]ER.CETARII

Stare

Prof. Uniu Dr. ALEXANDRU VLADIMIR CIUREA

Dr, VASILIE GH. CIUBOTARU Asist. Univ. EUGEN AVRAM

DEZVOLTAREAMANAGEMENTULUI

ixORGANIZATIILE SAXATATU

)

. EXCELENTA iNV SUNVICIILE DE NEUROCHIRURGIE .

EDrruRA uNIVERSrranABucuregti

V

91tl319

2733

39394244

44

4s

49

5l5859

646464686972757779

-818588909l

IIvI

CUPRINS

{SIPITOLULI

_Edryn1u gi argumente ale dezvoltirii nanagementulni h dstmd de srnrtetetrinesc

asupra managementului pratticat ln sistemul de strntrtate

$. Exigente ate dezvoltarii .unug";.r;i;il;;;;im,ulil;;il;;ffi;;;':-:.::.:_..3. l. Exigenfe mondiale ale dJzvoltarii ;;;s";;tuhi il;il"ff ,#;;i;

" sdnEtdtii.................: - 32. E:ie-"1t: europene ale dezvortdrit ;;;#;il ilrffi;j; ;; ,*."rti;' 33. Exipeni" neiinnqle qtc Aao,,nttxi, -^-^:-- -, ;":":'^"":":"""':""'..""""""""'J3.

lxisenfe nalionale ale dezvortdrii managemen;iliil;iil;i;'*r"*rti;- s5ndtnlii ........-...

Argunente pentru dezvoltr."u .urue"*"n*luiil;;;;;;;rr& *"ai;;-.J#ffi ''.:.f.rnluzii...----

rdormei!?

2SDezvoltareamanagementuluiinorganiza|iitesdndtd|ii-rn,t*toin',,ui!iil,d,.4rn,7.,

3. l. Specializarea.....'...'....-

-l l. Standardtzarea ...........---

-;,3. Formalizarea relagiilu .-

i"-1. Centralizarea gi descedi.5. Definirea liniei 9i durc3.6. Reguld 9i regulament in,

4 Coordonarea 9i cooPerarea -

J Efectele unei structuri orgu;. Concluzii.3;birografie

CAPTTOLUL VIIIka'oltarea leadershiP-ului d

- lnroducere.'.',.......,.........---I LeadershiP-ul in sdndtate ---

] Liderul de excelenli in serri

i.l. Este unbun strateg -----

3.2. Este flexibil, susfnid3.3. Utilizeazd in mod echi

3.4. DisPune de caPactt'te

3.5. imbind in mod calcuk

3.6. DisPune de echilibru t1.7. Are abilitatea de adaP

3.8. $tie cum s6 geslloDsa

3.9. inlelege trisarunle &3,10. Ili adaPteazd modul d

3. I l. Se raPorteazd obiectirresponsabild de prodr

3.12. Are qi imPdrt5gegte o

3.13. Are carismd

3.14. Este un lider fianz.a4

3. 15. InsPiri incredere ...---

3. I 6.,,Transform[" oamen

3.17. Se preocuPd de oPtin

4. Precauliuni .....'.'.".'.'......---

5. Concluzii.Bibliografie

CAPITOLUL VIIIConstruirea echiPelor de er1. lntroducere..'................'.--L Dezvoltarea echiPelor de t

2.1. Cd,r.e un Profil al echi

2.2. Factori care contribul2.2.1 . Gestiunea fas'2.2.2. inlelegerea $

grup gi a efecr

zgomote, lum

95

95

102

tl2t23125

t27

130

130

132

t32145

r49

149

152154

154

161

165

t67168

CAPITOLUL VAbordareapentruexcelenf[arelafiilorcubeneliciariiserviciilordesln5tateneurochirurgicale ..'.......'

l.Nouaperspectivduouo,aa,iirela[ieicubeneficiariiinserviciiledeneurochirurgiei. Cort.*tut existenlial al oamenilor internali """"""""""'3. construirea increderii clientului - o preocupare permanentd in sdnState

i. f Diagnosticul 9i prognosticul in neurochirurgie """ " "" "'

3.2. Preg6tirea psihologicd pre- 9i postoperator""""""

3.3. Factorii de suportpe parcursul interndrii

3.4. Conhaindicaiiile """"4. Existd surse de conflict in relalia medic ' client ?! """"""""'s, n.ru1iil. cu ctientul - co*pon"nta esentiald a managementului s6ndt6lii """""""""

Bibliografie

CAPITOLUL VIDezvoltarea structurilor organizatorice in organiza$ile strnittrfii"""""""""""""' 196

L Introducere...'.......""'.'. 196

2. Structurile organizatorice ale spitalelor """""""""' 197

3. Dezvoltarea structurilor organizatorice in serviciile de neurochirurgie I 99

r70170

173

t75176t79181

186

186

188

192193

a sen*iciile de neurochirurgie

Idor

95

95

t02n2123

125

t2't

130

130

t32t32145

149

149

152

Ilile medico-sanitare | 54I -".,"......... 154

ntirL uraaagerialI.....

h....lEpasxve....lf rtzultatelor ..........

t..

161

165

167

168

rrLiilor de sinltate

iL & neurochirurgie170

t70t73175

t76179

l8r186

186

188

t92

f&ntare

tctirurgie

196

196

t97199

Cuprins29

3.1. Specializarea3.2. Standard izarea ....,.....

atA

l1 S!Hi.1l11i,1ii$H.?:','l?T"?;;, :: : :.:

. 3.6. Regulr ei regurament in serviciid;;;;;;;ir*il.:.:.:..::::.:...:...:.:.....:............4' coordonarea gi cooperarea - efecte pozitive ale claritilii ,o**;ii;;..5. Efectele unei structuri organizatorice deficitare6. Concluzii.Bibliografie

CAPITOLUL VIIIhzvoltarea readership-urui de excerenfi in organizafiile sinittrfiil. Introducere.................l.

_Leadership-ul in sinitate /...................., lt,O"g

de excelenfd in serviciile de neurochirurgie..................r.r. tsste un bun strateg.......... .i......!!.!...!...!.3.2. Este flexibil, suslin6nd schimbdrile necesare3.3. Utilizeazd in mod.echilibrat toate tipurile de putere/ uu,oiirur, .......................3'4. Dispune de capacitatea de orientare atdt cddsarcini,

"a, ii"ao" oameni......3.5. imbind in mod calculat autoritatea cu democralia ..................

3.6. Dispune de echilibru emolional3.1 . Are abilitatea de adaptare la contingen(e..3.8. $tie,cum sd gestioneze raportul dintie recompense gi sancfiunij l: lnl"t:gr heseturile de personalitate ale subordonatilor .....:........ .....J' lu' l$l adapteazd' modul de conducere la nivelul de maturitate al subordonalilor ..3. 1 I . Se raporteazd obiectiv la evenimente gi identificd in mod

"or"", ,urru

responsabild de producerea evenimentului ................

] f ] ere 9i impdrtdgegte o viziune3.13. fue carismd

3 . I 5. Inspir6 incredere3. I 6.,,Transformi" oamenii ...................

. :.lT.sepreocupddeoptimizareapropriuluistildeconducere...............d" precauliuni ................... .........:....................:..:..................5. Concluzii.hbliografie

C{PMOLUL VIIICroshuirea echipetor de excelenfii in organiza(iite siinitifii. Iaroducere: rzvoitar;;#;;i;;;;:;;;;;;F . :.: :. : . .:.::. . .: :.: :....::.:...:::

2.1. Cdtre un profil al echipetor de excelen{a .....................:.::.:....:::..:.....2.2. Factori care contribuie la construirea echipelor

"i,.;;; ...:.......:..:......................2.2. l. Gestiunea factorilor structurali ....t;;;i;;i;i;;;;;;;;;;il;;'

grup $i a efectelor acestora (aparatura, instrumentele gi efectele lor:zgomote, luminl puternici, radiafii, etc.). ..................:....,.........

19920821722323023323823924024t

24324324s2462472492502s22s42s6257260260262

26326426526726827t273275278278

281281

284285288288

289

30 Dezvoltarea managementufui fn o'Co'i'oliil"'Andfili

2.2.3' Gestiunea proceselor organizalionale (motivarea' comunicarea'

. coop",u'"u,1"u'"udeciziilor'controlul)2.2.4.Impactul culturii organizalionale " " " " " " " "'2.2.5. Comportamentul de conducere

2.2.6. Compo*rt, t*i"fa 9i ocupafional[ a membrilor grupului

2.2.1 . Relaliile dintre membrii grupului

2.2.8. Normele de gruP

2.2.9. increderea in interiorul echipelor ""3. practici de promovare u

"*c"t".r1ei echipelor din serviciile de neurochirurgie """"'

- i.i. p*"ici in planul relaliilor interpersonale/grupale

3.1.1. GruPurile Balint """3. I .2. Cultura relaliilor colegiale

l. i .:. Orruoltarea unor echipe protectoare (team safety)

3.1.5' Mentoring-ul """""3.1.6. Recompensarea echipei """"""""'

3.2. Practici centrate in planul activitilii

3.2. I. Cercetarea grupurilor """"""""3.2.2. Elabo,u'Ju"t"io' mecanisme de coordonare a activitalii membrilor

294293294295297298302303

30430430s306308

3ll312312

echiPei

3.2.3. Bilanlul activitdlii

3.2.4. Briefrngulechipei """""""""':""": -""""""'3.2.5. int0lnirile de informare - au un caracter mar paslv'

3.2.7 ' Cerctrile de calitate -""""""""3.2.8. Manualul echiPei

3.2.9. Tehnici de rezolvare a problemelor """"""""4. Precauliuni ....'.'..""""5. Concluzii.Bibliografie

CAPITOLUL IXPromovarea calitifii vielii la locul de munci in serviciile de sinitate

l.Calitateavieliilaloculdemunc6.preocupaxeintensdaresponsabililordinserviciilede neurochirurgie """""""'

2. Satisfaclia profesionali - deziderat permanent in serviciile de neurochirurgie """"'

3. Stima de sine la locul de munc6 - un concept corelat cu s6n6tatea ocupalionala ".''

+.p.ur"*u'icaincrederii.inactualitateavieliimedicale......5. lncredereao,gu,,i,utio,,uru-indicatoralsandti{iigisecurit6liilaloculdemunc6'...6. Concluzii.Bibliografie

313

316

317

318318

319322

323326327

331

331

336340

342344351

352

CAPITOLUL XStrategiaNafionalipentruDezvoltareaManagementuluiinServiciiledeNeuro-;;;;G" - direclii, obiective, primul set al cercet{rilor """"""1. DirJclii PrinciPale3. Prima eryd a"e.c"t5rilor efectuate in serviciile de neurochin[gie .!""""""""""""

3. 1. Obiective .."..""""""'3.1 . I . Obiective generale de cercetare

355

355

3s9

360360

i.rg'nas

3. 1.2. Obiective gencnl

3.1 C6.mPul invesrigaliei: --

-i.3. Metodologia/ metodc *j 4. Rezultate ......".....'...---

3.4.1. Studiull-DcPl3.4.1.1. Sinta{ir3.4.1.2. Siruapr3.4.1.3. Sini4n3.4.1 .4. Sirua,th

3.4.1.5. Siruap,3.4.1.6. Drcqii

3.4.2. Studiul2 - lnrrcs

3.4.2.1. Obie{ti3.4.2.2. Metod3.4.2.3. Definir

3.4.2.4.Pred3.42|3.{2-,(

3.4213.1L/

i Date comParative Pe cate!

3. Comparaliile Pe categorii d

3. Diferenfe Pe nivele de Prq4. Analize diferenliale intre c

5. Diferenfe intre medicii AI6. hedictorii angajamentului- Concluzii.Bibliografie

Concluzii generale

l. Orientiri gi tendinle in ma

2. InterdisciPlinaritateamar

bde neurochirurgie31

lunicarea,

trgie.........

i membrilor

rln serviciile

l& munc[....

D de Neuro-

290293294295297298302303

304304

30s306

379383

393394396397

4004024034134t5

418418420

331

336340342

3.1.2. Obiective generale de intervenfieCdmpul investigaliei:Metodologia/ metodeRezultate3'4.1. studiul I - Departamentur de Anestezie gi Terapie Intensivd (ATI) .......

3.4. I . l. Situafia sistemului tehnic ...........3.4.1.2. Situalia sistemului financiar3.4.1 -3. Situalia activitdlii ......3.4.1.4. Situalia indicatorilor cantitativi de personal3.4. 1.5. Sirualia indicatorilor calitativi de personal ..3.4.1.6- Direclii pentru consolidarea intervenliilor in seclia ATL..........

3.4.2. Studiul 2 - Investigalii cu privire la atitudinile in muncd......3.4.2.1. Obiectivul gi ipotezele generale3.4.2.2. Metoda3.4.2.3. Definirea indicatorilor studiafi

tGUrzti generale

1 F*,iri gi tendinfe in managemenrul senetdfli.: Iaterdisciplinaritatea managementului in organizaliile sdndtdtii .

3.2.

3.3.

3.4.

360

36036136236236236336336436636737037t371372

375376

308

311

3t23t2

313

3163r7318318

319322

323326327

331

344351

352

355

3s5

359

360

360

CAPITOLUL I

Exigenfe gi argumente ale dezvoltirii managementuluiin sistemul de slnitate romf,nesc

L. Contextl

Astdzi se cere tot mai mult managerilor din sindtate pregdtire de specia-litate in materie de management. Iniliativele privind ofertele de formare indomeniu au apdrut gi s-au materializatprin cregterea calitdfii prestaliei mana-geriale a celor care ocupd pozifii in ierarhia unitdlilor sanitare. provocarea ceamai mare la ora actuald este cum sd g[sim solufii interne pentru a cregte gradulde eficienf6 a activitllii in unit[file noastre.

Organizarea, conducerea, controlul activitdfilor, motivarea personaluluiangajat qi crearea unor relafii de incredere in cadrul echipei sunt aspectele debazr pentru a cregte eficienfa operafiunilor, a reduce pierderile, a spori randa-mentul/ performanfele, a cregte calitateatuturor prestafiilor gi, in final, pentrua reugi atingerea dezideratului construirii unei organizallis[ndtoase posiroar"a unui management de excelenld. intr-o astfel de organizafie oamenii suntmulEumili, se identificd cu nevoile qi obiectivele ei, devin loiali, se preocup6foarte atent de calitatea acfiunilor qi ating standardele, asigurAnd satisfaciiabeneficiarilor.

Medicina este una dintre activitetile cele mai complexe din orice societate,este o activitate de vdrf. intregul personal angajatin unitdlile sdnltdfii are de-aiace cu acfiuni de importanfi gi urgenf[ uneori maxim[, cerAnd implicaremaxim[, chiar suprasolicitare, in condifii de muncd cu nivel crescut de risc.I{edicii au o dubl6 responsabilitate, atit medical[, in relafia cu beneficiariiserviciilor, cdt gi manageriald, in relafia cu personalul, cu organiza[iaca intreg.lfodelele acfionale ale medicilor nu vor putea fi niciodatl separate de proceseie

rPe parcursul lucririi notalia,,apud." neprecedatd de anul apariliei vareprezenta situafias,icn'ievdrii unui autor citat in publicalia ,,Via!a Medical6,,.

"Oportunitdyile apar de obiceiin munca grea,

De aceea multd lume nu lerecunoq$te ",

t''

40 Dezvoltarea managementului in organizaliile sdndtdlii - Excelenla in serviciile de neurochirurgie

de management. in rela[iacu subordonafii intervin aspecte pre cum: planificarea

sarcinilor, evaluarea pefiormanfelor,luarca unor decizii cu privirela alocarea

responsabilitefli/ ,.ro*p.n.ei/ sancliunii, receptivitatea la propunerile de

schimbare/ imbundtdfire a unor acfiuni/ rela{ii, controlul activitdtii, dezvoltarea

profesiona\6, dezvoltarea echipei, imbunitdlitea retaliilor dintre practicieni qi

clienli/beneficiari. in relalia cu organiza{ia, medicul promoveazd anumite

noffne, reguli, particip[ la statuarea unei culturi organizalionale (valori, tradilii),

ia decizii cu privire la resursele materiale, financiare care se consuml

(tratamente, investigafii, etc.), stabileqte relalii cu alte secfii sau departamene,

cu alte unitaf in anumite moduri.in urmd cu cfltva timp, C.L. Cooper gi colab. deschideau o lucrare cu

urmdtoarea idee: ,,in ultima jumitate de secol s-a asistat la o enormd schimbare

in natura societ[1ii qi, in particular, in lumea muncii" (Cooper, 1998, apud.

Cooper, Dewe, O'Driscoll, 2001). Un fapt asemin[tor constatdm noi referitor

la situa;ia societ[{ii romane$ti gi a muncii in sectorul sdnItefli. in ultimii ani,

sistemul sanitar din Romdnia a fost supus unor ample procese de schimbare

care au fost consecinfa unor transformdri politice, sociale, economice frrdprecedent. S-au realizat demersuri ?n mai multe arii: au fost analizate diferite

modalit[fi de organizare a sistemului sanitar; au fost concepute modificdri ale

cadrului iegislativ, au ap[rut noi structuri (atit in sistemul de stat, cdt 9i in

sistemul privat: o serie de clinici, centre de diagnostic, cabinete private); a

apdrut medicina de familie; au fostinfiinfate sindicate, fapt ce a permis libertatea

de exprimare a cadrelor medicale, migc6rile sindicale atrdgdnd atenfia asupra

n...rit[1ii revizuirii managementului la toate nivelele; posibilitdlile de lucru

in str6in[tate au devenit o realitate pentru doritori; s-a operat introducerea unui

nou sistem de finanlare qi calitate pentru spitale, etc. Intrarea in U.E. va antrena

noi transformSri, fErd precedent.

Schimbarea tehiotogieimedicale aatrasdupd sine o serie de modificdri

in c6mpul activitalii din unit[file medico-sanitare. Noi specialisti attrebuit siapard,iluxul activitalii acdpdtatnoi dimensiuni: noi sarcini, alli timpi de lucru,

rilaliile dintre salariafi s-au modificat datoritd noilor tehnologii, etc'

Cantitatea cunoiasterii a fost, este qi va fi in cre$tere continud, medicii

fiind solicitali s[ achizilioneze inovafiile cele mai moderne. Practic, cantitatea

achizifiilor pe care trebuie sd le realizeze este imensi. Descoperirile in materie

de tehnici, proceduri de intervenlie medicald anteneazdnoi solicitdri materiale

gi mai ales de sus{inere a pregitirii. Noile generalii de medici se glsesc in fa{a

unor provocflri profesionale mult mai mari, mai complexe. Astlzi medicul

este privit nu doar atlt ca demiurg salvator de viefi, ci este ,,presat" si devind

un dimiurg in rdndul personalului, sd devind un manager, un lider care

aclioneazd profesionist in toate planurile.

Capitolul I: Exigenqe gi o1

Forlademuncdqtrecute atat din punct ddc rezidenli aspird la dniare, implicit Si pr€{modificate. Personahdristemul in care lucrtvelorificatd mai mult r

futeazd acest persmtociale, schimblrilraecanisme de echiliF,ofesionali, dinte s{beneficiu, dintre efortl

Calitatea viepii ladin s[n6tate, nu mai rhgrijim de nevoile gifocalizeazd. actual pe&votamentul angajatproductivitatea sa fiid

Schimbdrile cond

tlrea unor noi pateruPacientii nu mai sunt ircdicale qi de ingrijinoncurenfei, care devir

Pentru a face fafis5ndtate romdnesc a icftcientizare, fu ndarYn

gement. Am putea spciutarea modalitdqilore calitilii prestafiilor gi

fu centrul preocup[rilrCardspuns lanery

managementul sIn[H4Activitatea in domenir

de specialitate, proiegistemului de s[n[ta&des pentru managerumai ales sub impactul

ryecialigti, au apIrutnde pregltire in acest donu poate fi realizat[ fitgi al resurselor umal

& aeurochirurgie

u planificareairt la alocareaIopunerile deii,dezvoltarearpracticieni gi

ai anumitelbri, tradifii),se consum[

@artamene,

ro lucrare cudschimbare,1998, apud.rnoi referitorh ultimii ani,& schimbarenomice ftrdlizate diferitemdific6ri aleilat cdt qi ints private); a

mis libertateablia asupra

f,ile de lucrufrrcerea unuiE va antrena

ilc modificlriian trebuit siryi de lucru,cic.inu5, mediciilic, cantitateai[t\rrrtru\ene'tfui materiale

fhesc in fafaEzi mediculf" si devindn lider care

Capitolul I: Exigenle si argumenle ale dezvoltdrii managementului in sistemul de sdndtateromanesc

41

Forla de muncdcu care se lucreaz[ este mult diferita fald de anii deceniilortrecute atdt din punct de vedere cantitativ, cdt qi calitativ. tin num6r mai marede rezidenfi aspird la dezvoltare profesional5, numdrul absolvenfilor este mai*t..1,^. implicit gi pretendenfii, schemele de personal din spitale au fostmodificate. Personalur sanitar a cdpdtatnoi perceplii gi atitudini in raport cusistemul in care lucreazd, oportunitifile sunt

"gur., ia, competenfa esteralorificatd mai mult ca oric6nd. Angajamentu 61a

'de organizafia in care

lucreazd acest personal a cunoscut o ioud dinamici pe fondul schimb6rilorsociale, schimbirilor din sistemul sanitar care impli.ii u, antrenat noinnecanisme de echilibrare a raportului dintre viala de familie gi viafaprofesional[, dintre siguranfa postului qi exigenfele acestuia, dintre'efort iibeneficiu, dintre efortul depus gi calitatea vielii.

'

, lalitatea vielii la locur de muncd a devenit o cerinf[ pentru activitrfiledin sindtate, nu mai este suficient s6 fim buni practi"i;;f ci trebuie s6 neingrijim de nevoile gi agteptErile oamenilor la iocul de munc[. Atenlia sefocalizeazd actual pe reraliile dintre calitatea vielii ia locul de munci gidevotamentul angajatului, nivelurile performanfei in *un.a, randamentul/poductivitatea sa fiind in relafie direcie cu aceste variabile.

s c himb dri I e c onduit ei, a titudinii, pretenl iil or c I ien yi I or au impus elabo_rarea unor noi paterne de relalionare intre personalul spitalicesc ii acegtia.Pacienfii nu mai sunt interpr eta[i cabolnavi, ci ca beneficiari ai unor serviciimedicale 9i de ingrijire care trebuie sI fie de calitate, competitive in conditiileconcurenfei, care devine din ce in ce mai prezentd. ' --

Pentru a face falr tuturor acestor transform[ri, dar qi aaltora,sistemul deqindtate romdnesc a intrat intr-un amplu proces de dezvoltare, schimbare,eficientizare, fundamentat pe elaborarea unor proiecte gi programe de mana-grment. Am putea spune c[ identificarea preocupdrilor plrt* management,ciu1fle1 modalit[1ilor de eficienti zare aunitelitoimedico-sanitare, dJsporirer calit6lii prestafiilor qi a performanfei activit[1ii este, poate mai mult ca oricand,n centrul preocupdrilor responsabitilor din sistemul de sindtate autohton.

Ca rdspuns la nevoia de moderni zare asistemului de s[n6tate, in Rom6niatunagementul sindtdlii a cunoscut o evolulie semnificativi in ultimii ani.Activitatea in domeniu s-a intensificat gi concr etizat printr_o serie de lucriri'lLtrvrLaLea ur somenlu s-a lntenslltcat gt concretizat printr-o serie de lucrdrid! specialitate, proiecte gi aplicafii. Freocupdrile pentru managementulFemului de sin[tate, pentru managementul organi iagiilor s[n6t[1ii gi mai

*: !,:**,m.anagem.entul resurseloiumane din sln[tate au luat amploare,mai ales sub impactul ,,importului de management". s-r ro*ui r, ,* ;;gecialigti, au apErut modificiri institulionalelau fost organizate noi modalit6tide pregdtire in acest domeniu. S-a congtie ntizatci o adevirrte;;f;r;;;;6n poate fircalizatd.f6ri implicafii in managementul econom ic, organiza{ional$ al resurselor umane. Reducerea cheltiielilor, optim iii"u activit[lii 9i

7rF

42 Dezvoltarea managementului fn organizoliil"'dndtdtii - E*""l"nto t'Capitolul I: Exigenle si argn

Foglesele pe care respo

rdariat). Schimbdrile trd*stac ole, insuficienfe otp@te schimba decit trqalitatea activitdlii scade t

rifie in mod natural urmo stare dezirabil6 9i foat

O alt[ distinclie Pcereferitoare la conc@Administralia se referl g

cconomice/ materiale"

-tivitate qi oameni.Eficien{ain organir

pmtri distincte de aafi

conducere, seqarareadministra{ie cu cei de r

& administralie gi de m

oedico-sanitare, iar reaManagementul in orgu& planificare, organiz{proiectirii qi insuqirii cd

;i personalul Prestatur$unilor necesare Pednunc6, individ). Orga

rcsponsabilitate, a ncompartimente. Functir

&zvoltarea Personaluemenilor Pentru reali

motivalie gi comunica

Gonsemnarea realizdiEvaluarea are un carad

qortezerezultatele gir

qi practici Pentru oPtim

ocupalional, dezvoltangestiunea timPului,organizalionald, motiY

Mai relinem c[ ornonagementul sdndtfi

largd de cuPrindere rdrcalizate gi care se Po

managementul econo

condi{iilor de munc6, ameliorarea climatului psihosocial la locul de munc['

cregterea calitalii ,.ii,i|iiil; g.tri"".u inforrnafiilor, comunic[rii g'a'm'd' au

devenit domeniile de interes major pentru programele de management din

sdn[tatea rom6neascd.

Realizareaoulectivelorsistemuluidesln[tateapresupuselaborareaunorprograme in cadrul unor strategii, acestea fiind corelate cu obiective continentale

qi globale. practic, ;;r; actu;;, sunt formulate o serie de exigenle cu privire

la ceea ce trebuie ficut si la modul tn care trebuie Jdcut' Adicd obiectivele

trebuie realizate in acord cu practicile manageriale pe care le solicitd

standardele internafionale. Respectarea acestor norrne estP o garan{ie a calit[1ii

serviciilor, a recunoa$terii competenfei specialigtilo.f in lume' acreditarea

calitdlii a fost obieciit l.prl* al unit6lilor medico-sanitare' nenum[rate unit[ti

au ini,tiat acest procls, au fost evalua6.reuqind acreditarga dupl standardele

celemaiexigente.Rezultateledeosebitep".u'"le.oblilsistemeledes[n6tatece se incadr earain-irinfele moderne constituie dovada cea mai elocventl a

relevanfei programelor de management'

2. Delimitlri concePtuale

inainte de a trece la analizemai amlnunfite, este negesar a opera citeva

delimit[ri conceptuale. Trebuie sI facem o disiinclie clard intre managementul

sistemului d" ,dndite g *onogr*entul sffucturilor din sdndtate.

Managemenru,l ,ir,"*utii de sdndtate se preocupd de proiectarea qi

rcahzareain bune condilii a impdrfirii responsabiljtalilor, a mecanismelor de

coordonaret r"gt.mentar", a distribuliei p*erii decizionale, a gestiunii resurselor

in* inul,rrfiG reglatoare/ decidente ale sistemului de s6n6tate-

Managementul sffucturilor arn ,inatote cuprinde toate activitalile qi

operafiunile de murragement a1 practilii medico-sanitare 9i al gestiunii

personalului din fiecarJunitate de s6n6tate. Pentru ca o reform6 s6 reuqeasc[,

ambeletipuridemanagementtrebuiesddispundde.strateglicares[selegeintre ele. in sistem,r.rorilu o.uuie s6 sebazezipe analize pertinente, pe evitarea

influenlelof care vin sub impactul curentelor de opinie, saucligeelor vehiculate

inpres6.Mdsurilep.op,,.inprogramelesistemuluitrebuiesSfiqdefinitepin6 la detaliile struciurilor gi concepute astfel incit implementarea lor sd

poat6 fi asimilatd in mod natural, adita in mod programat 9i susceptibil de

adaptari, astfel inc6t noile coordonate s[ devin[ funclionale qi flexibile' in

deplin[ ,onrorounJa cu n"voite existente. corelarea celor doud tipuri de

managementpresupune,pedeopu^'tt'evaluareacapacit[filorsistemului'anticiparea prr, unufi* p.ni".",9 u

"f"cielor politicilor sau deciziilor gi' pe de

alt[ parte, .,ut.,u,.u .o,,ai1iito, din structuri (resurse concrete care S-au pus la

dispozilia practicienilor, situalia cazuisticii corelat cu resursele folosite'

&mochirurgiecapitolul I: Exigenle si argumente are denortdrii managementurui in sistemur de sdndtate

romanesc43

la locul de munc[,iclrii g.a.m.d. au

de management din

elaborareaunoriective continentaleexigenfe cu privireAdicI obiectivele

pc care le solicitio garangie a calit[fii

lume, acreditareanenumdrate unit[{i

drryi standardeledstemele de sinltatecea mai elocvent[ a

a opera c0tevafutremanagementulsbtitate-

de proiectarea gi

a mecanismeloragestiunii

toate activitlfilegi al gestiuni

rmd sdreuSeasc\ii care s[ se lege

rtine,nte, pe evicligeelorvehic

ie sI fielor

gi susceptibilqi flexibile,

celor doud tipuri

sau deciziilor gi, pecare s-au pus

'cu resursele folosi

progresele pe care responsabilii unitalilor le-au inregistrat, factorul umansalariat)- Schimbdrile trebuie si fie caiculate, pentru I uiiripu eventualeleobstacole, insuficienfe obiective, sau subiectirl lrrrttor;;;;';;;;;!;;;j;#;poate schimba decdt trep-tat, altfel apar tensiuni in rdndu"l personarului, iarTlitatea activitdfii scade dramatic). Stabilirea frz"bilitE;;;imbrrilor trebuiesi fie in mod natural urmati de un proiect realist de dezvoltare ce finteqte cdtreo stare dezirabild gi foarte bine definit[.

O altd distincfie pe care trebuie s-o respecte managerii din sandtate esteea referitoare la conceptul gi activitIlile de aiminis*alie\i cer de management.Administrafia se referd preponderert lu -..unismele de gestiune a resurselor

*:,:T1r^:/^m-ateriale. Managementul se concentreaid pr"pooderent pe

- Eficienfa in organizafia sanitarl este garantati numai de elaborarea unorlwuri distincte de activitate, tmpdrlirea responsabilitdlilor in echipele deconducere, sepqrar_ea autoritd\n y coriborareo ,"rprorabiriror dedninistrarie cu cei de management.idndla ora actuali ceie dour activitEfi,& administrafie qi de management, au fost oarecum u*utgu*ure in unitdtile

#:_o_*unitare, iar rezultatele au. fost cele pe care responriuiiiii" ilffi;.llaragementul in organiza[iile din srnitate cuprinde totr[;;;;"J;#"t,r;

*,3t*:l"^: r,s?!.Lu:e, personat, 9oordonar", .;;"i; "vutrur"

in scopu,uectirii 9i insugirii celor mai bune decizii in ce priveqte serviciile de sin6tate

51s,,onatut prestator. rlalinSr.ea consti in seleciarea obiectivelor qi atruuveror gl aiunjtol necesare pentru indeplinirea lor (la nivel de unitate, secfie, grup denci, individ). organizarea implic6 stabilirea relafiilor de autoritate qi

sabilitate, a rolurilor persoanelor din difjerite subsisteme gitimente. Funclia de p-ersonar are drept scop incadrarea,menfinerea qi

Itarea personalului. conducerea (leaderct ip; presupune orientarearilor pentru realizarea scopurilor muncii, inJude prlocuperi pentru

e gi comunicare. controlul se preocupi de stabiiirea standardelor,rarea realizdrilor gi ajustarea abaterilor faf6 de standarde/ plan.r are un caracter periodic, cuprinde stabilirea de criterii la care s[ serezultatele gi comportamentul. in plus, managementul include strategii

practici pentru optimizarea climatului la locul de niuncd, reducerea stresuluirya1ional, dezvoltarea abilitdfilor de muncr gi relafionare, design-ul job_ului,