DE KUNST VANHET

CONFRONTERENREGELS VOOR EFFECTIEF CONFLICTMANAGEMENT

COM01_Vakartikel confronteren.indd 42COM01_Vakartikel confronteren.indd 42 26-01-16 14:3126-01-16 14:31

43DOOR MARCO DOESER BEELD CORBIS

Confl icten kunnen nuttig zijn, maar meestal werken ruzies contraproductief. Wat doe je ertegen?

Waar mensen zijn, zijn conflicten. En dat is

maar goed ook, want confrontaties zorgen voor

de broodnodige vernieuwing. Maar wat weten

we precies van conflicten? Wat zijn, bijvoor�

beeld, de oorzaken en gevolgen van conflicten

op het werk? Welk verloop kent een fikse ruzie?

Hoe communiceren we dan met elkaar? En wat

zijn de voordelen van conflictmanagement?

De cijfers laten er geen misverstand over be�

staan: ruzie op het werk komt vaak voor. De

Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden

2014 (TNO/CBS) laat zien dat 22,6 procent van

de werknemers (ongeveer 1 op 4) recent een

kort� of langdurend conflict had met een directe

collega; 17,2 procent (ongeveer 1 op 6) met de

directe leidinggevende en 9,7 procent (onge�

veer 1 op 10) met de werkgever. Op een totale

beroepsbevolking van 7,2 miljoen mensen

waren ruim 500.000 mensen persoonlijk

betrokken bij een langdurig arbeidsconflict.

Opvallend is verder dat mannen vaker het

conflict aangaan dan vrouwen en werknemers

tussen 25 en 54 jaar meer strijdlust vertonen

in vergelijking met hun jongere en oudere

collega’s. Uit eerdere onderzoeken (NEA 2007�

2011) weten we dat er beduidend meer con�

flicten voorkomen in organisaties die te maken

hebben met inkrimping, een reorganisatie,

fusie of overname.

LANGDURIGE RUZIEDeze conflictcijfers staan in schril contrast met

het feit dat 99,3 procent van de werknemers

een prettige werksfeer (heel) belangrijk vindt;

zelfs belangrijker dan bijvoorbeeld interessant

werk, werkzekerheid of een goed salaris.

Een discrepantie met opvallende gevolgen.

Werknemers die langdurig ruzie hebben op het

werk, verzuimen 2 tot 3,5 keer zoveel als hun

collega’s zonder conflicten. Ze zijn ook veel va�

ker ontevreden over hun werk (zo’n 25 procent,

tegen gemiddeld 6 procent). En bijna 60 pro�

cent van de werknemers heeft bij een langdurig

conflict met de leidinggevende of werkgever

geprobeerd een andere baan te vinden.

WEDERKERIG SPELConflicten komen nooit uit de lucht vallen, ze

hebben vaak een diepere achtergrond of een

structurele oorzaak en draaien meestal om

zaken die ertoe doen binnen een (werk)relatie.

Conflictpartijen hebben elkaar nodig. Zonder

een relationele afhankelijkheid is er geen con�

flict en geen noodzaak om een conflict op te

lossen. Partners die ruziën over de taakverde�

ling in het gezin, zullen vroeg of laat tot werkbare

afspraken moeten komen. Dat geldt evenzeer

voor leidinggevenden en medewerkers die

elkaars verwachtingen niet waarmaken.

Vaak hebben partijen naast strijdige ook ge�

meenschappelijke behoeftes en liggen de oplos�

singen besloten in een goed gesprek, met een

slimme weging en uitruil van belangen. Althans,

als er sprake is van een min of meer zakelijk,

taakgericht conflict. Is een conflict eenmaal

manifest geworden, en raken strijdende partijen

ervan overtuigd dat de ander hen in de wielen

rijdt bij het realiseren van hun doelen, dan ver�

laat de ratio vaak het speelveld. Er ontstaat dan

vanzelf een wederkerig (circulair) spel van nega�

tieve gevoelens, die aanzetten tot toenemende

negatieve acties en reacties met een belangrijk

kenmerk: verslechtering van de communicatie.

ESCALATIELADDERFriedrich Glasl beschrijft in zijn escalatieladder

(zie figuur op de volgende bladzijde) dat dit

proces stapsgewijs verloopt. Conflicten stabili�

seren vaak op een bepaald niveau. Daar heerst

tussen de partijen een impliciete consensus

over de spelregels; een gedeeld normbesef.

IN FASE 3 VAN DE ESCALATIE-

LADDER IS VERNIETI GING VAN DE ANDER HET ULTIEME

DOEL

CONFLICTEN

COM01_Vakartikel confronteren.indd 43COM01_Vakartikel confronteren.indd 43 26-01-16 14:3126-01-16 14:31

1VERHARDING

23

DEBAT EN POLEMIEK

GEEN WOORDEN MAAR DADEN

45

6

GEZICHTSVERLIES

IMAGO’S EN COALITIES

DREIGSTRATEGIEËN

7

89

GEWELD EN SCHADE

VERNIETIGING

SAMEN DE AFGROND IN

FASE 1: Conflict als probleem

WIN-WIN

FASE 2: Conflict als strijd

WINNEN-VERLIEZEN

FASE 3: Conflict als oorlog

VERLIEZEN-VERLIEZEN

FORCEREN SAMENWERKEN

COMPROMISSEN

SLUITEN

ONTWIJKEN AANPASSEN

Com

petitie

(zor

g vo

or e

igen

res

ulta

at)

Coöperatie (zorg voor relatie/resultaat van anderen)

44

Bijvoorbeeld: boos worden op een collega ‘mag’,

schelden ‘mag niet’, en zeker niet in een vol be�

drijfsrestaurant. Houdt een van de conflictpar�

tijen zich niet aan die norm, dan heeft de ander

de keuze: reageren op dit grensoverschrijdend

gedrag door er niet in mee te gaan. Of er wel in

meegaan, met als logisch gevolg dat het conflict

escaleert naar de volgende trede van de ladder.

Zolang partijen zicht houden op een gezamenlij�

ke oplossing (fase 1 of 2 van de escalatieladder)

is een conflict bemiddelbaar. Conflicten in fase

3, waarin vernietiging van de ander het ultieme

en enige doel is, moeten zo snel mogelijk be�

slecht worden om verdere schade aan elkaar en

de omgeving te voorkomen. In vechtscheidin�

gen zien we, helaas, de negatieve gevolgen van

zo’n nietsontziende confrontatie.

HOE CONFLICTEN ONTSTAANTegen welke achtergronden ontstaan (zakelijke)

conflicten? Er zijn tal van factoren te benoemen,

drie veelvoorkomende licht ik hier graag toe: de

aanwezige persoonlijke onderhandelingsstijlen,

de invloed van beeldvorming binnen de groeps�

dynamiek en de organisatiecontext.

1. PERSOONLIJKE ONDERHANDELINGSSTIJLEN

Hoewel elk individu anders lijkt om te gaan met

confrontaties, is in de stijl van onderhandelen

een vijftal gemene delers te herkennen (zie de

figuur hierboven). Deze worden afgeleid van

twee dimensies: coöperatie (zorg voor de relatie

en het resultaat van anderen) en competitie

(zorg voor het eigen resultaat).

DE ESCALATIELADDER VAN GLASL

De escalatieladder van Glasl onderscheidt drie conflictfases,

van boven naar beneden: een conflict als probleem (1), een

conflict als strijd (2) en een conflict als oorlog (3).

Het perspectief van een probleem dat gezamenlijk opgelost

kan worden, verandert trapsgewijs in een situatie waarbij voor

de strijdende partijen slechts één doel telt:

vernietiging van de ander, tegen elke prijs.

De communicatie in conflictsituaties is negatief geladen. Bood�

schappen worden over en weer gediskwalificeerd,

gebagatelliseerd, genegeerd en ontkend. De paradoxale

bejegening (elkaar in onmogelijke situaties brengen) neemt toe.

Naarmate een conflict escaleert, nemen het vertrouwen en de

verbale communicatie af. Partijen vallen in hun zoektocht naar

vijandelijke bedoelingen terug op meer indirecte, non�verbale

communicatievormen zoals intonatie, mimiek, lichaamstaal.

Hierdoor worden zij afhankelijk van gissingen en interpretaties

van informatie die zij via derden over de ander kunnen verga�

ren. Er ontstaat ruis op de lijn. Stereotyperingen,

negatieve kwalificaties en morele superioriteit (‘Voorstanders

van Zwarte Piet zijn racisten!’) worden de norm.

Uiteindelijk kan de communicatie zelfs tot nul worden

gereduceerd (‘Met jou praat ik niet meer!’)

en resteert niets anders dan de afgrond.

PERSOONLIJKE ONDERHANDELINGSSTIJLEN

Forceren: wie vecht, scoort hoog op de competitieschaal

en houdt zich niet bezig met het resultaat van de ander.

Het draait maar om één ding: winnen! Bij stevige

ambities past stevige onderhandelingstaal.

Ontwijken: ‘Ik ga het conflict uit de weg, het is ’t me niet waard.’

Degene die ontwijkt, vindt het eigen resultaat noch dat

van de ander belangrijk. Men zal communicatie

over het conflict vermijden.

Aanpassen: ‘Ik geef liever toe aan wat de ander wil, anders kan

ik niet meer met hem door één deur, en dat voorkom ik liever.’

Wie zich aanpast, scoort laag op competitie en hoog op

coöperatie. Verbindend taalgebruik (‘Ik snap jouw

belang en ga er graag in mee.’) is hier de norm.

Samenwerken: ‘Ik vind de relatie belangrijk, maar ga ook niet

met elke uitkomst akkoord.’ Hier wordt een slimme oplossing

gevraagd. Wie samenwerkt, scoort zowel hoog op competitie als

op coöperatie (Lewicki, Saunders en Minton, 1999). Het taalge�

bruik is hier levendig en afgestemd op de onderhandelingsfase.

Compromissen sluiten: Degene die compromissen sluit, scoort

matig op zowel competitie als coöperatie. Ook in de onderlinge

communicatie wordt de middenweg bewandeld; niet te veel

ambities etaleren, maar ook jezelf niet wegcijferen.

7 TIPS BIJ

CONFLICTMANAGEMENT

1. Investeer in de kwaliteit van

de onderlinge betrekkingen.

2. Formuleer duidelijke

spelregels (‘Zo gaan

we met elkaar om’).

3. Praat mét elkaar en

niet over elkaar.

4. Wees alert op negatieve

beeldvorming en reageer hier

(verstandig) op.

5. Besteed aandacht aan

contraproductieve conflicten.

6. Integreer conflict�

management in de corporate

governance.

7. Maak gebruik van een

ervaren conflictbemiddelaar.

COM01_Vakartikel confronteren.indd 44COM01_Vakartikel confronteren.indd 44 26-01-16 14:3126-01-16 14:31

45 CONFLICTEN

De diversiteit in onderhandelingsstijlen brengt

grote verscheidenheid in de dynamiek van con�

frontaties. Dit vraagt inschattingsvermogen en

souplesse van de bemiddelaar.

Met bijvoorbeeld twee ‘ontwijkers’ is het geen

sinecure om partijen te verleiden tot resultaat�

gericht onderhandelen. Twee ‘vechters’ lopen

het risico in een snelkookpan te belanden,

waarin lichtzinnigheid en conflicten op de loer

liggen. Terwijl een combinatie van deze twee

(‘vechter’ en ‘ontwijker’) een gecompliceerd

machtsspel kan opleveren, waarin beiden op

hun eigen manier regie proberen te houden

over de situatie.

In Nederland is polderen (compromissen

sluiten) vaak de norm. Opvallend. Want wie sa�

menwerkt met de tegenpartij, en dus belangen

weegt en uitruilt, heeft een grotere kans op een

goed onderhandelingsresultaat.

2. INVLOED VAN BEELDVORMING BINNEN DE GROEPSDYNAMIEK

Elk mens kent betekenissen toe aan bepaald

gedrag, waarbij de context – de omstandigheid

waarin gedrag zich voordoet – een grote rol

speelt. Gedrag dat in de ene context geaccep�

teerd is, hoeft dat in een andere niet te zijn en

omgekeerd. In het dagelijks leven is het constru�

eren en daarmee betekenis geven aan de wer�

kelijkheid bijzonder functioneel. Het helpt ons

de complexe wereld om ons heen te verklaren

(‘waar rook is, is vuur’), zonder precies te weten

of iets waar is of niet.

Vaak wijken toegekende betekenissen – die

samen het belief�system vormen – echter af van

de feitelijke gedragsintentie. Mensen vormen

zich een uniek, persoonlijk beeld van de werke�

lijkheid. Bandler & Grindler (1975) onderschei�

den vier strategieën die mensen hanteren om

hun eigen mentale modellen te construeren:

• ervaringen weglaten (selectieve perceptie);

• ervaringen construeren (in je hoofd aan� of

invullen; vooronderstellingen);

• ervaringen vervormen (kleuren aan de hand

van je gemoedstoestand);

• ervaringen generaliseren (de gemene deler

zoeken).

Hoe verder belief�systems – de percepties van

de feiten – uit elkaar liggen, hoe groter de kans

is op een conflict. Een kenmerkend voorbeeld

is de discussie rond Zwarte Piet. Voorstanders

(‘Het is racisme ten top, we moeten verande�

ren!’) vs. tegenstanders (‘Het is een nationale

traditie en heeft niets met racisme te maken,

dus afblijven!’). Ooit begonnen als een klein�

schalige, principiële discussie, inmiddels, door

de krachten in het conflictsysteem, verworden

tot een ongemakkelijk felle strijd. Een dynamiek

waarin de reactie op de actie van de ander on�

bewust belangrijker is geworden dan de inhoud

en de gevolgen. Beide partijen verliezen zichzelf

in een strijd om hét gelijk en interpunctie. Ze zijn

niet in staat een punt te zetten in de discussie

en hiermee de negatieve spiraal te doorbereken.

Oplossingen in dit conflict zullen waarschijnlijk

moeten komen van het maatschappelijk mid�

denveld. Daar is nog wel ruimte voor begrip,

empathie en veranderingsgezindheid.

RODDEL EN ACHTERKLAPIn een zakelijke context werken deze mecha�

nismen op exact dezelfde manier. Perceptie is

waarheid. En hoe meer mensen in een beeld

geloven (coalitievorming), hoe meer dit als waar

gezien wordt. (‘Alle directeuren zijn zakkenvul�

lers!’) Dat het geloof in een waarheid ooit een

keuze was, wordt meestal vergeten.

Negatieve beeldvorming over anderen, bij

conflicten een veelvoorkomend verschijnsel,

is hardnekkig en bijna altijd schadelijk voor de

samenwerking binnen of tussen teams. Zeker

als die zich manifesteert in de vorm van roddel

en achterklap. Systeeminterventies (zoals het

circulair interview) brengen de kwaliteit van

betrekkingen in kaart en trekken destructieve

roddels ‘boven water’. Om ze te ontdoen van

hun schadelijke, negatieve lading. Hierdoor

krijgen betrokkenen weer de ruimte om over�

tuigingen over de ander te delen, bij te stellen

en het conflict achter zich te laten.

3. ORGANISATIECONTEXTIedere organisatie, van tweemansbedrijf tot

multinational, vraagt een bepaalde organi�

satiegraad. Een functionele verdeling (van

verantwoordelijkheden, taken en rollen) en een

verdeling van belangen en macht.

Volgens Nauta et al. (2001) zijn er twee

hoofdoorzaken van conflicten: de structuur van

afhankelijkheden binnen de organisatie en de

cultuur van arbeidsverhoudingen. Als competi�

tie behoort tot het dna van een organisatie, men

sterk van elkaar afhankelijk is en/of machtsver�

schillen ervaart, stijgt de kans op taakconflicten.

Als de cultuur gekenmerkt wordt door slechte

onderlinge relaties, waarbij wantrouwen en

angst de boventoon voeren, dan zijn conflicten

aan de orde van de dag. Conflicten die energie,

tijd en dus geld kosten. Een verdeel�en�heers�

strategie is om die reden zelden effectief.

CONFLICTMANAGEMENT Conflicten kunnen nuttig zijn. Sterker nog, wie

echt iets wil veranderen, zal de confrontatie aan

moeten gaan met de gevestigde orde. En dat

kan nu eenmaal niet zonder slag of stoot. In de

meeste gevallen zijn conflicten echter contra�

productief. Ruzies die zich regelmatig herhalen

of gierend uit de bocht vliegen, zijn voor nie�

mand goed en vaak symptomatisch

voor onderliggende problemen.

Om onnodige conflicten te voorkomen, is het

belangrijk dat organisaties hun processen en

belangenstructuren op elkaar afstemmen. En

dat zij voortdurend werken aan de machtsba�

lans en de culturele basiswaarden die voorwaar�

den scheppen voor een prettige samenwerking.

Met andere woorden, dat zij een motiverende

bedrijfscultuur stimuleren, waarin ruimte is voor

gezonde confrontaties (aanspreekcultuur). Zie

de zeven tips bij conflictmanagement in het

onderste kader op de bladzijde hiernaast.

Dispute�wise companies boeken aantoonbaar

betere bedrijfsresultaten. Conflictmanagement

loont dus letterlijk en figuurlijk de moeite.

Marco Doeser is mediator en

communicatieadviseur.

BIJ ESCALATIE WORDEN

NEGATIEVE KWALIFICATIES

EN MORELE SUPERIORITEIT

DE NORM

COM01_Vakartikel confronteren.indd 45COM01_Vakartikel confronteren.indd 45 26-01-16 14:3126-01-16 14:31