Casos de Trabajo de Equipo o Autodirigido Juan Bravo C

GESTIÓN DE PROCESOS

CASOS DE TRABAJO EN EQUIPO O AUTODIRIGIDO

También de rediseño de procesos

Extractos de mis libros

Uso participantes curso gestión de procesos

Se pueden reproducir citando la fuente

Atte.

Juan Bravo

Www.evolucion.cl

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3.4. EL CASO DE VERÓNICA JULIÁ EN RAPEL

Todo comenzó a principios de siglo1, cuando un sacerdote español propuso que un grupo de sus coterráneos “expertos en la instalación de rieles” trabajaran en la construcción del ferrocarril de La Serena a Ovalle. Así se gestó la inmigración de unos 80 agricultores y sobre todo, vinicultores oriundos de Mallorca.

Uno de esos vinicultores fue Onofre Juliá Gomila, proveniente del pueblo de Felanichi, en Mallorca. Él llegó a poseer vastos terrenos en la zona y una respetable fortuna. Su centro de operaciones fue Rapel, un pueblo ubicado al interior de Montepatria, en la precordillera, cercano al Valle del Elqui y a Montegrande, lugar de nacimiento de la poetisa Gabriela Mistral. Don Onofre tuvo cuatro hijos, uno de ellos, Miguel Juliá Cordero, heredó parte de esa fortuna que fue la principal fuente de sustento de su familia. A su vez, Don Miguel tuvo 6 hijos y, al fallecer en 1981, su esposa, Doña Lucía Donoso Tocnola, se hizo cargo del negocio familiar hasta 1995, cuando decidió, de común acuerdo con sus hijos, repartir la herencia en vida y dividir la tierra.

Una de las hijas es Lucía Verónica, dueña de casa en Santiago, casada con Patricio, un prestigioso médico urólogo, quien le ha brindado todo su apoyo, tienen cuatro hijos entre los 12 y 20 años. Verónica dejó dos años de una carrera de arquitectura para otorgar un respaldo total a su esposo y educar a sus hijos.

1 Desde mi libro Planificación Sistémica.

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Verónica, junto con heredar 32 hectáreas (10 de riego y 22 de secano), recibió varios consejos instándola a vender o a dejar ese terreno como un sitio de vacaciones. A pesar de eso, prefirió continuar en esa tierra, su tierra, un negocio en el que su padre había sido un visionario precursor y que su madre había llevado parcialmente a la práctica: la uva de exportación. Con esa firme determinación y la seguridad de ver realizados sus aspiraciones propias y familiares, obtuvo un crédito del BancoEstado y el más amplio apoyo de los exportadores y proveedores. Así pudo diseñar y construir el parrón, sembrar las parras e instalar un sistema de riego automático por goteo, entre otros proyectos.

Al comenzar la preparación del terreno y la plantación de parras hacia fines de 1995, se encontró con un problema inesperado: no había trabajadores disponibles. Entonces, no tuvo más alternativa que recurrir a quienes nadie quería contratar. Por ejemplo: una de las personas que contrató tenía 45 años, nunca había tenido un contrato formal de trabajo y vivía por ahí… sumido en el alcoholismo, problema común a varios de ellos. Otro tenía el sobrenombre “Zeta”, porque se quedaba dormido el día lunes, el de más allá era muy mayor, aquel estaba etiquetado como conflictivo, y así sucesivamente.

Aquí comienza entonces un nuevo sueño que surgiría de su profunda fe en las personas: hacer que ese grupo humano fuese productivo a pesar de su historia previa. Para lograr el cambio, se propuso comenzar ella primero porque, dijo, “el cambio de mis trabajadores es un esfuerzo mío”.

Luego aplicó intuitivamente una serie de pautas de mucho sentido común:

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Hizo que cada uno de ellos aprendiera prácticamente de todo: construir la base del parrón, plantar, podar, cosechar, embalar, etc…

Les regaló las herramientas y les dijo que las podían usar libremente, ella se las repondría si algo les pasaba pero sería de su costo si las perdían (típicamente se pierden herramientas en estas labores, eso ya no sucede en las tierras de Verónica).

Instauró reuniones regulares con todo el grupo para capacitarlos y para buscar en conjunto soluciones a los problemas que aparecían. Varias de éstas eran realizadas al calor de un contundente desayuno. Cabe destacar la sincera actitud de Verónica cuando les decía: “yo no sé cómo hacer esto, ustedes saben más que yo y necesito de sus opiniones”. Siempre sus comentarios y acciones van orientados a “necesito que ustedes piensen y que incluso me digan cuando yo estoy equivocada”. Agrega que “no les doy órdenes, la idea es que piensen en lo que están haciendo”.

Les enseña que las cosas se hacen bien a la primera vez para evitar repetir el trabajo. Incluso, se pone un poco alerta cuando alguien comienza a apurar, porque típicamente se desmejora la calidad.

Les explica el por qué de una serie de medidas de seguridad, como el uso de polera y jockey (ese fue el regalo para cada uno al regreso de un viaje a Estados Unidos en el que acompañó a su esposo) para protegerse del sol o la mascarilla cuando se están usando insecticidas. También agrega que no podrán trabajar con ella personas que no se cuiden —a propósito, sus trabajadores cuentan con su apoyo personal cuando tienen problemas médicos—.

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Un resultado de su labor fue que, sin proponérselo Verónica, los trabajadores comenzaron a dar un trato personalizado a cada parra.

Además del trabajo colaborativo con las personas, implementó varias innovaciones técnicas, por ejemplo:

En lugar de plantar las parras separadas entre sí 3 x 3 metros, como es lo habitual, las plantó a 3 x 1,5 metros. Esto es posible porque la parra es una planta noble y no competitiva que lleva varios milenios acompañando a los seres humanos.

Las rentas de sus trabajadores tienen tres componentes: un sueldo fijo, un bono colectivo según la producción y uno individual según el rendimiento personal.

En lugar de limpiar y dar forma a cada racimo en el packing, lo hace en la misma parra.

Así, en poco tiempo logró un rendimiento, eficiencia y calidad mejor que el promedio de la zona. Cabe destacar esto, las uvas se cosecharon en su rendimiento óptimo, a pesar de comenzar sin dinero, con escaso conocimiento técnico y con un grupo de trabajadores que nadie más quería…

En la fiesta de Navidad que Verónica preparó a sus trabajadores y familiares no faltó comida ni bebida y el gran ausente fue el alcohol en todas sus formas, aunque ella misma preparó champagne con fruta en cantidad suficiente para lograr… un vaso por persona. Entregó un regalo a cada uno de los hijos de los trabajadores y una bolsa con los insumos para la cena navideña, con una innovación: la cantidad de carne no era fija, sino que dependía del tamaño de la familia.

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En otro evento, la fiesta de packing —una celebración tradicional del sector que se realiza al terminar la temporada— Verónica reunió a más de cien personas, entre trabajadores, familiares, proveedores y exportadores. Otorgó premios a los trabajadores más destacados y ellos mismos eligieron al mejor compañero —resultó elegido uno de los trabajadores a quien había visto colaborar con mucha voluntad en la fiesta de Navidad— precisamente el padre de un niño de tres años que desde hacía un mes se reponía en la casa de Verónica en Santiago, como resultado de una delicada operación que ella había apoyado… En la misma fiesta, otro beneficiado fue Pascual, uno de sus trabajadores casi en edad de jubilación, a quien Verónica regaló la pieza que arrendaba en el sector y que le habían pedido (había vivido ahí gran parte de su vida y el cambio era para él un verdadero drama).

Cabe señalar una innovación fundamental: ya era tradición en la zona que en la fiesta de packing se regalaba una botella de pisco a cada trabajador… Verónica la cambió y ahora no se consume alcohol, excepto esa pequeña cantidad que ella misma prepara. En fin… hubo muchos abrazos emocionados, la firme declaración de lealtad de sus trabajadores: “usted cuenta con nosotros” y la recomendación (de parte de ellos mismos) que les exigiera más, porque… podían rendir más. Cuando Patricio me contaba sobre este evento, se le notaba emocionado y destacó especialmente la “mucha comunicación espiritual”.

¿Qué dicen los trabajadores? Además de verse contentos, motivados y defender públicamente su uva, opinan que el éxito conseguido se debe a que la señora Verónica “cuida a su gente” y a que “trabaja hombro a

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hombro con ellos”, saliéndose totalmente del esquema tipo “dueño de fundo”.

¿Los resultados? La producción del año 1996 fue de 4.000 cajas, de total calidad y sin ninguna devolución. Para la temporada 1997 espera 11.000 cajas y luego 30.000 en los siguientes años. Se aprecia a simple vista el compromiso de los trabajadores y lo demuestran de muchas maneras. Respecto a los hermanos de Verónica, algunos han realizado esfuerzos en paralelo y otros están siguiendo sus pasos, lo mismo sucede con otros familiares y vecinos.

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8.1. SERVIESTADO

Historia… Humberto Gómez (libro IST)

Tres premisas

Resolver la transacción en la punta del proceso

Sin papeles

Sin Back Office

Forma de las sucursales

No hay sillas

No hay mesón

Modelo

Control de gestión

Gestión de personas y soporte de proyectos

Sucursales

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8.2. TECNOROPA Y EL TRABAJO AUTODIRIGIDO

Testimonio del Dueño de la empresa, Manuel Videla Abarca

Hola Juan, siempre es un agrado recibir tus noticias, y a propósito de testimonios, estuve haciendo recuerdo desde cuando nos conocemos, de la fecha no me acuerdo, pero si recuerdo que habías publicado hasta ese momento tu primer libro titulado " Desarrollo de sistemas de información".Me resulta gratificante hoy día volver atrás la memoria y recordar esas largas jornadas que compartimos, ya sea como tu alumno en los distintos cursos que dictaste, asistiendo a seminarios con los especialistas que visitaban Chile. También recuerdo nuestra participación en la jornada de Adistra, donde presentamos la aplicación de nuestro modelo de "Autogestión en el manejo de la producción y trabajo en equipo" , donde obtuvimos el 2° lugar, entre un numeroso grupo de empresarios. Por último, trabajando con el personal de mi empresa, al que tuve la suerte que tu prepararas para enfrentar de mejor forma los diferentes desafíos que el manejo de esta nos ponía por delante.Un fuerte abrazo de tu amigo Manuel Videla A.

Mayo de 2008

Nota JB: Tal vez sea otro libro acerca del trabajo autodirigido y la participación.

Introducción

Cambiar de paradigma no es fácil, pero es posible, con compromiso fuerte y sostenido de la alta gerencia, apoyado por un actitud mental positiva respecto a los efectos positivos que se lograrán y haciendo un buen manejo de la natural resistencia al cambio. Antes de describir la experiencia de Tecnoropa, quisiera comentar el caso del seminario mayor de Curiti, mencionado por Enrique Ogliastri en su Manual de Planeación Estratégica.

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Me parece muy interesante este caso porque refleja bien lo que puede suceder cuando hay falta de voluntad para llevar adelante los cambios, además, la situación inicial del seminario mayor es representativa de la mayoría de las instituciones de "educación". El seminario era reconocido por la jerarquía eclesiástica por su férrea disciplina, un nuevo director observó gran tensión entre alumnos y profesores, agravada por un ambiente de total separación en sus respectivos quehaceres.

En el marco de las reformas propuestas por su Santidad Juan XXIII y aprobadas en el Concilio Vaticano II, el director decidió hacer algo al respecto. Con la autorización de la jerarquía realizó los siguientes cambios: se contrataron sicólogos para dirigir un completo programa de acercamiento entre los todos los integrantes del seminario, especialmente entre profesores y alumnos, esta medida se complementó con el establecimiento de comedores comunes; se crearon comités, con la participación a los alumnos, para el control de la disciplina, el rendimiento académico y las actividades pastorales, se esperaba que así se generarían mecanismos internos para la administración del seminario, en lugar de las imposiciones jerárquicas. Los objetivos que la autoridad se propuso eran crear un clima de confianza y de camaradería, en un ambiente de autoorganización.

¿El resultado?... A los tres meses, las autoridades comenzaron a percibir señales inquietantes: algunos alumnos hacían abuso de las libertades otorgadas, el conocimiento de los profesores era cuestionado, se dejó de pedir permiso para salir del seminario y habían muchas faltas a la disciplina.

¿Qué haría usted, estimado lector?....

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Bueno, algunos directivos proponían dialogar con los estudiantes y buscar soluciones conjuntas, en suma, incrementar la colaboración. Pero, el director y otros miembros de la jerarquía no eran de la misma opinión, así es que se intentó volver al esquema antiguo, se reimplantaron horarios, puntualidad, permisos, etc... Los alumnos rechazaron las medidas adoptadas, así es que la autoridad expulsó al más "problemático", ante esta situación, seis estudiantes decidieron retirarse. En el siguiente semestre siguieron retirándose alumnos, hasta que, de un grupo de 37, sólo quedaron 8 y la autoridad se vio en la necesidad de cerrar el seminario.

Mi opinión es que si usted no está dispuesto a llegar hasta las últimas consecuencias, si no quiere quemar las naves de retorno, es mejor que no comience cambios, porque frente a alguna dificultad puede sentir la tentación de aquel rector y pretender volver a la situación anterior, pero eso no es posible cuando se ha comenzado a dar libertad... el resultado es la destrucción del sistema. También debemos entender que cuando se pretende liberalizar un ambiente caracterizado por la represión, hay que tener un poco de paciencia mientras logramos experiencia en el uso de la libertad, lo cual solamente se logra practicándola.

La experiencia de Tecnoropa es representativa de la realidad de la mayoría de las 400.000 empresas chilenas, por lo tanto, solicité las autorizaciones para efectuar este relato, el cual tiene sólo dos secciones: situación inicial y el cambio de paradigma.

Situación inicial....

El giro de la empresa es el servicio de confeccionar pantalones, con especialidad en jeans, el volumen

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promedio mensual de producción es de 10.000 prendas, con un ingreso neto de $10.000.000.-; hay dos clientes principales a los cuales se les factura el 70% del total.

Organización

Demora dos días lograr cierto ritmo en la producción de una prenda con alguna diferencia respecto al modelo típico, por esta razón, las operarias se resisten a hacer trabajos nuevos, lo que hace indispensable la presencia del jefe de sección, quién debe luchar para que los trabajadores cumplan con la orden de trabajo.

La estructura jerárquica es la siguiente:

gerente generaljefe de producción

jefe sección pantalones20 operarias

jefe área jeansjefe sección jeans

20 operariasjefe sección terminaciones de

jeans20 operarias

jefe de bodegados bodegueros1 chofer

jefe de cortedos cortadores

secretariajunior

La capacidad instalada da para una producción de 20.000 prendas al mes. La orden de trabajo media es por 5.000 prendas, es lo que solicita un cliente en un pedido promedio.

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A las operarias se les cancela una parte de sueldo fijo y otra según la cantidad de operaciones que realiza en el día. Se buscó dar máxima eficiencia a la producción a través de la especialización de los trabajadores y fluidez de la línea de producción, según una ubicación científica y metódica de las máquinas.

Una prenda consta en promedio de 44 operaciones, cada operación fue cronometrada para obtener su duración exacta.

Algunas dificultades

Se desconoce la duración exacta de una orden de trabajo, por lo que es difícil darle fecha precisa de término a un cliente. Debido al mismo problema, no reciben órdenes para fechas muy lejanas, 3 ó 4 meses más adelante.

Es difícil coordinar el trabajo de las operarias, muchas veces hay tiempos ociosos en puestos de trabajo con operaciones muy breves, también hay sobrecarga de tareas en puestos de trabajo con operaciones de mayor duración. El mismo problema se ve amplificado por las diferencias de rapidez y confiabilidad de las operarias.

La carga de producción es muy dispareja, en algunos meses hay un exceso de órdenes, lo cual obliga a subcontratar el servicio en talleres externos o realizar contrataciones de personal inexperto, incrementándose el problema de calidad; en otros meses, prácticamente no hay trabajo y es necesario despedir personal o cancelar montos mínimos no cubiertos con producción, aproximadamente $60.000 al mes. Una dificultad adicional es que las mejores operarias deciden emigrar.

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En períodos con mucho trabajo se intenta aumentar la producción a través de horas extras y jornadas en Sábados o Domingos, aunque se ha detectado que el costo aumenta por sobre la eventual rentabilidad, pero, es necesario cumplir con el cliente. Además, se descubrieron actitudes de postergación de labores en horas normales, con el fin de realizar las mismas en jornadas especiales, canceladas con un adicional de 50 ó 100%.

También se detectaron "sugerencias" de no superar una cierta producción media por operaria, con el fin de rebajar el nivel de exigencia de la gerencia, la que se vería en la obligación de contratar turnos especiales....

En períodos con poco trabajo se toman órdenes por pequeñas cantidades de prendas: 2000, 1000, 500 e incluso 300 unidades. Esta situación también se da ocasionalmente cuando hay mucho trabajo, con la idea de ganar un cliente para tiempos difíciles.

La administración del taller es especialmente complicada cuando faltan operarias en puestos de trabajo críticos.

La inestabilidad económica y financiera tiene serias repercusiones en las actividades del gerente general, quién debe acudir frecuentemente al banco por dinero, dar explicaciones a clientes, realizar él mismo despachos urgentes de mercadería, supervisar la corrección de errores en la producción, apoyar a las jerarquías intermedias en organizar la producción y controlar a las operarias.

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Son frecuentes las actitudes paternalistas de la dirección respecto al personal: a veces hacer su trabajo, sacarlos de problemas económicos, familiares, etc...

Las actividades del jefe de producción son en general igualmente reactivas: apoyar la producción cuando hay problemas, obtener muestras para nuevos pedidos, supervisar el corte, resolver múltiples situaciones administrativas, realizar los despachos y transportar prendas semiterminadas a corte y lavandería, efectuar trámites bancarios de rutina, etc...

Se ha invertido mucho tiempo en la definición de un sistema computacional, en convenio con un programador externo. Pero, han surgido algunas dificultades producto de la definición en los requerimientos, el programador insta a la gerencia a optar por normas, procedimientos, pantallas y formatos que luego, advierte, serán muy difíciles de modificar, cuando el sistema esté programado; esta posibilidad aterroriza al gerente general, quién se siente desarmado frente a la terminología técnica del programador y al mundo misterioso que él representa.

Las máquinas son reparadas por un técnico externo, quién va tres veces por semana para efectuar las reparaciones, también se le llama cuando hay una falla crítica, que detiene la producción. Típicamente, el técnico "se muestra" frente a la dirección para que vean lo mucho que trabaja y así obtener mejores condiciones.

Los pagos al personal son bastante complejos, dependen de la contabilización de las operaciones efectuadas por cada operaria, sistema que no contempla el factor calidad, así es que también se cancelan las operaciones erróneas, a propósito, la corrección de los errores significa regularmente detener la línea de producción.

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Además de la complejidad, este esquema se ve afectado por la baja productividad, porque como las personas no llegan a un mínimo de sueldo, es necesario dar bonificaciones para llegar a ese mínimo, en tal caso, bastante frecuente, no sirve de nada el esfuerzo de medición individual de productividad, el cual se encuentra apoyado con un equipo computacional y un lector de código de barras, el cual se usa para "leer" etiquetas preimpresas de cada paquete, unas 25 prendas, donde se indica la operación y la operaria (hay etiquetas alternativas por si cambia o falta un día).

Los conflictos interpersonales son muy frecuentes, especialmente los originados en empleados que son familiares entre sí... o que lo fueron, como el caso de una pareja que se unió en la fábrica y luego se separó, llegando al punto de no hablarse entre ellos actualmente, situación que afecta a todo su entorno laboral, porque hay quienes toman partido en uno u otro bando. Existen parejas, bajo la dirección de alguno de sus miembros, que actúan como subgrupo dirigiendo su productividad en función de sus intereses personales, avanzar más rápido, más lento, .... Hay frecuentes situaciones de agresiones verbales, pérdida de objetos, contraataques, etc.., a veces una hostilidad pasiva en contra de los intereses de la empresa cuando se pretenden introducir cambios. En general, el clima es de mutua desconfianza, hay personas especialmente negativas que lideran a los demás, algunas expresiones típicas son: "¿Por qué voy a trabajar si ellos se lo llevan flojeando?", "yo se que la costura le quedó mal, pero no le dije porque no le hablo", "no quiero meterme en problemas".

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El cambio de paradigma

Como se puede apreciar en la exposición de las dificultades de esta empresa, no basta con algunas acciones correctivas para resolver los problemas, es necesario un cambio drástico, un nuevo paradigma que reemplace al esquema de tipo reactivo, entonces, el enfoque de solución se orientó a un estilo de administración preactivo, con amplia participación de todos los integrantes de la empresa, el principal impulsor de estos cambios ha sido su gerente general, Señor Manuel Videla Abarca.

Tengo el privilegio de asesorar a esta empresa desde mediados de 1992, Manuel me contactó a raíz de un reportaje que me había efectuado el diario "La Época" en 1991 (producto de un generador automático de programas que yo había construido), donde afirmaba que con buenos métodos y herramientas el mismo ejecutivo puede desarrollar sus aplicaciones computacionales pequeñas, sin necesidad de programar y perfeccionando cuanto y cuando quiera su sistema. La experiencia de trabajar en Tecnoropa ha sido tan intensa que mi propia vida se ha visto sacudida como retroalimentación de la experimentación.

El trabajo comenzó concentrado en el gerente general, quién tomó algunos cursos que yo dictaba, pero, lo más importante, realizó un esfuerzo de desarrollo personal en preparación del cambio al interior de la empresa, una vez que él hubo vencido todas sus resistencias y después de una confusión inicial donde ensayamos alternativas de solución orientadas al ámbito tecnológico, a la profundización del control sobre las operarias y mayor eficiencia a través del perfeccionamiento de los métodos de trabajo, las cuales sólo complicaron más la situación,

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a mediados de 1993 se decidió optar por un esquema participativo, largamente postergado.

La primera etapa del cambio fue delegar, a través de incorporar al Jefe de producción, Esteban Videla Campos, quién recibió con entusiasmo mayor al esperado las buenas nuevas, entre ellas, mayor autonomía y responsabilidad. La siguiente etapa fue incorporar activamente al personal, a través de reuniones generales y periódicas con el gerente general, una vez por semana. Como muestra de voluntad de cambio y buenas intenciones, la primera reunión comenzó con una oración del gerente general. Estas reuniones fueron acogidas con escepticismo por la mayoría de las operarias, quienes manifestaban, no muy reservadamente, ¿dónde está la trampa? La sorpresa fue que comenzaron a ser escuchadas sus observaciones y, más aún, a ponerlas en práctica con la participación de ellas mismas, algunas iniciativas de este período fueron: establecer conductos de comunicación, aumentar las tarifas por operación, instalar una pizarra, etc...

Revolución

Pero, la verdadera revolución llegó en Septiembre de 1993, cuando quedo de manifiesto que el esquema reactivo, con muchos controles, metas individuales, supervisión, etc..., estaba aprisionando la participación e impedía el desarrollo de las personas, era necesario avanzar más profundamente y desmantelar la principal arma del esquema represivo: los mandos medios, así es que se conversó con los cuatro jefes del área productiva y se les planteó que no siendo nada personal, podían continuar en la empresa si así lo deseaban, conservarían su renta pero no tendrían autoridad sobre el grupo, este

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acuerdo tuvo poca vida, porque aunque no tuvieran el rango formal, mantenían un considerable grado de influencia sobre el grupo. La decisión era clara: ellos no podían permanecer en los mismos grupos que antes dirigían, tampoco se les iba a despedir abruptamente, porque es totalmente inherente al esquema preactivo el concepto de responsabilidad social, criterio por lo demás profundamente arraigado en Manuel Videla. Hacia fines de Septiembre se les planteo abiertamente la situación y las soluciones creativas nacieron de ellos mismos: uno pidió el desahucio en maquinarias y formó un taller satélite de Tecnoropa, con bastante éxito; otro decidió permanecer en la empresa para formar un nuevo grupo, del cual fuera un integrante más desde el principio; el tercero paso a desempeñarse como encargado de capacitación y, el último de los jefes, con buenas perspectivas externas, prefirió recibir su indemnización y abandonar la empresa.

Una situación curiosa se presentó durante un mes con uno de los jefes, a quién se le pidió quedarse en casa, conservando el total de su sueldo, debido a que el grupo era muy dependiente y se resistía a trabajar si él no estaba presente.

En esta etapa se hizo indispensable que los grupos más grandes tuvieran representantes, así es que el grupo nombró a dos coordinadores, los cuales en la práctica cumplían algunas funciones de los jefes. No funcionó, porque aparecieron problemas parecidos a los de antes.

Otra experiencia interesante es que se formaron grupos pequeños y con renta pareja, esto tampoco funcionó, los pagos en partes iguales desmotivaban a los más capaces

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y como el grupo era muy pequeño, dificultades ínfimas significaban bajas notables en la productividad.

No teníamos del todo claro hacia donde estábamos yendo, lo único absolutamente cierto era que no podía haber marcha atrás, y así lo manifestaba explícitamente Manuel Videla: "hemos quemado nuestras naves de regreso" o "estamos totalmente comprometidos con el nuevo enfoque", el cual comenzaba a perfilarse cada vez mejor: grupos de trabajo autodirigidos, con sus objetivos alineados con los de la organización, amplia autonomía, libertad de horario, de asistencia, polifuncionalidad, reconocimiento centrado en el grupo, trabajo de equipo…

Algunas voces de alerta

Las voces que se levantaban eran mayoritariamente para advertir a Manuel de los peligros en este camino: anarquía, pérdida de tiempo en dar participación a los empleados, "si se les deja hacer lo que ellos quieran van a hacer puras tonteras" (los amigos chilenos usaban generalmente otro término), los más atrevidos auguraban un desastre total, los más considerados guardaban silencio, aunque se les notaba una sonrisa escéptica. Pero no todas las voces eran de colegas empresarios, también algunos empleados levantaban su voz para manifestar las inconveniencias del nuevo esquema: ex-jefes, operarias y, lo más sorprendente, profesionales jóvenes. Quienes apoyaban la iniciativa, recomendaban tener primero todas las variables bajo control antes de dar el paso: entrenamiento del personal durante 3 a 5 años, como en el antiguo esquema de calidad total, tener las espaldas bien cubiertas con reservas seguras y realizar cuantiosas inversiones

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previas,... algo así como aprender a nadar fuera del agua para no correr ningún riesgo.

Las innovaciones...

En Octubre del mismo año, el nuevo enfoque estaba en pleno funcionamiento, algunos francotiradores internos fueron neutralizados por nuevos líderes que surgieron espontáneamente, sorprendentemente de entre quienes menos se esperaba, se vivió un ambiente de euforia inicial, bien condimentado con un aumento de 20% en la productividad hacia fines del mes.

Algunas de las innovaciones más destacables fueron:

Establecer un sistema de sueldos basado en un ingreso total del grupo según la cantidad de prendas terminadas, simplemente se le puso un valor a cada unidad que se entregaba a bodega, la estructura de renta individual se compone de una parte fija y una variable. La parte fija se obtiene de dividir el ingreso total del grupo por el número de integrantes, la parte variable depende de la calificación de la operaria efectuada por el mismo grupo, con una nota de 1 a 5, en reconocimiento a su rendimiento, rapidez, calidad, habilidad, polifuncionalidad y responsabilidad.

Dar al grupo las atribuciones de agregar o despedir integrantes, de esta manera hubieron varios "enroques" de personas entre diferentes grupos, asimismo, fue necesario prescindir de algunas operarias que se rehusaron a integrarse en este nuevo estilo.

Dar libertad para conversar y cambiar la disposición de máquinas, pese a que algunas operarias se manifestaban dispuestas a que este aspecto estuviera

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reglamentado, la transcripción de una conversación de Manuel con la señora Juanita, es muy ilustrativa:

¾ Sra. Juanita: "Sabe, Don Manuel, yo creo que aquí si que usted está equivocado, porque resulta que yo soy la más conversadora del grupo y ahora tengo a mi compañera al frente mío ¡Más voy a conversar!.

¾ Manuel: Mire Señora Juanita, usted misma reconoce que es muy conversadora y que eso afecta al trabajo, así que yo tengo plena confianza en que usted lo resolverá. ¡Ah! y le digo una cosa, ¡no voy a estar mirando si usted conversa o no! Ni haré nada si lo hace.

¾ Sra. Juanita: Hum... No se, Don Manuel,.... ¡Bueno! Voy a probar....

Hoy la señora Juanita no conversa más que sus compañeras, ¡se la trato como a un adulto y ella respondió como tal!

Entregar al grupo la responsabilidad de su organización interna, decoración de muros, mejoramiento de la comunicación, etc.

Ventajas insospechadas

Es en este período cuando se comienzan a dar algunas ventajas insospechadas del sistema, en beneficio de todos los integrantes de la organización, especialmente los más débiles, algunos ejemplos (los nombres han sido cambiados para proteger la privacidad de los involucrados):

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¾ Sra. Patricia: "Sabe,... Don Manuel, en el grupo hemos estado pensando y queremos darle una estrella más a Rosita, Alicia y Berta, ellas se han esforzado harto y se lo merecen".

¾ Manuel: (un poco confundido)...pero... ¿el acuerdo es unánime?.

¾ Sra. Patricia: Sí, ¡estamos todas de acuerdo!.

¾ Manuel: Bien, lo que ustedes digan.

Este ejemplo revela un nuevo orden de cosas, ya no más ambiente competitivo, "chaqueteo" y zancadillas al más eficiente, comienza un placer verdaderamente exquisito para las operarias: el reconocimiento de sus pares, el cuál considero muchísimo más estimulante que el de la autoridad, porque este último responde a criterios de evaluación externos y a veces considerados arbitrarios. Somos seres humanos, altamente desarrollados en la parte social, el peso de este factor es verdaderamente determinante. Para concluir este comentario, deseo destacar que, por la estructura de rentas, el aumento que el grupo le ofrece espontáneamente a sus colegas se descuenta de los ingresos del resto de los integrantes...

Otro ejemplo es el de la Sra. María, quién desempeñaba una sola operación, arisca y poco sociable, era calificada de "cabeza de pollo" y conflictiva por sus pares, estuvo varias veces a punto de ser despedida. Ella parecía tener hambre de un nuevo esquema, porque no solo aprendió otras operaciones, también aumentó su eficiencia y se transformó en una líder natural, ayuda a los demás y es facilitadora del cambio.

Así como el caso de la señora María, otras personas que no encajaban bien en el sistema antiguo tuvieron un

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vuelco sensacional en pro de su desarrollo en este estilo preactivo. El reverso de la medalla es que algunas personas muy rápidas en el esquema antiguo, no encajaron en el nuevo.

El desastre se aproxima...

Pero un cambio de modelo en la producción dejó en evidencia las falencias del sistema, el cual aparentemente progresó alimentado por la inercia del antiguo esquema, a principios de Noviembre comenzó un persistente descenso en la productividad que llegó al 35% para fines de Diciembre (un 20% menos que al principio), como se puede apreciar en la figura 1. El diagnóstico de la situación fue que subsistían formas de trabajo y de interacción del antiguo esquema, las cuales antes eran manejadas por el jefe, en algunos casos se hizo abuso de las nuevas libertades: llegar tarde sistemáticamente, descansar en el trabajo del resto de las personas del grupo, etc.

Aparentemente algunos grupos no estaban haciendo uso de sus atribuciones y el control fue tomado por los elementos más inestables (esto es un principio sistémico). De hecho, en uno de los grupos grandes se produjo una resistencia aparentemente generalizada a la capacitación, gritaban (algunas) a los cuatro vientos que entre ellas no había problemas, ..... no obstante, la producción era prácticamente nula.

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Figura 1. Variación de la productividad por persona

Es en ese momento, Diciembre de 1993, cuando se corrieron mayores riesgos, cuando la tentación y las presiones para retornar al esquema antiguo se volvieron muy fuertes.

Retroalimentación y perfeccionamiento

Una vez más la dirección se mantuvo firme y se realizaron todas las acciones tendientes a perfeccionar el sistema, gracias a ello y a la persistencia de la gerencia, la productividad comenzó a subir, a subir y a subir... Algunas de las medidas fueron:

Reorganización de los grupos, se habían formado 3 grupos, dos de 20 y uno de 10 personas. Se pudo apreciar en la práctica que el grupo más pequeño funcionaba mejor. Ahora se formaron 4 grupos con entre 10 a 12 operarias cada uno.

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Nuevamente fue necesario prescindir de las operarias que más se oponían a este nuevo sistema, cuidando siempre el principio de responsabilidad social.

Buscar alinear los intereses particulares con los de la empresa, por ejemplo, se hizo un acuerdo un acuerdo con el técnico que reparaba las máquinas, para subir su remuneración desde $150.000.- a $500.000.-, pero...., se le descontaría un cantidad a convenir por cada hora/máquina inactiva. El ideal sería no verlo por la fábrica durante las horas de producción. Antes, el negocio del técnico era que hubieran muchas máquinas malas, hoy su negocio es que hayan muchas máquinas buenas. Además, se ve automáticamente en la necesidad de hacer mantención preventiva, sin estorbar la fluidez de la producción.

Ayuda directa de la dirección a las operarias, en la planificación de las actividades del día, hasta que pudieron hacerlo por sí mismas.

Perfeccionamiento en comunicación interpersonal, descrito en el siguiente punto.

Capacitación

Iniciamos un esfuerzo de capacitación en relaciones humanas y comunicación interpersonal, yo mismo realicé este perfeccionamiento a todo nivel, dirección y operarias. Sucede que una vez que el grupo se vio forzado a interactuar, surgieron a la superficie todos los conflictos interpersonales que antes manejaba el jefe o se mantenían ocultos, con una buena dosis de resentimientos. Algunos de los aspectos más destacables de esta materia fueron:

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El período de entrenamiento fue muy breve, solamente entre 4 y 8 horas por persona, aún así los resultados fueron muy alentadores y la disposición de la gerencia ha sido fomentar y ampliar este esfuerzo, incluso cancelando a las operarias un monto extra equivalente a la productividad normal, en compensación por las horas destinadas a capacitarse. Siempre la capacitación se efectuó en horas de trabajo.

En esta primera etapa de perfeccionamiento, entre Diciembre de 1993 y Enero de 1994, fue necesario forzar la participación de algunas personas en los cursos, lo cual acepté solamente por tratarse de una situación verdaderamente excepcional, el trato con Manuel a este respecto fue reiniciar la capacitación si ellas lo solicitaban. Así ocurrió hacia Abril de 1994, cada vez más insistentemente, así es que continuamos las clases en este período.

Es necesario indicar que por el estilo participativo de la pedagogía empleada, las clases tuvieron un importante efecto como vehículo de expresión de molestias por algunos aspectos del nuevo enfoque de organización, lo cual fue discutido, bien planteado y resuelto a satisfacción de las partes. También sirvió como otro canal de comunicación entre las operarias y la dirección.

Algunos otros beneficios prácticos inmediatos del entrenamiento fueron: detectar la necesidad de una planificación diaria por parte del grupo, se apreció que pese a la buena disposición de las operarias, faltaba apoyo técnico; también había un problema en la confección de las muestras, el encargado se veía a veces en la obligación de interrumpir el trabajo de alguna operaria con una actividad no

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remunerada y que alteraba la organización del trabajo, se optó por trabajos fuera de hora y remunerados.

Aumenta la producción

La última etapa de este proceso la vivimos desde Enero de 1994, cuando se hizo manifiesto un aumento sostenido en la productividad, tal como se aprecia en la figura 1, el cual se ha estabilizado en aproximadamente el doble del promedio histórico de la fábrica ¡y Tecnoropa era una empresa reconocida por su mayor eficiencia!.

Los procesos administrativos se han simplificado enormemente, el pago de sueldos es bastante sencillo, los costos de producción son menores, las cotizaciones a potenciales clientes son técnicas y bastante precisas, un cambio de modelo significa una adaptación de menos de un día y sin resistencias. Existe información oportuna para la toma de decisiones, de hecho, es frecuente hacer convenios para entregas a varios meses plazo.

Algunas típicas actitudes de autonomía son las siguientes: el planchador prefiere trabajar de noche y lo propone al grupo, como no afecta en la planificación de actividades, su propuesta es aceptada y se informa a gerencia; una de las operarias cometió un error, ella misma se dio cuenta, informa al grupo y decide trabajar hasta más tarde para resolver el problema, algunas de sus compañeras la acompañan por un rato.

Más que nuevos líderes, e incluso en contra de mi hipótesis inicial, ha surgido un tipo de liderazgo colectivo, con diferentes personas según sea el tema.

Ahora le queda a Manuel mucho tiempo para pensar, puede asistir a ferias y seminarios internacionales,

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dedicarle más tiempo a su familia e, incluso, asesorar a colegas de su rubro.

Esteban, de ser el ayudante del dueño, pasó a administrar la fábrica, con amplia autonomía está impulsando mayor tecnología en la parte administrativa y reforzando el esfuerzo de capacitación.

Vale la pena mencionar que hoy en esta empresa no sólo piensa la dirección, sino todas las personas, como corresponde a un sistema social. Como ejemplo, en Marzo del mismo año se hizo evidente la necesidad de tener un grupo destinado exclusivamente a las terminaciones, tanto de la producción interna como de los talleres satélites, la inquietud ya existía en la gerencia pero las operarias se adelantaron y lo solicitaron como indispensable para aumentar la fluidez del subsistema productivo. Bajo el antiguo esquema, la sola proposición de algo así habría generado una dura resistencia.....

Una guía general

Solamente en carácter de una guía general, no obligatoria, que permita ir acumulando conocimiento y canalizando la retroalimentación, elaboré la siguiente lista de recomendaciones prácticas para el funcionamiento de los grupos en Tecnoropa:

Lograr acuerdos por la unanimidad de los integrantes, no por mayoría

No incorporar familiares de algún miembro en su grupo

Establecer un sistema de representantes rotativos Efectuar una reunión diaria de todo el grupo Evitar la formación de subgrupos, las afinidades

entre miembros del grupo debieran explayarse al

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exterior de la empresa e internamente tratar de dar atención a todos por igual

El grupo necesita privacidad para su mejor desarrollo

Conclusiones

Pienso que las conclusiones más importantes que podemos extraer de este proceso son las siguientes:

Es indispensable un cambio de paradigma, del estilo reactivo al preactivo.

El compromiso total de la dirección es irremplazable.

No hay excusa para frenar la participación, la educación general ha subido desde principios de siglo hasta un punto donde prácticamente cualquier miembro de la organización puede tomar decisiones, en un ambiente apropiado.

La percepción de sus pares es mucho más precisa que la del jefe, respecto al rendimiento, calidad y contribución de un individuo a los intereses del grupo. En realidad, es incluso superior a los test sicológicos.

El perfeccionamiento es fundamental, aunque no es requisito para comenzar un proceso participativo.

Una capacitación participativa obtiene inmediatos beneficios secundarios.

La dirección tiene que ser capaz de delegar y crear un ambiente de confianza.

La libertad de horario, polifuncionalidad, reconocimiento por el grupo y otras atribuciones, le

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dan a cada persona del grupo la posibilidad para que se desarrolle libremente y pueda ocupar, en beneficio de todos, algo más que la media del 30% de su capacidad, como es habitual en empresas con administración reactiva.

El costo inicial, más bien alto, se amortizó con solo tres meses de buena producción.

El mejor testimonio del éxito de este desafío es el rostro de las operarias, antes tenso y amargado, hoy despejado y sonriente.....

Otros casos

No pretendo mostrar como una curiosidad el relato sobre el cambio en Tecnoropa, sino señalar una tendencia respecto a la formación de grupos autodirigidos, aun minoritaria, pero que surge con mucha fuerza, porque, a mi entender, es el esquema verdaderamente humano de organización. En la bibliografía aparecen descritos muchos casos similares, experiencias en Volvo, Clark, AT&T, etc... Lo conversé con el Dr. Russell L. Ackoff cuando vino a Chile y me dijo que se está haciendo muy habitual en el mundo desarrollado. Otras experiencias nacionales son los casos comentados por el Dr. Humberto Maturana sobre colaboración en búsqueda de objetivos de bien común, como las campañas de prevención de enfermedades venéreas y del cólera. También están los casos de Good Year y del Departamento de Ciencias de la computación de la Universidad de Chile, donde tengo el privilegio de desempeñarme como profesor de jornada parcial desde 1980, quisiera comentar brevemente esta realidad como una muestra de lo que está sucediendo al interior de varias universidades chilenas.

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Siempre me llama la atención que cuando me toca votar para elegir un nuevo director del departamento, la secretaria me dice algo así como "ahora le toca a Don Juan Pérez", a mi me parece muy razonable y voto por él, el resultado habitual es que el Sr. Pérez sale elegido por la casi totalidad de los votos. No hay aquí ningún tipo de "arreglo" electoral ni una alteración en el secreto del voto, simplemente la democracia de las mayorías ha sido superada por un tipo de acuerdo consensual tácito, basado en una rotación de cada miembro como representante del grupo, más que como "jefe" del mismo. Cada uno de los participantes asume esta tarea con responsabilidad y, aunque le obliga a dejar parcialmente sus actividades de docencia e investigación durante un par de años, lo asume como un sacrificio necesario para el funcionamiento del grupo y enriquecedor para él mismo. No obstante la influencia que este cargo tiene al exterior del grupo, no hay competencia, sino un espíritu colaborativo.

El departamento cuenta con 12 académicos de planta, ellos son los integrantes del grupo autodirigido,... aunque generalmente son solamente 10, porque es habitual que uno ó dos de ellos se encuentren en el extranjero cursando estudios avanzados o desarrollando proyectos de investigación en sus respectivas especialidades.

Conversé sobre este tema con el Dr. Ricardo Baeza Yates, actual director del departamento (decir "mi jefe" me resulta fuera de época, porque es una relación profesional). Ricardo me dijo que la relación entre ellos es de búsqueda de consenso, que frente a cualquier tema importante se busca alguna solución grupal, negociada, nunca impuesta. Respecto al liderazgo, surgen diferentes personas según sea el tema específico (tal

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como en el caso de Tecnoropa), existe amplia responsabilidad personal, preocupación por la satisfacción de los demás miembros del grupo y autogestación de trabajo. Desde el punto de vista de organización, existe un consejo, también rotativo y realmente representativo, que le asesora en las decisiones más habituales.

Ricardo terminó diciéndome que existe "igualdad basada en profundo respeto personal", también me manifestó su sorpresa frente a las poco convencionales preguntas que le hice porque conscientemente el grupo no se había planteado ninguna meta en este sentido, es más, ni siquiera habían reflexionado al respecto, lo cual demuestra una vez más el punto que he querido destacar: la organización colaborativa es lo natural para el ser humano y en la medida que exista un ambiente libre de coerción ese es el destino, incluso inconscientemente cuando el grupo es verdaderamente educado (tiene entendimiento, además de conocimiento), como en este caso.

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8.4. PROFO CONFECCIONES

Páginas 215 y 216 del libro Planificación Sistémica (Editorial Evolución S.A. 1997), de Juan Bravo Carrasco

Durante 1996, me encargaron realizar un proyecto de productividad con siete empresas del rubro confecciones en Viña del Mar, Chile —agrupadas en un Programa de Fomento que cuenta con subsidio estatal— sin duda, el tema más debatido resultó ser cómo medir la productividad. De entre muchos indicadores posibles, transamos en un pequeño conjunto con mayor probabilidad de ser mantenidos en el tiempo, específicamente los siguientes:

Número de prendas por persona. Es el número total de prendas producidas en el mes dividida por el número de personas en la fábrica. Se excluyen vendedoras (es) de salón.

Productividad de las personas, o de valor agregado. Se obtiene de sumar las remuneraciones totales más la utilidad del período y dividir por el número de integrantes de la empresa. También se obtiene el mismo resultado restando de las ventas todos los costos de materias primas y gastos, con la única excepción de las remuneraciones y la utilidad. Luego se divide por el número de integrantes de la empresa.

Índice de Productividad de los activos totales. Se obtiene de dividir las ventas netas del período por los activos totales (la suma de la columna “activo” del balance). Este indicador refleja la cantidad total de ingresos de la empresa en relación con el capital total necesario para generar ese ingreso, de

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esta forma, lo que se obtiene es el ingreso neto por unidad de capital.

Ventas/costo fijo personas. Son las ventas netas divididas por el costo fijo de todas las remuneraciones de la empresa. Se excluyen bonos de producción y en general todo el componente variable.

Rentabilidad/costo fijo personas. Similar al anterior, pero utiliza como base la rentabilidad del mes.

Personas en operación/total. Las personas en operación son los operarios (as) y vendedores (as) de salón cuando la misma empresa vende al público, se divide por el número total de integrantes de la empresa. Mide que el número de personas en administración guarde relación con el número de quienes producen el bien u ofrecen el servicio.

Como ejemplo, en la figura 3-3 se pueden apreciar los resultados de una de las empresas. Las cifras están basadas en promedios mensuales, exceptuando el índice de productividad del activo, que es anual.

INDICADORES 1995 1996 VARIACIÓN

Prendas por persona 152,3 292 91,6%

Productividad de las personas 195 402 106,0%

Índice anual de productividad del activo 0,71 1,15 61,3%

Ventas/costo fijo personas 3,67 4,11 11,8%

Rentabilidad/costo fijo personas 0,51 1,53 196,8%

Personas en operación/total 0,71 0,75 5,00%

FIGURA 3-3. TABLA CON EJEMPLOS DE INDICADORES

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El proyecto contó con la importante colaboración de Eduardo Testart Tobar, Gerente del Profo Confecciones y David Quiroga Cortez, encargado del CEPRI (Centro de Productividad Industrial, operador privado de fondos para fomento) en la Quinta Región. De acuerdo con los indicadores que seleccionamos, como media, el mejoramiento de las empresas superó holgadamente la meta del 20%. Entiendo que este resultado no es sólo producto del proyecto de productividad, sino que del conjunto de acciones realizadas en el año, las cuales incluyen varias asesorías de otros consultores, viajes al exterior de los empresarios, mucho intercambio de información, asociatividad, capacitación y otras.

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SEMINARIO MAYOR DE CURITI

Desde libro Reingeniería de Negocios

El caso del Seminario mayor de Curiti es mencionado por Enrique Ogliastri en su Manual de Planeación Estratégica.

Me parece muy interesante este caso, porque refleja bien lo que puede suceder cuando hay falta de voluntad para llevar adelante los cambios: Además, la situación inicial del seminario es representativa de la mayoría de las instituciones de "educación". El seminario era reconocido en la jerarquía eclesiástica por su férrea disciplina; un nuevo director observó gran tensión entre alumnos y profesores, agravada por un ambiente de total separación en sus respectivos quehaceres.

En el marco de las reformas propuestas por su Santidad Juan XXIII y aprobadas en el Concilio Vaticano II, el director decidió hacer algo al respecto. Con la autorización de la jerarquía realizó los siguientes cambios: se contrataron sicólogos para dirigir un completo programa de acercamiento entre todos los integrantes del seminario, especialmente entre profesores y alumnos. Esta medida se complementó con el establecimiento de comedores comunes; se crearon comités, con la participación de los alumnos, para el control de la disciplina, el rendimiento académico y las actividades pastorales. Se esperaba que así se generarían mecanismos internos para la administración del seminario, en lugar de las imposiciones jerárquicas. Los objetivos que la autoridad se propuso eran crear un clima de confianza y de camaradería, en un ambiente de autoorganización.

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¿El resultado?... A los tres meses, las autoridades comenzaron a percibir señales inquietantes: algunos alumnos hacían abuso de las libertades otorgadas, el conocimiento de los profesores era cuestionado, se dejó de pedir permiso para salir del seminario y había muchas faltas a la disciplina.

¿Qué haría usted, estimado lector?....

Bueno, algunos directivos proponían dialogar con los estudiantes y buscar soluciones conjuntas, en suma, incrementar la colaboración. Pero, el director y otros miembros de la jerarquía no eran de la misma opinión, por lo que se intentó volver al esquema antiguo: se reimplantaron horarios, puntualidad, permisos, etc... Los alumnos rechazaron las medidas adoptadas, así es que la autoridad expulsó al más “problemático”. Ante esta situación, seis estudiantes decidieron retirarse. En el siguiente semestre siguieron retirándose alumnos, hasta que, de un grupo de 37, sólo quedaron 8 y la autoridad se vio en la necesidad de cerrar el seminario.

Mi opinión es que si usted no está dispuesto a llegar hasta las últimas consecuencias, si no quiere quemar las naves de retorno, es mejor que no comience cambios, porque frente a alguna dificultad puede sentir la tentación de aquel rector y pretender volver a la situación anterior, pero eso no es posible cuando se ha comenzado a dar libertad... el resultado es la destrucción del sistema. También debemos entender que cuando se pretende liberalizar un ambiente caracterizado por la represión, hay que tener un poco de paciencia, mientras logramos experiencia en el uso de la libertad... ¡Practicándola!

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DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMPUTACIÓN EN LA UNIVERSIDAD

DE CHILE

Desde libro Reingeniería de Negocios

Tengo el privilegio de desempeñarme como profesor de jornada parcial en el Departamento de Ciencias de la Computación de la Universidad de Chile desde 1980. Quisiera comentar brevemente esta realidad como una muestra de lo que está sucediendo al interior de varias universidades chilenas.

Siempre me llama la atención que cuando me toca votar para elegir un nuevo director del departamento, la secretaria me dice algo así como “ahora le toca a Don Juan Pérez”. A mí me parece muy razonable y voto por él. El resultado habitual es que el Sr. Pérez sale elegido por la casi totalidad de los votos. No hay aquí ningún tipo de "arreglo" electoral ni una alteración en el secreto del voto, sino que, simplemente, la democracia de las mayorías ha sido superada por un tipo de acuerdo consensual tácito, basado en una rotación de cada miembro como representante del grupo, más que como "jefe" del mismo. Cada uno de los participantes asume esta tarea con responsabilidad y, aunque le obliga a dejar parcialmente sus actividades de docencia e investigación durante un par de años, lo asume como un sacrificio necesario para el funcionamiento del grupo y enriquecedor para él mismo. No obstante la influencia que este cargo tiene al exterior del grupo, no hay competencia, sino un espíritu colaborativo.

El departamento cuenta con 12 académicos de planta. Ellos son los integrantes del grupo autodirigido,...

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aunque generalmente son solamente 10, porque es habitual que uno o dos de ellos se encuentren en el extranjero cursando estudios avanzados o desarrollando proyectos de investigación en sus respectivas especialidades.

Las publicaciones de este grupo de profesionales son muy frecuentes en revistas especializadas y varios de ellos han publicado libros en Chile y en Estados Unidos.

Me llama a reflexión el hecho de que en más de un departamento académico la autoridad ha intentado forzar la publicación de libros (me consta porque hasta me han consultado profesores afligidos por la orden imperativa). No conozco ejemplos donde eso haya resultado.

Conversé sobre este tema con el Dr. Ricardo Baeza Yates, actual director del departamento (decir "mi jefe" me resulta fuera de época, porque es una relación profesional). Ricardo me dijo que la relación entre ellos es de búsqueda de consenso, que frente a cualquier tema importante siempre se busca alguna solución grupal, negociada, dejando como último recurso la imposición autoritaria. Respecto al liderazgo, surgen diferentes personas según sea el tema específico (tal como en el caso de Tecnoropa). Existe amplia responsabilidad personal, preocupación por la satisfacción de los demás miembros del grupo y autogestación de trabajo. Desde el punto de vista de organización, existe un consejo, también rotativo y realmente representativo, que le asesora en las decisiones más habituales.

Ricardo terminó diciéndome que existe “igualdad basada en profundo respeto personal”, también me manifestó su sorpresa frente a las poco convencionales preguntas que le hice, porque conscientemente el grupo

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no se había planteado ninguna meta en este sentido, es más, ni siquiera había reflexionado al respecto, lo cual demuestra una vez más el punto que he querido destacar: la organización colaborativa es lo natural para el ser humano y en la medida que exista un ambiente libre de coerción ese es el destino, incluso inconscientemente, cuando el grupo es verdaderamente educado (tiene entendimiento, además de conocimiento), como en este caso.

Solamente en carácter de muestra del desarrollo profesional de los integrantes del departamento, me permito señalar lo siguiente:

Ricardo Baeza Yates fue elegido el mejor Ingeniero de los últimos 5 años por el Colegio de Ingenieros de Chile y recibió la distinción de la OEA (Organización de Estados Americanos) como el mejor ingeniero latinoamericano del año 1994.-

José Pino escribió los primeros libros sobre análisis de sistemas en Chile.-

Jorge Olivos instaló los sistemas computacionales del Congreso.-

José Piquer es un conocido investigador y columnista habitual de revistas especializadas.

Patricio Poblete representa habitualmente a Chile en comisiones internacionales y es también un investigador de renombre.

Los demás integrantes tienen un prestigio similar a los académicos señalados y producen abundantes y útiles productos.

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Documents

Casos de Trabajo de Equipo o Autodirigido Juan Bravo C