Facendoli vincere.

IL MIO PASSATO, IL MIO PRESENTE

Sono Roberto Maria Rigati, nato nel '59, vivo

e lavoro a Milano.

Dopo gli studi classici, scelsi d'assecondare

le mie inclinazioni umanistiche, laureandomi

in Scienze Politiche.

Nel frattempo, cambiando varie aziende, ero

diventato consulente presso uno studio che

all'epoca godeva in Italia di una discreta fama.

Fu lì la mia svolta.

Lì scoprii la mia vocazione per l'area delle Ri-

sorse Umane.Dopo cinque anni, oramai consulente senior,

venni chiamato in Zambon Italia (una casa far-

maceutica), come "Sales Training Manager".

Una bellissima esperienza in azienda, che mi

consentì di vivere le problematiche della dire-

zione aziendale dall'interno, e non più dalla

prospettiva un po' teorica di un consulente

giovane e preparato, ma ancora ignaro del

pragmatismo cui la vera vita d'impresa co-

stringe i manager; due anni straordinari, con

colleghi che ricorderò per sempre.

Terminata questa fase, trascorsi la prima metà

degli anni '90 da libero professionista.

Nel 1996 venni contattato da una grossa azien-

da di servizi (il gruppo AIM, leader nell’organiz-

zazione di congressi, meetings,

conventions), per un'interessantissima espe-

rienza di interim management: si trattava di

ricostruire da zero la Direzione del Personale,

in termini di struttura, metodi, strumenti, di

orientamento alla formazione, valutazione e

sviluppo delle Risorse Umane, nuovi metodi di

selezione, e così via.

Un compito straordinariamente stimolante, che

mi ha impegnato a fondo per sei anni circa, e

che ha fatto nascere un rapporto professionale

profondo, una vera amicizia, che dura tuttora

(la mia società, Vinci sas, ha ricevuto da quel-

l'azienda un incarico d'outsourcing per lo svi-

luppo continuo delle Risorse Umane).

Oggi mi divido tra la ricerca, la sperimentazione

e la consulenza.

E sono arrivato a concludere che le vere Risorse

Umane non sono tanto le persone, quanto le loro

intelligenze. Facendoli vincere.

Facendoli vincere.

La motivazione

L’intelligenza

Consulenza Valutazione

Coaching

Formazione

Selezione

Fertilizzazionepluridirezionale

La motivazione:

un fenomeno anche cognitivo.

• Il lavoratore tende ad assecondare le attese che l’ambiente mostra di avere nei suoi riguardi. Anche le attese negative.

• Ancor oggi il più diffuso criterio digestione dei collaboratori si fonda su un sistema di premi e sanzioni, cheaffonda le sue radici nei millenni, ma che oggi non basta più, e se usato da solo può avere importanti controindicazioni.

• Un bisogno percepito è tanto più motivante quanto più è “vitale”, ma c’è proporzionalità inversa tra intensità dello stimolo e durata dello sforzo.

• Oggi gli studiosi riconoscono che il bisogno di conoscenza è una motivazione primaria, addirittura radicata nel sistema nervoso. La curiosità è innescata da elementi di novità presenti nell’ambiente, discontinui rispetto all’esperienza precedente.

Le risorse umane sono più “umane”, o più

“risorse” ?

Facendoli vincere.

• La motivazione alla riuscita è la risultante di due tendenze opposte e copresenti: la tendenza al successo e la paura del fallimento. Esse derivano da fattori cognitivi (=percezione della difficoltà rispetto ai propri mezzi), da fattori emotivi (=anticipazione delle emozioni che si proveranno), personalità individuale (alcuni sono più portati all'entusiasmo, altri al timore).

• Non esiste persona che si ponga solo obiettivi di padronanza (diventare competenti) o finalizzati alla valutazione.Il clima interno può influire molto: se è competitivo o cooperativo farà prevalere l’uno o l’altro orientamento.

“Durante una recente riunione sul tema delle risorse umane, un Senegalese, dopo aver ascoltato in silenzio per cinque ore la discussione generale, alla fine chiese: Potete definire che cosa sono le risorse umane, prima di spiegare come motivarle, formarle, eccetera? Dopo un po’ di tempo eravamo arrivati a elaborare qualche definizione, ma il Senega-lese propose la migliore: Per me, disse, le risorse umane sono le capacità di ogni uomo in un’azienda, qualunque sia il suo livello gerarchico, per immaginare, cambiare, creare. Se si parte anche solo da una frase giusta come questa, puoi cambiare totalmente il tuo management. “

Jean-Marie Descarpentries, Presidente e Direttore Generale di CMB Packaging

L’intelligenza:

la nuova frontiera delle risorse umane.

Facendoli vincere.

L’intelligenza:

La nuova frontiera delle risorse umane

Fino alla fine degli anni ‘70, la ter-minologia utilizzata per indicare il“capitale umano” dell’azienda tra-diva che la piena comprensionedel suo valore era di là da venire.

Termini come “dipendenti”, “mae-stranze”, nel migliore dei casi “personale” erano i più usati.

A cavallo del 1980 cominciò a dif-fondersi il concetto di “Risorse Umane”, che rappresentò induc-biamente il segnale di un cambiodi mentalità notevole.

Uno degli slogan dell’epoca, cheancora recava traccia delle violen-te contrapposizioni avvenute neglianni ‘60 e ‘70 tra impresa e lavora-tori, era:

“Il personale smette di essere un problema nel momento in cui sicomincia a considerarlo una risor-sa”.

Il fatto di considerare le personecome risorse, però, è stato un punto di partenza, non di arrivo.L’espressione stessa “Risorse Umane”,se riferita agli individui, malcela in sé

un’ottica residualmente conflit-tuale.

La persona, infatti, continua in-vincibilmente a ritenersi più “umana” , mentre l’impresa siè messa a considerarla una “ri-sorsa”, il che in molti casi rischiadi perpetuare la vecchia diffidenza.

Dopo anni di studi, esperienze sulcampo e riflessioni, oggi proponia-mo un concetto di “risorsa umana”fortemente innovativo.

Nella nostra concezione, non è la persona ad essere considerata unarisorsa, bensì la sua intelligenza.

Tale spostamento semantico implica alcuni importanti vantaggi:

- superamento della cosiddetta “Sindrome di Fort Apache”;

- mutuo interesse, tra l’organizza-zione e il lavoratore, ad arricchire la sua intelligenza, in quanto risorsa feconda per entrambi;

- quale ovvia ed esplicita conse-guenza, la co-responsabilità del lavo-ratore negli esiti della propria forma-zione e nel partecipare alla valutazione delle proprie competenze.

Le risorse umane sono più “umane”, o più

“risorse” ?

Facendoli vincere.

Consulenza

Diagnosi e Contributi

• sulla politica del personale • sulla motivazione• sui bisogni formativi• sulla selezione• sulla formazione• sulla valutazione

Facendoli vincere.

Valutazione

Valutazione delle competenze

• Analisi delle Job Descriptions• Stesura del mix delle competenze• Sistema di valutazione

Valutazione dei potenziali

• Analisi del mix intellettuale• Scelta dei test• Sistema di valutazione

Facendoli vincere.

Selezione

Analisi della posizioneAnnuncioScreening candidatiColloqui individualiAssessment di gruppoTest psicoattitudinaliPresentazione delle candidatureAssistenza all’inserimento

Facendoli vincere.

COACHING

1. Far emergere gli obiettivi che il cliente desidera raggiungere2. Guidare il cliente alla scoperta personale di tali obiettivi3. Far sì che le soluzioni e le strategie da seguire emergano dal cliente stesso4. Affidare piena autonomia e responsabilità al cliente

Facendoli vincere.

“Il coaching è un rapporto di partnership che si stabilisce tra coach e cliente, con lo scopo di aiutare quest’ultimo ad ottenere risultati ottimali in ambito sia lavorativo, sia personale.

Grazie all’attività svolta con il coach, i clienti sono in grado di apprendere ed elaborare le tecniche e le strategie di azione che permetteranno loro di migliorare sia le performance, sia la qualità della propria vita.”

(Federazione Italiana Coach)

Fertilizzazione pluridirezionale

Un modo totalmente nuovo d’intendere e gestire la formazione dei gruppi

• Maggior efficacia• Minor invasività sul sistema produttivo• Costante monitoraggio dei risultati didattici• Applicazione immediata delle tecniche apprese

Facendoli vincere.

Formazione

• Gruppi di non oltre 12 persone

• Audiovisivi

• Esercitazioni

• Teatralizzazione

• Personal Training

Facendoli vincere.

Facendoli vincere.

• INTEGRITÀ

• INDIPENDENZA

• QUALITÀ DELLA PRESTAZIONE

• COMPETENZA PROFESSIONALE

• RISERVATEZZA

• CONCRETEZZA

• TRASPARENZA