Utvikling av barnehagen som en lærende organisasjon

Bergen kommune

30-31.1.2014

Professor Kjell-Åge Gotvassli

04.02.2014 1

Aldrende, sagtmodig Fruentimmer av ulastelig Rygte søkes……

De beste lederne jobber i barnehagen

Endring i styrerrollen

04.02.2014 3

Disposisjon

Litt om rammer og utgangspunkt

Pedagogisk ledelse og den lærende barnehage som begreper

Kunnskap, kunnskapssyn og læring i organisasjoner

Hvordan utvikle en lærende barnehage?

Konsekvenser for pedagogisk ledelse

04.02.2014 4

Utgangspunktet

Rammeplanen (2006) fremhever didaktisk kompetanse

Evnen til å planlegge pedagogisk virksomhet

Evnen til å gjennomføre pedagogisk virksomhet

Evnen til å reflektere over og kommunisere rundt gjennomført pedagogisk virksomhet

04.02.2014 5

Rammeplan for barnehagen

”Som pedagogisk samfunnsinstitusjon må barnehagen være i endring og utvikling. Barnehagen skal være en lærende organisasjon slik at den er rustet til å møte nye krav og utfordringer. Kvalitetsutvikling i barnehagen innebærer en stadig utvikling av personalets kompetanse” (RP06:16)

Fire fagområder blir prioritert i strategien: Språkmiljø og språkstimulering Barns medvirkning Samarbeid og sammenheng mellom barnehage og

skole Fokus på pedagogisk ledelse. Mål: videreutvikle barnehagen som lærende

organisasjon Mål: Styrke arbeidet med implementering av ny

rammeplan

04.02.2014 7

04.02.2014 8

Meld. St. 24 (2012–2013) Melding til Stortinget Framtidens barnehage

God ledelse er viktig for kvaliteten i barnehagene. Som pedagogisk samfunnsinstitusjon må barnehagen være en lærende organisasjon med en kunnskapsorientert ledelse. (side 62)

Temaområdet Pedagogisk ledelse skal bidra til å sikre at arbeidet i barnehagen har en pedagogisk forankring og god ledelse. Organisasjonsutvikling krever en kunnskapsorientert pedagogisk ledelse som både har kunnskap om barnehagens egenart som samfunnsinstitusjon og om hva det vil si å lede endringsprosesser i en lærende organisasjon. (side 65)

04.02.2014 9

• Pedagogisk ledelse – barnehagen som lærende organisasjon

• Danning og kulturelt mangfold

• Et godt språkmiljø for alle barn

• Barn med særskilte behov

• Kunnskap og ferdigheter i kreativt og kritisk bruk av digitale verktøy vil inngå i alle satsningsområdene

Barnehagelærerutdanningen

• Læringsutbytte: Ha endrings- og utviklingskompetanse, kan lede pedagogisk utviklingsarbeid og bidra til nytenkning og innovasjonsprosesser for fremtidens barnehage

Følt økt fokus på læring i barnehagen

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2009 2013

Svært enig

Enig

Jeg opplever at det har blitt mer fokus på læringsaspektet i barnehagen som følge av innføring av rammeplanen (2006).

Fra svært uenig til svært enig – 5 delt skala

2009: 70 % enig/svært enig 2013: 90 % enig/svært enig

Utfordring

• Ulike dokumenter sier mye om at barnehagen skal utvikle seg til en lærende organisasjon, men sier lite om hva dette innebærer…

• De samme kilder peker på betydningen av pedagogisk ledelse – Men hva er pedagogisk ledelse og hvem utfører det? – Hva er sammenhengen mellom pedagogisk ledelse og en

lærende barnehage?

• Det betyr at de ansatte i barnehagen selv i stor grad kan/må definere begrepene, avklare roller og utvikle arbeidsmetoder!

• Hvilken forståelse av begrepet en lærende barnehage har dere?

Hvilke kjennetegn har den lærende barnehage????

• Skriv ned noen punkter for dere selv….

04.02.2014 13

Noen ledetråder…. • Pedagogisk ledelse som setter i gang og leder refleksjons- og

læringsprosesser i barnehagen • Ledelse av utviklings- og endringsprosesser • Systematisk vurdering av egen praksis i forhold til Rammeplanens

intensjoner • Et kjennetegn ved en lærende organisasjon er at alle ansatte er engasjert i

å skape og dele kunnskap om hvordan de best kan nå organisasjonens mål. I slike organisasjoner stimuleres de ansatte til å se ting på nye måter og kontinuerlig utforske hvordan man kan lære sammen – (Kompetanse for framtidens barnehage, 2013, s. 11)

• Personalgruppen som lærende fellesskap må styrkes gjennom målrettet arbeid og bevisst metodebruk – (Kvalitetsutviklingsplan for barnehagene i Bergen, pkt. 5.2)

• Å være en lærende barnehage er en arbeidsmåte der kritisk tilnærming og vurdering, deltagelse og medvirkning står sentralt – (Kvalitetsutviklingsplan for barnehagene i Bergen, pkt. 5.2)

Pedagogisk ledelse

5.1 PEDAGOGISK LEDELSE Pedagogisk ledelse synes. Det kan ses og høres på lekeplassen, på oppslagstavlen i garderoben, i materialvalg og i innredning. Du merker den i barns lek og samværsformer og foreldrenes delaktighet og engasjement. Det er et resultat av innsatsen til barnehagens ledere, med styrer i spissen, som trer fram. (Klausine Røtnes 2002)

Stikkord: refleksjon, læring, samhandling, fellesskaplige prosesser

(Gotvassli, 2013)

(Kvalitetsutviklingsplan, s. 17)

Lærende organisasjon – tre sentrale spørsmål

• Hva er kunnskap?

• Hvordan skaper, utvikler og deler vi kunnskap i organisasjoner? – Det rasjonelle, strukturelle syn

– Det sosiale, kulturelle og relasjonelle syn

– Kunnskap på grunnlag av følelser og intuisjon

• Hvordan skjer læring i organisasjoner? – Enkeltkrets eller dobbeltkrets læring?

– Hvordan får vi til kollektiv læring?

Klokskap

Kunnskap

Informasjon

Data

04.02.2014 18

Hva er kunnskap??

Det rasjonelle synet

• Kunnskap er nedtegnet, lett å identifisere

• Består ofte av teorier, fremgangsmåter, konkrete metoder, sjekklister, indikatorer

• «Lett» å lagre, finne frem og dele

• Bruken av teknologiske løsninger, databaser etc.

• Følelser er forstyrrende

04.02.2014 19

Den sosiokulturelle forståelsesrammen

• Kunnskapen er ”innleiret” i handlinger og sosial praksis

• Praksisfellesskap

• Kunnskapsutvikling finner sted i en kulturell og sosial ramme, knyttet til tid og rom, kunnskap blir forhandlet frem, den er alltid dynamisk og underveis

• Praktisk kunnskap og ferdigheter

04.02.2014 20

Lave/Wenger og Brown/Duguid

• Utgangspunktet: Vi trekkes mot sosiale situasjoner der kunnskap deles og skapes

• ”Story telling” er viktig – Orr (1996) – War stories – Representerer informasjon på en interessant måte – Den personifiserer informasjonen – Bringer folk sammen – Kan uttrykke viktige verdier – Eksempler på ”story-telling” i barnehagen???

• Felles fortolkningsarbeid gjennom småpraten • Kollektiv ”sense-making”

Praksisfellesskap

Praksisfellesskap

• Trenger nødvendigvis ikke daglig arbeide sammen

• Holdes sammen av interesser, oppgaver og hjelpe hverandre

• Kan ha ulike praksisfelleskap i en og samme organisasjon

• Kan ha praksisfellesskap på tvers av organisasjoner – networks of practice – styrernettverk

Verdien av praksisfellesskap

• Nye ferdigheter, holdninger, verdier og atferd skapes og tilegnes i fellesskapet

• Det som læres blir fellesskapets ”eie”

• Skaper likhet i arbeidsmønster og yrkesnormer

• Kan overføre ”best practices”

• Det som læres blir tilbake selv om enkeltpersoner forsvinner

• Kan sørge for ”hurtig” problemløsning

• Hvor finner vi praksisfellesskap i barnehagen?

• Men representerer også en ledelsesmessig utfordring. Hvorfor?

Ledelsesmessige utfordringer

• Lite formaliserte grupper

• Vanskelig å identifisere

• Betydningen av god førstelinjeledelse

• Kan oppfattes som ”truende”

– Har stor makt og påvirkning

• Implisitte verdier er ofte kollektive, basert på ekspertise – ikke formelle roller

• Kan befeste negativ atferd

Hvordan utvikle?

• Wenger (2000)

– Felles arrangement etc.

– Ledelse, anerkjenne verdien av praksisfellesskap

– Legge tilrette for interaksjon, samarbeid, både formelt og uformelt – læring ved ”vannposten” • Betydningen av fysisk utforming - arkitektur

– Ikke for mange og ikke for få medlemmer

– Noen felles prosjekter – søking etter ny kunnskap, samarbeid med eksterne aktører

– Metoder for prioritering av områder, nærhet og tilbakemelding • Barnehagevandring?

Følelser og intuisjon

• Menneskelig handling – praksis i fokus – Praktisk klokskap

• Innkorporerte - kroppsliggjorte kunnskaper

• Kroppsfenomenologien - kroppen som subjekt (Merleu – Ponty

• Estetikk, følelser og form

• Intuisjon, improvisasjon, ”kunst”, dømmekraft, innlevelse,

• Det «pedagogiske» blikket

• Evne til mentalisering

• Fra nybegynner til intuitiv ekspert

04.02.2014 27

En fornemmelse av situasjonen kontra symbolske representasjoner, teorier, oppskrifter; et godt pedagogisk blikk

Helhetlige opplevelser kontra del elementer

Novise, viderekommen, kompetanse, dyktighet, ekspertise

04.02.2014 28

04.02.2014 29

Det rasjonelle

perspektiv

(Episteme)

Det sosiokulturelle

perspektiv

(Techne)

Intuisjon, følelser,

estetikk og kunst

(Phronesis)

Forståelsesramme Besittes av individer.

Kan beskrives og

kartlegges. Eksplisitt

kunnskap.

Påstandskunnskap.

Innleiret i sosial praksis.

Forhandles frem i

praksisfeltet.

Ofte taus kunnskap.

Ferdighetskunnskap.

Takt og utøvelse av

skjønn. Intuisjon,

improvisasjon, følelser

og annammelser.

Kroppsliggjort

kunnskap.

Praktisk klokskap.

Syn på

kunnskapsutvikling

Funksjonalistisk.

Kunnskap kan

identifiseres, kartlegges

og fremstilles for

spredning til andre.

Kunnskap som en del av

praktiske ferdigheter.

Viktig med deling i

praksisfellesskapet.

Viktig med deling og

refleksjon. Både

refleksjon over handling

og i handling.

Metoder og

fremgangsmåter

for

kunnskapsutvikling

Teorier, metoder og

fremgangsmåter.

Forelesninger,

tradisjonelle kurs og

opplæringsformer

Ferdighetstrening,

arbeid med

kunnskapsdeling

knyttet til praksisfeltet,

veiledning, lære av

hverandre,

erfaringslæring.

Arbeid i nettverk med

blant annet

praksisfortellinger.

Refleksjon i praksis.

Aksjonslæringsmetoder.

Langsiktige og

prosessuelle tiltak over

tid.

Oppsummert: ulike syn på kunnskap og kunnskapsutvikling

”Et produktivt samspill” (Gotvassli 2011)

Planer, systemer, metoder….

Praksisfellesskap, kunnskapsdeling..

Intuisjon, teft, følelser, rytme..

30

Enkeltkretslæring og dobbeltkretslæring (Argyris)

Den viktigste forskjellen på enkeltkrets- og dobbeltkretslæring er viljen til konstant å vurdere og stille spørsmål ved mål, hensikt og verdier.

Diskuter ulike eksempler på bruken av dobbeltkretslæring i barnehagen

Læringssirkel – sammenheng mellom læring på individ- og organisasjonsnivå

Hvor er de største utfordringene her??

Faktor 1

Faktor 2

Faktor 3

...

Faktor N

Akse 1 Læringstrykk

- Gjennomføre arbeidet best mulig

- Trykk på felles planlegging og vurdering

- Forventninger om stadig fornyelse og

refleksjon over egen praksis

Akse 2 Organisatoriske betingelser

- Organisasjonen er utviklingsorientert

- Ansatte har innflytelse på egen jobb

- Godt organisert og fellesskapsfølelse

- Ikke en kultur hvor folk gjør som de vil

En lærende organisasjon (Kultur for læring)

04.02.2014 33

Høyt

læringstrykk

Velfungerende organisasjon

Lærende

barnehage

Lite

lærende

barnehage

Har ambisjoner

men overlater jobben

til hver enkelt ansatt

Dårlig fungerende org.

Lavt

læringstrykk

Mye felles aktivitet,

men uklar kobling

til arbeidet med barna

Lærende organisasjoner har god organisering

og høyt ambisjonsnivå

04.02.2014 34

Hvilke kjennetegn?

Kjennetegn ved lærende barnehager En velfungerende organisasjon

– Barnehagen er utviklingsorientert – er nysgjerrig på mangt!

– De ansatte har god innflytelse på egen jobb og

barnehagens utvikling

- Barn/foreldre tas med i planleggingen – gode på medvirkning

– Godt organisert – oppgave og ansvarfordeling er klarlagt

– Fellesskapsfølelse blant de ansatte

– Det er ikke en kultur i barnehagen hvor folk gjør som de vil

Et høyt ambisjonsnivå, læringstrykk i kollegiet

– Høye forventninger i kollegiet til å gjennomføre

arbeidsoppgavene best mulig måte

– Fokus på å nå målene i barnehagen

– Høye forventninger i hos de ansatte til at man

planlegger og vurderer arbeidet sammen

– Høye forventninger hos de ansatte om kontinuerlig

fornyelse og refleksjon

– Gode på kunnskapsdeling

04.02.2014 35

Lærende barnehager er ”mønsterbrytere”

• Opptatt av daglig motivasjon – griper folk i å gjøre noe bra! • Utnytter ”håpløse rammefaktorer”

– Rom – Økonomi

• Organisatoriske grep – Team, ansvarsgrupper, prosjektgrupper, planleggingsgrupper etc.

• Mer løpende planlegging – læring i det daglige • Inspirasjon fra andre • Ledere som støtter ”pionerene” • Er kunnskapsdelende og reflekterende – utnytter praksisfellesskapet • Vekt på handling, gjerne små praktiske tiltak

– Et steg om gangen, men vi GJØR det!

• Identifiserer de VIKTIGE gjøremålene! – 80/20 % regelen

• Eksempler på «mønsterbryting» i egen barnehage???

04.02.2014 36

Organisasjon med lav Organisasjon med høy utviklings-

utviklings - og læringsvene og læringsevne

Vi arbeider etter formelle og -2 ------ - 1------ 0 ------ +1 ------ + 2 Vi arbeider ofte i prosjekter og arbeids-

bestående strukturer og ansvarsfordeling skifter ofte

Informasjonen følger strengt -2 ------ - 1------ 0 ------ +1 ------ + 2 Vi er ofte uformelle i vår informasjon,

vedtatte rutiner mye info. blir formildet gjennom

uformelle samtaler

Vanskeligheter blir sett som -2 ------ - 1------ 0 ------ +1 ------ + 2 Vi er ikke redd krisestemning. Ved

negativt og vi ser etter synde feil prøver vi å lære av det

bukker

Vi driver lite forsøksvirksomhet -2 ------ - 1------ 0 ------ +1 ------ + 2 Alle ansatte stimuleres til nyskapning og

og det som er, er godkjent av det å forsøke noe nytt. Vi liker å

ledelsen prøve oss frem

Vår organisasjon er svært opptatt -2 ------ - 1------ 0 ------ +1 ------ + 2 Vår organisasjon viser de ansatte stor

av å kontrollere de ansatte slik grad av tillit i det daglige arbeidet. De

at feil ikke blir gjort ansatte kontrolleres i liten grad

Fremgang og "belønninger" i -2 ------ - 1------ 0 ------ +1 ------ + 2 De som trekker frem de utfordringer og

organisasjonen avhenger av at problemer som finnes i organisasjonen

du følger tradisjonen og som foreslår løsninger blir "belønnet”

Det er stort sett de samme -2 ------ - 1------ 0 ------ +1 ------ + 2 Hvem som har innflytelse og bestemmer

personene som har innflytelse avhenger av oppgavene som skal gjøres

og som bestemmer hos oss og varierer mye

Vi arbeider veldig individuelt -2 ------ - 1------ 0 ------ +1 ------ + 2 Vi søker å utvikle vårt samarbeide og er

og er lite opptatt av samarbeid opptatt av teamutvikling

og teamutvikling

Vi styrer utelukkende etter -2 ------ - 1------ 0 ------ +1 ------ + 2 Vi har ofte blikket fremover og har

vedtatte mål og planer som meninger om hvordan "morgendagens"

først og fremst går på den organisasjon skal se ut

"daglige drift"

Ved endringer er det ofte -2 ------ - 1------ 0 ------ +1 ------ + 2 Ved endringer er det ofte liten motstand

stor motstand i personal- i personalgruppa

gruppa

Hos oss er det holdningen -2 ------ - 1------ 0 ------ +1 ------ + 2 Hos oss er holdningen ofte:

ofte: " Slik skal gjøres" " Slik kan det gjøres" ; opptatt av

; opptatt av begrensninger muligheter

Hos oss bruker vi liten -2 ------ - 1------ 0 ------ +1 ------ + 2 Hos bruker vi mye tid på å reflektere

tid på å reflektere over over egen praksis sammen med andre

egen praksis sammens med

andre

En lærende barnehage?

04.02.2014 37

Noen empiriske data…

Intervju av 10 styrere og spørreskjema til styrere i barnehagen – 1311 svar

(svarprosent: 55 %)

Uformell læring,

fleksibel

Fokus på barns læring

Fokus på hele organisasjonens læring

Formell og

strukturert læring

Omsorg, lek og læring tett

integrert

Formell opplæring,

kurs, konkrete mål

Konkrete aktiviteter,

voksenstyrt, trening i

ferdigheter,

læringsutbytte

Uformell læring, refleksjon,

erfaringslæring,

nettverksgrupper

39

Ulike forståelser av en lærende barnehage

«Læreren» «Integratoren»

«Opplæringskonsulent» «Prosessleder»

(Gotvassli og Vannebo, 2013)

08.01.2014 11:19

I hvor stor grad brukes følgende aktiviteter i din barnehage for å fremme en lærende barnehage?

Styrere i barnehager

I svært liten grad 1 - 2- 3 – 4 – 5 – 6 I svært stor grad

424

539

951

755

Strukturerte aktiviter forbarn

Formell opplæring foransatte

Omsorg, lek og danning

Uformell læring, refleksjonfor ansatte

Relativ fordeling av hvor mange som har svart 5 og 6 på en skala fra 1 - 6

Hvordan kan vi være med på å utvikle en lærende barnehage??

1. Dette må sees på i lys av ulike syn på læring/kunnskapsutvikling – Det er primært snakk om kunnskapsutvikling som en prosess knyttet til deltagelse i

arbeid/sosiale arenaer og – Kunnskapsutvikling gjennom følelser, intuisjon og teft – Men også kunnskapsutvikling gjennom tradisjonell opplæring, kurs, kompetansedager…. – Ledelse som både «vitenskap» og «kunst» !

2. Sentrale arbeidsformer – Tradisjonell kurs, utdanning, etc.

• Enkeltkurs eller strategisk kompetanseutvikling?

– Coaching og veiledning – Erfaringslæring – Deltagelse og praksis i organisasjoner – praksisfellesskap – Refleksjon

• Individuell refleksjon, kollektiv refleksjon, reflekterende team

– Den tause kunnskapen – Kunnskapsdeling står sentralt – Fra nybegynner til erfaren utøver

04.02.2014 41

Sentrale arbeidsformer Utgangspunktet: erfaringslæring

Konkrete erfaringer

Uttesting av nye handlinger

Observasjon og refleksjon

Generaliseringer,teorier

Refleksjon

• Utøvelse av refleksjon kan skje på ulike måter knyttet til en situasjon eller oppgaveutførelse i barnehagen. Det kan være tjenlig å skille mellom:

• Innholdsrefleksjon, innholdet, hva som skjedde, beskrivelsen av en sak eller problem.

• Prosessrefleksjon, en analyse av metoder og strategier som blir benyttet for å løse problemet

• Forutsetningsrefleksjon, som fokuserer på de underliggende antagelser og overbevisninger vi forbinder med et problem, og der vi blir utfordret til å tenke alternativer – dobbeltkretslæring

Refleksjon – fem prosesser

• Å etablere distanse til erfaringer for å lære av dem

• Å bearbeide og å skape sammenheng mellom forskjellige typer av kunnskap som møtes

• Innebærer validering av erfaringer

• Undersøkelse av premisser

• Innebærer organisatorisk praksis – utnytte og lage arenaer for refleksjon

Spørsmål

• På hvilke «arenaer» kan dere få til refleksjon om pedagogisk praksis?

• Hvile arbeidsformer bruker dere?

• Hvordan går dere fra «refleksjon» til konklusjon og «aksjon»?

• Hvordan får dere frem det «kollektive» – at det setter seg som en ny praksis i hele barnehagen?

Noen ”praktiske” implikasjoner

• Pedagogisk ledelse – initiere og lede refleksjons- og læringsprosesser – Produktiv endringskultur vs. en ”fasitkultur” (Gotvassli, 2004)

• Ulike former for veiledning/coaching • Faglige nettverksgrupper

– (Hessen Schei og Kvistad 2012)

• Pedagogisk dokumentasjon – Å synliggjøre og legge sin praksis på bordet for å forsøke å forstå kritisk og

kritisk granske den – Praksisfortellinger, loggbok, video…..

• Reflekterende team • Barnehagevandring • Ståstedsanalyse • Utnytte personalmøter, foreldremøter og andre «arenaer» • Ulike tiltak for kompetanseutvikling • Andre?

Tilbake til utgangspunktet

• Pedagogisk ledelse for en lærende barnehage..

Kunnskapssyn og pedagogisk ledelse

Produktivt kunnskapssyn

Sosial konstruksjon

Kontekstavhengig

Læring gjennom problemløsning

Refleksjon og skaping av ny kunnskap gjennom sosial samhandling

Kommunikativ rasjonalitet

Lærings- og utviklingsprosesser

Bruk av pedagogisk kompetanse

Reproduktivt kunnskapssyn

Gitt og finnes utenom individet

Uavhengig av kontekst

Kunnskap og svar gitt

Læring av rette metoder og teknikker for å få rett svar

Instrumentell rasjonalitet

Standarder og etterkontroll

Primært administrativ kompetanse

Hva slags rolle for lederen?

Administrativ

ledelse Pedagogiske

ledelse

skal kan produktiv -

undringskultur reproduktiv -

fasitkultur

Erfaringslæring- lære å - lære- tilpasning-avvikskorrigering Hva slags læring?

Å lede en lærende barnehage handler om å veilede og samordne 04.02.2014 49

Perspektiv på ledelse

• Et relasjonelt perspektiv: Vektlegger hvordan ulike aktører opptrer i forhold til hverandre, og hvordan aktører påvirker og påvirkes av strukturer når man skal forklare hvorfor bestemte resultater oppnås i en organisasjon.

• Et distribuert perspektiv: Ledelse som aktivitet.

Perspektivet flyttes fra det formelle ledere gjør og tenker, til å se på hvordan aktører utøver ledelse i samhandling med hverandre og ved hjelp av de ressurser som er til rådighet i bestemte historiske, sosiale og kulturelle kontekster.

Nøkkelprinsipper - pedagogisk ledelse

• Fokus på læring - utvikling • Skape gode betingelser for læring • Gi rom og muligheter for at mange kan utøve ”ledelse” og ta

nye initiativ • Gjøre relasjoner og sammenhenger mellom ledelse og læring

eksplisitt • Ivareta ansvarsplikten mht. prosesser og læringsresultater

både innad i barnehagen og utad som profesjonell yrkesutøver

• NB! Dette er IKKE tilbake til den ”gamle flate struktur tekningen” – der alle gjør alt like godt! – Gitar syndromet

Lærende barnehager – kompetansekrav til lederrollen

Ledelse som har legitimitet

Ledelsen driver utvikling som er praksisnær og velbegrunnet

Inkluderende ledelse Ansatte føler at de blir tatt på alvor og inkludert i utviklingsarbeidet

Ledelse som prioriterer Evner å skjære igjennom når det er nødvendig og gjennomfører det de har besluttet å gjøre

Belønnende ledelse

Ledelsen belønner medarbeiderne når de har gjort en god jobb og bruker ulike former for belønning

Kjennetegn ved organisasjonskulturer som gir gode

læringsmuligheter

• Raus: I en raus kultur verdsettes mangfold og nye måter å gjøre tingene på. Det er rom for eksperimentering.

• Robust: En robust kultur er i stand til å håndtere motstand, usikkerhet og takle kritikk. Istedenfor å fordele skyld, settes søkelyset på hvordan man kan lære av feil.

• Redelig: Etiske og demokratiske spilleregler må følges. Man må kunne forvente en anstendighet i personalbehandlingen og i oppgavefordelingen.

• Reflekterende: En selvreflekterende kultur gir nødvendig bevegelse og næring til å holde fast og til å fornye. Det innebærer rom for kritikk og for skepsis, og det forutsetter et kollektivt rom for kunnskaps og erfaringsdeling, faglige diskusjoner og argumentasjon hvor alle er deltakere.

Altså - å lede for læring

• Å skape fokus – hva oppmerksomheten rettes mot (og hva den ikke rettes mot)

• Å lage arenaer som gjør det mulig å involvere seg i felles diskusjon og refleksjoner

• Lage arenaer som gjør det mulig å ”trene” opp ferdigheter

• Ledelse betyr å balansere mellom det ”lille fellesskapet” og det ”store fellesskapet” ! – Indre identitet og ytre attraktivitet

• Ensomhetsmot – mot til å prioritere og si nei!

Oppsummering!

• Implementering av rammeplan og utvikling av barnehager som lærende organisasjoner krever et godt kunnskapende (arbeids)miljø!

• Hva er nå det????

• Dette er et lederansvar!

• Skal forsøke å gi et svar på dette!

Dra eller hengekultur? drakultur

hengekultur (KMM)

Champagne kultur

Farris kultur

Daggammel Farris

vann

tungtvann

Hvor vil dere plassere dere??

Godt kunnskapende (arbeids)miljø – min forståelse

Mestring – klare noe

Oppgaver og ferdigheter

Kunnskaper - ferdigheter

Oppgaver

(vanskegrad)

Engstelig

Kjedsomhet

Mening – bety noe, bli ”estimert”

Humor - glede

Omsorg – bli tatt vare på

Hvor full er din bøtte? (T. Rath & D.O. Clifton, 2004)

Alle har en usynlig bøtte - vi har det best når våre bøtter flyter over, og verst når de er tomme

Alle har også en usynlig ause - i et hvert mellommenneskelig samkvem, kan vi bruke vår ause enten til å fylle på eller ause ut fra andres bøtter

Når jeg fyller andres bøtter, fyller jeg samtidig min bøtte

Hvor mange bøtter har jeg fylt i dag?

Kunnskap og mestring

• Kunnskap (både taus og eksplisitt) er forutsetning for daglig mestring i arbeidet

• Følelse av å få til noe

• Følelse av at en har betydning

• At en blir verdsatt

• At en får til noe

• At en blir ”estimert”

• ”Betre bør du bær ikkje i bakken, enn manvit mykje”

Kunnskapende miljø

Mestring

Humor

Omsorg

Bety noe,

mening

Ledelse, deltagelse,

involvering

Eller…….

• Fasthet i det sentrale, frihet i det perifere, men omsorg i alt!

Takk for meg!