xxi

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Kepuasan Kerja

2.1.1 Pengertian Kepuasan Kerja

Menurut Porter dan Lawler (dalam Kreitner & Kinicki, 2004) menyatakan

bahwa kepuasan kerja merupakan hasil dari perbedaan antara imbalan yang dianggap

pantas (yang diharapkan) dengan imbalan yang diperoleh. Disini Porter dan Lawler

juga mendiskripsikan tentang motivasi kerja, dimana motivasi kerja mengandung arti

kemampuan, dan persepsi peran, menghasilkan prestasi kerja (performance) dan

memperoleh imbalan baik intrinsik (contohnya, pilihan, kompetensi, dan kemajuan)

atau ekstrinsik (gaji dan pengakuan dari publik).

Lawler dan Porter, (dalam Kreitner & Kinicki, 2004) kepuasan kerja

menentuan tinggi rendahnya motivasi. Motivasi menentukan tinggi rendahnya

prestasi kerja. Prestasi kerja menghasilkan imbalan (dinilai adil atau tidak) yang

menentukan tinggi rendahnya kepuasan kerja. Berdasarkan uraian di atas, dapat

diketahui bahwa motivasi dan kepuasan kerja memiliki hubungan positif. Bahkan

memiliki hubungan timbal balik. Karena, kepuasan kerja juga merupakan hasil dari

prestasi yang berkaitan dengan motivasi kerja.

xxii

2.1.2 Model Kepuasan Porter dan Lawler

Kepuasan kerja mengacu pada kontroversi hubungan antara kepuasan dan

kinerja yang sudah ada sejak awal pergerakan hubungan manausia. Teori kepuasan

secara implikasi mengasumsikan bahwa kepuasan meningkatkan kinerja dan

ketidakpuasan mengurangi kinerja. Porter dan Lawler mulai dengan premis bahwa

motivasi (usaha atau kekuatan) tidak sama dengan kepuasan dan kinerja. Porter dan

Lawler menunjukan bahwa usaha (kekuatan atau motivasi) tidak secara langsung

menghasilkan kinerja. Kinerja dihubungkan dengan kemampuan dan karakter serta

persepsi peran. Yang lebih penting dalam model Porter dan Lawler adalah apa yang

terjadi setelah kinerja. Penghargaan yang menyusul dan bagaimana penghargaan

dinilai akan menentukan kepuasan. Dengan kata lain, model Porter dan Lawler

(dalam Luthans, 2006) menyatakan dan ini merupakan perubahan penting dari

pemikiran tradisional bahwa kinerja menghasilkan kepuasan.

Model Porter-Lawler ini konsisten dengan model ini menerima premis bahwa

(1) kebutuhan yang dirasakan akan menyebabkan perilaku kemanusiaan; dan (2)

usaha yang dilakukan untuk mencapai suatu tugas oleh nilai balas jasa yang

dirasakan, yang dihasilkan dari suatu tugas dan probabilitas bahwa balas jasa tersebut

akan menjadi nyata.

xxiii

1. Nilai balas jasa yang dìrasakan dìtentukan oleh baik balas jasa

intrinsik dan ekstrinsik yang menghasilkan keputusan kebutuhan

ketika suatu tugas diselesaìkan. Balas jasa intrinsik berasal langsung

dari pelaksanaan suatu tugas, sementara balas jasa ekstrinsik tidak ada

hubungannya dengan tugas itu sendiri. Contoh, ketika seorang

wirausahawan memberi bimbingan pada bawahan mengenai suatu

masalah pribadi. wirausahawan tersebut mungkin mendapat balas jasa

intrinsik dalam bentuk kepuasan pribadi dengan membantu orang lain.

2. Tingkatan dimana individu secara efektif menyelesaikan suatu tugas

ditentukan oleh dua variabel: (1) persepsi individu tentang apa yang

diperlukan untuk melaksanakan suatu tugas, dan (2) kemampuan

sesungguhnya dari individu untuk menjalankan suatu tugas.

Sesungguhnya, efektivitas individu dalam menyelesaikan suatu tugas

meningkat ketika persepsi dari apa yang diperlukan untuk

melaksanakan suatu tugas menjadi lebih akurat dan ketiika

kemampuan untuk menjalankan suatu tugas meningkat.

3. Keadilan balas jasa yang dirasakan akan mempengaruhi jumlah

kepuasan yang dihasilkan oleh balas jasa tersebut. Pada umumnya,

xxiv

semakin adil balas jasa yang dirasakan oleh individu, semakin besar

kepuasan yang dirasakan sebagai hasil dan menerima balas jasa.

Gambar 2.1 : Model Porter-Lawler

xxv

Model Porter dan Lawler (dalam Luthans, 2006) mendapat dukungan

penelitian selama bertahun-tahun. Misalnya, studi lapangan menunjukan bahwa level

usaha dan arah usaha merupakan hal penting dalam menjelaskan kinerja individu

dalam organisasi. Tinjauan yang komprehensif terhadap penelitian juga membuktikan

pentingnya penghargaan berkenaan dengan kinerja dan kepuasan. Secara khusus

disimpulkan bahwa hubungan antara kinerja dan kepuasan akan lebih erat saat

penghargaan dihubungkan dengan kinerja.

2.1.3 Implikasi Dalam Praktik

Meskipun model Porter-Lawler (dalam Luthans, 2006) lebih berorientasi pada

aplikasi-aplikasi daripada model Vroom- tapi model tersebut masih kompleks dan

terbukti sulit menjembatani perbedaan pada praktik mamajemen sumber daya

manusia yang sebenarnya. Kelebihan Porter dan Lawler adalah mereka bersungguh-

sungguh menempatkan teori dan penelitian mereka ke dalam dunia nyata. Mereka

merekomendasikan agar manajer berpengalaman tidak bersikap tradisional. Manajer

sebaiknya berusaha mengukur variabel seperti penghargaan yang mungkin diberikan,

persepsi terhadap probabilitas penghargaan atas usaha yang dilakukan, dan persepsi

peran. Tentu saja variabel tersebut dapat membantu manajer dalam memahami usaha

da kinerja karyawan dengan lebih baik. Dengan berfokus pada konsekuensi kinerja,

xxvi

Porter dan Lawler juga merekomendasikan agar organisasi secara kritis mengevaluasi

ulang kebijakan penghargaan terbaru. Mereka menekankan bahwa manajemen

sebaiknya berkontrasi pada usaha-usaha untuk mengukur seberapa dekat tingkat

kepuasan berhubungan dengan tingkat kinerja, dan artikel yang berorientasi

praktisioner menekankan bahwa persepsi peranan mungkin tidak berhubungan

dengan pengembangan kinerja karyawan. Kesimpulan yang dapat diambil disini

adalah bahwa kayawan perlu memfokuskan usaha mereka pada perilaku dan aktifitas

yang berdampak tinggi, yang menghasilkan kinerja lebih tinggi. Akan tetapi, studi

dan analisis komprehensif terus menunjukan dampak kompleks dari proses kognitif

sehubungan dengan penghargaan dan hasil akhir lain di dalam organisasi.

2.1.4 Kontribusi pada Motivasi kerja

Model Porter dan Lawler (dalam Luthans, 2006) memberi kontribusi

signifikan bagi pemahaman yang lebih baik terhadap motivasi kerja dan hubungan

antara kinerja dan kepuasan. Akan tetapi, saat ini model tersebut tidak punya banyak

dampak pada praktik sesungguhnya dari manajemen sumber daya manusia. Namun

demikian, model ini memberikan panduan tertentu yang dapat diikuti oleh

manajemen sumber daya manusia. Namun demikian model ini member panduan

tertentu yang dapat diikuti oleh manajemen sumber daya manusia. Misalnya

xxvii

hubungan antara motivasi dan kinerja, model tersebut menyatakan bahwa rintangan

berikut harus diatasi :

1. Keraguan akan kemampuan, keahlian, atau pengetahuan

2. Kemungkinan pekerjaan fisik atau praktis

3. Saling ketergantungan antara pekerjaan dengan orang atau aktivitas lain

4. Ambiguitas mengenai persyaratan pekerjaan.

Selain itu, pada bagian akhir (hubungan antara kinerja dengan kepuasan),

pedoman seperti berikut ini disarankan :

1. Menentukan penghargaan apa yang dihargai karyawan

2. Menentukan kinerja yang diinginkan

3. Membuat kinerja yang diinginkan tercapai

4. Menghubungkan penghargaan yang dihargai dengan kinerja.

xxviii

2.2 Motivasi 2 Faktor Dari Herzberg

Herzberg mengembangkan teori motivasi dua faktor (Cushway and Lodge,

1995 : 138). Menurut teori ini ada dua faktor yang mempengaruhi kondisi pekerjaan

seseorang, yaitu faktor pemuas (motivation factor) yang disebut juga dengan satisfier

atau intrinsic motivation dan faktor kesehatan (hygienes) yang juga disebut disatisfier

atau ekstrinsic motivation. Teori Herzberg ini melihat ada dua faktor yang mendorong

karyawan termotivasi yaitu faktor intrinsik yaitu daya dorong yang timbul dari dalam

diri masing-masing orang, dan faktor ekstrinsik yaitu daya dorong yang datang dari

luar diri seseorang, terutama dari organisasi tempatnya bekerja. Jadi karyawan yang

terdorong secara intrinsik akan menyenangi pekerjaan yang memungkinnya

menggunakan kreaktivitas dan inovasinya, bekerja dengan tingkat otonomi yang

tinggi dan tidak perlu diawasi dengan ketat.

Kepuasan disini tidak terutama dikaitkan dengan perolehan hal-hal yang

bersifat materi. Sebaliknya, mereka yang lebih terdorong oleh faktor-faktor ekstrinsik

cenderung melihat kepada apa yang diberikan oleh organisasi kepada mereka dan

kinerjanya diarahkan kepada perolehan hal-hal yang diinginkannya dari organisasi

Herzberg mengembangkan teori motivasi dua faktor (Cushway and Lodge, 1995 :

138). Menurut teori ini ada dua faktor yang mempengaruhi kondisi pekerjaan

xxix

seseorang, yaitu faktor pemuas (motivation factor) yang disebut juga dengan satisfier

atau intrinsic motivation dan faktor kesehatan (hygienes) yang juga disebut disatisfier

atau ekstrinsic motivation. Teori Herzberg ini melihat ada dua faktor yang

mendorong karyawan termotivasi yaitu:

a) Pertama, kebutuhan akan kesehatan atau kebutuhan pemeliharaan

maintenance factor (faktor pemeliharaan). Faktor pemeliharaan

berhubungan dengan hakikat manusia yang ingin memperoleh

ketentraman dan kesehatan badaniah (hygience)

b) Kedua, faktor pemeliharaan menyangkut kebutuhan psikologis

seseorang. Kebutuhan ini meliputi serangkaian kondisi intrinsik ,

kepuasan kerja (motivation factor) yang apabila terdapat dalam

pekerjaan akan menggerakan tingkat motivasi yang kuat, yang dapat

menghasilkan pekerjaan dengan baik

Jadi karyawan yang terdorong secara intrinsik akan menyenangi pekerjaan

yang memungkinnya menggunakan kreaktivitas dan inovasinya, bekerja dengan

tingkat otonomi yang tinggi dan tidak perlu diawasi dengan ketat. Kepuasan disini

tidak terutama dikaitkan dengan perolehan hal-hal yang bersifat materi. Sebaliknya,

mereka yang lebih terdorong oleh faktor-faktor ekstrinsik cenderung melihat kepada

xxx

apa yang diberikan oleh organisasi kepada mereka dan kinerjanya diarahkan kepada

perolehan hal-hal yang diinginkannya dari organisasi.

Adapun yang merupakan faktor hygienis terdiri dari :

1. Kompensasi,

2. Kondisi kerja,

3. Supervisi,

4. Hubungan antara manusia,

5. Kebijaksanaan perusahaan.

Sedangkan faktor motivasi menurut Herzberg (Luthans, 2006) adalah :

1. Pekerjaan itu sendiri (the work it self),

2. Prestasi yang diraih (achievement),

3. Peluang untuk maju (advancement),

4. Pengakuan orang lain (ricognition),

5. Tanggung jawab (responsible).

Lebih jelasnya teori dua faktor Herzberg (Herzberg’s Two Factor Theory)

yang dikutip oleh Luthas (2006) sebagai berikut :

xxxi

1. Higienis

a) Kebijakan perusahaan (company policy), derajat kesesuaian yang dirasakan

tenaga kerja dari semua kebijakan dan peraturan yang berlaku diperusahaan.

b) Penyeliaan (supervision), derajat kewajaran penyeliaan yang dirasakan oleh

tenaga kerja.

c) Gaji (salary), derajat kewajaran gaji/upah sebagai suatu imbalan atas hasil

kerjanya (performance). Gaji yang besar belum menjamin kepuasan kerja

seorang karyawan, begitu juga gaji yang kecil belum pasti juga membuat

karyawan merasa kecewa. Namun, gaji yang adil dengan porsi pekerjaan

mereka akan lebih membuat karyawan merasa dihargai.

d) Hubungan antar pribadi (interpersonal relations), derajat keseuaian yang

dirasakan dalam berinteraksi dengan tenaga kerja lainnya.

e) Kondisi kerja (working condition), derajat kesesuaian kondisi kerja dengan

proses pelaksanaan pekerjaannya.

kelompok-kelompok faktor yang berhubungan dengan ketidakpuasan dalam

pekerjaan seringkali disebut dengan context factor. Sedangkan faktor yang sering kali

berhubungan dengan isi (content) dari sebuah pekerjaan, itu mengapa seringkali

disebut juga content factor. Faktor ini adalah :

xxxii

2. Motivator

a) Hal yang mendorong para karyawan adalah pekerjaan yang menantang.

Karyawan cenderung menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberikan

mereka kesempatan untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan

mereka. Karakteristik ini membuat pekerjaan secara mental lebih menantang.

Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi

terlalu banyak pekerjaan menantang dapat menciptakan perasaan frustasi dan

perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan

akan mengalami kesenangan dan kepuasan.

b) Hal kedua yang dapat mendorong karyawan adalah dengan kinerja yang

ditunjukan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya dengan maksimal

untuk berprestasi sehubungan dengan seperangkat standart yang telah

ditentukan dan berusaha untuk mendapatkan keberhasilan atas kegiatan yang

dilakukannya.

c) Peluang untuk maju juga menjadi prioritas karyawan dalam mendorong

karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan harapan mendapatkan peluang

untuk kemajuan dalam pekerjaannya. Dengan adanya peluang untuk maju

karyawan akan berusaha untuk lebih baik dalam pekerjaannya, mereka akan

berusaha melampaui standart yang ada.

xxxiii

d) Karyawan akan lebih dapat menunjukan kinerja yang positif apabila mereka

mendapatkan pengakuan dari orang lain. Orang lain disini dapat berarti luas,

dapat berarti atasan atau rekan kerja mereka. Dengan adanya pengakuan dari

orang lain, karyawan akan lebih menunjukan kemampuan yang dimilikinya

karena dengan adanya pengakuan dari atasan atau rekan kerjanya mereka

lebih merasa diperhatikan akan pekerjaannya dan merasa lebih dihargai.

e) Hal terakhir yang dapat medorong karyawan untuk meningkatkan kinerjanya

adalah tanggung jawab dari pekerjaan itu sendiri. Karyawan akan lebih serius

dan maksimal apabila diberikan tanggung jawab atas pekerjaannya.

Faktor faktor yang masuk kedalam kelompok motivator cenderung merupakan

faktor yang menimbulkan motivasi kerja yang lebih bercorak proaktif, sedangkan

faktor yang termasuk kedalam kelompok hygiene cenderung menghasilkan motivasi

kerja yang lebih reaktif. Faktor hygiene bisa memindahkan ketidakpuasan dan

meningkatkan performance, namun sampai titik tertentu, memperbaiki faktor faktor

tersebut tidak lagi berpengaruh banyak. Untuk itu usaha-usaha yang dilakukan untuk

lebih meningkatkan peformance dan sikap lebih positif, sebaiknya menggunakan dan

berpusat pada faktor faktor motivator. Pekerjaan seharusnya dirancang sedemikian

rupa sehingga menghasilkan derajat penghargaan yang tinggi oleh kedua faktor

xxxiv

tersebut. Faktor hygiene untuk menghindari ketidakpuasan kerja karyawan dan

motivator sebagai faktor yang memastikan kepuasan kerja karyawan.

Gambar 2.2 : Herzberg’s view of satisfaction and dissatisfaction

2.2.1 Kontribusi Pada Motivasi Kerja

Teori dua-faktor Herzberg memberikan pandangan baru mengenai kepuasan

motivasi kerja. Sampai pada titik ini, manajemen umumnya berkonsentrasi pada

faktor higienis. Saat berhadapan dengan masalah semangat, solusi umumnya adalah

gaji yang lebih tinggi, benefit, dan kondisi kerja yang lebih baik. Akan tetapi, seperti

yang sudah dijelaskan, solusi sederhana tidak benar-benar berhasil. Manajemen

sering bingung karena mereka membayar gaji dan upah yang tinggi, mempunyai

benefit yang menarik, dan menyediakan kondisi kerja yang baik, tetapi karyawan

mereka masih tidak termotivasi. Teori Herzberg menjelaskan masalah tersebut,

xxxv

dengan hanya berkonsentrasi pada faktor higienis manajemen tidak benar-benar

memotivasi karyawannya.

Mungkin terdapat sangat sedikit karyawan atau rekan kerja yang tidak merasa

bahwa mereka pantas mendapatkan kenaikan yang mereka peroleh. Sebaliknya, ada

banyak karyawan dan manajer yang tidak puas dan merasa tidak memperoleh

kenaikan yang pantas. Pengamatan sederhana menunjukan bahwa faktor higienis

tampaknya penting untuk mencegah ketidakpuasan, tetapi tidak menyebabkan

kepuasan. Herzberg yang pertama kali menyatakan bahwa faktor higienis benar-benar

diperlukan untuk mempertahankan sumber daya manusia orgaisasi. Akan tetapi,

seperti menurut Maslow, sekali “perut penuh” dengan faktor higienis-yang

merupakan kasus dalam organisasi yang paling modern- karyawan tetap tidak akan

termotivasi walaupun disodorkan di depan mereka. Menurut teori Herzberg, hanya

pekerjaan menantang yang mempunyai kesempatan untuk prestasi / pencapaian,

penghargaan, tanggung jawab, kemajuan, dan pertumbuhan yang akan memotivasi

karyawan.

2.3 Kajian yang Relevan

Ayub dan Rafif (2010) melakukan penelitian Hubungan antara faktor

Motivator dan Kepuasan Kerja di Sekolah Tinggi Manajemen of Business, Karachi

xxxvi

Pengambilan sampelnya laki-laki 64 orang dan perempuan 34 dari hasil penelitian

menunjukkan hubungan antara faktor Motivator dan Kepuasan Kerja pada ** p =

.000, Korelasi signifikan pada tingkat the0.05 (1-tailed).

Marom, Gorodeisky, Haim dan Godder (2006) melakukan penelitian tentang

Identifikasi, Kepuasan Kerja dan Faktor Motivator antara Tutor di Universitas

Terbuka Israel dengan sampel Tujuh puluh satu (n = 71) (mewakili tingkat tanggapan

42 persen) dari Departemen Pendidikan dan Psikologi menyelesaikan 107-item

Likert-jenis kuesioner. Usia rata-rata mereka adalah 36 (dibandingkan dengan usia

rata-rata 39 untuk semua tutor universitas). 75,4 persen adalah perempuan

(dibandingkan dengan 61,3 persen untuk semua tutor universitas). Analisa regresi dan

analisis jalur menunjukkan bahwa identifikasi dan kepuasan kerja dengan baik

diprediksi oleh pentingnya pekerjaan dan lampiran organisasi, sedangkan Faktor

Motivator dengan kepuasan kerja adalah tidak ada pengaruh R square dari 0,564 dan

0,461.

Saleem dan Mahmood (2010), melakukan penelitian tentang hubungan,

Kepuasan Kerja dan Faktor Motivator organisasi servis telekomunikasi di pakistan.

Dengan analisis regresi, korelasi dan P value atau R square. Dengan pengambilan

sampel adalah sampel jenuh hasil menunjukkan hubungan antara Faktor Motivator

dan Signifikan Kepuasan Kerja memiliki korelasi signifikan pada tingkat 0.05 .

xxxvii

2.4 Hipotesis

Berdasarkan kajian teori di atas, peneliti merumuskan hipotesis sebagai berikut

“Ada hubungan yang signifikan antara faktor motivator dengan kepuasan kerja

karyawan CV. Griya Wali Sakti Demak”.