Autores: Adriano Graziosi & Márcio Moreira Revisor: Rodrigo Garcia

Gestão de Projetos - ExecutivaPlanejamento - Parte 2/2

Custos, Qualidade, Aquisições, Comunicações, Riscos e Integração

Autores: Adriano Graziosi & Márcio MoreiraRevisor: Rodrigo Garcia

[email protected]://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/

Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia Aula 3 de 5 - slide 2 de 73Gestão de Projetos Executiva - GPE

Custos

Grupo de Processo ProcessoPlanejamento Planejar a Gestão de CustosPlanejamento Estimar os CustosPlanejamento Determinar o OrçamentoMonitoramento Controlar os Custos


Gerência de custos

Em projeto de escopo pequeno estes processos são quase inseparáveis

Estimar Custos• Quanto deve

custar (antes de cotar)

Determinar o Orçamento• Fechar o custo

e alçadas do projeto

Controlar Custos• Controlar os

gastos


Conceitos importantes

Análise de valor: Forma mais barata de se fazer algo

Tipos de Custos: Diretos:

Decorrentes das ações do projeto Ex.: Viagens, salários do projeto,

materiais do projeto Indiretos:

Despesas de mais de um projeto (normalmente rateados)

Ex.: Custo do PMO, salas de reunião compartilhadas

Fixos: Não variam de acordo com a

produção Ex.: Aluguel da empresa,

contabilidade

Variáveis: Variam de acordo com o nível de

produção Ex.: Prêmios por produtividade,

comissões, energia Afundados:

Custos já incorridos no projeto independente de sua aprovação

Ex.: Custo de avaliação da viabilidade do projeto

Marginais: Custo incorrido devido à

aceleração (compressão ou paralelismo) do projeto

Ex.: Custo de horas-extras, custo da contratação de recursos mais caros


Planejar a gestão de custos


Planejar a gestão de custos

Missão:Estabelecer políticas, procedimentos e documentação para planejar,

gerenciar, gastar e controlar os custos do projeto Técnicas Analíticas:

Escolher a opção estratégica para suportar os custos do projetoEx.: recursos próprios, financiamento com capital próprio ou de terceiros

Definir os critérios decisões de fazer, comprar, locar, financiar, etc.Estas decisões estão sujeitas às regras financeiras da empresa

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gestão do projetoTermo de abertura do projetoFatores ambientais da empresaAtivos de processos organizacionais

Opinião especializadaTécnicas analíticasReuniões

Plano de gestão dos custos


Plano de gestão de custos

Definições típicas:Unidades de medidaNível de precisãoNível de acuráciaLinks com procedimentos

organizacionaisLimites de controleRegras de medição de desempenho

Valor Agregado (Earned Value)Formato dos relatóriosDescrição dos processosCusto total de propriedade (TCO)Etc.


Estimar os custos


Estimar os custos

Missão:Desenvolver a estimativa de custos dos recursos necessários para executar

as atividades do projeto Dica:

Antes de cotar no mercado, você deve saber que valores são esperados


Plano de gestão dos custosPlano de recursos humanosLinha de base do escopoCronograma do projetoRegistro dos riscosFatores ambientais da empresaAtivos de processos organizacionais

Opinião especializadaEstimativa analógicaEstimativa paramétricaEstimativa bottom-upEstimativa de três pontosAnálise de reservasCusto da qualidade (CQD)Software para estimativas em GPAnálise de proposta de fornecedorTécnicas de decisão em grupo

Estimativa de custos das atividadesBases de estimativasDocumentos do projeto atualizados(registro de riscos)


Análise de reservas

Riscos

Conhecidos

Plano de Contingência

Reserva de Contingência

Alçada do GP

Desconhecidos

?

Reserva Gerencial

Alçada do Cliente

Reservas Reserva de Contingência:

Obtidas através do VME (Valor Monetário Esperado) dos Riscos Conhecidos

Reservas Gerenciais: Devem suportar problemas de

riscos desconhecidos Ex.: % do valor estimado do

projeto, valor fixo, etc. Análise de Reservas:

À medida que o projeto avança as incertezas vão diminuindo e as reservas vão sendo usadas, reduzidas ou eliminadas


Estimar os custos - técnicas e saídas

Custo da Qualidade (CDQ):

Estimativa de custos da atividade:Mínimo, mais provável e máximo ou mais provável ± % variação aceitável

Base de estimativas:Modelos e propostas utilizadas, premissas adotadas, restrições conhecidas

e nível de confiança da estimativa final

Custo da Conformidade Custo da Não Conformidade

Gasto durante o projeto para evitar falhas Gasto durante e depois do projeto devido a falhas

Custos de Prevenção Custos Internos de Falhas (encontradas no projeto)

• Treinamento• Documentação de processos• Equipamentos• Tempo para fazer certo

• Retrabalho• Sucateamento

Custos de Avaliação Custos Externos de Falhas (encontradas pelo cliente)

• Testes• Perdas devido a testes destrutivos• Inspeções

• Passivos• Trabalho em garantia• Perdas de negócios


Determinar o orçamento


Determinar o orçamento

Missão:Definir o orçamento do projeto e fechar a linha base de custos

Agregação de Custos:Orça-se custos de atividades, que são agregados em pacotes de trabalho,

entregas e finalmente para todo o projeto


Plano de gestão dos custosLinha de base do escopoEstimativa de custos de atividadeBases de estimativasCronograma do projetoCalendários de recursosRegistro de riscosContratos (acordos prévios)Ativos de processos organizacionais

Agregação de custosAnálise de reservasOpinião especializadaRelações históricasReconciliação do limite derecursos financeiros

Linha base de custosRequisitos dos recursos financeirosDocumentos do projeto atualizados(registro de riscos, estimativa decustos das atividades e cronogramado projeto)


Determinar o orçamento - técnicas

Relações históricas: Dados históricos que permitam estimativas analógicas ou paramétricas Considerar: precisão dos dados, facilidade de uso e escalabilidade do modelo

Reconciliação do limite de recursos financeiros: Os clientes estabelecem um fluxo de caixa para o projeto A reconciliação visa equilibrar os custos com o fluxo de caixa podendo gerar

necessidade de financiamento ou reagendamento


Determinar o orçamento - saídas

8. Orçamento de custos

7. Reservas gerenciais

6. Linha de base de custos

5. Reservas de contingência

4. Estimativas do projeto

3. Estimativas de contas de controle

2. Estimativas dos pacotes de trabalho

1. Estimativas das atividades

Alçada do GP

Alçada do Clienteou da AltaAdministração


Exemplos de questões

1) Todas as opções a seguir são saídas do processos Estimar os custos, EXCETO: A. Uma compreensão do risco estimado de custos no trabalho B. A prevenção da inclusão de mudanças inadequadas na linha de base de custos C. Uma indicação do intervalo de custos possíveis do projeto D. Documentação de todas as premissas adotadas durante o processo de Estimar

os custos

2) Um gerente de projeto precisa analisar os custos do projeto para encontrar maneiras de reduzi-los. Seria MELHOR se o gerente de projeto verificasse: A. Custos variáveis e custos fixos B. Custos fixos e custos indiretos C. Custos diretos e custos variáveis D. Custos indiretos e custos diretos

Respostas: B e C


Qualidade

Grupo de Processo ProcessoPlanejamento Planejar a Gestão de QualidadeExecução Realizar a Garantia de QualidadeMonitoramento Controlar a Qualidade


Gerência de qualidade

Teóricos: Joseph Juran:

Princípio do 80/20, alta administração e adequação ao uso W. Edward Deming:

Qualidade Total e ciclo Plan-Do-Check-Act para melhoria contínua Philip Crosby:

Custo da má qualidade, mais prevenção e menos inspeção, zero defeito e qualidade é conformidade com requisitos e gráficos de dispersão

Kaoru Ishikawa:7 ferramentas: causa e efeito, fluxogramas, planilhas de verificação, diagrama de Pareto, histogramas, gráficos de controle,

O PMI é compatível com eles e mais: ISO, Seis Sigma, Voz do Cliente, CMM, CMMI, Malcon Baldrige, etc.

Propósito e responsabilidade: Visa a satisfação das necessidades (não expectativas) combinadas com o cliente A qualidade é obra de todos. Mas, é responsabilidade do GP

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=Kaoru+Ishikawa&source=images&cd=&cad=rja&docid=m9RqSIxb5WuZrM&tbnid=12k06cluK_wAEM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.qualidadebrasil.com.br/pagina/kaoru_ishikawa/114&ei=8oZ1UZCZLomO8wT00oGwCg&bvm=bv.45512109,d.dmQ&psig=AFQjCNEnpkeLHBv53BDaJAVJQ2lHAeRtag&ust=1366743021392534


Ferramentas e técnicas de qualidade

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=e8hu6HAURcMh9M&tbnid=yxraN9ibvaN1FM:&ved=0CAUQjRw&url=http://wandersonanzolin-gp.blogspot.com/2011/06/o-que-e-o-pmi-project-management.html&ei=bRqlUdvdI-rT0wH6mYGgBQ&bvm=bv.47008514,d.dmQ&psig=AFQjCNEucgEDQcrbcSHkGiai4qHj6eYZJA&ust=1369861094112199


Conceitos

Conceito de Qualidade para o PMI: Grau que um projeto cumpre os requisitos combinados com o cliente

Trabalho supérfluo (gold plating): Evitar! Mais funcionalidades, mais qualidade, melhor desempenho, etc. do que foi

combinado Análise marginal: Ponto máximo de qualidade

Procurar o ponto onde os benefícios ou receitas de qualidade geradas equivalem aos custos de obtê-las

Melhoria contínua (Kaizen): Buscar continuamente pequenas melhorias de qualidade

Sob demanda (JIT - Just In Time): As entregas são feitas somente quando são necessárias (zero de estoque)

GQT – Gerenciamento da Qualidade Total: Todos devem melhorar a qualidade dos produtos e serviços


Planejar a gestão de qualidade


Planejar a gestão de qualidade

Missão: Identificar requisitos e padrões de qualidade relevantes ao projeto e ao produto,

definir como satisfazê-los e como demonstrá-los Análise de Custo x Benefício:

Benefícios: retrabalho, produtividade, custo e satisfação Benchmarking:

Comparar outros projetos (da empresa ou do mercado) à fim de descobrir o modelo ideal a perseguir


Plano de gestão do projetoRegistro das partes interessadasRegistro de riscosDocumentos de requisitosFatores ambientais da empresaAtivos de processos organizacionais

Análise de custo x benefícioCusto da qualidade (CDQ)7 ferramentas básicas de qualidadeBenchmarkingProjeto de experimentosAmostragem estatísticaFerramentas adicionais de qualidadeReuniões

Plano de gestão da qualidadePlano de melhoria no processoMétricas da qualidadeListas de verificação da qualidadeDocumentos do projeto atualizado(registro de partes interessadas,matriz de responsabilidades, EAP edicionário da EAP)


Ferramentas de qualidade

7 Ferramentas Básicas Custo da Qualidade (CDQ)Custo da Conformidade Custo da Não Conformidade

Gasto durante o projetopara evitar falhas

Gasto durante e depois doprojeto devido a falhas

Custos de Prevenção Custos Internos de Falhas(encontradas no projeto)

• Treinamento• Documentação de processos• Equipamentos• Tempo para fazer certo

• Retrabalho• Sucateamento

Custos de Avaliação Custos Externos de Falhas(encontradas pelo cliente)

• Testes• Perdas devido a testes destrutivos• Inspeções

• Passivos• Trabalho em garantia• Perdas de negócios



Gráfico de Shewhart modificado por Ishikawa

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 210

1

2

3

4

5

6Limite de Especificação

Limite de Controle

Variação Normal

Meta

Variação Normal

Limite de Controle

Limite de Especificação

Causas Comuns

Causa Especial

Causa Especial

Fora deControle

Regra dos 7



Planejar a qualidade - técnicas

Projeto de experimentos (DOE: Design of Experiments): Realizar experiências para

identificar fatores que influenciam nas variáveis determinantes da qualidade e o custo dela para o produto

Amostragem estatística: Escolha de parte representativa da

população (amostra) para inspeção Ferramentas adicionais de

qualidade: Brainstorming, análise de campos

de forças, técnicas de grupos nominais, ferramentas de gestão e controle da qualidade

6 Sigmas: 3,4 falhas / milhões de ocorrências

Sigmas(Desvios Padrões)

Eficiência ouRendimento DPMO

1 68,26% 690.0002 95,46% 308.0003 99,73% 66.8006 99,99% 3,4


Planejar a qualidade - saídas

Plano de gestão da qualidade:Descreve como a equipe de gestão implementará a política de qualidade

Plano de melhoria no processo:Analisa os processos procurando desperdícios, atividades que não geram

valor agregado ou pontos de melhoria do processoEle define para os processos: limites, configuração, métricas e metas

Métricas de qualidade:A qualidade deve ser definida e validada pelos interessados, para que

possa ser medida para ser gerenciável. Ex.: MTBF, densidade de defeitos, taxa de falhas, % de retrabalho, disponibilidade, cobertura de testes, etc.

Lista de verificação (checklist) da qualidade:Feitas especificamente para alguns componentes ou fases do processo

para verificar se o necessário foi feito



1) Todas as opções a seguir são usadas no gerenciamento de qualidade, EXCETO:A. Análise marginalB. Fornecedores selecionadosC. Desvio padrãoD. A técnica de benchmarking

2) Gráficos de Pareto ajudam o gerente de projetos a:A. Concentrar-se nas questões mais críticas para melhorar a qualidadeB. Estimular o raciocínio pensando nas causas de um problemaC. Explorar um resultado futuro desejadoD. Determinar se um processo está fora de controle

Respostas: B e A


Aquisições

Grupo de Processo ProcessoPlanejamento Planejar a Gestão de AquisiçõesExecução Realizar as AquisiçõesMonitoramento Controlar as AquisiçõesEncerramento Encerrar as Aquisições


Gerência de aquisições

Processos de compras de produtos ou serviços necessários ao projeto, supridos por equipes fora do projeto Incluem a administração do

contrato Documentos:

NDA, RFP, Proposta, Contrato, Ordem de Compra, Pedido, etc.

Realizar, Controlar & Encerrar

Escolhido

Qualificados

Fornecedores


Planejar a gestão de aquisições


Planejar a gestão de aquisições

Missão: Decidir o que comprar ou fazer, detalhar a abordagem (como), quando e quem

pode fornecer e solicitar as propostas dos fornecedores Análise de fazer ou comprar:

Pode ser feito pela equipe? É melhor comprar? Comprar, alugar, financiar ou fazer um leasing?


Plano de gestão do projetoDocumentação dos requisitosRegistro dos riscosRequisitos de recursos das atividadesCronograma do projetoEstimativa dos custos das atividadesRegistro de partes interessadasFatores ambientais da empresaAtivos de processos organizacionais

Análise de fazer ou comprarOpinião especializadaPesquisas de mercadoReuniões

Plano de gestão das aquisiçõesDeclarações do trabalho das aquisiçõesDocumentos da aquisiçãoCritérios para seleção de fontesDecisões de fazer ou comprarSolicitações de mudançasDocumentos de projetos atualizados(documentos de requisitos, matriz derastreabilidade e registro de riscos)


Planejar a gestão de aquisições - saídas

Plano de gestão das aquisições Incluem orientações para: tipos de contratos, gestão de riscos, critérios e

métodos de avaliação, gestão de contratos e de fornecedores, documentos padronizados, restrições, premissas, cronograma de aquisições, identificação de fornecedores pré-qualificados, etc.

Documentos da aquisição:NDA, SoW, RFI, RFP, proposta, minuta de contrato, contrato, etc.

Tipo de Contrato Detalhes Variante

Preço Fixo Global ou empreitadaEscopo fechado

Preço Fixo Garantido (PFG)Preço Fixo com Incentivo de Remuneração (PFIR)Preço Fixo com Ajuste Econômico do Preço (PF-AEP)

Custos Reembolsáveis Custo mais serviço deAdministração

Custo Mais Remuneração Fixa (CMRF)Custo Mais Remuneração de Incentivo (CMRI)Custo Mais Remuneração Concedida (CMRC)

Tempo & Material Horas e despesas Pagamento do tempo (horas/dias) e despesas


Planejar a gestão de aquisições - saídas

Critérios de seleção de fontes: Objetivos:

São desenvolvidos e usados para classificar ou avaliar as propostas dos fornecedores. Podem ser:

Custo total do ciclo de vida (TCO: Total Cost of Ownership) Garantia, preço, prazo, etc. Capacidade financeira, de produção e interesse

Subjetivos: Nível de entendimento da necessidade Capacidade técnica Nível de risco Abordagem de gerenciamento Abordagem técnica Tamanho e tipo da empresa Desempenho passado dos fornecedores Referências Direitos de propriedade e propriedade intelectual



1) Qual processo é responsável pela negociação de um contrato com um fornecedor do projeto?A. Planejar a gestão de aquisiçõesB. Realizar as aquisiçõesC. Controlar as aquisiçõesD. Encerrar as aquisições

2) Depois de assinado, um contrato estabelece uma obrigação legal, a não ser que:A. Uma das partes não possa cumpri-loB. Uma das partes não possa financiar sua parte do trabalhoC. Infrinja as leis aplicáveisD. Seja declarado nulo e sem efeito pelo advogado de qualquer das partes

Resposta: B e C


Comunicações

Grupo de Processo ProcessoPlanejamento Planejar a Gestão de ComunicaçõesExecução Gerenciar as ComunicaçõesMonitoramento Controlar as Comunicações


Comunicações

Responsabilidades:Gerar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e entregar informações do

projeto de forma adequada e no momento certo Fatos:

Consome mais de 90% do tempo do Gerente de Projetos55% da mensagem é passada de forma não verbal

Modelo de Comunicação:Emissor – Receptor:

Emissor

Codificar

DecodificarReceptor

Decodificar

Codificar

Ruído

Meio físico

Feedback - Mensagem

Mensagem

Ruído


Planejar a gestão de comunicações



Missão: Identificar as necessidades de informações e definir uma abordagem de

comunicação: Quem precisa de qual informação, quando, como e quem deverá fornecê-la

Análise dos requisitos da comunicação: Definir e limitar quem comunicará com quem, e quem receberá cada informação Nº de Canais de Comunicação , onde n = Nº de partes interessadas

Tecnologia das comunicações: Métodos utilizados para transferir informações: sms, e-mail, celular, reunião, etc. Dependem de: urgência, disponibilidade, equipe, duração e ambiente


Plano de gestão do projetoRegistro das partes interessadasFatores ambientais da empresaAtivos de processos organizacionais

Análise dos requisitos da comunicaçãoTecnologia das comunicaçõesModelos de comunicaçõesMétodos de comunicaçãoReuniões

Plano de gestão das comunicaçõesDocumentos do projeto atualizados(cronograma do projeto e registrode partes interessadas)



Modelos de comunicações: Para receber um aceite, basta enviar a mensagem, ter ausência de negativa, ter uma

confirmação positiva ou precisamos do aceite formal? Métodos de comunicação:

Comunicação interativa: troca bidirecional de informações Comunicação ativa (push): o emissor envia diretamente ao destinatário Comunicação passiva (pull): o destinatário é quem busca as informações

O resultado do processo é o Plano de Comunicação contendo: As necessidades de comunicação e o que será comunicado para quem. Exemplo:

Informação x Evento Relatório de Status Mudanças Ordens de TrabalhoFrequência Semanal Eventual DiáriaResponsável GP GP GPAudiência Partes Interessadas Partes Interessadas EquipeIdioma Português/Inglês Português/Inglês Português/InglêsFormato Modelo PowerPoint Documento Word ProjectDistribuição E-Mail jTrac EPM E-MailPrazo de Contestação 2 dias úteis 2 dias úteis 1 hora útilNível de Segurança Pública Interna Privada



1) Correspondências formais por escrito com o cliente são necessárias quando: A. São detectados defeitos B. O cliente solicita trabalho adicional que não está incluído no contrato C. O projeto tem um atraso no cronograma que inclui mudanças no caminho crítico D. O projeto possui estouros de custos

2) Duas pessoas estão discutindo sobre o que precisa ser feito para completar um pacote de trabalho. Se a gerente de projetos deseja saber o que está ocorrendo, ela deve prestar MAIS atenção a: A. O que está sendo dito e quando B. O que está sendo dito, quem está dizendo e a hora C. Maneirismos físicos e o que está sendo dito D. A altura e o tom das vozes, e os maneirismos físicos

Respostas: B e D


Riscos

Grupo de Processo ProcessoPlanejamento Planejar a Gestão de RiscosPlanejamento Identificar os RiscosPlanejamento Realizar a Análise Qualitativa dos RiscosPlanejamento Realizar a Análise Quantitativa dos RiscosPlanejamento Planejar as Respostas aos RiscosMonitoramento Controlar os Riscos


Riscos x Problemas

Início Hoje Sinistro Solução Término

RISCO PROBLEMA

Indicadores (sinais)(Probabilidade)

Consequências(Impacto)

Plano de Ação Plano deContingência


Planos e soluções de riscos e problemasSinistro Plano de Contingência Ainda temos o Plano Alternativo,

Falha do Plano Alternativo ...

Ainda temos a Solução de Contorno

Falha do Plano de Contingência ...

Você está rezando pouco!!

Falha da Solução de Contorno ...


Conceitos importantes de riscos

Riscos são eventos incertos que podem trazer impactos (- ou +) ao projeto ou à organização

O Gerente de Projetos deve gerir pelo menos os 10 riscos mais importantes. Se tiver mais, ele deve dividir

Qualificação x Quantificação:

Valor Monetário Esperado: Valor Monetário Esperado = Probabilidade x Impacto

Risco Probabilidade Impacto

Atraso Baixo 2 diasInundação 20% 30kBurocracia Média Aluguel

Qual risco é mais significativo?

Probabilidade Impacto Valor M. Esperado

1/3 = 33% 2 x 15k = 30k 33% x 30k = 9,0k20% 30k 20% x 30k = 6,0k

2/3 = 66% 10k 66% x 10k = 6,6k


Modelo mental da gestão de riscos

Risc

os D

esco

nhec

idos

Riscos Conhecidos

Planejar a Gestão de Riscos

Identificar os Riscos

Risc

os B

aixo

s

List

a de

Obs

erva

ção

Risc

os M

édio

s

Requ

er R

espo

stas

Risc

os C

rítico

sA. Qualitativa

Controlar os Riscos

A. Q

uanti

tativ

a

P. RespostasProcessos da Gestão de Riscos

Riscos de Baixa Probabilidade e Baixo Impacto

Riscos de Alta Probabilidade e Médio Impacto

Riscos de Alta Probabilidade e Alto Impacto

Legenda:

Autor: Márcio Moreira

Plan

ejam

ento

Mon

itora

men

to&

Con

trol

e


Planejar a gestão de riscos


Planejar a gestão de riscos

Missão: Decidir como conduzir as atividades da gestão de riscos para este projeto

Deve-se definir tempo, recursos e importância para esta gestão Fatores ambientais da empresa:

Níveis de risco que a empresa pode suportar Ativos de processos:

Categorias, padrões, formatos, papéis e responsabilidades, lições aprendidas, etc. já conhecidos


Plano de gestão do projetoTermo de abertura do projetoRegistro de partes interessadasFatores ambientais da empresaAtivos de processos organizacionais

Técnicas analíticasOpinião especializadaReuniões

Plano de gestão dos riscos


Planejar a gestão de riscos - saídas

EAR: Estrutura Analítica dos Riscos Plano de Gestão dos Riscos Metodologia:

Abordagens, ferramentas e fontes de dados

Papéis e responsabilidades: Líder, apoiadores e membros da equipe

de gestão de riscos Orçamento:

Atribui recursos e estima os fundos necessários para a gestão de riscos

Prazos: Frequência de atualização dos riscos, os

procedimentos de aplicação das contingências e as atividades que entram no cronograma

Categorias: Define a EAR: Estrutura Analítica dos

Riscos (RBS: Risk Breakdown Structure)

Projeto

Técnicos

Requisitos

Tecnologia

Complexidade e interfaces

Desempenho e confiabilidade

Qualidade

Gerenciais

Estimativas

Planejamento

Controle

Comunicação

Externos

Fornecedores e parceiros

Legislação

Mercado

Clientes

Naturais

Organizacionais

Dependências de projetos

Recursos

Financiamento

Priorização


Planejar a gestão de riscos - saídas

ObjetivoExemplo de escala a ser utilizada para análise do Impacto do riscoBaixo (10%) Médio (20%) Alto (40%)

Custo Aumento ≤ 10% Aumento ≤ 20% Aumento ≤ 40%Tempo Aumento ≤ 5% Aumento ≤ 10% Aumento ≤ 20%

Escopo Área menos importantes afetadas Áreas importantes afetadas Alteração inaceitável pelo patrocinador

Qualidade Baixo impacto no negócio

Alteração requer aprovação do patrocinador Alteração inaceitável pelo patrocinador

Plano de gestão de riscos: Tolerância a riscos das partes interessadas Formatos de relatórios Acompanhamento: Como os riscos serão acompanhados e as lições serão

coletadas Probabilidades e Impactos:

Define as unidades e as escalas (qualitativas) que serão utilizadas


Identificar os riscos


Identificar os riscos

Missão: Identificar e documentar os riscos do projeto

Documentos do projeto: Premissas, desempenho, diagrama de rede, linhas de bases, etc.


Plano de gestão dos riscosPlano de gestão dos custosPlano de gestão do cronogramaPlano de gestão da qualidadePlano de gestão dos recursos humanosLinha de base do escopoEstimativas de custos das atividadesEstimativas de duração das atividadesRegistro das partes interessadasDocumentos do projetoDocumentos de aquisiçãoFatores ambientais da empresaAtivos de processos organizacionais

Revisões de documentaçãoTécnicas de coleta de informaçõesAnálise de listas de verificaçãoAnálise das premissasTécnicas de diagramasAnálise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças)Opinião especializada

Registro dos riscos


Identificar os riscos - saídas

Registro dos riscos (planilha de riscos): Obrigatório:

Lista de riscos identificados: Se CAUSA, o EVENTO pode ocorrer gerando o IMPACTO Se o EVENTO ocorrer, teremos o IMPACTO

Opcional: Categoria (técnico, gerencial, organizacional ou externo) dos riscos Lista de respostas potenciais (plano de ação e/ou contingência) dos riscos


Realizar a análise qualitativa de riscos


Realizar a análise qualitativa de riscos

Missão: Priorizar os riscos por probabilidade e impacto para análise quantitativa e

planejamento de respostas Avaliação de probabilidade, impacto e urgência:


Plano de gestão dos riscosLinha base do escopoRegistro dos riscosFatores ambientais da empresaAtivos de processos organizacionais

Avaliação probabilidade e impactoMatriz de probabilidade e impactoAvaliação da qualidade dos dados dos riscosCategorização de riscosAvaliação da urgência dos riscosOpinião especializada

Documentos do projetoatualizados (registro de riscos,registro de premissas)

Probabilidade Impacto Urgência Nível de Urgência(P x I x U) Ação

3-Alta 3-Alto 3-Alta 12 a 27 Quantificar

2-Média 2-Médio 2-Média 6 a 9 Planejar respostas

1-Baixa 1-Baixo 1-Baixa 1 a 4 Observar Qua

ntific

ar

Plan

ejar

Re

spos

tas

Obs

erva

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Realizar a análise qualitativa de riscos - saídas

Registro de riscos atualizado: Matriz de classificação dos riscos (lista priorizada dos riscos do projeto):

Lista de riscos para análise e resposta adicional (NU: 12 a 27) Lista de riscos que requerem respostas a curto prazo (NU: 6 a 9) Lista de observação de riscos de baixa prioridade (NU: 1 a 4)

Riscos agrupados por categorias Causas de riscos ou áreas do projeto que requerem mais atenção Tendências nos resultados da análise qualitativa de riscos


Realizar a análise quantitativa de riscos


Realizar a análise quantitativa de riscos

Missão:Fazer a análise numérica do efeito dos riscos identificados nos

objetivos gerais do projeto Técnicas coleta e apresentação de dados:

Entrevistas e distribuição de probabilidades (beta e triangular na forma normal, uniforme e lognormal) quando a quantificação não for possível

Nas distribuições: x variável (custo, tempo, ...) e y a probabilidade


Plano de gestão dos riscosPlano de gestão dos custosPlano de gestão do cronogramaRegistro dos riscosFatores ambientais da empresaAtivos de processos organizacionais

Técnicas de coleta e apresentação de dadosTécnicas de modelagem e análise quantitativaOpinião especializada

Documentos do projetoatualizados (registro de riscos)


Realizar a análise quantitativa de riscos - técnicas

Técnica de modelagem e análise quantitativaAnálise de sensibilidade:

Determinar os riscos de maior impacto no projeto (usa Diagrama de Tornado)O Diagrama de Tornado pode ser usado também para avaliar a sensibilidade

de um risco às variáveis determinantes dele. Exemplos de Diagramas de Tornado, do projeto e de um risco:



Técnica de modelagem e análise quantitativaAnálise do Valor Monetário Esperado (VME = Probabilidade x Impacto):

Árvore de Decisão: Um caminho é composto de pontos de decisão, com impactos + (oportunidades) e

– (ameaças), e cenários (com probabilidades e custos associados) A decisão final, normalmente, é o caminho que tem o maior VME



Técnica de modelagem e análise quantitativa Modelagem e simulação:

O modelo do projeto é executado várias vezes. A cada iteração, o custo e a duração de cada atividade são escolhidos randomicamente, usando a distribuição de probabilidade dela. O custo total e a probabilidade de ocorrência dele são plotados num histograma. Com o histograma é possível calcular o valor da Reserva Gerencial para se ter um custo com determinado nível de certeza. No exemplo: Reserva Gerencial com 75% de certeza = 22% = (50M – 41M) / 41M, considerando que 41M é o valor mais provável de custo


Realizar a análise quantitativa de riscos - saídas

Registro de riscos atualizado:Análise probabilística do projeto:

Datas de conclusão, com custo estimado e probabilidades de cumprimentoProbabilidade de realização dos objetivos de custo e prazoLista priorizada de riscos quantificadosTendências nos resultados das análises quantitativa dos riscos


Planejar as respostas aos riscos


Planejar as respostas aos riscos

Missão:Planejar ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos

objetivos do projeto, bem como tratar os impactos dos riscos Estratégias para respostas de contingência:

Plano de contingência e plano alternativo à contingência Plano de gestão do projeto atualizado:

Plano de gestão de: cronograma, custos, qualidade, aquisições e RHLinha base de: escopo, cronograma e custos


Plano de gestão de riscosRegistro de riscos

Estratégias para riscos negativos ou ameaçasEstratégias para riscos positivos ou oportunidadesEstratégias para respostas de contingênciasOpinião especializada

Plano de gestão do projeto atualizadoDocumentos do projeto atualizados(registro de riscos, premissas,documentos técnicos e solicitações demudanças)


Planejar as respostas aos riscos - técnicas

Riscos Negativos ou Ameaças

Estratégia Significado

Eliminar Prevenir ou eliminar a causaEx.: Excluir churrasqueira do projeto

Transferir Transferir a responsabilidadeEx.: Fazer um seguro da churrasqueira

Mitigar Reduzir a probabilidadeEx.: Testar churrasqueira antes da compra

Aceitar Decidir conviver com o riscoEx.: Manter o churrasco em dia nublado

Riscos Positivos/Oportunidades

Estratégia Significado

Explorar Atuar para a oportunidade acontecerEx.: Jogar na loteria

Compartilhar Dividir a oportunidade com alguémEx.: Fazer um bolão

Melhorar Atuar para melhorar as chancesEx.: Fazer vários jogos na loteria

Aceitar Conviver com a oportunidade atualEx.: Fazer um único jogo


Planejar as respostas aos riscos - saídas

Registro de riscos: Plano de: ação, contingência e alternativos com os seus responsáveis Riscos Residuais:

São riscos que continuam após a execução do Plano de Ação ou aqueles que aceitamos conviver com eles. Ex.: Envenenamento por cobra (risco), mesmo utilizando uma calça de couro (plano de ação)

Riscos Secundários: São riscos resultantes da aplicação das respostas planejadas. Ex.: Torniquete

Gatilhos de riscos (indicadores): Eventos que disparam um determinado Plano de Ação. Ex.: Ouvir o chocalho

Reserva de contingências



1) Se um evento de risco tem 90% de probabilidade de ocorrer e as consequências serão no valor de R$ 10.000, o que R$ 9.000 representam? A. Valor do risco B. Valor presente C. Valor monetário esperado D. Orçamento para contingências

2) Os riscos serão identificados durante qual ou quais processos de gerenciamento de riscos? A. Realizar a análise quantitativa dos riscos e Identificar riscos B. Identificar os riscos e Monitorar e controlar os riscos C. Realizar a análise qualitativa dos riscos e Monitorar e controlar riscos D. Identificar os riscos

Respostas: C e B


Integração

Grupo de Processo ProcessoIniciação Desenvolver o Termo de Abertura do ProjetoPlanejamento Desenvolver o Plano de Gestão do ProjetoExecução Orientar e Gerenciar o Trabalho do ProjetoMonitoramento Monitorar e Controlar o Trabalho do ProjetoMonitoramento Realizar o Controle Integrado de MudançasEncerramento Encerrar o Projeto ou Fase


Desenvolver o plano de gestão do projeto


Desenvolver o Plano de Gestão do Projeto

Missão:Definir ações necessárias criar, preparar, gerenciar e integrar os planos

auxiliares necessários ao PGP (como executar, monitorar e encerrar) Plano de Gestão do Projeto (PGP):

O formato do PGP depende do tipo e da complexidade do projetoAgrupa e alinha os planos produzidos pelos demais processos de

planejamento (planos auxiliares)Conteúdo:

Linha base do escopo, do cronograma e de custos. Planos auxiliares

Entradas Ferramentas e Técnicas SaídasTermo de abertura do projetoSaídas dos processos de planejamentoFatores ambientais da empresaAtivos de processos organizacionais

Opinião especializadaTécnicas de facilitação Plano de gestão do projeto (PGP)


Plano de Gestão do Projeto (PGP)

Disciplina Conteúdo

Integração Ciclo de vida selecionado e nível de aplicações dos processos de gestão de projetos

Escopo Planos de Gestão do Escopo, de Configuração e de RequisitosComo serão gerenciadas as configurações e mudanças

Tempo Plano de Gestão do CronogramaComo será mantida a integridade da linha base (das variáveis)

Custos Plano de Gestão de Custos

Qualidade Plano de Gestão da Qualidade, de Revisões e de Melhoria de Processos

Recursos Plano de Gestão de Recursos Humanos

Comunicação Plano de Gestão de ComunicaçõesQuais as necessidades técnicas de comunicação do projeto

Riscos Plano de Gestão de Riscos

Aquisições Plano de Gestão de Aquisições

Partes Interessadas Plano de Gestão das Partes Interessadas


Reunião de kickoff do projeto(último ato do planejamento) Objetivo:

Confirmar a adesão e o compromisso (disponibilidade e apoio) ao projetoDica: Faça um pré-kickoff com patrocinador e clientes, antes do kickoff

Pauta da apresentação:Escopo do projeto (O que deve ser feito)Metodologia utilizada (Como será feito)Principais Entregas (Etapas e Artefatos)Plano de Comunicação (O que e como será comunicado) Interação entre equipes (recursos, infra e disponibilidade)

Agenda de Reuniões (explicitar todas as já conhecidas)Matriz de ResponsabilidadesPlano de Aceitação do ProdutoGestão de Configuração e MudançaPrincipais Riscos



1) Uma integração eficaz do projeto normalmente requer ênfase em:A. Carreiras pessoais dos membros da equipeB. Atualizações oportunas no Plano de Gestão do ProjetoC. Comunicações eficazes em pontos de interface essenciaisD. Controle do produto

2) Todas opções a seguir fazem parte de um Plano de Gestão de Mudanças eficaz, EXCETO:A. ProcedimentosB. Padrões para relatóriosC. ReuniõesD. Lições aprendidas Respostas: C e D


Obrigado!

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Autores: Adriano Graziosi & Márcio Moreira Revisor: Rodrigo Garcia