Attraktive arbejdspladser- sådan

NR. 1 - 2009

2

Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Layout: FTF Kommunikation Tryk: FTF 1. oplag 100 eksemplarer Februar 2009 ISBN-nummer: 978-87-7356-117-1 Bestilling: Telefon 33 36 88 00 eller ftf@ftf.dk Pris medlemmer: kr. 20,- Pris ikke-medlemmer: kr. 50,- FTF – Hovedorganisation for 450.000 offentligt og privat ansatte Niels Hemmingsensgade 12 – Postboks 1169 – 1010 København K Tlf: 33 36 88 00 – Fax: 33 36 88 80 – E-mail: ftf@ftf.dk – www.ftf.dk

3

FORORD

Vil vi sikre kompetente ansatte til fremtidens opgaver, så

handler det om at skabe attraktive arbejdspladser.

Kerneopgaven for enhver arbejdsplads er derfor, at gøre sig at-

traktiv, ikke kun over for borgere og kunder, men også overfor

både nuværende og kommende medarbejdere. Rekruttering af

de unge og indsatsen for at fastholde medarbejdere i alle aldre

bliver afgørende for at opgaver kan løses kvalificeret.

Den aktuelle finanskrise skærper udfordringerne til

arbejdspladserne når der skal ledes og udvikles på trods af

krisen. Motivation og arbejdsglæde kan blive påvirket af

konjunkturerne og færre økonomiske ressourcer og slå tilbage

på arbejdspladserne. Der stilles krav om mere holdbare og

langsigtede løsninger og det stiller særlige krav til

tillidsrepræsentanter og ledelse.

Den personalepolitiske dagsorden vil få en langt mere

fremtrædende plads som et strategisk indsatsområde.

Det gælder både i den private, den statslige, den regionale og

den kommunale sektor.

Med denne pjece vil FTF give eksempler på, hvordan man

konkret kan samarbejde mellem medarbejdere og ledelse om at

udvikle arbejdspladsen.

Vi har valgt at præsentere 8 vigtige indsatsområder, når det

handler om at skabe en attraktiv arbejdsplads: Trivsel,

kompetenceudvikling, sygefravær, sundhed, fastholdelse,

stress, vold, mobning og chikane samt ledelse.

Pjecen henvender sig til tillidsrepræsentanter og samarbejdsud-

valgsmedlemmer i alle sektorer. Ledere kan også med stort

udbytte læse pjecen.

Det er udfordringer, som ingen arbejdsplads kan springe over.

Og resultatet bliver bedst, når medarbejdernes repræsentanter

og ledelsen er i dialog om denne opgave.

Bente Sorgenfrey

Formand for FTF

4

Læsevejledning

Pjecen giver på hvert af indsatsområderne en kort faktaintro-

duktion og nogle politiske statements. På den måde ønsker vi at

inspirere tillidsrepræsentanter og medlemmer i samarbejdsud-

valg til at sætte emnet på dagsorden og gå i dialog med ledel-

sen.

I pjecen bruger vi betegnelsen samarbejdsudvalg eller MED/SU-

udvalg, og vi skelner ikke mellem de forskelle der kan være i

SU-aftalerne på de forskellige sektorområder. Der skelnes heller

ikke mellem niveauerne i en samarbejdsorganisation.

På www.ftf.dk/attraktivearbejdspladser kan du finde flere oplys-

ninger med ideer, henvisninger og links på de enkelte indsats-

områder. Du kan udskrive hele pjecen, eller vælge enkelte

temaer.

Her finder du også en ”postkasse” til dine egne ideer og erfa-

ringer, som FTF gerne vil være med til at løfte videre.

De enkelte artikler kan bruges, hvad enten man sidder i det

øverste udvalg i virksomheden eller i et arbejdspladsudvalg. Det

er altid en god ide, at undersøger, om der er retningslinier eller

politikker fra et MED/SU-udvalg på et højere niveau.

På www.ftf.dk/attraktivearbejdspladser kan du finde flere

oplysninger med ideer, henvisninger og links på de enkelte

indsatsområder.

5

INDHOLDSFORTEGNELSE

Forord 3

Læsevejledning 4

1. Skab trivsel på arbejdspladsen 6

2. Den kompetente medarbejder 8

3. Få sygefraværet ned 11

4. Sundhed – også på arbejdet 13

5. Ældre kolleger skal helst fortsætte lidt længere 15

6. En arbejdsplads uden stress, vold, mobning og chikane 17

7. Ledelse på dagsordenen – en invitation 19

8. Afslutning 22

6

Attraktive arbejdspladser - sådan

1. SKAB TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN

Hvis der er latter og energi på din arbejdsplads, er der sikkert

også god trivsel. Hører du ofte dine kolleger grine, og drager de

hjemad fulde af energi, fordi det har været en god dag, hvor de

fik nået en masse? Eller sukker de over udsigten til en ny ar-

bejdsdag, når de møder om morgenen? Er de irritable og

trætte, når arbejdsdagen er slut?

Trivsel, arbejdsglæde og arbejdsmiljø

Der tales meget om trivsel. Trivsel og stress. Trivsel og ar-

bejdsglæde. Trivsel og produktivitet. Der findes forskellige

definitioner på trivsel. Ifølge det statslige ”Videncenter for

Arbejdsmiljø” er trivsel på arbejdet, når vi oplever velvære og

balance mellem de krav vi stilles overfor og vores behov,

kompetencer og ressourcer. Begrebet har at gøre med både

personlige og sociale, private og arbejdsmæssige forhold. Ar-

bejdsmiljøet spiller en afgørende rolle for vores trivsel i arbejds-

livet, og det er centralt, at både ledelse, tillidsrepræsentanter

og sikkerhedsrepræsentanter arbejder for at begrænse belast-

ningerne i arbejdet og fremme de positive faktorer.

Det er ifølge arbejdsmiljøloven arbejdsgiverens ansvar, at

arbejdsmiljøet er sikkert og sundt, og at medarbejderne ikke

slides ned eller bliver syge af at passe deres arbejde. Trivsel

derimod er i højere grad et fælles ansvar.

Man må gå på to ben, når trivsel skal fremmes

I arbejdet med at fremme trivslen handler det om at gå på to

ben: Man skal begrænse belastningerne mest muligt, og man

skal fremme de positive faktorer.

Det er vigtigt også at have fokus på de fysiske aspekter i ar-

bejdsmiljø- og trivselsindsatsen, da vi påvirkes meget af de

fysiske forhold og rammer på vores arbejdsplads. Støj, inde-

klima, arbejdsstillinger, pladsforhold, inventar og æstetik mv.

har stor betydning for vores trivsel og sundhed.

Det fysiske arbejdsmiljø er relativt håndfast at gå til i en ar-

bejdsmiljøindsats, for det er i høj grad til at måle, prioritere og

handle konkret i forhold til. Det psykiske arbejdsmiljø lader sig

ikke på samme håndfaste måde måle og diskutere, og er derfor

noget vanskeligere at arbejde med.

De negative belastninger og de positive faktorer som

fører til trivsel

Krav og belastninger i arbejdsmiljøet handler i høj grad om den

enkelte ansatte og om vedkommendes job. Som sygeplejerske

har man en særlig række af belastende forhold. Som lærer,

politiassistent eller bankrådgiver nogle andre. Her handler det

om at fjerne, hvad fjernes kan, og så i øvrigt gøre sit bedste for

at tage hånd om de krav og belastninger, som er en uundgåelig

del af jobbet.

Negative belastninger i arbejdsmiljøet, som slider på

FTF’erne

• For højt arbejdstempo

• For stor arbejdsmængde

• Følelsesmæssige krav (fx at skulle skjule følelser over for

borgere eller kunder)

• Rollekonflikter (modstridende krav; krav af faglig eller

etisk karakter, som strider imod personens moral og etik)

• Krænkende handlinger (vold og trusler; mobning, sladder

og bagtalelse; konflikter)

• Hyppige forandringer

7

Samtidig med indsats for at fjerne eller reducerer belastende

påvirkninger, skal man have fokus på at styrke arbejdet for

mere trivsel ved at fremme de positive faktorer i arbejdet.

Positive faktorer i arbejdsmiljøet, som bidrager til

FTF’ernes trivsel og arbejdsglæde

• Indflydelse

• Udviklingsmuligheder

• Social støtte

• Information/forudsigelighed

• God ledelse

• Rolleklarhed

• Tillid

• Anerkendelse/belønning

Virksomhedens sociale kapital

Ud over den individ- eller joborienterede forståelse af, hvad der

påvirker det psykiske arbejdsmiljø, betyder det også meget,

hvordan arbejdspladsen fungerer. Forskere har beskrevet,

hvordan virksomhedens sociale kapital har stor betydning for

trivsel, produktivitet og kvalitet.

Virksomhedens sociale kapital defineres som den egenskab,

der sætter virksomhedens ledere og medarbejdere i stand til i

fællesskab at løse virksomhedens kerneopgaver

At have social kapital forudsætter, at ledere og medarbejdere

evner at samarbejde, og at samarbejdet er baseret på tillid og

retfærdighed. Det betyder, at medarbejderne på en arbejds-

plads med social kapital behandles med respekt; lederen lytter

til deres problemer og tror på det, de siger. Man samarbejder

seriøst om at løse problemer, og man gennemfører foran-

dringsprocesser på en respektfuld og retfærdig måde.

Et godt og udviklende psykisk arbejdsmiljø handler

om

• Den enkelte medarbejders job (belastninger og positive

faktorer) og

• Arbejdspladsen og den måde, den fungerer på (den

sociale kapital/tillid, retfærdighed og samarbejdsevne)

Trivselsmålinger

Trivselsmålinger er et nyttigt redskab i det strategiske arbejde

med at udvikle en attraktiv arbejdsplads. FTF har gennem

mange år været fortaler for, at trivselsmålinger skal gennem-

føres på samtlige danske arbejdspladser hvert tredje år, lige

som det er tilfældet for de lovpligtige arbejdspladsvurderinger.

Disse målinger skal sikre, at psykisk arbejdsmiljø og trivsel får

en vigtig plads i det lokale arbejde med arbejdsmiljøet.

Trivselsmålinger kan gribes an på mange måder. Der kan måles

på et væld af forskellige trivselsfaktorer, og der kan måles på

mange forskellige måder. Spørgeskemaer er et almindeligt

værktøj til at kortlægge forholdene på arbejdspladsen med,

men man kan sagtens bruge andre metoder som fx trivsels-

samtaler eller trivselsuger. Det vigtige er ikke målingen i sig

selv, men at få talt om udfordringer, problemer og ønsker – og

få gjort noget ved det, som betyder noget i hverdagen. Læs

mere på www.ftf.dk/attraktivearbejdspladser

Hvordan kan MED/SU arbejde med trivsel?

Det er oplagt at koble trivselsmålingen med den arbejdsplads-

vurdering (APV), som man alligevel skal udarbejde hvert tredje

år. Trivselsmålingen kan bidrage til også at sætte fokus på det

psykiske arbejdsmiljø – et område, som det kan være vanske-

ligt at få greb om i en almindelig APV. På den måde kan

MED/SU forhåbentlig styrke sit arbejde med arbejdsmiljøet.

APV’en er forankret i sikkerhedsorganisationen, mens en triv-

selsmåling kan være forankret i MED/SU. Så hvis ikke der

allerede samarbejdes mellem de to systemer, så er her en god

anledning til det.

APV bør ikke bare være en enkeltstående pligtopgave, men

optakt til en værdifuld proces. Når FTF er tilhænger af APV’en,

er det fordi, den er et redskab til en systematisk og kontinuerlig

indsats for at forbedre arbejdsmiljøet på arbejdspladserne, og

fordi den sikrer, at medarbejderne kan komme til orde og give

deres mening om deres arbejdsmiljø til kende.

8

APV – et godt supplement til trivselmåling

Ifølge ”Bekendtgørelse om arbejdets udførelse” skal en APV

rumme følgende elementer:

• En kortlægning af arbejdsmiljøforhold og - problemer på arbejdspladsen

• En vurdering af arbejdsmiljøproblemernes årsager og omfang

• En vurdering af, om der er forhold i arbejdsmiljøet, som kan være medvirkende til sygefravær

• En handlingsplan, hvor opgaverne er prioriteret

• Retningslinier for, hvordan der skal følges op på handlingsplanen

Handlingsplaner / opfølgning på APV og trivsel

Måling og kortlægning af arbejdsmiljøproblemer er den første

del af arbejdet! Det er helt afgørende, at der bliver fulgt op på

de problemer, udfordringer eller ønsker, som konstateres i

undersøgelsen. Det er meget frustrerende og demotiverende

for medarbejderne, hvis de har en forventning om, at der bliver

handlet, og der så ikke sker noget. Altså: Hvis man ikke er

villige til at bruge energi og ressourcer på opfølgningen, er det

tvivlsomt, hvilke arbejdsmiljø- eller trivselsforbedringer man får

ud af målingerne.

Anerkendende APV

I en traditionel APV retter man blikket mod problemer og be-

lastninger i arbejdsmiljøet og udarbejder en plan for at fjerne,

rette op mv. Der er i de senere år udviklet metoder til at lave

en APV efter værdsættende eller anerkendende principper. Her

sættes fokus på det, der fungerer, og det, man gerne vil have

mere af. På denne måde kommer man til at beskæftige sig med

forhold, som skaber arbejdsglæde og trivsel, og det giver ofte

nogle meget energifyldte processer. Der er intet til hinder for at

lave en kombination af den traditionelle og den anerkendende

APV. Man kan fx anvende den anerkendende metode på det

psykiske arbejdsmiljø, som kan være vanskeligt at få hold på i

den traditionelle kortlægningsmetode.

Trivsel er en opgave for MED/SU

Trivsel og et godt arbejdsmiljø næres af et konstruktivt samar-

bejde mellem ledelse og medarbejdere, hvor begge parter tager

ansvar. Og her kan MED/SU spille en vigtig rolle.

Der findes ingen opskrift på, hvordan man skaber en attraktiv

arbejdsplads med arbejdsglæde og trivsel. Den enkelte ar-

bejdsplads må være sin egen skrædder.

MED/SU kan (i samarbejde med sikkerhedsorganisationen)

aftale at gennemføre trivselsmålinger i forbindelse med APV, og

MED/SU kan fastlægge retningslinier for undersøgelsens form,

indhold og opfølgning. MED/SU kan også udarbejde politikker

for bedre trivsel og et godt arbejdsmiljø og fastlægge retnings-

linier for trivselsindsatsen.

MED/SU kan skabe en attraktiv arbejdsplads med god

trivsel ved bl.a. at drøfte

• Visioner for samarbejdet og betydningen for trivsel.

• Hvordan fokus på kerneopgaverne kan kombineres med

arbejdsglæde og trivsel.

• Hvordan trivsel kan fremmes gennem forskellige former

for ledelse, selvledelse og samarbejde.

• Leder- og medarbejderdreven innovation, dvs. en aktiv

og systematisk forbedring af ydelser, arbejdsgange, ser-

vice mv. der kan kombineres med bedre trivsel.

• Trivsels-, sundheds- eller stresspolitikker, der sætter

rammer for arbejdspladsens indsats og afklarer forvent-

ninger.

Trivsel, nærvær og sygefravær

2. DEN KOMPETENTE MEDARBEJDER

Der er en tæt sammenhæng mellem følelsen af at løse sine

opgaver godt og tilfredsheden med sin arbejdsplads. Den kom-

petente medarbejder har de sociale og faglige forudsætninger

og færdigheder for at leve op til arbejdspladsens krav. Den

kompetente medarbejder kan være i tvivl om, hvordan en

konkret arbejdsopgave bedst kan løses, men er ikke i tvivl om,

at han eller hun har den nødvendige viden til at træffe de

rigtige valg og løse opgaven dygtigt. Den kompetente medar-

bejder ved også, når han eller hun har brug for at lære nyt for

at løse nye opgaver eller anvende nye metoder eller redskaber i

sit arbejde.

9

Den kompetente medarbejder har et fagligt overblik, der gør

det muligt at tilpasse praksis og udvikle nye metoder og rutiner.

På den måde er den kompetente medarbejder med til at kvali-

tetsudvikle sin arbejdsplads og de produkter, den leverer. Den

kompetente medarbejder er samtidig en god kollega, der lærer

og lærer fra sig i arbejdsfællesskabet.

Endelig er den kompetente medarbejder ikke bare kompetent i

forhold til ét eneste job – sit nuværende – men er også en

attraktiv medarbejder i andre sammenhænge og på et større

arbejdsmarked.

Løbende kompetenceudvikling

En attraktiv arbejdsplads sørger for, at medarbejderne har

adgang til løbende kompetenceudvikling. Det er en forudsæt-

ning både for at vedligeholde og udvikle arbejdspladsen som

helhed og den enkeltes personlige kompetencer. Lige meget

hvilken uddannelsesbaggrund, man har for sit job, så vil der

være brug for kompetenceudvikling i form af specialisering eller

faglig ajourføring. For mange er det også attraktivt at løfte sine

kompetencer til et højere niveau.

Motivation er vigtig

Effekt af kompetenceudvikling hænger tæt sammen med, at

personen er motiveret til at lære, kan se formålet med det og

er tryg ved det. Her er inddragelse og sammenhæng væsent-

lige faktorer.

Vær opmærksom på, at den enkelte medarbejder

• kan se sit job i en større sammenhæng i organisationen

• kender og kan forstå de krav, der stilles til hans/hendes

kompetencer

• får opbakning i hverdagen fra leder og kolleger til at

udvikle sine kompetencer

Medbestemmelse

Men den enkelte medarbejder ønsker også medbestemmelse.

Egen indflydelse giver større motivation til at deltage i kompe-

tenceudvikling – og man får også mere ud af det. Det betyder

noget at tage initiativer selv og at blive hørt, både af kolleger

og ledere. Medbestemmelse opnås gennem MED/SU, men også

i den daglige dialog mellem leder og medarbejder. Det er vig-

tigt, at der bliver en fælles afklaring af, hvori kompetencebeho-

vet består, og hvordan det bedst dækkes.

Nogle gange kan et stort behov for kompetenceudvikling mødes

med en ret lav interesse, hos medarbejderne, for at dygtiggøre

sig. Den udfordring må man tænke med i arbejdet med kom-

petenceudvikling: Det er ikke nok at rammen er til stede i form

af fx et konkret kursustilbud. Lysten og motivationen skal også

være der. Det kan fremmes ved at sørge for, at det er trygt og

attraktivt at deltage.

Tænk over, om arbejdspladsen har en god læringskultur, ved at

overveje:

• Er det er trygt at erkende sit behov for kompetenceud-

vikling?

• Er det trygt at være åben om sit behov for kompetence-

udvikling?

• Er det trygt at tage initiativer i forhold til sine behov for

kompetenceudvikling?

Adgang til kompetenceudvikling

FTF-grupperne har ikke altid adgang til de helt rigtige eksterne

kurser mv. Det er en del af MED/SU’s opgave, at skabe sam-

menhæng mellem arbejdspladsens uddannelsesplanlægning og

de konkrete uddannelsesmuligheder. Det sker bl.a. ved at sikre,

at de relevante uddannelsesinstitutioner udvikler og udbyder

kurser og efteruddannelse

• med det indhold, der efterspørges

• i den form, der er relevant

• på det rigtige tidspunkt.

Det kan stærkt anbefales, at arbejdspladsen får en tættere

kontakt til uddannelsesinstitutioner og kursusudbydere. På den

måde får man et godt overblik over, hvordan kompetenceudvik-

lingsbehov faktisk kan dækkes, og hvilke forskellige muligheder,

arbejdspladsen kan vælge mellem. Der kan også være brug for

kurser eller uddannelse, der slet ikke er udviklet endnu. En tæt

dialog mellem arbejdsplads og uddannelsesinstitution medvirker

samtidig til, at uddannelsesstederne får et kvalificeret planlæg-

nings- og udviklingsgrundlag.

10

I arbejdet med kompetenceudvikling er det godt at få placeret

ansvaret for kontakt til udbydere helt præcist.

FTF’s regionale uddannelsesnetværk kan være et godt sted at

henvende sig, hvis man er i tvivl om, hvilke muligheder der

findes inden for regionen. Se http://www.ftf.dk/om-ftf/regioner.

Hvilken kompetenceudvikling?

Kompetenceudvikling kan have mange former. Både kurser,

uddannelse og læring/udvikling på jobbet kan være relevante

afhængig af, hvilke personalegrupper der er tale om, og hvilke

kompetencer man ønsker at opnå.

Det betyder også noget, om det er den enkelte, der alene

udvikler sin kompetence, eller om det er en gruppe medar-

bejdere, der går igennem en proces sammen.

Hvilken kompetenceudvikling er bedst?

Eksterne kurser og formel videreuddannelse eller læring på

jobbet og virksomhedsinterne kurser – hvad er bedst og mest

relevant? Det er en almindelig diskussion. Svaret afhænger

fuldstændig af, hvem der skal kompetenceudvikles og hvad

kompetenceudviklingen går ud på.

Mange FTF-grupper har stort udbytte af at deltage i formel

kompetencegivende efter- og videreuddannelse, fx akademi-

eller diplomuddannelser. Også andre kompetencegivende kur-

sustilbud som fx fagspecifikke kurser er i høj kurs.

Samtidig kan sidemandsoplæring og udviklingsprojekter være

det helt rigtige for at udvikle den enkelte eller en hel afdeling

eller et team. Læring på jobbet bør være en respekteret og

anerkendt form for kompetenceudvikling på lige fod med kurser

og uddannelser, hvis det er den rigtige form for kompetenceud-

vikling i forhold til den enkeltes og arbejdspladsens behov.

Det afgørende er, hvilke kompetencer den enkelte har brug for,

og om den konkrete kompetenceudvikling skal indgå i en kon-

kret videreuddannelse. Deltagelse i formelt kompetencegivende

kurser og uddannelser har den klare fordel, at de giver en

kompetence, der anerkendes bredt, også uden for det nuvæ-

rende ansættelsesområde.

Vær opmærksom på, at videreuddannelsesforløb inden for

akademi-, diplom- og masteruddannelser kan tages som en-

keltmoduler. Det vil sige, at kompetencen kan udvikles over et

længere forløb, som fører frem til en samlet formel kompe-

tence.

For den der på sigt har planer om at specialisere sig inden for

en særlig gren af sit fag – arbejde med fx administration eller

ledelse – kan et modul fra en relevant akademi- eller diplomud-

dannelse være det rigtige valg med henblik på at afklare, om

det i realiteten er et felt, man kan tænke sig at arbejde inden

for.

Det er vigtigt at understrege, at de særlige kompetenceud-

viklingsmidler, der er afsat i forbindelse med OK 08 på det

offentlige område, efter FTF’s opfattelse bør anvendes til kom-

petencegivende uddannelsesaktiviteter, ikke til sidemandsop-

læring og udviklingsprojekter mv.

Kompetenceudvikling skal være vigtig

Den kompetenceudvikling, der bruges i praksis på arbejds-

pladsen, giver stort udbytte. Hvis medarbejdere oplever, at

deres kompetenceudvikling tages i brug eller er med til at

understøtte udviklingen på arbejdspladsen, fremmer det moti-

vationen til at lære nyt, både hos den enkelte og andre medar-

bejdere.

Derfor er en plan for kompetenceudvikling bedst, hvis den

omfatter både den konkrete aktivitet (fx et kursus) og en kon-

kret sammenhæng, som den enkelte skal bruge sin viden fra

kurset i.

Hvordan kan MED/SU arbejde med kompetenceudvik-

ling?

Kompetenceudviklingsområdet bør være et af de store centrale

temaer i et MED/SU-udvalg. Parterne bør drøfte og fastlægge

de overordnede retningslinjer for hele arbejdspladsens kompe-

tenceudvikling i et strategisk og visionært perspektiv.

MED/SU skal sørge for, at kompetenceudviklingen er sat i

system, så den virker meningsfuld og motiverende for den

enkelte.

11

MED/SU skal opbygge en læringskultur på arbejdspladsen og

med mellemrum evaluere effekterne af kompetenceudviklingen.

MED/SU kan fx drøfte kompetenceudvikling med

inddragelse af følgende mål

• Skabe sammenhæng mellem principper og planer for

kompetenceudvikling af organisationen.

• Hver arbejdsplads skal have en strategisk forankret og

systematisk kompetenceudvikling.

• Opfølgning på gennemført kompetenceudvikling, fx i

MUS-samtalen.

• MUS-samtaler bruges til systematisk at kortlægge

medarbejdernes udviklingsbehov og ønsker.

• MUS er den enkeltes adgang til medbestemmelse på

egen kompetenceudvikling.

• Retningslinjer for opstilling af udviklingsmål for den

enkelte.

• Visioner om en lokal læringskultur.

• Aftale om faste procedurer for kompetenceudvikling, fx

i et årshjul, som fastlægger aktør, tid og ansvar for

elementerne i kompetenceindsatsen. Hvem gør hvad

og hvornår!

3. FÅ SYGEFRAVÆRET NED

Et langvarigt sygefravær kan have store personlige omkost-

ninger for den enkelte medarbejder både arbejdsmæssigt,

socialt og ikke mindst økonomisk. Jo længere tid en medar-

bejder er fraværende, desto større er risikoen for, at den på-

gældende mister sit arbejde på grund af sygefravær. Derfor er

det vigtigt at handle både hurtigt og omsorgsfuldt, når en

medarbejder bliver langtidssygemeldt, eller hvis en medarbej-

der har for mange sygedage.

Prisen for et højt sygefravær

En attraktiv arbejdsplads har et lavt sygefravær. Et for højt

sygefravær øger nemlig nedslidningen af den samlede medar-

bejderstab, da arbejdsopgaverne typisk ikke kan vente på at de

sygemeldte vender tilbage. Arbejdsopgaverne kan stige vold-

somt for de medarbejdere, der er på arbejde, og derfor opstår

der nemt konflikter.

En FTF undersøgelse viser fx, at ringe muligheder for at få

vikarer under sygefravær er en direkte årsag til endnu højere

sygefravær på en arbejdsplads. Prisen for et højt sygefravær

er, at risikoen for nedslidning bliver større og arbejdspladsen

derved mindre attraktiv. Sygefravær forstærker på den måde

manglen på arbejdskraft.

Vejen til lavere sygefravær

FTF anbefaler, at sygefraværet først og fremmest skal forebyg-

ges gennem indsatser på arbejdspladsen, der virker trivsels- og

sundhedsfremmende. Derfor et det en helt grundlæggende

arbejdsopgave for ledere, tillidsrepræsentanter og sikkerheds-

repræsentanter at samarbejde om en attraktiv arbejdsplads

med arbejdsglæde, trivsel og et sundt og sikkert arbejdsmiljø.

Men selv på attraktive arbejdspladser bliver medarbejdere

sygemeldt både i kortere og i længere perioder. Sygdom skyl-

des også andre årsager end de sygdomsfremkaldende faktorer

på arbejdspladsen.

Derfor skal arbejdsmiljøpolitikken suppleres med en grundig

gennemarbejdet sygefraværspolitik. På den måde vil virksom-

heden også være klar til at hjælpe den enkelte medarbejder til

hurtigt at genvinde sin arbejdsdygtighed eller med at få løst

eventuelle private problemer, der midlertidigt forhindrer den

enkelte i at passe sit arbejde.

Det er afgørende, at ledelsen på virksomheden evner at sikre

en god og handlingsrettet dialog om, hvad den sygemeldte har

behov for af hjælp. Arbejdsgiveren har hovedansvaret for, at

sådan en dialog kan føres på et etisk/moralsk forsvarligt

grundlag. Der kan være mange forskellige grunde til, at en

medarbejder er syg, og derfor skal man i dialogen med medar-

bejdere tænke i individuelle behov og løsninger.

Hvordan kan MED/SU arbejde med sygefravær?

En dialogbaseret sygefraværspolitik er et nødvendigt redskab

som en del af den almindelige personalepolitik. Sygefravær kan

ramme alle medarbejdere - højt som lavt rangerende - og det

er et personalepolitisk emne, der skal drøftes i og godkendes af

MED/SU.

12

For at sikre en bred tilslutning til virksomhedens måde at

håndtere sygefravær på er det vigtigt at bruge den tid, der skal

til for at sikre, at alle på virksomheden er bekendt med ar-

bejdspladsens sygefraværspolitik.

FTF anbefaler at udarbejde en sygefraværspolitik,

der besvarer følgende fire overordnede spørgsmål

• Hvordan er virksomhedens holdninger til sygefravær

og sygdom?

• Hvordan kan vi forebygge sygefravær?

• Hvordan griber vi tidligt ind ved sygefravær?

• Hvad kan vi tilbyde sygemeldte så de kan være aktive

og have kontakt til arbejdspladsen i sygefraværsperio-

den?

Guide til processen

I det følgende fremhæves syv fokusområder, som FTF anbefa-

ler, at MED/SU gør sig overvejelser over og træffer beslutning

om, inden det sidste punktum sættes i en skriftlig udarbejdet

sygefraværspolitik.

1. Hvorfor skal MED/SU have en skriftlig formuleret

sygefraværspolitik – og hvad er formålet med den?

Internt i virksomheden er det vigtigt at drøfte, hvorfor man skal

have en målrettet sygefraværspolitik som redskab til at ned-

bringe sygefraværet. Hvad viser sygefraværsstatistikken på

virksomheden? Er fraværet for højt? Er der andre afdelin-

ger/institutioner, man kan sammenligne med og eventuelt

udveksle erfaringer med?

FTF mener, der mindst er tre gode grunde til at have en kon-

struktiv og konsekvent sygefraværspolitik: For det første er det

naturligvis for at nedbringe sygefraværet så meget som muligt,

dernæst at udvikle en attraktiv arbejdsplads med en social

profil, der også kan være med til at fastholde sygemeldte og

drage omsorg for den enkelte medarbejder, og endelig ønsket

om at tiltrække nye medarbejdere.

2. Hvad skal sygefraværspolitikken hedde?

Der ligger altid en signalværdi bag betegnelsen af en politik.

Ved at tale om en sygefraværspolitik sender man et klart signal

om, at politikken retter sig mod uarbejdsdygtighed på grund af

sygdom. Hvis sygefraværspolitikken også taler om trivselspoli-

tik, sundhedspolitik eller lignende, sendes et budskab om, at

virksomheden ønsker at fremme sundhed og trivsel, og fore-

bygge sygdom. Som et supplement kan man vælge at fokusere

på nogle udvalgte fraværsårsager, som er et særligt problem i

branchen. Det kan fx være forebyggelse af fravær hos gravide

eller særlige indsatser for at forebygge eller håndtere stress hos

medarbejderne.

3. Undersøg lovgrundlag og regler for sygemeldte

Der er utallige love og bestemmelser for sygemeldte, som

MED/SU måske ikke har fuldt overblik over. Men inden man

beskriver en sygefraværspolitik, er det vigtigt at tjekke og

undersøge, hvilke bestemmelser der skal følges. Den aktuelle

overenskomst på området skal naturligvis også være afspejlet i

en sygefraværspolitik. Herudover findes de vigtigste bestem-

melser om sygdom i funktionærloven, sygedagpengeloven, lov

om helbredsoplysninger og arbejdsmiljøloven. Undersøg også

om der er generelle retningslinier eller politikker fra et MED/SU-

udvalg på et højere niveau.

4. Sygefraværssamtalen

Dialogen med sygemeldte medarbejdere skal være kernen i en

sygefraværspolitik. Samtalen om sygefravær skal være beskre-

vet i detaljer, så alle er klar over rettigheder og pligter i forhold

til at deltage.

FTF har i september 2008 indgået en trepartsaftale mellem

arbejdsmarkedets parter og regeringen om, hvordan man kan

nedbringe sygefraværet.

Samtalen om sygefravær – iflg. trepartsaftalen

• Arbejdsgiveren skal indkalde en sygemeldt medarbej-

der til en samtale, der skal afholdes senest i fjerde sy-

geuge. Samtalen handler om, hvordan og hvornår

medarbejderen kan vende tilbage til arbejdet.

• Hvis sygdommen eller praktiske omstændigheder ikke

giver mulighed for en personlig samtale, holdes sam-

talen så vidt muligt telefonisk.

• Hvis arbejdsgiveren ønsker en mulighedserklæring

udarbejdet, kan det ved samtalen også drøftes, hvad

der skal indgå i denne erklæring.

• Arbejdsgiverne skal i forbindelse med, at de anmelder

13

sygefravær til kommunen på baggrund af en samtale

med den syge medarbejder, svare på nogle spørgsmål

på den blanket, der bruges til at anmelde sygefravær.

• Hvis den sygemeldte medarbejder ikke forventes at

vende tilbage inden for 8 sygeuger fra første sygedag,

kan medarbejderen anmode om, at arbejdsgiveren og

medarbejderen sammen udarbejder en fastholdelses-

plan for, hvordan medarbejderen hurtigst muligt kan

vende tilbage til arbejdspladsen helt eller delvist.

FTF anbefaler, at man ved langvarigt fravær kontakter den

sygemeldte på et tidligere tidspunkt fx senest efter 14 dage for

at vise interesse og omsorg for den sygemeldte. Hvis det drejer

sig om mange enkelte sygedage over længere perioder, er det

mindst lige så vigtigt at gå i dialog med medarbejderen med

henblik på at afklare, hvorvidt pågældende har problemer, som

virksomheden kan være med til at løse, eller som måske skyl-

des skadelige påvirkninger fra arbejdsmiljøet i virksomheden.

Retningslinjer for disse samtaler skal ligeledes fremgå af syge-

fraværspolitikken.

5. Hvem er ansvarlig?

I enhver virksomhed må der ikke herske tvivl om, hvem der har

pligt og kompetence til at handle i forbindelse med sygefravær.

Den eller de personer, der er ansvarlige for at gennemføre

sygefraværssamtaler, har en meget central rolle for de syge-

meldte, og det skal derfor sikres, at de har de rette kompeten-

cer og kvalifikationer, så samtalen bliver konstruktiv og positiv

for de sygemeldte.

Det skal fastlægges i sygefraværspolitikken, hvem der har pligt

til at deltage – og hvem der kan deltage. Det er ligeledes en

god ide altid at spørge den sygemeldte medarbejder, hvem

pågældende selv ønsker skal være til stede.

6. Afklare økonomi og vilje til at hjælpe

Virksomheder, der vil nedbringe sygefraværet, skal målrettet

overveje at investere i de indsatser, der har effekt. Det er ikke

nok med gode hensigter - der skal handling bag ordene. Inve-

steringen kan næsten ikke undgå at give et godt afkast på lidt

længere sigt. Det anbefales derfor, at MED/SU afklarer, hvilke

tilbud virksomheden kan give sygemeldte medarbejdere for at

få dem hurtigere og bedre tilbage i arbejde.

Tilbud/spørgsmål, der typisk kan komme i spil ved

sygefraværssamtaler

• Er der behov for ændringer i arbejdets organisering og

tilrettelæggelse?

• Er der behov for arbejdsmiljørådgivning?

• Tilbud om gradvis tilbagevenden og/eller delvis rask-

melding?

• Midlertidige ændringer af arbejdsopgaver – evt. færre

opgaver?

• Midlertidigt tilbud om at blive flyttet til andre arbejdsop-

gaver på virksomheden?

• Er der behov for hjælp til transport, hvis medarbejderen

gerne vil forsøge at vende gradvis tilbage til arbejdsplad-

sen. Hvordan kan/vil virksomheden afhjælpe dette pro-

blem?

• Hvordan vil virksomheden sikre den sygemeldte kontakt

til arbejdspladsen i sygefraværsperioden, herunder delta-

gelse i sociale arrangementer?

Inden man ved en sygefraværssamtale bliver konfronteret med

disse spørgsmål, bør virksomheden formulere, hvor langt man

vil gå for at hjælpe den sygemeldte hurtigere i gang igen, og

det bør fremgå af sygefraværspolitikken.

7. Fortrolighed og tavshedspligt

Det er helt afgørende, at alle der deltager i sygefraværssamta-

ler har tavshedspligt, og at man tager stilling til, hvordan skrift-

lige notater og/eller fastholdelsesplaner opbevares i virksomhe-

den. Sygemeldte medarbejdere må have sikring for, at fortro-

lige oplysninger ikke kommer til uvedkommende lederes og

medarbejderes kendskab.

4. SUNDHED – OGSÅ PÅ ARBEJDET

Vi tilbringer mange timer på arbejdet, og arbejdsvilkårene har

derfor en stor indflydelse på vores muligheder for at træffe

sunde valg. I dag har langt de fleste arbejdspladser en alkohol-

og rygepolitik, og i flere overenskomster i både det private og

det offentlige er der vedtaget bestemmelser om sundhed.

14

Hvad er problemet?

Tal fra Det Nationale Råd for Folkesundhed viser, at Kost,

Rygning, Alkohol og Motion (KRAM) er de fire faktorer, der har

ansvaret for 40 procent af al alvorlig sygdom og for tidlig død i

Danmark. En person, der spiser grønt, dyrker motion, drikker

mådeholdent og ikke ryger, vil i gennemsnit leve 14 år længere

end en person, der har en dårlig livsstil. Og der er vel at mærke

tale om mindst 14 år mere uden sygdom.

Den sociale ulighed har været voksende indenfor de senere år,

og kortuddannede kan forvente, at leve 5 år kortere end højt-

uddannede.

Sundhedsfremme kan ikke stå alene

I den offentlige debat om sundhed er fokus primært på KRAM-

faktorerne og på den enkeltes personlige ansvar for egen sund-

hed. Men det er en alt for snæver synsvinkel, mener FTF. Den

enkeltes livsstil er ikke kun op til den enkelte, for spisevaner og

bevægelsesmuligheder er i høj grad skabt af ydre rammer som

transportsystemer, madpriser og forholdene på den enkelte

arbejdsplads, hvor stillesiddende arbejde og fed mad måske er

vilkårene.

Ændring af den enkeltes livsstil kan derfor ikke stå alene, men

skal ses i sammenhæng med det fysiske og psykiske arbejds-

miljø. FTF anbefaler derfor en mere helhedsorienteret tilgang,

der både handler om KRAM-faktorerne, arbejdsmiljøet og posi-

tive faktorer som fx indflydelse på eget arbejde, kollegial støtte

og god ledelse. Og det er ikke mindst vigtigt at tage højde for

de etiske dilemmaer, der er forbundet med at arbejde med

sundhed på arbejdspladsen.

Hvor går den etiske grænsen?

Når arbejdspladsen tager initiativ til, at påvirke den enkelte til

at ændre sin livsstil, udfordres grænsen mellem arbejdsliv og

privatliv. Det er ikke nødvendigvis dårligt, men kræver, at de

etiske spillerregler er på plads.

FTF slår derfor til lyd for, at den etiske dimension altid inddra-

ges i arbejdet med sundhed på arbejdspladsen. Det betyder

blandt andet, at sundhedsordninger skal bygge på individuel

frivillighed og motivation, at individuelle sundhedstjek skal

foretages af en ekstern person, og at resultatet skal være

anonymt for arbejdsgiveren.

Det er også vigtigt, at sundhedstjek følges op af et arbejdsmil-

jøtjek, så det ikke alene kommer til at handle om, hvordan den

enkelte kan ændre livsstil, men også om hvad man kan gøre for

at forbedre sundheden på selve arbejdspladsen. Desuden skal

MED/SU spille en aktiv rolle i de beslutninger og handlinger, der

igangsættes på sundhedsområdet.

Hvordan kan MED/SU arbejde med sundhed?

For at sundhedsfremme kan lykkes, skal indsatsen tilpasses

forholdene på den enkelte arbejdsplads, og medarbejderne skal

have ejerskab til initiativerne og være med til at udvælge dem.

Et tæt samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i MED/SU

er afgørende for at forankre aktiviteterne, og jo mere begge

parter støtter op, jo større er muligheden for succes.

Nødvendigt med helhedstænkning

Men at skabe en sund arbejdsplads kræver mere end blot en

enkeltstående aktivitet som fx en frugtordning. Det kræver

helhedstænkning, hvor sundhed tænkes bredt og også inddra-

ger arbejdsmiljøet og personalepolitikken. På den måde kan

man fokusere mere på de grundlæggende problemer i stedet

for blot at se på symptomerne.

Alt efter arbejdspladsens størrelse kan man udarbejde en

egentlig sundhedspolitik, men mindre kan også gøre det. I

første omgang kan det være nok, at medarbejderne og ledelsen

bliver enig om, hvad sundhedsfremme er, hvordan det hænger

sammen med de øvrige politikker på arbejdspladsen, og hvilke

konkrete tiltag der er brug for i dagligdagen.

Udarbejd en sundhedspolitik

MED/SU kan udarbejde en sundhedspolitik. Den skal indeholde

rammer og retningslinjer for, hvordan arbejdspladsen vil ar-

bejde med sundhedsfremme, og hvordan man vil skabe en

helhedsorienteret tilgang, der giver medarbejderne mulighed

for at vælge en sund livsstil - og arbejde i et sundt og sikkert

arbejdsmiljø. Sundhedspolitikken kan være en selvstændig,

overordnet politik, men den kan også være en del af den sam-

lede personalepolitik. En sundhedspolitik skal gælde for hele

arbejdspladsen, men behovene kan variere fra medarbejder til

medarbejder.

15

En sundhedspolitik bør bl.a. indeholde:

1. En definition

En definition af hvad arbejdspladsen forstår ved sundhed og

sundhedsfremme, og hvordan det hænger sammen med bl.a.

arbejdsmiljø og personalepolitik.

2. Hvor går den etiske grænse?

Hvor går den etiske grænse mellem den enkeltes ansvar og

virksomhedens - mellem privatliv og arbejdsliv?

3. Hvad er formålet?

Formålet kan fx være at fremme sundhed, trivsel og arbejds-

glæde for de ansatte, men kan også være at nedsætte sygefra-

været og forbedre rekrutteringen.

4. Hvad er målet?

Målet kan fx være, at udbuddet i kantine blive grønnere, og

flere bliver fysisk aktive.

5. Hvilke aktiviteter skal sættes i gang?

Hvad er problemet hos jer? Arbejdspres, stillesiddende arbejde

eller noget helt tredje?

Eksempler på aktiviteter

• Kursus i stresshåndtering

• Rygestopkurser

• Foredrag om sund mad, motion, alkohol og rygning

• Tilbud om sund mad og frugtordning

• Kontingent til sportsklub

• Lokale til fysisk aktivitet

• Fysioterapi- og massageordninger

• Sundhedstjek

• Forbedring af de fysiske og psykiske arbejdsmiljø

6. Hvem gør hvad?

Det er en god ide at udpege en tovholder for hver aktivitet.

Vedkommende skal have til opgave at være inspirator og

igangsætter.

7. Evaluering

Aktiviteterne bør jævnligt evalueres i MED/SU, så der løbende

kan ske justeringer alt efter arbejdspladsens behov.

5. ÆLDRE KOLLEGER SKAL HELST FORTSÆTTE

LIDT LÆNGERE

Det bliver langt vanskeligere at rekruttere de nødvendige med-

arbejdere fremover. Ungdomsårgangene er små, og samtidig

nærmer store årgange sig efterløn og pension. Så hvis man

ikke evner at få de ældre medarbejdere til at blive lidt længere,

ser det sort ud med hensyn til at skaffe de kvalificerede kolle-

ger, der er brug for.

Ældre medarbejdere er netop kendetegnet ved, at de kender

opgaverne, har overblik over helheden og har de nødvendige

kvalifikationer. Derfor giver det god mening at gøre brug af

deres arbejdskraft - uanset timetal.

Hvad skal der til for at fastholde seniorer?

”Ros mig – jeg holder så meget af det” sagde H.C. Andersen i

sin tid. Udsagnet dækker også godt, hvad der skal til for at få

de ældre medarbejdere til at blive længere på arbejdspladsen.

Alle undersøgelser peger entydigt på, at anerkendelse af ind-

sats, relevant opkvalificering og opfordring fra kolleger og

ledere er nogle af de kraftigste incitamenter for seniorer til at

blive lidt længere på arbejdspladsen. Dertil kommer et ønske

om større fleksibilitet mht. timetal.

Virkeligheden er imidlertid, at kun fire ud af ti seniorer oplever,

at ledere og kollegaer opfordrer dem til at blive ved med at

arbejde, mens hele seks ud af ti oplever, at der ikke er en

holdning til seniorers tilbagetrækning på arbejdspladsen. For

nogens vedkommende har arbejdspladsen oven i købet en

forventning om tidlig tilbagetrækning. Dertil kommer, at hver

sjette senior faktisk ikke kender arbejdspladsens holdning til

seniorers tilbagetrækning.

Incitamenter for en senior:

Anerkendelse Kompetenceudvikling Fleksibilitet Opfordring

16

Hvordan kan MED/SU arbejde med fastholdelse?

Indsatsen for at fastholde seniorerne - og andre - skal drøftes i

MED/SU og skal fremgå af personalepolitikken. Hele personalets

kendskab til, hvad arbejdspladsen kan og vil tilbyde de forskel-

lige aldersgrupper, er vigtig, fordi det giver en tryg ramme at

planlægge sin egen situation indenfor. En indsats vil kun være

effektiv, hvis ledelsen går helhjertet ind i det og ser fordelene

for arbejdspladsen i at fastholde ældre medarbejdere.

Desuden er det vigtigt, at eventuelle myter om ældre kollegers

mangler og skavanker bliver nedbrudt kollegerne imellem.

Hvis en arbejdsplads har en værdibaseret personalepolitik, skal

ledelsen forklare overfor medarbejderrepræsentanterne, hvor-

dan den værdibaserede personalepolitik bruges i forhold til fx

fastholdelse af ældre medarbejdere.

De vigtige elementer i en fastholdelsespolitik som

MED/SU bør drøfte

Seniorsamtaler

Seniorsamtalen er en oplagt anledning til, at medarbejderen og

lederen har en dialog om arbejds- og opgavetilrettelæggelsen i

et fastholdelsesperspektiv. Ældre medarbejdere skal have

tilbudt en seniorsamtale, evt. som en del af MUS-samtalen.

MED/SU kan aftale retningslinjer om for hvem, hvordan og

hvornår samtalen finder sted.

Kompetenceudvikling

Seniorer bør fortsat have krav på kompetenceudvikling, så det

skal sikres, at deres muligheder ikke svækkes.

Seniorkurser

Seniorkurser kan spænde fra fastholdelse til otiumforberedelse.

Sundhed

Kan særlige initiativer vedr. sundhed være attraktive for senio-

rer?

Fastholdelse - og efterløn med fleksibilitet

Det kan være relevant for MED/SU at få en repræsentant fra en

A-kasse til at orientere om de muligheder, efterlønsordningen

byder på. Man kan også trække på Arbejdsmarkedsstyrelsens

konsulentordninger http://www.seniorpraksis.dk/. Endelig kan

man ’google’ seniorpolitik eller livsfasepolitik og få et indblik i,

hvad man med fordel har gjort andre steder med tilsvarende

arbejdsvilkår.

Aftalemæssige rettigheder for seniorer

På flere overenskomstområder findes rammeaftaler om senior-

stillinger, seniordage, pensionstilskud og lign. Disse bør sam-

mentænkes med de personalepolitisk funderede motiveringer i

en helhed.

Vær opmærksom på, at et MED/SU ikke kan indgå konkrete og

individuelle senioraftaler.

Gode muligheder i den fleksible efterløn

I en personalepolitik bør man også medtænke reglerne for den

fleksible efterløn, som giver mulighed for, at seniormedarbej-

deren kan arbejde ved siden af efterlønnen. På den måde

tilgodeser man både den enkeltes og arbejdspladsens behov

uden yderligere udgifter for arbejdspladsen.

Stort potentiale i efterlønnere på deltid

I dag arbejder kun en begrænset del af efterlønsmodtagerne

ved siden af efterlønnen. En ny undersøgelse fra oktober 2008,

foretaget af Capacent Epinion for ugebrevet A4 blandt 55 – 59

årige viser, at otte ud af ti ønsker en mere gradvis afgang fra

arbejdsmarkedet og gerne vil arbejde ved siden af efterlønnen.

Ligeledes viser undersøgelsen, at mere end syv ud af ti ledere

gerne ansætter efterlønnere på fleksible vilkår.

De kommende efterlønnere angiver, at de primært ønsker at

arbejde ved siden af efterlønnen på den eksisterende arbejds-

plads. Når det gælder ansættelsesform og timetal er der stor

fleksibilitet. Samtidig angiver syv ud af ti ledere, at de kan se

potentialet i at ansætte folk ved siden af efterlønnen.

Men hidtil har der ikke været stor fokus på i forhold til deltids-

ansættelser af efterlønnere. Heller ikke på områder med man-

gel på arbejdskraft. Et betydeligt større kendskab hos lederne

til mulighederne i den fleksible efterløn er derfor nødvendigt for

at udbrede brug af ordningen.

17

6. EN ARBEJDSPLADS UDEN STRESS, VOLD,

MOBNING OG CHIKANE

A. Stress

Stress er ifølge Arbejdstilsynet det mest udbredte arbejds-

betingede helbredsproblem i EU-landene næst efter rygsmerter.

Stress er en tilstand af anspændthed og ulyst – en tilstand, der

opstår, når kravene er større end de ressourcer, vi vurderer, vi

har til rådighed. Det er altså ikke en sygdom i sig selv, men en

sund og nødvendig reaktion på belastende forhold i

omgivelserne. Langvarig stress har ofte alvorlige konsekvenser

for den enkelte medarbejders helbred, livskvalitet og

arbejdspræstationer.

Nogle forskere vurderer, at konstant stress i mere end en

måned kan betragtes som et faresignal. Kronisk stress i tre

måneder eller mere kan skade helbredet.

I indsatsen mod arbejdsbetinget stress handler det om at

forebygge ved at fjerne eller begrænse belastningerne mest

muligt. I nogle job kan det imidlertid være svært eller umuligt

at undgå bestemte risikofaktorer, da de er en uadskillelig del af

arbejdet (fx kravet om at skjule følelser i kontakten med bor-

gere eller kunder). Her gælder det så om at håndtere disse

belastninger bedst muligt.

Der findes ingen facitliste for, hvordan man forebygger og

håndterer stress, da det er meget forskelligt, hvad der stresser

den enkelte. Men der er bred enighed om, at der må sættes ind

på flere niveauer: Hos den enkelte, gruppen, ledelsen og orga-

nisationen.

FTF mener, at arbejdsbetinget stress først og fremmest skal

forebygges via et samarbejde mellem virksomhedens ledelse og

repræsentanterne i MED/SU og sikkerhedsorganisationen.

Hvordan kan MED/SU arbejde med stress?

Rammeaftaler placerer ansvaret for den overordnede stressind-

sats i MED/SU-udvalgene, som skal drøfte identifikation, fore-

byggelse og håndtering af stress. Det er her, retningslinjerne

skal fastlægges. Vi vil ikke gå i dybden med stressområder her

men henvise til den store mængde af tilgængelige materialer.

Få mere viden på www.ftf.dk/attraktivearbejdspladser.dk

B. Vold

Vold og trusler på arbejdspladsen er desværre ikke usædvan-

ligt. Faktisk bliver det mere og mere almindeligt at medarbej-

dere, der har kontakt med borgere, klienter og kunder, udsæt-

tes for trusler og vold.

Vold og trusler har alvorlige konsekvenser for trivsel og helbred

og kan føre til nedslidning og udstødelse af arbejdsmarkedet.

Vold går ud over den enkelte, men er ikke et individuelt pro-

blem – det er et arbejdsmiljøproblem, som skal håndteres i et

samarbejde mellem ledelsen, MED/SU og sikkerhedsorganisati-

onen. Voldsforebyggelse er en fælles opgave på arbejdsplad-

sen, og med retningslinjer og en forebyggelsespolitik er ar-

bejdspladsen bedre rustet til at tackle udfordringerne.

Vold ifølge Arbejdstilsynet

Fysisk vold: slag, spark, bid, kvælningsforsøg, knivstik

mv.

Psykisk vold: verbale trusler, krænkelser, truende

adfærd, fornedrelse mv.

Vold på arbejdspladsen kan udøves

• Af personer, der ikke har relation til arbejdspladsen

(fx ved røverier)

• Af personer, som modtager en ydelse (fx patienter)

eller rådgivning (borgere eller kunder)

• Af kolleger, både underordnede og overordnede

Hvad er opgaven for MED/SU mht. vold?

Arbejdsmiljøloven slår fast, at det er arbejdsgiverens ansvar at

beskytte de ansatte mod vold, når de er på arbejde. Det kan

altså med rette siges at være ledelsens ansvar at sætte volds-

forebyggelse på dagsordenen og sørge for, at voldsforebyg-

gelse bliver en integreret del af personalepolitikken og ar-

bejdsmiljøindsatsen. I MED/SU kan man med afsæt i vilkår og

kultur udarbejde en voldsforebyggelsespolitik, der kan være

med til at forhindre volden og gøre MED/SU bedre i stand til at

klare voldelige episoder.

18

Eksempel på en voldsforebyggelsespolitik:

• Definition: Hvad er vold for jer i MED/SU?

• Målsætning: Hvordan vil I konkret arbejde for at fore-

bygge vold?

• Handlingsplan og rollefordeling: Hvem gør hvad?

• Kriseplan: Hvad skal der ske efter en voldsepisode?

• Anmeldelse og registrering: Hvad er procedurerne?

• Opfølgning og analyse: Hvem følger op og justerer

politikken, beredskabet mv.?

En forebyggelsespolitik kan sikre en fælles forståelse af, hvor-

dan I tackler vold og trusler i arbejdet og skabe større tryghed

blandt medarbejderne. Det er godt med en nedskreven politik

blandt andet til introduktion for nye medarbejdere. Noget af det

vigtigste er dog selve processen, hvor I får diskuteret og afkla-

ret jeres holdninger til problemet og bliver bevidste om jeres

værdier og forventninger til hinanden mv. Måske viser det sig

også, at der er brug for en uddannelsesindsats, fx i konflikt-

eller krisehåndtering.

Vold og psykisk arbejdsmiljø

Undersøgelser viser, at der er en tydelig sammenhæng mellem

vold og psykisk arbejdsmiljø. Det er dokumenteret, at stress,

høje beslutningskrav, lav indflydelse, rollekonflikter og dårlig

personalepleje øger risikoen for vold i arbejdet. Det siger sig

selv, at mistrivsel og stress blandt de ansatte øger risikoen for

konflikter med borgere, kunder, klienter og patienter, fordi

tiden er knap, og overskuddet til at lytte og rumme den person,

man står over for, er begrænset. I arbejdet med voldsforebyg-

gelse er det derfor oplagt at sætte ind med en indsats for at

forbedre trivslen og det psykiske arbejdsmiljø.

C. Mobning og chikane

Mobning er et problem i vækst på de danske arbejdspladser. I

januar 2008 viste en undersøgelse foretaget af A4, at 12 pro-

cent af de voksne danskere havde oplevet at være blevet mob-

bet på sin arbejdsplads inden for det seneste år. Da Det Natio-

nale Forskningscenter for Arbejdsmiljø foretog en lignende

undersøgelse i 2005 var tallet otte procent.

Mobning og chikane er både ydmygende og invaliderende.

Mange mennesker, der er udsat for mobning, er sygemeldt i

lang tid, og nogle bliver aldrig i stand til at vende tilbage til

arbejdet: de får ødelagt deres liv fuldstændigt. Det er dog ikke

kun mobbe-ofrene selv, der betaler en høj pris. Hele arbejds-

pladsen påvirkes og arbejdsmiljøet forringes – det påvirker

trivslen, samarbejdet og effektiviteten.

Sexchikane er en særlig form for mobning. Her har den kræn-

kende adfærd seksuel karakter – typisk klap bagi, berøringer,

kys, opfordringer til seksuelt samkvem mv. Der findes ikke

nogen skarp grænse mellem acceptabel adfærd på en arbejds-

plads og sexchikane. Opfattelsen af, hvad der er ok, er ofte

forskellig fra person til person og fra arbejdsplads til arbejds-

plads.

Det er lederens ansvar at gribe ind over for mobning og chi-

kane, men det er vigtigt at understrege, at alle har et ansvar

for at sige fra og støtte den, der bliver mobbet eller udsat for

chikane.

Arbejdstilsynets definitioner

Der er tale om mobning, når en eller flere personer regel-

mæssigt og over længere tid – eller gentagne gange på

grov vis – udsætter en eller flere personer for krænkende

handlinger, som vedkommende opfatter som sårende eller

nedværdigende. De krænkende handlinger bliver dog først

til mobning, når de personer, som de rettes mod, ikke er i

stand til at forsvare sig effektivt imod dem. Drillerier, der af

begge parter opfattes som godsindede eller enkeltstående

konflikter, er ikke mobning.

Seksuel chikane er en særlig form for mobning. Der er tale

om seksuel chikane, når en eller flere personer regelmæs-

sigt og over længere tid – eller gentagne gange på grov vis

– udsætter en eller flere personer for krænkende handlinger

af seksuel karakter.

Hvad er opgaven for MED/SU vedr. mobning og chi-

kane?

Konkrete mobbeepisoder og chikanerier bør håndteres hurtigt

og på en måde, så ingen tager skade eller taber ansigt. Dette

er en opgave for ledelsen. I MED/SU bør man sætte ind med en

forebyggende indsats, fx ved at formulere en mobningspolitik

for arbejdspladsen.

19

Et godt skridt i indsatsen for at bekæmpe mobning vil være at

sætte emnet om mobning på dagsordenen på arbejdspladsen

og dermed skabe en fælles bevidsthed om, hvad mobning gør

ved mennesker.

Det næste skridt kunne være at gøre bekæmpelse af mobning

til en naturlig del af jeres kultur, fx ved at lade forebyggelse og

håndtering af mobning indgå som en del af arbejdspladsvurde-

ringen. Det kan også overvejes, om der skal tages uddannel-

sesmæssige initiativer, som kan være med til at sikre, at ledel-

sen og nøglepersoner på arbejdspladsen opnår kompetencer til

at håndtere mobning og mægle i konfliktsituationer.

Kortlægning af mobning

Mobning dækker over flere fænomener, og det er et emne, som

det kan være vanskeligt at sætte ord på. For hvornår er der

egentlig tale om mobning? Hvor går grænsen mellem alminde-

lig kollegial sladder, venskabelige drillerier og bagtalelse, bag-

vaskelse og nedgøring? Hvis man ønsker at blive klogere på,

om der er mobning på arbejdspladsen, kan man tage tempe-

raturen ved at kortlægge problemerne, fx i en arbejdspladsvur-

dering.

Spørgsmål som går i dybden med at afdække eventuel

mobning

Har du inden for det seneste halve år været udsat for:

• At nogen med vilje tilbageholder information for dig, så du

har svært ved at udføre dit arbejde ordentligt?

• Uberettiget skæld ud / overfusninger

• At nogen gør nar af dig?

• At blive holdt uden for det sociale fællesskab?

Hvis jeres kortlægning viser, at der er problemer med mobning,

er det vigtigt, at lederen griber aktivt ind. Mobning er dybt

krænkende og skal stoppes med det samme.

Mobningspolitik

En mobningspolitik fjerner ikke mobning med et trylleslag men

kan være et instrument til at forebygge og gribe ind over for

mobning. Politikken skal signalere, at mobning ikke tolereres.

Derudover udstikker den retningslinjer for, hvordan medarbej-

dere, sikkerhedsrepræsentanter og ledelse skal forholde sig,

hvis der opstår mobning.

Der er forskellige måder at gribe en mobningspolitik an på, og

man kan sagtens lade sig inspirere af politikker fra andre ar-

bejdspladser. Det er dog vigtigt, at udgangspunktet tages i de

værdier og vilkår, der gør sig gældende for arbejdspladsen, og

at man i fællesskab formulerer politikken, så den passer til

arbejdspladsen.

Forslag til indhold i en politik mod mobning

• Fælles normer og værdier for adfærd på arbejdspladsen

• Definition på mobning

• Retningslinjer og beredskab, herunder retningslinjer for

mægling

• Hvem har ansvar for hvad? (nøglepersoner)

• Klageadgang og regler for sanktioner

• Retningslinjer for rehabilitering af ansatte, der har været

udsat for mobning

7. LEDELSE PÅ DAGSORDENEN – EN INVITATION

God ledelse er en afgørende faktor, når man taler om at skabe

attraktive arbejdspladser. God ledelse er med til at sikre op-

mærksomhed og anerkendelse af medarbejdernes indsats. Og

det er med til at sikre, at budgetter og mål overholdes.

Ledelse er i stigende grad kommet på dagsordenen. Det skyl-

des bl.a., at der er ved at opstå en fælles erkendelse af, at

principperne bag New Public Management ikke harmonerer

fuldt ud med behovene for meningsfuld styring og god ledelse.

Nye generationer på arbejdsmarkedet stiller nye og større krav

til, hvilke ledelsesværdier og normer der bør gøre sig gældende

på de konkrete arbejdspladser.

20

Som tillidsrepræsentant er du en vigtig interessent for

ledelsessystemet på flere måder

• Du kan forventes at være den medarbej-

der(repræsentant), der skal udtrykke medarbejdernes

syn på ledelsesgrundlaget, ledelsesstilen og ledelsesfor-

men.

• Du kan være inddraget i det daglige arbejde som en

særlig vigtig samarbejdspartner, der er i løbende dialog

med den daglige ledelse om alle væsentlige spørgsmål.

• Du kan endvidere være den repræsentant i MED/SU, der

kan få sat ledelsesgrundlaget på dagsordenen og frem-

føre medarbejdersynspunkter på ledelse, værdier og im-

plementering m.v.

Tillidsrepræsentanten som samarbejdspart for ledelsen

Som tillidsrepræsentant får man ofte indsigt i en lang række

forhold, der gør, at man inddrages i ledelsesarbejdet på ar-

bejdspladsen. Naturligvis har lederne fortsat den formelle ledel-

sesret. Men ledelse er ikke alene noget lederne udøver; det er

noget, som alle ansatte bidrager til. Derfor er det væsentligt at

forholde sig mere aktivt til, hvilken rolle og hvilke muligheder

man har som tillidsrepræsentant.

Det giver sig selv, at man skal være varsom i forhold til en rolle

som med-leder. Man vil nemt kunne risikere at komme i

klemme, hvis ikke man får defineret sine grænser godt nok, og

det kan være svært at handle korrekt i en svær situation på

arbejdspladsen.

Kulturen på arbejdspladsen

Der, hvor der kan være god mening i også at påtage sig et

ansvar, er i forhold til den kultur, der hersker på arbejdsplad-

sen. Kulturen, omgangstonen og samarbejdsformerne er meget

afgørende for, om man oplever arbejdspladsen som en attraktiv

arbejdsplads.

Som tillidsrepræsentant kan man derfor godt være med til at

påvirke stemningen, og den måde man kommunikerer sammen

på. Hvis der fx er en udbredt ’brokkekultur’, der ikke bidrager

væsentligt til at få løst nogle af de konkrete udfordringer, kan

man med fordel øve sig i at stille sine kolleger en række kon-

struktive spørgsmål:

• Hvordan kan vi som medarbejdere være med til at ændre

på ’det der er problemet’?

• Hvad skal der til, for at ’problemet’ løses?

• Hvilke konkrete ønsker har kollegerne til en fremtidig ’god

arbejdsplads’?

• Hvordan kunne vi på en god måde arbejde på at nå disse

ønsker?

Igen skal man naturligvis passe på ikke at påtage sig det reelle

ledelsesansvar, men svarene på ovenstående spørgsmål kan

fint være med til at klæde tillidsrepræsentanten på i forhold til

at kunne drøfte, hvad medarbejderne anser for at være en

attraktiv arbejdsplads. Ligeledes kan det inspirere til, at man

som medarbejdere sammen bliver bedre til at konkretisere,

hvad det er, man gerne vil, frem for at have fokus på det, man

ikke vil.

Hvordan kan MED/SU arbejde med ledelse

Der kan både være konkrete og lokale forhold om ledelse, som

man med fordel kan sætte på dagsordenen i MED/SU. Nedenfor

er der nævnt en række generelle temaer, som det anbefales at

drøfte. Ofte vil man opleve, at ledelsessiden og medarbejdersi-

den vil være enige i mange af temaerne omkring ledelse, da

målet – god ledelse – på mange måder er et fælles anliggende.

God ledelse er forudsætningen for, at medarbejderne trives, og

god ledelse er forudsætningen for, at driften fungerer.

Mange af temaerne kan være gode at drøfte i ’fredstid’ frem for

midt i en konkret sag eller en uheldig situation. Har man alle-

rede drøftet temaerne i MED/SU og aftalt nogle principper,

værdier eller retningslinjer, kan det være nemmere senere hen

at tage fat, hvis en konkret sag skulle give anledning til det.

Når MED/SU drøfter ledelse

• Lederuddannelse og lederudvikling

• Ledelse af ledere

• Ledelsesevaluering/trivselsmålinger

• Håndtering af dårlig ledelse

• Ledelsespolitik og ledelsesværdier

Lederuddannelse og lederudvikling

Som tillidsrepræsentant bør du blande dig i, hvordan lederne

uddannes!

21

En god forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser

(også for lederne selv) er at sikre mulighed for seriøs leder-

uddannelse og lederudvikling. Ligesom kompetenceudvikling og

efter- og videreuddannelse er væsentlig for medarbejderne, er

det også vigtigt, at lederne løbende udvikler og uddanner sig,

da det alt andet lige vil bidrage til dygtigere ledere og bedre

ledelse på arbejdspladsen.

Støder man som tillidsrepræsentant på forhold, der viser tegn

på ”dårlig ledelse”, kan det være en god idé, at pågældende

leder sikres adgang til sparring, coaching eller regulær lederud-

dannelse. Ofte kan det være bedre at starte her end blot at

foreslå, at den pågældende leder bliver evalueret. En evalue-

ring i sig selv gør jo sjældent nogen forskel på den konkrete

ledelsespraksis eller lederens ledelsesstil, hvorimod forskellige

former for lederudvikling godt kan være med til at bidrage

positivt.

Ledelse af ledere

Lederne på FTF-områderne er, som medarbejdere, også an-

satte, og de har oftest også en leder/chef over sig, som de

refererer til. Som tillidsrepræsentant kan du være med til at

støtte lederne i, at der på arbejdspladsen i stigende grad sæt-

tes fokus på dette ved også at sætte temaet ”god ledelse af

lederne” på dagsordenen.

Ledelsesevaluering/trivselsmålinger

I takt med et øget fokus på vigtigheden af god ledelse er der

også opstået et ønske om, at lederne skal evalueres. Mange

arbejdspladser har allerede helt klare systematiske processer

for, hvordan ledelsesevalueringerne gennemføres, og rigtig

mange af de ledere, der har prøvet at blive evalueret, har også

været glade for det.

Skal man i gang med at drøfte principperne for at evaluere

lederne, er det først og fremmest vigtigt at gøre sig klart, om

det er ledelsesudøvelsen, der evalueres, eller om det er den

enkelte leder, der er i centrum. Jævnfør ovenfor er det også

vigtigt at overveje, om det er en evaluering, der skal til, hvis

man mener, at der er tale om ”dårlig ledelse” eller om det ikke

kan være mere frugtbart med andre lederudviklingstiltag. Det

forudsætter dog ofte, at der i MED/SU-systemet er dannet basis

for, at man kan tage en sådan dialog.

Vælger man at gennemføre ledelsesevalueringer i hele organi-

sationen, er der en række overvejelser, det vil være klogt at

gøre sig på forhånd. Som tillidsrepræsentant kan man være

med til at bringe dem i spil – og måske herigennem også skabe

sig en platform for en kvalificeret dialog med ledelsessiden om

”god ledelse”. Se på www.ftf.dk/attraktive.arbejdspladser.

Hvis man gennemfører ledelsesevaluering, er det afgørende

vigtigt, at organisationen sikrer, at der sker en seriøs opfølg-

ning, så den leder, der er blevet evalueret, får mulighed for

regulær feedback og konstruktiv dialog om resultaterne. Som

tillidsrepræsentant – også for lederne – er det vigtigt at tænke

lederne som den potentielle ”svage part” i sådanne processer.

Håndtering af dårlig ledelse

Som (fælles-)tillidsrepræsentant kan man have kendskab til

arbejdspladser, hvor man fornemmer, at der er tale om regulær

dårlig ledelse. Det kan være en god idé fremadrettet at finde på

nye muligheder for at få drøftet sådanne forhold. I Danmark

har vi måske været alt for forsigtige i forhold til at turde sætte

ord på det, når vi oplever dårlig ledelse. Derfor er det endnu

mere vigtigt, at man på arbejdspladserne finder frem til gode

måder at håndtere det på, hvis der er behov for særskilt fokus.

Helt konkret kan man fx i det øverste MED/SU-udvalg foreslå en

åben drøftelse af, hvordan man bedst kan håndtere en situa-

tion, hvor medarbejderne reelt oplever alvorlig dårlig ledelse.

Oftest er det jo en af de sværeste situationer lokalt, fordi til-

lidsrepræsentanten ofte også selv har den pågældende leder

som leder. Tillidsrepræsentanterne kan også forinden tage

temaet op på et fælles møde på tværs af organisationen, før

det drøftes med lederne.

Som nævnt ovenfor, er det en god idé at drøfte dette tema i

”fredstid”, så det ikke kommer til at handle om en konkret sag.

Punktet på dagsordenen kunne fx hedde ”God ledelse – dårlig

ledelse – hvilke principper skal gælde?”

Ledelsespolitik og ledelsesværdier skal drøftes i

MED/SU

En tillidsrepræsentant kan bidrage til arbejdet med ledelses-

værdier, ledelsespolitik og ledelsesgrundlag på flere måder.

Oftest kan det faktisk være svært at være uenige, parterne

22

imellem, da ordlyden i fx ledelsesværdierne oftest vil repræ-

sentere værdier, man som medarbejdere også kan erklære sig

enige i (”Ansvarlighed”, ”dialogbaseret ledelse” og lign.).

Først og fremmest kan det være en god idé at få en reel drøf-

telse af ledelsesværdierne i MED/SU, så der bliver mere åben-

hed om, hvad man på arbejdspladsen faktisk mener med de

værdier, der skal bidrage til og understøtte god ledelse.

Dernæst kan man som tillidsrepræsentant – og som medar-

bejdere generelt – bestræbe sig på at holde lederne fast på de

værdier, de selv har været med til at formulere: Gør man fak-

tisk det, man siger man gør? Afspejler den konkrete ledelses-

praksis de værdier eller det grundlag, der er vedtaget? Hvis

ikke, hvordan kan vi så bedst gribe det an? Skal der nye vær-

dier til, eller skal der på arbejdspladsen arbejdes mere med

lederudvikling? Hvordan kunne medarbejdersiden inddrages på

en konstruktiv måde?

Da værdierne oftest er gældende for hele organisationen, kan

det også være en rigtig god idé, at tillidsrepræsentanterne i

fællesskab drøfter temaet sammen, da man så vil stå stærkere i

de lokale dialoger.

Det er også relevant at drøfte krav og forventninger til TR-

rollen.

8. AFSLUTNING

På www.ftf.dk/attraktivearbejdspladser kan du finde uddyb-

ninger, bilag, politikker, links, inspirationer og meget mere

vedr. de enkelte temaer. Du kan også selv i temaet blok skrive

om dine synspunkter og give gode erfaringer videre.

FTF DOKUMENTATION udgives af FTF. Forfatterne i serien er uafhængige af FTF og deres holdninger afspejler ikke nødvendigvis FTF’s politiske holdninger