Embed Size (px)
Citation preview
1
““KAKO NADVLADATI KAKO NADVLADATI INDIVIDUALNI OTPOR INDIVIDUALNI OTPOR
PROMJENAMAPROMJENAMA””profprof..drdr..scsc. Davor . Davor PerkovPerkov
Konferencija
O UPRAVLjANjU PROMJENAMA
Zagreb, 10. ožujka 2011.
CMC konferencija 2011 2
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
1. Umjesto UVODA
2. Zašto promjena naliči putovanju?
3. Deset najčešćih izvora otpora i kako ga nadići?
4. “Kotač promjene”
5. ZAKLJUČAK
SADRŽAJ
2
CMC konferencija 2011 3
Sadržaj procesa društvenih promjena se sažeto može ilustrirati činjenicom da je karoserija prvog
automobila Packardisporučena proizvoñaču s držačem za konjski bič
na vozačkoj konzoli!
Umjesto UVODA …K
AK
O N
AD
VL
AD
AT
IK
AK
O N
AD
VL
AD
AT
I
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
Za ljudsku vrstu je znakovito da što manje prilagoñava svoje navike novim uvjetima.
radimo “po starom”?
CMC konferencija 2011 4
Glavni CILJ upravljanja
promjenama jest osigurati ljudske
reakcije na promjene u
smislu njihove provedbe sukladno postavljenim
ciljevima.
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
3
CMC konferencija 2011 5
Promjena je nalik putovanjuPromjena je nalik putovanjuK
AK
O N
AD
VL
AD
AT
IK
AK
O N
AD
VL
AD
AT
I
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
1. KAMO idemo?
2. KAKO?
CMC konferencija 2011 6
““Ide nam tako Ide nam tako dobro, da dobro, da moramo nemoramo neššto to --mijenjati!mijenjati!””
Izjava jednog uspjeIzjava jednog uspješšnog nog hrvhrv. poduzetnika . poduzetnika (40(40--tak zaposlenih, negdje potak zaposlenih, negdje poččetkom 2007.g.)etkom 2007.g.)
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
3. KADA?3. KADA?
4
CMC konferencija 2011 7
10 naj10 najččeeššććih individualnih izvora ih individualnih izvora otpora *otpora *
1. Moć navike prema uhodanim načinimarada, tehnikama i procedurama;
2. Nepoznavanje razloga promjene.
3. Osjećaj nepravde ili štete
4. Opasnost od mogućih društvenih i ekonomskih gubitaka
5. Strah od nepoznatog i neizvjesnosti
* D. Perkov, doktorska disertacija “Upravljanjem promjenama do održivog rasta poduzeća” , EF Zgb,2008., str. 325
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
CMC konferencija 2011 8
6. Prijašnji poslovni uspjeh
7. Osjećaj pripadnosti
8. Razina samopouzdanja
9. Ugroženost od smanjenja ili gubitkautjecaja, moći, povlastica i kontrole,
10. Zahtjevi za dodatnom stručnomizobrazbom, edukacijom i učenjem.
10 naj10 najččeeššććih individualnih izvora ih individualnih izvora otporaotpora
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
5
CMC konferencija 2011 9
4 naju4 najuččestalije vrste prepreka estalije vrste prepreka u procesima promjena u RHu procesima promjena u RH
1. „Konflikti zbog različitih interesa/ciljeva sudionika u procesu promjena” (61%).
2. “Neprecizna raspodjela individualnih i timskih zadaća i odgovornosti” (57%)
3. „Previše aktivnosti koje nisu bile prioritetne” (54%) i
4. „Cilj nije bio jasno odreñen” (50%).
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
CMC konferencija 2011 10
5 glavnih izvora otpora 5 glavnih izvora otpora zaposlenika u S.A.D. *zaposlenika u S.A.D. *
1. Manjak razumijevanja za viziju i potrebu za promjenom.
2. Utjeha u statusu quo i strah od nepoznatog
3. Povijest i značaj tvrtke. 4. Otpor prema novoj tehnologiji,
zahtjevima i procesima koji su rezultat promjene.
5. Strah od gubitka radnog mjesta.
• * Izvor: Prosci studija 2003.; ww.prosci.com
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
6
CMC konferencija 2011 11
6 glavnih izvora otpora 6 glavnih izvora otpora menadmenadžžera u S.A.D. *era u S.A.D. *
1. Gubitak moći i kontrole.2. Prevelik opseg tekućih zadataka, pritisak
dnevnih aktivnosti i ograničeni resursi. 3. Nedostatak vještina i iskustva potrebnih
za efektivno provoñenje promjene. 4. Strah od gubitka posla.5. Nesuglasje s novim načinom rada.6. Sumnja u nužnost promjene.
* Izvor: Prosci studija 2003.
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
CMC konferencija 2011 12
Siñite gospodo direktori Siñite gospodo direktori ““meñu ljudemeñu ljude””!!
„Direktor se mora povremeno „spustiti“do najnižih nivoa (radnika), te naći
vremena i za razgovor s radnicima; ne mislimo sa svakim radnikom i ne
mislimo na razglabanje o strategiji tvrtke“,
stoji meñu timskim rješenjima s jedne od naših radionica s velikim klijentom (2008.) na temu otpora ljudi promjenama.
Da … točno! To je vrlo važan aspekt komuniciranja promjena!
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
7
CMC konferencija 2011 13
Komunikacijski alati (taktike) Komunikacijski alati (taktike) za nadilaza nadilažženje otporaenje otpora
1. Informaciju o konkurentnosti tvrtke upotrijebite da biste izazvali raspravuraspravu s djelatnicima o tekućim i budućim problemima!
2. Pružite mogućnost zaposlenicima da obavijeste rukovodstvo o nezadovoljstvu i nezadovoljstvu i problemimaproblemima s kojima se susreću!
3. Potaknite dijalog o podacimadijalog o podacima o poslovanju!
4. Postavite visoke standarde (ciljeve)visoke standarde (ciljeve) i očekujte od ljudi da ih dostignu!
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
CMC konferencija 2011 14
Predvidivost faza otporaPredvidivost faza otporaU svezi prihvaćanja promjena postoje tri
tipa ljudi:*• Prilagodljivi relativno brzo (20%) • Prilagodljivi sporije (60%) i• Neprilagodljivi (20%*).
Pri ulasku u sljedeću fazu zaposlenici koji se brzo mijenjaju doživljavaju kontakt s promjenom kao konkurenciju i izazov,druga grupa ih svladava uz frustracije a neprilagodljivi iskazuju otvoreni animozitet pa je s njima teško računati.
* Izvor: Podaci za Hrvatsku temeljem istraživanja S. Marušića 1998.
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
8
CMC konferencija 2011 15
J a
znnnnnnn
Inova-tori
2,5%
Rani usvajači13,5 %
Rana većina 34 %
Kasna većina 34 %
Kasni usvajači
16 %
Rogersova krivulja prihvaćanja poslovne promjene
Izvor: http://suewaters.wikispaces.com/file/view/Slide12B.JPG/31092781
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
CMC konferencija 2011 16
Grafikon individualnog otpora
V R I J E M E
S N
A G
A O
T P
O R
A
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
9
CMC konferencija 2011 17
Kako nadići otpor ljudi? (1)1. Ljudi su različiti, pa svaka promjena zahtjeva
drukčiji (selektivni) pristup i ne postoji zajamčena “čarobna formula” za uspjeh.
2. Važna je većina ljudi koja prvo traži odgovore na ključno pitanje (pitanje svih pitanja): DSTJ ili WIIFM!
3. Menadžeri moraju poticati iskazivanje otvorenog otpora; njime je znatno učinkovitije upravljati, nego prikrivenim.
4. Za proces promjene važan je timing trajanja; nije dobra ni kratkoća ali ni odugovlačenje.
5. Nema drugog načina da motiviramo ljude osim da s njima –komuniciramo!
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
CMC konferencija 2011 18
Kako nadići otpor ljudi? (2)6. Provoditelji promjena (i sponzori) moraju biti
“prodavači nade i priče” (a ne magle ili napuhanih balona)!
7. Pri svladavanju otpora ljudi važno je povezati: cilj – činidbu – rezultate.
8. Svaka promjena traži od vodstva odreñeni stil voñenja koji poprilično zavisi o:
• vrsti promjene (strateška/operativna),• situaciji u okruženju (teža/lakša),• korporacijskoj kulturi• značajkama menadžera (iskustvo, znanje, hrabrost,
samouvjerenost..) i• značajkama zaposlenika (znanje i vještine, karakter,
stav…).
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
10
19
Individualni “KOTAČ PROMJENE”
* IZVOR: Smith, K.D.,"Taking Charge of Change", Addison-Wesley, 1996., str. 58
OD PREMA
POSTO-JEĆInačin rada
NOVInačin rada
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
CMC konferencija 2011 20
� Bez razumijevanja odgovora na pitanja ššto, to, zazaššto i kakoto i kako se moraju mijenjati, te ukoliko nemaju žželju ni motivaelju ni motiva, ljudi neće poduzeti ništa.
� Zaposlenici brže razviju racionalnoracionalno shvaćanje o potrebi za promjenom, negoli emocionalno.
1. Razvijajte oboje: 1. Razvijajte oboje: POTREBU za promjenom i POTREBU za promjenom i ŽŽELJUELJU !!
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
11
CMC konferencija 2011 21
2. Stvorite2. Stvorite MINIMUM SPOSOBNOSTIMINIMUM SPOSOBNOSTIkoje zahtijevaju stjecanje novih koje zahtijevaju stjecanje novih
vjevješština, novih natina, novih naččina ponaina ponaššanja i anja i meñuljudskih odnosameñuljudskih odnosa!!
�Ovdje je naglasak na „minimumuminimumu“kompetencija.
�Stručna literatura i iskustvena saznanja pokazuju da većina ljudi raspolažeosnovnom neophodnom sposobnošćukoju zahtijevaju nove vještine i ponašanje.
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
CMC konferencija 2011 22
3. Pove3. Povežžite PLAN i ite PLAN i ČČINIDBU !INIDBU !
Najbolji planovi = konkretna Najbolji planovi = konkretna ččinidba!inidba!
Zaposlenici češće koriste planiranje kao ispriku za sustezanje od činidbe umjesto kao sredstvo da se ona sustavno potakne i ubrza.
Za pridobivanje ljudi moramo ingeniozno i kreativno osmisliti načine da proprožžive to ive to iskustvoiskustvo jer će u protivnom sve ostati
samo na verbalnoj razini.
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
12
CMC konferencija 2011 23
4. Oja4. Ojaččajte PODRajte PODRŠŠKU koja prati KU koja prati ččinidbu!inidbu!
U voñenju ljudi kroz proces promjene, morate obratiti pažnju na četiri glavna izvora osnaženja podrške.
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
2) Organizacijski sporazumi.Ništa ne može tako usporiti ili zaustaviti proces kao što su interne procedure;
1. Rezultati uspješnosti!Najsnažniji izvor usvajanja promjene jest izvedba.
3) Ljudi. Što više interaktivnosti za stjecanje novih vještina i ponašanja, utoliko će ljudi brže uspjeti, sami otkrivajući pritom što funkcionira, što ne, kako improvizirati i biti bolji.
CMC konferencija 2011 24
4) Reagiranje na sve moguće izvore nezadovoljstva i otpora, sve dok se nove vještine i oblici ponašanja ne integriraju u korporativni život.
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
� Ljudi rijetko nešto nauče iz prvog pokušaja. Umjesto toga, većina nastavlja po vlastitom „Kotaču promjene“.� Zato moramo cijelo vrijeme na umu imati ukupnu slikuukupnu sliku, neprekidno im postavljajući pitanja te zajedno s njima utvrñivati kako kako rijeriješšiti probleme i dilemeiti probleme i dileme u vezi s odgovorima na ta pitanja.
13
CMC konferencija 2011 25
1. Početi uvjerenjem da je promjena ispravna i važna.
2. Motivirati sponzore promjene da promišljeno poduzmu pripremu neophodnu za oblikovanje snažne priče (engl. change story).
3. Pridobiti i održati zainteresiranost i maksimalnu posvećenost svakog uključenog.
4. Uvjeriti svakog uključenog da poduzme željene konstruktivne aktivnosti i da se promjene ostvare na vrijeme, u okvirima proračuna troškova i s fokusom na cilj (eng. on time, on budget, and on target)
ZakljuZaključčak:ak: UUččinkovite promjene inkovite promjene poslovne trebajuposlovne trebaju……
IZVOR: Matejka K., Murphy A., „Making Change Happen“, Davis-Black Publishing, Mountain View (CA), 2005., str. xvii
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
“Budućnost pripada onima koji su u vrijeme velikih promjena spremni učiti,
a oni koji misle da više nemaju što naučiti ostat će zatečeni u svijetu koji
više ne postoji.”E. Hoffer, američki filozof i sociolog (1902-1938)
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
14
Hvala lijepa na pozornosti !
Bilo mi je istinsko zadovoljstvo sudjelovati na ovoj konferenciji.
Čestitke organizatorima uz zahvalu na pozivu.
Perkov savjetovanje d.o.o.Trsje 15, Zagreb
01 374 55 55091 605 55 00
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
KA
KO
NA
DV
LA
DA
TI
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
IND
IVID
UA
LN
I O
TP
OR
PR
OM
JEN
AM
A?
