UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

ANALIZA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH

V PODJETJU VIGRAD d.o.o. Celje

Kandidatka: Tina Gradišnik Študentka rednega študija Številka indeksa: 81582053 Program: univerzitetni Študijska smer: podjetništvo Mentor: prof. dr. Sonja Treven

Maribor, september 2006

2

PREDGOVOR Za izbrano temo smo se odločili tako zaradi lastnega interesa za raziskavo področja zadovoljstva zaposlenih v podjetju Vigrad, kot tudi zaradi interesa družinskega podjetja Vigrad, kjer se je pojavila potreba po takšni raziskavi, saj tega področja prej v podjetju ni še nihče analiziral. Tako nam je priprava diplomskega dela predstavljala bolj izziv kot obveznost. Osnovna trditev, ki smo jo v diplomskem delu skušali dokazati, je bila, da so zaposleni v Vigradu v splošnem zadovoljni s svojim delom. Za to pa je v veliki meri odgovorno vodstvo, ki z različnimi aktivnostmi vzdržuje nivo zadovoljstva svojih sodelavcev na visoki ravni, z njimi komunicira ter jim pokaže, da njihovo delo pomembno vpliva na rezultate celotnega podjetja. Ugotavlja kakšne potrebe in želje imajo zaposleni ter jih skuša zadovoljiti ter delavce motivirati, da bi cilji podjetja postali tudi cilji vsakega posameznika. Diplomsko delo smo razdelili na teoretični in praktični del. V prvem smo, s pomočjo tuje in domače literature, povzeli mišljenja različnih avtorjev ter predstavili pomen človeškega kapitala za organizacije, opredelili pojem zadovoljstvo zaposlenih, opisali kakšna je povezava med delovnim zadovoljstvom in uspehom podjetja, našteli in opisali dejavnike delovnega zadovoljstva, navedli možne načine merjenja in predstavili postopek merjenja delovnega zadovoljstva ter opisali s katerimi dejavnostmi lahko vodstvo podjetja vpliva na visoko stopnjo zadovoljstva delavcev. Drugi del diplomskega dela pa obsega predstavitev podjetja Vigrad ter opis poteka in rezultatov raziskave zadovoljstva zaposlenih v omenjenem podjetju. Ugotovili smo, da so zadovoljni zaposleni eden izmed ključnih dejavnikov za doseganje konkurenčnih prednosti podjetja na trgu. Podjetje lahko dobre poslovne rezultate na trgu doseže le, če je organizacijska klima v podjetju dobra in delovno zadovoljstvo visoko. Le zaposleni, ki so zadovoljni in z delom zadovoljujejo tudi lastne potrebe in cilje ter imajo občutek, da so za podjetje pomembni, lahko namreč ustvarjajo takšne delovne rezultate, ki so v korist podjetju. Spoznali smo, da obstaja veliko dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih. Dejavniki, ki smo jih upoštevali pri raziskavi delovnega zadovoljstva v Vigradu so: vsebina dela, svoboda in samostojnost pri delu, ugled dela, možnosti soodločanja pri delu in poslovanju, obveščenost o dogodkih v podjetju, ustreznost in pravočasnost informacij za delo, povratne informacije o opravljenem delu in rezultatih dela, delovni pogoji, delovni čas, stalnost zaposlitve, možnosti napredovanja, možnosti za izobraževanje in dodatno usposabljanje, plača, pohvale in nagrade za kakovostno in uspešno opravljeno delo, ugodnosti pri delu, odnosi s sodelavci, odnosi z vodstvom ter način vodenja in organizacije dela. Nekateri izmed njih imajo na zadovoljstvo zaposlenih večji vpliv kot drugi. To je odvisno od vsakega posameznika, saj zaposleni različnim dejavnikom zadovoljstva pripisujejo različen pomen. Prav zato je pri raziskavi zadovoljstva zaposlenih pomembno ugotoviti, kakšne so razlike med povprečnimi stopnjami pomembnosti in zadovoljstva delavcev s posameznimi značilnostmi dela. Dejavniki, za katere so izračunane razlike majhne, so po ocenah zaposlenih v podjetju dobro urejeni. Za dejavnike, ki dosegajo velike razlike med stopnjama pomembnosti in zadovoljstva, pa bi si delavci želeli, da bi bili v podjetju bolje urejeni.

3

Raziskavo v podjetju Vigrad smo izvedli s pomočjo anketnega vprašalnika, ki smo ga razdelili med zaposlene. Odzivnost zaposlenih je bila visoka. Z analizo izpolnjenih vprašalnikov smo ugotovili, da so zaposleni v splošnem zadovoljni z delom v podjetju. V povprečju so najbolj zadovoljni z delovnimi pogoji ter medsebojnimi odnosi s sodelavci in vodstvom. Za omenjene dejavnike so izračunane razlike med stopnjami pomembnosti in zadovoljstva najmanjše. Najslabše pa je ocenjeno področje obveščenosti zaposlenih o dogodkih v podjetju, saj so razlike med stopnjami pomembnosti in zadovoljstva z omenjenim dejavnikom največje, stopnja strinjanje zaposlenih s trditvami o notranjem komuniciranju in informiranju, v primerjavi z drugimi sklopi trditev, pa najmanjša. Vodstvu podjetja Vigrad predlagamo, da nadaljujejo z izvajanjem aktivnosti za zagotavljanje zadovoljstva delavcev v kolektivu ter skušajo povečati obveščenost zaposlenih o dogajanjih v podjetju, saj bodo tako dosegli še večjo stopnjo delovnega zadovoljstva v podjetju, ki pozitivno vpliva na poslovne rezultate podjetja.

4

KAZALO VSEBINE

1 UVOD _______________________________________________________________ 6 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave ______________ 6 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve __________________________________________ 6 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ______________________________________ 8 1.4 Predvidene metode raziskovanja_________________________________________ 9

2 POMEN ČLOVEŠKEGA KAPITALA ZA PODJETJE ___________________ 11 2.1 Intelektualni kapital __________________________________________________ 11 2.2 Pomen zaposlenih za podjetja __________________________________________ 12

3 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH ____________________________________ 12 3.1 Doživljanje dela - širši pogled na zadovoljstvo pri delu _____________________ 12 3.2 Opredelitev pojma zadovoljstvo zaposlenih _______________________________ 14 3.3 Psihološka pogodba___________________________________________________ 16 3.4 Nezadovoljstvo zaposlenih in njegove posledice____________________________ 16 3.5 Zadovoljstvo zaposlenih in uspeh podjetja________________________________ 17 3.6 Potrebe zaposlenih in sredstva za njihovo zadovoljitev _____________________ 18 3.7 Dejavniki zadovoljstva zaposlenih pri delu _______________________________ 19 3.8 Dejavniki, s katerimi bomo merili zadovoljstvo zaposlenih v podjetju Vigrad __ 24 3.9 Pomembnost dejavnikov delovnega zadovoljstva za zaposlene _______________ 34 3.10 Merjenje zadovoljstva pri delu _________________________________________ 34

3.10.1 Različne tehnike merjenja zadovoljstva zaposlenih _____________________________ 34 3.10.2 Potek merjenja zadovoljstva pri delu ________________________________________ 36

3.11 Vloga vodje pri zagotavljanju zadovoljstva zaposlenih pri delu ______________ 37 4 PREDSTAVITEV PODJETJA VIGRAD _______________________________ 39

4.1 Osnovni podatki _____________________________________________________ 39 4.2 Ustanovitev, rast in razvoj podjetja _____________________________________ 39 4.3 Predstavitev dejavnosti podjetja Vigrad _________________________________ 40 4.4 Nameni in cilji podjetja _______________________________________________ 41 4.5 Organizacijska struktura podjetja ______________________________________ 42 4.6 Kadrovska struktura podjetja__________________________________________ 43 4.7 Intervju z direktorjem podjetja Vigrad __________________________________ 46

5 RAZISKAVA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH V PODJETJU VIGRAD d.o.o. ___________________________________________________________________48

5.1 Metoda merjenja zadovoljstva zaposlenih ________________________________ 48 5.2 Instrument za zbiranje podatkov _______________________________________ 48

5

5.3 Vzorec raziskave _____________________________________________________ 48 5.4 Zbiranje podatkov ___________________________________________________ 49 5.5 Rezultati raziskave ___________________________________________________ 49

5.5.1 Rezultati prvega dela vprašalnika _____________________________________________ 49 5.5.2 Rezultati drugega dela vprašalnika ____________________________________________ 50 5.5.3 Rezultati tretjega dela vprašalnika_____________________________________________ 56 5.5.4 Rezultati četrtega dela vprašalnika ____________________________________________ 65

5.6 Ugotovitve in predlogi ________________________________________________ 66 6 SKLEP ____________________________________________________________ 68

POVZETEK ___________________________________________________________ 70

SEZNAM LITERATURE ________________________________________________ 71

SEZNAM VIROV_______________________________________________________ 73

6

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave Sodobni poslovni svet, za katerega so značilni nenehno se spreminjajoči pogoji poslovanja, vedno večje zahteve trga, huda konkurenca in negotovost, zahteva od podjetja stalno prilagajanje in spreminjanje poslovanja v skladu z nastalimi spremembami. Uspešna podjetja se vedno bolj zavedajo, da k njihovi uspešnosti odločilno vplivajo ravno ljudje, njihovo znanje in ustvarjalnost. To pomeni, da je zelo pomembno, kako vodstvo podjetja ravna z zaposlenimi, na kakšen način jim omogoča njihov osebni in strokovni razvoj, kako jih motivira, saj je od tega odvisno kako bo organizacija uspešna. Seveda se nam pri tem postavlja vprašanje, kako zagotoviti, da bodo človeški viri maksimalno izkoriščeni, ob tem pa vzpostaviti in ohraniti tudi zadovoljstvo zaposlenih. Da bi lahko dejansko izkoristili vse prednosti in potenciale zaposlenih, je pomembno, ne le da vodja uspe pridobiti ustrezne kadre, temveč da jih zna tudi obdržati in jih pripraviti do tega, da cilji podjetja postanejo tudi cilji vsakega posameznika. Vsak vodja se mora zavedati, da bo delavec, ki se dobro počuti na svojem delovnem mestu, ki mu delovno vzdušje ustreza in je tudi ustrezno motiviran za svoje delo, praviloma dosegal boljše rezultate pri svojem delu in s tem posledično prispeval k večji uspešnosti podjetja. Zato je potrebno, da so zaposleni učinkovito vključeni v poslovna dogajanja in ni dovolj, da zaposlene samo razumemo, ampak jih je potrebno spoštovati, ceniti in znati vključiti v načrtovanje in izvajanje različnih akcij. Obstaja več dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih. Le-tem pa zaposleni pripisujejo različni pomen: nekaterim je najpomembnejši strokovni razvoj, drugim dobri odnosi s sodelavci, nekaterim pomeni denar vse, spet drugi pa so zadovoljni z nižjo plačo, le da opravljajo delo, ki jih veseli in jim predstavlja osebni izziv. Zato je za zagotavljanje zadovoljstva zaposlenih ključnega pomena, da vodstvo spozna kakšne so potrebe in pričakovanja posameznega delavca in s katerimi dejavniki lahko delavca najbolj motivirajo in povečajo njegovo zadovoljstvo. Vodstvo podjetja Vigrad d.o.o. Celje (v nadaljevanju Vigrad) se zaveda pomena zadovoljstva zaposlenih za uspeh podjetja, zato skuša z različnimi dejavnostmi vzdrževati čim boljši nivo zadovoljstva svojih delavcev. Z rastjo podjetja in hkrati števila zaposlenih pa postaja zagotavljanje zadovoljstva zaposlenih vse kompleksnejša naloga, ki zahteva vedno več pozornosti s strani vodstva.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je zanimanje podjetja Vigrad za izbrano temo, saj analize zadovoljstva zaposlenih v podjetju ni še nihče opravil, poleg tega pa se nam zdi področje zadovoljstva zaposlenih zanimivo in smo ga z veseljem analizirali.

7

Naloga obsega teoretični in praktični del. V prvem smo temo zadovoljstva zaposlenih predstavili na splošno, v drugem pa na primeru podjetja Vigrad. Cilji te raziskave so:

V teoretičnem delu naloge s pomočjo teoretičnih dognanj tujih in domačih avtorjev predstaviti pomen človeškega kapitala za podjetje, opredeliti pojem zadovoljstva in nezadovoljstva zaposlenih ter doživljanja dela, opisati kako lahko podjetja zadovoljujejo različne potrebe zaposlenih, predstaviti pomen zadovoljstva zaposlenih za uspeh podjetja ter navesti načine merjenja delovnega zadovoljstva, opisati različne dejavnike, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih ter spoznati možne dejavnosti vodstva za zagotavljanje zadovoljstva svojih delavcev.

V praktičnem delu naloge pa:

na kratko predstaviti podjetje Vigrad, njegov namen, cilje, dejavnosti in

organizacijsko ter kadrovsko strukturo;

spoznati kakšne so dejavnosti vodstva za zagotavljanje zadovoljstva zaposlenih, ugotoviti kakšen pomen vodstvo pripisuje zadovoljstvu zaposlenih;

ugotoviti kakšno je splošno zadovoljstvo zaposlenih z delom, ali bi

prijatelju priporočili delo v podjetju in kako pogosto razmišljajo o zamenjavi zaposlitve;

ugotoviti kako pomembna je za zaposlene posamezna značilnost dela in

kako so z njo zadovoljni ter ugotoviti razlike med pomembnim (želenim) in dejanskim stanjem za posamezno značilnost dela;

analizirati zadovoljstvo zaposlenih glede na delovno mesto, čas zaposlitve v

podjetju in stopnjo izobrazbe,

primerjati oceno vodstva o zadovoljstvu zaposlenih z dejanskimi rezultati;

kritično oceniti stanje glede zadovoljstva zaposlenih v Vigradu in predlagati možne izboljšave in ukrepe za odpravo vzrokov morebitnega nezadovoljstva v podjetju.

Osnovne trditve , ki smo jih skušali v diplomskem delu dokazati, so:

zaposleni v podjetju Vigrad so v splošnem zadovoljni s svojim delom (povprečna stopnja zadovoljstva zaposlenih je večja od 3); več kot 50% zaposlenih razmišlja o zamenjavi zaposlitve le redko ali sploh nikoli;

kot najpomembnejše dejavnike zadovoljstva zaposleni ocenjujejo višino plače,

stalnost zaposlitve in dobre odnose s sodelavci; dejavniki, ki imajo najmanjši vpliv

8

na zadovoljstvo zaposlenih pa so: ugled dela, delovni pogoji in možnost za izobraževanje in dodatno usposabljanje;

zaposleni na različnih delovnih mestih pripisujejo različnim dejavnikom

zadovoljstva različno pomembnost: skladiščniki, vozniki, vzdrževalci, montažerji in kontrolorji pripisujejo večji pomen pogojem dela kot ostali zaposleni, ki pripisujejo večji pomen ugledu dela ter svobodi in samostojnosti pri delu.

zaposleni z višjo stopnjo izobrazbe dajejo večji pomen ugledu dela, možnostim

napredovanja, možnostim soodločanja pri delu in poslovanju kot tisti z nižjo stopnjo izobrazbe;

zaposleni so v povprečju najbolj zadovoljni z delovnimi pogoji, stalnostjo

zaposlitve, ugodnostmi pri delu ter pohvalami in nagradami za uspešno opravljeno delo (povprečna ocena zadovoljstva s temi dejavniki je večja ali enaka 4);

področja, kjer so razlike med oceno pomembnosti in zadovoljstva največje, so

možnost soodločanja pri delu in poslovanju in način vodenja in organizacije dela. Razlika med oceno pomembnosti in zadovoljstva je najmanjša pri dejavnikih kot so delovni pogoji, ugodnosti pri delu ter pohvale in nagrade za uspešno opravljeno delo;

povprečna stopnja zadovoljstva voznikov, montažerjev, vzdrževalcev, kontrolorjev

in skladiščnikov je nižja od povprečne stopnje zadovoljstva ostalih zaposlenih;

obstaja povezava med stopnjo zadovoljstva zaposlenih in trajanjem zaposlitve v podjetju Vigrad;

direktor podjetja Vigrad se zaveda pomembnosti zadovoljstva zaposlenih za

uspešnost podjetja. Z različnimi dejavnostmi se trudi ustvarjati dobro klimo in vzdušje med zaposlenimi v podjetju in zagotavljati visoko stopnjo zadovoljstva svojih sodelavcev;

obstajajo le manjša odstopanja med ocenami direktorja o zadovoljstvu zaposlenih

in dejanskimi rezultati izvedene raziskave.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Nekatere osnovne predpostavke v zvezi z diplomskim delom so:

obstaja pozitivna povezanost med zadovoljstvom zaposlenih, zadovoljstvom odjemalcem in uspešnostjo podjetja;

zadovoljstvo ni statično in ni trajno;

9

za zadovoljstvo zaposlenih je odgovorno vodstvo podjetja, saj lahko manager s poznavanjem potreb svojih sodelavcev le-te na različne načine zadovolji in tako zagotavlja zadovoljstvo zaposlenih.

Na zadovoljstvo zaposlenih pri delu vplivajo številni dejavniki, ki jih bomo opisali v teoretičnem delu naloge, v raziskavi zadovoljstva zaposlenih v podjetju Vigrad pa se bomo omejili le na nekatere izmed njih. Poleg tega je raziskava omejena le na podjetje Vigrad in zadovoljstvo zaposlenih v podjetju, zato rezultatov in ugotovitev raziskave ni mogoče posploševati. Druge omejitve so še:

pomanjkanje praktičnih izkušenj in znanj s področja anketiranja zaposlenih in izvajanja raziskave;

morebitne pomanjkljivosti in nepopolnosti vprašalnika;

omejen obseg diplomskega dela;

rezultatov raziskave ne moremo primerjati z rezultati prejšnjih raziskav, saj

zadovoljstva zaposlenih v podjetju Vigrad še niso preučevali;

morebitno pomanjkanje interesa zaposlenih za izpolnjevanje vprašalnika;

površno branje navodil v anketnem vprašalniku in posledično nepopolni ali nerealni odgovori;

vprašljiva je odkritost anketirancev, raje bodo odgovarjali nevtralno, kakor da bi

pokazali nezadovoljstvo;

trenutno razpoloženje zaposlenega in dogajanje v podjetju na dan izpolnjevanja ankete lahko vpliva na način izpolnjevanja anketnega vprašalnika.

1.4 Predvidene metode raziskovanja V diplomskem delu smo se osredotočili na proučevanje kadrovske funkcije, in sicer zadovoljstva zaposlenih v podjetju Vigrad, zato lahko raziskavo opredelimo kot poslovno. Raziskava je statična, saj smo ugotavljali trenutno stanje zadovoljstva zaposlenih v podjetju. Uporabili smo analitični in deskriptivni pristop k raziskovanju, v okviru slednjega pa različne metode raziskovanja. V prvem delu naloge smo s pomočjo kompilacijske metode povzeli spoznanja, stališča, sklepe in ugotovitve različnih domačih in tujih avtorjev in jih strnili v teoretično osnovo. Za opisovanje različnih dejstev s področja kadrovanja in zadovoljstva zaposlenih smo uporabili metodo deskripcije, za definiranje pojmov pa metodo klasifikacije. Tako v teoretičnem kot tudi v praktičnem delu naloge smo uporabili komparativno metodo, in sicer za primerjavo dognanj različnih avtorjev, za primerjavo zadovoljstva zaposlenih glede na delovno mesto, stopnjo izobrazbe, čas zaposlitve v

10

podjetju, za primerjavo stopenj pomembnosti dejavnikov zadovoljstva in stopenj zadovoljstva zaposlenimi z istimi dejavniki ipd. V okviru analitičnega pristopa v praktičnem delu naloge smo uporabili induktivno in deduktivno sklepanje, saj smo najprej sklepali s splošnih spoznanj in ugotovitev iz različnih virov in literature na konkreten primer podjetja Vigrad, potem pa smo z rezultati raziskave preverjali teoretične ugotovitve. V praktičnem delu naloge smo uporabili tudi metodo spraševanja, tako pisnega (s pomočjo anketnega vprašalnika) kot ustnega (intervju z direktorjem podjetja Vigrad). Potrebne podatke smo pridobili iz teoretičnih virov s pomočjo knjižnično informacijskega sistema, interneta in internih virov v podjetju Vigrad ter izvedbo ankete med zaposlenimi v podjetju Vigrad. Tako pridobljene podatke smo uredili na temelju povzetkov, izvlečkov in zapiskov ter jih oblikovala v besedilo, primerne vsebine in oblike. Z anketo pridobljene podatke pa smo vnesli v računalnik ter jih s pomočjo računalniškega programa Microsoft Excel uredili in rezultate grafično prikazali.

11

2 POMEN ČLOVEŠKEGA KAPITALA ZA PODJETJE 2.1 Intelektualni kapital Danes pogosto slišimo, da so ljudje največje premoženje podjetja. To dokazujejo velike razlike med tržnimi in knjigovodskimi vrednostmi uspešnih podjetij. Razlika med obema vrednostma (tržno in knjigovodsko) predstavlja intelektualni kapital, imenovan tudi skrita vrednost podjetja. Skrito vrednost družbe namreč ustvarjajo neopredmetena sredstva, ki jih računovodski sistemi ne zajemajo v svojih računovodskih izkazih tako kot knjigovodsko vrednost. Neopredmeteno premoženje pogosto predstavlja kar 85 do 95% celotnega premoženja podjetij (Gruban 2002). Rezultati študije človeškega kapitala organizacij kažejo, da so zaposleni angažirani le 5-10% njihovega resničnega potenciala. Postavlja se nam vprašanje: »Kako uspešna bi bila podjetja, če bi uspela aktivirati pretežni del človeškega kapitala?« V kolikšni meri bo človeški kapital v podjetju dejansko izkoriščen, pa je odvisno od upravljanja s človeškimi viri v podjetju (Gruban 2005a). Intelektualni kapital podjetja sestavljata strukturni in človeški kapital (Roos et al. 1998, 30). Človeški kapital podjetja načeloma pomeni vse, kar je posameznik sposoben narediti in prispevati za svoje podjetje, nanaša se na posameznika, na njegove sposobnosti, na že pridobljeno znanje in tudi na možnost pridobivanja novega (Laboda 2005). Značilno za človeški kapital je, da je dokaj negotov, saj zaposleni lahko svobodno in prostovoljno kadarkoli zapustijo podjetje, s tem pa se ta kapital izgubi, saj ga podjetje nima v lasti, ampak mu ga zaposleni le posoja, dokler je tam zaposlen (Kočar 2003, 15; povz. po Pučko 1998, 559). Strukturni kapital pa se nanaša na vrednost, ki ostane v družbi, ko človeški kapital odide domov. V splošnem so to podatkovne baze, dobri odnosi s kupci, dobavitelji in partnerji, pogodbe o dolgoročnem sodelovanju, blagovne znamke, poslovni procesi, informacijski sistemi, organizacijske strukture itd. (Roos et al. 1998, 42). Strukturni kapital je prav tako pomemben kot človeški in samo skladen razvoj obeh je pogoj za rast vrednosti intelektualnega kapitala podjetja (Žunec 2003). Pri tem pa je ključna naloga vodstva preoblikovanje človeškega kapitala v strukturni kapital, saj je le-ta last združbe tudi po tem, ko zaposleni odidejo domov in je zato z njim mogoče trgovati (Roos et al. 1998, 42). Intelektualni kapital je mogoče uvrstiti med dejavnike povečevanja konkurenčnosti in poslovne uspešnosti podjetja, omogoča povečevanje vrednosti in višjo poslovno učinkovitost družbe. Naložbe v intelektualni kapital prispevajo k dolgoročni rasti dobičkov, pa tudi k rasti produktivnosti in učinkovitosti poslovanja, česar bi se morali zavedati tudi managerji tistih podjetij, v katerih intelektualnega kapitala (še) ne upravljajo celovito – kot skupka človeškega in strukturnega kapitala (Laboda 2005). Vrednost intelektualnega kapitala je zelo zahtevno dosledno meriti in ocenjevati, saj ni enotnih mnenj in standardov vrednotenja neopredmetenega premoženja (Gruban 2002).

12

Neopredmeteno premoženje je v računovodskih standardih vrednoteno kot strošek (zaposleni so pogosto vrednoteni kot »strošek na dveh nogah«). Vendar pa zaposleni po Grubanovem mnenju nesporno dodajajo vrednost in zato sodijo v kategorijo premoženja. Gruban (2002) dodaja še, da so zaposleni edino aktivno premoženje podjetja, saj imajo denar, krediti, tehnologija, oprema, energija le pasivni, interni potencial, ki ne dodaja ničesar, če tega ne sproži človek. Tudi zelo dobre poslovne strategije nimajo pomena, če jih zaposleni niso sposobni, zmožni ali pripravljeni uresničiti. 2.2 Pomen zaposlenih za podjetja Za poudarjanje pomembnosti človeškega dejavnika obstajajo tehtni poslovni razlogi. Moderni poslovni trendi, kot je globalizacija poslovanja z vsesplošno konkurenco ter nenehne spremembe, ki zahtevajo izredno prilagodljivost in gibkost, so krivi za to, da zgolj s kapitalom in fizičnim delom ni več mogoče zagotavljati uspešnosti podjetja. Najboljša podjetja dosegajo uspeh s pomočjo izrabe znanja, pri čemer se stari modeli kontrole zaposlenih umikajo modelom inovativnosti, ustvarjalnosti in sodelovanja. Skupna lastnost vseh najboljših podjetij v svetu danes je, da so dosegla odličnost v upravljanju z ljudmi. Prav ljudje so danes kritični vir vsakega podjetja. Kritični viri so tisti, ki dodajajo vrednost, so pri konkurenci redki, jih je težko posnemati in jih ni mogoče nadomestiti z drugimi viri. Ljudi je nemogoče kopirati, konkurenci je nemogoče spoznati vse kadrovske aktivnosti v podjetju in njihovo prepletenost, nemogoče je kopirati kulturo podjetja. Ljudi, ki jih imamo, ne more imeti nihče drug (Pogačnik 1999). 3 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH 3.1 Doživljanje dela - širši pogled na zadovoljstvo pri delu Doživljanje dela lahko opišemo kot občutke in misli posameznika o delu, ki ga opravlja in o podjetju, kjer je zaposlen. Od tega, kako zaposleni doživljajo svoje delo, je odvisno njihovo obnašanje na delovnem mestu, pa tudi njihovo splošno počutje, sreča in zdravje. Dejavniki, ki vplivajo na doživljanje dela, so: delovne vrednote, občutenje pri delu in počutje pri delu (George in Jones 1996, 71). Vsaka od teh treh skupin čustev lahko vpliva na drugi dve skupini. Ker so delovne vrednote najbolj dolgotrajna čustva, imajo večji vpliv na drugi dve skupini čustev: občutenje pri delu in počutje pri delu (George in Jones 1996, 77), kar prikazuje slika 1.

13

SLIKA 1: DEJAVNIKI DOŽIVLJANJA DELA

Vir: George in Jones (1996, 77).

Delovne vrednote (najbolj

dolgotrajna čustva)

Občutenja pri delu

(spremenljivo trajna čustva)

Počutje pri delu

(najbolj spremenljiva

čustva)

Močno vplivanje Šibko vplivanje

Delovne vrednote so dolgotrajni občutki o tem, kaj se posamezniku zdi pomembno in vplivajo na njegovo vedenje in odnos so dela. Delimo jih na notranje in zunanje delovne vrednote. Notranje delovne vrednote so povezane s samo naravo dela. Delavci, ki želijo izzive, zanimivo delo, ustvarjalnost, se učiti novih stvari, samostojnost, zahtevnost, imeti odgovornost in dati svoje delovne prispevke, imajo notranje delovne vrednote. Zunanje delovne vrednote pa so povezane s posledicami dela. Delavci, ki imajo te vrednote, čutijo, da je njihov osnovni razlog za delo služenje denarja oz. zagotavljanje ekonomske varnosti zase in za družino. Delo jim mora omogočati status v podjetju in okolici, prav tako pa prosti čas za družino in svoje hobije (George in Jones 1996, 72). Občutenje pri delu je zbir čustev, prepričanj in misli o tem, kako se obnašati pri delu in v podjetju. Sestavljata ga dve kategoriji čustev: delovno zadovoljstvo in pripadnost podjetju. Ta čustva niso dolgotrajna. Delovno zadovoljstvo je prepričanje o trenutnem delovnem mestu, ki niha glede delavčevega mnenja o sodelavcih, nadrejenih, o plači in drugih značilnostih dela. Pripadnost podjetju je mnenje zaposlenih o podjetju, kjer so zaposleni. Pripadnost podjetju tako kot zadovoljstvo pri delu niha, vendar glede na druge dejavnike, kot je na primer kvaliteta izdelkov in zavzemanje podjetja o etičnih vrednotah (ibid. 77) . Počutje pri delu so občutki ljudi v trenutku, ko opravljajo določeno delo. Spreminjajo se iz ure v uro, iz dneva v dan, včasih tudi iz minute v minuto, v odvisnosti od osebnosti posameznika in situacije, v kateri se znajde. To so zelo minljivi občutki, veliko bolj kot delovne vrednote in občutenja pri delu. Delavci so lahko navdušeni, zaskrbljeni, nervozni, zaspani ali celo leni. Delavci, ki se več časa pozitivno počutijo, dosegajo boljše rezultate in so bolj ustvarjalni. Na počutje pri delu vplivajo številni dejavniki. Mednje spadajo razumevanje s sodelavci, napredovanje/degradiranje, prijetnost bivanja v delovnem okolju itd. Na samo počutje vplivajo tudi vreme, razmere in pritiski v šoli, v družini, ljubezensko

14

življenje, vsakodnevna pričakovanja in drugi dejavniki, ki sploh niso povezani z delavčevo službo, vendar vplivajo na počutje delavca v službi (ibid. 77). 3.2 Opredelitev pojma zadovoljstvo zaposlenih Vsak zaposleni naj bi vedel, kaj je njegov doprinos podjetju, zakaj naj bi to počel oz. kakšno korist ima od tega in kako svoje delo najbolje opraviti. Če pozna odgovore na ta vprašanja in ima tudi vso podporo za uresničevanje pričakovanega, sklepamo, da bo zadovoljen. Na smisel zagotavljanja zadovoljstvo zaposlenih lahko gledamo z vidika managementa in z vidika zaposlenih. Z vidika managementa gre za ustvarjanja konkurenčne prednosti s pomočjo človeškega kapitala, z vidika zaposlenih pa gre za lasten razvoj in kvaliteto delovnega življenja (Gorišek 2000). V literaturi lahko zasledimo več definicij zadovoljstva zaposlenih. V nadaljevanju je predstavljenih le nekaj definicij različnih avtorjev:

Zadovoljstvo zaposlenih je prijetna oziroma pozitivna čustvena reakcija na posameznikovo doživljanje dela. Gre za notranje dojemanje, na katerega vplivajo številni osebni dejavniki. Odvisno je od tega, kako posameznik zaznava trenutne razmere in jih primerja s svojimi vrednotami, predvsem je dojemanje zadovoljstva odvisno od tega, kaj je posamezniku pomembno in kaj pričakuje. Nezadovoljen bo takrat, ko bo dobil manj kot pričakuje, še posebej če bo ta razlika največja pri tistem, kar je zanj najpomembnejše (Zupan 2001, 104).

Zadovoljstvo pri delu lahko definiramo kot vsoto vseh pozitivnih in negativnih

stališč zaposlenega, ki se nanašajo na njegovo plačo, delovne pogoje, ugled dela, možnost odločanja, samostojnost, stopnjo uspeha, ki ga vzdržuje in nagrade prejete za ta uspeh, dosežen socialni status v odnosu z delom in odnos s sodelavci in vodstvom (Ebru 1995).

Zaposleni so zadovoljni, če so izpolnjena njihova pričakovanja. Stopnja

zadovoljstva je tem večja, čim pomembnejše je izpolnjeno pričakovanje za zaposlenega (Lipičnik 1996, 23).

Zadovoljstvo pri delu je prijeten občutek, ki ga posameznik zaznava na temelju

izpolnitve njegovih pričakovanj, ki so povezana z delom. Poznamo tri vidike zadovoljstva pri delu, in sicer vidik vrednosti (tisto, kar si posameznik zavestno ali podzavestno prizadeva doseči), vidik pomembnosti (pomen posameznih vrednosti za zaposlenega) ter vidik zaznavanja (kako posameznik zaznava trenutne razmere in jih primerja s svojimi vrednotami: posameznikove zaznave pa niso vedno natančen odsev resničnosti, zato lahko zaposleni isto stanje različno zaznavajo) (Treven 1998, 131-132).

Zadovoljstvo zaposlenih z delom je pozitivno emocionalno stanje, ki je posledica

ocene lastnih izkušenj zaposlenih (Možina 2001).

15

Delovno zadovoljstvo se nanaša samo na motivacijske vidike kulture podjetja. Tu gre za pomembna vprašanja, kot so: Kaj je zaposlenim v podjetju najbolj pomembno in koliko so s temi dejavniki zadovoljni (Pogačnik 1999).

Organizacijska klima je širši pojem kot delovno zadovoljstvo (kar prikazuje slika 2) in se nanaša še na druge dejavnike, kot so na primer: prevzemanje odgovornosti, lojalnost, iniciativnost, tesnost nadzora, stili komuniciranja, organizacijske značilnosti itd. Ti dejavniki pogojujejo velike razlike med podjetji, pri čemer pa ni nujno, da so zaposleni zaradi njih bolj ali manj zadovoljni z delovno situacijo(ibid.).

Kultura podjetja pa je še širši pojem (glejte: slika 2) in zadeva še stvari, kot so: tradicija, rituali, vrednote itd., to so stvari, ki so zakoreninjene v življenje podjetja najglobje in se najpočasneje spreminjajo (ibid.). Moller (1996, 29) pojasnjuje pojem employeeship kultura. Le-ta je v podjetju prisotna, ko so vsi zaposleni globoko zavzeti za preživetje in razvoj podjetja. Najpomembnejši dejavniki employeeship kulture so odgovornost, lojalnost in iniciativnost.

SLIKA 2: DELOVNO ZADOVOLJSTVO, ORGANIZACIJSKA KLIMA IN KULTURA PODJETJA

KULTURAPODJETJAKULTURAPODJETJA

ORGANIZACIJSKAKLIMA

ORGANIZACIJSKAKLIMA

DELOVNOZADOVOLJSTVO

DELOVNOZADOVOLJSTVO

Vir: Pogačnik (1999). Zadovoljstvo zaposlenih pojasnjuje tudi teorija pravičnosti, ki pravi, da posameznik primerja svoje razmerje prejemkov za opravljeno delo in vložkov v delo z razmerjem prejemkov in vložkov drugih oseb, s katerimi se primerja. Zaposleni pri izbiri osebe za primerjavo upošteva predvsem raven plače, stopnjo izobrazbe in dolžino delovne dobe. Če posameznik opazi, da je njegovo razmerje enako razmerju drugih, ga prevzame občutek zadovoljstva. Če pa razmerja niso enaka, se mu zdi to nepravično, ker se zaveda, da je nagrajen preveč ali premalo za svoje delo. Ko zaposleni občuti nepravičnost, si jo prizadeva zmanjšati na različne načine: izkrivi resničnost o svojih sposobnostih (jih preceni), izkrivi resničnost o delu drugih (da je videti manj pomembno), poveča ali zmanjša svoje vložke ali zapusti delodajalca (Treven 1998, 126). Teorijo pravičnosti lahko ponazorimo s primerom, ki ga navaja Treven (1998, 26): »Jana Novak je se je po zaključeni fakulteti zaposlila na finančnem oddelku v uglednem podjetju za 120.000 tolarjev mesečne plače, ki se ji je zdela zelo ustrezna. Po enem letu ji je delodajalec, zaradi

jene prizadevnosti in uspešnosti pri delu, povečal plačo na 150.000 tolarjev. Jana je bila s

fakulteti kot Jana, in so ji ponudili 160.000 tolarjev mesečne lače. Čeprav ni imela izkušenj, ki si jih je Jana v enem letu že pridobila, so ji ponudili 0.000 tolarjev več, kot je prejemala Jana. To je občutno vplivalo na padec Janine delovne

nsvojim delom in plačo zelo zadovoljna, dokler niso v podjetju zaposlili kolegice Maje, ki je pravkar diplomirala na isti p1

16

moti acije in zadovoljstva pv ri delu. Če je bila prej zadovoljna pri delu, zdaj celo razmišlja zamenjavi zaposlitve.«

pliva na to, kaj bo zaposleni dajal podjetju (na primer trud, zmožnosti, jalnost, sposobnosti, čas) in kaj bo pričakoval v zameno za svoj vložek (na primer plačo,

ejstvo je, da nobeno podjetje ni tako bogato, da bi izpolnilo vsa pričakovanja zaposlenih, etudi bi jih, bi se ta pričakovanja ponovno povečala. Zato je za podjetja smiselno, da

ri zaposlenih oblikovati realna ričakovanja, ki predstavljajo osnovo za njihovo dojemanje zaposlitvenega odnosa (ibid.,

pri delu. Zadovoljen je zaradi doseženih motivatorjev a primer: zanimivo in izzivalno delo), hkrati pa je nezadovoljen, ker so nedoseženi

o Pri opredeljevanju pojma zadovoljstvo zaposlenih, se nam zdi pomembno omeniti tudi izraz psihološka pogodba. 3.3 Psihološka pogodba Psihološka pogodba je neke vrste razmerje med zaposlenim in podjetjem, ki ni nikjer zapisano. Vlovarnost zaposlitve, ugodnosti pri delu, strokovni razvoj, status, možnosti napredovanja). Pričakovanja zaposlenih so odvisna od njihovih vrednot, potreb, interesov, želja in možnosti, zato lahko isti zaposlitveni odnos za različne zaposlene predstavlja različno psihološko pogodbo. Če zaposleni menijo, da je psihološka pogodba prekršena, bo sledil padec motiviranosti, nezadovoljstvo, povečala se bo odsotnost z dela in podobno (Zupan 2001, 60). Dčskušajo znižati pričakovanja zaposlenih oziroma pp62). To lahko podjetja dosežejo z obsežnim komuniciranjem. S tem je tudi manjša verjetnost, da bodo zaposleni občutili določene ukrepe delodajalca kot kršitev psihološke pogodbe (Zupan 1999). 3.4 Nezadovoljstvo zaposlenih in njegove posledice Glede na tradicionalen pogled na delovno (ne)zadovoljstvo, sta zadovoljstvo in nezadovoljstvo pri delu dva nasprotujoča si občutka. Tako je lahko delavec ali zadovoljen ali nezadovoljen ali pa nekje vmes, ne mora pa biti hkrati zadovoljen in nezadovoljen (George in Jones 1996, 85). Herzberg pa s svojo dvofaktorsko teorijo pojasnjuje, da sta zadovoljstvo in nezadovoljstvo pri delu dve ločeni dimenziji. Ena poteka od brez zadovoljstva pri delu do zadovoljstva pri delu, druga pa od nezadovoljstva do ne nezadovoljstva pri delu. Tako je lahko delavec hkrati nezadovoljen in zadovoljen(nnjegovi higieniki (na primer neustrezna organizacija dela) (ibid., 85). Znaki oziroma posledice delovnega nezadovoljstva pri zaposlenih so lahko: izguba volje za delo, namerno zmanjšanje delovnih naporov, širjenje nezadovoljstva med sodelavci, sabotaže, izostajanje z dela, zamujanje na delo, štrajki, zapustitev podjetja (fluktuacija) in drugo. (Možina et al. 1998, 155).

17

Nekateri zaposleni nezadovoljstvo pri delu izražajo v okviru dopustnih meja in predvsem manjšujejo delovno učinkovitost, nekateri pa nezadovoljstvo izražajo celo s kršenjem

.5 Zadovoljstvo zaposlenih in uspeh podjetja

leni in drugi, ki so na kakršen koli način povezani s podjetjem. Zato so v mnogi odjetjih sprejeli model uravnoteženih kazalnikov uspešnosti, ki pri merjenju uspešnosti

ezultati raziskav so pokazali, da obstaja interakcija med zadovoljstvom zaposlenih in

asprotno s tem, pa nekateri avtorji trdijo, da sta zadovoljstvo zaposlenih in njihova va zaposlenih na njihovo

činkovitost primerjajo s predpostavko, da bi morale srečne krave dajati več mleka.

ktiva (Lipičnik 1996, 23).

zorganizacijskih pravil in povzročajo disciplinske prekrške. Najboljša strategija organizacije je, da odstrani vzroke nezadovoljstva. Ker pa nezadovoljstva ne more povsem izključiti, mora vodstvo podjetja najti možnosti, da se z njim spopade, na primer s pomočjo izdelanih postopkov svetovanja in pritoževanja za delavce (ibid., 155). 3 Za uspeh podjetja ni odgovorno samo vodstvo. Za visoko produktivnost, dobre odnose in visoko kakovost izdelkov in storitev si morajo prizadevati vsi zaposleni. Čeprav imamo navado reči: »Hanibal je prečkal Alpe in potolkel Rimljane« ali »Bill Gates je ustvaril Microsoft« itd., uspehi vseh velikih zgodovinskih osebnosti temeljijo na prizadevanjih velikega števila njihovih sodelavcev, ki so se zavzeto borili za svoje voditelje in dosego skupnih ciljev (Pogačnik 1999). Raziskave kažejo, da na rezultate organizacije močno vpliva zadovoljstvo kupcev, ki pa ga ni mogoče doseči brez zadovoljstva zaposlenih (Majcen 2001, 64). Za dolgoročno uspešnost podjetja tako niso ključni le zadovoljni lastniki, temveč tudi zadovoljni kupci, zaposppodjetja, poleg finančnih kazalnikov, upošteva še tri dodatne vidike. To so: vidik strank (zadovoljstvo strank), vidik notranjih poslovnih procesov (nenehno izboljševanje) ter vidik učenja in rasti (zadovoljstvo zaposlenih in izraba njihovih zmožnosti). Dosledno upoštevanje uravnoteženih kazalnikov uspešnosti preprečuje, da bi podjetja uvajala enostavne in enostranske programe sprememb, ki bi jim sicer kratkoročno zagotovili boljše rezultate, dolgoročno pa ne bi prispevali k povečanju njihove konkurenčnosti (Zupan 2001, 14). Ruspehom podjetja. Zadovoljni in visoko motivirani zaposleni delajo bolj kakovostno in so bolj produktivni, s čimer pripomorejo k uspešnosti podjetja. Podjetje pa njihovo vloženo delo nagradi in tako prispeva k večjemu zadovoljstvu zaposlenih (Cahill 1996, 4). Doseganje dobrih rezultatov in zadovoljstvo delavcev pa tudi pozitivno spodbujata drug drugega. Zveze med navedenimi dejavniki so številne in ne vedno neposredne. Dokazano je, da je zadovoljen delavec mnogo bolj dovzeten za motivatorje, s katerimi ga spodbujamo k delu, kot delavec, ki je nezadovoljen (Možina et al. 1998,152). Nučinkovitost dva neodvisna pojma. Pozitiven vpliv zadovoljstuŠtevilna proučevanja so dokazala, da veliko zadovoljstvo ni vselej povezano z večjim učinkom. Podjetje lahko z različnimi ukrepi vpliva na povečanje zadovoljstva in učinkovitosti zaposlenih, a ne enega na račun drugega. V obdobju, ko se mora organizacija boriti za svoje preživetje, daje prednost učinkovitosti, bolj kot pa je položaj organizacije varen, bolj si ta prizadeva za zadovoljstvo članov kole

18

3.6 Potrebe zaposlenih in sredstva za njihovo zadovoljitev Ljudje imamo svoje potrebe, ki jih zadovoljujemo doma in v službi. Od obsega zadovoljitve potreb zaposlenih v službi je odvisna kakovost njihovega delovnega življenja in s tem notranja motiviranost zaposlenih za delo, storilnost in zadovoljstvo zaposlenih pri

elu. Pomembno je, da se tako zaposleni kot vodstvo zavedajo katere potrebe

azlični avtorji (Maslow, Herzberg, Mc Gregor, Likert, Alderfer, Reddin, Vroom) so se ukv delu ter s tem povezano delovno motivacijo in delovnim zadovoljstvom. Na različne načine so dokazali že ommotiva

Raz1998, 1

Potrebe imeti (materialne potrebe in potrebe po varnosti);

e oziroma potrebe po pripadnosti in spoštovanju, po povezovanju z drugimi ljudmi);

otrebe biti (osebnostne potrebe po samopotrjevanju oziroma samouresničevanju z

Sredstvzaposlenih pri delu, so (Gostiša 2001):

cionirana prehrana, subvencioniran prevoz na delo, uporaba počitniških kapacitet podjetja, pomoč pri reševanju

Tehnološki in organizacijski pogoji opravljanja dela (primernosti delovnih

ega procesa);

čutje pri delu ( delovni čas, urejenost prevozov na delo, prehrana med delom, dopusti in odsotnosti (trajanje, razporeditev,

dzadovoljujejo pri delu (Možina et al. 1998, 151-152). R

arjali s preučevanjem in definiranjem različnih potreb ljudi pri

enjeno povezavo potreb, kvalitete delovnega življenja, delovnega zadovoljstva in cije (ibid.).

iskovalec Aldefer navaja tri skupine človekovih potreb pri delu, in sicer (Možina et al.

52):

Potrebe ljubiti (socialne potreb

Pdelom in osebnostni rasti).

a, s katerimi lahko podjetje zadovolji materialne potrebe in potrebe po varnosti

Plača in drugi osebni prejemki iz dela;

Ugodnosti oziroma dodatki k plači (subven

stanovanjskih problemov, šport, kultura, rekreacija, uporaba službenega avtomobila, druge materialne ugodnosti, ki jih podjetje zagotavlja svojim zaposlenim);

prostorov: velikost, oprema, urejenost, klimatske razmere itd.; primernost tehnologije; organizacija delovn

Drugi pogoji dela, ki vplivajo na po

omogočanje), možnost izhodov v primeru potrebe, možnost za rekreacijo med delom);

Varnost pri delu (fizična, zaposlitvena in socialna varnost ter pravna varnost glede

pravic iz delovnega razmerja).

19

Možna(ibid.):

ih o dogajanjih v podjetju, poslovnih rezultatih podjetja in o erspektivah podjetja;

Medsebojni odnosi in sistem internega komuniciranja v podjetju (možnost

odnosi z nadrejenimi; poznavanje poslanstva in vizije ter identifikacija s cilji podjetja);

Priznanja in nagrade;

Druge oblike organizacijske participacije zaposlenih, zlasti finančne in lastniške

Sredstv zaposlenih pa so (ibid.):

animivost in ustvarjalnost dela (raznovrstnost nalog v okviru delovnega mesta,

ideje in iniciative zaposlenih);

loma ne sme biti niti prenizka (delo ni eč izziv), niti previsoka (psihofizična preobremenitev delavca);

Odgovornost pri delu;

ali soodločanje o vsebini, pogojih in načinu opravljanja dela);

v, ki vplivajo na stopnjo zadovoljstva oziroma nezadovoljstva zaposlenih pri elu, je več. Če bi šlo pri zadovoljstvu z delom samo za prisotnost enega dejavnika, bi na

sredstva podjetja za zadovoljevanje delavčevih potreb ljubiti (socialnih potreb) so

Obveščenost zaposlenp

soodločanja zaposlenih o delu in poslovanju; horizontalno komuniciranje in odnosi s sodelavci; vertikalno komuniciranje in

Možnosti statusnega (vertikalnega) napredovanja;

(udeležba zaposlenih pri dobičku podjetja);

Ugled dela.

a, ki jih lahko podjetja uporabljajo za zadovoljitev potreb biti pri

Zmanjši obsegu t.i. rutinskih opravil; možnosti invencij in inovacij; dovzetnosti organizacije za ustvarjalne

Zahtevnost dela (fizična in psihična), ki načev

Svoboda in samostojnost pri delu (odločanje

Možnosti za izobraževanje in usposabljanje;

Možnosti strokovnega (horizontalnega) napredovanja.

3.7 Dejavniki zadovoljstva zaposlenih pri delu Dejavnikodprimer določena višina plače predstavljala tisto količino, ki zagotavlja zadovoljstvo delavcem, vemo pa, da na zadovoljstvo zaposlenih vpliva poleg plače še veliko drugih dejavnikov.

20

Različni avtorji opredeljujejo dejavnike zadovoljstva zaposlenih na več načinov, nekateri e, kategorije. V nadaljevanju

iplomskega dela so predstavljene različne delitve in opredelitve dejavnikov zadovoljstva ri delu.

eorge in Jones (1996, 78) navajata 4 dejavnike, ki po njunem mnenju vplivajo na stopnjo adovoljstva zaposlenih pri delu. To so: osebnost, delovne vrednote, delovna situacija in ružbeni vpliv, kar prikazuje slika 3.

LIKA 3: DEJAVNIKI ZADOVOLJSTVA PRI DELU

2000). Poleg teh pa so za podjetje pomembne tudi osebne značilnosti aposlenih, kot so: naklonjenost (sposobnost razumevanja z drugimi, biti kooperativen,

jih delijo zelo podrobno, drugi jih razvrščajo v skupindp Gzd S Osebnost

Trajen način čustvovanja, razmišljanja in obnašanja

osebe.

Delovna situacija Samo delo; Sodelavci (nadrejeni in podrejeni); Delovni pogoji; Delovni čas, plačilo,

Vir: George in Jones (1996, 77). Osebnost je razmeroma trajen način razmišljanja, čustvovanja in obnašanja posameznika in je deloma podedovana, deloma pa plod človekovih izkušenj. Na en del zadovoljstva zaposlenih ni mogoče vplivati, saj je le-ta odvisen od posameznikove osebnosti (George in Jones 1996, 79). Raziskovalci so ugotovili, da štiri osebnostne značilnosti pozitivno vplivajo na stopnjo zadovoljstva zaposlenih z delom. To so: čustvena stabilnost, sposobnost kontrole, samospoštovanje in osebna učinkovitost. Delavci, ki so čustveno stabilni, imajo visoko samospoštovanje, visoko osebno učinkovitost in notranjo sposobnost kontrole, bodo bolj zadovoljni pri delu in bolj delovno učinkoviti kot delavci brez teh lastnosti (Johnson

Delovno zadovoljstvo

Zbir čustev, prepričanj in misli

o tem, kako se obnašati na delovnem mestu.

Delovne vrednote

Notranje; Zunanje.

Družbeni vpliv

Sodelavci; Skupine; Kultura.

varnost zaposlitve.

zrazumevajoč), skrbnost (sposobnost osredotočenja na zastavljene cilje, sistematičnost, organiziranost, odgovornost), pozitivna čustvenost (umirjenost, sigurnost, uravnovešenost), usmerjenost navzven (družabnost, zgovornost, odprtost za nova razmerja in nove ideje, samozavestnost). S pomočjo poznavanja osebnostnih značilnosti zaposlenih, je mogoče predvideti njihovo obnašanje v različnih situacijah, poleg tega pa poznavanje osebnosti

21

zaposlenega vodji omogoča, da ugotovi, kaj zaposlenega zadovolji pri delu (George in Jones 1996, 78). Delovne vrednote so prepričanja zaposlenega o tem, kaj bi mu moralo delo nuditi in o

d nanje. notranjih in zunanjih delovnih vrednot prikazuje tabela 1. Oseba z

njimi delovnimi vrednotami ovoljna z delom, ki je sicer razgibano in daje os npr. socialni delavec), kot

dnota osebo, ki ima močnejše oseba bo bol lom, ki je dobro plačano, kljub

gočasno in enolično (George in Jones 1996, 71-72).

E DELOVNE VREDNOTE

tem, kako naj se pri delu vede. Poznamo ve vrsti delovnih vrednot: notranje in zuNekaj primerovmočnimi notra bo verjetno bolj zadslabše plačano, a je ebno zadovoljstvo (oseba z manj izrazitimi notranjimi vre mi. Ravno obratno je zzunanje delovne vrednote. Ta j zadovoljna z detemu, da je dol TABELA 1: NOTRANJE IN ZUNANJNOTRANJE DELOVNE VREDNOTE ZUNANJE DELOVNE VREDNOTE Zanimivo delo Visoka plača Delo z izzivi Varnost zaposlitve Učenje novih stvari Ugodnosti pri delu Doseganje svojih najvišjih zmožnosti Status v širšem okolju Odgovornost in neodvisnost Čas za družino Biti kreativen Čas za hobije Dajanje pomembnih prispevkov Druženje izven delovnega mesta Prirejeno po George in Jones (1996, 72).

čnejših vplivov na osameznika predstavljajo sodelavci, s katerimi je zaposleni obkrožen največ časa. Če so jegovi neposredni sodelavci nezadovoljni, pasivni, se ves čas pritožujejo, bo to zelo egativno vplivalo tudi nanj in verjetno pri njem povzročilo nezadovoljstvo. Še posebej je vpliv sodelavcev izrazit pri delovnem zadovoljstvu novih sodelavcev. Novi delavci še imajo veliko izkušenj z delom in niti ne vedo, ali jim je delo všeč ali ne. Velika verjetnost

omemben vpliv na nivo delovnega zadovoljstva ima tudi upina, kateri zaposleni pripada (verske skupnosti, sindikati ipd.) ter kultura, v kateri je

bil

Delovna situacija je eden najbolj vplivnih dejavnikov zadovoljstva pri delu. Gre za vpliv dela samega, delovnih pogojev, sodelavcev, delovnega časa, varnosti zaposlitve in plačila za delo na zadovoljstvo zaposlenih. Nanaša se na naloge, ki jih delavec opravlja (lahko so zanj zanimive ali dolgočasne), ljudi s katerimi sodeluje, na način kako podjetje obravnava delavca (delovni čas, zanesljivost zaposlitve, nadurno delo) in na fizične pogoje dela (nivo hrupa, gneča, temperatura prostora) (George in Jones 1996, 79). Družbeni vpliv lahko opredelimo kot vpliv, ki ga imajo posamezniki ali skupine na obnašanje in občutenje neke druge osebe pri delu. Eden najmopnntanje, da bodo novi delavci nezadovoljni pri delu, če bodo obkroženi s sodelavci, ki so tudi sami nezadovoljni pri delu. Psk

posameznik vzgojen ali trenutno živi (George in Jones 1996, 79).

22

Mo o dejavnike, ki prispevajo k zadovoljstvu zaposlenih delom, v šest skupin. To so:

o splošnejših vprašanjih dela in organizacije;

Vodenje in organizacija dela: ohlapen nadzor, dajanje priznanj in pohval ter

izrekanje pripomb in graj, usmerjenost vodij k ljudem ali v delovne naloge, skrb za

lavci, nadrejenimi in podrejenimi;

no vplivajo na delovno zadovoljstvo zaposlenih. Če ti dejavniki niso risotni v delovnem okolju, zaposleni zaradi tega niso nezadovoljni. Higieniki ali tisfaktorji pa ne spodbujajo ljudi k dejavnosti, temveč odpravljajo neprijetnosti ali kako

rugače ustvarjajo pogoje za motiviranje. Imenujemo jih tudi dejavniki nezadovoljstva, saj jihova prisotnost ne povečuje zadovoljstva zaposlenih, njihova odsotnost pa vodi v elovno nezadovoljstvo. So zunanji dejavniki, ki temeljijo na človekovem okolju, torej virajo izven posameznika (Lipičnik in Možina 1993, 43).

teorije je ugotovil, da skoraj ni dejavnika, ki bi bil samo motivator ali d., 43). Kateri dejavniki so bolj motivatorji in kateri bolj higieniki, je

rikazano na sliki 4.

žina in drugi (1998, 156) združujejz

Vsebina dela: možnost uporabe znanja, možnost učenja in strokovne rasti, zanimivost dela;

Samostojnost pri delu: možnost odločanja o tem kaj in kako bo delavec delal, samostojno razporejanje delovnega časa, vključenost v odločanje

Plača, dodatki in ugodnosti;

nemoten potek dela;

Odnosi pri delu: dobro delovno vzdušje, skupinski duh, razreševanje sporov, sproščena komunikacija med sode

Delovne razmere: majhen telesni napor, varnost pred poškodbami in obolenji,

odpravljanje motečih dejavnikov fizičnega delovnega okolja, kot so vlaga, neugodna temperatura, prah, hrup in podobno.

Psiholog Frederick Herzberg je z raziskavo vpliva zadovoljstva pri delu na delovno učinkovitost in motiviranost človeka ugotovil, da je mogoče vse motivacijske dejavnike razdeliti v dve skupini, in sicer na higienike in motivatorje, zato se njegova teorija imenuje dvofaktorska teorija (Treven 1998, 117). Motivatorje imenujemo tudi dejavniki zadovoljstva. To so notranji dejavniki (temeljijo na človekovih notranjih občutjih in imajo psihološko vrednost), ki neposredno spodbujajo ljudi k delu in pozitivpsadndiz Avtor dvofaktorskesamo higienik(ibip

23

SLIKA 4: MOTIVATORJI IN HIGIENIKI

Dosežek Pozornost

Samostojnost Odgovornost

Napredovanje Razvoj

Politika podjetja Nadzor

Odnos do vodje Delovni pogoji

Plača

Osebno življenje

V žina (1993, 43). Iz slike 4 je razvidno, da so nekateri dejavniki ieniki in motivatorji. Takšna dejavnika sta plača in razvoj zaposleni nikov, ko so bolj motivatorji a azani v tabeli 2. T ELJNI ELEMENTI DVO

Odnos do sodelavcev

Odnos do podrejenih Status

Varnost

ir: Lipičnik in Mo

skoraj v enaki meri high. Primeri dejav

li bolj higieniki, so prik

ABELA 2: TEM FAKTORSKE TEORIJE HIGIENIKI MOTIVATORJI Politika podjetja Uspeh, dosežek Nadzor Pozornost Delovne razmere Samostojnost pri delu Odnos do vodje Odgovornost

Prirejeno po Lipičnik in Možina (1993, 43) in Možina in drugi (1998, 153).

Odnos do sodelavcev Napredovanje Odnos do podrejenih Zanimivost in pestrost dela Varnost pri delu Možnost uporabe znanja in sposobnosti Ugled dela Status Ustrezna organizacija dela Osebno življenje

Če podjetjem uspe v delovno okolje vnesti motivatorje, bodo zaposleni zadovoljni in bolj pripravljeni, da se potrudijo pri svojem delu. Poglejmo primer: zaposleni, ki opravlja delo, ki mu pomeni osebni izziv, je zadovoljen in motiviran, da opravlja svoje delo čim bolje. Če pa mu delo ne predstavlja izziva, to pri njem ne povzroča nezadovoljstva, ampak nenavzočnost zadovoljstva. Drugače pa lepo opremljene pisarne, dodatne ugodnosti v

24

podjetju vplivajo predvsem na zmanjšanje nezadovoljstva zaposlenih, ne vplivajo pa na večjo motiviranost za delo, učinkovitost in zadovoljstvo (Treven 1998, 117).

ekatere študije kažejo tudi na vpliv starosti, spola in kulturnih razlik na zadovoljstvo pri lu

ovezana: zadovoljstvo pri delu se povečuje s starostjo zaposlenih. Raziskave kažejo, da

u Vigrad smo uporabili osemnajst ejavnikov zadovoljstva zaposlenih pri delu, ki jih bomo v nadaljevanju tudi podrobneje pisali. To so: vsebina dela; svoboda in samostojnost pri delu; ugled dela; možnost

aposlenih pri delu in poslovanju; obveščenost o dogodkih v podjetju; streznost in pravočasnost informacij za delo; povratne informacije o opravljenem delu in

dijo k notranji motivaciji, zadovoljstvu pri delu in visoki storilnosti, j se zaposleni zdi delo vredno vloženega truda, sprejemajo odgovornost zanj in so

r pa si teh lastnosti ljudje ne želijo enako močno, saj so nekateri povsem zadovoljni s preprostimi opravili (Zupan 2001, 60; povz. po Hackman in Oldham 1976, 250-279). O tem govori model značilnosti dela, ki sta ga zasnovala raziskovalca Hackman in Oldham. Preučevala sta medsebojno povezanost štirih skupin spremenljivk, to so: osebni in delovni učinki (rezultati), kritična psihološka stanja,

Spector (1997, 3) pa našteva 14 dejavnikov delovnega zadovoljstva, ki so najpogosteje uporabljeni v nekaterih instrumentih za merjenje zadovoljstva zaposlenih. To so: cenjeno delo, komunikacija, sodelavci, dodatne ugodnosti pri delu, delovne razmere, narava dela, politika podjetja, organizacija sama, plača, osebni razvoj, možnosti napredovanja, varnost dela, priznanja in nadzor. Včasih pa vodje zanima, kako so delavci zadovoljni z dejavniki, ki so značilni posebej za njihovo organizacijo in niso sestavni del splošno uporabljenih instrumentov za merjenje delovnega zadovoljstva. Ndelu. Raziskave so pokazale, da sta starost zaposlenih in njihovo zadovoljstvo pri depobstajajo razlike med stopnjami zadovoljstva zaposlenih v različnih državah. Razloge za to je možno iskati v različnih pogojih dela, različnih kulturah, razlikah med pričakovanji zaposlenih v različnih državah in drugih razlikah. Vpliv spola na zadovoljstvo zaposlenih pri delu pa je, glede na rezultate številnih raziskav, zanemarljiv (Spector 1997, 25-29). 3.8 Dejavniki, s katerimi bomo merili zadovoljstvo zaposlenih v podjetju Vigrad Za merjenje zadovoljstva zaposlenih v podjetjdosoodločanja zurezultatih dela; delovne razmere; delovni čas; stalnost (varnost) zaposlitve; možnosti napredovanja; možnosti za izobraževanje in dodatno usposabljanje; plača; pohvale in nagrade za kakovostno in uspešno opravljeno delo; ugodnosti pri delu; odnosi s sodelavci in vodstvom ter način vodenja in organizacije dela. Vsebina dela Po mnenju raziskovalcev Hackmana in Oldhama je za ustvarjanje notranje motivacije pri zaposlenih in povečanje njihovega zadovoljstva pri delu pomembnih predvsem pet značilnosti dela. To so: raznovrstnost znanj in spretnosti, ki jih zaposleni potrebuje za opravljanje dela, raznolikost nalog, pomen teh nalog za podjetje, samostojnost pri delu in povratne informacije o opravljenem delu. Teh pet značilnosti dela ustvarja kritična psihološka stanja, ki vosaseznanjeni z dejanskimi rezultati dela. Venda

25

temeljne značilnosti dela in potreba po razvoju. Model značilnosti dela je prikazan na sliki 5 (Treven 1998, 121). SLIKA 5: MODEL ZNAČILNOSTI DELA

velikost potrebe po razvoju med omembne individualne dejavnike. Kadar opravljajo delo z ustreznimi temeljnimi načilnostmi ljudje z veliko potrebo po razvoju, so ti bolj osebno motivirani za delo,

ko delovno zadovoljstvo, si bolj prizadevajo za večjo kakovost opravljenega ela in niso pogosto odsotni z dela (Treven 1998, 121).

dejavnika za zadovoljstvo pri delu. Pomembnejše od visoke plače ocenjujejo uspeh, družbeno priznanje, ugled, osebno rast in odgovornost za splošen napredek podjetja.

Prirejeno po: Treven (1998, 120) in Možina in drugi (1998, 158). Temeljne značilnosti dela vplivajo na pojav kritičnih psiholoških stanj, kot so na primer občutek pomembnosti in odgovornosti za opravljeno delo. Ta stanja povzročijo pri zaposlenem veliko motiviranost za delo, katere posledica so osebni in delovni učinki, na primer velika kakovost izvedbe dela in veliko zadovoljstvo z delom. Model pa poudarja tudi pomen individualnih razlik med zaposlenimi. Zaradi njih je učinek, ki je povezan z značilnostmi dela, na zaposlene različen. Tako spada

TEMELJNE ZNAČILNOSTI

DELA

KRITIČNA PSIHOLOŠKA

STANJA

OSEBNI IN DELOVNI UČINKI

(REZULTATI)

Raznolikost dejavnosti in potrebnih sposobnosti Raznolikost nalog Pomembnost dela

Samostojnost načrtovanja in izvajanja

dela

Povratne informacije o doseženih rezultatih dela

Doživljanje pomembnosti dela

Doživljanje odgovornosti za

rezultate

Poznavanje rezultatov dela

Visoka notranja motivacija za delo Visoka stopnja kakovosti izvedbe dela Visoka stopnja zadovoljstva z delom Nizka odsotnost z dela in fluktuacija

POTREBA PO RAZVOJU

pzobčutijo velid Ugled dela Nekaterim zaposlenim višina plače sama po sebi ne predstavlja najpomembnejšega

26

Človek je bitje, ki misli, ustvarja in čuti, zato pričakuje, da mu delo ne bo v breme, ampak v zadovoljstvo. Zato vanj vlaga vso svojo osebnost in ustvarjalno sposobnost. V tem

islu si prizadeva, da bi nekaj pomenil, da bi njegovo mnenje upoštevali ter da bi se jegovo delo družbeno valoriziralo in kot tako ustrezno nagradilo (Mulej 1986, 442).

ije bo imel (Možina in drugi 1998, 156). Svoboda in mostojnost lahko pozitivno vplivata na zadovoljstvo zaposlenih, vendar lahko tudi

težujeta nadzor nad zaposlenimi.

šč delavcev, sistem za dajanje ziroma zbiranje koristnih predlogov, komuniciranje z zaposlenimi in ocenjevanje delovne

rihaja do napak pri delu, delavci so slabe volje, nimajo interesa in neme za delo ter si ne upajo komunicirati z vodjo. Rezultat je nezadovoljstvo zaposlenih

predloge za reševanje roblemov, izboljševanje dela, poslovanja in organizacije, s tem ustvarjajo ugodno delovno limo ter spodbudno komunikacijsko ozračje v organizaciji (ibid.).

ni najbolj želijo pridobiti informacije od neposredno

smn Svoboda in samostojnost pri delu; Svoboda in samostojnost pri delu za zaposlenega pomenita možnost odločanja o tem kaj in kako bo delal, v kolikšni meri si bo lahko samostojno razporejal delovni čas in si vodil evidenco le-tega ter koliko avtonomsao Možnosti soodločanja pri delu in poslovanju Vključevanje delavca v odločanje o stvareh, ki se nanašajo na njihovo delo in njih same, povzroča pri delavcih občutek odgovornosti in občutek avtorstva sprejetih odločitev. Vključevanje delavcev pa ne daje želenih rezultatov kot enkraten projekt, ampak mora biti ustaljena praksa v podjetju. Poznamo različne načine, ki omogočajo zaposlenim soodločanje o delu in poslovanju. To so: proučevanje staliouspešnosti s pomočjo intervjujev (Možina et al. 1998, 164). Možnosti soodločanja zaposlenih pri delu in poslovanju so v veliki meri odvisne od interesa in sposobnosti vodje spustiti se na komunikacijsko raven delavca in sprejeti dobre ideje in predloge svojih sodelavcev ter jih vgraditi v izboljšanje dela. Če vodja samo pošilja sporočila in navodila za delo zaposlenim in pri tem ne upošteva potreb, interesov in želja zaposlenih, lahko pvpri delu (Kejžar 1998). Če so vodje dostopni za sporazumevanje s svojimi sodelavci, večkrat z njimi razpravljajo o problematiki dela, izvedljivosti nalog ter sprejemajo njihove pk Obveščenost o dogodkih v podjetju Analize nakazujejo, da si zaposleni želijo odkrite, poštene, pogoste, jasne in pravočasne informacije; razlage sprememb v poslovnem okolju; notranje okolje, ki spodbuja spoštovanje in zaupanje; priložnost biti slišan, vključen in prepoznan; poznati cilje in vizijo organizacije, razloge za spremembe in poslovne odločitve ter vpliv dogajanj na njih osebno (Gruban 2005b). Poleg tega, si zaposlenadrejenih, a v Sloveniji kot najpomembnejši informacijski vir prevladujejo neformalni viri, kolegi in govorice (Vesel 1998).

27

Dobra obveščenost (elektronska pošta, interni časopis, oglasne deske, informacije, ki jih posreduje vodja,…) omogoča zaposlenim, da dobijo prave informacije ob pravem času. Tako lahko svoje delo bolje opravljajo, se prilagajajo novostim in spremembam ter informacije pravočasno posredujejo svojim strankam. Obveščanje ima poseben pomen pri uvajanju sprememb v organizaciji. Zaposlene je namreč potrebno pravočasno obvestiti o novostih, o vsebini novega dela in o pričakovanih rezultatih. Nezadovoljstvo med zaposlenimi se pojavi, če nekateri dobijo informacije prej kot drugi ali dobijo drugačne (napačne) informacije ali če za novosti in spremembe v podjetju zaposleni izvejo šele iz medijev ali od strank. Ob slabem obveščanju pogosto pride do širjenja govoric, zaskrbljenosti, bojazni in dvomov. Redni sestanki, na katerih delodajalec sproti obvešča aposlene o doseganju zastavljenih ciljev, bi zato morali biti redna praksa vsakega podjetja

olk 2002).

ena od pomembnih značilnosti dela, ki pripomorejo k ustvarjanju ritičnih psihološki stanj, ki vodijo k notranji motivaciji, zadovoljstvu pri delu in visoki

eh podjetja. Prav zato je zelo koristno, če so zaposleni znanjeni z rezultati poslovanja, s konkurenčnim položajem podjetja in s kritičnimi čkami poslovanja (Zupan 1999).

ma, eprimerna temperatura ali nevarnost na delovnem mestu pa lahko negativno vplivajo na očutje delavcev in s tem tudi na njihovo zadovoljstvo (Možina et al. 1998, 158-162).

za ih pri delu. Na nekatere zaposlene je ta vpliv večji, na druge manjši,

dvisno od njihovih pričakovanj in od tega, kakšen pomen pripisujejo delovnemu času.

z(V Povratne informacije o opravljenem delu in rezultatih dela Kot smo že omenili pri modelu značilnosti dela, so povratne informacije o opravljenem delu in rezultatih dela kstorilnosti zaposlenih. Poznavanje poslovnih ciljev in poslovnih rezultatov lahko pomembno prispeva k povečanju motiviranosti zaposlenih. Zaposleni namreč pogosto ne poznajo dovolj poslovne stvarnosti in se zato ne zavedajo pomena določenih aktivnosti oziroma načinov dela za konkurenčnost in za dolgoročni uspseto Delovne razmere Razmere na delovnem mestu lahko v veliki meri vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih. S tem dejavnikom označujemo urejenost delovnih prostorov in okolice, primernost opreme, varnost pri delu, fizikalne in klimatske pogoje (osvetlitev, temperatura, vlaga in hrup v delovnem prostoru). Če so razmere za delo optimalne in v skladu s pričakovanji zaposlenih, bo to imelo pozitiven učinek na zadovoljstvo. Neprimerni prostori ali oprenp Delovni čas Delovni čas je v osnovi čas prisotnosti delavca na delovnem mestu oziroma v podjetju. Le v idealnem primeru je to v celoti tudi čas, ko delavec resnično dela. Temeljni cilj urejanja delovnega časa je čim večji delovni učinek na eni strani in čim večje zadovoljstvo delavcev na drugi strani (Kaltnekar 2000). Trajanje in razporeditev delovnega časa vplivatazadovoljstvo zaposleno

28

Stalnost zaposlitve V sedanjih pogojih poslovanja, ki jih zaznamujejo velika negotovost in neprestane spremembe, se varnost zaposlitve praviloma zmanjšuje. Nekatera podjetja probleme doseganja konkurenčnosti namreč rešujejo z zniževanjem stroškov na račun zmanjševanja števila zaposlenih. V uspešnih podjetjih, ki zaposlenim zagotavljajo varnost zaposlitve, pa so prisotni pozitivni učinki. Zaposleni so bolj pripravljeni za pridobivanje novih znanj, dajejo več predlogov za izboljšave, saj se zavedajo, da s tem ne ogrožajo svojih delovnih

est, večjo pozornost posvečajo izbiri čim boljših novih sodelavcev in si bolj prizadevajo a dolgoročno uspešnost podjetja (Zupan 1999).

o: izpolnjevanje določenih zahtev dela, usposobljenost, spretnosti in znanja, mostojnost in zanesljivost pri delu, ustvarjalnost pri delu, delovna uspešnost (Merkač

imi in pripomore k doseganju boljših delovnih rezultatov, aposlenim pomeni priznanje za uspešno delo in manjšo nevarnost za izgubo zaposlitveMah-Ločniškar 2003, 11).

vna dejavnost proizvodna ali oritvena. Prav zato organizacije, tako po svetu kot pri nas, posvečajo izobraževanju

značujemo proces zvijanja tistih človekovih sposobnosti, ki jih posameznik potrebuje pri opravljanju

stopnji bolje strokovno usposobljeni, pa je običajno bolj zanimivo in fizično manj naporno.

mz Možnosti napredovanja Poznamo horizontalno in vertikalno napredovanje zaposlenih. Horizontalno napredovanje pomeni napredovanje na istem delovnem mestu v smislu večje samostojnosti, odgovornosti in obsega strokovne zahtevnosti dela. Vertikalno napredovanje pa pomeni napredovanje na zahtevnejše delovno mesto. Lahko se kaže v višjem socialnem položaju in nazivu delavca, višji plači in materialnih in nematerialnih koristih. Možni vzroki za napredovanje zaposlenih ssa1998, 103). Če imajo zaposleni odprte možnosti za napredovanje, bodo bolj zadovoljni in bolj motivirani za delo ter strokovno izobraževanje in razvoj. Poleg tega napredovanje spodbuja tekmovalnost med zaposlenz ( Možnosti za izobraževanje in dodatno usposabljanje Strokovno izobraženi in usposobljeni kadri so temeljni dejavnik razvoja, kakovosti in uspešnosti vsake organizacije, ne glede na to ali je njena osnostzaposlenih vedno večjo pozornost (Možina et al. 1998, 177). Izobraževanje je dolgotrajen in načrten proces razvijanja posameznikovih znanj, sposobnosti in navad, ki jih le-ta potrebuje za življenje (splošno izobraževanje) in za opravljanje določenega poklica (strokovno izobraževanje). Splošno in strokovno izobraževanje se med seboj prepletata. S pojmom usposabljanje pa oranekega konkretnega dela v okviru določene dejavnosti (ibid., 177-178). Izobraževanje in dodatno usposabljanje zaposlenih posredno vplivata na njihovo zadovoljstvo in motiviranost za delo, saj je višina plače bolj ali manj odvisna od stopnje posameznikove izobrazbe; delo tistih, ki imajo višjo stopnjo izobrazbe ali pa so na isti

29

Poleg tega pa je delo, ki zahteva višjo stopnjo strokovnosti, običajno tudi statusno višje ovrednoteno in povezano z različnimi materialnimi in nematerialnimi ugodnostmi (Mah-

očniškar 2003, 10; povz. po Možina, 1983, str. 230-244).

a pomena veščine in znanje, ki jih lahko uporabljajo kjerkoli in kadarkoli (Primc 000).

dobno. Če pričakovanega ne dobijo, se ri njih pojavi nezadovoljstvo (Zupan 2001, 101).

lača

godnosti pri delu skupaj stavljajo celotni sistem nagrajevanja (Možina et al. 1998, 247).

ružbeni status in pozornost do osebnih uspehov (Treven 1998, 146; povz. po White 1985).

jenjskega standarda pa deluje praviloma vzporedno s še drugimi motivacijskimi ejavniki.

en, ki je primerljiva z rugimi organizacijami, povzroči pri zaposlenemu nezadovoljstvo.

L Po mnenju avtorice članka »Motiviranje zaposlenih je naloga managerjev«, je osebni in strokovni razvoj zaposlenih eden najvplivnejših motivatorjev. Zaposlenim pri nas in drugod po svetu je znanje, ki jim omogoča, da so na trgu delovne sile zaposljivi in konkurenčni, pomembnejše kot varnost zaposlitve. Seveda je to odvisno od vsakega posameznika, kljub temu pa bi se morali managerji zavedati, da so za večino zaposlenih ključneg2 Kljub temu pa za podjetje, ki zaposlenim ponujajo preveliko možnosti za izobraževanje, obstaja nevarnost pojava nezadovoljstva pri zaposlenih, če jim ne dajo priložnosti za uporabo na novo pridobljenih znanj. Zaradi novih znanj in posledično večjih zmožnosti, ki jih zaposleni pridobijo z izobraževanjem in usposabljanjem, se namreč povečajo njihova pričakovanja, spremeni se njihova psihološka pogodba, saj od delodajalca pričakujejo boljše delo, nove delovne izzive, višjo plačo in pop P Plače, nagrade za kakovostno in uspešno opravljeno delo ter use Plača je ena izmed zunanjih nagrad, ki zaposlenim zagotavlja kratkoročno materialno zadovoljstvo, dolgoročno varnost (saj je za večino zaposlenih glavni vir preživljanja), d Različni avtorji različno opredeljujejo plačo kot motivacijski dejavnik. Uhan (2000, 32) pravi, da se motivacijska vrednost plače zmanjšuje, višja kot je in v čim večji meri imajo posamezni sloji delavcev zagotovljeno kritje osnovnih življenjskih potreb. Plača deluje kot motivacijski dejavnik na vse plasti delavcev; le da deluje na tiste delavce, ki imajo relativno nižjo raven življenjskega standarda bolj izrazito, na delavce z relativno višjo ravnijo živld Možina in soavtorji (1998, 154) so mnenja, da ima plača oziroma osebni dohodek vlogo higienika, zato je v podjetjih potrebno vzdrževati primerno raven plač, da ne bi pri zaposlenih povzročala nezadovoljstva. Primerna raven plač za zaposlenega je tista, ki jo delavec smatra za pravično, ko svojo plačo primerja s plačo drugih delavcev v istem ali drugem podjetju za opravljanje podobnega dela. Dviganje osebnih dohodkov nad to raven pa nima posebnih motivacijskih učinkov ali pa so ti kratkotrajni. Že čez nekaj mesecev postanejo nekaj normalnega in njihovo morebitno znižanje na ravd

30

Pohvale in nagrade za kakovostno in uspešno opravljeno delo

pravljeno delo zaposlenim veliko pomenijo in jih spodbujajo pri delu (Zupan 2001, 208).

rabljajo vodje na seh ravneh in so lahko sestavni del vsakodnevnega vodenja (ibid., 209).

štiri različne pristope k temu, koga omo nagradili, kar je prikazano v tabeli 3 (ibid., 210).

IZBIR CA

Čeprav so plače nedvomno zelo pomembne, so številne raziskave pokazale, da pohvale (izrečene v pravem trenutku in na ustrezen način) ter priznanja oziroma nagrade za dobro o Načinov oziroma programov podeljevanja nagrad in priznanj je mnogo. V osnovi razlikujemo formalne in neformalne programe. Pri formalnih programih so pravila v naprej določena in so običajno tudi vrednosti nagrad večje. Pri neformalnih programih podeljevanja priznanj in nagrad pa gre za spontane nagrade in priznanja, ki so povezana z majhnimi stroški, zahtevajo malo načrtovanja in napora ter jih lahko upov Pri bolj formalnih programih lahko uporabimo najmanj b TABELA 3: RAZLIČNI PRISTOPI K I NAGRAJENKdo dobi nagrado oziroma priznanje? Kdo odloča? Način odločanja Najuspešnejši glede na:

Celotno uspešnost; Določeno merilo; Izjemne dosežke

Vodstvo; Sodelavci; Stranke oz. kupci; Posebna komisija

Ocena, glasovanje

Vsi, ki izpolnijo določen cilj Vodstvo ali komisija Ocena Zmagovalci Vodstvo ali komisija Tekmovanje Naključno izbrani Sreča Žrebanje Vir: Zupan (2001, 210).

zadovoljstvo. rednosti in slabosti denarnih nagrad so predstavljene v tabeli 4 (ibid., 210).

TABE STI IN SLABOSTI DENARNIH NAGRAD

Podjetja uporabljajo različne vrste nagrad. Običajno pisna priznanja (plakate ali diplome) spremljajo še denarne, simbolne ali praktične nagrade. Kljub temu, da so denarne nagrade priljubljene, preproste in lahko razumljive, imajo precej slabosti. Zaposleni denar hitro zapravijo in pozabijo, da so nagrado sploh dobili. Poleg tega so denarne nagrade povsem običajne, vodji ni potrebno razmišljati kaj naj podari, zato nagrajencu ne prinesejo globje vrednosti. Denarne nagrade je težko nadgraditi, saj zaposleni za vsako naslednjo nagrado pričakujejo višji znesek, hitro se jih navadijo in postanejo samoumevne. Prejeta denarna nagrada ne poveča zadovoljstva zaposlenih, ne prejeta pa povzroča neP

LA 4: PREDNOPREDNOSTI SLABOSTI

So zaželene Niso obstojne So preproste So vsakdanje Vsi jih razumemo Težko jih nadgradimo Lahko so dodatna spodbuda Lahko postanejo samoumevne Vir: Zupan (2001, 211).

31

Denarne nagrade delujejo pretežno kot motivator in ne zgolj kot higienik le pod tremi pog

d (ne za vsakodnevne rezultate);

na;

Že ustna pohvala, ki nič ne stane, spodbuja k oljšemu delu. Takšne nagrade so še pisne pohvale, pismo z zahvalo za dobro opravljeno

o z malo ustvarjalnosti pridejo do izvirnih rešitev (ibid., 10). Najprimernejši čas podelitve nagrade je ob v naprej določenih priložnostih, kot je na rimer zaključek leta (ibid., 212).

nosti za zaposlene, da bi s tem pridobila najbolj adarjene delavce. Mnoge dodatne ugodnosti bodo verjetno čez nekaj let postale del

Cil

Oblikovati privlačni in konkurenčni sistem celovitega nagrajevanja, ki privablja in

oji, in sicer (Gruban 2006):

Nagrada je namenjena za izjemne dosežke in tru

Nagrada je v občutnem znesku in ne napitni

Nagrada je le občasna (ne vsakomesečna). Poleg denarja podjetja pogosto zaposlenim podarjajo tudi nagrade kot so: zlate ure, zlata pisala, nakit, darila umetniške vrednosti, potovanja, razkošne večerje ali kosila, športne pripomočke (za golf ali tenis), knjige, poslovne kovčke, prenosne telefone, računalnike za domačo uporabo in podobno. Še nekaj nevsakdanjih primerov nagrad: polet z balonom, večerja ali kosilo z znano javno osebo, odobren prosti čas, nagrade za sprostitev zaposlenih (na primer masaže). Učinkovite so lahko tudi povsem nematerialne nagrade, ki zaposlenim pokažejo, da podjetje ceni njihovo delo. bdelo, posebne čestitke (Zupan 2001, 211). Nagrada ima največjo moč takrat, kadar odseva potrebe oziroma želje nagrajenca in je osebno darilo. Njena vrednost mora biti primerna dosežku, zato mnoga podjetja namesto denarnih nagrad raje uporabljajo druge oblike, kjer vrednost ni tako jasno določljiva, hkrati pa jo povečajo simbolni pomen, izvirnost in status nagrade. Pomembno je tudi kdo in kako nagrado izroči nagrajencu, saj nagrade iz rok pomembnih ljudi pomenijo več, slovesni dogodki in spremljevalne dejavnosti (objave v časopisu, sprejemi pri vodstvu podjetja in podobno) pa ji povečajo vrednost. Pri formalnih programih nagrado ponavadi podelimo na javnih prireditvah, pri neformalnih nagradah in priznanjih pa je možnosti glede načina podelitve še mnogo več, vodje lahk2p Ugodnosti pri delu Ugodnosti pri delu so sestavni del nagrajevanja, njihova višina ali vsebina je v mnogih primerih predpisana in z zakoni urejena na državni ravni ali s strani organizacije v kolektivnih pogodbah. Delodajalci jih dajejo zaposlenim kot dodatek k osnovni plači, da bi jim omogočili boljše življenje kot bi ga bili deležni samo na podlagi osnovne plače za delo. V prvi vrsti so mišljene kot nadomestilo pri naključnih situacijah v življenju, kot so: bolezen, delovna nezmožnost, starost in smrt. Njihov osnovni koncept pa se z leti spreminja. Podjetja širijo paleto ugodnstalnih (Možina et al. 1998, 284-285).

ji, ki jih želi podjetje doseči z ugodnostmi pri delu za zaposlene so (Treven 1998, 232):

ohranja najboljše delavce;

32

h (po varnosti pri delu…);

zagotoviti, z vidika davkov, učinkovito metodo nagrajevanja za posamezne

ije v daljšem časovnem obdobju (Treven 1998, 232). Raziskave pa so pokazale, da igrajo ugodnosti pri delu pomembno vlogo pri pridobivanju

to stvari. Med novimi ugodnostmi za zaposlene se pojavljajo klubi zdravega življenja, skrb za otroke, predhodno upokojevanje, osebno

Ug

prihodnosti - ko bodo

upokojeni, osebno varnost in varnost družinskih članov med boleznijo ali delovno

Finančna pomoč (posojila po nizkih obrestnih merah, pomoč pri reševanju

rstvo otrok,

svetovanje v zvezi z upokojitvijo, finančno in osebno svetovanje v kriznem

Avtomobil in bencin podjetja (za zasebno uporabo ali za vožnjo med delovnim

odnosti, ki izboljšujejo življenjski standard zaposlenih (dodatek za

oblačila, telefon, subvencija malic in kosil, povračilo za stroške telefona, kreditne

Dodatne nematerialne ugodnosti (ki pripomorejo h kakovosti delovnega življenja

in k privlačnosti dela za zaposlene).

Čim bolj zadovoljiti osebne potrebe zaposleni

Povečati pripadnost zaposlenih organizaciji;

delavce.

Ugodnosti pri delu nimajo posebnega učinka na motivacijo zaposlenih, saj se zaposleni na njih hitro navadijo in jih štejejo za pravico, ki jim je nihče ne more vzeti (Možina et al. 1998, 284). Tako ugodnosti le redko neposredno vplivajo na izvedbo dela zaposlenega, lahko pa pripomorejo k večjemu zanimanju delavca za poslovanje podjetja, kar vpliva na večjo pripravljenost zaposlenega za sodelovanje pri doseganju ciljev podjetja in učinkovitejše delovanje organizac

kadrov (Možina et al. 1998, 286).

Naraščanje števila ugodnosti povzroča spremembe osnovnega koncepta ugodnosti pri delu. Danes vključujejo ugodnosti celo vrs

finančno svetovanje in druge (ibid., 186).

odnosti pri delu je mogoče razvrstiti v naslednje skupine (Treven 1998, 232-233):

Socialno in zdravstveno zavarovanje (te ugodnosti so za zaposlene najpomembnejše, saj jim zagotavljajo redne prejemke v

nezmožnostjo in zavarovanje v primeru nesreče ali smrti);

stanovanjskega problema in pri selitvi, popusti za proizvode ali storitve podjetja);

Osebne potrebe (dopusti in druge oblike odsotnosti z dela, va

obdobju, ugodnosti v zvezi z rekreacijo, programi za boljše počutje);

časom zaposlenega);

Druge ug

kartice);

33

Odnosi s sodelavci in vodstvom Medosebni odnosi so, glede na pomembnost za zadovoljstvo zaposlenih v organizaciji, eni izmed najpomembnejših dejavnikov. Če delavci med seboj komunicirajo in si pomagajo, bo tako vzdušje pozitivno vplivalo na zadovoljstvo in tudi na delovne rezultate (Pogačnik 1999). Zlasti pomembno je ustvarjati odnose sodelovanja v organizaciji, ki se kažejo v uspešnem izpolnjevanju delovnih in drugih nalog, v povečanju uspešnosti dela, v

oštovanju človekove osebnosti, v pomoči med sodelavci, v razumevanju raznih

odelavci lahko imajo le vodje, ki so smerjeni v ljudi, vodje, ki se vsak dan posvečajo zaposlenim, njihovim težavam in

poslenega v mega sebe in vrednost njegovega prispevka, kot tudi zaupanje med člani tima, v vodjo, v

omen skupnega dela in zaupanje managementa v zaposlene (Gruban 2004).

pombe in graje ter srbi za nemoten potek dela, bodo le-ti bolj otivirani za izpolnjevanje svojih nalog, njihovo delovno zadovoljstvo pa bo večje ožina 1998, 156).

spproblemov in prizadevanju, da bi jih rešili (Možina 2002). Za navezovanje, razvijanje in ohranjanje zadovoljujočih medosebnih odnosov med zaposlenimi, je potrebno medsebojno poznavanje in zaupanje, komuniciranje, medosebno sprejemanje in potrjevanje ter konstruktivno reševanje konfliktov med zaposlenimi – tudi nadrejenimi in podrejenimi. Dobre odnose s svojimi sudosežkom in ne le tehničnim vprašanjem dela (ibid.). Za dobre odnose med zaposlenimi je zelo pomembno medsebojno zaupanje. Skupno, kolektivno znanje in izkušnje zahtevajo sodelovanje med zaposlenimi in delitev znanja, vse to pa zahteva veliko mero zaupanja med zaposlenimi. Če posamezniki drug drugemu ne zaupajo svojega znanja, je malo verjetno, da bo sodelovanje učinkovito. Raziskave kažejo, da obstaja v številnih organizacijah kriza zaupanja: nezaupljivi zaposleni ne zaupajo managerjem in sodelavcem svojih idej in znanj. Tudi managerji in organizacijski vodje ne zaupajo sodelavcem dovolj, da bi se recimo posluževali iskrene, odkrite in odprte komunikacije, ki je temelj medsebojnega sodelovanja. Sodelovanje v delovnem okolju z visoko stopnjo zaupanja spodbuja timsko delo in sprošča kreativnost, tako da je delo ustvarjalno in zabavno ter zagotavlja zadovoljstvo in samouresničenje. Zaupanje se gradi postopoma in skozi čas. Izgradnja zaupanja med posamezniki je nujna, če naj bi medsebojno delili svoje izkušnje in znanje. Pomembno je tako zaupanje zasap Način vodenja in organizacije dela Tudi od načina vodenja in organizacije dela je odvisno, kako bodo zaposleni motivirani za delo in kakšna bo njihova stopnja delovnega zadovoljstva. Če vodja posreduje sodelavcem informacije in navodila za delo pravočasno, v razumljivi obliki in v razumljivem obsegu, če izvaja bolj ohlapen nadzor nad njimi, jim daje priznanja in pohvale, prav tako pa izreka in sprejema tudi prim(M

34

3.9 Pomembnost dejavnikov delovnega zadovoljstva za zaposlene Zaradi razlik med posamezniki, ni zgolj enega, pravega načina, s katerim bi lahko motivirali vse zaposlene in zagotavljali njihovo delovno zadovoljstvo (Zupan 2001, 58). Zaposleni namreč posameznim dejavnikom zadovoljstva pri delu pripisujejo različne pomene in se nanje različno odzivajo. Nekaterim na primer pomeni denar vse, drugi pa so zadovoljni z majhno plačo, le da lahko opravljajo delo, ki jim pomeni osebni izziv, spet

etji pa opravljajo raznovrstna dela in naloge, samo da lahko ostanejo v varnem okolju

a če dodatek za delovno uspešnost znašale le nekaj odstotkov, anj pa so potrebni veliki delovni napori in tveganje, da se bo zaposleni zameril svojim

ri manj omembni, saj lahko na podlagi teh ugotovitev motivira zaposlene z dejavniki, ki so jim omembni, poveča njihovo učinkovitost in zadovoljstvo pri delu (Zupan 2001, 59).

.10 Merjenje zadovoljstva pri delu

v z dela, odhodov zaposlenih (Tavčar 2004). Prednosti in abosti kvantitativnih in kvalitativnih tehnik za merjenje zadovoljstva zaposlenih so rikazane v tabelah 5 in 6.

trorganizacije in ustrežejo svojim nadrejenim (Možina et al. 1998, 156). Za delavce pa niso pomembni le cilji, temveč tudi verjetnost njihovega doseganja in napori, ki so za to potrebni. Delavec bo na primer manj motiviran za doseganje boljših delovnih rezultatov, če je verjetnost napredovanja za zaposlenega majhna, ker se na primer za isto delovno mesto poteguje veliko sodelavcev in je mogoče napredovanje pričakovati šele čez pet ali več let, ali pzsodelavcem (ibid., 156). Vsak vodja mora načine motiviranja zaposlenih prilagoditi sodelavcem in okolju v katerem delajo. Ugotoviti mora kateri dejavniki so posameznemu zaposlenemu bolj in katepp 3 3.10.1 Različne tehnike merjenja zadovoljstva zaposlenih Raziskave, ki se lahko uporabljajo za merjenje delovnega zadovoljstva lahko po tehniki merjenja razdelimo na kvantitativne in kvalitativne raziskave ter sekundarne podatke. S kvantitativnimi raziskavami, kamor sodi anketiranje, lahko ugotovimo s čim so zaposleni zadovoljni in s čim ne, v kolikšni meri so (ne)zadovoljni, kakšno je splošno zadovoljstvo zaposlenih, kolikšen delež delavcev je zadovoljnih in druge podatke, ki predvsem odgovarjajo na vprašanja »Kaj?« in »Koliko?«. S kvalitativnimi raziskavami, kot so skupinske diskusije in intervjuji, pa lahko ugotovimo vzroke zadovoljstva oziroma nezadovoljstva zaposlenih in predvsem odgovorimo na vprašanje »Zakaj?«. Pri merjenju zadovoljstva zaposlenih pa nam lahko pomagajo tudi sekundarni podatki, kot so evidence pritožb, izostajanja delavceslp

35

TABELA 5: PREDNOSTI IN SLABOSTI KVANTITATIVNIH TEHNIK ZA MERJENJE DELOVNEGA ZADOVOLJSTVA

PREDNOSTI

SLABOSTI

Poenoten inštrument z vnaprej določenimi elementi zadovoljstva

Vnaprej določeni elementi zadovoljstva ne omogočajo novosti

Primerljivost med zaposlenimi Omejena možnost izraziti lastna mnenja Primerljivost med oddelki, podjetji Ne raziskuje vzrokov Enostavnost in hitrost izvedbe tudi med večjim številom zaposlenih

Neprilagodljivost specifičnim situacijam

Majhni stroški izvedbe Enostavna analiza podatkov Enostavno sledenje sprememb Prirejeno po: Tavčar (2004). TABELA 6: PREDNOSTI IN SLABOSTI KVALITATIVNIH TEHNIK ZA

LMERJENJE DELOVNEGA ZADOVO JSTVA PREDNOSTI

SLABOSTI

Celovito, vsebinsko bogato razumevanje vedenja in procesov

Možne subjektivne interpretacije, zato je pomembna skupinska interpretacija

Drugačne vsebine, ki jih z ostalimi metodami ne moremo zajeti

Težje številčno merjenje sprememb

Omogočeno izražanje lastnih mnenj Strah pred izgubo anonimnosti udeležencev Daje ideje za rešitve in nadaljnje korake Izvedba in analiza vzameta veliko časa Možnost vnašanja novih, do sedaj neupoštevanih elementov

Potrebno nadaljevanje z metodami za kvantifikacijo rezultatov

Prilagodljivost za vsako delovno enoto in situacijo

Primerjava (med oddelki, zaposlenimi) ni enostavna

Prirejeno po: Tavčar (2004). Najpogosteje uporabljena metoda merjenja zadovoljstva zaposlenih pri delu je vprašalnik, predvsem zaradi enostavnosti, hitrosti in nizkih stroškov izvedbe in analize rezultatov (Spector 1997, 5). Z vprašalniki lahko dobimo dokaj zanesljive podatke, vendar se pri tem pojavljata vprašanji dobrega vzorčenja in strokovne priprave vprašanj (vsako vprašanje

hko zastavimo tako, da dobimo odgovor, ki si ga zamišljamo). Če želimo, da so dobljeni

em ozitivno vpliva tudi na svoje sodelavce, na njihove medsebojne odnose ter na njihovo

larezultati realna slika dejanskega stanja, morajo biti vprašalniki strokovno pripravljeni in izvedeni, rezultati pa pravilno statistično obdelani (Majcen 2001, 64). Kljub temu pa dajejo intervjuji, ki so dražji ter težje izvedljivi in analizirani, bolj celovito in vsebinsko bogato sliko o zadovoljstvu med zaposlenimi in vzrokih za ugotovljeno stanje (Spector 1997, 5). V razgovoru med vodjo in sodelavcem, kjer je čutiti ozračje zaupanja in podpore, se bo sodelavec razkril, povedal, kaj ga moti in kaj si želi. Če se vodja in sodelavec pogovorita o vzrokih morebitnega nezadovoljstva (ki včasih niso povsem takšni, kot si jih sodelavec predstavlja) ter naredita načrt za izboljšanje stanja, se bo zaposleni kasneje potrudil pri delu in naredil tisto, kar se od njega pričakuje ter kar zmore in hoče. Zaradi uspešnega dela, se pri njem poveča delovno zadovoljstvo. Z dobrim razpoloženjp

36

delovno zadovoljstvo. Če vsak vodja opravi redne letne razgovore z vsemi svojimi sodelavci, se poveča splošno zadovoljstvo zaposlenih v podjetju (Majcen 2001, 64-65). Z vprašalniki zadovoljstva zaposlenih lahko podjetje dobi splošno sliko o stopnji adovoljstva zaposlenih v podjetju, z rednimi letnimi razgovori vodje s svojimi sodelavci

ih vprašalnikov pa so: merjenje zadovoljstva zaposlenih z dejavniki, ki so določeni s strani avtorjev vprašalnikov in niso prilagojeni specifičnim

čati za dovoljenje za uporabo teh

.10.2 Potek merjenja zadovoljstva pri delu Pod azličnih vzrokov:

Vzpostaviti način merjenja zadovoljstva zaposlenih;

Preveriti uspehe aktivnosti merjenja zadovoljstva zaposlenih. Pot orakih:

Identifikacija dejavnikov delovnega zadovoljstva; mbnosti posameznih dejavnikov za zaposlene;

Merjenje splošnega zadovoljstva in zadovoljstva po posameznih dejavnikih. Rezulta

zličnimi dejavniki zadovoljstva zaposlenih;

tati preteklik analiz.

Slika 6 prikazuje, kako lahko vodstvo podjetja ukrepa na podlagi rezultatov analize zadovoljstva zaposlenih v podjetju.

zpa podjetja ugotavljajo zadovoljstvo posameznega zaposlenega pri delu ter vzroke in rešitve za ugotovljeno stanje. Vprašalnik za merjenje delovnega zadovoljstva je lahko standardiziran ali pa prilagojen posamezni organizaciji. Prednosti standardiziranih vprašalnikov so: primerljivost rezultatov analize zadovoljstva zaposlenih z rezultati v drugih podjetjih, preizkušenost v številnih organizacijah in prihranek časa za izdelavo lastnega vprašalnika zadovoljstva zaposlenih. Slabosti standardiziran

zna ilnostim podjetja ter stroški, ki jih mora podjetje plavprašalnikov (Spector 1997, 6-7).

č

13

jetja se za merjenje zadovoljstva zaposlenih odločajo iz r

Nekaj je »narobe« (vodstvo);

Postaviti osnovo za nadaljnje aktivnosti;

ek merjenja zadovoljstva zaposlenih ponavadi poteka po naslednjih k

Ugotovitev pome

ti in primerjave:

Izračun stopenj delovnega zadovoljstva; Primerjava med stopnjami zadovoljstva z ra

Primerjava stopenj zadovoljstva zaposlenih med oddelki, med podjetji; Primerjava rezultatov z rezul

1 Povzeto po: Tavčar (2004).

37

SLIKA 6: UPORABA REZULTATOV ZA USMERJANJE AKTIVNOSTI

ZE

LO

PO

ME

MB

NO

Nujne analize in izboljšave

Nadaljevati v tej smeri in o tem

Komunicirati

MA

NJ

POM

EM

BN

O

Stalno preverjati pomembnost

Nadaljev in o tem ati v tej smeri komunicirati

MANJ ZADOVOLJNI ZELO ZADOVOLJNI

Vir: Tavčar (2004).

.11 Vloga vodje pri zagotavljanju zadovoljstva zaposlenih pri delu

ega aposlenega, omogočanje enakih priložnosti vsem zaposlenim (Zupan 2001, 102-103).

pohvala imajo praviloma večji spodbudni učinek kot grožnje, graje in kazni bid., 102).

ljšemu medsebojnemu poznavanju in medsebojnemu dnosu med sodelavci (ibid., 102).

osebni razvoj, zapletene stvari pove na zelo enostaven in razumljiv način bid., 102).

adzoruje doseganje pričakovanj in daje kakovostne povratne formacije (ibid., 102).

3 Ključne lastnosti dobrih vodij pri vodenju sodelavcev in zagotavljanju njihovega delovnega zadovoljstva so: vzpodbujanje sodelavcev in uporaba pozitivnih motivacijskih sredstev, razvoj sodelavcev, graditev pozitivne klime in pozitivnih medsebojnih odnosov, doseganje ciljev, empatija in poštenost, spoštovanje pomembnosti in dela vsakz Vzpodbujanje sodelavcev pomeni, da vodja zna sodelavce navdušiti za delo, da krepi zaupanje v njihove lastne sposobnosti, jih vzpodbuja k samoiniciativnosti in prevzemanju zahtevnejših nalog. Uporabo pozitivnih motivacijskih sredstev, kot so spodbuda, bodrenje, priznanje in (i Graditev pozitivne klime/ pozitivnih medsebojnih odnosov pomeni, da vodja ustvarja delovne pogoje, v katerih lahko vsak sodelavec, v sodelovanju z ostalimi, največ pripomore k skupnemu rezultatu. Z organiziranjem različnih srečanj (piknikov, izletov ipd.) lahko vodja pripomore k boo Razvoj sodelavcev pomeni, da vodja prenaša znanje in izkušnje na sodelavce, jih ustrezno razporeja in uvaja na delovno mesto ter zagotavlja pogoje, ki jim omogočajo nadaljnji strokovni in (i Doseganje ciljev pomeni, da vodja sodelavcem prikaže jasno sliko o pričakovanjih, ki so praviloma visoka, da nin

38

Empatija in poštenost pomeni sposobnost vodje, da se vživi v sodelavca, da deluje izhajajoč iz situacije, v kateri je sodelavec, da ima občutek za pravičnost ter da medsebojno

omoč vzpodbuja tudi med ostalimi sodelavci (ibid., 102).

buja pravočasno in neovirano omunikacijo med vodstvom in zaposlenimi (ibid., 103).

žnosti za boljše delovne metode, a oceniti sposobnosti svojih ljudi, zna načrtovati delo.

p Vodja, ki se zavzema za zadovoljstvo svojih sodelavcev, spoštuje pomembnost in delo vsakega zaposlenega, tako da spodbuja njegovo uspešnost v delovnem okolju, ki je pošteno, ponuja izzive in omogoča sodelovanje. Spodk Poleg že navedenih lastnosti dobrega vodje, avtorja Bizjak in Petrina (1996, 140-141) navajata še nekaj ključnih med njimi, in sicer: dober vodja pazljivo posluša, kaj mu drugi govorijo, daje pri delu zgled ostalim zaposlenim, vedno drži dano besedo, daje jasna navodila, zna ljudi zainteresirati za delo, ki ga opravljajo, rad sprejema predloge, pravilno ukrepa, ko želi izvršitev dela, razloži zakaj, proučuje mozn

39

4 PREDSTAVITEV PODJETJA VIGRAD 4.1 Osnovni podatki Polni naziv : Vigrad, trgovina, posredovanje, proizvodnja d.o.o., Celje Skrajšani naziv : Vigrad d.o.o. Celje Sedež : Kocbekova cesta 30A, 3202 Ljubečna Pravna oblika : Družba z omejeno odgovornostjo Datum ustanovitve : 23.08.1990 Lastnika in direktorja: Vidko Gradišnik in Marjeta Gradišnik Število zaposlenih: 56 (podatek za avgust 2006) Telefon: +386 03/780 08 00 Domača stran: www.vigrad.si 4.2 Ustanovitev, rast in razvoj podjetja Korenine podjetja segajo v leto 1990, ko je Vigrad, s sedežem v Žalcu, ustanovil g. Vidko Gradišnik (ime Vigrad izhaja iz njegovega imena in priimka), od leta 1996 pa si lastništvo delita Marjeta in Vidko Gradišnik. Istega leta se je podjetje preselilo v nov poslovni objekt s skladiščnimi prostori v Celje, konec maja leta 2004 pa, zaradi potrebe po večji površini pisarniških prostorov in večji skladiščni površini, ki omogoča logistično učinkovitejše delo, v prostore bivše opekarne na Ljubečno, kjer je še danes. Osnovna dejavnost podjetja je bila že na začetku komunalna, in sicer prodaja zabojnikov in kontejnerjev za odpadke. Kasneje je podjetje to dejavnost dopolnilo še s prodajo vodovodnega in kanalizacijskega materiala. Osnovni smoter delovanja podjetja je že v takratnem času predstavljala skrb »za čisto okolje«. V tem duhu je podjetje kasneje pokrilo zanimivo tržno nišo – izposojanje mobilnih WC kabin ter njihovo vzdrževanje. Vigrad je prvo podjetje, ki je na slovenskem tržišču pričelo ponujati rešitev vsem, ki so iskali način za sanitarno opremljenost prireditev na prostem, gradbišč, sprehajališč, parkov, rekreativnih površin in povsod tam, kjer komunalna infrastruktura ni zagotovljena. Danes pa podjetje opravlja svojo dejavnost pretežno na štirih področjih, in sicer:

prodaja, izposoja in servisiranje mobilnih WC kabin;

prodaja vodovodnega in kanalizacijskega materiala ter montaža cevovodov;

prodaja komunalnih koškov, zabojnikov in opreme za zunanjo ureditev ter

posojanje skladiščnih, bivalnih in sanitarnih enot oziroma kontejnerjev. V podjetju so si ves čas prizadevali za kakovost njihovih storitev, zato so se odločili za pridobitev certifikata ISO 9001, ki so ga pridobili leta 1997 za vse tri osnovne dejavnosti. Podjetje Vigrad je prvo v Evropi, ki je prejelo certifikat kakovosti za prodajo, izposojo in servisiranje mobilnih WC-kabin. Podjetje svojo dejavnost uspešno širi tudi na tuja tržišča preko svojih hčerinskih podjetij na Hrvaškem (Magrad, ustanovljen leta 1997), v Črni Gori

40

(Vigrad Montenegro, ustanovljen leta 2001) in Bosni in Hercegovini (Vigrad BL, ustanovljen leta 2004). Rast letnih prihodkov podjetja pa je prikazana na sliki 7. SLIKA 7: RAST LETNIH PRIHODKOV PO PRODAJNIH PROGRAMIH

RAST LETNIH PRIHODKOV PO PROGRAMIH

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

1.600.000

1.800.000

2003 2004 2005Leto

Vred

nost

i v 1

000

SIT program

kontejnerjev

program WCkabin

komunalniprogram

vodovodniprogram

Vir podatkov: Interni podatki podjetja Vigrad 4.3 Predstavitev dejavnosti podjetja Vigrad Podjetje Vigrad opravlja svojo dejavnost na štirih prodajnih programih, in sicer na komunalnem in vodovodnem programu, programu mobilnih WC-kabin ter na programu posojanja bivalnih, sanitarnih in skladiščnih enot (kontejnerjev). Vsi osnovni programi dejavnosti podjetja so namenjeni varstvu okolja. Blagovna znamka Vigrad se pojavlja na športnih objektih, športnih in kulturnih prireditvah, v parkih, mestnih središčih in drugje.

Komunalni program: Prodajna ponudba komunalnega programa obsega parkovno opremo (koški, klopi), komunalno opremo (zabojniki za odpadke) in kontejnerje za odpadke različnih velikosti. Delež komunalnega programa se v Vigradu še vedno povečuje, saj rasteta realizacija in število kupcev. V podjetju ocenjujejo, da pokrivajo približno 1/3 slovenskega trga. V realizaciji pa pomenijo lastni proizvodi približno 40%, ostalo so proizvodi drugih proizvajalcev.

Vodovodni program: Leta 1992 so v podjetju začeli prodajati vodovodni material s

sloganom »Za vodovode - od izvira do porabnika«, štiri leta kasneje pa so trgu ponudili tudi prodajni program kanalizacijskega materiala. Ponudba vodovodnega programa zajema cevi iz polietilena, iz PVC in duktilne litine; fazonske kose vseh vrst in dimenzij ter armature. Ponudba kanalizacijskega materiala pa sestoji iz cevi iz PVC in vseh ostalih materialov; drenažnih cevi vseh vrst; kanalskih pokrovov in rešetk. Prodaja vodovodnega in kanalizacijskega programa iz leta v leto narašča, kupci so predvsem komunalna in gradbena podjetja po vsej Sloveniji.

41

Program mobilnih WC-kabin: Podjetje Vigrad je verjetno najbolj znano prav po mobilnih WC kabinah. Program so v podjetju začeli razvijati leta 1992. Vigrad je bilo prvo podjetje v Sloveniji, ki je domačemu trgu ponudilo evropsko rešitev za sanitarno opremljenost na prireditvah na prostem, sprehajališčih, v parkih, na kopališčih, gradbiščih in povsod tam, kjer problema ni bilo mogoče rešiti, ker ni bilo na voljo priključka za kanalizacijo in vodovod. Vigrad je, kljub čedalje večji konkurenci, vodilno domače podjetje pri sposojanju mobilnih WC-kabin, podjetje jih samo tudi v celoti vzdržuje. Mobilne WC-kabine podjetje posoja prirediteljem športnih prireditev, sejmov, pop koncertov, organizatorjem družabnih in kulturnih prireditev. Velik del WC-kabin v podjetju posojajo tudi gradbincem, postavljajo pa jih tudi na rekreativnih površinah in v parkih. Njihov slogan je: »Kjerkoli, kadarkoli, brez zadrege«. Konkurenčna prednost podjetja pri najemu WC-kabin je odličen servis v vsakem trenutku.

Od leta 2005 pa v podjetju izvajajo še četrto dejavnost, to je najem skladiščnih,

bivalnih in sanitarnih enot oziroma kontejnerjev. Le-ta se je dobro uveljavila na trgu. Glavni odjemalci so hkrati odjemalci WC-kabin, kar podjetju predstavlja konkurenčno prednost.

4.4 Nameni in cilji podjetja Vodilo podjetja Vigrad je: »Servis je naš uspeh« - z najboljšimi sredstvi (vozili, mobilnimi WC-kabinami, komunalnimi zabojniki, sanitarnimi, bivalnimi in skladiščnimi enotami ter vodovodnim materialom), upoštevajoč tudi zahteve zakonodaje, z namenom zadovoljiti stranke do te mere, da jim bo ime Vigrad pomenilo zagotovilo za zaupanje in povečalo njihovo zadovoljstvo. Temu vodilu se prilagaja tudi delo in ravnanje zaposlenih v Vigradu, ki je osnovano na naslednjih, za podjetje specifičnih ciljih:

»KJERKOLI, KADARKOLI – BREZ ZADREGE« - zadovoljiti najemnike in uporabnike mobilnih WC kabin z dostavo in servisom kabin, tako da jih rešimo vseh skrbi in težav na posebnih prireditvah in tam, kjer ni komunalnih priključkov;

»VIGRAD – ZA ČISTO OKOLJE« - s široko paleto koškov, komunalnih

zabojnikov in opreme za zunanjo ureditev zadovoljiti najširši krog kupcev in tako pomagati splošni skrbi za čisto okolje;

»OD IZVIRA DO PORABNIKA« - nuditi kupcem izbor vodovodnega materiala do

te mere, da bodo lahko vedno zadovoljno zapustili prodajno skladišče podjetja;

Odlaganje fekalij iz mobilnih WC-kabin brez dodatnega ogrožanja okolja;

Izobraževati kupce in najemnike ter aktivno sodelovati pri dvigovanju ekološke zavesti pri občanih, v šolah in društvih, ki si prizadevajo za ohranitev čistega okolja;

42

Ustvarjanje pogojev za zadovoljne in usposobljene sodelavce, saj le takšni zaposleni lahko prispevajo k uspešnosti podjetja in ostalih sodelavcev;

Izboljševanje in razvijanje novih postopkov, storitev in celotnega sistema.

V skladu s postavljeno poslovno politiko družbe bodo v Vigradu družbo še naprej razvijali v dveh smereh, in sicer:

Iskanje in razvoj novih dopolnilnih programov, ki jih bodo lahko izvajali na novi lokaciji. Poudarek je na programih, ki imajo obratno sorazmeren letni cikel (angažiranje zaposlenih v »nesezoni«).

Osvajanje novih tržišč in postopno vzpostavljanje vseh programov v že

ustanovljenih tujih podružnicah. Njihov moto je:»To, kar delamo dobro v Sloveniji, je potrebno postopno prenesti v vsa hčerinska podjetja«.

4.5 Organizacijska struktura podjetja Temeljna izhodišča, na osnovi katerih je zasnovana organizacija podjetja so:

hiter odziv na potrebe kupcev,

razdelitev pristojnosti in odgovornosti na vseh nivojih,

učinkovito komuniciranje. Realizacija politike in ciljev podjetja je mogoča le s primerno usposobljenim in izkušenim osebjem, ki se zaveda svojih odgovornosti in pooblastil. Organizacijska struktura podjetja Vigrad zato temelji na odgovornosti vseh zaposlenih. Na sliki 8 je prikazana makro organizacijska struktura podjetja Vigrad, iz katere je razvidno, da je podjetje organizirano po posameznih programih (program WC kabin, vodovodni program, komunalni program, skladišče in odprema ter računovodstvo). Znotraj posameznih programov pa se odvijajo funkcije nabave, prodaje, kadrovanja in druge. Za poslovanje posameznega programa je odgovoren vodja le-tega. Tako ima vodja računovodstva tri »podrejene« sodelavce, in sicer referente v računovodstvu. Vodja komunalnega programa ima osem sodelavcev v »podrejenem« položaju. To so: dva organizatorja dela komunalnega programa, trije komercialisti, poslovodja in dva prodajalca. Vodovodni program je organiziran tako, da vodja usmerja delo dveh organizatorjev dela, treh komercialistov, poslovodje in dveh prodajalcev. Na podoben način je organiziran tudi program WC kabin. Program skladišča in odpreme je organiziran malo bolj kompleksno. Vodja skladišča in odpreme ima v neposredno »podrejenem« položaju dva organizatorja transporta in skladišča, ta dva pa sta v »nadrejenem« položaju vodji montaže, enemu organizatorju transporta in skladišča, vodji vzdrževanja in vodji izpostave. Vsak od teh ima še pet »podrejenih« sodelavcev. To so montažerji, vozniki skladiščniki in vzdrževalci.

43

SLIKA 8: MAKRO ORGANIZACIJSKA SHEMA DRUŽBE VIGRAD

Vir: Akt o organizaciji in sistematizaciji delovnih mest

DIREKTOR POMOČNIK

DIREKTORJA

TAJNICA

PREDSTAVNIK VODSTVA ZA MARKETING IN

KAKOVOST

ZUNANJE STREOKOVNE SLUŽBE:

-VARSTVO IN ZDR. PRI DELU -MEDICINA DELA -KADROVSKI INŽENIRING

PROGRAM WC KABIN

RAČUNOVOD-STVO

VODOVODNI PROGRAM

SKLADIŠČE IN ODPREMA

KOMUNALNI PROGRAM

4.6 Kadrovska struktura podjetja V letu 1990 je imelo podjetje samo enega zaposlenega, z razvojem podjetja pa je število zaposlenih naraščalo do danes, ko podjetje Vigrad zaposluje že 56 ljudi (podatek za avgust 2006). Število zaposlenih se je povečevalo ob hkratnem notranjem prerazporejanju zaposlenih. Rast števila zaposlenih je prikazana na sliki 9. Podjetje Vigrad sestavlja mlad kolektiv (povprečna starost vseh zaposlenih je 33,5let), ki je dobro motiviran in dovolj osveščen, da se nenehno dodatno izobražuje in usposablja. Dejansko gre za učečo se organizacijo, saj je večina zaposlenih vključena v izredne izobraževalne procese. To daje upravi dodatne možnosti, da postavlja prave ljudi na prava mesta, kar se posledično odraža na kvaliteti dela in uspešnosti poslovanja.

44

SLIKA 9: RAST ŠTEVILA ZAPOSLENIH V VIGRADU

Rast števila zaposlenih po letih

1 2 4 4

18

49 5156

0

10

50

6019

90

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

leto

il

8 101420

štev

2024 26 28 30

39

30

40

o za

posl

enih

Številozaposlenih

Vir podatkov: Interni podatki podjetja Vigrad Povprečen čas zaposlitve zaposlenih v Vigradu Povprečen čas zaposlitve zaposlenih v podjetju je 4,2 leti. 11delavcev je v podjetju zaposlenih že 9 let ali več, 14 jih je zaposlenih v Vigradu od 3-8 let, 31 ljudi pa v podjetju dela dve leti ali manj. Med tistimi, ki so v podjetju zaposleni dalj časa, prevladujejo zaposleni v upravi, tajništvu, računovodstvu in komerciali, kar prikazuje slika 10. SLIKA 10: ČASOVNA OBDOBJA ZAPOSLITVE DELAVCEV V VIGRADU

Časovna obdobja zaposlitve zaposlenih v podjetju16

zaposleni kotvozniki,

14

1 1 1 0 1 1002 2 2

0 1 0 10 0 0 0

2

02

4

16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

manj k

ot 1

oslitve v Vigradu

št

8

9

6

8

10

12

evilo

del

avce

v skladiščniki,montažerji,kontrolorji invzdrževalci

zaposleni vtajništvu,

rcialivodstvu

in upravi3 3 3

60 0

0

1 0 24

2komeračuno

število let zap

Vir podatkov: interni podatki podjetja Vigrad

45

Izobrazbena struktura zaposlenih 18% zaposlenih ima končano 2-letno srednjo šolo ali manj, 33% delavcev je zaključilo 3-

tno poklicno šolo, 20% zaposlenih ima opravljeno srednjo šolo (peta stopnja izobrazbe), visokošolsko strokovno ali

univerzitetno izobrazbo. Izobrazbena struktura zaposlenih v Vigradu je prikazana na sliki 11. SLIKA 11: IZOBRAZBENA STRUKTURA ZAPOSLENIH V VIGRADU

le16% jih ima opravljeno višjo šolo, 13% zaposlenih pa ima

Izobrazbena struktura zaposlenih

10I.-III. IV. V. VI. VII.

2

79

0

15

20

stopnja izobrazbe

vilo

zsl

enih

zaposleni kotvozniki,skladiščniki,montažerji,kontrolorji invzdrževalci

zaposleni vkomerciali,

17 2010ap

o

9 95

šte

računovodstvu,tajništvu in upravi

Vir podatkov: interni podatki podjetja Vigrad

truktura zaposlenih glede na spol

V podjetju Vigrad je zaposlenih 12 žensk in 44 moških, kar je prikazano na sliki 12. Vzrok za majhen delež zaposlenih žensk je narava dela, saj so na delovnih mestih voznika, skla SLI

S

diščnika, montažerja in vzdrževalca zaposleni le moški.

KA 12: DELEŽ ZAPOSLENIH ŽENSK IN MOŠKIH

STRUKTURA ZAPOSLENIH PO SPOLU

21%

79%

število žensk

število moških

podatkov: Interni podatki podjetja Vigrad V

ir

46

4.7 Z d Zastavila sem

u šest vprašanj, ki se nanašajo na zadovoljstvo zaposlenih v podjetju Vigrad. 1.

ripadnost do podjetja.

2.

3.

Pri svojem odločanju upoštevam mnenja svojih sodelavcev. Na kolegiju (posvetovalno

limatskimi

napravami, lepo urejeno okolico, terenski delavci uporabljajo novejše avtomobile o obnavlja.

ki izlet, prednovoletna zabava s sodelavci in poslovnimi partnerji, dva piknika. Poleg tega pa bi omenil še sodelovanje med zaposlenimi. Mislim, da je samo

inku, po v naprej določenih merilih (glede na preseganje plana). Zaposleni so nagrajeni tudi z božičnico.

terenu in odja transporta po v naprej določenih merilih. V prilogi 4 je naveden obrazec za izbiro

ko potovanje.

Intervju z direktorjem podjetja Vigrad

irektorjem podjetja Vigrad sva se za intervju dogovorila 20.junija 2006. m

Kakšen pomen pripisujete zadovoljstvu zaposlenih za uspeh podjetja? Menim, da je zadovoljstvo zaposlenih izrednega pomena za uspeh podjetja, saj ima zadovoljen delavec več idej, večjo produktivnost in večjo p

Koliko in kaj vam pomeni dobro počutje v kolektivu? Ali motivirate sodelavce in kako? Dobro počutje v kolektivu mi pomeni zelo veliko. Če zaposleni niso na delovnem mestu srečni, dobre volje, tudi rezultatov ni. Zavzemam se za to, da bi vsak opravljal delo, ki ga veseli. Prav zaradi tega organiziramo vrsto aktivnosti in dogodkov, ki zaposlene združujejo: dvakrat na leto organiziramo izlet za vse zaposlene, dvakrat letno piknik, novoletno zabavo, vsakemu zaposlenemu čestitam za rojstni dan in ga obdarim, z njimi imam tudi individualne razgovore.

Kakšne so vaše dejavnosti za zagotavljanje zadovoljstva zaposlenih z delom samim, z delovnimi pogoji, medsebojnimi odnosi, nagrajevanjem, osebnim in strokovnim razvojem?

telo) so prisotni vsi vodje. Po potrebi sodelujem tudi na sestankih delovnih enot, kjer lahko zaposleni drugače izvejo za načrte in dobijo odgovore na svoja vprašanja.

Delovni pogoji v podjetju: Zaposleni imajo lepe pisarne, opremljene s k

opremljene s klimatskimi napravami, delovna oprema se redn

Medsebojni odnosi: Kot sem že omenil, je v letnem planu podjetja določena vrsta aktivnosti, ki zaposlene združujejo. To so: 2-dnevni smučarski izlet, 2-dnevni spomladans

timsko delo pravo delo, zato ga v podjetju tudi izvajamo.

Nagrajevanje: V podjetju se poslužujemo tako denarnega, kot tudi nedenarnega nagrajevanja. Zaposleni so z denarnimi nagradami nagrajeni po uč

Vsak teden je nagrajen serviser tedna, ki ga izbereta kontrolor WC-kabin navserviserja tedna. Na koncu leta je nagrajen tudi serviser leta, to je tisti, ki je bil največkrat serviser tedna. Nagrajen je tudi najboljši komercialist leta, ki ga izbere direktor. Ponavadi je nagrada za najboljšega serviserja in komercialista leta bon v turistični agenciji za 1-tedens

47

Iizobraževanje tudi financira. Vsi zaposleni imajo možnost brezplačnega opravljanja tečaja tujega jezika in obiska seminarjev. Vsak komercialist obišče letno vsaj 1 sejem v u

. Ali pri svojem odločanju upoštevate mnenje sodelavcev?

r delavcev, in sicer bolj kot mnenja različnih strokovnjakov, saj slednji ponavadi ne dajo vsega od sebe, ampak se jim gre bolj za

zobraževanje: Vsi zaposleni imajo možnost izobraževanja. Vsem podjetje

t jini.

Napredovanje: Vsi zaposleni imajo možnosti napredovanja. Kar nekaj je zaposlenih v podjetju Vigrad, ki so »rasli skupaj s podjetjem«. Začeli so na primer kot vozniki, danes pa so na vodilnih položajih podjetja, so del kolegija, ki predstavlja okostje podjetja. Z rastjo podjetja se je povečevala tudi njihova pripadnost podjetju.

4

P i odločanju upoštevam mnenja so

zaslužek. 5. Katere osebnostne lastnosti pri sodelavcih najbolj cenite?

Pri sodelavcih najbolj cenim inovativnost, ideje za spremembe. Raje imam, da sodelavci delajo napake, kot da nič ne delajo, tako so vsaj poskusili.

6. Kakšna je vaša ocena glede stopnje zadovoljstva zaposlenih v podjetju?

Ocenjujem, da so zaposleni v Vigradu zadovoljni. To dokazuje tudi nizka fluktuacija delavcev. Le-ta je največja pri voznikih, in sicer pri tistih, ki so v podjetju zaposleni kratek čas (manj kot eno leto). Menim da so delavci, ki so v podjetju zaposleni dalj časa, bolj pripadni podjetju.

48

5 AZISKAVA ZADOR VOLJSTVA ZAPOSLENIH V PODJETJU VIGRAD d.o.o.

šalnika. V bodoče pa nameravajo o zadovoljstvu posameznih zaposlenih ter zrokih njihovega (ne)zadovoljstva razpravljati na rednih letnih razgovorih med vodjo in

ti pa letno preverjati zadovoljstvo zaposlenih tudi z vprašalnikom.

.2 Instrument za zbiranje podatkov

a zbiranje podatkov smo uporabili anketni vprašalnik (priloga 1), sestavljen iz štirih

ikov s pomočjo ocenjevanja pomembnosti posameznega dejavnika na -stopenjski lestvici (od 1-popolnoma nepomembno do 5-zelo pomembno), saj smo

ga pa se nam je ocenjevanje pomembnosti dejavnikov na 5-stopenjski lestvici zdelo, zaradi velikega

evila dejavnikov, bolj uporabno. S pomočjo tega dela vprašalnika želimo ugotoviti, kako omembni so za zaposlene posamezni dejavniki, kako so z njimi zadovoljni in kakšne so zlike med oceno pomembnosti in zadovoljstva za posamezni dejavnik. Če so delavci na

rimer nezadovoljni z delovnim časom in ta dejavnik zanje nima velikega pomena, potem ni tako kritično za podjetje in lahko vodstvo več pozornosti posveti dejavnikom, ki so za

aposlene pomembnejši, stopnja zadovoljstva zaposlenih z njimi pa je nizka. Četrti del prašalnika pa smo povzeli po vprašalniku za ugotavljanje organizacijske klime in adovoljstva zaposlenih v podjetjih (SiOK) in je sestavljen iz trditev, ki se nanašajo na adovoljstvo s posameznimi dejavniki zadovoljstva. Zaposleni z ocenami od 1 do 3

a oziroma nezadovoljstva zaposlenih v podjetju. 5.3 Vzorec raziskave V raziskavo zadovoljstva zaposlenih smo vključili 54 zaposlenih oziroma vse zaposlene, razen lastnikov in hkrati direktorjev podjetja Vigrad.

5.1 Metoda merjenja zadovoljstva zaposlenih Ker raziskave zadovoljstva zaposlenih v podjetju še niso opravili, so se odločili, da bodo najprej ugotovili splošno sliko zadovoljstva zaposlenih v podjetju, in sicer s pomočjo anketnega vpravsodelavci, hkra 5 Zdelov. Prvi del vsebuje vprašanja o podatkih anketirancev (delovno mesto, čas zaposlitve v podjetju, stopnja izobrazbe), drugi del je sestavljen iz štirih vprašanj o splošnem zadovoljstvu zaposlenih pri delu, v tretjem pa smo zadovoljstvo zaposlenih ugotavljali s pomočjo osemnajstih dejavnikov delovnega zadovoljstva, ki so opisani v teoretičnem delu diplomske naloge v poglavju 3.2. Ugotavljali smo stopnjo zadovoljstva zaposlenih s posameznim dejavnikom in pomembnost posameznega dejavnika za zaposlene, oboje na 5-stopenjski lestvici. Pomembnost dejavnikov je možno meriti na več načinov. Kljub temu, da se najpogosteje uporablja skala rangov, kjer anketiranci rangirajo dejavnike od najbolj pomembnega do najmanj pomembnega in da Pogačnik (1997, 39) ne priporoča uporabe ocenjevalnih lestvic z absolutnimi ocenami (na primer 1-5), smo se odločili za merjenje pomembnosti dejavn5izhajali iz navodil za merjenje zadovoljstva zaposlenih po Tavčar (2004). Poleg te

štpraptozvzzizražajo stopnjo strinjanja s posameznimi trditvami. Rezultati tega dela vprašalnika nam bodo pomagali spoznati vzroke zadovoljstv

49

5.4 Zbiranje podatkov Dne 6.6.2006 smo v podjetju razdelili vprašalnike za ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih 54 delavcem. Razpoložljiv čas za izpolnjevanje vprašalnikov je bil 16 dni. Zaposleni so izpolnjene vprašalnike vstavili v priložene pisemske ovojnice in jih oddali v za to namenjeni škatli v tajništvu ali šoferski sobi. Tako je bila anonimnost anketirancev zagotovljena. Do dne 25.6. je vprašalnike izpolnilo 45 zaposlenih, to je 83,3 % vseh anketirancev.

.5 Rezultati raziskave

.5.1 Rezultati prvega dela vprašalnika

o rezultate o splošnih podatkih anketirancev. prašalnike je izpolnilo 45 zaposlenih. Od tega 26 zaposlenih v tajništvu, upravi,

igradu zaposlenih že več kot 9 let. Odgovori na prašanja o stopnji izobrazbe zaposlenih nam dajejo rezultate, da ima 7 zaposlenih sedmo

končalo štiriletno srednjo šolo, 16 jih ima triletno poklicno izobrazbo, štirje pa imajo tretjo stopnjo izobrazbe

zani na slikah 13, 14 in 15. SLIKA 13: STRUKTURA ZAPOSLENIH GLEDE NA DELOVNO MESTO

5

5 Odgov ri na prvi del vprašalnika nam dajejoVračunovodstvu, komerciali (v nadaljevanju: zaposleni v pisarnah) in 19 voznikov, skladiščnikov, montažerjev, vzdrževalcev, kontrolorjev (v nadaljevanju: vozniki, skladiščniki). 22 delavcev je v podjetju zaposlenih le dve leti ali manj, 14 jih dela v podjetju od 3 do 8 let, 9 pa jih je v Vvstopnjo izobrazbe, 7 jih ima šesto stopnjo izobrazbe, 11 zaposlenih je

ali manj. Splošni podatki zaposlenih, ki so izpolnili anketne vprašalnike, so prika

26; 58%

19; 42%

zaposleni vtajništvu,računovodstvu,komerciali,upravi

vozniki,skladiščniki,montažerji,vzdrževalci,kontrolorji

50

SLIVIGRA

KA 14: STRUKURA ZAPOSLENIH GLEDE NA LETA ZAPOSLITVE V DU

14; 31%

9; 20%

22; 49%

0-2 leti

3-8 let

9-16 let

RUKTURA ZAPOSLENIH SLIKA 15: IZOBRAZBENA ST

7; ; 9% 16%

7; 16%

4I.-III.

IV.

11; 24%

16; 35% V.

VI.

VII.

5.5.2 Rezultati drugega dela vprašalnika Odgovori zaposlenih na vprašanja drugega, tretjega in četrtega dela vprašalnika nam dajejo rezultate, ki jih bomo najprej prikazali za vse zaposlene, potem pa nekatere še glede na

elovno mesto, ki ga zaposleni opravljajo, glede na stopnjo izobrazbe zaposlenih in glede a čas zaposlitve zaposlenih v podjetju.

) Analiza odgovorov na prvo vprašanje drugega dela vprašalnika

LIKA 16 :OCENA SPLOŠNEGA ZADOVOLJSTVA VSEH ZAPOSLENIH

dn a

SSplošno zadovoljstvo zaposlenih

0; 0%

0; 0%

zelonezadovoljen

nezadovoljen

nit ov n n vol

5; 11%10; 22%i zad olje niti

ezado jen

z jenadovol

zelo zadovoljen30; 67%

51

Struktura ocen splošnega zadovoljstva vseh zaposlenih je prikazana na sliki 16, iz katere je razvidno, da je 11% zaposlenih ocenilo svoje splošno delovno zadovoljstvo na 5-stopenjski lestvici z oceno 3 (niti nezadovoljen niti zadovoljen), 67% zaposlenih je menilo, da so v splošnem zadovoljni s svojim delom (ocena 4), 22% zaposlenih je splošno zadovoljstvo pri delu v Vigradu ocenilo z oceno 5 (zelo zadovoljen). Nihče od zaposlenih ni splošnega zadovoljstva ocenil z ocenama 1 (zelo nezadovoljen) in 2 (nezadovoljen). Povprečna ocena splošnega zadovoljstva zaposlenih je 4,11. Pri razlagi odgovorov na vprašanje o splošnem zadovoljstvu zaposlenih lahko upoštevamo pravili A in B, ki sta opisana v nadaljevanju (Pogačnik 1997, 86).

Pravilo A: O nezadovoljstvu zaposlenih na nekem področju govorimo, kadar je več

Pravilo B: Zadovoljstvo zaposlenih na nekem dročju obstaja eg in

poštevanjem teh p il k di , d v pd zaposlenimi, saj jih je kar 89% ocenilo splošno zadovoljstvo z ocenami 4 in 5.

7:

kot 20% ocen v kategorijah 1 in 2.

po , če je v č kot 50% ocen v kate orijah 4 5.

Z u rav lah o tr mo a odjetju Vigrad obstaja splošno zadovoljstvo me TABELA OCENA SPLOŠNEGA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH GLEDE NA DELOVNO MESTO

Ocena D elovno mesto

1 F %

2 F %

3 F %

4 F %

5 F %

Skupaj Povprečje

Pisarniški delavci 0 0 0 0 1 4 19 73 6 23 26 4,19Vozniki, skladiščniki… 0 0 0 0 4 21 11 58 4 21 19 4Simboli: Ocena1-zelo nezadovoljen; ocena 2: nezadovoljen; ocena 3: niti zadovoljen

niti nezadovoljen; ocena 4: zadovoljen; ocena 5: zelo zadovoljen. F- frekvenca . Iz tabele 7 je razvidno, da so zaposleni v pisarnah v povprečju bolj zadovoljni kot aposleni v skladišču in vozniki, a je razlika v povprečni stopnji zadovoljstva le majhna. azlika se kaže predvsem v deležu zaposlenih, ki so splošno zadovoljstvo ocenili z oceno . Slednjih je med vozniki in skladiščniki 21%, med zaposlenimi v pisarnah pa le 4%. oleg tega je z oceno 4 splošno zadovoljstvo ocenilo 73% zaposlenih v pisarnah in 58% oznikov in skladiščnikov. Delež zaposlenih, ki so svoje splošno zadovoljstvo ocenili z ceno 5 pa se med zaposlenimi v pisarnah in vozniki, skladiščniki razlikuje le za 2%. Z o

lavcev in 79% oznikov in skladiščnikov splošno zadovoljstvo ocenilo z ocenami 4 in 5.

zR3Pvoup števanjem pravila A lahko sklepamo, da so tako zaposleni v pisarnah, kot tudi vozniki in skladiščniki v splošnem zadovoljni, saj je kar 96% pisarniških dev

52

TABELA 8: OCENA SPLOŠNEGA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH GLEDE NA ČAS ZAPOSLITVE V VIGRADU

OcenaČas zaposlitve v Vigradu

1 F %

2 F %

3 F %

4 F %

5 F %

0 do 2 leti 0 0 0 0 1 4,5 5 1 68,2 6 27,33 do 8 let 0 0 0 0 3 21,4 7 50 4 28,69 do 16 let 0 0 0 0 1 11,1 8 88,9 0 0Simboli: Ocena1-zelo nezadovoljen; ocena 2: nezadovoljen; ocena 3: niti zadovoljen

niti nezadovoljen; ocena 4: zadovoljen; ocena 5: zelo zadovoljen.

aposlitve v podjetju Vigrad. Ugotovimo lahko, da splošno zadovoljstvo zaposlenih z naraščanjem let zaposlitve pada. Tako so v splošnem najbolj zadovoljni tisti delavci, ki so v podjetju zaposleni dve leti ali manj (povprečna stopnja zadovoljstva je 4,23), najmanj pa tisti, ki so zaposleni v Vigradu že devet let ali več (povprečna stopnja zadovoljstva je 3,89). Poleg tega nihče od tistih, ki so v podjetju zaposleni devet let ali več, ni ocenil splošnega zadovoljstva z oceno 5. Ta rezultat si lahko razlagamo tako, da se z leti pričakovanja zaposlenih povečujejo. Zaradi vedno večjih pričakovanj je njihovo zadovoljstvo po nekaj letih zaposlitve nižje kot na začetku. Seveda pa je to le eden od možnih vzrokov padanja stopnje delovnega zadovoljstva. TABELA 9: OCENA SPLOŠNEGA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH GLEDE NA

TOPNJO IZOBRAZBE

F- frekvenca . Tabela 8 prikazuje rezultate splošnega zadovoljstva zaposlenih glede na čas z

SOcena

Stopnja izobrazbe 1

F % 2

F % 3

F % 4

F % 5

F % Skupaj

VII 0 0 0 0 0 0 6 86 1 14 7VI 0 0 0 0 0 0 7 78 2 22 9V 0 0 0 0 0 0 8 89 1 11 9IV 0 0 0 0 4 25 8 50 4 25 16I-III 0 0 0 0 1 25 1 25 2 50 4Simboli: Ocena1-zelo nezadovoljen; ocena 2: nezadovoljen; ocena 3: niti zadovolje

lj oce 4: ad o ; oc a elo a oljen F- frekvenca .

je povprečno splošno zadovoljstvo le-teh kljub mu visoko, saj znaša 4,0.

n niti nezadovo en; na z ov ljen en 5: z z dov .

Tabela 9 pa prikazuje rezultate analize splošnega zadovoljstva zaposlenih v Vigradu glede na stopnjo izobrazbe zaposlenih. Iz tabele je mogoče razbrati, da je povprečno splošno zadovoljstvo najvišje pri zaposlenih z najnižjo stopnjo izobrazbe, saj je kar 50% zaposlenih z dveletno srednjo šolo ali manj zelo zadovoljnih (ocena 5). Najmanj pa so zadovoljni zaposleni s četrto stopnjo izobrazbe, čepravte

53

b) Analiza odgovorov na drugo vprašanje drugega dela vprašalnika SLIKA 17: STRUKTURA ODGOVOROV NA 2. VPRAŠANJE ANKETE

Bi vašemu dobremu prijatelju priporočili zaposlitev v Vigradu na delovnem mestu kot

je vaše?

13; 29% DA

NE

NE VEM

30; 67%2; 4%

Slika 17 nam pove, da bi kar 67% zaposlenih v podjetju Vigrad svojemu dobremu prijatelju priporočili zaposlitev v Vigradu na enakem delovnem mestu, kot je njihovo. Le 4% zaposlenih prijatelju takšne zaposlitve ne bi priporočilo, 29% delavcev pa je glede tega neopredeljenih. Razporeditev odgovorov zaposlenih v tabeli 10 pa ponazarja, da ni večjih razlik med odgovori zaposlenih v pisarnah in vozniki, skladiščniki. TABELA 10: RAZPOREDITEV ODGOVOROV ZAPOSLENIH NA 2. VPRAŠANJE ANKETE GLEDE NA DELOVNO MESTO

ODGOVOR DELOVNO MESTO

DA F %

NE F %

NE VEM

F %

Skupaj

Zaposleni v pisarnah

16 61,5 1 4 9 34,5 26

Vozniki, skladiščniki…

14 74 1 5 4 21 19

c) Analiza odgovorov na tretje vprašanje drugega dela vprašalnika SLIKA 18: STRUKTURA ODGOVOROV NA 3. VPRAŠANJE ANKETE

Kako pogosto razmišljate o zamenjavi zaposlitve?

1; 2% 2; 4%

15; 34%14; 31%

13; 29%

nenehno

pogosto

včasih

redkokdaj

nikoli

54

Iz slike 18 je mogoče razbrati, da 31% zaposlenih nikoli ne razmišlja o zamenjavi aposlitve, 29% delavcev v Vigradu redkokdaj razmišlja o zamenjavi zaposlitve, 34% jih z

na to včasih pomisli, 2 delavca pogosto razmišljata o odhodu iz podjetja, eden pa nenehno. TABELA 11: STRUKTURA ODGOVOROV NA 3. VPRAŠANJE ANKETE GLEDE NA DELOVNO MESTO ZAPOSLENIH

OcenaDelovno mesto

Nenehno F %

Pogosto F %

Včasih F %

Redkokdaj F %

Nikoli F %

Pisarniški delavci 0 0 2 8 6 23 7 27 11 42Vozniki, skladiščniki… 1 5 0 0 9 47 6 32 3 16 Podatki v tabeli 11 nam povejo, da o zamenjavi zaposlitve pogosteje razmišljajo zaposleni

posleni v tajništvu, komerciali, upravi ali čunovodstvu. Več kot polovica voznikov in zaposlenih v skladišču vsaj včasih razmišlja

ABELA 12: STRUKTURA ODGOVOROV NA 3. VPRAŠANJE ANKETE GLEDE

v skladišču in vozniki, kot tisti, ki so zarao odhodu iz podjetja. Med zaposlenimi v pisarnah je takšnih 31% delavcev. Kar 69% pisarniških delavcev le redko ali nikoli ne razmišlja o zamenjavi zaposlitve, med vozniki in skladiščniki je takih slaba polovica (48%). TNA ČAS ZAPOSLITVE V PODJETJU

Ocenaas zaposlitve v Vigradu

Nenehno F % Č

Pogosto F %

Včasih F %

Redkokdaj F %

0 do 2 leti 0 0 1 4 9 41 7 33 do 8 let 1 7 0 0 4 29 3 29 do 16 let 0 0 1 11 2 22 3 33, Tabela 12 pa prikazuje strukturo odgovorov zaposlenih na vprašanje o tem, kako pogosto razmišljajo o zamenjavi zaposlitve, glede na čas zaposlitve delavcev v Vigradu. Iz rezultatov je razvidno, da so v povprečju le majhne razlike v pogostosti razmišljanja zaposlenih z različno delovno dobo v Vigradu o odhodu iz podjetja.

etrto vprašanje drugega dela vprašalnika (glejte prilogo)

OV NA 4. VPRAŠANJE ANKETE

d) Analiza odgovorov na č SLIKA 19: STRUKTURA ODGOVOR

Bi zamenjali zaposlitev, če bi se vam, zaradi poslovnih težav podjetja, plača znižala za 10%?

11; 24%18; 40%

16; 36%

DA

NE

NE VEM

Graf na sliki 19 prikazuje, da 40% zaposlenih ne ve, ali bi v primeru zmanjšanja plače zamenjali zaposlitev, 36% zaposlenih je na vprašanje o zamenjavi zaposlitve v primeru znižanja plače odgovorilo negativno, 24% delavcev pa pritrdilno. Iz teh rezultatov bi lahko sklepali tudi na pripadnost zaposlenih v Vigradu. Lahko rečemo, da je 36% zaposlenih zelo

55

pripadnih podjetju. Seveda pa to ni edini pokazatelj pripadnosti podjetju, zato ne moremo z gotovostjo trditi, da je temu res tako. SLIKA 20: STRUKTURA ODGOVOROV NA 4. VPRAŠANJE ANKETE GLEDE

A DELOVNO MESTO ZAPOSLENIH N

Bi zamenjali zaposlitev, če bi se vam, zaradi poslovnih težav podjetja, znižala plača za 10%?

13

10

8 810

12

14

šani

h

3 3

0

2

4

6

DA NE NE VEM

odgovor

štev

ilo v

p 8ra

zaposleni vpisarnah

vozniki indelavci vskladišču

či ne bi zamenjali zaposlitve, pa je kar 81% pisarniških

Odgovore zaposlenih na četrto vprašanje ankete smo analizirali tudi glede na delovno mesto zaposlenih in glede na čas zaposlitve zaposlenih v Vigradu. Graf na sliki 20 prikazuje, da je med tistimi, ki bi v primeru znižanja plače zamenjali zaposlitev, več delavcev v skladišču in voznikov kot pisarniških delavcev. Ugotovimo še, da kar polovica zaposlenih v pisarnah v primeru nižje plače ne bi zamenjala zaposlitev. Med vozniki in skladiščniki pa je takšnih le 16%. Če predpostavimo, da so zaposleni, ki bi v primeru zmanjšanja plače zapustili podjetje, manj pripadni podjetju Vigrad, lahko sklepamo, da so vozniki in skladiščniki manj pripadni od pisarniških delavcev, saj je od vseh, ki so pritrdilno odgovorili na četrto vprašanje ankete, kar 73% voznikov in skladiščnikov. Med istimi, ki kljub manjši plat

delavcev. SLIKA 21: STRUKTURA ODGOVOROV NA 4. VPRAŠANJE ANKETE GLEDE NA ČAS ZAPOSLITVE ZAPOSLENIH V VIGRADU

Bi zamenjali zaposlitev, če bi se vam plača, zaradi poslovnih težav podjetja, znižala za 10%?

89

76

8

10

avce

v do 2 leti vVigradu

5 5

12

0

2

6

DA NE NE VEModgovor

štl

24

evilo

de

3 do 8 let vvigradu

9 ali več let vVigradu

56

Iz grafa na sliki 21 pa lahko razberemo, da je med tistimi, ki bi v primeru nižje plače amenjali zaposlitev, kar 73% delavcev, ki so v podjetju zaposleni dve leti ali manj in le % delavcev, zaposlenih v Vigradu 9 let ali več. Poleg tega je med delavci, ki so v podjetju aposleni najdlje, 67% takih, ki v primeru znižanja plače, ne bi zapustili podjetja, le eden d devetih pa bi zaradi nižje plače zamenjal zaposlitev. Tako lahko, ob že prej omenjeni

5.5.3 Rezultati tretjega dela vprašalnika

ka nam p ezni d iki zado tvai voljni. Iz ana raz ed

tva zap ih s tem vniki pa ove, ali enana dolo m podro obra ali n

22 so prikazane povprečne ocene pomembnosti in zadovoljstva z različnimi trani vseh zaposlenih igradu.

OMEMB STI IN OVOL VASAMEZNIMI LASTNOSTMI DELA

z9zopredpostavki, sklepamo, da sta pripadnost podjetju in čas zaposlitve v podjetju pozitivno povezana.

Rezultati tretjega dela vprašalni ovejo, kako so posam ejavn voljs pri delu pomembni za zaposlene in kako so z njim zado račun lika m stopnjo pomembnosti in zadovoljszaposlenih glede stanja v podjetju

oslenčene

i dejačju d

nam pe.

je oc

Na sliki značilnostmi dela s s v V SLIKA 22: POZAPOSLENIH S

VPREČNE OCENE P NO ZAD JST PO

4,16

3,80

4,00

4,49

31

4,62

4

2

4,134,24 7

3,80

4,80

4,024,09

3,82

3,67

3,47

3,78

3,89

4,49

3,78

4

3,873,78 3,80

3,58

4,09

4,24

4,04

3,0

3,2

3,4

3,6

3,8

4,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Dejavnik zadovoljstva

4,314,4

h

4,29 4,

4,2

osle

ni

,22 4,2

4,44,51

4,2

4,804,69

4,27

4,6

4,8

5,0

apO

cena

z

povprečnastopnjapomembnsoti

povprečnastopnjazadovoljstva

imboli: dejavniki so označeni z ocenami od 1 do 18, in pomenijo: 1-vsebina dela, 2-oboda in samostojnost pri delu, 3- ugled dela, 4-možnosti soodločanja, 5-obveščenost o

ogodkih v podjetju, 6- ustreznost in pravočasnost informacij za delo, 7- povratne formacije o opravljenem delu in rezultatih dela, 8- delovni pogoji, 9- delovni čas, 10- alnost zaposlitve, 11- možnosti napredovanja, 12- možnosti izobraževanja in dodatnega sposabljanja, 13- plača, 14- pohvale in nagrade, 15- ugodnosti pri delu, 16- odnosi s delavci, 17- odnosi z vodstvom, 18- način vodenja in organizacije dela.

Ssvdinstuso

57

S slike 22 je mogoče razbrati, da zaposleni v povprečju največjo pomembnost pripisujejo

dnosom s sodelavci, z neposrednim vodjo in z vodstvom podjetja. Visoko pomembnost pa

dno tudi, da so vse povprečne ocene pomembnosti višje od 3.

slike 22 so razvidne tudi razlike med povprečnimi stopnjami pomembnosti in

eščenost o dogodkih v podjetju. Le-ta je s tega vidika za odjetje najbolj zaskrbljujoča, čeprav razlika ni velika. Po višini razlike ji sledijo

zadovoljstva zaposlenih s osameznimi dejavniki, navedeni še standardni odkloni, ki nam povejo kakšna je zpršenost ocen. Ugotovimo lahko, da so bili zaposleni najbolj enotni glede ocen

omembnosti dejavnikov odnosi s sodelavci, odnosi z vodstvom in način vodenja in rganizacije dela, najbolj razpršene ocene pomembnosti pa se pojavljajo pri dejavnikih elovni čas in ugled dela. Vrednosti standardih odklonov ocen pomembnosti dejavnikov za aposlene se gibljejo med 0,16 in 1,11. Ocene zadovoljstva zaposlenih so bile najbolj notne pri dejavniku plača, najmanj pa pri dejavnikih delovni čas ter obveščenost o ogodkih v podjetju. Vrednosti standardih odklonov ocen zadovoljstva s posameznimi ejavniki pa se gibljejo med 0,38 in 1,24.

znaša 4,02.

opripisujejo tudi načinu vodenja in organizacije dela ter dobrim delovnim pogojem. Najmanjšo pomembnost zaposleni v povprečju pripisujejo ugledu dela in ugodnostim pri delu. S slike pa je razvi

Zaposleni so v povprečju najbolj zadovoljni z delovnimi pogoji. Visoke pa so tudi povprečne stopnje zadovoljstva zaposlenih z odnosi z neposrednim vodjo, vodstvom podjetja, s sodelavci ter s stalnostjo zaposlitve. Najmanj pa so zaposleni v povprečju zadovoljni z obveščenostjo o dogodkih v podjetju ter s pohvalami in nagradami za kakovostno in uspešno opravljeno delo. Tudi vse povprečne ocene zadovoljstva zaposlenih s posameznimi dejavniki dela so višje od 3. Szadovoljstva za posamezne značilnosti dela. Ugotovimo lahko, da sta razliki med povprečno pomembnostjo in zadovoljstvom z dvema dejavnikoma zadovoljstva negativni, kar pomeni, da so zaposleni tema dvema dejavnikoma pripisali večje zadovoljstvo kot pomembnost. Razlika je najmanjša pri dejavniku ugodnosti pri delu. Razlika je negativna tudi pri dejavniku ugled dela. Največja razlika med povprečno stopnjo pomembnosti in zadovoljstva je značilna za obvpustreznost in pravočasnost informacij za delo, plača ter pohvale in nagrade za kakovostno in uspešno opravljeno delo. V tabeli 13 pa so, poleg povprečnih ocen pomembnosti inprapodzedd S pomočjo podatkov v tabeli 13 lahko izračunamo tudi povprečno stopnjo zadovoljstva zaposlenih. Le-ta

58

TABELA 13: POVPREČNE STOPNJE POMEMBNOSTI IN ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH S POSAMEZNIMI ZNAČILNOSTMI DELA

stopnja pomembnosti Stopnja zadovoljstva DEJAVNIK ZADOVOLJSTVA aritmetična

sredina standardni

odklon aritmetična

sredina standardni

odklon Zanimivost dela 4,16 0,75 4,02 0,42Svoboda in samostojnost pri delu 4,31 0,48 4,09 0,66Ugled dela 3,80 1,09 3,82 0,72Možnosti soodločanja 4,00 0,67 3,67 0,76Obveščenost o dogodkih v podjetju

4,29 0,78 3,47 1,09

Ustreznost in pravočasnost informacij

4,49 0,52 3,78 0,80

Povratne informacije 4,31 0,79 3,89 0,63Delovni pogoji 4,62 0,32 4,49 0,67Delovni čas 4,22 1,11 3,78 1,24Stalnost zaposlitve 4,42 0,82 4,24 0,45Možnosti napredovanja 4,13 0,83 3,87 0,65Možnosti za izobraževanje in usposabljanje

4,24 0,68 3,78 0,97

Plača 4,51 0,52 3,80 0,38Pohvale in nagrade 4,27 0,64 3,58 0,60Ugodnosti pri delu 3,80 1,05 4,09 0,57Odnosi s sodelavci 4,80 0,16 4,24 0,50Odnosi z vodstvom 4,80 0,16 4,27 0,55Način vodenja in organizacije dela

4,69 0,26 4,04 0,40

59

SLIKA 23: POVPREČNE OCENE POMEMBNOSTI POSAMEZNIH DEJAVNIKOV ZADOVOLJSTVA ZA ZAPOSLENE GLEDE NA NJIHOVO DELOVNO MESTO

2

2,5

3

3,5

4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Dejavniki zadovoljstva

Povp

rečn

e oc

ene

pom

em

4,5

5

bnos

ti

vozniki,skladiščniki

pisarniškidelavci

imboli: dejavniki so označeni z ocenami od 1 do 18, in pomenijo: 1-vsebina dela, 2-oboda in samostojnost pri delu, 3- ugled dela, 4-možnosti soodločanja, 5-obveščenost o

ogodkih v podjetju, 6- ustreznost in pravočasnost informacij za delo, 7- povratne formacije o opravljenem delu in rezultatih dela, 8- delovni pogoji, 9- delovni čas, 10- alnost zaposlitve, 11- možnosti napredovanja, 12- možnosti izobraževanja in dodatnega sposabljanja, 13- plača, 14- pohvale in nagrade, 15- ugodnosti pri delu, 16- odnosi s delavci, 17- odnosi z vodstvom, 18- način vodenja in organizacije dela.

a sliki 23 je prikazano, kakšne so razlike med povprečnimi ocenami pomembnosti osameznih dejavnikov zadovoljstva voznikov, skladiščnikov ter zaposlenih v pisarnah.

namreč zanemarljivo majhne. S slike je razvidno tudi, da sta, po pomembnosti za voznike in skladiščnike, najvišje ocenjena dejavnika delovni pogoji in odnosi s sodelavci, najnižje pa je ocenjen dejavnik zanimivost dela. Zaposlenim v pisarnah pa so najmanj pomembne ugodnosti pri delu, najbolj pa so jim pomembni odnosi s sodelavci in vodstvom.

Ssvdinstuso NpNajvečja razlika je značilna za dejavnik ugodnosti pri delu, saj le-temu pisarniški delavci v povprečju pripisujejo za 0,9 nižjo oceno kot vozniki, skladiščniki. Najnižje razlike pa se pojavljajo pri dejavnikih možnosti soodločanja, delovni čas ter odnosi s sodelavci. Le-te so

60

SLIKA 24: POVPREČNE OCENE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH S POSAMEZNIMI LASTNOSTMI DELA GLEDE NA DELOVNO MESTO ZAPOSLENIH

4,5

5

oljs

tva

2

2,5

3

3,5

4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Dejavniki zadovoljstva

Pov

preč

ne o

cene

zad

ov

vozniki,skladiščniki

zaposleni vpisarnah

Simboli: dejavniki so označeni z ocenami od 1 do 18, in pomenijo: 1-vsebina dela, 2-svoboda in samostojnost pri delu, 3- ugled dela, 4-možnosti soodločanja, 5-obveščenost o dogodkih v podjetju, 6- ustreznost in pravočasnost informacij za delo, 7- povratne informacije o opravljenem delu in rezultatih dela, 8- delovni pogoji, 9- delovni čas, 10- stalnost zaposlitve, 11- možnosti napredovanja, 12- možnosti izobraževanja in dodatnega usposabljanja, 13- plača, 14- pohvale in nagrade, 15- ugodnosti pri delu, 16- odnosi s sodelavci, 17- odnosi z vodstvom, 18- način vodenja in organizacije dela. S pomočjo rezultatov, ki so prikazani na sliki 24, lahko ugotovimo, da so vozniki in skladiščniki v povprečju najmanj zadovoljni z delovnim časom, najbolj pa z odnosi z

eposrednim vodjo in vodstvom podjetja. Zaposleni v pisarnah pa so v povprečju najbolj nzadovoljni z delovnimi pogoji, najmanj pa z obveščenostjo o dogodkih v podjetju.

čje razlike med ocenami zadovoljstva

Zaposleni v pisarnah ter vozniki, skladiščniki so si v povprečju najbolj enotni pri ocenah zadovoljstva z obveščenostjo o dogodkih v podjetju ter s pohvalami in nagradami za kakovostno in uspešno opravljeno delo. Najvevoznikov, skladiščnikov ter delavci v pisarnah pa so značilne za dejavnik delovni čas, saj je povprečno zadovoljstvo voznikov, skladiščnikov z delovnim časom kar za 1,4 nižje od povprečnega zadovoljstva pisarniških delavcev z delovnim časom. Če s pomočjo povprečnih ocen zadovoljstva zaposlenih s posameznimi značilnostmi dela, izračunamo še povprečno zadovoljstvo zaposlenih, ugotovimo, da je povprečna ocena zadovoljstva voznikov in skladiščnikov nižja od povprečne ocene zadovoljstva ostalih

elavcev. Vrednosti obeh povprečnih ocen sta prikazani v tabeli 14. d TABELA 14: POVPREČNE OCENE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH GLEDE NA DELOVNO MESTO DELOVNO MESTO Povprečna ocena zadovoljstvaVozniki 3,86Pisarne 4,02

61

SLIKA 25: RAZLIKE MED POVPREČNIMI OCENAMI POMEMBNOSTI IN ZADOVOLJTVA ZAPOSLENIH GLEDE NA NJIHOVO DELOVNO MESTO

-1 -0,5 0 0,5 1 1,5

1

3

5

7

9

11

13

15

17

Deja

vnik

i zad

ovol

jstv

a

Razlike povprečnih ocen pomembnosti in zadovoljstva

zaposleni vpisarnah

vozniki,skladiščniki

nost in pravočasnost informacij za delo, 7- povratne goji, 9- delovni čas, 10-

ost zaposlitve, 11- možnosti napredovanja, 12- možnosti izobraževanja in dodatnega sabljanja, 13- plača, 14- pohvale in nagrade, 15- ugodnosti pri delu, 16- odnosi s lavci, 17- odnosi z vodstvom, 18- način vodenja in organizacije dela.

zlika med stopnjo pom mbnosti in zadovoljstva oznik in skladiščnikov največja pri dejavniku delovni čas. To pomeni, da zadovoljstvo

pomembnost delovnega časa za te delavce. Sklepamo lahko, da jim obstoječa razporeditev delovnega časa ustreza. Največja negativna razlika med povprečno pomembnostjo in zadovoljstvom zaposlenih v pisarnah je značilna za dejavnik ugodnosti pri delu. Ti delavci so namreč ugodnostim pri delu pripisali večje zadovoljstvo kot pomembnost. Zaposleni v pisarnah so dejavniku obveščenost o dogodkih v podjetju v povprečju pripisali večjo pomembnost kot zadovoljstvo.

Simboli: dejavniki so označeni z ocenami od 1 do 18, in pomenijo: 1-vsebina dela, 2-svoboda in samostojnost pri delu, 3- ugled dela, 4-možnosti soodločanja, 5-obveščenost o dogodkih v podjetju, 6- ustrezinformacije o opravljenem delu in rezultatih dela, 8- delovni postalnusposode Graf na sliki 25 prikazuje, da je ra ev ovvoznikov, skladiščnikov z delovnim časom nižje kot pomembnost delovnega časa za njih. S tega lahko sklepamo, da delovni čas ni oblikovan tako, kot bi si le-ti želeli. V nasprotju z zaposlenimi v pisarnah, pri katerih je zadovoljstvo z delovnim časom celo višje kot

62

SLIKA 26: POVPREČNE OCENE POMEMBNOSTI DEJAVNIKOV ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH GLEDE NA NJIHOVO STOPNJO IZOBRAZBE

4

4,5

5em

bnos

ti

2

2,5

3

3,5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Povp

rečn

a oc

ena

pom

VII. Stopnjaizobrazbe

VI. Stopnjaizobrazbe

V. stopnjaizobrazbe

IV. Stopnjaizobrazbe

I-III. Stopnjaizobrazbe

Dejavnik zadovoljstva

Simboli: dejavniki so označeni z ocenami od 1 do 18 in pomenijo: 1-vsebina dela, 2-svoboda in samostojnost pri delu, 3- ugled dela, 4-možnosti soodločanja, 5-obveščenost o dogodkih v podjetju, 6- ustreznost in pravočasnost informacij za delo, 7- povratne informacije o opravljenem delu in rezultatih dela, 8- delovni pogoji, 9- delovni čas, 10- stalnost zaposlitve, 11- možnosti napredovanja, 12- možnosti izobraževanja in dodatnega usposabljanja, 13- plača, 14- pohvale in nagrade, 15- ugodnosti pri delu, 16- odnosi s sodelavci, 17- odnosi z vodstvom, 18- način vodenja in organizacije dela. Slika 26 nam pove, da obstajajo razlike med ocenami pomembnosti dejavnikov zadovoljstva za zaposlene glede na njihovo stopnjo izobrazbe. S slike je razvidno, da zaposleni z dveletno srednjo šolo ali manj v povprečju pripisujejo dejavnikom zadovoljstva nižjo pomembnost kot ostali zaposleni. Do velike razlike med zaposlenimi z najnižjo stopnjo izobrazbe in ostalimi zaposlenimi prihaja pri ocenjevanju pomembnosti povratnih informacij o opravljenem delu in rezultatih dela. Le te so zaposlenim z najnižjo stopnjo izobrazbe veliko manj pomembne kot ostalim zaposlenim. Takšno lastnost lahko pripišemo tudi plači ter stalnosti zaposlitve pa tudi dejavnikoma obveščenost o dogodkih v podjetju in ustreznost in pravočasnost informacij za delo. Ugodnostim pri delu pa zaposleni z najnižjo stopnjo izobrazbe pripisujejo večji pomen kot ostali zaposleni. S slike je mogoče trditi tudi, da zaposleni s končano štiriletno srednjo šolo pripisujejo ugledu dela ter ugodnostim pri delu manjši pomen kot ostali delavci, večji pomen od ostalih zaposlenih pa pripisujejo vobodi s in samostojnosti pri delu ter stalnosti zaposlitve. Zaposleni s četrto stopnjo obrazbe izstopajo po oceni pomembnosti plače in ugleda dela, saj je pomembnost teh

e elavce. Zaposlenim z višjo šolo so dejavniki i denja in organizacije dela pomembnejši kot

stojnost pri delu ter način vodenja in organizacije dela.

izdveh d javnikov za njih višja kot za ostale d

elovn čas, odnosi z vodstvom ter način vodzaposlenim z drugačno stopnjo izobrazbe. Zaposleni s sedmo stopnjo izobrazbe pa od ostalih malo odstopajo le po višji oceni pomembnosti vsebine dela, povratnih informacij o opravljenem delu in rezultatih dela ter ustreznosti in pravočasnosti informacij za delo. Malo manj kot ostalim, pa je zaposlenim z najvišjo stopnjo izobrazbe v podjetju

omembna svoboda in samop

63

SLIKA 27: POVPEČNE OCENE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH S POSAMEZNIMI DEJAVNIKI DELOVNEGA ZADOVOLJSTVA GLEDE NA STOPNJO IZOBRAZBE ZAPOSLENIH

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Dejavnik zadovoljstva

Povp

rečn

a oc

ena

zado

voljs

tva

VII. stopnjaizobrazbe

VI. stopnjaizobrazbe

V. stopnjaizobrazbe

IV. stopnjaizobrazbe

I-III. stopnjaizobrazbe

dela, 2-čenost o

ončano štiriletno srednjo lo so v primerjavi z drugimi delavci v povprečju manj zadovoljni z možnostmi

ju, z obveščenostjo o dogodkih v podjetju ter s pohvalami in ad jeno delo (pri tem dejavniku so razlike v zadovoljstvu

a so zadovoljni z odnosi z vodstvom, z

Simboli: dejavniki so označeni z ocenami od 1 do 18 in pomenijo: 1-vsebina voboda in samostojnost pri delu, 3- ugled dela, 4-možnosti soodločanja, 5-obvešs

dogodkih v podjetju, 6- ustreznost in pravočasnost informacij za delo, 7- povratne informacije o opravljenem delu in rezultatih dela, 8- delovni pogoji, 9- delovni čas, 10- stalnost zaposlitve, 11- možnosti napredovanja, 12- možnosti izobraževanja in dodatnega usposabljanja, 13- plača, 14- pohvale in nagrade, 15- ugodnosti pri delu, 16- odnosi s sodelavci, 17- odnosi z vodstvom, 18- način vodenja in organizacije dela. S slike 27 je mogoče razbrati, da so zaposleni z najnižjo stopnjo izobrazbe, v primerjavi z ostalimi zaposlenimi, najmanj zadovoljni z vsebino dela, svobodo in samostojnostjo pri delu, z možnostmi napredovanja in s plačo. Bolj kot zaposleni z višjimi stopnjami izobrazbe pa so zadovoljni z ugledom dela, z obveščenostjo o dogodkih v podjetju, z ustreznostjo in pravočasnostjo informacij za delo, z ugodnostmi pri delu, z odnosi s sodelavci ter s stalnostjo zaposlitve (pri tem dejavniku je razlika v zadovoljstvu le majhna). Zaposleni s četrto stopnjo izobrazbe so v primerjavi z ostalimi v povprečju manj adovoljni z delovnim časom in odnosi s sodelavci. Zaposleni s kz

šosoodločanja o delu in poslovan

agr ami za uspešno opravlnmajhne). Zaposleni s šesto stopnjo izobrazbe so v povprečju najbolj zadovoljni, kar je razvidno tudi iz tabele 15. Če jih primerjamo z ostalimi delavci, so le-ti v povprečju bolj zadovoljni s svobodo in samostojnostjo pri delu, z možnostmi napredovanja, izobraževanja in dodatnega usposabljanja, s plačo, delovnimi pogoji ter delovnim časom. Zaposleni z univerzitetno ali visokošolsko strokovno izobrazbo pa so bolj zadovoljni z vsebino dela kot

elavci z nižjimi stopnjami izobrazbe, manj pdnačinom vodenja in organizacije dela, z ugodnostmi pri delu ter s povratnimi informacijami o opravljenem delu in rezultatih dela. Povprečna stopnja njihovega delovnega zadovoljstva znaša 3,91, kar je razvidno iz tabele 15. Iz tabele je mogoče razbrati še, da so v povprečju najbolj zadovoljni zaposleni s šesto stopnjo izobrazbe,

64

najmanj pa tisti s četrto, a razlike med njimi so le majhne, saj se vrednosti gibljejo med 3,85 in 4,18. TABELA 15: POVPREČNE OCENE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH GLEDE NA NJIHOVO IZOBRAZBO STOPNJA IZORAZBE Povprečna ocena zadovoljstva zaposlenih VII. 3,91VI. 4,18V. 3,90IV. 3,85I-III. 4,00

SLIKA 28: VREDNOSTI RAZLIK POVPREČNIH OCEN POMEMBNOSTI IN ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH GLEDE NA NJIHOVO STOPNJO IZOBRAZBE

-1,5

-1

-0,5

01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Dejavnik zadovoljstva

Raz

like

povp

repo

mem

bnos

ti in

0,5

1

1,5

nih

ocen

do

voljs

tva

č za

VII. stopnjaizobrazbe

VI. stopnjaizobrazbe

V. stopnjaizobrazbe

IV. stopnjaizobrazbe

I-III. stopnjaizobrazbe

Simboli: dejavniki so označeni z ocenami od 1 do 18, in pomenijo: 1-vsebina dela, 2-

oboda in samostojnost pri delu, 3- ugled dela, 4-možnosti soodločanja, 5-obveščenost o

tvom, 18- način vodenja in organizacije dela.

Graf na sliki 28 nam ponazarja, kakšni so razkoraki med stopnjami pomembnosti in zadovoljstva zaposlenih z osemnajstimi lastnostmi dela. Če so razlike pozitivne, so zaposleni izbranemu dejavniku pripisali večjo stopnjo pomembnosti od stopnje zadovoljstva, zato lahko za te zaposlene sklepamo, da bi si želeli boljše stanje tega dejavnika. Dejavnikom, pri katerih je razlika med stopnjo pomembnosti in zadovoljstva negativna, pa zaposleni pripisujejo večjo stopnjo zadovoljstva od pomembnosti, kar pomeni, da jim, kljub morebitno nizki oceni zadovoljstva z dejavnikom, obstoječe stanje ustreza.

svdogodkih v podjetju, 6- ustreznost in pravočasnost informacij za delo, 7- povratne informacije o opravljenem delu in rezultatih dela, 8- delovni pogoji, 9- delovni čas, 10- stalnost zaposlitve, 11- možnosti napredovanja, 12- možnosti izobraževanja in dodatnega usposabljanja, 13- plača, 14- pohvale in nagrade, 15- ugodnosti pri delu, 16- odnosi s sodelavci, 17- odnosi z vods

65

Sli a 28 prikk azuje, da so pri zaposlenih z najnižjo stopnjo izobrazbe razlike med omembnostjo in zadovoljstvom z dejavniki majhne, saj se gibljejo od -0,75 do +0,25. To

analizo odgovorov zaposlenih na četrti del vprašalnika smo ugotovili, v kolikšni meri se

ppomeni, da tem delavcem obstoječe stanje v podjetju ustreza, še posebej ugled dela in ugodnosti pri delu. Pri zaposlenih s četrto stopnjo izobrazbe pa so vrednosti razlik med stopnjami pomembnosti in zadovoljstva z dejavniki visoke, saj se gibljejo med 0 in 1,38. Največja je razlika pri dejavniku delovni čas, visoka razlika je značilna tudi za ustreznost in pravočasnost informacij za delo (1,13) ter plačo (1,06). Zaposlenim s četrto stopnjo izobrazbe najbolj ustreza vsebina dela, saj je razlika pomembnosti in zadovoljstva enaka nič. Pri zaposlenih s peto stopnjo izobrazbe je najslabše ocenjen dejavnik obveščenost o dogodkih v podjetju, saj je razlika pri tem dejavniku najvišja in znaša 1,24 najbolj pa jim ustreza stanje glede ugodnosti pri delu, saj jim pripisujejo za 1 večjo oceno pomembnosti od zadovoljstva. Zaposlenim z višjo šolo stanje v podjetju v povprečju ustreza, saj se vrednosti razlik pomembnosti in zadovoljstva z dejavniki gibljejo med -0,29 in + 0,86. Največja razlika je značilna za dejavnik način vodenja in organizacije dela. Za zaposlene s sedmo stopnjo izobrazbe so značilne kar visoke razlike med stopnjami pomembnosti in zadovoljstva. Vrednosti le-teh se gibljejo med -0,29 in +1,14. Visoke razlike (1 ali več) so značilne za dejavnike obveščenost o dogodkih v podjetju, ustreznost in pravočasnost informacij za delo, povratne informacije o opravljenem delu in rezultatih dela. Za dejavnike svoboda in samostojnost pri delu, delovni pogoji, delovni čas, možnosti napredovanja ter ugodnosti pri delu pa so značilne negativne razlike med stopnjami pomembnosti in zadovoljstva, kar pomeni, da stanje glede teh dejavnikov zaposlenim ustreza. 5.5.4 Rezultati četrtega dela vprašalnika Zzaposleni strinjajo s posameznimi trditvami o vodstvu, notranjih odnosih, o komuniciranju in informiranju, možnostih napredovanja, izobraževanja in usposabljanja, o nagrajevanju ter o pripadnosti podjetju. Ugotovili smo, da je povprečna stopnja strinjanja zaposlenih s trditvami največja pri sklopu trditev o pripadnosti podjetju, najnižja pa pri sklopu trditev o komuniciranju in informiranju, kar prikazuje slika 29.

66

SLIPOSAM

KA 29: POVPREČNE OCENE STRINJANJA ZAPOSLENIH S EZNIMI SKLOPI TRDITEV

2,55

2,36

2,93

iranje

možnos

pripadnost podjetju

2,55

2,42

komuniciranje in inform

ti napredovanja, izobraževanja inusposabljanja

nagrajevanje

2,72

vodstvo

medsebojni odnosi

1,50 1,70 1,90 2,10 2,30 2,50 2,70 2,90

povprečne vrednosti ocen

Simboli: ocena 1: se ne strinjam; ocena 2: delno se strinjam; ocena 3: se strinjam. S trditvami o pripadnosti zaposlenih podjetju se v povprečju strinja kar 93% zaposlenih, s trditvami o notranjih odnosih v podjetju se v povprečju strinja 74% delavcev, 58% se jih v povprečju strinja s trditvami o možnostih napredovanja, izobraževanja in usposabljanja, manj kot polovica zaposlenih pa se v povprečju strinja s trditvami o nagrajevanju (47%) in o notranjem komuniciranju in informiranju (44% zaposlenih). Največ zaposlenih (96%) meni, da ima podjetje Vigrad velik ugled v okolju, da je kakovost ponudbe proizvodov in storitev podjetja dobra. Skoraj vsi zaposleni (96%) so ponosni, da so zaposleni v Vigradu. Najmanj zaposlenih (27%) pa se strinja s trditvijo: »O tem, kaj se dogaja na drugih

rogramih, dobimo dovolj informacij.«, le tretjina jih meni, da so razmerja med plačami

gotavljanju stopnje pripadnosti zaposlenih je bilo namenjeno četrto vprašanje drugega

pzaposlenih v podjetju ustrezna. Le nekaj več kot 30% jih meni, da vodstvo podjetja odpravlja ukazovalni način vodenja ter da vodje sprejemajo utemeljene pripombe na svoje delo. Podatki o deležu zaposlenih, ki se popolnoma, delno strinjajo ali se ne strinjajo s posameznimi trditvami, so prikazani v prilogi diplomskega dela. 5.6 Ugotovitve in predlogi Z analizo vprašalnikov smo ugotovili, da so zaposleni v Vigradu v povprečju zadovoljni. Pojavljajo se le manjše razlike med povprečnim splošnim zadovoljstvom glede na delovno mesto zaposlenih in čas zaposlitve v podjetju. Več kot polovica delavcev nikoli ali le redko razmišlja o zamenjavi zaposlitve, dve tretjini zaposlenih bi prijatelju priporočili zaposlitev v Vigradu, na delovnem mestu, kot je njihovo. Udela ankete in štiri trditve v zadnjem delu. Ugotovili smo, da se skoraj vsi zaposleni strinjajo s trditvami o pripadnosti podjetju, le 36% pa bi jih, v primeru zmanjšanja plače zaradi poslovnih težav podjetja, ostalo v podjetju, 24% bi jih zamenjalo zaposlitev, ostali ne vedo. Iz tega lahko sklepamo, da so zaposleni sicer ponosni, da so del kolektiva podjetja Vigrad, a v primeru težav, bi se le dobra tretjina delavcev žrtvovala in sprejela nižjo plačo, da bi s tem znižala stroške podjetja in pripomogla k rešitvi poslovnih težav. Ugotovili smo, da je večina tistih, ki bi ostali v podjetju, zaposlenih v podjetju že devet let ali več. S tega

67

lahko sklepamo, da obstaja pozitivna povezava med časom zaposlitve v podjetju in stopnjo ripadnosti zaposlenih podjetju.

anj kot tretjina zaposlenih namreč meni, da dobijo zaposleni v Vigradu ovolj informacij o tem, kaj se dogaja na drugih programih. Vodstvu podjetja lahko

pomočjo analize rezultatov glede na delovno mesto zaposlenih, ugotavljamo, da vozniki skladiščniki večjo pomembnost pripisujejo ugodnostim pri delu in delovnim pogojem

pisarnah, manj jim je pomembna vsebina dela in povratne informacije o pravljenem delu kot pisarniškim delavcem. Največje razlike med povprečnimi ocenami

ter na podlagi zultatov ustrezno ukrepa.

p Rezultati analize kažejo, da zaposleni v Vigradu največji vpliv na delovno zadovoljstvo pripisujejo medsebojnim odnosom s sodelavci in vodstvom, načinu vodenja in organizacije dela ter delovnim pogojem. Dejavnika, ki imata najmanjši vpliv na njihovo zadovoljstvo pa sta ugled dela in ugodnosti pri delu. V povprečju so zaposleni najbolj zadovoljni z delovnimi pogoji ter odnosi z vodstvom in sodelavci. Tem dejavnikom pripisujejo tudi velik pomen, zato lahko trdimo, da jim stanje na področju medsebojnih odnosov in delovnih pogojev v Vigradu ustreza. Temu ustrezna tudi rezultat, da se kar 74% zaposlenih strinja s trditvami o dobrih notranjih odnosih znotraj podjetja. Malo manj zadovoljujoče pa je stanje glede obveščenosti zaposlenih o dogajanjih v podjetju. Za ta dejavnik so namreč značilne največje razlike med povprečno stopnjo pomembnosti in zadovoljstva, poleg tega pa se je s trditvami o notranjem komuniciranju in informiranju strinjalo najmanjši odstotek zaposlenih. Mdpredlagamo, da povečajo aktivnosti za boljše informiranje zaposlenih. Sinkot zaposleni vozadovoljstva delavcev v pisarnah in voznikov, skladiščnikov, je značilna za dejavnik delovni čas. S slednjim so namreč vozniki, skladiščniki manj zadovoljni kot ostali delavci. Ker delovnemu času vsi zaposleni v povprečju pripisujejo relativno visoko stopnjo pomembnosti, sklepamo, da voznikom in skladiščnikom dejanska razporeditev delovnega časa ne ustreza. Zaposlenim v pisarnah pa ne ustreza stanje glede obveščenosti o dogodkih v podjetju, saj je za ta dejavnik značilna največja razlika med povprečno stopnjo pomembnosti in zadovoljstva pisarniški delavcev. Sklepamo lahko, da je stanje glede zadovoljstva zaposlenih v podjetju Vigrad dobro. Vodstvu predlagamo, da nadaljuje v tej smeri, malo več pozornosti pa naj posveti obveščanju zaposlenih. Poleg tega, naj redno ugotavlja zadovoljstvo svojih sodelavcev pri delu, tako z anketnimi vprašalniki, kot tudi z rednimi letnimi razgovori re

68

6 SKLEP

teoretičnem delu smo spoznali, da v sodobnem poslovnem svetu zaposleni, s svojim znaso uspešna le tista podjetja, ki se zavedajo, da so za tržno uspešnost podjetja nujna vlaganja v zaposlene, saj se le-ta podjetju s časom tudi večkratno povrnejo. Neuspešna pa so podZadovoljstvo zaposlenih je odvisno od potreb, ki jih zaposleni neposredno ali posredno adovoljijo z delom, od pričakovanj, ki se jim z delom uresničijo ter od mnogih drugih

dejazaposle vnikov delovnega adovoljstva. To so: vsebina dela, svoboda in samostojnost pri delu, ugled dela, možnosti

soo nost in ravočasnost informacij za delo, povratne informacije o opravljenem delu in rezultatih

delaizobraževanje in dodatno usposabljanje, plača, pohvale in nagrade za kakovostno in

spešno opravljeno delo, ugodnosti pri delu, odnosi s sodelavci, odnosi z vodstvom ter načzaposle opnja pomembnosti posameznega ejavnika za zaposlene. Svobodno razporejanje delovnega časa lahko na primer poveča

zadpomeni lu diplomske naloge spoznali,

atere potrebe lahko zaposleni zadovoljujejo pri delu in možna sredstva podjetja, za njihzadovoljstva zaposlenih in glavne prednosti in slabosti obeh ter spoznali dejavnosti

odstva za povečanje zadovoljstva svojih sodelavcev. V prak elu naloge pa smo temo zadovoljstva zaposlenih obravnavali na primeru

odjetja Vigrad. Podjetje smo najprej predstavili, in sicer njegovo dejavnost, namen, cilje, orgizvedel a zadovoljstva zaposlenih za uspeh podjetja ter skuša z

zličnimi dejavnostmi v podjetju vzdrževati visoko stopnjo zadovoljstva med sodelavci. S pomsplošnozadovo stmi dela ter kakšne so razlike med njimi.

adovoljstvo zaposlenih pa smo analizirali tudi glede na delovno mesto, čas zaposlitve v podTako so

Pot

Zaposleni v podjetju Vigrad so v splošnem zadovoljni s svojim delom; več kot 50%

opnja zadovoljstva voznikov, montažerjev, vzdrževalcev, kontrolorjev

in skladiščnikov je nižja od povprečne stopnje zadovoljstva ostalih zaposlenih

Vnjem, spretnostim in izkušnjami, predstavljajo konkurenčno prednost za podjetje. Tako

jetja, ki zaposlene obravnavajo kot strošek, ki ga je potrebno čimbolj zmanjšati.

zvnikov. Poznamo namreč več dejavnikov, ki vplivajo na stopnjo zadovoljstva

nih pri delu. V diplomskem delu smo se omejili na osemnajst dejaz

dločanja pri delu in poslovanju, obveščenost o dogodkih v podjetju, ustrezp

, delovni pogoji, delovni čas, stalnost zaposlitve, možnosti napredovanja, možnosti za

uin vodenja in organizacije dela. Pri tem pa ni pomembna le stopnja zadovoljstva

nih s posameznimi dejavniki dela, ampak tudi std

ovoljstvo pri prvemu delavcu, drugemu pa se delovni čas ne zdi pomemben, več mu na primer plača. Poleg tega, smo v teoretičnem de

kovo zadovoljitev. Opisali smo tudi kvalitativne in kvantitativne tehnike merjenja

v

tičnem dp

anizacijsko in kadrovsko strukturo. Iz razgovora z direktorjem podjetja Vigrad smo i, da se le ta zaveda pomen

raočjo izpolnjenih anketnih vprašalnikov s strani zaposlenih pa smo ugotovili kakšno je

zadovoljstvo zaposlenih, kakšne so povprečne stopnje pomembnosti in ljstva zaposlenih s posameznimi značilno

Zjetju in stopnjo izobrazbe delavcev. Na koncu smo navedli še ugotovitve in predloge.

bili vsi cilji diplomskega dela doseženi.

rdimo lahko naslednje zastavljene trditve (hipoteze):

zaposlenih razmišlja o zamenjavi zaposlitve le redko ali sploh nikoli;

Povprečna st

(razlika je le majhna);

69

Obstaja povezava med stopnjo zadovoljstva zaposlenih in trajanjem zaposlitve v

a razlike so majhne);

omembnosti zadovoljstva zaposlenih za uspešnost podjetja. Z različnimi dejavnostmi se trudi ustvarjati dobro klimo in

Obstajajo le manjša odstopanja med ocenami direktorja o zadovoljstvu zaposlenih in dejanskimi rezultati izvedene raziskave.

Zavržemo lahko trditev, ki pravi: »Zaposleni z višjo stopnjo izobrazbe dajejo večji pomen ugledu dela, možnostim napredovanja, možnostim soodločanja pri delu in poslovanju kot tisti z nižjo stopnjo izobrazbe.«, saj smo ugotovili, da to ne drži. Skoraj v celoti lahko zavržemo tudi trditev: »Področja, kjer so razlike med oceno pomembnosti in zadovoljstva največje, so možnosti soodločanja pri delu in poslovanju in način vodenja in organizacije dela. Razlika med oceno pomembnosti in zadovoljstva je najmanjša pri dejavnikih kot so delovni pogoji, ugodnosti pri delu ter pohvale in nagrade za uspešno opravljeno delo.« Ugotovili smo, da se nizke razlike sicer res pojavljajo pri dejavniku delovni pogoji, a so pri dejavnikih ugodnosti pri delu in možnosti soodločanja še manjše. Nasprotno od pričakovanega, pa je razlika pri dejavniku »pohvale in nagrade za uspešno opravljeno delo« med višjimi. Višje razlike so značilne le še za dejavnike »obveščenost o dogodkih v podjetju«, »ustreznost in pravočasnost informacij za delo« ter »plača«. Ostale trditve pa lahko potrdimo le delno. Ugotovili smo namreč, da so zaposlenim najpomembnejši dejavniki zadovoljstva res odnosi s sodelavci, ne pa tudi višina plače in stalnost zaposlitve, kot smo predvidevali. Med dejavnike, ki imajo najmanjši vpliv na zadovoljstvo zaposlenih res sodijo ugled dela in možnost za izobraževanje in dodatno usposabljanje, ne pa tudi delovni pogoji. Le-ti so zaposlenim zelo pomembni. Zaposleni na različnih delovnih mestih resnično pripisujejo različnim dejavnikom zadovoljstva različno pomembnost: skladiščniki, vozniki, vzdrževalci, montažerji in kontrolorji pripisujejo večji pomen pogojem dela kot ostali zaposleni, ki pripisujejo večji pomen ugledu dela. Nasprotno od predvidevanj pa smo ugotovili, da vozniki in skladiščniki pripisujejo svobodi in samostojnosti pri delu večji pomen kot ostali delavci. Z rezultati raziskave smo dokazali, da so zaposleni v povprečju najbolj zadovoljni z delovnimi pogoji, stalnostjo zaposlitve, ugodnostmi pri delu, ne pa tudi s pohvalami in nagradami za uspešno opravljeno delo, kot smo predvidevali. Pomembne ugotovitve diplomskega dela so, da so zaposleni v povprečju zadovoljni z delom v Vigradu. Tudi vodstvo podjetja pripisuje zadovoljstvu svojih sodelavcev velik pomen. Zaposleni so najbolj zadovoljni z delovnimi pogoji, odnosi s sodelavci in vodstvom. Najslabše pa je, po ocenah zaposlenih, urejeno področje obveščanja delavcev o dogodkih v podjetju, saj jih le tretjina meni, da dobijo dovolj informacij o tem, kaj se dogaja na drugih programih. Vodstvu podjetja predlagamo, da več pozornosti posveti omenjenemu problemu ter še naprej ohranja visoko stopnjo zadovoljstva svojih sodelavcev.

podjetju Vigrad (zaposleni, ki so v podjetju zaposleni dalj časa, so manj zadovoljni,

Direktor podjetja Vigrad se zaveda p

vzdušje med zaposlenimi v podjetju in zagotavljati visoko stopnjo zadovoljstva svojih sodelavcev;

70

POVZETEK Zadovoljstvo zaposlenih lahko opišemo kot zbir čustev in prepričanj zaposlenih o tem,

različne vidike dela. Le zaposleni, ki imajo občutek, da so za podjetje pomembni in potrebni ter so hkrati pri delu zadovoljni,

o v korist organizaciji. Prav zato je ključna naloga managerjev, da ugotovijo, kakšne so potrebe zaposlenih in na kakšen način jih

zadanketnega vprašalnika, ki smo ga razdelili vsem zaposlenim, razen lastnikoma podjetja. Z

sodzad vili ključne

gotovitve ter predloge za nadaljnje aktivnosti za zagotavljanje zadovoljstva svojih

KL vniki adovoljstva, pomembnost dejavnikov, merjenje, vodja, raziskava

AB

asp rtant and eeded for organization, achieve the best results. That is why motivating employees by

jobcon ethods of how

rganizations might measure job satisfaction. The job satisfaction research in Vigrad was

man maintains high job tisfaction in his enterprise. Based on the research analysis, we have introduced research

pro

EY WORDS: human capital, satisfaction, employees, needs, job satisfaction factors,

kako se počutijo pri delu, kako doživljajo svoje delo in

lahko ustvarjajo takšne delovne rezultate, ki s

zadovoljiti, da bo zadovoljstvo zaposlenih čim večje. Poznamo različne tehnike merjenja ovoljstva zaposlenih. V podjetju Vigrad smo zadovoljstvo pri delu merili s pomočjo

direktorjem podjetja pa smo opravili intervju in ugotovili na kakšen način motivira svoje elavce in vzdržuje visok nivo njihovega zadovoljstva pri delu. Na podlagi analize ovoljstva zaposlenih v podjetju Vigrad, smo vodstvu podjetja predsta

usodelavcev.

JUČNE BESEDE: človeški kapital, zadovoljstvo, zaposleni, potrebe, dejaz

STRACT Job satisfaction can be considered as employees’ feelings about their job and different

ects of their job. Only satisfied employees, who feels that they are imponfinding out what their needs are and how to satisfy them are some of the most important

s that managers have to deal with if they want to keep the essential workers, who tribute the most to company’s success. There are diferent m

orealized by using a job satisfaction questionnary. We have also done an interview with the

ager and owner of Vigrad to find out how he motivates people and safindings about employee satisfaction to the management of Vigrad and formed some

posals and possible salvations to improve and maintain job satisfaction.

Ksignificance of job satisfaction factors, measurement, manager, research

71

SEZNAM LITERATURE

) Bizjak, Franc in Tea, Petrina. 1996. Uspešno vodenje podjetja. Ljubljana:

r company's next stage is growth. New York: The Haworth Press.

ing Company.

. Ljubljana:

Mladinska knjiga.

) Lipičnik, Bogdan. 1996. Reševanje problemov namesto reševanja konfliktov.

ih v

podjetju Mavrica. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

10) Moller, Claus. 1996. Employeeship: usmeritev energije vseh proti zmagam.

11) Možina, S., J. Jereb, J. Florjanič, I. Svetlik, F. Jamšek, B. Lipičnik, Z. Vodovnik,

12) Mulej, Matjaž. 1986. Inovacijski procesi in izobraževanje : posvet organizatorjev

, Vid. 1997. Lestvice delovne motivacije. Ljubljana: Produktivnost, Center

za psihodiagnostična sredstva.

14) Roos J, G. Roos, Dragonetti N.C., L. Edvinsson. 1998. Intellectual capital: navigating the new business landskape. Houndmills, Basingstoke, London: Macmillan.

15) Spector, Paul E. 1997. Job satisfaction: application, assessment, cause, and

consequences. Thousand Oaks, London, New Delhi: Sage.

1Gospodarski vestnik.

2) Cahill, J. Dennis. 1996. Internal marketing: You

3) George, M Jenniffer in Jones, R. Gareth. 1996. Understanding and managing

organizational behavior. Addison: Wesley Publish

4) Kočar, Mojca. 2003. Intelektualni kapital. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

5) Lipičnik, Bogdan, in Stane, Možina. 1993. Psihologija v podjetjih

6

Ljubljana: Zavod republike Slovenije za šolstvo.

7) Mah-Ločniškar, Marjana. Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlen

8) Majcen, Milena. 2001. Redni letni razgovori med vodjo in sodelavci. Ljubljana: GV

založba.

9) Merkač, Marjana. 1998. Kadri v organizaciji. Koper: Visoka šola za management v Kopru.

Hillerod: TMI Publishing.

A. Svetic, M. Stanojevič, M. Merkač. 1998. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

izobraževanja in kadrovskih delavcev. Kranj: Visoka šola za organizacijo dela.

13) Pogačnik

72

16) Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

17) Uhan, Stane. 2000. Vrednotenje dela II. :motivacija, uspešnost, plača (osebni

dohodek). Kranj: Moderna organizacija.

18) Zupan, Nada. 2001. Nagradite uspešne: spodbujanje uspešnosti in sistemi nagrajevanja v slovenskih podjetjih. Ljubljana: GV založba.

73

SEZNAM VIROV 1. Akt o organizaciji in sistematizaciji delovnih mest.

2. Bilten ob petnajst letnici podjetja Vigrad.

3. Ebru, Kaya. (1995). Job Satisfaction of the Librarians in the Developing Countries

[online]. Iflanet. Dostopno na: http://www.ifla.org/IV/ifla61/61-kaye.htm [02.07.2006].

4. Gorišek, Karmen (december 2000). Zadovoljstvo zaposlenih – Ali vsebina pojma prerašča ime fenomena? Industrijska demokracija [online], 40 odstavkov. Dostopno na: http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID001204.doc [20.5.2006].

5. Gostiša, Mato (12.4.2001). Vloga kadrovskih služb pri uveljavljanju delavske

participacije. Delovska participacija [online], 181 odstavkov. Dostopno na: http://www.delavska-participacija.com/clanki/vlogakadrovsluzb.doc [15.6.2006].

6. Gruban, Brane. 2006. Razočaranja in obljube (ne)denarnega nagrajevanja. Dialogos

[online]. Dostopno na: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/motiviranje-sodelavcev/ [24.5.2006].

7. Gruban, Brane. 2005a. Odnosi z zaposlenimi. Dialogos [online]. Dostopno na:

http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/odnosi-z-zaposlenimi/ [24.5.2006]. 8. Gruban, Brane (avgust 2005b). Interna glasila: od trobil vodstev do ustvarjanja

strateških pomenov za zaposlene? Finance [online], 83 odstavkov. Dostopno na: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/interna-glasila/ [22.5.2006].

9. Gruban, Brane. 2004. Zaupanje v moč ali moč zaupanja. Dialogos [online]. Dostopno

na: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/zaupanje/ [24.5.2006]. 10. Gruban, Brane (6.6.2002). Upravljanje človeškega kapitala podjetij. Industrijska

demokracija [online], 14 odstavkov. Dostopno na: http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID020803.doc [24.5.2006].

11. Johnson, Joni (junij 2000). Employees Who Can't Get No Satisfaction. Managing

Work Relations [online], 14 odstavkov. Dostopno na: http://www.workrelationships.com/site/newsletter/issue6.htm [02.06.2006].

12. Kaltnekar, Zdravko (junij 2000). Delovni čas in kakovost delovnega življenja.

Industrijska demokracija [online], 79 odstavkov. Dostopno na: http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID000614.doc [22.5.2006].

13. Kejžar, Ivan (november 1998). Industrijski odnosi in komuniciranje. Industrijska

demokracija [online], 18 odstavkov. Dostopno na: http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID981110.doc [25.5.2006].

74

14. Laboda, Alenka (14.9.2005). Intelektualni kapital. Profit [online], 5 odstavkov. Dostopno na: http://www.profit-on.net/index.php?id=8&lang=sl&article_id=26 [

15. Možina, Stane (j izaciji. Industrijska demokracija [online], 115 odstavkov. Dostopno na: http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID020123.doc [26.5.2006].

vska-participacija.com/clanki/ID991203.doc [22.5.2006].

odstavkov. Dostopno na: http://www.dialogos.si/slo/objave/intervjuji/motiviranje-zaposlenih/ [24.5.2006].

1. Vesel, Marjeta (30.9.1998). Odnosi med zaposlenimi: kdo je kralj, kdo naj bo prej,

2. Volk, Linda (30.4.2002). Motiviranje zaposlenih. Delo [online], 21 odstavkov.

3. Zupan, Nada (oktober 1999). Najboljše prakse ravnanja s človeškimi viri krepijo vlogo zaposlenih v podjetju. Industrijska demokracija [online], 77 odstavkov. Dostopno na: http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID991004.doc [22.5.2006].

24. Žunec, Branko (11.9.2003). Izziv za slovenske ˝intelektualne kapitaliste˝. Finance [online], 13 odstavkov. Dostopno na: http://www.bmconsulting-sp.si/pdf/clanek8.pdf [8.6.2006].

8.6.2006].

anuar 2002). Odnosi med zaposlenimi v organ

16. Možina, Stane (januar 2001). Komuniciranje z zaposlenimi v organizaciji. Industrijska demokracija [online], 58 odstavkov. Dostopno na: http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID010103.doc [22.5.2006].

17. Pogačnik, Vid (december 1999). Medsebojni odnosi, organizacijska kultura in delovno

zadovoljstvo. Industrijska demokracija [online], 15 odstavkov. Dostopno na: http://www.dela

18. Poslovnik vodenja kakovosti po standardu sist iso 9001:2000 družbe Vigrad d.o.o.

19. Primc, Barbara (29.2.2000). Motiviranje zaposlenih je naloga managerjev. Delo

[online], 8

20. Tavčar, Rudi, in Videčnik, Mateja. Zadovoljstvo zaposlenih tokrat brez številk. (2004).

[online]. GFK Gral-Iteo. Dostopno na: http://www.gfk.si/files/hrm2004_tavcar.ppt [24.5.2006].

2

kura ali jajce, kupec ali zaposleni? Manager [online], 28 odstavkov. Dostopno na: http://www.dialogos.si/slo/objave/intervjuji/kura-jajce/ [24.5.2006].

2

Dostopno na: http://www.kadrovanje.com/clanek_hrm.php [1.6.2006]. 2

75

SEZNAM SLIK SLIKA .................................................. 13 SLIKA IMA IN KULTURA

ODJETJA .......................................................................................................................... 15 DOVOLJSTVA PRI DELU.................................................... 20

SLIKA 4: MOTIVATORJI IN HIGIENIKI........................................................................ 23 SLIKA 5: MODEL ZNAČILNOSTI DELA....................................................................... 25

EZULTATOV ZA USMERJANJE AKTIVNOSTI .................... 37 TNIH PRIHODKOV PO PRODAJNIH PROGRAMIH.................... 40

SHEMA DRUŽBE VIGRAD ......................... 43 SLIKA H V VIGRADU ............................................... 44 SLIKA A ZAPOSLITVE DELAVCEV V VIGRADU ............ 44 SLIKA URA ZAPOSLENIH V VIGRADU .................... 45 SLIKA ............................................. 45

LIKA : ................. 49 14: STRUKURA ZAPOSLENIH GLEDE NA LETA ZAPOSLITVE V

IGRADU........................................................................................................................... 50

16 :OCENA SPLOŠNEGA ZADOVOLJSTVA VSEH ZAPOSLENIH............... 50 LIKA 17: STRUKTURA ODGOVOROV NA 2. VPRAŠANJE ANKETE .................... 53

SLIKA 18: STRUKTURA ODGOVOROV NA 3. VPRAŠANJE ANKETE .................... 53 SLIKA 19: STRUKTURA ODGOVOROV NA 4. VPRAŠANJE ANKETE .................... 54 SLIKA 20: STRUKTURA ODGOVOROV NA 4. VPRAŠANJE ANKETE GLEDE NA DELOVNO MESTO ZAPOSLENIH.................................................................................. 55 SLIKA 21: STRUKTURA ODGOVOROV NA 4. VPRAŠANJE ANKETE GLEDE NA

AS ZAPOSLITVE ZAPOSLENIH V VIGRADU ........................................................... 55

CENE POMEMBNOSTI POSAMEZNIH DEJAVNIKOV ADOV L A ZAPOSLENE GLEDE NA NJIHOVO DELOVNO MESTO...... 59

SLIKA POVPREČNE OCENE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH S POSAMEZNIMI LASTNOSTMI DELA GLEDE NA DELOVNO MESTO

APOS ............................................................................................................. 60 OCENAMI POMEMBNOSTI IN OVO DELOVNO MESTO ............ 61

LIKA ČNE OCENE POMEMBNOSTI DEJAVNIKOV ZADOVOLJSTVA ZAPOS DE NA NJIHOVO STOPNJO IZOBRAZBE.................................... 62 SLIKA 27: POVPEČNE OCENE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH S POSAMEZNIMI DEJAVNIKI DELOVNEGA ZADOVOLJSTVA GLEDE NA STOPNJO IZOBRAZBE ZAPOS ................................................................................................................ 63

LIKA 28: VREDNOSTI RAZLIK POVPREČNIH OCEN POMEMBNOSTI IN

29: POVPREČNE OCENE STRINJANJA ZAPOSLENIH S POSAMEZNIMI SKLOPI TRDITEV ............................................................................................................. 66

1: DEJAVNIKI DOŽIVLJANJA DELA.............. 2: DELOVNO ZADOVOLJSTVO, ORGANIZACIJSKA KL

PSLIKA 3: DEJAVNIKI ZA

SLIKA 6: UPORABA RSLIKA 7: RAST LESLIKA M 8: AKRO ORGANIZACIJSKA

SLENI 9: RAST ŠTEVILA ZAPO 10: ČASOVNA OBDOBJ

BENA STRUKT 11: IZOBRAZ 12: DELEŽ ZAPOSLENIH ŽENSK IN MOŠKIH ... 13 STRUKTURA ZAPOSLENIH GLEDE NA DELOVNO MESTOS

SLIKAVSLIKA 15: IZOBRAZBENA STRUKTURA ZAPOSLENIH ........................................... 50 SLIKA S

ČSLIKA 22: POVPREČNE OCENE POMEMBNOSTI IN ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH S POSAMEZNIMI LASTNOSTMI DELA .............................................. 56 SLIKA 23: POVPREČNE OZ O JSTVA Z

24:

Z LENIH .......SLIKA 25: RAZLIKE MED POVPREČNIMI

ADOVOLJTVA ZAPOSLENIH GLEDE NA NJIHZS 26: POVPRE

LENIH GLE

LENIH ....SZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH GLEDE NA NJIHOVO STOPNJO IZOBRAZBE ... 64 SLIKA

76

SEZNAM TABEL TABELA 1: NOTRANJE IN ZUNANJE DELOVNE VREDNOTE................................. 21 TABELA 2: TEMELJNI ELEMENTI DVOFAKTORSKE TEORIJE .............................. 23

ABELA 3: RAZLIČNI PRISTOPI K IZBIRI NAGRAJENCA....................................... 30 TATABELA 5: PREDNOSTI IN SLABOSTI KVANTITATIVNIH TEHNIK ZA MERJENJE DE V TVA .................................................................................... 35 TABELA 6: PREDNOSTI IN SLABOSTI KVALITATIVNIH TEHNIK ZA MERJENJE DE V OLJSTVA .................................................................................... 35

A SPLOŠNEGA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH GLEDE NA

.............. 52 TABEL NEGA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH GLEDE NA STOPN ....................................................................... 52 TABEL REDITEV ODGOVOROV ZAPOSLENIH NA 2. VPRAŠANJE ANKE OVNO MESTO ..................................................................... 53

ABELA 11: STRUKTURA ODGOVOROV NA 3. VPRAŠANJE ANKETE GLEDE NA DELOVNO MESTO ZAPOSLENIH.................................................................................. 54 TABELA 12: STRUKTURA ODGOVOROV NA 3. VPRAŠANJE ANKETE GLEDE NA ČA E V PODJ ................TA OVPREČNE STOPNJE POMEMBNOSTI IN Z VA

P L I P SAMEZNIMI ZNAČILNOSTMI DELA.......................................... B A 4 O R ZAPOS N E N L N M ST ........................................................................................................... B A 5 O R ENE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLEN E N IH V IZ R B ... ... ... ... ....

TBELA 4: PREDNOSTI IN SLABOSTI DENARNIH NAGRAD................................. 30

LO NEGA ZADOVOLJS

LO NEGA ZADOVBELA 7: OCENA T

DELOVNO MESTO ........................................................................................................... 51 TABELA 8: OCENA SPLOŠNEGA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH GLEDE NA ČAS ZAPOS .............................................................................LITVE V VIGRADU...

PLOŠA 9: OCENA SJO IZOBRAZBE..............................A 10: RAZPO

TE GLEDE NA DELT

S ZAPOSLITVBELA 13: P

ETJU ......................................... ........................... 54 ADOVOLJST

ZA OS EN H S O 58TA EL 1 : P VP EČNE OCENE ZADOVOLJSTVA LE IH GL DE ADE OV O E O 60TA EL 1 : P VP EČNE OC IH GL DE ANJ O O OB AZ O................................................................. ..... ..... ..... .... 64

PRILOGA 1

za u stvav podjetju Vigrad d.o.o. Celje

Sem Tina Gradišnik, štud sko- poslovni fakulteti v Mariboru. ipr lja dip ms n oljstv za len v dj igrad. Raziskave pa ne morem narediti brez vaše pomoči, zato vas prosim, če lahko

izpolnite ta anketni vprašalnik, ki je anonimen, rezultate pa bom prikazala le skupinsko. Prosim, če pozorno preberete navodila in odgovarjate iskreno, v skladu z vašimi dejanskimi občutki. Ponavadi je prvi občutek, ki ga dobite, ko preberete vprašanje, najbližje realnosti. Vprašalnik je sestavljen iz štirih delov. Prvi del zajema 3 vprašanja o vašem delovnem mestu, stopnji izobrazbe in času zaposlitve v podjetju. Drugi del vsebuje nekaj vprašanj o vašem splošnem zadovoljstvu pri delu. Odgovarjate tako, da obkrožite številko (1,2,3,…) pred najbolj ustrezno trditvijo. S tretjim delom vprašalnika bi rada izvedela, kako pomembna je za vas posamezna lastnost dela, ki ga opravljate (nekaterim na primer pomeni plača največ, drugi pa so zadovoljni z nižjo plačo, le da opravljajo delo, ki jih veseli in jim pomeni osebni izziv itd.) in v kolikšni meri ste s posamezno lastnostjo dela zadovoljni. Odgovarjate tako, da vsaki navedeni lastnosti dela pripišete oceno pomembnosti (1,2,3,4,5) in oceno zadovoljstva (1,2,3,4,5). Četrti del vprašalnike je sestavljen iz številnih trditev o vodstvu podjetja, medsebojnih odnosih, komuniciranju, osebnem razvoju zaposlenih, nagrajevanju in pripadnosti organizaciji. Prosim, če ocenite, v kolikšni meri se s temi trditvami strinjate. Izpolnjeno anketo vstavite v priloženo pisemsko ovojnico in jo do 22.6.2006 oddajte v za to namenjeno škatlo v tajništvu ali sobi za voznike. Hvala.

Vprašalnik gotavljanje zadovolj zaposlenih

entka podjetništva na EkonomPr av m lo ko alogo z naslovom Analiza zadov a pos ih po etjuV

1. del: PODATKI O ANKETIRANCU:

a) Voznik, skladiščnik, montažer ali vzdrževalec; b) Zap računovodstvu, tajništvu ali upravi.

Čas zaposlitve

a) 0-2 leti let

a) Dveletna srednja šola ali manj;

c) Štiriletna srednja šola;

e) Visoka strokovna, univerzitetna izobrazba ali več.

.del:

Delovno mesto:

osleni v komerciali,

v podjetju:

b) 3-8c) 9-16 let

Stopnja izobrazbe:

b) Poklicna šola (3-letna);

d) Višja šola;

2

cenite kako ste v splošnem zadovoljni s svojim delom tako, da obkrožite ustrezn

2- nezadovoljen;

4- zadovoljen;

i vašemu dobremu prijatelju priporočili zaposlitev v podjetju Vigrad, in

2- Ne;

vam zaradi poslovnih težav podjetja znižala pla

O ooceno:

1- zelo nezadovoljen-a;

3- niti nezadovoljen niti zadovoljen;

5- zelo zadovoljen. B sicer na delovnem mestu kot je vaše?

1- Da;

3- Ne vem.

ako pogosto razmišljate o zamenjavi zaposlitve? K

1- nenehno; 2- pogosto; 3- včasih; 4- redkokdaj; 5- nikoli.

i zamenjali zaposlitev, če bi seB ča za

10%? 1- Da; 2- Ne; 3- Ne vem.

3.del: Prosim, če izpolnite spodnjo tabelo v skladu z navodili: LEVI STOLPEC: Ocenite, kako pomembna je za vas posamezna značilnost delovnega mesta

lom. Pri oc eoskušajte biti čimbolj realni. Obkrožite ustrezno oceno v levem stolpcu tabele:

1- sploh ni pomembna (če bi se ta dejavnik spremenil, to ne bi vplivalo a o

2- ni posebej pomembna;

4- pomembna;

(navedena v tabeli) oz. v kolikšni meri vpliva na vaše zadovoljstvo z de enj vanju p

n m jezadovoljstvo);

3- srednje pomembna;

5- zelo pomembna. DESNI STOLPEC: Ocenite, kako ste zadovoljni (stopnjo vašega zadovoljstva) z zna iln stm

bele:

3- niti nezadovoljen niti zadovoljen;

č o ivašega dela, naštetimi v tabeli. Obkrožite ustrezno oceno v desnem stolpcu ta

1- zelo nezadovoljen-a; 2- nezadovoljen;

4- zadovoljen; 5- zelo zadovoljen.

OCENA

POMEMBNOSTI (Kako mi je to pomembno?)

OCENA ZADOVOLJ TVA S(Kako sem s tem

zadovoljen?) 1 2 3 4 5

DEJAVNIK ZADOVOLJSTVA

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Vsebina dela (zanimivost, raznolikost) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Svoboda in samostojnost pri delu 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Ugled dela 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Možnost soodločanja pri delu in poslovanju 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Dobra obveščenost o dogodkih v podjetju 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Ustreznost in pravočasnost informacij za

delo 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Povratne informacije o opravljenem delu in rezultatih dela

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Dobri delovni pogoji ( oprema, delovna sredstva, delovni prostori in okolica, varnost pri delu)

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Delovni čas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Stalnost (varnost) zaposlitve 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Možnosti napredovanja 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Možnosti za izobraževanje in dodatno

usposabljanje 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Plača 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Pohvale in nagrade za kakovostno in uspešno

opravljeno delo 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Ugodnosti pri delu (rekreacija, proslave, izleti, …)

1 2 3 4 5

Se nadaljuje…

OCENA

POMEMBNOSTI (Kako mi je to pomembno?)

OCENA ZADOVOLJSTVA (Kako sem s tem

zadovoljen?) 1 2 3 4 5

DEJAVNIK ZADOVOLJSTVA

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Odnosi s sodelavci 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Odnosi z neposrednim vodjo in z

vodstvom podjetja 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Način vodenja in organizacije dela 1 2 3 4 5

4.del: Izrazite v kolikšni meri se strinjate s posamezno trditvijo, in sicer tako, da obkrožite ustrezno oceno.

1- se ne strinjam; 2- delno se strinjam; 3- se strinjam;

VODSTVO: OCENA Delodajalec izpolni obljube, ki jih daje zaposlenim. 1 2 3 Zaposleni imamo jasno predstavo o tem, kaj se od nas pričakuje pri delu. 1 2 3 Od vodje dobim povratne informacije o opravljenem delu in rezultatih dela. 1 2 3 Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih dela. 1 2 3 Vodje spodbujajo ustvarjalno delo. 1 2 3 Pri nas se vzpodbuja sprejemanje večje odgovornosti za svoje delo. 1 2 3 Zaposlene se vzpodbuja k samoiniciativnosti in samostojnosti. 1 2 3 Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega dela. 1 2 3 V naši organizaciji odpravljamo ukazovalni način vodenja. 1 2 3 Nadrejeni sprejemajo utemeljene pripombe na svoje delo. 1 2 3 Zaposleni si upamo odkrito povedati svoje mnenje. 1 2 3 Vodstvo upošteva predloge zaposlenih pri sprejemanju odločitev in pri poslovanju. 1 2 3 Vodje cenijo delo podrejenih. 1 2 3 NOTRANJI ODNOSI: OCENA Z nadrejenimi se razumem in se lahko pogovorim o težavah na delovnem mestu. 1 2 3 Med vodstvom in zaposlenimi prevladujejo dobi odnosi. 1 2 3 Odnosi med zaposlenimi so dobri. 1 2 3 V našem podjetju med seboj mnogo bolj sodelujemo kot pa tekmujemo. 1 2 3 Cenimo delo svojih sodelavcev. 1 2 3 Zaposleni se znamo skupaj zabavati. 1 2 3 Zaposleni si medsebojno zaupamo

1 2 3

NOTRANJE KOMUNICIRANJE IN INFORMIRANJE: OCENA Naši nadrejeni nam dajejo pravočasno dovolj informacij za dobro opravljanje dela. 1 2 3 V našem podjetju je ton komuniciranja sproščen, prijateljski in humoren. 1 2 3 Delovni sestanki so redni in kvalitetni. 1 2 3 O tem, kaj se dogaja na drugih programih, dobimo dovolj informacij. 1 2 3 Zaposleni smo dobro obveščeni o dogodkih v podjetju. 1 2 3 MOŽNOSTI NAPREDOVANJA, IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA OCENA Zaposleni na vseh nivojih imamo realne možnosti za napredovanje. 1 2 3 Podjetje zaposlenim nudi potrebno usposabljanje za dobro opravljanje dela. 1 2 3 Sistem izobraževanja in usposabljanja je dober. 1 2 3 Pri usposabljanju se upoštevajo tudi želje zaposlenih. 1 2 3 NAGRAJEVANJE: OCENA Dober delovni rezultat se v našem podjetju hitro opazi in je pohvaljen. 1 2 3 Učinkovitost se praviloma vrednoti po dogovorjenih ciljih in standardih. 1 2 3 Za slabo opravljeno delo sledi ustrezna graja ali kazen. 1 2 3 Zaposleni prejemam ravni plač na tržišču. o plačo, ki je vsaj enakovredna 1 2 3 Zaposleni smo nagrajeni v skladu z rezultati svojega dela. 1 2 3 Tisti, ki so bolj obremenjeni z delom, so tudi ustrezno stimulirani. 1 2 3 Razmerja med plačami zaposlenih v podjetju so ustrezna. 1 2 3 PRIPADNOST ORGANIZACIJI: OCENA Naše podjetje ima velik ugled v okolju. 1 2 3 Ponosen sem,da sem zaposlen v podjetju Vigrad. 1 2 3 Zunaj podjetja pozitivno govorim o njem. 1 2 3 Kakovost ponujenih proizvodov in storitev podjetja Vigrad je dobra. 1 2 3 Izpolnjeno anketo vstavite v priloženo pisemsko ovojnico in jo oddajte v za to namenjeno škatlo v tajništvu ali sobi za voznike. Hvala.

PRILOGA 2: REZULTATI ČETRTEGA DELA VPRAŠALNIKA STRUKTURA OCEN ZAPOSLEN TRINJANJA S TRDITVAMI O

TVU PODJET AIH GLEDE S

VODS J

0% 10% 20% 30% 40 50 %

V1

V3V4V5V6V7V8

V10V11

3

% % 60% 70% 80% 90

V2

V9v

V12V1

Trdi

tve

o vo

dst

u

Dele osle hž zap ni

strinjanje

delnostrin ejanj

nes njanjetri

Opombe: trditve o vod do V13 in pomenijo:

lodajalec izpo i bljube k jih daj z oslenim V2:»Zaposleni imamo jasno redstavo o tem, k s d n s p akuje pri delu V

cije o oprav ne el in zult ih a«. odj se varjajo imi o rezulta d V :« Vodje spodbujajo ustvarjalno delo.« Pri nas s

dbuja sprejeman več dg or ti z v elo V ap ne podbuja a ostoj sti V8 »Za oslen sm sam tojn pri op avljanju

« V9: r i a o a in vodenja.« V10:drejeni sprejema ut je pr mbe a e d o 1: ap si upamorito povedati sv m je V » d up te red e slenih pejemanju odločitev in pri poslovanju.« V1

stvu so prikazane z oznakami od V1 V1:»De ln o , i e ap .« p aj e o a rič .« 3:«Od vodje dobim povratne informa lje m d u re at del V4: »V e pogo s podrejen tih ela.« 5 V6: » e vzpo je je o ov nos a s oje d .« 7: »Z osle se vz k samoiniciativnosti in s

jega dela.m no .« : p i o os i r

svo »V naši o gan zaciji odpr vljam uk zovalni nač »Na

kjo emel ne ipo n svoj

sel .« V1 »Z osleni

od oje nen .« 12: Vo tvo oš va p log zapo ri spr 3: » Vodje cenijo delo podrejenih.«

PRIKAZ ODSTOTK V POSLENIH L ST IN JA T VAMI OOTRANJIH ODN SI V P DJ TJU

O ZA G EDE R JAN S RDIT N O H O E

0%

2%

2%

4%

0%

2%

4%

16%

27

%

33%

16%

16%

38

%

2

58%

0% 20% 0% 60 80 100

1

5

7

Trih

le za eni

%

22

%

84%

71

76%

62%

84%

8 %

4 % % %

2ve

3

o n

ot

4ranj

6

odn

osdi

tih

De ž posl h

strinjanje

delno strinjanje

ne strinjanje

Simboli: 1: »Z nadrejenim r um in po v o težavah na delovnem

tu.«; 2: »Med vo vo po mi 3 eposlenimi so dobri.«; 4 »V n šem podj u med seboj m ogo lj s elujem kot pa

o.«; 5: »Cenimo delo svojih sodelavcev.«; 6: »Zaposleni se znamvati.«; 7: »Zapos i s dsebojno zaupam

RIKAZ ODSTOTKOV ZAP SL NIH RINJANJA S TRDIT AMI O KOMUNICIRANJU IN INFORMIRANJU V PODJETJU

i se az em se lahko go orim dmes dst m in za sleni prevladujejo dobi odnosi.«; : »Odnosi m

a : a etj n bo od otekmujem o skupaj zaba len i me o«. P O E GLEDE ST V

7%

7%

0%

20%2

9%

1%

47%

%

53%

7%

40%

0% 10% 20% 30% 50% 60%

1

2

4

5

ciin

form

iran

odje

le p ih

53%

3

53%

51%

40

62%

40% 70%

3uni

ju v

pTr

ditv

e o

kom

ranj

u in

tju

De ž za oslen

se njam stri

del se sno trinjam

se strinj ne am

1: »Naši nadrejeni nam je rav asn ovo in acij do pravljanje

ela.«; 2: »V našem podjetju je ton komuniciranja sproščen, prijateljski in hum ren.«; 3: »Delovni sestanki so a drugih programih,

dovolj inform i «; 5: » p leni sm d bro ob šč ni o dog h v pod etju.«

Simboli: da jo p oč o d lj form za bro o d o

redni in kvalitetni.«; 4: »O tem, kaj se dogaja ndobimo ac j. Za os o o ve e odki j

PRIKAZ ODSTOT O ZAP SLENIH RINJANJA S TRDIT AMI O ŽNOSTIH IZOB AŽ A A PO AB N A

K V O GLEDE ST VMO R EV NJ , US S LJA JA IN NAPREDOVANJ

9%

0%

2%

4%

47%

38%

%

3

64%

0% 10% 0% 30% 40% 0% 60% 70%

1

2

3

4

Trna

pred

oo

evan

ja in

os

ab

De lenih

33

3%

44%

62%

62%

2 5

ditv van

uspe

o m

ja, i

zož

nos

braž

ljanj

a

tih

lež zapos

se jamstrin

delno se strinjam

se ne s amtrinj

1: »Zaposleni na vseh nivojih im o ln o ti ap anje.«; 2

jetje zaposlenim di e o u sab nje d o lja de : »Sistemobraževanja in us sa janja d er.«; : »Pri usposabljanju se upoštevajo tudi želje

IKAZ ODSTOTK V POSLENIH LE ST IN JA T VAMI OEMU NAGRAJ V

Simboli: am rea e m žnos za n redov : »Pod nu potr bn spo lja za obr oprav nje la.«; 3 iz po bl je ob 4zaposlenih.« PR O ZA G DE R JAN S RDIT SIST E ANJA V VIGRADU

0%

4%

11%

7%

7%

4%

16%

40%

40%

42 47%%

47%

40%

51%

51%

56%

47%

5

4

33%

10% 2 % % 4 50% 60% %

4

6

di o

nag

ra

de ž z slen

60%

3%

4%

0% 0 30 0% 70

1

2Tr

3

tve

5jev

7

anju

le apo ih

se strinjam

d strinjamelno se

s injame ne str

boli: 1: »Dober delovni rezultat se v našem 2činkovitost se pravilom ed ti dog or h c h an ih »Za slab

vljeno delo sledi ustrezna graja ali kazen.«; apo e jem o , ki je vsaovredna ravni ž u.«;

dela.«; 6: »T ti, i so b lj o reme eni delo , so udi u ezn ulirani.«; 7: zmerja med plača

Sim podjetju hitro opazi in je pohvaljen.«; : »U a vr no po ov jeni ilji in st dard .«; 3: o

jopranak

4: »Z slo nagrajeni v skladu z rezultati

ni pre am plačo e plač na tr išč 5: »Zaposleni sm

svojega is k o b nj z m t str o stim»Ra mi zaposlenih v podjetju so ustrezna.«

PRIKAZ ODSTOTKOV ZAPOSLE STRINJANJA S TRDITVAMI O DNOSTI ZA

NIH GLEDE PRIPA POSLENIH PODJETJU

0%

0%

0%

dno

0%

4%

16%

4%

4%

96%

9

96%

0% 20% 80% 100%

1

2

3st

De ž zapo nih

84%

6%

4

djet

prip

ai p

oju

se rin st jam

de s amlno e strinj

40% 60% 120%

Trdi

tve

o

se s ne

le sle

trinjam

eSimboli: 1: »Naše po tje 2: Po n s ,da zaposlen

Vigrad.«; 3: »Zunaj podjetja pozitivno govorim nj ; 4: ak ponujeniov in storite o V ra do .«

dje ima velik ugled v okolju.«; » nose m sem v hpodjetju

roizvodo em.« »K ovost

p v p djetja ig d je bra

PRILOGA 3: REZULT TI T ET EGA ELA VP AŠALNIKAA R J D R O B ST JAV IKOV ZA ZAPO NEP MEM NO DE N SLE

VSEBI D NA ELAocena 1 2 3 4 5 f % f % f % f % f % tevilo ššoferji 1 5% 1 5% 3 16% 11 58% 3 16% 19pisarne 0 0% 0 0% 2 8% 10 38% 14 54% 26vsi 1 2% 1 2% 5 11% 21 47% 17 38% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 0 0% 3 43% 4 57% 7VI 0 0% 0 0% 1 14% 2 29% 4 57% 7V 0 0% 0 0% 1 9% 5 45% 5 45% 11IV 0 0% 1 6% 2 13% 10 63% 3 19% 16I-III 1 25% 0 0% 1 25% 1 25% 1 25% 4 Po letih 0-2 1 5% 1 5% 2 9% 12 55% 6 27% 223 do 8 0 0% 0 0% 3 21% 7 50% 4 29% 149 do 16 0 0% 0 0% 0 0% 2 22% 7 78% 9

SVOBODA IN SAMOSTOJNOST PRI DELU ocena 1 2 3 4 5 F % f % f % f % f % šoferji 0 0% 0 0% 3 16% 8 42% 8 42% 19pisarne 0 0% 0 0% 3 12% 11 42% 12 46% 26vsi 0 0% 0 0% 6 13% 19 42% 20 44% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 2 29% 4 57% 1 14% 7VI 0 0% 0 0% 1 14% 2 29% 4 57% 7V 0 0% 0 0% 0 0% 4 36% 7 64% 11IV 0 0% 0 0% 2 13% 7 44% 7 44% 16I-III 0 0% 0 0% 1 25% 2 50% 1 25% 4 Po letih 0-2 0 0% 0 0% 4 18% 9 41% 9 41% 223 do 8 0 0% 0 0% 2 14% 6 43% 6 43% 149 do 16 0 0% 0 0% 0 0% 4 44% 5 56% 9

UGLED DELA ocena 1 2 3 4 5 f % f % f % f f % šoferji 1 5% 0 0 5 26% 5 26% 8 42% 19pisarne 1 4% 1 4% 10 38% 8 31% 6 23% 26vsi 2 4% 1 2% 15 33% 13 29% 14 31% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 4 57% 1 14% 2 29% 7VI 0 0% 0 0% 3 43% 3 43% 1 14% 7V 2 18% 1 9% 3 27% 4 36% 1 9% 11IV 0 0% 0 0% 3 19% 4 25% 9 56% 16

I-III 0 0% 0 0% 2 50% 1 25% 1 25% 4 Po letih 0-2 2 9% 1 5% 9 41% 5 23% 5 23% 223 do 8 0 0% 0 0% 2 14% 5 36% 7 50% 149 do 16 0 0% 0 0% 4 44% 3 33% 2 22% 9

MOŽNOSTI SOODLOČANJA ocena 1 2 3 4 5 f % f % f % f % f % šoferji 0 0% 2 11% 3 16% 7 37% 7 37% 19pisarne 0 0% 0 0% 6 23% 14 54% 6 23% 26vsi 0 0% 2 4% 9 20% 21 47% 13 29% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 1 14% 5 71% 1 14% 7VI 0 0% 0 0% 2 29% 2 29% 3 43% 7V 0 0% 0 0% 3 27% 6 55% 2 18% 11IV 0 0% 1 6% 3 19% 5 31% 7 44% 16I-III 0 0% 1 25% 0 0% 3 75% 0 0% 4 Po letih 0-2 0 0% 2 9% 5 23% 11 50% 4 18% 223 do 8 0 0% 0 0% 3 21% 5 36% 6 43% 149 do 16 0 0% 0 0% 1 11% 5 56% 3 33% 9

0BVEŠČENOST Ocena 1 2 3 4 5 f % F % f % f % f % Šoferji 0 0% 2 11% 2 11% 6 32% 9 47% 19pisarne 0 0% 1 4% 2 8% 9 35% 14 54% 26Vsi 0 0% 3 7% 4 9% 15 33% 23 51% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 2 29% 1 14% 4 57% 7VI 0 0% 1 14% 0 0% 2 29% 4 57% 7V 0 0% 1 9% 0 0% 5 45% 5 45% 11IV 0 0% 0 0% 2 13% 4 25% 10 63% 16I-III 0 0% 1 25% 0 0% 3 75% 0 0% 4 Po letih 0-2 0 0% 3 14% 3 14% 6 27% 10 45% 223 do 8 0 0% 0 0% 1 7% 7 50% 6 43% 149 do 16 0 0% 0 0% 0 0% 2 22% 7 78% 9

USTRZNOST IN PRAVOČASNOST INFORMACIJ Ocena 1 2 3 4 5 f % f % f % f % f % Šoferji 0 0% 1 5% 2 11% 6 32% 10 53% 19pisarne 0 0% 0 0% 1 4% 8 31% 17 65% 26Vsi 0 0% 1 2% 3 7% 14 31% 27 60% 45

po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 0 0% 2 29% 5 71% 7VI 0 0% 0 0% 1 14% 2 29% 4 57% 7V 0 0% 0 0% 1 9% 3 27% 7 64% 11IV 0 0% 0 0% 1 6% 4 25% 11 69% 16I-III 0 0% 1 25% 0 0% 3 75% 0 0% 4 Po letih 0-2 0 0% 1 5% 3 14% 6 27% 12 55% 223 do 8 0 0% 0 0% 0 0% 7 50% 7 50% 149 do 16 0 0% 0 0% 0 0% 1 11% 8 89% 9

POVRATNE INFORMACIJE Ocena 1 2 3 4 5 f % f % f % f % f % Šoferji 1 5% 0 0% 4 21% 6 32% 8 42% 19pisarne 0 0% 1 4% 0 0% 10 38% 15 58% 26Vsi 1 2% 1 2% 4 9% 16 36% 23 51% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 0 0% 3 43% 4 57% 7VI 0 0% 1 14% 0 0% 1 14% 5 71% 7V 0 0% 0 0% 1 9% 5 45% 5 45% 11IV 0 0% 0 0% 2 13% 5 31% 9 56% 16I-III 1 25% 0 0% 1 25% 2 50% 0 0% 4 Po letih 0-2 1 5% 1 5% 3 14% 7 32% 10 45% 223 do 8 0 0% 0 0% 1 7% 6 43% 7 50% 149 do 16 0 0% 0 0% 0 0% 3 33% 6 67% 9

POGOJI DELA Ocena 1 2 3 4 5 f % f % f % f % f % Šoferji 0 0% 0 0% 1 5% 2 11% 16 84% 19pisarne 0 0% 0 0% 1 4% 11 42% 14 54% 26Vsi 0 0% 0 0% 2 4% 13 29% 30 67% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 1 14% 2 29% 4 57% 7VI 0 0% 0 0% 0 0% 2 29% 5 71% 7V 0 0% 0 0% 0 0% 5 45% 6 55% 11IV 0 0% 0 0% 0 0% 3 19% 13 81% 16I-III 0 0% 0 0% 1 25% 1 25% 2 50% 4 Po letih 0-2 0 0% 0 0% 1 5% 5 23% 16 73% 223 do 8 0 0% 0 0% 0 0% 4 29% 10 71% 149 do 16 0 0% 0 0% 1 11% 4 44% 4 44% 9 0%

DELOVNI ČAS Ocena 1 2 3 4 5 f % f % f % f % f % Šoferji 0 0% 1 5% 4 21% 4 21% 10 53% 19pisarne 1 4% 2 8% 2 8% 6 23% 15 58% 26Vsi 1 2% 3 7% 6 13% 10 22% 25 56% 45 po izobrazbi VII 0 0% 1 14% 1 14% 3 43% 2 29% 7VI 0 0% 0 0% 1 14% 0 0% 6 86% 7V 1 9% 1 9% 0 0% 2 18% 7 64% 11IV 0 0% 1 6% 2 13% 3 19% 10 63% 16I-III 0 0% 0 0% 2 50% 2 50% 0 0% 4 Po letih 0-2 0 0% 3 14% 3 14% 3 14% 13 59% 223 do 8 0 0% 0 0% 3 21% 5 36% 6 43% 149 do 16 1 11% 0 0% 0 0% 2 22% 6 67% 9

STALNOST ZAPOSLITVE Ocena 1 2 3 4 5 f % f % f % f % f % Šoferji 1 5% 0 0% 2 11% 4 21% 12 63% 19Pisarne 0 0% 0 0% 5 19% 4 15% 17 65% 26Vsi 1 2% 0 0% 7 16% 8 18% 29 64% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 2 29% 1 14% 4 57% 7VI 0 0% 0 0% 2 29% 1 14% 4 57% 7V 0 0% 0 0% 1 9% 1 9% 9 82% 11IV 0 0% 0 0% 2 13% 3 19% 11 69% 16I-III 1 25% 0 0% 0 0% 2 50% 1 25% 4 Po letih 0-2 1 5% 0 0% 5 23% 3 14% 13 59% 223 do 8 0 0% 0 0% 1 7% 5 36% 8 57% 149 do 16 0 0% 0 0% 1 11% 0 0% 8 89% 9

MOŽNOSTI NAPREDOVANJA Ocena 1 2 3 4 5 f % f % f % F % f % Šoferji 0 0% 1 5% 2 11% 6 32% 10 53% 19Pisarne 1 4% 0 0% 5 19% 12 46% 8 31% 26Vsi 1 2% 1 2% 7 16% 18 40% 18 40% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 3 43% 3 43% 1 14% 7VI 1 14% 0 0% 1 14% 2 29% 3 43% 7V 0 0% 0 0% 1 9% 5 45% 5 45% 11IV 0 0% 0 0% 1 6% 8 50% 7 44% 16I-III 0 0% 1 25% 1 25% 1 25% 1 25% 4

Po letih 0-2 1 5% 0 0% 3 14% 7 32% 11 50% 223 do 8 0 0% 1 7% 2 14% 6 43% 5 36% 149 do 16 0 0% 0 0% 2 22% 5 56% 2 22% 9

MOŽNOSTI ZA IZOBRAŽEVANJE Ocena 1 2 3 4 5 f % f % f f f Šoferji 0 0% 1 5% 3 16% 7 37% 8 42% 19Pisarne 0 0% 0 0% 5 19% 8 31% 13 50% 26Vsi 0 0% 1 2% 8 18% 15 33% 21 47% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 1 14% 2 29% 4 57% 7VI 0 0% 0 0% 2 29% 1 14% 4 57% 7V 0 0% 0 0% 1 9% 5 45% 5 45% 11IV 0 0% 0 0% 4 25% 5 31% 7 44% 16I-III 0 0% 1 25% 0 0% 2 50% 1 25% 4 Po letih 0-2 0 0% 1 5% 4 18% 6 27% 11 50% 223 do 8 0 0% 0 0% 2 14% 7 50% 5 36% 149 do 16 0 0% 0 0% 2 22% 2 22% 5 56% 9

PLAČA Ocean 1 2 3 4 5 f % f % f % f % f % Šoferji 0 0% 0 0% 2 11% 3 16% 14 74% 19Pisarne 0 0% 0 0% 4 15% 7 27% 15 58% 26Vsi 0 0% 0 0% 6 13% 10 22% 29 64% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 0 0% 4 57% 3 43% 7VI 0 0% 0 0% 2 29% 0 0% 5 71% 7V 0 0% 0 0% 2 18% 2 18% 7 64% 11IV 0 0% 0 0% 0 0% 2 13% 14 88% 16I-III 0 0% 0 0% 2 50% 2 50% 0 0% 4 Po letih 0-2 0 0% 0 0% 1 5% 6 27% 15 68% 223 do 8 0 0% 0 0% 4 29% 3 21% 7 50% 149 do 16 0 0% 0 0% 1 11% 1 11% 7 78% 9

POHVALE IN NAGRADE Ocena 1 2 3 4 5 f % f % f % f % f % Šoferji 0 0% 0 0% 4 21% 4 21% 11 58% 19Pisarne 0 0% 1 4% 3 12% 12 46% 10 38% 26Vsi 0 0% 1 2% 7 16% 16 36% 21 47% 45

po izobrazbi VII 0 0% 1 14% 0 0% 3 43% 3 43% 7VI 0 0% 0 0% 1 14% 3 43% 3 43% 7V 0 0% 0 0% 2 18% 4 36% 5 45% 11IV 0 0% 0 0% 2 13% 5 31% 9 56% 16I-III 0 0% 0 0% 2 50% 1 25% 1 25% 4 Po letih 0-2 0 0% 0 0% 5 23% 5 23% 12 55% 223 do 8 0 0% 1 7% 2 14% 5 36% 6 43% 149 do 16 0 0% 0 0% 0 0% 6 67% 3 33% 9

UGODNOSTI PRI DELU Ocena 1 2 3 4 5 f % f % f % f % f % Šoferji 0 0% 1 5% 3 16% 7 37% 8 42% 19Pisarne 1 4% 3 12% 8 31% 9 35% 5 19% 26Vsi 1 2% 4 9% 11 24% 16 36% 13 29% 45 po izobrazbi VII 0 0% 2 29% 1 14% 2 29% 2 29% 7VI 0 0% 0 0% 1 14% 4 57% 2 29% 7V 1 9% 1 9% 6 55% 2 18% 1 9% 11IV 0 0% 1 6% 2 13% 7 44% 6 38% 16I-III 0 0% 0 0% 1 25% 1 25% 2 50% 4 Po letih 0-2 1 5% 1 5% 5 23% 9 41% 6 27% 223 do 8 0 0% 1 7% 4 29% 3 21% 6 43% 149 do 16 0 0% 2 22% 2 22% 4 44% 1 11% 9

ODNOSI S SODELAVCI Ocena 1 2 3 4 5 f % f % f % f % f % Šoferji 0 0% 0 0% 0 0% 4 21% 15 79% 19Pisarne 0 0% 0 0% 0 0% 5 19% 21 81% 26Vsi 0 0% 0 0% 0 0% 9 20% 36 80% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 0 0% 2 29% 5 71% 7VI 0 0% 0 0% 0 0% 1 14% 6 86% 7V 0 0% 0 0% 0 0% 1 9% 10 91% 11IV 0 0% 0 0% 0 0% 4 25% 12 75% 16I-III 0 0% 0 0% 0 0% 1 25% 3 75% 4 Po letih 0-2 0 0% 0 0% 0 0% 3 14% 19 86% 223 do 8 0 0% 0 0% 0 0% 5 36% 9 64% 149 do 16 0 0% 0 0% 0 0% 1 11% 8 89% 9

ODNOSI Z VODSTVOM Ocena 1 2 3 4 5 f % f % f % f % f Šoferji 0 0% 0 0% 0 0% 5 26% 14 74% 19Pisarne 0 0% 0 0% 0 0% 4 15% 22 85% 26Vsi 0 0% 0 0% 0 0% 9 20% 36 80% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 0 0% 2 29% 5 71% 7VI 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 7 100% 7V 0 0% 0 0% 0 0% 2 18% 9 82% 11IV 0 0% 0 0% 0 0% 4 25% 12 75% 16I-III 0 0% 0 0% 0 0% 1 25% 3 75% 4 Po letih 0-2 0 0% 0 0% 0 0% 4 18% 18 82% 223 do 8 0 0% 0 0% 0 0% 4 29% 10 71% 149 do 16 0 0% 0 0% 0 0% 1 11% 8 89% 9

NAČIN VODENJA IN ORG. DELA Ocena 1 2 3 4 5 f % f % f f f Šoferji 0 0% 0 0% 0 0% 7 37% 12 63% 19Pisarne 0 0% 0 0% 1 4% 5 19% 20 77% 26Vsi 0 0% 0 0% 1 2% 12 27% 32 71% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 1 14% 2 29% 4 57% 7VI 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 7 100% 7V 0 0% 0 0% 0 0% 3 27% 8 73% 11IV 0 0% 0 0% 0 0% 5 31% 11 69% 16I-III 0 0% 0 0% 0 0% 2 50% 2 50% 4 Po letih 0-2 0 0% 0 0% 0 0% 6 27% 16 73% 223 do 8 0 0% 0 0% 1 7% 4 29% 9 64% 149 do 16 0 0% 0 0% 0 0% 2 22% 7 78% 9

ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH Z DEJAVNIKI VSEBINA DELA

Ocena 1 2 3 4 5 f % f % f % f % f % število Šoferji 0 0% 1 5% 3 16% 13 68% 2 11% 19Pisarne 0 0% 0 0% 3 12% 16 62% 7 27% 26Vsi 0 0% 1 2% 6 13% 29 64% 9 20% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 0 0% 4 57% 3 43% 7VI 0 0% 0 0% 1 14% 4 57% 2 29% 7V 0 0% 0 0% 3 27% 6 55% 2 18% 11

IV 0 0% 1 6% 1 6% 12 75% 2 13% 16I-III 0 0% 0 0% 1 25% 3 75% 0 0% 4 Po letih 0-2 0 0% 1 5% 4 18% 15 68% 2 9% 223 do 8 0 0% 0 0% 2 14% 9 64% 3 21% 149 do 16 0 0% 0 0% 0 0% 5 56% 4 44% 9

SVOBODA IN SAMOSTOJNOST Šoferji 0 0% 0 0% 5 26% 8 42% 6 32% 19Pisarne 0 0% 1 4% 5 19% 10 38% 10 38% 26Vsi 0 0% 1 2% 10 22% 18 40% 16 36% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 1 14% 4 57% 2 29% 7VI 0 0% 0 0% 1 14% 2 29% 4 57% 7V 0 0% 1 9% 2 18% 4 36% 4 36% 11IV 0 0% 0 0% 4 25% 7 44% 5 31% 16I-III 0 0% 0 0% 2 50% 1 25% 1 25% 4 Po letih 0-2 0 0% 1 5% 5 23% 8 36% 8 36% 223 do 8 0 0% 0 0% 3 21% 7 50% 4 29% 149 do 16 0 0% 0 0% 2 22% 3 33% 4 44% 9

UGLED DELA Šoferji 0 0% 3 16% 4 21% 8 42% 4 21% 19Pisarne 0 0% 0 0% 8 31% 12 46% 6 23% 26Vsi 0 0% 3 7% 12 27% 20 44% 10 22% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 3 43% 3 43% 1 14% 7VI 0 0% 0 0% 2 29% 3 43% 2 29% 7V 0 0% 1 9% 3 27% 5 45% 2 18% 11IV 0 0% 2 13% 4 25% 6 38% 4 25% 16I-III 0 0% 0 0% 0 0% 3 75% 1 25% 4 Po letih 0-2 0 0% 3 14% 5 23% 7 32% 7 32% 223 do 8 0 0% 0 0% 5 36% 7 50% 2 14% 149 do 16 0 0% 0 0% 2 22% 6 67% 1 11% 9

MOŽNOSTI SOODLOČANJA Šoferji 1 5% 2 11% 6 32% 6 32% 4 21% 19pisarne 0 0% 0 0% 9 35% 14 54% 3 12% 26vsi 1 2% 2 4% 15 33% 20 44% 7 16% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 2 29% 3 43% 2 29% 7VI 0 0% 0 0% 1 14% 5 71% 1 14% 7V 1 9% 0 0% 6 55% 4 36% 0 0% 11IV 0 0% 2 13% 5 31% 5 31% 4 25% 16

I-III 0 0% 0 0% 1 25% 3 75% 0 0% 4 Po letih 0-2 1 5% 2 9% 7 32% 10 45% 2 9% 223 do 8 0 0% 0 0% 5 36% 5 36% 4 29% 149 do 16 0 0% 0 0% 3 33% 5 56% 1 11% 9

0BVEŠČENOST šoferji 2 11% 3 16% 2 11% 8 42% 4 21% 19pisarne 0 0% 5 19% 5 19% 15 58% 1 4% 26vsi 2 4% 8 18% 7 16% 23 51% 5 11% 45 po izobrazbi VII 0 0% 2 29% 2 29% 3 43% 0 0% 7VI 0 0% 1 14% 1 14% 4 57% 1 14% 7V 1 9% 2 18% 2 18% 6 55% 0 0% 11IV 1 6% 3 19% 2 13% 6 38% 4 25% 16I-III 0 0% 0 0% 0 0% 4 100% 0 0% 4 Po letih 0-2 2 9% 5 23% 4 18% 8 36% 3 14% 223 do 8 0 0% 1 7% 1 7% 10 71% 2 14% 149 do 16 0 0% 2 22% 2 22% 5 56% 0 0% 9

USTREZNOST IN PRAVOČASNOST INFORMACIJ Šoferji 1 5% 2 11% 6 32% 6 32% 4 21% 19Pisarne 0 0% 1 4% 3 12% 18 69% 4 15% 26Vsi 1 2% 3 7% 9 20% 24 53% 8 18% 45 po izobrazbi VII 0 0% 1 14% 1 14% 4 57% 1 14% 7VI 0 0% 0 0% 1 14% 4 57% 2 29% 7V 1 9% 0 0% 0 0% 9 82% 1 9% 11IV 0 0% 2 13% 7 44% 4 25% 3 19% 16I-III 0 0% 0 0% 0 0% 3 75% 1 25% 4 Po letih 0-2 1 5% 1 5% 5 23% 11 50% 4 18% 223 do 8 0 0% 1 7% 3 21% 7 50% 3 21% 149 do 16 0 0% 1 11% 1 11% 6 67% 1 11% 9

POVRATNE INFORMACIJE Šoferji 0 0% 0 0% 6 32% 8 42% 5 26% 19Pisarne 0 0% 3 12% 2 8% 17 65% 4 15% 26Vsi 0 0% 3 7% 8 18% 25 56% 9 20% 45 po izobrazbi VII 0 0% 2 29% 0 0% 5 71% 0 0% 7VI 0 0% 0 0% 2 29% 2 29% 3 43% 7V 0 0% 0 0% 0 0% 10 91% 1 9% 11IV 0 0% 1 6% 4 25% 6 38% 5 31% 16I-III 0 0% 0 0% 2 50% 2 50% 0 0% 4

Po letih 0-2 0 0% 0 0% 6 27% 11 50% 5 23% 223 do 8 0 0% 1 7% 2 14% 7 50% 4 29% 149 do 16 0 0% 2 22% 0 0% 7 78% 0 0% 9

POGOJI DELA Šoferji 1 5% 0 0% 2 11% 6 32% 10 53% 19Pisarne 0 0% 0 0% 1 4% 7 27% 18 69% 26Vsi 1 2% 0 0% 3 7% 13 29% 28 62% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 1 14% 1 14% 5 71% 7VI 0 0% 0 0% 0 0% 2 29% 5 71% 7V 0 0% 0 0% 1 9% 4 36% 6 55% 11IV 1 6% 0 0% 1 6% 4 25% 10 63% 16I-III 0 0% 0 0% 0 0% 2 50% 2 50% 4 Po letih 0-2 1 5% 0 0% 2 9% 8 36% 11 50% 223 do 8 0 0% 0 0% 0 0% 4 29% 10 71% 149 do 16 0 0% 0 0% 1 11% 1 11% 7 78% 9

DELOVNI ČAS Šoferji 1 5% 5 26% 7 37% 5 26% 1 5% 19Pisarne 0 0% 1 4% 3 12% 8 31% 14 54% 26Vsi 1 2% 6 13% 10 22% 13 29% 15 33% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 3 43% 0 0% 4 57% 7VI 0 0% 0 0% 0 0% 3 43% 4 57% 7V 0 0% 0 0% 2 18% 4 36% 5 45% 11IV 1 6% 5 31% 5 31% 3 19% 2 13% 16I-III 0 0% 1 25% 0 0% 3 75% 0 0% 4 Po letih 0-2 0 0% 4 18% 5 23% 4 18% 9 41% 223 do 8 1 7% 1 7% 3 21% 7 50% 2 14% 149 do 16 0 0% 1 11% 2 22% 2 22% 4 44% 9

STALNOST ZAPOSLITVE Šoferji 0 0% 0 0% 3 16% 9 47% 7 37% 19Pisarne 0 0% 0 0% 3 12% 13 50% 10 38% 26Vsi 0 0% 0 0% 6 13% 22 49% 17 38% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 0 0% 6 86% 1 14% 7VI 0 0% 0 0% 1 14% 2 29% 4 57% 7V 0 0% 0 0% 2 18% 6 55% 3 27% 11IV 0 0% 0 0% 3 19% 6 38% 7 44% 16I-III 0 0% 0 0% 0 0% 2 50% 2 50% 4

Po letih 0-2 0 0% 0 0% 5 23% 10 45% 7 32% 223 do 8 0 0% 0 0% 0 0% 9 64% 5 36% 149 do 16 0 0% 0 0% 1 11% 3 33% 5 56% 9

MOŽNOSTI ZA NAPREDOVANJE Šoferji 0 0% 1 5% 6 32% 7 37% 5 26% 19Pisarne 0 0% 0 0% 9 35% 11 42% 6 23% 26Vsi 0 0% 1 2% 15 33% 18 40% 11 24% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 2 29% 4 57% 1 14% 7VI 0 0% 0 0% 3 43% 0 0% 4 57% 7V 0 0% 0 0% 4 36% 7 64% 0 0% 11IV 0 0% 1 6% 4 25% 5 31% 6 38% 16I-III 0 0% 0 0% 2 50% 2 50% 0 0% 4 Po letih 0-2 0 0% 1 5% 7 32% 10 45% 4 18% 223 do 8 0 0% 0 0% 5 36% 4 29% 5 36% 149 do 16 0 0% 0 0% 3 33% 4 44% 2 22% 9

MOŽNOSTI ZA IZOBRAŽEVANJE, USPOSABLJANJE šoferji 1 5% 2 11% 6 32% 3 16% 7 37% 19pisarne 0 0% 1 4% 7 27% 13 50% 5 19% 26vsi 1 2% 3 7% 13 29% 16 36% 12 27% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 2 29% 5 71% 0 0% 7VI 0 0% 0 0% 2 29% 2 29% 3 43% 7V 0 0% 1 9% 3 27% 6 55% 1 9% 11IV 1 6% 2 13% 5 31% 1 6% 7 44% 16I-III 0 0% 0 0% 1 25% 2 50% 1 25% 4 Po letih 0-2 0 0% 2 9% 7 32% 8 36% 5 23% 223 do 8 1 7% 1 7% 3 21% 4 29% 5 36% 149 do 16 0 0% 0 0% 3 33% 4 44% 2 22% 9

PLAČA šoferji 0 0% 1 5% 6 32% 10 53% 2 11% 19pisarne 0 0% 0 0% 5 19% 19 73% 2 8% 26vsi 0 0% 1 2% 11 24% 29 64% 4 9% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 2 29% 5 71% 0 0% 7VI 0 0% 0 0% 1 14% 4 57% 2 29% 7V 0 0% 0 0% 2 18% 9 82% 0 0% 11IV 0 0% 0 0% 5 31% 9 56% 2 13% 16I-III 0 0% 1 25% 1 25% 2 50% 0 0% 4 Po letih

0-2 0 0% 0 0% 6 27% 13 59% 3 14% 223 do 8 0 0% 1 7% 4 29% 9 64% 0 0% 149 do 16 0 0% 0 0% 1 11% 7 78% 1 11% 9

POHVALE IN NAGRADE Šoferji 0 0% 1 5% 9 47% 6 32% 3 16% 19Pisarne 0 0% 2 8% 9 35% 13 50% 2 8% 26Vsi 0 0% 3 7% 18 40% 19 42% 5 11% 45 po izobrazbi VII 0 0% 1 14% 1 14% 4 57% 1 14% 7VI 0 0% 1 14% 2 29% 3 43% 1 14% 7V 0 0% 0 0% 6 55% 5 45% 0 0% 11IV 0 0% 1 6% 7 44% 6 38% 2 13% 16I-III 0 0% 0 0% 2 50% 1 25% 1 25% 4 Po letih 0-2 0 0% 2 9% 8 36% 10 45% 2 9% 223 do 8 0 0% 0 0% 5 36% 7 50% 2 14% 149 do 16 0 0% 1 11% 5 56% 2 22% 1 11% 9

UGODNOSTI PRI DELU šoferji 0 0% 0 0% 6 32% 4 21% 9 47% 19pisarne 0 0% 0 0% 5 19% 15 58% 6 23% 26vsi 0 0% 0 0% 11 24% 19 42% 15 33% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 1 14% 6 86% 0 0% 7VI 0 0% 0 0% 1 14% 3 43% 3 43% 7V 0 0% 0 0% 3 27% 5 45% 3 27% 11IV 0 0% 0 0% 6 38% 3 19% 7 44% 16I-III 0 0% 0 0% 0 0% 2 50% 2 50% 4 Po letih 0-2 0 0% 0 0% 6 27% 8 36% 8 36% 223 do 8 0 0% 0 0% 3 21% 6 43% 5 36% 149 do 16 0 0% 0 0% 2 22% 5 56% 2 22% 9

ODNOSI S SODELAVCI šoferji 0 0% 1 5% 2 11% 8 42% 8 42% 19pisarne 0 0% 0 0% 2 8% 15 58% 9 35% 26vsi 0 0% 1 2% 4 9% 23 51% 17 38% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 0 0% 5 71% 2 29% 7VI 0 0% 0 0% 0 0% 5 71% 2 29% 7V 0 0% 0 0% 1 9% 5 45% 5 45% 11IV 0 0% 1 6% 3 19% 6 38% 6 38% 16I-III 0 0% 0 0% 0 0% 2 50% 2 50% 4 Po letih 0-2 0 0% 0 0% 1 5% 11 50% 10 45% 22

3 do 8 0 0% 1 7% 2 14% 6 43% 5 36% 149 do 16 0 0% 0 0% 1 11% 6 67% 2 22% 9

ODNOSI Z VODSTVOM šoferji 0 0% 1 5% 1 5% 9 47% 8 42% 19pisarne 0 0% 0 0% 4 15% 11 42% 11 42% 26vsi 0 0% 1 2% 5 11% 20 44% 19 42% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 2 29% 3 43% 2 29% 7VI 0 0% 0 0% 1 14% 3 43% 3 43% 7V 0 0% 0 0% 0 0% 5 45% 6 55% 11IV 0 0% 1 6% 2 13% 7 44% 6 38% 16I-III 0 0% 0 0% 0 0% 2 50% 2 50% 4 Po letih 0-2 0 0% 0 0% 2 9% 12 55% 8 36% 223 do 8 0 0% 1 7% 1 7% 5 36% 7 50% 149 do 16 0 0% 0 0% 2 22% 3 33% 4 44% 9

NAČIN VODENJA IN ORGANIZACIJE DELA šoferji 0 0% 0 0% 4 21% 10 53% 5 26% 19pisarne 0 0% 0 0% 4 15% 17 65% 5 19% 26vsi 0 0% 0 0% 8 18% 27 60% 10 22% 45 po izobrazbi VII 0 0% 0 0% 2 29% 4 57% 1 14% 7VI 0 0% 0 0% 1 14% 4 57% 2 29% 7V 0 0% 0 0% 0 0% 10 91% 1 9% 11IV 0 0% 0 0% 5 31% 6 38% 5 31% 16I-III 0 0% 0 0% 0 0% 3 75% 1 25% 4 Po letih 0-2 0 0% 0 0% 4 18% 13 59% 9 41% 223 do 8 0 0% 0 0% 2 14% 8 57% 4 29% 149 do 16 0 0% 0 0% 2 22% 6 67% 1 11% 9

PRILOGA 4: TABELA ZA DELAVCA TEDNA DAT/TED VOZNIK RAZLOG ZA DELAVCA TEDNA