Analiza izvodljivosti

Sadržaj

UVOD......................................................................................................................................................2

1. IDENTIFICIRANJE I PREPOZNAVANJE POSLOVNE PRILIKE ...............................................................3

2. ANALIZA IZVODLJIVOSTI PODUZETNIČKE IDEJE..............................................................................4

2.1. IZJAVA O KONCEPTU NOVOG BIZNISA – PRVI POTENCIJALNI BIZNIS......................................6

2.1.1. Procjena uspješnosti poslovne ideje na kojoj se zasniva biznis koji se razmatra kao prvi

potencijalni biznis...........................................................................................................................7

2.2. IZJAVA O KONCEPTU NOVOG BIZNISA – DRUGI POTENCIJALNI BIZNIS.................................11

2.2.1. Procjena uspješnosti poslovne ideje na kojoj se zasniva biznis koji se razmatra kao

drugi potencijalni biznis...............................................................................................................12

2.3. IZJAVA O KONCEPTU NOVOG BIZNISA – TREĆI POTENCIJALNI BIZNIS..................................16

2.3.1. Procjena uspješnosti poslovne ideje na kojoj se zasniva biznis koji se razmatra kao treći

potencijalni biznis.........................................................................................................................17

3. ANALIZA PRIVREDNE GRANE........................................................................................................21

4. ANALIZA KONKURENCIJE..............................................................................................................22

5. PRESTAVLJANJE MODELA VAŠEG BIZNISA....................................................................................23

ZAKLJUČAK...........................................................................................................................................24

LITERATURA..........................................................................................................................................25

Prilog 1: Izjava o konceptu New Venture Fitness Drinks..................................................................26

1

UVOD

Predmet prvog seminarskog rada iz predmeta Poduzetništvo u akademskoj 2010/2011 godini jeste da se na jasan i jednostavan način opiše proces i metodologija prvobitnog identificiranja i prepoznavanja poslovnih prilika, a nakon toga sprovedba procjene ili analize izvodljivosti predloženih ideja.

Cilj ovog seminarskog rada, pored ispunjavanja obaveza iz nastavnog plana predmeta Poduzetništvo, jeste pružanje mogućnosti studentu da uz malu dozu kreativnosti i snalažljivosti praktično primjeni teoretska znanja i vještine koje je stekao ne samo u okviru predmeta Poduzetništvo, nego u cjelokupnom dosadašnjem obrazovanju. Kroz izradu ovog seminarskog rada student će naučiti kako prepoznati prilike iz okruženja i iskoristiti ih za pokretanje vlastitog biznisa, razumjeti važnost provođenja analize izvodljivosti poduzetničke ideje te shvatiti međusobnu povezanost pojedinih dijelova analize poduzetničke ideje. Dakle, kroz seminarski rad prvenstveno će biti predstavljene tri poduzetničke ideje i načini odnosno metode za identificiranje i prepoznavanje poslovnih prilika. Iste će po tom biti provedene kroz dati metodološki okvir za analizu izvodljivosti što podrazumijeva slijedeće četiri komponente analize izvodljivosti: izvodljivost proizvoda/usluge, izvodljivost privredne grane, organizaciona i finansijska izvodljivost. Nakon toga se vrši izrada koncepta potencijalnih biznisa, gdje se daju detaljni podaci o kojem proizvodu ili usluzi je riječ, koje je ciljno tržište, zašto baš taj biznis, posebne osobine biznisa i menadžerski tim koji će implementirati biznis. Zatim se vrši procjena uspješnosti poslovne ideje na kojoj se zasniva svaki od ovih biznisa, odgovara se na pitanja o privrednoj grani/ciljnom tržištu, o ciljnom tržištu i kupcima, na pitanja vezana za osnivača(e), te naposlijetku na finansijska pitanja. Predložak po kojem je rađena ova procjena naziva se Prva procjena jer predstavlja početni korak poduzetnika pri određivanju izvodljivosti poslovne ideje.

Po okončanju analize izvodljivosti za najperspektivniju ideju vrši se analiza privredne grane kao i analiza konkurencije. Pri analizi privredne grane koristiti će se Porterov model pet snaga konkurentnosti koji pomaže pri razumijevanju strukture privredne grane, dok se analiza konkurencije koristi za identificiranje i ocjenivanje potencijalnih i postojećih konkurenata kao i pomoć pri razumijevanju mogućnosti za sticanje konkurentske prednosti u jednoj ili više oblasti u odnosu na konkurenciju. Nakon izvršenih analiza izvodljivosti, privredne grane i konkurencije predstaviti će se poslovni model. Na samom kraju predstaviti će se izvedeni zaključci kao i korištena literatura i sl. Bitno je napomenuti da je konačni cilj ocjena izvodljvosti i realnosti predloženih poduzetničkih ideja.

Prilikom izrade ovog seminarskog rada korišteni su primarni i sekundarni podaci. Izvor primarnih podataka predstavljaju sprovedene ankete i urađena SWOT i PEST analiza, dok izvor podataka sekundarnog karaktera čine knjige, internet stranice i ostala dostupna literatura.

2

1. IDENTIFICIRANJE I PREPOZNAVANJE POSLOVNE PRILIKE

Prilika je povoljan skup uvjeta koji stvaraju potrebu za novim proizvodom, uslugom ili poslom (Bruce R. Barringer i Duane Ireland, 2010). Prilika ima četiri osnovne karakteristike: privlačna je, pravovremena, održiva i ostvarena u proizvodu ili usluzi koju stvara ili dodaje vrijednost za kupca.

Postoje tri pristupa za identificiranje poslovne prilike a to su: posmatranje i praćenje trendova, rješavanje problema i pronalazak praznina na tržištu (Bruce R. Barringer i Duane Ireland, 2009). Prvi pristup u identificiranju poslovne prilike je posmatranje i praćenje trendova i proučavanje načina na koji stvaraju prilike koje poduzetnici trebaju slijediti. Najvažniji trendovi koji se trebaju posmatrati su: ekonomski trendovi, društveni trendovi, tehnološki napreci, te politička aktivnost i promjena zakonskih propisa (Bruce R. Barringer i Duane Ireland, 2009).

Drugi pristup za identificiranje prilika je uočavanje problema i pronalazak načina za njihovo rješavanje (D.Smagalla, 2004), gdje se problemi mogu uočiti posmatranjem izazova sa kojima se ljudi svakodnevno susreću, ili putem intuicije, sretnim slučajnim otkrićem, ili pak srećom.

Treći pristup u identificiranju poslovne prilike je pronalazak praznina na tržištu, gdje postoji veliki broj primjera proizvoda i usluga koje potrošači trebaju i žele, a koji nisu dostupni na određenom području, ili nikako ne postoje na tržištu.

Poduzetničke ideje koje će biti predstavljene u ovom seminarskom radu identificirane su prema navedenim pristupima, i to su:

Organic Food d.o.o. Firma koja će se baviti proizvodnjom zdravih, organskih proizvoda u plastenicima i njihovim plasmanom na tržište. Posmatranje i praćenje trendova ide u prilog ovoj poduzetničkoj ideji, jer je sve izraženiji povećani interes kupaca za zdravu prehranu i prirodne proizvode iza kojih stoji garancija kvaliteta i standardizovana proizvodnja, dok napreci u tehnologiji omogućavaju bolju kvalitetu proizvodnje pod kontrolisanim uvjetima. Također, sve je izvjesnija promjena zakonskih propisa po uzoru na zemlje Zapadne Evrope koja će u velikoj mjeri doprinijeti razvoju organske i plasteničke proizvodnje na našim prostorima.

Igraonica za djecu „Radost“ Igraonica za djecu svih uzrasta sa bogatim edukativnim, obrazovnim i kulturnim sadržajem. Jedan od čestih problema sa kojima se susreću roditelji jeste gdje smjestiti svoju djecu predškolskog uzrasta i djecu koja pohađaju niže razrede osnovne škole; jer njihovi mališani završavaju sa školskim aktivnostima već oko podneva dok je radno vrijeme roditelja puno duže. Ovaj potencijalni biznis pomogao bi u rješavanju tog problema.

PakoTrans d.o.o. Firma koja će se baviti pakovanjem i prevozom roba i stvari. Mnogi ljudi danas se susreću sa problem transporta stvari, najčešće prilikom selidbe, ali na području grada Zenice ne postoji firma koja bi im ponudila siguran transport stvari sa jednog mjesta na drugo i pri tome adekvatnu zaštitu istih stvari prilikom pakovanja kako bi se izbjegla mogućnost lomljenja i uništenja stvari. Ovaj potencijalni biznis popunio bi prazninu koja postoji na tržištu.

3

2. ANALIZA IZVODLJIVOSTI PODUZETNIČKE IDEJE

Analiza izvodljivosti je proces utvrđivanja da li je poslovna ideja izvodljiva (Bruce R. Barringer i Duane Ireland, 2009). Kada se radi o analizi izvodljivosti, na poslovnu ideju ne treba gledati kao samo na ideju, već o njoj treba razmišljati kao o firmi. Analiza izvodljivosti je u biti više vrednovanje potencijalnog poduhvata, nego vrednovanje samog proizvoda ili usluge.

Slika 1. Uloga analize izvodljivosti u razvoju poslovne ideje 1

Analiza izvodljivosti ima četiri ključne oblasti: izvodljivost proizvoda/usluge, izvodljivost u privrednoj grani/ciljnom tržištu, organizaciona izvodljivost i finansijska izvodljivost. Kompletiranje analize izvodljivosti zahtjeva primarno i sekundarno istraživanje (Bruce R. Barringer i Duane Ireland, 2009). Primarno istraživanje je istraživanje koje vrši osoba ili više njih, koji obavljaju analizu i ono obično obuhvata razgovor sa stručnjacima u datoj privrednoj grani, prikupljanje povratnih informacija od potencijalnih kupaca, sprovedbe fokus grupa i anketa. Sekundarno istraživanje testira već prikupljene podatke.

Analiza izvodljivosti proizvoda/usluge je procjena sveukupne privlačnosti predloženog proizvoda ili usluge.2 Prva komponenta izvodljivosti proizvoda/usluge je utvrđivanje da li je predloženi proizvod ili usluga poželjna, te da li ispunjava neku potrebu na tržištu. Test koncept uključuje predstavljanje preliminarnog opisa proizvoda ili usluge stručnjacima iz date privredne grane i potencijalnim kupcima da bi se od njih dobile povratne informacije (Bruce R. Barringer i Duane Ireland, 2009). Druga komponenta analize izvodljivosti proizvoda/usluge je utvrđivanje da li postoji potražnja za proizvodom ili uslugom. Postoje dvije tehnike kako to uraditi: provesti anketu o kupovnim namjerama i uraditi pretragu u

1 Slika preuzeta sa: http://www.ef.unze.ba/prezentacije.html 2 http://www.ef.unze.ba/docs/Poduzetnistvo/4Analiza%20izvodljivosti%20-%20EF%20Zenica%202010-2011.pdf

4

http://www.ef.unze.ba/docs/Poduzetnistvo/4Analiza%20izvodljivosti%20-%20EF%20Zenica%202010-2011.pdf


http://www.ef.unze.ba/prezentacije.html

biblioteci, na Internetu kao i tzv „detektivsku“ pretragu (Bruce R. Barringer i Duane Ireland, 2009).

Analiza izvodljivosti u privrednoj grani/ciljnom tržištu je procjena sveobuhvatne privlačnosti privredne grane i ciljnog tržišta za predloženi proizvod ili uslugu (Bruce R. Barringer i Duane Ireland, 2009). Pri tome, privredna grana predstavlja grupu preduzeća koji proizvode sličan proizvod ili uslugu. Ciljno tržište preduzeća je ograničeni dio privredne grane kojeg preduzeće planira osvojiti ili kojem se želi dopasti (Bruce R. Barringer i Duane Ireland, 2009). Privredna grana se razlikuje po svojoj sveobuhvatnoj privlačnosti (P.Avida i I.Vertinsky, 2008). Najprivlačnije su mlade privredne grane koje su u ranom životnom ciklusu i koje su fragmentirane, te one koje su strukturno privlačne, što znači da novootvorena preduzeća mogu ući u tu privrednu granu i takmičiti se. Izazov prilikom identificiranja privlačnog ciljnog tržišta je pronaći tržište koje je dovoljno veliko da podrži predloženi poduhvat, a u isto vrijeme suviše malo da bi privuklo veće konkurente (Bruce R. Barringer i Duane Ireland, 2009).

Analiza organizacione izvodljivosti se sprovodi s ciljem utvrđivanja da li će predloženi poduhvat raspolagati sa dovoljno menadžerske stručnosti, organizacione kompetentnosti i resursima za uspješno započinjanje poslovanja (C.G.Brush, T.S.Manolova i L.F.Edelman, 2008). Dva su primarna pitanja koja treba razmotriti prilikom ove analize i to: sposobnost menadžmenta i dostatnost potrebnih resursa. Predloženi poduhvat treba procijeniti vještinu, tj. sposobnost početnog menadžment tima bez obzira da li je to jedna ili više osoba (L.He, 2008). Drugi dio analize organizacione izvodljivosti se odnosi na određivanje da li predloženi poduzetnički poduhvat ima ili je sposoban da obezbijedi dovoljno resursa za dalji razvoj, uz to da fokus nije na finansijskim resursima. Kako bi firma testirala dostatnost resursa, potrebno bi bilo navesti 6 od 12 najbitnijih nefinansijskih resursa koje je neophodno posjedovati da bi nastavili razvoj poslovne ideje te dalje procijenili njihovu dostupnost.

Tabela 1. Primjeri nefinansijskih resursa koji mogu biti kritični za uspješno pokretanje novog biznisa3

Dostupnost adekvatnih uredskih prostorija ili laboratorije. Postojanje podrške biznisu od strane lokalnih i državnih vlasti. Kvalitet radne snage na tržištu rada. Blizina ključnih dobavljača i kupaca. Spremnost visoko kvalitetnih zaposlenika da se pridruže preduzeću. Vjerovatnoća uspostavljanja povoljnih strateških partnerstava. Dostupnost sličnih preduzeća u svrhu razmjene znanja i iskustava. Mogućnost zaštite intelektualnog vlasništva u ključnim područjima.

Analiza finansijske izvodljivosti predstavlja posljednju komponentu sveobuhvatne analize izvodljivosti i za nju je dovoljno uraditi preliminarnu finansijsku procjenu. Najvažnija pitanja na koja treba obratiti pažnju u ovoj fazi su ukupna finansijska sredstva potrebna za pokretanje preduzeća, finansijski rezultati sličnih preduzeća i sveukupna finansijska privlačnost predloženog poduzetničkog poduhvata (Bruce R. Barringer i Duane Ireland, 2009).

3 http://www.ef.unze.ba/docs/Poduzetnistvo/4Analiza%20izvodljivosti%20-%20EF%20Zenica%202010-2011.pdf

5



2.1. IZJAVA O KONCEPTU NOVOG BIZNISA – PRVI POTENCIJALNI BIZNIS

Naziv novog biznisa: Organic Food d.o.o.

ProizvodOrganic Food d.o.o. će proizvoditi prirodne, organske proizvode bez dodavanja pesticida štetnih po ljudsko zdravlje. Proizvodnja će se vršiti u plastenicima, pod kontrolisanim uvjetima tokom cijele godine, koristeći samo prirodna đubriva kako bi se sačuvao kvalitet proizvoda i nutritivna vrijednost istog.

Ciljno tržišteCiljno tržište ovog preduzeća u prve dvije godine postojanja je tržište visoko kvalitetnih organskih proizvoda na području ZE–DO Kantona, a nakon tog perioda ciljno tržište ovog preduzeća bilo bi prošireno na cijelu BiH, ali i na zemlje u regiji.

Zašto novi biznis?Organska proizvodnja je važna i brzorastuća komponenta poljoprivredne industrije razvijenih zemalja i tržište organskih proizvoda bilježi kontinuirani rast. Organic Food d.o.o. nudio bi visoko kvalitetne proizvode tokom cijele godine pružajući kupcima mogućnost kupovine zdravih, organskih proizvoda u bilo koje doba godine. U svijetu je sve manje voća i povrća proizvedenog po principima plasteničke proizvodnje, a na tržištu se takva hrana sve više traži. Da li je tu naša šansa? Da, svakako! Stalni rast tražnje organski proizvedenog voća i povrća treba da bude dovoljan razlog da se struka i nauka više pozabave ovim pitanjima i da se više radi na edukaciji poljoprivrednih proizvođača.

Posebne osobine novog biznisaOrganska proizvodnja u plastenicima podrazumijeva proizvodnju voća i povrća pod kontrolisanim uslovima što poljoprivredniku omogućava apsolutnu kontrolu nad procesom proizvodnje. Ovakav vid proizvodnje poljoprivredniku omogućava apsolutnu kontrolu nad procesom proizvodnje. Posebna pogodnost organske proizvodnje je krajnji, potpuno prirodan proizvod sa visokom nutritivnom vrijednošću.

Menadžerski tim koji će implementirati biznisFirmu Organic Food d.o.o. će voditi dva suosnivača. Prvi suosnivač je agronom sa bogatim radnim iskustvom u oblasti plasteničke proizvodnje, a drugi suosnivač je ekonomista sa iskustvom u oblasti marketinga i prodaje. Firma bi također zapošljavala radnike zadužene za proizvodnju u plastenicima (između pet i deset radnika). Na ovaj način se osigurava sposobnost menadžerskog tima, a djelimično i dostatnost resursa potrebnih za uspješno poslovanje preduzeća.

6

2.1.1. Procjena uspješnosti poslovne ideje na kojoj se zasniva biznis koji se razmatra kao prvi potencijalni biznis

Dio 1: Snaga poslovne idejeZa svaku stavku zaokružite ili boldirajte najpogodniji odgovor i pazite na ukupni zbir (-1), (0), ili (+1).

Nizak Umjeren Visok Potencijal (-1) Potencijal (0) Potencijal

(+1)

1. Do koje mjere ideja: Izrazito Iskorištava trend okruženja Rješava problem Odnosi se na popunjavanje

praznine na tržištu

2. Vrijeme izlaska na tržište Umjereno prikladno

3. Do koje mjere ideja „stvara dodatnu vrijednost Izrazitokupcima ili krajnjimkorisnicima

4. U kojoj mjeri su kupci Umjerenozadovoljni sličnim proizvodima zadovoljniveć prisutnim na tržištu

5. Nivo promjena u osnovnom Zahtjeva male iliponašanju i navikama kupaca gotovo nikakvekoje ideja zahtjeva promjene

UKUPAN REZULTAT= 3

Dio 2: Pitanja o privrednoj grani / ciljnom tržištu


(+1)

1. Broj konkurenata Nema

2. Faza u životnom ciklusu Faza rasta nastanka privredne grane

3. Stopa rasta privredne grane Umjeren rast

4. Operativne marže privredne Umjerene grane

UKUPAN REZULTAT= 1

7

Dio 3: Pitanja o ciljnom tržištu i kupcima


(+1)

1. Identifikacija ciljnog tržišta za Identifikovanopredloženi novi poduhvat

2. Mogućnost stvaranja Neograničen ulazak „barijera za ulazak“ novih konkurenata

3. Kupovna moć kupaca Umjerena

4. Mogućnost upoznavanja kupaca Velikasa novim proizvodom ili uslugom

5. Potencijal za rast ciljnog tržišta Visok

UKUPAN REZULTAT= 2

Dio 4: Pitanja o osnivaču/imaNizak Umjeren Visok Potencijal (-1) Potencijal (0) Potencijal

(+1)

1. Iskustvo osnivača u Umjereno iskustvoprivrednoj grani

2. Sposobnosti osnivača vezane za Umjerena sposobnost proizvod ili uslugu novog poduhvata

3. Nivo poslovnih ili društvenih Umjerenpoznanstava osnivača u datojoblasti

4. Do koje mjere predloženi U velikoj mjeripoduhvat zadovoljava ličneciljeve i težnje osnivača

5. Vjerovatnoća da se oformi Umjerenatim za pokretanje i razvoj poduhvata

UKUPAN REZULTAT= 1

8

Dio 5: Finansijska pitanjaNizak Umjeren Visok Potencijal (-1) Potencijal (0) Potencijal

(+1)

1. Početna kapitalna investicija Umjerena

2. Broj izvora prihoda Pet

3. Vrijeme potrebno za Jedna godina povrat novca

4. Finansijska performansa sličnih Umjerenabiznisa

5. Mogućnost finansiranja razvoja Visoka inicijalnog proizvoda (ili usluge) i/ili troškova pokretanja poduhvata vlastitim novcem ili iz drugih vlastitih izvora

UKUPAN REZULTAT= 3

UKUPNI POTENCIJALSvaki dio ima 5 stavki. Rezultati će biti od -5 do +5 za svaki dio. Rezultat je generalni vodič – ne postoji uspostavljeno pravilo o tome koji rezultat je jednak visokom, umjerenom ili niskom potencijalu. Za svaki dio Rangiranje je Vaše lično mišljenje.

Rezultat (-5 do +5) Ukupni potencijal poslovne ideje Sugestije za unapređenjezasnovan na svakom dijelu potencijala

Dio 1:

Snaga poslovne ideje Visok potencijal □ diferencirati se u odnosu na konkurenciju

Dio 2:

Pitanja o privrednoj Visok potencijal □ povećati operativnu maržugrani/ciljnom tržištu

Dio 3:

Pitanja o ciljnom tržištu Umjeren potencijal □ stvoriti ulazne barijerei kupcima

Dio 4:

Pitanja o osnivaču/ima Umjeren potencijal □ uspostaviti nova poslovna poznanstva

Dio 5:

Finansijska pitanja Visok potencijal □ povećati subvencije

9

Tabela 2. Ukupna ocjena uspješnosti poslovne ideje

SAŽETAK (Za svaki dio napišite do pet ključnih rečenica. Ukupan tekst ne bi trebao prelaziti jednu stranicu)

Dio koji se procjenjuje

Ukratko obrazložite Vašu ocjenu za dio

Snaga poslovne ideje Poslovna ideja izrazito koristi trendove iz okruženja te popunjava praznine na tržištu. Vrijeme ulaska na tržište je veoma prikladno zbog toga što konkurencija još uvijek nije prisutna. Stvara izuzetnu dodatnu vrijednost za kupce, dok zadovoljstvo sličnim proizvodom/uslugom nije na visokom nivou, što znači da postoji prostor za poboljšanja. Ne zahtjeva gotovo nikakve promjene u ponašanju i navikama ljudi.

Pitanja o privrednoj grani/ciljnom tržištu

Privredna grana je u fazi rasta, ali na našem tržištu stopa rasta je umjerena. Trenutno na tržištu nema konkurenata jer na području ZE-DO Kantona ne postoji niti jedna specijalizovana radnja koja se bavi proizvodnjom ili prodajom organskih proizvoda. Operativne marže su umjerene, uz tendenciju ka opadanju sa povećanjem konkurenata.

Pitanja o ciljnom tržištu i kupcima

Ciljno tržište je identifikovano. Mogućnost stvaranja ulaznih barijera je umjerena, gdje postoji mogućnost da se koristimo diferencijacijom usluge ili ekonomijom obima. Kupovna moć kupaca je umjerena, dok mogućnost upoznavanja kupaca sa novim proizvodom je velika, kao i potencijal za rast ciljnog tržišta.

Pitanja o osnivaču/osnivačima

Osnivači su umjereno iskusne osobe. Nivo poslovnih poznanstava je umjeren, s ciljem da se što više proširi u toku poslovanja. U velikoj mjeri se ostvaruju lični ciljevi i težnje osnivača.

Finansijska pitanja Visina početnih kapitalnih investicija je umjerena i moguće je djelimično finansirati pokretanje poslovanja iz vlastitih sredstava, kao i iz poticaja Vlade ZE-DO Kantona za plasteničku proizvodnju. Izvori prihoda su prodati proizvodi. Finansijska performansa sličnih biznisa je umjerena. Mogućnost finansiranja razvoja inicijalnog proizvoda i/ili troškova pokretanja poduhvata vlastitim novcem ili iz drugih vlastitih izvora je visoka.

Zaključak na temelju prethodnih ocjena

Na temelju prethodnih ocjena može se reći da je organska proizvodnja u plastenicima veoma perspektivna. Poslovna ideja ima visok potencijal, baš kao i ciljno tržište i kupci. Iako finansijska pitanja nisu nepovoljna, postoji mogućnost poboljšavanja ukoliko nadležne institucije usvoje jedinstvenu agrarnu politiku na nivou cijele države. Organska proizvodnja u plastenicima bi mogla izrasti u veoma profitabilan biznis, pod uslovom da se radi na edukaciji i konstantnom poboljšavanju kvaliteta u procesu proizvodnje.

10

2.2. IZJAVA O KONCEPTU NOVOG BIZNISA – DRUGI POTENCIJALNI BIZNIS

Naziv novog biznisa: Igraonica za djecu „Radost“

ProizvodIgraonica za djecu „Radost“ će sadržavati različite edukacijske i obrazovne sadržaje, kao što su učenje stranih jezika, organizovanje različitih radionica na kojima bi se razgovaralo o različitim kulturama i tradicijama, njihovim običajima i vjerovanjima, dramske sekcije, sportski sadržaji, čitanje napoznatijih i najpriznatijih svjetskih djela namijenjenih djeci itd. Također, djeci bi bile omogućene povremene posjete muzejima, pozorišnim predstavama za djecu, kao i odlasci u prirodu ili posjete važnim kulturnim i historijskim spomenicima.

Ciljno tržišteCiljno tržište igraonice za djecu „Radost“ su svi roditelji na području grada Zenice koji zbog obaveza i radnog vremena nemaju dovoljno vremena da posvete djeci dovoljno brige i pažnje, barem ne u onolikoj mjeri koliko je potrebno za zdrav rast i razvoj djeteta.

Zašto novi biznis?Tempo koji današnji način života nameće ne ostavlja roditeljima dovoljno slobodnog vremena, i mnogi roditelji se susreću sa istim problemom – gdje smjestiti svoje mališane nakon što završe svoje školske aktivnosti za vrijeme svog radnog vremena a da im pri tome bude obezbijeđena adekvatna skrb i kvalitetno provedeno vrijeme. „Radost“ se javlja kao odgovor i rješenje njihovih problema.

Posebne osobine novog biznisa„Igraonica za djecu Radost“ je jedina igraonica na području grada Zenice koja bi vodila računa o edukaciji i obrazovanju mladih, prvenstveno djece posvećujući pažnju na one istinske vrijednosti koje bi svaki čovjek trebao njegovati, naročito u mlađoj dobi kada se stvaraju temelji za buduću nadogradnju. Sa djecom bi radio stručni tim sa iskustvom u radu sa djecom, gledanje televizije bilo bi svedeno na minimum, i nastojalo bi se ne prikazivati crtiće sa nasilnim sadržajem koji bude u djeci negativne emocije i podstiču ih na nasilje. Također, djeci bi bilo omogućeno da ispunjavaju svoje obavezne školske aktivnosti kao što su pisanje zadaće ili učenje određenih oblasti kao i spremanje recitacija, što mnogima predstavlja veliki problem.

Menadžerski tim koji će implementirati biznisMenadžerski tim igraonice za djecu „Radost“ čine ekonomista zadužen za marketing i finansijsko upravljanje preduzećem i psiholog specijaliziran za rad sa djecom. Sa djecom bi radio stručni tim socijalnih pedagoga (tri – četiri osobe) koje imaju iskustva u radu sa djecom, profesor/(ica) Engleskog jezika i profesor/(ica) Bosanskog jezika i književnosti.

11

2.2.1. Procjena uspješnosti poslovne ideje na kojoj se zasniva biznis koji se razmatra kao drugi potencijalni biznis

Dio 1: Snaga poslovne idejeZa svaku stavku zaokružite najpogodniji odgovor i pazite na ukupni zbir (-1), (0), ili (+1).


(+1)

6. Do koje mjere ideja: Izrazito Iskorištava trend okruženja Rješava problem Odnosi se na popunjavanje


7. Vrijeme izlaska na tržište Umjereno prikladno

8. Do koje mjere ideja „stvara dodatnu vrijednost Izrazitokupcima ili krajnjimkorisnicima

9. U kojoj mjeri su kupci Umjereno zadovoljni zadovoljni sličnim proizvodimaveć prisutnim na tržištu

10.Nivo promjena u osnovnom Zahtijeva umjerene promjeneponašanju i navikama kupaca koje ideja zahtijeva

UKUPAN REZULTAT= 2



(+1)

5. Broj konkurenata Dva

6. Faza u životnom ciklusu Faza rasta privredne grane

7. Stopa rasta privredne grane Umjerena

8. Operativne marže privredne Umjerenegrane

UKUPAN REZULTAT= 1

12



(+1)

6. Identifikacija ciljnog tržišta za Identifikovanopredloženi novi poduhvat

7. Mogućnost stvaranja Ograničena „barijera za ulazak“ mogućnostnovih konkurenata

8. Kupovna moć kupaca Umjerena

9. Mogućnost upoznavanja kupaca Velikasa novim proizvodom ili uslugom

10.Potencijal za rast ciljnog tržišta Umjeren

UKUPAN REZULTAT= 2 Dio 4: Pitanja o osnivaču/ima


(+1)

6. Iskustvo osnivača u Iskusanprivrednoj grani

7. Sposobnosti osnivača vezane Veoma proizvod ili uslugu sposobannovog poduhvata

8. Nivo poslovnih ili društvenih Umjerenpoznanstava osnivača u datojoblasti

9. Do koje mjere predloženi U velikojpoduhvat zadovoljava lične mjericiljeve i težnje osnivača

10.Vjerovatnoća da se stvaranja Dosta dobratim za pokretanje i razvoj poduhvata

UKUPAN REZULTAT= 4

13

Dio 5: Finansijska pitanja


(+1)

6. Početna kapitalna investicija Umjerena

7. Broj izvora prihoda Jedan

8. Vrijeme potrebno za Jedna do dvije povrat novca godine

9. Finansijska performansa sličnih Umjerenabiznisa

10.Mogućnost finansiranja razvoja Velikainicijalnog proizvoda (ili usluge) i/ili troškova pokretanja poduhvata vlastitim novcem ili iz drugih vlastitih izvora

UKUPAN REZULTAT= 0



Dio 1:Visok potencijal □ učiniti promjene ponašanja

Snaga poslovne ideje za kupce što manjim

Dio 2:

Pitanja o privrednoj Umjeren potencijal □ omogućiti djeci prevoz i grani/ciljnom tržištu zdravu prehranu Dio 3:

Pitanja o ciljnom tržištu Visok potencijal □ upoznati roditelje sa uslugomi kupcima i važnošću edukacije za djecu

Dio 4:Visok potencijal □ proširiti mrežu društvenih

Pitanja o osnivaču/ima i profesionalnih poznanstava

Dio 5:

Finansijska pitanja Umjeren potencijal □ povećati broj izvora prihoda

14





Snaga poslovne ideje

Poslovna ideja u velikoj mjeri riješava probleme, iskorištava trend te popunjava praznine na tržištu. Vrijeme izlaska na tržište je umjereno prikladno. Dodatne vrijednosti za kupce se stvaraju kroz posebne osobine usluge koje ovaj biznis nudi. Razgovorom sa potencijalnim kupcima, odnosno korisnicima usluge, uočeno je da su isti umjereno zadovoljni sa postojećim uslagama na tržištu, te postoji veliki prostor za napredak. Nivo promjena u ponašanju i navikama kupaca je umjeren, kao rezultat novog pristupa poslovanju.


U privrednoj grani, na području grada Zenice, prisutna su samo dva konkurentska preduzeća. Privredna grana je u fazi rasta, a stopa rasta privredne grane je umjerena. Operativne marže u ovoj privrednoj grani također su umjerene.


Ciljno tržište je identifikovano, to su svi roditelji koji žele svojoj djeci omogućiti bolju edukaciju i kvalitetno provedeno vrijeme. Mogućnost stvaranja barijera je ograničena, ali je moguće postaviti pojedine netradicionalne barijere. Kupce upoznajemo sa prelativno novom uslugom, odnosno pristupom poslovanju, a potencijal za rast ciljnog tržišta je umjeren.


Osnivači su osobe sa iskustvom, osobe koje su ranije djelovale unutar ove privredne grane. To znači da su veoma sposobni kada je u pitanju vođenje ovog biznisa i rad sa djecom. Nivo poznanstava je umjeren, a predloženi poduhvat u velikoj mjeri zadovoljava lične ciljeve osnivača i vjerovatnoća stvaranja tima za pokretanje i razvoj poduhvata je dosta dobra.

Finansijska pitanja Početne kapitalne investicije su umjerene, dok je broj izvora prihoda sveden na samo jedan. Performanse sličnih biznisa variraju, ali su pretežno umjerene. Biznis je moguće djelimično finansirati iz vlastitih izvora.


Ukupan potencijal poslovne ideje je visok jer postoji pozicija na tržištu za preduzeće a novi pristup poslovanju ne zahtijeva velike promjene kada je ponašanje kupaca u pitanju. Također, bez obzira na nepostojanje ulaznih barijera, ne postoji velik broj konkurenata što biznis čini atraktivnim. Prednost osnivača je njihovo iskustvo u privrednoj grani, kao i činjenica da ova poslovna ideja stvara dodatnu vrijednost za kupca ili krajnjeg korisnika.

15

2.3. IZJAVA O KONCEPTU NOVOG BIZNISA – TREĆI POTENCIJALNI BIZNIS

Naziv novog biznisa: PakoTrans d.o.o.

ProizvodPakoTrans d.o.o. je preduzeće koje nudi usluge pakovanja i prevoza roba i stvari sa jedne na drugu lokaciju. Pored pakovanja stvari, radnici bi i iznosili stvari iz prostorija, utovarali ih u vozila, istovarali ih i prenijeli do željenog mjesta. Posebna pažnja bila bi posvećena samom procesu pakovanja kako bi se stvari koje se prenose zaštitile od prljavštine i lomljenja.

Ciljno tržišteCiljno tržište preduzeća PakoTrans d.o.o. su sva pravna i fizička lica koja trebaju uslugu pakovanja i prevoza stvari sa jedne lokacije na drugu. U prve tri godine preduzeće bi poslovalo na području grada Zenice, a nakon toga i na području cijelog ZE-DO Kantona.

Zašto novi biznis?Rezultati provedene ankete pokazali su da je danas jako teško preseliti se sa jednog mjesta na drugo. Razlog tome je što je teško naći osobe koje će stvari utovariti i istovariti, a kada se nađe neki privatnik sa prevoznim sredstvom više puta se desi da njegovo vozilo bude prljavo od neke materije koju je prije prevozio. A uz to niko ne odgovara za slomljenu ili uništenu stvar. PakoTrans d.o.o. je prvo preduzeće koje bi nudilo ovakvu uslugu na tržištu.

Posebne osobine novog biznisaPosebna prednost preduzeća PakoTrans d.o.o. je ta što odgovara za svaki predmet koji prevozi. Sićušne bezvrijedne stvari bi pakovali u kartonske kutije, skupocjene stvari isto u kutije ali u kojima se nalazi nešto mekano, kao primjer slama i tako bi izbjegli pucanje stvari. Velike i glomazne stvari bi oblagali folijom i na taj način ih štitili od nekih ogrebotina ili prašine. PakoTrans d.o.o. na taj način svojim kupcima nudi brzu i kvalitetnu uslugu uz uštedu vremena.

Menadžerski tim koji će implementirati biznis

Menadžerski tim čine dva diplomirana ekonomista, jedan sa iskustvom u oblasti marketinga i istraživanja tržišta a drugi u oblasti finansija i nabavke. Preduzeće PakoTrans d.o.o. bi zapošljavalo desetak fizičkih radnika zaduženih za prenos, pakovanje i transport stvari.

16

2.3.1. Procjena uspješnosti poslovne ideje na kojoj se zasniva biznis koji se razmatra kao treći potencijalni biznis

Dio 1: Snaga poslovne idejeZa svaku stavku zaokružite najpogodniji odgovor i pazite na ukupni zbir (-1), (0), ili (+1).


(+1)

11.Do koje mjere ideja: Izrazito Iskorištava trend okruženja Rješava problem Odnosi se na popunjavanje


12.Vrijeme izlaska na tržište Izuzetno prikladno

13.Do koje mjere ideja „stvara dodatnu vrijednost Umjereno kupcima ili krajnjimkorisnicima

14.U kojoj mjeri su kupci Umjereno zadovoljnizadovoljni sličnim proizvodimaveć prisutnim na tržištu

15.Nivo promjena u osnovnom Zahtijeva male ili ponašanju i navikam gotovo nikakve kupaca koje ideja zahtjeva promjene

UKUPAN REZULTAT= 3



(+1)

9. Broj konkurenata Umjeren (prevoznici na crno)

10.Faza u životnom ciklusu Faza stagnacije privredne grane

11.Stopa rasta privredne grane Mali ili nepostojeći rast

12.Operativne marže privredne Umjerenegrane

UKUPAN REZULTAT= 0

17



(+1)

11.Identifikacija ciljnog tržišta za Identifikovanopredloženi novi poduhvat

12.Mogućnost stvaranja Nemoguće „barijera za ulazak“ novih konkurenata

13.Kupovna moć kupaca Umjerena

14.Mogućnost upoznavanja kupaca Visokasa novim proizvodom ili uslugom

15.Potencijal za rast ciljnog tržišta Umjeren

UKUPAN REZULTAT= 1 Dio 4: Pitanja o osnivaču/ima


(+1)

11.Iskustvo osnivača u Umjereno iskustvoprivrednoj grani

12.Sposobnosti osnivača vezane Umjerene proizvod ili uslugu sposobnostinovog poduhvata

13.Nivo poslovnih ili društvenih Umjerenpoznanstava osnivača u datojoblasti

14.Do koje mjere predloženi Umjerenopoduhvat zadovoljava ličneciljeve i težnje osnivača

15.Vjerovatnoća da se stvaranja Dosta dobratim za pokretanje i razvoj poduhvata

UKUPAN REZULTAT= 1

18

Dio 5: Finansijska pitanjaNizak Umjeren Visok Potencijal (-1) Potencijal (0) Potencijal

(+1)

11.Početna kapitalna investicija Visoka

12.Broj izvora prihoda Dva ili tri

13.Vrijeme potrebno za Više od dvije povrat novca godine

14.Finansijska performansa sličnih Umjerena biznisa

15.Mogućnost finansiranja razvoja Umjerenainicijalnog proizvoda (ili usluge) i/ili troškova pokretanja poduhvata vlastitim novcem ili iz drugih vlastitih izvora

UKUPAN REZULTAT= −2



Dio 1: □ poboljšati kvalitet Snaga poslovne ideje Visok potencijal usluge

Dio 2:

Pitanja o privrednoj Umjeren potencijal □ diferencijacija usluge ugrani/ciljnom tržištu odnosu na prevoznike koji

rade na crno Dio 3:

Pitanja o ciljnom tržištu Umjeren potencijal □ proširiti ciljno tržištei kupcima

Dio 4:

Pitanja o osnivaču/ima Umjeren potencijal □ proširiti broj poslovnih poznanstava

Dio 5:

Finansijska pitanja Nizak potencijal □ povećati broj izvora prihoda

19





Snaga poslovne ideje

Poslovna ideja izrazito popunjava prazninu koja postoji na tržištu. Vrijeme izlaska na tržište je izuzetno prikladno, zbog ekonomskih i društvenih sila koje utiču na česta preseljenja kako fizičkih tako i pravnih lica. Pružanjem navedenih usluga u velikoj mjeri se stvara dodatna vrijednost kupcima. Nivo promjena u osnovnom ponašanju i navikama su male i jedino mogu biti promjene na bolje.


Unutar ove privredne grane ne postoje direktni, registrovani konkurenti, ali postoji određen broj prevoznika koji rade na crno. Privredna grana nalazi se u fazi stagnacije, a stopa rasta privredne grane bilježi mali ili nepostojeći rast. Operativne marže su na umjerenom nivou.


Ciljno tržište je identifikovano, međutim osnovni nedostatak jeste nemogućnost stvaranja ulaznih barijera, jer postoji mnogo indirektnih konkurenata, te onih koji bi nesmetano mogli obavljati istu djelatnost jer se radi o usluzi koju je lako oponašati. Treba napomenti da je kupovna moć kupaca umjerena, te u ovisnosti od društvenih i ekonomskih kretanja u regiji postoji umjereni potencijal za rast ciljnog tržišta.


Postoji umjereno iskustvo osnivača u privrednoj grani. Nivo poslovnih poznanstava je umjeren, i postoji velika vjerovatnoća da će se širiti na područje cijelog ZE-DO Kantona kako biznis bude napredovao. Također, postoji velika vjerovatnoća da se stvori tim za pokretanje i razvoj ideje.

Finansijska pitanja Za započinjanje biznisa trebaju velike kapitalne investicije, ali postoji umjerena mogućnost finansiranja razvoja usluge vlastitim novcem. Ono što je izuzetno povoljno jeste činjenica da postoji više izvora prihoda za preduzeće. Finansijska performansa sličnih biznisa je umjerena, a vrijeme potrebno za povrat novca je više od dvije godine.


Prednost ovog biznisa je stalna potražnja za kupaca za ovakvom uslugom. Ono što predstavlja poteškoću u ostvarivanju ove poduzetničke ideje jeste visoki iznos potrebnih početnih sredstava i prisutnost sive ekonomije na tržištu. Ukoliko bi menadžerski tim našao način da ublaži negativne efekte gore pomenutih činjenica, ovaj biznis bi predstavljao veoma dobru poslovnu priliku.

20

3. ANALIZA PRIVREDNE GRANE

Pri analizi privredne grane poduzetnik mora odgovoriti na tri pitanja: da li je privredna grana pristupačna - drugim riječima, da li je realno za novu firmu da uđe na tržište u toj privrednoj grani; da li privredna grana sadrži tržišta koja imaju potrebu za inovacijom ili nisu dovoljno opslužena i postoje li pozicije unutar privredne grane koje omogućavaju izbjegavanje negativnih aspekata date privredne grane? (Bruce R. Barringer i Duane Ireland, 2009) Dvije tehnike koje poduzetnici imaju na raspolaganju pri analizi privlačnosti grane su: studija trendova privredne grane i obrazac pet snaga (Bruce R. Barringer i Duane Ireland, 2009). Model pet snaga konkurentnosti je okvir za razumjevanje strukture privredne grane, a osmislio ga je profesor sa Harvarda - Michael Porter. Okvir se sastoji od snaga koje određuju profitabilnost privredne grane (M.Porter, 1980). Svaka od Porterovih pet snaga konkurentnosti utiče na prosječan nivo povrata za firme u datoj privrednoj grani tako što vrši pritisak na profitabilnost privredne grane. Firme koje su dobro vođene nastoje se pozicionirati tako da izbjegnu ili smanje uticaj ovih snaga (Bruce R. Barringer i Duane Ireland, 2009).

Tabela 5. Procjena privlačnosti grane putem modela pet snaga (Porterov model)

Konkurentske snage Nivo prijetnje profitabilnosti grane

Nizak Umjeren Visok

Prijetnja od supstituta X

Prijetnja od novih konkurenata X

Suparništvo među postojećim firmama X

Pregovaračka snaga dobavljača X

Pregovaračka snaga kupaca X

Firma koja će biti analizirana u nastavku seminarskog rada je igraonica za djecu Radost d.o.o. Prijetnja od supstituta je umjerena jer postoje dva direktna konkurenta na području grada Zenice. Prijetnja od novih konkurenata je također umjerena jer su kapitalna ulaganja umjereno visoka ali u privrednoj grani nema puno preduzeća što je čini atraktivnom za ulazak novih preduzeća na tržište. Suparništvo među postojećim firmama je nisko jer postoje samo dva konkurenta, dok je i razlikovanje među postojećim preduzećima na niskom nivou. Pregovaračka snaga dobavljača je niska zbog velikog broja potencijalnih dobavljača osnovnih sirovina. Pregovaračka snaga kupaca je veoma visoka jer bez obzira na visok nivo kvalitete i

21

diferencijaciju usluge, kupci diktiraju potražnju i njihova spremnost na promjene glede viših troškova je veoma niska. Igraonica za djecu „Radost“ će pokušati da novim pristupom na tržištu izbjegne negativne efekte ove privredne grane, tj. diferencijacijom u odnosu na konkurenciju pokušati će se smanjiti visoka prijetnja od supstitucije i stvoriti konkurentska prednost u odnosu na konkurenciju.

4. ANALIZA KONKURENCIJE

Analiza konkurencije je detaljna analiza konkurenata firme. Ona pomaže pri razumijevanju pozicija glavnih konkurenata i mogućnosti za sticanje konkurentske prednosti u jednoj ili više oblasti. Ovo su važna pitanja, naročito za novi poduhvat (M.J.Chen, K-H.Su i W.Tsai, 2007).

Prvi korak u analizi konkurencije je ustanoviti ko su konkurenti firme. Vrste konkurenata sa kojima će se poduhvat suočiti su (Bruce R. Barringer i Duane Ireland, 2009):

1. Direktni konkurenti (tj. firme koje nude identične proizvode proizvodima firme koja vrši analizu);

2. Indirektni konkurenti (tj. firme koje nude zamjene za proizvod koji prodaje firma koja vrši analizu) i

3. Budući konkurenti (kompanije koje još nisu direktni ili indirektni konkurenti, ali imaju mogućnost da preuzmu jednu od tih uloga).

Tabela za analizu konkurencije je alat za organiziranje informacija koje firma prikupi o svojim konkurentima (Bruce R. Barringer i Duane Ireland, 2009). Ona firmi može omogućiti uvid u njen položaj u odnosu na konkurente, ponuditi ideje koje treba sprovesti na tržištu, identifikovati primarni izvor konkurentske prednosti. Kako bi novi poduhvat bio izvodljiv, mora imati barem jednu jasnu konkurentsku prednost u odnosu na glavne konkurente (Bruce R. Barringer i Duane Ireland, 2009).

Tabela 6. Analiza konkurencije za igraonicu za djecu „Radost”

Glavna obilježja biznisaGlavni konkurenti

Vrtuljak Ekran

Osobine usluge Prednost PrednostGarancija kvaliteta Prednost JednakoMišljenje korisnika Prednost JednakoStručnost osoblja Prednost PrednostCijena Gubitak Jednako

Identificiranje konkurenata je izvršeno na osnovu posmatranja okruženja, privredne grane i ciljnog tržišta. Kada je u pitanju pozicija igraonice za djecu „Radost“ u odnosu na

22

konkurenciju, evidentna je njena prednost uslijed inovativnih usluga kojima se diferencira u odnosu na postojeće konkurente.

5. PREDSTAVLJANJE MODELA VAŠEG BIZNISA

Poslovni model je plan firme ili dijagram koji pokazuje kako će se ona takmičiti, koristiti svoje resurse, struktuirati odnose, odnositi se prema kupcima i stvarati vrijednost kako bi opstala na osnovu svog profita (H.Chesbrough i R.S.Rodenbloom, 2002). Poslovni modeli firme se razvijaju nakon faze analiziranja izvodljivosti pokretanja novog preduzeća. Poslovni model se sastoji od slijedećih komponenti (Bruce R. Barringer i Duane Ireland, 2009): Temeljne strategije (misija preduzeća, domet proizvoda/tržišta, osnove za diferencijaciju); Strateški resursi (ključne kompetencije, strateške prednosti); Mreže partnerstva (dobavljači, partneri, drugi ključni odnosi) i Odnosa prema kupcima (ciljni kupci, ispunjenje i podrška, cjenovna struktura).

Tabela 7. Poslovni model za igraonicu za djecu „ Radost“

Temeljna strategija

Misija preduzeća: Posvećenost najvišem stepenu kvaliteta usluge u gradu, pružene s osjećajem topline i prijateljstva kako bi djeca koja posjećuju našu igraonicu osjećala duboku i iskrenu radost prilikom svake posjete.

Domet usluge: Mikro tržište (grad Zenica).

Osnove za diferencijaciju: Izbor stručnog osoblja, različiti edukacijski i obrazovni sadržaji, marketing aktivnosti.

Strateški resursi

Ključne kompetencije: Kvalitetan menadžment tim, poseban pristup edukaciji i obrazovanju djece, inovativnost usluge.

Strateške prednosti: Prostor i oprema, brend i kvalifikovano osoblje.

Mreža partnerstava

Dobavljači: Opremljene knjižare, trgovački centri.

Partneri: Škole i Ustanove za djecu sa posebnim potrebama.

Ostali ključni odnosi: Ministarstvo za obrazovanje, kulturu i sport ZE-DO Kantona.

Odnos prema kupcima

Ciljno tržište: Roditelji koji žele bolju edukaciju i obrazovanje za svoju djecu, kao i ugodno i kvalitetno provedeno vrijeme.

Ispunjenje i podška: Dobri odnosi sa kupcima i marketing aktivnosti.

Cjenovna struktura: Cijene bi bile jednake kao i u drugim igraonicama u gradu.

23

ZAKLJUČAK

U prvom dijelu ovog seminarskog rada izvršen je kratak osvrt na teoriju vezanu za identificiranje i prepoznavanje poslovnih aktivnosti. Zatim su predstavljene tri poduzetničke ideje koje su u nastavku seminarskog rada bile predmet analize izvodljivosti. Poduzetničke ideje predstavljene u ovom seminarskom radu su: Organic Food d.o.o. (firma za proizvodnju ogranske hrane u plastenicima), Igraonica za djecu „Radost“ (igraonica za djecu sa bogatim edukacijskim i obrazovnim sadržajem) i PakoTrans d.o.o. (firma koja za svoju glavnu poslovnu aktivnost ima pakovanje i prevoz stvari sa jedne lokacije na drugu). Prvobitno je dat opis proizvoda/usluge, ciljnog tržišta, zašto baš taj biznis, po čemu je on drukčiji od ostalih i koji menadžment tim je potreban da bi se taj biznis implementirao, odnosno sproveo u djelo. Dalje se svaka ideja provela kroz procjenu uspješnosti, gdje se na osnovu sažetka i ukupnog potencijala odabrala ona ideja koja je imala najveći potencijal za sprovođenje u realan biznis. Ideja koja se pokazala kao najperspektivnija je igraonica za djecu „Radost“ zbog izuzetno velikog potencijala poslovne ideje, povoljne situacije u privrednoj grani/ciljnom tržištu i iskustva osnivačkog tima. Nakon toga, priložen je kratki osvrt na teoriju o analizi privredne grane i predstavljena je procjena privlačnosti grane uz pomoć modela pet snaga konkurentnosti na primjeru ove firme. Uočeno je da najveći negativni uticaj na profitabilnost privredne grane imaju prijetnja od supstituta i ulaska novih konkurenata uslijed nemogućnosti postavljanja ulaznih barijera i suparništvo među postojećim firmama. Slijedila je analiza konkurencije, identificirani su glavni konkurenti potencijalnog biznisa i pozicije konkurenata u odnosu na glavna obilježja biznisa. Imajući te podatke na umu, uz kratki osvrt na teorijska pitanja vezana za poslovni model biznisa, formiran je poslovni model biznisa. Poslovni model potencijalnog biznisa ima za cilj da prestavi na koji način bi igraonica za djecu Radost d.o.o. iskoristila sve svoje prednosti u ostvarivanju najbolje moguće tržišne pozicije u odnosu na konkurenciju, a pri tome minimizirala negativne uticaje privredne grane u kojem bi se firma takmičila.

Nakon izvršene analize izvodljivosti, došla sam do zaključka da je ova ideja, uz obaveznu detaljnu razradu, zaista realna i ostvariva. Mislim da se u edukaciju i obrazovanje mladih, prvenstveno djece, ne ulaže dovoljno. Društvo nameće određene norme, mediji kreiraju i propagiraju vrijednosti i nastoje ih plasirati mladima kao jedinu opciju, nameću se različite podjele, pažnja se konstantno usmjerava na granice i okove u koje nas društvo pokušava zarobiti, i sve manje pažnje se poklanja onim istinskim vrijednostima koje bi čovjek trebao njegovati, naročito u mlađoj dobi kada se stvarju temelji za buduću nadogradnju. Tempo koji današnji način života nameće ne ostavlja dovoljno vremena roditeljima da posvete djeci dovoljno brige i pažnje, barem ne u onolikoj mjeri koliko je potrebno za zdrav rast i razvoj djeteta. Igraonica za djecu „Radost“ predstavlja poslovnu ideju koja bi mogla riješiti probleme i izazove sa kojima se mnogi roditelji susreću. Ona također zadovoljava kriterije prilike (privlačna je, pravovremena, održiva i ostvarena u proizvodu, odnosno dodaje vrijednost za kupca ili krajnjeg korisnika).

Izrada ovog seminarskog rada pružila mi je mogućnost da praktično primjenim stečeno znanje iz predmeta Poduzetništvo, ali i razvila dodatni interes za kontinuirano usvajanje

24

poduzetničkih znanja radi jačanja lične konkurentnosti ali i sticanja poduzetničke kompetencije kao jedne od osam temeljnih kompetencija za cjeloživotno obrazovanje.

LITERATURA

1. Avida, P., Vertinski, I., Firm Exits as a Determinant of New Entry: Is There Evidence of Local Creativ Destruction?, Journal of Bussines Venturing 23, 2008.

2. Barringer, R.B., Ireland, R.D., Entrepreneurship- Successfully Launching New Ventures, Prentice Hall, 2009.

3. Brush, C.G., Manolova, T.S., Edelman, L.F., Properties of Emerging Organizations: An Empirical Test, Journal of Bussines Venturing 23, 2008

4. Chen, M.J., Su, K-H., Tsai, W., Competative Tension: The Awareness- Motivation- Copability Perspective, Academy of Managment Journal 50, 2007.

5. Chesbrough, H., Rosenbloom, R.S., The Role of the Bussines Model in Capturing Value from Inovation: Evidence from Xerox Corporation's Technology Spin-off Companies, Industrial and Corporate Change 11, 2002.

6. He, L., Do Founders matter? A study of Executive Compensation, Governance Structure and Firm Performance, Journal of Business Venturing 23, 2008.

7. Porter, M., Competitive Strategy: Techiques for Analyzing Industries and Competitors, New York, Free Press, 1980.

8. Smagalla, D., The Truth About Software Startups, MIT Sloan Managment Review, 2004.

9. [online] http://www.ef.unze.ba/ [pristupljeno 25.04.2011.]

10. [online] http://www.andragosko.hr/ [pristupljeno 04.05.2011.]

11. [online] http://www.organskakontrola.ba/ [pristupljeno 05.05.2011.]

25

http://www.organskakontrola.ba/

http://www.andragosko.hr/

http://www.ef.unze.ba/

Prilog 1: Izjava o konceptu New Venture Fitness Drinks

26

Koncept novog biznisaNew Venture Fitness Drinks Inc.

ProizvodNew Venture Fitness Drinks će prodavati ukusne, visoko nutritivne, prirodne fitnes napitke žednim zaljubljenicima u sport. Pića će se prodavati u malim radnjama (površine od oko 30 m2) koji će biti slične veličine kao popularni restorani gdje se prodaju gusti napitci. Pića za New Venture Fitness Drinks i njihove klijente su formulirali Dr. William Peters, svjetski poznati nutricionist i Dr. Michelle Smith, specijalista sportske medicine.

Ciljno tržišteU prve tri godine poslovanja New Venture Fitness Drinks planira da otvori tri ili četri restorana. Svi će biti locirani u blizini velikih sportskih kompleksa sa fudbalskim terenima i softbol poljima. Ciljno tržište su zaljubljenici u sport.

Zašto New Venture Fitness Drinks?Tržište za sportska pića nastavlja da raste. New Venture Fitness Drinks će na tržište uvesti nova uzbudljiva sportska pića koja će biti prodavana po cijeni između 1,5$ i 2,5 $ po boci od ½ litra. Takođe će se prodavati energetske čokoladice i ostale grickalice za sportiste. Svaki restoran će imati udobne stolove i stolice (unutar i van objekta) gdje će se zaljubljenici u sport okupljati nakon utakmice. Atmosfera će biti vesela i opuštajuća.

Posebne osobine – nijedan drugi restoran ne radi ovoKao posebnu pogodnost New Venture Fitness Drinks će snimati određene sportske događaje koji se budu održavali u sportskim kompleksima u blizini restorana i puštaće najbolje trenutke utakmica na video monitorima u restoranu. Film o „najboljim trenucima“ će biti tridesetominutni film koji će se kontinuirano emitovati, a prikazivati će događaje sa utakmica odigranih dan ranije. Navedeno će omogućiti posjetiocima, od djece do starijih osoba, da dođu u restoran i vide sebe i svoje suigrače na televiziji.

Menadžment tim New Venture Fitness Drinks vode suosnivači Jack Petty i Peggy Wills. Jack ima 16 godina iskustva sa nacionalnim lancem restorana, a Peggy je certificirani računovođa sa sedam godina iskustva u računovodstvenoj firmi Big 4.

Documents

Analiza izvodljivosti