www.referat.ro

Lucrare de licentaAnaliza diagnostic a firmei Romarcost SRL

Cuprins

Introducere.........................................4

Capitolul I. Considerente teoretico-metodologice privind metoda diagnosticarii..............................................7

1.1 Analiza diagnostic instrument managerial......................7

1.2 Particularitile analizei diagnostic.........................8

1.3 Etapele analizei diagnostic............................10

1.4 Tipologia diagnosticrii......................12

1.5 Semnificaia analizei diagnostic........................14

1.6 Avantajele realizrii analizei diagnostic...................16

Capitolul II. Prezentarea generala SC ROMARCOST SRL.................................18

2.1.Istoricul firmei..............................18

2.2. Informaii generale...............................19

2.3. Dotarea tehnic i material pentru realizarea lucrrilor...............................20

2.4. Aspecte comerciale......................................21

2.5. Resursele umane......................................23

2.6. Evolutia principalilor indicatori economico-financiari...............................24

Capitolul III. Analiza diagnostic a SC ROMARCOST SRL....................26

3.1.Diagnosticarea domeniilor organizaiei.......................26

3.2. Diagnosticul juridic.............................27

3.3. Diagnosticul tehnic i tehnologic.......................29

3.4.Diagnosticul comercial..........................32

3.5.Diagnosticul resurselor umane........................36

3.6. Diagnosticul financiar..........................44

Capitolul IV. Sinteza analizei dianostic si directiile de actiune..................................53

4.1. Sinteza analizei diagnostic...............................53

4.2. Matricea SWOT...........................56

4.3. Direcii viitoare de aciune..........................59

Concluzii..............................60

Bibliografie..................................62Introducere

Transformrile surveniten societatea romneasc i-au pus amprenta pe ntreaga sfer a fenomenelor economice. Procesele de descentralizare i de trecere la economia de pia au determinat schimbri n esena i coninutul rolului i funciilor statului n economie i au creat condiii pentru ca agenii economici s acioneze autonom i cu deplin responsabilitate, administrndu-i singuri mijloacele materiale i financiare de care dispun, n scopul obinerii unor profituri ct mai mari i a unei eficiene ct mai ridicate. Economia romneasc impune ca funcionarea i conducerea agentului economic s se realizeze din ce n ce mai mult prin mecanisme specifice economiei de pia.

Scopul acestei lucrri este de a efectua analiza diagnostic la societatea comercial Romarcost SRL. Diagnosticarea const n identificarea punctelor forte, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor interne care le genereaz, concomitent cu identificarea oportunitilor i ameninrilor provenite din mediul extern. Aceasta se finalizeaz n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare a strategiei ntreprinderii. Am ales aceast tem pentru a-mi realiza lucrarea de diplom, ntruct analiza diagnostic este foarte important pentru un manager att din punct de vedere teoretic, ct i practic. Analiza diagnostic este rezultatul muncii managerului, n exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce i revin i care l reprezint.

Lucrarea de fa este structurat n cinci capitole, n care am prezentat i analizat aspectele i etapele specifice alctuirii unui diagnostic viabil. n primul capitol am reunit cele mai semnificative elemente teoretico-metodologice privind metoda diagnosticrii, iar n urmtoarele capitole am prezentat un studiu de caz la SC Romarcost SRL n scopul diagnosticrii per ansamblu a acestei societi.

n activitatea de management, metoda diagnosticrii ndeplinete un rol asemntor cu cel din medicin. La fel ca un bun doctor, tot aa i un bun manager trebuie s fie capabil s dea un diagnostic corect domeniului condus pentru a avea un fundament adecvat n stabilirea deciziilor care se impun. Diagnosticul se concretizeaz ntr-un instrument managerial care permite formarea unor judeci de valoare, cantitative i calitative, privind starea, dinamic i perspectivele n afaceri ale agentului economic SC Romarcost SRL. De asemenea, diagnosticul permite ameliorarea coerenei deciziilor majore pentru a asigura viabilitatea firmei.

n concluzie, diagnosticul activitii ntreprinderii are rolul de a gsi soluii la problemele create de insuficiena resurselor comparativ cu nevoile umane, problema fundamental a tuturor sistemelor i care se face tot mai simit n ultimul an.

CAPITOLUL 1

CONSIDERENTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND

METODA DIAGNOSTICRII

1.1. Analiza diagnostic-instrument managerial

1.2. Particularitile analizei diagnostic

1.3. Etapele analizei diagnostic

1.4. Tipologia diagnosticrii

1.5. Semnificaia i obiectivele analizei diagnostic

1.6. Avantajele realizrii analizei diagnostic

CAPITOLUL 1: CONSIDERENTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVINDMETODA DIAGNOSTICRII

1.1 Analiza diagnostic instrument managerial

n vederea investigrii realitii economice trebuie s se realizeze un demers specific ce integreaz viziunea sistemic ndreptat spre studierea coerenei legilor interne ntr-un mediu dinamic cu cea clasic ce se bazeaz pe priceperea relaiilor de cauzalitate, precum i a legilor interne. Abordarea respectiv d posibilitatea evalurii corecte a strii de fapt, precum i identificarea vulnerabilitilor i oportunitilor de dezvoltare, care nu poate s lipseasc din elaborarea deciziilor de management.

Analiza diagnostic este un instrument folosit de manageri n vederea examinrii unui organism economic, identificrii i rezolvrii actualelor probleme i a celor poteniale. Aciunea de diagnosticare a ntreprinderii este extrem de complex, ntruct acelai efect ar putea fi strnit de diverse cauze, diverse efecte pot fi combinate ntr-un mod complex, trsturi eseniale pot fi asociate cu altele neeseniale, ntmpltoare ori secundare.

Analiza diagnostic apare atunci cnd societatea este n dificultate, pentru identificarea cauzelor i a msurilor de a remedia dificultile, dar i n momentul n care ntreprinderea funcioneaz n condiii normale, cel puin aparent. n ultimul caz, analiza vizeaz identificarea posibilitilor de ameliorare aferente performanelor, dar i a tendinelor care genereaz disfuncionaliti n viitor.

n activitatea de management, metoda diagnosticrii ndeplinete un rol asemntor cu cel din medicin. Oricine tie c nu poi fi un doctor bun dac nu eti n msur s stabileti cu exactitate un diagnostic. La fel se pune problema i n domeniul managementului. Este necesar ca managerii s fie capabili s diagnosticheze corect domeniul condus sau componentele acestuia pentru a avea un fundament adecvat n stabilirea deciziilor care se impun.

Diagnosticuleste un instrument managerial ce permite realizarea unor judeci de valoare, cantitative i calitative, n ceea ce privete dinamica, perspectivele i starea n afaceri aferente unui agent economic.Un bun diagnostic st la baza unor decizii eficiente.

Metoda diagnosticrii este o investigare larg a aspectelor principale economice, sociologice, tehnice, manageriale i juridice ale firmei. Se realizeaz pentru a evidenia punctele tari i punctele slabe ale activitii interne aferente ntreprinderii., respectiv oportunitile i ameninrile mediului ambiant extern, ce avantajeaz ori amenin dezvoltarea acesteia, dar i cauzele ce le-au generat. Metoda este concretizat n recomandri avnd caracter de dezvoltare n ceea ce privete valorificarea punctelor tari i oportunitilor ori caracter corectiv n ceea ce privete atenuarea sau eliminarea pericolelor i a punctelor slabe.

Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Neinnd cont de sfera de cuprindere, precum i de amploarea sa, diagnosticarea necesit s precead oricrei intervenii manageriale (nfiinarea de joint-ventures, lichidare, restructurare), iar realizarea de diagnosticrii aferente domeniului condus trebuie s devin o practic.

Nu eti un bun manager dac nu tii s faci o diagnosticare sau sa interpretezi rezultatele diagnosticrii efectuate de alii.

1.2 Particularitile analizei diagnostic

Cuvntul diagnostic nseamn apt de a discerne i este de origine greac.

Diagnosticarea se poate privi sub dou aspecte:

Ca metod de management se poate aplica n oricare firm, de ctre managerii aflai pe diverse niveluri ierarhice, n vederea investigrii domeniilor conduse;

Ca etap de debut pentru demararea activitii de remodelare managerial.

Totodat, diagnosticarea este abordat din multiple puncte de vedere. Ea este rezultatul muncii managerului n ceea ce privete executarea responsabilitilor de control-evaluare. Este manifestat astfel caracterul individual al diagnosticrii, de cele mai multe ori fiind operativ datorndu-se i experienei managerului. De asemenea, metoda diagnosticrii poate fi folosit i de un grup de specialiti i manageri pentru examinarea unei problematici mai complexe.

Trei caracteristici principale aferente analizei diagnostic reies din definiie:

a) Analiza cauz efecteste esena aplicrii metodei diagnostic n depistarea punctelor tari i slabe i n ulterioara formulare a direciilor i recomandrilor de aciune. Diagnosticul final are o calitate generat de gradul de identificare a cauzelor disfuncionalitilor i aspectelor pozitive.

b) Caracterul participativ n vederea realizrii unui diagnostic cuprinztor i corect se impune participarea unui numr mare de salariai de specialiti diferite, n conformitate cu natura problemelor investigate. Dintre ei, nu trebuie s absenteze executanii direct implicai n desfurarea activitilor respective i managerii. Diagnosticele efectuate de echipe dimensionate corect i structurate judicios reunesc informaiile semnificative totale i necesare ntr-o interpretare eficient i complex.

c) Analiza diagnostic se finalizeaz prin recomandri. Caracteristica aceasta const n adoptarea deciziilor avnd caracter corectiv n vederea nlturrii punctelor slabe i solidificarea punctelor forte, precum i extinderea lor n alte domenii. Recomandrile respective acced la factorii de management pentru valorificarea lor ulterioar pe plan operaional i decizional.

n desfurarea analizei diagnostic trebuie luate n considerare urmtoarele aspecte:

Analiza diagnostic const n observarea, localizarea, identificarea, analiza problemelor i elaborarea recomandrilor; durata este limitat, de la cteva zile la 2-3 sptmni i chiar mai mult;

Diagnosticul nu prezint n detalii i nu d soluii de amnunt la problemele pe care le evideniaz;

n cadrul diagnosticului, faptele trebuie constatate, interpretate n ansamblu, apoi se prescrie terapia necesar;

soluiilen aciunea de diagnosticare depind de modul n care a fost convins ,,pacientul de necesitatea unor msuri corective;

n cadrul diagnosticului nu se vor prescrie soluii ,,prefabricate.

Recomandrile fcute de diagnostic trebuie s fie adaptate la specificul organizaiei.

1.3Etapele analizei diagnostic

Metodologia de elaborare aferent studiului de diagnosticare conine un scenariu structurat n etapele urmtoare:

1. Pregtirea diagnosticrii.n aceast etap este urmrit asigurarea condiiilor organizatorice, materiale, informaionale i umane necesare n efectiva realizare a studiului de diagnosticare. Enumrm: precizarea tipului de diagnosticare; stabilirea rolului fiecrui component i a configuraiei echipei de diagnosticare; precizarea perioadei care urmeaz s fie analizat; definirea obiectivelor analizei diagnostic; delimitarea domeniului care va fi supus investigaiilor (ntreprindere sau componente procesuale sau structurale ale acesteia); alegerea instrumentelor i tehnicilor de nregistrare, culeger, prelucrare a informaiilor i datelor. Studiile de diagnosticare i, n special, acelea ce vizeaz activitatea organizaiei de ansamblu, se elaboreaz n echip din cauza caracterului multidisciplinar al acestora.

2.Cea de-a doua etap n metoda de diagnosticare se numete investigarepreliminar sau documentare. n interiorul acesteia se culeg informaiile cu caracter managerial, uman, economic, tehnic i alte care fac referire la aria investigat. Principalul obiectiv al acestei etape este acela de a ntregi fondul principal de informaii de care este nevoie n vederea trecerii la analiza problematicii implicate.

3.A treia etap poart denumirea de analiza viabilitii manageriale i economice a ntreprinderii. Reprezint una dintre etapele cele mai complexe, n cadrul creia este necesar utilizarea unui anumit instrumentar de analiz diversificat. Prin analiza viabilitii economice se nelege: analiza potenialului intern, analiza rentabilitii, analiza cheltuielilor, analiza poziiei concureniale a ntreprinderii, analiza patrimonial.

Analiza viabilitii manageriale se refer la faptul c fiecare component major managerial s se analizeze n ceea ce privete dimensionarea, conceperea, eficiena i funcionarea.

4.Urmtoarea etap se numete evidenierea cauzal a punctelor forte i a celor slabe principale. Reprezint esena diagnosticrii. Informaiile necesare pentru definirea complex a acestor puncte tari i a disfuncionalitilor sunt oferite de etapa precedent.

5.Elaborarea recomandrilor.Fiecare studiu de diagnosticare cuprinde n finalul su recomandri. Acestea se axeaz pe nlturarea cauzelor care duc la apariia punctelor slabe i pe accentuarea acelora ce genereaz punctele tari, n acelai timp cu modurile de fructificare a oportunitilor existente n mediul extern i contientizarea acelor riscuri la care ntreprinderea poate fi supus.

Echipa de diagnosticare elaboreaz recomandri, adic modaliti de urmat care s atenueze sau s elimine cauzele care au provocat punctele slabe i s generalizeze unele cauze generatoare de puncte forte. De reinut c recomandrile nu sunt decizii. Ele evideniaz unele domenii n care se ateapt intervenia decizional i operaional a managerilor. Recomandrile trebuie axate pe cauze i nu pe efecte pe care acestea le genereaz. Concomitent, pe baza lor se fundamenteaz unele componente strategice, de genul obiectivelor, opiunilor strategice ori resurselor.

Recomandrile strategico-tactice fac referire la: consolidarea ntreprinderii pe o pia anume, perfecionarea managementului, restructurare economic, privatizarea, realizarea i dezvoltarea unei culturi manageriale i economice personalului ntreprinderii.

1.4 Tipologia diagnosticrii

Varietatea i complexitatea proceselor i fenomenelor economice, precum i diversitatea agenilor economici ce manifest interes n diagnosticarea activitii, dar i a rezultatelor ntreprinderii au dus la crearea mai multor modele de analiz, respectiv de diagnostic.

Acestea au fost structurate n funcie de multiple criterii, astfel:

A. n funcie de nivelul unde se desfoar investigarea, analiza poate fi:

Microeconomic se desfoar la scara societii, la nivelul agentului economic sau a elementelor structurale ale firmei;

Mezoeconomic face referire la fenomenele de la nivelul sectorului ori a ramurii de activitate;

Macroeconomic se refer la nivelul economiei naionale ori mondiale.

B. n funcie de modul de urmrire a fenomenelor n timp distingem: analiz static i analiz dinamic.Analiza static studiaz fenomenele ntr-un anumit moment, accentund relaia dintre factorii i elementele ce determin o poziie anume a fenomenului cercetat, iar analiza dinamic cerceteaz n schimbarea lor fenomenele economice, relevnd poziia lor ntr-un ir de momente.

C. n funcie de raportul ntre perioada asupra creia se efectueaz analiza i perioada desfurrii fenomenului:

Analiza post factum oripost-operatoriereprezint un instrument de relevare privind modul de realizare a obiectivelor preconizate pe baza studierii legturilor funcional cauzale.

Analiza previzional sau prospectivce vizeaz perspectiva activitii.

Atunci cnd detam prezentul de trecut, mai putem crea o categorie i anume aceea a analizei curente sau concomitente. Aceasta i face apariia atunci cnd mprim un fenomen, urmrindu-l pe fragmente. Aceste dou tipuri de analiz au particulariti care sunt determinate de faptul c cercetarea post operatorie este bazat pe variabile certe, cunoscute, n timp ce cea previzional acioneaz cu variabile incerte, presupuse.

D. n funcie de orizontul de timp, se realizeazanalize pe termen scurt (sub un an) i analize pe termen lung (depesc un an). Cele pe termen scurt se regsesc frecvent n managementul operativ i intern.

E. n funcie de finalitate i sfera de cuprindere, analiza poate avea trei forme:

Analiz global (aprofund) cuprinde un ansamblu de metode ce permit ndreptarea activitii viitoare pe coordonate, n scopul asigurrii ameliorrii performanelor;

Analiza expreseste impus prin necesitatea reglrii operative a pericolelor ivite;

Analiz funcional este orientat nspre investigarea modalitii de realizare a funciunilor.

F. Dup poziia analistului, analiza poate fi: intern sauextern.

n cazul diagnosticului intern problema analizei este din interiorul ntreprinderii i are ca obiect sprijinirea conductorilor n reglarea funcionarii ntreprinderii i remedierea eventualelor disfuncionaliti. Analiza extern este realizat de partenerii externi: bnci, investitori instituionali, puterea public, tribunalele comerciale, furnizori, clieni care caut s-i formeze o opinie despre situaia economico-financiar a ntreprinderii.

G. n funcie de circumstanele n care se obine exist dou tipuri:

Analiza n context de criz, ce este focalizat asupra identificrii cauzelor dificultilor existente i identificrii msurilor de redresare; Analiza n context de dezvoltare intern i/sau extern,ce se ncadreaz n procedura de control general i permanent a activitii.H. Dup problematica abordat, diagnosticul poate fi:strategic, economic i financiar. Lucrrile majoritare sunt ndreptate spre diagnosticul financiar sau economic, dar n ultimii ani, analiza strategic sau financiar a deinut un dinamism mult mai accentuat din cauza mutaiilor din toate domeniile

I. n funcie de nivelul de decizie managerial, analiza este particularizat pe diverse trepte de interes managerial, astfel: diagnostic al aciunilor tactice, diagnosticul politicii ntreprinderii, diagnosticul resurselor, diagnostic al rezultatelor, diagnostic al strategiei ntreprinderii. Informaiile oferite de cele cinci tipuri de diagnostic prezint un rol determinant n cadrul asigurrii unui management de calitate.

1.5 Semnificaia analizei diagnostic

n lucrarea ,,Le diagnostic dentreprise: quide partigue, scris de Pierre Thibaut la Sedifor, n 1989, el susine c ntreprinderea are nevoie de efectuarea unui diagnostic nu numai n situaia n care se afl n dificultate, ci i cnd are o bun stare de sntate. Metoda diagnostic urmeaz s afle rspunsuri la ntrebri de genul: Care sunt rezultatele firmei? Cum au fost ele realizate? Sunt satisfctoare sau nu sunt i de ce? Care sunt obiectivele propuse i care este nivelul performanelor? Care sunt msurile care vor fi ntreprinse pe termen scurt i pe termen lung?

Diagnosticul activitii ntreprinderii poate deine mai multe semnificaii. Iniial, reprezint o component aferent sistemului de management ce permite o informare corect n vederea demarrii fixrii obiectivelor. El nu descrie, ci recunoate variabilele cheie ale dinamicii i strii fenomenelor n vederea studierii interaciunii lor n scopul determinrii principalelor obiective de proces.

Totodat, diagnostiucl permite mbuntirea coerenei deciziilor majore n vederea asigurrii viabilitii firmei.

Pentru formularea concluziilor diagnosticului, este necesar s ne raportm permanent la referine specifice, chiar dac semnificaia lor este adeseori discutabil. Diagnosticul ntotdeauna se bazeaz pe concluziile analizei, dar nu trebuie confundat cu aceasta. Presupune judeci, asumarea responsabilitii, aprecieri, deoarece diagnosticul reprezint faza preliminar demersului strategic.

Diagnosticul se confrunt permanent cu o situaie real avnd o ipotez de referin. Intuiia are un rol la fel de semnificativ ca orice raionament deductiv n formarea recomandrilor i aprecierilor analitilor.De aceea, demersul diagnosticului trebuie s fie suficient de adaptabil,de flexibil i deschis la aceast varietate de situaii.

Obiectivele diagnosticului activitii societii sunt complexe. Aceasta reiese din multitudinea poziiilor ocupate de aceia care l realizeaz, dar i din diversitatea de obiective sau puncte de vedere pe care le propun.

Motivaia diagnosticului o constituie:

Cunoaterea, interpretarea, cercetarea realitii obiective din interiorul organizaiei;

Diagnosticul reprezint faza preliminar demersului strategic, ce ofer raionamentele necesare confruntrii realitii extern i intern cu dezideratele echipei manageriale;

Detectarea unor situaii de dezechilibru eventuale, pentru identificarea cauzelor i originilor ce le-au generat i pentru stabilirea msurilor de remediere;

Diagnosticul ofer posibilitatea ameliorrii concurenei deciziilor importante n vederea asigurrii viabilitii firmei;

Identificarea surselor noi de avantaj concurenial;

Informarea privind bunstarea firmei a partenerilor sociali;

Stabilirea variabilelor cheie, dar i a corelaiilor dintre ele;

Evaluarea potenialului ntreprinderii de a face schimbri;

Prentmpinarea ivirii unor disfuncionaliti mari din cauza identificrii cauzelor ce le determin ntr-o faz incipient;

Fundamentarea strategiilor de dezvoltare dintr-un mediu concurenial dinamic.

n ultim instan, metoda de diagnostic a activitii firmei deine rolul de a depista soluii problemelor aprute din cauza insuficienei resurselor n faa nevoilor, fiind o problem fundamental a majoritii sistemelor ce se face n zilele noastre tot mai simit.

1.6 Avantajele realizrii analizei diagnostic

Diagnosticarea este necesar n cadrul tuturor firmelor, ntruct reprezint o metod a crei folosin corect determin normala funcionare a oricrei ntreprinderi. n interiorul firmei, este recomandat ca diagnosticarea s fie folosit pentru analizarea ansamblului activitilor sale, dar i pentru fiecare domeniu de activitate (diagnosticarea parial).

Avantajele principale ale utilizrii sistematice a analizei diagnostic:

Ofer informaii importante n ceea ce privete decalajele ntreprinderii n faa competitorilor, a cauzelor i nfierea pe baza aceasta a unor msuri n vederea eliminrii ori reducerii decalajelor;

Asigur fundamentul pentru elaborarea i aplicarea programelor de dezvotare;

Amplific potenialul societii printr-o aciune asupra cauzelor ce genereaz puncte slabe i printr-o valorificare a punctelor tari;

ndreapt aciunea managerilor n direcia aspectelor majore aferente activitii interne a ntreprinderii, ce asigur creterea eficienei acesteia;

Asigur baza informaional pentru adoptarea unor decizii tactice i strategice, eficace i curente;

Reprezint baza fundamentrii strategiei, planului, dar i a msurilor de revenire a activitii.

innd cont de marile avantaje oferite de utilizarea analizei diagnostic, aceast metod reprezint metoda cu aplicabilitatea cea mai larg n managementul de succes aferent organizaiilor. Principalele limite ale metodei constau n strdania apreciabil pe care utilizarea sa o implic.

n condiiile unei economii de pia, diagnosticrile de ansamblu aferente firmei sunt cele mai utile, dar i cele ce privesc situaia financiar, calitatea produciei, salarizarea personalului, aprovizionarea tehnico-material, vnzrile, productivitatea muncii.

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA GENERAL A

SC ROMARCOST SRL

2.1. Istoricul firmei

2.2. Informaii generale

2.3. Dotarea tehnic i material pentru realizarea lucrrilor

2.4. Aspecte comerciale

CAPITOLUL 2: PREZENTAREA GENERAL SC ROMARCOST SRL

2.1.Istoricul firmei

SC ROMARCOST SRL este o societate cu obiectul principal de activitate-fabricarea de aparate electrocasnice cu capital privat, are sediul n jud. Dmbovia, sat Viina, comuna Viina, str. Rsritului, nr. 6, tel. 0245725219, societatea este nfiinat n conformitate cu prevederile Legii nr.31/ 1990, este nregistrat la Registrul Comerului sub numrul: J 15/1243/1 iunie 1992. Activitatea desfurat are ca principal obiectiv satisfacerea dorinelor clienilor n cele mai avantajoase condiii de cost.

SC Romarcost SRL s-a nfiinat la data de 1 iunie 1992 cu doar patru angajai printre care proprietarul i soia acestuia. Acetia lucrau manual, doar cu ciocanul si nicoval, nu aveau utilaje, lucrau ntr-un mic atelier, din lemn.

SC Romarcost SRL pn n luna august 2001 s-a ocupat cu asamblarea (producerea) pieselor de schimb frigidere ct i cu vnzarea acestora. Din 2001 s-a ocupat doar cu producerea acestora deoarece n 2001 aceasta o devenit O FIRMA MAMA, adic din aceasta a luat fiin o nou firm numit SC VISTIM SRL. Din acel moment firma mams-a ocupat cu producerea pieselor de schimb frigidere, iar copilul acesteia se ocupa cu vnzarea produselor asamblate de SC Romarcost SRL. Acesta fiind un motiv ntemeiat pentru care SC Vistim SRL s fie client fidel acestei firme de asamblare piese schimb frigidere. Practic ntreprinderea s-a mprit n dou:

-SC Romarcost SRL

-SC Vistim SRL

SC Romarcost SRL s-a nfiinat pe piaa romneasc de 21 de ani, fiind cunoscut pentru producia de piese de schimb frigidere de calitate i marca superioar. Pentru producerea acestora ntreprinderea dispune de importante capaciti de producie materializate n instalaii moderne.

Pn n anul 2011,administratorul acestei ntreprinderii a fost Tingiric Marin,iar din 2011 pn n prezent, administrator este Tingiric Trandafira, soia acestuia.

n prezent, principalul domeniu de activitate al societii este producerea de piese schimb frigidere,cum ar fii:

congelatoare

vaporizatoare

termostate

panouri de aluminiu

2.2. Informaii generale

Societatea comercial SC Romarcost SRL este cunoscut pe piaa dmboviean pentru profesionalismul cu care i-a obinuit pe clieni de-a lungul vremi. Misiunea firmei ncearc s exprime acest lucru prin urmtoarele cuvinte: Calitate +Profit=Romarcost

ntreprinderea este constituit sub forma de societate comercial cu rspundere limitat, fiind persoan juridic de naionalitate romn. Durata societii este nelimitat cu ncepere de la data nmatriculrii n Registrul Comerului de la Camera de Comer i Industria Dmbovia. Capital subscris i vrsat (ct.1012 ) este de 60.000.

2.3. Dotarea tehnic i material pentru realizarea lucrrilor

n cadrul ntreprinderii SC Romarcost SRL exista o intens preocupare pentru asimilarea de tehnologii noi cu scopul creterii nivelului de calitate i limitrii polurii i aplicarea acestora la lucrrile de piese de schimb frigidere contractate. Aceasta este una dintre preocuprile managementului la vrf, preocuparea este apreciat de muli localnici ai comunei Viina.Pentru susinerea activitilor derulate, societatea deine urmtoarele active:

Terenul aflat n proprietatea firmei, pe suprafaa total de 954 mp, situat n zona intravilan a comunei Viina;

Prima construcie are spaiu comercial cu o cldire cu suprafa de 298 mp, utilizat ca i spaiu comercial. Construcia are:

6 camere

un atelier

3 birouri

2 camere-depozit

un atelier tmplrie aluminiu

un subsol cu depozit

Cea de-a doua cldire n care funcioneaz atelierul mecanic cu o suprafaa de 22 mp.

Societatea deine bunuri imobiliare:

casa de marcat ;

reea proprie de calculatoare i acces la internet;

central termic proprie;

instalaii de climatizare la nivel de birou;

utilitii:apa,energie electric;

sistem de alarm i de supraveghere;

parcare proprie.

Principalele materiale produse i utilizate n cadrul ntreprinderii sunt:profile metalice;vaporizatoare VF15,VF20;congelator cu 4 sertare,cu 5 sertare sau cu 7 sertare;panouri de aluminiu VV 40,VV 60,VLO 20,VLO 24;etc.

Parcul auto al societii este amplasat pe strada Rsritului, comuna Viina fiind compus din urmtoarele autovehicule i mijloace de transport:

2 mainii Ford 1998 pentru achiziionarea materiei prime;

Dacia papuc pentru achiziionarea materiei prime;

Toyota land Cruise;

Peugeot 207;

Remorca auto;

Autospecializant;

Ford autoutilitar;

2 tractoare U650.

Echipamentele tehnologice ale ntreprinderii sunt urmtoarele:

main rectificat;

ghilotina;

extruder este pentru profilele de garnitur;

container metalic;

dispozitiv agrafat;

instalaie sudur;

vopsitorie n cmp electrostatic (pt. vopsirea vaporizatoarelor);

2 matrie care staneaz piesele de schimb frigidere;

abcont este un aparat folosit pt. ndoirea tablei.

2.4. Aspecte comerciale

SC Romarcost SRL, firm cu prestigiu i tradiie, este una dintre cele mai cunoscute societii de piese-schimb frigidere din cadrul pieei dmboviene i nu numai. ntruct sediul se afl n judeul Dmbovia, chiar dac este amplasat ntr-o comun i nu ntr-un ora, principala pia de desfacere a produselor i serviciilor este piaa local a judeului Dmbovia. Deoarece activitatea de producie se desfoar pe baza de contract, comenzile rezult din ncheierea de contracte ntre societatea prestatoare i cea beneficiar, ntreprinderea activeaz att pe plan local, regional, ct i naional; numeroase contracte fiind ncheiate cu firme din toata ara, dar principalul client fiind firma SC Vistim SRL aceasta lund fiina din firma mam SC Romarcost SRL.

Cu toate c, n ultima perioad, firmele care activeaz n domeniul piese de schimb frigidere s-au nmulit, societatea comercial Romarcost SRL este cunoscut n rndul clienilor si pentru seriozitatea n respectarea termenelor de predare a lucrrilor. De aceea, societatea a ctigat mai multe licitaii pentru fabricarea echipamentelor electrocasnice mai ales pentru tehnicitatea cu care sunt executate i calitatea lor.

n conformitate cu datele financiare furnizate de Camera de Comer i Industrie Dmbovia, dup cifra de afaceri societatea comercial Romarcost SRL se poziioneaz pe locul nti n rndul societilor din acest domeniu de pe piaa local de cnd a debutat pe piaa Romana pana in prezent.

Furnizorii de materii prime i materiale consumabile necesare desfurrii activitii, precum i ponderea deinuta de fiecare dintre acetia n totalul aprovizionrilor sunt prezentai n tabelul 2.4.1. n general, societatea i menine furnizorii pentru c, de-a lungul timpului, acesta i-a creat legturii strnse cu o mare parte din ei, iar relaiile de colaborare se desfoar n bune condiii, aducnd beneficii ambelor pri.

Tabel 2.4.1.-Furnizorii SC Romarcost SRL FURNIZORII

Nr.

Crt.

Furnizori interniDenumire material/

Serviciu furnizatPonderea deinut -%

1AlroTable aluminiu9,90

2Metan CasTabla8,10

3EmbraceCompresoare9,90

4Energica GetiEnergie electrica15,10

5WhirlpoolCondensator 140 M110,90

6IDM Dinamic BuzuDiverse material electrice6,80

7Ancoro Concept- agent frigorific

- freon19,10

8RancoTermostate14,10

9RivacoldVaporizatoare6,10

Total X100

Surs: Prelucrrile autoarei dup date furnizate de societateDin tabelul anterior reiese c principalul furnizor este Ancoro Concept, cu o pondere n totalul aprovizionrilor de 19,10% i care furnizeaz societii produse pe baz de agenii frigorificii i freon necesare desfurrii activitii pentru amplasarea pieselor de frigidere. Acesta este urmat de Electrica Dmbovia, cu o pondere de 15,10% deoarece societatea comercial Romarcost este un mare consumator de energie electric. Acetia sunt cei care aprovizioneaz societatea cu principale materii prime i material necesare realizrii obiectului de activitate.

Principalii clienii ai societii comerciale Romarcost SRL sunt:

SC Vistim SRL (80%)

SC Frigostar SRL (10%)

Persoane fizice (10%)

Majoritatea produselor sunt achiziionate de societatea comercial Vistim, aceasta ocupndu-se de cumprarea si transportarea produselor Romarcost.

2.5. Resursele umane

n ultimii trei anii, numrul total al salariailor a nregistrat o diminuare continu, astfel: dac n 2011, numrul salariailor era de 22, n 2012, acesta a ajuns la 19, iar n 2013 au fost nregistrai n documentele societii 15 salariai. Majoritatea personalului, are studii medii. Vrsta medie a personalului este de 40,2 ani, nregistrandu-se o mbtrnire a personalului. Acest lucru se datoreaz faptului c, n decursul timpului, ntreprinderea i-a meninut angajaii prin diverse metode de antrenare-motivare, iar majoritatea muncitorilor au acumulat experien doar n aceast unitate.

Mentionm c analiza aprofundat a resurselor umane deinute de societate o vom efectua n capitolul urmtor.

Preocuparea societii pentru creterea motivaiei i a satisfaciei angajailor s-a orientat ctre identificarea i mentinerea unui sistem corect i echilibrat de recompensare a angajailor pentru munca prestat. Sistemul de salarizare aplicat la SC Romarcost SRL este stabilit prin Contractul Colectiv de Munc ncheiat pe perioada 2010-2012, cu acordul sindicatelor din industria electrocasnicelor.

Forma de salarizare este n regie, acordndu-se salariul pentru timpul efectiv lucrat i pentru realizarea integral a sarcinilor de serviciu pentru fiecare angajat, stabilite prin Fia postului. Salarizarea n regie presupune c fiecrui angajat i revine un salariu lunar corespunztor timpului lucrat efectiv i calificrii sale. De asemenea, se are n vedere complexitatea sarcinilor i responsabilitailor ce i revin n cadrul societii Romarcost SRL. Salariul minim din societate este negociat cu sindicatele, fiind la un nivel mediu cu cel de pe ramur.

2.6. Evolutia principalilor indicatori economico-financiari

Indicatori economico-financiari ai societarii Romarcost SRL au fost analizati pentru ultimii trei ani.

Tabel 2.6.1.- Principalii indicatori economico-financiari

INDICATORIU.M.201120122013

Venituri totaleLei266008222336481778942

Cheltuieli totaleLei247309320954121898839

Cifra de afaceriLei247666620489521674213

Profitul brutLei186989138236-119897

Numarul mediu de muncitoriSalariati221915

Productivitatea muncii/anLei/sal112575,7107839,5111614,2

Sursa:Date furnizate de SC Romarcost SRL

Evoluia acestor indicatori a fost una descendent, iar numrul mediu al salariailor a sczut n perioada analizat de la 22 salariai n anul 2011 la 15 salariai n anul 2013. Cifra de afaceri a sczut n aceste trei exerciii financiare, de la 2476666 lei n anul 2011 la 1674213 n anul 2013. Profitul brut n anul 2011 a fost de 186989 lei, iar n anul 2013 a nregistrat o pierdere de 119897 lei.

Perioada analizata nu a fost una favorabil deoarece n anul 2013 s-a inregistrat o pierdere de 119897 la profitul brut.

`

CAPITOLUL 3

ANALIZA DIAGNOSTIC A SC ROMARCOST SRL

3.1. Diagnosticarea domeniilor organizaiei

3.2. Diagnosticul juridic

3.3. Diagnosticul tehnic i tehnologic

3.4. Diagnosticul comercial

3.5. Diagnosticul resurselor umane

3.6. Diagnosticul financiar

CAPITOLUL3: ANALIZA DIAGNOSTIC A SC ROMARCOST SRL

3.1.Diagnosticarea domeniilor organizaiei

Prin analiza diagnostic ne-am propus evidenierea punctelor forte i a celor slabe, a oportunitilor, respectiv pericolelor, pornind de la simptomele semnificative, identificarea cauzelor care le-au generat i formarea de recomandri. Aceste simptome semnificative se clasific dup domeniile din care fac parte. Pentru a culege, selecta i sistematiza datele necesare elaborrii unui diagnostic corect i complet trebuie determinate i delimitate domeniile supuse investigrii.

Pentru a descrie situaia real n care se afl firma SC Romarcost SRL, cu toate consecinele ei, pentru definirea punctelor forte i a celor slabe, a capacitilor, respectiv oportunitilor oferite de mediul de afaceri, am efectuat analiza diagnostic pe mai multe domenii:

domeniul juridic

domeniul tehnic si tehnologic al activitii de executare lucrri

domeniul comercial

domeniul managerial

domeniul resurselor umane

domeniul economico-financiar

In urma diagnosticarii generale a activitatii SC Romarcost SRL trebuie s gsim rspuns la situaia probleme cum sunt:

juridic a ntreprinderii i a proprietii evaluate piaa pe care activeaz societatea i poziia probabil pe piaa electrocasnicelor potenialul uman i de management al ntreprinderii

infrastructura tehnic pentru susinerea activitii de producie

rezultatele obinute i probabile ale firmei

3.2. Diagnosticul juridic

Diagnosticul domeniului juridic are ca scop verificarea aspectelor juridice legale privind activitatea firmei. Realizarea acestuia presupune analiza elementelor specifice n urmtoarele domenii:dreptul societii comerciale, dreptul fiscal, dreptul muncii, dreptul mediului, litigiile. Printre informaiile relevante pentru aprecierea valorii firmei se numr drepturile i obligaiile proprietarului, analiza restriciilor legate privind transferul aciunilor, politica de investiii, distribuirea dividentelor, dizolvarea, fuziunea, lichidarea, cesiunea aciunilor.Diagnosticul juridic la SC Romarcost SRL se constituie din analiza detaliat a elementelor domeniilor de drept. n dreptul societii comerciale am verificat contractul de societate, statutul i modificrile ulterioare nfiinrii, registrul Adunrii Generale a Aciunilor, registrul aciunilor. Societatea a fost nfiinat n conformitate cu prevederile Legii nr.31/1990 privind nfiinarea i funcionarea societilor comerciale.

n privina contractelor pentru finanarea pe termen mediu sau lung, n prezent societatea Romarcost SRL nu are nici un contract pentru un mprumut pe termen mediu sau lung.

Contractele privind aprovizionarea cu materii prime i comercializarea lucrrilor realizate-aprovizionarea cu materii prime i materiale se face n baza unor comenzi ferme lansate de ctre Biroul Aprovizionare, n urma centralizrii necesarelor ntocmite de seciile de producie i aprobate de eful de sector. Baza de Aprovizionare onoreaz comenzile n cel mai scurt timp posibil pentru a menine n flux continuu n execuia lucrrilor. n privina furnizorilor, societatea are legturi strnse cu cteva firme cu care colaboreaz de foarte muli ani, acetia fiind nite parteneri de afaceri de ncredere.

Obligaiile fiscale societatea Romarcost SRL i-a onorat toate obligaiile fiscale. Pentru micile ntrzieri aprute s-au virat la stat penalitile cuvenite.

Aciunile juridice n curs societatea nu are aciuni juridice n curs de desfurare.

Patrimoniul conform datelor din bilanul ncheiat anual, firma Romarcost SRL are patrimoniul 0.

Terenuri societatea Romarcost SRL are un rulaj debitor de 26,228 conform Bilanului Analitic din data de 05.06.2013.

Controalele efectuate de organisme speciale societatea a fost controlat de Direcia General a Finanelor publice - Controlul Financiar de Stat Dmbovia. n urma controlului nregistrndu-se penalizri minime pentru deficiene insignifiante.

n ceea ce privete dreptul mediuluise analizeaz dac activitatea firmei se desfoar n cadrul impus de legislaia de mediu, din perspectiva restriciilor privind efectele activitii. Protecia mediului nconjurtor se realizeaz pentru factorii de mediu care se afl sub suveranitate n cadrul Romarcost n anul 2006. Certificarea acestuia reprezint recunoaterea eforturilor care au presupus :implementarea unei politici de mediu,analiza impactului asupra mediului natural, mbuntirea progresiv a performanelor de mediu.

Toate activitile care pot avea impact asupra mediului sunt controlate, toi factorii de mediu precum: emisie de pulbere, evacuarea apelor reziduale, gestionarea deeurilor, sunt monitorizate, iar respectarea legislaiei de mediu este garantat prin existena unor proceduri interne cunoscute i aplicate de ntregul personal al companiei.

Problemele de mediu tind s capete un rol semnificativ n cadrul activitii de evaluare, aceasta fiind tendina determinat de semnalele provenite de pe piaa vnzrii-cumprrii ntreprinderilor industriale cu probleme economice.

Concluziile diagnosticului juridic

n urma analizei domeniului juridic am identificat urmtoarele puncte tari:

absenta litigiilor i a mprumuturilor restante, ceea ce permite firmei s se concentreze pe desfurarea i perfecionarea activitii de executare a lucrri de electrocasnice;

societatea deine drepturi de proprietate asupra construciei i terenurilor din jurul construciei;

nu exista contestaii sau litigii ntre angajai i conducerea firmei, contractele individuale neavnd lacune,fiind ncheiate n baza contractului colectiv de munc;

absena mprumuturilor restante sau a penalizrilor ctre organele specializate ale statului.

Pentru domeniul juridic nu am identificat puncte slabe.

Mediul extern ofer ca oportuniti noile reglementri legislative care pot ajuta societatea analizat att n lupta cu concurena, ct i n dezvoltarea obiectului de activitate i de sporire a capacitii de producie.

O ameninare pentru firm ar consta n instabilitatea politic a Romniei, acestea pot duce la apariia de noi reglementri care pot afecta societatea n cazul n care nu este pregtit pentru modificri de aceast natur.

3.3. Diagnosticul tehnic i tehnologic

n esen, diagnosticul domeniului tehnologic si tehnic presupune o analiz detaliat a factorilor tehnici de producie, a tehnologiilor de fabricaie utilizate n executarea lucrrilor, precum i a organizrii produciei i a muncii. Aceast analiz poate fi realizat de ctre evaluatori care au i calitatea de experi tehnici.

Astfel, n legtur cu mijloacele fixe utilizate, trebuie s ne pronunm cu privire la:

-starea de funcionare a mainilor i utilajelor;

-gradul de uzur fizic i uzur moral;

-mijloace fixe nregistrate n patrimoniul unitii, dar care nu mai pot fi datorit schimbrilor intervenite n structura lucrrilor;

- oportunitatea trecerii in conservare a unor mijloace fixe.

A. Dotarea tehnic

Pentru buna desfurare a activitilor sale, Romarcost dispune de mijloace fixe n valoare de 565,548,35 lei compuse din:peste zece mijloace de transport, echipamente tehnologice, aparate i instrumente de msur, ateliere dotate cu strunguri, aparate de msur master i lipire la cald,demolator etc.

B. Tehnologiile utilizate

Tehnologiile utilizate la Romarcost SRL sunt adoptate tipului de producie. Aici este vorba despre o producie standard pe comand,n mare parte executarea de lucrri pe baza de comenzi primite de la persoanele juridice private,fizice sau instituii publice. Tehnologia utilizat de firmele concurente se afl cam la acelai nivel,deci nu exist diferene semnificative ntre procedeele tehnologice de la Romarcost SRL i concureni.

C. Starea mijloacelor de producie

Mijloacele de producie au o vechime de 10,5 ani, dar sunt bine ntreinute astfel nct uzura fizic este cea normal, conform scripticului. Personalul responsabil cu ntreinerea i supravegherea strii utilajelor este cel care ntocmete fia orelor de funcionare, astfel nct reperarea i curarea echipamentelor s nu ntrzie respectivul proces tehnologic de desfurare. Suprafaa de producie este strict destinat desfurrii lucrrilor, neexistnd depozitri de materiale. Echipamentele tehnologice i utilajele sunt montate n hale de profil, la distane corespunztoare pentru a scdea riscul producerii de accidente de munc.

D.Aspecte de natur ecologic

Trebuie consemnat faptul c nu sunt multe societi care se preocup de politica lor de mediu. La SC Romarcost SRL se duce o politic de protecie a mediului nconjurtor,iar managementul are grij ca fiecare secie de producie i fiecare antier s respecte normele impuse de conducere prin instructaje lunare.

Dat fiind profilul industrial al ntreprinderii, principalele reziduri rezultate din procesul de producie i executarea de lucrri sunt: ape uzate,resturi de materiale metalice, gunoi menajer, fum, praf deversat n atmosfer, gaze arse.

Resturile si rebuturile din fier i PVC se returneaz, niciunul din aceste deeuri nu este stocat de ctre firme n atelier. Aceste resturi sunt ambalate n containere speciale i trimise la centrele de reciclare si colectare de deeuri.

Concluziile diagnosticului tehnic si tehnologic

n urma analizrii potenialului tehnic de producie existent, a gradului de ncrcare,a modului de ntreinere i reparare a utilajelor i instalaiilor de producie, a gradului de mecanizare i automatizarea produciei am identificat urmtoarele puncte forte: utilizarea optim a capacitilor de producie din dotare;

tehnologii i utilaje de producie performante n raport cu activitatea desfurat;

ntreinerea utilajelor se face n funcie de orele de funcionare din fia utilajului respectiv.

Principalele puncte slabe sunt:

dotare tehnic insuficient;

parcul auto este insuficient i nvechit ceea ce duce la costuri suplimentare pentru ntreinerea i repararea mijloacelor de transport.

De aceea societatea ar trebui s ia n considerare necesitatea nnoirii parcului auto, pentru a reduce cheltuielile suplimentare efectuate cu dese reperaii.

n mediul extern al societii n ceea ce privete domeniul tehnic am identificat ca i principal oportunitate apariia unor tehnologii i echipamente mai performante i mult mai eficiente n lupta cu concurena.

Riscul la care firma va trebui s fac fa n domeniul tehnologic este reprezentat de gradul tot mai ridicat de substituire a produselor, fapt ce va obliga societatea s-i reorienteze o parte din capacitatea de producie.

3.4.Diagnosticul comercial

Diagnosticul domeniului comercial vizeaz piaa de desfacere a produselor ntreprinderii i piaa ei de aprovizionare. Obiectivul de baza al diagnosticului comercial const n estimarea pieei actuale i poteniale a ntreprinderii i a locului ei pe pia. n cadrul diagnosticului comercial am abordat urmtoarele aspecte eseniale:piaa, clienii, furnizorii, produsele/serviciile/lucrrile, preul, promovarea, canale de distribuie, concurena.Piaa SC Romarcost SRL i desface produsele i lucrrile pe piaa intern, mai ales pe piaa judeului Dmbovia ct i a unor judee nvecinate. Firma opereaz pe o pia deschis, cu un numr mare de firme de acest gen, dar care permite i altora s ptrund.

Produsele i lucrrile executate

n ara noastr, cel puin n ultima perioada, piaa electrocasnicelor este una destul de favorabil n ultima vreme. Se cumpr tot mai multe electrocasnice i se vnd la preuri tot mai mari, mai ales c se preconizeaz c n urmtorii ani electrocasnicele i vor mrii preul ntre 3% i 9%. Firma este cunoscut pe piaa de peste douzeci de ani pentru producia de fabricarea pieselor de schimb pentru frigidere de calitate i mrci superioare.

Ptrunderea pe pia n ultimii ani a tot mai multe firme de piese schimb frigidere i-a slbit foarte puin profitul, dar nu i poziia ba chiar i-a consolidat-o,modul de receptare de ctre poteniali beneficiari nu a fost schimbat. Beneficiarii efectivi au fost pe deplin mulumii de calitatea lucrrilor executate,ba chiar au fcut reclam pentru ncheierea de noi contracte.

Furnizorii

ntreprinderea Romarcost SRL i alege furnizorii dup mai multe cerine, calitatea materiilor prime i materialelor furnizate fiind cea mai important.Relaiile de colaborare cu furnizorii sunt vechi, firma ncearc s menin legturii strnse cu cei care realizeaz aprovizionarea, n condiii de eficien maxim. Societatea opteaz n general pentru o aprovizionare direct, direct de la furnizor, deoarece se reduc cheltuielile cu aprovizionarea. ns sunt i materiale care trec pe la mai muli intermediari.

Principalii furnizori de materii prime i materiale sunt:

SC.Ancoro Concept SRL

- SC.Alro.SRL

SC.RANCO.SRL

- SC.Embracor.SRL

IDM Dinamic Buzu

-SC.RIVA.SRL

WHIRLPOOL

SC.Metal Cas.SRL

Principalii concureni

Concurenii principali ai SC Romarcost SRL pe piaa electrocasnicelor i lucrrilor de montal-instalaii sunt prezentate n tabelul 4.4.1. concurena societi comerciale este analizat din punct de vedere al cifrei de afaceri i al cotei de pia absolut.

Tabel 3.4.1. Principalii ageni economici care activeaz pe piaa construciilor din judeul Dmbovia

SOCIETATEACIFRA DE AFACERI REALIZAT (LEI)COTA DE PIA ABSOLUT( %)

201120122013201120122013

SC.BOGDAN.SRL87081988936294452011.6213.0713.62

SC ROM CABLU.SRL10356211482530126371813.8221.7618.21

COSTI&ADI 80 SRL1490211742312560571.982.563.69

SC ROMARCOST SRL24766662048952167421333.0430.0824.13

MODACO.SRL3427153305678669814.574.854.88

SC VIT NIC IMPEX SRL76433141053374491914.8311.4912.49

SC DIMBUL MORII SRL74541169234284855310.196.0310.74

SC ELECTRA IMPEX SRL11123737825318669819.9510.1612.24

TOTAL PIA7496957

68110486937872100100100

Surs: Prelucrrile autoarei dup date furnizate de Comer i Industrie Dmbovia

Formula:cota de pia a firmei=CAf/Cat*100

Pe fondul intensificrii concurenei se constat c, n ultimul an, SC Romarcost SRL a pierdut circa nou procente la cota de piaa absolut. n anul 2011 avea o cot de pia de 33,04%, iar n anul 2013 acesta a sczut la 24,13 procente. Din tabelul de mai sus se observ c principalul concurent, a ctigat n aceti trei ani un segment mic de pia,cota de pia absolut a crescut de la 9,95% n 2011 la 12,24% n ultimul an.

Cota de pia relativ a societii SC Romarcost SRL este urmtoarea (Cpr):

Cpr =CAL/CAf II*100

Unde:

CAL= cifra de afaceri a liderului

CAf=cifra de afaceri a firmei de pe locul II

n anul 2011: Cpr=3,32%

n anul 2012: Cpr=2,96%

n anul 2013: Cpr=1,97 %

n urma analizrii acestor rezultate putem desprinde urmtoarea concluzie: cota de pia relativ a SC Romarcost SRL a avut un trend descendent, scznd de la 3,32 n 2011 pn la 1,97 n anul 2013.

Canale de distribuie-vnzare

Pentru a-i comercializa produsele i lucrrile, societatea ncheie contractele direct cu clienii, respectiv beneficiarii sau folosete ca intermediar societatea comercial Vistim SRL . societatea Romarcost fiind firma mam pentru SC Vistim SRL. Intermediarul joac un rol important n aceast operaiune.

Politica de pre

ntreprinderea nu practic o politic de preuri aparte,preurile fiind cam la acelai nivel sau chiar mai mici dect cele practicate la firmele concurente. Modificarea preului ar fi posibil n situaia n care firma si-ar procura utilaje i echipamente noi, amortizarea acestora conducnd la ridicarea preului lucrrilor executate.

Promovarea

La SC Romarcost SRL nu se practic o promovare constant a produselor i lucrrilor, rareori se apeleaz la anunuri la posturile radio i televiziune local. Deseori clienii mulumii ai societii sunt cei care duc mai departe numele de SC Romarcost SRL, promovnd astfel ntreprinderea produsele acesteia.

Concluziile diagnosticului comercial

Din punct de vedere al produselor i lucrrilor pe care le execut,respectiv al raportului pre-calitate, societatea deine un loc important n viaa economic a judeului Dmbovia. Astfel,din analiza domeniului comercial specific societarii Romarcost SRL am identificat urmtoarele puncte forte:

Raporturi de colaborare fructuoase cu principalii furnizori ;

Preuri avantajoase n raport cu concurena;

Cei mai importani clieni sunt ntreprinderile

Punctele slabe ale activitii comerciale sunt urmtoarele:

Lipsa studiilor de pia periodice;

Activitate de marketing slab;

Pia restrns de desfacere a produselor.

Principala oportunitate oferit de mediul extern const n cererea mare, mai ales din partea sectorului privat care solicit tot mai mult servicii i lucrri in domeniul construciilor i amenajrilor.

Ameninri:

Scderea puterii de cumprare;

Creterea preului la materii prime i materiale;

Concurena din ce n ce mai intens n domeniul electrocasnicelor;

3.5.Diagnosticul resurselor umanen cadrul acestui diagnostic se urmrete cunoaterea resurselor umane din punct de vedere al evoluiei, structurii, comportamentului i eficienei utilizrilor, precum i analiza echipei de conducere a ntreprinderii.

n continuare am prezentat structura personalului pe sexe, n funcie de vechimea n munc, pe grupe de vrst i pe meserii.

Tabel 3.5.1.-Structura personalului n funcie de sex SC Romarcost SRL

Anul

Numr angajai201120122013

Brbai141210

Femei875

Total personal221915

Sursa:Date interne ale firmei

n ceea ce privete evoluia numrului de angajai ai societii n funcie de sex se constat c, att numrul femeilor, ct i cel al brbailor au avut o valoare descendent. Astfel, n anul 2013 comparativ cu 2011, numrul femeilor angajate n societatea Romarcost a sczut cu 37,5%, la fel i numrul brbailor cu 28,57%.

Tabel 3.5.2.- Structura personalului societii n funcie de vechime la SC Romarcost SRL n anul 2011

Nr. crt.VECHIME N MUNC