Capitolul 2 - Analiza Contextului Concurential Al Firmei

Analiza mediului concurenţial în diagnosticul strategic al firmei

Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL FIRMEI

2.1. Definirea contextului concurenţial al firmei 2.2. Concurenţa – motor al pieţei 2.3. Segmentarea strategică 2.4. Modele de poziţionare concurenţială a activităţii

2.1.1 Determinanţii contextului concurenţial

Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al

firmei, cuprinzând partenerii comerciali, concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele

lor.

Definirea şi analiza contextului concurenţial al firmei pregătesc, dându-i substanţă practică,

răspunsurile strategice ale firmei în faţa constrângerilor mediului său extern, prefigurând

eforturile necesare adaptării sale la modificările structurale de mediu, precum şi eforturile

de poziţionare adecvată în raport cu concurenţa.

Restrângând cu un câmp aria de analiză, definim sectorul de activitate1 ca fiind format din

totalitatea organizaţiilor care deţin oferte puternic substituibile. Din punct de vedere

strategic, interesul analistului se concentrează, oricare ar fi sectorul de activitate, la nivelul

forţelor concurenţiale prezente, dat fiind că acestea influenţează într-o măsură importantă

atractivitatea sectorului şi pârghiile concurenţiale posibil de utilizat. Astfel, decizia de

penetrare sau de dezangajare într-un anumit sector este fundamentată, urmând a se

monitoriza influenţele factorilor conjuncturali.

Nu este mai puţin interesant de urmărit şi de analizat o tendinţă din ce în ce mai frecvent

întâlnită în economiile contemporane, şi anume aceea de convergenţă a sectoarelor de

activitate. Fenomenul convergenţei se referă la situaţia în care sectoare distincte încep să se

apropie tangenţial şi chiar să fuzioneze în termeni de activitate, produse, tehnologii,

servicii şi clienţi. Este cazul mai ales pentru sectorul IT şi cel al comunicaţiilor, dar

tendinţa poate fi anticipată şi pentru industria aparatelor de refrigerat, care poate converge

cu alte segmente ale sectorului alb, care completează gama electrocasnicelor: aragazuri,

maşini de spălat, aspiratoare, hote electrice şi evident aparate de condiţionare a aerului. Din

acest punct de vedere, este extrem de importantă identificarea ipotezelor corecte de

configuraţie a mediului şi modificările structurale care pot motiva reacţii de adaptare din

partea firmei. Tendinţele de acest tip sunt identificabile mai uşor de la nivelul firmelor

1 denumit de unii autori industrie

Analiza mediului concurenţial în diagnosticul strategic al firmei 49

mari, ele fiind şi cele mai susceptibile de a dicta schimbări de configuraţie, dar mai ales de

a le anticipa în vederea efectuării unor manevre adaptative în timp util.

Proliferarea fenomenului convergenţei sectoarelor de activitate poate fi atât rezultatul

acţiunii forţelor de micromediu, aşa cum arătam anterior, cât şi a celor de macromediu,

care pot spulbera graniţele uzuale ale unui sector. Exemplul cel mai la îndemână este cel al

comerţului electronic, ca alternativă viabilă şi uzitată la canalele tradiţionale de distribuţie,

sectorul din urmă suportând astfel impactul tehnologiei - o forţă de macromediu.

Preocuparea de bază a firmei este îndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi

dezvoltare a activităţii, după ce aceasta s-a asigurat că „starea de supravieţuire este

atinsă”2. Aplicând principiul determinării cauze–efect, putem spune că structura câmpului

concurenţial dictează conduita strategică de urmat, care la rândul său determină

supravieţuirea şi/sau performanţa firmei, între-o schemă liniară de forma:

Astfel, performanţa şi dezvoltarea firmei sunt dependente de factori structurali de mediu,

precum: numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu, omogenitatea produselor, nivelul

barierelor de intrare şi ieşire din sector, etc. Pe măsură ce creionăm structura, componenţa

şi dinamica contextului concurenţial, putem completa schema anterioară cu feed-back-urile

date de influenţa răspunsurilor strategice ale firmei asupra determinantului iniţial

(contextul) şi de efectele performanţelor realizate de firmă asupra nivelului de atractivitate

al sectorului.3

2 M. Niculescu, G. Lavalette – Strategii de creştere, Ed. Economică, 1999, p.105 3 în lucrarea de faţă vom considera termenii „sector” şi „domeniu” cu valoare echivalentă, deşi în literatura de specialitate unii autori fac distincţie semantică între aceştia, preferând pe unul sau altul dintre ei.


Menţinerea unor bariere importante de intrare în sector, dacă acesta dispune de un grad

ridicat de atractivitate pentru potenţiali competitori constituie una din manierele de limitare

a numărului de concurenţi şi implicit a rivalităţii dintre ei. În aceeaşi optică se înscrie

operaţiunea de preluare prin fuziune sau achiziţie a unui concurent periculos, pentru a

obţine o stabilizare a jocului concurenţial. Astfel de comportamente de atac sau de apărare

din partea unor firme în contextul lor concurenţial pun în evidenţă o tendinţă din ce în ce

mai prezentă de depăşire a simplei adaptări la schimbările de mediu, prin acţiuni ce vizează

mai degrabă transformarea şi remodelarea acestuia în funcţie de propriile obiective

strategice.

2.1.2. Modelul celor 5 (+1) forţe

Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate: pe de-o parte în

lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii, iar pe de altă parte

pertinenţa strategiei este întotdeauna validată în raport cu acţiunile determinanţilor

concurenţei din sector. Explorând posibilităţile de interacţiune între firmă şi mediul său

concurenţial, M. Porter4 propune în 1980 un model de analiză a contextului concurenţial,

care constituie şi astăzi o referinţă. Modelul ia în considerare cinci forţe care guvernează

prin acţiunea lor concertată, definind contextul concurenţial:

Fig. 2.1 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu

4 M. Porter – Choix Stratégiques et Concurrence, Economica, Paris, 1982


Postulatul de la care pleacă Porter în demersul celor cinci forţe este acela conform

căruia orice organizaţie are drept obiectiv principal căutarea şi menţinerea avantajului

concurenţial, în vederea îndeplinirii ţintei fundamentale, respectiv obţinerea de profit. De

aici, se desprinde necesitatea extinderii noţiunii de concurent; acesta va fi considerat ca

fiind orice entitate capabilă de a reduce capacitatea firmei de a genera profit, de a-şi

constitui şi conserva avantajele concurenţiale, într-un cuvânt susceptibil de a-i limita

dezvoltarea strategică.

Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial, care prin acţiunile

lor strategice pot afecta profiturile firmei şi, global, echilibrul sectorului în propriul

avantaj.

Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial I. Gradul de rivalitate existent între firmele deja implantate în sector determină

intensitatea concurenţială din sector, dată de lupta concurenţilor existenţi pentru mărirea propriilor cote de piaţă, unii în detrimentul celorlalţi.. II. Ameninţarea reprezentată de concurenţii nou-intraţi în sector, a căror decizie de

penetrare poate genera proporţional cu forţa acestora, destabilizări în sector. III. Pericolul reprezentat de fabricanţii de produse de substituţie, adică ceea ce în sens

clasic denumim concurenţi ai firmei. IV. Puterea de negociere a clienţilor şi distribuitorilor, care pot fi consideraţi la rândul

lor concurenţi ai firmei, în sensul în care prin acţiunile lor încearcă să obţină maximul de bunuri şi servicii, la un preţ minim, ceea ce reduce inevitabil marjele de profit ale partenerilor. V. Puterea de negociere a furnizorilor, de curge din dorinţa acestora de a se poziţiona

cât mai favorabil posibil în lanţul profitabilităţii, prin creşterea preţurilor de vânzare sau prin menţinerea acestora la acelaşi nivel, in condiţiile scăderii calităţii produselor livrate.

Cele cinci forţe a căror acţiune o prezentăm în cele ce urmează constituie fără

îndoială toţi atâţia factori, cărora li se adaugă o a şasea forţă, fiecare având diverse faţete

de influenţă asupra comportamentului concurenţial al firmelor din sector. Paralel cu

acestea, nu trebuie însă neglijat impactul evoluţiei factorilor de macromediu, care poate fi

decisiv pentru dezvoltarea viitoare a sectorului analizat.

Conjuncţia celor cinci forţe poate determina pe de o parte intensitatea

concurenţială, iar pe de altă parte rentabilitatea sectorului. Nu toate forţele acţionează cu

aceeaşi intensitate; cele predominante, care modelează concurenţa diferă însă de la un

sector la altul. Trebuie totuşi făcută distincţia între structurarea fundamentală a unui sector,

reflectată de jocul concurenţial şi numeroşii factori cu influenţe conjuncturale asupra

structurii şi rentabilităţii sectorului. Iată câteva exemple de factori cu acţiune tranzitorie:

fluctuaţii ale situaţiei economice pe termen scurt, penurie de materii prime, variaţii bruşte

şi de amplitudine mare ale cererii, greve etc.


Chiar dacă la un moment dat al analizei structurale a unui sector influenţa acestui

tip de factori nu este neglijabilă, totuşi diagnosticul mediului concurenţial se va concentra

asupra caracteristicilor esenţiale ale sectorului studiat, adică asupra acelui cadru specific în

care concurenţii îşi elaborează şi îşi pun în aplicare strategiile.

Intensitatea fiecărei forţe concurenţiale variază în funcţie de anumite caracteristici

tehnice şi economice care vor fi studiate în continuare.

Acesta este demersul clasic al lui Porter. Aşa cum este însă prezentat în figura 2.1, vom

adăuga contextului iniţial o a şasea forţă, care în opinia personală este STATUL. Rolul său

este esenţial, prin incidenţa legislativă, fiscală şi de reglementare; astfel, acesta poate

influenţa avantajele concurenţiale ale organizaţiei, afectându-i profitabilitatea, prin politica

de subvenţii, politica vamală, fiscală, monetară etc, ceea ce este mai cu seamă evident în

condiţiile în care gradul de intervenţie a Statului în economie este ridicat.

I. Intensitatea rivalităţii între firmele concurente

Rivalitatea, ca şi coeziunea concurenţilor existenţi pe o piaţă sunt singurele forţe

concurenţiale de origine internă, aparţinătoare în linie directă structurii concurenţiale în

sine, dincolo de influenţele exterioare. Rivalitatea între firme se poate manifesta în

principal la nivelul preţului, publicităţii, calităţii, lansării de produse noi, ameliorării

serviciilor acordate clienţilor. Rivalitatea există deoarece la un moment dat unul sau mai

mulţi clienţi doresc să-şi amelioreze poziţia şi statutul pe piaţă sau întrevăd posibilitatea de

a realiza acest deziderat. Acest tip de comportament va antrena în mod obligatoriu

represalii din partea celorlalţi concurenţi afectaţi de acţiunea semnalată.

Este evident că firmele se găsesc într-o dependenţă reciprocă. Sistemul acesta de

reacţie şi contra-reacţie poate sau nu să permită firmei care a avut iniţiativa să se găsească

în final într-o poziţie mai bună decât cea iniţială. Există însă şi situaţii în care atacurile şi

contraatacurile concurenţiale sunt defavorabile tuturor firmelor, acestea putându-se afla în

final într-o postură relativ inferioară celei precedente. Spre exemplu atacurile prin preţuri

au în general rezultate instabile şi duc la degradarea rentabilităţii în ansamblul sectorului,

căci o reducere de preţ, odată iniţiată de o firmă va fi rapid preluată de ceilalţi concurenţi,

afectând profiturile tuturor. În schimb, campaniile publicitare au ca efect creşterea

profiturilor în sector prin stimularea cererii şi diferenţierea produselor oferite.

Intensitatea rivalităţii între firme rezultă din interacţiunea următorilor factori structurali:

Gradul de concentrare al concurenţei


Dacă pe piaţă există mulţi concurenţi sau aceştia sunt echilibraţi ca forţă, dimensiune şi

resurse, rivalitatea poate fi catalogată drept intensă. Când însă sectorul este foarte

concentrat sau dominat de câteva firme puternice, acestea vor impune o disciplină a

concurenţei, jucând rol de coordonatori ai sectorului.

Ritmul de creştere al sectorului

Dacă sectorul cunoaşte o creştere lentă, concurenţa se transformă într-un joc de împărţire

şi reîmpărţire continuă a pieţei pentru firmele dornice de expansiune. Un ritm de creştere

garantează însă acestor firme ameliorarea pe parcurs a rezultatelor, atât timp cât reuşesc să

menţină şi la nivelul lor ritmul mediu al pieţei.

Gradul de diferenţiere al produselor pe piaţă

Lipsa de diferenţiere a produselor favorizează o concurenţă intensă, bazată pe strategii de

preţ şi calitate, adică pe forme concurenţiale explozive. Pe de altă parte, diferenţierea

produselor creează anumite straturi protectoare contra războiului concurenţial, deoarece

consumatorii vor alege ce produse să cumpere bazându-se în principal pe preferinţa pentru

anumiţi distribuitori cărora le sunt fideli.

Dimensiunea costurilor de stocare şi a costurilor fixe

Dacă un produs este dificil sau costisitor de stocat, firma producătoare va fi tentată să-i

reducă preţurile pentru a asigura vânzarea rapidă. Acest lucru determină o presiune la

nivelul preţurilor pe piaţă, ceea ce va menţine profiturile la un nivel redus.

Aceeaşi reacţie vor avea şi firmele care lucrează cu cheltuieli fixe importante. Ele doresc

să-şi utilizeze la maximum capacităţile de producţie, motiv pentru care vor proceda la

reduceri drastice de preţuri atunci când se confruntă cu capacităţi excedentare.

Modificările de capacitate

Creşterea bruscă şi semnificativă a capacităţii unuia dintre concurenţi poate determina

ruperi periodice ale echilibrului între cerere şi ofertă în sector, acestea generând în

consecinţă perioade recurente de suprasaturare a capacităţilor şi scăderi ale preţurilor.

Diversitatea concurenţilor

Piaţa pe care evoluează concurenţi ale căror strategii, origini şi personalităţi sunt diferite,

care au obiective diferite şi maniere diferite de a le îndeplini, este o piaţă încărcată,

marcată de disensiuni şi neînţelegeri, căci concurenţii se vor pune mai greu de acord asupra

regulilor jocului concurenţial, deciziile corecte din punct de vedere strategic pentru unii,

fiind eronate pentru alţii. Diversitatea unui sector este mărită de prezenţa firmelor străine,

faţă de care diferenţele pot îmbrăca multe forme, rămânând însă evidente.


Barierele de ieşire

În condiţiile în care obstacolele la ieşirea de pe o piaţă (evidenţiate anterior) sunt

importante, chiar firmele care au pierdut bătălia concurenţială nu părăsesc sectorul, nu

abandonează, preferând să se mulţumească un timp cu randamente minime sau negative,

decât să suporte costurile evadării.

Cramponarea de o activitate nerentabilă este măsura proprie lor slăbiciuni, însă afectează

în general performanţele întregului sector, ceea ce duce în final la intensificarea rivalităţii

între concurenţi.

II. Intrarea de noi concurenţi potenţiali în sector

Potenţialii noi concurenţi aduc, odată cu noile capacităţi de producţie şi dorinţa de a se

impune, de a-şi cuceri o poziţie cât mai bună pe piaţă şi, adesea deloc de neglijat, aduc

resurse considerabile. Ca urmare, toate acestea pot determina fie o scădere de preţuri, fie o

creştere a costurilor concurenţilor existenţi, ambele având ca efect reducerea

randamentului capitalului, deci a rentabilităţii în sector.

Mărimea pericolului reprezentat de nou-intraţii pe o piaţă este direct proporţională cu

importanţa, natura barierelor de intrare şi cu reacţia concurenţilor deja instalaţi, la apariţia

şi manifestarea unor potenţiali competitori.

Este evident că ameninţarea reprezentată de concurenţii potenţiali va fi neglijabilă în

situaţia în care barierele la intrarea pe piaţă sunt importante şi prohibitive sau dacă aceştia

se pot aştepta la represalii puternice din partea concurenţilor existenţi în momentul

pătrunderii în sector.

Tipologia barierelor la intrarea pe o piaţă este vastă, drept pentru care discutarea lor se

rezumă la prezentarea următoarelor:

costurile de transfer sunt cele ocazionate de schimbarea furnizorului la unul sau

mai multe produse, în situaţia în care noul venit este un furnizor la rândul său; dacă aceasta

determină costuri importante şi imediate, obstacolul creat este evident, căci noul venit va

trebui să aibă marje largi la propriile costuri sau rezerve de profit pentru ca potenţialii

clienţi de pe piaţă să accepte abandonul unor furnizori mai vechi deja prezenţi pe piaţa în

cauză. Costurile de transfer se pot referi la timpul necesar pentru testarea, verificarea şi

acceptarea noilor furnizori, eventuale costuri juridice legate de ruptura cu furnizorii mai

vechi, costuri legate de noi echipamente auxiliare pentru a asigura compatibilitatea cu

celelalte din lanţul de exploatare, precum şi de punerea în practică a unei asistenţe tehnice


cel puţin în aceleaşi condiţii contractuale ca şi cele anterioare pentru ca un client să fie

atras de o nouă sursă de aprovizionare.

producţia de masă, care se caracterizează prin tendinţa de scădere a costului unitar

al unui produs fabricat, odată cu creşterea volumului producţiei într-o anumită perioadă de

timp.

Acest tip de producţie are un impact negativ asupra potenţialilor nou-veniţi pentru că le

impune să intre pe piaţă la “scară mare” cu tot efortul investiţional presupus de aceasta, cu

avantajul însă că beneficiază de (aceleaşi) costuri reduse pe produs, fie să angajeze o forţă

investiţională mai redusă, care va asigura caracterul prudenţial al acţiunii, însă va genera

costuri mari şi dezavantajoase în raport cu concurenţii.

Cum nici una din variante nu este promiţătoare, soluţia pentru evitarea dublului

dezavantaj este repartizarea acelor operaţii sau funcţii ale întreprinderii supuse efectului de

scară, între diferite sectoare în care firma operează. Astfel, se evită atât forţarea efortului

investiţional în vederea atingerii nivelurilor de producţie suficiente la nivelul global cât şi

discriminarea prin costuri, atât timp cât în punctele cheie acestea se situează în aceleaşi

limite ca şi cele ale concurenţilor instalaţi în sector.

O menţiune deosebită se cuvine a fi făcută pentru situaţia în care, în sectorul vizat

de atacul concurenţial al unei firme, gradul de integrare pe verticală este important. În acest

caz, firma aspirantă va aborda sectorul ţintă fiind la rândul său solid integrată, altfel riscând

ruperi de ritm în aprovizionare sau din lipsă de furnizori în situaţia în care concurenţii îşi

livrează şi-şi furnizează intern anumite produse şi servicii; sau, acele servicii neintegrate

vor fi furnizate de concurenţii deja existenţi, cu preţuri diferite de cele practicate în

interiorul conglomeratelor ceea ce este evident cea mai simplă şi la îndemână formă de

represalii asupra noului venit.

fidelitatea clientului, manifestă pentru produsele unei firme care şi-a creat deja în

sector o imagine de marcă. Efortul de a defideliza clientela faţă de anumite mărci este

adesea considerabil, el putând cauza pierderi de demaraj al firmei nou intrate şi necesită

adesea timp îndelungat pentru pătrunderea unor noi firme pe o piaţă.

volumul capitalului necesar a fi angajat la intrarea în sector poate fi un obstacol de

intrare prin înseşi dimensiunile sale, adesea importante, cu atât mai mult cu cât la costurile

estimate iniţial se pot adăuga unele mai puţin evidente legate de stocuri, de clientelă, de

publicitate sau de acoperirea mai sus amintitelor pierderi de demaraj al activităţii. Sigur că

această nevoie de capital poate fi soluţionată prin intermediul pieţei financiare, însă în


acest caz se majorează riscul pătrunderii în sector a unei firme, cu cel al utilizării riscante a

capitalurilor împrumutate.

accesul la reţelele de distribuţie consacrate în sector va fi limitat pentru noii veniţi,

constituind astfel o barieră la intrarea pe piaţă, căci aspirantul va trebui să propună remize,

cote-părţi la publicitatea comună, reduceri şi alte avantaje comerciale pentru a fi acceptat

de un circuit de distribuţie. Toate aceste concesii comerciale vor afecta însă profitul firmei

iar uneori acest tip de obstacol la intrare este atât de greu de trecut încât nou-intraţii pe

piaţă preferă să-şi alcătuiască o reţea de distribuţie nouă, proprie, suportând astfel şocul

unor cheltuieli iniţiale mai mari, dar evitând dezavantajele ulterioare.

efectul de experienţă poate constitui de asemenea un serios obstacol la intrarea pe o

piaţă, în măsura în care acesta antrenează o diminuare a costurilor în sector, diminuare de

care beneficiază concurenţii existenţi, şi în măsura în care firmele vechi au capacitatea de a

conserva “proprietatea” experienţei lor cât mai mult timp. Fenomenul descris este abordat

pe larg în cadrul strategiei de cost sau de volum (subcapitolul 4.2).

Dintre barierele pe care firma trebuie să le treacă la ieşirea dintr-un sector amintim pe cele

mai importante:

politica guvernamentală este cunoscută ca o barieră ce poate fi prezentă atât la

intrarea cât şi la ieşirea dintr-un sector. Statul poate limita sau chiar interzice atât accesul

cât şi ieşirea firmelor pe şi dintr-un anumit sector, obligându-le să posede anumite licenţe

şi drepturi de exploatare, limitând accesul la materii prime sau punând restricţii de ordin

ecologic. În aceeaşi ordine de idei menţionăm barierele sociale de ieşire, reprezentate de

intervenţii sindicale şi/sau guvernamentale.

complementaritatea obiectului de activitate al firmei care a vrea să iasă de pe piaţă

cu activitatea unor parteneri din sector sau din alte sectoare poate constitui o barieră de

ordin strategic care să ridice costurile părăsirii sectorului.

cel mai important obstacol de ieşire este acela de ordin economic reprezentat de

gradul de specializare al echipamentelor, utilajelor, maşinilor, de mărimea costurilor de

ieşire şi de gradul de lichiditate al activelor firmei. Cu cât specializarea echipamentului

este mai mare, cu cât activele deţinute pot fi transformate în lichidităţi mai greu, cu atât

costurile de ieşire vor fi mai ridicate, deci firma va ezita înainte de a lua decizia de

abandon al sectorului.


obstacole de ordin psihologic: se constată că este întotdeauna dificil pentru un

manager sau patron să abandoneze un sector de activitate, mai ales după o carieră

îndelungată, această situaţia fiind percepută de acesta ca un eşec personal.

III. Presiunea produselor de substituţie

Prin definiţie, pentru identificarea acelor produse care constituie substituenţi pentru

produsele unei firme, aceasta trebuie să utilizeze criteriul funcţiei produsului, şi anume

faptul că produsul de substituţie poate îndeplini aceleaşi funcţii ca şi cel fabricat de firma

în cauză.

Este cunoscut faptul că toate firmele dintr-un sector se confruntă, într-o măsură mai

mare sau mai mică cu concurenţa reprezentată de sectoarele care fabrică produse de

înlocuire. Existenţa acestora din urmă şi manifestarea lor în calitate de concurenţi

determină limitarea randamentelor potenţiale ale sectorului analizat, prin impunerea unor

plafoane de preţ la care firmele din sector pot obţine profit. Cu cât produsele de substituţie

sunt mai interesante din punct de vedere al preţului, cu atât limitarea profiturilor per sector

concurent este mai evidentă, marjele de profit fiind mai reduse. În plus, produsele de

substituţie nu plafonează profitul sectorial numai în perioade normale, ci reduc şi

supraprofiturile ce ar putea fi obţinute în perioadele favorabile, de expansiune economică a

sectorului.

În faţa ofensivei produselor de substituţie, o soluţie bună se vădeşte a fi cea a

acţiunilor colective în sector. Acestea se pot referi la publicitatea colectivă (necesară în

cazul în care cea făcută de o singură firmă nu este suficient de puternică pentru a

contracara expansiunea produselor de substituţie), la acţiuni colective privind ameliorarea

calităţii produselor sau mărirea accesibilităţii acestora către clientelă.

Cele două categorii de produse de substituţie care prezintă pericole pentru produsele firmei

şi care trebuie luate în consideraţie sunt:

cele care tind să-şi amelioreze raportul calitate-preţ faţă de cel al produselor din

sectorul analizat;

cele care sunt fabricate în sectoare ce asigură rate medii de profit ridicate;

Analiza acestor două tendinţe este importantă şi poate constitui baza adoptării unei strategii

de eliminare a produsului de substituţie sau unui plan strategic în care existenţa produsului

în cauză este privită ca un factor obiectiv şi inevitabil. În cele mai multe cazuri, al doilea


tip de strategie va fi util de pus în practică, deoarece eliminarea pe toată linia a produselor

de substituţie se dovedeşte adesea un obiectiv imposibil de atins.

IV. Puterea de negociere a clienţilor

Clienţii luptă permanent pentru a obţine de la vânzători în principal reduceri de

preţ, dar şi servicii post-vânzare mai consistente şi îndelungate, sau îmbunătăţirea calităţii,

negociind şi presând asupra relaţiilor concurenţiale prin compararea şi opunerea continuă a

unui concurent faţă de altul.

Puterea de negociere a clienţilor se sprijină pe capacitatea lor de a opta; această

putere depinde însă de anumite caracteristici referitoare la situaţia clientului pe piaţă şi la

volumul relativ de afaceri tranzacţionat cu furnizorii săi. Se apreciază că un client este

puternic în relaţiile cu furnizorii lui dacă:

volumul afacerilor comune este important în raport cu cifra de afaceri a

vânzătorului, clientul având astfel o poziţie privilegiată faţă de furnizorii săi şi faţă de

ceilalţi clienţi ai acestuia.

furnizorul va fi nevoit să-şi trateze preferenţial clientul sau grupul de clienţi

majoritar, prin acordarea de termene avantajoase de plată, de reduceri şi alte avantaje

comerciale şi condiţii speciale post-vânzare.

produsele cumpărate sunt normalizate sau nediferenţiate. În acest caz clientul,

conştient de posibilitatea de a-şi găsi în orice moment alt furnizor, de a alege şi de a se

răzgândi, se va găsi într-o postură favorizată faţă de vânzător.

costurile de transfer de la un furnizor la altul sunt scăzute. În aceeaşi poziţie

favorabilă se află clientul şi când costurile de transfer ale furnizorului de la un client la

altul sunt ridicate.

desfăşoară o activitate aducătoare de profituri scăzute. Profiturile mici atrag dorinţa

legitimă a clientului de a-şi reduce costurile şi pe seama preţurilor de achiziţie de la

furnizor. În general, clienţii având afaceri rentabile sunt mai puţin sensibili la preţul de

cumpărare (în afară de cazul în care acesta reprezintă o parte importantă a costurilor sale),

deci vor exercita o presiune mai scăzută decât cei cu marje strânse de rentabilitate,

gândindu-se mai degrabă pe termen lung la sănătatea comercială a furnizorilor lor.

are capacitatea de a se integra în amonte. În situaţia în care clientul este deja parţial

integrat şi este credibilă o viitoare integrare a sa în amonte, el se va găsi în poziţia de a


pretinde concesii în cursul negocierilor cu furnizorii. Această putere de negociere a

clientului poate fi contracarată sau chiar neutralizată dacă furnizorul are posibilitatea reală

de a se integra în aval, în sectorul clienţilor.

calitatea produselor achiziţionate de la furnizor nu are un impact sensibil asupra

calităţii produselor şi serviciilor sale.

dispune de informaţii complete asupra cererii de produse în cauză, preţului real al

pieţei, chiar asupra costurilor reale ale furnizorului. Toate aceste informaţii, dacă sunt

corecte constituie tot atâtea mijloace de presiune asupra furnizorului, care nu va putea

invoca, spre exemplu, argumente de tip marjă minimă faţă de costuri sau preţ minim pe

piaţă, în situaţii în care acestea sunt nereale.

în calitate de detailist poate influenţa decizia de cumpărare a consumatorilor cu care

intră în contact direct. În acest caz el va avea un avantaj de poziţie faţă de furnizorul său

angrosist.

Puterea de negociere se poate modifica în mod natural când factorii descrişi variază în

timp sau datorită deciziilor strategice ale întreprinderii. Din punctul de vedere al firmei,

alegerea clientului sau grupului de clienţi importanţi ai săi (sectorul A al curbei ABC)

constituie o decizie strategică fundamentală, căci ea îşi poate ameliora poziţia pe piaţă dacă

va avea relaţii cu clienţii mai puţin ofensivi sau incapabili de a exercita asupra sa efecte

defavorabile. Altfel spus, este necesar ca firma să procedeze la o selecţie a clienţilor săi.

V. Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii pot dispune de putere mare de negociere vizavi de clienţii lor, fiind în

postura fie a-şi creşte preţurile de vânzare, fie de a diminua calitatea produselor şi

serviciilor oferite. Astfel, ei pot acţiona asupra rentabilităţii unui sector, comprimând-o în

măsura în care clienţii nu au posibilitatea de a reflecta în preţurile lor creşterile de cost

determinare de modificările din amonte. În consecinţă, un furnizor este puternic atunci

când:

clientela sa este dispersată, respectiv repartizată relativ uniform în curba Pareto.

Furnizorii beneficiari ai unei asemenea structuri a clienţilor au în general posibilitatea de a

influenţa preţurile, calitatea şi condiţiile de vânzare.

pe piaţă nu are de luptat contra produselor de substituţie. În schimb, dacă pe piaţă

există astfel de produse şi în plus firmele care le produc sunt de talie mare, puterea de


negociere a furnizorului va scădea proporţional cu multitudinea, calitatea şi preţul

produselor de substituţie, precum şi cu poziţia firmelor care le oferă.

costurile de transfer ale clienţilor săi de la un furnizor la altul sunt ridicate.

produsul furnizat reprezintă un factor de producţie important în activitatea clientului. În

acest caz, furnizorul se află într-o poziţie foarte bună de negociere, mai ales dacă produsul

în acuză nu este stocabil, ceea ce elimină posibilităţile clientului de a-şi constitui eventuale

stocuri de rezervă.

are capacitatea de a se integra în aval sau este deja parţial integrat în sectorul clientului

său.

În general, când este vorba despre furnizori ne gândim la firmele furnizoare de

produse şi servicii, fără a lua în calcul un alt tip de furnizor a cărui putere de negociere

merită analizată. Este vorba despre salariaţi, priviţi ca furnizori de mână de lucru şi care

pot exercita o influenţă deosebită asupra unui sector. Este cunoscut faptul că personalul

înalt calificat şi competent, în general nedisponibil pe piaţa muncii, precum şi forţa de

muncă puternic sindicalizată constituie parteneri forte de negocieri, cu influenţă asupra

profitului potenţial al sectorului.

Situaţiile în care forţa de muncă are o poziţie bună de negociere sunt similare celor

valabile pentru orice furnizor, însă ceea ce trebuie adăugat pentru o apreciere corectă este

gradul de organizare al acesteia şi măsura în care oferta de personal calificat se poate mări.

Dacă forţa de muncă este bine organizată, iar oferta de personal specializat stagnează sau

este în scădere, puterea de negociere a furnizorilor de forţă de muncă poate fi foarte

ridicată.

Cele 5 (+1) forţe concurenţiale nu acţionează independent unele de altele, primele

cinci fiind la rândul lor în permanenţă supuse impactului factorilor de macromediu.

Răspunsul organizaţiei la stimulii de mediu trebuie să se înscrie într-o optică anticipativă,

motiv pentru care este important ca aceasta să cunoască şi să poată prefigura evoluţia

viitoare a factorilor structurali şi a incidenţei lor asupra activităţii firmei.

Ca şi în alte demersuri, considerăm că şi în cel concurenţial este important nu atât

să te supui cu consecinţe negative minimale condiţiilor de mediu ci să fii capabil de a

influenţa în propriul avantaj incidenţa acestora, ceea ce corespunde fără îndoială unei

viziuni dinamice şi unei strategii construite5 şi nu generate de impactul factorilor de mediu.

5 conceptele sunt detaliate în capitolul 3, secţiunea 3.3 a lucrării.


În vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior, construim hexagonul

sectorial al firmei Arctic (fig.2.2) comparativ în 2002 faţă de 1998, pornind de

manifestarea celor 5 (+1) forţe în contextele celor două intervale urmărite. Constatăm

astfel o evoluţie evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu, cea mai

importantă fiind cea a creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor în raport cu

firma etalon în 2002 faţă de perioada de comparaţie. Acest fapt este datorat în principal

implantării pe piaţa românească a unor grupuri puternice de distribuţie, care şi-au deschis

pe rând concurându-se mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail; acest aspect,

coroborat cu eliminarea sau reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori, care

asigurau distribuţia produselor firmei la începutul intervalului studiat, alături de reţeaua

proprie a fabricii, determină ecartul de poziţie al acestui factor în 2002 faţă de 1998.

Concomitent se observă o întărire a poziţiei Arctic în raport cu furnizorii săi, fapt datorat

includerii fabricii în 2002 într-un grup puternic la nivel european, ceea ce îi dă firmei

acces la relaţii diferite, tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori, determinând

scăderea gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali.

Fig. 2.2 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale firmei Arctic în 1998 şi 2002

În acelaşi timp, sectorul nu mai este asaltat în 2002 în aceeaşi măsură de nou-veniţi precum

în perioada de comparaţie, el rămânând totuşi aglomerat, cu o intensitate concurenţială

ridicată.

Dacă hexagonul de forţe ale lui Porter este susceptibil de a configura structura

mediului extern al firmei, este interesant de investigat de asemenea modul în care aceasta

va evolua în viitor, deoarece poziţionarea firmei în raport cu forţele de mediu, precum şi

intensitatea acţiunii fiecăreia poate crea combinaţii avantajoase pentru firmă, dar şi

erodarea avantajelor concurenţiale deţinute de aceasta la un moment dat.


Ceea ce strategul trebuie să aibă permanent în vedere este faptul că nici un tip de

avantaj concurenţial nu este peren per se. El poate fi rapid sau lent erodat de modificări

tehnologice, de globalizare, de fuziuni în aval sau amonte sau de războaie de preţuri în

sector. Este evident că gradul de volatilitate al avantajelor concurenţiale depinde de factori

precum natura sectorului, turbulenţa mediului şi pertinenţa strategiei adoptate de

organizaţia în cauză.

Vom numi succesiunea de răspunsuri strategice şi repoziţionări ale firmei pentru

atenuarea fenomenului de eroziune a propriei competitivităţi, parcurgerea unor cicluri

succesive6 de concurenţă. Pentru Arctic, o astfel de succesiune este prezentată în figura 2.3

şi priveşte evoluţia firmei prin prisma conceptului anterior, pe componenta de piaţă internă.

Fig. 2.3 Ilustrarea formării ciclurilor succesive de concurenţă la Arctic

Ciclurile de concurenţă pot implica aceiaşi actori sau actori diferiţi şi se pot desfăşura cu

viteze diferite, în funcţie de forţa şi rapiditatea de reacţie a protagoniştilor şi de

caracteristicile de dinamică ale sectorului.

6 sintagma este preluată din R.A. D’Aveni, R. Gunther – Hypercompetition, Ed. Vuibert, Paris, 1995


În exemplul prezentat dinamica concurenţială între cei doi protagonişti nu operează

pe o singură componentă, putând fi caracterizată ca fiind mai degrabă multidirecţională7

(cu aspecte de structură a gamei sortimentale, de preţ, garanţie, service), ceea ce

influenţează atât natura răspunsurilor strategice cât şi costul manevrelor concurenţiale

pentru protagonişti şi pentru ceilalţi concurenţi. De asemenea, putem considera că în

exemplul ales dinamica concurenţială este relativ moderată, în principal datorită unei

capacităţi slabe de reacţie a concurentului atacat, care, nefiind obişnuit să reacţioneze în

situaţii concurenţiale similare nu are pregătit un arsenal respondent corespunzător şi are o

viteză slabă de reacţie; este evident că ciclul următor va găsi ambii concurenţi mai bine

pregătiţi pentru atacuri din partea noilor intraţi sau din partea unor concurenţi deja

implantaţi.

Numim un sector caracterizat de cicluri concurenţiale rapide şi de frecvenţă ridicată

un sector hipercompetiţional. Prin aceasta se înţelege existenţa unor manevre concurenţiale

a căror amplitudine, frecvenţă, viteză şi costuri determină în sector o situaţie de

dezechilibru cvasipermanent. În mediu hipercompetiţional, avantajul concurenţial este mai

degrabă volatil şi costisitor de menţinut, obligând firmele la adoptarea unui comportament

anticipativ în raport cu configuraţia sectorului şi cu competitorii. Aceasta conduce la

mişcarea continuă a punctului de echilibru concurenţial, determinând permutări de poziţie

între concurenţi, aceştia realizând profituri din succesiuni de avantaje temporare. Este

evident că numai existenţa unor marje importante de profit poate justifica decizia de

menţinere a firmei în acest tip de sector, care altfel generează sacrificii financiare şi riscuri

ridicate.

Aceste caracteristici ale sectorului hipercompetiţional nu se regăsesc în industria

aparatelor de refrigerat, care este caracterizată de cicluri de concurenţă mai lungi, cu durata

de 1 până la 3 ani, cu manevre concurenţiale mai puţin agresive, dar nu mai puţin

costisitoare.

7 cercetătorii americani J. Mc Gee şi S. Segal-Horn consideră că astfel de manifestări concurenţiale multidirecţionale (multipoints) determină o încetinire a vitezei ciclurilor de concurenţă şi o atenuare a intensităţii concurenţiale din sector. A se vedea Strategic Space and Industry dynamics, Journal of Marketing Management, no 3, 1992


2.2. Concurenţa – motor al pieţei

Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată, viziunea asupra sa

fiind diferită de la un autor la altul, iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării

sale.

Considerăm că, în înţelesul său economic, concurenţa este strict legată de libertatea de a

alege. Ea reprezintă confruntarea directă între agenţii economici reprezentând oferta,

pentru a atrage clientela, reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă.

Totodată, comportamentul concurenţial al agenţilor economici diferă de la o piaţă la

alta, în funcţie de particularităţile acestora şi ale sectorului de activitate.

Fiind un barometru de orientare al firmelor în sensul ca acestea să producă şi să

distribuie ceea ce este solicitat de către consumatori, la preţurile cele mai mici, mecanismul

concurenţei asigură producătorilor o marjă beneficiară, iar consumatorilor satisfacerea

nevoii solvabile.

Concurenţa mijloceşte pe piaţa liberă adaptarea continuă a ofertei le cererea

exprimată, acţionând în strânsă determinare cu preţul de vânzare. Rivalitatea este mai

intensă pe o piaţă atunci când preţurile scad, iar cererea de bunuri creşte.

Aceasta induce un comportament reactiv, concurenţial din partea agenţilor

economici ce acţionează în acelaşi sector, fiecare dintre competitori urmărind maximizarea

profiturilor proprii şi a randamentului utilizării capitalului investit.

Cu toate acestea, deşi aserţiunea anterioară este axiomatică, trebuie precizat în

primul rând că nu toţi concurenţii acordă aceeaşi importanţă profiturilor pe termen scurt şi

pe termen lung şi în al doilea rând că aceştia nu vor folosi aceleaşi mijloace pentru a-şi

atinge mix-ul de obiective pe care şi le-au fixat. Spre exemplu, anumite firme sunt înclinate

mai degrabă spre armonizare decât spre maximizare, în sensul că pot considera că şi-au

îndeplinit obiectivele aplicând o anumită strategie concurenţială, pe când aplicând o alta ar

fi putut obţine performanţe (profituri, parte de piaţă, ROI) mai mari.

Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori8, cum ar fi:

mărimea firmei, tradiţia acesteia, conducerea actuală şi politica sa, ceea ce explică în mare

măsură faptul că ele pot fi diferite între firme.

8 Ph. Kotler – Managementul marketingului, Teora, 1998


2.2.1. Tipologia concurenţei

Teoria economică9 consacră câteva tipuri clasice de concurenţă care caracterizează piaţa,

pornind de la câţiva factori determinanţi precum:

gradul de diferenţiere al produselor / serviciilor oferite. Când acestea au un caracter omogen, presiunea concurenţială inter-firme ofertante scade, cererea fiind satisfăcută nediscriminatoriu de la unul sau altul dintre ofertanţi. Când produsele sunt diferenţiate, rivalitatea între ofertanţi se înteţeşte, fiecare dintre aceştia încercând să atragă un număr cât mai mare de clienţi.

numărul şi forţa economică a firmelor de pe piaţă. Când numărul lor este mare iar forţele sunt quasi-echivalente, piaţa evoluează către concurenţa pură, în timp ce numărul redus de participanţi şi puterea lor dezechilibrată afectează balanţa concurenţială, aceasta evoluând către o structură monopolistă sau oligopolistă.

mărimea barierelor de intrare pe piaţă. Cu cât accesul în sector este mai facil, cu atât aici vom constata o luptă concurenţială acerbă, pe când accesul dificil protejează firmele deja implantate de o escaladare a rivalităţii.

gradul de transparenţă al funcţionării pieţei. Cu cât informaţiile privind cererea şi oferta, preţurile de vânzare sau cantităţile tranzacţionate sunt mai transparente, cu atât mediul economic este mai relaxat din punct de vedere al presiunii concurenţiale.

factori conjuncturali, care ţin de specificitatea sectorului respectiv, a economiei căreia îi aparţine, precum şi de legislaţia şi politica Statului.

Din combinarea factorilor prezentaţi, teoria economică desprinde două mari tipuri de concurenţă: perfectă şi imperfectă (cu structurile de: monopol, oligopol şi concurenţă monopolistă) pe care considerăm că este util să le prezentăm pe scurt.

Fig. 2.4 Tipologia clasică a concurenţei 9 vezi N. Dobrotă – Economie politică, Ed. Economică, 1997


Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic, ea nefiind întâlnită în practică

exact în forma în care este descrisă şi neavând toate caracteristicile enumerate în

continuare. Ea are la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii: atomicitatea

participanţilor, transparenţa tranzacţiilor, omogenitatea produselor, fluiditatea cererii şi

ofertei în raport cu preţul şi accesul liber pe piaţă. Preţul se formează în punctul de

echilibru al cererii şi ofertei, nici unul dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputând să-l

influenţeze.

Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă, conceptul

de concurenţă fiind anulat. Menţionăm că înainte de ’90, sectorul produselor de refrigerare

care este analizat pe parcursul lucrării s-a aflat în situaţie de monopol timp de aproape 20

de ani, ceea ce a pervertit întrucâtva gândirea managerială datorită unicităţii produselor

oferite şi a posibilităţii firmei de a dicta preţul de vânzare şi condiţiile de tranzacţionare. Se

poate spune că această experienţă a fost o frână în calea adaptării rapide a producătorului

autohton ARCTIC în momentul deschiderii pieţei, manevrele strategice purtând încă

amprenta unei gândiri monopoliste.

Structurile concurenţiale prezentate până acum sunt două forme de extrem, faţă de

care structurile reale se îndepărtează sau se apropie în diverse grade de intensitate. Se poate

determina gradul în care structurile concurenţei reale se apropie de cele două extreme cu

ajutorul indicatorilor care măsoară gradul de monopolizare al unei pieţe:

• Nivelul de concentrare al pieţei, măsurat prin intermediul ponderii vânzărilor celor

mai mari firme în ansamblul vânzărilor de pe piaţa respectivă sau a ponderii primelor x

firme în totalul vânzărilor pieţei.

• Indicele Herfindall (H) utilizat şi în analiza performanţei firmei10, calculat după

relaţia:

∑=

=n

1i

2iPH

unde Pi este partea de piaţă a firmei i în totalul vânzărilor unei pieţe cu n firme

Indicele măsoară gradul de diversificare al sectorului. Cu cât sunt mai puţine firme pe piaţă

cu atât valoarea sa este mai mare, el devenind unitar în cazul monopolului.

• Indicatorul Lerner (L), calculat după formula:

v

v

pCMp

L−

=

10 M. Niculescu – Diagnostic global strategic, Ed. Economică 1999, p.233


unde pv este preţul de vânzare, iar CM este costul marginal

Indicatorul măsoară gradul în care preţul se îndepărtează de costul marginal, aceasta fiind o

măsură a puterii de monopol a unei firme sau a gradului în care o structură concurenţială

de sector se apropie de cea de monopol. Indicatorul L ar fi nul în cazul concurenţei

perfecte (unde pv egalează venitul marginal); cu cât valorile lui L sunt mai mari şi pozitive,

cu atât concurenţa dispare iar structura devine monopolistă.

În intervalul celor două structuri concurenţiale extremale teoria economică

consemnează o structură hibrid, care prezintă caracteristici aparţinătoare ambelor extreme:

concurenţa monopolistă. Elementele comune cu structura de concurenţă perfectă sunt: grad

ridicat de similaritate a produselor oferite, acces facil în sector şi existenţa unui număr

mare de actori pe piaţă, care concep propriile acţiuni ca fiind fără influenţă asupra celorlalţi

participanţi. Elementele împrumutate din structura de monopol sunt: existenţa unei oferte

diferenţiate, substituirea produselor mai puţin evidentă şi accesul în sector deşi posibil sau

chiar uşor de realizat, nu este atât de facil precum în cazul concurenţei perfecte. Ca urmare

a acestor caracteristici antagoniste, firmele care se află în această structură concurenţială se

vor confrunta cu o cerere cu atât mai inelastică cu cât produsul este mai diferenţiat.

Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi

de produse similare sau diferenţiate, care, prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa

preţurile maximizându-şi profiturile. Caracteristicile acestui tip de concurenţă sunt:

existenţa pe piaţă în calitate de ofertanţi doar a câtorva firme mari, accesul

dificil în sector mai ales datorită costurilor fixe ridicate;

produsele sunt omogene sau diferenţiate;

firmele sunt interdependente. Acţiunile fiecărei firme au influenţă asupra

celorlalte, iar reacţia acestora din urmă este greu de anticipat, mediul de afaceri fiind

caracterizat de incertitudine. Dat fiind gradul de interdependenţă între acţiunile firmelor,

întâlnim acum pentru prima oară comportament strategic.

O altă formă de concurenţă, mai puţin prezentă în clasificările curente este structura tip

firmă dominantă11, care se caracterizează prin două trăsături esenţiale, care o situează într-

o poziţie preoligopolistă. Acestea sunt:

11 P. Fudulu – Microeconomie, Ed. Horoyuki 1996


pe de o parte existenţa pe piaţă a unei firme mari, dominante, care se comportă

monopolist fixând preţul prevalent şi cantităţile oferite astfel încât să-şi maximizeze

profitul.

pe de altă parte existenţa, pe lângă firma dominantă, a unui număr important de

firme mici, care se află în relaţie concurenţială şi care-şi maximizează vânzările la preţul

prestabilit (asupra căruia nu au influenţă), vânzând acea cantitate care le permite egalizarea

costului marginal cu preţul de vânzare.

Din punctul de vedere al dreptului comercial, concurenţa poate lua două forme: concurenţă

loială (licită) şi concurenţă neloială, considerată ilicită şi reprimată prin reglementări.

2.2.2. Concurenţa loială şi neloială

Concurenţa loială12 se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a

instrumentelor concurenţiale, în condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de

cunoaştere a reglementărilor în vigoare.

Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente

acordate unor persoane fizice sau juridice în schimbul unor favoruri), în scopul obţinerii

unei poziţii avantajoase în sectorului de activitate.

Firmele care ocupă o anumită poziţie datorită deţinerii unui anumit avantaj

competiţional (cum ar fi un brevet de invenţie pentru un produs sau tehnologie) beneficiază

de o oportunitate la care vor încerca să acceadă şi alte firme, pentru că şi ele doresc să

obţină profituri cât mai mari într-un timp cât mai scurt. În varianta acestei ipoteze, firmele

care deja activează pe o anumită piaţă vor încerca să contracareze dorinţa altora de a

pătrunde si ele pe acea piaţă, adoptând, după caz, strategii defensive sau ofensive. Aceste

strategii trebuie însă să se conformeze normelor legale in vigoare si să nu ducă la practici

de concurenţă neloială, sancţionate de legislaţia românească si internaţională.

Cele mai frecvente practici concurenţiale neloiale se referă la:

confuzionarea şi alipirea parazitară, adică la disimularea intenţionată si credibilă a

propriei activităţi, cu scopul de a leza interesele sau imaginea unui rival, prin folosirea

intenţionată a însemnelor distinctive ale acestuia (marcă, clip publicitar, ambalaj) sau a

popularităţii competitorului.

12 T.Moşteanu, Th. Purcărea – Concurenţa. Ghidul afacerilor performante, Ed. Economică, 1999


denigrare, ce constă in răspândirea sau comunicarea unor informaţii cu intenţia de a

ştirbi reputaţia unui adversar sau pentru a-i discredita imaginea sau produsele in ochii

clienţilor, furnizorilor sau partenerilor; această practică trebuie însă deosebită de corecta

informare a consumatorilor cu privire la anumite caracteristici testate public ale produselor.

dezorganizarea activităţii firmei concurente, fie prin acţiuni de spionaj economic,

care poate fi spontan (daca salariatul unei firme dezvăluie din proprie iniţiativă date secrete

privind activitatea firmei), sau provocat (dacă agentul economic agresor promite sau

acordă direct sau prin intermediari daruri sau alte avantaje in schimbul informaţiilor

primite), fie prin coruperea personalului firmei rivale (concedieri pentru a-i prelua

angajaţii), fie prin acapararea agresivă a clientelei acesteia, prin încheierea de contracte

condiţionate de anumite avantaje.

practicarea preţurilor de dumping, adică acea practica ce permite introducerea de

produse ale unei ţări pe piaţa alteia la un preţ inferior valorii normale, respectiv mult sub

preţul pieţei respective şi sub costurile de producţie.

subvenţionarea unor exporturi, adică acordarea de către stat a unor facilităţi care pot

ajunge chiar până la exceptarea de la anumite obligaţii fiscale cu caracter general ale unor

firme, astfel încât acestea vor beneficia de un avantaj competitiv faţă de altele din acelaşi

domeniu, având posibilitatea să vândă la preţuri pe care nu le-ar fi putut practica fără

aceste ajutoare; de asemenea, aceste subvenţii pot determina importatorii să renunţe la

bunurile de import şi să le prefere pe cele autohtone (mai ieftine pentru ca sunt

subvenţionate).

In România, aceste practici sunt prohibite explicit prin Legea Concurenţei nr.

2/1996. Excepţie face subvenţionarea exporturilor, care se poate practica pentru anumite

produse, pe o perioadă de timp determinată. Rezultă că firmele vor trebui să-şi construiască

strategiile astfel încât să nu contravină legislaţiei.

Astfel, articolul 5 din Legea Concurentei stipulează că „sunt interzise orice înţelegeri

exprese sau tacite între agenţi economici sau asociaţii de agenţi economici, orice decizie de

asociere sau practici concertate între aceştia, care au ca obiect sau pot avea ca efect

restrângerea, împiedicarea şi denaturarea concurenţei pe piaţa românească sau o parte a

acesteia”.

Practicile anticoncurenţiale incriminate de aceeaşi lege sunt următoarele:

fixarea concertată, în mod direct sau indirect a preţurilor de vânzare sau de cumpărare, a tarifelor,

rabaturilor, adaosurilor, precum şi a oricăror alte condiţii comerciale inechitabile.

limitarea sau controlul producţiei, distribuţiei, dezvoltării tehnologice sau investiţiilor.


împărţirea pieţelor de desfacere sau a surselor de aprovizionare, pe criteriul teritorial, al volumului de vânzări

şi achiziţii sau pe alte criterii.

aplicarea în privinţa partenerilor comerciali a unor condiţii inegale la prestaţii echivalente, provocând în acest

fel, unora dintre ei, un dezavantaj în poziţia concurenţială.

condiţionarea încheierii unor contracte de acceptare, de către parteneri a unor clauze stipulând prestaţii

suplimentare care, nici prin natura lor şi nici conform uzanţelor comerciale, nu au legătură cu obiectul acestor

contracte.

participarea, în mod concertat, cu oferte trucate la licitaţii sau orice alte forme de concurs de oferte.

eliminarea de pe piaţă a altor concurenţi, limitarea sau împiedicarea accesului pe piaţă şi a libertăţii

exercitării concurenţei de către alţi agenţi economici, precum şi înţelegerile de a nu cumpăra sau a nu vinde către

anumiţi agenţi economici fără o justificare rezonabilă.

Trebuie totuşi precizat că, în acord cu legislaţia Uniunii Europene, legea românească

stabileşte şi o serie de excepţii de la regulile prezentate anterior, fixând condiţiile13 în care

unele înţelegeri, decizii de asociere sau practici concertate sunt exceptate de la interdicţie.

2.2.3. Cunoaşterea şi monitorizarea concurenţilor din sector

Pe lângă fixarea şi urmărirea propriilor obiective, firma trebuie să-şi cunoască cât

mai bine competitorii din sector. Aceasta presupune în primul rând identificarea lor, a

gradului de ameninţare pe care îl prezintă la adresa securităţii şi performanţei firmei, a

obiectivelor lor şi a punctelor lor forte şi slabe.

Monitorizarea este dificil de realizat în absenţa unui sistem coerent de informare,

care să permită luarea în calculul strategic a unor informaţii necesare precum: desfacerile,

cota de piaţă, marjele de profit, fluxurile de numerar sau gradul de utilizare a capacităţilor

pentru un număr de concurenţi pe care firma a decis să-i supravegheze. Este evident că

informaţiile sunt greu de cules, sursele lor fiind adesea empirice sau intuitive. Prelucrarea

lor însă trebuie făcută responsabil, profesionist, astfel încât baza decizională să capete

soliditate.

Cele mai utilizate variabile de analiză, aplicabile atât concurenţei cât şi propriei activităţi

sunt: calitatea produselor, imaginea firmei în conjuncţie cu cea a produselor, gradul de

disponibilitate al produselor, forţa de vânzare şi servisarea.

13 se referă la faptul că înţelegerea între firme trebuie să nu conducă la eliminarea concurenţei de pe o parte substanţială a pieţei, iar efectele pozitive să prevaleze asupra celor negative pentru a compensa prejudiciile aduse concurenţei. În plus, legea fixează anumite praguri numerice privind volumul maxim al vânzărilor firmelor participante, precum şi cota maximă de piaţă a ansamblului (5%).


Aceste atribute se constituie în tot atâţia factori-cheie ai succesului şi pe baza lor se pot

realiza atât analize privind status-ul concurenţilor, cât şi comparaţii intra-sectoriale. În

plus, trebuie luate în calcul alte trei variabile14 de analiză:

partea de piaţă absolută, care înseamnă ponderea vânzărilor unei firme în ansamblul

vânzărilor sectorului pe care aceasta activează,

nivelul reamintirii, ce reprezintă ponderea consumatorilor ce numesc firma în cauză

drept cea la care se pot gândi dintr-un anumit sector,

nivelul preferinţelor, care reprezintă ponderea consumatorilor care preferă firma în cauză

pentru achiziţionarea unui produs dat, având la dispoziţie mai mulţi concurenţi din sector.

Urmărirea lor simultană evidenţiază legătura între comportamentul consumatorului

şi performanţele firmei în termeni de implantare volumică, constituind tehnica nivelului

concurenţei. Legătura între ultimele trei variabile este aceea că firmele care îşi sporesc

nivelul reamintirii şi al preferinţelor în ochii consumatorilor, vor cunoaşte implicit o

creştere a părţii de piaţă absolute şi a profitabilităţii.

Un al doilea aspect al monitorizării concurenţilor este clasificarea lor în funcţie de

reacţiile specifice la mişcările firmei. Din acest punct de vedere, se pot identifica

următoarele profiluri ale concurenţilor:

concurentul pasiv este cel care, bazându-se pe fidelitatea clienţilor şi având o situaţie

concurenţială confortabilă, percepe cu întârziere şi/sau reacţionează tardiv/slab/deloc la

luările de poziţie ale celorlalţi rivali.

concurentul selectiv este cel care reacţionează diferenţiat la diverşi stimuli concurenţiali,

alegând să răspundă unor acţiuni de atac frontal şi să ignore altele, pe care le judecă

inofensive pentru poziţia sa.

concurentul reactiv este cel care răspunde prompt oricărui atac concurenţial apărându-şi

teritoriul contra încercărilor de penetrare în sector, atacurilor prin preţ, etc.

concurentul imprevizibil este cel care reacţionează aleatoriu, din punctul de vedere al

firmei, la anumite evenimente din sector, rămânând inert în faţa altora.

Ideea existenţei în orice sector a unor concurenţi buni şi a altora răi aparţine lui

Porter, care recomandă încurajarea celor buni şi atacarea de către firmă a celor răi.

Caracteristicile concurenţilor buni, în viziune aceluiaşi autor sunt: faptul că respectă şi se

conformează regulilor jocului concurenţial, stabilesc preţurile de vânzare pe baza costurilor

de producţie, sunt mulţumiţi de partea de piaţă deţinută şi de profiturile obţinute şi, foarte

14 Idem 5 şi Ph. Kotler, L. Fahey, S. Jatusripitak – La concurrence totale, Les Ed. d’Organisation, Paris, 1987


important, favorizează dezvoltarea sănătoasă a sectorului în care activează. În schimb,

concurenţii răi sunt caracterizaţi de faptul că încalcă regulile jocului concurenţial

asumându-şi riscuri mari de activitate şi destabilizează echilibrul de forţe al sectorului prin

crearea de capacităţi excedentare de producţie şi de distribuţie.

Existenţa în sector a unor concurenţi preponderent buni oferă deci tuturor

competitorilor o serie de avantaje strategice precum:

reducerea riscului apariţiei unei structuri de monopol,

repartizarea între firme a costurilor de extindere a pieţei,

deschiderea sectorului către asimilarea noilor tehnologii,

creşterea cererii totale favorizată de un climat neconvulsiv şi

activarea unor segmente de piaţă mai puţin atractive.

2.3. Segmentarea strategică

2.3.1. Definirea conceptului de segmentare

Acţiunea strategică a firmei implică o serie de relaţii de natură diferită cu mediul

său înconjurător. Putem considera că acesta îi este circumscris sub formă de arii succesive

care cuprind componentele de micro si macromediu, susceptibile de a influenţa apariţia,

formarea şi implementarea acestei acţiuni strategice, ceea ce ne conduce la conturarea

noţiunii de domeniu strategic. Acesta reprezintă unitatea de analiză pe care se bazează

gândirea strategică.

Segmentarea activităţii firmei va avea drept obiectiv delimitarea acestei unităţi de

analiză cu precizie şi pertinenţă, în vederea fundamentării unui raţionament strategic

adecvat. Astfel, segmentul strategic rezultant este acel domeniu caracterizat printr-o

combinaţie unică de factori-cheie ai succesului şi care suscită firmei competenţe specifice;

el se prezintă sub forma unui câmp concurenţial cuprins între anumite frontiere geografice

pertinente, sub forma unui ansamblu omogen de bunuri şi servicii ale firmei, destinate unei

pieţe specifice, având concurenţi delimitaţi şi pentru care este posibilă formularea unei

strategii.

Segmentarea strategică poate fi concepută ca fiind acţiunea de regrupare a unităţilor

de consum ce compun o piaţă în anumite sub-grupe, care reunesc nevoi omogene, însă

între ele prezintă nevoi emblematice diferite.


Domeniul strategic corespunde alegerii acelei cereri pe care firma îşi propune să o

satisfacă, precum şi a ofertei pe care o va genera în acest scop. În funcţie de mărimea şi

potenţialul său, firma va fi activă într-unul sau mai multe domenii, legate sau nu între ele.

Noţiunea în discuţie comportă în literatura de specialitate o serie de accepţiuni, dintre care

două reţin atenţia în mod deosebit:

aceea de DAS (domeniu de activitate strategică), conturat drept articularea coerentă a

trilogiei tehnologie-produs-piaţă, în sensul realizării unor acţiuni strategice comune ce

derivă tocmai din coerenţa celor trei elemente, şi

cea de ansamblu de elemente aparţinătoare tripticului anterior alături de care se includ

anumiţi actori economici (de exemplu clienţi si furnizori, care pot interveni în procesul de

determinare a acţiunilor strategice), cunoscută mai degrabă sub numele de câmp sau

segment strategic.

În literatura de specialitate, noţiunea de câmp strategic a fost abordată de o serie de autori

ca fiind diferită de aceea de DAS, în timp ce alţii contrag cele două noţiuni într-una

singură. În opinia lui M. Marchesnay si Fr. Bidault, câmpul strategic presupune o

accepţiune mult mai largă, el delimitându-se ca un „ansamblu al actorilor economici care

participă la jocul concurenţial al firmei”. Această abordare se apropie de noţiunea de

industrie a lui Porter, insă restrânsă doar la elementele de strategie a firmei, respectiv:

concurenţi direcţi, adică cei care propun produse substituibile celor ale firmei analizate.

concurenţi indirecţi, adică cei care vând produse care satisfac aceleaşi nevoi, dar sunt

realizate cu tehnologii diferite şi/sau în sectoare diferite de activitate.

concurenţii potenţiali, adică cei care sunt susceptibili de a pătrunde pe pieţele pe care

acţionează firma in cauză, deci acele firme care, la rândul lor încearcă sau doresc să-şi

lărgească propriul câmp strategic.

firmele plasate în amonte şi în aval în filiera de operare a firmei; fiecare dintre acestea

poate decide să-şi lărgească câmpul strategic penetrând în aval sau in amonte printr-o

strategie de integrare.

Necesitatea determinării unui domeniu de activitate strategică (Strategic Business Unit sau

Strategic Business Aria) apare în momentul în care firma analizată desfăşoară mai multe

activităţi implicând tehnologii, produse si pieţe diferite, ceea ce motivează dorinţa grupării


acestora in domenii cât mai omogene din punctul de vedere al acţiunilor strategice pe care

le reclamă.

Acţiunile strategice comune se pot referi la:

alegerea unei strategii generice, dintre cele trei clasice ale lui Porter şi anume:

strategie de cost, de diferenţiere a produselor sau de specializare pe un anume tip de

activitate. În practică, adesea firmele au tendinţa de a combina pe termen scurt elemente

aparţinătoare celor trei tipuri de strategii descrise, în funcţie de conjunctura specifică în

care acţionează.

alegerea canalelor de aprovizionare si distribuţie.

alegerea si optimizarea resurselor umane (calificare, perfecţionare, efective

minimale) şi a resurselor financiare.

determinarea preţului, a bugetelor de publicitate, dimensionarea forţei de vânzare şi

optimizarea distribuţiei.

gestionarea ciclului de viaţă al produselor.

Se impune a se face distincţia între segmentarea strategică si segmentarea de marketing, în

sensul în care aceasta din urmă se referă numai la decuparea pieţei în funcţie de categoriile

de consumatori vizate, în timp ce segmentarea strategică implică o viziune mai largă, care

înglobează şi problemele de know-how, competenţe distinctive, tipurile de nevoi

satisfăcute etc. Segmentarea strategică se realizează pe cele trei coordonate care definesc

DAS-ul şi se remarcă drept un demers cu atât mai dificil de realizat cu cât tehnologiile

folosite, produsele şi pieţele firmei sunt multiple şi variate.

Realizarea unei segmentări strategice a activităţii firmei are drept obiectiv principal

furnizarea unei imagini clare şi detaliate a câmpului de luptă concurenţială, astfel încât

sarcina decidenţilor să fie uşurată, în sensul determinării competenţelor pe care firma în

cauză trebuie să le posede în mod necesar pentru a fi competitivă pe un segment dat.

Segmentarea strategică se va realiza în funcţie de două axe:

segmentare sectorială, care presupune definirea unor activităţi omogene şi independente;

segmentare geografică, ce permite determinarea, pentru fiecare domeniu de competenţă

al firmei, a unor limite geografice la scară locală, naţională, regională sau mondială.

Combinaţia între aceste două segmentări constituie un preambul necesar elaborării unui

diagnostic strategic, pregătind terenul pentru definirea strategiilor concurenţiale şi de

firmă.


2.3.2. Segmentarea prin diferenţiere şi regrupare

Segmentarea prin diferenţiere presupune decuparea activităţii firmei în segmente strategice

distincte, în funcţie de câteva criterii pe care aceasta trebuie să le verifice simultan; cele

mai utilizate criterii de diferenţiere sunt următoarele:

tipul de clientelă căruia i se adresează activitatea respectivă. Acest criteriu este

împrumutat de la segmentarea marketing şi se referă la caracteristici ale clientelei precum:

vârstă, sex, venituri, situaţie maritală, stil de viaţă, situaţie socioprofesională.

canalul de distribuţie constituie de asemenea un criteriu de agregare important, cu atât

mai mult cu cât facilitatea accesului la reţelele de distribuţie reprezintă o barieră clasică de

intrare într-un sector de activitate.

concurenţa. Faptul că acest element este comun la două sau mai multe produse

constituie un argument esenţial pentru includerea lor în acelaşi segment strategic.

tipul de nevoie pe care o satisfac. Se analizează măsura în care două sau mai multe

produse pe care le comparăm în procesul de segmentare satisfac acelaşi tip de nevoie şi

corespund aceloraşi criterii de cumpărare în ochii consumatorului.

tehnologia utilizată pentru realizarea produselor şi serviciilor.

structura costului de fabricaţie şi măsura în care elementele considerate omogene după

celelalte criterii înglobează cheltuieli de producţie comune sau diferenţiate.

Fig. 2.5. Modalităţi de diferenţiere şi regrupare


Regruparea reprezintă etapa a doua a segmentării, etapă în care analistul procedează la

reunirea produselor şi serviciilor diferenţiate în funcţie de cele 6 criterii de mai sus sub

forma segmentelor strategice, precum o arată figura15 2.5.

Criteriile de regrupare sunt mai puţine decât cele de diferenţiere; analistul va decide dacă

două sau mai multe produse aparţin aceluiaşi segment strategic în situaţia în care acestea

verifică simultan următoarele două criterii:

unul care rezultă din analiza cererii şi măsoară gradul de substituţie al celor două

produse pe piaţă, ceea ce corespunde în fapt unei similarităţi profunde a clientelei, a tipului

de nevoie satisfăcută, a caracteristicilor produselor şi a reţelei de distribuţie.

unul care rezultă din analiza ofertei şi se referă la modul de formare al costului

unitar al produselor analizate, respectiv la gradul de apartenenţă la aceleaşi resurse ale

firmei. Cu cât produsele împart în formarea costului aceleaşi cheltuieli, cu atât sinergiile

degajate sunt mai importante, diferenţierea lor este mai mică, deci probabilitatea de

regrupare în cadrul aceluiaşi segment strategic este mai mare.

Tabelul următor sintetizează criteriile de diferenţiere şi regrupare.

analiza CERERII analiza OFERTEI

Criterii de diferenţiere

tipul de clientelă

tip de nevoie satisfăcută

reţeaua de distribuţie

structura concurenţială

structura cost de fabricaţie

tehnologia utilizată

Criterii de regrupare

gradul de substituire al

produselor pe piaţă

gradul de apartenenţă la

aceleaşi resurse – sursă

sinergică

Fig. 2.6. Criterii de diferenţiere şi regrupare

Segmentele strategice rezultând din etapa de regrupare vor reuni acele produse şi

servicii ale firmei care reclamă aceleaşi competenţe, se caracterizează prin aceeaşi

combinaţie de factori-cheie ai succesului16 şi care au aceiaşi concurenţi. Prima etapă este o

analiză a diferenţelor, în timp ce a doua reuneşte prin analogie acele produse şi servicii

care se comportă identic din punct de vedere strategic.

Segmentarea strategică permite realizarea unei imagini a activităţii firmei pin

prisma criteriilor enunţate anterior; aceasta reflectă specificul activităţii respective la un

moment dat, însă frontierele segmentelor strategice determinate prin această tehnică se pot 15 Adaptare după G. Espaze – cours de Politique générale et Stratégie, IUT de Bayonne France, 1998 16 „factori ce diferenţiază întreprinderile performante de celelalte firme care acţionează într-un sector” – idem 10, p.69


foarte uşor modifica în timp datorită variaţiilor pe care le pot înregistra cererea sau oferta.

De aceea, segmentarea trebuie refăcută la anumite intervale de timp, pentru a reflecta o

imagine corectă a activităţii analizate şi a încorpora mutaţiile suferite de către elementele

care o influenţează atât la nivel micro, cât şi macroeconomic.

2.3.3. Segmentare şi strategie

Experienţa analiştilor şi a strategilor arată că segmentarea corectă a activităţii firmei este

una din condiţiile de reuşită a elaborării unei strategii de succes. În fapt, de calitatea

segmentării strategice depind atât eficacitatea şi acurateţea analizei, cât şi, pe cale de

consecinţă, formularea şi selectarea variantelor strategiei optime pentru firma în cauză.

Trebuie subliniat însă că, la fel precum în multe domenii, nu există o metodă infailibilă de

segmentare, ceea ce impune necesitatea unui demers de tip iterativ, în care structura

creionată la un moment dat este confruntată permanent cu efectele strategice pe care le

induce, aplicându-se corecţii succesive.

În orice caz, segmentarea strategică reprezintă un element indispensabil al gestiunii

portofoliului de activităţi al firmei, deoarece definirea unor segmente omogene este

condiţia de bază a fundamentării unei strategii pertinente.

Un alt mod de segmentare, în funcţie de intenţiile strategului se referă la

segmentarea ofensivă, realizată în scopul obţinerii unei poziţii dominante în domeniul de

activitate şi segmentarea defensivă, care împinge firmele către ocuparea unor poziţii

concurenţiale de interstiţiu, numite şi crenele17. Alegerea unuia dintre aceste moduri de

segmentare depinde, în principal, de următorii factori:

poziţiile concurenţiale iniţiale şi segmentarea actuală a domeniului de activitate;

ritmul de creştere al domeniului, în ansamblul său şi pe segmente;

gradul de sinergie între segmentele actuale.

17 un crenel este „segmentul rezultant din acţiunea de ridicare a barierelor care separă segmentele unele de altele şi lărgeşte câmpul de luptă al întreprinderii” – M. Niculescu, G. Lavalette , Strategii de creştere, Ed. Economică, 1999


Fig. 2.7. Modalităţi de segmentare18

Obiectivele principale ale segmentării activităţii corespund definirii acelei

configuraţii optime a domeniului, care să se armonizeze cu capacitatea investiţională a

firmei şi să permită articularea coerentă cu strategiile concurenţiale.

Acestea vor viza pe de-o parte asigurarea unei poziţii concurenţiale dominante a

firmei într-un anumit domeniu pentru momentul în care creşterea acestuia se va opri, iar

poziţiile concurenţiale au tendinţa să „îngheţe”, iar pe de altă parte obţinerea poziţiei

respective la costul (investiţional) cel mai redus.

Astfel, putem determina în funcţie de două axe, şi anume tipul de segmentare şi rata

de creştere a sectorului, următoarea matrice care conţine patru orientări19 strategice.

18 după J.-P. Sallenave – La stratégie de l’entreprise face à la concurrence, Les Editions d’Organisation, 1973 19 adaptare după A. Ch. Martinet – Stratégie, Ed. Vuibert, Paris, 1983


MODUL DE SEGMENTARE STRATEGICĂ ofensivă defensivă

redu

să EXPANSIUNE

creşterea capacităţii de producţie în ritm mai

alert decât cererea;

presiune ridicată asupra preţurilor;

creşterea părţii de piaţă deţinute

relaţii stabile cu partenerii de filieră

SPECIALIZARE

diferenţierea produselor şi serviciilor

firmei în raport cu concurenţa

concentrarea investiţiilor

dezvoltarea unei imagini distincte în

ochii consumatorului

RAT

A D

E C

RE

ŞTER

E A

SEC

TOR

ULU

I

ridic

ată

DOMINAŢIE

menţinerea părţilor de piaţă cucerite şi a

segmentării actuale;

control asupra concurenţilor în privinţa

capacităţilor de producţie;

tendinţă de agregare a sectorului, manifestată în

acorduri, asocieri, alianţe strategice

LICHIDARE

abandonul activităţii în coordonatele

sale actuale

reorientarea firmei.

Fig. 2.8 Matricea orientărilor strategice în funcţie de creştere sector / mod de segmentare

Este evident ca orice firmă încearcă să-şi dezvolte domeniul strategic, cu alte cuvinte să-şi

asigure creşterea. Această afirmaţie poate să se bazeze pe următoarele posibilităţi logice de

acţiune:

o logică de alocare a resurselor disponibile, ceea ce rimează cu tendinţa naturală a

firmei de a căuta realizarea unor economii de scară şi unei varietăţi de produse. În viziunea

americanului Chandler, aceşti doi factori explică creşterea marilor întreprinderi americane

in secolul al XX-lea. Multă vreme, mărimea firmei a fost judecată drept sinonimă cu

performanţa ridicată, iar creşterea în termeni absoluţi era considerată un indicator de

succes al strategiei implementate.

o logică de valorizare a capitalurilor investite. Conform modelului PIMS (Profit Impact

of Market Strategy), pe care îl prezentăm în capitolul următor, obţinerea unor părţi de piaţă

suplimentare antrenează o creştere a profitului realizat. În consecinţă, în ciuda costurilor

de creştere economică, firma va înregistra un salt al cifrei de afaceri într-un ritm superior

faţă de concurenţi, ceea ce, in principiu semnifică faptul că este mai rentabilă în raport cu

concurenţii.

o logică de intenţie, care înseamnă că în practică, adesea, performanţa firmei este

judecată mai degrabă în termeni de creştere realizată, decât de profit obţinut la o mărime

dată, deoarece se consideră că o talie semnificativă îi va permite firmei să-şi sporească

influenţa asupra pieţei pe care evoluează, să-şi exercite puterea crescută de negociere cu


partenerii de mediu, să-şi influenţeze sau chiar controleze forţele concurenţiale şi structura

propriului sector.

Această apologie a creşterii drept simbol al performanţei a fost criticată de numeroşi autori,

care au adus următoarele motivaţii în sprijinul demersului lor:

faptul că marile întreprinderi sunt în general structuri greoaie, care fac cu greu faţă

unor schimbări bruşte de mediu, slaba capacitate de adaptare decurgând tocmai din

mărimea lor, care le conferă rigiditate structurala si inerţie strategică.

faptul că dezvoltarea rapidă a structurilor organizatorice de întreprinderi mici şi

mijlocii se constituie într-o adevărată negare practică a dogmelor de creştere (drept

condiţie a succesului), rezultând chiar un fenomen contrar principiilor dezvoltării

volumice, anume că multe firme au devenit prospere tocmai datorită mărimii lor

reduse, care le-a permis specializarea în anumite domenii în care excelează, fiind în

acelaşi timp autonome, flexibile şi adaptabile.

Nu este însă mai puţin adevărat că firmele mari beneficiază în general de o putere mare de

negociere în raport cu partenerii de mediu, au o capacitate reală de a-şi influenţa sectoarele

în care activează, fapt care le califică pentru supravieţuire şi performanţă în dauna firmelor

mici; în sprijinul aserţiunii anterioare, constatăm în comportamentul actual al organizaţiilor

o tendinţă de concentrare, manifestă în multe sectoare de activitate. În concluzie,

considerăm că demersul organizaţional către concentrare sau difuzie trebuie întotdeauna

nuanţat în funcţie de oportunităţile de mediu şi de comportamentul celorlalţi concurenţi.

Ciclul de viaţă al produselor

Conceptul de ciclu de viaţă al produselor, introdus la mijlocul secolului XX (de către J.

Dean), constă în reprezentarea evoluţiei caracteristicilor pieţei unui produs de la lansarea

acestuia până la retragerea de pe piaţă.

Cea mai uzuală reprezentare grafică împarte viaţa unui produs în cinci faze, cărora

li se asociază un anumit ritm de evoluţie a pieţei, concurenţei şi aspectelor financiare

(precum profit brut si nevoia de lichidităţi) şi pe care o prezentăm în figura20 2.9.

20 adaptare după A. Desrumeaux – Stratégie, Ed. Dalloz, 1993 şi A. Bloch, D. Manceau – De l’idée au marché, Vuibert, 2001


Fig. 2.9. Ciclul de viaţă al produselor

Fiecăreia dintre fazele ciclului de viaţă îi corespund următoarele evoluţii ale aspectelor

amintite mai sus, cu grade diferite de manifestare:

Asp

ect

Fază Lansare Creştere

exponenţială Creştere de palier

Maturitate Declin

Creşterea pieţei

medie puternică puternică slabă negativă

Concurenţa slabă activă importantă puternică slabă

Profiturile brute

neglijabile în creştere importante în scădere spre

dispariţie

Nevoia de investiţii

ridicată moderată echilibrată negativă echilibrată

Fig. 2.10 Aspecte caracteristice ale fiecărei faze de evoluţie

Implicaţiile strategice ale conceptului prezentat sunt uşor de determinat, dat fiind că

fiecărei faze a ciclului îi sunt specifice anumite obiective, care reclamă o anumită atitudine

strategică.

Astfel, pentru faza de lansare este absolut necesară efectuarea unei analize-

diagnostic a mediului extern, urmând ca pe baza acesteia să apară alternativele strategice

care pun în echilibru obiectivele de activitate pe de-o parte şi resursele plus competenţele

acesteia pe de altă parte. O dată cu evoluţia activităţii către creştere şi maturitate,

obiectivele strategice evoluează la rândul lor reclamând acţiuni strategice diferite pentru

atingerea lor.

Figura 2.11 prezintă orientările cele mai probabile pentru fiecare fază a ciclului,

acestea fiind evident nuanţate în funcţie de caracteristicile activităţii şi ale sectorului în

care firma evoluează.


stra

tegi

e Fază Lansare

Creştere exponenţială

Creştere de palier

Maturitate Declin

Obiectiv

Crearea

pieţei

Penetrarea

pieţei

Fidelizarea

clientelei

Apărarea

poziţiei pe piaţă

Rentabilizarea ieşirii

de pe piaţă sau

relansare

⇩

acţiuni strategice specifice

⇩

analiza

mediului

extern

⇩

strategie de

preţ sau

diferenţiere

⇩

strategie de

creştere

⇩

strategie de

volum

⇩

alianţe strategice

sau

specializare

Fig. 2.11 Orientări strategice aferente fiecărei etape de evoluţie

Conceptul prezentat este fără îndoială un instrument preţios de analiză strategică, dar

prezintă, în opinia noastră şi o serie de inconveniente, care fac utilizarea sa greoaie şi mai

degrabă orientativă decât operaţională, datorită următoarelor considerente:

dificultatea determinării precise a fazei în care se găseşte produsul sau activitatea

analizată, datorită varietăţii importante a condiţiilor care o determină şi a imposibilităţii

fizice a cuantificării tuturor parametrilor de stare ce definesc fiecare fază în parte, şi

anume: număr de concurenţi, rată de creştere a sectorului/pieţei, rata de înnoire a

tehnologiilor etc.

chiar o dată determinată faza în care se află activitatea noastră, strategiile propuse

de modelele teoretice se pot dovedi inutilizabile în realitate, reacţia corectă fiind aceea de

adaptare a acestora la condiţiile specifice de macro şi micromediu.

curba ciclului de viaţă are rareori forma matematică clasică pe care am prezentat-o

mai sus, ea putându-se contura în mai multe moduri, de la curba cu cicluri succesive, curba

în dinţi de fierăstrău, până la curbele cu maturitate stabilă şi cele de penetrare urmată de

declin rapid.

2.4. Modele de poziţionare concurenţială a activităţii

În urma segmentării strategice a activităţii firmei, aceasta poate apărea ca o

concentrare de activităţi, uneori disparate, care se reunesc sub forma unui portofoliu care

trebuie gestionat. Aceasta a atras dezvoltarea, încă din a doua jumătate a secolului XX a

unor matrice de analiză a portofoliului de activităţi, instrumentate de marile cabinete de


consultanţă managerială şi având ca scop gestionarea acestor activităţi diferite şi creionarea

unor linii strategice separate pentru fiecare dintre ele, astfel încât întregul să fie maxim

valorizat.

Pentru o firmă cu o activitate diversificată, trebuie ţinut totuşi cont de faptul că

gândirea strategică trebuie să se realizeze în două faze succesive: alegerea unei strategii

globale a firmei în ansamblul său şi a unor strategii specifice pentru fiecare dintre

activităţile, respectiv DAS-urile din portofoliu, astfel încât deciziile luate la cele două

nivele să fie perfect coerente şi armonizate.

Apariţia acestor matrice de analiză şi poziţionare strategică a avut un dublu

obiectiv: raţionalizarea deciziei strategice pe baza unui model reductor şi posibilitatea

comparării, după criterii omogene, a unor domenii de activitate distincte, pentru a defini

strategia optimă de portofoliu.

Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele: LCAG, BCG, A.D. Little, Mc Kinsey şi

PIMS.

Primul dintre acestea, apărut în Statele Unite în anii ’60 este cel al unor profesori de

la Harvard Business School, după iniţialele cărora s-a numit LCAG (Learned, Christensen,

Andrews şi Guth). Deşi astăzi modelul în cauză pare simplist, trebuie amintit că a constituit

baza de plecare a gândirii strategice moderne în şcoala amintită. Modelul (fig. 2.12)

confruntă firma cu mediul său extern, evaluând gradul de adaptare al competenţelor şi

resurselor proprii la constrângerile acestui mediu.

Fig. 2.12 Modelul LCAG

Luând în calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale firmei,

desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile


(opportunuties) şi ameninţările (threats) pe de altă parte prezente în mediul extern,

modelul de mai sus este cunoscut mai ales sub numele de SWOT.

Din combinaţia celor patru poziţii amintite, emblematice pentru analiza internă şi externă,

rezultă următoarele comportamente strategice posibile:

FACTORI INTERNI Lista punctelor forte ( PF) Lista punctelor slabe ( PS)

Lista oportunităţilor de mediu (O)

STRATEGIA

„puncte forte – oportunităţi”

PF/O

STRATEGIA

„puncte slabe – oportunităţi”

PS/O

FAC

TOR

I EX

TER

NI

Lista ameninţărilor din mediu (A)

STRATEGIA

„puncte forte – ameninţări”

PF/A

STRATEGIA

„puncte slabe –ameninţări” PS/A

Fig. 2.13. Matricea SWOT

1. Strategia PS/A (puncte slabe / ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru

firmă; este necesară atât reducerea elementelor de slăbiciune internă a firmei, cât şi

evitarea pericolelor din mediul său concurenţial.

Orientările strategice nu se pot referi decât la abandonul acelor activităţi sau la manevre de

salvgardare prin cesiune sau restrângerea activităţii.

2. Strategia PS/O (puncte slabe / oportunităţi) apare practic atunci când firma percepe

anumite ocazii de dezvoltare în mediul său ambiental, dar îi lipseşte capacitatea de a le

valorifica în interes propriu.

Soluţia cea mai la îndemână a acestei situaţii este abandonarea oportunităţilor detectate în

favoarea concurenţilor, iar reacţia corectă este încorporarea potenţialului necesar pentru

exploatarea lor, fie prin fuziuni (achiziţii), fie prin alianţe strategice cu alte firme.

3. Strategia PF/A (puncte forte / ameninţări) constă în utilizarea punctelor forte interne

pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al firmei.

4. Strategia PF/O (puncte forte / oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre roate

poziţiile de pe grila de analiză şi constă în utilizarea cât mai coerentă a punctelor tari de

potenţial intern pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu.

Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor firmei cu mediul său concurenţial şi

exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa în sectorul industriei producătoare de

electrocasnice, cazul producătorului autohton ARCTIC SA (fig. 6.9).


Dezvoltarea ulterioară a gândirii strategice porneşte de la această bază

metodologică, propunând o formalizare a analizei interne şi externe, precum şi o adâncire a

concluziilor acestor analize şi a evantaiului de posibilităţi strategice aflate la dispoziţia

firmei.

Grilele de analiză care au urmat sunt construite pe aceeaşi logică de bază, care

constă în confruntarea între o componentă internă a firmei (dată de poziţia sa concurenţială

sau avantajele competitive pe un segment dat) şi o componentă externă (dată de

potenţialul de dezvoltare al domeniului sau ritmul de creştere al sectorului analizat).

Dacă demersul SWOT se bazează mai degrabă pe o logică de exhaustivitate a tipului

de factori luaţi în calcul, celelalte modele pe care le prezentăm în continuare ţin mai

degrabă de o optică instrumentalistă, în sensul că se concentrează asupra câtorva variabile-

cheie interne şi externe în scopul facilitării elaborării celor mai bune strategii pentru firme

diversificate, posesoare ale unui portofoliu de segmente distincte de activitate.

Matricea BCG, denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston

Consulting Group se articulează în jurul celor două variabile strategice amintite:

rata de creştere a segmentului de activitate analizat.

partea de piaţă relativă21a firmei pe segmentul respectiv. Ea constituie în opinia

autorilor modelului indicatorul de poziţie concurenţială instantanee a firmei în materie de

costuri, deci situaţia sa concurenţială.

Logica acestui model se bazează pe dinamica ciclului de viaţă al produsului,

exprimată prin rata de creştere a segmentului şi pe efectul curbei de experienţă, exprimat

prin partea de piaţă relativă la poziţia dominantă.

La intersecţia celor două axe (fig. 2.14) descrise în dreptul valorilor22 de 10 %

pentru ordonată, respectiv în punctul de valoare 1,5 se află matricea strategică de bază

BCG, care reuneşte în patru cadrane distincte următoarele segmente: stele, dileme, poveri

şi reuşite.

21 raportul dintre partea de piaţă ocupată de produsul firmei pe segmentul respectiv şi cea ocupată de cel mai puternic concurent al său pe acelaşi segment. 22 aceste valori au fost stabilite empiric, iar acurateţea lor trebuie luată în calcul cu precauţie, fiind necesare uneori corecţii în funcţie de sectorul analizat.


Partea de piaţă relativă

ridicată scăzută

STEA rentabilitate ridicată

nevoi financiare ridicate

flux de fonduri = 0 strategie: menţinerea părţii de piaţă

DILEMĂ rentabilitate scăzută

nevoi financiare ridicate

flux de fonduri puternic negativ demers strategic: investiţii sau abandon

ne

voi f

inan

ciar

e al

e ac

tivită

ţii

Rat

a de

cre

şter

e a

sect

orul

ui

20%

10%

0%

REUŞITE rentabilitate ridicată

nevoi financiare reduse

flux de fonduri pozitiv demers strategic: max. profiturilor

POVARĂ rentabilitate scăzută

nevoi financiare reduse

flux de fonduri = 0 strategie: menţinere fără investiţii sau abandon

10 3 2

1,5 1

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

Fig. 2.14 Matricea BCG23

Cadranul de stele având drept atribute o poziţie concurenţială forte, superioară

valorii de 1,5 şi o creştere mare a sectorului, superioară celor 10% corespunde unei poziţii

dominante într-un sector beneficiar, ceea ce presupune un consum însemnat de surse

financiare pentru finanţarea imobilizărilor şi asigurarea fondului de rulment. În acelaşi

timp, găsindu-se în postură dominantă, firma beneficiază de un avantaj net la nivel de

costuri şi de o rentabilitate ridicată, ceea ce îi permite un prag important de autofinanţare.

Produsele şi activităţile corespunzătoare acestui cadran se află în general în faza de

creştere, ceea ce înseamnă ce ele vor evolua mai devreme sau mai târziu către unul din

cadranele învecinate, în funcţie de capacitatea firmei de a le gestiona. Sintetizând, ne aflăm

în faţa unor activităţi extrem de promiţătoare, pe un segment în plină creştere, dar care

implică o serie de riscuri de gestionat, în special menţinerea unui echilibru financiar între

nevoile de finanţare şi resursele corespunzătoare.

Cadranul de dileme având drept atribute o poziţie concurenţială mai degrabă slabă,

sub 1,5 şi un sector cu rată de creştere ridicată (peste 10%) îşi explică de la sine denumirea

prin activarea firmei într-un sector interesant, însă dintr-o postură marginală, care îi

limitează posibilităţile de a beneficia de oportunităţile de mediu. Dilemele sunt în general

activităţi puţin rentabile, care, datorită sectorului în care se desfăşoară solicită resurse

financiare importante şi degajă cash-flow-uri negative. Riscul principal este alunecarea

către postura de povară, deşi redresarea este posibilă prin cucerirea unei poziţii

concurenţiale superioare graţie unor investiţii suplimentare. 23 adaptare după S. Oréal – Management Stratégique de l’Entreprise, Ed. Economica, 1994


Cadranul de reuşite este cel corespunzător unei poziţii concurenţiale dominante

într-un sector matur sau în declin, ceea ce solicită puţin firma din punct de vedere

investiţional, fiind în acelaşi timp activităţi rentabile şi generatoare de cash-flow-uri

pozitive importante. Denumirea explică sugestiv posibilitatea firmei aflate în această

postură de a „recolta” cât mai mult timp posibil roadele conjuncturii favorabile în care se

găseşte.

Cadranul de poveri reuneşte caracteristicile cele mai slabe ale celor două variabile:

poziţie concurenţială mediocră (sub 1,5) într-un sector cu rată mică de creştere (sub 10%).

Poverile sunt activităţi cu potenţial slab de dezvoltare, care însă nu consumă cu lipsa lor de

rentabilitate resurse financiare importante. Firmele având astfel de activităţi sunt situate

deficitar din punct de vedere al costurilor în raport cu concurentul principal din sector, ceea

ce, fiind dată rentabilitatea lor slabă sau chiar negativă, motivează managerii să le

abandoneze înainte de a deveni periculoase pentru sănătatea financiară a portofoliului.

Iată care sunt, prezentate sintetic orientările strategice aferente fiecărei poziţii descrise:

Fig. 2.15 Orientări strategice aferente cadranelor din matricea BCG

Orientările strategice decurg din înseşi caracteristicile fiecărei poziţii din cadranele

matricei BCG. Ele sunt:

exploatarea la maxim a activităţilor de tip „reuşite”; rămasă în poziţie

concurenţială oligopolistă într-un sector matur, firma trebuie să gestioneze cu atenţie

activităţile susceptibile să degaje cash-flow-uri importante, urmând ca surplusurile să fie

investite în alte activităţi pe care firma le apreciază ca având un potenţial ridicat.

abandonul direct sau menţinerea în rezervă în aşteptarea unui viitor mai bun a

„poverilor”, fără însă a face eforturi investiţionale pentru aceasta. În cazul în care

estimează ca activitatea în cauză poate să evolueze către cadranul „reuşite”, firma o va


menţine pe linia de plutire, având în vedere că nevoile financiare sunt reduse. Dacă însă ea

se dovedeşte a fi o adevărată povară, este corect să fie abandonată rapid, fie prin cesiune

(la preţul cel mai bun posibil), fie prin lichidare.

menţinerea poziţiei concurenţiale dominante pentru activităţile de tip „stea”, cu

tendinţa de a le transforma în „reuşite” odată ce sectorul devine matur, iar ierarhiile tind să

consfinţească poziţii oligopoliste pentru câteva firme din sector.

investiţii masive, resegmentare sau abandon sunt direcţiile posibile pentru

activităţile „dilemă”. Orientarea optimă va fi aleasă în funcţie de valoarea investiţiilor

minime, posibilitatea firmei de a le finanţa, sinergia activităţii respective cu celelalte care

compun portofoliul firmei, competenţele firmei în domeniul respectiv, evoluţia probabilă a

sectorului, existenţa unor nişe pe care activitatea s-ar putea centra în caz de eşec,

probabilitatea ca activitatea în cauză să evolueze către o poziţie dominantă, etc.

Strategiile de portofoliu au drept principal obiectiv menţinerea unui anume

echilibru între diversele activităţi sau DAS-uri ale firmei, astfel încât fluxurile de lichiditate

degajate pe de-o parte de către activităţile reuşite şi pe de altă parte de dileme şi chiar de

poveri să fie suficiente pentru a acoperi nevoile de finanţare a activităţilor stea şi a

dilemelor susceptibile de a evolua către acestea din urmă.

Limitele utilizării matricei BCG

În pofida avantajelor sale practice, dintre care amintim numai faptul că reprezintă un

instrument util în analiza oricărui tip de mediu24, iar indicaţiile strategice şi cele financiare

sunt bine articulate, matricea pe care am descris-o mai sus prezintă şi o serie de aspecte

criticabile, de limite, cum ar fi:

ipoteza de lucru a matricei, conform căreia principala armă concurenţială este

preţul, este valabilă numai în cazul produselor şi serviciilor puţin diferenţiate, şi tot în

aceste cazuri sunt indicate prescripţiile strategice aferente fiecărui cadran. Când însă lupta

concurenţială se duce şi pe alte planuri (calitate, imagine, design), iar produsele sunt

puternic diferenţiate, grila de analiză devine simplistă, iar indicaţiile strategice superflue.

în al doilea rând, trebuie luate în considerare toate riscurile aferente aplicării

strategiilor de cost sau de volum (a se vedea subcapitolul 4.2).

24 stagnant, în declin, în creştere sau matur


este de amintit şi dificultatea măsurării şi previzionării ratei de creştere a sectorului

de activitate, precum şi determinarea fazei în care se află activităţile analizate, date fiind

curbele specifice şi diverse ale ciclurilor de viaţă şi duratele diferite ale fazelor acestora.

un alt pericol îl constituie considerarea obiectivului de creştere a părţii de piaţă

deţinute de firmă ca pe un scop în sine şi nu ca pe un mijloc de a dobândi şi creşte

profitabilitatea. Or, demersul de urmărire unilaterală a acestui obiectiv de dominare a

pieţelor prin maximizarea părţii de piaţă deţinute, nu conduce în toate cazurile la obţinerea

unei profitabilităţi pe termen lung.

ultimul argument, dar nu cel mai puţin important se referă la faptul că întregul

demers are un aspect puternic cantitativ, condiţionând în gândirea strategică performanţa în

termeni de rentabilitate a unei activităţi, de poziţia concurenţială a acesteia, exprimată în

parte de piaţă relativă faţă de cel mai puternic concurent. Or, este bine de amintit că în

majoritatea cazurilor, avantajul concurenţial poate avea alte tipuri de surse, deci demersul

trebuie nuanţat şi cu luarea în calcul a unor aspecte calitative.

În faţa acestor critici justificate ale modelului său, cabinetul BCG a reacţionat aducând

anumite ameliorări grilei iniţiale de analiză, iar ceea ce a rezultat reprezintă o actualizare a

modelului, mai bine adaptată caracterului variabil al mediului concurenţial al firmei.

Fig. 2.16 Matricea BCG actualizată25

25 idem 25 şi idem 10


Astfel, raţionamentul se conduce după preceptul conform căruia firmele ce vor avea succes

sunt cele care au capacitatea de a anticipa cel mai corect evoluţia pieţelor pe care activează,

creându-şi pe această bază avantaje concurenţiale importante şi durabile.

Noua grilă (fig. 2.16) propune centrarea pe două noi axe26 de analiză:

importanţa avantajului concurenţial

posibilităţile de a construi acest avantaj concurenţial.

Pentru fiecare din cele patru activităţi se conturează o strategie specifică în funcţie de

relaţia de determinare între ROI (Return on Investment) şi partea de piaţă deţinută de firmă.

Astfel, consemnăm:

pentru activităţile de tip volum, efectul de experienţă joacă un rol însemnat, oferind

firmei importante avantaje de cost. Pentru această activitate, cele două variabile definitorii

(rentabilitate şi cotă de piaţă) se află în strânsă legătură; cadranul corespunde firmelor

mari, care realizează produse de larg consum, puţin diferenţiate şi pentru care strategiile

adecvate sunt cele de cost sau de volum, iar obiectivul principal este creşterea părţii de

piaţă.

pentru activităţile specializate există mai multe surse de diferenţiere a produselor,

permiţând crearea unor nişe strategice pe care firma se poate implanta, cucerind o parte de

piaţă importantă. Strategia potrivită este cea de specializare sau focalizare, care aduce

firmei avantaje în termeni de preţ (datorită diferenţierii şi calităţii produselor), dar şi în

termeni de cost, „în măsura în care DAS-ul respectiv a obţinut o parte de piaţă ridicată”.27

pentru activităţile fragmentate, legătura între rentabilitate şi partea de piaţă deţinută

este inexistentă; sursele de diferenţiere a produsului sunt multiple, evoluează rapid, iar o

cotă de piaţă prea ridicată poate fi chiar împovărătoare pentru DAS în ceea ce priveşte

mobilitatea şi capacitatea sa de reacţie la schimbările de mediu. Strategia potrivită este

evident cea de diferenţiere a produselor şi serviciilor oferite, aceasta fiind baza avantajului

concurenţial.

pentru activităţile în impas, nici volumul, nici diferenţierea nu pot procura un

avantaj concurenţial decisiv DAS-urilor aflate în poziţia cea mai defavorabilă de pe grila de

analiză. Opţiunile strategice nu sunt uşor de decelat, devreme ce nu există nici surse de

avantaj de cost, nici de avantaj de preţ. Totuşi, pentru DAS-urile aflate în acest context se

poate încerca fie evadarea către o strategie de specializare prin găsirea unor nişe

26 în interpretarea lui M Gervais – Stratégie de l’Entreprise, Economica, 1995 27 op. cit. 10, p.79


disponibile pe piaţă, fie către o strategie de cost, în măsura în care se pot obţine efecte de

volum localizate. În fine orientarea strategică de ultimă instanţă este abandonul activităţii.

Migraţiile posibile ale DAS-urilor între cadranele grilei sunt următoarele:

de la activităţile fragmentate către cele specializate şi mai departe către cele de

volum;

de la activităţile de tip volum către impas, caz destul de frecvent atunci când

fenomenele de imitaţie şi copiere pot reduce experienţa firmei într-un domeniu, limitându-i

proporţional avantajul de cost.

de la activităţile specializate către cele diferenţiate, atunci când partea de piaţă

(dominantă) se reduce, menţinându-se avantajul de preţ datorită diferenţierii.

Această variantă ameliorată a grilei cabinetului BCG reduce considerabil din criticile

primului model determinist, deşi i se poate reproşa în continuare valorizarea excesivă a

strategiilor de specializare şi de volum, în detrimentul celei de diferenţiere.

Alte modele ulterioare au încercat să surprindă mai bine complexitatea strategică a DAS-

urilor reale, introducând un demers cu o componentă calitativă importantă. Un asemenea

model este matricea ADL, care îşi structurează demersul pornind de la două noi variabile:

poziţia concurenţială a firmei, estimată în funcţie de principalii factori-cheie ai

succesului în sector. Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie: dominantă, puternică,

favorabilă, mediocră şi marginală. Forţa competitivă a firmei este invers proporţională cu

riscul concurenţial asumat de aceasta; cu cât poziţia este mai puternică, cu atât riscul

concurenţial este mai mic, şi invers.

maturitatea activităţii, exprimată în funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă.

Având integrată rata implicită de creştere a activităţii, corespunzător fiecărei faze, acest

criteriu măsoară, ca şi la modelul BCG, nevoile de finanţare aferente fiecărui stadiu de

dezvoltare, precum şi gradul de risc sectorial (probabilitatea apariţiei unor noi

reglementări, a manifestării unor inovaţii tehnologice şi a altor factori perturbatori ai

activităţii).

Matricea rezultantă are forma următoare:


Fig. 2.17 Matricea ADL

Urmărind caracteristicile fiecărui cadran, constatăm că pentru o activitate aflată în

faza de demaraj sau de creştere (exponenţială sau de palier), investiţiile necesare sunt

importante, ca şi riscul de activitate şi de aceea numai o firmă cu poziţie dominantă sau

puternică le poate finanţa. Cu cât poziţia este mai aproape de mediocră/marginală, cu atât

cresc deficitul de lichidităţi şi riscul de activitate.

În schimb, activităţile mature sau în declin sunt mai puţin exigente în termeni de

nevoi financiare, ceea ce nu poate fi decât benefic atât timp cât poziţia concurenţială este

dominantă sau puternică. Dacă însă aceasta este marginală, rentabilitatea scade

proporţional, capacitatea de autofinanţare se reduce şi ea, iar riscul de activitate creşte.

Orientările strategice ale modelului sunt mai puţin stricte decât cele ale matricei

BCG, având contururi vagi, care variază în chiar abordările autorului. Ele lasă o mare

libertate de mişcare decidentului, indicând numai direcţia de urmat pe trei coordonate

strategice: dezvoltare naturală, dezvoltare selectivă şi abandon.

Dezvoltarea naturală presupune orientarea tuturor resurselor către activităţile în

care firma se găseşte în poziţie concurenţială solidă, integrând toate segmentele de

perspectivă aflate în faza de demaraj.


Dezvoltarea selectivă presupune orientarea investiţiilor de manieră selectivă către

anumite nişe de piaţă, pentru a se ameliora poziţia competitivă mediocră a firmei şi a se

obţine o creştere de rentabilitate.

Abandonul este de preferat pentru activităţile aflate în poziţie competitivă

marginală şi/sau care comportă riscuri concurenţiale ridicate.

Interes şi limite de utilizare a modelului ADL

Prin opoziţie cu modelul BCG, matricea ADL evaluează poziţia concurenţială a

Domeniilor de Activitate Strategică (DAS) a firmei în mod calitativ, considerând că gradul

de competitivitate nu depinde numai de costurile firmei şi de preţurile practicate, ci şi de

forţa relativă a firmei în raport cu concurenţii săi.

Integrând deci în model o paletă mai largă de situaţii concurenţiale, acesta capătă un plus

de realism şi de funcţionalitate ca instrument de analiză strategică. De asemenea, prin

introducerea ciclului de viaţă ca măsură a valorii sectorului de analiză, se reuşeşte în opinia

noastră punctarea unui aspect esenţial al gestiunii portofoliului de activităţi: reînnoirea

acestora.

Această variabilă este considerată mai fiabilă decât rata de creştere a sectorului,

care poate fi uşor influenţată de factori conjuncturali. În schimb, decelarea corectă a

fazelor ciclului de viaţă (care nu este întotdeauna conform cu modelul clasic) se poate

dovedi un element dificil, care umbreşte aspectele pozitive ale utilizării modelului.

Totuşi, principala critică adusă matricei în cauză decurge tocmai din punctul său

forte: demersul de tip calitativ. Astfel, aprecierea poziţiei concurenţiale pe baza unor

factori cheie apreciaţi şi ponderaţi de analist în mod subiectiv conferă demersurilor bazate

pe acest model o doză de empirism adesea reproşată de specialişti.

În contrapartidă, datorită supleţei şi versatilităţii sale în utilizare, modelul ADL rămâne un

instrument foarte apreciat de analiză a portofoliului de activităţi în special pentru firmele

cu un grad mare de diversificare a acestora.

Un alt model de tip calitativ este matricea McKinsey. Ca toate modelele matriciale, şi

acesta se bazează pe două variabile, evaluate multicriterial, ca şi la matricea ADL. Cele

două dimensiuni matriciale sunt:

valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate; poziţia concurenţială sau atu-urile firmei sau DAS-ului pe segmentul respectiv.

Evaluarea celor două dimensiuni se realizează prin metoda grilelor de evaluare, utilizându-

se anumiţi factori-cheie ai succesului, precum: partea de piaţă, calitatea produselor,


imaginea de marcă sau efectul de experienţă – pentru poziţia concurenţială, respectiv:

mărimea sectorului, amploarea riscurilor previzionale de activitate, rata de creştere,

maturitatea, gradul de sensibilitate la factorii conjuncturali, vocaţia internaţională, mărimea

barierelor la intrare sau securitatea aprovizionării şi desfacerii – pentru măsurarea atracţiei

sectorului.

Cuantificarea celor două variabile pe baza unor coeficienţi de ponderare permite

identificarea a trei grade de semnificaţie pentru fiecare variabilă: puternic, mediu şi slab.

Este evident că importanţa relativă a celor două dimensiuni, ca şi criteriile de evaluare

utilizate diferă de la un sector la altul şi chiar de la o firmă analizată la alta.

Această primă dimensiune, măsurând valoarea sectorului de activitate conţine un

concept original, acela de apreciere a interesului unei anumite firme pentru sectorul

respectiv, luând în considerare combinaţia dintre valoarea intrinsecă a activităţii firmei şi

valoarea relativă a sectorului, din punctul de vedere (subiectiv) al firmei respective.

Această percepţie subiectivă depinde de elemente precum gradul de sinergie cu celelalte

activităţi sau posibilităţile de baricadare în spatele unor bariere de intrare importante în

sector. Din imbricarea celor două coordonate amintite rezultă un tablou cu nouă cadrane,

cunoscut şi sub numele de grila ABC şi care are forma următoare: A A B

ridic

ată • realizarea de investiţii

importante

• protejarea poziţiei dobândite

şi menţinerea potenţialului actual

• dezvoltare selectivă pe

baza potenţialului acumulat

• întărirea zonelor

concurenţiale vulnerabile

• dezvoltare selectivă prin

specializare

• abandon, dacă nu apar

indicii de creştere

A B C

med

ie • dezvoltare selectivă prin

investiţii masive în sectoarele

cele mai atractive

• concentrarea investiţiilor

pe segmente cu profitabilitate

ridicată

• extindere cu riscuri

minime sau reducerea

investiţiilor şi raţionalizarea

activităţilor

B C C

slab

ă

• concentrare asupra

segmentelor atractive

• obţinerea de profituri

• protejarea atu-urilor

• protejarea poziţiei pe

segmentele atractive

• obţinerea de profituri

• minimizarea investiţiilor

• cesiune la cel mai bun

preţ posibil

• evitarea investiţiilor

• abandon ATR

AC

TIVI

TATE

A S

EGM

ENTU

LUI D

E A

CTI

VITA

TE

forte medie slabă

POZIŢIA CONCURENŢIALĂ A FIRMEI PE SEGMENTUL RESPECTIV

Fig. 2.18 Matricea McKinsey28

28 adaptare după M. McDonald – Marketing strategic, Ed. Codecs, 1998, p. 91 şi op cit. 25


Zona A corespunde segmentelor atrăgătoare, unde firma posedă atu-uri importante în

termeni de poziţionare concurenţială. Zona B corespunde unei poziţii competitive medii în

segmente mediocre, iar zona C consemnează poziţionarea slabă a firmei în segmente

neinteresante.

Deşi, aşa cum arată şi figura, se preconizează orientări strategice aferente fiecărui cadran,

acestea pot fi de fapt reunite în trei direcţii principale:

• dezvoltare, pentru zonele A, unde atât valoarea sectorului cât şi poziţia

concurenţială sunt interesante. În cazul în care aceasta din urmă devine marginală sau

mediocră, se recomandă fie infuzia de investiţii pentru dobândirea unei poziţii de forţă, fie

abandonul, respectiv reorientarea, dacă soluţia investiţională este inaccesibilă, sau

segmentul în cauză nu mai prezintă un interes ridicat pentru firmă.

• menţinere şi fructificare pentru zonele B, de manieră selectivă, în funcţie de

combinaţia celor două variabile determinante.

• fructificare şi/sau abandon parţial sau total pentru zonele C.

Matricea McKinsey prezintă multe puncte comune cu cea iniţiată de BCG, fiind totuşi mai

puţin statică şi deterministă, cu avantajul unui demers mai dinamic şi într-o optică de

factură calitativă.

Punctele comune se regăsesc în chiar formularea orientărilor strategice. Astfel, putem uşor

asimila activităţile din zona A celor de tip „stea” din matricea BCG, pe cele din zona B

celor de tip „vacă de muls”, iar pe cele din zona C poverilor din aceeaşi matrice.

Diferenţele sunt însă de asemenea evidente, începând cu abordarea mai puţin automatistă şi

cu orientările mai puţin stricte (atât la McKinsey, cât şi la ADL, în comparaţie cu modelul

BCG).

De altfel, autorii celor două modele de tip calitativ insistă asupra faptului că indicaţiile

strategice sunt numai orientative, ele putând fi diferite în funcţie de caracteristicile

activităţii analizate şi de acţiunile principalilor concurenţi.

Astfel, modelele dau mai multă libertate strategului în formularea propriilor opţiuni,

mizând în acelaşi timp pe aspectul calitativ al aprecierii situaţiei de fapt, ceea ce poate fi la

un moment dat un inconvenient în alegerea celor mai potrivite manevre strategice.

Utilizând acelaşi mod de evaluare a poziţiei concurenţiale ca şi modelul ADL,

matricea de faţă prezintă aceleaşi avantaje (versatilitate şi realism), dar şi aceleaşi limite

(subiectivism şi empirism).


Diferenţa apare în ceea ce priveşte modul de apreciere a valorii sectorului de activitate,

unde se combină factorii obiectivi legaţi de ciclul de viaţă cu cei subiectivi legaţi de

interesul pe care îl prezintă o anumită activitate din punctul de vedere al firmei, prin prisma

sinergiilor care se pot crea cu celelalte activităţi existente în portofoliu.

Există chiar opinii29 care susţin că modelul McKinsey nu este o veritabilă matrice de

portofoliu, deoarece orientarea sa sinergică este mai degrabă antinomică cu cea de

portofoliu, care presupune activităţi independente.

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy), se situează în linia de formalizare a

deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii

aflate în domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale.

Premisa este faptul că experimentarea unui număr mare de strategii pe firme aflate

în poziţii concurenţiale asemănătoare permite acumularea unei experienţe valoroase, care

conturează opţiunile strategice cu cele mai mari şanse de reuşită.

Astfel, s-a constituit o bază de date privind circa 500 de companii nord-americane şi

europene, din domenii extrem de diverse şi având peste 3000 de unităţi strategice de

activitate.

Această unitate de analiză este definită ca o celulă operaţională care regrupează un

ansamblu de produse şi servicii, destinate unui grup de clienţi, confruntată cu un ansamblu

de concurenţi specifici şi pentru care este posibil de elaborat o strategie specifică,

conceptul fiind asemănător cu cel de DAS.

Informaţiile reunite în baza de date se referă atât la structura internă a firmei, cât şi la

mediul său concurenţial şi sunt obţinute pe baza unor chestionare standardizate completate

de firmele participante, sub acoperirea unui cod şi respectând confidenţialitatea datelor.

Analiza acestor date a permis iniţiatorilor identificarea unui număr de treizeci de factori,

grupaţi în trei categorii distincte şi care sunt responsabili de 65%-70% din variaţia

profitabilităţii activităţii la nivelul eşantionului. Cele trei categorii de factori se referă la:

caracteristicile sectorului (rată de creştere, atractivitate, clientelă, cerere solvabilă,

climat legislativ, investiţional etc.)

poziţia concurenţială a activităţii analizate (parte de piaţă relativă, calitatea

produselor firmei în raport cu cele de substituţie ale concurenţei)

29 filosofia modelului s-ar putea exprima astfel: „…nu faceţi ceea ce fac concurenţii voştri, ci utilizaţi-vă avantajele concurenţiale pentru a vă diferenţia” – Stratégor, InterEditions, 1993


caracteristicile firmei în ceea ce priveşte potenţialul intern (tehnologic, financiar,

uman, material, investiţional).

Modelul PIMS desprinde în urma analizei şi corelaţiei datelor recoltate un profil

„normal” al unei activităţi date în funcţie de caracteristicile sale comerciale, concurenţiale

şi productive.

Astfel, firmele obţin un punct de reper faţă de care îşi pot compara performanţele şi pot

analiza oportunitatea unor anumite manevre strategice.

Interesul metodei constă în formularea unor seturi de relaţii cantitative cauză-efect,

care se constituie în principii de comportament strategic al firmei, permiţând în acelaşi

timp cuantificarea impactului diverşilor factori asupra profitabilităţii firmei, aşa cum reiese

din tabelul 2.19. Sunt de asemenea interesant de urmărit legăturile statistice30 stabilite de

PIMS Associates între diversele tipuri de strategii de consolidare adoptate de firme şi

performanţele financiare corespondente.

Fig 2.19.1 Corelaţii PIMS 1

Relaţia parte de piaţă absolută – rentabilitatea capitalurilor

Parte de piaţă <7% 7% - 14% 14% - 22% 22% - 36% >36% Rentabilitate 9,6% 12% 13,5% 17,9% 30,2%

Relaţia parte de piaţă relativă – rata marjei comerciale

Parte de piaţă relativă <25% 25% - 60% 60% - 100% 100% - 140% >140% Mj / Vânzări *100 12% 22% 30% 36% 44%

Corelaţiile pledează pentru adoptarea unei strategii de consolidare a liniilor

strategice deja existente, obiectivul urmărit fiind acela de menţinere şi sporire a cotei de

piaţă absolute şi relative deţinute de firmă şi a perpetuării avantajelor care decurg din

aceasta, în cadrul strategiilor de diferenţiere, de preţ, de specializare sau de diversificare.

Principalul atu concurenţial, care permite acesteia realizarea unei rentabilităţi a

capitalurilor suficiente, în limitele palierelor ilustrate, este eficienţa utilizării activelor, mai

cu seamă a celor imobilizate şi, după caz, a celor financiare. În acelaşi timp, se constată o

legătură puternic pozitivă între creşterea părţii de piaţă absolute şi cea a ratelor de profit

(fig. 2.19.1).

30 realizate pe eşantioane reînnoite, în cercetări succesive, de peste 3000 de firme americane din industrie şi servicii, fiabilitatea corelaţiilor fiind respectată cu o eroare de 1%


Aceasta se datorează faptului că firmele aflate în poziţie dominantă într-un sector

obţin sistematic rate mai bune ale valorii adăugate în raport cu competitorii urmăritori sau

marginali, prin prisma deţinerii unor poziţii avantajoase, uneori de forţă, atât în raport cu

furnizorii, cât şi cu distribuitorii. În acelaşi timp, trebuie avute în calcul costurile de

menţinere a poziţiei dominante, care reclamă includerea în bugete a unor resurse

importante canalizate pe de-o parte către cercetare-dezvoltare şi pe de altă parte către

promovarea imaginii firmei. Fig. 2.19.2 Corelaţii PIMS 2

Efectul combinat parte de piaţă – calitatea produselor asupra rentabilităţii

Parte de piaţă <12% ROI31 12% – 26% ROI >26% ROI

inferioară 4,5% inferioară 11% inferioară 19,5% medie 10,4% medie 18,1% medie 21,9%

Calitatea produselor, percepută de clienţi

superioară 17.4% superioară 21,9% superioară 28,3%

Este des constatat că firmele care deţin cote de piaţă importante într-un sector de

activitate sau pe un segment distinct se orientează mai degrabă către implementarea unor

strategii de diferenţiere prin ameliorare (vezi cap. 4, secţiunea 4.4), care presupun în acelaşi

timp creşterea calităţii produselor oferite, dar şi a preţurilor de vânzare a acestora. Analiza

PIMS constată (fig. 2.19.2), prin observarea îndelungată a unui eşantion de firme prezentând

caracteristicile amintite, că fenomenul descris anterior are tendinţa să se perpetueze în

opţiunile strategice ale acestor firme. Astfel, firmele dominante beneficiază de rate de

profitabilitate ridicate, ceea ce le permite alocarea unor resurse importante

compartimentului de cercetare-dezvoltare, ceea ce, pe termen lung generează ameliorarea

repetată a ofertei lor. Aceasta va determina cucerirea de noi părţi de piaţă, întărirea

poziţiilor şi deci a marjelor de profitabilitate, făcând posibilă reproducerea efectelor

benefice în cascadă. Fig. 2.19.3 Corelaţii PIMS 3

Efectul combinat calitatea produselor – eforturi de promovare asupra ROI

Rch.promv. = ChP32 / CA*100 <6% ROI 6% - 11/ ROI >11% ROI

inferioară 15,4% inferioară 14,8% inferioară 2,7% medie 17,8% medie 16,9% medie 14,2%

Calitatea produselor

superioară 25,2% superioară 25,5% superioară 19,8%

31 Return On Investment 32 cheltuieli de promovare


Calitatea ofertei prezentate de firmă pe piaţă constituie un element determinant

pentru obţinerea unor rate de profitabilitate superioare mediei pe sector. Este evident că din

combinaţia cotă ridicată de piaţă – calitate superioară a ofertei decurg efectele pozitive cele

mai importante în termeni de rentabilitate (fig. 2.19.2). Cu toate acestea, şi firmele care au

cote de piaţă mai reduse obţin marje bune de profit, dacă produsele şi serviciile oferite sunt

de calitate superioară, în măsura în care piaţa permite şi favorizează acest tip de produse.

Din aceste aserţiuni, putem concluziona faptul că avantajul concurenţial obţinut prin

calitatea produselor oferite este dificil de menţinut, dar extrem de valoros în termeni de

rentabilitate, putându-se substitui chiar celui dat de cota de piaţă ridicată, dacă primul nu

este însoţit de al doilea. Tot un substituent al calităţii poate fi, în cazuri din ce în ce mai

rare, un buget consistent de promovare, însă pe termen scurt. În fapt, corelaţiile PIMS (fig.

2.19.3) pledează pentru corelarea celor două ingrediente ale succesului (calitate şi

promovare), considerând că, dincolo de efectele posibil benefice pe termen scurt,

campaniile agresive pentru produse subcalitative generează pe termen lung deteriorări ale

imaginii firmei şi a rezultatelor sale.

În acelaşi mod, corelarea gradului de diversificare a activităţii cu rentabilitatea

indusă de acest aspect este interesant de analizat prin prisma observaţiilor PIMS, care

certifică o relaţie de proporţionalitate marcată de un palier de inversare a tendinţei între

cele două elemente. Atât timp cât gradul de diversificare al activităţii este scăzut sau

ridicat, rentabilitatea indusă este ridicată, la nivele diferite in funcţie de diversificare. Calea

de mijloc este cea dezvantajoasă, marcând o scădere a profitabilităţii firmei, când aceasta

se află între opţiuni strategice clare de diversificare sau concentrare.

Relaţia grad de diversificare a activităţii – rentabilitate

Grad de diversificare redus Mediu Ridicat Rentabilitate indusă 16,1% 12,9% 22,1%

Relaţia intensitate investiţională – rentabilitate

R invest = (Investiţii / CA)*100 <40% 40%-55% 55%-65% 65%-90% >90% Rentabilitate indusă 28,7% 20,7% 15,4% 12,4% 4,8%

Fig. 2.19 Tabelul corelaţiilor PIMS33

33 după R. Buzzel, B. Gale – The PIMS Principles, Free Press şi A. Desreumaux – Stratégie, Ed. Dalloz, 1993


Deşi rezultatele desprinse din analiza PIMS se verifică în general la nivelul firmelor

funcţionând în domenii diverse de activitate, se impune totuşi prudenţă în generalizarea

aprecierilor cantitative care se desprind din tabelele analizate.

Astfel, la nivelul economiei româneşti, sensul corelaţiilor este fără îndoială

verificabil pentru firmele care o compun, însă amploarea efectelor pentru un anumit nivel

al cauzei unui fenomen trebuie privită cu rezervă, fie şi numai pentru că baza statistică ce a

ocazionat măsurătorile amintite este în multe aspecte diferită de mediul românesc aflat în

tranziţie, deci extrem de imprevizibil şi turbulent.

În mai multe ocazii, modelul PIMS a fost ţinta multor critici plecând de la

variabilele luate în calcul, modul de adunare şi tratare a informaţiilor şi până la exactitatea

concluziilor. Aceste critici sunt într-o oarecare măsură justificate, aşa cum argumentam şi

anterior, însă modelul în ansamblu este util ca sursă alternativă de inspiraţie strategică34,

el oferind răspunsuri interesante în ceea ce priveşte influenţa structurii sectorului, a poziţiei

concurenţiale a firmei, a structurii costurilor sale, precum şi a strategiilor pe care le adoptă

în raport cu concurenţa, asupra profitabilităţii sale.

34 op cit. 25, p.100

Documents

Capitolul 2 - Analiza Contextului Concurential Al Firmei