ANALIZA BONITETA POSTOJEĆEG ORGANIZACIJSKOG RJEŠENJA PREDUZEĆA SOLANA

D.D.

SEMINARSKI RAD

UVOD

• Organizacijska struktura nam daje uvid u oblik neke organizacije, te nam tako može poslužiti kao polazna tačka analize stepena usklađenosti svih elemenata u njen dalji razvoj.

• Predmet analize seminarskog rada: proučavanje organizacije preduzeća na konkretnom primjeru preduzeća Solana d.d.

• Cilj: razumijevanje organizacione strukture preduzeća,faktora koji utiču na razvoj preduzeća, te na motivaciju i produktivnost zaposlenika.

Opšti podaci o preduzeću

• Naziv i sjedište preduzeća: Solana d.d., Tuzla• Osnovna djelatnost: Proizvodnja soli i proizvoda na

bazi soli• Osnovni porizvodi ili usluga: so• Ukupan broj zaposlenika: 417• Struktura zaposlenika po stepenu stručne spreme:• SSS – 116 ,VK – 82 , KV – 121, PK – 17, NK – 28• VŠS – 6• VSS – 47

Historijski razvoj preduzeća

• Solana d.d. osnovana je 1885. godine i do danas nije prekidala proces proizvodnje.

• Pored proizvodnje soli kao osnovne djelatnosti, oživljava i nove razvojne programe iz oblasti prehrane, farmacije i higijene na bazi dorade soli.

Vizija i misija

• Vizija: Učvrstiti se kao ključni snabdjevač soli na cjelokupnom tržištu jugoistočne Evrope.

• Misija: Povećanjem efikasnosti poslovanja stvoriti perspektivu razvoja i modernizovanje osnovne proizvodnje.

Organizacijska struktura preduzeća

• Funkcionalna organizacijska struktura, organizacija prema poslovnim funkcijama.

• Nizak stepen centralizacije, što znači da većinu odluka donosi top-menadžment ali često su u proces postavljanja organizacijskih ciljeva uključeni i podređeni.

• Formalizacija - često podnošenje pismenih izvještaja o obavljenom poslu te nadzoru nadređenih nad svim aktivnostima njihovih podređenih.

• Obavljanje poslova zaposlenika u velikoj mjeri zavisi od obavljanja poslova drugih zaposlenika, što ih ograničava i usporava u radu. Timski rad na visokom nivou.

• Integracija – koriste se razni mehanizmi integracije i visok je stepen saradnje svih funkcionalnih odjeljenja (timovi za rješavanje problema, komisije sa ekspertima iz različitih oblasti)

Organizacijska dinamika

• Konflikti – najčešći izvori su povezanost zadataka pojedinaca te različitosti pojedinih organizacijskih odjela.

• Rješavanje konflikata: prilagođavanje i kompromis, ponekad se koriste i taktike izbjegavanja i takmičenja.

• Strateški oblik rješavanja konfilkata je putem glasanja i pregovaranja.

• Faktori dezintegracije:– Loša sistematizacija radnih mjesta i podjele rada– Neostvarivanje osnovnih motiva za rad– Nerješena životna pitanja zaposlenika– Nivo frustracije čiji je izvor izvan radnog mjesta

Organizacijska dinamika (2)

• Izvori otpora koji zaposlenici pružaju pri provođenju organizacijskih promjena:– Nesigurnost i neizvjesnost zbog razvoja nove situacije u preduzeću– Mogući socijalni gubici– Mogući ekonomski gubici– Mogući gubitak kontrole nad poslovima koji su do tada obavljali.

• Neformalne grupe se uglovanom formiraju na osnovu prijateljstva i nemaju veliki uticaj u funkciji ostvarivanja ciljeva preduzeća.

Moć i uticaj

• Najviše uticaja i moći imaju oni koji posjeduju posebna znanja kao što su stručnjaci iz oblasti ekonomije, tehnologije, ali i harizmatične individue i oni sa prihvatljivim ponašanjem u međuljudskim odnosima.

• Veliku moć imaju pojedinci iz uprave koji imaju značajnu formalnu poziciju i autoritet.

• Sredstva za ostvarivanje uticaja:– Racionalno ubjeđivanje– Inspirativno obraćanje– Pozivanje na legitimno pravo

Okruženje

• Poslovno okruženje preduzeća Solana d.d. karakterišu kupci koji imaju sve veću pregovaračku moć, zbog rasta konkurencije na tržištu i povećanja mogučnosti izbora.

• Opasnost u proizvodnji soli predstavlja ulazak stranih konkurenata na naše tržište.

• Povećanje konkurentnosti:– Modernizacija proizvodonog pogona– Proširenje asortimana proizvoda– Zapošljavanje novih stručnih kadrova– Brz odgovor na želje i zahtjeve kupaca

• Malo pažnje posvećeno marketingu i oglašavanju.

Preporuke za poboljšanje organizacijskog rješenja

• Funkcionalna struktura je dobra u smislu specijalizacije i podjele rada, ali uzrokuje “tromost” i sporo prilagođavanje pormjenama okoline.

• Potreban sektor za Ljudske resurse, kao prošireni oblik Kadrovske službe, koji bi se osim identificiranja potrebe organizacije u smislu radne snage bavio obukom i razvojem ljudskih potencijala, motivacijom i organizacijskim redizajnom.

• Malo više pažnje posvetiti marketingu.• Fokus na obuku i motivaciju radnika (sigurnost posla i

plaće) u procesu uvođenja novih tehnologija.

Organizacijska kultura

Organizacijska kultura – skup vrijednosti, normi i običaja kojima se reguliraju odnosi između ljudi u nekoj organizaciji.Alat za dijagnosticiranje organizacijske kulture – OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument). Rezultati koji se dobiju upitnikom su u procentima i unose se u koordinatni sistem, u kojem svaki kvadrant predstavlja jednu vrstu kulture. Spajanjem dobivenih pozicija u sva četiri kvadranta dobijemo trapez koji po svojoj poziciji govori koja organizacijska kultura dominira u preduzeću trenutno (crveni trapez) i prema kojoj kulturi preduzeće treba da preferira ( zeleni trapez).

Organizacijska kultura (2)Na grafiku se vidi da je trenutni dominantni tip kulture usmjeren na tržišnu kulturu i na hijerarhijsku. To znači da je organizacija orijentisana ka rezultatima. Uspjeh se definiše kroz tržišni udio i penetraciju. Konkurentske cijene i tržišno vodstvo su važni. Uporedo s tim, ovo preduzeće je formalizovano i struktuirano mjesto za rad. Da bi se došlo do rezultata, moraju se poštovati procedure i slušati upute nadređenih, što i ima smisla, jer rezultati se ogledaju u proizvodnji, a kad je proizvodnja u pitanju ne možete imati veliku slobodu u radu. Na grafiku se vidi da trenutna situacija u preduzeću u velikoj mjeri odgovara preferiranoj. Naglasak se stavlja na što veču tržišnu kulturu, a to je upravo ono na čemu Solana d.d. radi, na konkurentskoj prednosti.