ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI GAYA …digilib.unila.ac.id/55995/3/TESIS TANPA BAB PEMBAHASAN.pdf · ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH

ii

ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI GAYA

KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH BERINTEGRITAS

DI PROVINSI LAMPUNG

(Tesis)

Oleh

SURYADI

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN PENDIDIKAN

FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN

UNIVERSITAS LAMPUNG

BANDAR LAMPUNG

2019

i

ABSTRAK



DI PROVINSI LAMPUNG

OLEH

SURYADI

Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji dan menganalisis: gaya kepemimpinan

sekolah berintegritas di Provinsi Lampung; pengaruh budaya organisasi, gaya

kepengikutan dan keterampilan kepemimpinan terhadap gaya kepemimpinan; dan

variabel yang paling kuat mempengaruhi gaya kepemimpinan. Metode yang

digunakan dalam penelitian ini adalah kuantitatif deskriptif dengan teknik

pengumpulan data berupa kuesioner. Pengujian hipotesis digunakan analisis

regresi linier sederhana dan berganda. Populasi dalam penelitian ini sebanyak 192

guru dengan teknik pengambilan sampel mengunakan rumus Slovin serta

diperoleh sampel 130. Hasil penelitian menunjukan gaya kepemimpinan kepala

sekolah berintegritas di Provinsi Lampung menerapkan tiga gaya kepemimpinan

yaitu transformasional, transaksional dan laissez faire. Akan tetapi, gaya

kepemimpinan yang lebih dominan diterapkan di sekolah berintegritas adalah

gaya kepemimpinan transformasional. Selain itu, budaya organisasi berpengaruh

positif dan signifikan terhadap gaya kepemimpinan, gaya kepengikutan

berpengaruh positif dan signifikan terhadap gaya kepemimpinan. Keterampilan

kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap gaya kepemimpinan.

Budaya organisasi, gaya kepengikutan dan keterampilan kepemimpinan

berpengaruh positif dan signifikan terhadap gaya kepemimpinan. Selanjutnya

variabel budaya organisasi memiliki pengaruh yang paling kuat terhadap gaya

kepemimpinan.

Kata kunci: budaya organisasi, gaya kepengikutan, keterampilan kepemimpinan,

gaya kepemimpinan.

ii

ABSTRACT

ANALYSIS OF FACTORS THAT INFLUENCE THE LEADERSHIP

STYLES OF PRINCIPALS WITH INTEGRITY

IN LAMPUNG PROVINCE

BY

SURYADI

The purpose of this study was to identify principal leaderships of schools with

integrity in lampung and examind influence of organizational culture,

followership styles and leadership skills on the principal leadership styles of the

schools, and which variable mostly influences the leadership styles. The method

used in this study is quantitative descriptive with data collection techniques in the

form of questionnaires. Hypothesis testing used simple and multiple linear

regression analysis. The population in this study was 192 teachers, and random

sampling techniques was used to recruit a sampel 130 teacher as participans

previously calculated using Slovin formula. The results showed that principals

with integrity in Lampung Province applied three leadership style:

transformational, transactional and laissez faire. However, the most dominant

leadership style applied in schools with Lampung integrity is transformational

leadership style. In addition, the result show that organizational culture,

followership styles, leadership skills have positive and significant influences on

leadership styles, with organizational culture showing the strongest on the

leadership styles.

Key Words: organizational culture, followership styles, leadership skills, principal

leadership

iii



DI PROVINSI LAMPUNG

Oleh

SURYADI

Tesis

Sebagai Salah Satu Syarat untuk Mencapai Gelar Magister Manajemen

Pendidikan

Pada

Program Pascasarjana Magister Manajemen Pendidikan

Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan Universitas Lampung

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN PENDIDIKAN

FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN

UNIVERSITAS LAMPUNG

BANDAR LAMPUNG

2019

Judul Tesis

l{arna Mahasiswa

NPt'l

nogram Studi

Fakultas

: AIIALISIS nAI(nOR'nAIillOR YAIIGIIEIIPEIIGANUil GAYA ITEPEFIIIIIPIIIAIIITDPAI,A SDKOI,AN BERTIITTEICnITAI$ IIIPROVIIT$I I,ATIIPUTIG.

: $ur2cdi

t 1425O12054

: Magister Manajemen Pendidikan

: Keguruan dan llmu Pendidikan

FIENYETUJIII

l. Komisi Pembimbing

Pembimbing II,Pembimbing I,

-P!of. Dr. Bqfang tahman, lt!.tll.NrP 19600515 198503 I OO5

2. Ketua Jurusan llmu Pendidikan,

Dr. f,lsyandl, ltl.pd.NrF 19760808 20,0912

llasan llarlrl, S.Pd., ltlBA, It.D,NIP 19670521 200012 I OOI

5. Ketua Program Studi MagisterMan4iemen Pendidikan,

ll.Pd.Dr.NIPt ool I 96007 I 98405 2 001

IIEIIGESAIIfiAII

l. Tim Pengqii

Ketua : Prof. Dr. Bqfang f,ahman, [[.S1.

Sekertaris

Penguji Anggota

n4la, ItI.Pd.198905 I OOI

if&s?

Program Pascasarjana

llustofia, !1.A., Ph.D.101 198405 I O20

a. Tanggal Lulus Ujian 28 Januarl 20l:g

J

LEMBAR PERI\TYATAAII

Dengan ini saya menyatakan dengan sebernarnya bahwa.

l. Tesis dengan judul 'Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Gaya

Kepemimpinan Kepala Sekolah Berintegritan di Propinsi Lampung'

adalatr karya saya sendiri dan saya tidak melakukan penjiplakan atau

pengutipan atas karya tulis orang lain dengan cara yang yang tidak sesuai

dengan tata etika ilmiah yang berlaku dalam masyarakat akademika atau yang

disebut pl4giatisme.

2. Hak Intelektual atas karya ilmiatr ini diserahkan sepenuhnya kepada

Universitas Lampung.

Atas pernyataan ini, apabila dikemudian hari ternyata ditemukan adanya ketidak-

benaran, saya bersedia menanggung akibat dan sanksi yang diberikan kepada saya,

saya bersedia dan sanggup dituntut sesuai hukum yang berlaku.

g,28 Januari 2019

NPM 1423012034

vl

vii

RIWAYAT HIDUP

Peneliti dilahirkan di desa Braja Gemilang, pada Tanggal

14 Oktober 1988, Kecamatan Bara Selebah, Kabupaten

Lampung Timur. Peneliti merupakan anak keempat dari

empat bersaudara pasangan Bapak Alm. Harjo Suyatno dan

Ibu Jumiem.

Peneliti menyelesaikan pendidikan TK Braja Gemilang dan lulus pada tahun

1994. Pendidikan dasar di SDN 1 Braja Gemilang dan lulus pada tahun 2000.

Pendidikan menengah pertama di SMP Ibnu Sina Braja Harjosari lulus pada tahun

2003. Pendidikan menengah atas di SMA Ibnu Sina Braja Harjosari lulus pada

tahun 2006, dan pendidikan Strata 1 di Universita Muhammadiyah Metro dan

diterima sebagai mahasiswa Fakultas Keguruan dan Pendidikan lulus pada tahun

2014. Peneliti melanjutkan S2 di Universitas Lampung pada tahun 2014 sebagai

Mahasiswa Manajemen Pendidikan.

xv

DAFTAR TABEL

Tabel Halaman

1.1 Daftar IPM Provinsi di Indonesia ........................................................ 2

1.2 Daftar sekolah SMPN berintegritas di Lampung ................................ 9

1.3 Daftar jumlah sekolah SMP di Lampung ............................................ 9

3.1 Daftar jumlah guru sekolah berintegritas Lampung ............................ 54

3.2 Pengambilan sampel penelitian ........................................................... 55

3.3 Dafta bobot gaya kepemimpinan ......................................................... 57

3.4 Daftar pembobotan penilaian budaya organisasi ................................. 58

3.5 Daftar pembobotan penilaian gaya kepengikutan ............................... 58

3.6 Daftar pembobotan penilaian keterampilan kepemimpinan ................ 59

3.7 Kisi-kisi instrument ............................................................................. 60

3.8 Pengujian validitas variabel budaya organisasi ................................... 65

3.9 Pengujian validitas variabel keterampilan kepemimpinan .................. 66

3.10 Pengujian validitas gaya kepemimpinan ............................................. 67

3.11 Pengujian reliabilitas ........................................................................... 68

4.1 Hasil perhitungan nilai rata-rata gaya kepemimpinan ......................... 76

4.2 Kecenderungan gaya kepemimpinan kepala sekolah berintegritas

Lampung .............................................................................................. 76

4.3 Deskriptif variabel gaya kepemimpinan .............................................. 77

4.4 Deskriptif data penelitian SMPN 1 Bandar Lampung ......................... 78


4.6 Deskriptif data variabel penelitian SMPN 1 Metro ............................. 78


4.8 Deskripsi data variabel gaya kepemimpinan SMPN 1 Bandar

Lampung .............................................................................................. 79


Lampung .............................................................................................. 80

4.10 Deskripsi data variabel gaya kepemimpinan SMPN 1 Metro ............. 81


4.12 Deskripsi data variabel budaya organisasi SMPN 1 Bandar Lampung 84


4.14 Deskripsi data variabel budaya organisasi SMPN 1 Metro ................. 85


4.16 Deskripsi data variabel gaya kepengikutan SMPN 1 Bandar Lampung 88


4.18 Deskripsi data variabel gaya kepengikutan SMP N 1 Metro .............. 89

4.19 Deskripsi data variabel gaya kepengikutan SMPN 4 Metro................ 90

4.20 Deskripsi data variabel keterampilan kepemimpinan SMPN 1 Bandar

Lampung .............................................................................................. 91

xvi


Lampung .............................................................................................. 92

4.22 Deskripsi data variabel keterampilan kepemimpinan SMPN 1 Metro 93


4.24 Normalitas data .................................................................................... 96

4.25 Uji homogenitas ................................................................................... 97

4.26 Linearitas regresi ................................................................................. 99

4.27 Uji multikolinieritas SMPN 1 Bandar Lampung ................................. 100


4.29 Uji multikolinieritas SMPN 1 Metro ................................................... 101


4.31 Rekapitulasi uji multikolinearitas ........................................................ 102

4.32 Uji autokorelasi SMPN 1 Bandar Lampung ........................................ 103


4.34 Uji autokorelasi SMPN 1 Metro .......................................................... 103


4.36 Rekapitulasi hasil uji autokorelasi ....................................................... 104

4.37 Uji heterokedastisitas SMPN 1 Bandar Lampung ............................... 105


4.39 Uji heterokedastisitas SMPN 1 Metro ................................................. 105


4.41 Rekapitulasi hasil uji heteroskedastisitas ............................................ 106

4.42 Koefesien budaya organisasi sekolah (X1) terhadap gaya

kepemimpinan (Y) SMPN 1 Bandar Lampung .................................... 107

4.43 Koefisien determinasi budaya organisasi (X1) terhadap gaya



kepemimpinan (Y) SMPN 2 Bandar Lampung ................................... 108




kepemimpinan (Y) SMPN 1 Metro ..................................................... 110







4.50 Koefesien gaya kepengikutan (X2) terhadap gaya kepemimpinan (Y)

SMPN 1 Bandar Lampung .................................................................. 112

4.51 Koefisien determinasi gaya kepengikutan (X2) terhadap gaya







SMPN 1 Metro .................................................................................... 115

xvii




SMPN 4 Metro .................................................................................... 116



4.58 Koefesien keterampilan kepemimpinan (X3) terhadap gaya


4.59 Koefisien determinasi keterampilan kepemimpinan (X3) terhadap

gaya kepemimpinan (Y) SMPN 1 Bandar Lampung........................... 118




gaya kepemimpinan(Y) SMPN 2 Bandar Lampung............................ 119


kepemimpinan (Y) SMP N 1 Metro .................................................... 120


gaya kepemimpinan (Y) SMP N 1 Metro ............................................ 120




gaya kepemimpinan (Y) SMPN 4 Metro ............................................. 122

4.66 Uji simultan budaya organisasi (X1), gaya kepengikutan (X2) dan

keterampilan kepemimpinan (X3) secara bersama-sama terhadap


4.67 Koefisien determinasi budaya organisasi (X1), gaya kepengikutan

(X2) dan keterampilan kepemimpinan (X3) terhadap gaya






(X2) dan keterampilan kepemimpinan(X3) terhadap gaya














4.74 Hasil rekapitulasi penelitian pada koefisien determinasi .................... 129

4.75 Kecenderungan pengaruh gaya kepemimpinan ................................... 131

viii

MOTTO

“Seorang pemimpin menjadi suri tauladan yang lebih kuat saat mereka belajar,

bukan bukan saat mereka mengajar”(Elizabeth Moss).

ix

PERSEMBAHAN

Dengan mengharapkan ridho Allah Subhanahu wa Ta‟ala, di bawah naungan rahmat

dan hidayah-Nya serta dengan curahan cinta dan kasih sayang, sholawat serta salam

selalu tercurah kepada Nabi Muhammad Shallallahi „Alaihi wa Sallam.

Kupersembahkan karya kecil ini kepada:

Almamater tercinta Universitas Lampung.

Orang tuaku tercinta, Alm. Bapak Harjo Suyatno dan Ibu Jumiem.

Kakak-kakakku Sri Nuryanti, Suradi dan Purwanti serta semua keluarga yang

telah mendukung dan mendoakan aku selama ini.

Semua teman-teman yang telah membantu selama proses belajar hingga selesai

tesis ini.

x

SANWACANA

Alhamdulillahi Robbil „Alamin, dengan menyebut nama Allah Yang Maha Pengasih

lagi Maha Penyayang. Segala puji bagi Allah Subhanahu wa Ta‟ala atas berkat,

rahmat, taufik dan hidayah-Nya sehingga penyusunan tesis ini dapat diselesaikan.

Sholawat serta salam tercurah kepada junjungan Nabi Muhammad Shallallahi „Alaihi

wa Sallam, serta sahabat-sahabatnya yang telah memperjuangkan agama-Nya.

Tesis yang berjudul “Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Gaya

Kepemimpinan Kepala Sekolah Berintegritas di Propinsi Lampung” adalah salah

satu syarat untuk memperoleh gelar magister pendidikan pada Fakultas Keguruan dan

Ilmu Pendidikan Universitas Lampung.

Selama penulisan tesis ini tentunya kesulitan dan hambatan telah dihadapi peneliti,

dalam mengatasinya peneliti menyadari sepenuhnya bahwa terselesaikannya

penyusunan tesis ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Oleh karena itu,

peneliti mengucapkan terima kasih yang tulus ikhlas kepada:

1. Prof. Dr. Ir. Hasriadi Mat Akin, M.P, selaku Direktur Rektor Universitas

Lampung yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk menempuh

pendidikan di Pascasarjana Manajemen Pendidikan Universitas Lampung.

xi

2. Prof. Dr. Bujang Rahman, M.Si., selaku Wakil Rektor Bidang Akademik

Universitas Lampung sekaligus dosen pembimbing I atas kesediaannya

memberikan bimbingan, saran dan kritik dalam penulisan tesis ini.

3. Prof. Drs. Mustofa, M.A., Ph.D., selaku direktur Pascasarjana Universitas

Lampung yang telah memberikan arahan dan kemudahan.

4. Prof. Dr. Patuan Raja, M.Pd., selaku Dekan Fakultas Keguruan dan Ilmu

Pendidikan Universitas Lampung yang telah memfasilitasi penelitian ini.

5. Dr. Riswanti Rini, M.Si., selaku wakil Dekan Fakultas Keguruan dan Ilmu

Pendidikan Universitas Lampung sekaligus selaku pembahas yang telah

memberikan masukan dan saran kepada penulis serta kemudahan dalam

menyelesaikan tesis ini.

6. Dr. Sowiyah, M.Pd., selaku Ketua Program Studi Magister Manajemen

Pendidikan atas kesediaannya memberikan bimbingan, saran dan kritik dalam

proses penyelesaian tesis ini.

7. Hasan Hariri, SPd., MBA, Ph.D., selaku dosen pembimbing akademik dan

Pembimbing II yang telah meluangkan banyak waktu, mencurahkan pikiran,

mengarahkan serta memberikan petunjuk dan motivasi dalam penyusunan tesis

ini dengan penuh keikhlasan.

8. Bapak dan Ibu dosen beserta tenaga kependidikan Program Studi Magister

Manajemen Pendidikan di Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan yang telah

memberikan bekal ilmu pengetahuan kepada penulis.

9. Sahabat-sahabat baikku tersayang seluruh teman Manajemen Pendidikan

angkatan 2014 alias MP7 yang selama ini memberiku semangat dan selalu

xii

menemani saat suka maupun duka. Semoga kebersamaan kita selalu terjaga dan

semoga menjadi kenangan terindah dan takkan pernah terlupakan untuk

selamanya.

Peneliti berharap setiap kata terangkai dalam tesis ini dapat menjadi sahabat yang

mencerahkan. Dengan segala kerendahan hati peneliti menyadari masih banyak

terdapat kekurangan-kekurangan dan keterbatasan ilmu yang peneliti miliki sebagai

peneliti. Sehingga peneliti mengharapkan adanya saran dan kritik yang bersifat

membangun demi kesempurnaan tesis ini. Semoga dengan bantuan dan dukungan

yang diberikan mendapat balasan pahala di sisi Allah Subhanahu wa Ta‟ala dan

semoga tesis ini bermanfaat.

Bandar Lampung, 28 Januari 2019

Peneliti,

Suryadi

NPM 1423012034

xiii

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK .................................................................................................... i

ABSTRACT .................................................................................................. ii

HALAMAN JUDUL .................................................................................... iii

LEMBAR PERSETUJUAN.......................................................................... iv

LEMBAR PENGESAHAN .......................................................................... v

PERYATAAN TESIS .................................................................................. vi

RIWAYAT HIDUP ....................................................................................... vii

MOTTO ........................................................................................................ viii

PERSEMBAHAN ......................................................................................... ix

SANWANCANA .......................................................................................... x

DAFTAR ISI ................................................................................................. xiii

DAFTAR TABEL ......................................................................................... xv

DAFTAR GAMBAR .................................................................................... xviii

DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................. xix

I. PENDAHULUAN ................................................................................. 1

1.1 Latar Belakang ............................................................................ 1

1.2 Identifikasi Masalah .................................................................... 11

1.3 Batasan Masalah .......................................................................... 11

1.4 Rumusan Masalah ....................................................................... 12

1.5 Tujuan Penelitian ......................................................................... 12

1.6 Kegunaan Penelitian .................................................................... 13

1.7 Ruang Lingkup Penelitian ........................................................... 14

II. TINJAUAN PUSTAKA ........................................................................ 15

2.1 Kepemimpinan Kepala Sekolah .................................................. 15

2.2 Sekolah Berintegritas ................................................................. 18

2.3 Gaya Kepemimpinan ................................................................... 19

2.4 Budaya Organisasi ....................................................................... 27

2.5 Gaya Kepengikutan ..................................................................... 32

2.6 Keterampilan Kepemimpinan .................................................... 37

2.7 Penelitian yang Relevan .............................................................. 43

2.8 Kerangka Pikir ............................................................................. 47

2.9 Hipotesis ...................................................................................... 51

III. METODE PENELITIAN ....................................................................... 53

xiv

3.1 Jenis dan Rancangan Penelitian .................................................. 53

3.2 Populasi dan Sampel ................................................................... 54

3.3 Variabel Penelitian ...................................................................... 56

3.4 Definisi Konsep Variabel ............................................................ 56

3.5 Devinisi Operasional Variabel .................................................... 57

3.6 Tehnik Pengumpulan Data .......................................................... 59

3.7 Kisi-Ksi Instrumen Penelitian ..................................................... 60

3.8 Uji Validitas dan Reabilitas ......................................................... 63

3.9 Uji Persyaratan Analisis Data...................................................... 68

3.10 Pengujian Hipotesis ................................................................... 72

IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ..................................... 75

4.1 Hasil Penelitian .......................................................................... 75

4.1.1 Kecenderungan Gaya Kemepimpinan .............................. 76

4.1.2 Deskripsi Data ................................................................. 78

4.1.3 Uji Persyaratan Statistik Parametrik ................................ 95

4.1.2.1 Uji Normalitas Data ............................................. 95

4.1.2.2 Uji Homogenitas Data ........................................ 96

4.1.4 Uji Asumsi Klasik ............................................................ 98

4.1.4.1 Uji Linearitas Garis Regresi ................................... 98

4.1.4.2 Uji Multikolinearitas ............................................. 100

4.1.4.3 Uji Autokorelasi ..................................................... 102

4.1.4.4 Uji Heterokedastisitas ........................................... 104

4.1.5 Pengujian Hipotesis ........................................................... 106

4.1.6 Kesimpulan Analisis Statistik .......................................... 134

4.2 Pembahasan ................................................................................ 137

4.3 Keterbatasan Peneitian ....... ........................................................ 146

4.4 Konsep Model Pengembangan Hipotetik .................................... 147

V. KESIMPULAN DAN IMPLIKASI PENELITIAN ............................... 155

5.1. Kesimpulan ......................................................................... 155

5.2. Implikasi .............................................................................. 156

5.2.1 Implikasi Teori ........................................................... 157

5.2.2 Implikasi Praktis ........................................................ 157

5.2.3 Implikasi Kebijakan ................................................... 158

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................. 159

LAMPIRAN ..................................................................................................... 164

xv

DAFTAR TABEL

Tabel Halaman

1.1 Daftar IPM Provinsi di Indonesia ........................................................ 2

1.2 Daftar sekolah SMPN berintegritas di Lampung ................................ 9

1.3 Daftar jumlah sekolah SMP di Lampung ............................................ 9

3.1 Daftar jumlah guru sekolah berintegritas Lampung ............................ 54

3.2 Pengambilan sampel penelitian ........................................................... 55

3.3 Dafta bobot gaya kepemimpinan ......................................................... 57

3.4 Daftar pembobotan penilaian budaya organisasi ................................. 58

3.5 Daftar pembobotan penilaian gaya kepengikutan ............................... 58

3.6 Daftar pembobotan penilaian keterampilan kepemimpinan ................ 59

3.7 Kisi-kisi instrument ............................................................................. 60

3.8 Pengujian validitas variabel budaya organisasi ................................... 65

3.9 Pengujian validitas variabel keterampilan kepemimpinan .................. 66

3.10 Pengujian validitas gaya kepemimpinan ............................................. 67

3.11 Pengujian reliabilitas ........................................................................... 68

4.1 Hasil perhitungan nilai rata-rata gaya kepemimpinan ......................... 76

4.2 Kecenderungan gaya kepemimpinan kepala sekolah berintegritas

Lampung .............................................................................................. 76

4.3 Deskriptif variabel gaya kepemimpinan .............................................. 77






Lampung .............................................................................................. 79


Lampung .............................................................................................. 80









4.18 Deskripsi data variabel gaya kepengikutan SMP N 1 Metro .............. 89

4.19 Deskripsi data variabel gaya kepengikutan SMPN 4 Metro................ 90


Lampung .............................................................................................. 91

xvi


Lampung .............................................................................................. 92



4.24 Normalitas data .................................................................................... 96

4.25 Uji homogenitas ................................................................................... 97

4.26 Linearitas regresi ................................................................................. 99





4.31 Rekapitulasi uji multikolinearitas ........................................................ 102





4.36 Rekapitulasi hasil uji autokorelasi ....................................................... 104





4.41 Rekapitulasi hasil uji heteroskedastisitas ............................................ 106


























SMPN 1 Metro .................................................................................... 115

xvii




SMPN 4 Metro .................................................................................... 116










gaya kepemimpinan(Y) SMPN 2 Bandar Lampung............................ 119


kepemimpinan (Y) SMP N 1 Metro .................................................... 120


gaya kepemimpinan (Y) SMP N 1 Metro ............................................ 120















(X2) dan keterampilan kepemimpinan(X3) terhadap gaya














4.74 Hasil rekapitulasi penelitian pada koefisien determinasi .................... 129

4.75 Kecenderungan pengaruh gaya kepemimpinan ................................... 131

xviii

DAFTAR GAMBAR

Gambar Halaman

2.1 Gaya kepengikutan .................................................................................. 34

2.2 Model keterampilan personal .................................................................. 41

2.3 Model keterampilan interpersonal........................................................... 42

2.4 Kerangka pikir penelitian ........................................................................ 51

4.1 Histogram gaya kepemimpinan kepala sekolah berintegritas Lampung. 77

4.2 Histogram gaya kepemimpinan setiap sekolah ....................................... 83

4.3 Histogram budaya organisasi setiap sekolah........................................... 87

4.4 Histogram variabel gaya kepengikutan setiap sekolah ........................... 91

4.5 Histogram variabel keterampilan kepemimpinan setiap sekolah ............ 95

4.6 Matrik gaya kepemimpinan..................................................................... 132

4.7 Model hipotetik pengembangan gaya kepemimpinan............................. 154

xix

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Halaman

1. Hasil Pengujian Analisis Validitasd an Reliabilitas ................................. 164

2. Kisi-kisi Instrumen ................................................................................... 177

3. Kuesioner Penelitian ................................................................................ 180

4. Tabulasi data Penelitian ........................................................................... 185

5. Deskriptif Data ........................................................................................ 199

6. UjiNormalitas ........................................................................................... 203

7. UjiHomogenitas ....................................................................................... 205

8. UjiLinieritas ............................................................................................. 206

9. UjiMultikolinieritas .................................................................................. 210

10. UjiAutokorelasi ........................................................................................ 212

11. UjiHeterokedastisitas ............................................................................... 213

12. UjiHipotesis ............................................................................................. 214

13. Terjemah Instrumen Gaya Kepengikutan

14. Tabel Statistik

15. Dokumentasi Sekolah

16. Surat Izin Penelitian

17. Surat Keterangan Penelitian

1

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang

Pendidikan merupakan faktor penting dalam menunjang kemajuan suatu bangsa,

hal ini terlihat dari beberapa negara yang sangat memperhatikan pendidikan

sehingga secara kontinyu berdampak kepada peningkatan Human Development

Index (HDI) negara tersebut. Laporan Indeks Pembangunan Manusia (IPM)

terbaru tahun 2015 yang dikeluarkan Badan PBB Urusan Program Pembangunan

(UNDP) menyatakan Indonesia sebagai negara berkembang terus mengalami

kemajuan. IPM Indonesia menempati peringkat ke-113 dari 188 negara, dengan

nilai indeks 0,689. Jika dihitung dari sejak tahun 1990 hingga 2015, berarti IPM

Indonesia mengalami kenaikan 30,5 persen (Dunstan, 2017).

Perkembangan pendidikan di Indonesia secara signifikan terus mengalami

kemajuan. Hal ini tidak terlepas dari peran pemerintah yang secara konsisten

memperhatikan pendidikan sebagai salah satu masalah negara yang penting dan

harus diselesaikan. Pemerataan pendidikan merupakan hak bagi setiap warga

negara. Apabila melihat Data Badan Pusat Statistik (BPS) Indonesia dalam IPM

Metode Baru 2017 menggambarkan pencapaian IPM setiap provinsi di Indonesia

sebagaimana ditujukan dalam Tabel 1.1.

2

Tabel 1.1 Daftar IPM Provinsi di Indonesia

No Provinsi IPM

Tahun

2017

No Provinsi IPM

Tahun

2017

1 Aceh 70,60 18 Nusa Tenggara Barat 66,58

2 Sumatera utara 70,57 19 Nusa Tenggara Timur 63,73

3 Sumatera Barat 71,24 20 Kalimantan Barat 66,26

4 Riau 71,79 21 Kalimantan Tengah 69,79

5 Jambi 69,99 22 Kalimantan Selatan 69,65

6 Sumatera Selatan 68,86 23 Kalimantan Timur 75,12

7 Bengkulu 69,95 24 Kalimantan Utara 69,84

8 Lampung 68,25 25 Sulawesi Utara 71,66

9 Kep. Bangka Belitung 69,99 26 Sulawesi Tengah 68,11

10 Kep. Riau 74,45 27 Sulawesi Selatan 70,34

11 DKI Jakarta 80,06 28 Sulawesi Tenggara 69,86

12 Jawa Barat 70,69 29 Gorontalo 67,01

13 Jawa Tengah 70,52 30 Sulawesi Barat 64,30

14 DI Yogyakarta 78,89 31 Maluku 68,19

15 Jawa Timur 70,27 32 Maluku Utara 67,20

16 Banten 71,42 33 Papua Barat 62,99

17 Bali 74,30 34 Papua 50,09

Sumber: BPS 2018

Berdasarkan data BPS Indonesia dalam IPM Metode Baru 2017 tersebut,

menunjukan Provinsi DKI Jakarta menepati posisi yang pertama dengan IPM

80,06 dan posisi terendah ditempati oleh Provinsi Papua dengan IPM 50,09.

Sedangkan apabila diurutkan Provinsi Lampung berada pada urutan 24 dari 34

provinsi di Indonesia dengan IPM 68,25 dan rata-rata IPM 67,49. Jadi dapat

disimpulkan bahwa pendidikan di Provinsi Lampung masih rendah.

Kualitas pendidikan pada dasarnya tidak lepas dari kualitas kepala sekolah, karena

kepala sekolah merupakan orang yang berperan penting dalam mengatur aktivitas

proses pembelajaran dan kepala sekolah juga bertanggung jawab langsung

terhadap pelaksanaan segala jenis dan bentuk peraturan atau tata tertib yang harus

dilaksanakan baik oleh guru maupun siswa (Emmanouil et al., 2004). Untuk

mencapai kepemimpinan yang baik, tentunya kepala sekolah harus memiliki

standar kompetensi tertentu yang menjadi kriteria seorang pemimpin. Seperti

3

dinyatakan dalam Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 13 Tahun 2007

Tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah telah menetapkan bahwa ada 5 (lima)

dimensi kompetensi yang perlu dimiliki kepala sekolah, yaitu kepribadian,

manajerial, kewirausahaan, supervisi dan sosial.

Selain itu, eksistensi kepemimpinan kepala sekolah disebutkan dalam Peraturan

Menteri Pendidikan Nasional Nomor 28 Tahun 2010 tentang Penugasan Guru

sebagai Kepala Sekolah/Madrasah. Berdasarkan peraturan tersebut, dapat kita

lihat bahwa seorang kepala sekolah merupakan seorang guru biasa yang diberikan

tugas tambahan sebagai pemimpin sekolah. Kepala sekolah juga diartikan sebagai

top leader di sekolah. Ia membawahi sekaligus mengayomi semua sumber daya

manusia di sekolah dalam upaya mencapai tujuan. Dengan demikian peran kepala

sekolah sangat strategis dalam melaksanakan transformasi pendidikan secara

efektif dan efesien untuk mewujudkan tujuan sekolah (Rahman, 2014).

Perilaku kepemimpinan kepala sekolah sangat menentukan kinerja dan

produktivitas warga sekolah dalam menghasilkan peserta didik yang berprestasi

(Rahman, 2013). Definisi kepemimpinan secara luas meliputi proses

mempengaruhi dalam menentukan tujuan organsasi, memotivasi perilaku pengikut

untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan

budayanya (Zainal dkk., 2004: 2). Senada degan Zainal, kepemimpinan juga

didefinisikan dalam kaitanya dengan ciri-ciri individual, perilaku, pengaruh

terhadap orang lain, pola-pola interaksi, hubungan peran, tempatnya pada suatu

posisi administrasi, serta persepsi oleh orang lain mengenai keabsahan dari

pengaruh (Yulk, 1998: 2).

4

Kegiatan kepemimpinan suatu organisasi tidak lepas dari suatu gaya atau

karakteristik tipe kepemimpinan itu sendiri. Gaya kepemimpinan adalah

sekumpulan ciri yang digunakan pimpinan untuk memengaruhi bawahan agar

sasaran organisasi tercapai atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinan

adalah pola prilaku strategi yang disukai dan sering diterapkan oleh seseorang

pemimpin (Zainal dkk., 2004: 42). Gaya kepemimpinan merupakan cerminan dari

pola perilaku kepala sekolah dalam pelasanaan tugasnya memimpin sekolah itu

sendiri. Penerapan gaya kepemimpinan yang baik tentunya akan berdampak

kepada efektivitas organisasi yang dipimpinya. Sehingga secara langsung

organisasi yang memiliki efektivitas baik dapat terlihat pada prestasi dan kualitas

pendidikan yang baik pula.

Teori yang mengkaji tentang gaya kepemimpinan sangat bervariasi. Konsep gaya

kepemimpinan transaksional dan transformasional yang dipopulerkan oleh Bass

pada tahun 1985 adalah konsep kepemimpinan yang dinilai merupakan ciri

kepemimpinan yang berkembang pesat (Maulizar, 2012: 4). Menurut Judge and

Piccolo, “Bass argued that transformational and transactional leadership are

separate concepts, and further argued that the best leaders are both

transformational and transactional”. Artinya Bass berpendapat bahwa

kepemimpinan transformasional dan transaksional adalah konsep yang berbeda,

dan selanjutnya ia berpendapat bahwa pemimpin yang terbaik adalah yang

mempratekkan kedua gaya kepemimpinantersebut (Judge & Piccolo, 2004).

Selain gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional, penelitian ini juga

menggunakan tipe gaya kepemimpinan laissez-faire sebagai indikator bentuk gaya

5

kepemimpinan yang disandingkan dengan gaya kepemimpinan transformasional

atau transaksional. Para peneliti seperti Avolio (1999) dan Bass (1998)

berpendapat bahwa kepemimpinan laissez-faire terjadi karena merupakan tidak

adanya kepemimpinan apapun (transformasional atau transaksional). Dengan

demikian, kepemimpinan laissez-faire diperlukan sebagai ukuran yang terpisah

dari kepemimpinan transformasional dan transaksional (Judge & Piccolo, 2004).

Namun menurut Robins ketiga gaya kepemimpinan (transformasional,

transaksional dan laissez-faire) tersebut diungkapkan dalam indikator tipe gaya

kepemimpinan secara bersama (Robbins & Jugde, 2008: 90).

Senada dengan Robins, penelitian yang dilakukan oleh Hariri menyebutkan

bahwa, penerapan gaya kepemimpinan kepela sekolah di Indonesia menerapkan

tiga gaya kepemimpinan yaitu; transformasional, transaksional dan laissez-faire.

Ketiga gaya kepemimpinan tersebut diterapkan dalam situasi yang berbeda

(Hariri, 2011). Temuan Pihie et al., berdasarkan persepsi dosen, kepala

departemen menerapkan kombinasi tiga gaya kepemimpinan yang berbeda dalam

hal kepemimpinan transformasional (cukup sering), kepemimpinan transaksional

(kadang-kadang), dan laissez-faire (sesekali). Di antara tiga gaya kepemimpinan

yang dapat dilihat, gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional secara

positif dan laissez-faire berkorelasi negatif dengan kepuasan kerja dosen (Pihie at

al., 2011).

Faktor-faktor yang mempengaruhi gaya kepemimpinan sangat beragam. Hasil

studi Tannenbaum dan Schmidt sebagaimana dikutip Kadarman (1996)

menunjukkan bahwa gaya dan efektivitas gaya kepemimpinan dipengaruhi oleh

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877042811028023#!


6

diri pemimpin, ciri atasan, ciri bawahan, prasyarat tugas, iklim organisasi dan

kebijakan, perilaku dan rekan kerja. Berdasarkan pendapat tersebut dalam penelitian

ini peneliti menggunakan budaya organisasi, gaya kepengikutan dan keterampilan

kepemimpinan sebagai variabel independen untuk mempengaruhi gaya

kepemimpinan sebagai variabel dependen.

Faktor yang pertama adalah budaya organisasi. Budaya organisasi merupakan

sejumlah pemahaman penting seperti norma, nilai, sikap, dan keyakinan yang

dimiliki bersama oleh anggota organisasi (Zainal dkk., 2004: 375). Budaya

organisasi dan kepemimpinan memiliki hubungan yang erat (Tsai, 2011; Kargas

& Varoutas, 2015). Pillai dan Meindl (1998) menyimpulkan bahwa budaya

organisasi memiliki dampak yang pasti pada munculnya gaya kepemimpinan

tertentu (Sharma & Sharma, 2010). Fungsi penting dari budaya adalah untuk

membantu kita untuk memahami lingkungan dan menentukan cara

menanggapinya (Yulk, 1998: 300). Oleh karena itu, budaya organisasi sangat

berpengaruh terhadap gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin untuk

mengetahui kondisi organisasi secara utuh dan melakukan tindakan yang tepat

sehingga tercapai kepemimpinan yang efektif. Hasil penelitian pada industri

tekstil di India Utara menunjukkan hubungan positif antara nilai-nilai budaya dan

gaya kepemimpinan karismatik (Sharma & Sharma, 2010).

Selain budaya organisasi terdapat faktor lain yang mempengaruhi gaya

kepemimpinan yaitu gaya kepengikutan. Teori LMX (Leader Member Exchange)

menjelaskan bahwa proses-proses mempengaruhi seorang manager dan bawahan

agak berbeda bilamana bawahan memiliki kecenderungan perilaku yang negatif

7

atau positif (Yulk, 1998: 203). Hal ini dapat dipahami jika bawahan memiliki

karakteristik yang berbeda, sehingga seorang pemimpin memerlukan cara yang

berbeda pula dalam menerapkan gaya kepemimpinannya.

Kepemimpinan yang efektif adalah bergantung pada relevansi tugas, dan hampir

semua pemimpin yang sukses selalu mengadaptasi gaya kepemimpinan yang tepat

(Roen, 2013). Menurut Kupers kepemimpinan yang saling terjalin dengan

pengikut dapat dipahami sebagai peristiwa yang muncul dan tertanam di dalam

lingkungan yang sedang berlangsung dan saling terkait (Kupers, 2007). Yung &

Tsai, menunjukan bahwa hingga taraf tertentu, hubungan antara para pemimpin

dan pengikut menyerupai sebuah miniatur demokrasi. Adalah tanggung jawab

pemimpin untuk memperoleh umpan balik jujur dari pengikut; dengan demikian,

setiap pengikut yang diperlakukan tidak semestinya atau pembuat onar seharusnya

tidak dihukum. Para pemimpin harus memiliki sikap positif terhadap para

pengikut ini karena mereka memainkan fungsi penting dalam berbicara

kebenaran. Gaya kepengikutan merupakan faktor penting adanya kepemimpinan.

Seorang pemimpin akan berfungsi bila adanya followers yang mengikuti

perintahnya.

Faktor yang terakhir yang mempengaruhi gaya kepemimpinan adalah

keterampilan kepemimpinan. Menurut Yulk (1998: 213) keterampilan (skill)

menujuk kepada kemampuan dari seseorang untuk melakukan berbagai jenis

kegiatan kognitif atau keprilakuan (behavioral) dengan suatu cara yang efektif.

Kategori-kategori keterampilan dinyatakan sebagai berikut; (1) keterampilan

teknis (technical skill); (2) keterampilan untuk melakukan hubungan antarpribadi

8

(interpersonal skill); (3) keterampilan konseptual (conceptual skill) (Yulk, 1998:

213; Zainal dkk., 2004: 23). Pendekatan keterampilan menyiratkan bahwa

keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan yang diperlukan bagi seorang

pemimpin untuk menjadi efektif. Seperti dikemukakan oleh Thanh & Anh (2015)

kepemimpinan yang efektif sangat dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan dan gaya

kepemimpinan itu sendiri dipengaruhi oleh keterampilan kepemimpinan.

Kepala sekolah pada dasarnya adalah seorang pemimpin tentu memiliki gaya

kepemimpinan tertentu yang diterapkan dalam mengelola organisasi sekolah agar

berjalan dengan baik. Terkait dengan keberhasilan kepala sekolah dalam

memimpin sekolahnya, pada tahun 2015 Presiden Joko Widodo memberikan

apresiasi kepada 503 kepala sekolah dari sekolah-sekolah yang memiliki indeks

integritas ujian nasional (UN) tertinggi se-Indonesia. Penilaian tersebut dilakukan

dengan memperhatikan data konsistensi integritas, yaitu cara dan proses siswa

melaksanakan UN dalam kurun waktu enam tahun terakhir (Kemendikbud, 2015).

Sekolah berintergritas merupakan predikat yang ditetapkan pihak Kementerian

Pendidikan dan Kebudayaan (Anis Baswedan) yang mengeluarkan ketentuan

tentang IIUN (Indeks Integritas Ujian Nasional) disamping hasil UN. IIUN

menggambarekan tingkat kejujuran siswa mengerjakan UN. Mengukur seberapa

jujur sekolah menyelenggarakan ujian nasional. Misalnya, bila indeks

integritasnya 80, maka 80 persen anak melaksanakan ujian tanpa contek

mencontek. Tetapi 20 persen, mengerjakan dengan pola contek mencontek

(Suparno, 2015).

9

Berdasarkan data yang diperoleh peneliti di mana sebanyak enam sekolah di

Lampung masuk daftar 503 sekolah berintegritas versi Kementerian Pendidikan

dan Kebudayaan (Kemendikbud, 2015) serta mendapatkan penghargaan yang

diberikan oleh Presiden Joko Widodo di Istana Merdeka pada tahun 2015 lalu

seperti pada Tabel 1.2.

Tabel 1.2 Daftar SMPN berintegritas di Lampung

Nama Sekolah Kabupaten/Kota Rerata IIUN 6th

SMP Negeri 2 Bandar Lampung Kota Bandar Lampung 96,85

SMP Negeri 1 Bandar Lampung Kota Bandar Lampung 96,11

SMP Negeri 1 Metro Kota Metro 97,10

SMP Negeri 4 Metro Kota Metro 95,63

Sumber: Kemendikbud(2015)

Sekolah yang mendapatkan penghargaan adalah SMPN 2 Bandar Lampung,

SMPN 1 Bandar Lampung, SMPN 1 Metro dan SMPN 4 Metro. Sekolah tersebut

merupakan sekolah-sekolah favorit di daerah masing-masing. Pencapaian prestasi

sekolah berintegritas merupakan sebuah kebanggaan bagi kita sebagai warga

Lampung dan sebagai pendorong bagi sekolah lain di Lampung yang belum

mencapai predikat sekolah berintegritas.

Provinsi Lampung memiliki jumlah sekolah menengah pertama yang cukup

banyak. Berdasarkan data Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan, terdapat

2.052 sekolah tingkat SMP sederajat (Kemendikbud, 2018). Data jumlah sekolah

tersebut dapat dilihat pada Tabel 1.3.

Tabel 1.3 Daftar jumlah SMP di Lampung

No Kabupaten/Kota SMP Sederajat

N S Jumlah

Total 714 1.338 2.052

1 Kab. Lampung Selatan 65 182 247

2 Kab. Lampung Tengah 83 106 305

10

No Kabupaten/Kota SMP Sederajat

N S Jumlah

3 Kab. Lampung Utara 72 33 178

4 Kab. Lampung Barat 47 72 80

5 Kab. Tulang Bawang 54 78 126

6 Kab. Tanggamus 52 78 130

7 Kab. Lampung Timur 63 203 266

8 Kab. Way Kanan 65 55 120

9 Kab. Pesawaran 38 79 117

10 Kab. Pringsewu 29 59 88

11 Kab. Mesuji 34 34 68

12 Kab. Tulang Bawang 33 41 74

13 Kab. Pesisir Barat 30 29 59

14 Kota Bandar Lampung 39 120 159

15 Kota Metro 10 25 35

Sumber: Kemendibud (2018).

Berdasarkan data Kemendikbud (2015) hanya ada empat SMP sekolah

berintegritas di Lampung. Hal ini mengindikasikan bahwa tedapat 2.048 sekolah

SMP di Lampung yang kemungkinan memiliki integritas rendah. Rendahnya

integritas dapat terlihat dari sekolah banyak yang melakukan kecurangan-

kecurangan saat ujian nasional. Pengukuran kecurangan dapat dilihat dari: (1)

laporan contek mencontek selama ujian dan pola jawaban seluruh siswa di

sekolah; (2) apakah ada polanya atau tidak? Kalau berpola tidak normal, maka

kemungkinan ada rekayasa. Misalnya dikerjakan bersama-sama (Suparno, 2015).

Berbagai persoalan mengenai pendidikan di atas, peneliti melihat kontribusi

kepala sekolah sebagai pelaku utama yang memimpin sekolah memiliki peran

yang sangat penting dalam mengelola sekolahnya. Sehingga dalam kurun waktu

enam tahun sekolah berintegritas tersebut secara konsisten memiliki keunggulan

akademis. Hal ini tentu perlu mendapatkan perhatian khusus untuk mengetahui

bagaimana gaya kepemimpinan yang diterapkan di sekolah-sekolah tersebut dan

lebih lanjut untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi penerapan gaya

11

kepemimpinan kepala sekolah yang berintegritas di Propinsi Lampung sehingga

dapat memberikan kontribusi bagi peningkatan pengelolaan pendidikan.

Penelitian tentang faktor-faktor yang mempengaruhi gaya kepemimpinan sangat

jarang dilakukan bahkan peneliti tidak menemukan secara persis penelitian

dengan kajian yang sama. Hal itu menjadi research gap peneliti untuk

menerapkan penelitian tentang “Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi

Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Berintegritas di Lampung ”.

1.2 Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, dapat diidentifikasi masalah-masalah

penelitian adalah sebagai berikut:

1.2.1 Rendahnya IPM Provinsi Lampung berada pada urutan ke-24 dari 34

provinsi di Indonesia dengan IPM 68,25.

1.2.2 Rendahnya integritas SMP di Lampung yang terbukti dari 2.052 sekolah

hanya ada 4 yang mendapat pengakuan sekolah berintegritas.

1.2.3 Belum ditemukannya penelitian yang sama mengenai faktor-faktor yang

mempengaruhi gaya kepemimpinan kepala sekolah berintegritas di

Lampung.

1.3 Batasan Masalah

Berdasarkan identifikasi masalah di atas, dalam penelitian ini penulis membatasi

masalah tentang kecenderungangaya kepemimpinan kepala sekolah (Y), budaya

organisasi (X1), gayakepengikutan (X2) dan keterampilan kepemimpinan (X3).

12

1.4 Rumusan Masalah

Berdasarkan batasan masalah di atas, dalam penelitian ini penulis merumuskan

masalah sebagai berikut:

1.4.1 Apakah gaya kepemimpinan yang diterapkan di sekolah berintegritas

Lampung?

1.4.2 Apakah terdapat pengaruh yang signifikan budaya organisasi secara

langsung terhadap gaya kepemimpinan kepala sekolah brintegritas di

Lampung?

1.4.3 Apakah terdapat pengaruh yang signifikan gaya kepengikutan secara

langsung terhadap gaya kepemiminan kepala sekolah berintegritas di

Lampung?

1.4.4 Apakah terdapat pengaruh yang signifikan keterampilan

kepemimpinan terhadap gaya kepemimpina kepala sekolah

berintegritas di Lampung?

1.4.5 Apakah terdapat pengaruh budaya organisasi,gaya kepengikutan dan

keterampilan kepemimpinan secara bersama-sama terhadap gaya

kepemimpinan sekolah berintegritas di Lampung?

1.4.6 Apakahv ariabel yang paling kuat mempengaruhi gaya kepemimpinan

kepala sekolah berintegritas di Lampung?

1.5 Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah di atas, tujuan dalam penelitian ini adalah untuk

mengidentifikasi:

1.5.1 Gaya kepemimpinan kepala sekolah berintegritas di Lampung.

13

1.5.2 Pengaruh budaya organisasi secara langsung terhadap gaya

kepemimpinan kepala sekolah berintegritas di Lampung.

1.5.3 Pengaruh gaya kepengikutan secara langsung terhadap gaya

kepemimpinan kepala sekolah brintegritas di Lampung.

1.5.4 Pengaruh keterampilan kepemimpinan terhadap gaya kepemimpinan

kepala sekolah berintegritas di Lampung.

1.5.5 Pengaruh budaya organisasi, gaya kepengikutan dan keterampilan

kepemimpinan secara bersama-sama terhadap gaya kepemimpinan

kepala sekolah berintegritas di Lampung.

1.5.6 Faktor yang paling kuat mempengaruhi gaya kepemimpinan kepala

sekolah berintegritas di Lampung.

1.6 Kegunaan Penelitian

Penelitian ini dapat berguna secara teoretis dan praktis dalam pendidikan.

1.6.1 Kegunaan secara teoretis

Secara teoretis, penelitian ini berguna untuk memberikan kontribusi

memperkaya pengetahuan manajemen pendidikan khususnya dalam

bidang kepemimpinan kepala sekolah dan faktor-faktor yang

mempengaruhinya.

1.6.2 Kegunaan secara praktis

Secara praktis, peneliti berharap penelitian ini berguna untuk:

1.6.2.1 Kepala sekolah sebagai obyek penelitian diharapkan dapat

menambah khazanah ilmiah yang konstruktif, baik dalam rangka

peningkatan profesionalitas guru maupun pola kepemimpinan

yang perlu dikembangkan kedepan serta untuk mengatasi

14

berbagai hambatan yang ada, sehingga kualitas organisasi

menjadi lebih baik.

1.6.2.2 Dinas pendidikan dalam rangka menentukan regulasi kebijakan

pendidikan dapat melihat persoalan yang terjadi dalam

pendidikan secara langsung atau melalui berbagai bukti empiris

yang relevan. Penelitian sebagai bukti yang empiris dapat

membantu pemerintah untuk menentukan arah kebijakan yang

dibuat.

1.7 Ruang Lingkup Penelitian

Adapun ruang lingkup dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1.7.1 Subjek penelitian

Subjek penelitian ini adalah guru sekolah berintegritas di Lampung.

1.7.2 Objek penelitian

Objek penelitian ini adalah gaya kepemimpinan, keterampilan

kepemimpinan, gaya kepengikutan dan budaya organisasi

1.7.3 Tempat penelitian

Tempat penelitan adalah SMPN 2 Bandar Lampung, SMPN 1 Bandar

Lampung, SMPN 1 Metro dan SMPN 4 Metro.

1.7.4 Waktu penelitian

Dilaksanakan pada tahun pelajaran 2016/2017.

1.7.5 Disiplin ilmu

Disiplin ilmu yang berhubungan dengan penelitian ini adalah

kepemimpinan.

15

II. TINJAUAN PUSTAKA

Bab ini menguraikan tentang gaya kepemimpinan kepala sekolah sebagai variabel

dependen dan variabel independen terdiri atas budaya organisasi, gaya

kepengikutan dan keterampilan kepemimpinan. Selanjutnya diuraikan juga

tentang penelitian yang relevan dengan penelitian ini dengan jurnal nasional dan

jurnal internasional, serta menguraikan kerangka pikir dari penelitian ini dan

mengajukan hipotesis penelitian.

2.1 Kepemimpinan Kepala Sekolah

Keberhasilan suatu lembaga pendidikan sangat bergantung pada kepemimpinan

kepala sekolah. Kepala sekolah merupakan top leader di sekolah. Ia membawahi

sekaligus mengayomi semua sumber daya manusia di sekolah dalam upaya

mencapai tujuan. Dengan demikian peran kepala sekolah sangat strategis dalam

melaksanakan transformasi pendidikan secara efektif dan efesien untuk

mewujudkan tujuan sekolah (Rahman, 2014). Kepala sekolah juga harus

bertanggung jawab atas kelancaran dan keberhasilan semua urusan pengaturan

dan pengelolaan sekolah secara formal kepada atasannya atau secara informal

kepada masyarakat yang telah menitipkan anak-anak didiknya (Marno, 2007: 54).

Kepala sekolah terdiri atas kata kepala dan sekolah. Kata kepala dapat diartikan

ketua atau pemimpin dalam organisasi atau suatu lembaga. Sedang sekolah adalah

sebuah lembaga yang menjadi tempat menerima dan memberi pelajaran. Secara

16

sederhana kepala sekolah dapat disefinisikan sebagai tenaga fungsional guru atau

pemimpin suatu sekolah dimana diselenggarakan proses belajar mengajar atau

tempat terjadi interaksi antara guru yang memberi pelajaran dan murid yang

menerima pelajaran (Wahjosumijo, 2005: 83).

Keberadaan kepemimpinan kepala sekolah juga disebutkan dalam Peraturan

Menteri Pendidikan Nasional Nomor 28 Tahun 2010 Tentang Penugasan Guru

Sebagai Kepala Sekolah/Madrasah menyebutkan kepala sekolah/madrasah adalah

guru yang diberi tugas tambahan. Secara sederhana kepala sekolah dapat

didefinisikan sebagai seseorang tenaga fungsional guru yang diberi tugas untuk

memimpin suatu sekolah dimana diselenggarakan proses belajar mengajar, atau

tempat terjadi interaksi antara guru dan murid yang menerima pelajaran

(Wahjosumidjo, 1999: 63).

Berdasarkan beberapa pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa kepala sekolah

adalah guru yang diberikan tugas tambahan sebagai seorang pemimpin sekolah

untuk bertanggung jawab mengelola segala unsur yang ada di lingkungan

masyarakat sekolah untuk mencapai tujuan pendidikan yang telah ditetapkan.

2.1.1 Tugas dan Fungsi Kepala Sekolah

Tugas kepala sekolah selaku pemimpin adalah membantu para guru

mengembangan kesanggupan mereka secara maksimal dan menciptakan suasan

hidup sekolah yang sehat yang mendorong para guru, pegawai tata usaha, dan

orang tua murid mempersatukan kehendak, pikiran dan tindakan dalam kegiatan

kerjasama yang efektif bagi tercapainya tujuan sekolah. Menurut NCSL 2006

tugas kepala sekolah abad 21 adalah; 1) Menetapkan dan mengkomunikasikan visi

17

dan misi (pendidikan) sekolah, 2) Mengkoordinir kurikulum, 3) Melakukan

pembimbingan (supervisi) dan pemotivasian kepada guru, 4) Memonitoring

kemajuan siswa, 5) Membangun iklim pembelajaran yang positif (Andriyani,

2011).

Senada dengan NCSL, menurut Davis dalam Andriyani (2011) menyebutkan

tugas kepemimpinan kepala sekolah adalah sebagai berikut: 1) memfasilitasi

pengembangan guru, 2) mengelola kurikulum yang dapat meningkatkan

pembelajaran siswa, 3) mengembangkan kemampuan mentransform sekolah

menjadi organisasi yang lebih efektif untuk menfasilitasi proses pembelajaran

untuk semua siswa.

Tugas dan tanggung jawab kepala sekolah semakin luas dan semakin banyak

bidangnya. Kepala sekolah tidak hanya bertanggung jawab atas kelancaran

jalannya sekolah secara teknik dan akademik saja. Menurut Sujud dkk., dalam

Daryanto (2001: 81).menyebutkan fungsi kepala sekolah adalah sebagai berikut:

1. Perumusan tujuan kerja dan pembuatan kebijaksanaan sekolah.

2. Pengaturan tata kerja sekolah, yang mencangkup mengatur pembagian tugas

dan wewenang, mengatur tugas pelaksana, menyelenggarakan kegiatan.

3. Supervisi kegiatan sekolah, meliputi: mengatur kegiatan mengarahkan

pelaksanaan kegiatan, mengevaluasi pelaksanaan kegiatan dan membimbing

dan meningkatkan kemampuan pelasanana.

Lazaruth menjelaskan 3 fungsi kepala sekolah, yaitu administrator pendidikan,

supervisor pendidikan dan pemimpin pendidikan (Lazaruth, 1994: 20).

18

Senada dengan pendapat Lazaruth, pernyataan lebih kompleks diungkapkan oleh

Mulyasa (2007: 98-122).menyebutkan kepala sekolah mempunyai 7 fungsi utama,

yaitu:

1. Kepala sekolah sebagai educator (pendidik).

2. Kepala sekolah sebagai manajer.

3. Kepala sekolah sebagai administrator.

4. Kepala sekolah sebagai supervisor.

5. Kepala sekolah sebagai leader (pemimpin).

6. Kepala sekolah sebagai inovator.

7. Kepala sekolah sebagai motivator .

2.2 Sekolah Berintegritas

Pada tahun 2015 Presiden Joko Widodo memberikan apresiasi kepada 503 kepala

sekolah dari sekolah-sekolah yang memiliki indeks integritas ujian nasional (UN)

tertinggi se-Indonesia. Penilaian tersebut dilakukan dengan memperhatikan data

konsistensi integritas, yaitu cara dan proses siswa melaksanakan UN dalam kurun

waktu enam tahun terakhir (Kemendikbud, 2015).

Secara umum, integritas diartikan sebagai keterpaduan, kebulatan, keutuhan, jujur

dan dapat dipercaya. Dari arti kata itu, kiranya manusia dikatakan berintegritas

tinggi, bila pribadi orang itu utuh sehingga dapat dipercaya. Maka dalam diri

orang itu ada kesatuan beberapa aspek kemanusiaan yaitu aspek kognitif, afektif,

moral, spiritual, fisik, sosial dan emosi (Suparno, 2015).

19

2.2.4 Indeks Integritas Ujian Nasional (IIUN)

Munculnya Indeks Integritas Ujian Nasional beberapa waktu lalu Menteri

Pendidikan dan Kebudayaan, Anis Baswedan mengeluarkan ketentuan tentang

IIUN (Indeks Integritas Ujian Nasional) disamping hasil UN. IIUN menyatakan

tingkat kejujuran siswa mengerjakan UN. Mengukur seberapa jujur sekolah

menyelenggarakan ujian nasional.

Berdasarkan pendapat di atas, dapat dipahami bahwa sekolah berintegritas

merupakan predikat yang diberikan oleh pihak kenentrian pendidikan dan

kebudayaan kepada lembaga pendidikan atau sekolah yang mempunyai prestasi

dalam hal nilai tertinggi dalam UN, kesiapan, kedisiplinan dan kejujuran dalam

melaksanakan proses pendidikan.

2.3 Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah

Setiap pemimpin dalam menjalankan kepemimpinannya mempunyai cara dan

gaya yang diterapkan di dalam organisasi. Pemimpin itu mempunyai sifat,

kebiasaan, watak dan kepribadian sendiri yang khas, sehingga tingkah laku dan

gayanya ini yang membedakan dirinya dari orang lain. Gaya kepemimpinan

merupakan cerminan dari pola perilaku kepala sekolah dalam pelaksanaan

tugasnya memimpin sekolah itu sendiri.

Menurut Nawawi (2003:15) gaya kepemimpinan adalah perilaku atau cara yang

dipilih dan dipergunakan pemimpin dalam mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap

dan perilaku para anggota organisasi atau bawahannya. Senada dengan Nawawi,

Purwanto juga menyatakan gaya kepemimpinan adalah cara atau teknik seseorang

dalam menjalankan suatu kepemimpinan (Purwanto, 2006: 48). Kedua pendapat

20

tersebut juga didukung oleh pernyataan Tjiptono dan Diana (2006: 161) yang

mengartikan gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang digunakan pemimpin

dalam berinteraksi dengan bawahannya.

Sedangkan pengertian gaya kepemimpinan menurut Zainal lebih kepada ciri

kepemimpinan itu sendiri. Menurutnya gaya kepemimpinan adalah sekumpulan

ciri yang digunakan pimpinan untuk memengaruhi bawahan agar sasaran

organisasi tercapai atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah

pola perilaku strategi yang disukai dan sering diterapkan oleh seseorang

pemimpin (Zainal dkk., 2004: 42).

Berdasarkan beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan gaya kepemimpinan

merupakan ciri prilaku, karakteristik kepemimpinan atau juga bisa dikatakan

sebuah cara yang digunakan seorang pemimpin dalam melakukan kegiatan

memimpinya untuk mempengaruhi bawahan sehingga sasaran organisasi dapat

tercapai.

2.3.1 Jenis-Jenis Gaya Kepemimpinan

Pengembangan teori baru dari kalangan moderat, menggambarkan ada empat tipe

atau gaya kepemimpinan; 1) mengarahkan, gaya ini sama dengan gaya otokratis,

jadi bawahan mengetahui secara persis apa yang diharapkan dari mereka, 2)

mendukung, pemimpin bersifat ramah kepada bawahan, 3) berpartisipatif,

pemimpin bertanya dan menggunakan saran dari bawahan, 4) berorientasi pada

tugas, pemimpin menyusun serangkaian tujuan yang menantang untuk bawahan

(Zainal dkk., 2014: 44-45). Di sisi lain konsep kepemimpinan transaksional dan

transformasional yang dipopulerkan oleh Bass pada tahun 1985 adalah konsep

21

kepemimpinan yang dinilai merupakan ciri kepemimpinan yang berkembang

pesat (Maulizar, 2012: 4).

Menurut Judge and Piccolo, “Bass argued that transformational and transactional

leadership are separate concepts, and further argued that the best leaders are

both transformational and transactional”. Artinya, Bass berpendapat bahwa

kepemimpinan transformasional dan transaksional adalah konsep yang berbeda,

dan selanjutnya ia berpendapat bahwa pemimpin yang terbaik adalah yang

mempratekkan kedua gaya kepemimpinan tersebut (Judge & Piccolo, 2004).

Selain konsep gaya kepemimpinan menurut Bass yaitu gaya kepemimpinan

transformasional atau transaksional, ada satu konsep gaya kepemimpinan laissez-

faire yang sering disandingkan untuk diteliti. Para peneliti seperti Avolio, 1999

dan Bass, 1998 berpendapat bahwa kepemimpinan laissez-faire terjadi karena

merupakan tidak adanya kepemimpinan apapun (transformasional atau

transaksional). Dengan demikian, kepemimpinan laissez-faire diperlukan sebagai

ukuran yang terpisah dari kepemimpinan transformasional dan transaksional

(Judge & Piccolo, 2004). Senada dengan Bass, penelitian yang dilakukan oleh

Hariri menunjukkan penerapan gaya kepemimpinan kepela sekolah di Indonesia

menerapkan tiga gaya kepemimpinan yaitu; transformasional, transaksional dan

laissez-faire. Ketiga gaya kepemimpinan tersebut diterapkan dalam situasi yang

berbeda (Hariri, 2011).

Berdasarkan beberapa pendapat di atas, terdapat bermacam-macam jenis bentuk

gaya kepemimpinan. Namun, gaya kepemimpinan yang menjadi fokus penelitian

22

ini adalah gaya kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transaksional dan

gaya kepemimpinan laissez-faire.

2.3.1.1 Gaya Kepemimpinan Transformasional

Burns dalam Yukl (2010: 290) mendefinisikan kepemimpinan transformasional

menyerukan nilai-nilai moral dari pada pengikut dalam upayanya untuk

meningkatkan kesadaran mereka tentang masalah etis dan untuk memobilisasi

energi dan sumber daya mereka untuk mereformasi institusi. Goleman

menyatakan pemimpin transformasional adalah pemimpin yang memotivasi para

pegikutnya untuk bekerja mencapai sebuah tujuan, bukan untuk kepentingan

pribadi jangka pendek dan untuk mencapai prestasi dan aktualisasi diri, bukan

demi perasaan aman (Ivancevich et al., 2006: 213). Kepemimpinan

transformasional adalah pemimpin yang memberikan pertimbangan dan

rangsangan intelektual yang diindividualkan dan yang memiliki karisma (Zainal

dkk., 2014: 10).

Berdasarkan beberapa pendapat di atas maka dapat disimpulkan bahwa gaya

kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang bersifat

transformasi atau perubahan. perubahan ini bersifat luas yaitu perubahan kualitas

SDM atau perubahan tujuan atau sasaran organisasi yang dinamis.

2.3.1.2 Gaya Kepemimpinan Transaksional

Kepemimpinan transaksional juga dikenal sebagai kepemimpinan manajerial,

berfokus pada peran pengawasan, organisasi dan kinerja kelompok.

Kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan dimana pemimpin

23

mendorong kepatuhan pengikutnya melalui kedua imbalan dan hukuman

(Odemeru & Ogbonna, 2013).

Peran timbal balik dari seorang pemimpin disebut peran transaksional. Pemimpin

transaksional membantu pengikutnya untuk mengdentifikasi apa yang harus

dilakukan untuk mencapai hasil yang diinginkan (Ivancevich et al., 2006: 213).

Burn mendefinisikan kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan yang

melakukan transaksi memotivasi para pengikut dengan menyerukan kepentingan

pribadi mereka (Yukl, 2010: 290).

Pemimpin transaksional merupakan pemimpin yang memandu atau memotivasi

pengikut mereka dalam arah tujuan yang ditegakkan dengan memperjelas peran

dan tuntunan tugas (Zainal dkk., 2014: 10). Pemimpin transaksional membantu

para pengikutmengidentifikasi apa yang harus dilakukan, dalam identifikasi

tersebut pemimpin harus mempertimbangkan kosep diri dan self-esteem dari

bawahan (Ivancevich et al., 2006: 213).

Berdasarkan uraian beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa gaya

kepeminpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan yang berorientasi kepada

pelaksanaan kegiatan transaksi antara pemimpin dan bawahan atau hubungan

timbal balik.

2.3.1.3 Gaya Kepemimpinan Laissez-Fair

Para peneliti seperti Avolio (1999) dan Bass (1998) berpendapat bahwa

kepemimpinan laissez-faire terjadi karena merupakan tidak adanya

kepemimpinan apapun (transformasional atau transaksional). Dengan demikian,

24

kepemimpinan laissez-faire diperlukan sebagai ukuran yang terpisah dari

kepemimpinan transformasional dan transaksional (Judge & Piccolo, 2004).

Kepemimpinan laissez faire menurut pendapat Bass model kepemimpinan ini

menyerahkan segala sesuatunya kepada bawahan, seperti dalam proses cara

menyelesaikan pekerjaan, pemecahan masalah sampai pengambilan keputusan.

Selain tu pemimpin juga menghindari segala tanggungjawab yang dimilikinya dan

mengabaikan otoritas sebagai pimpinan (dalam Snowden, 2011).

Senada dengan hal itu, Wibowo menyatakan kepemimpinan laissez-faire adalah

menyerahkan atau membiarkan anggota untuk mengambil keputusan sendiri,

pemimpin memainkan peran pasif dan hampir tidak ada

pengendalian/pengawasan, sehingga keberhasilan organisasi ditentukan oleh

individu atau orang per orang (Wibowo, 2014: 7-8). The Merriam “Webster

Dictionary” mendefinisikan laissez-faire kepemimpinan sebagai: Sebuah filosofi

atau praktek ditandai dengan ketidak hadiran pemimpin, terutama dengan

kebebasan individu melakukan pilihan dan tindakan (Gill, 2016).

Berdasarkan beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan

laissez-faire merupakan kepemimpinan yang mana prilaku pemimpin cenderung

pasif, bawahan diharuskan melukukan pekerjaan dan tugas secara mandiri tanpa

adanya intruksi dan pengawasan oleh seorang pemimpin.

2.3.2 Indikator Gaya Kepemimpinan

Teori model kepemimpinan “Full Range” Bass (1985) yang menggunakan

pendekatan kepemimpinan transformasional dan transaksional tersebut,

25

merupakan bagian penting dalam penelitian kepemimpinan. Bass

mengembangkan model kepemimpinan “Full Range” yang didasarkan atas

keyakinannya bahwa kepemimpinan transformasional dan transaksional bukan

merupakan akhir bentuk yang tunggal namun lebih sebagai pola kepemimpinan

yang dimiliki oleh seluruh pemimpin dan digunakan dalam kuantitas yang berbeda

untuk kondisi tertentu perilaku kepemimpinan transformasional perlu mendukung

perilaku kepemimpinan transaksional (Bass & Avolio dalam Wilopo, 2012). Bass

berpendapat kepemimpinan transformasional dan transaksional adalah konsep

yang berbeda dan selanjutnya ia berpendapat bahwa pemimpin yang terbaik

adalah yang mempratekkan kedua gaya kepemimpinan tersebut (Judge & Piccolo,

2004).

2.3.2.1 Dimensi Kepemimpinan Transformasional

Dimensi kemepmimpinan transformasional dikemukakan oleh Bass (1985) yang

menyebutkan kepemimpinan ini memiliki lima dimensi, yaitu:

a. Idealized influence atribute, yaitu pemimpin mampu mengungkapkan visinya,

dan membuat bawahannya merasa tenang dalam menghadapi krisis.

b. Idealized influence behaviour, yaitu pempinpin menanamkan nilai-nilai,

keyakinan dan cita-cita kepada bawahannya sehingga dapat dipahami dan

diikuti.

c. Inspirational motivation, yaitu pemimpin memberikan semangat kepada para

pengikutnya dengan memproyeksikan visi akan masa depan yang ideal dan

menekankan tujuan serta menanamkan sifat optimisme

26

d. Intellectual stimulation, yaitu pemimpin memberikan rangsangan kepada

pengikutnya untuk dapat mengembangkan cara berfikir dan kreatifitas dalam

menemukan solusi yang baru dalam menghadapi masalah organisasi.

e. Individualized consideration, yaitu pemimpin memberikan perhatian yang

tinggi kepada pengikut, pedli terhadap kebutuhan individu pengikut.

2.3.2.2 Dimensi Gaya Kepemimpinan Transaksional

Dimensi gaya kepemimpinan transaksional menurut Bass dalam Robins dan Juge

(2008), dapat diklasifikasikan menjadi tiga, yaitu:

a. Contingent reward, yaitu pemimpin memberikan arahan tentang apa saja yang

harus dilaksanakan atau menjadi tanggungjawab bawahan/pengikut dan

imbalan yang diberikan juka melaksanakannya.

b. Management by exception active, pemimpin turut serta dilapangan dan

melakukan pengawasan yang ketat dalam proses kerja bawahan dan akan

memberikan teguran langsung apabila terjadi kesalahan atau pekerjaan tidak

sesuai dengan standar yang telah ditentukan.

c. Management by exception passive, yaitu pemimpin menunggu adanya

kesalahan dari bawahan baru kemudian melakukan teguran dan menghindari

adanya tindakan korektif saat dilaksanakan pekerjaan. Pemimpin akan diam

selama tujuan yang disepakati bersama tercapai.

2.3.2.3 Dimensi Gaya Kepemimpinan Laissez Faire

Kepemimpinan laissez faire menurut pendapat Bass yang menyatakan bahwa

model kepemimpinan ini menyerahkan segala sesuatunya kepada bawahan,

seperti dalam proses cara menyelesaikan pekerjaan, pemecahan masalah sampai

27

pengambilan keputusan. Selain itu pemimpin juga menghindari segala

tanggungjawab yang dimilikinya dan mengabaikan otoritas sebagai pimpinan

(dalam Snowden, 2011). Terkait penjelasan Bass tersebut dapat dipahami bahwa

gaya kepemimpinan laissez faire memiliki dua dimensi yaitu kebebasan pengikut

dan menghidari tanggungjawab.

Berdasarkan pendapat di atas, gaya kepemimpinan yang di ungkapkan oleh Bass

yaitu kepemimpinan transaksional, transformasional dan laissez-faire memiliki

indikator yang telah dijelaskan akan dijadikan instrumen dalam penelitian ini.

2.4 Budaya Organisasi Sekolah

Pola perilaku yang diterapkan sehari-hari sehingga menjadi pedoman dalam

melakukan aktivitas dalam suatu wilayah sosial adalah bentuk dari budaya.

Menurut Mulyadi dan Zainal (2006: 270) budaya organisasi adalah apa yang

karyawan rasakan dan bagaimana persepsi ini menciptakan suatu pola teladan

kepercayaan, nilai-nilai dan harapan.

Pendapat berbeda dikemukakan Siagian (2002: 27) yang berpendapat organisasi

adalah kesepakatan bersama tentang nilai yang dianut bersama dalam kehidupan

organisasi dan mengikat semua orang dalam organiasi yang bersangkutan. Senada

dengan Siagan, Robbins (2002: 279) juga mendefinisikan budaya organisasi

(organization culture) sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh

anggota-anggota yang membedakan organisasi dengan organisasi lain. Menurut

Wahjono (2010: 34) budaya organisasi mengacu kepada kesatuan sistem makna

bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari

organisasi lain.

28

Beberapa pendapat di atas dapat ditarik kesimpulan bahwasannya budaya

organisasi adalah suatu sistem kesepakatan bersama dari nilai, norma maupun

perilaku yang berlaku dalam suatu organisasi yang sifatnya mengikat dan

membedakan antara suatu organisasi dengan organisasi yang lain.

2.4.1` Pembentukan Budaya Organisasi

Budaya organisasi sebagai sebuah perspektif untuk memahami perilaku individu

dan kelompok di dalam organisasi (Zainal dkk., 2004: 256). Budaya organisasi

yang baik adalah kebiasaan yang memungkinkan setiap anggota organisasi

mampu menjadi manusia yang produktif, kreatif, bekerja dengan antusias

(Wahjono, 2010: 40). Menurut Zainal dkk. (2004: 257) organisasi bisa beroperasi

secara efesien hanya ketika membagi bersama nilai-nilai yang ada di antara

karyawan. Jika seseorang menentukan satuan nilai-nilai penting, itu akan

memandu seseorang dan juga mempromosikan perilaku konsisten ke sembarang

situasi.

Menurut Robbins (2006) pada dasarnya budaya organisasi berasal dari tiga

sumber yaitu:

a. Pendiri organisasi.

Pendiri sering disebut memiliki kepribadian dinamis, nilai yang kuat dan visi

yang jelas tentang bagaimana organisasi seharusnya. Pendiri mempunyai

peranan kunci dalam menarik karyawan. Sikap dan nilai mereka siap

diteruskan kepada karyawan baru. Akibatnya, pandangan mereka diterima

oleh karyawan dalam organisasi dan tetap dipertahankan sepanjang pendiri

berada dalam organisasi tersebut atau bahkan setelah pendirinya

29

meninggalkan organisasi.

b. Pengalaman organisasi menghadapi lingkungan eksternal.

Penghargaan organisasi terhadap tindakan tertentu dan kebijakannya

mengarah pada pengembangan berbagai sikap dan nilai.

c. Karyawan dan hubungan kerja.

Karyawan membawa harapan, nilai dan sikap mereka ke dalam organisasi.

Hubungan kerja mencerminkan aktivitas utama organisasi yang membentuk

sikap dan nilai.

Schein dalam Yulk (1998: 300-301) menyatakan para pemimpin mempunyai

potensi paling besar menanamkan dan memperkuat aspek-aspek budaya dengan

lima mekanisme utama berikut:

a. Perhatian (attention).

Para pemimpin mengkomunikasikan priortas-prioritas, nilai-nilai, perhatian

mereka melalui pilihan mereka mengenai sesuatu untuk menanyakan,

mengukur, memberi pendapat, memuji dan mengkritik.

b. Reaksi terhadap krisis.

Krisis-krisis itu signifikan karena emosionalitas di sekelilingnya

meningkatkan potensi untuk mempelajari nilai-nilai dan asumsi-asumsi.

c. Pemodelan peran

Pemimpin dapat mengkomunikasikan nilai-nilai dan harapan-harapan melalui

tindakan mereka sendiri, khususnya tindakan-tindakan yang memperlibatkan

kesetiaan istimewa, pengorbanan diri dan pelayanan melebihi apa yang

ditugaskan.

30

d. Alokasi imbalan-imbalan

Kriteria yang digunakan sebagai dasar untuk mengalokasikan imbalan-

imbalan seperti peningkatan upah, atau promosi mengkomunikasikan apa

yang dinilai oleh pemimpin dan organisasi tersebut.

e. Kriteria menyeleksi dan memberhentikan

Pemimpin dapat mempengaruhi budaya dengan merekrut orang yang

mempunyai nilai-nilai, keterampilan-keterampilan, atau ciri-ciri tertentu dan

mempromosikan mereka ke posisi-posisi kekuasaan.

Budaya akan tampak meningkat setelah jangka waktu tertentu dan mengalami

evolusi seperti berikut: “budaya yang secepatnya meningkatkan dalam organisasi

tertentu adalah akibat adanya tekanan dari luar yang kompleks, potensi internal,

menjawab peristiwa kritis dan mungkin, bagi beberapa tingkat yang tak dikenal,

faktor kesempatan yang tidak bisa diramalkan dari suatu pengetahuan baik

lingkungan maupun anggota (Zainal dkk., 2004: 259).

2.4.2 Karakteristik Budaya Organisasi

Karakteristik budaya organisasi menurut Wahjono (2010: 279) dan Robbins

(2002: 124) dikemukakan ada tujuh karakteristik primer yang secara bersama-

sama menangkap hakikat budaya organisasi. Ketujuh karakter tersebut yaitu:

a. Inovasi dan mengambil risiko

Sejauh mana para anggota organisasi/karyawan didorong untuk inovatif dan

berani mengambil risiko.

31

b. Perhatian kerincian

Sejauh mana para anggota organisasi/karyawan diharapkan mau

memperlihatkan kecermatan (presisi), analisis dan perhatian kepada rincian.

c. Orientasi hasil

Sejauh mana manajemen fokus pada hasil bukan pada teknik dan proses yang

digunakan untuk mendapatkan hasil tersebut.

d. Orientasi orang

Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil kepada orang-

orang di dalam organisasi tersebut.

e. Orientasi tim

Sejauh mana kegiatan kerja organisasi dilaksanakan dalam tim-tim kerja,

bukan pada individu individu.

f. Agresivitas

Sejauh mana orang-orang dalam organisasi menunjukkan keagresifan dan

kompetitif, bukan bersantai.

g. Kemantapan

Sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo dari

pada pertumbuhan.

Karakteristik budaya organisasi yang telah disebutkan oleh Wahjono (2010) dan

Robbins (2002), yang terdiri atas; inovasi dan mengambil risiko, perhatian

kerincian, orientasi hasil, orientasi orang, orientasi tim, agresivitas dan

kemantapan, akan menjadi panduan pembuatan instrumen penelitian ini.

32

2.4.3 Hubungan Budaya Organisasi dengan Gaya Kepemimpinan

Penelitian Pillai & Meindl (1998) mengkaji tentang budaya organisasi dan gaya

kepemimpinan yang menyimpulkan budaya organisasi memiliki dampak yang

pasti pada munculnya gaya kepemimpinan tertentu (Sharma & Sharma, 2010).

Fungsi penting dari budaya adalah untuk membantu kita untuk memahami

lingkungan dan menentukan cara menanggapinya (Yulk, 1998: 300). Penelitian

lain juga menunjukan nilai-nilai budaya organisasi memiliki hubungan yang

sangat erat kaitannya dengan kepemimpinan (Tsai, 2011; Kargas & Varoutas,

2015). Oleh karena itu, budaya organisasi sangat penting dan erat kaitannya

dengan gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin untuk mengetahui

kondisi organisasi secara utuh dan melakukan tindakan yang tepat sehingga

tercapai kepemimpinan yang efektif. Hasil penelitian pada industri tekstil di India

Utara menunjukkan hubungan positif antara nilai-nilai budaya dan gaya

kepemimpinan karismatik (Sharma & Sharma, 2010).

2.5 Gaya Kepengikutan

Faktor yang ke dua adalah gaya kepengikutan. Sebelum membahas lebih lanjut

mengenai masalah pengikutan, ada baiknya penulis memaparkan lebih dahulu

mengenai definisi dari kepengikutan. Kepengikutan (followership) didefinisikan

oleh Baker & Gerlowski (2007: 15) sebagai sebuah proses dimana seseorang

mengisi posisi sebagai pengikut, mendukung pandangan pemimpin dan secara

sadar dan sengaja bekerja menuju tujuan bersama, bersama dengan pemimpin atau

organisasi.

33

Menurut McCallum, followership adalah konsep sederhana yaitu kegiatan

mengikuti arahan yang berada di garis belakang program, untuk menjadi bagian

dari tim dan untuk memenuhi apa yang diharapkan (McCallum, 2015). Baker &

Gerlowski (2007:15) menyatakan follower yang aktif adalah berperan partisipatif,

dimana seseorang mendukung pengajaran atau pandangan dari pemimpin dan

secara sadar dan sengaja bekerja menuju tujuan dimiliki bersama dengan

pemimpin atau organisasi.

Berdasarkan beberapa pendapat di atas, gaya kepengikutan merupakan bagian dari

organisasi yang sangat penting peranannya sebagai pengikut dari seorang

pemimpin dan bekerja melaksanakan arahan pemimpin untuk mencapai tujuan

bersama organisasi.

2.5.1 Dimensi Gaya Kepengikutan

Sebagaimana pernyataan teori LMX yang menjelaskan bahwa proses-proses

mempengaruhi seorang manager dan bawahan agak berbeda bilamana bawahan

memiliki kecenderungan perilaku yang negatif atau positif (Yulk, 1998: 203).

Watson et l. (1988: 11) menyebutkan individu dengan positive affect akan

cenderung merasa antusias, enerjik/penuh semangat dan bergairah seta memiliki

segala perasaan yang baik. sedangkan negative affect memiliki kecenderungan

terhadap pengalaman negatif yaitu perasaan gelisah, stres, kemarahan, kesalahan,

ketakutan dan kegugupan.

Menurut McCollum pengikut yang baik memiliki sejumlah kualitas yaitu

penilaian, etos kerja, kompetensi, kejujuran, kebijaksanaan, loyalitas dan

manajemen ego (McCallum, 2015). Sedangkan Kelley, sebagaimana dikutip oleh

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=id&rurl=translate.google.com&sl=en&u=http://iveybusinessjournal.com/author/jmccallum/&usg=ALkJrhiDS4M0u9AF1rFq_WDN7K_C5TvCWA

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&hl=id&rurl=translate.google.com&sl=en&u=http://iveybusinessjournal.com/author/jmccallum/&usg=ALkJrhiDS4M0u9AF1rFq_WDN7K_C5TvCWA

34

Daft (2005), dari hasil penelitiannya menjelaskan ada 5 gaya kepengikutan seperti

pada Gambar 2.1. berikut.

Gambar 2.1. Gaya kepengikutan (Kelly dalam Daft, 2005: 258)

Gaya kepengikutan di atas dikategorikan ke dalam 2 dimensi, yaitu

a. lndependent, critical thinking dan dependent, uncritical thinking.

Di sini pengikut yang independent, critical thinking berhati-hati terhadap efek

dari perilaku individu-individu dalam pencapaian tujuan atau visi organisasi.

Mereka menyadari tingkat kepentingan tindakannya dan tindakan individu

lain. Mereka dapat menimbang-nimbang dampak keputusan dari visi yang

ditetapkan pemimpin serta menawarkan kritik yang konstruktif, penuh kreatif

dan inovasi. Sebaliknya seorang yang dependent, uncritical thinking tidak

mempertimbangkan berbagai kemungkinan yang melampaui apa yang ia

katakan, tidak memberi kontribusi terhadap kemajuan dari organisasi dan

menerima begitu saja ide-ide dari pemimpin tanpa memikirkan ulang.

b. Active dan passive (perilaku aktif dan pasif dari pengikut).

Dimensi yang kedua adalah perilaku aktif dan pasif dari pengikut. Individu

yang aktif berpartisipasi secara penuh dalam organisasi, terlibat dalam

perilaku yang melampaui batasan dari pekerjaan, mendemonstrasikan rasa

Independent, Critical Thinking

Passive Active

Dependent, Uncritical Thinking

Alienated Effective

Passive Conformist

Pragmatic

survivor

35

memiliki dan berinisiatif dalam pemecahan masalah serta pengambilan

keputusan. Individu yang pasif dicirikan dengan seralu membutuhkan

supervisi yang konstan dan selalu harus didorong oleh atasannya. Kemalasan

dalam bekerja, juga menghindari tanggung jawab yang ditambahkan

kepadanya juga menandakan bahwa seseorang adalah pengikut yang pasif.

Berdasarkan 2 dimensi di atas, Kelley membagi ke dalam 5 gaya kepengikutan

sebagai berikut:

1) Alienated follower, individu dalam organisasi yang berperilaku pasif, namun

independent dan critical thinking.

2) Passive follower, individu dalam organisasi yang tidak menampilkan

independent, critical thinking, juga tidak aktif berpartisipasi.

3) Conformist, tipe pengikut yang berpartisipasi secara aktif dalam organisasi,

namun tidak menggunakan keterampilan berpikir kritis dalam melakukan

tugas tugasnya.

4) Effective follower, pengikut yang critical, independent thinking, yang

berpartisipasi secara aktif dalam organisasi.

5) Pragmatic survivor, adalah pengikut yang memiliki kualitas dari empat

ekstrim (alienated, effective, passive and conformist), tergantung pada gaya

apakah yang cocok dengan situasi pada umumnya (dalam Daft, 2005: 259).

Berdasarkan pendapat di atas, dapat dipahami jika bawahan memiliki

karakteristik yang berbeda, sehingga seorang pemimpin memerlukan cara yang

berbeda pula dalam menerapkan gaya kepemimpinannya. Salah satu faktor kunci

bagi efektivitas kepemimpinan adalah mengidentifikasi pola atau karakteristik

36

individu atau kelompok yang hendak dipengaruhi untuk selanjutnya

menggunakan gaya kemepimpinan yang sesuai. Dalam penelelitian ini gaya

kepengikutan menjadi instrumen untuk mengumpulkan data mengenai gaya

kepengikutan. Instrumen yang digunakan adalah dimensi gaya kepengikutan

menurut Kelly yang terdiri dari 20 item pertanyaan mengenai independent

thinking dan active engagement.

2.5.2 Hubungan Gaya Kepengikutan dengan Gaya Kepemimpinan

Salah satu teori untuk menjelaskan hubungan followers dengan pemimpin adalah

teori kepemimpinan situasional. Inti dari teori kepemimpinan situational adalah

bahwa gaya kepemimpinan seorang pemimpin akan berbeda-beda, tergantung dari

tingkat kesiapan para pengikutnya. Pemahaman fundamen dari teori

kepemimpinan situasional adalah tentang tidak adanya gaya kepemimpinan yang

terbaik. Kepemimpinan yang efektif adalah bergantung pada relevansi tugas dan

hampir semua pemimpin yang sukses selalu mengadaptasi gaya kepemimpinan

yang tepat (Roen, 2013).

Harsey dan Blanchard dalam Thoha (2010:74) mennyatakan kepemimpinan yang

berhasil dicapai dengan memilih gaya kepemimpinan yang mampu

mengadaptasikan gaya agar sesuai dengan situasi, yang menurut argumentasinya

tergantung pada tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut. Semakin para

manajer mampu menyesuaikan gaya perilaku kepemimpinan mereka pada situasi

dan kebutuhan dari para pengikut mereka, semakin efektiflah mereka untuk

mencapai tujuan pribadi dan tujuan organisasi. Hubungan antar pengikut dan

pemimpin sangat erat kaitannya. Kupers (2007), berdasarkan orientasi integral,

37

dimensi proses dan relasional lebih lanjut dibahasdimana kepemimpinan yang

saling terjalin dengan pengikut dapat dipahami sebagai peristiwa yang muncul dan

tertanam di dalam lingkungan yang sedang berlangsung dan saling terkait.

Temuan lain oleh Yung & Tsai (2013), menunjukan hingga taraf tertentu,

hubungan antara para pemimpin dan pengikut menyerupai sebuah miniatur

demokrasi. Adalah tanggungjawab pemimpin untuk memperoleh umpan balik

jujur dari pengikut; dengan demikian, setiap pengikut yang diperlakukan tidak

semestinya atau pembuat onar seharusnya tidak dihukum. Para pemimpin harus

memiliki sikap positif terhadap para pengikut ini karena mereka memainkan

fungsi penting dalam berbicara kebenaran.

Berdasarkan beberapa pendapat di atas, maka jelaslah bahwa gaya kepengikutan

berpengaruh terhadap gaya kepemimpinan, karena gaya kepemimpinan yang

diterapkan seorang pemimpin disesuaikan dengan kondisi atau gaya karyawannya

agar para pemimpin mampu memberikan pengaruh terhadap karyawannya sesuai

kondisi karyawannya tersebut.

2.6 Keterampilan Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan hubungan antarmanusia yaitu hubungan

mempengaruhi (dari pemimpin) dan hubungan kepatuhan-kepatuhan para

pengikut/bawahan. Kegiatan mempengaruhi bahawan terutama pengelolaan

organisasi yang dipimpin biasanya menggunakan gaya tertentu. Baik gaya

maupun peran/aktivitas berkaitan erat dengan keterampilan dan dapat digunakan

sebagai titik tolak pada diskusi keterampilan (Luthans, 2005: 696).

38

Menurut Burhanudin (1990: 530) keterampilan sepadan dengan kata kecakapan,

dan kepandaian yang disebut dengan skill. Senada dengan Burhanudin, Qodratilah

mengartikan keterampilan adalah kepandaian, kecakapan dan kemampuan

melaksanakan tugas berdasarkan kompetensi pekerjaan (Qodratilah, 2011: 550).

Pendapat lain dikemukakan oleh Yulk yang menyatakan bahwa Istilah

keterampilan (skill) menunjuk kepada kemampuan dari seseorang untuk

melakukan berbagai jenis kegiatan kognitif atau keperilakuan (behaviour) dengan

suatu cara yang efektif (Yulk, 1998: 213). Sedangkan Robbins (2001: 46)

mengemukakan bahwa kemampuan merujuk kesuatu kapasitas individu untuk

mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan.

Keterampilan atau kompetensi kepemimpinan merupakan kemampuan diri

seorang pemimpin dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya.

Kemampuan atau kompetensi kepemimpinan terutama kepala sekolah telah

dinyatakan dalam Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Republik

IndonesiaNomor 13 Tahun 2007 Tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah

Standar Kualifikasi dan Kompetensi Kepala Sekolah dinyatakan bahwa

kompetensi kepala sekolah terbagi menjadi beberapa dimensi yaitu kompetensi

kepribadian, manajeria, kewirausahaan, supervisi dan sosial.

Berdasarkan beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa semua pendapat

mengenai keterampilan relatif sama, sehingga dapat dipahami keterampilan sama

dengan kecakapan, kepandaian atau kemampuan yang dimiliki seseorang untuk

melaksanakan tanggungjawabnya dalam pekerjaannya.

39

2.6.1 Jenis-Jenis Keterampilan Kepemimpinan

Whetten dan Cameron (dalam Luthans, 2005: 696-697) memberikan devisiasi

yang lebih empiris dari ketrampilan kepemimpinan yang efektif. Berdasarkan

studi wawancara terhadap lebih dari 400 manajer yang sangat efektif,

dikemukakan 10 keterampilan yang paling sering diidentifikasi.

a. Komunikasi verbal

b. Manajemen waktu dan stres

c. Mengelola keputusan pribadi

d. Mengenali, mendefinisi, dan menyelesaikan masalah

e. Memotivasi dan memengaruhi orang lain

f. Mendelegasi

g. Menentukan tujuan dan mengartikulasi sebuah visi

h. Kepekaan pribadi

i. Pembentukan tim

j. Manajemen konflik.

Efektivitas manajerial sangat berkaitan dengan keterampilan manajerial itu

sendiri. Hasil-hasil penelitian menidentifikasi keterampilan menjadi tiga kategori

yaitu keterampilan teknis, antarpribadi dan kognitif.

a. Keterampilan teknik

Dalam keterampilan teknis termasuk pengetahuan mengenai metode-metode,

proses-proses, prosedur serta tehnik-tehnik untuk melakukan kegiatan-

kegiatan yang khusus di unit organisasi.

40

b. Keterampilan antarpribadi

Keterampilan antar pribadi adalah pengetahuan mengenai perilaku manusia

dan proses-proses kelompok, kemampuan untuk mngerti perasaan, sikap,

serta motivasi dari orang lain; dan kemampuan untuk mengkomunikasikan

dengan jelas dan persuasif.

c. Keterampilan konseptual

Ketrampilan ini termasuk dalam kemempuan kognitif seperti kemampuan

analisis, berfikir logis, menformasi konsep, pemikiran yang induktif dan

pemikiran deduktif. Dalam arti umumnya, keterampilan konseptual termasuk

dalam penilaian yang baik, dapat melihat kedepan, intuisi, kreativitas dan

kemampuan untuk menemukan arti keberesan dalam peristiwa-peristiwa

ambisius dan tidak pasti (Yulk, 1989: 230-232).

Berbeda dengan Yulk, Whetten dan Cameron juga membagi keterampilan

menjadi lebih sederhana yaitu keterampilan personal dan intrasional (Luthans,

2005: 697).

a. Keterampilan personal

Keterampilan personal juga disebut sebagai keterampilan pribadi yang dapat

digambarkan sebagai kepribadian dan perilaku yang menentukan bagaimana

orang bertindak dalam konteks tempat kerja, termasuk bagaimana mereka

mengelola sendiri dan melakukan pekerjaan.Whetten dan Cameron

memberikan konsep keterampilan personal dalam Gambar 2.2.

41

Gambar 2.2. Model keterampilan personal (dalam Luthans, 2005: 697-678)

Whetten dan Cameron dalam Luthans (2005: 698) menyatakan kategori

keterampilan personal adalah seperti mengembangkan kepekaan pribadi

(menentukan nilai dan prioritas, mengidentifikasi gaya kognitif, menilai sikap

terhadap perubahan), manajemen stres (menyesuaikan diri stresor, mengelola

waktu, mendelegasikan) dan penyelesaian masalah secara kreatif (menggunakan

pendekatan rasional, menggunakan pendekatan yang kreatif, membantu

perkembangan inovasi orang lain).

b. Keterampilan interpersonal

Keterampilan interpersonal adalah kecakapan atau keterampilan yang dimiliki

oleh seseorang dalam hubungannya dengan orang lain, kecakapan atau

keterampilan untuk berkomunikasi baik verbal maupun non verbal.

Whetten dan Cameron menggambarkan keterampilan interpersonal dalam Gambar

2.3. berikut.

Menentukan nilai dan prioritas

Mengidentifikasi gaya kognitif

Menilai sikap terhadap perubahan

Menyesuaikan diri stresor

Mengelola waktu

Mendelegasikan

Menggunakan pendekatan rasional

Menggunakan pendekatan yang kreatif

Membantu perkembangan inovasi orang lain

2. Mengelola

stres

3. Memecahkan

masalah

secara kreatif

1.Mengem-

bangkan

kesadaran diri

KETERAMPILAN

PERSONAL

42

Menurut Whetten dan Cameron dalam Luthans (2005: 699) menyatakan

keterampilan interpersonal tercermin pada komunikasi yang suportif

(membimbing, konseling dan mendengarkan), mendapatkan kekuasaan dan

pengaruh (mendapatkan kekuasaan, melatih pengaruh, memberdayakan orang

lain), memotivasi orang lain (mendiaknosis kinerja yang rendah, menciptakan

lingkungan yang memotivasi, menghargaii prestasi) dan manajemen konflik

(mengidentifikasi penyebab, memilih strategi yang paling tepat, menyelesaikan

konfrontasi).

Keterampilan kepemimpinan juga dinyatakan dalam standar kompetensi termuat

pada Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia Nomor 13

Tahun 2007 Tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah Kompetensi Kepala

Sekolah yang terdiri dari kompetensi kepribadian, manajerial, kewiraswastaan,

supervisi dan sosial.

Gambar 2.3. Model keterampilan interpersonal (dalam Luthans, 2005:699)

Mengidentifikasi penyebab

Memilih strategi yang paling tepat

Menyelesaikan konfrontasi

Membimbing

Konseling

Mendengarkan

Mendiaknosis kinerja yang rendah

Menciptakan lingkungan yang memotivasi

Menghargaii prestasi

Mendapatkan kekuasaan

Melatih pengaruh

Memberdayakan orang lain

KETERAMPILAN

INTERPERSONAL 2. Mendapatkan

kekuasaan dan

pengaruh

4.

Mengelola

konflik

1.Berkomu-

nikasi secara

suportif

3. Memotivasi

orang lain

43

Berdasarkan beberapa pendapat di atas, kategori ketrampilan kepemimpinan

saangat bervariatif. Whetten dan Cameron dalam Luthans menerangkan ketegori

keterampilan menjadi dua macam yaitu keterampilan personal dan intrapersonal.

Pendapat lain dari Yulk memiliki kesamaan dangan Whetten dan Cameron,

namun Yulk membagi keterampilan pemimpin menjadi tiga kategori yaitu

keterampilan teknik, keterampilan antarpribadi dan keterampilan konseptual.

Ketiga kategori keterampilan pemimpin Yulk tersebut dalam penelitian ini

dijadikan instrumen pengumpulan data mengenai variabel keterampilan

kepemimpinan.

2.7 Penelitian yang Relevan

Peneliti telah melakukan kajian terhadap hasil penelitian yang mempunyai kajian

yang sama atau relevan dengan penelitian ini yaitu:

2.7.1 Kupers (2007)

Judul “Perspectives on Integrating Leadership and Followership”. Hasil

studi menyatakan berdasarkan orientasi integral, dimensi proses dan

relasional lebih lanjut dibahas, dimana kepemimpinan yang saling terjalin

dengan pengikut dapat dipahami sebagai peristiwa yang muncul dan

tertanam di dalam lingkungan yang sedang berlangsung dan saling terkait.

Persamaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah sama-sama

membahas variabel followership dan leadership. Perbedaannya adalah

metode yang digunakan.

44

2.7.2 Sharma & Sharma (2010)

Judul “Examining the Relationship between Organisational Culture and

Leadership Style in North India. Hasil dari studi ini menunjukkan

hubungan positif antara nilai-nilai budaya dan gaya kepemimpinan

karismatik.

Persamaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah variabel

independen (keterampilan kepemimpinan) berpengaruh terhadap variabel

dependen (gaya kepemimpinan). Perbedaannya adalah metode yang

digunakan dan tempat penelitian.

2.7.3 Pihie, Sadeghi & Elias (2011)

Penelitian berjudul “Analysis of Head of Departments Leadership Styles:

Implication for Improving Research University Management Practices”.

Berdasarkan persepsi dosen, kepala departemen menerapkan kombinasi

tiga gaya kepemimpinan yang berbeda dalam hal kepemimpinan

transformasional (cukup sering), kepemimpinan transaksional (kadang-

kadang) dan laissez-faire (sesekali). Di antara tiga gaya kepemimpinan

yang dapat dilihat, gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional

secara positif dan laissez-faire berkorelasi negatif dengan kepuasan kerja

dosen.

Persamaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya mengkaji tentang

analisis gaya kepemimpinan. Perbedaan penelitian sebelumnya tidak

membahas variable yang mempengaruhi gaya kepemimpinan dan tempat

penelitian yang cakupannya berbeda.


45

2.7.4 Tsai (2011)

Penelitian ini berjudul “Relationship between Organizational Culture,

Leadership Behavior and Job Satisfaction”. Hasil temuan menyatakan

budaya organisasi secara signifikan (positif) berkorelasi dengan perilaku

kepemimpinan dan kepuasan kerja dan perilaku kepemimpinan secara

signifikan (positif) berkorelasi dengan kepuasan kerja.


budaya organisasi dan leadership. Perbedaannya adalah penggunaan

analisis datanya dan cakupan tempat penelitian.

2.7.5 Hariri (2011)

Judul “leadership styles, decision-makingstyles, and teacher job

satisfaction: an indonesia school context”. Penelitian ini menyebutkan

penerapan gaya kepemimpinan kepela sekolah di Indonesia menerapkan

tiga gaya kepemimpinan yaitu; transformasional, transaksional dan laissez-

faire. Ketiga gaya kepemimpinan tersebut diterapkan dalam situasi yang

berbeda.

2.7.6 Yung & Tsai (2013)

Judul “Followership: An Important Partner of Leadership. Menunjukan

hingga taraf tertentu, hubungan antara para pemimpin dan pengikut

menyerupai sebuah miniatur demokrasi. Adalah tanggung jawab

pemimpin untuk memperoleh umpan balik jujur dari pengikut; dengan

demikian, setiap pengikut yang diperlakukan tidak semestinya atau

pembuat onar seharusnya tidak dihukum. Para pemimpin harus memiliki

46

sikap positif terhadap para pengikut ini karena mereka memainkan fungsi

penting dalam berbicara kebenaran.



metode yang digunakan dan tempat penelitian.

2.7.7 Kargas & Varoutas (2015)

Penelitian ini berjudul“On the relation between organizational culture and

leadership: An empirical analysis”. Hasilnya penelitian menunjukkan

hubungan yang kuat antara kedua faktor operasional ini (organizational

culture and leadership).


budaya organisasi dan leadership. Perbedaannya adalah penggunaan

analisis datanya dan cakupan tempat penelitian.

2.7.8 Thanh & Anh (2015)

Penelitian ini berjudul “Factors Affecting Effective Leadership - An

Empirical Study in Vietnam Logistics Enterprises”. Hasil temuan

penelitian ini mengungkapkan faktor yang mempengaruhi kepemimpinan

yang efektif sangat dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan seorang

pemimpin. Di mana ada beberapa faktor seperti sifat, ketrampilan dan

situasi yang moderat berdampak kepada gaya kepemimpinan yang

diterapkan.


keterampilan kepemimpinan berpengaruh terhadap gaya kepemimpinan.

Perbedaannya adalah metode yang digunakan dan tempat penelitian.

47

2.7.9 Walia, Bansal & Mittal (2015)

Judul “Relationship between Leadership Style and Followership Style”.

Hasil menunjukkan temuan penting dengan menggunakan analisis

Korelasi Pearson: pertama, gaya kepemimpinan yang paling disukai

adalah gaya kepemimpinan partisipatif; kedua, gaya keteladanan yang

patut dicontoh adalah gaya yang paling disukai; ketiga, kepemimpinan

partisipatif tidak secara signifikan berkorelasi dengan pemikiran

Independen dan Kritis.



metode yang digunakan.

.

2.8 Kerangka Pikir

2.8.1 Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah

Kepala sekolah sebagai pelaku utama yang memimpin sekolah memiliki peran

yang sangat penting dalam mengelola sekolahnya sehingga dalam kurun waktu

enam tahun secara konsisten memiliki keunggulan akademis. Hal ini tentu perlu

mendapatkan perhatian khusus untuk mengetahui bagaimana gaya kepemimpinan

yang diterapkan di sekolah-sekolah tersebut dan lebih lanjut untuk mengetahui

faktor-faktor yang mempengaruhi penerapan gaya kepemimpinan kepala sekolah

yang berintegritas di Lampung khususnya sekolah SMPN 1 Bandar Lampung,

SMPN 2 Bandar Lampung, SMPN 1 Metro dan SMPN 4 Metro. Hariri dalam

penelitiannya menyebutkan bahwa penerapan gaya kepemimpinan kepela sekolah

di Indonesia menerapkan tiga gaya kepemimpinan yaitu; transformasional,

transaksional dan laissez-faire. Ketiga gaya kepemimpinan tersebut diterapkan

48

dalam situasi yang berbeda (Hariri, 2011). Selain tu, berdasarkan penelitian pada

kejian persepsi dosen, kepala departemen menerapkan kombinasi tiga gaya

kepemimpinan yang berbeda dalam hal kepemimpinan transformasional (cukup

sering), kepemimpinan transaksional (kadang-kadang) dan laissez-faire (sesekali).

Di antara tiga gaya kepemimpinan yang dapat dilihat, gaya kepemimpinan

transformasional dan transaksional secara positif dan laissez-faire berkorelasi

negatif dengan kepuasan kerja dosen (Pihie et al., 2011).

Berdasarkan temuan-temuan di atas, dalam penelitian ini kecenderungan gaya

kepemimpinan kepala sekolah akan ditentukan dengan melihat mean terbesar dari

gaya kepemimpinan, selanjutnya diteruskan dengan analisa faktor yang

mempengaruhinya. Faktor penting yang diidentifikasi penulis mempengaruhi gaya

kepemimpinan antara lain: budaya organisasi, gaya kepengikutan dan

keterampilan kepemimpinan.

2.8.2 Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Gaya Kepemimpinan

Budaya organisasi adalah kesepakatan bersama tentang nilai yang dianut bersama

dalam kehidupan organisasi dan mengikat semua orang dalam organiasi yang

bersangkutan (Siagian, 2002: 27). Berbicara organisasi tentuk tidak lepas dari

istilah kepemimpinan. Penelitian Pillai dan Meindl (1998) mengkaji tentang

budaya organisasi dan gaya kepemimpinan yang menyimpulkan bahwa budaya

organisasi memiliki dampak yang pasti pada munculnya gaya kepemimpinan

tertentu (Sharma & Sharma, 2010). Penelitian lain tentang hubungan budaya

organisasi dengan gaya kepemimpinan ditindaklajuti oleh Sharma & Sharma,

yang dilakukan pada industri tekstil di India Utara dan hasilnya menunjukkan


49

hubungan positif antara nilai-nilai budaya dan gaya kepemimpinan karismatik

(Sharma & Sharma, 2010). Penelitian lain juga menunjukan nilai-nilai budaya

organisasi memiliki hubungan yang sangat erat kaitannya dengan kepemimpinan

(Tsai, 2011; Kargas & Varoutas, 2015).

2.8.3 Pengaruh Gaya Kepengikutan terhadap Gaya Kepemimpinan

Harsey dan Blanchard dalam Thoha (2010:74) mengatakan bahwa kepemimpinan

yang berhasil dicapai dengan memilih gaya kepemimpinan yang mampu

mengadaptasikan gaya agar sesuai dengan situasi, yang menurut argumentasinya

tergantung pada tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut. Followers

merupakan faktor penting adanya kepemimpinan. Seorang pemimpin akan

berfungsi bila adanya followers yang mengikuti perintahnya. Menurut kajian

Kupers, berdasarkan orientasi integral, dimensi proses dan relasional lebih lanjut

dibahasdimana kepemimpinan yang saling terjalin dengan pengikut dapat

dipahami sebagai peristiwa yang muncul dan tertanam di dalam lingkungan yang

sedang berlangsung dan saling terkait (Kupers, 2007). Penelitian lain tentang gaya

kepengikutan adalah Yung & Tsai, menunjukan bahwa hingga taraf tertentu,

hubungan antara para pemimpin dan pengikut menyerupai sebuah miniatur

demokrasi. Adalah tanggung jawab pemimpin untuk memperoleh umpan balik

jujur dari pengikut; dengan demikian, setiap pengikut yang diperlakukan tidak

semestinya atau pembuat onar seharusnya tidak dihukum. Para pemimpin harus

memiliki sikap positif terhadap para pengikut ini karena mereka memainkan

fungsi penting dalam berbicara kebenaran (Yung & Tsai, 2013).

50

2.8.4 Pengaruh Ketrampilan Kepemimpinan terhadap Gaya

Kepemimpinan

Keterampilan pemimpin merupakan kemampuan seorang pemimpin dalam

menguasai berbagai keahlian dalam pelaksanaan kepemimpinannya. Kemampuan

tersebut dijadikan sebagai alat untuk melakukan berbagai aktifitas kepemimpinan

seperti mengelola, mengatur dan mengawasi organisasi yang di pimpinnya agar

berjalan dengan baik. Keterampilan kepemimpinan terdiri dari keterampilan teknis

(technical skill), keterampilan untuk melakukan hubungan antarpribadi

(interpersonal skill) dan keterampilan konseptual (conseptual skill) (Yulk, 1998:

213, Zainal dkk., 2004: 23). Apabila keterampilan tersebut dikuasai dan

dilaksanakan oleh kepala sekolah maka akan berdampak pada peningkatan gaya

kepemimpinan kepala sekolah itu sendiri.

Penelitian Thanh dan Anh menyatakan faktor yang mempengaruhi kepemimpinan

yang efektif sangat dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan. Sedangkan gaya

kepemimpinan yang diterapkan dipengaruhi faktor sifat pemimpin, keterampilan

pemimpin dan situasi yang moderat (Thanh & Anh, 2015).

2.8.5 Pengaruh Budaya Organisasi, Gaya Kepengikutan dan

Keterampilan Kepemimpinan terhadap Gaya Kepemimpinan

Berbicara tentang sebuah kepemimpinan tentu kita melihat berbagai macam

komponen dan persoalan di dalamnya. Untuk mencapai kepemimpinan yang

efektiv harus didukung oleh kerja sama yang baik dari pemimpin dan para

pengikutnya. Gaya kepemimpinan dapat dipengaruhi oleh faktor eksternal

dan internal. Faktor eksternal berupa budaya organisasi (Sharma & Sharma,

2010) dan gaya kepengikutan, sedang faktor internal adalah keterampilan

51

kepemimpinan itu sendiri (Thanh & Anh, 2015). Faktor-faktor tersebut

mempengaruhi pemimpin menerapkan gaya kepemimpinannya.

Kerangka berpikir dari ke-empat variabel di atas dapat digambarkan secara lebih

jelas dapat dilihat pada Gambar 2. 4 di bawah ini.

.

2.9 Hipotesis

Berdasarkan rumusan masalah dan tujuan penelitian, maka dalam penelitian ini

hipotesis yang diajukan adalah sebagai berikut: .

2.9.1 Sekolah berintegritas di Lampung menerapkan gaya kepemimpinan

tertentu (transformasional, transaksional dan laissez faire).

2.9.2 Terdapat pengaruh yang signifikan budaya organisasi terhadap gaya


2.9.3 Terdapat pengaruh yang signifikan gaya kepengikutan terhadap gaya


2.9.4 Terdapat pengaruh yang signifikan keterampilan kepemimpinan kepala

sekolah terhadap gaya kepemimpinan kepala sekolah berintegritas di

Lampung.

Gambar 2.4. Kerangka pikir penelitian

Ketrampilan

kepemimpinan ( X3)

Gaya kepemimpinan

(Y) Gaya kepengikutan (X2)

Budaya organisasi (X1)

52

2.9.5 Terdapat pengaruh yang signifikan budaya organisasi, gaya kepengikutan

dan keterampilan kepemimpinan secara secara bersama-sama terhadap

gayakepemimpinan kepala sekolah berintegritas di Lampung.

2.9.6 Variabel X (budaya organisasi, gaya kepengikutan dan keterampilan

kepemimpinan) salah satunya memiliki pengaruh yang kuat terhadap gaya

kepemimpinankepala sekolah berintegritas di Lampung.

53

III. METODE PENELITIAN

3.1 Jenis dan Rancangan Penelitian

Penelitian ini menggunakan jenis pendekatan kuantitatif yang diartikan sebagai

model penelitian yang berlandaskan pada filsafat positivisme, digunakan untuk

meneliti pada populasi dan sampel tertentu, pengumpulan data menggunakan

instrumen penelitian, analisis data bersifat kuantitatif/statistik, dengan tujuan

untuk menguji hipotesis yang telah ditetapkan.

Metode yaeng digunakan untuk mendapatkan data dengan metode survey. Metode

survey adalah metode untuk mendapatkan data yang terjadi pada masa lampau

atau saat ini, tentang keyakinan, pendapat, karakteristik, perilaku, hubungan

variabel dan untuk menguji beberapa hipotesis tentang variabel sosiologis dan

psikologis dari sampel yang diambil dari populasi tertentu, tehnik pengumpulan

data dengan pengamatan (wawancara/kuisioner) dan hasil penelitian cenderung

untuk digeneralisasikan.

Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk mengetahui gambaran gaya

kepemimpinan yang diterapkan oleh kepala sekolah berintegritas diLampung dan

selanjutnya untuk menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi gaya

kepemimpinan kepala sekolah tersebut.

54

3.2 Populasi dan Sampel

3.2.1 Populasi

Populasi dalam penelitian ini adalah 192 guru yang melaksanakan tugas mengajar

padaSMP Negeri 1 Bandar Lampung, SMP Negeri 2 Bandar Lampung, SMP

Negeri 1 MetrodanSMP Negeri 4 Metro

Berikut jumlah guru yang digambarkan dalam Tabel 3.1.

Tabel 3.1 Daftar jumlah guru sekolah berintegritas Lampung

No Nama Sekolah Jumlah Guru

1 SMP Negeri 1 Bandar Lampung 40


3 SMP Negeri 1 Metro 52


Jumlah 192

Sumber: Data Sekolah SIAP Lampung (2016)

3.2.2 Sampel

Penelitian ini menggunakan tehnik pengambilan sampel probability sampling

dengan jenis simple random sampling yang dalam pengambilan anggota sampel

dari populasi dilakukan secara acak tanpa memperhatikan strata yang ada di dalam

populasi. Cara demikian dilakukan karena anggota populasi bersifat homogen

(Sugiyono, 2014: 82).

Populasi dalam penelitian ini sejumlah 192 guru. Penentuan sampel untuk guru

dilakukan dengan mengunakan rumus Slovin dalam Ridwan (2005:65). Rumus

dimaksud adalah sebagai berikut.

Keterangan

55

n = Jumlah sampel

N = Jumlah populasi

d = Presisi atau batas toleransi kesalahan pengambian sampel yang digunakan(0,05)

Hasil yang diperoleh dalam menentukan jumlah sampel sebagai berikut:

( )

Selanjutnya, setelah jumlah keseluruhan sampel telah ditemukan, untuk

menentukan besarnya sampel pada setiap sekolah dilakukan dengan alokasi

proporsional dengan cara:

Hasil dari perhitungan alokasi proposional sampel persekolah dapat dilihat pada

Tabel 3.2.

Tabel 3.2 Pengambilan sampel penelitian

No Nama Sekolah Jumlah

Guru

Perhitugan Hasil

Sampel


x 40 27


x 51 35


x 52 35


x 49 33

Jumlah 192 130

Sumber: Pengolahan data primer

56

3.3 Variabel Penelitian

Variabel dalam penelitian ini adalah gaya kepemimpinan kepala sekolah (Y),

budaya organisasi (X1), gaya kepengikutan (X2) dan keterampilan kepemimpinan

(X3).

3.4 Definsi Konsep Variabel

3.4.1 Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah ciri prilaku,

karakteristik kepemimpinan atau juga bisa dikatakan sebuah cara yang digunakan

seorang pemimpin dalam melakukan kegiatan memimpinya untuk mempengaruhi

bawahan sehingga sasaran organisasi dapat tercapai.

3.4.2 Budaya Organisasi

Budaya organisasi yang dimaksud dalam penelitian ini adalah suatu sistem

kesepakatan bersama dari nilai, norma maupun perilaku yang berlaku dalam suatu

organisasi yang sifatnya mengikat dan membedakan antara suatu organisasi

dengan organisasi yang lain.

3.4.3 Gaya Kepengikutan

Gaya kepengikutan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah bagian dari

organisasi yang sangat penting peranannya sebagai pengikut dari seorang

pemimpin dan bekerja melaksanakan arahan pemimpin untuk mencapai tujuan

bersama organisasi.

57

3.4.4 Keterampilan Kepemimpinan

Keterampilan Pemimpin yang dimaksud dalam penelitian ini adalah kecakapan,

kepandaian atau kemampuan yang dimiliki seseorang untuk melaksanakan

tanggungjawabnya dalam pekerjaannya sebagai seorang pemimpi.

3.5 Definisi Operasional Variabel

3.5.1 Gaya Kepemimpinan

Definisi operasional variabel gaya kepemimpinan adalah skor total yang diperoleh

dari kuisioner yang meliputi aspek yaitu: gaya kepemimpinan transformasional,

transaksional, dan laissez-faire. Variabel gaya kepemimpinan kepemimpinan

dalam penelitian ini akan diukur dengan instrumen berupa angket berisi

pernyataan dengan menggunakan skala Likert, alternatif jawaban SL (Selalu), SR

(Sering ), KD (Kadang-kadang), JR (Jarang) dan TP (Tidak Pernah). Pernyataan

dilakukan dalam bentuk pertanyaan atau pernyataan. Setiap pilihan jawaban

menggunakan bobot penilaian yang ditujukkan pada Tabel 3.3.

Tabel 3.3Dafta bobot gaya kepemimpinan

No Alternatif Jawaban Bobot Nilai

1 (SL) Selalu 5

2 (SR)Sering 4

3 (KD) Kadang- Kadang 3

4 (JR) Jarang 2

5 (TP) Tidak Pernah 1

3.5.2 Budaya Organisasi

Definisi operasional variabel budaya organisasi adalah skor keseluruhan dari

berbagai macam aspek yang berkaitan dengan budaya organisasi, yang meliputi

tujuh indikator, yaitu: inovasi dan pengambilan risiko, kerincian , orientasi hasil,

orientasi individu, orientasi terhadap tim, agresivitas dan stabilitas. Variabel

58

budaya organisasi pada penelitian ini akan diukur dengan instrumen berupa

angket berisi pernyataan menggunakan menggunakan skala Likert, dengan

alternatif jawaban SL (Selalu), SR (Sering), KD (Kadang-kadang), JR (Jarang)

dan TP (Tidak Pernah). Pernyataan dilakukan dalam bentuk pertanyaan atau

pernyataan. Setiap pilihan jawaban menggunakan bobot penilaian yang ditujukkan

pada Tabel 3.4.

Tabel 3.4 Daftar pembobotan penilaian budaya organisasi


1 (SL) Selalu 5

2 (SR) Sering 4


4 (JR) Jarang 2


3.5.3 Gaya Kepengikutan

Definisi operasional variabel gaya kepengikutan adalah skor keseluruhan dari

berbagai macam aspek yang berkaitan dengan gaya kepengikutan, yang meliputi

lima indikator, yaitu: Alienated follower, Passive follower, Conformist, Effective

follower dan Pragmatic survivor.Variabel gaya kepengikutan pada penelitian ini

akan diukur dengan menggunakan instrumen berupa angket berisi pernyataan

dengan menggunakan skala Likert, dengan alternatif jawaban SL (Selalu), SR

(Sering), KD (Kadang-kadang), JR (Jarang) dan TP (Tidak Pernah). Setiap pilihan

jawaban menggunakan bobot penilaian yang ditujukkan pada Tabel 3.5.

Tabel 3.5 Daftar pembobotan penilaian gayake pengikutan


1 (SL) Selalu 5

2 (SR)Sering 4


4 (JR) Jarang 2


59

3.5.4 Keterampilan Kepemimpinan

Definisi operasional variabel keterampilan pemimpin adalah skor keseluruhan dari

berbagai macam aspek yang berkaitan dengan keterampilan kepemimpian, yang

meliputi tiga indikator, yaitu: ketrampilan tehnik, keterampilan antarpribadi, dan

keterampilan konseptual.Variabel keterampilan pemimpin pada penelitian ini akan

diukur dengan instrumen berupa angket berisi pernyataan menggunakan skala

Likert, dengan alternatif jawaban SL (Selalu), SR (Sering ), KD (Kadang-

kadang), JR (Jarang) dan TP (Tidak Pernah). Pernyataan dilakukan dalam bentuk

pertanyaan atau pernyataan. Setiap pilihan jawaban menggunakan bobot penilaian

yang ditujukkan pada Tabel 3.6.

Tabel 3.6 Daftar pembobotan penilaian keterampilan kepemimpinan


1 (SL) Selalu 5

2 (SR)Sering 4


4 (JR) Jarang 2


3.6 Teknik Pengumpulan Data

Dalam rangka memperoleh data yang sesuai dari pokok permasalahan, maka

diperlukan suatu alat atau teknik pengumpulan data berdasarkan indikator-

indikator dari variabel yang diteliti. Penelitian ini menggunakan teknik

pengumpulan data yang terdiri dari dokumentasi, dan kuisioner atau angket.

3.6.1 Dokumentasi

Teknik ini digunakan untuk mengambil data tentang dokumen-dokumen

pendukung yang berhubungan dengan masalah yang diteliti. Dalam penelitian ini

60

pengumpulan data dengan foto-foto proses penelitian, dan data indeks integritas

sekolah.

3.6.2 Kuesioner atau Angket

Teknik ini dimaksutkan untuk mengumpulkan data dari vareiabel yaitu gaya

kepemimpinan (Y), budaya organisasi (X1), gaya kepengikutan (X2), dan

keterampilan kepemimpinan (X3) dengan menggunakan skala Likert. Alternatif

jawaban SL (Selalu), SR (Sering), KD (Kadang-kadang), JR (Jarang) dan TP

(Tidak Pernah). Pernyataan dilakukan dalam bentuk pertanyaan atau pernyataan.

3.7 Kisi-kisi Instrumen Penelitian

Kisi-kisi instrumen dalam penelitian ini dapat dilihat dalam Tabel 3.7.

Tabel 3.7 Kisi-kisi instrumen

Variabel Dimensi Indikator Deskriptor No item

Gaya

kepemimpi-

nan (Y)

Transfor-

masional Idealized

influence,

atribute and

influence,behavio

ur

Inspirasional

motivation and

Intellectual

stimulation

Individualized

consideration

Menunjukkan kualitas untuk

dihormati dan menanamkan

nilai, tujuan organisasi.

Mendorong pengikut untuk

optimis, dan mengembangkan

berfikir kreatif.

Memberikan perhatian terhadap

bawahan

1, 2,

3,4,5

6,7

Transak-

sional Contingent

Reward

Management by

exception, active

Management by

exception,

passive

Klarifikasi apa yang seharusnya

dilakukan dan memberikan

imbalan untuk kinerja para

pengikut.

Memonitoring tindakan

pengikut dan memperbaiki jika

ada penyimpangan.

Tidak melakukan

pendampingan intensif,

melakukan intervensi jika

stadar tidak tercapai.

8, 9

10,11

12,13,14,

61


Laissez

faire Menghindar

intervensi

Kebebasan

karyawan

Pemimpin tidak ikut

campurtangan urusan

organisasi, menghindar dan

tidak ada saat dibutuhkan.

Tidak ada pengawasan,

pengendalian dan karyawan

bebas melakukan

tugas/pekerjaan.

15, 16, 17

18, 19, 20

Budaya

organisasi

(X1)

Inovasi

dan

mengam-

bil risiko

Kreatifitas dan

berani

menghadapi

resiko.

Didorong untuk berfikir kreatif,

dan siap menghadapi resiko

yang terjadi

1, 2,3

Kerincian Akurat/teliti

dalam organisasi

Memperhatikan detail tugas dan

menyelesaikan nya tepat waktu.

4, 5, 6

Orientasi

hasil Tujuan organisasi Menetapkan target, penilaian

hasil kerja.

7, 8

Orientasi

individu Perhatian

kebutuhan

Mendapat penghargaan dalam

bentuk pujian, insentif layanan.

9, 10

Orientasi

tim Kerjasama Keterlibatan dalam kelompok,

tolong menolong.

11, 12

Agresivi-

tas Pesaingan

kompetitif

Menyelesaikan tugas dengan

cepat dan saling berlomba

untuk berprestasi.

13, 14, 15

Stabilitas Keseimbangan Keajekan dan ketahanan

organisasi .

16, 17

Gaya

kepengiku-

tan(X2)

Active

engage-

ment

Mengasumsikan

memilki

organisasi

Inisiatif

Berpartisipasi

aktif

Bekerja melebihi

target

Memiliki tujuan yang sama

dengan organisasi dan

berkomitmen untuk selalu

terlibat dalam memberikan

kinerja terbaiknya.

Pada saat awal tugas

menentukan catatan

keberhasilan dan mencari

kelengkapan tugas didalam dan

di luar perananya.

Memiliki sifat antusias, aktif

mengembangkan kemampuan,

selalu membantu rekan kerja

serta memiliki hubungan

intensif terhadap pemimpin.

Menerima pekerjaan di atas

standar yang ditentukan dan

tetap berkontribusi tingggi

walau pekerjaan bukan prioritas

utama

1, 2

3, 4, 5

6, 7

8, 9, 10

Indepen-

dent

thinking

Kreatif dan

inovatif

Individu yang

berfikir untuk diri

Tanpa adanya perintah, guru

mngidentifikasi langkah yang

sesuai dan memikirkan ide-ide

untuk menyelesaikan masalah.

Memiliki tujuan pribadi,

berprinsip pada etika pribadi

11, 12,

13, 14

15, 16

62


sendiri

Memberikan

kritik yang

konstruktif

yang baik dan berani

berpendapat.

Membantu pemimpin melihat

potensi gagasan yang kurang

baik, mengevaluasi kebijakan,

dan tegas memberikan

tanggapan.

17, 18,

19, 20

Keterampi-

lan

pemimpin

(X3)

Keteram-

pilan

tehnik

Menguasai

pengetahuan

tentang metode,

proses, prosedur,

dan teknik

Kemampuan

untuk

mendayagunakan

sarana, peralatan

Membimbing dan

mengkoordinasikan guru dalam

melaksanakan administrasi dan

proses pembelajaran, membantu

guru mengatasi kesulitan

belajar siswa, menyusun

rencana anggaran belanja

sekolah.

Mengelola sarana dan prasarana

sekolah, unit layanan khusus,

sistem informasi untuk

peningkatan kinerja sekolah.

1, 2, 3

4,5,6

Keteram-

pilan

antarpriba

di

Menjalin

kerjasama dengan

guru/ staf

Menciptakan

hubungan yang

positif dengan

masyarakat

Melakukan komunikasi yang

baik dengan guru/staf,

mengikutsertakan guru dalam

pengambilan keputusan,

membantu guru menangani

masalah dengan pembelajaran

serta memberi penghargaan

kepada guru.

Bekerjasama dengan pihak luar

sekolah untuk kepentingan

sekolah, peka terhadap

masyarakan dan berpartisipasi

dalam kegiatan mayarakat.

7,8,9

10,11

Keteram-

pilan

konseptu-

al

Merencanakan

semua kegiatan

sekolah

Mendiaknosa dan

memecahkan

masalah

Mengembangkan

kurikulum dan

staf/guru

Menyusun program,

menentukan personil dalam

tugas dan menentukan

sumberdaya.

Peka terhadap timbulnya

masalah, strategi penyelesaian

yang tepat dan tuntas

menyelesaikan masalah.

Mengembangkan kurikulum,

memfasilitasi guru mengikuti

pelatian-pelatian, mendukung

guru melanjutkan studi.

12,13

14,15,16

17,18

63

3.8 Uji Validitas dan Reabilitas

3.8.1 Uji Validitas

Secara mendasar, validitas adalah keadaan yang menggambarkan tingkat

instrumen yang bersangkutan mampu mengukur apa yang hendak diukur.

Menurut Arikunto (2010: 168) validitas merupakan suatu ukuran yang

menunjukan tingkat-tingkat kevalidan atau kesahihan suatu instrument. Validitas

penelitian menggunakan rumus korelasi yang dikemukakan oleh Pearson yang

dikenal dengan rumus korelasi product moment bentuk simpangan yaitu sebagai

berikut.

( )( )

√* ( ) + * ( )

Keterangan:

rxy = Koefisiensi korelasi

N = Jumlah responden

X = Skor butir

Y = Skor total

Harga rxy yang diperoleh melalui perhitungan dengan menggunakan rumus

tersebut kemudian dikonsultasikan kepada tabel r kritik Product Moment dengan

tingkat signifikan 0,05. Jika r hitung > r tabel, instrumen tersebut dikategorikan

valid. Tetapi sebaliknya, manakala r hitung < r tabel , maka instrumen tersebut

dikategorikan tidak valid dan tidak layak untuk digunakan pengambilan data

(Arikunto, 2008: 86). Penelitian ini dalam uji validitas menggunakan dengan

aplikasi SPSS 20.

64

3.8.2 Uji Reabilitas

Uji riabilitas instrument dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui konsistensi

dari instrumen sebagai alat ukur, sehingga hasil suatu pengukuran dapat

dipercaya. Instrument yang riabel akan menghasilkan data yang dapat dipercaya,

apabila datanya memang benar dengan kenyataannya, maka beberapa kalipun

diambil akan tetap sama.

Untuk mencari reabilitasnya adalah dengan menggunakan rumus Alpha

(Arikunto, 2010:163) yaitu:

=[

[

]

Keterangan

= Reabilitas yang dicari

n = Banyaknya butir soal

∑ = Jumlah varians nilai item

= Varians total

Pengujian Cronbach Alpha digunakan untuk menguji tingkat keandalan

(reliability) dari masing-masing angket variabel. Ukuran yang dipakai untuk

menunjukkan pernyataan tersebut reliable apabila nilai Cronbach Alpha > 0,70

(Ghozali, 2011). Penelitian ini dalam uji realibilitas menggunakan dengan aplikasi

SPSS 20.

65

3.8.3 Hasil Uji Validitas dan Reabilitas

3.8.3.1 Validitas

a. Variabel Budaya Organisasi (X1)

Hasil perhitungan dengan SPSS pada variabel budaya organisasi uji validitas

ditujukkan padaTabel 3.8:

Tabel 3.8 Pengujian validitas variabel budaya organisasi

No R Hitung Taraf Sig

0,05

R Table

Keterangan

1 0,452

0,3961 Valid

2 0,546

0,3961 Valid

3 0,438

0,3961 Valid

4 0,436

0,3961 Valid

5 0,524 0,3961 Valid

6 0,116 0,3961 Tidak Valid

7 0,452 0,3961 Valid

8 0,483 0,3961 Valid

9 0,740 0,3961 Valid

10 0,720 0,3961 Valid

11 0,773 0,3961 Valid

12 0,441 0,3961 Valid

13 -0,112 0,3961 Tidak Valid

14 0,773 0,3961 Valid

15 0,568 0,3961 Valid

16 0,546 0,3961 Valid

17 0,510 0,3961 Valid

Sumber: Hasil pengolahan data tahun 2016

Berdasarkan Tabel 3.8 hasil pengujian validitas menunjukkan bahwa pada

variabel gaya kepemimpinan, terdapat 2 pernyataan yang tidak valid, yaitu nomor

6 dan 13 sedangkan pernyataan lainya dinyatakan valid dan dapat digunakan

sebagai instrumen pengambilan data.

b. Variabel Gaya Kepengikutan (X2)

Instrumen variabel gaya kepengikutan yang digunakan dibuat oleh Kelley (1992)

berjumlah 20 item pertanyaan. Untuk mempermudah penafsiran instrumen,

66

peneliti mengubah bahasa instrumen dari bahasa inggri ke bahasa indonesia.

Instrumen ini telah digunakan oleh para peneliti untuk mengukur gaya

kepengikutan, sehingga telah teruji validitas dan reabilitasnya.

c. Variabel Keterampilan Kepemimpinan(Y)

Hasil perhitungan dengan SPSS pada variabel keterampilan kepemimpinan uji

validitas ditujukkan padaTabel 3.9:

Tabel 3.9 Pengujian validitas variabel keterampilan kepemimpinan

No R hitung Taraf sig

0,05

R table

Keterangan

1 589 0,3961 Valid

2 759 0,3961 Valid

3 747 0,3961 Valid

4 577 0,3961 Valid

5 221 0,3961 Tidak Valid

6 767 0,3961 Valid

7 773 0,3961 Valid

8 498 0,3961 Valid


10 833 0,3961 Valid

11 566 0,3961 Valid

12 814 0,3961 Valid

13 551 0,3961 Valid


15 465 0,3961 Valid

16 702 0,3961 Valid

17 629 0,3961 Valid

18 640 0,3961 Valid

Sumber: Hasil pengolahan data Tahun 2016 dengan SPSS 20

Berdasarkan Tabel 3. 9 di atas, hasil pengujian validitas menunjukkan bahwa pada

variabel keterampilan pemimpin terdapat 3 pernyataan yang tidak valid, yaitu

nomor 5, 9 dan 14 sedangkan pernyataan lainya dinyatakan valid dan dapat

digunakan sebagai instrumen pengambilan data.

67

d. Variabel Gaya Kepemimpinan (Y)

Hasil perhitungan dengan SPSS 20 pada variabel gaya kepemimpinan uji validitas

ditujukkan pada Tabel 3.10.

Tabel 3.10 Pengujian validitas gaya kepemimpinan

No R hitung Taraf sig

0,05

R table

Keterangan

1 0,438 0,3961 Valid

2 0,409 0,3961 Valid

3 0,632 0,3961 Valid

4 0,558 0,3961 Valid

5 0,067 0,3961 Tidak Valid

6 0,606 0,3961 Valid

7 0,395 0,3961 Tidakb Valid

8 0,734 0,3961 Valid

9 0,507 0,3961 Valid

10 0,596 0,3961 Valid

11 0,500 0,3961 Valid

12 0,491 0,3961 Valid

13 0,578 0,3961 Valid

14 0,383 0,3961 Tidak Valid

15 0,445 0,3961 Valid

16 0,508 0,3961 Valid

17 0,090 0,3961 Tidak Valid

18 0,462 0,3961 Valid

19 0,391 0,3961 Tidak Valid

20 0,456 0,3961 Valid

Sumber: Hasil pengolahan data Tahun 2016 dengan SPSS

Berdasarkan Tabel 3.10. hasil pengujian validitas menunjukkan bahwa pada

variabel gaya kepemimpinanterdapat 5 pernyataan yang tidak valid, yaitu nomor

5, 7, 14, 17 dan 19 sedangkan pernyataan lainnya dinyatakan valid dan dapat

digunakan sebagai instrumen pengambilan data.

68

3.8.3.2 Hasil Uji Reliabilitas

Hasil uji reliabilitas variabel budaya organisasi (X1), gayake pengikutan(X2),

keterampilan pemimpin (X3) dan gaya kepemimpinan (Y) ditujukkan pada Tabel

3.11.

Tabel 3.11 Pengujian reliabilitas

No Variabel

Penelitian

Cronbach's

Alpha Based

On

Standardized

Items

Standar

Reliabilitas >

0,70 (Ghozali,

2011).

Keterangan

1 Budaya Organisasi 0,723 0,70 Reliable

2 Keterampilan Pemimpin 0,750 0,70 Reliable

3 Gaya Kepemimpinan 0,726 0,70 Reliable

Sumber: Hasil Pengolahan Data Tahun 2016 dengan SPSS

3.9 Uji Persyaratan Analisis Data

3.9.1 Uji Normalitas

Pengujian normalitas data digunakan untuk menguji variabel-variabel yang

diteliti. Hal ini dilakukan untuk menguji apakah dalam model regresi, variabel

pengganggu atau residual memiliki distribusi normal (Ghozali, 2011: 160).

Pengujian normalitas penelitian ini menggunakan bantuan komputer dengan

program SPSS versi 20. Penelitian ini menggunakan uji normalitas dengan uji

kolmogrov ˃ 0,05 yang berarti berdistribusi normal.

Pengujian normalitas dapat diukur rumus hipotesis sehingga dapat dilihat normal

atau tidaknya sebuah data. Rumus hipotesis dinyatakan sebagai berikut:

H0 = data residual berdistribusi normal

Ha= data residual tidak berdistribusi normal (Ghozali, 2011: 164).

69

Kriteria uji:

H0diterima jika nilai sig > 0,05

H0ditolakjika nilai sig < 0,05

3.9.2 Uji Homogenitas

Pengujian ini bermaksud untuk mengetahui apakah sampel yang digunakan dari

populasi bervarian homogen atau tidak. Uji homogenitas dilakukan terhadap

semua variabel yang teliti.Pengujian homogenitas penelitian ini menggunakan

bantuan komputer dengan program SPSS 20. Penelitian ini menggunakan uji

homogenitas dengan taraf uji sig ˃ 0,05 yang berarti homogen.

Rumusan Hipotesis:

Ho : Varians populasi adalah homogen

Ha : Varians populasi adalah tidak homogen

Kriteria pengujian:

Ho diterimajika probabilitas (Sig.) > 0.05

Ho ditolakjika probabilitas (Sig.) < 0.05

3.9.3 Uji Linieritas

Uji linieritas dilakukan untuk mengetahui pakah persamaan regresi yang ada

merupakan persamaan linier atau persamaan bersifat non linier. Dasar

pengambilan keputusan dalam uji linieritas dapat dilakukan dengan melihat nilai

signifikansi pada nilai output SPSS. Jika nilai signifikansi ˂ 0,05, kesimpulannya

adalah terdapat hubungan linier secara signifikan antara variabel bebas dan

variabel terikat. Sebaliknya jika signifikansi ˃ 0,05, kesimpulannya adalah tidak

terdapat hubungan yang signifikan antara variabel.

70

3.9.4 Uji Multikolinieritas

Multikolinieritas adalah terjadinya hubungan linier antara variabel bebas dalam

suatu model regresi linier berganda (Gujarati, 2003). Hubungan linier antara

variabel bebas dapat terjadi dalam bentuk hubungan linier yang sempurna

(perfect) dan hubungan linier yang kurang sempurna (imperfect). Adapun dampak

adanya multikolinieritas dalam model regresi linier berganda adalah:

1) Penaksir ordinary least square(OLS) masih bersifat best linier unbias

estimator (BLUE), tetapi mempunyai variansi dan kovariansi yang besar

sehingga sulit mendapatkan taksiran (estimasi) yang tepat.

2) Akibat penaksir OLS mempunyai variansi dan kovariansi yang yang besar,

menyebabkan interval estimasi akan cenderung lebih lebar dan nilai hitung

statistik uji t akan kecil, sehingga membuat variabel bebas secara statistik

tidak signifikan mempengaruhi variabel tidak bebas.

3) Walaupun secara individu variabel bebas tidak berpengaruh terhadap variabel

tidak bebas melalui uji t, tetapi nilai koefisien determinasi (R2) masih bisa

relatif tinggi (Gujarati, 2003 dan Widarjono, 2007).

Selanjutnya untuk mendeteksi adanya multikolinieritas dalam model regresi linier

berganda dapat digunakan nilai variance inflation factor (VIF) dan tolerance

(TOL) dengan ketentuan jika nilai VIF melebihi angka 10, maka terjadi

multikolinieritas dalam model regresi. Kemudian jika nilai TOL sama dengan 1,

maka tidak terjadi multikolinieritas dalam model regresi.

71

3.9.5 Uji Autokorelasi

Autokorelasi adalah terjadinya korelasi antara satu variabel error dengan variabel

error yang lain. Autokorelasi seringkali terjadi pada data time series dan dapat

juga terjadi pada data cross section tetapi jarang (Widarjono, 2007). Adapun

dampak dari adanya autokorelasi dalam model regresi adalah sama dengan

dampak dari heteroskedastisitas yang telah diuraikan di atas, yaitu walaupun

estimator OLS masih linier dan tidak bias, tetapi tidak lagi mempunyai variansi

yang minimum dan menyebabkan perhitungan standard error metode OLS tidak

bisa dipercaya kebenarannya.

Pengujian ini dimaksudkan untuk mengetahui apakah terjadi korelasi diantara data

pengamatan atau tidak. Adanya autokorelasi mengakibatkan penaksir mempunyai

varians tidak minimum dan uji t tidak dapat digunakan, karena akan memberikan

kesimpulan yang salah.

Rumus hipotesis adalah sebagi berikut:

H0 :Tidak terjadi adanya utokorelasi diantara data pengamatan

H1 :Terjadi adanya autokorelasi diantara pengamatan.

Kriteria pengujian apabila nilai statistik Durbin-Watsom berada di antara angka 2

atau mendekati angka 2, data pengaamat tersebut tidak memiliki autokorelasi.

3.9.6 Uji Heteroskedastisitas

Heteroskedastisitas adalah variansi dari error model regresi tidak konstan atau

variansi antar error yang satu dengan error yang lain berbeda (Widarjono, 2007).

Dampak adanya heteroskedastisitas dalam model regresi adalah walaupun

72

estimator OLS masih linier dan tidak bias, tetapi tidak lagi mempunyai variansi

yang minimum dan menyebabkan perhitungan standard error metode OLS tidak

bisa dipercaya kebenarannya. Selain itu, interval estimasi maupun pengujian

hipotesis yang didasarkan pada distribusi t maupun F tidak bisa lagi dipercaya

untuk evaluasi hasil regresi. Akibat dari dampak heteroskedastisitas tersebut

menyebabkan estimator OLS tidak menghasilkan estimator yang BLUE dan

hanya menghasilkan estimator OLS yang Linear Unbiased Estimator (LUE).

Selanjutnya dilakukan deteksi masalah heteroskedastisitas dalam model regresi.

Salah satu cara yang dapat digunakan untuk mendeteksi adanya

heteroskedastisitas dalam model regresi adalah dengan metode Glejser. Glejser

merupakan seorang ahli ekonometrika dan mengatakan bahwa nilai variansi

variabel error model regresi tergantung dari variabel bebas. Selanjutnya untuk

mengetahui apakah pola variabel error mengandung heteroskedastisitas Glejser

menyarankan untuk melakukan regresi nilai mutlak residual dengan variabel

bebas. Jika hasil uji F dari model regresi yang diperoleh tidak signifikan, maka

tidak ada heteroskedastisitas dalam model regresi (Widarjono, 2007).

3.10 Pengujian Hipotesis

3.10.1 Regresi Linier Sederhana

Regresi Linear Sederhana adalah metode statistik yang berfungsi untuk menguji

sejauh mana hubungan sebab akibat antara variabel faktor penyebab terhadap

variabel akibatnya. Faktor penyebab pada umumnya dilambangkan dengan X atau

disebut juga dengan predictor sedangkan variabel akibat dilambangkan dengan Y

atau disebut juga dengan response. Regresi linear sederhana atau sering disingkat

73

dengan SLR (Simple Linear Regression) juga merupakan salah satu metode

statistik yang dipergunakan dalam produksi untuk melakukan peramalan ataupun

prediksi tentang karakteristik kualitas maupun kuantitas.

Model persamaan regresi linear Sederhana adalah seperti berikut.

Y = a + bX

Dimana :

Y = Variabel response atau variabel akibat (dependent)

X = Variabel predictor atau variabel faktor penyebab (independent)

a = Konstanta

b = Koefisien regresi (kemiringan); besaran response yang ditimbulkan oleh

Prediktor.

Nilai-nilai a dan b dapat dihitung dengan menggunakan SPSS 20.

3.10.2 Regresi Linier Berganda

Analisis regresi linier berganda adalah hubungan secara linear antara dua atau

lebih variabel independen (X1, X2,….Xn) dengan variabel dependen (Y). Analisis

ini untuk mengetahui arah hubungan antara variabel independen dengan variabel

dependen apakah masing-masing variabel independen berhubungan positif atau

negatif dan untuk memprediksi nilai dari variabel dependen apabila nilai variabel

independen mengalami kenaikan atau penurunan. Data yang digunakan biasanya

berskala interval atau rasio.

Persamaan regresi linear berganda sebagai berikut:

Y’ = a + b1X1+ b2X2+…..+ bnXn

74

Keterangan:

Y’ = Variabel dependen (nilai yang diprediksikan)

X1 dan X2 = Variabel independen

a = Konstanta (nilai Y’ apabila X1, X2…..Xn = 0)

b = Koefisien regresi/nilai peningkatan ataupun penurunan

(Sugiyono, 2014 : 263-264).

Melihat dari faktor efektif dan efesien perhitungan statistik, dalam penelitian ini

pengujian regresi liner berganda dilakukan dengan menggunakan metode

perhitungan melalui program aplikasi SPSS versi 20.

155

V. KESIMPULAN DAN IMPLIKASI PENELITIAN

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan penelitian yang analisis faktor-faktor

yang mempengaruhi gaya kepemimpinan kepala sekolah berintegritas di Provinsi

Lampung, maka dapat di tarik kesimpulan sebagai berikut:

5.1.1 Sekolah berintegritas di Lampung menerapkan gaya kepemimpinan

transformasional.

5.1.2 Terdapat pengaruh yang signifikan budaya organisasi terhadap gaya

kepemimpinan kepala sekolah berintegritas di Lampung, dalam arti bahwa

semakin baik budaya organisasi yang diterapkan sekolah, semakin baik

pula gaya kepemimpinan kepala sekolah. Dengan demikian disimpulkan

bahwa budaya organisasi mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan

terhadap gaya kepemimpinan kepala sekolah berintegritas di Lampung.

5.1.3 Terdapat pengaruh yang signifikan gaya kepengikutan guru terhadap gaya

kepemimpinan kepala sekolah berintegritas di Lampung, dalam arti bahwa

semakin baik gaya kepengikutan guru, semakin baik pula gaya

kepemimpinan yang diterapkan kepala sekolah. Dengan demikian

disimpulkan bahwa gaya kepengikutan guru mempunyai pengaruh yang

positif dan signifikan terhadap gaya kepemimpinan kepala sekolah

berintegritas di Lampung.

156

5.1.4 Terdapat pengaruh yang signifikan keterampilan kepemimpinan kepala

sekolah terhadap gaya kepemimpinan kepala sekolah berintegritas di

Lampung, dalam arti bahwa semakin baik budaya organisasi yang

diterapkan sekolah, semakin baik pula gaya kepemimpinan kepala sekolah.

Dengan demikian disimpulkan bahwa keterampilan kepemimpinan

mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap gaya


5.1.5 Terdapat pengaruh yang signifikan budaya organisasi, gaya kepengikutan

dan keterampilan kepemimpinan secara secara bersama-sama terhadap

gaya kepemimpinan kepala sekolah berintegritas di Lampung, dalam arti

bahwa semakin baik budaya organisasi, gaya kepengikutan dan

keterampilan kepala sekolah, semakin baik pula gaya kepemimpinan yang

diterapkan kepala sekolah.

5.1.6 Budaya organisasi memiliki pengaruh yang paling kuat tehadap gaya


5.2 Implikasi

Berdasarkan kesimpulan yang telah diambil dari hasil penelitian ini baik secara

parsial maupun secara bersama-sama mempunyai pengaruh yang meyakinkan

terhadap gaya kepemimpinan. Hal ini menunjukkan bahwa untuk meningkatkan

kepemimpinan kepala sekolah, perlu dipertimbangkan faktorcbudaya organisasi,

gaya kepengikutan dan keterampilan kepemimpinan. Implikasi penelitian terbagi

menjadi tiga kategori yaitu imlikasi secara theoritic (teoritis), practical (praktis)

dan policy (kebijakan).

157

5.2.1 Implikasi Teori

Pentingnya penerapan gaya kepemimpinan yang efektif secara teori dapat

dilakukan dengan memaksimalkan aspek-aspek yang mendukung terjadinya

peningkatan yang signifikan tercapainya tujuan organisasi. Penentuan aspek yang

fundamental sangat diperlukan guna peningkata efektifitas dan efesiensi kerja.

Oleh karena itu, penelitian ini membuktikan secara empirik bahwa faktor-faktor

yang mempengaruhi gaya kepemimpinan adalah budaya organisasi, gaya

kepengikutan dan keterampilan kepemimpinan kepala sekolah. Dalam hal ini

faktor yang dominan mempengaruhi gaya kepemimpinan adalah budaya

organisasi. Budaya organisasi memiliki pengaruh yang cukup tinggi terhadap gaya

kepemimpinan kepala sekolah dibandingkan dengan gaya kepengikutan dan

keterampilan kepala sekolah.

5.2.2 Implikasi praktis

5.2.2.1 Bagi guru hendaknya untuk terus meningkatkan sumber daya manusia

melalui pelatihan-pelatihan dan seminar-seminar sebagai modal dasar

dalam melaksanakan tugasnya sehari-hari secara optimal dan professional.

Selain itu, kesadaran sosial juga perlu ditingkatkan untuk mendukung

terjadinya budaya organisasi yang baik.

5.2.2.2 Bagi kepala sekolah diharapkan dapat mengembangkan nilai-nilai budaya

organisasi yang baik di sekolah dengan terus menerapkan aturan-aturan

yang membangun, saling memberikan penghargaan, dukungan dan

motivasi sehingga akan tercipta suasana dan hubungan kerja yang

kondusif.

158

5.2.2.3 Bagi peneliti lanjutan hasil penelitian ini masih banyak keterbatasan yang

perlu dikaji kembali. Dalam penggunaan metodologi, jumlah responden

yang diteliti, serta keterbataan wawasan peneliti, sehingga peneliti hanya

menguraikan empat variable yang diteliti. Hal tersebut perlu adanya

penelitian lanjut dengan menggunakan variabel dan model penelitian yang

berbeda untuk mengetahui faktor lain yang mempengaruhi gaya

kepemimpinan kepala sekolah berintegritas khususnya di Lampung.

5.2.3 Implikasi Kebijakan

Dinas pendidikan sebagai alat pemerintah dalam membangun pendidikan dengan

kebijakan-kebijakannya dapat memberikan ruang yang cukup untuk memfasilitasi

organisasi sekolah mengembangkan potensi yang dimiliki. Penentuan kebijakan dapat

melihat secara aktual dan intensif keadaan pendidikan yang sedang terjadi dari

berbagai sumber yang relevan dan kredibel. Hasil penelitian merupakan salah satu

sumber yang relevan dan kredibel untuk dijadikan pertimbangan atau dasar

pengambilan keputusan dalam pembuatan kebijakan. Terkait dengan efektifitas

penerapan gaya kepemimpinan kepala sekolah yang terbukti dipengaruhi oleh faktor

budaya organisasi, gaya kepengikutan dan keterampilan kepala sekolah, pihak

pemerintah dapat memberikan program atau kebijakan guna memfasilitasi pencapaian

gaya kepemimpinan yang obtimal.

DAFTAR PUSTAKA

159

DAFTAR PUSTAKA

Andriani, D. E. 2011. Kepemimpinan Kepala Sekolah Abad 21. Universitas

Negeri Yogyakarta. Yogyakarta.

Arikunto, S. 2006. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Rineka Cipta.

Jakarta.

BPS. 2018. Indeks Pembangunan Manusia menurut Provinsi, 2010-2017 (Metode

Baru). https://www.bps.go.id/linkTableDinamis/view/id/1211. Diakses

pada 06 Desember 2018.

Bass, B. M. 1985. Leadership and Performance Beyond Expectation. Academic

Press. New York.

Bass, B. M. 1990. Bass and Stogdill's Hand Book of Leadership: Theory,

Research & Managirial Application. The Free Press. New York.

Baker, S. D and Gerlowski, D. A. 2007 Team Effectiveness and Leader-Follower

Agreement: An Empirical Study. The Journal of American Academy of

Business. 15-23.

Burhanudin. 1990. Analisis Administrasi Manajemen dan Kepemimpinan

Pendidikan. Bumi Aksara. Jakarta.

Daft, R. L. 2005. The Leadership Experience. Thomson South Western.

Daryanto. 2001. Administrasi Pendidikan. Rineka Cipta. Jakarta.

Dunstan, I. 2017. Indeks Pembangunan Manusia Indonesia meningkat tetapi

kesenjangan tetap ada. http://www.id.undp.org/. Diakses pada 06

Februari 2018

Emmanouil, K., Osia, A. dan Ioanna, L. P. 2014. The Impact of Leadership on

Teachers’ Effectiveness. International Journal of Humanities and Social

Science. 34-39.

Ghozali, I. 2011. Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program IBM SPSS 18.0

(Edisi ke-empat). Universitas Diponegora. Semarang.

Gill, E. 2016. What is Laissez-Faire Leadership? How Autonomy Can Drive

Success. http://online.stu.edu/laissez-faire-leadership. Diakses pada 14

April 2016.

160

Gopal. R dan Chowdhury, R. 2014. Leadership Styles and Employee Motivation:

An Empirical. International Journal of Research in Business

Management. 1-10.

Gujarati, D. 2003. Ekonometri Dasar. Terjemahan: Sumarno Zain. Erlangga.

Jakarta.

Hariri, H. 2011. Leadership style, decission-making style and teacher job

satisfaction: an Indonesia scool context.: James Cook University.

Australia.

Hofstede, G. 1980, Culture’s consequences: International differences in work

related values (Abridged ed.), Sage, Newbury Park, CA.

Ivancevich, J. M. Konopaske, R., dan Matteson, M. T. 2006. Perilaku dan

Manajemen Organisasi. Edisi 7 Jilid 2. Alih Bahasa: Dharma Yuwono.

Erlangga. Jakarta.

Judge, T. A dan Piccolo, R. F. 2004. Transformational and Transactional

Leadership: A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity. Journal of

Applied Psychology. 755–768.

Junaidi. 2010. Tabel Pearson Product Moment.

http://junaidichaniago.wordpress.com. Diakses pada 22 April 2017.

Kadarman. 1996. Pengantar Ilmu Manajemen. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta

Kargas, A. D. & Varoutas, D. 2015. On the relation between organizational

culture and leadership: An empirical analysis.Cogent Business &

Management. Vol. 2. 1-18.

Kemendikbud. 2015. Presiden Apresiasi 503 Kepala Sekolah dengan Indeks

Integritas UN Tertinggi. http://www.kemdikbud.go.id. Diakses pada 22

Mei 2016.

Küpers, W. 2007. Perspectives on Integrating Leadership and Followership.

International Journal of Leadership Studies. Vol. 2. pp. 194-221.

Lazaruth, S. 1994. Kepala Sekolah dan Tanggung Jawabnya. Kanisius.

Yogyakarta.

Locke, E. A. 1997. Esensi Kepemimpinan. Alih Bahasa: Harsiwi Agung. Mitra

Utama. Jakarta.

Luthans, F. 2005. Perilaku Organisasi Edisi Sepuluh. Andi. Yogyakarta

Malik, K. 2013. Human Development Report 2013. United National Development

Program. New york, USA

Marno. 2007. Islam by Manajement and Leaderdhip. Lintas Pustaka. Jakarta

161

Maulizar, M. Y. 2012. Pengaruh Kepemimpinan Transaksional dan

Transformasional Terhadap Kinerja Guru (Karyawan) di Kota Madiun.

Premiere Educandum. 119-132.

McCallum, J. S. 2015. Followership: The Other Side of Leadership. Ivey Business

Journal.

Mulyadi, D dan Zainal. 2006. Kepemimpinan dan Perilaku organisasi. Rajawali

Pers. Jakarta.

Mulyasa. 2007. Menjadi Kepala Sekolah Profesional. PT Remaja Rosdakarya.

Bandung.

Nawawi, H. 2003. Kepemimpinan Mengefektifkan Organisasi. Gajah Mada

University Press. Yogyakarta.

Odemeru, J. A. dan Ogbonna, I. G. 2013. Transformasional Vs.Transaksional

Leadership Theories: Evidence in Literature. International Review of

Management and Business ResearchI. pp. 355-361.

Pannstate. 2015. Laissez-Faire Leadership and Warren Buffett.

https://sites.psu.edu/leadership/2013/11/10/laissez-faire-leadership-and-

warren-buffett/. Diakses pada 04 April 2016.

Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 47 Tahun 2008 Tentang Wajib

Belajar.

Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia Nomor 13 Tahun

2007 Tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah Standar Kualifikasi

dan Kompetensi Kepala Sekolah.

Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 28 Tahun 2010 Tentang

Penugasan Guru sebagai Kepala Sekolah/Madrasah.

Pihie, Z. A. L,Sadeghi, A. &Elias, H. 2011. Analysis of Head of Departments

Leadership Styles: Implication for Improving Research University

Management Practices.Procedia Social and Behavioral Sciences. Vol.

29. 1081 – 1090.

Purwanto, N. 2005. Administrasi dan Supervisi Pendidikan, Edisi Revisi. Remaja

Rosda Karya. Bandung.

Qodratilah, M. T. 2011. Kamus bahasa Indonesia untuk Pelajar. Badan

pengembangan dan pembinaan Bahasa. Jakarta Timur.

Rahman, B. 2013. Perilaku Kepemimpnan Kepala Sekolah dan Prestasi Siswa:

Analisis Persepsi Guru Lintas Jenjang. Jurnal Pendidikan Progresif. 23-

35.

Rahman, B. 2014. Good governance di Sekolah: Teori dan Praktik

Menggairahkan Partisipasi Masyarakat. Graha Ilmu. Yogyakarta.




https://www.sciencedirect.com/science/journal/18770428

162

Robbins, S.P. 2002. Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi. Erlangga. Jakarta.

Robbins, S. P. 2006. Perilaku Organisasi. Gramedia. Jakarta.

Robbins, S. P. dan Judge, T. 2008. Organizational Behaviour. Tenth Edition

(Perilaku Organisasi Edisi Ke Sepuluh), Alih Bahasa Benyamin Molan.

Salemba Empat. Jakarta.

Roen, F. 2013. Teori Kepemimpinan Situasional.

file:///E:/Followers/ggg/Teori%20Kepemimpinan%20Situasional%20_%

20Teori%20dan%20Perilaku%20Organisasi.htm. Diakses pada 28 April

2016.

Sharma, S. K. dan Sharma, A. 2010. Examining the Relationship between

Organisational Culture and Leadership Styles. Journal of the Indian

Academy of Applied Psychology. 97-105.

Siagian, S. P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bina Aksara. Yogyakarta

Sihaloho, H. 2015. Enam Sekolah di Lampung Masuk Daftar Sekolah

Berintegritas. http://www.duajurai.com/2015/12/enam-sekolah-di-

lampung-masuk-daftar-sekolah-berintegritas/. Diakses pada 04 April

2016.

Snowden, D. C. 2011. The relationship between leadership and job satisfaction in

call centers in the electric unility. Dissertation. school of Advanced

Studies University of Phoenix.

Sugiyono. 2011. Metode Penelitian Pendidikan: Pendekatan Kualitatif,

Kuantitatif, dan R&D. Alfabeta. Bandung.

Sugiyono. 2014. Cara Mudah Menyusun: Skripsi, Tesis dan Disertasi. Alfabeta.

Bandung.

Suparno, P. (2015). Integritas Pendidikan: Sekolah, Guru, dan Siswa. Ursula,

BSD. Banten.

Than, D. V dan Anh, N. Y. 2015. Factors Affecting Effective Leadership - An

Empirical Study in Vietnam Logistics Enterprises. Proceedings of the

Second Asia-Pacific Conference on Global Business, Economics,

Finance and Social Sciences (AP15Vietnam Conference). 1-15.

Thoha, M. 2010. Kepemimpinan dalam Manajemen. Rajawali Press. Jakarta.

Tjiptono dan Diana. 2006. Total Quality Manajement (Edisi Revisi). Andi.

Yogyakarta.

Tsai, Y. 2011. Relationship between Organizational Culture, Leadership Behavior

and Job Satisfaction. BMC Health Services Research. Vol. 11 (1). No.

98. 1-9.

https://www.researchgate.net/journal/1472-6963_BMC_Health_Services_Research

163

Wahjosumidjo. 1999. Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan

Permasalahanya. Raja Grafindo Persada. Jakarta.

Wahjosumidjo. 2005. Kepemimpinan Kepala Sekolah: Tinjauan Teoritik dan

Permasalahannya. Raja Grafindo Persada. Jakarta.

Wahjono, S. I. 2015. Perilaku Organisasi. Graha Ilmu. Yogyakarta.

Walia, A., Bansal, R. & Mittal, S. 2015. Relationship between Leadership Style

and Followership Style. International Journal of Advanced Research.

Vol. 4. No. 4. 170-181.

Wardah, F. 2015. UNDP: Indeks Pembangunan Manusia Indonesia Alami

Kemajuan. http://www.voaindonesia.com/a/undp-indeks-pembangunan-

manusia-indonesia-alami-kemajuan/3110936.html. Diakses pada 08

September 2016.

Watson, D., Clark, L. A. dan Tellegen, A. 1988. Development and Validation of

Brief Measures of Positive and Negative Affect: The PANAS Scales.

Journal of Personality & Social Psychology. 1063-1070.

Wibowo, U. B. 2006. Manajemen Perubahan. Raja Grafindo Persada. Jakarta.

Wibowo, U. B. 2014. Teori Kepemimpinan. Pembekalan Ujian Dinas Tahun

2011 Badan Kepegawaian Daerah Kota Yogyakarta.

Widarjono, A. 2007. Ekonometrika: Teori dan Aplikasi untuk Ekonomi dan

Bisnis. Edisi Kedua. Ekonisia Fakultas Ekonomi Universitas Islam

Indonesia. Yogyakarta.

Wilopo. 2012. Mengkaji Ruang Lingkup dan Signifikansi Kepemimpinan di

dalam Organisasi Pemerintah.

http://wilopo.lecture.ub.ac.id/files/2012/01/Kepemimpinan-di-

Pemerintahan-.pdf. Diakses pada 21 September 2016.

Yulk, G. 1998. Kepemimpinan dalam Organisasi. Prenhallindo. Jakarta.

Yung, C. T. & Tsai, K. C. 2013. Followership: An Important Partner of

Leadership. Business and Management Horizons. Vol. 1. No. 2. 47-55.

Yulk, G.2010. Kepemimpinan Dalam Organisasi. Indeks. Jakarta.

Zainal, V. R., Hadad, M. D. dan Ramly, M. 2014. Kepemimpinan dan Prilaku

Organisasi. Rajawali Pers. Jakarta.

Documents

ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI GAYA …digilib.unila.ac.id/55995/3/TESIS TANPA BAB PEMBAHASAN.pdf · ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH