Alexandre Dias Pereira Cassiano Gerenciamento de Portfólio

Alexandre Dias Pereira Cassiano

Gerenciamento de Portfólio de Projetos alinhado aos Objetivos Estratégicos por meio do

Balanced Scorecard - Aplicação para a Indústria de Óleo & Gás

Trabalho apresentado ao curso em Gerência de

Empreendimentos, Pós-Graduação lato sensu, da

Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a

obtenção do Grau de Especialista em Gerência de

Empreendimentos.

ORIENTADOR: Prof. Edmarson B. Mota

Rio de Janeiro

Dezembro / 2007

2/66 12/12/2007

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERÊNCIA DE EMPREENDIMENTOS - PROMINP

O Trabalho de Conclusão de Curso

Gerenciamento de Portfólio de Projetos alinhado aos Objetivos Estratégicos por meio do

Balanced Scorecard - Aplicação para a Indústria de Óleo & Gás

Elaborado por


e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerência de Empreendimentos, foi

aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de

especialização do Programa FGV Management.

Rio de Janeiro, 14 de dezembro de 2007

Carlos A. C. Salles Jr.

Coordenador Acadêmico Executivo

Edmarson B. Mota

Prof. Orientador

3/66 12/12/2007

TERMO DE COMPROMISSO

O(s) aluno(s) Alexandre Dias Pereira Cassiano, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerência de

Empreendimentos - Prominp, Turma Gemp 06- RJ do Programa FGV Management, realizado nas

dependências da FGV- Rio - Botafogo, no período de 23/03/2007 a 15/12/2007, declara que o conteúdo

do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Gerenciamento de portfólio de projetos alinhado aos

objetivos estratégicos por meio do Balanced Scorecard, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

Rio de Janeiro, 14 de dezembro de 2007


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RESUMO

Entre os principais desafios das organizações e seus gestores está o atendimento às

necessidades dos interessados no negócio, principalmente quanto aos resultados esperados por estes.

Para tanto, alguns trabalhos têm sido desenvolvidos visando alinhar os resultados das iniciativas

advindas dessas necessidades aos objetivos estratégicos de uma organização. Recentemente, uma

norma sobre gerenciamento de portfólio foi lançada pelo Project Management Institute com orientações

importantes para melhorar os resultados dos projetos selecionados por uma organização, e em especial

que estejam alinhados aos objetivos estratégicos desta. Quando se trata de atingir resultados alinhados

aos objetivos estratégicos um referencial a ser seguido é o método de Balanced Scorecard (BSC). Assim

sendo, um modelo para alinhamento do gerenciamento do portfólio de projetos aos objetivos estratégicos

para uma organização deve ser baseado na gestão do BSC. Um caso de aplicação para a Indústria de

Óleo & Gás também será abordado.

Palavras Chave: portfólio de projetos, gerenciamento de projetos, gestão de iniciativas

estratégicas , balanced scorecard, Óleo & Gás.

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ABSTRACT

Meeting stakeholders needs and expected results lies among one of the toughest challenges faced

by organizations and its managers. Researches have attempted to align together the strategic focus of an

organization to the outcomes of those needs and expected results. Recently the Project Management

Institute has released important standards to improve the results of any given selected project, especially

those aligned to the organization's strategic focus. The Balanced Scorecard works as management tool to

align results to the company's strategy. We believe that BSC can be used as a method to align the

management of projects portfolio to the strategic focus of an organization. A case of BSC adoption in the

Oil and Gas industry will be reviewed.

Key Words: project portfolio, project management, strategic management, balanced

scorecard, oil and gas

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AGRADECIMENTOS

A FGV que pela competência de seus professores possiblitou uma visão mais abrangente e crítica

a respeito do assunto gerenciamento de empreendimentos.

Ao PROMINP que possibilitou o retorno à sala de aula e preparação para novos desafios

gerenciais.

Aos familiares que abriram mão do tempo que precisamos me dedicar ao curso.

A todos os colegas de curso e profissionais que de algum modo colaboraram para que esse

empreendimento obtivesse êxito.

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 9

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 12

2.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS .....................................................................................................12

2.2 GESTÃO DE PROJETOS E A INTEGRAÇÃO COM A ESTRATÉGIA .............................................12

2.3 ESTRATÉGIA DESDOBRADA EM OBJETIVOS E INICIATIVAS DA ORGANIZAÇÃO ...................15

2.3.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS.........................................................................................16

2.3.2 Gerenciamento de portfólio de projetos – conceito PMI ........................................... 18

2.3.3 Gestão estratégica de iniciativas ................................................................................... 22

2.4 Medição e Monitoramento ............................................................................................... 24

3. METODOLOGIA ADOTADA ......................................................................................... 29

3.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS........................................................................................................29

3.2 ALINHAMENTO DE PROJETOS COM A ESTRATÉGIA....................................................................29

3.2.1 Técnicas para alinhamento ........................................................................................... 29

3.2.2 Alinhamento por programas ........................................................................................ 30

3.2.3 Alinhamento por portfólio ............................................................................................ 30

3.2.4 Alinhamento pelo PMO................................................................................................. 31

3.3. Modelos de Gestão do BSC considerando o Gerenciamento de Projetos ................... 31

4 – ANÁLISE DE RESULTADOS.............................................................................................34

4.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ........................................................................................................34

4.2. – Processo de Construção e Implantação do BSC na Empresa de Referência .......... 34

4.3 Comparação do Modelo BSC considerando a Empresa de Referência ....................... 40

5. COMENTÁRIOS E CONCLUSÃO ................................................................................. 46

6. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS ................................................................................. 52

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7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 53

7.1 Referências Eletrônicas .................................................................................................... 55

8. GLOSSÁRIO ...................................................................................................................... 56

9. APÊNDICES ....................................................................................................................... 64

9/66 12/12/2007

1. INTRODUÇÃO

Este capítulo tem por objetivo, introduzir a motivação para escolha do assunto abordado nesse

TCC, que também foi tema de um artigo apresentado no SEGeT1 em 2007. A motivação para tal trabalho

advém de grupo de discussão do PMI-SP e de vários artigos selecionados a partir de então, os quais

indicam a crescente preocupação dos profissionais e gestores quanto ao alinhamento entre a estratégia

de uma organização e suas iniciativas para atingir aos objetivos estratégicos.

Para fins deste trabalho a coleta dos dados foi iniciada por meio de pesquisa bibliográfica à livros,

revistas acadêmicas, teses, dissertações, periódicos especializados e Internet. A partir destes dados foi

escrtito o artigo “Gerenciamento de portifólio alinhado aos objetivos estratégicos por meio do Balanced

Scorrecard“ (CASSIANO, 2007) que servirá como base para esse TCC. Além disso, uma dissertação de

mestrado (ARANTES, 2006) orientou a escolha de uma Empresa de Óleo e Gás por ter identificado,

informações relevantes sobre a aplicação do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão. Com isso

buscou-se na literatura modelos de gestão estratégica que incluíssem o Balanced Scorecard e Iniciativas

estratégicas (Projetos) , que por meio de uma visita técnica à Empresa de referência pode-se

exemplificar a aplicação de um dos modelos apresentados para alinhamento de portfólio de projetos aos

objetivos estratégicos.

Observou-se nessas pesquisas, que as organizações têm empreendido cada vez mais esforços

para conseguir definir uma estratégia melhor e traduzi-la por toda a organização, de modo a não ficar

restrita apenas à alta administração, que é responsável pela sua concepção, mas que no dia-a-dia possa

ter a participação dos colaboradores para garantir a sua efetiva implementação e melhores resultados.

Essas organizações mais do que melhoria de seus processos de negócio, buscam estar aptas

para melhores desempenhos no futuro, no qual apenas os esforços relacionados à melhoria contínua

não trarão os resultados esperados e nem serão suficientes para alcançar a seus objetivos estratégicos

(SEDRANI, 2004).

Segundo Kendall, a falta de critérios e definição de prioridades das iniciativas estratégicas pode

acarretar a perda de foco estratégico e a conseqüente diluição de recursos entre um número excessivo

de projetos, que dificultarão a implantação da estratégia na organização.

Esta situação não ajuda a organização, pois uma iniciativa é gerada para trazer benefício e como

tal, deveria ajudar na execução da estratégia por meio de um portfólio de projetos. Para isso, deve-se

definir uma estrutura organizacional, com regras e responsabilidades, em detalhes suficientes para que o

resultado dos projetos possa ser mensurado e suas inter-relações determinadas (KENDALL, 2003).

es

1 SEGeT - Simpósio de Excelência de Gestão e Tecnologia realizado em Resende-RJ

10/66 12/12/2007

Assim, as várias iniciativas estratégicas devem ser acompanhadas como um portfólio de projetos

(figura 1.1) e não de forma independente por cada gerente de projeto, a fim de que o gerenciamento

desses projetos traga o benefício de um processo de gestão integrado e possa introduzir ao final as

melhores práticas e lições aprendidas, além de possibilitar um melhor alinhamento aos objetivos

estratégicos da organização (COUTINHO, 2005).

Figura 1.1 Estratégias traduzidas em resultados pelo portfólio suportado pelo BSC

(Fonte: adaptado de PINTO, 2006).

Segundo Coutinho, a crescente preocupação com a análise de desempenho das iniciativas e seu

impacto nos objetivos estratégicos, torna importante fazer uma estimativa de seu impacto na estratégia

antes mesmo na fase de elaboração do planejamento de um projeto. Assim, após a conclusão dos

produtos gerados pela iniciativa, será possível verificar qual o impacto da iniciativa no desempenho

estratégico.

E para essa análise de desempenho, conforme sugerido por Cassiano os resultados esperados

devem ser monitorados pelo Balanced Scorecard (BSC)2, indicado nesse caso por agregar dois

conceitos importantes à gestão, além da mensuração propriamente dita. Um dos conceitos relaciona

causa e efeito, indicando o grau de contribuição que cada iniciativa tem com a estratégia como um todo

e com isso facilitando a tomada de decisão. E o outro enfoca quatro perspectivas básicas – financeira,

clientes, processos e aprendizado.

Essas perspectivas representam onde e como a organização deve investir, visando o equilíbrio

entre medidas financeiras e não-financeiras de curto e de longo prazo para a organização. Cada uma

dessas perspectivas acaba trazendo valor ao negócio de forma diferente, porém nunca de forma

independente (RADUCZINER, 2007).

A implementação da estratégia nas empresas tem levantado questões relacionadas a sua

interface com outros modelos de gestão. Por outro lado, quanto maior a necessidade de orientação

estratégica de uma organização, maior a necessidade e intensidade de iniciativas (ou projetos)

estratégicas.

es

2 BSC - Balanced Scorecard, metodologia de Kaplan e Norton

11/66 12/12/2007

É importante ressaltar que, qualquer modelo de gestão pode ser implementado desde que

alinhado de forma a garantir o máximo de resultado esperado pelas organizações. As conexões dos

modelos, quando feitas de maneira focada e criteriosa, criam um ativo organizacional e é nesse

momento que se potencializa valor para clientes, fornecedores, acionistas, comunidades e colaboradores

(COUTINHO, 2005).

Assim, os modelos de gestão apresentados nesse trabalho visam à implementação das

estratégias com base nas iniciativas pelo gerenciamento de portfólio de projetos no conceito do PMI3,

sendo estes alinhados aos objetivos e monitorados por meio do BSC.

es

3 PMI – Project Management Institute -

12/66 12/12/2007

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. Considerações Iniciais

Neste capítulo é apresentado o referencial teórico, com base em pesquisa bibliográfica sobre os

seguintes assuntos abordados no trabalho: gerenciamento de projetos, portfólio e de

iniciativas,estratégia e balanced socorecard

O capítulo tem início com citações sobre a integração da estratégia com a gestão de projetos.

Para entender melhor os conceitos são apresentados definições sobre dos assuntos abordados. Uma

vez definidos esses conceitos fundamentais para o trabalho são tratadas a gestão de portfólio, com base

na norma do PMI, considerando a gestão de iniciativas, uma vez que na implementação da estratégia

são necessárias ações de rotina, além de novos projetos.

Por fim, é feita uma revisão da literatura sobre definições, perspectivas, processo de construção,

pré-requisitos para criação de Balanced Scorecard, além dos obstáculos na sua implantação.

2.2 Gestão de Projetos e a Integração com a Estratégia

O propósito deste item é descrever a ligação de projetos com o planejamento estratégico na

gestão de iniciativa dentro das organizações. E colocar em cena, uma breve sinopse do papel que os

projetos exercem na gestão de iniciativa.

Constatou-se que, as empresas preocupadas com seus desempenhos utilizam de ferramentas

que as norteiem sobre o desenvolvimento dos seus negócios, sua posição no mercado, andamento de

suas operações, e que facilitem a comunicação e a motivação das partes envolvidas no direcionamento

de seus esforços e alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa.

Conforme David Cleland, os projetos são direções apontadas pelos objetivos estratégicos da

organização. Há séculos, gerenciamento de projeto tem sido usado, de uma forma ou outra, para criar

iniciativas ou tratar de mudanças na sociedade. A iniciativa é produzida/ocasionada pela gestão

estratégica que resulta no uso de recursos para criar um produto, serviço ou processo organizacional em

qualquer contexto da sociedade (CLELAND, 2007).

Assim, o planejamento estratégico trata com a futuridade das decisões planejadas, e por isso deve

considerar as conseqüências de causa e efeito no tempo dessas decisões. O processo de planejamento

estratégico determina os cursos alternativos de ações que são possíveis para o futuro, e quando as

escolhas são feitas entre estas alternativas, ele torna-se a base para a seleção dos projetos apropriados

no portfólio de projetos da organização.

Um exemplo de como o gerenciamento das iniciativas está atrelado aos objetivos estratégicos das

organizações é de uma empresa de energia com um patrimônio maior que $14 bilhões. Essa empresa

está envolvida em dois tipos de negócios mundiais: a exploração e produção de óleo e gás e na venda

do dióxido de titânio pigmentado. A definição para continuar a implementação estratégica em 2004

consistiu nos seguintes projetos: mais de 9 mil projetos de exploração e aquisição dos recursos através

13/66 12/12/2007

da união com cinco outras empresas num projeto para desenvolver múltiplas descobertas de gás em

águas profundas no leste do Golfo do México (CLELAND, 2007).

O sucesso da empresa no gerenciamento desses projetos atribui-se ao uso de metodologias

avançadas e inovadoras, como também ao comprometimento da equipe. Pois, se os projetos estiverem

integrados com a estratégica desde o processo de escolha a sua implementação ficará associada ao

planejamento e execução das estratégias de acordo com sua visão, missão, objetivos e metas.

Figura 2.1 . Os elementos da gestão estratégica.

Fonte: traduzido de CLELAND, 2007

A figura 2.1 retrata estes elementos da gestão estratégica. Os projetos são fundamentais para

execução da estratégia organizacional, que suporta as iniciativas existentes e as antecipam de acordo

com os propósitos da produção (curto prazo) e estratégicos (longo prazo).

A gestão estratégica é um processo complexo, porque envolve toda a organização e seus diversos

níveis gerenciais; que elabora, implementa e controla a estratégia capaz de superar a concorrência e

alcançar os resultados estratégicos esperados considerando os conhecimentos da empresa.

Corresponde a gerir a empresa com uma estratégica desenvolvida segundo um processo consistente

que considere a intenção estratégica, a missão, a visão e os valores da empresa, além de seus objetivos

organizacionais. Esse processo estratégico analisa as condições do ambiente interno e externo, e

desenvolve cenários que possibilitam elaborar a estratégia por meio de um planejamento estratégico.

O processo estratégico também inclui a implementação da estratégia, que corresponde a

execução do planejamento propriamente dito, onde podem ocorrem problemas, pois a transferência dos

conceitos estratégicos para as atividades dos projetos nem sempre acontece de forma clara. O processo

se completa com a avaliação e reavaliação (feedback) estratégica, que se destina a auditar o

desempenho dos resultados, efetuando um controle estratégico que realimenta o processo para

assegurar os resultados previstos para a gestão estratégica que satisfaçam as necessidades dos

clientes da cadeia de valor a qual a empresa considerada se relaciona.

Não adianta desenvolver um complexo processo estratégico a fim de conceber a estratégia

necessária para competitividade, se os projetos não satisfizerem aos resultados esperados pela gestão

estratégica. Para que a estratégia se converta em resultados, a empresa deve empregar o conceito dos

“três certos”4 (quadro 2.4):

es

4 Três certos – ver quadro 2.3

Missão

Estratégia

MetasObjetivos

Programas Projetos Operacional

Visão

Organização

14/66 12/12/2007

� fazer os projetos certos, o que equivale a estimular o comprometimento da empresa, incluir

todo o trabalho necessário no escopo e estabelecer uma clara avaliação dos riscos e

recompensas associados ao projeto;

� ter os projetos feitos certo, ou seja, garantir que o gerenciamento de projetos produza os

efeitos de eficiência necessários ao sucesso dos projetos, o que compreende a existência

de objetivos e requisitos técnicos claros, de recursos adequados, planejamento e controle

eficazes e um gerenciamento de riscos eficiente; e

� fazer a combinação certa de projetos, pois a execução simultânea de múltiplas atividades

irá requerer a coordenação no uso dos recursos organizacionais para não comprometer os

resultados esperados.

As três condições examinadas ampliam o conceito de sucesso do projeto para o de sucesso

organizacional em projetos e permitem que os objetivos e os resultados estratégicos sejam assegurados.

O entendimento de que a estratégia deve orientar os projetos permite dizer que o alinhamento

estratégico dos projetos é uma necessidade à garantia dos resultados previstos pela gestão estratégica.

A aplicação desse alinhamento aos projetos pode ocorrer por um gerenciamento que assegure que o

escopo, o prazo, o custo e a qualidade em cada projeto estejam condizentes com os objetivos

estratégicos da empresa.

Existem técnicas específicas que podem promover o alinhamento estratégico de projetos, tais

como o stage gate e o heartbeat reviews5, mas as principais formas de gestão para esse fim são:

programas, portfólio e o PMO6. Além disso, a simples aplicação das técnicas adequadas de

gerenciamento de projetos por si só já seria suficiente para gerar alinhamento estratégico.

Observa-se que a combinação de todas as possíveis formas de gestão para obter o alinhamento

estratégico dos projetos corresponde a empregar o conceito dos “três certos”, o que pode garantir o

alcance desse propósito. Ou seja, aplicar as técnicas de gerenciamento de projetos em projetos

selecionados por um PMO e gerenciá-los em um programa e em um portfólio pode assegurar o

alinhamento estratégico dos projetos em sintonia com a gestão estratégica.

O quadro 2.1 sumariza três metodologias diferentes de gerenciamento. As comparações são

mostradas por diferentes características, sendo que as BPI 7 e o Balanced Scorecard são

completamente diferentes em relação a maioria das caraterísitcas da gerência de projeto, a qual tem

finalidades e necessidades diferentes.

es

5 stage gate e o heartbeat reviews – ver glossário

6 PMO – Project Management Office

7 BPI – Melhoria de Processo de Negócio

15/66 12/12/2007

Quadro 2.1 – Comparação entre diferentes metodologias de gestãoFonte: Paul Arveson 1998

característicasGerência de projeto

Melhoria de Processo(BPI)

Balanced Scorecard

Tempo dametodologia

Décadas Começou em 1992 Começou em 1990

Cliente principal Patrocinador externo Diretor interno Patrocinador externo, diretorinterno

Definição doobjetivo

As exigências do projeto,missão necessitam deindicação

Custo, reduções do tempo deciclo

Sistema de gerência estratégico

Foco Missão técnica Processos do negócio Perspectives múltiplos

Escopo Unidade especializada unidade à empresa dept. à empresa

Planos Plano de ação & demarcos miliários

Plano da melhoria ProcessoPlano estratégica, plano dodesempenho

Programação Programação do trabalhoWBS, itens de ação

A equipe dirige, grupos de focoequipes funcionais, 1-2 ano.execução

Atividades dagerência

Definição da equipe,incluindo orçamento,tarefas, revisões

A análise processo da linha debase, à-ser projeto processo,automatização

Definir as métricas, coletardados, analisar dados, decidi-losem iniciativas

Ferramentas Projeto de Microsoft,Primavera

Softwares Turbo BPR, IDEF0Sistema de levantamento dedados, scorecards

Medidas dosucesso

Deliverables no tempo, noorçamento

Reduções de custo menos ocusto do esforço do BPI

Aprendendo que estratégiastrabalham; resultadosmelhorados em muito asmétricas

Fonte: Paul Arveson 1998

2.3 Estratégia Desdobrada em Objetivos e Iniciativas da Organização

Segundo Kaplan e Norton, a noção da estratégia com a missão da organização, representa um

ponto de partida e esclarece a razão da existência da organização. Além disso, a missão e valores são

essenciais, podendo ser estáveis ao longo do tempo, mas a visão deve demonstrar um quadro do futuro

que direciona os indivíduos a respaldar os esforços da organização.

Para tanto, o desenvolvimento e a elaboração da estratégia não podem ser um processo

gerencial isolado, pois são parte de um contínuo que começa num sentido mais amplo, finalizando com a

missão da organização traduzida em ações individuais que com ela se alinhem e lhe proporcionem

apoio.

16/66 12/12/2007

Empresas empreendedoras utilizam o referido quadro como a estrutura organizacional básica de

seus processos gerenciais, tornando possível desenvolver um sistema de medição inicial com o objetivo

restrito de esclarecer, obter consenso, focalizar e comunicar a estratégia por toda a organização.

Entretanto, quando o BSC deixa de ser apenas um sistema de medição e se transforma num

sistema de gestão estratégica (figura 2.2), potencializa sua aplicação. Assim, essa metodologia passa a

ser utilizada para esclarecer e obter consenso em relação a estratégia, comunicar a estratégia para toda

a empresa, alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia, associar os objetivos estratégicos

com metas de longo prazo e orçamentos anuais, identificar e alinhar as iniciativas estratégicas, realizar

revisões estratégicas periódicas e sistemáticas, e obter feedback para aprofundar o conhecimento da

estratégia e aperfeiçoá-la (KAPLAN, 2001).

Figura 2.2 Estratégia desdobrada em objetivos e iniciativasFonte: Kaplan, 2001, p.85

2.3.1. Gerenciamento de projetos

Segundo o PMI, a Gerência de projetos ou gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos,

habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos

pré-definidos. O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são melhores descritos em termos

de seus componentes processos.

Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo denominados de

iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento (figura 2.3); e nove áreas de conhecimento

a saber: gerência de integração de projetos, gerência de escopo de projetos, gerência de tempo de

projetos, gerência de custo de projetos, gerência de qualidade de projetos, gerência de recursos

humanos de projetos, gerência de comunicações de projetos, gerência de riscos de projetos e gerência

de aquisições de projetos.

Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de

fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso

aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto. Um ponto-de-

17/66 12/12/2007

vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao

mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).

Figura 2.3 Ciclo de Vida de um ProjetoFonte: Xavier, 2007

A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado gerente de

projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o

resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação

mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso

do projeto.

QUADRO 2.2 - Descrição das fases características de um ciclo de vida de projeto.Fonte: adaptado de Plano de Projeto, VARGAS, 2003, p. 13-14.

FASE DESCRIÇÃO DAS FASES

IniciaçãoFase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade éidentificada e transformada em um problema estruturado a serresolvido por ele.

Planejamento É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado peloprojeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades.

Execução Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano.

ControleAssegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, atravésda monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando açõescorretivas quando necessárias.

Encerramento Formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo de uma formaorganizada.

O projeto ou empreendimento visa o atendimento a uma necessidade ou oportunidade, definida no

quadro 2.2 como fase inicial na qual existem muitas áreas e/ ou pessoas envolvidas. Em geral sempre

existe mais que uma solução ou alternativas para atender às mesmas necessidades. A técnica usada

para definir a solução final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira de baixo

custo que atende as necessidades mínimas para ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte

das as exigências das diversas áreas envolvidas no escopo que resulta num projeto com custo muito

18/66 12/12/2007

maior e pouco competitivo (risco). A partir de ambas as alternativas é desenvolvida uma solução

intermediária entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigências com um custo competitivo.

2.3.2 Gerenciamento de portfólio de projetos – conceito PMI

Os referidos projetos para obtenção dos resultados conforme objetivos estratégicos da

organização aqui serão considerados conforme conceito do PMBOK 8(PMI, 2004).

Um “projeto” por definição é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço

único sendo, portanto finito com início e fim bem definidos, utilizando de processos que são executados

por pessoas. E um conjunto de projetos relacionados que buscam o mesmo benefício é definido como

um “programa”, sendo este gerenciado de modo coordenado. Já o conjunto de projetos ou programas e

outros trabalhos agrupados (operacionais) é chamado de “portfólio” quando visam alcançar a objetivos

estratégicos da organização (PMI, 2004).

Durante os últimos anos, a importância do gerenciamento de projetos nas organizações tem

aumentado, passando de atividades de tempo parcial para tempo integral. Atualmente, o gerenciamento

de projetos é considerado uma competência estratégica para qualquer tipo de organização, e como tal

pode aumentar significativamente seu desempenho.

Nas organizações, somente gerenciar projetos isolados eficientemente não é mais suficiente;

desta forma, são necessárias competências adicionais, tais como: alinhar os projetos aos programas e

gerenciar portfólios para obter melhores resultados dos projetos (Gareis, 2002).

Sendo assim, o gerenciamento de portfólio de projetos deve gerir os programas e projetos dentro

da organização, pois cada vez, mais e mais projetos são iniciados e estão em curso, havendo uma

necessidade em se manter o foco no conjunto e assegurar que todos estejam contribuindo com os

objetivos estratégicos.

Entretanto, existem alguns desafios na composição de um portfólio de projetos, principalmente,

relacionados à aspectos tais como: muitos projetos ativos, projetos não associados aos objetivos

estratégicos, portfólio não balanceado e dificuldade em definir o retorno sobre investimento dos projetos.

E para tentar equacionar esses desafios na composição de portfólio no cenário atual o

gerenciamento deve conter alguns critérios (figura 2.4) que permitam a inclusão de novos projetos no

portfólio, a aprovação do início de projetos, o cancelamento de projetos, a priorização de projetos e a

realocação de recursos baseado nas prioridades (PINTO, 2004).

es

8 PMBoK - Project Management Body of Knowledge

19/66 12/12/2007

Figura 2.4. Processo para seleção de projetos

(Fonte: adaptado de Pinto, 2004)

Neste sentido, dois critérios fundamentais para avaliação e priorização de iniciativas seriam a sua

relevância estratégica e o benefício esperado com a implantação da iniciativa. Entretanto, uniformizar

estes dois critérios nas empresas nem sempre é possível. Verifica-se na prática que algumas

combinações de critérios são utilizadas para este fim.

Muitas vezes o impacto da iniciativa começa a fazer efeito depois de transcorrido um determinado

tempo após seu término. Isso é um fator que prejudica e dificulta a medida da causa e efeito. A iniciativa

só existe onde houver uma lacuna entre o desempenho verificado e o desejado. Portanto, para o caso

em questão não deveria ser necessária a existência ou manutenção de iniciativas estratégicas para o

referido objetivo (COUTINHO, 2005).

A seleção e definição dos projetos que serão executados são essenciais para garantia dos

resultados esperados pela gestão estratégica, uma vez que serão os projetos que tornaram a estratégia

em realidade. Contudo, é presumível que nem todos os projetos potenciais possam ser desenvolvidos ao

mesmo tempo, sob pena de haver interferências que comprometam os resultados esperados.

Selecionar projetos envolve uma análise de vantagens e desvantagens que indique se eles são os

projetos certos para a empresa. Segundo Dinsmore e Cookie-Davies, esse exame abrange os seguintes

tópicos: o número de projetos a serem executados, e que deve estar de acordo com os recursos

disponíveis; graduação e critérios de seleção, que priorizam os projetos potenciais para seleção

conforme a capacidade da empresa; e adequada classificação de projetos.

Para Levine (appud PATAH, 2004) um processo de seleção de projetos deve considerar os

seguintes tópicos: uma graduação de valores e benefícios; uma avaliação de risco (para alcançar os

benefícios previstos); um inventário de alocação e disponibilidade de recursos; e uma idéia da

quantidade ótima ou aceitável de projetos.

Conforme Dinsmore e Cookie-Davies (appud PATAH, 2004), os critérios de seleção de projetos

devem estar de acordo com a estratégia desenvolvida pela empresa, o que pode ser feito por meio de

quadro ponderado de cada um dos possíveis projetos.

20/66 12/12/2007

O conceito do PMI adotado estabelece padrões de gerenciamento considerando projetos,

programas e portfólio como investimentos; assim sendo, entende-se que estes precisam estar alinhados

aos planos e objetivos estratégicos da organização conforme mostrado na figura 2.5.

Figura 2.5. Inter-relação da estratégia, portfólio e atividades

Fonte: traduzido de PMI, 2006

Com isso, o gerenciamento adequado de projetos com aperfeiçoamento contínuo do processo é

vital para a concretização das estratégias, objetivos e metas definidos para a organização, pois a partir

destes são determinados os projetos e programas necessários, enfim o portfólio, que servirá para

obtenção dos resultados almejados.

E para que os interessados, principalmente aqueles envolvidos na aprovação da execução dos

projetos, fiquem satisfeitos com seus resultados é preciso que o impacto no negócio esteja claramente

identificado, permitindo a comparação com as expectativas e metas predefinidas (PHILLIPS, 2007).

Segundo PATAH, os conceitos seguintes permitem interpretar o gerenciamento de portfólio de

projetos como um aperfeiçoamento ao processo de tomada de decisão em uma empresa, que reúne e

relaciona programas e projetos para gerenciá-los de forma coordenada. Também permitem dizer que

gerenciamento de portfólio alinha os projetos aos objetivos e metas estratégicas de uma empresa

� o gerenciamento de portfólio de projetos equilibra a visão dos planos estratégicos com a

realidade da limitação de recursos das empresas.

� o gerenciamento de portfólio de projetos ajuda a determinar a combinação adequada entre os

projetos, definindo prioridades e estabelecendo o correto nível de investimento para cada um. O

resultado dessa gestão é um maior equilíbrio entre os projetos em andamento e as iniciativas

estratégicas.

� o gerenciamento de portfólio de projetos maximiza a contribuição dos projetos para o completo

bem estar e sucesso da empresa

� o portfólio de projetos define como a estratégia será posta em efeito.

Processos de gerenciamento do programas/projeto

Análise do desempenho do projeto

Produtos entregues do projeto para operação

Requisitos para projetos/programa

Objetivos Estratégicos

Atividades operacionais

Planejamento Estratégico

Gerenciamento de programas/ projetos

Gerenciamento de portfólio

Visão, Missão, Estratégia

Análise do desempenho do portfólio

Identificação, categorização, avaliação, seleção, balanceamento e autorização de componentes do portfólio

21/66 12/12/2007

As métricas de desempenho do gerenciamento da combinação de projetos devem prover à alta

administração o retorno de informações de cada projeto, permitindo a avaliação do seu alinhamento às

decisões da gestão estratégica. Segundo Dinsmore e Cookie-Davies (appud PATAH, 2004) definem

quatro indicadores chave de desempenho para medir o sucesso na combinação de projetos:

� eficácia em implementar a estratégia corporativa;

� produtividade dos principais recursos corporativos;

� o nível geral de sucesso ou de eficácia em projetos; e

� o nível geral de sucesso no modo como os projetos são gerenciados ou a eficiência com a

qual eles são gerenciados.

Ainda segundo Dinsmore e Cookie-Davies (appud PATAH, 2004) chamam as três condições para

o sucesso das organizações por eles apresentados (projetos certos, feitos certo e na combinação certa)

de os “três certos”. Dinsmore e Cookie-Davies, definem o foco dos “três certos” é composto de: partes

responsáveis, critérios para sucesso e fatores críticos de sucesso .

Além dos critérios de sucesso e fatores críticos de sucesso apontados na quadro 2.3, segundo

Dinsmore e Cookie-Davies (appud PATAH, 2004) apontam também outros fatores, não-diretamente

relacionados ao gerenciamento de projetos, que influenciam no sucesso dos projetos tais como:

políticas de investimento, eficiência de operação, gerenciamento de recursos humanos, sistemas,

procedimentos, estratégias e a estrutura da organização.

QUADRO 2.3 - Foco dos “três certos”

Fonte:adaptação de PATAH, 2004

CRITÉRIOSPARTES

RESPONSÁVEIS

CRITÉRIOS PARA O

SUCESSO

FATORES CRÍTICOS PARA O

SUCESSO

Combinação

certa de

projetos

Gerência Sênior

Implementação da

estratégia;

Aumento da produtividade;

Projetos feitos certo; e

Projetos certos feitos.

Gerenciamento de portfólio;

Melhoria contínua; e

Métricas confiáveis e compreensivas.

Projetos

certos

Governança do projeto,

sponsor, cliente,

proprietário e operador.

Todos os benefícios

percebidos; e

Stakeholders satisfeitos.

Metas claras e alcançáveis;

Compromisso com os Stakeholders;

Benefícios dos processos; e

Estratégia do projeto.

Projetos feitos

certo

Gerente de projeto e

equipe do projeto.

Tempo, custo, qualidade,

escopo, desempenho

técnico e segurança.

Metas claras e alcançáveis;

Equipe capacitada e eficaz;

Recursos adequados;

Requisitos técnicos claros;

Planejamento e controle eficazes; e

Gerenciamento de riscos.

22/66 12/12/2007

2.3.3 Gestão estratégica de iniciativas

Segundo Loureiro e Castro (COUTINHO, 2005), para maximizar a implementação da estratégia

através da gestão de iniciativas, é necessário obter o manejo efetivo de um portfólio de projetos

estratégicos, permitindo aos executivos a tomada de decisões mais rápidas e precisas e a melhor

alocação dos recursos disponíveis (tempo, conhecimento, capital humano e recursos financeiros).

Considerando que as iniciativas têm características de projeto, portanto, não há diferença

conceitual entre iniciativa e projeto; assim iniciativas ou projetos representam ações de intervenção não

repetitivas que estruturam ou modificam processos, competências, produtos e serviços

Então, normalmente os critérios para se eleger uma iniciativa ou projeto como prioritária, devem

considerar também as análises da viabilidade econômica-financeira e da avaliação do risco. Buscar o

ótimo para cada um dos três fundamentos anteriormente apresentados é irreal e utópico; o que, sim,

deve ser buscado é o equilíbrio entre eles, balanceando a análise prévia de cada projeto com o

aprendizado posterior à sua execução (COUTINHO, 2005).

O exemplo da Figura 2.6 demonstra a priorização dos projetos em 10 anos para uma empresa de

petróleo. Foram definidas três ondas.: crescimento no mercado nacional (três primeiros anos),

consolidação interna da atividade operacional (cinco anos seguintes) e expansão internacional (três

últimos anos da visão). Em cada uma das trajetórias, foi definido um conjunto de iniciativas estratégicas

estruturantes.

Figura 2.6 Priorização de Projetos de 10 anos em uma indústria de petróleo.Fonte: COUTINHO, 2005

As iniciativas associados a cada uma das ondas. estão relacionadas a um conjunto de metas

desafiadoras de longo prazo, como por exemplo: estar entre as cinco maiores produtoras de petróleo

em 10 anos (a empresa estava então na nona posição); estar entre os cinco melhores custos

competitivos do mercado em 10 anos (a empresa estava em 14ª lugar); estar entre as cinco melhores

rentabilidades (ROCE): de 8 para 30%, em 10 anos. Para priorizar as iniciativas dentro de um conjunto

de necessidades da empresa, considerando questões como a restrição orçamentária e a objetividade do

foco estratégico, os gestores devem distribuir os projetos estratégicos no prazo requerido para

implementação da visão e priorizá-los através da mapa estratégico (figura 2.7).

23/66 12/12/2007

Figura 2.8 - Mapa Estratégico de uma indústria de petróleo.

Fonte: Empresa de óleo &Gás, 2007

Ainda segundo Loureiro e Castro (COUTINHO, 2005), também torna-se necessário mensurar o

resultado da iniciativa sobre os objetivos estabelecidos a partir de indicadores selecionados para que se

possam gerir de forma contínua e objetiva os recursos direcionados às iniciativas priorizadas. E no

Balanced Scorecard, iniciativas estratégicas são grandes programas de intervenção, não repetitivos,

que organizam ações e recursos visando o alcance dos objetivos estratégicos pelas empresas.

Possuem relação direta com o nível de desempenho esperado por meio das metas estratégicas de

longo prazo.

Assim gerenciar as iniciativas de acordo com os conceitos apresentados, acontecerá de diversas

maneiras dependendo da indústria, da natureza do negócio, da estrutura organizacional, dos fatores

políticos e de poder, dos modelos de gestão, ou seja, das mais variadas formas conforme o tipo de

organização. O modelo de gestão da estratégia baseado no Balanced Scorecard propõe um ferramental

prático para a melhor gestão das iniciativas, ou seja, a priorização das iniciativas estratégicas como

instrumento de suporte à tomada de decisão (COUTINHO, 2005).

Existem casos onde se equivocam ao identificar nossos objetivos, ao identificar as iniciativas, mas

também ao escolher os indicadores de desempenho mais adequados para a mensuração dos

resultados das ações. Nesses casos deve-se avaliar a relação de causa e efeito entre ambos para

eliminar a falta de aderência entre iniciativa e objetivo estratégico do BSC.

Como exmplo no SENAI9, segundo Loureiro e Castro (COUTINHO, 2005), o alinhamento ocorre

inicialmente no planejamento do projeto (figura 2.9), a partir da análise estratégica, do desdobramento

das metas estratégicas em metas do projeto, bem como da identificação dos impactos. Nesse contexto,

o desafio consiste em identificar se houve alteração das metas estratégicas a partir dos resultados do

projeto, bem como quantificar outros impactos não necessariamente estratégicos, mas que mensuram a

qualidade dos resultados alcançados. Essa tarefa demanda esforço de rastreabilidade de cada projeto

es

9 SENAI – Serviço Nacional de Apoio à Indústria

24/66 12/12/2007

concluído com a implementação de processo de verificação dos impactos, por parte da unidade de

planejamento.

Figura 2.9 Modelo de Gestão Estratégica do SENAI.

Fonte: Loureiro e Castro (COUTINHO, 2005)

E, nesse contexto, o modelo de gestão estratégica de projetos do SENAI (figura considera

conjunto de pressupostos que visam garantir sua efetividade: um bom planejamento de projeto facilita a

análise e o alinhamento estratégico; todo projeto estratégico deve ter escopo inovador que proporcione

impactos significativos e não incrementais na estratégia; a atualização de informações pelo gestor é

obrigatória. Com base nessa estrutura, o SENAI vem atuando como um agente alavancador de

iniciativas estratégicas materializadas em projetos de iniciativa.

2.4 Medição e Monitoramento

2.4.1. Balanced Scorecard – conceito de gestão

Conforme mencionado anteriormente, o Balanced Scorecard (BSC) constitui uma valiosa

metodologia adotada por empresas que desejam não apenas mensurar, mas também obter elementos

que proporcionem condições de acompanhar o desempenho e auxiliar na revisão de metas e estratégias

de ação.

Assim, o BSC além de preservar os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho

gerencial e organizacional, também incorpora um conjunto de medidas mais genérico e integrado que

vincula o desempenho sob as perspectivas dos clientes, processos internos, funcionários e sistemas ao

sucesso financeiro em longo prazo (figura 2.10).

Por fim, as metas de aprendizado e crescimento ajudam a expor os motivos para investimentos

na reciclagem de funcionários, e novos projetos tais como novas tecnologias e sistemas de informações,

e melhoria dos procedimentos organizacionais.

25/66 12/12/2007

Figura 2.10. Exemplo de Mapa do BSC

Fonte: www.ogerente.com.br, acesso setembro de 2007

Resumidamente, a gestão pelo BSC deve conter os seguintes passos . O primeiro chamado de

definição da estratégia, implica na obtenção do consenso pela alta administração sobre os objetivos que

estão levando à adoção dessa metodologia. O segundo é obtido com base em quatro perspectivas

básicas, apresentadas no quadro 2.4. Para cada uma delas são selecionadas metas de negócio e

indicadores correspondentes que devem mostrar se essas metas estão sendo atingidas ou não. O último

passo é a definição da periodicidade de acompanhamento de cada indicador (RADUCZINER, 2007).

Quadro 2.4 – Enfoque e indicadores das 4 perspectivas do BSC

Fonte: Raducziner, 2007

Perspectivas Enfoque Indicadores Exemplos

1) Financeira Estratégia de crescimentoda empresa sob aperspectiva dos acionistas

demonstrar se aimplementação e a execuçãoda estratégia da empresaestão contribuindo para amelhoria dos resultados.

rentabilidade, fluxo decaixa, retorno sobre ocapital

2) Cliente Estratégia de criação devalor e diferenciação sob aperspectiva dos clientes

demonstrar se osprodutos/serviços prestadosestão de acordo com amissão da empresa.

pontualidade naentrega, capacidade dedesenvolver produtosinovadores

3) Processosinternos

Estratégia de processos denegócios nos quais aempresa precisa terexcelência

demonstrar se os processos ea operação estão alinhados ese agregam valor.

qualidade eprodutividade

4)Aprendizado ecrescimento

Estratégia dedesenvolvimento de umclima favorável àsiniciativas organizacionaise inovação

demonstrar como aorganização pode aprender ese desenvolver para garantirseu crescimento

índices de renovaçãodos produtos,desenvolvimento deprocessos internos,avaliação de falhas noplanejamento

26/66 12/12/2007

Em anexo estão relacionadas propostas de indicadores para cada perspectiva conforme

resultados da pesquisa de Back (2002). Outros indicadores propostos podem ser obtidos em Stewart

(2001). Esses indicadores sugeridos podem ser tomados como referencial para monitoramento dos

projetos de forma a alinhar aos objetivos estratégicos por meio do BSC.

2.4.2 Monitorianemto do portfólio de projetos

Para maximizar a implementação da estratégia através das iniciativas, é necessário obter o

processo adequado para gerenciar o portfólio de projetos, permitindo aos gestores a tomada de decisões

mais rápidas e precisas e a melhor alocação dos recursos disponíveis (tempo, conhecimento, capital

humano e recursos financeiros) (COUTINHO, 2005).

Também, faz-se necessário poder mensurar o resultado das iniciativas sobre os objetivos

estabelecidos a partir de indicadores selecionados pelo BSC para que se possam gerir de forma

contínua e objetiva os recursos direcionados às iniciativas priorizadas (figura 2.11). Partindo-se desta

premissa, cada iniciativa deve estar vinculada aos objetivos de longo prazo da organização, e

conseqüentemente aos indicadores estratégicos destes.

Figura 2.11. Scorecard de portifolio de projetos

Fonte: Gareis, 2002

Dentre outras, essas razões justificam o uso do gerenciamento de portfólio de projetos como um

processo de elaboração contínua, e a norma do PMI, serve como guia para este gerenciamento,

conforme apresentado na figura 2.12. Esta norma possui quatro processos críticos para o gerenciamento

de portfólio de projetos, os quais são oriundos do planejamento estratégico da organização e que são

identificados como: plano estratégico, processo de alinhamento, processo de monitoramento e controle,

e processo de execução dos componentes do portfólio (Ouellette, 2007).

Financeira

Processos

internos

Aprendizado ClientesPortfólio de

Projetos

Aprovados

27/66 12/12/2007

Figura 2.12 - Guia para gerenciamento de portfólio, segundo PMI

Fonte: traduzido de PMI, 2006

O plano estratégico define as metas específicas e objetivas, critérios chaves de desempenho e

restrições de capacidade e financeira, conforme mencionado no item anteior. O processo de alinhamento

assegura que os componentes do portfólio sejam escolhidos corretamente dependendo dos objetivos

estratégicos, e para avaliação pode-se incluir critérios conforme mencionado, tais como: negócios,

finanças, riscos, regulamentos, marketing e técnica.

Quadro 2.5 Diretrizes para alinhar projetos e portfólio com os componentes do BSCFonte: Raducziner, 2007

Componentes do BSC Projeto Portfólio

Definição da estratégia Vinculado ao objetivo e àexecução do projeto

Vinculado à estratégia deformação do portfólio deprojetos

Desdobramento daestratégia

Frentes de trabalho ouatividades

Diferentes

Projetos

Identificação do nível decontribuição para aestratégia

De atividades

ao projeto

Dos projetos

ao portfólio

Indicadores dedesempenho

Limitado aos

resultados do projeto

Busca por indicadorescomuns a todos os projetos

Relação de causa eefeito

Entre atividades eindicadores do projeto

Entre objetivos e indicadoresde desempenho

Gerenciamento de programas

e projetos autorizados

(aumento de valor na capacidade de

produção)

Planejamento e

gerenciamento de

portfólio de projetos

Recursos da Organização

VISÃO

MISSÃO

Estratégia e Objetivos

Estratégicos

Planejamento e

gerenciamento

operacional

Gerenciamento operacional de

atividades

(produção de valor)

28/66 12/12/2007

Com uma relação de componentes do portfólio aprovada inicialmente, com orçamento e demais

recursos definidos, esta pode ser comunicada aos interessados para aprovação final. Uma vez definido o

portfólio, deve-se considerar na aplicação dos componentes do BSC algumas diretrizes, tais como as

apresentadas no quadro 2.5, visando alinhar os projetos ou portfólio com a estratégia organizacional

(RADUCZINER, 2007).

O processo de monitoramento e controle preocupa-se então, com a revisão do portfólio e

iniciativas estratégicas de forma a construir um relacionamento com todos para assegurar o alinhamento

com a estratégia organizacional. Por fim, no processo de execução são adotadas ações corretivas, caso

necessário, buscando a melhoria contínua e conseqüentemente o aprendizado.

Além disso, o BSC ao ser utilizado com o gerenciamento de projetos, torna-se a garantia de que

o projeto entregará os valores mantendo os princípios e práticas da organização, entregará os benefícios

necessários para a organização e esperados pelos interessados, ajudará na identificação de melhorias

para a organização, e que serão transmitidas as lições aprendidas para futuros projetos (LAROSE,

2001).

29/66 12/12/2007

3. METODOLOGIA ADOTADA


Este capítulo descreve o método utilizado neste trabalho, a utilização do Balanced Scorecard como

ferramenta de gestão estratégica.

Conforme mencionado, o Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num

conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e

gestão estratégica. É uma metodologia que integra as medidas derivadas da estratégia, sem

menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, e que mede o desempenho

organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da

empresa, e do aprendizado e crescimento.

Ao traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis

define medidas que representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e

clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e

crescimento. Esse equilíbrio dá-se ainda, entre as medidas de resultado – as conseqüências dos

esforços do passado - e as medidas que determinado desempenho do futuro.

3.2 Alinhamento de Projetos com a Estratégia

A pesquisa The chaos Report de 1994 feita pelo Standish Group International (PATAH, 2004)

revelou que mais de um quarto de todos os projetos de software são cancelados sem que seja entregue

qualquer software, e que cerca de 66 % são concluídos completamente, sendo que 45 % ultrapassam os

custos previstos e entregam apenas 67% do planejado.

Considerando que os projetos materializam a estratégia, conforme foi apresentado na seção

anterior, a partir dos resultados da pesquisa citada pode-se dizer que muitos projetos podem não

alcançar o que foi estabelecido pela estratégia.

Assim algumas técnicas para alinhamento são apresentadas a seguir.

3.2.1 Técnicas para alinhamento

Para Dinsmore e Cookie-Davies, o sponsor é o principal responsável pelo alinhamento do projeto

com a estratégia da organização. Segundo PATAH , as técnicas eficazes para manter projetos alinhados

estrategicamente são:

• stage gate, que são pontos estabelecidos para revisão do status do projeto; e

• heartbeat reviews, que correspondem a revisões periódicas do portfólio de projetos para

verificar a sua aderência à estratégia do negócio.

30/66 12/12/2007

3.2.2 Alinhamento por programas

O gerenciamento de programas possibilita o alinhamento dos projetos relacionados. Seguindo.

Dinsmore e Cookie-Davies (appud PATAH, 2004): interpretam que o gerente de programa atua como um

sponsor para cada um dos projetos componentes do programa e afirmam que o gerente de programas

deve possuir três características para que o alinhamento estratégico ocorra habilidade para focar nas

transformações a serem entregue pelo conjunto dos projetos componentes do programa, interpretando

as ambigüidades da estratégia e exercendo a liderança para enfrentar as dinâmicas culturais e políticas

da organização; autoridade para iniciar, encerrar e modificar os projetos componentes, de acordo com as

necessidades da estratégia; e planejamento e revisões de planejamento dos projetos componentes, a

fim de promover o alinhamento estratégico.

As características acima apontadas por Dinsmore e Cookie-Davies, segundo PATAH, indicam que

o alinhamento estratégico de programas depende da capacidade gerencial e de liderança do gerente de

programas, do apoio que ele recebe da alta administração para intervir nos projetos componentes e da

existência de processos eficazes de planejamento e suas revisões.

3.2.3 Alinhamento por portfólio

Além da execução dos projetos e programas que levarão ao alcance dos resultados da gestão

estratégica, outra forma de se obter o alinhamento estratégico é pelo gerenciamento de portfólio de

projetos (Standard for Portfólio Management, 2006, p. 5).

O Project Portfolio Management apresenta um fluxo de funcionamento do portfólio de projetos que

permite o alinhamento estratégico de seus componentes (Standard for Portfólio Management, 2006, p.

4): a intenção estratégica e a priorização prevêem a orientação para determinação de recursos

financeiros que serão alocados ao portfólio; a intenção estratégica é mapeada em um conjunto de

componentes do portfólio (projetos e programas e outros trabalhos), incluindo a alocação de

recursos;cada programa corresponde a um conjunto delegado de toda a intenção estratégica, a qual

entregará seus produtos por meio dos recursos alocados; cada projeto é definido por sua contribuição

para intenção estratégica do portfólio e pode ser gerenciado de acordo com os princípios apresentados

na seção.

Segundo. PATAH, a publicação Translating corporate strategy into project strategy do PMI, o

portfólio de projetos refere-se, predominantemente a escolha do projeto certo, o que corresponde a um

dos “três certos” apresentados por Dinsmore e Cookie-Davies. A mesma publicação do PMI identifica o

gerenciamento de projetos como uma forma de se executar certo os projetos, ou seja, projetos feitos

certos (PATAH, 2004).

Também é possível que o gerenciamento de programas e de portfólio são ferramentas mais

adequadas para fornecer o alinhamento estratégico a um conjunto de projetos em uma organização

dedicada a múltiplos projetos.

31/66 12/12/2007

3.2.4 Alinhamento pelo PMO

O PMO, centraliza, padroniza, supervisiona e dá consistência ao gerenciamento de projetos. O

PMO possui responsabilidades de planejamento e o controle de projetos, o que confere alinhamento

estratégico aos projetos, mas o seu foco principal é a execução tática dos projetos (LEVINE, 2005).

Assim, o PMO pode contribuir para o alinhamento estratégico ao garantir eficiência aos projetos

selecionados para alcançar os objetivos estratégicos. Pelo tipo de PMO empregado, bem como a

quantidade de projetos em execução, em organizações que executam poucos projetos o PMO pode ser

a ferramenta adequada e suficiente para obter o alinhamento estratégico pela simples execução das

boas práticas em gerenciamento de projetos.

Porém, mesmo quando empregando programas ou portfólio, o PMO exerce um papel essencial na

seleção dos projetos, auxiliando na escolha dos projetos certos (KENDALL e ROLLINS, 2005), o que

evidencia a importância do PMO na obtenção do alinhamento estratégico.

Segundo PATAH, as interpretações de Levine, Dinsmore e Cookie-Davies e os conceitos do

Translating corporate strategy into project strategy sobre projetos, permitem afirmar que a aplicação dos

conhecimentos de gerenciamento de projetos em conjunto com a aplicação do gerenciamento de

programas e de portfólio correspondem a combinar certo os projetos, a fazer os projetos certos e a fazer

certo os projetos. É possível afirmar também que essas práticas de gerenciamento oferecem o

alinhamento estratégico necessário para se alcançar os resultados estratégicos esperados pela gestão

estratégica.

3.3. Modelos de Gestão do BSC considerando o Gerenciamento de Projetos

Segundo Arantes, toda organização tem suas próprias características, não havendo portanto um

padrão para a construção do Balanced Scorecard. Entretanto é possível delinear um plano típico e

sistemático que pode ser utilizado para várias organizações. Esse processo de quatro etapas produz um

Balanced Scorecard útil e ajuda alcançar os objetivos de seus programas: definição da Arquitetura de

Indicadores; Consenso em Função dos Objetivos Estratégicos; escolha e Elaboração dos Indicadores; e

elaboração do Plano de Implementação.

Segundo Abreu, Os temas corporativos primordiais são identificados, tais como: meio ambiente,

segurança, políticas em relação aos funcionários, relacionamento com a comunidade, qualidade,

competitividade de preços, inovação. Além da identificação dass relações com outra unidades (clientes

comuns, competências essenciais, oportunidades para abordagens integradas e clientes, relacionamento

entre fornecedores e clientes internos).

Nesta fase deve-se ter obtido e passado as informações internas sobre a visão, a missão e a

estratégica da empresa e da unidade. Deve ter selecionado e transmitido aos executivos também as

informações sobre o setor e o ambiente competitivo da unidade, tendências significativas de tamanho e

crescimento do mercado, concorrentes e produtos concorrentes, preferências de clientes e inovações

tecnológicas.

32/66 12/12/2007

Depois, os executivos analisam o material uma entrevista pode ser realizada com cada um deles,

tendo como finalidade: sintetizar as informações que servirão de base para a primeira reunião com a

equipe da alta administração; cujo resultado deve ser uma lista e uma classificação de objetivos nas

quatro perspectivas. As respostas obtidas devem permitir identificar se for bem sucedidas a visão e

estratégia da empresa, então o desempenho será diferente para os acionistas, para os clientes, para os

processo internos da empresa e para capacidade de crescer e melhorar (ABREU, 2004).

Conforme os conceitos apresentados e no sentido de aplicar o gerenciamento de portfólio de

projetos do PMI, de maneira integrada e alinhada aos objetivos estratégicos pela organização com base

na metodologia do BSC, são propostos dois modelos.

Um dos modelos sugeridos (OLVE, 2001), alinha desde a visão estratégica até os objetivos

estratégicos aos planos de ação e projetos para elaboração do sistema de medição, conforme

apresentado na figura 3.1. Este modelo considera a visão compartilhada em toda organização, mantendo

o vínculo entre a missão e a visão com o plano de ação e projetos a serem implementados. Por sua vez,

os resultados das ações e projetos continuam alinhados com os objetivos estratégicos, considerando os

fatores críticos de sucesso e medidas estratégicas, finalizando então, no ciclo de monitoramento e

aprendizado.

Figura 3.1. Modelo de sistema de indicadores considerando os projetosFonte: Olve, 2001

O outro modelo sugerido aplica o BSC (NORTON, 2005) como método de gestão para

transformar a estratégia em ação considerando o portfólio de projetos de uma organização e com isso

alinhar suas metas aos objetivos estratégicos, conforme apresentado na figura 3.2.

Este modelo contém nove processos dos quais o gerenciamento de portfólio de projetos participa

em três deles, ou seja, nas fases 6, 7 e 9; que são respectivamente, a gestão de iniciativas onde os

33/66 12/12/2007

projetos são identificados e supervisionados, o planejamento onde se alinha com a estratégia e o

compartilhamento de melhores práticas.

Figura 3.2. Modelo de gestão do BSC considerando as iniciativas estratégicas

Fonte: Norton, 2005

Os dois modelos propostos relacionam os conceitos do BSC e do gerenciamento de iniciativas, .

Assim, o gerenciamento de portfólio de projetos pode ser alinhado à estratégia da organização e sendo

utilizado como ferramenta para se atingir as metas estabelecidas pelo BSC.

34/66 12/12/2007

4 – ANÁLISE DE RESULTADOS


Este capítulo dedica-se ao estudo de caso com descrição e análise da experiência de utilização do

Balanced Scorecard como tecnologia de gestão em uma Empresa de Óleo & Gás tomada como

referência. O capítulo compõe-se de uma breve descrição da empresa, expõe o processo de escolha de

BSC como tecnologia de gestão, analisa o processo de construção e implantação do BSC frente à

metodologia sugerida pela literatura revista.

Ainda, nesse estudo de caso é relatada a experiência da Empresa de Óleo & Gás de refrência ao

utilizar o BSC como tecnologia para gerenciamento da estratégia. O desenvolvimento desse capítulo se

completa pelo processo de alinhamento dos objetivos estratégicos por meio do BSC, com as principais

iniciativas estratégicas elencadas pela Empresa de referência e compáração com trabalho semelhante

aplicado a uma outra empresa do ramos de óleo e gás, e por fim é apresentada uma conclusão do

capítulo

4.2. – Processo de Construção e Implantação do BSC na Empresa de Referência

Conforme descrito na dissertação de Arantes e confirmado em visita à EMPRESA DE ÓLEO &

GÁS de referência, em agosto de 2001 foi iniciada o projeto para transformar-se numa organização com

foco na estratégia (figura 4.1). O projeto de implementação da metodologia Balanced Scorecard teve a

duração de 16 meses, no qual contemplou a construção de 86 painéis de desempenho desde o nível

corporativo até o nível de Unidade de Negócio (figura 4.2).

Figura 4.1. Cronograma de implantação do BSC na Empresa de Referência

Fonte: Empresa de óleo & Gás, 2007

35/66 12/12/2007

Figura 4.2. Paineis de Desempenho do BSC na Empresa de ReferênciaFonte: Empresa de óleo &Gás, 2007

A construção obedeceu a um critério hierárquico top-down, ou seja, nos quatro primeiros meses

foram elaborados os seis painéis corporativos inicialmente, e a seguir um para cada Área de Negócio,

sendo posteriormente desdobrados, no período de 12 meses, os painéis das Áreas de Negócio nos

respectivos Segmentos e Unidades de Negócio. Paralelamente, foram também elaborados os painéis

das Unidades Corporativas (Figura 4.3).

Figura 4.3. Desdobramento dos Paineis de Desempenho do BSC na Empresa de Referência


36/66 12/12/2007

Em relação à dissertação de ARANTES, a missão e visão foram atualizadas para 2020 pela

EMPRESA DE ÓLEO & GÁS, devido ao novo ambiente institucional do setor de energético no Brasil que

trouxe novas oportunidades e desafios ao mercado brasileiro e internacional, no entanto esses fatores já

estavam claramente definidos antes do início da construção do BSC. Segundo Arantes, conforme Kaplan

e Norton na prática é importante ter uma estratégia bem definida para que ao adotar o BSC, esse possa

operacionalizar o planejamento estratégico.

Nesse momento, o desafio de uma organização focada na estratégia passa a ser o de encaixar

alguns dos princípios, sugeridos por Kaplan e Norton, sobre o desdobramento da estratégia da

EMPRESA DE ÓLEO & GÁS. Entre estes princípios, estão o de transformar a estratégia em tarefa

cotidiana de todos e o de transformar a estratégia em processo contínuo conforme demonstrados na

figura 4.4.

Figura 4.4. Desdobramento dos Estratégia por meio do BSC na Empresa de Referência


Segundo Arantes, Kaplan e Norton (1997) sugerem um processo de construção de um Scorecard

pautado em quatro etapas que se compõem de dez tarefas ao todo, os quais foram verificados na

Empresa de Referência e serão comentados a seguir.

A primeira tarefa sugerida é selecionar a unidade organizacional adequada par aplicação do

Balanced Scorecard. A construção do primeiro Scorecard funcionaria melhor em uma unidade

estratégica de negócios dado que a construção de um Scorecard em nível corporativo seria uma

atividade muito complexa. No entanto, na empersa de referência decidiu-se partir do nível corporativo

para depois desdobrar aos demias níveis e com isso melhorar o processo de entendimento e divulgação

(figura 4.5)

37/66 12/12/2007

Figura 4.5. Processo de Implantação do BSC nas Unidades da Empresa de Referência


A segunda tarefa sugerida no processo de construção de um BSC é identificar as relações entre a

unidade de negócios e a corporação, assim como o relacionamento da unidade de negócio com as

outras unidades de negócio. A dificuldade nessa etapa em manter a relação entre a estratégia

corporativa e a unidades de negócios, foi garantida pela forma adotada no desdobramento da estratégia

do painel corporativo para as demais unidades (figura 4.6).

Figura 4.6. Desdobramento dos painéis do BSC pelas Unidades da Empresa de Referência


38/66 12/12/2007

Quanto ao processo de construção dos painéis do BSC, a figura 4.7 ilustra os passos seguidos

pela EMPRESA DE ÓLEO & GÁS

Figura 4.7. Processo de Cosntrução dos painéis do BSC nas Unidades da Empresa deReferência


A terceira tarefa proposta é a realização da primeira série de entrevistas a fim de comunicar o

conceito de BSC aos executivos e obter informações iniciais sobre a estratégia organizacional para de

saber como isso pode ser traduzido em objetivos e medidas para o scorecard.

Depois de realizada esta tarefa, o próximo passo sugerido é uma sessão de síntese, que

corresponde à quarta tarefa. A proposta dessa fase é debater as respostas obtidas nas entrevistas e

preparar uma relação de medidas e objetivos. No caso da EMPRESA DE ÓLEO & GÁS, observa-se que

esta etapa foi cumprida gerando a construção do mapa estratégico (figura 4.8).

Figura 4.8. Mapa Estratégico do BSC da Empresa de Referência


39/66 12/12/2007

Na quinta tarefa sugerida deve-se realizar um Workshop Executivo I que trata da primeira reunião

com a equipe executiva a fim de iníciar o processo de consenso sobre o resultado da quarta tarefa. Ao

final do debate deve-se distribuir um material que sintetiza as conclusões do mapa estratégico. Como

demonstra a figura 4.7 foram realizadas as reuniões de validação do mapa estratégico gerado na tarefa

quatro.

O próximo passo a ser seguido pela metodologia corresponde à sexta tarefa em que os

indicadores que melhor captem as intenções dos objetivos estratégicos devem ser identificados. Nesta

etapa também é possível perceber na mesma figura 4.7 que a prática da EMPRESA DE ÓLEO & GÁS.

No estudo de caso em análise, a sexta tarefa sugerida corresponde à atividade da equipe de

desenvolvimento para a definição dos indicadores.

A sétima tarefa a ser seguida, corresponde ao Workshop Executivo II, em que os autores sugerem

que os indicadores validados na tarefa anterior sejam debatidos e que um plano de implementação

comece a ser discutido.

Como oitava tarefa as metas de superação devem ser formalizadas, bem como o plano de

implementação para o Balanced Scorecard.

A nona tarefa sugerida corresponde ao Workshop Executivo III, em que a equipe executiva se

reune pela terceira vez a fim de chegar a uma decisão final sobre os objetivos, indicadores e metas

validados nos workshops anteriores. Nessa reunião deve haver também um acordo quanto a um

programa de comunicação do BSC aos funcionários, e desenvolvimento de um sistema de informações

que sustente o BSC.

Segundo Arantes, o sistema de informações que sustentam o BSC da EMPRESA DE ÓLEO &

GÁS, está estruturado com as seguintes ferramentas: Fórum de Indicadores: contém as informações

necessárias para entender, acessar e analisar o conteúdo do Depósito Integrado de Informações

Empresariais; Depósito Integrado de Informações Empresariais: armazena os valores, propriamente

ditos, dos indicadores utilizados nas diversas aplicações da EMPRESA DE ÓLEO & GÁS; Ferramenta de

Acompanhamento das Iniciativas estratégicas – eRoom: ferramenta de colaboração para acompanhar o

desenvolvimento das iniciativas estratégicas e planos de ação; Hyperion Performance Scorecard – HPS:

aplicativo certificado pela BSCOL, que permite que as empresas comuniquem a estratégia, metas,

estabeleçam accountability e acompanhem o desempenho estratégico da empresa e suas unidades.

A décima e última tarefa sugerida trata da finalização do plano de implementação. Um projeto

típico de introdução do Scorecard pode durar 16 semanas, como foi observado anteriormente na figura

4.1.

Quanto às principais dificuldades e obstáculos encontrados pela EMPRESA DE ÓLEO & GÁS

para implantação e construção do BSC, o entrevistado identificou três: Conciliar agenda de todos

executivos dentro do cronograma previsto; Alcançar número de objetivos e indicadores desejáveis por

painel estratégico e Formatação das iniciativas estratégicas.

40/66 12/12/2007

No que se refere aos benefícios trazidos pela utilização do BSC como tecnologia de gestão, o

entrevistado apresentou os seguintes itens: Maior entendimento da estratégia; Maior comprometimento

do corpo gerencial com a estratégia e Visão mais clara sobre o planejamento estratégico da EMPRESA

DE ÓLEO & GÁS

4.3 Comparação do Modelo BSC considerando a Empresa de Referência

Dos modelos de gestão apresentados em 3.3, o sugerido por Olve conforme figura 3.1 foi o

escolhido para essa comparação. O que não significa ter-se descartado o modelo de Norton conforme

figura 3.2, que pode ser explorado em trabalhos posteriores.

Assim, os doze elementos do modelo adotado seriam exemplificados por meio dos dados e

informações reais relativos a aplicação na Empresa de Óleo & Gás selecionada como referência para

esse trabalho.

Para comparação com o modelo a figura 4.10 indica as informações necessárias encontradas na

Empreasa de Referência apresentadas aqui por meio de outras figuras, quais sejam: Fig. 4.10- Visão,

Fig. 4.11-Objetivos estratégicos relacionados às 4 perspectivas do BSC e Fatores Críticos de Sucesso,

Fig. 4.12-Medidas e Fig. 4.13 e 4.14- Plano de Ação/ Projetos. Além destas, a Figura 4.15 indica como o

aprendizado é conseguido por meio das práticas do BSC na Empresa de Referência.

Figura 4.9. Comparação do modelo de Olve com a prática da Empresa de Referência

A Visão conforme citado no item anterior foi atualizada e é apresentada na figura 4.10 a seguir.

Fig. 4.11

Fig. 4.10

Fig. 4.12

Fig. 4.13 e 4.14

Fig. 4.15

41/66 12/12/2007

Figura 4.10. Visão e Missão da Empresa de Referência


Os objetivos estratégicos relacionados às 4 perspectivas do BSC e os Fatores Críticos de Sucesso

estão apresentados na figura 4.11 a seguir.

Figura 4.11. Objetivos Estratégicos e Fatores Críticos de Sucesso da Empresa de Referência


Um exemplo de Medida de Desempenho é apresentado na figura 4.12 a seguir.

42/66 12/12/2007

Figura 4.12. Exemplo de Medidas de Desempenho dos Objetivos da Empresa de Referência


Por fim, o plano de ação/projetos podem ser definidos de forma vinculada aos objetivos, conforme

apresentado nas figuras 4.13 e 4.14 a seguir.

Figura 4.13. Exemplo de Projetos Viculados aos Objetivos da Empresa de Referência


Desta forma a Empresa de referêmcia definiu seus Projetos que fazem parte de um portfolio

(figura 4.14) com foco na execução de sua estratégia.

43/66 12/12/2007

Figura 4.14. Portfólio de Projetos Viculados aos Objetivos da Empresa de Referência


Além disso, o processo de aprendizado por meio das práticas do BSC na Empresa de Referência

é demonstrado na figura 4.15.

Figura 4.15. Exemplo de Aprendizado com base no BSC da Empresa de Referência


Com a implantação do BSC e determinação das inicitaivas estratégicas para realização dos

objetivos foram determinados em média 30 indicadores e metas para monitora cerca de 15 projetos e 19

objetivos por painel (figura 4.16). Com isso, a relação entre indicadores e objetivos ficou em 1,58, que é

próximo ao valor de referência desta emrpesa fixado em 1,5.

44/66 12/12/2007

Figura 4.16. Relação de Indicadores e Objetivos do BSC da Empresa de ReferênciaFonte: Empresa de óleo & Gás, 2007

Segundo Monteiro, que avaliou em uma outra Indústria Petroquímica a implementação do plano

estratégico e, principalmente, com a implantação do próprio Balanced Scorecard, houve uma

identificação dos projetos estratégicos, ou seja, aqueles cujo sucesso seria crítico para os resultados

desejados. Tal focalização em projetos, considerando aqueles já iniciados com grande contribuição e os

novos projetos derivados dos novos alvos, tornou necessário o exame da forma pelo qual os projetos

vinham sendo implantados e gerenciados na organização, principalmente quando se considerava a

distribuição da organização em três pontos distintos. Houve também, uma demanda pela centralização

das informações gerenciais relativas aos projetos de forma que houvesse uma visão clara das

dificuldades e com isto se permitisse uma reação imediata para correção. Juntando-se as demandas

mencionadas (melhores práticas de gestão de projetos, comunicação eficaz, padronização e

centralização), iniciando-se um movimento na direção de unificação das práticas de condução dos

projetos e seu registro em procedimentos específicos.

Em sua pesquisa, Monteiro indicou que a gestão de portfólio de iniciativas para obter um resultado

estratégico melhor é uma prática que está ganhando crescente atenção das organizações à medida que

elas desenvolvem a interligação entre o planejamento estratégíco e as habilidades na gestão de

projetos. O uso de uma abordagem estruturada na gestão de projetos resulta em um aprimoramento de

capacidades mais amplo, principalmente quando o gerenciamento de programas é uma extensão do

processo de planejamento estratégico, o que demonstra uma clara vantagem de realização de objetivos

em termos de maturidade através de todas as áreas de habilidades. Quando, ao contrário, o

gerenciamento de programas é utilizado como parte do planejamento anual, não atrelado ao

planejamento estratégico, não há demonstração de maior aprimoramento da maturidade nas diversas

habilidades do que quando é realizada uma gestão em uma abordagem “ad hoc”.

Neste contexto, o aprimoramento pode ser conduzido através da busca por maior qualidade

(atingir os resultados propostos pelo projeto), reduzindo retrabalho e propiciando a redução de atrasos e

45/66 12/12/2007

ultrapassagens nos valores orçados. O processo gerenciado da implantação da metodologia unificada

naturalmente conduziria a corporação para um estágio mais avançado de maturidade na gestão de

projetos com os correspondentes beneficios apresentados . A necessidade de tal evolução já foi

parcialmente identificada a partir das demandas atuais oriundas de implantação de um plano estratégico

e ferramentas como BSC, porém ainda há necessidade de mais informação para a consolidação da

decisão e superação das resistências naturais.

Por outro lado, mesmo apresentando uma situação interna e ambiente circundante favoráveis à

proposta de implantação da metodologia unificada, a natural resistência a mudanças (mesmo para uma

organização habituada à implantação rápida de diversos sistemas de gestão) e, principalmente, a forte

ênfase atual no fator tempo de implantação dos projetos indicam que o planejamento da mudança deve

ser examinado com atenção. Todos estes fatores se condensam em uma razoável preocupação de que

o processo de discussão e implantação de tal metodologia possa retardar a efetiva velocidade atingida

até então. Desta forma, a implantação deve ser negociada e realizada com grande cautela e em ritmo

que permita à organização absorver a mudança sem ruptura abrupta dos procedimentos informais em

uso. Ou seja, a gestão de mudança é imprescindível para evitar o fracasso da proposta. A própria

estratégia de implantação deverá considerar os focos principais de aprimoramento incorporando a

metodologia naquelas disciplinas que suportem direta ou indiretamente a qualidade, entendida como a

eficácia em atingir os objetivos finais de um projeto (MONTEIRO, 2004).

46/66 12/12/2007

5. COMENTÁRIOS E CONCLUSÃO

Este trabalho apresentou a utilização do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão

estratégica, o qual traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas

de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. Sendo uma

metodologia integradora das medidas do desempenho de implementação da estratégia organizacional,

conforme verificado em 4.1 na Empresa de Óleo e Gás de referência sob quatro perspectivas: financeira,

do cliente, dos processos internos da empresa, e do aprendizado e crescimento.

Verificou-se que, as organizaçôes têm características próprias quanto a construção e aplicação do

Balanced Scorecard, no entanto um plano sistemático pode ser utilizado para uniformizar, como por

exmplo aplicado pela empresa Symentics. Esse plano produz um Balanced Scorecard útil para auxiliar

no monitoramento dos objetivos e iniciativas estratégicas, para tanto possui quatro etapas: definição da

arquitetura de indicadores; consenso em função dos objetivos estratégicos; escolha e elaboração dos

indicadores; e elaboração do plano de implementação.

Entre as características identificadas dependendo da organização, algumas dizem respeito à: meio

ambiente, segurança, políticas em relação aos funcionários, relacionamento com a comunidade,

qualidade, competitividade de preços, inovação. Além da identificação das relações com outra unidades,

tais como: clientes comuns, competências essenciais, oportunidades para abordagens integradas e

clientes, relacionamento entre fornecedores e clientes internos.

Na etapa de construção, as informações sobre a visão, a missão e a estratégica da empresa já

devem ter sido selecionadas e transmitidas aos executivos da organzição, bem como as informações

sobre o setor e o ambiente competitivo da unidade, tendências significativas de tamanho e crescimento

do mercado, concorrentes e produtos concorrentes, preferências de clientes e inovações tecnológicas.

Após isso, os executivos analisam o material e uma entrevista a ser realizada com cada um

possibilita sintetizar as informações que servirão de base para a primeira reunião com a equipe da alta

administração, cujo resultado deve ser listado e classificado nas quatro perspectivas do BSC.

Conforme descrito, a construção obedeceu a um critério hierárquico top-down, conforme ficou

evidenciado durante à visita à EMPRESA DE ÓLEO & GÁS de referência. O projeto de implementação

47/66 12/12/2007

do Balanced Scorecard levou 16 meses, abrangendo 86 painéis de desempenho desde o nível

corporativo até o nível de Unidade de Negócio, dos quais nos quatro primeiros meses foram elaborados

os seis painéis corporativos, e a seguir um para cada Área de Negócio, sendo posteriormente

desdobrados, no período de 12 meses, os painéis das Áreas de Negócio nos respectivos Segmentos e

Unidades de Negócio. Paralelamente, foram também elaborados os painéis das Unidades Corporativas.

Em relação ao trabalho anterior, a missão e visão da EMPRESA DE ÓLEO & GÁS foram

atualizadas e focam o ano de 2020, devido ao novo ambiente institucional do setor de energético no

Brasil que trouxe novas oportunidades e desafios ao mercado brasileiro e internacional. Conforme

verifciado, na prática é importante ter uma estratégia bem definida antes de adotar o BSC, pois isso

possibilita operacionalizar o planejamento estratégico.

Para isso, o desafio de uma organização focada na estratégia passa a ser o de encaixar alguns

dos princípios, sugeridos por Kaplan e Norton, sobre o desdobramento da estratégia da EMPRESA DE

ÓLEO & GÁS. Entre estes princípios, estão o de transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos e

o de transformar a estratégia em processo contínuo conforme demonstrado.

O processo sugerido de construção de um Scorecard pautado em quatro etapas que se compõem

de dez tarefas ao todo, foram verificados na Empresa de Referência conforme ralacionado a seguir. A

primeira tarefa foi selecionar a unidade organizacional para aplicação do Balanced Scorecard. A

construção do primeiro Scorecard funciona melhor em uma unidade de negócios, pois sua construção

em nível corporativo torna-se uma atividade complexa. No entanto, na Empresa de Referência partiu-se

do nível corporativo para depois desdobrar aos demais níveis e com isso melhorar o processo de

entendimento e divulgação.

A segunda tarefa do processo de construção de um BSC, consiste em identificar as relações entre

a unidade de negócios e a corporação, assim como o relacionamento da unidade de negócio com as

outras unidades de negócio. A dificuldade nessa etapa em manter a relação entre a estratégia

corporativa e a unidades de negócios, pode ser garantida pela forma de desdobramento da estratégia do

painel corporativo para as demais unidades.

A terceira tarefa, ou seja, a realização da primeira série de entrevistas com os executivos visa

comunicar o conceito de BSC a fim de obter informações sobre como a partir da estratégia

organizacional serão obtidos os objetivos e medidas para o scorecard.

A próxima etapa torna-se na síntese por meio de debates quanto às respostas obtidas nas

entrevistas e preparar uma relação de medidas e objetivos.Uma outra tarefa consiste em realizar um

workshop para tratar com a equipe executiva de um consenso quanto aos resultados obtidos até esse

ponto.

A sexta tarefa corresponde a identificação dos indicadores que melhor traduzam as intenções dos

objetivos estratégicos. No estudo de caso, essa tarefa corresponde à atividade da equipe de

desenvolvimento para a definição dos indicadores.

48/66 12/12/2007

A sétima tarefa a ser seguida, corresponde ao segundo workshop, no qual os indicadores são

debatidos e validados para que um plano de implementação comece a ser discutido. Na oitava tarefa as

metas de superação são formalizadas com o plano de implementação para o Balanced Scorecard.

A nona tarefa corresponde ao terceiro workshop, em que a equipe executiva decide sobre os

objetivos, indicadores e metas validados nos workshops anteriores. Nessa reunião deve haver também

um acordo quanto a um programa de comunicação do BSC com os funcionários e desenvolvimento de

um sistema de informações que sustente o BSC, conforme verifciado na Empresa de Referência.

A última tarefa trata então, da finalização do plano de implementação e um projeto típico de

introdução do Scorecard dura até 16 semanas. Mas as principais dificuldades e obstáculos encontrados

pela EMPRESA DE Referência na implantação e construção do BSC, froam três:

• Conciliar agenda de todos executivos dentro do cronograma previsto;

• Alcançar número de objetivos e indicadores desejáveis por painel estratégico e

• Formatação das iniciativas estratégicas.

Quanto aos benefícios trazidos pela utilização do BSC como tecnologia de gestão, os seguintes

itens foram identificados:

• Maior entendimento da estratégia;

• Maior comprometimento do corpo gerencial com a estratégia e

• Visão mais clara sobre o planejamento estratégico.



na metodologia do BSC, algumas técnicas para alinhamento são apresentadas:

• Alinhamento por programas - o alinhamento estratégico de programas depende da capacidade

gerencial e de liderança do gerente de programas, do apoio que ele recebe da alta administração

para intervir nos projetos componentes e da existência de processos eficazes de planejamento e

suas revisões.

• Alinhamento por portfólio - o alinhamento estratégico de seus componentes conforme a Standard for

Portfólio Management demonstra que a intenção estratégica e a priorização prevêem a orientação

para determinação de recursos financeiros que serão alocados ao portfólio; a intenção estratégica é

mapeada em um conjunto de componentes do portfólio (projetos e programas e outros trabalhos),

incluindo a alocação de recursos;cada programa corresponde a um conjunto delegado de toda a

49/66 12/12/2007

intenção estratégica, a qual entregará seus produtos por meio dos recursos alocados; cada projeto é

definido por sua contribuição para intenção estratégica do portfólio.

• Alinhamento pelo PMO - centraliza, padroniza, supervisiona e dá consistência ao gerenciamento de

projetos. O PMO possui responsabilidades de planejamento e o controle de projetos, o que confere

alinhamento estratégico aos projetos, mas o seu foco principal é a execução tática dos projetos.



na metodologia do BSC, foram propostos dois modelos. Desses modelos de gestão do BSC

considerando o gerenciamento de projetos apresentados no capítulo 3, foi aplicado no estudo de caso

apresentado no capíutolo 4, o modelo de Olve, conforme figura 3.1

Esse modelo escolhido, ao alinhar desde a visão estratégica e os objetivos estratégicos aos planos

de ação e projetos para elaboração do sistema de medição, possibilita uma visão compartilhada por toda

organização, mantendo o vínculo entre a missão e a visão com o plano de ação e projetos a serem

implementados. Por sua vez, os resultados das ações e projetos continuam alinhados com os objetivos

estratégicos, considerando os fatores críticos de sucesso e medidas estratégicas, finalizando então, no

ciclo de monitoramento e aprendizado.

Já o outro modelo sugerido, aplica o BSC como método de gestão para transformar a estratégia

em ação considerando o portfólio de projetos de uma organização e com isso alinhar suas metas aos

objetivos estratégicos, conforme apresentado na figura 3.2. Este modelo contém nove processos dos

quais o gerenciamento de portfólio de projetos participa em três deles, que são respectivamente, a

gestão de iniciativas onde os projetos são identificados e supervisionados, o planejamento onde se

alinha com a estratégia e o compartilhamento de melhores práticas.

De qualquer maneira, os dois modelos propostos relacionam os conceitos do BSC e do

gerenciamento de iniciativas. Assim, o gerenciamento de portfólio de projetos pode ser alinhado à

estratégia da organização e sendo utilizado como ferramenta para se atingir as metas estabelecidas pelo

BSC.

50/66 12/12/2007

Dos modelos de gestão apresentados em 3.3, o sugerido por Olve conforme figura 3.1 foi o

escolhido para essa comparação. O que significa que o outro modelo de Norton conforme figura 3.2,

deverá ser explorado em trabalhos posteriores.

Assim, os doze elementos que constam do modelo adotado foram exemplificados por meio dos

dados e informações reais relativos a aplicação na Empresa de Óleo & Gás selecionada como referência

para esse trabalho. Para comparação com o modelo as figuras de 4.10 a 4.15 indicam as informações

necessárias encontradas na Empreasa de Referência apresentadas, que são: Visão, Objetivos

estratégicos relacionados às 4 perspectivas do BSC e Fatores Críticos de Sucesso, Medidas e Plano de

Ação/ Projetos. Além disso, o aprendizado foi conseguido por meio das práticas do BSC na Empresa de

Referência.

Com a implantação do BSC e determinação das iniciativas estratégicas para realização dos

objetivos foram determinados em média 30 indicadores e metas para monitora cerca de 15 projetos e 19

objetivos por painel. Com isso, a relação entre indicadores e objetivos ficou em 1,58, que é próximo ao

valor de referência desta emrpesa fixado em 1,5.

Em uma outra referência sobre a implementação do Balanced Scorecard, também em empresa de

Óleo e Gás, a identificação dos projetos estratégicos críticos para o sucesso desejado focalizou os

projetos já iniciados bem como os novos projetos, tornando-se necessário um exame de todos aqueles

que estavam sendo implantados pela organização. Com isso, a demanda foi pela centralização dos

projetos para que houvesse uma visão clara dos beneficios quanto à estratégia, e também das

dificuldades permitindo uma reação para correção de rumos mais rápida. As demandas por melhores

práticas de gestão de projetos, comunicação eficaz, padronização e centralização, iniciaram um

movimento na direção de unificação das práticas de condução dos projetos e seu registro em

procedimentos específicos.

Esse outro trabalho, indica ainda que a gestão de iniciativas por portfólio obtém um melhor

resultado quanto às estratégias, e que na prática está se ganhando devido ao aumento de atenção das

organizações às medidas desenvolvidas e alinhadas entre o planejamento estratégico e gestão de

projetos. O uso da gestão de projetos, conforme modelo PMI, resulta em um aprimoramento de

capacidades, principalmente quando o gerenciamento de programas, sendo esse uma extensão do

processo de implementação da estratégia, demonstrando ser vantajoso na obtenção dos resultados

almejados.

Assim, o aprimoramento pode ser conduzido através da busca por maior qualidade ao se atingir os

resultados propostos, reduzindo retrabalho e propiciando a redução de atrasos ou aumento nos valores

orçados. O processo gerenciado da implantação da metodologia unificada naturalmente conduz a

organização para uma nível de maturidade em gestão de projetos mais avançado possibiltando os

benefícios mencionados .

51/66 12/12/2007

As organizações empreendedoras compreendem bem a importância de comprometer e alinhar

todos os colaboradores com as estratégias, pois são esses que efetivamente as implementarão. Nessas

organizações, as iniciativas estratégicas estão intimamente relacionadas com seus objetivos

estratégicos. Para tanto, utilizam de um processo estruturado e sistematizado que permita e viabilize a

implementação da estratégia, através dessas iniciativas, visando atingir os resultados esperados para o

negócio.

Com o BSC, as iniciativas estratégicas passam a ser consideradas como programas que

orientam as ações e recursos visando o alcance dos objetivos estratégicos pelas organizações. Assim,

possuem relação direta com o nível de desempenho esperado por meio das metas estratégicas de longo

prazo. Entretanto, nem sempre a aplicação do BSC a participação dos interessados fica evidente, a não

ser aqueles considerados nas perspectivas dos investidores e do cliente. Assim, algumas considerações

na construção do sistema de indicadores pelo BSC devem ser feitas quanto aos demais interessados,

além da avaliação sob as perspectivas: financeira, cliente, negócios internos, aprendizado e crescimento.

Com isso, as iniciativas estratégicas se tornam um conjunto de ações com impacto direto no

posicionamento competitivo ou opção estratégica da organização. Além de possuírem caráter

modelador, inovador e de longo prazo, não estão vinculadas a condições conjunturais, e por isso são

capazes de levar as organizações a atingirem um desempenho cada vez melhor.

Portanto, a proposta de alinhar os objetivos estratégicos às metas estabelecidas, por meio da

gestão do BSC e gerenciamento de portfólio de projetos do PMI, sendo ambos processos contínuos e

focados em obter melhores resultados, além de relevante e aplicável no cenário atual, tornam-se um

diferencial competitivo para as organizações empreendedoras.

Além disso, os dois modelos propostos ao considerarem as iniciativas (projetos) com base na

metodologia do BSC, orientam a organização e possibilitam alinhar os objetivos estratégicos

estabelecidas pela organização, facilitando a tomada de decisões em busca dos resultados esperados

no negócio, principalmente por seus interessados.

52/66 12/12/2007

6. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS

O desenvolvimento deste trabalho permitiu uma série de questionamentos que apontam para

questões não focados desde o início, bem como chama a atenção para novidades que devem ser

abordadas em outros trabalhos. Logo, com o intuito de chamar a atenção para futuras pesquisas que

tratem do gerenciamento de protfólio de projetos e do BSC como tema, seria interessante considerar:

- possibilidades de aplicação do modelo de Norton (figura 3.2) em um caso real;

- algumas considerações na construção do sistema de indicadores pelo BSC devem ser feitas quanto

aos demais interessados (Mendes, 2007), além da avaliação sob as perspectivas: financeira, cliente,

negócios internos, aprendizado e crescimento;

- alguns trabalhos identificados na pesquisa bibliográfica apontam para a aplicação do BSC no

gerenciamento de projetos (ver exemplo no apêndice 1), entretanto conforme verificado neste TCC a

plicação deve ser muito mais no nível estratégico, portanto deve-se verifciar o limiar entre as

aplicações.

53/66 12/12/2007

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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PETROBRAS. Conheça a Petrobras: Relações com o investidor. Disponível em:<http://www2.petrobras.com.br/portal/RelacoesInvestidor.htm>. Acesso em: 26 dez. 2006.

PINTO, Américo. O Desafio de construir um Project Management Office com sucesso. Disponívelem: <http://www.americopinto.com.br/biblioteca.htm>. Acesso em: 13 dez. 2006.

PINTO, A. Material disponível sobre Gerenciamento de Projetos no site www.americopinto.com.br , 2004

STANDISH GROUP INTERNATIONAL. The chaos report, 1995. Disponível em:<http://www.standishgroup.com/sample_research/PDFpages/chaos1994.pdf>. Acesso em: 24 jan. 2007.

WIKIPEDIA, a enciclopédia livre. Desenvolvido por GNU Free documentation, 2001.Disponível em<http://pt.wikipedia.org/wiki/>. Acesso em 31 jan. 2007.

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8. GLOSSÁRIO

Abordagem

prospectiva:

Entende -se por prospectiva tudo aquilo concernente ao futuro. A prospectiva

integra todas as variáveis de um problema, qualquer que seja a sua natureza,

de modo a permitir visualizar que impactos terão umas sobre as outras e,

também, que impactos terão em conjunto sobre as ações que serão tomadas.

Ambiente : Conjunto de todos os fatores externos que têm alguma influência sobre um

sistema.

Análise Custo-

benefício:

Uma técnica usou se comparar os vários custos associados com um

investimento com os benefícios que propõe retornar. Os fatores tangible e

intangíveis devem ser dirigidos e esclarecidos. [GAO]

Análise da

sensibilidade:

Análise de como os resultados sensíveis são às mudanças nas suposições. As

suposições que merecem a maioria de atenção devem depender pela maior

parte dos elementos dominantes do benefício e de custo e das áreas da

incerteza a maior do programa ou processar a análise. [GAO]

Análise de Gap: A análise de Gap flui naturalmente de avaliações benchmarking ou outras. Uma

vez que nós compreendemos o que é a expectativa geral do desempenho na

indústria, nós podemos então comparar aquele com as potencialidades atuais, e

esta se transforma a análise da abertura. Tal análise pode ser executada no

nível estratégico ou operacional de uma organização.

Análise do SWOT: Uma ferramenta da avaliação para identificar a situação estratégica total em

uma organização alistando suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças

(externas). Às vezes os desafios são substutited para ameaças.

Aprendizagem

organizacional:

mudança ou alteração de comportamento na organização decorrente de novos

conhecimentos, habilidades ou destrezas incorporadas a fim de melhorá -lo, que

ocorre como resultado da experiência.

Avaliação: Todo o esforço recolher, analisa e interpreta a evidência que descreve a eficácia

organizacional.

Benchmarking: O processo de comparar um jogo das medidas de um processo, de um produto

ou de um serviço àqueles de uma outra organização. O objetivo de

benchmarking é ajustar as métricas apropriadas da confiabilidade e da

qualidade para sua companhia baseada nas métricas para processos similares

em outras companhias.

Cadeia de valor: Noção segundo a qual uma empresa recebe insumos de fornecedores de

recursos, transforma -os em resultados e canaliza esses resultados para os

compradores, acrescentando valor em cada ponto do processo.

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Cenário: Histórias sobre a maneira como os contextos, gerais ou específicos, poderão se

transformar em futuro.

Ciclo de vida do

projeto:

Agrupamento de fases do projeto em ordem seqüencial, desde o início até o

término do projeto.

Competência: Conjunto de habilidades e tecnologias aplicadas de maneira integrada e

convergente.

Competências

essenciais:

Competências que realmente contribuem para a consolidação de vantagens

competitivas sustentáveis da empresa a longo prazo.

Prêmio de Malcom

Baldrige:

Uma concessão prestigiosa, desenvolvida pela secretária do comércio dos

E.U.A em 1984 para oferecer um incentive às companhias que marcam a maior

pontuação em uma detalhada relação de critérios da avaliação da qualidade da

gerência. Os critérios incluem a liderança, o uso da informação e a análise,

planejamento estratégico, recursos humanos, gerência processo do negócio,

resultados e foco e satisfação de cliente, financeiro.

Conhecimento: Informação, conscientização, saber, cognição, sapiência, percepção, ciência,

experiência, qualificação, discernimento, competência, habilidade prática,

capacidade, aprendizado, sabedoria, certeza, etc.

Cultura

organizacional :

Refere –se aos valores e padrões de crenças e comportamento que são aceitos

e praticados pelos membros de uma determinada organização.

Custar Atividade

Baseado (ABC):

Uma prática de negócio (inventada pelo Dr. Robert Kaplan de Harvard, que

inventou também o balanced scorecard) em que os custos são etiquetados e

explicados em categorias detalhadas da atividade, de modo que o retorno na

eficácia do investimento e da melhoria possa ser avaliado. Executar o ABC

requer estruturas de dados apropriadas e um levantamento de dados e um

relatório adequados dos sistemas (tais como ERP) que envolvem todos os

empregados na atividade.

Eficácia: (a) Grau a que uma atividade ou uma iniciativa são bem sucedidas em

conseguir um objetivo especificado; o grau (b) a que atividades de uma unidade

conseguem a missão ou o objetivo da unidade

Eficiência: a) Grau de potencialidade ou produtividade de um processo, tal como o número

dos casos fechados por o ano; tarefas (b) realizadas por o custo de unidade.

Elementos

estratégicos:

Missão, visão, valores, dados da avaliação, plantas estratégicas e a outra

informação que serve suportar o planejamento estratégico

Entrada: Os recursos (fundos, trabalho, tempo, equipamento, espaço, tecnologia etc.)

usaram se produzir saídas e resultados.

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Entrega (deliverable): Tudo o que deve ser produzido para que a fase de um projeto ou o próprio

projeto seja encerrado.

Escritório de projetos

ou project

management office

(PMO):

Estabelecido pelas organizações para criar e manter procedimentos e padrões

para metodologias de gerenciamento de projetos a serem usadas em toda

organização

Estratégia: Planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com missão

e os objetivos da organização (1) As hipóteses ou as suposições educadas que

propõem o sentido uma organização deve ir cumprir sua visão e maximize a

possibilidade de seu sucesso futuro. (2) Maneiras originais e sustainable por

que as organizações criam o valor. (de Kaplan & de Norton). Responde à

pergunta, “somos nós que fazemos as coisas direitas?”

Execução: Terceiro grupo de processos de gerenciamento de projetos que envolve a

execução do plano de gerenciamento e inclui a coordenação e o direcionamento

dos recursos para alcançar os objetivos do plano.

Fatores críticos de

sucesso:

Elementos que devem ser realizados para que o projeto seja considerado

concluído.

Feedback: O processo de realimentação que permite a inclusão dos ajustes necessários ao

processo estratégico

Gerência Atividade

Baseada:

O uso de dados do ABC verificar a eficiência ou lucratividade de unidades de

negócio, e o uso de iniciativas estratégicas e de mudanças operacionais em um

esforço aperfeiçoa o desempenho financeiro.

Gerência de

qualidade total

(TQM):

Uma metodologia para a monitoração contínua e a melhoria incremental de uma

forneç linha processo identificando causas da variação e reduzindo as.

Originado por Shewhart e por Deming nos 1950’s, e aplicado extensamente no

governo e na indústria, onde foi chamado às vezes a liderança de Total

Qualidade (TQL).

Gestão do

conhecimento:

Processo sistemático de buscar, selecionar, organizar, destilar e apresentar

informação com o intuito de melhorar a compreensão de um funcionário em uma

área específica de interesse.

Gestão estratégica: É um processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhando

sob a liderança da alta administração, envolvendo e comprometendo todos na

organização.

Governança: Relacionamento entre os investidores utilizado para determinar e controlar a

direção estratégica e o desempenho de organizações Os sistemas e os

processos no lugar para assegurar o accountability e o openness apropriados

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na conduta do negócio de uma organização. A placa de uma companhia de

diretores tem a responsabilidade final para o governance de uma companhia.

Heartbeat reviews: Técnica para manter projetos alinhados estrategicamente, que corresponde a

revisões periódicas do portfólio para verificar a aderência a estratégia do

negócio.

Impacto: Muda nos resultados que podem ser atribuídos a um projeto, a um programa ou

a uma política particular, em uma situação onde possa haver muitas outras

influências em resultados. A avaliação do impacto tenta responder à pergunta,

“o que a situação seria se a intervenção não ocorrer?”

Indicador do

desempenho:

Um valor ou uma característica particular usaram -se medir a saída ou o

resultado.

Indicadores chaves

do desempenho

(KPI):

Uma lista curta das métricas que os gerentes de companhia identificaram como

as variáveis as mais importantes que refletem o desempenho operacional ou

organizacional

Iniciativas

estratégicas:

Petro

Integração de

Model® da

maturidade da

potencialidade

(CMMI)

Uma metodologia da melhoria de processo que forneça às organizações como

elementos essenciais de processos eficazes. Pode ser usada para guiar à

melhoria de processo através de um projeto, de uma divisão, ou de uma

organização inteira. O modelo CMMI integra tradicionais funções

organizacionais, ajustam objetivos da melhoria de processo e prioridades,

fornecem a orientação para processos da qualidade, e fornecem um ponto da

referência dos processos atuais. Ver

[http://www.sei.cmu.edu/cmmi/general/general.html

Intenção estratégica Alavancagem de todos os recursos internos, capacidades e competências

essenciais de uma organização com a finalidade de cumprir suas metas no

ambiente competitivo

Linha de base: Dados no processo atual que fornece as métricas de encontro a que para

comparar melhorias e para se usar em benchmarking. [GAO]

Mapa estratégico: Uma ferramenta visual dimensional para projetar estratégias e identificar

objetivos estratégicos. Mostra geralmente os quatro perspectives do scorecard

balanced em quatro camadas, com aprendizagem & crescimento no fundo,

seguido por processos do negócio, satisfação de cliente, e resultados

financeiros (ou valor da missão na caixa dos nonprofits). As atividades para

conseguir objetivos estratégicos são traçadas como as “bolhas” ligadas pelas

setas do causa e efeito que são supostas para ocorrer.

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Matriz de General

Electric/ McKinsey:

Uma ferramenta do planejamento de portfólio que use uma matriz 3 x 3. Uma

escala é atratividade do mercado, a outra é força do competidor. As unidades de

negócio estratégico de uma companhia grande podem ser comparadas dentro

desta matriz.

Medida: Uma observação que reduza a quantidade de incerteza sobre o valor de uma

quantidade. No balanced scorecard, as medidas são coletadas para o gabarito.

O sistema da medida recolhe a informação sobre todas as atividades

significativas de uma companhia. As medidas são os dados resultando do

esforço da medida. A medida implica também uma metodologia, a análise, e as

outras atividades envolvidas com como as medidas particulares são coletadas e

controladas. Pode haver muitas maneiras de medir a mesma coisa.

Melhoria Processo do

negócio (BPI):

Uma metodologia para a iniciativa focalizada em um processo do negócio

conseguido analisando o processo usando os fluxogramas e as outras

ferramentas, desenvolvendo então um processo de automatização que pode ser

adicionada para resultar em um processo que seja melhor, mais rápido, e mais

barato. O BPI visa reduções de custo com risco moderado.

Melhoria: Uma atividade empreendida baseada em objetivos estratégicos tais como o

tempo de ciclo reduzido, o custo reduzido, e a satisfação de cliente. Isto inclui

melhorias diretamente em atividades da missão (etc. da produção, do projeto,

testar) e/ou em atividades da sustentação para a missão.

Meta: O valor numérico de um desempenho métrico que deva ser conseguida em um

prazo pré-determinado. A necessidade métrica e da programação devem ser

especificados como alvos. Um alvo ousado é a mesma coisa, mas seu valor

numérico é para um desempenho mais elevado.

Métricas: Termo usado frequentemente e permutável com medidas. Entretanto, pode ser

útil separar estas definições. As Métricas são os várias parâmetros ou maneiras

de olhar um processo que deva ser medida. As Métricas definem o que deve ser

medida. Algumas métricas são especializadas, assim que não podem estar

diretamente benchmarked ou interpretaram fora de uma unidade de negócio

missão específica. Outras medidas serão genéricas, e podem ser agregadas

através das unidades de negócio, por exemplo tempo de ciclo, satisfação de

cliente, e resultados financeiros.

Missão: Declaração de propósito e do alcance da organização em termos de produto e

de mercado

Objetivo: Um resultado pretendido específico de uma estratégia; usado frequentemente e

permutável com objetivo organizacional. [Nota: o termo “objetivo” é usado em

uma variedade larga das maneiras no planejamento; por exemplo como uma

tarefa ou uma função executar, um resultado ou um resultado estratégico; um

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objetivo, uma medida, um alvo, um deliverable, uma visão, etc. Para esta razão

os leitores são recomendados evitar este termo, ou outro para defini-lo com

cuidado e para usá -lo consistentemente em originais do planejamento.

Objetivos do projeto: Descrevem o propósito do projeto e são critérios quantificáveis utilizados para

avaliar o sucesso do projeto.

Objetivos

estratégicos :

Objetivos de longo prazo que cobrem a organização como um sistema global

Objetivos

organizacionais :

Uma situação desejada que a organização pretende alcançar

Operações: Esforço que envolve processos repetitivos que produzem os mesmos resultados

Organização

estruturada por

projetos:

Tipo de estrutura organizacional centrada em projetos

Organização

funcional:

Tipo de estrutura organizacional, tradicional e hierarquicamente organizada.

Neste tipo o gerente de projeto possui mais autoridade nesse tipo de

organização do que o de projetos.

Organização

matricial:

Tipo de estrutura organizacional em que seus funcionários respondem a um

gerente funcional e pelo menos um gerente de projetos.

Padrão: Um jogo dos critérios (alguns de que podem ser imperativos), de guidelines

voluntários, e das melhores práticas. Os exemplos incluem o desenvolvimento

da aplicação, gerência de projeto, gerência do vendedor, operação da produção,

sustentação do usuário, gerência de recurso, avaliação da tecnologia,

governança da arquitetura, gerência da configuração, definição do problema.

Parte interessada: Um indivíduo ou um grupo com um interesse no sucesso de uma organização

em entregar resultados pretendidos e em manter o viabilidade dos produtos e de

serviços da organização. Programas, produtos, e serviços são da influência das

partes interessadas.

Planejamento

estratégico:

Planejamento concebido para a organização como uma totalidade

Política: Técnica usada para induzir pessoas a fazerem algo, que tem por objetivo fazer

com que grupos de pessoas com diferentes interesses cooperem de maneira

criativa, ainda que em meio a conflitos e desordem.

Portfólio: É um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para

facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos

estratégicos do negócio

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Programa: É um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a

obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem

gerenciados individualmente.

Projeto : É um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo.

Recursos: Todos os recursos necessários para a conclusão do projeto, inclusive pessoas,

equipamentos, suprimentos e materiais.

Requisitos: Especificações de objetivos ou entregas que devem ser alcançados para que as

necessidades do projeto sejam satisfeitas

Responsabilidade

social:

Grau de obrigações que uma organização assume por meio de ações que

protejam e melhorem o bem estar da sociedade à medida que procura atingir

seus próprios interesses.

Restrição: Tudo aquilo que restringe ou determina os atos da equipe do projeto

Resultado

intermediário:

Um resultado de uma atividade de negócio que possa ser identificada e medido

no termo próximo, e é um indicador de resultados longer term. Isto é prático

quando os resultados em longo prazo são difusos, atrasado ou de outra maneira

difícil de medir. Os resultados intermediários relacionam -se frequentemente à

satisfação de cliente, que pode ser medida por meio dos exames ou das

entrevistas de cliente.

Resultado: Uma descrição do resultado, do efeito, ou da conseqüência pretendida que

ocorrerá de realizar um programa ou uma atividade. O resultado de fim que é

almejado (exemplos: no setor provado, lucratividade financeira; no setor público,

ar mais limpo ou incidência reduzida da doença).

Retorno no

investimento (ROI):

No setor privado, o benefício financeiro anual após um investimento menos o

custo do investimento. No setor público, redução de custo ou vacância do custo

obtida após uma melhoria nos processos ou nos sistemas, menos o custo da

melhoria.

Balanced Scorecard: Um sistema de gestão estratégica baseado na medição, originado por Robert

Kaplan e por David Norton, que fornece um método de alinhar atividades de

negócio à estratégia, e monitoração do desempenho de objetivos estratégicos

sobre o tempo.

Sponsor: Pessoa ou grupo, geralmente externo à organização realizadora do projeto que

supre os recursos financeiros em dinheiro, mercadorias ou serviços necessários

a sua execução.

Stage gate: Técnica para manter projetos alinhados estrategicamente, que corresponde a

revisão do status do projeto.

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Stakeholder : São pessoas ou organizações ativamente envolvidos ou cujos interesses

possam ser positiva ou negativamente influenciados pela execução do projeto

ou pela sua conclusão

Técnica Delphi: Consiste em interrogar individualmente, por meio de questionários sucessivos,

uma seleção de peritos e submeter as respostas a analistas para interpretá -las.

Unidade de negócio: Subsistema organizacional que tem um mercado, um conjunto de concorrentes

e uma missão diferentes dos outros subsistemas organizacionais da empresa.

Unidade de negócio

estratégico (SBU):

Em uma companhia comercial, um SBU é uma unidade da companhia que têm

uma missão separada e objetivos, e que pode ser planeada e avaliado

independentemente das outras partes da companhia. Um SBU pode ser uma

divisão, uma linha de produto ou um tipo individual; a coleção de SBUs é um

portfólio

Valor da missão: (1) Benefícios do resultado da missão por o custo de unidade; uma chave

métrica para organizações nonprofit e governamentais. (2) Para uma coleção

das missões dentro de uma organização, o valor relativo contribuído por cada

missão. (3) A combinação do significado e de resultados estratégicos produziu

por uma missão.

Valor econômico

adicionado (EVA):

Lucro operando se líquido após impostos menos (custo de x de capital

importante). EVA é uma medida do valor econômico de um investimento ou de

um projeto.

Vantagem

competitiva:

Identificação dos produtos e dos mercados para os quais a empresa está

capacitada para atuar de forma diferenciada com relação a seus concorrentes.

Vantagem

competitiva

sustentada :

Estratégias de valor de uma empresa que não podem ser plenamente copiadas

pro concorrentes e que resultam em altos retornos financeiros durante um longo

período de tempo.

Visão : Refere -se àquilo que a organização deseja ser no futuro.

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9. APÊNDICES

9.1. Apêndice 1 – Indicadores propostos no gerenciamento de projeto para cada perspectiva do BSC

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Apêndice 1. Indicadores propostos no gerenciamento de projeto para cada perspectiva do BSC

Apêndice 1.1. Indicadores da perspectiva financeira (Back, 2002)

Apêndice 1.2. Indicadores na perspectiva do cliente (Back, 2002)

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Apêndice 1.3. Indicadores na perspectiva dos processos internos (Back, 2002)

Apêndice 1.4. Indicadores na perspectiva do aprendizado e crescimento (Back, 2002)

Documents

Alexandre Dias Pereira Cassiano Gerenciamento de Portfólio