Apostila Gerenciamento de Portfólio

15/05/2013

André Luis de Castro David Msc,PMP 1

André Luis de Castro David, PMP

Gerenciamento de Portfólio e Metodologia EVM

Maio / 2013

“Sem estratégia você fracassará. Sem estratégia num setor em rápida transformação

você fracassará mais rápido”Louis J. Gerstner, CEO IBM

15/05/2013


Por que as organizações falham no alcance de seus objetivos e metas estratégicos?

- Os objetivos e metas estratégicos podem ser irreais;- A organização não consegue ter um alinhamento interno necessário para conduzir a estratégia;- A organização não dispõem das capacidades necessárias para implementar as estratégicas num nível tático detalhado;- Desencontro entre o Planejamento Estratégico,Orçamento e o Gerenciamento de Portfolio;- Achar que softwares solucionam os problemas, no caso de projeto 85% deles apenas controlam Portfolio.

Falhas na Estratégica

Sinais de Problemas na Gestão de Portfólio

- Não há conhecimento claro e formal de como os projetos estão conectados a estrutura da organização;

-Gerente de Projetos e Gerentes Funcionais estão sempre “Brigando” por recursos – “Guerra de Babuinos”;

-As prioridades estão freqüentemente mudando;

-Cada executivo assume que todas as iniciativas devem ser implementadas simultaneamente e que os seus projetos devem ser a prioridade;

- Projetos são aprovados independentemente de haver ou não recursos disponíveis;

- Inicia-se projeto com dependências em que os recursos serão alocados em outro exercício, trava recurso,porque não tem como apropriar adequadamente;

15/05/2013


Quando Mais é Menos em Projetos?

Não Basta Fazer de forma correta os Projetos é Necessário Fazer os Projetos Corretos!

15/05/2013


O planejamento estratégico em um ambiente de organização é o processo de elaborar e implementar decisões sobre o rumo futuro da organização. Trata-se de um processo fundamental para a sobrevivência de todas as organizações, pois é por meio dele que a empresa se adapta a seu ambiente em constante mutação, sendo assim eficaz para todos os níveis e tipos de organizações.

Planejamento Estratégico Alinhado a Gestão de Projetos

O processo de formulação estratégica consiste em decidir para onde se pretende avançar, que decisões devem ser tomadas e quando elas devem ser executadas para atingir o objetivo visado. É o processo de definição e entendimento do ramo em que se esta trabalhando. A conseqüência desse processo é a produção de bens ou serviços que o ambiente externo demanda ou necessita.


15/05/2013


Planejamento e a Capacidade de Execução

O desdobramento da estratégia, utiliza ferramentas de gestão como BSC, que possibilitam o mapeamento dos objetivos em perspectivas integradas e a correlação de indicadores de tendência e de resultado.

Esses objetivos devem ser refinados nos diversos níveis hierárquicos ou nos processos dos negócios, de forma a se determinar projetospara a concretização das escolhas estratégicas.

Mas Afinal o que é Planejamento Estratégico Alinhad o a Gestão de Projetos?

É o desenvolvimento de uma metodologia padrão que se possa utilizar com alta probabilidade de atingir os objetivos do projeto.

E desta forma dotar a organização de uma consistência em suas ações, pois a medida que a organização cresce, também crescem os benefícios da integração do processo de Planejamento Estratégico

alinhado com o de Gestão de Projetos.

15/05/2013



Supondo uma Empresa que após a definição de sua visão e missão tem a necessidade de se buscar estratégias para atingir suas metas derivadas de seus objetivos.

A forma de se ter sucesso será escolhendo projetos que possam tornar as estratégias um sucesso!!

Num ambiente cada vez mais competitivo e com recursos escassos, a capacidade da empresa de escolher projetos adequados a estratégia se torna sem duvida nenhuma uma vantagem competitiva.

Planejamento Estratégico Alinhado a Gestão de Proj etos

Precisamos então definir inicialmente o nosso Plano Estratégico, e podemos utilizar o

Balanced Scorecard

como Ferramenta!!

15/05/2013


A Missão significa responder :

•Por que existimos?

•Quem somos?

•Para que propósito a organização existe?

•Que valor nossa empresa oferece para a Sociedade?

•Para quem existimos?

•Onde estamos agora?

A Visão Significa responder:

•Para onde queremos ir juntos?

•Qual é o sonho mais ambicioso da nossa organização?

•Qual é a nossa visão de futuro?

•O que queremos alcançar a longo prazo?

•Para onde nos vamos a partir da onde nos estamos?

Missão e Visão

Fatores Críticos de Sucesso - FCS

Os fatores críticos de sucesso organizacionais (FCS) são definidos com base na visão organizacional. Trata-se das áreas em que a organização deve ser excelente para sobreviver, ou aquelas que são de extrema importância para o sucesso organizacional .Esses temas estratégicos são exclusivos da organização; em geral, indicam sua estratégia e determinam sua vantagem competitiva. São os fatores que, relacionados com as competências essenciais, possibilitam que a organização se destaque no mercado.

De inicio os FCS não são quantificados. A quantificação vai ocorrer depois de levantados por meio de indicadores e metas de desempenho.

15/05/2013


Fatores Críticos de Sucesso - FCS

Perguntas básicas para a formulação dos FCS são:

•Em que se baseia nossa vantagem competitiva?•De que maneira geramos lucros?•Que habilidades e capacidade nos tornam únicos?•Como os acionistas nos vêem?•Como controlar nossos processos de negócios básicos para torná-lo mais valioso?•Como garantir o sucesso no futuro?

Formulação dos Objetivos EstratégicosOs objetivos estratégicos são resultados mensuráveis, derivados dos fatores

críticos de sucesso, com o propósito de realizar a visão organizacional. Os objetivos estratégicos serão eficazes apenas se forem formulados de maneira a serem mensuráveis e exercerem influencia sobre os gerentes e funcionários.

Definidos os objetivos e suas relações de causa e efeito, sendo que estas relações são fatores críticos de sucesso para a implementação bem sucedida de um BSC, o próximo passo é estabelecer indicadores de desempenho capazes de monitorar o cumprimento de cada objetivo.

Os indicadores devem ser simples, fidedignos, mensuráveis, controláveis e as metas estabelecidas devem ser alcançáveis mas desafiadoras.

Devemos focar em poucos indicadores, porém em numero suficiente para seguir o rastro das variáveis-chave de desempenho e seus resultados e para gerar as principais relações de causa e efeito.

15/05/2013


Indicadores

Indicador Financeiro EVA (Econômico Valor Agregado)

ROI (Retorno sobre o

Investimento).

Percentual de Redução de Custos

Indicador de Clientes Percentual de Satisfação de

Clientes

Percentual de retenção de

clientes

Rentabilidade por Cliente

Indicador de Processos Desempenho de Custos

Desempenho de Prazo

Mudanças de Escopo

Indicador de Aprendizado e Crescimento

Nível de Satisfação dos Funcionários

Percentual de Turn Over

Horas de Treinamento

Alguns Exemplos de Indicadores:

Mapa de Objetivos

Podemos agora montar o “Mapa de Objetivos ”, discriminando todas as metas importantes da empresa e de suas áreas, e estabelecendo-se relações de causa e efeito entre elas.

A partir do “Mapa de Objetivos” consegue-se definir todos os procedimentos de sua empresa que irão afetar a satisfação de seus clientes, e estabelecer indicadores quantitativos para cada um deles.

Com estes indicadores definidos, através de cálculos ponderados consegue-se, por exemplo, chegar à conclusão que este mês sua empresa teve 88% de clientes satisfeitos, ao invés de 92% que era a sua meta. E principalmente saber também porque ficou abaixo, e o que deve ser feito para atingir seus objetivos.

15/05/2013


Mapa de Objetivos

O “Mapa de Objetivos ” será elaborado considerando quatro aspectos-chaves, denominados Perspectivas, que são:

1) Perspectiva Financeira: Responsável por mostrar os fatores relevantes para caracterizar o sucesso em termos financeiros para a organização;

2) Perspectiva do Cliente: Responsável por mostrar os fatores relevantes para caracterizar o sucesso sob a ótica dos clientes;

3) Perspectiva dos Processo Internos: Responsável por mostrar os fatores relevantes que caracterizam o sucesso em processos internos de negocio necessários para atender acionistas e clientes;

4) Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: Responsável por mostrar os fatores que caracterizam o sucesso em termos de capacidade da organização de mudar e se desenvolver.

Balanced ScoreCard

Resumindo.....

15/05/2013


A Missão e a Visão geram os FCS.

Exemplos de FCS

•Aumentar o valor de mercado das empresas;

•Contribuir para os lucros do cliente;

•Produção Flexível;

•Ser a melhor alternativa de investimento para os acionistas;

•Ter presença Global;

•Transformar o setor de atividade;

•Inovar o modelo de Negócios.

Missão e Visão Geram Fatores Críticos de Sucesso

Exemplos de FCS








Objetivos Estratégicos derivam dos FCS

Financeiro Aumento do Valor Agregado;Retorno sobre o Patrimônio Liquido;Retorno sobre o Investimento;Percentual de Redução de Custos.

Clientes Valor Percebido pelos Clientes;Fidelidade dos Clientes;Tempo de Resposta aos requisitos do Cliente.

Processos Introdução de Novos Produtos;Inovação de Produtos e Processos;Identificação de Novos Clientes;Qualidade dos Serviços de Pós Venda.

Aprendizado e

Crescimento

Nível de Satisfação dos Funcionários;Percentual de Turn Over;Horas de Treinamento;Gestão do Conhecimento.

Objetivos Estratégicos

15/05/2013


Exemplos de FCS








Objetivos Estratégicos derivam dos FCS

Financeiro Aumento do Valor Agregado;Retorno sobre o Patrimônio Liquido;Retorno sobre o Investimento;Percentual de Redução de Custos.

Processos Introdução de Novos Produtos;Inovação de Produtos e Processos;Identificação de Novos Clientes;Qualidade dos Serviços de Pós Venda.

Clientes Valor Percebido pelos Clientes;Fidelidade dos Clientes;Tempo de Resposta aos requisitos do Cliente.

Aprendizado e

Crescimento

Nível de Satisfação dos Funcionários;Percentual de Turn Over;Horas de Treinamento;Gestão do Conhecimento.

Objetivos Estratégicos

Financeira

Foco no cliente

Excelência nasoperações

Desen.&Aprend.

EXEMPLO DE MAPA DE OBJETIVOS DO BSC

Aumento de

Receitas

Aumento da Margem de Lucro

Ampliação de Negócios

Fortalecer os Negócios com

os Clientes

Compreender os segmentos de

cliente

Efetuar Vendas Cruzadas

Desenvolver treinamento de técnicas de vendas

avançadas.

Cargos Estratégicos competentes

15/05/2013


Balanced Scorecard

Concluído o BSC este deve ser revisto periodicamente, pois é comum se concluir que determinados indicadores não são mais relevantes ou que relações de causa e efeito foram esquecidas.

O BSC tende a se tornar uma poderosa ferramenta para os gestores da organização, visto que através de informações históricas do comportamento dos indicadores de desempenho é possível prever tendências e estabelecer relações de causa e efeito entre ações para solucionar problemas específicos.

15/05/2013


Portfólio de Projetos

Critérios Para Definição do Portfólio de Projetos

Após a determinação do Plano Estratégico da Organização a mesma deverá buscar uma quantidade de projetos aderente aos seus planos.

Esta definição de projetos chamamos de Portfólio de Projetos.O objetivo dos gestores será encontrar um ponto de equilíbrio para

o conjunto de projetos ativos no tocante a uma serie de parâmetros, tais como: Risco, Lucratividade, tempo até lançamento, setor do mercado a que se destina, capacidade de execução.

15/05/2013


Estratégia e Gestão de Projetos

Pensamento Estratégico

Estratégias

Gestão Estratégica

Definindo os Rumos da Estratégia

Seleção de Projetos

Portfolio de Projetos

Portfolio de ProjetosProjetos

Gestão do Portfolio de Projetos

Transformando idéias em realidade


O Portfólio de Projetos ajuda a direção da empresa a concentrar-se nos projetos importantes que irão agregar valor à empresa, retirando da linha atividades que na verdade são processos ou desenvolvimento de melhoria contínua.

Além disso, com a definição dos verdadeiros projetos, evita-se que os mesmos sejam “abandonados” no meio do caminho e após sua concepção os mesmos tenham um início e um fim!

15/05/2013


Portfólio de Projetos Se as empresas desejam ter sucesso no médio e

longo prazos não basta olhar o Planejamento Estratégico estático, mas sim o portfólio de projetos, pois é nele que as empresas colocam os investimentos que determinarão a sua direção.

A visão do portfólio traz o benefício de permitir a criação de processo de gestão integrada e introdução de melhores práticas e lições aprendidas.


Portfólio portanto é uma coleção de projetos e/ou programas, agrupados de modo a facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho além de possibilitar o alcance de objetivos estratégicos da empresa.

Portanto um Portfólio de Projetos deverá refletir os investimentos feitos ou planejados pela organização e deverão estar alinhados com os objetivos e metas estratégicos da organização.

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“ As organizações tendem a não autorizar projetos cujos benefícios não superem seus custos – benefícios podem ser considerados em termos

financeiros ou não financeiros” (Kerzner, 2001)

Decisão de investimento

Restrições que Impactam a autorização de projetos

Nem só do valor agregado consiste a autorização de ativação de projetos no portfolio. As restrições financeiras e de recursos também devem ser consideradas.

- Prioridades Claras

- Foco Definido

15/05/2013


A Essência do Gerenciamento de Portfolio: Valor vs Viabilidade

Identificar projetos “must do”• Requerimentos legais;• Requerimento corporativo;• Possui benefícios concretos;• Projetos que reduzem risco & exposição;Determinar “Contribuição para Visão e Valor”• Alinhamento estratégico;• Contribuição sustentável;Determinar “Viabilidade do Projeto”• Facilidade/Dificuldade de implementação: Restrição de recursos,

Complexidade e interdependência, Velocidade de realização dos benefícios;

• Riscos;• Extensão da mudança cultural.

Identificação, Avaliação, Alinhamento, Priorização e Otimização da Carteira

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MISSÃO

Buscar Crescimento de Receitas de 8%

até 2014

Aumentar o Valor das Ações em 12% até 2014

Aquisições de Ativos de DIS

Aquisições de Ativos de GER

Boa Governança Corporativa

Projeto 1

Projeto 3

Projeto 4

Redução de Custos

Projeto 2

Objetivos e Metas: Resultados Desejados

Estratégia: Modo de Alcançá-los

Projetos: Ações Necessárias


As Camadas do OPM

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

RESULTADOS

GESTÃO DE PROJETOS

A Gestão de Projetos será o instrumento tático da execução do Planejamento Estratégico

Do sucesso dos projetos e do alcance de seus objetivos

individuais depende o sucesso das estratégias e, em decorrência, o

sucesso da organização.

Portanto os projetos é que transformam as estratégias em

sucesso ou fracasso

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Importância da Definição de Portfólio de Projetos

SEM A GERÊNCIA DE PORTFÓLIO COM A GERÊNCIA DE PORTFÓ LIO

-Benefícios não Quantificados de forma estratégica;-Planejamento e Execução Desconexa;-Falta de coordenação entre incitativas;-Alocação de recursos inadequada;-Resultados fracos;-Altas Taxas de Falhas;-Muitos Lançamentos Sem Valor;-Poucos Produtos Vencedores;

-Coordenação adequada entre estratégia e ação;-Efetividade no processo de decisão;-Redução dos riscos organizacionais;-Comunicação mais efetiva;-Processo sustentado de geração de valor;

Objetivos da Definição de Portfólio de Projetos

Maximização do Valor: As empresas devem se preocupar em alocar seus recursos de modo a obter a maximização do valor dos projetos definidos no portfólio sempre de forma vinculada aos objetivos estratégicos definidos no seu BSC.

Balanceamento: A preocupação principal reside no alcance de um equilíbrio de projetos em termos de parâmetros pertinentes. Por exemplo, o equilíbrio entre projetos de longo prazo e curto prazo, altos ou baixos riscos, além da consideração sobre diferentes mercados, categorias de produtos e diferentes tecnologias.

Direção Estratégica: O foco principal aqui consiste em assegurar que, o portfólio final de projetos reflita a verdadeira estratégia de negocio adotada pela organização, de forma que todos os projetos sejam aderentes a estratégia.

15/05/2013


Obstáculos à Seleção de Projetos

Embora a maioria das empresas estabeleça metas e objetivos organizacionais, geralmente estes não são suficientemente detalhados para serem utilizados como critérios para tomada de decisões em gerenciamento de portfólio de projetos. Contudo são essenciais como ponto de partida.

A lealdade a sua área funcional, conflitos e desejos, diferenças de perspectiva e falta de disposição para compartilhar informações abertamente podem prejudicar os processos de seleção, aprovação e avaliação de projetos. Muitos dados e informações para avaliação de projetos têm, necessariamente, uma natureza subjetiva. Assim, a disposição das partes envolvidas em compartilhar informações e confiar nas opiniões umas das outras é um fator importante.

O clima ou cultura para assumir riscos em uma organização também podem ter um peso decisivo no processo de seleção de projetos. Se o clima é contrario aos riscos, projetos de alto risco, poderão nunca vir a tona.

Entretanto se tivermos muitas idéias criativas, geradas, maiores as chances de seleção de projetos de alta qualidade.

Sucesso de Gerenciamento.....

Projeto Portfólio

Cliente satisfeito com o resultado.

Objetivos Estratégicos alcançados.

Prazos cumpridos conforme acordado.

Redução do ciclo de vida dos projetos.

Ausência de desvios no orçamento.

Retorno adequado dos Investimentos.

Produto dentro das especificações técnicas.

Rentabilidade do Portfólio de acordo com o esperado.

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Critérios para Gerenciamento de Portfólio de Projetos

O processo global de Gerenciamento de Portfólio de projetos é uma abordagem de quatro passos, conforme o desenho a seguir:

Relacionamento entre Processos do Gerenciamento do Portfolio

Gerência Executiva

Gerência do

Portfolio

Gerência de Programas e Projetos

Gerencia de

Operações

MissãoVisãoPlan.

EstrateObjetivos Estratégicos

Iniciação Categor. Avaliação Seleção Priorização Balancea. Autorização

Componente Autorizado

Gerenciamento de Pro. e Proj.

Monitoramento e Desempenho

Encerramento

Operações

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Processos do Gerenciamento de Portfolio

Deve seguir a seguinte seqüência:

-Identificação;-Categorização;-Avaliação;-Seleção;-Priorização;-Balanceamento de Portfolio;-Autorização.

Critérios para Identificação dos Projetos

O primeiro passo é a identificação das idéias para projetos e das necessidades de sustentação do negócio. A identificação pode ser feita através de sessões de brainstorming, pesquisa de mercado, pesquisa junto a cliente e fornecedores.

Neste momento os projetos serão inventariados e , então documentados.

Deverá ser feita uma descriçãodestes projetos usando modelos (TEMPLATES).

A seguir é mostrado alguns pontos que devem ser considerados:

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Modelo de Descrição dos Projetos

- Descrição do Programa/Projeto;

- Introdução;- Objetivos da Iniciativa;- Alternativas;- Entregas Previstas;- Recursos Estimados – Humanos / Materiais / Equipamentos / Financeiros; - Benefícios Qualitativos Esperados: Analise de Riscos, Aspectos legais, Oportunidade deNegocio;

- Classificação e Categorização da Iniciativa;

Categorização dos Projetos Após a identificação dos projetos devemos separar os mesmos em grupos

de forma estratégica, permitindo o balanceamento de investimentos e riscos entre categorias estratégicas.

Pode-se utilizar como critérios desta categorização os seguintes impactos:

-Obrigações Legais;-Sustentabilidade;-Melhoria da Eficiência e ou Redução de Custo;-Aumento da Rentabilidade e Participação de Mercado;

Importante destacar que a categorização deverá esta r referenciada a Necessidade geradora do Projeto e um projeto só pod e estar dentro de uma

única categoria!

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Quando da categorização dos projetos deveremos ter em mente que alocação dos recursos poderá ser realizada em ativos tangíveis como a compra de terreno, construção de prédios, compra e instalação de equipamentos etc.

Na construção de uma nova planta produtiva para lançamento de uma nova linha de produtos, como também para o aumento de eficiência operacional, redução de custos etc.

Categorização de Projetos

Além disso, a alocação de recursos pode ser realizada em ativos intangíveis como pesquisa e desenvolvimento, publicidade,treinamento de pessoal.

Os projetos de empresas são aceitos quandocriam valor para a empresa.

A seguir, os projetos classificados que podem fazer parte do portfólio de projetos da Empresa.

Categorização de Projetos

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Projetos Obrigatórios

O objetivo da decisão é investir para atender exigências derivadas de regulamentos governamentais, acordos sindicais, custeio da empresa,etc. – A empresa pode ser obrigada, por exemplo, a investir

para evitar a contaminação ambiental, prevenir riscos industriais, melhorar a cafeteria da planta, a construção do clube dos funcionários etc.

– Esses projetos, em geral, não geram receitas, salvo que a imagem da empresa melhore depois de atender a exigência.

Projetos Incrementais

Projetos que envolvem tecnologia ou processos de negocio bem conhecidos, cujo impacto são facilmente previstos, pois trazem ganhos incrementais ou de eficiência.

Por exemplo troca de equipamentos para redução de custos e otimização da produção, mudança da forma de contratação de pessoal e material, readequação de layout, melhor aproveitamento dos ativos existentes.

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Projetos de Infra-Estrutura

Neste tipo de projetos os benefícios imediatos são poucos significativos, mas criam novas e importantes oportunidades.

Implantação de um ERP,aquisição de uma nova planta,participação em licitação de um negocio já conhecido.

Projetos Estratégicos

Projetos que envolvem novas tecnologias (em relação ao conhecimento do mercado pela organização),novas estratégias de negócios desconhecidos pela organização,novos processos de negócios,entrada em novos nichos de negócios.

São projetos que guardam riscos mais altos, e que muitas vezes incertezas, contudo se forem bem sucedidos, podem trazer grandes ganhos para a organização.

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Categorização dos Projetos

Antes de encerrar esta fase devemos contactar todos os stakeholders importantes, patrocinadores e gerentes executivos a fim de validar que os projetos tenham sido identificados, definidos e categorizados apropriadamente..

Uma vez que estejamos certo de que estes passos estão corretamente definidos podemos passar a fase de avaliação.

Avaliação dos ProjetosO objetivo desta etapa é verificar se o projeto é exeqüível em termos

de custos, segurança, comercialização e requisitos tecnológicos e de execução.

Pela importância desta etapa é fundamental termos um critério consistente para a tomada de decisão.

Pode-se utilizar modelos de graduação ponderado por critérios predefinidos pela organização (scoring model) e elaboração de representações gráficas que facilitem o processo de seleção.

As informações utilizadas para esta avaliação serão as fornecidas na primeira etapa de descrição do Projeto.

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AHP – Analytic Hierarchy Process

O método AHP consiste em avaliar aos pares as diversas iniciativas estratégicas (ou alternativas) delineadas pelo grupo gestor da empresa, atribuindo-lhes ponderações numéricas que exprimem o grau de importância relativa a cada critério estabelecido (também chamado de objetivo). Os critérios por sua vez também são analisados em grau de importância aos pares, tendo como orientador, neste caso, a meta da empresa.

A aplicação de uma metodologia como esta tem como vantagem o inerente domínio das decisões tomadas pelos elementos participantes da avaliação e a possibilidade de analisar rapidamente a sensibilidade do resultado obtido à matriz de ponderação atribuída às iniciativas.

Hoje este método é reconhecido como Best Practice para gerenciar Portfolio de empresas.

AHP em Gerenciamento de Portfolio

Inventariar Projetos

Selecionar MelhorConjunto de Projetos

Validar

BalancearAvaliar

Programas

Ponderar Objetivos do BSC

Julgar os Projetos

Calcular a taxa de alinhamento

dos projetos

Comitê de Portfolio

R$ / Capacidade Execução

AHP

Comitê de Portfolio

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Exemplo - AHP – Analytic Hierarchy Process Vamos imaginar que queremos através do método AHP definir o portfolio adequado

para a empresa que tem o mapa estratégico a seguir, supondo que os executivos da empresa concordaram que as perspectivas –Aprendizado e Processossão dimensões subordinadas as perspectivas –Clientes e Financeira, seno a Perspectiva Cliente superior a Financeira, e as outras perspectivas apesar de serem menos prioritária são condições necessárias.

Passo 1: Definição dos Percentuais das Perspectivas;Passo 2: Definição dos Percentuais dos Objetivos Estratégicos, vinculados as Perspctivas; Passo 3: Definição dos Valores para os Projetos;Passo 4: Definição dos Portfolio.

A seguir vamos montar uma Matriz de importância para base de cálculos, onde se mostrara a relação de importância entre as relações.

AHP – Relação de Importância

Alto 1,00

Médio 0,34

Baixo 0,23

Nenhum 0,00

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Financeira

Foco no cliente

Excelência nasoperações

Desen.&Aprend.

EXEMPLO DE MAPA DE OBJETIVOS DO BSC

Aumento de

Receitas

Aumento da Margem de Lucro

Ampliação de Negócios

Fortalecer os Negócios com

os Clientes

Compreender os segmentos de

cliente

Efetuar Vendas Cruzadas

Desenvolver treinamento de técnicas de vendas

avançadas.

Cargos Estratégicos competentes

Outras Abordagens x AHP

O CEO manda

Discussões em Reuniões Executivas

AHP

Planilhas com Pesos e Pontos

Qualidade

Velocidade

15/05/2013


Seleção do Projetos

Nesta fase o envolvimento da alta administração é fundamental devido ao impacto que os projetos podem ter sobre o plano estratégico.

É necessário que seja estabelecido um processo formal de autorização destes, que pode ser através de um comitê gerencial de alto nível.

Estes comitês podem ser de Gestão, de Priorização de Obras e Construções, de Orçamento e até mesmo dependendo da magnitude do Projeto direcionado a Reunião de Diretoria.

Para se obter sucesso nesta etapa será fundamental:

-Confirmar a classificação dos projetos nas respectivas categorias estratégicas;-Determinar graduações de cada projeto de acordo com os critérios ponderados;-Determinar a ordem de prioridade dos projetos.

Seleção dos Projetos

As decisões tomadas nesta fase, irão influir sobre toda a vida útil da empresa, de modo que o grau de liberdade operacional tende a ser muito menor.

Portanto ao fazer a Seleção do Projeto é importante que os gestores não cometam o erro fatal de comprometer-se com projetos demais e escolhidos de forma “política” sem considerar os critérios existentes para escolha dos melhores, bem como a limitação de recursos que fatalmente levara a:

• Redução de Produtividade;

• Restrição de Pessoas ;

• Lucros Menores que os Esperados;

• Conflitos entre Projetos.

15/05/2013


Priorização do Portfólio - Rankeamento

Tem como propósito ordenar os componentes selecionados, dentro de cada categoria estratégica, relacionada à expectativa de beneficio (Ex: Inovação, Crescimento, Redução de Custos, Manutenção,Operação), Prazo de Investimento (Ex; Longo, Médio ou Curto Prazo), Risco x Retorno, Foco Organizacional (Cliente, Fornecedor). É nesse processo que pode-se fundamentar o balanceamento do portfolio.

São elementos chaves desse processo:

-Confirmar a classificação das componentes nas respectivas categorias estratégicas;-Determinar graduações características de cada componentes de acordo com critérios ponderados de avaliação;

-Determinar a ordem de prioridade das componentes;

-Determinar quando será realizado o conjunto.

Balanceamento de Portfólio

Os projetos são revisados na ordem das prioridades conforme seu alinhamento estratégico afim de determinar se este é o agrupamento correto de projetos.

Se acharmos que 90% dos nossos projetos se alinham somente com três dos nossos seis objetivos estratégicos da empresa, nós podemos precisar reavaliar este balanço para nosso portfólio.

Portanto o processo de balanceamento é aquele em que as estratégias organizacionais, os objetivos estratégicos, os critérios de gerenciamento de portfólio, as métricas de desempenho, as restrições de capacidade técnica e financeiras entram na analise.

15/05/2013


Autorização dos Projetos

Após a priorização e seleção dos projetos é necessário se fazer a autorização para execução dos projetos do Portfólio definido.

O propósito é comunicar formalmente a decisão de autorizar uma componente a compor o portfolio e alocar recursos humanos e financeiros para o inicio dos trabalhos

Autorização dos ProjetosOs elementos chaves deste processo são:

- Comunicar decisões aos Stakeholders chave acerca de inclusões e não inclusões de componentes no portfolio;

- Autorizar a inclusão, exclusão ou termino de componentes do portfolio;

- Re-alocar orçamentos e recursos de projetos excluídos e/ou terminados;

- Alocar recursos financeiros e humanos para as componentes incluídas no portfolio;

- Determinar e comunicar resultados esperados de cada componente incluído no portfolio.

15/05/2013


Processo de Monitoramento e Controle

O propósito é permitir que o processo de gerência de portfolio responda à mudanças (apenas as mudanças significativas) nas estratégias. Tais mudanças podem impactar a categorização de componentes e/ou a sua priorização e, geralmente, vão requerer o re-balanceamento do portfolio.

Portfólio de Processo - Modelo

Na figura a seguir é apresentado um modelo de apresentação de projetos para a

montagem do Portfólio.

15/05/2013


Visão Estática Ciclo Anual

•Programa de Governança

•Novos sistemas

•Manutenções

•Projetos de infra-estrutura

• Estimativa de investimentos

• Estimativa de custeio (o que deve continuar e o

que não deve)

• Múltiplos critérios – AHP

•BSC da companhia

•Mapa estratégico

•Risco x retorno

•Mix de maximização do investimento

• Projetos

• Programas

• Classificados e priorizados

Critérios de classificação dos investimentos e

custeio

Portfolio atual

Priorização

Orçamento

Plano de Gestão

Geração do portfolio

Comitês de projetos Comitês de usuários

Visão Dinâmica em Função da Gestão da Demanda

• Novos projetos e programas não previstos quando do plano anual

• Nova estimativa de investimentos

• Nova estimativa de custeio (o que deve continuar)

• Múltiplos critérios – AHP

• BSC da companhia

•Mapa estratégico

•Risco x retorno

•Mix de maximização do investimento

• Projetos

• Programas

• Classificados e priorizados

Critérios de classificação dos investimentos e

custeio.

Nova Priorização

Revisão do Portfolio

Plano da Demanda

Atualização do Portfolio

Comitês de projetos Comitês de usuários

15/05/2013


Fatores Críticos de Sucesso-Um Planejamento Estratégico na sua Organização;

-Um processo de Gestão de Projetos e Programas;

-Critérios organizacionais para que os principais stakeholders participem na definição da prioridade de projetos;

-Critérios claros de priorização, entendido por todos;

-Uso de técnicas e métodos para a avaliação do ROI dos investimentos (riscos e benefícios);

-Empregar de fato, os processos de gestão de projetos e programas;

-Mecanismo de comunicação do desempenho do Portfólio.

Lembrem-se Portfólio auxilia Determinar..

- O que é possível fazer? (O que nós temos capacidade!)

- O que é necessário fazer? (Isso realmente é o nosso negocio?)

- Quais projetos deveriam ser procurados por gerar oportunidade?

- Quais projetos deveriam ser iniciados?

- Quais projetos devem continuar?

- Quais projetos deveriam ser acelerados ou modificados?

- Quais projetos deveriam ser encerrados?

15/05/2013


Exercício de Aplicação


Custo do Projeto

15/05/2013


Plano de Gerenciamento dos Custos

O plano de gerenciamento de custo responde as questões: 1) Como planejarei os custos do projeto?2) Como irei gerenciar com eficácia o projeto em relação á

linha de base de custos,controlar os custos e gerenciar as variações nos custos?

O plano pode ser formal ou informal, mas faz parte do plano de gerenciamento do projeto.

Plano de Gerenciamento dos Custos

O plano de gerenciamento de custo inclui:

- Especificação sobre como as estimativas devem se informadas (em qual moeda);

- O nível de exatidão necessário para as estimativas;- Formatos de relatório que serão usados;- Regras para medir o desempenho de custos;- Se os custos incluirão custos diretos e custos indiretos;- Limites de Controle.

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Processo de Estimar os Custos

Deve ser estimado os custos de todo o trabalho necessário para terminar o o projeto, incluindo:

- Custos dos esforços de qualidade;

- Custos dos esforços de riscos;

- Custos do tempo do gerente de projetos;

- Custo das atividades de gerenciamento de projetos;

- Custos associados diretamente ao projeto,incluindo treinamento para o projeto, material de expediente,etc;

- Despesas com local usados diretamente no projeto;

- Lucro quando aplicável;

- Despesas administrativas,como salários da administração e despesas gerais de escritório.


A estimativa dos custos é o processo de calcular os custos dos recursos identificados necessários para completar o trabalho do projeto.

A estimativa deve levar a equipe a um valor de custo que considere alguma unidade como medida – como custo por hora, custo por tonelada.

Existem quatro categorias de Custos:• Custos Diretos;• Custos Variáveis;• Custos Fixos;• Custos Indiretos.

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• Custos Diretos: Estes Custos são atribuídos diretamente ao trabalho do projeto e não podem ser compartilhados entre projetos;

• Custos Indiretos: Custos que não são apenas atribuiveis a um aspecto de produção, mas que estão distribuidos em muitos deles;

• Custos Fixos: Também chamado Custos Gerais. Não variam segundo o rendimento ou volume produzido.

• Custos Variáveis: Custos, que mudam segundo o rendimento. Mão-de-Obra, Material, etc.


É muito comum que as estimativas de custo passem por uma elaboração progressiva. A medida que mais detalhes são adquiridos enquanto o projeto prossegue, as estimativas são refinadas. Existem três categorias aceitas para tal estimativa:

- Ordem de Grandeza Bruta: A faixa de estimativa é -25% - +75%; (+/- 50%)- Estimativas de Orçamento: -10% - + 25%;- Estimativas Definitivas: WBS + RISCO

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$ 30

Estimativas de Atividades

Estimativas de Pacotes de Trabalho

Estimativa de Conta de Controle

Estimativa do Projeto

Reserva para Contingências

Linha de Base de Custos

Reserva de Gerenciamento

Orçamento de Custos

5A x $ 30

PT 1 $150

4A x $ 50

PT 2 $ 200

CC1 $ 150 CC2 $ 200

$ 350

$ 380

$ 5

$ 385

Estimativa de Custo Utilizando a Técnica Top Down

Também conhecida como estimativa por analogia Utiliza o custo real de um projeto histórico como base para o projeto atual. O custo do projeto histórico e aplicado ao custo do projeto atual, levando em consideração o escopo e o tamanho do projeto atual, bem como outras variáveis conhecidas.

E uma técnica para estimativas rápidas, para se chegar a uma idéia geral do quanto o projeto poderá custar.

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Estimativa de Custos Utilizando a Técnica botton-up

• É o método mais preciso;• Criação de uma WBS detalhada;• Designação de estimativa de custo para todos os elementos

no nível mais baixo da WBS;• Agregação de estimativas individuais;• Soma as estimativas das unidades de trabalho para obter o

custo total do projeto;• Em algumas situações onde o nível de detalhamento é

considerado excessivo ou difícil de ser feito, a alocação pode ser feita sobre as atividades mães.

Otimização do Uso de Recursos

É obrigação do Gerente de Projeto Otimizar as alocações quando, no planejamento prévio, aparecem recursos Sub ou Super Utilizados.

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Processo de Controle

Programar Atividades

Executar Atividades

Mudanças Externas

Coletar Resultados

Definir Escopo

AnalisarDesvios

MedirDesempenho

Gerenciar Mudanças

Ações Corretivas

CONTROLE DE CUSTOS

O segredo para um controle de custos eficaz é analisar o desempenho de custo de forma regular e pontual. É crucial que as ineficiências e variações de custo sejam identificadas a tempo, de modo que uma ação corretiva possa ser tomada antes que a situação piore. Uma vez que os custos do projeto estejam fora do controle, pode ser muito difícil concluir o projeto dentro do orçamento.

O controle de custos envolve as seguintes etapas:1. Analise do desempenho de custo para determinar quais pacotes de

trabalho possam exigir uma ação corretiva;2. Decisão de qual ação corretiva especifica deve ser tomada;3. Revisão do plano do projeto, incluindo estimativas de custos e tempo

para incorporar a ação corretiva planejada.

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CONTROLE DE CUSTOSA analise de desempenho de custos deve incluir a identificação

dos pacotes de trabalho que tenham uma variação de custo negativa ou um índice de desempenho de custo menor que 1,0. Alem disso deve-se identificar os pacotes de trabalho para os quais os indicadores citados acima tenham piorado de um período para outro.

Um esforço concentrado deve ser aplicado aos pacotes de trabalho de variações negativas, a fim de reduzir o custo ou melhorar a eficiência do desempenho de trabalho. O valor de variação de custo tem de determinar a prioridade para aplicação desses esforços concentrados, ou seja, deve ser dada prioridade absoluta ao pacote de trabalho com variação de custo mais negativa.

CONTROLE DE CUSTOS

Ao avaliar os pacotes de trabalho que tenham uma variação de custo negativa, deve-se concentrar na tomada de ações corretivas para reduzir os custos de dois tipos de atividades:

1. Atividades que serão realizadas próximas, o ideal e não reduzir os custos de atividades agendadas para um futuro distante. Tem-se um feedback mais adequado dos efeitos das ações corretivas se elas forem feitas em curto prazo.

Se a ação forem postergada a variação de custo pode piorar ainda mais. Conforme o projeto anda sobra cada vez menos tempo para que as ações corretivas possam ser tomadas.

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CONTROLE DE CUSTOS

2. Atividades que tenham uma grande estimativa de custo, deve ser adotada medidas corretivas que reduzam o custo pois o impacto delas será maior do que as de menor estimativa. Normalmente quanto maior o custo estimado para uma atividade, maior a oportunidade para uma grande redução de custo.

CONTROLE DE CUSTOS

O segredo para um controle de custo eficaz é tratar agressivamente as variações de custos negativos e as ineficiências de custo tão logo sejam identificados, em vez de esperar que as coisas melhorem à medida que o projeto avança. Problemas de custo resolvidos rapidamente terão menos impacto sobre o escopo e o cronograma. Uma vez que os custos estejam fora de controle, para voltar ao orçamento, é provável que seja necessário a redução do escopo do projeto ou a prorrogação do cronograma do projeto.

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ANALISE DO VALOR AGREGADO

O método permite associar as produtividades e os custos orçados de execução, obtidos pela multiplicação do progresso físico de cada tarefa ou pacote de trabalho pelo custo orçado, correspondente a linha de base ou orçamento aprovado para essas tarefas. Assim se estabelece uma unidade uniforme de medida entre tarefas e recursos distintos, representados pela unidade monetária, comum a todos os fatores de produção.

ANALISE DO VALOR AGREGADO

O método desempenha um papel importanterespondendo às perguntas da gerência que são críticas aosucesso de cada projeto, como:

- Estamos adiantados ou atrasados em relação aoprogramado?

- Como eficientemente estamos usando nossos recursos?- Quando iremos provavelmente concluir o projeto?- Estamos acima ou abaixo do custo orçado?- Quanto provavelmente o projeto irá custar?- Quanto será o desvio em relação ao custo orçado?

- Qual o progresso necessário para recuperarmos o atraso?

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Curva S no Controle do Projeto

Uma das ferramentas mais utilizadas noacompanhamento e controle dos projetos é acurva S, assim denominada porque seu formatolembra a letra S. Ela tem como função compararo avanço estimado, calculado mediante valoresacumulados previstos na fase de execução.

A Curva S é utilizada para acompanhar avançofísico e para a medição financeira.

A Curva S é uma importante ferramenta naAnalise de Valor Agregado.

Medir Desempenho com Base no Orçamento Original

Requisitos Necessários

100

4060

1525

3030

3. Alocar Recursos

1. Definir Escopo

2. Programar Atividades

$

PM* Original

Curva “S” Original

Tempo

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Curva de Custos Cumulativos pelo Método do Valor do Trabalho Realizado -Curva “S”

Data Atual

0

10

20

30

40

50

60

J F M A M J J A S O N DTempo

R$

Custo Real

“Valor Agregado Físico”

Custo Previsto

Análise

No gráfico de análise de valor agregado aocontrario do gráfico tradicional conseguimos ver muitomais do que apenas que o custo realizado foi superior aoprevisto, mas que informação de valor agregado físicofoi fornecido, possibilitando ao gerente de projetos umatomada de decisão.

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Desta Forma Posso Atuar na Tomada de Decisão

• Atraso na Programação

– Qual o grau de prioridade/criticidade?

– Posso utilizar hora extra para recuperar o atraso?

– Posso desenvolver tarefas simultâneas?

– Há inovações técnicas que podem acelerar o processo?

– Estou de acordo com as especificações?

• Acréscimo de Custo

– Posso reprogramar as atividades? (Otimizando Recursos)

– Há alternativa de menor custo?

– Posso eliminar tarefas?

Portanto...

A Análise de Valor provê uma integração com foco em custo, prazo e performance técnica.

A seguir uma análise...

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Controle do Desempenho (Gerenciamento do Valor Obtido)

• Orçamento na Conclusão (BAC)= Soma das estimativas de custo aprovados para todas as atividades do projeto R$ 200.000,00.

• Valor Planejado (PV)= É o trabalho agendado e o orçamento autorizado.

Se um projeto tiver um orçamento de R$ 200.000,00 e 20% do trabalho corresponde ao terceiro mês, o PV neste mês é de R$ 40.000,00.

• Valor Obtido (EV)= É o trabalho físico completado até o momento e o orçamento autorizado para este trabalho.

Se o trabalho completado até o momento representa 15% do projeto o EV éde R$ 30.000,00.

• Custo Real (AC)= É o valor real em dinheiro que o projeto solicitou até o momento. Se o projeto gastou até o momento R$ 38.000,00 este é o valor do AC.

Controle de Desempenho(Gerenciamento do Valor Obtido)

Com a utilização do PV, EV, AC e BACé possível se fazeros cálculos para análise de performance do projeto.

Estas análises são importantes ferramentas de tomada de decisãopara o Gerente de Projeto.

- Variação de Custo (CV);

- Variação de Cronograma (SV);

- Índice de Desempenho de Custos (CPI);

- Índice de Desempenho de Cronograma (SPI);

- Percentual Concluído (PC);

- Percentual Gasto (PG);

- Estimativa na Conclusão ( EAC);

- Estimativa para Completar o Projeto (ETC);

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Controle de Desempenho(Gerenciamento do Valor Obtido )

• Variação de custo (CV) = EV - AC

Interpretação de CV: Executei $ 30.000,00 de valor de trabalho (EV), mas na verdade me custou $ 38.000,00 para realizar este trabalho (AC). O custo para mim foi R$ 8.000,00 acima do que foi originalmente planejado para realizar o que realizei.


• Variação de cronograma (SV) = EV - PV

Interpretação de SV: Até o momento o valor de trabalho equivalente a R$ 40.000,00 (PV). Mas o valor de trabalho executado foi de R$ 30.000,00 (EV). Dessa forma, estou atrás no cronograma em R$ 10.000,00 de valor de trabalho (SV).

Nota: as duas variações de custo e cronograma são avaliadas em unidade monetária!

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• Índice de desempenho de custo CPI = EV / AC

O CPI é um índice que revela quanto dinheiro o projeto esta perdendo, ou se esta ganhando.

Interpretação: Concluí um valor de R$ 30.000,00 de trabalho (EV). Me custou R$ 38.000,00 para fazer isso (AC). Cada valor monetário gasto, na verdade, gerou 0,79 centavos de trabalho; este é o índice de desempenho de custo, ou seja o projeto esta perdendo 0,21 centavos por unidade monetária.


• Índice de desempenho de cronograma SPI = EV / PV

Interpretação: Concluí um valor de R$ 30.000,00 de trabalho (EV). Meu orçamento neste período é de $ 40.000,00 (PV). Portanto meu resultado é 0,75 logo tenho um atraso de 25% no meu cronograma; este é o índice de desempenho de cronograma.

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• Percentual Concluído PC = EV / BAC

Interpretação: mostra ao Gerente de Projeto o percentual de trabalho efetivamente concluído, em relação a todo o orçamento (BAC). No caso o valor de trabalho é de R$ 30.000,00 (EV). O orçamento global é de R$ 200.000,00 (BAC), logo o valor de conclusão é de 15%.

Para uma analise melhor é necessário se calcular o PG.


• Percentual Gasto PG = AC / BAC

Interpretação: mostra ao Gerente de Projeto o percentual de recurso efetivamente gasto, em relação a todo o orçamento (BAC). No caso o valor gasto foi de R$ 38.000,00 (AC). O orçamento global é de R$ 200.000,00 (BAC), logo o valor de conclusão é de 19%.

Para realizar 15% dos trabalhos foram gastos 19% do Orçamento.

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• Estimativa na Conclusão EAC = BAC /CPI

Interpretação: mostra ao Gerente de Projeto a estimativa de recurso a ser alocada para completar o projeto em relação ao orçamento original (BAC). No caso o orçamento original de R$ 200.000,00 (BAC). O CPI 0,79, resultando em um EAC de R$ 253.165,00.


• Estimativa para Completar o Projeto ETC = EAC - AC

Interpretação: mostra ao Gerente de Projeto a estimativa de recurso ainda necessária para completar o projeto. Como o valor obtido do EAC foi de R$ 253.165,00 e o AC de R$ 38.000,00, o ETC encontrado foi de R$ 215.164,00.

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Exemplo:Dados Principais do Valor do Trabalho Realizado

Tarefa Estimativa % PV EV AC

(WBS) de custo (BAC) concluído

1.1.1 3000 100 3000 3000 3000

1.1.2 6000 100 6000 6000 8000

2.1.1 5500 75 5500 4125 4125

3.1.1 7600 80 7600 6080 6500

TOTAL 22.100 22.100 19.205 21.625

POSIÇÃO ATUAL –POSIÇÃO ATUAL –COMENTÁRIOS DO PMOCOMENTÁRIOS DO PMO

38.150.924248.285.83430.253.503 Totais Aprovados (Projetos A e B)

• No Sul, os indicadores estão se mantendo dentro do esperado.

• No Sudeste temos projetos em fase de planejamento que não mostram resultados bons, porém com tendência de melhora.

• No Nordeste e Centro Oeste, o índices melhoraram devido a finalização de planejamento dos principais projetos da Linha 3.

• No Sul, os indicadores estão se mantendo dentro do esperado.

• No Sudeste temos projetos em fase de planejamento que não mostram resultados bons, porém com tendência de melhora.

• No Nordeste e Centro Oeste, o índices melhoraram devido a finalização de planejamento dos principais projetos da Linha 3.

PROJETOS A e B - > 300.000,00

19.214.203

Análise Financeira

Desempenho CPI e SPI

AtivaçãoCarteira

Investimentos

Outros

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Benefícios da Análise de Valor Obtido• Prover os gerentes com dados precisos para monitorar seus

programas/projetos;• Fornecer uma adequada base para produzir dados

que:Indiquem o progresso do trabalho (relativo e absoluto);Relacionem custos, prazos e esforço de trabalho;

Sejam válidos, oportunos e auditáveis;

Permitam levantar tendências de evolução de custos e prazos;

Permitam o gerenciamento através do princípio de exceção;

Forneçam indicadores de desempenho e progresso

Exercício 1

Calculo do EVM

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Exercício 2

Calculo do EVM

Exercício 3

Calculo do EVM

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“Vez por outra, abandone a trilha e se embrenhe no bosque.

Sempre que você agir assim, decerto encontrara algo que nunca viu antes.”

- Alexander Graham Bell -

Muito Obrigado

[email protected]

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Bibliografia • A Guide to the Project Managment Body of Knowledge, PMI ( Projet

Managment Institute) Standards, Newton- PA 2000• The Project Managment Workshop - A trainer´s guide - James Taylor• Project Managment - Customer - Driven; Building Quality into Project Process,

Bruce T. Barkling and James S. Taylor• Managing Projects in Organization, J. Davidson Frame.• Project Managment Terms a Working Glossary, J. Leroy Ward;• Breakthrough Technology Project Managment, Bennet P. Lientz and Kathry P.

Kea;• Rish Managment Concepts and Guidance, Carl L. Pritchard;• The Geroge Washington University Books;• Project Managment- University of Florida, Prof. Michael J. Tormini.• O Modelo Pert/CPM Aplicado a Projetos, Zigmundo Salomão.

Bibliografia

• PMP - Project Managment Professional - Guia de Estudo – Joseph Philips-Editora Campus

• Gerencia de Projetos – David I. Cleland , Lewis R. Ireland – Reichamann & Affonso Editores

• Gestão de Projetos As Melhores Praticas 2 Edição – Harold Kerzener Phd –Bookman

• Capacitação em Gerencia de Projetos – Guia de Referencia Didatica – Ecthos –PMI – CREA/RJ – Brasport.

Documents

Apostila Gerenciamento de Portfólio