บทที่ 2

ทฤษฎีและงานศึกษาท่ีเกี่ยวของ

ในการดําเนินงานศึกษาไดทําการทบทวนทฤษฎีและงานศึกษาท่ีเกี่ยวของท้ังดานหลักการดานการบริหารการผลิตและวิธีการวิเคราะหกระบวนการ ปญหาและสาเหตุ ขอบกพรองและผลกระทบ การควบคุมคุมภาพ รวมท้ังกระบวนการในการปรับปรุงเพื่อลดความสูญเสียท่ีเกิดจากความสูญเปลาในการะบวนการผลิต

2.1 ทฤษฎีท่ีเกี่ยวของกับงานศึกษา

ทฤษฎีท่ีเกี่ยวของกับงานศึกษาประกอบดวย

1. แผนภาพกระบวนการ (Process Chart)

2. การควบคุมคุณภาพเชิงวิศวกรรม 3. การวิเคราะหปญหาจากสาเหตุและผล (Cause and Effect Diagram)

4. การวิเคราะหขอบกพรองและผลกระทบท่ีอาจจะเกิดข้ึน (Failure Mode and Effect Analysis: FMEA)

5. การบริหารอุตสาหกรรมการผลิต 6. ความสูญเสียในอุตสาหรรมการผลิต

7. การบํารุงรักษาเชิงทวีผลโดยรวม (Total Productive Maintenance: TPM)

8. การบํารุงรักษาดวยตนเอง (Autonomous Maintenance)

9. OPI (Operation Performance Indicator) 10. Why-Why Analysis

2.1.1 แผนภาพกระบวนการ (Process Chart)  

แผนภาพกระบวนการคือการสรางแผนภาพกระบวนการผลิตท้ังกระบวนการ เปน สวนสําคัญในการท่ีจะหาสาเหตุของปญหาท้ังหมดท่ีเกิดข้ึน จึงตองทําการสรางแผนภาพของกระบวนการผลิตโดยละเอียดทุกข้ันตอน เพื่อท่ีจะสามารถระบุตัวแปรสําคัญในกระบวนการผลิต (Process Input) และผลลัพธในกระบวนการผลิต (Process Output) ข้ันตอนนี้จึงเปรียบเสมือนเปนการตรวจวิเคราะหกระบวนการผลิตโดยการระดมสมอง (Brainstorm) ในสวนของผูท่ีเกี่ยวของกับผลิตภัณฑท้ังหมด เพื่อท่ีจะไดรายละเอียดท่ีสําคัญและครบถวนท้ังกระบวนการผลิต ทําใหเราทราบ

8

 

ถึงส่ิงผิดปกติท่ีเกิดข้ึนในทุกๆข้ันตอนของกระบวนการหรือทราบสาเหตุท่ีแทจริงของความบกพรองในการผลิตท่ีมีผลตอคุณภาพของผลิตภัณฑและความสูญเปลาท่ีเกิดข้ึนในกระบวนการ การสรางแผนภาพการไหลของผลิตภัณฑจําเปนอยางยิ่งในการระบุท่ีมาของขอบกพรองและส่ิงท่ีถูกซอนอยูภายใน กระบวนการผลิต (Hidden Factory) ซ่ึงส่ิงเหลานี้สงผลใหสูญเสียเวลา เงิน ทรัพยากร และพื้นท่ีในการจัดเก็บ แผนภาพกระบวนการ มีดังตอไปนี้

2.1.1.1 แผนภาพกระบวนการผลิต (Production Process Charts)

แผนภาพกระบวนการผลิตเปนแผนภาพท่ีแสดงข้ันตอนการผลิต ต้ังแตวัตถุดิบเคลื่อนเขาสูสายการผลิตจนเสร็จส้ินเปนผลิตภัณฑ โดยบันทึกข้ันตอนการปฎิบัติงานตาง ๆ ท่ีตองดําเนินบนวัตถุดิบนั้นๆ ซ่ึงอาจเปนการบันทึกข้ันตอนการผลิตของสินคาชนิดเดียวภายในแผนกหนึ่งๆ หรือของสินคาหลาย ๆ ชนิดภายในแผนกตางๆ พรอมๆกัน โดยแสดงในรูปแบบของกลองขอความท่ีระบุ คําบรรยายหรือเปนรูปภาพโดยทําการศึกษากระบวนการต้ังแตตนจนจบแลกําหนดจุดเร่ิมตนและจุดส้ินสุดของกระบวนการอยางชัดเจน ระบุกระบวนการทํางานหลักท่ีตองทําโดยเรียงตามลําดับข้ันตอนการทํางาน ระบุขอมูลหากมีการนําช้ินสวนเขามาประกอบในกระบวนการ ประโยชนท่ีไดคือ เปนการบอกภาพรวมของกระบวนการท้ังระบบต้ังแตตนจนจบ สามารถใชส่ือสารกับบุคคลภายนอกท่ีตองการเขาใจกระบวนการผลิตในภาพรวม และสามารถนํามาวิเคราะหรายละเอียดถึงปญหาและแนวทางการปรับปรุงกระบวนการผลิตดวย

9

 

ภาพท่ี 2.1 แผนภาพกระบวนการผลิตแบบเปนรูปภาพ (การผลิตอาหารกระปอง)

10

 

ภาพท่ี 2.2 ตัวอยางแผนภาพกระบวนการผลิตแบบกลองขอความบรรยาย

(การผลิตเตาถานสําเร็จรูป)

11

 

2.1.1.2 แผนภาพกระบวนการไหล (Flow Process Chart)

แผนภาพกระบวนการท่ีใชสําหรับวิเคราะหข้ันตอนการไหลของวัตถุดิบ ช้ินสวน พนักงานและอุปกรณ ท่ีเคล่ือนไปในกระบวนพรอมกับกิจกรรมตาง โดยใชสัญลักษณมาตรฐาน 5 สัญลักษณ ซ่ึงกําหนดไวโดย ASME (American Society of Mechanical Engineers) ดังนี้

ตารางท่ี 2.1 สัญลักษณมาตรฐานท่ีใชแสดงในแผนภาพกระบวนการไหล

สัญลักษณ ช่ือเรียก คําจํากัดความโดยยอ การปฏิบัติงาน • การเปล่ียนแปลงคุณสมบัติทางเคมีหรือฟสิกส

ของวัตถุ

• การประกอบช้ินสวน/ถอดสวนประกอบออก

• การเตรียมวตัถุเพื่องานข้ันตอไป

• การวางแผน การคํานวณ การใหคําส่ังหรือการรับคําส่ัง

การตรวจสอบ • ตรวจสอบคุณลักษณะของวตัถุ

• ตรวจสอบคุณภาพหรือปริมาณ การเคล่ือนท่ี/ยาย • การเคล่ือนวัตถุจากจุดหนึ่งไปยังอีกจดุหนึง่

• พนักงานกําลังเดิน การคอย • การเก็บวัสดุช่ัวคราวระหวางการปฏิบัติงาน

• การคอยเพ่ือใชงานข้ันตอไปเร่ิมตน การเก็บ • การเก็บวัสดุไวในสถานท่ีถาวรซ่ึงตองอาศัยคําส่ัง

ในการเคล่ือนยาย

• การเก็บช้ินสวนท่ีรอเปนเวลานาน

แผนภาพการไหลจะมีการใชแผนภาพจําลองสถานท่ีหรือผังบริเวณท่ี ประกอบกิจกรรมพรอมตําแหนงของแผนกงานหรือเคร่ืองจกัรท่ีสําคัญลงในภาพและแสดงเสนทางการเคล่ือนยายพรอมสัญลักษณลงบนแผนภาพ จะสามารถจําแนกกิจกรรมท่ีมีมูลคาเพิ่มไดแกการปฏิบัติ ไปจนถึงกิจกรรมท่ีไมกอใหเกิดมูลคา และชวยช้ีใหเห็นจุดท่ีเกิดการรอคอยและระยะทางการเคล่ือนยายเพื่อนําไปวิเคราะหวาเกิดความสูญเปลาข้ึนในกระบวนการผลิตหรือไม

12

 

ภาพท่ี 2.3 แผนภาพกระบวนการไหล (การเขียนใบส่ังซ้ือ)

2.1.1.3 แผนภาพการประกอบ (Assembly Process Chart)

แผนภาพการประกอบเปนแผนภาพท่ีใชแสดงช้ินสวนท่ีประกอบเขาดวยกัน ณ จุดตางๆ ซ่ึงแตละช้ินสวนยอยสามารถเขียนแสดงเปนแผนภูมิกระบวนการที่จะรวมกันของแผนภาพการประกอบได เหมาะสําหรับการวิเคราะหผลิตภัณฑท่ีมีช้ินสวนหลากหลายมาประกอบกันเปนจํานวนมาก ซ่ึงตองมีการวิเคราะหและวางแผนการผลิตช้ินสวนใหทันกับการประกอบ

2.1.1.4 แผนภาพผลิตภัณฑพหุคูณ (Multi-Product Process Chart)

แผนภาพผลิตภัณฑพหุคูณเปนแผนภาพท่ีเหมาะกับการใชกับโรงงานท่ีมีการวางผังแบบกระบวนการโดยแบงออกเปนแผนกตางๆ โดยท่ัวไปมักมีการผลิตสินคาไมกี่ชนิด แตละชนิดผานข้ันตอนการผลิตท่ีคลายคลึงกันหรือตองอาศัยเคร่ืองจักรรวมกัน การวิเคราะหข้ันตอนการปฏิบัติงานของผลิตภัณฑตางๆ จะชวยใหทราบปริมาณการเคล่ือนยายของผลิตภัณฑในระหวางแผนกและนําขอมูลดังกลาวมาใชในการปรับปรุงการวางผังโรงงาน เพื่อลดคาใชจายในการขนถายวัสดุระหวางจุดตาง ๆ ลงได

13

 

2.1.1.5 แผนภาพการเดินทาง (Travel Chart)

แผนภาพการเดินทาง สามารถเรียกอีกอยางวา From-to Chart เปนตารางส่ีเหล่ียมจัตุรัส ท่ีมีจํานวนชองเทากับจํานวนแผนกงานท่ีตองการวิเคราะห ใชบันทึกตัวเลขแสดงปริมาณเคล่ือน จํานวนเท่ียวของการขนยายหรือระยะทางของการขนยายระหวางแผนกตางๆ ภายในโรงงาน เพื่อใชวิเคราะหระยะทางของแผนกตาง ๆ และชวยในการปรับปรุง ออกแบบผังโรงงานใหมตอไป

ภาพท่ี 2.4 แผนภาพการเดินทาง

14

 

2.1.2 การควบคุมคุณภาพเชงิวิศวกรรม

การควบคุมคุณภาพ คือการบริหารงานในดานการควบคุมวัตถุดิบ และการควบคุมการผลิตเพื่อเปนการปองกันมิใหผลิตภัณฑท่ีสําเร็จออกมามีขอบกพรองและเสียหายได ซ่ึงคําวาคุณภาพ คือความถูกตองตรงตามความตองการของผูใช ท้ังขอกําหนด และมาตรฐาน หลักใหญของเทคนิคการสรางคุณภาพ จําเปนท่ีจะตองมีการวางแผนกําหนดเปาหมายในการปฏิบัติไวอยางชัดเจน ดวยการรวบรวมขอมูลมาเปนแนวทางในการวิเคราะหการตัดสินใจ ซ่ึงเทคนิคในการวิเคราะหขอมูลมีอยู 7 อยางไดแก  

2.1.2.1 ใบตรวจสอบ (Check sheet)

ใบตรวจสอบมีลักษณะสวนใหญเปนกระดาษเพื่อใชกรอกรายละเอียด เพื่อทราบถึงสภาพของขอมูล ซ่ึงมีระบุถึงรายละเอียดการตรวจสอบ เชน ลักษณะหรือหมายเลขของผลิตภัณฑ ลักษณะของการวัดตรวจสอบ จํานวนท่ีตรวจสอบ

แนวทางการจดัทําใบตรวจสอบ ไดแก

• ชวยใหสามารถเก็บขอมูลไดครบถวน ตรงตามวัตถุประสงคการนําไปใช งาน

• ชวยใหเก็บรวบรวมขอมูลไดสะดวกงายและถูกตองแมนยํา • ชวยใหอานขอมูลแลวเขาใจทันที สามารถนําไปใชประโยชนตอไดโดยสะดวก 2.1.2.2 ฮิสโตแกรม (Histogram)

ฮิสโตแกรมเปนแผนภูมิท่ีแสดงความถ่ีของส่ิงท่ีเกิดข้ึน ในลักษณะกราฟแทงส่ีเหล่ียม เพื่อแจกแจงขอมูล (Data stratification) อันเปนแนวทางสูการแกไขปญหาและการปรับปรุง ซ่ึงจากการแจกแจงขอมูลทําใหทราบถึงคุณสมบัติใด ๆ ของขอมูลท่ีตองการ ข้ันตอนในการจัดทําฮิสโตแกรม ไดแก การเก็บรวบรวมขอมูลและกําหนดชวงท่ีตองการของขอมูล โดยกําหนดคาแตละชวง เพื่อใหครอบคลุมคาของขอมูลท่ีเก็บได จากนั้นแจงขอมูลตามชวงท่ีกําหนด เพื่อดูความถ่ีของขอมูลท่ีเกิดข้ึนในชวงตางๆ การรวบรวมขอมูลอยางถูกตองเหมาะสม เปนกิจกรรมท่ีจําเปนในข้ันตน เพื่อท่ีจะชวยใหทราบถึงปญหา ในการที่จะวิเคราะหสาเหตุของปญหานั้นไดอยางถูกตองตอไป   

15

 

2.1.2.3 แผนภมิูพาเรโต (Pareto Diagram)  

แผนภูมิพาเรโตเปนแผนภูมิท่ีแสดงวา มูลเหตุใดสําคัญท่ีสุด ซ่ึงเร่ิมจากการใชใบตรวจสอบเก็บขอมูล แลวจําแนกขอมูลเปนหมวดหมูตามสาเหตุตาง ๆ และทําการจัดอันดับขอมูลท่ีมีความถ่ีสูงสุด จนถึงตํ่าสุดเพื่อพิจารณาเลือกการแกปญหา การจัดทําแผนภูมิพาเรโต ทําไดโดยการนําปรากฏการณท่ีเปนปญหา (หรือสาเหตุ) ท้ังหลาย มาแยกประเภทหรือแจกแจงใหเปนกลุม แลวเรียงลําดับตามคาของขอมูลจากมากไปหานอยในแนวนอน และแสดงคาความมากนอยดวยความสูงของกราฟแทงและแสดงคาสะสมดวยกราฟเสนประโยชนของแผนภูมิพาเรโต ไดแก

• เพื่อบงช้ีวาปญหา หรือสาเหตุ ประเภทใดมีความสําคัญ

• เพื่อใชแสดงขนาดและลําดับความสําคัญของปญหาหรือสาเหตุแตละประเภท

• เพื่อใชแสดงวาปญหาหรือสาเหตุแตละประเภทมีขนาดคิดเปนอัตราสวนเทาใดจากท้ังหมด

2.1.2.4 ผังกางปลา หรือผังเหตุและผล (Cause-Effect Diagram)  

ผังกางปลา หรือผังเหตุและผลเปนแผนภูมิท่ีใชตอจากแผนภูมิพาเรโต แสดงผลของสาเหตุปญหาท่ีปลายแผนภูมิและแสดงสาเหตุของปญหาตาง ๆ ท่ี เกิดข้ึน ซ่ึงไดมาจากการระดมความคิดและจําแนกสาเหตุออก ซ่ึงมีลักษณะเหมือนกางปลา ซ่ึงสวนของกางปลา ไดแก คน วัตถุดิบ เคร่ืองจักร วิธีการผลิตและการวัดเปนตนเหตุใหเกิดความเปล่ียนแปลงทางดานคุณภาพประโยชนของผังกางปลา ไดแก

• ชวยใหสามารถวิเคราะหสาเหตุของปญหา ไดอยางมีเหตุมีผล ละเอียดครอบคลุมถึงสาเหตุท่ีเปนรากเหงา (root cause) ได และเปนระบบ อันจะนําไปสูการแกไขปญหา ไดอยางถูกตองและตรงจุด

• ใชเปนเคร่ืองมือชวยระดมความคิดเห็นจากสมาชิก หรือผูเกี่ยวของหลายๆคนมารวมไวในแผนภาพ เพื่อใหเกิดความเขาใจตรงกนั    

16

 

2.1.2.5 กราฟ (Graph)

กราฟมีลักษณะเปนสวนหนึ่งของรายงาน สําหรับการนําเสนอเพื่อสามารถทําใหผูอานมีความเขาใจไดดี สะดวกตอการแปลความหมายและสามารถใหรายละเอียดของการเปรียบเทียบไดดี เนื่องจากกราฟสามารถมองเห็นถึงลักษณะขอมูลตางๆ ไดโดยทันที ท้ังทางเสน รูปภาพแทงเหล่ียมและวงกลม (พิชิต, 2541)

2.1.2.6 แผนภมิูกระจาย (Scatter Diagram)

แผนภูมิกระจายอาจเรียกวาผังสหสัมพันธ ซ่ึงเคร่ืองมือท่ีแสดงถึงลักษณะความสัมพันธระหวางตัวแปร 2 ตัวแปรวามีความสัมพันธอยางไรหรือผลของตัวแปรหนึ่งมีผลกับตัวแปรอีกตัวหนึ่งอยางไรประโยชนของแผนภูมิกระจายไดแก  

• เพื่อหาความสัมพันธระหวางขอมูล 2 ชุด หรือ 2 ตัว

• เพื่อตรวจสอบวา ผลของการเปล่ียนแปลงตัวใดตัวหนึ่ง สงผลตออีกตัวหนึ่งหรือไม และแปรผันกันในทิศทางใด

2.1.2.7 แผนภมิูควบคุม (Control Chart)

แผนภูมิควบคุมเปนแผนภูมิกราฟท่ีใชเพื่อควบคุมกระบวนการผลิต ซ่ึงลักษณะของแผนภูมิจะเปนกราฟของส่ิงท่ีตองการจะควบคุม เขียนเทียบกับเวลา และมีวัตถุประสงคคือ การควบคุมกระบวนการเพื่อใหรูวา ณ เวลาใดท่ีมีปญหาดานคุณภาพ เพื่อการแกไขปรับปรุงกระบวนการผลิตใหกลับสูสภาพปกติ

2.1.3 การวิเคราะหปญหาจากสาเหตุและผล (Cause and Effect Diagram)

ไดอะแกรมของเหตุและผล (Cause and Effect Diagram) คือ ผังท่ีแสดงความสัมพันธระหวางคุณลักษณะของปญหา (ผล) กับปจจัยตาง ๆ ท่ีเกี่ยวของ(สาเหตุ) โดยพัฒนามาจากมหาวิทยาลัยโตเกียว โดย ศาสตราจารย Kaoru Ishikawa ในป ค.ศ. 1943 ท่ีบริษัท Kawasaki Steel Works หลังจากนั้นก็ไดใชอยางแพรหลายในโรงงานอุตสาหกรรมญ่ีปุน   

17

 

การระดมความคิดเพื่อระบุปจจัยท่ีเปนไปไดท่ีมีผลกระทบตอปญหาในการเกิดของเสียท้ัง ซ่ึงเคร่ืองมือท่ีจะนํามาประยุกตใชในการพิจารณาคือแผนภูมิกางปลา ในการระดม ความคิดนี้จะกระทําโดยสมาชิกในทีมทําการระดมความคิดโดยอิสระ เพราะในข้ันตอนนี้ ผลลัพธ ท่ี เปนไปไดคือจํานวนปจจัยท่ีเปนไปไดท้ังหมด โดยผลของการระดม ความคิดแยกตามแหลงท่ีมาของสาเหตุท้ัง 6 ประเภท ดังแผนภาพกางปลาของปญหาแตละประเภท โดยมีข้ันตอนในการดําเนินการดังนี้

1) ช้ีลักษณะคุณภาพท่ีเปนปญหาออกมาใหชัดเจน 2) ทางดานขวาสุดเขียนปญหาหรือความผิดพลาด โดยลากเสนจากซายไปขวามาท่ี กรอบหรือตัวปญหา (Effect) 3) เขียนสาเหตุหลักของปญหาท่ีเกิดข้ึน โดยใของคประกอบ 5M และ 1E ซ่ึงประกอบ ไปดวย Man, Machine, Method, Measurement, Material และ Environment      4) เขียนสาเหตุรองและสาเหตุยอยๆ ลงไปท่ีสงผลตอๆกันไป ใหไดมากท่ีสุด ซ่ึงจะ ทําใหโอกาสในการพบสาเหตุท่ีรากเหงา (Root Cause Effect) ไดมากข้ึน 5) สํารวจดวูามีสาเหตุอ่ืนใดอีกหรือไม 6) จัดลําดับความสําคัญมากนอยของสาเหตุ เพื่อการแกไขตอไป โดยข้ันตอนนี้จะ เช่ือมโยงไปยังการวเิคราะหอาการขัดของและผลกระทบ FMEA เพื่อใชในการ จัดลําดับความสําคัญของสาเหตุของปญหาท่ีเกิดข้ึน 7) เติมหวัขอท่ีเกี่ยวของลงไป เชน ช่ือผลิตภัณฑ (Product) ข้ันตอนการผลิต

(Process) วนั เดือน ป ช่ือผูท่ีทําการระดมสมอง

การนําผังแสดงเหตุและผลไปใชงานจะตองน้ําหนักหรือคะแนนใหกับปจจัยสาเหตุแตละตัวเพื่อจะไดใชการจัดลําดับความสําคัญของปญหา ซ่ึงแนวทางเสนอแนะน้ีจะนําไปเช่ือมโยงกับผังแสดงเหตุและผลที่จะไปเช่ือมโยงกับ FMEA ตอไป โดยวิธีการสรางตาราง (Cause and Effect Diagram: C&E Diagram)

2.1.4 การวิเคราะหขอบกพรองและผลกระทบท่ีอาจจะเกิดขึ้น

การวิเคราะหขอบกพรองและผลกระทบท่ีอาจจะเกิดข้ึน เปนวิธีในการประเมินระบบการออกแบบหรือกระบวนการผลิต/บริการ โดยเปนแนวทางในการปองกัน ซ่ึงพิจารณาความเปนไปได ในการเกิดขอบกพรอง และทําการ วิเคราะหหาขอขัดของท่ีเปนไปไดในการออกแบบผลิตภัณฑ หรือกระบวนการผลิต (นิพนธ, 2543) โดยทําการคนหาสาเหตุและผลกระทบจากขอบกพรอง

18

 

นั้นๆและกําหนดวิธีในการตรวจสอบและบงช้ีขอบกพรอง ประเมินโอกาสการเกิดขอบกพรอง ความรุนแรงอันเกิดจากลักษณะขอบกพรอง โอกาสเปนไปไดท่ีจะเกิดขอบกพรองนั้น การตรวจพบลักษณะขอบกพรองเพ่ือ นํามาหาคาความเส่ียงช้ีนํา เพื่อพิจารณาถึงลําดับความสําคัญของปญหา เพื่อทราบถึงปญหาท่ีมีความรุนแรงและผลกระทบมาก สามารถลําดับปฏิบัติการเพื่อจัดการแกไขปรับปรุงปญหาตาง ๆ เกิดการวางแผนเพ่ือการออกแบบและกระบวนการผลิตอยางรอบคอบ และมีประสิทธิภาพ

กิตติศักดิ์ (2545) ไดอธิบายความหมายของการวิ เคราะหลักษณะขอบกพรองและ ผลกระทบท่ีอาจจะเกิดข้ึนวาเปนเทคนิคหรือกระบวนการเปนระบบท่ีสรางข้ึนเพื่อวิเคราะหกิจกรรมในดานการออกแบบหรือกระบวนการผลิต โดยการช้ีบงปญหาหรือ ขอบกพรองใด ๆท่ีมีโอกาสเกิดข้ึนในกิจกรรมนั้น ซ่ึงพิจารณาถึงคุณลักษณะพิเศษระดับความรุนแรง ผลกระทบที่เกิดข้ึนพรอมท้ังระบุถึงวิธีการปองกันปญหาดังกลาวและ ตรวจสอบประสิทธิผลของการปองกัน

เฉลิมพล (2540) ไดอธิบายวา กระบวนการ FMEA ควรเร่ิมตนดวยการทําแผนภูมิการไหลของกระบวนการ และประเมินผลความเส่ียงของกระบวนการท่ัวไป ซ่ึง กระบวนการ FMEA ประกอบดวยข้ันตอน การบงช้ีและการะประเมินผลลัพธท่ีเกี่ยวเนื่อง กับขอบกพรอง

กระบวนการ FMEA ประกอบดวยข้ันตอน การบงช้ีและประเมินผลลัพธท่ีเกี่ยวเนื่องกับขอบกพรองในกระบวนการ การบงช้ีถึงสาเหตุขอบกพรองในกระบวนการและตัวแปรของกระบวนการ โดยใหความสําคัญตอการควบคุมเพื่อลดการเกิดข้ึนหรือการตรวจพบสภาพขอบกพรอง การพัฒนาลําดับขอบกพรองและจัดต้ังระบบเบ้ืองตนสําหรับพิจารณาปฏิบัติการเชิงแกไข โดยในการวิเคราะหลักษณะขอบกพรองและผลกระทบท่ีอาจจะเกิดข้ึน สามารถแบงได 2 ลักษณะ ไดแก

1. การวิเคราะหลักษณะขอบกพรองและผลกระทบดานการออกแบบ 2. การวิเคราะหลักษณะขอบกพรองและผลกระทบดานกระบวนการผลิต

19

 

2.4.1.1 การวิเคราะหลักษณะขอบกพรองและผลกระทบดานการออกแบบ

การวิเคราะหลักษณะขอบกพรองและผลกระทบดานการออกแบบ เปนกจิกรรมท่ีสรางข้ึนในข้ันตอนการออกแบบ เพือ่พิจารณาคุณสมบัติของสินคาไดตามเปาหมาย คาใชจาย และบรรลุผลิตภาพตามท่ีตองการ (กิตติศักดิ,์ 2545) ประโยชนของ DFMEA ไดแก

1) จัดลําดับความสําคัญสําหรับการปรับปรุงการออกแบบ 2) ช้ีบงคุณลักษณะท่ีวกิฤติและสําคัญ 3) ชวยประเมินผลขอกําหนดการออกแบบและทางเลือก 4) ขจัดขอหวงใยดานความปลอดภัย 5) ทําใหทราบความลมเหลวที่เปนไปไดของผลิตภัณฑกอนท่ีจะพฒันาผลิตภัณฑ

2.4.1.2 การวิเคราะหลักษณะขอบกพรองและผลกระทบดานกระบวนการผลิต

การวิเคราะหลักษณะขอบกพรองและผลกระทบดานกระบวนการผลิตเปนกิจกรรมท่ีสรางข้ึนเพื่อพิจารณากระบวนการผลิตในแตละข้ันตอนจะการควบคุมกระบวนการเพื่อสรางความม่ันใจวา สินคาท่ีผลิตอยูภายใตขอกําหนดของสินคา ดังนั้น PFMEA จึงมีความสัมพันธกันระหวาง ข้ันตอนในแตละกระบวนการ และปจจยันาํออกท่ีไมยอมรับกระบวนการนั้น โดยพิจารณาถึงสาเหตุของการไมยอมรับและดําเนนิการควบคุมหรือปองกันส่ิงท่ีเกิดข้ึนดังกลาว (กิตติศักดิ,์ 2545)

ประโยชนของ PFMEA ไดแก

1) ชวยบงช้ีขอบกพรองของกระบวนการ และเสนอแผนการปฏิบัติการแกไข 2) ช้ีบงคุณลักษณะท่ีวกิฤติและสําคัญ และชวยในการพฒันาแผนควบคุม 3) ชวยจัดลําดบัความสําคัญของปฏิบัติการแกไข 4) ชวยวิเคราะหกระบวนการผลิตผลิตภัณฑ

ข้ันตอนการจดัทํา FMEA ไดแก

1) กําหนดขอบเขตของการวิเคราะห 2) ศึกษาลําดับข้ันตอนของกระบวนการหรือการออกแบบ 3) อธิบายลักษณะของงานหรือหนาท่ีของแตละข้ันตอนกระบวนการ 4) ทบทวนหนาท่ีหลักและระบุขอผิดพลาดท่ีอาจจะเกิดข้ึนได

20

 

5) ระบุการควบคุมในปจจุบัน 6) ใหคะแนนระดับความรุนแรง ความถ่ีในการเกิดข้ึนและความสามารถ ในการตรวจจับ 7) คํานวณคาความเส่ียงช้ีนํา 8) กําหนดสาเหตุขอบกพรอง ท่ีตองการแกไข จากคาความเส่ียงช้ีนํา

สวนสําคัญในการจดัทํา FMEA ไดแก การประเมินคาความเส่ียงช้ีนํา (Risk Priority Number) ซ่ึงไดแก การระดมสมองเพ่ือประเมินเกณฑความรุนแรงของขอบกพรอง (Severity: Sev) โอกาสที่เปนไปไดในการเกดิขอบกพรองข้ึน (Occurrence: Occ) และการประเมินความสามารถในการควบคุมหรือการตรวจพบขอบกพรอง (Detection: Det) ซ่ึงเกณฑในการประเมินปจจัยท้ังสามแสดงดังในตารางท่ี 2.2 ถึง 2.4 และนําคะแนนจากการประเมินท้ังสามทําการคูณกนัเพือ่หาคาความเส่ียงช้ีนํา เพื่อบงช้ีลําดับความสําคัญของขอบกพรองท่ีควรไดรับการแกไข

21

 

ตารางที่ 2.2 เกณฑการประเมินความรุนแรงของผลกระทบที่เกิดขึ้น การประเมินในหัวขอ Sev หรือความรุนแรงของผลกระทบที่เกดิขึ้น

ระดับความรุนแรง เกณฑความรุนแรงของผลกระทบดานการออกแบบ

เกณฑความรุนแรงของผลกระทบดานกระบวนการ อันดับ/คะแนน

อันตราย กระทบกระเทือนตอฟงกชั่นการทํางานดานความปลอดภัย และไมสอดคลองกับกฎขอบังคับตางๆ

- ขอบกพรองมีความรุนแรงสูงมากทําใหผลิตภัณฑใชงานไมไดรวมถึงไมสอดคลองกับกฏระเบียบของรัฐ - ขอบกพรองที่เกิดขึ้นกระทบตอความปลอดภัยอยางมาก (10 ไมมีการเตือน/ 9 มีการเตือน)

10 9

สูงมาก ผลิตภัณฑไมสามารถใชงานตามหนาที่หลักได และไมสอดคลองกับกฎขอบังคับตางๆ ลูกคาไมพึงพอใจอยางมาก

- ผลิตภัณฑไมสามารถใชงานได ตองหยุดชะงักสายการผลิต - ลูกคามีความไมพอใจในตวัผลิตภัณฑมากและมีการรองเรียน - ผลิตภัณฑไมเปนไปตามที่กาํหนดไว รวมถึงกฏ ขอบังคับตางๆ

8

สูง ประสิทธิภาพการทํางานของผลิตภัณฑลดลง ลูกคาไมพอใจ

- ผลิตภัณฑมีขอบกพรองซึ่งเห็นไดชัด - มีประสิทธิภาพการทํางานลดลง - ลูกคามีความไมพอใจในตวัผลิตภัณฑ

7

21

22

 

ตารางที่ 2.2 เกณฑการประเมินความรุนแรงของผลกระทบที่เกิดขึ้น (ตอ) การประเมินในหัวขอ Sev หรือความรุนแรงของผลกระทบที่เกดิขึ้น

ระดับความรุนแรง เกณฑความรุนแรงของผลกระทบดานการออกแบบ เกณฑความรุนแรงของผลกระทบดานกระบวนการ อันดับ/คะแนน ปานกลาง การทํางานของผลิตภัณฑดานฟงกชั่นรองไมทํางาน

ลูกคาไมรูสึกไดรับความสะดวก และไมพอใจ - ลูกคาสังเกตเห็นขอบกพรองของผลิตภัณฑไดชัดเจน - ขอบกพรองของผลิตภัณฑรบกวน สรางความรําคาญใหแกลูกคาทําใหรูสึกไมสะดวก

6

ต่ํา ฟงกชั่นการทํางานของผลิตภัณฑดานความสะดวกต่ําลง ลูกคาไมพอใจบาง ลูกคารูสึกไมสะดวก

- มีผลกระทบตอสายการผลิตเล็กนอย - ตองทําการ rework ผลิตภัณฑ - ลูกคารูสึกไมสะดวกบาง

5

ต่ํามาก ผลิตภัณฑมีความไมสอดคลอง เชน มีเสียง ขอบกพรองตางๆ ซึ่งลูกคาสวนมากสังเกตเห็นได

- มีผลกระทบตอสายการผลิตเล็กนอย - ผลิตภัณฑมีความไมสอดคลอง - ลูกคาสวนใหญสามารถสังเกตขอบกพรองได

4

เล็กนอย ผลิตภัณฑมีความไมสอดคลอง เชน มีเสียง ขอบกพรองตางๆ ซึ่งลูกคาสวนมากสังเกตเห็นได

- มีผลกระทบตอสายการผลิตเล็กนอยตองทําการแกไขบางสวน - ลูกคาสวนใหญสามารถสังเกตขอบกพรองได

3

นอย ผลิตภัณฑมีความไมสอดคลอง เชนมีเสียง ขอบกพรองตางๆ ซึ่งลูกคาทั่วไปสังเกตเห็นได

- ลูกคาบางสวนสังเกตเหน็ขอบกพรองของผลิตภัณฑไดเล็กนอย มีผลกระทบตอสายการผลิตเล็กนอย

2

ไมมีเลย ไมมีผลกระทบใดๆ ไมมีผลกระทบใดๆ 1 22

23

 

ตารางที่ 2.3 เกณฑการประเมินโอกาสที่จะเกิดผลกระทบขึ้น 

เกณฑการประเมินในหัวขอ Occ หรือโอกาสที่จะเกดิผลกระทบขึ้น ระดับของโอกาส รายละเอียดตัวอยาง อันดับ/คะแนน

สูงมาก ไมสามารถหลีกเลี่ยงขอบกพรองนั้นไดเลย มีโอกาสเกิดขึ้น 1 ใน 2

10

ขอบกพรองเกดิขึ้นเปนประจํา เสมอๆ มีโอกาสเกิดขึ้น 1 ใน 3

9

สูง ขอบกพรองนัน้เกิดขึ้นบอยๆ มีโอกาสเกิดขึ้น 1 ใน 8

8

ขอบกพรองนัน้เกิดขึ้นบอย มีโอกาสเกิดขึ้น 1 ใน 20

7

ขอบกพรองนัน้เกิดขึ้นชาๆ มีโอกาสเกิดขึ้น 1 ใน 80 

6

23

24

 

ตารางที่ 2.3 เกณฑการประเมินโอกาสที่จะเกิดผลกระทบขึ้น (ตอ)

เกณฑการประเมินในหัวขอ Occ หรือโอกาสที่จะเกดิผลกระทบขึ้น กลาง ขอบกพรองนัน้เกิดขึ้น

มีโอกาสเกิดขึ้นนอยกวา 1 ใน 400 5

ขอบกพรองนัน้เกิดขึ้นบาง มีโอกาสเกิดขึ้นนอยกวา 1 ใน 2,000

4

ระดับของโอกาส รายละเอียดตัวอยาง อันดับ/คะแนน ต่ํา ขอบกพรองนัน้พอจะมีการเกิดขึ้นบาง

มีโอกาสเกิดขึ้นนอยกวา 1 ใน 15,000 3

ต่ํามาก แทบไมมีการเกิดขอบกพรองขึ้นเลย มีโอกาสเกิดขึ้นนอยกวา 1 ใน 150,000

2

หางไกล/ไมมี ไมมีแนวโนมที่จะเกิดขอบกพรอง มีโอกาสเกิดขึ้นนอยกวา 1 ใน 1,500,000

1

  24

25

 

ตารางที่ 2.4 เกณฑการประเมินความสามารถในการควบคุมความบกพรอง

การประเมินในหัวขอ Det หรือความสามารถในการควบคุมขอบกพรอง ระดับความสามารถ รายละเอียด/ตัวอยาง อันดับ/คะแนน ไมแนใจโดยสิ้นเชิง/

หางไกลมาก ไมมีการทวนสอบ การควบคุมหรือกระบวนการควบคุมขอบกพรอง การทวนสอบ การควบคุม ไมสามารถตรวจจับขอบกพรองไดเลย เกิดขอบกพรองขึ้นแลวเพิ่งทราบภายหลัง ปองกันการเกดิขอบกพรองนั้นไมไดเลย

10

หางไกลมาก โอกาสหางไกลมากที่จะตรวจจับสาเหตุ กลไกและรูปแบบความเสียหายที่ตามมา 9 หางไกล โอกาสหางไกลที่จะตรวจจับสาเหตุ กลไกและรูปแบบความเสียหายที่ตามมา 8 ต่ํามาก โอกาสต่ํามากที่จะตรวจจับสาเหตุ กลไกและรูปแบบความเสียหายที่ตามมา 7 ต่ํา โอกาสต่ําที่จะตรวจจับสาเหตุ กลไกและรูปแบบความเสียหายที่ตามมา 6

ปานกลาง โอกาสปานกลางที่จะตรวจจับสาเหตุ กลไกและรูปแบบความเสียหายที่ตามมา 5 คอนขางสูง โอกาสคอนขางสูงที่จะตรวจจับสาเหตุ กลไกและรูปแบบความเสียหายที่ตามมา 4

สูง โอกาสสูงที่จะตรวจจับสาเหตุ กลไกและรูปแบบความเสียหายที่ตามมา 3 สูงมาก โอกาสสูงมากที่จะตรวจจับสาเหตุ กลไกและรูปแบบความเสียหายที่ตามมา 2

ดวยความมั่นใจ สามารถตรวจจับสาเหตุ กลไกและรูปแบบความเสียหายที่ตามมาไดแนนอน 1

25

26

 

การประเมินตัวเลขความเส่ียงช้ีนํา (Risk Priority Number: RPN) โดย RPN เทากับผลคูณของระดับความรุนแรงของผลกระทบ (Sev: Severity) และโอกาสหรือความถ่ีของสาเหตุท่ีทําใหเกิดอบกพรอง (Occ: Occurrence) และระดับความสามารถในการตรวจจับ (Det: Detection) โดยในแตละคามีเกณฑต้ังแต1-10 โดย RPN (Risk Priority Number) = Sev x Occ x Det คามากท่ีสุดคือ 1,000 (10x10x10) หมายถึง ความรุนแรงของปญหารุนแรงท่ีสุด มีโอกาสเกิดบอยคร้ังและความสามารถในการตรวจจับไดตํ่ามาก

คานอยท่ีสุดคือ 1 (1x1x1) หมายถึง ความรุนแรงของปญหานอยมากโอกาสเกิดปญหาแทบไมมีเลยและสามารถในการตรวจจับไดอยูในระดับสูง วางมาตรการปรับปรุงโดยจัดลําดับความสําคัญตามคา RPN จากคามากไปคานอย(ตัวเลขยิ่งนอยยิ่งดี ถายิ่งมากตองรีบหามาตรการดําเนินการแกไข/ปองกัน)

2.1.5 การบริหารอุตสาหกรรมการผลิต

ในการบริหารองคกร มีปจจัยในการบริหารพื้นฐาน 5 ประการ ไดแก คน (Man) เคร่ืองจักร (Machine) เงิน (Money) วสัดุ (Material) และ เทคนิควธีิการ (Method) โดย ปจจัยท่ีเกี่ยวของกับการจัดการการผลิต เพื่อจัดการกระบวนการผลิตใหดําเนนิงานอยางมี ประสิทธิภาพ ประกอบดวยกิจกรรมตางๆดังตอไปนี้

1) การวางแผน (Planning) ท้ังการวางนโยบาย เปาหมายและกิจกรรมการปฏิบัติงาน การออกแบบกระบวนการผลิตและการบริการการวางแผนทรัพยากรท่ีใชในการผลิต 2) การจัดองคกร (Organizing) โดยการกําหนดโครงสราง บทบาทหนาท่ีแตละ แผนกบุคคล รวมถึงการประสานงานการผลิตในองคกร กําหนดหนาท่ีความ รับผิดชอบในแตละตําแหนงงาน เพื่อใหเกิดประสิทธิภาพการดําเนนิงานภายใน องคกร 3) การจัดกําลังคน (Classifying & Selecting) ไดแก กจิกรรมการวางแผนกําลังคน การกําหนดความสามารถ และการฝกอบรมพนักงาน 4) การส่ังการ (Directing) ไดแก การกําหนดวิธีการและแนวทางใหแกผูปฏิบัติงาน เพื่อใหดาํเนินงานบรรลุจุดมุงหมายขององคกร

27

 

5) การควบคุม (Controlling) เปนกิจกรรมดานการติดตามและการประเมินผลใน การดําเนินงาน ผลท่ีไดสามารถนํามาเปรียบเทียบกับแผนงานท่ีไดวางไว และนํา ขอมูลท่ีไดมากําหนดมาตรการในการแกปญหาและขอบกพรองตางๆซ่ึงอาจจะ สงผลตอโครงสรางของหนวยงาน หรือการปรับเปล่ียนบางสวนของระบบการผลิต และการปฏิบัติงานท่ีวางไวเดิมได  

2.1.6 ความสูญเสียในอุตสาหกรรมการผลิต  

         ท้ังนี้การบริหารอุตสาหกรรมการผลิตท่ีมีประสิทธิภาพ จะปองกันความสูญเสียท่ีเกิดข้ึนในกระบวนการผลิตได ท้ังนี้ ภูริพัตน (2545) ไดทําการจําแนกถึงความสูญเสียท่ีเกิดข้ึนในกระบวนการผลิต ไดแกทรัพยากรการผลิต อันประกอบดวย

2.1.6.1 ความสูญเสียเนื่องจากคน

ความสูญเสียเนื่องจากคนหมายถึงพนักงานผูปฏิบัติงานอันเกีย่วของกับกระบวนการผลิต ท่ีเกิดจากปจจยัตาง ๆ ไดแก

1) ทัศนคติและแนวคิด (Attitude) ซ่ึงการมีทัศนคติท่ีตระหนักถึงความ สูญเสีย อันเปนผลมาจากความรับรู การฝกฝนเพื่อลดความสูญเสียในการ ทํางาน และการไดรับแรงจูงใจ จะสงผลใหความสูญเสียในกระบวนการ ผลิตลดลง

2) จรรยาบรรณและลักษณะนิสัย (Ethic and Behavior) ซ่ึงจะสงผลตอความรับผิดชอบงาน ซ่ึงจําเปนตองสรางแรงจูงใจใหแกพนกังาน ในการบรรลุเปาหมายดานผลิตผลของกระบวนการผลิต

การปรับปรุงลักษณะความสูญเสียเนื่องจากคน ขางตน สามารถปฏิบัติไดหลายวิธี ไดแก

1) การใหเงินจงูใจรายตัว (Individual Financial Incentives) เพื่อจูงใจใหอัตราผลิตภาพแรงงานสูงข้ึน อันประกอบดวยแผนการจายเงินตางๆ ไดแก การจายตามผลงานรายช้ิน (Piecework Plan, PWP) การจายตามมาตรฐานช่ัวโมงการทํางาน (Standard Hour Plan, SHP) การจายตามผลงานรายวันท่ีวัดได (Measured Day-work Plan, MDP) ซ่ึง

28

 

ผูปฏิบัติงานจะไดรับเงินจูงใจตอเม่ือทํางานไดผลงานเขาเกณฑ และทุกๆช้ินท่ีทํางานไดเกินกวาเกณฑท่ีกําหนด จะบันทึกผลเพื่อจายเงินจูงใจ แตจะมีสังเกตคือ เม่ือผูปฏิบัติงานพยายามเพ่ือผลผลิตใหสูงข้ึน อาจจะทําใหความใสใจดานคุณภาพของผลิตภัณฑลดนอยลง

2) สวัสดิการ (Fringe Benefits) และการสงเสริมเล่ือนข้ันของพนักงานเปนการตอบสนอง ความตองการของพนักงาน ซ่ึงตองการความม่ันคงของงาน และมีสวนชวยใหเกิดกําลังใจในการทํางาน เปนการจูงใจใหพนกังานเพ่ือผลผลิตมากข้ึน

3) การปรับความพรอมสมบูรณของงาน (Job Enrichment) เปนเทคนิคการจูงใจพนักงาน ซ่ึงอาจทําไดโดยการกําหนดงานชนิดอ่ืนๆ ใหทําการใหอิสระในการทํางานและเปดโอกาสในการตัดสินใจเกี่ยวกับงาน การมกีระบวนการปอนกลับของขอมูลผลการดําเนินงานการสรางความพึง พอใจในความสําเร็จของงาน ซ่ึงจากการดําเนินการนีจ้ะทําใหเกิดการเอาใจใสงานและความรับผิดชอบและเกดิความพึงพอใจ

4) การมีสวนรวมของพนักงาน (work Participation) ใหพนกังานมีสวนรวมท้ังในดานการวางแผน การดาํเนินการเปล่ียนแปลงการทํางาน หรือการรวมกลุมกิจกรรม เชน กลุมกิจกรรมคุณภาพ (QCC) กลุมเพิ่มผลผลิตโดยคุณภาพ กลุมกิจกรรมเพ่ิมผลผลิต กลุมกิจกรรม 5ส กลุมเพิ่ม ผลผลิตในการบํารุงรักษา กลุมลดอุบุติเหตุในโรงงาน เปนตน

5) การเพิ่มความชํานาญงาน (Skill Enhancement) และการฝกอบรม (Training) เพื่อเพิ่มทักษะในการทํางาน และรองรับการเปล่ียนแปลงในอนาคต อันจะมีสวนชวยเพิ่มผลผลิต และลดความสูญเสียในการทํางานได

6) การกําหนดมาตรฐานของผลิตภัณฑ (Product Standardization) เปนเทคนิคท่ีชวยในการเพิ่มผลผลิต ถามีการกําหนดมาตรฐานในการผลิตจะทําใหมีการใชเคร่ืองมือ เคร่ืองจักร รวมถึงจิ๊ก ฟกซเจอร ท่ีมีประสิทธิภาพการปรับเปล่ียนอุปกรณนอยลง และไมตองเสียเวลาในการปรับแตงช้ินสวน

7) การหมุนเวยีนเปล่ียนงาน (Job Rotation) ชวยลดความจําเจ และเบ่ืองานนอกจากนีย้งัเกิดความยืดหยุนในระบบการทํางานและมีสวนชวยเพิ่มประสิทธิภาพในการทํางาน

29

 

2.6.1.2 ความสูญเสียเนื่องจากเคร่ืองจักรและอุปกรณ

ความสูญเสียเนื่องจากเคร่ืองจักรและอุปกรณสามารถเกิดความสูญเสียอันสงผลกระทบตอกระบวนการผลิต จากสาเหตุสําคัญ 2 ประการ ไดแก

1) เคร่ืองจักรและอุปกรณชํารุด ซ่ึงสูญเสียความสามารถในการทํางานบางสวน หรือท้ังหมด สงผลใหเกิดเหตุขัดของในการทํางาน ท้ังเหตุขัดของแบบฉุกเฉิน ซ่ึงเกดิข้ึนโดยทันทีและไมทราบลวงหนา และเหตุขัดของแบบเส่ือม ซ่ึงประสิทธิภาพการทํางานของเคร่ืองจักรคอย ๆ ลดลง รวมถึงการเส่ือมสภาพ การสึกหรอของเคร่ืองมือ อุปกรณ

2) เคร่ืองจักรและอุปกรณถูกนําไปใชงานผิดประเภท อันสงผลตอประสิทธิภาพการใชงานของเคร่ืองจักร และทําใหมีความสับสนในกระบวนการผลิต ดังนั้น จึงจาํเปนท่ีจะตองจัดลําดับความสําคัญของเคร่ืองจักรกอน-หลัง ซ่ึงอาจแบงเปนกลุมเคร่ืองจักรหลักไดแก เคร่ืองจักรท่ีมีความสําคัญสูง ซ่ึงถาหยุดทํางานจะกระทบตอกระบวนการผลิตทันที และกลุมเคร่ืองจักรเสริม ซ่ึงถาเกิดหยุดชะงักจะกระทบตอกระบวนการผลิตบางสวนเทานั้น ซ่ึงการแบงกลุมและกําหนดความสําคัญ ของเคร่ืองจักรนี้ จะทําใหสามารถวางแผนและจัดการบํารุงรักษา ใชงานเครื่องจักรไดอยางมีประสิทธิภาพ

2.6.1.3 ความสูญเสียเนื่องจากวัตถุดิบ

ความสูญเสียเนื่องจากวัตถุดิบอาจมีความสูญเสียเนื่องจากปจจัยเปนคุณลักษณะของวัตถุดิบ ไดแก

1) คุณสมบัติจาํเพาะ (Specific Characteristic) เชน น้ําหนกัจําเพาะ คาการนําความรอน ปริมาณความชื้นจําเพาะ ความแข็ง การนําไฟฟา เปนตน

2) รูปทรง (Shape) และรูปพรรณ (Appearance) ไดแก มิติ หรือขนาด รวมถึงคุณสมบัติ ภายนอกของวตัถุดิบ เชนลักษณะของผิว สี ความเปนมันวาว

3) ความสม่ําเสมอของวัตถุดิบ (Consistent)

30

 

2.6.1.4 ความสูญเสียเนื่องจากวิธีการทํางาน ความสูญเสียเนื่องจากวิธีการทํางาน หมายถึง กิจกรรมในการเปล่ียนทรัพยากรการผลิตเปนผลผลิต หรือกิจกรรมในกระบวนการ ซ่ึงวิธีการในแตละข้ันตอนของกระบวนการผลิต แตกตางกันไปตามสถานีการทํางาน สงผลให เวลาท่ีใชในแตละสถานีงานแตกตางกันในแตละข้ันตอนการทํางานประกอบดวยสวนของการกิจกรรมที่ทําใหเกิดงาน และสวนเวลาสูญเปลา รวมถึงกิจกรรมท่ีไมทําใหเกิดงาน ดังนั้นจึงจําเปนท่ีตองมีมาตรฐานการทํางาน โดยมีข้ันตอนดังนี้ คือ

1) การศึกษาการทํางาน โดยพิจารณาข้ันตอนการทํางานในแตละข้ันตอนเพ่ือศึกษาในการจําแนกการกจิกรรมท่ีทําใหเกิดงานออกจากกัน

2) การสรางวธีิการทํางาน จากการศึกษางานและจําแนกกิจกรรมในการทํางาน ทําการลด ข้ันตอนกิจกรรมท่ีทําใหเกดิความสูญเปลาลง เพื่อลดความสูญเสียอันเนือ่งจากวิธีการทํางานใหนอยท่ีสุด

3) การสรางมาตรฐานในการทํางาน โดยพิจารณาจากวิธีการทํางานข้ันตอนการทํางานท่ีเหมาะสมท่ีสุด และกําหนดเปนมาตรฐานในการ ทํางานแตละข้ันตอน รวมถึงกําหนด เวลามาตรฐาน

4) การฝกอบรมและใหความรูแกผูปฏิบัติงาน เพื่อใหนําวธีิการทํางานท่ีเปนมาตรฐานไปใช เปนลักษณะนสัิย

2.6.5 ความสูญเสียเนื่องจากวิธีการตรวจสอบ ในกระบวนการผลิต จําเปนท่ีตองมีวิธีการตรวจสอบหรือตรวจวัด เพื่อควบคุม กระบวนการผลิตใหมีประสิทธิภาพ ซ่ึงในการควบคุมความสูญเสียจากวิธีการตรวจสอบ จําเปนตองมีจดุการตรวจสอบ ไดแก

1) การตรวจสอบวัตถุดิบ 2) การตรวจสอบเคร่ืองจักร

3) การตรวจสอบผลิตภัณฑสําเร็จและงานระหวางทํา

31

 

2.1.7 TPM หรือการบํารุงรักษาเชิงทวีผลโดยรวม (Total Productive Maintenance)

TPM หรือการบํารุงรักษาเชิงทวีผลโดยรวม หมายถึง ระบบการบํารุงรักษาท่ี ค ร อ บ ค ลุ มตลอดชวงอายุอุปกรณ นับต้ังแตการวางแผน การผลิต การบํารุงรักษา และอ่ืน ๆ โดยอาศัยความรวมมือจากพนักงานทุกคน ต้ังแตฝายบริหารระดับสูงจนถึงพนักงานหนางาน และการสงเสริมการบํารุงรักษาเชิงทวีผล โดยผานการจัดการแบบสรางขวัญและกําลังใจ ตลอดจนถึงการดําเนินกิจกรรมกลุมยอยท่ีจะทําใหประสิทธิภาพของอุปกรณมีคาสูงสุดกิจกรรมกลุมยอยคือ หัวใจของการสงเสริมใหเกิด TPM เราอาจนิยาม TPM ในรูปแบบงาย ๆ คือ การทําใหความสามารถของโรงงานไดรับการนํามาใชสูงสุดดวยการ

1) ลดการหยุดของอุปกรณ ท้ังกรณีหยุดสายการผลิตและการหยดุเพื่อซอมแซมงาน 2) เพิ่มความสามารถของอุปกรณท้ังในแงปริมาณ คือ ผลิตใหมากข้ึน และแง คุณภาพคือ

การผลิต ผลิตภัณฑท่ีลูกคาพอใจ และ 3) การปรับปรุงองคประกอบดานความปลอดภัย สุขอนามัย และส่ิงแวดลอม เพื่อ ทํา

ใหคุณภาพดีข้ึนและมีผลกําไรสูงข้ึน

วัตถุประสงคของ TPM คือจุดประสงคท่ีจะเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมของระบบ การผลิตไปสูขีดจํากัดสูงสุด แมวาระบบการผลิตสวนมากจะเปนระบบ Man – Machine ซ่ึงรวมถึงระบบอัตโนมัติท่ีกําลังพัฒนาควบคูไปกับระบบการผลิตดวยแตก็ไม อาจกลาวไดวา วิธีการสรางเคร่ืองจักร การใชเคร่ืองจกัร การบํารุงรักษาดแูลเคร่ืองจักรนั้นมีผลตอของดี ของเสียโดยตรงเลยทีเดียวแตวา TPM นั้นมีเปาหมายท่ีจะเพิ่มประสิทธิภาพของระบบการ ผลิตโดยรวมไปสูขีดจํากัดสูงสุดโดยการปรับปรุง วิธีการสรางเคร่ืองจักรวิธีการใชเคร่ืองจักร และวิธีการบํารุงรักษาเคร่ืองจักร โดยการขจัดความสูญเปลา (Loss) เนือ่งจากการเปล่ียนรุน หรือเครื่องจักรเสีย , โดยการขจดัการสูญเสียความรวดเร็วอันเนื่องมาจากการหยุดเล็กๆ นอย ๆความเร็วท่ีลดลงโดยการขจัดของเสียจากกระบวนการ ขจัดเวลา Start up ขจัดความไรประสิทธิภาพ ซ่ึงก็คือการขจัดความสูญเสียอันเนื่องมาจากของเสียนั่นเอง

ในการเร่ิมตนกิจกรรม TPM ควรจะมีการกําหนดแผนกิจกรรมหลัก (Master Plan) ข้ึนมา เพราะ TPM ประกอบดวยกิจกรรมหลายสวน ตองเกี่ยวของกับหลายฝาย และใชเวลาในการดําเนินกิจกรรมคอนขางนาน คือ 6 เดือน ถึง 1 ป ในชวงแรก สําหรับการกําหนดรายละเอียดของ Master Plan วาจะตองทํากิจกรรมอะไรบาง หรือวาควรจะเร่ิมตนจากกิจกรรมอะไรกอน – หลังนั้น ใน TPM

32

 

ไมไดมีการกําหนดลําดับการดําเนินกิจกรรมไวเปนพิเศษ แตละโรงงานยอมมีแผนงานท่ีแตกตางกันได แตมีขอแนะนําวาใหเร่ิมจากการวิเคราะหสภาพปจจุบันขององคกรเชน ระดับความสามารถของการซอมบํารุง สภาพปญหาท่ีสําคัญในระบบการผลิต ความสําเร็จของกิจกรรมการปรับปรุงท่ีกําลังทําอยูหรือเคยทํามากอน ความพรอมของฝายตางๆ รวมถึงนโยบายของผูบริหาร เพื่อนํามาประกอบในการจัดทําแผนงานท่ีมีความเหมาะสมกับการแกไขปญหาขององคกรไดอยางตรงจุดท่ีสุด

หลักกิจกรรม 8 เสาหลักของ TPM

1) การจัดการความปลอดภยัและสภาพแวดลอมในการทํางาน (Safety Health and Work Place Hygiene Management)

2) การบํารุงรักษาดวยตนเอง (Autonomous Maintenance) 3) การวางแผนการบํารุงรักษา (Planned Maintenance) 4) การใหการศึกษา และฝกอบรม (Training and Education) 5) การปรับปรุงเฉพาะเร่ือง (Focus Improvement) 6) การบํารุงรักษาเชิงคุณภาพ (Quality Maintenance) 7) การควบคุมเสียแตเร่ิมตน (Initial Control)

8) การเพิ่มประสิทธิภาพของการทํางานสายสํานักงาน (Efficiencies Administration)

2.1.8 การบํารุงรักษาดวยตนเอง (Autonomous Maintenance)

การบํารุงรักษาดวยตนเองเปนกิจกรรมหลัก ท่ีเปนเอกลักษณของ TPM หลักการของการบํารุงรักษา หากมองผิวเผิน อาจมองวาเปนเพียง การเปล่ียนพนกังานเดินเคร่ือง ใหเปนผูท่ีสามารถตรวจสอบเคร่ืองจักรได แตแทท่ีจริงแลวไมใชเทานั้น แตเปนการเปล่ียนแปลงสภาพการเปนเจาของ จากท่ีเคร่ืองจกัรของโรงงาน เปนเคร่ืองจกัรของตนเองเคร่ืองจักรนี้เปนเคร่ืองจักรท่ีตองไมมีความเส่ือมสภาพ เปนเคร่ืองจักรท่ีไมผลิตของเสีย เปนเคร่ืองจกัรท่ีไมเสีย นัน้คือหัวใจของการบํารุงรักษาดวยตนเองการทําการบํารุงรักษาดวยตนเอง มีท้ังหมด 7 ข้ันตอน ดังนี ้

1) การทําความสะอาดเคร่ืองจักร 2) การขจัดท่ีมาของการปนเปอนของเคร่ืองจักร และขจดัจุดท่ียากตอการเขาถึง 3) การสรางมาตรฐานการตรวจสอบช่ัวคราว 4) การตรวจสอบท่ัวไป 5) การตรวจสอบดวยตนเองโดยอัตโนมัติ

33

 

6) การจัดการสถานท่ีทํางานดวยตนเอง 7) การบริหารจัดการดวยตนเอง

2.1.9 OPI (Operation Performance Indicator)

           OPI (Operation Performance Indicator) เปนคาท่ีคํานวณออกมาเพ่ือใชในการชี้วัดประสิทธิภาพการทํางานของเครื่องจักร มักจะนิยมใชกับการวัดประสิทธิภาพเคร่ืองจักรในอุตสาหกรรมท่ีหนึ่งสายการผลิตมีเคร่ืองจักรทํางานสัมพันธกันหลายๆเคร่ือง เพื่อใหผูท่ีควบคุมเคร่ืองสามารถรูประสิทธิภาพ ณ เวลานั้นๆของเคร่ืองวาเปนเชนไร นําไปสูการติดตามขอมูลเพื่อแกปญหาเม่ือพบวาคา OPI ตํ่ากวาเปาหมายท่ีวางไว

ภาพท่ี 2.5 ความสัมพันธของสวนประกอบในการคํานวณหาคา OPI

สูตรในการคํานวณหา OPI คือ สินคาดีท่ีไดหารดวยเวลาท้ังหมดในการบรรจุเคร่ืองดื่ม โดย

มีสวนท่ีสงผลถึงคา OPI วาจะนอยหรือมากอยูท้ังหมด 3 สวน คือ เวลา (Available time) ปริมาณท่ีบรรจุไดของเคร่ือง (Performance) และ สินคาดีท่ีผลิตได (Quality) ดังสมการตอไปนี้

OPI = เวลา (Available time) x ปริมาณท่ีบรรจุไดของเคร่ือง (Performance) x สินคาดีท่ีผลิตได (Quality) โดย

เวลาทั้งหมดในการบรรจุเคร่ืองด่ืม

เวลาจริงในการบรรจุเคร่ืองด่ืม เวลาเสียไป

ความสามารถในการบรรจุสูงสุดของเคร่ืองจักร

ปริมาณจริงที่บรรจุเคร่ืองด่ืมได ปริมาณท่ีเสียไป

ปริมาณจริงที่บรรจุเคร่ืองด่ืมได

สินคาดี ของเสีย

34

 

คิดเปนรอยละของเวลาท้ังหมดท่ีเคร่ืองจักรทําการผลิตจริง ไมติดปญหาตาง ๆ ท่ีทําใหเคร่ืองจักรหยุดการผลิตเปนเวลาส้ันๆ แตบอยคร้ัง หรือเครื่องจักรชํารุดจึงตองหยุดเพื่อทําการแกไขเปนเวลานานสวนดวยเวลาท้ังหมดของการผลิต มีหนวยเปน ช่ัวโมง

คิดเปนรอยละของปริมาณจริงท่ีเคร่ืองจักรสามารถบรรจุเคร่ืองดื่มลงบรรจุภัณฑไดตอ หนึ่ งช่ัวโมงการผลิต สวนดวยปริมาณของการบรรจุเคร่ืองดื่มลงบรรจุภัณฑไดเต็ม ประ สิท ธิภ าพขอ งเคร่ืองตอหนึ่งช่ัวโมงการผลิต เพื่อแสดงความสามารถวาเคร่ืองจักรทํางาน ไดรอยละเทาไรของความสามารถท่ีเคร่ืองจักรควรจะทําได มีหนวยเปนหนวยของ 

 

บรรจุภัณฑนัน้ๆ ตอ 1 ช่ัวโมงการผลิต

คิดเปนรอยละของปริมาณสินคาท่ีผลิตไดออกมาแลวคุณภาพดีไดตามมาตรฐานท่ีโรงงาน

กําหนดโดยหักลบกับสินคาท่ีไมไดคุณภาพ สวนดวยปริมาณจริงท่ีเคร่ืองจักรสามารถบรรจุเคร่ืองดื่ม

ลงบรรจุภัณฑไดตอหนึ่งช่ัวโมงการผลิต เพื่อหาวาเคร่ืองจักรสามารถผลิตสินคาท่ีไดคุณภาพดีใน

อัตราท่ียอมรับไดหรือเปนไปตามเปาหมายหรือไม 

2.1.10 Why-Why Analysis

การวิเคราะห Why-Why Analysis จะเปนการวิเคราะห หาสาเหตุรากเหงาของ ปญหา โดยเปนการพยายามถามวา ทําไม อยางตอเนื่องเพ่ือหาสาเหตุรากเหงาและกําจัดไดแลว ปญหาเดิมจะไมเกิดซํ้า เคร่ืองมือนี้เปนเคร่ืองมือท่ีมีประสิทธิภาพสูงมาก หากผูวิเคราะหมีความเขาใจและมีความ

35

 

ชํานาญในงานท่ีทําอยู รวมถึงมีความรูดานวิศวกรรม สวนใหญการใชหลักการ Why-Why Analysis นั้น เปนไปเพียงเพื่อนําเสนอตอลูกคา เม่ือเกิดปญหาจากลูกคา เทานั้น แตปญหาเดิมยังคงเกิดซํ้าอยูเร่ือยๆ อาศัยเพียงการตรวจสอบท่ีถ่ีข้ึน ซ่ึงกอใหเกิดความสูญเปลาตามมา การวิเคราะห Why-Why Analysis นั้นเปนเพียงเคร่ืองมือในการวิเคราะหหาสาเหตุรากเหงาเทานั้น การจะทําใหปญหานั้น หมดไปจําเปนจะตอง ประยุกตหลักการอื่นๆเขามาชวย เชน เทคนิค Poka-Yoke, Triz เปนตน ท้ังนี้ท้ังนั้น ข้ึนอยูกับสภาพปญหาท่ีกําลังทําการวิเคราะหกันอยู

ข้ันตอนการวเิคราะห Why-Why Analysis มีดังนี ้

1) จัดลําดับความสําคัญหัวขอท่ีจะทําการปรับปรุงผานพาเรโตในข้ันตอนนี้จะเปนการ เลือกสาเหตุใหญๆมาทําการปรับปรุง ผานแผนภาพพาเรโต โดยเลือกปญหาจาก KPI (Key Performance Indicator) ทําไมจึงเลือกจาก KPI ก็เพราะวาการปรับปรุงใดใด หากไมสอดคลองกับกลยุทธหลักขององคกรแลว จะทําใหการเติบโตขององคกร เปนไปไดชา

2) เลือกหวัขอท่ีจะทําการปรับปรุงหรือแกไขหลังจากไดสาเหตุหลัก ท่ีจะนํามาแกไขแลว ใหทําการเขียน ปญหาใหมีความกระชับ เขาใจงาย

3) จัดต้ังทีมงานท่ีเกีย่วของในสวนนีจ้ะเปนการ นําผูท่ีเกีย่วของกับการปรับปรุงมา ชวยกันทําการวิเคราะหหาสาเหตุ รวมไปถึงพนกังานระดับหนางานดวย เพราะเปนผูเขาใจสถานการณดท่ีีสุด

4) สอบถามสภาพการณเบ้ืองตน (ตรวจหาความผิดปกติ) ในข้ันตอนนีจ้ะมีความสําคัญมาก ในการตรวจหาความผิดปกติของสถานการณจากผูท่ีอยูใกลชิดกับปญหาและทราบขอมูลเกี่ยวกับปญหามากท่ี เชน สอบถามกับพนักงานคุมเคร่ือง เปนตนก็เพื่อหากไมทราบขอเท็จจริงการวิเคราะหจะกลายเปนการคาดเดาทันที

5) Brainstorming ในสวนนี้ จะเปนการระดมความเหน็ ของทีมงาน ควรจะมีประธาน การประชุม เพื่อไมใหการระดมสมอง กลายเปนการถกเถียงท่ีเกินควรและควบคุมการระดมสมองใหอยูในแนวทางการแกไขปญหา 

 

36

 

6) ตรวจสอบความถูกตองผานการตรวจสอบจากสถานการณจริง หลังจากระดมสมองและแตก ทําไม ทําไม ออกมาไดแลว เบ้ืองตน ใหพาทีมงานไปดูสถานการณจริงและวิเคราะหผาน 3 ทําไมแรกกอน เพื่อตรวจสอบความผิดปกติ โดยเทียบกับมาตรฐานหากพบวาทุกโอกาสท่ีเปนไปไดอยูในมาตรฐานใหใช อีก 2 ทําไม ท่ีเหลือ หมายความวา การแกไขนัน้ ไมเพียงพอ จําเปนจะตองปรับปรุง

7) จัดทํามาตรการการแกไขหลังจากท่ีเราพบ สาเหตุรากเหงาแลว ใหเราหามาตรการเพ่ือการแกไขโดยเนนใหอยูในรูปแบบการควบคุมดวยการสังเกต (Visual Control) ซ่ึงจะประกอบไปดวย ผูรับผิดชอบ ระยะเวลา การปรับปรุงใด ๆ ก็ตามใหใชวิธีการที่งาย คาใชจายตํ่า ประสิทธิภาพสูง

8) ตรวจสอบความสําเร็จของงานเม่ือทําการแกไข หรือ ปรับปรุงไปแลว กใ็หติดตามผลวา ปญหาดังกลาวได เกิดข้ึนซํ้าหรือไม หรือ ลดนอยลง อยางมีนัยสําคัญหรือไมผานรูปแบบของกราฟ หรือ การทดสอบสมมุติฐาน ทางสถิติหากพบวา ปญหาไมไดลดลง ใหกลับมาวิเคราะหใหมทันที แสดงวา มีสาเหตุท่ีตกหลนไป ในการวิเคราะหคร้ังแรก

9) จัดทํามาตราฐานหากพบวา มาตรการโตตอบนั้นไดผล ก็ใหจัดทํามาตรฐานข้ึน เพือ่รักษาไวซ่ึงระดับคุณภาพตอไป

โครงสรางการเขียน Why-Why Analysis จะมีโครงสรางเหมือนกนั คือ ซายสุดจะเปนปรากฏการณหรือสวนแสดงปญหาท่ีจะแกไข จากนั้นจะเร่ิมถาม “ทําไม” ไปเร่ือยๆ จนกวาจะพบสาเหตุรากเหงาของปญหา โดยท่ัวไปพบวา หากถาม ทําไม อยูประมาณ 5 คร้ังแลว เราจะพบคําตอบ หรืออาจจะถามทําไมแค 3 คร้ังก็พบคําตอบแลว คําถามท่ีวา เราจะรูไดอยางไรวา นี้คือสาเหตุรากเหงา อันดบัแรก ใหเราถามตัวเองกอนวา ถาสาเหตุนี้ถูกแกไขแลว ปญหานีจ้ะไมเกดิข้ึนอีกใชหรือไมหรือ ไมสามารถถามทําไม ไดอีกแลว จากนัน้ในสวนสุดทาย จะเปนการหา มาตรการเพ่ือแกไขปญหา

37

 

2.2 ผลงานศึกษาและวรรณกรรมที่เกีย่วของ

สําหรับงานศึกษาฉบับนี้ไดทําการศึกษาถึงงานศึกษาและวรรณกรรมท่ีเกี่ยวของ เพื่อเปนแนวทางในการดําเนินงานศึกษา ดังนี ้ 

1. ศึกษางานศึกษาเกีย่วกับการวิเคราะหขอบกพรองและผลกระทบในกระบวนการผลิต

2. ศึกษาผลงานศึกษาเกี่ยวกบัข้ันตอนและวิธีการปรับปรุงเพื่อลดของเสีย 3. ศึกษาผลงานศึกษาเกี่ยวกบัการทําการบํารุงรักษาเชิงทวีผลโดยรวม

(Total Productive Maintenance) 

2.2.1 ศึกษางานศึกษาเกี่ยวกบัการวิเคราะหขอบกพรองและผลกระทบในกระบวนการผลิต

กิตติศักดิ์ อนรัุกษสกุล (2544) ทําการศึกษาเพ่ือวิเคราะหและลดของเสียใน กระบวนการข้ึนรูปช้ินสวนโครงรางรถยนตโดยใชเทคนิค FMEA โดยศึกษาระบบการผลิต และของเสียท่ีเกิดข้ึน แลวสามารถแจกแจงของเสียไดหลายมิติ เชน ระดับความรุนแรงและ ความถ่ีท่ีเกิด เปนตน ซ่ึงผลจากการดําเนินงานพบวาสัดสวนของเสียมีอัตราลดลง  

2.2.2 ศึกษาผลงานศึกษาเกี่ยวกับข้ันตอนและวิธีการปรับปรุงเพื่อลดของเสีย

อุษณีย ถ่ินเกาะแกว (2545) ทําการศึกษาศึกษาเพื่อลดของเสียท่ีเกิดข้ึนในกระบวนการผลิตกระปอง โดยใชหลักการควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ คือ การวัดเพื่อกําหนดสาเหตุของปญหา (Measure) การวิเคราะหสาเหตุของปญหา (Analysis) การปรับปรุงแกไขกระบวนการ (Improve) การควบคุม ตัวแปรตาง ๆ (Control) และมีการใชเทคนิค FMEA เพื่อสํารวจปญหาและระดับความรุนแรง จากผลการศึกษาของเสียในกระบวนการผลิตลดลง   

วิทย วรรณจิตร (2547) ทําการศึกษาศึกษาเพื่อปรับปรุงกระบวนการผลิตแมพิมพโลหะของผูผลิตช้ินสวนยานยนต ครอบคลุมต้ังแตกระบวนการส่ังซ้ือ จนผลิตเสร็จสมบูรณ โดยการนําเทคนคิ FMEA มาประยุกตใช และไดคํานวณคาความเส่ียงช้ีนาํ (RPN) เพื่อจดัลําดับความสําคัญของปญหาท่ีตองแกไข จากผลการศึกษาของเสียในกระบวนการผลิตแมพิมพลดลง จํานวนแมพิมพท่ีตองซอมแซมลดลง และกระบวนการท้ังระบบมีประสิทธิภาพมากข้ึน

38

 

2.2.3 ศึกษาผลงานศึกษาเกี่ยวกับการทําการบํารุงรักษาเชิงทวีผลโดยรวม

ประสิทธ์ิ เดชนครินทร (2550) ทําการศึกษาการเพ่ิมประสิทธิภาพการผลิตโดยใชเทคนิค TPM

กรณีศึกษาโรงงานอาหารกึ่งสําเร็จรูป เพื่อลดความสูญเปลาเนื่องจากเคร่ืองจักรชํารุด โดยวัด

ประสิทธิภาพของเคร่ืองจักรโดยรวมของเคร่ืองจักร (OEE) หลังทําการปรับปรุงพบวาประสิทธิภาพ

โดยรวมของเคร่ืองจักรเพ่ิมข้ึนจาก 64 เปอเซ็นตเปน 78 เปอรเซ็นต