2. LANDASAN TEORI 2.1 Definisi Strategi

13 Universitas Kristen Petra

2. LANDASAN TEORI

2.1 Definisi Strategi

Mintzberg (1991) memperluas dan mendefinisikan strategi dalam “5 P’s of

strategy”, yaitu (dalam Solihin, 2012, p. 25-28):

1. Strategy as a Plan

Strategi sebagai sebuah perencanaan terdahulu secara sadar dan sengaja

mendahului berbagai tindakan yang akan diilakukan, yang kemudian

dikembangkan dan diimplementasikan agar mencapai suatu tujuan.

2. Strategy as a Ploy

Strategi merupakan suatu manuver yang spesifik untuk memberi isyarat

mengancam kepada pesaing perusahaan.

3. Strategy as a Pattern

Sebuah pola yang menunjukan adanya serangkaian tindakan yang

dilakukan oleh manajemen dalam mengejar sebuah tujuan.

4. Strategy as a Position

Berbagai keputusan yang dipilih perusahaan untuk memosisikan

organisasi perusahaan di dalam lingkungan perusahaan.

5. Strategy as a Perspective

Perspektif dari para strategist (pembuat keputusan strategis) di dalam

memandang dunianya.

Berikut ini merupakan tabel perbandingan teori mengenai strategi yang

diungkapkan oleh beberapa sumber yang berbeda, diantaranya:

http://www.petra.ac.id

http://dewey.petra.ac.id/dgt_directory.php?display=classification

http://digilib.petra.ac.id/help.html


Tabel 2.1 Perbandingan Teori Definisi Strategi

Mintzberg (1991) dalam Solihin (2012)

Memperluas dan mendefinisikan strategi dengan “5 P’s of Strategy”, yaitu: strategy as a plan, strategy as a ploy, strategy as a pattern, strategy as a position, dan strategy as a perspective.

David (2012) Aksi potensial, membutuhkan keputusan manajemen puncak, dan sumber daya yang besar.

Hunger & Wheelen (2009) Rumusan perencanaan komprehensif dalam mencapai misi dan tujuan.

Robert (2008) Metode untuk bergerak dari satu posisi ke posisi yang lain.

Suyanto (2009) Suatu rencana permainan untuk mencapainya.

Sumber: Mintzberg (1991) dalam Solihin (2012); David (2012); Hunger &

Wheelen (2009); Robert (2008); Suyanto (2009); (diolah peneliti)

Dari beberapa teori mengenai strategi di atas, tanpa mengecilkan teori dari

sumber-sumber yang ada, dalam penelitian ini menggunakan definisi strategi

menurut Mintzberg (1991) yang diungkapkan (dalam Solihin, 2012, p. 25-28).

Alasan memilih untuk menggunakan teori dari Mintzberg (1991), dikarenakan

teori ini memberikan penjelasan yang memuaskan terhadap berbagai fenomena

strategi dalam dunia bisnis dan bukan melihat strategi sebagai salah satu dari

rencana saja.

2.1.1 Perumusan Strategi

Perumusan strategi merupakan “pengembangan visi dan misi, identifikasi

peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan

kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi

alternatif, serta pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan (David, 2012, p.

6).

Berikut ini merupakan tabel perbandingan teori mengenai perumusan

strategi yang diungkapkan oleh beberapa sumber yang berbeda, diantaranya:


Tabel 2.2 Perbandingan Teori Perumusan Strategi

David (2012) Pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal, kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi alternative, pemilihan strategi.

Hunger & Wheelen (2009) Pengembangan rencana jangka panjang manajemen efektif dari kesempatan dan ancaman, kekuatan dan kelemahan.

Griffin & Ebert (2007) Penciptaan program yang luas untuk menetapkan dan mencapai sasaran.

Sumber: David (2012); Hunger &Wheelen (2009); Griffin & Ebert (2007);

(diolah peneliti)

Dari beberapa teori mengenai perumusan strategi di atas, tanpa

mengecilkan teori dari sumber-sumber yang ada, dalam penelitian ini

menggunakan perumusan strategi menurut David (2012). Alasan memilih untuk

menggunakan teori dari David (2012), dikarenakan teori ini menjabarkan dengan

lengkap cakupan dalam perumusan strategi. Sehingga peneliti mampu memahami

pengertian dari perumusan strategi dengan jelas.

2.1.2 Jenis-jenis Strategi

Terdapat beberapa macam alternatif strategi yang dapat dipilih oleh

perusahaan untuk mewujudkan visinya. Jenis strategi digolongkan ke dalam

empat kategori, yaitu:

1. Strategi integrasi:

a. Forward integration

b. Backward integration

c. Horizontal integration

2. Strategi intensif:

a. Market penetration

b. Market development

c. Product development


3. Strategi diversifikasi:

a. Concentric diversification

b. Horizontal diversification

c. Conglomerate diversification

4. Strategi defensif:

a. Retrenchment

b. Divestiture

c. Liquidation

(Mulyadi, 2007, p. 512-513).

Tabel 2.3 Kategori Strategi, Definisi, dan Contoh Penerapannya

JENIS STRATEGI DEFINISI CONTOH

Strategi Integrasi: Forward Integration Strategi untuk

memperoleh kepemilikan atau meningkatkan pengendalian atas distributor atau pengecer.

Perusahaan yang menempuh strategi ini akan memfokuskan pembukaan mata rantai baru di hilir operasinya.

Backward Integration Strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan pengendalian atas perusahaan pemasok.

Perusahaan yang menempuh strategi ini akan memfokuskan pembukaan mata rantai baru di hulu operasinya, atau dengan supply chain management.

Horizontal Integration Strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan pengendalian atas pesaing.

Perusahaan membeli perusahaan lain yang menjadi pesaing bisnisnya.

Strategi Intensif: Market Penetration Strategi untuk mencari

pangsa pasar untuk produk atau jasa dalam pasar sekarang melalui peningkatan usaha pemasaran.

Perusahaan menempuh kampanye besar-besaran untuk meningkatkan pangsa pasarnya.

Market Development Strategi untuk memperkenalkan produk atau jasa ke dalam daerah geografis baru.

Perusahaan membuka cabang baru di daerah pemasaran baru untuk memperkenalkan produk


atau jasa yang telah ada. Product Development Strategi untuk

meningkatkan penjualan dengan meng-improve produk atau jasa yang ada sekarang atau dengan mengembangkan produk atau jasa baru.

Perusahaan mengembangkan produk atau jasa baru untuk meningkatkan penjualannya.

Strategi Diversifikasi: Concentric Diversification

Menambah produk atau jasa baru yang berkaitan dengan produk atau jasa lama.

Perusahaan menambah produk atau jasa baru yang masih berkaitan dengan produk atau jasa lama.

Horizontal Diversification

Menambah produk atau jasa baru bagi customer sekarang, yang tidak berkaitan dengan produk atau jasa lama.

Perusahaan memperluas operasinya ke produk atau jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk atau jasa yang sekarang.

Conglomerate Diversification

Menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan satu dengan lainnya.

Perusahaan memperluas operasinya ke usaha yang tidak berkaitan satu dengan lainnya.

Strategi Defensif: Retrenchment Mengelompokan bisnis

kembali melalui pengurangan biaya dan aktiva untuk membalik keadaan penjualan dan laba yang semakin menurun.

Perusahaan memutuskan hubungan kerja dengan 30% karyawannya sebagai bagian rencana restrukturisasi usahanya.

Divestiture Menjual divisi atau bagian dari suatu perusahaan.

Perusahaan menjual divisi produk tertentu yang memberikan kontribusi 25% terhadap penjualan perusahaan secara keseluruhan.

Liquidation Menjual seluruh aktiva perusahaan, sebagian, untuk nilai berwujudnya.

Perusahaan dinyatakan likuidasi, menutup seluruh usahanya. Perusahaan sudah beroperasi selama dua tahun dalam kondisi bangkrut.

Sumber: Mulyadi (2007)

(sambungan)


Berikut ini merupakan tabel perbandingan teori mengenai jenis-jenis

strategi yang diungkapkan oleh beberapa sumber yang berbeda, diantaranya:

Tabel 2.4 Perbandingan Teori Jenis-jenis Strategi

Mulyadi (2007)

Jenis strategi digolongkan ke dalam 4 kategori: strategi integrasi (forward integration, backward integration, horizontal integration), strategi intensif (market penetration, market development, product development), strategi diversifikasi (concentric diversification, horizontal diversification, conglomerate diversification), strategi defensive (retrenchment, divestiture, liquidation).

Hunger & Wheelen (2012)

Jenis strategi dikelompokkan ke dalam 3 kategori orientasi strategi (grand strategy). Strategi pertumbuhan: Concentration (vertical growth, horizontal growth), Diversification (concentric, conglomerate). Strategi stabilitas (pause/procced with caution, no change, profit). Strategi penciutan usaha (turnaround, captive company, divestment, bangkruptcy/liquidation).

David (2012)

Jenis strategi dikategorikan menjadi 11 tindakan: integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi terkait, diversifikasi tak terkait, penciutan, divestasi, likuidasi.

Sumber: Mulyadi (2007); Hunger & Wheelen (2009); David (2012);

(diolah peneliti)

Dari beberapa teori mengenai jenis-jenis strategi di atas, tanpa

mengecilkan teori dari sumber-sumber yang ada, maka diggunakan teori kategori

strategi, definisi, dan contoh penerapannya menurut Mulyadi (2007). Alasan

menggunakan teori menurut Mulyadi (2007), dikarenakan sumber ini memberikan

tambahan penjelasan mengenai conglomerate diversification dalam strategi

diversifikasinya, yang mana sumber lain tidak memberikan penjelasan selengkap

teori dari sumber yang dipakai oleh peneliti dalam penelitian ini.

Dalam penelitian ini, juga ditambahkan lima strategi generik Michael

Porter untuk menambah jenis strategi yang ada. Strategi ini memungkinkan


perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang

berbeda: kepemimpinan biaya (cost leadership), diferensiasi (differentiation), dan

fokus (focus) (David, 2012, p. 273).

Kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan produk yang

mempunyai standar dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk konsumen

yang peka terhadap harga. Terdapat dua tipe alternatif dalam kepemimpinan

biaya, yaitu tipe 1 dan tipe 2. Tipe 1 adalah strategi biaya rendah (low-cost) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang ada di

pasar. Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk

atau jasa kepada konsumen pada harga terbaik yang ada di pasar. Strategi nilai

terbaik ini bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa kepada

konsumen pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk

pesaing dengan produk yang serupa. Sasaran dari strategi tipe 1 dan tipe 2 adalah

pasar yang besar (David, 2012, p. 273-274).

Tipe 3 dari strategi generik Porter adalah diferensiasi. Diferensiasi

(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau

jasa yang dianggap unik di dalam sebuah industri dan diarahkan kepada konsumen

yang peka terhadap harga (David, 2012, p. 274).

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi

kebutuhan sekelompok konsumen. Dua tipe dari strategi fokus adalah tipe 4 dan

tipe 5. Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah (low-cost focus) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang

tersedia di pasar. Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik (best-value focus) yang

menawarkan produk atau jasa kepada konsumen dengan nilai harga terbaik yang

ada di pasar. Strategi fokus nilai terbaik ini bertujuan untuk menawarkan kepada

konsumen mengenai produk atau jasa yang lebih baik memenuhi selera dan

permintaan dibandingkan produk pesaing. Target dari strategi tipe 4 dan tipe 5

adalah pasar yang kecil. Perbedaan tipe 4 dan tipe 5 adalah strategi tipe 4

menawarkan produk atau jasa kepada ceruk konsumen pada harga terendah,

sedangkan strategi tipe 5 menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada


harga yang lebih tinggi namun dengan fitur tambahan yang lebih banyak sehingga

dianggap memiliki nilai terbaik (David, 2012, p. 274).

Lima strategi Porter tersebut menyiratkan pengaturan organisasional,

prosedur pengendalian, dan sistem intensif yang berbeda. Perusahaan yang lebih

besar umumnya bersaing menggunakan strategi kepemimpinan biaya dan/atau

diferensiasi, sedangkan perusahaan yang lebih kecil bersaing menggunakan

strategi fokus. Dalam hal ini Porter menekankan perlunya penyusunan strategi

untuk melakukan analisis biaya dan manfaat untuk mengevaluasi peluang bersama

antara perusahaan yang telah dan yang berpotensi. Beberapa aktivitas dan sumber

daya membantu keunggulan kompetitif dengan cara menekan biaya atau

meningkatkan diferensiasi (David, 2012, p. 274). Lima strategi generik Porter

diilustrasikan pada gambar 2.1 berikut ini.

STRATEGI GENERIK

Gambar 2.1 Lima Strategi Generik Porter

Sumber: David (2012)

Keterangan:

Tipe 1 : Kepemimpinan Biaya – Biaya Rendah

Tipe 2 : Kepemimpinan Biaya – Biaya TInggi

Tipe 3 : Diferensiasi

Tipe 4 : Fokus – Biaya Rendah

Tipe 5 : Fokus – Nilai Terbaik

UK

UR

AN

PA

SA

R

Besar

Kecil

-

Tipe 3

Tipe 1

Tipe 2

-

Tipe 3

Tipe 4

Tipe 5

Kepemimpinan Diferensiasi Fokus

Biaya


1. Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya rendah (tipe

1) atau strategi nilai terbaik (tipe 2) harus mencapai keunggulan kompetitif

dengan cara yang sulit ditiru oleh pesaing. Jika pesaing dapat dengan mudah

meniru strategi kepemimpinan biaya, maka keunggulan kompetitif tersebut

tidak akan bertahan lama untuk memberikan hasil yang besar di pasar. Untuk

menjalankan strategi kepemimpinan biaya supaya berhasil, sebuah perusahaan

harus memastikan bahwa total biaya yang dikeluarkan dalam seluruh

kegiatannya harus lebih rendah dari biaya yang dikeluarkan oleh pesaing.

Terdapat dua cara untuk mencapai hal tersebut, yaitu:

a. Menjalankan kegiatan secara lebih efektif dari pesaing dan mengontrol

kegiatan yang bisa mendongkrak biaya kegiatan yang dilakukan.

Kegiatan yang bisa dilakukan misalnya mengubah tata letak

perusahaan, menguasai teknologi baru, menyederhanakan desain

produk, mengupayakan cara untuk dapat beroperasi dengan kapasitas

penuh, dan seterusnya.

b. Memperbarui keseluruhan nilai dalam perusahaan untuk

menghindarkan kegiatan yang dapat menambah biaya. Misalnya

mencari pemasok dan distributor yang baru, menjual produk secara

online, mengalokasikan ulang fasilitas perusahaan, dan seterusnya.

Pada saat menjalankan strategi kepemimpinan biaya, perusahaan harus

berhati-hati untuk tidak menggunakan cara seperti pemotongan harga, karena

bisa jadi laba yang didapatkan terlalu rendah atau bahkan tidak ada laba sama

sekali. Strategi kepemimpinan biaya, baik tipe 1 atau tipe 2 sangat efektif

apabila digunakan dalam kondisi seperti di bawah ini :

1) Ketika persaingan harga antarpenjual pesaing sangat ketat,

2) Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan

tersedia dari semua penjual,

3) Ketika ada cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki

nilai bagi pembeli,


4) Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang

sama,

5) Ketika pembeli memiliki daya tawar yang kuat untuk meminta

penurunan harga, dan

6) Ketika perusahaan yang baru muncul datang dengan menggunakan

harga yang rendah untuk perkenalan dan menarik pembeli.

Beberapa resiko yang mungkin muncul dari strategi kepemimpinan biaya

adalah bahwa kemungkinan pesaing akan meniru strategi tersebut, sehingga

menyebabkan penurunan laba dalam industri secara keseluruhan; bahwa

berbagai terobosan bisa muncul, sehingga menyebabkan strategi kurang

efektif; atau bahwa ketertarikan pembeli beralih ke fitur lain selain harga

(David, 2012, p. 276-277).

2. Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Strategi diferensiasi dikatakan berhasil apabila perusahaan mampu

membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya dan tetap

mempertahankan loyalitas konsumen. Karena dalam hal ini konsumen sudah

terpikat oleh diferensiasi produk yang dihasilkan perusahaan. Diferensiasi

pada produk bisa mencakup layanan yang superior, ketersediaan komponen

yang lengkap, penampilan produk, umur manfaat, atau kemudahan

penggunaan.

Resiko dalam menjalankan strategi diferensiasi ini adalah produk yang

dihasilkan kurang mendapatkan penilaian yang baik dari konsumen untuk

menjual dengan harga yang lebih tinggi. Apabila ini terjadi, maka strategi

kepemimpinan harga akan lebih mudah mengalahkan strategi diferensiasi.

Resiko lain adalah perusahaan pesaing kemungkinan akan mencari cara untuk

meniru diferensiasi yang ada dengan cepat. Oleh karena itu, perusahaan harus

mencari sumber-sumber pembeda yang tahan lama dan tidak dengan mudah

dapat ditiru oleh pesaing. Strategi diferensiasi akan sangat efektif apabila

dalam kondisi sebagai berikut:


a. Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan

banyak pembeli yang memandang perbedaan sebagai sesuatu yang

bernilai

b. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beraneka ragam

c. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan

diferensiasi serupa

d. Ketika perubahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di

sekitar produk yang berubah dengan cepat

(David, 2012, p. 278-279).

3. Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus paling efektif ketika konsumen mempunyai kebutuhan

khusus dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk menspesialisasi

diri pada target yang sama. Resiko dalam menjalankan strategi fokus adalah

kemungkinan bahwa pesaing akan menyadari strategi fokus yang berhasil dan

menirunya atau kebutuhan khusus konsumen berpindah ke produk-produk

yang diinginkan oleh pasar secara keseluruhan. Perusahaan yang

menggunakan strategi fokus ini biasanya fokus pada kelompok-kelompok

konsumen, pasar geografis, atau lini produk untuk dapat melayani pasar yang

lebih kecil dengan lebih baik. Strategi fokus ini bisa digunakan secara efektif

apabila dalam kondisi sebagai berikut:

a. Ketika ceruk target pasar besar, menguntungkan dan sedang

bertumbuh,

b. Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk pasar penting bagi

kebutuhan perusahaan,

c. Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk

memenuhi kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap

memperhatikan kebutuhan konsumen,

d. Ketika perusahaan memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda,

e. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang berusaha berspesialisasi

di segmen target yang sama

(David, 2012, p. 280-281).


2.2 Definisi Hotel

Surat keputusan Menparpostel No. KM 37/PW.340/MPPT-86, Bab 1,

Pasal 1, Ayat (b) dalam SK (Surat Keputusan) mengungkapkan bahwa, hotel

adalah “suatu jenis akomodasi yang mempergunakan sebagian atau seluruh

bangunan untuk menyediakan jasa penginapan, makanan, dan minuman serta jasa

penunjang lainnya bagi umum yang dikelola secara komersial” (dalam

Sulastiyono, 2011, p. 6-7).

Berikut ini merupakan tabel perbandingan teori mengenai definisi hotel

yang diungkapkan oleh beberapa sumber yang berbeda, diantaranya:

Tabel 2.5 Perbandingan Teori Definisi Hotel

Menparpostel No. KM 37/PW. 340/MPPT-86 (dalam Sulastiyono, 2011)

Jenis akomodasi yang mempergunakan sebagian atau seluruh bangunan untuk menyediakan jasa penginapan, makanan, dan minuman serta jasa penunjang lainnya bagi umum yang dikelola secara komersial.

Hotel Proprietors Act (1956) dalam Sulastiyono (2011)

Perusahaan dikelola pemiliknya dengan menyediakan pelayanan makanan, minuman, dan fasilitas kamar serta mampu membayar dengan jumlah yang wajar sesuai pelayanan tanpa adanya perjanjian khusus.

Grolier Electronic Publishing Inc. (1995) dalam Sulastiyono (2011)

usaha komersial yang menyediakan tempat menginap, makanan, dan pelayanan-pelayanan lain untuk umum.

Sumber: Sulastiyono (2011); (diolah peneliti)

Dari beberapa teori mengenai definisi hotel di atas, tanpa mengecilkan

teori dari sumber-sumber yang ada, dalam penelitian ini peneliti menggunakan

definisi hotel menurut Menparpostel No. KM 37/PW.340/MPPT-86, Bab 1, Pasal

1, Ayat (b) (dalam Sulastiyono, 2011, p. 6-7). Alasan peneliti memilih untuk

menggunakan teori dari Menparpostel, dikarenakan teori ini menyimpulkan

keseluruhan dari definisi hotel yang ada, selain itu definisi hotel ini mengacu

kepada pengertian hotel di Indonesia. Yang mana obyek peneliti tepatnya berada

di Indonesia.


2.2.1 Klasifikasi Hotel

Menurut Departemen Pariwisata, Pos, dan Telekomunikasi melalui

Direktorat Jendral Pariwisata (SK. No. KM 37/PW.304/MPPT-86), penggolongan

hotel ditandai dengan bintang, yang disusun mulai dari hotel berbintang 1 sampai

dengan yang tertinggi adalah hotel dengan bintang 5. Secara garis besar kriteria

yang digunakan untuk penggolongan hotel tersebut didasarkan pada unsur-unsur

persyaratan sebagai berikut:

1. Phisik

a. Besar/kecilnya hotel atau banyak/sedikitnya jumlah kamar tamu.

b. Kualitas, lokasi, dan lingkungan bangunan.

c. Fasilitas yang tersedia untuk tamu, seperti ruang penerima tamu,

dapur, toilet, dan telepon umum.

d. Perlengkapan yang tersedia, baik bagi karyawan, tamu maupun bagi

pengelola hotel. Peralatan yang dimiliki oleh setiap departemen, baik

yang digunakan untuk keperluan pelayanan tamu, ataupun untuk

keperluan pelaksanaan kerja karyawan.

e. Kualitas bangunan merupakan kualitas bahan-bahan bangunan, seperti

kualitas lantai, dinding, termasuk juga tingkat kekedapan terhadap api

dan suara yang datang dari luar ataupun dari dalam hotel.

f. Tata letak ruang, dan ukuran ruang.

2. Operasional/Manajemen

a. Struktur organisasi dengan uraian tugas dan manual kerja secara

tertulis bagi masing-masing jabatan yang tercantum dalam organisasi.

b. Tenaga kerja, spesialisasi, dan tingkat pendidikan karyawan

disesuaikan dengan persyaratan peraturan penggolongan hotel.

3. Pelayanan

a. Keramahtamahan, sopan, dan mengenakan pakaian seragam hotel.

b. Pelayanan diberikan dengan mengacu pada kebutuhan-kebutuhan dan

keinginan-keinginan tamu.

c. Untuk hotel bintang 4 dan 5, pelayanan dibuka selama 24 jam

(dalam Sulastiyono, 2011, p. 11-12).


2.2.2 Manajemen Penyelenggaraan Hotel

Yang dimaksud dengan manajemen penyelenggaraan hotel adalah suatu

kegiatan penyelenggaraan usaha hotel yang didasari oleh konsep-konsep dan

fungsi-fungsi manajemen. Kompleksitas kegiatan penyelenggaraan hotel,

menuntut para manajer hotel menggunakan kemampuannya untuk menyusun,

menggunakan strategi manajemen atau manajemen operasional, serta strategi

dalam dalam menghadapi para pesaingnya. Strategi manajemen dan strategi

persaingan pada dasarnya bertujuan untuk dapat meningkatkan kinerja hotel.

Adapun strategi manajemen dan persaingan akan berkaitan dengan upaya-upaya

berikut:

1. Peningkatan kemampuan pengelola untuk menggunakan teknik-teknik

manajemen pengelolaan yang dapat meningkatkan volume penjualan,

mengurangi tingkat kegagalan produksi (seperti tingkat pembatalan

pesanan kamar atau no-show).

2. Meningkatkan produktivitas pelayanan, yang mana pelayanan pada

dasarnya adalah suatu aktivitas ekonomi yang menghasilkan waktu,

tempat, bentuk dan kebutuhan-kebutuhan psikologis yang diperlukan oleh

seseorang. Perubahan terhadap kebutuhan dan keinginan tamu, harus

diikuti dengan perubahan cara bekerja individu-individu dalam organisasi.

3. Memperluas penetrasi pasar, kemudian memberikan harga jual produk

yang kompetitif dengan tujuan peningkatan dan memelihara penjualan

(Sulastiyono, 2011, p. 13-14).

2.3 Analisis Eksternal

Menganalisis lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) bagi

perusahaan yang mencakup lingkungan makro dan lingkungan industri.


2.3.1 Lingkungan Makro

Kekuatan-kekuatan eksternal lingkungan makro dapat dibagi menjadi lima

kategori luas, yaitu:

1. Kekuatan ekonomi

Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial.

Adapun variabel-variabel ekonomi yang sering kali merepresentasikan

peluang dan ancaman bagi organisasi meliputi: tingkat pendapatan yang bisa

dikeluarkan, tingkat suku bunga, tingkat inflasi, tingkat pasar uang, defisit

anggaran pemerintah, tren produk domestik bruto, fluktuasi harga, tarif pajak,

dan tingkat produktivitas pekerja.

2. Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan

Perubahan sosial, budaya, demografis dan lingkungan memiliki dampak

yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Tren-tren

sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup,

bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Tren-tren baru itu menciptakan

jenis konsumen yang berbeda dan, konsekuensinya, menciptakan kebutuhan

akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula. Adapun variabel-variabel

sosial, budaya, demografis, dan lingkungan yang penting meliputi: pendapatan

perkapita, gaya hidup, lingkungan dalam kota, rata-rata pendapatan yang

dikeluarkan, peraturan pemerintah, dan wilayah georgafis.

3. Kekuatan politik, pemerintah, dan hukum

Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi,

deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi.

Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hokum, karenanya, dapat

merepresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil

maupun besar. Undang-undang, badan pembuat peraturan, dan kelompok

kepentingan khusus dapat memberi dampak yang besar terhadap strategi dari

organisasi. Adapun variabel-variabel politik, pemerintahan, dan hukum

meliputi: regulasi atau deregulasi pemerintah, perubahan dalam undang-


undang perpajakan, tarif khusus, undang-undang perlindungan alam, peraturan

khusus daerah dan pusat.

4. Kekuatan teknologi

Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak

yang dramatis terhadap organisasi. Kekuatan teknologi merepresentasikan

peluang dan ancaman besar yang harus dipertimbangkan dalam perumusan

strategi. Kemajuan teknologi bisa secara dramatis memengaruhi produk, jasa,

pasar, pemasok, distributor, pesaing, konsumen, proses produksi, praktik

pemasaran, dan posisi kompetitif organisasi.

5. Kekuatan kompetitif

Mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan,

kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi mereka.

Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi

perumusan strategi yang berhasil. Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu

mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi-divisi yang bersaing di

industri yang berbeda

(David, 2012).

Berikut ini merupakan tabel perbandingan teori mengenai lingkungan

makro yang diungkapkan oleh beberapa sumber yang berbeda, diantaranya:

Tabel 2.6 Perbandingan Teori Lingkungan Makro

David (2012) Kekuatan ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan kompetitif.

Mulyadi (2007) Kekuatan Politik, hukum, ekonomi, teknologi, dan sosial.

Hunger & Wheelen (2009) Kekuatan ekonomi, hukum, politik, teknologi, dan sosiokultural.

Sumber: David (2012); Mulyadi (2007); Hunger & Wheelen (2009);

(diolah peneliti)


Dari beberapa teori mengenai lingkungan makro di atas, tanpa

mengecilkan teori dari sumber-sumber yang ada, dalam penelitian ini

menggunakan teori menurut David (2012). Alasan menggunakan teori ini,

dikarenakan lingkungan makro yang dijelaskan dalam teori ini menggambarkan

lingkungan eksternal yang lebih spesifik dan luas dari teori yang dikemukakan

oleh sumber lainnya. Oleh karena itu, diharapkan teori menurut David (2012) ini

menjadi pedoman untuk menganalisa tren dan kejadian eksternal perusahaan

secara lebih spesifik.

2.3.2 Lingkungan Industri (Porter’s Five-Forces Model)

Porter’s Five-Forces Model merupakan salah satu pendekatan yang

digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri pada

intensitas persaingan di antara perusahaan yang bervariasi. Porter’s Five-Forces

terdiri dari lima kekuatan persaingan yaitu persaingan antarperusahaan saingan

(rivalry among competiting firms), potensi masuknya pesaing baru (potential

entry of new competitors), potensi pengembangan produk-produk pengganti

(potential development of subtitute products), daya tawar pemasok (bargaining

power of supplier), dan daya tawar konsumen (bargaining power of buyers).

Ilustrasi Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-Forces Model) dapat dilihat

pada gambar 2.2 berikut ini.

Gambar 2.2 Model lima kekuatan Porter


Potensi pengembangan produk-produk pengganti

Daya tawar konsumen Persaingan antarperusahaan saingan

Daya tawar pemasok

Potensi masuknya pesaing baru


1. Persaingan Antarperusahaan Saingan (Rivalry Among Competiting Firms)

Dalam sebagian besar industri, perusahaan memiliki ketergantungan satu

dengan yang lain. Persaingan yang digerakkan oleh satu perusahaan dapat

dipastikan akan mempengaruhi para pesaingnya, dan mungkin menyebabkan

pembalasan atau usaha-usaha perlawanan. Intensitas persaingan berhubungan

dengan beberapa faktor, yaitu:

a. Jumlah pesaing: Pesaing sangat beraneka ragam dan tidak memiliki

ukuran serta kekuatan yang sama. Apabila pesaing sangat bervariasi,

maka ada banyak ruang bagi perusahaan untuk mencoba strategi-

strategi baru yang kemudian akan ditiru oleh perusahaan lainnya. Jika

para pesaing memiliki kesamaan dalam hal ukuran, maka mereka akan

saling mengamati secara hati-hati untuk memastikan bahwa mereka

dapat menghadapi semua gerakan pesaing.

b. Tingkat pertumbuhan industri: Pertumbuhan industri yang cepat

biasanya memberikan sejumlah kesempatan bagi banyak perusahaan

untuk tumbuh di dalamnya. Walaupun demikian, ketika industri

tumbuh secara perlahan, ada perusahaan yang tidak dapat melanjutkan

pertumbuhan penjualannya kecuali ia mengambil alih penjualan

pesaing.

c. Karakteristik produk atau jasa: Jika produk atau jasa perusahaan

secara mendasar sama, maka produk atau jasa tersebut sama dengan

komoditas. Apabila switching cost-nya rendah, pelanggan akan

berpindah dari satu pemasok ke pemasok lain untuk mengurangi biaya

mereka, sehingga memperkuat persaingan antar pemasok.

d. Jumlah biaya tetap: Jika biaya tetap perusahaan tinggi, perusahaan

sebaiknya memotong harga di bawah biaya total paling tidak untuk

menutupi biaya tetapnya.

e. Kapasitas: Apabila satu-satunya cara yang dapat digunakan oleh

perusahaan untuk meningkatkan volume adalah meningkatkan

kapasitas dengan membangun pabrik baru, maka hal tersebut dapat


terpenuhi jika kapasitas pabrik baru mampu menjaga supaya harga unit

tetap serendah mungkin.

(Hunger & Wheelen, 2009, p. 125-127).

2. Potensi Masuknya Pesaing Baru (Potential Entry of New Competitors)

Pesaing baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru, sebagai

usaha untuk mendapatkan keuntungan dari pasar saham, dan sumber daya

penting. Potensi masuknya pesaing tergantung adanya penghalang masuk dan

reaksi-reaksi yang dapat diharapkan dari pesaing-pesaing yang sudah ada.

Beberapa penghalang masuk (barriers to entry) adalah sebagai berikut:

a. Skala ekonomi: Skala ekonomi merupakan keunggulan biaya yang

berhubungan dengan ukuran besar. Menghalangi pesaing baru dengan

memaksa mereka untuk memasuki industri pada skala besar (biasanya

dengan biaya tinggi), dan resiko balas dendam dari perusahaan-

perusahaan yang sudah ada, atau masuk dalam industri dengan skala

kecil dan menerima kerugian biaya.

b. Diferensiasi produk: Identifikasi merek menciptakan penghalang

masuk dengan memaksa pesaing untuk memberikan pengeluaran yang

cukup untuk mengatasi loyalitas pelanggan yang sudah ada.

c. Persyaratan modal: Kebutuhan untuk menginvestasikan sumber daya

keuangan dalam jumlah yang sangat besar akan menciptakan akan

menciptakan penghalang masuk yang signifikan, terutama jika

digunakan untuk menutup biaya-biaya seperti R&D.

d. Biaya untuk berpindah (switching cost): Switching cost merupakan

biaya yang dikeluarkan satu kali oleh pembeli ketika ia berpindah dari

satu pemasok ke pemasok lain. Jika switching cost tinggi, pesaing baru

harus menawarkan perbaikan-perbaikan yang utama dalam biaya atau

kinerja, untuk memikat pelanggan potensial beralih dari pemasok

sekarang.

e. Independensi ukuran kerugian biaya: Perusahaan yang sudah mapan

mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak mudah ditiru oleh


pesaing baru. Keunggulan itu mungkin berupa kekayaan pengetahuan

produk yang dilindungi oleh paten, akses untuk bahan mentah yang

lebih baik, lokasi yang lebih baik, atau subsidi pemerintah.

f. Kebijakan pemerintah: Pemerintah dapat memberikan penghalang

masuk ke suatu industri dengan menerapkan persyaratan lisensi dan

membatasi akses kepada bahan baku

(Hunger & Wheelen, 2009, p. 124-125).

3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti (potential development

of subtitute products)

Dalam sebuah industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen

produk-produk pengganti di industri lain. Dengan adanya produk-produk

pengganti dapat menentukan batas untuk harga yang dapat dibebankan

sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Batas tertinggi dari harga

setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi yang lebih intens

antarpesaing. Besarnya sebuah tekanan kompetitif yang berasal dari

pengembangan produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing

untuk mengembangkan kapasitas produksi, selain tingkat penjualan dan laba.

Tekanan kompetitif dari produk pengganti bertambah, ketika harga produk

pengganti menurun dan ketika biaya peralihan konsumen menurun. Kekuatan

kompetitif produk pengganti dapat diukur melalui penelitian terhadap pangsa

pasar dari produk tersebut dan juga dari rencana perusahaan untuk

meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar (David, 2012, p. 149).

4. Daya tawar pemasok (bargaining power of supplier)

Pemasok bisa saja menggunakan kekuatan tawar-menawar yang dimiliki

dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk

atau jasa yang dijual pada perusahaan. Kelompok pemasok dikatakan kuat jika

situasinya adalah sebagai berikut (Lukiastuti & Hamdani, 2011):

a. Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih

terkonsentrasi.

b. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain.


c. Suatu perusahaan bukan merupakan pelanggan yang penting bagi

kelompok pemasok.

d. Produk pemasok merupakan input penting bagi kegiatan usaha

pembeli.

e. Produk yang dihasilkan oleh kelompok pemasok mengalami

diferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan. Yang

dimaksud denga biaya peralihan di sini adalah biaya satu kali yang

harus dikeluarkan pembeli bilamana ia beralih dari produk pemasok

tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan ini meliputi biaya

pelatihan kembali karyawan, biaya peralatan perlengkapan yang baru,

biaya maupun waktu untuk menguji atau menerima sumber daya baru,

kebutuhan terhadap suatu bantuan teknis sebagai akibat dari

ketergantungan pada bantuan teknis penjualan, serta proses rancang

ulang produk.

f. Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk

melakukan integrasi ke depan

(dalam Dewi, 2012, p. 26-27).

5. Daya tawar konsumen (bargaining power of buyers)

Daya tawar konsumen mempunyai kekuatan yang cukup besar dalam

persaingan ketika konsumen membeli dalam jumlah besar. Perusahaan pesaing

bisa saja menawarkan layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas konsumen

pada saat daya tawar konsumen kuat. Daya tawar konsumen juga akan lebih

tinggi ketika produk yang dibeli merupakan produk yang standar atau tidak

terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen sering kali dapat menegosiasikan

harga jual. Konsumen dapat memiliki daya tawar yang semakin besar dalam

kondisi-kondisi berikut:

a. Jika konsumen dapat dengan mudah dan murah beralih ke merk atau

pengganti pesaing.

b. Jika konsumen menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.

c. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen.

d. Jika konsumen memegang informasi tentang produk, harga dan biaya.


e. Jika konsumen memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka

bisa membeli produk tersebut (David, 2012, p. 151).

Mengenai definisi lingkungan industri (Porter’s five-forces model), setelah

peneliti melakukan telaah terhadap teori dari sumber-sumber yang ada, peneliti

mendapatkan kekurangan dan kelebihan masing-masing teori mengenai lima

kekuatan persaingan Porter. Sehingga peneliti menyimpulkan secara keseluruhan

lima kekuatan persaingan Porter menurut David (2012), Hunger & Wheelen

(2009), dan Lukiastuti & Hamdani (2011).

2.4 Analisis Internal

Menganalisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan

yang mencakup fungsi manajemen dan fungsi bisnis.

2.4.1 Fungsi Manajemen

Fungsi manajemen (Functions of management) terdiri atas lima aktivitas

pokok: perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan

pengendalian. Yang dijabarkan sebagai berikut:

1. Perencanaan (planning)

Perencanaan merupakan jembatan yang penting antara masa kini dan masa

depan yang mampu meningkatkan kemungkinan tercapainya hasil yang

diinginkan. Perencanaan memampukan perusahaan untuk mempertimbangkan

berbagai faktor yang relevan dan berfokus pada masa yang terpenting.

Perencanaan terdiri atas semua aktivitas manajerial yang terkait dengan

persiapan di masa depan. Tugas-tugas khususnya mencakup peramalan,

penetapan tujuan, penggunaan strategi, pengembangan kebijakan, dan

penentuan sasaran.


2. Pengorganisasian (organizing)

Pegorganisasian mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan

struktur tugas dan hubungan otoritas. Tugas-tugas khususnya mencakup

rancangan organisasional, spesialisasi pekerjaan, deskripsi kerja, spesifikasi

kerja, rentang kendali, kesatuan komando, koordinasi, rancangan pekerjaan,

dan analisis kerja.

3. Pemotivasian (motivation)

Pemotivasian merupakan upaya-upaya menuju pembentukan perilaku

manusia. Topik-topik spesifiknya mencakup kepemimpinan, komunikasi,

kelompok kerja, modifikasi perilaku, delegasi otoritas, pengayaan pekerjaan,

kepuasan kerja, pemenuhan kebutuhan, perubahan organisasional, semangat

kerja karyawan, dan semangat kerja manajerial.

4. Penempatan Staf (staffing)

Aktivitas penempatan staf berpusat pada manajemen personalia atau

sumber daya manusia. Termasuk di dalamnya adalah administrasi gaji dan

upah, tunjangan karyawan, wawancara, rekrutmen, pemecatan, pelatihan,

pengembangan manajeen, keamanan karyawan, tindakan alternatif, peluang

kerja yang setara, hubungan dengan serikat pekerja, pengembangan karier,

riset personalia, kebijakan pendisiplinan, prosedur keluhan, dan kehumasan.

5. Pengendalian (controlling)

Pengendalian mengacu pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan

untuk memastikan bahwa hasil-hasil aktualnya sejalan dengan yang

direncanakan. Area pentingnya mencakup pengendalian kualitas,

pengendalian keuangan, pengendalian penjualan, pengendalian persediaan,

pengendalian pengeluaran, analisis varians, imbalan, dan sanksi

(David, 2012).

Berikut ini merupakan tabel perbandingan teori mengenai fungsi

manajemen yang diungkapkan oleh beberapa sumber yang berbeda, diantaranya:


Tabel 2.7 Perbandingan Teori Fungsi Manajemen

David (2012) Perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, pengendalian.

Madura (2011) Perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, pengendalian.

Amirullah & Budiyono (2004) Perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian.

Sumber: David (2012); Madura (2011); Amirullah & Budiyono, H. (2004);

(diolah peneliti)

Dari beberapa teori mengenai fungsi manajemen di atas, tanpa

mengecilkan teori dari sumber-sumber yang ada, penelitian ini menggunakan teori

menurut David (2012). Alasan menggunakan teori ini, dikarenakan memberikan

penjabaran fungsi manajemen secara lebih lengkap dimulai dari perencanaan,

pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengendalian. Yang mana

sumber lain hanya menggambarkan garis besarnya saja seperti: Madura (2011)

pada perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendaliannya,

dan/atau Amirullah & Budiyono (2004) pada perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan, pengendalian.

2.4.2 Fungsi Bisnis

Fungsi bisnis (Functions of business) meliputi pemasaran, keuangan,

produksi dan operasional, sumber daya manusia, dan sistem informasi. Yang

dijabarkan sebagai berikut :

1. Pemasaran

Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses pendefinisian,

pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan

konsumen akan produk dan jasa. Pemasaran sangat penting dalam

keberlangsungan hidup sebuah perusahaan, yang mana keberhasilannya

tergantung pada setiap keputusan yang diambil oleh manajer pemasaran.

Tugas utama manajer pemasaran adalah mempengaruhi tingkat, waktu, dan

karakter permintaan dalam suatu cara yang akan membantu perusahaan


mencapai tujuan-tujuannya. Manajer pemasaran merupakan penghubung

utama perusahaan kepada konsumen dan pada pesaingnya, oleh karena itu

manajer pemasaran harus memperhatikan beberapa hal penting berikut ini:

a. Posisi dan segmentasi pasar

Posisi pasar menunjuk pada pilihan bidang-bidang khusus bagi

konsentrasi pemasaran dan dapat diekspresikan dalam bentuk pasar,

produk, dan lokasi geografis. Melalui penelitian pasar, perusahaan

mempraktikkan segmentasi pasar dengan beragam produk atau jasa

untuk membantu manajer menemukan posisi mana yang akan dikejar,

jenis produk baru apa yang akan dikembangkan, dan bagaimana

memastikan bahwa produk-produk perusahaan tidak bersaing secara

langsung satu sama lain.

b. Bauran pemasaran

Bauran pemasaran menunjukkan kombinasi tertentu variabel-variabel

kunci di bawah pengawasan perusahaan yang dapat dipakai untuk

mempengaruhi permintaan dan memperoleh keunggulan kompetitif.

Variabel-variabel tersebut adalah produk, harga, promosi, dan

distribusi.

2. Keuangan

Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik

posisi kompetitif perusahaan dan daya tariknya bagi investor. Menentukan

kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi sangat penting untuk

merumuskan strategi secara efektif. Faktor keuangan sering mengubah strategi

yang ada dan menggeser rencana penerapan. Analisis rasio keuangan adalah

metode yang paling luas digunakan untuk menentukan kekuatan dan

kelemahan suatu organisasi dalam area investasi, pembiayaan, dan dividen.

Oleh karena itu di bagian keuangan harus memperhatikan hal berikut ini:

a. Financial leverage

Dari sudut pandang strategis, bidang keuangan harus dianalisis untuk

melihat sebaik apa dana ditangani. Bauran dana jangka pendek dan

jangka panjang yang diperoleh dari luar harus sesuai dengan tujuan,


strategi, dan kebijakan perusahaan. Konsep financial leverage (rasio

total hutang terhadap total aktiva) sangat berguna dalam menguraikan

penggunaan hutang untuk meningkatkan laba yang tersedia bagi

pemegang saham.

b. Capital budgeting

Pengetahuan dan kegunaan teknik capital budgeting (penganggaran

modal) merupakan sumber daya keuangan yang penting. Bagian

keuangan harus menganalisis dan membuat peringkat pada investasi-

investasi yang dilakukan perusahaan.

3. Produksi dan Operasional

Fungsi produksi/operasi merupakan suatu bisnis yang mencakup semua

aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa. Aktivitas

produksi/operasi seringkali merepresentasikan bagian terbesar dari asset

manusia dan modal suatu perusahaan. Adapun fungsi-fungsi dasar manajemen

produksi menurut David (2012), yaitu:

a. Proses – Keputusan proses berkaitan dengan rancangan sistem

produksi fisik. Berbagai keputusan spesifiknya mencakup pilihan

teknologi, tata letak fasilitas, analisis alur proses, lokasi fasilitas, dan

pengendalian proses.

b. Kapasitas – Keputusan kapasitas berkaitan dengan penentuan tingkat

output optimal bagi organisasi, tidak terlalu banyak dan juga tidak

terlampau sedikit. Keputusan-keputusan spesifiknya meliputi

peramalan, perencanaan, fasilitas, penjadwalan, dan perencanaan

kapasitas.

c. Persediaan – Keputusan persediaan menyangkut pengelolaan bahan

mentah, proses pengerjaan, dan barang jadi.

d. Angkatan kerja – Keputusan angkatan kerja berkaitan dengan

pengelolaan tenaga kerja dan manajerial. Berbagai keputusan

spesifiknya meliputi rancangan kerja, pengukuran kerja, standar kerja,

dan teknik-teknik motivasi.


e. Kualitas – Keputusan kualitas bertujuan untuk memastikan bahwa

barang/jasa berkualitas tinggilah yang diproduksi. Keputusan-

keputusan spesifiknya meliputi pengendalian (kontrol) kualitas,

penjaminan kualitas, dan pengendalian biaya.

4. Sumber daya manusia (SDM)

Sumber daya manusia digunakan oleh perusahaan untuk pencapaian tujuan

perusahaan. Meningkatkan kesesuaian antara individu dengan pekerjaan-

pekerjaan yang ada merupakan tugas utama manajer SDM. Kualitas

kesesuaian ini berpengaruh terhadap kinerja, kepuasan karyawan, dan

perputaran tenaga kerja. Departemen SDM seharusnya menggunakan job

analysis (analisis jabatan), yang merupakan alat untuk mendapatkan informasi

deskripsi pekerjaan mengenai apa yang harus dicapai oleh setiap pekerjaan

dari segi kualitas dan kuantitas. Deskripsi pekerjaan yang terbaru, yang

didasarkan pada analisis jabatan yang logis, sangatlah penting bagi proses

seleksi, penilaian, pelatihan dan pengembangan karyawan yang tepat;

administrasi upah dan gaji; negosiasi tenaga kerja; dan peringkasan sumber

daya manusia perusahaan dari segi kategori keterampilan karyawan.

5. Sistem informasi

Informasi mengubungkan semua fungsi bisnis dan menyediakan landasan

bagi semua keputusan manajerial. Tujuan sistem informasi manajemen adalah

meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas

keputusan manajerial. Dengan demikian, sistem informasi manajemen yang

efektif mengumpulkan, mengodekan, menyimpan, menyintesis, dan menyajika

informasi sedemikian rupa sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan

operasi dan startegi. Inti sistem informasi adalah basis data yang berisi

beragam dokumen dan data yang penting bagi manajer. Merancang dan

mengelola aliran informasi dalam sebuah perusahaan dengan cara-cara yang

dapat meningkatkan produktivitas dan pengambilan keputusan merupakan

tugas utama manajer sistem informasi. Informasi harus dikumpulkan,


disimpan dan digabungkan dalam suatu metode tertentu sehingga nantinya

dapat menjadi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan operasional dan strategis.

Sistem informasi perusahaan dapat berupa kekuatan ataupun kelemahan

dalam ketiga aspek manajemen strategis. Sistem informasi tidak saja dapat

membantu dalam pengamatan lingkungan dan pengendalian berbagai kegiatan

perusahaan, tetap juga dapat berfungsi sebagai senjata strategis dalam upaya

mendapatkan keunggulan kompetitif. Sistem informasi dapat memenuhi empat

tujuan utama, yaitu:

a. Sistem informasi dapat memberikan sinyal peringatan masalah-

masalah yang berasal baik dari luar maupun dalam perusahaan.

b. Sistem informasi dapat mengotomatisasi operasi-operasi klerikal.

c. Sistem informasi dapat membantu para manajer dari berbagai hirarki

untuk membuat keputusan-keputusan rutin (terprogram).

d. Sistem informasi dapat menyediakan informasi yang perlu bagi

manajemen untuk membuat suatu keputusan strategis (tidak

terprogram)

(Hunger & Wheelen, 2009).

Berikut ini merupakan tabel perbandingan teori mengenai fungsi bisnis

yang diungkapkan oleh beberapa sumber yang berbeda, diantaranya:

Tabel 2.8 Perbandingan Teori Fungsi Bisnis

Hunger & Wheelen (2009) Pemasaran, keuangan, operasi, sumber daya manusia, dan sistem informasi.

Amirullah & Budiyono (2004) Pemasaran, keuangan, operasional, dan sumber daya manusia. (sumber ini tidak menjelaskan mengenai sistem informasi).

Madura (2011) Pemasaran, keuangan, produksi, dan sumber daya manusia. (sumber ini tidak menjelaskan mengenai sistem informasi).

David (2012) Pemasaran, keuangan, produksi/operasi, dan sistem informasi. (sumber ini tidak menjelaskan mengenai sumber daya manusia).

Sumber: Hunger & Wheelen (2009); Amirullah & Budiyono (2004); Madura

(2011); David (2012); (diolah peneliti)


Dari beberapa teori mengenai fungsi bisnis di atas, tanpa mengecilkan

teori dari sumber-sumber yang ada, dalam penelitian ini menggunakan teori dari

Hunger & Wheelen (2009). Alasan menggunakan teori dari Hunger & Wheelen

(2009), dikarenakan sumber ini memberikan penjelasan yang spesifik dan lengkap

mengenai fungsi bisnis yang ingin dianalisis dalam perusahaan. Sedangkan

sumber lainnya tidak menjelaskan secara lengkap fungsi bisnis yang dibutuhkan

dalam penelitian ini.

2.5 Tahapan Analitis Perumusan Strategi

Ada tiga tahapan analitis perumusan strategi. Yang mana tahap pertama

(tahap input), tahap kedua (tahap pencocokan), serta tahap ketiga (tahap

keputusan), yang akan dijelaskan dengan lengkap dalam sub bab derajat dua dan

tiga berikut ini.

2.5.1 Tahap Input

Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur

subjektivitas selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai

keputusan kecil dalam matriks input menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor

internal dan ekternal memungkinkan para penyusun strategi untuk secara lebih

efektif menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif. Penilaian intuitif yang

baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang tepat (David,

2012, p. 325).

2.5.1.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation – EFE

Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan

mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik,

pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks EFE dapat

dikembangkan dalam lima langkah sebagai berikut:


1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan

dalam proses analisis eksternal. Masukan faktor-faktor eksternal tersebut,

termasuk peluang dan ancaman, yang memengaruhi perusahaan dan

industrinya. Daftar terlebih dahulu peluangnya, kemudian ancamannya.

Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan

perbandingan jika dimungkinkan.

2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak

penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan

signifikansi relative dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan.

Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama

dengan 1,0.

3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama

untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam

merespon faktor tersebut, di mana 4 = responnya sangat bagus, 3 =

responnya di atas rata-rata, 2 = responnya rata-rata, dan 1 = responnya di

bawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi

perusahaan.

4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor

bobot.

5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor

bobot total untuk perusahaan (David, 2012).

Untuk lebih jelasnya mengenai lima langkah penyusunan Matriks EFE

dapat dilihat melalui Tabel 2.9 berikut ini.

Tabel 2.9 Matriks EFE

Faktor-faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor Bobot Peluang Peluang 1, - - - - - - - - -

Peluang 2, - - - - - - - - -

Peluang 3, - - - - - - - - -

dan seterusnya.


Ancaman

Ancaman 1, - - - - - - - - -

Ancaman 2, - - - - - - - - -

Ancaman 3, - - - - - - - - -

dan seterusnya.

Total 1,0 - - -

Sumber: David, 2012; (diolah peneliti)

Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam

Matriks EFE, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah

perusahaan adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Skor bobot total

sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah perusahaan merespons secara sangat

baik peluang dan ancaman yang ada di industinya. Dengan kata lain, strategi

perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan

meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal (David, 2012,

p.159).

2.5.1.2 Matriks Profil Kompetitif (CPM)

Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix – CPM)

mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan

kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan

sampel. Bobot dan skor bobot total, baik dalam Matriks CPM maupun Matriks

Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), memiliki arti yang sama. Namun demikian,

faktor keberhasilan penting (critical success) dalam Matriks CPM mencakup baik

isu-isu internal maupun eksternal; karenanya, peringkatnya mengacu pada

kekuatan dan kelemahan, di mana 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, dan 1 =

sangat lemah (David, 2012, p. 160).

Untuk lebih jelasnya mengenai langkah-langkah penyusunan Matriks

CPM dapat dilihat melalui tabel 2.10 berikut ini.

Tabel 2.10 Matriks CPM


Perusahaan 1 perusahaan 2

Faktor-faktor Bobot Peringkat Skor Peringkat Skor

Keberhasilan Penting Bobot Bobot

Faktor 1, - - - - - - - - - - - - - - - Faktor 2, - - - - - - - - - - - - - - - Faktor 3, - - - - - - - - - - - - - - - dan seterusnya. Total 1,0 - - - - - -

Sumber: David (2012); (diolah peneliti)

Terdapat beberapa perbedaan utama antara Matriks EFE dan Matriks CPM

di antaranya, faktor-faktor keberhasilan penting dalam Matriks CPM lebih luas,

karena tidak mencakup data spesifik atau factual dan mungkin bahkan berfokus

pada isu-isu internal. Faktor-faktor keberhasilan penting dalam Matriks CPM juga

tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam Matriks

EFE. Dalam Matriks CPM, peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan

pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan itu

memberikan informasi strategis internal yang penting (David, 2012, p. 161).

2.5.1.3 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan

kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan

untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut.

Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan Matriks Evaluasi Faktor

Internal (IFE). Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah sebagai

berikut:

1. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan

dalam proses analisis internal. Masukan faktor-faktor internal tersebut,

termasuk kekuatan maupun kelemahan perusahaan. Daftar terlebih dahulu

kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan

menggunakan persentase, rasio, dan angka-angka perbandingan.


2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak

penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot yang diberikan pada suatu

faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi

keberhasilan industri perusahaan. Jumlah seluruh bobot harus sama

dengan 1,0.

3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan

apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat =

2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan

bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus

mendapat peringkat 1 atau 2.

4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor

bobot bagi masing-masing variabel.

5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor

bobot total perusahaan (David, 2012).

Untuk lebih jelasnya mengenai lima langkah penyusunan Matriks IFE

dapat dilihat melalui tabel 2.11 berikut ini.

Tabel 2.11 Matriks IFE

Faktor-faktor Internal Utama Bobot Peringkat Skor Bobot

Kekuatan

Kekuatan 1, - - - - - - - - -

Kekuatan 2, - - - - - - - - -

Kekuatan 3, - - - - - - - - -

dan seterusnya.

Kelemahan

Kelemahan 1, - - - - - - - - -

Kelemahan 2, - - - - - - - - -

Kelemahan 3, - - - - - - - - -

dan seterusnya.

Total 1,0 - - -



Matriks IFE menyediakan informasi penting bagi perumusan strategi. Di

dalam perusahaan multidimensional, tiap-tiap divisi atau unit bisnis strategis yang

otonom harus menyusun matriks IFE. Matriks-matriks divisional ini kemudian

dapat diintegrasikan untuk mengembangkan sebuah Matriks IFE korporat (David,

2012, p. 232).

2.5.2 Tahap Pencocokan

Strategi sering kali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu

perusahaan antara sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan

risiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal. Tahap pencocokan dari

perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan dengan urutan

mana pun: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan

Matriks Strategi Besar. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh

dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan

kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan (matching) faktor-faktor

keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan

strategi alternatif yang masuk akal (David, 2012, p. 325).

2.5.2.1 Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) adalah

sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer

mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi

WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan Strategi WT

(kelemahan-ancaman). Berikut ini merupakan penjelasan mengenai keempat

strategi-strategi yang dihasilkan Matriks SWOT:

1. Strategi SO (SO Strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan

untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.

2. Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan

internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.


Terkadang, peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki

kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.

3. Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan

untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini

bukan berarti bahwa suatu perusahaan yang kuat harus selalu menghadapi

ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.

4. Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensif yang diarahkan

untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman

eksternal. Sebuah perusahaan yang menghadapi berbagai ancaman

eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang

membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu mungkin

harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan,

menyatakan diri bangkrut, atau memilih likuidasi

(David, 2012, p. 327).

Sebuah Matriks SWOT terdiri atas sembilan sel, terdapat empat sel faktor

utama, empat sel strategi, dan satu sel yang dibiarkan kosong (sel kiri atas).

Keempat sel strategi yang diberi nama SO, WO, ST, dan WT, dikembangkan

setalah melengkapai keempat sel faktor utama, yang diberi nama S, W, O, dan T.

Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT sebagai

berikut:

a. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.

b. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.

c. Buat daftar kekuatan-kekuatan utama perusahaan.

d. Buat daftar kelemahan-kelemahan utama perusahaan.

e. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya

pada sel strategi SO.

f. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya

pasa sel strategi WO.

g. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya

pada sel strategi ST.


h. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya

pada sel strategi WT

(David, 2012, p. 330).


SWOT dapat dilihat melalui Tabel 2.12 berikut ini.

Tabel 2.12 Matriks SWOT

Kekuatan (S) Kelemahan (W)

Peluang (O) Strategi SO Strategi WO

Ancaman (T) Strategi ST Strategi WT


Walaupun Matriks SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan

strategis, analisis tersebut memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak

menunjukkan cara untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu harus

dijadikan titik awal untuk diskusi mengenai bagaimana strategi yang diusulkan

dapat diterapkan serta berbagai pertiimbangan biaya-manfaat yang pada akhirnya

dapat mengarah pada keunggulan kompetitif. Kedua, SWOT merupakan penilaian

yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Ketiga, analisis

SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada satu

faktor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat

interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak

Daftar peluang

eksternal

Gunakan kekuatan

memanfaatkan peluang.

Memanfaatkan peluang

mengatasi kelemahan.

Daftar peluang

internal

Gunakan kekuatan

menghindari ancaman.

Minimalkan kelemahan

hindari ancaman.

Daftar kekuatan

Internal

Daftar kelemahan

internal


ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi (David,

2012, p. 331).

2.5.2.2 Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) merupakan

kerangka empat kuadaran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif,

defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk perusahaan. Sumbu-sumbu

Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal (financial strength–FS dan

competitive advantage–CA) serta dua dimensi eksternal (environmental stability–

ES dan industry strength–IS).

Adapun langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks

SPACE adalah sebagai berikut:

1. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS),

keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan

industri (IS).

2. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk)

sampai 6 (paling baik) untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut

menggunakan skala –6 (paling buruk) sampai –1 (paling baik) untuk ES

dan CA. pada sumbu FS dan CA, buatlah perbandingan dengan pesaing.

Pada sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan dengan industri lain.

3. Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai

yang anda berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian

membaginya dengan jumlah variabel dalam dimensi yang bersangkutan.

4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang sesuai

dalam Matriks SPACE.

5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya

pada sumbu X. jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan


petakan hasilnya pada sumbu Y. petakan perpotongan kedua titik X dan Y

(xy yang baru) tersebut.

6. Gambarkan arah vektor dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang

baru. Arah panah menunjukan jenis strategi yang disarankan bagi

perusahaan

(David, 2012, p. 332).


SPACE dapat dilihat melalui gambar 2.3 berikut ini.

FS

ES

Gambar 2.3 Matriks SPACE


IS CA

+6

+5

+4

+3

+2

+1

0

0

-1

-2

-3

-4

-5

-6

+1 +2 +3 +4 +5 +6 -6 -5 -4 -3 -2 -1

Agresif :

Integrasi ke belakang

Integrasi ke depan

Integrasi horizontal

Penetrasi pasar

Pengembangan pasar

Pengembangan produk

Diversifikasi (terkait, tak terkait)

Konservatif :

Penetrasi pasar

Pengembangan pasar

Pengembangan produk

Diversifikasi terkait

Defensif :

Penciutan

Divestasi

Likuidasi

Kompetitif :

Integrasi ke belakang

Integrasi ke depan

Integrasi horizontal

Penetrasi pasar

Pengembangan pasar

Pengembangan produk


Arah vektor yang terkait dengan setiap profil menunjukkan jenis strategi

yang seharusnya dijalankan: agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif. Ketika

arah vektor sebuah perusahaan terletak di kuadran agresif (aggressive quadrant) –

kuadran kanan atas dari Matriks SPACE, perusahaan tersebut berada dalam posisi

yang sangat bagus untuk memanfaatkan berbagai kekuatan internalnya untuk (1)

menarik keuntungan dari peluang-peluang eksternal, (2) mengatasi kelemahan

internal, dan (3) menghindari beragam ancaman eksternal. Arah vektornya

mungkin muncul di kuadaran konservatif (conservative quadrant) – kuadran kiri

atas dari Matriks SPACE, yang mengimplikasikan agar perusahaan tetap

“bergayut” pada kompetensi dasarnya dan tidak mengambil risiko yang terlalu

besar. Arah vektor bisa jadi terletak di kiri bawah atau kuadran defensif (defensive

quadrant) dari Matriks SPACE, yang mengindikasikan bahwa perusahaan harus

berfokus pada usaha untuk mengatasi kelemahan internal dan menghindari

ancaman eksternal. Terakhir, arah vektor bisa terletak di kanan bawah atau

kuadran kompetitif (competitive quadrant) dari Matriks SPACE, yang

mengindikasikan strategi kompetitif. (David, 2012, p. 336).

2.5.2.3 Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Matriks BCG (Boston Consulting Group) secara grafis menggambarkan

perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat

pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah perusahaan

mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif

dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi

lain di dalam perusahaan. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share

position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) suatu divisi

di sebuah perusahaan tertentu terhadap pangsa pasar (atau pendapatan) yang

dimiliki oleh perusahaan pesaing (David, 2012, p. 336).

Sebuah gambar untuk menjelaskan Matriks BCG dapat dilihat melalui

gambar 2.4 berikut ini.

Po

Titik teng

sebuah div

industri.

penjualan,

sumbu y

tengahnya

Uk

dihasilkan

proporsi l

kuadran I

dinamakan

dan divisi

mengenai

1. Ta

pan

den

TINGKAT PER

TUMBUHAN PEN

JUALA

N IN

DUSTRI

(Persentase)

T

Se

R

osisi pangsa

gah dari su

visi yang m

Sumbu y

, diukur dal

dapat berk

a (David, 20

kuran lingk

n oleh unit

aba perusah

Matriks B

n “Bintang”

i yang terle

keempat ku

anda Tanya

ngsa pasar

ngan tingka

Tinggi +20

Sedang 0

Rendah -20

Gam

Su

a pasar relat

umbu x um

memiliki sete

menunjuk

lam satuan

kisar dari -2

012, p. 337)

aran berkai

t bisnis itu

haan yang d

CG dinama

”, yang terl

tak di kuad

uadran dalam

a (Question

relatif yan

at pertumbu

IntegrasDepan,

Penetra

Pengem

Pengem

Pengem

Diversif

Penciut

Divesta

Tinggi

1,0

52

POSISI

mbar 2.4 Ma

umber: Davi

tif ditunjuk

mumnya di

engah pangs

kkan tingka

persentase.

20 sampai

.

itan dengan

u, sedangka

dihasilkan

akan “Tand

letak di kua

dran IV din

m Matriks B

n Marks) –

ng rendah,

uhan yang ti

si ke Belakang,atau Integrasi H

asi Pasar

mbangan Pasar

mbangan Produk

mbangan Produk

fikasi

tan

asi Sap

I PANGSA PA

atriks BCG

id (2012)

kkan pada s

itetapkan b

sa pasar per

at pertumb

. Persentase

+20 persen

n proporsi p

an potongan

divisi terseb

da Tanya”,

adran III din

namakan “A

BCG adalah

– Divisi-div

namun m

inggi.

Integrasi ke Horizontal

k

k

Bintang

II

i Perah Kas III

Sedang

0,50

Universi

ASAR RELA

umbu x dar

ernilai 0,50

rusahaan pe

buhan indu

e tingkat pe

n, dengan 0

endapatan p

n kuenya m

but. Divisi

yang terleta

namakan “S

Anjing”. Ad

h sebagai be

visi di kuad

mereka bers

P

P

P

D

P

D

L

Anjing IV

Tanda TanI

g

itas Kristen

ATIF

ri Matriks B

0, menunju

emimpin di

ustri dalam

ertumbuhan

0,0 sebagai

perusahaan

mengindika

yang terlet

ak di kuadr

Sapi Perah

dapun penje

erikut:

dran I mem

saing di ind

Penetrasi Pasar

Pengembangan

Pengembangan

Divestasi

Penciutan

Divestasi

Likuidasi

nya

Rendah

0,0

Petra

BCG.

ukkan

suatu

m hal

pada

i titik

yang

asikan

tak di

ran II

Kas”,

elasan

miliki

dustri

r

n Pasar

n Produk

h


2. Bintang (Star) – Bisnis-bisnis di kuadran II menggambarkan peluang

pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik perusahaan. Divisi

dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri

yang tinggi harus memperoleh investasi yang substansial untuk

mempertahankan atau memperkuat posisi dominan mereka.

3. Sapi Perah Kas (Cash Cows) – Divisi-divisi yang berada di kuadran III

memiliki posisi pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing di industri

dengan tingkat pertumbuhan yang rendah.

4. Anjing (Dog) – Divisi-divisi di kuadran IV memiliki posisi pangsa pasar

relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat atau

sama sekali tidak tumbuh.

(David, 2012, p. 340).

2.5.2.4 Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks Internal-eksternal (IE) memosisikan berbagai divisi suatu

perusahaan dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE serupa dengan Matriks BCG

dalam pengertian bahwa kedua alat tersebut menempatkan divisi-divisi

perusahaan dalam sebuah diagram sistematis (David, 2012, p. 344).

Untuk dapat menggambarkan dengan jelas mengenai sembilan sel dalam

Matriks IE dapat dilihat dari gambar 2.5 berikut ini.


SKOR BOBOT TOTAL IFE

Gambar 2.5 Matriks IE


Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada

sumbu x, dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Matriks IE dapat dibagi

menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda.

Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat

digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Kedua, divisi-

divisi yang masuk dalam sel II, V, VII dapat ditangani dengan baik melalui

strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain). Ketiga, ketentuan

umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau

divestasi (harvest or divest) (David, 2012, p. 345).

VI

IX

VIII

SK

OR

BO

BO

TT

OT

AL

EF

E Tinggi 3,0 - 4,0

Sedang 2,0 - 2,99

Rendah 1,0 - 1,99

4,0

3,0

2,0

1,0

Kuat Sedang Lemah

3,0 - 4,0 2,0 - 2,99 1,0 - 1,99

3,0 2,0 1,0

VII

IX VIII

III

V

VII

III

IV

Integrasi ke Belakang, Integrasi ke Depan, Integrasi Horizontal

Penetrasi Pasar Pengembangan Pasar Pengembangan Produk

Tumbuh dan membangun

Menjaga dan mempertahankan

Penetrasi Pasar Pengembangan Produk

Panen dan divestasi

Penciutan Divestasi


2.5.2.5 Matriks Strategi Besar

Matriks strategi besar (Grand Strategy) menjadi sebuah alat yang popular

untuk merumuskan alternatif strategi. Semua perusahaan dapat diposisikan di

salah satu dari empat kuadran strategi Matriks Strategi Besar (David, 2012, p.

347).

Untuk dapat menggambarkan dengan jelas mengenai keempat kuadran

strategi Matriks Strategi Besar dapat dilihat dari gambar 2.6 berikut ini.

Gambar 2.6 Matriks Strategi Besar


Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks Strategi

Besar memiliki posisi strategis yang sempurna. Bukan hal yang bijak bagi sebuah

perusahaan kuadran I untuk beralih secara mendasar dari keunggulan

kompetitifnya yang sudah mapan. Sedangkan perusahaan-perusahaan yang

terletak di kuadran II perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka

PERTUMBUHAN PASAR YANG CEPAT

POSISI KOMPETITIF YANG KUAT

POSISI KOMPETITIF YANG LEMAH

PERTUMBUHAN PASAR YANG LAMBAT

Kuadran 1

1. Pengembangan pasar

2. Penetrasi pasar

3. Pengembangan produk

4. Integrasi ke depan

5. Integrasi ke belakang

6. Integrasi horizontal

7. Diversifikasi terkait

Kuadran II

1. Pengembangan pasar

2. Penetrasi pasar

3. Pengembangan produk

4. Integrasi horizontal

5. Divestasi

6. Likuidasi

Kuadran III

1. Penciutan


3. Diversifikasi tak terkait

4. Divestasi

5. Likuidasi

Kuadran IV


2. Diversifikasi tak terkait

3. Usaha patungan (joint venture)


terhadap pasar. Walaupun industry mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu

bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan

perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki

daya saingnya. Demikian juga perusahaan-perusahaan kuadran III bersaing di

industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah.

Berbagai perusahaan ini harus membuat perubahan drastis untuk menghindari

penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Terakhir, perusahaan-

perusahaan kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada di

dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Karakteristik perusahaan-

perusahaan kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta

kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas (David, 2012, p. 349).

2.5.3 Tahap Keputusan

Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan

perumusan strategi. Teknik-teknik pencocokan memaparkan berbagai alternatif

strategi yang bisa ditempuh kemudian dilanjutkan ke dalam tahap pengambilan

keputusan (David, 2012, p. 349).

2.5.3.1 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) merupakan alat

yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi

alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal

dan internal yang didefinisikan sebelumnya. Seperti halnya alat-alat analitis

perumusan strategi yang lain, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik

(David, 2012, p. 351).


Adapun langkah-langkah dalam menyusun atau mengembangkan sebuah

Matriks QSPM adalah sebagai berikut:

1. Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan

kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini

harus diambil langsung dari matriks EFE dan Matriks IFE.

2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut.

Bobot ini sama dengan bobot yang ada dalam Matriks EFE dan Matriks

IFE.

3. Cermatilah Matriks-matriks tahap pencocokan, dan mengidentifikasi

berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan

oleh perusahaan. Catat strategi-strategi ini di baris teratas QSPM.

4. Tentukanlah Skor Daya Tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai numerik

yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian

alternatif tertentu. Kisaran skor daya tarik adalah 1 = tidak memiliki daya

tarik, 2 = daya tariknya rendah, 3 = daya tariknya sedang, dan 4 = daya

tariknya tinggi. Gunakan tanda hubung untuk menunjukkan bahwa suatu

faktor utama tidak memengaruhi pilihan yang dibuat.

5. Hitunglah Skor Daya Tarik Total (TAS) didefinisikan sebagai hasil kali

antara bobot dengan skor daya tarik di setiap baris.

6. Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total. Jumlah keseluruhan daya

tarik total menunjukkan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian

alternatif

(David, 2012).

Untuk lebih menjelaskan mengenai penyusunan Matriks QSPM dapat

dilihat melalui Tabel 2.13 berikut ini.


Tabel 2.13 Matriks QSPM


Keistimewaan dari QSPM adalah bahwa rangkaian-rangkaian strateginya

dapat diamati secara berurutan atau bersamaan. QSPM juga mendorong para

penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang

relevan ke dalam proses keputusan. Dengan mengembangkan QSPM akan

memperkecil kemungkinan bahwa faktor-faktor utama akan terlewat atau diberi

bobot secara berlebihan. QSPM juga mempunyai keterbatasan yaitu selalu

membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar, serta QSPM hanya

akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan

yang menjadi dasarnya (David, 2012).

Berikut ini merupakan tabel perbandingan teori mengenai tahapan analitis

perumusan strategi yang diungkapkan oleh sumber yang berbeda, diantaranya:

ALTERNATIF STRATEGI

Strategi 1 Strategi 2

Faktor-faktor Utama Bobot AS TAS AS TAS

Peluang - - - - - - - - - - - - - - -

Ancaman - - - - - - - - - - - - - - -

Kekuatan - - - - - - - - - - - - - - -

Kelemahan - - - - - - - - - - - - - - -

Total - - - - - - - - -


Tabel 2.14 Perbandingan Teori Tahapan Analitis Perumusan Strategi

David (2012) Tahap input : Matriks EFE, CPM, IFE Tahap pencocokan : Matriks SWOT, SPACE, BCG, IE, Grand Strategy Tahap keputusan : Matriks QSPM

Hunger & Wheelen (2009) Matriks IFAS, EFAS, SWOT, TOWS (sumber ini tidak menjelaskan tahapan dalam perumusan strategi secara spesifik, penentuan keputusan akhir mengenai strategi yang dipilih hanya dilihat dari hasil analisis menggunakan matriks TOWS).

Sumber: David (2012); Hunger & Wheelen (2009); (diolah peneliti)

Melihat perbandingan teori di atas, tanpa mengecilkan sumber lain yang

ada, dalam penelitian ini menggunakan teori menurut David (2012). Hal ini

dikarenakan teori David (2012) lebih mudah dipahami, serta menjelaskan dengan

spesifik mengenai tahapan-tahapan analitis dalam perumusan strategi. Yang mana

sumber pembandingnya tidak menjelaskan tahapan dalam perumusan strategi

secara spesifik. Penentuan keputusan akhir mengenai strategi yang dipilih hanya

dilihat dari hasil analisis menggunakan matriks TOWS.

2.6 Hubungan Antar Konsep

Perusahaan mampu bertahan dan menjadi unggul dalam industrinya

apabila memiliki strategi yang baik dan tepat. Dalam penelitian ini, peneliti

hendak merumuskan strategi sebuah perusahaan dengan menggunakan tahapan

analitis perumusan strategi yang komprehensif. Peneliti melakukan analisis

eksternal terhadap lingkungan makro dan lingkungan industri perusahaan untuk

mendapatkan informasi peluang dan ancaman mengenai kondisi serta fenomena

yang terjadi di lingkungan eksternal perusahaan tersebut. Selanjutnya peneliti

melakukan analisis internal terhadap fungsi manajemen dan fungsi bisnis untuk

mendapatkan informasi-informasi mengenai kekuatan dan kelemahan serta

kondisi yang sedang terjadi di dalam perusahaan. Setelah peneliti mendapatkan

semua informasi internal dan eksternal perusahaan, maka peneliti akan


merumuskan strategi yang tepat bagi perusahaan dengan menggunakan tiga

tahapan analitis perumusan strategi. Tahap pertama atau Tahap Input – dengan

menggunakan Matriks EFE (External Factor Evaluation) untuk meringkas dan

mengevaluasi informasi eksternal perusahaan. Matriks CPM (Competitive Profile

Matrix) untuk mengidentifikasi pesaing-pesaing utama perusahaan serta kekuatan

dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis

perusahaan sampel. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) untuk meringkas

dan mengevaluasi informasi internal perusahaan. Selanjutnya masuk pada tahap

kedua atau Tahap Pencocokan – dengan menggunakan Matriks SWOT (Strengths-

Weaknesses-Opportunities-Threats) untuk membantu peneliti mengembangkan

empat jenis alternatif strategi yaitu Strategi SO, WO, ST, dan WT. Matriks

SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) merupakan kerangka empat

kuadaran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau

kompetitif yang paling sesuai untuk perusahaan. Matriks BCG (Boston Consulting

Group) untuk memungkinkan sebuah perusahaan mengelola portofolio bisnisnya

dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan

industrinya. Matriks IE (Internal-External) menempatkan divisi-divisi perusahaan

dalam sebuah diagram sistematis. Matriks Strategi Besar memposisikan

perusahaan di salah satu dari empat kuadran strategi Matriks Strategi Besar.

Terakhir, tahap ketiga atau Tahap Keputusan – dengan menggunakan Matriks

QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) yang memungkinkan peneliti

mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor

keberhasilan penting eksternal dan internal yang didefinisikan sebelumnya.

Dengan menggunakan pedoman tahapan di atas peneliti hendak merumuskan

strategi bagi Grand Victoria Hotel Samarinda.


2.7 Kerangka Berpikir

Perumusan Strategi Bersaing Grand Victoria Hotel Samarinda

Gambar 2.7 Kerangka Berpikir Perumusan Strategi Bersaing Grand Victoria Hotel

Sumber: David (2012); Sulastiyono (2011); Mulyadi (2007); Hunger & Wheelen

(2009); Solihin (2012); Amirullah & Budiyono (2004); Madura (2011); Dewi

(2012); (diolah peneliti)

Analisis Eksternal

1. Lingkungan

Makro

2. Lingkungan

Industri

Analisis Internal

1. Fungsi

Manajemen

2. Fungsi

Bisnis

Tahap Input

Matriks EFE Matriks CPM Matriks IFE

Tahap Pencocokan

Matriks SWOT Matriks SPACE Matriks BCG

Matriks IE Matriks Grand Strategy

Tahap Keputusan

Matriks QSPM

Strategi Bersaing Grand Victoria Hotel

Samarinda

Documents

2. LANDASAN TEORI 2.1 Definisi Strategi