BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Perencanaan Strategi Bisnis

2.1.1 Pengertian Perencanaan

Menurut Mahmud M. Hanafi (1997, p10), perencanaan adalah kegiatan

menetapkan tujuan organisasi dan memilih cara yang terbaik untuk mencapai

tujuan tersebut.

Menurut Stoner, Freeman, dan Gilbert (1995, p265) di dalam organisasi,

perencanaan adalah proses penentuan goal dan pemilihan cara untuk mencapai

goal tersebut

Berdasarkan kedua pendapat di atas maka dapat disimpulkan bahwa

perencanaan adalah kegiatan menetapkan tujuan dan cara-cara pencapaian tujuan

tersebut.

2.1.2 Pengertian Strategi

Menurut Rangkuti (2001, p3) strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan

perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut

serta prioritas alokasi sumber daya.

Menurut Thompson dan Strickland (2001, p3) strategi perusahaan terdiri dari

kombinasi antara arus persaingan (competitive moves) dan pendekatan bisnis yang

diterapkan oleh manajer untuk memuaskan pelanggan, sukses di dalam bersaing,

dan mencapai sasaran organisasi.

9

Berdasarkan kedua pendapat di atas maka dapat disimpulkan bahwa strategi

adalah alat pencapaian tujuan perusahaan melalui kombinasi pendekatan-

pendekatan bisnis.

2.1.3 Pengertian Bisnis

Menurut Stoner dan Dolan (1989, p5), bisnis adalah organisasi laba yang

memproduksi dan menjual barang atau jasa.

Menurut Bovee dan Thill (2001, p3), bisnis adalah aktivitas pencarian laba

yang memberikan barang dan jasa yang memuaskan kebutuhan-kebutuhan

pelanggan.

Berdasarkan kedua pendapat di atas maka dapat disimpulkan bahwa bisnis

adalah suatu usaha untuk mendapatkan laba dengan cara menjual barang atau jasa.

2.1.4 Pengertian Strategi Bisnis

Menurut Robert M. Grant (2002, p14), strategi bisnis berkaitan dengan cara-

cara yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan persaingan di

dalam setiap bisnis utamanya.

Menurut Indrajit (2001, p31), strategi bisnis merupakan dokumen yang harus

dijadikan landasan berpijak utama dalam pembuatan strategi teknologi informasi

karena dalam dokumen tersebut disebutkan visi dan misi perusahaan serta target

kinerja masing-masing fungsi pada struktur organisasi.

Berdasarkan kedua pendapat di atas maka dapat disimpulkan bahwa strategi

bisnis adalah apa yang ingin dilakukan dalam bisnis dan bagaimana cara

10

melakukannya yang juga dijadikan landasan dalam pembuatan strategi teknologi

informasi.

2.1.5 Pengertian Perencanaan Strategi Bisnis

Berdasarkan definisi-definisi yang sudah disebutkan pada sub sub-bab 2.1.1

sampai 2.1.4, maka dapat disimpulkan bahwa perencanaan strategi bisnis adalah

suatu penetapan langkah-langkah yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan

bisnis yaitu laba dengan melakukan pendekatan terhadap faktor-faktor yang

menentukan terhadap keberhasilan suatu bisnis.

2.2 Perencanaan Strategi Informasi

2.2.1 Pengertian Informasi

Data terdiri dari fakta-fakta dan angka-angka yang relatif tidak berarti bagi

pemakai, sedangkan informasi adalah data yang telah diproses, atau data yang

memiliki arti (Raymond McLeod Jr, 2001, p15).

Kita dapat mendefinisikan informasi sebagai data yang telah dirubah menjadi

keadaan yang berguna dan berarti untuk end user tertentu (O’Brien, 2003, p13).

Dari dua pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa informasi adalah data

yang sudah diolah sehingga berguna dan berarti untuk end user.

2.2.2 Pengertian Strategi Sistem informasi

Menurut Tozer (1996, p7), Strategi Sistem Informasi adalah sistem informasi

pada bisnis dalam pengertian yang paling luas, manual seperti halnya

diotomatisasikan, informal seperti halnya formal. Secara formal, sistem ter-

11

otomatisasi sering diistilahkan dengan sebutan ‘aplikasi’. Strategi Sistem Informasi

juga mencakup data store (data yang disimpan), user interface, dan cara untuk

memenuhi kebutuhan bisnis. Hal tersebut dapat diperoleh dari strategi bisnis

dengan proses manual.

2.2.3 Pengertian Strategi Teknologi informasi

Menurut Tozer (1996, p8), strategi teknologi informasi adalah solusi

teknologi untuk mendukung sistem dan terkadang mendukung kebutuhan bisnis

secara langsung. Strategi teknologi informasi meliputi seluruh aspek yang

membentuk lingkungan dimana sistem informasi berjalan. Strategi teknologi

informasi harus dikendalikan oleh strategi bisnis dan strategi sistem. Dalam

hubungannya dengan tingkat perubahan yang cepat dari tekanan dan kebutuhan-

kebutuhan bisnis, serta kapabilitas dan biaya atau kinerja komponen-komponen

yang mendasari, solusi-solusi teknologi informasi menjadi yang paling sering

berubah. Solusi teknologi informasi harus berdaya adaptasi tinggi.

2.2.4 Pengertian Perencanaan Strategi Informasi

Menurut James Martin (1990, p467), perencanaan strategi informasi adalah

suatu periode pada system life cycle dimana arsitektur informasi, arsitektur sistem

bisnis dan arsitektur teknikal di produksi paling pertama secara konsisten dan

terintegrasi satu dengan yang lainnya dari suatu bentuk sistem bisnis yang akan

dibangun.

12

2.2.5 Kerangka Kerja Perencanaan Strategi Informasi

Menurut Tozer (1996, p41-67), ada 5 fase dalam perencanaan strategi

informasi. Kelima fase tersebut dimulai dari fase 0 sampai dengan fase 4, dimana

setiap fase menjelaskan cakupan pembahasan yang saling berhubungan. Dalam

penulisan ini, hanya 4 fase dari 5 fase yang akan dibahas (p41-56). Yaitu dimulai

dari fase 0 sampai dengan fase 3.2, yang dapat dilihat pada gambar 2.1 dan

dijabarkan sebagai berikut:

13

Gam

bar 2

.1 K

eran

gka

Pere

ncan

aan

Stra

tegi

unt

uk S

iste

m In

form

asi T

ozer

(199

6, p

.37)

14

Fase 0 - Menetapkan konteks dan ruang lingkup dari suatu rencana strategis

sistem informasi.

Fase ini menentukan penempatan, persyaratan dan lingkup relatif dari bisnis terkait

dan proyek strategi sistem informasi. Hal ini hanyalah pilihan, akan tetapi biasanya

direkomendasikan. Hal-hal yang ditentukan antara lain:

- Apa saja unit bisnisnya?

- Apakah strategi yang ada sudah tepat dan relevan?

- Apakah strategi-strategi tersebut di ikuti?

- Kebutuhan apa yang harus dipenuhi oleh strategi yang baru?

- Berapa banyak studi yang dibutuhkan, berdasarkan apa, dan seberapa dalam?

(jawabannya bisa saja “tidak ada”)

- Bagaimana strategi-strategi tersebut berintegrasi satu dengan yang lainnya.

• Rencana-rencana unit bisnis, strategi-strategi sistem informasi dan

teknologi informasi?

• Hubungan, koordinasi, pemilihan waktu dan skala waktu?

- Manajemen, kontrol dan pemberian sumberdaya

- Isu-isu sebelum studi yang harus dipecahkan

Tahap 0.1 menentukan konteks dan ruang lingkup: memulai studi

Tujuan

Memulai studi yang cocok pada saat yang tepat, terkontrol, dengan istilah referensi

yang tepat, harapan dan komitmen manajemen.

Produk

1. Konteks, ruang lingkup, dan istilah referensi studi.

15

2. Persyaratan teridentifikasi dan terkontrol.

3. Aktivitas-aktivitas paralel yang penting dilingkupi dan dimulai.

4. Tim ada di tempat, sudah dilatih dan didukung.

5. Grup pengendali sudah dibentuk dan waspada.

Manajemen-manajemen kunci lainnya dilibatkan dan diberi penerangan

Program kerja diselesaikan.

Wawancara awal dijadwalkan.

Fase 1 - menentukan kebutuhan informasi bisnis dan dukungan bisnis.

Mendirikan dasar fakta untuk membangun sebuah strategi.

- Dimanakah kita ingin berada - dalam hal perencanaan bisnis, informasi, dan

prioritas dan dukungan yang dibutuhkan.

- Prestasi dan aset-aset sistem informasi dan teknologi informasi.

- Hambatan dan kemudahan lainnya

- Jangkauan ketidakpastian.

Tahap 1.2 - Persiapan pengumpulan informasi

Tujuan

1. Memastikan dasar fakta untuk perkiraan dan analisis lebih lanjut.

2. Bersiap sebaik mungkin untuk wawancara manajemen.

Produk

Inventarisasi dan menaksir seluruh informasi yang ada:

1. Goal, arah, lingkungan, dan rencana status bisnis

2. Aplikasi-aplikasi dan data yang sudah ada dan yang direncanakan

16

3. Aset-aset dan inventaris teknologi informasi, yang ada dan yang akan ada.

4. Sumber daya dan kemampuan manusia.

Tahap 1.3 menentukan prioritas dan kebutuhan informasi bisnis dan

dukungan bisnis

Tujuan

1. Mengembangkan pengertian yang jelas dan paham mengenai goal, arah,

lingkungan, rencana-rencana, informasi dan dukungan yang dibutuhkan.

2. Menyetujui prioritas-prioritas tersebut

3. Mendapatkan komitmen dari manajemen senior dan mempertajam harapan-

harapan hasil mereka.

Produk

1. Pernyataan gabungan yang sudah disetujui mengenai kebutuhan dan prioritas

informasi dan dukungan bisnis.

2. Dukungan mendetil dari kebutuhan dan negosiasi yang sudah dinyatakan.

3. Sponsor-sponsor bisnis yang sudah diidentifikasikan dan terikat untuk setiap

kebutuhan utama.

Fase 2 - Membangun arsitektur informasi dan pilihan-pilihan untuk solusi.

Tujuan fase ini adalah menentukan goal strategis sistem informasi dan teknologi

informasi, dan membangun beberapa pilihan untuk mencapainya.

- Menentukan dimana kita ingin berada:

• Visi strategis sistem informasi dan teknologi informasi untuk mendukung

kebutuhan-kebutuhan bisnis.

17

• Arsitektur dan infrastruktur informasi yang tepat.

- Menaksir nilai dan relevansi status dan prestasi sistem informasi dan teknologi

informasi yang ada hingga sekarang:

• Pemenuhan yang ditawarkan untuk kebutuhan-kebutuhan bisnis yang

teridentifikasi.

• Dasar untuk evolusi ke arah visi strategis

- Membangun pandangan awal untuk pilihan-pilihan implementasi:

• Implikasi dari prioritas informasi dan dukungan bisnis.

• Pilihan-pilihan aplikasi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut.

- Mengembangkan kasus bisnis untuk implementasi.

Tahap 2.1 Menaksir status teknis dari aplikasi-aplikasi dan teknologi

informasi yang ada, dan mencocokkan dengan kebutuhan.

Tujuan

1. Menaksir status sistem informasi dan teknologi informasi sekarang, dan tingkat

kecocokannya dengan kebutuhan-kebutuhan bisnis yang sudah ada dan yang

mungkin ada.

2. Menentukan kekuatan dan kelemahan.

Produk

1. Inventarisasi menyeluruh dari portfolio aplikasi dan aset-aset TI

2. Taksiran kelemahan dan kekuatan.

3. Kerangka rencana aksi untuk setiap area lemah berprioritas tinggi.

4. Pandangan awal dari kesempatan pengembangan cepat ditempat yang tepat.

18

Tahap 2.2 Mengembangkan arsitektur informasi

Tujuan

Membangun arsitektur informasi sebagai dasar untuk pengembangan jangka

panjang.

Produk

1. Konsep arsitektur untuk struktur bisnis dan industri.

2. Konsep arsitektur informasi - sistem aplikasi, database, dan kebutuhan-

kebutuhan teknologi.

3. Identifikasi terhadap kelemahan/kesenjangan utama di dalam status sekarang

yang akan menyulitkan pencapaian arsitektur.

Tahap 2.3 Membangun pilihan-pilihan awal untuk solusi-solusi strategis

Tujuan

Untuk kebutuhan-kebutuhan dengan prioritas yang tinggi, membangun suatu set

awal untuk pilihan-pilihan solusi aplikasi.

Produk

1. Identifikasi kelemahan/kesenjangan utama di dalam pemenuhan yang ada

sekarang dan solusi-solusi aplikasi.

2. Visi strategis keseluruhan dari cara yang lebih disukai untuk memenuhi

kebutuhan-kebutuhan bisnis.

3. Untuk kebutuhan-kebutuhan dengan prioritas tinggi, suatu set awal pilihan

solusi-solusi aplikasi.

4. Umpan balik untuk kesempatan pengembangan cepat.

5. Modifikasi terhadap arsitektur informasi yang muncul.

19

Tahap 2.4 Mengembangkan kasus bisnis untuk pemenuhan kebutuhan.

Tujuan

Menyuruh sponsor untuk mengembangkan kasus bisnis untuk setiap

pengembangan utama untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan bisnis mereka yang

sudah teridentifikasi.

Produk

1. Daftar sponsor yang berkomitmen.

2. Format pengembangan kasus bisnis.

3. Kasus-kasus bisnis untuk memenuhi seluruh kebutuhan-kebutuhan utama.

4. Rencana aksi untuk membawa kasus-kasus bisnis kedepan melalui pemilihan

solusi- solusi dan rencana implementasi.

Fase 3 – Menentukan solusi-solusi strategis

Tujuan fase : menaksir dan memilih solusi-solusi strategis

Sekarang kita sudah mengidentifikasikan prioritas dan kebutuhan-kebutuhan bisnis

yang sudah direvisi, memperkirakan tingkat kemampuan sistem dan proyek untuk

memenuhi kebutuhan-kebutuhan ini, dan sudah membangun visi sistem informasi

strategis dan solusi keseluruhan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan.

Sekarang kita harus merubah visi tersebut menjadi suatu set solusi SI dan TI yang

spesifik. Hal ini berarti kita harus menyelidiki:

1. Alat/cara untuk mendukung proses-proses bisnis.

2. Solusi-solusi aplikasi yang spesifik.

3. Solusi-solusi dan strategi teknologi.

4. Dasar untuk implementasi dan migrasi yang sukses.

20

Tahap 3.1 Mengidentifikasi dan memulai aksi-aksi yang mendesak

Tujuan

Memastikan bahwa kebutuhan-kebutuhan yang sangat jelas dan cocok dipenuhi

secara cepat, terlebih sepanjang waktu studi. Hal ini mungkin dapat dilakukan

melalui pengembangan proyek secara cepat, perbaikan sistem yang ada, bahkan

dengan tindakan-tindakan yang tidak ada hubungannya dengan sistem informasi

dan teknologi informasi.

Produk

1. Proposal pengembangan cepat dan definisi lingkup untuk suatu proyek agar

memenuhi setiap kebutihan yang sesuai.

2. Pengembangan yang sudah selesasi.

3. Hasil bisnis yang diperlukan sudah didapat.

Tahap 3.2 Menentukan solusi-solusi aplikasi dan database

Tujuan

1. Meninjau ulang dan menaksir solusi-solusi aplikasi yang diusulkan pada tahap

2.3; memilih pilihan yang lebih disukai.

2. Menaksir prioritas, ketergantungan dan pengelompokan; mengembangkan

struktur database dan aplikasi yang paling sesuai untuk mendukung solusi.

3. Memperbaiki arsitektur informasi agar sesuai.

4. Mengembangkan kebutuhan-kebutuhan teknologi untuk mendukung solusi-

solusi.

Produk

1. Pilihan solusi aplikasi yang paling sesuai.

21

2. Definisi struktur database dan aplikasi yang paling sesuai untuk mendukung

solusi.

3. Catatan pilihan-pilihan yang sudah dipertimbangkan dan alasan pemilihan atau

penolakan.

4. Update arsitektur informasi yang berkembang yang sesuai.

5. Spesifikasi jumlah beban kerja dan kebutuhan-kebutuhan teknologi lainnya

untuk mendukung solusi-solusi.

6. Dasar untuk pengembangan strategi untuk migrasi ke solusi yang diusulkan.

2.3 Teori Penunjang Lainnya

2.3.1 Analisis SWOT

Menurut Rangkuti (2001, p18-19) analisis SWOT adalah identifikasi

berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis

ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan

peluang (opportunities) dan secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan

(weakness) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu

berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan.

Matriks SWOT

Alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan

adalah matriks SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana

peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan

dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks dapat menghasilkan 4

set kemungkinan alternatif strategi.

22

STRENGTHS - S

1.

2.

3. Daftar Kekuatan

4.

5.

WEAKNESSES -W

1.

2.

3. Daftar Kelemahan

4.

5.

OPPORTUNITIES - O

1.

2.

3. Daftar Peluang

4.

5.

SO STRATEGIES

1.

2.

3.

4.

5.

WO STRATEGIES

1.

2.

3.

4.

5.

THREATS - T

1.

2.

3. Daftar Ancaman

4.

5.

ST STRATEGIES

1.

2.

3.

4.

5.

WT STRATEGIES

1.

2.

3.

4.

5.

Gambar 2.2 Matriks SWOT

Strategi SO : Menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil

keuntungan dari peluang-peluang eksternal. Seluruh manajer pasti senang bila

Menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

Mengatasi kelemahan dengan cara memanfaatkan peluang.

Menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman

Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

23

organisasinya berada pada posisi dimana kekuatan internal dapat digunakan untuk

mengambil keuntungan dari kecenderungan dan kejadian-kejadian eksternal.

Organisasi biasanya akan mengupayakan strategi WO, ST, atau WT untuk berada

pada situasi dimana mereka dapat menerapkan strategi SO. Ketika sebuah

perusahaan memiliki kelemahan besar, perusahaan tersebut akan berjuang untuk

mengatasinya dan merubahnya menjadi kekuatan. Ketika sebuah organisasi

berfokus kepada ancaman-ancaman utama, organisasi tersebut akan mencoba

untuk menghindarinya dengan tujuan untuk berkonsentrasi pada peluang yang ada.

Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara

memanfaatkan peluang-peluang ekseternal. Terkadang terdapat peluang-peluang

akan tetapi suatu perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya

untuk mengeksploitasi peluang-peluang tersebut.

Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau

mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa

sebuah organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman yang ada di

lingkungan eksternal.

Strategi WT merupakan taktik bertahan yang ditujukan untuk mengurangi

kelemahan internal dan menghindari ancaman-ancaman lingkungan. Suatu

organisasi yang dihadapkan dengan berbagai ancaman-ancaman eksternal dan

kelemahan-kelemahan internal bisa berada dalam situasi yang genting. Faktanya

sebuah perusahaan seperti itu dapat berjuang untuk bertahan, bergabung dengan

perusahaan lain, berhemat, mengumumkan kebangkrutan atau memilih likuidasi.

Representasi skematik dari matriks SWOT diberikan pada gambar 2.2.

Perhatikan bahwa matriks SWOT terdiri dari 9 sel. Seperti yang terlihat, terdapat

24

empat sel faktor utama, empat sel strategi dan satu sel yang selalu kosong (bagian

kiri atas). Empat strategi berlabel SO, WO, ST dan WT dikembangkan setelah

melengkapi keempat sel-sel faktor utama yang berlabel S, W, O dan T. Ada

delapan tahap yang terlibat dalam pembuatan matriks SWOT :

1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama yang dimiliki perusahaan.

2. Buat daftar ancaman eksternal utama yang dimiliki perusahaan.

3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal perusahaan.

4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal perusahaan.

5. Cocokkan kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat strategi

SO yang dihasilkan ke dalam sel SO.

6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat

strategi WO yang dihasilkan.

7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dengan ancaman-ancaman eksternal dan

catat strategi ST yang dihasilkan.

8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dengan ancaman-ancaman eksternal

dan catat strategi WT yang dihasilkan.

Matriks faktor strategi eksternal

Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS) :

a) Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman).

b) Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat

penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut

kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.

25

c) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang

bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif

(peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil,

diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya.

Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya,

jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.

d) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh

faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk

masing -masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)

sampai dengan 1,0 (poor).

e) Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-

faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

f) Jumlah skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan

bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis

eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan

perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

Matriks faktor strategi internal

Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS) :

a) Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelamahan perusahaan

dalam kolom 1.

26

b) Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling

penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor

tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot tersebut jumlahnya

tidak boleh melebihi skor total 1,00).

c) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang

bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk

kategori kekuatan) di beri nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik)

dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing

utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya,

jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri,

nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata

industri nilainya adalah 4.

d) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh

faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk

masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)

sampai dengan 1,0 (poor).

e) Gunakan kolom 5 untuk memberi komentar atau catatan mengapa faktor-faktor

tertentu di pilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

f) Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan

bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis

27

internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan

ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

Gambar 2.3 Analisis SWOT (Rangkuti, 2003, p19)

• Kuadran 1

Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut

memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada.

Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan

pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy).

• Kuadran 2

Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki

kekuatan dari segi internal. strategi yang harus ditetapkan adalah menggunakan

kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi

diversifikasi (produk/pasar).

Berbagai Peluang

Berbagai Ancaman

Kelemahan

Internal

Kekuatan

Internal

Kuadran 2 Kuadran 4

Kuadran 3 Kuadran 1

WO SO

ST WT

28

• Kuadran 3

Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak

ia menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. fokus strategi

perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan

sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

• Kuadran 4

Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut

menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

2.3.2 Model Lima Daya Porter

Menurut Porter (1993, p1), pesaing sangat penting bagi keberhasilan atau

kegagalan perusahaan. Dimana persaingan menentukan kegiatan yang perlu bagi

perusahaan untuk berprestasi seperti inovasi budaya yang kohesif, atau

implementasi yang baik. Strategi bersaing merupakan upaya mencari posisi

pesaing yang menguntungkan dalam suatu industri, arena fundamental dimana

persaingan berlangsung. Strategi bersaing bertujuan membina posisi yang

menguntungkan dan kuat dalam kekuatan yang menentukan persaingan dalam

industri.

Menurut Haag, Cummings dan McCubbery (2005, p242), Kekuatan pembeli

pada model lima daya adalah tinggi ketika pembeli memiliki banyak pilihan dari

siapa untuk membeli, dan rendah ketika pilihan mereka hanya beberapa.

Kekuatan pemasok pada model lima daya adalah tinggi ketika pembeli hanya

memiliki sedikit pilihan dari siapa untuk membeli, dan rendah ketika pilihan

29

mereka banyak. Kekuatan pemasok adalah kebalikan dari kekuatan pembeli:

sebagai pemasok dalam suatu pasar, anda menginginkan kekuatan pembeli rendah

dan kekuatan pemasok tinggi.

Ancaman produk pengganti pada model lima daya adalah tinggi ketika

terdapat banyak alternatif untuk suatu produk atau layanan, dan rendah ketika

hanya terdapat sedikit alternatif untuk dipilih. Idealnya, organisasi anda ingin

menjadi pemasok dalam suatu pasar dimana hanya terdapat sedikit pengganti untuk

produk yang anda tawarkan.

Ancaman pendatang baru pada model lima daya adalah tinggi ketika

kompetitor baru dapat dengan mudah memasuki pasar, dan rendah ketika terdapat

hambatan-hambatan masuk yang signifikan untuk memasuki suatu pasar.

Hambatan masuk berupa fitur produk atau layanan yang diinginkan pelanggan

pada suatu industri tertentu dan yang harus ditawarkan oleh suatu organisasi untuk

berkompetisi dan bertahan.

Perseteruan antara kompetitor yang ada pada model lima daya adalah tinggi

ketika kompetisi sengit di dalam suatu pasar, dan rendah ketika kompetisi lebih

sedikit. Terkadang, kompetisi terjadi lebih ketat pada suatu industri dari pada

industri lainnya, meskipun trend peningkatan kompetisi terjadi hampir pada semua

industri.

30

Gambar 2.4 Analisis Lima Daya Porter

2.3.3 Analisis Value Chain

Menurut Turban, Rainier dan Potter (2003, pG-21), Value Chain adalah

aktivitas-aktivitas utama dari suatu organisasi (inbound logistic, operations, dan

lain-lain) beserta aktivitas-aktivitas pendukungnya (infrastructure, human

resources, technology, dan lain-lain) dan net value yang ditambahkan ke produk

atau layanan yang dimiliki organisasi oleh setiap aktivitas utama, secara berurutan.

Menurut Ward dan Peppard (2002, p244) Value chain analysis adalah

kegiatan menganalisa kumpulan aktifitas yang dilakukan untuk merancang,

memproduksi, memasarkan, mengantarkan dan mendukung produk atau

layananannya. Semua aktifitas ini dapat digambarkan dalam value chain. Value

chain dapat dimengerti dalam konteks unit bisnis.

PENDATANG BARU POTENSIAL

PEMBELIPEMASOK

PRODUK PENGGANTI

PARA PESAING INDUSTRI

Persaingan diantara perusahaan yang ada

31

Value chain tradisional berbasiskan pada manufaktur yang produknya berupa

barang fisik. Untuk mengaplikasikan pada perusahaan jasa maka digunakan value

chain alternatif. Stabell dan Fjeldstad mendeskripsikan dua konfigurasi nilai

alternatif untuk mengatasi masalah ini. Dua alternatif ini disebut dengan Value

Shops dan Value Networks .

• Value shops adalah bisnis yang penting dalam pemecahan masalah,

memberikan nilai pada klien dengan menyediakan solusi.

• Value networks adalah bisnis yang menyediakan pertukaran dan mediasi antara

penjual dan pembeli, memungkinkan dibangunnya hubungan.

Gambar 2.5 Value Chain untuk bisnis jasa.

Gambar 2.5 menunjukkan contoh value chain tersebut yang menggambarkan

bisnis jasa dimana tujuannya adalah memuaskan klien atau kebutuhan pelanggan

dengan memberikan pengetahuan dan sumber daya dari dalam perusahaan atau

dengan menggunakan sumber daya eksternal lainnya.

Support Activities Infrastructure, technology, human resources, administration, etc.

Knowledge application

Problem specification

Business acquisition

Allocation of resources

Configure solution

Execute solution

Marketing the capability

Resources value management

Relationship value management

Clientvalue chain

External resources

External resources

C

L I

E

N

T

Primary activities

32

Rantai tersebut melibatkan dua aliran untuk menentukan kebutuhan

pelanggan dan merancang dan mengimplementasikan sebuah solusi yang

memuaskan permintaan pelanggan. Pertukaran informasi yang dapat

dipertimbangkan sering dibutuhkan dan SI/TI menawarkan peluang untuk

meningkatkan efisiensi pertukaran, mengurangi waktu yang berlalu dan

memperbaiki akurasi pertukaran.

Aktifitas primer perusahaan termasuk pengembangan infrastruktur dan

pemeliharaan untuk menyediakan kapasitas dan akses, ketetapan pelayanan untuk

menyediakan kebutuhan berbagai hubungan penjual-pembeli dan promosi pada

kedua kelompok penjual dan pembeli untuk mengembalikan biaya kapasitas

melalui pendapatan berbasis transaksi.

Dalam semua tipe model informasi mengenai apa yang pelanggan inginkan

dan bagaimana permintaan itu dapat dipuaskan seharusnya mengalir dengan bebas

melalui organisasi, memungkinkan manajemen tiap kegiatan untuk menentukan

yang terbaik dalam mengembangkan sumber daya mereka untuk memaksimalkan

kepuasan pelanggan dalam cara yang paling efektif. Semua aktifitas yang

dilakukan akan serta merta terlihat pada aktifitas lain dalam rantai tersebut yang

kemudian dapat mengambil langkah yang lebih jauh berdasarkan tindakan atau

informasi aktifitas lain terhadap masalah dalam memenuhi permintaan. Rantai

tersebut dapat diseimbangkan kembali melalui semua aktifitas. Sebagai tambahan

pada aliran melalui organisasi, tiap aktifitas membutuhkan sistem untuk menangani

dan mengatur bagian bisnis tersebut. Manajemen penyimpanan (warehouse

management) harus mengetahui dimana setiap item di penyimpanan tetapi sisanya

hanya perlu mengetahui ada apa didalamnya.

33

2.3.4 CSF dan KPI

Menurut Tozer (1996, p130) Critical Succes Factors (CSFs) adalah beberapa

area kunci dimana segala sesuatu harus berjalan dengan benar bagi bisnis untuk

tumbuh. Sangat penting untuk mengidentifikasinya saat bertujuan memperoleh

pengertian yang mendalam pada bisnis. Dasar untuk menentukan CSF dapat

membantu menfokuskan pada suatu tujuan dan strategi dan tentu saja menentukan

prioritas kegiatan.

Menurut Tozer (1996, p130) Key Performance Indicator (KPI) adalah

pengukuran performa terhadap kondisi tertentu, yang dirancang untuk

memungkinkan pengawasan secara efektif terhadap :

- Derajat kepatuhan terhadap rencana atau strategi bisnis.

- Derajat sukses yang didapatkan dalam pemenuhan objective atau goal

sebagai hasil perolehan atas tindakan tertentu.

2.3.5 ERD

Menurut Whitten, Bentley dan Dittman (2004, p295), entity relationship

diagram (ERD) adalah suatu model data yang menggunakan beberapa notasi untuk

menggambarkan data dalam istilah entitas-entitas dan hubungannya yang di

deskripsikan oleh data tersebut. Entitas adalah sebuah kelas yang merupakan

kumpulan dari manusia, tempat, obyek, kejadian, atau konsep dimana kita butuh

untuk mengambil dan menyimpan datanya. Attribute adalah properti deskriptif atau

karakteristik dari suatu entitas. Entitas digambarkan dengan simbol seperti pada

gambar 2.6.

34

Gambar 2.6 Simbol Entitas

Cardinality adalah jumlah minimum dan maksimum kejadian dari suatu

entitas yang dapat dikaitkan pada suatu kejadian tunggal dari entitas lainnya.

Cardinality tersebut digambarkan dengan simbol sebagai berikut.

Tabel 2.1 Cardinality

Simbol Arti Cardinality

Atau

Satu (Satu dan hanya satu)

Nol atau satu

Satu atau banyak

Nol, satu, atau banyak

Lebih dari satu

35

2.3.6 Audit Grid

Menurut Earl (1989, p74) Systems Audit Grid menggambarkan suatu

pendekatan tingkat tinggi yang telah terbukti sangat berguna dalam pengajaran

maupun penggunaan.

Sumbu horisontal dari gambar 2.7 menggambarkan kondisi teknis dari suatu

sistem. Hanya spesialis atau penyedia yang dapat benar-benar mengevaluasi

dimensi ini. Tiga pertanyaan memberikan ukuran efektif disini:

1. Seberapa handalkah sistem?

2. Seberapa mudah pemeliharaan sistem?

3. Berapa efisiensi biaya dari sistem?

Hanya pengguna yang dapat memberikan dapat memberikan gambaran yang

jelas mengenai nilai bisnis dari suatu sistem, yang digambarkan pada sumbu

vertikal dari grid. Ada tiga pertanyaan untuk setiap sistem:

1. Apa dampak sistem pada bisnis (atau apa yang akan terjadi bila kita

menghilangkan sistem ini)?

2. Seberapa mudah penggunaan sistem (atau seberapa sulit untuk

membuatnya bekerja)?

3. Seberapa sering sistem digunakan (yang mewakili ukuran nilai)?

Setiap pertanyaan dapat dijawab dalam skala dari 1 sampai 3 atau 1 sampai 5

untuk memberikan rating tinggi atau rendah. Penting untuk mendapatkan kedua

pandangan dari pengguna dan spesialis, karena sering kali keduanya tidak sama.

Biasanya, spesialis memiliki sedikit ide mengenai fungsi-fungsi bisnis dari suatu

aplikasi. Mereka hanya mengetahui apa yang dilakukan dalam “istilah-istilah

sistem”. Sedangkan pengguna mungkin senang bila aplikasinya “bekerja”, mereka

36

agak tidak perduli terhadap kesulitan teknis yang mungkin terlibat. Lebih penting,

mereka mungkin melihat keuntungan-keuntungan dimasa depan atau potensial,

akan tetapi mereka tidak ditanyai sebelumnya. Hasil dari evaluasi memberikan

empat kondisi umum yang menyarankan 4 kondisi umum yang menyarankan 4 tipe

pengembangan yang berbeda.

1. Bila performa sistem buruk di kedua dimensi, sistem harus dihilangkan (divest).

Sistem mungkin tidak pernah diperlukan atau tidak cocok dengan perusahaan.

Bisa juga sistem sudah kadaluwarsa sehingga sudah tidak dapat memenuhi

kebutuhan bisnis lagi.

2. Bila sistem bernilai tinggi bagi user namun rendah dalam kualitas teknis maka

sistem harus diperbaharui (renew).

3. Bila sistem bernilai tinggi pada kualitas teknis namun rendah dalam nilai bisnis,

maka sistem harus dikaji ulang (reassess).

4. Bila sistem bernilai tinggi pada kedua dimensi maka harus dipelihara dan

dikembangkan (maintain and enhance).

Hilangkan

Kaji Ulang

Perbaharui

Pelihara dan kembangkan

Gambar 2.7 Systems Audit Grid.

Nilai Bisnis (pengguna)

RENDAH

TINGGI

TINGGIKualitas teknis

(penyedia)

RENDAH

37

2.3.7 Asuransi

Menurut Undang-Undang Republik Indonesia No.2 Tahun 1992 tentang

Usaha Perasuransian, Pasal 1 ayat 1 : Asuransi atau pertanggungan adalah

perjanjian dua pihak atau lebih, dengan mana pihak penanggung mengikatkan diri

kepada tertanggung, dengan menerima premi asuransi, untuk memberikan

penggantian kepada yang tertanggung karena kerugian, kerusakan atau kehilangan

keuntungan yang diharapkan, atau tanggung jawab hukum kepada pihak ketiga

yang mungkin akan diderita tertanggung, yang timbul dari suatu peristiwa yang

tidak pasti, atau untuk memberikan suatu pembayaran yang didasarkan atas

meninggal atau hidupnya seseorang yang dipertanggungkan.

Menurut Pasal 246 Kitab Undang-Undang Hukum Dagang Indonesia,

Asuransi adalah suatu perjanjian dengan mana pihak penanggung mengikatkan diri

kepada tertanggung dengan menerima pembayaran premi untuk memberikan

penggantian bila terjadi kerugian atas kerugian, kerusakan atau kehilangan

keuntungan yang diharapkan, yang timbul karena peristiwa yang tidak pasti.