Ebook Quản Trị Nhân Sự Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực

2/20/2017 1

Quản trị nhân sự và

Phát triển nguồn nhân lực.

Sở hữu đội ngũ nhân sự bạn hằng mong ước bằng các nghệ thuật đơn giản, hiệu quảhttp://biquyethoctap.com/quan-tri-nhan-su

http://biquyethoctap.com/quan-tri-nhan-su

2/20/20172

Nội dung

Phần 1: Tổng quan về Quản trị nhân sự

và phát triển nguồn nhân lực.

Phần 2: Các bộ phận cấu thành của

quản trị nhân sự và phát triển nguồn

nhân lực.

Phần 3: Chia sẻ Các Tình huống .



2/20/2017 3

Phần 1



2/20/2017 4

1.1 Các Trường phái QTNS

Thuyết Đức trị

(Khổng Tử).

Đạo Nhân

Nhân chi sơ, tính

bản thiện.

Thuyết Pháp trị

(Hàn Phi Tử)(280 - 233 trước CN)

Nhân chi sơ, tính

bản ác

Thuyết XCho rằng Nhân viên không

thích và né tránh Công việc, vì

thế người quản lý phải sử dụng

các biện pháp bắt buộc, đe dọa

và kiểm soát

Thuyết Y : Cho rằng con người bản

chất thích làm việc và không trốn tránh

khi có thể và thích tự định hướng , làm

chủ.Con người sẽ gắn với nhóm nếu

họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân.

Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn

đề quan trọng là biết khơi dậy.

Con người không thích bị kiểm soát,

nếu không bị kiểm soát mới làm việc

tốt.

Sự phát triển

các trường phái


http://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=L%C3%A0m_ch%E1%BB%A7&action=edit&redlink=1

http://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=S%E1%BB%B1_th%E1%BB%8Fa_m%C3%A3n&action=edit&redlink=1

http://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=T%C3%A0i_n%C4%83ng&action=edit&redlink=1

http://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=Ki%E1%BB%83m_so%C3%A1t&action=edit&redlink=1


2/20/2017 5

Ghi nhớ

“Trong kinh doanh, vốn liếng không phải là

quan trọng nhất. Kinh nghiệm cũng không

phải nốt. Hai thứ đó người ta đều có thể có

được không sớm thì muộn. Cái quan trọng

là những ý tưởng sáng tạo”.(T. Woolf C. Roth).



2/20/2017 6

Vậy Quản trị nhân sự…

Đó là chức năng cơ bản nhất trong quá trình Quản trị kinh doanh.

Theo Flix Migr:

“Quản trị nhân sự… là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức, nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.



2/20/2017 7

5 quan điểm cơ bản về QTNS…

Quan điểm 1: Người lao động là nguồn lực của mọi nguồn lực. Nó quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Cần phải đầu tư thích đáng chứ không phải xem như một yếu tố chi phí.

Quan điểm 2: Hãy khai thác và phát triển. Không nên quản lý hành chính.

Quan điểm 3: Bao trùm mọi chiến lược trong doanh nghiệp là chiến lược về con nguời (Khách hàng -Người lao động).

Quan điểm 4: Mục tiêu của quản trị nhân lực là sự cân đối và thỏa mãn giữa quyền lợi và trách nhiệm của nhân viên và người lao động.

Quan điểm 5: Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản lý trong doanh nghiệp.



2/20/2017 8

Về tổ chức (Peter Drucker)

• Con người thường có ý thức quan tâm đến các vấn đề liên quan tới bản thân hơn những vấn đề bên ngoài.

• Nhưng một Công ty không phải tồn tại để giải quyết những vấn đề đó mà phải đáp ứng các trách nhiệm xã hội khác.

• Nhà quản lý phải định hướng cho Công ty hoạt động hướng ngoại một cách thường xuyên và liên tục để làm sao điều đó luôn là động lực thúc đẩy công việc của từng cá nhân trong Công ty.



2/20/2017 9

Đặc điểm

Giới tính.

Sức khỏe

Hình thức.

Tình cảm

Tính khí

Tính cách.

Kết nối các

yếu tố.

Tập quán

Văn hóa.

Nguyện vọng

Mong muốn.

Hoàn cảnh.



2/20/2017 10

Quan điểm khi đánh giá

người lao động

• Phải xuất phát từ thái độ đối với công việc để

chọn người.

• Không có con người chung chung, khi xem xét

phải thông qua các hành vi.

• Bao giờ họ cũng là một thành viên (Kể cả không

chính thức). Vì vậy ảnh hưởng lớn do yếu tố tổ

chức đó.

• Nhân cách, sự phân biệt và quyết định các yếu tố

ứng xử.

• Luôn luôn xem xét trong xu thế vận động.



2/20/2017 11

Ghi nhớ

“Nếu bạn không có một thái độ tốt, chúng tôi không cần bạn, cho dù bạn có thạo nghề cỡ nào đi nữa. Chúng tôi có thể thay đổi mức độ kỹ năng thông qua đào tạo, nhưng chúng tôi không thể thay đổi thái độ”.

(Theo Herb Kelleher –Cựu Chủ tịch tập đoàn

Southwest Ailines)



2/20/2017 12

Các căn cứ để

đánh giá1/ Lý lịch và hình thức.

2/ Tính khí, tính cách, sở

trường, sở đoản...

3/ Quan điểm đối với vật chất,

sự thành đạt và người

thành đạt.

4/ Thái độ đối với lao động và

người lao động.

5/ Đặc điểm gia đình và quá

trình giáo dục.

6/ Năng khiếu bẩm sinh, tài

lẻ...

7/ Tình cảm, cảm xúc. Ý chí và sự thể hiện.

8/ Nhu cầu, đối tượng và cách thức giao tiếp với người khác.

9/ Hoạt động khi nhàn rỗi, khi thuận lợi.

10/ Thái độ đối với:

- Gia đình, tổ chức.

- Về đạo đức.

- Đối với chính bản thân.

- Đối với thiên nhiên./.



2/20/2017 13

1.3 - Nhà quản trị nhân sự

- Bạn là ai ?



2/20/2017 14

Các khái niệm về quản trị

• Quản trị là quá trình đạt được mục tiêu đề ra

thông qua tác động vào hành vi của người khác.

• Hoặc Quản trị là một nghệ thuật để tác động và

điều khiển người khác.

• Hoặc Quản trị là việc thực hiện sự phối hợp giữa

các bộ phận, những hoạt động trong mỗi tổ

chức một cách có ý thức và liên tục.



2/20/2017 15

Đặc trưng của Nhà Quản trị

Nhà quản trị: Là người đưa ra các hoạt động

cho một nhóm người theo các chức năng:

Lập kế hoạch, Tổ chức, Phối hợp triển khai,

Kiểm tra, Điều chỉnh.

Gần đây, nhà QT phải thiết lập tầm nhìn, trao

đổi, hướng dẫn người khác thực hiện.



2/20/2017 16

Vị trí của Nhà Quản trị

Đã là nhà Quản trị, bao giờ họ cũng phải có

chức danh cụ thể. Đó là sự thể hiện vị trí, vai trò

và chức năng của họ trong một tổ chức hay đơn

vị. Bao gồm:

Tổng Giám đốc, P.Tổng GĐ, Giám đốc, P.GĐ,

Quản đốc, P.QĐ, Trưởng phòng, P.TP, Giám sát,

tổ đội trưởng...



2/20/2017 17

Tổ chức vừa và lớn

Giám đốc

Quan hệ Dịch vụ Tài chính Nhân sự

ĐT-P.triển Động viên Tuyển dụng An toàn Quan hệ LĐ



2/20/2017 18

Phần 2 – Các yếu tố cấu thành của

Quản trị nguồn nhân lực.



2/20/2017 19

2.1 - Phân tích công việc.

Khái niệm:

“Đó là một quá trình nghiên cứu nội dung

công việc, nhằm xác định điều kiện tiến hành,

các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và các

phẩm chất, kỹ năng của nhân viên cần thiết

phải có để thực hiện tốt nhiệm vụ”.



2/20/2017 20

Nội dung của phân tích công việc

Bản mô tả công việc.

Mô tả chức danh công việc, bộ phận làm việc và tên tổ chức.

• Nhận diện công việc.

• Tóm tắt (Liệt kê và sắp xếp).

• Mối quan hệ.

• Điều kiện làm việc (Nơi làm việc, phương tiện, dụng cụ…)

• Quyền hạn.

• Quyền lợi (Lương, giờ giấc…)

• Tiêu chuẩn đánh giá.

• Bản tiêu chuẩn công việc (Là bản liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc), bao gồm:

• Học vấn, chuyên môn, Ng.ngữ.

• Kỹ năng, sở trường, thành tích.

• Kinh nghiệm.

• Hoàn cảnh.

• Tuổi đời, sức khoẻ, hình thức.

• Tính khí, tính cách.

• Đạo đức, ứng xử, trung thành.



2/20/2017 21

Mục tiêu của phân tích công việc

Là căn cứ quan trọng để dự báo

nguồn nhân lực.



2/20/2017 22

Các bước phân

tích công việc

Xác định công việc

Cần phân tích

Lựa chọn các

phương pháp

thu thập

thông tin

Tiến hành thu thập

thông tin.

Phân tích



2/20/2017 23

Bước 1 – Xác định công việc

cần phân tích

Thời điểm phân tích công việc thường xẩy

ra:

- Khi tổ chức bắt đầu hoạt động và công việc

được tiến hành lần đầu.

- Khi xuất hiện một công việc mới.

- Khi các công việc có sự thay đổi đáng kể.

- Khi tiến hành rà soát lại theo chu kỳ (3 năm/1

lần).



2/20/2017 24

Bước 2 – Lựa chọn các phương pháp

Thu thập thông tin

• Thiết kế các biểu mẫu ghi chép.

• Xây dựng các bảng câu hỏi.



MẪU BẢNG CÂU HỎI MÔ TẢ CÔNG VIỆC

• Thời gian:………Vị trí:…………………Đơn vị:…………………

• Người trả lời:………………

• Câu hỏi

• 1 Anh chị hãy mô tả một ngày làm việc bình thường?

• 2 Những trách nhiệm chính trong công việc của anh chị là gì?

• 3 Thao anh chị những phần quan trọng nhất trong công việc là gì? Tại sao chúng lại

quan trọng?

• 4 Anh chị hãy kể tên và trình bày cách thức thực hiện những công việc khó nhất

• 5 Theo anh chị những thách thức nhiều nhất trong công việc là gì?

• 6 Những kiến thức nào quan trọng liên quan đến công việc?

• 7 Những phần việc nào lên được uỷ quyền? Uỷ quyền cho ai? Như thế nào?

• 8 Loại tình huống nào thường gây ra những căng thẳng nhất trong công việc của anh

chị?

• 9 Theo anh chị công việc cầm tham dự những buổi họp như thế nào?

• 10 Lĩnh vực nào của công việc thường không hài lòng nhất, không hài lòng nhất , tại

sao?

2/20/2017 25Sở hữu đội ngũ nhân sự bạn hằng mong ước bằng các nghệ thuật đơn giản, hiệu quảhttp://biquyethoctap.com/quan-tri-nhan-su


2/20/2017 26

Bước 3 - Tiến hành thu thập

Thông tin.

- Phân công người thực hiện.

- Hướng dẫn cách ghi chép.

- Chỉ rõ các thông tin cần lấy.

- Kiểm tra tính chính xác của thông tin.



2/20/2017 27

Bước 4 - Sử dụng thông tin

Phân các thông tin vào các mục đích công

việc:

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực.

- Xác định nhu cầu đào tạo.

- Viết bản mô tả công việc.

- Xây dựng chế độ.



2/20/2017 28

2.2 - Tuyển dụng lao động

Tuyển dụng là một trong những kỹ năng thiết yếu của nhà quản trị. Đây là nền tảng vững chắc cho sự phát triển thịnh vượng và bền vững của doanh nghiệp.

Quyết định tuyển dụng được xem là một trong những quyết định quan trọng nhất của nhà quản lý.

Vấn đề làm sao phát hiện, thu hút, giữ chân người tài là một thách thức đối với bất kỳ một DN nào trong tiến trình Hội nhập.



2/20/2017 29

Có thể hiểu

“Tuyển dụng lao động là quá trình đánh giá

các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau,

dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được

những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra

trong những người được tuyển lựa”.



2/20/2017 30

Yêu cầu

của việc

tuyển lựa

Tuyển chọn phải xuất phát từ

kế hoạch kinh doanh.

Tuyển chọn được

Những người đúng

vị trí yêu cầu

Chuyên môn

kỹ thuật

Tuyển chọn những người

Có kỷ luật, trung thực,

gắn bó.

Tuyển chọn phải

Đúng thời điểm.



2/20/2017 31

Ghi nhớ“Nếu chúng ta không

dùng 4 tiếng để tìm một

người phù hợp và đặt anh

ta vào đúng chỗ sẽ phải mất

400 tiếng để thu dọn những

sai lầm của chúng ta”.

(Alfred Sloan - Người sáng lập ra

tập đoàn General Motors).



2/20/2017 32

Hãy vận dụng

• Hỏi và lấy ý kiến về tiêu chuẩn của những người có trách nhiệm và liên quan đến vị trí cần tuyển.

• Họp và thảo luận về mong muốn và những đặc điểm khác biệt.

• Tạo sự đồng thuận với chuẩn mực chung nhất.

• Đưa tên những ứng viên đạt tiêu chuẩn trên vào danh sách.

• Coi đây là những căn cứ trong quá trình tuyển dụng và hiệu dụng.



2/20/2017 33

9 bước

4- Phỏng vấn

5- Các test

kiểm tra6- Kiểm tra

sức khoẻ

7- Hẹn gặp lại

8- Thử việc

9- Ký kết

HĐLĐ

1- Thông báo và

thu nhận hồ sơ

2- Xem

hồ sơ

3- Đón tiếp

lao động



2/20/2017 34

Phỏng vấn

Lợi ích:

• Đánh giá khả năng cụ thể của ứng viên.

• Nhận biết thực chất, sâu sắc hơn về ứng

viên khi mà hồ sơ và nhờ đối tác tuyển

dụng không thể phản ảnh được.

• Giúp cho ứng viên thấy rõ trình độ của

mình hơn và thách thức công việc sắp tới.

• Định hướng được việc hiệu dụng nhân viên

trong tương lai.



2/20/2017 35

Các hình thức phỏng vấn ?

- Phỏng vấn không chỉ dẫn (kiểu nói

chuyện, qua điện thoại).

- Phỏng vấn theo tình huống, sự việc.

- Phỏng vấn nhóm (họp báo).

- Phỏng vấn căng thẳng (thử phản ứng,

linh hoạt, chịu đựng).



2/20/2017 36

Giai đoạn 3 - Đánh giá ứng viên

Mục tiêu:

- Đây là công việc hết sức quan trọng. Nhằm xác

định rõ mặt mạnh,yếu của từng ứng viên một

cách khách quan

- Kết quả là sự so sánh với các tiêu chuẩn đề ra.

- Là căn cứ để sắp xếp và bố trí ứng viên vào đúng

vị trí, phát huy hết khả năng của họ



2/20/2017 37

Những sai lầm

• Bị ấn tượng quá mức kể cả

sự trưởng thành hoặc sự

non trẻ của ứng viên.

• Hiểu nhầm thái độ hòa nhã,

dè dặt là thiếu chí tiến thủ.

• Hiểu nhầm kết quả của một

trò chơi, hoặc test là trí

thông minh, năng lực.

• Thành kiến cá nhân trong

việc đánh giá.

• Nhìn qua lăng kính thấy

giống ai đó.

• Đánh giá năng lực là sự

đương nhiên của tiểu sử

học tập.

• Bị choáng vì sự thông thạo

các thuật ngữ chuyên

ngành.

• Chỉ tập trung vào một hoặc

hai điểm chính.

• Bỏ qua động cơ của sự tiến

bộ.



2/20/2017 38

2.3 – Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển

là các hoạt động để duy

trì và nâng cao chất

lượng nguồn nhân lực

của tổ chức, là điều kiện

quyết định để các tổ

chức có thể khẳng định

được vị thế của mình.



2/20/2017 39

Các khái niệm

- Giáo dục: Cung cấp kiến thức chung cho học

viên có thể sử dụng vào các lĩnh vực khác nhau.

- Đào tạo: Cung cấp các kỹ năng đặc biệt để thực

hiện các công việc cụ thể.

- Phát triển: Nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc

để thực hiện công việc tốt hơn.

(Theo Cherrington Devid – 1995)



2/20/2017 40

1. Nhận thức về đào tạo và phát triển.

• Hội nhập – Đòi hỏi tính chuyên nghiệp và minh

bạch cuả người lao động và người sử dụng lao

động.

• Theo kịp tốc độ phát triển như vũ bão của KHKT.

• Phù hợp với phương pháp quản lý mới.

• Sự khuyến khích, động viên.



2/20/2017 41

2. Nội dung đào tạo

Khi bắt đầu vào

Doanh nghiệp

Đào tạo suốt quá

trình làm việc

Đào tạo cấp

quản trị



2/20/2017 42

a. Đào tạo khi bắt đầu

vào Doanh nghiệp

Giới thiệu:

Lịch sử, quá trình phát

triển.

Triết lý - Sứ mệnh - Tầm

nhìn – Giá trị cốt lõi.

Hành vi ứng xử.

Sản phẩm, thị trường.

Lãnh đạo. Cơ cấu tổ chức.

Quy chế, các phòng ban.

An toàn lao động.

Nhiệm vụ

và quyền lợi

Giới thiệu người phụ

trách trực tiếp.



2/20/2017 43

b. Đào tạo suốt

quá trình

làm việc

Chất lượng

Kỹ thuật.

Kỹ năng –

Chuyên môn

Hoạt động

tập thể

Chiến lược –

Tầm nhìn



2/20/2017 44

Tăng cường Các kỹ năng cần thiết:

- Kỹ năng giao tiếp.

- Kỹ năng làm việc nhóm.

- Kỹ năng thuyết trình.

- Kỹ năng giải quyết mâu thuẫn.

- Kỹ năng giải quyết vấn đề - Ra quyết định.

- Kỹ năng quản lý thời gian.

- Văn hóa doanh nghiệp.

- Kỹ năng hội họp.

- Quan hệ công chúng.

- …



2/20/2017 45

Đào tạo trong

công việc

Đào tạo theo kiểu

chỉ dẫn công việc.

Kèm cặp

theo

kiểu chỉ

bảo.

Đào tạo theo

kiểu

học nghề

Luân chuyển và

thuyên chuyển

vị trí

Chia sẻ kỹ

năng

Kinh nghiệm



2/20/2017 46

Đào tạo ngoài

công việc

Tổ chức các lớp học

cạnh doanh nghiệp

Cử đi học các

trường

chính quy

Các bài giảng,

hội nghị,

hội thảo.

Đào tạo

từ xa

Đào tạo theo

tình huống

Mô hình hóa

hành vi

Đào tạo

kỹ năng



2/20/2017 47

c. Đào tạo cấp quản trị

“ Không chọn được người kế

vị xứng đáng, không phải là thủ

lĩnh thành công”.

Cựu TT Boris Yelsin



2/20/2017 48

Các hình thức đào tạo

1/ Sự luân chuyển công việc (Job rotation)

2/ Kèm cập trực tiếp tại nơi làm việc (Coaching

Approach).

3/ Nghiên cứu tình huống (The Case study method).

4/ Trò chơi kinh doanh (Business games).

5/ Phương pháp hội nghị (Conference method).



2/20/2017 49

3. Quy trình

đào tạo

Xác định nhu cầu

đào tạo

Lập kế hoạch

Chuẩn bị đào tạo

Thực hiện

kế hoạch

Đánh giá

Hiệu quả



2/20/2017 50

2.4 – Duy trì nguồn lao động



2/20/2017 51

a/ Nguyên Nhân Sự chán nản của

nhân viên

• Mất phương hướng hoặc sự kiểm soát mọi mặt.

• Khi nguyện vọng không đạt được.

• Bị tước mất trách nhiệm.

• Bất đồng với cấp trên hay đồng nghiệp.

• Chính sách hoặc quy định của Doanh nghiệp

không theo ý của họ.

• Sự an toàn trong công việc bị đe doạ.

• Bị phản bội từ các phía.

• Bị xa lánh và mất lòng tin.



• Vậy hãy quan tâm và làm giảm thiểu những

yếu tố gây ra Sự chán nản của nhân viên



2/20/2017 53

Nếu NV Quyết định chuyển công ty

• Chúc mừng nhân viên đó vì sự chuyển đổi mới.

• Đề nghị Phòng nhân sự giải quyết mọi vấn đề liên quan.

• Bầy tỏ lòng biết ơn về những gì mà nhân viên đã đóng

góp cho Công ty.

• Thường xuyên liên hệ với nhân viên đó xem họ làm gì,

cuộc sống riêng…

• Thông báo cho họ nhanh những cơ hội phát triển tại

Công ty.



2/20/2017 54

Tuyển lại họ

• Giải quyết vấn đề trước đã khiến họ ra đi.

• Duy trì giao tiếp cởi mở, chân thành và cầu thị.

• Tạo điều kiện tuyển dụng nhanh nhất.

• Hãy để họ thực sự thấy sự cần thiết khi quay

trở lại.



2/20/2017 55

b/ Những vấn đề liên quan đến

Luật Lao động.

Bạn tham khảo thông tư

số 21/2003/TT-BLĐTBXH

ngày 22/9/2003 của Bộ Lao

động-TB$XH.



2/20/2017 56

c/ Làm việc với người khó tính

Trong mọi tổ chức kể cả nhóm làm việc bao

giờ cũng có những người khó tính, vì họ rất khó

gần, khó hợp tác…Vì vậy có ảnh hưởng không

tốt đến hiệu quả chung.

Tuy nhiên, nhiệm vụ của nhà quản trị phải xử

lý tốt và hiệu dụng đối tượng trên.



2/20/2017 57

Có thể hiểuNgười “khó tính” là người

luôn cản trở công việc của cả

nhóm, tổ chức. Và vì thế ảnh

hưởng đến mục tiêu chung.



2/20/2017 58

Đó là những người

• Trì trệ: Không nhiệt huyết, hay thở dài, thờ ơ và không quan tâm mọi vấn đề.

• Né tránh công việc: Hay đùn đẩy công việc cho người khác hoặc tìm cách chối từ.

• Lợi dụng: Bằng mọi cách lợi dụng thành công của người khác.

• Hay than phiền: Không bao giờ cảm thấy hài lòng.

• Khôn lạnh: “Lý Thông”. Tranh công, đổ lỗi và vô cảm.

• Háo danh: Luôn vươn tới danh vọng qua sự thể hiện. Luôn có chính kiến về mọi vấn đề. Phải đi trước người khác một bước.

• Hay gây sự: Hay đe dọa, bắt nạt người khác để bắt họ theo ý của mình.



2/20/2017 59

d/ Động viên

“Động viên là sự sẵn lòng thể hiện mức độ

cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu

của tổ chức, trên cơ sở thoả mãn các nhu

cầu cá nhân”.

Lưu ý: - Sự khác biệt giữa các cá nhân.

- Sự khác biệt của từng cá nhân trong từng

thời điểm.



2/20/2017 60

Theo bạn tại sao lại phải động viên

Nếu người lao động được động viên thích

đáng:

• Tăng năng suất và chất lượng công việc.

• Hiệu quả kinh tế cao, nhưng chi phi thấp.

• Củng cố sự gắn bó giữa cá nhân với tổ

chức.

• Người lao động tận tâm hơn.

• Thực hiện được chủ trương của DN.

• Tăng cường quyền lực, uy tín của người

lãnh đạo.Sở hữu đội ngũ nhân sự bạn hằng mong ước bằng các nghệ thuật đơn giản, hiệu quảhttp://biquyethoctap.com/quan-tri-nhan-su


2/20/2017 61

Các hình thức.

Bằng tiền.

Tiện nghi, phúc lợi.

Thăng tiến hơn.

Được đối xử công

bằng.

Phụ cấp.

Công việc được đảm

bảo.

Chuyển dần đến vị trí

quan trọng.

Được giải quyết các

vấn đề lớn hơn.

Những quan hệ khác.



2/20/2017 62

Các hình

thức khác

• Một huy hiệu.

• Thanh socola.

• Lời khen đúng lúc.

• Mời cafe, bữa trưa.

• Đồng ý một ý kiến.

• Sử dụng phương

tiện công.

• Tặng một quyển sách

hay.

• Tặng đôi vé xem biểu

diễn.

• Thái độ về sự tốt

đẹp.

• Yêu cầu góp ý.

• Thêm giờ giải lao.

• Tuyên dương.



2/20/2017 63

e/ Nghệ thuật phê bình

Không hài lòng với hành vi của nhân viên và

phải "chê" để họ khắc phục là việc mà nhà lãnh

đạo không thể tránh khỏi. Tuy nhiên là chê thế nào

để người đó "tâm phục, khẩu phục“. Biết chê đúng

lúc, đúng cách, đúng nơi, bạn không chỉ loại bỏ

được các hành vi không chấp nhận được mà còn

làm cho mối quan hệ của bạn và nhân viên tốt lên

nhiều.Sở hữu đội ngũ nhân sự bạn hằng mong ước bằng các nghệ thuật đơn giản, hiệu quảhttp://biquyethoctap.com/quan-tri-nhan-su


2/20/2017 64

Hãy

- Chê hành vi, không phải chê con

người.

- Đừng so sánh nhân viên này

với nhân viên kia.

- Gợi ý đóng góp của họ.

- Cân bằng chê và khen.

- Nhớ rằng nên chê ở đâu.



2/20/2017 65

2.5 - Đánh giá việc thực hiện.

Đó là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.



2/20/2017 66

Đảm bảo

Tính

phù hợp

Tính

nhậy cảm

Tính

tin cậy

Tính được

Chấp nhận

Tính

thực tiễn



2/20/2017 67

Quy trình

thực hiện.

Xác định mục tiêu

đánh giá (Tăng lương,

thăng chức, khen thưởng,..)

Huấn luyện cho

những người

tham gia

Lựa chọn phương pháp

thời gian

Xây dựng quy định

hướng dẫn

Đánh giá

Điều chỉnh



2/20/2017 68

Các phương pháp đánh giá

Phương pháp thang điểm (Rating scales method).

Phương pháp so sánh cặp.

Phương pháp ghi chép, lưu trữ.

Phương pháp đánh giá qua quan sát hành vi.

Phương pháp quản trị theo mục tiêu.

Phương pháp định lượng.



2/20/2017 69

Các lỗi

Thiên vị

Xu hướng trung bình

Lỗi định kiến, thành kiến.

Lỗi do ảnh hưởng sự kiện gần nhất

Lỗi theo trào lưu



2/20/2017 70

Kết quả sau các kỳ đánh giá

Tích cực

- Thêm động lực cho nhân viên.

- Lòng tự trọng được khẳng

định.

- Giúp cho cả người đánh giá

và người được đánh giá hiểu

rõ hơn.

- Trao đổi mang tính tích cực.

- Cơ sở để khen thưởng công

bằng.

- Mục tiêu của DN càng rõ hơn.

- Phân công, đào tạo lại..

Tiêu cực.

- Nhân viên có thể bỏ làm.

- Tạo nên thông tin sai lệch,

chệch hướng.

- Lòng tự trọng bị tổn thương.

- Quan hệ giữa các cá nhân có

thể tồi đi.

- Giảm động cơ làm việc.

- Tốn kém.



TÌNH HUỐNG 1: TIẾNG CƯỜI BÍ QUYẾT KINH DOANH CỦA CÁC ĐẠI CÔNG TY

• 30 năm trước, công ty Men’s Wearhouse (MW) chỉ là một cửa hang nhỏ ở thành phố

Houston. Hiện nay MW đã trở thành mạng lưới bán lẻ y phục nam giới lớn nhất nước Mỹ,

với 507 cửa hang và tài sản giá trị 1 tỷ đô. Triết lý kinh doanh của công ty này là: “Công

việc sẽ tốt hơn nếu có tiếng cười”.

Tiếng cười đã giúp MW sống sót và vượt qua mặt nhiều đối thủ cạnh tranh khác ngay cả

khi trong những thời kỳ nền kinh tế Mỹ khó khăn nhất. Ông George Zimmer, người sang

lập và là tổng giám đốc của MW cho biết, thành phần quan trọng nhất đối với một công ty

không phải là cổ đông hay khách hanàg mà chính là nhân viên.

Nếu nhân viêncảm thấy thoải mái và tạo được bầu không khí vui vẻ trong công việc, khách

hang cũng thấy thoải mái và vui lây. Triết lý này đã xuất hiện vào những năm 1990, thời

điểm nền kinh tế Mỹ còn thịnh vượng.



2/20/2017 72

Khi đó nhiều công ty phải đưa ra các hình thức hậu đãi nhân viên để thu hút và giữ chân

nhân tài. Nhưng MW, University Games, vẫn không từ bỏ quan niệm rằng sự vui vẻ có

thể giúp người lao động thoát khỏi tình trạng chán nản, căng thẳng, từ đó khoiư dậy sự

sang tạo ở họ. Và các công ty này đã thành công cho dù cái giá cho sự vui vẻ ấy không giẻ

chút nào.

MW đã chi 1,8 tỷ đôla cho 38 buổi tiệc giáng sinh vào cuối năm ngoái và những chuyến

bay đưa Zimmer hay các viên chức khác của MW đến tham dự từng buổi tiệc. MW cũng

khuyến khích việc giới thiệu người quen vào làm vì cho rằng mọi người sẽ dễ làm việc

hơn nếu quen nhau.

Tạo ra tiếng cười trong công ty là một khoản đầu tư không nhỏ nhưng rất cần thiết, một

nhà tư vấn quản lý, người cổ vũ không khí vui vẻ ở nơi làm việc, nhận định: “Vào thời

điểm kinh tế dang gặp khó khăn như hiện nay, bên cạnh lợi nhuận người ta lại cần đến nụ

cười hơn bao giờ hết:.

Câu hỏi: Bài học gì rút ra cho nhà quản trị.



2/20/2017 73

TÌNH HUỐNG 2: HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO.

Trưởng phòng nhân sự của một công ty May ở thành phố X nhận được một báo cáo do Ban giám đốc chuyển,

đây là báo cáo của phòng Kinh doanh về tình hình nhân sự thuộc hệ thống kinh doanh nội địa. Trong báo cáo

về tình hình nhân sự có nêu vấn đề: hiện tại có nhiều nhân viên bán hàng được tuyển trong vòng một năm gần

đây chưa có đủ kiến thức về sản phẩm, về hệ thống tiêu thụ sản phẩm, về nguyên tắc bán hàng của công ty.

Chính vì điều đó mà công việc chào hàng, bán hàng và kinh doanh chưa đạt được kết quả như mong đợi.

Hiện nay, công ty chưa có chương trình đào tạo nhân viên bán hàng. Hướng dẫn và làm việc với nhân viên

bán hàng mới đuợc giao cho một người có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động này, nhưng sắp đến tuổi về

hưu. Mục tiêu và mối quan tâm hàng đầu của trưởng phòng nhân sự là chất lượng. Việc nâng cao trình độ

của đội ngũ nhân viên ngay là rất cần thiết trong khi họ vẫn phải làm việc như thường lệ bởi vì hiện không có

người thay thế.

Bài học gì rút ra cho nhà quản trị.



2/20/2017 74

TÌNH HUỐNG 3: SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC

Sai lầm lớn nhất của người QL là không muốn tuyển người giỏi hơn mình. Một ông giám đốc

dùng những kẻ xu nịnh rồi cứ thắc mắc tại sao những người này chẳng có sáng kiến gì cả. Cách

tốt hơn cả là thuê những người hạng nhất, và phần việc của bạn với tư cách là một nhà quản trị là

biết khéo léo khơi dậy nhiệt tình và năng lực của họ để tổ chức thành một công ty làm ăn khá.

David Ogilvy, nhà quản trị có tên tuổi ở Mỹ và là chủ tịch Công ty Ogilvy & Mather đã làm trong

một phiên họp Hội đồng giám đốc của công ty. Ogilvy đặt một con búp bê trước mỗi chiếc ghế

của các ông giám đốc và nói: “Mời các ông mở ra”. Các vị giám đốc mở con búp bê, thấy một

con búp bê nhỏ bên trong, họ lại mở nó ra và thấy một con nhỏ hơn nữa bên trong, và cứ như thế

tiếp tục. Đến con nhỏ nhất, bên trong đó có tờ giấy của Ogilvy, viết rằng: “Nếu bạn muốn thuê

những người nhỏ hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những người lùn, nhưng nếu thuê

được những người giỏi hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những người khổng lồ”

Bài học gì rút ra cho nhà quản trị.



2/20/2017 75

TÌNH HUỐNG 4: CON NGƯỜI LÀ YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH TẤT CẢ,

Song song với việc đầu tư cho công nghê, máy móc thì yếu tố con người cũng được Cao Tiến Vị

chú trọng không kém. Ngay từ đầu, anh đã xác định con người mới là tài sản quý giá của công ty.

Hiện nay, công ty Giấy Sài Gòn có hơn 400 nhân viên. Tất cả đều được anh quan tâm, đối xử như

những người thân trong gia đình.

Các nhân viên luôn nhận thấy ở sự gần gũi như một ngừơi anh trong gia đình chứ không phải là

một ông chủ. Cao Tiến Vị cũng hết sức chú trọng đến việc tổ chức những hoạt động mang ý

nghĩa tinh thần cho nhân viên như tổ chức cho họ đi nghỉ mát, xem ca nhạc, vui chơi giải trí và

trích cho một khoản chi phí đáng kể để tặng quà cho tất cả nhân viên của công ty cho những ngày

lễ lớn trong năm.

Với tính cách khiêm tốn, lối sống thân thiện, gần gũi và tận tâm như vậy nên vào những lúc khó

khăn, bế tắc trong công việc. Ngoài chế độ Bảo hiểm Y tế, Bảo hiểm Xã hội và Bảo hiểm tai nạn

24/24 giờ cho tất cả nhân viên, những người đạt thành tích tốt và có thâm niên gắn bó với công ty

còn được ông mua bảo hiểm Nhân thọ để họ tích lũy sau này.



2/20/2017 76

Cao Tiến Vị luôn khích lệ và tạo mọi điều kiện cho nhân viên sáng tạo cá nhân

và tự phấn đấu để hoàn thiện. Anh mời các chuyên gia trong và ngoài nước tới

công ty để làm việc để trao đổi kinh nghiệm, tổ chức cho cán bộ và nhân viên kỹ

thuật ra nước ngoài học tập. Tất ả những hoạt động này được duy trì rất đều đặn.

Không chỉ chu đáo với nhân viên trong công ty mà ngay cả với các nhà phân

phối của mình, Cao Tiến Vị cũng quan tâm chăm sóc họ rất tốt. Ông cho rằng

những người này là trung gian giữa công ty với người tiêu dùng nên họ cũng là

nhân tố quan trọng góp phần cho sự phát triển của công ty. Vì thế họ cần được

đối xử tốt. Công ty luôn có những món quà động viên tinh thần gửi đến họ vào

những ngày có ý nghĩa trong năm, “dù nhỏ nhưng đó là cách làm cho họ nhớ đến

mình” – ông nghĩ vậy.



2/20/2017 77

TÌNH HUỐNG 12: CÂU CHUYỆN VỀ CHIẾC LƯỚI VÀ HÀM RĂNG.

Lão Tử là một người thông minh và tài giỏi. Bữa đó nghe tin thầy giáo là Thương Dung

bị bệnh nặng, Lão Tử đến thăm và mời thầy ăn chút gì để chống lại bệnh tật hiểm nghèo.

Nhân lúc thầy giáo tỉnh, Lão Tử xin thầy cho ý kiến dạy bảo thêm cho đệ tử. Thương

Dung thấy Lão Tử không những thông minh mà còn ham học, suy nghĩ sâu sắc nên đã

mở rộng miệng cho Lão Tử xem và hỏi:

- Lưỡi của ta còn không?

+ Thưa thầy, lưỡi của Thầy còn ạ!

-Thế răng của ta còn không?

+ Thưa Thầy, không còn ạ!

-Vậy anh có biết ta hỏi anh vấn đề này có thâm ý gì không?

Lão Tử trả lời: Thưa Thầy, Thầy về già rất thọ, sở dĩ cái lưỡi còn vì cái lưỡi mềm, còn

răng rụng hết vì nó cứng. Thưa Thầy, có phải thế không ạ?

Thương Dung nghe Lão Tử trả lời vậy đã vui vẻ nói: Đúng! Lý giải của anh hoàn toàn

chính xác. Lưỡi vì mềm mà còn được lâu, răng vì cứng nên rụng hết . Đạo lý này không

những đúng với răng và lưỡi. Mọi việc, vạn vật trong thiên hạ đều thế cả.

Khi xử thế công việc QL, thương lượng, câu chuyện trên có giúp được gì ?



2/20/2017 78

TÌNH HUỐNG 14: TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN.

Đông Á được đánh giá là một công ty thành công trong lĩnh vực phân phối mặt hàng inox. Được

thành lập cách đây ba năm, công ty liên tục phát triển với một doanh số và thì phàn kha khá nhờ

vào đội ngũ nhân viên giỏi và nhiẹt tình với công việc.

Thế nhưng, dạo gần đây việc kinh doanh ở đây chững lại, nhân viên cốt cán không còn làm việc

hăng say như trước. Cường, chủ doanh ngiệp, đã quyết định tăng lương cho các vị trí chủ chốt

của công ty cao hơn hẳn mức chuẩn trên thị trường. Thế nhưng tình hình cải thiện không được

bao lâu.

Đwns khi các nhà tư vấn vào cuộc tìm hiểu, Cường mới biết được các nhân viên chán nản vì cho

rằng không còn được quan tâm như xưa. Nếu như trước đây họ được ông chủ khen tặng khi đạt

được thành tích xuất sắc, hay được thông báo về những chính sách mới trước khi công ty áp

dụng, thì này điều đó không còn nữa.

Chuyện ở công ty cho thấy ông chủ đã định bệnh và cho thuốc sai ngay từ đầu. Thu nhập cao

không thể tạo ra động lực làm việc lâu dài. Điều mà nhà quản lý cần biết, là nếu thu nhập của

nhan viên thấp hơn mức chuẩn thì nhân viên không thỏa mãn, nhưng thu nhập cao hơn mức

chuẩn cũng không hẳn là tạo được độmg lực bền vững cho nhân viên. Động lực của nhân viên

chủ yếu được tạo ra từ phong cách và tài năng lãnh đạo của “sếp” Bài học gì rút ra cho nhà quản

trị.Sở hữu đội ngũ nhân sự bạn hằng mong ước bằng các nghệ thuật đơn giản, hiệu quảhttp://biquyethoctap.com/quan-tri-nhan-su


2/20/2017 79

TÌNH HUỐNG 15: MỌI NHÂN VIÊN PHẢI ĐI BÁN HÀNG.

Một số người nói: “Đó là một kế hoạch điên rồ”, nhưng Bill Spencer tin rằng nó sẽ gây “nổ tung

thị trường”. Cách Marketing của Bill: 500 người từ tất cả các phòng ban được huy động bắt buộc

để đi bán hàng, từ nhân viên văn phòng, kế toán, thủ quỹ, thu ngân cho đến kỹ sư những người

cho có tý kinh nghiệm bán hàng. Quả đúng như Bill tiên đoán, chính họ đã tự khám phá ra tài

năng bán hành của mình.

Tập đoàn Dupont (Mỹ ) với bề dày 20 năm, có mặt tại hơn 70 quốc gia, chuyên hoạt động trong

lĩnh vực dịch vụ, hóa chất, công nghiệp (công nghệ sạch). Dupont đã có mặt tại Việt Nam, nhà

máy đặt tại khu Công nghiệp Sónh Thần 2. Năm 1985, công ty muốn thúc đẩy nhãn hiệu “Atron

Army”, một nhãn hiệu mới của thảm lát sàn được chế tạo từ sợi hóa học (có độ bền cao và dễ giặt

sạch). Bill Spencer, giám đốc tiếp thị lúc bấy giờ thấy trước phải cạn tranh khốc liệt với các dòng

sản phẩm cùng loại trên thị trường nên ông đã vạch ra cách tiếp thị độc đáo và đã mang lại thành

công lớn. Sau khi nghiên cứu kỹ 1 500 thương nhân bán lẻ của Dupont, ông phát hiện ra rằng

công ty có thể bán sản phẩm mới này bằng phương pháp bán chịu.



2/20/2017 80

Tập đoàn Dupont đang theo một phương thức kinh doanh truyền thống: 85% trên

tổng số bán ra là được trả bằng tiền măt, trong khi đó việc thanh toán bằng tiền

mặt ngày càng ít phổ biến. Cần phải có sự thay đổi. Rất nhiều người nghi ngờ

tính khả thi ủa chiến lược của Bill Spencer vạch ra. Tuy nhiên, nhờ vào tài lãnh

đạo và tổ chức của mình nên ông đã thực hiện kế hoạch rất tốt. Ông cũng đã làm

công tác tư tưởng với 500 nhân viên được chọn làm đại diện bán hàng, cung cấp

khóa huấn luyện bán hàng, trợ giúp bán hàng và luôn khuyến khích họ, ý đồ của

Bill đã khiến mọi nhân viên của công ty hiểu về khách hàng, hiểu về hoạt động

bán hàng của mình hơn. Mặt khác đây là chiêu tiếp thị rất độc đáo với ý nghĩa:

“Mọi nhân viên của Dupont đều lắng nghe khách hàng và gần gũi với khách

hàng”. Có nhiều câu chuyện vui xung quanh cách tiếp thị này. Bạn cứ tưởng

tượng một anh kỹ sư hóa học đi gặp một khách hàng thì sẽ như thế nào? Kế

hoạch bắt đầu thành công sau 3 tuần lễ thực hiện và nó trở thành động lực thúc

đẩy nhân viên Dupont làm việc tốt hơn.



2/20/2017 81

Xin cảm ơn sự quan tâm của Quý vị

