Análisis Sectorial

“Industria de la Fabricación de

Bebidas Carbonatadas”

Santiago, 3 de Septiembre de 2008

II

El presente trabajo se desarrolló para ser presentado, como un trabajo de evaluación

Solemne, dentro Programa XLVI del MBA, del “Institute for Executive Development”

(IEDE).

Los alumnos que desarrollaron este análisis son los pertenecientes al grupo # 2:

Julio Bazán

José Bilbao

Ariel Camporeale

Gustavo Chávez

Luis Rico

Omer Zamorano

III

Contenidos

Introducción ..................................................................................................................... 1

Parte I: Descripción de la Industria .................................................................................. 4

Presentación de la Industria......................................................................................... 4

Participantes del Mercado............................................................................................ 8

Parte II: Análisis de la Industria ..................................................................................... 11

Análisis del Macroentorno actual y perspectivas futuras ........................................... 11

Análisis del Microentorno ........................................................................................... 16

Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter ................................................................ 16

Análisis de la Cadena de Valor de la Industria........................................................... 21

Factores Críticos de Éxito de la Industria................................................................... 24

Conclusiones ................................................................................................................. 25

ECCU ......................................................................................................................... 26

Marcas B .................................................................................................................... 27

Anexos........................................................................................................................... 29

Anexo No1 - Principales actores de la industria ......................................................... 30

Anexo No2 - Marcas B y Marcas Propias ................................................................... 35

Anexo No3 - El Mercado Mundial ............................................................................... 38

Anexo No 5 - Resumen de Oportunidades y Amenazas (Macro-entorno) .................. 40

Anexo No 6 - Gráfico resumen del análisis de las fuerzas competitivas ..................... 41

Anexo No 7 - El Producto............................................................................................ 41

Glosario...................................................................................................................... 43

Bibliografía ................................................................................................................. 44

1

Industria de las Bebidas Carbonatadas en Chile

Introducción

En la última década, la industria de las bebidas carbonatadas en Chile ha

experimentado un crecimiento de más del 50%. Para abastecer dicha demanda, se

definen dos sectores, uno procurando la diferenciación por los productos (marcas

tradicionales) y otro buscando diferenciarse por el precio (marcas B y propias). Este

último, adquirió importancia y notoriedad aproximadamente desde hace 8 años luego

del impacto generado por la crisis asiática de fines de los 90, estabilizándose su

participación durante los últimos años en un 11%.

El crecimiento sostenido de la industria ha posicionando al país como uno de los

mayores consumidores de la región (112 Lts. ppa)1, y uno de los mayores

consumidores de Latinoamérica, sólo detrás de México (150 Lts. ppa) y Argentina (120

Lts. ppa).

El aporte al PIB nacional de esta industria es de 2,3% lo que lo hace un interesante

sector a estudiar y analizar. Además genera más de 39.500 empleos de forma directa e

indirecta.

Un estudio realizado por ANBER2 respecto de una canasta de 160 productos que se

consumen habitualmente dentro de la Región Metropolitana a una muestra de 8.445

familias, dio como resultado que el consumo de las bebidas ocupa el tercer lugar dentro

de esta canasta de consumo después del pan y la carne.

Del total del consumo de Bebidas Refrescantes (Jugos, Te, Energizantes, Aguas y

Bebidas Carbonatadas) la industria de las gaseosas ocupa un 83,3%.

Abarca 110.000 clientes registrados formalmente que incluyen un 60% de pequeños

comerciantes.

1 Consumo en Litros por Persona Anual

2 Asociación Nacional de Bebidas Refrescantes

2

Aporta el 10% de la hidratación requerida por la población Chilena.

Dentro del año 2007 se vendieron 1.710 millones de litros que representa un

crecimiento de 5,3% respecto del año anterior y respecto de los últimos 4 años un

CAGR3 de 4,6% lo que muestra un notable crecimiento a nivel industrial.

Esto sumado a las mejoras tecnológicas implementadas por las embotelladoras y la aún

existente demanda insatisfecha, hace muy atractivo el estudio de esta actividad y sus

expectativas futuras.

El presente estudio tiene como objetivo presentar un Análisis Estratégico de la industria

de la producción, distribución y venta de bebidas carbonatadas dentro del territorio

nacional, en sus zonas Urbanas (80%) y Rural (20%). Respecto del alcance, del

estudio:

No contempla la producción, distribución y venta de aguas gasificadas o

naturales, jugos, bebidas energizantes y bebidas con sabor a té.

Se consideraron los siguientes canales: mercado tradicional (locales

comerciales, tiendas de abarrotes, botillerías) que componen el 54% del

mercado, supermercados e hipermercados que componen aproximadamente

un 24% del mercado, mayoristas (los que distribuyen los productos en aquellas

zonas en donde los embotelladores no están interesados en distribuir), comer y

beber (restaurantes, fuentes de soda, pubs, etc.) los dos últimos canales

componen aproximadamente un 22%,

Se consideran todos los formatos de envases para bebidas carbonatadas

existentes en el mercado; retornables, no retornables y latas.

Tradicionalmente esta industria se divide en dos segmentos, los formatos Cola y

los formatos de Sabor (que corresponden a todos los que no son sabores Cola)

3 Compound Annual Growth Rate: Tasa compuesta de Crecimiento Anual

3

Las bebidas carbonatadas se producen en una embotelladora o fábrica desde la cual se

distribuyen hacia los clientes (B2B4) a través de Camiones de Distribución que pueden

ser de propiedad de la embotelladora o de terceros (empresarios) o también se

trasportan hacia las otras plantas o sucursales a través de Camiones de Acarreo que

usualmente pertenecen a terceros.

Este documento se organizó siguiendo la pauta solicitada por el IEDE, la PARTE I

contiene la descripción de la industria, la PARTE II presenta el análisis de la industria, y

finalmente la PARTE III contiene las conclusiones finales del análisis sectorial más el

análisis detallado de dos empresas de la industria que consideramos como la mejor y

peor posesionadas y nuestras recomendaciones para cada una de ellas para enfrentar

el futuro.

4 Business to Business: expresión anglosajona utilizada para describir el comercio entre dos empresas..

4

Parte I: Descripción de la Industria

La industria de las bebidas carbonatadas, motivo de este análisis, comprende la

producción, distribución y venta de este producto, dentro del territorio nacional.

Presentación de la Industria

El inicio de la industria de las bebidas carbonatadas en Chile se remonta a comienzos

del siglo pasado, siendo la marca Bilz de CCU(1902) la primera gaseosa del mercado

nacional, integrándose más tarde las franquicias de Coca-Cola (1946) y de Pepsico

(1959).

Los principales actores de la industria (Embotelladora Andina, Coca-Cola Embonor,

Coca-Cola Polar y CCU con su filial ECCU) continuamente han basado su gestión

estratégica aumentar en su rentabilidad, incrementar su participación de mercado a

través de la innovación enfocado en aumentar el consumo per cápita y alcanzar el

liderazgo en los territorios geográficos de sus territorios.

Los principales insumos para la producción de bebidas carbonatadas son, el

concentrado, el azúcar, el gas carbónico (CO2) y los envases, que en conjunto,

significan más del 70% del costo variable de producción. El sistema de contrato de

franquicias fija el precio de los concentrados en forma unilateral, usualmente como un

porcentaje del precio de venta. Para el caso de las otras embotelladoras no

franquiciadas, el precio del concentrado es como el de un insumo mas que se adquiere

a precio de mercado. Existen insumos estratégicos, como las etiquetas, tapas y latas

entre otros, las empresas franquiciantes sólo pueden adquirir este tipo de insumos a

proveedores autorizados por los franquiciadores, las otras embotelladoras no tienen

esta restricción.

El azúcar, al ser este un commodity, su valor depende de las fluctuaciones del precio en

el mercado mundial, el que además también se ve afectado cuando, internamente, se

producen modificaciones en los precios pisos de importación debido a que existen

bandas de precios internas que buscan proteger al productor nacional.

5

El consumo de marcas B y propias usualmente se ve favorecido ante las inestabilidades

económicas por contar con un menor precio de venta.

Por otro lado, la fuerte inversión en publicidad y la continua innovación en formatos y

productos que realizan las empresas líderes, mantienen al mercado concentrado en

pocos actores y liderado por atributos de marca y calidad. Un detalle a destacar es que

parte de la innovación y desarrollo de nuevos productos y envases (I+D5) está orientado

a la búsqueda del bienestar corporal (Wellness) además de fomentar la cultura de vida

saludable.

Una característica de la industria en la búsqueda de mayores márgenes operacionales

ha sido el desarrollar modernos sistemas de compras centralizadas de insumos y

planificadas áreas de logísticas muy especializadas y de gran envergadura.

El desarrollo de los canales de distribución, que ya han sido definidos, permite la

amplitud y la profundización de las líneas de productos, siendo esta estrategia de

ventas una constante de toda la industria. En el caso de los embotelladores

franquiciados el límite geográfico que deben respetar los obliga a maximizar el consumo

per cápita, en el caso de las otras embotelladoras de marcas6 cubren las zonas

geográficas que su capacidad y estructura les permiten.

En el aspecto tecnológico, las embotelladoras líderes desde hace varios años han

desarrollado un completo programa de modernización de equipos y controles. Ya en

1986 la mayoría de las plantas trabajaban con sistemas de monitoreo, computarizados

con maquinarias modernas, eficientes y de bajos costos.

Para las embotelladoras franquiciadas, los estándares de control de calidad y

protección al medio ambiente, requeridos por las casas matrices, son muy exigentes.

Dentro de las certificaciones habituales exigidas se encuentran: HACCP, ISO 9001, ISO

14.000, OSHAS 18.001 y Evolution III KO7. A éstas certificaciones se les suman

5 Abreviación cuyo significado es Investigación y Desarrollo

6 Marcas Propias, Marcas B o Marcas de Precio

7 Revisar Glosario

6

1359 1357 1355

1426

1481

1537

1624

1710

950

1050

1150

1250

1350

1450

1550

1650

1750

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

5,2%

2,6% -0,2% -0,1%

3,9%

3,8%

5,7% 5,3%

5,75,2

7,76,9

ANBER

IMACEC Ene-Nov 07/06

MASA Salarial Ene-Nov 07/06

CONSUMO BIENES PRIVADOS NO DURABLES Ene-Nov 07/06

también los requerimientos generales del SESMA, que son válidos para todas las

empresas de la industria.

En el siguiente gráfico vemos claramente el crecimiento que, durante los últimos años,

ha tenido la industria de las bebidas carbonatadas.

Millones de Litros y Crecimiento Anual

. Fuente: ANBER

Este crecimiento de la industria se explica, en gran parte, por el aumento de la masa

salarial y el consumo privado de bienes no durables, que han impulsado el consumo de

bebidas.Crecimiento ANBER e Indicadores Macro 2007 (Variación Anual %).

Fuente: ANBER

7

7,8

15,2

5,1

IPC GENERAL IPC ALIMENTOS IPC BEBIDAS

Los aumentos de precios de las bebidas, en el 2007 (5,1%) fueron menores que la

inflación total (7,8%) y el de la canasta de alimentos (15,2%) incluida en el IPC. Por lo

que los precios de las bebidas disminuyeron en términos reales. Agravado por el

aumento de la inflación y de los costos productivos (energía y mano de obra), Este

contexto representa para las embotelladoras un esfuerzo adicional en su afán de seguir

creciendo y permanecer competitivos en un mercado exigente.

Comparación IPC General, Alimentos y Bebidas 2007. Fuente: ANBER

Dentro de las principales regulaciones gubernamentales que afectan a esta industria

podemos destacar:

Impuestos IABA (13%)8

Es un impuesto a las bebidas analcohólicas y similares que grava las ventas e

importaciones de estos productos, así como también las operaciones que se realizan

entre vendedores. Actualmente su tasa es 13% aplicable a la misma base imponible del

IVA a nivel de productor. No están afectas a este impuesto las ventas que realiza el

8 Impuesto Adicional a las Bebidas Analcohólicas: La evolución del IABA es la clásica historia de un

impuesto que nace en 1933 con carácter de transitorio y que, poco a poco, mediante diversos

mecanismos, se fue consolidando hasta nuestros días en que funciona prácticamente igual que el IVA.

8

comerciante minorista al consumidor final. Cabe señalar, sin embargo, que el IABA,

grava a las embotelladoras y distribuidores, aún cuando estos vendan al consumidor

final. Indiscutiblemente este impuesto incrementa el precio de venta final. Cuando un

consumidor paga una bebida está pagando un 32% en impuestos.

Ley de Subcontratación

La Ley Nº 20.123, publicada el 16 de octubre de 2006 y que comenzó a regir el 14 de

enero de 2007, modifica el Código del Trabajo regulando el trabajo en régimen de

subcontratación, el funcionamiento de las empresas de servicios transitorios y el

contrato de servicios transitorios. Esta regulación incrementa el costo de la mano de

obra de la industria.

Participantes del Mercado

Si bien en la industria existen numerosas empresas, el mercado está concentrado

principalmente en cuatro embotelladoras, las que a su vez están divididas en 2 grupos

competidores entres si: las pertenecientes al sistema de franquicias de Coca-Cola Co.

que no compiten entre si (Embotelladora Andina, Coca Cola Embonor, Coca Cola Polar)

y ECCU (filial de CCU) que además de las franquicias de PepsiCo y Schweppes, posee

marcas de su propiedad. Ambos grupos representan el 89% de la participación del

mercado. En las figuras siguientes, se puede apreciar la distribución de las ventas por

embotelladora y por marca (fuente Nielsen):

Ventas Mercado Nacional por Embotelladora Ventas por Marca

9

En la siguiente tabla, se detallan las principales empresas participantes de la industria,

su cobertura geográfica y su incidencia en la industria.

Fuente: AC Nielsen

Los clientes objetivos de las embotelladoras corresponden a todos los canales de la

industria definidos anteriormente, a excepción las Marcas Propias de las cadenas de

supermercados, que preferentemente se comercializan en los locales relacionados.

Ventaja Competitiva

“La Ventaja Competitiva se define como el valor que una empresa logra crear para sus

clientes y que supera los costos de ello. El valor es lo que la gente está dispuesta a

pagar y el valor superior se obtiene al ofrecer precios más bajos que la competencia por

beneficios equivalentes o especiales que compensan con creces un precio más

elevado”9

La ventaja competitiva por actor de mercado es:

Sistema Coca Cola Poseen la franquicia de Coca Cola Co.® - Marca Global de alto prestigio.

ECCU Sinergia y complemento con otras líneas de productos (Cerveza, Snacks, etc).

Marcas Precio Diferenciación por precios en mercados de bajo poder adquisitivo (Segmentación).

9 “Ventaja Competitiva” autor Michael E.Porter

10

Análisis Financiero de la Industria:

Fuente: Memorias Anuales de Embotelladoras

La rentabilidad de la industria se visualiza de rendimiento medio, 15%, principalmente

por la sensibilidad del negocio a los ciclos económicos del mercado. Los moderados

niveles de endeudamiento y capacidad de generación de flujos son los que permiten

absorber el incremento inflacionario y aumento de costos directos (concentrados,

azúcar, tapas, envases, CO2 y mano de obra).

Debido a los altos volúmenes de venta, es característica de la industria poseer

abundante flujo de caja, que se refleja en los altos EBITDA logrados. Sin embargo, las

empresas no son ajenas a la situación macro económica del país y la región, debiendo

efectuar grandes esfuerzos para disminuir costos sin tener la posibilidad de aumentar

los precios de venta por la competencia del mercado.

Las embotelladoras líderes se caracterizan por poseer niveles de liquidez holgados.

En el Anexo 1 se entrega información detallada sobre la composición societaria de las

empresas embotelladoras, inversiones principales y su situación financiera. El Anexo 2

detalla la historia de las Marcas de Precio, su implicancia en el mercado y los

principales actores de la categoría. Finalmente el Anexo 3 muestra la tendencia

mundial de las bebidas carbonatadas.

11

Parte II: Análisis de la Industria

La industria de bebidas carbonatadas se caracteriza por ser muy dinámica. Por una

parte existen diferentes marcas, sabores, presentaciones, y una intensa publicidad

buscando la diferenciación y por otra parte una importante guerra de precios.

Para su análisis se aplicó el estudio de las macro-fuerzas (PESTA)10 representadas en

los siguientes factores: Político; Económico; Social (Demográfico y Cultural);

Tecnológico y Ambiental. Dicho estudio se complementó con la aplicación del modelo

de los “cinco factores de la competencia”11 para establecer y evaluar la atractividad de

la industria.

Análisis del Macroentorno actual y perspectivas futuras

Factor Político

Actualmente en el país existe estabilidad política, no se prevén a futuro grandes

cambios en esta materia y no debiera afectar la industria.

Para estimar la relación riesgo-estabilidad en el corto y mediano plazo, se recurre al

método riesgo-país que nos indica que el riesgo de Chile ha aumentado en el último

período desde Diciembre 2007-Julio 2008 (151 a 185).12

Adicionalmente, la ley de subcontratación ha provocado cambios importantes en el

mercado laboral incrementando los costos de mano de obra.

Factor Económico

En la siguiente tabla se muestran las variables económicas claves a analizar (Fuente:

Banco Central de Chile):.

10

Variables Políticas, Económicas, Sociales y Ambientales

11 “Estratégia Competitiva” Michael E. Porter

12 Banco Central de Chile

12

En el período 2004-2008 se observa un fuerte incremento en la inflación llegando en

julio del 2008 a 5,5%, previendo cerrar el año en aproximadamente 8%.

Otro indicador analizado es el PIB el que presenta una tendencia a la baja, estimándose

cerrar el año 2008 en un valor cercano a 4,3% avalándose esto con los indicadores de

Producción Industrial y de Venta Industrial que muestran una clara tendencia a la baja.

La tasa de desocupación presenta una tendencia a la alza y se estima que cerrará el

2008 en 8,4%.

La Tasa de Colocación muestra un fuerte incremento que implica un aumento en el

costo de financiamiento de los proyectos que se pudieran tomar en el futuro.

Finalmente la tasa de cambio se incrementará llegando a niveles de $520 en el 2009.

Es importante destacar que existe una alta dependencia exterior de las materias primas

básicas y energía. Chile importa el 72% de la Energía que consumimos (42% en 1990),

el 98% del petróleo, el 90% del gas natural, el 50% de los derivados del petróleo y el

90% del carbón.

En el último tiempo hemos experimentado fuertes alzas de precios internacionales de

los combustibles y otras fuentes de energía, que afecta directamente los costos de

producción de las empresas nacionales. En el futuro seguiremos dependiendo del

exterior para la energía debido a que no hay grandes inversiones en instalaciones

energéticas alternativas, como por ejemplo Eólica y Nuclear

En los próximos años de acuerdo a estimaciones del Banco Central, la inflación tenderá

a la baja, al igual que la tasa de política monetaria una vez controlada la inflación, no

será el caso del tipo de cambio el cual se incrementará en el futuro cercano, finalmente

el PIB se posicionará en niveles del 4%.

En el Anexo 4 se pueden revisar cual es la tendencia de las principales variables

económicas a largo plazo.

Factor Social, Demográfico y Cultural

De acuerdo a estimaciones, en 2015 el 58,7% de la Población tendrá menos de 40

años y el 41,3% restante más; al 2020 la relación será de 56,9% v/s 43,1%, lo que

viene a refrendar la tesis que la población tiende a envejecer por una menor proporción

13

entre natalidad y esperanza de vida (al 2050 el 53,51% de la población tendrá más de

40 años).

Conforme a la siguiente tabla, al 2015 la población de Chile será de 17.865.985 con un

49,47% de hombres y 50,53% de mujeres y su proyección alcista será la siguiente:

Fuente: Elaboración Propia

Entre el 2000 y el 2025, la tasa promedio de crecimiento total será de 8,6 hab/1000,

mientras que en el periodo 2025 al 2050 la tasa promedio disminuirá a 2,19 hab/1000.

Otros cambios sociales y culturales a destacar son:

Nacimiento de tribus urbanas, buscan diferenciarse y poseen lugares donde

reunirse.

Mayor acceso a la tecnología (Internet, juegos de videos, TV planas,

computadores, etc.),

Más tiempo en casa

Incremento en el consumo de comida rápida

Se cambió la plaza del barrio por los centros comerciales

Otra variable importante son las leyes de protección al consumidor, si bien es cierto en

el último tiempo han existido avances al respecto, aún es incipiente comparado con los

países desarrollados.

Los niveles de sindicalización en el país son bajos y no tienen suficiente presión para

ejercer cambios significativos.

14

Factor Tecnológico

Los avances tecnológicos en los equipos de producción han permitido mejorar la

eficiencia y bajar los costos de producción.

Además el aumento de inversión en I+D ha permitido la innovación en la amplitud y

profundidad de nuevos productos y formatos (sustitutos del azúcar, nueva generación

de conservantes, etc.).

La mejora tecnológica en la disminución del tamaño de las plantas de soplado de

envases, permite incorporar directamente en la línea de producción este tipo de envase.

Factor Ambiental

Actualmente la legislación ambiental tiene una incidencia importante en la toma de

decisiones de todo tipo de industrias teniendo un impacto alto en la industria de bebidas

carbonatadas.

La actitud del Estado acerca de la protección ambiental se incrementa. Las actuales

políticas de gestión ambiental deben ser consideradas en los proyectos futuros y las

tendencias indican que aumentarán los requisitos intensificando el cuidado del medio

ambiente con regulaciones para el reciclado de envases, la eliminación de preservantes

químicos y exigencias sanitarias. No existen grandes presiones de grupos ecologistas

con poder de influencia. En el Anexo 5 está el resumen de oportunidades y amenazas

surgidas del análisis.

15

Conclusión del análisis PESTA

En la siguiente “Matriz de Evaluación de Factores Externos” se considera un análisis de

los factores anteriores y se identifican las Oportunidades y Amenazas que

consideramos relevantes para la industria. Dichos factores fueron evaluados según su

participación sobre el total de factores seleccionados, se les calificó y luego ponderó,

determinándose que la industria posee un “atractivo medio”. Esto nos permite

aseverar que su macro entorno, a pesar de que presenta una lista de amenazas mayor

que de oportunidades, la ponderación nos indica que la Industria posee un atractivo

medio.

16

Análisis del Microentorno

Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter13

Terminado el análisis del Macroentorno ahora con el fin de analizar el entorno en el cual

se desenvuelven las empresas dentro de esta industria, estudiaremos las fuerzas que la

componen. El lector, con este modelo, podrá conocer la estructura de esta industria que

pretende descubrir los elementos indispensables para competir e identificará las

innovaciones estratégicas que podrán mejorar la rentabilidad de la industria y la propia.

1.- Amenaza de Nuevos Entrantes

El respaldo de la marca, que otorga el contrato de franquicia, es un elemento

determinante en el mercado de las bebidas carbonatadas, por lo tanto el ingreso de una

nueva marca se hace difícil debido a las altas barreras de entrada y a las reacciones de

las empresas existentes.

En cuanto a las barreras de entradas podríamos detallar las siguientes:

Al tener barreras de entradas altas, se concluye que la amenaza de nuevos entrantes

de importancia es baja no debiendo preocupar a los actuales integrantes de la industria.

13

“Ventaja Competitiva” autor Michael E.Porter

17

2.- Poder de Negociación de los Proveedores

Para las empresas franquiciadas el principal proveedor es el fabricante del concentrado.

Esta situación es diferente en el caso de las embotelladoras propietarias de su fórmula

¿(Ejemplo: Bilz, Pap y Marcas de Precio).

Los envases de las embotelladoras de marcas líderes son fabricados por empresas

relacionadas de las mismas. Las Marcas B y Propias dependen de terceros para este

insumo y acceden a precios de mercado del envase.

El azúcar, es comprada en el mercado nacional e internacional y con compras anuales

para lograr un precio menor y estable.

En síntesis, existen pocos sustitutos para la mayor parte de materias primas utilizadas

en el proceso de producción.

El 70% del mercado se provee del concentrado de un proveedor franquiciante y de

prácticamente los mismos proveedores de Azúcar, por lo que se concluye que en esta

industria el Poder de Negociación de los Proveedores es Alto y los que ingresen a esta

industria no tendrán muchas alternativas.

3.- Disponibilidad de Sustitutos

Existen numerosos productos que se pueden considerar sustitutos de las bebidas

carbonatadas (néctares, jugos en polvo, aguas minerales, bebidas con sabor, bebidas

isotónicas, bebidas energizantes, agua natural, etc.) El sustituto permite reemplazar a la

bebida carbonatada cosa que sucede principalmente cuando los indicadores

económicos no son buenos o sencillamente cuando el consumidor no tiene la

posibilidad de acceder a una bebida carbonatada, el consumidor está obligado a

consumir otro producto que satisfaga su sed.

La amenaza de sustitutos es Alta.

4.- Poder de Negociación de los Compradores

Debido a la diversidad de clientes, es difícil que éstos ejerzan un gran poder de

negociación sobre la industria. Solo el canal supermercados que posee el 24% de las

18

compras, por su magnitud y capacidad económica tienen un poder de negociación

importante, los otros canales (Canales Tradicional, Comer y beber y Mayoristas) que

equivalen a un 76% del mercado tienen un bajo poder de negociación dado su

atomización.

Se puede inferir que el poder de negociación de los Clientes es Bajo.

5.- Rivalidad entre Competidores

Los grandes competidores en esta industria son el conjunto de las embotelladoras del

Sistema Coca-Cola y ECCU, las cuales representan el 89% del mercado.

Las embotelladoras del Sistema Coca-Cola son las que tienen el mayor

posicionamiento y penetración del mercado nacional (66%), lo que las lleva a obtener

los mayores percápitas, los mejores márgenes de utilidad y el mayor nivel de ventas de

la Industria. Su presencia está distribuida en tres embotelladoras en todo Chile y no

existe competencia entre ellas dado su sistema de franquicia14.

ECCU es un rival que se encuentra presente en una gran cantidad de los puntos de

ventas, con una baja participación en las gaseosas Cola sin embargo con un alta

participación en Sabores sin dejar descansar al sistema Coca-Cola en este segmento.

Las marcas propias y B solo representan un 11% de la participación de mercado y su

mayor rivalidad se presenta en el bajo precio, situación que las embotelladoras mas

grandes han solucionado creando productos sustitutos al nivel de precios de aquellos.

El efecto de estas marcas a pesar de su poca participación ha significado un menor

incremento en el aumento de los precios de las grandes marcas.

La rivalidad entre los competidores es Media – Alta debido a los pocos participantes

reales que existen.

14

Coca-Cola opera en Chile con tres sociedades franquiciadas (contratos a cinco años renovables), que se reparten el mercado nacional sin hacerse competencia entre ellas. Las tres compañías están controladas por empresarios privados pertenecientes en algunos casos a familias de gran tradición empresarial en Chile. Tienen plena autonomía de gestión en sus respectivos mercados. Coca-Cola Company interviene participando en las estrategias comerciales generales y publicidad a nivel nacional y regional, aportando con un importante porcentaje en este tipo de gastos. también interviene en el control de algunos procesos productivos y aseguramiento de calidad.

19

En Conclusión

Una vez analizado el microentorno podemos deducir como las mayores

oportunidades que actualmente tienen las embotelladoras dentro del territorio

nacional, son las de la obtención de mayores rendimientos en el control de la logística

de salida y posiblemente la mejora en la relación con los canales de distribución,

invirtiendo en mejorarla siempre con el cuidando de no deteriorar la eficiencia en

costos, especialmente en los canales mas atomizados. Por otro lado el mejoramiento

en la adquisición de insumos y materias primas estratégicas concertando compras a

nivel anual a un precio fijo o simplemente mejorando la negociación en su adquisición

de modo de obtener mejores precios aprovechando su posición de lider.

En cuanto a las amenazas, son más específicas y apuntan a la importante dependencia

del proveedor de concentrado (en el caso de las embotelladoras franquiciadas) con

quien se deben mantener buenas relaciones y por ningún motivo hacer peligrar los

contratos de franquicia por un lado, ya que por otro son la puerta que permitirá la

compra de nuevas franquicias en el mundo. Respecto de los proveedor del azúcar y

envases se recomienda mejorar la posición en términos aumentar las alternativas y no

depender de solo algunos proveedores de estas importantes materias primas.

Paralelamente se debe mejorar el control del Canal de Supermercados de modo de

disminuir su importancia en términos de participación. Se debe seguir innovando y

aumentando la oferta de alternativas en productos que actualmente son sustitutos de

modo de ocupar la mayor cantidad de nichos posibles disminuyendo al máximo las

alternativas para que ingresen nuevos competidores.

Finalmente después de realizar este análisis de la Industria a través del Modelo de

Análisis Estructural de los Sectores Industriales, podemos indicar que “el atractivo de

la industria es de Moderado con un 3,8”

20

Tabla con el Análisis del Microentorno de las cinco fuerzas competitivas:

1.- AMENAZAS DE NUEVOS ENTRANTES Enumerar del 1 al 5

a) Economías de Escala 5

b) Diferenciación del Producto 5

c) Requerimientos de Capital 5

d) Costo de Cambio 5

e) Acceso a Canales de Distribución 3

f) Ventajas en costo 4

g) Política Gubernamental 1

h) Historia de Represalias 5

i) Crecimiento de la Industria 2

PROMEDIO 3,9

2.- PODER DE LOS PROVEEDORES

a) Número de proveedores importantes 5

b) Disponibilidad de sustitutos 5

c) Costo de cambio del proveedor 5

d) Amenaza proveedor integración adelante 3

e) % compras en ventas del proveedor 5

f) % compras en costos de la industria 5

PROMEDIO 4,7

3.- DISPONIBILIDAD SUSTITUTOS

a) Disponibilidad de sustitutos cercanos 5

b) Costos de cambio del usuario 5

c) Rentabilidad del producto sustituto 4

d) Valor / Precio del sustituto 4

PROMEDIO 4,5

4.- PODER DE LOS COMPRADORES

a) % de compras en costos del comprador 2

b) % de compras en ventas del vendedor 2

c) Diferenciación del producto comprado 2

d) Costo de cambio del comprador 3

g) Posibilidad del comprador de afectar consumidor final 3

PROMEDIO 2,4

5.- RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

a) Número de competidores 5

b) Crecimiento relativo de la Industria 4

c) Costo fijo de almacenamiento 1

d) Diferenciación costo de cambio de clientes 4

e) Aumentos de capacidad 4

h) BARRERAS DE SALIDA: 3

* Especialización de activos 3

* Costo de salida por una vez 5

* Barreras Emocionales 2

* Restricciones Gubernamentales y Sociales 2

PROMEDIO 3,5

PROMEDIO GENERAL 3,8

ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA MODERADA

En el Anexo 6 se grafica el modelo de las cinco fuerzas esquemáticamente.

21

Análisis de la Cadena de Valor de la Industria

“La Cadena de Valor de una empresa es el conjunto de actividades que se realizan

durante el proceso productivo y a través de las cuales se le incorporan atributos

deseables al producto o servicio.

La estructura de la industria moldea la cadena de valor de la Industria y refleja las de la

competencia. Rige las relaciones de negociación con los clientes y proveedores que

inciden en la configuración de la cadena de valor de una empresa y en la manera en

que los márgenes de utilidad se dividen.”15

En esta Industria la cadena de valor ampliada lo conforman principalmente las

empresas productoras de concentrado, las productoras de azúcar, las productoras de

envases, tapas, CO2, las embotelladoras, las empresas de logística, los distribuidores

mayoristas y el comercio quienes son los que venden bebidas carbonatadas directo a

los consumidores.

Desde el punto de vista productivo, la cadena de valor de las bebidas carbonatadas

presenta complejidades asociadas a aspectos logísticos, productivos, aseguramiento de

calidad, sanitarios, tratamiento de agua, almacenamiento de insumos y productos

terminados. Para ilustrar lo anterior en el Anexo 7 se detallan las principales

actividades en la producción de bebidas carbonatadas.

15

“Ventaja Competitiva” autor Michael E.Porter

22

Productora de Concentrado

Productora de Azúcar

Productora de Envases

Productora de Tapas

EmbotelladoraEmpresa de

Logística

Mayoristas

Co

nsu

mid

or

Fin

al

Minoristas

Comercios

Super e Hipermercados

El núcleo básico de la cadena de valor es la Embotelladora, que concentra el mayor

costo de producción y obtiene el mayor margen. Esto justifica los grandes esfuerzos e

inversiones realizados para mantener actualizadas sus maquinarias, procesos

productivos, innovación en ventas, fidelización de clientes, ampliación de la gama de

productos, entre otras actividades.

Análisis de la Cadena de Valor de la Industria y sus costos asociados

Si consideramos la cadena de valor de los proveedores más importantes de esta

industria como; la de los productores de concentrado cuya Ventaja Competitiva es

poseer una marca conocida y prestigiada mundialmente, la que han sabido propagar a

través del sistema de franquicias por todo el mundo entregándole a sus franquiciados

esta importante característica para que la utilicen y lucren con ella. Podemos incluir

además el azúcar, ingrediente que cumple las características de un commodity por lo

que si las embotelladoras poseen la capacidad de compra necesaria aprovecharan esta

característica adquiriendo esta Matera Prima a bajos costos. Consideramos un

promedio de margen en esta industria de un 20% en su cadena de valor.

En el caso de los proveedores de envases (plásticos y latas) la gran mayoría de las

embotelladoras son dueñas o poseen importante inversiones en ellas por lo que no las

consideramos aparte en el análisis ya que de alguna manera se integran dentro del

proceso productivo de la embotelladora y son sociedades que han sido separadas de la

La Cadena de Valor de la Industria de las Embotelladoras

23

embotelladora por razones de rendimientos de escala o por razones de disminución de

impuestos.

En el caso de los distribuidores están los mayoristas que representan una pequeña

parte de la cadena y los camiones de distribución que reparten el resto del producto en

conjunto representan un 8% del precio de venta. Su Ventaja Competitiva es que poseen

contratos con las embotelladoras para distribuir sus productos en exclusividad

obteniendo rentabilidades constantes en el tiempo.

Finalmente tenemos el comercio o los canales de venta Supermercados, Tradicional y

Restaurantes quienes en promedio se llevan el 18% del margen de venta.

24

Factores Críticos de Éxito de la Industria

Los Factores Críticos del Éxito son aquellas actividades de valor de la industria que son

indispensables para que cualquier empresa dentro de ella pueda competir (coexistir).

La Industria presenta características de gestión similares dentro del modelo de negocio

de la producción, distribución y venta de bebidas carbonatadas. Entre las cuales

podemos distinguir especialmente:

La eficiente gestión de los canales atomizados y dispersos (Tradicional y Comer

y Beber)

La administración del abastecimiento de materias primas

El transportes y distribución de productos ya sea entre plantas y a los clientes

Utilización extensiva de la red de distribución para ofrecer otros tipos de bebidas

y de comestibles.

Estos factores se consideran relevantes para el desarrollo, aseguramiento y respaldo

de las franquicias internacionales de Coca Cola Co. y PepsiCo, y la industria nacionale

como ECCU, también permiten generar mayores márgenes en marcas propias.

La industria no presenta significativos incumplimientos en las actividades claves de

éxito. En cada una de ellas se perciben diferencias competitivas en la orientación de

posicionamiento de sus marcas en los territorios geográficos de participación a través

de economías de escala, diversificación de productos, reforzamiento de los canales de

distribución y defensa de márgenes ante cambios en los costos.

25

Conclusiones

De acuerdo al análisis efectuado, podemos concluir lo siguiente en el futuro:

La industria no sufrirá cambios significativos en la composición de sus

participantes líderes. Se acentuará la tendencia al “Wellness”, la innovación de

nuevas categorías, productos, formatos y las ocasiones de consumo.

La rentabilidad de la industria se verá afectada por factores externos, como el

aumento del precio del petróleo y el azúcar, y factores internos, como la presión

inflacionaria, el bajo crecimiento de la economía y las restricciones sanitarias y

ambientales.

El consumo de bebidas carbonatadas es sensible al precio y a la situación

económica del país. Se ha observado que cuando las líderes suben sus precios

o la economía se encuentra estancada, se verifica un aumento en las ventas de

Marcas B y Propias.

La industria presenta condiciones para mantener el crecimiento a futuro que ha

sostenido en los últimos años, fundamentalmente porque el consumo per cápita

en el país, está aún por debajo de los consumos máximos de la región (México y

Brasil).

Se aprecia que los abultados flujos de caja que se manejan en esta industria

además de ser utilizados para la reinversión, holgadamente posibilitan el adquirir

nuevas franquicias y embotelladoras fuera de Chile.

26

Dentro del marco del estudio efectuado y una vez analiza la situación de las empresas

líderes, podemos concluir que ECCU es la empresa mejor posicionada y con mayor

potencialidad de crecimiento para enfrentar el futuro de la industria dado su alto

percápita potencial y las Marcas B, son las que tienen una peor posicion.

ECCU

Fortalezas

Cobertura geográfica nacional.

Sinergias con CCU (logística, distribución y fuerza de ventas).

Posee marcas propias (Bilz y Pap) con prestigio, alta participación de mercado

dentro de su categoría (Sabores) y elevados márgenes de rentabilidad.

Elevado potencial de crecimiento tanto en participación de mercado como en

capacidad de producción.

Debilidades

La alta diversificación de su cartera de productos no les permite una adecuada

focalización en su “core business”.

Plantas productivas con capacidad instalada ociosa.

Bajo poder de negociación con los clientes.

La franquicia de PepsiCo tiene una muy baja participación de mercado (3 %),

llegando a utilizarse para competir a nivel de marca Propia o B. Además se ha

hecho una intensiva utilización publicitaria de la marca, podría existir un riesgo

de no lograr la renovación de la misma.

Estrategia Prevista: Potenciar las marcas propias en los puntos de ventas para

alcanzar mayor participación de mercado, mayor rentabilidad y sustentabilidad

sobretodo en el segmento de Sabores.

27

Marcas B

Fortalezas

Precio competitivos en base a bajos costos de producción (no invierten en

publicidad, cadena de distribución, logística, royalties ni patentes).

Ofrecen un mayor margen de comercialización para los distribuidores mayor que

las marcas líderes.

Enfocadas a mercados (C y D), con bajas demandas de calidad.

Debilidades

El bajo gasto publicitario y promocional dificulta el conocimiento y difusión de la

marca.

Baja capacidad financiera.

Amplitud y profundidad de líneas limitadas. La falta de presupuesto para I&D

limita el lanzamiento de nuevos productos o alternativas a los ya existentes.

Bajo poder de negociación con los proveedores.

Bajo poder de negociación con los clientes.

No tienen desarrollado el envase retornable ni lata, solo usan el no retornable

(PET).

Falta de una cadena de distribución y logística les limita su mercado geográfico

de actuación.

Oportunidades

El mercado muestra que hay espacio a nivel de nichos para crecer en volumen

de ventas.

Desarrollar formatos de gran volumen que tienen mayor rendimiento para el

consumidor y menor costo de producción y distribución.

28

Desarrollar nuevos sabores del tipo “light” para atender la tendencia “Wellness”.

Desaceleración de la economía y problemas económicos genera aumento en el

consumo de Marcas B.

Amenazas

Incremento de las regulaciones sanitarias y ambientales.

El fuerte control de precios por parte de los líderes (4 años sin aumentos) les

impide aumentar los precios de ventas y traspasar los márgenes a los aumentos

de costos que están sufriendo por el alza de costos por efecto de la inflación.

Pérdida de margen por el aumento del precio de PET y el azúcar, muy

importantes en sus costos operativos.

Estrategia Sugerida: Dado que el aumento de costos es su mayor debilidad y no los

pueden trasladar a los precios de venta, sugerimos encaminar una integración

horizontal, agrupando las compras de insumos con otras empresas del rubro y también

optimizar los costos de la cadena de distribución utilizando a pequeños transportistas.

Mantener el segmento C y D como mercado objetivo de la empresa y encaminar el

análisis de una posible distribución geográfica del mercado con otras empresas de

similares características para alcanzar una mejor cobertura nacional.

29

Anexos

30

Anexo No1 - Principales actores de la industria

Embotelladora Andina S.A.

Es una Sociedad Anónima (abierta), que produce y vende productos Coca Cola (Coca

Cola Company). Adicionalmente distribuye aguas minerales, Jugos de Fruta, Jugos

Kapo (de su coligada Vital Aguas SA). La distribución de los productos se realiza a

través de la filial “Transporte Andina Refrescos Ltda.” Además produce los envases

desechables a través de “Envases CMF S.A.” y en el caso del formato latas, participa

en Envases Central SA en conjunto con otros Embotelladores de Coca Cola. Por

último la empresa administra las máquinas auto-expendedoras Vending a través de su

filial Multivending Ltda.

Embotelladora Andina SA pertenece al grupo Said (cinco empresas) y aporta un 72%

del total de la facturación del grupo. Además posee operaciones en el mismo tipo de

industria en Brasil y Argentina.

Los principales accionistas son Inversiones Freyre Ltda. (24,4%), Coca Cola de Chile

S.A. (10.7%), Bank of NY (7,4%), Inversiones Mar Adentro Ltda. (5,1%) e Inversiones

Newport Ltda. (5,0%).

Sus principales inversiones son Transporte Andina Refrescos S.A. (99,9%), Andina

Inversiones Societarias S.A. (99,99%), Servicios Multivending Ltda. (99,9%) y Envases

Central S.A. (49,9%).

Análisis Financiero

En los últimos años, la empresa ha logrado mantener sus márgenes operativos

elevados (47%) y una de las mejores utilidades netas de la industria por sobre el 12%.

Conforme a la composición de sus cuentas, el 48% de sus activos son de terceros. Es

una empresa liquida con un indicador de 1,91 y con un manejo del stock bastante

eficiente que sólo hace bajar dos puntos decimales al indicador cuando se consigue la

prueba acida. El EBITDA de esta empresa alcanza los MM$115.000 para el período

2007, transformándose en la de mayor participación de este indicador de la industria, lo

31

que permitirá continuar desarrollando, sin mayores inconvenientes, sus planes futuros

de inversión. ROA de 15% y ROE de 29% están por sobre la media de la industria. La

compañía es líder dentro de las empresas franquiciarias de Coca Cola lo cual le permite

obtener mayores economías de escala que el resto de sus competidores, potenciar la

distribución de toda su cartera de productos y defender sus márgenes ante cambios en

los costos.

Coca Cola Embonor S.A.

Embonor produce y vende productos Coca Cola (Coca Cola Company). Adicionalmente

distribuye aguas minerales, Jugos de Fruta, Jugos Kapo (de su coligada Vital Aguas

SA). La distribución de los productos se realiza a través de la filial Transporte Embonor

SA. Además produce los envases desechables a través de su filial Embonor Empaques

SA y en el caso del formato latas, participa en Envases Central SA en conjunto con

otros Embotelladores de Coca Cola.

Coca Cola Embonor SA pertenece al grupo Vicuña y posee además, en Bolivia,

operaciones en el mismo tipo de industria.

Los principales accionistas son Coca Cola de Chile S.A. (45,49%) y Libra Holding Trust

(25,22%).

Sus principales inversiones son Embonor S.A. (99,9%), Agencia Embotelladora Arica

(100%) e INANSA (99,9%).

Análisis Financiero

En los últimos años, a pesar de haber incrementado sus ingresos por explotación y que

su margen operativo cayó en un 1,78% debido a incrementos en sus costos de

explotación, especialmente los referidos a costos laborales, de energía y combustibles,

su performance financiera aún permanece en buen estado con una utilidad del ejercicio

2007 de 18,4% la segunda mayor de la industria. Su ROA creció un 4,4%, empinándose

en el ejercicio al 6,5% lo que refleja un mejor aprovechamiento de los activos de la

empresa en el segmento del mercado asignado; esta condición mejora bastante si se

revisa el ROE (14%), lo que significa un buen apalancamiento del la deuda por parte de

32

esta empresa. Coca Cola Embonor es la segunda en ventas dentro de las empresas

franquiciarias de Coca Cola, con una adecuada economía de escala (7,1 M de

habitantes en la región de su franquicia). Posee una buena generación de caja, el

EBITDA alcanzado en el 2007 fue de MM$44.600, lo que implica un aumento de un

7,4%, con relación al alcanzado en el 2006.

Coca Cola Polar S.A.

Polar produce y vende productos Coca Cola (Coca Cola Company). Adicionalmente

distribuye aguas minerales, Jugos de Fruta, Jugos Kapo (de su coligada Vital Aguas

SA). La distribución de los productos se realiza a través de la filial Transporte

Transportes Polar S.A. En el caso del formato latas, participa en Envases Central SA en

conjunto con otros Embotelladores de Coca Cola.

Coca Cola Polar S.A. pertenece al grupo Chadwick-Claro (tres empresas) y además

posee operaciones, en el mismo tipo de industria, en Argentina y Paraguay.

Sus principales accionistas son Inversiones Los Aromos Ltda. (55,49%) y Coca Cola

Company (29,40%).

Sus principales inversiones son Inversiones Los Andes S.A. (99,99%), Transportes

Polar S.A. (99,9%), Envases Central S.A. (9,36%) y Vital Aguas S.A. (17,1%).

Análisis Financiero

Sus ingresos por explotación, en el último año, crecieron en un 10,3%, pero su margen

operativo sólo aumentó en un 7,7% debido a un incremento en sus costos del orden de

12,1% principalmente en los rubros de mano de obra y materias primas, principalmente

por la inflación y tipo de cambio. Su tasa de rentabilidad de activo creció un 2,7%

(ROA), colocándose sobre el 14% lo que refleja una mejor performance de la empresa

frente al resto de sus competidores. Coca Cola Polar es la tercera en ventas dentro de

las empresas franquiciadas de Coca Cola pero con mayor market share dentro de la

zona asignada. Su economía de escala (1,7 Mill. de habitantes en la región de su

franquicia) es la menor de las empresas del sistema. Posee una buena generación de

caja, el EBITDA alcanzado en el 2007 fue de MM$9.700 (14,5% de las ventas) sobre

33

ingresos por ventas, lo que implica un aumento superior al 16%, con relación al

alcanzado en el 2006. El manejo financiero de Coca Cola Polar señala que la deuda de

terceros sobre los activos sólo alcanza al 22%, lo que además de indicar una sanidad

financiera, excelentes indicadores de solvencia y liquidez, apuntan que el mercado ha

sido copado eficientemente en el tiempo ya que no se perciben grandes inversiones de

capital en la zona.

Embotelladoras Chilenas Unidas S.A.

Sociedad Anónima (Cerrada) que es filial de Compañía de Cervecerías Unidas (CCU),

integrante del Grupo Luksic, ECCU produce, elabora y comercializa bebidas

carbonatadas incluidas las de la franquicia de Pepsico Inc., licencia de Schweppes de

Coca Cola y marcas propias (Bilz y Pap), aguas minerales Cachantun y Porvenir y la

línea de Nectar Watts en todos sus sabores. La distribución de sus productos se

efectúa a través de la empresa de transportes “Transportes CCU Ltda.” Además

produce envases plásticos retornables, no retornables y latas a través de la empresa

del grupo Plasco S.A. Por último la empresa a través de “Vending y Servicios CCU

Ltda.” quién les provee de las máquinas, servicio de vending y ventas de bebidas.

Los principales accionistas son “CCU S.A.” (96,83%) y “Aguas Minerales Cachantun

S.A.” (2,4%).

Las inversiones principales de ECCU son “Fabrica Envases Plásticos S.A.” (90,91%),

“Transportes CCU Ltda.” (98,0%), “Cervecera CCU Chile Ltda.” (95,0%), “Aguas

Minerales Cachantun S.A.” (99,93%) y “Vending y Servicios CCU Ltda.” (98,02%).

Análisis Financiero

Sus ingresos por explotación, en el último año, subieron en un 7% debido a un aumento

del volumen de ventas y crecimiento de los precios de los productos, a pesar de ser la

que mayor variedad de líneas de productos posee, no obstante en la línea de bebidas

carbonatadas su venta nacional es muy baja comparada con la suma del sistema Coca

Cola, debiendo destinar demasiados esfuerzos financieros para mantener el market

share ganado. La integración con las otras líneas de productos complementan sus

fortalezas o esconden las ineficiencias, por ejemplo en la gestión de inventarios.

34

Posee un ROA de un 10% y una utilidad neta del ejercicio de 9,8% para el periodo la

hacen la empresa con resultados más desmejorado de la industria. Dada su integración

horizontal de la empresa con otras líneas de producto, posee la mayor economía de

escala de todas las empresas participantes en la industria ya que además su área de

cobertura es todo el país, lo cual le permite potenciar toda su cartera de productos y

absorber de mejor manera los aumentos de costos, pero aumenta los costos fijos de la

operación nacional. Esto mismo a raíz del uso eficiente de las capacidades de las

plantas hace que ECCU posea una satisfactoria generación de caja, el EBITDA

alcanzado en el 2007 fue de MM$27.800 (casi un 30% sobre ingresos por ventas del

período), lo que la coloca en una muy buena posición competitiva.

Ventas v/s Utilidad del Ejercicio (2007). Fuente: Elaboración Propia

Marcas B y Propias

Las embotelladoras más importantes de este segmento son Hochschild cuyo dueño es

Hernán Hochschild Alessandri con sus marcas Tommy, Kiss y Ayres, “Embotelladora

Latino Americana S.A.” (ELSA) cuyos dueños son Myriam Lama y Andrés Zuazagoitiá

con sus principales marcas Rari, Shipp y Cyro y Embotelladora Llancolén de Alberto

Scuncio y Jurgen Paulmann con sus marcas Casablanca, Kontiki y Ever Sweet. Las dos

primeras, además de producir bebidas carbonatadas producen aguas y cervezas.

Estas empresas además de producir y distribuir sus propias marcas maquilan bebidas

para las grandes cadenas de supermercados (D&S y Jumbo).

35

Como se trata de empresas cerradas, no hay posibilidades de acceder a sus estados

financieros para poder efectuar un análisis de sus performances.

Nota: Es importante destacar el hecho significativo de que en la industria existe otro

actor importante que es la misma Coca Cola Company, la cual tiene presencia en

todas las empresas del sistema Coca Cola, a saber:

11% de la empresa Embotelladora Andina S.A.

29% de Coca Cola Polar S.A.

45% de Coca Cola Embonor S.A.

Además ECCU es franquiciador de Coca Cola en sus sabores Schweppes.

Anexo No2 - Marcas B y Marcas Propias

El contexto internacional

Durante la última década se ha producido una verdadera revolución en el mundo de la

distribución de alimentos en Latinoamérica. Dentro de este contexto, aparece con

fuerza el fenómeno conocido como marcas propias o privadas. Este fenómeno consiste

en un surtido amplio de productos que se ofrecen bajo una misma marca, en algunos

casos utilizando la misma marca de las tiendas, mientras que en otros desarrollando

una marca paragua distinta. La característica más importante de este marca es el

desarrollo de productos de similar calidad a los lideres de cada categoría, pero

asegurando un precio más bajo para el consumidor (se busca normalmente estar un

20% por debajo del precio del líder), como también generar un mayor margen de venta

para el distribuidor. Otro aspecto importante, es que los distribuidores confían el

desarrollo y producción de estos productos a terceros, pero bajo una estricta

supervisión.

Las Marcas Propias alcanzan una penetración muy alta dentro de la venta total de los

principales distribuidores minoristas de alimentos en Europa y América del Norte. En

países como Francia, Alemania y Holanda estas representan más del 20% de la venta.

36

Caso especial es Inglaterra donde las marcas propias alcanzan casi el 50% de la venta

de las principales cadenas como Tesco y Sainsburry.

Actualmente, son numerosas las empresas de alimentos e higiene que fabrican

productos bajo el nombre de un supermercado o bajo otra marca paraguas. Calaf hace

galletas soda para Lider, Lucchetti Chile hace fideos para Cencosud y D&S, Campo

Lindo envasa legumbres para Lider, los mismos que hacen arroz Miraflores envasan el

arroz Jumbo, y Tucapel lo hace para D&S, por nombrar sólo algunos ejemplos. A esto

se suman los productos que son traídos desde el exterior. Mientras el café marca A

Cuenta de Lider es de origen brasileño, el atún Jumbo es ecuatoriano. Unimarc también

importa desde Tailandia, China y Latinoamérica. La proliferación de marcas propias se

explica por tres fuerzas que se suman:

El ciclo del consumidor,

ciclo de la cadena de comercialización y

ciclo del producto.

Su influencia en el mercado Chileno de “Fabricación de bebidas

carbonatadas”

La proliferación de las “marcas B” en la industria de la “Fabricación de bebidas

carbonatadas” nació con la crisis económica de 1997, y terminó por consolidarse

cuando las mismas Coca Cola y Pepsi debieron reintroducir los envases de vidrio de un

litro para recuperar el negocio que estaban perdiendo en los sectores medios y

populares. En su afán por encontrar al proveedor más barato, los supermercados

auspiciaron una verdadera guerra de precios en la industria. Todos los productores

querían asegurarse el contrato con las mayores cadenas de retail del país y los

márgenes comenzaron a menguar. Detrás habría un negocio enorme: el consumo de

carbonatas en Chile llega a 111 litros anuales por persona, uno de los más altos de

América Latina.

Actualmente estas marcas representan un 12% del mercado, compitiendo tanto con las

bebidas cola como con el resto.

37

Principales actores de este sector

Hochschild

Hacia febrero del 2000, Hochschild decidió tomar camino propio (previamente producía

y embotellaba bebidas para DyS) y lanzar Tommy. La principal razón de esta

explicación fue que las marcas de los supermercados no generan valor, y se convertían

en un negocio de maquila, bastante vulnerable. De esta manera se plantearon como

objetivo de mediano y largo plazo orientarnos hacia el sector de alimentos de diversión

o consumo masivo.

Entonces se concentraron en generar sus propios emblemas. A Tommy se sumó Kiss y

luego Aires. La top one eso sí es Tommy. Y Tommy Kola, la más vendida. Después

vienen las de sabor naranja y piña.

Inicialmente producían 300 mil botellas al mes y en un solo formato. Hoy elaboran 2

millones y en cuatro presentaciones. Además reclutaron expertos en el negocio para su

staff y tienen casi 300 empleados.

A su juicio la aceptación de la marca se dio también por los sabores: como los traían

desde Alemania o Estados Unidos resultaban bastante cercanos a los de las marcas

líderes. Convertirse en una de ellas en todos los segmentos y productos es la próxima

tarea. Hoy con las bebidas y los snacks campean en el C2, C3 y D. Con el ingreso a

Jumbo, este año iniciarán el aterrizaje al ABC1.

Aunque actualmente uno de sus principales clientes es la cadena de supermercados de

Falabella, San Francisco-Tottus, Hochschild desestima volver a producir marcas para

estos canales.

Embotelladora Latinoamericana (ELSA)

La empresa Embotelladora Latinoamericana (ELSA), que comparten Myriam Lama y

Andrés Zuazagoitía, cuenta con tres plantas de producción: Purranque, Linares y

Santiago- espera fortalecerse en el negocio del agua mineral y los jugos con una

38

participación de mercado cercana al 10% mediante las marcas Liv y Cyros,

respectivamente.

La embotelladora también llega a los segmentos C2 y C3 a través de las carbonatadas

RARI y SHIP, que se comercializan principalmente en cadenas regionales. ELSA, hoy

por hoy, maneja cinco marcas de bebidas cola, aguas minerales y jugos (Liv, Cyro,

Ship, Rari Cola y Ca$h) y dos marcas de cervezas (Antillanca y Volcanes del Sur).

Hasta 2007, sin considerar las bebidas alcohólicas, tenía una facturación cercana a los

11 mil millones de pesos, cifra que pretende duplicar en los próximos dos años a partir

del crecimiento de nuevos productos.

Anexo No3 - El Mercado Mundial

Uno de los hechos que cabe destacar, a nivel internacional, es la tendencia a la

concentración de capitales. Resulta evidente que este fenómeno no es particular del

sector de las bebidas carbonatadas, pero también lo es el hecho de que en el mismo se

aprecia con mayor nitidez. Ejemplo de ello es lo que ocurrió en Estados Unidos entre

1996 y 1998, período en el cual más de 20 embotelladoras fueron vendidas, siendo en

su mayoría adquiridas por empresas ya existentes.

Este fenómeno de concentración de la producción trae aparejado otro, que es el de la

diversidad en la producción por parte de las empresas existentes. Es decir: mercados

que con anterioridad se presentaban segmentados con claridad (aguas minerales y

carbonatadas, por ejemplo) hoy tienden a confundirse, siendo en muchos casos

imposible diferenciar si una empresa se dedica primariamente a un producto o al otro.

Una empresa puede producir agua y carbonatadas, pero también lácteos y galletitas.

Tal es el caso, por ejemplo, de Danone -con participación creciente en América Latina y

EEUU-.

Se estima que, en la actualidad, Coca-Cola controla un 50% del mercado mundial de

carbonatadas, realizando un 70% de sus ventas fuera de los EEUU (territorio en el que

continúa siendo la marca más vendida, pese a que en el 2002 sus ventas registraron

una baja del 2%). Se calcula que las ventas de Coca-Cola Company en el año 2003

fueron de 21.044 millones de dólares.

39

Anexo No4 - Tendencia de las principales variables económicas

Fuente: Banco Central de Chile

40

Anexo No 5 - Resumen de Oportunidades y Amenazas (Macro-entorno)

41

PODER DE

NEGOCIACION

PROVEEDORES

Competencia1.- Regulación Pública

2.- Publicaciones de interés

AMENAZA

SUSTITUTOS

PODER DE

NEGOCIACION

CLIENTES

AMENAZA

NUEVOS

ENTRANTES

Baja Amenaza: Rentabilidad Aumenta

▲Barreras de Entrada:

* Economías de Escala

* Diferenciación de producto, lealtad a la marca

* Costo de cambiar de proveedor para el cliente o

distribuidor

* Ventajas en costos

* Acceso a canales de Distribución

* Requerimiento de Capital

▲Reacción de Competidores Existentes:

* Tienen importantes recursos para reaccionar

* Bajan precio para conservar participación de mercado

Alto Poder: Disminuye Rentabilidad

Compra de Concentrado/Jarabe

Transporte – Precio Petroleo

Disponibilidad de sustitutos para los productos de los

proveedores (reemplazo azúcar)

Envases Retornable, Vidrio internos o importados

Envase No Retornable Plástico

CO2

Tapas

▲Amenza de Integración hacia delante, Coca-Cola,

Pepsi-Cola:

Bajo poder: Aumenta Rentabilidad

Supermercados

Mayoristas

Comer y Beber

Tradicional

▲Amenza de Integración hacia atrás,

Supermercados

Alta Amenaza: Disminuye Rentabilidad

▲ Aguas Gasificadas y naturales

▲ Bebidas no gasificadas con sabor

▲ Néctares, Jugos en Polvo

- Alta Rivalidad Competidores

+ Crecimiento de Mercado

+ Diferenciación de producto

+ Diferenciación de Precios

Industria: Bebidas Carbonatadas

Eje horizontal > creación de valor añadido

Eje vertical > estabilidad del sector

▼ Baja Amenaza ▲ Alta Amenaza

Bajo Poder Alto Poder

Anexo No 6 - Gráfico resumen del análisis de las fuerzas competitivas

Fuente: Elaboración Propia

Anexo No 7 - El Producto

Las bebidas carbonatadas pueden contener cafeína (en un máximo de 200 mg/kg),

quinina (con un máximo de 110 mg/kg), extractos aromatizantes naturales y/o esencias

naturales y/o compuestos químicos aislados de los mismos, ácido fosfórico,

dimetilpolisiloxano (con un máximo de 10 mg/kg) y sin contener alcohol etílico en

cantidad superior a 0,5% en volumen.

Existen distintos tipos de bebidas carbonatadas. Las Aguas tónicas, Sodas tónicas o

Indian Tonic son aquellas bebidas preparadas a base de extractos y/o esencias de

limón, pomelo u otras frutas cítricas o mezclas. El Ginger Ale es aquella preparada a

base de extracto de jenjibre soluble en agua. El Guaraná es la bebida preparada con

42

FASES ETAPAS FUNCION

Sedimentación y

Floculación

Retirar los sólidos suspendidos con ayuda de

alumbre y cal.

Desinfección Control de microorganismos por la aplicación de

cloro.

Reducción de alcalinidad Bajar la alcalinidad del agua para evitar la

neutralización de componentes importantes de la

bebida.

Filtración Remover materiales indeseables haciendo pasar

el agua por una serie de filtros de arena.

Purificación Eliminar colores y sabores desagradables, cloro

y otras materias residuales, por absorción en un

filtro de carbón activado.

Microfiltración Rectificar filtraciones anteriores y retirar

partículas microscópicas y microorganismos

como las amebas.

Desaireación Rectificar el aire ocluido en el agua.

Selección Inspeccionar los envases para seleccionar los

utilizables en equipo automático con

determinación de compuestos nitrogenados y

aromáticos.

Pre-enjuage Retirar restos de líquido y suciedad no adherida

con solución de soda cáustica caliente.

Remojo Ablandar y desprender suciedades adheridas al

envase, por inmersión en varios tanques de

solución caliente de detergente

(hexametafosfatos y metasilicatos) y lavado

interior a chorro.

Enjuague Eliminar restos de detergentes y enfriado del

envase.

Inspección Determinar la efectividad de la limpieza.

Preparación del

concentrado

Mezclar los ingredientes principales bajo

extremas condiciones de higiene, para garantizar

una materia prima homogénea.

Recepción y

almacenamiento del

concentrado

Guardar en tanques especiales que conserven la

calidad e inocuidad del concentrado.

Preparación del jarabe

terminado

Hacer una solución del azúcar con agua tratada.

Posteriormente se añade el concentrado para

obtener jarabe terminado.

Preparación de la bebida Mezclar el jarabe terminado con agua en

proporción predefinida.

Carbonatación Enfriar y agregar gas carbónico en la

concentración predefinida.

Envasado Llenar los tanques para dispensadores, latas o

botellas.

Inspección final Comprobar que la cantidad en cada envase es

correcta, el sellado es perfecto y la presentación

es adecuada.

Embalaje y distribución Colocar los envases en cajas u otro embalaje

para almacenar y distribuir en los puntos de

venta.

PREPARACION

DE LA BEBIDA

TRATAMIENTO

DEL AGUA

LIMPIEZA DEL

EMPAQUE

semillas de Paullinia cupana Kunth o sus variedades. La Añapa es aquella mezcla sin

fermentar de pulpa y semilla de algarroba blanca y agua, adicionada o no de leche,

mistol y otros productos autorizados. Las Bebidas artificiales son las que se preparan

con esencias artificiales o una mezcla de éstas con extractos naturales y/o esencias

naturales y/o compuestos químicos aislados de las mismas.

En términos generales, puede decirse que los pasos que conllevan la producción de las

bebidas carbonatadas son aquellos que incluimos en la siguiente tabla.

43

Glosario

ANBER: Asociación Nacional de Bebidas Refrescantes, formadas por las embotelladoras líderes de la

industria

Caja Unitaria: Medida de volumen utilizada por la industria. Equivale a 24 botellas de 8oz y corresponde

a 5,6781 litros.

Botella de 8 oz: Botella de bebida de 237cc (Envase clásico de Coca-Cola).

Canales: Mercado tradicional (locales comerciales), supermercados e hipermercados, mayoristas, comer

y beber (restaurantes, fuentes de soda, pubs, etc.).

Bebidas Carbonatadas: Bebidas gaseosas de fantasía.

EBITDA: Utilidad líquida mas intereses, impuestos, depreciación y amortización.

ISO: Sigla para la Organización Internacional de Normalización.

ISO 9.000: Aborda la gestión de calidad: Requisitos de calidad del cliente y requisitos de las normas

aplicables, logrando un mejoramiento continuo del desempeño de la organización.

ISO 14.000: Aborda la gestión medioambiental: Minimizar el impacto adverso en el medioambiente

debido a las actividades de la organización y lograr un mejoramiento continuo del desempeño

medioambiental.

ISO 22.000: Sistema de gestión que establece requisitos internacionales para la inocuidad en la cadena

de alimentos hasta llegar al consumidor, incluyendo proveedores de servicios.

Marcas de Precio: Marcas propias (private labels) de los supermercados y marcas alternativas de bajo

precio.

MCU: Millones de cajas unitarias.

OHSAS: Occupational Health and Safety Management Systems (Sistemas de Gestión de Salud y

Seguridad Laboral).

OHSAS 18.000: Estándares que buscan asegurar el mejoramiento de la salud y seguridad en el lugar de

trabajo, integrando de los requisitos de seguridad y salud ocupacional con los requisitos de calidad.

PET: Polietilén de Tereftalato; es un tipo de resina utilizada en la elaboración de envases retornables y

no retornables.

Soplado: Proceso a través del cual la preforma es inflada dentro de un molde para tomar su forma final

de botella.

CO2: Dióxido de Carbono/Gas carbónico

Sistema Coca-Cola: El conjunto de los embotelladores de Coca-Cola y la Compañía Coca-Cola (The

Coca-Cola Company). En Chile corresponde a Coca Cola Embonor S.A., Embotelladora Andina S.A.,

Coca-Cola Polar S.A. y Coca-Cola de Chile S.A.

44

Bibliografía

Asociación Nacional de Bebidas Refrescantes www.anber.cl

Memoria Anual 2007 de empresas.

Coca Cola Embonor S.A. www.embonor.cl

Coca Cola Polar S.A. www.coca-colapolar.com

Compañía Cervecerías Unida S.A. www.ccu.cl

Embotelladora Andina S.A. www.andina.cl

Coca Cola Company www.coca-cola.com

Superintendencia de Valores y Seguros www.svs.cl

AC. Nielsen Consultores www.acnielsen.cl

Instituto Nacional de Estadística www.ine.cl

Banco Central de Chile www.bcentral.cl

Superintendencia de Valores www.svs.cl

Ventaja Competitiva de Michael E. Porter

Estratégia competitiva de Michael E. Porter

Prensa Financiera Nacional.

Santiago, Septiembre 2008