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Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote ULADECH - Católica
UNIVERSIDAD CÁTOLICA LOS ÁNGELES DE CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN – DEMI
TÍTULO:
“Caracterización de la contabilidad y el análisis financiero como instrumento de
gestión dentro las pequeñas empresas del distrito de Huaraz, periodo 2006 -
2009”
Tesis para optar el título de:
Contador Público
AUTOR:
Bach. MOLTALVO PEÑA, Nelson Alexander
ASESOR:
Dr. Camilo Rodríguez Armando
HUARAZ – PERÚ
2010
Montalvo Peña Nelson Alexander 1
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AGRADECIMIENTO
Esta tesis si bien a requerido de esfuerzo y mucha dedicación por parte del autor y su
director de tesis, no hibiese sido posible su finalización, sin la cooperación desinteresada
de todas y cada una de las personas que acontinuación citare; y muchas de las cuales
han sido un soporte muy fuerte en momentos de angustía y desesperación.
Primero y ante nada, dar gracias a Dios, por estar conmigo a cada paso que doy, por
fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino aquellas
personas que han sido mi soporte, y compañía durante todo el periodo de estudio.
Agradecer hoy y siempre a mis padres por que apesar de noo estar presentes
físicamente, se que procuran mi bienestar.
A mi hijo Franccesco por ser la persona que meha dado esfuerzo para llegar a este
objetivo, por que en su compañía las cosas malas se convuerten en buenas, y la tristeza
se transforma en alegría y la soledad no existe.
Montalvo Peña Nelson Alexander 2
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DEDICATORIA
La presente tesis se la dedico a mi familia que gracias a Dios y sus consejos y palabras
de aliento creci como persona, a mispadres u hermanos por su apoyo y amor gracias por
ayudarme a cumplir mis objetivos como persona y estudiante.
A mis padres por brindarme los recursos necesarios y estar a mi lado apoyandome y
aconsjenadome siempre. A mi hijo por ser mi fuerza.
Montalvo Peña Nelson Alexander 3
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ÍNDICE
Pág.
RESUMEN………………………………………………...………..……………………..………06
INTRODUCCIÓN…………...…………………………………………………………..………...08
1 . MARCO REFERENCIAL………….......…………………………………………………10
1.1 . Planteamiento del problema………...……...……………………………………...10
1.2 . Antecedentes…………………………......…….……………………………………12
1.3 . Bases teóricas. …………………………………….………………………………19
1.3.1 . El análisis como instrumento de gestión……..…………………………….19
1.3.2 . El fortalecimiento de la organización de las pequeñas empresas……….29
1.3.3 . Micro y pequeña empresa……………………………………………………51
1.4 . Justificación de la investigación……………………………………………………52
1.5 . Formulación de objetivos…………….……………………………………………..53
1.5.1 . Objetivo general…………………………………………………………….…53
1.5.2 . Objetivos específicos…………………………………………………………53
2 . METODOLOGÍA.......................................................................................................53
2.1 . Diseño de la investigación....……….………………………………………………53
2.2 . Población y muestra……………………….…………………………………..……54
2.2.1 . Población...…………………………………………………………………….54
2.2.2 . Muestra ………………….…………………………………………………….54
2.3 . Definición y operacionalización de variables…………………….……………….53
2.4 . Técnicas e instrumentos……………………………………...………………….…61
2.4.1 . Técnica………….……………………………………………………………...61
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2.4.2 . Instrumento…………………………………………………………………….61
2.5 . Procedimiento de recolección de datos…………………………………………...61
3 . RESULTADOS…………………………………………………………………………....62
3.1 . Datos informativos dela empresa....……………………………………………..62
3.2 . Información sobre la persona que dirige la empresa……..…….……………..65
3.3 . Aspecto Contable…………………………………..……………….……………..69
3.4 . Información sobre los aspectos operacionales…...……………….……………73
4 . DISCUSIÓN………………………………………………………………………………..78
4.1 . Respecto a los datos de la empresa……...……………………….……………...78
4.2 . Respecto a la persona que dirige la empresa…………………………………....78
4.3 . Respecto al aspecto contable……………………………………………………...79
4.4 . Respecto a los aspectos operacionales…………………………………………..79
5 . CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…...….………………………………….80
5.1 . Conclusiones……………………………..…………….…………………………....80
5.2 . Recomendaciones…………………......…………………………………………....82
6 . REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………...…………………………….83
ANEXOS…………………………………………………………………….…………………..…86
1. Cuestionario………………………………………………………………………………87
2. Fórmula estadística para hallar la muestra……………………………………………90
Montalvo Peña Nelson Alexander 5
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RESUMEN
El presente trabajo de investigación titulado: “Caracterización de la contabilidad y el
análisis financiero como instrumento de gestión dentro las pequeñas empresas del distrito
de Huaraz, periodo 2006 - 2009”, ha tenido por objetivo describir las principales
características del análisis financiero como instrumento de gestión en el fortalecimiento de
la organización de las pequeñas empresas del distrito de Huaraz, periodo 2006 –
2009.La investigación fue de tipo descriptivo y para la realización se escogió una muestra
de 270 pequeñas empresas de una población de 900; a quienes se les aplicó un
cuestionario de 16 preguntas, utilizando la técnica de la encuesta. Los principales
resultados fueron:
Respecto a los datos de la empresa: Del 100% de las pequeñas empresas
encuestadas: el 57.4% se dedican al sector comercial, el 30% al sector servicios y el
12.6% al sector industria. Así mismo, el 55.9% son pequeñas empresas constituidas
mediante personería natural y el 44.1% por personería jurídica. También, el 86.3% de las
pequeñas empresas poseen de uno a diez trabajadores en sus negocios y el 13.7%
poseen de 11 a 40 empleados. Respecto a la persona a que dirige el negocio: Del
100% de pequeñas empresas encuestadas: el 72.6% son dirigidas por los dueños y/o
propietarios, el 23.7% por socios y el 3.7% son personas externas. Así mismo, el 62.6%
iniciaron el negocio por iniciativa propia, el 22.3% por necesidad de trabajo y el 11.1% por
capacitación. También, el 12.6% de las personas que dirigen los negocios asumen las
funciones solamente de gerencia, el 17.4% asumen la gerencia y algunas áreas,
mientras que el 70% asumen la gerencia y todas las áreas de los negocios. Respecto al
aspecto contable: Del 100% de los gerentes encuestados manifestaron que: todas las
operaciones de sus negocios son registradas contablemente. Así mismo, el 13.7% visita
y/o le visita a su contador de manera permanente, el 20% cada 15 días y el 66.3% hace
o le hacen una visita de manera mensual. También, el 3.7% manifestó que necesita los
servicios del contador para la solución de algunos problemas, el 73.7% lo solicita para el
asesoramiento tributario y contable; mientras que, el 22.6% para que le ayude a dirigir y
Montalvo Peña Nelson Alexander 6
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controlar su negocio. Respecto a los aspectos operacionales: Del 100% de los
gerentes encuestados manifestaron que: el 61.1% sí evalúa la situación financiera de
sus negocios para la toma de decisiones, mientras que, el 38.9% no evalúa la situación
financiera de los negocios. Así mismo, el 35.9% realiza su controlo mediante libros,
registros contables y auxiliares y el 64.1% lo realiza mediante hojas y cuadernos simples.
También, el 27.4% manifestó que las operaciones que no puede controlar y que le genera
pérdidas es la de almacén, el 21.1% manifestó que son los créditos a clientes, el 23% el
crédito de proveedores, el 5.9% las operaciones de préstamos obtenidos y el 22.6% las
operaciones de caja y bancos. Finalmente, el 80% manifestó que la aplicación del
análisis financiero sí le permite determinar las fortalezas y debilidades de sus negocios, el
2.6% manifestó que la aplicación de dicho análisis no le permite determinar las fortalezas
y debilidades de las empresas; mientras que el 17.4% no sabe.
Palabras clave: La Contabilidad, el Análisis financiero.
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INTRODUCCIÓN
El esfuerzo sistemático de apoyo a las Pymes viene desde décadas pasadas; sin
embargo, en estos últimos años se incrementaron decididamente por parte de
organismos gubernamentales y no gubernamentales, que incidió primordialmente en
capacitaciones sobre diversos temas, además de facilitar el acceso a fuentes de
financiamiento en menor escala.
Así mismo, la creación, consolidación y fortalecimiento de la micro y pequeña empresa en
nuestro país son de vital importancia para dinamizar el crecimiento económico y generar
empleos masivos, pero éstas suelen presentar problemas de competitividad debido
principalmente a las características de diseño y aspectos tanto administrativos y técnicos
en los cuales opera.
A pesar de los mencionados esfuerzos, muchas de las decisiones que se toman parten
necesariamente de la información contable que se ha convertido en un instrumento
imprescindible en el manejo de las empresas. Si bien es cierto, actualmente la tecnología
ha disminuido la labor del proceso de información, aún existe el trabajo de utilizar aquella
información procesada y analizarla de tal forma que proporcione elementos que ayuden a
tomar decisiones importantes y eficientes dentro de las organizaciones.
Por ello, se realizó un diagnóstico de las pequeñas empresas en la provincia de Huaraz,
distrito de Huaraz, donde por medio de la aplicación de encuestas y mediante el análisis e
interpretación respectivo, se muestra el panorama de la situación actual de las mismas.
Luego se realizó el análisis respectivo de los estados financieros con la puesta en práctica
de indicadores que se adaptaron a las pequeñas empresas mediante sugerencias
adicionales.
Montalvo Peña Nelson Alexander 8
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A lo largo de la investigación esperamos haber aportado a prestarle más atención a las
informaciones contables en las decisiones de la persona quien dirige el negocio en
especial, incidiendo en las bondades del análisis financiero. Por ello, consideramos que
nuestro trabajo pueda constituir el inicio de posteriores investigaciones sobre el tema o
sobre otros aspectos que sean de interés de todos los profesionales que de alguna
manera estamos inmersos en el desarrollo y desenvolvimiento de las Pymes.
Finalmente, la investigación consta de las siguientes partes: Marco referencial, donde
sobresalen el planteamiento del problema, los antecedentes y las bases teóricas; la
metodología, donde resaltan la población y la muestra, la definición y operacionalización
de las variables, la técnica e instrumentos; resultados; discusión; conclusiones;
recomendaciones; referencias bibliográficas, y por último, anexos.
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1 . MARCO REFERENCIAL
1.1 .Planteamiento del problema
Las micro y pequeñas empresas surgen por la falta de puestos de trabajo,
debido a que las personas (que generalmente han perdido su trabajo o no
pueden encontrarlo) guiadas por esta necesidad tratan de ver la manera de
poder generar su propia fuente de ingresos, ya que esta necesidad no ha
podido ser satisfecha por el Estado, por las grandes empresas nacionales,
tampoco por las inversiones de las grandes empresas transnacionales (1).
En la actualidad el mundo de los negocios ha experimentado profundos y
grandes cambios, por la apertura de los mercados dentro de una economía
globalizada, que ha ocasionado que los empresarios tengan otra alternativa
frente al ineludible reto del mercado.
Ante estas exigencias y necesidades, las disciplinas científicas que participan
en la gestión empresarial no pueden estar ajenas a los retos y cambios en el
mundo de los negocios, de manera especial la contabilidad, ya que
constituye el vinculo fundamental en el seno de una empresa para la toma de
decisiones, es así que en la moderna dirección de la empresa, la contabilidad
se ha constituido como el lenguaje de los negocios por su importancia en la
gestión y desarrollo empresarial.
Dentro de este contexto, el análisis financiero se ha convertido en una de sus
más valiosos instrumentos en la gestión de las empresas, porque su
información permite a la gerencia, planificar, organizar, controlar y evaluar los
resultados de sus distintas actividades.
Sin embargo, en la actualidad los criterios que emplean las empresas para
determinar sus costos, gastos, controlar sus actividades, evaluar sus
resultados, etc., de manera particular en las pequeñas empresas no son
conceptos elaborados o determinados uniformemente. En tal sentido, estas
empresas que en la actualidad se han incrementado considerablemente, no
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constituyen un sector preponderante en nuestro país, en el sentido que
acabamos de comentar.
En tales circunstancias, es preocupante observar y determinar que los
directivos de las pequeñas empresas del distrito de Huaraz no hacen uso de
las ventajas del análisis financiero para la gestión adecuada de sus
empresas, observándose en la realidad el inadecuado manejo de sus
registros, de las informaciones contables, en su mayoría contratando los
servicios del contador solamente para el cumplimiento formal de las
exigencias tributarias, mas no para un análisis general que le compete.
Por lo expuesto, la situación problemática de esta realidad, nos motivó a
desarrollar el presente estudio con el propósito de comprender y analizar el
problema a fin de poder contribuir la solución del mismo, en aras de
desarrollar pequeñas empresas competitivas tomando como estrategia la
gestión de los instrumentos de los estados financieros para el logro de sus
objetivos y metas del distrito de Huaraz.
Las pequeñas empresas motivo del análisis, muestran diversas limitaciones,
debilidades, riesgos, etc., en su gestión empresarial, cuya razón fundamental
está en la falta de capacidad para administrar sus recursos, ello debido
principalmente al desconocimiento de aspectos contables, financieros,
económicos y administrativos, en tal sentido urge la necesidad de
fortalecerlas haciéndolos más competitivos, para ello recurrimos al análisis
financiero como instrumento que nos permita saber y conocer; si una
empresa: es o no rentable, sujeta de crédito, sólida, si tiene un horizonte
promisorio y si está bien manejada; por todo ello, y otros aspectos, el
enunciado del problema de investigación es el siguiente: ¿Cuáles son las
principales características de la contabilidad y el análisis financiero
como instrumento de gestión dentro las pequeñas empresas del distrito
de Huaraz, periodo 2006 - 2009?
Montalvo Peña Nelson Alexander 11
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1.2 .Antecedentes
Rubio (2), realizó un estudio sobre los estados financieros, El principal
objetivo fue elaborar un Manual que permita la interpretación de los
Estados Financieros con el fin de evaluar la situación actual y pasada de la
empresa, así como los resultados de sus operaciones, con vista a determinar
del mejor modo posible la situación y resultados futuros de la misma.
Engloba aquellos datos de indudable interés para el empresario,
actualizándole de manera constante para disponer de información
instantánea, sobre la evolución económica de su empresa. A través del
análisis de los Estados Financieros y de la estructura patrimonial de la
empresa, el empresario estará en disposición de conocer de forma
permanente: el periodo medio o de maduración de la empresa; el fondo de
maniobra, el capital de trabajo y la situación de tesorería; análisis de la
liquidez y solvencia; los fondos generados por las operaciones; el cash-flow;
la autofinanciación; distinguirá los conceptos de rendimiento y rentabilidad; el
efecto de apalancamiento; y conocerá ante todo la distancia a que se
encuentra de la suspensión de pago.
Gonzales (3), en su investigación sobre "Análisis e Interpretación de los
Estados Financieros en la Empresa Provincial de Mantenimiento
Constructivo de Las Tunas" tiene como aspectos fundamentales el análisis
económico financiero", desarrollado por el autor, Lic. Yovannys Peña Peña, y
con el objetivo de argumentar los aspectos más relevantes del análisis
económico financiero por la importancia que ello reviste para los encargados
de realizar los análisis en las empresas así como para estudiantes de las
carreras de Contabilidad y Finanzas. Para dar cumplimiento al objetivo de la
investigación primero aborda aspectos de carácter teórico sobre el análisis
económico financiero: concepto, objetivos, importancia, técnicas y métodos
más usados así como algunas consideraciones de la interpretación
Montalvo Peña Nelson Alexander 12
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económica financiera por su relación con el análisis económico financiero. Se
explica de manera general en qué consisten los métodos de análisis más
usados, la información que brindan y como se realiza; se exponen cada una
de las razones financieras que facilitan el análisis, la forma de calcularlas y la
interpretación de cada una de ellas. Para la conformación de la investigación
se realizaron en lo fundamental revisiones de la bibliografía clásica de la
Administración Financiera así como búsquedas en sitios Web, cuyo resultado
permitió llegar a un conjunto de conclusiones y demostrando que el análisis
económico financiero, constituye una herramienta de vital importancia para la
empresa, permitiendo conocer su situación actual y combatir las deficiencias
que presente.
Moreno (4), en su investigación sobre “Política de Endeudamiento de la
Empresa Y la Incidencia en su Valor de Mercado” El objetivo del trabajo es
controlar la estructura de financiación más apropiada para la empresa. El
enfoque adoptado pretende aprovechar la rigurosidad del análisis neoclásico
pero adoptando frente a él una actitud crítica lo que nos conduce a tratar el
tema en mercados imperfectos. El contenido de la investigación se divide en
las siguientes fases: introducción de los principales conceptos y supuestos a
utilizar discusión de los mismos; análisis de la relación política de
endeudamiento valor de la empresa bajo supuestos de mercado de capitales
perfecto; introducción paulatina en el modelo inicial de imperfecciones lo cual
nos conduce a estudiar la influencia de la estructura impositiva los costes de
dificultades financieras los costes de agencia y a cuestionarnos finalmente el
objetivo mantenido.
Rivas (5), en su investigación determina “un modelo económico-financiero
de control de gestión operacional: una propuesta integral” determina que el
sistema de control con carácter integral capaz de suministrar la información
conveniente acerca del proceso generado tras una toma de decisión
observando su evolución y valorando sus resultados a fin de reconsiderar la
Montalvo Peña Nelson Alexander 13
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planificación inicialmente efectuada. Se utiliza un modelo económico-
financiero con estructura modular integrativa basado en los conceptos del
direct-costing presupuesto flexible y diferenciación de áreas de
responsabilidad. Su diseño de fácil mecanización y especialmente enfocado
hacia la empresa media española hace factible su implantación como único
instrumento para la gestión empresarial operativa.
Carrasco (6), realizó un estudio de “los efectos de la inflación sobre el
valor de la empresa y sus decisiones financieras”. Bajo la aceptación de la
moderna concepción de la gestión financiera de la empresa y de los modelos
tradicionales de valoración de acciones ordinarias hemos enfocado nuestro
trabajo pensando que para comprender la situación y la aptitud inversora de
la empresa ante el actual proceso inflacionario habría que analizar
sucesivamente la incidencia del mismo sobre el valor de mercado de la
empresa y sobre sus futuras decisiones de inversión y financiación.
siguiendo esta sistemática en la primera parte de nuestro trabajo
encontramos que como consecuencia de la aparición de una serie de
mecanismos compensadores de los efectos tradicionales de la inflación el
proceso actual produce un deterioro importante en la rentabilidad de los
capitales propios de la empresa y por consiguiente en su valor de mercados.-
en la 2 parte después de ajustar convenientemente los modelos clásicos de
valoración y selección de inversiones se llega a comprobar los efectos
generalmente negativos que el proceso inflacionario actual produce sobre la
rentabilidad de los proyectos de inversión”. Estos efectos se manifiestan
principalmente en las inversiones de capacidad.
Urias (7), determina en su investigación de “Los Flujos Financieros en la
Empresa: un Modelo Económico-Contable de Planificación Financiera” El
modelo de planificación y control financieros que se plantea abarca las dos
áreas de la empresa interesada: el área de explotación y el de financiación.
Montalvo Peña Nelson Alexander 14
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Antes de la formulación del modelo se definen una serie de conceptos
necesarios para su establecimiento; conceptos que si bien son conocidos
han sido tratados con un enfoque que enfatiza su operatividad. Las
características del modelo planteado son: 1) es de tipo económico-contable
(identidades contables en conjunción con ecuaciones de conducta); 2) es de
tipo local y no estocástico; 3) es de carácter estático; 4) es un modelo de
simulación; 5) es de tipo descriptivo 6) es de carácter general o global pues
contempla la total actividad financiera de la empresa.
Fondevilla (8), determina en una investigación sobre: “La expansión
financiera de la empresa”. Aborda el problema de la selección de los
medios de financiación de la empresa. Tras analizar las distintas teorías
sobre endeudamiento y coste de capital. Estudia las características del
mercado de capitales español sobre todo en lo que se refiere al efecto de las
ampliaciones de capital. Las conclusiones a que llega permiten construir un
modelo matemático apto para su aplicación práctica que permite siempre
dentro del marco español resolver el problema.
Ure (9), la finalidad de este trabajo fue estudiar comparativamente la
evolución de la situación financiera de la banca comercial en Venezuela
durante el periodo del primer trimestre del año 2000 al primer trimestre del
año 2002, mediante el análisis de las principales partidas de los Estados
Financieros de Publicación y los Indicadores Financieros exigidos por la
Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras (SUDEBAN)
con el objetivo de hacer un análisis y evaluación de la misma. Es un estudio
de tipo documental, con carácter descriptivo, cuya fuente de información son
los informes trimestrales emitidos por la SUDEBAN y el Banco Central de
Venezuela (BCV). Cumpliendo con sus objetivos específicos, el análisis de
las principales partidas del Balance General y la evolución de los Indicadores
Financieros, se evalúan cinco grupos principales; estos son el Patrimonio, La
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Solvencia Bancaria y Calidad de Activo, la Gestión Administrativa, la
Rentabilidad y la Liquidez. Como metodología se utilizó la elaboración de
cuadros resúmenes de datos y gráficos de barra los cuales fueron
analizados, calculándoles la media, la Varianza y la desviación estándar,
presentando los resultados del estudio. Se concluye en él, que el índice del
patrimonio están acorde con lo estipulado con la legislación vigente, en
cambio la calidad de los activos que han tendido a deteriorarse; el índice del
desempeño gerencial y la rentabilidad tienden a mantenerse en niveles
promedios y por último la Liquidez se encuentra en niveles adecuados, todo
ello llevado al investigador a realiza una serie de recomendaciones, que se
espera sea muy útil para la presente investigación.
Pérez (10), plantea en su investigación sobre “Criterios de decisión financiera
en la empresa” tres elementos clave que responden cada uno a diferentes
etapas de la actividad empresarial pero que forman un todo indispensable
para una proyección estratégica en la actuación de toda entidad financiera y
son = a) planificación contable. b) análisis de la actividad interna en base a la
contabilidad analítica. c) el control de gestión. El sistemática seguida ha sido
siempre la misma es decir la fijación de los objetivos el estudio con carácter
general para las empresas financieras y por ultimo termina con una
aplicación concreta a las cajas de ahorros.
Álvarez (11), en la investigación documental, sobre “Lineamientos
Generales para el Análisis y Administración del Crédito Bancario en
Venezuela” apoyada con la aplicación de una sencilla encuesta a un grupo
de profesionales del área crediticia en la ciudad de Barquisimeto con el
propósito de recoger sus experiencias y opiniones, tiene como objeto aportar,
en una nueva realidad económica del país, las pautas que se deben
desarrollar en toda concesión de crédito de la Banca Comercial al perder su
principal función como es la intermediación financiera. Venezuela ha vivido
Montalvo Peña Nelson Alexander 16
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una época de gran recesión perdiendo el crédito su importancia como factor
de desarrollo, por tal razón es necesario establecer los lineamientos
generales para el Análisis y Administración del Crédito Bancario con el fin de
impulsar el crecimiento de la actividad crediticia en apoyo al fortalecimiento
de los sectores económicos. Conocer las técnicas financieras necesarias
para que la banca pueda enfrentar un nuevo reto, ante la apertura petrolera y
la llegada de la banca extranjera, es vital para su crecimiento y desarrollo.
Ramón (12), en su investigación sobre “Análisis estratégico de la
cooperación entre centros de teletrabajo y pymes: situación en España y
propuestas de actuación”, analiza el papel potencial en España de los
telecentros como difusores de las TIC en las pymes de su entorno. La
investigación comienza con una revisión bibliográfica de los tres puntos de
partida: el impacto de las TIC en las organizaciones, la situación de las
pymes en España, y el teletrabajo en sus diferentes modalidades,
especialmente los telecentros. A continuación se presenta un análisis
estratégico sobre los telecentros como proveedores de servicios y
tecnologías TIC a las pymes. Como resultado del análisis estratégico de esta
relación, se ha formulado una serie de hipótesis explicativas de la relación
entre telecentros y pymes. Para la contrastación de estas hipótesis se ha
desarrollado un cuestionario que se envió a todos los telecentros
identificados en España, aproximadamente un centenar. A partir del
procesamiento de las respuestas de los cuestionarios enviados se ha
obtenido un conjunto de conclusiones sobre la situación actual de los
telecentros en su relación con las pymes, así como los posibles factores de
éxito de esta relación. Finalmente se propone asimismo una serie de
acciones para potenciar esta relación, y se indican las nuevas líneas de
investigación que quedan abiertas con el presente trabajo.
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Gonzales (13), en la tesis: “Influencia de los sistemas de información en
la gestión comercial de las Pymes” propone un modelo de evaluación de
la excelencia empresarial de las PYMES, adaptado del modelo de la EFQM,
en el que se ha puesto más énfasis en la Calidad de la Gestión Comercial, y,
en la Gestión de la Información y el despliegue de las Tecnologías de la
Información en las empresas. La investigación llevada a cabo en base al
modelo propuesto, nos ha permitido, para cada uno de los clusters de
empresas identificados, obtener los diferentes perfiles de excelencia, los
distintos enfoques y alineamientos estratégicos, y las distintas orientaciones
hacia cada una de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Así
mismo, el modelo nos ha permitido contrastar las hipótesis planteadas en
cuanto a las relaciones directas e indirectas entre las variables del mismo.
Parcelas importantes de la investigación han sido también, la revisión
bibliográfica, el desarrollo de un cuestionario completo que permite hacer una
diagnosis de excelencia de las empresas en base al modelo propuesto; y el
desarrollo de un cuadernillo de autoevaluación que les permita a éstas
conocer su situación en cada uno de los criterios del modelo.
Todo ello se ha aplicado sobre una muestra de 97 empresas de las cuales
60pertenecen al sector del mueble, lo que nos ha permitido a su vez,
detectar algunas diferencias en lo que a prácticas de gestión se refiere, entre
este sector y la globalidad de la muestra; destacando la participación
intensiva desde el principio del trabajo de seis PYMES de diferentes
sectores. A cada una de las 97 empresas participantes, hemos enviado un
informe con su perfil de excelencia, su enfoque y alineamiento estratégico, y
su orientación hacia las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Ramón (14), en su tesis sobre “la planeación estratégica en las pyme”, espe-
cifica quetoda empresa tiene que darle importancia al proceso de definir a
donde se quiere llegar a través del tiempo. Las estrategias representan las
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acciones que se llevarán a cabo para lograr los objetivos a largo plazo; el
análisis y la selección de la estrategia implican sobre todo, tomar decisiones
subjetivas con base en información objetiva, a menos que la empresa se esté
confrontando a una situación desesperada, las alternativas de estrategias re-
presentan pasos que hacen avanzar a la empresa a su posición deseada en
el futuro. Es necesario aclarar que la planeación estratégica no es la solución
a todos los problemas por los que atraviesa una empresa, sin embargo, es
una útil herramienta que puede brindar múltiples beneficios si se utiliza en el
momento y en la forma requerida. Cada compañía debe formular planes, se
debe comprometer a cumplirlos y, después, lleva a cabo las acciones que tal
cumplimiento implica.
1.3 .Bases teóricas
1.3.1 . La Contabilidad y el análisis como instrumento de gestión
Análisis de Estados Financieros
Análisis: es la descomposición de un todo en partes para conocer cada
uno de los elementos que lo integran para luego estudiar los efectos
que cada uno realiza. El análisis de estados financieros es el proceso
crítico dirigido a evaluar la posición financiera, presente y pasada, y los
resultados de las operaciones de una empresa, con el objetivo primario
de establecer las mejores estimaciones y predicciones posibles sobre
las condiciones y resultados futuros. El análisis de estados financieros
descansa en 2 bases principales de conocimiento: el conocimiento
profundo del modelo contable y el dominio de las herramientas de
análisis financiero que permiten identificar y analizar las relaciones y
factores financieros y operativos (15).
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Objetivos del Análisis Financiero
Dichos objetivos persiguen, básicamente, informar sobre la situación
económica de la empresa, los resultados de las operaciones y los
cambios en su situación financiera, para que los diversos usuarios de la
información financiera puedan:
1. Conocer, estudiar, comparar y analizar las tendencias de las
diferentes variables financieras que intervienen o son producto de las
operaciones económicas de una empresa;
2. Evaluar la situación financiera de la organización; es decir, su
solvencia y liquidez así como su capacidad para generar recursos.
3. Verificar la coherencia de los datos informados en los estados
financieros con la realidad económica y estructural de la empresa.
4. Tomar decisiones de inversión y crédito, con el propósito de asegurar
su rentabilidad y recuperabilidad;
5. Determinar el origen y las características de los recursos financieros
de la empresa: de donde provienen, como se invierten y que
rendimiento generan o se puede esperar de ellos;
6. Calificar la gestión de los directivos y administradores, por medio de
evaluaciones globales sobre la forma en que han sido manejados sus
activos y planificada la rentabilidad, solvencia y capacidad de creci-
miento del negocio (15).
En general, los objetivos del análisis financiero se fijan en la búsqueda
de la medición de la rentabilidad de la empresa a través de sus
resultados y en la realidad y liquidez de su situación financiera, para
poder determinar su estado actual y predecir su evolución en el futuro.
Por lo tanto, el cumplimiento de estos objetivos dependerá de la calidad
de los datos, cuantitativos y cualitativos, e informaciones financieras
que sirven de base para el análisis (15).
Montalvo Peña Nelson Alexander 20
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Interpretación de Datos Financieros
La interpretación de datos financieros es sumamente importante para
cada uno de las actividades que se realizan dentro de la empresa, por
medio de esta los ejecutivos se valen para la creación de distintas
políticas de financiamiento externo, así como también se pueden
enfocar en la solución de problemas en específico que aquejan a la
empresa como lo son las cuentas por cobrar o cuentas por pagar;
moldea al mismo tiempo las políticas de crédito hacia los clientes
dependiendo de su rotación, puede además ser un punto de enfoque
cuando es utilizado como herramienta para la rotación de inventarios
obsoletos (16).
Clasificación del Análisis Financiero
Análisis Vertical o Estructural
Análisis Horizontal o de Tendencia
Razones o Relaciones Financieras
Clasificación de los Ratios
Ratios de Liquidez
Ratios de Gestión
Ratios de Endeudamiento
Ratios de Rentabilidad
Naturaleza del Análisis Financiero
Es una rama del saber cuyos fundamentos y objetivos giran en torno a
la obtención de medidas y relaciones cuantitativas para la toma de
decisiones, a través de la aplicación de instrumentos y técnicas
matemáticas sobre cifras y datos suministrados por la contabilidad,
transformándolos para su debida interpretación (17).
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En consecuencia, el proceso de análisis financiero se fundamenta en la
aplicación de herramientas y de un conjunto de técnicas que se aplican
a los estados financieros y demás datos complementarios, con el
propósito de obtener medidas y relaciones cuantitativas que señalen el
comportamiento, no sólo del ente económico sino también de algunas
de sus variables más significativas e importantes (17).
La fase gerencial de análisis financiero se desarrolla en distintas etapas
y su proceso cumple diversos objetivos. En primer lugar, la conversión
de datos puede considerarse como su función más importante; luego,
puede utilizarse como una herramienta de selección, de previsión o
predicción; hasta culminar con las fundamentales funciones de
diagnóstico y evaluación (17).
Las técnicas de análisis financiero contribuyen, por lo tanto, a la
obtención de las metas asignadas a cualquier sistema gerencial de
administración financiera, al dotar al gerente del área de indicadores y
otras herramientas que permitan realizar un seguimiento permanente y
tomar decisiones acerca de cuestiones tales como:
Supervivencia
Evitar riesgos de pérdida o insolvencia
Competir eficientemente
Maximizar la participación en el mercado
Minimizar los costos
Maximizar las utilidades
Agregar valor a la empresa
Mantener un crecimiento uniforme en utilidades
Maximizar el valor unitario de las acciones
En resumen, el análisis financiero es un instrumento de trabajo tanto
para los directores o gerentes financieros como para otra clase de
personas, como se verá más adelante, mediante el cual se pueden
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obtener índices y relaciones cuantitativas de las diferentes variables
que intervienen en los procesos operativos y funcionales de las
empresas y que han sido registrados en la contabilidad del ente
económico. Mediante su uso racional se ejercen las funciones de
conversión, selección, previsión, diagnóstico, evaluación y decisión;
todas ellas presentes en la gestión y administración de empresas (17).
Usuarios del Análisis Financiero
El análisis financiero es una técnica tan útil para la interpretación de la
información contable producida por los entes económicos que el grupo
de usuarios que a él acuden tiene una cobertura prácticamente
ilimitada. A pesar de ello, se acostumbra clasificar a dichos usuarios en
los siguientes grupos:
Otorgantes de crédito
Inversionistas
Directivos y Administradores
Entidades Gubernamentales
Sociedades calificadoras de Riesgos
Compañías de Seguros
Analistas de Bolsa
Analistas de Fusiones y Adquisiciones
Sindicatos de Trabajadores
Público en general
Cada uno de estos grupos de personas o entidades interesadas en los
resultados que se obtienen a través del análisis financiero, dirige su
atención hacia algunos de los elementos e indicadores calculados,
teniendo en cuenta el objetivo particular buscado. Sin embargo, otros
índices son útiles para todos los grupos indistintamente de los
propósitos individuales (17).
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Análisis Financiero y Contable
En el mundo de nuestros días, la contabilidad nos es una disciplina
aislada o marginada de otras materias afines. Por el contrario, esta
incrustada en la forma misma de hacer negocios y se retroalimenta de
los retos y los cambios que deben de hacer las organizaciones para
lograr su misión. En el siglo XXI, los conceptos de fenómenos como la
globalización, competitividad, calidad, productividad, alianzas
estratégicas, empresas de clase mundial, libre comercio, valor
agregado y reingeniería de procesos administrativos, son términos que
han venido a enriquecer el vocabulario normal de un hombre de
negocios y a incrementar el grado de dificultad en la operación de las
empresas (17).
Objetivos de la Contabilidad Financiera y sus Alcances
El objetivo general de la contabilidad financiera es generar información
útil y oportuna para la toma de decisiones de los diferentes usuarios, de
la misma forma es objeto de la contabilidad financiera: controlar todas
las operaciones financieras realizadas en las entidades. Por último es
objetivo de la contabilidad: informar sobre los efectos que las
operaciones practicadas han producido a las finanzas de la empresa
(17).
Sistemas Contables y Nuevas Necesidades de Información
Actualmente el mundo de los negocios avanza a pasos agigantados, y
este movimiento arrollador va de la mano con los cambios que surgen
en la tecnología, las nuevas demandas de información, los cambios
sociales, culturales y económicos existentes en este nuevo entorno.
Todo esto pone de manifiesto el nuevo oriente que debe seguir la
contabilidad y el profesional contable, pues la contabilidad es quizás
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una de las actividades por no decir la más importante dentro del campo
de los negocios, dada su naturaleza de informar acerca del incremento
de la riqueza, la productividad y el posicionamiento de las empresas en
los ambientes competitivos (17).
Análisis Financiero Para la Toma de Decisiones
Desarrollar habilidades y destrezas para realizar el análisis financiero
de la empresa desde los estados financieros es de gran importancia
para la toma de decisiones (17).
El análisis financiero consiste en recopilar los estados financieros para
comparar y estudiar las relaciones existentes entre los diferentes
grupos de cada uno y observar los cambios presentados por las
distintas operaciones de la empresa.
La interpretación de los datos obtenidos, mediante el análisis financiero,
permite a la gerencia medir el progreso comparando los resultados
alcanzados con las operaciones planeadas y los controles aplicados,
además informa sobre la capacidad de endeudamiento, su rentabilidad
y su fortaleza o debilidad financiera, esto facilita el análisis de la
situación económica de la empresa para la toma de decisiones.
Estados Financieros
La información presentada en los estados financieros interesa a: La
administración para la toma de decisiones. Los propietarios, para
conocer el progreso financiero del negocio y la rentabilidad de sus
aportes. Los acreedores, para conocer la liquidez de la empresa y la
garantía de cumplimiento de sus obligaciones. El estado, para
determinar si el pago de los impuestos y contribuciones está
correctamente liquidado (16).
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Los Estados Financieros Dictaminados
El resultado final del trabajo del auditor es su dictamen o informe. A
través de él pone de conocimiento de las personas interesadas los
resultados de su trabajo y la opinión que se ha formado a través de su
examen. El dictamen o informe del auditor es en lo que va a depositar
la confianza de los interesados en los Estados financieros para
prestarles fe a las declaraciones que en ellos aparecen sobre la
situación financiera y los resultados de operación de la empresa. Es
principalmente a través del informe o dictamen, como el público y el
cliente se dan cuenta del trabajo del auditor y, en la mayoría de veces,
es la única parte de dicho trabajo que queda a su alcance (16).
Estados Financieros Consolidados
La consolidación en términos financieros significa la agrupación de
estados financieros, de dos o más entidades económicas jurídicamente
independientes una de otra. También se puede definir como los
estados financieros que resultan de combinar estados financieros de
las compañías matriz y sus subsidiarias (16).
Balance General / Cuentas Reales
Se consideran reales todas aquellas cuentas que permanecen con
balance durante la vida de la entidad, salvo en aquellos casos en que
su balance sea igual a cero. Activos Son los bienes y derechos de su
propiedad capaces de generar ingresos en el futuro. Corrientes: Es el
efectivo y todas aquellas partidas que se hayan de convertir en efectivo
o que se consuman en el ciclo normal de operaciones. Inversiones: Se
clasifican en este grupo todas aquellas partidas que no se usen
directamente en las actividades de un negocio, cuyo objetivo sea
obtener algún beneficio futuro (16).
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Análisis e Interpretación de Estados Financieros
Los estados financieros se puede definir como resúmenes
esquemáticos que incluyen cifras, rubros, y clasificaciones; habiendo de
reflejar hechos contabilizados, convencionalismos contables y criterios
de las personas que los elaboran (16).
La Estandarización Tecnológica de los Datos Financieros
En la actualidad, no existe un formato común generalmente aceptado
para los datos contenidos en los informes financieros. Por esta razón,
los datos deben reintroducirse a menudo en las aplicaciones
informáticas de los usuarios para su interpretación y tratamiento, o
deben ser copiados y pegados de una aplicación a otra. Estos y otros
problemas son los que van a resolver el lenguaje para el reporte
financiero (16).
Sistemas Contables y Nuevas Necesidades de Información
Actualmente el mundo de los negocios avanza a pasos agigantados, y
este movimiento arrollador va de la mano con los cambios que surgen
en la tecnología, las nuevas demandas de información, los cambios
sociales, culturales y económicos existentes en este nuevo entorno.
Todo esto pone de manifiesto el nuevo oriente que debe seguir la
contabilidad y el profesional contable, pues la contabilidad es quizás
una de las actividades por no decir la más importante dentro del campo
de los negocios, dada su naturaleza de informar acerca del incremento
de la riqueza, la productividad y el posicionamiento de las empresas en
los ambientes competitivos (16).
Estado de Situación Financiera
Los dueños y gerentes de negocios necesitan tener información
financiera actualizada para tomar las decisiones correspondientes
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sobre sus futuras operaciones. La información financiera de un negocio
se encuentra registrada en las cuentas del mayor. Sin embargo, las
transacciones que ocurren durante el período fiscal alteran los saldos
de estas cuentas. Los cambios deben reportarse periódicamente en los
estados financieros (18).
Estado de Origen y Aplicación de Fondos
Este estado consiste en el reporte que nos señala las fuentes que han
producido los recursos de la empresa durante el ejercicio y qué destino
se les ha dado a los mismos (18).
Los Estados Financieros Básicos
Los estados financieros son los documentos que debe preparar la
empresa al terminar el ejercicio contable, con el fin de conocer la
situación financiera y los resultados económicos obtenidos en las
actividades de su empresa a lo largo de un período (18).
Consolidación de Estados Financieros
Al realizar el estudio de la auditoría financiera la cual debe contribuir a
la precisión de la información contable presentada en los estados
financieros se debe entrar a analizar el tema de la consolidación de
dichos estados ya que en estos se está reflejando la situación de los
recursos que posee y controla una entidad (18).
Estados Financieros: Reflejo de la Actividad Económica de la
Empresa
Los estados financieros de la empresa, representan su situación
económica y son la principal fuente de información que tienen terceros
sobre su desempeño, por ello es de vital importancia conocer los
diferentes tipos de estados con los elementos que los caracterizan (18).
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Evaluación Financiera
Los estados financieros básicos son el medio principal para suministrar
información de la empresa y se preparan a partir de los saldos de los
registros contables de la empresa a una fecha determinada (19).
Los Créditos Financieros
El crédito de acuerdo a la concepción tradicional, se define como el
derecho que tiene el deudor de recibir del acreedor alguna cosa, en la
medida que haya confiabilidad con el compromiso de pago o devolución
(19).
Los Riesgos Financieros
Una administración prudente es aquella que mide los riesgos del giro
del negocio en la que se encuentra, adoptando las acciones que
permitan neutralizarlos en forma oportuna (19).
Metodología de Análisis Financiero
En este artículo pretendemos realizar un esbozo de la metodología de
análisis financiero empleada por el Departamento de riesgos con el
objetivo de analizar liquidez y solvencia, así como facilitar la toma de
decisiones para reducir al mínimo el período de cobros (19).
1.3.2 .El fortalecimiento de la organización de las pequeñas empresas
Los programas de fortalecimiento como un medio de vigorizar y dar
fuerza material y moral a las pequeñas micro empresas de la ciudad
de Huaraz, estuvieron a cargo de diversas organizaciones como el
Dirección Regional de Trabajo de Industria y Turismo y ONG, PRISMA,
en los años 2006 y 2007, con el objetivo de contribuir a promover un
nuevo modelo de desarrollo productivo; y mejorar la capacidad
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empresarial de producción y comercialización de los pequeños y micro
empresarios de Huaraz.
Estos programas se desarrollaron a través de cuatro componentes:
Fortalecimiento de la organización y gestión empresarial de las
PYMES de Huaraz que comprendieron el diagnóstico de la situación,
capacitación y asistencia técnica en organización empresarial,
legalización y elaboración de manuales organizativos; apoyo en la
elaboración de planes de negocio que respondan a necesidades
identificas de sus mercados meta; apoyo en establecer una estructura
empresarial, con áreas separadas de producción y de comercialización
de cada PYME; investigación y asistencia técnica en la incorporación
de las actividades productivas de las PYMES de Huaraz en las
cadenas del valor locales adecuados (19).
Organización de las Pymes
Organización funcional
Los numerosos planes que afectan a una empresa, sea cual fuere su
tamaño, requieren el desarrollo de una cantidad de actividades y, para
dirigir está de una manera eficiente, es esencial alguna forma de
organización.
En el mismo momento en que dos o más personas aportan sus
esfuerzos para la consecución de una empresa en común, se hace
necesario fijar la tarea de cada una de ellas. Las actividades de
trabajo y dirección deben ser clasificadas en grupos de deberes o
funciones para que puedan ser asignadas a determinadas personas, y
hay que establecer las relaciones entre estas personas para asegurar
que sus esfuerzos están coordinados para el mismo objetivo (19).
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El proceso de organizaciones
El proceso de organizaciones, ya sea de la empresa como un todo o de
cada una de las partes consiste en:
Dividir el trabajo que se ha de realizar en tareas individual.
Definir las relaciones que se establecen entre las personas que se
deben cumplir con dichas tareas.
Las cuestiones más importantes que se presentan en este m omento
son los siguientes:
¿Cómo clasificar en grupos las actividades?
¿Qué guías deben emplearse para asignar trabajos a los
departamentos?
¿Qué secciones deben crearse?
¿Qué relaciones se debe establecer entre individuos?
¿Cómo puede delegarse la autoridad y los deberes?
¿Cuánta descentralización es conveniente?
¿Cuál debe ser la estructura de organización superior del conjunto?
¿Se han comprobado los límites del alcance del control?
¿es equilibrada y operativa la estructura superior?
A continuación desarrollaremos las principales respuestas a los temas
planteadas.
Asignación y delimitación de funciones
La agrupación de las actividades conduce a la creación de
departamentos o áreas de actividad que deben tener un encargado
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que, a su vez, informa a los niveles superiores de dirección. La
pregunta común se plantea el directivo, sea del nivel que sea, es:
¿cómo deben agruparse, los deberes en tareas para que produzcan
los mejores resultados y de un modo eficiente? La sección creada,
este proceso se llama generalmente departamentalización (20).
Seguidamente expondremos algunos de los criterios más usuales
para proceder la departamentalización.
Agrupación por localización
Cuando las actividades están ampliamente dispersas, es aconsejable
conseguir una dirección basada en localización. Por ejemplo si existe
una red de ventas que abarca una amplia zona geográfica, conviene
crear direcciones regionales que permitan la adaptación a las
necesidades de cada zona para agilizar la gestión (20).
Agrupación por productos o servicios
Esta está basada en hecho de que se puede lograr un alto grado de
especialización al asignar la gestión de productos homogéneos a una
dirección. Por ejemplo, en centros de venta de alimentaciones,
asignar sesiones para carnes, vegetales y demás productos frescos, y
otras para envasados (19).
Agrupación por proceso
En este caso se agrupa en el mismo departamento a toda o la mayor
parte del personal que emplea un equipo o maquinaria determinado.
En otros casos, en especial en fabricación, la agrupación puede estar
basada en procesos claramente definidos de una secuencia de
operaciones (20).
Este tipo de departamentalización tiene como ventaja: la optimización
en el uso (y por lo tanto en el rendimiento de la inversión) de todo los
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equipos y, cuando la actividad se desarrolla en un espacio físico
determinado, una mejora en la supervisión de misma (20).
Agrupación por funciones
Cuando hablamos de funciones cabe hacer una aclaración previa.
Podemos entender que una función depende o bien de una “habilidad
para dirigir”, como puede ser la supervisión de la investigación, o bien
del desarrollo de trabajos que tiene un grado de similitud, como un
departamento administrativo, o también aquellas actividades que tiene
un objetivo común. La principal ventaja de este tipo de
departamentalización es la especialización, aprovechándose para una
mayoría eficiencia (20).
Delegación Y Responsabilidad
La organización crea una relación entre ejecutivos y subordinados y
una variedad de departamentos, que frecuentemente están
interrelacionados. Por lo expuesto, es de vital importancia que estas
relaciones estén bien definida y claramente comprendidas (21).
Como elemento básico de este proceso debemos tener en cuenta
que cuando un directivo delega una tarea aun subordinado se produce
un cambio tanto en la autoridad como en las responsabilidades (22).
Diferencia significados de “autoridad”
Antes de tratar de acerca de la delegación de autoridad y
responsabilidad, nos ocuparemos de los distintos significados de este
término.
Autoridad legal
En muchas oportunidades la autoridad está tomada en sentido legal
de término, es decir, si un individuo está legalmente autorizado para
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representar a la compañía en sus relaciones externas, y quien y hasta
qué grado puede comprometer la empresa.
Autoridad técnica
Es también frecuente emplear la palabra autoridad para referirse a una
persona que es reconocida como experta en una determinada
materia. La autoridad técnica está estrechamente ligada a la dirección,
por lo que la gente se siente inclinada a aceptar y actuar según el
consejo de un experto reconocido en la materia. Es importante tener
presente que la autoridad técnica tiene un carácter eminentemente
individual, no es algo que un directivo pueda asignar o conceder. Con
respecto a una materia determinada, es muy posible que un antiguo
empleado tenga más autoridad técnica que el directivo que dirige la
actividad. Cuando ocurre esto, el ejecutivo juicioso consultara al
hombre que posee autoridad técnica y seguirá su consejo con
frecuencia; y si esto no es posible, tratara de hacer ver a sus
subordinados los motivos que obligaron a adoptar un camino diferente
(18).
Auditoria ultima
En una empresa, como en cualquier otro nivel de la sociedad en la
que vivimos, debe haber una aceptación general de alguna forma de
gobierno y de un grupo de dirigentes encargados del cumplimiento de
los objetivos. Por tal motivo se les reconoce la autoridad “ultima” o
“básica” para conducir la empresa a sus metas (18).
Naturaleza de la delegación
Podemos destacar que el proceso de delegación consta de cuatro
aspectos:
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La asignación de deberes de un ejecutivo a sus subordinados
más inmediatos.
La concesión de la autoridad para que dichos subordinados
puedan cumplir con esos deberes.
La creación de una responsabilidad para que dichos subordi-
nados puedan cumplir con esos deberes.
La creación de una responsabilidad, por parte de cada subordi-
nado al ejecutivo, para el cumplimiento satisfactorio de los de-
beres encomendados.
En toda empresa existe una serie de redelegaciones descendentes
que se extienden por la “línea de mando” y una serie correspondiente
de obligaciones o responsabilidades que ascienden por la misma
línea.
Principios generalmente aceptados en el concepto de dele-
gación
La responsabilidad no puede ser delegada. Tal como he-
mos visto, esta siempre repercute hacia el nivel supe-
rior.
Evitar la doble subordinación. Únicamente se puede reci-
bir instrucciones de un jefe, pudiendo por lo tanto, obte-
ner correspondiente delegación de autoridad de ese
único superior y debiendo también hacerse responsa-
ble frente a esto.
La autoridad debe igualar a la responsabilidad. No se
puede exigir cuentas a una persona por los resultados
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que ha obtenido a través de una actividad en la que no
se le ha permitido guiarse por su propio juicio; así mis-
mo, implica que si se le ha dado una gran libertad de
acción, se le puede exigir una sabia utilización de esa
facultad (17).
La Comunicación en la empresa
La palabra comunicación deriva del latín communis, común. Cuando
nosotros comunicamos, estamos tratando de establecer “algo en
común” con al quién, es decir, intentamos compartir una información,
una idea, una actitud. Sin embargo, el lenguaje es el medio principal
de comunicación. Si entendemos que, en el sentido más amplio,
comunicación es la interrelación a través de palabras, cartas o medios
similares de expresión de pensamiento y opiniones, concluimos que
también es información.
Relación de mando y subordinación
Se observa el funcionamiento de cualquier empresa, se advierte
inmediatamente la situación de dependencia en que se encuentran
unos servicios o personas respecto a otros y como, desde el gerente
hasta el simple peón, hay una línea jerárquica (de mando) que recorre
toda su estructura. La gerencia tiene la responsabilidad suprema del
buen funcionamiento del conjunto: dirige, coordina, y armoniza la
actividad de todos los departamentos de la empresa, toma las
decisiones y fija los objetivos (17).
Ocurren sin embargo, que según el tamaño de la empresa nos
referimos al número de empleados - esta dirección se ejerce de
distintas maneras. En las pequeñas, las formadas por un solo
empleado o por un número muy reducido de ellos, el propietario
asume todas las responsabilidades, y la función de mando es la más
sencilla, al ejercer directamente y sobre muy pocas personas. En
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cambio, cuando el número es mayor, muy pocas personas. En cambio,
cuando el número es mayor, mandar y obedecer no son tareas fáciles,
sino que exige un extraordinario equilibrio para que no surjan
conflictos que perjudican la buena marcha de la organización y, en
consecuencia, de las productividades (15).
Significado de la comunicación
Ambos supuestos deben cuidarse mucho no solo las relaciones de
mando y subordinación a lo que nos hemos referido, sino también las
de comunicación de todo tipo.
La comunicación significa intercambio de información, de pareceres,
de opiniones, de directrices, de sugerencias, etc. Entre el dinero y los
distintos miembros del grupo que constituyen la empresa, incluso
entre ésta y otras empresas, personas y entidades ajenas a la
misma, pero con las cuales se relacionan. En efecto, la eficaz
ejecución de las órdenes exige la existencia de una red de
comunicación adecuada, pero no suficiente que la comunicación se
establezca sólo de arriba abajo, sino también de abajo arriba ya que
ambos tipos de comunicación se complementan, y horizontalmente
(15).
Ventajas de la comunicación
En las relaciones de dependencia (dentro de la empresa)
La comunicación incrementa el rendimiento de los empleados. En
efecto, las circunstancias de nuestra época hacen cada vez más
necesario en trabajo en equipo y todas las personas que forman parte
de la empresa estén perfectamente compenetradas e informadas. El
director es el representante de la empresa, pero a la vez, es también
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un miembro del grupo de personas que la integran. Por ello, cuanto
mejor sepa conjugar ambos papeles, más adecuadamente realizara
su función, lo cual repercutirá favorablemente en la productividad de la
empresa (17).
La comunicación ayuda al director a conocer los distintos
condicionamientos de la empresa. En segundo lugar, el jefe debe
conocer las distintas condiciones que pueda influir en el mayor o
menor rendimiento de las empresa en todos los niveles, lo cual
resultaría imposible sin una adecuada comunicación. Por este motivo,
ha de esforzarse por estimular en sus subordinados el deseo de
comunicación, para lo cual habrá de fomentar un ambiente favorable,
estudiar la disponibilidad de medios de comunicación y suprimir los
obstáculos que se opongan a ello. Si consigue todo esto, el dialogo y
el intercambio de sugerencias y opiniones surgirán de forma
espontanea y beneficiosa (17).
La comunicación incrementa el rendimiento de la empresa.
Cuando la comunicación tanto vertical como horizontal entre el
directivo y el personal de la empresa resulta adecuada, se consigue:
Que cada uno de los miembros de la empresa obtengan y com-
prenda la información necesaria para realizar correctamente
las tareas que le han sido asignado.
Que la información sea precisa y adecuada a cada caso, y que
este bien coordinada.
Que todos sepan y entiendan a quienes deben trasmitir o soli-
citar información sobre cuestiones específicas.
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Que todos comprenda la necesidad de cada una de las tare-
as que se realizan.
Que todos tengan una motivación para cumplir con las tareas
fijadas y para cooperar con los demás.
Como consecuencia, todos realizan sus tareas con una mayor
dedicación y el rendimiento general de la empresa se ve sensi-
blemente incrementado (17).
Con personas o entidades no integradas en la empresa.
Además de los contactos internos, la empresa mantiene relación con
otras personas y entidades que no dependen de ella, pero con las
cuales es necesario establecer la debida comunicación a fin de
conseguir la mayor cooperación voluntaria de las mismas. Se trata de
los clientes y proveedores, ante los cuales hay que dar una imagen de
confianza y colaboración (17).
La comunicación como instrumento de gestión
Hemos visto que la comunicación es útil para el desenvolvimiento de
las actividades de la empresa, al construir un instrumento mediante el
cual se consigue la cooperación voluntaria, el espíritu de equipo, etc.,
que en suma, sirve para incrementar la productividad de la empresa.
Pero su utilidad se manifiesta también en la relación con la gestión de
la empresa, y más concretamente con el ejercicio de las funciones
directivas del empresario. Esta utilidad se presenta, en general, en dos
facetas:
Como instrumento necesario en la planificación y dirección de
las actividades empresariales.
Como medio para facilitar la supervisión o control de lo realiza-
do y a la supervisión.
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Canales de comunicación en la pequeña empresa
En las grandes empresas, las líneas de jerarquía y subordinación son
mayores y las relaciones de mando son más complejas; requieren la
existencia de los llamados “directivos”, lo que supone que los órdenes
o instrucciones no suelen recibirse directamente del máximo ejecutivo
sino que se canalizan a través de dichos mandos. Por el contrario, en
la pequeña empresa, la vía jerarquía es más corta y, en muchos
casos, el propietario – gerente mantiene relaciones directas con todo el
personal. Al distribuir el trabajo o impartir instrucciones, puede hablar
personalmente con aquellos ha de realizarlos y entenderlos; no
necesita recurrir a los circulares escritas y, sobre todo, tiene la ventaja
de poder responder inmediatamente a las preguntas que se plantean,
observar las reacciones positivas o negativas escuchar y ponderar por
si mismo los comentarios y las sugerencias de los subordinados. En
las empresas algo mayores, la distribución del trabajo y la supervisión
de los resultados son más difíciles, y el gerente, al no poder mantener
el contacto directo con todos y cada uno de sus subordinados,
establece unos canales de comunicación más complejos; para ello
contara con los directivos o supervisores, en quienes ha delegado la
autoridad. Por el contrario, en la pequeña empresa, el gerente puede
distribuir directamente el trabajo y observar de una forma inmediata
sus resultados; la comunicación es prácticamente de persona a
persona (17).
Bases para crear canales de comunicación.
A pesar de que la pequeña empresa ofrece posibilidades ilimitadas
para una comunicación efectiva, debe tenerse en cuenta ésta no
surge “por generación espontanea”. En efecto, el empresario debe
crear los canales de comunicación de su negocio, teniendo en cuenta
determinados criterios, con objeto de que aquellos sean los más
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eficaces posibles. La base para crear una comunicación eficaz es
numerosísima y dependerán de cada entidad; sin embargo, para la
pequeña empresa, puede generalizarse en algunas reglas:
Saber escuchar. La atención prestada por el empresario le per-
mite conocer datos y hecho0s fundamentales, así como lograr
una mejor comprensión del problema y, por otra parte, da el
empleado la sensación de que participa en la solución del
asunto, lo cual incrementa su interés por la terea que ha de re-
alizar. Deben escucharse no solo las quejas, sino también las
ideas y sugerencias.
Informar permanentemente al personal. Como regla general,
el personal debe estar enterado de cuantos asuntos le afecten.
Así, por ejemplo se deben comunicar los proyectos sobre refor-
mas de la estructura orgánica o de procedimientos y tramites
de la empresa, sobre, horarios, salarios, etc., es fundamental
dar a conocer el motivo de las citadas reformas (17).
Estimular la comunicación reciproca. Además de comunica-
ción descendentes (escuchar e informar), el director estimulara
la comunicación ascendente de toda la empresa. Los emplea-
dos deben sentirse libres para tratar los problemas con los su-
pervisores. El correcto cumplimiento de las tareas depende, en
gran parte, de una continua comunicación ascendente, descen-
dente y horizontal.
Promover la participación de los subordinados en la toma
de decisiones. Cuando a de aportarse una decisión que afecta
al personal, debe facilitarse a los interesados la oportunidad de
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participar en las discusiones previas, para que exponga sus cri-
terios y opiniones.
Crear un clima de confianza y de buena voluntad. La comu-
nicación eficaz surge cuando se consigue un clima de confian-
za. Al informar verazmente y cumplir con sus promesas, el em-
presario consigue una reputación de seriedad y sinceridad ca-
paz de inspirar confianza a su personal (17).
Comunicación y cumplimiento de los objetivos empresariales
Clases de mensajes.
La comunicación será más eficaz cuanto más contribuya al
cumplimiento de las funciones de dirección.
En efecto la mayoría de los mensajes, comunicados y notas internas
emitidos por la empresa son rutinarios y se repiten de modo constante,
por lo que, tanto el que los emite como el que los recibe, aprenden en
seguida como deben formularse. Así, un empleado de departamentos
de ventas aprenderá con rapidez como debe anotar las operaciones
ejecutas de cada mes, sin necesidad de que se lo den constantemente
instrucciones detalladas. Esta es la razón de que en las
organizaciones empresariales se utilicen con frecuencia formulas
normalizadas, impreso o abreviaturas, para transmitir la información
rutinaria o para la iniciación de los procesos repetitivos (17).
Requisitos que debe reunir el mensaje
Toda comunicación pretende transmitir un mensaje que, a su vez,
tiene un objetivo. Si el mensaje logra ese objetivo la comunicación
será eficaz; en caso contrario, será deficiente y deberá ser modificada.
Requisitos del contenido. El emisor del mensaje debe tener muy en
cuenta los siguientes requisitos:
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Debe ser preciso. El mensaje debe ser claro y conciso.
Debe estar bien definido. El mensaje debe transmitir seguridad
en cuanto a su contenido.
Debe ser convincente. Un mensaje carente de poder de con-
vicción puede ser comprendido y cumplido, pero solo de forma
convincente provoca satisfacción y sirve para superar cualquier
recelo que pudiera haber causado una nueva idea o un cambio
de procedimientos.
Debe ser adecuado. El mensaje debe ser el idóneo para cada
circunstancia.
Debe ser simple. Un mensaje no de transmitir un número exce-
sivo de ideas, que producirán cierta confusión entre los desti-
natarios.
Métodos para mejorar la comunicación en nivel directivo
Reuniones entre todos los niveles de la organización. El trato
directivo entre todos los niveles de la dirección. Desde un encargado
al más alto cargo ejecutivo, constituye el método más eficaz de la
comunicación en el nivel directivo. Este sistema de comunicación se
lleva a cabo mediante reuniones periódicas.
Conferencias de supervisores. Los problemas que afectan a los
mandos de menor nivel jerárquico suele solucionarse más
efectivamente en el mismo nivel que sometiéndolos a jerarquía
superiores.
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Boletines y comunicaciones. Son muy útiles para trasmitir de modo
muy detallado la información técnica, sobre todo cuando debe ser
analizado cuidadosamente, ya permite profundizar en la cultura.
Cartas del director. Las enviadas de los domicilios particulares dan
un matriz más personal al contenido del mensaje e inducen a
destinatarios o sentirse verdaderamente integrados en el equipo.
Manuales para superiores. El objetivo básico de estos manuales es
incluir en su texto toda la información que pudieran necesitar los
supervisores en un momento dado para que estén en condiciones de
hacer frente a determinadas situaciones sin tener que consultar
continuamente a sus superiores.
Asesoría. Esta técnica es relativamente nueva en la gran industria y
casi desconocida en las pequeñas empresas. El asesoramiento por
parte de las personas o entidades ajenas de la empresa ayuda, tanto
a los supervisores a los altos cargos directivos, a enfocar y analizar
debidamente los problemas internos con la suficiente objetividad.
Interferencias en las vías de comunicación. En ocasiones, la
comunicación sufre interferencia que la dificulta, pero el buen jefe
tratará de descubrir las barreras y se esforzará por suprimirlas. Por lo
general, esos obstáculos se deben a uno u otro de los siguientes
motivos.
No adaptar la atención del destinatario del mensaje. Para evitar
estas situaciones hay que procurar que la atención de los
destinatarios no se desvié hacia otros asuntos.
Montalvo Peña Nelson Alexander 44
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No relacionar un mensaje con las tereas y las responsabilidades
del destinatario. Al lector se le debe indicar porque lo conviene
prestar atención al mensaje. Antes de entrar en el tema, el remitente
debe precisar su modo de pensar y expresar sus ideas en términos
que no den lugar a confusión o duda.
No destacar el elemento humano de la comunicación directiva.
Está demostrado que los individuos se compenetran mejor con el
contenido de un mensaje cuando éste se orienta en las personas (17).
Supervisión y Evaluación
La programación de la actividad y de los objetivos de la empresa ha
de ser complementada por el control de su ejecución, ya que de nada
servirá la elaboración de un programa y su posterior desarrollo si no
hubiera de someterse a una cierta valoración (22).
Según Blanco de Tella “el control es una función complementaria de la
programación que permite conocer los resultados obtenidos,
valorarlos en atención a las previsiones contenidas en el programa y
adoptar las medidas necesarias de rectificación y ajuste”. Como
puede observarse, el control así definido es una de los funciones
directivas complementarias de la programación que es, al mismo
tiempo , posterior y anterior a está, ya que primero sirve para
comprobar los resultados, y después para adoptar medidas de
rectificaciones y ajuste (22).
El control sirve para facilitar el ejercicio de las restantes funciones de
la dirección, hasta el punto que pueda afirmarse que toda empresa
constituye, básicamente un sistema de control. En las empresas con
un personal reducido, el control de la actividad cotidiana es ejercido
Montalvo Peña Nelson Alexander 45
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directamente por el empresario, pero cuando el número de empleados
aumenta, debe realizarse esta función a través de los mandos o
supervisores, los cuales, a su vez, serán controlados por el ejecutivo
recibe en la habilidad del directivo para comunicarse y delegar esta
autoridad en el personal encargado de la supervisión.
Las funciones de control son las mismas, cualquiera que sea la
naturaleza de la empresa o la estructura de su organización (22).
Métodos para ejercer el control y la supervisión.
En la empresa, los resultados se logran por la intervención de varias
personas. La diferencia entre la buena y la mala dirección se
manifiesta, precisamente, en los distintos tipos de control necesarios
para lograr idénticos resultados de un mismo grupo de trabajo. En
este sentido, la recompensa y la sanción son los métodos posibles
para ejercer el control en las actividades de las empresas e
incrementar la productividad de los empleados. Existen, pues, dos
opciones: fomentar en el personal la voluntad de cooperación y de
luchar por el bien común o, por el contrario, emplear la rigidez para
asegurar la disciplina (22).
La sanción. En otras épocas, en que se desconocían la importancia
de las relaciones humanas para el buen funcionamiento de la
empresa, el director conducía a sus subordinados con mano de hierro.
Sus métodos, duros, desconsiderados e inhumanos, lograban, ya que
esos procedimientos tan rígidos acumulaban, en poco tiempo, la
antipatía y el resentimiento entre el personal, que perdía toda
disposición a la cooperación voluntaria.
Montalvo Peña Nelson Alexander 46
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La recompensa y el buen uso de las relaciones humanas.
La comunicación interna orientada a la supervisión, al ejercerse entre
personas, es, fundamental, un problema de entendimiento mutuo, de
relación. Sin embargo, conviene insistir en que la comunicación
interna debe ser permanente, ya que produce en el personal una
sensación de participación en la empresa y, al mismo tiempo,
incrementa su sentido de dignidad personal. Todo ello asegura una
mejor supervisión interna, que exige menos esfuerzo por parte de la
dirección y que resulta menos molesta a los empleados (22).
El cumplimiento de las siguientes normas no tardara en convertir a un
grupo de individuos dispares en un eficiente equipo de trabajo:
Fomentar en los empleados el deseo de participar.
Hacer que se sientan importantes; evitar las órdenes innecesa-
rias; estimular las preguntas; promover el esfuerzo voluntario.
Elogiar a los empleados siempre que lo merezcan.
Tratar a los empleados con cortesía y consideración, para con-
seguir su lealtad y su amistad.
Mostrara confianza en ellos, delegándoles la autoridad.
Como resumen de todas las anteriores normas, mantener siempre
abierta la comunicación reciproca (22).
Vinculación entre comunicación y control.
Ya hemos indicado que el control es una de las funciones directivas,
además de un factor fundamental en cualquier actividad que haya de
ser desempeñada por un grupo de personas que tratan de alcanzar un
determinado objetivo. También hemos significado que la empresa
pretende conseguir unos objetivos previamente concretados en un
Montalvo Peña Nelson Alexander 47
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plan o programa, cuya ejecución y resultados deben controlarse, y que
en actividades de la empresa el control se ejerce mediante la
comunicación. Ahora vamos a tratar de los diversos elementos que
conforman el ciclo de control y del papel que la comunicación juega
en cada uno de ellos (23).
El control se ejerce fundamentalmente sobre las actividades de la
empresa, en las siguientes fases: planificación, ejecución, autoridad,
instrucción, supervisión, verificación y ajuste de métodos (23).
Planificación
El plan puede ser elaborado por un solo individuo o por un grupo, pero
en ambos casos, la redacción del plan debe ser clara y solo debe
prestarse a una interpretación. La menos desviación en la redacción
o interpretación inicial del plan puede hacer que una se desvíe de sus
objetivos iniciales, ya que ese plan ha de ser ejecutado de acuerdo
con las instrucciones que el mismo contiene (23).
Ejecución del plan
Una vez redactado, el plan ha de ser ejecutado. Por su correcta
ejecución exige tres requisitos que se relacionan entre sí:
Oportunidad.
Coordinación de la aplicación
Dotación de medios materiales
Autoridad en la ejecución
La autoridad es necesaria para el control, ya que las personas que
imparten órdenes han de asumir la responsabilidad de su ejecución en
lo que se refiere a las tareas que se cumplen bajo su dirección. Cuanto
más importante sea el contenido del mensaje, más imperiosa será la
necesidad de una comunicación directa con el ejecutivo autorizado.
Montalvo Peña Nelson Alexander 48
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Esto es lo que hace la política comercial de la empresa no pueda
encomendarse a un simple peón (24).
La autoridad, en consecuencia, es también un concepto legal; en
efecto, sólo determinados empleados de una empresa (los autorizados
para ello) pueden tenerla legalmente.
Supervisión
La supervisión es la base del control que permite que cada empleado
realice desde el principio sus tareas con eficacia, y, al mismo tiempo,
a plena satisfacción (24).
Verificación y evaluación de los resultados
El control exige que se realice una verificación constante de la
ejecución del plan, para que los resultados se ajusten a los objetivos
previamente determinados en el programa. Todos los integrantes de la
dirección deben conocer en todo momento si los resultados se
adecuan a los objetivos, y este conocimiento solo puede lograrse
mediante un buen sistema de comunicación interna (24).
Ajuste de métodos para lograr los objetivos
El ciclo de control concluye cuando los directivos estén informados
de los posibles defectos de la ejecución del plan. En este caso, se
hace preciso elaborar nuevos planes, al igual al primitivo, son
documentos vivientes que, al ponerse en práctica, originan un nuevo
ciclo de control mediante la comunicación. El ciclo del control se repite
de modo incesante (24).
Organización Formal
Por el solo hecho de su existencia, una empresa entraña en sí misma
una cierta estructura organizativa. Esta misma puede haberse
producido en forma espontánea por la existencia de algunas
Montalvo Peña Nelson Alexander 49
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necesidades específicas, o puede ser el resultado de la aplicación
consciente de principios reconocidos para una situación dada. La
estructura puede ser informal, existiendo únicamente un
reconocimiento tácito entre los directivos y sus subordinados con
respecto a que funciones corresponden a cada uno, o puede ser
formal con la asignación de la responsabilidad funcional especificada
de un modo concreto por escrito, además de gráficos de
organizaciones u organigramas para facilitar su entendimiento (25).
Organigramas
El concepto de organigrama, siempre cabe una última pregunta:
¿Sería útil para la empresa el diseño del mismo? La respuesta es
afirmativa por tres razones:
Sería absurdo pensar que mediante una representación grafica se
asegurará la calidad de la organización.
Porque implica una voluntariedad de planificar la organización.
Porque asegura la utilización de procedimientos sistemáticos, eli-
minado la improvisación.
Al comenzar la tarea de diseñar un organigrama, surge de un modo
espontaneo aspectos poco conocidos de la empresa, duplicidad,
conflictos, puntos débiles. La experiencia demuestra que uno de los
valores más importantes en el proceso del diseño de los
organigramas lo constituye precisamente al descubrir los defectos
implícitos en la estructura (26).
Cabe señalar también una serie de consideraciones para evaluar la
importancia y características de los organigramas:
El proceso estructurado la empresa es complejo, por lo tanto, el or-
ganigrama es una representación gráfica incompleta de la estructu-
ra.
Montalvo Peña Nelson Alexander 50
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Es imposible diagramar una estructura dentro de los requerimien-
tos ideales de la organización administrativa. Quizá se pueda aspi-
rar a lograr un equilibrio adecuado entre los esquemas técnicos y
el potencial humano con que se cuenta.
Todo organigrama debe responder a una estructura empresarial
dada pero posee a ello no hay considerarlo como hecho inamovi-
ble.
Finalmente, diremos que en la definición y diseño del organigrama
aplicaremos todos los conceptos ya tratados hasta ahora:
• Unidad de mando
• Alcance de control
• Homogeneidad operativa
• Delegación efectiva (26).
1.3.3 .Micro y pequeña empresa
Definición de la Micro y Pequeña Empresa
La Micro y Pequeña Empresa es la unidad económica constituida por
una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o
gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene
como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, pro-
ducción, comercialización de bienes o prestación de servicios. Cuando
en esta Ley se hace mención a la sigla MYPE, se está refiriendo a las
Micro y Pequeñas empresas.
Características de las MYPE
a) Número de trabajadores:
Microempresa: de uno (1) hasta diez (10) trabajadores inclusive. Pe-
queña Empresa: de uno (1) hasta cien (100) trabajadores inclusive.
Montalvo Peña Nelson Alexander 51
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b) Ventas Anuales
Microempresa: hasta el monto máximo de 150 Unidades Impositivas
Tributarias (UIT).
Pequeña Empresa: hasta el monto máximo de 1700 Unidades Imposi-
tivas Tributarias (UIT).
El incremento en el monto máximo de ventas anuales señalado para la
Pequeña Empresa será determinado por Decreto Supremo refrendado
por el Ministro de Economía y Finanzas cada dos (2) años y no será
menor a la variación porcentual acumulada del PBI nominal durante el
referido período.
Las entidades públicas y privadas promoverán la uniformidad de los cri-
terios de medición a fin de construir una base de datos homogénea que
permita dar coherencia al diseño y aplicación de las políticas públicas
de promoción y formalización del sector (27).
1.4 .Justificación de la investigación
Las pequeñas empresas del distrito de Huaraz, por el uso inadecuado de la
información contable y financiera, no garantizan el éxito y la estabilidad
empresarial. En tal sentido la probabilidad de fracaso es latente debido a los
limitados recursos con que cuentan, sean estos del orden académico, técnico
y/o administrativo.
Asimismo, la investigación se vio reflejada en los resultados de la
metodología propuesta, porque ella permitió determinar las principales
características del análisis financiero y el fortalecimiento de la organización
de las pequeñas empresas.
Finalmente, el trabajo nos servirá de base para realizar otros estudios
similares en otros aspectos; ya sea contablemente o financieramente del
distrito Huaraz y de otros ámbitos geográficos de la región y del país.
Montalvo Peña Nelson Alexander 52
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1.5 .Formulación de objetivos
1.5.1 .Objetivo general
Describir las principales características de la contabilidad y el análisis
financiero como instrumento de gestión dentro las pequeñas empresas
del distrito de Huaraz, periodo 2006 - 2009 .
1.5.2 .Objetivos específicos
a. Describir las principales características de la contabilidad como instrumento
de gestión dentro las pequeñas empresas del distrito de Huaraz, periodo
2006 - 2009
b. Describir las principales características del análisis financiero como
instrumento de gestión dentro las pequeñas empresas del distrito de
Huaraz, periodo 2006 – 2009.
2 . METODOLOGÍA
2.1 .Diseño de la investigación
Para la elaboración del presente trabajo de investigación se utilizó el diseño
no experimental – descriptivo.
no experimental, porque se realizo sin manipular
deliberadamente las variables, se observo el fenómeno tal como
se mostró dentro de su contexto.
M O
Donde:
M = Muestra conformada por las pequeñas empresas encuestadas.
Montalvo Peña Nelson Alexander 53
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O = Observación de las variables: Análisis financiero y fortalecimiento de la
organización.
2.2 .Población y muestra
2.2.1 .Población
La población de nuestro estudio estuvó conformada por un total de 900
pequeñas empresas ubicadas en el distrito de Huaraz, según el
informe de Prom PYME año 2008.
2.2.2 .Muestra
El tamaño de la muestra para está investigación fue hallada mediante
la fórmula estadística para poblaciones infinitas.
2.3 .Definición y operacionalización de variables
VARIABLEDefinición
Conceptual
Definición Operacional Indicadores
Escala de Medición
V1: La contabilidad
y el análisis
financiero como
instrumento de
gestión.
Son algunas
características
relacionadas con el
conocimiento del
análisis financiero
como instrumento de
Realizó análisis de
estados financieros.
Nominal:
a. Si
b. No
Cumplió con sus
objetivos del Nominal:
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gestión por los
gerentes y
propietarios de las
PYMES
análisis financiero.
a. Si
b. No
Interpreto los datos
financieros.
Nominal:
a. Si
b. No
Conoce la
clasificación de los
estados financieros.
Nominal:
a. Si
b. No
Conoce la
naturaleza del
análisis financiero.
Nominal:
a. Si
b. No
Conoce a los
usuarios del análisis
financiero.
Nominal:
a. Si
b. No
Sabe del análisis
financiero.
Nominal:
a.Si
b.No
Conoce los
objetivos de
contabilidad
financiera.
Nominal:
a. Si
b. No
Conoce los sistemas
contables y
necesidades de
Nominal:
a. Si
Montalvo Peña Nelson Alexander 55
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información. b. No
Sabe de análisis
financiero para
toma de decisiones.
Nominal:
a.Si
b.No
Conoce de los
estados financieros
de la empresa.
Nominal:
a. Si
b. No
Conoce los estados
financieros de la
empresa.
Nominal:
a. Si
b. No
Sabe de los estados
financieros
dictaminados.
Nominal:
a. Si
b. No
Sabe de los estados
financieros
consolidados.
Nominal:
a. Si
b. No
Conoce el balance
general y cuentas
reales.
Nominal:
a. Si
b. No
Sabe del análisis e
interpretación de
estados financieros.
Nominal:
a. Si
b. No
Montalvo Peña Nelson Alexander 56
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Conoce la
estandarización
tecnológica de los
estados financieros
Nominal:
a. Si
b. No
Salve de los estados
de situación
financiera.
Nominal:
a. Si
b. No
Conoce de los
estados financieros
básicos.
Nominal:
a. Si
b. No
Sabe la
consolidación de
estados financieros.
Nominal:
a. Si
b. No
Sabe de la
evaluación
financiera.
Nominal:
a. Si
b. No
Conoce de los
créditos financieros.
Nominal:
a. Si
b. No
Conoce de los
riesgos financieros.
Nominal:
a. Si
b. No
Sabe de la
metodología de
Nominal:
Montalvo Peña Nelson Alexander 57
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análisis financiero. a. Si
b. No
VARIABLEDefinición
Conceptual
Definición Operacional Indicadores
Escala de Medición
V2:
fortalecimiento
de fortalecimiento
de organización
de PYMES
Consiste en la
precepción del
fortalecimiento de
organización
de las PYMES
Percibe el
mejoramiento de la
organización
funcional.
Nominal:
a. Si
b. No
Percibe que se ha
fortalecido la
organización
empresarial.
Nominal:
a. Si
b. No
Existe delegación y
responsabilidad de
funciones
Nominal:
a. Si
b. No
Percibe la
naturaleza de la
delegación.
Nominal:
a. Si
b. No
Cumple con los
principios de la
delegación.
Nominal:
a. Si
b. No
Mejora en la
comunicación.
Nominal:
a. Si
Montalvo Peña Nelson Alexander 58
Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote ULADECH - Católica
b. No
Percibe
fortalecimiento de la
relación de mando y
subordinación.
Nominal:
a. Si
b. No
Conoce el
significado de la
comunicación.
Nominal:
a. Si
b. No
Percibe las ventajas
de la comunicación.
Nominal:
a. Si
b. No
Mejora canales de
comunicación en la
PYME
Nominal:
a. Si
b. No
Aplicación base
para crear canales
de comunicación.
Nominal:
a. Si
b. No
Cumplen objetivos
empresariales con
comunicación.
Nominal:
a. Si
b. No
Percibe mejora de la
supervisión y
evaluación.
Nominal:
a. Si
b. No
Montalvo Peña Nelson Alexander 59
Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote ULADECH - Católica
Aplica métodos para
ejercer el control y
supervisión.
Nominal:
a. Si
b. No
Utilizan la
recompensa y el
buen uso de las
relaciones humanas.
Nominal:
a. Si
b. No
Percibe anterioridad
en la ejecución del
plan
Nominal:
a. Si
b. No
Ejerce anterioridad
en la ejecución del
plan
Nominal:
a. Si
b. No
Percibe una
organización formal.
Nominal:
a. Si
b. No
Conoce y respeta el
organigrama
estructural.
Nominal:
a. Si
b. No
Montalvo Peña Nelson Alexander 60
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2.4 .Técnicas e instrumentos
2.4.1 .Técnica
En el presente estudio se utilizó las técnicas de la encuesta y la
observación.
2.4.2 .Instrumento
Se aplicó el cuestionario estructurado que constara de un conjunto de
preguntas con base a las variables e indicadores de estudio y sus
alternativas de respuesta.
Así mismo se aplicó la lista de cotejo que consta de un conjunto de
indicadores para medir el nivel de fortalecimiento de las pequeñas
empresas.
2.5 .Procedimiento de recolección de datos
Las fuentes para la recolección de datos empíricos, fueron los elementos de
la muestra debidamente seleccionados.
Una vez elaborado los instrumentos de medición como el cuestionario
estructurado se aplicó para medir el nivel de conocimientos que poseen los
elementos de la muestra y la lista de cotejo se aplicó para observar el nivel
de fortalecimiento de las pequeñas empresas mediante el análisis
financiero.
Montalvo Peña Nelson Alexander 61
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3 . RESULTADOS
3.1 .Datos informativos dela empresa
TABLA Nº 01
El giro de su empresa es:Giro principal del ne-
gocioFrecuencia Porcentaje
Comercial 155 57.4%Servicios 81 30.0%Industria 34 12.6%
Total 270 100.0%Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
Del 100% de encuestados, el 57.4% son pequeñas empresas dedicadas al sector
comercial, el 30% al sector servicios y el 12.6% al sector industria.
Fuente: Tabla Nº 01
Montalvo Peña Nelson Alexander 62
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TABLA Nº 02
La personería de su empresa es:
Personería de la empre-sa
Frecuencia Porcentaje
Natural 151 55.9%Jurídica 119 44.1%
Total 270 100.0%Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
Del 100% de encuestados, el 55.9% son pequeñas empresas constituidas mediante
personería natural y el 44.1% por personería jurídica.
Fuente: Tabla Nº 02
Montalvo Peña Nelson Alexander 63
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TABLA Nº 03
¿Cuántos trabajadores laboran en su empresa?
Trabajadores que laboran en la empresa
Frecuencia Porcentaje
De 1 a 10 233 86.3%De 11 a 40 37 13.7%De 41 a más 0 0.0%
Total 270 100.0%Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
Del 100% de encuestados, el 86.3% de las pequeñas empresas poseen de uno a
diez trabajadores en sus negocios y el 13.7% poseen de 11 a 40 empleados.
Fuente: Tabla Nº 03
Montalvo Peña Nelson Alexander 64
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3.2 .Información sobre la persona que dirige la empresa
TABLA Nº 04
La condición de la persona quien dirige el negocio o la empresa es:
Persona que dirige el nego-cio
Frecuencia Porcentaje
Dueño y/o propietario 196 72.6%Socio 64 23.7%Persona externa 10 3.7%
Total 270 100.0%Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
Del 100% de encuestados, el 72.6% de las pequeñas empresas son los dueños y/o
propietarios, el 23.7% son socios y el 3.7% son personas externas las que dirigen el
negocio.
Fuente: Tabla Nº 04
Montalvo Peña Nelson Alexander 65
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TABLA Nº 05
¿Cuál es el grado de instrucción de la persona quien dirige la empresa?
Grado de Instrucción Frecuencia Porcentaje
Primaria 27 10.0%Secundaria 81 30.0%Superior 162 60.0%
Total 270 100.0%Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
Del 100% de encuestados, el 10% de las personas que dirigen el negocio poseen
instrucción primaria, el 30% posee instrucción secundaria; mientras que el 60%
poseen superior.
Fuente: Tabla Nº 05
Montalvo Peña Nelson Alexander 66
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TABLA Nº 06
¿Cómo se inicio en el negocio?
Inicio del negocio Frecuencia PorcentajeIniciativa propia 169 62.6%Trabajo 71 26.3%Capacitación 30 11.1%
Total 270 100.0%Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
Del 100% de encuestados, el 62.6% iniciaron el negocio por iniciativa propia, el
22.3% por necesidad de trabajo y el 11.1% por capacitación.
Fuente: Tabla Nº 06
Montalvo Peña Nelson Alexander 67
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TABLA Nº 07
¿Cuáles son las funciones que asume?
Funciones que asume Frecuencia Porcentaje
Sólo gerencia 34 12.6%Gerencia y algunas áreas 47 17.4%Gerencia y todas las áreas 189 70.0%
Total 270 100.0%Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
Del 100% de encuestados, el 12.6% de las personas que dirigen los negocios
asumen las funciones solamente de la gerencia, el 17.4% asumen la gerencia y
algunas áreas, mientras que el 70% asumen la gerencia y todas las áreas de los
negocios.
Fuente: Tabla Nº 07
Montalvo Peña Nelson Alexander 68
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3.3 .Aspecto Contable
TABLA Nº 08
Las operaciones de su negocio son registradas:
Registro de las operaciones Frecuencia Porcentaje
Si 270 100.0%No 0 0.0%
Total 270 100.0%Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
El 100% de encuestados manifestaron que todas las operaciones de sus negocios
son registradas contablemente.
Fuente: Tabla Nº 08
Montalvo Peña Nelson Alexander 69
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TABLA Nº 09
La contabilidad es llevada en:
La contabilidad es llevada: Frecuencia Porcentaje
En su propio negocio 47 17.4%En una oficina contable 223 82.6%
Total 270 100.0%Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
Del 100% de encuestados, el 17.4% manifestó que la contabilidad es llevada en su
propio negocio y el 82.6% lleva su contabilidad en una oficina contable.
Fuente: Tabla Nº 09
Montalvo Peña Nelson Alexander 70
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TABLA Nº 10
¿Con que frecuencia visita a su contador y/o le visita?
Visita al contador Frecuencia PorcentajePermanentemente 37 13.7%Cada 15 días 54 20.0%Mensual 179 66.3%Anual 0 0.0%
Total 270 100.0%Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
Del 100% de encuestados, el 13.7% visita y/o le visita a su contador de manera
permanente, el 20% cada 15 días y el 66.3% hace o le hacen una visita de manera
mensual.
Fuente: Tabla Nº 10
Montalvo Peña Nelson Alexander 71
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TABLA Nº 11
¿Para qué necesita los servicios del contador?
Para qué solicita los servicios de un conta-dor
Frecuencia Porcentaje
Para la solución de algún problema 10 3.7%
Para el asesoramiento tributario y contable 199 73.7%
Para que le ayude a dirigir y controlar su nego-cio
61 22.6%
Total 270 100.0%Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
Del 100% de encuestados, el 3.7% manifestó que necesita los servicios del
contador para la solución de algunos problemas, el 73.7% lo solicita para el
asesoramiento tributario y contable; mientras que, el 22.6% para que le ayude a
dirigir y controlar su negocio.
Fuente: Tabla Nº 11
Montalvo Peña Nelson Alexander 72
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3.4 .Información sobre los aspectos operacionales
TABLA Nº 12
Evalúa Ud. La situación financiera de la empresa antes de tomar alguna decisión:
Evaluación de la situación eco-nómica y financiera para la
toma de decisiones Frecuencia Porcentaje
Si 165 61.1%No 105 38.9%
Total 270 100.0%Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
Del 100% de encuestados, el 61.1% sí evalúa la situación financiera de sus
negocios para la toma de decisiones, mientras que, el 38.9% no evalúa la situación
financiera de los negocios.
Fuente: Tabla Nº 12
Montalvo Peña Nelson Alexander 73
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TABLA Nº 13
Lleva un control adecuado de todas las operaciones contables que realiza:
Control adecuado de las operaciones contables
Frecuencia Porcentaje
Si 101 37.4%No 169 62.6%
Total 270 100.0%Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
Del 100% de encuestados, el 37.4% de estos sí lleva un control adecuado de todas
las operaciones contables que realiza, mientras que, el 62.6% no lo hace.
Fuente: Tabla Nº 13
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TABLA Nº 14
Si realiza el control en que medio lo hace:
Medios de control de las operaciones Frecuencia Porcentaje
En libros, registros contables y auxiliares están-dar
97 35.9%
En hojas y cuadernos simples. 173 64.1%
Total 270 100.0%Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
Del 100% de encuestados, el 35.9% realiza su controlo mediante libros, registros conta-
bles y auxiliares y el 64.1% lo realiza mediante hojas y cuadernos simples.
Fuente: Tabla Nº 14
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TABLA Nº 15
¿Cuáles son las operaciones que no puede controlar y le generan perdida?
Operaciones que no puede con-trolar y generan pérdida
Frecuencia Porcentaje
Almacén 74 27.4%Créditos a clientes 57 21.1%Crédito de proveedores 62 23.0%Préstamos obtenidos 16 5.9%Caja y bancos 61 22.6%
Total 270 100.0%Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
Del 100% de encuestados, el 27.4% manifestó que las operaciones que no puede
controlar y que le genera pérdidas es la de almacén, el 21.1% manifestó que son los
créditos a clientes, el 23% el crédito de proveedores, el 5.9% las operaciones de
préstamos obtenidos y el 22.6% las operaciones de caja y bancos.
Fuente: Tabla Nº 15
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TABLA Nº 16
¿Cree Ud. Que a través de la aplicación del análisis financiero le permitiría determi-
nar las fortalezas y debilidades de su empresa?
El análisis financiero permite de-terminar las fortalezas y debilida-
desFrecuencia Porcentaje
Si 216 80.0%No 7 2.6%No sabe 47 17.4%
Total 270 100.0%Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
Del 100% de encuestados, el 80% manifestó que la aplicación del análisis financiero sí le permite determinar las fortalezas y debilidades de sus negocios, el 2.6% manifestó que la aplicación de dicho análisis no le permite determinar las fortalezas y debilidades de las empresas; mientras que el 17.4% no sabe.
Fuente: Tabla Nº 16
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4 . DISCUSIÓN
4.1 .Respecto a los datos de la empresa
1. Del 100% de encuestados, el 86.3% de las pequeñas empresas poseen de
uno a diez trabajadores en sus negocios y el 13.7% poseen de 11 a 40
empleados. Estos resultados estarían implicando que, desde el punto de vista
del número de trabajadores que contratan las empresas, se encuentra una
mezcla entre micro y pequeña empresa
4.2 .Respecto a la persona que dirige la empresa
1. Del 100% de encuestados, el 62.6% iniciaron el negocio por iniciativa propia,
el 22.3% por necesidad de trabajo y el 11.1% por capacitación; por lo tanto,
estos resultados estarían coincidiendo con Mendivil (1) donde nos dice que
las pequeñas empresas surgen por la falta de puestos de trabajo ya que estas
personas (que generalmente han perdido su trabajo o no pueden encontrarlo)
guiadas por esa necesidad tratan de ver la manera de poder generar su propia
fuente de ingresos.
2. Del 100% de encuestados, el 12.6% de las personas que dirigen los negocios
asumen las funciones solamente de la gerencia, el 17.4% asumen la gerencia
y algunas áreas, mientras que el 70% asumen la gerencia y todas las áreas de
los negocios. Estos resultados más o menos coinciden con la teoría de Franco
(20), debido a que este nos dice que para una buena organización se debe
dividir el trabajo y crear departamentos o áreas de actividad que deben tener
un encargado.
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4.3 .Respecto al aspecto contable
1. Del 100% de encuestados manifestaron que todas las operaciones de sus
negocios son registradas contablemente; estos resultados más o menos
coinciden con Pérez (10) ya que este autor nos dice que la contabilidad es un
elemento indispensable para una buena proyección estratégica.
2. Del 100% de encuestados, el 13.7% visita y/o le visita a su contador de
manera permanente, el 20% cada 15 días y el 66.3% hace o le hacen una
visita de manera mensual. Estos resultados estarían coincidiendo con Rubio
(2), que nos dice que el empresario debe actualizarse de manera constante
para disponer de información instantánea, sobre la evolución económica de
su empresa.
4.4 .Respecto a los aspectos operacionales
1. Del 100% de encuestados, el 61.1% sí evalúa la situación financiera de
sus negocios para la toma de decisiones, mientras que, el 38.9% no
evalúa la situación financiera de los negocios. Estos resultados más o
menos coinciden con Apaza (16), ya que este autor dice que realizar el
análisis financiero es de gran importancia para la toma de decisiones.
2. Del 100% de encuestados, el 80% manifestó que la aplicación del análisis
financiero sí le permite determinar las fortalezas y debilidades de sus
negocios, el 2.6% manifestó que la aplicación de dicho análisis no le
permite determinar las fortalezas y debilidades de las empresas; mientras
que el 17.4% no sabe. Estos resultados más o menos coinciden con Apaza
(16) ya que éste nos dice que mediante el análisis financiero la gerencia
puede medir el progreso comparando con los resultados alcanzados con
las operaciones planeadas y los controles aplicados.
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5 . CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 .Conclusiones
a.Respecto a los datos de la empresa
1. Del 100% de encuestados, el 57.4% son pequeñas empresas dedicadas al
sector comercial, el 30% al sector servicios y el 12.6% al sector industria.
2. Del 100% de encuestados, el 55.9% son pequeñas empresas constituidas
mediante personería natural y el 44.1% por personería jurídica.
3. Del 100% de encuestados, el 86.3% de las pequeñas empresas poseen de
uno a diez trabajadores en sus negocios y el 13.7% poseen de 11 a 40
empleados.
b.Respecto a la persona a que dirige el negocio
1. Del 100% de encuestados, el 72.6% de las pequeñas empresas son los
dueños y/o propietarios, el 23.7% son socios y el 3.7% son personas
externas las que dirigen el negocio.
2. Del 100% de encuestados, el 62.6% iniciaron el negocio por iniciativa
propia, el 22.3% por necesidad de trabajo y el 11.1% por capacitación.
3. Del 100% de encuestados, el 12.6% de las personas que dirigen los
negocios asumen las funciones solamente de la gerencia, el 17.4% asumen
la gerencia y algunas áreas, mientras que el 70% asumen la gerencia y
todas las áreas de los negocios.
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c.Respecto al aspecto contable
1. Del 100% de encuestados manifestaron que todas las operaciones de sus
negocios son registradas contablemente.
2. Del 100% de encuestados, el 13.7% visita y/o le visita a su contador de
manera permanente, el 20% cada 15 días y el 66.3% hace o le hacen una
visita de manera mensual.
3. Del 100% de encuestados, el 3.7% manifestó que necesita los servicios del
contador para la solución de algunos problemas, el 73.7% lo solicita para el
asesoramiento tributario y contable; mientras que, el 22.6% para que le
ayude a dirigir y controlar su negocio.
d.Respecto a los aspectos operacionales
1. Del 100% de encuestados, el 61.1% sí evalúa la situación financiera de
sus negocios para la toma de decisiones, mientras que, el 38.9% no
evalúa la situación financiera de los negocios.
2. Del 100% de encuestados, el 35.9% realiza su controlo mediante libros,
registros contables y auxiliares y el 64.1% lo realiza mediante hojas y
cuadernos simples.
3. Del 100% de encuestados, el 27.4% manifestó que las operaciones que no
puede controlar y que le genera pérdidas es la de almacén, el 21.1%
manifestó que son los créditos a clientes, el 23% el crédito de proveedores,
el 5.9% las operaciones de préstamos obtenidos y el 22.6% las
operaciones de caja y bancos.
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4. Del 100% de encuestados, el 80% manifestó que la aplicación del análisis
financiero sí le permite determinar las fortalezas y debilidades de sus
negocios, el 2.6% manifestó que la aplicación de dicho análisis no le
permite determinar las fortalezas y debilidades de las empresas; mientras
que el 17.4% no sabe.
5.2 .Recomendaciones
a) Respecto a la persona a que dirige el negocio
Se deberían implementar campañas para divulgar la importancia que tiene el
análisis financiero para el fortalecimiento de la organización de las pymes para su
desarrollo y competitividad. Así mismo, se debería a empezar a realizar estudios
explicativos para determinar las causas del por qué las PYMEs realizan el análisis
financiero.
b) Respecto al aspecto contable
Se deberían implementar campañas para divulgar la importancia que tiene la
contabilidad para su desarrollo, para la toma de decisiones, la competitividad y
rentabilidad. Así mismo, se debería empezar a realizar estudios explicativos para
determinar las causas del por qué las Pymes no llevan una contabilidad adecuada.
c) Respecto a los aspectos operacionales
Se deben hacer estudios mucho mas profundos y completos para establecer la
correlación entre el análisis financiero con el fortalecimiento de la organización de
las PYMEs; así como también determinar las causas del poco o nulo uso del
análisis financiero como instrumento de gestión de la provincia de Huaraz
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6 . REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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empresas. Lima: 29 de Noviembre del 2006 [citada 2010 Feb 15]. Disponible des-
de: http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml.
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(3) Gonzales A. Análisis e interpretación de los estados financieros en la empresa pro-
vincial. Guadalajara: universidad de México; 2000.
(4) Moreno L. Política de endeudamiento de la empresa y la incidencia en su valor de
mercado. Chile: Universidad de Compostela; 2000.
(5) Rivas A. Un modelo económico-financiero de control de gestión operacional: una
propuesta integral. Lima: Universidad San marcos; 2001.
(6) Carrasco M. Los efectos de la inflación sobre el valor de la empresa y sus decisio-
nes financieras. Sevilla: MEF; 2001.
(7) Urias V. Los flujos financieros en la empresa: un modelo económico-contable de
planificación. Maracayá: Universidad Maracayá; 2002.
(8) Fondevilla E. La expansión financiera de la empresa. Lima: Ariel; 2003.
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Paraninfo; 2003.
(10)Pérez G. Criterios de decisión financiera en la empresa. México: 2004.
(11)Álvarez P. Lineamientos generales para el análisis y administración del crédito
bancario en Venezuela. Venezuela: 2005.
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(12)Ramón Ch. Análisis estratégico de la cooperación entre centros de teletrabajo y
pymes: situación en España y propuestas de actuación. España: 2006.
(13)Gonzales M. Influencia de los sistemas de información en la gestión comercial de
las pymes. Argentina: Kapeluz; 2007.
(14)Ramón J. Planeación estratégica en las pyme. Bogotá: Universidad Javeriana;
2008.
(15)Apaza M. Análisis e interpretación de los estados financieros y gestión financiera.
Lima: Pacífico Editores; 2005.
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(17)Bolton E. Administración financiera. México: Editorial Limusa; 2004.
(18)Brealey R, Myers C. Principios de finanzas corporativas. 4 ed. McGraw – Hill;
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fico centro de investigación; 2002.
(21)Gil O. Análisis financiero: técnicas para la toma de decisiones. México: Iberoameri-
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Lima: Universidad del pacifico; 1995.
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2001.
(26)Vásquez V. Contabilidad financiera y análisis financiero. Cofi editores; 2000.
(27)SUNAT. Texto Único Ordenado de la Ley de Promoción de la Competitividad,
Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña, Ley MYPE. DECRETO
SUPREMO Nº 007-2008-TR. [citada 2010 dic 7]. Disponible desde:
http://www.sunat.gob.pe/orientacion/mypes/normasLegales.html.
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1. Cuestionario
ENCUESTA APLICADA A LOS EMPRESARIOS DE LA PROVINCIA DE HUARAZ, DISTRITO DE HUARAZ.
INSTRUCCIONES: Señor empresario, a continuación le alcanzamos una relación de preguntas que nos complacería sea respondida con sinceridad marcando la respuesta que corresponda, la misma que será usada para la elaboración de nuestro trabajo de investigación.
I. DATOS INFORMATIVOS DE LA EMPRESAI.1. El giro de su empresa es:
a) Comercial ( )b) Servicios ( )c) Industrial ( )
I.1. La personería de su empresa es:
a) Natural ( )b) Jurídica ( )
Especifique (solo si marco la alternativa (b) ………………………………………………………………….
I.1. ¿Cuántos trabajadores laboran en su empresa?
a) De 1 a 10 ( )b) De 11 a 40 ( )c) De 41 a mas ( )
I. INFORMACION SOBRE LA PERSONA QUE DIRIGE O GERENCIA LA EMPRE-SAI.1. La condición de la persona quien dirige el negocio o la empresa es:
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a) Dueño o propietario ( )b) Socio ( )c) Persona externa ( )
I.1. ¿Cuál es el grado de instrucción de la persona quien dirige la empresa?
a) Primaria ( )b) Secundaria ( )c) Superior ( )
Especificar la profesión (solo si marco la alternativa (c) …………………………………………………………………
I.1. ¿Cómo se inicio en el negocio?
a) Iniciativa Propia ( )b) Trabajo ( )c) Capacitación ( )
I.1. ¿Cuáles son las funciones que asume?
a) Solamente la gerencia ( )b) Gerencia y algunas áreas del negocio ( )c) Gerencia y todas la áreas ( )
I. EL ASPECTO CONTABLEI.1. Las operaciones de su negocio son registradas:
a) Si ( )b) No ( )
I.1. La contabilidad es llevada en:
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a) En su propio negocio ( )b) En una oficina contable ( )
I.1. ¿Con que frecuencia visita a su contador y/o le visita?
a) Permanente ( )b) Cada 15 días ( )c) Mensual ( )d) Anual ( )
I.1. ¿Para qué necesita los servicios del contador?
a) Solo para su firma y solución de algún problema ( )b) Para pagos de tributos y obtención de préstamo ( )c) Para que le ayude a dirigir y controlar su negocio ( )
I. INFORMACION SOBRE ASPECTOS OPERACIONALESI.1. Evalúa Ud. La situación financiera de la empresa antes de tomar alguna
decisión:
a) Si ( )b) No ( )
I.1. Lleva un control adecuado de todas las operaciones contables que realiza:
a) Si ( )b) No ( )
I.1. Si realiza el control en que medio lo hace:
a) En libros, registros contables y auxiliares estandar ( )
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b) En hojas y cuadernos simples ( )
I.1. ¿Cuáles son las operaciones que no puede controlar y le generan perdida?
a) Almacén ( )b) Crédito a clientes ( )c) Crédito de proveedores ( )d) Prestamos ( )e) Caja y Bancos ( )
I.1. Cree Ud. Que a través de la aplicación del análisis financiero le permitiría determinar las fortalezas y debilidades de su empresa?
a) Si ( )b) No ( )c) No sabe ( )
2. Fórmula estadística para hallar la muestra
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