Konstrukcija mjernih instrumenata za Balanced …...KONSTRUKCIJA MJERNIH INSTRUMENATA ZA BALANCED...

KONSTRUKCIJA MJERNIH INSTRUMENATA ZA

BALANCED SCORECARD

Josip Brumec, FOI Martina Tomičić, FOI Slaven Brumec, IN2

SAŽETAK

Strateška mapa ciljeva je temelj za izradu BSC-a za neku organizaciju. Ta se mapa obično sastoji od 20 do 40 ciljeva raspoređenih po četiri ili više perspektiva i međusobno povezanih uzročno-posljedičnim vezama. Razina ostvarenja tih ciljeva mjeri se barem jednakim ili većim brojem mjernih instrumenata čije su veze usklađene s uzročno-posljedičnim vezama ciljeva. Pri tome sve mjerene varijable u stvarnosti ne moraju imati istu jedinicu mjere: neke se mjere komadima, druge satima, neke novčanim jedinicama, itd.

Ovaj se rad bavi nekim bitnim problemima koji se pojavljuju u izgradnji BSC-a za realne organizacije, a koji nigdje dosad nisu opisani u literaturi:

Koliko je mjernih instrumenata potrebno za mjerenje ostvarenja jednog cilja?

Vrijednosti kojih varijabli treba upisivati u BSC model, a koje izračunavati?

Kako konstruirati složene mjerne instrumente čije komponente nemaju istu jedinicu mjere te kako ih izračunavati pomoću mjerenih varijabli?

Kako graditi formule za izračunavanje složenih mjera ako su mjerne jedinice njihovih komponenata različite?

Kako validirati BSC model i kalibrirati mjerne instrumente?

Sva teoretska razmatranja ilustrirana su praktičnim rješenjima iz različitih projekata uspostavljanja BSC-a modeliranim u softverskom alatu Dialog Strategy.

ABSTRACT

MEASURE INSTRUMENT CONSTRUCTION FOR BALANCED SCORECARD

Strategic map of objectives, as a fundament for BSC construction in an organization, usually contains 20 to 40 objectives, distributed through four or more perspectives and related by cause-and-effect relations. The level of achieving these objectives has to be measured by at least the equal or greater number of measuring instruments which relations match the objectives' cause-and-effect relations. Thereby not all measuring instruments have the same measurement unit: some of them are measured in pieces, other in hours, some in currency units, etc.

This paper considers important problems which occur within the BSC construction in real organizations, but have never been mentioned in existent publications:

How many measuring instruments are needed for measuring the level of achievement of one objective?

Which measuring instruments should be entered in the BSC model and which of them should be calculated?

How to construct complex measuring instruments which components do not have the same measurement unit and how to calculate them with instruments that have already been measured?

How to create equations for calculating a complex measuring instrument in case the measurement units of its components are different?

How to perform a validation of the BSC model and the calibration of measuring instruments?

All theoretical conclusions are illustrated by practical solutions from different projects on creating a BSC which have been modeled using the Dialog Strategy software tool.

2

1. Definicija problema

Balanced Scorecard (u daljnjem tekstu: BSC) je metoda strateškog upravljanja poslovnim sustavom. Autori metode su Kaplan i Norton [1], [2], [3] i [4]. Poslovni sustav može biti

tvrtka, javna ustanova ili neprofitna organizacija koja djeluje u skladu s definiranom misijom radi ostvarenja zacrtanih ciljeva.

Za uspješno korištenje BSC metode podrazumijeva se da je menadžment u stanju iskazati misiju, viziju i strategiju svoje organizacije [5] tako da:

1. definira poslovne ciljeve, nužne za ostvarenje misije i strategije 2. odredi mjere kojima će mjeriti razina ostvarenja poslovnih ciljeva 3. postavi granične vrijednosti mjera za kvantifikaciju postignuća poslovnih ciljeva 4. planira aktivnosti za postizanje zadanih poslovnih ciljeva

BSC metoda omogućava povezivanje više ciljeva radi mjerenja ukupnog uspjeha poslovnog sustava na uravnotežen i izbalansiran način. Pojam uspješnosti organizacije odnosi se na njenu dugoročnu stabilnost te uspješnost provedbe strategije ostvarenja vlastite misije.

Specifičnost BSC-a u odnosu na druge sustave mjerenja poslovnog uspjeha je što uspješnost ne mjeri samo financijskim pokazateljima, nego i raznim drugim mjerilima koja

proizlaze iz različitih pogleda ili perspektiva (perspectives). Broj i vrsta perspektiva ovise o

vrsti poslovnog sustava. Na primjer, perspektive profitnog poduzeća najčešće su: 1. financijski uspjeh: profitabilnost, ostvarena dobit, povrat ulaganja 2. odnos s kupcima: zadovoljstvo korisnika, nazočnost na tržištu 3. interni procesi: kvaliteta, efikasnost, inovacije 4. učenje i rast: kompetentnost, tehnologija, organizacijska klima

Svaka perspektiva obuhvaća neke poslovne ciljeve. Budući da svaki poslovni cilj ima i jednu ili više mjera svojeg ostvarenja, svaka perspektiva obuhvaća i mjere pojedinih ciljeva. Zato se BSC model može prikazati grafičkim načinom preko strateških mapa ciljeva i mjera. Ciljevi i mjere iz neke perspektive utječu na ciljeve i mjere iz iste ili druge perspektive. Iz toga slijedi da mjere izražene nekom mjernom jedinicom (npr. postocima ili komadima) mogu utjecati na mjere izražene nekom drugom mjernom jedinicom (npr. tisućama kuna). Zato se u konstrukciji BSC modela i njegovoj primjeni neizbježno javljaju slijedeća dva povezana problema:

1. Kako izraziti utjecaj jedne ili više mjera na neku drugu mjeru tj. kako konstruirati formulu za izračun složenih mjera?

2. Kako ujednačiti mjerne jedinice tj. kako nekim mjerama, mjerenim jednim mjernim jedinicama (npr. postocima ili komadima) izraziti neku drugu mjeru (mjerenu drugom mjernom jedinicom, npr. kunama)?

Da bi BSC model poslužio svojoj osnovnoj namjeni, strateškom upravljanju poslovnim sustavom, potrebno je riješiti i slijedeća pitanja:

3. Kako provesti izračun BSC modela i njegovu validaciju? 4. Kako BSC model prevesti u računalni oblik?

Problemi navedeni u točkama 1. i 2. uglavnom nisu opisani u postojećoj literaturi. U ovom će članku biti kratko opisano rješavanje navedenih problema na primjeru jednog zamišljenog profitnog poslovnog sustava nazvanog Tvrtka. Strateška mapa ciljeva virtualne Tvrtke

prikazana je slikom 1.

3

Slika 1 - strateška mapa ciljeva Tvrtke

Iz strateške mape ciljeva Tvrtke na slici 1 slijedi strateška mapa mjera tih ciljeva prikazana slikom 2. Valja uočiti da se razina postignuća nekih strateških ciljeva mogu mjeriti s dva ili više mjernih instrumenata, kao što je to slučaj s ciljem C9 i njegovim mjerama M9 i M10.

Slika 2 – strateška mapa mjera Tvrtke

4

Strateške mape ciljeva i mjera prikazuju model interakcije poslovnih ciljeva. Taj model objašnjava uzročno-posljedične veze između poslovnih pojava i ciljeva koji pripadaju različitim perspektivama kao i između ciljeva i akcija kojima se ti ciljevi mogu postići. Na primjer, u tvrtki koja proizvodi i konfekcionira neku robu široke potrošnje može se uočiti da kompletnost ponude i prikladnost ambalaže utječe na pridobivanje novih kupaca.

Za odnos ciljeva i mjera u stvarnim poslovnim sustavima važi, prema [6], slijedeće:

Broj ciljeva: 20 – 35

Raspored ciljeva po perspektivama bi trebao približno slijediti shemu: 2f-3k-3p-2u, npr. 6-9-9-6 ili 4-7-8-5

Odnos između ciljeva i mjera je uglavnom 1:1 (za barem 2/3 ciljeva). Za najviše 1/3

ciljeva odnos može biti 1:m pri čemu je m 3

2. Mjere i veličine u BSC-u

Za rješavanje problema opisanih u poglavlju 1 potrebno je prvo definirati pojmove vrsta mjere i granične vrijednosti mjere. Te su definicije nužne za konstrukciju formule za izračun zavisnih mjera te za ujednačavanje mjernih jedinica.

2.1. Vrste mjera

Mjere mogu biti nezavisne ili zavisne.

Nezavisne mjere ne zavise o drugim mjerama. Matematički gledano, nezavisne mjere su

poput nezavisnih varijabli. Značajke nezavisnih mjera su slijedeće:

Nalaze se u listovima strateške mape mjera. U primjeru na slici 2 to su: M6, M7, M9, M12, M13, M14, M15 i M16.

Podaci za njih se prikupljaju (ručno ili iz IS-a) i upisuju u BSC model.

Koriste se za izračunavanje zavisnih mjera.

Spadaju u vodeće (leading) pokazatelje.

Uglavnom se odnose na ciljeve u perspektivama Učenje i rast te Interni procesi.

Zavisne mjere zavise o jednoj ili više nezavisnih mjera. Matematički gledano, vrijednosti

zavisnih mjera su funkcijski ovisne o vrijednostima nezavisnih mjera. Značajke zavisnih mjera su slijedeće:

Nalaze se u granama strateške mape mjera.

Pripadaju grupi pratećih (lagging) pokazatelja.

Uglavnom se odnose na ciljeve u perspektivama Kupci ili korisnici i Financije

Dijele se na: jednostavne koje zavise o samo jednoj (uglavnom nezavisnoj) mjeri

(u primjeru na slici 2 to su M5 i M11) složene koje zavise o više zavisnih ili nezavisnih mjera

(u primjeru na slici 2 to su M1, M2, M3, M4, M8 i M10)

Zavisne mjere mogu se izračunavati na osnovu funkcijske ovisnosti o nezavisnim mjerama, ali i izravno bilježiti na osnovu ostvarenja realnih pokazatelja. Tako je moguće dobiti dvije skupine zavisnih mjera: planirane (izračunate) i ostvarene (realne). Usporedba tih dviju skupina koristi se za ispitivanje formalne ispravnosti i validaciju modela što je detaljnije opisano u poglavlju 4.

2.2. Granične vrijednosti mjera

Mjera svakog poslovnog cilja ima granične vrijednosti koje određuju uspješnost ostvarenja poslovnog cilja. Te su vrijednosti slijedeće: gornja (G), srednja gornja (g), srednja donja (d) i donja (D). Njihovo značenje ilustrirano je slikom 3.

5

Slika 3 – granične vrijednosti mjera

Tumačenje graničnih vrijednosti mjera prikazanih slikom 3 jest slijedeće:

Vrijednost mjere u gornjem području, unutar granica G i g, definira dobro ostvarenje cilja i ne traži poduzimanje nikakve upravljačke akcije u poslovnom sustavu.

Vrijednost mjere u srednjem području, unutar granica g i d, definira dovoljno ostvarenje cilja, ali se očekuje da uprava ipak poduzima korake za poboljšanje.

Vrijednost mjere u donjem području, unutar granica d i D, definira loše ostvarenje cilja i traži hitne akcije uprave radi stabiliziranja sustava radi ostvarenja planirane razine.

Granične vrijednosti mjera određuje menadžment poslovnog sustava koji sudjelu je u konstruiranju BSC modela. Te vrijednosti moraju odražavati poslovne planove.

3. Izračun zavisnih mjera

U ovom poglavlju pokazan je izvod formule za izračun zavisne mjere. Opći prikaz funkcionalne veze zavisne mjere o više nezavisnih mjera prikazan je slikom 4.

Slika 4 – funkcionalna veza zavisne mjere o sastavnim mjerama

Na vrijednost neke zavisne mjere mogu utjecati vrijednosti jedne ili više drugih mjera, zavisnih ili nezavisnih. U daljnjem razmatranju, mjere koje utječu na drugu mjeru zvat će se sastavne mjere. Zbroj koeficijenata utjecaja vrijednosti sastavnih mjera na vrijednost

zavisne mjere uvijek mora biti jedan.

6

Elementi prikazani slikom 4 su slijedeći:

MS – zavisna mjera

mS – vrijednost zavisne mjere MS

Mi – sastavna mjera

mi – vrijednost sastavne mjere

Sve mjere imaju granične vrijednosti izražene u apsolutnom iznosu vrijednosti mjere s pripadajućom mjernom jedinicom. U daljnjem razmatranju sve su granične vrijednosti označene s D, d, g i G, u skladu sa oznakama na slici 3. Za izvod formule za izračun zavisne mjere potrebno je definirati još i ove vrijednosti:

s – indeks koji se odnosi na zavisnu mjeru

i – indeks koji se odnosi na sastavnu mjeru

k – koeficijent djelovanja jedne mjere na drugu

Izvod formule za izračun zavisne mjere započet ćemo zamišljajući slučaj u kojem na zavisnu mjeru MS djeluje samo jedna sastavna mjera M1.

Neka su granične vrijednosti sastavne mjere M1: D1=0, d1=1, g1=2 i G1=5. Neka je mjerna jedinica mjere M1 broj stručnih certifikata. Ako je ostvaren prosječno 1 certifikat po zaposlenom (M1=1), onda je trenutna vrijednost mjere M1 na granici donjeg i srednjeg

područja, tj. na rubu između nedovoljne i dovoljne ostvarenosti.

Neka su granične vrijednosti zavisne mjere MS: DS=0, dS=40, gS=80 i GS=120. Neka je mjerna jedinica mjere MS polaznik-sat.

Ako na MS utječe samo mjera M1, koeficijent tog utjecaja je 1. Međutim, mjerne jedinice ovih dviju mjera su različite. Zbog toga se utjecaj mjere M1 na mjeru MS mora računati preko relativnog pomaka mjere M1. Drugim riječima, ako je izmjerena vrijednost mjere M1 jednaka 3, to je 3/5 opsega u kojem se vrijednost mjere M1 može kretati (od D1=0 do G1=5). Iz toga slijedi da vrijednost mjere M1 od 3 certifikata predstavlja pomak od 3/5 ukupnog opsega domene ove mjere. Ako vrijednost mjere M1, prema hipotezi, jedina utječe na vrijednost mjere MS, tada i izračunata vrijednost mjere MS u BSC modelu mora imati otklon od 3/5

punog opsega, odnosno poprimiti vrijednost od 72 odslušana polaznik-sata. Općenito, neka je izmjerena vrijednost mjere M1 upravo m1. Tada je izračunati relativni pomak mSR (relativna vrijednost) mjere MS jednak:

DGDm

mSR

11

11

(1)

gdje su D1 i G1 donja i gornja granična vrijednost mjere M1. Ovako dobiven relativni pomak mjere MS može se kretati u granicama od 0 do 1 i izražava se razlomkom. Da bismo utvrdili apsolutnu vrijednost mjere MS, moramo uočiti da za njezinu relativnu vrijednost također

vrijedi:

DGDm

mSS

SS

SR

(2)

Ako se izrazi (1) i (2) izjednače, dobiva se:

DGDGDm

Dm SSSS

11

11 (3)

Uvrštavajući u (3) donje i gornje granične vrijednosti za obje mjere iz primjera, dobivamo:

mmS 124 (4)

Pokušaju li se sada prema izrazu (4) izračunati granične vrijednosti mjere MS na temelju graničnih vrijednosti mjere M1, dobit će se sljedeće vrijednosti:

7

D'S=0, d'S=24, g'S= 48, G'S= 120.

Međutim, one ne odgovaraju graničnim vrijednostima mjere MS koje je postavio menadžment (DS=0, dS=40, gS=80, GS=120). Razlog radi kojeg granične vrijednosti d i g, dobivene

izrazom (4) ne odgovaraju vrijednostima koje je menadžment odredio jest taj da funkcionalna veza MS = f(M1) prema graničnim vrijednostima nije linearna. Da bi izraz (4) u potpunosti odgovarao graničnim i bilo kojim drugim vrijednostima mjere MS, menadžment bi pri

određivanju graničnih vrijednosti morao voditi brigu o odnosima graničnih vrijednosti mjera M1 i MS na način da bude zadovoljena slijedeća jednakost:

GG

g

g

dd

DD SSSS

1111

(5)

Međutim, ako je odnos (4) zbog prirode samih mjera M1 i MS nemoguće postići, tada se preporuča zamjena izraza (4) interpolacijskim polinomom drugog reda koji uzima u obzir sve četiri granične vrijednosti mjera M1 i MS. Takav bi polinom za slučaj zadanih graničnih vrijednosti mjera (iz gornjeg primjera) M1 i MS izgledao ovako:

326,1724,49083,51

2

1 mmmS

(6)

Ako je ikako moguće, preporuča se da menadžment odredi granične vrijednosti mjera koje su u uzročno-posljedičnoj vezi poštujući odnose (4). Ako je to nemoguće, treba prihvatiti polinomsku interpolaciju drugog reda kao dovoljno dobru.

Slijedom prethodnih razmatranja moguće je utvrditi općeniti način izračunavanja vrijednosti mS za bilo koju složenu mjeru MS. Odnosi na temelju kojih se može izvesti proračun

definirani su slikom 4.

Proširenjem objašnjenog postupka na opći slučaj kada vrijednost mS zavisne mjere MS funkcionalno ovisi o vrijednostima više nezavisnih mjera mi, vrijedi:

DGDm

kDGDmii

iin

iiSSSS

1

(7)

...pri čemu je:

11

n

iik (8)

Prema izrazu (7), svaka se zavisna mjera može izraziti preko sastavnih mjera koje neposredno na nju utječu. Te sastavne mjere mogu i same biti zavisne ili pak nezavisne. Ako se svaka zavisna mjera želi izraziti samo nezavisnim mjerama, onda je izraz (7) potrebno primijeniti sukcesivno za svaku razinu.

Za primjer Tvrtke, formule za izračun vrijednosti mjera (prikazanih slikom 2) te granične vrijednosti tih mjera ispisane su u tablici 1.

Formula za izračun vrijednosti mjere Granična vrijednost mjere

5501200

5504,0

6001500

6006,015 32

1

mmm

15-8-5-0

60150

607,0

103,0)6001500(600 45

2

mmm

1500-1000-800-600

8

28

25,0

8040

802,0

4070

403,0)5501200(550 12117

3

mmmm

1200-850-700-550

4070

401,0

8040

805,0

141

144,0)60150(60 7116

4

mmmm

150-100-80-60

3010 8

5

mm

10-6-3-0

izravnom 6

1-5-10-14

izravnom 7

70-60-50-40

82,0

82,0

2040

206,030 141513

8

mmmm

30-20-10-0

izravnom 9

0-1-2-4

izravnom 10

0-7-14-21

2040

202,0

21

214,0

4

44,0)8040(80 16219

11

mmmm

40-50-70-80

2040

20)28(2 16

12

m

m 8-7-4-2

izravnom 13

40-30-25-20

izravnom 14

8-4-2-0

izravnom 15

8-5-3-0

izravnom 16

40-30-25-20

Tablica 1 – formule Tvrtkinih mjera i njihove granične vrijednosti

4. Izrada računalnog modela BSC-a

Za izradu računalnog modela BSC-a Tvrtke korišten je program Dialog Strategy [7], alat

specifično namijenjen računalnom modeliranju BSC-a. Dialog Strategy (u daljnjem tekstu DS) omogućava tri pogleda za rad s BSC-om:

na model poslovnog sustava

na organizacijske jedinice poslovnog sustava, u programu nazvane lokacijama

(location)

na prikaze bodovnih kartica (scorecard)

4.1. Model

Primjena BSC-a započinje izradom modela poslovnog sustava. Neke komponente tog modela (za primjer Tvrtke) prikazane su slikom 5 (u sklopu snimke dijela sučelja DS-a nazvanog Business Navigator).

9

Slika 5 – programska definicija nekih komponenti BSC metode

Izrada BSC modela odvija se slijedećim redoslijedom: 1. Definiranje jedne ili više vizija djelatnosti poslovnog sustava u budućnosti. U primjeru

prikazanom slikom 5 definirana je vizija Tvrtke Biti najveći isporučitelj Proizvoda u regiji.

2. Definiranje jedne ili više misija poslovnog sustava usmjerenih ka realizaciji prethodno definirane vizije. U primjeru na slici 5 definirana je misija Tvrtke Usrećiti ljude našim proizvodom.

3. Određivanje jedne ili više strategija djelovanja poslovnog sustava. U primjeru prikazanom slikom 5 strategije su Unapređenje proizvodnje i Razvoj novih proizvoda.

4. Izrada SWOT analize. U primjeru na slici 5 snaga je Dobro poznavanje tržišta, slabost je Dugi rokovi isporuke, prilika je Slaba konkurencija u ponudi artikala sličnih našem Proizvodu, a opasnost je Rast cijene kapitala. Iz SWOT analize izravno slijede

ciljevi. 5. Definiranje perspektiva. U primjeru prikazanom slikom 5 definicija perspektiva tipična

je za profitnu poslovnu organizaciju: financijska, korisnička, nutarnji procesi te učenje i razvoj.

Komponente 1 – 5 su opisne. Nemaju numeričku vrijednost koja bi se koristila u matematičkim formulama BSC metode opisanima u poglavlju 3, ali je njihov upis nužan stoga što treba definirati vrijednosti poslovnog sustava koje se žele ostvariti a da se pri tome upravlja korištenjem BSC metode.

6. Upis ciljeva. Ovim korakom ciljevi se upisuju, smještaju u neku perspektivu i (osim krajnjeg) dodjeljuju određenoj strategiji. U prozoru naslovljenom sa Objectives – Cause-and-effect slaže se hijerarhijsko stablo ciljeva kojim se strateška mapa ciljeva

prikazana slikom 1 prevodi u računalni model. Slikom 6 prikazano je sučelje za definiranje ciljeva, naslovljeno sa Objective properties i, "ispod" njega, sučelje za definiranje međudjelovanja ciljeva naslovljeno sa Objectives – Cause-and-effect.

10

Slika 6 – upis ciljeva i slaganje strateške mape ciljeva

7. Upis mjera. Ovim korakom se strateška mapa mjera prikazana slikom 2 prenosi u

računalni model. Svaka mjera odnosi se na neki cilj i predstavlja mjerilo ostvarenja

tog cilja. Prozor za upis mjere ima više kartica (tab). Tri kartice tog prozora prikazane su slikom 7: kartica General gore lijevo, Target values gore desno i Formula dolje.

Slika 7 – kartice prozora za upis mjere

11

Na kartici General prikazanoj upisuje se naziv mjere, mjera se dodjeljuje cilju,

određuje se mjerna jedinica i jedinični vremenski period promatranja mjere. U prikazanom primjeru naziv mjere je Povećanje plasmana, ta se mjera veže na cilj Povećati opseg plasmana u korisničkoj perspektivi, mjerna veličina je kom (komad), a vremenski period bilježenja mjere je godina što znači da će se

povećanje plasmana pratiti po godinama.

Na kartici Target values prikazanoj upisuju se granične vrijednosti mjere. Prema oznakama na slici 3:

o gornja traka (na sučelju obojana u crveno) označava područje između D i d, tj. raspon lošeg ostvarenja cilja

o srednja traka (na sučelju obojana u žuto) označava područje između d i g, tj. raspon dovoljnog ostvarenja cilja

o donja traka (na sučelju obojana u zeleno) označava područje između g i G, tj. raspon dobrog ostvarenja cilja.

U prikazanom primjeru granične vrijednosti mjere su (od najlošije prema najboljoj): 60-80-100-150.

Na kartici Formula upisuje se formula ako se radi o složenoj mjeri. Upis formule moguće je izvesti ručno ili korištenjem Formula Buildera.

Preko kartica Responsible i Chart treba izabrati odgovornu osobu odnosno

organizacijsku jedinicu svake mjere. Upis lokacije opisan je u poglavlju 3.2.

Za svaku mjeru se može definirati akcijski plan. Akcijski plan je opisna vrijednost

koja definira konkretnu akciju koju treba poduzeti odgovorna osoba radi ostvarenja cilja za kojeg je vezana mjera. Mjera s definiranim akcijskim planom ima kvačicu pored svog naziva u Business Navigatoru.

Klikom na Cause-and-effect stavku unutar grane Measures u Business Navigatoru

otvara se sučelje za definiranje međudjelovanja mjera prikazano slikom 8. Slaganjem hijerarhijskog stabla mjera u tom sučelju, strateška mapa mjera prikazana slikom 2 prevodi se u računalni model.

Slika 8 – slaganje strateške mape mjera

12

4.2. Lokacija

Nakon definiranja modela (poglavlje 4.1), treba upisati organizacijske jedinice poslovnog sustava, u DS programu zvanih lokacija. U ovom primjeru, Tvrtka ima samo jednu organizacijsku jedinicu nazvanu Naše malo mjesto. Svaka organizacijska jedinica može imati svoje perspektive, ciljeve i mjere, ali to u ovom primjeru nije slučaj pa Naše malo mjesto

nasljeđuje perspektive, ciljeve i mjere iz opće definicije modela.

U svakoj organizacijskoj jedinici bilježi se kretanje vrijednosti mjere (npr. povećanje plasmana) po vremenskom periodu njenog bilježenja. Radi jednostavnosti, vremenski periodi bilježenja svih mjera u ovom primjeru za Tvrtku postavljeni su na godinu. Mjera se može

pratiti po više pogleda, među kojima su:

Ostvareni: upisuju se ostvarene vrijednosti svih mjera, zavisnih i nezavisnih.

Planirani: upisuju se ostvarene nezavisne mjere, dok se zavisne izračunavaju na

osnovi nezavisnih pokretanjem formula iz Tablice 1.

Izgled sučelja DS-a sa pogledom na organizacijske jedinice te sa otvorenom tablicom planiranih mjera prikazan je slikom 9.

Slika 9 – upis vrijednosti mjera

Usporedbom stvarnih i planiranih mjera validira se BSC model odnosno strateške mape ciljeva i mjera prikazane slikama 1 i 2. Validacija je detaljnije opisana u poglavlju 5.

4.3. Bodovna kartica (scorecard)

Bodovna kartica je graf koji prikazuje vrijednosti odabrane mjere BSC-a po željenom broju vremenskih perioda bilježenja. Bodovne kartice prikazuju razinu ostvarenja ciljeva poslovnog sustava.

Dvije su vrste bodovnih kartica:

Povijesni graf: prikazuje kretanje apsolutne vrijednosti mjere kroz odabran broj vremenskih perioda njenog bilježenja.

Statusni graf: prikazuje trend kretanja vrijednosti mjere (rast ili pad) unazad dva vremenska perioda njenog bilježenja.

Slikom 10 prikazano je 6 grafova iz primjera sa Tvrtkom, po jedan povijesni i statusni za:

mjeru krajnjeg cilja, udjela profita u ukupnom prihodu, na vrhu slike 10

jednu zavisnu mjeru, Povećanje plasmana, u srednjem redu slike 10

nezavisnu mjeru Pojačati standardnu ponudu u dnu slike 10

13

Slika 10 – grafovi bodovnih kartica

Grafovi u DS-u prikazani su u bojama koje imaju ista simbolička značenja kao i boje na kartici Target values prozora za upis mjere opisanog u poglavlju 4.1, točki 7.

Iz povijesnog grafa vrijednosti krajnjeg cilja Tvrtke, udjela profita u ukupnom prihodu, vidi se

da je 2004. udjel profita u ukupnom prihodu iznosio 6,66%. To je samo dovoljno ostvarenje cilja pa će zato stupac koji pokazuje vrijednost te mjere biti obojan u žuto. Godine 2005. udjel profita u ukupnom prihodu iznosio je 9,87%, a godine 2006. 12,49%. To su dobra ostvarenja cilja pa će stupac koji pokazuje vrijednosti tih mjera u obje godine biti obojan u zeleno.

Statusni graf krajnjeg cilja Tvrtke, udjela profita u ukupnom prihodu, pokazuje dobro ostvarenje mjerenog cilja i u godini 2005. i u godini 2006.

Povijesni graf zavisne mjere Povećanje plasmana pokazuje da je godine 2005. vrijednost mjere bila samo dovoljna, a 2005. i 2006. dobra. Statusni graf zavisne mjere Povećanje plasmana pokazuje stalni porast vrijednosti mjere (porast plasmana) unazad dvije godine te

dobro ostvarenje mjerenog cilja u oba ta razdoblja.

Iz povijesnog grafa nezavisne mjere Pojačati standardnu ponudu vidljivo je kako je udjel standardnih proizvoda u prodanima bio loš u 2004., samo dovoljan u 2005. godini, a tek 2006. godine je vrijednost te mjere postala dobra.

Statusni graf nezavisne mjere Pojačati standardnu ponudu ukazuje na pozitivan trend ostvarenja mjere pojačanja standardne ponude unazad dvije godine. Njen je cilj samo dovoljno ostvaren u godini 2005., a dobro u godini 2006.

14

5. Validacija BSC modela

Formalna ispravnost BSC modela može se provjeriti upisom testnih vrijednosti nezavisnih mjera i izračunom zavisnih mjera na osnovu njih. Ako je model formalno ispravan, vrijednosti svih izračunatih zavisnih mjera moraju biti unutar vlastite donje granične veličine D i gornje granične veličine G.

Svaki BSC model potrebno je validirati. Logika svake validacije zasniva se na usporedbi modelom izračunate veličine sa veličinom izmjerenom u realnosti. Iz toga slijedi da je algoritam validacije BSC modela slijedeći:

1. U tablicu planiranih mjera (poglavlje 4.2) treba upisati vrijednosti nezavisnih mjera te na osnovi njih izračunati vrijednosti zavisnih mjera (pokretanjem formula iz tablice 1).

2. U tablicu ostvarenih mjera (poglavlje 4.2) treba upisati (u vremenskim razdobljima u kojima se provodi mjerenje) vrijednosti svih mjera, i zavisnih i nezavisnih.

3. Vrijednosti izračunatih zavisnih mjera (iz tablice planiranih mjera) treba usporediti sa vrijednostima ostvarenih zavisnih mjera (iz tablice ostvarenih mjera): Ako se vrijednosti tih dviju skupina mjera statistički signifikantno podudaraju,

onda je model strukturno i logički dobar te se može koristiti za vođenje organizacije u narednom razdoblju.

Ako se vrijednosti tih dviju skupina mjera razlikuju, onda BSC model nije strukturalno ispravan, tj. modelom pretpostavljene uzročno-posljedične veze nisu točne, te ga je potrebno restrukturirati.

Kontrolnu validaciju treba povremeno ponoviti kako bi se ustanovilo da li je prethodno postavljeni model još uvijek dobar.

Ako su se u poslovnom sustavu desile neke strukturne promjene (npr. promjena misije, vizije, strateških ciljeva ili okolnosti obuhvaćenih prethodnom SWOT analizom) ili su nastale bitne promjene u načinu poslovanja, model treba provjeriti i prema potrebi restrukturirati u skladu s novom stvarnošću.

6. Zaključak

U članku je pokazana konstrukcija mjera BSC-a i rješenje problema izračunavanja složene mjere, izražene jednom mjernom jedinicom kao produkta utjecaja drugih mjera izraženih drugim mjernim jedinicama. Ukratko je opisano modeliranje, izračun i validacija BSC modela korištenjem DS-a. Da bi konstrukcija (i validacija) modela bila uspješna, tj. da bi BSC metoda bila uspješno primijenjena u praksi, moraju biti zadovoljeni slijedeći uvjeti:

Temeljito poznavanje strategije, misije, vizije, ciljeva i poslovnih procesa u poslovnoj organizaciji za koju se stvara BSC model.

U oblikovanju BSC modela mora sudjelovati management, ali za poslove modeliranja, provjere, podešavanja modela i oblikovanja izlaznih izviješća treba zadužiti profesionalnu osobu obrazovanu za BSC koja ima izravan pristup do menadžmenta.

Jednom postavljeni model nije nepromjenljiv, već ga treba prilagođavati promjenama u poslovanju.

Pri korištenju DS-a preporuča se upis formula za izračun zavisnih mjera u izvornom obliku kakav je napisan u Tablici 1. Pod izvornim oblikom smatra se onaj u kojem formula nije pojednostavljenja množenjem, dijeljenjem i drugim računskim operacijama. Jedina promjena koju je nužno napraviti u odnosu na formule u Tablici 1 jest pretvorba decimalnih brojeva (kojima su izraženi koeficijenti međudjelovanja mjera) u razlomke stoga što DS ne dopušta upis decimalnih brojeva u formulama. Ostavljanje formula u izvornom obliku znatno pojednostavnjuje kontrolu ispravnosti formula i njihove eventualne preinake u slučajevima netočnog upisa ili restrukturiranja BSC modela.

15

7. Literatura

[1] Kaplan, R., Norton, P.: The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, 92105, 1992

[2] Kaplan, R., Norton, P.: Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, 93505, 1993

[3] Kaplan, R., Norton, P.: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, 96107, 1996

[4] Kaplan, R., Norton, P.: The Balanced Scorecard: translating strategy into action, HBS Press, 1996

[5] Niven, P., Balanced Scorecard Step-by-step, John Wiley & Sons, New York, 2002

[6] Brumec J.: Mjerenje uspješnosti organizacije metodom Balanced Scorecard, Sedmi financijski forum, Zagreb 21.-23. svibnja 2002. (The 7th Financial Forum, Infoforum d.o.o., Zagreb, 2002.).

[7] http://www.dialogsoftware.com

Podaci o autorima

Prof. dr. Josip Brumec Fakultet organizacije i informatike, Pavlinska ulica 2, 42000 Varaždin e-mail: josip.brumec@foi.hr

Dr. Josip Brumec je redoviti profesor na Fakultetu organizacije i informatike Sveučilišta u Zagrebu gdje predaje Projektiranje informacijskih sustava na dodiplomskom te Informacijsko inženjerstvo i Strateško planiranje informacijskih sustava na poslijediplomskom studiju. Njegov glavni istraživački i stručni interes usmjeren je na metodike projektiranja IS-a, CASE alate, ERP-sustave te mjerenje uspješnosti primjene suvremenih IS/ICT. Objavio je preko 80 znanstvenih i stručnih radova i vodio više znanstvenih projekata. Prije dolaska na sveučilište, preko 25 godina je radio u Končaru kao konstruktor, sistem-inženjer, direktor razvoja organizacije i informatike te softverske tvrtke Rade Končar – informacijski sustavi, gdje je realizirao više od 90 složenih informatičkih projekata. Rezultate svojih praktičnih iskustava i teoretskih istraživanja prenosi u praksu kao povremeni savjetnik za industriju i neprofitne organizacije. Profesor Brumec je član CROSSIM-a i AIS-a (Association for Information Systems) te izabrani član Akademije tehničkih znanosti Hrvatske (ATZH).

Slaven Brumec, dipl. ing. IN2 d.o.o., Savska cesta 41/1, 10000 Zagreb e-mail: slaven.brumec@in2.hr

Diplomirao je 2001. godine na Fakultetu elektrotehnike i računarstva u Zagrebu, smjer Računarstvo. Zaposlen je u tvrtki IN2, Zagreb kao softverski inženjer. Sudjelovao je u realizaciji više složenih projekata u različitim MS tehnologijama. Pri završetku je znanstvenog poslijediplomskog studija Informacijske znanosti na Fakultetu organizacije i informatike u Varaždinu.

Martina Tomičić, dipl. inf. Fakultet organizacije i informatike, Pavlinska ulica 2, 42000 Varaždin e-mail: martina.tomicic@foi.hr

Diplomirala je na Fakultetu organizacije i informatike Sveučilišta u Zagrebu. Za izvrsne rezultate tijekom studija višekratno je nagrađivana. Kao projektant IS-a i konzultant radila je na više projekata razvoja i strateškog planiranja informacijskih sustava te stekla značajno iskustvo u primjeni suvremenih CASE-alata. Godine 2003. je upisala poslijediplomski studij Menadžment poslovnih sustava, smjer korporativno upravljanje.