View
223
Download
4
Category
Preview:
Citation preview
4
BAB 2
LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Dessler ( 2005,p2 ) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah proses
memperoleh, melatih, menilai dan memberikan kompensais kepada karyawan,
memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan.
Menurut L.Byars dan W.Rue ( 2006,p4 ) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah
suatu aktivitas yang di desain untuk menyediakan dan mengkoordinasi sumber daya mansia
pada suatu organisasi.
Menurt L. Mathis dan H. Jakson ( 2006,p3 ) Manajemen Sumber Daya Manusia
adalah rancangan system-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan
penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan
organisasional.
2.1.2 Aktivitas SDM
Manajemen SDM terdiri atas beberapa kelompok aktivitas yang saling berhubungan
yang terjadi dalam konteks organisasi, berikut adalah tinjauan singkat tujuh aktivitas SDM :
1. Perencanaan dan Analisis SDM
Lewat perencanaan SDM, manajer-manajer berusaha untuk mengantisipasi
kekuatasn yang akan memengaruhi persediaan dan tuntuan para karyawan
di masa depan.
2. Kesetaraan Kesempatan Kerja.
5
Pemenuhan hukum dan peraturan tentang kesetaraan kesempatan kerja
(EEO) memengaruhi semua aktivitas SDM yang lain dan integral dengan
manajemen SDM
3. Pengangkatan Pegawai
Tujuan dari pengangkatan pegawai adalah memberikan persediaan yang
memadai atas individu-individu yang berkualifikasi untuk mengisi lowongan
pekerjaan disebuah organisasi.
4. Pengembangan SDM
Dimulai dengan orientasi karyawan baru, pengembangan SDM juga meliputi
pelatihan keterampilan pekerjaan
5. Kompensasi dan Tunjangan
Kompensasi memberikan penghargaan kepada karyawan atas pelaksanaan
pekerjaan melalui gaji, insentif, dan tunjangan. Para pemberi kerja harus
memperbaiki dan mengembangkan system upah dan gaji dasar mereka.
6. kesehatan, keselamatan, dan keamanan.
Jaminan atas kesehatan fisik dan mental serta keselamatan dan kesehatan
para karyawan adalah hal yang sangat penting.
7. Hubungan Karyawan dan Buruh/Manajemen
Hubungan antara para manajer dan karyawan mereka harus ditangani
secara efektif apabila para karyawan dan organisasi ingin sukses bersama.
2.1.3 Peran Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Mathis, terdapat 4 peran Manajemen Sumber Daya Manusia yakni :
1. Peran strategis : sebagai kontributor bisnis
6
2. Peran operasional : mengatur sebagain besar aktivitas SDM
3. Peran Penasehat karyawan : bertugas sebagai petugas moral
4. Peran administratif : focus pada pekerjaan administrasi secara ekstensif
2.2 Pengertian HUMAN RESOURCES SCORECARD
Menurut Nurman (2008,p1) Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk
mengukur dan mengelola kontribusi stategik dari peran human resources dalam menciptakan
nilai untuk mencapai strategi perusahaan.
Human Resource Scorecard mengukur efektivitas dan efisiensi fungsi sumber daya
manusia dalam mengarahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan
sehingga dapat membantu menunjukkan bagaimana sumber daya manusia memberikan
kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan.
Perbedaan antara Human Resource Scorecard dengan Balanced Scorecard adalah
bahwa balanced scorecard lebih mengukur kinerja seluruh perusahaan berupa tangible
assets sedangkan human resource scorecard lebih mengukur kinerja sumber daya manusia
perusahaan yang berupa intangible assets.
Human Resources Scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia
yang mengaitkan orang - strategi - kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul.
Human Resources Scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human resources
yang dapat diukur kontribusinya. Human Resources Scorecard menjabarkan sesuatu yang tak
berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/ltangible (lagging/akibat). Human
Resources Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya
manusia dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya akan mampu menimbulkan
kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga
investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human
7
resources scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk
memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai
kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha.
Human Resources Scorecard merupakan bagian dari perusahaan. Human resources
scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari apa yang kita turunkan dari
strategi perusahaan.
Human Resources Scorecard merupakan kombinasi antara indikator lagging (akibat)
dan indikator leading (sebab). Di dalam Human Resources Scorecard itu harus ada hubungan
sebabnya dulu baru akibatnya apa. Dasar pemikiran HRSC adalah 'Gets Managed, Gets
Done", artinya apa yang diukur itulah yang dikelola barulah bisa diimplementasi dan dinilai.
Human Resource Scorecard yang baik mencakup 4 dimensi, yaitu : Kontribusi
Sumber Daya Manusia (Human Resource Deliverables), sistem SDM (High Performance Work
System/HPWS), Kesesuaian sistem SDM (Human Resource System Alignment) dan efisiensi
kontribusi SDM (Human Resource Efficiency).
Yang dimaksud High Performance Work System (HPWS) adalah peran SDM (sistem,
proses, peraturan, kebijakan, praktik) untuk meningkatkan kualitas SDM. Human Resource
System Alignment merupakan peran SDM yang berkaitan dengan Human Resource
Deliverables.
Human Resource Deliverables merupakan keluaran dari fungsi SDM yang berdampak
langsung pada usaha.
Human Resource Efficiency merupakan ukuran efisiensi dari sumber daya manusia.
Brian. E. Becker dan kawan-kawan membedakan Human Resource Efficiency
Measures (doables) ke dalam 2 kategori, yaitu : core efficiency measures dan strategic
efficiency measures.
8
Core efficiency measures merupakan pengeluaran sumber daya manusia yang
signifikan, namun tidak mempunyai kontribusi langsung terhadap implementasi strategi
perusahaan.
Contohnya :
- benefit costs as a percentage of payroll
- worker's compensation cost per employee
- percentage of correct entries on Human Resource Information system.
Strategic efficiency measures menilai efisiensi dari aktivitas sumber daya manusia
dan proses yang dirancang untuk menghasilkan kontribusi sumber daya manusia (Human
Resource Deliverables).
Contohnya :
- cost per hire
- cost per trainee hour
- Human Resource per employee
Pengeluaran-pengeluaran tersebut merupakan investasi yang akan menghasilkan
nilai strategic (strategic value).
Brian E. Becker dan kawan-kawan menyatakan bahwa Human Resource scorecard
memberikan manfaat sebagai berikut (2001, p75-76) :
1. Membantu memperjelas perbedaan antara Human Resource Doables dan Human Resource
Deliverables
2. Memungkinkan untuk mengontrol biaya dan menciptakan nilai.
3. Mengukur leading indicators.
4. Memampukan profesional sumber daya manusia mengelola tanggung jawabnya yang
strategis.
5. Fleksibel.
9
Menurut (Tjurnal.unikom.ac.id/ed9/05-Isniar.pdf) Tada 4 perspektif dalam
membentuk kerangka kerja Scorecard yaitu financial, pelanggan, proses bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan.
1. Perspektif Financial
Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan
ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi
perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada
peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas
melalui pengukuran laba operasi, return on capital employed (ROCE) atau economic value
added. Tujuan finansial lainnya mungkin berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau
terciptanya arus kas.
2. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan HR Scorecard, manajemen perusahaan harus mengidentifikasi
pelanggan dan segmen pasar di mana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai
ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini biasanya terdiri atas
beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan perusahaan dari strategi yang
dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan
pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa
pasar di segmen sasaran.
3. Perspektif Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses
internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan
unit bisnis untuk :
10
a. memberikan preposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahan pelanggan
dalam segmen pasar sasaran, dan
b. memenuhi harapan keuntungan financial yang tinggi para pemegang saham.
Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal yang akan
berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur yang harus
dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka
panjang. Sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah manusia,
sistem, dan prosedur perusahaan. Untuk mencapai tujuan perspektif finansial, pelanggan,
dan proses bisnis internal, maka perusahaan harus melakukan investasi dengan memberikan
pelatihan kepada karyawannya, meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta
menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan operasional perusahaan yang merupakan
sumber utama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Tabel 2.1 Measurement
Perspektif Objektif Measures
Pelanggan - Meningkatkan kepuasan
pelanggan
- completed action
11
Financial - Mengurangi biaya yang
berhubungan dengan HR
- Meningkatkan nilai dan ROI HR
- Turnover rates(differented by
years of service, job
classification,etc)
- Absence rate
- Workers’s comp payroll rate
- Lost work day rate
- Return on investment
measures(D&T,FSAP)
Bisnis
Internal
- Meningkatkan kepuasan
karyawan
- Meningkatkan komitmen
karyawan
- Memperkuat penghargaan dan
recognition program
- Memperkuat perekrutan dan
penyewaan orang yang tepat, di
tempat dan waktu yang tepat
- Workfoce planning
- Staff Opinion Survey Result
- Turnover data
- Staff Opinion Survey Result
- Staff Opinion Surver results
- Turnover
- Customer Satisfaction Survey
- Turnover
12
- Succession Planning
- Meningkatkan informasi dan
ketersediaan data
- HR Process Improvement
- A diverse workforce
- Mengurangi resiko yang
- Time to fill
- Completed Action
- Key position turnover
- Time to fill key positions
- Customer Satisfaction Survey
results
- Completed Action
- Customer Satisfaction Survey
Results
- Staff Opinion Survey Result
- ROI measures
- Completed Actions
- Number of disparate and
ineuitable treatment complaints
resulting in finding of fault
- Workers’s comp costs
13
berhubungan dengan kegagalan
hukum, kebijakan dan kontrak
buruh
- Memperbesar rasa tanggung
jawab staff HR
- Employee’s claims
- Customer satisfaction survey
scores
Pertumbuhan
dan
Pembelajaran
‐ Meningkatkan pengetahuan dan
skill karyawan
- Meningkatkan komitmen
karyawan HR
- Membuat model manajemen
kinerja dan komunikasi di dalam
HR
- HR skills learning plans
completed
- Courses delivered
- Staff Opinion Survey Results
- Turnover
- Staff Opinion Survey Scores
Sumber : data diolah penulis
2.3 STRATEGIC ASSET
Apa yang dimaksud dengan aset strategik (strategic asset)?. Aset strategis adalah
sesuatu yang sulit untuk dipindahkan, dipertukarkan atau ditiru, langka, dan merupakan
sumber daya dan kapabilitas khusus yang menentukan keunggulan bersaing (competitive
advantage) perusahaan.
14
Perkembangan fungsi sumber daya manusia dari profesional menjadi strategic
partner, secara tradisional, manajer melihat fungsi sumber daya manusia terutama sebagai
administrasi dan profesional.
Staf sumber daya manusia menfokus pada pengadministrasian kompensasi, dan
fungsi upah dan operasional yang lain dan tidak memikirkan peran mereka dalam berperan
sebagai bagian dari strategi perusahaan secara keseluruhan.
Pengukuran peranan sumber daya manusia hanya difokus pada tingkat individual
seperti seleksi, kompensasi per karyawan, pelatihan per karyawan. Praktik sumber daya
manusia semacam ini didasarkan pada gagasan 'apabila kinerja sumber daya manusianya
baik, maka otomatis kinerja perusahaan juga akan membaik"
Kini saatnya profesional sumber daya manusia menciptakan alat ukur yang baru
digunakan untuk membuktikan kontribusi sumber daya manusia pada implementasi strategi
perusahaan dan mengelola sumber daya manusia sebagai aset strategik.
Brian E. Becker dalam buku 'The Human Resources Scorecard, Linking People,
Strategy, and Performance' (2001, p3-4) mengemukakan 4 perspektif tentang evolusi
sumber daya manusia sebagai asset strategik.
Evolusi sumber daya manusia sebagai aset strategik sebagai berikut :
a) The personel perspective, yaitu perusahaan merekrut karyawan yang paling baik dan
mengembangkannya.
b) The compensation perspectives, yaitu perusahaan menggunakan bonus,
pembayaraninsentif, dan perbedaan-perbedaan yang berarti dalam pembayaran untuk
memberi ganjaran kepada karyawan yang berprestasi tinggi dan rendah. Ini adalah
langkah pertama dalam mempercayai orang sebagai sumber keunggulan kompetitif
(competitive advantage), namun perusahaan belum secara penuh mengeksploitasi
manfaat dari sumber daya sebagai asset strategik.
15
c) The alignment perspective, yaitu manajer senior melihat karyawan sebagai aset strategic
namun mereka tidak melakukan investasi dalam meningkatkan kapabititas sumber daya
manusia. Sebab itu, sistem sumber daya manusia tidak dapat meningkatkan perspektif
manajemen.
d) The high performance perspective, yaitu eksekutif sumber daya manusia dan yang lain
memandang sumber daya sebagai suatu sistem yang melekat dalam sistem yang tebih
besar dari implementasi strategi perusahaan. Perusahaan mengelola dan mengukur
hubungan antara kedua sistem tersebut dengan kinerja perusahaan (linking people,
srategy, and performance).
2.4 HUMAN RESOURCE ARCHITECTURE
Human Resource Architecture adalah rangkaian kesatuan dari professional sumber
daya dalam fungsi sumber daya (The human resource function), sampai sistem yang
berkaitan dengan kebijakan dan praktik (The human resources system), mencakup juga
kompetensi, motivasi, dan perilaku yang berkaitan dari karyawan perusahaan.
Fondasi peranan sumber daya manusia datam implementasi strategi organisasi
adalah human resource architecture yang terdiri atas tiga dimensi rantai nilai (value chain),
yaitu fungsi sumber daya manusia, sistem sumber daya manusia, dan perilaku karyawan.
Brian E. Becker dan kawan-kawan menggambarkan Human Resources Strategic
Architecture (2001, p12) sebagai berikut :
THE HR FUNCTION
HR professionals with strategic competencies
THE HR SYSTEM
High performance, strategically aligned policies and practices
EMPLOYEE BEHAVIORS
Strategically focused competencies, motivations, and associated behavior
16
Gambar 2.1 Human Resources Strategic Architecture
2.5 HUMAN RESOURCE FUNCTION
Fungsi sumber daya manusia adalah peran yang dijalankan para profesional dalam
organisasinya.
Fungsi sumber daya manusia mencakup :
a) Fungsi Teknis (Technical HRM)
Yaitu memberi jasa dasar sumber daya seperti rekrutmen, pelatihan dan, kompensasi.
b) Fungsi Strategik (Strategic HRM)
Yaitu menjalankan fungsi teknis sedemikian rupa sehingga secara langsung mendukung
implementasi strategi perusahaan.
2.6 HUMAN RESOURCE SYSTEM
Sistem sumber daya manusia adalah kebijakan, prosedur, dan praktik sumber daya
manusia yang dibangun sejalan dengan strategi perusahaan.
2.7 HIGH PERFORMANCE WORK SYSTEM
High Performance Work System (HPWS) adalah unsur-unsur dalam sistem sumber
daya manusia yang dirancang untuk memaksimalkan mutu keseluruhan modal manusia
organisasi (overall quality of human capital throughout the organization). Contoh High
Performance Work System :
a) Menghubungkan keputusan seleksi dan promosi dengan modet kompetensi yang telah
dibangun (validated competency model) untuk mencapai tujuan strategik perusahaan.
b) Mengembangkan strategi-strategi yang memberikan dukungan yang tepat waktu dan
efektif mendukung keterampilan yang dituntut untuk implementasi strategi perusahaan.
17
c) Menetapkan kebijakan kompensasi dan manajemen kinerja yang dapat menarik;
mempertahankan dan memotivasi karyawan berkinerja tinggi.
2.8 STRATEGIC EMPLOYEE BEHAVIOR
Perilaku karyawan adalah keluaran dari pelaksanaan fungsi sumber daya manusia
dan system sumber daya manusia. Brian E. Becker dan kawan-kawan mengartikan strategic
behavior sebagai "the subset of productive behavior that directly serve to implement the
firm's strategy"
2.9 CORE BEHAVIORS DAN SITUATION - SPESIFIC BEHAVIORS
Perilaku inti (core behaviors) adalah perilaku yang lahir dari kompetensi inti
(behavioral core competencies) karyawan.
Perilaku inti ini dipertimbangkan sangat fundamental terhadap keberhasilan
perusahaan, melintasi seluruh unit dan tingkat usaha.
Perilaku berdasarkan situasi tertentu (situation - spesific behaviors) adalah perilaku
yang penting dalam rantai nilai (value chain) perusahaan atau unit tertentu, misalnya
keterampilan cross - selling pada cabang bank riset tertentu.
Dua langkah (two - step process) yang harus dilewati untuk mendapatkan
pengukuran strategic yang seimbang (balanced performance measurement).
Proses dua langkah yang dimaksud adalah :
1. Manajer harus secara utuh memahami "jalan cerita" bagaimana nilai (value) diciptakan
dalam perusahaan.
2. Setelah manajer mendapatkan pemahaman tersebut, ia kemudian dapat merancang suatu
sistem pengukuran berdasarkan "cerita" tersebut.
Langkah-langkah diatas dilakukan dengan mengajukan pertanyaan :
18
a) Bagaimana strategi diimplementasikan dalam perusahaan. Pertanyaan ini berfokus pada
dua dimensi, yaitu
1. Cakupan (breadth)
Perusahaan harus lebih memperhatikan tidak hanya sematamata pada aspek keuangan,
yang merupakan hasil dari implementasi strategi (outcomes of strategy implementation).
Agar dapat benar-benar memahami "cerita" tentang penciptaan nilai, organisasi harus juga
memfokus pada penentu kinerja/performance drivers atau value drivers, atau critical success
factors (seperti loyalitas petanggan) yang didentifikasi sebagai "key success factors (KSFS)”.
2. Jalinan sebab akibat (causal flow)
Ini merupakan kaitan antara faktor finansial dan non-finansial yang menentukan kinerja
perusahaan.
b) Ukuran kinerja (performance measures) apa yang dapat menangkap proses implementasi
yang telah ditetapkan ?
Pertanyaan ini mendorong manajer untuk mengembangkan suatu ukuran yang bisa
digunakan untuk mengukur "jalan cerita" penciptaan nilai perusahaan.
2.10 STRATEGIC HUMAN RESOURCE DELIVERABLES
Brian E Becker dan kawan-kawan mendefinisikan Strategic Human Resource
Deliverables sebagai 'Those outcomes of the Human Resource Architecture that serve to
execute the firm's strategy"
Untuk mengintegrasikan sumber daya manusia ke datam sistem pengukuran kinerja
usaha, manajer harus mengidentifikasi. titik perpotongan (points of intersection) antara
sumber daya manusia dan rencana imptementasi strategi organisasi Titik perpotongan ini
dinamakan Strategic Human Resources Deliverables.
19
Kontribusi Sumber Daya Manusia Strategik (Strategic Human Resources Deliverables)
terdiri atas 2 kategori, yaitu penentu kinerja (performance drivers) dan pendukung kinerja
(enablers).
Brian E. Becker dan kawan-kawan mengartikan penentu kinerja (performance
drivers) sebagai "core-people related capabilities or assets such as employee productivity or
employee satisfaction"
Penentu kinerja adalah kapabilitas atau aset inti yang terkait dengan orang, seperti
produktivitas dan kepuasan karyawan.
Masing-masing perusahaan biasanya mengidentifikasikan penentu kinerja
(performance drivers) ini secara berbeda. Namun sering terjadi manajer sumber daya
manusia memfokuskan pada penentu kinerja tertentu saja tanpa dapat menunjukkan mana
yang terpenting bagi keberhasilan imptementasi strategi perusahaan. Hal ini disebabkan
sulitnya mewujudkan kontribusi sesungguhnya dari sumber daya manusia pada keseluruhan
misi dan strategi perusahaan.
Brian E. Becker dan kawan-kawan mengartikan pendukung kinerja (enablers)
sebagai kontribusi sumber daya manusia yang berfungsi memperkuat penentu kinerja
(enablers reinforce performance drivers). Misalnya perubahan khusus dalam struktur imbalan
perusahaan dapat mendorong tindakan pencegahan kesalahan (preventive maintenance)
daripada perbaikan kesalahan (reactive maintenance).
Penekanan pada pemeliharaan preventif dapat memperkuat (enable) penentuan
kinerja "on time delivery" Setiap penentu kinerja mungkin mempunyai beberapa enablers.
2.11 HUMAN RESOURCE DOABLES
Bedakan pengertian antara Human Resource Doables dan Human Resource
Deliverables.
20
Sistem pengukuran sumber daya manusia harus secara jelas membedakan human
resource delilverables, yang mempengaruhi implementasi strategik dan human resources
doables, yang tidak mempengaruhi implementasi strategik.
Human resource deliverables adalah hasil dari arsitektur sumber daya manusia yang
berfungsi untuk menjalankan strategi.
Human resource doables memfokus pada human resource efficiency dan activity
counts. Sebagai contoh, imptementasi kebijakan bukanlah suatu kontribusi (deliverables)
sampai implementasi kebijakan tersebut menciptakan perilaku karyawan yang mendorong
implementasi strategi.
2.12 LAGGING INDICATORS DENGAN LEADING INDICATORS
Lagging indicators, seperti tolok ukur finansial/financial metrics (misat EVA, ROI),
biasanya menggambarkan apa yang telah terjadi di masa yang lalu (what has happened in
the past). Tolok ukur demikian dapat secara akurat mengukur pengaruh dari keputusan
sebelumnya, namun mereka tidak akan menolong anda untuk membuat keputusan saat
sekarang, ataupun mereka dapat menjamin hasil di masa yang akan datang.
Tolok ukur generik (generik outcome measures) cenderung merupakan lag
indicators, seperti kemampulabaan, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, retensi pelanggan,
dan keterampitan karyawan. Perfomance drivers atau lead indicators adalah indikator-
indikator yang cenderung unik untuk unit usaha tertentu. Performance drivers
menggambarkan keunikan dari strategi unit usaha; sebagai contoh, pemicu keuangan
tentang kemampulabaan (financial drivers of profitability), segmen pasar dimana unit
memilih untuk bersaing, dan proses internal tertentu dan tujuan-tujuan pembelajaran dan
pertumbuhan yang akan memberikan proposisi nilai (value propositions) kepada segmen dan
pelanggan yang ditargetkan.
21
Suatu HR scorecard harus mempunyai bauran dari outcome measures dan
performance drivers. Outcome measures tanpa performance drivers tidak dapat
mengkomunikasikan bagaimana outcomes dicapai. Mereka tidak memberikan suatu indikasi
awal mengenai apakah strategi telah diterapkan secara berhasil. Sebaliknya, performance
drivers - seperti cycle times dan part per - million defects rates - tanpa outcome measures
memungkinkan unit usaha mencapai perbaikan operasional jangka pendek, namun akan
gagal mengungkapkan, apakah perbaikan operasional telah diterjemahkan kedalam usaha
yang diperluas dengan pelanggan yang ada dan pelanggan yang baru, dan pada akhirnya,
meningkatkan kinerja keuangan.
Suatu HR scorecard yang baik mempunyai bauran yang tepat; yang terdiri atas
outcome (logging indicators) dan performance drivers (leading indicators) yang tetah
disesuaikan (customized) dengan strategi unit usaha.
2.13 TUJUH LANGKAH UNTUK MENGIMPLEMENTASIKAN PERAN STRATEGIK
SUMBER DAYA MANUSIA
Langkah pertama :
Mendefinisikan strategi usaha secara jelas. Definisi jangan terlalu umum/generik. misalnya :
- memaksimalkan efisiensi operasi,
- meningkatkan kehadiran di pasar internasional,
- memperbaiki produktivitas.
Manajer dapat mengadakan suatu diskusi tentang bagaimana mengkomunikasikan sasaran
perusahaan ke seluruh organisasi. Tugas manajemen sumber daya manusia adalah
memfokuskan perhatiannya pada implementasi strategic bukan pada isi strateginya.
Langkah kedua :
22
Menetapkan peran sumber daya manusia sebagai aset strategik. Profesional sumber daya
manusia perlu mendefinisikan mengapa (why) dan bagaimana (how) sumber daya manusia
dapat mendukung implementasi strategi perusahaan yang telah ditetapkan.
Langkah ketiga :
Membuat peta strategy (strategy map) untuk mendefinisikan proses penciptaan nilai (value
creation) dalam organisasi.
Langkah keempat :
Mengidentifikasi kontribusi sumber daya manusia (Human Resource Deliverables) dalam peta
strategi. Profesional sumber daya manusia menetapkan kontribusi sumber daya manusia
(Human Resource Deliverables), baik penentu kinerja (performance drivers) ataupun
pendukung kinerja (enablers), dalam peta strategi.
Langkah kelima :
Menyelaraskan arsitektur sumber daya manusia (Human Resource Architecture) dengan
kontribusi sumber daya (Human Resource Deliverables). Profesional sumber daya manusia
menyusun bangunan sumber daya manusia yang dapat menghasilkan kontribusi pada
implementasi strategi.
Langkah keenam :
Merancang sistem pengukuran sumber daya manusia strategik. Profesional sumber daya
manusia mengembangkan tolok ukur yang sah untuk kontribusi sumber daya manusia.
Tugas ini mencakup dua dimensi yaitu :
a. menetapkan penentu kinerja dan pendukung kinerja yang tepat.
23
b. tolok ukur yang jelas untuk kontribusi tersebut.
Langkah ketujuh :
Menerapkan manajemen berdasarkan pengukuran (management by measurement).
Profesional sumber daya manusia menerapkan Human Resource Scorecard bukan sekedar
menuliskan nilai dampak sumber daya manusia pada kinerja organisasi. Namun, hasil
pengukuran ini menjadi dasar untuk mengelola sumber daya manusia sebagai asset
strategik perusahaan.
24
2.14 Kerangka Pemikiran
Sumber : data diolah penulis
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran
PT. Graha Pesonamas Abadi
Visi Misi
HR Scorecard
Perspektif Financial
Perspektif Pelanggan
Perspektif Bisnis
Internal
Perspektif Pertumbuhan dan
pembelajaran
- Mengurangi biaya yang berhubungan dengan HR
- Meningkatkan nilai dan HR ROI
- Meningkatkan kepuasan pelanggan
- Meningkatkan kepuasan karyawan ‐ Meningkatkan komitmen karyawan ‐ Memperkuat penghargaan dan
recognition program ‐ Memperkuat perekrutan dan
penyewaan orang yang tepat, di tempat dan waktu yang tepat
‐ Workfoce planning ‐ Succession Planning ‐ Meningkatkan informasi dan
ketersediaan data ‐ HR Process Improvement ‐ A diverse workforce ‐ Mengurangi resiko yang
berhubungan dengan kegagalan hukum, kebijakan dan kontrak buruh
‐ Memperbesar rasa tanggung jawab staff HR.
- Meningkatkan pengetahuan dan skill staff HR
‐ Meningkatkan komitmen karyawan HR
‐ Membuat model manajemen kinerja dan komunikasi di dalam HR
Kontribusi HRD Terhadap Perusahaan
Inisiatif untuk meningkatkan kontribusi HRD
25
Keterangan:
Langkah awal dalam mengukur kontribusi sumber daya manusia dalam pencapaian
tujuan strategis perusahaan adalah menerjemahkan visi dan misi perusahaan kedalam 4
perspektif HR Scorecard yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses
bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Setelah menerjemahkan visi dan misi perusahaan, maka ada didapatkan tujuan
strategis yang ingin dicapai oleh perusahaan. Maka langkah selanjutnya dilakukan analisis
untuk mengetahui kontribusi apa saja yang bisa diberikan oleh departemen sumber daya
manusia dalam pencapaian tujuan strategis perusahaan tersebut.
Setelah mengetahui kontribusi yang bisa diberikan oleh departemen sumber daya
manusia dalam pencapaian strategis perusahaan, langkah selanjutnya adalah mengukur
kontribusi yang telah diberikan oleh sumber daya manusia PT. Graha Pesonamas Abadi.
Setelah itu, langkah terakhir yang dilakukan adalah melakukan analisis untuk
mengetahui insiatif yang bisa dilakukan oleh HRD untuk meningkatkan kontribusinya dalam
pencapaiaan tujuan strategis perusahaan
Recommended