4

BAB 2

LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Dessler ( 2005,p2 ) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah proses

memperoleh, melatih, menilai dan memberikan kompensais kepada karyawan,

memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan.

Menurut L.Byars dan W.Rue ( 2006,p4 ) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah

suatu aktivitas yang di desain untuk menyediakan dan mengkoordinasi sumber daya mansia

pada suatu organisasi.

Menurt L. Mathis dan H. Jakson ( 2006,p3 ) Manajemen Sumber Daya Manusia

adalah rancangan system-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan

penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan

organisasional.

2.1.2 Aktivitas SDM

Manajemen SDM terdiri atas beberapa kelompok aktivitas yang saling berhubungan

yang terjadi dalam konteks organisasi, berikut adalah tinjauan singkat tujuh aktivitas SDM :

1. Perencanaan dan Analisis SDM

Lewat perencanaan SDM, manajer-manajer berusaha untuk mengantisipasi

kekuatasn yang akan memengaruhi persediaan dan tuntuan para karyawan

di masa depan.

2. Kesetaraan Kesempatan Kerja.

5

Pemenuhan hukum dan peraturan tentang kesetaraan kesempatan kerja

(EEO) memengaruhi semua aktivitas SDM yang lain dan integral dengan

manajemen SDM

3. Pengangkatan Pegawai

Tujuan dari pengangkatan pegawai adalah memberikan persediaan yang

memadai atas individu-individu yang berkualifikasi untuk mengisi lowongan

pekerjaan disebuah organisasi.

4. Pengembangan SDM

Dimulai dengan orientasi karyawan baru, pengembangan SDM juga meliputi

pelatihan keterampilan pekerjaan

5. Kompensasi dan Tunjangan

Kompensasi memberikan penghargaan kepada karyawan atas pelaksanaan

pekerjaan melalui gaji, insentif, dan tunjangan. Para pemberi kerja harus

memperbaiki dan mengembangkan system upah dan gaji dasar mereka.

6. kesehatan, keselamatan, dan keamanan.

Jaminan atas kesehatan fisik dan mental serta keselamatan dan kesehatan

para karyawan adalah hal yang sangat penting.

7. Hubungan Karyawan dan Buruh/Manajemen

Hubungan antara para manajer dan karyawan mereka harus ditangani

secara efektif apabila para karyawan dan organisasi ingin sukses bersama.

2.1.3 Peran Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Mathis, terdapat 4 peran Manajemen Sumber Daya Manusia yakni :

1. Peran strategis : sebagai kontributor bisnis

6

2. Peran operasional : mengatur sebagain besar aktivitas SDM

3. Peran Penasehat karyawan : bertugas sebagai petugas moral

4. Peran administratif : focus pada pekerjaan administrasi secara ekstensif

2.2 Pengertian HUMAN RESOURCES SCORECARD

Menurut Nurman (2008,p1) Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk

mengukur dan mengelola kontribusi stategik dari peran human resources dalam menciptakan

nilai untuk mencapai strategi perusahaan.

Human Resource Scorecard mengukur efektivitas dan efisiensi fungsi sumber daya

manusia dalam mengarahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan

sehingga dapat membantu menunjukkan bagaimana sumber daya manusia memberikan

kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan.

Perbedaan antara Human Resource Scorecard dengan Balanced Scorecard adalah

bahwa balanced scorecard lebih mengukur kinerja seluruh perusahaan berupa tangible

assets sedangkan human resource scorecard lebih mengukur kinerja sumber daya manusia

perusahaan yang berupa intangible assets.

Human Resources Scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia

yang mengaitkan orang - strategi - kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul.

Human Resources Scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human resources

yang dapat diukur kontribusinya. Human Resources Scorecard menjabarkan sesuatu yang tak

berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/ltangible (lagging/akibat). Human

Resources Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya

manusia dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya akan mampu menimbulkan

kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga

investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human

7

resources scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk

memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai

kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha.

Human Resources Scorecard merupakan bagian dari perusahaan. Human resources

scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari apa yang kita turunkan dari

strategi perusahaan.

Human Resources Scorecard merupakan kombinasi antara indikator lagging (akibat)

dan indikator leading (sebab). Di dalam Human Resources Scorecard itu harus ada hubungan

sebabnya dulu baru akibatnya apa. Dasar pemikiran HRSC adalah 'Gets Managed, Gets

Done", artinya apa yang diukur itulah yang dikelola barulah bisa diimplementasi dan dinilai.

Human Resource Scorecard yang baik mencakup 4 dimensi, yaitu : Kontribusi

Sumber Daya Manusia (Human Resource Deliverables), sistem SDM (High Performance Work

System/HPWS), Kesesuaian sistem SDM (Human Resource System Alignment) dan efisiensi

kontribusi SDM (Human Resource Efficiency).

Yang dimaksud High Performance Work System (HPWS) adalah peran SDM (sistem,

proses, peraturan, kebijakan, praktik) untuk meningkatkan kualitas SDM. Human Resource

System Alignment merupakan peran SDM yang berkaitan dengan Human Resource

Deliverables.

Human Resource Deliverables merupakan keluaran dari fungsi SDM yang berdampak

langsung pada usaha.

Human Resource Efficiency merupakan ukuran efisiensi dari sumber daya manusia.

Brian. E. Becker dan kawan-kawan membedakan Human Resource Efficiency

Measures (doables) ke dalam 2 kategori, yaitu : core efficiency measures dan strategic

efficiency measures.

8

Core efficiency measures merupakan pengeluaran sumber daya manusia yang

signifikan, namun tidak mempunyai kontribusi langsung terhadap implementasi strategi

perusahaan.

Contohnya :

- benefit costs as a percentage of payroll

- worker's compensation cost per employee

- percentage of correct entries on Human Resource Information system.

Strategic efficiency measures menilai efisiensi dari aktivitas sumber daya manusia

dan proses yang dirancang untuk menghasilkan kontribusi sumber daya manusia (Human

Resource Deliverables).

Contohnya :

- cost per hire

- cost per trainee hour

- Human Resource per employee

Pengeluaran-pengeluaran tersebut merupakan investasi yang akan menghasilkan

nilai strategic (strategic value).

Brian E. Becker dan kawan-kawan menyatakan bahwa Human Resource scorecard

memberikan manfaat sebagai berikut (2001, p75-76) :

1. Membantu memperjelas perbedaan antara Human Resource Doables dan Human Resource

Deliverables

2. Memungkinkan untuk mengontrol biaya dan menciptakan nilai.

3. Mengukur leading indicators.

4. Memampukan profesional sumber daya manusia mengelola tanggung jawabnya yang

strategis.

5. Fleksibel.

9

Menurut (Tjurnal.unikom.ac.id/ed9/05-Isniar.pdf) Tada 4 perspektif dalam

membentuk kerangka kerja Scorecard yaitu financial, pelanggan, proses bisnis internal serta

pembelajaran dan pertumbuhan.

1. Perspektif Financial

Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan

ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi

perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada

peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas

melalui pengukuran laba operasi, return on capital employed (ROCE) atau economic value

added. Tujuan finansial lainnya mungkin berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau

terciptanya arus kas.

2. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan HR Scorecard, manajemen perusahaan harus mengidentifikasi

pelanggan dan segmen pasar di mana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai

ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini biasanya terdiri atas

beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan perusahaan dari strategi yang

dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan

pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa

pasar di segmen sasaran.

3. Perspektif Bisnis Internal

Dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses

internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan

unit bisnis untuk :

10

a. memberikan preposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahan pelanggan

dalam segmen pasar sasaran, dan

b. memenuhi harapan keuntungan financial yang tinggi para pemegang saham.

Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal yang akan

berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur yang harus

dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka

panjang. Sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah manusia,

sistem, dan prosedur perusahaan. Untuk mencapai tujuan perspektif finansial, pelanggan,

dan proses bisnis internal, maka perusahaan harus melakukan investasi dengan memberikan

pelatihan kepada karyawannya, meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta

menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan operasional perusahaan yang merupakan

sumber utama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Tabel 2.1 Measurement

Perspektif Objektif Measures

Pelanggan - Meningkatkan kepuasan

pelanggan

- completed action

11

Financial - Mengurangi biaya yang

berhubungan dengan HR

- Meningkatkan nilai dan ROI HR

- Turnover rates(differented by

years of service, job

classification,etc)

- Absence rate

- Workers’s comp payroll rate

- Lost work day rate

- Return on investment

measures(D&T,FSAP)

Bisnis

Internal

- Meningkatkan kepuasan

karyawan

- Meningkatkan komitmen

karyawan

- Memperkuat penghargaan dan

recognition program

- Memperkuat perekrutan dan

penyewaan orang yang tepat, di

tempat dan waktu yang tepat

- Workfoce planning

- Staff Opinion Survey Result

- Turnover data

- Staff Opinion Survey Result

- Staff Opinion Surver results

- Turnover

- Customer Satisfaction Survey

- Turnover

12

- Succession Planning

- Meningkatkan informasi dan

ketersediaan data

- HR Process Improvement

- A diverse workforce

- Mengurangi resiko yang

- Time to fill

- Completed Action

- Key position turnover

- Time to fill key positions

- Customer Satisfaction Survey

results

- Completed Action

- Customer Satisfaction Survey

Results

- Staff Opinion Survey Result

- ROI measures

- Completed Actions

- Number of disparate and

ineuitable treatment complaints

resulting in finding of fault

- Workers’s comp costs

13

berhubungan dengan kegagalan

hukum, kebijakan dan kontrak

buruh

- Memperbesar rasa tanggung

jawab staff HR

- Employee’s claims

- Customer satisfaction survey

scores

Pertumbuhan

dan

Pembelajaran

‐ Meningkatkan pengetahuan dan

skill karyawan

- Meningkatkan komitmen

karyawan HR

- Membuat model manajemen

kinerja dan komunikasi di dalam

HR

- HR skills learning plans

completed

- Courses delivered

- Staff Opinion Survey Results

- Turnover

- Staff Opinion Survey Scores

Sumber : data diolah penulis

2.3 STRATEGIC ASSET

Apa yang dimaksud dengan aset strategik (strategic asset)?. Aset strategis adalah

sesuatu yang sulit untuk dipindahkan, dipertukarkan atau ditiru, langka, dan merupakan

sumber daya dan kapabilitas khusus yang menentukan keunggulan bersaing (competitive

advantage) perusahaan.

14

Perkembangan fungsi sumber daya manusia dari profesional menjadi strategic

partner, secara tradisional, manajer melihat fungsi sumber daya manusia terutama sebagai

administrasi dan profesional.

Staf sumber daya manusia menfokus pada pengadministrasian kompensasi, dan

fungsi upah dan operasional yang lain dan tidak memikirkan peran mereka dalam berperan

sebagai bagian dari strategi perusahaan secara keseluruhan.

Pengukuran peranan sumber daya manusia hanya difokus pada tingkat individual

seperti seleksi, kompensasi per karyawan, pelatihan per karyawan. Praktik sumber daya

manusia semacam ini didasarkan pada gagasan 'apabila kinerja sumber daya manusianya

baik, maka otomatis kinerja perusahaan juga akan membaik"

Kini saatnya profesional sumber daya manusia menciptakan alat ukur yang baru

digunakan untuk membuktikan kontribusi sumber daya manusia pada implementasi strategi

perusahaan dan mengelola sumber daya manusia sebagai aset strategik.

Brian E. Becker dalam buku 'The Human Resources Scorecard, Linking People,

Strategy, and Performance' (2001, p3-4) mengemukakan 4 perspektif tentang evolusi

sumber daya manusia sebagai asset strategik.

Evolusi sumber daya manusia sebagai aset strategik sebagai berikut :

a) The personel perspective, yaitu perusahaan merekrut karyawan yang paling baik dan

mengembangkannya.

b) The compensation perspectives, yaitu perusahaan menggunakan bonus,

pembayaraninsentif, dan perbedaan-perbedaan yang berarti dalam pembayaran untuk

memberi ganjaran kepada karyawan yang berprestasi tinggi dan rendah. Ini adalah

langkah pertama dalam mempercayai orang sebagai sumber keunggulan kompetitif

(competitive advantage), namun perusahaan belum secara penuh mengeksploitasi

manfaat dari sumber daya sebagai asset strategik.

15

c) The alignment perspective, yaitu manajer senior melihat karyawan sebagai aset strategic

namun mereka tidak melakukan investasi dalam meningkatkan kapabititas sumber daya

manusia. Sebab itu, sistem sumber daya manusia tidak dapat meningkatkan perspektif

manajemen.

d) The high performance perspective, yaitu eksekutif sumber daya manusia dan yang lain

memandang sumber daya sebagai suatu sistem yang melekat dalam sistem yang tebih

besar dari implementasi strategi perusahaan. Perusahaan mengelola dan mengukur

hubungan antara kedua sistem tersebut dengan kinerja perusahaan (linking people,

srategy, and performance).

2.4 HUMAN RESOURCE ARCHITECTURE

Human Resource Architecture adalah rangkaian kesatuan dari professional sumber

daya dalam fungsi sumber daya (The human resource function), sampai sistem yang

berkaitan dengan kebijakan dan praktik (The human resources system), mencakup juga

kompetensi, motivasi, dan perilaku yang berkaitan dari karyawan perusahaan.

Fondasi peranan sumber daya manusia datam implementasi strategi organisasi

adalah human resource architecture yang terdiri atas tiga dimensi rantai nilai (value chain),

yaitu fungsi sumber daya manusia, sistem sumber daya manusia, dan perilaku karyawan.

Brian E. Becker dan kawan-kawan menggambarkan Human Resources Strategic

Architecture (2001, p12) sebagai berikut :

THE HR FUNCTION

HR professionals with strategic competencies

THE HR SYSTEM

High performance, strategically aligned policies and practices

EMPLOYEE BEHAVIORS

Strategically focused competencies, motivations, and associated behavior

16

Gambar 2.1 Human Resources Strategic Architecture

2.5 HUMAN RESOURCE FUNCTION

Fungsi sumber daya manusia adalah peran yang dijalankan para profesional dalam

organisasinya.

Fungsi sumber daya manusia mencakup :

a) Fungsi Teknis (Technical HRM)

Yaitu memberi jasa dasar sumber daya seperti rekrutmen, pelatihan dan, kompensasi.

b) Fungsi Strategik (Strategic HRM)

Yaitu menjalankan fungsi teknis sedemikian rupa sehingga secara langsung mendukung

implementasi strategi perusahaan.

2.6 HUMAN RESOURCE SYSTEM

Sistem sumber daya manusia adalah kebijakan, prosedur, dan praktik sumber daya

manusia yang dibangun sejalan dengan strategi perusahaan.

2.7 HIGH PERFORMANCE WORK SYSTEM

High Performance Work System (HPWS) adalah unsur-unsur dalam sistem sumber

daya manusia yang dirancang untuk memaksimalkan mutu keseluruhan modal manusia

organisasi (overall quality of human capital throughout the organization). Contoh High

Performance Work System :

a) Menghubungkan keputusan seleksi dan promosi dengan modet kompetensi yang telah

dibangun (validated competency model) untuk mencapai tujuan strategik perusahaan.

b) Mengembangkan strategi-strategi yang memberikan dukungan yang tepat waktu dan

efektif mendukung keterampilan yang dituntut untuk implementasi strategi perusahaan.

17

c) Menetapkan kebijakan kompensasi dan manajemen kinerja yang dapat menarik;

mempertahankan dan memotivasi karyawan berkinerja tinggi.

2.8 STRATEGIC EMPLOYEE BEHAVIOR

Perilaku karyawan adalah keluaran dari pelaksanaan fungsi sumber daya manusia

dan system sumber daya manusia. Brian E. Becker dan kawan-kawan mengartikan strategic

behavior sebagai "the subset of productive behavior that directly serve to implement the

firm's strategy"

2.9 CORE BEHAVIORS DAN SITUATION - SPESIFIC BEHAVIORS

Perilaku inti (core behaviors) adalah perilaku yang lahir dari kompetensi inti

(behavioral core competencies) karyawan.

Perilaku inti ini dipertimbangkan sangat fundamental terhadap keberhasilan

perusahaan, melintasi seluruh unit dan tingkat usaha.

Perilaku berdasarkan situasi tertentu (situation - spesific behaviors) adalah perilaku

yang penting dalam rantai nilai (value chain) perusahaan atau unit tertentu, misalnya

keterampilan cross - selling pada cabang bank riset tertentu.

Dua langkah (two - step process) yang harus dilewati untuk mendapatkan

pengukuran strategic yang seimbang (balanced performance measurement).

Proses dua langkah yang dimaksud adalah :

1. Manajer harus secara utuh memahami "jalan cerita" bagaimana nilai (value) diciptakan

dalam perusahaan.

2. Setelah manajer mendapatkan pemahaman tersebut, ia kemudian dapat merancang suatu

sistem pengukuran berdasarkan "cerita" tersebut.

Langkah-langkah diatas dilakukan dengan mengajukan pertanyaan :

18

a) Bagaimana strategi diimplementasikan dalam perusahaan. Pertanyaan ini berfokus pada

dua dimensi, yaitu

1. Cakupan (breadth)

Perusahaan harus lebih memperhatikan tidak hanya sematamata pada aspek keuangan,

yang merupakan hasil dari implementasi strategi (outcomes of strategy implementation).

Agar dapat benar-benar memahami "cerita" tentang penciptaan nilai, organisasi harus juga

memfokus pada penentu kinerja/performance drivers atau value drivers, atau critical success

factors (seperti loyalitas petanggan) yang didentifikasi sebagai "key success factors (KSFS)”.

2. Jalinan sebab akibat (causal flow)

Ini merupakan kaitan antara faktor finansial dan non-finansial yang menentukan kinerja

perusahaan.

b) Ukuran kinerja (performance measures) apa yang dapat menangkap proses implementasi

yang telah ditetapkan ?

Pertanyaan ini mendorong manajer untuk mengembangkan suatu ukuran yang bisa

digunakan untuk mengukur "jalan cerita" penciptaan nilai perusahaan.

2.10 STRATEGIC HUMAN RESOURCE DELIVERABLES

Brian E Becker dan kawan-kawan mendefinisikan Strategic Human Resource

Deliverables sebagai 'Those outcomes of the Human Resource Architecture that serve to

execute the firm's strategy"

Untuk mengintegrasikan sumber daya manusia ke datam sistem pengukuran kinerja

usaha, manajer harus mengidentifikasi. titik perpotongan (points of intersection) antara

sumber daya manusia dan rencana imptementasi strategi organisasi Titik perpotongan ini

dinamakan Strategic Human Resources Deliverables.

19

Kontribusi Sumber Daya Manusia Strategik (Strategic Human Resources Deliverables)

terdiri atas 2 kategori, yaitu penentu kinerja (performance drivers) dan pendukung kinerja

(enablers).

Brian E. Becker dan kawan-kawan mengartikan penentu kinerja (performance

drivers) sebagai "core-people related capabilities or assets such as employee productivity or

employee satisfaction"

Penentu kinerja adalah kapabilitas atau aset inti yang terkait dengan orang, seperti

produktivitas dan kepuasan karyawan.

Masing-masing perusahaan biasanya mengidentifikasikan penentu kinerja

(performance drivers) ini secara berbeda. Namun sering terjadi manajer sumber daya

manusia memfokuskan pada penentu kinerja tertentu saja tanpa dapat menunjukkan mana

yang terpenting bagi keberhasilan imptementasi strategi perusahaan. Hal ini disebabkan

sulitnya mewujudkan kontribusi sesungguhnya dari sumber daya manusia pada keseluruhan

misi dan strategi perusahaan.

Brian E. Becker dan kawan-kawan mengartikan pendukung kinerja (enablers)

sebagai kontribusi sumber daya manusia yang berfungsi memperkuat penentu kinerja

(enablers reinforce performance drivers). Misalnya perubahan khusus dalam struktur imbalan

perusahaan dapat mendorong tindakan pencegahan kesalahan (preventive maintenance)

daripada perbaikan kesalahan (reactive maintenance).

Penekanan pada pemeliharaan preventif dapat memperkuat (enable) penentuan

kinerja "on time delivery" Setiap penentu kinerja mungkin mempunyai beberapa enablers.

2.11 HUMAN RESOURCE DOABLES

Bedakan pengertian antara Human Resource Doables dan Human Resource

Deliverables.

20

Sistem pengukuran sumber daya manusia harus secara jelas membedakan human

resource delilverables, yang mempengaruhi implementasi strategik dan human resources

doables, yang tidak mempengaruhi implementasi strategik.

Human resource deliverables adalah hasil dari arsitektur sumber daya manusia yang

berfungsi untuk menjalankan strategi.

Human resource doables memfokus pada human resource efficiency dan activity

counts. Sebagai contoh, imptementasi kebijakan bukanlah suatu kontribusi (deliverables)

sampai implementasi kebijakan tersebut menciptakan perilaku karyawan yang mendorong

implementasi strategi.

2.12 LAGGING INDICATORS DENGAN LEADING INDICATORS

Lagging indicators, seperti tolok ukur finansial/financial metrics (misat EVA, ROI),

biasanya menggambarkan apa yang telah terjadi di masa yang lalu (what has happened in

the past). Tolok ukur demikian dapat secara akurat mengukur pengaruh dari keputusan

sebelumnya, namun mereka tidak akan menolong anda untuk membuat keputusan saat

sekarang, ataupun mereka dapat menjamin hasil di masa yang akan datang.

Tolok ukur generik (generik outcome measures) cenderung merupakan lag

indicators, seperti kemampulabaan, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, retensi pelanggan,

dan keterampitan karyawan. Perfomance drivers atau lead indicators adalah indikator-

indikator yang cenderung unik untuk unit usaha tertentu. Performance drivers

menggambarkan keunikan dari strategi unit usaha; sebagai contoh, pemicu keuangan

tentang kemampulabaan (financial drivers of profitability), segmen pasar dimana unit

memilih untuk bersaing, dan proses internal tertentu dan tujuan-tujuan pembelajaran dan

pertumbuhan yang akan memberikan proposisi nilai (value propositions) kepada segmen dan

pelanggan yang ditargetkan.

21

Suatu HR scorecard harus mempunyai bauran dari outcome measures dan

performance drivers. Outcome measures tanpa performance drivers tidak dapat

mengkomunikasikan bagaimana outcomes dicapai. Mereka tidak memberikan suatu indikasi

awal mengenai apakah strategi telah diterapkan secara berhasil. Sebaliknya, performance

drivers - seperti cycle times dan part per - million defects rates - tanpa outcome measures

memungkinkan unit usaha mencapai perbaikan operasional jangka pendek, namun akan

gagal mengungkapkan, apakah perbaikan operasional telah diterjemahkan kedalam usaha

yang diperluas dengan pelanggan yang ada dan pelanggan yang baru, dan pada akhirnya,

meningkatkan kinerja keuangan.

Suatu HR scorecard yang baik mempunyai bauran yang tepat; yang terdiri atas

outcome (logging indicators) dan performance drivers (leading indicators) yang tetah

disesuaikan (customized) dengan strategi unit usaha.

2.13 TUJUH LANGKAH UNTUK MENGIMPLEMENTASIKAN PERAN STRATEGIK

SUMBER DAYA MANUSIA

Langkah pertama :

Mendefinisikan strategi usaha secara jelas. Definisi jangan terlalu umum/generik. misalnya :

- memaksimalkan efisiensi operasi,

- meningkatkan kehadiran di pasar internasional,

- memperbaiki produktivitas.

Manajer dapat mengadakan suatu diskusi tentang bagaimana mengkomunikasikan sasaran

perusahaan ke seluruh organisasi. Tugas manajemen sumber daya manusia adalah

memfokuskan perhatiannya pada implementasi strategic bukan pada isi strateginya.

Langkah kedua :

22

Menetapkan peran sumber daya manusia sebagai aset strategik. Profesional sumber daya

manusia perlu mendefinisikan mengapa (why) dan bagaimana (how) sumber daya manusia

dapat mendukung implementasi strategi perusahaan yang telah ditetapkan.

Langkah ketiga :

Membuat peta strategy (strategy map) untuk mendefinisikan proses penciptaan nilai (value

creation) dalam organisasi.

Langkah keempat :

Mengidentifikasi kontribusi sumber daya manusia (Human Resource Deliverables) dalam peta

strategi. Profesional sumber daya manusia menetapkan kontribusi sumber daya manusia

(Human Resource Deliverables), baik penentu kinerja (performance drivers) ataupun

pendukung kinerja (enablers), dalam peta strategi.

Langkah kelima :

Menyelaraskan arsitektur sumber daya manusia (Human Resource Architecture) dengan

kontribusi sumber daya (Human Resource Deliverables). Profesional sumber daya manusia

menyusun bangunan sumber daya manusia yang dapat menghasilkan kontribusi pada

implementasi strategi.

Langkah keenam :

Merancang sistem pengukuran sumber daya manusia strategik. Profesional sumber daya

manusia mengembangkan tolok ukur yang sah untuk kontribusi sumber daya manusia.

Tugas ini mencakup dua dimensi yaitu :

a. menetapkan penentu kinerja dan pendukung kinerja yang tepat.

23

b. tolok ukur yang jelas untuk kontribusi tersebut.

Langkah ketujuh :

Menerapkan manajemen berdasarkan pengukuran (management by measurement).

Profesional sumber daya manusia menerapkan Human Resource Scorecard bukan sekedar

menuliskan nilai dampak sumber daya manusia pada kinerja organisasi. Namun, hasil

pengukuran ini menjadi dasar untuk mengelola sumber daya manusia sebagai asset

strategik perusahaan.

24

2.14 Kerangka Pemikiran

Sumber : data diolah penulis

Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran

PT. Graha Pesonamas Abadi

Visi Misi

HR Scorecard

Perspektif Financial

Perspektif Pelanggan

Perspektif Bisnis

Internal

Perspektif Pertumbuhan dan

pembelajaran

- Mengurangi biaya yang berhubungan dengan HR

- Meningkatkan nilai dan HR ROI

- Meningkatkan kepuasan pelanggan

- Meningkatkan kepuasan karyawan ‐ Meningkatkan komitmen karyawan ‐ Memperkuat penghargaan dan

recognition program ‐ Memperkuat perekrutan dan

penyewaan orang yang tepat, di tempat dan waktu yang tepat

‐ Workfoce planning ‐ Succession Planning ‐ Meningkatkan informasi dan

ketersediaan data ‐ HR Process Improvement ‐ A diverse workforce ‐ Mengurangi resiko yang

berhubungan dengan kegagalan hukum, kebijakan dan kontrak buruh

‐ Memperbesar rasa tanggung jawab staff HR.

- Meningkatkan pengetahuan dan skill staff HR

‐ Meningkatkan komitmen karyawan HR

‐ Membuat model manajemen kinerja dan komunikasi di dalam HR

Kontribusi HRD Terhadap Perusahaan

Inisiatif untuk meningkatkan kontribusi HRD

25

Keterangan:

Langkah awal dalam mengukur kontribusi sumber daya manusia dalam pencapaian

tujuan strategis perusahaan adalah menerjemahkan visi dan misi perusahaan kedalam 4

perspektif HR Scorecard yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses

bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

Setelah menerjemahkan visi dan misi perusahaan, maka ada didapatkan tujuan

strategis yang ingin dicapai oleh perusahaan. Maka langkah selanjutnya dilakukan analisis

untuk mengetahui kontribusi apa saja yang bisa diberikan oleh departemen sumber daya

manusia dalam pencapaian tujuan strategis perusahaan tersebut.

Setelah mengetahui kontribusi yang bisa diberikan oleh departemen sumber daya

manusia dalam pencapaian strategis perusahaan, langkah selanjutnya adalah mengukur

kontribusi yang telah diberikan oleh sumber daya manusia PT. Graha Pesonamas Abadi.

Setelah itu, langkah terakhir yang dilakukan adalah melakukan analisis untuk

mengetahui insiatif yang bisa dilakukan oleh HRD untuk meningkatkan kontribusinya dalam

pencapaiaan tujuan strategis perusahaan