9

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Kompensasi

2.1.1. Pengertian Kompensasi

Pada dasarnya manusia bekerja dengan tujuan hidupnya. Seorang karyawan

akan menunjukkan kinerja yang baik apabila diberikan balas jasa yang sesuai.

Salah satu cara manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja, memotivasi dan

meningkatkan kinerja para karyawan adalah melalui kompensasi.

Kompensasi ditinjau dari sudut pandang perusahaan merupakan unsur biaya yang

dapat mempengaruhi posisi persaingan perusahaan karena berkaitan dengan

kinerja karyawan. Sedangkan ditinjau dari sudut pandang karyawan merupakan

unsur pendapatan yang mempengaruhi gaya hidup, status, harga diri, dan loyalitas

terhadap perusahaan. Selain itu juga merupakan alat manajemen bagi perusahaan

untuk meningkatkan motivasi kerja, meningkatkan produktivitas, dan

mempengaruhi kepuasan kerja.

Beberapa ahli mengungkapkan pendapat mengenai definisi kompensasi, yaitu

sebgai berikut :

▪ Menurut Ardana (2012:153);

10

“Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai

balas jasa atas kontribusinya kepada perusahaan atau organisasi”.

▪ Menurut Hasibuan (2013:117)

“Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang

langsung ataupun tidak langsung yang diterima oleh karyawan sebagai

imbalan atas yang diberikan kepada perusahaan”.

▪ Menurut Husein Umar (2007:16);

“Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan berupa

gaji, upah, insentif, bonus, premi, pengobatan, asuransi, dan lain lain yang

sejenis yang dibayar langsung oleh perusahaan”.

▪ Menurut Andrew dikutip oleh A.A.Anwar Prabu Mangkunegara

(2009:83);

“Kompensasi merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai suatu

yang sebanding”.

▪ Menurut Sastrohadiwiryo dalam bukunya Yuniarsih (2011:125);

“Kompensasi adalah imbalan .atau balas jasa yang diberikan oleh

perusahaan kepada para tanaga kerja, karena para tenaga kerja tersebut

telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan

perusahaan guna mencapai tujuan yang ditetapkan”.

Berdasarkan definisi para ahli tersebut penulis menyimpulkan bahwa

kompensasi adalah segala sesuatu yang berkaitan dengan balas jasa berupa uang

11

ataupun bukan uang yang diberikan perusahaan kepada karyawan sebagai imbalan

atas pengorbanan waktu, tenaga, pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang

telah diberikan selama periode tertentu sebagai sumbangan pada pencapaian

tujuan perusahaan atau organisasi.

2.1.2. Bentuk – bentuk Kompensasi

Anwar Prabu Mangkunegara (2009:84) mengemukakan : “Ada dua bentuk

kompensasi, yaitu bentuk kompensasi kompensasi langsung yang merupakan

upah dan gaji, bentuk kompensasi yang tak langsung yang merupakan pelayanan

dan keuntungan”.

1. Kompensasi langsung

a. Upah

Upah adalah pembayaran berupa uang untuk pelayanan kerja atau uang

yang biasanya dibayarkan kepada karyawan atau pegawai setiap

minggu/harian.

b. Gaji

Gaji adalah pembayaran berupa uang yang diterima secara langsung setiap

minggu/bulan untuk karyawan sebagai imbalan atas pekerjaannya

sedangkan bila terjadi kenaikan atau penurunan prestasi kerja, tidak

mempengaruhi besar kecilnya gaji tetap. Besar kecilnya nilai gaji terjadi

12

apabila perusahaan mengubah kenaikan atau penurunan nilai gaji yang

ditetapkan oleh perusahaan.

c. Insentif

Insentif adalah sejumlah uang yang diterima secara langsung setiap

minggu/bulan untuk karyawan sebagai imbalan dari suatu kasus yang

dikerjakan sesuai ketrampilan kinerjanya. Atau tambahan balas jasa yang

diberikan kepada karyawan tertentu yang prestasinya diatas prestasi standar.

d. Bonus

Bonus adalah sejumlah uang yang diterima secara langsung sebagai imbalan

atas prestasi kerja yang tinggi untuk jangka waktu tertentu dan jika

prestasinya sedang menurun maka bonusnya tidak akan diberikan.

2. Kompensasi tidak langsung

Kompensasi tidak langsung merupakan kompensasi yang diterima oleh

karyawan yang tidak mempunyai hubungan langsung dengan pekerjaan, tetapi

lebih menekankan kepada pembentukan kondisi kerja yang baik untuk

menyelesaikan pekerjaannya.

a. Pembayaran untuk waktu tidak bekerja, dalam bentuk :

• Istirahat on – the - job

• Hari – hari sakit

13

• Liburan dan cuti

• Alasan lain seperti kehamilan

b. Pembayaran terhadap bahaya

• Asuransi jiwa

• Asuransi kesehatan

• Asuransi kecelakaan

c. Program pelayanan karyawan

• Program rekreasi

• Cafetaria

• Perumahan

• Beasiswa Pendidikan

• Fasilitas pembelian

• Aneka ragam pelayanan lain, seperti pemberian pakaian seragam,

transportasi

14

2.1.3. Tujuan Pemberian Kompensasi

Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2005), tujuan pemberian kompensasi (balas jasa)

antara lain adalah:

1. Ikatan Kerjasama

Dengan pemberian kompensasi terjalinlah kerjasama formal antara

perusahaan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya

dengan baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi

sesuai dengan perjanjian yang disepakati.

2. Kepuasan Kerja

Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan

fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari

jabatannya.

3. Pengadaan Efektif

Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang

qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.

4. Motivasi

Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi

bawahannya.

5. Stabilitas Karyawan

15

Dengan program kompensasi atas prinsip adil, layak dan kompetitif maka

stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn-over relative kecil.

6. Displin

Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin maka karyawan

semakin baik. Mereka akan menyadari serta menaati peraturan-peraturan

yang berlaku.

7. Pengaruh Serikat Buruh

Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat

dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.

8. Pengaruh Pemerintah

Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang

berlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat

dihindarkan.

2.1.4. Karakteristik Kompensasi

Menurut Simamora terdapat lima karakteristik yang harus dimiliki oleh

kompensasi apabila kompensasi dikehendaki secara optimal efektif dalam

mencapai tujuan-tujuannya. Karakteristik-karakteristik tersebut adalah:

1. Arti penting

Sebuah imbalan tidak dapat mempengaruhi apa yang dilakukan oleh

orang-orang atau bagaimana perasaan mereka jika hal tersebut tidak

16

penting bagi mereka. Adanya rentang perbedaan yang luas diantara orang-

orang jelaslah mustahil mencari imbalan apapun yang penting bagi setiap

orang didalam organisasi. Dengan demikian tantangan dalam merancang

sistem imbalan adalah mencari imbalan-imbalan yang sedapat mungkin

mendekati kisaran para karyawan dan menerapkan berbagai imbalan-

imbalan guna meyakinkan bahwa imbalan-imbalan yang tersedia adalah

penting bagi semua tipe individu yang berbeda didalam organisasi.

2. Fleksibilitas

Jika sistem imbalan disesuaikan dengan karakteristik-karakteristik unik

dari anggota-anggota individu, dan jika imbalan-imbalan disediakan

tergantung pada tingkat kinerja tertentu, maka imbalan-imbalan

memerlukan beberapa tingkat fleksibilitas. Fleksibilitas imbalan

merupakan prasyarat yang diperlukan untuk merancang sistem imbalan

yang terkait dengan individu.

3. Frekuensi

Semakin sering suatu imbalan dapat diberikan, semakin besar potensi daya

gunanya sebagai alat yang mempengaruhi kinerja karyawan. Oleh karena

itu, imbalan yang sangat didambakan adalah imbalan yang dapat diberikan

dengan sering tanpa kehilangan arti pentingnya.

4. Visibilitas

Imbalan yang dapat dilihat jika dikehendaki supaya kalangan karyawan

merasakan adanya hubungan antara kinerja dan imbalan. Imbalan yang

17

kelihatan memiliki keuntungan tambahan karena mampu memuaskan

kebutuhan-kebutuhan karyawan akan pengakuan dan penghargaan.

5. Biaya

Sistem kompensasi nyata sekali tidak dapat dirancang tanpa pertimbangan

yang diberikan terhadap biaya imbalan yang tercakup. Jelasnya, semakin

rendah biayanya, semakin diinginkan imbalan tersebut dari sudut pandang

organisasi. Imbalan yang berbiaya tinggi tidak dapat diberikan sesering

imbalan berbiaya rendah, dan karena sifat mendasar biaya yang

ditimbulkannya, imbalan berbiaya tinggi mengurangi efektivitas dan

efisiensi.

2.1.5. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kompensasi

Banyak faktor yang dapat mempengaruhi besar kecilnya tingkat kompensasi.

Hal ini perlu mendapat perhatian supaya prinsip pengupahan adil dan layak lebih

baik dan kepuasan kerja dapat tercapai. Faktor-faktor yang mempengaruhi

kompensasi menurut A.A. Anwar Prabu M (2009 : 84), adalah sebagai berikut:

1. Faktor Pemerintah

Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standar gaji

minimal, pajak penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya

transportasi, inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi perusahaan

dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai.

18

2. Penawaran bersama antara perusahaan dan pegawai

Kebijakan dalam penentuan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat

terjadinya tawar menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan

perusahaan kepada pegawainya. Hal ini terutama dilakukan oleh

perusahaan dalam merekrut pegawai yang mempunyai keahlian dalam

bidang tertentu yang sangat dibutuhkan perusahaan.

3. Standar dan biaya hidup pegawai

Kebijakan kompensasi perlu mempertimbangkan standar dan biaya hidup

minimal pegawai. Hal ini karena kebutuhan standar pegawai harus

terpenuhi. Dengan terpenuhinya kebutuhan standar pegawai dan

keluarganya, maka pegawai akan merasa aman. Terpenuhinya kebutuhan

dasar dan rasa aman pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja

dengan penuh motivasi untuk mencapai tujuan perusahaan. Banyak

penelitian yang menunjukkan adanya korelasi yang tinggi antara motivasi

kerja pegawai dan prestasi kerjanya, ada korelasi positif antara motivasi

kerja dengan pencapaian tujuan perusahaan.

4. Ukuran perbandingan upah

Kebijakan dalam penetuan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar

kecilnya perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa kerja pegawai.

Artinya, perbandingan tingkat upah pegawai perlu memperhatikan tingkat

pendidikan, masa kerja, dan ukuran perusahaan.

5. Permintaan dan persediaan

19

Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu

mempertimbangkan tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya,

kondisi pasar pada saat itu perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam

menentukan tingkat upah pegawai.

6. Kemampuan membayar

Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu didasarkan pada

kemampuan perusahaan dalam membayar pegawai. Artinya, jangan

sampai menentukan kebijakan kompensasi di luar batas kemampuan yang

ada pada perusahaan

Selain itu menurut Hasibuan (2013:128) bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi

pemberian kompensasi antara lain:

1. Penawaran dan permintaan tenaga kerja

2. Kemampuan dan kesediaan perusahaan

3. Serikat Buruh dan Organisasi karyawan

4. Produktivitas kerja karyawan

5. Pemerintah dengan UU dan Kepres

6. Biaya hidup atau cost of living

7. Posisi jabatan karyawan

8. Pendidikan dan pengalaman kerja

9. Kondisi perekonomian nasional

20

2.1.6. Kriteria Kompensasi Efektif

Fungsi kompensasi adalah menciptakan sistem penghargaan yang adil baik

terhadap organisasi maupun karyawan. Ivancevich (1992) mengemukakan 7

kriteria agar suatu kompensasi efektif, yaitu kompensasi harus:

1. Layak

Kompensasi harus memenuhi persyaratan minimum menurut pemerintah,

serikat pekerja dan manager.

2. Adil

Setiap orang harus dibayar secara adil sesuai dengan usaha, kemampuan

dan keahlian mereka.

3. Seimbang

Upah, tunjangan, dan penghargaan lain harus memberikan suatu paket

penghargaan total yang masuk akal.

4. Efektif

Upah tidak boleh berlebihan, sesuai dengan kesanggupan organisasi untuk

membayarnya.

5. Aman

Upah harus cukup membantu karyawan merasa aman dan membantunya

untuk memuaskan kebutuhan dasarnya.

6. Memberikan insentif

21

Upah harus dapat memotivasi keefektifan dan produktifitas kerja.

7. Mudah dipahami oleh karyawan

Karyawan harus paham terhadap sistem pengupahan dan menganggap

sistem tersebut masuk akal bagi perusahaan maupun bagi diri sendiri.

2.2. Asas dan Metode Kompensasi

2.2.1. Asas Kompensasi

Program kompensasi (balas jasa) harus ditetapkan atas asas adil dan layak

serta dengan memperhatikan Undang-Undang Perburuhan yang berlaku. Prinsip

adil dan layak harus mendapatkan perhatian dengan sebaik-baiknya supaya balas

jasa yang diberikan merangsang gairah dan kepuasan kerja karyawan.

Asas kompensasi menurut Hasibuan (2013:122), antara lain:

1. Asas Adil

Besarnya kompensasi yang dibayarkan kepada setiap karyawan harus

diseimbangkan/disesuaikan dengan seberapa besar prestasi kerja, jenis

pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggungjawab, jabatan pekerjaan, dan

memenuhi persyaratan internal kosistensi. Jadi adil bukan berarti setiap

karyawan menerima kompensasi yang sama besarnya. Asas adil harus

menjadi dasar penilaian, perlakuan dan pemberian hadiah atau hukuman

bagi setiap karyawan. Dengan asas adil akan tercipta suasana kerja sama

22

yang baik, semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan stabilisasi karyawan

akan menjadi lebih baik.

2. Asas Layak dan Wajar

Kompensasi yang diterima oleh karyawan dapat memenuhi kebutuhannya

pada tingkat normatif yang ideal. Tolok ukur layak adalah relatif,

penetapan besarnya kompensasi didasarkan atas batas upah minimal

pemerintah dan eksternal konsistensi yang berlaku. Manajer personalia

diharuskan selalu memantau dan menyesuaikan kompensasi dengan

eksternal konsistensi yang sedang berlaku. Hal ini penting supaya

semangat kerja dan karyawan yang qualified tidak berhenti, tuntutan

serikat buruh dikurangi dan lain-lain.

2.2.2. Metode Kompensasi

Dalam pelaksanaan kompensasi memiliki metode yang akan dilaksanakan

antara lain menggunakan metode tunggal dan metode jamak.

1. Metode Tunggal

Metode tunggal yaitu suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok

hanya didasarkan atas ijazah terakhir dari pendidikan formal yang dimiliki

oleh karyawan. Jadi tingkat golongan dan gaji pokok seseorang hanya

ditetapkan atas ijazah terakhir yang dijadikan standarnya.

2. Metode Jamak

23

Metode jamak yaitu suatu metode yang dalam gaji pokok didasarkan atas

beberapa pertimbangan seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan

informal, bahkan hubungan keluarga ikut menentukan gaji pokok

seseorang. Jadi standar-standar gaji pokok yang pasti tidak ada. Ini

terdapat pada perusahaan-perusahaan swasta yang didalamnya masih

sering terdapat diskriminasi.

Jadi pada kesimpulannya bahwa metode tunggal standar gajinya hanya satu

dan jelas yaitu ijazah terakhir dari pendididkan formal. Sedangkan metode jamak

standar gajinya banyak dan kurang jelas seperti yang sering terdapat pada

perusahaan-perusahaan swasta. Metode manapun yang dipergunakan hendaknya

dapat memberikan kepuasan dan keadilan kepada semua pihak sehingga tujuan

karyawan maupun sasaran organisasi/perusahaan sama-sama tercapai dengan

baik.

2.3. Kinerja

2.3.1. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja (Prawirosentono, 1999:27):

1. Efektifitas dan efisiensi

Bila suatu tujuan tertentu akhirnya bisa dicapai, kita boleh mengatakan

bahwa kegiatan tersebut efektif tetapi apabila akibat-akibat yang tidak

dicari kegiatan menilai yang penting dari hasil yang dicapai sehingga

24

mengakibatkan kepuasan walaupun efektif dinamakan tidak efisien.

Sebaliknya, bila akibat yang dicari-cari tidak penting atau remeh maka

kegiatan tersebut efisien.

2. Otoritas (wewenang)

Otoritas menurut adalah sifat dari suatu komunikasi atau perintah dalam

suatu organisasi formal yang dimiliki seorang anggota organisasi kepada

anggota yang lain untuk melakukan suatu kegiatan kerja sesuai dengan

kontribusinya. Perintah tersebut mengatakan apa yang boleh dilakukan dan

yang tidak boleh dalam organisasi tersebut.

3. Disiplin

Disiplin adalah taat kepada hukum dan peraturan yang berlaku. Jadi,

disiplin karyawan adalah kegiatan karyawan yang bersangkutan dalam

menghormati perjanjian kerja dengan organisasi dimana dia berkerja.

4. Inisiatif

Inisiatif yaitu berkaitan dengan daya pikir dan kreatifitas dalam

membentuk ide untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan

organisasi.

25

2.3.2. Karakteristik Kinerja Karyawan

Karakteristik orang yang mempunyai kinerja tinggi adalah sebagai berikut

(Mangkunegara, 2002:68):

1. Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.

2. Berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi.

3. Memiliki tujuan yang realistis.

4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi

tujuannya.

5. Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit dalam seluruh

kegiatan kerja yang dilakukannya.

6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah

diprogramkan.

2.3.2. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja

Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang

mempengaruhi kinerja, akan tetapi diakui bahwa kompensasi merupakan salah

satu faktor penentu yang dapat mendorong kinerja karyawan.

Kompensasi karyawan merupakan elemen hubungan kerja yang sering

menimbulkan masalah dalam hubungan industrial. Masalah kompensasi,

khususnya upah, selalu menjadi perhatian manajemen organisasi, karyawan, dan

pemerintah. Manajemen memperhitungkan upah karena merupakan bagian utama

dari biaya produksi dan operasi, melukiskan kinerja karyawan yang harus dibayar,

26

dan mempengaruhi kemampuannya untuk merekrut tenaga kerja dengan kualitas

tertentu. Kompensasi karyawan menentukan kemampuan perusahaan untuk

mendapatkan keuntungan, terutama di perusahaan yang padat karya. Oleh karena

itu, jika memungkinkan, manajemen berupaya mengefisiensikan upah karyawan

dengan pembayaran minimal, tetapi karyawan harus berkinerja secara maksimal.

Ketika merekrut seorang karyawan, manajemen organisasi mengharapkan

karyawan melakukan pekerjaan atau tugas tertentu dengan cara tertentu dan

menghasilkan kinerja tertentu untuk mencapai tujuan organisasi. Harapan

organisasi dikemukakan dalam bentuk deskripsi tugas (job description). Jika

seorang karyawan menghasilkan kinerja yang diharapkan manajemen, ia akan

mendapatkan kompensasi tertentu. Dalam waktu tertentu akan mendapatkan

kenaikan kompensasi jika memenuhi kriteria kinerja yang ditetapkan manajemen

organisasi. Bagi karyawan, upah menentukan standar dan kualitas hidupnya. Upah

ukuran tenaga, pikiran, waktu, risiko kerja, dan kinerja yang berikan kepada

atasan. Upah juga mencerminkan kualitas dan kebahagiaan hidupnya di hari tua.

Oleh karena itu, upah menentukan hubungan karyawan dengan atasannya,

terjadinya pemogokan, kepuasan kerja, dan komitmen terhadap tempat kerja.

Sebagian besar pemogokan buruh di Indonesia disebabkan oleh tuntutan buruh

atas kenaikan upah minimum dan perbaikan jaminan sosial mereka.

Bagi pemerintah, kompensasi mempengaruhi kestabilan ekonomi makro,

yaitu tingkat pengangguran, inflasi, daya beli dan perkembangan ekonomi, serta

politik dan sosial negara. Upah menentukan jumlah pajak yang diterima

pemerintah dan kemampuannya untuk memberikan layanan publik bagi warga

27

negaranya. Jumlah pajak penghasilan yang dipungut pemerintah menentukan

kemampuan pemerintah untuk memberikan jaminan sosial kepada karyawan

ketika sedang bekerja dan di hari tuanya.

Kompensasi memberikan kontribusi kepada kemakmuran masyarakat. Di

negara-negara maju, tingkat upah merupakan pencipta kemakmuran negara-

negara tersebut. Sebagian anggota masyarakat adalah pekerja, baik pada sektor

publik maupun pada sektor swasta. Upah mempengaruhi daya beli mereka untuk

membeli produk yang mereka butuhkan. Selain itu, upah juga menentukan

jumlah, jenis, kuantitas dan kualitas produk yang diproduksi oleh pekerja dan

dibutuhkan oleh para anggota masyarakat. Upah merupakan tolok ukur kinerja

karyawan. Upah diberikan setelah karyawan menghasilkan kinerja tertentu.

Penelitian menunjukan bahwa para karyawan atau pegawai puas dengan

sistem evaluasi kinerja jika dihubungkan secara langsung dengan kompensasi atau

imbalan. Kompensasi dapat berbentuk kenaikan upah atau gaji, kenaikan pangkat

dan jabatan, atau penghargaan lainnya.

Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada

motivasi kerja serta kinerja karyawan. Perusahaan yang menentukan tingkat upah

dengan mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan

karyawan bekerja dengan penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja karyawan

banyak dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal kehidupan

karyawan dan keluarganya. Karyawan yang memiliki motivasi tinggi dalam

bekerja, biasanya akan memiliki kinerja yang tinggi pula.

28

Imbalan atau kompensasi akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran

tenaga kerja, mengurangi kemangkiran dan menarik pencari kerja yang

berkualitas ke dalam organisasi. Oleh karenanya imbalan dapat dipakai sebagai

dorongan atau motivasi pada suatu tingkat perilaku dan prestasi, dan dorongan

pemilihan organisasi sebagai tempat bekerja.

2.4. Sistem Kompensasi yang Diterapkan oleh PT. Telkom Indonesia

2.4.1. Penanganan Sumber Daya Manusia PT. Telkom

Dalam rangka menjaga kinerja karyawan, Telkom melakukan berbagai

pengembangan kompetensi sumber daya manusia. Prestasi perusahaan yang telah

dicapai sangat ditunjang oleh kualitas dan profesionalisme SDM, yang merupakan

hasil dari program pengembangan SDM selama tahun 2004. Sampai dengan 31

Desember 2004, Telkom memiliki karyawan sebanyak 29.375 orang, yang mana

telah terjadi peningkatan produktivitas menjadi 24% dibandingkan 2003.

Sementara itu, jumlah pendapatan operasional Telkom per karyawan telah

meningkat 31% dibandingkan tahun lalu menjadi Rp 1,2 miliar per

karyawan. Pada tahun 2002 Telkom telah mempersiapkan dan memperkenalkan

sistem Competence Based Human Resources Management (CBHRM). Dalam

sistem ini, kompetensi karyawan menjadi elemen utama yang diintegrasikan ke

dalam seluruh proses pengembangan SDM secara sinergis.

Telkom menetapkan strategi pengembangan kompetensi Human Capital yang

dituangkan dalam Human Capital Master Plan, yang senantiasa diperbaharui

29

setiap tahunnya guna menyesuaikan dengan dinamika bisnis perusahaan.

Pelaksanaannya juga diselaraskan dengan strategi bisnis yang berdasarkan kepada

Corporate Strategic Scenario (CSS), Master Plan for Human

Capital (MPHC), Human Capital Development Plan (HCD Plan), transformasi

organisasi serta kondisi keuangan perusahaan. Telkom juga menerapkan

pendekatan CBHRM dalam rangka penilaian terhadap kompetensi SDM yang ada.

Model CBHRM terdiri atas Core Competency (values), Generic

Competency (Personal Quality), dan Specific Competency (Skill & Knowledge).

Ketiga model ini dikembangkan dan disempurnakan untuk mendukung penilaian

kemampuan karyawan secara adil dan transparan.

Pada penerapan CBHRM, telah dikembangkan berbagai sistem untuk

menerapkan aplikasi CBHRM, antara lain mencakup sistem perencanaan, sistem

pengukuran kinerja serta mengubah pengelolaan SDM yaitu melakukan migrasi

kompetensi ke area-area bisnis baru Telkom yang berkaitan dengan phone, mobile

dan multimedia (PMM). Pengembangan SDM dilakukan dengan meningkatkan

jenjang pendidikan karyawan. Dalam tahun 2004 TELKOM telah menugaskan 40

orang karyawan untuk mengikuti pendidikan S2 dibidang akuntansi, manajemen

SDM dan manajemen telekomunikasi di Universitas Gajah Mada, Universitas

Indonesia dan Universitas HAN Belanda. Sebanyak 36 orang di antaranya telah

menyelesaikan program tersebut. Selain itu, pada tahun 2004, 3 orang karyawan

telah menyelesaikan pendidikan S3 di Amerika Serikat dalam bidang teknologi

dan bisnis telekomunikasi.

30

Perusahaan juga memberikan kesempatan kepada karyawan yang

melanjutkan pendidikan atas inisiatif sendiri untuk diakui sesuai dengan tingkat

pendidikan terakhir dibidang yang dibutuhkan oleh perusahaan melalui proses

seleksi. Hingga tahun 2004, tercatat sebanyak 4.181 karyawan telah melaksanakan

pendidikan S1, S2 dan S3 atas inisiatif sendiri. Di samping itu, pengembangan

SDM dapat juga dilakukan melalui mutasi secara nasional antar divisi dan

promosi jabatan. Program Pengembangan Eksekutif (EDP) pada tahun 2004

antara lain Strategic and Functional Leadership Training, Executive Coaching,

Business Knowledge Sharing, External Executive Education.

Untuk pengembangan Non Eksekutif antara lain pelatihan beasiswa dari

pemerintah Jepang (JICA) yaitu Program Telecommunication Network Planing

and Designing, dari Pemerintah Swedia Program Information Technology

Management, Chartered Financial Analyst (CFA), pelatihan Human Resources

Management di Australia, pelatihan Penjenjangan Branch Manager Champion,

pelatihan Project Management dan pelatihan Account Representative.

2.4.2. Remunerasi Karyawan

Perusahaan memberikan paket remunerasi yang kompetitif sesuai dengan

harga pasar, yang terdiri dari gaji pokok dan tunjangan, benefit serta insentif dan

bonus yang dikaitkan dengan kinerja dan berbagai fasilitas termasuk fasilitas

kesehatan bagi karyawan dan keluarganya. Telkom juga menyediakan program

31

pensiun dan program kesehatan paska kerja. Paket remunerasi ini senantiasa

dievaluasi agar pergerakan gaji karyawan sesuai dengan harga pasar.

Untuk pemberian bonus, Telkom telah melakukan pencatatan (accrued)

dalam tahun berjalan namun baru akan mendistribusikannya pada tahun

berikutnya. Dalam kurun waktu lima tahun terakhir, Telkom telah membayarkan

bonus tahunan berkisar antara Rp 326,9 miliar sampai Rp 513,9 miliar. Terkait

pemberian bonus tahun 2013, Telkom berpegang pada penyelesaian audit atas

Laporan Keuangan 2013 serta persetujuan dari RUPS. Entitas anak juga

memberikan paket remunerasi yang kompetitif bagi karyawannya.

2.4.3. Penghargaan Karyawan

Setiap tahun, secara kontinyu Telkom memberikan beberapa bentuk

penghargaan sebagai apresiasi terhadap karyawan yang berprestasi dalam

mendukung pencapaian target bisnis. Pemberian penghargaan diatur dalam

kebijakan Telkom Employee Reward yang diberikan secara individual dan

kelompok dalam berbagai jenis dan bentuk sesuai dengan tingkat kepentingan

perusahaan yang meliputi pemberian apresiasi berupa kesempatan melaksanakan

ziarah atau ibadah keagamaan, benchmarking ke industri telekomunikasi dan

perusahaan berskala global, serta kesempatan mengikuti seminar internasional,

dan pemberian insentif khusus. Program penghargaan juga dilakukan oleh

perusahaan dijajaran Telkom Group dalam rangka memotivasi dan menjaga

kinerja karyawan.

32

2.4.4. Program Pensiun

Usia pensiun untuk seluruh karyawan adalah 56 tahun. Telkom memiliki dua

program pensiun, yaitu :

1. Program Pensiun Manfaat Pasti (PPMP) yang ditujukan bagi karyawan

tetap yang direkrut sebelum tanggal 1 Juli 2002.

Perhitungan pensiun bagi peserta PPMP didasarkan atas masa kerja, dan

besaran gaji dasar pada saat pensiun. Manfaat pensiun dibayarkan kepada

karyawan setelah mereka berhenti bekerja dan dapat dialihkan kepada

tanggungan jika karyawan tersebut meninggal. Dana pensiun Telkom

bertugas mengelola program ini dan sumber utama pendanaan. Dana

pensiun Telkom berasal dari iuran karyawan dan perusahaan. Partisipasi

karyawan dalam program ini sebesar 18% dari gaji pokok (sebelum bulan

Maret 2003, tingkat kontribusi karyawan adalah sebesar 8,4%) sedangkan

perusahaan memberikan kontribusi sisanya. Minimum manfaat pensiun

bulanan untuk karyawan yang pensiun sekitar Rp 425.000,- setiap

bulannya. Kontribusi kepada Dana Pensiun Telkom mencapai Rp 187

miliar, Rp 186 miliar dan Rp 182 miliar masing-masing untuk tahun-

tahun yang berakhir 31 Desember, 2011, 2012 dan 2013.

Telkomsel juga melaksanakan PPMP bagi karyawannya. Dengan program

ini, karyawan berhak mendapatkan manfaat pensiun yang dihitung

berdasarkan gaji dasar atau gaji bersih terakhir yang diterima, dan masa

33

bakti karyawan. PT. Asuransi Jiwasraya (Persero) mengelola program ini

berdasarkan kontrak asuransi tahunan. Hingga tahun 2004, kontribusi

karyawan kepada program ini adalah sebesar 5% dari gaji yang

dibayarkan bulanan sementara Telkomsel membayar sisa kontribusi yang

ditetapkan. Sejak tahun 2005, kontribusi terhadap program dilakukan

sepenuhnya oleh Telkomsel. Infomedia juga menyelenggarakan PPMP

bagi karyawannya.

2. Program Pensiun Iuran Pasti (PPIP) yang berlaku bagi karyawan tetap

lainnya. Telkom menyelenggarakan Program Pensiun Iuran Pasti bagi

karyawan tetap yang direkrut sejak tanggal 1 Juli 2002. PPIP dikelola oleh

Dana Pensiun Lembaga Keuangan (DPLK), dimana karyawan dapat

memilih di antara berbagai DPLK yang menyelenggarakan program ini.

Kontribusi tahunan terhadap PPIP ditetapkan berdasarkan persentase

tertentu dari gaji dasar karyawan peserta, yaitu mencapai Rp 5 miliar, Rp 5

miliar dan Rp 6 miliar masing-masing untuk tahun-tahun yang berakhir 31

Desember 2011, 2012, dan 2013.

Untuk menciptakan lingkungan bisnis yang lebih efektif dan kompetitif,

Telkom juga memiliki program Pensiun Dini (Pendi). Program ini sejalan

dengan pelaksanaan Human Capital Master Plan 2013-2017 yang

diperkirakan akan mengurangi jumlah karyawan Telkom sebanyak 1.548

karyawan. Program ini ditawarkan secara sukarela kepada karyawan yang

dianggap telah memenuhi persyaratan tertentu terkait pendidikan, usia,

jabatan dan kinerja. Sejak tahun 2002 hingga 31 Desember 2013, Telkom

34

telah mengeluarkan dana sebesar Rp 7,3 triliun sebagai kompensasi bagi

14.195 karyawan yang mengikuti program ini.

2.4.5. Program Pelayanan Kesehatan

1. Pengelolaan Kesehatan Karyawan

Peningkatan kesejahteraan karyawan diharapkan berdampak pada

perbaikan produktivitas perusahaan. Untuk itu, Telkom menyediakan

layanan kesehatan bagi karyawan dan pensiunan beserta keluarga intinya

yang dikelola oleh Yayasan Kesehatan (Yakes). Hingga 31 Desember

2013, total karyawan dan pensiunan beserta keluarga intinya yang menjadi

peserta layanan kesehatan Yakes mencapai 113,629 orang.

2. Pelayanan Kesehatan Pasca Kerja

Perhatian Perusahaan terhadap kesejahteraan juga berlanjut hingga

karyawan memasuki masa pensiun, yaitu di antaranya dengan

menyediakan jaminan kesehatan untuk seluruh karyawan yang telah

pensiun, termasuk istri atau suami dan anak. Telkom menyediakan dua

jenis pendanaan untuk jaminan kesehatan pensiun, yakni:

a. Bagi karyawan yang diangkat sebagai calon pegawai sebelum

tanggal 1 November 1995 dan memiliki masa kerja lebih dari 20

tahun, mereka berhak mengikuti jaminan layanan kesehatan yang

dikelola oleh Yakes. Kontribusi perusahaan terhadap pelaksanaan

program ini sebesar Rp 361 miliar, Rp 300 miliar dan Rp 301

35

miliar masing-masing untuk tahun-tahun yang berakhir pada

tanggal 31 Desember 2011, 2012 dan 2013.

b. Bagi semua karyawan tetap lainnya, mereka memperoleh layanan

kesehatan dalam bentuk tunjangan asuransi. Kami memberikan

kontribusi sebesar Rp19 miliar, Rp18 miliar dan Rp17 miliar

masing-masing untuk tahun-tahun yang berakhir pada tanggal 31

Desember 2011, 2012 dan 2013 untuk menjalankan program ini.

Entitas anak memberikan tunjangan kesehatan melalui program jaminan

kesehatan yang disponsori oleh pemerintah yang dikenal sebagai

Jamsostek.

3. Pengelolaan Hubungan Karyawan dengan Manajemen

Merujuk pada Keputusan Presiden No.83 tahun 1998 tentang Ratifikasi

Konvensi ILO No.87 tahun 1948 mengenai Kebebasan Berserikat dan

Perlindungan atas Hak Membentuk Organisasi, beberapa karyawan kami

mendirikan “Serikat Karyawan Telkom” atau “SEKAR”. Hingga 31

Desember 2013, SEKAR beranggotakan 16,283 karyawan atau 91.1% dari

jumlah karyawan dalam status bekerja di Telkom dan dipekerjakan di joint

venture company (“JVC”).

Sesuai dengan UU No 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan serta

Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor PER.16/MEN/XI/2011

Tentang Tata Cara Pembuatan dan Pengesahan Peraturan Perusahaan Serta

Pembuatan dan Pendaftaran Perjanjian Kerja Bersama (PKB), SEKAR berhak

36

mewakili karyawan dalam perundingan PKB dengan manajemen Perusahaan. Saat

ini PKB yang berlaku adalah PKB V yang berlaku sejak tanggal 23 Agustus 2013,

dan berakhir pada 23 Agustus 2015.

Telkomsel dan Infomedia juga memiliki Serikat Pekerja. Serikat Pekerja

Telkomsel atau ”SEPAKAT” beranggotakan 3,972 karyawan atau 92.5% dari

jumlah karyawan Telkomsel. Baik di Telkom maupun di entitas anak perusahaan

yang memiliki serikat pekerja tidak pernah mengalami aksi serikat kerja yang

berarti.

2.4.6. Aktivitas Ekstrakurikuler

Telkom memberikan kesempatan kepada seluruh karyawan untuk

berpartisipasi dalam berbagai aktivitas ekstrakurikuler, terutama yang dapat

mendukung produktivitas karyawan. Aktivitas ekstrakurikuler karyawan meliputi

bidang keagamaan, budaya dan olahraga. Kegiatan ini juga terbuka bagi keluarga

karyawan, seperti dalam kompetisi pembacaan Al-Quran, paduan suara gereja dan

Utsawa Dharma Gita (Hindu) dan kegiatan olah raga.

2.5. Sistem yang Diterapkan pada PT Indofood Sukses Makmur Tbk

2.5.1. Sejarah Singkat Berdirinya PT Indofood

Perusahaan ini didirikan dengan nama PT Panganjaya Intikusuma

berdasarkan Akta Pendirian No. 228 tanggal 14 Agustus 1990 yang diubah

37

dengan Akta No. 249 tanggal 15 November 1990 dan yang diubah kembali

dengan Akta No. 17 tanggal 20 Juni 1991, semuanya dibuat dihadapan Benny

Kristanto, SH., Notaris di Jakarta dan telah mendapat persetujuan dari Menteri

Kehakiman Republik Indonesia berdasarkan Surat Keputusan No.

C2915.HT.01.01Th.91 tanggal 12 Junli 1991, serta telah didaftarkan di

Pengadilan Negeri Jakarta Selatan dibawah No. 579, 580, dan 581 tanggal 5

Agustus 1991, dan diumumkan dalam Berita Negara Republik Indonesia No. 12

tanggal 11 Februari 1992, tambahan No. 611. Perseroan mengubah namanya yang

semula PT. Panganjaya Intikusuma menjadi PT. Indofood Sukses Makmur,

berdasarkan keputusan Rapat Umum Luar Biasa Para Pemegang Saham yang

dituangkan Dalam Akta Risalah Rapat No. 51 tanggal 5 Februari 1994 yang

dibuat oleh Benny Kristanto, SH., Notaris di Jakarta.

PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk. merupakan salah satu perusahaan

mie instant dan makanan olahan terkemuka di Indonesia yang menjadi salah satu

cabang perusahaan yang dimiliki oleh Salim Group. PT Indofood CBP Sukses

Makmur Tbk. Cabang Bandung didirikan pada bulan Mei 1992 dengan nama PT

Karya Pangan Inti Sejati yang merupakan salah satu cabang dari PT Sanmaru

Food Manufacturing Company Ltd yang berpusat di Jakarta dan mulai beroperasi

pada bulan Oktober 1992. Pada saat itu jumlah karyawan yang ada sebanyak 200

orang. Pada tahun 1994, terjadi penggabungan beberapa anak perusahaan yang

berada di lingkup Indofood Group, sehingga mengubah namanya menjadi PT

Indofood CBP Sukses Makmur Tbk. yang khusus bergerak dalam bidang

pengolahan mie instan. Divisi mie instan merupakan divisi terbesar di Indofood

38

dan pabriknyaa tersebar di 15 kota, diantaranya Medan, Pekanbaru, Palembang,

Tangerang, Lampung, Pontianak, Manado, Semarang, Surabaya, Banjarmasin,

Makasar, Cibitung, Jakarta, Bandung dan Jambi, sedangkan cabang tanpa pabrik

yaitu Solo, Bali dan Kendari. Hal ini bertujuan agar produk yang dihasilkan cukup

didistribusikan ke wilayah sekitar kota dimana pabrik berada, sehingga produk

dapat diterima oleh konsumen dalam keadaan segar serta membantu program

pemerintah melalui pemerataan tenaga kerja lokal.

2.5.2. Pengembangan dan Pelatihan SDM

1. Pengembangan dan evaluasi karyawan (Development and Evaluation).

Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus

menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk

itu diperlukan pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih

menguasai dan ahli dibidang masing-masing serta meninggkatkan kinerja

yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi karyawan

menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun

yang tinggi.

2. Memberikan kompensasi dan proteksi pada karyawan (Compensation and

Protection).

Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja karyawan secara teratur

dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting

dan disesuaikan dengan kondisi tenaga kerja. Kompensasi yang tidak

39

sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga

kerjaan dikemudian hari ataupun dapat menimbulkan kerugian pada

perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada karyawan agar dapat

melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan

kontribusi karyawan tersebut dapat maksimal dari waktu ke waktu.

2.5.3. Penerapan MSDM pada PT. Indofood

PT. Indofood menyadari bahwa SDM merupakan salah satu pilar utama untuk

mendukung kesuksesan dan keselarasan kinerja perusahaan. Oleh karena itu,

perusahaan menempatkan pengelolaan SDM sebagai salah satu strategi dan kunci

utama dalam mencapai efektivitas kinerja. PT. Indofood harus mengelola 75 ribu

karyawan dengan kondisi demografi dan kompetensi yang beragam sehingga hal

tersebut menjadi tantangan sekaligus modal bagi perusahaan untuk dapat

menjalankan berbagai stretegi bisnis guna mencapai kinerja yang baik. Sepanjang

tahun 2012 PT. Indofood telah melakukan berbagai aspek pengelolaan SDM

mulai dari yang bersifat perbaikan kinerja operasional SDM, database karyawan,

implementasi sistem aplikasi pengelolaan SDM dengan SAP dan administrasi

SDM hingga pengelolaan SDM yang lebih strategis seperti perencanaan suksesi,

penerapan standarisasi manajemen kinerja, peninjauan dan perubahan organisasi

serta upaya pengembangan SDM.

Pengembangan SDM dilakukan berdasarkan kebutuhan kompetensi disetiap

tingkat jabatan, mulai dari tingkat operatif yang cenderung lebih bersifat teknis,

40

seperti pengoperasian mesin dan peralatan kerja, sertifikasi keahlian teknis serta

sertifikasi standar mutu. Sedangkan ditingkatan yang lebih tinggi, membutuhkan

keahlian non teknis yang lebih tinggi dan kompleks seperti metode peningkatan

kompetensi manajerial dan kepimpinan.

Berdasarkan laporan tahunan 2012, PT. Indofood memiliki jumlah SDM

sebanyak 75 ribu orang. Dari jumlah tersebut, hampir 26.740 orang atau 38%

berada pada usia 25-35 tahun. Sedangkan berdasarkan pendidikan, 33.710 orang

atau 50% berpendidikan SMA dan hanya 9% yang berpendidikan sarjana ke atas.

Dengan jumlah yang besar ini perusahaan berpandangan, praktik MSDM yang

baik akan menjadi salah satu jalan untuk mencapai kinerja yang baik dan

kelangsungan perusahaan. Perusahaan terus mengelola dan mengembangkan

karyawan dengan tujuan meningkatkan kompetensi serta tingkat produktivitas

agar dapat memberikan nilai tambah secara maksimal pada seluruh stakeholder.

Sebagai perusahaan yang dinamis dan berupaya mengembangan berbagai

inovasi dalam perusahaan, PT. Indofood melakukan berbagai hal berikut untuk

mengembangkan SDMnya, yaitu:

1. Memfokuskan pada pengembangan kompetensi teknis.

2. Pada level yang lebih tinggi, karyawan dibekali dengan kemampuan

manajerial dan kepemimpinan.

3. Tersedianya fasilitas pelatihan yang mendukung karyawan untuk

mendukung proses pembelajaran.

41

4. Membekali karyawan dengan modul pelatihan yang disesuaikan dengan

kebutuhan.

5. Training dilaksanakan oleh trainer internal atau konsultan yang kompeten

dengan tujuan memperluas pengetahuan serta terus memperbarui teknik

pelatihan.

Praktik pelatihan yang diterapkan diharapkan dapat meningkatkan

pengetahuan tentang profil atau Business Process perusahaan sehingga karyawan

dapat meningkatkan kemampuan pada bidangnya. Sementara itu ditingkatan

manajemen puncak, PT. Indofood juga melakukan usaha pengembangan dan

pelatihan baik untuk kompetensi teknis, non teknis atau soft skills disusun

berdasarkan kebutuhan agar dapat mencapai sasaran dengan efektif dan efisien.

Upaya pelaksanaan pengembangan SDM dilakukan dengan berbagai metode

untuk meningkatkan kompetensi secara optimal, mulai dari workshop, seminar,

pelatihan di dalam kelas maupun di lapangan, pelatihan dalam kerja (on the job

training), penugasan ke jabatan lain atau terlibat dalam proyek bahkan promosi ke

jabatan yang lebih tinggi dengan telah mempertimbangkan kompetensi dan

potensi karyawan. Untuk memastikan kinerja SDM dapat menunjang pencapaian

target kinerja perusahaan, perusahaan melakukan pembaruan sistem Performance

Management yang menjadi dasar bagi seluruh perusahaan dalam mengelola

individu serta pemantauan kinerja setiap SDM. Selain itu, untuk meningkatkan

kinerja, perusahaan menghidupkan budaya “Perbaikan Secara Berkelanjutan” atau

Continuous Improvement, salah satunya dengan menanamkan pola pikir Lean

42

Manufacturing melalui peningkatan kepedulian, kompetensi dan pelaksanaan riil

di lapangan serta pemantauan hasil peningkatan kinerja secara nyata di lapangan.

Karyawan juga banyak meningkatkan kemampuan dari segi peningkatan

pendidikan dari Strata Satu (S1) ke jenjang pendidikan Strata Dua (S2) yang

bekerja sama dengan Universitas Hasanuddin, hasil output yang didapatkan dari

pendidikan tersebut karyawan PT. Indofood banyak mempunyai kemampuan

dalam pengelolaan kerja dan pemasaran terhadap produk-produk jasa yang

diberikan oleh PT. Indofood.

Agar mencapai suasana kerja yang kondusif, perusahaan melakukan

pembinaan hubungan industrial dalam satu agenda pengelolaan SDM melalui

komunikasi dan hubungan dua arah dengan segenap SDM dan serikat pekerja

secara intensif dan berkelanjutan guna menjamin tercapainya lingkungan kerja

untuk meningkatkan kinerja dan produktifitas untuk mencapai tujuan bersama.

Perusahaan juga memiliki kepedulian dibidang pengelolaan keselamatan kerja

dan lingkungan. Secara aktif, perusahaan melakukan peningkatan kepedulian dan

kompetensi dibidang Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan (K3L).

Pelatihan workshop dan sertifikasi dalam bidang K3L seperti Sistem Manajemen

Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK3), ISO 14001, OHSAS 18001,

PROPER, ergonomi dan spesialisasi keahlian pengolahan limbah (Enviroment

Pollution Control Manager) diselenggarakan dan diterapkan sebagai upaya nyata

untuk mewujudkan kepedulian tersebut.

43

2.6. Analisis

Seperti dalam kasus pada PT Telkom dan PT Indofood, pengendalian

manajemen akan efektif apabila terjadi keselarasan tujuan, keselarasan tujuan

tersebut dibentuk dengan meningkatkan kualitas sumberdaya manusia dengan

memberikan kompensasi fasilitas pendidikan yang tinggi dan pelatihan teknis

maupun non teknis sesuai dengan kemampuannya. Dan kedua perusahaan

memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi dan tujuan masing-masing.

Sehingga tercapai target-target yang t elah di tetapkan oleh manajemen.

Kepuasan juga merupakan kompensasi, pada PT Telkom penghargaan juga

diberikan sebagai kepuasan dari manajemen kepada karyawan atau individu

yang berhasil sehingga karyawan dan individu siap berpacu dengan cara wajar

untuk menyesuaikan keselarasan tujuan tersebut. Begitu juga sebaliknya

karyawan puas atas penghargaan yang diberikan sehingga karyawan merasa

diperhatikan. Seiring dengan perkembangan pemberian fasilitas tersebut tujuan

perusahaan mencapai laba pun berjalan sebagaimana mestinya. Bisa dikatakan PT

Telkom dan PT Indofood berhasil dalam efektivitas pengendalian manajemen

mengingat begitu banyak divisi dapat dihandle dengan baik oleh manajemen

pusat, koordinasi yang akurat dan kerjasama tim yang baik membuat keselarasan

tujuan dapat tercapai.

Sebuah sistem kompensasi dikatakan efektif apabila dalam menghadapi suatu

masalah, keputusan manajemen sama dengan keputusan pemilik perusahaan.

Dalam hal demikian, kepentingan manajemen dan pemilik adalah sama. Agar

efektif, sistem kompensasi harus dikaitkan dengan variabel-variabel yang menjadi

44

minat pemilik perusahaan, misalnya laba, pangsa pasar, aliran uang masuk,

penemuan produk baru, keunggulan disain, dan sebagainya. Agar sistem

kompensasi adil bagi manajemen, ada yang berpendapat bahwa variabel – variabel

tersebut harus merupakan variabel yang dapat dikendalikan oleh manajemen.

Hasil riset terhadap insentif menunjukan bahwa (Ru Supriyono, 2000:163):

Para individu cenderung lebih termotivasi oleh insentif positif daripada insentif

negatif sehingga sistem pengendalian manajemen sebaiknya berorientasi pada

insentif positif insentif pribadi sifatnya situasional. Insentif moneter merupakan

salah satu alat untuk memuaskan kebutuhan tertentu, namun pada level kepuasan

tertentu insentif non moneter lebih penting jika manajemen puncak memandang

sistem pengendalian manajemen, maka para manajer pengoperasian juga

memandangnya penting. Jika manajemen puncak kurang memperhatikan sistem

pengendalian manajemen, para manajer pengoperasian juga kurang

memperhatikannya.

Para individu sangat termotivasi jika menerima laporan umpan balik

mengenai kinerjanya. Tanpa umpan balik, orang mungkin tidak merasakan telah

mencapai tujuan atau memerlukan tindakan koreksi untuk mencapai tujuan

tersebut. Efektivitas insentif menurun dengan cepat jika jarak waktu antara

tindakan dan pemberian insentif terlalu lama. Para level rendah organisasi,

frekuensi umpan – balik dan tindakan mungkin dalam hitungan jam sedangkan

untuk manajemen atas mungkin dalam ukuran bulan motivasi lemah jika

seseorang berpendapat bahwa insentif terlalu mudah dicapai. Motivasi kuat jika

45

tujuan memungkinkan dapat dicapai melalui usaha keras dan jika pencapaian

tujuan tersebut sangat penting untuk memenuhi kebutuhan pribadinya. Insentif

sangat memotivasi jika para manajer berpartisipasi secara aktif beserta para

atasannya dalam menyusun anggaran, standar, atau tujuan. Dengan partisipasi

tersebut mungkin manajer berpendapat bahwa anggaran, standar, atau tujuan

tersebut adil sehingga menimbulkan komitmennya.

Sistem kompensasi yang efektif mendorong para manajer untuk membuat

keputusan-keputusan yang relevan dengan keselarasan tujuan para stakeholders

(termasuk juga tujuan para manajer). Tujuan sistem kompensasi adalah

keselarasan tujuan, tetapi tidak mungkin mencapai keselarasan tujuan tersebut

secara sempurna. Dalam praktik yang dituju bukanlah keselarasan sempurna tetapi

keselarasan relatif.