Репутация глобальный взгляд IPSOS 2013-rus

ЯНВАРЬ 2013

СОДЕРЖАНИЕ

Вступительное слово от Ipsos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03

Вступительное слово от Synovate Comcon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04

1. Основные выводы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 05

2. Региональные различия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06

3. Важность корпоративной идентичности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08

4. Курс—на устойчивое развитие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

5. Выжать максимум из репутационных исследований . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

6. Раскрытие потенциала социальных медиа . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

7. Отрасли особого внимания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

8. Репутация и финансовые показатели компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

9. Управление кризисом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

10. Участники Репутационного Совета . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

ЯНВАРЬ 2013

3

ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО ОТ IPSOS

Репутационный совет (Reputation Council) — это проект, созданный в 2009 году Глобальным Центром Репутационных Исследований Ipsos и объединяющий экспер-тов в области корпоративных коммуникаций из крупнейших компаний мира. Проект призван выделить основные тенденции и распространить экспертный опыт в области управления корпоративной репутацией.

В седьмом Репутационном Совете приняли участие ведущие отраслевые эксперты из Европы, Латинской Америки, России и США. Мы ожидаем, что число участников из двух последних регионов в будущем возрастет. Тем не менее, полученная на данный момент информация является репрезентативной и относительно этих стран тоже.

Седьмая волна Совета имела самый широкий географический охват по сравнению с предыдущим опросами. Это позволило нам взглянуть на самые актуальные вопросы управления репутацией в глобальном масштабе.

Мы исследовали проблемы и возможности работы в социальных медиа, изучили вли-яние репутации на прибыльность компании, оценили внедрение принципов устойчи-вого развития в бизнес-процессы, а также затронули тему формирования системы корпоративных ценностей.

Милорад Аждер Директор Репутационного центра (Ipsos MORI) [email protected]

mailto:[email protected]

4

ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО ОТ SYNOVATE COMCON

Компания Synovate Comcon стала частью исследовательской сети Ipsos в 2011 году в результате глобального объединения брендов Ipsos и Synovate. С этого момента в России на базе Synovate Comcon начинается развитие направления репутационных исследований под эгидой Ipsos Global Reputation Center, имеющего основные центры компетенции в США, Великобритании и Латинской Америке.

В сентябре 2012 мы с радостью присоединились к инициативе наших британских кол-лег и пригласили экспертов в области коммуникаций из крупных российских компа-ний принять участие в 7-й волне Репутационного Совета, чтобы поделиться своим видением и опытом по наиболее актуальным темам управления репутацией.

Благодарим всех, кто уделил нам время, ответил на вопросы и поделился ожидания-ми от будущих волн проекта.

В первом выпуске глобального отчета мы остановились на общих, можно сказать, основополагающих вещах, чтобы увидеть общность или различия мнений и проблем по регионам.

В следующих выпусках мы планируем сильнее углубиться в отдельные аспекты, в частности, в те, которые подсказали нам уважаемые эксперты.

Людмила Новиченкова Директор по коммуникациям Synovate Comcon [email protected]

5

IPSOS REPUTATION COUNCIL INSIGHT AND IDEAS | ЯНВАРЬ 2013

1. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

Важность корпоративной идентичности Корпоративные ценности очень важны при работе с широким кругом стейкхол-деров, некоторые эксперты называют эти ценности «корпоративным ДНК». Од-нако, большинство опрошенных считает, что если внутри компании сотрудники почти всегда руководствуются корпоративными ценностями, то внешние стейкхолдеры знают и разделяют их далеко не всегда.

Внимание к принципам устойчивого развития Несмотря на то, что финансовый кризис и экономический спад заставили бизнес пересмотреть свои приоритеты, внедрение принципов устойчивого развития продолжает оставаться актуальной корпоративной задачей. Широта вопросов, которые включает в себя понятие устойчивости, порождает основные проблемы.

Поскольку любой бизнес изначально ориентирован на долгосрочное существова-ние на рынке, компании ищут решения, которые позволили бы через внедрение принципов устойчивости улучшить свои финансовые результаты. Однако часто желание собственником и инвестров получать доходы в краткосрочной перспек-тиве вступает в противоречие с концепцией устойчивого развития, ориентиро-ванной на долгосрочные вложения.

Важность репутационных исследований По мнению большинства членов Совета, исследования играют важную роль в управлении репутацией. Несмотря на это, оценка и измерение влияния репута-ции компании на конечный финансовый результат все еще остается нерешенной задачей. Большое значение здесь имеет возможность оценки соотношения за-траченных средств и достигнутых результатов. Но, так или иначе, такая модель оценки вклада репутации в итоговые показатели компании, которая устраивала бы всех заинтересованных участников процесса, до сих пор не найдена.

Потенциал социальных медиа Эксперты считают социальные медиа одним из важных каналов для коммуника-ций — как для общения с потребителями, так и для управления репутацией. Од-нако мнения расходятся относительно того, как лучше всего использовать соцсети и как оценивать работу в них. Эксперты считают, что здесь есть замаски-рованные и неожиданные ловушки.

Отрасли высокого репутационного риска Мнения участников исследования разделились относительно наиболее проблем-ных с точки зрения репутации отраслей. Однако не вызывает удивления то, что многие эксперты из Европы и США называют в качестве наиболее проблемной сферу финансовых услуг, а в России—нефтегазовый сектор.

2. РЕГИОНАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ

США

ЛАТИНСКАЯ АМЕРИКА

Широко используют исследования для разработки коммуникационных стратегий

Отчетливо понимают, что компании должны действительно следо-вать декларируемым принципам

США В меньшей степени ощущают, что их корпо-ративные ценности понимают внешние аудитории

Все эксперты говорят о широком использо-вании исследований для управления репутацией

Почти все соглашаются, что обсуждения в социальных сетях могут напрямую влиять на корпоративную репутацию

Сильнее всего репутационным проблемам подвержена финансовая отрасль

Сомневаются, что репутационные риски могут быть измерены

ЛАТИНСКАЯ АМЕРИКА Восемь из десяти экспертов говорят, что репутационный менеджмент встроен в текущую модель управления компанией

Три четверти опрошенных заявляют, что принципы устойчивости интегрированы в бизнес-стратегию их компаний

Четверть компаний-участниц проекта проводят исследования реже раза в год

Каждый пятый считает, что дискуссии в соцсетях не имеют прямого влияния на корпоративную репутацию

Больше всего репутационным проблемам подвержены добывающие отрасли

6

ЕВРОПА Европейские эксперты больше других склонны полагать, что их корпоратив-ные ценности разделяют и внешние стейкхолдеры

Почти все говорят об активном внед-рении принципов устойчивого разви-тия в процесс разработки новых про-дуктов и услуг

Треть проводят репутационные исследования как минимум один раз в квартал

Девять из десяти верят, что обсужде-ния в соцсетях могут иметь прямое влияние на репутацию компании

Отрасль финансовых услуг считается самой проблемной с точки зрения репутации

РОССИЯ Чаще всего соглашаются с утверждени-ем, что управление репутацией воспри-нимается, прежде всего, как PR

Подавляющее большинство экспертов говорят, что их компания разрабатывает новые продукты и услуги, руководству-ясь принципами устойчивого развития

Склонны реже оценивать эффект от репутационного менеджмента по срав-нению с другими регионами

Около трети экспертов полагают, что компании склонны воспринимать критику в соцсетях слишком серьезно

Нефтегазовый сектор воспринимается как отрасль, сильнее всего подвержен-ная репутационным проблемам

ЕВРОПА

РОССИЯ Устойчивое разви-тие интегрировано в бизнес-стратегии и в процесс разра-ботки продуктов и услуг

Склонны считать, что обсуждения в соцсетях могут влиять на репутацию компании

7

8


3. ВАЖНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ ИДЕНТИЧНОСТИ

Корпоративные ценности – это то, что отличает компании друг от друга, по-могает вовлекать сотрудников и доносить стратегию и принципы работы ком-пании. Между тем, в мире, где мнения стейкхолдеров и потребителей меняют-ся довольно быстро, корпоративные ценности не всегда просто соотносятся с реальностью. Создание у клиентов и сотрудников ощущения уникальной культу-ры, присущей только данной компании, – это ключ к поддержанию доверия и стабильной репутации. Отсюда следует, что реальность должна соответ-ствовать ожиданиям, а ценности должны быть чем-то большим, чем слова с приятным звучанием.

Корпоративные ценности распространяются сверху вниз от топ-менеджмента к рядо-вым сотрудникам. Если руководители не воспринимают ценности всерьез, то также будут относиться и их подчиненные. Тем не менее, проникновение корпоративных ценностей должно происходить и снизу вверх — как доказательство интереса к ним. Ценности становятся подлинными только тогда, когда они встроены в бизнес-процессы, а не являются искусственной и показной надстройкой.

Залогом успешного внедрения корпоративных ценностей являются:

Простота

Непрерывная оценка

Прием на работу тех, людей, которые не только обладают нужным профессиона-лизмом, но и разделяют ценности компании

Поощрение сотрудников (материальное и нематериальное), живущих согласно корпоративным ценностям, а не только заботящихся о прибыли организации и

Встраивание репутационного менеджмента в бизнес-процессы

Ценности должны быть истинными и простыми для восприятия. С одной стороны, корпоративные ценности направлены на сотрудников, с другой—компания оценива-ется по поведению и результатам работы сотрудников, в основе которой лежат эти ценности. Поэтому так важно, чтобы действия сотрудников были основаны на ценно-стях, которые декларирует организация. Большинство экспертов уверены, что корпо-ративные ценности определяют ожидания в отношении компании, а ценности вос-принимаются стейкхолдерами как нечто большее, чем «просто PR». Однако, эксперты с российской стороны в меньшей степени с этим согласны: половина опрошенных считает, что для внешних стейкхолдеров управление репутацией – не более, чем PR.

Почти все участники Совета полагают, что корпоративные ценности понятны внутри их организаций, и одновременно бóльшая часть экспертов уверена, что сотрудники руководствуются этими ценностями.

9


Источник: Ipsos MORI


7%

4%

13%

18%

43%

20%

13%

22%

7%

23%

29%

30%

21%

30%

33%

33%

18%

14%

10%

15%

25%

10%

7%

20%

12%

3%

20%

Все

Россия

США

Европа

Лат. Америка

Абсолютно согласны Скорее согласны Ни то, ни другое

Скорее не согласны Абсолютно не согласны Нет ответа

Выборка: Все опрошенные эксперты, сентябрь 2012 (Всего: 103, в т.ч. Европа - 53, Лат. Америка - 24, Россия - 14*, США - 10*, Другие - 2*) *Внимание – маленькая выборка, важно учитывать при интерпретации данных.

Внешние стейкхолдеры воспринимают репутацию скорее как PR

63%

42%

50%

38%

60%

51%

29%

8%

14%

40%

49% 45% 6% 1%

7%

Все


США

Европа

Россия

Ценности компании очень хорошо понимают внутри (8-10 баллов)Ценности компании отчасти понимаются внтури (5-7 баллов)Ценности компании не понимают (0-4 балла)Затрудняюсь ответить


Используя шкалу от 0 до 10, где 10 значит «полностью», а 0 – «совсем нет», оцените, в какой степени вы чувствуете, что... корпоративные ценности вашей компании понятны её сотрудникам?

Среднее по

рынку

7.27

7.96

7.50

6.92

7.00

10



54%

40%

43%

46%

43%

60%

51% 6%

14%43%

47% 49% 3%2%Все


Россия

США

Европа

Полностью следуют корпоративным ценностям (8-10 баллов)Некоторые да, а некоторые - нет (5-7 баллов)Сотрудники не следуют корпоративным ценностям (0-4 балла)Затрудняюсь ответить


Используя шкалу от 0 до 10, где 10 значит «полностью», а 0 – «совсем нет», оцените, в какой степени вы чувствуете, что... сотрудники компании живут согласно корпоративным ценностям?

Среднее

по рынку

7.20

7.46

7.25

7.30

7.00

Примерно три из пяти участников говорят, что управление репутацией встроено в бизнес-процессы большинства организаций. Это можно было бы рассматривать как положительный результат, однако, если принять во внимание, как давно в корпора-тивной среде говорится о важности репутационного менеджмента, не может не настораживать то, что чуть меньше половины экспертов (42%) не имеют мнения по этому пункту или не согласны с ним.

11


Источник: Ipsos MORI Выборка: Все опрошенные эксперты, сентябрь 2012 (Всего: 103, в т.ч. Европа - 53, Лат. Америка - 24, Россия - 14*, США - 10*, Другие - 2*) *Внимание – маленькая выборка, важно учитывать при интерпретации данных.

Управление репутацией сегодня встроено в бизнес-процессы большинства организаций

Несколько участников Совета назвали ценности организации «корпоративным ДНК», которое определяет то, как компания ведет дела.

“ ”

63%

20%

50%

31%

17%

45%

30%

16%

20%

7%

19%

4%

21%

30%

29%

7%

13%

4%

14%

8%

27%

22%

Все


Европа

США

Россия

Абсолютно согласны Скорее согласны

Скорее не согласны Абсолютно не согласны

...это—ценности, которые движут людьми, это существенная часть нашего ДНК.

“

”

Это в нашей культуре, это уже стало ДНК. Влияние ценностей проявляется в том, что сотрудники осознанно ведут себя в соответствии с ними, потому что в компании такая культура.

“

”

Это осознание того, что мы делаем, осознание наших внутренних корпора-тивных установок. Природа того, как работает компания, природа того, что за-ставляет людей утром вставать с постели и идти в офис, и это то, как устроен весь рабочий процесс. С нашей точки зрения именно как ритейлера, клиент стоит на первом, втором, третьем и последнем местах. Вот о чем думают люди. Этим искренне живет и дышит компания.

“

”

У нас очень давняя и сильная корпоративная культура, поэтому нашими ценностями пропитаны стены, пол и все вокруг. И люди живут по ним, даже если не могут точно описать их словами.

12


Многие эксперты весьма средне оценивают уровень проникновения корпоративных ценностей в своих компаниях

Довольно распространенным является опасение, что корпоративные ценности — это скорее некая идеалистическая риторика, чем нечто действительно применимое в реальности. Там, где сложилась такая ситуация, корпоративные ценности не несут никаких преимуществ.

Напротив, эксперты, полагающие, что сотрудники воспринимают управление репу-тацией только как PR, оказались в меньшинстве. Участники проекта приводят мно-жество аргументов, подтверждающих, что ценности являются прямым отражением корпоративной культуры. Один из таких аргументов—опросы сотрудников. В част-ности, они используются для понимания того, насколько сильно корпоративные ценности влияют на поведение персонала на рабочем месте и, следовательно, вдохновляют сотрудников «жить брендом».

“

”

“

”

“

”

“

”

Мы приложили массу усилий, чтобы эти ценности были не просто списком, вывешенным на стене, а чтобы они определяли поведение людей.

Вот что мы получаем из опросов наших сотрудников. Когда мы спрашиваем, осознают ли люди, например, что устойчивость играет важную роль с точки зрения продукта, с точки зрения текущих операций, и т.д., мы получаем согласие в районе 70%-80%. Это доказывает, что понимание ценностей есть.

Мы проводим внутреннюю оценку через опросы наших сотрудников. Около 70% говорят, что следуют корпоративным ценностям. Это данные опроса около 20,000 человек.

Люди, занимающие руководящие посты, очень тесно работают с корпоратив-ными ценностями. И большая часть сотрудников тоже хорошо информирована о ценностях компании. Мы проводим внутренние замеры, в которых много внимания уделяется и ценностям тоже. Мы делаем выводы на основе опросов сотрудников.

13



19%

29%

23%

13%

10%

14%

8%

30%

36%

43%

32%

50%

10%

22%

29%

15%

29%

30%

1%

2% 17% 11%

8%

20%

Все

Россия

Европа


США




Сотрудники воспринимают управление репутацией скорее как PR

Во многих организациях, которые представляют эксперты Совета, для обеспечения встраивания ценностей в корпоративную культуру и текущие операции эти ценности интегрируются в процесс найма, обучения персонала и другие HR-активности. Сотрудники нанимаются не только на основе профессиональной квалификации, но также с учетом их личного соответствия ценностям компании.

“

”

“

”

Все начинается с найма на работу. Один из важных параметров отбора – вписывается ли человек в корпоративную культуру, это оценивает команда HR-специалистов. Каждый кандидат проходит оценку соответствия – есть техническая составляющая, в которой выявляются функциональные навыки, а есть тесты на соответствие корпоративным ценностям – так мы определяем, насколько человек подходит для работы именно в нашей компании. Я думаю, что большинство сотрудников следуют ценностям компании. Лишь немногие попали в компанию, движимые исключительно поисками «другой работы». Это дает нам возможность говорить о соответствии видения команды и видения бизнеса.

14


”

”

”

”

“

“

“

”

“

“

”

“

“

”

“

”

Существует бесчисленное множество способов поддерживать корпоративную куль-туру и стимулировать сотрудников жить по этим принципам. В одних случаях ис-пользуется непрерывное обучение, в других — методы, основанные на связи между результатами работы и следованием ценностям. На этом строятся системы компен-саций и вознаграждений.

Мы инвестируем в обучение и программы типа Ambassador, которые не толь-ко помогают сотрудникам лучше понять то, что делает компания, но и учат их правильно отвечать на сложные вопросы, выступая в качестве «Послов бренда».

Наша культура тесно связана с нашей работой. Я думаю, что сотрудники тоже этим живут. Каждый, кто прошел предварительное обучение, может назвать три наших принципа. Мы считаем, что ценности и культура нашей компа-нии – это то, что характеризует нас прежде всего. И мы очень это ценим.

У нас много внутренних оценочных инструментов с индексами, позволяющими устанавливать различные схемы вознаграждения для сотрудников в зависимости от соответствии ценностям их поведения. Это наш способ сделать нужное пове-дение реальным.

У нас есть четко понятие в культуре — «делать правильные вещи», и люди стимулируют друг друга жить согласно этому правилу.

Они интегрированы, в основном, в нашу схему вознаграждений. Допустим, пла-нируется квартальная премия в рамках какого-то отдела – бонус получит Томас или Дженнифер не просто за большой объем проделанной работы: это достижение должно быть связано с одной из ценностей, которая была положена в основу этой работы. Так, при анализе годовых результатов учитываются те две или три цен-ности, которых придерживался сотрудник. Такой подход означает, что при работе с персоналом, мы всегда оцениваем то, насколько его работа соответствует цен-ностям компании, и как он поддерживает их.

Простота ценностей облегчает их распространение и формирование такого поведе-ния сотрудников, когда они руководствуются этими ценностями в своей работе. Про-тиворечивость, бессмысленность и сложность — основные барьеры корпоративных ценностей. Так можно уничтожить все полезное, что стоит за этой идеей.

Простота – это ключ ко всему. Кроме того, у нас очень четкая структура гло-бальных операций, которая понятна всем, и каждый может ей пользоваться.

У нас очень сильная культура, которую мы стараемся доносить на всех собра-ниях и встречах, а также включать в регулярные рассылки обновлений по компании.

Есть много факторов. Главный из них – это единство посыла, что у нас за ком-пания, чего ждем мы от сотрудников, и как мы хотим, чтобы нас воспринимали.

15


”

”

”

“

“

“

Другие эксперты обращают внимание на важность продвижения необходимости жизни по ценностям топ-менеджменту организации. Как уже отмечалось выше, продвижение ценностей, начиная непосредственно с высшего руководства, являет-ся принципиально важным, чтобы ценности воспринимались всерьез. Это повыша-ет доверие к информации о ценностях и способствует тому, чтобы они выходили на первый план в работе сотрудников.

Нам всем — от топ-менеджмента до самой низкой ступени в компании — не безразлично то окружение, в котором мы живем. Глава компании очень внима-тельно относится к вопросу ценностей.

Продвижение ценностей сверху вниз — это очень хорошо. Наш генеральный директор полностью разделяет такой подход и обеспечивает следование ему. Он пользуется огромным уважением, компания показывает отличные результаты за последние 10 лет, и то, что ее глава является гарантом корпоративных ценно-стей, во многом этому способствует. Если призыв следовать ценностям исходит от главы компании, люди обязательно прислушиваются и принимают их.

Напротив, отдельные эксперты из Латинской Америки полагают, что более действе-нен гибкий подход и менее явное «спускание сверху». В этом случае наилучшим способом показать важность и подлинность ценностей является вовлечение сотруд-ников и наделение их определенными полномочиями в этой связи.

Мы очень открытая компания, персонал в курсе всего. Существует культура доверия сотрудникам. Это дает подлинное ощущение причастности к росту ком-пании.

В то время как эксперты Совета довольно единодушны в том, что ценности прини-маются внутри организации, есть сомнения, что внешние стейкхолдеры также хорошо понимают ценности компании.


42%

21%

47%

50%

42%

70%

11%

38%

10%10%

29%

31% 49% 19%

21%

1%

10%

Все

Европа

Россия


США

Ценности компании очень хорошо понимают внешние аудитории (8-10 баллов)

Ценности компании отчасти понимаются внешними аудиториями (5-7 баллов)Внешние аудитории не понимают ценностей компании (0-4 балла)

Затрудняюсь ответить


Используя шкалу от 0 до 10, где 10 значит «полностью», а 0 – «совсем нет», оцените, в какой степени вы чувствуете, что... корпоративные ценности вашей компании понятны внешним стейкхолдерам?

Среднее по

рынку

5.41

4.92

5.57

6.25

5.33

16


”

”

”

”

“

“

“

“

Это может сдерживать позитивное влияние корпоративных ценностей на формиро-вание положительной репутации компании. Только около трети экспертов Совета убеждены, что их ценности понимают внешние стейкхолдеры, предполагая, тем не менее, что есть необходимость в проведении дополнительной работы по донесе-нию уникальности этих ценностей. С списке барьеров и недостаточное информиро-вание, и непоследовательная информация о том, что эти ценности означают, и отсут-ствие четко сформулированного сообщения. Тем не менее, самой большой пробле-мой является демонстрация того, как ценности находят отражение в реальности.

Мы тратим недостаточно времени для разъяснения того, что мы под этим подразумеваем, и в чем суть этих ценностей. Отсюда следует, что людям сложно понять, что значит жить согласно этим ценностям, они поступают так, как по-нимают это сами. Кроме того, каждый топ-менеджер по-своему говорит о корпо-ративных ценностях, вследствие чего также возникает некоторое недопонима-ние. Мы все знаем, что такое слова — в международной компании люди из разных рынков по-разному истолковывают формулировки.

Не думаю, что большинство людей точно знает, какого поведения от них ожидают, поэтому здесь надо вести большую работу, в частности, в том, что касается этической политики.

Барьер в том, что людям дают недостаточно примеров. Я смотрю на моих коллег и, так как они все в это погружены, им кажется, что и все остальные тоже понимают также хорошо. Опасно—если нет.

Есть много организаций, где ценности прописаны и продвигаются, но доста-точно большая часть людей внутри так и не поняла до сих пор, в чем суть. Обща-ясь с коллегами, партнерами, поставщиками и другими сторонами, они держат в голове только такой ограниченный набор ценностей как открытость и гибкость. Честно говоря, дело здесь в том, чтобы улучшить коммуникации.

17


4. КУРС— НА УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ

По мнению экспертов Совета устойчивое развитие—это не идеал, к которому надо стремиться и не роскошь в период экономической нестабильности, но дея-тельность, которая должна стать неотъемлемой частью текущих рабочих процессов для достижения успеха в бизнесе. Проблема устойчивого развития за-трагивает практически все сферы деятельности — от корпоративного управ-ления и до снижения объемов мусора. Одним из самых волнующих вопросов, о ко-тором говорили эксперты Совета — это широта вопросов, которые включает в себя понятие устойчивости. Это само по себе порождает проблемы, в частно-сти, для компаний, присутствующих в нескольких странах, поскольку определе-ние устойчивости может меняться от рынка к рынку. Любая компания, имею-щая намерение интегрировать принципы устойчивого развития бизнеса в свою деятельность, нуждается в четком определении целей и глубоком понимании того, как это соотносится с ожиданиями потребителей и других заинтересо-ванных сторон.

Способность компании работать, соблюдая принципы устойчивого развития, является одним из актуальных вопросов корпоративной повестки дня. Подавляющее большин-ство членов Совета независимо от рынка отмечают, что устойчивое развитие является составной частью бизнес стратегий.


В нашей компании устойчивое развитие является частью бизнес-стратегии

57%

75%

40%

24%

36%

25%

13%

40%

4%

10%

7%

7%

8%

10%

65%

66%

2%

4%4%

2%

2%Все

Россия

Европа


США


Скорее не согласны Абсолютно не согласны

18


Аналогичные ответы мы получили и в ответ на вопрос об интеграции подходов устойчивого развития в разработку продуктов и услуг. Большинство членов Совета говорят о том, что это уже имеет место в их организациях. Однако, сила такого вос-приятия заметно слабее в США по сравнению с другими рынками, где всего лишь 20% выразили абсолютное согласие с предложенным утверждением.


Наша компания руководствуется принципами устойчивого развития, создавая новые продукты и услуги

43%

54%

20%

36%

50%

32%

29%

60%

8%

10%

7%

2%

10%

52%

58%

5%

4%

4%

4%4%

4%

2%Все

Россия

Европа


США

Абсолютно согласен Скорее согласен Ни то, ни другое

Скорее не согласен Абсолютно не согласен

Из ответов экспертов можно выделить четыре основных положения, на которых строится успешная интеграция подходов устойчивого развития в компании:

Экономическое обоснование проектов, вовлечение всех заинтересованных менеджеров

Встраивание устойчивости во все бизнес-процессы организации

Формулирование собственного видения компании: почему устойчивость важна, и как она встроена в бизнес-стратегию

Вовлечение потребителей/клиентов в более устойчивый образ жизни

Касается ли это интеграции устойчивости в текущую операционную деятельность или в разработку продуктов и услуг, ключевым элементом для успешного внедрения устойчивых практик должно быть позиционирование принципов устойчивого разви-тия как важного и обязательного компонента ведения бизнеса, а ни как возможной дополнительной надстройки.

19


“

“

“

“

“

“

”

”

”

”

”

”

Это встроено в общие принципы нашего ведения бизнеса, это не отдельная функция, но нечто, что является неотъемлемой составляющей ежедневной дея-тельности для сотрудников и руководства, не зависимо от того, в каком подраз-делении они работают. Думаю, что нужно непрерывно поддерживать эту це-лостность и оценивать вклад этой деятельности.

С некоторыми аспектами устойчивого развития работать легче, чем с другими. Например, гораздо проще продвигать идею сокращения энергопотребления, чем поднимать тему ответственного инвестирования или поддержки принципа культур-ного разнообразия, т.е. равных прав при найме на работу для представителей раз-ных рас, этнических групп и полов. Работа с этими не самыми простыми вопросами одновременно не просто поддается оценке.

Сегодня каждый в том или ином виде имеет дело с вопросами заботы об экологии, являющихся неотъемлемой частью устойчивого развития. Это — серь-езный шаг вперед по сравнению с 1990-ми. Однако в тех областях бизнеса, где воз-действие на окружающую среду минимально, может легко возникнуть иллюзия, что компания делает очень много и держит все под контролем.

Хороший результат в части культурного разнообразия означает справедли-вую гендерную представленность по всем подразделениям, не только в Совете ди-ректоров. Вы не сможете назначать женщин на топовые позиции, если нет рав-ной гендерной представленности на более низких управленческих уровнях.

Аналогично, внедрение принципов устойчивости в процесс принятия ежедневных решений является более актуальным для одних видов бизнеса, чем для других. Например, FMCG-компании стремятся извлечь выгоду из применения принципов устойчивого развития, в частности, сократить затраты на упаковку товаров. Прямую выгоду может быть трудно проследить в других секторах.

Для банков – это весьма специфическая область, мы должны дважды оцени-вать риски, и в то же время не забывать, что наша работа должна вызывать одобрение. Вы не проснетесь однажды утром с мыслью «Я знаю ответ на вопрос, что делать бизнесу с устойчивым развитием!» Мы уже в пути и медленно дви-жемся к пониманию того, как это должно быть. Нам понадобится время… .

Члены Совета понимают, что устойчивость может принести финансовую отдачу, од-нако, они осознают, что необходимо убедить инвесторов и других стейкхолдеров, что отдача возможна лишь в долгосрочной перспективе. Встраивание устойчивого развития в бизнес-планирование требует стратегического подхода, так как быстрая отдача не всегда очевидна. Высшее руководство и другие сотрудники должны по-нимать эту связь между устойчивым развитием и бизнес планированием.

Это касается не только Президента или Вице-президента, говорить об этом должна вся команда — сотрудники службы безопасности, логистики, отде-ла персонала — это касается всех.

Самое сложное – определить, что устойчивое развитие означает для компа-нии, принимая во внимание сектор, в котором она работает, а также объяснить работающим, какой вклад они вносят в обеспечение устойчивого развития. И, я думаю, это единственный способ достижения устойчивости для бизнеса. Это должно быть частью основной стратегии компании, а не идти параллельно.

20


“

“

“

“

“

”

”

”

”

”

Как и в других направлениях репутационного менеджмента, члены Совета подчер-кивают важность измерений и оценки результатов работы, связанной с внедрением устойчивого развития.

Основная сложность — результаты должны быть измеримы, правдоподобны и, чтобы можно было их презентовать общественности как серьезный достовер-ный факт. Многие люди говорят об устойчивости, но не имеют четких представ-лений о том, как это измерять. Поэтому одна из задач — не только внедрить сами принципы устойчивости, но и понять, как сделать ее видимой, понятной, измери-мой, чтобы люди понимали, что наши усилия про продвижению устойчивости—это серьезно, а не просто деятельность для галочки в угоду тренду.

Когда это возможно, члены Совета используют в качестве аргумента «за» внедрение устойчивого развития не только возможную финансовую отдачу (в виде сокращения затрат или повышения конкурентных преимуществ), но также и положительное вли-янии на репутацию компании, которое возникает в этой связи. Понимание смысла устойчивого развития может быть одной из корпоративных ценностей. Важно, что-бы необходимые виды работ были закреплены за правильными людьми.

Это скорее внутренняя задача, а не внешняя — вопросы, связанные с устойчи-вым развитием, прежде всего, нужно решить внутри. Нужно получить бюджет, ресурсы. Люди, отвечающие за устойчивость, должны обладать необходимыми полномочиями внутри организации, [...] в противном случае, ничего не изменится.

Основная задача – понять концепцию, осознать, что это должно стать ча-стью бизнес стратегии, а не просто «украшением», понять истинные преимуще-ства работы в рамках и в культуре устойчивого развития, понять видимые плюсы для бизнеса, для внешнего окружения, для сообществ, для окружающей среды—в этом и есть экономическая, социальная и экологическая составляющие.

Действительно, там, где эти взаимосвязи уже успешно коммуницированы, и устой-чивость интегрирована в текущую деятельность, результатом является восприятие устойчивость как дополнительной возможности для компании.

Это то, что двигает устойчивое развитие вперед — если вы уже внедрили этот подход в бизнес, то вы воспринимаете его как возможность, а не как риск.

Это не простая задача, но мы верим, что нет противоречия в том, чтобы быть устойчивой и одновременно прибыльной компанией.

Принятие правильных политик, метрик оценки эффективности деятельности и орга-низация правильных коммуникаций внутри компании — вот то, что используют чле-ны Совета для внедрения в своих организациях поведения, отвечающего принципам устойчивого развития.

21


“

“

“

“

“

“

”

”

”

”

”

”

Демонстрировать важность Совету директоров и интегрировать устойчи-вость в жизнь сотрудников — это тоже часть задач по продвижению устойчиво-го развития, и результаты работы также требуют измерения.

Одна из задач заключается в том, чтобы четко понимать свою цель, и то, почему устойчивость важна для вас... Вопрос в том, что у компании должна быть полная ясность, что и зачем она делает в связи с устойчивым развитием. И нужно неустанно следовать выбранным принципам, убедившись, что все в организации понимают их. Вставая на путь устойчивого развития, надо убедиться, что оно стало частью стратегии бизнеса, а не только стратегии в области корпоратив-ной ответственности.

Есть ощущение, что компании стараются оказаться в авангарде этого процесса, чтобы на своем примере показать потребителями преимущества устойчивого раз-вития. Эксперты утверждают, что это очень непросто, но коммуникации могут сыграть важную роль.

Очень часто, если разбираться в деталях, можно увидеть, что интеграция принципов устойчивого развития не должна стоить дороже. Как вы донесете это до потребителя и насколько потребитель сможет оценить все это?

Мы должны вовлекать потребителей, некоторые уже разделяют наши убеждения, но многим еще только предстоит поверить в то, что мы делаем пра-вильные вещи уже очень давно, несмотря на то, что они даже не подозревают об этом. Мы полагаем, что так мы должны вести клиентов за собой. Наша главная задача в том, что связано с продвижением устойчивости, - влиять на весь жизнен-ный цикл. Так мы делаем людей более социально ответственными. Нам нужно бо-лее здоровое и более благоприятное жизненное пространство, и мы стимулируем людей становиться на путь устойчивого развития. Это прекрасно, но и сложно одновременно!

Тем не менее, многие члены Совета признают, что из-за неблагоприятного эконо-мического климата еще больше внимания уделяется итоговым результатам компа-нии и прибыли акционеров. Когда прибыль компании находится под угрозой, дея-тельность в сфере устойчивого развития может начать восприниматься как дорогое и необязательное ограничение, противоречащее краткосрочным приоритетам, ко-торые выходят на первый план под давлением рынка.

Сложно принять долгосрочные программы в части устойчивого развития и встроить их в бизнес стратегии в суровое для экономики время, когда инвесторы ищут быстрой прибыли, как они делали на протяжении многих лет. Поэтому вопрос об устойчивом развитии противоречит желаниям инвесторов.

Наша собственная стратегия сосредоточена на сокращении расходов и на других вопросах, требующих незамедлительного решения. Из-за этого вопрос об устойчивом развитии отодвигается на задний план. Это удивительно, что он все еще в конце повестки дня.

22


“

“

”

”

Компании хорошо осведомлены о запросах потребителей, и в ряде отраслей заме-тен скептицизм относительно готовности потребителей платить больше за «социально-ответственный продукт» или услугу. Да, существует потребитель, ориентированный на «социально-ответственные продукты», но эти ожидания силь-но разнятся на разных рынка и в разных секторах. Более того, с сокращением чистых доходов поменялись и приоритеты потребителей.

Вопрос номер один заключается в том, что потребители не готовы платить больше за это, из чего следует, что компании должны инвестировать в устойчи-вость. На самом деле сегодня потребитель настроен платить меньше, следова-тельно, ваши затраты идут вверх, а продажи вниз продукт за продуктом. В этом главный риск устойчивого развития для компаний — это не массовая тенденция.

Компании могли бы продвинуться дальше, если бы потребитель мог платить. Потребители ценят ответственность компаний, но в настоящее время они не в состоянии платить за это больше.

23


”

“

”

“

5. ИНСАЙТЫ И ДОКАЗАТЕЛЬСТВА—ВЫЖАТЬ МАКСИМУМ ИЗ РЕПУТАЦИОННЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ

Эксперты в области коммуникаций признают огромную ценность для бренда таких нематериальных активов как доверие, расположение стейкхолдеров и ре-путация компании. Упорные попытки дать простую классификацию и поста-раться уловить эти ценные, но ускользающие качества всегда давались непро-сто. Получение инсайтов по результатам исследований требует тщательного анализа и не допускает поверхностных суждений. Технологический прогресс зна-чительно расширил возможности для сбора данных, однако всем желающим из-влечь из этого реальную пользу надо действовать с умом, чтобы быть впереди.

Почти все эксперты Совета работают с теми или иными видами исследований, часто широко используя их на всех уровнях организации. Исследования рассматриваются как важнейший компонент эффективной коммуникационной стратегии, и члены Сове-та приводят массу примеров их применения на всех уровнях успешных коммуникаци-онных кампаний – от формулирования сообщений до реализации и оценки.

Это очень важно. Отправная точка управления репутацией, по моему мне-нию, заключается в понимании мнений других. Невозможно что-то решать, сидя в четырех стенах офиса. Необходим эксперт, который проведет качественные и ко-личественные исследования за пределами компании, чтобы получить глубокое по-нимание того, что люди думают о вас.

Бóльшая часть экспертов уже опирается на исследования для управления ре-путацией. Чуть меньше половины участников полагаются на результаты опросов для формирования стратегии репутационного менеджмента, и около четырех пятых проводят хотя бы какие-то виды исследований.

В первую очередь, они показывают «состояние здоровья» вашего бренда в терминах репутации. Во-вторых, измеряется эффективность действий по продви-жению репутации. И, в-третьих, это неотъемлемая составляющая развития и стратегического планирования работы над репутацией компании.

24


Большинство компаний, которые в принципе проводят исследования, обычно делают это не менее раза в год. Частота проведения зависит от выбранных методов. Напри-мер, некоторые эксперты проводят масштабный опрос потребителей раз в год, допол-няя их квартальными более глубокими исследованиями отдельных целевых групп.

Впечатляет разнообразие применяемых исследовательских инструментов, и совершен-но четко прослеживается влияние Интернета и социальных медиа. Но больше всего поражает гибкость этих новых методологий. Некоторые эксперты используют ежеме-сячные или даже еженедельные онлайн-трекинги. Такой уровень анализа позволяет им одновременно отслеживать эффект от коммуникаций и своевременно оперативно реагировать на изменение мнений.


Насколько активно вы используете исследования для управления корпоративной репутацией?

50%

45%

29%

36%

50%

25%

36%

50%

17%

7%

4%

14%

48%

63%

12%

8%

4%

2%

1%Все

США


Европа

Россия

Используем очень много Используем средне Незначительно

Совсем не используем Затрудняюсь ответить

25


“

“

“

”

”

”

Нельзя не обратить внимание на несколько явных региональных отличий; репутационные исследования гораздо чаще проводятся в США и Европе и реже — в Латинской Америке и России, хотя даже здесь исследования проводят обычно как минимум раз в год.

Многие участники описывают исследования как некий «термометр», который пока-зывает состояние бизнеса в настоящий момент, или применяют их для сравнения собственных результатов деятельности с деятельностью конкурентов. Для некоторых экспертов основная польза исследований заключается в получении независимой внешней объективной оценки.

Исследование дает обратную связь от людей, с которыми взаимодействует компания, это помогает убрать шоры с глаз. Это не только НАШ мир.

Самое большое преимущество очевидно в том, что вы работаете не вслепую.

Мы используем их как «рыночный термометр» для понимания того, что гово-рят о нашей компании — это репутационный уровень, а не продуктовый.

Участники также отмечают, что проведение исследований позволяет им лучше изучить конкурентов, выявить возможности и оценить инвестиции. Некоторые подчеркивают, что результаты исследований должны также распространяться и за пределами департаментов коммуникаций.


Как часто ваша компания проводит опросы общественного мнения для оценки эффективности репутационного менеджмента?

20%

8%

11%

30%

15%

8%

20%

14%

30%

50%

20%

11%

14%

18%

10%

21%

8%

12%

15%

10%

8%

36%

50% 25%

14%

21%

Все

США

Европа


Россия

Чаще, чем раз в квартал Ежеквартально Примерно дважды в год

Примерно один раз в год Примерно раз в два года Затрудняюсь ответить

26


“

“

”

”

Другие преимущества исследований — получение непредвзятой оценки, а также возможность отслеживать изменение эффективности кампаний с течением време-ни, и получать информацию по проблемным областям. Наряду с важностью для стратегического планирования, репутационные исследования полезны и для такти-ческих решений. Через определение приоритетов ключевых аудиторий и выявление наиболее резонансных сообщений коммуникации могут быть доработаны для полу-чения максимальной результативности.

Исследования также могут использоваться и для получения инсайтов по самым раз-ным репутационным аспектам, затронутым в этом отчете. Например, некоторые из участников Совета пользуются ими для формирования стратегии устойчивого бизне-са, для разработки программ корпоративной социальной ответственности и для по-строения моделей распространения информации о компании.

Как мы уже говорили выше, пятая часть членов Совета в настоящее время пользует-ся исследованиями очень ограниченно. Некоторые из тех, кто представляет эту группу экспертов, полагают, что сейчас в этом нет необходимости на их рынке, или это не нужно для такой как у них бизнес-модели. Либо они предпочитают более пря-мую форму принятия решений, основываясь на результатах опросов потребителей или на готовых данных.

Наш продукт очень близок потребителю. Мы слушаем их, мы узнаем их мне-ния напрямую. Это более полезно для нас, чем проводить исследования. В этом раз-ница между нашим продуктом и массовым продуктом, где у вас нет возможности получить обратную связь. Все наши системы измеримы и могут быть оценены ко-личественно… Я каждый день получаю информацию о том, сколько людей восполь-зовалось нашим продуктом, а какое количество отказалось от него. Для нас это более полезно, чем проводить фокус-группы.

Очевидно, что такой подход работает не для всех отраслей, но даже среди тех, кто практически не пользуется репутационными исследованиями, большинство прибе-гает к альтернативным методам сбора информации для понимания своей позиции на рынке и принятия решений.

Стратегии должны быть встроены в восприятие вашего бренда, а не просто

быть частью повестки дня и ценовой стратегии. Это во многом определяет нашу

позицию, и мы также идем дальше чистого отношения потребителя, изучая тех,

кто влияет на их мнения — СМИ, политиков, негосударственные организации и пр.

27


6. РАСКРЫТИЕ ПОТЕНЦИАЛА СОЦИАЛЬНЫХ МЕДИА

Социальные медиа — это источник новых возможностей для корпоративных коммуникаций, позволяющий лучше понять и расширить взаимодействие со стейкхолдерами. Одновременно это дает компаниям возможность «познать себя», а потребителям — реагировать быстрее и в больших масштабах чем когда бы то ни было. Вера экспертов Совета в то, что обсуждения в социальных сетях могут влиять на репутацию, по-прежнему сильна, однако в то время как большинство компаний мониторит соцсети на предмет обсуждений в онлайне, очень немногие уже определили KPI для оценки этого влияния. Максимизация по-тенциала, предлагаемого соцсетями, требует мудрого управления и правильной оценки во избежание скрытых ловушек.

Если коммуникации через соцсети организованы корректно, потребители ощущают свое сближение с компанией, а при грамотном управлении такими коммуникациями персонифицированная связь может вести к лучшему понимают ценностей компании.

Как мы обнаружили, члены Совета настроены на то, что обсуждения в соцсетях могут влиять на репутацию.


4%

7%

17%

14%

4%

5%

8%

2%

10%

29%

25%

21%

35%

20%

55%

46%

57%

58%

70%

3%

7%

2%

1%Все


Россия

Европа

США




Я не верю, что обсуждения в социальных сетях могут

напрямую влиять на репутацию компании

28


”

“

”

“

Мнения разделились относительно того, не является ли иногда чрезмерной реакция компаний на критику в онлайне, хотя многие сейчас более склонны не соглашаться с этим утверждением (особенно в Европе). Эксперты подчеркивают, что негативные новости в соцсетях могут мгновенно повлиять на репутацию, а вот влияние хороших новостей не столь сильно. Некоторые участники предостерегают от чрезмерного увлечения чтением обсуждений в социальных сетях и от слишком острых реакций на минимальную критику.

На самом деле, у меня нет никаких специальных метрик для корпоративных коммуникаций [в соцсетях]; я считаю, что слишком сильное погружение в детали провоцирует неадекватную реакцию.

На основе ответов, полученных на эти два вопроса, можно сделать вывод, что экс-

перты из Латинской Америки более склонны скептически относиться к возможности

влияния обсуждений в соцсетях на репутацию компании.


17%

6%

20%

25%

36%

15%

10%

23%

29%

19%

50%

32%

21%

29%

38%

40%

17%

8%

21%

23%

7%

14%

1%Все


Россия

Европа

США




Я считаю, что компании воспринимают критику в

социальных медиа слишком серьезно

Те же, кто мониторит соцсети, используют множество различных техник, часто ком-бинируя результаты количественных и качественных исследований. Сюда относятся и мониторинг таких площадок как Twitter и Facebook собственными силами, и сбор информации с привлечением внешних агентств и использование соответствующих аналитических инструментов.

У нас есть системы мониторинга и специальный отдел, который работает с ними и отвечает на посты в социальных сетях, если есть необходимость. Мы следим за этим каждый день.

29


“

”

Все

”

“ Мы делаем мониторинг через агентство, но также отслеживаем и сами. Мы публикуем твиты, и смотрим по ним немедленный отклик.

Сам лично я этим не занимаюсь, у нас есть небольшая команда, которая вхо-дит в отдел внутренних и внешних коммуникаций, отвечающий за корпоративную репутацию. Они следят за активностью и обязательно сообщают мне, если счи-тают необходимым получить мой комментарий.

То, как именно компании оценивают влияние обсуждений в соцсетях на репутацию, зависит от организации и решаемых задач. Эксперты из США, в первую очередь, для работы используют Twitter и блоги. LinkedIn и Facebook также играют роль, а вот Google+ не используется для решения рабочих вопросов. В Латинской Америке большинство экспертов пользуется для работы Twitter и Facebook не реже раза в неделю, в России больше половины участников как минимум раз в неделю пользу-ются Facebook, а в Европе более популярен Twitter.


Как часто Вы лично пользуетесь соцсетями, чтобы полу-чать информацию по работе?

Пользуются хотя бы раз в неделю

Лат. Америка Европа США Россия

30


“

”

“

“

“

”

”

”

”

“

То, насколько тщательно компании мониторят социальные медиа, не связано напрямую с тем, насколько серьезно эксперты воспринимают критику в соцсетях в адрес своих компаний. Как подчеркивает один из участников, решение о необходи-мости каких-либо действий в социальных медиа может быть основано на чьем-то отдельном мнении:

Самое важное – это оценить, действительно ли необходимо реагировать на обсуждения в социальных медиа. Требует ли это каких-либо действий со стороны менеджмента? Большую часть времени мы просто мониторим и следим за тем, как наши действия отражаются на пространстве соцсетей, но временами важно увидеть момент, когда то, что мы фиксируем должно стать сигналом для даль-нейших действий.

Используют ли члены Совета какие-либо KPI на основе мониторингов соцсетей? Несмотря на широкое распространение мониторинга социальных медиа на предмет репутации компании и восприятия брендов, можно сказать, что система оценки об-суждений в соцмедиа все еще находится в зачаточном состоянии. Во многих компа-ниях до сих пор не сформирована система показателей, и сейчас ведется работа в этом направлении. Также есть четкое понимание, что эффективное использование данных, полученных из социальных сетей, требует других методик и схем, отличных от традиционных мониторингов СМИ.

Старые добрые заголовки новостей и печатные медиа были сами по себе гене-раторами и менеджерами репутации. Интересно попытаться понять степень пе-рехода этой «классики» в онлайновые ресурсы. Так, например, статьи сейчас скорее выстреливают через блоги журналистов, чем через традиционные журналы.

У нас есть KPI по ключевым сообщениям, которые мы отслеживаем по про-фильным блогам и в социальных сетях — как в позитивном, так и в негативном ключе. Но это довольно примитивно и не слишком интеллектуально.

У нас есть KPI по тем, кто подписан на наш Twitter, мы используем базовые показатели, но не такие как для обычных СМИ, если говорить, например, об обсуж-дении отдельных тем. Да, KPI есть, но в медиа я смотрю тон публикации, темы, которые выходят на первый план, и тому подобное. Интересно, но до сих пор я не сталкивался с таких видом анализа в социальных медиа ресурсах.

В конечном итоге, они работают не так, как газеты. Вид анализа, который обычно делается на основе новостей здесь не имеет смысла: сколько позитивных и сколько негативных новостей … в социальных медиа это работает по-другому.

В качестве метрик для анализа обсуждений в соцсетях члены Совета чаще всего называют количество упоминаний, тон, охват (количество перепечаток статьи в интернете) и в меньшей степени силу влияния публикации через социальные сети. Однако некоторые эксперты также подчеркивают, что обсуждения в соцсетях долж-ны быть предметом качественных исследований, должны служить для вовлечения стейкхолдеров или должны быть интегрированы в систему управления рисками, а не только быть завязаны на KPI.

31


”

“

”

“

“

“

”

”

”

“ В какой-то степени более полезны не KPI, а инсайты. Это скорее механизм об-ратной связи, чем диалога, не обязательно KPI. У нас есть ряд таргетов по подпис-чикам на наши страницы в Twitter и Facebook. Мы отслеживаем обсуждение опреде-лённых тем, отдельных продуктов, объем комментариев, сопровождающий запуск продуктов, положительные отклики по сети, мы устанавливаем цели по конкрет-ным продуктам. Мы мониторим все эти показатели. Меньше всего это похоже на KPI с управлением по целям из других областей. Это по определению более интер-активная и реактивная среда.

Нас не интересует количество подписчиков, в нашем B2B бизнесе это ни о чем не говорит. Нас гораздо больше волнует, кто те люди, которых мы смогли вовлечь. Для нас это вопрос качества, а не количества.

Если наступит кризис или сложная ситуация, тогда мы будем действовать по обстановке, а не опираться на общие подходы. Нет, у нас нет KPI.

Мы должны не просто оценивать, а постоянно следить за этим, у нас нет идеальной методики для измерения этого влияния. Мы проводим мониторинг того, что публикуем, смотрим, как разворачиваются дискуссии, но никаких средств и инструментов для оценки влияния у нас нет.

Один из участников проекта высказал предложение, что репутационные KPI в соцмедиа будут разработаны, когда компании поймут, в чем именно выражается ценность соцсетей, и смогут очертить некие границы социальных медиа.

Наши KPI скорее внутренние – они связаны с тем, что мы хотим развивать или с разработкой стратегий или другими актуальными вопросами. Как и многие другие компании и, вероятно, как и вся отрасль, мы ждем, когда будут очерчены некие границы соцсетей и станет понятно, что же в них действительно ценно.

32


7. ОТРАСЛИ ОСОБОГО ВНИМАНИЯ

Принимая во внимание то негативное освещение, которое сфера финансовых услуг получила в СМИ в период глобального экономического кризиса, не удиви-тельно, что именно эта отрасль была названа многими экспертами одной из наиболее проблемных с точки зрения ее репутации. Очень вероятно, что ситуа-цию еще больше усложнила регулятивная турбулентность, которую не так дав-но пережили несколько крупных финансовых институтов. В самом деле, сложно вспомнить период спокойствия для этого сектора, когда бы обстоятельства сложились благоприятно для реорганизации репутационного капитала.


Какие две или три отрасли, по вашим ощущениям, сильнее всего подвержены проблемам с репутацией в настоящее время?

33


Переходя от глобального обобщения к региональной детализации, мы видим, что экс-перты из США и Европы, где реальностью стали снижение стоимости активов и эконо-мическая нестабильность, действительно связывают наибольшие репутационные проблемы именно с финансовым сектором.

Картина меняется в других частях света. Так, в Латинской Америке наименьшее дове-рие вызывают добывающие отрасли, в том числе из-за недостаточности информации в СМИ о деятельности в области охраны окружающей среды и найма сотрудников. В России самые большие проблемы с репутацией эксперты связывают с нефтегазовой отраслью, что является следствием сосредоточения контроля над отраслью в руках не-скольких крупных олигархов и недостатка прозрачности.

Энергетический сектор твердо занимает второе место с точки зрения репутационных проблем во всех регионах кроме России, где он не был упомянут ни одним из экспер-тов. Вероятно, «энергетический микс» стал весьма актуальным вопросом на уровне советов директоров в большинстве стран, так как существенная доля расходов компа-нии идет на оплату счетов за электроэнергию.

Результаты исследования говорят о том, что мир видится не через «западную приз-му». Управление репутацией в лучшем его проявлении состоит, в том числе в при-знании и понимании локальных приоритетов.

34


Выборка: Все опрошенные эксперты, сентябрь 2012 (Всего: 103, в т.ч. Европа - 53, Лат. Америка - 24, Россия - 14*, США - 10*, Другие - 2*)


8. РЕПУТАЦИЯ И ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ КОМПАНИИ

Эксперты по корпоративным коммуникациям всегда придавали большое значение связи между традиционными объективными оценками, такими как прибыль и ры-ночная стоимость компании, и менее материальными, но не менее важными фак-торами, такими как отношение клиентов, доверие и репутация. Нет необходимости работать внутри отрасли, чтобы понимать преимущества этих характеристик – есть масса недавних примеров успешных компаний, судьба которых радикально изме-нилась после того, как был нанесен ущерб их репутации.

Члены Совета соглашаются, что репутация может оказывать большое влияние на ре-зультаты деятельности компании. Что остается все еще не до конца понятным — как и с помощью каких механизмов можно эффективно оценить этот вклад.

В вопросе, оценки вклада репутации в финансовые результаты компании, мнения участников разделились поровну. В то время как некоторые члены Совета предприни-мают усилия по отслеживанию влияния репутации на общую прибыль, две пятых го-ворят, что их компании в настоящее время не делают попыток измерить этот вклад.

46%

10%

8%

34%

29%

36%

40%

34%

23%

8%

21%

10%

34%

19%

17%

7%

30%

21%

20%

36%

10%

3%

4%

Все


Россия

США

Европа

Очень большой Существенный Не слишком заметный

Никакого вклада Затрудняюсь ответить

Как Вы можете оценить вклад репутации в финансовые результаты Вашей компании?

35


”

“

“

“

”

”

”

“

Эксперты из США и Европы весьма скептично относятся к самой возможности адек-ватно оценить влияние репутации на финансовые показатели компании. Участники Совета из Латинской Америки и России более уверены в своих возможностях по измерению репутационного вклада.

Вопрос о том, как оценить и измерить преимущества сильной репутации, все еще продолжает оставаться актуальным на повестке дня. Многие компании стремятся принять системный подход, но сталкиваются с проблемой разработки практических механизмов его реализации.

В настоящий момент мы не проводим таких измерений, но мы работаем над созданием такого механизма, который нам позволит делать это.

Некоторые директора полагают, что репутационный менеджмент начинает дей-ствительно влиять на финансовый результат тогда, когда он превращается в управ-ление отношениями с регуляторами. Они настаивают, что ценность хорошей репута-ции заключаются в весе и влиянии, которые она в себе несет; в том, что репутация компании позволяет вступать в диалог с представителями административных и ре-гулирующих органов, которые в другой ситуации не прислушались бы к ним.

Даже среди тех, кто однозначно заявляет, что в его компании проводится оценка вклада в итоговые показатели бизнеса, лишь немногие говорят о наличии методики перевода репутации в «твердые цифры». Остальные, которых оказалось большин-ство, полагаются на информацию из самых разных источников, используют финан-совые и нефинансовые данные, чтобы получить представление о том, что представ-ляет собой их репутация.

Вы знаете это, когда вы это видите, но как это отражается на финансовых показателях оценить сложно.

Некоторые эксперты проводят исследования по оценке ценности бренда и лояльно-сти потребителей, содержащие, в том числе, и показатели, связанные с репутацией. Другие же изучают финансовые данные и сравнивают их с результатами исследова-ний и работы с общественным мнением. О том, как воспринимается компания, не-которые эксперты узнают из разговоров с журналистами.

Мы оцениваем это на уровне репутации, мы оцениваем это на качественном уровне, заказываем интервью со стейкхолдерами. Сложно привязать это к финан-совым цифрам. Большая часть репутационного менеджмента посвящена не толь-ко созданию новых репутационных ценностей, но и сохранению уже имеющейся ре-путации. Очень непросто измерить репутационный рост, кроме как использовать инструменты, которые я назвал, но и это не обязательно покажет Вам, что рост репутации на 1 пункт даст финансовый рост на Х пунктов.

Один из респондентов упомянул, что сравнение стоимости акций и их дисконтов (т.е. разницы в цене привилегированных акций относительно обыкновенных) является хорошим индикатором репутации особенно на фондовых рынках. Если дисконт большой, значит у компании проблемы с репутацией, так как дисконт явля-ется четким индикатором доверия инвесторов.

Несмотря на признанную связь между репутацией и прибылью, и несмотря на все усилия специалистов по коммуникациям эту связь оценить, есть предположение, что уловить ее — это скорее искусство, чем наука.

Существует убеждение, что улучшение репутации ведет к росту прибыли. Но измерить это трудно, это всего лишь вопрос честности.

36


“

”

9. УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСОМ

Когда случается кризис, наличие в компании эффективной системы антикризисного реагирования позволяет существенно уменьшить его влияние на репутацию органи-зации. Члены Совета соглашаются с этим, и большинство (80%) говорит, что их ком-пании принимают во внимание репутационный риск в рамках корпоративной систе-мы управления рисками (Reputation Council, июнь 2010).

У нас есть внутренняя методология измерения репутационного риска. С ее помощью мы создаем карту реагирования, руководствуясь которой предпринима-ются действия по смягчению рисков.

Степень этой интеграции варьируется в зависимости от внутренней структуры ком-пании. Некоторые члены Совета непосредственно участвуют в планировании, другие скорее выполняют консультативную функцию.

В целом, три четверти членов Совета уверены, что они в состоянии оценить уровень существующего репутационного риска для компании из-за различных ситуаций. Од-нако, существуют и региональные различия. Так, например, порядка четырех пятых экспертов Совета из Европы и Латинской Америки оценивают уровень риска в своих компаниях как высокий или ощутимый. Мнения участников из России, считающих что в их компаниях риск ощутимый и тех, кто определяет уровень риска как «небольшой» разделились почти поровну.


Как вы можете оценить уровень существующего репутационного риска для компании?

46%

21%

10%

39%

38%

40%

36%

30%

16%

13%

8%

43%

30%

3%

4%

2%

10%

8%

37%

43%

6%

20%

Все


Европа

Россия

США

Высокий риск Ощутимый уровень риска Риск небольшой

Нет риска Затрудняюсь ответить

37


”

“

“

“

”

”

”

“ Я считаю, что есть несколько механизмов. Проблемы с репутацией могут по-влиять на здоровье бренда, на продажи, на саму возможность ведения бизнеса и т.д. И все это подлежит измерению. Если мы выделяем фактор, который может повлиять на репутацию, имидж, на бизнес-операции, мы незамедлительно подсчи-тываем вес этого риска и то, сколько поставлено на карту.

Также можно сделать вывод, что одни риски оценить сложнее, чем другие. Есть быстрые методы оценки, и есть трудоемкие, но в любом случае это полезная и важ-ная работа, которая должна быть проделана.

Есть субъективные критерии, основанные на чужих кейсах, на опыте, кото-рые, несмотря на их субъективность, тоже подходят для анализа.

Более того, важно найти критерий оценки, наиболее точно соответствующий поставленной задаче.

Существуют ситуации, в которых легко получить количественную оценку—все зависит от конкретного инцидента. Это прямая связь, потому что кризис сразу отражается на рынке. Посчитать можно, только надо найти правильный способ как.

Даже если в компаниях существуют инструменты для оценки, многие говорят о том, что есть такая степень риска, предусмотреть которую невозможно. Как правило, происшествия с максимальным отрицательным влиянием всегда труднее всего поддаются прогнозированию. Один из участников отмечает, что лучший способ управлять репутационными рисками — это принимать верные бизнес-решения. Если это имеет место, не так много усилий потребуется для предотвращения воз-можных угроз, но даже в этой ситуации поиск объективных инструментов измере-ний не менее важен.

По моему опыту проблемы с репутацией не отделимы от ошибочных бизнес-решений. Вы не можете спрогнозировать последствия репутационного кризиса, это сложно просчитать. Лично я не смог оценить риск, нанесенный репутации, хотя и хотел бы сделать это. Когда вы будете способны оценить стоимость репутационного риска и представить это руководству, в ваших руках появится самый эффективный способ получения ресурсов.

38


Имя Компания Должность

Hugh Davies 3 Director of Corporate Affairs

Elena Sosnovtseva Absolut Bank Head of Public Relations Department

Atle Kigen Aker Executive Vice President Corporate Communications

John McLaren Akzo Nobel Corporate Director of Communications

Juan Manuel Arribas Alicorp Social Responsibility Manager and Communications

Christina Pretto American International Group Senior Vice President, Corporate Communications,

Anna Soshinskaya Amway External Corporate Communications Director

Juan Pablo Lema Argos Communications Manager

Marie Sigsworth Aviva Group Corporate Responsibility Director

Clare Harbord BAA Corporate Affairs Director

Malena Morales Backus Image Manager and Corporate Affairs

Charlotte Lambkin BAE Systems Group Communications Director

Rebecca Salt Balfour Beatty Head of Global Communications

Irma Acosta Bancomer Director of Corporate Responsibility and Reputation

Howell James Barclays Vice Chairman Barclays Corporate Affairs

Ian Pascal Barings Head of Marketing and Communications

Fernando Jaramillo Bavaria Vice President Corporate Affairs

Carlo Reyes BBVA Manager, Image and Communications

Stuart Bruseth BG Group Director of Communications

Alec McRitchie Bombardier Aerospace Director, Communications and Public Affairs - Europe

David Bickerton BP Communications Director

Michael Prescott BT Group Corporate Affairs Director

Simon Henderson Centrica Director of Corporate Reputation and Internal Communications

Denis Denisov Citibank Head of Public Relations Department

Soledad Izquierdo Coca-Cola Director of Corporate Communications

Lauren Branston Coca-Cola Director Public Affairs and Communications

Anna Kozlovskaya Coca-Cola Public Affairs and Communications director

Julian Hunt Coca-Cola Enterprises Vice President Public Affairs and Communications - GB

Gavin Sullivan Credit Suisse Co-Head of Corporate Communications

Eva Hald Danske Bank Senior Executive Vice President, Corp orate Communications

Ian Wright Diageo Corporate Relations Director

Kate Blakeley Diageo Head of Reputation Management - Western Europe

Guy Esnouf E.ON Head of Public Affairs

Mauricio Tellez Ecopetrol Chief Corporate Image

Martin von Arronet Electrolux VP Media Relations and Issues Management

Alejandro Prieto Toledo Enersur Corporate Affairs Manager

Ana María González G. EPM Assistant Corporate Identity

Francesca Poggiali Ferrero Head of Global CSR and EU affairs

Ana Paula Blanco Google Head of Policy Communications - Latin America

Sean O'Neil Heineken Group Corporate Relations Director

Hans Daems Hitachi Group Public Affairs Officer - EMEA

Chris Werman Home Retail Group Director Corporate Affairs

10. УЧАСТНИКИ РЕПУТАЦИОННОГО СОВЕТА

39


Name Company Title

Santiago Airasca HSBC Public Affairs, Corporate sustainability and Communications for Latin America

Amy Lin Huawei Vice President, Public Affairs and Communication

Tom Noland Humana Senior Vice President, Corporate Communications

Halvor Molland Hydro Vice President Corporate Communications

Thomas Osburg Intel Director Europe Corporate Affairs

Juan Flores Lindley Corporate Relations Manager

Matt Young Lloyds Banking Group Corporate Affairs Director

Carolyn Esser Logica Corporate Communications Director

Anton Panteleev M.Video Head of Public Relations Department

Jim Issokson Mastercard Senior Business Leader Public Affairs & Corporate Communica-tions

Nick Hindle McDonald's Vice President Communications UK and Northern Europe

Viktoria Abramenko MDM Bank Director of External Communications Department

Petr Lidov MegaFon Public Relations Director

Tomas O. Jensen Microsoft Director Corporate Communications - Middle East and Africa

Natalia Orlova Mir Detstva Director of Information Policy and Communications

Adrian Vilaplana Monsanto Corporate and Government Affairs and Sustainability

Elena Kokhanovskaya MTS Public Relations Director

Paulina Bravo Nestlé Chile Corporate Affairs Manager

Irina Levitina Nordea Bank Head of Corporate Communications Center

Nick Adams Novonordisk Vice President, Corporate Branding

Carlos Ignacio Gallego Nutresa President of Services Division

Beatriz Acevedo Nutresa Corporate Communications Manager

Glenn Manoff O2 Director of Social Business and Sustainability

Marci Hadley P&G CMK Senior Manager External Relations

Miles Celic Prudential plc Director of Group Public Affairs and Policy

Mike Davies PWC Global Director Communications

Roger Lowry RBS Head of Public/Government Affairs

Josh Rosenstock Rolls-Royce Director of External Communications

Artem Lebedev Russian Standard Bank Head of Public Relations Department, Vice-President

Sally Osman Sony Europe Director of Corporate Communications

Jannik Lindbæk Jr Statoil Vice President Media Relations

Abhinav Kumar TATA Consulting Chief Communications & Marketing Officer - Europe

Kirill Alyavdin Tele2 Corporate Communications Director

Carlos Oviedo Telefónica Director of Communications - Latin America

David Nicholas Telefonica Digital Director of Global Communications

Tod Odland Telenor Vice President Communications

Margarita García Terpel Corporate Affairs Manager

Rupert Maitland Tetrapak Environment & External Affairs Director

Tim Cobb UBS AG Chief Communication Officer - Asia-Pacific

Emma Flack Unilever Communications Strategy & Planning Director - Global

Alexander Barkhatov Uralsib Bank Vice-President, Head of External Communications Department

Claudia Cordeiro VALE International Communications and Brand Manager

Neil Henderson Visa Europe VP Head of Media Relations

Antonio Ocaranza Wal Mart Director of Corporate Communications

Robert Corbishley Xerox Head of PR (Europe & UK)

Esben Tuman Yara Vice President Corporate Communications

40

КОНТАКТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

За дополнительной информацией обращайтесь:

Людмила Новиченкова

Директор по коммуникациям

t: +7 495 502 98 98

e: [email protected]

Глобальный центр репутационных исследований Ipsos

Глобальный центр репутационных исследований Ipsos проводит исследования по заказу компаний и некоммерческих организаций. Эти исследования служат основой для приня-тия управленческих решений, построения репутации, планирования, управления и улуч-шения стратегических и кризисных коммуникаций, лучшего понимания мнений сотруд-ников и аудиторий и для выстраивания отношений со стейкхолдерами.

http://www.ipsos.com/public-affairs/global-reputation-centre

Компания Synovate Comcon

Компания Synovate Comcon – одна из крупнейших исследовательских компаний в России, входит в тройку лидеров на мировом рынке. Направление Ipsos Public Affairs (репутационные и социально-политические исследования) в России развивается на базе Synovate Comcon.

http://www.comcon-2.com

© 2013 Ipsos – all rights reserved.

Все права на информацию, содержащуюся в этом отчете,

принадлежат компании Ipsos

mailto:[email protected]

http://www.ipsos.com/public-affairs/global-reputation-centre

http://www.comcon-2.com