ORGANIZACION & LIDERAZGO -. PILAR 4 BOK SMRP

2017/12/08

1

11

Víctor D. Manríquez

1


BSGRUPO.com

Programa Internacional en Mantenimiento & ConfiabilidadSMRP BoK Pilar 4

Organización & Liderazgo(Organization & Leadership)

Mag. Ing. CIP Víctor D. Manríquez, CMRP, CAMA

2017

22


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BSGRUPO.com

¡Bienvenidos!

ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

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33


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MANTENIMIENTO

Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe.Cuando algo va mal, dicen que no existe.Cuando es para gastar, se dice que no es necesario.Pero cuando realmente no existe,todos concuerdan en que debería existir.

A. Suter (Westinghouse)

44


4


NAVAJA DE OCKHAM

La complejidad no debe admirarse, debe evitarse.

• Pluralitas non est ponenda sine necessitate.

• La pluralidad no se debe postular sin necesidad.

GUILLERMO DE OCKHAM(c.1287-1347)

ORGANIZACIÓ

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5


Ley de Murphy

“Anything that can go wrong, will go

wrong.”

“Si algo puede salir mal, saldrá mal”

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ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

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ORGANIZACIÓ

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Mission To develop and promote excellence in maintenance, reliability and physical asset management.

Vision To be the global leader for maintenance, reliability and physical asset management.

Values Data Driven Sharing/CollaborationMember Focused Continuous ImprovementAccountability IntegrityTrust & Respect Social Responsibility

SMRP MISSION, VISION & VALUES

1010


10


Misión Desarrollar y promover la excelencia en mantenimiento, confiabilidad y gestión de activos físicos

Visión Ser el líder global en mantenimiento, confiabilidad y gestión de activos físicos.

Valores Basada en Datos Compartir/ColaborarEnfocada en sus miembros Mejora ContinuaResponsabilidad IntegridadConfianza & Respeto Responsabilidad Social

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA SMRP

ORGANIZACIÓ

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ORGANIZACIÓ

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CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BOK)

1414


14


CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BOK)

1.0 Gestión del negocio

2.0 Confiabilidad del proceso de manufactura

3.0 Confiabilidad del equipo

4.0 Organización & Liderazgo

5.0 Gestión del trabajoORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

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1515


15


1616


16


PILAR 4 ORGANIZACIÓN & LIDERAZGO

Esta área temática describe los procesos para asegurar que el personal de Mantenimiento & Confiabilidad es el más calificado y mejor asignado para lograr los objetivos de Mantenimiento & Confiabilidad de la organización.ORGANIZ

ACIÓN &

LID

ERAZGO

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1717


17


4.1 Determinar los requerimientos organizacionales.

4.2 Analizar la capacidad organizacional.

4.3 Desarrollar la estructura organizacional.

4.4 Desarrollo del personal.

4.5 Liderazgo y gestión del personal.

PILAR 4 ORGANIZACIÓN & LIDERAZGO

1818


18


Determinar los requerimientos organizacionales

4.1

ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

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10

1919


19


ACTIVIDAD 1

Dibujar el organigrama del área de mantenimiento en su

organización

2020


20


Es importante identificar los requisitos organizacionales necesarios para alinearse con el plan estratégico organizacional.

ORGANIZACIÓ

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2121


21


Los requisitos que deben ser considerados son el análisis de la capacidad global de la organización, entendiendo las condiciones del negocio en el cual la organización opera, entendiendo la capacidad y habilidades del personal, evaluando las tendencias, aspectos y oportunidades de la industria, que puedan afectar los programas organizacionales, desarrollando planes tácticos y estratégicos y comunicándolos a todos los niveles de la organización.

2222


22


Establecer y comunicar estos requisitos anticipadamente proveerá dirección y asistirá en mantener el alineamiento con el plan estratégico organizacional.

ORGANIZACIÓ

N & L

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2323


23


Requ

erim

ient

os

Org

aniz

acio

nale

sEvaluación tendencias, aspectos y oportunidades de la industria.

Desarrollo planes tácticos y estratégicos.

Comunicación a todos los niveles de la organización.

Establecer y comunicar requisitos anticipadamente.

2424


24


CONTEXTO

Entorno cambiante, complejo &

incierto.

Cambios en todos los sectores.

Base del cambio: Desarrollo

tecnológico.

Globalización sociedad & economía.

Redefinición valores & Cambio

paradigmas.

“Veloz cambio global

transformativo”.ORGANIZACIÓ

N & L

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2525


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ORGANIZACIÓN

GERENCIA GENERAL

GERENCIA PRODUCCIÓN

SUBGERENCIA MANTENIMIENTO

SUBGERENCIA ENERGIA

SUBGERENCIA OPERACIONES

GERENCIA FINANZAS GERENCIA RRHH

GERENCIA INGENIERÍA & DESARROLLO

SUBGERENCIA INGENIERÍA

SUBGERENCIA PROCESOS

2626


26


ORGANIZACIÓN

GERENCIA PRODUCCIÓN

SUPERINTENDENCIA MANTENIMIENTO &

INGENIERÍA

DEPARTAMENTO INGENIERÍA

DEPARTAMENTO MANTENIMIENTO

MECÁNICO

DEPARTAMENTO MANTENIMIENTO

ELÉCTRICO

SUPERINTENDENCIA PRODUCCIÓN 1

SUPERINTENDENCIA PRODUCCIÓN 2

ORGANIZACIÓ

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2727


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ORGANIZACIÓNDIRECCIÓN

ADMINISTRACIÓN

RRHH FINANZASLOGISTICA

(SERV. GEN.)HC ARCHIVO

DPTO. MEDICINA

DPTO. CIRUGÍA

DPTO. MATERNO INFANTIL

DPTO. EMERGENCIA UCI

DPTO. DIAGNÓSTICO & TRATAMIENTO

CUERPO MÉDICO

2828


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BSGRUPO.com

Comunicación y relaciones

comunitarias

Director L4

RR.HH

G.G. Operaciones L3

Ingeniería y Medio Ambiente Calidad

Seguridad, Salud ocupacional

Planta PuertoOperaciones Mantenimiento

G.G. Administración y Finanzas

LegalCSC

Gestión EconómicaAdministración y servicios generales Gerente L2

ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓ

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2929


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BSGRUPO.com

Asistente Administrativo 2

GERENTE MANTENIMIENTO

Asistente Administrativo 1

Mantenimiento Mina

Planeamiento Mantenimiento

Ing. De confiabilidad

Planificadores Inspectores

Analista de material

Mantenimiento Planta Mantenimiento DSP Mantenimiento Electro-electrónico

Ing.de mantenimiento Ing.de mantenimientoIng.de mantenimientoIng.de mantenimiento

Jefes de guardia

Operadores

Técnicos

Jefes de guardia

Técnicos

Jefes de guardia

Técnicos

Jefes de guardia

Técnicos

Operadores

ORGANIZACIÓN

3030


30


ORGANIZACIÓN

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3131


31


ORGANIZACIÓN

MANTENIMIENTO & CONFIABILIDAD

EJECUCIÓN

CAMPO TALLER

CONFIABILIDAD PLANEAMIENTO & PROGRAMACIÓN

COSTOS CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO

3232


32


Revi

sar e

l pla

n es

trat

égic

o

¿Qué planea hacer la organización en los próximos años?¿Cuáles serán las necesidades de operación/producción?¿Reemplazaremos activos o modificaremos los actuales?

Determinar competencias requeridas.¿Sabemos que juego de competencias serán requeridas?¿Cuáles?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, etc.?

Determinar niveles de staff requeridos.¿Cuánto personal necesitaremos?Por rol/especialidad¿Cuándo?ORGANIZ

ACIÓN &

LID

ERAZGO

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3333


33


Analizar la capacidad organizacional

4.2

3434


34


ACTIVIDAD 2

¿Cuál es el proceso de evaluación del desempeño en

su organización?ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

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3535


35


La evaluación de la capacidad organizacional empieza con el análisis del desempeño.

3636


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La organización necesita medir el desempeño actual contra el desempeño deseado mediante la evaluación del personal, a fin de identificar las brechas.

ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

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3737


37


Capa

cida

d O

rgan

izac

iona

lAnálisis del desempeño.

Desempeño actual vs Desempeño deseado.

Evaluación del personal.

Identificar brechas.

3838


38


Inventario de staff y competencias.¿Cuáles tenemos?¿Contamos con un proceso establecido para este inventario?

Determinar brechas de desempeño.¿Cuáles competencias necesitaremos en los próximos años?¿Cuál es la brecha?¿Cuál y de cuánto tiempo es el plazo?ORGANIZ

ACIÓN &

LID

ERAZGO

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3939


39


“La mayoría de organizaciones tienen una visión distorsionada de la realidad.¡Y no están ni siquiera cerca de lo bueno que ellos piensan que son!¿Cómo podemos mejorar si no entendemos el punto de partida y la brecha de conocimiento?”

The Top Ten Reasons Reliability Efforts Fail, Reason 4, Bob Taylor, SMRP 2003 Conference – Traducción propia

4040


40


Desarrollar la estructura organizacional

4.3

ORGANIZACIÓ

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4141


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ACTIVIDAD 3

¿Cuenta con una descripción formal de puesto en su

organización?

4242


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El desarrollo de la estructura organizacional identifica las funciones de trabajo necesarias para llevar a cabo el plan estratégico, estructura estas funciones para facilitar el desempeño efectivo de la organización y delinea las interacciones funcionales.ORGANIZACIÓ

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4343


43


La estructura organizacional define roles, responsabilidades, normas de gobierno y otras características organizacionales que cuando son comunicadas efectivamente, facilita el trabajo de las personas y equipos a los cuales se asignan las diferentes funciones.

4444


44


Des

arro

llo E

stru

ctur

a O

rgan

izac

iona

l

Identificar funciones de trabajo necesarias.

Estructura de funciones para facilitar el desempeño efectivo de la organización.

Delinear interacciones funcionales.

Definir roles, responsabilidades, normas de gobierno.ORGANIZ

ACIÓN &

LID

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4545


45


Establecer canales de reporte.¿Tenemos una estructura organizacional efectiva para facilitar la comunicación/reportes?

Determinar roles y responsabilidades.¿Quién hace qué?¿Están claramente entendidos cuáles son los canales de comunicación?

Gestión de la reorganización.¿Todas las funciones están siendo gestionadas?¿Es necesaria una reorganización?

4646


46


3 Tipos de estructura organizativa

Centralizada Descentralizada Híbrida

ORGANIZACIÓ

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VAC - MAPA DE PROCESOS MANTENIMIENTO

4848


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DES - MAPA DE PROCESOS MANTENIMIENTOING. DE MANTENIMIENTO

Proveedor Entradas Subproceso Salidas Clientes

Planificador Data maestra Gestión de confiabilidad Data actualizadaMantenimiento, Operaciones,

CSC - Logística

Inspectores Lista de equipos y componentes

Gestión de activos Data actualizadaMantenimiento, Operaciones,

CSC - Logística

Ing de confiablidad Datos estadísticos Gestión de confiabilidadDatos estadísticos de

confiabilidad: MTBF, MTTR, disponibilidad

Todas las áreas

Superintendentes e ing de mant, reportes de trabajo diario Diagnóstico

Datos estadísticos de confiabilidad: MTBF, MTTR,

disponibilidadMantenimiento, Operaciones,

Comité ACR (mantenimiento y operaciones:

multidisciplinario)

Análisis de causa raíz de fallas / averías

DiagnósticoDiagnóstico y mejora

continuaMantenimiento, Operaciones,

Seguridad, Calidad

Órgano regulador Regulación Apoyo Proveedor de apoyo

VALE- Corporativos Estándares de VALE Módulo PM SAP

Diagrama de Entradas, Salidas, Regulación y Apoyo

ORGANIZACIÓ

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4949


49


DES - MAPA DE PROCESOS MANTENIMIENTO


FinanzasLineamientos de

presupuestoe inversiones

Elaboración del plan General de Mantenimiento

Plan Anual de Inversiones y Presupuesto

Finanzas, Operaciones, Mantenimiento, CSC, DISU

Mantenimiento, Operaciones

Diagnóstico de necesidades


Plan Anual de MantenimientoOperaciones, Mantenimiento,

CSC, DISU

Planeamiento Datos de confiabilidadElaboración del plan General de

MantenimientoPlan Anual de Mantenimiento

Operaciones, Mantenimiento, CSC, DISU

Operaciones y Mantenimiento

Parámetros y condiciones de trabajo


Plan Anual de MantenimientoOperaciones, Mantenimiento,

CSC, DISU

PlaneamientoPlan de Mantenimiento

por equipoProyecciones a mediano y largo

plazo (mensual y anual)Plan de Mantenimiento

periódico (mensual y anual)Operaciones, Mantenimiento

Planeamiento Gestión de confiabilidad Ajustes de planes

Plan de Mantenimiento periódico (mensual y anual)

ajustado, adherencia al presupuesto

Operaciones, Mantenimiento


Buenas prácticasIndicadores de clase

mundialMódulo PM SAP

Excel para Presupuesto Finanzas

Diagrama de Entradas, Salidas, Regulación y ApoyoPLANEAMIENTO

5050


50


DES - MAPA DE PROCESOS MANTENIMIENTO

PROGRAMACION


Mantenimiento, Operación y CSC

Análisis de capacidades y disponibilidad de equipo,

mo y materialesPROGRAMACION

Validación de programas diarios y semanales

Mantenimiento

PlaneamientoPlan Anual de Mantenimiento

Formulación programa preventivo y reparaciones

mayores

Validación de programas diarios y semanales

Mantenimiento


Formulación programa preventivo

OT -Órdenes Preventivas Mantenimiento


Formulación programa reparaciones mayores

OT -Orden por reparación mayor e informe de parada de

planta, órdenes y reservas directas

Operaciones, Mantenimiento,


Formulación plan de trabajo predictivo

OT - Órdenes Predictivas programado

Operaciones, Mantenimiento,

Planeamiento Informe predictivoFormulación programa correctivo

programadoOrden de Trabajo Operaciones, Mantenimiento,

Mantenimiento , Operaciones

Inspecciones de campo, alertas de operadores

Formulación programa correctivo programado

Orden de Trabajo Operaciones, Mantenimiento,


Dispatch Operaciones

Sala de Control Operaciones

Módulo PM SAP

Diagrama de Entradas, Salidas, Regulación y Apoyo

ORGANIZACIÓ

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5151


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DES - MAPA DE PROCESOS MANTENIMIENTOEJECUCION


PlaneamientoÓrdenes predictivas

programadasMantenimiento predictivo Cierre de orden (contable)

Cierre de aviso (técnico-SAP)Mantenimiento, Operaciones

MantenimientoÓrdenes predictivas no

programadasMantenimiento predictivo

Orden de componente para CSC

Cierre de orden (contable)Cierre de aviso (técnico-SAP)

Mantenimiento, Operaciones, CSC

Mantenimiento Inspecciones de campo Mantenimiento predictivoCierre de orden (contable)


OperacionesAlertas de operadores,

sala de control, dispatchMantenimiento predictivo


Mantenimiento, Operaciones

Planeamiento Órdenes Preventivas Mantenimiento preventivoCierre de orden (contable)


Planeamiento

Orden por reparación mayor e informe de

parada de planta, órdenes y reservas directas

Reparaciones Mayores




Planeamiento Orden de TrabajoMantenimiento correctivo

programadoCierre de orden (contable)


Mantenimiento Inspecciones de campoMantenimiento correctivo no

programado (atención de fallas)




OperacionesAlertas de operadores,

sala de control, dispatchMantenimiento correctivo no





MantenimientoInforme predictivo,

medicionesMantenimiento correctivo no





Mantenimiento, Operaciones, Seguridad

Solicitudes de atención (mail, SAP)

Servicios y mejoras (seguridad, condiciones subestándar o

inseguras, mejoras a la parte productiva)

Reportes de atención Todas las áreas


Min de Energía y Minas

DS 055 Dispatch Operaciones

Fabricantes de equipos

Manuales técnicos y de operación

Sala de Control Operaciones

VALEManual de Seguridad

Módulo PM SAP

VALE RITProveedores componentes

CSC

VALE RACsMantenimiento

predictivo y monitoreoEmpresas

especializadas

Normas técnicasMantenimiento

preventivo y correctivoEmpresas

especializadas

5252


52


DES - MAPA DE PROCESOS MANTENIMIENTOCONTROL Y SEGUIMIENTO


Mantenimiento Confiabilidad Gestión de indicadoresIndicadores por

equipo y por flota o proceso

Operaciones, GG, Mantenimiento,

Calidad

MantenimientoInformes diarios de

trabajoGestión de indicadores

Indicadores por equipo y por flota o

proceso

Operaciones, GG, Mantenimiento,

Calidad

MantenimientoInformes diarios de

trabajoGestión de indicadores Trabajos a programar Mantenimiento

Mantenimiento Confiabilidad Gestión de indicadoresInforme de

Indicadores, plan de acción

Reunión de desempeño

Seguridad. Medio ambiente, Calidad

Cronograma de inspecciones y

auditorías

Inspecciones y auditorías

Informe de InspecciónInforme de Auditoría

(Plan de acción)

Seguridad. Medio ambiente, Calidad,

Operaciones


VALE Excel

ISO iso 9001

ISO iso 14001

BSI OHSAS 18001

Min de Energía y Minas

DS 055

ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

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5353


53


Responsable(Responsible)

Rinde Cuentas(Accountable)

Consultado(Consulted)

Informado(Informed)

R A C I

5454


54


Las FUNCIONES son roles asignados en el proceso

FUNCION FUNCION FUNCION FUNCION

ACTIVIDAD R AACTIVIDAD A,R C IACTIVIDAD C,I I A R

Las ACTIVIDADESIncluyen todas las Tareas que deben Completarse, así

Como las decisionesQue se deben tomar.

Cada celda se llena con una R, A, C, o I o puede dejarse en blanco.

También se permiten combinaciones de A, R, C e I.

Un cuadro RACI define claramente los roles de cada función para cada actividad del proceso

ALINEANDO LA ORGANIZACIÓN A PROCESOS - RACI

ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

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28

5555


55


5656


56


Desarrollo del personal

4.4

ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

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5757


57


ACTIVIDAD 4

¿Cómo determina su organización las necesidades de

capacitación/entrenamiento?

5858


58


El desarrollo del personal es una parte esencial de la mejora del desempeño organizacional, alineando al personal con el plan estratégico, y proporcionando una línea de carrera para el personal.

ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

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30

5959


59


Un plan de entrenamiento es el método usado para desarrollar un currículo estructurado que se ajuste a los requisitos de cada rol de trabajo.

6060


60


El currículo predefinido facilitará el desarrollo de la evaluación del desempeño para medir el desempeño actual versus el desempeño deseado. Así, se identifica el entrenamiento adecuado para cerrar la brecha.ORGANIZ

ACIÓN &

LID

ERAZGO

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31

6161


61


Los planes de entrenamiento proporcionan también líneas de carrera para potenciar el crecimiento de la organización.

6262


62


Des

arro

llo d

el p

erso

nal Parte esencial de la mejora del

desempeño organizacional.

Alinear personal con el plan estratégico.

Proporcionar línea de carrera para el personal.

Plan de entrenamiento.ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

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32

6363


63


Des

arro

llo d

el p

erso

nal Desarrollar currículo estructurado ajustado

a los requisitos de cada rol de trabajo.

Currículo predefinido facilita desarrollo de la evaluación del desempeño.

Identificar entrenamiento adecuado para cerrar la brecha.

Planes de entrenamiento proporcionan líneas de carrera.

6464


64


Prov

eer e

ntre

nam

ient

o ¿Cuál es el plan para cerrar la brecha de competencias?

¿Cómo vamos a entrenar a nuestro personal?- Profesionales- TécnicosORGANIZ

ACIÓN &

LID

ERAZGO

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6565


65


Obt

ener

es

peci

aliz

ació

n ne

cesa

ria¿Qué especialización necesitarnos desarrollar in-house (por entrenamiento) o necesitamos adquirir (contratar o tercerizar)?

¿Cómo vamos a evaluar el conocimiento?Profesionales: CMRP, CAMA, CRL, CRE, MLT/MLA, Analista Vibraciones, etc.Técnicos: CMRT, MLT/MLA, Analista Vibraciones, etc.

6666


66


Delinear Planes de carrera

Línea de carrera

Línea técnica Línea de gestiónORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

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6767


67


Certificación

Mide y evalúa el entendimiento de una persona del cuerpo del conocimiento en un área específica con un conocimiento estandarizado.Ejemplos: PE, CMRP, CAMA, CMRT, CRE, PMP, CRL, etc.

6868


68


Calificación

Habilidad, conocimiento, calidad o atributo, especialmente,uno que valida a una persona para desarrollar un trabajo o tarea particular.Ejemplos: Operador, Mantenedor del sistema o equipo XYZ, etc.ORGANIZ

ACIÓN &

LID

ERAZGO

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6969


69


Premio

Reconocimiento y logro.Presente entregado a una persona, o grupo de personas u organización para reconocer su excelencia en un determinado campo.

7070


70


JTA

(Job

Tas

k A

naly

sis) Antes que los colaboradores sean entrenados, debemos

identificar sus necesidades de aprendizaje.El JTA es una herramienta fundamental para ello.

El propósito es establecer y documentar las competencias requeridas para desarrollar el trabajo de manera efectiva, lo cual puede ayudar en la selección, compensación evaluación del desempeño y entrenamiento.

Determinar en detalle los deberes y requisitos de un trabajo dado con la importancia debida. Un puesto es una colección de tareas y responsabilidades asignadas a un colaborador.

ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

2017/12/08

36

7171


71


Liderazgo y gestión del personal

4.5

7272


72


ACTIVIDAD 5

Mencione a un personaje que considere como líder. ¿Qué características hacen que lo

considere como tal? ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

2017/12/08

37

7373


73


El rol más importante y más difícil de un gerente es liderar y gestionar personas. Los líderes deben liderar, motivar, inspirar y alentar a su personal.

7474


74


Los gerentes tienen que contratar, despedir, disciplinar y evaluar a su personal. Los empleados son el activo más valioso de una organización.

ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

2017/12/08

38

7575


75


Lo que los gerentes hagan de ellos, depende de como los traten, como los gestionen y como los lideren.

7676


76


Por lo tanto, los gerentes necesitan estar equipados con estas habilidades y saber como demostrar exitosamente estas competencias en el lugar de trabajo.

ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

2017/12/08

39

7777


77


LIDERAZGO

JEFE

LÍDER

7878


78


JEFE

Autoridad basada en el principio de mando.

Se siguen sus órdenes por ser el jefe.

Busca culpables cuando hay un error.

Asigna los deberes mientras supervisa.

Sabe como se hacen las cosas.

Ve la capacitación como un gasto.

Cree que solo él debe tener éxito.ORGANIZ

ACIÓN &

LID

ERAZGO

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40

7979


79


LÍDERAutoridad basada en el ejemplo y el servicio.

Se siguen sus órdenes porque se confía en él.

Enseña a sus seguidores a arreglar los errores.

Trabaja con sus seguidores.

Enseña con su ejemplo como hacer las cosas.

Ve la capacitación como una inversión.

Enseña a los demás como llegar al éxito.

8080


80


FUERZA DEL LÍDERSer integrador,

trabajar y hacer trabajar en equipo.

Lograr que la gente actúe con el máximo

de su potencial.

Buenas relaciones interpersonales.

Comunicación clara y directa.

Aceptar riesgos.

Mantener actitud positiva, asumir

responsabilidades.

Estrategias básicas: Persuadir, integrar, negociar y dirigir.ORGANIZ

ACIÓN &

LID

ERAZGO

2017/12/08

41

8181


81


LÍDER

SERVICIO

CONFIANZA EJEMPLO

INNOVACIÓN DESARROLLO

DECISIÓN

RIESGO

VISIÓN

PASIÓN

LIBERTAD

8282


82


TAREAS DEL LÍDER

Proyectar la visión del estado futuro con intensidad magnética.

Motivar a la organización. ‘Vender’ el significado de la visión.

Reestructurar y ‘aculturar’ la organización.

ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

2017/12/08

42

8383


83


HABILIDADES DE LIDERAZGOAdaptación a

nuevas situaciones.

Entender a la gente.

Dirigir y educar.

Elevar la moral del

grupo.

Saber motivar al personal.

Trato con la gente.

Política.

De control.

Capitanear al grupo.

Entender las ambiciones

de los demás.

8484


84


LIDERAZGO POR EL

CONOCIMIENTO

“SOLO SÉ QUE NADA SÉ”

“CONÓCETE A TI MISMO”ORGANIZ

ACIÓN &

LID

ERAZGO

2017/12/08

43

8585


85


LIDERAZGO POR EL

SERVICIO

TAO TE CHING

CAMBIO, NO VIOLENCIA, ARMONÍA

8686


86


LIDERAZGO POR EL

SERVICIO

AMOR AL PRÓJIMO

LA VERDAD NOS HARÁ

LIBRESORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

2017/12/08

44

8787


87


LIDERAZGO POR EL SERVICIO

“DAR HASTA QUE DUELA Y CUANDO

DUELA DAR TODAVÍA MÁS”

“PASAMOS MUCHO TIEMPO GANÁNDONOS

LA VIDA, PERO NO EL SUFICIENTE TIEMPO

VIVIÉNDOLA”

8888


88


HABILIDAD PARA DIRIGIR

CREAR UNIDAD Y TRABAJO DE

EQUIPO

PREOCUPACIÓN POR LAS

PERSONASORGANIZ

ACIÓN &

LID

ERAZGO

2017/12/08

45

8989


89


COMPARTIR UNA VISIÓN

NO VIOLENCIA

«OJO POR OJO Y TODO EL MUNDO ACABARÁ CIEGO»

9090


90


DERECHOS CIVILES

DESOBEDIENCIA CIVIL Y NO VIOLENCIA

«YO TENGO UN SUEÑO»ORGANIZ

ACIÓN &

LID

ERAZGO

2017/12/08

46

9191


91


BUSCÓ

INTEGRAR

LUCHA CONTRA MALOS

GOBERNANTES

«Y NO PODRÁN MATARLO»

9292


92


IDENTIDAD NACIONAL

POLITICA AMERICANISTA

«UN MES MÁS DE VIDA SEÑOR Y HARÉ LA FELICIDAD DE MI PATRIA, SÓLO UNOS

DÍAS MÁS»ORGANIZ

ACIÓN &

LID

ERAZGO

2017/12/08

47

9393


93


9494


94


ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

2017/12/08

48

9595


95


ACTIVIDAD 6

¿Qué nos motiva?¿Qué motiva a los demás?

9696


96


JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOWRealización

personal

Estima

Afiliación

Seguridad

FisiológicasORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

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9797


97


FACTORES PRODUCTORES DE INSATISFACCIÓN

Inflacionarios

Reduceninsatisfacción

Satisfacción denecesidades demantenimiento

Motivos negativos

1. El propio sistema 5. Los controles 2. La injusticia 6. La retribución 3. El trabajo 7. Las recompensas 4. Las relaciones 8. Las condiciones de trabajo

Aumentanexigencias

Creanderechos

adquiridos

Bajanrendimiento

No secentran en el trabajo

No aumentancapacidad

Noproducendesarrollo

9898


98


FACTORES PRODUCTORES DE SATISFACCIÓN

Aumentan competitividad

No produceninsatisfacción

Satisfacción denecesidadessuperiores

Motivos positivos

1. Realización, logro 4. Trabajo interesante 2. Desarrollo y promoción 5. Responsabilidad3. Reconocimiento 6. Afectividad

No aumentanel costo

No creanderechos

adquiridos

Aumentanrendimiento

Se centranen el

trabajo

Aumentancapacidad

Desarrollanal

individuo

ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

2017/12/08

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9999


99


MOTIVACIÓN

Realizaciónpersonal

Crecimiento

Relación

Básicas

Motivadores• desarrollo• crecimiento• logroEstima

Afiliación

Seguridad

Fisiológicas

Necesidad de logro

Jerarquía de necesidades Modelo ERGMotivación-Higiene Modelo de motivación

de logrosModelos de necesidades

Higiene• seguridad• salario• condiciones

de trabajo

Necesidad de poder

Necesidad afiliación

100100


100


ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

2017/12/08

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101101


101


¿QUÉ ES COACHING?

Tiene por finalidad desarrollar el potencial de las personas de forma metódica, estructurada y eficaz.

Es una conversación, un diálogo, en el que un coach (tutor) y un coachee(pupilo) interactúan en un intercambio dinámico para conseguir metas,

mejorar el rendimiento y proyectar al pupilo hacia un mayor éxito.

102102


102


BASES DEL COACHING

Se centra en las posibilidades

futuras.Efecto Pigmalión.

Relación de confianza y

confidencialidad.

El coach estimula las

potencialidades del coachee.ORGANIZ

ACIÓN &

LID

ERAZGO

2017/12/08

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103103


103


RESULTADOS ESPERADOS DEL COACHING

Mejora el rendimiento

Desarrolla el potencial

Fomenta el liderazgo

Facilita la motivación

Aumenta la implicación

Refuerza la autoestima

104104


104


PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN

Mensajes mal expresados.

Mensajes carentes de sentido.

Supuestos no aclarados.

Diferencia de significados simbólicos

entre el emisor y receptor.

Sentimientos impresiones,

conocimientos y sensaciones diferentes.

Apreciaciones e interpretaciones

erróneas.

Complejo de superioridad.

Ausencia parcial o total de atención.

Análisis y evaluaciones prematuros.ORGANIZ

ACIÓN &

LID

ERAZGO

2017/12/08

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105105


105


PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN

Falta de práctica, inhabilidad o

desorden para comunicarse.

Miedo a la expresión.

Esperar escuchar lo que deseamos y

no lo que se plantea.

Falta de información adecuada.

Sobre información. Se oculta información.

Falta de diálogo.Falta de medios adecuados de comunicación.

Poca aceptación del receptor.

106106


106


ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

EMISOR

COD

IFIC

AR CANAL

MEDIOS

RECEPTOR

DEC

OD

IFIC

AR

TRANSMITIR RECIBIR

RETROALIMENTACIÓN

RECIBIR TRANSMITIRORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

2017/12/08

54

107107


107


BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

Semánticas Administrativas

Operativas Psicológicas

108108


108


PLAN DE SUCESIÓN

Plan

de

suce

sión

Elemento clave en el desarrollo de la fuerza laboral con el objetivo de identificar y desarrollar continuamente líderes de alto desempeño para las necesidades futuras de la organización.

ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

2017/12/08

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109109


109


PLAN DE SUCESIÓN5

Clav

es p

ara

un p

lan

de s

uces

ión

exito

so

(Gre

enga

rd)

1. Identificar criterio clave de liderazgo

2. Encontrar los futuros líderes y motivarlos.

3. Crear un sentido de responsabilidad dentro de la organización

4. Alinear la sucesión planeada con la cultura corporativa

5. Medir los resultados y reforzar la conducta deseada para que los colaboradores estén preparados y entrenados para los trabajos del mañana.

110110


110


EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL

EntrenamientoHoras-Año por colaborador / Inversión como % Planilla

% Número de profesionales certificados con respecto de la fuerza laboral total.

Número de trabajos presentados en conferencias o artículos publicados en revistas de M&R.

Número de colaboradores involucrados en organizaciones profesionales de M&R, de estandarización o de sectores de la industria.ORGANIZ

ACIÓN &

LID

ERAZGO

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111111


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7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVASTEPHEN R. COVEY

VICTORIA PRIVADA• 1. Sea Proactivo• 2. Empiece con un fin en mente• 3. Establezca primero lo primero

VICTORIA PÚBLICA• 4. Pensar en ganar/ganar• 5. Procure primero comprender, y después ser comprendido• 6. La sinergia

RENOVACIÓN• 7. Afile la sierra

112112


112


PRINCIPIO DE PETER

“En una Jerarquía, tiende a ascender todo empleado a su nivel

de incompetencia”

Peter Lawrence

ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

2017/12/08

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113113


113


PARADIGMA

“Conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas: (1) Establece o define límites, (2)

Indica como comportarse dentro de los límites para tener éxito”

Joel Barker

114114


114


ACTIVIDAD 7

El estacionamientoORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

2017/12/08

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115115


115


4.1 Retrabajo4.2.1 Costo de

Entrenamiento en Mantenimiento

4.2.2 Horas de Entrenamiento en Mantenimiento

4.2.3 ROI del Entrenamiento en Mantenimiento

INDICADORES DEL PILAR 4

116116


116


INDICADOR SMRP 4.1

Retrabajo

SMRP4.1

ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

2017/12/08

59

117117


117


INDICADOR SMRP 4.1 - DEFINICIÓND

efin

ició

nRetrabajo es el trabajo correctivo realizado en un equipo previamente mantenido que ha fallado prematuramente debido a problemas de mantenimiento, operación o materiales. Las causas típicas de retrabajo son temas de calidad de material, operacionales o de mantenimiento.

118118


118


INDICADOR SMRP 4.1 - OBJETIVOS

Obj

etiv

os

Este indicador es usado para identificar y medir trabajo que es resultado de fallas prematuras causadas por errores de mantenimiento u operación (por ejemplo en el arranque) o aspectos de calidad de material o equipo. La medición del Retrabajo y encontrar sus causas raíces permite que la gestión de la planta desarrolle e implemente estrategias efectivas para minimizar o eliminar estos errores. Estrategias típicas incluyen: Entrenamiento de mantenimiento y/o operaciones, eliminación de partes defectuosas, revisión o desarrollo de procedimientos operativos y de mantenimiento, revisión y mejora de prácticas de compras y/o almacén.ORGANIZ

ACIÓN &

LID

ERAZGO

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119119


119


𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 𝒊𝒅𝒆𝒏𝒕𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒅𝒐 𝒄𝒐𝒎𝒐 𝑹𝒆𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)

INDICADOR SMRP 4.1 - FÓRMULA

120120


120


INDICADOR SMRP 4.1 - COMPONENTESTotal de horas de trabajo de mantenimiento

El trabajo total de mantenimiento expresado en horas, incluye todas las horas de trabajo de mantenimiento para tiempo normal de operación, así como STO. Incluye horas de trabajo para CAPEX directamente relacionado con el reemplazo de activos al término de su vida de tal forma que el excesivo reemplazo versus el adecuado mantenimiento no sea oculto. No incluye horas de trabajo para expansiones de capital o mejoras.

Trabajo Correctivo

Trabajo realizado para restablecer las función de un activo luego de una falla o cuando la falla es inminente.

ORGANIZACIÓ

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2017/12/08

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121121


121


INDICADOR SMRP 4.1 - CALIFICACIONES1. Base temporal: Mensual

2. Esta métrica se enfoca en el activo no en el trabajo individual o actividades.

3. El porcentaje de retrabajo debe ser muy bajo.

4. El Retrabajo debe ser capturado por función, especialidad, equipo y/o vendor para un análisis de causa raíz efectivo.

122122


122


INDICADOR SMRP 4.1 - CALIFICACIONES5. Para capturar el Retrabajo, debe existir una forma de identificar

y capturar el trabajo de mantenimiento causado por errores de operación o mantenimiento y/o calidad de material. Una orden de trabajo separada debe ser usada para capturar el Retrabajo. Usar una orden de trabajo existente puede ocultar el Retrabajo.

6. Usado por: Personal de mantenimiento y operaciones para medir la cantidad de trabajo de mantenimiento que es causado por temas de calidad de material o errores de mantenimiento u operación.ORGANIZ

ACIÓN &

LID

ERAZGO

2017/12/08

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123123


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INDICADOR SMRP 4.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE

El Comité de Mejores Prácticas de la SMRP no encontró rangos objetivo, valores máximos/mínimos, benchmarks u otras

referencias para este indicador. Trabajo futuro debe ayudar a establecer objetivos para este indicador; la SMRP actualizará

cuando sea apropiado. No obstante y mientras valores objetivo no estén disponibles, la SMRP exhorta a las plantas a usar este

indicador para ayudar al proceso de gestión del mantenimiento. Combinada con la información de otros

indicadores y mediante el seguimiento y tendencia de esta métrica, las plantas ganaran información útil para mejorar los

programas de mantenimiento y confiabilidad de la planta.

124124


124


INDICADOR 4.1 - ARMONIZACIÓN

Este indicador no ha sido armonizado con el estándar

europeo EN 15341.

ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

2017/12/08

63

125125


125


INDICADOR SMRP 4.2.1

Costo del Entrenamiento en Mantenimiento

SMRP4.2.1

126126


126


INDICADOR SMRP 4.2.1 - DEFINICIÓN

Def

inic

ión

Este indicador es el costo de entrenamiento formal que los empleados internos de mantenimiento reciben anualmente.

Es expresado como costo por empleado.

ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

2017/12/08

64

127127


127


INDICADOR SMRP 4.2.1 - OBJETIVOSO

bjet

ivos

El objetivo de este indicador es medir el entrenamiento formal de los empleados internos de mantenimiento. Este indicador también se usa para orientar la inversión en las habilidades de los empleados internos de mantenimiento.

128128


128


𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒆𝒏𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒆𝒏 𝒎𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒆𝒂𝒅𝒐 =

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒍 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒆𝒏𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒆𝒏 𝒎𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑼𝑺$

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒆𝒂𝒅𝒐𝒔 𝒊𝒏𝒕𝒆𝒓𝒏𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐

INDICADOR SMRP 4.2.1 - FÓRMULA

ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

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129129


129


𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒆𝒏𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒆𝒏 𝒎𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒆𝒂𝒅𝒐 (%) =

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒍 𝑬𝒏𝒕𝒓𝒆𝒏𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒆𝒏 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑼𝑺$

𝑷𝒍𝒂𝒏𝒊𝒍𝒍𝒂 𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 (𝑼𝑺$) 𝒙 𝟏𝟎𝟎


130130


130


𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒆𝒏𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒆𝒏 𝒎𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒆𝒂𝒅𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝒅𝒊𝒔𝒄𝒊𝒑𝒍𝒊𝒏𝒂 =

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒍 𝑬𝒏𝒕𝒓𝒆𝒏𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒆𝒏 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝒅𝒊𝒔𝒄𝒊𝒑𝒍𝒊𝒏𝒂 𝑼𝑺$

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒆𝒂𝒅𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝒅𝒊𝒔𝒄𝒊𝒑𝒍𝒊𝒏𝒂


ORGANIZACIÓ

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131131


131


INDICADOR SMRP 4.2.1 - ENTRENAMIENTOEn

tren

amie

nto

Instrucción provista de manera formal, que típicamente incluye clases en aula y entrenamiento práctico con pruebas para conformar la comprensión. Ejemplos de entrenamiento son seguridad (LOTO, ATS, etc.), desarrollo de habilidades interpersonales (liderazgo, supervisión, ESL, etc.), matemáticas, computación, uso de CMMS, planeamiento, confiabilidad (FMEA, RCFA, etc.), resolución de problemas, lectura de planos, alineamiento, balanceo, lubricación, soldadura,, certificaciones (CMRP, CMRT, vibraciones, termografía, ultrasonido, etc.), neumática, hidráulica, uniones, uso de herramientas especializadas, entrenamiento específico en equipos, etc. La asistencia a convenciones y seminarios también es acreditada como entrenamiento, cuando los temas están incluidos dentro del BoK de La SMRP.

132132


132


INDICADOR SMRP 4.2 – MEJOR VALOR EN SU CLASE

4 %de la planilla anual de

Mantenimiento

ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

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133133


133


INDICADOR 4.2.1 - ARMONIZACIÓN

Este indicador y las definiciones que la soportan están armonizadas con las del indicador E21 del estándar

europeo EN 15341.Este documento es recomendado por la EFNMS como guía para el cálculo.

134134


134



Horas de Entrenamiento en Mantenimiento

SMRP4.2.2

ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

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68

135135


135


INDICADOR SMRP 4.2.2 - DEFINICIÓND

efin

ició

nEste indicador es el número de horas de entrenamiento formal que los empleados internos de mantenimiento reciben anualmente.

Es expresado en horas por empleado.

136136


136


INDICADOR SMRP 4.2.2 - OBJETIVOS

Obj

etiv

os

El objetivo de este indicador es medir la inversión en entrenamiento técnico para mejorar las habilidades de los empleados internos de mantenimiento.

ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

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69

137137


137


𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒆𝒏𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒆𝒏 𝒎𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒆𝒂𝒅𝒐 =

𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒆𝒏𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒆𝒏 𝒎𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒆𝒂𝒅𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐


138138


138


𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒆𝒏𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒆𝒏 𝒎𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒆𝒂𝒅𝒐 (%) =

𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝑬𝒏𝒕𝒓𝒆𝒏𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒆𝒏 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒍𝒂𝒃𝒐𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒆𝒏 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) 𝒙 𝟏𝟎𝟎


ORGANIZACIÓ

N & L

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139139


139


INDICADOR SMRP 4.2.2 – MEJOR VALOR EN SU CLASE

80 horas/Colaborador-año

140140


140



Este indicador y las definiciones que la soportan están armonizadas con las del indicador O23 del estándar

europeo EN 15341.Este documento es recomendado por la EFNMS como guía para el cálculo.

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141141


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Retorno de la Inversión (ROI) del Entrenamiento en Mantenimiento

SMRP4.2.3

142142


142


INDICADOR SMRP 4.2.3 - DEFINICIÓN

Def

inic

ión

Este indicador es el ratio del beneficio a los costos del entrenamiento de los empleados internos de mantenimiento.

ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

2017/12/08

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143143


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INDICADOR SMRP 4.2.3 - OBJETIVOSO

bjet

ivos

El objetivo de este indicador es determinar el retorno de la inversión en entrenamiento de mantenimiento. Puede ser utilizado para justificar la inversión en entrenamiento para obtener aprobación de los directivos.

144144


144


𝑹𝑶𝑰 𝒅𝒆𝒍 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒆𝒏𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒆𝒏 𝒎𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 (%) =

𝑩𝒆𝒏𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒐𝒔 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝒆𝒍 𝒏𝒆𝒈𝒐𝒄𝒊𝒐 𝑼𝑺$

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆𝒍 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒆𝒏𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 (𝑼𝑺$) 𝒙 𝟏𝟎𝟎


ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

2017/12/08

73

145145


145


INDICADOR SMRP 4.2.3 – MEJOR VALOR EN SU CLASE

El Comité de Mejores Prácticas de la SMRP no encontró rangos objetivo, valores máximos/mínimos, benchmarks u otras

referencias para este indicador. Trabajo futuro debe ayudar a establecer objetivos para este indicador; la SMRP actualizará

cuando sea apropiado. No obstante y mientras valores objetivo no estén disponibles, la SMRP exhorta a las plantas a usar este

indicador para ayudar al proceso de gestión del mantenimiento. Combinada con la información de otros

indicadores y mediante el seguimiento y tendencia de esta métrica, las plantas ganaran información útil para mejorar los

programas de mantenimiento y confiabilidad de la planta.

146146


146



Este indicador no ha sido armonizado con el estándar

europeo EN 15341.

ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

2017/12/08

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(#) 997327456 [email protected]

@vmanriquezMantenimiento & Confiabilidad - Gestion de Activos

pe.linkedin.com/in/victordmanriquez

http://www.slideshare.net/vmanriquez62ORGANIZ

ACIÓN &

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ORGANIZACIÓ

N & L

IDERAZGO

Leadership & Management

ORGANIZACION & LIDERAZGO -. PILAR 4 BOK SMRP