Peter druker gerencia de empresas

Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Chile.Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Escuela de Ingeniería Comercial

Análisis del libro:LA GERENCIA DE EMPRESAS

Peter F. DruckerPrimera edición 1957

Marisa Zúñiga Lara

Documento elaborado para el curso de Administración de Empresas II dirigido por el profesor Jaime Molina, en el segundo semestre del año 2003.

Análisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edición 1957


Capítulo 2 “LAS TAREAS DE LA GERENCIA.”

Cristóbal Rubio, Sergio Barrantes, Ángel Reyes

Alumnos de Administración de Empresas II Pontificia Universidad Católica de Valparaíso,

Chile, 2003

•Es el órgano específico de la empresa comercial.

•Tiene un principio vital: La realización económica

•La gerencia justifica su existencia mediante los resultados económicos que produce.

¿Qué es la gerencia? y ¿Qué hace?


Marisa Zúñiga Lara Capítulo 2 “LAS TAREAS DE LA GERENCIA.”

Capítulo 2 “LAS TAREAS DE LA GERENCIA.”

TAREAS DE LA GERENCIA



1º TAREA

Dirigir una empresa

La gerencia tiene que actuar para que los resultados deseados ocurran

La gerencia es una práctica antes que una ciencia

El objetivo son los resultados antes que el conocimiento.



Caso Clínica Tabancura

Realizo una inversión superior a los US$ 20 millones en remodelación de sus instalaciones, servicios y tecnología de última generación.

La inversión se materializó en la construcción de un nuevo edificio de 27 mil metros cuadrados, estacionamientos subterráneos con capacidad para 400 vehículos, 4 nuevos pabellones quirúrgicos.

Los resultados obtenidos: ventas se han duplicado respecto de 2002, producto de la mayor oferta y los mejores servicios,



Caso Banco Falabella

La estrategia consiste en ampliar la gama de servicios financieros a la extensa base de clientes de S.A.C.I. Falabella, preferentemente personas de los estratos socioeconómicos C1, C2 y C3.

El principal producto es el crédito de consumo. Pero ha expandido paulatinamente su oferta.

A 5% llegó la participación de mercado en los créditos de consumo. La expansión de su actividad estuvo acompañada de retornos crecientes.

En el mercado se estima que en el mediano plazo podría fusionarse con Banco Conosur con lo cual podría lograr una cuota de 10% en mercado



2º TAREA

Dirigir a gerentes

La gerencia debe convertir los Rec. Humanos y materiales en una empresa productiva

Las personas son el recurso mas preciado de la empresa

Cada individuo determina su contribución



Caso “dream Team” de luksic

Reunió a un selecto grupo de ejecutivos

No obtuvo los resultados esperados



3º TAREA

Dirigir a los trabajadores y su trabajo

La gerencia organiza el trabajo

Los trabajadores necesitan motivadores

La gerencia siempre tiene que considerar el presente y el futuro.



Cursos de capacitación

*eficiencia

*productividad

*motivación

Presente

Futuro



http://65.54.246.250/cgi-bin/linkrd?_lang=ES&lah=0b729c90a6864bb27630bd8a6841ed1a&lat=1064325432&hm___action=http%3A%2F%2Fwww%2Esodimac%2Ecl%2FNE%2Findex%2Ehtml



Capítulo 3 “LA GERENCIA PUESTA A PRUEBA.”

Daniela Lynch, Daniela Ruiz, Marisa Zúñiga

Alumnos de Administración de Empresas II Pontificia Universidad Católica de

Valparaíso, Chile, 2003



AUTOMATIZACION

• Definición.

• Origen.• Autor: Peter Drucker.• Interpretación.• Encuesta: Automatización y flexibilidad en la

industria.




Revolución Industrial La gerencia estará

expuesta a:

Mayor prueba de su competencia

Tarea más difícil

Automatización

Nacen temores y pensamientosLa realidad

Se necesitarán:Técnicos, Ing. Electrónicos,

Físicos, Teóricos, matemáticos, porteros.

La nueva tecnología requerirá

inversión en capital

Solo grandes

empresas sobrevivirán

Funcionarán solo con un botón

Empresas morirán

No tendrán obreros

No se necesitan Gerentes

Diagrama resumen capitulo 3 “La gerencia puesta a prueba”



La realidad

Es un sistema de conceptos

Sus aspectos técnicos son resultados antes que causas

Automatización

Metafísico Naturaleza del trabajo

Mejor procedimiento

+ Bienes

+ estabilidad

- costo

- esfuerzo

Es concepto de

organización del trabajo

+ Gente+ capacitada +adiestrada

•Distribución •Oficina

•Producción

+ Tecnología

Gerentes + Técnicos+ Obreros

Control

Realimentación

Mantener equilibrio

FINES Y MEDIO

RENDIMIENTO Y ESFUERZO

Preservar el procedimiento y ajustarlo en caso necesario

Cuadro comparativo.Peter Drucker

La gerenacia de empresas: Automotización.

• Concepto organizador del trabajo.• Mayor automatización = mayor

capacitación.• No necesario aumento de capital.• Ampliación de la gerencia.• Aumento de exigencia a los

gerentes.• Exige máxima descentralización.

Arturo SanchezEncuesta: Automatización y

flexibilidad en la industria

• Aspecto estratégico en los procesos tecnológicos.

• Mayor conocimiento = disminución de grado de automatización.

• Demandas: grandes costos.• Encuesta a trabajadores.• Estudio sobre flexibilidad.• Respuesta situación actual del

mercado.






Parte I. LA DIRECCIÓN DE UN NEGOCIO

Capítulo 4 “EL CASO DE SEARS.”

Sergio Avalos S., Luis Bueno M., Anna Crino.


Chile, 2003.

Contenido

• Introducción: Descripción del caso Sears, extraído del libro “La gerencia de Empresas”, de Peter Drucker.

• Papel de la gerencia

• Preocupación por el cliente

• Análisis del cliente y formas de llegar a él.




Introducción: Descripción de la empresa Sears

• Inicios

• Mercado aislado y distinto

• Análisis de mercado, clientes y objetivos.

• Planificación

1) Comercialización Sistemática

2) Catálogo para comprar

3) Se vende al propio riesgo

4) Producción en masa

5) Organización humana




Introducción: Descripción de la empresa Sears

• Ventas por correo

• Línea de montaje: proveedores.

• Libro de deseos

• Gerencia:

- Responsabilidad y autoridad

- Participación accionaria a los trabajadores

- Gerentes de almacén

- Capacitación




Papel de la gerenciaGerencia cumple con éxito su función y principal

tarea por:

- Lograr describir a su cliente- Capacitación de trabajadores y gerencia- Innovación- Adaptación al medio

Gerencia con responsabilidad social




Preocupación por el cliente

• Confianza en el cliente

• Libro de sugerencias

• Atención al cliente

• Facilidades de pago y pedido

• Regalías




Análisis del cliente y formas de llegar a él

• Situación y respuesta en Sears

• ¿Qué es un análisis de mercado?

• Herramientas de un análisis de mercado

• Focus group

• Ventas por catálogo

• Ventas por internet




Sears y su legado

• Labor creativa

• Riesgo

• Dedicación hacia el cliente

• Búsqueda de la innovación






Capítulo 5 “¿QUÉ ES UN NEGOCIO?.”

Rafael EcheverríaFelipe Gaete


Valparaíso, Chile, 2003.

Contenido

• Introducción

• Comercialización

• Innovación

• Productividad

• Ganancias




Introducción• La empresa comercial es producto de la creación y

dirección humana.

• El dicho de que la empresa adapta sus fuerzas a las del mercado es falsa, ya que ésta incluso las crea.

• Un negocio no se puede definir en términos de sus ganancias. Por el contrario, éstas lo limitan.

• La finalidad de una empresa debe estar en la sociedad, y sólo puede apuntar a crear clientes. Son estos quienes sostienen a los negocios.




Comercialización• La comercialización de productos o servicios, es la

función distintiva y única del negocio.

• Ésta tiene un carácter básico, por lo que abarca toda las áreas del negocio y no sólo las ventas. Además, a través de investigaciones, establece lo que el cliente quiere de un producto determinado.

• La comercialización en soledad no hace a la empresa. Se requiere también que ésta sea capaz de innovar.




Innovación• Un negocio sólo sobrevivirá en una economía que

se expande, y debe no sólo crecer, sino que proveer más y mejores bienes y servicios a través del tiempo.

• La innovación cubre diversas formas de comercio, desde bancos hasta comerciantes, y puede tomar muchas formas y ocurrir en cualquier etapa del negocio.

• Por lo tanto, todas las áreas de la gerencia deben hacer una contribución consciente a la innovación dentro de la empresa.




Productividad• Para crear clientes, se deben optimizar los recursos

productores a través de la función administrativa del comercio.

• “La productividad es el equilibrio de todos los factores de la producción que dará el mayor rendimineto con el menor esfuerzo.”

• Para que una economía se desarrolle de manera óptima, lo que se necesita es gente con imaginación y visión. O sea, se sustituyen los músculos por las mentes.




Productividad• Hoy en día, se gasta tanto dinero en mano de obra

como en personal gerencial, lo que ha aumentado considerablemente la productividad de las empresas.

• Además, actualmente las mayores alternativas para el aumento de la productividad se hallan en la distribución, representada casi totalmente por la publicidad.

• La gerencia debe conocer sus capacidades y fijar objetivos reales para así optimizar el nivel de productividad.




Productividad• Existen factores que no tienen un costo visible, pero

que tienen un tremendo impacto en la productividad. Estos factores son el tiempo, la “mezcla del producto” y la “mezcla del procedimiento”.




Ganancias• Son el resultado de la comercialización,

innovación y productividad de un negocio.

• Corresponden a lo que se conoce como realimentación, base de los sistemas automáticos de producción. Dicho de otro modo, es la autorregulación del proceso por el propio producto.

• Toda actividad comercial implica un riesgo (pérdidas), los cuales se pueden contrarrestar sólo a través de las ganancias. Las que sirven también para contribuir a la sociedad y para generar capital útil para el crecimiento futuro de la empresa.




Conclusión• La dirección de un negocio debe siempre tener un

perfil emprendedor, y debe ser una tarea de creación y no de adaptación.

• Un negocio debiera tener objetivos claros acerca de lo que se quiere obtener, y no estar dispuesto simplemente a conformarse con lo que pueda suceder.




Nueva Economía:El nuevo negocio

Felipe Gaete, Marcelo Montalva, Rafael Echeverría


Chile, 2003.




Introducción• El término nueva economía ha comenzado a

utilizarse, para referirse al impacto que ha tenido la tecnología y la comunicación masiva en la forma de hacer negocios hoy en día.

• Son tres sectores los que la componen principalmente: computación, comunicaciones y contenido, los que juntos han dado forma a este nuevo sector.

Nueva Economía: El nuevo negocio




Tecnología• Esta nueva industria está transformando la

manera en que se hacen negocios, apoderándose de nueva tecnología para su propio beneficio.

• Estos avances en la tecnología han creado nuevas oportunidades para los empresarios, facilitándoles la tarea de lograr sus objetivos.

• Los avances tecnológicos han aumentado la velocidad de hacer negocios, permitiendo superar barreras de tiempo y espacio.





Internet• Internet es el gran protagonista de esta revolución

tecnológica, ya que permite estar interconectado con el resto del mundo desde cualquier lugar.

• Además, facilita la conectividad y la simultaneidad de acción entre las empresas, incrementando la rapidez en que se llevan a cabo los proyectos.

• La red nos permite cambiar el espacio físico por uno digital, eliminado así los problemas de espacio.





Competitividad• Las nuevas oportunidades en los negocios han dado lugar

a una mayor competitividad, la que da como resultado empresas más eficientes y dinámicas, con grandes beneficios para los consumidores.

• Las empresas deben entender que sin utilizar los nuevos medios, les será imposible permanecer con vida en el futuro.

• También, hoy se debe operar en un medio de constante innovación, ya que de otro modo no se podrá seguir siendo parte de esta nueva economía.





Trabajo• Al trabajo también lo afecta la nueva economía, ya

que al ser la principal fuente de productividad, requiere también de ciertos cambios.

• Principalmente, se pide que el trabajo sea de alta calificación y flexibilidad, capaz de adaptarse a los constantes cambios en la empresa.

• Por lo tanto, el trabajador debe contar con un alto nivel de educación, y una autonomía cada vez mayor en su proceso de trabajo.





Conclusión• Los cambios que han ocurrido en la economía, han

modificado el funcionamiento económico en la gestión de la empresa, en la inversión del capital y en la estructura del trabajo.

• Éstos nos llevan a un aumento de productividad y competitividad entre las empresas a nivel mundial, básicamente a causa de los inmensos avances en la tecnología y las comunicaciones.







María José Infante, Daniel González, Jorge Marchant


Chile, 2003

Capítulo 6 “¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO Y CUÁL DEBERÍA SER?.”



•¿Quién es el Cliente?

•¿Cómo compra el cliente?

•¿Que Compra el cliente?

•¿Que tiene valor para el cliente?

•Proyección de Nuestro Negocio

•El Potencial y la tendencia del mercado

•Cambios en la Estructura de Mercado

•Innovaciones:

•¿Cómo debería ser nuestro negocio?

Capítulo 6 “¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO Y CUÁL DEBERÍA SER?.”



Capítulo 7 “LOS OBJETIVOS DE UN NEGOCIO

Rocío Rojas, César Pizarro





BÚSQUEDA DEL OBJETIVO

Según Drucker, existen 8 aspectos generales para establecer objetivos de resultado:

- Situación de Mercado

- Innovación

- Productividad

- Recursos físicos y financieros

- Lucro

- Desempeño

- Desarrollo gerencial

- Desempeño y actitud obrera

- Responsabilidad pública



Las 7 metas de comercialización:

1. Situación deseable en el mercado actual

2. Situación deseable para productos existentes en nuevos mercados

3. Los productos existentes que deben abandonarse por razones tecnológicas o tendencias del mercado

4. Los nuevos productos que se necesitan en los mercados

5. Los nuevos mercados que deberían desarrollar los nuevos productos

6. la organización distributiva necesaria para alcanzar las metas de comercialización anteriores y la política de precios adecuadas para las mismas,

7. Un objetivo de servicio que permita en qué grado el cliente debe ser provisto de lo que él considera valor por la compañía, sus productos y su organización de ventas y de servicios, medio por el cual es más fácil de obtener lealtad y satisfacción por parte del cliente,

Las 7 metas de comercialización:

Capítulo 8 “LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS RESULTADOS DE MAÑANA.”

Ariel Flores, Jorge Miranda, María Alejandra Pérez





Herramientas para la toma de decisiones

• El Ciclo Comercial: Esta compuesto de tantos movimientos cíclicos diferentes que solo se pueden analizar retrospectivamente, es decir es un análisis de extrapolación.

(Peter Drucker)• El análisis retrospectivo es un análisis

histórico, de extrapolación o método de atrás para adelante. (Carlos de Carlos)




Pasos del análisis retrospectivo (Carlos de Carlos)

• Reproducir la situación actual en su significado cualitativo y cuantitativo.

• Indagar en el pasado conocido antecedentes descriptivos de la situación correspondiente, cualitativa y cuantitativa.

• Reproducidos en su significado cualitativo y cuantitativo.




Pasos del análisis retrospectivo

• Ligar las series de antecedentes con la situación actual.

• Extrapolar hacia el futuro (trasladar proporcionada y relativamente hacia el futuro desconocido).

( Administración de empresas1

Profesor Carlos de Carlos

Mayo 2003)




Ventajas y desventajas (Carlos de Carlos)

• Ventajas: Actúan en lo conocido Muy cuantificable, medible Proporciona confianza

• Desventajas: El futuro no es siempre la copia del pasado.




Análisis prospectivo (Carlos de Carlos)

• Reproducir la situación actual

• Indagar en el futuro desconocido indicios de antecedentes representativos suyos.

• Reproducirlos como escenario.

• Ligar las series de antecedentes con la situación actual conocida.




Ventajas y desventajas del análisis prospectivo

• Ventajas: Considera el futuro independiente del ayer

• Desventajas: Actúa en lo desconocido. Proporciona poca confianza.

( Administración de empresas1

Profesor Carlos de Carlos

Mayo 2003)




Herramientas para la toma de decisiones (Peter Drucker)

• Consiste en basar las decisiones en hechos que producen un fuerte impacto sobre condiciones económicas futuras pero que ya han ocurrido.

“Este método trata de encontrar la roca sobre la cual se apoyan las condiciones económicas.” (Peter Drucker)




Herramientas para la toma de decisiones (Peter Drucker)

• Análisis de tendencias:Este se basa en la presunción de que los fenómenos económicos tienden a ser de largo plazo.

(Peter Drucker)




Toma de decisiones (Koontz)

La toma de decisiones es una de la partes más importantes de la planeación en este contexto, entonces, el proceso de toma de decición puede concevirse como:

• Establecimiento de premisas.• Identificación de alternativas• Evaluación de alternativas en términos de la meta

propuesta• Elección de una alternativa





• Racionalidad en la toma de decisiones

• Busqueda de altenativas

• Evalución de alternativas:

- Factores cualitativos y cuantitativos

- Análisis marginal

- Análisis costo- beneficio





• Selección de alternativas: 3 enfoques- experiencia- experimentación- investigación y análisis• Decisiones programadas y no programadas• Métodos modernos para la toma de deciciones

(Administración, una perspectiva GlobalHarold KoontzMc. Graw Hill

1998)




Conclusiones del capítulo

• La utilización de todas las herramientas en conjunto nos lleva a pasar de tener una corazonada a tener una “conjetura educada” para poder tomar una decisión.

• Toda decisión gerencial debe prever cambios adaptaciones y recuperación.

(Peter Drucker)




Conclusiones del Capítulo

• Con cada decisión la gerencia debe proveer al modelamiento del futuro tanto como sea posible

• los dirigentes de hoy debe proveer sistemáticamente para los del mañana ya que solo ellos pueden convertir la conjetura en logro sólido (Peter Drucker)




Conclusiones Grupales

Los métodos para la toma de decisiones planteados por Druker han sido mejorados, modificados y complementados a través del tiempo, siendo hoy en día más precisos y rigurosos.

Los tiempos han cambiado, todo tiene que ser planificado y preciso, para que así permanezca la viabilidad en las empresas.




Conclusiones Grupales

Las decisiones no programadas ya no son tomadas sólo por los altos niveles de la organización, como plantea Koontz, ya que hoy en día la tendencia de las organizaciones es a la descentralización, es decir, entregar autoridad a los niveles más bajos, más operativos de esta.






Parte II. LA DIRECCIÓN DE LOS GERENTES

Capítulo 10 “CASO FORD.”

César Rojas Iribarren. , Priscilla Sapiaín, M. Daniela Torres P.

Alumnos de Administración de Empresas II Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Chile,

2003

LOS GERENTES CONSTITUYEN EL RECURSO MAS CARO Y EL MAS

ESCASO

• Rentas gerenciales

Cargo Gerencial Empresa

Mediana

Empresa grande

Gte. General 6.15 9.57

Gte. Comercial 4.13 6.96

Gte. Marketing 3.29 5.86

Gte. Operaciones 3.43 5.11

Gte. de Administración y Finanzas

3.86 5.88

Gte. de Recursos Humanos

3.24 5.67




LOS GERENTES SON EL RECURSO QUE SE DEPRECIA MÁS, Y MAS RAPIDIDAMENTE, Y SE PUEDE

DESTRUÍR EN UN CORTO PERIODO DE MALA DIRECCIÓN.

(P. Drucker)

• Aplicación: Caso crisis de correos (fuente: diario Austral de valdivia diciembre 2002)




• Caso: Adrian Herzkovick nuevo gerente general de FOX Latinoamérica

El gerente debe:

* Manejar sus actividades * Hacerse responsable por ellas * Recibir autoridad sobre ellas

(P. Drucker)




LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA • La empresa crea una estructura, una

base, en la que se construye como organización.

• Según Drucker: “El gerente individual debe también ser capaz de hacer los esfuerzos necesarios para producir los resultados requeridos. Su trabajo debe establecerse de manera que permita las máximas realizaciones. El segundo requisito de la dirección de gerentes es por lo tanto la estructura apropiada del trabajo del gerente”Aplicación: Caso Nokia.




OTROS PUNTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA

• “Dirigir a los gerentes es la preocupación central de todo gerente”

(P Drucker)• “La empresa debe ser capaz de perpetuarse en el tiempo y para eso necesita de los gerentes” (P

Drucker)




PIRÁMIDE ORGANIZACIONAL

Desiciones

PLANES

OPERACIONES

Directores

Gerentes y jefes

Supervisores y ejecutores

Nivelinstitucional

NivelGerencial

NivelTécnico




DIRIGIR GERENTES

• LA COMPLEJIDAD DE ADMINISTRAR UNA EMPRESA.

• REQUISITOS PARA QUE EXISTA UNA GERENCIA, CON RELACIÓN A :– SUS FUNCIONES DE DEBERES.– SU ESTRUCTURA.– SU ESPÍRITU.




Éste requisito nos lleva a la necesidad final de la dirección de

gerentes, que es :

LLEGAR A SÓLIDOS PRINCIPIOS ESTRUCTURALES DE LA

ORGANIZACIÓN GERENCIAL.

Aplicación: Caso Chiletabacos




Otras de las ideas que se pueden extraer de Drucker son: • “La actitud y efectividad del trabajador

está determinada por cómo se lo dirige.”

• “La autoridad del gerente esta basada en la responsabilidad y los objetivos de su cargo. Y que las ordenes arbitrarias deben ser reemplazadas por normas de funcionamiento basadas en objetivos y

mediciones.”• “Se les debe entregar la mayor cantidad

de información a los gerentes, sobre sus cargos y sobre la empresa en general.”

Aplicación: Caso Pdvsa.






Capítulo 12 “LOS GERENTES DEBEN DIRIGIR.”

Paulina Bravo C., Marion Madrid O. Gabriela

Rabadan M.

Alumnos de Administración de Empresas II Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Chile,

2003




Definición de MISIÓN: identifica la función o tarea básica de una empresa, institución o una parte de ella.

H.Koontz: “Administración: una perspectiva global”- ultima edición

Según Drucker la misión del Gerente:

- “ Debe estar basada en una tarea a realizar a fin de lograr los objetivos de la compañía”

- Debe ser real y su contribución visible.

- Debe tener amplia autoridad.




Definición de EQUIPO: “nº reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables”

OP.SITSegún Drucker:

- Hay tareas que por su tamaño deben ser organizadas en equipos, sin embargo cada uno de los componentes es responsable por todo el trabajo.




La tarea de equipo mas importante es la de la gerencia superior, debido a :

- Amplitud

- Requerimiento de conocimientos.

- Temperamentos

- Clases de trabajo







Según Drucker los dos tipos alcances de responsabilidad gerencial:

- Amplitud del Control : nos dice que un hombre puede supervisar a un número de personas muy limitado.

- Amplitud de Responsabilidad Gerencial: es el límite determinado por el nº de personas que un supervisor puede atender, enseñar y ayudar a alcanzar los objetivos de su propio trabajo.




- Se dice que la “amplitud del control” no puede exceder de 6 u 8 subordinados.

- En la “amplitud de responsabilidad gerencial” solo se puede fijar mediante un estudio de la situación concreta.La responsabilidad gerencial aumenta a medida que se sube en el nivel organizacional.




Según el principio del tramo de administración:

"La razón de que existan niveles organizacionales estriba en las limitaciones del tramo de administración, que es el número de personas que un gerente puede supervisar efectivamente, límite que, sin embargo, varía de acuerdo a la situación”.

OP.SIT




Además se debe tomar en cuenta los siguientes factores para fijar este límite:

-Puesto en el que se desempeña el gerente.

-Debida capacitación del gerente, facilidad de trato, etc.

-Actitud positiva de los subordinados para asumir responsabilidades.







Según Drucker:

- Al organizar el puesto del gerente se debe trabajar de abajo hacia arriba.

- Se debe comenzar con las actividades de la “línea de fuego”.

Visto de esta manera:

- Los puestos de la Gerencia superior son derivados; destinados a ayudar a los gerentes de la línea de fuego a cumplir con su misión.

- Pero están limitados en cuanto a su autoridad, responsabilidad y clase de decisiones que puede tomar.




Regla simple que establece limitaciones a las decisiones que un gerente esta autorizado a tomar :

- “ Todo lo que no se excluya expresamente debe considerarse bajo su autoridad ”




• Poder - Autoridad

- poder: mas amplio que autoridad, capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.

- autoridad: es el derecho propio de un puesto ( y por lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.

• Enpowermen

• Conceptos de línea y de staff.

OP.SIT







Relación basada en tres dimensiones:

1. - Relación hacia arriba (gerente inferior al superior)

2. - Relación Gerente - Empresa.

3. - Relación hacia abajo (gerente superior a inferior)

SON DEBERES ANTES QUE DERECHOSSON DEBERES ANTES QUE DERECHOS




Según Drucker :

- Los objetivos del gerente incluyen lo que el mismo tiene que hacer para ayudar a sus subordinados para conseguir sus objetivos.

- Se debe entender la labor del gerente (en relación a su subordinado) como un deber antes que una supervisión.







- En oposición a la Gerencia analítica.

- Constituida por gerentes efectivos.




1.- Crear un ambiente en el cual los empleados puedan realizar su trabajo tan bien como saben hacerlo.

2.- Facultar a los empleados para hacerlo mejor mañana de lo que pueden hacer hoy.

3.- Administrar las interrelaciones:

• De aquellos por para quienes son responsables.

• Entre unidades.

• Entre organizaciones.

www.coindustria.org







Análisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edición 1957Análisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edición 1957






Análisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edición 1957Análisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edición 1957














Documentos Anexos

Nuevos Principios de Gestión

• La Nueva Economía está siendo gestada por el impacto de la Nueva Tecnología

• No es posible mantener el Modelo de Gestión Industrial tradicional, no funciona más

• Para tener éxito, nuestras PYME requieren un nuevo Modelo de Gestión acorde a la nueva Economía Digital

Seminario Iberamericano: “Estrategias de mercadeo y negocios en internet para PYMES” (Quito,Ecuador.21 y 22 deAgosto de 2003)

http://www.iberpymeonline.org/Documentos/Quito0803/RodolfoPilcoPERU.ppt

Principio de Liderazgo• ECONOMIA INDUSTRIAL– El rol de la alta

dirección es fijar la estrategia y explícitamente diseñar las estructuras organizacionales y los sistemas de control para implementar la estrategia.

• ECONOMIA DIGITAL– La alta dirección

formula y coordina la visión de la organización y juega un papel central en la definición de proyectos.



Orientación Estratégica• ECONOMIA

INDUSTRIAL– La organización es

orientada por las actividades físicas necesarias para producir o distribuir el producto o servicio.

• ECONOMIA DIGITAL– La organización esta

orientada a servir las necesidades de los clientes.



Principio de Tarea• ECONOMIA INDUSTRIAL– El trabajo es organizado

en tareas, se llevan a cabo dentro de las funciones, las que son diseñadas para la autosuficiencia, minimizando las comunicaciones requeridas entre tareas y funciones. El resultado es la máxima independencia de la tarea.

• ECONOMIA DIGITAL– El trabajo es organizado

en proyectos y se lleva a cabo por miembros de equipos asignados a tales proyectos por la experiencia necesaria para lograr las metas de los proyectos.



Principio de Comunicación

• ECONOMIA INDUSTRIAL– Las comunicaciones

son formales y basadas en papel.

• ECONOMIA DIGITAL– La comunicación es

veloz, espontánea y punto a punto, en lugar de memos en papel y reuniones formales cara a cara.



Principio de Información• ECONOMIA

INDUSTRIAL– La informacón

fluye siguiendo la "cadena de comando" y está basada en el "conocimiento necesario".

• ECONOMIA DIGITAL– Todos los

miembros de la organización tienen acceso a toda la información.



Principio de Supervisión• ECONOMIA INDUSTRIAL– La supervisión está

basada en la observación directa de los trabajadores y es de responsabilidad de la supervisión.

• ECONOMIA DIGITAL– La supervisión es

indirecta, por medio de evaluación de resultados



Principio de Recompensa• ECONOMIA

INDUSTRIAL– El pago está basado

en la responsabilidad, lealtad y la antigüedad como reflejo de la posición en la jerarquía

• ECONOMIA DIGITAL– Las recompensas

están basadas en el desempeño y no en la posición.



Principio Amplitud de Control• ECONOMIA

INDUSTRIAL– La amplitud de

control de un gerente es de 6 a 10 subordinados, limitada por la habilidad de observar y supervisar trabajadores.

• ECONOMIA DIGITAL– La amplitud de

control es variable y está limitada sólo por la disponibilidad de los recursos.



Principio de Ciclo de Tiempo• ECONOMIA

INDUSTRIAL– El mayor ciclo de

tiempo para la asignación de recursos es el año fiscal. Los presupuestos y las decisiones financieras están orientadas por el ciclo contable.

• ECONOMIA DIGITAL– Las decisiones

de asignación de recursos cambian continuamente y son hechas en tiempo real.



Principio Clase de Trabajador

• ECONOMIA INDUSTRIAL– Los trabajadores están

divididos en las categorías de Cuello Blanco (diseñan el modo en que el trabajo debe ser realizado) y los de Cuello Azul (quienes llevan a cabo el trabajo).

• ECONOMIA DIGITAL– Todos los

trabajadores pertenecen a una única clase: los trabajadores con conocimiento.



Nuevos Principios (1) • Principio del arquitecto

– La alta dirección da forma a la estructura de la organización, a través del diseño y rediseño de la infraestructura necesaria, para la operación de los autodiseñados equipos de trabajo.

• Principio de equipo– Los equipos son conformados por líderes que ofrecen

paquetes de recompensas para atraer a trabajadores con conocimiento y experiencia necesaria para lograr los objetivos del proyecto.

• Principio de autoridad– La autoridad para la asignación de recursos cambia

continuamente y es entregada a trabajadores que son más efectivos en la toma de decisiones.



Nuevos Principios (2) • Principio de creación de valor– Todas las actividades de la organización deben estar justificadas,

por su rol en la maximización del valor de la empresa ante el cliente.

• Principio de coordinación– Las actividades de la organización se hacen eficientemente, por

medio de flujos de información que permiten a los trabajadores, anticipar rápidamente y corregir problemas.

• Principio de control– El control se hace de manera más efectiva mediante la

retroalimentación de información sobre el desempeño y sistemas de recompensa basados en el autointerés, los que motivan a los trabajadores a mantener altos niveles de desempeño.



Nuevos Principios (3) • Principio de resolución de conflictos

– Los conflictos entre la organización y los clientes, empleados, accionistas o proveedores son arbitrados rápidamente por la alta dirección. El uso de árbitros externos es excepcional.

• Principio de oportunidad– La actividad está orientada hacia el rápido cambio en las

oportunidades del mercado global y no a la superación de la inercia organizacional.

• Principio del límite– Los límites de la organización son orgánicos, en contínua

expansión y contracción.Seminario Iberamericano: “Estrategias de mercadeo y negocios en internet para PYMES” (Quito,Ecuador.21 y 22

deAgosto de 2003)


Abandonados de la E. Industrial• Principio de la jerarquía

– La organización se estructura en una jerarquía de tres niveles: alta dirección, gerencia media y trabajadores operativos.

• Principio funcional– Las tareas están organizadas en funciones fijas de línea y

staff, basadas en el tipo de experiencia. Las tareas de línea tienen que ver con el hacer y vender. Las tareas de staff dan sopore a esas actividades.

• Principio de la Centralización/Descentralización– Las organizaciones se dividen internamente en un grupo

corporativo y varias divisiones.



Education

Peter druker gerencia de empresas