CUPRINS

CUVÂNT ÎNAINTE / 5Capitolul 1 PROMOVAREA MANAGEMENTULUI PROFESIONIST–PREMISA ASIGURĂRII FUNCŢIONALITĂŢII ŞI PERFORMANŢELOR COMPANIILOR ROMÂNEŞTI / 71.1. Principii esenţiale ale managementului / 71.2. Adevărata muncă a managerului / 81.3. Instrumentarul pe care managerul îl foloseşte în gestiunea afacerii

curente / 91.4. Managementul profesionist / 101.5. Aplicaţie. Teste grilă / 12Capitolul 2PROCESUL DECIZIONAL / 182.1. Structura procesului decizional / 182.2. Consideraţii teoretice asupra deciziilor / 192.3. Concepte privind tipurile de raţionamente în procesele de luare a

deciziilor / 222.4. Instrumente utile în procesul decizional / 24

2.4.1.Simularea creativităţii în procesul de luare a deciziilor. Metoda brainstorming (furtuna ideilor) / 242.4.2. Listele / 262.4.3. Matricile / 262.4.4. Arborele de decizie / 272.4.5. Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilităţii mărimilor

economice / 272.4.6. Evaluarea dinamicii cifrei de afaceri, instrument metodologic

fundamental în procesul de luare a deciziilor / 302.5. Aplicaţii. Teste grilă / 32Capitolul 3MANAGEMENTUL INFORMAŢIEI –FUNDAMENT ÎN PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR MANAGERIALE / 383.1. Date, informaţii şi fluxuri de informaţii / 383.2. Sistemul informaţional de management / 403.3. Îmbunătăţirea managementului informaţiilor din organizaţie / 41

3.3.1. Identificarea problemelor şi stabilirea priorităţilor / 413.3.2. Depistarea cauzelor care generează aceste probleme Diagrama cauză – efect (diagrama „os de peşte”) / 42

3.4. Tabloul de bord – suport în procesul de luare a deciziilor / 443.5.Aplicaţii. Teste grilă / 50Capitolul 4 PRINCIPALELE ORIENTĂRI DECIZIONALE ÎN CADRUL

1

ÎNTREPRINDERII / 564.1. Bilanţul contabil. Profitul sau pierderea / 564.2. Modelul firmei / 574.3. Structura contului de profit şi pierdere / 594.4. Flexibilitatea exploatării, condiţie esenţială de menţinere pe piaţă a

întreprinderilor / 614.5. Aplicaţii. Teste grilă / 65Capitolul 5IMPLICAŢII DECIZIONALE REZULTATE DIN ANALIZA CULTURII ORGANIZAŢIONALE / 715.1. Valorile dominante ale culturii organizaţionale specifice economiei de

piaţă funcţionale / 715.2. Abordarea în trepte a culturii organizaţionale / 745.3. Schema logică a diagnosticului valorilor dominante ale culturii

organizaţionale specifice mediilor concurenţiale / 765.4. Modele socio – culturale: Modelul japonez şi cel românesc / 855.5. Utilizarea anumitor principii japoneze de afacerii în construirea unei

culturii a succesului / 875.5.1. Fundamentarea şi adoptarea deciziilor prin consens (Ringisei) / 875.5.2. Perfecţionarea continuă (Kaizen) / 895.5.3. Relaţii interne şi externe strânse / 915.5.4. TPM – Mentenanţa Total Productivă / 92

5.6. Eliminarea competiţiei interne / 985.7. Ghid pentru crearea unei culturi a succesului într-o organizaţie / 1005.8. Studiu de caz. Aplicaţii / 102Capitolul 6RISCURI MANAGERIALE MAJORE PENTRU COMPANIILE ROMÂNEŞTI / 1116.1. Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile worksalariale / 1116.2. Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea

financiară a firmei / 1146.3. Funcţia – scor decizională referitoare la riscurile majore manageriale

pentru companiile româneşti / 1186.4. Analiza nodală a sistemelor de companii / 121 6.4.1. Principiul 20/80 / 121

6.4.2.Viteza de răspuns a managementului companiilor – noduri româneşti la variaţii negative ale cifrei de afaceri /124

6.5. Studii de caz. Teste grilă /126Capitolul 7 CONSULTANŢA ÎN MANAGEMENT, O ACTIVITATE ESENŢIALĂ ÎN SPRIJINUL REFORMEI ECONOMICE ÎN ROMÂNIA / 131

2

7.1. Consultanţa în management–concept, terminologie, limite şi dificultăţi, domenii de aplicare / 131

7.2. Intervenţii de consultanţă în management / 1337.3. Procesul de consultanţă / 1347.4. Studiu de caz / 135Capitolul 8 MANAGEMENTUL CRIZELOR / 1468.1. Principalele pericole de intrare în criză / 1468.2. Diagnosticarea crizelor / 1478.3. Managementul crizei / 1478.4. Planul de criză / 1488.5. Terapia crizei / 1488.6. Reguli de abordare sistematică a crizei / 1498.7. Studiu de caz / 152Capitolul 9DIAGNOSTICAREA FIRMEI / 1599.1. Locul diagnosticării în management / 1599.2. Metodologia diagnosticării / 1649.3. Modelul de analiză diagnostic CEMATT / 180

9.3.1. Direcţii care au stat la baza elaborării analizei diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie / 180

9.3.2. Concluzii privind aplicarea modelului de analiză diagnostic CEMATT / 181

9.3.3. Managementul strategic şi analiza diagnostic / 1849.3.4. Sfaturi utile pentru manageri pe direcţii de analiză diagnostic / 203

9.4. Diagnosticul juridic / 2089.5. Aplicaţii. Studii de caz. Teste grilă / 209Capitolul 10 SCHIMBĂRILE ORGANIZAŢIONALE DIN PERSPECTIVĂ DECIZIONALĂ / 22110.1. Conceptul de schimbare. Tipologia schimbărilor / 22110.2. Moduri de abordare a managementului schimbării / 22910.3. Factorii care influenţează atitudinea individuală faţă de schimbări/ 23110.4. Abordarea metodică a schimbării / 23310.5. Iniţiatorii schimbării / 23410.6. Unele idei – cheie în managementul schimbării / 23610.7. Planul SCONLON / 23710.8. Teste grilă. Aplicaţii / 239Capitolul 11PIEŢELE DIN PERSPECTIVĂ DECIZIONALĂ / 24611.1. Clasificarea activităţilor economiei naţionale – CAEN / 24611.2. Analiza pieţei / 24711.3. Analiza concurenţei / 254

3

11.4. Poziţia strategică a companiei / 25611.5. Sistemul informaţional de marketing (SIM) / 26311.6. Instrumente metodologice în deciziile de marketing / 26511.7. Ciclul de viaţă al produsului / 26711.8. Politicile de preţ / 26811.9. Teste grilă. Studii de caz / 269Capitolul 12 TEHNICI DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR / 27512.1.Tehnici de fundamentare a deciziilor în condiţii de

incertitudine / 27512.2. Fundamentarea deciziilor de grup / 277

12.2.1. Organizarea şi comunicarea grupurilor de decizie managerială / 277

12.2.2. Analiza lucrului în echipă / 27812.3. Tehnici de fundamentare a deciziilor în condiţii de risc / 28412.4. Aplicaţii / 288Capitolul 13MANAGEMENTUL CONCURENŢIAL / 29013.1. Conceptul de management concurenţial / 29013.2. Conceptele de bază în managementul concurenţial / 29113.3. Diagnosticul în medii concurenţiale (I) / 29313.4. Diagnosticul în medii concurenţiale (II) / 32113.5. Aplicaţii / 336Capitolul 14MODELAREA SIMULATIVĂ ORGANIZAŢIONALĂ / 33914.1. Considerente conceptuale / 339

14.1.1. Două modele sistemice ale autoadaptabilităţii / 33914.2. Elemente de bază ale teoriei modelării simulative sistemelor cu

autoreglarea informaţională / 34614.2.1. Semne convenţionale şi simboluri / 34614.2.2. Principiile modelării simulative ale sistemelor / 34714.2.3. Modelarea simulativă a sistemelor sociale / 349

14.3. Exemplu de modelare organizaţională / 36514.3.1. Fluxul de comenzi şi onorare a lor / 36614.3.2. Fluxul de personal / 37214.3.3. Fluxul de bani / 37814.3.4. Atenţionări asupra viabilităţii şi utilităţii modelelor

simulative / 385BIBLIOGRAFIE / 386

4

CUVÂNT ÎNAINTE

„Management înseamnă sarcini. Management înseamnă disciplină. Dar management mai înseamnă şi oameni. Orice realizare de management aparţine conducătorului. Orice eşec în management aparţine de asemenea conducătorului. Viziunea, angajamentul şi integritatea managerului determină o conducere bună sau greşită”.

Peter Drucker

Este o realitate de necontestat că dezvoltarea capacităţilor şi abilităţilor manageriale reprezintă şi pentru România de azi un deziderat major, pentru a cărui realizare simulările manageriale şi-au demonstrat din plin utilitatea în creşterea eficienţei activităţii mediilor de afaceri din ţările dezvoltate ale lumii.

În ultimele două-trei decenii simularea a ajuns să ocupe o poziţie de vârf ca instrument absolut necesar proiectării sistemelor socio-productive, dar şi fundamentării deciziilor, mai ales a celor de natură strategică. Simularea managerială care, în esenţă, este o simulare decizională, face parte din categoria metodelor de pregătire activă cu mari valenţe pedagogice mai ales în planul formării şi dezvoltării de comportamente manageriale eficace.

În esenţă, simularea managerială-decizională constă în crearea unui model managerial pe baza identificării şi stabilirii relaţiilor logice dintre variabilele ce definesc o situaţie managerială tipică, cu o anumită periodicitate, cu ajutorul căruia se proiectează mai multe variante decizionale, pentru care se determină efectele, în vederea selecţionării celei ce corespunde cel mai bine anumitor criterii manageriale prestabilite.

Simularea managerială utilizată în perfecţionarea managementului organizaţiilor prezintă următoarele trăsături:

Se foloseşte numai pentru situaţii manageriale tipice care se produc cu o anumită repetabilitate;

Se bazează pe construirea unui model din variabilele manageriale implicate ce reproduc mecanismul decizional aferent situaţiei manageriale;

Se proiectează, cu ajutorul modelului, pe baza unor informaţii de pornire, mai multe variante decizionale pentru care se determină modalităţile decizionale şi efectele pe care le generează la nivelul organizaţiei;

5

Se alege dintre variantele decizionale proiectate, aceea care corespunde în cea mai mare măsură unui set de criterii decizionale prestabilite de managementul firmei ;

Au ca obiectiv principal formarea şi dezvoltarea spiritului de echipă;

Generează o succesiune de intervenţii ale participanţilor la jocul managerial sub forma deciziilor, ale căror rezultate intermediare servesc drept bază de plecare pentru următoarele decizii şi acţiuni ale acestora;

Stabileşte un câştigător individual sau colectiv pe baza criteriilor manageriale utilizate în activitatea companiilor.

Cu siguranţă cea mai importantă particularitate a simulării este aceea că permite, prin intermediul modelelor, abstractizarea şi simplificarea fenomenului real, care poate fi analizat şi cercetat la nivelul legilor fundamentale care îl guvernează.

La ora actuală, simularea şi-a demonstrat eficienţa, regăsindu-se într-o multitudine de domenii, de la cele didactice şi până la jocurile strategice militare sau de conducere a organizaţiilor.

În concluzie, simulările manageriale au drept obiectiv principal formarea şi dezvoltarea unei abordări sistemice la manageri ; creează situaţii competiţionale din punct de vedere economic şi managerial şi contribuie la dezvoltarea capacităţii participanţilor de a diagnostica situaţii economice şi manageriale cu caracter concurenţial, de a fundamenta şi implementa decizii strategice şi tactice, de risc sau incertitudine.

Autorii

6

Capitolul 1 PROMOVAREA MANAGEMENTULUI PROFESIONIST

- PREMISA ASIGURĂRII FUNCŢIONALITĂŢII ŞI PERFORMANŢELOR COMPANIILOR ROMÂNEŞTI

„Cea mai importantă şi cu adevărat unică contribuţie a managementului în secolul al XX-lea a fost creşterea de cincizeci de ori a lucrătorului manufacturier. Cea mai importantă contribuţie a managementului în secolul XXI trebuie să fie, în mod similar, creşterea productivităţii muncii de cunoaştere şi a muncitorului care lucrează cu cunoştinţele”

Peter Drucker

1.1. Principii esenţiale ale managementului

Evoluţia şi istoria managementului ne învaţă câteva principii esenţiale: Managementul îi priveşte pe oameni. Sarcina lui este aceea de a-i

face pe oameni capabili să lucreze împreună, de a le valorifica atuurile şi de a diminua la minimum importanţa slăbiciunilor lor. Acesta este motivul pentru care managementul constituie factorul esenţial, determinant.

Pentru că se ocupă cu integrarea oamenilor într-o afacere comună, managementul este profund înrădăcinat în cultură. Una dintre problemele esenţiale de care se lovesc managerii este aceea de a găsi şi de a identifica acele componente ale tradiţiei, istoriei şi culturii proprii care pot fi utilizate drept eşafod.

Orice întreprindere are nevoie de obiective simple, clare şi unificatoare. Misiunea ei trebuie să fie suficient de clară şi de amplă pentru a oferi o viziune comună.

Managementul are sarcina de a permite întreprinderii şi fiecărui membru al acesteia să crească şi să se dezvolte pe măsură ce nevoile şi posibilităţile sale se schimbă. Aceasta înseamnă că orice întreprindere este o instituţie bazată pe învăţare şi pe împărtăşirea cunoştinţelor dobândite.

Orice întreprindere este alcătuită din oameni cu aptitudini şi cunoştinţe diferite, care prestează munci de diferite genuri. Din acest motiv ea trebuie să se întemeieze pe comunicare şi pe răspundere individuală.

7

Nici numai volumul producţiei, nici numai rezultatul final nu reprezintă măsura potrivită a activităţii eficiente a conducerii şi întreprinderii. Poziţia pe piaţă, inovarea, productivitatea, dezvoltarea personalului, calitatea, rezultatele financiare – toate sunt esenţiale pentru activitatea eficientă a unei companii şi chiar pentru supravieţuirea ei.

Cel mai important lucru care trebuie reţinut cu privire la o întreprindere este acele că rezultatele nu apar între pereţii ei. Rezultatul unei firme este clientul satisfăcut. Într-o întreprindere nu sunt decât centre de cost. Rezultatele există doar în afară.Managerii care înţeleg cu adevărat principiile prezentate şi care se

conduc ei înşişi după ele vor fi nişte specialişti împliniţi, desăvârşiţi – genul de manageri care creează peste tot în lume firme de succes, productive, pline de realizări şi care impun standarde şi lasă drept moştenire o capacitate superioară de a produce avuţie, cât şi o viziune umană superioară.

1.2. Adevărata muncă a managerului

Se impun trei întrebări esenţiale în legătură cu activitatea managerului:

1. Care este de fapt treaba unui manager?Este să orienteze resursele şi acţiunile firmei spre ocazii favorabile

obţinerii unor rezultate semnificative din punct de vedere economic.2. Care este principala problemă de care se loveşte el în această

privinţă?Este în esenţă confuzia dintre eficacitate şi eficienţă, adică dintre a

face ceea ce este bine şi a face lucrurile bine. În mod cert nu există nimic atât de inutil ca a face cu o deosebită eficienţă ceea ce n-ar trebui să se facă deloc.

3. Pe ce principiu se bazează definirea acestei probleme şi analiza ei?Întreprinderea economică este un fenomen social. Într-un context

social însă evenimentele nu sunt repartizate conform curbei gaussiene în formă de U. Într-un context social unui număr foarte mic de evenimente – cel mult 10-20% – îi corespund 90% din totalul rezultatelor, pe când marii majorităţi a evenimentelor îi revin 10% sau mai puţin din totalul rezultatelor. Acest lucru se verifică pe piaţă.

Reguli necesare pentru a da cele mai bune rezultate economice posibile şi care vor produce cele mai mari realizări folosind resursele disponibile ale unei afaceri

a. Rezultatele economice reclamă ca managerii să-şi concentreze eforturile asupra numărului minim de produse, sortimente, servicii,

8

clienţi, pieţe, canale de distribuţie etc. capabil să producă maximum de venit;

b. Rezultatele economice reclamă, de asemenea, ca eforturile personalului să se concentreze asupra acelor câteva activităţi care pot produce rezultate cu adevărat semnificative pentru firmă – cu cât mai puţină muncă şi cât mai puţin efort posibil din partea personalului în ceea ce priveşte celelalte activităţi.

c. Controlul eficace al costurilor necesită o concentrare asupra acelor câteva domenii în care îmbunătăţirea realizărilor cu privire la costuri, va avea un efect semnificativ asupra rezultatelor şi realizărilor firmei.

d. Managerii trebuie să aloce resursele, mai ales resursele umane cu potenţial ridicat, acelor activităţi care oferă posibilităţi de obţinere a unor rezultate economice deosebite.Peter Drucker identifică cinci lucruri esenţiale pentru eficacitatea în

afaceri, care pot şi trebuie să fie deprinse de manageri:1. Organizarea timpului 2. Concentrarea asupra contribuţiei la activitatea organizaţiei3. Valorificarea punctelor forte pentru obţinerea unui efect

maxim4. Stabilirea priorităţilor adecvate5. Combinarea tuturor acelor elemente cu un proces decizional

eficaceManagerul este plătit ca să fie eficace. Este dator faţă de

organizaţia pentru care lucrează să fie eficace. De eficacitatea managerului se leagă cele mai mari speranţe de a face societatea modernă productivă din punct de vedere economic şi viabilă din punct de vedere social.

De eficacitatea managerului de leagă cele mai mari speranţe de a face societatea modernă productivă din punct de vedere economic şi viabilă din punct de vedere social.

1.3. Instrumentarul pe care managerul îl foloseşte în gestiunea afacerii curente

Sunt necesare patru seturi de mijloace de diagnosticare:1. Informaţii de bază

- Previziunile cu privire la fluxul de numerar şi la lichiditate- Indicatorii standard

Acestea pot fi asemuite cu lucrurile pe care medicul le măsoară la o consultaţie de rutină.2. Informaţii cu privire la productivitateÎmpreună, analiza valorii economice adăugate (AVE) şi analiza comparativă oferă mijloacele de diagnosticare necesare măsurării

9

productivităţii tuturor factorilor şi ţinerii ei sub control.3. Informaţii referitoare la competenţe

Măsurarea şi administrarea competenţelor de bază – constă în urmărirea cu atenţie a realizărilor proprii şi ale concurenţei, acordând o atenţie specială succeselor şi eşecurilor neaşteptate din domeniile în care ar fi trebuit să se obţină rezultate bune.

Succesele indică domeniul în care afacerea se bucură de întâietate. Nereuşitele ar trebui să fie considerate un prim semn al faptului că piaţa se schimbă, fie al slăbirii competenţelor firmei.

Toate organizaţiile au nevoie de o anumită competenţă de bază: inovarea.

4. Informaţii cu privire la alocarea resurselorEste vorba de alocarea resurselor cu caracter limitat: capitalul şi

personalul operativ.Managerii n-ar trebui să analizeze o singură modalitate de alocare a

capitalului, ci ar trebui să aleagă proiectele care prezintă cel mai bun raport între posibilităţi şi riscuri. Aceasta necesită elaborarea unui buget al alocaţiilor de capital care să înfăţişeze variantele disponibile – lucru pe care mult prea multe firme nu-l fac. Managerii trebuie să aloce resursele umane cu aceeaşi precizie şi atenţie cu care distribuie capitalul.

Cele patru feluri de informaţii inspiră şi direcţionează tactica. Pentru strategie avem nevoie de informaţii sistematizate cu privire la mediu. Strategia trebuie să se bazeze pe informaţii despre pieţe, clienţi şi cei care nu sunt clienţi, despre tehnologia din domeniul propriu de activitate, despre economia mondială în schimbare şi despre finanţele internaţionale. Căci aici sunt rezultatele. În interiorul unei organizaţii sunt doar centre de cost. Singurul centru de profit este un client al cărui cec a fost acceptat.

1.4. Managementul profesionist

Stoparea declinului economic şi social reclamă trecerea de urgenţă de la AMATORISM la PROFESIONALISM în management.

Indiferent de poziţia ierarhică ocupată, un manager:- previzionează- organizează- coordonează- antrenează- controlează realizarea obiectivelor şi evaluează rezultatele.Managementul profesionist implică:

- plasarea în posturile de conducere a unor manageri cu o solidă pregătire profesională şi managerială;

- actualizarea şi împrospătarea cunoştinţelor manageriale;

10

- formarea unei veritabile culturi economice la managerii firmelor româneşti;

- formarea unei culturi manageriale la nivelul personalului firmei, prin care rolul managementului în obţinerea de performanţe economice să fie conştientizat corespunzător;

- testarea periodică a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor manageriale;

- evitarea dezechilibrelor majore dintre competenţa formală şi competenţa personală printr-o politică adecvată de selecţie, încadrare şi promovare a managerilor;

- crearea şi întreţinerea condiţiilor financiare solicitate de participarea, la anumite intervale de timp, a managerilor la cursuri de perfecţionare şi specializare postuniversitară.

Tendinţe care ar trebui să dea de gândit, la modul cel mai serios, managerilor firmelor româneşti:

- producerea de valoare pentru acţionari prin creşterea continuă a profitului;

- oferirea de valoare pentru client;- diminuarea costurilor prin simplificare şi specializare;- creşterea fluxurilor de numerar din exploatare;- creşterea flexibilităţii proceselor de muncă;- abordarea corelativă a costurilor şi calităţii;- promovarea unor structuri organizatorice dinamice.

Toate acestea reclamă un management de calitate, un management eficient şi eficace, exercitat de profesionişti ai domeniului.

Ideal ar fi ca în funcţia de manager general al firmei, mai ales de dimensiuni mari, să se afle o persoană cu dublă profesionalizare, tehnică şi economică - prin aceasta asigurându-se profesionalizarea managementului.

Nu se poate promova rapid şi eficace managementul profesionist în România, dacă la nivel naţional nu se reconsideră optica şi atitudinea faţă de manageri. În orice ţară cu economie de piaţă, managerii profesionişti constituie una din principalele elite ale societăţii, dacă nu cea mai importantă. Ei sunt consideraţi ca personaje cheie de a căror calitate depind performanţele şi implicit bunăstarea societăţii.

Profesionalizarea managementului presupune, ca o componentă majoră, profesionalizarea deciziilor, ce reprezintă principalul lor instrument de conducere. Decizii competente înseamnă firme funcţionale şi profitabile.

Modernizarea sistemului decizional al firmelor, în contextul promovării managementului profesionist, merită şi trebuie să fie o prioritate pentru România.

11

1.5. Aplicaţie. Teste grilă

I. În figura de mai jos sunt prezentate tipurile de structuri organizaţionale importante.

12

Fig. 1.1. Exemple de structuri organizaţionale: funcţională, pe produse, pe servicii, geografică, matricială şi hibridă

Activităţi :1. Trasaţi organigrama organizaţiei în care lucraţi sau a unui

compartiment din aceasta.2. Ce tip de structură are organizaţia dumneavoastră?3. Care sunt avantajele acestei structuri pentru dumneavoastră şi

organizaţia dumneavoastră?4. Care sunt problemele pe care această structură le creează

organizaţiei şi dumneavoastră personal?5. Care ar fi schimbările structurale care, dacă ar fi introduse, v-ar ajuta

să vă îmbunătăţiţi performanţa? De ce credeţi că aceste schimbări nu sunt implementate?

13

II. Precizaţi variantele corecte din itemii de mai jos.Notă : Se optează pentru o singură variantă la fiecare item.

1. În anul t1, faţă de t0, costurile variabile cresc de 2,5 ori, iar producţia obţinută este cu 150% mai mare. Pe termen scurt, cunoscând nivelul costului variabil mediu din perioada de bază de 20.000 u.m., costul marginal este :

a. 10.000 u.m. b. 15.000 u.m.c. 20.000 u.m.d. 25.000 u.m.e. 30.000 u.m.

2. Când producţia este zero, costul total este:a. mai mic decât costul variabilb. egal cu costul fixc. mai mic decât costul fixd. egal cu costul variabile. mai mare decât costul fix

3. Totalitatea elementelor folosite de firme pentru a produce bunuri economice reprezintă :

a. productivitatea munciib. creşterea economicăc. factorii de producţied. dezvoltarea intensivăe. dezvoltarea extensivă

4. Capitalul fix al unei firme este egal cu 10 milioane u.m. şi are o durată de funcţionare de 10 ani. Capitalul circulant este de două ori mai mic decât capitalul fix, iar cheltuielile salariale reprezintă 30% din capitalul tehnic consumat. Firma îşi distribuie produsele pe piaţă prin intermediul unor agenţi de vânzare. Costul de distribuţie în acest caz se ridică la 5 milioane u.m. Costul de fabricaţie este egal cu :

a. 2 milioane u.m.b. 2,5 milioane u.m.c. 2,8 milioane u.m.d. 3 milioane u.m.e. 4 milioane u.m.

5. Pe termen scurt producţia creşte cu 50%. Costul fix mediu:a. scade cu 50%b. scade cu 33,34%c. scade cu 66,66%d. creşte cu 66,66%e. creşte cu 50%

14

6. Costul variabil deţine 75% din costul total, iar costul fix reprezintă 40.000 u.m. În condiţiile dublării producţiei, costul total va fi:

a. 50.000 u.m.b. 120.000 u.m.c. 30.000 u.m.d. 160.000 u.m.e. 280.000 u.m.

7. La momentul iniţial, CV=15 milioane u.m. şi Q=4000 unităţi. La momentul final, producţia a crescut cu 25%, iar Cmg =1,2 CVM0. Calculaţi variaţia absolută a costului total şi modificarea procentuală a costului variabil.

a. 4,5 milioane u.m. şi 20%b. 450.000 u.m. şi 30%c. 19,5 milioane u.m. şi 130%d. 4,5 milioane u.m. şi 30%e. 45 milioane şi 130%

8. În cazul creşterii economice de tip intensiv, producţia sporeşte, în principal, prin:

a. rolul decisiv al factorului muncăb. eficienţa utilizării factorilor de producţiec. creşterea capitalului tehnic fixd. subvenţiile utilizatee. creşterea preţurilor de vânzare

9. Nu reprezintă cheltuială materială de producţie :a. cheltuieli cu materiile primeb. cheltuieli cu combustibilulc. cheltuieli cu energiad. cheltuielile de protocole. amortizarea capitalului fix

10. Pentru firmă creşterea productivităţii factorilor de producţie :a. măreşte costul marginalb. reduce costul unitarc. dezavantajează întreprinderea prin reducerea preţurilor de

vânzared. înseamnă devansarea producţiei de către volumul

factorilor utilizaţie. determină un cost mediu mai mare decât costul marginal

11. În condiţiile contemporane, nivelul productivităţii muncii este un criteriu de bază pentru:

a. calcularea inflaţieib. determinarea cursului de schimbc. stabilirea mărimii salariilor

15

d. aprecierea mărimii firmeie. calcularea ratei dobânzii

12. Atunci când productivitatea marginală a muncii este mai mare decât productivitatea medie a muncii, aceasta din urmă :

a. scadeb. creştec. nu se modificăd. influenţează negativ eficienţa generală a firmeie. devine un element de sporire a factorilor de producţie

13. Volumul producţei unei firme cu 125 de salariaţi este de 2500 de produse. Câţi salariaţi trebuie să mai angajeze această firmă pentru a-şi dubla producţia în condiţiile creşterii productivităţii medii a muncii cu 25%?

a. 25b. 125c. 100d. 50e. 75

14. În care din situaţiile de mai jos, scăderea indicatorului înseamnă creşterea productivităţii muncii ?

a. producţia pe ore-om lucrateb. producţia pe capitalul tehnic consumatc. timpul cheltuit pe unitatea de produţie fizicăd. producţia pe salariate. producţia raportată la cheltuielile salariale

15. În t0, rata profitului calculată la costurile totale a fost de 10%. În t1, costurile totale cresc cu 20%, iar rata profitului calculată la costurile totale creşte cu 5 puncte procentuale. Profitul în t1 :

a. creşte cu 280%b. scade cu 280%c. creşte cu 180%d. creşte cu 80%e. rămâne constantă

16. O firmă previzionează pentru anul următor costuri fixe de 20 milioane u.m., un cost variabil mediu de 2000 u.m. şi preţul bunului pe care îl va produce de 7000 u.m. În condiţiile în care firma şi-a stabilit ca obiectiv obţinerea unui profit total de 5 milioane u.m., producţia care trebuie realizată este de:

a. 6000 bucăţib. 4500 bucăţic. 5000 bucăţid. 7500 bucăţie. 10000 bucăţi

16

17. Diferenţa dintre încasările totale şi costurile totale reprezintă:a. rata profituluib. supraprofitulc. profitul admisd. profitul brute. profitul net

18. Volumul profitului şi gradul de profitabilitate al firmei se află în relaţie inversă cu :

a. nivelul preţului unitarb. eficienţa activităţii economicec. volumul produselor şi serviciilor vânduted. nivelul costului unitare. viteza de rotaţie a capitalului folosit

19. Comparativ cu rata profitului la cifra de afaceri, rata profitului la costuri este :

a. mai mare pentru activităţile cu dotare tehnică ridicatăb. întotdeauna mai marec. mai mică pentru activităţile cu dotare tehnică ridicatăd. întotdeauna mai micăe. mai mare sau mai mică în funcţie de abilitatea

managerului20. Din perspectiva producătorului, salariul, spre deosebire de profit

este un :a. venit specificb. beneficiu realc. venit impozabild. coste. venit legitim

Capitolul 2PROCESUL DECIZIONAL

17

„ Produsul final al muncii managerilor îl constituie decizia şi acţiunea”

Peter Drucker

2.1. Structura procesului decizional

Adoptarea şi aplicarea deciziei manageriale este un proces complex care comportă mai multe etape (fig. 2.1.).

Fig. 2.1. Etapele procesului decizionalÎn teoria deciziei se întâlnesc aşa-numitele criterii de optimalitate şi

satisfacţie.Optimalitatea poate fi matematică şi logică. Optimalitatea matematică

se defineşte prin valorile maxime şi minime ale indicatorilor comensuraţi.

Exemple:- rata eficienţei economice a investiţiei → valoare maximă- cost → valoare minimă

Mediul înconjurător

Studiul statistic şi dinamica schimbării

Funcţionare internă

Diagnosticul resurselorÎnregistrarea punctelor forte şi a punctelor slabe

Identificarea problemelor, a oportunităţilor şi a pericolelor

legate de activitatea firmei

Înregistrarea (formularea) soluţiior posibile

Evaluarea fiecărei soluţii

Compararea

Selecţia

Aplicarea deciziei

Controlul şi evaluarea

rezultatelor

Restricţii

Dezvoltarea întreprinderii

Criterii de evaluare

(decizionale)

Introducerea de factori calitativi

Modele de evaluare

Capacitate de inovare

Obiective

18

Optimalitatea logică este numită şi optimalitatea paretiană (Vilfredo Pareto) şi constă în criteriul consensului social: „ realizările unei persoane nu trebuie să afecteze negativ pe cele ale oricărei alte persoane”.

Pentru două companii care cooperează trebuie să câştige ambele pentru ca problema să fie rezolvată optimal.

Criteriul de satisfacţie (suficienţă) este necesar deoarece deşi se poate realiza o variantă care asigură optimalitatea, s-ar putea ca în anumite cazuri aceasta să nu fie satisfăcătoare.

O modalitate rapidă de a caracteriza nişte obiective de bună calitate este să le facem să fie SMART, adică:

Specific – să arate clar ce anume trebuie realizatMăsurabile – să indice în ce fel va fi măsurat rezultatulAcceptate – de către persoane care trebuie să îndeplinească obiectivul şi

de cei care vor fi afectaţi de rezultateRealiste – obiectivele să poată fi îndeplinite în limitele impuse de

condiţii şi în acord cu alte obiectiveTimp precizat – să specifice un termen potrivit pentru obţinerea

rezultatului.

2.2. Consideraţii teoretice asupra deciziilor

Conceptul de decizie este utilizat într-o gamă largă de accepţii : De la timpul de reacţie simplă până la deciziile economice ; De la actele psihice elementare până la procese complexe de

deliberare şi alegere (comportamentul consumatorului); De la activitatea individuală la aceea a unor colective (decizia de

grup) ;Diversitatea abordărilor conduce la concluzia că procesul de luare a

deciziilor înglobează aproape toate activităţile umane, nefiind posibilă însă o teorie universală.

Procesul de luare a deciziilor este un proces de elaborare mentală, de prelucrare a informaţiilor recepţionate, urmat de o selecţie între mai multe variante din care se optează pentru una.

Nu există proces de luare a deciziilor în absenţa informaţiilor.Nu avem informaţii, nu avem decizii.Din perspectiva managementului afacerilor, deciziile se structurează în

două categorii, funcţie de stadiul afacerii:1. Deciziile de proiectare a unei noi afaceri

Se referă la modul de concepţie şi construirea unei afaceri, şi cuprind în principal:

- alegerea domeniului;- stabilirea obiectivelor;- stabilirea structurii organizaţionale;

19

- stabilirea resurselor necesare şi a principalilor indicatori de rentabilitate.

2. Deciziile privind funcţionarea unei afaceri existente, care cuprind principalele etape ale managementului strategic, tactic şi operaţional.

Tipologia deciziilor

Stabilirea tipologiei deciziilor comportă două aspecte distincte: Tipologia deciziilor ca atare, alcătuită în funcţie de anumite criterii

dinainte stabilite; Tipologia persoanelor care iau decizii în funcţie de anumite

particularităţi individuale exprimate în procesul respectiv.Cele două aspecte sunt profund legate :Procesul de luare a deciziilor este un mix între tipurile logice de

clasificare a deciziilor şi particularităţile psihologice ale decidenţilor.Toate formele de decizii se împart în trei mari categorii, în funcţie de

gradul de cunoaştere a probabilităţii rezultatelor:1. Decizii în condiţii de certitudine – fiecare acţiune este

cunoscută ca ducând în mod invariabil la un rezultat specific.2. Decizii în condiţii de risc – fiecare acţiune duce la un rezultat

specific dintr-un ansamblu de rezultate posibile, fiecare rezultat având o probabilitate cunoscută

3. Decizii în condiţii de incertitudine – fiecare acţiune are drept consecinţă un ansamblu de rezultate specifice posibile, dar probabilitatea fiecărui rezultat nu este deloc cunoscută.

Principalele tipuri de decizii la nivelul sistemului de firmă1. Decizii privind interiorul sistemului firmă

a. Decizia de producţie - decizia privind structura de fabricaţie - decizia privind cantitatea ce va fi fabricată - decizia privind nivelul calitativ al produselor

b. Decizii privind factorii de producţie :- decizia privind input-urile materiale - decizia privind personalul firmei

c. Decizia de preţ d. Decizia financiară e. Decizia privind activitatea de cercetare – dezvoltare

2. Decizii privind mediul extern al firmei a. Decizia privind segmentul de consumatori b. Decizia privind politica promoţională c. Decizia privind politica de finanţare d. Decizia de asigurare a imobilului, utilajelor, personalului etc.

20

e. Decizia privind stakeholderii firmei f. Decizia privind raporturile cu celelalte firme de pe piaţă (colaborări, fuziuni, înfiinţare de noi filiale, cucerirea de noi segmente de piaţă)Tipuri de decizii care apar relativ frecvent în activitatea

managerială (a) (b) (c) (d)

Fig. 2.2 Clasificarea tipurilor de decizie uzualeCriterii:(a) – gradul structurării problemei de decizie şi a metodei de decizie însăşi(b) – numărul de participanţi la procesul decizional(c) – asigurarea procesului decizional cu informaţii(d) – atitudinea părţilor implicate direct în rezolvarea problemei

Decizii programate decizii de rutină bine structurate sunt repetitive se adoptă pe bază de proceduri, reguli şi politici de decizie

Decizii neprogramate vag structurate implică soluţionări ad-hoc nu au modele de soluţionare rutiniere, deci nu sunt repetitive

Fig.2.3. Proporţia deciziilor programate şi neprogramate în funcţie de nivelul conducerii şi de gradul structurării problemelor

Decizii individuale predomină în practică

21

fiecare decident este investit să ia deciziile cuvenite la postul său

Decizii de grup combină puterea de gândire a mai multor indivizi avizaţi

profesional domeniul preferat pentru acest tip de decizie este cel al

deciziilor neprogramate grupurile de decizie pot fi permanente şi temporare

Decizii deterministe pot fi aplicate când există o probabilitate de sută la sută (p j =1)

asociată manifestării stării naturii în rezolvarea problemei dateDecizii probabiliste

existenţa unor probabilităţi 0≤pj≤1 asociate stărilor naturii cunoaşterea probabilităţilor dă decidenţilor posibilitatea

evaluării rezultatelor aplicării diverselor variante sunt recunoscute şi sub denumirea de decizii în condiţii de risc

Decizii incerte cele mai stresante pentru manageri întrucât aceştia nu pot

calcula riscurile diverselor variante (nu pot asocia probabilităţi de manifestare a stărilor naturii)

forma cea mai defavorabilă a acestei categorii de decizii este ambiguitatea

Decizii conflictuale presupun atitudini contradictorii ale părţilor la baza rezolvării lor se află metoda jocurilor strategice

Decizii neconflictuale problemele se rezolvă de pe poziţiile unei singure părţi şi

anume cea a decidentului, respectiv a patronului afaceriiÎncercarea de a parcurge traseele din schema din fig.2.2. demonstrează

că există posibilităţi de înlănţuire a tipurilor de decizie.

2.3. Concepte privind tipurile de raţionamente în procesul de luare a deciziilor

Raţionamentul logic clasic şi probabilist Raţionamentul logic clasic operează numai cu două „valori de

adevăr”: adevărat – sintetizat prin cifra 1 fals – sintetizat prin cifra 0

Pe această bază toate afirmaţiile se încadrează în două categorii.Există o a treia categorie de afirmaţii: cele care nu sunt complet

adevărate sau false, la care raţionamentul logic clasic nu are răspuns. Raţionamentul logic probabilist

22

Logica probabilistă ia în considerare afirmaţiile din care nici una nu este total falsă şi nici total adevărată. Afirmaţiile sunt ordonate în raport cu gradul lor de adevăr, spunând cu cât este mai plauzibilă sau mai puţin plauzibilă una faţă de cealaltă.

Logica probabilistă nu se limitează numai la două valori de adevăr (0 şi 1) ci utilizează o infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse între 0 şi 1.

Caracteristica fundamentală a logicii probabiliste este că oferă cel mai bun tip de răspuns în raport cu informaţia disponibilă.

Logica probabilistă oferă gradul de încredere pe care suntem îndreptăţiţi să-l acordăm unei afirmaţii.

Exemplu: Întrebare: Cât va fi cifra de afaceri a societăţii comerciale pentru anul n? (întrebare pusă în luna octombrie a anului n – 1)

Răspuns: Logica clasică: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.leiLogica probabilistă: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei cu un grad de

încredere de 0.9.Un experiment care poate conduce la N evenimente diferite. Să

presupunem că din cele N evenimente considerăm n→ favorabile, în sensul că apariţia oricăruia din aceste evenimente este cel care ne interesează.

Probabilitatea obiectivă P(E) a evenimentului E este definită prin relaţia:

Dacă E apare în toate cele N evenimente posibile, atunci P(E)=1→ certitudine.Dacă E nu apare în nici unul din cele N evenimente atunci n = 0 şi P(E)=0→imposibilitate.Considerăm un experiment: structura agenţilor economici români în 2002

Nr. salariaţi Ponderea din total0 – 50 97,16

peste 51 2,84total 100,00

În acest experiment, N = numărul total de societăţi comerciale.În termeni de probabilitate, dacă vom considera o urnă cu N bile,

corespunzătoare celor N agenţi economici, cu două culori corespunzătoare societăţilor comerciale cu mai mult de 51 de salariaţi (neagră) şi mai puţin de 50 salariaţi (albă), putem afirma că dacă extragem la întâmplare o bilă din această urnă, probabilitatea de a obţine o bilă albă este 97,16% şi probabilitatea de a extrage o bilă neagră este 2,84%.

23

Rezultatul oricărui experiment referitor la cele N elemente se

supune relaţiei fundamentale unde = ponderea

rezultatelor favorabile = p (probabilitatea de succes) şi =

ponderea rezultatelor nefavorabile = q (probabilitatea de eşec).

La nivel managerial, riscul semnifică evaluarea variabilităţii rezultatelor sub presiunea factorilor de mediu;

La nivel managerial, deciziile sunt influenţate direct de gradul de predictibilitate al factorilor de mediu.În raport cu mediul organizaţional (extern general, extern specific,

intern), deciziile se iau în condiţii de: certitudine – variaţia factorilor de mediu practic cunoscută risc – variaţia factorilor de mediu poate fi prezumată, alocând

probabilităţi obiective sau/şi subiective incertitudine – variaţia factorilor de mediu nu este cunoscută.

2.4. Instrumente utile în procesul decizional

2.4.1. Simularea creativităţii în procesul de luare a deciziilor Metoda brainstorming (furtuna ideilor)

Metoda porneşte de la ideea că în orice domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine decât în prezent, dar pentru aceasta trebuie găsite ideile care să „spargă" barierele rutinei:

• Ideile se găsesc în stare latentă în cadrul oricărui colectiv, dar, întrucât nu este creat un climat psihosocial corespunzător, aceste idei se pierd.

Prin metoda brainstorming se urmăreşte crearea cadrului corespunzător, care să permită exprimarea organizată a ideilor şi apoi valorificarea celor mai bune.

Regulile pentru reuniunea de brainstorming sunt următoarele: eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei, toate

propunerile trebuie dezvoltate într-o viziune constructivă şi pozitivă (regula fundamentală) ;

propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi; încurajarea participanţilor să emită noi idei pornind de la ideile deja

emise;

24

Relaţia fundamentală: p + q = 1

după ce s-a emis o idee, conducătorul o exprimă concentrat, folosind cuvintele vorbitorului, după care o înregistrează;

se recomandă ca liderul grupului să nu participe la discuţie cu idei, deoarece practica a demonstrat că în acest caz productivitatea creativă a grupului scade;

rezultatele nu sunt prea bune dacă participanţii aparţin mai multor niveluri de conducere – prezenţa unui şef de la un nivel prea înalt îi poate inhiba pe ceilalţi;

programarea şedinţei la o oră când participanţii sunt mai odihniţi; acordarea libertăţii în conduită şi în exprimare a participanţilor; desfăşurarea şedinţei într-un loc cu aspect plăcut; înlăturarea rigidităţii în desfăşurarea şedinţei şi menţinerea unei

atmosfere destinse prin servirea unor băuturi răcoritoare, cafele, gustări etc.;

înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor şi în special a ideilor emise;

grupul să fie format din 6 - 12 persoane cu pregătire cât mai diferită; pentru ca ideile să curgă libere, oamenii trebuie să se poată simţi

feriţi de orice fel de cenzură, să nu le fie teamă că ar putea să pară cuiva „aiuriţi” sau „neserioşi”.

Prin urmare, brainstorming-ul este o tehnică pe care trebuie să o folosim cu atenţie şi sensibilitate.

Etapele reuniuni de brainstorming:Se parcurg trei etape:

- pregătirea - desfăşurarea- evaluarea ideilor

Conducătorul reuniunii de brainstorming are rolul de a lansa ideea iniţială şi de a monitoriza desfăşurarea reuniunii în scopul respectării regulilor.

El participă la toate etapele, în timp ce membrii grupului participă numai la etapa a doua.

Desfăşurarea reuniuni se face prin şedinţe cu durate variabile (30-45 minute).

Rezultatul unei şedinţe de brainstorming se concretizează printr-un portofoliu de idei care este evaluat de către decidenţi, selectându-se propunerile cele mai valoroase.

Ideea diferitelor moduri de gândire este ilustrată în fig. 2.4. Aşa cum se poate vedea se foloseşte gândirea creativă sau „divergentă” pentru deschiderea de noi posibilităţi după care se revine la gândirea analitică sau „convergentă” când este nevoie să se selecteze dintre aceste posibilităţi o opţiune finală.

25

Fig. 2.4. Gândirea analitică şi gândirea creativă în cadrul procesului decizional

2.4.2. Listele

Dacă trebuie, de exemplu, să se aleagă o soluţie dintr-un număr de două variante aflate la dispoziţie, este folositor, de regulă, să se întocmească câte o listă de argumente pro şi contra pentru fiecare.

Exemplu : o listă cu argumente pro şi contra pentru a se decide dacă se transferă sau nu o parte din angajaţi într-o altă zonă de lucru

Avantaje DezavantajeMai mult spaţiu Întreruperi cauzate de mutareCondiţii mai bune la cantină Fragmentarea departamentului Costul noului mobilier

2.4.3. Matricile

O matrice este o formă bidimensională de listă, care permite compararea rapidă a mai multor opţiuni.

Exemplu : Matricea pentru achiziţionarea unui utilaj

Caracteristici Utilaj 1 Utilaj 2 Utilaj 3PreţulDisponibilitateaService+întreţinereUşurinţa în exploatare

Pentru a fi mai sistematic se poate asocia o pondere numerică fiecărei caracteristici. Se stabileşte mai întâi o scară de ponderi, acordând elementului cel mai important ponderea cea mai mare, iar celui mai puţin important, ponderea cea mai mică.

Se trec apoi în matrice, în dreptul caracteristicii respective, punctajele cuvenite şi se însumează scorul total pentru fiecare utilaj. Utilajul care are

26

caracteristicile cele mai valoroase va fi cel care a primit scorul cel mai mare şi acesta se alege.

2.4.4. Arborele de decizie

Arborele de decizie este un instrument grafic cu ajutorul căruia se reprezintă opţiunile existente în cazul unei decizii sau diferitele cursuri de acţiune care pot fi adoptate în soluţionarea unei probleme. Astfel, devin vizibile relaţiile dintre diferitele opţiuni şi sunt scoase în relief punctele în care trebuie făcute unele alegeri.

Fig. 2.5. Model de arbore de decizieDin figura de mai sus, rezultă că există trei puncte diferite de decizie,

fiecare propunând două sau mai multe cursuri diferite de acţiune. Evident, înainte de a decide ceva, fiecare opţiune trebuie cântărită şi fiecare rezultat trebuie anticipat.

Arborele de decizie este o tehnică simplă, care se poate aplica în soluţionarea multor probleme nu prea complexe, pentru care există mai multe opţiuni de soluţionare înrudite.

2.4.5. Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilităţii mărimilor economice

Şir simplu de date statistice – şir de date numerice care măsoară valoarea unei mărimi caracteristice a fenomenului studiat.

Exemplu: o colectivitate de indivizi cărora li se măsoară înălţimea.Şirul statistic este de forma: x1,x2, … xn, unde:

xi – înălţimea individului „i”n – numărul de indivizi

O societate comercială căreia i se măsoară valoarea cifrei de afaceri din fiecare an.

27

Colaborez cu Dan

Colaborez cu Mihai

Colaborez cu amândoi

Fac afacerea în colaborare

Fac afacerea de unul singur

Fac afacerea

Nu fac afacerea

Şirul statistic este de forma: y1, y2, … yn, unde:yi – cifra de afaceri în anul „i”n – numărul de ani

Indicatorii fundamentali ai unui şir statistic:

Media aritmetică:

Abaterea standard:

Exemplu de calcul: un şir cu valorile: xi=1,2,3,4,5

n = 5

Coeficientul de variaţie este definit ca raport procentual între

abaterea standard şi medie :

Coeficientul de variaţie ia valori de la 0 la 100%. Dacă V = 0, înseamnă lipsă de variaţie Dacă V→ 0, variaţia caracteristicii este mică Dacă V→ 100%, variaţia caracteristicii este mare

Intervalul de variaţie al lui V se poate împărţi astfel: 0 < V ≤ 35% → variaţie mică care se caracterizează prin:

- media este semnificativă, deoarece abaterile elementelor seriei de la medie sunt mici;

- colectivitatea este omogenă 35%< V ≤ 50 % → variaţie relativ mare 50 %< V ≤ 100 % → variaţie foarte mare ceea ce înseamnă că:

- media calculată nu este semnificativă;- colectivitatea este eterogenă

Proprietăţi: Un şir de date statistice caracterizat prin x1= x2 = x3 =…= xn are media

abaterea standard S= 0 coeficientul de variaţie V = 0

Nici o caracterizare a unui fenomen social – economic nu este completă în absenţa determinării mediei, abaterii standard şi a coeficientului de variaţie.

Cea mai importantă eroare în aprecierea fenomenelor economice şi sociale este utilizarea exclusivă a mediei ca indicator de apreciere.

28

Primul exemplu:Nivele de salarizare lunare (lei):

a. 2.000.000 2.500.000 3.000.000 3.500.000 4.000.000

S = 790.569 V= 790.569 / 3.000.000 x 100 = 26.4%

b. 1.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.000 5.000.000

S = 1.581.139 V= 1.581.139 / 3.000.000 x 100 = 52,7%

c. 1.000.000 1.500.000 2.500.000 4.000.000 6.000.000

S = 2.031.009 V= 2.031.009/ 3.000.000 x 100 = 67,7%

În cele trei cazuri, media este aceeaşi, dar politicile de salarizare diferă semnificativ. Măsura diferenţei o dă coeficientul de variaţie V, %=S/mx100.Al doilea exemplu:

Evaluările a două grupuri de studenţi:

a. 5 5 6 7 7 S = 1 V= 16,7%

b. 2 2 6 10 10S = 4 V= 66,7%

Cele două grupuri diferă semnificativ din punct de vedere al performanţei: primul grup este omogen – mediocru al doilea grup – eterogen, cu puternică polarizare (2 studenţi excelenţi, 1

student mediocru, 2 studenţi foarte slab pregătiţi).Cel mai important indicator al influenţei factorilor perturbatori îl

constituie coeficientul de variaţie V.În general, indiferent de numărul termenilor, un coeficient V mai mare

indică o creştere a influenţei factorilor perturbatori.Coeficienţii de variaţie nu se pot compara direct decât în situaţia

când cele două şiruri de date au acelaşi număr de termeni. Creşterea coeficientului de variaţie reprezintă cel mai mare pericol,

deoarece variaţiile mari ascund cauzele.

2.4.6. Evaluarea dinamicii cifrei de afaceri, instrument metodologic fundamental în procesul de luare a deciziilor

În general se consideră trei categorii de risc de piaţă :A - risc redus s/m ≤ 15 %B - risc mediu 15 % < s/m ≤ 30 %C - risc maxim s/m > 30 %.

La nivel anual, variaţiile cifrei de afaceri în preţuri comparabile sunt structurate din punct de vedere dinamic în 10 clase:

Nr. crt. Clasa CAn/CAn-1 Semnificaţie

29

1 > 1,20 Şoc pozitiv mare de piaţă2 1,15 - 1,20 Şoc pozitiv semnificativ de piaţă3 1,10 - 1,15 Şoc pozitiv de piaţă4 1,05 - 1,10 Creştere semnificativă a pieţei5 1,00 - 1,05 Creştere moderată a pieţei6 0,95 - 1,00 Scădere moderată a pielei7 0,90 - 0,95 Scădere semnificativă a pieţei8 0,85 - 0,90 Şoc negativ de piaţă9 0,80 - 0,85 Şoc negativ semnificativ de piaţă

10 <0,80 Şoc negativ mare de piaţăEvaluările dinamice ale cifrei de afaceri se fac în timpul anului pe

cicluri de câte trei luni, (1,2,3; 2,3,4; 3,4,5 etc.) şi în fiecare lună, elaborându-se diagramele anuale ale variaţiei cifrei de afaceri (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12).

Variabilitatea cifrei de afaceri (coeficientul de variaţie s/m) este un indicator al riscului de piaţă (cu excepţia unor variaţii sezoniere sistematice).Exemplu :

Luna Cifra de afaceri, miliarde leiA B C

1 25 25 252 27 30 353 28 28 324 30 22 175 26 23 196 27 36 407 31 40 468 33 39 429 21 26 1810 29 38 4211 30 30 1912 32 34 17Media 29,17 30,92 29,33Abaterea standard 2,59 6,36 11,35Coeficientul de variaţie, % 8,88 20,57 38,70

În economia de tranziţie, riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplitudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri.

ExempluNr. crt.

Clasa România 2000/1999 ansamblu %

Top 500 2000/1999Industrie %

Mondial, criza91/90 Top200 %

1 >1,20 35,7 27,8 6,5

30

2 1,15-1,20 3,2 4,6 6,53 1,10-1,15 2,8 6,8 17,64 1,05-1,10 2,8 6,4 18,25 1,00-1,05 17,3 1,8 30,4 9,0 64,7 18,86 0,95-1,00 10,0 6,6 20,67 0,90-0,95 2,7 8,4 7,18 0,85-0,90 3,7 7,8 4,19 0,80-0,85 3,0 6,8 0,010 <0,80 34,3 15,8 0,6

Cifra de afaceri, variabila exogenă fundamentală a companiei Performanţele economice ale unor companii sunt determinate în mod

esenţial de comportamentul managerilor în funcţie de variaţia cifrei de afaceri

Cifra de afaceri a unei companii este determinată de abilitatea organizaţiei în ansamblu de a oferi consumatorilor produse care să-i determine pe aceştia să le cumpere. Se tinde către maximizarea satisfacţiei consumatorilor

31

Cifra de afaceri este o variabilă exogenă pentru că produsele vândute depind de reacţia consumatorilor, de particularitatea mediului extern general si specific al companiei

Din această perspectivă, poziţia pe piaţă a companiei, evoluţia cifrei de afaceri, particularităţile competiţiei şi ale concurenţilor sunt fundamentale pentru deciziile manageriale

2.5. Aplicaţii. Teste grilă

I. Se dau câteva exemple de decizii :1. Procurarea unui calculator personal (PC) pentru un birou2. Fuzionarea cu o altă firmă3. Precizarea deprinderilor şi cunoştinţelor profesionale necesare

ocupării unui post de către candidaţii care solicită postul4. Închiderea unei fabrici care înregistrează pierderi 5. Formularea comenzii pentru completarea stocului la un articol

din magazie6. Restructurarea organizaţiei7. Alegerea traseelor şi a mijloacelor de transport pentru distribuţia

produselorClasificaţi tipurile de decizii în raport cu gradul structurării problemei de

decizie şi a metodei de decizie însăşi.II. Precizaţi avantajele şi dezavantajele deciziilor de grup.III. Se dă următorul tabel :

Funcţiile managementului

Categorii de decizii

- Cum trebuie lucrat cu persoanele care par a fi slab motivate ?

- Care este stilul de îndrumare cel mai eficient într-o situaţie dată ?

- Când este timpul potrivit să fie dezamorsat un conflict ?

- Câţi subordonaţi trebuie să raporteze direct unui conducător ?

- Cum trebuie să fie proiectate sarcinile (job-urile) ?- Când este necesar să fie schimbată structura

organizaţiei ?- Ce grad de centralizare este necesar în organizaţie ?- Ce activităţi ale organizaţiei este necesar a fi

controlate ?- În ce mod să se efectueze controlul ?- Când este semnificativă o abatere de la

performanţă ?- Ce tip de sistem informaţional trebuie să aibă

organizaţia ?32

- Care sunt obiectivele pe termen lung ale organizaţiei ?

- Ce strategii rezolvă optimal aceste obiective ?- Care sunt obiectivele pe termen scurt ?- Cât de dificile trebuie să fie sarcinile individuale ?

Se cere :a) apartenenţa grupurilor de decizii la funcţiile managementului ;b) încadrarea deciziilor în domeniile strategic, tactic şi operaţional.

IV. În figura de mai jos se prezintă rezultatele a două firme f1 şi f2 care cooperează.

Se cere :a) care decizie este conformă cu optimalitatea paretiană ?b) haşuraţi zona optimalităţii paretiene a cooperării.

V. Se dă următoarea figură. Analizaţi curbele în raport cu criteriile de optimalitate şi satisfacţie întâlnite în teoria deciziei.

VI. Structura tipului de decizii în societăţile comerciale româneştiEconomia românească

f1

f2

Profit

d1 d2 d3 d4

Variante (politici)0

*1x

C’1 (X)

C2 (X)

XVariabila decizională

C1 (X)

*2x

Criterii de decizie

K

0

33

Denumire domeniu

Înainte de 1989 1990-1994 1995-2000 2001-2007

Piaţa CERTITUDINE INCERTITUDINE TINDE CĂTRE RISC

Furnizorii CERTITUDINE INCERTITUDINE RISC

Capitalizarea CERTITUDINE INCERTITUDINE RISC

Inflaţia CERTITUDINE INCERTITUDINE TINDE CĂTRE RISC

Cursul de schimb

CERTITUDINE INCERTITUDINE TINDE CĂTRE RISC

Concurenţa CERTITUDINE INCERTITUDINE TINDE CĂTRE RISC

Concluzie: Managementul românesc a fost supus brusc schimbării structurii tipurilor de decizii de la certitudine la incertitudine pentru care nu a fost pregătit.VII Precizaţi variantele corecte din itemii de mai jos.Notă: se optează pentru o singură variantă la fiecare item1. Într-un experiment, probabilitatea de succes este de 0,6. Probabilitatea

de eşec este în acest caz :a. 0,35b. 0,45c. Nici una din variantele de mai sus

2. Deciziile managementului unei companii care activează într-o economie de piaţă sunt luate în mod preponderent în condiţii de certitudine ?

a. Dab. Nuc. Nu ştiu, informaţie incompletă

3. Sintagma „procesul de luare a deciziilor este determinat numai de particularităţile psihologice ale decidenţilor ” este corectă ?

a. Dab. Nu

c. Nu ştiu, informaţie incompletă 4. Formele de decizii se împart în următoarele categorii în funcţie de gradul de cunoaştere a probabilităţii rezultatelor :

a. Decizii în condiţii de risc şi în condiţii de certitudineb. Decizii în condiţii de incertitudine şi în condiţii de riscc. Nici una din variantele de mai sus

VIII. O ŞEDINŢĂ DE CREATIVITATE LA „VIITORUL” S.A.Şedinţa de brainstorming este organizată într-o zi de la începutul

lunii februarie, la orele prânzului, la „Viitorul” S.A.

34

Încăperea în care se desfăşoară şedinţa este plăcută şi, în ansamblul ei, creează o ambianţă odihnitoare. Covorul, fotoliile, culoarea pereţilor contribuie la impresia de confort.

Grupul este alcătuit din 5-6 persoane de profesii diferite, dar cu aceeaşi poziţie ierarhică. Vârsta membrilor grupului este cuprinsă între 20 şi 50 de ani. Organizatorul şedinţei, domnul Popescu V., este inginer, iar secretarul şedinţei este economista Marinescu Virginia.

Dl. Popescu anunţă grupul că va lua parte la o şedinţă de brainstorming, cu tema: „Modalităţi de producţie pentru motorul electric de tip ASI 28075 Kw, în vederea sa tisfacerii cerinţelor beneficiarului”.În continuare, organizatorul precizează participanţilor regulile, de care trebuie să se ţină seama, pentru a asigura buna desfăşurare a şedinţei de brainstorming. Începe discuţia şi, concomitent, sunt înregistrate ideile.

Ideile emise: proiectarea sistemului informaţional, astfel încât, să se poată

corela mai bine activitatea de execuţie cu cea de planificare şi desfacere;

controlul permanent al execuţiei produselor; evidenţa clară a lansării comenzilor; operativitate în satisfacerea comenzilor; proiectarea unui sistem de evidenţă a execuţiei, mecanizat şi

automatizat; controlul eficient al fluxului de fabricaţie; programarea corectă a execuţiei produselor; stoparea a tot ceea ce aduce abateri de la fabricaţie; evitarea fabricării produselor care nu au acoperire în contracte.Iniţiatorul şedinţei atrage atenţia participanţilor că trebuie să-şi

concentreze ideile pe modalităţile de control permanent în execuţia produselor.

Ideile formulate: extinderea controlului pe schimburi; proiectarea unui sistem de urmărire a producţiei, cu

prelucrarea automată a datelor; semnal optic sau acustic emis ori de câte ori se execută un produs

în mod necorespunzător; codificarea comenzilor; oprirea automată a maşinilor, la terminarea lotului programat; introducerea programării producţiei pe calculator; aplicarea imperativului de a produce numai ce trebuie şi cum

trebuie; controlul zilnic, săptămânal, lunar cu ajutorul fişelor de evidenţă; urmărirea respectării sarcinilor pe individ şi pe termene.

35

Participanţilor li se cere să formuleze idei care pot fi operaţionalizate în întreprinderea în care se lucrează.

Ideile emise se referă la: instalaţie optică pe un tablou vizibil; tablou de bord, la şeful de secţie, cu urmărirea sub formă

codificată a fiecărei comenzi; tablou optic la un pupitru din secţie; sistem electronic, cu celule fotoelectrice sensibile la culoare,

nuanţe, desene; echiparea cu un ceas contor controlor de calitate; introducerea evidenţei pe calculator. Şedinţa de brainstorming s-a încheiat cu mulţumiri din partea

organizatorilor adresate participanţilor.Subiecte pentru dezbatere:

1. Identificaţi şi comentaţi greşelile comise, de organizator, în pregătirea şi desfăşurarea şedinţei de brainstorming, în raport cu metodologia de realizare a sa.

2. Elaboraţi o variantă corectă de derulare a şedinţei de brainstorming, pornind de la situaţia prezentată.

IX. Reprezentaţi un arbore de decizie raportat la următoarea situaţie : „Am rămas fără pliante de promovare pentru un produs. Oricum,

astea de acum nu au fost prea bine făcute – multă lume ne-a criticat pentru ele. Sunt ele în format A4 şi reuşesc să atragă atenţia, dar sunt greu de pliat şi de introdus în plicuri mici, ca să fie trimise oamenilor, şi pentru asta se consumă foarte multă manoperă. Unii spun că nici nu mai avem nevoie de asemenea pliante. Şi-au atins deja scopul, iar acum ar trebui să trecem la o altă etapă a campaniei de conştientizare a clienţilor : să recurgem la anunţuri publicate în presa scrisă. Pe de altă parte, am putea gândi o campanie pe bază de postere, plasate în diferite locuri, ca măsură provizorie.

Dacă însă păstrăm pliantul, am putea să-l concepem în alt format, ca să fie mai uşor de introdus în plicuri. E adevărat, ar fi mai ieftin să-l lăsam pe cel de acum, cu numai câteva actualizări – deşi cel mai ieftin şi mai ieftin ar fi să-l retipărim exact aşa cum este. Totuşi trebuie să ne gândim la nişte modificări, pentru că în forma asta pare cam învechit. Pe de altă parte, dacă tot facem modificări, poate că ar fi mai bine să-l concepem cu totul altfel.”X. 1. Care este relaţia corectă a repartiţiei cotelor de piaţă pentru o piaţă care cuprinde cinci companii, cunoscând că Cp1, Cp2, Cp3, Cp4, Cp5 sunt cotele de piaţă ale acestora?

a. Cp1+Cp2+Cp3+Cp4+Cp5=1

36

b.

c.

2. Se dă şirul cotelor de piaţă ale unor companii care lucrează pe o piaţă clasificată:

0,4 0,3 0,2 0,05Se cere cota de piaţă medie a companiilor care acţionează pe această piaţă.3. Se dau şirurile cifrelor de afaceri pe trei ani consecutivi ale unei

companii:n-2 n-1 n U.M. mii lei10 14 17

Care este trendul cifrei de afaceri a companiei în cei trei ani?4. Se dau două şiruri de date economice:Şirul l 40 40 40 40Şirul 2 40 43 42 47 35 31 28

Care dintre cele două şiruri are variabilitate mai ridicată?5. Pe o piaţă clasificată sunt prezente 30 de companii care şi-au declarat obiectul principal de activitate corespunzător produselor care se integrează pe piaţa clasificată (exemplu: confecţii de îmbrăcăminte). Din cele 30 de companii în anul 2003, 25 au avut o cifră de afaceri, adică au vândut produse pe piaţa clasificată. Care este cota medie de piaţă a companiilor de pe piaţa clasificată în anul 2003?6. După părerea dumneavoastră care este probabilitatea ca pe o piaţă clasificată, cifrele de afaceri ale companiilor care vând produse să fie riguros egale, dacă acestea sunt exprimate în mii lei?

a. Foarte redusă (0 - 0,2)b. Redusă (0,2-0,4)c. Medie (0,4-0,6)d. Mare (0,6-0,8)e. Foarte mare (0,8-1)f. Nu ştiu, informaţie incompletă

7. O companie înregistrează în preţuri comparabile pe trei ani consecutivi, următoarele date privind cifra de afaceri totală şi la export:

An N-2 An N-1 An NCifra de afaceri totală 1000 900 800Cifra de afaceri la export 200 200 200

Care este principala caracteristică a pieţei companiei în perioada analizată?

37

Capitolul 3 MANAGEMENTUL INFORMAŢIILOR – FUNDAMENT

ÎN PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR MANAGERIALE

„În organizaţia zilelor noastre, trebuie să-ţi asumi răspunderea în privinţa informaţiilor pentru că acestea sunt principalul tău instrument de lucru. Majoritatea însă nu ştiu cum să-l folosească. Puţini ştiu să interpreteze informaţiile”.

Peter Drucker

3.1. Date, informaţii şi fluxuri de informaţii

Datele – materia primă a vieţii organizaţiei ; ele sunt compuse din cifre, cuvinte, simboluri şi se referă la evenimente şi procese din organizaţie.

O problemă serioasă pentru un manager este să reuşească să înţeleagă potopul de date care ameninţă să îl copleşească în decursul activităţii sale normale.

Informaţiile – date care au fost analizate sau interpretate într-un anumit mod, pentru a-i comunica destinatarului lor anumite semnificaţii sau cunoştinţe (date care au fost făcute utile).

Figura 3.1. arată cum pot funcţiona fluxurile informaţionale într-o organizaţie mare. Săgeţile cu două capete reprezintă schimbul de informaţii între personalul din prima linie şi clienţi. Săgeţile orientate în sus din stânga piramidei reprezintă transmiterea informaţiilor provenite din prima linie spre partea superioară a ierarhiei manageriale a organizaţiei. Săgeţile din dreapta reprezintă filtrarea informaţiilor despre obiectivele strategice ale organizaţiei spre conştiinţa şi practicile personalului din prima linie.

Şi fluxurile laterale de informaţii sunt foarte importante: persoanele şi compartimentele cu diferite activităţi operaţionale sau strategice trebuie să-şi cunoască reciproc activitatea. O astfel de diagramă prezintă foarte simplificat mulţimea fluxurilor de informaţii posibile.

38

Fluxuri laterale de informaţii la acelaşi nivelFig. 3.1. Fluxurile de informaţii şi nivelurile de management

Criterii privind calitatea informaţiilor :1. Relevanţa 2. Claritatea 3. Acurateţea şi precizia 4. Caracterul complet 5. Credibilitatea 6. Concizia (informaţiile importante trebuie să fie uşor de văzut)7. Oportunitatea (disponibile în momentul în care sunt necesare)8. Comunicarea către persoana potrivită (ajungerea informaţiei la

cel care are nevoie de ea)9. Comunicarea prin canalul potrivit 10. Costul mai mic decât valoarea beneficiilor oferite

Axioma procesului de luare a deciziilor : Calitatea unei decizii este influenţată în mod esenţial de informaţiile disponibile, de relevanţa şi credibilitatea acestora şi de abilitatea decidentului de a le utiliza.

Procesul de luare a deciziilor este orientat spre creşterea competitivităţii firmei, adică a menţinerii acesteia pe o piaţă concurenţială şi evolutivă, în condiţii de profitabilitate.

Managementul nu este posibil fără informaţii.

39

« Întreprinderile care pierd în războiul economic sunt cele care au pierdut războiul informaţiilor ».

Astăzi, alături de funcţiunile tradiţionale ale întreprinderii: producţie, comercială, cercetare – dezvoltare, financiar – contabilă, personal (resurse umane) şi de protecţie a mediului a fost creată o nouă funcţiune: funcţiunea informaţională. S-a creat un nou domeniu al managementului : managementul informaţiei şi corespunzător, din perspectiva procesului de luare a deciziilor – managementul strategic al informaţiei.

Informaţia devine o resursă strategică care trebuie gestionată corespunzător.

Din punct de vedere al procesului de luare a deciziilor, problema esenţială o constituie selectarea la fiecare nivel decizional al informaţiilor relevante, în absenţa cărora multe din deciziile luate sunt greşite.

În selecţia informaţiilor relevante trebuie acordată multă atenţie utilităţii în conexiune directă cu importanţa şi credibilitatea.

Principiul Brenard şi Priou :utilitatea = importanţa x creditul

O informaţie de credibilitate maximă şi importanţă nulă are o utilitate nulă pentru luarea deciziei, iar una de mare importanţă dar eronată are de asemenea o utilitate nulă.

Valoarea informaţiilor deţinute de un departament depinde de cât de bine sunt păstrate, de respectarea condiţiilor de confidenţialitate, de tratamentul special acordat informaţiilor sensibile, de asigurarea securităţii şi de gradul lor de actualizare.

Informaţiile valoroase trebuie să se afle în grija unei persoane din organizaţie, care să fie recunoscută ca deţinător al lor şi care să-şi asume responsabilitatea manipulării lor.

3.2. Sistemul informaţional de management

Conceptul de sistem

Fig. 6.2. Sistem cu buclă de feed-back Bucla de feed-back are rolul de a asigura sistemului capacitatea de a

se regla în funcţie de condiţiile în care funcţionează.În forma cea mai simplă, un sistem de informaţii este alcătuit din :

40

Intrări Proces de transformare Ieşiri

Date Proces de transformare Informaţii

Buclă de feed-back

Sistemul informaţional de management este un sistem care converteşte datele obţinute din surse interne şi externe în informaţii, şi le comunică într-o formă adecvată managerilor de la toate nivelurile şi din toate funcţiunile organizaţiei ajutându-i să ia decizii eficace şi oportune în activităţile lor de planificare, organizare, antrenare, coordonare şi control.

Fig. 3.3. Schema unui sistem informaţional de management

Cele mai bune sisteme informaţionale de management sunt cele în care nu apar suprapuneri (datele sunt colectate şi procesate numai o singură dată), iar prelucrarea se face rapid şi ca un produs secundar al activităţii curente.

Când se concepe sau se modernizează un sistem informaţional de management, este esenţial ca utilizatorii să fie atraşi să participe alături de specialişti.

Îmbunătăţirea sistemului informaţional de management al unei organizaţii îi conferă acesteia un avantaj competitiv şi/sau şanse mai bune de îmbunătăţire a performanţelor în plan general.

3.3. Îmbunătăţirea managementului informaţiilor din organizaţie

3.3.1. Identificarea problemelor şi stabilirea priorităţilor

Principiul lui ParetoPrincipiul spune că 80% din problemele întâmpinate într-o situaţie sunt

generate de 20% dintre cauzele posibile.

41

Exemple : 80% din volumul vânzărilor este generat de 20% dintre produsele din gama scoasă pe piaţă. 80% din totalul zilelor de concediu medical sunt luate de 20% dintre

angajaţi.Ideea de bază este că un număr relativ mic de cauze generează un

număr relativ mare de efecte. Dacă se identifică aceste cauze principale, se poate face din înlăturarea

lor obiective şi priorităţi de acţiune, ştiind că beneficiile obţinute vor fi, proporţional, mult mai mari.

O analiză meticuloasă a impactului informaţiilor de slabă calitate asupra activităţii vă permite să stabiliţi care sunt cele 20% dintre deficienţele fluxului informaţional care generează 80% dintre probleme. Aplicarea principiului lui Pareto la problemele existente în managementul informaţiilor arată care sunt domeniile în care trebuie neapărat aduse îmbunătăţiri pentru a obţine maximum de beneficii.

Factorii care trebuie luaţi în considerare în alegerea domeniilor de probleme care să fie vizate cu prioritate sunt :

resursele aflate la dispoziţie anvergura soluţiilor posibile controlul asupra efectuării schimbărilor limitarea daunelor transferabilitatea soluţiilor şansele de succes

3.3.2. Depistarea cauzelor care generează aceste probleme Diagrama cauză – efect (diagrama „os de peşte”)

Diagrama ajută la înţelegerea relaţiilor dintre cauzele care se pot afla la baza unei probleme. Majoritatea problemelor nu au o singură cauză, iar diagrama ajută la gruparea cauzelor pe categorii pentru a le aborda eficient pe fiecare.Etapele care trebuie parcurse în trasarea diagramei:1. Notaţi problema în partea dreaptă a unei coli mari de hârtie şi desenaţi o

structură ramificată asemenea oaselor de peşte.

2. Gândiţi-vă singur sau împreună cu echipa (brainstorming) la toate cauzele posibile ale problemei respective.

3. Scrieţi prima cauză pe una dintre ramuri – nu contează care.

42

4. Luaţi altă cauză identificată şi decideţi dacă este similară sau înrudită cu prima. Dacă este, plasaţi-o alături de prima, pe aceeaşi ramură. Dacă este diferită sau nu are nicio legătură, plasaţi-o pe altă ramură.

5. Studiaţi toate cauzele identificate, grupându-le pe cele înrudite pe câte o ramură. S-ar putea să aveţi nevoie să mai adăugaţi şi alte ramuri sau să descoperiţi şi alte cauze în timp ce întocmiţi diagrama.

6. Daţi o denumire generică fiecărei ramuri (uneori este bine să denumiţi ramurile înainte de a plasa pe ele cauzele corespunzătoare). În funcţie de context se pot folosi etichetări precum metoda celor „5M” (fig. 3.4.):

cauze legate de personal (Muncitor) cauze legate de echipament/dotări (Mijloace) cauze legate de materiale (Material) cauze legate de metode (Metodă) cauze legate de mediu (Mediu)

Fig. 3.4. Diagramă cauza-efect pentru efectul: Coeficient mare de rebut

Dacă problemele investigate sunt cele legate de informaţii, este util să se recurgă la etichetări legate de componentele majore ale unui sistem informaţional (fig. 3.5.):

datele de intrare sursele de date procesele personalul şi structuraReprezentarea problemelor sub forma unei diagrame os de peşte este

utilă pentru că permite concentrarea asupra principalelor surse de probleme în sistemul informaţional şi pe această bază, întocmirea unui plan de măsuri pentru îmbunătăţirea situaţiei.

43

MUNCITOR METODĂ

MIJLOACEMATERIALMEDIU

Neglijenţă

Coeficient mare de rebut

Nemotivarea personalului

Personal nespecializat

Utilaje necorespun-zătoare

Utilaje învechite

Iluminat necorespunzător

Informaţii incomplete cu privire la calitatea utilajelor

Tehnologie neconformă

Fig. 3.5. Exemplu de diagramă „ os de peşte ”

3.4. Tabloul de bord – suport în procesul de luare a deciziilor

Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii pertinente referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus, prezentate într-o formă sintetică, prestabilită şi transmise operativ beneficiarilor.

Pentru fiecare nivel decizional, tabloul de bord care cumulează informaţiile relevante constituie suportul proceselor de luare a deciziilor.

Fig. 3.6. Funcţiile tabloului de bord

44

Fig. 3.7. Variaţia caracteristicilor tabloului de bord în funcţie de nivelul ierarhic al managementului

Tablourile de bord sunt specifice:- nivelului strategic al întreprinderii (managerul general)- funcţiunilor specifice întreprinderii.

Cel mai important tablou de bord este cel care se referă la nivelul strategic al firmei, care cuprinde totdeauna trei secţiuni corespunzătoare celor trei medii ale întreprinderii (tabelul nr.3.1).A. Mediul general al întreprinderii

Fig. 3.8. Factorii aferenţi mediului general

Riscurile asociate mediului general al întreprinderii 1. Factori legaţi de intervenţia statului

Riscuri generate de: politicile fiscale politicile ratei dobânzilor politicile cursului de schimb instabilitatea legislativă

45

2. Factori legaţi de conjunctura economicăRiscuri generate de:

inflaţie şomaj instabilitate politică şi socială instabilitatea sistemului financiar-bancar

3. Reglementări juridiceRiscuri generate de:

structura acţionariatului transparenţa procesului de privatizare politizarea managementului

4. Factori sociali-culturaliRiscuri generate de:

rezistenţa faţă de schimbare a salariaţilor atitudine faţă de risc a managementului

5. Factori tehnologiciRiscuri generate de:

lipsa informaţiilor asupra tendinţelor mondiale sectoriale

rezistenţa la introducerea tehnologiilor informaţionale în actele decizionale

B. Mediul specific al întreprinderiiRiscurile asociate mediului specific al întreprinderii1. Structura concurenţeiRiscuri generate de:

performanţe economice semnificativ mai slabe decât ale concurenţei calitatea relativ mai slabă a produselor în comparaţie cu cele ale

concurenţei, evaluată printr-un raport defavorabil performanţă/preţ2. Structura comercială a pieţelorRiscuri generate de:

canale de distribuţie inadecvate

absenţa cercetărilor de piaţă şi pe cale de consecinţă, alegerea greşită a ţintelor

3. Structura tehnologicăRiscuri generate de:

absenţa informaţiilor privind inovaţiile tehnologice din sector absenţa informaţiilor privind oferta produselor de substituţie

46

Fig. 3.9. Elementele mediului specific

C. Mediul intern al întreprinderiiAnaliză pe direcţiile:

• Marketing• Tehnologie• Resurse umane• Financiară• ExploatareRiscurile asociate mediului intern

• MarketingRiscuri generate de :

pierderea pieţei cantonarea exclusivă pe piaţa internă

• TehnologieRiscuri generate de:

reducerea productivităţii muncii creşterea ponderii cheltuielilor energetice în valoarea adăugată

• Resurse umaneRiscuri generate de:

siguranţa personalului nivelurile salariale

• FinanciarRiscuri generate de

politici salariale greşite insolvabilitatea clienţilor politici greşite de creditare activităţi pe stoc

47

• ExploatareRiscuri generate de:

flexibilitatea redusă a exploatării Tabelul nr.3.1

Nr. crt.

Medii ale întreprinderilor

Tipuri de informaţii

1 Mediul externgeneral

Rata inflaţiei Salariul mediu pe economie Rata şomajului Greve la principalii furnizori Cursul de schimb lei/ EURO Rata lunară a dobânzii la credite Modificări ale preţurilor la utilităţi Modificări la taxe şi impozite Fonduri de dezvoltare a întreprinderilor

puse la dispoziţie de U.E.

2 Mediul extern specific

Monitorizarea principalilor concurenţi şi cotele de piaţă ale acestora

Rata profitabilităţii generale a principalilor concurenţi

Plăţile restante ale principalilor concurenţii

Rezultatul de exploatare al principalilor concurenţi

Cheltuielile financiare ale principalilor concurenţi

Zonele geografice de interes ale principalilor concurenţi

Creanţele principalilor concurenţi Produse de substituţie şi servicii apărute

pe piaţă

3 Mediul intern

Rata profitabilităţii generale (Rb/CA,%)

Rata rezultatului de exploatare (Rex/CA,%)

Ponderea cheltuielilor salariale totale în valoarea adăugată (Ch St/VA,%)

Raportul dintre plăţi restante şi creanţe (Pr/Cr)

Productivitatea muncii (CA/nr. de personal)

Salariul mediu pe întreprindere Contul în bănci (lei şi valută)

48

Durata de recuperare a creanţelor

Dinamica vânzărilor în lei Dinamica vânzărilor pe produse Structura mijloacelor fixe Repartizarea geografică a clienţilor

Abilitatea de selecţie a informaţiilor relevante pentru tabloul de bord strategic este un atribut al managementului performant.

Selecţia informaţiilor trebuie corelată cu periodicitatea lor: la apariţie, zi, săptămână, lună, trimestru, an.

Tabelul nr. 3.2.Nr.crt.

Tipuri de informaţii Periodicitate (Frecvenţă)

Zilnic Săptămânal Lunar Anual

1 Fluctuaţia factorului uman la nivel de firmă

*

2 Dinamica principalelor corelaţii la nivel de firmăICA≥IFS≥INS şi IW≥

*

3 Dinamica vânzărilor – produsul ........ *

4 Dinamica vânzărilor pe grupe de produse

**

5 Dinamica vânzărilor la nivel de firmă

* *

6 Dinamica stocurilor * *7 Cota absolută şi relativă de

piaţă în dinamică*

8 Situaţia furnizorilor *9 Situaţia clienţilor *10 Situaţia produselor noi şi

modernizate*

11 Situaţia tehnologiilor noi şi modernizate

*

12 Situaţia studiilor/proiectelor de management

*

13 Dinamica investiţiilor la nivel de firmă *

14 Cash-flow *15 Bugetul general al firmei *16 Producţia fizică la nivel de

firmă* *

17 Consumul de manoperă la *

49

nivel de firmă18 Consumul de energie

electrică la nivel de firmă*

19 Cheltuielile cu reparaţiile la nivel de firmă

*

3.5. Aplicaţii. Teste grilă

I. Daţi trei exemple pentru fiecare dintre următoarele tipuri de informaţii cu care intraţi în contact în activitatea dvs.

Informaţii pe care le primiţi sistematic de la alţii (ex. situaţia lunară a bugetului, prognoze pentru luna viitoare, date de la departamentul de personal etc.)

Informaţii pe care trebuie să vi le găsiţi singur(ex. noi parteneri, livrări care sunt deja întârziate etc.)

Informaţii din surse externe (ex. instrucţiuni din partea unor asociaţii profesionale, rapoarte ale unor comisii din sectorul dvs. de activitate etc.)

Informaţii pe care trebuie să le transmiteţi altora(ex. reclamaţii ale clienţilor sau utilizatorilor de servicii, certificate de siguranţă în exploatare etc.)Pentru fiecare dintre exemplele date, notaţi pe scurt în ce fel vă sunt

comunicate de obicei sau în ce fel le comunicaţi dvs. ( ex. oral, e-mail, poştă internă sau externă ).

Prezentaţi această activitate sub forma unei scheme în cadrul căreia dvs. sunteţi plasat central. II. Identificaţi un sistem de informaţii (echipa, departamentul sau secţia dvs.)

1. Care sunt datele de intrare ?2. Care sunt procesele care transformă datele de intrare în informaţiile

de la ieşire ?3. Care sunt informaţiile de la ieşirea sistemului ?4. Există o buclă de feed-back care verifică dacă informaţiile generate

sunt corecte şi utile pentru cei care le primesc ?Clasificaţi calitatea informaţiilor utilizate sau generate în activitatea

descrisă în raport cu cele zece criterii, acordând calificative de la 1 la 3 (1=slab, 2=mediocru, 3=bine).III. Selecţia informaţiilor relevante pentru tabloul de bord strategic al unei întreprinderi de servicii, necotate la bursă, dintr-un portofoliu de tipuri de informaţii dat.Nr.Crt.

Tipuri de informaţii

Periodicitate

la apariţie zi săptămână lună trimestru anA Mediul extern general1 Rata inflaţiei

50

2 Rata şomajului3 Modificări la taxe şi

impozite4 Cursul de schimb lei /

USD5 Cursul de schimb lei /

EURO6 Greve la principalii

furnizori7 Salariul mediu pe

economie8 Modificări ale preţurilor la

utilităţi9 Numărul mediu de

salariaţi în sectorul în care îşi desfăşoară activitatea

10 Cursul acţiunilor pe piaţa de capital

11 Rata de creştere lunară a producţiei industriei prelucrătoare

12 Rata lunară a dobânzilor la credite

13 Fonduri de dezvoltare a întreprinderilor puse la dispoziţie de UE

14 Licitaţii axate în domeniul de activitate al întreprinderii

B Mediu specific al întreprinderii

1 Monitorizarea principalilor concurenţi şi cotele de piaţă ale acestora

2 Rapoartele performanţă / preţ ale produselor principalilor concurenţi

3 Acţiuni majore pe piaţă ale principalilor concurenţi (promovare, evenimente, scandaluri de presă, fuziuni, divizări)

4 Rata profitabilităţii generale a principalilor concurenţi

51

5 Rezultatul de exploatare al principalilor concurenţi

6 Plăţile restante ale principalilor concurenţi

7 Numărul mediu de salariaţi al principalilor concurenţi

8 Cheltuielile financiare ale principalilor concurenţi

9 Creanţele principalilor concurenţi

10 Zonele geografice de interes ale principalilor concurenţi

11 Produse de substituţie apărute pe piaţă (un serviciu alternativ, care poate înlocui serviciu prestat)

C Mediu intern1 Dinamica vânzărilor în lei2 Dinamica vânzărilor pe

produse3 Rata de fidelitate şi

atracţia produsului

,

undeCAT = cifra de afaceri a clienţilor fideli CAnou = cifra de afaceri a noilor clienţi; α+β >1

4 Repartiţia geografică a clienţilor

5 Indicele de concentrare al clienţilor:

, unde pi = cota

de vânzări cătreclientul „i”

6 Rata profitabilităţii generale (Rb / CA, %)

52

7 Rata rezultatului de exploatare (Rex / CA, %)

8 Rata plăţilor restante (PR / CA, %)

9 Ponderea cheltuielilor salariale totale în valoarea adăugată (ChSt / VA, %)

10 Raportul dintre plăţi restante şi creanţe(PR / Cr)

11 Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri (ChF / CA, %)

12 Productivitatea muncii (Ca / nr. de personal)

13 Starea conflictuală

14 Localizarea grevei

15 Salariul mediu pe întreprindere

16 Indicele de corelaţie între dinamica preţurilor şi dinamica salariilor

17 Structura mijloacelor fixe18 Viteza de rotaţie a

stocurilor

19 Viteza de rotaţie a stocurilor de produse finite

20 Durata de recuperare a creanţelor

21 Contul în bănci (lei şi valută)

22 Realizarea bugetului prin comparaţie cu

53

contul de profit şi pierdereIV. Sunteţi National Sales Manager şi aţi primit următoarea informaţie de la departamentul financiar contabil :Luna trecută vânzările au fost cu 10% mai mici decât cele planificate.Peste trei zile aveţi şedinţă şi trebuie să prezentaţi care sunt cauzele acestei scăderi a vânzărilor.În identificarea cauzelor utilizaţi diagrama os de peşte:

V. Construiţi pe baza celor “5M”: Muncitor, Metodă, Mijloace, Mediu, Material, diagramele cauză-efect pentru următoarele situaţii:

1. Scăderea cererii pe piaţă la produsele fabricate2. Accidente de muncă3. Costul ridicat al produselor oferite

VI. Precizaţi variantele corecte din itemii de mai jos:1. Utilitatea unei informaţii în procesul decizional este maximă când:

a. Importanţa informaţiei este maximăb. Credibilitatea sursei de informaţii este maximăc. Nici una din variantele de mai sus

2. Din perspectivă decizională, absenţa informaţiilor referitoare la structura concurenţei constituie ameninţări asociate:

a. Mediului extern generalb. Mediului extern specificc. Ambelor variante specificate mai sus

3. Pentru managementul de nivel superior, sfera de cuprindere a tabloului de bord este:

a. Mareb. Mică c. În funcţie de preferinţe

4. Inflaţia este o caracteristică a:54

a. Mediului extern specificb. Mediului extern generalc. Mediului intern

5. Structura comercială a pieţelor este o caracteristică a:a. mediului extern generalb. mediului internc. mediului intern specific

Capitolul 4 PRINCIPALELE ORIENTĂRI DECIZIONALE ÎN

CADRUL ÎNTREPRINDERII

“Există cinci feluri de firme: cele care acţionează, cele care cred că acţionează, cele care urmăresc cum acţionează alţii, cele care se întreabă ce se întâmplă şi cele care habar nu au că se întâmplă ceva.”

Anonim

4.1. Bilanţul contabil. Profitul sau pierderea

Bilanţul contabil include activele şi pasivele.PASIVELE = datorii ale întreprinderii faţă de :

55

- aducătorii de capital (capital social, fondurile proprii, dividendele)

- creditorii pe termen lung şi mediu- furnizori, clienţi, salariaţi, stat- creditorii pe termen scurt - bănci etc.

ACTIVELE = bunuri corporale şi necorporale, mobile şi imobile aflate în posesia întreprinderii

PROFITUL

Ceea ce are întreprinderea este mai mult decât ceea ce datorează.Suma utilizărilor este mai mare decât suma surselor

ÎNTREPRINDEREA A CREAT PROFITPIERDEREA

Ceea ce are întreprinderea este mai mic decât ceea ce datorează.Suma utilizărilor este mai mică decât suma surselor

ÎNTREPRINDEREA A GENERAT PIERDERESuportată din capitalul propriu!

Bilanţul capitalului

56

În termeni generali, bilanţul exprimă starea patrimonială la care s-a ajuns la finele exerciţiului financiar.

Ordinea dispunerii posturilor în Activ este dată de accesul pe care-l am la plăţile pe care le am de făcut (posibilitatea de plată a datoriilor): bani lichizi, facturi, vindere din stocuri, vindere din imobilizări. La Pasiv este aceeaşi ordine.

4.2. Modelul firmei

Poate fi pus în evidenţă cu ajutorul schemei fluxurilor materiale şi financiare la nivelul unei întreprinderi (fig. 4.1.).

57

Fig. 4.1. Schema fluxurilor materiale şifinanciare ale unei întreprinderi

Managerul trebuie să aibă în atenţie următoarele probleme:a.Existenţa disponibiluluib. Unde se duc baniic.Stocurile

58

Concluzii:1. Modelul prezentat este coerent cu economia reală.2. Piesa de rezistenţă o constituie disponibilul de bani (bazin). Umplerea

bazinului se face din cele patru surse, în ordine de la stânga la dreapta.3. Exigibilitatea plăţii reprezintă ordinea pe care o firmă o dispune pentru

plăţi (priorităţile 1→ 6). Exigibilitatea maximă o are plata salariilor. Dacă nu se plătesc salariile, firma este în criză (nu are disponibil).

4. Robineţii din dreapta nu sunt la mâna managerului.Banii vin dacă:

- produsele se vând;- firma este în stare să convingă pe finanţatori de bonitatea ei.

Aceşti robineţi se manevrează de forţe din afara firmei.5. Robineţii din stânga se manevrează de managerul firmei. Ei trebuie

manevraţi în aşa fel încât să nu se intre în criză de disponibil.De reţinut:1. Datoriile la furnizori să fie mai mici decât creanţele. Atenţie deosebită la

volumul creanţelor!2. În valoare absolută datoriile şi creanţele trebuie să fie reduse.3. Stocurile sunt o problema strategică a firmei. Dimensiunea stocurilor

trebuie strict corelată cu capacitatea de absorbţie a pieţei. Producţia pe stoc duce la faliment!

4. Arta decizională a managerilor constă în jocul robineţilor.

4.3. Structura contului de profit şi pierdere

Contul de profit şi pierdere este documetul contabil de sinteză care măsoară performanţele activităţii firmei în cursul perioadei analizate.

Are trei secţiuni principale:- exploatarea;- activitatea financiară;- activitatea excepţională.

Se concretizează prin :Rezultatul de exploatare = Venituri de exploatare – Cheltuieli de exploatare

De dorit ca Veniturile de exploatare să fie practic egale cu Cifra de afaceriRezultatul financiar = Venituri financiare (venituri din dobânzi, plasamente etc.) – Cheltuieli financiare (cheltuieli privind dobânzile plătite pentru creditele angajate etc.)Rezultatul excepţional = Venituri excepţionale (vânzări de active) – Cheltuieli excepţionale (amenzi, penalităţi)Exploatarea este sursa fundamentală de venituri a unei societăţi comerciale

59

Structura principală a exploatării este următoarea:A. Cheltuieli 1. Cheltuieli materiale – total, cu o componentă foarte importantă : cheltuieli

cu energie şi apa2. Cheltuieli cu lucrări şi servicii la terţi (întreţinere şi reparaţii, chirii,

colaboratori, studii şi cercetări, comisioane, protocol, reclamă şi publicitate, contracte cu terţi (altele decât furnizori de materiale)

3. Cheltuieli salariale – total ( salariul net + impozite)4. Cheltuieli cu impozite, taxe (impozite pe clădiri, terenuri)5. Cheltuieli cu amortizările (cota de amortizare a capitalului social)B. Venituri de exploatare – în principal cifra de afaceri (se mai adaugă subvenţii, soldul producţiei stocate sau imobilizate etc.)C. Rezultatul de exploatare = Venituri – Cheltuieli

Profit + Pierdere -

Afacerea cu rezultat de exploatare negativ nu are ce căuta pe piaţă.Valoarea adăugată este expresia contribuţiei societăţii comerciale la dezvoltarea economiei naţionale

Produsul intern brut al unei ţări se formează din două surse:- principală : suma valorilor adăugate ale agenţilor economici şi din

agricultură- secundară : impozite pe produs (TVA etc.), taxe vamale

Ponderea valorii adăugate a agenţilor economici în PIB este de circa 70%.Condiţia dezvoltării unei ţări este creşterea valorii adăugate a agenţilor economici. Agenţii economici cu valoare adăugată negativă nu ajută cu nimic dezvoltarea economică a ţării.Valoarea adăugată la nivelul agentului economic este formată din:

- cheltuieli salariale – total - CST- amortismente - A- alte impozite şi taxe - IT- profitul/pierderea de exploatare - P/pProfitul se adaugă, pierderea se scade.

Pentru ca un agent economic să contribuie la PIB trebuie să aibă o valoare adăugată pozitivă.

Valoarea adăugată negativă are loc când:p > CST +A + IT

Existenţa unor agenţi economici generatori de valoare adăugată negativă este un „nonsens” în economia de piaţă.

60

4.4. Flexibilitatea exploatării, condiţie esenţială de menţinere pe piaţă a întreprinderilor

Consideraţii generale În sens larg, flexibilitatea reprezintă „capacitatea de adaptare a unui

sistem la schimbările aşteptate sau nu, combinată cu potenţialul de a genera rapid variaţia parametrilor sistemului”.

În sens restrâns, referindu-ne la întreprinderi, flexibilitatea presupune capacitatea de menţinere a echilibrului financiar al societăţii comerciale, la variaţii bruşte ale mediului extern (piaţa, inflaţia, cursul de schimb, legislaţie etc.). Tranziţia economiei româneşti s-a caracterizat, o dată cu liberalizarea comerţului exterior, prin importante variaţii conjuncturale de piaţă, cu amplitudini mult mai mari decât în cazul economiilor dezvoltate.

Pragul de rentabilitate – indicator strategic al flexibilităţii exploatării

Reamintim că structura exploatării este constituită din:→ venituri din exploatare (Vex) egală, de regulă, cu cifra de

afaceri (CA)→ cheltuieli de exploatare (Chex) → rezultatul din exploatare (Rex)

conform relaţiei: Rex = CA - Chex .Din punct de vedere al structurii, în raport cu cifra de afaceri,

cheltuielile de exploatare sunt variabile şi fixe. Cheltuielile variabile sunt dependente de volumul de activitate, în timp ce cheltuielile fixe sunt, teoretic, independente de volumul de activitate. În parte, cheltuielile fixe sunt consecinţa deciziilor de investiţii. Cheltuielile fixe pot fi asimilate în sens larg cu conceptul de „mers în gol” al agentului economic.

În principal, cheltuielile fixe cuprind:→ amortismente → chirii→ utilităţi generale (la producţie zero) → cota parte din cheltuielile salariale (din administraţie),

cercetare–dezvoltare, de securitate a firmei, de securitate tehnologică, conservare a capacităţilor neutilizate

→ cota parte din cheltuielile materiale consumabile (parte destinată activităţilor curente anterioare)

Cheltuielile variabile cuprind:→ materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de

schimb, costul materialelor vândute → reparaţii utilaje, colaborări, comisioane, publicitate, reclamă→ salariile personalului legat de activitatea de producţie şi

reparaţii→ impozite şi taxe aferente producţiei.

61

Prin definiţie, pragul de rentabilitate este punctul în care cifra de afaceri acoperă cheltuielile de exploatare, iar rezultatul de exploatare este nul. Pragul de rentabilitate mai este cunoscut şi sub denumirile de punct mort operaţional sau cifra de afaceri critică. Modul de calcul al cifrei de afaceri critice are în vedere următorul set de relaţii:

unde:

CAcr - cifra de afaceri critică;CAref - cifra de afaceri de referinţă (de obicei din ultimul exerciţiu

financiar); ChV - cheltuielile variabile; ChF - cheltuielile fixe; RV - rata cheltuielilor variabile. Flexibilitatea exploatării Fr - în sens restrâns este dată de relaţia

[1]

Valorile apropiate de 1 corespund flexibilităţii maxime, iar cele apropiate de 0 corespund flexibilităţii minime.

Flexibilitatea definită conform relaţiei [1] se referă la toate cazurile în care CAref ≥ CAcr.

Cu cât flexibilitatea este mai ridicată, cu atât societatea comercială poate suporta mai uşor variaţiile mediului extern (piaţa, inflaţie, curs de schimb). Este evident că pentru creşterea flexibilităţii, valoarea CAcr trebuie să fie cât mai redusă.

Dacă luăm în consideraţie capacitatea maximă de producţie a societăţii comerciale, caracterizată prin cifra de afaceri maximă, CAmax şi utilizând relaţia:

undec – gradul de utilizare a cifrei de afaceri maxime, relaţia [1] capătă forma

[2]

şi constituie definiţia în sens larg a flexibilităţii.

Căi de creştere a flexibilităţii exploatării

62

Sunt identificate trei căi de creştere a flexibilităţii exploatării, ale căror influenţe le vom analiza separat, plecând de la un caz A de referinţă.

a. Reducerea cheltuielilor fixe Tabelul nr. 4.1.

UM - unităţi Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B

1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 100.0002 Cheltuieli fixe 50.000 40.0003 Cheltuieli variabile 40.000 40.0004 Profit de exploatare 10.000 20.0005 RV 0,4 0,46 CAcr 83.333 66.6677 c 0,6 0,68 F 0,167 0,334

Se constată că o reducere a cheltuielilor fixe cu 20 % conduce la o creştere a indicatorului de flexibilitate de 2 ori.

Altfel spus, dacă în primul caz, societatea comercială nu poate rezista fără a intra în pierdere, decât la o scădere a cifrei de afaceri cu 16,7 %, în al doilea caz, aceeaşi societate comercială poate suporta un şoc negativ de piaţă de 33,4 % din cifra de afaceri.

b. Creşterea productivităţii muncii şi reducerea consumului de materiale şi de energie, concretizată prin reducerea cheltuielilor variabile cu 20 %. Analizăm influenţa separată pe cazul A de referinţă în tabelul nr. 4.2.

Tabelul nr. 4.2. UM- unităţi

Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 100.0002 Cheltuieli fixe 50.000 50.0003 Cheltuieli variabile 40.000 32.0004 Profit de exploatare 10.000 18.0005 Rv 0,40 0,326 CAcr 83.333 73.5297 c 0,6 0,68 F 0,167 0,265

Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,265.

c. Creşterea cifrei de afaceri cu 20 % Analizăm influenţa separată pe cazul A de referinţă în tabelul nr. 4.3.

63

Tabelul nr. 4.3. UM - unităţi

Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 120.0002 Cheltuieli fixe 50.000 50.0003 Cheltuieli variabile 40.000 48.0004 Profit de exploatare 10.000 22.0005 RV 0,40 0,406 CAcr 83.333 83.3337 c 0,6 0,728 F 0,167 0,305

Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,305. Dacă managementul acţionează simultan, utilizând cele trei căi de creştere ale flexibilitătii, se obţin rezultatele din tabelul nr. 4.4.

Tabelul nr. 4.4. UM – unităţiNr. crt. Denumire Cazul A Cazul B

1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 120.0002 Cheltuieli fixe 50.000 40.0003 Cheltuieli variabile 40.000 38.4004 Profit de exploatare 10.000 41.6005 RV 0,40 0,326 CAcr 83.333 58.8247 c 0,60 0,728 F 0,167 0,510

Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,510.În studiul de caz prezentat, aplicarea simultană a reducerii cheltuielilor

fixe şi a celor variabile cu 20 % şi a creşterii cifrei de afaceri tot cu 20 % conduce la creşterea flexibilităţii exploatării de 3,05 ori !

Transformări simple ale relaţiei [1] conduc la

[2]

Condiţia structurală fundamentală la nivelul societăţii comerciale pentru creşterea flexibilităţii exploatării este:

[3]

Condiţia structurală [3] permite managementului evaluarea continuă a calităţii performanţelor prin determinarea:

→ ratei anuale de scădere a cheltuielilor fixe→ ratei anuale de scădere a cheltuielilor variabile→ ratei anuale de creştere a cifrei de afaceri în preţuri comparabile.

Managementul exploatării centrat pe conceptul de flexibilitate

64

Managementul exploatării centrat pe conceptul de flexibilitate determină orientarea simultană a procesului decizional pe :- reducerea cheltuielilor fixe;- reducerea cheltuielilor variabile;- creşterea cifrei de afaceri.

Aceasta presupune evaluarea corectă a cifrei de afaceri critice şi programul de măsuri specifice pe cele 3 componente.

Din perspectiva structurii organizaţionale: programele de reducere a cheltuielilor fixe sunt elaborate de

sectorul de plan strategic în calitate de coordonator cu contribuţia compartimentelor de investiţii, mecanoenergetic şi financiar-contabil.

programele de reducere a cheltuielilor variabile sunt elaborate de compartimentul de organizarea şi normarea producţiei, cu contribuţia compartimentelor tehnologice.

programele de creştere a cifrei de afaceri sunt elaborate de departamentele de marketing cu contribuţia compartimentului de preţuri.

În final, cele trei programe conduc la creşterea profitului de exploatare.Regulile de aur ale managementului exploatării centrat pe

flexibilitate:Fiecare cale de creştere a flexibilităţii creşte profitul de exploatare.Aplicarea simultană a celor trei programe conduce în toate cazurile

la cel mai mare profit de exploatare.

4.5. Aplicaţii. Teste grilă

I. Pe baza schemei modelului firmei să se analizeze următoarele scenarii posibile :

1. Managerul constată că vânzările s-au redus la firmă. Cifra de afaceri a scăzut în şase luni cu 40%. Rezultatul de exploatare devine negativ.

2. Firma are comenzi (clienţi), doar că în timp se constată că echilibrul dintre încasările directe şi creanţe scade foarte tare (cresc creanţele).

3. Rezultatul de exploatare este nul. Managementul doreşte în aceste condiţii dezvoltarea firmei prin investiţii.

4. Creşterea accelerată a cererii, depăşind astfel capacitatea de producţie existentă la nivelul firmei.

Precizaţi care sunt marile erori pe care le poate face managerul în raport cu aceste situaţii. Identificaţi deciziile manageriale proaste şi rezultatul acestora.Ce trebuie făcut pentru redresarea situaţiilor ?

II. Studiu de caz : Broadbent Training Ltd.

65

Broadbent Training Ltd. este o firmă proaspăt înfiinţată, în care singurul protagonist - manager şi proprietar - este Linda. Firma este specializată în furnizarea către diferite firme a unor programe de instruire a personalului în domeniul finanţelor. Linda se ocupă în acest moment cu întocmirea previziunilor pentru anul următor.

Estimările ei arată astfel:În ziua I Linda va investi capital în numerar în valoare de 50.000 lire

sterline. Tot în ziua I, ea va obţine de la bancă un împrumut pe termen de cinci ani, de 50.000 £, cu o dobândă anuală de 10%. Dobânda urmează să fie achitată la finele anului, împreună cu o tranşă de 10.000 £ din suma împrumutată.

În ziua I, Linda va încheia un contract de închiriere pe trei ani pentru spaţiul de lucru, în valoare de 30.000 £. Plata chiriei pe cei 3 ani se va face în momentul semnării contractului. Totodată ea va achiziţiona tot în prima zi şi alte active fixe, în valoare de 20.000 £, în numerar. Amortizarea se calculează pe cinci ani de utilizare, prin metoda liniară.

Salariile personalului vor totaliza 9.000 £ pe lună, plătibile în numerar la finele fiecărei luni.

Costurile diverse de exploatare vor ajunge la 1.000 £ pe lună şi se vor plăti la o lună după efectuarea lor. La finele anului, va rămâne neachitată o factură de 1.000 £. Veniturile de la clienţi vor totaliza 100.000 £ pe un an întreg. Jumătate din sumă urmează să se plătească în numerar, iar restul pe credit. La sfârşitul anului, vor rămâne neachitate 20% din vânzările făcute pe credit. Linda nu urmează să-şi plătească vreun salariu, dar va retrage în total 12.000 £ în numerar de-a lungul întregului an. Aceste retrageri vor fi tratate nu ca nişte cheltuieli operaţionale, ci ca retrageri din profit. Firma nu va fi impozitată pe baza profitului, întrucât Linda urmează să-şi plătească taxele ca persoană fizică.

Se cere: să întocmiţi situaţia fluxului de numerar din primul an.SITUAŢIA FLUXURILOR DE NUMERAR

Fluxuri de numerar din activităţi de exploatare1. Încasări de la clienţi (+)2. Plăţi către furnizori şi angajaţi (-)3. Impozit pe profit plătit (-)I. Flux net de numerar din activităţi de exploatare 1+2+3

Fluxuri de numerar din activităţi de investiţii4. Încasări din vânzare/Achiziţie de active imobilizate (fixe)

(+/-)

5. Încasări din cesionare/Achiziţie de filiale (+/-)6. Încasări din cesionare/Achiziţie de plasamente (+/-)

7. Achiziţii de filiale (-)8. Dividende încasate (+)II. Flux net de numerar din activităţi de investiţii 4+5+6+7+8

66

Fluxuri de numerar din activităţi de finanţare9. Venituri din emisiunea de capital social (+)10. Încasări/restituiri din împrumuturi pe TL (+/-)11. Plăţi pentru operaţiuni de leasing financiar (-)12. Dobânzi şi dividende plătite* (-)III. Flux net de numerar din activităţi de finanţare 9+10+1I+12

IV. Flux net de numerar pe perioadă I+II+III

V. Sold numerar de deschidereVI. Sold numerar de închidere IV + V

*Nota: Aceste fluxuri ar putea fi incluse în categoria fluxuri de exploatareIII. Managerul unei firme organizează o serbare câmpenească ce va dura o zi. A închiriat terenul de la un fermier contra a 1000 euro şi are deja o ofertă pentru închirierea pavilioanelor la 1000 euro bucata. Fiecare pavilion are nevoie de un angajat care să-l aibă în grijă şi care va fi plătit cu 100 euro/zi. Pentru pază este nevoie de două echipe de paznici, care costă 100 euro fiecare.

Calculaţi cum evoluează costul mediu/pavilion dacă creşte numărul acestora. De ce se modifică acest cost ?

Element decost

Număr de pavilioane4 5 6

TerenPavilioaneAngajaţiPazăTotal costuriCostul mediu/pavilion

IV. O întreprindere are ca sarcină asimilarea în producţia de serie a unui nou produs pentru care se asigură o capacitate de producţie anuală de 45.000 unităţi de produs. În acest scop se estimează că :

- cheltuielile fixe aferente capacităţii de producţie construite este de 51.000 mii lei;

- CVM=2 720 lei;- p=6 120 lei/unitatea de produs;

Să se stabilească :a) producţia le nivelul pragului de rentabilitate şi gradul de folosire a

capacităţii de producţie;b) volumul programat al producţiei şi gradul de folosire a capacităţii de

producţie în cazul când întreprinderea îşi propune obţinerea unui profit de 71,4 milioane lei;

c) profitul obţinut în cazul utilizării integrale a capacităţii de producţie, producţia având desfacerea asigurată.

67

V. Să se stabilească pragul de rentabilitate al unei întreprinderi, cunoscându-se următoarele date:

Nr.Crt.

Produse Cantitate Preţ de vânzare(lei/buc.)

Cost variabil(lei/buc.)

Costuri fixe (lei)buc. %

1 x 700 23 750.000 550.0002 y 1000 33 625.000 375.0003 z 500 17 800.000 600.0004 λ 800 27 580.000 300.0005 Total 3000 100 - - 324.800.000

VI. Precizaţi variantele corecte din itemii de mai jos:1. Pentru o societate comercială care din politicile manageriale este mai

importantă? a. Creşterea rezultatului de exploatareb. Reducerea duratei de recuperare a creanţelorc. Amândouă variantele de mai sus

2. În condiţiile unui program de restructurare de fond al unei companii, care este prioritatea strategică a managementului?

a. Reducerea stocurilorb. Creşterea nivelului de salarizare al angajaţilor rămaşi după

disponibilizăric. Creşterea flexibilităţii exploatării

3. Din perspectivă decizională, care dintre datoriile unei companii are exigibilitate maximă?

a. Plata dividendelorb. Plata impozitelor şi taxelorc. Nici una din variantele de mai sus

4. În scopul creşterii flexibilităţii, în cazul unei companii, pentru ce decizie prioritară optaţi?

a. Reducerea cheltuielilor fixeb. Creşterea productivităţiic. Nu ştiu, informaţie incompletă

5. Se dă evoluţia unei rate de performanţă privind stocurile:Cifra de afaceri / Stocuri 6,67 5,00 3,33Decizia de reducere a stocurilor este o prioritate?

a. Da b. Nuc. Nu ştiu, informaţie incompletă

6. La menţinerea cifrei de afaceri, programele de reducere a cheltuielilor fixe şi a celor variabile în aceeaşi proporţie, conduc fiecare la acelaşi profit de exploatare când:

a. Cheltuielile variabile sunt mai mari decât cheltuielile fixeb. Cheltuielile fixe sunt mai mari decât cheltuielile variabilec. Cheltuielile fixe sunt egale cu cele variabile

68

7. Pentru o societate comercială din domeniul înaltei tehnologii care din politicile manageriale este mai importantă?

a. Creşterea rezultatului de exploatareb. Reducerea energointensivităţiic. Amândouă variantele de mai sus

8. O companie înregistrează într-un an un rezultat de exploatare Rex/CA=-8%, un rezultat financiar Rf/CA= -6%. Este posibil, ca în acelaşi an, compania să înregistreze un rezultat brut al exerciţiului Rb/CA= +10%?

a. Da b. Nuc. Nu ştiu, informaţie incompletă

9. Problema strategică a firmei o constituie:a. Plata dobânzilorb. Plata furnizorilorc. Stocurile

10. Imaginea afacerii firmei rezultă din:a. Bilanţul contabilb. Contul de profit şi pierderec. Balanţa de verificare

11. Sursa fundamentală de venituri a unei societăţi comerciale o constituie:a. Activitatea financiarăb. Exploatareac. Ambele variante de mai sus

12. Cu cât cifra de afaceri critică se apropie de cifra de afaceri de referinţă, firma:

a. Poate suporta mai uşor variaţiile mediului externb. Suportă mai greu şocurile de piaţăc. Nu ştiu, informaţie incompletă

13. În cadrul unei firme cu valoare adăugată negativă, consideraţi restructurarea de fond prioritară?

a. Dab. Nuc. Uneori

14. Maximizarea profitului constituie funcţia obiectiv a managementului unei companii?

a. Dab. Nuc. Uneori

15. Pentru a creşte flexibilitatea unei firme, profitul de exploatare trebuie:

69

a. Să creascăb. Să scadăc. Să fie la valoarea pragului de rentabilitate

16. Aportul de capital într-o firmă constă în:a. Încasări cash şi creanţeb. Credite şi aport acţionaric. Nici una din variantele de mai sus

Capitolul 5IMPLICAŢII DECIZIONALE REZULTATE DIN ANALIZA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

“Cultura este o sursă de avantaj concurenţial. O cultură poate fi susţinută doar de un pachet

70

solid de crezuri care constituie premisele tuturor politicilor şi acţiunilor firmei. Crezurile nu se schimbă niciodată. Schimbă orice altceva, dar niciodată adevărurile fundamentale pe care se bazează firma”.

Stuart Crainer

5.1. Valorile dominante ale culturii organizaţionale specifice economiei de piaţă funcţionale

Cultura organizaţională constă dintr-un sistem de convingeri, mentalităţi şi comportamente format pe baza experienţei anterioare în cadrul firmei şi având un foarte înalt grad de stabilitate şi inerţie.

Convingerile şi mentalităţile se schimbă cel mai greu pentru că se formează de-a lungul anilor.

În România există un conflict de generaţii suprapus peste un conflict de valori de sistem.

Particularităţile economiilor în tranziţie:Schimbarea de sistem implică modificarea culturii organizaţionale de

la valori specifice economiei de comandă, structurate într-o perioadă lungă la cele ale economiei de piaţă.

În cadrul culturii organizaţionale se identifică două componente: cultura managerială cultura salariaţilorCultura managerială se schimbă mai repede decât cultura salariaţilor.În general, sistemele de valori şi comportamente ale salariaţilor

sunt în mare măsură influenţate de valorile şi comportamentele manageriale.

Cercetările simultane efectuate în ţările în tranziţie din Europa Centrală şi de Est au identificat o cultură organizaţională de grup, definită ca acel fond cultural comun tuturor ţărilor central-est europene, dobândit în mai mult de patru decenii de regim al economiei de comandă.

Miturile manageriale ale « culturii de grup »:1. Toate problemele critice sau dificile se pot rezolva prin apelul la

organele ierarhice superioare.Ca urmare, managementul este absolvit de răspunderea unei conduceri

strategice, de grija gândirii în viitor. Atunci când survin momente de criză, acestea se rezolvă prin apelul la resurse şi soluţii exterioare, multe dintre problemele dificile putând fi «pasate» spre rezolvarea centralizată.

2. Tot ce producem se vinde. Important este să producem !Aceasta a fost consecinţa unei economii centralizate în care aproape

totul era distribuit prin « repartiţii de plan», concurenţa externă era blocată

71

prin «avizarea importurilor», iar concurenţa internă era considerată « un paralelism dăunător ».

3. Salariaţii sunt executanţi docili, întrucât siguranţa locului de muncă le este asiguratăCorolar al sistemului economiei hipercentralizate, aceasta a condus la

dispariţia, în cele mai multe cazuri, a unor preocupări serioase ale managerilor pentru realizarea unui veritabil parteneriat social, pentru stimularea motivării sau pentru crearea unui climat de facilitare a inovării.

4. Susţinerea politică este esenţială pentru supravieţuirea pe postAceasta presupunea şi pentru persoanele competente compromisul

între cerinţele deseori contrarii ale factorului politic şi exigenţele eficienţei, oportunismul tehnocratic în raport cu puterea.

5. Arta de a manipula informaţiile este vitală pentru a rezolva cerinţele contradictorii ale presiunii politice şi celei economiceIntervenţia sufocantă a factorului politic a produse „reacţia de apărare”

a managerilor: manipularea informaţiilor, interpretarea abilă a acestora, astfel încât activitatea economică să fie cât de cât protejată. Arta de a manipula informaţiile a devenit un criteriu de competenţă şi supravieţuire pe post.

Valorile dominante ale culturii organizaţionale la nivel managerial sunt decisiv influenţate de constrângerile mediului extern.

Amplitudinea schimbării necesare a valorilor dominante ale culturii manageriale la nivelul viziunii strategice, ale politicilor manageriale şi ale tehnicilor manageriale sunt prezentate mai jos :

Tabelul nr. 5.1.La sfârşitul sistemului economic

etatistÎn faza finală a tranziţiei spre

economia de piaţăViziunea de viitor

Stabilirea de către organe din afara întreprinderii a căilor şi obiectivelor de dezvoltare conduce la o diminuare a răspunderii managementului pentru atingerea lor. Managementul apelează la organele superioare atunci când apar disfuncţionalităţi

Elaborarea strategiei şi definirea pe termen mediu şi lung constituie o sarcină principală a managementului, scenariile strategice constituie caracteristica esenţială a viziunii de viitor

Obedienţa faţă de plan şi lipsa de răspundere faţă de viitorul întreprinderii determină respingerea riscului şi a schimbării

Schimbarea este văzută ca o oportunitate de câştig iar riscul ca un factor inevitabil de succes

72

Piaţa este reprezentată de «repartiţii». Clientul este obligat să cumpere ceea ce i s-a repartizat

Piaţa stă în centrul întreprinderii. Clientul este autoritatea supremă într-o tranzacţie

Politici managerialeActivele imobilizate ale întreprinderii reprezintă o structură statică, pentru un profit fix, bine determinat

Activele imobilizate ale întreprinderii sunt apreciate dinamic, capacitatea de adaptare la piaţă este o caracteristică esenţială

Orice schimbare determină solicitarea de noi resurse de investiţii, cât mai generoase. Investiţiile sunt evaluate prin sumele de bani cheltuite

Investiţiile se finanţează din capacitatea de autofinanţare şi din creditele bancare. Investiţiile se evaluează riguros prin posibilităţile de recuperare a fondurilor şi prin profitul preliminat

Structurile organizatorice sunt de tip „piramidă” şi au caracter rigid

Structurile organizatorice sunt de tip „reţea”. Ele sunt dinamice, adaptându-se la cerinţele strategice

Politica tehnică şi de calitate este dictată de consideraţii subiective, urmărind alinierea formală la condiţiile de performanţă şi calitate de pe piaţa mondială

Politica dezvoltării tehnice şi de calitate este determinată de cerinţele adaptării la piaţă şi a diferenţierii faţă de concurenţă

Politica financiară este bazată pe obţinerea de alocaţii de la stat

Politica financiară este bazată pe creşterea cifrei de afaceri şi a profitului precum şi pe asigurarea lichidităţilor

Evaluarea resurselor umane se bazează pe factori cantitativi

Politica resurselor umane urmăreşte sporirea instruirii salariaţilor, o cât mai completă identificare între obiectivele întreprinderii şi cele individuale ale acestora şi promovarea sentimentelor de apartenenţă la întreprindere

Tehnici managerialeManagerul este văzut ca « o curea de transmisie » a dispoziţiilor superioare

Managerul este văzut ca lider

Managementul este situat în avalul procesului. El se ocupă de îndeplinirea planului şi de recuperarea restanţelor

Managementul urcă spre amontele procesului, de unde poate sesiza ameninţările şi preveni disfuncţionalităţile prin utilizarea modelelor de previziune

Paradoxul tranziţiei:Schimbarea culturii organizaţionale nu a constituit o prioritate

strategică a managementului în perioada 1990 – 2002!

73

→ Nu a fost inclusă în programele de training pe scară largă ale managementului finanţate de Uniunea Europeană în cadrul programelor PHARE

→ Nu a fost dezvoltat în mare măsură în firmele româneşti conceptul de management strategic al schimbării culturii organizaţionale.

Pe cale de consecinţă, nu au fost iniţiate acţiuni concertate de promovare a valorilor dominante ale culturii organizaţionale specifice economiei de piaţă.

Rezultate:→ Eşecurile unor privatizări → Eşecurile unor firme private → Blocaje importante în aplicarea unor schimbări organizaţionale

Concluzie: Adaptarea firmei la mediul concurenţial nu poate fi efectivă şi eficientă atâta timp cât se rezumă la factori strict structurali, de tipul schimbării proprietăţii, a schimbării tehnologiei, a reorganizării întreprinderii.

O schimbare ce nu ţine seama de cultura organizaţională se poate dovedi foarte repede a fi doar o schimbare de formă, adesea blocată şi obstrucţionată de o serie de factori ce ţin de tipul şi modul de înţelegere a relaţiilor formale şi informale din cadrul organizaţiei.Schimbarea culturii organizaţionale este o sarcină a managementului de nivel superior care nu poate fi transferată

În orice organizaţie dacă liderul nu este un adept al schimbării culturii, degeaba se încearcă schimbarea culturii organizaţionale. În situaţia în care managerul mimează schimbarea culturii, rezultatul va fi nul.

5.2. Abordarea în trepte a culturii organizaţionale

Absenţa în mare măsură a preocupării pentru managementul culturii organizaţionale în România presupune o abordare în trepte similară cu cea din domeniul calităţii referitoare la trecerea de la controlul calităţii la managementul calităţii totale.

74

Fig. 5.1. Abordarea calităţii

Asigurarea calităţii - confirmarea competenţelor în medii concurenţialeTQM - faza superioară a managementului de procesÎncercările de trecere directă la TQM s-au dovedit un eşec!

Fig. 5.2. Abordarea culturii organizaţionale

75

Oportunitatea majoră la nivelul firmelor româneşti o constituie managementul strategic în scopul adaptării valorilor dominante ale culturii organizaţionale specifice mediilor concurenţiale şi apoi diversificarea valorilor în funcţie de obiectivele strategice ale fiecărei firme.

Indiferent de tipul proprietăţii şi de aparenţe, parcurgerea primei etape este obligatorie din perspectiva managementului îmbunătăţirii continue.

5.3. Schema logică a diagnosticului valorilor dominante ale culturii organizaţionale specifice mediilor concurenţiale

Analiza diagnostic este centrată pe trei obiective majore:a. Evaluarea „mentalităţii remanente” referitoare la valori ale culturii organizaţionale de grup de tip colectivist din ţările Europei Centrale şi de Est, cum sunt:

Eligibilitatea conducerii întreprinderilor: conducerile întreprinderilor ar trebui alese de proprietari şi angajaţi sau angajaţii ar trebui să îşi aleagă conducerea;

Politici protecţioniste: statul ar trebui să protejeze (prin impozite preferenţiale, taxe vamale, etc.) întreprinderile româneşti de concurenţa celor străine;

Egalizarea salariilor: salariile ar trebui să fie apropiate ca valoare, indiferent de rezultate;

Păstrarea locurilor de muncă, indiferent de eficienţa acestora; Importanţa foarte mare acordată factorului politic.

b. Evaluarea opţiunilor managerilor şi salariaţilor referitoare la valori cheie ale culturii organizaţionale:

Stilul de conducere; Motivaţia diferenţierii salariilor; Motivaţia în alegerea unui loc de muncă; Atitudinile şi comportamentele dezirabile ale conducătorilor; Gradul de acceptare a schimbărilor; Orientarea către piaţă .

c. Percepţia managerilor şi salariaţilor asupra organizaţiei din care fac parte referitoare la:

situaţia generală a firmei; climatul organizaţional; caracteristicile conducătorilor; nivelul comunicării intra-organizaţionale; nivelul activităţii de control al îndeplinirii sarcinilor.

76

Rezultatul diagnosticului la nivelul unui eşantion reprezentativ de firme din România în anul 2006

a. Evaluarea mentalităţii remanente1. Există mai multe păreri în legătură cu modul în care ar trebui conduse

întreprinderile. Care dintre următoarele afirmaţii se apropie cel mai mult de opiniile dumneavoastră ?

%Manageri Salariaţi

1. proprietarii ar trebui să îşi aleagă singuri conducerea;

61,29 44,57

2. atât proprietarii cât şi angajaţii ar trebui să participe la alegerea conducerii întreprinderii;

32,26 48,91

3. angajaţii ar trebui să fie proprietarii întreprinderii şi să îşi aleagă conducerea.

6,45 6,52

2. Credeţi că statul ar trebui să protejeze (prin impozite preferenţiale, taxe vamale, etc.) întreprinderile româneşti de concurenţa celor străine?

%Manageri Salariaţi

1. da 58,06 71,742. nu 41,94 16,853. nu ştiu 0,00 11,41

77

3. În fiecare întreprindere există persoane cu salarii mai mici, altele cu salarii mai mari. Unii consideră că între salarii pot să fie diferenţe oricât de mari în funcţie de rezultate şi de activitatea desfăşurată, alţii dimpotrivă consideră că salariile trebuie să fie apropiate, indiferent de activitatea desfăşurată şi de rezultatele obţinute.

Referitor la întreprinderea în care lucraţi, care este opinia dvs.?%

Manageri Salariaţi1. acceptaţi diferenţe oricât de mari în funcţie de rezultate;

93,55 60,87

2. salariile trebuie să fie apropiate ca valoare indiferent de rezultate;

6,45 39,13

4. În general credeţi că ar trebui păstrate locurile de muncă, chiar dacă acestea nu ar fi eficiente, numai pentru a evita concedierile?

%

Manageri Salariaţi1. da 9,68 23,372. nu 87,10 65,223. nu ştiu 3,23 11,41

78

5. Credeţi că relaţiile conducerii cu diverse medii şi grupuri politice sunt importante pentru buna funcţionare a întreprinderii?

%

Manageri Salariaţi1. sunt importante 67,24 59,782. nu sunt importante 25,81 23,913. nu ştiu 6,45 16,30

b. Evaluarea opţiunilor managerilor şi salariaţilor referitoare la valori cheie ale culturii organizaţionale

6. Există mai multe opinii în legătură cu modul în care ar trebui condusă o întreprindere pentru a fi eficientă. Către care dintre acestea înclinaţi dvs.:

%Manageri Salariaţi

1.numai o întreprindere condusă de o mână forte poate avea succes în condiţiile actuale

83,87 63,59

2.numai participarea angajaţilor la conducerea întreprinderii poate duce la succesul acesteia în situaţia actuală

12,90 26,09

3.nu contează cum conduce o întreprindere atâta timp cât produsele ei sunt cerute pe piaţă

3,23 10,33

79

7. Mai jos sunt prezentate câteva dintre cele mai utilizate criterii de diferenţiere a salariilor. Vă rugăm să indicaţi care vi se par cele mai importante trei criterii.

8. Care sunt cele mai importante două motive în alegerea unui loc de muncă?

%

Manageri Salariaţi

1. numărul de ore lucrate 32,26 60,332. poziţia individului în ierarhia întreprinderii 51,61 33,153. competenţa şi calitatea individului 93,55 78,804. rezultatele obţinute de individ (performanţa) în muncă 100,00 76,095. vechimea în muncă, în general 6,45 26,636. vechimea în întreprindere 16,13 25,00

%Manageri Salariaţi

1.un salariu bun 48,39 63,592.un loc de muncă plăcut 12,90 17,393.o activitate care să îmi ofere satisfacţii profesionale 64,52 43,484. un loc de muncă sigur 22,58 42,395. posibilitatea de promovare 41,94 20,116. prestigiul întreprinderii/firmei 9,68 13,04

80

9. Care dintre următoarele atitudini şi comportamente le consideraţi importante pentru un şef ? Selectaţi primele trei opţiuni:

10. Cât de des apar conflicte în întreprinderea dvs.?

%

Manageri Salariaţi1.des 19,35 8,702. rar 67,74 77,723. niciodată 14,90 13,59

11. Dacă o întreprindere nu are piaţă de desfacere, pentru care variantă din cele de mai jos aţi opta ?

%

Manageri Salariaţi

1.să fie amabil 9,68 30,982.să fie competent şi un bun profesionist 96,77 86,413. să sancţioneze atunci când este cazul 25,81 25,004. să ofere recompense pentru cei care îşi fac bine treaba

41,94 48,37

5. să încerce să rezolve şi să înţeleagă problemele oamenilor

51,61 65,22

6. să fie hotărât 54,84 29,357. să trateze oamenii numai în funcţie de rezultate 19,35 14,67

81

12. Dacă o întreprindere are piaţă de desfacere, dar înregistrează pierderi financiare importante, pentru care variantă din cele de mai jos aţi opta?

c. Percepţia managerilor şi salariaţilor asupra organizaţiei din care fac parte

13. Cum aţi evalua situaţia întreprinderii in care lucraţi?%

Manageri Salariaţi1. ea este expusă riscului de a falimenta 0,00 2,722. reuşeşte să supravieţuiască 0,00 12,503. are şanse mari de relansare în următorii 2 -3 ani 22,58 21,744. este o întreprindere de succes 77,42 63,04

%Manageri

1. schimbarea conducerii 0,002. reorganizarea activităţii 96,773. această întreprindere trebuie închisă 3,23

%Manageri

1. schimbarea conducerii 51,612. reorganizarea activităţii 41,943. această întreprindere trebuie închisă 6,45

82

14. Ce relaţii credeţi că există între dvs. şi conducerea întreprinderii:

15. Credeţi că şeful dvs. este bun profesionist ?

%Manageri Salariaţi

1. relaţii de cooperare 100,00 90,762. relaţii de înţelegere 0,00 2,173. nici un fel de relaţie 0,00 7,07

%

Manageri Salariaţi1. în foarte mare măsură 38,71 48,372. în mare măsură 61,29 39,673. în mică măsură 0,00 3,264. în foarte mică măsură 0,00 2,175. nu ştiu 0,00 6,52

83

16. Credeţi că şeful dvs. este bun organizator?

17. În ce măsură sunteţi informat în legătură cu problemele actuale ale întreprinderii ?

%

Manageri Salariaţi

1. în foarte mare măsură 51,61 41,852. în mare măsură 45,16 44,023. în mică măsură 3,23 7,614. în foarte mică măsură 0,00 1,635. nu ştiu 0,00 4,89

%Manageri Salariaţi

1. în foarte mare măsură 38,71 4,892. în mare măsură 54,84 35,333. în mică măsură 3,23 39,674. în foarte mică măsură 3,23 20,11

84

18. Cât de des sunteţi controlaţi de către şeful dvs.?

5.4. Modele socio-culturale: modelul japonez şi cel românesc

a) Modelul socio-cultural japonezIn Japonia se manifestă un înalt nivel de colaborare între forţa de

muncă şi manageri, care se distinge prin câteva trăsături definitorii: existenţa în timp a unor relaţii specifice de subordonare în

societatea japoneză, transferate ulterior firmelor, care auinfluenţat atât structura de organizare a întreprinderii modernejaponeze, sistemul de promovare profesională, cât şi raporturiledintre manageri şi colaboratori;

%Manageri Salariaţi

1. foarte des, la tot pasul 48,39 51,092. numai atunci când îmi închei o anumită activitate 35,48 45,113. aproape niciodată 16,13 3,80

85

tradiţia în ceea ce priveşte munca extrem de serioasă în condiţiile unei populaţii foarte numeroase, lipsa de resurse şi un teritoriu izolat şi restrâns ca suprafaţă, care au creat conştiinţa necesităţii unui efort susţinut pentru a produce mijloacele necesare supravieţuirii. Acest lucru s-a transpus în formarea unei conştiinţe naţionale cu privire la crearea condiţiilor unor schimburi avantajoase cu pieţele străine, pentru a obţine resursele necesare ţării;

nivelul superior de educaţie şi cultură, analiza pe termen lung a ponderii cheltuielilor pentru învăţământ în PIB situând Japonia în perioada 1880-1960 pe primul loc în lume. Miracolul japonez nu a apărut pe loc gol şi nici nu poate să fie pus numai pe seama tenacităţii şi a spiritului revanşard al japonezilor învinşi în cel de al doilea război mondial;

spiritul de familie foarte dezvoltat, ataşamentul faţă de valorile colective, respectul pentru instituţii, totul având ca rezultat armonia organizaţională. De aceea şi mecanismul deciziei în managementul japonez se bazează pe faptul că decizia nu trebuie să fie un act de autoritate, ci efectul unui consens.

b) Modelul cultural românescModelul cultural românesc se distinge, la rândul său, prin câteva

trăsături: capacitatea de mobilizare pe timp limitat, în alternanţă cu

perioade de pasivitate; managerii, în majoritatea lor, nu agreează riscul şi, de aceea,

amână deciziile, sunt conservatori şi nu se implică în schimbare; respectul faţă de instituţii, norme şi valori este relativ, fapt ce se

datorează instabilităţii acestora şi deselor treceri dintr-o sferă de influenţă în alta;

prioritatea laturii verbale, declarative în raport cu cea de acţiune; o mentalitate influenţată de un pronunţat spirit de toleranţă, puţin

ofensiv; disponibilitate spre comunicare, capacitatea de negociere a

românilor fiind recunoscută prin abilitatea orientată în ocolirea dificultăţilor;

fidelitatea faţă de întreprindere este înţeleasă de regulă numai ca executarea sarcinilor de serviciu, uneori şi în acest sens limitat fidelitatea fiind redusă;

86

viaţa familială este bine separată de relaţiile de serviciu sau de afaceri;

românii nu au un cult al relaţiilor contractuale, deseori contractele nefiind respectate;

mobilitatea culturală şi socială este destul de accentuată, oamenii din clasa de jos îşi însuşesc rapid valorile celor din clasa superioară, putând asimila la fel de repede cultura şi obiceiurile dintr-o altă ţară.

5.5. Utilizarea anumitor principii japoneze de afaceri în construirea unei culturii a succesului

Cultura succesului este o cultură calitativă bazată pe echipă.

5.5.1. Fundamentarea şi adoptarea deciziilor prin consens (Ringisei)

Procesul decizional este declanşat de către cei direct implicaţi în domeniul respectiv de activitate, fiind deci de tipul de jos în sus. Adoptarea deciziilor prin consens implică patru faze :

Fig. 5.3. Fazele deciziei manageriale prin consensCaracteristici ale procesului decizional prin consens :

87

grad ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenţei decizionale între un număr mare de manageri şi de numeroase intervenţii informaţionale ;

frecventele implicări ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin propuneri care nu sunt însă în mod automat acceptate ;

îmbinarea comunicării formale cu cea informală, ultima având, nu rareori, rolul decisiv ;

rolul crucial pe care îl au cadrele de conducere de nivel mediu în realizarea consensului necesar adoptării deciziei .

Luarea deciziilor prin consens necesită o perioadă mai îndelungată, ceea ce a condus pe unii specialişti să considere că japonezii pierd anumite oportunităţi de pe piaţă şi, implicit, profit. Cu toate acestea, dintr-un studiu întreprins de către P. Drucker reiese faptul că dacă luarea deciziilor la japonezi durează mai mult decât la occidentali, aplicarea lor durează mult mai puţin, aşa cum reiese din următoarea figură :

Fig. 5.4. Adoptarea (D) şi aplicarea deciziilor (A) în ţările de vest (V) şi în Japonia (J)

Specialiştii japonezi consideră că o perioadă mai lungă de adoptare a deciziilor este justificată în multe situaţii dacă se are în vedere importanţa unor decizii pe termen lung de care depinde în multe cazuri viitorul

88

companiei, realizarea cu eficienţă sporită a obiectivelor cuprinse în strategia firmei. În plus, adoptarea deciziilor prin consens presupunând participarea întregului personal implicat în domeniul de aplicabilitate al deciziei măreşte şansele de reuşită în aplicarea acestor decizii.

5.5.2. Perfecţionarea continuă ( Kaizen )

Prin Kaizen se desemnează perfecţionarea continuă a managementului şi activităţilor organizaţiei ce implică fiecare salariat al organizaţiei, incluzând atât managerii, cât şi executanţii, inclusiv muncitorii. În principiu, este vorba despre un proces de îmbunătăţire continuă şi de urmărire a producţiei, care înglobează mai multe elemente ( fig. 5.5.)

Orientare spre consumatoriControlul total al calităţiiRoboticăCercurile de calitateAutomatizarea producţieiDisciplina la locul de muncăÎntreţinerea totală a echipamentelorSistemul de sugestii pentru îmbunătăţirea performanţelor produsului

Perfecţionarea calităţiiSistemul just-in-timeMetoda zero defecteRelaţii management-sindicate de colaborareRidicarea productivităţii munciiConceperea noilor produseKanbanDesfăşurarea activităţilor de analiză şi perfecţionare în grupuri mici

89

Fig. 5.5. Umbrela Kaizen ( după Masaaki Imai )

Fig. 5.5. Umbrela Kaizen ( după Masaaki Imai )

Deosebirile esenţiale între concepţia europeană şi cea japoneză de îmbunătăţire a performanţei apar prezentate în diagramele următoare :

Fig. 5.6. Concepţia europeană asupra progresului tehnic desfăşurat în salturi

Salturile inovative

Timp

90

Fig. 5.7. Concepţia japoneză Kaizen

În timp ce europenii obţin un randament mai mare al unei instalaţii oarecare prin investiţii făcute din când în când, japonezii, după punerea în funcţiune, încep să analizeze cum aceasta poate fi îmbunătăţită şi trec imediat la modificarea instalaţiei. Desigur că la momentul efectuării investiţiilor este introdusă tehnica cea mai performantă.

Kaizen-ul se deosebeşte de perfecţionările manageriale utilizate în firmele din alte ţări prin :

- implicarea fiecărui salariat ;- cuprinderea tuturor activităţilor din cadrul firmei ;- se exercită permanent ;- este o stare de spirit, o caracteristică a culturii firmei .

5.5.3. Relaţii interne şi externe strânse

Keiretsu reprezintă o grupare sau o familie de companii afiliate, care formează o alianţă strânsă şi lucrează în vederea succesului reciproc.

Salturile inovative

Timp

91

Fig. 5.8. Componentele tipice ale unui Keiretsu

Banca îndeplineşte, în primul rând, funcţia clasică de asigurare a principalelor resurse financiare pentru funcţionarea şi dezvoltarea grupului industrial şi, în al doilea rând, realizează şi o funcţie integrativă, prin intermediul politicilor financiare pe care le promovează.

Compania generală comercială :- efectuează cercetări de marketing şi distribuiri ale produselor

grupului, în schimbul unui comision ;- iniţiază dezvoltarea de noi companii, mai ales în ramurile

industriale noi ;- organizează societăţi mixte atât în Japonia cât şi în alte ţări ;- furnizează credite furnizorilor şi clienţilor grupului, în special

întreprinderilor mici ;- cumpără acţiuni la bancă pentru furnizorii şi clienţii

întreprinderii în vederea strângerii relaţiilor cu aceştia.Între bancă, întreprinderi şi compania comercială există puternice

legături economice şi de management, ceea ce conferă acestor grupuri o forţă economică impresionantă, demonstrată de evoluţia economiei nipone în ultimele decenii.

Apreciem că aceasta este unica modalitate de a intra în competiţie în contextul climatului economic actual.

5.5.4. TPM - Mentenanţa Total Productivă

TPM, „Total Productive Management”, este o filozofie de producţie originară din SUA, care se bazează pe munca prestată în domeniul întreţinerii preventive şi a calităţii.

Conceptul TPM, care s-a dezvoltat în Japonia începând din anul 1971, s-a răspândit în întreaga lume la sfârşitul anilor ’80. În diferite firme din Europa a început să fie aplicat în ultimii ani.

În Japonia semnificaţia acestui concept este „munca depusă continuu în scopul creşterii puternice a productivităţii”. Abrevierea TPM a fost adoptată după denumirea engleză a acestui concept „Total Productive Management” care se traduce prin Mentenanţa Total Productivă.

TPM este un sistem de management care îmbunătăţeşte eficienţa şi competitivitatea prin crearea unei noi culturi organizaţionale. De fapt, este un sistem care facilitează obţinerea unei eficienţe şi a unui randament

92

sporite prin identificarea metodelor de îmbunătăţire a procesului de producţie şi aplicarea lor imediată în practică.

Prin aplicarea acestui concept se ating următoarele obiective:- Produse cu „Zero Defecte”,- „Zero Defecţiuni”,- „Zero Accidente de Muncă”,- Producţie flexibilă în conformitate cu cerinţele pieţei,- Capacitatea de a putea face faţă concurenţei la nivel mondial.

Precizări:1. Urmăreşte crearea unui gen de firmă in care eficienţa

echipamentului de producţie (OEE - Eficienţa Totală a Echipamentului) să crească în permanenţă.Parametrul OEE este unul dintre cei mai importanţi indicatori ai

TPM. Arată care este gradul de productivitate (randamentul) a echipamentului instalat în firmă şi pus în funcţiune. In locurile de muncă în care aplicaţiile TPM ajung la nivelul dorit, procentul trebuie să atingă 85%.

OEE = Raportul de disponibilitate x Raportul de performanţă x Raportul de Calitate

Raportul de disponibilitate, este un număr care arată timpul cât echipamentul, aflat in perioada de încărcare, este în situaţia de a putea produce.Raportul de Performanţă, este numărul care arată producţia reală pe care echipamentul, aflat în timpul de lucru, o realizează potrivit capacităţii teoretice de producţie.

Timpul unui ciclu standard este timpul ideal necesar pentru a putea produce o unitate.Raportul de Calitate este raportul dintre numărul de produse, fără defecte de calitate, fabricate pe echipamente şi numărul total de produse fabricate.

2. Activităţile TPM nu cuprind doar unităţile de producţie şi întreţinere ci şi toate celelalte departamente, precum: resursele umane, proiectarea, aprovizionarea, marketingul.

3. Fiecare, de la manager până la muncitorul începător, se implică total.4. Insistând într-o formă eficace asupra pierderilor cronice, TPM

garantează creşterea productivităţii de la 50% până la 100%.5. Fabricile care aplică TPM respectă mediul înconjurător.

93

TPM oferă muncitorilor informaţii tehnice concentrate. Muncitorii se specializează în munca pe care fiecare o face. Atunci când muncitorii care utilizează echipamentele cu mare îndemânare şi au grijă de ele, îşi reunesc eforturile, rezultă o fabrică în care produsele de calitate sunt fabricate cu preţul cel mai scăzut cu putinţă şi, totodată, o fabrică competitivă în condiţiile concurenţei acerbe din domeniul său. La locurile de muncă ce aplică TPM munca în echipă se află pe primul plan.

TPM stabileşte cele 16 pierderi majore care există firmă şi apoi le înlătură în mod sistematicPierderi majore care împiedică utilizarea eficientă a echipamentului:1 - Pierderi cauzate de defecţiuni la echipamente2 - Pierderi cauzate de setare şi reglare3 - Pierderi cauzate de schimbarea sculelor4 - Pierderile de pornire5 - Pierderi cauzate de micile întreruperi şi mersul în gol6 - Pierderea de viteză7 - Pierderile cauzate de remanieri la produse8 - Pierderi cauzate de opriri (pauze de masă, odihnă şi altele)Pierderi majore care reduc randamentul forţei de muncă (pierderi majore la manoperă):9 - Pierderi cauzate de management (la un moment dat muncitorii nu ştiu ce

au de făcut, întrucât nu au fost informaţi de conducătorii lor)10 - Pierderi cauzate de transportul materialelor11 - Pierderi cauzate de organizarea liniei12 - Pierderi la manipulare13 - Pierderi la măsurare şi reglarePierderi legate de materiale, energie, echipamente învechite:14 - Pierderi de materiale

Pierderi de energie16 - Pierderi cauzate de echipamente, SDV-uri, aparate învechiteCele opt activităţi principale ale TPM sunt următoarele:

Îmbunătăţiri individuale - Kobetsu-Kaizen Mentenanţă( întreţinere) autonomă - Jishu-Hozen Mentenanţă planificată Instruirea personalului Control iniţial Produs/Echipament Mentenanta calităţii - Hinshutsi-Hozen Mediu - Sănătatea şi protecţia muncii TPM în birouri

94

Kobetsu-Kaizen. Îmbunătăţiri individualeKaizen, înseamnă în japoneză îmbunătăţire permanentă. În aplicaţiile

TPM creăm mereu echipe kaizen care vizează reducerea pierderilor.Paşii Kobetsu-Kaizen

1. Analiza structurii pierderilor2. Stabilirea temei şi obiectivului3. Numirea echipei kaizen4. Înţelegerea situaţiei actuale5. Pregătirea şi însuşirea planului proiectului6. Analiza si determinarea măsurilor7. Măsuri Kaizen8. Verificarea rezultatelor9. Asigurarea continuităţii şi standardizarea10. Aplicare pe orizontală

Mentenanţa autonomă (Jishu-Hozen)„Jishu-Hozen” înseamnă a-ţi întreţine singur propriul echipament.Cei şapte paşi ai Mentenanţei Autonome

Tabelul nr. 5.3. PAS DEFINIRE ACTIVITĂŢI

1 Curăţirea iniţială şi control

Curăţarea maşinilor, controlul lor, postarea etichetelor"F-Tag", strângerea piuliţelor şi butoanelor, ungerea.

2 Măsuri împotriva surselor de murdărie şi ameliorarea accesului în zonele greu accesibile

Pregătirea pentru a putea executa cu uşurinţă acţiunile din primul pas, căutarea soluţiilor pentru locurile la care se ajunge mai greu.

3 Standarde temporare Curăţenie şi control, ungere, punerea în aplicare a „Standardelor Temporare”, pregătirea Standardelor pentru acţiunile de strângere (a piuliţelor)

4 Studii tehnice şi inspecţie generală

Aplicarea de studii tehnice, stabilirea pe cale vizuală a anormalităţilor apărute la maşină şi împiedicarea

95

transformării lor în defecţiuni5 Inspecţia autonomă Stabilirea standardelor pentru inspecţia

autonoma. Desfăşurarea inspecţiei autonome

6 Standardizarea Transformarea standardelor temporare în standarde permanente

Curăţenie şi control, ungere, strângere

Desfăşurarea lucrului Informare Aplicarea standardelor privind

conducerea echipei7 Mentenanţa Autonomă Aplicarea mentenanţei autonome

Mentenanţă planificată Când Departamentul de mentenanţă a firmei transmite operatorilor

sarcinile de mentenanţă de bază la maşini (curăţare, ungere, strângere), se va putea rezerva mai mult timp pentru aplicarea tehnicilor avansate de întreţinere.

Atingerea scopului "ZERO DEFECŢIUNI" va putea fi posibilă prin desfăşurarea împreună şi în deplină concordanţă a acţiunilor de mentenanţă autonomă şi mentenanţă planificată.Evoluţia activităţilor de Mentenanţă planificatăÎnlăturarea defecţiunilor Reparaţie Diminuarea defecţiunilor Mentenanţă preventivă Mentenanţă temporară Mentenanţă definitivăEliminarea defecţiunilor Mentenanţă corectivă MP (preîntâmpinarea mentenanţei)Instruirea în TPMCe abilităţi se cer operatorilor:

1. Posibilitatea de a găsi "fuguai"(anormalitatea)2. Înţelegerea importanţei ungerii şi punerea ei în aplicare3. Înţelegerea importanţei curăţării şi punerea ei în aplicare4. Posibilitatea de a găsi sursele de murdărie şi a contribui la

îndepărtarea ei5. Posibilitatea de a înţelege mecanismul de funcţionare a

echipamentului96

6. Perceperea anormalităţilor în faza incipientă7. Prevenirea transformării anormalităţilor în defecţiuni8. Analizarea cauzelor care împing sistemul spre anormalitate9. Înţelegerea raportului dintre echipament şi calitatea produsului10. Înţelegerea legăturii dintre caracteristica de calitate şi echipament.

Ce abilităţi se aşteaptă de la tehnicienii de mentenanţă:1. Puterea de a decide dacă echipamentul lucrează sau nu în regim

normal2. Posibilitatea de a aduce echipamentul la starea de normalitate după

analizarea situaţiei anormale3. Posibilitatea de a mări securitatea echipamentului şi a părţilor

componente4. Posibilitatea de a schimba rapid sculele5. Creşterea permanentă a nivelului de cunoştinţe tehnice6. Posibilitatea de a urmări preţul de cost în activităţile de mentenanţă7. Scăderea permanentă a preţului de cost al mentenanţei

Control iniţial Echipament/ProdusAcest domeniu de activitate al TPM cuprinde procedeele (metodele)

pentru a înlătura pierderile majore atunci când se pune în funcţiune o maşină nouă sau o instalaţie nouă şi atunci când se produce pentru prima dată un produs, nou proiectat.

Mentenanţa calităţii - Hinshutsu-HozenEste o aplicaţie TPM care:

- determină condiţiile pentru a realiza „Zero defecte”şi ţine sub control echipamentul în aşa fel încât să nu facă defecte de calitate;

- preîntâmpină defectele de calitate verificând dacă valorile măsurate se regăsesc în limitele câmpului de toleranta;

- observă variaţiile parametrilor utilizaţi pentru a elimina din start posibilele greşeli.

Cei 10 paşi ai Mentenanţei Calităţii1 - Listarea şi gruparea greşelilor existente2 - Determinarea cauzelor care au provocat defectul3 - Determinarea condiţiilor celor 3M (Materiale, Metodă, Maşină)4 - Fixarea punctelor "fuguai" ale condiţiilor 3M5 - Analiza punctelor "fuguai"6 - Organizarea echipei "Kaizen"7 - Efectuarea unui nou control 3M8 - Reglarea celor 3M pentru "zero defecte"9 - Se pregăteşte matricea de calitate

97

10 - Standardul de CalitateMediu – Sănătatea şi protecţia munciiLa locurile de muncă unde se aplică TPM se constată cel mai înalt

interes pentru eliminarea accidentelor de muncă.Toţi lucrătorii din fabrică răspund de asigurarea igienei în fabrică şi

de adoptarea măsurilor de protecţie a mediului.TPM în BirouriTPM este sarcina fiecăruia. Şi personalul din birouri trebuie implicat

în această aplicaţie. În afara domeniului de producţie se desfăşoară activităţi în birouri şi departamente precum:

Depart. administrativ Depart. financiar Vânzare şi Distribuţie Aprovizionare Planificarea producţiei Dezvoltare Produs Ingineria producţiei Depart. Asigurarea Calităţii

În fabricile care aplică TPM, în birouri trebuie să se adopte metode si mijloace de implementare a acestui concept asemănătoare cu cele utilizate în domeniul producţiei, să se stabilească structurarea pe echipe şi grupuri şi să se urmărească rezultatele obţinute.

PQCDSM în TPM de BirouFiecare companie trebuie să identifice totalitatea pierderilor care

afectează performanţele. Iată câteva exemple:P - Pierderi de producţie datorită lipsei de materiale.Productivitatea munciiPierderi de producţie cauzate de lipsa de scule.Q - Erori în pregătirea cecurilor, chitanţelor, facturilor, statului de plata.Retururi de clienţi/ garanţii atribuibile BOP-urilorRespingerea/refacerea BOP-urilor/lucrului pe unitateReorganizarea în birouriC - Cost de cumpărare/unitate produsCostul logisticii - intrări/ieşiriCostul pentru efectuarea inventaruluiCostul comunicăriiCost datorat refuzurilorD - Pierderi de logistica (întârziere în încărcare/descărcare)Întârziere în livrare datorate oricăror funcţii auxiliare

98

Întârzierea plaţilor către furnizoriÎntârzierea informaţiilorS - siguranţa în manevrarea/depozitarea/logistica materialuluiSiguranţa datelor soft şi hardM - Număr de kaizen-uri (de îmbunătăţire continuă) în birouri

5.6. Eliminarea competiţiei interne

„Cultura competitivă la nivel intern” continuă să submineze organizaţiile de toate dimensiunile. Există o diferenţă radicală între o întreprindere ce se ghidează în funcţie de obiectivele unei echipe şi una care se bazează pe obiective individuale.

Fig. 5.9. Diferenţierea între obiectivele echipei şi competiţia internă

Managementul autocratic stimulează competiţia şi individualismul în rândurile celor care sunt conduşi. Angajaţii fac tot posibilul să-l mulţumească pe managerul dominant, fiind în stare chiar să-şi dea la o parte colegii pentru a intra în graţiile şefului.

Managementul autocratic este necesar în situaţii de criză. Organizaţiile au nevoie de conducători puternici, cu discernământ şi care au o imagine de perspectivă, ca să-i poată îndruma pe lucrători în astfel de situaţii.

Managerii trebuie să ştie când şi cum să fie autocraţi. Există momentul şi locul potrivit pentru ambele stiluri (autocratic şi democratic), dar indiferent de stilul de conducere, oamenii trebuie să fie trataţi cu respect.

99

Mesaj : Nu puteţi intra în competiţia externă de pe piaţă dacă vă aflaţi în competiţie pe plan intern, la nivelul companiei.

Competiţia internă atacă organizaţia în punctele vitale. O companie nu poate rămâne puternică atunci când este în mod constant sfâşiată din interior, indiferent de istoria şi reputaţia de care se bucură. Trebuie dusă o luptă crâncenă pentru a învinge şi elimina inamicul din interior – competiţia internă.

Dacă îi ajutăm pe competitori să-şi îmbunătăţească performanţa, ştacheta se va înălţa, ceea ce ajută la îmbunătăţirea propriei performanţe. Aceasta este o situaţie numită adeseori win – win şi stă la baza construirii unei culturi a succesului.

5.7. Ghid pentru crearea unei culturi a succesului într-o organizaţie

O condiţie de bază înainte de a putea folosi ghidul este ca managementul de top să fie angajat în totalitate, adică să fie dedicat acestei sarcini.

De asemenea, trebuie efectuat un studiu al istoriei recente a companiei, în care să fie incluse informaţii despre performanţa din ultimii cinci ani referitoare la statisticile financiare, la schimbările majore de personal şi la relaţiile cu clienţii şi furnizorii. Aceste informaţii trebuie împărtăşite tuturor angajaţilor.

Ghidul comportă şase paşi :Pasul 1 : Crearea echipei (echipelor) de la toate nivelurile

organizaţieiAngajaţii selecţionaţi trebuie grupaţi pe perechi de patru, până la opt

persoane. În cazul firmelor mici, se poate ca echipa să constituie întreg personalul.

Pasul 2 : Enumerarea obstacolelor percepute în calea creării unei culturi a succesului

Se impune utilizarea unui proces de brainstorming pentru elaborarea unei liste de obstacole semnificative care împiedică organizaţia să-şi cultive un sentiment al proprietăţii şi împuternicirea angajaţilor.

Pasul 3 : Clasificarea obstacolelor pe categorii şi elaborarea unei diagrame cauză – efect („os de peşte”)

Un exemplu de diagramă este prezentat în fig. 5.10.

100

Discuţiile de grup sunt importante pentru menţinerea unui grad de acurateţe în ceea ce priveşte situarea chestiunilor referitoare la obstacole în categoria adecvată.

Pasul 4 : Cuantificarea informaţiilor referitoare la obstacole şi analiza rezultatelor

În mod frecvent se utilizează ca instrument de lucru analiza Pareto, care ajută la canalizarea energiilor asupra obstacolelor prioritare în calea creării unei culturii a succesului. Pentru a afla cauza care stă la baza unui obstacol se recomandă utilizarea tehnicii „celor cinci de ce” . Această tehnică este o metodă de brainstorming menită să fie folosită într-un mediu de echipă.

101

Fig. 5.10. Exemplu de schemă Ishikawa ( „ os de peşte ” )

Fig. 5.11. Exemplu de analiză ParetoPasul 5 : Publicarea rezultatelor şi crearea unui set de

obiective pentru schimbare Datele şi analiza trebuie publicate şi împărtăşite cu toţi angajaţii.

Chestiunile care trebuie tratate (cauzele fundamentale ale obstacolelor) devin obiectivele schimbării. Pasul 6 : Formarea echipelor de acţiune şi evoluţia spre un

progres continuuEchipele de acţiune sunt formate pentru a se începe elaborarea de

noi procese şi sisteme care să pună bazele schimbării. Acestea pot fi atât aceleaşi echipe, cât şi altele noi.

Este foarte probabil ca sistemele nou concepute şi procesele ce rezultă să necesite schimbări structurale la nivelul organizaţiei şi să facă loc pentru o nouă atmosferă de cooperare. Trebuie creată o strategie unită, care poate fi împărtăşită tuturor angajaţilor. Cultura succesului nu este o strategie temporară, ci un mod de viaţă permanent.

5.8. Studii de caz. Aplicaţii

I. Studiu de caz privind cultura organizaţională într-o întreprindere

102

Dispuneţi de rezultatele unui chestionar privind unele valori ale culturii organizaţionale în compania pe care o conduceţi.1. Există mai multe păreri în legătură cu modul în care ar trebui conduse întreprinderile. Care dintre următoarele afirmaţii se apropie cel mai mult de opiniile dvs.?

Manageri, % Salariaţi, %1. proprietarii ar trebui să îşi aleagă singuri conducerea;

54,6 50,00

2. atât proprietarii cât şi angajaţii ar trebui să participe la alegerea conducerii întreprinderii;

45,4 42,86

3. angajaţii ar trebui să fie proprietarii întreprinderii şi să îşi aleagă conducerea;

0,0 7,14

4. nu ştiu, nu pot estima. 0,0 0,002. Credeţi că statul ar trebui să protejeze (prin impozite preferenţiale, taxe vamale, etc.) întreprinderile româneşti de concurenţa celor străine?

3. In fiecare întreprindere există persoane cu salarii mai mici, altele cu salarii mai mari. Unii consideră că între salarii pot să fie diferenţe oricât de mari în funcţie de rezultate şi de activitatea desfăşurată, alţii dimpotrivă consideră că salariile trebuie să fie apropiate, indiferent de activitatea desfăşurată şi de rezultatele obţinute.Referitor la întreprinderea în care lucraţi dvs., care este opinia dvs.?4. In

general credeţi că ar trebui păstrate locurile de muncă, chiar dacă acestea nu ar fi eficiente, numai pentru a evita concedierile?

Manageri, % Salariaţi, %1. da, în mare măsură; 90,0 74,12. nu; 9,0 12,43. nu ştiu. 1,0 13,5

Manageri, % Salariaţi, %1. acceptaţi diferenţe oricât de mari înfuncţie de rezultate;

100,0 74,0

2. salariile trebuie să fie apropiate ca valoare indiferent de rezultate;

0,0 24,0

3. nu ştiu, nu pot estima. 0,0 2,0

Manageri, % Salariaţi, %1. da 40,0 66,62. nu 10,0 8,03. nu pot estima 50,0 25,4

103

5. Credeţi că relaţiile conducerii cu diverse medii şi grupuri politice sunt importante pentru buna funcţionare a întreprinderii?

6. Există mai multe opinii în legătură cu modul în care ar trebui condusă o întreprindere pentru a fi eficientă. Către care dintre acestea înclinaţi dvs.:

Manageri , % Salariaţi ,%1. numai o întreprindere condusă de o mână forte poate avea succes în condiţiile actuale;

81,8 70,4

2.numai participarea angajaţilor la conducerea întreprinderii poate duce la succesul acesteia în situaţia actuală;

18,2 25,9

3.nu contează cum conduci o întreprindere, atâta timp cât produsele ei sunt cerute pe piaţă;

0,0 3,7

4. nu ştiu, nu pot estima. 0,0 0,0

7. Mai jos sunt prezentate câteva dintre cele mai utilizate criterii de diferenţiere a salariilor: Vă rugăm să indicaţi care vi se par cele mai importante 3 criterii

1. numărul de ore lucrate;Manageri, % Salariaţi, %

22,2 45,82. poziţia individului în ierarhia întreprinderii; 33,3 29,23. competenţa şi calificarea individului; 100,0 83,34.rezultatele obţinute de individ (performanţa) în muncă;

88,9 87,5

5. vechimea în muncă, în general; 22,7 29,26. vechimea în întreprindere; 33,3 25,0

Manageri, % Salariaţi, %l. sunt importante; 80,0 70,02. nu sunt importante; 10,0 10,03. nu ştiu, nu pot estima. 10,0 20,0

104

8. Unii cred că instrucţiunile superiorilor ar trebui urmate, chiar şi atunci când nu suntem de acordcu ele. Alţii spun că instrucţiunile superiorilor ar trebui urmate numai când suntem convinşi că aceştia au dreptate. Cu care dintre aceste două opinii sunteţi de acord?

Manageri, % Salariaţi, %1. ar trebui urmate instrucţiunile; 36,4 42,32. ar trebui să fim mai întâi convinşi că aceştia au dreptate;

63,6 57,7

3. nu ştiu, nu pot estima. 0,0 0,0Care sunt măsurile pe care le consideraţi necesare privind unele schimbări ale valorilor culturii organizaţionale identificate, la nivelul managerilor şi al salariaţilor?

II. Cu unele dintre următoarele afirmaţii sunteţi de acord cu altele nu. Bifaţi căsuţa corespunzătoare şi notaţi pe scurt argumentele.

De acord Nu sunt de acord DepindeEste esenţial pentru toţi cei din □ □ □ organizaţia mea să susţină ţelurileşi scopurile ei de bazăMotivele :Managerii trebuie întotdeauna să □ □ □ pună în practică ceea ce spun altora să facă.Motivele :Ca manager, treaba mea nu este să □ □ □ spun oamenilor ce este bine şi ce este rău.Motivele :Organizaţia mea nu poate deveni □ □ □ mai eficace până ce nu vom împărtăşi cu toţii aceleaşi valori.Motivele :E important ca managerii că aibă □ □ □ curajul de a lupta pentru ceea ce cred că este bine.Motivele :Mă îngrijorează oamenii care ştiu □ □ □

105

sigur ce vor.Motivele :Cultura organizaţională este ceea □ □ □ ce managerii pot modela pentru a-şi atinge scopurile.Motivele :

III. În Europa Evului Mediu, scuturile împodobite cu blazoane heraldice erau simbolurile marilor dinastii (la fel procedează şi organizaţiile din ziua de azi !).Să folosim acum această modalitate de reprezentare pentru a vă ajuta să identificaţi cultura organizaţiei dvs. Gândiţi-vă cum ar arăta blazonul organizaţiei dvs. şi încercaţi să-l desenaţi în spaţiul de mai jos.Completaţi pe rând fiecare cadran; puteţi folosi atât imagini, cât şi cuvinte. Stânga sus : o practică, o ceremonie sau un ritual Dreapta sus : o poveste istorisită adesea, mituri, legende, simboluri

şi sloganuri care circulă în organizaţie Stânga jos : o reprezentare materială a organizaţiei dvs. - ţinuta

vestimentară acceptată, amplasarea, afişele, mobilierul, echipamente, etc.

Dreapta jos : limbajul comun – cuvintele folosite cu preponderenţă, aşa-numitele “ buz-words ”, clişeele

Dedesubt, compuneţi un motto care să reprezinte organizaţia dvs.

106

IV. Această activitate vă va ajuta să sintetizaţi tot ceea ce aţi descoperit despre cultura organizaţiei dvs. Cum vă simiţiţi să lucraţi în acest moment pentru organizaţia dvs. ?

Vă simţiţi motivat de ţelurile organizaţiei dvs. ? De ce ? Sau de ce nu ? Simţiţi că este apreciată contribuţia dvs.? Ce vă face să vă simţiţi astfel ? Cum aţi putea descrie nivelurile de încredere şi deschidere din

organizaţia dvs., ridicate sau scăzute ? De ce ? Cultura organizaţiei dvs. s-a schimbat semnificativ în ultimii doi ani ?

Dacă da, în ce mod ? De unde a venit imboldul pentru acea schimbare ? A condus cineva procesul schimbării ? De ce ? Sau de ce nu ? Dacă s-a produs o schimbare, cum a afectat ea rolul dvs. de manager ? Ce rol aţi jucat în schimbarea culturii sau ce rol v-ar fi plăcut să jucaţi ?

V. 1. Consideraţi că sunteţi manager, pe rând, în fiecare din cele patru tipuri de cultură identificate de Handy. Ce calităţi şi stiluri manageriale ar fi mai potrivite în fiecare caz ? Calităţi Stil managerial Cultura de tip pânză de păianjen _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _Cultura de tip templu _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _Cultura de tip reţea _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _Cultura de tip roi _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Cultura tip pânza de păianjen. Se întâlneşte în organizaţiile mici, sindicate sau în organizaţiile politice. Are forma unei reţele concentrice, cu un singur centru de autoritate, cu linii de forţă şi influenţă exercitate radial, de la centru spre exterior.

107

Fig. 5.12. Cultura de tip pânză de păianjenPuterea este concentrată la nivelul unui singur promotor şi animator

cultural. Controlul este exercitat de persoane bine alese. Funcţionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului. Acest tip cultural atrage oameni înclinaţi spre putere şi neinteresaţi de securitate. Se poate adapta extrem de rapid cerinţelor mediului. Valorile se centrează asupra performanţelor individuale, egocentrismului, rezistenţei fizice şi psihice. Există o mare toleranţă în privinţa mijloacelor folosite pentru realizarea obiectivelor.

Celebrul dicton „scopul scuză mijloacele" face parte din concepţiile de bază ale acestui model cultural.

Atmosfera în aceste organizaţii este aspră şi dură, predomină ritualurile de umilire, de diferenţiere şi degradare; rareori se practică ritualuri integratoare. Reuşitele sunt însoţite de un nivel scăzut de satisfacţii. Fluctuaţia personalului este mare datorită imposibilităţii de asuporta acest climat dur, de competiţie. Este un model cultural extrem de neplăcut dar foarte eficient în realizarea obiectivelor.

Cultura tip templu. Se dezvoltă în organizaţiile mari, cu pronunţate mecanisme birocratice, în care funcţionarea este asigurată de realizarea inerţială a anumitor roluri specializate de către personal. In cadrul ei apar şi se menţin subculturi în departamente specializate: producţie, financiar, marketing, personal, cercetare-dezvoltare etc., care formează şi coloanele pe care se sprijină templul.

Fig. 5.13. Cultura tip templuValorile si perspectivele sunt date de acoperişul templului. Ele sunt

clare, exprimate în scris cu tendinţa evidentă spre rigidizare. Ele gravitează în jurul disciplinei, respectului procedurilor şi regulamentelor de ordine interioară. Perspectivele individuale sunt, în general, restrânse şi legate de

108

îndeplinirea unui rol specializat. Promovarea este lentă. Atmosfera este relativ calmă şi protectoare pentru indivizii cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale. Sunt mai puţin întâlnite ritualurile de integrare şi mai frecvente cele de diferenţiere, care marchează diferenţele de statut între acoperiş şi coloanele templului.

Pentru persoanele ambiţioase este un model cultural nesatisfăcâtor. Ele vor aspira fie către sursa de putere, fie vor părăsi organizaţia.

Cultura tip reţea se bazează pe distribuirea sarcinilor potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor. Apare mai ales în structurile complexe în care mecanismele de funcţionare au la bază sarcinile profesionale (de exemplu, în structura de tip matriceal sau în structurile de tip organic). În cadrul ei, personalul dispune de autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor. Valorile promovează creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale.

Perspectivele individuale sunt asigurate de nivelul rezultatelor obţinute. Concepţiile de bază afirmă încrederea în om, în capacitatea de creativitate, autodirijare şi control, nivelul ridicat de responsabilizare.

Fig. 5.14. Cultura de tip reţeaCultura tip roi este destul de rar întâlnită. Individul deţine rolul central. Structura şi organizaţia însăşi este pusă în slujba intereselor individuale. Organizaţia nu pare să deţină suficientă puterea pentru a impune indivizilor un obiectiv comun.

Fig. 5.15. Cultura de tip roi

109

Intr-o asemenea cultura, individul poate oricând părăsi organizaţia, dar aceasta nu-l poate disponibiliza. Concepţiile de bază au în vedere autoritatea profesională şi nu cea ierarhică, formală.

Valorile culturale ţin şi ele de performanţă, individualism, indiferenţă faţă de organizaţie. Membrii organizaţiei fac ceea ce ştiu mai bine şi sunt consultaţi pe problemele în care sunt experţi. Acest tip de cultură poate fi întâlnit în barourile de avocaţi, firme de consultanţă, asociaţii de artişti plastici, arhitecţi, designeri, firme de publicitate.

In stare pură, acest tip cultural este rar întâlnit, dar există frecvent indivizi în cadrul altor culturi care tind spre cultură de tip roi, persoană individuală, ca, de exemplu: consultanţii din orice organizaţie, arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale, cadrele universitare. Toate aceste categorii socioprofesionale au un redus ataşament faţă de organizaţia în care activează, privind-o ca pe cadrul în care-şi pot desfăşura activitatea, oferind şi patronului un oarecare beneficiu.2. Folosind clasificarea lui Handy, cum aţi putea descrie cultura din propria dvs. organizaţie ?

110

Capitolul 6RISCURILE MANAGERIALE MAJORE PENTRU

COMPANIILE ROMÂNEŞTI

„Trebuie să înveţi să suplineşti forţa banului cu forţa minţii”

Jay Conrad Levinson

6.1. Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale

La nivelul firmei se impune următoarea axiomă:Condiţia necesară a existenţei pe piaţă a unei firme este

obţinerea unui rezultat de exploatare pozitiv, pe termen scurt, mediu şi lung.Ca urmare, rata Rex / CA ≥ 0.Altfel spus, firma trebuie să aibă în permanenţă o cifră de afaceri CA ≥ CAcr.

Structura contului de profit şi pierderi cuprinde în principal: Cifra de afaceri Cheltuieli materiale – total Cheltuieli cu terţii Cheltuieli salariale totale Alte taxe şi impozite Amortismente Alte cheltuieli de exploatare Profit / pierdere de exploatareCheltuielile salariale totale constituie o componentă esenţială a

structurii valorii adăuga nete.Valoarea adăugată netă cuprinde : Cheltuieli salariale totale

111

Amortismente Profit / pierdere de exploatareÎn cadrul valorii adăugate nete mai este un indicator larg utilizat în

analize mai rafinate. Este vorba de excedentul brut din exploatare (EBE).EBE=Amortismente+Profit/pierdere de exploatare

Deci VAnetă=ChST+EBEPentru compatibilizarea sectoarelor spre deosebire de valoarea

adăugată brută, care cuprinde şi alte impozite şi taxe în evaluarea politicilor salariale se utilizează valoarea adăugată netă. Valoarea adăugată netă stă la baza analizei comparative între firme.

România 2001 – 2002 – ponderea cheltuielilor salariale totale în valoarea adăugată netă:

Industrie: 86 – 87 %Construcţii: 7 0 – 7 1 %Comerţ: 5 0 – 5 1 %Servicii: 5 1 – 5 2 %

Cheltuielile salariale totale depăşesc 50% din valoarea adăugată netă.Reamintim ecuaţia valorii adăugate nete :

VA netă= ChS T + Amortisment ± Profit / pierdereLa echilibru: profit de exploatare = 0VA netă – Amortisment = ChST

Indicatorul strategic de management care evaluează politicile salariale este ponderea cheltuielilor salariale totale în valoarea adăugată netă IS = ChST/VAnetă, %.

Practica internaţională a validat că pragul de alarmă al valorii acestui indicator este 85 %. La o valoare mai mare de 95 %, firma intră în pierdere de exploatare.

Politicile salariale nu se judecă niciodată prin procentele de creştere a nivelului salariului mediu. Totdeauna se ţine seama de dinamica puterii de cumpărare a salariaţilor.

Obiectivul strategic al parteneriatului social privind politicile salariale este creşterea puterii de cumpărare a salariaţilor, evaluat prin raportul:

112

Ks reprezintă coeficientul politicilor salariale

În ipoteza Ks > 1 a crescut puterea de cumpărare Ks = 1 – aceeaşi putere de cumpărare (indexare)Ks < 1 – s–a redus puterea de cumpărareExemplu:

a crescut în anul 2005 salariul mediu cu 30 %, preţurile de consum cu 22,5%

Ks = 1,30 / 1,225 = 1,061 – a crescut puterea de cumpărare. A crescut salariul mediu cu 22,5 %

Ks= 1,225 / 1,225= 1 – indexare – aceeaşi putere de cumpărare A crescut salariul mediu cu 10 %

Ks = 1,10 /1,225 = 0,90 – a scăzut puterea de cumpărare.În orice firmă, interesele patronatului şi ale sindicatelor sunt antagonice .Patronatul urmăreşte maximizarea profitului de exploatare Sindicatul urmăreşte maximizarea salariilor

VAnetă = ChST + Amortisment + Profit de exploatare

Negocierile între patronat şi sindicate au rolul de a identifica un compromis între aceste două tendinţe.

Stilurile de management îşi pun amprenta asupra rezultatului acestor negocieri cu implicaţii directe asupra rezultatelor pe termen scut şi mediu ale firmelor.

Maxim Maxim

113

Fig. 6.1. Stilurile de management în tranziţie1 – incompetenţă – stil laisesez faire2 – orientare netă către monitorizarea profitului3 – compromis negociat (dezirabil ) – parteneriat corect4 – orientarea netă către maximizarea salariilor – populism. Politicile salariale au particularităţi specifice în funcţie de dinamica cifrei de afaceri: Cifra de afaceri creşte Prudenţă în creşterea puterii de

cumpărare şi/sau a numărului de salariaţi Relaxare - creştere mare a puterii cumpărare şi / sau angajări maxime de personal

Reducerea cifrei de afaceri Îngheţarea puterii de cumpărare (indexare), combinată cu disponibilizări de personal Creşterea puterii de cumpărare mai mare decât efectul disponibilizării, sau menţinerea puterii de cumpărare cu acelaşi număr de personal

6.2. Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei

Prin securitate financiară a firmei se înţelege capacitatea organizaţiei de a-şi onora toate obligaţiile financiare contractuale la termenele convenite sau stabilite prin lege.

Obligaţiile financiare ale firmei

114

Fig. 6.2. Ordinea achitării obligaţiilor (exigibilitatea plăţilor)Ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei

sunt:→ Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PR / CA, %→ Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF / CA, %

În stadiul actual al economiei româneşti:PR/CA ≥ 50 % sauChF/CA ≥ 25% constituie praguri de alarmă referitoare la

incapacitatea de plată.În economiile stabilizate al ţărilor Uniunii Europene securitatea

financiară are o singură rată şi anume ChF/CA. În economiile de tranziţie care confruntă un blocaj financiar se adaugă prima rată. Problema plăţilor restante este o problemă de mentalitate a managerilor.

Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind:→ Rezultatul de exploatare→ Amortismentele

→ Credite curente de la bănci→ Emiterea de obligaţiuni pe piaţa de capital→ Credite de la acţionarii firmei

După tipul surselor, acestea pot fi:→ Surse proprii→ Surse atraseDe regulă, sursele de finanţare sunt o combinaţie între cele două

tipuri.Sursele atrase depind de:

→ credibilitatea firmei, implicit de existenţa surselor proprii115

Sursa atrasă este obtenabilă atunci când firma demonstrează că are şi surse interne.

Indicatorul strategic intern al securităţii financiare al firmei este gradul de acoperire cu lichidităţi a cheltuielilor lunare de exploatare.

Lichidităţi (conturi lei+valută+casă)Ga,%= x100 Cheltuieli lunare de exploatare

În practica internaţională, o firmă este pe deplin securizată financiar dacă Ga ≥ 100 %

Pragul de alarmă: Ga < 80 %

Fig. 6.3. Evoluţia blocajului financiarConcluzii : 40,2 % din companii au Ga < 7 % în condiţiile în care :

cheltuielile salariale totale şi cheltuielile energetice reprezintă circa 19 % din cheltuielile lunare de exploatare.

Există un nucleu dur de companii foarte sărace şi alt nucleu de companii extrem de profitabile (Ga>160%). În ţările Uniunii Europene, curba este sub formă de clopot în care 70% dintre companii au un Ga=70-120%. Aceasta este un barometru extraordinar de funcţionare a economiei.

Comportamentele derivate din structura gradelor de acoperire Ga:→ solvabilitate minimală (adică asigurarea salariilor nete

negociate şi plata importurilor directe)→ solvabilitatea intermediară (la primul caz se adaugă plata

parţială a furnizorilor, dobânzilor şi creditelor bancare, a obligaţiilor faţă de bugetul consolidat al statului)

Pondereacompaniilor

Ga

116

→ solvabilitatea ridicată neprofitabilă (asigurarea rambursării totale a obligaţiilor în condiţiile profitului nul şi a renunţării la investiţii)

→ solvabilitate ridicată parţial profitabilă (faţă de cazul precedent se utilizează parţial capacitatea de autofinanţare pentru investiţii şi se obţine un profit minim)

→ maximizarea profitului în accepţiunea admisă de teoria modernă a funcţionării firmei în regim concurenţial

Din punct de vedere comportamental în cele mai multe cazuri managementul companiilor româneşti supuse „şocurilor negative de piaţă" se încadrează în primele două categorii menţionate, acţionând inerţial.

Concluzii din perspectiva decizională în contextul economiei româneşti în stadiul actual:

→ Condiţia necesară pentru supravieţuirea companiilor în mediul de afaceri românesc este constanţa în fiecare exerciţiu financiar a unui rezultat de exploatare pozitivEvoluţiile oscilante caracterizate prin alternanţe de rezultate pozitive şi negative de exploatare pot conduce, pe termen scurt, la criză de lichiditate şi la o creştere semnificativă a plăţilor restante.

→ În interpretare managerială, rezultatul de exploatare constituie cheia performanţei economice a unei companii. Rezultatul de exploatare concentrează eficienţa demersurilor manageriale în domeniile vitale ale activităţii companiei, cum sunt:

productivitatea muncii politicile salariale reducerea energointesivităţii reducerea cheltuielilor materiale politicile privind stocurile armonizarea politicilor de investiţii cu resursele reale ale

companiei→ Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv înregistrează un

rezultat brut al exerciţiului pozitiv. Din punct de vedere al diagnosticului de management, apare clar rolul determinant al exploatării în rentabilitatea finală a companiilor

→ O rată a rezultatului de exploatare de 6-7% abia acoperă rezultatele financiar şi excepţional, conducând la o rată a rezultatului brut al exerciţiului apropiată de echilibru. În concluzie, o rată a rezultatului de exploatare mai mică de +5% nu asigură, în

117

general, în condiţiile mediului de afacerii românesc, o rentabilitate globală pozitivă

→ Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv sunt supuse celor mai reduse variaţii ale cifrei de afaceri, înregistrând şi o rată a plăţilor restante mai redusă

→ Valorile asiguratorii ale ratei rezultatului de exploatare raportat la cifra de afaceri din punct de vedere al securităţii financiare sunt cele mai mari de 10%

→ Probabilitatea relativ ridicată a apariţiei unor şocuri negative de piaţă de amplitudine mare (mai mult de –10% pe an) impune din perspectiva securităţii financiare, operaţionalizarea condiţiilor structurale pentru creşterea flexibilităţii exploatării:

prin programe simultane pentru:- reducerea cheltuielilor fixe- reducerea cheltuielilor variabile- diminuarea şocurilor negative de piaţă

6.3. Funcţia – scor decizională referitoare la riscurile majore manageriale pentru companiile româneşti

Practica managementului companiilor româneşti a evidenţiat trei riscuri manageriale majore, cu influenţă semnificativă asupra profitabilităţii companiei.

Cele trei riscuri manageriale majore se referă la: Politicile salariale ChS/VA netă x 100 Politicile privind creditarea de la sistemul financiar bancar ChF/CA

x 100 Politici privind disciplina plăţilor către bugetul consolidat al statului

şi către furnizori PR/CA x 100Analizele statistice efectuate pe perioada 1995 − 2003, au demonstrat

că cele trei rate de performanţă influenţează în proporţie de 60 − 70 % profitabilitatea generală a unei companii.

În baza acestor analize s−au stabilit pentru companiile româneşti trei scale de risc cu note între 0 şi 100 de puncte, începând cu anul 2003.

Clasa Număr de puncte ChST/VA netă, % ChF/CA, % PR/CA, %0 > 130 > 20 > 20

118

C

10 120 − 130 18 − 20 18 − 2020 110 − 120 16 − 18 16 − 1830 100 − 110 14 − 16 14 − 1640 90 − 100 12 − 14 12 − 14

B50 80 − 90 10 − 12 10 − 1260 70 − 80 8 − 10 8 − 10

A

70 60 − 70 6 − 8 6 − 880 50 − 60 4 − 6 4 − 690 40 − 50 2 − 4 2 − 4100 < 40 0 − 2 0 − 2

Din perspectiva fiecărui risc major, managerial, companiile sunt încadrate în trei clase:Clasa A − adaptare bună în mediul concurenţial (> 60 − ≤ 100 puncte) Clasa B − echilibru, cu incertitudini privind evoluţia viitoare (> 40 − ≤ 60 puncte)Clasa C − dificultăţi de adaptare la mediul concurenţial (≥ 0 − ≤ 40 puncte)

Încadrarea companiei în cele trei clase referitoare la riscurile manageriale majore impune decizii specifice.

1. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată netă ChST/VA netă

Clasa DeciziaA Consolidaţi rezultatele obţinute

BIdentificaţi surse de reducere a cheltuielilor fixe şi de creştere a productivităţii

C Analizaţi toată exploatarea pe structură, pentru minimizarea cheltuielilor

2. Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF/CA, %Clasa Decizia

A Consolidaţi rezultatele obţinute

BŢineţi sub control politica de îndatorare la bănci. Nu solicitaţi noi credite decât în urma unor fundamentări foarte riguroase

C Stopaţi orice credit suplimentar la bănci

3. Plăţi restante raportate a cifra de afaceri PR/CA, %

Clasa DeciziaA Consolidaţi rezultatele obţinuteB Iniţiaţi acţiuni concertate de recuperare a creanţelor

119

CAnalizaţi solvabilitatea clienţilor. Redimensionaţi cifra de afaceri, corelată cu nivelul lichidităţilor, în condiţiile asigurării rezultatului de exploatare pozitiv

La sfârşitul fiecărui exerciţiu financiar, compania se caracterizează printr−o diagramă a riscurilor majore de forma:

Diagrama A − A − ASemnal decizional: „Consolidaţi rezultatele obţinute”Diagrama C − C − CSemnal decizional: „Iniţiaţi de urgenţă un proces de restructurare de

fond a companiei” (poate fi schimbarea obiectului de activitate)

În total sunt 27 de variante posibile de diagrame de risc conform tuturor aranjamentelor posibile.

Combinaţiile decizionale privind riscurile majore ale politicilor manageriale :

Nr. crt. ChST/VA netă ChF/CA PR/CA

1 A A A2 A A B3 A A C4 A B A5 A B B6 A B C7 A C A8 A C B9 A C C10 B A A11 B A B12 B A C13 B B A14 B B B15 B B C

A B C

ChST/VA netă

ChF/CA

PR/CA

120

16 B C A17 B C B18 B C C19 C A A20 C A B21 C A C22 C B A23 C B B24 C B C25 C C A26 C C B27 C C C

Fiecare diagramă decizională cuprinde câte trei decizii corespunzătoare celor trei clase.

Obligaţia managementului este de a evalua lunar diagrama de risc major a companiei.

Ca urmare, obligaţia Direcţiei Economice este elaborarea lunară a contului de profit şi pierderi al companiei. În timpul anului, evaluările sunt cumulate.

Se impune atenţie la rata plăţilor restante PR/CA, în scopul obţinerii valorilor comparabile la nivelul unui exerciţiu financiar:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

În fiecare lună se elaborează diagrama riscurilor majore şi valorile ratelor pentru a se identifica tendinţele în cadrul unei clase.De exemplu:

Diagrama ChST/VA netă ChF/CA PR/CA1 lună A − A − A 62,4 7,5 6,22 luni A − A − A 58,6 6,4 7,8Trend

6.4. Analiza nodală a sistemelor de companii

6.4.1. Principiul 20/80

121

Cercetătorii au identificat că în multe domenii ale activităţii umane, 20% din cauze determină 80% din efecte. Datorită generalităţii sale, această concluzie a condus la statuarea principiului 20/80.

Din perspectiva managerială, aplicarea principiului 20/80 a condus la apariţia unei importante metode de conducere axată pe identificarea priorităţilor, cunoscută sub numele de metoda ABC.

Conform principiului 20/80, metoda ABC afirmă că din totalul componentelor ordonate descrescător în raport cu mărimea analizată:

primele 20% sunt foarte importante şi acoperă 80% din valorile mărimilor care fac obiectul analizei;

următoarele 20% sunt importante şi corespund unei fracţiuni de încă 10 % din valorile mărimilor analizate:

celelalte componente au o importanţă redusă şi corespund ultimei fracţiuni de 10% din valorile mărimilor analizate.

Fig. 6.4. Reprezentarea grafică utilizată în metoda ABC de tip cumulativ

Principiul 20/80 capătă în cazul sistemelor mari de companii (N ≥ 100) următorul conţinut, dedus experimental cu o probabilitate de 0,9:

În sistemele mari de companii (N ≥ 100), ponderea companiilor cu cota de piaţă superioară mediei este cel mult 20%, acestea acoperind cel puţin 80% din cotele de piaţă, respectiv din cifra de afaceri a unui sistem naţional de companii.

Aceasta semnifică că, de regulă, în sistemele mari de companii, competiţia angajează în mod esenţial mai puţin de 20% din companii care acoperă mai mult de 80% din cifra de afaceri.

În cazul sistemelor mari de companii cu N ≥ 100, media gradelor de acoperire a 80% din cifra de afaceri este de 9 – 10 % din numărul total de

122

companii ale unui sistem dat. Acest rezultat se confirmă la nivelul sistemelor naţionale de companii din ţările Uniunii Europene şi ale SUA.

Companiile care acoperă 80% din cifra de afaceri a sistemului naţional au fost definite ca noduri şi caracterizează performanţa întregului sistem, întrucât aceste companii cumulează, în medie, 80% din valoarea mărimilor definitorii ale activităţii economice.

În cazul României, companiile – noduri ale sistemului naţional reprezintă mai puţin de 5 % din totalul companiilor active.

Companiile – noduri constituie ceea ce numim „competitori vitali” ai fiecărui sistem de companii care activează pe o piaţă clasificată.

Analiza nodală a sistemelor de companii operează cu două instrumente metodologice:

ponderea companiilor noduri care acoperă 80% din cifra de afaceri (P80);

gradul de dominare structurală a liderului (Gdl)Aplicarea celor două instrumente metodologice ale analizei nodale a

condus prin reprezentare matriceală adecvată, la poziţionarea subsistemelor de companii în raport cu gradul de apropiere sau depărtare de nivelul concurenţei perfecte.

Cu cât ponderea P80 are o valoare mai redusă, cu atât creşte gradul de concentrare a companiilor.

Cadranul I = grade de dominare structurală a liderului şi de concentrare a companiilor – noduri, superioare mediei (grad relativ înalt de monopolizare cu un lider care domină autoritar piaţa)

Cadranul II = grade de dominare structurală a liderului superioare mediei şi de concentrare a companiilor, inferioare mediei (situaţie intermediară)

Cadranul III = grade de dominare structurală a liderului şi de concentrare a companiilor – noduri, inferioare mediei (înalt grad de

123

concurenţă, caracterizat de un număr relativ mare de companii – noduri şi un lider cu o cotă de piaţă relativ redusă).

Cadranul IV = grade de dominare structurală a liderului inferioare mediei şi de concentrare a companiilor – noduri, superioare mediei (situaţie intermediară).

Reprezentarea matriceală are o considerabilă importanţă metodologică, întrucât semnalează subsistemele care pot avea cea mai mare influenţă din punctul de vedere al unor distorsiuni induse pe piaţă privind regulile concurenţei.

6.4.2. Viteza de răspuns a managementului companiilor – noduri româneşti la variaţii negative ale cifrei de afaceri

Variaţiile anuale negative semnificative ale cifrei de afaceri le vom numi „şocuri negative de piaţă”.

În toate cazurile, managementul flexibil al companiilor supuse „şocurilor negative de piaţă” acţionează pe termen scurt, simultan, asupra:

reducerii cheltuielilor fixe reducerii cheltuielilor variabile

Ambele direcţii de acţiune implică, pe lângă măsuri stricte de economisire a materiilor prime, materialelor, energiei, şi o reducere în diferite proporţii a forţei de muncă.

Ca urmare, în cazul „şocuri negative de piaţă” trebuie identificată o corelaţie slabă, medie sau tare, dar semnificativă între variaţia anuală a cifrei de afaceri şi variaţia anuală a numărului de personal.

Dimensiunea disponibilizărilor de personal este determinată de rezerva de flexibilitate a exploatării, măsurată prin valoarea ratei rezultatului de exploatare, raportată la cifra de afaceri în anul anterior „şocului negativ de piaţă”, şi de caracterul aleatoriu sau sistematic al acestui şoc.

În anul 2000 faţă de anul 1999, viteza de răspuns la „şocuri negative de piaţă” ale managementului celor 128 de companii a fost în mare măsură aleatorie. O sinteză comparativă între companiile româneşti şi cele de Uniunea Europeană, este prezentată în tabelul de mai jos:Nr.Crt.

Denumire Nr. de companii

Rate consolidateCA n+1/CAn, % NP n+1/NPn, % RB n / CA n, % RBn+1/CA n+1,

%1 Companii din

UE35 84,3 87,0 - 0,04 -1,93

2 Companii din România

128 77,7 84,6 - 1,51 -15,93

124

În timp ce în Uniunea Europeană reducerea cifrei de afaceri şi reducerea numărului de personal sunt relativ apropiate în limita de 3%, în România reducerea cifrei de afaceri este mult superioară celei de personal.

În planul profitabilităţii generale, consecinţele sunt drastice: companiile din Uniunea Europeană au înregistrat o scăderea a profitului brut raportat la cifra de afaceri de la –0,04% la –1,93%, în timp ce la companiile din România, această rata s-a redus de la –1,51% la –15,93%

Acţionând lent, managementul companiilor româneşti a permis scăderea semnificativă a rezultatului de exploatare, ceea ce a condus, în condiţiile specifice ale blocajului financiar şi ale inflaţiei, la escaladarea gravă a plăţilor restante. Datele din următorul tabel sunt edificatoare.

Anul Rex / CA, % PR / CA, %1999 8,3 39,02000 4,8 65,5

Rezultatul de exploatare pe ansamblul companiilor analizate s–a redus în anul 2000 cu 42,1%, plăţile restante crescând cu 68%.

Managementul a 21 de companii din eşantionul analizat a avut o reacţie rapidă la „şocuri negative de piaţă”, acţionând ferm pentru evitarea scăderii productivităţii brute a muncii (CA / Np) şi în direcţia reducerii severe a cheltuielilor materiale şi energetice. Aceste companii şi–au menţinut sau chiar şi–au crescut rezultatul de exploatare în anul în care au înregistrat „şocul negativ de piaţă”.

Absenţa unui asemenea comportament al managementului majorităţii companiilor – noduri din eşantion a avut o importantă contribuţie la amplificarea blocajului financiar în anul 2000.

În concluzie, analiza reliefează faptul că viteza de răspuns a managementului companiilor – noduri româneşti mari, supuse la „şocuri negative de piaţă”, este relativ lentă, cu implicaţii deosebite în înrăutăţirea performanţelor economice ale companiilor.

Cauzele unor asemenea comportamente trebuie căutate, în insuficienta importanţă acordată de către management funcţiei de previziune şi menţinerii productivităţii muncii în limite relativ constante.

Dacă funcţia de previziune este corect îndeplinită, managementul poate dispune de o informaţie pertinentă, încă din anul anterior, referitoare la apariţia „şocului negativ de piaţă” şi la caracterul aleatoriu sau sistematic al acestuia.

În unele cazuri, estimându-se „şocuri negative de piaţă ” sistematice generate de faza de declin al produsului sau serviciului realizat, se adoptă decizia de continuare a vânzărilor cu pierderi minime de exploatare

125

asumate, până la finalizarea unui nou produs sau serviciu care să satisfacă în mai mare măsură nevoile clienţilor. O asemenea strategie este posibilă numai în situaţia existenţei resurselor financiare necesare lansării noului produs sau serviciu.

6.5. Studii de caz. Teste grilă

1. Studiu de cazDispuneţi de trei exemple de companii cu datele de mai jos. Ce concluzii trageţi

din perspectivă decizională privind politicile manageriale aplicate, referitoare la salarii şi numărul de salariaţi, în funcţie de dinamica cifrei de afaceri?

CAZUL 1 Anul n Anul n-1

1. Cifra de afaceri în preţuri comparabile, mld. lei 152,3 184,12. Rezultatul de exploatare, % -10,3 + 3,53. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată, % 176,0 69,94. Nivelul salarizării K= 1,095. Număr de salariaţi 1.790 2.443

CAZUL 2 Anul n Anul n-11. Cifra de afaceri în preţuri comparabile, mld. lei 210,5 134,42. Rezultatul de exploatare, % 4,7 13,33. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată, % 73,1 52,34. Nivelul salarizării K=1,255. Număr de salariaţi 1.444 1.442

CAZUL 3 Anul n Anul n-11. Cifra de afaceri în preţuri comparabile, mld. lei 813,1 730,22. Rezultatul de exploatare, % 25,6 21,93. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată, % 37,3 47,64. Nivelul salarizării K=1,105. Număr de salariaţi 44.917 48.441

2. Sunteţi managerul general al unei companii. Pentru a lua o decizie privind riscul major al politicilor salariale, solicitaţi Direcţiei economice situaţii pe ultimele două luni a ratei Rex şi a ponderii cheltuielilor salariale în VA netă. Reamintim că VA netă =cheltuieli salariale totale+amortismente±Rezultat de exploatare.Vi se dau următoarele date:

Luna 1 Luna 1+2Rex/CA=+3% Rex/CA=+1,5%

126

ChST/VAnetă=95% ChST/VAnetă=100%Pentru care din cele trei variante decizionale optaţi?

a. Analizaţi toată exploatarea pe structură pentru minimizarea cheltuielilor

b. Iniţiaţi de urgenţă un proces de restructurare de fond a companieic. Returnaţi lucrarea Direcţiei economice, aplicând o sancţiune şefului

de compartiment.3. Studiu de caz

Dispuneţi de datele anuale ale unui număr de patru companii referitoare la indicatorii de securitate financiară şi rezultatele de exploatare

Ce concluzii puteţi trage în legătură cu anumite particularităţi manageriale ale politicilor financiare corelate cu valorile rezultatelor de exploatare?

I. ; ;

II. ; ;

III. ; ;

IV. ; ;

4. Deciziile privind politicile salariale sunt influenţate în mod direct de dinamica cifrei de afaceri ?

a. Dab. Nuc. Nu ştiu, informaţie incompletă

5. Sunteţi managerul general al unei companii.La 31 decembrie 2005 compania a înregistrat o cifră de afaceri de 100 mld. lei şi plăţi restante de 20 mld. lei (rata PR/CA=20%).La sfârşitul lunii ianuarie 2006 compania a înregistrat o cifră de afaceri de 15 mld. lei şi plăţi restante de 21 mld. lei. Din perspectiva riscului major al plăţilor restante, situaţia la sfârşitul lunii ianuarie s-a îmbunătăţit faţă de anul anterior?

a. Da b. Nu c. Nu ştiu, informaţie incompletă

6. Sunteţi acţionarul principal al unei companii.

127

Vi se prezintă diagrama de risc major a companiei la încheierea ultimului exerciţiu financiar:

ChST/VA netă =50% - clasă AChF/CA =20% - clasă CPR/CA = 2% - clasă ACe decizie luaţi referitoare la managementul companiei:

a. Menţineţi echipa managerialăb. Destituiţi echipa managerialăc. Nu ştiu, informaţie incompletă

7. O companie are următoarele valori ale ratelor riscurilor majore:ChST/VA netă =90% ChF/CA =10% PR/CA =16% În ce diagramă de risc major se încadrează compania:

a. C – C – C b. C – B – C c. Enunţul conţine date incorecte

8. O companie are următoarele valori ale ratelor riscurilor majore:ChST/VA =85% ChF/CA =15% PR/CA =14% În ce diagramă de risc major se încadrează compania:

a. C – C – C b. C – C – B c. Enunţul conţine date incorecte

9. Din perspectiva decizională, care sunt riscurile majore ale politicilor manageriale la nivel de companie?

a. Politici salariale şi de îndatorare faţă de băncib. Politici salariale şi politici de plăţi ale datoriilor faţă de stat şi

furnizoric. Politici de îndatorare faţă de bănci şi politici de plăţi ale

datoriilor faţă de stat şi furnizorid. Nici una din variantele de mai sus

10. Să se stabilească diagramele şi să se determine trendul folosind datele din tabelul de mai jos:

Diagrama ChST/VA netă ChF/CA PR/CA 1 lună 58,2 10,4 92 luni 85 14 7Trend

11. Sunteţi acţionarul principal al unei companii.128

Vi se prezintă următoarele rate de performanţă ale companiei la încheierea ultimului exerciţiu financiar:

Rex/CA =28%ChF/CA = 5%PR/CA =38%

Ce decizie luaţi referitoare la managementul companiei:a. Menţineţi echipa managerialăb. Destituiţi echipa managerialăc. Nu ştiu, informaţie incompletă

12. La 31 decembrie 2006 compania a înregistrat o cifră de afaceri de 200 mld. lei şi plăţi restante de 40 mld. lei. La sfârşitul lunii februarie 2007 compania a înregistrat o cifră de afaceri de 30 mld. lei şi plăţi restante de 41 mld. lei. Din perspectiva riscului major al plăţilor restante, situaţia la sfârşitul lunii februarie s-a îmbunătăţit faţă de anul anterior?

a. Dab. Nuc. Nu ştiu, informaţie incompletă

13. Maximizarea salariilor constituie funcţia obiectiv a managementului unei companii?

a. Dab. Nuc. Uneori

14. În cazul unei companii, ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată netă este de 98% (clasă C). Din punct de vedere al riscului managerial major, ce decizie apreciaţi că ar putea fi luată în asemenea situaţie?

a. Redimensionaţi cifra de afaceri, corelată cu nivelul lichidităţilor, în condiţiile asigurării unui rezultat de exploatare pozitiv

b. Analizaţi toată exploatarea pe structură, pentru minimizarea cheltuielilor

c. Ţineţi sub control politica de îndatorare la bănci15. Se dă evoluţia a două rate de performanţă a unei companii:

ChST/VAnetă, % 75,2 79,0 84,0 ↘↘Rex/CA, % 3,70 2,90 1,85 ↘↘

Pentru ce decizie prioritară optaţi? a. Reducerea ponderii cheltuielilor salariale în valoarea adăugatăb. Creşterea rezultatului de exploatarec. Ambele variantele de mai sus

16. Se dă evoluţia a două rate de performanţă a unei companii:129

PR/CA, % 48,2 45,4 38,5 ↗↗Rex/CA, % 15,4 14,7 13,9 ↘↘

Pentru ce decizie prioritară optaţi? a. Reducerea plăţilor restanteb. Creşterea rezultatului de exploatarec. Nu ştiu, informaţie incompletă

17. Se dă următoarea situaţie: Companii A B C

Cheltuieli lunare de exploatare (mld. lei)

112 106 112

Lichidităţii(mld. lei)

88 112 106

Compania care este pe deplin securizată financiar este (10p): a. Ab. Bc. C

18. În evaluarea politicilor salariale se utilizeză pentru analiza comparativă:a. Valoarea adăugatăb. Puterea de cumpărarec. Nici una din variantele de mai sus

19. În economiile stabilizate securitatea financiară a firmei se apreciază prin:

a. Rata ChF/CAb. Rata PR/CAc. Rata ChST/VAnetă

20. Condiţia ca o companie să reducă semnificativ blocajul financiar este ca:

a. Rata Rex/CA>10%b. Cifra de afaceri critică să fie egală cu cheltuielile de exploatarec. Nici una din variantele de mai sus

130