I
PENDAHULUAN
A. PENGANTAR
Organisasi terdiri dari berbagai elemen yang salah satunya adalah sumber daya
manusia. Sedangkan sumberdaya lainnya adalah bahan, mesin/peralatan, metoda/cara
kerja dan modal. Berkenaan dengan sumberdaya organisasi perlu diingat bahwa semua
itu tidaklah tersedia secara berlimpah. Ada keterbatasan yang mengakibatkan
pemanfaatannya harus dilakukan secara cermat. Proses manajemen yang balk harus bisa
memanfaatkan keterbatasan tersebut demi tercapainya tujuan organisasi.
Sebagaimana elemen organisasi yang lain sumberdaya manusia harus dikelola dengan
baik. Bahkan bisa dikatakan babwa pengelolaan organisasi pada dasarnya adalah proses
pengelolaan manusia. Semua organisasi apapun jenis, ukuran, fungsi ataupun tujuannya
harus beroperasi dengan dan melalui manusia.
Dibandingkan dengan elemen-elemen yang lain memang dapat dikatakan bahwa
manusia adalah merupakan elemen yang paling dinamis dan kompleks.
Seringkali effisiensi pelaksanaan organisasi tergantung pada pengelolaan dan
pendayagunaan manusia, itulah sebabnya maka setiap manajer harus mampu bekerja
secara efektif dengan manusia, dan harus mampu memecahkan bermacam-macam
persoalan sehubungan dengan pengelolaan sumberdaya manusia. Pengelolaan
sumberdaya manusia di dalam organisasi kemudian dikenal dengan manajemen
Personalia dan kemudian berkembang menjadi Manajemen Sumberdaya Manusia.
B. PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Manajemen Sumberdaya Manusia dapat didefinisikan sebagai suatu proses
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian sumberdaya dalam
rangka pencapaian tujuan organisasi. Proses tersebut mencakup kegiatan-kegiatan
perencanaan dan pengadaan tenaga kerja, seleksi dan penempatan pegawai,
1
pengembangan personil melalui pendidikan dan pelatihan, integrasi personil kedalam
organisasi dan pemeliharaannya (termasuk pemberian imbalan), penilaian terhadap hasil
kerja serta juga pengembangan karir serta pemberhentian personil. Secara skematis
ruang lingkup manajemen sumberdaya manusia dapat dilihat pada Gambar-1.
2
C. SASARAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Salah satu tugas manajemen adalah untuk mendayagunakan sumberdaya
manusia yang dimilikinya secara optimal. Pendayagunaan ini seringkali berarti
mengupayakan agar sumberdaya manusia itu mampu dan mau bekerja secara optimal
demi tercapainya tujuan organisasi. Upaya tersebut dilakukan melalui proses manajemen
terhadap sumberdaya manusia, dengan berbagai kegiatannya seperti dapat dilihat pada
Gambar-1.
Manusia akan mau dan mampu untuk bekerja dengan dengan baik bilamana ia
ditempatkan pada posisi dengan jabatan yang sesuai dengan minat dan kemampuannya,
serta bila mana ia bisa memenuhi kebutuhannya dengan melakukan pekerjaan itu. lni
berarti bahwa perusahaan harus bisa menempatkan orang pada jabatan-jabatan yang
sesuai dengan minat dan kemampuannya, dengan tidak lupa mempertimbangkan upaya
pemenuhan kebutuhannya. Secara singkat dapat dikatakan bahwa manajemen
sumberdaya manusia sangat erat kaitannya dengan motto "The Right Man on the Right
Place and the Right Time". Jadi manajemen sumberdya manusia pada saat yang tepat
harus bisa mengusahakan agar tenaga kerja itu ditempatkan pada posisi yang tepat
sesuai dengan minat dan kemampuannya.
3
II
PSIKOLOGI INDUSTRI
A. SEJARAH PSIKOLOGI INDUSTRI
Psikologi sebagai ilmu mulai diperkenalkan di Indonesia sebelum Perang Dunia II
melalui lembaga-lembaga pendidikan. Prinsip-prinsip psikologi pada waktu itu
diterapkan dalam bidang pendidikan. Baru pada tahun 1953, dengan didirikannya
Lembaga Pendidikan Asisten Psikologi, psikologi bukan saja merupakan ilmu yang
diterapkan di bidang pendidikan, tetapi mulai diterapkan dalam berbagai bidang
kehidupan.
Perkembangan psikologi di Indonesia, khususnya perkembangan psikologi industri dan
organisasi, masih sangat dipengaruhpi oleh perkembangan psikologi di negara-negara
barat. Pendirian laboratorium psikologi pertama pada tahun 1875 di Leipzig, Jerman,
oleh Wilhelm Wundt, merupakan titik awal dari perkembangan psikologi sebagai suatu
ilmu.
Teori, aturan-aturan dan prinsip-prinsip dari psikologi umum, yang berlaku untuk setiap
manusia, tetap berkembang dan diterapkan. Penerapannya di berbagai bidang psikologi
seperti di bidang pendidikan dan industri. Kemungkinan penerapan psikologi umum di
industri sudah mulai dilihat pada permulaan Abad ke-20. Meskipun sudah pada
permulaan Abad ke-20 dikenali kemungkinan penerapan psikologi umum dalam
perusahaan, penerapan dan perkembangannya yang pesat baru mulai dalam dekade
1920.
Masa-masa antara tahun 1950 sampai akhir tahun 1960-an merupakan masa-masa
perkembangan Psikologi Industri dan Organisasi, terutama yang menyangkut motivasi
kerja. Dimasa ini Cark Rogers dan Maslow mengemukakan teori motivasinya yang
menjadi dasar human relation movement. Pada saat yang tidak terlalu jauh, McGregor
4
mengemukakan Theory X and Theory Y, yang merupakan asumsi tentang manusia
dalam organisasi. Pada akhir tahun 1960-an, Jhon Locke mengemukakan teori motivasi
yang dikenal sebagai goal setting theory. Dalam bidang kepemimpinan, Fred Fiedler
mengemukakan teori kepemimpinan yang di kenal sebagai contigency models of
leadership, yang menyatakan situasi yang berbeda membutuhkan leadership style yang
berbeda pula. Dalam era ini, teori-teori organisasi mulai tumbuh dan berkembang
dengan lebih banyak variasinya. Pada masa sampai Perang Dunia II, maka Classical
organization theory mendominasi ranah teori organisasi. Pada tahun 1960-an, teory
organisasi berkembang dengan pesat, baik di Inggris maupun di Amerika. Dapat
dikatakan sejak era 1960-an, para ahli Psikologi Industri dan Organisasi mulai
terpengaruh oleh masalah-masalah orgnisasi sebagai context individu yang berbeda.
Pada tahun 1971, istilah Psikologi Industri dan Organisasi mulai digunakan di kalangan
akademisi dan praktisi. Psikologi Industri dan Organisasi ini tidak saja membicarakan
hal-hal yang tradisional dalam psikologi industri seperti seleksi dan lain-lain, tetapi
mulai memasukkan faktor organisasi seperti kepemimpinan, komunikasi dalam
organisasi sebagai bagian dari buku-buku Psikologi Industri dan Organisasi.
Frederick Winslow Taylor, seorang sarjana tehnik, mencari cara-cara yang paling efisien
untuk melakukan suatu pekerjaan, dan menciptakan berbagai macam alat mekanik yang
disesuaikan dengan stuktur faal badan anggota badan kita. Pada masa itu mulailah para
sarjana psikologi eksperimen bersama-sama dengan para sarjana tehnik industri
menggarap objek studi yang baru, yaitu kesesuaian dan penyesuaian dari lingkungan
kerja fisik, peralatan kerja dan proses kerja dengan keterbatasan kemampuan fisik dan
psikik dari manusia sebagai tenaga kerja. Melalui eksperimen ditemukan hukum-hukum
dan prinsip-prinsip umum yang diterapkan dalam menyusun suatu proses kerja yang
efisien, merancang dan membuat alat-alat yang dengan kemampuan fisik dan psikik
manusia. Dengan bekerja sama dengan sarjana tehnik, para sarjana psikologi memberi
keterangan tentang kapasitas dan keterbatasan manusia dalam menggunakan peralatan
canggih. Para sarjana psikologi juga membantu para perancang tehnik dalam tata letak
panel alat, baik yang ada dalam mobil maupun yang ada di kokpit kapal terbang.
5
Akhirnya pada waktu bersamaan para sarjana psikologi sebagai kelanjutan mendalami
hubungan antarmanusia dalam industri mulai mempelajari organisasi sebagai suatu
keseluruhan. Mereka mempelajari strukur, iklim dan budaya dari berbagai macam
organisasi, pola dan gaya dari komunikasinya, struktur sosial formal dan informal yang
ditimbulkan, untuk menentukan pengaruh dan akibatnya terhadap perilaku tenaga kerja.
Psikologi industri dan organisaisi di indonsesia baru di kenal dan di kembangkan di
Indonesia sekitar tahun 1950-an. Ketika kemerdekaan Indonseia diakui secara resmi
oleh Belanda akhir tahun 1949, terdapat kegiatan psikologis dengan menggunakan tes-
tes psikologik yang dilakukan oleh Balai Psychotechniek dari kementrian Pendidikan,
Pengajaran dan Kebudayaan, Pusat Psikologi Angktan Darat di Bandung.
Pengembangan psikologi indusrti dan organisasi juga dipelopori oleh Bagian Psikologi
Industri dan Organisasi dari Jurusan Psychologi Fakultas Kedokteran Universitas
Indonesia dan pada tahun 1960 menjadi Fakultas Psikologi Universitas Indonesia. Selain
itu, juga dipeloporti oleh FakultasPsikologi Universitas Padjadjaran dan fakultas
Psikologi Universitas Gajah Mada. Perkembangan psikologi industri dan organisasi
tidak berlangsung tanpa masalah. Indonesia harus cermat dalam mengenali teori, aturan
dan prinsip psikologi mana yang lebih ditentukan oleh masyarakat dan kebudayaan
Indonesia. Hal ini terutama berlaku bagi alat-alat penelitian dan pengukuran. Tes-tes
psikologik saelain diterjemahkan perlu pula diadaptasi dengan kondisi Indonesia.
Psikologi dan industri di Indonesia dewasa ini masih merupakan ilmu terapan dengan
kegitan utamanya pada pelaksanaan pemeriksaan psikologis (psikotes) dengan tujuan
seleksi dan penempatan, penyuluhan dan bimbingan kejuruan, dan pengembangan karir.
Hubungan PIO dengan human resources management:
HRM sebagai proses developing, applying, evaluating policies, procedure, methode,
program yang berhubungan dengan individu di dalam organisasi. Fungsi HR berkaitan
dengan manajemen SDM.
1. HRM dikembangkan berdasarkan pengetahuan melalui berbagai disisplin
(sosiologi, ekonomi, tehnik, hukum, medicine, pendidikan, jurnalilm, psikologi)
6
2. PIO : pengembangan manajemen, motivasi karyawan, semangat dan kepuasan
kerja, seleksi manajemen, raining, produktivitas, perfonmance appraisal, seleksi
karyawan.
Hubungan PIO Dengan Ilmu Organisasi
1) Organisasi makro berhubungan dengan sosiologi, ilmu politik, ekonomi, sejarah,
antropologi.
2) Organisasi mikro berkaitan dengan psikologi sebagai ilmu yang mempelajari
perilaku individu.
3) Hal-hal yang dijelaskan dalam psikologgi organisasi adalah learning,
intelelligence, pengambilan keputusan, motivasi, sikap, nilai-nilai, kepribadian,
kelompok kerja, kepemimpinan, pengembangan organisasi.
4) Alat ukur yang ada di PIO adalah mengukur kebutuhan karyawan, sikap dan
persepsi kelompok, keterbelitan kerja, kepuasan kerja, kepemimpinan, komitmen
organisasi, perasaan stres, role ambiguity dan coflict.
∞ Apa yang harus ada dalam organisasi itu?
- Struktur 2 orang atau lebih → bisa disebut organisasi
- Tujuan LEVEL
- Visi Misi
- Pimpinan seleksi alam, pengalaman, dll.
- Anggota
- Peraturan
- Tugas
7
GAMBAR STRUKTUR ORGANISASI
∞ Organisasi / perusahaan sebagai suatu sub-sistem yang terbuka representasi dari
lingkungan sosial (yang lebih luas).
∞ Sub-sistem terbuka : selalu terjadi proses interaksi dengan lingkungan diluar
organisasi / perusahaan, sehingga tidak akan pernah lepas dari budaya makro di
lingkungan organisasi / perusahaan.
• Konsekuensi organisasi sebagai suatu sub-sistem terbuka.
(Contoh : MacDonald di tiap negara mempunyai rasa yang berbeda tergantung pada
konsekuensi organisasinya)
∞ Berbagai komponen/ fungsi yang ada dalam organisasi/ perusahaan saling
berhubungan dan saling bergantung antara satu dengan yang lainnya.
∞ Berbagai komponen/ fungsi yang ada dalam organisasi/ perusahaan berhubungan
dengan organisasi/ perusahaan lain di luar.
Contoh :
. Bursa Efek Jakarta sangat rentan terpengaruh dengan keadaan di Amerika.
. Nilai mata uang di Indonesia dipengaruhi selain dari situasi dan kondisi di Indonesia
sendiri dan juga dari luar ( misal : Bank Amerika ).
8
∞ Bentuk diagram Venn dari konsekuensi pertama :
• Organisasi sebagai suatu sub-sistem yang terbuka.
∞ Tujuan dan nilai : strategi, filosofi, asumsi dan anggapan yang berlaku di perusahaan.
. Tujuan dan nilai itu sendiri bagaimana cara mencapainya?
. Strategi → usaha berkaitan dengan tujuan dan nilai.
. Filosofi → sejarah berdirinya perusahaan.
. Asumsi dan anggapan → contoh asumsi terhadap perusahaan asing, yaitu gaji besar,
SDM pilihan, jenjang karirnya bagus, dll.
∞ Psikososial : perilaku, peran, dinamika kelompok, kepemimpinan.
. Dinamika kelompok → menunjukkan/ menjelaskan kelompokkelompok/ komponen-
komponen fungsi-fungsi di organisasi itu, kalau organisasi itu dinamis maka usianya kan
panjang.
∞ Struktural : deskripsi tugas, aturan dan prosedur kerja, alur kerja.
∞ Managerial : deskripsi tujuan, perencanaan, control, hubungan organisasi dengan
Lingkungan, planing. ( managemen lama )
. PDCA ( Plan, Do, Check, Action ) → managemen modern.
∞ Tekhnik : cara-cara/ pendekatan yang dipakai untuk mencapainya.
. Menggunakan metode atau tekhnik tertentu.
. Perusahaan yang menggunakan nama belakang”Tbk” artinya telah terdaftar di Bursa
Efek Jakarta.
9
B. BUDAYA ORGANISASI DAN PERUSAHAAN
(Seharusnya dipakai sebagai dasar untuk pembuatan produk atas suatu perusahaan
tersebut)
∞ Konsep yang meliputi seluruh tradisi, nilai dan prioritas yang merupakan karakteristik
dari suatu organisasi/ perusahaan dan menjadi acuan bagi seluruh kebijakan organisasi/
perusahaan. (pengertiannya)
∞ Manfaat mempelajari budaya organisasi/ perusahaan :
. Tahu asal mula kebijakan organisasi/ perusahaan.
Banyak yang menciptakan kebijakan baru tapi ditentang oleh anggota organisasi.
Seharusnya kedua belah pihak tahu budaya kebijakan perusahaan sehingga si pembuat
kebijakan lebih berhati-hati dalam membuat kebijakan baru dan anggota organisasi juga
lebih mengerti dan tidak menentang kebijakan baru tersebut.
. Dasar kriteria penilaian karyawan.
. Dasar kriteria pemilihan karyawan.
. Bagaimana perusahaan bisa mencapai kesuksesan.
Contoh : Budaya organisasi di PS Psikologi FK UNDIP tercantum dalam visi dan
misinya.
• Iklim Organisasi
∞ Definisi menurut Slocun :
Suatu konsensus dari para anggota mengenai bagaimana suatu organisasi/sub-sistem
dalam organisasi itu berurusan dengan anggota ataupun dengan lingkungannya.
• Rekrutmen & Seleksi
∞ Keterangan :
3 M
3 M terdiri dari :
1. Men = manusia
2. Machine = mesin
3. Modal/ money = uang
10
Menurut Psikologi Industri yang kita pelajari saat ini, yang berperan penting adalah
manusianya.
∞ Perencanaan Tenaga Kerja
- Suatu proses untuk memenuhi kebutuhan SDM sesuai dengan sasaranorganisasi dan
membuat perencanaan tenaga kerja yang cakap dan stabil.
- Mempersiapkan organisasi untuk tersedianya SDM yang tepat pada posisi yang tepat
serta waktu dan biaya yang tepat untuk memenuhi kebutuhan organisasi dan individu.
“The right man on the right place.”
C. REKRUTMEN
. Serangkaian aktivitas untuk mendapatkan calon-calon pelamar pada jabatan-jabatan
tertentu dengan karakteristik tertentu yang dibutuhkan Vsesuai dengan jabatan tersebut.
. Keterangan :
Perencanaan tenaga kerja → analisis jabatan → proses rekrutmen.
. Hal-hal yang dipertimbangkan :
Sebenarnya yang seharusnya didahulukan terlebih dahulu adalah faktor internal karena
rekrutmen adalah proses terakhir yang ditempuh, karena untuk menghindari rekrutmen
ini, bisa dengan memaksimalkan kinerja / potensi yang ada dalam perusahaan tersebut.
Faktor Eksternal
1. UU / PP (Peraturan Pemerintah)
2. Harapan masyarakat terhadap pekerjaan.
→ Karena banyak yang di-PHK, maka harapan masyarakat terhadap pekerjaan lebih
Besar lagi.
3. Kondisi ekonomi.
4. Daya tarik perusahaan.
5. Kondisi pasar tenaga kerja.
→ Kondisi ekonomi lemah berpengaruh pada kondisi pasar tenaga
kerja yang kondusif → over supply tenaga kerja.
11
Faktor Internal
Sangat dipertimbangkan karena untuk proses merekrut membutuhkan proses berpikir
secara matang.
1. Jumlah lowongan yang dibutuhkan.
2. Memberi kesempatan kepada semua tenaga kerja.
→ Equal Employment Opportunity (EEO)
3. Pengaruh turn over.
→ Turn over adalah keluar masuknya karyawan yang antara lain diakibatkan karena
meninggal, dipecat, dll.
Arti Rekrutmen
Menurut pandangan orang yang berlatar belakang bukan dari Psikologi :
› Proses menarik minat calon karyawan untuk menempati jabatan tertentu.
› Proses rekrutmen berhenti sampai lamaran itu diterima.
Menurut para ahli Psikologi :
› Rekrutmen itu belanjut sampai pada tahap seleksi.
. Metode Rekrutmen (cara pengadaan tenaga kerja)
1. Rekomendasi karyawan.
› Informasi yang datangnya dari mulut ke mulut.
› Kelemahan : Kalau diartikan lain bisa dikira nepotisme.
2. Lamaran yang datang sendiri.
› Kelemahan : Lamaran bisa kadaluarsa.
3. Kantor Depnaker.
› Kelemahan : Range calon tenaga kerja terlalu luas sehingga kurang
efektif.
4. Penempatan tenaga kerja swasta.
› Fokusnya pada bidang-bidang tertentu, misalnya : Kantor Pengerah
TKI.
12
5. Iklan.
› Kelemahan : Kualifikasi terlalu luas / terlalu sempit.
6. Sekolah/ Universitas.
› Kelemahan : Kurangnya pengalaman.
7. Hubungan/ organisasi profesional.
› Ada anggapan bahwa karyawan-karyawan yang direkrut melalui
hubungan profesional itu adalah pembajakan.
8. Bursa tenaga kerja.
› Working interview (work in), bawa lamaran langsung diwawancara.
› Terjadi over supply tenaga kerja di Indonesia.
Proses Rekrutmen
1. Perencanaan : visi & misi
→ Langkah perencanaan :
♪ Butuh karyawan berapa? Posisi apa saja ? dll.
♪ Visi dan misi : internasional atau global, maka proses rekrutmennya
lebih ketat.
2. Analisis Kebutuhan : harus rekrut ? atau alternatif lain ?
→ Alternatif lain : Apakah harus merekrut ? Mengapa karyawan tidak
dioptimalkan saja?
♪ Karyawan yang kurang produktif digenjot supaya produktif dengan
melakukan pelatihan dan pengembangan.
♪ Promosi dan mutasi.
3. Pra-seleksi : perencanaan & strategi, persiapan, sourcing, sortir,
pemberitahuan & pemanggilan pelamar.
→ Perencanaan & strategi :
Memakai orang dari luar ( psikolog ) membuat para psikolog menjadi
laku karena para psikolog melakukan psikotes dalam seleksi perusahaan.
→ Persiapan.
→ Sourcing : memilah dan memilih sumber.
13
→ Sortir : mana yang layak, mana yang tidak layak.
→ Pemberitahuan & pemanggilan pelamar :
Muncul nama-nama yang layak, dihubunginya dapat melalui telepon, faks,
pos, dll.
4. Seleksi : persiapan, seleksi, keputusan, penerimaan & penempatan, masa percobaan &
pengangkatan.
→ Persiapan : apa saja yang disiapkan.
→ Seleksi.
→ Keputusan, ada 2 yaitu :
a. Untuk lolos ke tahap berikutnya.
b. Akhir untuk diterima atau ditolak.
→ Penerimaan & penempatan :
Menerima surat kontrak, konsultasi kepada advokat hukum sebelum
menandatangani kontrak.
→ Masa percobaan :
Selama 1 bulan, 3 bulan, dll, disebut karyawan kontrak.
→ Pengangkatan :
Kalau pegawai negeri saat pengangkatan ada sumpah pengangkatan.
D. SELEKSI
. Proses pemilihan untuk mencari tenaga kerja yang akan diterima jika memenuhi syarat
untuk menduduki jabatan/ posisi tertentu.
. Tujuan Seleksi
Menemukan calon karyawan yang mempunyai kombinasi yang sesuai dengan ciri-ciri
pribadi yang dituntut oleh pekerjaan sehingga diharapkan dapat memberikan prestasi
yang memuaskan dalam pekerjaan tersebut.
. Mengapa seleksi itu perlu ?
1. Individual differences.
→ Adanya perbedaan individu.
→ Difference people, difference problem, difference solution.
14
2. Jumlah lowongan dengan pelamar tidak seimbang.
3. Perbedaan jenis dan sifat pekerjaan.
→ Ritual employment actuality.
. Keberhasilan Proses Seleksi
Syaratnya :
1. Ciri pribadi :
Man Spec
♪ Man Spesification, yang harus ditentukan dulu.
2. Alat seleksi :
Lamaran, tes, seleksi.
♪ Bentuk lamaran, awalnya harus memuji atau mengetahui latar belakang
perusahaan yang akan dilamar.
♪ Tes berfungsi untuk menggali potensi yang ada dalam individu
seseorang.
Ada 2 tes, yaitu psikotes dan tes tekhnik.
♪ Referensi, misalnya menjalin hubungan baik dengan seseorangternyata
ada baiknya. Karena bisa ada referential checking,yaitu menulis
kebaikan dan keburukan kita (si calon karyawan).
3. Pejabat seleksi :
Komite/ Pamitra
♪ Pejabat seleksi adalah individu atau seseorang yang terlibat dalam
proses seleksi baik pada tahap awal, tengah, atau akhir, yang kemudian terbentuk
atau tergabung dalam komite/ pamitra.
. Indikatornya :
1. Prestasi kerja.
2. Kepuasan kerja (karyawan).
→ Terutama yang pernah mengalami proses seleksi.
→ Happy worker is performance worker.
3. Absensi kurang.
4. Turnover menurun.
15
→ Bisa karena dipecat dengan terpaksa atau mengundurkan diri
karena kondisi perusahaan sedang menurun.
. Permasalahan Seleksi
Problem Seleksi :
1. Terpenuhinya persyaratan minimum.
2. Menekankan pada kebutuhan (ranking).
Keterbatasan Alat Seleksi/ Tes :
1. Keterbatasan mengukur : inteligensi, kepribadian, kecakapan.
2. Keterbatasan menerangkan faktor-faktor yang tidak nampak saat diukur :
observasi & interview.
. Hasil seleksi dipengaruhi oleh :
1. Tingkat kesulitan jabatan.
2. Rasio seleksi.
3. Validitas prediktor/ kriterium :
Kriteria yang ditentukan harus dapat diprediksi secara valid dan reliabel.
16
Proses Seleksi
→ Proses ini tidak jauh dari kritik dan evaluasi, misalnya tes kesehatan
seharusnya sebaiknya dilakukan di awal, dsb.
17
Strategi Penempatan Karyawan Baru
1. Tempatkan individu yang mampu dalam pekerjaan yang mempunyai prioritas
tertinggi.
2. Tempatkan individu dalam pekerjaan yang menunjukkan probabilitas
keberhasilannya paling tinggi.
› Kelemahan : Karyawan akan sulit berkembang karena hanya
ditempatkan pada satu bagian.
3. Tempatkan individu dalam pekerjaan yang diharapkan dapat
mengembangkan kemampuannya.
› Memang ada karyawan yang multi-talented tapi pada zaman ini lebih
diperlukan karyawan yang ahli pada satu bidang, tidak banyak bidang
tapi hanya paham/ mengerti kulitnya saja.
4. Tempatkan individu dalam pekerjaan yang disukainya di antara pilihan yang
dinilai paling cocok.
› Kemungkinan berhasil ditentukan berdasarkan kesungguhan karyawan
tersebut.
18
III
MOTIVASI KERJA
A. PENGERTIAN MOTIVASI KERJA
Pengertian motivasi dapat ditelusuri dari dua jurusan, yaitu dari pengertian sempit
leksikal dan dari pengertian secara longgar yang banyak diungkapkan dalam literatur
manajemen. Secara leksikal, pengertian motivasi antara lain muncul dalam International
Dictionary of Management, di mana motivasi diartikan sebagai:
”Process or factors that cause people to act or behave in certain ways. To motive is to
induce someone to take action. The process of motivation consists of: a identification or
appreciation of an unsatisfied need; b the establishment of a goal which will satisfy the
need; and c determination of the action requaired to satisfy the need”. Proses atau faktor
yang menyebabkan seseorang melakukan suatu tindakan dengan cara-cara tertentu.
Memotivasi maksudnya mendorong seseorang mengambil tindakan tertentu.
Proses motivasi terdiri dari:
a. identifikasi atau apresiasi kebutuhan yang tidak memuaskan;
b. menetapkan tujuan yang dapat memenuhi kepuasan;
c. menyelesaikan suatu tindakan yang dapat memberikan kepuasan. Lihat Hano
Johannsen and G Terry Page, International Dictionary of Management, edisi ke-
4 (London: Kogan Page, 1990), hal.196)
Berdasarkan pengertian tersebut, maka motivasi kerja tidak hanya muncul atas
alasan kebutuhan ekonomis semata dalam bentuk uang. Banyak orang yang dengan suka
hati bekerja terus sekalipun orang-orang tersebut sudah tidak lagi membutuhkan uang
dan materi. Secara psikologis ini dapat dijelaskan bahwa orang semacam ini ganjaran
yang paling “manis” dari bekerja ialah nilai sosial, dalam bentuk penghargaan, respek
dan kekaguman kawan-kawan terhadap dirinya. Penjelasan lain terhadap kenyataan ini
19
ialah bahwa untuk beberapa orang bekerja merupakan kanalisasi bagi dorongan pemuas
Ego, melalui kekuasaan dan aktivitas menguasai orang lain. Hanya saja, bagaimana pun,
tetap harus digarisbawahi bahwa motivasi merupakan salah satu aspek dari kerja yang
hadir bersama sama dengan aspek lain untuk menciptakan nilai kerja.
Dalam pengertiannya yang lebih longgar, motivasi mengacu pada sebab-sebab
munculnya sebuah perilaku, seperti faktor-faktor yang mendorong seseorang untuk
melakukan atau tidak melakukan sesuatu. Dari sini lalu muncul perluasan makna tentang
motivasi, di mana motivasi lalu diartikan sebagai kehendak untuk mencapai status,
kekuasaan dan pengakuan yang lebih tinggi. Bagi setiap individu, motivasi justru dapat
dilihat sebagai basis untuk mencapai sukses pada berbagai segi kehidupan melalui
peningkatan kemampuan, pelatihan dan perluasan pengetahuan. Sehingga motivasi
(bahasa Latin motivus = alasan-alasan untuk bergerak atau motus) merupakan hal
mendasar dalam kehidupan manusia. Namun pernyataan bahwa motivasi merupakan hal
mendasar dalam kehidupan manusia itu tidaklah berarti membuat setiap manusia
memiliki motivasi yang tinggi untuk, katakanlah, berprestasi. Pada kasus per kasus
kehidupan individu, motivasi bisa saja berhenti sebagai sebuah kekuatan laten yang
tersembunyi yang membutuhkan manifestasi atau potensi yang masih membutuhkan
aktualisasi. Pada individu semacam inilah motivasi masih perlu digerakkan oleh
kekuatan kekuatan lain di luar sang individu itu sendiri. Termasuk kekuatan lain itu
adalah pemimpin dan kepemimpinan.
B. DEFENISI MOTIVASI DALAM KONTEKS PSIKOLOGI ORGANISASI
Definisi motivasi adalah set of energetic forces that originates both within as well as
beyond an individual being, to initiate work-related behaviour, and to determine its
form, direction, intensity, and duration; (Pinder, dalam Donovan, 2001, p.53).
Diterjemahkan secara bebas, Motivasi adalah sekelompok pendorong yang mempunyai
ciri-ciri sebagai berikut:
- berasal baik dari dalam maupun dari luar individu;
- dapat menimbulkan perilaku bekerja;
20
- dan juga dapat menentukan bentuk, tujuan, intensitas, dan lamanya perilaku
bekerja tadi.
Dalam lingkup Psikologi Organisasi, ada beberapa teori mengenai motivasi. Masing-
masing teori berusaha menerangkan hal-hal apa yang dapat memotivasi karyawan dalam
suatu organisasi untuk bekerja lebih optimal. Di bawah ini akan dibahas beberapa dari
teori-teori tersebut.
C. ORGANIZATIONAL JUSTICE (KEADILAN ORGANISASI)
Karyawan yang bekerja di sebuah organisasi akan berharap bahwa organisasi tersebut
akan memperlakukan mereka dengan adil. Dalam artikel ini, dua sudut pandang
mengenai keadilan akan digunakan:
- Menurut Equity Theory (Adams, dalam Donovan, 2001), karyawan menganggap
partisipasi mereka di tempat kerja sebagai proses barter, di mana mereka memberikan
kontribusi seperti keahlian dan kerja keras mereka, dan sebagai gantinya mereka
mengharapkan hasil kerja baik berupa gaji ataupun pengakuan. Di sini, penekanannya
adalah pada persepsi mengenai keadilan antara apa yang didapatkan karyawan relatif
terhadap apa yang mereka kontribusikan.
- Cara lain untuk melihat Keadilan Organisasi adalah melalui konsep Procedural Justice.
Di sini, penekanannya adalah apakah prosedur yang digunakan untuk membagikan hasil
kerja pada para karyawan cukup adil atau tidak (Donovan, 2001).
Contoh Kasus: Setelah adanya PHK (Pemutusan Hubungan Kerja) besar-besaran,
motivasi pekerja di sebuah perusahaan biasanya cukup rendah. Ini bisa jadi disebabkan
karena karyawan mempersepsi adanya ketidakadilan, baik dari sudut pandang Equity
Theory maupun Procedural Justice. Ketika perusahaan memecat karyawan yang telah
memberikan kontribusi berupa kerja keras dan keahlian, karyawan mempersepsi bahwa
ketidakadilan telah terjadi.
Situasi bisa diperburuk melalui prosedur PHK. Seringkali, alasan mengapa PHK
dilakukan hanya diberikan melalui memo atau penjelasan singkat dari manajemen level
21
bawah, tanpa adanya pertemuan tatap muka dengan para pembuat keputusan di
manajemen level atas, sehingga karyawan tidak memiliki kesempatan untuk bertanya
atau memberikan pendapatnya. Dalam situasi seperti ini, karyawan tidak diberikan
cukup kesempatan untuk membentuk justifikasi kognitif dalam benak mereka mengenai
mengapa PHK itu diperlukan. Hal ini patut disayangkan karena penelitian telah
menunjukkan bahwa digunakannya penjelasan yang masuk akal disertai empati
cenderung dapat meminimalkan efek negatif dari keadaan yang tidak adil (Greenberg,
1990).
Equity Theory juga menjelaskan bahwa setelah persepsi ketidakadilan terbentuk,
karyawan akan mencoba meraih kembali keadilan dengan mengurangi jumlah kontribusi
mereka (Adams, dalam Donovan, 2001). Misalnya, karyawan bisa saja mulai datang
terlambat ke kantor atau bahkan absen sama sekali, dengan tujuan mengurangi waktu
dan kerja keras yang mereka kontribusikan pada perusahaan.
Menurut Withdrawal Progression Model, para pekerja di atas kemungkinan akan
memulai reaksi mereka dengan tindakan-tindakan ringan seperti datang terlambat,
sebelum beralih ke tindakan yang lebih berat, seperti absen, dan pada akhirnya keluar
dari perusahaan (Johns, 2001). Memang belum tentu semua karyawan yang tidak puas
akan keluar dari perusahaan, karena masih ada factor-faktor lain yang turut
mempengaruhi seperti tingkat pengangguran di lokasi tersebut serta tingkat ketersediaan
pekerjaan lain yang dianggap menarik oleh para karyawan tersebut (Hom and Kinicki,
2001). Namun, bahkan dalam situasi di mana karyawan tidak dapat keluar dari
perusahaan, mereka akan terus melanjutkan pelanggaran-pelanggaran selama mereka
masih merasa tidak puas (Johns, 2001). Ini tentu saja merupakan sesuatu yang sulit
diterima oleh perusahaan. Karena itu, beberapa rekomendasi akan diberikan dalam
Contoh Kasus ini untuk mengurangi perilaku dan sikap yang tidak diinginkan ini.
Rekomendasi: Pertemuan karyawan dengan manajemen serta peninjauan kembali
kebijakan perusahaan. Seperti yang telah dijelaskan dalam teori Organisational Justice
(Keadilan Organisasi), ketika karyawan mempersepsi adanya ketidakadilan, mereka
akan mengambil tindakan terhadap organisasi dengan tujuan meraih kembali keadilan
22
(Adams, dalam Donovan, 2001). Persepsi ketidakadilan ini mungkin dapat dikurangi
dengan memberikan alasan-alasan yang masuk akal mengenai mengapa ketidakadilan
tersebut harus terjadi (Greenberg, 1990). Berdasarkan penelitian Greenberg (1990),
penjelasan yang efektif haruslah memenuhi kriteria sebagai berikut: otoritas yang
tertinggi harus jujur dan menunjukkan empati terhadap para pekerja; dan keputusan
yang diambil dapat dijustifikasi berdasarkan informasi yang cukup.
Kriteria-kriteria ini jika diterapkan dalam Contoh Kasus di atas mungkin akan dapat
mengurangi efek negatifnya.
Pertemuan dengan tujuan untuk memberikan penjelasan mengenai PHK pada seluruh
karyawan sebaiknya dilakukan sesegera mungkin dengan kriteria sebagai berikut:
- Penjelasan diberikan oleh manajemen level atas.
- Para manajer dengan bersungguh-sungguh menunjukkan empati terhadap para
pekerja, misalnya denganmengucapkan bahwa mereka mengerti bagaimana
perasaan para pekerja dengan adanya PHK.
- Alasan-alasan PHK dijelaskan secara detil, jika perlu didukung data finansial
yang menjustifikasi PHK sebagai jalan terbaik untuk menghindarkan perusaan
dari kebangkrutan
- Semua karyawan diberikan kesempatan yang cukup untuk mengajukan
pertanyaan atau memberikan pendapat mengenai PHK
Setelah melakukan kegiatan di atas, untuk menghindari adanya persepsi ketidakadilan di
masa yang akan datang, perusahaan dapat melakukan peninjauan kebijakan-kebijakan
mereka yang berlaku saat ini. Kebijakan perlu diubah jika ada potensi untuk
menimbulkan ketidakadilan, misalnya karyawan dari kelompok yang berbeda
diperlakukan berbeda dalam proses PHK (mendapat kompensasi yang berbeda, atau
hanya kelompok tertentu yang berhak mendapat konseling, dsb).
23
D. JOB CHARACTERISTIC MODEL DAN GOAL SETTING (MODEL
KARATERISTIK PEKERJAAN DAN PENETAPAN TARGET)
Job Characteristic Model menjelaskan bahwa motivasi yang tinggi dapat diraih
melalui karakteristik dari pekerjaan itu sendiri (Judge et al, 2001). Karakteristik
pekerjaan yang dianggap paling penting untuk memotivasi karyawan adalah task
identity (identitas tugas), task significance (signifikansi tugas), skill variety (variasi
keahlian), autonomy (otonomi), and feedback (umpan balik) (Judge et al, 2001).
Contoh Kasus: Di sebuah pabrik pengalengan soda yang menggunakan sistem ban
berjalan, banyak pekerjaan tidak memenuhi persyaratan karakteristik seperti yang
disebutkan di atas. Misalnya, sekelompok pekerja hanya diberi tugas menjalankan mesin
pengisi kaleng. Karakteristik pekerjaan mereka sebagai pengisi kaleng soda adalah
sebagai berikut:
- Task identity (identitas tugas): Karena pekerja hanya bertugas mengisi kaleng, mereka
tidak dapat melihat keseluruhan proses kerja mulai dari awal (ketika kaleng-kaleng
kosong diantarkan ke pabrik) hingga akhir (ketika dusdus berisi soda kaleng diangkat
ke truk, siap diantarkan).
- Task significance (signifikansi tugas): Para pekerja bisa jadi merasa bahwa pekerjaan
mereka tidaklah penting, karena mereka tidak bisa melihat bagaimana pekerjaan
mereka pada akhirnya mempengaruhi karyawan lain di perusahaan tersebut atau
pembeli soda kaleng.
- Skill variety (variasi keahlian): Pekerjaan ini hanya membutuhkan satu jenis keahlian,
yaitu mengisi kaleng soda.
- Autonomy (otonomi): Para pekerja tidak memiliki pilihan atau kontrol dalam
pekerjaan mereka karena mereka harusterus mengisi kaleng yang datang dari ban
berjalan.
- Feedback (umpan balik): Para pekerja tidak mendapatkan umpan balik sehingga
mereka tidak mengetahui apakahmereka telah bekerja dengan baik atau tidak.
24
Dalam situasi seperti ini, para pekerja tidak mempunyai alasan untuk merasa antusias,
termotivasi, atau merasa puas akan pekerjaan mereka. Perbedaan individual tetaplah
mempengaruhi sehingga ada orang yang tidak terlalu peduli pada karakteristik dari
pekerjaan mereka. Namun penelitian menunjukkan bahwa karakteristik intrisik
pekerjaan tetap memiliki korelasi dengan kepuasan kerja, bahkan bagi mereka yang
tidak terlalu menginginkan pertumbuhan diri pribadi (Judge et al, 2001).
Selain karakteristik pekerjaan itu sendiri, aspek lain dari tempat kerja yang dapat
mempengaruhi motivasi adalah Goal Setting (Penetapan Target). Menurut prinsip
Penetapan Target, karyawan akan termotivasi untuk mencapai hasil kerja yang lebih
tinggi jika mereka memiliki target yang spesifik (Locke & Latham, dalam Donovan,
2001).
Melanjutkan contoh sebelumnya (pabrik pengalengan soda), para pekerja hanya
bekerja sesuai dengan bahan yang ada di atas ban berjalan. Sulit bagi perusahaan untuk
menentukan target yang spesifik untuk setiap kelompok pekerja karena masing-masing
kelompok tergantung pada kelompok sebelumnya, misalnya tidak mungkin bagi
perusahaan menentukan target 1000 kaleng disegel setiap jamnya bagi kelompok
penyegel jika kelompok pengisi hanya dapat mengisi 750 kaleng per jam. Akhirnya,
perusahaan hanya dapat memberikan target yang tidak spesifik (misalnya
”Bekerjalah sebaik mungkin”) untuk semua kelompok. Hal ini patut
disayangkan karena tidak dapat memotivasi pekerja untuk mencapai hasil kerja yang
lebih tinggi (Locke & Latham, dalam Donovan, 2001).
Setelah membahas bahwa karakteristik pekerjaan dan penetapan target dapat
mempengaruhi motivasi kerja seperti terjadi dalam Contoh Kasus di atas, pertanyaan
yang muncul adalah bagaimana caranya kita memperbaiki keadaan yang ada.
Rekomendasi: Job Enrichment (Pengayaan Pekerjaan) dan Goal Setting (Penetapan
Target). Metode paling popular untuk menerapkan Job Characteristic Model adalah Job
Enrichment. Metode ini telah digunakan dengan cukup sukses di banyak perusahaan
sejak tahun 70-an seperti AT&T dan Western Union di Amerika Serikat, Norsk Hydro
di Norwegia, dan Volvo Corporation di Swedia (Australian Department of Labour,
1974).
25
Seperti layaknya solusi-solusi lain di dunia kerja, Job Enrichment tentu saja tidak
dapat dianggap obat yang dapat menyembuhkan segala jenis penyakit. Secara khusus
Landy (1989) menyebutkan bahwa Job Enrichment justru dapat merugikan para pekerja
yang telah terstimulasi secara optimal dalam pekerjaannya. Pekerja yang telah optimal
seperti ini akan mengalami overstimulasi jika pekerjaannya disertakan dalam program
Job Enrichment (Landy, 1989). Karena Contoh Kasus kita di atas lebih banyak
mencakup pekerja yang mendapatkan tugas yang mudah dan repetitif, Job Enrichment
sangat cocok untuk diterapkan. Lebih baik lagi jika program ini digabungkan dengan
Penetapan Target, sehingga target yang ditetapkan dapat dirancang sesuai dengan
pekerjaan yang telah melalui program Job Enrichment.
Sejalan dengan lima karakteristik pekerjaan yang dibahas dalam teori Job
Characteristic Model (Judge et al, 2001),program Job Enrichment dan Penetapan
Target yang direkomendasikan adalah sebagai berikut:
- Mengelompokkan pekerja dalam tim yang baru: Saat ini pekerja dikelompokkan
berdasarkan langkah tertentu dalam proses ban berjalan, misalnya kelompok pengisi
kaleng, penyegel kaleng, pengisi dus, dsb. Tim yang direkomendasikan adalah tim
yang terdiri dari orang-orang dengan keahlian yang berbeda. Masing-masing tim
akan diberi tanggung jawab untuk memenuhi pesanan pelanggan tertentu. Dengan
cara ini, task identity dan task significance akan meningkat bagi semua pekerja,
karena mereka dapat melihat keseluruhan proses mulai dari awal hingga akhir, dan
juga mereka dapat melihat bahwa apa yang mereka lakukan adalah penting bagi
rekan-rekan sesama tim maupun pelanggan (Judge et al, 2001). Selain itu, autonomy
juga dapat meningkat karena masing-masing tim dapat menentukan bagaimana cara
yang terbaik bagi mereka untuk menyelesaikan pekerjaan mereka (Judge et al, 2001).
Misalnya anggota tim dapat menentukan pembagian tugas di antara mereka. Salah
satu konsekuensi dari program ini adalah adanya kemungkinan mesin-mesin dalam
pabrik harus dipindahkan sesuai dengan pengelompokkan tim yang baru ini. Untuk
itu, dibutuhkan analisis finansial untuk menentukan apakah perusahaan mampu
membiayai hal ini.
26
- Meningkatkan keahlian pekerja: Sejalan dengan tim yang baru, masing-masing pekerja
kini harus menguasai lebih dari satu keahlian dalam keseluruhan proses kerja di
perusahaan. Karena itu, mereka harus belajar dari rekan sesama anggota tim
(coaching), ataupun dari pelatihan yang diadakan oleh perusahaan. Manajemen
perusahaan harus memformalkan proses belajar ini untuk memastikan bahwa semua
pekerja memiliki waktu dan kesempatan untuk meningkatkan keahliannya (misalnya
dengan menetapkan satu jam pertama dari setiap shift kerja sebagai waktu coaching).
Sebagai konsekuensinya, hasil kerja kemungkinan akan menurun untuk beberapa saat
karena para pekerja masih berusaha mempelajari keahlian yang baru. Namun hal ini
tidak akan berlangsung lama karena keahlian-keahlian yang dibutuhkan dalam
Contoh Kasus di atas bukanlah keahlian yang rumit.
- Tetapkan target: Target haruslah spesifik dan cukup sulit sehingga pekerja termotivasi
untuk mencapainya (Locke & Latham, dalam Donovan, 2001). Jika memungkinkan,
lebih baik seluruh anggota tim diikutsertakan dalam menetapkan target bagi tim
tersebut. Menurut penelitian, Penetapan Target yang melibatkan partisipasi anggota
tim akan menciptakan response generalisation (Ludwig & Geller, 1997). Maksudnya
adalah bahwa motivasi untuk mencapai hasil kerja yang lebih tinggi tidak hanya
terjadi pada tugas yang ditargetkan, tapi juga terjadi pada tugas lainnya (Ludwig &
Geller, 1997).
- Berikan umpan balik: Para pekerja harus diberi informasi mengenai prestasi kerja
mereka. Umpan balik ini bisa diberikan secara rutin, atau ketika ada kejadian khusus
yang efeknya signifikan bagi perusahaan (Wright, 1991).
Penetapan Target sangatlah berkaitan dengan pemberian Umpan Balik karena Target
tanpa Umpan Balik tidaklah efektif (Ludwig & Geller, 1997), dan juga sangat sulit
memberikan Umpan Balik jika sejak awal tidak ada Target yang dapat dijadikan kriteria
evaluasi (Wright, 1991). Konsekuensi dari program ini adalah perusahaan harus
menciptakan mekanisme untuk mencatat prestasi kerja, baik dari segi kuantitas
(misalnya jumlah dus yang dikirim per hari atau waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan satu dus soda) maupun kualitas (misalnya tim mana yang banyak dipuji
pelanggan karena tidak pernah melakukan kesalahan dalam memenuhi pesanan).
27
Expectancy Theory (Teori Harapan)
Menurut Vroom (dalam Donovan, 2001), orang termotivasi untuk melakukan
perilaku tertentu berdasarkan tiga persepsi:
- Expectancy: seberapa besar kemungkinan jika mereka melakukan perilaku tertentu
mereka akan mendapatkan hasil kerja yang diharapkan (yaitu prestasi kerja yang
tinggi)
- Instrumentality: seberapa besar hubungan antara prestasi kerja dengan hasil kerja yang
lebih tinggi (yaitu penghasilan,baik berupa gaji ataupun hal lain yang diberikan
perusahaan seperti asuransi kesehatan, transportasi, dsb)
- Valence: seberapa penting si pekerja menilai penghasilan yang diberikan perusahaan
kepadanya
Contoh Kasus: Kita akan menggunakan Contoh Kasus PHK seperti yang telah
digunakan sebelumnya. Dari sudut pandang Expectancy Theory, para pekerja tidak
termotivasi untuk bekerja keras karena tidak adanya hubungan antara prestasi kerja
dengan penghasilan. Persepsi mereka adalah bahwa kerja keras tidak akan memberikan
mereka penghasilan yang diharapkan. Malahan, dengan adanya PHK, mereka memiliki
persepsi bahwa walaupun telah bekerja keras, kadang-kadang mereka malah
mendatangkan hasil yang tidak diinginkan, misalnya PHK. Konsisten dengan teori ini,
para pekerja pun menunjukkan motivasi yang rendah dalam melakukan pekerjannya.
Rekomendasi: Kaitkan penghasilan dengan prestasi. Sesuai dengan Expectancy Theory
(Vroom, dalam Donovan, 2001), tiga hal akan direkomendasikan untuk perusahaan
dalam Contoh Kasus kita:
- Tingkatkan Expectancy: Para pekerja perlu merasa bahwa mereka mampu mencapai
prestasi yang tinggi. Jika perlu,perusahaan perlu memberikan pelatihan untuk
memastikan bahwa para karyawan memang memiliki keahlian yang dituntut oleh
masing-masing pekerjaannya.
- Tingkatkan Instrumentality: Ciptakan reward system yang terkait dengan prestasi.
Misalnya, selain gaji pokok, tim yang berhasil mencapai targetnya secara konsisten
28
akan mendapatkan bonus. Dengan cara ini, para karyawan mengetahui bahwa
prestasi yang lebih baik memang benar akan mendatangkan penghasilan yang lebih
baik pula.
- Tingkatkan Valence: Karena masing-masing individu memiliki penilaian yang berbeda,
sangatlah sulit bagi perusahaan untuk merancang reward system yang memiliki nilai
tinggi bagi setiap individu karyawan. Salah satu cara mengatasi hal ini adalah dengan
memberikan poin bonus yang bisa ditukarkan dengan berbagai jenis hal sesuai
kebutuhan individu, misalnya poin bonus bisa ditukarkan dengan hari cuti, uang,
kupon makan, dsb. Konsekuensi dari program ini adalah perusahaan harus
menerapkan sistem pencatatan yang rapi untuk memastikan bahwa masing-masing
karyawan mendapatkan poin bonus secara adil.
29
IV
ANALISA JABATAN
A. PENGERTIAN ANALISA JABATAN
Analisis Jabatan merupakan kegiatan untuk menciptakan landasan atau pedoman
bagi penerimaan dan penempatan karyawan. Dengan demikian kagiatan perencanaan
SDM tidak terlepas dari analisis jabatan. Analisis jabatan adalah kegiatan untuk
memberikan analisis pada setiap jabatan/pekerjaan, sehingga dengan demikian akan
memberikan pula gambaran tentang spesifikasi jabatan tertentu.
Analisis jabatan secara sistematik meliputi kegiatan-kegiatan mengumpulkan,
mengevaluasi dan mengorganisasikan pekerjaan/jabatan. Informasi yang dikumpulkan
melalui analisis jabatan berperan penting dalam perencanaan SDM kerena menyediakan
data tentang kondisi kepegawaian dan lingkungan kerja.
Contoh informasi yang didapat dari analisis jabatan adalah uraian jabatan, syarat
jabatan, berat ringannya pekerjaan, besar kecilnya risiko pekerjaan, sulit tidaknya
pekerjaan, besar kecilnya tanggung jawab, banyak sedikitnya pengalaman, tinggi
rendahnya tingkat pendidikan dan pertimbangan-pertimbangan lain. Analisis jabatan
juga merupakan informasi tentang jabatan itu sendiri dan syarat-syarat yang diperlukan
untuk dapat memegang jabatan tersebut dengan baik. Output dari analisis jabatan adalah
deskripsi jabatan (Job Description) dan spesifikasi jabatan (Job Specification).
Deskripsi jabatan (Job Description) menjelaskan tentang suatu jabatan, tugas,
tanggung jawab, wewenang dan sebagainya. Sedangkan spesifikasi jabatan (Job
Specification) adalah informasi tentang syarat-syarat yang diperlukan bagi setiap
karyawan agar dapat memangku suatu jabatan dengan baik. Syarat tersebut antara lain :
1) Syarat pendidikan,
2) Syarat kesehatan,
3) Syarat fisik, dan
4) Syarat lain seperti status pernikahan, jumlah anggota keluarga, kepribadian tertentu
dan sebagainya.
30
Menurut French (1986), analisis jabatan adalah penyelidikan yang sistematis tentang
isi pekerjaan, lingkungan fisik yang melingkupi pekerjaan, dan kualifikasi yang
dibutuhkan untuk menjalankan tanggung jawab jabatan/pekerjaan.
Sejumlah kategori informasi selalu terdapat pada analisis jabatan, termasuk di
dalamnya aktivitas apa saja yang ada, mengapa, bagaimana serta kapan aktivitas
tersebut dilakukan; juga berisi informasi tentang alat/mesin apa yang digunakan, apa
yang dipertimbangkan dalam interaksi satu sama lain, kondisi kerja secara fisik dan
sosial, pelatihan, ketrampilan dan kemampuan yang diisyaratkan dalam pekerjaan.
Analisis jabatan yang baik juga dapat digunakan untuk memperbaiki efektivitas dan
efisiensi staffing, penilaian, imbalan dan sebagainya.
Analisis jabatan merupakan informasi tertulis mengenai pekerjaan-pekerjaan apa yang
harus dikerjakan oleh pegawai dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai. Dari
analisis jabatan dapat dibuat rancangan pekerjaan dan ditetapkan uraian pekerjaan.
Dengan demikian analisis jabatan dapat memberikan informasi tentang aktivitas
pekerjaan, standar pekerjaan, konteks pekerjaan, persyaratan personalia, perilaku
manusia dan alat-alat yang digunakan.
Schuler (1992) berpendapat bahwa analisis jabatan adalah suatu proses penguraian
dan pencatatan pekerjaan-pekerjaan. Sedangkan khusus uraian dan catatan tersebut
adalah sasaran pekerjaan-pekerjaan yaitu tugas-tugas atau aktivitas dan kondisi yang
meliputinya. Dasar dari analisis jabatan adalah spesifikasi pekerjaan yang tertulis secara
mendetail tentang ketrampilan, pengetahuan dan kemampuan individu yang dibutuhkan
oleh kinerja pekerjaan tersebut. Namun demikian, tidak semuanya berjalan baik. Uraian
kerja yang termasuk didalamnya menginformasikan tentang standar kinerja,
karakteristik tugas yang dirancang, dan karakteristik individu pekerja. Selain itu
spesifikasi pekerjaan meliputi karaktersitik individu, interest dan preferensi yang
kompatibel dengan pekerjaan atau memuaskan kinerja pekerjaan. Modifikasi antara
uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan adalah untuk menjaga agar sasaran
manajemen SDM seperti peningkatan produkstivitas dan kualitas hidup pekerja
senantiasa terjaga.
31
B. MANFAAT DAN FUNGSI ANALISIS JABATAN
Beberapa kegiatan organisasi akan berjalan lebih baik hasilnya bila berlandaskan
atau berpedoman pada analisis jabatan. Menurut Nitisemito (1992), analisis jabatan
bermanfaat sebagai :
• landasan untuk melaksanakan mutasi;
• landasan untuk melaksanakan promosi;
• landasan untuk melaksanakan training/ pelatihan;
• landasan untuk melaksanakan kompensasi;
• landasan untuk melaksanakan syarat lingkungan kerja;
• landasan untuk pemenuhan kebutuhan peralatan.
Sedangkan fungsi dari analisis jabatan adalah untuk :
a. menentukan basis regional bagi struktur kompensasi;
b. mengevaluasi tantangan lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan individu;
c. menghapuskan persyaratan kerja yang dapat menyebabkan adanya deskriminasi
dalam pengadaan SDM;
d. merencanakan kebutuhan SDM di waktu yang akan datang;
e. memadukan lamaran dan lowongan kerja yang ada;
f. memforkas dan menentukan kebutuhan-kebutuhan latihan bagi para karyawan;
g. mengembangkan rencana-rencana pengembangan pegawai yang potensial;
h. menetapkan standar prestasi kerja yang realistik;
i. menempatkan karyawan sesuai dengan ketrampilannya;
j. membantu revisi struktur organisasi;
k. memperkenalkan karyawan baru dengan pekerjaan mereka;
l. memperbaiki alur kerja;
m. memberikan data sebagai fungsi saluran komunikasi;
n. menetapkan garis promosi dalam semua departemen dan organisasi.
32
C. SASARAN ANALISIS JABATAN
1) Menentukan nilai pekerjaan yang memungkinkan untuk pemeliharaan hak
pembayaran internal dan eksternal.
2) Memastikan perusahaan tidak melanggar ketetapan upah dan imbalan untuk
pekerjaan yang sama.
3) Membantu supervisor dan pekerja dalam mendefinisikan tugas dan tanggung
jawab untuk masing-masing pekerja.
4) Menyediakan justifikasi untuk eksistensi pekerjaan dan manakala organisasi
dalam kondisi “fit” hingga kondisi “istirahat”.
5) Menentukan kebutuhan rekrutmen dan informasi yang memungkinkan untuk
membuat keputusan pekerja.
6) Sebagai dasar untuk memantapkan program dan pola pengembangan karier bagi
karyawan.
7) Sebagai cara untuk menyampaikan pada pekerja potensi apa yangdiharapkan
dari mereka, kondisi kerja secara umum dan tipe individu yang bagaimana yang
dapat memuaskan pekerjaan.
D. TAHAPAN ANALISIS JABATAN
Gambar Tahapan Analisis Jabatan
I. Persiapan yang meliputi :
• Merancang bentuk dan merencanakan penyelenggaraan analisis jabatan.
• Koordinasi dengan semua pihak yang terlibat dalam analisis jabatan.
• Mendapatkan gambaran tentang fungsi, arus proses, dan struktur organisasi yang akan
dianalisis, berdasarkan hasil analisis yang pernah dilakukan (jika ada).
• Mengadakan inventarisasi pekerjaan dan tenaga kerja yang ada sekarang.
33
II. Pengumpulan data dengan berbagai metode seperti :
1. Observasi, melakukan pengamatan langsung terhadap karyawan selama
melaksanakan tugas. Baik untuk pekerjaan yang sederhana.
Kelemahan : lambat, mahal, terkadang kurang akurat Kelebihan : memperoleh informasi
dari tangan pertama, mengenal kondisi kerja, ketrampilan yang diperlukan dan peralatan
yang digunakan secara riil.
2. Wawancara, bertatap muka langsung dengan karyawan dan atasannya.
3. Kuesioner, menggunakan daftar pertanyaan yang telah disusun sebelumnya.
Kelemahan : jika terjadi salah pemahaman maka data akan bias, terkadang
tanggapan kurang lengkap
Kelebihan : biaya relatif murah, waktu efisien
4. Pelaporan, informasi diperoleh dari catatan yang disimpan karyawan (Log).
Kelemahan : tidak dapat menunjukkan data penting, seperti kondisi kerja, peralatan
yang digunakan, dan terkadang karyawan enggan untuk mengisi buku tersebut akibat
kesibukannya sehingga data tidak lengkap.
5. Kombinasi, dengan menggabungkan metode yang ada. Yang masih dianggap terbaik
adalah observasi dan wawancara karena mampu menghasilkan data pekerjaan yang
akurat dan lengkap. Namun demikian, penggunaan kombinasi tersebut tergantung jenis
pekerjaan yang akan dianalisis.
Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan untuk menetapkan metode analisis yang
terbaik adalah :
• Karakteristik pekerjaan (fungsi, tanggungjawab, dan kondisi)
• Lokasi tempat kerja
• Persiapan perndahuluan yang dilakukan oleh analisis
• Sikap dan tanggapan karyawan
• standar kinerja yang ditetapkan
III. Klarifikasi data
Melakukan penyaringan, pemisahan dan peninjauan kembali informasi yang
dikumpulkan agar diperoleh informasi yang akurat dan tidak biasa.
34
E. JENIS ANALISIS JABATAN
1. Tradisional
• Informasi yang dikumpulkan hanya mencakup tanggungjawab, kewajiban dan
kualifikasi minimal untuk melaksanakan suatu pekerjaan dalam jabatan tertentu.
• Tidak dapat digunakan untuk menyusun deskripsi pekerjaan karena tidak terdapat
rincian stndar kinerja yang diharapkan.
2. Berorientasi hasil
• Mencakup harapan organisasi terhadap karyawan
• Mencakup keterkaitan antara tugas, standar kinerja, kecakapan dan kualifikasi minimal
• Contoh pertanyaan yang diajukan :
a. TUGAS : perilaku, kewajiban/tanggungjawab apa yang penting bagi perusahaan ?
b. KONDISI PEKERJAAN : bagaimana sifat dasar pekerjaan atau syarat apa yang
diperlukan agar pekerjaan terlaksana, petunjuk apa yang tersedia untuk membantu
pekerja melaksanakan tugasnya ?
c. STANDAR KINERJA : kinerja seperti apa yang diharapkan, baik berdasarkan standar
kualitas, kuantitas dan ketepatan waktu yang ditetapkan perusahaan ?
d. KECAKAPAN : kemampuan, pengetahuan dan ketrampilan apa yang dibutuhkan
untuk melaksanakan setiap tugas dengan standar minimal ?
e. KUALIFIKASI : pendidikan dan pengalaman apa yang dibutuhkan untuk mampu
melaksanakan suatu pekerjaan ?
35
F. KETERKAITAN ANALISIS JABATAN
Analisis jabatan memiliki keterkaitan dengan faktor lainnya seperti rekrutmen,
seleksi, penilaian prestasi kerja, pelatihan, penggajian, dan sebagainya.
Gambar Hubungan Keterkaitan Analisis Jabatan
a. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Rekrutmen dan Seleksi
Analisis jabatan menyajikan banyak sasaran dan berhubungan secara ekstensif dengan
sejumlah aktivitas personalia. Sebagai contoh, dasar analisis pekerjaan dan perencanaan
SDM organisasi dapat digunakan untuk mengetahui siapa yang akan direkrut. Tanpa
perencanaan SDM dan analisis pekerjaan, organisasi tidak akan mampu
menspesifikasikan tipe pegawai seperti apa yang dibutuhkan, bilamana direkrut dan
dimana direkrut. Hal ini akan berakibat negatif pada produktifitas organisasi dan
validitas masing-masing prosedur dan keputusan seleksi. Hanya dengan informasi
36
analisis pekerjaan organisasi dapat memperlihatkan bahwa prosedur seleksi berkaitan
dengan pekerjaan.
b. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Penilaian Kinerja dan Pelatihan
Untuk mengefektifkan evaluasi kinerja pekerja, metode penilaian yang digunakan
haruslah merefleksikan kepentingan tugas dari pekerjaan. Hanya dengan menguji
persyaratan ketrampilan untuk pekerjaan (yang didefinisikan sebagai spesifikasi
pekerjaan), pelatihan dan promosi pekerja dapat diorganisasikan bersamaan dengan
kebutuhan SDM yang diterjemahkan oleh aktivitas perencanaan SDM. Dengan kata lain,
seleksi dan program pelatihan harus didasarkan pada kriteria adanya hubungan dengan
pekerjaan.
c. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Penggajian
Salah satu bentuk perhatian terhadap individu pegawainya adalah penggajian.
Analisis jabatan dapat digunakan untuk membantu menentukan seberapa besar layaknya
seorang pegawai mendapatkan gaji/upah untuk jenis dan tingkat pekerjaan tertentu.
Analisis jabatan juga penting untuk memastikan tingkat upah suatu pekerjaan. Adalah
adil mengkaitkan tingkat upah dengan tingkat pekerjaan dan prestasi kerja.
d. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Program Perbaikan
Program untuk memperbaiki organisasi seringkali meliputi perubahan rancangan
pekerjaan. Tanpa memperhatikan hasil rancangan pekerjaan alamiah, tugas, sasaran dan
kondisi yang baru harus dianalisis. Sejak awal, pekerjaan dirancang untuk individu. Hal
ini lebih kompleks untuk menganalisis rancangan pekerjaan grup per grup atau tim. Saat
fokus kerja dipindahkan dari tugas individu ke tugas grup, hal ini akan lebih sulit untuk
menganalisis apakah tugas masing-masing individu serta pengetahuan, ketrampilan dan
kemampuan individu memungkinkan. Salah satu konsekuensi hal ini berawal dari
evaluasi pekerjaan dan rata-rata bayaran untuk pekerjaan spesifik untuk mengevaluasi
ketrampilan dan pembayaran pengetahuan yang dimiliki pekerja.
37
e. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Lingkungan Internal
Dua aspek lingkungan internal yang sangat erat kaitannya dengan analisis jabatan adalah
target yang ditetapkan oleh top manajemen dan teknologi yang digunakan untuk
menterjemahkan tujuan organisasi ke dalam bentuk program kegiatan. Tugas top
manajemen menetapkan target yang hendak dicapai dalam program tersebut.
Penetapan target dapat dilakukan secara sendiri oleh top manajemen atau bersama-sama
dengan bawahannya. Bersamaan dengan penetapan target, maka ditetapkan pula kriteria
evaluasi pekerjaan. Adanya penetapan target dan kriteria evaluasi akan sangat
membantu bagi tercapainya tujuan organisasi. Berdasarkan penetapan target dan
evaluasi pencapaian target inilah analisis jabatan dibuat.
f. Keterkaitan Analisis Jabatan dengan Lingkungan Eksternal
Kaitan analisis jabatan dengan teknologi yang digunakan terletak pada rancangan
pekerjaan. Berdasarkan rancangan pekerjaan tersebut dapat diketahui teknologi apa dan
yang bagaimana yang semestinya diterapkan. Teknologi yang digunakan saat ini adalah
evaluasi dalam analisa jabatan. Hasil analisis dapat menunjukkan tepat tidaknya
teknologi yang digunakan serta pengaruh teknologi terhadap pencapaian tujuan
organisasi.
G. INFORMASI ANALISA JABATAN
Berdasarkan data yang dikumpulkan akan didapat dua output besar yaitu deskripsi/
uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Dari hasil uraian pekerjaan kemudian dapat
dibangun formulir penilaian prestasi kinerja dan sistem klasifikasi pekerjaan. Sistem
klasifikasi ini kemudian secara mantap digunakan untuk mengevaluasi dan sasaran
kompensasi. Berdasarkan spesifikasi pekerjaan, maka rekrutmen dan seleksi dapat
direncanakan serta dapat pula digunakan untuk merancang pelatihan pengembangan
pegawai.
Sejumlah informasi yang akan didapat dari hasil analisis jabatan dapat meliputi
beberapa hal, seperti :
38
1. Orientasi pekerjaan (kapan, mengapa dan bagaimana kinerja karyawan), seperti :
a. Proses aktivitas kerja
b. Penggunaan prosedur
c. Catatan aktivitas (dokumentasi)
d. Tanggung jawab perorangan
2. Orientasi aktivitas kerja, seperti :
a. Kinerja perilaku menusia dalam bekerja (komunikasi, pengambilan keputusan,
perasaan).
b. Gerakan dasar.
c. Permintaan pekerjaan perorangan.
3. Mesin, peralatan, perlengkapan dan berbagai alat bantu kerja yang digunakan.
4. Relasi pekerjaan yang bisa diukur dan yang tidak bisa diukur :
a. Proses material,
b. Pembuatan produk,
c. Pengetahuan yang dimiliki,
d. Jasa yang diberikan.
5. Kinerja, seperti :
a. Ukuran pekerjaan,
b. Standar kerja,
c. Tingkat kesalahan,
d. Aspek lainnya.
6. Isi pekerjaan, seperti :
a. Kondisi fisik kerja,
b. Skedul kerja,
c. Konteks organisasi,
d. Konteks sosial,
e. Insentif (Uang dan nonuang).
7. Persyaratan Perorangan :
a. Pengetahuan dan ketrampilan yang berkaitan dengan pekerjaan.
39
b. Atribut diri (karakteristik, fisik, personalitas).
8. Beban kerja dan kebutuhan tenaga kerja.
H. KLASIFIKASI, DESAIN, PERANCANGAN KEMBALI PEKERJAAN
Hasil analisis jabatan/pekerjaan juga dapat digunakan untuk berbagai keperluan
lain, seperti pengklasifikasian, membuat desain dan perancangan kembali suatu
pekerjaan.
Klasifikasi pekerjaan dilakukan melalui proses pengelompokkan pekerjaan/jabatan
tertentu berdasarkan jenis aktivitas yang dilakukan, kecakapan yang dibutuhkan ataupun
faktor lain yang erat kaitannya dengan pekerjaan.
Desain pekerjaan bertujuan untuk mengatur penugasan kerja yang sesuai dengan
kebutuhan organisasi, teknologi dan keprilakuan. Sedangkan fungsinya adalah
menetapkan kegiatan kerja seseorang / kelompok secara organisasional. Beberapa
elemen yang tercakup dalam desain pekerjaan :
a. Elemen Organisasional, berkaitan dengan efisiensi yang mencakup :
• Pendekatan mekanistik, mengidentifikasi setiap tugas suatu pekerjaan agar
dapat diatur untuk meminimalkan waktu dan tenaga;
• Aliran kerja, untuk menjaga keseimbangan kerja;
• Praktek kerja, menyangkut cara pelaksanaan kerja yang ditetapkan.
b. Elemen Lingkungan, berkaitan dengan kemampuan dan ketersediaan SDM yang
potensial.
c. Elemen Keprilakuan, mencakup :
• Otonomi, tanggungjawab atas apa yang dikerjakan;
• Variasi, menjauhkan dari kebosanan kerja;
• Identifikasi tugas, kejelasan tugas yang dilaksanakan ;
• Umpan balik, untuk mengetahui hasil kerja.
Terkadang pekerjaan yang ada perlu dirancang kembali guna menghindari inefisiensi
dalam melaksanakannya. Metode yang dapat digunakan dalam perancangan kembali
pekerjaan, seperti :
40
a. Simplifikasi pekerjaan, yakni menyederhanakan pekerjaan, dimana resiko yang akan
muncul adalah terjadinya spesialisasi, sehingga dapat menimbulkan kebosanan, terutama
yang terampil.
b. Perluasan pekerjaan, yaitu :
• Job enlargement (perluasan kerja secara horisontal), dengan menambah lebih banyak
tugas agar variatif dan mengurangi pekerjaan yang monoton.
• Job enrichment (perluasan kerja secara vertikal), karyawan diberi kesempatan untuk
berpartisipasi dalam kegiatan manajerial disamping operasional.
• Job rotation (rotasi pekerjaan), memindahkan/ merotasi karyawan dari suatu pekerjaan
ke pekerjaan lain, untuk mengatasi kejenuhan dan memberi kesempatan karyawan untuk
menggunakan ketrampilannya.
41
42