Inovarea in Cadrul Hotelului Marriott

CAPITOLUL I : GENERALITI

Suntem n mileniul trei, mileniul dezvoltrii inteligenei intuitive. Putem face parte dintre cei care contientizeaz c Universul este holistic, adic totul exist n totul - ca informaie vie.

n fiecare parte exist informaii despre ntreg, iar ntregul este mai mult dect suma prilor. ntregul, adic Universul, este capabil s "neleag" la un nivel superior nou, dar noi putem contientiza apartenena la Totul care ne include - pe baza unor legi simple i uor de neles i aplicat. Modelul holografic al Universului ne ofer o vedere revoluionar a conexiunii ntre lumea interioar i lumea exterioar. Fiecare bucat din Univers conine inteligena ntregului.

Noi, ca fiine individuale, nu suntem izolai i nu existm la ntmplare. Fiecare dintre noi este un microcosmos care reflect i conine macrocosmosul. Cu toii coninem, nuntrul nostru, amprenta ntregului Univers.

Orice om i orice grup uman are n structura sa intern o lege de evoluie. Aa a fost fcut lumea. Important este ca, pe msura maturizrii personale i/sau colective s contientizm c exist nite legi naturale care se aplic n mod automat, fie c vrem sau nu vrem, fie c tim sau nu tim despre ele. Una dintre aceste legi afirm c totul evolueaz, c totul se transform continuu, c fiecare entitate trece printr-un numr infinit de inovri - din toate punctele de vedere.

Odat cu aceast contientizare putem s ne punem numeroase ntrebri i s gsim numeroase rspunsuri n noi sau n afara noastr. Unii dintre noi contientizeaz c evoluia se face prin schimbri repetate - continui sau n salturi. Alii constat c faza actual este "nou", c este diferit de cea anterioar sau diferit fa de altele; uneori pare doar diferit pentru c se schimb contextul. Nu exist indivizi sau situaii identice n Univers. Nu exist niciodat ceva identic cu altceva. Totdeauna avem doar aspecte difereniate, diferite - percepute de ctre cei interesai canouti. Noutatea este o regul, este o prezen constant n felul de a vedea i simi lumea. Noutatea nsi este necesar pentru c altfel totul ar stagna, ar muri.

Este bine s contientizm c avem datoria de a nnoi, de a inova; nici nu putem altfel. Fr inovare continu, viaa nu ar exista. Exist att de multe planuri de inovare ale vieii, nct procesul Via este bazat practic pe inovare. Viaa, n toat complexitatea sa, este un proces de inovare.

Alegem mereu felul n care rspundem solicitrilor vieii. Trim cu toate consecinele acestor alegeri. Uneori prioritile proprii sunt nlturate de prioritile altora; uneori pentru activitatea pe care o facem ne vin n minte zece activiti pe care nu le facem, i asta ne d un sentiment de vinovie. Viaa ne ofer servicii cnd ne pune tot timpul piedici n drum. Datorit acestor obstacole, putem crete i ne putem dezvolta permanent, putem avea noi experiene, putem tri ntr-un mod nou, inovativ, putem s ne transformm n ceea ce ne-ar plcea s fim. A stabili lucrurile cu adevrat prioritare e o chestiune ce ine de nsi esena vieii. Problema nu este de a alege ntre "bine" i "ru", ci ntre "bine" i "mai bine". Adeseori binele este dumanul mai binelui. Dac nelegem deopotriv nevoile reale i capacitatea noastr de a le rezolva, ne putem pune n situaia de a obine "mai binele" pentru noi i pentru cei apropiai nou.

Punctele de pornire pentru consideraii ulterioare privind inovaia pornesc de la urmtoarele cazuri:

Producerea unui nou bun pentru consumatori, sau unui bun de o calitate nou;

Introducerea unei noi metode de producie, practic necunoscut, n cadrul unei ramuri economice;

Descoperirea unei noi piee de desfacere, pe care nu s-a mai acionat n cadrul ramurii respective;

Identificarea unor noi surse de materii prime sau semifabricate;

nfiinarea unei organizaii noi, ca de exemplu crearea sau spargerea unui monopol.

"Inovarea este procesul de gsire a aplicaiei economice pentru o invenie. Invenia este primul pas firesc ctre orice produs/proces nou. Imitaia este procesul prin care inovaia este difuzat prin economie/industrie." (Joseph A. Schumpeter 1883-1950).

Noiunea de inovare revine n atenia ntreprinztorilor abia n anii 1970. Cele mai noi dezvoltri n cercetare i n practica economic arat clar c managementul inovrii activitilor trebuie considerat ca o component integrat n cadrul procesului de conducere a organizaiei. n domeniul macroeconomic, prin cercetrile lui Nikolai Kondratieff (1892-1938), sunt descrise corelaiile dintre inovaie i "ciclurile conjuncturale". Conform acestuia fazele lungi de dezvoltare/cretere sunt provocate de inovri profunde, periodice (cicluri economice de circa 60 de ani).

Viitorologii vd n trecerea de la "societatea informaional" la "societatea cunotinelor" nceputul unui nou ciclu Kondratieff, care aduce noi sectoare de cretere, n care noile cunotine devin factorul concurenial principal.

Pstrarea continuitii inovrii n toate nivelele ierarhice i domeniile funcionale este scopul principal al unei politici dinamice de inovare. Premisele pentru aceasta sunt stabilirea unui cadru general propice creativitii i proceselor de schimbare.

O politic activ de inovare cade n sarcina celor mai nalte sisteme de conducere i conine:

crearea unui climat inovaional pozitiv;

formularea scopurilor inovrii, care sunt n concordan cu obiectivele organizaiei;

promovarea persoanelor i grupelor de inovare, creative i competente;

cutarea i dobndirea de "platforme de siguran" care s confere spaiul necesar pentru finalizarea procesului de inovare, precum i siguran psihologic i social pentru participanii la procesul de inovare n cazul eecului.

Pentru nelegerea noiunii de management al inovrii sunt importante trei criterii:

formarea i iniierea/impunerea voinei conductorilor n raport cu procesele de schimbare, de nnoire;

iniierea unor etape sistematice inovative intite spre un obiectiv;

corelarea inovaiilor ntr-un sistem strategic al organizaiei.

Managementul inovrii este o sarcin complex de conducere, care, prin elementele sale strategice i operative determin un proces sistematic de schimbare.

Dac se parcurg definiiile inovrii i se examineaz care sunt posibilele schimbri ce pot interveni ntr-o organizaie, se pot constata:

Inovri de produs (produse sau servicii noi);

Inovarea metodelor, ca i modificri planificate n procesul combinrii factorilor de influen;

Inovaii de structur, ca i schimbri n coordonarea sarcinilor executanilor; schimbri n rapoartele de autoritate sau a sistemelor de retribuie;

Inovri sociale - care sunt n legtur cu concedierea sau angajarea de colaboratori, cu schimbarea de comportament prin reconversie sau specializare profesional, sisteme motivaionale etc.

Inovarea are trei direcii cu semnificaii majore i nsemntate pentru fiecare organizaie:

Globalizarea pieei;

Dezvoltarea dinamic a tehnologiei;

Produse i servicii inovative, ca factor concurenial.

Procesul inovativ implic trei etape: recunoaterea, iniierea i implementarea. ntre nevoia de recunoatere a problemei i iniiere apare decizia pentru a inova, care este un posibil rspuns la o nevoie. ntre iniiere demersului inovativ i implementare vine decizia de a adopta o inovaie particular, generat n stadiul de iniiere. n timp ce etapele sunt, conceptual, distincte, ele nu sunt la fel de clar delimitate n practic. Adesea iniierea descoper mai multe nevoi de recunoatere, iar problemele ntlnite n timpul implementrii pot s necesite mai mult munc n faza de iniiere. Inovaiile de succes implic munca de echip sau interdependena reciproc, mai degrab dect munca secvenial, individual.

Mediul organizaiei este important n nelegerea inovaiei sub trei aspecte specifice: este un semnal timpuriu al problemelor de performan, este o surs pentru informaii tehnice i resurse financiare (n special pentru organizaiile publice). Problemele de performan iminente sunt recunoscute iniial de clieni. Dac produsul cost prea mult, sau calitatea sa a sczut, sau dac livrarea este mai nceat, consumatorii pot s-i schimbe imediat direcia spre concuren.

O alt modalitate prin care mediul influeneaz inovaia este perceperea acestuia ca o surs

de informaii tehnice. n timp ce organizaiile inovative se bazeaz pe resursele proprii, ele depind

n aceeai msur de ideile i tehnologiile din exterior. Sursa cea mai direct de cunoatere o ofer

consultana unor firme i vnztorii de tehnologie Organizaiile adesea contracteaz cu furnizorii cumprarea de idei inovative, programe, servicii i produse. n alte cazuri, informaia tehnic este disponibil la preuri mici n rapoartele de cercetare ale universitilor i instituiilor

guvernamentale.

Organizaiile se difereniaz n mare msur prin capacitile lor de a recunoate problemele pe care le au n atingerea performanei i exploatarea resurselor ambientale. Ele difer i prin gradul de succes pe care l au n fazele de recunoatere a nevoii, n iniiere i implementare. Structura organizaiei poate lega eficace organizaia cu mediul su, poate s faciliteze crearea de idei i s permit tranziia uoar n fazele procesului de inovare.

Birocraia poate inhiba inovaia din cauza regulilor sale rigide, a ierarhiei, specializrii i a controlului mecanicist. Putem atepta ca organizaiile inovative s fie n general mai organice deoarece sistemele organice permit ideile pentru dezvoltare, ncurajeaz creativitatea pentru membrii ei i i asum riscuri pe care birocraia nu le accept.

Unele firmele nalt inovative sunt foarte pragmatice i bine structurate. Unele companiile conservatoare pe termen lung ne pot surprinde uneori cu inovaiile adoptate.

Iniierea este categoric ncurajat de structura organizatoric. Implementarea este uurat de o structur mai birocratic care urmrete schimbarea ca scop, odat ce decizia adoptat este pus n practic. Astfel, diferite structuri sunt corespunztoare pentru diferitele etape ale inovrii, i aceasta reprezint o provocare de baz pentru ca managementul organizaiilor s fie inovativ.

Rspunsul tradiional la aceast provocare este crearea de departamente separate: unul responsabil pentru iniiere, altul pentru implementare. Aceasta permite o difereniere a structurii corespunztoare sarcinilor i roluri specializate pentru persoanele din acele departamente. Astfel, cercetarea i dezvoltarea trebuie s fie creative i risipitoare, n timp ce managerii de prim linie pot s fie practici i eficieni. Adoptarea acestei soluii necesit o legtur eficace ntre dou faze ale procesului inovativ. Unde diferenele sunt mici i comunicarea bun, legtura funcional poate fi realizat prin contactele neoficiale existente ntre departamente. Unde exist bariere puternice de comunicare, legtura trebuie s fie mult mai oficial.

Alturi de efectele structurii organizatorice, managerii de vrf pot s influeneze sistemele

de valori din cadrul organizaiilor pentru c ei au puterea pentru a introduce schimbarea. Puterea devine o condiie esenial a unei inovaii de succes. Pentru a introduce o idee nou de succes, managerul trebuie s aib capacitatea de a o susine pn n momentul n care are loc schimbarea. Ideea poate fi susinut de executiv, care o protejeaz mpotriva criticilor premature venite din partea altor membri ai conducerii, n special pe perioada fazelor de dezvoltare a ideilor.

Managerii de vrf influeneaz inovaia prin evaluarea propunerilor. n timp ce echipele de

jos sunt lsate s lucreze la detaliile inovative, un comitet executiv de vrf este responsabil pentru

rezolvarea problemelor organizaiei, lund n considerare obiectivele i prioritile, dar respectnd

orice inovaie. Conducerea de vrf trebuie s creeze un climat suportiv dirijat att lateral pe acelai nivel ierarhic, ct i spre nivelele de jos ale ierarhiei. Conducerea de sus trebuie s nvee s ncurajeze ideile noi i s le evalueze critic dac ele sunt folositoare i pot fi puse n aplicare Exist un conflict potenial ce poate aprea ntre tipurile diferite de inovaii. Cel mai comun conflict are loc atunci cnd inovaiile administrative sunt adoptate n acelai timp cu inovaiile tehnice sau inovaiile regsite n noi produse. Uneori aceste conf1icte sunt deliberate i probeaz angajamentele organizaiei n faa unor scopuri diferite. Altdat conflictele sunt neintenionate i apar pentru c inovaiile au loc n subdiviziuni diferite ale organizaiei. Ele nu apar pn ce discordanele nu devin evidente.

Alte conflicte apar pentru c inovaiile administrative i au originea la nivelul nalt al organizaiei, n timp ce inovaiile tehnice i produsele noi se creeaz la nivelul de jos al structurii ierarhice. Personalul responsabil pentru dezvoltarea produselor noi i a tehnologiei tind s fie instruii tehnic i sunt mult diferii de personalul managerial care realizeaz schimbarea administrativ. Aceast deosebire, combinat cu plasarea diferit a fiecruia dintre aceste grupuri,

creeaz posibilitatea ca o anumit inovaie s fie propus fr a fi cunoscut cealalt.

O descentralizare mai mare a structurii organizatorice faciliteaz inovaiile tehnice i noile produse. n contrast, inovaia administrativ are loc mai degrab n organizaiile centralizate, unde puterea managementului de vrf este mai puternic. Pentru ca schimbarea administrativ s fie acceptat n cele din urm de nivelele de jos, puterea de a asigura consimmntul este un ingredient necesar n acest tip de inovaii.

Sistemul inovativ presupune i practici manageriale inovative.

Concentrarea viziunii manageriale pe ocazii. Analiza frecvent n edine, pe lng probleme, a domeniilor n care se obin performane mai bune dect cele scontate, calculate sau planificate, permite sesizarea ocaziilor novatoare.

Realizarea unor ntlniri prelungite, cu mare impact asupra atitudinii i valorilor, i cu rol creativ-educativ, n care se prezint succesele inovative (cum s-au obinut, cum s-a detectat ocazia, ce s-a nvat din aceasta, ce planuri inovative s-au nscut).

Realizarea unor ntlniri ale conducerii organizaiei, programate i bine pregtite, cu tinerii din cercetare, marketing, producie etc. Scopul este de a asculta aspiraiile, ocaziile, ameninrile, ideile n legtur cu crearea de produse noi i cum pot acestea s ajung pe pia, ntrebri n legtur cu organizaia i orientarea ei etc. Uzual pot avea loc de trei ori pe an, n cte o dup-mas sau seara, cu un grup de douzeci-treizeci de tineri care pot nelege viziunea organizaiei i pot oferi ocazia unui schimb de informaii despre valorile, viziunea i problemele lor. Cei care vin cu idei noi sunt stimulai s le dezvolte.

Totul este n venic inovare. ntre ceea ce ni se ntmpl - stimulul - i rspunsul nostru se afl libertatea noastr, puterea de a alege acest rspuns. Libertatea opiunii implic nzestrri ca: imaginaie (abilitatea de a crea n mintea noastr dincolo de realitatea prezent), contiina moral (un sim al binelui i al rului, al principiilor care ne guverneaz comportamentul), voina

autonom (facultatea de a aciona conform contiinei noastre, liberi de orice alt influen).

Fiecare dintre noi avem un cerc al preocuprilor i un cerc al influenei. Putem aciona continuu pentru mrirea cercului influenei personale asupra propriei persoane i asupra mediului, putem inova i putem percepe inovarea. Realitile din Romnia sunt altele dect cele din alte ri. Putem vedea totul prin prisma "istoriei locale". Astfel avem anse crescute de a face aplicaii de succes.

n anii viitori se poate ntmpla s se schimbe foarte mult logica valorilor i toate

strategiile construite azi pentru aceti ani s nu poat fi folosite cu succes. De aceea e nevoie de o

viziune mult diferit. Sunt de ateptat mutaii profunde n stilul de via, n aprecierea valorii n general, n alegerea obiectivelor. Dac azi ecologia este pentru noi mai mult un concept teoretic, ea va deveni un domeniu practic de foarte mare interes. n acest context preocuprile umaniste vor cpta valoare pragmatic, arta va conferi caracteristici deosebite activitilor i produselor personalizate. Dei nu ne vine s credem, obinuinele noastre vor cunoate modificri profunde.

Se spune c ncercrile sunt pentru cei vrednici. Dificultile actuale ne vor oferi ansa de a cuta i de a gsi soluii neconvenionale n toate domeniile care au azi probleme. Aa s-a ntmplat ntotdeauna de-a lungul istoriei. Doar cei care nu au vrut s neleag tlcul provocrilor vieii au disprut. Ceilali au construit. i noi putem construi n alt viziune lumea de azi pentru a avea consecine mine.

Pentru ca ansele existente s fie valorificate putem accepta jocul serios al vieii, putem gsi binele care exist n orice ru. Aceasta este marea ans pe care o putem folosi cu ndrzneal i nelepciune!

n plan concret putem, n sfrit, s ne cutm nelepciunea pe care o avem i s o urmm. Doar aa vom reui s ne echilibrm ca oameni i ca societate, s oferim lumii ceea ce avem mai bun.

ntreaga via este micare. Nimic nu rmne la fel de la un moment la altul. A rmne la fel, sau a cuta s rmi, este mpotriva legilor vieii. Schimbndu-ne ideile despre "corect" i "greit", schimbndu-ne prerile, concepiile, teoriile, modelele - putem permite adevrurilor noastre celor mai profunde s se modifice, i odat cu acestea s ne modificm i noi. Evoluia se afl n noile noastre idei despre cine suntem. n noile noastre idei legate de "Cine, Ce, Unde, Cnd, Cum i De ce" se afl emoia, entuziasmul, creaia. Putem fi cei care nlocuiesc "binele" cu "mai binele".

Fiecare aciune pe care o face o persoan este considerat de ctre acea persoan ca fiind o

aciune corect, n lumina a ceea ce ea se strduiete i dorete s fac. E posibil ca cineva s nu fie de acord cu modelul altora despre lume, cu gndirea etic i moral a altora, cu nelegerile sau cu deciziile lor - dar acei "alii" sunt de acord cu ele, bazndu-se pe propriile criterii de valoare - care evolueaz i ele odat cu indivizii i societatea. Ceea ce societatea a considerat cu ctva timp n urm ca fiind "corect", este considerat azi ca fiind "greit"; ceea ce unii am considerat ca fiind "greit" ntr-un trecut nu prea ndeprtat, zicem acum c este "corect".

Uneori condamnm pe altcineva care nu a reuit s in pasul cu propriile noastre idei n permanent schimbare, referitoare la ce este permis i ce nu. Schimbndu-ne prerea despre ceea ce este "corect" i "greit", noi evolum. Uneori, poate, suntem att de muli cei care insistm s credem c valorile pe care le avem sunt cele corecte i perfecte i c toi ceilali ar trebui s adere la ele. Unii suntem plini de automulumire i convingere c avem dreptate. Ideile noastre despre "corect" i "greit" ne definesc pe noi, ne arat cine suntem noi cu adevrat. Cred, alturi de muli

alii, c nu e bine s cerem altora s se defineasc ei nii conform cu definiiile noastre. Putem s ne oferim ansa de a-i ajuta i pe alii s hotrasc singuri, n cunotin de cauz, cine sunt cu adevrat, ce vor s fac, cnd vor s fac, cum vor s fac, unde vor s fac i de ce vor s fac ceva. Un consultant contient de consecinele activitii sale poate proceda astfel de la bun nceput.

Percepiile i interpretrile noastre sunt cele care ne afecteaz emoiile, care neag sau nu responsabilitatea i aduc acuze. Acceptnd responsabilitatea, ne vom accepta egoismul, dependenele i eecurile, lsnd s ias generozitatea, blndeea i dreptul de a decide n cunotin de cauz ce e etic i ce nu. Fiecare dintre noi poate lua o decizie contient, modificndu-ne interpretrile - pentru a modifica lumea noastr, pentru a ne simi mai maturi, mai inelegtori.

O persoan matur tie c nu ai niciodat voie s ncalci liberul arbitru al altcuiva, c nu ai

voie s intri n gndurile altuia, i c spaiul "interior privat" al altcuiva nu trebuie niciodat violat.

Adnc, n interiorul nostru, exist un sistem intern de ndrumare. Problema lui "cine suntem" i "cine alegem noi, n mod contient, s fim" este una de mare importan. n educaia noastr putem pune un accent mult mai mare pe concepte legate de viziunea noastr individual i

colectiv despre: dezvoltarea propriei personaliti, rezolvri panice ale conflictelor, creativitate angajat, preuirea vieii, corectitudine, toleran, deosebiri i asemnri, economie etic, contien creatoare i puterea minii, cinste i responsabilitate, tiin i spiritualitate etc.

Pe msur ce fiinele devin din ce n ce mai contiente de ceea ce fac, ele sunt mai dornice

i mai capabile de a se implica n cunotin de cauz n viaa lor. Nu poi s faci ceva, fiind complet contient - poi numai s fii complet contient i s acionezi n consecin. Poi s nelegi c nu e cazul s zboveti n dubiu i fric, n vinovie i auto-ncriminare, ci aezndu-te

n permanenta splendoare a siguranei i armoniei, ncercnd s construieti, nu s distrugi. Oamenii pot s hotrasc, fiecare n parte, n ce ritm i pe ce direcie se dezvolt. Atunci cnd muli membri ai societii contientizeaz c interdependena e o valoare incomparabil mai util dect independena, ei vor ti ce au de fcut, i - dac sunt suficient de maturi - vor i face.

Legile (principii) naturale aparin condiiei, contiinei i cunoaterii umane; ele sunt adevruri profunde, fundamentale, cu aplicaie universal. Nu exist o cale uoar i rapid de realizare a calitii vieii - eficien personal, relaii profunde i fructuoase cu ceilali - fr a parcurge procesul natural de nentrerupt transformare i cretere. Viaa presupune stadii, secvene de cretere i dezvoltare. Fiecare pas i are importana sa i cere un anumit timp. Nici un singur pas nu poate fi omis. Fenomenul procesualitii din domeniul fizic funcioneaz i n sfera emoiilor, al relaiilor umane i al propriului nostru caracter.

Este cu totul i cu totul imposibil de a viola, ignora sau scurtcircuita procesul treptat al dezvoltrii individului i societii. E mpotriva naturii i orice ncercare de a scurta drumul aduce dezamgire i frustrare. Cu ct se recurge mai des la soluii de moment pentru rezolvarea problemelor i necazurilor acute, cu att condiiile i consecinele cronice subterane se agraveaz.

Creterea real se caracterizeaz printr-un proces de dezvoltare pas cu pas. Eliberarea de vechile limitri, de vechile tipare ale obinuinei, motivaia din ce n ce mai mare direcionat din interior - pot fi urmarea unei pregtiri n domeniul dezvoltrii propriului potenial. Cnd oamenii organizai sunt astfel pregtii, ei gsesc cile prin care s fac n aa fel nct structurile, sistemele i stilurile s fie din ce n ce mai adecvate misiunii alese n cunotin de cauz, valorilor, rolurilor i scopurilor lor. Programele de pregtire i dezvoltare ar putea s decurg natural din viziunea, misiunea i principiile societii. Ele ar putea s ne dea puterea de a inti sus, de a ne avnta, de a pi nainte spre necunoscut - cu curaj, ghidai fiind mai mult de imaginaie dect de memorie -reuind n cele din urm s ne depim temerile i fostele eecuri. E nevoie de o schimbare sntoas a obiceiurilor, de o important schimbare a tiparelor de gndire.

Cnd avem de a face cu legi naturale, putem alege fie s ne conducem n armonie cu ele, fie s le nfruntm. Legile sunt invariabile, i tot aa i consecinele. Exist o credin universal n cinste, buntate, demnitate, integritate, corectitudine, calitate, ajutor i rbdare. Avem uneori dispute asupra modului n care aceste principii trebuie definite, interpretate i aplicate n situaii reale de via, dar n general suntem de acord asupra meritului lor intrinsec. S-ar putea ca s nu trim n total armonie cu aceste principii, dar credem n ele i vrem s fim condui de ele. De gradul n care membrii societii recunosc i triesc n armonie cu ele depinde evoluia noastr -

fie spre supravieuire sau supravieuire, fie spre dezintegrare i distrugere.

n mediul economic actual, n care pieele se schimb rapid, planurile devin repede depite, dar planificarea proceselor e de nepreuit. Dac planificarea se bazeaz pe un scop sau o viziune atotcuprinztoare i pe fidelitatea fa de un set de principii, atunci cei care sunt cei mai aproape de aciune i trebuie s se orienteze la faa locului, pot folosi propriile lor cunotine i propria judecat pentru a lua hotrri i a judeca. Fiecare poate fi mputernicit s stabileasc obiective i s fac planuri n acord cu principiile universale naturale. Soluia de baz este schimbarea administrrii pe baz de valori cu o conducere pe baza respectrii legilor naturale, care presupune asimilarea acestor principii n centrul vieilor noastre, al relaiilor interumane, al acordurilor, al proceselor manageriale i al scopurilor formulate pe baza lor.

Principiile sunt linii cluzitoare, verificate i durabile, pentru comportamentul uman. Anumite principii guverneaz eficiena uman. Principiile nu sunt valori. Valorile sunt ca i hrile, iar principiile sunt chiar teritoriile. Hrile nu sunt totuna cu teritoriile, ci doar ncercri de

a descrie sau reprezenta teritoriile. Cnd "teritoriul" e n continu schimbare orice "hart" e curnd nvechit i avem nevoie de procedee rafinate, de perspective i direcie, de instrumente de

conducere i asumare a puterii, de legi naturale fixe. Problema aflat la baza celor mai muli oameni i comuniti ineficiente este "harta" din minile oamenilor care au participat la crearea acestei situaii bazate pe soluii rapide i pe o gndire pe termen scurt, pe o mentalitate a srciei. Este imposibil ca noi s nclcm legea. Putem doar s ne punem noi nine n afara legii.

Principiile nu sunt practici. Practicile sunt activiti specifice care funcioneaz ntr-o mprejurare, dar nu neaprat n alta. Dac administrm cu ajutorul practicilor i conducem cu ajutorul politicilor, oamenii nu trebuie s fie experi; ei nu trebuie s-i exercite judecata pentru c toat judecata i nelepciunea le sunt furnizate sub forma regulilor i regulamentelor.

Conducerea pe baza principiilor presupune mputernicirea tuturor celor care neleg i respect acele principii s acioneze fr supervizare, evaluare, corectare sau control. Rsplata const n mai mult creativitate i responsabilitate. nelegnd interdependena din care toi ctig i n care se pune mare accent att pe individ ct i pe echip, captm responsabilitatea de a ne examina vieile, de a decide dac vrem s trim dup principiile naturale i suportm consecinele fireti. Implementarea cu succes a oricrei strategii ine de consecvena fa de principiile nelese- acceptate i de capacitatea de a le aplica n orice situaie, folosind convingerile interioare profunde.

Strategiile inovative sunt importante, distincte i deosebite. Scopul lor este introducerea inovaiilor; strategia nsi este o inovaie. Este posibil ca produsul sau serviciul la care se refer s existe de mult timp, dar s fie transformat , s i se schimbe utilitatea, valoarea i caracteristicile

economice. Crearea unui client - scopul unei organizaii cu activitate economic - se poate realiza n moduri diferite:

Crend utilitate; ntrebarea de baz este: "De ce are nevoie clientul pentru ca serviciul (produsul) X s devin ntr-adevr un produs (serviciu) mai convenabil i accesibil pentru el?" Exemple: catalogul de nunt, pota etc.

Prin sistemul de preuri; clientul pltete ceea ce cumpr: un ras, o copie a unui document -i nu ceea ce face furnizorul. Exemple: aparatul de ras n locul briciului, maina de copiat documente etc.

Prin adaptarea la realitatea social i economic a clientului; realitatea cumprtorului este diferit de cea a productorului. Exemple: turbina electric cu piese de schimb i consultan ncorporat, sistemul de cumprare n rate etc.

Prin livrarea a ceea ce reprezint valoare pentru client. Exemple: lubrifiani speciali i garania executrii lubrifierii - deci funcionarea echipamentului, amenajri interioare complete -pentru realizare de ambian, productivitate i pltind mobilier.

Fiecare strategie se potrivete mai bine cu un anumit tip de inovaii; are limite i riscuri, i presupune un comportament specific. Printre cele mai cunoscute tipuri de strategii inovative se afl i urmtoarele:

"Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei piee sau ale unei industrii"

"Gsirea i ocuparea unei bree ecologice". Aspir la obinerea controlului ntr-o zon limitat,triesc discret n anonimat.

Strategia barierei. Piaa trebuie s fie att de limitat nct oricine o ocup primul trebuie s o domine. Cnd s-au atins obiectivele, dezvoltarea este n funcie de dezvoltarea beneficiarilor. Preul produsului (de exemplu un dispozitiv anti-explozie pentru puurile de petrol, produse pentru sigilarea cutiilor metalice etc.) este att de neimportant n cadrul acelui proces sau produs nct nimeni nu-i bate capul cu el.

Strategia calificrii n specialitate, n jurul unui produs (de exemplu furnizorii de sisteme electrice i de iluminare pentru autoturisme, furnizori specializai pentru ghiduri turistice, barter specializat). Apar la nceputul unei noi industrii, unui nou obicei, al unei noi piee, al unei noi tendine. La nceputul unei dezvoltri majore, brea specializrii ofer o ocazie extraordinar. O firm fixat ntr-o astfel de bre nu va fi ameninat nici de consumatori,nici de furnizori, pentru c nici unul dintre ei nu vrea s se apuce de ceva care i este strin. Exist i limite stricte: dependena de altcineva pentru a introduce produsul pe pia, vederea ngust pentru pstrarea poziiei de control, limitarea ca scop i timp.

Strategia pieei de specialitate, n jurul cunotinelor specializate despre o pia (furnizori pentru cuptoare automate pentru prjituri i biscuii, agenii de voiaj). Cea mai mare ameninare este succesul, momentul n care piaa se lrgete mult.

Strategiile inovative sunt la fel de importante ca inovaiile cu un anumit scop sau ca i conducerea inovativ. Toate tind s menin flexibilitatea i continua rennoire n societate, economie, industrie, servicii sau afaceri. Avem nevoie de o societate n care inovaia i sistemul inovativ sunt normale, ferme i permanente - ca parte integrant a activitii din organizaiile economice i din societatea noastr. Asta presupune ca toate conducerile s fac din inovaie i sistemul inovativ o practic normal - continu i zilnic - a propriei lor activiti i a activitii organizaiei lor.

"Imitarea creativ". Aplicantul nelege c inovaia este mai bun dect cei care au fcut inovaia - imitatorul creator nu inventeaz un produs sau un serviciu, ci l perfecioneaz i l poziioneaz; gsete trsturi suplimentare, l segmenteaz astfel nct versiuni uor diferite s se potriveasc pe piee puin diferite. ncepe cu pieele - nu cu produsele, cu clienii - nu cu productorii, se concentreaz asupra pieei i este dirijat de aceasta. Cnd imitatorii creatori se apuc de lucru, piaa este deja identificat i cererea este deja creat, riscurile sunt mai mici, munca i eforturile trebuie s fie mai mari. Este favorizat de unele obiceiuri proaste ale altora, ca: arogana care face ca o companie s cread c orice produs care nu a fost conceput de ea nu este bun, tendina de a obine cele mai mari profituri de pe pia, credina exagerat n "calitatea vzut de productor i nu n cea apreciat de consumator", tendina de a maximaliza n loc de a optimiza. Are foarte mare succes cnd conductorii pieei refuz s acioneze n faa neprevzutului, cnd apare o nou tehnologie care se dezvolt rapid i inovatorii iniiali folosesc preuri mari, cnd noul venit se remarc prin ceva anume.

" Inovatorul tinde spre supremaie ". n strategia sa ntreprinztorul inovator tinde spre dominarea noii piee sau noii industrii. Poate porni mai modest, dar tinde spre o poziie de conducere. Este puin previzibil, necrutoare i nu admite greeli. Trebuie s loveasc drept la int, altfel totul este compromis. Cu aceast strategie nu exist a doua ans. Dac reuete, recompensele sunt mari. Exemple de firme care au aplicat-o: Hoffman - La Roche (vitamine), Du Pont (mase plastice), 3M Company, Universitatea Humboldt. Sunt necesare eforturi substaniale i continue pentru pstrarea supremaiei; n caz contrar se creeaz o pia pentru concuren. Bugetul pentru cercetare trebuie s fie mai mare dup ce inovaia a reuit, dect nainte. Trebuie s se gseasc noi ntrebuinri, noi clieni i apoi noi produse care s-l nlocuiasc pe cel prezent, naintea concurenilor. Este prea riscant pentru a fi folosit n alte scopuri dect inovaii majore. Ea presupune o analiz profund, o concentrare extrem a eforturilor i resurse substaniale.

CAPITOLUL II : PREZENTARE HOTEL MARRIOTT-BUCURESTI

2.1. Scurt prezentare a hotelului

2.1.1. Scurt istoric

Marriott International, Inc francizor HYPERLINK "http://74.125.43.101/translate_c?hl=ro&sl=en&u=http://www.nyse.com/about/listed/mar.html&prev=/search%3Fq%3Dmarriott%2Bwikipedia%26hl%3Dro%26sa%3DG&usg=ALkJrhg6-L6NkJW0ATEXEP7qUTl3KExHzg" \o "http://www.nyse.com/about/listed/mar.html"

este un operator de la nivel mondial i de o serie de valori de lux, hoteluri i alte faciliti de cazare. Fondatorul corporaiei a fost John Willard Marriott (17 septembrie 1900 13 august 1985).

Bill Marriott este actualul preedinte i director executiv al celei mai mari companii din domeniul administrrii de hoteluri din lume. Marriott este n acelai timp membru al Bisericii Mormone. Marriott lucreaz n cadrul acestei industrii din anul 1956, cnd a preluat afacerea familiei n domeniul hotelurilor. Segmentul hotelurilor era totui doar o mic parte din compania de servicii n domeniul alimentaiei a familiei, ce se dezvolta foarte rapid. Industria hotelier s-a schimbat foarte mult din momentul n care Marriott i-a nceput activitatea, cu 53 de ani in urma.

Cel mai mare complex hotelier din Romnia, Grand Hotel Marriott n construcia cruia s-au investit 180 milioane dolari, majoritatea din mprumuturi externe, a fost deschis oficial la sfritul lunii octombrie 2000, dar cea ce poate impresiona nc de la nceput este c o investiie privat este fcut cu garania statului romn fr ca acesta s ctige ceva.

Din nefericire, la fel ca n cazul World Trade Center- Sofitel, pentru care Ministerul Finanelor a acordat o garanie guvernamental fr ca statul romn s fie beneficiar al respectivei afaceri, dar pentru care pltete milioane de dolari anual, i compexul Marriott are o garanie dat din 1992 i prelungit apoi n fiecare an pn n 1998 cnd a demarat construcia. Garania este dat pentru mprumuturile luate de societatea Grand SRL care a fcut afacerea Marriott, iar cei implicai n afacere recunosc c dac nu ar fi existat garania, investiia nu s-ar fi fcut pentru c nici un investitor nu-i asuma riscul.

Societatea Companiilor Hoteliere Grand SRL, proprietarii complexului, are drept acionari grupul austriac Bau Holding (51%), ONT Carpati (30%), Overseas Alliance (15%) si Grand Hotels Interests Ltd din Marea Britanie (4%). Omul de afaceri Fathi Taher este cel care controleaza afacerea.

Grupul hotelier Marriott nu este investitor n aceast afacere ci asigur doar managementul pe o perioad de 30 ani din momentul nceperii construciei hotelului.

Astfel, statul romn care nu se regsete printre acionarii respectivei afaceri a acceptat s garanteze un mprumut n valoare de 116 milioane dolari pe care acionarii de la Grand l-au primit de la un sindicat bancar. Dou bnci austriece i sase bnci germane conduse de Erste Bank Austria au acceptat s elibereze sumele din mprumutul de 116 mil.$ cu scadena la zece ani, doar dac Guvernul garanteaz creditul. Garania guvernamental din partea statului romn a fost cerut din cauza instabilitii politice care exista la vremea respectiv. Restul de finanare pn la 180 milioane de dolari a fost asigurat de Ilbau Holding care a venit cu 36 milioane dolari i ONT Carpai. Aportul companiei romneti este de fapt n natur pentru c ONT a evaluat structura pe baza creia este construit complexul hotelier la 28 milioane dolari. Capitalul social al Grand SRL este de 10 milioane dolari din care apte milioane n cash, suma vrsat de acionarii strini i trei milioane contravaloarea terenului aflat n proprietatea ONT Carpai. ONT Carpai este beneficiarul romn al ntregii afaceri, dar este un beneficiar privat. Mai ales c, pe lng cele 30% din pachetul de aciuni, compania de turism va ctiga nc 28 milioane dolari pentru c valoarea structurii cldirii este considerat un mprumut.

Complexul hotelier este realizat pe o cldire care face parte din ansamblul Casa Poporului. O parte din cldire a aparinut Ministerului Aprrii Naionale care a fost preluat n 1991 de ONT Carpai. ONT a avut ca acionari FPS care a cedat pachetul de 70% din aciuni ctre SIF Transilvania ntr-un proces de compensare. SIF Transilvania a vndut n primvara anului 2000, pachetul majoritar - 72,88% ctre o companie din Cipru New Marathon Tours Ltd. ntr-o ofert public pentru 2,6 milioane dolari. Compania din Cipru are drept acionari firme cipriote i persoane fizice, acionarul majoritar fiind Amtho Holdings Ltd.

2.1.2. Statutul societii

Grand Hotel Marriott Bucureti, localizat ntr-o zon central se gsete n apropierea marilor centre de afaceri i guvernamentale, i lng faimosul Palat al Parlamentului. Amplasat n centrul Bucuretiului, JW Marriott Grand Hotel confer un aer sofisticat unui ora est european n ascensiune. Acest " ora n ora " este perfect pentru oamenii de afaceri i turiti. Alegerea de 5 stele fcut de regalitatea european, preedini de state i demnitari externi se bazeaz pe servicii impecabile, lux, grandoare arhitectural i ospitalitate.Figura 1. Hotel JW Marriott Bucureti

Sursa: www.marriott.com

Activitatea derulat de societatea noastra se afl pe un trend ascendent. Ponderea cea mai mare din cifra de afaceri este deinut de activitatea hotelier. Restul veniturilor sunt obinute din exploatarea spaiilor comerciale i de birouri existente n cadrul complexului The Grand.

n primvara anului 2004, hotelul Marriott din Bucureti a fost avansat la un brand superior al lanului hotelier - JW Marriott - situat ntre standardul de cinci stele i cel de lux. Hotelul din Bucureti a fost primul din Europa inclus la aceast categorie a lanului Marriott. Criteriile care au stat la baza acestei decizii au fost arhitectura interioar i calitatea serviciilor.

La nceputul anului 2006, hotelul a fost evaluat la suma de 150 milioane EUR de ctre un evaluator independent. Evaluarea a fost solicitat de acionarii companiei care dein hotelul la cererea bncilor creditoare. Evaluarea a luat n calcul cldirea, care cuprinde 402 camere, precum i terenul aferent.

Dintre cele 32 de uniti operate de grupul Marriott n Europa Continental, hotelul JW Marriott din Bucureti se afl printre primi cinci contributori la afacerile grupului.2.2. Descrierea hotelului i a serviciilor

Grand Hotel Marriott Bucureti ofer cele mai spaioase i confortabile camere din ora pentru lucru i relaxare. Grand Hotel Marriott Bucuresti pune la dispozitie mai multe tipuri de apartamente, inclusiv doua apartamente prezideniale.

Complexul The Grand reunete, pe lng spaiile destinate activitii hoteliere, o galerie comercial cu o suprafa de 4.500 de metri ptrai, la care se adaug circa 10.000 de metri ptrai de birouri i un cazino.

Grand Hotel Marriott este cel mai mare complex hotelier din Romnia, cu o suprafa de peste 80.000 metri ptrai, distribuite pe 13 nivele (dou subterane i 13 de suprafa).

Hotelul de cinci stele Marriott are 402 camere, restaurante, sli de receptie i faciliti complete pentru organizarea de conferine. Grand Offices reprezint n opinia proprietarilor spaiul cel mai eficient organizat, din Romnia, destinat exclusiv birourilor. Pe o suprafa de 4.500 metri ptrai exist supermarketuri, restaurante, baruri, cafenele, magazine de confecii, agenie de turism, banc, curierat i o mini-grdini pentru copii.

Camerele sunt spaioase i luxoase, cu o familiaritate confortabil. Marriott Bucureti este asezat pe 8 nivele, are 379 camere i 23 de apartamente, un total de 402 de spaii de cazare, fiind cel mai mare hotel din ora.

Facilitati camere : birou de lucru cu lamp, 2 linii telefonice, telefon cu speaker, mesagerie vocal, TV cu telecomand, cablu/satelit TV, filme in-room, distribuire ziare (L-V), frigider, minibar, aer condiionat, fier de clcat i mas, usctor de pr.Figura 2. Camere la Marriott

Sursa: www.marriott.com

Servicii i faciliti : restaurant, room service 24h, coffee shop, , cafea n lobby, serviciu de lustruit pantofi, serviciu de ngrijire copii, salon frizerie i coafor, , magazin de cadouri/ziare, centru de afaceri, servicii de secretariat, seif la recepie, nchirieri maini.

Are n dotare 6 resturante i baruri cu meniuri variate i personal foarte prietenos, 12 sli de conferin cu galerie, casino, sala fitness, servicii de majordom, internet, locuri de parcat securizate, piscin acoperit, spltorie, saun, solar, permis pentru animale.

Restaurantele JWMarriottinvit la savurarea unor experiene culinare unice,n mijlocul unordecoruri ce variazde la un restaurant la altul: elegan i rafinament la Cupola, dinamism i sport la Champions,arome i decoruri vieneze la Vienna Cafe sauambiana relaxant a unuibar internaional deschis non-stop la Pavilion Lounge.

Cupola. Restaurantul impresioneaz de la nceput, prin nsi locaia sa: sub un dom de sticl, de unde i numele de Cupola. Un loc care atrage printr-un stil propriu, caracterizat de elegan i bun gust.

La micul dejun se servete un bufet bogat i variat, care poate satisface toate gusturile. Pentru prnz meniul se concentreaz pe bufete atractive i bogate, urmnd linii moderne de prezentare. La cin echipa surprinde cu prezentri moderne i clasice, subliniate de preparate speciale i o selecie de vinuri rafinate. Rezultatul este o combinaie perfect ntrefelurile de mncare modern-clasice, atmosfer cald i prietenoas i servirea impecabil.

Champions - The American Sports Bar and Restaurant. Fie c este vorba de o sear alturi de prieteni, o petrecere, un meci de fotbal sau de tenis difuzat pe 27 de ecrane, ultima curs de Formula 1, happy hours n fiecare zi, biliard i darts cu prietenii, apetisatefeluri de mncare tex-mex soluia la Marriott se numete Champions. Cu siguran tentaia unorburgeri asortai, a aripioarelor picantecu sos Buffalo, a inelelor de ceap prajita sau a unei porii de Fajitasi atrage clienii. O colecie impresionant de obiecte aparinnd ale unor glorii din sportul romnesc i internaional poate fi admirat n restaurant.n cazul n care se dorete un pic mai mult dect amintirea unei seri distractive: se poate alege ntre sepci de baseball, tricouri polo imulte alte suveniruri.

Champions este locul n care fiecare zi aduce un alt eveniment sportiv,o ofertirezistibil saupur i simpluo nou sear alturi de prieteni ntr-o atmosfer memorabil.

Cucina. n italian cuvantul "cucina" nseamn "buctrie".Un loc ce eman o cldur aparte,cu o atmosfer prietenoas i relaxant, n mijlocul decorurilor care amintesc deacelezone rurale alefrumoasei Italii. Ct despre mncare se pot servii preparate autentice i aromele mncrurilor tradiionale. Una din surprizele restaurantului este reprezentat de acorduridecanzzonete interpretate deosptariiprimitori ai Cucinei.

Figura3. Restaurant Cucina

Sursa: www.marriott.com

Pavilion Lounge The International Bar. Locul idealpentru o ntrunire deafaceri, o ntlnire cu prietenii sauun aperitiv nainte de cina ntr-unul din restaurantele hotelului. Se poate alege petrecerea seriintr-un mod plcut, savurnd cocktailurile noastre nsoite de selecia de canape-uri i sandwich-uri pregatit de buctarul ef.

Figura 4. Pavilion Lounge

Sursa: www.marriott.com

Vienna Caf The Austrian Coffee House. Acesta este locul n care orice vrea s se afle dac dorete s se relaxeze dup o zi ncrcat: savoarea cafelei vieneze, deserturi, muzic i ambient! Este pus la dispoziia clienilor un tentant bufet unde se gsete tort Sacher, tort Linzer, tarte cu fructe i deserturi, precum i prjituri cu mai puine calorii.

Figura 5. Vienna Cafe

Sursa: www.marriott.com

The Garden. Locul unde orice turist i nu numai caut s se adpoteasc n cea mai fierbinte perioad a anului. Terasa este deschis din mai pn n octombrie.

n cazul n care se dorete organizarea unei ntlniri strategice, un seminar, un training sau un eveniment de mare amploare, cu 2 000 de invitai serviciileremarcabile ale JW Marriott Bucharest Grand Hotel se ridic la ateptrile clienilor.

Slile de conferin ofer spaii generoase: peste 2 000 de metri ptrai, mprii ntre dou sli de bal, foyer i 10 sli de conferin independente, dintre care 7 cu lumin natural. Astfel la JW Marriott echipa este pregtit screeze orice fel de aranjament,n funcie de preferinele clientului, completat de echipamentul de nalt tehnologie disponibil. De asemenea, serviciul Business Center este deschis non-stop i poateine conectat clientul la ritmul afacerii.

Evenimentele pot fi organizate, cu tot ce implic acest proces, n locaii tradiionale sau istorice, la alegerea clienilor. Serviciile acoper o palet larg, de la decorarea slii, a meselor, reete originale i bufete spectaculoase, pn la muzic i servicii adiacente. Evenimentele cu tematic, precum Petrecerea Medieval sau Ziua Recoltei pot fi organizate pe malul lacului, n grdini, dar i ntr-un frumos palat romnesc. n cazul conferinelor complexe, la care este nevoie de cazare ide alte servicii hoteliere, JW Marriott Bucharest Grand Hotel poate gzdui grupuri de pn la 300 de persoane. De asemenea hotelul poate sprijini cu nchirierea unuispaiu suplimentar la Palatul Parlamentului, cea mai mare cldire din Europa, situat vis--vis de hotel.

2.3. Structura personalului

Fr s prseasc un minut incinta hotelului, cei care lucreaz n hotel parcurg zilnic kilometri ntregi pe parcursul unei zile de lucru care are de regul cel puin 10 ore. Un hotel de o asemenea amploare nu are simpli angajai, ci asociai.

Hotelul este pstrat imaculat de 50 de cameriste, care trebuie s se asigure c reuesc s ndeplineasc toate cele 39 de puncte de pe lista "de fcut" pentru o singur camera n doar 30 de minute.

Orice investitor care se respect tie c elementul cruia trebuie s i acorde cea mai mult atenie atunci cnd construiete un hotel este lobby-ul. Aici se ia pulsul, aici se d tonul atmosferei care domnete n hotel, aici te simi binevenit sau nu. Dincolo de biroul de recepie i de zmbetul pe care i-l ofer, dup nc un rnd de ui, sunt ns oamenii cu adevarat importani. Cei care rezolv orice problem. Doi operatori i un valet se preocup de toate doleanele musafirilor. At Your Service este un serviciu concentrat, care vrea s rezolve toate problemele i cererile clienilor cu un singur telefon. Se preiau telefoanele clienilor cu cereri de la laundry la bilete de avion, rezervri restaurante, absolut orice.

Dei apelurile care se preiau pot s ajung, pe zi, i pn la 600, cei doi operatori i valetul trebuie s fie relaxai. Cel mai pe fug este acesta din urm, singurul care are contact direct cu clientul i dreptul de a iei din hotel n timpul programului de lucru. Fie c trebuie cumprate bilete de avion, de trimis bani prin Western Union sau de ridicat bilete la Ateneu valetul este responsabil. De asemenea aceti oameni mai pot oferi asisten personal pentru redactarea documentelor, tehnoredactare, traducere, pot asigura ghizi pentru musafiri, prin intermediul unei agenii specializate care asigur tururi de ora sau unde e cazul. Dac un client are nevoie, i se pot mpacheta hainele sau aranja documentele, i se pot duce unde trebuie i, cu aprobarea special a managerului, poate fi nsoit dac trebuie neaprat s ajung undeva.

Executive chef supravegheaz patru buctrii separate la etajul unu, cantina de la mezanin i zona de mcelarie, departamentul de aprovizionare i zona de vegetale care se afl la subsol. n calitate de executive chef trebuie s fie, ntr-un fel sau altul, n acelai timp n toate aceste locuri.

La acestea se adaug responsabilitile administrative, sunt standarde de calitate care trebuie respectate, i, mai ales, meniuri de elaborat.

n buctrie 9 oameni se ocup de partea dulce a meniului, ncep s fac primele prjituri la ora 7 dimineaa i nu se mai opresc pn la 1 noaptea. Sunt peste 70 de sortimente de prjituri i asta pentru c sunt foarte multe restaurante, fiecare cu meniul su, la care se mai adaug i evenimentele organizate pe partea de banqueting. Cele mai mari cantiti de prjituri care ies de aici sunt tiramisu i chocolate mousse.

Directorul Food & Beverage are n subordine toate restaurantele, buctriile i tot ce nseamna catering i banqueting. Are n total n subordine 191 de oameni, dintre care 3 efi de departament, manageri, superviseri, chelneri, buctari, coordonatori de evenimente. Este responsabil de toate cele 6 restaurante ale hotelului care totalizeaz 870 de locuri i de toate cele 12 sli de banchet, cu o capacitate total de 3.000 de oameni.

n fiecare an, luna ianuarie este cea mai aglomerat, fiind rezervat stabilirii planului de marketing pentru anul n curs n restaurantele hotelului. Nu exist lun fr o promoie n vreunul dintre restaurante.

Directorul marketing & vnzri are ca responsabiliti de la rezervarea unei sli de bal pentru un eveniment pn la oferirea informaiilor musafirilor rtcii ai hotelului. Cele mai importante activiti reprezint pregtirea conferinelor. n cazul n care un client este refuzat din cauza lipsei de spaiu, cei de la marketing se strduiesc s-i asigure clientului locaii alternative, la care adaug catering-ul J.W. Marriott. Dartamentul marketing sprijin clientul n organizarea evenimentelor indiferent dac acestea au loc la hotel sau la Palatul Parlamentului sau la Palatul Mogooaia. La o statistic realizat anul trecut de departamentul de marketing, fiecare sal de conferin dintre cele 12 de care dispune hotelul a reieit ca fiind vndut o dat i jumtate pe zi pentru ntregul an.

Kurt Strohmeyer, CEO-ul J.W. Marriott Romania, i ia i el foarte n serios rolul de "gazd primitoare", cum se autointituleaz. La ora 9 este n fiecare zi o edin de diminea cu reprezentanii fiecrui department. ntlnirea dureaz maximum 20 de minute i de obicei se discut diverse puncte referitoare la ziua anterioar, cele de pe ordinea zilei n curs, dar i eventualele probleme cu care se confrunt vreun departament.

Potrivit studiului PayWell-Salary and Benefits 2008 realizat de compania de consultan i audit PricewaterhouseCoopers (PwC), salariul mediu brut din industria hotelier este de aproximativ 360 de euro, puin peste salariul mediu brut consemnat de Institutul Naional de Statistic.

n prezent, 70 din cei 450 de angajai ai Marriott reprezint personalul din buctrie, n vreme ce 60 lucreaz n zona de front-office. Pe piaa hotelier de cinci stele din Bucureti, Marriott concureaz cu InterContinental, Howard Johnson, Hilton, Crowne Plaza, Casa Capsa,Carol Parc i Radisson SAS.

Pe lng deficitul de personal foarte ridicat, fluctuaia de personal este al doilea motiv care d dureri de cap hotelierilor. Industria hotelier este unul dintre primele trei sectoare din economie din punctul de vedere al deficitului de personal. n Marriott, fluctuaia anual de personal este undeva n jurul a 30%.

La sfritul lui 2007, aproximativ 400 de persoane lucrau n cadrul hotelului de cinci stele, urmnd ca acelai numr s fie pstrat i n 2008. Chiar dac fluctuaia de personal ajunge la o treime din numrul total de angajai anual, perioadele mai dificile difer de la lun la lun. Personalul cel mai expus fluctuaiei este cel din recepia hotelului i cel care interacioneaz direct cu clienii.

Procesul de recrutare a devenit din ce n ce mai complex. Mai exact, daca n trecut erau evaluai doi-trei oameni pentru o acoperi o anumit poziie, n prezent se evalueaz cel putin cinci persoane pn se gsete candidatul potrivit.

n momentul de fa, hotelul de cinci stele din capital ar mai avea nevoie de 30-40 de persoane pentru a nu mai avea poziii descoperite. Posturile vacante se afl n zona de buctrie, n curenie, pe partea administrativ, dar i n recepie. Aceast nevoie de 30-40 de persoane este o constant din cauza fluctuaiei ridicate. Dat fiind nevoia ridicat i constant de personal din industria hotelier, Marriott adopt, n zona de entry level i a poziiilor specializate, cum ar fi departamentul de marketing i zona de payroll - salarizare i adminsitrare de personal, o politic de recrutare orientat spre alte industrii, nu spre competiie. n middle sau top management nu este nevoie de personal din exterior. n aceste poziii, strategia se axeaz pe promovarea oamenilor din interior.

n decursul unui an, managerii Jw Marriott Bucharest Grand Hotel particip la 1-2 traininguri care se desfoar n cadrul reelei Marriott International. Pentru trainingurile interne, care se desfoar n cadrul hotelului din capital, compania are propriul departament de training. Exist un trainer intern care face doar acest lucru, dar i o echip de manageri care, pe lng jobul zilnic, desfoar i activiti de training. Departamentul de resurse umane al Marriott are ase persoane, care se ocup de recrutare, training, salarizare i administrare de personal.

Se vorbete foarte mult despre puterea brandurilor, ca fiind cheia succesului n afaceri. Iar brand-ul forei de munc, al resurselor umane, presupune faptul ca viitorii i actualii angajai ( asociai n concepia Marriott) nteleg ce nseamn s lucrezi la Marriott, care sunt valorile, beneficiile, bucuria i mndria de a lucra aici. Lucrul acesta este foarte puternic, la fel de puternic ca brandul n sine, i c va rmne un factor determinant pentru succesul viitor. Dac ne referim la industria ospitalitii, succesul nseamn o experien memorabil care este lsat clientului (fie el intern sau extern) pe aceast experien memorabil se cldete dorina de a reveni cu ncredere n acelai loc. n plus, dintotdeauna s-a cldit pe ceea ce se considera a fi atuuri:

- apartenena la o echip i la un nume de succes

- faptul c este o industrie curat, care se bazeaz permanent pe interaciunea cu oamenii

- deschiderea ctre oameni diveri i experiene diverse.

Figura 6. Organigrama JW Marriott

Oficialii JW Marriott sunt contieni c satifacia asociailor reprezint piatra de temelie a companiei. Ca manageri i lideri mai tiu c dac neleg ce i doresc angajaii, pot aciona asigurndu-se c aceste lucruri sunt promovate i susinute. Provocrile nu lipsesc, succesul fiind mai degrab un parcurs, nu o destinaie. Cultura ocup un loc primordial n succesul unei companii. Consider c acesta este avantajul cel mai mare, pe care trebui neles i apreciat. n Marriott este att de uor de explicat acest lucru, deoarece cultura Marriott este foarte vizibil i tangibil. ntr-un final, totul se rezuma la a se ridica la nlimea motenirii lsate de J.W.Marriott, fondatorul companiei: Dac avem grij de asociaii notrii, ei vor avea grij de oaspei, iar afacerea va merge de la sine.

Totul se leaga de propunerea de valori pe care o face orice brand, acele lucruri pe care asociaii, fie ei viitori sau actuali, le apreciaz:

-respectul fa de angajai este una dintre valorile fundamentale ale companiei, o reflectare direct a filosofiei lui JW Marriott, amintit mai sus;

-calitatea managerilor oamenii n general apreciaz foarte mult valoarea managerului/ supervizorului direct. Nu este vorba de managementul resurselor umane ca un aspect critic, ci de faptul c oamenii apreciaz foarte mult managerii de success, buni organizatori, orientai spre rezultate, dar care sunt n acelai timp sensibili la nevoile angajailor;

-un sim dezvoltat al oportunitilor existente pe plan internaional, de exemplu, aproximativ jumtate din managerii JW Marriott vin din poziii non-manageriale. Acest lucru este foarte important, deoarece dezvluie ntreaga poveste a culturii, care este o poveste despre oportuniti. Este foarte important s se creeze aceste oportuniti, pentru ca persoanele care se angajeaz i care lucreaz la Marriott se ateapt s aib aceste oportuniti de promovare i de dezvoltare profesional.

-un mediu social de munc foarte solid personal, la Marriott, exist un mediu de lucru foarte plcut, determinat nu numai de principiile companiei ci i de avantajul c zilnic oamenii interacioneaz cu oaspeii sau cu colegii. n comparaie cu alte industrii, n special n zilele noastre, cnd angajaii stau n birouri strmte n faa calculatorului, te gandeti ct de bine trebuie s te simi cnd zilnic mergi la serviciu i interacionezi cu oameni, chiar dac ei sunt eful tu, oaspeii sau colegii ti.

Cele mai importante trsturi care caracterizeaz angajatul Marriott sunt: spiritul de a servi, zmbetul, ospitalitatea sincer, orientarea ctre client, dorina de a fi de ajutor. Unul dintre cei mai importani factori este atitudinea pro-servicii, talentul nnscut care poate fi apoi dezvoltat n programe interne de pregtire. ntotdeauna n recrutare se caut atitudine, mai puin cunotine: obinuinele se pot crea, obiceiurile rele se pot terge, cunotinele se pot transmite, atitudinea este ns cea care d nota definitorie a performanei.

Oportunitile interne de dezvoltare a carierei se bazeaz pe politica anselor egale: toate cererile de transfer/ promovare sunt analizate din perspectiva calificrilor, ntruct compania dorete ca cei mai buni angajai s fie cei care sunt promovai. Ori de cte ori este posibil, se prefer promovrile din interior. Fundamentul este politica de training, extrem de articulat i adaptat nevoilor diferite care apar la momente diferite n evoluia carierei lor.

Fiecare nou angajat ncepe activitatea n hotel cu trei zile de training, timp n care se familiarizeaz cu ce nseamna domeniul ospitalitii, istoria i valorile companiei, deprinderile de baz ale interaciunii cu clientul (fie el intern sau extern), hotelul i structura sa. Abia apoi ajunge n departamentul su, unde este nscris ntr-un program de training on-the-job, structurat pe nivele. Pentru a trece de la un nivel la altul, este nevoie de studiu individual, consultare cu eful direct i apoi, n final, se trece un test on-line. O dat parcurse toate nivelurile, se obine certificarea pentru postul respectiv, certificare recunoscut n ntreaga reea de fapt, chiar acesta este scopul urmrit: transferabilitatea cunotinelor. Dincolo de sistemul local de nvmnt, de cultura local ntr-un anumit domeniu sau de talentul individual, aceste certificri asigur un numitor comun n ceea ce privete deprinderile pentru un anumit post/departament.n paralel cu acest sistem de certificare, angajaii sunt invitai periodic, n funcie de timpul petrecut n companie, la o serie de cursuri care sunt distribuite n timp astfel nct s asigure un raport optim ntre experienele parcurse deja n activitate i nevoile lor de nvare.

O data cu promovarea, vine i un alt pachet de traininguri care se adreseaz nevoilor de dezvoltare a unor abiliti fundamentale pentru manageri i supervizori. nainte de promovare, cei care promoveaz din interior ca manageri trebuie s parcurg un program de dezvoltare ce mbin studiul individual, consultrile cu specialiti din toate departamentele, ntlniri cu eful direct i testri ale cunotinelor. Abia dup parcurgerea acestui program promovarea lor devine efectiv. Celor care sunt pentru prima oar manageri n companie, fie ei din interiorul sau din afara acesteia, li se pune la dispoziie o serie de materiale, n marea lor majoritate on-line, i li se acord un anumit timp pentru a se familiariza cu conceptele i stilul de management.

Acestor programe rulate local li se adaug o serie de cursuri organizate regional, cuprinse ntr-un calendar comun, anunat din vreme, cursuri al cror obiectiv secundar este ntotdeauna schimbul de practici ntre managerii aflai pe acelai nivel ierarhic, din hoteluri din ntreaga regiune.

2.4. Prezentarea ofertei i a pieei de activitate

Marriott Bucureti, hotelul construit de Strabag, este singurul hotel Marriott din Europa continental clasificat la standardul de lux JW Marriott.

Particula JW desemneaz hotelurile Marriott din segmentul de lux, segment n care sunt clasificate 39 de hoteluri n intreaga lume, dintre care 16 sunt n Statele Unite, iar 23 n toat lumea (n Europa sunt dou hoteluri JW Marriott, unul n insula italian Capri i doar unul pe teritoriul Europei continentale, la Bucureti).

La brandul JW sunt ridicate n rang hotelurile care fac mbuntirile necesare i pe care le viziteaz personal Bill Marriott, preedinte i CEO al Marriott International. n ntreaga lume sunt 521 de hoteluri Marriott, dintre care 343 n Statele Unite.

Lanul hotelier Marriott este unul dintre cele mai mari i mai cunoscute lanuri din industria hotelier. De la o afacere de familie, compania a ajuns s dein peste 2.800 de hoteluri n 70 de ri. Compania ofer o gam larg de servicii, prin intermediul a 16 mrci. Printre serviciile i facilitile oferite de Marriott se numr: serviciul de lustruit pantofi, serviciu de ngrijire copii, centru de afaceri, servicii de secretariat, seif, room-service 24h din 24h i altele. Lanul Marriott este prezent n Romnia prin intermediul hotelului de cinci stele JW Marriott din Bucureti. Cea mai ieftin camer cost n jur de 600 de lei/noapte, ns tariful poate ajunge chiar i la 6.500 de lei pe noapte, n cazul unui apartament prezidenial.

Pe piaa local, JW Marriott domin topul celor mai profitabile hoteluri.

Principala parte a afacerilor JW Marriott este reprezentat de operaiunile ce in de activitatea de baz a hotelului, nchirierea camerelor, n proporie de 60%, iar restul de 40% provine din segmentul de Food&Beverage.Sunt servii aproximativ 1.750 de oaspeti pe zi (54.000 pe lun) n restaurantele, barurile, cafenelele hotelului, precum i n cadrul evenimentelor i a banchetelor. Majoritatea sunt oameni de afaceri din Bucuret.

n medie, aproximativ 80% dintre clienii hotelului pe segmentul de food&beverages sunt romni, iar restul de 20% sunt strini.

E foarte important camerele s fie ocupate, iar ratele de ocupare i veniturile pe care camerele le genereaz sunt conforme cu piaa. JW Marriott din Bucureti este, de altfel, unul dintre cele mai mari hoteluri din Europa ale grupului american. Unitatea dispune de 402 camere i apartamente, ase restaurante i cafenele, 12 sli de conferine i evenimente, un business center i un cazinou. De asemenea, hotelul gzduiete n incinta sa una dintre cele mai luxoase galerii comerciale din Bucureti, care atrage zilnic sute de cumprtori aparinnd clasei cu venituri mari i foarte mari. Standardul magazinelor din galerie este ntr-o continu cretere, aici s-a deschis primul magazin Rolex din Romnia i primul magazin Luis Vuitton. Galeria comercial are o contribuie important la veniturile hotelului. Pot spune c unii dintre clieni vin aici doar ca s bea o cafea sau s mnnce i s fac cumprturi. Hotelul se afl n competiie cu toate hotelurile noi care intr pe pia, fiindc hotelurile care vin aparin unui lan i fiecare are clienii lui fideli. Piaa hotelier bucuretean se dezvolt ntr-un ritm suficient de rapid pentru a absorbi noile investiii.

Grupul hotelier Rezidor a deschis n septembrie 2008 hotelul Radisson SAS din Bucureti, cel mai mare hotel de cinci stele de pe piaa local care aduce un plus de 424 de camere.

Radisson SAS a fost dezvoltat pe locul fostului Hotel Bucuresti i a absorbit o investiie total de 70 milioane de euro, conform declaraiei lui Torbjrn Bodin, director general Radisson SAS, Bucureti.

Fiind cea mai mare unitate hotelier din reeaua Radisson din Europa de Est, Radisson SAS Bucureti dispune de 424 de camere, dintre care 301 camere standard, 74 camere executive, 10 camere pentru persoane cu dizabilitii i 39 de apartamente. Pe lnga aceasta, unitatea dispune i de patru restaurante i trei baruri, dar i un centru de conferinte de 1.500 metri ptrai care poate gzdui pn la 500 de persoane. Radisson SAS Bucureti ofer i un centru de sntate Bali Spa de 2.600 metri ptrai, o piscin exterioar nclzit de 22 de metri lungime, cel mai mare jacuzzi exterior din Europa de Est ct i de o pist pentru jogging. n holul hotelului se afl magazine destinate iubitorilor de lux ct i cel mai mare casino din Romnia, Platinum Casino. Radisson SAS Bucureti numra 400 de angajai, dintre care doar 8 provin din afara rii.

Pn la deschiderea Radisson SAS, liderul pieei hoteliere de cinci stele din Romnia era JW Marriott, care dispune de 400 de camere. JW Marriott Bucharest Grand Hotel a fost inaugurat n anul 2000 i a nregistrat n 2007 o cifra de afaceri de 40 de milioane de euro i un profit de 18 milioane de euro.

CAPITOLUL III: ANALIZA ACTIVITATILOR SI A PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

3.1. Debutul financiar la JW Marriott Bucureti

2002Grand Hotel Marriott din Bucureti a nregistrat n 2002 o cifr de afaceri de circa 23 milioane de dolari, i un numr de 110.000 de vizitatori, ceea ce nseamn o cretere cu 15% a cifrei de afaceri i cu 10% a numrului de vizitatori fa de 2001.

2003

Cifra de afaceri a Grand Hotel Marriott din Bucureti a stagnat pe primul semestru 2003. Piaa hotelier din Bucureti a cunoscut n 2003 o perioad de stagnare a veniturilor sau chiar de scdere uoar. Ritmul de cretere al anului 2002 a fost att de mare pentru c 2001 a fost primul an de funcionare al hotelului i, aa cum se ntmpl cu orice afacere n primul an, veniturile au fost atunci mai mici, iar capacitatea de utilizare a fost parial. Oricum, n 2003 industria de turism din toate rile a fost puternic afectat de rzboiul din Irak i de epidemia de pneumonie atipic, care au redus drastic veniturile hotelierilor, ale companiilor aeriene i ale ageniilor de turism. Datele furnizate de hotel arat c gradul de ocupare n prima jumtate a anului a fost de 63,9%, aproape neschimbat fa de 2002 (64%). Hotelul a gzduit pe primele ase luni ale anului n jur de 76.500 de vizitatori. Preul unei camere la hotel Marriott (n 2003) ncepea de la 185 de euro pe noapte, pentru o camer obinuit i putea ajunge la 800 de euro pe noapte n apartamentul prezidenial.

n al treilea trimestru al anului 2003 profitul grupului hotelier Marriott a sczut pe seama reducerii numrului de turiti venii n interes de afaceri, i a creterii ateniei la banii dai din portofel pe o camer de hotel.

3.2. Situaiile financiare n perioada 2007-2010

Figura 7. Principalele posturi bilaniere n perioada 2007-2010Posturi bilaniere (ron)2007200820092010

Active imobilizate3.008.3842.891.1752.813.0352.695.826

Active circulante 259.716288.493285.0335.976.519

Disponibiliti bneti252840280.378276.244272.415

Creane6.8768.1158.7895.704.104

Capitaluri -6.089.255-4.368.874-3.531.416797.932

Provizioane pentru riscuri i cheltuieli2.713.177

Datorii Total6.644.1787.548.5426.629.4847.874.413

Indicatori profitabilitate

Cifra de afaceri205.64101.654.2164.785.479

Venituri totale871.96629451.290.7125.118.656

Cheltuieli totale556.907-1.717.436453.254481.093

Profitul net al exerctiului315.0591.720.381837.4584.329.348

Sursa: www.mfinante.ron anul 2009, hotelul bucuretean, clasificat la cinci stele a raportat o cifra de afaceri de 38,5 mil. euro i un profit de 16 mil. euro.

Pe piata local, JW Marriott domin topul celor mai profitabile hoteluri, potrivit informaiilor financiare oferite de Societatea Companiilor Hoteliere Grand, care administreaz hotelul. Unitatea a ncheiat anul 2009 cu o marj de profit de 41%, meninndu-se pe primul loc n topul hotelurilor din Romnia n ceea ce privete cifra de afaceri.

Principala parte a afacerilor JW Marriott este reprezentat de operaiunile ce in de activitatea de baz a hotelului, nchirierea camerelor, n proporie de 60%, iar restul de 40% provine din segmentul de Food&Beverage. Sunt servii aproximativ 1.750 de oaspei pe zi (54.000 pe lun) n restaurantele, barurile, cafenelele hotelului, precum i n cadrul evenimentelor i a banchetelor. Majoritatea sunt oameni de afaceri din Bucureti. n medie, aproximativ 80% dintre clienii hotelului pe segmentul de food&beverages sunt romni, iar restul de 20% sunt strini. n 2007 s-a crescut standardul magazinelor din galerie, prin aparaia primului magazin Rolex din Romnia i a primului magazin Luis Vuitton. Galeria comerciala are o contribuie important la veniturile hotelului. Unii dintre clieni vin aici doar ca s bea o cafea sau s mnnce i s fac cumprturi.

n ceea ce privete gradul de ocupare al camerelor, 2009 a adus o scdere de circa 3% a clienilor, scdere care a fost compensat de creterea cu 6% a tarifelor practicate.

Nu exist tarife standard la nivel de lan hotelier, ci doar repere pe care clienii hotelului trebuie s le poat identifica - la calitate similar, tarife similare. n rest, totul depinde de pia. Practic exist trei componente eseniale n stabilirea tarifului unui hotel, fie el parte a unui lan internaional sau nu: piaa pe care opereaz (respectiv climatul economic, locaia i functionalitile hotelului, dar i concurena existent), sezonul i clientul.

Tariful se stabilete n funcie de pia. n primul rnd se ia n calcul tarifele hotelurilor direct concurente, ct i tarifele unor hoteluri care pot concura pe diverse segmente de pia (de exemplu, grupuri), dar care nu fac concuren direct (nu sunt n competitive set).

Preurile de la recepie - cunoscute i sub numele de sucker rate (preul fraierului) - i vizeaz de obicei pe cei care nu i-au fcut rezervrile din timp, pentru a prinde unul din planurile tarifare pe care le aplic hotelurile de lan. Este o structur care are, n medie, 25 de tarife, ncepnd de la tarifele underdesk (n funcie de gradul de ocupare), pn la tarife speciale pentru companii, pentru turism individual sau de grup sau structuri guvernamentale.

Dincolo de analiza de pia, tarifele mai depind i de sezon. Sunt patru vrfuri de ocupare, dou n primvar, dou n toamn, cnd nu gseti nici un loc ntr-un hotel decent. De exemplu, pentru evenimete de mare anvergur, Bucuretiul este rezervat din punct de vedere hotelier. Rezervrile se fac i cu doi ani nainte, iar tarifele sunt cele de eveniment. Recomandarea tarifelor nu vine exclusiv din zona companiilor de consultan, mai practicndu-se i acum tarifarea dup fler, mai ales n cazul hotelurilor din provincie sau al celor care nu fac parte dintr-un lan hotelier cu tradiie. n Bucureti, vorbim de o cot de 25-30% din tarifele hoteliere care sunt stabilite dup fler, deoarece se st bine la management profesionist: tarifele pleac de la costurile de operare, de la proiecii bugetare, se face analiza de pia i se fac statistici din rezultatele anterioare. Aceasta permite ca tariful s se poata plia pe ceea ce cere clientul, oricnd ar face-o acesta. n luna februarie, trebuie tiut ce tarif minimal i maximal se poate cere n octombrie.

Sunt ns i lanuri hoteliere importante, de obicei cele cu experien, care i construiesc tarifele in-house. Stabilirea preului se face fr intervenia vreunei firme de consultan, aceast decizie fiind lsat 100% n mna specialitilor grupului. Astfel, este responsabilitatea total a directorului de hotel s-i gseasc punctul optim de eficien n vnzarea hotelului.

Nivelul preurilor este stabilit n funcie de piaa local, de raportul cerere - ofert, de concurena de pe pia, iar intervenia grupului internaional se refer doar la o politic coerent n preuri n raport cu segmentul vizat.

Cu toate c piaa s-a aezat suficient de mult nct s se poat vorbi de analiza sectorial i management profesionist, lipsa concurenei face ca Bucuretiul s ocupe un loc n topul celor mai scumpe orae europene din punctul de vedere al tarifelor hoteliere. Numrul mic de camere din capital i preurile cu o idee mai mari dect cele de pe alte piee a fcut ca anul trecut Bucuretiul s aib un tarif mediu net de 106 euro, cu 2,5-3 euro mai mare dect media european. Media crescut a fost rezultatul tarifelor mai mari (lund n calcul uniti de msura de civa euro) la hotelurile de patru i cinci stele. Analiza ratelor de structur ale activelor

Analiza structurii activelor se analizeaz prin intermediul urmtorilor indicatori:

Rata activelor imobilizate (Ri), msoar gradul de investire a capitalului n cadrul ntreprinderii.

Ri = (Active imobilizate /Active totale) x 100

Rata activelor curente (Rc), evideniaz ponderea deinut de activele curente n totalul activelor:

Rc = (Active curente /Active totale) x 100

Rata creanelor (Rcr), scoate n eviden ponderea deinut de creanele ntreprinderii fa de teri n totalul activelor curente:

Rcr = (Creane/Active curente) x 100

- Rata investiiilor financiare pe termen scurt i a disponibilitilor bneti (Rd), evideniaz ponderea lichiditilor n totalul activelor curente:

Rd = (Inv. fin. pe termen scurt + Disponibiliti bneti/Active curente) x 100

Pe baza informaiilor furnizate de bilanul contabil se pot calcula principalele rate de structur ale activelor pe cei patru ani luai n analiz, astfel:

Figura 8. Analiza ratelor de structur ale activelor

Nr. crt IndicatoriFormula de calcul2007200820092010

1. Rata activelor imobilizate (Ri) (Active imobilizate /Active totale) x 10092.05%90.93%90.80%31.09%

2.Rata activelor curente (Rc)(Active curente /Active totale) x 1007.95%9.07%9.20%68.91%

3.Rata creanelor (Rcr)(Creane/Active curente) x 1002.65%2.81%3.08%95.44%

4.Rata inv. fin. pe termen scurt i disponibilitilor bneti (Rd)(Inv. fin. pe termen scurt + Disponibiliti bneti/Active curente) x 10097.35%97.19%96.92%4.56%

n ceea ce privete structura activelor, n perioada analizat se constat o modificare a gradului de imobilizare a activelor n anul 2010. Astfel, ponderea activelor imobilizate n total active a sczut de la 90,80 % n anul 2009 la 31,09 % n anul 2010, ncadrndu-se n nivelul maxim acceptat.

Din analiza structurii activelor circulante, se constat o cretere a creanelor de la 3,08% n anul 2009 la 95,44 % n anul 2010 i o diminuare a ponderii disponibilitilor bneti de la 96,92% n anul 2009 la 4,56 % n anul 2010. Aceast situaie are ca i consecine diminuarea gradului de lichiditate.

3.3. Poziia n cadrul grupului i grupul Marriott

Dintre cele 32 de uniti operate de grupul Marriott n Europa Continental, hotelul JW Marriott din Bucureti se afl printre primii cinci contributori la afacerile grupului.

Contrar opiniei generale, cele mai profitabile hoteluri nu sunt cele din vestul Europei. Unitile care au cel mai mare aport la afacerile grupului, excluznd piaa american, sunt cele din Rusia, urmate apoi de cele din Europa de Est.

Hotelul din Bucureti este printre cele mai profitabile uniti ale lanului Marriott din Europa. Cifra de afaceri din 2010 o depete cu doi-trei la sut pe cea din 2009, care s-a situat la 40 milioane euro, iar marja de profit ajunge la 54%. Principalul obiectiv este zona de previziune financiar. Trebuie corectitudine siguran pe ceea ce se previzioneaz pentru sfritul anului. Este foarte important ca previziunile s fie ct mai aproape de realitate. Departamentul financiar al hotelului realizeaz, de altfel, estimri lunare pe care le raporteaz n Statele Unite. Previzionarea lunar este foarte important. Aceste planuri de viitor ajung la Washington, mpreun cu situaiile i raportrile contabile, pentru c lanul Marriott este cotat la burs i, din acest motiv, trebuie s se tie n permanen care este situaia financiar a companiei. n fiecare lun, echipa de la JW Marriott Bucharest Grand Hotel - directorul general, directorul financiar, directorul de vnzri - realizeaz o prognoz pentru urmtoarele trei luni i stabilete, practic, strategia de vnzare pentru perioada respectiv.

Riscul inerent n Romnia este cel al cursului de schimb. n ultima perioad volalitilitatea cursului de schimb a fost foarte mare. Marriott realizeaz bugetul n moneda local, dar trebuie s in cont de acest risc, deoarece majoritatea furnizorilor au preuri cotate n euro. Prin urmare, deprecierea leului va avea un impact asupra aprovizionrilor, pentru c presupun ca majoritatea furnizorilor vor crete preurile. i, atunci, trebuie compensat aceast majorare de preuri cu venituri suplimentare, astfel nct marja de profit s rmn aceeai. Ponderea cea mai mare din veniturile hotelului o deine activitatea de baz, respectiv vnzarea camerelor. Activitatea de baz aduce 70%, chiar 80% daca se include segmentul Food&Beverage, din totalul veniturilor hotelului. Restul serviciilor sunt conexe i veniturile obinute din acestea sunt mai reduse.

Legislaia romneasc ar trebui s fie mai explicit. Cteodat modificrile legislative sunt foarte rapide, dar fr claritate. Pentru a obine lmuriri, se apeleaz la firmele de consultan cu care colaboreaz, iar, cteodat, se trimit chiar scrisori Ministerului de Finane pentru a obine clarificri suplimentare. Multe dintre modificrile majore se fac la sfritul anului, perioada n care se realizeaz bugetul anului urmtor, cu nchiderea anului financiar, iar aceste schimbri au efect asupra sistemului de contabilitate, de recepie, de restaurante, ceea ce implic o munc suplimentar.

n ceea ce privete actuala criz financiar internaional, operatorul hotelier Marriott International a anunat o scdere a profitului net, aferent celui de-al doilea trimestru 2008, cu 24%, ca urmare a scderii cererii, pe fondul crizei financiare. Aceast criz a afectat, pentru c, n parte, unii dintre clieni veneau din Statele Unite.Imperiul Marriott i are originile n 1927, cnd John Williard i soia sa Alice, au deschis un restaurant, Hot Shoppe, n Washington. Primii clieni ai restaurantului au fost cei care, pe data de 20 mai, au venit s auda tirile despre zborul deasupra Atlanticului a lui Charles Lindbergh. Att tatl, ct i fiul au condus cea mai admirat companie din industria hotelier, care cuprinde circa 3.000 de hoteluri i 151.000 de angajai n aproape 70 de ri. Pe lng brandurile Marriott, Marriott International cuprinde hotelurile Ritz-Carlon, Bulgari, Renaissance, Courtyard i Residencee Inn. Aproape 80% din afacere e n SUA, dar compania vizeaz i China, India sau Europa.

Declinul economiei Statelor Unite este din ce n ce mai accentuat i, in ciuda opiniei unor analiti, este tot mai evident c se ntrunesc aproape toate condiiile pentru a se putea afirma c cea mai mare economie a lumii este pe cale s intre n recesiune.

Lanul hotelier internaional Marriott a obinut o cretere global de 3,4% a venitului pe camer n trimestrul 3 2008, n ciuda crizei economice i dificultilor din America de Nord, pe fondul rezultatelor pozitive internaionale. Exceptnd America de Nord, unde s-au nregistrat scderi de 1%, venitul pe camer obinut n al treilea trimestru (revenue per available room sau REVPAR) s-a majorat cu 13,4%, cu o cretere de dou cifre nregistrat in America de Sud, Caraibe i Orientul Mijlociu. Pe fondul declinului economic, venitul pe camer a sczut modest n America de Nord. REVPAR-ul internaional favorabil i prezena global puternic au permis ca venitul de exploatare s rmn stabil. n ultimele 12 luni, s-au deschis peste 200 de hoteluri, incluznd 30 din rebranding-ul unitilor competitorilor.

70% din veniturile companiei revin unitilor hoteliere din afara SUA, iar cota de pia continu s creasc, n prezent compania avnd 130.000 de camere n construcie la nivel mondial. Marriott a dat n folosin aproximativ 6.500 de camere n al treilea trimestru 2008, din care peste 2.300 au fost deschise n ri europene sau regiuni asiatice. Portofoliul companiei s-a lrgit n perioada amintit cu 42 hoteluri, incluznd un hotel Marriott i un Renaissance n Beijing, ns unele proiecte aflate n derulare ar putea fi amnate pe fondul crizei financiare americane.Cifra de afaceri a grupului Marriott a urcat cu doar 1% n al treilea trimestru al anului 2008, spre 3 miliarde de dolari, fa de aceeai perioad a anului trecut, iar ncsrile din taxele de franciz au crescut cu 2%, pn la 251 milioane de dolari.Per ansamblu, marja de profit pe camer a sczut cu 50 de puncte procentuale n perioada analizat, nregistrndu-se o cretere de 80% la proprietile din afara Americii de Nord, fa de perioada similar a anului trecut, contrabalansat de o scdere accentuat a profitului obinut pe camer n SUA i Canada.

n ultimul trimestru al anului 2008, Marriott se ateapta la un declin cu pn la 3% a indicelui REVPAR la nivel global i cu pn la 5% n hotelurile deinute n rile americane. n ceea ce privete ncasrile din drepturile de franciz, acestea ar putea scdea cu pn la 5%, pn la 450 de milioane de dolari. Marriott International este unul din cele mai importante lanuri hoteliere mondiale, cu 3.000 de uniti hoteliere localizate numai n SUA i o prezen global n 67 de ri i teritorii. Brandurile sub care opereaz grupul sunt Marriott, JW Marriott (prezent i n Romnia), Renaissance, Courtyard, Residence Inn sau Ritz-Carlton.

Grupul hotelier american Marriott International a nregistrat un profit al ultimului trimestru 2007 n scdere cu 20% fa de perioada similar a lui 2006. Profitul net nregistrat n ultimul trimestru al lui 2007 s-a ridicat la 176 de milioane de dolari fa de 220 de milioane n anul 2006.

Un alt exemplu n acest sens l reprezinta raportul trimestrial al celui de al treilea mare lan hotelier din lume, Marriott International Inc. care a ntregistrat n primul trimestru 2008 o scdere a profitului de 24% comparativ cu aceeai perioad a anului trecut.Acest fapt se reflect i n cotaiile aciunilor lanului hotelier, care au ajuns la 17 ceni/aciune, fa de 51 ceni/actiune ct era n 2007.Figura10. Evoluia la zi a cursului aciunilor Marriott International Inc.

Sursa: http//finance.yahoo.com

Figura11. Evoluia cursului aciunii Marriott International Inc. n ultimii doi ani

Sursa: http//finance.yahoo.com

Declinul economiei Statelor Unite este din ce n ce mai accentuat i, in ciuda opiniei unor analiti, este tot mai evident c se ntrunesc aproape toate condiiile pentru a se putea afirma c cea mai mare economie a lumii este pe cale s intre n recesiune.Lanul hotelier internaional Marriott a obinut o cretere global de 3,4% a venitului pe camer n trimestrul 3 2008, n ciuda crizei economice i dificultilor din America de Nord, pe fondul rezultatelor pozitive internaionale. Exceptnd America de Nord, unde s-au nregistrat scderi de 1%, venitul pe camer obinut n al treilea trimestru (revenue per available room sau REVPAR) s-a majorat cu 13,4%, cu o cretere de dou cifre nregistrat in America de Sud, Caraibe i Orientul Mijlociu. Pe fondul declinului economic, venitul pe camer a sczut modest n America de Nord. REVPAR-ul internaional favorabil i prezena global puternic au permis ca venitul de exploatare s rmn stabil. n ultimele 12 luni, s-au deschis peste 200 de hoteluri, incluznd 30 din rebranding-ul unitilor competitorilor.

70% din veniturile companiei revin unitilor hoteliere din afara SUA, iar cota de pia continu s creasc, n prezent compania avnd 130.000 de camere n construcie la nivel mondial. Marriott a dat n folosin aproximativ 6.500 de camere n al treilea trimestru 2008, din care peste 2.300 au fost deschise n ri europene sau regiuni asiatice. Portofoliul companiei s-a lrgit n perioada amintit cu 42 hoteluri, incluznd un hotel Marriott i un Renaissance n Beijing, ns unele proiecte aflate n derulare ar putea fi amnate pe fondul crizei financiare americane.Cifra de afaceri a grupului Marriott a urcat cu doar 1% n al treilea trimestru al anului 2008, spre 3 miliarde de dolari, fa de aceeai perioad a anului trecut, iar ncsrile din taxele de franciz au crescut cu 2%, pn la 251 milioane de dolari.Per ansamblu, marja de profit pe camer a sczut cu 50 de puncte procentuale n perioada analizat, nregistrndu-se o cretere de 80% la proprietile din afara Americii de Nord, fa de perioada similar a anului trecut, contrabalansat de o scdere accentuat a profitului obinut pe camer n SUA i Canada.

n ultimul trimestru al anului 2008, Marriott se ateapta la un declin cu pn la 3% a indicelui REVPAR la nivel global i cu pn la 5% n hotelurile deinute n rile americane. n ceea ce privete ncasrile din drepturile de franciz, acestea ar putea scdea cu pn la 5%, pn la 450 de milioane de dolari.

Marriott International este unul din cele mai importante lanuri hoteliere mondiale, cu 3.000 de uniti hoteliere localizate numai n SUA i o prezen global n 67 de ri i teritorii. Brandurile sub care opereaz grupul sunt Marriott, JW Marriott (prezent i n Romnia), Renaissance, Courtyard, Residence Inn sau Ritz-Carlton.

Grupul hotelier american Marriott International a nregistrat un profit al ultimului trimestru 2007 n scdere cu 20% fa de perioada similar a lui 2006. Profitul net nregistrat n ultimul trimestru al lui 2007 s-a ridicat la 176 de milioane de dolari fa de 220 de milioane n anul 2006.

Un alt exemplu n acest sens l reprezinta raportul trimestrial al celui de al treilea mare lan hotelier din lume, Marriott International Inc. care a ntregistrat n primul trimestru 2008 o scdere a profitului de 24% comparativ cu aceeai perioad a anului trecut.Acest fapt se reflect i n cotaiile aciunilor lanului hotelier, care au ajuns la 42 ceni/aciune, fa de 51 ceni/actiune ct era n 2007.CAPITOLUL IVINOVAREA IN CADRUL HOTELULUI MARRIOT

Industria hotelier este o component a industriei turismului, fiind o activitate economic din sfera serviciilor i, ca orice domeniu economic, este reglementat printr-un ansamblu de acte normative, prin care se asigur un cadru unitar de desfaurare a activitilor, stabilind anumite standarde privind activitatea serviciilor i comportamentul adecvat n relaiile cu clienii.

Prin intermediul industriei hoteliere se deruleaz serviciile principale: cazarea i restauraia. Aceste servicii satisfac necesitile vitale ale turitilor dar industria hotelier trebuie s raspund i altor nevoi sau cerine, cum ar fi recunoaterea statutului social, dorina de cunoatere a unei alte culturi sau tradiii, petrecerea agreabil a timpului liber, etc.J.W.Marriott Bucharest Grand Hotel

COD CAEN 551Adresa:Calea 13 Septembrie Nr. 90, Sector 5 Bucuresti 050726, Romania

In lucrarea de fata ne vom referi la departamentul spalatorie din cadrul hotelului J.W.Marriott.

Departamentul spalatorie se ocupa cu spalatul lenjeriei din camere, cu spalatul lenjeriei de restaurant, cu spalatul uniformelor angajatilor, cu spalatul hainelor asociatilor din departementele de Contabilitate , si bineinteles , nu in ultimul rand de spalatul hainelor clientilor.

Serviciile pentru clienti sunt contra-cost, celelalte servicii fiind platite din departementele Camere, Restaurant, Contabilitate.

Calitatea serviciilor este de 5 stele , calitatea produselor folosite este de asemenea cea mai buna.Cheltuielile departamentului se deduc din profitul celorlalte departamente pe care Spalatoria le deserveste, din banii incasati de la clientii hotelului si mai exista un buget alocat de catre Directorul General.

Managerul departamentului spalatorie doreste sa aduca profituri suplimentare, deschizand un magazin pentru clientii din afara hotelului , fara costuri prea mari suplimentare.

Departamentul spalatorie este format din 24 de lucratori ,dintre care 6 deservesc clientii interior ai hotelului, serviciul pentru acestia fiind non-stop. Pentru largirea ariei de client va mai fi nevoie de inca 2 lucratori in sectia clienti.

Activitatea din departamentul spalatorie va trebui sa se desfasoare astfel incat sa se mentina serviciilor la o calitate superioar; obinerea unui raport bun calitate/pre; printr-o ofert ct mai mare i vast pentru satisfacerea celor mai rafinate cereri; ameliorarea echipamentelor i a confortului.

La Marriott, se selecteaz pentru angajare personalul cel mai bun, deoarece se stie faptul c oamenii sunt cel mai de pre capital. Astfel, sunt depuse eforturi pentru a se creea o atmosfer prietenoas, cald, stimulativ, care s ntreasc loialitatea reciproc dintre Marriott i angajaii si. Este un sentiment plcut s tii c te numeri printre cei mai buni, angajaii avnd responsabilitatea de a contribui la renumele companiei .

Succesul hotelului depinde de ospitalitatea angajailor.

Cu alte cuvinte, sarcina angajailor este s ofere servicii excelente, anticipnd dorinele oaspeilor, fiind ateni la detalii i depind ateptrile acestora referitoare la serviciile de prima calitate. Este foarte important acest aspect deoarece angajaii nu vor avea niciodat a doua ans de a crea o prim bun impresie.

4.1. Misiunea i obiectivele n cadrul departamentului spalatorie

Misiunea Marriott in cadrul departamentului spalatorie este de a deveni angajatorul preferat n domeniul ospitalitii, n Bucureti, de a deveni lider de pia si atingerea obiectivelor financiare, furniznd n mod constant servicii excepionale, valoare i calitate

Obiectivele departamentului includ:

Preocupare spre extindere chiar i n perioadele de regres economic

Inovaia permanent n metodele de lucru i de management

Preocuparea pentru clienti

Cultivarea i meninerea unor valori proprii i transformarea lor n tradiii.

Serviciile prestate sunt:

Servicii directe:

Spalarea textilelor

Curatarea uscata (drycleaning) a hainelor inclusiv cele de blana

Uscarea textilelor

Calcarea textilelor

Scoaterea petelor de pe textile

Ambalarea textilelor curate

Servicii conexe:

Ridicarea rufelor murdare

Livrarea rufelor curate

Spalatorie textile, Curatatorie textile, curatare uscata, curatare textile, curatare imbracaminte, curatare haine, curatatorie uscata, spalare textile, servicii de spalatorie, servicii de spalat textile, curatat haine blana

Dotari spalatorie: masini de spalat, uscatoare, calandre, storcatoare, masina de curatat chimic, mese de calcat, masini de mpachetat, alte accesorii utilizate n procesul de spalare/uscare/curatare/calcare a rufelor.4.2. Desfasurarea activitatii departamentului spalatorie

Spalarea se desfasoara i