Embed Size (px)
Citation preview
“İş dünyası kayıtsız kalmıyor” TRH1.3.PREII/P-03/238 KAYITLI İSTİHDAMIN TEŞVİKİ-II HİBE PROGRAMI
YÖNETİMveORGANİZASYON
İŞDÜNYASIKAYITSIZKALMIYORPROJESİ
OSMANYÜCE
İşletme Bilimi İle İlgili Temel Kavramlar
İşletmeNedir?
İşletmeKişiveyakurumlarınih:yaçlarınıkarşılamakamacıylamalvehizmetsağlayankareldeetmeyiamaçlayanik:sadi(faydalımalvehizmet),teknikvehukukibirimlerdir.Özellikleri:Kişivekurumlarınih:yaçlarınıkarşılarlarİs:hdamsağlarlarVergiöderlerKarlarınıyeniyaLrımlaradönüştürürlerYüksekyaşamstandardı(kalitesi)sağlarlar
KarHizmet(toplumakarşısosyalsorumluluk)Süreklilik(varlığınısürdürmekvebüyümek)
İşletmelerintemelamaçları
İşletmeveÇevresi
İşletmeleriçindefaaliyeQebulunduklarıçevredenetkilenirveçevreyietkilerler(AÇIKSİSTEM)
Çevre:Bireyin,işletmeninyadatoplumunyaşamınıetkileyentoplumsal,kültürel,teknolojik,ekonomikvefizikselkoşullarıntoplamıdır.
YÖNETİMNEDİR?
Belirlibirtakımamaçlaraulaşmakiçinbaştainsanolmaküzere,parasalkaynakları,araçgereçleri,hammaddelerivezamanfaktörünübirbiriyleuyumluveetkinkullanmayaolanakverecekkararlaralmavebunlarıuygulatmasüreçlerinintoplamı.
YÖNETİCİVELİDER
• Başkalarıvasıtasıylaamaçlaraulaşmayaçalışankişi.• Birşeyibaşkalarınaistetmekvebenimsetmeksure:yleyapLrabilmegücünesahipkişi.• Yöne:cigücünüüstyöne:mdenalır.• Onlarakarşısorumludur.• Lidergücünügrupüyelerindenalırveonlarakarşısorumludur.
YÖNETİMDÜŞÜNCESİNİNTARİHSELGELİŞİMİ
Yönetim biliminin gelişmesinin incelenmesiyle yönetim biliminin gelişmesinin çok eski olmadığı görülür. Yönetimin incelenmesi olgusu uygarlık kadar eskidir. 18. Yüzyılda işletmelerin büyümesi sonucunda yeni durumlar kendisini göstermiştir. Tarihi gelişme ile beraber işletme yönetimine yaklaşım farklılaşmaya başlamıştır.
Bilimsel Yönetim Öncesi (1800 Öncesi) Bu dönem, insanların iş birliği çabaları ile başlayıp bilimsel olarak incelenmeye başlandığı 1880 yılına kadar
devam etmektedir. Bu dönemde günümüzde var olan belli başlı ilkelerin temelleri atıldı. Ancak bu dönemde birbiri ile uyum sağlayan yönetim düşüncesinde bir bütünlük oluşturulmadı. Kuvvet ve yetkinin duygusuz uygulanışı bu dönemin yönetim ve örgüt düşünceleri
oluşturmaktadır.
Yönetim Teorileri
• Klasik yönetim teorisi (Bilimsel yada Geleneksel Yaklaşım) (1880-1930)
• Neo-klasik yönetim teorisi / İnsan ilişkileri yaklaşımı (Davranışsal Yaklaşım) (1930- 1950)
• Modern yönetim teorisi (1950’den sonrası)
Yönetim Fonksiyonları
Örgütleme
Yöneltme
Denetim
Planlama
Koordinasyon
Girdiler Çıktılar
YÖNETİM FONKSİYONLARI PLANLAMA
“Rotası olmayan gemiye hiç bir rüzgar yardım etmez”
Planlama, geleceğin değerlendirilmesi ve ona göre gerekli önlemlerin alınması faaliyetidir. Her yönetim sürecinin çok önemli bir fonksiyonu olan planlama, örgütsel amaçlara ulaşmak için gerekli politika ve yöntemlerin seçimi şeklinde tanımlanabilir.
YÖNETİM FONKSİYONLARI PLANLAMA
Planlamabellibirkonudaaşağıdakisorularayanıtaramaçabasıdır. Ne yapılacak ?
İşletme faaliyete geçmeden önce ne yapacağına karar verilmelidir. Bunun için amaçlarını belirlemesi gerekir.
Ne zaman Yapılacak ? İşletmelerde yerine getirilen tüm faaliyetlerin birbirini tamamlaması gerekir. Bir faaliyetin yapılabilmesi için diğer bir faaliyetin bitirilmesi gerekir. Bu nedenle işlerin yerine getirilme sırası ve zamanı önceden saptanmalıdır.
Nasıl Yapılacak ? Bu soruya yanıt bulabilmek için öncelikle faaliyetlerin, projelerin ve programların hazırlanması daha sonra da stratejilerin, politikaların , yöntemlerin ve bütçelerin amaçlara uygun olarak düzenlenmesi gerekir.
Nerede Yapılacak ? Yerine getirilecek tüm faaliyetlerin hangi birimlerde ve hangi mekanlarda gerçekleştirileceği belirlenmelidir.
Kim tarafından yapılacak ? Planlanan faaliyetlerin her biri kimler tarafından yapılacak? Bu faaliyetleri yerine getirecek kişililerin yetki ve sorumlulukları ne olacak ? Ast üst ilişkileri nasıl düzenlenecek? Bu sorulara doğru ve net yanıtlar vermek amaca etkin ve verimli biçimde ulaşmayı sağlayacaktır. Neden Yapılacak ? İşletme içinde yerine getirilen tüm çabaların dolaylı yada dolaysız olarak belirlenen amaca hizmet etmesi gerekir. Planlama aşamasında öngörülen her eylemin bu açıdan analiz edilmesi gereksiz çabaların ayıklanmasını sağlayacaktır. Hangi maliyetle yapılacak ? Planlamada öngörülen faaliyetlerin mali yükünün belirlenmesi gerekli parasal önlemlerin alınması açısından önemlidir. Hangisüredeyapılacak? Öngördüğümüz faaliyetlerin mali yerine getirilme sürelerinin saptanması, birbirine bağlı faaliyetlerin aksamamasını sağlayacak, planladığımız amaca ulaşma yolunda harcadığımız toplam zamanı ortaya çıkaracaktır.
PLANLAMASÜRECİNİNAŞAMALARI
Örgütsel Amaçların Belirlenmesi
O Planlamada ilk hareket noktası, işletmenin birincil amaçlarının (ana hedefler) ve ikincil amaçlarının (yan hedefler) açık seçik biçimde belirlenmesidir. Örneğin, bir işletmenin karını en yüksek düzeye çıkarmak istemesi birincil amacı, etkin bir pazarlama ve üretim bölümünün kurulması ise ikincil amacı olabilir.
O Örgütsel amaçlar işletmenin genelini ve her bölümü kapsayacak şekilde oluşturulmalıdır.
O Her bölüm, kendi amaçlarına göre plânlama önceliklerini çıkarmalıdır. İşletmelerde amaçların belirlenmesinden önce, mevcut şartların değerlendirilmesi gerekir.
Koşulların İrdelenmesiO Plânlama sürecinde ikinci aşamayı, belirlenen amaçlara ulaşmayı
kolaylaştıran ya da sınırlayan koşulların değerlendirilmesi oluşturur. O Sözü edilen bu faktör veya koşullar işletme içinden kaynaklanabileceği
gibi işletme dışında da yer alabilirler. İşletme içi koşullar, az ya da çok yönetim tarafından denetim altında tutabilen içsel değişkenler niteliğindedir. Örgütlenme biçimi, üretim tekniği, yönetim tarzı, ve personel politikası gibi faktörler içsel faktörlerden birkaçını oluşturur.
O Buna karşılık, işletme dışı koşullar ya da faktörler çoğu kez işletme
yönetiminin denetimi ve etkisi dışında kalmakta ve önceden belirlenememektedir. Banka faizi, işgücü ücretleri, hammadde fiyatları, vergi oranları ve diğer çevre koşulları dışsal koşullara örnek oluştururlar.
Alternatiflerin Geliştirilmesi
O Plânlama sürecinin bir sonraki aşamasında, örgütsel amaçlara ulaşmak üzere alternatifler belirlenir.
O Bu aşamada, mevcut tüm alternatiflere ulaşmaya çalışmak zaman, parasal kaynak ve bilgi düzeyi yönünden mümkün olmayabilir.
O Bu nedenle, önceki aşamada belirlenen koşullar dikkate alınarak, işletme için gerçekleştirilebilir alternatifler üzerinde durulmalıdır.
Amaçlara Ulaşmak Üzere En İyi Alternatifin SeçilmesiO Yönetim, üçüncü aşamada belirlediği ve kendisini amaca ulaştıracağına inandığı
alternatifleri, ayrı ayrı değerlendirdikten sonra çeşitli yönlerden birbirleriyle karşılaştırmaya tabi tutar.
O Alternatiflerin karşılaştırılmasındaki temel güçlük, değerlerin her zaman sayısal verilerle ifade edilememesinden kaynaklanmaktadır.
O Alternatiflerin sayısal veriler itibariyle karşılaştırılmaya elverişli olmaları durumunda, bu karşılaştırmalar için; büyük çapta zaman, parasal kaynak ve personele ihtiyaç duyulması ayrı bir güçlük yaratır.
O Alternatifler arasından yapılacak seçimde temel ölçüt, işletmenin içinde bulunduğu koşullara uygunluktur. Alternatifler arasından mevcut koşullara en uygun olanı seçilir ve uygulama plânı olarak benimsenir.
Planların Eyleme GeçirilmesiO Alternatifler arasında bir veya birkaçı uygulama planı olarak seçildikten
sonra, yardımcı ve alt planlarla birlikte eyleme geçirilir.
O Gerek ana uygulama planının ve gerekse yardımcı alt planların beklenen sonucu verebilmesi için, birbirleriyle uyumlu olmaları gerekir.
O Planların değişen çevre koşullarına uyum sağlayacak esneklikte olmaları ve kesintisiz uygulanmaları gerekir.
PlanTürleri
Planlaryazılı veyasözlü;kısa,ortaveyauzunsüreliolabilir.Planları;stratejik,tak:kveeylemselplanlar gibifarklı şekillerdesınıflandırmakmümkündür.
• Stratejik Planlar • Taktik Planlar • Eylemsel Planlar
Stratejik Planlar
O Genel amaçlara erişmek için örgütsel faaliyet alanlarının ve pazarların belirlenmesi, örgütsel kaynakların bu faaliyet alanlarına yönlendirilmesi çabaları ile ilgilidir.
O Stratejik planlar işletmenin üst kademe yöneticileri tarafından ve uzun faaliyet dönemleri için hazırlanır. Diğer planlar ise, stratejik planların ayrıntılarını ve stratejik planları gerçekleştirmeye katkıda bulunmak amacıyla hazırlanırlar.
O Stratejik planlama sürecinde öncelikle işletmenin genel amaçları belirlenir. Daha sonra bu amaçları gerçekleştirmek üzere işletmenin yakın, genel ve uluslararası çevre koşulları analiz edilerek; bu çevreler içinde faaliyette bulunmak, faaliyetleri geliştirmek ve genişletmek için imkanların, fırsatların, tehlikelerin ve sıkıntıların neler olduğu belirlenmeye çalışılır.
Taktik Planlar
O Stratejik planlar yapıldıktan sonra, bunların uygulamaya konması için taktik plânlara ihtiyaç vardır.
O Taktik planlar, işletmenin stratejisinin kısımlara ayrılarak uygulanmasını gerekli kılar.
O Taktik planlar, tüm bölüm yöneticilerinin ve planlamadan sorumlu yönetici var ise onunda hazır bulunacağı, planlama komitesi toplantısında birbirleriyle uyumlaştırılmalıdır.
Eylemsel Planlar
O Taktik planların yerine getirilmesini kolaylaştırmak ve onlara destek olmak amacıyla, organizasyonun alt kademe yöneticileri tarafından hazırlanan planlardır.
O Bu planlar, kesin ve somut rakamlarla ifade edilebilen, belirsizlik riskini en az taşıyan eylem programlarından oluşur.
Yönetim ve Organazisyon “Örgütleme”
THY Organizasyon
Şeması
Örgütlenme Kavramı
Örgütlenme; O Amaçlara ulaşmak içinyapılacak işlerin tamamlanması vegruplanması, O İşleriyapacakkişilerin, O Onlarınyetki ve sorumluluklarının belirlenmesi,
O Amaçlaraulaşmakiçingereklifiziksel ortamın hazırlanmasıdır.
Organizasyonu Örgütlemeye Sevk eden Nedenler
Planlama ve Örgütleme Arasındaki İlişki
O Yönetim evrensel bir kavramdır, her ortamda ve her tür organizasyonda mevcut bir süreçtir.
O Yönetim işlevinin başarılı ve sonuç alacak düzeyde yürütülebilmesi temel
ilkelere bağlı kalmakla mümkündür. O Bu ilkelerden biri, yönetim ilke ve işlevleri arasında uyum ve
bütünlük sağlanmasıdır.
O İşlevlerin her birinin diğerinden kopuk olarak kendi içinde başarıyla yürütülmesi, yönetsel başarı elde etmek için yeterli değildir.
O Buna karşılık yönetim işlevleri arasındaki karşılıklı bağlantı nedeniyle,
her işlevin başarısı ya da başarısızlığı diğerlerini etkiler.
Planlama ve Örgütleme Arasındaki İlişki
O Örgütleme sürecinin sağlıklı bir şekilde başlatılması için gerekli olan temel unsur planlamadır.
O İşletme, planlarda belirlenen amaçlara uygun bir örgütleme ve bir
çalışma düzeni oluşturmalıdır. O Planların içeriğine uygun bir çalışma düzeni oluşturulması uygulamada
başarılı sonuçlar alınmasında önemli rol oynar.
Planlama ve Örgütleme Arasındaki İlişki
Planlama Süreci
AMAÇLAR PLANLAR NE ?
NE İÇİN ? NEREDE ?
NASIL ? KİMLERCE ?
GERÇEKLEŞMESİ İÇİN GEREKLİ
FAALİYET
İŞ GÜCÜ
TEKNİK VE FİZİKSEL DONANIM YAPI
ORGANİZASYON
SÜRECİ
ÖrgütlenmeİşlevininYöneZmSüreciİçindekiYeri
Örgütlenme işlevi: O Planlarda belirtilen amaçlara yönelik faaliyetlerin netleştirilmesi, O İşleri yapacak kişilerin ve aralarındaki ilişkilerin belirlenmesi ve O Yer, araç ve yöntemlerin hazırlanmasını içerir. Bu aşamalardan oluşan sürecin etkinlikle sürdürülebilmesi ve yalın bir
organizasyon yapısı oluşturulması, planların uygulanabilmesinde temel rol oynar.
O Örgütleme işlevi planlama işlevi yanında diğer yönetim işlevleriyle de etkileşim içindedir.
O Bu çok yönlü etkileşim nedeniyle, yönetim işlevlerinden birinde ortaya çıkabilecek bir olumsuzluk, zincirleme bir etki içinde diğerlerini etkiler.
Örgütleme Süreci
Örgütleme: O Bir işletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için gerekli
işlerin tanımlanması ve gruplandırılması, O İşleri yerine getirecek kişilerin yetki ve sorumluluk ilişkilerinin
belirlenmesi, O Verimli bir faaliyet ortamı yaratılabilmesi için gerekli fiziksel ortamın
hazırlanmasıdır. Bu tanım genişletildiğinde örgütleme sürecinin aşamaları karşımıza çıkar.
Bu aşamalar altı başlık altında incelenebilir.
Örgütleme Sürecinin Aşamaları
1. Plan ve Amaçların İncelenmesi 2. Amaçlara Ulaştıracak Faaliyetlerin Belirlenmesi 3. Faaliyetlerin Gruplandırılması 4. Faaliyetleri Gerçekleştirecek İşgücünün Belirlenmesi 5. Yetki ve Sorumlulukların Düzenlenmesi 6. Yer, Araç ve Yöntemlerin Belirlenmesi
1. Plan ve Amaçların İncelenmesi
O Örgütleme, planlama sürecinin sonuçları ile içiçe ve bu sürecin bir uzantısı gibidir. O Planlar, işletmenin amaç ve hedeflerini kapsar ve faaliyetler için yol göstericidir. O Bu bakımdan örgütleme sürecinin başında planlar ve içeriğindeki amaçlar ortaya konur.
2. Amaçlara Ulaştıracak Faaliyetlerin BelirlenmesiO İşletmelerin faaliyetleri, faaliyet alanı ve amaçlarına bağlı olarak farklılık gösterir. Örneğin, teknoloji ağırlıklı bir işletmede Ar-Ge faaliyetleri önemli yer tutar. Buna karşılık bir ticaret işletmesinde bu tür faaliyetlere gereksinme duyulmaz. O İşletmeler arasında ortak olan faaliyetler ise muhasebe ya da insan kaynakları gibi her
işletmede farklı boyutlarda olsa da yürütülmesi gereken faaliyetlerdir.
3. Faaliyetlerin Gruplandırılması
O İşletmelerde verimli bir çalışma ortamı yaratılabilmesi, faaliyetlerin belli bir düzen içinde yürütülmesine bağlıdır.
O Bu düzenin sağlanabilmesi koşullarından biri, benzer faaliyetlerin aynı grup içinde toplanabilmesidir. (Üretim, pazarlama, kalite, finans vb.)
O Bu şekilde oluşturulan her faaliyet grubu bir bölüm olarak organizasyon yapısı içindeki yerini alır ve bölümlendirme işlemi gerçekleştirilmiş olur.
O Örgütleme sürecinin bu aşamasında dikkate alınması gereken bir başka ilke, işbölümü ve uzmanlaşmadır.
O Buna göre zamanı ve işgücünü verimli kullanabilmek amacıyla işler parçalara bölünür.
O İşbölümü sonucunda herkes en iyi yapabildiği iş üzerinde yoğunlaşır.
O Bölümlerin faaliyetleri o konuda bilgi ve deneyim sahibi kişilerce sürdürülür. Çalışanların belli işler üzerinde uzmanlaşacağı bir ortam yaratılır.
O Faaliyetlerin bölümlendirilmesi süreci, işletmelerin amaçlarına ve yönetim politikalarına göre şekillenir.
3. Faaliyetlerin Gruplandırılması
Bölümlendirme ya da departmanlaşmada temel alınabilecek yaklaşımları kısaca şöyledir: 1. Fonksiyonlara dayalı bölümlendirme 2. Ürün temeline dayalı bölümlendirme 3. Coğrafik temele göre bölümlere ayırma 4. Müşteri temeline göre bölümlendirme 5. Zaman dayalı bölümlendirme 6. Karma bölümlendirme
Fonksiyonlara Dayalı Bölümlendirme: Faaliyetlerinbelirliişletmefonksiyonları dikkatealınarakbölümlendirilmesiniifadeederveuygulamadaensıkbaşvurulanyaklaşımdır. Faaliyetlerbuyaklaşımlabölümlendirildiğinde,işletmelerdeüretim, pazarlama, finansman, dağıtım ya da satın alma gibi bölümler oluşur.Butürbölümlendirmegöreceküçük, faaliyetleri dar bir alanda gerçekleştirilen vetek bir ürün üzerindeyoğunlaşanişletmeleriçinuygundur.Ürün temeline dayalı bölümlendirme: Birden fazla ve birbirinden farklı özelliklere sahip ürün çeşidine sahip işletmelerde uygulanır. Bu yaklaşımla ürün çeşitlerinin her birine ihtiyaç duyulan düzeyde beşeri ve parasal kaynak ayırmak mümkün olur.
Bu tür bölümlendirmenin en sık görüldüğü işletmeler büyük ölçekli ve çokuluslu işletmelerdir.
3. Faaliyetlerin Gruplandırılması
Faaliyetleri farklı bölgelere yayılmış olan işletmelerde uygulanır. Bu tür işletmelerde üretim ve pazarlama faaliyetlerinin farklı ortamlarda gerçekleştirilmesi nedeniyle tek merkezden yönetilmesi zordur. Bu şekilde farklı bölgelerdeki üretim ya da pazarlama faaliyetlerinin bölgesel özelliklere bağlı olarak yeterli kaynakla gerçekleştirilmesi amaçlanır. Bu tür bölümlendirmenin en sık görüldüğü işletmeler, uluslar arası faaliyetleri olanlardır.
Coğrafik temele göre bölümlere ayırma:
3. Faaliyetlerin Gruplandırılması
Müşteri temeline göre bölümlendirme: İşletmelerin birden fazla ve farklı özelliklere sahip müşteri grubuna hizmet etmesi durumunda bu
yaklaşımla bölümlendirmeye gidilir. Uygulamada özellikle satış faaliyetlerinde etkinlik sağlamak amacıyla müşteriye göre
bölümlendirmeye gidildiği görülür. Zamana dayalı bölümlendirme:
Üretim faaliyetlerinin kesintisiz sürdürülmesi gerektiği işletmelerde uygulanır.
Özellikle vardiya yöntemiyle çalışan işletmeler için geçerlidir.
3. Faaliyetlerin Gruplandırılması
Karma bölümlendirme: Tek bir ürün çeşidi olan çok küçük işletmeler dışında işletmelerin çoğu
birden fazla bölümlendirme yaklaşımını uygulamak zorunda kalmaktadır.
Örneğin, birden fazla ürün çeşidine sahip, farklı bölgelerde üretim ve
pazarlama faaliyetleri olan farklı müşteri gruplarına ulaşan bir işletmede ürüne, bölgeye ve müşteri gruplarına göre bölümlendirmeye gidilir.
3. Faaliyetlerin Gruplandırılması
İşletmelerde Karma Bölümlendirme Örneği
KARMA ÖRGÜT YAPISI
GENEL MÜDÜR
Gn. Md. Y Finansman Gn. Md. Y
Üretim Gn. Md. Y Dış İlişkiler
Gn. Md. Y Pazarlama
Gn. Md. Y Dağıtım
Ev Tekstil Ürünleri
Hazır Giyim Kumaş Batı
Avrupa Kafkasya Kuzey Afrika
Kadın Türk Cumhuriyeti Ukrayna Rusya Çocuk Erkek
Doğu Avrupa
Fonksiyonlara Dayalı Bölümlendirme
Ürüne Dayalı
Bölümlendirme
Müşteriye Dayalı
Bölümlendirme
Fonksiyonlara Dayalı Bölümlendirme
Coğrafik Temele Dayalı Bölümlendirme
O Bu aşamada her faaliyet grubu için işleri yapacak elemanların sayısı ve nitelikleri belirlenir.
O İşletmelerde birbirinden farklı boyut ve kapsamdaki işlerin etkinlikle
sürdürülmesi için bunlara uygun nitelikte yönetici ve diğer personelin seçimi gerçekleştirilir.
5. Yetki ve Sorumlulukların Düzenlenmesi O Örgütleme sürecinin bu aşamasında, hiyerarşik yapının oluşturulmasına
yönelik çalışma ilişkileri düzenlenir. O Çalışanların yaptığı işe göre sorumlulukları, sahip olduğu yetkinin sınırları,
karşılıklı yetki ve sorumluluk ilişkileri belirgin duruma getirilir.
4. Faaliyetleri Gerçekleştirecek İşgücünün Belirlenmesi
6. Yer, Araç ve Yöntemlerin Belirlenmesi
O Örgütleme sürecinin bu aşamasında işletmenin faaliyete geçmesi için gerekli görülen fiziksel ortam düzenlenir.
O Fiziksel ortam, teknolojik düzen, iletişim aygıtları ya da büro yerleşiminin
işletmenin amaçlarına uygun ve ergonomik olması gerekir. O Fiziksel yerleşme düzeninin “en az emek ilkesi” ne uygun olması üzerinde
durulması gereken bir başka konudur.
Örgütleme süreci içerisinde gerçekleştirilen faaliyetler işletmelerin başarısında önemli bir etkiye sahiptir. Planların gerçekleştirilmesi bunlara uygun bir organizasyon yapısı içerisinde mümkün olur. Örgütleme sürecinin işletmelere katkısını şöyle sıralayabiliriz;
Örgütleme Sürecinin Sonuçları
O İşletmeyi amaçlarına ulaştıracak olan işler ayrıntılı olarak tanımlanmıştır.
O İşletmenin temel işlevlerini yürütecek ana bölümler ve bunlara bağlı alt
birimler oluşturulmuştur. O İşletmenin bütününde gerçekleştirilen işlerin teknik ve beşeri özellikleri
belirlenmiştir.
O Özellikleri belirtilen işleri yürütecek yönetici diğer çalışanların yapacağı işe göre sahip olması gereken nitelikler belirlenmiştir.
O İşler parçalara bölünmüş, işbölümü ve uzmanlaşma sağlanmıştır.
Örgütlemesürecininişletmelerekatkısınışöylesıralayabiliriz;
O Yetki ve sorumluluk ilişkileri belirlenerek hiyerarşik yapı oluşturulmuştur.
O Bölümler ve çalışanlar arasındaki dikey ve yatay ilişkileri oluşturulmuştur.
O Bu bağlamda karar süresinde izlenecek yol ve iletişim kanallarının yönü şekillendirilmiştir.
O Faaliyetlerin amaçlara uygun bir düzende gerçekleştirilmesi için gerekli fiziksel donanımlar hazırlanmıştır.
O İnsan gücü ve kullandığı fiziksel yerleşimi tamamlamıştır.
O Örgütleme sürecinin etkinliği bir başka ifade ile amaçlara uygunluğu, bu sürecin belli ilkeler doğrultusunda tamamlamasını gerektirir.
O Bu şekilde oluşturulan örgütsel yapı, faaliyetler için sağlam bir alt yapı oluşturabilir. Organizasyon ilkeleri bir organizasyon yapısı kurulurken dikkate alınacak ilkelerdir. Organizasyon plancısının şu sorulara cevap bulması gerekir: O Organizasyonu çevreleyen ortam koşulları nelerdir? O Bu koşullar altında etkin bir şekilde çalışacak yapılar nasıl olabilir? O Bu yapıların maliyet ve etkinlikleri nasıl karşılaştırılabilir?
Örgütlenme İlkeleri
Örgütlenme İlkeleri
Bu ilkelerin en önemlileri ise şunlardır:
O Amaç Birliği İlkesi O Yönetim (Denetim) Alanı İlkesi O Yetki Ve Sorumluluklar (Açıklık) İlkesi O Komuta (Kumanda) Birliği İlkesi O Yönetim Birliği İlkesi O Yetki Ve Sorumluluk Dengesi İlkesi O Yeterlilik İlkesi O İşbölümü ve Uzmanlaşma ilkesi O Basamaklar Sırası İlkesi O Ayrılık (İstisna) İlkesi O Değişebilirlik İlkesi O Süreklilik İlkesi O … O …
Amaç Birliği İlkesi O Organizasyon yapısı içinde yer alan bütün birimler, temel hedeflere
yönelik olmalıdır. O Birimlerin kendi amaçları arasında bütünlük olmalı ve işletmenin temel
hedefine katkıda bulunacak bir sinerji etkisi yaratmalıdır.
Yönetim (Denetim) Alanı İlkesi O Bir yöneticiye doğrudan bağlı ast sayısını ifade eder. O Yöneticilerin doğrudan yönetebileceği astların sayısı gelişigüzel
belirlenmemelidir. O Yöneticinin bilgi, yetenek ve kapasitesi, astlarının nitelik olarak yeterliliği ve
yapılan işin özellikleri, yönetim alanının genişliğinin belirlenmesinde etkilidir.
Yetki Ve Sorumluluklar (Açıklık) İlkesi O Organizasyon çapında bütün personelin sahip olduğu yetki ve
sorumluluklar açık ve kesin olarak belirlenmelidir. O Bu açıklık sözel ve yazılı olarak sağlanmalıdır.
Komuta (Kumanda) Birliği İlkesi O Her astın yalnızca bir üste bağlı olması ve ondan emir almasını ifade eder. O Bu tür bir ilke faaliyetlerin sürdürülmesinde belli bir düzen sağlanması ve
yetki çatışması gibi sorunların önlenmesini amaçlar.
Yönetim Birliği İlkesi O İşletmelerde birbirine benzer işlerin biraraya getirilerek, oluşturulan faaliyet
grubunun yetki ve sorumluluğunun tek bir yöneticiye verilmesini ifade eder (Örnek; Üretim Müdürlüğü, Kalite Müd.).
O Amaç faaliyetlerde etkinlik ve düzen sağlanması yanında, çalışanların
uzmanlıklarından en yüksek oranda yararlanabilmektir.
Yetki Ve Sorumluluk Dengesi İlkesi O Her çalışanın sahip olduğu yetki ve sorumluluk alanı birbiriyle dengeli
olmalıdır. O Yetkinin kullanımı ile ortaya çıkacak sonuçlarla ilgili yetkiyi kullanan kişinin
sorumluluğu olmalıdır. O Olumsuz sonuçlar nedeniyle kişiden hesap sorulabilmelidir. O Buna karşılık çalışanlar sorumlu oldukları konuşlarda yetkisini kullanma ve
emir verme hakkına sahip olmalıdır.
Komuta,KurmayveFonksiyonelYetkiKomuta Yetkisi O Basamak yetkisidir. O Örgütlerde dikey bir ilişkiyi temsil eder. O Üstlerin astlarına emir vermesi onların yaptığı işleri
kontrol ve koordine etmesi işlerin yapılıp yapılmamasıyla ilgili hesap sorabilme yetkisidir.
O Organizasyondaki işlerin yapılmasında yardımcı olan ve yaptıkları işlerde uzmanlaşmış bölümler ve şahıslar vardır.
O Görevleri, komuta yetkisine sahip olanlar için bilgilerin hazırlanması, komuta görevindeki kişilerin danışacakları ve soracakları soruların cevaplandırılmasıdır.
O Verilen bilgiler tavsiye niteliğindedir. O Uyup uymamak komuta yetkisine sahip olanların kararlarına bağlıdır.
Kurmay Yetkisi
Fonksiyonel Yetki O Organizasyon içinde bir bölüm yöneticisinin, organizasyonunun diğer
bölümlerindeki görevlilerin üstlendikleri belirli işlemler, uygulamalar, politikalar veya başka konulara ilişkin faaliyetlerden kendi alanına girenler üzerinde taşıdığı yetkiye denir (Pazarlama bölümünün satışa ya da üretime vb. giren alanlarda söz hakkı).
YÖNELTMEFONKSİYONUnGÜDÜLEME nLİDERLİK nDİSİPLİN
YöneltmeO Yöneltme, örgütün amaç ve hedeflerinin gerçekleştirilmesi için iş görene iş verme, rehberlik
etme faaliyetidir.
O Yöneltme, devamlı olarak kararlar verilmesi ve bu kararların özel ve genel emirler ve yönergeler şeklinde belirtilmesidir.
YöneltmeİşlevindeTemelİlkeler1. Amaçların Uyumlaştırılması İlkesi:
� İşletmelerde iki ayrı dünya bir arada yaşamaktadır. Bu iki dünyadan biri, işletmede tüm faaliyetlerin kurallar ve işlemlerle gerçekleştiği ortam; diğeri bu ortamda hizmetleriyle katkı yaratan bireylerin işletmeye karşı besledikleri düşünce, tutum ve tavırlarıyla oluşan atmosferdir.
� Bireylerin işten ve işletmeden beklentileri ile işletmenin belirlediği amaçların birbiriyle uyumlaştırılması işyeri atmosferinin de oluşturulması için önemli bir etkendir.
2. Kumanda Birliği İlkesi :
� Her işgörenin ancak bir amirden emir almasının uygun olacağını belirleyen bu ilke, yöneltme işlevi için de ayrıca önem taşımaktadır.
� Bir yönetici, kontrolü altında çalışan yardımcıları ve işgörenleri herkesten iyi tanıdığı için onlardan en yüksek verimi nasıl elde edebileceğini yine en iyi o bilecektir. Bu koşullar altında uygulayacağı yönetim teknikleri ise, tek amirin seçmesi uygundur.
� Ayrıca, amirin öngördüğü güdüleme ve teşvik sistemine astların karşılık vermelerinde doğrudan kumanda ilişkisinin olumlu rolü olduğu söylenebilir.
YöneltmeİşlevindeTemelİlkeler
3. İşe Alıştırma (Oryantasyon):
� İşe alıştırma, yapılacak işin hangi teknik koşullar içinde gerçekleştirileceği, kimlerden emir alacağı ve işyerinde görülmekte olan faaliyetlerin hangi temel hedefler doğrultusunda sürdürüldüğü yolunda bilgilerin sistemli bir biçimde yeni işgörene verilmesi işlemlerini kapsamaktadır.
� İşe alıştırma yalnız yeni işe girenler için uygulanan bir işlem olmayıp, işletmeye getirilen her yenilik ve değişikliğin anlaşılması ve iş akışının kesintisiz sürdürülmesi amacıyla süreklilik arzeder.
� Yöneticiler astlarla iyi bir iletişim içinde bulunmak, raporlar düzenlemek, toplantılar yapmak suretiyle karşılıklı bilgilendirme görevlerini yerine getirmelidirler.
YöneltmeİşlevindeTemelİlkeler
EtkinBirYöneltmeSistemiKurmanınTemelKoşullarıO Örgüt içinde sürdürülen faaliyetlerde ekip ruhunun gerçekleştirilmesi, O İş görenin her yönüyle iyi tanınması, O Görev ve sorumluluk üstlenemeyecek kapasitede olanların işletmeden uzaklaştırılması, O Yöneticinin, kişiliği ve davranışlarıyla işgörene iyi örnek olması, O İş gören ile işletme arasındaki ilişkilerin yakından tanınması, O İş görenin kontrol altında tutulması,
O Yöneticinin, astlarıyla sıkı toplantılar yapıp, astlarından yazılı veya sözlü raporlar alması, O Yöneticinin ayrıntılar içinde boğulmaması, O İş görenin birlik, fedakarlık ve çalışma ruhunun canlı tutulması, O Astlara örgüt içinde yetenek ve becerilerine uygun düşen pozisyonları verilmesi, O İyi bir cezalandırma ve ödüllendirme sisteminin oluşturulması, O Astlara hatalarında hoşgörülü davranılıp, gelişmelerine yardımcı olunması.
EtkinBirYöneltmeSistemiKurmanınTemelKoşulları
YöneltmeİşlevininTemelSüreçleri
O Güdüleme O Liderlik O Disiplin
GÜDÜLEME(MoZvasyon)
O DAVRANIŞLARIMIZIN TEMELİNDE,
� Doğrudan gereksinmelerimiz
� Dolaylı olarak da inançlarımız, değerlerimiz ve tutumlarımızdan kaynaklanan bir güdü sistemimiz vardır.
� GÜDÜ: Bir insanı belli bir amaç için davranışa iten güç. Bireyi bir harekette bulunmaya ya da bir hareket yolunu diğerine tercih etmeye itecek şekilde etkileyen sürüce kuvvet ve öğelerdir.
O İşletmede çalışanları her biri, kendisine verilen görevi yerine getirmek için çaba harcamaya istekli olmadıkça, yönetsel etkinliklerden hiçbir sonuç alınamaz.
O İnsanlar kendilerine verilen görevleri etkin biçimde yerine getirmeye istekli olmalıdır. Güdülemenin rolü, bu isteği yoğunlaştırmak ve iş görenleri teşvik etmektir.
O Teşvik olumlu veya olumsuz olabilir.
� Olumlu teşvik;bireyin endişelerini azaltan türde teşviktir. Örgüt için olumlu olan faaliyet derecesine göre bireye ücret, takdir vb. ödüller verilir.
� Olumsuz teşvik; cezalandırma ve tehdit esastır. Örneğin; azarlamak, işten atmak vb.
GÜDÜLEME(MoZvasyon)
O Güdüleme, bireylerin gereksinimlerini doyumla sonuçlandıracak olan bir iş ortamını örgütte yaratarak, onların faaliyette bulunmalarını, harekete geçmelerini etkileme ve isteklendirme sürecidir.
O Güdüleme sürecinin 4 evreden oluştuğu söylenebilir: 1. Evre: Gereksinim 2. Evre: Uyarılma 3. Evre: Davranış 4. Evre: Doyum
GüdülemeKuramları
O Gereksinmeler Hiyerarşisi Kuramı O Çift Etmen (İki Etmen) Kuramı O Beklenti Kuramı O Başarı Güdüsü Kuramı
MaslowGereksinmelerHiyerarşisi
O Kendini gerçekleştirme O Saygınlık O Ait Olma O Güvenlik O Fizyolojik
ÇiaEtmenKuramı(F.Herzberg)O Güdüleyici Etmenler: İşin içeriği ile ilgilidir. � İş başarma, � Tanınma, � Sorumluluk, � Gelişme ve ilerleme
vb. O Varlığı bireyleri
güdülerken, yokluğunun birey doyumu üzerinde herhangi bir etkisi bulunmaz.
O Koruyucu (Hijyen) Etmenler: İşin çevresi ile ilgilidir. � İşletmenin yönetimi
ve politikası, � Denetim, � Ücret, � Çalışma koşulları
vb.’dir. O Varlığının güdüleme
üzerinde herhangi bir etkisi bulunmazken, yokluğu doyumsuzluk yaratmaktadır.
BeklenZKuramı(Vroom)
Birinsanınmo:veedilmesi;belirlibirdavranışınamacaulaşLracağıbeklen:siileobireyinamacaverdiğiönemebağlıdır.Güdüleme=arzulamaderecesi(valans)Xbeklen:Valans:Bireyinbirsonucueldeetmekonusundakiisteğininşidde:dir.Beklen::BireyinbellibirdavranışınonubellibirsonucaulaşLracağıyolundakiinancınınşidde:dir.
BaşarıGüdüsüKuramı(D.McClelland)
O İnsanlarda yoğunluğu bireyden bireye değişen üç tür güdü vardır: � Başarı Güdüsü: “Eğer bir insan, zamanını nasıl daha iyi yaparım diye
düşünmekle geçiriyorsa, başarı güdüsüne sahiptir.” başarı güdüsü yüksek olan birey, kendisine ulaşılması güç ve çalışma gerektiren anlamlı amaçlar seçer ve bunları gerçekleştirmek için gerekli bilgi ve yetenekleri elde edip, bunları kullanacak davranışı gösterir.
� Bağlanma Güdüsü: Zamanlarının önemli bir kısmını ailesini ve arkadaşlarını düşünmekle geçirir. Bu güdü, başka insanlarla ilişki kurma, gruba girme ve sosyal ilişkileri geliştirmeyi ifade eder.
� Erk (Güç) Güdüsü: Erk güdüsü güçlü olan birey, güç ve otorite kaynaklarını genişletme, diğer insanları etki altında tutma ve gücünü koruma türünde davranışlar gösterir.
ÖrgütlerdeGüdülemeyiSağlayacakAraçveTekniklerO Ekonomik Araçlar
� Ücret � Ücret artışları, primli ücret, kara katılma ve ekonomik
ödüller…
O Psiko- Sosyal Araçlar � Çalışmada Bağımsızlık (insiyatif kullanma hakkı) � Sosyal Katılım � Değer ve Statü
O Örgütsel ve Yönetsel Araçlar � Amaç Birliği � Eğitim ve Yükselme � Kararlara Katılma � İletişim
O Yönetim, başkalarına iş gördürme, başkaları aracılığıyla iş başarma ve amaçlara ulaşmadır.
OLiderlik, grup üyelerinin işe yönelik faaliyetlerini etkileme
ve yöneltme sürecidir. O Liderlik, amaçların gerçekleşmesini sağlama çabasıyla, bireylerin
veya grupların davranışını etkilemeyi, bu çabanın etkisini arttırmak için sürecin unsurlarını değerlendirme ve değiştirmeyi içeren bir süreçtir.
LİDERLİK
Liderlik-YöneZcilik
O Bir birey, herhangi bir yönetsel makamı işgal etmediği halde lider olabilirken, belirli bir yönetsel makamı işgal eden her yönetici lider olmayabilir.
O Yönetici gücünü makamından alırken, lider bu gücü kişisel özelliklerinden ve grubun desteğinden almaktadır.
O Ancak etkin bir yönetici, liderlik niteliğini taşıyan ve diğer kişileri ardından sürükleyebilen ve onların amaçlar doğrultusunda gönüllü çaba göstermelerini sağlayabilen kişidir.
O Liderlik olmadan etkili bir yönetimin zemini yoktur, faaliyetleri boşlukta kalır.
Lider Kimdir?
Başkalarını etkileyebilmeveonları kurumamaçları doğrultusundamoZveedebilmebecerisinesahipkişidir.
Liderlerin Özellikleri Nelerdir?O Başkalarının fikirlerini ve davranışlarını etkilerler. O Başkalarının davranışlarını zor kullanmaksızın etkileyebilirler. O Başkaları tarafından lider olarak kabul edilirler. O Grubun (ve ya takımın) veya organizasyonun hedeflerine ulaşmasına yardım ederler. O Yaptığı işe anlam yükler ve bu anlam duygusunu çevresindekilere
aktarır. O Çevresindekileri ikna eder, ilham verir ve harekete geçirirler. O Lider SONUCU DEĞİŞTİREN davranış gösterir.
EvrenselLiderlikDeğerleri
O İnandırıcı O Adil O Olumlu O Kararlı O Dinamik O Dürüst O Anlam yaratan O İleri görüşlü O Geleceği
planlayan
● Bilgili● Güvenilir● Motiveedici● Koordinatör● Zeki● İyiiletişimkuran● Ekipkuran● İdariaçıdanyeterli● Mükemmeliyetçi
170
Dağınık Bir Grup
Hedefe Odaklanmış Bir Grup
Lider Etkileme
172
ı ı
LİDERLİK TARZINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER Risk faktörleri İşletmenin türü Değişim ihtiyacı Yap lacak işin doğas Örgütün kültürü
LİDERLİK TARZINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER Risk faktörleri İşletmenin türü Değişim ihtiyacı Yapılacak işin doğası Örgütün kültürü
ı ı ı ı ı
LİDERLİK TARZLARI Otokratik Demokratik (Kat l mcı) B rak n z yapsınlar (Laissez Faire) Paternalistik (Babacan)
LİDERLİK TARZLARI Otokratik Demokratik (Katılımcı) Bırakınız yapsınlar (Laissez Faire) Paternalistik (Babacan)
ı
LİDERLİK TEORİLERİ Özellikler Davran şsal Durumsal Dönüşümsel
LİDERLİK TEORİLERİ Özellikler Davranışsal Durumsal Dönüşümsel
LİDERLİK
LİDERLİK TARZLARI
O Otokra:k O Paternalis:k(Babacan) O Demokra:k(Katılımcı) O Bırakınızyapsınlar(LaissezFaire)
Otokratik Liderlik Tarzı
� Lider karar alırken hiç kimseye danışmaz. � Lidere bağımlılık yüksektir. � Lider çalışanların motivasyonunu düşürür ve onların işe
yabancılaşmalarına neden olur. � Kararların hızlı alınması gerektiği durumlarda faydalı
olabilir.
Paternalistik (Babacan) Liderlik Tarzı
O Lider “Baba Figürü” gibi davranır. O Babacan lider kararını kendisi verir ancak diğerlerine daha sonra danışır.
176
Demokratik Liderlik Tarzı
Karar verirken farklı bakış açılarını önemser
� Danışan lider: Karar vermeden önce danışır.
� İkna edici lider: Lider önce kararını verir daha sonra bu kararın doğru olduğu konusunda diğerlerini ikna etmeye çalışır.
• Kurumiçindefikirlerinvedeneyimlerindahaçokpaylaşılmasınısağlar
• Çalışanlarkendilerinikurumunsahibiymişgibihissederler.
• ÇalışanlarınkararlarakaLlımınıteşvikeder.
• Liderinsorumluluğuherkestara`ndanpaylaşılır.• Üretkenfikirlerinönemliolduğuişlerdeoldukçafaydalıdır.• Çalışanlarkendiçalışmayaşamlarınınotokontrolleriniyapabiliyorlarsaoldukçamo:veedicidir.• Koordinasyonveuzunkararvermesürecigerek:rir,ortakbirhedefegitmektezorlanılır.• Takımçalışmasınadayanır.• KişilerarasıilişkileriniyiolmasıetkinliğiarLrır.
BırakınızYapsınlar(Laissez-Faire)Tarzı
Lider Gücünü Nereden Alır?
Liderin Gücünün Kaynağı Nelerdir?
O UzmanlıkGücü� Lider diğerlerinin
ihtiyacı olan bilgiye sahiptir
� Diğerleri liderin sahip olduğu bilginin farkındadırlar
O YasalGüç
� Hiyerarşik yapı içinde liderin sahip olduğu mevkiin gücünü temsil etmektedir.
O ÖdüllendirmeGücü � Liderin ödüllendirme
örneğin terfi, pirim, maaş vb.’ ni kontrol edebilmesidir.
O CezalandırmaGücü � Liderin diğerleri
üzerinde güç kullanabilme ve onları cezalandırabilmesidir.
O KarizmaZkGüç � Liderin diğerleri
tarafından beğenilmesi. 180
“insanların değerlerini, inançlarını ve kullandıkları
deyimleri anlamadan onları yönetemezsiniz”
Geert Hofstede
LİDERLİK TEORİLERİ
O Özellikler Yaklaşımı O Davranışsal Yaklaşım
“One Size Fits All”
Özellikler Teorisi (Traits Approach)
İyi bir lideri belirleyen ortak özellikler var mıdır?
� Kişilik? � Baskınlık ve kişisel duruş? � Karizma? � Kendine güven? � Başarılı olma? � Açık bir vizyon oluşturabilme becerisi?
Bu teoriye göre lider fiziksel ve kişilik özellikleri açısından izleyicilerden farklıdır.
Liderlik karakterine sahip bir kimse, nasıl bir gruba girerse girsin, liderdir.
Kişilik Özellikleri Lider
§ Yaş§ Güzelkonuşmayeteneği§ Dürüstlük§ Boy§ Zeka§ Samimiyet§ Bilgi§ Doğruluk§ Kişilerarasındakiilişki§ Açıksözlülük§ Yakışıklılık§ İleZşimkurmayeteneği§ Kendinegüven§ Başkalarınagüvenduyma§ İnisiyaZfsahibiolma§ Duygusalolgunluk§ Kararlılık§ İşbaşarma
Özellikler Teorisine Eleştiriler O Bazı etkin liderler bu özelliklerin çoğuna sahip değildirler, bu
özelliklere sahip olan liderlerin de çoğu etkin değildirler. O Hangi özelliklerin önce geleceği açık değildir. O Bu yaklaşım liderliğin oluşumunda etkili olabilecek bazı koşulları göz ardı
etmektedir. O Özellikler teorisi liderlik sürecini tam olarak açıklayamadığı için, O Liderin sahip olduğu özellikler yerine,izleyicilerin özelliklerine, liderin
nasıl davrandığına bakılmış. O Böylece Davranışsal Liderlik Teorisi geliştirilmiştir.
Davranışsal Liderlik Teorisi
Davranışsal Liderlik Liderleri başarılı ve etkin yapan, liderin özelliklerinden çok,
liderin liderlik yaparken gösterdiği davranışlardır. Liderin astlarıyla; O İletişim şekli, O Yetki devredip devretmemesi, O Planlama ve kontrol şekli, O Amaçları belirleme şekli vs. gibi davranışlar liderin etkinliğini belirleyen
önemli faktörler olarak ele alınmıştır.
DAVRANIŞSAL LİDERLİK TEORİSİ
O Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmaları O University of Michigan liderlik çalışmaları O Blake ve Mouton'un Yönetim Tarzı Matriksi (Managerial Grid) modeli O McGregor'un X ve Y teorileri O Likert'in Sistem 4 modeli
Lideraşağıdakikonularınhangisineyönelirseetkinbirsonuçortayakoyar?• İşeyönelikdavranış• Kişiyeyönelikdavranış
Liderlikte Durumsallık Teorisi “One Size (Does Not) Fits All”
Durumsal Liderlik Bu teorinin ağırlık noktası, liderin kendisi, izleyiciler ve
koşullar arasındaki ilişkidir. O Fred Fiedler'in Etkin liderlik modeli O Yol-Amaç teorisi (Path-goal theory of
leadership)
DÖNÜŞÜMCÜ (TRANSFORMATIONAL)
VE
KARİZMATİK LİDERLİK YAKLAŞIMI
O Dönüşümcü Liderlik O Karizmatik Liderlik
Dönüşümcü LiderlikDönüşümcü liderlik anlayışına göre, lider izleyicilerin
ihtiyaçlarını, değer yargılarını değiştiren kişidir. O Dönüşümcü lider organizasyonları, değişim ve yenilenmeyi
gerçekleştirerek üstün performansa ulaştıran kişidir. O Bu da liderin vizyon sahibi olması ve vizyonu izleyicilere kabul
ettirmesi ile mümkündür. Yani vizyon örgütsel yaşamı 'anlamlı' hale getirir, çalışanların heyecanını körükler.
• Dönüşümselliderlikbiçimindelider;karizma,geleceğigörmek,empaZyapabilmekgibi özelliklere sahipZr. Bir karizmaZk lider, grup üyelerince olağanüstü özellikleriolduğuşeklindealgılanır.Lideringrupüyelerindeyaracğısadakatvehevesonlarınesin yeteneğini geliş:rir. Liderdavranışı, astlar içinbirörnekoluşturur. İzleyicilerin'kendileriniadama'düzeyleriniyükselZr.• İşlerin devamlılığına önem veren geleneksel liderler (transacZonal), geçmişlebugünübağdaşfrarak,geçmiştekiolumluveyararlıgelenekleri sürdürmek,bunlarıgelecekteki nesillere bırakmak açısından katkıda bulunurken, dönüşümsel liderler,bugün ile geleceği bağdaşfrmaya çalışıp, yenilikçi ve yaraLcı etkinlikleriözendirerek,grupveörgütbaşarısınıarLrıcıbirroloynarlar.
Karizmatik Liderlik Karizma,bilindiğiüzere,çekiciliği(agracZveness)ifadeetmekZr.• Birkişininsahipolduğukarizmanın,başkalarınıetkilemedeönemlibirroloynadığınadahaönceişaretetmiş:k.• Karizma:klider,sahipolduğukarizmaoluşturanözellikleriile,başkalarını,kendiistediğiyöndedavranmayasevkedebilenkişidir.• Karizma:kliderizleyicileriniüstünperformansasevkedenkişidir.
DİSİPLİNO Disiplin, personelin inanarak ve arzu ederek işyeri kurallarına ve düzenine uygun
davranış göstermesini sağlayan güçtür. O İki tür disiplinden söz edilebilir:
� Bireysel disiplin: Kişiyi düzelten, ona biçim veren güçlendiren ve geliştiren bir eğilimdir. Bireysel disiplin, hem yalnızken hem de başkalarıyla etkileşime girerken insanın toplumsal kurallarla çatışmayacak şekilde kendisine çeki düzen vermesidir. Disiplin sayesinde kişi enerjisini belli amaçlar doğrultusunda kullanarak hayatta başarmaya çalıştığı hedefleri yakalayabilir.
� Örgütsel disiplin: bireysel disiplinden en önemli farkı, disipline eden ve edilen olmak üzere iki tarafın olmasıdır. Yönetenler disipline ederken, yönetilenler disipline edilirler. Disipline ederken yöneticilerin gösterdikleri yaklaşım disiplin sisteminin cezaya dayalı veya cezasız disiplin şeklinde belirginleşmesinde etkin olacaktır.
DisiplinTürleri
O ÖnleyiciDisiplin � İşgöreninkuralları ihlaletmesininönünegeçmekamacıylayönlendirilmiş disiplintürüdür.
O DüzelZciDisiplin � Kuralihlallericezailedüzel:lmeyeçalışılır.Buözelliğindendolayı literatürde,klasikdisiplin,teokra:kdisiplinvenega:fdisiplinolarakdatanınmaktadır.
O KademeliDisiplin � Prensiptedüzel:cidisiplinebenzer,ikisidecezayadayalıdır.Kişiyedavranışını düzeltmekiçinşansverilmekte,kuralihlalinintekrarlanması halindecezanınşidde:artmaktadır.
O Yapıcı Disiplin � İşgöreninkuralihlalinicezalandırmadandüzeltmeyiamaçlar.Amacı özdisiplinkazandırmak,sorumlulukbilincivermek:r.Hatadaısraredilirsesonnoktadaişgöreninişinesonverilmektedir.
DisiplinSistemleri
1. CEZAYA DAYALI DİSİPLİN SİSTEMLERİ (CDDS) � Sistem ceza temeline oturmuştur. Negatif güdüleme üzerine kuruludur. � Ceza bir semboldür ve yönetimin suça karşı duyarlılığını gösterir. � Hareket noktası; korku yaratarak iş görenin kurallara uymasını sağlamaktır. � Klasik örgüt kuramcılarının örgüte ve yönetime yaklaşımlarıyla uyumludur. � Sistemi meydana getirme sorumluluğu genelde iş gören yöneticisi ve ekibine aittir. � Yaygın olarak kullanılmasının nedenleri:
O CDDS, iş görenin davranışlarını hızla değiştirecek bir potansiyele sahiptir. O CDDS, ucuz bir yöntemdir. (maddi yönden) O CDDS’de, iş görenin kurallara olan alışkanlıklarından yola çıkılır. İnsan, sosyalleşme
sürecinden geçerken ailede, okulda vb. yerlerde kural altında yaşamaya alışmıştır.
CDDS’ninTemelSorunlarıO İş gören cezalandırılma korkusuyla çalışır: Bu durumda savunma konumuna geçen iş
gören, yalan söylemeye, yaptıklarını inkar etmeye, hazırdır. Yöneticileri ceza verici pozisyonunda algıladıklarından, iş gören tarafından yöneticilerin samimiyetine güvenilmez.
O Ceza bir tehdit unsuru gibi kullanılır: cezalandırılan kişi kendisini onuru kırılmış, küçük düşürülmüş olarak algılar. İş gören yöneticilere karşı kin ve nefret duyguları beslemeye başlar. İş gören ile yönetim arasındaki çatışmalar bu noktada katılaşır ve kemikleşir.
O Bu sistem yöneticiyi antipatik kılar. O Cezanın yarattığı olumsuz ortamdan kaçmak isteyen yöneticiler suçları görmezden
gelebilirler: Bu ihmaller küçük suçların büyümesine yol açabilir. Sonuçta yönetici müdahale ederse de, iş işten geçmiş olur ve iş gören, yönetimi tutarsızlıkla suçlayabilir.
DisiplinSistemleri
2. Cezasız Disiplin Sistemi � Amacı, işgörenin kendi isteği ile örgütün kurallarına uymasını
sağlamaktır. � Sistem, işgörene sorumluluk duygusu kazandırararak, özdisiplin
sağlamaya dayanır. � Cezaya dayalı disiplin sistemine göre uygulanması zor, sabır isteyen ve
uzun zaman isteyen bir sistemdir. � Cezasız disiplin sisteminin uygulandığı yöntem işgörenin danışmanlığına
dayanır. � Cezasız disiplin sisteminde tek bir ceza bulunur; “işten çıkarma”.
CDDSileCDS’ninortakyönleri:
O Her ikisinde de kurallar bulunur. O Kurallar hakkında işgören her iki sistemde de benzer şekilde
bilgilendirilir.
O Her iki sistemde de işten çıkarma olayı vardır.
CDSileCDDS’ninFarkları
1. İşgöreni tehdit etmez, zorlamaz, sorumluluk bilinci verir.
2. İşgörenin uyacağı kurallar işinin bir parçasıdır. Kural ihlal edildiğinde işgörenin işini eksik yaptığı varsayılır.
3. Geçmişle değil, gelecekle ilgilidir. Sorunu kimin çıkardığı değil nasıl çözümleneceği ile ilgilidir.
4. Tehdit etmez, teşvik eder.
*Cezasız Disiplin Sistemi *Cezaya Dayalı Disiplin Sistemi 1. Temeli tehdit ve zorlamaya
dayalıdır. 2. Kurallar disiplin sisteminin
uzantısıdır. Ayrıntılıdır ve uyulmadığı takdirde işgörenin hizaya getirilmesini sağlayan temel taşlarıdır.
3. Yargılanan olay ve olayın nedeni değil, kişidir.
4. Tehdit ve korku sistemin ayrılmaz bir unsurudur.
CDSileCDDS’ninFarkları*Cezasız Disiplin Sistemi *Cezaya Dayalı Disiplin Sistemi
5.
Kavgacı değil, işbirlikçidir. 5. Yöneticinin sorumluluğu ceza verdikten sonra biter, işgören davranışını düzeltmekten bizzat sorumludur.
6. İşgörene yaklaşımı kırıcıdır ve yargılayıcıdır.
7. Sorunu çözmek işgörenin sorumluluğundadır.
8. Genelde davranışın düzeltilmesi halinde yönetim tepkisiz kalır. Çünkü zaten işgören aynı davranışı göstermediği zaman ceza almamakla ödüllendirilmiş olacaktır.
Sorun çözümünde işgören ile yönetici el ele çalışır.
6.
İşgörene yaklaşımı çocuğa
değil, yetişkine göredir ve yapıcıdır.
7. Sorunun çözümünde işgören ile yöneticinin sorumluluğu denktir.
8. İstenmeyen davranışın düzeltilmesi halinden yönetim (genelde sözle), işgöreni ödüllendirir.
DENETİMFONKSİYONUn planlama örgütleme, yönetme işleminin amaçlanan sonuçları gerçekleştirip gerçekleştiremediği denetleme sonucu ortaya çıkar.
DENETİMFONKSİYONUnMALİ nTEKNİK nİDARİ
DENETİMFONKSİYONUnMALİ DENETİM Bütçe, bilanço, nakit akış tablosu
DENETİMFONKSİYONUnTEKNİK Kalite yönetimi, proses analizi
DENETİMFONKSİYONUnİDARİ İnsan kaynakları, lojistik
teşekkürlerSizlerin, sürdürülebilir başarılı işlemeler olarak kalmanızı dilerim.
