Upload
others
View
29
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
i
T. C.
İstanbul Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü
İşletme Anabilim Dalı
Muhasebe Bilim Dalı
Doktora Tezi
İşletmelerde Performans Yönetimi: Bir Yönetim
Muhasebesi Aracı Olarak Performans Karnesi
Ali Coşkun
2502990093
Tez Danışmanı
Prof. Dr. Cengiz Erdamar
İstanbul - 2005
ii
iii
İşletmelerde Performans Yönetimi: Bir Yönetim Muhasebesi Aracı
Olarak Performans Karnesi
Ali Coşkun
ÖZ
İşletmelerde, performansın etkin olarak ölçülmesi ve dikkatli bir şekilde
yönetilmesi gereklidir. Bu tezde, işletme yazınının önerdiği performans ölçümünde
ve yönetiminde kullanılan araç ve yöntemler incelenmiştir. Bu araçlardan biri olan
performans karnesinde (balanced scorecard), finansal ve finansal olmayan
performans ölçütleri kapsamlı bir şekilde kullanılmakta ve işletmelerin strateji odaklı
hale gelmesi sağlanmaktadır. Yakın zamanda ortaya çıkmasına rağmen performans
karnesi, dünya çapında yaygın bir performans yönetim aracı haline gelmiştir. Bu tez,
Türkiye’deki 500 Büyük Sanayi İşletmesindeki performans ölçüm ve yönetim
sistemleri, bu işletmelerde kullanılan performans ölçütleri ve performans karnesinin
bu işletmelerde kullanılıp kullanılmadığı ile ilgili bir anket çalışmasını içermektedir.
Bu çalışmada, performans karnesi kullanan ve kullanmayan işletmelerin performans
ölçüm sistemleri karşılaştırılmıştır. Sonuç olarak, performans karnesi kullanan
işletmelerdeki performans yönetiminin performans karnesi kullanmayan işletmelere
göre daha iyi olduğu belirlenmiş ve performans karnesi kullanan işletmelerdeki
yöneticilerin, işletmelerinin kurumsal performansından daha fazla memnun oldukları
görülmüştür.
iv
Corporate Performance Management: The Balanced Scorecard as a
Managerial Accounting Tool
Ali Coşkun
ABSTRACT
The performance should be effectively measured and carefully managed in
any type of organization. This thesis reviews the performance measurement and
management tools and techniques offered by the management literature. One of these
tools is the balanced scorecard that provides a comprehensive set of financial and
nonfinancial performance measures for the organizations to be strategy focused.
Although introduced a short time ago, the balanced scorecard has become a
widespread performance management tool throughout the world. The thesis includes
a survey on the implementation of performance management systems, importance
and use of performance measures, and the adoption of the balanced scorecard in the
biggest 500 Turkish manufacturing companies. In this study, the comparison of the
performance measurement systems of the balanced scorecard users and nonusers
shows that the performance management is better implemented and the managers are
more satisfied with the corporate performance in the balanced scorecard users.
v
ÖNSÖZ
Performans ölçümü ve yönetimi, işletme yönetiminin önemli bir işlevi olan
kontrolün bir parçasıdır. Yöneticiler, başarıya ulaşmak istiyorlarsa, işletmelerinin
kurumsal performansını düzenli olarak ölçmeleri ve düzeltici faaliyetler üzerinde
çalışmaları gerekmektedir. Performans kavramına yaklaşımlar, yıllar içinde değişim
göstermiştir. İş dünyası, 1990’lı yılların başlarında performans kavramına bütüncül
bir yaklaşım getirerek, performans yönetiminde önemli bir dönüm noktası olan
performans karnesi ile tanışmıştır. Performans karnesi ile, işletmelerin finansal
performans ölçütleri yanında finansal olmayan performans ölçütlerini de
kullanmaları önerilmiş ve kurumsal performansın çok boyutlu olarak ölçülmesi
sağlanmıştır. Ülkemizdeki işletmelerin de küresel rekabet ortamında ayakta
durabilmeleri ve başarılarını devam ettirebilmeleri için performans yönetimine önem
vermeleri gerekmektedir.
Bu çalışmada, performans ölçümü ve yönetiminin önemine dikkat çekilmekte
ve işletme yönetiminde kurumsal performansa nasıl yaklaştığı açıklanmaktadır.
Bununla birlikte, bir yönetim muhasebesi aracı olarak performans karnesi, ayrıntılı
bir şekilde incelenmekte ve sanayi, ticaret ve hizmet işletmelerindeki performans
karnesi uygulamalarına Türkiye’den ve dünyanın değişik bölgelerinden bir çok örnek
verilmektedir.
Tezin işletme yazınına katkısı, çok kapsamlı bir literatür çalışmasını ve
Türkiye’deki büyük sanayi işletmelerindeki performans ölçüm ve yönetim sistemleri
ile ilgili ayrıntılı bir araştırmayı içermesidir. Bu çalışma, büyük sanayi
işletmelerindeki yöneticilerin performans kavramına bakışlarını ve bu
işletmelerindeki performans yönetimi uygulamalarını ortaya koymaktadır. Ayrıca,
büyük sanayi işletmelerindeki uygulamalarda karşılaşılan eksik yanlar belirlenmiştir.
Bir çok ülkede yaygın olarak kullanılan performans karnesinin, Türkiye’deki sanayi
işletmelerindeki kullanımı, ilk defa bu tez kapsamında incelenmiş ve performans
karnesi kullanan işletmelerle performans karnesi kullanmayan işletmeler arasındaki
farklılıklar belirlenmiştir.
vi
Bu çalışmanın her aşamasında desteğini esirgemeyen, yönlendirici eleştirileri
ve katkıları ile çalışmanın bu noktaya gelmesinde önemli yardımları olan tez
danışmanım Prof. Dr. Cengiz Erdamar’a teşekkür ederim. Kıymetli anneme, babama
ve yoğun çalışmalarım sırasında her türlü hoşgörüyü gösteren eşime de şükranlarımı
sunarım. Ayrıca, bu tezi hazırlarken eserlerinden yararlandığım bütün
akademisyenlere ve araştırmanın ampirik (deneysel) kısmını oluşturan anket
formunu cevaplandırıp gönderen firma yetkililerine de teşekkür ederim.
vii
İÇİNDEKİLER
ÖZ ............................................................................................................................. iii
ABSTRACT................................................................................................................ iv
ÖNSÖZ......................................................................................................................... v
İÇİNDEKİLER ......................................................................................................... vii
TABLOLAR .............................................................................................................. xii
ŞEKİLLER ............................................................................................................... xix
KISALTMALAR ..................................................................................................... xxi
GİRİŞ ........................................................................................................................... 1
1. BİRİNCİ BÖLÜM: PERFORMANS ÖLÇÜMÜ VE YÖNETİMİ ............... 4
1.1. PERFORMANS ÖLÇÜMÜ KAVRAMI ............................................................. 4 1.1.1. Performans Ölçümünün Tanımı.................................................................. 4 1.1.2. Performansın Ölçülmesinin Nedenleri ........................................................ 6 1.1.3. Performans Ölçümünün Tarihsel Gelişimi.................................................. 7 1.1.4. Performans Ölçümü Yaparken Dikkat Edilmesi Gerekenler ...................... 8
1.2. FİNANSAL PERFORMANS ÖLÇÜM YÖNTEMLERİ.................................... 11 1.2.1. Finansal Tabloların Oran Yöntemi ile Analizi.......................................... 11 1.2.2. Artık Gelir ................................................................................................. 17 1.2.3. Ekonomik Katma Değer............................................................................ 19 1.2.4. Finansal Performans Ölçütlerinin Yaygın Olarak Kullanılmasının
Nedenleri ve Bu Ölçütlere Yapılan Eleştiriler .......................................... 21
1.3. FİNANSAL OLMAYAN PERFORMANS ÖLÇÜM YÖNTEMLERİ ................ 22 1.3.1. Üretim Esaslı Performans Ölçümü............................................................ 22
1.3.1.1. Verimlilik ......................................................................................... 22 1.3.1.2. Etkinlik............................................................................................. 25 1.3.1.3. Etkililik............................................................................................. 26 1.3.1.4. Çalışma Yaşamı Kalitesi .................................................................. 27 1.3.1.5. Yenilik.............................................................................................. 27
1.3.2. Kalite Esaslı Performans Ölçümü ............................................................. 28 1.3.2.1. Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü ........................................... 29 1.3.2.2. Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı Avrupa Kalite Ödülü ...................... 31 1.3.2.3. ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemi ................................................... 32
1.3.3. Pazarlama Esaslı Performans Ölçümü ...................................................... 33 1.3.3.1. Pazarlama Verimlilik ve Etkinlik Analizleri.................................... 34 1.3.3.1.1. Satış Analizleri ........................................................................... 34 1.3.3.1.2. Satış Performans Endeksi........................................................... 35 1.3.3.1.3. Pazar (Marka) Payı Analizleri.................................................... 36
viii
1.3.3.1.4. Pazarlama Oran Analizleri ......................................................... 36 1.3.3.1.5. Müşteri Tutumlarının İzlenmesi................................................. 37 1.3.3.2. Pazarlama Denetimi ......................................................................... 38
1.3.4. Stratejik Yönetim Esaslı Performans Ölçümü .......................................... 40 1.3.5. İnternet Esaslı Performans Ölçümü .......................................................... 42
1.4. YÖNETİM MUHASEBESİNDE PERFORMANS ÖLÇÜM YÖNTEMLERİ ................................................................................................ 43
1.4.1. Bütçeleme.................................................................................................. 43 1.4.2. Standart Maliyetleme ve Sapma Analizi................................................... 44 1.4.3. Sorumluluk Merkezleri Oluşturarak Birim Performanslarının
Ölçülmesi .................................................................................................. 45 1.4.3.1. Gelir Merkezleri ............................................................................... 46 1.4.3.2. Maliyet Merkezleri........................................................................... 46 1.4.3.3. Kar Merkezleri ................................................................................. 47 1.4.3.4. Yatırım Merkezleri........................................................................... 48
1.4.4. Faaliyet Tabanlı Yönetim.......................................................................... 48 1.4.5. Performans Karnesi ................................................................................... 49
1.5. PERFORMANS YÖNETİMİ KAVRAMI.......................................................... 52
2. İKİNCİ BÖLÜM: PERFORMANS KARNESİ YÖNTEMİ........................ 54
2.1. PERFORMANS KARNESİ KAVRAMI ............................................................ 54
2.2. PERFORMANS KARNESİNİN ORTAYA ÇIKIŞI VE GELİŞİMİ.................... 74 2.2.1. Performans Karnesinin Ortaya Çıkmasının Nedenleri.............................. 74 2.2.2. Performans Karnesinin Gelişimi ............................................................... 78 2.2.3. Performans Karnesinin Kullanım Yaygınlığı............................................ 82 2.2.4. Türkçe Yazında Performans Karnesi Kavramı ......................................... 86
2.3. PERFORMANS KARNESİNİN BOYUTLARI ................................................. 90 2.3.1. Performans Karnesinin Dört Temel Boyutu ............................................. 90 2.3.2. Performans Karnesinde Kullanılan Diğer Boyutlar .................................. 95
2.4. PERFORMANS KARNESİ KULLANIMININ İŞLETMEYE SAĞLADIĞI FAYDALAR ..................................................................................................... 98
2.5. PERFORMANS KARNESİNE GETİRİLEN ELEŞTİRİLER.......................... 100
2.6. PERFORMANS KARNESİ BENZERİ PERFORMANS ÖLÇÜM YÖNTEMLERİ .............................................................................................. 103
2.6.1. Kumanda Paneli Yöntemi ....................................................................... 104 2.6.2. Maddi Olmayan Varlıklar Cetveli ve Skandia Kılavuzu Yöntemleri ..... 107
2.7. PERFORMANS KARNESİ İLE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İLİŞKİSİ.... 109
3. ÜÇÜNCÜ BÖLÜM: PERFORMANS KARNESİ YÖNTEMİNİN UYGULANMASI .................................................................................................... 111
3.1. BİR İŞLETMEDE PERFORMANS KARNESİNE GEREKSİNİM DUYULMASININ NEDENLERİ ................................................................... 111
3.2. PERFORMANS KARNESİNİN UYGULAMA AŞAMALARI ......................... 112
ix
3.3. PERFORMANS KARNESİ UYGULAMASINDA BİLGİSAYAR PROGRAMI KULLANIMI ............................................................................ 124
3.4. ÖDÜLLENDİRME SİSTEMİ İLE PERFORMANS KARNESİ ARASINDAKİ BAĞLANTININ KURULMASI.............................................. 129
3.5. PERFORMANS KARNESİNİN BAŞARILI OLMASI İÇİN DİKKAT EDİLMESİ GEREKENLER........................................................................... 130
3.6. PERFORMANS KARNESİNİN UYGULAMA ALANLARI............................ 136 3.6.1. Sanayi İşletmeleri.................................................................................... 137 3.6.2. Ticaret İşletmeleri ................................................................................... 152 3.6.3. Hizmet Sektöründeki İşletmeler.............................................................. 158
3.6.3.1. Finans Sektöründeki İşletmeler...................................................... 159 3.6.3.2. Sağlık Sektöründeki İşletmeler ...................................................... 168 3.6.3.3. Turizm Sektöründeki İşletmeler..................................................... 173 3.6.3.4. Eğitim Sektöründeki İşletmeler...................................................... 178 3.6.3.5. Bilgi Teknolojisi Hizmeti Sunan İşletmeler ve İşletmelerin
Bilgi İşlem Birimleri ...................................................................... 181 3.6.3.6. Diğer Hizmet Sektörlerindeki İşletmeler ....................................... 187
3.6.4. Kar Amacı Olmayan İşletmeler .............................................................. 188 3.6.5. Kamu Kuruluşları.................................................................................... 190 3.6.6. Yerel Yönetimler..................................................................................... 197
4. DÖRDÜNCÜ BÖLÜM: TÜRKİYE’DEKİ EN BÜYÜK 500 SANAYİ İŞLETMESİNDE UYGULANAN KURUMSAL PERFORMANS ÖLÇÜM VE YÖNETİM YÖNTEMLERİ İLE İLGİLİ BİR ARAŞTIRMA .................... 200
4.1. ARAŞTIRMANIN AMACI.............................................................................. 200
4.2. ARAŞTIRMANIN KAPSAMI ......................................................................... 200
4.3. ARAŞTIRMANIN BİLGİ TOPLAMA YÖNTEMİ........................................... 201
4.4. ARAŞTIRMA VERİLERİNİN ANALİZ YÖNTEMİ ........................................ 202
4.5. ARAŞTIRMAYA KATILAN İŞLETMELERİN VE ANKETİ CEVAPLANDIRAN KİŞİLERİN PROFİLLERİ............................................. 203
4.6. ARAŞTIRMADA ELDE EDİLEN VERİLER VE ANALİZİ ............................ 213 4.6.1. Performans Ölçümü Yapılmasının Nedenleri ......................................... 214 4.6.2. Performans Ölçüm ve Yönetim Sistemleri ............................................. 217
4.6.2.1. Performans Ölçümü ile İlgili Genel Görüşler ................................ 219 4.6.2.2. Büyük Sanayi İşletmelerindeki Performans Ölçümü ve
Yönetimi Uygulamaları ile ilgili Görüşler ..................................... 222 4.6.2.3. İşletmelerde Performans Ölçümünün Düzenli Olarak Yapılıp
Yapılmadığı İle ilgili Görüşler ....................................................... 225 4.6.2.4. Performans Ölçümü İle İlgili Genel Görüşlerle Uygulamaların
Karşılaştırılması ............................................................................. 228 4.6.3. Performans Ölçütlerinin Önemliliği ve Ölçüm Sıklığı ........................... 229
4.6.3.1. Finansal Performans Ölçütleri........................................................ 232 4.6.3.1.1. Finansal Performans Ölçütlerinin Önemliliği .......................... 233
x
4.6.3.1.2. Finansal Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklığı ..................... 235 4.6.3.1.3. Finansal Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyinin ve
Ölçüm Sıklığının Kuadrant Analizi Yöntemi İle Karşılaştırılması ............................................................................. 236
4.6.3.2. Müşterilerle İlgili Performans Ölçütleri......................................... 240 4.6.3.2.1. Müşterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği ........... 240 4.6.3.2.2. Müşterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklığı ...... 242 4.6.3.2.3. Müşterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliğinin
ve Ölçüm Sıklığının Kuadrant Analizi Yöntemi İle Karşılaştırılması ............................................................................. 244
4.6.3.3. Süreçlerle İlgili Performans Ölçütleri ............................................ 248 4.6.3.3.1. Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği............... 248 4.6.3.3.2. Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklığı ......... 250 4.6.3.3.3. Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliğinin ve
Ölçüm Sıklığının Kuadrant Analizi Yöntemi İle Karşılaştırılması ............................................................................. 252
4.6.3.4. Gelişme ve Öğrenme İle İlgili Performans Ölçütleri ..................... 256 4.6.3.4.1. Gelişme ve Öğrenme ile İlgili Performans Ölçütlerinin
Önemliliği ...................................................................................... 256 4.6.3.4.2. Gelişme ve Öğrenme ile İlgili Performans Ölçütlerinin
Ölçüm Sıklığı ................................................................................. 258 4.6.3.4.3. Gelişme ve Öğrenme ile İlgili Performans Ölçütlerinin
Önemliliği ile Ölçüm Sıklığının Kuadrant Analizi Yöntemi Kullanılarak Karşılaştırılması ........................................................ 260
4.6.3.5. Dört Boyuttaki Performans Ölçütlerinin Önemlilik ve Ölçüm Sıklığı Ortalamalarının Karşılaştırılması ....................................... 263
4.6.4. Büyük Sanayi İşletmelerinde Performans Karnesi Kullanımı ................ 267 4.6.4.1. Performans Karnesi Kullanım Oranları ......................................... 268 4.6.4.2. Performans Karnesi Kullanmayan İşletmelerdeki Yöneticilerin
Gelecekte Bu Yöntemi Kullanmakla İlgili Düşünceleri ................ 268 4.6.4.3. Performans Karnesinin Kullanım Süresi........................................ 270 4.6.4.4. Performans Karnesi Kullanılan İşletme Birimleri.......................... 270 4.6.4.5. Performans Karnesi Uygulamasında Bilgisayar Kullanımı ........... 272 4.6.4.6. Performans Karnesi Uygulamasına Başlanma Nedeni .................. 272 4.6.4.7. Performans Karnesinde Kullanılan Boyutlar ................................. 273 4.6.4.8. Performans Karnesinin Uygulanması ile İlgili Görüşler................ 274 4.6.4.9. Performans Karnesinden Beklentiler ............................................. 278
4.6.5. Büyük Sanayi İşletmelerinde Kalite Yönetimi ve Yönetim Muhasebesi Yöntemlerinin Kullanımı .................................................... 280
4.6.5.1. Kalite Yönetimi Yöntemlerinin Kullanımı .................................... 280 4.6.5.2. Yönetim Muhasebesi Yöntemlerinin Kullanımı ............................ 282
4.6.6. Büyük Sanayi İşletmelerinin 2003 Yılı Performansı .............................. 285 4.6.7. Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Düşünen İşletmelerin
Profilleri .................................................................................................. 287 4.6.8. Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan Büyük Sanayi
İşletmelerinin Karşılaştırılması ............................................................... 293 4.6.8.1. Performans Ölçüm ve Yönetim Sistemlerinin Karşılaştırılması.... 294
xi
4.6.8.2. Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeylerinin ve Ölçüm Sıklıklarının Ortalamalarının Karşılaştırılması ............................. 297
4.6.8.3. Performans Değerlendirmelerinin Karşılaştırılması ...................... 303
SONUÇ..................................................................................................................... 306
KAYNAKÇA ........................................................................................................... 316
EKLER..................................................................................................................... 343
EK-1: ANKET FORMU GÖNDERİLEN TÜRKİYE'DEKİ BÜYÜK SANAYİ İŞLETMELERİ .............................................................................................. 343
EK-2: ANKET FORMU ........................................................................................ 364
ÖZGEÇMİŞ............................................................................................................. 372
xii
TABLOLAR
Tablo 1.1: Performans Ölçümünün Gelişimi 7
Tablo 1.2: Karlılığın Ölçülmesinde Kullanılan Oranlar 13
Tablo 1.3: Likiditenin ve Kredi Riskinin Ölçülmesinde Kullanılan Oranlar 15
Tablo 1.4: İşletme Faaliyetlerinin Analizinde Kullanılan Oranlar 16
Tablo 1.5: Ana Sermayenin Piyasa Değeri Ölçülürken Kullanılan Oranlar 17
Tablo 1.6: Verimlilik Oranlarına Örnekler 24
Tablo 1.7. Satış Performans Endeksi Uygulamasına bir Örnek 35
Tablo 1.8: Pazarlama Denetimi Örnek Soru Listesi 39
Tablo 1.9: Bir İşletmenin Stratejik Denetim Basamakları 41
Tablo 2.1: Performans Karnesi Örneği 56
Tablo 2.2: Performans Karnesinde Ölçütlerin Ağırlıklı Skorunun
Hesaplanması 67
Tablo 2.3: Performans Karnesindeki Boyutların Ağırlıkları ve Her Bir Boyut
için Önerilen Ölçüt Sayısı 69
Tablo 2.4: Performans Karnesindeki Boyutların Ağırlıkları (Dört İşletme
Örneği) 69
Tablo 2.5: Performans Karnesindeki Boyutların Ağırlıkları 70
Tablo 2.6: Performans Karnesi ile İlgili Önemli Gelişmeler 82
Tablo 2.7: Finansal Boyutta En Fazla Kullanılan Performans Ölçütleri 91
Tablo 2.8: Müşteri Boyutunda En Fazla Kullanılan Performans Ölçütleri 93
Tablo 2.9: Süreçler Boyutunda En Fazla Kullanılan Performans Ölçütleri 94
Tablo 2.10: Öğrenme ve Gelişme Boyutunda En Fazla Kullanılan Performans
Ölçütleri 95
Tablo 2.11: Performans Karnesi, Maddi Olmayan Varlıklar Cetveli ve
Skandia Kılavuzu Yöntemlerinin Karşılaştırılması 108
xiii
Tablo 2.12: EFQM İş Mükemmelliği Modelinin Dokuz Kriteri ile Performans
Karnesinin Karşılaştırılması 110
Tablo 3.1: Performans Karnesinin Kurulum Sürecindeki Aşamalar 114
Tablo 3.2: Bir Performans Karnesi Uygulama Projesinin İş Akış Şeması 117
Tablo 3.3: Organizasyon Biriminin Seçiminde Kullanılan Çalışma Kağıdı 119
Tablo 3.4: Performans Karnesi Uygulamasında Kullanılan Bilgisayar
Programlarına Örnekler 126
Tablo 3.5: Mobil’in Performans Karnesi 139
Tablo 3.6: Eczacıbaşı Vitra’nın Performans Karnesi 143
Tablo 3.7: Philips Electronics’in Performans Karnesi 146
Tablo 3.8: Rexam Custom Europe’ın Performans Karnesi 151
Tablo 3.9: Bir Perakende Satış ve Dağıtım Zincirinin Performans Karnesi 155
Tablo 3.10: E-Ticaret İşletmeleri için Performans Karnesi Modeli 157
Tablo 3.11: Metro Bank’ın Performans Karnesi 159
Tablo 3.12: Ourtown Community Bank’ın Performans Karnesi 164
Tablo 3.13: National Insurance’ın Performans Karnesi 167
Tablo 3.14: Bridgeport Hastanesi ve Sağlık Hizmetleri’nin Performans
Karnesi 169
Tablo 3.15: White Lodging Services’in Performans Karnesi 175
Tablo 3.16: İngiltere’de bir Otel Grubuna Bağlı Orta Büyüklükteki Beş
Yıldızlı bir Otelinin Performans Karnesi 176
Tablo 3.17: Hilton Otelleri’nin Performans Karnesi 177
Tablo 3.18: University of Southern California’nın Rossier Eğitim
Fakültesi’nin Performans Karnesi 179
xiv
Tablo 3.19: University of Southern California’nın Rossier Eğitim
Fakültesi’nde Uygulanan Performans Karnesindeki Pay Sahipleri
Boyutunun İçeriği 180
Tablo 3.20: Bir İşletmenin Bilgi İşlem Biriminin Performans Karnesindeki
Stratejik Amaçlara Örnekler 186
Tablo 3.21: WorkSource Enterprises’ın Performans Karnesi 188
Tablo 3.22: Askeri Kurumların ve Polis Güçlerinin Performans Karnesinde
Kullanılan Performans Boyutları 196
Tablo 3.23: Melborn Şehrinin Yerel Yönetimine Ait Tesislerin Performans
Karnesi 199
Tablo 4.1: Araştırmaya Katılan İşletmelerin İSO 500’deki Sıraları 204
Tablo 4.2: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Sahiplik Yapıları (Özel veya
Kamu) 205
Tablo 4.3: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Sahiplik Yapıları (Yerli veya
Yabancı) 206
Tablo 4.4: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Faaliyet Alanları 207
Tablo 4.5: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Kar/Zarar Durumları (2003 Yılı) 208
Tablo 4.6: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Ortalama Çalışan Sayıları 209
Tablo 4.7: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Bağlı Bulundukları Sanayi
Odaları 210
Tablo 4.8: Anketi Cevaplandıran Kişilerin İşletmedeki Görevleri 212
Tablo 4.9: Anketi Cevaplandıran Kişilerin İşletmelerinde Çalışma Süreleri 213
Tablo 4.10: Araştırmaya Katılan İşletmelerde Performans Ölçümü
Yapılmasının Nedenleri 216
Tablo 4.11: Performans Ölçümü ile İlgili Genel Görüşler 220
Tablo 4.12: Performans Ölçümü Hakkındaki Genel Görüşlerle İlgili
Önermelerin Test Sonuçları 221
xv
Tablo 4.13: Performans Ölçüm Sistemlerinin Yapıları İle İlgili Görüşler 223
Tablo 4.14: İşletmelerin Performans Ölçüm Sistemleri İle İlgili Hipotezlerin
Test Sonuçları 225
Tablo 4.15: İşletme Birimlerindeki Performans Ölçümü 226
Tablo 4.16: İşletmelerde Performansın Düzenli Olarak Ölçülüp Ölçülmediği
İle İlgili Hipotezlerin Test Sonuçları 227
Tablo 4.17: Korelasyon Analizinin Sonuçları 228
Tablo 4.18: Bağımlı İki Örnek T Testinin Sonuçları 229
Tablo 4.19. Finansal Performans Ölçütlerinin Önemliliği 234
Tablo 4.20. Finansal Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklığı 236
Tablo 4.21: Finansal Performans Ölçütlerinin Önemliliği ile Ölçüm Sıklığının
Karşılaştırılması 237
Tablo 4.22: Müşterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği 242
Tablo 4.23: Müşterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklığı 244
Tablo 4.24: Müşterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği ile Ölçüm
Sıklığının Karşılaştırılması 245
Tablo 4.25: Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği 250
Tablo 4.26: Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklığı 252
Tablo 4.27: Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği ile Ölçüm
Sıklığının Karşılaştırılması 253
Tablo 4.28: Gelişme ve Öğrenme İle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği 258
Tablo 4.29: Gelişme ve Öğrenme İle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm
Sıklığı 260
Tablo 4.30: Gelişme ve Öğrenme İle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği
ile Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması 261
xvi
Tablo 4.31. Büyük Sanayi İşletmelerde Performans Boyutlarına Verilen
Önem ile Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması 264
Tablo 4.32: Her Bir Boyuttaki Performans Ölçütlerinin Önemlilik
Düzeylerinin Ortalamalarının Karşılaştırılması 265
Tablo 4.33: Her Bir Boyuttaki Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının
Ortalamalarının Karşılaştırılması 266
Tablo 4.34: Üç Performans Boyutundaki Performans Ölçütlerinin Ölçüm
Sıklıklarının Ortalamalarının Karşılaştırılması 267
Tablo 4.35: Büyük Sanayi İşletmelerinde Performans Karnesinin Kullanımı 268
Tablo 4.36: Performans Karnesi Kullanmayanların Gelecekte Bu Yöntemi
Kullanma ile İlgili Düşünceleri 269
Tablo 4.37: Performans Karnesinin Kullanım Süresi 270
Tablo 4.38: Performans Karnesi Kullanılan İşletme Birimleri 271
Tablo 4.39: Performans Karnesi Uygulamasında Bilgisayar Kullanımı 272
Tablo 4.40: İşletmelerde Performans Karnesi Uygulamasının Başlanma
Nedeni 273
Tablo 4.41: Performans Karnesinde Kullanılan Boyutlar 274
Tablo 4.42: Performans Karnesinin Uygulanması ile İlgili Görüşler 276
Tablo 4.43: Performans Karnesi Hakkında Genel Görüşler İle İlgili
Hipotezlerin Test Sonuçları 277
Tablo 4.44: Performans Karnesinden Beklentiler 279
Tablo 4.45: Büyük Sanayi İşletmelerinde Kalite Yönetimi Yöntemlerinin
Kullanımı 281
Tablo 4.46: Performans Karnesi Kullanan İşletmelerde Kalite Yönetimi
Yöntemlerinin Kullanımı 281
Tablo 4.47: Büyük Sanayi İşletmelerinde Yönetim Muhasebesi Yöntemlerinin
Kullanımı 283
xvii
Tablo 4.48: Performans Karnesi Kullanan İşletmelerde Yönetim Muhasebesi
Yöntemleri Kullanımı 284
Tablo 4.49: Araştırmaya Katılan Kişilerin İşletmelerinin 2003 Yılı
Performansı İle İlgili Görüşleri 286
Tablo 4.50: Performans Karnesi Kullanan Ve Kullanmayı Düşünen
İşletmelerin İSO 500’deki Sıralarına göre Dağılımı 288
Tablo 4.51: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Düşünen
İşletmelerin Özel veya Kamu Sektöründe Olmasına göre Dağılımı 289
Tablo 4.52: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Düşünen
İşletmelerin Yerli veya Yabancı Olmasına göre Dağılımı 290
Tablo 4.53: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Düşünen
İşletmelerin Faaliyet Gösterdikleri Sektörlere göre Dağılımı 291
Tablo 4.54: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Düşünen
İşletmelerin Bağlı Bulundukları Sanayi Odaları 293
Tablo 4.55: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan İşletmelerin
Performans Ölçüm ve Yönetim Sistemlerinin Karşılaştırılması 295
Tablo 4.56: İşletme Fonksiyonlarının Performansının Ölçümünde Performans
Karnesi Kullanan ve Kullanmayan İşletmelerin Karşılaştırılması 296
Tablo 4.57: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan İşletmelerde
Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklığı
Ortalamalarının Karşılaştırılması 297
Tablo 4.58: Performans Karnesi Kullanan İşletmelerde Performans
Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyinin Boyutlara Göre Karşılaştırılması 298
Tablo 4.59: Performans Karnesi Kullanmayan İşletmelerde Performans
Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyinin Boyutlara Göre Karşılaştırılması 299
Tablo 4.60: Performans Karnesi Kullanan İşletmelerde Performans
Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Boyutlara Göre Karşılaştırılması 300
xviii
Tablo 4.61: Performans Karnesi Kullanmayan İşletmelerde Performans
Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Boyutlara Göre Karşılaştırılması 301
Tablo 4.62: Performans Karnesi Kullanan İşletmelerde Performans
Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Üç Boyuta Göre Karşılaştırılması 302
Tablo 4.63: Performans Karnesi Kullanmayan İşletmelerde Performans
Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Üç Boyuta Göre Karşılaştırılması 303
Tablo 4.64: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan İşletmelerin 2003
yılı Performanslarından Memnuniyetlerinin Karşılaştırılması 304
xix
ŞEKİLLER
Şekil 1.1: Kontrol Döngüsü 4
Şekil 1.2: Performans Ölçüm Sistemi ve Çevresel Etkenler 9
Şekil 1.3: Girdi ve Çıktılardaki Değişimin Verimlilik Üzerine Etkisi 23
Şekil 1.4: Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA) 2000 Kriterleri 30
Şekil 1.5: EFQM İş Mükemmelliği Modeli 31
Şekil 1.6: Pazarlama Performans Ölçüm Sistemi 33
Şekil 1.7: Standart Maliyetleme 45
Şekil 1.8: Performans Karnesi 52
Şekil 2.1: Kaplan ve Norton’un Geliştirdiği İlk Performans Karnesi 55
Şekil 2.2: Performans Karnesinin Stratejileri Harekete Geçirmesi 59
Şekil 2.3: Performans Karnesinde Neden-Sonuç İlişkisi 60
Şekil 2.4: Strateji Haritası Örneği 62
Şekil 2.5: Stratejileri Gerçekleştirmek için Strateji Haritaları Yardımı ile
Performans Karnesi Oluşturulması 65
Şekil 2.6: Dengeli ve Dengeli Olmayan Performans Karnesi Modelleri 71
Şekil 2.7: Misyonun İstenen Sonuçlara Dönüştürülmesi 73
Şekil 2.8: Kumanda Panelinin İşleyişi 104
Şekil 2.9: Birbirinin İçine Yerleştirilen Kumanda Panelleri 105
Şekil 2.10: Maddi Olmayan Varlıklar Cetveli 108
Şekil 3.1: Performans Karnesinde Ölçütlerin Belirlenmesindeki Aşamalar 123
Şekil 3.2: Performans Karnesinin Tasarımında Dikkat Edilmesi Gerekenler 134
Şekil 3.3: Eczacıbaşı Vitra’da Performans Karnesi Kullanılarak Stratejik
Planlama ve Süreç Yönetimi İlişkisinin Kurulması 142
Şekil 3.4: Siemens Türkiye’nin Performans Karnesi 144
xx
Şekil 3.5: Er-Bakır’ın Performans Yönetim Sistemi 145
Şekil 3.6: Store-24’ün Strateji Haritası 154
Şekil 3.7: Metro Bank’ın Strateji Haritası 160
Şekil 3.8: The Commerce Bank’ın Performans Karnesindeki Performans
Ölçütlerinin Neden Sonuç İlişkisi İçinde Oluşturulması 163
Şekil 3.9: Charlotte Şehir Konseyi’nin Strateji Haritası 198
Şekil 4.1: Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklığının
Kuadrant Analizi Yöntemi Kullanılarak Karşılaştırılması 234
Şekil 4.2: Finansal Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm
Sıklığının Karşılaştırılması 241
Şekil 4.3: Müşterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile
Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması 249
Şekil 4.4: Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile
Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması 257
Şekil 4.5: Gelişme ve Öğrenme ile İlgili Performans Ölçütlerinin Önemlilik
Düzeyi ile Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması 265
xxi
KISALTMALAR
AAA Amerikan Muhasebe Birliği (American Accounting Association)
ABD Amerika Birleşik Devletleri
A.e. Aynı Eser/Yer
A.g.e. Adı Geçen Eser
APK Araştırma Planlama Koordinasyon
Bs. Baskı
BSC Performans Karnesi (Balanced Scorecard)
C Cilt
CMG Maliyet Yönetimi Grubu (Cost Management Group)
Çev. Çeviren
EFQM Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (European Foundation of Quality
Management)
EKD Ekonomik Katma Değer (Economic Value Added)
ERP Kurumsal Kaynak Planlaması (Enterprise Resource Planning)
E-Ticaret Elektronik Ticaret
FTM Faaliyet Tabanlı Maliyetleme (Activity Based Costing)
HBR Harvard Business Review
IMA Yönetim Muhasebecileri Enstitüsü (Institute of Management
Accountants)
IIA İç Denetçiler Enstitüsü (Institute of Internal Accountants)
İMM İş Mükemmelliği Modeli (Business Excellence Model)
İSO İstanbul Sanayi Odası
ISO Uluslararası Standardizasyon Kurumu (International Organization for
Standardization)
xxii
KalDer Kalite Derneği
MBNQA Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (Malcolm Baldrige National
Quality Award )
MOVC Maddi Olmayan Varlıklar Cetveli (Intangible Assets Monitor)
S. Sayfa Numarası
SPSS Sosyal Bilimler için İstatistik Paketi (Statistical Package for Social
Sciences)
T.C. Türkiye Cumhuriyeti
TL Türk Lirası
TKY Toplam Kalite Yönetimi
USD Amerikan Doları (Amerika Birleşik Devletleri Para Birimi)
Vb. Ve Benzerleri
V.d. Ve Diğerleri (Çok Yazarlı Eserlerde İlk Yazardan Sonrakiler)
VZA Veri Zarflama Analizi (Data Enveloping Analysis)
1
GİRİŞ
Bu tezin amaçlarından biri, işletme yazınında son yıllarda en çok tartışılan
konulardan biri olan performans ölçümü ve yönetimi konusunda Türkiye’deki büyük
sanayi işletmelerinin hangi durumda olduklarını belirlemektir. Bu tez ayrıca, bu
işletmelerin performans yönetiminde hangi yönlerden gelişme göstermeleri
gerektiğini ortaya koymayı ve bu işletmelerin performanslarını nasıl
geliştirebilecekleri ile ilgili öneriler sunmayı hedeflemektedir. Bu tezin diğer bir
amacı, yeni bir yöntem olan performans karnesinin Türkiye’deki büyük sanayi
işletmelerinde ne oranda kullanıldığını belirlemek ve performans karnesi kullanan
işletmeler ile performans karnesi kullanmayan işletmelerin performans ölçüm ve
yönetim sistemleri arasındaki farklarını ortaya çıkarmaktır.
İşletme yönetiminin temel işlevlerinden olan kontrolün en önemli faaliyeti,
performans ölçümü ve yönetimidir. Performans ölçümünden elde edilen sonuçlar,
hem yöneticilerin hem de diğer pay sahiplerinin işletme ile ilgili verecekleri kararları
etkilemekte; işletmenin geleceğine yön vermektedir. Performans yönetimi,
yöneticilerin önündeki fırsatları daha iyi görmelerini ve kaynakları daha etkili bir
şekilde kullanmalarını sağlamaktadır. Bu nedenle, işletme yönetiminde performans
ölçümünün ve yönetiminin önemli bir yeri vardır.
İşletmeler, son yıllarda yaşanan teknolojik gelişmelere ve yeni yönetim
tekniklerine bağlı olarak, kullandıkları performans ölçüm ve yönetim sistemlerinde
yeni düzenlemeler yapma ihtiyacı duymaktadırlar. Türkiye’deki sanayi işletmeleri,
teknolojik gelişmelerle birlikte artan uluslararası rekabetçi ortamda başarılı
olabilmeleri için, performans yönetimine önem vermek zorundadırlar. İşletmelerin
kurumsal performanslarını düzenli olarak ölçmeleri ve performanslarını iyileştirmek
için düzeltici faaliyetlerde bulunmaları gerekmektedir. Ayrıca, yöneticilerin dünya
çapında kullanılan yeni yönetim tekniklerinden, yararlı olacağını düşündüklerini,
kendi işletmelerinde uygulamaları bir zorunluluk haline gelmiştir.
Bu tez, Türkiye’de giderek önem kazanan bir kavram olan performans
yönetimi konusunda yapılan geniş bir literatür araştırması ve kapsamlı bir anket
2
çalışması ile Türkiye’deki büyük sanayi işletmelerinin performans ölçümü ve
yönetimi uygulamalarının durumunu ortaya koymaktadır.
Dünya çapında kabul görmüş bir yönetim muhasebesi aracı olan performans
karnesi, finansal performans ölçütlerinin yanında finansal olmayan performans
ölçütlerinin de kullanılmasını önererek kurumsal performansın çok boyutlu olarak
ölçülmesini ve işletmelerin stratejilerine odaklanmasını sağlamıştır. Bu nedenle, bu
tezde, performans ölçümü ve yönetimindeki gelişmeler ve özellikle performans
kavramına bütüncül bir yaklaşım getiren performans karnesi, ayrıntılı olarak
incelenmektedir.
İşletmelerdeki kurumsal performans yönetimi ile ilgili olan bu tezde,
performans karnesi ayrıntılı olarak incelenmektedir. Literatür incelemesi kısmındaki
bütün sektörleri içeren geniş kapsam, tezin uygulama kısmında daraltılacak ve
Türkiye’deki en büyük 500 sanayi işletmesi ile sınırlandırılacaktır.
Araştırma kapsamında çok sayıda işletme bulunması ve bu işletmelerin
Türkiye’nin değişik bölgelerinde yerleşik olmaları nedeni ile araştırma, anket
yöntemi kullanılarak yapılmış ve anketler 500 büyük sanayi işletmesine posta yolu
ile gönderilmiştir.
Anketlerin işletme yöneticilerine yönelik olmasından dolayı, uygulama
kısmındaki anket araştırmasından elde edilen veriler, bu işletmelerin yöneticilerinin
görüşlerini içermektedir.
Tezin ilk bölümünde, performans ölçüm yöntemleri ve performans yönetimi,
teorik olarak incelenecektir. Bu bölümde, performans ölçümü ve yönetiminin nasıl
yapılması gerektiği ele alınmakta ve işletme yönetiminin üretim, pazarlama,
organizasyon, kalite, finans ve muhasebe gibi açılarından kurumsal performansa
nasıl yaklaştığı açıklanacaktır.
İkinci bölümde, bir yönetim muhasebesi aracı olarak performans karnesi,
teorik olarak incelenecektir. Bu bölümde, performans karnesinin ortaya çıkması,
yaygınlaşması ve yıllar içinde meydana gelen değişimler tartışılacak; işletmelere
sağladığı faydalar ve gerekliliği ortaya konacaktır. Ayrıca, performans karnesinin
yapısı incelenecek ve dört boyutu ele alınacaktır.
3
Üçüncü bölümde, performans karnesinin nasıl uygulanacağı aşamalar halinde
anlatılacak ve başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için yapılması gerekenler
belirlenecektir. Bu bölümde, performans karnesinin sanayi, ticaret ve hizmet
işletmelerindeki uygulamalarından örnekler verilerek, bu yöntem ayrıntılı bir şekilde
açıklanacaktır.
Dördüncü bölüm, Türkiye’deki büyük sanayi işletmelerinde uygulanan
performans yönetimi sistemleri ve bu işletmelerde performans karnesinin kullanımı
ile ilgili bir araştırmadan oluşmaktadır. Bu araştırmada veriler anket yöntemi ile
toplanmıştır. Bu ankette, Türkiye’nin en büyük 500 sanayi işletmesindeki kurumsal
performans ölçüm ve yönetim sistemleri ile ilgili uygulamalar ayrıntılı bir şekilde
ortaya konmuş ve bu işletmelerin üst düzey yöneticilerinin kurumsal performans
ölçümü ve yönetimi ile ilgili düşünceleri öğrenilmiştir. Bu işletmelerde kullanılan
performans ölçütlerine verilen önem ve bu ölçütlerin ölçüm sıklıkları, karşılaştırmalı
olarak incelenmiştir. Performans ölçüm ve yönetim sistemlerinin mevcut durumuna
bakılarak, bu işletmelerin geliştirmeleri gereken tarafları belirlenmiştir.
Dördüncü bölümde, büyük sanayi işletmelerinin performans karnesi
yöntemini ne ölçüde kullandıkları belirlenmiş ve performans karnesi kullanan ve
kullanmayan işletmeler karşılaştırılmıştır. Bu karşılaştırma, performans ölçüm ve
yönetim sistemlerinin uygulanışı, performans ölçütlerine verilen önem ve ölçüm
sıklığı, çağdaş yönetim tekniklerinin kullanıma oranları ve kendi performanslarını
değerlendirmeleri açısından yapılmıştır.
4
1. BİRİNCİ BÖLÜM: PERFORMANS ÖLÇÜMÜ VE YÖNETİMİ
1.1.PERFORMANS ÖLÇÜMÜ KAVRAMI
1.1.1. Performans Ölçümünün Tanımı
İşletme yönetiminin dört temel işlevi vardır: Planlama, organizasyon,
yönetim ve kontrol. Performans ölçümü ve yönetimi, yönetimin kontrol işlevinin en
önemli faaliyetidir. Kontrol işlevi, organizasyonun amaçlarına ulaşıp ulaşmadığının
farklı araçlar ve yöntemler kullanılarak izlenmesidir. Kontrol, performans hedeflerini
belirlemeyi, performansı ölçmeyi, hedefler ile ulaşılan performansı karşılaştırmayı,
ölçülen performans ile hedefler arasındaki farkları hesaplamayı ve bu farkların
ortadan kaldırılması için harekete geçmeyi içermektedir.1
Şekil 1.1: Kontrol Döngüsü
Kontrol işlevinde Şekil 1.1’de görüldüğü gibi, önce stratejik hedefler
belirlenir, sonra bu hedeflere uygun standartlar oluşturulur, daha sonra bu hedefler ile
gerçekleşen performans karşılaştırılır. Fiili performans ile hedeflerin karşılaştırılması
1 Robert S. Kaplan, Anthony A. Atkinson, Advanced Management Accounting, Prentice Hall, New Jersey, 1998, s. 442.
Stratejik hedefleri belirleme
1. Standartları belirleme
2. Performansı ölçme
Standartları tekrar gözden geçirme
Performansın iyileştilmesi
4. Performans yeterli değil ise: Sistemi düzeltici
faaliyetlerin yapılması
3. Performans ile standartların
karşılaştırılması 4. Performans
yeterli ise: Sistemde bir değişiklik yapılmaz.
Kaynak: David Rachman, v.d., Business Today, McGraw-Hill, New York, 1996, s.170.
5
sonucunda, eğer performans yeterli görülürse, performans ölçüm sisteminde herhangi
bir değişiklik yapılmadan bir sonraki dönemde de aynı performansın devamı için
çalışılır. Eğer performans yeterli görülmez ise, sorunun kaynağı araştırılır ve sorun
çözülerek performansın artırılmasına çalışılır.
Performans ölçümü, yöneticilere örgütlerinin ne kadar başarılı olduğunu
belirlemelerine ve işletmelerinin geleceği ile ilgili doğru kararlar almalarına yardımcı
olmaktadır. Performans ölçümü, işlemlerin ve çıktıların kontrolünü,
değerlendirilmesini ve gelişimini sağlar ve önceden belirlenmiş hedefler ile
gerçekleşen sonuçları karşılaştırarak hedeflerden sapmaların boyutunun
belirlenmesine yardımcı olur. Performans ölçümü sayesinde, süreçlerde
geliştirilebilecek alanlar belirlenebilir, var olan verimsizliklerin nedeni ve maliyeti
ortaya konabilir ve karşılaştırma yapılabilecek standartlar oluşturulabilir.
Performans ölçütleri, finansal olanlar ve olmayanlar olarak ikiye ayrılabilir.
Genelde performans ölçümünde finansal ölçütlere başvurulmaktadır.2 Yöneticiler,
değerlendirme yaparken ve karar verirken genellikle ölçülmesi kolay olan ve ölçüm
sistemi kurulu olan göstergeleri kullanmaktadır. Finansal ölçütlere yoğunlaşan
yöneticiler, işletmenin performansını büyük ölçüde etkileyen, ancak ölçülmesi kolay
olmayan bazı önemli boyutları ihmal etmektedir. Bunun sonucu olarak, muhasebe
sistemi tarafından hazırlanan ve geçmiş dönemde verilmiş kararların sonuçlarını
gösteren finansal göstergelere fazla önem verilirken, gelecekteki performansın nasıl
olacağına yönelik ölçütlere gerekli önem verilmemektedir.3 Geleneksel
diyebileceğimiz bu yaklaşımlarda performans ölçümü, kar ve verimlilik üzerinde
odaklaşmaktadır. Günümüzde ise, fırsatları görme gücü, öğrenme hızı, yenilikçilik,
kalite, esneklik, güvenilirlik ve sorumluluk gibi unsurlar da çok önem kazanmıştır.
İşletmeler, piyasa yapılarındaki değişimle birlikte, finansal olmayan performans
ölçütlerini kullanılarak rekabet üstünlüğü sağlamaya çalışmaktadır.
İster tam olarak, mükemmel ve sistematik bir şekilde olsun, isterse de geçici
bir süre veya belirli bir amaç için olsun, her organizasyon performans ölçümü
2 Kaplan ve Atkinson, a.g.e., s. 442. 3 A.e.
6
yapmaktadır.4 Performans ölçümü, sadece yöneticileri ilgilendiren bir konu veya
işletmenin bir iç işi değildir. İşletme sahipleri, muhtemel yatırımcılar, kredi verenler,
satıcılar ve müşteriler gibi birçok grup verecekleri farklı kararlarla ilgili olarak
işletmenin performansı ile ilgilenmektedir.
Performans ölçümü, yönetimin geliştirdiği stratejilerin uygulanmasına
yardımcı olmakta ve stratejik kontrol sistemini desteklemektedir. Stratejik kontrol
sistemi, işletmenin tamamını kapsayan uzun vadeli bir kontrol sisteminin
tasarlanması ve kurulmasıdır. Stratejik kontrol sistemi, hem işletmenin kontrolü
altındaki iç unsurların, hem de işletmenin kontrolü dışındaki dış unsurların işletme
faaliyetlerinin üzerindeki etkilerini ölçmeye yöneliktir.5 Bu nedenle, stratejik kontrol
sistemlerinin performansı, işletmenin gelecekteki performansını da etkileyecektir.
1.1.2. Performansın Ölçülmesinin Nedenleri
Her organizasyonun performans ölçümü yapmak için kendine özgü bazı
nedenleri vardır. Bununla birlikte, genel olarak işletmeler aşağıdaki nedenlerden
dolayı performans ölçümü yapmaktadır:6
� İşletmenin genel olarak başarılı olup olmadığını belirlemek.
� İşletmenin müşterilerinin isteklerini karşılayıp karşılayamadığını belirlemek,
yani onların arzu ettikleri malların ve hizmetlerin sunulup sunulmadığını
öğrenmek.
� İşletmenin yaptığı faaliyetler hakkında bilgi sahibi olmasına yardımcı olmak,
yani bildiklerinin doğruluğunu onaylayabilmek ve neleri bilmediğini ortaya
çıkarmak.
� İsraf yapılan veya dar boğaz olan yerler gibi sorunlu alanları ortaya çıkarmak
ve gelişme olabilecek alanları belirlemek.
� Kararların, duygusal, sezgisel, inanışlara veya varsayımlara dayalı olarak
değil de, gerçek verilere dayanarak alındığından emin olmak.
4 Charles Parker, “Performance Measurement”, Work Study, C: XLIX, No: 2, 2000, s.63. 5 Hüseyin Ergin, Orhan Elmacı, “Stratejik Yönetim Muhasebesinin bir İşlevi Olarak Seçilen Stratejinin Değerlendirilmesi ve Kontrolüne Yönelik Yeni Açılımlar”, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, C: I, No: 2, 1999, s. 3-4. 6 Parker, a.g.e., s.63.
7
� İşletmenin işlem ve süreçlerinde bir gelişme planlanmışsa, bunun gerçekleşip
gerçekleşmediğini anlamak.
1.1.3. Performans Ölçümünün Tarihsel Gelişimi
1960’lı ve 1970’li yıllarda işletmeler performans ölçümünde tamamıyla
finansal ölçütlere dayanmaktaydı. 1980’lerde Japonların ve Avrupalıların
Amerikalılara karşı rekabet üstünlüğü sağlaması ile, finansal ölçütlerin, yeterli
olmadığı, kısa vadeli hedeflere odaklandığı ve dar bir bakış açısı sunduğu
düşünülmüştür. 1990’larda ortaya çıkan performans karnesi yöntemi ile, finansal
olmayan performans ölçütlerinin de, sayısallaştırılıp anlamlı hale getirilmesi ve
performans ölçüm sistemine uyumlu bir biçimde bağlanması sağlanmıştır.
Performans ölçümündeki son elli yıldaki gelişmeler, Tablo 1.1’de özetlenmektedir. 7
Tablo 1.1: Performans Ölçümünün Gelişimi
Yıllar Odak Nokta Önemli Gelişmeler
1960’lı yıllar
Finansal
� Muhasebe kazançları � Hisse başına kazanç � Yatırım getirisi � Net bugünkü değer
1970’li
yıllar Finansal
� Muhasebe kazançları � Artık değer � Yatırım getirisi
1980’li
yıllar Finansal / Yönetsel
� Birim maliyetler � Katma bütçeler � Faaliyet karları � Nakit akışları
1990-1999 Finansal / Finansal Olmayan � Performans karnesi � Ekonomik katma değer (EKD) � Faaliyet tabanlı maliyetleme (FTM)
1999-2000 İnternet Esaslı Performans
Ölçütleri
� İnternet sayfasına giriş sayısı � Görülen sayfa sayısı � İlk defa siteye giren ziyaretçi sayısı
Kaynak: Ramesh Swamy, “Strategic Performance Measurement in New Millenium”, CMA Management, C: LXXVI, No: 3, 2002, s.44-47.
7 Ramesh Swamy, “Strategic performance measurement in the new millennium”, CMA Management, C: LXXVI, No: 3, 2002, s.44-47.
8
1.1.4. Performans Ölçümü Yaparken Dikkat Edilmesi
Gerekenler
Bir performans ölçüm sisteminin başarılı olabilmesi için, öncelikle ana
hedefler belirlenmeli ve sistem içinde herkes ne yapacağını bilmelidir. Her grup, ana
hedeflerle bağlantılı olarak kendi performans hedeflerine sahip olmalıdır. Kişilerin
ve çalışma gruplarının hedefleri açık, anlaşılır ve ulaşılabilir olmalıdır. Çalışanlar,
sürekli eğitilmeli ve yönlendirilmelidir. Sistem, performans hedeflerine yaklaşılıp
yaklaşılmadığının kolayca izlenebilmesi için, açık ve sade bir şekilde
tasarlanmalıdır.8
Performans ölçüm sistemi, örgüt yapısı içindeki hiyerarşiye ve faaliyetlere
uyumlu bir şekilde tasarlanmalıdır. Sistem, hem geçmiş dönemlerdeki performansı
gözlemleyebilecek, hem de gelecek dönemdeki performansı planlayabilecek verileri
içermelidir. Sistem içindeki bütün performans ölçütleri, birbirini desteklemeli ve
aralarında uyumsuzluk olmayacak bir şekilde tasarlanmalıdır.9
Performans ölçüm sistemlerinin başarı ile uygulanabilmesi için, yöneticilerin
performans ölçümünü görevlerinin doğal ve gerekli bir parçası olarak görmesi
gerekmektedir. Performans ölçümü yapmanın esas amacının performansı
geliştirilmek olduğu unutulmamalıdır.
Uygun şekilde tasarlanmış bir performans ölçüm sistemi, karşılaştırmaların
yapılabilmesi için standartları belirler; şeffaflığı sağlayarak, kendi performansını
gözlemek isteyenlere iyi bir ölçüt oluşturur; kalite ile ilgili sorunları ortaya çıkararak
öncelik verilecek konuların belirlenmesine yardımcı olur ve kaynakların kullanımını
dengeler ve gelişmelerin sürdürülebilmesi için geri beslenme sağlar.10
8 Karen Carney, “Successful Performance Measurement: A Checklist”, Harvard Management Update, Kasım 1999, s.4-5. 9 Andy Neely, v.d., “Performance measurement system design: Should process based approaches be adopted?”, International Journal of Production Economics, No: 46-47, 1996, s.425. 10 Mustafa Nursoy, Muhittin Şimşek, “Toplam Kalite Yönetiminde Performans Değerlendirme”, Standard, C: XL, No: 473, 2001, s.17.
9
Performans ölçümü, Şekil 1.2’de görüldüğü gibi üç düzeyde incelenebilir:
Performans ölçütleri, performans ölçüm sistemi ve performans ölçüm sistemi ile
çevrenin ilişkisi. 11
Performans ölçüm sistemi, işletmenin performansını çok farklı boyutlarda ve
bu boyutlar arasındaki karmaşık ilişkileri ölçebilecek bir şekilde tasarlanmalıdır.12
Performans ölçüm sisteminin işletme çevresi ile ilişkisi de sistemin başarısını
etkilemektedir. Performans ölçüm sistemi, işletmenin stratejilerini desteklemeli,
organizasyonun kültürüne uyum göstermeli, teşvik sistemleri ile uyuşmalıdır. 13
Performans ölçütleri seçilirken organizasyonun stratejileri ile uyum içinde
olması gerekmektedir. Birimlerin performans ölçütleri ile işletmenin tamamını
ilgilendiren ölçütler bir bütünlük içinde uyum göstermelidir. Etkin bir performans
ölçümü, sonuçları oluşturan süreçler içindeki faaliyetleri yansıtmak yerine, sadece
sonuçları yansıtmalıdır. Performans ölçütleri, herkes tarafından kolayca
anlaşılabilecek şekilde açık, güvenilir ve sağlıklı olmalıdır. Performans ölçütleri,
11 Neely, v.d., a.g.e., s.423-431. 12 Zühal Akal, İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi: Çok Yönlü Performans Göstergeleri, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Ankara, 2002. 13 Neely, v.d., a.g.e., s. 425.
Performans ölçüm sistemi
performans ölçütleri
performans ölçütleri
Çevresel etkenler
Kaynak: Andy Neely, v.d., “Performance measurement system design: Should process based approaches be adopted?”, International Journal of Production Economics, No: 46-47, 1996, s.424.
Şekil 1.2: Performans Ölçüm Sistemi ve Çevresel Etkenler
performans ölçütleri
performans ölçütleri
10
kısaca “özel, ölçülebilir, ulaşılabilir, ilişkili ve belirli bir süre ile sınırlı” (SMART:
specific, measurable, achievable, related, time-bound) olmalıdır. Performans ölçümü,
devamlı şekilde özdeğerlendirmeyi desteklemelidir. Performans ölçümünün
performansın gelişmesine bir katkısı olmalı ve sağladığı fayda, ölçüm yapmak için
katlanılan maliyetten daha fazla olmalıdır. Ayrıca, işletme yönetiminin performans
ölçüm ekibine tam destek sağlaması gereklidir.14
Performansın gözlemlenmesi ve ölçülmesi işlemi doğru olarak yapılmazsa,
şirketin genel performansında düşüşe neden olabilmektedir. Hedef şaşırma diye
adlandırabileceğimiz bu durumda amaç ile araçlar karışmaktadır. Hedef şaşırma iki
şekilde görülmektedir. Çalışanlar, ödüllendirilen faaliyetleri yapmakta istekli
davranırken, onların esas yapması gereken görevleri eksik yapmaları hedef şaşırmaya
örnek oluşturur. İşletmenin bir biriminin kendi hedeflerine tam olarak ulaşabilmek
istemesinin işletmenin genel hedeflerine tam olarak ulaşamaması sorununu
doğurması, hedef şaşırmaya bir diğer örnektir.15
Performans ölçümüne geniş bir açı kazandıran kıyaslama, bir organizasyonun
tamamının veya bir biriminin benzer işlevleri olan başka bir organizasyonla
karşılaştırılarak, ne kadar iyi çalıştığının belirlenmesidir. Kıyaslama, performans
ölçümünün en iyi uygulamaya sahip olan işletmelerle karşılaştırılarak yapılmasını
sağlamaktadır. Performans ölçütlerinin zaman içinde değişiminin gözlemlenmesi,
genel olarak bir gelişme sağlandığını göstermektedir. Ancak, performans ölçütlerinin
zaman içinde iyileşmesi, performansın mutlak anlamda iyi olduğunu
göstermemektedir. İşte bu noktada kıyaslamaya ihtiyaç duyulmaktadır. Bununla
beraber kıyaslama da geçmiş verilere dayanmaktadır. Rakip işletmeler, gelecekle
ilgili hedefler belirleyerek, o hedefleri aşmaya çalışırken; kıyaslama yapan
işletmenin geçmiş dönemlerde en iyi durumda olan bir işletme ile karşılaştırma
yapması, performans ölçümünün eski verilere dayanmasına ve rekabette geride
kalmasına neden olabilir.16
14 Parker, a.g.e., s.64-66; Neely, v.d., a.g.e., s.425. 15 Thomas L. Wheelen, J. David Hunger, Strategic Management and Business Policy, Prentice Hall, New Jersey, 2002, s.259. 16 Parker, a.g.e., s.64.
11
1.2. FİNANSAL PERFORMANS ÖLÇÜM YÖNTEMLERİ
1.2.1. Finansal Tabloların Oran Yöntemi ile Analizi
Finansal performansı ölçmede en temel yaklaşım finansal tablo analizidir. Bir
işletme ile ilgilenen işletme sahipleri, yöneticiler, borç verenler, satıcılar, müşteriler
ve çalışanlar gibi tüm çıkar grupları işletmenin finansal tablolarına güvenerek
hareket ederler. Her çıkar grubunun finansal tablolarla ilgilenmesinde kendi özel
nedenleri vardır. İşletmeye borç verenler, işletmenin borçlanmasının nedenini ve bu
borcu geri ödeyebilme gücünü anlamak için finansal tabloları incelemekte ve kredi
verip vermeme kararlarını buna göre almaktadır. Yatırımcılar, işletmenin mevcut
finansal durumunu, gelirlerinde veya nakit akışında artma olasılığı olup olmadığını,
sermaye yapısını ve sektör içindeki rekabet gücünü inceledikten sonra yatırım yapma
veya yapmama kararlarını vermektedir. Finansal tabloları en yoğun şekilde
kullananlar ise, hiç kuşkusuz yöneticilerdir. Yöneticiler, işletmenin genel finansal
performansının iyi olup olmadığını ve bu durumun nedenlerini anlayabilmek,
işletmenin zayıf ve kuvvetli yanlarını ortaya çıkarabilmek ve gelecekte işletmenin
performansını artırabilmek için hangi önlemleri almak gerektiğini belirleyebilmek
için finansal tabloları kullanmaktadır. 17
Finansal tablolardan işletmenin geçmiş faaliyetleri ile ilgili bilgiler elde
edilerek bugünkü finansal durumu görülmekte ve bu bilgilere dayanarak gelecekle
ilgili tahminler yapılmaktadır.18
Finansal tablolar analizinde en çok kullanılan yöntem, oran yöntemi ile
analizdir. Bu yöntemde, finansal tablolardaki hesap ve hesap grupları arasındaki
ilişkiler, oranlar şeklinde hesaplanmakta ve işletmenin karlılığı, likidite durumu,
kredi riski, faaliyet verimliliği ve ana sermayesinin piyasa değeri gibi konularda
yorumlar yapılmaktadır. İşletmenin finansal tabloları incelenerek hesaplanan oranlar,
işletmenin geçmiş yıllarında hesaplanan oranlar ile, benzer faaliyetler gösteren başka
işletmelerin aynı oranları ile veya sektör ortalamaları ile karşılaştırılarak işletmenin
finansal performansı belirlenmektedir.
17 Lyn M. Fraser, Aileen Ormiston, Understanding Financial Statements, Prentice Hall, New Jersey, 2001, s.154-155. 18 A.e.
12
İşletmelerin büyük çoğunluğunun temel amacı kar etmek olduğundan finansal
tablo analizi ile performans ölçülürken ilk akla gelen karlılığının ölçülmesidir. İster
tek sahipli küçük çaplı bir şahıs işletmesi olsun, isterse büyük bir sermaye şirketi
olsun, işletmelerin büyük çoğunluğu öncelikle karlı bir şekilde çalışmayı amaç olarak
görmektedir.19 Karlarını en yüksek düzeye ulaştırmayı esas amaç olarak görmeyen
“kar amacı olmayan işletmeler” olarak adlandırılan işletmeler bile, öncelikli bir
performans hedefi olarak kullanmamakla birlikte, dönem karlarını ölçmektedir.
Karlılığın ölçülmesi, özellikle yatırımcıların ve yöneticilerin ilgilendiği bir
konudur ve öncelikle gelir tablosu incelenerek hesaplanmaktadır. Bir işletmenin
karlılığının ölçülmesine en çok kullanılan oranlar, yatırımların getirisi, varlıkların
getirisi ve öz kaynakların getirisi oranlarıdır. Bu oranlar, ilk defa 1900’lu yıllarda
Dupont Firması yöneticileri tarafından, performans ölçüm sisteminde hedefleri
belirleyebilmek ve bu hedeflere ulaşılma düzeyini ölçmek için kullanılmak istenmesi
sonucunda bulunmuştur. 20
Yüksek borç yükü ile çalışan bir işletme olan Dupont Firması, yöneticilerinin
faaliyetlerini bu borçları geri ödeyecek şekilde kontrol edecek ve ölçecek bir sisteme
ihtiyaç duymaktaydı. Üretimle ilgili gelirlerini ve giderlerini izleyen işletme
yöneticileri, üretim hattından kaynaklanan karlılığın performans ölçümünde yeterli
olmadığı kanısına vardılar. Bu kar hesaplamalarında, her ürün hattı için ne kadar
sermaye yatırımı yapıldığı göz önüne alınmıyordu. Aynı kar getirisi olan iki farklı
üretim hattından birinin diğerinden iki-üç kat fazla sermaye yatırımı
gerektirmesinden dolayı, karlılık hesaplamalarına dayanarak yapılan performans
karşılaştırmalarının doğru sonuçlar vermediği anlaşılmıştır.21 Bu sorunların
giderilmesi gereksinimi sonucunda geliştirilen ve dünyaya bu firma tarafından
tanıtıldığından dolayı Dupont Sistemi diye adlandırılan bu karlılık oranları şunlardır:
19 Cengiz Erdamar, Feryal Orhon Basık, Finansal Muhasebe ve Tekdüzen Muhasebe Sistemi, Dönence, İstanbul, 2003, s.41. 20 Jan R. Williams, v.d., Financial and Managerial Accounting: The Basis for Business Decisions, McGraw-Hill, New York, 2002, s.605. 21 A.e.
13
� Yatırımların Getirisi Oranı, yapılan herhangi bir yatırımın geri dönüşüm
oranını hesaplamakta kullanılmaktadır.
� Varlıkların Getirisi Oranı, nasıl finanse edildiğine bakmaksızın varlıkların
karlılığını ölçmektedir. Bu oran, işletmenin varlıklara yaptığı yatırmalardan
ne kadar kar elde ettiğini göstermektedir.
� Özkaynağın Getirisi Oranı, hissedarların özkaynağının getirisini
göstermektedir.
Finansal tablolar analizde karlılığın ölçülmesinde kullanılan Dupont Sistemi
oranlarının ve aşağıda tanımlanan diğer karlılık oranlarının hesaplanma şekilleri,
Tablo 1.2’de gösterilmektedir. 22
22 Nalan Akdoğan, Nejat Tenker, Finansal Tablolar ve Mali Analiz Teknikleri, Gazi Kitabevi, Ankara, 2001, s. 614-655; Richard A. Brealey, Stewart C. Myers, Alan J. Marcus, İşletme Finansının Temelleri, (Çev. Ünal Bozkurt, Türkan Arıkan, Hatice Doğukanlı), Literatür, İstanbul, 1997, s.476-478; Williams, v.d., a.g.e., s.605-606; Fraser ve Ormiston, a.g.e., s.154-155.
Tablo 1.2: Karlılığın Ölçülmesinde Kullanılan Oranlar
� Yatırımların Getirisi = Yatırımdan Elde Edilen Kazanç / Ortalama Yatırım Miktarı
� Varlıkların Getirisi = Vergiden Önceki Faaliyet Karı / Varlıklar
� Özkaynakların Getirisi = Net Kar / Ortalama Özkaynak
� Net Kar Marjı = (Vergiden Önceki Faaliyet Karı - Vergi) / Satışlar
� Brüt Satış Karının Net Satışlara Oranı = Brüt Satış Karı / Net Satışlar
� Faaliyet Karının Net Satışlara Oranı = Faaliyet Karı / Net Satışlar
� Net Karın Satışlara Oranı = Net Kar / Net Satışlar
� Faaliyet Giderleri Oranı = Faaliyet Giderleri / Net Satışlar
� Kar Payı Dağıtım Oranı = Hisse Başına Kar Payı / Hisse Başına Kar
� İmtiyazlı Hisse Başına Kazanç = Dağıtılacak Kar / İmtiyazlı Hisse Senedi Sayısı
� Adi Hisse Başına Kazanç = (Dağıtılacak Kar – İmtiyazlı Hisse Senedi Sahiplerine Ödenecek Kar Payı) / Adi Hisse Senedi Sayısı
� Ekonomik Rantabilite Oranı = (Vergiden Önceki Kar + Faiz Gelirleri) / (Özkaynaklar + Yabancı Kaynaklar)
14
� Brüt Satış Karının Net Satışlara Oranı, brüt satış karının net satış hasılatı
içindeki payını gösteren bir orandır. İşletmenin rantabilitesi hakkında bilgi
veren bu oranın yüksek olmasının işletmenin lehine olduğu şeklinde
yorumlanmaktadır.
� Faaliyet Karının Net Satışlara Oranı, net satış hasılatının ne kadarının
işletmeye net kar olarak kaldığını gösteren bir orandır.
� Net Kar Marjı Oranı hesaplanırken net kar, satışlara bölünmektedir. Bir
görüşe göre, bir işletmenin finansmanının borçlanmaya dayanmasından
dolayı karlılığı daha düşük çıkmasın diye, net kar hesaplamasında faaliyet
karından sadece vergi düşülmekte, faiz düşülmemektedir.23
� Net Karın Satışlara Oranı, tüm gelirleri ve giderleri dikkate alarak
hesaplanan net karın net satışlara oranıdır ve yönetimin maliyetler üzerindeki
kontrol gücünü göstermektedir.
� Faaliyet Giderleri Oranı, faaliyet giderlerinin net satışların yüzde kaçı
oranında olduğunu ve dönem karı üzerindeki ağırlığını ölçmektedir. Bu oran,
yönetimin giderleri kontrol edebilme gücünü göstermektedir.
� Kar Payı Dağıtım Oranı, karın ne kadarının kar payı olarak dağıtıldığını
ölçmektedir.
� Hisse Başına Kazanç Oranı, her hisse senedi başına düşen kar payını
göstermektedir. Bu oran, imtiyazlı hisse senedi ve adi hisse senedi için ayrı
ayrı hesaplanmaktadır.
� Ekonomik Rantabilite Oranı, vergi ve faizden önceki karın öz ve yabancı
kaynakların toplamına oranıdır ve işletmenin kaynaklarının ne kadar iyi
değerlendirildiğini ölçmektedir.
Finansal tabloların analizinde likiditenin ve kredi riskinin ölçülmesinde
kullanılan aşağıdaki oranların hesaplanma şekilleri Tablo 1.3’de gösterilmektedir.24
23 Brealey, Myers ve Marcus, a.g.e., s.476. 24 Williams, v.d., a.g.e., s.605-606; Fraser ve Ormiston, a.g.e., s.154-155; Akdoğan ve Tenker, a.g.e., s.614-655; Brealey, Myers ve Marcus, a.g.e., s.472-474.
15
� Cari Oran, işletmenin genel likidite durumunu, net çalışma sermayesinin
yeterli olup olmadığını ve kısa vadede borç ödeyebilme gücünü
göstermektedir.
� Asit Test Oranı, stoklar hariç dönen varlıkların kısa vadeli yabancı
kaynaklara bölünmesi ile bulunur. Oranın 1:1 olması, işletmenin kısa vadeli
borçlarının tamamının nakit ve süratle paraya çevrilebilir değerlerle
karşılanabileceğini göstermektedir.
� Nakit Oranı, kasa ve benzeri kaynakların kısa vadeli kaynaklara oranıdır ve
işletmenin acil para durumunu yansıtmaktadır. Bu oranın 0.20’nin altına
düşmesi, işletmenin para sıkışıklığı olduğunu göstermektedir.
� Net Çalışma Sermayesi, kısa vadede borç ödeyebilme gücünü gösteren bir
başka değerdir ve dönen varlıklar ile kısa vadeli yabancı kaynaklar arasındaki
farka eşittir.
� Nakit Ödeme Gücü, işletmenin sadece kasa ve diğer likit varlıklarını
kullanarak ödemelerini ne kadar süre devam ettirebileceğini göstermektedir.
� Finansal Kaldıraç Oranı (Borç Oranı), varlıkların ne kadarının yabancı
kaynaklarla finanse edildiğini ifade etmektedir.
Tablo 1.3: Likiditenin ve Kredi Riskinin Ölçülmesinde Kullanılan Oranlar
� Cari Oran = Dönen Varlıklar / Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklar
� Asit Test Oranı = (Kasa + Pazarlanabilir Menkul Kıymetler + Ticari Alacaklar) / Kısa Vadeli Borçlar
� Nakit Oranı = Hazır Değerler / Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklar
� Net Çalışma Sermayesi = Dönen Varlıklar - Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklar
� Nakit Ödeme Gücü = (Kasa + Pazarlanabilir Menkul Kıymetler + Ticari Alacaklar) / Faaliyetlerin Gerektirdiği Ortalama Günlük Harcamalar
� Finansal Kaldıraç Oranı (Borç Oranı) = Yabancı Kaynaklar / Toplam Varlıklar
� İç Kaynaklar (Otofinansman) Oranı = (Kar Yedekleri – Birikmiş Zararlar) /Ödenmiş Sermaye
� Faiz Karşılama Oranı = Vergiden Önceki Faaliyet Karı / Faiz Ödemeleri
� Stok Bağımlılık Oranı = [Kısa Vadeli Kaynaklar- (Hazır Değerler+Süratle Paraya Çevrilebilir Varlıklar)] /Stoklar
16
� İç Kaynaklar (Otofinansman) Oranı, işletmenin otofinansman yoluyla
oluşturduğu kaynakları ölçmektedir ve bu oran ne kadar büyük çıkarsa
işletmenin o kadar iyi olduğunu göstermektedir.
� Faiz Karşılama Oranı, işletmenin faiz borçlarını ödeyebilme gücünü
gösteren bir finansal kaldıraç oranıdır.
� Stok Bağımlılık Oranı, işletmenin kısa vadeli borçlarının geri ödenmesinde
stoklara ne kadar bağımlı olunduğunu göstermektedir. Stok bağımlılık oranı,
asit test oranının 1’den küçük olması durumunda ölçülmektedir.
Finansal tablolara göre işletme faaliyetleri analiz edilirken, Tablo 1.4’te
hesaplanma şekilleri gösterilen aşağıdaki oranlar kullanılmaktadır:25
� Stok Devir Hızı, stokların ne kadar hızlı bir şekilde üretimde kullanıldıklarını
veya satıldıklarını ölçmektedir. Ticaret işletmelerinde ticari mallar için stok
devir hızı hesaplanırken, üretim işletmelerinde stok devir hızı, ilk madde ve
malzeme, yarı mamul ve mamul stokları için ayrı ayrı hesaplanmaktadır.
� Varlıkların Devir Hızı, satışların ortalama toplam varlıklara oranıdır ve
işletmenin varlıklarının ne kadar verimli kullanıldığını göstermektedir.
� Hazır Değerler Devir Hızı, hazır değerlerin satış hasılatı ile ne kadar sürede
karşılandığını gösteren bir orandır.
� Alacakların Devir Hızı, alacakların ne kadar hızlı tahsil edilebildiğini
ölçmekte ve ticari alacakların likiditesini göstermektedir.
25 Williams, v.d., a.g.e., s.605-606; Fraser ve Ormiston, a.g.e., s.154-155; Akdoğan ve Tenker, a.g.e., s.614-655; Brealey, Myers ve Marcus, a.g.e., s.474-475.
Tablo 1.4: İşletme Faaliyetlerinin Analizinde Kullanılan Oranlar
� Stok Devir Hızı = Satılan Malın Maliyeti / Ortalama Stoklar
� Varlıkların Devir Hızı = Satışlar / Ortalama Toplam Varlıklar
� Alacakların Devir Hızı = Satışlar / Ortalama Ticari Alacaklar
� Alacakları Ortalama Tahsil Süresi = Ortalama Ticari Alacaklar / Ortalama Günlük Satışlar
� Hazır Değerler Devir Hızı = Net Satışlar / Ortalama Hazır Değerler
17
� Alacakları Ortalama Tahsil Süresi, alacakların tahsil imkanını gösteren bir
değerdir. Bu süre ne kadar kısa ise işletmenin vadeli satışlarından olan
alacaklarını o kadar kısa sürede ve düzenli bir şekilde tahsil ettiğini
göstermektedir.
Finansal tablo analizi ile ana sermayenin piyasa değerinin ölçülmesinde,
Tablo 1.5’de hesaplanma şekilleri gösterilen aşağıdaki oranlar kullanılmaktadır:26
� Fiyat-Kazanç Oranı, işletmenin geleceği ile ilgili yatırımcıların
beklentilerini göstermektedir.
� Kar Payı Getirisi Oranı, beklenen kar payının hisse senedi fiyatına
oranlanmasıdır ve bu oranın yüksek olması yatırımcıların düşük kar payı
büyüme oranı beklediğine işaret etmektedir.
� Piyasa-Defter Değeri Oranı, hisse senedinin borsa değeri ile defter değeri
arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktadır.
� Hisse Senedi Nazari Değer Oranı, öz kaynak toplamının hisse senedi
sayısına bölünmesinden elde edilir.
1.2.2. Artık Gelir
Artık gelir, dönem sonunda elde edilen vergiden önceki kar ile sermaye
maliyetine göre elde edilmesi istenen asgari karın arasındaki farktır. Artık gelir,
kısaca aşağıdaki formülle ifade edilebilir: 27
26 Williams, v.d., a.g.e., s.605-606; Fraser ve Ormiston, a.g.e., s.154-155; Akdoğan ve Tenker, a.g.e., s.614-655; Brealey, Myers ve Marcus, a.g.e., s.478-479. 27 Cudi Tuncer Gürsoy, Yönetim ve Maliyet Muhasebesi, Beta Yayınları, İstanbul, 1999, s.723; Charles T. Horngren, Srikant M. Datar, George Foster, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, 11 bs., Prentice Hall International, New Jersey, 2003, s.789.
Tablo 1.5: Ana Sermayenin Piyasa Değeri Ölçülürken Kullanılan Oranlar
� Fiyat-Kazanç Oranı = Hisse Senedi Fiyatı / Hisse Başına Kar
� Kar Payı Getirisi = Hisse Başına Kar / Hisse Senedi Fiyatı
� Piyasa-Defter Değeri Oranı = Hisse Senedi Fiyatı / Hisse Başına Defter Değeri
� Hisse Senedi Nazari Değer Oranı = Özkaynak / Hisse Senedi Sayısı
18
Artık gelir = Elde edilen vergiden önceki kar- (Beklenen asgari kar oranı x
Yatırımlar)
Artık gelirin yöneticiler tarafından performans ölçütü olarak tercih
edilmesinin nedeni, gelirin bir oran olarak değil de, mutlak bir para değeri olarak en
yüksek değere ulaştırılmasının istenmesidir. Özellikle işletmenin alt birimlerinin
performansının ölçülmesi için kullanılan artık değer ile; herhangi bir birimin
belirlenen asgari kar miktarına ulaşması, onun yüksek performans gösterdiğinin
göstergesi olarak kabul edilir ve o birime daha fazla yatırım yapılarak genişlemesine
karar verilebilir.28
Artık gelirin geliştirilmesinin önemli bir nedeni, varlıkların getirisi oranı gibi
oranların hesaplamalarında bazı sorunlarla karşılaşılmasıdır. Oran hesaplamalarında
örneğin, yöneticilerin kısa vadedeki kendi başarıları için uzun vadede karlı olacak
projeleri kabul etmemeleri veya kullanılan varlık miktarı farklı olan iki ayrı bölümün
performanslarının karşılaştırılmasındaki zorluklar gibi sorunlar yaşanmaktadır.
Yukarıdaki sorunlara çözüm olmasına rağmen, artık gelirin ölçülmesinde ve
performans ölçüsü olarak kullanılmasında da bazı sorunlarla karşılaşılmaktadır.
Dönem karı, cari parasal değerlerle ölçülürken, varlıkların ve amortisman
giderlerinin tarihi parasal değerlerle değerlendirilmesi, enflasyonun olduğu
ortamlarda artık getirin hesaplanmasında yanıltıcı sorunlara neden olmaktadır.
Ayrıca, eşit paylarla amortisman yöntemi kullanan bir işletmede, varlıkların defter
değerleri ilk yıllarda yüksek olduğundan düşük değerlerde olan artık gelir, son
yıllarda varlıkların defter değerinin düşmesi ile yatırımın getirisi ile ilgili olmayan
çok yüksek rakamlara ulaşmaktadır. Bu durum performans ölçümünde artık gelir
yöntemini kullanan yöneticilerin yeni yatırımlardan kaçınmasına ve amortisman
süreleri dolmak üzere olan varlıklarla çalışma eğiliminde olmalarına neden
olmaktadır. Böyle bir durumla karşılaşmamak için artık gelir hesaplamalarında defter
değeri yerine yatırımın orijinal değeri kullanılır. Artık gelirin hesaplamasında
kullanılan beklenen asgari kar oranının ne kadar olacağının belirlenmesi de
yöneticiler için bir sorun oluşturmaktadır. Beklenen asgari kar oranının her bölüm
için ayrı ayrı belirlenmesi gerekip gerekmediği ve bu oranın hangi koşullarda 28 Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.790.
19
değiştirileceği de artık gelir hesaplamalarında karşılaşılan problemlere örnek
oluşturmaktadır. 29
1.2.3. Ekonomik Katma Değer
Finansal performansın ölçümünde kullanılan geleneksel ölçütlerin, sermaye
maliyetini dikkate almamasından dolayı, bunların yanıltıcı sonuçlar verebileceğinin
ortaya çıkması sonucunda değer esaslı ölçütler kullanılmaya başlanmıştır. Değer
esaslı ölçütlerin en yaygını, artık değer kavramı geliştirilerek oluşturulan ekonomik
katma değerdir.
Ekonomik katma değer (EKD)30, işletmenin sahip olduğu kaynakları
kullanarak ne kadar katma değer yarattığını ölçmektedir. Bir başka deyişle EKD, bir
muhasebe dönemi içinde işletmenin elde ettiği ekonomik karı ölçmektedir.
Ekonomik kar, gelir tablosunda hesaplanan ve gelirin gideri aşan kısmı diye kısaca
tanımlanabilecek olan muhasebe karından farklıdır. Ekonomik kar, tüm kaynakların
alternatif maliyetleri göz önüne alınarak hesaplanır. 31
Ekonomik katma değer aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanabilir:32
EKD= Vergi Sonrası Faaliyet Karı – [ (Toplam Kaynaklar - Borçlar) x
Ağırlıklı Ortalama Sermaye Maliyeti ]
Yukarıdaki formülde görüldüğü gibi EKD, vergiden sonraki net faaliyet
karının kullanılan toplam sermayenin maliyetini karşılayıp karşılamadığını
ölçmektedir. Eğer vergiden sonraki net faaliyet karı, toplam sermaye maliyetinden
fazla ise bu işletmenin performansının iyi olduğu söylenebilir. Performansı artırmak,
yani EKD’i yükseltmek için yapılması gerekenler şunlardır: Aynı sermayeyi
kullanarak daha fazla gelir elde edebilmek, aynı geliri daha az sermaye kullanarak
29 Gürsoy, a.g.e., s.726-734. 30 EVA- Economic Value Added, ekonomik katma değer kavramını ilk olarak kullanan Stern Stewart & Co. Firmasının tescilli bir markasıdır. 31 Orhan Çelik, “İşletmelerde Performans Ölçütü Olarak Ekonomik Katma Değer (EKD) ve Türk Telekom A.Ş. de Uygulanması”, MÖDAV Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, C: IV, No: 1, 2002, s.21-55. 32 Rüstem Hacırüstemoğlu, Münir Şakrak, Volkan Demir, “Etkin Performans Ölçüm Aracı (EVA) (Ekonomik Katma Değer- Ekonomik Kar Yaklaşımı)”, Mali Çözüm Dergisi, No: 59, 2002; Williams, v.d., a.g.e., s.665; Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.790.
20
elde edebilmek veya sermayeyi daha yüksek getiri elde edilebilecek alanlara
yatırmak.33
EKD’i performans ölçümünde kullanan işletmeler, performansı ölçerken
EKD’in yıllık değişimlerine karşılaştırmalı olarak bakmakta veya belirlenen bir EKD
oranına ulaşılıp ulaşılmadığını ölçmektedir.34
EKD’in kullanımının yaygınlaşmasının en önemli nedeni, performans
ölçümünde tarihsel muhasebe verilerinin yanı sıra güncel piyasa verilerini de
kullanmasıdır. EKD’in kullanımının yaygınlaşmasının bir diğer nedeni de, hizmet
faaliyetlerine, dış kaynaklardan faydalanmaya ve diğer yenilik yaratmaya yönelik
işletme faaliyetlerine daha fazla dayanan yeni işletme modellerinde performansın
geleneksel ölçüm yöntemleri ile tam olarak ölçülememesidir.35 EKD, şirketlerin
sermaye maliyetlerinden daha fazla getiri elde etmesi için bir yönetim aracı olarak da
kullanılmaktadır.36
EKD yöntemi çok farklı sektörlerde uygulanmaktadır. EKD yöntemini
Türkiye’deki bankaların performansını ölçmede kullanan bir araştırmaya göre, bu
yöntemle farklı özellikteki bankaların performansları rasyonel bir şekilde
karşılaştırılabilmektedir.37 EKD yöntemini bir üretim işletmesinde kullanan bir
araştırmaya göre ise, bu yöntem ile yöneticilerin işletmenin performansını daha iyi
anladığı ve bu yöntemin yöneticilere işletme ile ilgili önemli kararları alırken çok
yardımcı olduğunu belirlenmiştir.38
33 Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.790-791. 34 Hacırüstemoğlu, Şakrak ve Demir, a.g.e. 35 Çelik, a.g.e. 36 A. Osman Gürbüz, Yakup Ergincan, “Ekonomik Katma Değer (Economic Value Added) (EVA) ve Net Kar: İMKB’deki Hisse Senedi Fiyatlarının Analizi (1995-2000)”, Öneri, C: VI, No:21, 2004, s.33. 37 Mikail Altan, “Ticari Bankalarda Katma Değer Metodu ile Performans Ölçümü: Türk Kamu ve Özel Sermayeli Bankalarda Karşılaştırmalı bir Uygulama”, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, C: XV, No: 3-4, 2001, s.117-130. 38 Ünal S. Şakar, “The Concept of Economic Value Added (EVA) and Its Application to Arçelik A.Ş.”, Ekonomik, Toplumsal ve Siyasal Analiz Dergisi, No:1, 2001.
21
1.2.4. Finansal Performans Ölçütlerinin Yaygın Olarak
Kullanılmasının Nedenleri ve Bu Ölçütlere Yapılan
Eleştiriler
Finansal performans ölçütlerinin yaygın şekilde kullanılmasının en önemli
nedeni, kesin ve objektif olmalarıdır. Finansal performans ölçütleri, işletmenin uzun
vadeli hedeflerini doğrudan ifade etmektedir ve işletmenin performansına bütünsel
bir bakış sağlamaktadır.39 İşletmenin bir bölümünün veya tamamının karlılığı gibi,
bütünsel bir performans ölçütü, işletmenin taktiksel veya stratejik olarak başarısını
göstermektedir. Beklentinin altında gerçekleşen bir kar oranı, organizasyonun
stratejilerinin veya taktiklerinin istenen sonuçlara ulaşmada yetersiz kalındığı veya
uygun taktik ve stratejilerin takip edilmediği anlamına gelmektedir.40
Ancak, finansal performans ölçütlerinin kullanımında bazı sorunlar
yaşanmaktadır. Bu ölçütlere genel olarak yapılan eleştiriler şunlardır: 41
� Finansal performans ölçütleri, kısa vadeli, içe dönük ve dar görüşlü olma
eğilimindedir.
� Finansal performans ölçütleri, müşteri memnuniyeti, mal ve hizmet kalitesi
ve çalışanların moral durumu gibi unsurları ölçmede başarısız olmaktadır.
� Finansal performans ölçütleri, sadece geçmişte neler olduğunu belirtmekte,
gelecekle ilgili tahmin yapma konusunda yetersiz kalmaktadır.
� Finansal verilerin toplanması ve raporlanması uzun zaman aldığı için, hızlı
karar verme gerektiği durumlarda yetersiz kalmaktadır.
� Finansal sonuçlar, sorunun var olup olmadığını göstermekte, sorunun kaynağı
hakkında doğrudan bir bilgi vermemektedir.
� Finansal performans ölçütleri, genelde kısa vadeli hedeflere yöneliktir. Bu
nedenle, araştırma-geliştirme, bakım, eğitim ve yatırım gibi gelecekle ilgili
konuların geri planda kalmasına veya ertelenmesine neden olmaktadır.
39 Kaplan ve Atkinson, a.g.e., s.442. 40 A.e. 41 Nursoy ve Şimşek, a.g.e., s.17-18; Parker, a.g.e., s.63; Williams, v.d., a.g.e., s.995-996.
22
1.3. FİNANSAL OLMAYAN PERFORMANS ÖLÇÜM
YÖNTEMLERİ
İşletmeler geleneksel olarak, işletmenin tamamının performansının ölçümü
gibi geniş kapsamlı kontrollerde finansal ölçütler kullanırken; süreçlerin kontrolü
gibi dar kapsamlı kontrollerde finansal ölçütlere ek olarak finansal olmayan ölçütleri
de kullanmaktadır. Örneğin, bir üretim biriminin performansı hem birim üretim
maliyeti hem de defolu ürün sayısı kullanılarak ölçülebilmektedir.
Kalite gibi finansal olmayan performans ölçümleri, mevcut satış düzeyini
açıklamakla birlikte, aynı zamanda gelecekteki satış düzeyini tahmin etmeye de
yardım edebilir. Bazı işletmeler, kalite veya verimlilik gibi finansal olmayan
ölçütlerin karlılık seviyesini ne ölçüde etkileyebileceği konusunda sistematik bir
değerlendirme yapmaktadır. Finansal olmayan ölçütler, çalışanların kaliteyi ve
verimliliği artırmasını sağlamak için bir performans ölçütü olarak kullanılmakta ve
bu sayede karlılıkta da dolaylı olarak artış sağlanması beklenmektedir. Esas olan,
uzun vadeli finansal performansın etkenlerini tanımlayan sistematik bir performans
ölçüm sistemi oluşturmaktır.42
Genel olarak, finansal performans ölçütlerinin kısa vadeli olması, geçmişteki
verilere odaklanması ve gelecekle ilgili tahmin yapmada yetersiz kalması gibi
yukarıda belirtilen eksikliklerinden dolayı, finansal olmayan performans ölçütlerine
ilgi artmıştır. Ancak, her durumda finansal ölçütleri kullanarak yapılan finansal
kontrol, bütünsellik özelliği ve kar amacı olan organizasyonların öncelikli hedefleri
ile doğrudan ilişkisi nedeni ile, yöneticiler için önemli bir araç olmaya devam
edecektir.
1.3.1. Üretim Esaslı Performans Ölçümü
1.3.1.1. Verimlilik
Kaynakların ne ölçüde etkin ve etkili kullanıldığını ölçmek anlamına gelen
verimlilik (productivity), çıktıların girdilere oranına eşittir. Birim, bölüm, kurum,
endüstri veya ulusal ekonomi düzeyinde ölçülebilen verimlilik, performansın fiziksel
42 Kaplan ve Atkinson, a.g.e., s.443.
23
bir ölçüsüdür.43 Verimlilik, işçilik, hammadde ve malzeme, sermaye, enerji ve
kullanılan diğer fayda ve hizmetlerden oluşan girdilerin ne oranda çıktıya
dönüştüğünü ölçmektedir. Verimliliğe ilişkin hesaplamalar genelde aşağıdaki
eşitliğine dayanmaktadır:44
Verimlilik = Çıktı / Girdi
Şekil 1.3’de girdilerdeki ve çıktılardaki değişimin verimliliği nasıl etkilediği
görülmektedir.
Şekil 1.3’de girdilerdeki değişim, açık renkli oklarla; çıktılardaki değişim ise,
koyu renkli oklarla gösterilmektedir. 1 numaralı durumda, girdiler artarken, çıktılar
da artmaktadır. 2 numaralı durumda, girdiler artarken, çıktılar sabit kalmaktadır. 3
numaralı durumda, girdiler artarken, çıktılar azalmaktadır. 4 numaralı durumda,
girdiler sabit kalırken, çıktılar artmaktadır. 5 numaralı durumda, girdiler de çıktılar
43 Melih Baş, Ayhan Artar, İşletmelerde Verimlilik Denetimi: Ölçme ve Değerlendirme Modelleri, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Ankara, 1990, s.36-37. 44 Akal, a.g.e., s.150-159.
GİR
DİL
ER
A
zalış
S
abit
Art
ış
1 2 3
4 5 6 7 8 9
ÇIKTILAR Artış Sabit Azalış
Şekil 1.3: Girdi ve Çıktılardaki Değişimin Verimlilik Üzerine Etkisi
Çıktı Girdi
24
da sabit kalmaktadır. 6 numaralı durumda, girdiler sabit kalırken, çıktılar
azalmaktadır. 7 numaralı durumda, girdiler azalırken, çıktılar artmaktadır. 8 numaralı
durumda, girdiler azalırken, çıktılar sabit kalmaktadır. 9 numaralı durumda, girdiler
de çıktılar da azalmaktadır.
Şekil 1.3’deki 4, 7 ve 8 numaralı durumlarda, verimlilik artmaktadır. 2, 3 ve 6
numaralı durumlarda ise, verimlilik azalmaktadır. 5 numaralı durumda, verimlilik
aynı kalmaktadır. 1 ve 9 numaralı durumlarda, verimlilikteki değişim oranı, girdi ve
çıktıların ne oranda arttığı veya azaldığına bağlı olarak değişmektedir.
Verimlilik ölçümünde kullanılan oranlar, toplam verimlilik, çok faktörlü
verimlilik ve kısmi verimlilik olmak üzere üç grupta toplanmaktadır. Toplam
verimlilik oranları, toplam çıktıların toplam girdilere oranıdır ve kullanılan tüm
üretim kaynaklarının birim başına düşen üretim miktarı olarak tanımlanmaktadır.
Çok faktörlü verimlilik oranları, toplam çıktı veya çıktının bir bölümü ile girdilerin
bir bölümü arasındaki ilişkiyi ölçmektedir. Kısmi verimlilik oranları, toplam çıktı
veya çıktının girdilerin ayrı ayrı her bir bölümüne oranlanması ile elde
edilmektedir.45
Bu verimlilik oranlarının örnekleri, Tablo 1.6’da verilmiştir.
45 A.e.
Kaynak: Zühal Akal, İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi: Çok Yönlü Performans Göstergeleri, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Ankara, 2002, s.151.
Tablo 1.6: Verimlilik Oranlarına Örnekler
Toplam Verimlilik Oranları
Çok Faktörlü Verimlilik Oranları
Kısmi Verimlilik Oranları
Toplam Çıktı
Toplam Girdi
Üretilen Toplam Mal ve Hizmetler
Kullanılan Tüm Kaynaklar
Çıktı İşgücü, Malzeme, Enerji
Çıktı İşgücü, Malzeme, Sermaye
Çıktı
İşgücü
Çıktı
Malzeme
Çıktı
Sermaye
25
Verimlilik, tüm işletmelerde kullanılabilme kolaylığından ve genel olarak
basit bir ölçüt olmasından dolayı, yaygın şekilde kullanılan bir performans
ölçütüdür.46 Verimliliğin ölçüm ve değerlendirmesi için bir çok model
geliştirilmiştir. Norman ve Simcha Bahiri Modeli, Alan Lawlor Modeli, Riggs
Modeli, Amerikan Verimlilik Merkezi Modeli, Ramsay Modeli, Norveç POSPAC
Modeli, MC Carthy Modeli, verimlilik ölçümü için kullanılan modellere örnek
olarak verilebilir.47
1.3.1.2. Etkinlik
Mal ve hizmet üretimi için gerekli olan işçilik, hammadde ve dışarıdan
sağlanan hizmetler gibi kaynakların ne denli etkin kullanıldığının ölçülmesi olarak
tanımlanan etkinlik (efficiency), mevcut kaynakların kullanımı ile ilgilidir.
Kaynakların etkin kullanılması, fiili değer ile standart değer karşılaştırılarak
hesaplanır.48 Etkinliğin hesaplanmasında aşağıdaki formül kullanılmaktadır.49
Bir atölyenin, fabrikanın veya çalışma postasının çıktılarının teknik
etkinliğini ölçmede randıman kullanılmaktadır.50 Randıman, bir mamulün üretiminde
ne kadar hammadde kullanılması gerektiğini belirten, hammadde ile mamul
arasındaki miktar ilişkisini gösteren ve kısaca girdilerden elde edilen yararlı çıktı
miktarı olarak ifade edilebilecek bir performans ölçme aracıdır.51
Göreli etkinlikleri ölçümünde en çok kullanılan performans ölçüm yöntemi,
doğrusal programlama tabanlı bir yöntem olan, veri zarflama analizi (VZA)
yöntemidir. Çok sayıda girdi kullanan ve çok sayıda çıktıya sahip işletmelerin göreli
etkinliklerinin ölçülmesinde veri zarflama analizi yöntemi kullanılmaktadır. VZA
46 H. Ahmet Akdeniz, Faruk Durmaz, “Verimliliğin Genel Performans Üzerindeki Yansımalarının Uygulaması”, Dokuz Eylül Üniversitesi İİBF Dergisi, C: XIII, No: 2, 1998, s.85-99. 47 Baş ve Artar, a.g.e., s.74-360. 48 A.e., s.33. 49 Akal, a.g.e., s.20-24. 50 Baş ve Artar, a.g.e., s.18. 51 Osman Altuğ, Maliyet Muhasebesi, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2001, s.408-420.
Tüketilmesi Beklenen Kaynaklar
Tüketilen Kaynaklar
x100 Etkinlik =
26
yönteminde hesaplamaları yaparken; girdiler ve çıktılar, fiziksel üretim, parasal
büyüklük veya oran gibi farklı birim değerleri ile ifade edilebilir.52 VZA sayesinde,
birden çok ve farklı ölçeklerle ölçülmüş veya farklı ölçü birimleri ile ifade edilen
girdilere ve çıktılara sahip karar birimlerinin göreli performansını ölçmek mümkün
hale gelmiştir.53
VZA ile herhangi bir işletme biriminin göreli etkinliği, ağırlıklandırılarak bir
araya getirilen işletme biriminin çıktılarının, yine ağırlıklandırılarak bir araya
getirilen girdilerine oranlanması ile bulunur. Bu işlem, aynı türden bir çok işletme
birimine uygulandığında, her bir işletme biriminin etkinliği ortaya çıkmaktadır.
Girdilerin ve çıktıların ağırlıkları VZA yönteminde otomatik olarak verilmektedir.
VZA’da ağırlıklar pozitif değer taşımaktadır ve karar birimlerinin etkinlik değerleri 1
ile 0 arasında değişmektedir.54
İlk ortaya atıldığı 1978 yılından beri, VZA gittikçe genişleyen bir uygulama
alanına sahip olmuştur. VZA, özellikle aynı nitelikte olan birimleri kendi aralarında
kıyaslarken çok kullanışlıdır. Bankaların55, hastanelerin56, borsada işlem gören
şirketlerin57 ve benzeri kuruluşların göreli etkinlikleri ve performansları, veri
zarflama analizi kullanarak ölçülebilmektedir.
1.3.1.3. Etkililik
Etkililik (effectiveness), amaçlarla yani çıktılarla ilgili bir kavramdır. Elde
edilen çıktılara bakarak, işletmenin amaçlarına ne ölçüde ulaştığını ölçen etkililik,
aşağıdaki formül kullanılarak belirlenir:
52 E. Alphan İnan, “Banka Etkinliğinin Ölçülmesi ve Düşük Enflasyon Sürecinde Banka Etkinliği”, Bankacılar Dergisi, No: 34, 2000, s. 84-85. 53 Selçuk Cingi, Armağan Tarım, “Türk Banka Sisteminde Performans Ölçümü, DEA-Malmquist TFP Endeksi Uygulaması” Türkiye Bankalar Birliği Araştırma Tebliğleri Serisi, Sayı: 2000-01, 2000. 54 Aydın Ulucan, “Şirket Performanslarının Ölçülmesinde Veri Zarflama Analizi Yaklaşımı: Genel ve Sektörel Bazda Değerlendirmeler”, Hacettepe Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, C: XVIII, Sayı: 1, 2000, s.405-410. 55 Cingi ve Tarım, a.g.e. 56 Nermin Özgülbaş, “Sağlık Bakanlığı’na Bağlı Hastanelerde Veri Zarflama Analizi ile Teknik Performansın Ölçümü”, Verimlilik Dergisi, No: 1, 2003, s.69-90. 57 Ulucan, a.g.e., s.405-418.
Etkililik =
Gerçekleşen Çıktı ( Sonuç)
Beklenen Çıktı ( Sonuç)
27
İşletme yönetimi, etkililik ölçümleri yaparak, mevcut koşullar altında eldeki
olanakları en iyi şekilde kullanmaya ve örgüt içi ve dışı kısıtları yok sayarak ideal
hedefe ulaşmaya çalışır. Etkililik ölçümü, yukarıdaki formülde de görüleceği gibi,
verimlilikten farklı olarak sadece girdi-çıktı arasındaki ilişkiyi göstermekle
kalmamakta; girdinin çıktıya dönüşüm sürecini irdelemektedir.58
1.3.1.4. Çalışma Yaşamı Kalitesi
Çalışma yaşamı kalitesi, bir üretim performans ölçütü olarak
kullanılmaktadır.59 Çalışma ortamının fiziksel unsurları, iyi-kötü veya yeterli-yetersiz
gibi soyut şekilde değerlendirilebileceği gibi, mevzuattaki standartlara dayanılarak
somut ölçütlere dayanılarak değerlendirilebilir. Çalışma yaşamı kalitesi, psikolojik
ve sosyolojik boyutlar açısından stres puanı gibi bazı somut sosyometrik ölçütler
kullanarak da ölçülebilmektedir.60
Çalışma yaşamı kalitesinin ölçülmesinde başlıca şu yöntemler
kullanılmaktadır: İstatistiksel göstergeler, toplam performans göstergeleri, fiziki
çalışma koşulları ile ilgili ölçümler ve bunların standartlarla karşılaştırılması ile
anketler, gözlemler ve görüşmeler.61
Çalışma yaşamı kalitesindeki artış sayesinde, çalışanların iş doyumu
artırılabilir. Çalışma ortamlarındaki iyileşme ve çalışanların kazançlarının artması,
örgütsel performansa dolaylı olarak katkı sağlamaktadır. Çalışma yaşamı kalitesinin
geliştirilmesi ile ilgili unsurlar şunlardır: İstikrarlı ücret ödeme sistemi, iş güvenliği,
işçi sağlığı, fiziksel çalışma koşulları, kişisel gelişim olanakları, yükselme olanakları,
bağımsızlık, karar vermeye katılım, sendikal hakların varlığı, çalışma süreleri, örgüt
kültürü ve işletmenin toplumsal sorumluluğa sahip olması, vb.62
1.3.1.5. Yenilik
Yenilik (innovation) kavramı, değişim, gelişim, yaratıcılık, esneklik, risk
almak ve girişimcilik gibi kavramların bütünüdür. İcat ve buluştan farklı olarak
58 Akal, a.g.e., s.18. 59 Baş ve Artar, a.g.e., Akal, a.g.e. 60 Baş ve Artar, a.g.e., s.24. 61 Akal, a.g.e., s.38-39. 62 Baş ve Artar, a.g.e., s.21-22; Akal, a.g.e., s.35-39.
28
yenilik, mevcut koşullar altında performansı artırmaya veya ortaya çıkan yeni
gereksinimleri karşılamak için iyileştirmeler yapmaya çalışmaktır. Yeniliğin türleri
şunlardır: Ürün ve hizmet yenilikleri, üretim süreci veya üretim yönteminde yenilik,
kullanım yenilikleri ve pazar yenilikleri.63
Yeniliğin ölçülmesinde, yenilik projelerinin başarı oranı, her bir yenilik
projesinin fayda/maliyet oranı, başarılı projelerin işletmenin büyümesine ve
karlılığına etkisi ve işletmenin yenilikte liderlik durumu gibi performans göstergeleri
kullanılmaktadır.64
1.3.2. Kalite Esaslı Performans Ölçümü
Toplam kalite yönetimi, mal ve hizmet üretiminde hataların kaynağını
bularak, kusursuz üretimi hedeflemekte ve sadece bölümlerin değil işletmenin
tamamının performansının artmasını sağlamaktadır. Kaliteli bir ürün elde edebilmek
için, üretim öncesinde tasarım kalitesi, üretim aşamasında uygunluk kalitesi ve
üretim sonrasında kullanım kalitesi gibi her aşamada belirli bir kalite düzeyine
ulaşmak gerekir.65
Toplam kalite yönetimi programları on iki temel nokta üzerine
odaklanmaktadır: İşine adanmış liderlik anlayışı, toplam kalitenin intibakı ve
yayılması, daha yakın müşteri ilişkilerinin kurulması, kıyaslama yapılması, eğitim
faaliyetlerinin artırılması, organizasyon yapılarının açık hale getirilmesi, çalışanların
yetki verilerek güçlendirilmesi, sıfır hata anlayışının yayılması, esnek üretim
yaklaşımının benimsenmesi, süreçlerde iyileştirilmelerin yapılması ve ölçüm
yapılması.66 Kalite, temelde müşteri memnuniyetinin sağlanmasını hedeflemektedir.
Müşteri memnuniyetinin sağlanması ise, süreçlerin ve sistemin sürekli
geliştirilmesine, dolayısıyla de mal ve hizmet kalitesinin artırılmasına ve rekabette
63 Akal, a.g.e., s.31-35. 64 Baş ve Artar, a.g.e., s.32. 65 A.e., s.64. 66 Nizamettin Bayyurt, v.d., “Critical Factors of Total Quality Management and Its Effect on Performance in Health Care Industry: A Turkish Experience” Thirteenth Annual World Business Congress, Maastricht, Hollanda, 2004.
29
önde gitmeye bağlıdır. Bu nedenle, yukarıdaki on iki ana konu stratejik kalite
yönetiminin gerçekleşmesinde önemli rol oynamaktadır.67
Performans ölçümü, toplam kalite yönetiminin ayrılmaz bir parçasıdır.
Toplam kalite yönetiminin başarı ile uygulanıp uygulanmadığı ancak performans
ölçümü yapılarak anlaşılabilir. Toplam kalite yönetiminde performans ölçümü,
özdeğerlendirme şeklinde yapılır. Özdeğerlendirme, bir organizasyonun süreçlerinin
ve sonuçlarının içerideki çalışanlar veya dışarıdan gelen gözlemciler tarafından
sürekli olarak ve sistemli bir şekilde gözden geçirilmesidir.68 Özdeğerlendirme, bir
model çerçevesinde yapılmaktadır. Günümüzde en yaygın kullanılan
özdeğerlendirme modelleri, Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA) ve
Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) Avrupa Kalite Ödülü gibi ödül kriterleridir.
Türkiye’de Kalite Derneği (KalDer) tarafından verilen Ulusal Kalite Ödülü’nün
değerlendirme kriterleri de EFQM Avrupa Kalite Ödülü değerlendirme kriterleri ile
aynıdır.
1.3.2.1. Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü
Bir çok kuruluş, Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA)
kriterlerini, toplam kalite yönetiminin performansını ölçmek için bir özdeğerlendirme
aracı olarak kullanmaktadır. MBNQA, dünya çapında en yaygın kullanılan
değerlendirme modelidir.69
MBNQA yedi kriterden oluşmaktadır: Liderlik, stratejik planlama, müşteri ve
piyasa odaklı olma, enformasyon ve analizler, insan kaynakları yönetimi, süreç
yönetimi ve iş sonuçları. Değerlendirmenin somut olarak yapılabilmesi için her bir
kritere sayısal bir değer verilmiştir.
67 V.M. Rao Tummala, C.L. Tang, “Strategic Quality Management, Malcolm Baldrige and European Quality Award and ISO 9000 Certification” International Journal of Quality and Reliability Management, C: XIII, No: 4, 1996, s.16. 68 Muhittin Şimşek, Mustafa Nursoy, Toplam Kalite Yönetiminde Performans Ölçme, Hayat Yayınları, İstanbul, 2002, s.13-14. 69 Mark Graham Brown, Winning Score: How to Design and Implement Organizational Scorecards, Productivity Press, Portland, Oregon, 2000, s.92.
30
Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA) 2000 kriterlerinin özet
olarak verildiği Şekil 1.4’te görüldüğü gibi, en fazla puanlar, liderlik (125 puan) ve iş
sonuçları (450 puan) kriterlerine verilmiştir.
MBNQA’a yapılan başvurular, bir “değerlendirme kurulu” tarafından,
yaklaşım incelemesi, uygulama incelemesi ve sonuçlar adı verilen üç boyutlu bir
süreçte incelenir.70 Değerlendirme kurulu, ilk olarak yaklaşım incelemesi yaparak,
kullanılması gereken yöntemlerin kullanılıp kullanılmadığını değerlendirir. Kurul,
daha sonra bu yöntemlerin ne kadar etkili ve kapsamlı uygulandığını, uygulama
incelemesi ile araştırır. Son olarak da, sonuçlar aşamasında amaçlara ne ölçüde
ulaşıldığı değerlendirilir.
Bazı yazarlar, MBNQA’ın kullanımının gittikçe yaygınlaşmasına karşın, ödül
sürecinin uzun ve karmaşık olması gibi bazı uygulama zorlukları olduğunu
belirtmiştir.71
70 Şimşek ve Nursoy, a.g.e., s.66-67. 71 A.e.
Liderlik 125 puan
Stratejik Planlama (85 puan)
İş Sonuçları 450 puan
Müşteri ve Piyasa Odaklı Olma (85 puan)
Enformasyon ve Analizler (85 puan)
İnsan Kaynakları Yönetimi (85 puan)
Süreç Yönetimi (85 puan)
Şekil 1.4: Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA) 2000 Kriterleri
31
1.3.2.2. Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı Avrupa Kalite Ödülü
Avrupa Kalite Ödülü, Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) tarafından,
büyük işletmeler, şirketlerin faaliyet birimleri, küçük ve orta ölçekli işletmeler ve
kamu kuruluşları olmak üzere dört kategoride verilmektedir. Avrupa Kalite Ödülü’ne
esas teşkil eden değerlendirme modeli EFQM İş Mükemmelliği Modeli (İMM)
olarak adlandırılmaktadır. İMM’nin dokuz kriteri vardır: liderlik, insan kaynakları
yönetimi, politika ve strateji, kaynaklar, süreçler, çalışanlarla ilgili sonuçlar,
müşterilerle ilgili sonuçlar, toplumla ilgili sonuçlar ve faaliyet sonuçları.
Değerlendirme esnasında işletmenin koşullarına göre, her bir kriterin alt kriterleri
açılmakta ve bu kriterlerle ilgili çok sayıda soru sorulmaktadır.72
Şekil 1.5’de EFQM İş Mükemmelliği Modelinin dokuz kriteri görülmektedir.
Türkiye’de Avrupa Kalite Yönetim Vakfı'nın ulusal işbirliği ortağı olan
Kalite Derneği (KalDer) ve Türkiye Sanayici ve İşadamları Derneği, ortaklaşa
düzenledikleri bir organizasyonla 1993 yılından beri her yıl Ulusal Kalite Ödülü
72 A.e., s.70-83.
Liderlik % 10
İnsan kaynakları yönetimi
% 9
Politika ve strateji
% 8
Kaynaklar
% 9
Süreçler % 14
Müşterilerle ilgili sonuçlar
% 20
Çalışanlarla ilgili sonuçlar
% 9
Toplumla ilgili sonuçlar
% 6
Faaliyet sonuçları
% 15
Girdiler Sonuçlar
Şekil 1.5: EFQM İş Mükemmelliği Modeli
32
vermektedir. Ulusal Kalite Ödülü, işletmeler, sivil toplum kuruluşları ve kamu
kuruluşları olmak üzere üç ana kategoride verilmektedir. Ulusal Kalite Ödülü
değerlendirme kriterleri olarak, EFQM Avrupa Kalite Ödülü değerlendirmesinde
kullanılan Şekil 1.5’deki EFQM İş Mükemmelliği Modeli kullanılmaktadır.73
1.3.2.3. ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemi
Uluslararası Standardizasyon Kurumu (ISO), her yerde tanınan ve kabul
edilen standartlar oluşturarak uluslararası ticaretin gelişmesini sağlamak amacı ile
ISO 9000 kalite standartlarını ilk olarak 1987’de yayınlamış ve 1994’te geliştirilerek
yenilemiştir. ISO 9000 standartları, gelişen şartlarına uyarlanarak 2000 yılında tekrar
yenilenmiş ve “ISO 9000: 2000 standartları” adı ile yeniden yayınlanmıştır.
1987’deki ve 1994’teki standartlar, “kalite güvence sistemi” olarak anılırken,
2000’de sunulan yeni standartlar “kalite yönetim sistemi” adını almıştır. ISO 9000
kalite yönetim sisteminde, EFQM İş Mükemmelliği Modelinde de yer alan müşteri
odaklı organizasyon, liderlik, çalışanların katılımı, süreç yaklaşımı, sürekli
iyileştirme gibi kavramlar temel alınmaktadır.74 Yeni bir kalite yönetim sistemi
uygulamak isteyen işletmeler, ISO 9000 standartlarını uygulayarak, ürün ve hizmet
kalitelerini artırabilirler ve kalitesizliğin maliyetlerinden kurtulabilirler. Bazı
işletmeler ise, müşterilerinin beklentilerini yerine getirmek veya yasal zorunluluk
olduğu için ISO 9000 standartlarını yerine getirmektedir.
ISO’nun geliştirdiği ISO 9000 standartları üç farklı kalite standardından
oluşan bir grubun genel adıdır. ISO 9000’i oluşturan standartlar şunlardır: ISO
9000:2000, ISO 9001:2000 ve ISO 9004:2000. Bu üç standart grubu, ürün veya
hizmet kalitesini değil, süreçlerin kalitesini ölçmeye yöneliktir. ISO 9001:2000
belirli şartları ifade ederken, ISO 9000:2000 ve ISO 9004:2000 izlenmesi gereken
kuralları içermektedir.75
73 Kalder, “Ulusal Kalite Ödülü”, (Çevrimiçi) http://www.kalder.org.tr/page.asp?PageID=154, Kasım 2004; Kalder, “EFQM Mükemmellik Modeli”, (Çevrimiçi), http://www.kalder.org.tr/page.asp? PageID=696, Kasım 2004. 74 M. Cemal Yıldırım, “ISO 9000:2000 Kalite Yönetim Standardına Geçiş”, KalDer Forum, Temmuz-Ağustos-Eylül 2001. 75 Praxiom Research Group Limited, “An Introduction to ISO 9000 2000”, (Çevrimiçi), http://www.praxiom.com Kasım 2004.
33
İşletmelerin faaliyetlerine katma değer kazandıran ve performansı sürekli
olarak artırma olanağı sağlayan ISO 9000 standartları, işletmelerin kaliteyi
artırmaları ve iş yapma biçimlerini iyileştirmelerine yönelik faaliyetlerini belirli bir
sistematik çerçevede ele almakta ve uygulamalarla işletmelerin rekabet gücünü
artırmaktadır.76
1.3.3. Pazarlama Esaslı Performans Ölçümü
Pazarlama performansı, Şekil 1.6’da görüldüğü gibi, işletmenin kaynakları ve
yetenekleri, konumsal avantajları, piyasadaki performansı ve finansal sonuçları ile
dinamik ve çok yönlü bir süreç içerisinde değerlendirilmektedir.77
Pazarlama performansının ölçülmesi, işletmenin kaynaklarını hangi şartlarda
elde ettiğinin ve ne şekilde kullandığının; yeteneklerini nasıl geliştirdiğinin ve nasıl
76 Yıldırım, a.g.e. 77 Neil A. Morgan, Bruce H. Clark, Rich Gooner, “Marketing productivity, marketing audits, and systems for marketing performance assessment: integrating multiple perspectives”, Journal of Business Research, C: LV, No: 5, 2002, s. 366-367.
Kaynak: Neil A. Morgan, Bruce H. Clark ve Rich Gooner, “Marketing productivity, marketing audits, and systems for marketing performance assessment: integrating multiple perspectives”, Journal of Business Research, C: LV, No: 5, 2002, s. 367.
Pazarlama Performansının Boyutları
Kaynaklar • Finansal • Fiziksel • İnsan • Yasal • Kurumsal • Tanınmışlık • Bilgi • İlişkiler
Yetenekler • Bireysel • Görevsel • Uzmanlık • İşlevsel • Kurumsal
Konumsal Avantajlar • Ürün • Hizmet • Fiyat • Maliyet • İmaj • Teslimat
Pazar Performansı • Müşteri algıları • Müşteri davranışları • Satış faaliyetlerine tepkiler • Pazar payı
Finansal Performans • Gelir • Kar
marjları • Nakit
akışları
Uydurulabilirlik Etkililik Etkenlik
Pazarlama Performansı Sürecinin Aşamaları
Şekil 1.6: Pazarlama Performans Ölçüm Sistemi
34
kullandığının; ürünleri ve hizmetleri rakiplerine göre, nasıl bir fiyattan, ne kadar
maliyetle, ne şekilde müşterilere sunduğunun; pazarlama faaliyetlerine piyasadaki
müşterilerin ve rakiplerin ne tepkiler verdiklerinin ve pazarlama faaliyetlerinden
maliyet ve faydalar açısından ne sonuçlar elde edildiğinin incelenmesini
içermektedir. Pazarlama performansını ölçmek için kullanılan en önemli iki
yaklaşım, pazarlama verimlilik ve etkinlik analizleri ile pazarlama denetimidir. 78
1.3.3.1. Pazarlama Verimlilik ve Etkinlik Analizleri
Pazarlama verimlilik ve etkinlik analizlerinde, girdiler ve çıktılar ve bu ikisi
arasındaki ilişkiler ele alınmaktadır. Pazarlama verimlilik analizleri, pazarlama
faaliyetlerinin karlılığının ve pazarlama giderlerinin harcandığı yatırımların
incelenmesi, satışların analiz edilmesi, müşteri algılarının ve memnuniyetlerinin
ölçülmesi ve pazar paylarının incelenmesi gibi bir çok konuyu içermektedir.79
Pazarlama verimliliği ve etkinliği, satış analizleri, satış performans endeksleri,
müşteri tutumlarının izlenmesi, pazarlama oran analizleri ve pazar payı analizleri gibi
yöntemler kullanılarak ölçülmektedir.
1.3.3.1.1. Satış Analizleri
Satış analizi, işletmenin satış bilgileri ile ilgili verilerin bölümlere ayrılarak
incelenmesidir. Satışlar hakkında toplanan ayrıntılı bilgiler, yöneticilere pazarın
işleyişi hakkında daha geniş bir bakış açısı sağlar. Satış analizinde satış verileri
sınıflandırılırken, işletmenin veya satılan ürünün ve hizmetin yapısı dikkate
alınmaktadır. Bu analizler, coğrafi bölgelere, ürün çeşidine ve özelliklerine, müşteri
çeşidine ve işlem türüne, fiyat ve indirim gruplarına, posta ile, telefon ile ve
doğrudan satış gibi satış türlerine, nakit ve vadeli gibi ödeme türlerine göre farklı
şekillerde yapılabilir.80
Satış analizi ile performans ölçümü yapılırken, elde edilen satış verileri,
standartlarla veya başka verilerle karşılaştırılır. Bu karşılaştırmalar, işletme birimleri
arasında yapılabileceği gibi, sektörün veya belirlenen rakiplerin satışları ile de
78 A.e., s. 364-366. 79 A.e., s. 364. 80 William D. Perreault, E. Jerome McCarthy, Basic Marketing: A Global Managerıal Approach, Irwin McGraw-Hill, Boston, 1999, s.550-551.
35
yapılabilir. Satış verileri, bu satışları yapmak için katlanılan maliyetlerle de
karşılaştırılabilir.81 Gerçekleşen satışların, belirlenen satış hedefleri ile
karşılaştırılmasında ise, iki satış analizi yöntemi kullanılmaktadır: Satış fark analizi
ve mikro satış analizi. Satış fark analizi, satış performansında bir sapmaya neden
olan değişik unsurların göreceli etkilerini belirleyen bir yöntemdir. Mikro satış
analizinde, satış fark analizinde elde edilen farklar daha ayrıntılı incelenerek,
beklenen satışlara ulaşılamama nedenleri belirli ürünler, satış elemanları, satış
bölgeleri gibi unsurlara göre derinlemesine araştırılmaktadır.82 Bir satış elemanının,
bir satış bölgesinin veya herhangi bir satış biriminin performansı bu yöntemlerle
ölçülebilir.
Satış analizinin çok kullanılan bir performans ölçüm yöntemi olmasının
nedeni, hedef pazarların mevcut pazarlama faaliyetlerine karşı gösterdiği tepkiyi
toplam olarak yansıtması ve her zaman için kullanıma hazır olmasıdır.83
1.3.3.1.2. Satış Performans Endeksi
Performansın bireysel olarak satış elemanı veya satış bölgesi bazında analiz
edilmesi yeterli görülmediği ve satış birimleri arasındaki performans farkları
görülmek istendiği zaman, satış performans endeksi kullanılmaktadır.84 Performans
endeksi hazırlanırken, önce standartlar sayısal ölçüler olarak belirlenir. Daha sonra,
her birimin performansı oransal olarak hesaplanarak, standartlarla karşılaştırılır.
Tablo 1.7’de bir satış performans endeksi uygulaması görülmektedir.
Tablo 1.7: Satış Performans Endeksi Uygulamasına bir Örnek
Bölgenin nüfusunun Bölgenin nüfusuna Gerçekleşen Performans Satış Bölgesi genel nüfusa oranı göre satış tahmini satış miktarı endeksi
Bölge 1 % 35 350.000.000.000 TL 315.000.000.000 TL 90
Bölge 2 % 42 420.000.000.000 TL 525.000.000.000 TL 125
Bölge 3 % 23 230.000.000.000 TL 230.000.000.000 TL 100
% 100 1.000.000.000.000 TL 1.065.000.000.000 TL
81 İsmet Mucuk, Pazarlama İlkeleri, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2001, s.282. 82 Ömer Baybars Tek, Pazarlama İlkeleri: Global Yönetimsel Yaklaşım Türkiye Uygulamaları, Beta, İstanbul, 1999, s.882-884. 83 Mucuk, a.g.e., s.282. 84 Perreault ve McCarthy, a.g.e., s.552.
36
Tablo1.7’deki örnekte satış performans endeksi, gerçekleşen satışların satış
bölgesindeki tahmini satış miktarına bölündükten sonra 100 ile çarpılması ile
bulunmaktadır. Performans endeksi 100’den büyük olan Bölge 2’nin o dönem için
satış performansının planlanandan yüksek olduğu görülmektedir. Ancak, performans
endeksi 100’den küçük olan Bölge 1’in o dönem için satış performansı, planlanandan
düşüktür. Performans endeksi 100’e eşit olan Bölge 3 ise, o dönem için beklenen
satış performansı düzeyine ulaşmıştır.
1.3.3.1.3. Pazar (Marka) Payı Analizleri
Bir işletmenin pazardaki performansı ölçülürken, sadece kendi satışlarındaki
değişimlerin ve bunların nedenlerinin ölçülmesi yeterli değildir. İşletmenin
satışlarının pazardaki rakiplerinin satışları ile karşılaştırılarak incelenmesi pazar payı
analizi yöntemi ile yapılmaktadır. Pazar payı analizi, işletme satışlarındaki değişimin
işletmenin pazarlama uygulamalarındaki bir eksiklikten mi, yoksa kontrol
edilemeyen dış çevre unsurlarından mı kaynaklandığını belirlemeye yardımcı olur.
Bir işletmenin satışlarındaki artışın nedeni genel ekonomideki düzelmeden
kaynaklanıyor olabileceği gibi, bir işletmenin satışlarındaki azalma sektöründeki
belirli şartlarda oluşan olumsuzluktan kaynaklanıyor olabilir. Bundan dolayı,
işletmenin pazar payı izlenerek, rakipleri arasındaki konumu da göze alınarak
performansının ölçülmesi gerekmektedir.
Pazar payı analizi yapılırken, aynı ürünü üreten bütün işletmelerin tüm
markalarının son alıcı düzeyinde gerçekleşen satışları hakkında bilgi toplanması
gerekmektedir. Pazar payı analizi, coğrafi bölgeler, ürün çeşidi ve özellikleri, satış
türleri, müşteri çeşidi ve işlem türü gibi bölümlere göre, ayrıntılı olarak yapılabilir.85
1.3.3.1.4. Pazarlama Oran Analizleri
Bir işletmenin performansının ölçümünde, pazarlama faaliyetleri ile ilgili
oranlar da kullanılmaktadır. Pazarlama oranlarının hesaplanmasında, pazarlama
85 Tek, a.g.e., s.885-888.
37
faaliyetleri, pazarlama elemanları, satış miktarları veya pazarlama giderleri ile ilgili
bilgiler kullanılmaktadır. 86
� Satış Personeli Devir Hızı, işletmeden ayrılan satış elemanlarının toplam
satış personeli sayısına bölünerek bulunmaktadır.
� İade Edilen Ürünlerin Yüzdesi, müşteriler tarafından işletmeye iade edilen
ürünlerin işletmenin toplam satış miktarına bölümü ile elde edilmektedir.
� Birikmiş Siparişlerin Mevcut Satışlara Oranı, yerine getirilmemiş
siparişlerin satışlara bölünmesi ile bulunmaktadır.
� Ortalama Sipariş ve Teslimat Zamanı, teslimat için harcanan toplam
zamanın teslim edilen ürün sayısına bölünmesine eşittir.
� Pazarlama Giderlerinin Satışlara Oranı, pazarlama giderleri ile ilgili
olarak kullanılan en yaygın orandır ve pazarlama giderlerinin toplam
satışların parasal değerine bölünmesi ile bulunur.
Pazarlama giderleri kendi içinde ayrı ayrı olarak satışlarla bölünerek de farklı
oranlar hesaplanabilmektedir. Örneğin, reklam giderlerinin satışlara oranı, satış
geliştirme giderlerinin satışlara oranı, pazarlama araştırması giderlerinin satışlara
oranı, satış yönetimi giderlerinin satışlara oranı, garanti ve servis giderlerinin
satışlara oranı gibi her bir pazarlama gideri ayrı ayrı satışlara bölünerek farklı
pazarlama gider oranları bulunmaktadır.87
1.3.3.1.5. Müşteri Tutumlarının İzlenmesi
Müşteri tutumlarının sürekli olarak ölçülmesi ve izlenmesi, müşterilerin
tutumlardaki her hangi bir olumsuz değişimin sonucunun satışları etkilemesinden
önce, erkenden önlemler alınabilmesi açısından önemlidir. Ayrıca, müşteri
tutumlarını izlenirken elde edilen geri-bildirimler kullanılarak, işletmenin gelecekle
ilgili plan, proje ve stratejileri oluşturulabilir.88
86 A.e., s.880-881. 87 A.e., s.889-890. 88 A.e., s.890.
38
Müşteri tutumlarının ölçülmesinde ve izlenmesinde üç yöntem
kullanılmaktadır: Müşteri dilek ve öneri sistemi, müşteri panelleri ve müşteri
anketleri. Müşteri dilek ve öneri sistemi, müşterilerin tepkilerini -sözlü veya yazılı
olarak- iletebilmeleri için, onlara bir telefon veya adres bilgisinin bildirilmesidir. Bu
iletişim bilgileri, satılan ürün ile birlikte veya reklamlar yolu ile duyurulabilir.
Müşterilerin bu iletişim kanallarını kullanarak ilettikleri önerileri veya şikayetleri,
dikkate alınarak ürünlerde veya hizmetlerde iyileştirilmeler yapılmaktadır. Diğer bir
yöntemde, bazı müşterilerle anlaşılarak, işletme ürünleri veya hizmetleri ile ilgili
düşüncelerini periyodik olarak iletmeleri sağlanır. Müşterilerinden düzenli olarak
bilgi sağlayan bu yönteme, müşteri panelleri adı verilmektedir. Müşteri tutumları,
sunulan ürünler veya hizmetler ile ilgili soruların sorulduğu anketler düzenlenerek de
ölçülebilmektedir.89
1.3.3.2. Pazarlama Denetimi
Pazarlama denetimi, bütün pazarlama unsurlarının ve stratejik pazarlama
sürecinin geniş kapsamlı ve sistemli bir şekilde düzenli aralıklarla gözden geçirilmesi
ve değerlendirilmesi işlemidir.90 Pazarlama denetimi, yöneticilere işletmenin
pazarlama sisteminin uzun vadede değişkenlik gösteren unsurlarının, işletmenin
çevresindeki değişkenlerle bağlantısını kuran bir bakış açısı sağlamaktadır.91
İşletmenin güçlü ve zayıf olduğu yönlerini ortaya çıkaran pazarlama
denetimi, işletmenin pazarlama alanında rakiplerine oranla pazardaki etkinliğini
göstermektedir. Pazarlama denetimi yapılması sonucunda, hedeflere ulaşılıp
ulaşılmadığı anlaşılabilmekte ve elde edilen veriler kullanılarak işletmenin gelecekte
yapacağı faaliyetlerle ilgili kararlar alınmaktadır.92
Yöneticilerin planlama ve kontrol işlevlerine de yardımcı olan pazarlama
denetiminin amacı, problemleri ve fırsatları tanımlayarak işletmenin performansını
artırıcı faaliyetlerde bulunulmasını sağlamaktır.93
89 A.e., s.890. 90 Mucuk, a.g.e., s.280; Douglas Brownlie, “Benchmarking Your Marketing Process”, Long Range Planning, C: XXXII, No: 1, 1999, s. 88-95. 91 Eric N. Berkowitz, v.d., Marketing, Irwin McGraw-Hill, Boston, 2000, s.603. 92 Mike Wilson, Pazarlama Yönetimi, Çev. Ayça Haykır, Öteki Yayınevi, Ankara, 1999, s.43-70. 93 Berkowitz, v.d., a.g.e., s.603-604.
39
Pazarlama denetimi, Tablo 1.8’deki soru listesindeki gibi sorular hazırlanarak
ve bunlar cevaplanarak yapılmaktadır.
Tablo 1.8: Pazarlama Denetimi Örnek Soru Listesi I. Ürünler ve hizmetler (Varlık sebebi)
1. Ürünün / hizmetin yaşam döngüsü aşamaları nelerdir? 2. Kullanıcı talepleri veya eğilimleri sizi nasıl etkiler? 3. Yeni ürün geliştirmekte lider olduğunuzu düşünüyor musunuz? 4. Araştırma-geliştirme ve pazara tanıtım aşamaları için gerekli olan harcamalar henüz
yapılmamışken, yeni ürünün potansiyeli hakkında pazar araştırması yapıldı mı? 5. Farklı pazarlar ve talep gruplarına yönelik farklı kalite düzeyinde ürünler var mı? 6. Ürünün / hizmetin satış elemanları tarafından sunumunda paketleme şekli veya tanıtım
broşürleri etkili mi? 7. Ürünü / hizmeti pazara sunarken en çekici şekli ile mi sunuyorsunuz? 8. Müşterilere sunulan hizmet düzeyi yeterli mi? 9. Kalite ve güven müşteriler tarafından farkedilebiliyor mu?
II. Müşteriler (Kullanıcı profili) 1. Mevcut ve potansiyel müşteriler kimlerdir? 2. Kullanım coğrafik bölgelere göre değişiklik gösteriyor mu? 3. Müşteriler ürünü / hizmeti neden alıyor? Tercihlerini ne motive ediyor? 4. Satın alma kararını kim, nerede ve ne zaman veriyor? 5. Alımların sıklığı ve kalitesi nedir?
III. Pazar (Ürün / Hizmet nerede satılıyor) 1. Pazar ana bölümlere ayrılarak ölçüldü mü? 2. Potansiyel pazarlardan küçük olanların, pazarın çoğunluğunun tatmin edilmesi denenerek,
üzerinden geçildi mi? 3. Pazarlar ürün / hizmet için genişliyor mu? Daralıyor mu? 4. Yeni pazar bölümleri geliştirilmeli mi?
IV. Rakipler (Etkileri) 1. En büyük rakipler kimlerdir? Pazardaki yerleri neresidir ve başı çektikleri ürün ve
hizmetler nelerdir? 2. Rakiplerin pazar payları nelerdir? 3. Rakipleri ürünlerinin / hizmetlerinin özellikleri nelerdir? 4. Pazara rahatlıkla girilebiliyor mu yoksa pazara hükemeden birileri mi var?
V. Fiyatlandırma (Karlılık planlaması) 1. Mevcut fiyat politikasının amaçları nedir? 2. Fiyat politikaları satış hacmini mi yoksa karı mı artırmaya yönelik? 3. Pazardaki aynı kalitedeki diğer ürünlerle kıyaslandığında fiyatlar nasıl? 4. Maliyet bilgileri her ürün için karlılığı hesaplamak için yeterli mi? 5. Fiyatlar, indirimler ve promosyonlar geçmişte nasıl uygulandı?
Kaynak: Eric N. Berkowitz, v.d., Marketing, Irwin McGraw-Hill, Boston, 2000, s.603-604.
40
1.3.4. Stratejik Yönetim Esaslı Performans Ölçümü
İşletme performansının ölçülmesinde kullanılan, stratejik denetim yöntemi,
herhangi bir alanda ortaya çıkan bir probleme, genel bir bakış açısı ile çözüm üreten,
bir yönetsel denetim aracıdır.94
Stratejik denetim, işletmenin çeşitli işlevlerinin ve faaliyetlerinin gerçekleşip
gerçekleşmediğinin sistemli bir şekilde, konularına ve alanlarına göre analiz
edilmesini sağlayan sorular listesinden oluşmaktadır.95
Stratejik denetim, sekiz basamak izlenerek yapılmaktadır. Stratejik denetimde
izlenen basamaklar şunlardır: İşletmenin mevcut durumu, şirket içi yönetişim,
işletmenin önündeki fırsatlar ve korkular, işletmenin güçlü ve zayıf yönleri, stratejik
unsurların analizi, stratejik alternatifler ve önerilen stratejiler, uygulama ve
değerlendirme ve kontrol.
Stratejik denetimde, bu sekiz basamağın her birinin alt bölümleri vardır ve bu
alt bölümlerin her biri ile ilgili farklı sorular sorulmaktadır. Örneğin, birinci basamak
olan işletmenin mevcut durumunun “mevcut performans” ve “stratejik duruş” olmak
üzere iki alt bölümü bulunmaktadır. Mevcut performans ile ilgili olarak “şirketin
karlılığı, piyasa payı gibi genel konulardaki geçmiş yıllarda genel olarak performansı
nasıldı?” sorusu sorulmaktadır. Birinci basamağın diğer bölümü olan stratejik duruş
ile ilgili olarak da, “İşletmenin kurumsal misyonu, hedefleri, stratejileri ve
politikaları açıkça ortaya konmuş mudur?”, “Şirketin misyonu yaptığı işlere uygun
mudur?”, “İşletmenin kurumsal, işleri ve faaliyetleri ile ilgili hangi hedefleri
vardır?”, “İşletmenin hedefleri, stratejileri ve politikaları kendi aralarında, işletmenin
misyonu ile ve dış ve iç çevre unsurları ile uyumlu mudur?” gibi sorular
sorulmaktadır. Bu sorular gibi sekiz basamağın her biri ile ilgili sorulan onlarca
soruyu içeren stratejik denetim, bu sorulara verilen cevaplar incelenerek
yapılmaktadır.
94 G. Donaldson, “A New Look for Boards: The Strategic Audit”, Harvard Business Review, Temmuz-Ağustos 1995, s. 99-107; Wheelen ve Hunger, a.g.e., s.262-272. 95 Wheelen ve Hunger, a.g.e., s.262-272.
41
Stratejik denetimde izlenen sekiz basamak ve bu basamakların alt bölümleri ,
Tablo 1.9’de görülmektedir.
Tablo 1.9: Bir İşletmenin Stratejik Denetim Basamakları
1. Mevcut durum i. Mevcut performans
ii. Stratejik duruş
2. Şirket içi yönetişim i. Yönetim kurulu
ii. Tepe yönetimi
3. Dış çevre: Fırsatlar ve korkular i. Toplumsal çevre
ii. Endüstriyel çevre iii. Dış unsurların özeti
4. Dış çevre: Güçlü ve zayıf yönler
i. Şirket yapısı ii. Şirket kültürü
iii. Şirketin kaynakları iv. İç unsurların özeti
5. Stratejik unsurların analizi
i. Durum analizi ii. Misyon ve hedeflerin gözden geçirilmesi
6. Stratejik alternatifler ve önerilen stratejiler
i. Stratejik alternatifler ii. Önerilen stratejiler
7. Uygulama
i. Önerilen stratejilerin uygulanması için izlenecek programlar ii. İzlenecek programların finansal olarak uygulanabilirliği. Herkesin
üzerinde birleştiği bir bütçenin hazırlanması. Programın öncelikleri ve zamanlaması ile birimlerin programlarının uyumu.
iii. Standart yeni faaliyet prosedürleri geliştirmenin gerekliliği.
8. Değerlendirme ve kontrol i. Mevcut bilgi sistemi uygulamaların faaliyetlerin uygulaması ve
performansla ilgili geri bildirim sağlayabilmeye yeterliliği. ii. Uygulanacak kontrol ölçüleri ile önerilen stratejilerin uyumu
Kaynak: Thomas L. Wheelen, J. David Hunger, Strategic Management and Business Policy, Prentice Hall, New Jersey, 2002, s.265-272.
42
1.3.5. İnternet Esaslı Performans Ölçümü
2000’li yılların başında elektronik ticarette yaşanan gelişmelerle birlikte, pek
çok işletme bir internet sitesine sahip olma gereği duymuştur. İnternet sayfaları,
işletmelerin tanıtımını yapmak; ürün ve hizmetleri ile ilgili ayrıntılı bilgiler vermek;
müşteri hizmetleri sunmak; ürünler, kampanyalar veya işletme ile ilgili konularda
duyurular yapmak ve müşteriler ile iletişim kurmak gibi amaçlar için
kullanılmaktadır. Ayrıca bazı işletmeler, ürünlerinin satışını internet sayfası aracılığı
ile doğrudan yapmaktadır.
İnternet sayfalarının performansının ölçülmesi, performans ölçüm sisteminin
bir parçasıdır. Özellikle tamamı ile elektronik ticaret yapmak üzere kurulan
işletmelerin internet sayfalarının performansı işletmenin performansının büyük bir
kısmını yansıtmaktadır. Bir araştırmaya göre, elektronik ticarette başarısız olan
işletmelerin %88’inin performans ölçümü yapmadıkları veya kullandıkları
performans ölçütlerinin, işletmenin hedefleri ile uyumlu olmadığı görülmüştür.96
Performans ölçüm sistemlerinde, artık internet esaslı performans ölçütleri de
yer verilmeye başlanmıştır. İnternet sitelerinin performansının ölçümünde, sayfaya
giriş sayısı, ziyaretçi tarafından görülen sayfa sayısı, siteye ilk defa gelen
ziyaretçilerin sayısı, toplam ziyaret sayısı gibi performans ölçütleri kullanılmaktadır.
Sitedeki hareketliliği ölçen bu ilk verileri kullanarak, ziyaret başına düşen yatırım
getirisi, bağlantı başına düşen maliyet, her bir müşterinin ortalama birim maliyeti,
dönüşümün birim maliyeti gibi bir çok yeni ölçütler oluşturulmaktadır. Performans
ölçümünde, internet sayfasına alınan reklamlar, en çok tıklanan bağlantılar, müşteriyi
en çok çeken sayfalar, arama motorlarında en çok hangi sözcükler kullanılarak
sitenin bulunduğu, ziyaretçinin sitede ne kadar zaman harcadığı gibi ölçütler de
kullanılmaktadır.97
96 Swamy, a.g.e., s.45. 97 A.e., s.44-47.
43
1.4. YÖNETİM MUHASEBESİNDE PERFORMANS
ÖLÇÜM YÖNTEMLERİ
1.4.1. Bütçeleme
Yönetimin belirli bir zaman aralığı içerisinde gerçekleştirmeyi planladığı bir
faaliyetin sayısal olarak ifade edilmesi olarak tanımlanan bütçe, yöneticilere
planlarını uygulamaya koyarken izlemeleri gereken aşamaları göstermektedir. Bütçe,
işletmelerde planlama ve kontrol aracı olarak en sık kullanılan muhasebe
araçlarındandır. Bütçe, işletme faaliyetleri veya finansal kararlar ile ilgili olarak
hazırlanabilir. Gelir, üretim miktarı, satılan malın maliyeti, hammadde ve malzeme
alımı ve tüketimi, dolaysız işçilik maliyetleri pazarlama maliyetleri, yönetim
maliyetleri için hazırlanan bütçeler ile bunların tamamını kapsayan tahmini gelir
tablosu, işletme faaliyetleriyle ilgili bütçelere örnektir. Sermaye harcamaları bütçesi,
nakit bütçesi, tahmini bilanço ve tahmini nakit akışı ise finansal bütçelere örnektir.98
İşletmeler, bütçeyi öncelikli olarak stratejik planlama yaparken kullanmaktır.
Ayrıca kurumsal veya birimsel performansları ölçmekte, yöneticilerin ve diğer
çalışanların motivasyonlarını artırmakta ve kurumun birimleri arasındaki
koordinasyonu sağlamakta da bütçelerden yararlanılmaktadır.99 Bir çok işletmenin
kontrol sisteminin merkezinde yer alan bütçeleme faaliyeti, performans ölçümünde
ve yönetiminde kullanılan geleneksel bir yönetim muhasebesi aracıdır.100
Bütçeleri kullanarak yapılan performans ölçümü, dönemin öncesinde
belirlenen hedefler ile gerçekleşen rakamlar karşılaştırılarak yapılır. Hedeflerle
yönetim ilkesi, bütçe kontrolü sistemini kullanan bir çok işletme tarafından
izlenmektedir. Dönemin sonunda yönetim muhasebesi ekibi, yöneticilerin
hedeflerine ne kadar ulaştıklarını gösteren bir “performans raporu” hazırlar.
Performans raporunda, bütçedeki değerler, gerçekleşen değerler ve hedefler ile
gerçek değerler arasındaki farklar yer almaktadır. Bütçe değeri ile gerçek değer
arasında, karı artıran bir etkiye sahip bir fark varsa, bu “olumlu fark” olarak
98 Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.176. 99 A.e., s.177. 100 David Otley, “Performance management a framework for management control systems research”, Management Accounting Research, C: X, No: 4, 1999, s. 370.
44
adlandırılır. Karı azaltan bir etkiye sahip olan farka ise, “olumsuz fark”
denilmektedir.101 Performans raporu, günlük, haftalık, aylık, yıllık gibi yönetimin
istediği herhangi bir zaman aralığı için hazırlanabilir.
Performans raporları hazırlanırken aşağıdaki konulara dikkat etmek
gerekir:102
� Raporlarda gerçekleşen sonuçlarla standart değerler karşılaştırılmalıdır.
� Raporlarda önemli bilgilerin özetlerine yer verilmelidir.
� Raporların konusuna göre en uygun zaman aralığı için düzenlenmelidir.
� Raporlar, kontrol edilebilir kalemler için hazırlanmalıdır.
� Raporlar açık ve kolay anlaşılır olmalıdır.
� Değişik kademelerdeki birimlerin raporları birbirini tamamlayıcı nitelikte
olmalıdır.
� Rapor hazırlanırken faydasının hazırlama maliyetinden yüksek olmasına
dikkat edilmelidir.
1.4.2. Standart Maliyetleme ve Sapma Analizi
Standart maliyetleme, maliyetlerin önceden belirlenmiş standart değerlerine
dayanarak hesaplandığı bir yöntemdir. Standart maliyetlemede üretim faaliyetlerinin
performansı ölçülürken, birim maliyetler fiili tutarlara göre değil, önceden belirlenen
ürün maliyetlerinin olması gereken düzeyine yani “standart” değerine göre
hesaplanmaktadır. Standart birim maliyet, bir birim mamulün üretilmesi için gerekli
olan miktardaki dolaysız malzeme, dolaysız işçilik ve genel üretim maliyetinin
toplanması ile hesaplanmaktadır. Bilimsel ve analitik hesaplamalara dayanan standart
maliyet öngörülmüş bir maliyeti ifade etmekle birlikte bütçelenmiş maliyetten
farklıdır.103
101 Duncan Williamson, Cost & Management Accounting, Prentice Hall, London, 1996, s.476-477. 102 Gürsoy, a.g.e., s.735-743. 103 Fahir Bilginoğlu, İşletmelerde Maliyet – Kârın Planlanması ve Kontrolü, İ.Ü. İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü Yayınları, İstanbul, 1996, s.117-133.
45
Bir birim ürünün standart üretim maliyetinin ayrıntılı olarak gösterildiği
standart maliyet kartları, dolaysız malzeme, dolaysız işçilik ve genel üretim
maliyetlerini oluşturan her kalem için standart değerler kullanılarak hazırlanır.
Standart maliyet kartları kullanılarak malzeme farkları, işçilik farkları ve genel
üretim maliyet farkları hesaplanır. Şekil 1.7’de dolaysız malzeme, dolaysız işçilik ile
değişken ve sabit genel üretim maliyetleri için farkların hesaplanması gösterilmiştir.
Şekil 1.7: Standart Maliyetleme
(Fiili miktar x Fiili Fiyat) (Fiili miktar x Standart Fiyat) (Standart miktar x Standart Fiyat) Dolaysız Malzeme Fiyat Farkı Miktar Farkı
(Fiili zaman x Fiili Ücret) (Fiili zaman x Standart Ücret) (Standart zaman x Standart Ücret)
Dolaysız İşçilik Ücret Farkı Zaman Farkı
(Gerçek çıktı için izin verilen (Fiili maliyet) (Fiili miktar x Bütçelenen oran) standart girdi)
Değişken Genel üretim giderleri Harcama Farkı Verim Farkı
(Fiili maliyet) (Bütçede belirtilen girdi) (Yüklenen Genel Üretim Gideri)
Sabit Genel üretim giderleri Harcama Farkı Üretim Miktar Farkı
1.4.3. Sorumluluk Merkezleri Oluşturarak Birim
Performanslarının Ölçülmesi
İşletmelerde yönetsel kontrolün bir parçası olan sorumluluk muhasebesi,
sorumluluk merkezleri oluşturularak, performansın izlenmesini ve performansın
iyileştirilmesi ile ilgili çalışmalar yapılmasını içermektedir. Sorumluluk merkezleri,
işletme içinde bir yöneticinin yönetiminde oluşturulmuş bir örgüt birimidir. Her
46
sorumluluk merkezinin yöneticisi, biriminin girdileri ve çıktıları ile ilgili kararlar
vermekle sorumludur. İşletmenin genel hedeflerine ulaşabilmesi, sorumluluk
merkezlerinin yüksek performansla çalışmasına bağlıdır. Bu nedenle, sorumluluk
merkezleri oluşturmak ve bu merkezlerin performanslarını ölçmek, yönetim
muhasebesinde kullanılan önemli bir performans ölçüm yöntemidir.104
Sorumluluk muhasebesinin amacı, maliyetler, varlıklar ve gelirler gibi
unsurların, bu unsurlardan sorumlu olan yöneticiler itibariyle izlenmesidir.
Sorumluluk muhasebesi, işletmenin örgüt yapısına uygun olarak sorumluluk
merkezlerinin ve sorumluluk merkezi yöneticilerinin belirlenmesi, her yöneticinin
kontrolünde olacak maliyetlerin, gelirlerin ve varlıkların saptanması, yönetici
tarafından kontrol edilebilir nitelikte olan unsurlara ilişkin hedeflerin belirlenmesi ve
yürütülen faaliyetlerin sorumluluk merkezleri itibari ile izlenmesi yolu ile
yapılmaktadır.105 Sorumluluk merkezleri, gelir merkezleri, maliyet merkezleri, kar
merkezleri ve yatırım merkezleri olmak üzere dört gruba ayrılmaktadır.106
1.4.3.1. Gelir Merkezleri
Genellikle pazarlama bölümleri içinde rastlanan gelir merkezlerinin
kullandıkları girdilerin maliyeti üretimin parasal değeri ile bir formül olarak
ilişkilendirilmektedir. Bir gelir merkezinin performansı belirlenen satış kotaları ile
gerçekleşen satış miktarının karşılaştırılması ile ölçülür.107
1.4.3.2. Maliyet Merkezleri
İşletmelerin bir çok biriminde, yöneticiler birimlerinin sadece girdilerini ve
maliyetlerini kontrol etmektedir. Bir sorumluluk merkezinin ürettiği mal veya
hizmetin değeri ölçülmüyor, sadece kullandığı girdilerin maliyeti ölçülüyorsa bu
birim, maliyet merkezi olarak adlandırılır.
Maliyet merkezi yöneticisinin sorumluluğu, birimine verilen görevleri
önceden belirlenen planlara ve bütçelere uygun olarak yapmasıdır. Ancak yöneticiler, 104 Nasuhi Bursal, Yücel Ercan, Maliyet Muhasebesi: İlkeler ve Uygulama, 8 bs., Der Yayınları, İstanbul, 2000, s.451. 105 Göksel Yücel, İşletmelerde İç Raporlama Sistemi, İ.Ü. İşletme Fakültesi Muhasebe Enstitüsü Yayınları, İstanbul, 1986, s.13-15. 106 Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.191; Gürsoy, a.g.e., s.591. 107 Gürsoy, a.g.e., s.591.
47
sadece kendi kontrolleri altındaki maliyetlerden sorumlu tutulmaktadır. Bir maliyet
merkezinde yöneticiler genellikle, enerji, hammadde ve dolaysız işçilik gibi
maliyetleri kontrol edebilir. Maliyet merkezinin sabit maliyetleri ve maliyet
merkezine dağıtım yoluyla yüklenen maliyetler ise, merkezin yöneticisinin kontrol
edemediği maliyetler olduklarından dolayı, merkezin yöneticisinin sorumluluğunda
değildir.108
1.4.3.3. Kar Merkezleri
Hem girdi maliyetlerinin, hem de üretilen mallardan veya hizmetlerden elde
edilen gelirlerin ölçüldüğü sorumluluk merkezleri kar merkezi olarak adlandırılır.
Kar merkezlerinin performansı, birimin elde ettiği kar ile ölçülmektedir.
Bir kar merkezinin performansı ölçülürken, karın tanımlanması ve transfer
fiyatlaması olmak üzere, iki sorunla karşılaşılmaktadır. Performans ölçüsü olarak,
katkı marjı, kontrol edilebilir bölümsel katkı, kontrol edilemez bölümsel katkı ve
vergiden önceki net bölüm karı olmak üzere dört ayrı kar endeksi kullanılmaktadır.
Ancak, bir kar merkezinin performansının ölçümünde, sadece kontrol edilebilir
bölümsel katkının kullanılması anlamlıdır. Çünkü kar merkezi yöneticisi işletmenin
geneline yönelik olan ve kendisinin kontrol edemediği gelir ve giderlerden sorumlu
tutulamaz.109
Kar merkezlerinin performansı ölçülürken karşılaşılan diğer bir sorun,
transfer fiyatlamasıdır. Transfer fiyatlaması, işletmenin bir biriminin diğer bir
birimine aktardığı mal veya hizmet için bir fiyat veya değer belirlemesidir.110 Her kar
merkezi, kendi karını en yüksek seviyeye çıkarmaya çalışır ve böylece işletmenin
toplam karında artış gerçekleşir. Ancak, bir kar merkezinin çıktısı diğer bir kar
merkezinin girdisi konumunda olması durumunda; bireysel performans, kurumsal
performansı olumsuz etkileyebilir. Ürünü veren birim, satış fiyatını artırarak karını
yükseltmeyi amaçlarken, alıcı birim ise en düşük fiyattan almayı düşünmektedir. Her
iki kar merkezinin de performansını etkileyecek bu durumun çözümü, bu ürün için
108 Bursal ve Ercan, a.g.e., s.452-455. 109 Gürsoy, a.g.e., s.716-719. 110 Bursal ve Ercan, a.g.e., s.472-481.
48
işletme içi optimum kaynak kullanımını sağlayacak ve işletmenin toplam karını en
yüksek seviyeye ulaştıracak bir transfer fiyatı belirlemektir.111
1.4.3.4. Yatırım Merkezleri
Bir kar merkezi yöneticisi, elde ettiği gelir ve yaptığı giderlerden sorumlu
olmasının yanı sıra, kullandığı dönen ve duran varlıklardan da sorumlu ise bu
merkeze yatırım merkezi adı verilir. Bir yatırım merkezinin performansı birimin elde
ettiği kar ve bu karı elde etmek için kullandığı varlık miktarı ile ölçülmektedir.112
Yatırım merkezlerinin performansının ölçümünde varlıkların getirisi oranı ve artık
değer yöntemleri de kullanılmaktadır.113
1.4.4. Faaliyet Tabanlı Yönetim
Faaliyet tabanlı maliyetleme (FTM), mamul maliyetlerinin hesaplanmasında
kullanılmakla birlikte, imal edilebilirlilik analizi, genel imalat maliyetlerinin değer
analizi ve performans ölçümü amacı ile de kullanılmaktadır.114 FTM, maliyetlerin
faaliyet ve ürünlere daha doğru dağıtılmasını sağlamaktadır. FTM, geleneksel
maliyet dağıtım yöntemlerinin dolaylı maliyetleri dağıtmadaki sebep-sonuç ilişkisini
gözetmeyerek gösterdikleri eksikliği gidermektedir. Geleneksel yöntemlerde hangi
ürünün veya müşterinin daha karlı olduğunu belirlemede sorunlar çıkmaktadır. FTM,
kar marjlarının belirlenmesinde daha doğru ve güvenilir bir yaklaşım sağlayarak,
daha etkin kararlar alınmasında yardımcı olmaktadır.115
Performans ölçümü yapılırken, faaliyetlerin kontrolünde ve stratejik karar
vermede gelişmiş bir mamul maliyet bilgi sistemine gerek duyulmaktadır. FTM’nin
kullanılması ile, stratejilerle ilgili hedeflerin belirlenmesi, hedeflenen performans ile
gerçekleşen performansın karşılaştırılması ve gerekli iyileştirme faaliyetlerinin
gerçekleştirilmesi gibi faaliyetler kolaylaşmaktadır.116
111 Gürsoy, a.g.e., s.755-756. 112 A.e., s.593. 113 Bursal ve Ercan, a.g.e., s.465-468; Gürsoy, a.g.e., s.719-726. 114 Recep Pekdemir, Faaliyet Tabanlı Maliyetleme ve Genel İmalat Maliyetleri, TÜRMOB Temel Eğitim ve Staj Merkezi Yayınları, İstanbul, 1998, s.45-46. 115 Parker, a.g.e., s.64. 116 Burak S. Arzova, Faaliyet Tabanlı Maliyet Yönetimi, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2002, s.166-171.
49
Faaliyet tabanlı yönetim, işletme performansının daha doğru ölçülmesini
sağlamakta ve bu sayede işletme performansı artmaktadır. Yapılan araştırmalar,
faaliyet tabanlı maliyetleme yönteminin kullanılmasının işletme performansını
artırıcı bir etkiye sahip olduğunu göstermiştir. Faaliyet tabanlı maliyetleme ile üretim
performansının ilişkisini belirlemek için yapılan ve A.B.D.’deki 2.789 sanayi
işletmesinin cevaplandırdığı bir araştırmaya göre, faaliyet tabanlı maliyetlemenin
kullanılması, kalite düzeyini artırmakta, döngü süresini düşürmekte ve dolaylı olarak
üretim maliyetlerinin düşmesini sağlayarak performansı artırıcı bir etki
yapmaktadır.117 A.B.D.’deki İç Denetçiler Enstitüsü (Institute of Internal Auditors-
IIA) üyesi 204 iç denetim uzmanının cevaplandırdığı bir araştırmada, faaliyet tabanlı
maliyetleme yöntemi kullanımının işletmelerin finansal performansını artırıcı bir
etkiye sahip olduğu belirlenmiştir.118
1.4.5. Performans Karnesi
Performans karnesi (balanced scorecard), işletmelerin misyonunu ve
stratejilerini kapsamlı bir performans ölçütleri setine dönüştürerek stratejik
performans ölçümü ve yönetimi için bir çerçeve oluşturan, ölçme esasına dayalı bir
stratejik performans yönetim sistemidir.119 Performans karnesi, birden fazla
performans bileşenin ölçülmesi ve her bir performans ölçüm sonucuna belirli bir
ağırlık verilerek özet bir şekilde raporlanmasına dayanmaktadır.
Performans karnesi, finansal performans ölçütlerinin yanında uzun vadede
işletme performansını etkileyecek müşteri memnuniyeti veya kalite gibi finansal
olmayan performans ölçütlerini ön plana çıkarmaktadır. Performans karnesinde, bu
performans ölçütleri birbiri ile ilişkili birden fazla boyut kullanılarak
gruplandırılmaktadır. Performans karnesi finansal ve finansal olmayan ölçütleri tek
bir rapor içerisinde “dengeli” bir şekilde içermektedir. Bu nedenle, işletme
117 Christopher Ittner, William N. Lanen ve David F. Larcker, “The Association Between Activity-Based Costing and Manufacturing Performance”, Journal of Accounting Research, C: XL, No: 3, 2002, s.711-726. 118 Douglass Cagwin, Marinus J. Bouwman, “The association between activity-based costing and improvement in financial performance”, Management Accounting Research, C: XIII, No: 1, 2002, s.1-39 119 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, 1996 (a), s. 2.
50
performansı ölçülürken performans karnesinin bütün boyutlarındaki performans
ölçütlerine dengeli bir ağırlık verilmektedir.120
İlk olarak Kaplan ve Norton tarafından geliştirilen performans karnesinde
geleneksel olarak finansal boyut, süreçler boyutu, müşteri boyutu ve öğrenme ve
gelişme boyutu olmak üzere dört performans boyutu bulunmaktadır.121 Performans
karnesi kullanan işletmelerin çoğunda performans karnesi bu dört boyut
değiştirilmeden uygulanırken; bazı uygulamalardaki performans karnelerinde
işletmenin yapısı veya sunulan ürünlerin veya hizmetlerin özellikleri nedeniyle farklı
sayılarda ve farklı adlarda performans boyutlarının da kullanıldığı görülmektedir.
Performans karnesinin dört boyutu Şekil 1.8’de görülmektedir.
120 Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.447-449. 121 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, C: LXX No:1, 1992, s.72.
“Finansal olarak başarılı olursak
hissedarlarımıza nasıl görünürüz?”
“Vizyonumuza ulaşmak için
müşterilerimize nasıl görünmeliyiz?”
“Vizyonumuza ulaşmak için, değişim ve gelişim yeteneklerimizi
nasıl sürdürebiliriz?”
“Hissedarlarımızı ve müşterilerimizi memnun etmek
için, hangi iş süreçlerinde mükemmelleşmeliyiz ?”
Finansal Boyut
Amaçlar Ölçütler Hedefler Girişimler
Vizyon ve Strateji
Müşteri Boyutu
Amaçlar Ölçütler Hedefler Girişimler
Öğrenme ve Geliştirme Boyutu
Amaçlar Ölçütler Hedefler Girişimler
Süreçler Boyutu
Amaçlar Ölçütler Hedefler Girişimler
Şekil 1.8: Performans Karnesi
Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001, s.77.
51
İşletme stratejisini eyleme dönüştürmek için tasarlanmış olan performans
karnesinin boyutları işletmenin vizyonunu ve stratejisini desteklemektedir.
Performans karnesinin her boyutunun içinde, o boyutla ilgili stratejik amaçlar
oluşturulmuş ve bu amaçların gerçekleşip gerçekleşmediğini ölçmek için performans
ölçütleri belirlenmiştir. Performans karnesinde, her performans ölçütü için hedefler
konmuş ve hedef performansa ulaşmak için yapılması gereken girişimler
belirtilmiştir.122 Performans karnesi içinde kullanılan hedef performans verileri,
işletmenin rakiplerine kıyaslanması ile belirlenmektedir. Hedefler, müşterilerin
ihtiyaçlarını karşılamak, rekabet etkinliği sağlamak ve finansal amaçlara ulaşmak
için gerekli performans değerleridir.123
Performans karnesi ile stratejileri eyleme dönüştürmek, sadece üst düzey
yöneticilerin değil, işletmedeki herkesin katılımı ile olabilir. Bu nedenle, kurumsal
performans karnesi, bireysel süreçlerle ilgili performans karnelerinden başlayarak,
işletmenin en üst düzeyine kadar farklı süreçler ve birimler için her düzeyde farklı
performans karnelerinden oluşmaktadır. Bütün performans karneleri, en tepedeki
vizyonu ve misyonu desteklemektedir.124
Performans karnesinde boyutlar arasında sebep-sonuç ilişkisi, “strateji
haritası” ile daha açık bir şekilde ortaya konmaktadır. Strateji haritası, çalışanların
yaptıkları iş ile kurum stratejileri arasındaki bağlantıyı açık bir şekilde görmelerini
sağlamaktadır. Strateji haritasında performans karnesinin dört boyutunun her biri ile
ilgili stratejik amaçlar yer almaktadır.125
Performans karnesi yöntemi, tezin ikinci ve üçüncü bölümlerinde daha
ayrıntılı bir şekilde açıklanacaktır.
122 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s. 9. 123 Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.449-450. 124 Micheal Ritter, “The use of balanced scorecards in the strategic management of corporate communication”, Corporate Communications: An International Journal, 2003, C:VIII, No:1, s.46. 125 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “How Strategy Maps Frame an Organization's Objectives”, Financial Executive, C: XX, No: 2, 2004 (d), s.40-45; Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Having trouble with your strategy? Then map it”, Harvard Business Review, C: LXXVIII, No: 5, 2000, s.167-176.
52
1.5.PERFORMANS YÖNETİMİ KAVRAMI
Performans ölçüm sistemleri kullanılarak, performansın istenilen seviyeye
ulaştırılması hedeflenmektedir. Performans yönetimi esasen, ilk olarak 1955’de Peter
Drucker tarafından ortaya atılan, hedeflerle yönetim ilkesine dayanmaktadır
Hedeflerle yönetim, olması gereken ile fiilen gerçekleşenin karşılaştırılması ve karar
verirken bulunan farklara dikkat edilmesi gerektiğini ifade etmektedir. Hedeflerle
yönetim ilkesi, kısa orta ve uzun vadeli hedeflerin belirlenmesi ve belirlenen bu
hedefler doğrultusunda geliştirilen stratejilerin ve politikaların yönetimde
kullanılmasıdır.126
İşletmeler, tüm faaliyetlerini önceden belirledikleri hedeflere ulaşmak için
gerçekleştirirler. İşletmenin temel amacı, karın en yüksek düzeye çıkarılması gibi
finansal hedeflere ulaşmak olabileceği gibi, kar amacı olmayan işletmelerde sosyal
konularda topluma katkı sağlamak da olabilir. Ancak, kar amacı olmayan
işletmelerin de sürekliliklerini sağlayabilmek için finansal hedefler belirlemeleri
gerekmektedir. İşletmelerin amaçlar sistemi, birbirine uyumlu farklı amaçların
birleşmesinden oluşmaktadır. İşletmenin belirlenen temel amacı diğer alt amaçlarla
desteklenmektedir. Yöneticilerin işletmenin faaliyetlerini objektif olarak
değerleyebilmeleri için ölçülebilir amaçlar belirlemeleri gerekmektedir. Ölçülebilir
amaçlar, finansal veya finansal olmayan amaçlardan oluşabilir. Bu amaçlar
kullanılarak oluşturulacak performans ölçme sistemi, karar vericilere geçerli ve
güvenilir bilgiler sunabilmelidir.127
İşletmelerin performansa dayalı olarak yönetilmesi ve bu performansın
sürekli olarak ölçülmesi gerekmektedir. Performans yönetimi üç seviyede ele
alınabilir: Kurumsal (stratejik), iş süreçleri ve çalışanlar.128 Performansın iyileşmesi
için, işletmelerin kurumsal bir stratejisinin ve ölçülebilir hedeflerinin olması, iş
süreçlerinin sürekli olarak ölçülerek yeniden tasarlanması ve iyileştirmesi ve
126 Selim Zaim, “Hedeflerle Yönetim, Balanced Scorecard ve Stratejik Kalite Yönetimi”, Akademik Araştırmalar Dergisi, C: III, No:12, 2002, s.189-201. 127 Yücel, a.g.e., s.13-15. 128 Armağan Kırım, Farklılığınızı Ölçebildiğiniz An …: Kurumsal Başarının Yol Haritası, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2002, s.5-6.
53
çalışanların performansının da bu süreç ve stratejileri geliştirecek şekilde ölçülüp,
değerlendirilerek geliştirmesi gerekmektedir.129
Performans yönetiminin sonuçlarına göre, ödüllendirme veya ceza sistemleri
geliştirilebilir. İşletmenin üst yönetimi veya birimlerin yöneticileri, işletmenin
sorumlu oldukları alanlarda yüksek performans göstermesi durumunda
ödüllendirilebilirler. Performans odaklı işletmelerde, maaş ve terfi sistemleri
performansa bağlı olarak geliştirilmektedir.130
Performansa göre ödüllendirmenin, bir çalışanın sözlü veya yazılı bir mesaj
ile kutlanmasından, maaşının bir kısmının sabit olarak belirlenip büyük kısmının
tamamen performans kriterlerine uyularak düzenlenmesine kadar geniş bir uygulama
alanı vardır. Ancak, yöneticilerin kısa vadeye odaklanmalarına ve işletmenin stratejik
hedeflerini göz ardı etmelerine izin vermeyecek bir ödüllendirme sistemi
geliştirilmelidir.131
İşletmelerin performans yönetiminde son yıllarda teknolojik gelişmelere ve
kullanılan işletme yöntemlerinde yaşanan değişime bağlı olarak bazı gelişmeler
yaşanmaktadır. Bu nedenle işletmeler, performans yönetim sistemlerini ekonomik
ortamda yaşanan değişime paralel olarak yeniden düzenlemeli ve bu düzenlemeleri
yüksek katma değer yaratma, talebe göre üretim yapma, esneklik ve pazara uyum,
süreç kontrolü, üretim süresinin kısaltılması, israfın önlenmesi ve çalışanların
performansını artırma gibi konuları da dikkate alarak yapmalıdır.132
Yönetim anlayışının yüksek performansa odaklanmasının işletmeye
sağlayacağı birçok fayda vardır. İşletme yönetimi, performans yönetimi ile, kazanç
fırsatlarını daha iyi görerek yüksek gelirler elde edebilir, geri-beslemeyi kullanarak
sonraki yıllarda daha yüksek performans hedefleri belirleyebilir, kaynakları daha
etkili bir şekilde kullanabilir, değişen piyasa koşullarına daha hızlı cevap verebilir,
yönetim kararlarını zamanında ve tutarlı bir şekilde alabilir ve örgüt içinde sürekli
iyileştirme kültürünün yerleşmesini sağlayabilir.133
129 A.e. 130 Williamson, a.g.e., s.136. 131 İsmet Barutçugil, Performans Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2002, s.241-256. 132 Akal, a.g.e., s.5-11. 133 Barutçugil, a.g.e., s.13-14.
54
2. İKİNCİ BÖLÜM: PERFORMANS KARNESİ YÖNTEMİ
2.1. PERFORMANS KARNESİ KAVRAMI
Performans karnesi (balanced scorecard), işletmelerin misyonunu ve
stratejilerini kapsamlı bir performans ölçütleri setine dönüştürerek stratejik
performans ölçümü ve yönetimi için bir çerçeve oluşturan, ölçme esasına dayalı bir
stratejik performans yönetim sistemidir.1
“Ölçülemeyen yönetilemez” ilkesini esas alan performans karnesi, birden
fazla performans bileşenin ölçülmesi ve her bir performans ölçüm sonucuna belirli
bir ağırlık verilerek özet bir şekilde raporlanmasına dayalı bir performans ölçüm
sistemi olarak ortaya çıkmıştır.
Performans karnesinin diğer performans yönetim sistemlerinden en önemli
farkları, finansal performans ölçütleri ile birlikte finansal olmayan performans
ölçütlerini de dengeli bir şekilde kullanması, işletmenin maddi varlıkları ile birlikte
maddi olmayan varlıklarının (intangible assets) değerini de dikkate alması ve
performans yönetim sistemini işletmenin stratejik hedefleri üzerine kurmasıdır.2
Kaplan ve Norton’un ilk olarak geliştirdiği performans karnesi, finansal
boyut, süreçler boyutu, müşteri boyutu ve yenilik ve öğrenme boyutu olmak üzere
dört boyuttan oluşmaktadır.3 Daha sonra, yenilik ve öğrenme boyutu, öğrenme ve
gelişme boyutu olarak adlandırılmıştır. Performans karnesi, işletme stratejisini
eyleme dönüştürmek için tasarlandığından dolayı, performans karnesinin tüm
boyutlarının işletmenin vizyonu ve stratejisi ile ilişkisi kurulmuştur.4 Şekil 2.1’de
görüldüğü gibi, performans karnesinin her boyutunun içinde, o boyutla ilgili stratejik
amaçlar oluşturulmuş, bu amaçların gerçekleşip gerçekleşmediğini ölçmek için
performans ölçütleri belirlenmiş, her performans ölçütü için hedefler konmuş ve son
olarak da hedef performansa ulaşmak için yapılması gereken girişimler belirtilmiştir.
1 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, 1996 (a), s. 2. 2 Robert Kaplan, David Norton, “Plotting Success with 'Strategy Maps'”, Optimize, Şubat 2004 (b), s.61-64. 3 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, C: LXX No:1, 1992, s.72. 4 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s. 9.
55
Vizyon ve
Strateji
Şekil 2.1: Kaplan ve Norton’un Geliştirdiği İlk Performans Karnesi
Kaynak: Robert Kaplan, David Norton, Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, 1996, s. 9.
Müşteri Boyutu
“Vizyonumuza ulaşmak için müşterilerimize nasıl görünmeliyiz?”
Amaçlar Ölçütler Hedefler Girişimler
Süreçler Boyutu
“Hissedarlarımızı ve müşterilerimizi memnun etmek için, hangi iş süreçlerinde
mükemmelleşmeliyiz ?”
Amaçlar Ölçütler Hedefler Girişimler
Öğrenme ve Gelişme Boyutu
“Vizyonumuza ulaşmak için, değişim ve gelişim yeteneklerimizi nasıl sürdürebiliriz?”
Amaçlar Ölçütler Hedefler Girişimler
Finansal Boyut
“Finansal olarak başarılı olmak için hissedarlara ne şekilde görünmeliyiz?”
Amaçlar Ölçütler Hedefler Girişimler
56
Tablo 2.1’de açıklanan performans karnesinin dört boyutunun her birine
uygun olan stratejik amaçlar tanımlanmıştır. Performans karnesindeki stratejik
amaçların performanslarını ölçmek için performans ölçütleri belirlenmiş ve her
performans ölçütü için hedef performanslar oluşturulmuştur. Performans karnesinde
ayrıca, her performans ölçütünün hedefine ulaşabilmesi için yapılması gerekenler
belirtilmekte ve gerçekleşen performansların ölçüm sonuçları ile hedef performans
karşılaştırılmaktadır.5
Tablo 2.1: Performans Karnesi Örneği
Yapılması Hedef Gerçekleşen Amaçlar Ölçütler gerekenler Performans Performans
Finansal Boyut
Verimlilikten Maliyetleri ve kaynaklanan kullanılmayan 2.000.000 USD 2.100.000 USD İşletmenin kar artışı kapasiteyi yönetmek
değerini Büyümeden kaynak- Müşteri ilişkilerini artırmak lanan kar artışı güçlendirmek 3.000.000 USD 3.420.000 USD
Gelir artışı Müşteri ilişkilerini güçlendirmek % 6 % 6,48
Müşteri Boyutu Belirlenen bölümün Müşterilerin muhtemel Pazar payını pazar payını artırmak gereksinimlerini belirlemek % 6 % 7
büyütmek Yeni Yeni müşteri müşteriler bölümleri hedeflemek 1 1
Müşteri Müşteri Satış biriminde Müşterilerin Müşterilerin memnuniyetini memnuniyeti müşteri odaklılığı % 90’ının en iyi % 87’si en iyi iki artırmak araştırması artırmak iki notu vermesi notu vermiştir Süreçler Boyutu
Üretim kalitesini Verim Sorunların kaynağını ve verimliliği artırmak bulmak ve kaliteyi artırmak % 78 % 79,3
Müşteriye teslimat Sipariş Sipariş teslimat süresini azaltmak teslimat süresi sürelerini düzenlemek 30 gün 30 gün
Belirlenmiş sipariş Zamanında Sipariş teslimat zamanına uymak teslimat işlemini düzenlemek % 92 % 90
Süreçleri Üretim süreçlerinde Süreçleri değiştirmek geliştirmek gerçekleşen önemli için üretimden ve satıştan 5 5 gelişme sayısı ar-ge takımları kurmak
Üretim Gelişmiş kontrol Gelişmiş kontrol sistemleri yeteneklerini sistemlerinin olduğu oluşturmak için ar-ge % 75 % 75 geliştirmek süreçlerin oranı takımları kurmak
5 Charles T. Horngren, Srikant M. Datar, George Foster, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, 11. bs., Prentice Hall International, New Jersey, 2003, s.449-450.
57
Tablo 2.1 (Devamı): Performans Karnesi Örneği
Yapılması Hedef Gerçekleşen Amaçlar Ölçütler gerekenler Performans Performans Öğrenme ve Gelişme Boyutu
Çalışanlarla kurumun Çalışan Takım çalışmasını Çalışanların Çalışanların amaçlarını aynı memnuniyeti teşvik için çalışanların %80’inin en iyi %88’i en iyi iki yöne yöneltmek araştırması katılımını sağlamak iki notu vermesi notu vermiştir
Yetenekleri Süreçlerde yetiştirilen Çalışan eğitim geliştirmek çalışan sayısı programları yapmak % 90 % 92
Çalışanlara Yönetim süreçlerinde Yetkililerin karar verici yetki vermek yetki verilen gibi değil de yönlendirici % 85 % 90 çalışanların oranı gibi davranması
Bilgi işlem Tam-zamanında Bilgi toplama yeteneklerini geri-besleme işlevini % 80 % 80 geliştirmek alınan üretim geliştirmek süreçlerinin oranı
Performans karnesi, bir işletmenin stratejilerinin ve vizyonunun eyleme
dönüşmesini sağlamaktadır. Fortune dergisinin 1980’li yıllarda yaptığı bir
araştırmaya göre, etkin olarak uygulanabilen stratejilerin oranı %10’u
geçmemektedir. Yine Fortune dergisinin 1999’da yaptığı bir araştırmaya göre,
yaşanılan başarısızlıkların yaklaşık %70’inin yanlış stratejilerin seçilmesinden değil,
stratejilerin uygulanamamasından kaynaklandığını belirlenmiştir.6
Performans karnesi sayesinde, kurumsal stratejiler birimler tarafından
benimsenmekte ve kurum içi bütünlük sağlanmaktadır. Performans karnesi, kurum
içi önemli stratejik noktalarda odaklanma sağlayarak, performansın gelişmesine
yardımcı olmaktadır. Performans karnesi, tepe yönetimi tarafından hazırlanan
stratejileri belirgin, anlaşılır ve odaklanmış stratejik hedefler haline
dönüştürmektedir. A.B.D.’deki Fortune 500 listesinde yer alan büyük bir işletmede
yapılan bir araştırma, performans karnesinin stratejinin etkin bir şekilde kurum içinde
6 Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001(a), s.1.
Kaynak: Charles T. Horngren, Srikant M. Datar, George Foster, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, 11. bs., Prentice Hall International, New Jersey, 2003, s.450.
58
yayılmasını sağlayan bir yönetim kontrol aracı olduğuna dair deneysel (ampirik)
deliller sunulmaktadır.7
Performans karnesi bir stratejik performans ölçüm sistemi olarak,
işletmelerdeki stratejik kontrol sistemine de bir altyapı oluşturmakta ve bireysel ve
birimsel hedefleri kurumsal stratejilerle aynı doğrultuya yönlendirmektedir. Stratejik
kontrol sisteminin altyapısı olan performans karnesi, stratejileri dört aşamada
harekete geçirmektedir: İşletmenin vizyonunun ve stratejilerinin açıklanması,
stratejik amaçların işletme içinde çalışanlara duyurulması, planlamanın ve hedef
belirlemesinin yapılması ve stratejik geribildirim sağlanması.8
Performans karnesi ile stratejilerin harekete geçirilmesinin ilk aşamasında,
işletmenin vizyonu ve stratejileri açıklanır. İşletmenin stratejileri, stratejik amaçlar
olarak ortaya konur. İlk önce stratejik finansal amaçlar, daha sonra müşterilerle ve
süreçlerle ilgili stratejik amaçlar ve son olarak da öğrenme ve gelişme ile ilgili
stratejik amaçlar üzerinde uzlaşma sağlanır. İkinci aşamada, stratejik amaçlar,
işletme içinde çalışanlara duyurulur. Duvar panoları, e-posta grupları, bültenler gibi
birçok yolla çalışanlar bilgilendirilir. Performans karnesi ile ödüllendirme sisteminin
bağlantıları kurulur. Belirli stratejik amaçlar yerine getirilebilirse işletmenin
stratejilerinin başarılı bir şekilde gerçekleşebileceği, çalışanlara anlatılır. Üçüncü
aşama olan planlama ve hedef belirleme aşamasında, hedefler belirlenir, stratejik
çalışmalar arasında uyum sağlanır, kaynakların dağıtımı yapılır ve izlenecek
aşamalar belirlenir. Son aşamada ise, stratejik geribildirim sağlanır. Bu aşamada,
paylaşılan vizyon açık bir şekilde ifade edilir, stratejik geri besleme yönetime
sunulur ve daha sonraki uygulamalara örnek olması açısından stratejiler gözden
geçirilir.9
Performans karnesi kullanılarak stratejilerin harekete geçirilmesinin dört
aşaması Şekil 2.2’de görülmektedir.
7 Mary A. Malina, Frank H. Selto, “Communicating and Controlling Strategy: An Empirical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard”, Journal of Management Accounting Research, C: XIII, 2001, s.47-91. 8 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s. 10-18. 9 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Strategic Learning & the Balanced Scorecard”, Strategy and Leadership, 1996(c), C: XXIV, No:5, s.20.; Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s.11
59
Performans karnesi modeli, zaman içinde gelişmiş ve bir çok akademik
çalışma ve araştırma ışığında kısmen değişime uğramıştır. Performans karnesi
boyutlarının birbiri ile olan neden-sonuç ilişkisine ve tüm boyutların işletme stratejisi
ile bağlanmasına daha fazla vurgu yapılmıştır. Kaplan ve Norton’un daha sonraki
çalışmalarında, Şekil 2.3’de de görüldüğü gibi, performans karnesinin diğer
performans ölçüm sistemlerinden önemli bir farkı olan performans boyutlarının
birbirine neden-sonuç ilişkisi ile bağlanması yapısal olarak güçlendirilmiştir.10
10 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001(a), s.77.
1. Vizyon ve stratejinin açıklanması ve harekete
dönüştürülmesi • Vizyonun açıklığa
kavuşturulması • Uzlaşma sağlanması
3. Planlama ve hedef belirleme
• Hedeflerin belirlenmesi • Stratejik çalışmalar
arasında uyum sağlanması
• Kaynakların dağıtılması • Geçilecek aşamaların
belirlenmesi
4. Stratejik geribildirim ve öğrenme
• Paylaşılan vizyonun açık bir şekilde ifade edilmesi
• Stratejik geribeslemenin sunulması
• Stratejiyi gözden geçirmenin kolaylaşması ve öğrenme
2. İletişimin ve bağlantıların kurulması
• Duyuruların ve eğitimin yapılması
• Amaçların belirlenmesi • Ödül sistemi ile
performans sisteminin bağlantısının kurulması
Performans
Karnesi
Kaynaklar: Kaplan Robert S., David P. Norton, Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, 1996 (a), s.11; Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Strategic Learning & the Balanced Scorecard”, Strategy and Leadership, 1996(c), C: XXIV, No:5, s.20.
Şekil 2.2: Performans Karnesinin Stratejileri Harekete Geçirmesi
60
Finansal Boyut
Amaçlar Ölçütler Hedefler Girişimler
“Finansal olarak başarılı olursak
hissedarlarımıza nasıl görünürüz?”
Vizyon ve Strateji
Müşteri Boyutu
Amaçlar Ölçütler Hedefler Girişimler
“Vizyonumuza ulaşmak için
müşterilerimize nasıl görünmeliyiz?”
Öğrenme ve Geliştirme Boyutu
Amaçlar Ölçütler Hedefler Girişimler
“Vizyonumuza ulaşmak için, değişim ve
gelişim yeteneklerimizi nasıl sürdürebiliriz?”
Süreçler Boyutu
Amaçlar Ölçütler Hedefler Girişimler “Hissedarlarımızı ve müşterilerimizi
memnun etmek için, hangi iş süreçlerinde mükemmelleşmeliyiz ?”
Şekil 2.3: Performans Karnesinde Neden-Sonuç İlişkisi
Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001, s.77; Robert S. Kaplan, David P. Norton:Strategy maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, A.B.D., 2004 (a), s.8.
61
Performans karnesi, finansal ölçütlerin yanında, finansal olmayan ölçütleri de
kullanmasından dolayı, sadece kar amacı olan işletmelerde değil; kamu kuruluşları,
yerel yönetimler, üniversiteler ve diğer kar amacı olmayan işletmelerde de
performans yönetimi aracı olarak kullanılmaktadır. Kar amacı olmayan işletmelerde
kullanılan performans boyutları farklı olmaktadır ve Şekil 2.3’de görülen finansal
boyutun yerinde pay sahipleri boyutu veya sosyal fayda boyutu gibi finansal olmayan
bir boyut yer almaktadır. Ayrıca, kar amacı olmayan işletmelerde tüm boyutlar
işletme stratejisi yerine kurum misyonu ile bağlanmıştır.11
Performans karnesi modelindeki gelişim yukarıdaki şekildeki yapısal
değişimle sınırlı kalmamış ve performans karnesinde boyutlar arasında sebep-sonuç
ilişkisi, “strateji haritası” ile daha açık bir şekilde ortaya konmuştur. Strateji haritası,
çalışanların yaptıkları iş ile kurum stratejileri arasındaki bağlantıyı açık bir şekilde
görmelerini sağlamaktadır.
Strateji haritasının en üst kısmında uzun vadede işletmenin değerini artırmak
yer almaktadır. Strateji haritasında uzun vadede işletmenin değerinin artması, gelirin
artırılması ve verimliliğin artırılması olmak üzere finansal boyutta yer alan iki temel
strateji ile gerçekleşmektedir. Strateji haritasında, finansal boyutta yer alan gelirin ve
verimliliğin artması amaçları müşteri boyutundaki müşterilere sunulan değeri
artırmaya yönelik amaçlarla desteklenmektedir. Müşteri boyutundaki amaçlar da
süreçler boyutundaki, faaliyetlerle ilgili yönetim süreci, müşterilerle ilgili yönetim
süreci, yenilikler süreci, yasal ve sosyal ilişkiler süreci ile ilgili amaçlarla
desteklenmektedir. Haritanın en altında ise, süreçlerle bağlantılı bir şekilde öğrenme
ve gelişme ile ilgili amaçlar yerleştirilmiştir. Öğrenme ve gelişme boyutundaki
amaçlar, insan sermayesi, bilgi sermayesi ve kurumsal sermaye ile ilgili amaçlardan
oluşmaktadır. Her boyut içindeki amaçlar, bir alt boyutta yer alan hedeflerle
desteklenmektedir.12
11 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Strategy maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, 2004 (a), s.7-9. 12 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Having trouble with your strategy? Then map it”, Harvard Business Review, C: LXXVIII, No: 5, 2000, s.167-176; Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (b), s.61-64.
62
Performans karnesinin performans boyutlarının neden sonuç ilişkisi içinde
birbirine bağlanmasını ve tüm boyutların sonuç olarak uzun vadede işletmenin
değerini artırmak amacına bağlanmasını gösteren strateji haritasının bir örneği, Şekil
2.4’te yer almaktadır.
Strateji haritasındaki finansal boyutta gelirin artırılması ve verimliliğin
artırılması olmak üzere iki temel strateji bulunmaktadır. Gelirin artırılması
stratejisinde başarılı olmak için maliyet yapısının iyileştirilmesi ve varlıkların azami
kullanımı olmak üzere iki amaçla ilgili performans hedeflerinin gerçekleşmesi
Kaynaklar: Robert Kaplan, David Norton, “Plotting Success With 'Strategy Maps'”, Optimize, Şubat 2004 (b), s.62; Robert S. Kaplan, David P. Norton, Strategy maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, 2004 (a), s.11.
Şekil 2.4: Strateji Haritası Örneği
Finansal Boyut
Müşteri Boyutu
Süreçler Boyutu
Öğrenme ve Gelişme Boyutu
Verimlilik Stratejileri • Maliyet yapısını iyileştirme • Varlıkların kullanımı
Uzun vadede işletme değerini artırmak
Büyüme Stratejileri • Gelir fırsatlarını artırmak • Müşteriye sunulan değeri artırmak
Müşterilere sunulan değer Fiyat, kalite, seçme, işlevsellik, ortaklık, hizmet, marka
Faaliyetlerle ilgili yönetim
süreci
Müşterilerle ilgili yönetim
süreci
Yenilikler süreci
Yasal ve sosyal ilişkiler süreci
İnsan sermayesi
Bilgi sermayesi
Kurumsal sermaye
63
gerekmektedir. Aynı şekilde, verimliliğin artırılması stratejisine de, gelir fırsatlarını
artırmak ve müşteriye sunulan değeri artırmak amaçları ile ulaşılmaktadır. 13
Performans karnesinin strateji haritasında, finansal boyutta yer alan gelirin ve
verimliliğin artması amaçları, müşteri boyutundaki müşterilere sunulan değeri
artırmaya yönelik amaçlarla desteklenmektedir. Müşteri boyutundaki müşterilere
sunulan değeri artırmaya yönelik faaliyetler, ürünün veya hizmetin özellikleri,
müşterilerle ilişkiler ve firma imajı ile ilgili faaliyetlerden oluşmaktadır. Ürünün
veya hizmetin özellikleri, ürünün veya hizmetin fiyatını, kalitesini, piyasada
bulunulabilirliğini, çeşit zenginliğini ve işlevselliğini; müşterilerle ilişkiler, ortak
paylaşımlar ve müşterilere sunulan hizmetleri; firma imajı da, işletmenin sahip
olduğu markaları içermektedir. 14
Performans karnesinin strateji haritasının süreçler boyutunda, faaliyetlerle
ilgili yönetim süreci, müşterilerle ilgili yönetim süreci, yenilikler süreci, yasal ve
sosyal ilişkiler süreci ile ilgili amaçlar yer almaktadır. Faaliyetlerle ilgili yönetim
süreci, ürünlerin ve hizmetlerin üretilmesi ve müşteriye sunulması ile ilgili süreci
içermektedir. Bu süreçte, tedarikçilerle ilişkilerin kurulması ve geliştirilmesi, ürün ve
hizmetlerin üretimi, ürünlerin ve hizmetlerin müşteriye ulaştırılması ve risk yönetimi
ile ilgili amaçlar ve performans ölçütleri belirlenmektedir.15 Müşterilerle ilgili
yönetim süreci, müşterilerle ilişkilerin kurulması ve mevcut ilişkilerin iyileştirilmesi
ile ilgili çalışmaları içermektedir. Bu süreçte, müşterilerin seçimi, müşterilerin elde
edilmesi, müşterilerin tutulması ve müşteri ilişkilerinin geliştirilmesi ile ilgili
amaçlar belirlenmektedir.16 Yenilikler süreci, yeni ürünler, hizmetler ve iş süreçleri
geliştirmeyi ve yeni iş ilişkileri kurmayı içermektedir. Bu süreçte, yeni ürün veya
hizmet fırsatlarını tanımlama, araştırma ve geliştirme portföyünü yönetme, yeni
ürünün veya hizmetin tasarımı ve geliştirilmesi ve yeni ürünün veya hizmetin
piyasaya sunulması ile ilgili amaçlar belirlenmektedir.17 Yasal ve sosyal ilişkiler
süreci, yasal yükümlülükleri yerine getirme, sosyal beklentileri karşılama ve daha
güçlü toplumsal ilişkiler kurmayı içermektedir. Bu süreçte, çevreyi koruma, işçi 13 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (b), s.61-64. 14 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (a), s.38-43. 15 A.e., s.65-98. 16 A.e., s.105-127. 17 A.e., s.135-156.
64
sağlığı ve işyeri güvenliği, çalışanlar ve toplum ile ilgili diğer amaçlar
belirlenmektedir.18
Performans karnesinin strateji haritasında işletmenin maddi olmayan
varlıkları, öğrenme ve gelişme bölümünde yer almaktadır. Öğrenme ve gelişme
boyutu, insan sermayesi, bilgi sermayesi ve kurumsal sermaye olmak üzere üç
kısımdan oluşmaktadır. İnsan sermayesi, stratejik iş ailesinden oluşmakta ve
çalışanların yeteneklerini, eğitimlerini ve bilgi düzeylerini içermektedir. Bilgi
sermayesi, stratejik bilgi teknolojisi portföyünden oluşmakta ve bilgi sistemlerini,
veri tabanlarını ve bilgisayar ağlarını içermektedir. Kurumsal sermaye, kurumun
değişim gündeminden oluşmakta ve kurum kültürünü, liderliği, çalışanların aynı
yönde hareket etmesini ve takım çalışmasını içermektedir.19
Performans karnesinin strateji haritasındaki boyutlarında tanımlanan
amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığını ölçmek için performans ölçütleri belirlenmektedir.
Bütün amaçlar için en az bir adet performans ölçütü belirlenmiştir ve her performans
ölçütü için bir hedef belirlenmiştir. Ayrıca, performans hedeflerine ulaşmak için
yapılması gerekenler ve yapılacak bu çalışmalar için gerekli olan harcamaların
bütçesi de belirlenmektedir. 20
Strateji haritalarının performans karnesi uygulamalarında nasıl kullanıldığı,
bir hava yolu şirketinin hava alanı yer hizmetlerine uygulanarak Şekil 2.5’de
gösterilmektedir. Şekil 2.5’de, hava yolu şirketinin faaliyetlerle ilgili süreçlerinin
içinde yer alan uçuş yer hizmetleri ile ilgili geliştirdiği performans karnesi
uygulaması görülmektedir. Bu hava yolu şirketi, uçuş yer hizmetlerinin performans
yönetimi için dört boyuttan oluşan bir performans karnesi kullanmaktadır. 21
18 A.e., s.163-191. 19 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets”, Harvard Business Review, C: LXXXII, No: 2, 2004 (c), s.52-63. 20 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “How Strategy Maps Frame an Organization's Objectives”, Financial Executive, C: XX, No: 2, 2004 (d), s.40-45. 21 A.e., s.40-45.
65
Şekil 2.5’deki hava yolu şirketi, stratejik hedeflerine ulaşmak için, finansal
boyutta üç, müşteri boyutunda üç, süreçler boyutunda bir ve öğrenme ve gelişme
boyutunda üç olmak üzere toplam 10 stratejik amaç belirlemiştir ve bu amaçlar
strateji haritasında neden-sonuç ilişkisi içinde bağlanmıştır. Performans karnesindeki
10 stratejik amaca ulaşılıp ulaşılmadığını ölçmek için toplam 13 performans ölçütü
Süreç: Faaliyet Yönetimi Konu: Uçuş Yer Hizmetleri
Amaçlar • Karlılık • Gelirlerdeki
artış • Daha az uçak
olması • Daha çok
sürekli gelen müşteri çekmek
• Uçuşların zamanında yapılması
• En düşük fiyatlar
• Yer
hizmetlerinin hızlı yapılması
• Gerekli görülen
yeteneklerin geliştirilmesi
• Destek
sisteminin geliştirilmesi
• Yer ekibinin
strateji ile uyumlu halde çalışması
Yapılaması Gerekenler • Müşteri İlişkileri sistemi kurmak • Kalite yönetimi • Müşteri kazanma programları • İş döngüsü zamanının optimizasyonu • Yer personelinin yetiştirilmesi • Personelin çizelgelerini düzenleme • Programla-rın yayılması • Çalışanların şirket hissedarı yapılma planı Toplam bütçe
Ölçütler • Piyasa değeri • Gelir/koltuk • Uçak kira gideri • Tekrar gelen müşteri sayısı • Müşteri sayısı • Zamanında kalkış oranı • Müşteri sıra-lamasındaki yeri • Yerde kalma süresi • Zamanında kalkış • İşe stratejik olarak hazır bulunma • Bilgi işlem sisteminin olması • Stratejik uyanıklık • Yer ekibinin şirket hissedarı olma oranı
Hedef • %30 • %20 • %5 • %70 • Yıllık %12 artış • 1.sırada • 1.sırada • 30
dakika • %90 • 1.yıl%70 3.yıl:% 90 5.yıl:%100 • %100 • %100 • %100
Strateji Haritası Performans Karnesi Faaliyet Planı
Bütçe • $ xxx • $ xxx • $ xxx • $ xxx • $ xxx • $ xxx • $ xxx • $ xxx $ xxxxx
Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, “How Strategy Maps Frame an Organization's Objectives”, Financial Executive, C: XX, No: 2, 2004, s.44.
Karlar ve varlıkların getirisi
Gelir artışı Az uçak
Finansal
Müşteri
Süreçler
Öğrenme ve gelişme
Karlar ve varlıkların getirisi
Hizmetin zamanında sunulması
En düşük fiyatlar
Yer hizmet- lerinin hızlı yapılması
Stratejik iş
İş ajandası
Stratejik sistemler
Ekibin zaman ayarlaması
Yer ekibinin uyumu
Şekil 2.5: Stratejileri Gerçekleştirmek için Strateji Haritaları Yardımı ile Performans Karnesi Oluşturulması
66
ve her bir performans ölçütü için bir hedef belirlenmiştir. Performans hedeflerine
ulaşmak için yapılması gerekenler ve yapılacak bu çalışmalar için yapılacak
harcamaların bütçesi Şekil 2.5’in en sağında yer almaktadır.
Performans karnesi içinde her işletme için değişen sayılarda performans
boyutları ve her bir boyut içinde her işletmenin stratejilerine göre belirlediği değişen
sayılardaki performans ölçütleri bulunmaktadır. Performans karnesi uygulamasında,
her bir performans ölçütünün konulan hedeflere ne kadar yaklaştığı ve dolayısıyla
işletmenin toplam olarak hedefine ne kadar yaklaştığı belirlenmektedir. Performans
karnesi içinde kullanılan hedef performans verileri, işletmenin rakiplerine
kıyaslanması ile belirlenmektedir. Hedefler, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak,
rekabet etkinliği sağlamak ve finansal amaçlara ulaşmak için gerekli performans
değerleridir.22
Belirli dönemlerde işletmenin gerçek performansı, Performans karnesinde
belirlenen ölçütlere göre ölçülmekte ve hedef performanslarla karşılaştırılmaktadır.
Her bir performans ölçütünün ölçümü sonucunda bulunan parasal tutar veya sayısal
miktar performans karnesinde yer almaktadır. Ayrıca, her bir performans ölçütü için
en düşük olabilecek taban değeri, en yüksek olabilecek tavan değeri ve bu ölçüt için
belirlenen hedef değer belirtilmektedir. Performans karnesinde her bir boyutun
toplam içinde yüzdelik bir ağırlığı vardır ve bütün boyutların ağırlıklarının toplamı
%100’e eşittir. Ayrıca her bir boyutun içindeki her bir performans ölçütünün de bir
ağırlığı vardır ve her boyut içindeki performans ölçütlerinin ağırlıklarının toplamı da
%100’e eşittir. Her bir performans ölçütü, belirlenen hedefe ulaşma oranına göre bir
skorla derecelendirilmektedir. Daha sonra, performans ölçütlerinin skorları, o
performans ölçütü için yüzde olarak belirlenen bir ağırlık ile çarpılmaktadır. Tüm
performans ölçütleri için elde edilen bu çarpım sonuçları toplanarak önce her
boyutun performansı, daha sonra da işletmenin toplam performansı
hesaplanmaktadır.23
22 Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.449-450. 23 Alisha D. Youngblood, Terry R. Collins, “Addressing balanced scorecard trade-off issues between performance metrics using multi-attribute utility theory”, Engineering Management Journal, C: XV, No: 1, 2003, s.11-17.
67
Tablo 2.2’de bir performans karnesi örneği verilmiştir. Bu örnekte işletmenin
performansı dört boyutta ve on altı performans ölçütü kullanılarak ölçülmüştür.
Tablo 2.2: Performans Karnesinde Ölçütlerin Ağırlıklı Skorunun Hesaplanması
FİNANSAL BOYUT Boyutun Ağırlığı: %25 Ölçülen En iyi Ağırlıklı Performans Ölçütleri Değeri Taban Tavan Değer Skor Ağırlık Skor
Faaliyetlerin birim maliyeti (USD) 0,86 0,05 1,00 0,05 0,15 % 20 0,03
İşlemlerin birim maliyeti (USD) 0,06 0,03 0,50 0,03 0,94 % 30 0,28
Stok taşıma maliyeti (USD) 2,40 1,00 5,00 1,00 0,65 % 35 0,23
Eldeki stoklar (Milyon USD) 301,00 20,00 300,00 20,00 0,00 % 15 0,00
Toplam 0,54
MÜŞTERİ BOYUTU Boyutun Ağırlığı: %25 Ölçülen En iyi Ağırlıklı Performans Ölçütleri Değeri Taban Tavan Değer Skor Ağırlık Skor
Müşteri şikayet oranı 0,12 0,00 0,15 0,00 0,20 % 35 0,07
Mükemmel ulaştırılan sipariş 0,99 0,90 1,00 1,00 0,90 % 15 0,14
Tekrar gelen müşteriler %79 % 1 %80 %80 0,99 % 30 0,30
Stokların eksiksiz olması %96 %80 %100 %100 0,80 % 20 0,16
Toplam 0,66
SÜREÇLER BOYUTU Boyutun Ağırlığı: %25 Ölçülen En iyi Ağırlıklı Performans Ölçütleri Değeri Taban Tavan Değer Skor Ağırlık Skor
Yükleme oranı 22 1 50 50 0,43 % 20 0,09
Varlık kullanımı %80 %70 %100 %100 0,33 % 30 0,10
Doldurma oranı %95 %75 %100 %100 0,80 % 40 0,32
Zamanında yapılan teslimat %66 %50 %100 %100 0,32 % 10 0,03
Toplam 0,54
ÖĞRENME VE GELİŞME BOYUTU Boyutun Ağırlığı: %25 Ölçülen En iyi Ağırlıklı Performans Ölçütleri Değeri Taban Tavan Değer Skor Ağırlık Skor
İşe gelmeme oranı %1,5 % 1 % 15 % 1 0,96 % 20 0,19
Çalışanların işten ayrılmama oranı %80 %25 % 85 %85 0,92 % 30 0,28
Tedarikçilerle ilişkiler 89 1 100 100 0,89 % 40 0,36
Kişi başına eğitim süresinin saati 41 0 50 30 0,45 % 10 0,05
Toplam 0,87
Bütün Boyutların Toplamı 0,65
Kaynak: Alisha D. Youngblood, Terry R. Collins, “Addressing balanced scorecard trade-off issues between performance metrics using multi-attribute utility theory”, Engineering Management Journal, C: XV, No: 1, 2003, s.14.
68
Performans karnesi kavramının özünde, bir kurumun başarıya ulaşabilmesi
için kurumsal performans ölçütlerine “dengeli” bir şekilde bakılması gerektiğini
önermesi yer almaktadır.24 Nitekim, performans karnesi kavramında yer alan
“dengeli (balanced)” ifadesi, performans karnesinin finansal ve finansal olmayan
ölçütleri tek bir rapor içerisinde dengeli bir şekilde içerdiğini anlatmaktadır. Bu
nedenle, işletme performansı ölçülürken performans karnesinin tüm boyutlarındaki
performans ölçütlerine dengeli bir ağırlık verilmelidir. Performans karnesi, işletme
performansının sadece kısa vadeli finansal performans ölçütlerine dayanarak
ölçülmemesini öngörmektedir. Performans karnesi, özellikle uzun vadede işletme
performansını etkileyecek müşteri memnuniyeti veya kalite gibi finansal olmayan
performans ölçütlerini ön plana çıkarmaktadır.25 Finansal olmayan performans
ölçütlerindeki iyileşme, kısa vadede finansal sonuçları etkilemese bile, uzun vadede
işletmenin finansal performansında iyileşmeye neden olacağı varsayılmaktadır.
Performans karnesi, finansal ve finansal olmayan performans ölçütlerin
birleştirilmesi ile, hem kısa vadedeki hem de uzun vadedeki işletme performansına
yöneticilerin dikkatini çekmektedir.26
Performans karnesinin dört boyutunun ağırlıkları her işletme için farklı
olmaktadır. Norton, performans karnesinin dört boyutunun, finansal boyut %22,
müşteri boyutu %22, süreçler boyutu %34 ve öğrenme ve gelişme boyutu %22 olmak
üzere, dengeli bir şekilde ağırlıklandırılmasını önermiştir. Ayrıca, performans
karnesinde yer alacak ölçüt sayısının da dengeli bir şekilde dağıtılarak, finansal
boyutta 5, müşteri boyutunda 5, süreçler boyutu 8-10 arası ve öğrenme ve gelişme
boyutu 5 olmak üzere, toplam 23-25 arasında olması gerektiği belirtilmiştir.27 Daha
sonraki çalışmalarda, performans ölçütlerinin 20-30 arasında olmasının normal
karşılanacağı belirtilmiştir. 28 Performans karnesinin boyutları için önerilen ağırlıklar
ve boyutlardaki önerilen ölçüt sayısı Tablo 2.3’de görülmektedir.
24 Mark Sanger, “Supporting the Balanced Scorecard”, Work Study, C: XLVII, No: 6, 1998, s.197-200. 25 Horngren, Datar ve Foster, a.g.e., s.447-449. 26 Scott MacStravic, “A really balanced scorecard”, Health Forum Journal, C: XLII, No: 3, 1999, s.64; Horngren, Datar, ve Foster, a.g.e., s.447-449. 27 David P. Norton, “Beware: The Unbalanced Scorecard”, Balanced Scorecard Report, C: II, No:2, 2000, s.13-14. 28 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (d), s.40-45.
69
Tablo 2.3: Performans Karnesindeki Boyutların Ağırlıkları ve Her Bir Boyut için Önerilen Ölçüt Sayısı
Performans Karnesinin Boyutları Toplam içinde
ağırlığı Performans ölçütü sayısı
Finansal Boyut % 22 5
Müşteri Boyutu % 22 5
Süreçler Boyutu % 34 8-10
Öğrenme ve Gelişme Boyutu % 22 5
Toplam % 100 23-25
Kaynak: David P. Norton, “Beware: The Unbalanced Scorecard”, Balanced Scorecard Report, C: II, No:2, 2000, s.13.
Performans karnesini başarı ile uygulayan dört işletmenin performans
boyutlarına verdiği ağırlıklar ve Norton’un önerisi ile karşılaştırılması Tablo 2.4’te
verilmiştir. Bu işletmelerdeki ağırlıklar, bazı boyutlarda kısmen yüksekse de, genel
olarak dengeli bir şekilde verilmiştir.29
Tablo 2.4: Performans Karnesindeki Boyutların Ağırlıkları (Dört İşletme Örneği)
Firma Adı Finansal
Boyut Müşteri boyutu
Süreçler boyutu
Öğrenme ve gelişme boyutu
Toplam Ölçüt sayısı
Brown & Root (Rockwater)
% 24 % 19 % 33 % 24 21
Chemical Bank % 22 % 22 % 34 % 22 23
Cinga P&C % 17 % 26 % 35 % 22 23
Mobil USM&R % 21 % 16 % 59 % 13 24
Norton’un önerisi
% 22 % 22 % 34 % 22 23-25
Kaynak: David P. Norton, “Beware: The Unbalanced Scorecard”, Balanced Scorecard Report, C: II, No:2, 2000, s.13-14.
29 Norton, a.g.e., s.13-14.
70
Performans karnesi kullanımı, işletmeleri dört boyuttaki performans
ölçütlerini dengeli bir şekilde kullanmaya yöneltmektedir. Örneğin, Institute of
Management Accountants’ın (IMA) 1300 üyesinin kullandığı performans yönetim
yöntemleri hakkında 2001 yılında yapılan bir araştırmanın sonuçlarına göre,
performans karnesini uygulayanların ve uygulamayanların kullandıkları performans
ölçütlerinde çok büyük farklılıklar görülmektedir. Performans karnesini uygulayan
işletmelerin, kullandıkları performans ölçütlerini, tüm boyutlara dengeli bir şekilde
dağıttıkları görülmektedir. Performans karnesini uygulamayan işletmeler ise, en çok
finansal ölçütleri ve daha sonra süreçlerle ilgili ölçütleri kullanmaktadır. Performans
karnesi kullanmayan işletmelerde müşteri ile öğrenme ve gelişme boyutları ile ilgili
ölçütler çok az kullanılmaktadır.30 Institute of Management Accountants (IMA)
üyelerinin kullandıkları performans yönetim yöntemleri hakkında 2001 yılında
yapılan araştırmanın sonuçlarına göre, üyelerin kullandıkları performans ölçütlerinin
Performans karnesinin boyutlarının sınıflandırılmış şekli Tablo 2.5’de görülmektedir.
Tablo 2.5: Performans Karnesindeki Boyutların Ağırlıkları
Performans Boyutları
Performans karnesi
kullananlar
Performans karnesi
kullanmayanlar
Norton’un önerisi
Finansal Boyut % 34 % 63 % 22
Müşteri Boyutu % 21 % 8 % 22
Süreçler Boyutu % 29 % 20 % 34
Öğrenme ve Gelişme Boyutu % 16 % 9 % 22
Toplam % 100 % 100 % 100
Kaynak: Mark L. Frigo, “2001 CMG survey on performance measurement: Trends and challenges in performance measurement”, Cost Management Update, No: 115, 2001, s.1-3.
Şekil 2.6’de yukarıdaki araştırmanın sonuçlarına göre, performans karnesini
uygulayanların ve uygulamayanların kullandıkları performans ölçütleri
karşılaştırmalı olarak gösterilmiştir. 31
30 Mark L. Frigo, “2001 CMG survey on performance measurement: Trends and challenges in performance measurement”, Cost Management Update, No: 115, 2001, s.1-3. 31 Mark L. Frigo, A Balanced Scorecard Framework for Internal Auditing Departments, The Institute of Internal Auditors Research Foundation, Florida, 2002, s.19
71
10 20 30 30 20 10
10 20 30
70 60 50 40 30 20 10
Müşteri boyutu
Süreçler boyutu
Öğrenme ve gelişme boyutu
Şekil 2.6: Dengeli ve Dengeli Olmayan Performans Karnesi Modelleri
“Dengeli” peformans karnesi
“Dengelenmemiş” peformans karnesi
Kaynaklar: Mark L. Frigo, A Balanced Scorecard Framework for Internal Auditing Departments, The Institute of Internal Auditors Research Foundation, Florida, 2002, s.19; David P. Norton, “The Unbalanced Scorecard”, Balanced Scorecard Report, 2000, C: II, No:2, s.14.
Finansal Boyut
72
Performans karnesi ile stratejileri eyleme dönüştürmek, sadece üst düzey
yöneticilerin değil, işletmedeki herkesin katılımı ile olabilir. Bu nedenle, en üst
düzey yöneticilerden, en alt düzeyde çalışan bireylere kadar her düzeydeki bireyler
tarafından kontrol edilebilir ve yönlendirilebilir performans ölçütleri
belirlenmelidir.32
Performans karnesi uygulaması, sadece üst düzey yöneticilere ait tek bir
performans karnesinden oluşmamakta, birimler ve bireyler için de ayrı ayrı karneler
oluşturulmaktadır. Yani, kurumsal performans karnesi, bireysel süreçlerle ilgili
performans karnelerinden başlayarak, işletmenin en üst düzeyine kadar farklı
süreçler ve birimler için her düzeyde farklı performans karnelerinden oluşmaktadır.
Bütün performans karneleri, en tepedeki vizyonu ve misyonu desteklemektedir.33
Bir çok işletmede kurumun tamamına ait, birimlere ait, gruplara ait ve
bireylere ait olmak üzere farklı düzeyler için farklı performans karneleri
hazırlanmaktadır. Örneğin, General Electric Lightining Business Group’a ait
performans karnesi modeli, kurumsal performans karnesi (General Electric), grup
performans karnesi (Aydınlatma Grubu - Lightining Business Group), birim
performans karnesi (Kuzey Amerika Ürün Bölümü- North American Products
Division), fabrika performans karnesi (Ohio Ampul Fabrikası - Ohio Lamp Plant) ve
çalışan performans karnesi olmak üzere farklı düzeylerden oluşmaktadır.34 Her
düzeyin kendi içinde belirlenen performans ölçütleri ve hedefleri olmakla birlikte,
her düzey bir üst düzeyin hedeflerini desteklemekte ve sonuç olarak işletmenin en
tepedeki stratejik hedeflerine ulaşılmasını sağlamaktadır.
Şekil 2.7’da, işletmenin misyonundan başlayarak bireylere kadar uzanan
stratejik bir yapı görülmektedir. Bu yapı içinde, vizyon ve misyon, performans
karnesi sayesinde stratejik sonuçlara dönüştürülmektedir.35
32 Yvon Rousseau, Paul Rousseau, “Turning strategy into action in financial services”; CMA Management, C: LXXIII, No: X, 1999, s.25-29. 33 Micheal Ritter, “The use of balanced scorecards in the strategic management of corporate communication”, Corporate Communications: An International Journal, 2003, C:VIII, No:1, s.46. 34 Tim R.V. Davis, “Developing and employee Balanced Scorecard: Linking Frontline Performance to Corporate Objectives”, Management Decision, C: XXXIV, No: 4, 1996, s.14-18. 35 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.73; Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (a), s.33.
73
Misyon biz neden varız?
Temel Değerler
bizim için ne önemlidir?
Vizyon biz ne olmak istiyoruz ?
Strateji hareket planımız
Strateji Haritası
stratejiyi açıklama
Performans Karnesi uygulama ve odaklaşma
Hedefler ve stratejik girişimler ne yapmamız gerekiyor?
Kişisel hedefler ben ne yapmalıyım?
Stratejik Sonuçlar
Memnun Tatmin olmuş Etkin ve verimli Motive olmuş ve hissedarlar müşteriler süreçler işe hazır işgücü
Şekil 2.7: Misyonun İstenen Sonuçlara Dönüştürülmesi
Kaynaklar: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001, s.73; Robert S. Kaplan, David P. Norton:Strategy maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, A.B.D., 2004 (a), s.33.
74
2.2. PERFORMANS KARNESİNİN ORTAYA ÇIKIŞI VE
GELİŞİMİ
2.2.1. Performans Karnesinin Ortaya Çıkmasının Nedenleri
Yirminci yüzyılın son on beş yılında yönetim muhasebesinde yaşanan
değişimler, performans karnesinin ortaya çıkmasında etkili olmuştur. Muhasebe
yazınında bahsedilen, performans karnesi yönteminin ortaya çıkmasına neden olan
en önemli gelişmeler şunlardır:
• Teknolojik gelişmelerle birlikte, iş dünyasının bilgi gereksinimini
karşılamaya yönelik bir yönetim muhasebesi sistemi kurulması gereksinimi.
• Johnson ve Kaplan’ın 1987’de yazdıkları “Relevance Lost: The Rise and Fall
of Management Accounting” kitabından sonra yönetim muhasebesi alanında
yaşanan değişimler.
• İşletmelerin, kalite, müşteri ilişkileri gibi uzun vadeli stratejik konulara daha
fazla önem vermeye başlaması.
• Finansal performans ölçütlerinin işletmenin performansını tam olarak
ölçmekte yetersiz kalması.
• İşletmelerin toplam varlıkları içinde, maddi olmayan duran varlıkların önem
kazanması.
Teknolojinin yönlendirdiği global iş dünyasının bilgi gereksinimini
karşılamaya yönelik bir yönetim muhasebesi sisteminin kurulması gerektiği ortaya
çıkmıştır. Son yıllarda bir çok işletme, rekabetçi çevrenin ve bilgi teknolojilerinin
etkisiyle organizasyon tasarımlarında çok önemli değişiklikler yapmaktadır.
Özellikle bilgi teknolojilerindeki kurumsal kaynak planlaması sistemleri, e-ticaret,
internet ve elektronik veri değişimi gibi gelişmeler ve yenilikler sayesinde
organizasyon içindeki ve organizasyonlar arasındaki bilgilerin toplanması, ölçülmesi,
75
analiz edilmesi ve iletişimi çok kolaylaşmıştır. Dolayısıyla, bu gelişmeler yönetim
muhasebesinde de değişimi kaçınılmaz kılmıştır.36
Yönetim muhasebesi ile ilgili araştırma yapanların bazıları, muhasebe ile çok
fazla ilgilenerek, yönetim konularına fazla ilgi göstermemektedir. Bu nedenle,
yönetim muhasebesi araştırmalarının bir çoğu, yöneticilerin gerçek hayatta
karşılaştığı sorunlara çözüm bulmakta zorlanmaktadır. Yönetim muhasebesinin bu
sorunları aşması için, geçmişe odaklanırken gelecekle de ilgilenmesi, kontrol
faaliyetleri yanında planlama faaliyetlerini de yapması, işletmenin içinin yanında
dışına da bakması, maliyetlerle birlikte değer yaratma konusu ile de ilgilenmesi ve
üretimin yanı sıra pazarlamayı da içine alması gerektiği anlaşılmıştır. Yönetim
muhasebesi araştırmalarının pratikte uygulanabilirliğini yeniden kazanabilmesinin
bir yolu da, performans yönetim sistemlerinin tasarlanması ve çalıştırılması ile ilgili
konularla ilgilenmesidir.37
Toplam kalite yönetiminin yaygınlaşması ile birlikte yöneticiler, müşterilere
odaklanma ve ürün kalitesine önem verme gibi finansal olmayan unsurların rekabet
üstünlüğü sağlama açısından ne kadar önemli olduğunu fark etmişlerdir.38
Johnson ve Kaplan’ın 1987’de yazdıkları “Relevance Lost: The Rise and Fall
of Management Accounting” kitabı, A.B.D.’de yönetim muhasebesi alanında önemli
gelişmelere neden olmuştur. Akademisyenler, muhasebeciler ve danışmanlar,
özellikle “Relevance Lost” kitabından sonra, yeni ve ileri düzeyde yönetim
muhasebesi yöntemleri geliştirmeleri gerektiğini ve teknolojinin yönlendirdiği global
iş dünyasının bilgi gereksinimini karşılamaya yönelik bir yönetim muhasebesi
sistemi kurmaları gerektiğini fark etmişlerdir.39 Johnson ve Kaplan, “Relevance
Lost” kitabında, performans yönetiminde, sadece kar odaklı kısa vadeli finansal
performans ölçütlerinin yetersiz olduğunu belirtmişlerdir. Ayrıca, performans
36 John Burns, Juhani Vaivio “Management accounting change”, Management Accounting Research, C: XII, No: 4, 2001, s.389-402; Alan Butler, Steve R. Letza, Bill Neale, “Linking the balanced scorecard to strategy”, Long Range Planning, C: XXX, No: 2, 1997, s.242-253. 37 David Otley, “Extending the Boundaries of Management Accounting Research: Developing Systems for Performance Management”, The British Accounting Review, C: 33, No: 3, 2001, s.243-261. 38 Butler, Letza ve Neale, a.g.e., s.242-253. 39 Peter C. Brewer, “An approach to organizing a management accounting cirriculum”, Issues in Accounting Education, C: XV, No: 2, 2000, s.211-236; Burns ve Vaivio a.g.e., s.389-402.
76
ölçütlerinin işlemelerin stratejilerini esas alarak hazırlanması gerektiğini ve üretim,
pazarlama ve araştırma-geliştirme gibi finansal olmayan alanları da içermesi
gerektiği anlatılmıştır.40
Yönetim muhasebesinde yaşanan değişimle birlikte, yönetim
muhasebecilerinin konumu, “kontrolcü (controller)” veya “skor tutan
(scorekeepeer)” kişiler olmaktan, “iş destekçisi (business supporter)”, “stratejik ortak
(strategic partner)” veya “işletme içi danışman (internal business consultor)”
konumuna dönüşmeye başlamıştır. 15-20 yıl öncesinden farklı olarak, günümüzde
yönetim muhasebecileri strateji geliştirme, bilgi sistemleri uygulamaları ve değişim
yönetimi gibi alanlarda faaliyet göstermeye başlamıştır.41
Yönetim muhasebesindeki değişimde etkili olan bir konu da, yönetim
muhasebecilerinin finansal olmayan performans ölçütleri ile ilgilenmeye
başlamasıdır.42 Maddi olmayan varlıklar ve entelektüel sermaye gibi unsurların
ölçülmesinde klasik muhasebe yaklaşımlarının yetersiz kalması performans
karnesinin ortaya çıkmasında rol oynayan bir diğer unsurdur. Örneğin, Ericsson’un
defter değeri piyasa değerinin sadece %20’si oranındadır. Yani, Ericsson’un
entelektüel sermayesi olarak tanımlanabilecek insan sermayesi, müşteri potansiyeli,
yenilik yapabilme gücü gibi unsurlarının ve diğer maddi olmayan varlıklarının
performansını ölçmekte finansal ölçütler yetersiz kalmaktadır.43 Aynı şekilde,
Microsoft’un 2000 yılındaki varlıklarının toplam defter değeri 45 milyar USD, dönen
varlıkları 22 milyar USD’dir. Microsoft’un 2 milyar USD değerindeki maddi duran
varlıklarının toplam varlıklar içindeki payı ise sadece %4’tür. Microsoft’un 2000
yılındaki toplam varlıkları ise, 600 milyar USD olan piyasa değerinin sadece %7,5’i
oranındadır. Defter değeri ile açıklanamayan %92,5’lik değer ise, markalar, araştırma
ve geliştirme ve insan kaynakları gibi maddi olmayan varlıklardır. Bu nedenle,
40 H. Tomas Johnson, Robert S. Kaplan, Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting, 2.bs., Harvard Business School Press, Boston, 1991, s.253-263; Butler, Letza ve Neale, a.g.e., s.242-253. 41 Craig A. Latshaw, Yeong Choi, “The Balanced Scorecard and the Accountant as a Valued 'Strategic Partner'”, Review of Business, C: XXIII, No: 1, 2002, s.27-30; Burns ve Vaivio a.g.e., s.389-402. 42 Juhani Vaivio, “Exploring a `non-financial' management accounting change”, Management Accounting Research, C: X, No: 4, 1999, s.409-437. 43 Fredrik Lövingsson, Stefano Dell'Orto, Peter Baladi, “Navigating with new managerial tools”, Journal of Intellectual Capital, C: I, No: 2, 2000, s.147-154.
77
Microsoft gibi işletmelerin performansını ölçerken, sadece finansal ölçütler yeterli
olmamakta, entelektüel sermaye, kurum kültürü, müşteri bağlılığı ve marka değeri
gibi ölçütlerin de kullanılması gerekmektedir.44 Bu nedenle, sadece finansal ölçütlere
dayanan kısa vadeli performans ölçümleri, artık geçerliliğini kaybetmeye
başlamıştır.45 Özellikle, Uzak Doğu’da ve Avrupa’da başarılı olan işletmelerin kısa
vadeli finansal ölçütler yerine genellikle uzun vadeli stratejik konulara ağırlık verdiği
görülmektedir. 46
Mevcut performans ölçüm sistemlerindeki eksiklikler, yeni performans ölçüm
ve yönetim sistemlerini geliştirmeyi gerektirmiştir. Geleneksel muhasebe esaslı
performans ölçütleri, 47
• Tarihi değerleri ifade etmekte ve geriye yönelik olarak bilgi vermektedir.
• İşletmenin gelecekteki performansı hakkında tahminde bulunmakta yetersiz
kalmaktadır.
• Ödüllendirmede kısa vadeli hedeflere bakmakta ve bazen yanlış davranışların
ödüllendirilmesine neden olmaktadır.
• Problemlerin kaynakları hakkında yeterli bilgiyi sunmamakta ve çözüm için
gerekli çalışmaları desteklememektedir.
• İş hayatındaki önemli değişikliklerin çok geç fark edilmesine neden
olmaktadır.
• Detaylı bilgi sunmayarak, toplam değerleri ifade etmektedir.
• İşletmedeki çapraz fonksiyonları açıklamamaktadır.
• Maddi olmayan varlıklar hakkında yeterli bilgi vermemektedir.
44 Janek Ratnatunga, “The Valuation of Capabilities: A New Direction for Management Accounting Research”, The Journal of Applied Management Accounting Research, C: I, No: 1, 2002, s.1-15. 45 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s. V. 46 Butler, Letza ve Neale, a.g.e., s.242-253. 47 Christopher D. Ittner, David F. Larcker, “Innovations in performance measurement: Trends and Research Implications”, Journal of Management Accounting Research, No: 10, 1998, s.205-238.
78
2.2.2. Performans Karnesinin Gelişimi
Performans karnesi, 1992’de Kaplan ve Norton’un, “The balanced scorecard
– measures that drive performance (performans karnesi – performansa yön veren
ölçütler)”, adlı makalesinin Harvard Business Review’de (HBR) yayınlanması ile
yeni bir yöntem olarak işletme yazınına girmiştir.48 Kaplan ve Norton’un HBR
dergisinde seri halinde yayınlanan performans karnesi makalelerinin ilki olan bu
makalede, performans karnesi yönteminin 12 işletmede sürdürülen bir yıllık bir
çalışma sonucunda oluşturulduğu ifade edilmektedir. Bu makalede, performans
karnesinin işletmenin stratejik hedeflerini bir performans ölçütleri seti haline
dönüştürerek, işletmenin tepe yöneticilerinin işletmenin performansını hızlı ama
kapsamlı bir şekilde görmesini sağladığı anlatılmaktadır. Ancak, bu makalede
performans karnesinin bir performans ölçüm aracından çok, bir stratejik performans
yönetim aracı olduğu vurgulanmıştır. Bu makalede, performans karnesinin dört
boyutu tanıtılmakta ve her boyutla ilgili muhtemel ölçütler sunulmakta ve bu
ölçütlerin işletmeden işletmeye değişebileceği anlatılmaktadır. Ayrıca, bu makalede
“Electronic Circuit Inc.” firması örneği ile performans karnesinin dört boyutunun
nasıl oluşturulacağı açıklanmıştır.
Performans karnesinin temellerinin, Kaplan ve Norton’un HBR dergisinde
1992’de yayınlanan makalelerinin on yıl öncesinde, 1983, 1984 ve 1985 yıllarında
Kaplan’ın yazdığı makalelerde ve hatta daha öncesinde 1971’de AAA’nın The
Accounting Review dergisinde yayınladığı “Report of the committee on the non-
financial measures on effectiveness (Finansal olmayan ölçütlerin etkinliği hakkındaki
rapor)” adlı raporu ile atıldığı söylenebilir.49
Kaplan, 1987’de Johnson ile birlikte yazdığı ve A.B.D.’de yönetim
muhasebesi alanında önemli gelişmelere neden olan “Relevance lost: the rise and fall
of management accounting (Geçerliliğin yitirilmesi: yönetim muhasebesinin
yükselişi ve düşüşü)” kitabında da performans ölçümü ve yönetimi ile ilgili
48 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1992. 49 Erkki K. Laitinen, “Future-based management accounting: a new approach with survey evidence”, Critical Perspectives on Accounting, C: XIV, No: 3, 2003, s.314; Robert S. Kaplan, “Management accounting (1984-1994): development of new practice and theory”, Management Accounting Research, C: V, No: 3/4, 1994, s.247-260.
79
görüşlerini ifade etmiştir.50 Johnson ve Kaplan, bu kitapta kar odaklı kısa vadeli
finansal performans ölçütlerinin yetersiz olduğunu belirtmiştir. Ayrıca, performans
ölçütlerinin işlemelerin stratejilerini esas alarak hazırlanması gerektiğini ve üretim,
pazarlama ve araştırma-geliştirme gibi finansal olmayan alanları da içermesi
gerektiği anlatılmıştır.
Kaplan, 1980’li yılların sonlarında yayınladığı makalelerinde yönetim
muhasebesinde ve performans yönetim sistemlerinde gördüğü eksiklikleri ifade
etmeye devam etmiştir. Kaplan, örneğin HBR dergisinde 1988’de yayınlanan “One
Cost System isn’t Enough (Tek Maliyet Sistemi Yeterli Değil)” adlı makalesinde,
finansal olmayan performans ölçütlerinin öneminden bahsetmekte ve bir çok
işletmenin sadece finansal performans ölçütlerine dayanmasından ve faaliyetlerle
ilgili çok önemli performans ölçütleri ihmal etmelerinden dolayı bir çok fırsatı
kaçırdıklarını belirtmektedir.51
Kaplan, 1989’da yayınlanan bir diğer makalesinde, finansal performans
ölçütlerin işletmenin faaliyetlerindeki performansı sadece kısmen yansıttığını
belirterek, finansal olmayan performans ölçütlerin öneminden bahsetmektedir.52
Aynı dönemlerde, performans yönetimi ile ilgili HBR dergisinde yayınlanan bir
başka makalede de Kaplan ile aynı doğrultudaki görüşler ifade edilmekte ve artık
işletme yöneticilerinin finansal performans ölçütlerini yeterli görmedikleri ve
finansal olmayan performans ölçütleri ile ilgili bir arayış içinde oldukları
anlatılmaktadır.53
Kaplan ve Norton’un, 1992’deki ilk performans karnesi makalelerinin
ardından, 1993’de yine HBR dergisinde “Putting the balanced scorecard to work
(Performans karnesi uygulamaya koymak)” adlı ikinci performans karnesi makaleleri
yayınlanmıştır.54 Kaplan ve Norton, bu makalelerinde performans karnesi
50 Johnson ve Kaplan, a.g.e., s.253-263 51 Robert S. Kaplan, “One Cost System isn’t Enough”, Harvard Business Review, C: LXVI, No: 1, 1988, s.61-66. 52 Robert S. Kaplan, “Management Accounting for Advanced Manufacturing Environments”, Science, C: CCXLV, No: 4920, 1989, s.819-823. 53 Robert G. Eccles, “The Performance Measurement Manifesto”, Harvard Business Review, C: LXIX, No: 1, 1991, s.131-137. 54 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Putting the Balanced Scorecard to Work”, Harvard Business Review, C: LXXI, No: 5, 1993, s.134-142.
80
uygulamasını birçok örnek işletmedeki uygulamalarla açıklayarak, daha geniş bir
şekilde anlatmışlardır. Bu makalede, her işletmenin performans karnesi
uygulamasında kendine özgün bir yol izlemesi gerektiği belirtilmekle birlikte,
performans karnesinin kurulması için örnek bir uygulama planı sunulmuştur.
Kaplan ve Norton’un HBR dergisindeki üçüncü performans karnesi konulu
makaleleri 1996’da yayınlanmıştır. Kaplan ve Norton’un “Using the balanced
scorecard as a strategic management system (Performans karnesinin stratejik yönetim
sistemi olarak kullanılması)” adlı makalelerinde, performans karnesi kullanılarak
stratejilerin harekete geçirilmesinin aşamaları açıklanmış ve bir stratejik yönetim
sisteminin nasıl kurulabileceği açıklanmıştır.55 Aynı yıl içinde, Kaplan ve Norton’un
ilk performans karnesi kitabı olan “Translating Strategy into Action: The Balanced
Scorecard (Stratejiyi eyleme dönüştürmek: Performans karnesi)” yayınlanmıştır. Bu
kitap, 1999 yılında Türkçe’ye tercüme edilmiştir.56
Performans karnesi, 1997’de HBR dergisi tarafından son 75 yılın en önemli
yönetim uygulaması olarak gösterilmiştir.57 Kaplan ve Norton’un HBR dergisinde
yayınlanan makalelerinden sonra, dünyanın pek çok yerindeki danışmanlık firmaları
performans karnesini kullanmaya başlamışlardır.58 1990’lı yılların sonlarında
performans karnesi dünyanın değişik yerlerindeki bir çok işletme tarafından
kullanılan yaygın bir yönetim aracı haline gelmiştir. 1998 yılında yapılan bir
araştırmada A.B.D.’deki işletmelerin % 40’ının performans karnesi kullandığını
belirlenmiştir.59 1999’da yapılan başka bir araştırmada A.B.D.’deki büyük
işletmelerin % 43,9’unun performans karnesi kullandığını belirlenmiştir.60
Kaplan, Atkinson ile birlikte yazdığı “Advanced Management Accounting”
kitabının 1998’de yayınlanan üçüncü baskısında performans karnesine bir bölüm
55 Robert S. Kaplan, David P. Norton: “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Harvard Business Review, C: LXXIV, No: 1, 1996 (b), s.75-85. 56 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Balanced Scorecard: Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek, (Çev: Serra Egeli), Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1999. 57 Sibbet, David, “75 Years of Management Ideas and Practice 1922-1997: A Supplement to the Harvard Business Review”, Harvard Business Review, C: LXXV, No:5 1997. 58 Laitinen, a.g.e., s.315. 59 Frigo, a.g.e., 2002, s.13. 60 Darrell Rigby, “Management tools and techniques: A survey”, California Management Review, C: XLIII, No: 2, 2001, s.139-160; Darrell Rigby, 1999 Management tools and techniques: Annual Survey of Senior Executives, Brain & Company, (çevrimiçi) www.bain.com, 2000.
81
ayırırken61; aynı yıl Cooper ile birlikte yazdıkları “Cost & Effect” adlı kitabında
performans karnesinden çok az bahsetmiş ve faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemini
açıklarken sadece bir-iki paragrafta yer vermiştir.62
Kaplan ve Norton, 2000 yılında performans karnesine yapılan eleştiriler
sonucunda performans karnesinde bazı düzenlemeler yapmışlardır. Performans
karnesi uygulamalarında karşılaşılan sorunların aşılması için “strateji haritaları”nın
kullanılmasını önermiş ve performans karnesi boyutlarının neden-sonuç ilişkisi
içinde birbiri ile bağlanmasını bir harita şeklinde ortaya koymuştur.63
2001’de Kaplan ve Norton’un “Transforming the balanced scorecard from
performance measurement to strategic management (Performans karnesi performans
ölçüm sisteminden stratejik yönetim aracına dönüştürülmesi)” adlı iki bölümlük
makaleleri Accounting Horizons dergisinde yayınlanmıştır.64 Kaplan ve Norton, bu
makalelerinde, performans karnesinin yöneticilere bir stratejik yönetim aracı olarak
sunduğu hizmeti açıklamıştır. Bu makalelerde performans karnesine yöneltilen
eleştirilere cevaplar verilmiş ve performans karnesindeki yenilikler sunulmuştur.
Kaplan ve Norton’ın ikinci performans karnesi kitabı “The strategy-focused
organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business
environment (Strateji odaklı organizasyonlar: Performans karnesi kullanan işletmeler
yeni iş ortamında nasıl başarılı oluyor)” 2001 yılında ve üçüncü performans karnesi
kitabı “Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes (Strateji
haritaları: Maddi olmayan varlıkları maddi çıktılara dönüştürmek)” 2004 yılında
yayınlanmıştır.
1980’li yılların ikinci yarısında temelleri atılan performans karnesinin tarihsel
gelişiminde önemli olaylar, Tablo 2.6’da özetlenmiştir.
61 Robert S. Kaplan, Anthony A. Atkinson, Advanced Management Accounting, Prentice Hall, New Jersey, 1998, s. 368-441. 62 Robert S. Kaplan, Robin Cooper, Cost & Effect, Harvard Business School Press, Boston, A.B.D., 1998. 63 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2000, s.167-176. 64 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: Part I”, Accounting Horizons, C: XV, No: 1, 2001 (b), s.87-104; Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: Part II", Accounting Horizons, C: XV, No: 2, 2001 (c), s.147-160.
82
Tablo 2.6: Performans Karnesi ile İlgili Önemli Gelişmeler
Yıl Önemli Gelişmeler
1987 Johnson ve Kaplan’ın “Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting” kitabını yayınlamaları
1992 Kaplan ve Norton’un, “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”, adlı makalesinin HBR dergisinde yayınlanması.
1993 Kaplan ve Norton’un, “Putting the Balanced Scorecard to Work” adlı makalesinin HBR dergisinde yayınlanması.
1996 Kaplan ve Norton’un, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” adlı makalesinin HBR dergisinde yayınlanması.
1996 Kaplan ve Norton’un, “Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard” adlı kitabı yayınlamaları
1997 Performans karnesinin Harvard Business Review dergisi tarafından son 75 yılın en önemli yönetim uygulaması olarak gösterilmesi.
1998 Frigo ve Krumwiede’nin yaptıkları araştırmada ABD’deki işletmelerin % 40’ının performans karnesi kullandığını belirlemesi.
1999 Bain & Company tarafından yapılan bir araştırmada ABD’deki büyük işletmelerin %44’ünün performans karnesi kullandığını belirlemesi.
2000 Kaplan ve Norton’un, “Having trouble with your strategy? Then map it”, adlı makalesinin HBR dergisinde yayınlanması.
2001 Kaplan ve Norton’un, “The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” adlı kitabı yayınlaması
2001 Kaplan ve Norton’un, “Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management” adlı iki bölümlük makalelerinin Accounting Horizons dergisinde yayınlanması
2004 Kaplan ve Norton’un, “Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes” adlı kitaplarının yayınlanması
2.2.3. Performans Karnesinin Kullanım Yaygınlığı
Performans karnesi, 1992 yılında ortaya çıkmasına rağmen, çok hızlı bir
şekilde yayılmış ve dünyanın bir çok bölgesinde farklı iş kollarında faaliyet gösteren
bir çok işletme tarafından kabul görmüş ve bir performans yönetim aracı olarak
kullanılmaya başlanmıştır. Son yıllarda, işletmelerin kullandıkları yönetim araç ve
yöntemlerini belirlemeye yönelik olarak uluslararası düzeyde yapılan araştırmalarda
83
görülmektedir ki, 1990’lı yılların sonundan itibaren performans karnesi kullanımı
artarak yaygınlaşmaktadır. Performans karnesinin performans yönetiminde yaygın
olarak kullanılan bir yönetim muhasebesi aracı olduğunu gösteren araştırmaların bir
bölümünün sonuçları aşağıda verilmiştir.
“Bain & Company” tarafından yapılan “yönetim araç ve teknikleri” konulu
araştırma anketini 2002 yılında cevaplandıran dünyanın çeşitli bölgelerinden 708
işletmenin yöneticisinin %62’si, işletmelerinde performans karnesi kullandıklarını
belirtmiştir.65 Bain & Company’nin aynı konulu anketinin 1999 yılı sonuçlarına göre,
ABD’de performans karnesinin kullanım oranının % 43,9 olduğu belirlenmiştir.66
Institute of Management Accountants (IMA) ve Ernst & Young’un 2003
yılında yönetim muhasebesinin durumu ile ilgili yaptıkları araştırmanın sonuçlarına
göre, anketi cevaplandıran yaklaşık 2000 IMA üyesinin %43’ü performans karnesi
kullanmaktadır.67 Bu oran, IMA’nın Maliyet Yönetimi Grubu’nun (CMG) 2001
yılında yaptığı anketle de uyumludur. 2001 yılında IMA üyelerine kullandıkları
performans yönetim yöntemleri ile ilgili yapılan anketin sonuçlarına göre, anketi
cevaplandıran 1300 üyenin %40’ının performans karnesi kullandığı belirlenmiştir.68
Almanya’daki DAX-100 endeksinde yer alan 100 işletme, Avusturya’daki
ATX ve Midcap endekslerinde yer alan 51 işletme ve İsviçre Borsasında hisseleri
işlem gören en büyük 50 işletme olmak üzere, Almanca konuşulan üç ülkedeki
toplam 201 işletme üzerine 2000 ve 2001 yıllarında yapılan bir araştırmaya göre,
ankete cevap veren 174 işletmenin 45’i (%26) performans karnesi kullanmaktadır.69
Bu araştırmaya konu olan işletmelerden 15’i performans karnesini işletmenin
tamamında uygularken, 30’u performans karnesini işletmenin bir biriminde
uygulamaktadır. Anketi cevaplandıran 23 işletmede (%13) ise, performans karnesi
uygulamasının proje aşamasında olduğu belirlenmiştir.
65 Darrell Rigby, Management Tools 2003, Brain & Company, (çevrimiçi) www.bain.com, 2003. 66 Rigby, a.g.e., 2001, s.139-160; Rigby, a.g.e., 2000. 67 Ernst & Young LLP, The State of Management Accounting: The Ernst & Young and IMA Survey (2003), (çevrimiçi) www.ey.com, 2003. 68 Frigo, a.g.e., 2001, s.1-3. 69 Gerhard Speckbacher, Juergen Bischof, Thomas Pfeiffer, “A descriptive analysis on the implementation of Balanced Scorecards in German-speaking countries”, Management Accounting Research, C: XIV, No: 4, 2003, s.361-387.
84
Yeni Zelanda Borsası NZSE-40 endeksinde yer alan Yeni Zelanda’nın en
büyük 40 işletmesini konu alan ve 2001 yılında yapılan bir araştırmaya göre, anketi
cevaplandıran 25 işletmenin % 65’i performans karnesi kullanmaktadır.70
2000 yılında Danimarka, Norveç, İsveç ve Finlandiya’daki 800 işletmeyi
kapsayan bir araştırma, performans karnesinin bu ülkelerdeki işletmelerin en fazla
kullandığı performans ölçüm aracı olduğunu belirlemiştir. Anketi cevaplandıran 236
işletmenin 63’ü (%27) performans karnesi kullanmaktadır. Ankete cevap verenlerin
82’si (%34) de, anketi takip eden iki yıl içinde performans karnesi kullanmaya
başlayacaklarını belirtmişlerdir.71
1999 yılında Finlandiya’da yapılan bir araştırmaya göre, araştırma
kapsamındaki işletmelerin %30’unda performans karnesi kullanıldığı belirlenmiştir.72
Finlandiya’da 2001 yılında yapılan diğer bir araştırmada ise performans karnesi
kullanım oranı % 22 olarak belirlenmiştir.73
1997’de yapılan bir araştırmaya göre, Almanya’da performans karnesi
kullananların oranı sadece %9, performans karnesi kullanmayı düşünenlerin oranı ise
%20 olarak belirlenmiştir.74 1998’de ise, Almanya’da performans karnesi kullanma
oranı % 17.4 olarak belirlenmiştir.75 Ancak, 2000 yılında Almanya’daki işletmelerin
performans ölçüm yöntemleri üzerine yapılan bir araştırmaya göre, performans
karnesi anketi cevaplandıranlar tarafından en çok bilinen ve en fazla kullanılan
performans ölçüm aracıdır.76
1998-2000 yılları arasında İngiltere’deki, A.B.D.’deki ve Kanada’daki yerel
yönetimlerin kullandıkları yönetim yöntemleri hakkında yapılan bir araştırma
70 Benjamin Blundell, Hannah Sayers, Yvonne Shanahan, “The adoption and use of the balanced scorecard in New Zealand: A survey of the top 40 companies”, Pacific Accounting Review, C: XV, No: 1, 2003, s.49-74. 71 Magnus Kald, Fredrik Nilsson, “Performance measurement at Nordic companies”, European Management Journal, C: XVIII, No: 1, 2000, s.113-127. 72 Teemu Malmi, “Balanced scorecards in Finnish companies: A research note”, Management Accounting Research, C: XII, No: 2, 2001, s.207-220. 73 Antti Lönnqvist, “How Employees Use Performance Measurement”, International Business and Economic Research Conference (IBERC) 2001. 8-12 Ekim 2001, Reno, A.B.D. 74 Thomas Günther, Michael Grüning, Performance System in Germany: A Descriptive Evaluation Report, Dresden Papers of Business Administration, No: 44/00, Dresden University of Technology Department of Economics, Almanya, 2000. 75 A.e. 76 A.e.
85
anketine toplam 402 yöneticinin verdikleri cevaplara göre, İngiltere’deki yerel
yönetimlerin %21’i, A.B.D.’deki yerel yönetimlerin %18’i ve Kanada’daki yerel
yönetimlerin %17’si performans karnesi kullanmaktadır. Aynı anketi cevaplandıran
yöneticilerin %49.7’si performans karnesi kullanmayı düşündüklerini belirtmiştir.77
A.B.D.’de 1999 yılı sonunda bankalar, sigorta şirketleri ve benzeri finansal
hizmetler sunan işletmelerin yöneticilerinin cevapladığı bir ankete göre, anketi
cevaplandıran 140 işletmenin %20’sinin performans karnesi kullandığı
belirlenmiştir. Bu araştırma sonuçlarına göre, anketi cevaplandıran işletmelerin
%11’i performans karnesi uygulamak için hazırlık çalışmaları yapmakta olduğunu,
%17’si performans karnesi uygulamayı düşündüğünü belirtmiştir. Anketi
cevaplandıran işletmelerin %51’i ise, performans karnesi kullanmayı
düşünmemektedir.78
1998’de yapılan bir araştırmaya göre, İngiltere’deki en büyük 20 bankanın
9’unun performans karnesi kullandığı belirlenmiştir.79
Hindistan’da 2003 yılında yapılan bir araştırmanın sonuçlarına göre,
araştırmaya katılan işletmelerin %45,28’inin performans karnesi kullandığı
belirlenmiştir.80
Malezya’daki 500 işletmeye posta yolu ile yapılan bir anket çalışması
sonuçlarına göre, anketi cevaplandıran 117 işletmenin sadece 4’ünün performans
karnesi kullandığı belirlenmiştir.81
77 Linda A. Kidwell, v.d., “New management techniques: An international comparison”, The CPA Journal, C: 72, No: 2, 2002, s.63-66. 78 Christopher D. Ittner, David F. Larcker, Taylor Randall, “Performance implications of strategic performance measurement in financial services firms”, Accounting, Organizations and Society, C: XXVIII, No: 7-8, 2003, s.715-741. 79 Judith Broady-Preston, Hugh Preston “Demonstrating quality in academic libraries”, New Library World, C: C, No: 1148, 1999, s.124–129. 80 Manoj Anand, B. S. Sahay, Subhashish Saha, “Balanced Scorecard in Indian Companies”, Vikalpa: The Journal for Decision Makers, C: XXX, No: 2, 2005, s.17. 81 Foong Soon Yau, “Awareness of the Balanced Scorecard Concept and Corporate Management Reporting Practices: Evidence from Companies in Malaysia”, Paper presented at Seminar FEP, Cherating-Pahang, Malezya, 1-5 Ekim 2001.
86
2.2.4. Türkçe Yazında Performans Karnesi Kavramı
Dünyadaki eğilimlere paralel olarak, Türkiye’de de performans karnesine
gerek iş dünyası gerekse de akademik dünya ilgi göstermiş ve performans karnesi
uygulamaları başlamıştır. Bu kapsamda, akademisyenler tarafından performans
karnesi ile ilgili makaleler yayınlanmaya, danışmanlık firmaları tarafından
performans karnesi uygulamalarında danışmanlık ve eğitim hizmetleri verilmeye ve
yazılım firmaları tarafından performans karnesi uygulamaları ile ilgili olarak paket
bilgisayar programları sunulmaya başlanmıştır.
Performans karnesinin yaygınlaşmasına rağmen, “balanced scorecard”
kavramının Türkçe’ye tercüme edilmesinde bir karmaşa yaşanmaktadır. Gerek
akademisyenler, gerekse uygulayıcılar performans karnesi için ortak bir Türkçe
karşılık bulamamış ve bir kavram birliğine varılamamıştır. Bu nedenle, Türkçe
işletme yazınında “balanced scorecard” kavramının karşılığı olarak bir çok farklı
kavram kullanılmaktadır.
Akademik çalışmalara bakıldığında, bazı yayınlarda “balanced scorecard”
kavramının tercüme edilmeden aynen kullanıldığı82; bazı yayınlarda ise “balanced
scorecard” kavramına karşılık olarak, aşağıdaki ifadelerden birinin kullanıldığı
görülmektedir:
1. “Denge Kontrol Paneli” 83
82 Metin Sağmanlı, Çağla Ersen, “Balanced Scorecard ve Stratejik Odaklı Kurum”, Öneri, C: IV, No: 16, 2001, s. 127-132; Ülkü Ergun, “Yönetsel Performansın Geliştirilmesinde Yeni Yaklaşımlar: Mükemmellik Modeli ve Balanced Scorecard”, MÖDAV Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, C: IV, No: 1, 2002, s.1-19; Selim Zaim, “Hedeflerle Yönetim, Balanced Scorecard ve Stratejik Kalite Yönetimi”, Akademik Araştırmalar Dergisi, C: III, No:12, 2002, s.189-201; Hilmi Yüksel, “Performans Ölçüm Sistemlerinin Tasarımında Dikkate Alınması Gereken Faktörlerin Değerlendirilmesi”, Kara Harp Okulu Bilim Dergisi, C:II, No: 6, 2003, s.85-99; Feyzullah Yetgin, “Gayrimenkul yatırım ortaklıklarının performans değerlemesi”, Active, Mart-Nisan 2004; Yasemin Erensal, “Eğitim Yatırımlarının Performansı: Eğitim Yatırımlarının Geri Dönüş Oranının Hesaplanmasında Yöntemsel bir Yaklaşım”, Yöneylem Araştırması/Endüstri Mühendisliği - XXIV.Ulusal Kongresi, Gaziantep – Adana, 15-18 Haziran 2004; Yılmaz Argüden, “The Balanced Scorecard”, Active, Nisan-Mayıs 1999; Yılmaz Argüden, Engin Sağdıç, “Mükemmellik Modeli ve Balanced Scorecard”, Balanced Scorecard, Arge Danışmanlık Yayınları, İstanbul, 2000, s.9-16; Murat Akgün, “Şirket Stratejisinde İnsan Kaynaklarının Rolüne Bir Örnek: Katma Değer Yönetimi”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, 2. İnsan Kaynakları Yönetimi Kongresi, İstanbul, 2004. 83 Ali Şahin Örnek, “Balanced Scorecard: Bilgiden Stratejiye Ulaşmada Kullanılabilecek Yeni Bir Araç”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, C: II, No: 3, 2000.
87
2. “Dengeli Değerleme Kartı” 84
3. “Dengeli Performans Değerleme Tablosu” 85
4. “Dengeli Puan Cetveli” 86
5. “Dengeli Puan Kartı” 87
6. “Dengeli Sonuç Kartı” 88
7. “İşletmelerde Dört Boyutlu Performans Ölçümleme Sistemi”89
8. “Ölçüm Kartı Tekniği”90
9. “Puankartı” 91
10. “Strateji Karnesi” 92
11. “Toplam (Dengeli) Başarı Göstergesi”93
12. “Verimlilik ve Başarı Karnesi” 94
13. “Kurumsal Performans Karnesi” 95
84 Selman Aziz Erden, “Yatırım Merkezi Başarı Değerlemesinde Kullanılan Ekonomik Katma Değer Ölçüsü ile Dengeli Değerleme Kartı (Balanced Scorecard) Uygulaması”, Muhasebe ve Finans Dergisi, Sayı:20, Ekim 2003, s.87-94; Selman Aziz Erden, Üretim Ortamları, Maliyet Yönetimi Sistemleri İlişkisi ve Stratejik Maliyet Yönetimi, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2004, 249-252. 85 Mehmet Özbirecikli, Ferit Ölçer, “Strateji Odaklı Performans Ölçüm Sistemi: Balanced Scorecard-BSC”, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, C: 31, No: 2, Kasım 2002. 86 Mehveş Tarım, “Sağlık organizasyonlarında performans ölçme ve dengeli puan cetveli (Balanced scorecard)”, Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, C: VII, No: 2, 2004, s.231-245. 87 Murat Ertuğrul, “Entellektüel Sermayenin Ölçülmesi ve Raporlanması”, Bilgi Yönetimi Web Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.bilgiyonetimi.org, 05 Temmuz 2004. 88 Burcu Kasnaklı, “Stratejiler ile Performans Göstergelerinin Bütünlüğünü Sağlayan Bir Model: Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard)”, Verimlilik Dergisi, No.2, 2002, s.131-152. 89 Başak Ataman Akgül, “İşletmelerde Yeni Performans Ölçümleme Sistemleri”, Muhasebe ve Finansman Dergisi, No:24, 2004, s.73-82. 90 Sait Yüksel Kaygusuz, “Yönetim Muhasebesinin Performans Yönetimi Fonksiyonunda Geldiği Son Nokta: Balanced Scorecard”, İş, Güç: Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, C: VII, No:1, 2005, s.81-103. 91 Berat Bir Bayraktar, "Bilgi Sistemleri ve Yönetim Bilgi Sistemi Olarak Yüksek Performans Yönetim Modeli", İş, Güç: Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, 2002, C: IV, No: 2. 92 Fatih Yavuz, “Garanti’de Balanced Scorecard Uygulamaları”, 9. Ulusal Kalite Kongresi, İstanbul, 21-22 Kasım 2000. 93 Yonca Deniz Gürol, “Toplam (Dengeli) Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard) Yönteminin Stratejik Bilginin Sağlanması Sürecindeki Yeri”, 3. Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi, Eskişehir, 25-26 Kasım 2004. 94 M. Akif Çukurçayır, H. Tuğba Eroğlu, “Yerel Yönetimlerde Yeniden Yapılanmaya Farklı bir Yaklaşım:Verimlilik ve Başarı Karnesi (Balanced Scorecard), Sayıştay Dergisi, No:53, 2004, s.41-67. 95 Ayşegül Toker, Kişisel Web Sayfası, “Yönetim Kavram ve Yöntemleri Açıklamaları”, http://www.mgmt.boun.edu.tr/toker/, 2005.
88
14. “Kurumsal Performans Yönetimi” 96
Profesyonel anlamda yönetim danışmanlığı, eğitim hizmetleri veya bilgi-
işlem desteği veren kuruluşların da, “balanced scorecard” kavramının karşılığı olarak
kullandıkları ortak bir Türkçe kavram yoktur. Danışmanlık ve eğitim hizmetleri
veren kuruluşlardan bazıları “balanced scorecard” kavramını aynı kullanırken97; bir
kısmı ise, aşağıdaki kavramlardan birini kullanmaktadır:
1. “Başarı Karnesi” 98
2. “Dengeli Çetele” 99
3. “Dengeli Not Defteri” 100
4. “Dengeli Performans Ölçüm Cetveli” 101
5. “Dengeli Skor Kartı” 102
6. “Dengeli Sonuç Kartı” 103
7. “İşletme Karnesi” 104
96 H. Cemal Ererdi, "Türk sigorta sektörü serbest rekabete pek yatkın değil", ARME Soruyor Dergisi, No:5, (Çevrimiçi) http://www.makalem.com, 2004. 97 Plato Danışmanlık Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.platodanismanlik.com, 2005; PCIS Danışmanlık Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.pcis.com.tr, 2005; Nexum Boğaziçi (MIS AG) Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.nexum.com.tr, 2005; Turkuaz Bilgisayar ve Danışmanlık Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.turkuaz.net, 2005; Absolute Eğitim ve Danışmanlık Merkezi Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.absolute.gen.tr, 2005; Adisa Danışmanlık Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://adisadanismanlik.com.tr, 2005; Arge Danışmanlık Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.arge.com, 2005; Mekatek Eğitim ve Danışmanlık Merkezi Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.mekateked.com, 2005; Microsoft Türkiye Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.microsoft.com/turkiye, 2005; CRM Consulting Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.crmconsulting.net, 2005. 98 CRM Institute Turkey Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.crminturkey.org, 2005. 99 MCV Yönetim Danışmanlığı A.Ş. Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.mcvnet.com, 2005. 100 TESEV Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.tesev.org.tr/index, 2005. 101 Granit Yönetim Danışmanlığı Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.granitgroup.com.tr, 2005. 102 Boğaziçi Uluslararası Danışmanlık A.Ş. Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.bosphorusconsult.com, 2005. 103 LYRA Yönetim Hizmetleri Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://kariyerakademi.net, 2005; RCBA&DOOR Eğitim ve Danışmanlık Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.rcbadoor.com, 2005. 104 Elsys Consulting Services Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.elsys.com.tr, 2005.
89
8. “Kurum Karnesi” 105
9. “Kurumsal Karne” 106
10. “Performans Karnelemesi” 107
T.C. Sayıştay Başkanlığı’nın yayınlarında “balanced scorecard” kavramı,
“Dengeli Skor Kartı”108 olarak çevrilmiştir.
Performans karnesi kullanan işletmelere bakıldığında, performans karnesi
uygulamalarını tanımlarken “balanced scorecard” kavramını aynen kullanan
işletmelere rastlandığı gibi, bir Türkçe karşılığını kullanan işletmelere de
rastlanmaktadır. Örneğin,
• Borusan Lojistik109, Osmanlı Bankası110, SKF Türk111, Siemens Türkiye112,
Eczacıbaşı Vitra113 ve Er-Bakır114, performans karnesi uygulamasını
tanımlarken “balanced scorecard” kavramını aynen kullanırken;
• Garanti Bankası115, “strateji karnesi” kavramını;
105 Kobidesk Danşmanlık Eğitim Sistem Koordinasyon Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.kobidesk.com.tr, 2005. 106 CoreTech Bilgi Teknolojisi Hizmetleri Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.coretech.com.tr, 2005; Ironman Consulting Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.ironmanconsulting.com, 2005; Eretim Bilgisayar Hizmetleri ve Danışmanlık Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.ereteam.com, 2005; Sistema Yönetim ve Bilgi Çözümleri Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.sistema.com.tr, 2005; Nebim Yazılım Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.nebim.com.tr, 2005. 107 KeySoft Yazılım Hizmetleri Kurumsal Web Sayfası, http://www.keysoft.com.tr, 2005. 108 Sacit Yörüker, v.d., Sayıştayın Performans Ölçümüne İlişkin Ön Araştırma Raporu, (Çevrimiçi) http://www.sayistay.gov.tr, T.C. Sayıştay Başkanlığı, Ankara, Eylül 2003. 109 Borusan Lojistik Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.borusanlojistik.com.tr, 2005. 110 İpek Aydın, “Bankacılık ve Finans Sektöründe Kalite”, 9. Ulusal Kalite Kongresi, İstanbul, 21-22 Kasım 2000. (Bu banka faaliyetleri tezin yazıldığı sıralarda durdurulmuştur.) 111 SKF Türk Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.skfturk.com.tr , 2005 112 Özlen Genç, “Performans Yönetiminde Balanced Scorecard Uygulaması”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, Performans Yönetimi Deneyim Paylaşım Sempozyumu, İzmir, 17 Haziran 2004. 113 Erhan Arpaç, “Eczacıbaşı Vitra Süreç Yönetim Sistemi” (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, Süreç Yönetimi Paneli, Ankara, 18 Aralık 2002; Erhan Arpaç, “Eczacıbaşı Vitra Performans Yönetim Sistemi”, 9. Ulusal Kalite Kongresi, İstanbul, 21-22 Kasım 2000. 114 Hüseyin Pakdoğan, “Er-Bakır: Elektrolitik Bakır Mamulleri”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, Performans Yönetimi Deneyim Paylaşım Sempozyumu, İzmir, 17 Haziran 2004. 115 Yavuz, a.g.e..
90
• Yapı Kredi Bankası116, Meteksan Bilişim Grubu117, Siemens Business
Services118 ve CMS119, “kurumsal karne” kavramını;
• Otokoç Eskişehir120 ise, “performans kontratları” kavramını kullanmaktadır.
2.3.PERFORMANS KARNESİNİN BOYUTLARI
Kaplan ve Norton, performans karnesi ile işletmenin performansının finansal
boyut ile birlikte, müşteri boyutu, süreçler boyutu ve öğrenme ve gelişme boyutu gibi
finansal olmayan boyutların da ölçülmesini önermektedir.121 Performans karnesi
kullanan bir çok işletmede bu dört boyut değiştirilmeden kullanılmakla birlikte, bazı
işletmeler kendi yapısal özellikleri veya yaptıkları işin özelliği nedeni ile, performans
karnesini oluştururken daha farklı boyutlar da kullanmaktadır. Nitekim, her
işletmenin kedine özgün şartları vardır ve performans karnesi uygulamasında
kendine özgün bir yol izlemesi gerekmektedir.
2.3.1. Performans Karnesinin Dört Temel Boyutu
Performans karnesinin artık gelenekleşmiş olan dört boyutu finansal boyut,
müşteri boyutu, süreçler boyutu ve öğrenme ve gelişme boyutudur. Performans
karnesinin bütün boyutları, sonuç olarak işletmenin finansal performansını
iyileştirmeyi hedeflemektedir. İyi bir finansal performans için müşterilerle iyi
ilişkiler gereklidir. Müşterileri memnun etmenin yolu, kaliteli ürünleri, zamanında ve
eksiksiz olarak onlara ulaştırmaktan yani süreçlerin iyi çalışmasından geçmektedir.
Süreçleri, iyileştirmek de sürekli gelişime ve öğrenmeye bağlıdır. Kar amacı
olmayan işletmelerde ise, bütün boyutlar performans karnesinde finansal boyut
116 Mehmet Y. Özer, “BT Projeleri ve Organizasyonlar”, Bilişimde Proje Yönetimi Paneli, İstanbul, 31 Mart 2004, (Çevrimiçi), www.ce.yildiz.edu.tr/getfile.php?id=33. 117 Meteksan Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.meteksan.com.tr, 2005 118 Siemens Business Services, “Strateji ve Performans Yönetimi”, (Çevrimiçi) http://www.sbs.com.tr, 2005. 119 Akşam Gazetesi, (Çevrimiçi), http://www.aksam.com.tr/arsiv/aksam/2005/04/05/egeb/egeb2.html, 5 Nisan 2004. 120 Otokoç Kurumsal Web Sayfası, (Çevrimiçi) http://www.otokoc.com.tr, 2005. 121 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s. 9.
91
yerine, pay sahipleri veya sosyal fayda boyutunun performansını iyileştirmeye
yöneliktir.
Karı en üst düzeye çıkarmayı hedefleyen işletmelerin performans karnesinde
yer alan finansal boyut, stratejilerin karlılığını ölçmektedir. Finansal boyut,
“işletmenin finansal olarak başarılı olabilmesi için hissedarlarına ne şekilde
görünmesi gerektiği” sorusuna cevap aramaktadır. Finansal hedefler genellikle,
yatırımların getirisi ve faaliyet karı gibi, işletmenin karlılığını ölçmeye yöneliktir.
İşletmelerde karlılığı artırmak için gelirin artırılması ve verimliliğin artırılması olmak
üzere iki temel strateji izlenmektedir. Verimliliğin artırılması stratejisindeki hedefler,
maliyetlerin azaltılması yolu ile veya eldeki varlıkların azami şekilde kullanılması
yolu ile gerçekleştirilmektedir. Gelirin artırılması stratejisindeki hedeflere ise, gelir
fırsatlarını artırarak veya müşteriye sunulan değeri artırarak ulaşılmaktadır.122
Finansal boyutta yaygın olarak kullanılan performans ölçütlerine örnekler
Tablo 2.7’de verilmiştir.123
Tablo 2.7: Finansal Boyutta En Fazla Kullanılan Performans Ölçütleri
• Gelirler • Net kar • Faaliyet karı • Gelir artış oranı • Piyasaya yeni sürülen ürünlerden elde
edilen gelir • Brüt kar • Brüt kar oranı • Kilit bölümlerde ulaşılan maliyet azalmaları • Ekonomik katma değer • Piyasa katma değeri • Yatırımların getirisi • Sermaye getirisi • Toplam varlıkların getirisi • Toplam varlıklar • Toplam varlıkların çalışan sayısına oranı
• Karın toplam varlıklara oranı • Karın satışlara oranı • Karın çalışan sayısına oranı • Katma değerin çalışan sayısına oranı • Birleşik büyüme oranları • Dağıtılan kar payları • Pazar payları • Hisse senedi fiyatları • Hissedarların bağlılığı • Nakit akışı • Toplam maliyetler • İşletmenin kredi derecesi • Borçlar • Borç oranı • Alacakların dönüşüm oranı • Satıcılara borçların ortalama ödeme süresi • Stokların devir hızı
Performans karnesinin müşteri boyutu, “işletmenin vizyonuna ulaşması için
müşterilerine nasıl görünmesi gerektiği” sorusuna cevap aramaktadır. Müşteri
122 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (b), s.61-64. 123 Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, Wiley, New York, 2002, s.119.
92
boyutunda hedeflenen pazarlar tanımlanmakta ve işletmenin bu pazar bölümlerindeki
başarısı ölçülmektedir.
Performans karnesinin müşteri boyutundaki müşterilere sunulan değeri
artırmaya yönelik faaliyetler, ürünün veya hizmetin özellikleri, müşterilerle ilişkiler
ve firma imajı ile ilgili faaliyetlerden oluşmaktadır. Ürünün veya hizmetin
özellikleri, ürünün veya hizmetin fiyatını, kalitesini, piyasada bulunulabilirliğini,
çeşit zenginliğini ve işlevselliğini içermektedir. Müşterilerle ortak paylaşımlar ve
müşterilere sunulan hizmetler, müşterilerle ilişkiler içinde yer almaktadır. Firma
imajı da, işletmenin sahip olduğu markalardan oluşmaktadır.124
Pazarın tanımlanması ve müşterilerin ihtiyaçlarının belirlenmesi sonucunda
müşterilerle ilgili amaçlar ve bu amaçlarla ilgili ölçütler belirlenmektedir. Müşteri
boyutu ölçülürken genellikle beş ana ölçüm grubu ile ilgili performans ölçütleri
kullanılmaktadır:125
• Müşteri memnuniyeti (customer satisfaction)
• Müşteri devamlılığı (customer retention)
• Müşteri kazanma (customer aquisition)
• Müşteri karlılığı (customer profitability)
• Pazar payı (market share)
Müşteri boyutundaki amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığını belirlemek için
kullanılan performans ölçütlerine örnekler Tablo 2.8’de verilmiştir.126
124 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Linking the Balanced Scorecard to Strategy”, California Management Review, C: XXXIV, No: 1, 1996 (d), s.53-79. 125 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s. 67-72. 126 Niven, a.g.e., 2002, s.127.
93
Tablo 2.8: Müşteri Boyutunda En Fazla Kullanılan Performans Ölçütleri
• Satış miktarı • Pazar payı • Müşteri memnuniyeti • Müşteri sadakati • Müşteri şikayetleri • Müşteri isteklerini yerine getirme zamanı • İlk görüşmede çözülen şikayet sayısı • Satış iadelerinin oranı • Ürün/hizmet fiyatı • Ürünün/hizmetin müşteriye toplam maliyeti • Müşteri görüşmelerinin ortalama zamanı • Kaybedilen müşteri sayısı • Devam eden müşteri sayısı, müşteri elde
etme oranı • Yeni müşterilerden elde edilen gelirin
yüzdesi
• Müşterilerin toplam sayısı • Müşteri başına yıllık satış miktarı • Sonuçlanan satışların bağlantılarına oranı • Müşterilerin işyerimizi ziyaret sayısı • Her bir müşterinin karlılığı • Müşteri başına düşen müşteri hizmetleri
gideri • Pazarlama giderlerinin satışlara oranı • Verilen reklam ilanlarının sayısı • Markaların tanınmışlığı • Müşterilerle geçirilen zaman • Katıldığımız ticaret fuarı sayısı • Çalışan başına düşen müşteri sayısı • Her bir satış kanalının satış miktarı • Satış işlem sayısı
Performans karnesinin süreçler boyutu, firmanın iç yapısı ile ilgilenmekte,
müşteri boyutuna ortak olarak müşteriler için değer oluşturmakta ve finansal boyutla
birlikte hisselerin değerini artırmaktadır. Süreçler boyutunda “işletmenin
hissedarlarını ve müşterilerini memnun etmek için, hangi iş süreçlerinde
mükemmelleşmesi gerektiği” sorusuna cevap verilmektedir. Performans karnesinin
süreçler boyutunda aşağıdaki süreçlerle ilgili amaçlar yer almaktadır.127
• Faaliyetlerle ilgili yönetim süreci,
• Müşterilerle ilgili yönetim süreci,
• Yenilikler süreci,
• Yasal ve sosyal ilişkiler süreci
Faaliyetlerle ilgili yönetim süreci, ürünlerin ve hizmetlerin üretilmesi ve
müşteriye sunulması ile ilgili süreci içermektedir. Faaliyetlerle ilgili yönetim
sürecinde, tedarikçilerle ilişkilerin kurulması ve geliştirilmesi, ürün ve hizmetlerin
üretimi, ürünlerin ve hizmetlerin müşteriye ulaştırılması ve risk yönetimi ile ilgili
amaçlar ve performans ölçütleri belirlenmektedir.
Müşterilerle ilgili yönetim süreci, müşterilerle ilişkilerin kurulması ve mevcut
ilişkilerin iyileştirilmesi ile ilgili çalışmaları içermektedir. Müşterilerle ilgili yönetim
127 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (a), s.65-98.
94
sürecinde müşterilerin seçimi, müşterilerin elde edilmesi, müşterilerin tutulması ve
müşteri ilişkilerinin geliştirilmesi ile ilgili amaçlar belirlenmektedir.
Yenilikler süreci, yeni ürünleri, hizmetleri ve iş süreçlerini geliştirmeyi ve
yeni iş ilişkileri kurmayı içermektedir. Yenilikler sürecinde yeni ürün veya hizmet
fırsatlarını tanımlama, araştırma ve geliştirme portföyünü yönetme, yeni ürünün veya
hizmetin tasarımı ve geliştirilmesi ve yeni ürünün veya hizmetin piyasaya sunulması
ile ilgili amaçlar belirlenmektedir.
Yasal ve sosyal ilişkiler süreci, yasal yükümlülükleri yerine getirme, sosyal
beklentileri karşılama ve daha güçlü toplumsal ilişkiler kurmayı içermektedir. Yasal
ve sosyal ilişkiler sürecinde çevreyi koruma, işçi sağlığı ve işyeri güvenliği,
çalışanlar ve toplum ile ilgili diğer amaçlar belirlenmektedir.128 Süreçler boyutunda
yukarıda sayılan amaçların gerçekleşmesi için yaygın olarak kullanılan performans
ölçütlerine örnekler Tablo 2.9’da verilmiştir.129
Tablo 2.9: Süreçler Boyutunda En Fazla Kullanılan Performans Ölçütleri
• Ürünlerin/ hizmetlerin müşterilere ulaştırılma süresi
• Zamanında ulaşan teslimatların oranı • Siparişlerin ortalama üretim süresi • Müşteri tekliflerine cevap verme süresi • Müşteri bilgi sisteminin olup olmayışı • Araştırma-geliştirme giderleri, işlemlerin
ortalama maliyeti • Stokların devir hızı • Toplam teklifler içindeki yeni ürün/hizmet
sayısı, işgücü kullanım oranı • Yeni ürün ve hizmet sayısı • Yeni ürün/hizmet geliştirme süresi • Yeni patent sayısı • Elimizdeki patent sayısı • Patentlerin ortalama yaşı
• Kusurlu ürün oranı • Yeniden işlenen ürün sayısı • Kurulum zamanları • Başa baş noktasına ulaşma zamanı • Sürekli iyileşme • Hatalı ürünlerin tamir veya değiştirme
süresi • Ürünün kullanımı konusunda müşterilere
verilen eğitim süresi • Garanti taahhütleri • Yoldaki ürünler/hizmetler • Yeni projelerin iç getiri oranı • Kapasite kullanımları • Alım iadelerinin sıklığı • Makinaların boş durdukları zaman • İşletme hakkında basında çıkan olumlu
yazıların sayısı
Performans karnesinin öğrenme ve gelişme boyutu, organizasyonun
müşterileri ve hissedarları memnun etmek için hangi alanlarda uzmanlaşılması
gerektiğini tanımlar. Bu boyutta “işletmenin vizyonuna ulaşmak için, değişim ve
128 A.e., s.163-191. 129 Niven, a.g.e., 2002, s.134.
95
gelişim yeteneklerimizi nasıl sürdürebileceği” sorusu cevaplanmaktadır. Performans
karnesinin öğrenme ve gelişme boyutundaki amaçlar üç kısımdan oluşmaktadır: 130
• İnsan sermayesi,
• Bilgi sermayesi
• Kurumsal sermaye
İnsan sermayesi, stratejik iş ailesinden oluşmakta ve çalışanların
yeteneklerini, eğitimlerini ve bilgi düzeylerini içermektedir. Bilgi sermayesi, stratejik
bilgi teknolojisi portföyünden oluşmakta ve bilgi sistemlerini, veri tabanlarını ve
bilgisayar ağlarını içermektedir. Kurumsal sermaye, kurumun değişim gündeminden
oluşmakta ve kurum kültürünü, liderliği, çalışanların aynı yönde hareket etmesini ve
takım çalışmasını içermektedir.131 Öğrenme ve gelişme boyutunda yaygın olarak
kullanılan performans ölçütlerine örnekler Tablo 2.10’da verilmiştir.132
Tablo 2.10: Öğrenme ve Gelişme Boyutunda En Fazla Kullanılan Performans Ölçütleri
• Çalışanların mesleki dernek ve kuruluşlara üyelikleri
• Eğitim yatırımlarının müşteri sayısına oranı • Çalışanların ortalama hizmet süreleri • Yüksek seviyede çalışanların oranı • Kendi bilgisayarı olan çalışan sayısı • Çalışanların verimliliği • Birden fazla işlev için eğitim almış çalışan
sayısı • İşe gelmeme sayısı • Çalışanların yaptığı öneriler • Lider geliştirme
• Çalışanların memnuniyeti • İşletmenin hisse sahibi yapma
programlarına çalışanların katılımı • İş kazalarında kaybolan zaman • Çalışan başına düşen katma değer • Halihazırdaki iş başvuruları • Çalışma çevresi kalitesi • İç iletişim oranları • Yetki endeksi • Eğitim için harcanan zaman • Rapor edilen iş kazaları • Etik ihlalleri
2.3.2. Performans Karnesinde Kullanılan Diğer Boyutlar
Kaplan ve Norton’un (1996) ilk olarak geliştirdiği ve artık gelenekselleşen
performans karnesi dört boyuttan oluşmaktadır. Performans karnesi kullanan
işletmelerin çoğunda performans karnesi hazırlanırken bu dört boyut değiştirilmeden
130 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (c), s.52-63. 131 A.e. 132 Niven, a.g.e., 2002, s.140.
96
uygulanmıştır.133 Ancak işletmenin yapısı veya yaptığı işlerin özelliği nedeni ile, bazı
uygulamalarda esasen performans karnesinin geleneksel dört boyutundaki yaklaşım
kullanılmakla birlikte, boyutlar tamamen değiştirilerek üç, dört, beş, altı hatta yedi
boyutlu yeni performans karneleri oluşturulmuştur. Bazı uygulamalarda ise, bu dört
boyutun ikisinin, üçünün veya tamamının değiştirilmeden alınıp, birkaç boyut daha
eklendiği görülmektedir. Kaplan ve Norton’un dört boyutlu performans karnesinden
farklı boyutlar kullanan işletmelere, özellikle kar amacı olmayan işletmeler, çok
uluslu işletmeler, kamu kurumları ve işletmelerin destek birimleri için hazırlanan
performans karneleri örnek oluşturmaktadır.
İsveç merkezli uluslararası bir sigorta şirketi olan Scandia için hazırlanan
performans karnesi, (1) finansal boyut, (2) müşteri boyutu, (3) süreçler boyutu, (4)
yenileme ve gelişme boyutu ve (5) çalışanlar boyutu olmak üzere beş boyuttan
oluşmaktadır.134
General Electrics ve 3M gibi çok uluslu işletmelerin performans karnesinde
(1) finansal boyut, (2) müşteri boyutu, (3) süreçler boyutu, (4) yenilikler ve gelişme
boyutu olan geleneksel dört boyuta ek olarak beşinci bir boyut olarak (5) uluslararası
boyutun eklenmesi önerilmektedir.135
Nike firmasının Avrupa’daki faaliyetler birimi için hazırlanan performans
karnesi, (1) müşteri boyutu, (2) sürdürülebilirlik boyutu, (3) süreç iyileştirme boyutu,
(4) finansal boyut, (5) ürün akışı boyutu ve (6) insan kaynakları boyutu olmak üzere
altı boyuttan oluşmaktadır.136
Avustralya’nın Melborn şehrinin yerel yönetiminin tesislerinin hizmet
performansını ölçmek için hazırlanmış bir “hizmet performans karnesi”, (1) hizmet
133 Örneğin, aşağıdaki yayınlara konu olan işletmelerdeki uygulamalarda geleneksel dört boyut değiştirilmeden kullanılmıştır: D. Irwin, “Strategy mapping in the public sector”, Long Range Planning, C: XXXV, No: 6, 2002, s.637-647; Tom Albright, Stan Davis, Aleecia Hibbets, “Tri-cities community bank: A balanced scorecard case”, Strategic Finance, C: LXXXIII, No: 4, 2001, s.54-59. 134 Noah P. Barsky, Wayne G. Bremser, “Performance measurement, budgeting and strategic implementation in the multinational enterprise”, Managerial Finance, C: XXV, No: 2, 1999, s.9-10. 135 Steven P. Landry, Wai Yee Canri Chan, Terrance Jalbert, “Balanced scorecard for multinationals”, Journal of Corporate Accounting & Finance, C: XIII, No: 6, 2002, s.37-39. 136 Clemens Lohman, Leonard Fortuin, Marc Wouters, “Designing a performance measurement system: A case study”, European Journal of Operational Research, C: CLVI, Sayı: 2, 2004, s.274.
97
boyutu, (2) finansal boyut, (3) toplum/müşteri boyutu ve (4) binaların durumu ve
kullanımı boyutu olmak üzere dört boyuttan oluşmaktadır.137
Rexam Custom Europe için hazırlanan performans karnesi, (1) finansal
(hissedarlar) boyut, (2) olağanüstü gelişmeler boyutu ve (3) sürekli gelişme boyutu
olmak üzere sadece üç boyuttan oluşmaktadır.138
Kar amacı olmayan bir işletme olan WorkSource Enterprises için hazırlanan
bir performans karnesinde (1) finansal, (2) iç verimlilik, (3) müşteri geliştirme, (4) iş
gelişimi ve (5) yenilikler olmak üzere beş boyut önerilmektedir.139 Kar amacı
olmayan sağlık kuruluşları için hazırlanan bir performans karnesi modelinde, (1)
müşteri boyutu, (2) süreçler boyutu, (3) öğrenme ve gelişme boyutu ve (4) kamu
yararı boyutu yer almış ve finansal boyut ayrı olarak ele alınmayarak, kısmen de olsa
kamu boyutunun içine yerleştirilmiştir.140
A.B.D.’de State Auditor’s Office için hazırlanan performans karnesi, (1)
müşteri boyutu, (2) iç süreçler boyutu, (3) bilgi boyutu, (4) finansal boyut ve (5)
misyon boyutu olmak üzere beş boyuttan oluşmaktadır. 141
Bilgi teknolojileri için hazırlanan bir performans karnesi, (1) faaliyetler, (2)
faydalar, (3) teknoloji/sistem, (4) stratejik rekabet ve (5) kullanıcı merkezlilik olmak
üzere beş boyuttan oluşmaktadır.142 Bilgi teknolojileri için hazırlanan diğer bir
performans karnesi ise, (1) kullanıcı merkezlilik, (2) işe katkı, (3) faaliyetlerde
mükemmelleşme ve (4) gelecek odaklılık olmak üzere dört boyuttan oluşmaktadır.143
Bilgi sistemlerinin performansını ölçmek için hazırlanan bir “bilgi işlem performans
137 Nicola Brackertz, Russell Kenley, “A service delivery approach to measuring facility performance in local government”, Facilities, C: XX, No:3, 2002, s.129-134. 138 Butler, Letza ve Neale, a.g.e., s.247. 139 William K. Carter, “Instructional case: WorkSource Enterprises: How the board of directors monitors performance”, Issues in Accounting Education, C: XIV, No: 3, 1999, s.447-448. 140 S. Noorein Inamdar, v.d., “The Balanced Scorecard: a strategic management system for multi-sector collaboration and strategy implementation”, Quality Management in Health Care, C: VIII, No: 4, 2000, s.21-39. 141 Deborah L. Kerr, “Accountability by numbers”, Journal of Accountancy, C: CXCV, No: 6, 2003, s.61-71. 142 Rodney A. Stewart, Sherif Mohamed:“Evaluating the value IT adds to the process of project information management in construction”, Automation in Construction, C: XII, No: 4, 2003, s.410. 143 Wim Van Grembergen, Ronald Saull ve Steven De Haes, “Linking the IT balanced scorecard to the business objectives at a major Canadian financial group”, Journal of Information Technology Cases and Applications, C: V, No:1, 2003, s.30.
98
karnesi modeli”nde, (1) son kullanıcılar açısından kullanıcı merkezlilik boyutu, (2)
yönetici açısından işe kattığı değer boyutu, (3) faaliyetler açısından iç süreçler
boyutu ve (4) gelişme ve öğrenme açısından geleceğe hazır olma boyutu, olmak
üzere dört boyut bulunmaktadır.144
Teknolojik varlıklar üreten işletmelerin performans yönetimlerini inceleyen
bir araştırmanın sonuçlarına göre, araştırmaya katılan teknolojik varlıklar üreten
işletmelerin kullandıkları performans ölçütlerine göre oluşturulan performans
karnesi, (1) teknolojinin pazarlanması, (2) müşteri odaklılık, (3) teknoloji birikimi,
(4) teknolojinin korunması, (5) teknolojinin elde edilmesi, (6) çalışanların yetkinliği
ve (7) yönetim boyutları olmak üzere yedi boyut üzerine kurulmuştur.145
E-ticaret işletmeleri için hazırlanan bir performans karnesi, (1) üretimde
yenilikler, (2) müşteri ilişkileri, (3) yapısal yönetim ve (4) finansal boyut olmak
üzere dört boyuttan oluşmaktadır.146
2.4. PERFORMANS KARNESİ KULLANIMININ
İŞLETMEYE SAĞLADIĞI FAYDALAR
Performans karnesi, işletme stratejilerinin ve vizyonunun eyleme
dönüştürülmesini sağlamaktadır. Performans karnesi sayesinde, işletmeler
performans yönetim sistemini işletmenin stratejik hedefleri üzerine kurmaktadır.
Böylece, kurumsal stratejiler birimler tarafından benimsenmekte ve kurum içi
bütünlük sağlanmaktadır. Performans karnesi, tepe yönetimi tarafından hazırlanan
stratejilerin belirgin, anlaşılır ve odaklanmış stratejik hedefler haline dönüşmesine ve
dolayısıyla işletmenin performansının artmasına yardımcı olmaktadır. Performans
karnesi bir stratejik performans ölçüm sistemi olarak, işletmelerdeki stratejik kontrol
sistemine de bir altyapı oluşturmakta ve bireysel ve birimsel hedefleri kurumsal
144 Maris Martinsons, Robert Davison ve Dennis Tse, “The balanced scorecard: a foundation for the strategic management of information systems”, Decision Support Systems, C: XXV, No: 1, 1999, s.76. 145 Pekka Utunen, “Identify, measure, visualize your technology assets”, Research Technology Management, C: XLVI, No: 3, 2003, s.35. 146 Magali Dubosson-Torbay, Alexander Osterwalder ve Yves Pigneur, “E-business model design, classification, and measurements”, Thunderbird International Business Review, C: XLIV, No: 1, 2002, s.19-20.
99
stratejilerle aynı doğrultuya yönlendirmektedir.147 Özellikle, strateji haritaları
yardımıyla, çalışanların yaptıkları iş ile kurum stratejileri arasındaki bağlantıyı açık
bir şekilde görmeleri sağlanmaktadır.
Performans karnesi, stratejinin işletme içine yayılmasını, stratejik hedefler
doğrultusunda önlemler alınmasını ve işletmenin farklı kademelerindeki yönetim
süreçlerinin birbiri ile bağlantılı olmasını sağlamaktadır.148 Performans karnesi,
işletmenin değer sistemi ile stratejileri arasında uyum sağlamakta ve çalışanların
performansını kurum performansına göre değerlendirerek çalışanların işletmenin
amaçlarına uygun davranmasını sağlamaktadır.149
Performans karnesi, finansal olmayan performans ölçütlerinin performans
yönetim sisteminde sayısal bir şekilde ifade edilmesine yardımcı olmaktadır.
Geleneksel performans ölçüm sistemlerinde sadece finansal ölçütler
kullanılmaktadır. Sadece finansal hedeflere göre oluşturulan bir işletim ve kontrol
sistemi, stratejik amaçların uzun vadedeki gelişimini gösterememektedir. İşletmeler
performans karnesi ile, bugünkü durumlarını gösteren finansal sonuçları izlerken,
aynı zamanda gelecekteki gelişmeleri için gereken maddi olmayan varlıkları elde
edebilmekte ve gerek duyulan beceri ve yetenekleri geliştirebilmektedir.150
Performans karnesi, teknolojik gelişmelerle birlikte iş dünyasının bilgi
gereksinimini karşılamaya yönelik bir yönetim muhasebesi sistemi kurulmasına
yardımcı olmaktadır. Performans karnesi, karar vericilere kullanacakları bilgileri,
daha anlaşılır, sade ve özet olarak sunmaktadır. Performans karnesi, kurumun birçok
birimindeki raporları tek bir yönetim raporu haline dönüştürmekte ve bu sayede
yöneticiler işletmenin performansına hızlı ama kapsamlı bir şekilde
bakabilmektedir.151
A.B.D.’de IMA üyelerine yapılan bir anketin sonuçlarına göre, performans
karnesi kullanan işletmelerde çalışanların karar vermede kullandıkları bilgilere sahip
olma oranının, performans karnesi kullanmayanlara göre daha fazla olduğu
147 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s. 10-18. 148 Sağmanlı ve Ersen, a.g.e., s. 128. 149 Özbirecikli ve Ölçer, a.g.e., s.46. 150 Zaim, a.g.e., s.190-191. 151 Latshaw ve Choi, a.g.e., s.27-30.
100
belirlenmiştir. Aynı araştırmanın sonuçlarına göre, performans karnesi kullanan
işletmelerde kullanılan bilgiler, stratejik odaklıdır ve çalışanların verdikleri kararların
performans hedeflerine uygun olmasına yardımcı olmaktadır. Performans karnesi,
ayrıca bilgi işlemeyi kolaylaştırmakta ve karar vericilerinin değişik kaynaklardan
gelen bilgi yükü yoğunluğunu azaltmaktadır.152
Performans ölçümünde, işletmenin maddi varlıkları ile birlikte maddi
olmayan varlıklarının değerinin dikkate alınması sağlanmıştır.
2.5. PERFORMANS KARNESİNE GETİRİLEN
ELEŞTİRİLER
Performans karnesi ilk ortaya çıktığında bir çok yazar performans karnesine
şüphe ile yaklaşmış ve performans karnesi uygulamasına yönelik farklı eleştiriler
yöneltmişlerdir. Bu eleştirilerin bir kısmı performans karnesinin yapısı ile ilgili iken,
bir kısmı da uygulama ile teori arasındaki farklılıklarla ilgilidir. Genel olarak,
performans karnesine aşağıdaki eleştiriler yöneltilmiştir.
Performans karnesi kullanan bazı işletmelerde kullanılan performans ölçütleri
belirlenirken gerçekten odaklanılması gereken hedefler yerine, ölçülmesi kolay olan
hedefler tercih edilmektedir. Ayrıca, performans karnesi kullanan bazı işletmelerde,
performans karnesi ile ilgili bilgilerin tüm organizasyon birimlerine ulaştırılmasında
büyük sorunlar yaşanmaktadır.153
Her bir performans ölçütü için gerçek verileri, makul bir şekilde izlemek zor
olmaktadır. Ayrıca, elde edilen performans verileri bazen yeterli olmadığı için
reddedilmektedir. Yöneticiler, hem finansal verileri hem de finansal olmayan verileri
kendi sonuçlarını tam yansıtmadığını ifade ederek kabul etmeyebilmektedir.154
Performans karnesi kullanan bazı işletmelerin finansal ölçütlere hala çok
fazla önem verdiği ve performans boyutlarına dengeli bir ağırlık vermediği
görülmektedir. Örneğin, performans karnesinin ilk uygulanmaya başlandığı yıllarda 152 Laurie Burney McWhorter, “Does the Balanced Scorecard Reduce Information Overload?”, Management Accounting Quarterly, C: IV, No: 4, 2003, s.23-27. 153 Paul A. Phillips, “Performance measurement systems and hotels: a new conceptual framework”, International Journal of Hospitality Management, C: XVIII, No: 2, 1999, s.171-182. 154 The Buttonwood Group, “What Exactly Is a Best Practice?”, Business Credit, C: CVI, No: 1, 2004, s.39-46.
101
yapılan bir araştırmaya göre, bu araştırmaya konu olan 60 işletmenin performans
karnelerinin, ortalama olarak finansal boyuta %56, müşteri boyutuna %19, süreçler
boyutuna %12, yenilik ve öğrenme boyutuna %5 ve diğer boyutlara %9 oranında yer
verdikleri belirlenmiştir. Aynı araştırma sonuçlarına göre, bu işletmelerde
performans karnesi ile çalışanların ödül sisteminin bağlantısının da tam olarak
kurulmadığı sonucuna varılmıştır. 155
Bir araştırmaya göre, performans karnesi uygulamasında karşılaşılan en
önemli sorunlar, performans ölçütlerinin strateji ile bağının iyi kurulamaması,
performans boyutları arasında neden-sonuç ilişkisinin yeterince oluşturulamaması,
doğru performans hedeflerinin seçilememesi ve ölçümlerin yanlış şekilde
yapılmasıdır.156
Performans karnesi modelinde, zaman unsuruna yer verilmediğinden,
performans karnesinin dört boyutu arasındaki neden-sonuç ilişkisi tanımının sorunlu
olduğu belirtilmiştir. Performans karnesi içindeki bir boyutun, diğer bir boyutu
neden-sonuç ilişkisi içinde etkileyebilmesi için belirli bir sürenin geçmesi
gerekmektedir. Ancak, performans karnesi modelinde zaman unsuruna yer
verilmediğinden, performans boyutları arasındaki neden-sonuç ilişkisi aynı zaman
aralığı içinde ölçülmektedir. Ayrıca, performans karnesi boyutlarının içindeki
performans ölçütlerinin de birbirini neden-sonuç ilişkisi içinde etkilemesi
sorgulanmıştır.157
Performans karnesinin stratejik kontrol aracı olarak sunduğu hizmet
sorgulanmıştır. Performans karnesi modelinin rakipler ve teknolojik gelişmeler gibi
unsurları izlemede yetersiz kaldığından dolayı riskleri göz önüne almadan sadece
mevcut stratejiye göre hareket ettiği belirtilmiştir.158
155 Ittner ve Larcker, a.g.e., s.205-238. 156 Christopher D. Ittner, David F. Larcker, “Coming up short on nonfinancial performance measurement”, Harvard Business Review, C: LXXXI, No: 6, 2003. 157 Hanne Nørreklit, “The balance on the balanced scorecard - A critical analysis of some of its assumptions”, Management Accounting Research, C: XI, No: 1, 2000, s.71-72. 158 Hanne Nørreklit, “The Balanced Scorecard: what is the score? A rhetorical analysis of the Balanced Scorecard”, Accounting, Organizations and Society, C: XXVIII, No: 6, 2003, s.591-619; Nørreklit, a.g.e., s.65-88.
102
Bir araştırmada, performans ölçütleri arasındaki nedensellik ilişkisinin, bazı
işletmeler tarafından tam olarak anlaşılamadığı belirlenmiştir. Nitekim, bu
araştırmada, Finlandiyalı işletmelerin ölçütlerini neden-sonuç ilişkisine göre değil de
birbirinden bağımsız olarak oluşturdukları sonucuna varılmıştır.159
İşletmenin iç ve dış çevresi durgun olmadığından, işletmenin stratejik
önceliklerini ortaya koymak ve performans ölçümünü bu stratejilere göre yapmak zor
olmaktadır. İşletmenin sahip olduğu bilgiler, dinamik yapısı içinde kısa sürede
eskiyebilmektedir ve stratejilerin bu değişime uyum sağlaması zor olabilmektedir.
Bu nedenle, performans karnesi işletmeye dinamik bir bakış açısı kazandıramazsa,
performans karnesi uygulamasının başarı olasılığı azalmaktadır.160 Performans
karnesi statik bir yöntem olduğundan, dinamik bir ortamda hareket etmekte olan
işletmelerin geleneksel performans sistemlerinde karşılaştıkları tüm sorunlara çare
olamamaktadır. Performans karnesi, rakiplerin hareketlerini ve işletme yönetiminin
karşı hareketlerini tam olarak yansıtmamaktadır. Performans karnesine bu eleştirileri
yöneltenler, bu sorunların dinamik bir yönetim raporlama sistemi ile çözülebileceğini
söylemektedirler.161
Performans karnesinin önemli eleştiriler almasının nedeninin teorik altyapısı
tam oluşturulmadan sunulması olarak gösterilmiştir.162
Performans karnesi, Peter Drucker tarafından geliştirilen hedeflerle yönetim
yaklaşımına göre tasarlanmıştır. Hedeflerle yönetim yaklaşımının uygulanmasında,
işletmenin sadece bir kısmına uygulanabilmesi ve sistem içinde insani ilişkileri göz
önüne almaması nedenlerinden dolayı başarısız olduğu ve hedeflerle yönetim
yaklaşımının uygulanmasında başarısızlıklarına neden olan bu sebeplerin performans
karnesi için de geçerli olduğu söylenmektedir.163
159 Malmi, a.g.e., s.217 160 Örnek, a.g.e. 161 Kenton B. Walker, “Corporate performance reporting revisited – the balanced scorecard and dynamic management reporting”, Industrial Management & Data Systems, C: XCVI, No: 3, 1996, s.24–30. 162 Laitinen, a.g.e., s.314. 163 David Dinesh, Elaine Palmer, “Management by Objectives and the Balanced Scorecard: Will Rome Fall Again”, Management Decision, C: XXXVI, No: 6, 1998.
103
Performans karnesinin otomasyonu ile birlikte, performans ölçütlerinin
ölçülmesi beklenenden daha zor olmaktadır. Finansal ölçütlerin ölçülmesi, işletmeler
tarafından uzun yıllardır kullanıldığı için, finansal olmayanlara göre daha kolay
olmaktadır. Ayrıca, performans ölçütlerinin sayısal olarak ifade edilmesinde de
zorluklarla karşılaşılmaktadır.164
Performans karnesinin verimli olarak çalışabilmesi için, sürekli olarak
güncellenmesi gerekmektedir. Performans karnesinin güncellenmesi, yüksek
maliyetli ve çok zaman alıcı olabilmektedir. 165
Bir çalışmada, performans karnesinin stratejileri harekete geçirmesindeki dört
işlevi irdelenmiştir. Performans karnesinin bu dört temel işlevinden işletmenin
vizyonunun ve stratejilerinin açıklanmasında ve stratejik amaçların işletme içinde
çalışanlara duyurulmasında başarılı olduğu, stratejik geri-bildirim sağlanmasında
kısmen başarılı olduğu, ancak planlamanın ve hedef belirlemesinin yapılmasında
yeterince iyi olmadığı belirtilmiştir.166
Performans karnesine yapılan eleştiriler sonucunda performans karnesinde
bazı revizyonlar yapılmıştır. Kaplan, bu konuyu daha sonraki makalelerinde
düzeltmiş ve strateji haritalarını önermiştir.
2.6. PERFORMANS KARNESİ BENZERİ PERFORMANS
ÖLÇÜM YÖNTEMLERİ
Performans karnesi yönteminin yaygınlaşması ile birlikte benzer performans
ölçüm ve yönetim yöntemleri de ortaya çıkmaya başlamıştır. Bunların en çok bilinen
ikisi, maddi olmayan varlıklar cetveli (intangible assets monitor) ve Skandia Klavuzu
(Skandia Navigator) yöntemleridir. Ayrıca, performans karnesinin yaygınlaşması ile
birlikte, Fransa’da elli yıldır kullanılan “kumanda paneli (tableau de bord) yöntemi”
ile performans karnesinin bir çok benzer yönünün olduğu belirtilerek, performans
karnesinin kumanda paneli yönteminden etkilenerek ortaya çıktığı savunulmuştur.
164 Andrew Gautreau, Brian H. Kleiner, “Recent trends in performance measurement systems - the balanced scorecard approach” Management Research News, C: XXIV, No: 3, 2001, s.153-156 165 A.e. 166 Steven Salterio, Alan Webb, “The balanced scorecard”, CA Magazine, C: CXXXVI, No: 6, 2003, s.39-41.
104
2.6.1. Kumanda Paneli Yöntemi
Kumanda paneli yöntemi, performans karnesinden 60 yıl kadar önce 1932’de
Fransa’da kullanılmaya başlanmış olan bir performans ölçüm sistemidir. Bu yöntem,
tepe yönetiminin işletme faaliyetlerine genel olarak ve hızlı bir şekilde görebilmesini
sağlayan bir panel niteliğinde olduğundan dolayı, bir aracın kumanda paneline
benzetilmiş ve “kumanda paneli (tableau de bord) yöntemi” diye adlandırılmıştır.167
Kumanda paneli yöntemi, ilk olarak süreç mühendislerinin üretim süreçlerini
iyileştirmeye çalışmaları sonucunda ortaya çıkmıştır. Bu nedenle, ilk dönemlerinde
muhasebe ile ilgili ölçütler kullanılmayan kumanda paneli, genellikle mühendislik
esaslı ölçütlerden oluşmuştur. Zamanla değişime uğrayan kumanda paneline 1950’li
yılların sonlarında bütçe ile ilgili bilgiler eklenmeye başlamıştır. Kumanda paneli,
1980’li yıların sonunda, daha kapsamlı bir raporlama aracı olarak kullanılmaya
başlanmıştır.168 Günümüzde kumanda panelinde, işletmenin vizyonu ve misyonu, her
bir işletme birimi için belirlenen hedeflere dönüştürülmekte, daha sonra birimlerin
hedefleri, anahtar başarı faktörlerine ve son olarak da birimlerin performansını
gösteren sayısal performans ölçütlerine dönüştürülmektedir.169
Şekil 2.8’de kumanda panelinin işleyişi görülmektedir. 170
167 Veronique Malleret, Annick Bourguignon, Hanne Norreklit, Balanced scorecard versus French tableau de bord: beyond dispute, a cultural and ideological perspective, (Çevrimiçi) http://www.hec.fr/hec/fr/professeur_recherche/cahier/compta/CR724.pdf, Groupe HEC, Fransa, 2001. 168 A.e. 169 M. J. Epstein, J. Manzoni, “The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: Translating strategy into action”, Management Accounting, 1997, s.28-36. 170 Marc Epstein, Jean-François Manzoni, “Implementing Corporate Strategy: From Tableaux de Bord to Balanced Scorecards”, European Management Journal, C: XVI, No: 2, 1998, s.190-203.
Misyon Vizyon
Şekil 2.8: Kumanda Panelinin İşleyişi
Hedefler
Anahtar Başarı Faktörleri
Anahtar Performans Ölçütleri
Kaynak: Marc Epstein, Jean-François Manzoni, “Implementing Corporate Strategy: From Tableaux de Bord to Balanced Scorecards”, European Management Journal, C: XVI, No: 2, 1998, s.192.
105
Kumanda paneli yöntemi, tepe yönetiminin karar vermesinde kullandığı ve
işletme ile ilgili bazı anahtar ölçütleri hızlı bir şekilde görebildiği bir panel
niteliğindedir. Tepe yönetiminin işletmenin tamamını görmesi için, tek bir kumanda
paneli yeterli değildir. Bundan dolayı yöneticiler, Şekil 2.9’da görüldüğü gibi,
birbirinin içine yerleştirilen birimler ve bölümler için hazırlanan değişik düzeylerdeki
bir çok kumanda panelinden oluşan entegre bir yapıyı kullanmaktadır.171
Şekil 2.9’daki tepe yönetimine ait olan “Kumanda Paneli A”, üç alt bölüme
ait olan “Kumanda Paneli B”, “Kumanda Paneli C” ve “Kumanda Paneli D”’nin
bileşiminden oluşmaktadır. B alt bölümüne ait olan “Kumanda Paneli B”, iki alt
fonksiyona ait olan “Kumanda Paneli B1” ve “Kumanda Paneli B2”’nin
bileşiminden oluşmaktadır. B2 alt fonksiyonuna ait olan “Kumanda Paneli B2”, üç
bölgeye ait olan “Kumanda Paneli B21”, “Kumanda Paneli B22” ve “Kumanda
Paneli B23”’nin bileşiminden oluşmaktadır.
171 A.e., s.190-203.
A
B
C
D
C1
C2
D1
D2
B1
B2
Şirketin Tepe Yönetimi
Birimler/ Fonkisyon
Bölümler
Bölgeler, v.b.
B21
B22
Şekil 2.9: Birbirinin İçine Yerleştirilen Kumanda Panelleri
Kaynak: Marc Epstein, Jean-François Manzoni, “Implementing Corporate Strategy: From Tableaux de Bord to Balanced Scorecards”, European Management Journal, C: XVI, No: 2, 1998, s.192.
B23
Kumanda Paneli A = B + C + D Kumanda Paneli B = B1 + B2 Kumanda Paneli B2 = B21 + B22 + B23
106
Fransa’daki işletmeler performans ölçümünde kumanda paneli yöntemini
tercih etmekte veya en azından kendi kullandıkları yöntemi, kumanda paneli yöntemi
olarak tanımlamaktadır. Bu nedenle, Fransa’daki işletmelerin performans karnesi
kullanımı ile ilgili yapılan bir araştırmada, performans karnesi kullandığını söyleyen
Fransız işletmelerin oranının %3 gibi diğer ülkelere göre çok düşük bir oranda
olduğu belirlenmiştir.172 Fransa’da performans karnesi kullanım oranının az
olmasının bir nedeni de ideolojik ve kültürel sebepler ve Fransızların genel olarak
Amerikan ürünlerine karşı olan direncinin bu alanda kendini göstermiş olmasıdır.173
Kumanda panelinin performans karnesi ile benzer yönleri olmakla birlikte, iki
yöntemin birbiri ile farklı oldukları yönleri de vardır. Kumanda paneli yöntemi de,
performans karnesi gibi vizyon ve misyonu göz önüne almakta ve işletme vizyonunu
ve misyonunu performans hedeflerine ve performans ölçütlerine dönüştürmektedir.
Ayrıca, kumanda paneli yöntemi de, performans yönetimde maddi varlıklar yanında
maddi olmayan varlıkları da dikkate almaktadır.174
Kumanda paneli yöntemi, çok uzun yıllardır bilinmesine karşın performans
karnesi ile olan farklı yönleri nedeniyle, performans karnesi kadar uygulamada
yaygınlaşmamış ve Fransa dışında geniş bir kullanım alanı bulamamıştır.175
Kumanda paneli yöntemi ile performans karnesi arasındaki farklılıklardan bazıları
şunlardır:176
• Performans karnesinde performans, boyutlar halinde incelenmektedir.
Kumanda paneli yönteminde ise, performans boyutlar halinde gruplara
ayrılmamıştır, bundan dolayı bir karmaşıklık vardır.
• Kumanda paneli, finansal olmayan ölçütleri içermektedir, ancak finansal
olmayan ölçütler performans karnesindeki gibi sistemli bir şekilde stratejiye
bağlanmamıştır.
172 Akgül, a.g.e., s.73-82. 173 Malleret, Bourguignon ve Nørreklit, a.g.e. 174 Malleret, Bourguignon ve Nørreklit, a.g.e.; Akgül, a.g.e., s.73-82. 175 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (b), s.87-104 176 Caroline Goulian, Alexander Mersereau, “Performance Measurement: Implementing a Corporate Scorecard”, Ivey Business Journal, C: LXV, No: 1, 2000, s.48-53; Malleret, Bourguignon ve Nørreklit, a.g.e.; Akgül, a.g.e., s.73-82; Epstein ve Manzoni, a.g.e., s.190-203.
107
• Performans karnesi, çalışanların ödüllendirilme ve yükseltme sistemi ile
ilişkilendirilmiştir. Kumanda paneli yönteminde ödüllendirme ile ilgili bir
vurgu yapılmamıştır.
• Kumanda panelinin özel bir modeli yoktur, yöneticinin düşünceleri ve
çevresel unsurlara göre tasarlanmaktadır. Bu nedenle, kumanda panelinin
uygulanması performans karnesine göre daha zordur.
• Kumanda panelinde, performans ölçütleri “dengeli” bir şekilde
kullanılmamaktadır. Kumanda paneli uygulamalarında, finansal ölçütlere çok
fazla ağırlık verildiği görülmektedir.
• Uygulamalarda görülmektedir ki, Fransız yöneticiler kumanda panelini
toplantılar ve tartışma ortamları ile herkesin paylaşımına açmak yerine, bir
uzaktan yönetim aracı gibi kullanmaktadır. Bu nedenle, kumanda paneli
kullanılırlığını ve gücünü yitirmektedir.
2.6.2. Maddi Olmayan Varlıklar Cetveli ve Skandia Kılavuzu
Yöntemleri
Sveiby tarafından geliştirilen maddi olmayan varlıklar cetveli (MOVC-
Intangible Assets Monitor), performans karnesi gibi dört boyuttan oluşmaktadır.
Maddi varlıkları performansı için “maddi net defter değeri” boyutu kullanılırken;
maddi olmayan varlıkların performansı için, “işletmenin iç yapısı”, “işletmenin dış
yapısı” ve “bireysel yetenekler” boyutları kullanılmaktadır. MOVC’nin dört
boyutundaki performans, büyüme miktarı, yenilik / yenileme, verimliliği sağlama ve
riski en aza indirme olmak üzere üç kategoride ölçülmektedir. Bu üç kategorinin her
birinin altında birkaç farklı performans ölçütü bulunmaktadır. Sveiby’nin işletmesi
olan Celemi, MOVC yöntemine göre hazırlanan performans tablolarını 1995 yılından
beri internet ortamında yayınlamaktadır.177 Şekil 2.10’de bir MOVC yapısı
görülmektedir. 178
177 Alain Abran, Luigi Buglione, “A multidimensional performance model for consolidating Balanced Scorecards”, Advances in Engineering Software, C: XXXIV, No: 6, 2003, s.340-341; Murat Ertuğrul, a.g.e. 178 Karl-Erik Sveiby, “Creating Value with The Intangible Assets Monitor”, (Çevrimiçi), http://www.sveiby.com, 2003.
108
Şekil 2.10: Maddi Olmayan Varlıklar Cetveli
Maddi Olmayan Varlıklar
Maddi Varlıklar Dış Yapı İç Yapı Yetenekler
Büyüme Miktarı
Yenilik / Yenileme
Verimliliği sağlama
Değ
er Y
arat
ma
Riski en aza indirme
Kaynak: Karl-Erik Sveiby, “Creating Value with The Intangible Assets Monitor”, (Çevrimiçi), http://www.sveiby.com, 2003.
Edvinsson and Malone tarafından geliştirilen Skandia Kılavuzu (Skandia
Navigator) da, performans karnesi gibi dört boyuttan oluşmaktadır. Skandia
Kılavuzu’nun dört boyutu, “hissedarların sermayesi”, “kurumsal sermaye”, “müşteri
sermayesi” ve “insan sermayesi”dir.179
Skandia Kılavuzu, uygulamada performans karnesine benzer olarak finansal,
müşteri, süreç ve yenilik ve gelişme boyutlarını kullanmakla birlikte, modelin
merkezine işletme stratejisi ve misyon yerine “insan odaklılığı”nı koymuştur.180
Performans karnesi, maddi olmayan varlıklar cetveli ve Skandia Kılavuzu
yöntemlerinde kullanılan boyutların karşılaştırılması, Tablo 2.11’de yapılmıştır.181
Tablo 2.11: Performans Karnesi, Maddi Olmayan Varlıklar Cetveli ve Skandia Kılavuzu Yöntemlerinin Karşılaştırılması
Maddi Olmayan Varlıklar Cetveli
Performans Karnesi Skandia Kılavuzu
Maddi varlıklar Maddi Net Defter
Değeri Finansal Boyut Hissedarların Sermayesi
İşletmenin İç Yapısı Süreçler Boyutu Kurumsal Sermaye
İşletmenin Dış Yapısı Müşteri Boyutu Müşteri Sermayesi Maddi Olmayan Varlıklar
Bireysel Yetenekler Öğrenme ve Gelişme
Boyutu İnsan Sermayesi
Kaynak: Alain Abran, Luigi Buglione, “A multidimensional performance model for consolidating Balanced Scorecards”, Advances in Engineering Software, C: XXXIV, No: 6, 2003, s.341.
179 Abran ve Buglione, a.g.e., s.341; Ertuğrul, a.g.e. 180 Ertuğrul, a.g.e. 181 Karl-Erik Sveiby, “The Balanced Score Card (BSC) and the the Intangible Assets Monitor – a Comparison”, (Çevrimiçi), http://www.sveiby.com, 2001.
109
2.7. PERFORMANS KARNESİ İLE TOPLAM KALİTE
YÖNETİMİ İLİŞKİSİ
Performans karnesi, kalite uygulamalarında önemli bir yer elde etmeye
başlamıştır. Günümüzde Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) ve Malcolm
Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA) gibi kalite kurumları tarafından,
işletmelerin performanslarını ölçmek için geliştirilen özdeğerlendirme modelleri ile
elde edilen bulguların kurumun özel stratejik hedefleri ile ilişkisi tam olarak
kurulamamaktadır. Bu modeller, performans karnesi ile birlikte kullanıldığı takdirde
bu eksiklik ortadan kalkmaktadır. Toplam kalite yönetiminin uygulamasından çıkan
EFQM İş Mükemmelliği Modeli (İMM) ile stratejiyi eyleme dönüştürmeyi
hedefleyen performans karnesi, işletmenin performansını ileriye taşıma hedefine
uyumlu olarak hizmet etmektedir. Performans karnesi ve İMM birbirinin alternatifi
olan yöntemler değil, birbirini tamamlayan yöntemlerdir.182
İMM’nin unsurları, performans karnesi tarafından büyük ölçüde
desteklenmektedir. Performans karnesinin finansal boyutu, İMM’nin faaliyet
sonuçları ve kaynaklar bölümleri ile; performans karnesinin müşteri boyutu,
İMM’nin müşterilerle ilgili sonuçlar bölümü ile; performans karnesinin süreçler
boyutu, İMM’nin süreçler, çalışanlarla ilgili sonuçlar ve insan kaynakları yönetimi
bölümleri ile ve performans karnesinin gelişme ve öğrenme boyutu, liderlik,
toplumla ilgili sonuçlar ve politika ve strateji bölümleri ile doğrudan ilgilidir.183
Tablo 2.12’de EFQM İş Mükemmelliği Modeli’nin dokuz kriterinin
performans karnesinin hangi boyutları ile ilişkili olduğu gösterilmiştir.
182 Henrik V. Anderson, Gavin Lawrie, Michael Shulver, “Balanced Scorecard ve EFQM İş Mükemmellik Modeli- stratejik yönetim aracı olarak hangisi daha iyi?”, 9. Ulusal Kalite Kongresi, İstanbul, 21-22 Kasım 2000. 183 Goulian ve Mersereau, a.g.e., s.48-53.
110
Tablo 2.12: EFQM İş Mükemmelliği Modelinin Dokuz Kriteri ile Performans Karnesinin Karşılaştırılması
EFQM İMM Kategorileri Performans Karnesinin Boyutları
• Faaliyet Sonuçları (%15) • Kaynaklar (% 9)
• Finansal Boyut
• Müşterilerle İlgili Sonuçlar (%20) • Müşteri Boyutu
• Süreçler (%14) • Çalışanlarla İlgili Sonuçlar (% 9) • İnsan Kaynakları Yönetimi (% 9)
• Süreçler Boyutu
• Liderlik (%10) • Toplumla İlgili Sonuçlar (% 6) • Politika ve Strateji (% 8)
• Öğrenme ve Gelişme Boyutu
Kaynak: Caroline Goulian, Alexander Mersereau, “Performance Measurement: Implementing a Corporate Scorecard”, Ivey Business Journal, C: LXV, No: 1, 2000, s.50.
EFQM’in yaptığı bir araştırmaya katılan Avrupalı şirketlerin %90’ı İMM ile
performans karnesinin ikisinden en az birini; %60’ı ise her ikisini birden
kullanmaktadır. Kullanıcılar, bu iki modeli birbirinin tamamlayıcısı olarak
kullanmaktadır. İMM, işletmeleri toplam kalite yönetimi anlayışını ve temel
doğruları etkinlikle kullanmaya yöneltirken; performans karnesi, işletmeleri stratejik
önceliklere yönlendirmeye çalışmaktadır.184
Stratejik kalite yönetimi uygulanan bir işletmede performans karnesi
kullanılması, istenilen sonuçlara daha kolay ulaşılabilmesini ve işletmenin değişen
şartlara daha kolay uyum göstermesini sağlamaktadır.185
184 Argüden ve Sağdıç, a.g.e., s.9-16. 185 Zaim, a.g.e., s.190-191.
111
3. ÜÇÜNCÜ BÖLÜM: PERFORMANS KARNESİ YÖNTEMİNİN
UYGULANMASI
3.1. BİR İŞLETMEDE PERFORMANS KARNESİNE
GEREKSİNİM DUYULMASININ NEDENLERİ
Bir işletmede performans karnesi uygulaması başlatılacaksa, ilk önce
performans karnesine gerek duyulup duyulmadığı araştırılmalıdır. Aşağıdaki
belirtilerden bir kısmı bile bir işletmede görülüyorsa, bu işletmenin performans
ölçüm sisteminde değişiklikler yapması ya da yeni bir performans ölçüm sistemine
geçmesi gerekmektedir:1
• Bir işletmede karı gösteren performans ölçütleri hariç, diğer bütün
göstergelere göre işletme performansı iyi durumda görülüyorsa,
• Bir işletmenin ürün ve hizmet fiyatları, rakiplerinin fiyatlarına göre daha iyi
olmasına rağmen, müşteriler bu işletmeyi tercih etmiyorsa,
• İşletmenin düzenli olarak yayınladığı performans raporlarının
hazırlanmaması durumunda, raporların yayınlanmaması hiç kimsenin
dikkatini çekmiyorsa,
• İşletme yöneticileri, performans ölçütlerinin anlamı konusunda uzun süren
tartışmalar yapıyorsa,
• Bir işletmede performans ölçütleri çok uzun zamandır değişmediyse,
• İşletmenin kurumsal stratejilerinde kısa bir zaman önce değişim yapılmışsa.
1 Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, Wiley, New York, 2002, s.44.
112
3.2.PERFORMANS KARNESİNİN UYGULAMA
AŞAMALARI
Performans karnesi uygulaması, her işletmenin yapısal özelliklerine ve
uygulamayı yürüten uzmanlara göre farklılık göstermektedir.2 Bu nedenle, bu
bölümde performans karnesinin hazırlanmasında ve uygulanmasında izlenebilecek
farklı yollara örnekler verilecektir.
Kaplan ve Norton, bir performans karnesi uygulamasında, dört aşamanın
izlenmesini önermektedir. Genel olarak bir performans karnesi uygulamasında;
işletmenin vizyonunun ve stratejilerinin açıklanması, stratejik amaçların işletme
içinde çalışanlara duyurulması, performans karnesi uygulamasının planlanması ve
hedef belirlemesi ve stratejik geri bildirimin sağlanması aşamaları izlenmektedir.3
Performans karnesi uygulamasının ilk aşamasında, işletmenin vizyonu ve
stratejileri açıklanmakta ve işletmenin stratejileri, stratejik amaçlar olarak ortaya
konmaktadır. Önce işletmenin stratejik finansal amaçları, daha sonra müşterilerle ve
süreçlerle ilgili stratejik amaçları ve son olarak da öğrenme ve gelişme ile ilgili
stratejik amaçları üzerinde uzlaşma sağlanmaktadır.
Performans karnesi uygulamasının ikinci aşamasında, işletmenin stratejik
amaçları, işletme içinde çalışanlara duyurulmaktadır. Çalışanlar, duvar panoları, e-
posta grupları, bültenler gibi bir çok yolla bilgilendirilmektedir. Ayrıca bu aşamada,
performans karnesi ile ödüllendirme sisteminin bağlantıları kurulmaktadır. Bu
aşamada, belirli stratejik amaçlar yerine getirilebilirse işletmenin stratejilerinin
başarılı bir şekilde gerçekleşebileceği çalışanlara anlatılmaktadır.
Performans karnesi uygulamasının üçüncü aşaması olan planlama ve hedef
belirleme aşamasında, hedefler belirlenmekte, stratejik çalışmalar arasında uyum
sağlanmakta, kaynakların dağıtımı yapılmakta ve uygulamada izlenecek aşamalar
belirlenmektedir.
2 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Putting the Balanced Scorecard to Work”, Harvard Business Review, C: LXXI, No: 5, 1993, s.134-142. 3 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, 1996 (a), s. 10-18.
113
Performans karnesi uygulamasının son aşamasında ise, stratejik geri bildirim
alınmaktadır. Bu aşamada, performans karnesi uygulaması ile ilgili stratejik geri
bildirimde elde edilen sonuçlar, yönetime sunulmakta ve daha sonraki uygulamalara
örnek olması açısından stratejiler gözden geçirilmektedir.4
Örnek olarak, performans karnesi uygulamasında aşağıdaki aşamalar, sırası
ile izlenebilir.5
• İşletmenin içinde bulunduğu sektörün tanımlanması, sektörün gelişiminin ve
işletmenin sektördeki rolünün açıklanması
• İşletmenin vizyonunun teyit edilmesi ya da yeniden oluşturulması
• Performans ölçümü için gerekli olan boyutların oluşturulması
• İşletme vizyonunun performans boyutlarına göre alt konulara ayrılması ve
stratejik amaçların oluşturulması
• Kritik başarı unsurlarının tanımlanması
• Performans ölçütlerinin oluşturulması, ölçütler arasındaki neden-sonuç
ilişkilerinin açıklanması ve ölçütler arasında bir denge oluşturulması
• En üst düzeydeki performans karnesinin oluşturulması
• Her bir organizasyon birimi için ayrı ayrı performans karneleri oluşturulması
ve performans ölçütlerinin belirlenmesi
• Performans hedeflerinin oluşturulması
• Performans karnesi uygulaması için hareket planının geliştirilmesi
• Performans karnesi uygulamasına başlanması
Performans karnesi uygulamasında sırası ile izlenmesi önerilen bu aşamalar,
bu aşamalarda yapılması gerekenler ve bu aşamalar için gerekli olan süreler Tablo
3.1’de özet olarak gösterilmektedir.
4 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Strategic Learning & the Balanced Scorecard”, Strategy and Leadership, C: XXIV, No:5, 1996 (c), s.20; Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s.11. 5 Nils-Göran Olve, Jan Roy, Magnus Wetter, Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard, Wiley, New York, 1999, s.48-83.
114
Tablo 3.1: Performans Karnesinin Kurulum Sürecindeki Aşamalar Aşa
ma
Tanımı
Yapılması gerekenler
Tavsiye edilen süre
1
Sektörü tanımlayın, sektörün gelişimini ve işletmenin sektördeki rolünü açıklayın
Mümkün olduğu kadar çok kişi ile mülakat yapın. İşletmeye dışarıdan bakan biri ile mülakat yapmak sektöre en objektif bakış açısını sağlamak açısından iyi olur. Ayrıca, sektörün durumu ve sektördeki yeni eğilimler hakkında araştırmalar yapılmalıdır.
1-2 ay
2 İşletmenin vizyonunu teyit edin ya da yeniden oluşturun
Tepe yönetimi ile işletme içinde fikirleri dinlenen kişilerin katılacağı seminerler düzenlenmelidir.
1,5 günlük 1-2 adet toplantı
3 Ölçüm için boyutları oluşturun
Tepe yönetiminin, proje gruplarının ve performans karnesi uygulamaları hakkında daha önce tecrübeleri olanların katılacağı seminerler düzenlenmelidir.
1-2 gün
4
Vizyonu boyutlara göre alt konulara ayırın ve stratejik amaçları oluşturun
Tepe yönetimi ile işletme içinde fikirleri dinlenen kişilerin katılacağı seminerler düzenlenmelidir.
5 Kritik başarı unsurlarını tanımlayın
Tepe yönetimi ile işletme içinde fikirleri dinlenen kişilerin katılacağı seminerler düzenlenmelidir.
2-3 gün
6
Ölçütleri oluşturun, neden-sonuç ilişkilerini açıklayın ve bir denge oluşturun
Tepe yönetimi ile işletme içinde fikirleri dinlenen kişilerin katılacağı seminerler düzenlenmelidir.
1-2 gün
7 En üst düzeydeki performans karnesini oluşturun
Tepe yönetimi ve proje grupları bir sonuç belirlemelidir. Tercihen daha önce performans karnesi uygulamaları hakkında tecrübeleri olanların katılımı sağlanmalıdır.
1-2 gün
8
Performans karnesini ve ölçütleri her organizasyon birimi için ayrı ayrı belirleyin
Organizasyonun her birimi için bir proje lideri başkanlığında ayrı bir proje hazırlanmalıdır. Her organizasyon birimdeki çalışmalara proje ile ilgili olan personelin tamamının katılımını sağlamak için seminerler yapılmalıdır. Projelerin koordinasyonu tepe yönetimince sağlanmalıdır ve proje ilerleme raporları alınmalıdır. performans karnesi konusunda uzman kişilerden ölçütler ve başarı unsurları hakkında destek alınmalıdır.
En az 2 ay- Her bir
seminer en az 0,5-1 gün
9 Hedefleri oluşturun Proje grubu liderleri tarafından taslaklar hazırlanmalıdır. Belirlenen hedefler için, tepe yönetiminden onay alınmalıdır.
Tepe yönetiminin
belirlediği süre
10 Hareket planı geliştirin
Her proje grubu tarafından ayrı ayrı hazırlanmalıdır.
Tepe yönetiminin
belirlediği süre
11 Performans karnesini uygulamaya başlayın
Tepe yönetiminin sürekli gözetimi ve desteği ile yürütülmelidir.
Tepe yönetiminin
belirlediği süre
Kaynak: Nils-Göran Olve, Jan Roy ve Magnus Wetter, Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard, Wiley, New York, 1999, s.48-49.
115
Yeni bir performans ölçüm ve yönetim sistemi geliştirilirken önce, işletmenin
içinde bulunduğu sektör tanımlanmakta ve sektörün gelişimi ile işletmenin
sektördeki rolü açıklanmaktadır. Bu aşamada, bir çok kişi ile mülakat yapılarak,
işletmenin sektör içindeki konumu belirlenmektedir. Ayrıca, sektörün mevcut
durumu ve sektördeki yeni eğilimler hakkında araştırmalar yapılmaktadır.
İşletmenin içinde bulunduğu sektörle ilgili yapılan araştırmanın ardından,
işletmenin vizyonu ve stratejisi açıklıkla ortaya konulmaktadır. Bu aşamada,
işletmenin mevcut vizyonu teyit edilmekte veya mevcut vizyon geliştirilerek
yenilenmektedir. İşletme vizyonu belirlenirken tepe yönetiminin ve işletme içinde
fikirleri dinlenen kişilerin görüşleri alınmaktadır. Daha sonra, performans karnesinin
kurulması safhasına geçilerek, işletmenin vizyonu performans boyutlarına göre alt
konulara ayrılmakta ve stratejik amaçlar oluşturulmaktadır. Bu aşamada işletme
stratejileri, ölçülebilir hedefler olarak tanımlanmaktadır.
İşletmenin stratejik amaçları tanımlandıktan sonra, performans ölçümü için
boyutlar oluşturulmaktadır. Performans ölçümü için boyutlar oluşturulurken, önce
finansal hedefler belirlenmekte ve diğer üç boyutla ilişkisi tanımlanmaktadır.
Müşteriler boyutunda, hedef müşteri tipi ve pazar bölümü belirlenerek, müşteri
hedefleri ortaya konmaktadır. Finansal ve müşteri hedeflerine ulaşmak için kritik
süreçler belirlenmekte ve bunlarda sağlanacak gelişme hedefleri kalite, fiyat, zaman,
teknoloji ve risk düzeyi olarak ortaya konmaktadır. Uzun vadeli büyüme ve gelişimi
sağlayacak, insan kaynakları, bilişim teknolojisi ve organizasyon kuralları gibi
altyapı unsurlarında yapılacak değişiklikler ve gelişmeler belirlenmektedir.
Performans ölçümü ile ilgili boyutlar belirlendikten sonra, işletmenin en üst
düzeydeki performans karnesi oluşturulmaktadır. Her organizasyon birimi için o
birimle ilgili performans ölçütlerinden oluşan ayrı bir performans karnesi
oluşturulmaktadır. Birimler bazında belirlenen hedeflerin işletmenin ortak stratejileri
ile bağlantısı kurulmaktadır. Organizasyonun her birimi için ayrı bir proje
hazırlanmalı ve tüm birimlerin projelerinin koordinasyonu tepe yönetimince
sağlanmalıdır.
116
Her işletme birimi için bir performans karnesi oluşturulduktan sonra,
performans karnesinin her bir boyutu ile ilgili performans ölçütleri
oluşturulmaktadır. Performans boyutları arasındaki neden-sonuç ilişkileri
açıklanmakta ve boyutlar arasında bir denge kurulmaktadır. Performans ölçütleri için
hedefler belirlenmektedir. Her birim, kendi hedeflerini hazırlamakta ve belirlenen
hedefler tepe yönetimine onaylatılmaktadır. Son olarak, her proje grubu tarafından
ayrı ayrı hareket planları hazırlanmakta ve performans karnesi uygulaması tepe
yönetiminin sürekli gözetimi ve desteği ile yürütülmektedir.6
Performans karnesi oluşturulurken bir uygulama projesinin hazırlanması ve
bir iş planının izlenmesi gerekmektedir. Bir çalışmada, performans karnesi
uygulaması için performans karnesinin planlanması ve geliştirilmesi olmak üzere iki
bölümden oluşan bir iş akış süreci önerilmektedir.7
Performans karnesinin planlanması sürecinde, performans karnesinin
amaçlarının geliştirilmesi; uygun organizasyon biriminin seçimi; tepe yönetiminin
desteğinin alınması; uygulama takımının kurulması; proje planının formüle edilmesi
ve iletişim planının geliştirilmesi aşamaları izlenmektedir.
Planlama aşaması tamamlanan bir performans karnesi uygulamasının
geliştirme sürecinde ise, uygulamaya altyapı oluşturmak için gerekli olan belgelerin
temin edilmesi; vizyonun, değerlerin, misyonun ve stratejilerin teyit edilmesi veya
yeniden oluşturulması; üst yönetimle görüşmelerin yapılması; amaçların ve ölçütlerin
oluşturulması; çalışanlardan geri bildirim alınması; neden-sonuç bağlantılarının
geliştirilmesi; performans ölçütleri için hedeflerin oluşturulması; performans karnesi
uygulama planının geliştirilmesi aşamaları izlenmekte ve programı yürütenlerle
farklı aşamalarda çalışma toplantıları yapılmaktadır.
Tablo 3.2’de, bir performans karnesi uygulama projesinde haftalık olarak
izlenecek aşamalar, bir iş akış şeması şeklinde gösterilmiştir.
6 A.e. 7 Niven, a.g.e., 2002, s.58-69.
117
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Amaçların geliştirilmesi
Uygun organizasyon biriminin seçimi
Tepe yönetiminin desteğinin alınması
Uygulama takımının kurulması
Proje planının formüle edilmesi
İletişim planının geliştirilmesi
Uygulamaya altyapı oluşturmak için gerekli olan belgelerin temin edilmesi Vizyon, değerler, misyon ve stratejinin teyit edilmesi veya yeniden oluşturulması
Üst yönetimle görüşmelerin yapılması
Amaçların ve ölçütlerin oluşturulması
Programı yürütenlerle çalışma toplantıları
Çalışanlardan geri bildirim alınması
Neden-sonuç bağlantılarının geliştirilmesi
Programı yürütenlerle çalışma toplantıları
Ölçütler için hedeflerin oluşturulması
Programı yürütenlerle çalışma toplantıları
Performans karnesi uygulama planının geliştirilmesi
Tablo 3.2: Bir Performans Karnesi Uygulama Projesinin İş Akış Şeması
Hafta
Planlama Aşaması
1
2
3
4
5
6
Geliştirme Aşaması
1
2
3
4
4 a
4 b
5
5 a
6
6 a
7
Kaynak: Paul R. Niven,.Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, Wiley, New York, 2002, s.64.
118
Performans karnesi uygulamasının iş akış sürecindeki planlama aşamasında
ilk olarak işletmenin neden performans karnesi kullanması gerektiği açıklıkla ortaya
konmalıdır. İşletmenin performans karnesi kullanımından elde etmek istediği
faydalar, açıkça belirtilmelidir. Yöneticilerin sadece yeni bir yöntem olduğu için,
başarılı bir çok işletme tarafından kullanıldığı için veya finansal olmayan ölçütleri
finansal ölçütler gibi başarı ile performans sistemi içinde sunduğu için performans
karnesi uygulamasına başlaması, performans karnesinden bir performans yönetim
sistemi olarak yeterli faydayı görmesini sağlamamaktadır. Performans karnesinin
işletmeye faydalı olabilmesi için, neden performans karnesi kullanılmaya
başlandığının açıkça ortaya konması ve performans karnesinin yönetim sistemi içine
yerleştirmesi gerekmektedir. Bir işletmede performans karnesi kullanılmaya
başlanırken aşağıdaki amaçlara veya benzerlerine ulaşmak hedeflenmektedir:8
• Mevcut stratejilerin açıklığa kavuşturulmasını sağlamak.
• İşletmenin yeni stratejiler geliştirme gereksinimini karşılamak.
• Çalışanlarla işletmenin hedeflerinin aynı doğrultuya getirilmesi.
• İşletme içi iletişimi artırmak ve çalışanların eğitimini desteklemek.
• İşletmenin krize girmesini engellemek.
• Yeni performans hedefleri belirlemek.
• Yeni bir liderlik yaklaşımı ortaya koymak.
• İşletmenin gelişmesi ile ilgili hareketlerde kurum içi uyumu sağlamak.
Planlama aşamasının ikinci adımında, işletme içinde performans karnesi
uygulaması için uygun olan organizasyon birimleri belirlenmektedir. Performans
karnesi uygulamasına öncelikle organizasyonun hangi biriminde başlanacağının
seçimi, birim stratejisinin belirlenme durumu, performans karnesi uygulaması
sırasında birim yönetiminden ne kadar destek alınabileceği, birim içinde performans
karnesi uygulamasına duyulan gereksinim, birim çalışanlarının performans karnesi
uygulamasını destekleme durumu, birimin yaptığı faaliyetlerin kapsamı, birimdeki
8 A.e., s.39-42.
119
kişilerin performans ölçümü hakkındaki bilgileri, performans karnesi uygulaması için
ayrılacak kaynakların olup olmadığı gibi konuların değerlendirildiği bir çalışma
kağıdı kullanılarak yapılmaktadır. Performans karnesi uygulaması için uygun olan
organizasyon biriminin seçiminde kullanılacak çalışma kağıdı, örnek olarak bir
işletmenin “A işletme birimi” için Tablo 3.3’deki gibi hazırlanmaktadır.9
Tablo 3.3: Organizasyon Biriminin Seçiminde Kullanılan Çalışma Kağıdı Performans Karnesi Projesi
Organizasyon Birim Değerlendirmesi A İşletme Birimi
10
Üzerinden Puanı
Ağırlık Toplam Puanı
Açıklama
Strateji belirleme
10 % 30 3,00 Bu birim çok yakın bir zamanda önümüzdeki beş yıl için yeni bir strateji belirlemiştir.
Yönetimin desteği
9 % 30 2,70 Bu birimin başındaki kişi, bu birimi yönetmeden önce iki farklı kurumda da performans karnesi yöntemini uygulamıştır.
Duyulan gereksinim
5 % 15 0,75 Bu grubun aldığı sonuçlar çok iyidir ve bu grubun gelecekte bu performans aracına fazla gereksinim duymayacağı düşünülmektedir.
Katılımcıların desteği
7 % 10 0,70 Genç ve hareketli olan yönetici gurubu yeni yaklaşımları denemeye isteklidir.
Yaptığı işin kapsamı
8 % 5 0,40 Bu birim özel bir ürün gurubunun üretimini, pazarlamasını ve satışını yapmaktadır.
Bilgi sahibi olma
4 % 5 0,20 Geçmişte başarılı olmalarına rağmen, şimdiye kadar kapsamlı bir performans ölçüm sistemi kullanmamışlardır.
Kaynak kullanımı
4 % 5 0,20 Bu birim, eleman sıkıntısı çekmektedir ve bu proje için kaynak sıkıntısı çekme olasılığı vardır.
Toplam % 100 7,95
Kaynak: Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, Wiley, New York, 2002, s.46.
Yukarıdaki çalışma kağıdının kullanıldığı işletmede, performans karnesi
uygulaması için en uygun olan organizasyon birimi, bu çalışma kağıdında belirlenen
yedi kritere göre seçilmektedir. Bu işletmede performans karnesi uygulamasının
başlanmasına en uygun olan birim, belirlenen yedi kriterin toplamında en yüksek
puanı alan organizasyon birimi olmalıdır.
9 A.e., s.42-47.
120
Performans karnesinin planlanma aşamasında tepe yönetiminin desteğinin
alınması gerekmektedir. İşletmenin stratejileri hakkında ara kademe yöneticilerinin
tam bir bilgisi olmayabilir, bu nedenle işletmenin tamamını tanıyan ve işletme
hakkında kapsamlı bilgi sahibi olan üst yönetimin işletme stratejilerini açıklıkla
ortaya koyması performans karnesinin sağlıklı bir şekilde uygulanması için
zorunludur. Performans karnesi uygulamasında işletmenin karşısına çıkacak
alternatiflerden hangilerinin uygulanıp hangilerinin uygulanmayacağı, yine tepe
yönetiminin karar verme yetkisini kullanmasına dayanmaktadır. Bu gibi nedenlerden
dolayı, planlanma aşamasında tepe yönetiminin tam desteği alınmalıdır.10
Performans karnesinin planlama aşamasında bir performans karnesi
uygulama takımı kurulması gerekmektedir. Performans karnesi uygulama takımı,
uygulamanın yapılacağı alana göre değişmekle birlikte genellikle en az on kişiden
oluşmaktadır. Takımda, performans karnesi uygulanacak bütün birimler temsil
edilmektedir. Farklı birimlerden gelen temsilcilerin farklı yeteneklere ve birikimlere
sahip olması da uygulamada başarıya yardımcı olmaktadır. 11
Planlama aşamasında gerekli altyapı çalışmaları yapıldıktan sonra,
performans karnesinin uygulama planının hazırlanması gerekmektedir. Bu aşamada,
performans karnesi uygulamasında izlenecek adımlar belirlenmektedir. Daha sonra,
performans karnesi uygulamasında izlenecek adımların çalışanlara duyurulması ile
ilgili bir iletişim planı oluşturulmaktadır. İletişim planı oluşturulurken, performans
karnesi ile ilgili hangi bilgilerin, ne kadar sıklıkla, kimlere, hangi yollar kullanılarak
iletileceği gibi konular belirlenmektedir. Performans karnesi uygulaması ile ilgili
bilgilerin bütün çalışanlara duyurulması gerekmektedir. Ancak, bütün çalışanlarla,
aylık olarak e-posta mesajları veya toplantılar yolu ile iletişim sağlanırken; tepe
yönetimi ile en az iki haftada bir doğrudan görüşmeler yapılması ve diğer
yöneticilere de en az iki haftada bir e-posta mesajları veya toplantılar yolu ile daha
kapsamlı bilgiler verilmesi gerekmektedir. Performans karnesi projesi uygulama
takımının ise en az haftada bir toplanması ve gelişmeleri görüşmesi gerekmektedir.12
10 A.e., s.47-53. 11 A.e., s.53-58. 12 A.e., s.63-69.
121
Performans karnesinin planlama aşaması tamamlandıktan sonra, performans
karnesinin geliştirilmesi süreci başlamaktadır. Geliştirme aşamasında ilk olarak,
performans karnesi uygulamasına altyapı oluşturmak için kullanılacak bilgi ve
belgeler temin edilmekte ve bu bilgiler ilgili kişiler tarafından incelenmektedir.
Performans karnesi uygulamasında altyapı oluşturmak için temin edilmesi ve ilgili
kişilere dağıtılması gerekli olan başlıca bilgiler ve belgeler şunlardır: Yıllık raporlar,
misyon tanımları, işletmenin değerleri, işletmenin vizyonu, stratejik plan, proje
planları, danışmanlık bilgileri, performans raporları, rakiplerin bilgileri, kurumun
geçmişteki tecrübelerine ilişkin bilgiler, analiz uzmanlarının raporları, kıyaslama
raporları, faaliyet raporları, üretim raporları, pazarlama raporları, vb.. Toplanan bu
bilgilere ve belgelere dayanarak, işletmenin mevcut vizyonu, değerleri, misyonu ve
stratejileri teyit edilmekte veya yeniden oluşturulmaktadır. Bu bilgiler ve belgeler,
performans karnesinin boyutlarının içeriğinin oluşturulmasında da
kullanılmaktadır.13
Performans karnesinin geliştirilmesi sürecinde, üst düzey yöneticilerle
görüşmeler yapılarak, tepe yönetiminin performans karnesi uygulamasına desteğinin
sağlanması gerekmektedir. Üst düzey yöneticilerle yapılan görüşmelerde, işletmenin
rekabet üstünlükleri, kritik başarı unsurları ve performans karnesinde
kullanılabilecek performans ölçütleri ortaya konmaktadır.14
Performans karnesi geliştirme sürecinin sonraki aşaması, her bir performans
boyutu için amaçların ve performans ölçütlerinin oluşturulmasıdır. Bu aşamada,
kurum için uygun olan performans boyutları belirlenmekte ve stratejilere ulaşmak
için gerçekleşmesi gereken amaçlar ve bu amaçlar için kullanılacak performans
ölçütleri ortaya konmaktadır. Performans boyutları için stratejik amaçların ve
performans ölçütlerinin oluşturulmasından sonra, tepe yönetimi ve programı
yürütenlerle çalışma toplantıları yapılarak, performans karnesi içinde belirlenen
amaçlar ve performans ölçütleri ile ilgili genel bir mutabakat sağlanmaktadır.15
13 A.e., s.99-103. 14 A.e., s.103-105. 15 A.e., s.106-143.
122
Performans karnesinden beklenen, çalışanların stratejik hedeflerle aynı yöne
yönlendirilmesinin sağlanmasıdır. Bu nedenle, çalışanların performans karnesi
hakkındaki geri bildiriminin alınması önemlidir. Performans karnesi takımı ilk
performans karnesi örneklerini hazırladıktan sonra bunları toplantılar yaparak
çalışanlarla paylaşmalı ve onların görüş ve önerileri doğrultusunda düzenlemeler
yapmalıdır. Ayrıca, işletme içi bilgisayar ağı sayesinde performans karnesinde
yapılan bütün değişikliklerin anında ilgili çalışanlar tarafından izlenebilmesi
sağlanmalıdır. Çalışanlar bu yolla sürekli olarak bilgilendirilmeli ve sistem içinde
onların sorularını yöneltebilecekleri olanaklar sunulmalıdır. Uygulamaya başlamadan
önce, kurumsal performans karnesinin son hali yapılan toplantılar yolu ile
çalışanlarla paylaşılmalı ve çalışanların uygulamada karşılaşacakları yenilikler
hakkında bilgiler verilmelidir.16
Performans karnesi geliştirilirken performans karnesinin boyutları arasındaki
neden-sonuç bağlantılarının geliştirilmesi gerekmektedir. Performans karnesinde
boyutlar arasında sebep-sonuç ilişkisi, strateji haritası kullanılarak açık bir şekilde
ortaya konmaktadır. Performans boyutlarındaki her bir stratejik amaç bir diğer
boyuttaki bir stratejik amacı desteklemelidir. Bütün boyutlardaki amaçlar, sonuçta
işletmenin finansal amaçlarını desteklemekte ve uzun vadede işletme değerini
artırmayı hedeflemektedir.17
Stratejik amaçlar ve performans karnesi için kullanacağı ölçütler
belirlenirken, güçlü bir neden-sonuç bağlantısı kurmak için, Şekil 3.1’deki üç
aşamadaki on bir adım izlenebilir. Performans ölçütleri belirlenirken ilk aşamada,
finansal hedefler, müşteriler, süreçler ve varlıklar ile ilgili girdiler tanımlanır.
Sonraki aşamada, finansal hedeflerle müşteriye sunulan değer arasındaki, müşteriye
sunulan değer ile değer oluşturan süreçler arasındaki ve müşteriye sunulan değer ile
16 A.e., s.161-163. 17 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Having trouble with your strategy? Then map it”, Harvard Business Review, C: LXXVIII, No: 5, 2000, s.167-176; Robert Kaplan, David Norton, “Plotting Success with 'Strategy Maps'”, Optimize, Şubat 2004 (b), s.61-64.
123
süreçlerde kullanılan varlıklar arasındaki ilişkiler açıklanır. Son olarak, performans
karnesinin dört boyutunun her biri ile ilgili performans ölçütleri belirlenir.18
Performans ölçütleri belirlendikten ve performans boyutlarının arasında
neden-sonuç bağlantısı kurulduktan sonra, performans ölçütleri için hedeflerin
oluşturulması gerekmektedir. İşletmenin başarılı olup olmadığı, hedeflerle
gerçekleşen performansın karşılaştırılması ile belirlendiği için, hedeflerin gerçekçi
olarak belirlenmesi gerekmektedir. Her işletmenin kendi yapısal özelliklerine ve
çevresel unsurlara göre farklı hedefler belirlenebileceği gibi, benzer işletmelere
kıyaslama yolu ile de hedef belirlemesi yapılabilmektedir.19
18 Peter C. Brewer, Stan Davis, Tom Albright, “Building A Successful Balanced Scorecard Program”, Cost Management, C: XIX, No: 1, 2005, s.28- 37. 19 Mark Graham Brown, Winning Score: How to Design and Implement Organizational Scorecards, Productivity Press, Oregon, 2000.
Finansal hedefleri tanımla
Müşterileri tanımla
Süreçleri tanımla
Varlıklarla ilgili girdileri tanımla
1. Adım
2. Adım
3. Adım
4. Adım
Finansal hedeflerle müşteriye sunulan değer arasındaki ilişkiyi açıkla
Müşteriye sunulan değer ile değer oluşturan süreçler arasındaki
ilişkiyi açıkla
Müşteriye sunulan değer ile süreçlerde kullanılan
varlıklar arasındaki ilişkiyi açıkla
5. Adım 6. Adım 7. Adım
Finansal ölçütleri belirle
Müşterilerle ilgili ölçütleri belirle
Süreçlerle ile ilgili ölçütleri belirle Öğrenme ve
gelişme ile ilgili ölçütleri belirle
11. Adım
10. Adım
9. Adım 8. Adım
1. AŞAMA
2. AŞAMA
3. AŞAMA
Kaynak: Peter C. Brewer, Stan Davis, Tom Albright, “Building A Successful Balanced Scorecard Program”, Cost Management, C: XIX, No: 1, 2005, s.28- 37
Şekil 3.1: Performans Karnesinde Ölçütlerin Belirlenmesindeki Aşamalar
124
3.3. PERFORMANS KARNESİ UYGULAMASINDA
BİLGİSAYAR PROGRAMI KULLANIMI
İşletmelerde bilgisayar programlarının yaygın olarak kullanılması ve
raporlamada otomasyonun artmasının bir sonucu olarak performans karnesi
uygulamalarında da yazılım firmalarının hazırladıkları paket programlarından yoğun
bir şekilde yararlanılmaktadır. Bu paket bilgisayar programları çoğu zaman
işletmelerdeki kurumsal kaynak planlama programları ile uyumlu olarak
çalışmaktadır. Bazı işletmeler, kurumsal raporlama sistemleri içinde kendi
performans karnesi programlarını kendileri oluşturmaktadır. Bazı işletmeler ise,
performans karnesi uygulamasında bilgisayar programlarından yararlanmamaktadır.
A.B.D.’de 2004 yılında yapılan bir araştırmaya göre, performans karnesi
yöntemini kullanan işletmelerin %70’i, performans karnesi uygulamalarında bir
bilgisayar programından yararlanmaktadır. Bu işletmelerin %31’i hazır bir bilgisayar
yazılımını tercih ederken, %43’ü kendi geliştirdikleri bilgisayar yazılımlarını tercih
etmekte, %27’si ise her iki yazılım türünden de yararlanmaktadır. Bu araştırmaya
göre, küçük çaplı işletmelerin (100 kişiden az çalışanı olan) %59 gibi büyük bir
çoğunluğu, performans karnesi uygulamasında bilgisayar kullanmamaktadır. İşletme
büyüklüğü arttıkça, performans karnesi uygulamasında bilgisayar programı kullanımı
da artmaktadır. Ayrıca, performans karnesi uygulamasına yeni başlayan işletmelerde
bilgisayar programı kullanımı, uzun süredir performans karnesi kullanan işletmelere
göre daha azdır. Aynı araştırmaya göre, bilgisayar programı kullanımı, bir yıldan az
süredir performans karnesi kullanan işletmelerde %56 iken, bir yılla altı yıl
arasındaki süredir performans karnesi kullananlarda %70 ve altı yıldan fazla süredir
performans karnesi kullanan işletmelerde %100’dür.20
Performans karnesi uygulamasında bir bilgisayar yazılımı kullanılması,
işletmeyi bilgilerin sürekli olarak güncellenmesi gibi çok vakit alan ve katma değeri
olmayan faaliyetlerden kurtarmaktadır. Performans karnesi uygulamasındaki
otomasyon, işletmelere esneklik imkanı sağlamaktadır. Bilgisayar programları
kullanan işletmelerde performans karnesi içindeki performans ölçütlerinde değişiklik
20 Raef Lawson, William Stratton, Toby Hatch, “Automating the Balanced Scorecard”, CMA Management, C: LXXVII, No: 9, 2004, s.39-43.
125
yapmak ve yeni performans ölçütleri eklemek daha kolaydır. Ayrıca, performans
karnesi uygulamasında kullanılan bilgisayar programları, işletmenin kurumsal
kaynak planlaması (enterprise resource planning – ERP) sistemi ile uyumlu hale
getirilerek bilgi akışı sağlanabilmektedir.21
Bilgisayar programlarında performans karnesi sonuçları farklı şekilde
raporlanabilmektedir. Performans karnesi sonuçları, internet ortamında veya işletme
içindeki bilgisayar ağında yayınlanabilmekte; basılı olarak veya e-posta yolu ile
çalışanlara dağıtılabilmektedir. Büyük işletmeler raporlamada teknolojik olanakları
daha çok kullanırken, küçük işletmeler daha çok performans karnesi sonuçlarını
kağıta basarak dağıtmaktadır.22
Performans karnesinin görsel olarak kolay anlaşılması için, hazır bilgisayar
programlarında performans ölçütlerindeki hedeflere yaklaşma durumları trafik
lambası gibi yeşil, sarı, kırmızı ışıklarla belirtilmekte ve yöneticiler uyarılmaktadır.
Performans karnesindeki göstergelerdeki kırmızı ışık şeklindeki bir uyarı sinyali,
yapılan hatanın hemen fark edilerek düzeltilmesini ve başkaları tarafından aynı
hatanın tekrarlanmasının engellenmesini sağlamaktadır.
Performans karnesinin dünya çapında yaygın olarak kullanılmaya başlanması
ile birlikte, performans karnesi uygulamasında kullanılan hazır paket programları
şeklinde sunulan bilgisayar yazılımlarının sayısı artmış ve bir çok dile göre
tasarlanmaya başlamıştır. Tablo 3.4’te performans karnesi uygulamasında kullanılan
performans karnesi yazılım programlarının ve bu programları sunan firmaların adları
ile internet adresleri verilmiştir.
21 A.e. 22 A.e.
126
Tablo 3.4: Performans Karnesi Uygulamasında Kullanılan Bilgisayar Programlarına Örnekler
Bilgisayar Programının Adı Yazılım Şirketi İnternet Adresi
Oros Scorecard ABC Technologies http://www.abctech.com/
Active Strategy Active Strategy Enterprise http://www.activestrategy.com
Stratego Bitam http://www.bitam.com
Performance Manager Business Objects http://www.businessobjects.com
Metrics Manager Cognos http://www.cognos.com
Comshare MPC Comshare http://www.comshare.com
Corporater Balanced Scorecard Corporater http://www.corporater.com
CorStrategy Scorecard CorVu http://www.corvu.com
Balanced Scorecard Analytic Crystal Decision http://www.crystaldecision.com
Dialog Software Dialog Software http://www.dialogstrategy.com
Bizzscore EFM Software BV http://www.efmsoftware.com
Ergometrics Ergometrics http://www.ergometrics.com
FlexBI Fiber FlexSI http://www.fiber.com.br
Hyperion Performance Scorecard
Hyperion http://www.hyperion.com
Dolphin Navigator System IC Community http://www.icvisions.com
IFS Scorecrad IFS http://www.ifsworld.com
WebFOCUS Information Builders http://www.informationbuilders.com
Performance Plus InPhase http://www.inphase.com
Balanced Scorecard Framework Insightformation http://www.insightformation.com OnVision Intellicube http://www.Intellicube.com Office Business Scorecards Accelerator
Microsoft http://www.microsoft.com
Deltaminer MIS http://www.misag.com NeXancePM Nexance http://www.necance.com Open Ratings Balanced Scorecard
Open Ratings http://www.openratings.com
Strategic Enterprise Management
Oracle http://oracle.com
PeopleSoft Scorecard Oracle - Peoplesoft http://www.peoplesoft.com
PBViews Performancesoft http://www.performancesoft.com
Pilot Works Pilot Software http://www.pilotsoftware.com
Strat&Go Balanced Scorecard Procos http://www.procos.com
Prodacapo Balanced Scorecard Prodacapo http://www.prodacapo.com
QPR ScoreCard QPR Software http://www.qpr.com
SPImpact Balanced Scorecard Rocket Software http://www.rocketsoftware.com
SAP BSC SAP http://www.sap.com
Strategic Performance Management
SAS Institute http://www.sas.com
Action Diriven BSC Show Business Software http://www.showbusiness.com
Strategos Vision Grupo Consultores http://www.visiongc.net
127
2001’de yapılan bir araştırmaya göre, işletmelerde performans karnesi
uygulamasında en yaygın kullanılan bilgisayar programı Microsoft Office
programlarından “Excel” programıdır.23 2004 yılında A.B.D.’de yapılan bir
araştırmaya göre de, işletmelerde performans karnesi uygulamasında en fazla
kullanılan bilgisayar programı Microsoft Office programları ve özellikle “Excel”
programıdır. Aynı araştırmaya göre, Excel programından sonra performans karnesi
uygulamasında en fazla kullanılan hazır paket programları, “Hyperion’s Performance
Scorecard” ve “Oros Scorecard” programlarıdır.24
Hazır paket programlarının fiyatlarının yüksekliği dolayısıyla işletmeler,
Excel’e yönelmektedir. Ancak, verilerin depolanmasında ve saklanmasında yaşanan
sıkıntılar ve işlevsel kolaylığı işletmeleri hazır paket programlara yöneltmektedir.25
Performans karnesi uygulaması için özel olarak hazırlanmamış Microsoft Excel
programı gibi programların kullanılmasında yaşanan bir diğer sorun da, bilgilerin
toplanması ve tek bir rapor halinde işletme içinde yayılmasının ve herkes tarafından
izlenmesinin zorluğudur. Çünkü, Excel programı kullanarak farklı bilgisayarlarda
hazırlanan farklı tabloların bir araya getirilmesi ve tek bir tablo haline
dönüştürülmesinde zorluklarla karşılaşılmaktadır.26
Performans karnesi uygulaması için özel olarak hazırlanmamış hazır paket
programlarının kullanılmasının avantajları, bilgilerin entegrasyonunun kolaylığı,
verilerin güvenli bir şekilde depolanabilmesi ve saklanabilmesi, bilgilerin kolayca
analiz edilebilmesi ve bilgilerin ve sonuçların işletme içindeki iletişiminin kolay
olmasıdır.27 Ancak, performans yönetim sistemi ve performans ölçütleri tam
olgunlaşmadan pahalı bir hazır bilgisayar programı almakta acele edilmemesi
önerilmektedir. Çünkü, tam olarak işletmeye uygun bir program alınamaması
durumunda, beklenen fayda elde edilmediğinden bilgisayar programına yapılan
yatırımın boşa gitme riski vardır.28
23 Bernard Marr, Andy Neely, “Automating the balanced scorecard--selection criteria to identify appropriate software applications”, Measuring Business Excellence, C: VII, No: 3, 2003, s.29-36. 24 Lawson, Stratton ve Hatch, a.g.e., s.39-43. 25 A.e. 26 Marr ve Neely, a.g.e., s.29-36. 27 A.e. 28 Clemens Lohman, Leonard Fortuin, Marc Wouters, “Designing a performance measurement system: A case study”, European Journal of Operational Research, C: CLVI, No: 2, 2004, s.283.
128
Bir araştırmada, performans karnesi uygulamasında kullanılan hazır
bilgisayar yazılımları, raporlamada işlevsel olması, fayda-maliyet ve teknolojinin
kullanımı yönlerinden değerlendirilmiştir. Bu araştırmanın sonuçlarına göre, CorVu
tarafından sunulan yazılımın raporlamada işlevselliği açısından en iyi yazılım
olduğu, Business Object firması tarafından sunulan yazılımın teknolojik uyumluluk
yetenekleri açısından en üstün yazılım olduğu ve MIS firması tarafından sunulan
yazılımın da fayda-maliyet yönünden en avantajlı yazılım olduğu belirlenmiştir. Bu
araştırmada Intellicube firmasının sunduğu yazılımın, tüm alanlara ortalama olarak
bakıldığında, genel olarak en iyi yazılım olduğu belirlenmiştir.29
Performans karnesi uygulaması için bir bilgisayar programı seçerken her
işletmenin kendine özgü şartlarının olduğu unutulmadan, işletmeye en uygun olan
programın seçilmesi gerekmektedir. Performans karnesi uygulaması için kullanılacak
bilgisayar programı seçimini öncelikle programı sunan bilgisayar firmasının ve
sunduğu hizmetlerin özellikleri etkilemektedir. Bilgisayar programının satış fiyatının
yanı sıra satış sonrası hizmetleri de program seçimini etkilemektedir. İşletmeler,
genellikle performans karnesini önce belirli birimlerde uygulayıp daha sonra işletme
geneline yaydıklarından dolayı, bilgisayar programının da yeni performans karneleri
eklemeye ve uygulamayı genişletmeye elverişli olması gerekmektedir. Performans
karnesi programının, işletmenin kullandığı “kurumsal kaynak planlaması”, “müşteri
ilişkileri yönetimi” veya “toplam kalite yönetimi” gibi amaçlar için kullanılan diğer
bilgisayar programları ile uyumunun kolayca sağlanabilmesi de program seçimini
etkilemektedir. Bilgisayar programının internet ile uyumlu olması veya kurum içi
ağda kullanılabilir olması, performans karnesi sonuçlarının işletme içinde yayılması
açısından önemlidir. Programın işlevsel özellikleri, farklı analiz ve raporlama
yöntemlerini içermesi de program seçimi üzerinde etkili olmaktadır.30
29 Amir M. Sharif, “Benchmarking performance management systems”, Benchmarking: An International Journal, C: IX, No: 1, 2002, s.62-85. 30 Marr ve Neely, a.g.e., s.29-36.
129
3.4. ÖDÜLLENDİRME SİSTEMİ İLE PERFORMANS KARNESİ
ARASINDAKİ BAĞLANTININ KURULMASI
İşletmelerde, yöneticilerin ve diğer çalışanların ödüllendirmesi ile ilgili
politikalar oluşturulurken, sadece finansal performans ölçütleri esas olarak
alınmamalı; ödüllendirme sisteminde finansal olmayan performans ölçütlerine de yer
verilmelidir. Eğer yöneticilerin ödüllendirilmesi ve yükseltilmesi, sadece finansal
performans ölçütleri esas alınarak yapılırsa, yöneticilerin uzun vadede işletmeye
fayda sağlayacak yatırımları kısarak, kısa vadeli finansal sonuçları iyileştirmeyi
tercih etmeleri tehlikesi vardır.31 Yöneticiler, yükselmelerini veya prim almalarını
sağlayacak kısa vadeli bir finansal başarıyı, belki birkaç yıl içinde sonuçları
görülecek daha büyük bir başarıya tercih edebilmektedir.32
Ödüllendirme sisteminde finansal olmayan ölçütlerin dikkate alınmaması,
çalışanların işletmenin başarısı için vazgeçilmez olan finansal olmayan hedefleri
yerine getirmekte yeteri kadar çaba sarf etmemeleri sonucunu doğurabilmektedir.
Bazen işletme için çok büyük yarar sağlayan bir gelişme, örneğin bir işin
gerçekleşmesi süresinin 1-2 ay gibi bir zamandan 2-3 güne düşürülmesi çok önemli
bir başarıdır. Eğer çalışanların performansları sadece finansal ölçütlere göre
değerlendiriliyorsa, bu iş sürecinin performansındaki iyileşme, yöneticilerin
dikkatinden kaçabilmekte ve ödüllendirilmemektedir.33
Çalışanların ödüllendirilmesi ve yükseltmesi sisteminde finansal ölçütlerle
birlikte finansal olmayan ölçütlerin de kullanılması, yani performans karnesi
sonuçları ile ödüllendirmenin ilişkisinin kurulması sayesinde yukarıdaki sorunlar
çözülebilir.34
İşletmeler, çalışanlarının ilgisini stratejik hedeflere yönlendirmek için elde
edilen başarılı sonuçları doğrudan ödüllendirme yolunu izlemektedir. İşletmelerdeki
31 Rajiv D. Banker, v.d., “A balanced scorecard analysis of performance metrics”, European Journal of Operational Research, C: CLIV, No: 2, 2004, s.435. 32 Charles T. Horngren, Srikant M. Datar, George Foster, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, 11. bs., Prentice Hall International, New Jersey, 2003, s.388-389. 33 Andrew L. Klein, James G. Delaney, Jeffrey J. Fuller, “Driving performance through pay: A roadmap for selecting the right reward program”, ACA Journal, C: VIII, No: 2, 1999, s.22-33. 34 Dirk Sliwka, “On the Use of Nonfinancial Performance Measures in Management Compensation”, Journal of Economics & Management Strategy, C: XI, No: 3, 2002, s.487-511.
130
gelişimi ve değişimi hızlandırmak için ödül ve yükseltme sisteminin işletmenin
performans karnesi ile doğrudan bağının kurulması gereklidir. Performans karnesinin
ödüllendirme sistemini etkileyecek olduğunun, çalışanlar tarafından iyi anlaşılması
ve çalışanların desteğinin alınması da çok önemlidir. Performans karnesi ile
ödüllendirme sisteminin bağlantısı kurulurken, hangi performans çıktısını belirgin
şekilde etkileyecek olan çalışanların açıkça belirlenmesi gerekmektedir. İşletmenin
stratejik hedefleri belirlenirken, işletmenin her düzeyi için hedefler belirlenmeli ve
çalışan grupları için alt hedefler belirlenmelidir. Performans karnesi sonuçlarına göre
ödüllendirilmenin yapılması için bütçenin de buna göre esnek bir yapıda
hazırlanması veya değişik fon alternatiflerinin oluşturulması gerekmektedir.35
A.B.D.’ deki performans karnesi yöntemini uygulayan 15 büyük işletmenin
insan kaynakları yöneticileri ile görüşülerek yapılan bir araştırmaya göre,
işletmelerin büyük çoğunluğu ödüllendirme sistemi finansal boyutla (13 işletme) ve
süreçler boyutuyla (12 işletme) ilişkilendirirken, ödüllendirme sisteminin müşteriler
boyutu ve öğrenme ve gelişme boyutu ile ilişkisini kuran işletme sayısı (10 işletme)
daha azdır. Aynı araştırmaya göre işletmelerin çoğunda (12 işletme) yıllık primler
performans karnesine göre verilirken, 6’sında uzun vadeli ödüller performans karnesi
ile bağlanmış ve sadece 3 işletmede performans karnesi ile esas ücret arasında bir
ilişki kurulmuştur.36
3.5. PERFORMANS KARNESİNİN BAŞARILI OLMASI İÇİN
DİKKAT EDİLMESİ GEREKENLER
Bir yöntem ne kadar iyi olursa olsun, eğer uygulaması iyi yapılmıyorsa
başarılı olması ve işletme için fayda sağlaması zordur. Bu nedenle, performans
karnesinin başarı ile uygulanabilmesi ve performans karnesi uygulamasından
beklenen sonuçların alınabilmesi için dikkat edilmesi gereken bazı konular vardır.
Performans karnesinin bir performans yönetim sistemi olduğu
unutulmamalıdır. Yani, performansın sadece raporlanması yeterli değildir, her
performans ölçütünün bir hedefi olmalı ve her performans ölçütünden sorumlu
35 Todd Manas, “Making the balanced scorecard approach pay off”, ACA Journal, C: VIII, No: 2, 1999, s.13-20. 36 A.e.
131
bireyler belirlenerek performanstaki gelişim izlenmelidir. Performans karnesi
uygulaması için seçilen bilgisayar yazılımının da performans yönetimine uygun
olması gerekmektedir.37
Performans karnesi uygulamasının başarılı olabilmesi için bir “değişim”
programı olarak uygulanması gerekmektedir. Sadece ölçüm sistemi olarak
uygulamaya konan performans karnesi programları genellikle başarısız olmaktadır.38
İşletmeler, performans karnesi ile ilgili yazılan makalelere bakarak mevcut
performans sistemlerinde ani değişiklikler yapma yoluna gitmektedir. Örneğin,
mevcut performans sistemlerinde çok fazla performans ölçütü olduğu, performans
ölçütlerinin strateji ile uyumlu olmadığı veya mevcut performans ölçütlerinin güncel
olmadığı gibi sonuçlar çıkararak, ani kararlar ile performans sistemlerini
değiştirmektedirler. Bu işletmelerden bazıları uygulamada başarılı olan işletmelerin
performans karnesi uygulamalarını aynen alıp uygulamaya başlamaktadır. Ancak,
örnek aldıkları işletmelerin stratejileri ile kendi stratejileri uyuşmamakta veya örnek
alınan işletmenin performans ölçütleri ve ölçüm tarzları kendi işletmelerinin
performansını ölçmekte yeterli olmamaktadır. Bu nedenle, her işletmenin birbirinden
farklı olduğu ve her işletmenin kendine özgü bir performans karnesi sistemi
oluşturması gerektiği unutulmamalıdır.39
İşletmenin mevcut finansal ölçütlerinin yanına bazı finansal olmayan ölçütleri
eklemek bir performans karnesinin oluşturulması için yeterli değildir. Her işletmenin
ve her işletme biriminin kendine özgü stratejik hedefleri vardır ve performans ölçüt
seti bu stratejik hedeflerle ilişkili şekilde oluşturulmalıdır.40 Performans karnesi ile
performans ölçümü yapılırken, stratejiden, değerlerden ve misyondan sapmadan,
doğru şeyleri ölçmek gerekmektedir. Ölçütler işletmeye ulaşmak istediği stratejik
hedeflerle ilgili sonuçlar vermelidir. Performans karnesinde kullanılan performans
ölçütlerinin stratejik önceliklerle uyumlu olması, karar vermede geçerli olması,
37 Yvon Rousseau, Paul Rousseau, “Turning strategy into action in financial services”; CMA Management, C: LXXIII, No: X, 1999, s.25-29. 38 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Leading change with the balanced scorecard”, Financial Executive, C: XVII, No: 6, 2001 (d), s.64-66. 39 Rousseau ve Rousseau, a.g.e., s.25-29. 40 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Linking the Balanced Scorecard to Strategy”, California Management Review, C: XXXIX, No: 1, 1996 (d), s.53-79
132
oluşturulmasının ve kullanımının kolay olması, anlaşılır olması ve işletmedeki
gelişmeleri destekleyici olması gerekmektedir.41
Performans karnesi uygulamasının başarılı olmasında işletmenin bilgi işlem
sisteminin ve çalışanlarının önemli bir payı vardır. Ancak bu durum bazen
performans karnesi sisteminin, bilgi işlem çalışanları tarafından yönlendirilmesine
neden olmaktadır. Bu nedenle, performans karnesinin hazırlanması, bilgi sistem
çalışanlarına bırakılmamalıdır. Performans karnesi, yönetimin sürekli gözetimi
altında, farklı alanlarda çalışan kişilerden oluşan karma bir ekip tarafından
oluşturulmalıdır.42
Bir çalışmada, başarılı bir performans karnesi uygulaması için, performans
karnesi tasarlanırken ve uygulanırken izlenen aşamalarda strateji haritaları, diyalog,
roller, arka plan, teşvikler ve bilgi teknolojileri desteği konularına dikkat edilmesi
gerektiği belirtilmiştir.43 Performans karnesi tasarlanırken, stratejinin görsel hale
getirilmesine ve çalışanlar tarafından kolayca anlaşılabilmesine dikkat edilmelidir.
Bu da strateji haritaları yardımı ile olabilmektedir. Strateji haritaları, stratejilerin
sadece işletmenin tepe yöneticileri tarafından değil, organizasyonun her yerindeki
çalışanlar tarafından da bilinmesine ve desteklenmesine ve dolayısıyla stratejilerin
eyleme dönüştürülmesine yardım etmektedir. Eğer performans karnesinin bu işlevi
öne çıkarılmazsa ve işletme stratejisi çalışanlar tarafından anlaşılmazsa, bazı
çalışanlar performans karnesini sadece mevcut performansı ölçmenin yeni bir yolu
olarak görebilmekte ve performans karnesinden beklenen sonuçların alınması zor
olabilmektedir. Hatta bazı çalışanların, performans karnesini sadece raporlama
yüklerini artıracak anlamsız bir araç olarak görme tehlikesi vardır.
Performans karnesi hazırlanırken ve uygulanırken yöneticiler ve çalışanlar
arasında iyi bir diyalog olması çok önemlidir. Yöneticiler ve çalışanlar, strateji
haritası oluşturulurken, bağlantılar kurulurken, performans hedefleri belirlenirken,
41 Robin Lawton, “Balance your balanced scorecard”, Quality Progress, C: XXXV, No: 3, 2002, s.66-71. 42 Rousseau ve Rousseau, a.g.e., s.25-29. 43 Nils-Göran Olve, v.d., “Twelve years later: Understanding and realizing the value of balanced scorecards”, Ivey Business Journal, C: LXVIII, No: 5, 2004, s.1-7.
133
sonuçlar analiz edilirken ve sonuç çıktıları faaliyete dönüştürülürken, sürekli iletişim
içinde olmalıdır.
Performans karnesi uygulamasına başlanınca, kurum içinden diğer çalışanlar
tarafından kabul gören kişilerden bazılarına performans karnesi programını anlatma
ve yayma rolü verilmelidir. Bu kişiler, aynı zamanda performans karnesi planlama
gruplarının da üyesi olmalı ve bazı aşamalarla ilgili görevleri olmalıdır. Ayrıca, her
işletme biriminde bir performans karnesi koordinatörü ve bilgi işlem biriminde de
performans karnesi uygulamasında kullanılacak bilgisayar programından sorumlu bir
yetkili kişinin görevlendirilmesi gerekmektedir.
Performans karnesi uygulaması sırasında, kurum içindeki değişik
düzeylerdeki performans karnelerinin birbiri ile bağlantısının kurulduğu bir arka plan
oluşturulmalıdır. Farklı birimlerin ve süreçlerin performans karnelerinin birbirleri ile
ilişkileri tanımlanmalı ve sonuç olarak ortak bir kurumsal performans raporu
oluşturulmalıdır.
Performans karnesi uygulamasının sonuçlarının çalışanlara yansıtılması
gerekmektedir. Çalışanların ödüllendirilmesinde bireysel hedeflerin belirlenmesi,
dikkat edilmesi gereken önemli bir konudur.
Performans karnesi uygulaması, bilgi teknolojileri desteği ile yapılmalıdır.
Microsoft Excel ve Powerpoint yardımı ile tablolar hazırlanıp sunumlar
yapılabileceği gibi, hazır bir bilgisayar yazılımı da kullanılabilir. Performans karnesi
uygulamasında kullanılacak bilgisayar programının, strateji haritaları oluşturmaya,
değişik düzeylerdeki karneleri birbirine bağlanmasına, hedef belirlemeye ve hedefleri
sürekli izlemeye olanak sağlayacak bir yapıda olması gerekmektedir.44
Performans karnesi tasarlanırken ve uygulanırken izlenen aşamalarda dikkat
edilmesi gereken, strateji haritaları, diyalog, roller, arka plan, teşvikler ve bilgi
teknolojileri desteği konuları Şekil 3.2’de sırası ile gösterilmektedir.
44 A.e.
134
Bir çalışmada, imalat, finans ve danışmanlık alanlarında çalışan üç
işletmedeki uygulamalar ışığında, performans karnesi hazırlanırken aşağıdaki
konulara dikkat edilmesi önerilmektedir:45
• Performans karnesi uygulamasında işletmenin stratejilerine ve misyonuna
odaklanmak gerekmektedir.
• İşletme çalışanları ve birimleri için performans ölçütleri belirlenirken ve
performans karneleri oluşturulurken çalışanlarla toplantılar yapılmalı ve
çalışanların desteği alınmalıdır.
45 Mark L. Frigo, Kip R. Krumwiede, “The balanced scorecard: a winning performance measurement system”, Strategic Finance, C: LXXXI, No: 7, 2000, s.50-54.
4. Arkaplan
1. Strateji haritaları
3. Roller
2. Diyalog
6.Bilgi Teknolojileri
Desteği
5. Teşvikler
Kaynak: Olve, Nils-Göran, Carol-Johan Petri, Jan Roy, Sofie Roy, “Twelve years later: Understanding and realizing the value of balanced scorecards”, Ivey Business Journal, C: LXVIII, No: 5, 2004, s.2.
Şekil 3.2: Performans Karnesinin Tasarımında Dikkat Edilmesi Gerekenler
135
• Performans ölçütlerinin az olması etkisini artırmaktadır. Bu nedenle
performans karnesi oluşturulurken, sadece çok önemli görülen ölçütlere
odaklaşmak gerekmektedir.
• Performans ölçütlerinin, kritik başarı unsurları ile ilişkisi kurulmalıdır.
• Performans karnesinin işletmenin stratejik kararlarını harekete geçirecek bir
uygulama olarak algılanması gerekmektedir.
• Performans ölçütlerinin, neden-sonuç ilişkisi içinde birbirine bağlanması ve
sonuç olarak istenen çıktılara bağlanması gereklidir.
• Çalışanları teşvik etmek için, performans karnesinin sonuçları ile
ödüllendirme sisteminin ilişkisi kurulmalıdır.
• Performans karnesinin yönetim tarafından düzenli olarak kullanılması ve
düzenli aralıklarla alınan raporların toplantılara gündem oluşturması
gerekmektedir.
• Performans karnesinin de geliştirilmeye ihtiyacı olduğu unutulmamalı ve
sistem düzenli olarak gözden geçirilmelidir.
Başka bir çalışmada, performans karnesi uygulanmalarında aşağıdaki
kurallara dikkat edilmesi önerilmektedir:46
• Bütün işletmeler birbirinden farklıdır ve tüm işletmelere uyabilen standart bir
çözüm yoktur.
• Performans ölçüm sistemine tepe yönetiminin desteği çok önemlidir.
• Performans karnesine başlama noktası işletmenin stratejileri olmalıdır.
• Ölçütler ve amaçlar sınırlı sayıda ve dengeli bir şekilde belirlenmelidir.
• İleriye yönelik çok derin analizler yapmakla zaman kaybetmek yerine, sistem
uygulayarak öğrenilmeli ve iyileştirilmelidir.
46 Pim Roest, “The Golden Rules for Implementing the Balanced Business Scorecard”, Information Management & Computer Security, C: V, No: 5, 1997, s.163-165.
136
• İşletme içindeki farklı düzeyler için performans karneleri uyumlu olmalı, en
tepe yönetimi için hazırlanan performans karnesi ile alt düzeylerdeki
performans karneleri ilişki içinde olmalıdır.
• Sistem tam uyum içinde hemen oturmayabilir, sistemi uygulamadan
kaldırmak yerine düzeltme yoluna gitmek gereklidir.
• Performans belirleyicilerinin, çalışanların davranışlarına etkilerinin dikkate
alınması gereklidir.
• Performans karnesi içindeki bütün ölçütlerin sayısal olması zorunlu değildir.
3.6. PERFORMANS KARNESİNİN UYGULAMA ALANLARI
Performans karnesi uygulaması, 1990 yılında Kaplan ve Norton’un 12
işletmede sürdürdükleri bir yıllık bir çalışma sonucunda oluşturulmuş ve 1992
yılında HBR’de yayınlandıkları makaleleri ile yeni bir yöntem olarak işletme
yazınına girmiştir.47 Kaplan ve Norton’un üzerinde çalışma yürüttüğü ve performans
karnesi uygulamasının ilk örnekleri diyebileceğimiz 12 işletme şunlardır: Advanced
Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner
Perisherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electronics,
Hewlett-Packard ve Shell Canada. Bu işletmelerin içinde, hizmet sektöründen,
üretim sektöründen ve ticari işletmelerden farklı alanlarda çalışan dünya çapında
tanınmış büyük işletmeler bulunmaktadır.48
Performans karnesinin ilk uygulamasının çok farklı sektörlerdeki işletmeleri
kapsaması nedeni ile, farklı ülkelerdeki bir çok sanayi, ticaret ve hizmet sektörü
işletmesi performans karnesini kolaylıkla uygulama olanağı bulmuştur. Bu bölümde,
farklı sektörlerdeki performans karnesi uygulamalarına örnekler verilecektir. Bu
bölümde, gerçek hayattaki uygulamaların anlatıldığı örneklerdeki işletmelerin
bazıları gerçek adları ile anılırken; bir kısmı araştırmadaki işletmenin bilgilerinin
gizliliği açısından bir takma adla anılmıştır.
47 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, C: LXX No:1, 1992, s.71-79. 48 Mark L. Frigo, A Balanced Scorecard Framework for Internal Auditing Departments, The Institute of Internal Auditors Research Foundation, Florida, 2002, s.14.
137
3.6.1. Sanayi İşletmeleri
Bu bölümde, performans karnesi kullanan farklı üretim sektörlerinde faaliyet
gösteren sanayi işletmelerine hem dünyanın faklı ülkelerinden, hem de ülkemizden
örnekler verilecektir.
Mobil North America Marketing and Refining firması yönetimi, 1995
yılından itibaren performans yönetim sistemi olarak performans karnesini kullanarak,
işletme stratejilerini başarı ile uygulamış ve firma önemli ölçüde gelişme göstererek
sektöründe lider konuma gelmiştir.49
Mobil, bu başarıya performans karnesi kullanarak “strateji odaklı bir
organizasyon” olması sayesinde ulaşmıştır. Bir işletmenin strateji odaklı bir
organizasyon olmasının beş kuralı vardır:
• İşletme stratejilerini faaliyetlerle ilgili terimlere dönüştürebilmek.
• Organizasyonun stratejilerle aynı yönde hareket etmesini sağlamak.
• Stratejiyi herkesin günlük bir işi olarak görmesini sağlamak.
• Stratejinin sürekli bir süreç olarak işlemesini sağlamak.
• Üst yönetimin liderliği ile değişime uyum sağlayabilmek.
Mobil’in performans yönetiminde ilk olarak işletme stratejileri açıkça
tanımlanmış ve stratejiler performans karnesi kullanılarak faaliyetlerle ilgili terimlere
dönüştürülmüştür. Mobil için, finansal boyut, müşteri boyutu, süreçler boyutu ve
öğrenme ve gelişme boyutu olmak üzere dört boyuttan oluşan bir performans karnesi
oluşturulmuştur. Mobil’in performans karnesinin finansal boyutunda en önemli
finansal stratejik amaç, kullanılan sermayenin getirisinin artırılmasıdır ve bu amaca
ulaşma performansı kullanılan sermayenin getirisi oranı kullanılarak
hesaplanmaktadır. Mobil’in kullanılan sermayenin getirisi oranı, performans karnesi
kullanımına başlandığında, sermaye maliyetinin altında olan % 7 oranındadır ve
performans karnesinde stratejik hedef olarak bu oranın üç yıl içinde % 12’ye
49 Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001 (a), s.29-63.
138
çıkarılması planlanmıştır. Kullanılan sermayenin getirisinin artırılması stratejisi,
gelirlerin artırılması ve verimliliğin artırılması olmak üzere iki finansal strateji ile
desteklenmektedir.
Mobil’in performans karnesinin finansal boyutundaki stratejiler, kullanılan
sermayenin getirisi, varlıkların verimli kullanımı, karlılık, sektöründeki maliyet
liderliği ve karlı olarak büyüme olmak üzere dört stratejik amaç çerçevesinde
değerlendirilmekte ve bu stratejik amaçlar için performans ölçütleri ve performans
hedefleri belirlenmektedir.
Mobil’in performans karnesinin müşteri boyutu, müşterilerin memnun
edilmesi ve dağıtıcılarla iki tarafın da kazandığı ilişkiler kurulması stratejileri üzerine
kurulmuştur. Stratejik amaçlar, performans ölçütleri ve performans hedefleri de bu
stratejilere göre belirlenmiştir. Performans karnesinin süreçler boyutu, iyi bir bayilik
sistemi kurulması, emniyet ve güvenilirlik sağlanması, rekabetçi bir tedarikçi olmak,
kaliteli ürünler sunmak ve çevre konularına özen göstermek stratejileri üzerine
kurulmuştur. Performans karnesinin öğrenme ve gelişme boyutu ise, iş gücünün
motivasyonu ve sürekli olarak işe hazır olması stratejisine odaklanmıştır.50
Mobil’de organizasyonun stratejilerle aynı yönde hareket etmesini sağlamak
için, her düzey için farklı performans karneleri hazırlanmıştır. Mobil’in on sekiz
coğrafi iş bölgesi ve on dört hizmet biriminin her biri için bir performans karnesi
hazırlanmış ve bu performans karnelerinin tepe yönetiminin performans karnesi ile
bağlantıları kurulmuştur. Bu performans karneleri içindeki performans ölçütleri farklı
olmakla birlikte işletmenin temel stratejilerini destekleyecek şekilde
düzenlenmişlerdir.51
Mobil’in performans karnesinin boyutları, her boyutta yer alan stratejik
amaçlar ve performans ölçütleri Tablo 3.5’de gösterilmiştir.
50 A.e., s.30-47. 51 A.e., s.40-47.
139
Tablo 3.5: Mobil’in Performans Karnesi
Performans Boyutları
Stratejiler Stratejik Amaçlar Performans Ölçütleri
Finansal Boyut
Finansal gelişme: • Gelir artışı • Verimlilik
• Kullanılan sermayenin getirisi
• Varlıkların verimli kullanımı
• Karlılık • Sektöründeki maliyet
liderliği • Karlı olarak büyüme
• Kullanılan sermayenin getirisi
• Nakit akışı • Net kar marjları • Galon başına maliyet • Üretim artış oranı • Prim oranı • Petrol dışı gelirler
Müşteri Boyutu
• Müşterilerin memnun edilmesi
• İki tarafın da
kazandığı ilişkiler
• Hedeflenen müşterilerin sürekli olarak memnun edilmesi
• Dağıtıcılarla iki tarafın da kazandığı ilişkilerin kurulması
• Seçilen anahtar konumundaki piyasalardaki pazar payı
• Gizli müşteri derecelendirmeleri
• Dağıtıcıların brüt kar oranlarındaki artış
• Dağıtıcı anketi
Süreçler Boyutu
• Bayilik sistemi kurma
• Emniyet ve
güvenilirlik • Rekabetçi bir
tedarikçi olmak • Kalite
• Çevre konuları
• Yeni geliştirilen ürün ve hizmetler
• Sınıfının en iyisi olan bir bayilik zincirini kurma
• Rafinecilik performansı
• Stok yönetimi • Sektöründe maliyet
liderliği • Tam istenen ürünleri tam
zamanında sunma • Çevre koruma sistemi
geliştirme
• Yeni ürün yatırımlarının oranı
• Yeni ürünlerin piyasada kabul edilme oranı
• Bayilik kalite puanı • Üretim miktarındaki farklar • Planlanmayan makinaların
atıl kaldığı zaman • Stok düzeyleri • Elde stok kalmadığı
zamanların oranı • Faaliyet giderleri • Tam yerine getirilen sipariş
miktarı • Çevreye zarar veren kaza
sayısı • İş yapılamayan günlerin
oranı
Öğrenme ve Gelişme Boyutu
• Motive olmuş ve işe hazır iş gücü
• Çalışma çevresi • Temel yetenekler ve
beceriler • Stratejik bilgilere ulaşma
• Çalışan anketi • Bireysel performans
karneleri • Stratejik yeteneklerin
kullanılabilmesi • Stratejik bilginin kullanıma
açık olması Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001 (a), s.41.
140
Mobil’de stratejiyi herkesin günlük bir işi olarak görmesini sağlanması,
çalışanların stratejileri anlamasına ve işletmenin bu stratejilere ulaşması için her bir
çalışanın ne yapması gerektiğini bilmesine bağlıdır. Mobil’de tepe yönetimi
toplantılar yaparak ve açıklayıcı broşürler hazırlayarak işletme stratejileri hakkında
çalışanları bilgilendirmektedir. Bu bilgilendirmeler, işletmenin stratejik amaçlarının
tanıtılmasını ve işletmenin hedeflerinin açıklanmasını içermektedir. Mobil yönetimi,
çalışanları performans karnesi hakkında yeterince bilgilendirdikten sonra,
performans karnesi ile ödül sistemi arasında bağlantıları kurmuştur. Mobil’in
performans karnesine bağlı ödül sistemi, esas maaşın %30’u kadar bir ikramiye
tutarına ulaşabilmektedir. Bu ikramiye programı üç bölümden oluşmaktadır.
İkramiyelerin %10’u, işletmenin kullandığı sermayenin getirisi ve hisse senedi
başına kazanç oranlarında Mobil firmasının rakipleri arasındaki sırasına bağlıdır.
İkramiyelerin %6’sı, çalışanın bölümünün performans karnesindeki ölçütlerdeki
hedeflere bağlanmıştır. İkramiyelerin %14’ü ise çalışanın alt biriminin performans
karnesindeki ölçütlerde gösterilen performansa bağlanmıştır.52
Mobil’de, performans karneleri tepe yönetimi tarafından günün değişen
koşullarına ve yeni iş fırsatlarına göre yenilenmekte ve işletme stratejilerinin sürekli
olarak güncellenmesi sağlanmaktadır.53 Mobil’de üst yönetimin liderliğinde
değişimlere uyum sağlanmaktadır.54
Performans karnesi uygulamasının projesinin hazırlandığı 1994 yılından 1998
yılına kadar olan dönemi kapsayan ilk beş yılın uygulama sonuçlarına göre Mobil,
performans karnesi kullanarak önemli gelişmeler sağlamıştır.
• Sermayenin getirisi oranı % 6’dan % 16’ya yükselmiştir.
• Karlılıkta rakiplerine göre konumu 1993’deki sonuncu sıradan, 1995, 1996,
1997 ve 1998 yıllarında birinciliğe yükselmiştir.
• Üretim artışı, yıllık olarak sektör ortalamasının % 2- 2,5 oranında fazla
gerçekleşmiştir.
52 A.e., s.47-56. 53 A.e., s.56-57. 54 A.e., s.57-62.
141
• Nakit giderlerde %20 oranında bir azalma olmuştur.
• Nakit akışı yıllık -500 milyon dolardan yıllık +700 milyon dolar düzeyine
çıkmıştır.
• Müşteri memnuniyetinde, dağıtım zinciri kalitesinde, tam olarak yerine
getirilen siparişlerde ve ürün kalitesinde, sürekli bir iyileşme görülmüştür.
• Kapasite kullanımında iyileşme olmuştur ve kayıplar %70 oranında
azaltılmıştır.
• Kazalardan kaynaklanan iş kayıpları, yıllık 150’den 30’a düşürülmüştür.
• Çevre ile ilgili kazalar, %63 oranında azaltılmıştır.
• Çalışanlar arasında yapılan araştırma sonucunda, çalışanların stratejilere
duyarlılığı %20’den % 80’e çıkmıştır.
Eczacıbaşı Vitra’da performans karnesi uygulaması, finansal boyut, müşteri
boyutu, süreçler boyutu ve öğrenme boyutu olmak üzere dört boyut kullanılarak
yapılmaktadır. Vitra, işletmenin vizyon ve stratejilerinin performans karnesi ile tüm
çalışanlara yayılmasını hedeflemektedir ve stratejik planlama ile süreç yönetimi
ilişkisinin kurulmasında performans karnesi kullanmaktadır. Eczacıbaşı Vitra, bu
kapsamda “Vitra Link Modeli”ni oluşturmuş ve işletmenin stratejik amaçlarının
işletme içi süreçlere ve bireysel hedeflere kadar indirgenmesi sağlanmıştır.55
Vitra Link Modeli’nde performans boyutları arasındaki neden-sonuç ilişkisi
açıklanmıştır. İşletmenin finansal hedefi olan vergi öncesi karı artırmak için satış
büyümesi ve maliyetlerin düşürülmesi hedeflerine ulaşması gerekmektedir. Finansal
boyuttaki satış büyümesi hedefi müşteri boyutundaki müşteri tatmini ve marka imajı
ile ilişkilidir. Finansal boyuttaki maliyetlerin düşürülmesi hedefi ise süreçler
boyutundaki üretme ve tedarik ile ilgili hedeflerle ilişkilidir. Müşteri boyutunda,
müşteri tatminine yönelik hedefe ulaşabilmek için ürün ve hizmet kalitesi ve ürün
çeşitliliğine yönelik hedeflerin gerçekleşmesi gerekmektedir. Müşterilere yönelik
hedeflere ve finansal hedeflere ulaşabilmenin yolu, süreçlerle ilgili hedeflere
55 Erhan Arpaç, “Eczacıbaşı Vitra Süreç Yönetim Sistemi” (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, Süreç Yönetimi Paneli, Ankara, 18 Aralık 2002; Erhan Arpaç, “Eczacıbaşı Vitra Performans Yönetim Sistemi”, 9. Ulusal Kalite Kongresi, İstanbul, 21-22 Kasım 2000.
142
ulaşmaktan geçmektedir. Öğrenme boyutunda yer alan çalışanların yetkinliklerinin
geliştirilmesi, bilgi sistemleri ve mevcut teknolojilerin geliştirilmesine yönelik
hedefler de süreçler boyutundaki hedeflerle ilişkilidir. Vitra Link Modeli ile
belirlenen ölçütler, Vitra’nın performans karnesi içinde yer almakta ve işletmenin bir
sonraki yıl hedeflerini oluşturmaktadır. 56
Eczacıbaşı Vitra’nın “Vitra Link Modeli, Şekil 3.3’de görülmektedir.
56 Arpaç, a.g.e., 2002; Arpaç, a.g.e., 2000.
Vergi öncesi kar
Satış büyümesi
Maliyetlerin düşürülmesi
Müşteri tatmini/ Marka imajı
Ürün çeşitliliği Ürün/Servis kalitesi
Ürün geliştirme Üretme
Yetkinlik geliştirme
Teknoloji/ Bilgi
Adet Birim fiyat
Satılan malın maliyeti Finansman giderleri Satış giderleri Genel idare giderleri
Tedarik
Finansal Boyut
Müşteri Boyutu
Süreçler Boyutu
Öğrenme Boyutu
Kaynak: Erhan Arpaç, “Eczacıbaşı Vitra Süreç Yönetim Sistemi” (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, Süreç Yönetimi Paneli, Ankara, 18 Aralık 2002.
Şekil 3.3: Eczacıbaşı Vitra’da Performans Karnesi Kullanılarak Stratejik Planlama ve Süreç Yönetimi İlişkisinin Kurulması
143
Vitra’nin performans karnesinde toplam dokuz stratejik amaç belirlenmiştir
ve işletmenin bu stratejik amaçlara ulaşmadaki performansı toplam 16 performans
ölçütü kullanılarak ölçülmektedir. Vitra’nın performans karnesinde yer alan stratejik
amaçlar ve performans ölçütleri Tablo 3.6’da yer almaktadır.57
Tablo 3.6: Eczacıbaşı Vitra’nın Performans Karnesi
Performans Boyutları
Stratejik Amaçlar Performans Ölçütleri
Karlılık artırılacak Dönem karı / Net satış
Adet
Birim fiyat Satışlar artırılacak
Ciro
Satılan malın maliyeti / Net satış
Finansman Gideri / Net satış
Satış Giderleri / Net satış
Finansal Boyut
Maliyetler düşürülecek
Genel İdare Giderleri / Net satış
Müşteri Boyutu Müşteri tatmini artırılacak Müşteri tatmin indeksi
Maliyetler düşürülecek Birim üretim maliyeti
Teslimat süreleri azalacak Teslimat süresi
Stok seviyesi Stoklar azalacak
Alacak seviyesi
Süreçler Boyutu
Yeni ürün geliştirilecek Geliştirilecek ürün sayısı
Çalışan tatmin indeksi Öğrenme Boyutu Çalışan tatmini artırılacak
Yetkinlik indeksi
Kaynak: Erhan Arpaç, “Eczacıbaşı Vitra Süreç Yönetim Sistemi” (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, Süreç Yönetimi Paneli, Ankara, 18 Aralık 2002.
Siemens Türkiye, işletmenin tüm düzeylerinde performans yönetimi için
performans karnesi kullanmaktadır. Performans karnesi hazırlanırken, çalışanlar,
birim yönetimleri, bölüm yönetimleri ve genel müdürlük düzeyinde hedefler
belirlenmektedir. Siemens’in kullandığı performans karnesi, finans, müşteri ve pazar,
57 Arpaç, a.g.e., 2002; Arpaç, a.g.e., 2000.
144
süreçler ve çalışan boyutları olmak üzere dört boyuttan oluşmaktadır. Siemens
Türkiye’nin kullandığı performans karnesi Şekil 3.4’te gösterilmiştir.58
Siemens, performans karnesi uygulamasını bilgisayar ortamında
yürütmektedir. “e-scorecard” olarak adlandırılan sistem, Siemens’in işletme içi
bilgisayar ağı üzerinde, kullanıcı adı ve şifresi ile çalışmaktadır. Sistemde kullanılan
bilgiler, kurumsal kaynak planlaması sistemi veri tabanı ile desteklenmektedir.
Sistem içinde hedef türü, gerçekleşme oranları, toplam sonuçlar gibi farklı raporları
almak mümkündür. Sistemde yıl bazında 1800 ve üç ayda bir 300 çalışan için hedef
takibi ve değişken gelir hesaplamaları yapılmaktadır.59
Siemens’de performans karnesi uygulaması sayesinde, bütün yönetim
kademeleri ve çalışanlar için, belirlenen hedeflerin şirket stratejileri ile uyumlu
olması; işletmenin her bir çalışanı için net, ölçülebilir ve şeffaf hedeflerin ortaya
konması; hedeflere ulaşımı sağlayacak tedbirlerin önceden belirlenmesi;
değerlendirme kriterlerinin şeffaf hale getirilmesi; çalışanların kendi değişken gelir
58 Özlen Genç, “Performans Yönetiminde Balanced Scorecard Uygulaması”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, Performans Yönetimi Deneyim Paylaşım Sempozyumu, İzmir, 17 Haziran 2004. 59 A.e.
Finans Boyutu
Ekonomik Katma Değer, Masraf Bütçesi
Çalışan Boyutu
Çalışan Memnuniyeti Anketi Personel Görüşmeleri,
Yetkinlikler, Eğitim Planları
Müşteri ve Pazar Boyutu
İş / Sipariş Girişi, Satışlar, Ciro, Müşteri Memnuniyeti
Süreçler Boyutu
Müşteri İlişkileri Yönetimi, EFQM, Tedarik Zinciri Yönetimi,
Özdeğerlendirme
Şekil 3.4: Siemens Türkiye’nin Performans Karnesi
Kaynak: Özlen Genç, “Performans Yönetiminde Balanced Scorecard Uygulaması”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, Performans Yönetimi Deneyim Paylaşım Sempozyumu, İzmir, 17 Haziran 2004.
145
hesaplarını yapabilmesi; çalışanların şirket hedeflerine katkısının açıkça ortaya
konması ve işletme içi bilgisayar ağı yolu ile performans sisteminin izlenmesi
sağlanmıştır. 60
Er-Bakır Elektrolitik Bakır Mamulleri firmasının performans yönetiminde
performans karnesi kullanılmaktadır. Er-Bakır’ın performans karnesinde, finansal
boyut, müşteri boyutu, operasyonel boyut ve öğrenme ve gelişme boyutu yer
almaktadır. Bu performans boyutları ile ilgili işletmenin hedeflerinin belirlenmesi ve
performansının ölçümü, Şekil 3.5’de görüldüğü gibi, şirket düzeyinde, süreç
düzeyinde ve çalışan düzeyinde olmak üzere üç düzeyde gerçekleştirilmektedir. 61
Elektronik ürünler üretimi yapan Philips Electronics firması, 250,000
çalışanı ile 150 farklı ülkede faaliyetlerini sürdürmektedir. Philips tüm dünyadaki
faaliyetlerinin koordinasyonunda ve işletmenin performans yönetiminde performans
karnesinden yararlanmaktadır. Philips’in performans karnesi, yetenekler boyutu,
süreçler boyutu, müşteriler boyutu ve finansal boyut üzerine kurulmuştur. Yetenekler
60 A.e. 61 Hüseyin Pakdoğan, “Er-Bakır: Elektrolitik Bakır Mamulleri”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, Performans Yönetimi Deneyim Paylaşım Sempozyumu, İzmir, 17 Haziran 2004.
Şirket Hedefleri ve Performansı
Süreç Hedefleri ve Performansı
Çalışan Hedefleri ve Performansı
Şekil 3.5: Er-Bakır’ın Performans Yönetim Sistemi
Kaynak: Hüseyin Pakdoğan, “Er-Bakır: Elektrolitik Bakır Mamulleri”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, Performans Yönetimi Deneyim Paylaşım Sempozyumu, İzmir, 17 Haziran 2004.
146
boyutunda, bilgi birikimi, teknoloji kullanımı, liderlik ve takım çalışması konuları
değerlendirilirken; süreçler boyutunda performansı geliştiren faaliyetler; müşteri
boyutunda müşteriye değer oluşturan faaliyetler ve finansal boyutta firma değeri,
büyüme ve verimlilik konuları üzerinde değerlendirme yapılmaktadır. 62
Tablo 3.7’de Philips’in performans karnesinde kullanılan performans
ölçütleri görülmektedir.
Tablo 3.7: Philips Electronics’in Performans Karnesi
Performans Boyutları Performans Ölçütleri
Finansal Boyut
• Gerçekleşen ekonomik kar • Faaliyetlerden elde edilen gelir • Çalışma sermayesi • Faaliyetlerden doğan nakit akışı • Stok devir hızı
Müşteri Boyutu
• Müşteri araştırmaları ile belirlenen sıralamadaki yeri • Pazar payı • Aynı müşteri tarafından tekrarlanan siparişlerin oranı • Şikayet sayısı • Marka endeksi
Süreçler Boyutu
• Süreç döngüsü süresindeki kısalma oranları • Mühendislik işlerinde yapılan değişikliklerin sayısı • Kapasite kullanımı • Siparişleri karşılama zamanı • Süreçlerle ilgili yetenekler
Yetenekler Boyutu
• Liderlik yetenekleri • Korunan patentler devir oranı • Çalışan başına düşen eğitim süresi • Kalite geliştirme takımı çalışmalarındaki paylaşımlar
Kaynak: Andra Gumbus, Bridget Lyons, “The Balanced Scorecard at Philips Electronics”, Strategic Finance, C: LXXXIV, No: 5, 2002, s.48.
Philips’deki performans karnesi uygulaması, en üst düzeyden başlayarak alta
doğru yayılmaktadır. Philips’in performans karnesi, strateji izleme karnesi, faaliyet
izleme karnesi, işletme birimi karnesi ve bireysel çalışan karnesi olmak üzere dört
düzeydeki karneden oluşmaktadır.63
62 Andra Gumbus, Bridget Lyons, “The Balanced Scorecard at Philips Electronics”, Strategic Finance, C: LXXXIV, No: 5, 2002, s.45-49. 63 A.e.
147
Philips’in performans karnesi uygulamasından sağladığı faydalardan bazıları
şunlardır: 64
• Hem yöneticilerin hem de çalışanların işletmenin stratejik amaçlarına
odaklanması sağlanmıştır. Çalışanlar, performans ölçütlerinin belirlenmesi
sürecinde yer alarak, işletme için nelerin değerli olduğu konusunda fikirlerini
paylaşmışlardır ve işletmenin nasıl başarılı olabileceğini daha iyi
anlamışlardır.
• Performans karnesi uygulamasında başarılı olan birimler diğerleri tarafından
kolayca örnek olarak alınabilmekte ve ortaya çıkan problemlere bir birimin
ürettiği çözüm diğer birimler tarafından kolayca uygulanabilmektedir. Bu
sayede, performans karnesi uygulaması, Philips’in dünyanın farklı
yerlerindeki birimleri arasındaki paylaşımı, iletişimi ve işbirliğini
kolaylaştırmıştır.
• Performans karnesi, ortak bir bilgi birikimi oluşturarak, Philips’in kültürel
değişim geçirmesini ve bir “öğrenen organizasyon” olabilmesini
desteklemiştir. Performans karnesindeki göstergelerdeki kırmızı ışık
şeklindeki bir uyarı sinyali, yapılan hatanın hemen fark edilerek
düzeltilmesini ve başkaları tarafından aynı hatanın tekrarlanmasının
engellenmesini sağlamaktadır.
Nike firması, Avrupa’daki faaliyetler birimlerinin tedarik zinciri yönetiminde
performans karnesi kullanmaktadır. Bu performans karnesi, müşteri boyutu, çevreyi
koruma boyutu, süreç iyileştirme boyutu, finansal boyut, ürün akışı boyutu ve insan
kaynakları boyutu olmak üzere altı boyuttan oluşmaktadır. Bu performans
karnesindeki müşteri boyutunda, “müşterilerimize nasıl görünüyoruz?” sorusunu;
çevreyi koruma boyutunda, “çevreyi koruyucu faaliyetleri yürütüyor muyuz?”
sorusunu; süreç iyileştirme boyutunda, “süreçlerimizi sürekli geliştiriyor muyuz?”
sorusunu; ürün akışı boyutunda, “ürün akışımız etkili bir şekilde gerçekleşiyor mu?”
sorusunu; insan kaynakları boyutunda, “organizasyon yapımızı nasıl kuruyoruz?”
sorusunu ve finansal boyutta, “hissedarlarımıza değer oluşturacak faaliyetler
64 A.e, s.49.
148
yürütüyor muyuz?” sorusunu cevaplandıracak performans ölçütleri kullanılmaktadır.
Nike Avrupa’nın tedarik zinciri yönetimi performans karnesi faaliyet birimlerinin
yöneticileri tarafından ayda bir izlenmektedir. Nike Avrupa genel müdürü ise, tedarik
zinciri yönetimi performans karnesini üç ayda bir değerlendirmekte ve faaliyetler
birimlerinin performansı ile ilgili çalışmalar yapmaktadır.65
Dupont Canada firması, Kanada’da ürettiği farklı kimyasal ürünleri 40’dan
fazla ülkede faaliyet gösteren birimlerinde satan bir işletmedir. Dupont’un
performans karnesi, finansal boyut, müşteri boyutu, süreçler ve ortaklarla ilişkiler
boyutu ve çalışanlar boyutu olmak üzere dört boyuttan oluşmaktadır. Finansal boyut,
satış gelirlerinin en az planlanan kadar artması, finansal marjlar yönetimi ve yeni
gelişmeler sağlanarak en az %10 büyüme oranının sağlanması hedeflerini
içermektedir. Müşteri boyutu, ürün arzını yönetmeye ve yeni ürünlere geçişleri
düzenlemeye odaklanmıştır. Süreçler ve ortaklarla ilişkiler boyutunda, ortakların
kurumsal kaynak planlaması sistemleri ile uyum sağlanması, müşteri ilişkilerinin
kurulması, anahtar ürün türlerinin bulunması üzerinde çalışılması ve beş yıllık
planların ve stratejilerin hazırlanması amaçları yer almaktadır. Dupont’un
performans karnesinin çalışanlar boyutu ise, çalışanlardaki değişimin yönetilmesi ve
müşteri siparişleri ve teslimatı ile ilgilenen çalışanlarla özel olarak ilgilenilmesi
amaçlarını içermektedir. 66
Dupont Canada firmasında performans karnesi uygulamasında, ilk olarak
işletmenin gelişimi için hangi alanlara yönelmesi gerektiği ve stratejilerin ne olması
gerektiği belirlenmiş ve buna bağlı olarak performans boyutları oluşturulmuştur.
Daha sonra işletme içindeki farklı birimlerden katılımcılar ile işletmenin vizyonunun
teyit edildiği ve işletmede hangi değişimlerin gerektiği ile ilgili ilk toplantı
yapılmıştır. İkinci toplantıda, işletmenin kritik başarı unsurları belirlenmiş ve
bunlarla ilgili performans ölçütleri üzerinde konuşulmuştur. Üçüncü toplantı,
işletmenin stratejik hedeflerine ulaşması için bireylerin yapması gerekenler
tartışılmıştır. Bu toplantıların ardından başlayan performans karnesi uygulaması,
proje ekibinin gerçekleştirdiği üç aylık toplantılarla sürekli olarak izlenmiştir.
65 Lohman, Fortuin ve Wouters, a.g.e., s.267-286. 66 John R. Ford, “Recasting objectives: Stimulating progress at DuPont Canada”, CMA Management, C: 74, No: 7, 2000, s.31-33.
149
Dupont’un performans karnesinde raporlar Microsoft Excel programı kullanılarak
hazırlanmaktadır. Performans ölçütlerinin üç aylık sonuçlarını içeren bu raporlar,
tepe yönetimi tarafından incelenmekte ve işletme içinde çalışanların bilgisine
sunulmaktadır.67
Otomotiv sektöründe faaliyet gösteren LMN Automative Manufacturer, ilk
olarak 1993 yılında kısmen uygulamaya başladığı performans karnesi yöntemini,
1995’den beri stratejik hedefleri ve işletme misyonunu da dikkate alarak ve
işletmenin tamamını kapsayacak şekilde uygulamaktadır. LMN Automative
Manufacturer firmasının performans karnesi, güvenlik, kalite, sevkıyat, insan ve
finans/maliyet boyutları olmak üzere beş boyuttan oluşmaktadır. Performans karnesi,
LMN’nin müşterilerin en fazla önem verdiği konulara odaklanmasına yardımcı
olmuştur. LMN, performans karnesinde az sayıda ancak kolay anlaşılır ölçütler
kullanmıştır. Ayrıca, bilgi işlem desteği ile LMN’in performans karnesinin görsel
olarak kolay anlaşılması için, performans ölçütlerindeki hedeflere yaklaşma
durumları trafik lambası gibi yeşil, sarı, kırmızı ışıklarla belirtilmekte ve yöneticiler
uyarılmaktadır. LMN yöneticileri, her ay performans karnesindeki sonuçların
raporlarını almakta ve performans ölçütlerindeki gelişmeleri değerlendirmektedir.68
Alüminyum ürünleri üreticisi olan Futura Industries firması, 1996 yılında
performans karnesi kullanmaya başlamıştır ve performans karnesi uygulamasının ilk
üç yılında işçi sayısını artırmadan %50’lik bir gelir artışı sağlayarak büyük bir başarı
elde etmiştir. Futura Industries firmasının kullandığı performans karnesinde finansal,
müşteri, süreçler ve öğrenme ve gelişme olmak üzere dört performans boyutunda
toplam 27 performans ölçütü kullanılmaktadır.69
Kimyasal ürünler geliştiren, üreten ve dağıtımını yapan ve sektöründe önemli
bir yere sahip olan Almanya merkezli MC-Bauchemie Müller GmbH & Co.
firması performans karnesi kullanmaktadır. Bu işletmenin performans karnesinde
teknolojik yeteneklerin geliştirilmesi ve çalışanların yeteneklerinin geliştirilmesi
67 A.e. 68 Shih-Jen Kathy Ho, Ruth B. Mckay “Balanced scorecard: Two perspectives”, The CPA Journal, C: LXXII, No: 3, 2002, s.20-25. 69 Andra Gumbus, Susan D. Johnson, “The balanced scorecard at futura industries”, Strategic Finance, C: LXXXV, No: 1; 2003, s.36-41.
150
amaçlarından oluşan yetenekler boyutu, piyasadaki standartları belirleme ve diğer
firmalardan bir adım önde olma amaçlarından oluşan yenilikler boyutu ve işletme
süreçlerinde etkinlik ve müşteri memnuniyetinden oluşan performans boyutu olmak
üzere üç boyutun hepsi, finansal sonuçlar boyutunu desteklemektedir. Finansal
sonuçlar boyutunda ise, işletmenin devamlılığının sağlanması, şirketin bağlı olduğu
grubun sonuçlarına katkı sağlamak ve işletmenin gelecekteki potansiyeli ile ilgili
stratejik amaçlar ve performans ölçütleri bulunmaktadır.70
General Electric Lightining Business Group’a ait performans karnesinde
müşteri boyutu, finansal boyut, süreçler boyutu ve yenilik ve öğrenme boyutu olmak
üzere dört boyut kullanılmaktadır. General Electric’in performans karnesi
uygulaması, General Electric firmasının kurumsal performans karnesi, grup
performans karnesi (örneğin, aydınlatma grubu performans karnesi), birim
performans karnesi (örneğin, Kuzey Amerika ürün birimi performans karnesi),
fabrika performans karnesi (örneğin, Ohio Ampul Fabrikası performans karnesi) ve
çalışan performans karnesi olmak üzere farklı düzeylerdeki performans
karnelerinden oluşmaktadır. General Electric’de farklı düzeyler için hazırlanan
performans karnelerinin her birinde kendi içinde belirlenen performans ölçütleri ve
hedefleri vardır. Ancak, her düzeyin performans karnesindeki stratejik hedefler bir
üst düzeyin performans karnesindeki stratejik hedefleri desteklemekte ve sonuç
olarak işletmenin en tepedeki stratejik hedeflerine ulaşılması sağlanmaktadır.71
Müteahhitlik firması olan Rexam Custom Europe firması için hazırlanan
performans karnesi, finansal (hissedarlar) boyut, olağan üstü gelişme boyutu ve
sürekli gelişme boyutu olmak üzere sadece üç boyuttan oluşmaktadır.72 Rexam
Custom Europe’ın performans karnesindeki boyutlar ve boyutlardaki performans
ölçütleri Tablo 3.8’de görülmektedir.
70 Stephen R. Letza, “The Design and Implementation of Balanced Business Scorecard”, Business Process Re-engineering & Management Journal, C: II, No: 3, 1996, s.54-76. 71 Tim R.V. Davis, “Developing and employee Balanced Scorecard: Linking Frontline Performance to Corporate Objectives”, Management Decision, C: XXXIV, No: 4, 1996, s.14-18. 72 Alan Butler, Steve R. Letza, Bill Neale, Linking the balanced scorecard to strategy”, Long Range Planning, C: XXX, No: 2, 1997, s.242-253.
151
Tablo 3.8: Rexam Custom Europe’ın Performans Karnesi
Performans Boyutları Stratejik Amaçlar Performans Ölçütleri
Hissedarlar Boyutu
• Net varlıkların getirisindeki artış
• Brüt kar • Satışların yüzdesi olarak genel giderler • Çalışma sermayesi
Olağan Üstü Gelişme Boyutu
• Daha geniş bir müşteri kitlesine yönelik olarak satışlardaki artış
• Yıllık olarak satış gelirlerindeki artış • Yeni projelerin satışından elde edilen gelirlerdeki artış • En iyi 4 müşteriye olan satışlardaki artış • Firmanın 1. ve 2. olduğu piyasalardaki pazar payı
• Karlardaki artış
• Kapasite kullanımı • Katkı marjı / üretim makine saati • Üretim giderlerindeki yıllık değişim • Kayıplar • Yeni projelerden elde edilen brüt kar • Satış iadeleri
Sürekli Gelişme Boyutu
• Döngü süresindeki azalış
• Örnek taleplerin ortalama kullanım süresi • Proje sayısı • Proje verimliliği • Yeni projelerde araştırma ve geliştirme süresi • Satıldıktan sonra değişikliğe uğrayan proje sayısı • Zamanında yapılan teslimat sayısı
Kaynak: Alan Butler, Steve R. Letza, Bill Neale, Linking the balanced scorecard to strategy”, Long Range Planning, C: XXX, No: 2, 1997, s.251; Stephen R. Letza, “The Design and Implementation of Balanced Business Scorecard”, Business Process Re-engineering & Management Journal, C: II, No: 3, 1996, s.71.
Finlandiya’da teknolojik varlıklar üreten Danisco Finland, Fortum,
Outokumpu, Raisio Chemicals ve Sonera adlı beş teknoloji firmasının performans
yönetimlerini inceleyen bir araştırmanın sonuçlarına göre, araştırmaya katılan
teknolojik varlıklar üreten işletmelerin kullandıkları performans ölçütlerine göre bir
performans karnesi oluşturulmuştur. Bu performans karnesi, teknolojinin
pazarlanması, müşteri odaklılık, teknoloji birikimi, teknolojinin korunması,
teknolojinin elde edilmesi, çalışanların yetkinliği ve yönetim boyutları olmak üzere
yedi boyut üzerine kurulmuştur.73
73 Pekka Utunen, “Identify, measure, visualize your technology assets”, Research Technology Management, C: XLVI, No: 3, 2003, s.35.
152
İsviçre merkezli otomasyon ürünleri ve elektronik sistemler üreticisi olan
ABB Industrie firmasında strateji ile kısa vadeli faaliyet planlamasının arasındaki
ilişkinin kurulmasında performans karnesi kullanılmaktadır. ABB’nin Printing
Facilities biriminde 1999 yılında pilot uygulaması başlayan performans karnesinde
finansal boyut, müşteri boyutu, süreçler boyutu ve potansiyel boyutu olmak üzere
dört boyut bulunmaktadır. ABB’nin performans karnesinin finansal boyutta dört,
müşteri boyutunda dört, süreçler boyutunda beş ve potansiyel boyutunda altı stratejik
amaç yer almaktadır ve bu toplam on dokuz stratejik amaç bir strateji haritasında
neden-sonuç ilişkisi ile birbiri ile bağlanmıştır.74
Çok uluslu sanayi işletmelerinin performans karnesi modellerinde finansal
boyut, müşteri boyutu, süreçler boyutu, yenilikler ve gelişme boyutu olan geleneksel
dört boyuta ek olarak beşinci bir boyut olarak uluslararası boyutun da eklenmesi
önerilmektedir. Uluslararası boyutta, siyasi risklere karşı hazır olma, transfer
fiyatlarını yönetme, döviz kurlarındaki değişikliklere karşı önlem alma ve piyasalara
ulaşmak gibi stratejik amaçlarla ilgili performans ölçütlerinin bulunması
gerekmektedir. 75
3.6.2. Ticaret İşletmeleri
Ticaret işletmelerinin stratejik başarı unsurları, pazara iyi uyum sağlayabilme,
profesyonelce yönetim ve girişimcilik, yenilikçilik, verimliliği ve teknoloji
kullanımını artırmak ve hissedarlarına yüksek bir değer sunmak olarak
tanımlanmaktadır. Bu nedenle, ticaret işletmelerinin performansının sadece finansal
performans ölçütlerine dayanılarak değerlendirilmesi yetersiz olmaktadır.
Performans karnesi, işletme içine ve dışına yönelik birden fazla performans boyutu
olması, finansal ölçütlerin yanında finansal olmayan ölçütleri de içermesi, uzun ve
kısa vadeli stratejik hedefleri içinde bulundurması ile ticaret işletmelerinin
performans yönetiminde kullanılmaktadır. İşletmenin performansının sadece finansal
açıdan değil finansal olmayan birden fazla açıdan da değerlendirilmesine yardımcı
olan performans karnesi, ticaret işletmelerinin kurumsal performansının artmasına
74 Heinz Ahn, “Applying the Balanced Scorecard Concept: An Experience Report”, Long Range Planning, C: XXXIV, No: 4, 2001, s.441-461. 75 Steven P. Landry, Wai Yee Canri Chan, Terrance Jalbert, “Balanced scorecard for multinationals”, Journal of Corporate Accounting & Finance, C: XIII, No: 6, 2002, s.37-39.
153
katkı sağlamaktadır. Performans karnesi kullanımı, bir çok şubesi olan ticaret
işletmelerinin şubelerinin performansları arasında karşılaştırma yapılmasında da
kolaylık sağlamaktadır.76
A.B.D.’de 100’den fazla satış mağazası ile Store-24, genç nüfusa yönelik
gelişen bir pazara sahip bir satış zincirine sahiptir. Store-24, stratejik hedeflerini
gerçekleştirmek için performans karnesi kullanmaktır. Bu işletmenin performans
karnesinde, işletmenin büyüme ve verimlilik stratejileri, finansal boyut, süreçler
boyutu, müşteri boyutu ve öğrenme ve gelişme boyutu içinde birbiri ile bağlantılı bir
şekilde yerleştirilmiştir. Store-24’ün performans karnesinin finansal boyutunda
işletmenin en üst düzey amaçları yer almaktadır. İşletmenin finansal stratejik
amaçları, yatırımların getirisini artırmak ve vergiden önceki karı en üst düzeye
çıkarmaktır. İşletmenin finansal amaçları, müşteri boyutundaki temiz bir ortamda,
hedef müşterilere uygun seçilmiş kaliteli ve yeni ürünleri, dostça bir hizmet anlayışı
ile hızlı bir şekilde sunarak ve ilginç promosyonlar geliştirerek müşterilerin iyi
izlenimle mağazadan ayrılmasını sağlamak stratejik amaçları ile desteklenmektedir.
Performans karnesinin süreçler boyutunda, işletmenin iç yapısında yapması
gerekenler ve faaliyetlerde mükemmelliğe ulaşmak ile ilgili stratejik amaçlar yer
almaktadır. Öğrenme ve gelişme boyutu ise, çalışanların yeteneklerinin geliştirilmesi,
bilgi teknolojilerinin kullanımı ve çalışanların memnuniyeti ile ilgili stratejik amaçlar
yer almaktadır. Store-24’ün performans karnesini oluşturan strateji haritası Şekil
3.6’da görülmektedir. 77
76 Rhonda Thomas, Myron Gable, Roger Dickinson, “An application of the balanced scorecard in retailing”, International Review of Retail, Distribution & Consumer Research, C: IX, No: 1, 1999, s.41-67. 77 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.81-83.
154
Temel gereksinimler Faklılaşma
Büyüme Stratejisi Verimlilik Stratejileri (Satışları Artırmak)
Brüt kardaki artış
Yeni fikirler
Kalite, değer, temizlik,
dostça ortam
Yetenekler
Vergiden önceki kar
Yatırımların getirisi
Yeni müşteriler
Katkı marjı
Varlıkların kullanımı
Ürün seçimi
Müşterilerin iyi izlenimle
ayrılması
İlginç promosyonlar
Müşteriye sunulan değeri
artırmak
Bayilik sistemini kurmak
Faaliyetlerde mükemmelleşme
Teknoloji
Faaliyet ortamı
Şekil 3.6: Store-24’ün Strateji Haritası
Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001 (a), s.82.
Finansal Boyut
Müşteri Boyutu
Süreçler Boyutu
Öğrenme ve Gelişme Boyutu
155
Dünyanın üç kıtasında 4000 kadar satış mağazası ile müzik ürünleri satışı
yapan Handleman firması, stratejilerini eyleme dönüştürmek için performans
karnesi kullanmaktadır. Handleman’ın performans karnesinde, finansal boyut,
müşteri boyutu, süreçler boyutu ve insan ve bilgi boyutu olmak üzere dört boyut
bulunmaktadır.78
A.B.D.’de 575 şubeli bir perakende satış ve dağıtım zinciri sahibi halka açık
bir ticaret işletmesi için hazırlanan performans karnesi, Kaplan ve Norton’un
önerdiği dört boyut olan finansal boyut, müşteri boyutu, süreçler boyutu ile yenilik
ve öğrenme boyutundan oluşmaktadır. Tablo 3.9’da bu perakende satış ve dağıtım
zinciri için oluşturulan performans karnesinin boyutlarında kullanılan performans
ölçütleri yer almaktadır. 79
Tablo 3.9: Bir Perakende Satış ve Dağıtım Zincirinin Performans Karnesi
Performans Boyutları
Kullanılan Performans Ölçütleri
Müşteri Boyutu
• Satış alanının her bir metrekaresi başına düşen tam zamanlı satış elemanı ortalama sayısı
• Tam zamanlı satış elemanı ortalama sayısının yarı zamanlı satış elemanı sayısına oranı
• Çalışanlara ödenen toplam maaş ve ücretlerin yıllık tutarının toplam çalışma süresine oranı
Süreçler Boyutu • Yıllık olarak gerçekleşen toplam işlem sayısı • Mağaza çalışanlarının devir yüzdesi • Elde bulundurulan stokların üç aylık ortalamasının toplamı
Finansal Boyut
• İki millik çevredeki toplam hane halkı sayısı • Piyasadaki mağaza sayısının nüfusa oranı • Şirketin en yakındaki diğer mağazasına olan mesafe • Mağaza başına düşen, promosyon, eğitim gibi satış yeri ile ilgili giderler
dışındaki diğer faaliyet giderleri • Satış yerinin metrekaresi başına düşen satış yeri ile ilgili giderler
Yenilik ve Öğrenme Boyutu
• Mağazanın kaç yıldır açık olduğu • Saatlik olarak çalışan işçilerin işletmede ortalama çalışma yılları • Mağaza müdürlerinin işletmede ortalama çalışma yılları
Kaynak: Rhonda Thomas, Myron Gable, Roger Dickinson, “An application of the balanced scorecard in retailing”, International Review of Retail, Distribution & Consumer Research, C: IX, No: 1, 1999, s.47.
78 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Strategy maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, s.128-133. 79 Thomas, Gable ve Dickinson, a.g.e., s.41-67.
156
Bir çalışmada, 16,000 çalışanı ile Hollanda’da gıda satışı yapan süper market
zincirlerinin ulusal lideri konumundaki bir işletme incelenmiştir. Bu süper market
zinciri ile ilgili, müşterilerinde yüksek kalitede ürünler sattığı yönünde bir kanı vardır
ve satışları iyi durumdadır. Ancak, bu işletme bilgi sistemlerindeki yeniliklerden
işletmenin rakipleri kadar yararlanmadığından dolayı, bir rekabet baskısı altındadır.
Müşterilerinin devamlılığını sağlamak ve piyasadaki konumunu korumak isteyen bu
firma, stratejilerini desteklemek için performans karnesi kullanmaya başlamıştır.80
E-Ticaret işletmeleri de performans yönetiminde performans karnesinden
yararlanmaktadır. Perakende satış yapan e-ticaret işletmeleri olan “Ooshop
(Fransa)”, “Le Shop (İsviçre)”, “Peapod (A.B.D.)” ve “Streamline (A.B.D.)” ile
açık-artırma yolu ile satış yapan “Ricardo (Almanya)”, “iBazar (Fransa)”,
“Priceline (A.B.D.)” ve “eBay (A.B.D.)” e-ticaret işletmeleri incelenerek hazırlanan
bir e-ticaret işletmesi performans karnesi modelinde, finansal boyut, müşteri ilişkileri
boyutu, altyapı yönetimi boyutu ve yenilik boyutu olmak üzere dört boyut
bulunmaktadır. Bu performans karnesi modelinde, finansal boyutta gelir, maliyet ve
kar alanlarında performans ölçütleri belirlenmektedir. Müşteri ilişkileri boyutunda,
müşterinin bakış açısı, müşterilere hizmet sunma ve markalaşma konuları
ölçülmektedir. Altyapı yönetimi boyutunda, kaynaklar ve varlıklar, faaliyetler ve
süreçler ile ortak iş yapılanlarla bağlantılar ile ilgili performans ölçütleri
belirlenmektedir. Performans karnesinin yenilik boyutunda, hedef müşteriler, değer
oluşturma ve yetenekler alanlarında performans ölçütleri belirlenmektedir.81
Tablo 3.10’da perakende satış yapan ve açık-artırma yolu ile satış yapan e-
ticaret işletmelerinde kullanılmak üzere geliştirilen performans karnesi modelinin
boyutları, performans ölçüm alanları ve belirlenen performans ölçütleri yer
almaktadır.
80 J. T. M. Van Der Zee, De Jong Berend, “Alignment is not Enough: Integrating Business and Information Technology Management with the Balanced Business Scorecard”, Journal of Management Information Systems, C: XVI, No: 2, 1999, s.137-156. 81 Magali Dubosson-Torbay, Alexander Osterwalder ve Yves Pigneur, “E-business model design, classification, and measurements”, Thunderbird International Business Review, C: XLIV, No: 1, 2002, s.19-20.
157
Tablo 3.10: E-Ticaret İşletmeleri için Performans Karnesi Modeli
Performans Ölçütlerine Örnekler Performans Boyutlar
Performans Ölçütleri Alanları
Açık-Artırma Yolu ile Satış Yapan E-ticaret İşletmeleri
Perakende Satış Yapan E-ticaret İşletmeleri
• Hedef müşteriler
Pazar payı, Müşteri sayısı, Kayıtlı kullanıcı sayısı, Ülkelerin ve bölgelerin sayısı, Pazardaki kullanım ölçümleri, Günlük ziyaretçi sayısı, vb.
Hizmet sunulan şehir sayısı, Pazar payı, Müşteri sipariş sayısı, Müşteri kategorisi sayısı, vb.
• Değer oluşturma
Kullanılan dil sayısı, Ürünlerin ortalama değeri, Kullanılan döviz cinsi sayısı, Satıştaki ürün sayısı, vb.
Satışa yeni çıkan ürünlerin yüzdesi, Satışa sunulan ürünlerin sayısı,vb.
Yenilik Boyutu
• Yetenekler Teslimat zamanlaması, vb.
• Müşterinin bakış açısı
En az ayda bir defa siteyi ziyaret eden kişi sayısı, Bağlantıda kalma süresi, Günlük yapılan harcama, Yeni müşteri sayısı, vb.
Memnun edilen müşteri sayısı, Satın alma sıklığı, Ortalama sipariş büyüklüğü, Sayfaların tıklanma sayısı, Tekrar gelen müşteri sayısı, vb.
• Müşterilere hizmeti sunma
Müşteri destek personeli Geç teslim edilen ürün yüzdesi, Bir saat içinde sorun çözme
Müşteri İlişkileri Boyutu
• Markalaşma
Satış ve pazarlama giderleri, bir müşterinin yönlendirmesi ile gelen müşteri sayısı, Basının ilgisi, Tanınmışlık düzeyi, vb.
Pazarlama giderleri, Güvenli olarak yapılan teslimatlar
• Kaynaklar/ varlıklar
Nakliye aracı sayısı, Teslimat merkezi sayısı
• Faaliyetler/ süreçler
Talepleri karşılama süresi, Sistem kapasitesi, Günlük işlem sayısı, Canlı açık artırmalardaki kişi sayısı, vb.
Stokta olmayan ürünlerin durumu, İşleme konan sipariş sayısı, Günlük işlem sayısı, Lojistik kapasitesi, vb.
Altyapı Yönetimi Boyutu
• Ortak iş yapılanlar ile bağlantılar
Ortak sayısı, vb. Ortak programlardan elde edilen gelir, Dışardan sağlanan lojistik kapasitesi, vb.
• Gelir Ürün başına gelir, Reklam gelirleri, Gelirlerdeki artış, Satılan ürün değeri, vb.
Reklam, araştırma ve pazarlama gelirleri, Üyelik ücretleri, Satılan ürün sayısı, Gelirlerdeki artış, vb.
• Maliyet Yönetim giderleri Faaliyet giderleri, Yatırımlar, Maliyet yapısı, vb.
Finansal Boyut
• Kar Net kar/zarar, Brüt kar oranı
Faaliyet karı/zararı, Net kar/zarar
Kaynak: Magali Dubosson-Torbay, Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, “E-business model design, classification, and measurements”, Thunderbird International Business Review, C: XLIV, No: 1, 2002, s.19-20.
158
E-ticaret işletmelerinin performans yönetimi için hazırlanan bir performans
karnesi, işletmenin değeri boyutu, ilişkiler boyutu, süreçler ve iç yapı boyutu ve
insan sermayesi ve bilgi teknolojileri ve iletişim sermayesi boyutu olmak üzere dört
boyuttan oluşmaktadır.82 Yönetimin işletmeye bakışının ele alındığı “işletmenin
değeri” boyutunda, kar amacı olan işletmeler için finansal performans ölçülürken,
kar amacı olmayan işletmelerde bu boyutta, işin sürekli olması ve işletmenin sürekli
olarak gelişme göstermesi gibi konularla ilgili performansı ölçülmektedir. İşletme
dışındakilerin işletmeye bakışının değerlendirildiği “ilişkiler” boyutunda, işletmenin
müşterilerle, tedarikçilerle ve ortak iş yapılan kurumlarla olan ilişkileri ile ilgili
stratejik amaçları gerçekleştirmeye yönelik performans ölçütleri yer almaktadır.
İşletme içi faaliyetlerin ele alındığı “süreçler ve iç yapı” boyutunda, işletmenin e-
ticaret faaliyetlerini gerçekleştirmek için yeni yollar geliştirme gücü, değişen
koşullara uyum gösterebilme yeteneği gibi işletmenin esnek yapısı ve sürekli
yenilenmesi ile ilgili performansı değerlendirilmektedir. İşletmenin kurumsal olarak
değerlendirildiği “insan sermayesi ve bilgi teknolojileri ve iletişim sermayesi”
boyutunda, e-ticaret faaliyetlerinde çok önemli bir role sahip olan insan kaynakları
sermayesi ile ve onların yeni bilgi teknolojisi ve iletişim olanaklarını kullanma
yetenekleri ile ilgili stratejik amaçları gerçekleştirmeye yönelik performans ölçütleri
yer almaktadır. 83
3.6.3. Hizmet Sektöründeki İşletmeler
Performans karnesi, esnek yapısı ile performans yönetiminin diğer sektörlere
göre daha zor olduğu hizmet sektöründe de çok yaygın bir kullanım alanı bulmuştur.
Özellikle, sağlık, finans, eğitim ve turizm alanında bir çok işletmenin performans
karnesi uygulamalarına işletme yazınında rastlanmaktadır. Bu bölümde, bu
işletmelerle ilgili örnekler yer alacaktır.
82 Helen Hasan, Hendrika Tibbits, “Strategic Management of Electronic Commerce: An Adaptation of the Balanced Scorecard”, Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, C: X, No: 5, 2000, s.448-450. 83 A.e., s.439-450.
159
3.6.3.1. Finans Sektöründeki İşletmeler
Performans karnesi, finans sektöründe, özellikle bankalarda bir performans
yönetim aracı olarak kullanılmaktadır.
Metro Bank, performans karnesini gelirleri artırmak ve verimliliği artırmak
olmak üzere iki temel strateji üzerine kurmuştur. Bu stratejiler, performans
karnesindeki finansal boyut, müşteri boyutu, süreçler boyutu ve öğrenme ve gelişme
boyutundaki stratejik amaçların gerçekleşmesi yani performans ölçütleri için
belirlenen hedeflere ulaşılması ile eyleme dönüşmektedir. Metro Bank’ın performans
karnesi Tablo 3.11’de verilmiştir.84
Tablo 3.11: Metro Bank’ın Performans Karnesi
Performans Boyutları Stratejik Amaçlar Performans Ölçütleri
Finansal Boyut
• Getiriyi artırmak • Gelir karmasını çeşitlendirmek • Maliyetleri azaltmak
• Yatırımların getirisi • Gelirdeki artış • Mevduat hizmetlerinin maliyetindeki
değişim • Gelir karması
Müşteri Boyutu
• Ürünler ve hizmetler ile müşteri memnuniyetini artırmak
• Satış sonrası memnuniyeti artırmak
• Müşteri biriminin payı • Müşteri ilişkilerinin derinliği • Müşteri devamlılığı • Müşteri memnuniyeti araştırması
Süreçler Boyutu
• Müşterilerimizi anlamak • Yenilikçi ürünler geliştirmek • Ürünlerin çapraz satışı • Müşterileri daha az maliyetli satış
kanallarına çekmek • Faaliyetlerle ilgili sorunları en aza
indirmek • Taleplere iyi cevap vermek
• Yeni ürünlerden elde edilen gelirler • Ürün gelişim süreci • Müşterilerle geçen süre • Çapraz satışların oranı • Satış kanallarının karmasındaki değişim • Hizmetlerdeki hata oranı • Müşteri isteklerini yerine getirme süresi
Öğrenme ve Gelişme Boyutu
• Stratejik yetenekleri geliştirmek • Stratejik bilgileri sağlamak • Kişisel amaçları uyumlu hale
getirmek
• Çalışanların memnuniyeti • Çalışan başına düşen gelir • Stratejik işleri tamamlama oranı • Stratejik bilgilere ulaşma oranı • Kişisel hedeflerin uyum yüzdesi
Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, 1996 (a), s. 155.
Metro Bank’ın performans karnesindeki boyutlar arasındaki neden-sonuç
ilişkisinin açıkça ortaya konulduğu strateji haritası Şekil 3.7’de verilmiştir.
84 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a), s. 151-156.
160
Getiriyi artırmak
Gelir karmasını çeşitlendirmek
Faaliyet etkinliğini artırmak
Müşterilerin finansal tavsiyelerimize olan güvenini artırmak
Müşteri menuniyetini çok iyi bir hizmet sunarak artırmak
Müşteri kısımlarını anlamak
Yeni ürünler
geliştirmek
Çapraz ürün
satışları yapmak
Uygun kanala
geçmek
Sorunları en aza
indirmek
Taleplere hızlı
cevap vermek
Çalışanların verimliliğini
artırmak
Stratejik yetenekleri geliştirmek
Stratejik bilgilere ulaşmak
Kişisel amaçları uyumlu hale
getirmek
Şekil 3.7: Metro Bank’ın Strateji Haritası Geliri Artırma Stratejisi Verimlilik Stratejileri “Mevcut müşterilerden elde edilen gelirin “Müşterileri daha az maliyetli olan kanallara kaynaklarını genişleterek istikrarı sağlamak” çekerek faaliyet etkinliğini artırmak” Finansal Boyut Müşteri Boyutu Süreçler Boyutu Öğrenme ve Gelişme Boyutu Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, A.B.D., 1996, s. 152.
161
Garanti Bankası’nda 1999’da üst yönetim düzeyinde kullanılmaya başlanan
performans karnesi, 2000 yılından itibaren bölge, şubeler ve çalışanlar düzeyinde
uygulanmaya başlanmıştır. Garanti’nin performans karnesinde, finansal, müşteri,
süreçler ve öğrenme ve gelişme boyutlarıyla ilgili toplam 26 performans ölçütü, aylık
veya üç aylık olarak ölçülmektedir. Garanti Bankası’nda “Garanti Strateji Karnesi”
olarak tanımlanan performans karnesi uygulaması, banka düzeyi, bölge ve şubeler
düzeyi ve çalışanlar düzeyi olmak üzere üç düzeyde yapılmaktadır. Garanti
Bankasının performans karnesi uygulamasında aşağıdaki aşamalar izlenmiştir:85
• Bankanın üst yönetiminin düzenlediği çalıştaylarla bankanın vizyonu,
misyonu, stratejileri ve kritik başarı unsurları ortaya konmuştur.
• Bankanın vizyonu ve stratejileri, yapılan toplantılar vasıtasıyla orta kademe
yöneticilerle ve çalışanlarla paylaşılmıştır.
• Üst yönetim tarafından bir proje lideri seçilmiş ve projeyi yürütecek bir takım
oluşturulmuştur.
• Proje grubu, belirlenen stratejilerin performansını ölçmek için dört boyuta ait
toplam 26 performans ölçütü belirlemiştir.
• Belirlenen performans ölçütleri üst yönetime sunularak, ölçütlerle ilgili
onayları alınmıştır.
• Performans ölçütlerinin elde edilebilmesi için bilgi işlem desteği sağlanmıştır.
• Banka sistemi dışından elde edilecek verilerle ilgili çalışmalar yapılmıştır.
• Performans ölçümlerinin sonuçları, rapor halinde hazırlanarak internet
ortamında yayınlanmaya başlanmıştır. Finansal sonuçlar aylık olarak, diğer
sonuçlar ise üç aylık olarak raporlanmaktadır.
• Performans raporları, üst yönetim tarafından düzenli olarak yapılan strateji
toplantılarının gündemini oluşturmaktadır. Bu toplantılarda, stratejiler tekrar
gözden geçirilmiştir.
85 Fatih Yavuz, “Garanti’de Balanced Scorecard Uygulamaları”, 9. Ulusal Kalite Kongresi, İstanbul, 21-22 Kasım 2000.
162
• Şube performans ölçüm sistemi, performans karnesine göre yeniden
düzenlenmiştir. Banka genel müdürü ve üst düzey yöneticilerinden oluşan bir
ekip, bütün bölge ve şubeleri dolaşarak, yeni performans yönetim sistemi
üzerine değerlendirme toplantıları yapmıştır.
• Mevcut kişisel performans ölçüm sistemi, performans karnesine göre yeniden
düzenlenmiştir.
Garanti Bankası’nda performans karnesi sayesinde, üst yönetimin günlük
sorunlar yerine stratejilere odaklanması sağlanmıştır. Ayrıca, çalışanların da yönetim
ile aynı stratejik hedeflere yönelmesi sağlanmıştır. Banka çalışanları, kuruma
katkılarını net bir şekilde görmeye başlamışlardır. Performans karnesi sayesinde,
şube ve birimler arasında ortak bir dil oluşmuştur. Performans ölçütleri arasında
kurulan neden-sonuç ilişkileri yeni analizlerin yapılmasını sağlamıştır. Performans
karnesinden elde edilen raporlar, kurum stratejilerinin yeniden gözden geçirilmesini
sağlamıştır.86
The Commerce Bank’ın performans karnesinde finansal, müşteri, süreçler
ve öğrenme ve gelişme boyutları kullanılmaktadır. Bankanın performans
karnesindeki performans ölçütleri belirlenirken ilk önce finansal hedefler, müşteriler,
süreçler ve varlıklarla ilgili girdiler tanımlanmaktadır. Sonraki aşamada, finansal
hedeflerle müşteriye sunulan değer arasındaki, müşteriye sunulan değer ile değer
oluşturan süreçler arasındaki ve müşteriye sunulan değer ile süreçlerde kullanılan
varlıklar arasındaki ilişkiler açıklanmaktadır. Son olarak performans karnesinin dört
boyutu ile ilgili performans ölçütleri belirlenmektedir. 87
The Commerce Bank’ın performans karnesinin dört boyutu ve neden-sonuç
ilişkisi içinde birbiri ile bağlantıları Şekil 3.8’de gösterilmiştir. Stratejik amaçların
ölçümünde kullanılan performans ölçütü de her bir stratejik amacın altında parantez
içinde verilmiştir.
86 Yavuz, a.g.e. 87 Brewer, Davis ve Albright, a.g.e., s.28- 37.
163
Şekil 3.8’deki The Commerce Bank’ın performans karnesinde performans
boyutları içindeki stratejik amaçlar arasındaki neden-sonuç ilişkileri oklar ile
gösterilmiştir. Örneğin, eğer öğrenme ve gelişme boyutundaki kredi bölümü
çalışanlarının ve veznedarların eğitim düzeyi artarsa, süreçler boyutundaki
müşterilere sunulan hizmetlerde iyileşme olacaktır. Eğer, süreçler boyutundaki
müşterilere sunulan hizmetlerde iyileşme olursa, müşteri boyutundaki müşteri
Projelerin etkili şekilde yönetilmesi
(planlama performansı)
Kredi bölümü çalışanlarının ve
veznedarların eğitim düzeyinin artması (eğitim süreleri)
Arama merkezi çalışanlarının eğitim düzeylerinin artması
(eğitim süreleri)
Bilgisayar yazılımı ve donanımının güncellenmesi
(bilgi işlem harcamaları)
Öğrenm
e ve G
elişme Ö
lçütleri S
üreçlerle ilgili Ö
lçütler M
üşterilerle ilgili Ö
lçütler F
inansal Ö
lçütler
Şekil 3.8: The Commerce Bank’ın Performans Karnesindeki Performans Ölçütlerinin Neden Sonuç İlişkisi İçinde Oluşturulması
E-bankacılık müşteri memnuniyeti
(e-bankacılık müşteri sayısı, ve menuniyet
oranları)
Daha fazla işletme içi pomosyon uygulanması (promosyon
sayısı)
Problem çözme verimliliğinin
artması (verimlilik oranı)
Müşteriye sunulan yeni
ürünler (yeni ürünlerin toplam sayısı)
Müşterilere uygun hizmetlerin daha fazla sunulması
(müşteri araştırmaları)
Müşteri kayıplarının azaltılması
(kapanan hesap sayısı)
Daha fazla çapraz satış ve havale yapılması
(başarı ile gerçekleşen çapraz satış ve havale sayısı)
Daha fazla müşteri önerisi
alınması (müşteri teşvik
programı)
Müşteri başına düşen ürün sayısının artması
(ürün ve müşteri sayıları)
Problem çözme verimliliğinin artması
(verimlilik oranı)
Müşterilere sunulan hizmetlerin
iyileştirilmesi (araştırmalar ve gizli müşteri denetimleri)
Kaynak: Peter C. Brewer, Stan Davis, Tom Albright, “Building A Successful Balanced Scorecard Program”, Cost Management, C: XIX, No: 1, 2005, s.34.
Mevcut müşterilerden elde edilen gelirlerdeki artış
(gelirlerdeki yüzdelik artış)
Faiz dışı gelirlerdeki artış (faiz dışı gelirlerdeki
yüzdelik artış)
Mevduatlardaki ve kredilerdeki artış (yüzdelik artış)
164
kayıpları azalacaktır. Eğer, müşteri boyutundaki müşteri kayıpları azalırsa, yine
müşteri boyutundaki problem çözme verimliliğinin artması sonucunu doğuracaktır.
Müşteri boyutundaki problem çözme verimliliğinin artması da, finansal boyuttaki
mevduatlardaki ve kredilerdeki yüzdelik artışa neden olacaktır.
A.B.D.’nin Boston eyaletinde faaliyet gösteren ve bir fon tarafından yönetilen
Ourtown Community Bank’ın performans karnesinde, finansal boyut, müşteri
boyutu, süreçler boyutu ve öğrenme ve gelişme boyutu olmak üzere dört performans
boyutu bulunmaktadır. Ourtown Community Bank’ın performans karnesinde yer alan
performans boyutları ve her bir boyut içindeki stratejik amaçlar Tablo 3.12’de
görülmektedir.88
Tablo 3.12: Ourtown Community Bank’ın Performans Karnesi
Performans Boyutları Stratejik Amaçlar
Finansal Boyut
• Karlılığı artırmak • Gelir olanaklarını artırmak • Müşteriye sunulan hizmet çeşitliliğini artırmak • Maliyetleri azaltmak
Müşteri Boyutu
• Seçkin müşteri hizmetleri sunmak • Müşterilere çapraz ürün satışları yapmak • Ticari hesapları geliştirmek • Ticari müşterilerle iyi ilişkiler kurmak
Süreçler Boyutu • Müşterilere sunulacak yeni ürünler geliştirmek • Müşterilere çapraz ürün satışları yapmak • Müşterileri maliyeti düşük olan ürünlere çekmek
Öğrenme ve Gelişme Boyutu
• Çapraz ürün satışı ile ilgili eğitimler vermek • Çalışan memnuniyetini artırmak • Çalışanların işten ayrılmamalarını sağlamak • Bilgi teknolojilerini geliştirmek
Kaynak: Mark L. Frigo, Paul G. Pustorino, George W. Krull Jr., “The balanced scorecard for community banks: Translating strategy into action” Bank Accounting & Finance, C: XIII, No: 3, 2000, s.17-23.
88 Mark L. Frigo, Paul G. Pustorino, George W. Krull Jr., “The balanced scorecard for community banks: Translating strategy into action”, Bank Accounting & Finance, C: XIII, No: 3, 2000, s.17-23.
165
İnternet bankacılığının gelişmesi ile bankaların yeni stratejiler geliştirmesi ve
uygulaması gerekmektedir. İnternet bankacılığına geçmeyi planlayan Venture
Bancorp da performans karnesi kullanarak, internet bankacılığı ile ilgili stratejilerini
eyleme dönüştürmeyi amaçlamıştır. Bu bankanın kullandığı performans karnesi,
finansal, müşteri, süreçler ve öğrenme ve gelişme boyutlarından oluşmaktadır.89
İngiltere merkezli 15 milyon müşterisi ile büyük bir finans grubu olan Lloyds
TSB Group, performans karnesi uygulamasına 2003 yılında başlamıştır. Performans
karnesi sayesinde, Lloyds’un yönetiminin belirlediği stratejik amaçların 80,000
çalışanına ulaşması sağlanmıştır. Lloyds’un kullandığı performans karnesi, finans,
bayilik ağındaki (franchise) büyüme, risk, müşteri hizmetleri ve çalışan gelişimi
olmak üzere beş boyuttan oluşmaktadır.90
2000 yılında performans karnesi uygulamasına başlayan Tri-cities
Community Bank, A.B.D.’de iki bölgede 10 şube ile faaliyet gösteren bir bankadır.
Bu bankanın performans karnesinde, finansal boyut, müşteri boyutu, süreçler boyutu
ve öğrenme ve gelişme boyutu olmak üzere dört performans boyutu ve toplam 17
performans ölçütü bulunmaktadır.91
Avrupa bankacılık piyasasının küçük bir bankasının yöneticileri, bilgi
sistemlerindeki yeniliklerin ve rakip bankaların piyasaya sunduğu yeni ürünlerin ve
hizmetlerin etkisi ile müşterilerini kaybetmeye başlamaları ve gelirler azalırken
maliyetler artması nedeni ile performans karnesi uygulamasına başlamaya karar
vermişlerdir. Banka yönetimi, maliyet liderliği ve dağıtım kanalları ile ilgili
belirledikleri stratejik amaçlarını eyleme dönüştürmek için performans karnesi
yöntemini kullanmışlardır.92
Hong Kong’da faaliyetlerini yürüten ABC Bankası da performans karnesi
kullanmaktadır. ABC Bankası, Hong Kong piyasasında muhafazakar bir banka
olarak bilinen, yüksek düzeyde nakit kaynağı olan ve karşılıksız alacağı çok az olan
89 Mark L. Frigo, Paul G. Pustorino, George W. Krull Jr., “Internet Banking: Translating e-Business Strategy into Action”, Bank Accounting & Finance, C: XIV, No: 4, 2001, s.29-35. 90 Adrian Ward, “Implementing the Balanced Scorecard at Lloyds TSB”, Strategic HR Review, C: IV, No: 3, 2005, s.16-19. 91 Tom Albright, Stan Davis, Aleecia Hibbets, “Tri-cities community bank: A balanced scorecard case”, Strategic Finance, C: LXXXIII, No: 4, 2001, s.54-59. 92 Van Der Zee ve Berend, a.g.e., s.137-156.
166
başarılı bir bankadır. ABC Bankası’nın performans karnesinde Kaplan ve Norton’un
önerdiği dört boyut aynen kullanılmaktadır.93
Performans karnesi, XYZ Bank’da çalışanlara ödenecek primlerin
hesaplanmasında kullanılmak üzere bir performans ölçüm aracı olarak 1995 yılında
kullanılmaya başlamıştır. Bu bankanın performans ölçümünde, performans
karnesinde yer alan finansal boyut, insan boyutu ve faaliyetler boyutu olmak üzere üç
boyutta belirlenen performans ölçütleri kullanılmıştır. Performans karnesinin insan
boyutunda, müşteri hizmetleri, çalışanlarla ilişkiler ve toplumla ilişkilerle ilgili
performans ölçütleri yer alırken; faaliyetler boyutunda, denetimlerle ve kontrollerle
ilgili ölçütler yer almaktadır. Bankanın performansı, banka düzeyinde, şubeler
düzeyinde ve bireyler düzeyinde her üç ayda bir ölçülmektedir.94
XYZ Bankası, performans karnesini üçbuçuk yıl kullandıktan sonra bırakmış
ve başka bir ödüllendirme sistemini kullanmaya başlamıştır. Performans karnesi
kullanımında karşılaşılan en büyük sorun, farklı bölgelerdeki şubelerin faklı
uygulamalar yapmalarından kaynaklanmıştır. Bazı bölgelerde şube müdürleri bir
araya gelerek performans karnesi sonuçlarını tartışarak ortak karar verirken, bazı
bölgelerde sonuçları değerlendirmek şube müdürlerine bırakılmıştır. Bu nedenle,
prim ödemelerinde yaşanan farklılıklar sonucunda, çalışanlar arasında performansın
performans karnesi ile objektif bir şekilde ölçülmediği kanısını doğmuştur. Şube
müdürleri, yapısal olarak sübjektif olmaya açık olan bankalarının performans
karnesini, ayrıca iş yüklerini de artırdığı için, etkin olmayan bir performans ölçüm
yöntemi olarak nitelemişlerdir. Ancak bu belirtilen nedenlerin yanında, yeni yasal
düzenlemeler sonucunda, bankanın stratejilerini değiştirmesi nedeni ile yeni bir ödül
planı uygulaması gerekmiştir. Banka, sigorta ve sermaye piyasası ürünlerinde pazar
payını olabildiğince artırmaya çalışarak, satış merkezli bir strateji izleme yolunu
seçmiştir. Bu nedenle çalışanların daha çok satış yapmalarını teşvik etmek için,
performans karnesi yerine satışlara yönelik bir ödüllendirme sistemi kurmuştur. XYZ
Bank örneğinde görüldüğü gibi, işletme stratejilerini esas alan bir performans
93 Andrew Sai On Ko, S.F. Lee, “Implementing the strategic formulation framework for the banking industry of Hong Kong”, Managerial Auditing Journal, C: XV, No: 9, 2000, s.469-477. 94 Ho ve Mckay, a.g.e., s.20-25.
167
yönetim sistemi olarak uygulanmayan performans karnesinin başarılı olması
zordur.95
Performans karnesi, bankaların yanı sıra sigorta şirketleri tarafından da
kullanılmaktadır. Örneğin, bir sigorta şirketi olan National Insurance’ın kullandığı
performans karnesi Tablo 3.13’de görülmektedir.96
Tablo 3.13: National Insurance’ın Performans Karnesi
Performans Boyutları Stratejik Amaçlar Performans Ölçütleri
Finansal Boyut
• Hissedarların beklentilerini karşılamak
• İşletmenin performansını artırmak • Karlı bir büyüme gerçekleştirmek • Riski azaltmak
• Öz sermaye karlılığı • Birleşik oran • İş karması • Şiddetli zararlar
Müşteri Boyutu
• Bayilerin performansını artırmak • Hedef müşterilerin memnuniyeti
• Planlanan oranda müşteri kazanma / devamlılığı
• Bayilerin performansı • Pazar bölümlerine göre müşteri
kazanma / devamlılığı • Poliçe lehdarlarının memnuniyeti
Süreçler Boyutu
• Hedef pazarlar geliştirmek • Karlı sigorta hizmeti sunmak • Tazminat taleplerini yapılan işle
uyumlaştırmak • Verimliliği artırmak
• İşin gelişimi • Pazar bölümlerine göre iş karması • Zarar oranı • Düzenlenen poliçelerin kalite kontrolü • Tazminat taleplerinin sıklığı • Tazminat taleplerinin tutarlılığı • Tazminat taleplerinin kalite kontrolü • Kişi başına düşen gider • Gider oranı
Öğrenme ve Gelişme Boyutu
• Çalışanların yeteneklerini artırmak • Stratejik bilgiye ulaşmak
• Çalışanların gelişimi • Stratejik bilgi teknolojisinin bulunması • Çalışanların verimliliği
Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, 1996 (a), s.157.
95 A.e. 96 Kaplan ve Norton, a.g.e., 1996 (a)
168
3.6.3.2. Sağlık Sektöründeki İşletmeler
Performans karnesi, sağlık sektöründeki özel hastanelerde, kamu
hastanelerinde, üniversite hastanelerinde, vakıf hastanelerinde ve birkaç hastanenin
birleşiminden oluşan hastane gruplarında performans yönetimi aracı olarak
kullanılmaktadır. Sağlık kuruluşlarında kullanılan performans karnelerinde öğrenme
ve gelişme boyutu ve süreçler boyutu genellikle aynen kullanılmaktadır. Bazı sağlık
kuruluşlarının performans karnelerinde müşteri boyutu, hasta boyutu olarak
adlandırılmaktadır. Kar amacı olmayan vakıf hastanelerinde ise, finansal boyut
yerine kamu yararı boyutunun kullanıldığı görülmektedir. Ayrıca bazı hastanelerin
performans karnelerine, hastanenin faaliyetleri ile ilgili bazı farklı boyutların
eklendiği de görülmektedir.
A.B.D.’de hastanelerin % 40’ı çok düşük kar marjları ile çalışırken, %60’ı
zarar ederek faaliyetlerini sürdürmektedir. Bir çok sağlık kuruluşunun kapanmasına
neden olan bu finansal baskı nedeni ile, hastaneler performans ölçümlerinde finansal
ölçütlere, diğer ölçütlere göre daha fazla önem vermektedir. Ancak, hastanelerin
sadece finansal performansa göre değil, kalite, hasta memnuniyeti ve çalışanların
devamlılığı gibi finansal olmayan ölçütler de göz önüne alınarak yönetilmesi
gerekmektedir. Hasta memnuniyeti odaklı yönetimi benimseyen A.B.D.’deki
Bridgeport Hastanesi ve Sağlık Hizmetleri kurumu da bu nedenle, performans
yönetiminde performans karnesi uygulamaya başlamıştır. Bu kurumun performans
karnesi, kurumun başarısı için önemli olan beş kritik başarı unsuruna göre stratejik
amaçlar belirlenmiş ve beş performans boyutu oluşturulmuştur. Bridgeport Hastanesi
ve Sağlık Hizmetleri’nin performans karnesindeki boyutlar, organizasyonun
iyileştirilmesi, süreçlerin geliştirilmesi, kalitenin artırılması, pazar payının artırılması
ve finansal durumun iyileştirilmesi boyutlarıdır.97 Bridgeport Hastanesi ve Sağlık
Hizmetleri’nin performans karnesinin performans boyutları, bu boyutların tanımı, her
boyutta yer alan stratejik amaçlar ve performans ölçütleri Tablo 3.14’te
görülmektedir.
97 Andra Gumbus, Bridget Lyons, Dorothy E. Bellhouse, “Journey to Destination 2005”, Strategic Finance, C: LXXXIV, No: 2, 2002, s.46-51.
169
Tablo 3.14: Bridgeport Hastanesi ve Sağlık Hizmetleri’nin Performans Karnesi
Boyutlar Boyutun Tanımı Stratejik Amaçlar Performans Ölçütleri
Organizasyon Boyutu
Müşteri hizmetlerinde duyarlı davranmak; takım çalışması; iletişime açık olmak; gelişme ve yükselmenin önünün açık olması; çalışma ortamının sağlıklı olması; öğrenen organizasyon olmak; kendini işine adayacak kişilerin işe alınması; toplumun bir parçası olmak.
• Lider yetiştirme programı
• Çalışan memnuniyeti araştırması
• Stratejik insan gücü planı
• vb.
• Çalışan geliştirme planlarında yer alan çalışan oranı
• Çalışanlarla ilgili araştırma sonuçları
• Boş olan kadrolar ve çalışanların devir oranı
• vb.
Süreçler Boyutu
Gereksiz işlerin ortadan kaldırılması; iş döngülerinin en uygun sürede tamamlanmasını sağlamak; süreçleri basitleştirip çalışmaların daha etkili hale getirilmesi; etkinliği artırmak için teknoloji kullanımını en üst düzeye çıkarmak.
• Hastaların bekleme sürelerinin kısaltılması
• Doktorların hastanenin bilgi işlem sistemindeki bilgileri kullanması
• vb.
• Operasyon odalarının kullanım oranı
• Hastanenin bilgi işlem sistemindeki bilgileri kullanan doktor sayısı
• vb.
Kalite Boyutu
Hasta memnuniyetinin artırılması; hastalarda en iyi sonuçlara ulaşılması; en iyi düzeyde klinik programları oluşturmak; başka kurumlarca hastanenin kalitesinin tanınmışlığının sağlanması.
• Müşteri memnuniyetinin artırmak
• Müşteri tercihleri • Ameliyatları en aza
indirmek • Hastanenin
kalitesinin tanınmışlığını sağlamak
• vb.
• Hasta memnuniyet anketi sonuçları
• Hasta güvenliği • Ameliyatları en aza
indirecek program oluşturulması
• Resmi kuruluşlardan akreditasyon almak
• Connecticut Kalite Ödülü
Pazar Payı Boyutu
Sağlık hizmetlerinde piyasa lideri olmak; değişik sebeplerle hastaneye gelişleri artırmak; sağlık hizmetlerinin tanıtımını yapmak.
• Geniş kapsamlı klinik hizmetleri sunmak
• Klinik bakım merkezlerinin koordinasyonunu sağlamak
• vb.
• Tıbbi / cerrahi hasta sayısı
• Acil servis hasta sayısı
• İlk yardım hasta sayısı
• Evde bakılan hasta sayısı
• vb.
Finansal Boyut
Karı en üst düzeye çıkarmak; maliyetleri yönetmek; etkinliği artırmak; pozitif finansal sonuçlar almak.
• Program geliştirmek için fon almak
• Karı artırıcı faaliyetler yürütmek
• vb.
• Toplu alımlar • Fon desteği alan
programlar • Taburcu olan hasta
başına maliyet • vb.
Kaynak: Andra Gumbus, Bridget Lyons, Dorothy E. Bellhouse, “Journey to Destination 2005”, Strategic Finance, C: LXXXIV, No: 2, 2002, s.46-51.
170
Bridgeport Hastanesi ve Sağlık Hizmetleri, 2000 yılında performans karnesi
uygulamaya başladığında, performans karnesinde 12 kritik başarı unsuru ve 56
performans ölçütü bulunmaktadır. Ancak, 2001 yılında performans karnesinde
iyileştirmeler ve sadeleştirmeler yapılmış ve performans yönetimi, Tablo 3.14’teki
beş performans boyutundaki 35 performans ölçütü kullanılarak yapılmaya
başlanmıştır. 2002 yılında ise, kalite ve süreç boyutları birleştirilmiş ve toplam dört
performans boyutundan oluşan bir performans karnesi kullanılmaya başlanmıştır.98
Bridgeport Hastanesi’nde performans karnesi kullanımı, hem yönetimin hem
de çalışanların kurumu sahiplenmesini sağlamıştır. Performans karnesi, bir planlama
aracı olarak hazırlanmış ve bu plan, tüm tepe yöneticilerinin, doktorların ve diğer
çalışanların katılımı ile oluşturulmuştur. Bridgeport’un performans karnesi, sadece
tepe yönetimin işi olarak değil, bütün çalışanların ortak sorumluluğu olarak
görülmektedir. Performans karnesi, dinamik bir şekilde çalışmakta, sürekli olarak
güncellenmekte ve düzenlenmektedir.99
A.B.D.’nin farklı eyaletlerinde faaliyet gösteren bir akademik sağlık sistemi
olan Mayo Vakfı’na bağlı olarak Minnesota eyaleti Rochester şehrinde faaliyetlerini
sürdüren Mayo Clinic’de performans yönetim sisteminde yenilik yapma gereksinimi
hissedilmiş ve bu iş için bir takım oluşturulmuştur. Bu takım, Mayo Clinic’in
performans sisteminde organizasyonun içsel faaliyetleri ile ilgili bilgilerin eksik
olduğunu görmüş ve sistemin klinikle ilgili, faaliyetlerle ilgili ve finansal konularla
ilgili bilgiler içermesi gerektiğini belirleyerek performans karnesi uygulaması ile
ilgili çalışmalara başlamıştır. Performans karnesini oluşturulurken, müşteri
memnuniyeti, süreçlerin etkinliği, sunulan hizmetlerin ve ürünlerin kalitesi, sürekli
gelişme çalışmaları, kamuya adanma ve sosyal sorumluluk ve finansal performans
olmak üzere altı konu üzerinde odaklanılmıştır. Bu konular, Mayo Clinic’in vizyonu,
temel değerleri ve ana prensipleri ile uyumlu olarak ele alınmıştır. Bu bağlamda
performans sistemini geliştiren takım, performans karnesinde yer alacak önemli
performans ölçütleri belirlenmiştir. Sonuçta, Mayo Clinic’in performans karnesinde
98 A.e. 99 Andra Gumbus, Dorothy E. Bellhouse, Bridget Lyons, “A three year journey to organizational and financial health using the Balanced Scorecard: A case study at a Yale New Haven Health System Hospital”, The Journal of Business and Economic Studies, C: IX, No: 2, 2003, s.54-64.
171
sekiz boyutta toplam on dört performans ölçütü kullanılmasına karar verilmiştir. Bu
performans karnesine, performans verileri toplanıp analiz edildikten sonra,
çalışanların Mayo Clinic’in kurum içi bilgisayar sisteminden ulaşılabilmesine ve
çalışanların performans sonuçlarını görebilmesine olanak sağlanmıştır.100
Mayo Clinic’in performans karnesinde müşteri memnuniyeti, müşterilere
sunulan ilk yardım hizmetlerindeki memnuniyet oranları ve müşterilere uzmanlık
alanlarına göre sunulan hizmetlerindeki memnuniyet oranları kullanılarak
ölçülmektedir. Süreçler boyutunda, kliniklerin verimliliği ve etkinliği, her bir iş günü
için her bir doktor başına düşen klinik verimliliği ve her bir iş günü için her bir
doktor başına düşen ayakta tedavi edilen hasta sayısı olmak üzere iki performans
ölçütü kullanılarak ölçülmektedir. Finansal performans, hizmet birimlerinin
giderlerine bakılarak ölçülmektedir. Faaliyetler boyutunda, muayene süreleri, hasta
şikayetleri oranı ve hasta bekleme süreleri gibi ölçütler kullanılmaktadır. Karşılıklı
saygı ve çeşitlilik boyutunda performans ölçütü olarak, toplum içinde daha az temsil
edilen gruplardan gelen çalışanların oranı ve çalışan memnuniyeti anketlerinin
sonuçları kullanılmaktadır. Kamuya adanma ve sosyal sorumluluk boyutunda, Mayo
Clinic’in topluma katkısı ölçülmektedir. Hastaların özellikleri boyutunda, hastaların
geldikleri coğrafi bölgeler ve ait oldukları gelir grupları belirlenmektedir. Kurum
dışındakilerin hastaneyi değerlendirilmesi boyutunda ise, vakıf yöneticilerinin çevre
analizleri ve kurumun pazar payı ölçütleri kullanılmaktadır.101
Brilliant Hospital’ın performans karnesinde geleneksel dört boyut
kullanılmıştır. Bu performans karnesindeki finansal boyutta, net varlıkların getirisi,
rekabet pozisyonu, iş hacmindeki büyüme, nakit ödemelerdeki azalma ve nakit
girişlerindeki artış olmak üzere beş performans ölçütü kullanılmıştır. Müşteri
boyutunda, performans ölçütü olarak sadece hasta memnuniyeti kullanılmıştır.
Süreçler boyutunda, yeni ürün geliştirme, mükemmel sunulan hizmetler, kalite
ölçütleri ve kliniklerle ilgili çıktılar yer almaktadır. Öğrenme ve gelişme boyutunda,
100 Jonathan W. Curtright, Steven C. Stolp-Smith, Eric S. Edell, “Strategic performance management: development of a performance measurement system at the Mayo Clinic”, Journal of Healthcare Management / American College of Healthcare Executives, C: XLV, No: 1, 2000, s.58-68. 101 A.e., s.65.
172
stratejik duyarlılık, liderlik araştırması ve çalışan başına düşen eğitim süreleri yer
almaktadır.102
Brilliant Hospital’ın performans karnesindeki her bir performans ölçütünden
elde edilen sonuç, hedeflerle karşılaştırılarak dört üzerinden bir değer olarak ifade
edilmiştir. Performans ölçütlerinin dört üzerinden aldığı değerler, mükemmel (4), iyi
(3-4 arası), gelişme gerekiyor (2-3 arası), zayıf (1-2 arası) veya memnun edici değil
(1’den az) şeklinde yorumlanmıştır. Daha sonra, her bir performans boyutunun
sonucu aynı şekilde tek bir rakam olarak, dört üzerinden değerlendirilmiş ve
yorumlanmıştır. Son olarak, Brilliant Hospital’ın performans karnesinde her bir
boyuta toplam içinde % 25 ağırlık verilmiş ve hastanenin performansı tek bir rakam
olarak bulunmaktadır.103
Bir çalışmada bir sağlık kuruluşunda performans karnesi uygulamasında
aşağıdaki aşamaların izlenmesi önerilmektedir:104
• Stratejik planlama konulu toplantılar yaparak, hastanedeki tüm çalışanların
görüşlerinin alınması ve vizyonun, stratejik amaçların ve hedeflerin
belirlenmesi.
• Bir stratejik planlama komitesi kurulması ve hastanenin performans
karnesinde yer alacak performans amaçlarının belirlenmesi.
• Stratejik planlama komitesinin oluşturulan performans karnesini hastane
çalışanlarının yorumlarına ve onayına sunması.
• Hastane çalışanlarının yorumlarına göre performans karnesinde düzenlemeler
yapılması.
• Düzeltilen performans karnesinin hastane çalışanlarına duyurulması ve
hastanenin kurumsal amaçlarına uygun olarak çalışanların bireysel
performans karnelerinin oluşturulması.
102 Steven H. Berger, “10 ways to improve healthcare cost management”, Healthcare Financial Management, C: LVIII, No: 8, 2004, s.76-80. 103 A.e. 104 Chee W. Chow, v.d., “The balanced scorecard: a potent tool for energizing and focusing healthcare organization management”, Journal of Healthcare Management / American College of Healthcare Executives, C: XLIII, No: 3, 1998, s.263-280.
173
• Stratejik planlama komitesinin bireysel ve birimsel performans karnelerini
inceleyerek muhtemel düzenlemeler konusunda uyarıda bulunması.
• Düzeltilen performans karnelerine göre, hastanenin beş yıllık stratejik
planının oluşturması. Bu planın ilk yılının bir sonraki yılın faaliyet planı
olarak kullanılması.
• Birimsel ve kurumsal performansın her üç ayda bir izlenmesi ve düzeltme
gereken alanlarda çalışmalar yapılması.
• Hastane değerlendirme komitesinin, bireysel performans karnelerindeki
sonuçlara bakarak yükseltilecek, prim verilecek ve maaşı artırılacak
çalışanları belirlemesi.
Hastanelerin tamamı için hazırlanan performans karnelerinin yanı sıra,
hastane birimlerinin performansının yönetimi için de performans karnesi
kullanılmaktadır. İşletme yazınında pediatri kalp hastalıkları yoğun bakım ünitesi105,
hastane acil servisi106, anestezi birimi107, yanık tedavi merkezi108, kardiyoloji
birimi109, kadın hastalıkları birimi110 ve zihinsel hastalıklar tedavi merkezi111 gibi
hastane birimleri için hazırlanmış performans karnesi örnekleri mevcuttur.
3.6.3.3. Turizm Sektöründeki İşletmeler
Turizm sektöründeki işletmelerin performansının sadece finansal ölçütlere
dayanarak ölçülmesi yeterli değildir. Nitekim yapılan araştırmalarda, otel
yöneticilerinin performans karnesi yöntemini kullanmasalar da, odaların doluluk
oranı, misafir yorum kartları, çalışan devir oranı ve tekrar gelen ziyaretçi sayısı gibi
105 Anthony C. Chang, “Starting a pediatric cardiac intensive care program: essential elements for sustained success”, Progress in Pediatric Cardiology, C: XVIII, No: 2, 2003, s.123-130. 106 Shu-Hsin Huang, v.d., “Using a Balanced Scorecard to Improve the Performance of an Emergency Department”, Nursing Economics, C: XXII, No: 3, 2004, s.140-146. 107 Alex, M. Zbinden, “Introducing a Balanced Scorecard Management System in a University Anesthesiology Department”, Anesthesia & Analgesia, C: XCV, No: 6, 2002, s.1731-1738. 108 T. L. Wachtel, C. E. Hartford, J. A. Hughes, “Building a Balanced Scorecard for a burn center”, Burns: Journal of the International Society for Burn Injuries, C: XXV, No: 5, 1999, s.431-437. 109 Jason Oliveira, “The balanced scorecard: An integrative approach to performance evaluation”, Healthcare Financial Management, C: LV, No: 5, 2001, s.42-46. 110 Mary Lou Helfrich Jones, Stanley J. Filip, “Implementation and Outcomes of a Balanced Scorecard Model in Women's Services in an Academic Health Care Institution”, Quality Management in Health Care, C: VIII, No: 4, 2000, s.40-51. 111 José M. Santiago, “Use of the Balanced Scorecard to Improve the Quality of Behavioral Health Care”, Psychiatric Services, C: L, No: 12, 1999, s.1571-1576.
174
finansal olmayan performans ölçütlerinden yaygın olarak yararlandıkları
görülmektedir. Ancak otel yöneticileri, çok farklı performans ölçütleri
kullanmalarına rağmen, hala istedikleri bilgileri tam olarak elde edemediklerinden
şikayet etmektedirler.112 Bu nedenle, turizm sektöründeki bir çok işletmede de
performans yönetimi aracı olarak performans karnesi kullanılmaya başlanmıştır.
Yıllık ortalama 140 milyon USD cirosu olan 38 adet otel ve motelden oluşan
bir portföyü yöneten White Lodging Services şirketinde performans karnesi
uygulaması, işletmenin performans yönetimine yeni bir yaklaşım getirmek ve işletme
sahiplerinin uzun vadeli hedeflerini gerçekleştirmek amacı ile 1997’de başlamıştır.
Grup yönetimi, performans karnesi içinde yer alacak bütün birim yöneticilerinin
katıldığı bir dizi toplantı düzenleyerek, uygulanacak performans karnesi ile ilgili
kararlarda onların da görüşlerini ve onayını almıştır. Bu toplantılar sonucunda
işletmenin performans karnesinin, hem finansal hem de finansal olmayan performans
ölçütlerinden oluşmasına; işletme sahiplerinin karlılık, büyüme ve varlıkların bakımı
ve korunması ile ilgili performansın izlenmesine olanak sağlamasına; sade olmasına
ve faaliyetleri yürüten yöneticiler tarafından anlaşılmasının ve izlenmesinin kolay
olacak bir yapıda tasarlanmasına karar verilmiştir. White Lodging Services’de
uygulanacak performans karnesi, finansal boyut, müşteri boyutu, süreçler boyutu ile
yenilik ve öğrenme boyutu olmak üzere dört boyuttan oluşmaktadır ve bu dört boyut
neden-sonuç ilişkisi ile birbirine bağlanmıştır. Daha sonra, bu boyutlarla ilgili
performans amaçları ve performans ölçütleri belirlenmiştir. Bu otel grubu, son
yıllarda sürekli bir büyüme stratejisi izlemektedir ve performans karnesi
uygulamasına başlarken stratejik amaçlarını bu doğrultuda belirlemiştir. Stratejik
amaçlar belirlendikten sonra, bu stratejik amaçların performansını ölçmek için
performans ölçütleri ve her ölçüt için bir hedef belirlenmiştir. 113
White Lodging Services’in performans karnesinde, yer alan boyutlar, stratejik
amaçlar, performans ölçütleri ve performans hedefleri Tablo 3.15’de görülmektedir.
112 Jackie Brander Brown, Brenda McDonnell, “The balanced score-card: short-term guest or long-term resident?”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, C: VII, No:2/3, 1995, s.7-11. 113 Gregory A. Denton, Bruce White, “Implementing a Balanced Scorecard Approach to Managing Hotel Operations: The Case of White Lodging Services”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, C: XLI, No: 1, 2000, s.94-107.
175
Tablo 3.15: White Lodging Services’in Performans Karnesi
Performans Boyutları
Stratejik Amaçlar
Performans Ölçütleri
Performans Hedefleri
Öğrenme ve Gelişme Boyutu
En iyi kişilerin işe alınması ve elde tutulması
• Çalışan devir oranı
• Çalışanların devir oranının % 60’ın altında olması
• Yönetici devir oranının % 20’ın altında olması
Süreçler Boyutu Uygulamanın en iyisinin yapılması
• Süreçlerin denetimi
Aşağıdaki alanlarda en iyi uygulama: • İnsan kaynakları • Otelin gelişimi • Bakım
Müşteri Boyutu Konukların memnuniyeti
• Konukların memnuniyeti ölçümleri
• Ortalama olarak, en iyi %20 arasında yer almak
• Hiç bir otelin ortalamanın altında kalmaması
Finansal Boyut Finansal Başarı • Gelirleri
artırma ve gider kontrolü
• Yıllık %15 gelir artışı • Kullanılabilen oda başına düşen
gelirlerde artış • Tüm otellerin toplam karlılığının
artması
Kaynak: Gregory A. Denton, Bruce White, “Implementing a Balanced Scorecard Approach to Managing Hotel Operations: The Case of White Lodging Services”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, C: XLI, No: 1, 2000, s.94-107.
White Lodging Services’de iki yıllık uygulamanın sonuçlarına göre,
işletmenin performansında önemli bir düzeyde gelişme olmuş ve organizasyon içinde
işletmenin stratejik hedeflerine daha fazla bir uyum sağlandığı gözlenmiştir. 114
İngiltere’deki bir otel grubuna bağlı olan 131 odalı orta büyüklükteki beş
yıldızlı bir otelde uygulanmak üzere hazırlanan bir performans karnesi, finansal
boyut, müşteri boyutu, süreçler boyutu ile yenilik ve öğrenme boyutu olmak üzere
dört boyuttan oluşmaktadır. Bu performans karnesi tasarlanırken, önce işletmenin
vizyonu ve amaçları belirlenmiştir. İşletmenin vizyonu ve amaçları şunlardır:
Karlılığı sürekli olarak artırmak ve sunulan hizmetleri geliştirmek, piyasanın değişen
şartlarına hızlı bir şekilde uyum sağlamak ve rakiplerin hareketlerini izlemek,
müşterilere değer ifade edecek çok özel bir hizmet sunmak ve çalışanların
yeteneklerini sürekli olarak geliştirmek. Bu performans karnesinde yer alan dört
boyutun her biri ile ilgili, vizyon ve strateji ile bağlantılı anahtar başarı unsurları
belirlenmiştir. İşletmenin stratejik amaçları olarak tanımlanabilecek bu başarı
unsurlarını ölçmek için farklı performans ölçütleri kullanılmıştır. Bu otel için
114 A.e., s. 107.
176
hazırlanan performans karnesinin boyutları, anahtar başarı unsurları ve performans
ölçütleri Tablo 3.16’da gösterilmiştir. 115
Tablo 3.16: İngiltere’de bir Otel Grubuna Bağlı Orta Büyüklükteki Beş Yıldızlı bir Otelinin Performans Karnesi
Boyutlar Anahtar Başarı Unsurları Performans Ölçütleri
• Otelin karlılığı Brüt faaliyet karı, net faaliyet karı, kullanılan sermayenin getirisi, artık gelir, vb.
• Satışlar Toplam satışlar, bölümlerin satış karması, kaynaklarına göre satış karması, vb.
• Çalışma sermayesi yönetimi Ortalama doluluk oranı, stokların ortalama süresi, borçların ortalama süresi, vb.
Finansal Boyut
• Değişen pazara tepki gösterebilme yeteneği
Belirlenen alanlardaki faaliyetler
Müşteri oteli seçmeden önce: • Değer ifade etmesi • Sunulan hizmetlerin çeşitliliği • İletişim kalitesi
Anket / araştırma sonuçları Anket / araştırma sonuçları Araştırma sonuçları Müşteri
Boyutu Müşteri otelde kaldığı sürede: • Hizmet kalitesi • Misafirin ihtiyaçlarını karşılama
Müşteri yorumlarının alındığı kartlar, müşteri görüşmeleri Müşteri mektupları, tekrarlanan işler (konferans, toplantı, vb.)
• Takım çalışması ve koordinasyon
Birlikte yapılan toplantılar, hazırlanan raporlar, alınan eğitim kursları
• Çalışanların yetişmesi Tamamlanan kurslar, birden fazla iş yapabilen çalışan sayısı
Süreçler Boyutu
• Maliyet verimliliği Brüt kar oranları, net kar oranları, vb.
• Tanımlanan yeni pazarlar Faaliyet yürütülmek üzere belirlenen yeni alanlar / hedefler
• Çalışanların yetişmesi Tamamlanan kurslar, işletme içi verilen teşvikler Yenilik ve Öğrenme Boyutu
• Hizmetlerin ve bina vb. olanakların gelişmesi
Tanımlanan gelişme alanları, yeni sunulan hizmetler ve olanaklar
Kaynak: Jackie Brander Brown, Brenda McDonnell, “The balanced score-card: short-term guest or long-term resident?”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, C: VII, No:2/3, 1995, s.7-11.
115 Brown ve McDonnell, a.g.e., s.7-11.
177
Hilton Otelleri, 1990’lı yılların başında yaşanan “Körfez Savaşı” sonrasında
turizm sektöründe yaşanan krizlerin etkisinden kurtulmak için uygulamaya başladığı
ve konaklama faaliyetlerinde değer yaratma esasına dayanan kapsamlı programının
bir parçası olarak performans karnesi kullanımına başlamıştır. Hilton yönetiminin
1995 yılında performans karnesi kullanmaya başladığında amacı, işletmenin stratejik
vizyonunun günlük faaliyetlere yansıtılmasıdır. Nitekim, ilk üç yıllık uygulamanın
sonuçlarına göre, işletmenin hem finansal hem de finansal olmayan performansında
önemli ölçüde gelişmeler olduğu belirlenmiştir.116
Hilton, performans karnesinde işletmeye değer kattığı düşünülen, “gelirlerin
en yüksek düzeye ulaşması”, “faaliyet etkinliği”, “değer sunulması” ve “marka
yönetimi” boyutlarını sekiz performans ölçütü kullanarak ölçmektedir. Hilton,
performans karnesi kullanarak farklı yerlerdeki otellerin performansını
karşılaştırmalı olarak ölçebilmektedir. Hilton’un performans karnesinde yer alan
boyutlar ve bu boyutlarda kullanılan performans ölçütleri Tablo 3.17’de
verilmiştir.117
Tablo 3.17: Hilton Otelleri’nin Performans Karnesi
Boyutlar Performans Ölçütleri
Gelirlerin en yüksek düzeye ulaşması
• Kullanılabilen oda başına düşen gelir • Kullanılabilen oda başına düşen gelir endeksi (Yerel piyasadaki rakiplerle
karşılaştırma)
Faaliyet etkinliği • Faiz, vergi ve amortisman düşülmeden önceki kar
Değer sunulması
• Müşteri yorumlarının yazıldığı kartlar • Müşteri memnuniyeti izleme çalışmaları • Otel çalışanlarının memnuniyeti araştırması • Gizli denetçilerin oteli ziyaretlerinden elde edilen ortalama sonuç
Marka yönetimi • Otelin marka standartlarına uyulması
Kaynak: Dieter Huckestein, Robert Duboff, “Hilton Hotels: A Comprehensive Approach to Delivering Value for All Stakeholders”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, C: XL, No: 4, 1999, s.31.
116 Dieter Huckestein, Robert Duboff, “Hilton Hotels: A Comprehensive Approach to Delivering Value for All Stakeholders”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, C: XL, No: 4, 1999, s.28-38. 117 A.e.
178
3.6.3.4. Eğitim Sektöründeki İşletmeler
Eğitim hizmetleri sunan kurumlar da hizmet sektöründeki müşteri odaklılık
ve sunulan hizmetin kalitesi gibi konuların önem kazanması ile, performans
yönetiminde diğer hizmet sektörü işletmeleri gibi performans karnesinin sunduğu
olanaklardan yararlanmaya başlamışlardır. Bu durum, hem kamu kurumlarına bağlı
olarak çalışan eğitim kurumları veya diğer kar amacı olmayan vakıf kurumları için
hem de kar amacı olan eğitim kurumları için geçerlidir. Üniversite yönetimleri,
faaliyetlerindeki etkinliği ve verimliliği artırmak amacı ile performans yönetim aracı
olarak performans karnesini kullanmaktadır.
Fiji’deki DXL Üniversitesi’nde toplam kalite yönetimi ve performans
karnesi birlikte uygulanmaktadır. DXL Üniversitesi yönetimi, performans
yönetiminde performans karnesi kullanarak müşteri memnuniyetini sağlamak, sürekli
gelişmeyi desteklemek, maliyet etkililiğini sağlamak, kaliteli eğitim hizmetleri
sunmak ve uzun süreli ve esnek bir öğrenme sürecini desteklemek olarak tanımlanan
beş temel stratejisine ulaşmayı hedeflemektedir. DXL’in performans karnesinde
finansal (pay sahipleri), müşteri, süreçler ve yenilik ve öğrenme boyutları yer
almaktadır.118
DXL Üniversitesi’nin performans karnesinin finansal performans ölçülürken,
nakit akışı, karlılık, borçların öz sermayeye oranı ve tahsilatlardaki etkinlik gibi
ölçütler kullanılmaktadır. Bu performans karnesinin müşteriler boyutunda,
öğrencilerin ortalama işe girme süresi, öğrenci şikayetleri, işverenlerin şikayetleri,
öğrencilerin öğretim üyelerini değerlendirdiği anket sonuçları gibi performans
ölçütleri kullanılmaktadır. Süreçler boyutunda, kalite hizmetleri, yapılan araştırma
çalışmaları ve akademik sermaye gibi unsurlar ölçülmektedir. Yenilik ve öğrenme
boyutunda ise, sürekli gelişme, alınan eğitimler, yetki verilen çalışanlar ve akademik
sermaye gibi ölçütlerdeki performans ölçülmektedir.119
118 Stewart Lawrence, Umesh Sharma, “Commodification of Education and Academic Labour - Using the Balanced Scorecard in a University Setting”, Critical Perspectives on Accounting, C: XIII, No: 5-6, 2002, s.661-677. 119 A.e., s.661-677.
179
University of Southern California’nın Rossier Eğitim Fakültesi’nde
(School of Education) performans karnesi kullanımı, akademik kalitenin ölçülmesi
amacı ile başlamıştır. Bu eğitim fakültesinin performans karnesi, akademik yönetim
boyutu, pay sahipleri boyutu, süreçler boyutu ve yenilik ve öğrenme boyutu olmak
üzere dört boyuttan oluşmaktadır. Rossier Eğitim Fakültesi’nin performans
karnesinin boyutları ve bu boyutlarda yer alan stratejik amaçlar Tablo 3.18’de
görülmektedir. 120
Tablo 3.18: University of Southern California’nın Rossier Eğitim Fakültesi’nin Performans Karnesi
Boyutlar Stratejik Amaçlar
Akademik Yönetim Boyutu
• Bütçe performansını artırmak • Okul faaliyetlerini iyileştirmek • Yönetimi ve liderliği geliştirmek
Pay Sahipleri Boyutu
• Akademik programların kalitesi artırmak • Öğrenci merkezli olmak • Eğitim kadrosunun kalitesi iyileştirmek • Parasal bir değer ifade etmek • Mezun memnuniyetini artırmak • İşveren memnuniyetini artırmak
Süreçler Boyutu
• Öğretim elemanlarının verimliliğini artırmak • İdari personelin verimliliğini artırmak • İşe girişle ilgili danışmanlığı geliştirmek • Topluma olan sorumlulukları yerine getirmek
Yenilik ve Öğrenme Boyutu
• Lisans ve yüksek lisans programlarını geliştirmek • Öğrencilerin öğrenme düzeylerini artırmak • Öğrenci kalitesini yükseltmek • Başarılı ve yetenekli öğretim elemanlarını çekmek ve elde tutmak • Eğitimle ilgili yenilikler yapmak • Öğretim elemanlarını ve idari personeli gelişimini desteklemek
Kaynak: Harold F. O'neil JR., Estela Mara Bensimon, “Designing and Implementing an Academic Scorecard”, Change, C: XXXI, No: 6, 1999, s.35.
University of Southern California’nın Rossier Eğitim Fakültesi’ndeki
performans karnesinde, her performans boyutu için stratejik amaçlar ve performans
ölçütleri belirlemiş ve bu performans ölçütleri için kıyaslama yolu ile hedefler
belirlemiştir. Tablo 3.19’de bu fakültenin performans karnesindeki pay sahipleri
boyutunda yer alan stratejik amaçlar ve performans ölçütleri görülmektedir.
120 Harold F. O'neil JR., Estela Mara Bensimon, “Designing and Implementing an Academic Scorecard”, Change, C: XXXI, No: 6, 1999, s.32-40.
180
Tablo 3.19: University of Southern California’nın Rossier Eğitim Fakültesi’nde Uygulanan Performans Karnesindeki Pay Sahipleri Boyutunun İçeriği
Stratejik amaçlar Performans Ölçütleri
• Akademik programların kalitesi
• Ülke çapında yapılan sıralamalardaki üniversitenin yeri • Öğretim elemanlarının etkinliği
• Öğrenci merkezlilik
• Öğrenciye sunulan hizmetin kalitesi: Danışmanlık, kariyer geliştirme, iş bulma, sunulan dersler, finansal yardım vb. konularda öğrenci memnuniyetinin ölçüm sonuçları.
• Özel öğrenci grupları için okul ortamının durumu (bayanlar, uluslararası öğrenciler ve azınlıklar vb.)
• Eğitim kadrosunun kalitesi
• Yayınlar • Araştırma fonlarından yararlanma
• Parasal bir değer ifade etmek
• Öğrencilere yapılan yatırımların getirisi • Derece alma sürelerinin kısaltılması • Öğrencileri tutma
• Mezun memnuniyeti • Henüz belirlenmemiş
Pay
sah
iple
ri b
oyut
u
• İşveren memnuniyeti • İlk ve orta dereceli okullarda öğretmenlik yapanların kalitesi
Kaynak: Harold F. O'neil JR., Estela Mara Bensimon, “Designing and Implementing an Academic Scorecard”, Change, C: XXXI, No: 6, 1999, s.37.
University of California at San Diego yönetimi, üniversite faaliyetlerinde
verimliliği ölçmek amacı ile performans karnesi kullanımına başlamıştır. Bu
üniversitenin performans karnesi, finansal boyut, müşteri boyutu, yenilik ve öğrenme
boyutu ve süreçler boyutu olmak üzere geleneksel dört boyuttan oluşmaktadır. Bu
performans karnesinde her boyuttaki performans, yönetimin hesaplamaları, sağlanan
faydalar, insan kaynakları, barınma ve çalışanların eğitimi ve gelişimi olmak üzere
beş işletme fonksiyonu açısından incelenmiştir. Performans karnesinin her boyutunda
bu beş işletme fonksiyonu ile ilgili performans ölçütleri belirlenmiştir.121
İngiltere’deki İşletme Fakülteleri arasındaki sıralamada orta sıralarda yer alan
bir İşletme Fakültesi için hazırlanan performans karnesinde finansal boyut, müşteri
boyutu, süreçler boyutu ve öğrenme ve gelişme boyutu olmak üzere gelenekselleşen
dört boyut kullanılmaktadır. Bu performans karnesinin finansal boyutunda, bütçede
belirlenen tutarları aşmamak ve ticari faaliyetlerden elde edilen gelirler, araştırma
121 Association for the Study of Higher Education (ASHE), “Appendix D: Balanced Scorecard”, ASHE-ERIC Higher Education Report, C: XXIX, No: 1, 2002, s.137-145.
181
gelirleri, yurt içi ve yurt dışı öğrenci gelirleri gibi gelirleri artırmak gibi finansal
stratejik amaçlar yer almaktadır. Süreçler boyutunda, lisans ve yüksek lisans
derslerinin içerikleri, programların uyumluluğu, yönetim birimlerinin düzeni,
akreditasyon sağlama ve yüksek lisans programları geliştirme gibi stratejik amaçlarla
ilgili performans ölçütleri yer almaktadır. Müşteriler boyutunda, hizmet kalitesi,
yüksek lisans programlarının pazarlanması, yurt dışındaki üniversitelerle ilişkiler, iş
dünyasından firmalarla ortaklıklar kurulması, öğretim üyelerinin özelliklerinin
artırılması gibi stratejik amaçlar bulunmaktadır. Öğrenme ve gelişme boyutunda ise,
akademik çalışmalar yürütme, öğrencileri araştırma projelerine yönlendirme,
araştırma sonuçlarını yayınlama, yapılan yayınlar sayesinde uluslararası
tanınmışlığın sağlanması gibi stratejik amaçlar yer almaktadır. Bu İşletme
Fakültesinde performans karnesi, kurumun kalite programlarını izlemekten öte, kalite
programlarının yönetimi ve yönlendirilmesi için kullanılmaktadır. Performans
karnesi kullanımı ile, tüm pay sahiplerinin beklentilerine yönelik bir çalışma
yapılmış ve performans yönetimi sistemi stratejik önceliklere göre tasarlanmıştır.122
3.6.3.5. Bilgi Teknolojisi Hizmeti Sunan İşletmeler ve İşletmelerin Bilgi
İşlem Birimleri
Bilgi teknolojileri piyasası, teknolojik yeniliklerin ve sürekli olarak piyasaya
sunulan yeni ürünlerin ve hizmetlerin etkisi ile çok hızlı değişmekte ve
gelişmektedir. Bir bilgi teknolojisi işletmesinin performans karnesini performans
yönetimi aracı olarak kullanması, o işletmenin teknolojik ortamda yaşanan bu hızlı
değişime ve gelişmelere uyum sağlamasına yardımcı olmaktadır. Performans karnesi,
bilgi işlem şirketlerinde çalışanlar arasındaki bilgi birikiminin paylaşımını ve yapılan
eğitimlerin etkinliğini sağlamaktadır. Performans karnesi, ayrıca bu işletmelerin
piyasada yaşanan değişimleri hızlı bir şekilde fark etmelerine ve bu değişimlere
zamanında cevap vermelerine; süreçlerin iyileştirilmesine yardımcı olarak sundukları
hizmetin kalitesinin artmasına ve maliyetlerinin düşmesine; işletme içindeki iletişimi
artırarak takım çalışmasının gelişmesine yardımcı olmaktadır. 123
122 John Cullen, v.d., “Quality in higher education: from monitoring to management”, Quality Assurance in Education, C: XI, No: 1, 2003, s.5-14. 123 David Tate, “Issues involved in implementing a balanced business scorecard in an IT services organization”, Total Quality Management, C: XI, No: 4-5, 2000, s.674-679.
182
Performans karnesi uygulamalarında bilgi teknolojileri işletmelerinde de bilgi
toplamadaki zorluklar ve orta düzey yöneticilerinin performans karnesi
toplantılarında harcanan zamanı israf sayması gibi sorunlarla karşılaşılmaktadır.124
Bilgi teknolojisi alanında hizmet sunan bir işletme olan MDIS Servicing
Systems, hızla değişen iş ortamına uyum sağlayabilmek için performans karnesi
kullanmaya başlamıştır. Üst yönetim, MDIS Servicing Systems’in performans
karnesini Kaplan ve Norton’un dört boyutlu modelini esas alarak uygulamak istemiş
ve iş ortamları gereği olarak beşinci bir boyut daha eklemiştir. Bu işletmenin
performans karnesinde finansal boyut, müşteri boyutu, süreçler boyutu, öğrenme ve
gelişme boyutu ile rakipler ve ortaklar boyutu olmak üzere beş boyut
bulunmaktadır.125
MDIS Servicing Systems, performans karnesinde temel olarak genel
performans amaçlarını gerçekleştirmeye çalışmakla birlikte, işletmenin çalışma
alanına bağlı olarak bazı özel amaçlar da belirlenmiştir. Örneğin, performans
karnesinin müşteri boyutunda, “mühendislerin bilgilerini müşteriye
pazarlayabilmeleri”, “müşteriler tarafından tanınma”; süreçler boyutunda
“mühendislerin “danışmanlık” hizmetlerini faturalandırma”; öğrenme ve gelişme
boyutunda, “seçilen piyasada akreditasyon alma”, “takım çalışması ve bilgi
paylaşımı ile katma değerin artması”, “etkin haftalık toplantıların yapılması”;
rakipler ve ortaklar boyutunda, “rakiplere kaptırılan çalışanlar”, “işletmeyi özel kılan
unsurların ne olduğunun belirlenmesi” gibi performans amaçları belirlenmiştir.126
Rekabetçi iş ortamında işletmelerin bilgi işlem ve iletişim birimleri,
işletmenin maliyetlerini düşürme, gelir olanakları artırma ve yatırım risklerini
azaltma gibi konularda yöneticilere yardımcı olduğundan dolayı, stratejik bir öneme
sahip olmuştur. Ancak bu birimlere yapılan yatırımların da artması ile birlikte bu
birimlerin kontrolü ve performans yönetimi gibi sorunlarla karşılaşılmaktadır. Bir
araştırmaya göre, bilgi işlem yatırımlarının en az %22’si tamamen boşa gitmektedir
ve bilgi işlem yatırımlarının %34 ile %40’ı arasında bir kısmı da net olarak işletmeye
124 A.e. 125 A.e. 126 A.e.
183
bir fayda sağlamamaktadır. Bu nedenle işletmelerin bilgi işlem ve iletişim
birimlerinin performansının ölçümü ve yönetimi önem kazanmıştır. Performans
yönetiminde performans karnesi kullanılması, yöneticilere bilgi işlem yatırımlara
geniş bir açıdan bakma olanağı sağlamaktadır. Yatırımların getirisi, net bugünkü
değer gibi bir çok farklı performans ölçme yolu, performans karnesi içine entegre
edilerek bir çatı altında kullanılabilmektedir. Ayrıca, bilgi işlem birimleri için
hazırlanan performans karnesi, fizibilite analizi yapmak için de
kullanılabilmektedir.127
Bilgi işlem yönetiminin işletme faaliyetlerine sağladığı hizmet sırasında iki
önemli sorunla karşılaşılmaktadır. Bilgi işlem süreçlerinin planlanması ile işletme
faaliyetleri arasındaki zaman aralığı sorun oluşturmaktadır. Ayrıca, işletme yönetimi
ile bilgi işlem yönetimi arasında ortak bir dil kullanılmamasından kaynaklanan
sorunlar yaşanmaktadır. Bu problemler performans karnesi kullanımı ile ortadan
kalkmaktadır. Performans karnesi kullanımı ile işletmenin bilgi işlem biriminin
faaliyetleri, işletme faaliyetlerine entegre edilerek aradaki zaman farkı en aza
indirilmektedir. Performans karnesi kullanımı ile işletmenin bilgi işlem biriminin
planlama ve değerleme süreçlerinde işletmenin diğer birimleri ile uyumlu bir şekilde
çalışması, ortak dil sorununu da çözmektedir.128
Bilgi sistemlerinin performans yönetiminde performans karnesinin yararlı
olabilmesi için, işletmenin stratejilerinin açıklanmasına yardımcı olması ve bilgi
işlem birimin stratejik bir ortak konumuna gelmesi gerekmektedir. Bilgi işlem
biriminin stratejik bir ortak olması için, birimin işletmenin gelişmesi için çalışması;
işletmenin ayrılmaz bir parçası olması; bir gider merkezi olarak değil de bir yatırım
merkezi olarak görülmesi ve birimin yöneticilerinin teknik uzmanlar durumundan
işletmenin problemlerini çözen kişiler durumuna gelmesi gerekmektedir.129
127 Koen Milis, Roger Mercken, “The use of the balanced scorecard for the evaluation of Information and Communication Technology projects”, International Journal of Project Management, C: XXII, No: 2, 2004, s.87. 128 Van Der Zee ve Berend, a.g.e., s.137-156. 129 Wim Van Grembergen, Ronald Saull, Steven De Haes, “Linking the IT balanced scorecard to the business objectives at a major Canadian financial group”, Journal of Information Technology Cases and Applications, C: V, No:1, 2003, s.23-45.
184
Bir araştırmada, Kanada’daki Great-West Life, London Life ve Investors
Group olmak üzere üç finansal kurumundan oluşan büyük bir finans grubunun
bilgi işlem birimi için hazırlanan bir performans karnesi modeli incelenmiştir. Bu
birimin performans karnesinde, işletmeye sağlanan katkı, müşteri merkezlilik,
faaliyetlerde mükemmelleşme ve gelecek odaklılık olmak üzere dört boyut yer
almaktadır. Finans grubunun bilgi işlem biriminin misyonu belirlenirken performans
karnesinin dört boyutunun her birinde aşağıdaki sorular sorulmaktadır:130
• İşletmeye sağlanan katkı boyutu: “Bilgi işlem birimi işletmenin tepe
yönetimine nasıl görünmelidir ve işletmenin başarısına önemli bir şekilde
katkıda bulunması için işletme içindeki işlevi ne olmalıdır?”
• Müşteri merkezlilik boyutu: “Bilgi işlem birimi sunduğu hizmetlerin etkin bir
şekilde sunulduğunun düşünülmesi için işletmenin diğer birimlerinin
yöneticilerine nasıl görünmelidir?”
• Faaliyetlerde mükemmelleşme boyutu: “Bilgi işlem birimi müşterileri ve
diğer pay sahiplerini memnun etmek için hangi hizmetlerde ve süreçlerde
uzmanlaşmalıdır?”
• Gelecek odaklılık boyutu: “Bilgi işlem birimi, etkin bir şekilde hizmetlerini
sunmaya devam etmesi ve performansını sürekli olarak artırması için hangi
yeteneklerini geliştirmelidir?”
Avustralya’daki inşaat sektöründeki işletmeleri konu alan bir araştırma
sonucunda geliştirilen ve inşaat firmalarının bilgi işlem birimlerinde kullanılması
önerilen performans karnesi, beş performans boyutundan ve bu boyutları destekleyen
amaçlardan ve ölçütlerden oluşmaktadır. İnşaat sektöründeki işletmelerin bilgi işlem
birimlerinin işletme faaliyet ve projelerine desteğinin ölçülmesi ve performansının
yönetimi için kullanılması önerilen performans karnesi, elde edilen faydalar,
kullanıcı merkezlilik, faaliyetler, stratejik rekabet gücü ve teknoloji / sistem
boyutlarından oluşmaktadır.131
130 A.e. 131 Rodney A. Stewart, Sherif Mohamed, “Evaluating the value IT adds to the process of project information management in construction”, Automation in Construction, C: XII, No: 4, 2003, s.409.
185
Avustralya’daki inşaat sektöründeki 103 işletmenin yöneticilerinin bu
araştırmaya konu olan ankete verdikleri cevaplara göre, bu işletmelerin bilgi işlem
birimlerinin performans karnelerinin boyutları içinde en fazla ağırlığın faaliyetler
boyutuna (%28) ve elde edilen faydalar boyutuna (%20) verildiği belirlenmiştir. Bu
işletmelerin bilgi işlem birimleri için oluşturdukları performans karnelerinde stratejik
rekabet gücü boyutunun ağırlığının %19, teknoloji / sistem boyutunun ağırlığının
%17 ve kullanıcı merkezlilik boyutunun ağırlığının ise %16 olduğu belirlenmiştir.
Bu işletmelerin bilgi işlem birimleri için geliştirilen performans karnesinin her bir
boyutunda 4-8 arası performans ölçütü kullanılmıştır.132
İşletmelerin bilgi işlem birimlerinin performans yönetimi için, Hong
Kong’daki üç büyük işletmenin bilgi sistemleri birimleri incelendikten sonra
hazırlanmış olan bir “bilgi işlem birimi performans karnesi” modeli, yapılan işin
değeri, kullanıcı merkezlilik, süreçler, geleceğe hazır olma olmak üzere dört boyuttan
oluşmaktadır. Bu performans karnesinde kullanılan boyutlar, Kaplan ve Norton’un
dört boyutuna paralel olarak hazırlanmıştır, ancak işletme biriminin faaliyetleri
nedeni ile içerikleri farklılaştırılmıştır. Bu performans karnesinde kullanılan yapılan
işin değeri boyutu, finansal boyut gibi birimin işletme içindeki değerini açıklamakta
ve yöneticilerin bu birimi nasıl değerlediğini ortaya koymakta; kullanıcı merkezlilik
boyutu, birimin performansına müşteriler yani kullanıcılar açısından bakmakta;
süreçler boyutu, birimin faaliyetleri ile ilgili bilgileri içermekte; geleceğe hazır olma
boyutu ise, bilgi işlem hizmetlerinin öğrenme ve gelişme yönünü açıklamaktadır.133
Tablo 3.20’de bir işletmenin bilgi işlem biriminin performans karnesinde
kullanılmak üzere belirlenen stratejik amaçlarının performans karnesinin dört
boyutuna dağılımı ile ilgili bir örnek verilmiştir.
132 A.e. 133 Maris Martinsons, Robert Davison, Dennis Tse, “The balanced scorecard: a foundation for the strategic management of information systems”, Decision Support Systems, C: XXV, No: 1, 1999, s.71-88.
186
Tablo 3.20: Bir İşletmenin Bilgi İşlem Biriminin Performans Karnesindeki Stratejik Amaçlara Örnekler
Boyutlar Stratejik Amaçlar
Yapılan İşin Değeri Boyutu
• Maliyet kontrolünü sağlama • Bilgi işlem projesinin işletme içi değerini artırma • Risklerin kontrolü • Bilgi işlem biriminin işletmeye kattığı değeri artırma • Uygun bilgi işlem ürünlerini ve hizmetlerini işletme dışı müşterilere satma
Kullanıcı Merkezlilik Boyutu
• Kullanıcılara iyi bir imaj çizme • Bilgi işlem olanaklarını artırma • Kullanıcılarla iyi ilişkiler kurma • Kullanıcıların gereksinimlerini karşılama • Tercih edilen bir ürün veya hizmet sunma
Süreçler Boyutu
• Kullanıcıların taleplerini tahmin edebilme • Bilgi işlem ürünlerinin tasarlanmasında ve geliştirilmesinde verimli olma • Bilgi işlem ürünlerinin çalıştırılmasında ve bakım hizmetlerinde verimli olma • Kullanıcılara düşük maliyetle eğitim sunma • Bilgi işlem sistemi ile ilgili sorunları etkin bir şekilde çözme
Geleceğe Hazır Olma Boyutu
• Bilgi işlemle ilgili çıkabilecek sorunları tahmin etme ve bu sorunlara hazır olma • Bilgi işlem yeteneklerini ve bilgilerini eğitimle ve yeniliklere ulaşarak sürekli
olarak güncel tutma • Bilgi işlem programlarını sürekli olarak güncelleme • Bilgisayar donanım ve yazılımlarını sürekli olarak güncelleme • Yeni çıkan teknolojik gelişmeleri izleme ve iş için uygun olanları fazla masraf
yapmadan araştırma
Kaynak: Maris Martinsons, Robert Davison, Dennis Tse, “The balanced scorecard: a foundation for the strategic management of information systems”, Decision Support Systems, C: XXV, No: 1, 1999, s.76.
Avrupalı bir deniz ulaşım işletmesinin bilgi işlem ve iletişim teknolojileri
biriminin performans yönetiminde kullanılan performans karnesi, finansal boyut,
süreçler boyutu, müşteri/kullanıcı boyutu ve yenilik ve öğrenme boyutu olmak üzere
dört boyuttan oluşmaktadır. Bu işletmelerin bilgi işlem birimleri için geliştirilen
performans karnesinin her bir boyutunda 4-7 arası performans ölçütü kullanılmıştır.
Bu performans karnesinde yatırımların getirisi, müşteri başına karlılık, yapılan iş
başına kar, kapasite kullanımı, pazar payı büyüme oranı, müşteri memnuniyet oranı
gibi genel olarak her tür işletmede kullanılabilecek performans ölçütlerinin yanı sıra,
bilgi işlem birimine özgü ölçütler de kullanılmıştır. Örneğin, yenilik ve öğrenme
boyutunda, yeni sistemleri adapte etme süresi; müşteri/kullanıcı boyutunda, bilgi
hizmetlerinin güvenilirlik oranı; süreçler boyutunda, gelişme etkinliği gibi ölçütler
kullanılmıştır.134
134 Milis ve Mercken, a.g.e., s.87-97.
187
3.6.3.6. Diğer Hizmet Sektörlerindeki İşletmeler
Hizmet sektöründeki performans karnesi uygulamaları yukarıdaki örneklerle
sınırlı değildir, ulaştırma, danışmanlık, emlak, iletişim ve kütüphanecilik gibi diğer
hizmet sektörlerindeki işletmeler de performans yönetiminde performans
karnesinden yararlanmaktadır.
Ulaştırma sektöründe yolcu ve yük taşımacılığı yapan bir çok işletme,
performans karnesi kullanmaktadır. İşletme yazınında, bu sektördeki uygulamalara,
British Airways135, Mass Transit Railway Corporation (Hong Kong)136, United
Parcel Services137 ve Singapur’daki iki lojistik firması138 örnek oluşturmaktadır.
Kütüphanecilik alanında Almanya’daki University and Regional Library
Münster, Bavarian State Library Munich, University Library Bremen adlı üç büyük
kütüphane ve A.B.D.’deki University of Virginia Library139 performans yönetiminde
performans karnesi kullanmaktadır.140
Danışmanlık hizmetleri veren Hollowoy Consulting Services141 ve Ericsson
Business Consulting142 firmaları, performans karnesi kullanmaktadır. İletişim
sektöründe, AT & T Canada143 ve British Telecom144 ve emlak sektöründe, Fannie
Mae145 performans karnesi kullanan diğer hizmet işletmelerine örnek olmaktadır.
135 Olve, Roy ve Wetter, a.g.e., s.102-106. 136 Y.K. Chan, P. Gaffney, K. Neailey, W.H. Ip, “Achieving breakthrough performance improvement: results of implementing a fit-for-purpose total management system”, The TQM Magazine, C: XIV, No: 5, 2002, s.293-296. 137 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.239-241. 138 Adrien Chia, Hum Sin Hoon, “Adapting and creating balanced scorecards in Singapore-based companies”, Singapore Management Review, C: XXII, No: 2, 2000, s.1-15. 139 Alfred Willis, “Using the Balanced Scorecard at the University of Virginia Library: An Interview with Jim Self and Lynda White”, Library Administration & Management, C: XVIII, No: 2, 2004, s.64-67. 140 Roswitha Poll, “Performance, Processes and Costs: Managing Service Quality with the Balanced Scorecard”, Library Trends, C: XLIX, No: 4, 2001, s.709-717. 141 Chris Moore, Beverly J. Rowe, Sally K. Widener, “HCS: Designing a balanced scorecard in a knowledge-based firm”, Issues in Accounting Education, C: XVI, No: 4, 2001, s.569-601. 142 Fredrik Lövingsson, Stefano Dell'Orto, Peter Baladi, “Navigating with new managerial tools”, Journal of Intellectual Capital, C: I, No: 2, 2000, s.147-154. 143 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.17-18. 144 Olve, Roy ve Wetter, a.g.e., s.162-168. 145 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.116-121.
188
3.6.4. Kar Amacı Olmayan İşletmeler
Kar amacı olmayan işletmelerin temel amacı, sosyal konularda topluma katkı
sağlamak veya vakıf mütevellisinin belirlediği hedefleri gerçekleştirmektir ve
performans ölçümü ve yönetimi bu doğrultuda yapılmaktadır. Ancak, kar amacı
olmayan işletmelerin, kar etmek asıl amaçları olmasa da, sürekliliklerini
sağlayabilmeleri için finansal performanslarına da dikkat etmeleri gerekmektedir.
Performans karnesi, performans yönetiminde finansal ve finansal olmayan ölçütleri
birlikte kullanmasından dolayı, vakıf işletmelerinde ve diğer kar amacı olmayan
işletmelerde etkin bir performans yönetimi aracı olarak kullanılmaktadır. Kar amacı
olmayan işletmelerde kullanılan performans karnesindeki boyutlarda yer alan
stratejik amaçlar, kar amacı olan işletmelerden farklı olmaktadır. Kar amacı olmayan
işletmelerin performans karnesinde pay sahipleri boyutu veya sosyal fayda boyutu
gibi finansal olmayan bir boyut daha eklenebilmekte ve bu boyutta işletmenin en üst
düzeyde ulaşması gereken hedefleri yer almaktadır. Ayrıca, kar amacı olmayan
işletmelerde bütün boyutlar, işletme vizyonu yerine, kurum misyonu ile
bağlanmıştır.146 Kar amacı olmayan işletmelerin performans karnesi tasarlanırken,
kar amacı olan işletmelerin performans karnesinin tasarlanmasında izlenen ve Tablo
3.2’de özet olarak verilen aynı aşamalar izlenmektedir.147
2000 yılından beri performans karnesi kullanan Kanada’daki Ontaria
Physical and Health Education Association’ın misyonu, okul öğrencilerine ve
gençlere sağlıklı bir yaşam konusunda eğitimler vermektir. Bu misyona ulaşmak
isteyen kurum, performans karnesinde finansal istikrar boyutu, müşteri hizmetleri
boyutu, işletme süreçleri boyutu ve öğrenme ve gelişme boyutu olmak üzere dört
boyuta yer vermiştir. Performans karnesinin finansal istikrar boyutunda, kurumun
başarılı olması için düzenli bir finansal girdi sağlaması gerektiği; müşteri hizmetleri
boyutunda, kurumun vizyonunu, misyonunu ve amaçlarını gerçekleştirmesi için
müşterilerine kaliteli hizmetler sunması gerektiği; işletme süreçleri boyutunda,
müşterilerin gereksinimlerini maliyet açısında etkin bir şekilde gerçekleştirebilmek
için iş süreçlerinde etkin olmak gerektiği; öğrenme ve gelişme boyutunda, kurumsal
146 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (a), s.7-9. 147 Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies, Wiley, New York, 2003, s.72.
189
amaçlara ulaşabilmek için çalışanların, yönetim kurulunun ve gönüllülerin sürekli
öğrenmeye açık olması, etkin bir iletişim içinde bulunmaları ve değişimi
benimsemeleri gerektiği üzerinde durulmuştur.148
A.B.D.’de işsizlere ve özürlülere meslek eğitimi veren Worksource
Enterprises kar amacı olmayan bir vakıf işletmesidir. Bu işletme, hayırseverlerden
topladığı bağışları düzenlediği organizasyonlar aracılığı ile müşterilerine karşılıksız
hizmet sunmaktadır. Bu işletme için hazırlanan performans karnesinde, finansal
boyut, iç verimlilik boyutu, müşteri geliştirme boyutu, iş gelişimi boyutu ve
yenilikler boyutu olmak üzere beş boyutun kullanılması önerilmektedir.149
WorkSource Enterprises için hazırlanan performans karnesi, Tablo 3.21’de
görülmektedir.
Tablo 3.21: WorkSource Enterprises’ın Performans Karnesi
Boyutlar Performans Ölçütleri
Finansal Boyut • Gelir: faaliyet geliri, parasal gelir artışı ve yüzdesel gelir artışı • Kar marjı: parasal olarak artışı ve yüzdesel olarak artışı
Müşteri Geliştirme Boyutu
• Dışarıya yerleştirilen müşteriler • Hizmet sunulan müşteri sayısı ve hizmet sunulan müşteri sayısındaki artış • Hizmet sunulan yeni müşteri sayısı ve hizmet sunulan yeni müşteri
sayısındaki artış • Müşterilerin etkinliği • Desteklenen işler
İç Yapının Etkiliği Boyutu
• Müşteri başına düşen gelir ve müşteri başına düşen gelirdeki artış • Müşteri başına düşen kar marjı ve müşteri başına düşen kar marjındaki
artış
İş Geliştirme Boyutu
• Yeni müşteriler, anlaşmalar • Tekrar gelen müşteriler
Yenilikler Boyutu • Yeni ürünler • Yeni bağışçılar • Yeni iş olanakları ve işverenler
Kaynak: William K. Carter, “Instructional case: WorkSource Enterprises: How the board of directors monitors performance”, Issues in Accounting Education, C: XIV, No: 3, 1999, s.423-449.
148 Chris Markham, “Charity's changed environment”, CMA Management, C: LXXVI, No: 9, 2002, s.24-28. 149 William K. Carter, “Instructional case: WorkSource Enterprises: How the board of directors monitors performance”, Issues in Accounting Education, C: XIV, No: 3, 1999, s.447-448.
190
A.B.D.’deki United Way of Southeastern New England, yardım
severlerden topladığı bağışları, toplumsal amaçlar için kullanan bir işletmedir. Bu
işletmenin performans karnesinde finansal boyut, müşteri boyutu ve süreçler boyutu
olmak üzere üç boyut bulunmaktadır.150
New Profit Inc., A.B.D.’de faaliyet gösteren yardım amaçlı bir risk
sermayesi fonudur. Bu işletmenin performans karnesinde, finansal boyut, yatırımcı
boyutu, portföy organizasyonunun performansı boyutu, süreçler boyutu ve öğrenme
ve gelişme boyutu yer almaktadır.151
Kar amacı olmayan sağlık kuruluşları için hazırlanan bir performans
karnesinde, müşteri boyutu, süreçler boyutu, öğrenme ve gelişme boyutu ve kamu
yararı boyutu yer almış ve finansal boyut ayrı olarak ele alınmayarak, kısmen de olsa
kamu yararı boyutunun içine yerleştirilmiştir.152
3.6.5. Kamu Kuruluşları
Kamu kuruluşlarının faaliyet amaçları, yasaların belirlediği amaçları
gerçekleştirmek, devletin yetkili organları tarafından belirlenen hedefleri
gerçekleştirmek veya kar amacı olmayan işletmeler gibi sosyal konularda topluma
katkı sağlamak olarak tanımlanabilir. Kamu kuruluşlarının bazıları iktisadi faaliyetler
yürütürken, bazıları sadece hizmet sunma ilkesi ile faaliyet yapmaktadırlar. Her
işletme gibi, kamu kuruluşlarının yönetiminde de performans ölçümleri önemli bir
yere sahiptir. Kamu kuruluşlarının performans ölçümü, müşteri memnuniyeti, hizmet
ve ürün kalitesi, çalışanların memnuniyeti gibi finansal olmayan yönlere ağırlık
verilerek yapılmaktadır. Ancak, bu kuruluşların performansının finansal yönden de
değerlendirilmesi gerekmektedir. Performans karnesi, finansal ve finansal olmayan
ölçütleri birlikte kullanmasından dolayı, kamu kuruluşları için etkin bir performans
yönetimi aracı olarak kullanılmaktadır. Kamu kuruluşlarının performans karnesinde
kar amacı olan işletmelerde kullanılan boyutlar kullanılmakla birlikte, bu
150 Robert S. Kaplan, “Strategic performance measurement and management in nonprofit organizations”, Nonprofit Management and Leadership, C: XI, No: 3, 2001, s.353-370. 151 A.e. 152 S. Noorein Inamdar, v.d., “The Balanced Scorecard: a strategic management system for multi-sector collaboration and strategy implementation”, Quality Management in Health Care, C: VIII, No: 4, 2000, s.21-39.
191
boyutlardaki stratejik amaçlar farklılaşmaktadır ya da performans karnesine kamu
yararı boyutu veya sosyal fayda boyutu gibi bir boyut daha eklenmektedir. Ayrıca,
kamu kuruluşlarının performans karnesinde bütün boyutlar, diğer kar amacı olmayan
işletmelerde olduğu gibi, işletme vizyonu yerine kurum misyonuna bağlanmıştır.153
Bu bölümde, ulaştırma, emlak, güvenlik, denetim, sağlık, hukuk, istatistik ve
danışmanlık gibi bir çok farklı alanlarda performans karnesi kullanan kamu
kuruluşlarına örnekler verilecektir.
A.B.D.’deki Illinois Ulaştırma Müdürlüğü (Illinois Department of
Transportation) yönetimi, 1999 yılında performans karnesi kullanmaya başlamıştır.
Bu kurumun performans karnesinde müşteri memnuniyeti ve kurulan ortaklıklar
boyutu, en iyi iş örnekleri boyutu, öğrenme ve gelişme boyutu ve hizmetlerin ve
programların sunulması boyutu yer almaktadır. Illinois Ulaştırma Müdürlüğü
(Illinois Department of Transportation) performans karnesi kullanarak, performans
karnesi uygulamadan önceki döneme göre önemli değişimler yaşamıştır. Bu
değişimler ve gelişmeler ile ilgili çalışanların görüşlerine örnekler aşağıda
verilmiştir:154
• Birimler ve ofisler arası daha iyi şekilde iletişim kurulması sağlanmıştır.
• Ölçülebilir amaçların ve hedeflerin belirlenmesi sağlanmıştır.
• Yöneticiler, artık karar verirken, ilgili bütün birimlerin bilgisine
başvurmaktadır.
• Politikalar daha açık şekilde belirlenmektedir.
• Karar verme süreçlerine daha fazla çalışanın katılması sağlanmıştır.
• Karar verme süreçleri birimler arasında daha uyumlu şekilde olmaktadır.
• Kurum içinde değişiklik yapılması istendiğinde daha fazla incelenmekte ve
sebepleri açıklıkla ortaya konmaktadır.
153 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (a), s.7-9. 154 Sandra S. Lang, “Balanced Scorecard and Government Entities”, The CPA Journal, C: LXXIV, No: 6, 2004, s.48-52.
192
Midstate Ulaştırma Müdürlüğü (Midstate Department of Transportation)
için hazırlanan performans karnesi, faaliyet boyutu, müşteri boyutu, güvenlik ve
çalışan gelişimi boyutu ve yenilik boyutu olmak üzere dört boyuttan oluşmaktadır.155
Ulaştırma sektöründeki toplu taşıma hizmetleri için önerilen bir performans
karnesinde etkinlik boyutu, etkililik boyutu ve etki boyutu olmak üzere üç boyut
bulunmaktadır. Etkinlik boyutunda, çalışan etkinliği, araç etkinliği, karlılık, kendine
yeterlilik, enerji/yakıt etkinliği, bakım etkinliği ve maliyete göre çıktının en üst
düzeye çıkarılması gibi alanlardaki kurumun performansı ölçülmektedir. Etkililik
boyutundaki performans ölçümü, hizmetlerden yararlanma, güvenlik, ulaşılabilirlik,
faaliyet güvenliği, yolculara uygunluk, hizmetlerin güvenilirliği, müşterilerin rahatı
ve hizmet kalitesi gibi konulardaki performans ölçütleri kullanılarak yapılmaktadır.
Etki boyutunda, toplu taşımaya zorunlu olarak ihtiyaç duyanların hizmetlere
ulaşılabilmesi, kirliliğin azaltılması, sıkışıklığın azaltılması ve enerji tüketiminin
azaltılması gibi alanlardaki kurumun performansı ölçülmektedir. 156
A.B.D.’deki Devlet Denetleme Kurumu (State Auditor’s Office) için dört
strateji belirlenmiştir: İlgili kurumlara daha fazla eğitim hizmetleri sunmak; denetim
hizmetlerini ve raporlama çalışmalarını geliştirmek; yöneticilere danışmanlık
hizmetleri sunmak; eyalet çapındaki tazminat ve maaş düzeylerinin uygun olduğunu
kontrol etmek. Bu stratejilerin her birisi için bir performans karnesi hazırlamıştır ve
her bir performans karnesinde, müşteri boyutu, süreçler boyutu, bilgi boyutu, finansal
boyut ve misyon boyutu olmak üzere beş boyut bulunmaktadır. Bu beş boyuttan en
fazla ağırlık misyon (%30) ve süreçler (%30) boyutlarına verilmiştir. Daha sonra en
fazla ağırlık finansal boyuta (%20) verilirken; en az ağırlık müşteri boyutuna (%10)
ve bilgi boyutuna (%10) verilmiştir. Bu kurumun performans karnesinde performans
ölçütü olarak, misyon boyutunda, mali etkiler ve faydalı bilgiler; müşteri boyutunda,
müşteri geri-bildirimi; süreçler boyutunda, hizmet sunma durumu; bilgi boyutunda,
155 Brown, a.g.e., s.291-299. 156 Jason Keith Phillips, “An Application of the Balanced Scorecard to Public Transit System Performance Assessment”, Transportation Journal, C: XLIII, No: 1, 2004, s.26-55.
193
çalışanların geri-bildirimi; finansal boyut ve misyon boyutunda, bütçeye uygunluk ve
bütçe özeti gibi ölçütler kullanılmaktadır. 157
A.B.D. Devlet Denetleme Kurumu’nda performans karnesi uygulamasından
önce, her birinde on yedi adete kadar performans ölçütü bulunan on beş farklı rapor
hazırlanmaktaydı. Performans karnesi uygulaması başladıktan sonra kullanılan
performans ölçütü sayısı dokuza düşmüştür. State Auditor’s Office’de performans
karnesi kullanımı sayesinde, hızlı karar verme kolaylaşmış, faaliyet giderlerinde
azalma sağlanmış ve daha iyi sonuçlara ulaşılmıştır.158
İngiltere’de küçük ölçekli işletmelerin gelişmesine hizmet etmesi amacı ile
2000 yılında kurulan U.K. Small Business Service kurumunda performans
yönetiminde performans karnesi kullanılmaktadır. Bu kurumun performans
karnesinin hazırlanmasında kullanılan strateji haritasında yer alan, finansal ve
organizasyonel boyut, performansı geliştirme boyutu, müşterileri anlama boyutu ve
müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama boyutunda yer alan stratejik amaçlar birbiri ile
neden-sonuç ilişkisi içinde bağlanmıştır. Strateji haritasındaki birbirini destekleyen
stratejik amaçlar sonuçta, kurumun vizyonunu desteklemektedir.159
Avustralya İstatistik Bürosu (Australian Bureau of Statistics) yönetimi,
kurumun müşterilerine sunduğu hizmetin performansını ölçmek için, performans
karnesi kullanmaya başlamıştır. Bu kurumun performans karnesinde müşteri boyutu,
çalışan boyutu, süreç boyutu ve finansal boyut bulunmaktadır. Müşteri boyutunda,
müşterilerin verilen hizmetten memnuniyet düzeyleri ile ilgili performans ölçütleri;
çalışan boyutunda, çalışanların müşterilerin gereksinimlerini karşılamaya yetecek
kadar donanıma sahip olup olmadıklarını belirleyecek ölçütler; finansal boyutta,
kurumun hükümetin belirlediği kurallar dahilinde tahsilat yapıp yapmadığını
157 Deborah L. Kerr, “Accountability by numbers”, Journal of Accountancy, C: CXCV, No: 6, 2003, s.61-71. 158 A.e. 159 D. Irwin, “Strategy mapping in the public sector”, Long Range Planning, C: XXXV, No: 6, 2002, s.637-647.
194
gösteren ölçütler; süreçler boyunda ise, kurumun müşterilerin gereksinimlerini
karşılarken etkin ve verimli çalışıp çalışmadığı ile ilgili ölçütler yer almaktadır.160
Bir araştırmada, inşaat ve emlak işleri ile ilgilenen farklı ülkelerdeki kamu
kurumları incelenmiştir. İsveç Ulusal Emlak Kurulu (National Property Board of
Sweden) tarafından kullanılan performans karnesi, finansal boyut, müşteri boyutu ve
süreçler boyutu olmak üzere üç boyuttan oluşmaktadır. Bu kurumun performans
karnesinin finansal boyutunda performans ölçütü olarak, gelirler, sermayenin getirisi
ve metrekare başına farklı maliyetler kullanılmaktadır. Müşteri boyutunda, memnun
olmuş müşteriler endeksi, müşteri araştırmaları ve medya takibi sonuçları ölçütleri
kullanılırken; süreçler boyutunda, İsveç Enstitüsü Kalite Modeli kriterlerine
uygunluk, kurumun iç ve dış hizmetlerin kalitesi ile ilgili geliştirilen kalite ölçme
sistemine uygunluk ve çalışanların memnuniyeti ölçülmektedir.161
Kanada’daki Kamu İşleri ve Hükümet Hizmetleri’nin Emlak Hizmetleri
Birimi (Real Property Services Branch of Public Works and Government Services),
Kanada’daki inşaat işleri yapan British Columbia Buildings Corporation ve
Norveç’deki Kamu İnşaat ve Emlak İşleri Müdürlüğü (Statsbygg: Norwegian
Directorate of Public Construction and Property) adlı kamu kuruluşlarının
performans karnelerinde, finansal (hissedarlar) boyut, müşteri (toplum) boyutu,
süreçler boyutu ve öğrenme ve gelişme (insan ve teknoloji) boyutu kullanılmıştır.162
Öncelikli amacı istihbarat amaçlı uydu tasarımı, yapılması ve işletilmesi olan
A.B.D. Ulusal İstihbarat Ofisi (National Reconnaissance Office), stratejik yönetim
ve performans ölçümü çalışmalarında 1996 yılında performans karnesi kullanımı
ilgili çalışmalara başlamıştır. Tasarlanması on dokuz ay gibi uzun bir süreçte
gerçekleşen performans karnesi, müşteri memnuniyeti, süreçlerin iyileştirilmesi,
çalışan memnuniyeti ve finansal yönetim boyutlarından oluşmaktadır.163
160 Teresa Dickinson, Siu-Ming Tam, “Measuring client servicing in the Australian Bureau of Statistics (ABS) – a balanced scorecard approach”, Statistical Journal of the UN Economic Commission for Europe, C: XXI, No: 1, 2004, s.7-16. 161 Chris Wilson, David Hagarty, Julie Gauthier, “Results using the balanced scorecard in the public sector”, Journal of Corporate Real Estate, C: VI, No: 1, 2003, s.53-63 162 A.e. 163 Julie A. Chesley, “Transforming an organization: Using models to foster a strategic conversation”, California Management Review, C: XLI, No: 3, 1999, s.54-73.
195
A.B.D. Sahil Koruma (U.S. Coast Guard) biriminin yönetiminde 1995
yılından itibaren performans karnesinden yararlanılmaya başlanmıştır. Askeri
kurumların performans karnelerine örnek olabilecek bu performans karnesinde,
misyonu gerçekleştirme performansı boyutu, müşteri memnuniyeti boyutu, liderlik
ve insan kaynakları boyutu ve süreçlerde etkinlik boyutu olmak üzere dört boyut
kullanılmıştır. Bu performans karnesinin misyonu gerçekleştirme performansı
boyutunda, birimin gerçek misyonunu gerçekleştirip gerçekleştirmediğini ölçen
ölçütler ve bu misyona malzeme ve personel olarak hazır olup olunmadığı ile ilgili
ölçütler kullanılmaktadır. Müşteri memnuniyeti boyutunda, kurum içi ve kurum dışı
müşterilerin ve pay sahiplerinin memnuniyeti ölçülmektedir. Liderlik ve insan
kaynakları boyutunda, çalışan memnuniyeti, takım çalışması ve çalışanların eğitimi
ve yetişmesi ile ilgili ölçütler kullanılmaktadır. Süreçlerde etkinlik boyutunda
süreçlerde yapılan iyileştirmeler ve etkinliğin artırılması sonucunda yapılan
tasarruflar ölçülmektedir.164
Performans karnesi kullanan diğer askeri kurumlara ve polis güçlerine,
İskoçya’da Dumsfries ve Galloway Polis Güçleri (Constabulary)165 İsveç Polis
Hizmetleri (Swedish Police Service)166, İsveç Hukuk Uygulama Birimi (Swedish
Law Enforcement)167, Kanada Kraliyet Atlı Polisi (Royal Canadian Mounted
Police)168, A.B.D. Ordusu (United States Army)169, A.B.D. Hava Kuvvetleri
Destek Merkezi (AFSAC: Air Force Security Assistance Center)170 ve A.B.D. Hava
164 Brown, a.g.e., s.34-35. 165 M. Wisniewski, A..Dickson, “Measuring performance in Dumfries and Galloway Constabulary with the balanced scorecard”, The Journal of the Operational Research Society, C: LII, No: 10, 2001, s.1057-1066. 166 Kjell Elefalk, “The balanced scorecard of the Swedish Police Service: 7000 officers in total quality management project”, Total Quality Management, C: XII, No: 7-8, 2001, s.958-966. 167 Salvador Carmona, Anders Gronlund, “Measures vs actions: the balanced scorecard in Swedish Law Enforcement”, International Journal of Operations & Production Management, C: XXIII, No: 11/12, 2003, s.1475-1496. 168 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (a), s.412-416. 169 A.e., s.390-394. 170 Len Walton, Tiyette McDaniel, Schneata Shyne-Turner, “Air Force Security Assistance Center Foreign Military Sales Center Institutionalizes How It "Develops and Executes International Agreements" by Linking Strategic Initiatives to the Balanced Scorecard Process”, DISAM Journal of International Security Assistance, C: XXVI, No: 3, 2004, s.113-120.
196
Kuvvetleri’nin Avrupa Birimi (U.S. Air Force in Europe)171 örnek verilebilir.
Ayrıca, İngiltere Savuma Bakanlığı (U.K. Ministry of Defence)172 ve A.B.D.
Savuma Bakanlığı (U.S. Ministry of Defence)173 da performans yönetiminde
performans karnesi kullanmaktadır.
Tablo 3.22’de askeri kurumların ve polis güçlerinin performans karnelerinde
kullandıkları performans boyutlarına örnekler verilmiştir.
Tablo 3.22: Askeri Kurumların ve Polis Güçlerinin Performans Karnesinde Kullanılan Performans Boyutları
Kurum
A.B.D. Hava Kuvvetleri
Destek Merkezi
A.B.D. Sahil Koruma
Kanada Kraliyet Atlı Polisi
İskoçya’da Dumsfries ve
Galloway Polisi
İsveç Polis Gücü
Süreçler boyutu
Süreçlerde etkinlik boyutu
Süreçler boyutu (faaliyetler, köprü kurma, yönetimde
mükemmellik)
Süreçler boyutu
Faaliyet boyutu
Müşteri boyutu
Müşteri memnuniyeti
boyutu
Dünya çapında örnek bir polis hizmeti sunma
boyutu (müşteriler, ortaklar ve pay
sahipleri)
Müşteri boyutu
Vatandaş boyutu
Kaynaklar boyutu
Misyonu gerçekleştirme
performansı boyutu
Finansal
boyut Kaynaklar
boyutu
Ku
llan
ılan
Per
form
ans
Boy
utl
arı
Kurumsal boyut
Liderlik ve insan
kaynakları boyutu
İşgücünün mükemmelliği boyutu (insan,
öğrenme ve yenilik)
Sürekli gelişme boyutu
Çalışan boyutu
Kaynaklar: Len Walton,Tiyette McDaniel, Schneata Shyne-Turner, “Air Force Security Assistance Center Foreign Military Sales Center Institutionalizes How It "Develops and Executes International Agreements" by Linking Strategic Initiatives to the Balanced Scorecard Process”, DISAM Journal of International Security Assistance, C: XXVI, No: 3, 2004, s.113-120; Mark Graham Brown, Winning Score: How to Design and Implement Organizational Scorecards, Productivity Press, Oregon, 2000, s.34; M. Wisniewski, A. Dickson, “Measuring performance in Dumfries and Galloway Constabulary with the balanced scorecard”, The Journal of the Operational Research Society, C: LII, No: 10, 2001, s.1057-1066; Robert S. Kaplan, David P. Norton, Strategy maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, 2004 (a), s.412-416; Kjell Elefalk, “The balanced scorecard of the Swedish Police Service: 7000 officers in total quality management project”, Total Quality Management, C: XII, No: 7-8, 2001, s.958-966.
171 Stephen R. Lorenz, James A. Hubert, Keith H. Maxwell, “Linking Resource Allocation to Performance Management and Strategic Planning”, Aerospace Power Journal, C: XV, No: 4, 2001, s.34-45. 172 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2004 (a), s.420-423. 173 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.142.
197
Hollanda’daki Su İşleri Kurulları’nda (Dutch Water Boards) uygulanmak
üzere hazırlanan performans karnesinde, finansal boyut, yenilik boyutu ve müşteri
boyutunun yanına çevre boyutu da eklenmiştir.174
İngiltere’deki Bradford Health Authority175 örneğinde olduğu gibi, sağlık
sektöründeki kamu kuruluşları da, performans karnesinden yararlanmaktadır.
3.6.6. Yerel Yönetimler
Yerel yönetimler de, diğer kamu kuruluşları gibi belirli bir misyonu olan ve
asıl amacı kar etmek olmayan kamu hizmeti için kurulmuş kurumlardır. Bu nedenle,
yerel yönetimlerdeki performans karnesi uygulamaları da diğer kamu kuruluşları ile
benzerlikler içermektedir. İşletme yazınında, Norveç, A.B.D., Avustralya ve İngiltere
gibi ülkelerde performans karnesi uygulayan yerel yönetimlerle ilgili örnekler
mevcuttur.
A.B.D.’nin North Carolina eyaletindeki Charlotte Şehri yönetimi,
“yaşamak, çalışmak ve eğlenmek ve boş vakit geçirmek için toplumun tercihi olacak
bir şehir olmak” olan vizyonuna ulaşabilmek için belirlediği stratejik amaçlara
ulaşmak için 1990 yılında performans karnesi uygulamasına başlamıştır. Charlotte
yönetiminin performans karnesine esas aldığı stratejik amaçlarını belirlediği alanlar,
toplum güvenliği, ulaşım, şehrin eski kısımlarının geliştirilmesi, yönetimin yeniden
yapılanması ve ekonomik gelişmedir. Bu stratejik amaçları gerçekleştirmek için
oluşturulan performans karnesinde, öğrenme ve gelişme boyutu, süreçler boyutu,
finansal sorumluluk boyutu ve müşteri boyutu olmak üzere dört boyut
bulunmaktadır.
Charlotte Şehir Konseyi’nin performans karnesi hazırlarken kullandığı strateji
haritası, Şekil 3.9’de görülmektedir.176
174 Remco J. Admiraal, G. Jan van Helden, “Benchmarking in the Dutch Waste-Water Treatment Sector”, Public Money & Management, C: XXIII, No: 2, 2003, s.113-118. 175 Zoe Radnor, Bill Lovell “Defining, justifying and implementing the Balanced Scorecard in the National Health Service”, International Journal of Medical Marketing, C: III, No: 3, 2003, s.174-188. 176 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.137-142; Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.178-186.
198
Charlotte Şehri’nin performans karnesinde, öğrenme ve gelişme boyutundaki
ölçütler, süreçler boyutunu desteklemekte; süreçler boyutundaki ölçütler, finansal
sorumluluk boyutunu desteklemekte; finansal sorumluluk boyutundaki ölçütler de
müşteri boyutunu desteklemektedir. 177
Avustralya’daki Victoria Şehri’nin yerel yönetiminin incelenerek
geliştirilen performans karnesinde belediyelerde, finansal yönden, toplum odaklılık
yönünden, süreçler yönünden ve yenilikler ve öğrenme yönünden performans
ölçümü yapılması gerektiği belirlenmiştir.178
Norveç’deki Lavrik Belediyesi’nde performans karnesi kullanımı, 1996
yılında başlamıştır. Lavrik Belediyesi, çalışmalarını Teknik İşler Bölümü, Çalışma
ve İş Bulma Bölümü, Kültür ve Sanat Bölümü ve Byskogen Okulu olmak üzere dört
177 Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.137-142; Kaplan ve Norton, a.g.e., 2001 (a), s.178-186. 178 Kloot ve Martin, a.g.e., s.231-251.
Suç oranını
düşürme
Fonları ve hizmet ortaklarını güvence
altına almak
Bilgi yönetimini geliştirmek
Güvenliği artırmak
Maliyet başına faydayı en üst
düzeye çıkarmak
Vergi matrahını artırmak
“AAA” derecesi almak
Topluma uygun çözümleri
desteklemek
Müşterilerle etkileşimi
kolaylaştırmak
Verimliliği artırmak
Çalışanlar için olumlu bir iş ortamı
oluşturmak
Çalışanlar arasındaki yetenek farklılıklarını
kapatmak
Şekil 3.9: Charlotte Şehir Konseyi’nin Strateji Haritası
Kaynak: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001 (a), s.139.
Müşteri Boyutu
Finansal Sorumluluk Boyutu
Süreçler Boyutu
Öğrenme ve Gelişme Boyutu
Komşuluk ortamını
geliştirmek
Hizmet sunumunu
yaygınlaştır
Vergi oranlarını düşürmek
Güvenli ve uygun bir ulaşım
Ekonomik fırsatları
teşvik etme
Olumlu ilişkileri artırmak
Altyapı kapasitesini
artırmak
199
fonksiyonel birimle yürütmektedir. Lavrik Belediyesi’nin performans karnesi
uygulamasında, belediyenin beş biriminin her biri için farklı sayılarda performans
ölçütü belirlenmiş ve bu performans ölçütlerinin izlenerek performans yönetimi
yapılmıştır.179
Avustralya’nın Melborn Şehri’nin yerel yönetimine ait tesislerin hizmet
performansını ölçmek için hazırlanmış bir hizmet performans karnesi modeli, hizmet
boyutu, finansal boyut, toplum/müşteri boyutu ve binanın durumu ve kullanımı
boyutu olmak üzere dört boyuttan oluşmaktadır. Tablo 3.23’de Melborn şehrinin
yerel yönetimine ait tesislerin performans karnesinde yer alan boyutlar ve bu
boyutlarda kullanılan performans ölçütleri görülmektedir. 180
Tablo 3.23: Melborn Şehrinin Yerel Yönetimine Ait Tesislerin Performans Karnesi
Boyutlar Performans Ölçütleri
Finansal Boyut • Tesisteki fiziksel faaliyetlerle ilgili finansal bilgiler • Topluma sunulan hizmetlerle ilgili finansal bilgiler
Toplum / Müşteri Boyutu
• Topluma sağlanan destek • Ulaşılabilirlik • Demografik bilgiler • Gürültü • Trafik • Kirlilik • Bölgeleri kapsama
Hizmet Boyutu
• Kullanıcı sayısı • Ziyaret sayısı • Verilen hizmet sayısı • Hizmet verilen toplum bölümü sayısı
Binanın Durumu / Kullanımı Boyutu
• Binanın durumu • Binanın uygunluğu • Binanın riskleri • Binanın kullanılabileceği saatler • Binanın kullanıma açık olduğu saatler • Binanın kullanıldığı saatler
Kaynak: Nicola Brackertz, Russell Kenley, “A service delivery approach to measuring facility performance in local government”, Facilities, C: XX, No:3, 2002, s.127-135.
179 Jostein Askim, “Performance Management and Organizational Intelligence: Adapting The Balanced Scorecard in Larvik Municipality”, International Public Management Journal, C: VII, No: 3, 2004, s.415-438. 180 Nicola Brackertz, Russell Kenley, “A service delivery approach to measuring facility performance in local government”, Facilities, C: XX, No:3, 2002, s.127-135.
200
4. DÖRDÜNCÜ BÖLÜM: TÜRKİYE’DEKİ EN BÜYÜK 500
SANAYİ İŞLETMESİNDE UYGULANAN KURUMSAL
PERFORMANS ÖLÇÜM VE YÖNETİM YÖNTEMLERİ İLE
İLGİLİ BİR ARAŞTIRMA
4.1.ARAŞTIRMANIN AMACI
Bu araştırma esas olarak, Türkiye’nin en büyük 500 sanayi işletmesindeki
kurumsal performans ölçüm ve yönetim sistemi ile ilgili uygulamaları ayrıntılı bir
şekilde ortaya koymayı hedeflemektedir. Bu kapsamda, büyük sanayi işletmelerinin
üst düzey yöneticilerinin kurumsal performans ölçümü ve yönetimi ile ilgili
düşüncelerini ve çağdaş işletme yazınında önerilen araç ve yöntemlerden ne ölçüde
yararlandıklarını belirlemek amaçlanmaktadır.
Araştırmada, bir yönetim muhasebesi aracı olarak performans karnesi
yönteminin Türkiye’deki büyük sanayi işletmelerinde kullanım yaygınlığı ve
performans karnesi yöntemini kullananların bu yöntem hakkındaki görüşleri
belirlenmeye çalışılmıştır. Ayrıca, performans karnesi kullanan ve kullanmayan
işletmeler arasında performans ölçüm ve yönetim sistemleri açısından farklılıkların
olup olmadığı araştırılmıştır.
4.2. ARAŞTIRMANIN KAPSAMI
Araştırmanın ana kütlesini, İstanbul Sanayi Odası (İSO) tarafından hazırlanan
ve 2004 yılı Ağustos ayında kamuoyuna açıklanan “2003 yılında Türkiye’nin en
büyük 500 sanayi işletmesi (İSO 500)” raporunda, üretimden satışlar sıralamasının
ilk 500 sırasında yer alan büyük sanayi işletmeleri oluşturmaktadır. Bu raporda, ilk
500 sırada yer alan işletmelerden 16 tanesinin adı açıklanmamıştır; bu nedenle ikinci
500 büyük sanayi işletmesi listesindeki 501.-521. sıralar arasından adı açıklanan 17
işletme, bu işletmelerin yerine araştırmaya dahil edilmiştir. Anket formu gönderilen
toplam 501 sanayi işletmesinin listesi, Ek 1’de yer almaktadır.
201
4.3. ARAŞTIRMANIN BİLGİ TOPLAMA YÖNTEMİ
Araştırmada bilgi toplama yöntemi olarak posta yolu ile anket uygulaması
kullanılmıştır. Belirlenen 501 büyük sanayi işletmesine gönderilmek üzere, altı
bölümden oluşan, kapak ve giriş yazısı ile toplam 7 sayfalık “Türkiye’nin En Büyük
500 Sanayi İşletmesindeki Kurumsal Performans Ölçüm ve Yönetim Yöntemleri”
adlı bir anket formu hazırlanmıştır (Ek-2). Anket formunda yer alan sorular, tezin ilk
üç bölümündeki performans ölçümü ve yönetimi ile performans karnesi hakkında
verilen bilgilerden ve işletme yazınında yer alan, daha önce başka ülkelerde yapılmış
benzer anket uygulamalarından yararlanılarak belirlenmiştir.1
Anket formları, mümkün olduğu kadar kolayca cevaplandırılabilecek ve
anlaşılır bir biçimde tasarlanmıştır. Hazırlanan anket formları, işletmenin genel
müdürüne hitaben yazılmış bir üst yazı ve bir geri dönüşüm zarfı da eklenerek, 501
işletmeye özel kargo yolu ile gönderilmiştir. Bazı işletmelerin genel müdür
isimlerine ulaşılamamış; bu nedenle anket formları, bu işletmelerin yönetim kurulu
başkanlığına veya işletme müdürlüğüne gönderilmiştir. Anketlerin genel müdürün
kendisi tarafından veya genel müdürün uygun gördüğü konu ile ilgili bir üst düzey
yönetici tarafından cevaplandırılması talep edilmiştir. Anket formlarından yerine
ulaşmayıp geri dönen, telefonla tekrar anket formu talep eden veya genel müdürünün
değiştiği belirlenen yaklaşık 20 işletmeye, anket formu bir defa daha gönderilmiştir.
1 Benjamin Blundell, Hannah Sayers, Yvonne Shanahan, “The adoption and use of the balanced scorecard in New Zealand: A survey of the top 40 companies”, Pacific Accounting Review, C: XV, No: 1, 2003, s.49-74; Gerhard Speckbacher, Juergen Bischof, Thomas Pfeiffer, “A descriptive analysis on the implementation of Balanced Scorecards in German-speaking countries”, Management Accounting Research, C: XIV, No: 4, 2003, s.361-387; Darrell Rigby, Management Tools 2003, Brain & Company, (çevrimiçi) www.bain.com, 2003; Ernst & Young LLP, The State of Management Accounting: The Ernst & Young and IMA Survey (2003), (çevrimiçi) www.ey.com, 2003; Magnus Kald, Fredrik Nilsson, “Performance measurement at Nordic companies”, European Management Journal, C: XVIII, No: 1, 2000, s.113-127; Foong Soon Yau, “Awareness of the Balanced Scorecard Concept and Corporate Management Reporting Practices: Evidence from Companies in Malaysia”, Paper presented at Seminar FEP, Cherating-Pahang, Malezya, 1-5 Ekim 2001; Mark L. Frigo, “2001 CMG survey on performance measurement: Trends and challenges in performance measurement”, Cost Management Update, No: 115, 2001, s.1-3; Laura Downing, “Progress Report on the Balanced Scorecard: A Global Users’ Survey”, Balanced Scorecard Report, C: II, No: 6, Kasım-Aralık 2000, s.7-9; Shih-Jen Kathy Ho, Yee-Ching Lilian Chan, “Performance measurement and the implementation of balanced scorecards in municipal governments”, The Journal of Government Financial Management, C: LI, No: 4, 2002, s.8-19.
202
4.4. ARAŞTIRMA VERİLERİNİN ANALİZ YÖNTEMİ
Cevaplandırılarak geri gönderilen anket formlarından elde edilen veriler,
bilgisayar ortamına girilmiştir. Bu verilerin analizinde SPSS 11.5 (Statistical Package
for Social Sciences – Sosyal Bilimler için İstatistik Paketi) ve Microsoft Office Excel
programlarından yararlanılmıştır. Verilerin analizinde kullanılan istatistiksel analizler
ve diğer yöntemler aşağıdaki gibidir:
• Anketin birinci bölümünde, büyük sanayi işletmelerinin yöneticilerinin
performans ölçüm nedenlerinin ortalamaları ve standart sapmaları
hesaplanmış ve bu nedenler önem sırasına göre listelenmiştir.
• Anketin ikinci bölümünde, büyük sanayi işletmelerinin performans ölçüm
sistemleri ile ilgili elde edilen veriler, tek örnek t testi (one sample t test) ve
bağımlı iki örnek t testi (paired samples t test) kullanılarak analiz edilmiştir.
• Anketin üçüncü bölümünde, performans boyutlarındaki performans ölçütleri,
kuadrant (quadrant) analizi yöntemi ile analiz edilmiştir. Bu bölümde ayrıca,
dört performans boyutu, birbirleri ile ANOVA analizi yardımıyla
karşılaştırılmıştır.
• Anketin dördüncü bölümünde, büyük sanayi işletmelerindeki performans
karnesi kullanma durumları belirlenmiştir. Ayrıca, performans karnesi
kullanan işletmeler ile performans karnesi kullanmayan işletmeler bağımsız
örnekler t testi (independent samples t test) ve ANOVA Analizi yardımı ile
karşılaştırılmıştır.
• Anketin beşinci ve altıncı bölümlerinde, büyük sanayi işletmelerinde çağdaş
yönetim tekniklerinin kullanım durumu ve bu işletmelerinin yöneticilerinin
2003 yılı performansları hakkındaki değerlendirmeleri, performans karnesi
kullanan işletmeler ve performans karnesi kullanmayan işletmeler için ayrı
ayrı belirlenmiş ve iki grubun karşılaştırması, bağımsız örnekler t testi
(independent samples t test) kullanılarak yapılmıştır.
203
4.5. ARAŞTIRMAYA KATILAN İŞLETMELERİN VE
ANKETİ CEVAPLANDIRAN KİŞİLERİN PROFİLLERİ
Araştırma kapsamında anket yollanan 501 büyük sanayi işletmesinin
107’sinden cevap alınmıştır. Anketi cevaplandıran işletmelerinin dağılımları,
aşağıdaki kriterlere göre belirlenmiştir.
• Üretimden satış tutarlarına göre İSO 500’deki sıraları.
• Yerli veya yabancı olması.
• Özel veya kamu işletmesi olması.
• İşletmelerin faaliyet alanları.
• İşletmelerin 2003 yılındaki karlılık durumları.
• İşletmelerin ortalama çalışan sayıları.
• İşletmelerin bağlı bulundukları Sanayi Odası.
Anketi cevaplandıran kişilerin dağılımları da, işletmelerindeki görevlerine ve
çalışma sürelerine göre belirlenmiştir.
Araştırmaya katılan işletmeler, İSO 500 listesindeki sıralarına göre beş gruba
ayrılmıştır. Araştırmaya katılan 107 işletmenin 27’si (%25,23’ü) üretimden satış
tutarlarına göre, satışları 225 trilyon TL’dan fazla olan ilk yüz işletmenin içindedir.
Araştırmaya katılan işletmelerin 22’si (%20,56’sı) üretimden satış tutarlarına göre,
satışları 120-225 trilyon TL arası olan 2. yüz işletme arasında, 17’si (%15,89’u)
satışları 83-120 trilyon TL arası olan 3. yüz işletme arasında, 13’ü (%12,15’i)
satışları 63-83 trilyon TL arası olan 4. yüz işletme arasında ve 25’i (%23,36’sı)
satışları 49-63 trilyon TL arası son dilimde yer almaktadır. Araştırmaya katılan
işletmelerden 3’ünün (%2,80’inin) üretimden satış tutarları hakkında bir bilgi yoktur.
Araştırmaya katılan işletmelerin üretimden satışlara göre İSO 500
sıralamasındaki yerlerine göre dağılımı, Tablo 4.1’de görülmektedir.
204
Tablo 4.1: Araştırmaya Katılan İşletmelerin İSO 500’deki Sıraları
İSO 500’deki Sırası (Üretimden Satışlara Göre) A
nk
et y
olla
nan
iş
letm
e sa
yısı
(a)
An
ket
yol
lan
an
işle
tmel
erin
top
lam
iç
ind
eki y
üzd
esi
An
ket
i ce
vap
lan
dır
anla
rın
sa
yısı
(b
)
An
ket
i ce
vap
lan
dır
anla
r iç
ind
eki y
üzd
esi
An
ket
i ce
vap
lan
dır
anla
rın
k
end
i gru
bu
için
dek
i yü
zdes
i (b
/a)
1. – 101. sıra arası (225 Trilyon TL’den fazla)
100 % 19,96 27 % 25,23 % 27,00
102. – 204. sıra arası (120-225 Trilyon TL arası)
100 % 19,96 22 % 20,56 % 22,00
205. – 307. sıra arası (83-120 Trilyon TL arası)
100 % 19,96 17 % 15,89 % 17,00
308. – 410. sıra arası (63-83 Trilyon TL arası)
100 % 19,96 13 % 12,15 % 13,00
411. – 521. sıra arası (49-63 Trilyon TL arası)
101 % 20,16 25 % 23,36 % 24,75
Bilinmeyen 3 % 2,80
Toplam 501 % 100 107 % 100 % 21,36
Araştırmaya katılan 107 işletme, sahiplik yapıları göz önüne alınarak özel
veya kamu işletmesi olmalarına göre dört gruba ayrılmıştır. Bu işletmelerin 87’si
(%81,31’i) tamamı ile özel sektöre ait olan işletmelerdir. Araştırmaya katılan
işletmelerin 6’sı (%5,60’ı) kamu-özel ortaklığıdır ve bunlardan 3’ünde kamu payı
daha fazla iken, diğer 3’ünde özel sektör payı daha fazladır. Araştırmaya katılan
işletmelerin 11’i (%10,28’i) tamamı ile kamu mülkiyetinde olan işletmelerdir. 3
işletmenin (%2,80) sahiplik yapısı hakkında bir bilgi yoktur.
Anket yollanan işletmelerin %93,01’i, özel sektör işletmeleri olduğu için,
anket cevabı gelen işletmeler içinde en fazla oranın (%81,31) özel sektör
işletmelerinde olması normal karşılanmıştır. Kamu işletmeleri, anketi cevaplandıran
işletmeler içinde %10,28’lik bir paya sahip olmasına rağmen, anket yollanan kamu
işletmelerinin %52,38’si gibi yüksek bir oranından geri dönüşüm sağlanması kamu
sektöründen araştırmaya katılımın düşük olmadığını göstermektedir.
205
Araştırmaya katılan işletmelerin özel veya kamu işletmesi olmasına göre
dağılımı Tablo 4.2’de verilmiştir.
Tablo 4.2: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Sahiplik Yapıları (Özel veya Kamu)
İşletmelerin Sahiplik Yapısı A
nk
et y
olla
nan
iş
letm
e sa
yısı
(a)
An
ket
yol
lan
an
işle
tmel
erin
top
lam
iç
ind
eki y
üzd
esi
An
ket
i ce
vap
lan
dır
anla
rın
sa
yısı
(b
)
An
ket
i ce
vap
lan
dır
anla
r iç
ind
eki y
üzd
esi
An
ket
i ce
vap
lan
dır
anla
rın
k
end
i gru
bu
için
dek
i yü
zdes
i (b
/a)
Özel (%100) 466 % 93,01 87 % 81,31 % 18,67
Özel - Kamu Ortaklığı (Özel payı %50'den daha fazla)
10 % 2,00 3 % 2,80 % 30,00
Kamu - Özel Ortaklığı (Kamu payı %50'den daha fazla)
4 % 0,80 3 % 2,80 % 75,00
Kamu (%100) 21 % 4,19 11 % 10,28 % 52,38
Bilinmeyen 3 % 2,80
Toplam 501 % 100 107 % 100 % 21,36
Araştırmaya katılan işletmeler, sahiplerinin yerli veya yabancı olmasına göre,
dört gruba ayrılmıştır. Bu işletmelerin 74’ü (%69,16’sı) tamamı ile yerli sermayeye
aittir. Araştırmaya katılan işletmelerin 24’ü (%22,42’si) yerli-yabancı ortaklığıdır ve
bunlardan 12’sinde yerli sermaye daha fazla iken, diğer 12’sinde yabancı sermayenin
payı daha fazladır. 6 işletme (%5,61’i), yabancı kişi veya kuruluşlara aittir. 3
işletmenin (%2,80) sahiplik yapısı hakkında bir bilgi bulunmamaktadır.
Yerli işletmeler, anket yollanan işletmelerin %71,86’i gibi büyük bir kısmını
oluşturmaktadır; bu nedenle, araştırmaya katılan işletmeler içinde yerli işletmelerinin
büyük bir paya (%69,16) sahip olması normal karşılanmıştır.
Araştırmaya katılan işletmelerin yerli veya yabancı işletmesi olmasına göre
dağılımı Tablo 4.3’de verilmiştir.
206
Tablo 4.3: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Sahiplik Yapıları (Yerli veya Yabancı)
İşletmelerin Sahiplik Yapısı A
nk
et y
olla
nan
iş
letm
e sa
yısı
(a)
An
ket
yol
lan
an
işle
tmel
erin
top
lam
iç
ind
eki y
üzd
esi
An
ket
i ce
vap
lan
dır
anla
rın
sa
yısı
(b
)
An
ket
i ce
vap
lan
dır
anla
r iç
ind
eki y
üzd
esi
An
ket
i ce
vap
lan
dır
anla
rın
k
end
i gru
bu
için
dek
i yü
zdes
i (b
/a)
Yerli (% 100) 360 % 71,86 74 % 69,16 % 20,56
Yerli-Yabancı Ortaklığı (Yerli payı %50 ve daha fazlası)
60 % 11,98 12 % 11,21 % 20,00
Yerli-Yabancı Ortaklığı (Yerli payı %50'den az)
51 % 10,18 12 % 11,21 % 23,53
Yabancı (% 100) 30 % 5,99 6 % 5,61 % 20,00
Bilinmeyen 3 % 2,80
Toplam 501 % 100 107 % 100 % 21,36
Araştırmaya katılan 107 işletme, İstanbul Sanayi Odası’nın kullandığı sektör
sınıflandırılmasına göre gruplara ayrılmıştır. Bu işletmelerin 16’sı (%14,95’i)
“dokuma, giyim eşyası, deri ve ayakkabı” sektöründe, 15’i (%14,02’si) “gıda, içki ve
tütün” sektöründe, 13’ü (%12,15’i) “kimya, petrol ürünleri, lastik ve plastik”
sektöründe, 17’si (%15,89’u) “metal ana sanayi” sektöründe, 8’i (%7,48’i) “metal
eşya, makine ve teçhizat ve mesleki aletler” sektöründe, 11’i (%10,28’i) otomotiv
endüstrisi sektöründe, 11’i (%10,28’i) “taş ve toprağa dayalı sanayi” sektöründe, 4’ü
(%3,74’ü) “kağıt ve kağıt ürünleri basım” sektöründe, 3’ü (%2,80’i) “elektrik”
sektöründe, 2’si (%1,87’si) “orman ürünleri ve mobilya” sektöründe, 3’ü (%2,80’i)
“madencilik ve taşocakçılığı” sektöründe ve 1’i (%0,93’ü) diğer imalat sanayi
sektörlerinde faaliyet göstermektedir. 3 işletmenin (%2,80) hangi sektörde faaliyet
gösterdiği hakkında bir bilgi yoktur.
Araştırmaya katılan işletmelerin faaliyet gösterdikleri sektörlere göre
dağılımları Tablo 4.4’te görülmektedir.
207
Tablo 4.4: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Faaliyet Alanları
Faaliyet Alanı A
nk
et y
olla
nan
iş
letm
e sa
yısı
(a)
An
ket
yol
lan
an
işle
tmel
erin
top
lam
iç
ind
eki y
üzd
esi
An
ket
i ce
vap
lan
dır
anla
rın
sa
yısı
(b
)
An
ket
i C
evap
lan
dır
anla
r iç
ind
eki y
üzd
esi
An
ket
i ce
vap
lan
dır
anla
rın
k
end
i gru
bu
için
dek
i yü
zdes
i (b
/a)
Dokuma, Giyim Eşyası, Deri ve Ayakkabı
96 % 19,16 16 % 14,95 % 16,67
Gıda, İçki, Tütün 90 % 17,96 15 % 14,02 % 16,67
Kimya, Petrol Ürünleri, Lastik ve Plastik
88 % 17,56 13 % 12,15 % 14,77
Metal Ana Sanayi 55 % 10,98 17 % 15,89 % 30,91
Metal Eşya, Makine ve Teçhizat ve Mesleki Aletler
41 % 8,18 8 % 7,48 % 19,51
Otomotiv Endüstrisi 41 % 8,18 11 % 10,28 % 26,83
Taş ve Toprağa Dayalı Sanayi 36 % 7,19 11 % 10,28 % 30,56
Kağıt ve Kağıt Ürünleri Basım 20 % 3,99 4 % 3,74 % 20,00
Elektrik Sektörü 12 % 2,40 3 % 2,80 % 25,00
Orman Ürünleri ve Mobilya 11 % 2,20 2 % 1,87 % 18,18
Madencilik ve Taşocakçılığı 8 % 1,60 3 % 2,80 % 37,50
Diğer İmalat Sanayi 3 % 0,60 1 % 0,93 % 33,33
Bilinmeyen 3 % 2,80
Toplam 501 % 100 107 % 100 % 21,36
Araştırmaya katılan 107 işletme, 2003 yılındaki kar-zarar durumlarına göre
gruplara ayrılmıştır. Bu işletmelerin 21’i (%19,63’ü) 2003 yılında 25 trilyon TL’dan
fazla kar açıklamıştır. Araştırmaya katılan 107 işletmenden 22’sinin (%20,56’sının)
2003 yılında karı 10-25 trilyon TL arasında iken; 44’ünün (%41,12’sinin) 2003
yılında karı 10 trilyon TL’nın altındadır. Araştırmaya katılan işletmelerden 13’ü
(%12,15’i) 2003 yılında zarar açıklamıştır. 7 işletmenin (%6,54) 2003 yılında kar
veya zarar yaptıkları hakkında bir bilgi bulunmamaktadır.
208
Araştırmaya katılan işletmelerin 2003 yılındaki kar/zarar durumlarına göre
dağılımları Tablo 4.5’de görülmektedir.
Tablo 4.5: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Kar/Zarar Durumları (2003 Yılı)
2003 Yılı Net Karı A
nk
et y
olla
nan
iş
letm
e sa
yısı
(a)
An
ket
yol
lan
an
işle
tmel
erin
top
lam
iç
ind
eki y
üzd
esi
An
ket
i ce
vap
lan
dır
anla
rın
sa
yısı
(b
)
An
ket
i ce
vap
lan
dır
anla
r iç
ind
eki y
üzd
esi
An
ket
i ce
vap
lan
dır
anla
rın
k
end
i gru
bu
için
dek
i yü
zdes
i (b
/a)
25.000.000.000.000 TL’dan fazla karda
73 % 14,57 21 % 19,63 % 28,77
10.000.000.000.000 TL – 25.000.000.000.000 TL arası karda
104 % 20,76 22 % 20,56 % 21,15
4.000.000.000.000 TL – 10.000.000.000.000 TL arası karda
101 % 20,16 20 % 18,69 % 19,80
1.000.000.000.000 TL – 4.000.000.000.000 TL arası karda
88 % 17,56 13 % 12,15 % 14,77
0 TL – 1.000.000.000.000 TL arası karda
53 % 10,58 11 % 10,28 % 20,75
Zararda 65 % 12,97 13 % 12,15 % 20,00
Bilinmeyen 17 % 3,39 7 % 6,54
Toplam 501 % 100 107 % 100 % 21,36
Araştırmaya katılan işletmeler, 2003 yılındaki ortalama çalışan sayılarına
göre gruplara ayrılmıştır. Bu işletmelerin 28’inin (%26,17’sinin) çalışan sayısı, 1.500
kişiden fazladır. Araştırmaya katılan 107 işletmeden 20’sinin (%18,69’unun) çalışan
sayısı, 901-1.500 kişi arasında, 11’inin (%10,28’inin) çalışan sayısı, 601-900 kişi
arasında, 14’ünün (%13,08’inin) çalışan sayısı, 401-600 kişi arasında ve 14’ünün
(%13,08’inin) çalışan sayısı, 250-400 kişi arasındadır. İşletmelerin 16’sının
(%14,95’inin) çalışan sayısı, 250 kişiden azdır. 4 işletmenin (%3,74’ünün) çalışan
sayısı hakkında bir bilgi bulunmamaktadır.
Araştırmaya katılan işletmelerin çalışan sayılarına göre dağılımları Tablo
4.6’da görülmektedir.
209
Tablo 4.6: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Ortalama Çalışan Sayıları
Çalışan Sayısı A
nk
et y
olla
nan
iş
letm
e sa
yısı
(a)
An
ket
yol
lan
an
işle
tmel
erin
top
lam
iç
ind
eki y
üzd
esi
An
ket
i ce
vap
lan
dır
anla
rın
sa
yısı
(b
)
An
ket
i ce
vap
lan
dır
anla
r iç
ind
eki y
üzd
esi
An
ket
i ce
vap
lan
dır
anla
rın
k
end
i gru
bu
için
dek
i yü
zdes
i (b
/a)
1.500 kişiden fazla 79 % 15,77 28 % 26,17 % 35,44
901 - 1.500 kişi arası 79 % 15,77 20 % 18,69 % 25,32
601 - 900 kişi arası 81 % 16,17 11 % 10,28 % 13,58
401 - 600 kişi arası 77 % 15,37 14 % 13,08 % 18,18
250 - 400 kişi arası 91 % 18,16 14 % 13,08 % 15,38
250 kişiden az 88 % 17,56 16 % 14,95 % 18,18
Bilinmeyen 6 % 1,20 4 % 3,74
Toplam 501 % 100 107 % 100 % 21,36
Araştırmaya katılan işletmeler, bağlı bulundukları Sanayi Odalarına göre
gruplara ayrılmıştır. Bu işletmelerin 40’ı (%37,38’i) İstanbul Sanayi Odası’na, 11’i
(%10,28’i) Bursa ve ilçelerindeki Sanayi Odalarına, 10’u (%9,35’i) Marmara
bölgesindeki İstanbul ve Bursa dışındaki illerde bulunan Sanayi Odalarına, 7’si
(%6,54’ü) Ege bölgesindeki illerdeki Sanayi Odalarına, 6’sı (%5,61’i) Ankara ve
ilçelerindeki Sanayi Odalarına, 6’sı (%5,61’i) İç Anadolu bölgesindeki Ankara
dışındaki illerde bulunan Sanayi Odalarına, 5’i (%4,67’si) Akdeniz bölgesindeki
illerdeki Sanayi Odalarına, 3’ü (%2,80’i) Karadeniz bölgesindeki illerdeki Sanayi
Odalarına, 2’si (%1,87’si) Doğu ve Güney Doğu Anadolu bölgesindeki illerdeki
Sanayi Odalarına bağlıdır. Kamu kuruluşu olan 14 işletme, (%13,08) bir Sanayi
Odasına kayıtlı değildir. 3 işletmenin (%2,80) hangi Sanayi Odasına kayıtlı olduğu
hakkında bir bilgi bulunmamaktadır.
210
Araştırmaya katılan işletmelerin bağlı bulundukları Sanayi Odalarına göre
dağılımları Tablo 4.7’de görülmektedir.
Tablo 4.7: Araştırmaya Katılan İşletmelerin Bağlı Bulundukları Sanayi Odaları
Sanayi Odaları A
nk
et y
olla
nan
iş
letm
e sa
yısı
(a)
An
ket
yol
lan
an
işle
tmel
erin
top
lam
iç
ind
eki y
üzd
esi
An
ket
i ce
vap
lan
dır
anla
rın
sa
yısı
(b
)
An
ket
i ce
vap
lan
dır
anla
r iç
ind
eki y
üzd
esi
An
ket
i ce
vap
lan
dır
anla
rın
k
end
i gru
bu
için
dek
i yü
zdes
i (b
/a)
İstanbul Sanayi Odası 226 % 45,11 40 % 37,38 % 17,70
Bursa ve ilçelerindeki Sanayi Odaları 39 % 7,78 11 % 10,28 % 28,21
Marmara Bölgesindeki illerdeki Sanayi Odaları (İstanbul ve Bursa hariç)
37 % 7,39 10 % 9,35 % 27,03
Ege Bölgesindeki illerdeki Sanayi Odaları
67 % 13,37 7 % 6,54 % 10,45
Ankara ve ilçelerindeki Sanayi Odaları 24 % 4,79 6 % 5,61 % 25,00
İç Anadolu Bölgesindeki illerdeki Sanayi Odaları (Ankara hariç)
29 % 5,79 6 % 5,61 % 20,69
Akdeniz Bölgesindeki illerdeki Sanayi Odaları
30 % 5,99 5 % 4,67 % 16,67
Karadeniz Bölgesindeki illerdeki Sanayi Odaları
13 % 2,59 3 % 2,80 % 23,08
Doğu ve Güney Doğu Anadolu Bölgesindeki illerdeki Sanayi Odaları
11 % 2,20 2 % 1,87 % 18,18
Bir Sanayi Odasına kayıtlı olmayan işletmeler (Kamu İşletmeleri)
25 % 4,99 14 % 13,08 % 56,00
Bilinmeyen 3 % 2,80
Toplam 501 % 100 107 % 100 % 21,36
Ankete cevap verenler, işletmedeki görevlerine göre gruplara ayrılmıştır.
Anketi cevaplandıranların çoğunlukla üst yönetim kademelerinde çalıştıkları ve
211
performans uygulamalarının karar aşamalarında yer alan kişiler oldukları
görülmüştür. 40 kişi (%37,38’i) genel müdür, genel müdür yardımcısı, yönetim
kurulu başkan yardımcısı ve yönetim kurulu üyesi gibi üst düzey yöneticiliği
yapmaktadır. 45 kişi (%42,05’i) muhasebe müdürü, finansman müdürü, mali işler
müdürü, insan kaynakları müdürü, stratejik planlama müdürü, araştırma planlama
koordinasyon daire başkanı, kalite yönetim müdürü, kalite güvence sorumlusu,
üretim müdürü, pazarlama müdürü, fabrika müdürü veya verimlilik şube müdürü gibi
müdürlük görevlerini yürütmektedir. 14 kişi (%13,08’i) muhasebe şefi, denetçi veya
finansal kontroller, insan kaynakları uzmanı, hukuk müşaviri, danışman, şef
mühendis ve genel müdür asistanı gibi görevlerde çalışmaktadır. Anketi
cevaplandıranlardan 8’inin (%7,48’inin) işletmedeki görevleri hakkında bir bilgi
bulunmamaktadır.
Anketi cevaplandıran üst düzey yöneticilerinden 21’i (%19,63’ü)
işletmelerinde genel müdür, 11’i (%10,28’i) genel müdür yardımcısı, 4’ü (%3,74’ü)
yönetim kurulu başkan yardımcısı ve 4’ü (%3,74’ü) yönetim kurulu üyesi olarak
görev yapmaktadır.
Anketi cevaplandıran bölüm yöneticilerinden 14’ü (%13,08’i) muhasebe,
finansman veya mali işler müdürü, 12’si (%11,21’i) insan kaynakları müdürü, 8’i
(%7,48’i) stratejik planlama müdürü veya araştırma planlama koordinasyon (APK)
daire başkanı, 3’ü (%2,80’i) kalite yönetim müdürü veya kalite güvence sorumlusu
olarak işletmelerinde görev yaparken; 8’i (%7,48’i) üretim müdürü, pazarlama
müdürü, fabrika müdürü ve verimlilik şube müdürü gibi diğer müdürlük görevlerini
yürütmektedir.
Anketi cevaplandıranlardan 5’i (%4,67’si) işletmelerinde muhasebe şefi,
denetçi veya finansal kontroller olarak, 3’ü (%2,80’i) insan kaynakları uzmanı olarak
ve 6’sı (%5,51’i) hukuk müşaviri, danışman, şef mühendis ve genel müdür asistanı
gibi diğer görevlerde çalışmaktadır.
Anketi cevaplandıran kişilerin işletmedeki görevlerine göre dağılımları Tablo
4.8’de görülmektedir.
212
Tablo 4.8: Anketi Cevaplandıran Kişilerin İşletmelerindeki Görevleri
Görevi Anketi
cevaplandıranların sayısı
Anketi cevaplandıranların
içindeki yüzdesi
Genel Müdür 21 % 19,63
Genel Müdür Yardımcısı 11 % 10,28
Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı 4 % 3,74
Yönetim Kurulu Üyesi 4 % 3,74
Muhasebe, Finansman veya Mali İşler Müdürü 14 % 13,08
İnsan Kaynakları Müdürü 12 % 11,21
Stratejik Planlama Müdürü veya Araştırma Planlama Koordinasyon (APK) Daire Başkanı
8 % 7,48
Kalite Yönetim Müdürü veya Kalite Güvence Sorumlusu
3 % 2,80
Diğer Müdürler ( Üretim Müdürü, Pazarlama Müd., Fabrika Müd., Verimlilik Şube Müd., vb.)
8 % 7,48
Muhasebe Şefi, Denetçi veya Finansal Kontroller 5 % 4,67
İnsan Kaynakları Uzmanı 3 % 2,80
Diğer (Hukuk Müşaviri, Danışman, Şef Mühendis, Genel Müdür Asistanı, vb.)
6 % 5,61
Bilinmeyen 8 % 7,48
Toplam 107 % 100
Anketi cevaplandıran kişiler, işletmedeki çalışma sürelerine göre gruplara
ayrılmıştır. Anketi cevaplandıranların, genellikle uzun süreli bir çalışma tecrübesine
sahip oldukları görülmektedir. Anketi cevaplandıran 43 kişi (%40,17’si)
işletmelerinde 10 yıldır veya daha fazla süredir çalışmaktadır. Anketi
cevaplandıranların % 66.35’inin çalışma süresi, 5 yıldan fazladır.
Anketi cevaplandıran 11 kişinin (%10,28’inin) çalışma süreleri 3-5 yıl
arasında değişirken; 11 kişinin (%10,28’inin) işletmelerinde çalışmaya 3 yıldan daha
kısa bir süre içinde başladığı belirlenmiştir. Anketi cevaplandıran 14 kişinin
(%13,08’inin) çalışma süreleri hakkında bir bilgi bulunmamaktadır.
213
Anketi cevaplandıran kişilerin işletmelerindeki çalışma sürelerine göre
dağılımları Tablo 4.9’da görülmektedir.
Tablo 4.9: Anketi Cevaplandıran Kişilerin İşletmelerinde Çalışma Süreleri
Çalışma Süresi Anketi
cevaplandıranların sayısı
Anketi cevaplandıranların
içindeki yüzdesi
20 yıldan fazla 12 % 11,21
15-20 yıl arası 17 % 15,89
10-14 yıl arası 14 % 13,08
6-9 yıl arası 28 % 26,17
3-5 yıl arası 11 % 10,28
3 yıldan az 11 % 10,28
Bilinmeyen 14 % 13,08
Toplam 107 % 100
4.6. ARAŞTIRMADA ELDE EDİLEN VERİLER VE
ANALİZİ
Araştırmaya konu olan anket altı bölümden oluşmaktadır. Anketin 1.
bölümünde, işletmelerde performans ölçümü yapılmasının nedenleri sorulmuştur. 2.
bölümde, işletmelerdeki performans ölçüm sistemi ve yönetim ilişkisi ile ilgili
sorular sorulmuştur. 3. bölümdeki sorular, performans ölçütlerine verilen önemi ve
bu performans ölçütlerinin ölçüm sıklığını öğrenmeye yöneliktir. 4. bölümde,
işletmelerin performans karnesi kullanımı ile ilgili sorular sorulmuş ve anketi
cevaplandıranların performans karnesi hakkındaki düşünceleri öğrenilmek
istenmiştir. 5. bölümdeki sorular, çağdaş yönetim araç ve yöntemlerinin kullanım
durumunu belirlemeye yöneliktir. 6. bölümde, anketi cevaplandıran kişilerden
işletmelerinin 2003 yılı performansını değişik yönlerden değerlendirmeleri
istenmiştir. Anket cevaplarından elde edilen veriler ve bu verilerin analizleri aşağıda
yer almaktadır.
214
4.6.1. Performans Ölçümü Yapılmasının Nedenleri
Anketin 1. bölümünde, araştırmaya katılanlara, “Hangi nedenlerle
işletmenizde performans ölçümü yapılmaktadır?” sorusu yöneltilmiş ve verilen
nedenlere katılıp katılmadıklarını aşağıdaki seçeneklerden birini işaretleyerek
belirtmeleri istenmiştir:
• Hiç katılmıyorum.
• Katılmıyorum.
• Kararsızım.
• Katılıyorum.
• Tamamı ile katılıyorum.
Alınan cevaplara, “hiç katılmıyorum” cevabı 1, “tamamı ile katılıyorum”
cevabı 5 olmak üzere; 1-5 arası bir ağırlık verilmiş ve her bir neden için 5,00
üzerinden bir ortalama hesaplanmıştır.
Performans ölçüm nedenlerinden tamamının ortalaması, 4,00’ün üstündedir,
yani işletme yöneticileri bu nedenlerin tamamına katılmaktadırlar.
Büyük sanayi işletmelerinin performans ölçüm nedenleri, önem sırasına göre
aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır:
1. İşletmede sorunlu alanları ortaya çıkarmak ve geliştirilebilecek alanları
belirleyebilmek. (ortalaması 4,47)
2. İşletmenin işlem ve süreçlerinde planlanan gelişmelerin gerçekleşip
gerçekleşmediğini anlamak. (ortalaması 4,43)
3. İşletmenin genel olarak başarılı olup olmadığını belirlemek (ortalaması 4,38)
4. Kararların varsayımlara dayalı olarak değil de, gerçek verilere dayanarak
alındığından emin olmak. (ortalaması 4,32)
5. Şeffaflığı sağlayarak, her birimin kendi performansını gözlemesini sağlamak
(ortalaması 4,28)
215
6. Gelişmelerin sürdürülebilmesinde geri-beslenme (feedback) sağlamak.
(ortalaması 4,24)
7. İşletmenin müşterilerin isteklerini karşılayıp karşılayamadığını belirlemek.
(ortalaması 4,18)
8. İşletmenin faaliyetleri hakkında bilinenlerin doğruluğunu onaylamak ve
bilinmeyenleri ortaya çıkarmak. (ortalaması 4,02)
Anketi cevaplandıran 10 kişi, bu sorunun diğer nedenler bölümünü de
doldurmuştur. Bu kişilerin verdikleri cevaplar aşağıdadır:
• Stratejilerimizin etkinlik kontrolü.
• Terfi ve gelirlerin somut baza dayandırılması.
• Kaliteyi geliştirmek.
• Yıl sonu bireysel performans ölçümü ve dolayısıyla maaş/ücret
ayarlamalarını objektif yapabilmek.
• Gelecek planı ve hedef belirlemesi.
• Tüm faaliyetlerin stratejik iş hedefleri ile uyumunu sağlamak, şirket
kültürünü desteklemek.
• Ekonomik katma değer yaratabilmek.
• Sistemi birlikte öğrenmek ve daha iyiye götürmek.
• Sürekli gelişme ve geliştirme.
• Fonksiyonlar üstü birlikte çalışma kavramını yaygınlaştırmak.
Büyük sanayi işletmelerinde performans ölçümü yapılmasının nedenleri ile
ilgili sorunun cevapları, cevapların ortalamaları ve standart sapma değerleri Tablo
4.10’da görülmektedir.
216
Tablo 4.10: Araştırmaya Katılan İşletmelerde Performans Ölçümü Yapılmasının Nedenleri
Hangi nedenlerle işletmenizde performans ölçümü yapılmaktadır?
Hiç katılmı-yor ve
katılmı-yor
(1 ve 2) Kararsız
(3)
Katılıyor ve
tamamı ile
katılıyor (4 ve 5)
Bu Soruyu Cevap-
landıran İşletme Sayısı Ortalama
Standart Sapma
İşletmemizde sorunlu alanları ortaya çıkarmak ve geliştirilebilecek alanları belirleyebilmek için
2 3 98 103 4,47 0,65
İşletmemizin işlem ve süreçlerinde planlanan gelişmelerin gerçekleşip gerçekleşmediğini anlamak için
2 4 96 102 4,43 0,67
İşletmemizin genel olarak başarılı olup olmadığını belirlemek için
4 0 99 103 4,38 0,73
Kararların varsayımlara dayalı olarak değil de, gerçek verilere dayanarak alındığından emin olmak için
5 4 91 100 4,32 0,78
Şeffaflığı sağlayarak, her birimin kendi performansını gözlemesini sağlamak için
6 5 90 101 4,28 0,81
Gelişmelerin sürdürülebilmesinde geri-beslenme (feedback) sağlamak için
4 6 91 101 4,24 0,74
İşletmemizin müşterilerin isteklerini karşılayıp karşılayamadığını belirlemek için
7 7 88 102 4,18 0,87
İşletmemizin faaliyetleri hakkında bildiklerimizin doğruluğunu onaylamak ve bilmediklerimizi ortaya çıkarmak için
10 9 81 100 4,02 0,96
Diğer nedenler 0 0 10 10
217
4.6.2. Performans Ölçüm ve Yönetim Sistemleri
Anketin 2. bölümünde, araştırmaya katılan kişilerin performans ölçümü
sisteminin nasıl olması gerektiği ile ilgili görüşlerini belirlemek ve işletmelerindeki
performans ölçümü uygulamaları hakkında bilgi almak için verilen ifadelere katılıp
katılmadıklarını aşağıdaki seçeneklerden birini işaretleyerek belirtmeleri istenmiştir.
• Hiç katılmıyorum.
• Katılmıyorum.
• Kararsızım.
• Katılıyorum.
• Tamamı ile katılıyorum.
Alınan cevaplara, “hiç katılmıyorum” cevabı 1, “tamamı ile katılıyorum”
cevabı 5 olmak üzere, 1-5 arası bir ağırlık verilmiş ve her ifade için 5 üzerinden bir
ortalama hesaplanmıştır.
Bu bölümdeki görüşler, üç bölüm olarak analiz edilmiştir.
İlk olarak, performans ölçüm ve yönetim sisteminin nasıl olması gerektiği ile
ilgili düşünceleri öğrenmeye yönelik olan aşağıdaki ifadeler incelenecektir.
• Performans ölçümü yönetimin çok önemli bir fonksiyonudur.
• Kurumsal performans ölçümü sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir
parçası olarak kullanılmalıdır.
• Performansımızın iyi olup olmadığı işletmemizin dönem karlılığına bakılarak
anlaşılabilir.
• Performansı ölçerken, hedefler belirlenmeli ve hedeflerle gerçekleşen
sonuçlar karşılaştırılmalıdır.
• Performans ölçüm sistemi, kurum vizyonu ve stratejileri ile bağlantılı
olmalıdır.
• Performans sisteminin başarı ile uygulanabilmesi için çalışanların desteğinin
alınması gereklidir.
218
Daha sonra, anketi cevaplandıranların işletmelerindeki performans
ölçümünün nasıl yapıldığı ile ilgili düşüncelerini öğrenmeye yönelik olan aşağıdaki
ifadeler incelenecektir.
• İşletmemizde kapsamlı bir yönetim kontrol ve bilgi sistemi vardır.
• Bireylerin ve birimlerin performansı kurum içi bilgisayar ağı üzerinden
sürekli izlenebilmektedir.
• Kurumsal performans ölçümü sonuçlarını, ödül ve yükseltme sistemimizin bir
parçası olarak kullanıyoruz.
• Bireysel performans ölçümü sonuçlarını, ödül ve yükseltme sistemimizin bir
parçası olarak kullanıyoruz.
• Bireylerin, birimlerin ve kurumun performans ölçütlerinin arasındaki
bağlantılar kurulmuştur.
• Çalışanlar, performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde
bilgilendirilmiş ve katılımları sağlanmıştır.
• İşletmemizin tepe yönetimi, performans ölçüm sonuçlarına göre, performansı
iyileştirici çalışmalar yapmaktadır.
• Mevcut performans sistemimizden memnunuz.
Üçüncü olarak, işletmelerin hangi alanlarda daha düzenli olarak performans
ölçümü yaptığını belirlemeye yönelik olan, aşağıdaki ifadeler incelenecektir.
• İşletmemizin finansal performansını düzenli olarak ölçüyoruz.
• İşletmemizin pazarlama performansını düzenli olarak ölçüyoruz.
• İşletmemizin üretim performansını düzenli olarak ölçüyoruz.
• İşletmemizde çalışanlarımızın performansını düzenli olarak ölçüyoruz.
• Kurumsal performansımızı tam olarak ölçüyoruz.
Bu bölümde önce, anketi cevaplandıranların yukarıdaki ifadelere katılıp
katılmadıkları ile ilgili cevaplarının ortalamaları hesaplanmıştır. Sonra, elde edilen
verilerin genel olarak büyük sanayi işletmeleri için geçerliliği, tek örnek t testi (one
219
sample t test) kullanılarak test edilmiştir. Daha sonra, bağımlı iki örnek t testi (paired
samples t test) kullanılarak, birbiri ile ilişkili olan yukarıdaki bazı ifadelerin
karşılaştırmaları yapılmıştır.
4.6.2.1. Performans Ölçümü ile İlgili Genel Görüşler
Performans ölçüm ve yönetim sisteminin nasıl olması gerektiği ile ilgili
sorulardan 3’üne verilen cevapların ortalaması 5,00 üzerinden 4,50’nin üzerindedir; 2
soruya verilen cevapların ortalaması 4,00-4.50 arasındadır. Sorulardan birinin
ortalaması ise, 3,50’nin altındadır. Bu bölümdeki sorulara verilen cevapların
ortalamaları aşağıdadır:
• Performansı ölçerken, hedefler belirlenmeli ve hedeflerle gerçekleşen
sonuçlar karşılaştırılmalıdır. (ortalaması 4,55)
• Performans sisteminin başarı ile uygulanabilmesi için çalışanların desteğinin
alınması gereklidir. (ortalaması 4,54)
• Performans ölçümü yönetimin çok önemli bir fonksiyonudur. (ortalaması
4,52)
• Performans ölçüm sistemi, kurum vizyonu ve stratejileri ile bağlantılı
olmalıdır (ortalaması 4,42)
• Kurumsal performans ölçümü sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir
parçası olarak kullanılmalıdır. (ortalaması 4,18)
• Performansımızın iyi olup olmadığı işletmemizin dönem karlılığına bakılarak
anlaşılabilir. (ortalaması 3,07)
Performans ölçüm ve yönetim sisteminin nasıl olması gerektiği ile ilgili
düşünceleri öğrenmeye yönelik olan soruların her birine verilen cevapların sayısı,
cevapların ortalamaları ve standart sapma değerleri Tablo 4.11’de görülmektedir.
220
Tablo 4.11: Performans Ölçümü ile İlgili Genel Görüşler
Aşağıdaki görüşler ve işletmenizdeki uygulamalar ile ilgili düşüncelerinizi karşısındaki seçeneklerden birini işaretleyerek belirtiniz.
Hiç katılmı-yor ve
katılmı-yor
(1 ve 2) Kararsız
(3)
Katılıyor ve tamamı
ile katılıyor (4 ve 5)
Bu soruyu cevap-
landıran işletme sayısı Ortalama
Standart Sapma
Performansı ölçerken, hedefler belirlenmeli ve hedeflerle gerçekleşen sonuçlar karşılaştırılmalıdır
0 2 104 106 4,55 0,54
Performans sisteminin başarı ile uygulanabilmesi için çalışanların desteğinin alınması gereklidir
0 2 103 105 4,54 0,54
Performans ölçümü yönetimin çok önemli bir fonksiyonudur
0 3 103 106 4,52 0,56
Performans ölçüm sistemi, kurum vizyonu ve stratejileri ile bağlantılı olmalıdır
1 6 100 107 4,42 0,64
Kurumsal performans ölçümü sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılmalıdır
1 13 92 106 4,18 0,67
Performansımızın iyi olup olmadığı işletmemizin dönem karlılığına bakılarak anlaşılabilir
34 31 40 105 3,07 0,95
Bu bölümdeki görüşlerin büyük sanayi işletmeleri için geçerliliğini
belirlemek üzere hipotez testi yapılmıştır. Ankete verilen cevaplarda, kararsız
ifadesinin değeri 3’e; katılıyorum cevabının değeri 4’e eşittir. Bu nedenle, 3,50 ve
üzerindeki cevaplar, olumlu olarak değerlendirilmektedir, dolayısıyla hipotezler
aşağıdaki şekilde yazılmıştır.
H0: µ ≤ 3,50
H1: µ > 3,50 (Alternatif Hipotez)
Performans ölçüm ve yönetim sisteminin nasıl olması gerektiği ile ilgili
aşağıdaki önermeler alternatif hipotez olarak ele alınmış ve “tek örnek t-testi”
yöntemi kullanılarak test edilmiştir:
221
• Önerme 1: Performans ölçümü, yönetimin çok önemli bir fonksiyonudur.
• Önerme 2: Kurumsal performans ölçümü sonuçları, ödül ve yükseltme
sisteminin bir parçası olarak kullanılmalıdır.
• Önerme 3: Performansın iyi olup olmadığı işletmenin dönem karlılığına
bakılarak anlaşılabilir.
• Önerme 4: Performansı ölçerken, hedefler belirlenmeli ve hedeflerle
gerçekleşen sonuçlar karşılaştırılmalıdır.
• Önerme 5: Performans ölçüm sistemi, kurum vizyonu ve stratejileri ile
bağlantılı olmalıdır.
• Önerme 6: Performans sisteminin başarı ile uygulanabilmesi için çalışanların
desteğinin alınması gereklidir.
t-testi sonuçlarına göre 0,001 anlamlılık düzeyinde, yukarıdaki önermelerden
önerme 1, önerme 2, önerme 4, önerme 5 ve önerme 6 kabul edilmiş; önerme 3
reddedilmiştir.
Tablo 4.12’de performans yönetiminin nasıl olması gerektiği ile ilgili
önermeler için yapılan hipotez testlerinin sonuçları görülmektedir.
Tablo 4.12: Performans Ölçümü Hakkındaki Genel Görüşlerle İlgili Önermelerin Test Sonuçları
Önermeler Cevap Sayısı
Ortalama Standart Sapma
-t- değeri Sonuç
Önerme 1 106 4,52 0,56 18,75 Kabul
Önerme 2 106 4,18 0,67 10,45 Kabul
Önerme 3 105 3,07 0,95 -4,64 Red
Önerme 4 106 4,55 0,54 20,02 Kabul
Önerme 5 107 4,42 0,64 14,87 Kabul
Önerme 6 105 4,54 0,54 19,74 Kabul
Anlamlılık Düzeyi : 0,001
Hipotez testi sonuçlarına göre, büyük sanayi işletmelerinde performans
ölçümünün yönetimin çok önemli bir fonksiyonu olduğu; kurumsal performans
ölçümü sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılması
222
gerektiği; performansı ölçerken, hedeflerin belirlenmesi ve hedeflerle gerçekleşen
sonuçların karşılaştırılması gerektiği; performans ölçüm sisteminin kurum vizyonu
ve stratejileri ile bağlantılı olması gerektiği ve performans sisteminin başarı ile
uygulanabilmesi için çalışanların desteğinin alınması gerektiği görüşlerinde fikir
birliği olduğu belirlenmiştir. Ancak, performansın iyi olup olmadığı işletmenin
dönem karlılığına bakılarak anlaşılacağı görüşünde büyük sanayi işletmeleri
yöneticileri arasında bir fikir birliği yoktur.
4.6.2.2. Büyük Sanayi İşletmelerindeki Performans Ölçümü ve
Yönetimi Uygulamaları ile ilgili Görüşler
Ankete cevap verenlerin işletmelerindeki performans ölçümü ve yönetimi
uygulamaları ile ilgili görüşlerini öğrenmeye yönelik olarak sorulan 8 sorudan 3’üne
verilen cevapların ortalaması, 3,50-4,00 arasındadır:
• İşletmemizde kapsamlı bir yönetim kontrol ve bilgi sistemi vardır.
(ortalaması 3,89)
• İşletmemizin tepe yönetimi, performans ölçüm sonuçlarına göre, performansı
iyileştirici çalışmalar yapmaktadır. (ortalaması 3,86)
• Çalışanlar, performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde
bilgilendirilmiş ve katılımları sağlanmıştır. (ortalaması 3,55)
Bu bölümdeki sorulardan 5’inin cevaplarının ortalaması, 3.50’un altındadır:
• Bireysel performans ölçümü sonuçlarını, ödül ve yükseltme sistemimizin bir
parçası olarak kullanıyoruz. (ortalaması 3,37)
• Bireylerin, birimlerin ve kurumun performans ölçütlerinin arasındaki
bağlantılar kurulmuştur. (ortalaması 3,36)
• Mevcut performans sistemimizden memnunuz. (ortalaması 3,35)
• Kurumsal performans ölçümü sonuçlarını, ödül ve yükseltme sistemimizin bir
parçası olarak kullanıyoruz. (ortalaması 3,24)
• Bireylerin ve birimlerin performansı kurum içi bilgisayar ağı üzerinden
sürekli izlenebilmektedir. (ortalaması 3,10)
223
Araştırmaya katılan kişilerin işletmelerindeki performans ölçümünün ve
yönetiminin nasıl uygulandığı ile ilgili düşüncelerini öğrenmeye yönelik sorulan
soruların her biri için verdikleri cevapların sayısı, cevapların ortalama değeri ve
standart sapma değeri Tablo 4.13’de görülmektedir.
Tablo 4.13: Performans Ölçümü Sistemlerinin Yapıları İle İlgili Görüşler
Aşağıdaki görüşler ve işletmenizdeki uygulamalar ile ilgili düşüncelerinizi karşısındaki seçeneklerden birini işaretleyerek belirtiniz.
Hiç katılmı-yor ve
katılmı-yor
(1 ve 2) Kararsız
(3)
Katılıyor ve
tamamı ile
katılıyor (4 ve 5)
Bu soruyu cevap-
landıran işletme sayısı Ortalama
Standart Sapma
İşletmemizde kapsamlı bir yönetim kontrol ve bilgi sistemi vardır
9 12 83 104 3,89 0,87
Bireylerin ve birimlerin performansı kurum içi bilgisayar ağı üzerinden sürekli izlenebilmektedir
39 18 45 102 3,10 1,21
Kurumsal performans ölçümü sonuçlarını, ödül ve yükseltme sistemimizin bir parçası olarak kullanıyoruz
28 25 51 104 3,24 1,08
Bireysel performans ölçümü sonuçlarını, ödül ve yükseltme sistemimizin bir parçası olarak kullanıyoruz
26 25 53 104 3,37 1,14
Bireylerin, birimlerin ve kurumun performans ölçütlerinin arasındaki bağlantılar kurulmuştur
24 28 48 100 3,36 1,10
Çalışanlar, performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde bilgilendirilmiş ve katılımları sağlanmıştır
21 14 68 103 3,55 1,07
İşletmemizin tepe yönetimi, performans ölçüm sonuçlarına göre, performansı iyileştirici çalışmalar yapmaktadır
14 11 80 105 3,86 0,98
Mevcut performans sistemimizden memnunuz
23 26 56 105 3,35 1,07
Bu bölümdeki görüşlerin büyük sanayi işletmelerinin tamamı için
geçerliliğini belirlemek için hipotez testi yapılmıştır. Hipotezler aşağıdaki şekilde
yazılmıştır.
224
H0: µ ≤ 3,50
H1: µ > 3,50 (Alternatif Hipotez)
Büyük sanayi işletmelerinde performans ölçümünün nasıl yapıldığı ile ilgili
aşağıdaki önermeler, alternatif hipotezler olarak ele alınmış ve “tek örnek t-testi”
yöntemi kullanılarak test edilmiştir:
• Önerme 7: Büyük sanayi işletmelerinde kapsamlı bir yönetim kontrol ve bilgi
sistemi vardır.
• Önerme 8: Büyük sanayi işletmelerinde bireylerin ve birimlerin performansı
kurum içi bilgisayar ağı üzerinden sürekli izlenebilmektedir.
• Önerme 9: Büyük sanayi işletmelerinde kurumsal performans ölçümü
sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılmaktadır.
• Önerme 10: Büyük sanayi işletmelerinde bireysel performans ölçümü
sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılmaktadır.
• Önerme 11: Büyük sanayi işletmelerinde bireylerin, birimlerin ve kurumun
performans ölçütlerinin arasındaki bağlantılar kurulmuştur.
• Önerme 12: Büyük sanayi işletmelerinde çalışanlar, performans ölçüm
sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde bilgilendirilmiş ve katılımları
sağlanmıştır.
• Önerme 13: Büyük sanayi işletmelerinin tepe yönetimi, performans ölçüm
sonuçlarına göre, performansı iyileştirici çalışmalar yapmaktadır.
• Önerme 14: Büyük sanayi işletmeleri, mevcut performans sistemlerinden
memnundur.
t-testi sonuçlarına göre %5 anlamlılık düzeyinde, yukarıdaki önermelerden
Önerme 7 ve Önerme 13, kabul edilmiş; Önerme 8, Önerme 9, Önerme 10, Önerme
11, Önerme 12 ve Önerme 14, reddedilmiştir.
Tablo 4.14’te büyük sanayi işletmelerinin performans ölçüm uygulamaları ile
ilgili test edilen hipotezlerin sonuçları görülmektedir.
225
Tablo 4.14: İşletmelerin Performans Ölçüm Sistemleri İle İlgili Hipotezlerin Test Sonuçları
Önermeler Cevap Sayısı
Ortalama Standart Sapma
-t- değeri Sonuç
Önerme 7 104 3,89 0,87 10,43 Kabul
Önerme 8 102 3,10 1,21 -3,34 Red
Önerme 9 104 3,24 1,08 -2,46 Red
Önerme 10 104 3,37 1,14 -1,16 Red
Önerme 11 100 3,36 1,10 -1,27 Red
Önerme 12 103 3,55 1,07 0,47 Red
Önerme 13 105 3,86 0,98 3,76 Kabul
Önerme 14 105 3,35 1,07 -1,44 Red
Anlamlılık Düzeyi : 0,05
Hipotez testi sonuçlarına göre, büyük sanayi işletmelerinde kapsamlı bir
yönetim kontrol ve bilgi sistemi vardır. Ayrıca, büyük sanayi işletmelerinin tepe
yönetimi, performans ölçüm sonuçlarına göre performansı iyileştirici çalışmalar
yapmaktadır. Ancak, büyük sanayi işletmelerinde bireylerin ve birimlerin
performansı kurum içi bilgisayar ağı üzerinden sürekli olarak izlenememektedir;
birimlerin ve kurumun performans ölçütlerinin arasındaki bağlantılar kurulmamıştır;
çalışanlar, performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde
bilgilendirilmemiş ve katılımları sağlanamamıştır. Kurumsal performans ölçümü
sonuçları ve bireysel performans ölçümü sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminde
tam olarak kullanılmamaktadır. Ayrıca, büyük sanayi işletmelerinin mevcut
performans sistemlerinden memnun olmadıkları belirlenmiştir.
4.6.2.3. İşletmelerde Performans Ölçümünün Düzenli Olarak
Yapılıp Yapılmadığı İle ilgili Görüşler
Araştırmaya katılan işletmelerde performans ölçümünün düzenli olarak
yapılıp yapılmadığını belirlemeye yönelik olan sorulara verilen cevaplara göre,
işletmelerin üretim performansının (ortalaması 4,33) ve finansal performansının
(ortalaması 4,31) en düzenli olarak ölçülen performans alanları olduğu belirtilmiştir.
Bu iki işletme fonksiyonunu, sırası ile pazarlama performansı (ortalaması 3,95) ve
çalışanların performansı (ortalaması 3,73) izlemektedir. Araştırma sonuçlarına göre,
226
işletmelerinin kurumsal performansının tam olarak ölçüldüğünü düşünenlerin
sayısının ortalaması (ortalaması 3,66), fonksiyonların hepsinin ortalamasından daha
azdır.
Anketi cevaplandıranların işletmelerindeki performans ölçümünün düzenli
yapılıp yapılmadığı ile ilgili görüşleri ile ilgili sorulara verilen cevaplarının sayıları,
cevapların ortalamaları ve standart sapma değerleri Tablo 4.15’de görülmektedir.
Tablo 4.15: İşletme Birimlerindeki Performans Ölçümü
Aşağıdaki görüşler ve işletmenizdeki uygulamalar ile ilgili düşüncelerinizi karşısındaki seçeneklerden birini işaretleyerek belirtiniz.
Hiç katılmı-yor ve
katılmı-yor
(1 ve 2) Kararsız
(3)
Katılıyor ve tamamı
ile katılıyor (4 ve 5)
Bu soruyu cevap-
landıran işletme sayısı Ortalama
Standart Sapma
İşletmemizin finansal performansını düzenli olarak ölçüyoruz
7 4 92 103 4,31 0,87
İşletmemizin pazarlama performansını düzenli olarak ölçüyoruz
10 11 79 100 3,95 0,91
İşletmemizin üretim performansını düzenli olarak ölçüyoruz
6 3 96 105 4,33 0,83
İşletmemizde çalışanlarımızın performansını düzenli olarak ölçüyoruz
17 16 70 103 3,73 1,01
Kurumsal performansımızı tam olarak ölçüyoruz
14 24 66 104 3,66 0,97
Performansın düzenli olarak ölçülüp ölçülmediğini belirlemek için, hipotez
testi yapılmıştır. Hipotezler aşağıdaki şekilde yazılmıştır.
H0: µ ≤ 3,50
H1: µ > 3,50 (Alternatif Hipotez)
Büyük sanayi işletmelerinde performansın düzenli olarak ölçülmesi ile ilgili
aşağıdaki önermeler, alternatif hipotezler olarak ele alınmış ve “tek örnek t-testi”
yöntemi kullanılarak test edilmiştir:
227
• Önerme 15: Büyük sanayi işletmelerinin finansal performansı, düzenli olarak
ölçülmektedir.
• Önerme 16: Büyük sanayi işletmelerinin pazarlama performansı, düzenli
olarak ölçülmektedir.
• Önerme 17: Büyük sanayi işletmelerinin üretim performansı, düzenli olarak
ölçülmektedir.
• Önerme 18: Büyük sanayi işletmelerindeki çalışanların performansı, düzenli
olarak ölçülmektedir.
• Önerme 19: Büyük sanayi işletmelerinde kurumsal performans, tam olarak
ölçülmektedir.
t-testi sonuçlarına göre %5 anlamlılık düzeyinde, yukarıdaki önermelerin
tamamı kabul edilmiştir.
Tablo 4.16’da işletmelerde performansın düzenli olarak ölçülüp ölçülmediği
ile ilgili önermelerin hipotez testlerinin sonuçları görülmektedir.
Tablo 4.16: İşletmelerde Performansın Düzenli Olarak Ölçülüp Ölçülmediği İle İlgili Hipotezlerin Test Sonuçları
Önermeler Cevap Sayısı
Ortalama Standart Sapma
-t- değeri Sonuç
Önerme 15 103 4,31 0,87 9,45 Kabul
Önerme 16 100 3,95 0,91 4,95 Kabul
Önerme 17 105 4,33 0,83 10,25 Kabul
Önerme 18 103 3,73 1,01 2,31 Kabul
Önerme 19 104 3,66 0,97 1,68 Kabul
Anlamlılık Düzeyi : 0,05
Hipotez testi sonuçlarına göre, büyük sanayi işletmeleri yöneticilerinin,
işletmelerinde finansal performansın, pazarlama performansının, üretim
performansının ve çalışanların performansının düzenli olarak ölçüldüğü görüşüne
katıldıkları belirlenmiştir. Ayrıca, büyük sanayi işletmelerinin yöneticileri,
işletmelerinde kurumsal performansın tam olarak ölçüldüğü görüşündedirler.
228
4.6.2.4. Performans Ölçümü İle İlgili Genel Görüşlerle
Uygulamaların Karşılaştırılması
Performans ölçüm sistemleri hakkındaki genel görüşler ve büyük sanayi
işletmelerinin performans ölçümü uygulamaları arasındaki aşağıdaki ilişkiler,
“bağımlı iki örnek t testi” yöntemi ile test edilmiştir:
• Önerme 20: Büyük sanayi işletmelerinde, kurumsal performans ölçümü
sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılmasının
gerekli olduğunun düşünülmesi ile kurumsal performans ölçümü sonuçları,
ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılması arasında bir fark
vardır.
• Önerme 21: Büyük sanayi işletmelerinde, performans sisteminin başarı ile
uygulanabilmesi için çalışanların desteğinin alınması gerekli olduğunun
düşünülmesi ile çalışanların, performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak,
açık bir şekilde bilgilendirilmesi ve katılımlarının sağlanması arasında bir
fark vardır.
• Önerme 22: Büyük sanayi işletmelerinde, kapsamlı bir yönetim kontrol ve
bilgi sistemi olması ile kurumsal performansın tam olarak ölçülmesi arasında
bir fark vardır.
Tablo 4.17’de görüldüğü gibi, yukarıdaki hipotezlerdeki ilişkilerin tamamı
%5 anlamlılık düzeyinde açıklanmaktadır.
Tablo 4.17: Korelasyon Analizinin Sonuçları
Önermeler Cevap Sayısı Korelasyon Anlamlılık
Önerme 20 104 0,335 0,001
Önerme 21 102 0,192 0,053
Önerme 22 102 0,702 0,000
Tablo 4.18’deki bağımlı iki örnek t testinin sonuçlarında görüldüğü gibi, her
üç hipotezde de, anlamlılık düzeyi 0,001’in altındadır. Bu nedenle, her üç hipotezde
varsayılan farkların olduğu sonucuna varılmıştır.
229
Tablo 4.18: Bağımlı İki Örnek T Testinin Sonuçları
Örnekler Arasındaki Farklar
95% Güven Aralığı
Öne
rmel
er
Ortalama Standart Sapma
Standart hata
ortalaması Düşük Yüksek t
değeri Ser
best
lik
dere
cesi
Anl
amlı
lık
Önerme 20 0,94 1,069 0,105 0,73 1,15 8,991 103 0,000
Önerme 21 1,00 1,108 0,110 0,78 1,22 9,115 101 0,000
Önerme 22 0,25 0,713 0,071 0,11 0,39 3,610 101 0,000
Hipotez testi sonuçlarına göre, büyük sanayi işletmelerinde, kurumsal
performans ölçümü sonuçlarının, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak
kullanılmasının gerekli görüldüğü halde; kurumsal performans ölçümü sonuçları,
ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılmadığı belirlenmiştir. Ayrıca,
büyük sanayi işletmelerinde, performans sisteminin başarı ile uygulanabilmesi için
çalışanların desteğinin alınması gerekli görüldüğü halde; çalışanlar, performans
ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde bilgilendirilmemekte ve
katılımları sağlanmamaktadır. Büyük sanayi işletmelerinde, kurumsal performans
ölçümünün de, yönetim kontrol ve bilgi sisteminin olduğu oranda kapsamlı bir
şekilde yapılmadığı belirlenmiştir.
4.6.3. Performans Ölçütlerinin Önemliliği ve Ölçüm Sıklığı
Anketin 3. bölümünde, performans ölçütlerinin önemlilik düzeyi ve ölçüm
sıklığı ile ilgili sorular sorulmuştur. Performans ölçütleri, finansal boyut, müşteriler
boyutu, süreçler boyutu ve gelişme ve öğrenme boyutu olmak üzere performans
karnesindeki dört boyutta ele alınmış ve her bir boyut için 15 performans ölçütü
belirlenmiştir.
Anketi cevaplandıranlardan dört boyuttaki performans ölçülerinin -işletme ile
ilgili verilen kararları etkilemesi açısından- önemli olup olmadığını performans
ölçütlerinin karşısında yer alan aşağıdaki seçeneklerinden birini işaretleyerek
belirtmeleri istenmiştir.
230
• Hiç önemli değil.
• Önemli değil.
• Kararsızım.
• Önemli.
• Çok önemli.
Alınan cevaplara, “hiç önemli değil” cevabı 1, “çok önemli” cevabı 5 olmak
üzere, 1-5 arası bir ağırlık verilmiş ve her bir performans ölçütünün önemi ile ilgili
5,00 üzerinden bir ortalama bulunmuştur.
Bu bölümünde ayrıca, araştırmaya katılan işletmelerde dört boyuttaki
performans ölçütlerinin ne kadar sıklıkla kullanıldığını sorusu sorulmuş ve anketi
cevaplandıranlardan performans ölçütlerinin karşısında yer alan aşağıdaki
seçeneklerinden birini işaretleyerek görüşlerini belirtmeleri istenmiştir.
• Hiç ölçmüyoruz.
• Yılda bir defa ölçüyoruz.
• Üç ayda bir defa ölçüyoruz.
• Her ay ölçüyoruz.
• Çok sık ölçüyoruz.
Alınan cevaplara, “hiç ölçmüyoruz” cevabı 1, “çok sık ölçüyoruz” cevabı 5
olmak üzere, 1-5 arası bir ağırlık verilmiş ve her bir performans ölçütünün ölçüm
sıklığı ile ilgili 5,00 üzerinden bir ortalama bulunmuştur.
Her bir performans ölçütünün önemlilik düzeyinin ve kullanım sıklığının
ortalamaları belirlenmiş ve bu ortalamalar kuadrant (quadrant) analizi yöntemi
kullanılarak, her bir performans ölçütünün önemlilik düzeyinin ve kullanım
sıklığının ortalaması, kendi boyutundaki bütün performans ölçütlerinin önemlilik
düzeyi ve kullanım sıklığı ortalaması ile karşılaştırılmıştır. Buna göre, bütün
performans ölçütlerinin, önem veriliyor-önem verilmiyor ve sık ölçülüyor-sık
231
ölçülmüyor şeklinde sınıflandırması yapılmış ve aşağıdaki dört gruptan hangisine
girdikleri belirlenmektedir.
1.Grup: (Önem Veriliyor-Sık Ölçülüyor) Önemlilik düzeyi ve ölçüm sıklığı
genel ortalamanın üzerinde.
2.Grup: (Önem Veriliyor-Sık Ölçülmüyor) Önemlilik düzeyi genel
ortalamanın üzerinde, ölçüm sıklığı genel ortalamanın altında.
3.Grup: (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülüyor) Önemlilik düzeyi genel
ortalamanın altında, ölçüm sıklığı genel ortalamanın üstünde.
4.Grup: (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülmüyor) Önemlilik düzeyi ve ölçüm
sıklığı genel ortalamanın altında.
Şekil 4.1’de, performans ölçütlerinin, önemli-önemsiz ve sık ölçülüyor-sık
ölçülmüyor şeklinde sınıflandırılıp, dört gruba ayrılması gösterilmiştir.
Şekil 4.1: Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklığının Kuadrant Analizi Yöntemi Kullanılarak Karşılaştırılması
ÖNEM VERİLİYOR
2. GRUP (Önem Veriliyor-Sık Ölçülmüyor)
Önemlilik düzeyi ortalamanın üzerinde
Ölçüm sıklığı ortalamanın altında
1. GRUP (Önem Veriliyor-Sık Ölçülüyor)
Önemlilik düzeyi ortalamanın üzerinde
Ölçüm sıklığı ortalamanın üzerinde
ÖNEM VERİLMİYOR
4. GRUP (Önem Verilmiyor -Sık Ölçülmüyor)
Önemlilik düzeyi ortalamanın altında
Ölçüm sıklığı ortalamanın altında
3. GRUP (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülüyor)
Önemlilik düzeyi ortalamanın altında
Ölçüm sıklığı ortalamanın üstünde
SIK ÖLÇÜLMÜYOR SIK ÖLÇÜLÜYOR
232
Şekil 4.1’deki 1. ve 4. Gruplarda yer alan performans ölçütleri ile ilgili bir
sorun yoktur. Çünkü önem verilen bir ölçütün sık ölçülmesi veya önem verilmeyen
bir ölçütün sık ölçülmemesi normal karşılanmaktadır. Ancak, 2.Grupta yer alan
ölçütler, önemli görüldükleri halde sık ölçülmemektedir, yani gerektiğinden az
oranda ölçülmektedir. 3. Gruptaki ölçütler, çok sık ölçülmelerine rağmen yeterince
önem verilmemektedir, yani bu ölçütler uygulamada sık kullanılmakta ancak alınan
kararlarda gereğinden daha az etkili olmaktadır.
4.6.3.1. Finansal Performans Ölçütleri
Büyük sanayi işletmelerinin performansının ölçülmesinde kullanılan
aşağıdaki 15 finansal performans ölçütü belirlenmiştir:
• Alacakların dönüşüm oranı.
• Borçların toplam varlıklara oranı.
• Ekonomik katma değer.
• Faaliyet karı.
• İşletmenin hisse senedinin borsadaki fiyatı.
• Kilit alanlarda ulaşılan maliyet azalmaları.
• Nakit akışları.
• Satıcılara olan borçların ortalama ödeme süresi.
• Satış gelirlerindeki yüzdesel değişim.
• Sermaye getirisi.
• Stokların devir hızı.
• Toplam varlıkların getirisi.
• Ürünlerin/hizmetlerin birim maliyetleri.
• Yatırımların getirisi.
• Yeni müşterilerden elde edilen gelirin toplam gelire oranı.
233
Ankete katılan kişilere, yukarıdaki finansal performans ölçütlerinin
işletmelerindeki ölçüm sıklığı ve işletmelerinde verilen kararları etkilemesi açısından
verilen önem düzeyi ile ilgili sorular sorulmuştur.
4.6.3.1.1. Finansal Performans Ölçütlerinin Önemliliği
Büyük sanayi işletmelerde kullanılan finansal performans ölçütlerinin
önemliliği ile ilgili olan soruda 15 performans ölçütünden 4’ünün önemlilik
düzeyinin ortalamasının 4,50’nin üzerinde olduğu; 9’unun önemlilik düzeyinin 4,00-
4,50 arasında olduğu ve 2’sinin önemlilik düzeyinin 4,00’ün altında olduğu
belirlenmiştir. Anketi cevaplandıranların finansal performans ölçülerine -işletme ile
ilgili verilen kararları etkilemesi açısından- verdikleri önemle ilgili görüşlerinin
ortalamaları sırası ile aşağıda verilmiştir:
1. Nakit akışları (ortalaması 4,67)
2. Faaliyet karı (ortalaması 4,65)
3. Ürünlerin/hizmetlerin birim maliyetleri (ortalaması 4,63)
4. Kilit alanlarda ulaşılan maliyet azalmaları (ortalaması 4,53)
5. Yatırımların getirisi (ortalaması 4,48)
6. Alacakların dönüşüm oranı (ortalaması 4,46)
7. Satış gelirlerindeki yüzdesel değişim (ortalaması 4,45)
8. Stokların devir hızı (ortalaması 4,39)
9. Borçların toplam varlıklara oranı (ortalaması 4,34)
10. Satıcılara olan borçların ortalama ödeme süresi (ortalaması 4,31)
11. Sermaye getirisi (ortalaması 4,25)
12. Toplam varlıkların getirisi (ortalaması 4,22)
13. Ekonomik katma değer (ortalaması 4,20)
14. Yeni müşterilerden elde edilen gelirin toplam gelire oranı (ortalaması 3,89)
15. İşletmenin hisse senedinin borsadaki fiyatı (ortalaması 3,44)
234
Finansal performans ölçülerine verilen önem ile ilgili görüşlerin belirlendiği
soruya verilen cevaplar, bu cevapların ortalamaları ve standart sapma değerleri Tablo
4.19’da görülmektedir.
Tablo 4.19. Finansal Performans Ölçütlerinin Önemliliği
Hiç önemli değil ve önemli değil
(1 ve 2) Kararsız
(3)
Önemli ve çok önemli (4 ve 5)
Bu soruyu cevap-
landıran işletme sayısı Ortalama
Standart Sapma
Nakit akışları 0 2 99 101 4,67 0,51
Faaliyet karı 1 1 101 103 4,65 0,55
Ürünlerin/hizmetlerin birim maliyetleri
0 4 99 103 4,63 0,56
Kilit alanlarda ulaşılan maliyet azalmaları
0 3 98 101 4,53 0,56
Yatırımların getirisi 1 2 101 104 4,48 0,59
Alacakların dönüşüm oranı 2 2 99 103 4,46 0,68
Satış gelirlerindeki yüzdesel değişim
2 3 98 103 4,45 0,65
Stokların devir hızı 2 5 96 103 4,39 0,72
Borçların toplam varlıklara oranı
1 6 95 102 4,34 0,64
Satıcılara olan borçların ortalama ödeme süresi
0 6 96 102 4,31 0,58
Sermaye getirisi 2 7 93 102 4,25 0,71
Toplam varlıkların getirisi 1 9 89 99 4,22 0,65
Ekonomik katma değer 0 14 82 96 4,20 0,67
Yeni müşterilerden elde edilen gelirin toplam gelire oranı
11 14 71 96 3,89 0,96
İşletmenin hisse senedinin borsadaki fiyatı
14 9 31 54 3,44 1,36
235
4.6.3.1.2. Finansal Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklığı
Büyük sanayi işletmelerde finansal performans ölçütlerinin ölçüm sıklığını
belirlemeye yönelik olarak sorulan soruda, 15 performans ölçütünden 1’inin ölçüm
sıklığı ortalamasının 5,00 üzerinden 4,00’ün üzerinde olduğu; 8’inin ölçüm sıklığı
ortalamasının 3,50-4,00 arasında olduğu; 1’inin ölçüm sıklığı ortalamasının 3,00-
3,50 arasında olduğu ve 5’inin ölçüm sıklığı ortalamasının 3,00’ün altında olduğu
belirlenmiştir. Anketi cevaplandıranların, finansal performans ölçülerinin
işletmelerinde hangi sıklıkta kullanıldığı ile ilgili görüşlerini belirttikleri cevapların
ortalamaları sırası ile aşağıda verilmiştir:
1. Nakit akışları (ortalaması 4,37)
2. Ürünlerin/hizmetlerin birim maliyetleri (ortalaması 3,99)
3. Satış gelirlerindeki yüzdesel değişim (ortalaması 3,93)
4. Faaliyet karı (ortalaması 3,87)
5. Alacakların dönüşüm oranı (ortalaması 3,85)
6. Satıcılara olan borçların ortalama ödeme süresi (ortalaması 3,83)
7. Stokların devir hızı (ortalaması 3,73)
8. Kilit alanlarda ulaşılan maliyet azalmaları (ortalaması 3,61)
9. Borçların toplam varlıklara oranı (ortalaması 3,57)
10. Yatırımların getirisi (ortalaması 3,03)
11. Ekonomik katma değer (ortalaması 2,96)
12. Sermaye getirisi (ortalaması 2,95)
13. Toplam varlıkların getirisi (ortalaması 2,94)
14. Yeni müşterilerden elde edilen gelirin toplam gelire oranı (ortalaması 2,71)
15. İşletmenin hisse senedinin borsadaki fiyatı (ortalaması 2,67)
Finansal performans ölçülerinin hangi sıklıkta kullanıldığı ile ilgili olan
soruya verilen cevapların sayısı, cevapların ortalama değerleri ve standart sapma
değerleri Tablo 4.20’de görülmektedir.
236
Tablo 4.20: Finansal Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklığı
Hiç ölçmü-yoruz
(1)
Yılda bir defa ve üç ayda bir
defa ölçüyoruz
(2 ve 3)
Ayda bir defa ve çok sık
ölçüyoruz (4 ve 5)
Bu soruyu cevap-
landıran işletme sayısı Ortalama
Standart Sapma
Nakit akışları 1 9 89 99 4,37 0,82
Ürünlerin/hizmetlerin birim maliyetleri
0 17 81 98 3,99 0,71
Satış gelirlerindeki yüzdesel değişim
1 17 82 100 3,93 0,77
Faaliyet karı 1 17 84 102 3,87 0,66
Alacakların dönüşüm oranı 2 20 76 98 3,85 0,85
Satıcılara olan borçların ortalama ödeme süresi
3 18 75 96 3,83 0,85
Stokların devir hızı 1 24 71 96 3,73 0,76
Kilit alanlarda ulaşılan maliyet azalmaları
5 21 70 96 3,61 1,02
Borçların toplam varlıklara oranı
2 30 65 97 3,57 0,79
Yatırımların getirisi 4 56 39 99 3,03 1,02
Ekonomik katma değer 17 31 44 92 2,96 1,28
Sermaye getirisi 5 52 39 96 2,95 1,05
Toplam varlıkların getirisi 7 49 40 96 2,94 1,06
Yeni müşterilerden elde edilen gelirin toplam gelire oranı
27 27 35 89 2,71 1,38
İşletmenin hisse senedinin borsadaki fiyatı
27 3 23 53 2,67 1,81
4.6.3.1.3. Finansal Performans Ölçütlerinin Önemlilik
Düzeyinin ve Ölçüm Sıklığının Kuadrant Analizi
Yöntemi İle Karşılaştırılması
Her bir finansal performans ölçütüne verilen önem düzeyinin ortalaması ve
ölçüm sıklığının ortalaması hesaplandıktan sonra, bütün ölçütlerin ortalaması ile
karşılaştırılmıştır. Kuadrant analizinde gruplara ayırmak için, bütün finansal
performans ölçütlerinin önemlilik düzeyi ortalaması olan 4,33 ve ölçüm sıklığı
237
ortalaması olan 3,47 kullanılmıştır. Buna göre, önemlilik düzeyi ortalaması, 4,33’ün
üzerinde olan ölçütler, “önem veriliyor”; 4,33’ün altında olanlar, “önem verilmiyor”
olarak tanımlanmıştır. Ölçüm sıklığı ortalaması, 3,47’nin üzerinde olan ölçütler, “sık
ölçülüyor”; 3,47’nin altında olanlar, “sık ölçülmüyor” olarak tanımlanmıştır.
Finansal performans ölçütlerinin dört gruba ayrılması Tablo 4.21’de görülmektedir.
Tablo 4.21: Finansal Performans Ölçütlerinin Önemliliği ile Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması
ÖNEMLİLİK ÖLÇÜM SIKLIĞI
Ortalama
Standart Sapma Ortalama
Standart Sapma
1. Grup: Önemlilik Düzeyi ve Ölçüm Sıklığı Ortalamanın Üzerinde
Nakit akışları 4,67 0,51 4,37 0,82
Faaliyet karı 4,65 0,55 3,87 0,66
Ürünlerin/hizmetlerin birim maliyetleri 4,63 0,56 3,99 0,71
Kilit alanlarda ulaşılan maliyet azalmaları 4,53 0,56 3,61 1,02
Alacakların dönüşüm oranı 4,46 0,68 3,85 0,85
Satış gelirlerindeki yüzdesel değişim 4,45 0,65 3,93 0,77
Stokların devir hızı 4,39 0,72 3,73 0,76
Borçların toplam varlıklara oranı 4,34 0,64 3,57 0,79
2. Grup: Önemlilik Düzeyi Ortalamanın Üzerinde, Ölçüm Sıklığı Ortalamanın Altında
Yatırımların getirisi 4,48 0,59 3,03 1,02
3. Grup: Önemlilik Düzeyi Ortalamanın Altında, Ölçüm Sıklığı Ortalamanın Üstünde
Satıcılara olan borçların ortalama ödeme süresi
4,31 0,58 3,83 0,85
4. Grup: Önemlilik Düzeyi ve Ölçüm Sıklığı Ortalamanın Altında
Sermaye getirisi 4,25 0,71 2,95 1,05
Toplam varlıkların getirisi 4,22 0,65 2,94 1,06
Ekonomik katma değer 4,20 0,67 2,96 1,28
Yeni müşterilerden elde edilen gelirin toplam gelire oranı
3,89 0,96 2,71 1,38
İşletmenin hisse senedinin borsadaki fiyatı 3,44 1,36 2,67 1,81
Ortalama 4,33 3,47
238
Finansal performans ölçütlerinin, önem veriliyor-önem verilmiyor veya sık
ölçülüyor-sık ölçülmüyor şeklinde sınıflandırılıp dört gruba ayrılması, Şekil 4.2’de
gösterilmiştir.
Şekil 4.2: Finansal Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması
ÖNEM VERİLİYOR
2.GRUP (Önem Veriliyor-Sık Ölçülmüyor) • Yatırımların getirisi
1.GRUP (Önem Veriliyor-Sık Ölçülüyor) • Nakit akışları • Faaliyet karı • Ürünlerin/hizmetlerin birim
maliyetleri • Kilit alanlarda ulaşılan maliyet
azalmaları • Alacakların dönüşüm oranı • Satış gelirlerindeki yüzdesel değişim • Stokların devir hızı • Borçların toplam varlıklara oranı
ÖNEM VERİLMİYOR
4.GRUP (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülmüyor) • Sermaye getirisi • Toplam varlıkların getirisi • Ekonomik katma değer • Yeni müşterilerden elde edilen
gelirin toplam gelire oranı • İşletmenin hisse senedinin borsadaki
fiyatı
3.GRUP (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülüyor) • Satıcılara olan borçların ortalama
ödeme süresi
SIK ÖLÇÜLMÜYOR SIK ÖLÇÜLÜYOR
Şekil 4.2’deki 1.Grupta yer alan aşağıdaki 8 performans ölçütü, büyük sanayi
işletmelerinde önem verilen ve sık ölçülen finansal performans ölçütleridir:
• Nakit akışları
• Faaliyet karı
• Ürünlerin/hizmetlerin birim maliyetleri
239
• Kilit alanlarda ulaşılan maliyet azalmaları
• Alacakların dönüşüm oranı
• Satış gelirlerindeki yüzdesel değişim
• Stokların devir hızı
• Borçların toplam varlıklara oranı
Finansal performans ölçütlerinden 2.grupta yer alan “yatırımların getirisi”
ölçütü, büyük sanayi işletmelerinde önemli görüldükleri halde sık ölçülmemektedir,
yani gerektiğinden az oranda ölçülmektedir.
Finansal performans ölçütlerinden 3. grupta yer alan “satıcılara olan borçların
ortalama ödeme süresi” ölçütü, büyük sanayi işletmelerinde çok sık ölçülmesine
rağmen yeterince önem verilmemektedir, yani bu ölçütler uygulamada sık
kullanılmakta ancak kararlarda gereğinden daha az etkili olmaktadır.
4. Grupta yer alan aşağıdaki 5 performans ölçütü, büyük sanayi işletmelerinde
önem verilmeyen ve aynı zamanda sık ölçülmeyen finansal performans ölçütleridir:
• Sermaye getirisi
• Toplam varlıkların getirisi
• Ekonomik katma değer
• Yeni müşterilerden elde edilen gelirin toplam gelire oranı
• İşletmenin hisse senedinin borsadaki fiyatı
240
4.6.3.2. Müşterilerle İlgili Performans Ölçütleri
Büyük sanayi işletmelerinin performans ölçümünde kullanılan müşterilerle
ilgili 15 performans ölçütü belirlenmiştir:
• Her bir satış kanalının satış miktarı
• İlk görüşmede çözülen şikayet sayısı
• İşletmenin toplam pazar payı
• Kaybedilen müşteri sayısı
• Markaların tanınmışlığı
• Müşteri bağlılığı
• Müşteri isteklerini ortalama yerine getirme süresi
• Müşteri memnuniyeti
• Müşteri şikayetleri
• Pazarlama giderlerinin satışlara oranı
• Reklam giderlerinin satışlara oranı
• Satış iadelerinin satışlara oranı
• Toplam satış miktarı
• Ürün / hizmet bazında pazar payları
• Yeni kazanılan müşteri sayısı
Ankete katılan kişilere, bu müşterilerle ilgili yukarıdaki performans
ölçütlerinin işletmelerindeki ölçüm sıklığı ve işletmelerinde verilen kararları
etkilemesi açısından verilen önem düzeyi ile ilgili sorular sorulmuştur.
4.6.3.2.1. Müşterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin
Önemliliği
Müşterilerle ilgili performans ölçütlerinin önemliliği ile ilgili soruda 15
performans ölçütünden 6’sının önemlilik düzeyinin ortalamasının 5,00 üzerinden
241
4,50’nin üzerinde olduğu; 7’sinin önemlilik düzeyinin 4,00-4,50 arasında olduğu ve
2’sinin önemlilik düzeyinin 4,00’ün altında olduğu belirlenmiştir. Anketi
cevaplandıranların müşterilerle ilgili performans ölçülerine -işletme ile ilgili verilen
kararları etkilemesi açısından- verdikleri önemle ilgili görüşlerinin ortalamaları sırası
ile aşağıda verilmiştir:
1. Müşteri memnuniyeti (ortalaması 4,77)
2. Müşteri şikayetleri (ortalaması 4,75)
3. Toplam satış miktarı (ortalaması 4,61)
4. Müşteri bağlılığı (ortalaması 4,61)
5. Müşteri isteklerini ortalama yerine getirme süresi (ortalaması 4,53)
6. İşletmenin toplam pazar payı (ortalaması 4,51)
7. Kaybedilen müşteri sayısı (ortalaması 4,46)
8. Her bir satış kanalının satış miktarı (ortalaması 4,43)
9. Yeni kazanılan müşteri sayısı (ortalaması 4,36)
10. Ürün / hizmet bazında pazar payları (ortalaması 4,33)
11. İlk görüşmede çözülen şikayet sayısı (ortalaması 4,30)
12. Satış iadelerinin satışlara oranı (ortalaması 4,19)
13. Markaların tanınmışlığı (ortalaması 4,10)
14. Pazarlama giderlerinin satışlara oranı (ortalaması 3,97)
15. Reklam giderlerinin satışlara oranı (ortalaması 3,46)
Müşterilerle ilgili performans ölçülerine verilen önem ile ilgili sorulara
verilen cevapların sayısı, cevapların ortalama değeri ve standart sapma değerleri
Tablo 4.22’de görülmektedir.
242
Tablo 4.22: Müşterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği
Hiç önemli değil ve önemli değil
(1 ve 2) Kararsız
(3)
Önemli ve çok önemli
(4 ve 5)
Bu soruyu cevap-
landıran işletme sayısı Ortalama
Standart Sapma
Müşteri memnuniyeti 0 0 101 101 4,77 0,42
Müşteri şikayetleri 0 0 100 100 4,75 0,44
Toplam satış miktarı 0 2 99 101 4,61 0,53
Müşteri bağlılığı 0 3 96 99 4,61 0,55
Müşteri isteklerini ortalama yerine getirme süresi
0 3 93 96 4,53 0,56
İşletmenin toplam pazar payı 2 4 89 95 4,51 0,68
Kaybedilen müşteri sayısı 1 6 89 96 4,46 0,66
Her bir satış kanalının satış miktarı
1 7 84 92 4,43 0,68
Yeni kazanılan müşteri sayısı 1 9 88 98 4,36 0,69
Ürün / hizmet bazında pazar payları
3 9 81 93 4,33 0,83
İlk görüşmede çözülen şikayet sayısı
0 12 82 94 4,30 0,69
Satış iadelerinin satışlara oranı
8 5 81 94 4,19 0,99
Markaların tanınmışlığı 11 6 74 91 4,10 1,11
Pazarlama giderlerinin satışlara oranı
6 15 70 91 3,97 0,98
Reklam giderlerinin satışlara oranı
19 18 48 85 3,46 1,29
4.6.3.2.2. Müşterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm
Sıklığı
Müşterilerle ilgili performans ölçütlerinin, ölçüm sıklığını belirlemeye
yönelik olan soruda 15 performans ölçütünden 2’sinin ölçüm sıklığı ortalamasının
5,00 üzerinden 4,00’ün üzerinde olduğu; 3’ünün ölçüm sıklığı ortalamasının 3,50-
4,00 arasında olduğu; 8’inin ölçüm sıklığı ortalamasının 3,00-3,50 arasında olduğu
243
ve 2’sinin ölçüm sıklığı ortalamasının 3,00’ün altında olduğu belirlenmiştir. Anketi
cevaplandıranların, araştırmaya katılan işletmelerde müşterilerle ilgili performans
ölçülerinin hangi sıklıkta kullanıldığı ile ilgili görüşlerini belirttikleri cevapların
ortalamaları sırası ile aşağıda verilmiştir:
1. Toplam satış miktarı (ortalaması 4,22)
2. Müşteri şikayetleri (ortalaması 4,19)
3. Her bir satış kanalının satış miktarı (ortalaması 3,98)
4. Müşteri isteklerini ortalama yerine getirme süresi (ortalaması 3,57)
5. İlk görüşmede çözülen şikayet sayısı (ortalaması 3,50)
6. Satış iadelerinin satışlara oranı (ortalaması 3,47)
7. Kaybedilen müşteri sayısı (ortalaması 3,33)
8. Yeni kazanılan müşteri sayısı (ortalaması 3,28)
9. Müşteri memnuniyeti (ortalaması 3,25)
10. İşletmenin toplam pazar payı (ortalaması 3,20)
11. Ürün / hizmet bazında pazar payları (ortalaması 3,20)
12. Pazarlama giderlerinin satışlara oranı (ortalaması 3,15)
13. Müşteri bağlılığı (ortalaması 3,01)
14. Reklam giderlerinin satışlara oranı (ortalaması 2,49)
15. Markaların tanınmışlığı (ortalaması 2,49)
Müşterilerle ilgili performans ölçülerinin hangi sıklıkta kullanıldığı ile ilgili
görüşlerini öğrenmeye yönelik olan soruya verilen cevapların sayısı, cevapların
ortalama değeri ve standart sapma değerleri Tablo 4.23’de görülmektedir.
244
Tablo 4.23: Müşterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklığı
Hiç ölçmü-yoruz
(1)
Yılda bir defa ve üç ayda bir
defa ölçüyoruz
(2 ve 3)
Ayda bir defa ve çok sık
ölçüyoruz (4 ve 5)
Bu soruyu cevap-
landıran işletme sayısı Ortalama
Standart Sapma
Toplam satış miktarı 2 5 88 95 4,22 0,79
Müşteri şikayetleri 4 12 77 93 4,19 1,03
Her bir satış kanalının satış miktarı
4 11 73 88 3,98 0,98
Müşteri isteklerini ortalama yerine getirme süresi
10 22 56 88 3,57 1,31
İlk görüşmede çözülen şikayet sayısı
14 16 56 86 3,50 1,40
Satış iadelerinin satışlara oranı
9 18 61 88 3,47 1,17
Kaybedilen müşteri sayısı 9 33 47 89 3,33 1,27
Yeni kazanılan müşteri sayısı
10 37 45 92 3,28 1,28
Müşteri memnuniyeti 8 40 47 95 3,25 1,35
İşletmenin toplam pazar payı
4 40 46 90 3,20 1,17
Ürün / hizmet bazında pazar payları
6 35 46 87 3,20 1,16
Pazarlama giderlerinin satışlara oranı
12 23 47 82 3,15 1,28
Müşteri bağlılığı 16 38 38 92 3,01 1,43
Reklam giderlerinin satışlara oranı
30 19 28 77 2,49 1,43
Markaların tanınmışlığı 22 30 23 75 2,49 1,42
4.6.3.2.3. Müşterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin
Önemliliğinin ve Ölçüm Sıklığının Kuadrant Analizi
Yöntemi İle Karşılaştırılması
Müşterilerle ilgili her bir performans ölçütüne verilen önem düzeyinin
ortalaması ve ölçüm sıklığının ortalaması hesaplandıktan sonra, bütün ölçütlerin
ortalaması ile karşılaştırılmıştır. Kuadrant analizinde gruplara ayırmak için,
müşterilerle ilgili bütün performans ölçütlerinin önemlilik düzeyinin ortalaması olan
245
4,36 ve ölçüm sıklığı ortalaması olan 3,36 kullanılmıştır. Buna göre, önemlilik
düzeyi ortalaması, 4,36’nın üzerinde olan ölçütler, “önem veriliyor”; 4,36’nın altında
olanlar, “önem verilmiyor” olarak tanımlanmıştır. Ölçüm sıklığının ortalaması,
3,36’nın üzerinde olan ölçütler, “sık ölçülüyor”; 3,36’nın altında olanlar, “sık
ölçülmüyor” olarak tanımlanmıştır.
Müşterilerle ilgili performans ölçütlerinin dört gruba ayrılması Tablo 4.24’te
görülmektedir.
Tablo 4.24: Müşterilerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği ile Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması
ÖNEMLİLİK ÖLÇÜM SIKLIĞI
Ortalama
Standart Sapma Ortalama
Standart Sapma
1. Grup: Önemlilik Düzeyi ve Ölçüm Sıklığı Ortalamanın Üzerinde
Müşteri şikayetleri 4,75 0,44 4,19 1,03
Toplam satış miktarı 4,61 0,53 4,22 0,79
Müşteri isteklerini ortalama yerine getirme süresi
4,53 0,56 3,57 1,31
Her bir satış kanalının satış miktarı 4,43 0,68 3,98 0,98
2. Grup: Önemlilik Düzeyi Ortalamanın Üzerinde, Ölçüm Sıklığı Ortalamanın Altında
Kaybedilen müşteri sayısı 4,46 0,66 3,33 1,27
Yeni kazanılan müşteri sayısı 4,36 0,69 3,28 1,28
Müşteri memnuniyeti 4,77 0,42 3,25 1,35
İşletmenin toplam pazar payı 4,51 0,68 3,20 1,17
Müşteri bağlılığı 4,61 0,55 3,01 1,43
3. Grup: Önemlilik Düzeyi Ortalamanın Altında, Ölçüm Sıklığı Ortalamanın Üstünde
İlk görüşmede çözülen şikayet sayısı 4,30 0,69 3,50 1,40
Satış iadelerinin satışlara oranı 4,19 0,99 3,47 1,17
4. Grup: Önemlilik Düzeyi ve Ölçüm Sıklığı Ortalamanın Altında
Ürün / hizmet bazında pazar payları 4,33 0,83 3,20 1,16
Pazarlama giderlerinin satışlara oranı 3,97 0,98 3,15 1,28
Markaların tanınmışlığı 4,10 1,11 2,49 1,42
Reklam giderlerinin satışlara oranı 3,46 1,29 2,49 1,43
Ortalama 4,36 3,36
246
Müşterilerle ilgili performans ölçütlerinin, önem veriliyor-önem verilmiyor
veya sık ölçülüyor-sık ölçülmüyor şeklinde sınıflandırılıp dört gruba ayrılması, Şekil
4.3’de gösterilmiştir.
Şekil 4.3: Müşterilerle ilgili Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması
ÖNEM VERİLİYOR
2.GRUP (Önem Veriliyor-Sık Ölçülmüyor) • Kaybedilen müşteri sayısı • Yeni kazanılan müşteri sayısı • Müşteri memnuniyeti • İşletmenin toplam pazar payı • Müşteri bağlılığı
1.GRUP (Önem Veriliyor-Sık Ölçülüyor) • Müşteri şikayetleri • Toplam satış miktarı • Müşteri isteklerini ortalama yerine
getirme süresi • Her bir satış kanalının satış miktarı
ÖNEM VERİLMİYOR
4.GRUP (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülmüyor) • Ürün / hizmet bazında pazar payları • Pazarlama giderlerinin satışlara oranı • Markaların tanınmışlığı • Reklam giderlerinin satışlara oranı
3.GRUP (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülüyor) • İlk görüşmede çözülen şikayet sayısı • Satış iadelerinin satışlara oranı
SIK ÖLÇÜLMÜYOR SIK ÖLÇÜLÜYOR
Şekil 4.3’deki 1.Grupta yer alan aşağıdaki 4 performans ölçütü, büyük sanayi
işletmelerinde önem verilen ve sık ölçülen müşterilerle ilgili performans ölçütleridir:
• Müşteri şikayetleri
• Toplam satış miktarı
• Müşteri isteklerini ortalama yerine getirme süresi
• Her bir satış kanalının satış miktarı
247
2.grupta yer alan 5 performans ölçütü, büyük sanayi işletmelerinde önemli
görüldükleri halde sık ölçülmemektedir, yani gerektiğinden az oranda ölçülmektedir.
• Kaybedilen müşteri sayısı
• Yeni kazanılan müşteri sayısı
• Müşteri memnuniyeti
• İşletmenin toplam pazar payı
• Müşteri bağlılığı
Müşterilerle ilgili performans ölçütlerinden 3. grupta yer alan 2 performans
ölçütü, büyük sanayi işletmelerinde çok sık ölçülmesine rağmen yeterince önem
verilmemektedir, yani bu ölçütler uygulamada sık kullanılmakta ancak kararlarda
gereğinden daha az etkili olmaktadır.
• İlk görüşmede çözülen şikayet sayısı
• Satış iadelerinin satışlara oranı
4. Grupta yer alan aşağıdaki 4 performans ölçütü, büyük sanayi işletmelerinde
önem verilmeyen ve aynı zamanda sık ölçülmeyen müşterilerle ilgili performans
ölçütleridir:
• Ürün / hizmet bazında pazar payları
• Pazarlama giderlerinin satışlara oranı
• Markaların tanınmışlığı
• Reklam giderlerinin satışlara oranı
248
4.6.3.3. Süreçlerle İlgili Performans Ölçütleri
Büyük sanayi işletmelerinin performans ölçümünde kullanılan süreçlerle ilgili
15 performans ölçütü belirlenmiştir:
• Alım iadelerinin sıklığı
• Araştırma-geliştirme giderlerinin satışlara oranı
• Garanti taahhütleri
• Hatalı ürünlerden yeniden işlenenlerin miktarı
• Hatalı ürünlerin tamir ve değiştirme süresi
• İşgücü kullanım oranı
• Kalıp değiştirme ve hazırlık süreleri
• Kapasite kullanım oranı
• Kusurlu ürün miktarı
• Müşteriye zamanında ulaştırılan teslimat sayısı
• Siparişlerin ortalama üretim süresi
• Toplam siparişler içinde yeni ürünlerin/hizmetlerin oranı
• Yeni patent sayısı
• Yeni projelerin iç verim oranı
• Yeni ürün/hizmet sayısı
Ankete katılanlara, süreçlerle ilgili yukarıdaki performans ölçütlerinin
işletmelerindeki ölçüm sıklığı ve işletmelerinde verilen kararları etkilemesi açısından
verilen önem düzeyi ile ilgili sorular sorulmuştur.
4.6.3.3.1. Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği
Süreçlerle ilgili performans ölçütlerinin 3’ünün önemlilik düzeyinin
ortalamasının 5,00 üzerinden 4,50 ve üzerinde olduğu; 7’sinin önemlilik düzeyinin
4,00-4,50 arasında olduğu ve 5’inin önemlilik düzeyinin 4,00’ün altında olduğu
249
belirlenmiştir. Anketi cevaplandıranların süreçlerle ilgili performans ölçülerine -
işletme ile ilgili verilen kararları etkilemesi açısından- verdikleri önemle ilgili
görüşlerinin ortalamaları sırası ile aşağıda verilmiştir:
1. Kusurlu ürün miktarı (ortalaması 4,59)
2. Müşteriye zamanında ulaştırılan teslimat sayısı (ortalaması 4,57)
3. Kapasite kullanım oranı (ortalaması 4,50)
4. İşgücü kullanım oranı (ortalaması 4,45)
5. Siparişlerin ortalama üretim süresi (ortalaması 4,39)
6. Hatalı ürünlerin tamir ve değiştirme süresi (ortalaması 4,26)
7. Yeni projelerin iç verim oranı (ortalaması 4,16)
8. Yeni ürün/hizmet sayısı (ortalaması 4,12)
9. Kalıp değiştirme ve hazırlık süreleri (ortalaması 4,06)
10. Alım iadelerinin sıklığı (ortalaması 4,02)
11. Toplam siparişler içinde yeni ürünlerin/hizmetlerin oranı (ortalaması 3,95)
12. Araştırma-geliştirme giderlerinin satışlara oranı (ortalaması 3,91)
13. Hatalı ürünlerden yeniden işlenenlerin miktarı (ortalaması 3,90)
14. Garanti taahhütleri (ortalaması 3,85)
15. Yeni patent sayısı (ortalaması 3,51)
Araştırmaya katılan kişilerin süreçlerle ilgili performans ölçülerine -işletme
ile ilgili verilen kararları etkilemesi açısından- verdikleri önem ile ilgili olan soruya
verilen cevapların sayısı, cevapların ortalama değerleri ve standart sapma değerleri
Tablo 4.25’de görülmektedir.
250
Tablo 4.25: Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği
Hiç önemli değil ve önemli değil
(1 ve 2) Kararsız
(3)
Önemli ve çok önemli
(4 ve 5)
Bu soruyu cevap-
landıran işletme sayısı Ortalama
Standart Sapma
Kusurlu ürün miktarı 0 1 96 97 4,59 0,52
Müşteriye zamanında ulaştırılan teslimat sayısı
1 3 93 97 4,57 0,61
Kapasite kullanım oranı 0 2 99 101 4,50 0,54
İşgücü kullanım oranı 1 5 91 97 4,45 0,65
Siparişlerin ortalama üretim süresi
1 5 90 96 4,39 0,64
Hatalı ürünlerin tamir ve değiştirme süresi
6 3 81 90 4,26 0,86
Yeni projelerin iç verim oranı
4 9 73 86 4,16 0,84
Yeni ürün/hizmet sayısı 5 9 72 86 4,12 0,86
Kalıp değiştirme ve hazırlık süreleri
9 8 61 78 4,06 1,06
Alım iadelerinin sıklığı 8 10 67 85 4,02 1,06
Toplam siparişler içinde yeni ürünlerin/hizmetlerin oranı
7 13 64 84 3,95 0,92
Araştırma-geliştirme giderlerinin satışlara oranı
10 7 72 89 3,91 1,01
Hatalı ürünlerden yeniden işlenenlerin miktarı
11 7 69 87 3,90 1,08
Garanti taahhütleri 10 12 51 73 3,85 1,15
Yeni patent sayısı 14 18 38 70 3,51 1,20
4.6.3.3.2. Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm
Sıklığı
Süreçlerle ilgili performans ölçütlerinden 2’sinin ölçüm sıklığı ortalamasının
5,00 üzerinden 4,00’ün üzerinde olduğu; 5’inin ölçüm sıklığı ortalamasının 3,50-4,00
arasında olduğu; 4’ünün ölçüm sıklığı ortalamasının 3,00-3,50 arasında olduğu ve
4’sinin ölçüm sıklığı ortalamasının 3,00’ün altında olduğu belirlenmiştir. Süreçlerle
251
ilgili performans ölçülerinin hangi sıklıkta kullanıldığı ile ilgili verilen cevapların
ortalamaları sırası ile aşağıda verilmiştir:
1. Kusurlu ürün miktarı (ortalaması 4,11)
2. Kapasite kullanım oranı (ortalaması 4,03)
3. Müşteriye zamanında ulaştırılan teslimat sayısı (ortalaması 3,93)
4. Siparişlerin ortalama üretim süresi (ortalaması 3,88)
5. İşgücü kullanım oranı (ortalaması 3,83)
6. Hatalı ürünlerin tamir ve değiştirme süresi (ortalaması 3,74)
7. Hatalı ürünlerden yeniden işlenenlerin miktarı (ortalaması 3,50)
8. Alım iadelerinin sıklığı (ortalaması 3,43)
9. Kalıp değiştirme ve hazırlık süreleri (ortalaması 3,41)
10. Yeni ürün/hizmet sayısı (ortalaması 3,26)
11. Toplam siparişler içinde yeni ürünlerin/hizmetlerin oranı (ortalaması 3,12)
12. Yeni projelerin iç verim oranı (ortalaması 2,99)
13. Araştırma-geliştirme giderlerinin satışlara oranı (ortalaması 2,80)
14. Garanti taahhütleri (ortalaması 2,78)
15. Yeni patent sayısı (ortalaması 2,36)
Süreçlerle ilgili performans ölçülerinin hangi sıklıkta kullanıldığı ile ilgili
olan soruya verilen cevapların sayısı, cevapların ortalama değerleri ve standart sapma
değerleri Tablo 4.26’da görülmektedir.
252
Tablo 4.26: Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklığı
Hiç ölçmü-yoruz
(1)
Yılda bir defa ve üç ayda bir
defa ölçüyoruz
(2 ve 3)
Ayda bir defa ve çok sık
ölçüyoruz (4 ve 5)
Bu soruyu cevap-
landıran işletme sayısı Ortalama
Standart Sapma
Kusurlu ürün miktarı 6 6 81 93 4,11 1,11
Kapasite kullanım oranı 0 11 87 98 4,03 0,68
Müşteriye zamanında ulaştırılan teslimat sayısı
8 10 77 95 3,93 1,19
Siparişlerin ortalama üretim süresi
7 12 74 93 3,88 1,16
İşgücü kullanım oranı 2 18 76 96 3,83 0,88
Hatalı ürünlerin tamir ve değiştirme süresi
13 9 67 89 3,74 1,37
Hatalı ürünlerden yeniden işlenenlerin miktarı
14 13 57 84 3,50 1,37
Alım iadelerinin sıklığı 15 12 55 82 3,43 1,36
Kalıp değiştirme ve hazırlık süreleri
16 12 47 75 3,41 1,48
Yeni ürün/hizmet sayısı 11 25 45 81 3,26 1,33
Toplam siparişler içinde yeni ürünlerin/hizmetlerin oranı
15 21 42 78 3,12 1,35
Yeni projelerin iç verim oranı
12 33 35 80 2,99 1,25
Araştırma-geliştirme giderlerinin satışlara oranı
19 31 35 85 2,80 1,24
Garanti taahhütleri 23 15 30 68 2,78 1,55
Yeni patent sayısı 27 19 20 66 2,36 1,39
4.6.3.3.3. Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin
Önemliliğinin ve Ölçüm Sıklığının Kuadrant Analizi
Yöntemi İle Karşılaştırılması
Süreçlerle ilgili her bir performans ölçütüne verilen önem düzeyinin
ortalaması ve ölçüm sıklığının ortalaması hesaplandıktan sonra, bütün ölçütlerin
ortalaması ile karşılaştırılmıştır. Kuadrant analizinde gruplara ayırmak için,
253
süreçlerle ilgili bütün performans ölçütlerinin önemlilik düzeyinin ortalaması olan
4,15 ve ölçüm sıklığı ortalaması olan 3,41 kullanılmıştır. Buna göre, önemlilik
düzeyi ortalaması, 4,15’in üzerinde olan ölçütler, “önem veriliyor”; 4,15’in altında
olanlar, “önem verilmiyor” olarak tanımlanmıştır. Ölçüm sıklığının ortalaması,
3,41’in üzerinde olan ölçütler, “sık ölçülüyor”; 3,41’in altında olanlar, “sık
ölçülmüyor” olarak tanımlanmıştır. Süreçlerle ilgili performans ölçütlerinin dört
gruba ayrılması Tablo 4.27’de görülmektedir.
Tablo 4.27: Süreçlerle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği ile Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması
ÖNEMLİLİK ÖLÇÜM SIKLIĞI
Ortalama
Standart Sapma Ortalama
Standart Sapma
1. Grup: Önemlilik Düzeyi ve Ölçüm Sıklığı Ortalamanın Üzerinde
Kusurlu ürün miktarı 4,59 0,52 4,11 1,11
Müşteriye zamanında ulaştırılan teslimat sayısı
4,57 0,61 3,93 1,19
Kapasite kullanım oranı 4,50 0,54 4,03 0,68
İşgücü kullanım oranı 4,45 0,65 3,83 0,88
Siparişlerin ortalama üretim süresi 4,39 0,64 3,88 1,16
Hatalı ürünlerin tamir ve değiştirme süresi 4,26 0,86 3,74 1,37
2. Grup: Önemlilik Düzeyi Ortalamanın Üzerinde, Ölçüm Sıklığı Ortalamanın Altında
Yeni projelerin iç verim oranı 4,16 0,84 2,99 1,25
3. Grup: Önemlilik Düzeyi Ortalamanın Altında, Ölçüm Sıklığı Ortalamanın Üstünde
Hatalı ürünlerden yeniden işlenenlerin miktarı
3,90 1,08 3,50 1,37
Alım iadelerinin sıklığı 4,02 1,06 3,43 1,36
Kalıp değiştirme ve hazırlık süreleri 4,06 1,06 3,41 1,48
4. Grup: Önemlilik Düzeyi ve Ölçüm Sıklığı Ortalamanın Altında
Yeni ürün/hizmet sayısı 4,12 0,86 3,26 1,33
Toplam siparişler içinde yeni ürünlerin/hizmetlerin oranı
3,95 0,92 3,12 1,35
Araştırma-geliştirme giderlerinin satışlara oranı
3,91 1,01 2,80 1,24
Garanti taahhütleri 3,85 1,15 2,78 1,55
Yeni patent sayısı 3,51 1,20 2,36 1,39
Ortalama 4,15 3,41
254
Süreçlerle ilgili performans ölçütlerinin, önem veriliyor-önem verilmiyor
veya sık ölçülüyor-sık ölçülmüyor şeklinde sınıflandırılıp dört gruba ayrılması, Şekil
4.4’te gösterilmiştir.
Şekil 4.4: Süreçlerle ilgili Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması
ÖNEM VERİLİYOR
2.GRUP (Önem Veriliyor-Sık Ölçülmüyor) • Yeni projelerin iç verim oranı
1.GRUP (Önem Veriliyor-Sık Ölçülüyor) • Kusurlu ürün miktarı • Müşteriye zamanında ulaştırılan
teslimat sayısı • Kapasite kullanım oranı • İşgücü kullanım oranı • Siparişlerin ortalama üretim süresi • Hatalı ürünlerin tamir ve değiştirme
süresi
ÖNEM VERİLMİYOR
4.GRUP (Önem Verilmiyor -Sık Ölçülmüyor) • Yeni ürün/hizmet sayısı • Toplam siparişler içinde yeni
ürünlerin/hizmetlerin oranı • Araştırma-geliştirme giderlerinin
satışlara oranı • Garanti taahhütleri • Yeni patent sayısı
3.GRUP (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülüyor) • Hatalı ürünlerden yeniden işlenenlerin
miktarı • Alım iadelerinin sıklığı • Kalıp değiştirme ve hazırlık süreleri
SIK ÖLÇÜLMÜYOR SIK ÖLÇÜLÜYOR
Şekil 4.4’teki 1.Grupta yer alan aşağıdaki 6 performans ölçütü, büyük sanayi
işletmelerinde önem verilen ve sık ölçülen süreçlerle ilgili performans ölçütleridir:
• Kusurlu ürün miktarı
• Müşteriye zamanında ulaştırılan teslimat sayısı
• Kapasite kullanım oranı
• İşgücü kullanım oranı
255
• Siparişlerin ortalama üretim süresi
• Hatalı ürünlerin tamir ve değiştirme süresi
Süreçlerle ilgili performans ölçütlerinden 2. grupta yer alan “yeni projelerin iç
verim oranı” ölçütü, büyük sanayi işletmelerinde önemli görüldükleri halde sık
ölçülmemektedir, yani gerektiğinden az oranda ölçülmektedir.
Süreçlerle ilgili performans ölçütlerinden 3. grupta yer alan 3 performans
ölçütü, büyük sanayi işletmelerinde çok sık ölçülmesine rağmen yeterince önem
verilmemektedir, yani bu ölçütler uygulamada sık kullanılmakta ancak kararlarda
gereğinden daha az etkili olmaktadır.
• Hatalı ürünlerden yeniden işlenenlerin miktarı
• Alım iadelerinin sıklığı
• Kalıp değiştirme ve hazırlık süreleri
4. Grupta yer alan aşağıdaki 5 performans ölçütü, büyük sanayi işletmelerinde
önem verilmeyen ve aynı zamanda sık ölçülmeyen süreçlerle ilgili performans
ölçütleridir:
• Yeni ürün/hizmet sayısı
• Toplam siparişler içinde yeni ürünlerin/hizmetlerin oranı
• Araştırma-geliştirme giderlerinin satışlara oranı
• Garanti taahhütleri
• Yeni patent sayısı
256
4.6.3.4. Gelişme ve Öğrenme İle İlgili Performans Ölçütleri
Büyük sanayi işletmelerinin performans ölçümünde kullanılan gelişme ve
öğrenme ile ilgili 15 performans ölçütü belirlenmiştir:
• Bekleyen iş başvuruları
• Bilgi işlem sistemine yapılan yatırımlar
• Birden fazla işlev için eğitim almış çalışan sayısı
• Çalışanlar ve birimler arası iletişim
• Çalışanların eğitimi için harcanan zaman
• Çalışanların memnuniyeti
• Çalışanların ortalama hizmet süreleri
• Çalışanların önerilerinden uygulamaya konanların oranı
• Çalışanların verimliliği
• Çalışanların yaptığı öneri sayısı
• Çalışma çevresi kalitesi
• İş kazalarında kaybolan zaman
• İşyerinde belirlenen etik ihlalleri
• Lider geliştirme
• Rapor edilen iş kazaları
Ankete katılanlara, bu gelişme ve öğrenme ile ilgili performans ölçütlerinin
işletmelerindeki ölçüm sıklığı ve işletmelerinde verilen kararları etkilemesi açısından
verilen önem düzeyi ile ilgili sorular sorulmuştur.
4.6.3.4.1. Gelişme ve Öğrenme ile İlgili Performans
Ölçütlerinin Önemliliği
Gelişme ve öğrenme ile ilgili performans ölçütlerinden hiç birinin önemlilik
düzeyinin ortalamasının 5,00 üzerinden 4,50’nin üzerinde olmadığı görülmüştür. Bu
257
performans ölçütlerinden 13’ünün önemlilik düzeyi, 4,00-4,50 arasındayken; 2’sinin
önemlilik düzeyi 4,00’ün altındadır. Anketi cevaplandıranların gelişme ve öğrenme
ile ilgili performans ölçülerine -işletme ile ilgili verilen kararları etkilemesi
açısından- verdikleri önemle ilgili görüşlerinin ortalamaları sırası ile aşağıda
verilmiştir:
1. Çalışanların verimliliği (ortalaması 4,48)
2. Çalışanların memnuniyeti (ortalaması 4,44)
3. Rapor edilen iş kazaları (ortalaması 4,43)
4. Çalışanlar ve birimler arası iletişim (ortalaması 4,38)
5. Lider geliştirme (ortalaması 4,36)
6. Bilgi işlem sistemine yapılan yatırımlar (ortalaması 4,33)
7. İş kazalarında kaybolan zaman (ortalaması 4,32)
8. Çalışma çevresi kalitesi (ortalaması 4,28)
9. Çalışanların eğitimi için harcanan zaman (ortalaması 4,22)
10. İşyerinde belirlenen etik ihlalleri (ortalaması 4,18)
11. Çalışanların yaptığı öneri sayısı (ortalaması 4,16)
12. Çalışanların önerilerinden uygulamaya konanların oranı (ortalaması 4,12)
13. Çalışanların ortalama hizmet süreleri (ortalaması 4,01)
14. Birden fazla işlev için eğitim almış çalışan sayısı (ortalaması 3,80)
15. Bekleyen iş başvuruları (ortalaması 3,36)
Gelişme ve öğrenme ile ilgili performans ölçülerine verilen önemle ilgili olan
sorunun cevaplarının sayısı, ortalama değerleri ve standart sapma değerleri Tablo
4.28’de görülmektedir.
258
Tablo 4.28: Gelişme ve Öğrenme İle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği
Hiç önemli değil ve önemli değil
(1 ve 2) Kararsız
(3)
Önemli ve çok önemli (4 ve 5)
Bu soruyu cevap-
landıran işletme sayısı Ortalama
Standart Sapma
Çalışanların verimliliği 0 4 97 101 4,48 0,58
Çalışanların memnuniyeti 0 4 98 102 4,44 0,57
Rapor edilen iş kazaları 1 3 98 102 4,43 0,65
Çalışanlar ve birimler arası iletişim
2 5 90 97 4,38 0,68
Lider geliştirme 1 7 87 95 4,36 0,67
Bilgi işlem sistemine yapılan yatırımlar
1 3 96 100 4,33 0,59
İş kazalarında kaybolan zaman 4 7 87 98 4,32 0,86
Çalışma çevresi kalitesi 4 1 92 97 4,28 0,73
Çalışanların eğitimi için harcanan zaman
4 5 95 104 4,22 0,71
İşyerinde belirlenen etik ihlalleri
2 10 82 94 4,18 0,75
Çalışanların yaptığı öneri sayısı 0 9 92 101 4,16 0,56
Çalışanların önerilerinden uygulamaya konanların oranı
3 10 87 100 4,12 0,70
Çalışanların ortalama hizmet süreleri
4 13 86 103 4,01 0,71
Birden fazla işlev için eğitim almış çalışan sayısı
8 18 71 97 3,80 0,87
Bekleyen iş başvuruları 22 20 50 92 3,36 1,01
4.6.3.4.2. Gelişme ve Öğrenme ile İlgili Performans
Ölçütlerinin Ölçüm Sıklığı
Gelişme ve öğrenme ile ilgili performans ölçütlerinden hiç birinin ölçüm
sıklığı ortalamasının 5,00 üzerinden 4,00’ün üzerinde olmadığı belirlenmiştir. Bu
performans ölçütlerinden 2’sinin ölçüm sıklığı ortalamasının 3,50-4,00 arasında
olduğu; 4’ünün ölçüm sıklığı ortalamasının 3,00-3,50 arasında olduğu ve 9’unun
259
ölçüm sıklığı ortalamasının 3,00’ün altında olduğu belirlenmiştir. Anketi
cevaplandıranların, gelişme ve öğrenme ile ilgili performans ölçülerinin hangi
sıklıkta ölçüldüğü ile ilgili görüşlerinin ortalamaları sırası ile aşağıda verilmiştir:
1. Rapor edilen iş kazaları (ortalaması 3,89)
2. İş kazalarında kaybolan zaman (ortalaması 3,51)
3. Çalışanların verimliliği (ortalaması 3,30)
4. Bilgi işlem sistemine yapılan yatırımlar (ortalaması 3,16)
5. İşyerinde belirlenen etik ihlalleri (ortalaması 3,06)
6. Çalışma çevresi kalitesi (ortalaması 3,00)
7. Çalışanların eğitimi için harcanan zaman (ortalaması 2,92)
8. Çalışanların yaptığı öneri sayısı (ortalaması 2,89)
9. Çalışanlar ve birimler arası iletişim (ortalaması 2,89)
10. Çalışanların önerilerinden uygulamaya konanların oranı (ortalaması 2,70)
11. Çalışanların ortalama hizmet süreleri (ortalaması 2,68)
12. Bekleyen iş başvuruları (ortalaması 2,62)
13. Lider geliştirme (ortalaması 2,34)
14. Çalışanların memnuniyeti (ortalaması 2,33)
15. Birden fazla işlev için eğitim almış çalışan sayısı (ortalaması 2,19)
Gelişme ve öğrenme ile ilgili performans ölçülerinin ölçüm sıklığı ile ilgili
sorulan soruya verilen cevapların sayısı, cevapların ortalama değerleri ve standart
sapma değerleri Tablo 4.29’da görülmektedir.
260
Tablo 4.29: Gelişme ve Öğrenme İle İlgili Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklığı
Hiç ölçmü-yoruz
(1)
Yılda bir defa ve üç ayda bir
defa ölçüyoruz
(2 ve 3)
Ayda bir defa ve çok sık
ölçüyoruz (4 ve 5)
Bu soruyu cevap-
landıran işletme sayısı Ortalama
Standart Sapma
Rapor edilen iş kazaları 4 14 74 92 3,89 1,07
İş kazalarında kaybolan zaman
12 17 61 90 3,51 1,26
Çalışanların verimliliği 10 26 53 89 3,30 1,26
Bilgi işlem sistemine yapılan yatırımlar
7 41 43 91 3,16 1,26
İşyerinde belirlenen etik ihlalleri
25 13 44 82 3,06 1,62
Çalışma çevresi kalitesi 16 33 38 87 3,00 1,38
Çalışanların eğitimi için harcanan zaman
13 43 44 100 2,92 1,18
Çalışanların yaptığı öneri sayısı
22 31 38 91 2,89 1,42
Çalışanlar ve birimler arası iletişim
23 27 38 88 2,89 1,56
Çalışanların önerilerinden uygulamaya konanların oranı
27 28 34 89 2,70 1,40
Çalışanların ortalama hizmet süreleri
5 61 29 95 2,68 1,03
Bekleyen iş başvuruları 32 17 33 82 2,62 1,50
Lider geliştirme 28 34 21 83 2,34 1,31
Çalışanların memnuniyeti 20 59 19 98 2,33 1,05
Birden fazla işlev için eğitim almış çalışan sayısı
31 39 19 89 2,19 1,16
4.6.3.4.3. Gelişme ve Öğrenme ile İlgili Performans
Ölçütlerinin Önemliliği ile Ölçüm Sıklığının
Kuadrant Analizi Yöntemi Kullanılarak
Karşılaştırılması
Gelişme ve öğrenme ile ilgili her bir performans ölçütüne verilen önem
düzeyinin ortalaması ve ölçüm sıklığının ortalaması hesaplandıktan sonra, bütün
ölçütlerin ortalaması ile karşılaştırılmıştır. Kuadrant analizinde gruplara ayırmak
261
için, gelişme ve öğrenme ile ilgili bütün performans ölçütlerinin önemlilik düzeyinin
ortalaması olan 4,19 ve ölçüm sıklığı ortalaması olan 2,90 kullanılmıştır. Buna göre,
önemlilik düzeyi ortalaması, 4,19’un üzerinde olan ölçütler, “önem veriliyor”;
4,19’un altında olanlar, “önem verilmiyor” olarak tanımlanmıştır. Ölçüm sıklığının
ortalaması, 2,90’ın üzerinde olan ölçütler, “sık ölçülüyor”; 2,90’ın altında olanlar,
“sık ölçülmüyor” olarak tanımlanmıştır. Gelişme ve öğrenme ile ilgili performans
ölçütlerinin dört gruba ayrılması Tablo 4.30’da görülmektedir.
Tablo 4.30: Gelişme ve Öğrenme İle İlgili Performans Ölçütlerinin Önemliliği ile Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması
ÖNEMLİLİK ÖLÇÜM SIKLIĞI
Ortalama
Standart Sapma Ortalama
Standart Sapma
1. Grup: Önemlilik Düzeyi ve Ölçüm Sıklığı Ortalamanın Üzerinde
Çalışanların verimliliği 4,48 0,58 3,30 1,26
Rapor edilen iş kazaları 4,43 0,65 3,89 1,07
Bilgi işlem sistemine yapılan yatırımlar 4,33 0,59 3,16 1,26
İş kazalarında kaybolan zaman 4,32 0,86 3,51 1,26
Çalışma çevresi kalitesi 4,28 0,73 3,00 1,38
Çalışanların eğitimi için harcanan zaman 4,22 0,71 2,92 1,18
2. Grup: Önemlilik Düzeyi Ortalamanın Üzerinde, Ölçüm Sıklığı Ortalamanın Altında
Çalışanlar ve birimler arası iletişim 4,38 0,68 2,89 1,56
Çalışanların memnuniyeti 4,44 0,57 2,33 1,05
Lider geliştirme 4,36 0,67 2,34 1,31
3. Grup: Önemlilik Düzeyi Ortalamanın Altında, Ölçüm Sıklığı Ortalamanın Üstünde
İşyerinde belirlenen etik ihlalleri 4,18 0,75 3,06 1,62
4. Grup: Önemlilik Düzeyi ve Ölçüm Sıklığı Ortalamanın Altında
Çalışanların yaptığı öneri sayısı 4,16 0,56 2,89 1,42
Çalışanların ortalama hizmet süreleri 4,01 0,71 2,68 1,03
Çalışanların önerilerinden uygulamaya konanların oranı
4,12 0,70 2,70 1,40
Birden fazla işlev için eğitim almış çalışan sayısı
3,80 0,87 2,19 1,16
Bekleyen iş başvuruları 3,36 1,01 2,62 1,50
Ortalama 4,19 2,90
262
Gelişme ve öğrenme ile ilgili performans ölçütlerinin, önem veriliyor-önem
verilmiyor veya sık ölçülüyor-sık ölçülmüyor şeklinde sınıflandırılıp dört gruba
ayrılması, Şekil 4.5’de gösterilmiştir.
Şekil 4.5: Gelişme ve Öğrenme ile ilgili Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması
ÖNEM VERİLİYOR
2.GRUP (Önem Veriliyor-Sık Ölçülmüyor) • Çalışanlar ve birimler arası iletişim • Çalışanların memnuniyeti • Lider geliştirme
1.GRUP (Önem Veriliyor-Sık Ölçülüyor) • Çalışanların verimliliği • Rapor edilen iş kazaları • Bilgi işlem sistemine yapılan
yatırımlar • İş kazalarında kaybolan zaman • Çalışma çevresi kalitesi • Çalışanların eğitimi için harcanan
zaman
ÖNEM VERİLMİYOR
4.GRUP (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülmüyor) • Çalışanların yaptığı öneri sayısı • Çalışanların ortalama hizmet süreleri • Çalışanların önerilerinden
uygulamaya konanların oranı • Birden fazla işlev için eğitim almış
çalışan sayısı • Bekleyen iş başvuruları
3.GRUP (Önem Verilmiyor-Sık Ölçülüyor) • İşyerinde belirlenen etik ihlalleri
SIK ÖLÇÜLMÜYOR SIK ÖLÇÜLÜYOR
Şekil 4.5’deki 1.Grupta yer alan aşağıdaki 6 performans ölçütü, büyük sanayi
işletmelerinde önem verilen ve sık ölçülen süreçlerle ilgili performans ölçütleridir:
• Çalışanların verimliliği
• Rapor edilen iş kazaları
• Bilgi işlem sistemine yapılan yatırımlar
• İş kazalarında kaybolan zaman
263
• Çalışma çevresi kalitesi
• Çalışanların eğitimi için harcanan zaman
Süreçlerle ilgili performans ölçütlerinden 2. grupta yer alan 3 performans
ölçütü, büyük sanayi işletmelerinde önemli görüldükleri halde sık ölçülmemektedir,
yani gerektiğinden az oranda ölçülmektedir.
• Çalışanlar ve birimler arası iletişim
• Çalışanların memnuniyeti
• Lider geliştirme
Süreçlerle ilgili performans ölçütlerinden 3. grupta yer alan “işyerinde
belirlenen etik ihlalleri” ölçütü, büyük sanayi işletmelerinde çok sık ölçülmesine
rağmen yeterince önem verilmemektedir, yani bu ölçütler uygulamada sık
kullanılmakta ancak kararlarda gereğinden daha az etkili olmaktadır.
4. Grupta yer alan aşağıdaki 5 performans ölçütü, büyük sanayi işletmelerinde
önem verilmeyen ve aynı zamanda sık ölçülmeyen süreçlerle ilgili performans
ölçütleridir:
• Çalışanların yaptığı öneri sayısı
• Çalışanların ortalama hizmet süreleri
• Çalışanların önerilerinden uygulamaya konanların oranı
• Birden fazla işlev için eğitim almış çalışan sayısı
• Bekleyen iş başvuruları
4.6.3.5. Dört Boyuttaki Performans Ölçütlerinin Önemlilik ve
Ölçüm Sıklığı Ortalamalarının Karşılaştırılması
Performans boyutlarındaki her bir performans ölçütünün önemlilik düzeyi ve
ölçüm sıklığı için hesaplanan ortalama değerlerin de ortalaması hesaplanmıştır. Daha
sonra her boyut için bulunan önemlilik düzeyi ortalaması ve ölçüm sıklığı ortalaması
diğer boyutların ortalamaları ile karşılaştırılmıştır.
264
İşletmelerde, en fazla müşterilerle ilgili performans ölçütlerine (ortalaması
4,36) önem verilirken; daha sonra sırası ile finansal performans ölçütlerine
(ortalaması 4,33), gelişme ve öğrenme ile ilgili performans ölçütlerine (ortalaması
4,19) ve süreçlerle ilgili performans ölçütlerine (ortalaması 4,15) önem
verilmektedir.
Ancak, ölçüm sıklığında sıralama değişmektedir. En fazla finansal
performans ölçütleri (ortalaması 3,47) ölçülürken; daha sonra sırası ile, süreçlerle
ilgili performans ölçütleri (ortalaması 3,41), müşterilerle ilgili performans ölçütlerine
(ortalaması 3,36) ve gelişme ve öğrenme ile ilgili performans ölçütlerine (ortalaması
2,90) ölçülmektedir.
Tablo 4.31’de, büyük sanayi işletmelerinde performans boyutlarına verilen
önemin ve ölçüm sıklığının karşılaştırması özetlenmiştir.
Tablo 4.31. Büyük Sanayi İşletmelerde Performans Boyutlarına Verilen Önem ile Ölçüm Sıklığının Karşılaştırılması
Performans Boyutları
Önemlilik Düzeyi Ortalaması
Ölçüm Sıklığı Ortalaması
Finansal Performans Ölçütleri 4,33 3,47
Müşterilerle ilgili Performans Ölçütleri 4,36 3,36
Süreçlerle ilgili Performans Ölçütleri 4,15 3,41
Gelişme ve Öğrenme ile ilgili Performans Ölçütleri 4,19 2,90
Dört performans boyutundaki performans ölçütlerine verilen önemin ve bu
performans ölçütlerinin ölçülme sıklığının aynı olup olmadığı belirlemek için,
önemlilik düzeyinin ve ölçüm sıklığının ortalamaları ANOVA analizi yardımı ile
karşılaştırılmıştır.
Büyük sanayi işletmelerinde dört performans boyutuna aynı önemin verilip
verilmediğini belirlemek için aşağıdaki önerme, hipotez testi ile test edilmiştir:
• Önerme 23: Büyük sanayi işletmelerinde dört performans boyutuna aynı
önem verilmemektedir.
265
Gerçekleşen ANOVA analizi sonucuna göre, %5 anlamlılık düzeyinde,
Önerme 23 reddedilmiştir (F=1,579, p= 0,205). Tablo 4.32’de her bir boyuttaki
performans ölçütlerinin önemlilik düzeylerinin ortalamaları karşılaştırılması ile ilgili
ANOVA analizi sonuçları görülmektedir.
Tablo 4.32: Her Bir Boyuttaki Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeylerinin Ortalamalarının Karşılaştırılması
Performans Boyutları Ölçüt Adedi Toplamlar Ortalama Varyans
Finansal 15 64,913 4,328 0,102
Müşteri 15 65,376 4,358 0,113
Süreçler 15 62,244 4,150 0,095
Gelişme ve Öğrenme 15 62,865 4,191 0,085
ANOVA Analizi
Varyansın Kaynağı Karelerin toplamı
Serbestlik derecesi
Karelerin Ortalaması F Değeri Anlamlılık
Kritik F değeri
Gruplar Arasında 0,467 3 0,156 1,579 0,205 2,769
Gruplar İçinde 5,528 56 0,099
Toplam 5,996 59
ANOVA analizi sonucuna göre, büyük sanayi işletmelerinde dört performans
boyutuna aynı önemin verildiği belirlenmiştir.
Büyük sanayi işletmelerinde dört performans boyutuna aynı sıklıkta ölçülüp
ölçülmediğini belirlemek için aşağıdaki önerme, hipotez testi ile test edilmiştir:
• Önerme 24: Büyük sanayi işletmelerinde dört performans boyutundaki
performans ölçütleri aynı sıklıkta ölçülmemektedir.
Gerçekleşen ANOVA analizi sonucuna göre, %5 anlamlılık düzeyinde,
Önerme 24 kabul edilmiştir (F=3,933, p=0,013). Tablo 4.33’de her bir boyuttaki
performans ölçütlerinin ölçüm sıklığının ortalamalarının karşılaştırılması ile ilgili
ANOVA analizi sonuçları görülmektedir.
266
Tablo 4.33: Her Bir Boyuttaki Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Ortalamalarının Karşılaştırılması
Performans Boyutları Ölçüt Adedi
Toplamlar Ortalama Varyans
Finansal 15 52,007 3,467 0,290
Müşteri 15 50,327 3,355 0,259
Süreçler 15 51,166 3,411 0,272
Gelişme ve Öğrenme 15 43,486 2,899 0,210
ANOVA Analizi
Varyansın Kaynağı Karelerin toplamı
Serbestlik derecesi
Karelerin Ortalaması F Değeri Anlamlılık
Kritik F değeri
Gruplar Arasında 3,044 3 1,015 3,933 0,013 2,769
Gruplar İçinde 14,448 56 0,258
Toplam 17,492 59
ANOVA analizi sonucuna göre, büyük sanayi işletmelerinde dört performans
boyutundan en az birindeki performans ölçütlerin ölçüm sıklığının diğerlerinden
farklı olduğu belirlenmiştir.
Bunun üzerine, performans boyutlarından en düşük ortalamalı olan gelişme
ve öğrenme boyutunu hariç tutarak diğer üç performans boyutunun ölçüm
sıklıklarının aynı olup olmadığını belirlemek için aşağıdaki önerme, hipotez testi ile
test edilmiştir:
• Önerme 25: Büyük sanayi işletmelerinde finansal, süreçlerle ilgili ve
müşterilerle ilgili performans ölçütleri aynı sıklıkta ölçülmemektedir.
Gerçekleşen ANOVA analizi sonucuna göre, %5 anlamlılık düzeyinde,
Önerme 25 reddedilmiştir (F=0,172, p=0,843). Tablo 4.34’te her bir boyuttaki
performans ölçütlerinin ölçüm sıklığının ortalamalarının karşılaştırılması ile ilgili
ANOVA analizi sonuçları görülmektedir.
267
Tablo 4.34: Üç Performans Boyutundaki Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Ortalamalarının Karşılaştırılması
Performans Boyutları Ölçüt Adedi Toplamlar Ortalama Varyans
Finansal 15 52,007 3,467 0,290
Müşteri 15 50,326 3,355 0,259
Süreçler 15 51,166 3,411 0,272
ANOVA Analizi
Varyansın Kaynağı Karelerin toplamı
Serbestlik derecesi
Karelerin Ortalaması F Değeri Anlamlılık
Kritik F değeri
Gruplar Arasında 0,094 2 0,047 0,172 0,843 3,220
Gruplar İçinde 11,509 42 0,274
Toplam 11,603 44
Analiz sonucuna göre, büyük sanayi işletmelerinde finansal, süreçlerle ilgili
ve müşterilerle ilgili performans ölçütlerinin aynı sıklıkta ölçüldüğü; gelişme ve
öğrenme ile ilgili performans ölçütlerinin ise diğerlerinden daha az ölçüldüğü
sonucuna varılmıştır.
4.6.4. Büyük Sanayi İşletmelerinde Performans Karnesi
Kullanımı
Araştırmanın bu bölümünde, araştırmaya katılan işletmelerden hangilerinde
performans karnesi kullanıldığı ve hangilerinde performans karnesi kullanılmasının
düşünüldüğü belirlenmiş ve performans karnesi kullanmayanların performans karnesi
kullanım eğilimleri öğrenilmiştir. Performans karnesi kullanan ve kullanmayı
düşünen işletmelerin profilleri ayrıntılı olarak ortaya konmuş ve performans karnesi
kullanan işletmelerdeki uygulamalar hakkında yöneticilerin görüşleri alınmıştır.
Ayrıca, performans karnesinin bu yöntemin kullanıldığı işletmelerde yöneticilerinin
beklentilerini ne ölçüde karşıladığı belirlenmiştir.
268
4.6.4.1. Performans Karnesi Kullanım Oranları
Performans karnesi yönteminin kullanılıp kullanılmadığı ile ilgili olan soruya
verilen cevaplara göre, büyük sanayi işletmelerinin 20’sinde (%18,69’unda)
performans karnesi yönteminin kullanıldığı belirlenmiştir. Performans karnesi, 11
işletmenin bazı birimlerinde kullanılırken; 9 işletmenin tamamında kullanılmaktadır.
Ayrıca, araştırmaya katılan işletmelerin 3’ünde (%2,80’inde) de, performans karnesi
projesi tamamlanmış ve uygulamaya kısa süre sonra başlanacaktır.
Araştırmaya katılan işletmelerden 64’ünde (%59,81’inde) performans karnesi
hiç kullanılmamıştır. 1 işletmede (%0,93’ünde) ise, performans karnesi daha önce
uygulanmış ama daha sonra bırakılmıştır. 19 işletmeden (%17,76’sı) bu soru ile ilgili
bir cevap alınamamıştır. Performans karnesi yönteminin kullanım durumu ile ilgili
soruya verilen cevaplar, Tablo 4.35’de özet olarak verilmiştir.
Tablo 4.35: Büyük Sanayi İşletmelerinde Performans Karnesinin Kullanımı
İşletmenizde performans karnesi (balanced scorecard) kullanıyor musunuz? Frekans Yüzdesi
Hiç kullanmadık 64 % 59,81
Uygulamıştık ama bıraktık. 1 % 0,93
Projesi tamamlandı uygulamaya yeni başlayacağız 3 % 2,80
İşletmemizin bazı birimlerinde kullanıyoruz 11 % 10,28
İşletmemizin tamamında kullanıyoruz 9 % 8,41
Cevapsız 19 % 17,76
Toplam 107 % 100
4.6.4.2. Performans Karnesi Kullanmayan İşletmelerdeki
Yöneticilerin Gelecekte Bu Yöntemi Kullanmakla İlgili
Düşünceleri
Performans karnesi kullanmayan 68 işletmenin yöneticisine “Eğer şu anda
performans karnesi kullanmıyorsanız, işletmenizde gelecekte performans karnesi
kullanmayı düşünüyor musunuz?” sorusu yöneltilmiştir.
269
Bu işletmelerden 17’sinde (%25’inde) ankete cevap verenler, işletmelerinde
performans karnesi kullanımının planlandığını belirtmişlerdir. Bu işletmelerden 7’si
çok kısa vadede performans karnesi kullanmayı planlarken; 10’u uzun vadede
performans karnesi kullanmayı planlamaktadır.
Performans karnesi kullanmayan işletmelerden 27’sinde (%39,71’inde)
ankete cevap verenler, performans karnesi yöntemi hakkında bilgi sahibi olmadıkları
için bir yorum yapamayacaklarını belirtmişlerdir.
İşletmelerden 19’u (%27,94’ü), performans karnesi kullanmayı
planlamamaktadır. Bu işletmelerden 16’sı, mevcut performans yönetim sisteminden
memnun olduklarından dolayı; 3’ü ise, işletmelerine çok faydalı olmayacağını
düşündüklerinden dolayı, performans karnesi kullanmayı planlamamaktadır.
4 işletmeden (%7,35’inde) ankete cevap verenler, işletmelerinde gelecekte
performans karnesi yöntemi kullanılıp kullanılmayacağı hakkında bir yorum
yapmamışlardır.
Performans karnesi kullanmayan işletmelerde, gelecekte performans karnesi
kullanılıp kullanılmayacağı hakkındaki soruya verilen cevaplar, Tablo 4.36’da
özetlenmiştir.
Tablo 4.36: Performans Karnesi Kullanmayanların Gelecekte Bu Yöntemi Kullanma ile İlgili Düşünceleri
Eğer şu anda performans karnesi kullanmıyorsanız, işletmenizde gelecekte performans karnesi kullanmayı düşünüyor musunuz? Frekans Yüzdesi
Evet, çok kısa vadede kullanmayı planlıyoruz. 7 % 10,29
Evet, uzun vadede kullanmayı düşünüyoruz. 10 % 14,71
Bu yöntem hakkında bilgi sahibi olmadığım için bir yorum yapamam.
27 % 39,71
Hayır kullanmayı düşünmüyoruz, çünkü mevcut performans yönetim sistemimizden memnunuz.
16 % 23,53
Hayır kullanmayı düşünmüyoruz, bize çok faydalı olmayacağını düşünüyorum.
3 % 4,41
Cevapsız 5 % 7,35
Performans karnesi kullanmayan toplam işletme sayısı 68 % 100
270
4.6.4.3. Performans Karnesinin Kullanım Süresi
Performans karnesi kullanan 20 işletmeye yönelik olarak “Performans
karnesini kaç yıldır uyguluyorsunuz?” sorusu yöneltilmiştir.
Bu işletmelerden 3’ünde (%15’inde) 6 yıldan fazla süredir performans karnesi
kullanılmaktadır. Bu işletmelerden 4’ünde (%20’sinde) 4-6 yıl arası bir süreden beri;
11’inde (%55’inde) 1-3 yıl arası bir süreden beri ve 2’sinde (%10’unda) 1 yılan az
bir süreden beri performans karnesi kullanılmaktadır.
Performans karnesi kullanan işletmelerin % 65’inin bu yöntemi son 3 yıl
içinde kullanmaya başlaması göstermektedir ki, performans karnesi kullanımı
Türkiye için çok yeni olmasına rağmen performans karnesi kullanımı hızlı bir şekilde
artma eğilimindedir.
Performans karnesi kullanan işletmelerinde kaç yıldır performans karnesi
kullanıldığı hakkındaki soruya verilen cevaplar, Tablo 4.37’de özetlenmiştir.
Tablo 4.37: Performans Karnesinin Kullanım Süresi
Performans karnesini kaç yıldır uyguluyorsunuz? Frekans Yüzdesi
1 yıldan az 2 % 10
1 - 3 yıl arası 11 % 55
4 - 6 yıl arası 4 % 20
6 yıldan çok 3 % 15
Toplam 20 % 100
4.6.4.4. Performans Karnesi Kullanılan İşletme Birimleri
Performans karnesi kullanan 20 işletmeye yönelik olarak “Performans
karnesini işletmenizin hangi birimlerinizde uyguluyorsunuz?” sorusu yöneltilmiştir.
Bu işletmelerden 9’unda performans karnesi, işletmenin tamamında
kullanılmaktadır. Bu işletmelerin 11’inde performans karnesi, sadece bazı birimlerde
271
kullanılmaktadır. Bazı birimlerinde performans karnesi kullanan işletmelerden 10’u,
hangi birimlerinde performans karnesi kullandıklarını belirtmişlerdir. Bu
işletmelerden 9’u pazarlama ve dağıtım biriminde; 8’i üretim biriminde; 5’i
muhasebe biriminde; 5’i insan kaynakları biriminde; 2’si bilgi işlem biriminde;
performans karnesi kullanmaktadır. Bir işletmenin, diğer birimlerin yanı sıra,
araştırma-geliştirme, satın alma ve kalite kontrol birimlerinde de performans karnesi
kullanılmaktadır. Bazı birimlerinde performans karnesi kullanan işletmelerden
1’inde, hangi biriminde performans karnesi kullanıldığını belirtmemiştir.
Performans karnesi bazı birimlerinde kullanan işletmelerin hangi birimlerinde
performans karnesinin kullanıldığı hakkındaki soruya verilen cevaplar, Tablo 4.38’de
özetlenmiştir.
Tablo 4.38: Performans Karnesi Kullanılan İşletme Birimleri
Performans karnesini işletmenizin hangi birimlerinizde uyguluyorsunuz?
Frekans Yüzdesi
Pazarlama-Dağıtım 9 % 81,82
Üretim 8 % 72,73
Muhasebe-Finans 5 % 45,45
İnsan Kaynakları 5 % 45,45
Bilgi İşlem 2 % 18,18
Diğer Birimler (Ar-ge, Satın alma, Kalite Kontrol) 1 % 9,09
Cevapsız 1 % 9,09
Bazı Birimlerde Performans Karnesi Kullanan Toplam İşletme Sayısı
11 % 100
272
4.6.4.5. Performans Karnesi Uygulamasında Bilgisayar
Kullanımı
Performans karnesi kullanan 20 işletmeye yönelik olarak “Performans karnesi
uygulamasında bir bilgisayar programı kullanıyor musunuz?” sorusu yöneltilmiştir.
Bu işletmelerden 15’i (%75’i) performans karnesi uygulamasında bilgisayar
programından yararlanmaktadır. İşletmelerden 11’i performans karnesi
uygulamasında kendi geliştirdiği bir bilgisayar programını kullanırken; 4’ü bir hazır
bilgisayar programı kullanmaktadır. Bu işletmelerden 5’i (%25’i) performans karnesi
uygulamasında bir bilgisayar programından yararlanmamaktadır.
Performans karnesi uygulamasında bilgisayar kullanımı hakkındaki soruya
verilen cevaplar, Tablo 4.39’da özetlenmiştir.
Tablo 4.39: Performans Karnesi Uygulamasında Bilgisayar Kullanımı
Performans karnesi uygulamasında bir bilgisayar programı kullanıyor musunuz?
Frekans Yüzdesi
Bilgisayar programı kullanmayanlar 5 % 25
Kendi geliştirdiği bir bilgisayar programını kullananlar 11 % 55
Bir hazır bilgisayar programı kullananlar 4 % 20
Toplam 20 % 100
4.6.4.6. Performans Karnesi Uygulamasına Başlanma Nedeni
Performans karnesi kullanan 20 işletmeye yönelik olarak “Performans karnesi
uygulamasına başlama nedeniniz nedir?” sorusu yöneltilmiştir. Performans karnesi
kullanan işletmelerden 17’si bu soruyu cevaplandırmış; 3’ü cevaplandırmamıştır. Bu
soruyu cevaplandıranlardan 4’ü birden fazla neden belirtmiştir.
Performans karnesi kullanan işletmelerden 11’i (%55’i) performans karnesi
kullanmayı, toplam kalite yönetiminin bir parçası olarak uyguladıkları için tercih
etmişlerdir. Performans karnesi kullanımının ikinci en önemli nedeni olan, yeni bir
273
yöntem olduğu için tercih edilmesi, 4 işletmede (%20) performans karnesi
uygulamasının başlama nedenidir. 2 işletmede daha önce kullandıkları performans
ölçüm sisteminden memnun olmadıklarından; 2 işletmede, işletmenin yabancı
ortağının performans karnesi uygulanmasını tavsiye etmesinden; 2 işletmede ise,
işletmenin danışmanlığını yürüten kuruluşun tavsiyesinden dolayı performans
karnesi uygulanması başlamıştır.
Performans karnesi uygulamasına başlanma nedenleri ile ilgili sorulan soruya
verilen cevaplar, Tablo 4.40’da özetlenmiştir.
Tablo 4.40: Performans Karnesi Uygulamasına Başlanma Nedeni
Performans karnesi uygulamasına başlama nedeniniz nedir?
Frekans Yüzdesi
Daha önce kullandığımız performans ölçüm sisteminden memnun değildik
2 % 10
Toplam kalite yönetiminin bir parçası olarak uyguluyoruz
11 % 55
Yabancı ortağımız uygulamamızı tavsiye etti 2 % 10
Danışmanlığımızı yürüten kuruluş tavsiye etti 2 % 10
Yeni bir yöntem olduğu için tercih ettik 4 % 20
Cevapsız 3 % 15
Toplam 20 % 100
4.6.4.7. Performans Karnesinde Kullanılan Boyutlar
Performans karnesi kullanan 20 işletmeye yönelik olarak “İşletmenizin en üst
düzeydeki performans karnesi hangi perspektiflerden oluşmaktadır?” sorusu
yöneltilmiştir. Performans karnesi kullanan işletmelerden 18’i bu soruyu
cevaplandırmış; 2’si cevaplandırmamıştır.
Performans karnesi kullanan 20 işletmenin, 13’ünün (%65’inin) performans
karnesinde süreçler boyutu; 12’sinin (%60’ının) performans karnesinde finansal
boyut; 10’unun (%50’sinin) performans karnesinde müşteri boyutu; 10’unun
274
(%50’sinin) performans karnesinde öğrenme ve gelişme boyutu bulunmaktadır. Bu
işletmelerden 2’sinin performans karnesinde strateji boyutu ve pazar payı boyutu da
yer almaktadır. Performans karnesinin hangi perspektiflerden oluştuğu ile ilgili
soruya verilen cevaplar, Tablo 4.41’de görülmektedir.
Tablo 4.41: Performans Karnesinde Kullanılan Boyutlar
İşletmenizin en üst düzeydeki performans karnesi hangi perspektiflerden oluşmaktadır?
Frekans Yüzdesi
Finansal Boyutu 12 % 60
Müşteri Boyutu 10 % 50
Süreçler Boyutu 13 % 65
Gelişme ve Öğrenme Boyutu 10 % 50
Diğer Boyutlar 2 % 10
Toplam 20 % 100
4.6.4.8. Performans Karnesinin Uygulanması ile İlgili Görüşler
Performans karnesi kullananların performans karnesi ile ilgili düşüncelerini
öğrenmek için, 9 görüş belirtilerek “İşletmenizdeki performans karnesi uygulaması
ile ilgili aşağıdaki ifadelere katılıyor musunuz?” sorusu sorulmuştur. Anketi
cevaplandıranlar, görüşlerini aşağıdaki seçeneklerden birini işaretleyerek belirtmiştir:
• Hiç katılmıyorum.
• Katılmıyorum.
• Kararsızım.
• Katılıyorum.
• Tamamı ile katılıyorum.
Alınan cevaplara, “hiç katılmıyorum” cevabı 1, “tamamı ile katılıyorum”
cevabı 5 olmak üzere, 1-5 arası bir ağırlık verilmiş ve her bir ifade için ağırlıklı
ortalama hesaplanmıştır.
275
Ankete katılanların performans karnesi ile ilgili düşüncelerini öğrenmeye
yönelik sorulan sorulardan 4’üne verilen cevapların ortalaması 4,00 ve üzerindedir.
Bu sorulardan 3’üne verilen cevapların ortalaması 3,50-4,00 arasındadır. Sorulardan
2’sinin ortalaması ise, 2’00’ın altında çıkmıştır. Cevapların ortalamaları sırası ile
aşağıda verilmiştir:
• Performans karnesi uygulamasını diğer işletmelere öneririz. (ortalaması 4,18)
• Kalite uygulamalarımız, performans karnesi ile uyumludur. (ortalaması 4,12)
• Çalışanlar için belirlenen hedefler, performans karnesi ile uyumlu olarak
belirlenmektedir. (ortalaması 4,12)
• Performans karnesi sonuçlarını şirket stratejilerini oluştururken dikkate
alıyoruz. (ortalaması 4,00)
• Performans karnesinin işletmemize beklediğimizden çok daha fazla faydası
oldu. (ortalaması 3,94)
• Performans karnesi kullanılan birimlerimiz, diğer birimlerden daha etkin
çalışıyor. (ortalaması 3,80)
• Performans karnesi sonuçları ile ödüllendirme sistemimiz doğrudan
bağlantılıdır. (ortalaması 3,67)
• Performans karnesi sağlıklı olarak uygulanamaz, çünkü gerekli bilgileri elde
etmek zordur. (ortalaması 1,94)
• Performans karnesinin uygulanması çok zor olmasına rağmen faydası çok
azdır. (ortalaması 1,69)
Performans karnesi ile ilgili düşünceleri öğrenmeye yönelik olarak sorulan
soruların her birine verilen cevapların sayısı, cevapların ortalama değerleri ve
standart sapma değerleri Tablo 4.42’de görülmektedir.
276
Tablo 4.42: Performans Karnesinin Uygulanması ile İlgili Görüşler
İşletmenizdeki performans karnesi uygulaması ile ilgili aşağıdaki ifadelere katılıyor musunuz?
Hiç katılmı-yor ve
katılmı-yor
(1 ve 2) Kararsız
(3)
Katılıyor ve
tamamı ile
katılıyor (4 ve 5)
Bu Soruyu Cevap-
landıran İşletme Sayısı
Orta-lama
Standart Sapma
Performans karnesi kullanılan birimlerimiz, diğer birimlerden daha etkin çalışıyor
1 3 11 15 3,80 0,77
Performans karnesi sağlıklı olarak uygulanamaz, çünkü gerekli bilgileri elde etmek zordur
13 1 2 16 1,94 1,00
Performans karnesinin uygulanması çok zor olmasına rağmen faydası çok azdır
14 2 0 16 1,69 0,70
Kalite uygulamalarımız, performans karnesi ile uyumludur
0 1 16 17 4,12 0,49
Performans karnesi sonuçları ile ödüllendirme sistemimiz doğrudan bağlantılıdır
1 6 8 15 3,67 0,90
Çalışanlar için belirlenen hedefler, performans karnesi ile uyumlu olarak belirlenmektedir
0 2 15 17 4,12 0,60
Performans karnesi sonuçlarını şirket stratejilerini oluştururken dikkate alıyoruz
1 2 14 17 4,00 0,79
Performans karnesi uygulamasını diğer işletmelere öneririz
0 1 16 17 4,18 0,53
Performans karnesinin işletmemize beklediğimizden çok daha fazla faydası oldu
0 4 13 17 3,94 0,66
Bu bölümdeki performans karnesi ile ilgili genel görüşlerin geçerliliğini
belirlemek için hipotez testi yapılmıştır. Hipotezler aşağıdaki şekilde yazılmıştır.
H0: µ ≤ 3,50
H1: µ > 3,50 (Alternatif Hipotez)
Performans karnesi ile ilgili genel görüşler için aşağıdaki önermeler alternatif
hipotezler olarak alınmış ve “tek örnek t-testi” yöntemi kullanılarak test edilmiştir:
• Önerme 26: Performans karnesi sağlıklı olarak uygulanamaz, çünkü gerekli
bilgileri elde etmek zordur.
277
• Önerme 27: Performans karnesinin uygulanması, çok zor olmasına rağmen
faydası çok azdır.
• Önerme 28: Performans karnesi kullanan işletmelerdeki kalite uygulaması,
performans karnesi ile uyumlu olarak uygulanmaktadır.
• Önerme 29: Performans karnesi kullanan işletmelerde, çalışanlar için
belirlenen hedefler, performans karnesi ile uyumlu olarak belirlenmektedir.
• Önerme 30: Performans karnesi kullanılan birimler, diğer birimlerden daha
etkin çalışmaktadır.
• Önerme 31: Performans karnesi sonuçları ile ödüllendirme sistemi doğrudan
birbirine bağlanmaktadır.
t-testi sonuçlarına göre 0,001 anlamlılık düzeyinde, yukarıdaki hipotezlerden
Önerme 28, Önerme 29 ve Önerme 30, kabul edilmiş; Önerme 26, Önerme 27 ve
Önerme 31, reddedilmiştir. Tablo 4.43’de performans karnesi ile ilgili genel
görüşlerle ilgili hipotez testlerinin sonuçları görülmektedir.
Tablo 4.43: Performans Karnesi Hakkındaki Genel Görüşler ile İlgili Hipotezlerin Test Sonuçları
Önermeler Cevap Sayısı
Ortalama Standart Sapma
-t- değeri Sonuç
Önerme 26 16 1,94 1,00 -6,24 Red
Önerme 27 16 1,69 0,70 -10,34 Red
Önerme 28 17 4,12 0,49 5,22 Kabul
Önerme 29 17 4,12 0,60 4,26 Kabul
Önerme 30 15 3,80 0,77 1,51 Kabul
Önerme 31 15 3,67 0,90 0,73 Red
Anlamlılık Düzeyi : 0,001
Yapılan hipotez testi sonuçlarına göre, performans karnesi kullanan büyük
sanayi işletmelerinde kalite uygulamaları, performans karnesi ile uyumlu olarak
uygulanmaktadır. Bu işletmelerde, çalışanlar için belirlenen hedefler, performans
karnesi ile uyumlu olarak belirlenmektedir. Bu işletmelerde, performans karnesi
kullanılan birimler, diğer birimlerden daha etkin çalışmaktadır.
278
Test sonuçlarına göre, performans karnesi kullananların gerekli bilgilerin elde
edilmesinin zorluğundan dolayı, performans karnesinin sağlıklı olarak
uygulanamayacağı ve performans karnesinin uygulanmasının çok zor olmasına
rağmen faydasının çok az olduğu görüşlerine katılmadığı belirlenmiştir. Bununla
birlikte, performans karnesi kullanan büyük sanayi işletmelerinde, performans
sonuçları ile ödüllendirme sistemi doğrudan birbirine bağlantılı olduğu görüşünde
görüş birliği sağlanmamıştır.
Yukarıdaki analizler sonucunda, performans karnesi kullanan işletmelerde
memnuniyet düzeyinin üst düzeyde olduğu belirlenmiştir. Performans karnesinin
uygulanan işletmelere beklenenden çok daha fazla faydası olduğu belirlenmiştir.
Performans karnesi uygulaması diğer işletmelere önerilmekte ve performans karnesi
sonuçlarını şirket stratejilerini oluştururken dikkate alınmaktadır.
4.6.4.9. Performans Karnesinden Beklentiler
Performans karnesi uygulanan işletmelerde, performans karnesi uygulamasına
başlanırken nelerin beklendiğini ve bu beklentilerin ne oranda gerçekleştiğini
öğrenme yönelik olarak, “Performans karnesini seçerken ondan beklentiniz
aşağıdakilerden hangisi/hangileri idi?” sorusu sorulmuş ve bu beklentilere örnek
olarak yedi madde verilmiştir. Anketi cevaplandıranlar, bu yedi maddenin karşısında
yer alan aşağıdaki seçeneklerden birini işaretleyerek görüşlerini belirtmiştir.
• Hiç gerçekleşmedi.
• Kısmen gerçekleşti.
• Tamamı ile gerçekleşti.
Alınan cevaplara, “hiç gerçekleşmedi” cevabı 1, “kısmen gerçekleşti” 2 ve
“tamamı ile gerçekleşti” cevabı 3 olmak üzere, her birine bir ağırlık verilmiş ve 3,00
üzerinden bir ortalama değer bulunmuştur.
Ankette belirtilen 7 beklentinin tamamının ortalaması 3,00 üzerinden 2,00’nin
üstündedir. Beklentilerden 4’ünün ortalaması 2,50-3,00 arasında; 3’ünün ortalaması
ise 2,00-2,50 arasındadır. Bu bölümdeki cevapların ortalamaları sırası ile aşağıda
verilmiştir:
279
• Stratejik öncelikleri belirlemek. (ortalaması 2,60)
• Stratejik hedefler koymak. (ortalaması 2,56)
• Çalışanları stratejilerimizle aynı yöne yönlendirmek. (ortalaması 2,56)
• Stratejilerimizin planlama ve bütçeleme ile bağını kurmak. (ortalaması 2,53)
• Organizasyonel sinerji oluşturmak. (ortalaması 2,40)
• Stratejik bir yönetim sistemi kurmak. (ortalaması 2,31)
• Organizasyonu stratejilerimizle aynı yöne yönlendirmek. (ortalaması 2,29)
Anketi cevaplandıranlardan bir kişi, diğer beklentiler bölümünü doldurmuş ve
aşağıdaki beklentilerinin kısmen gerçekleştiğini belirtmiştir:
• Hedeflerimizin finansal göstergeleri desteklemesini sağlamak.
Performans karnesi uygulamalarına başlanırken nelerin beklendiği ve bu
beklentilerin ne oranda gerçekleştiği ile ilgili olan soruya verilen cevapların sayısı,
ortalama değerleri ve standart sapma değerleri Tablo 4.44’te görülmektedir.
Tablo 4.44: Performans Karnesinden Beklentiler
Performans karnesini seçerken, ondan beklentiniz aşağıdakilerden hangisi / hangileri idi?
Hiç gerçek-leşmedi
(1)
Kısmen gerçek-
leşti (2)
Tamamı ile
katılıyor (3)
Bu Soruyu Cevap-
landıran İşletme Sayısı Ortalama
Standart Sapma
Organizasyonu stratejilerimizle aynı yöne yönlendirmek
0 10 4 14 2,29 0,47
Organizasyonel sinerji oluşturmak
0 9 6 15 2,40 0,51
Stratejik bir yönetim sistemi kurmak
1 7 5 13 2,31 0,63
Stratejilerimizin planlama ve bütçeleme ile bağını kurmak
1 5 9 15 2,53 0,64
Stratejik hedefler koymak 1 5 10 16 2,56 0,63
Stratejik öncelikleri belirlemek
0 6 9 15 2,60 0,51
Çalışanları stratejilerimizle aynı yöne yönlendirmek
0 9 7 16 2,56 0,63
Diğer beklentiler 0 1 0 1
280
4.6.5. Büyük Sanayi İşletmelerinde Kalite Yönetimi ve
Yönetim Muhasebesi Yöntemlerinin Kullanımı
Araştırmanın bu bölümünde, büyük sanayi işletmelerinde hangi kalite
yönetimi ve yönetim muhasebesi araç ve yöntemlerinin kullanıldığı belirlenmiştir.
Bu işletmelerde, 4’ü kalite yönetimi, 15’i de yönetim muhasebesi yöntemi olmak
üzere toplam 19 yönetim tekniğinin kullanılıp kullanılmadığı araştırılmış ve anketi
cevaplandıranlardan, her bir yöntem karşısında yer alan aşağıdaki seçeneklerden
birini işaretleyerek görüşlerini bildirmeleri istenmiştir.
• Hiç kullanmıyoruz.
• Gerekli görüldüğü zamanlarda kullanıyoruz.
• Sürekli kullanıyoruz.
Bu soruya “yöntemi sürekli olarak kullanıyoruz” veya “yöntemi gerek
duyduğumuzda kullanıyoruz” şeklinde cevap verenler, “yönetimi kullananlar” olarak
değerlendirilmiştir.
Bu bölümdeki değerlendirme, her bir yöntemi kullananların belirlenmesi ve
her bir yöntemin araştırmaya katılanlar arasındaki kullanım oranının belirlenmesi ile
yapılmıştır.
4.6.5.1. Kalite Yönetimi Yöntemlerinin Kullanımı
Araştırmaya katılan işletmelerden 91’inin (%85’inin) ISO 9000 Kalite
Yönetim Sistemi’ni; 44’ünün (%41’inin) Kalite Derneği (Kalder) Kalite Ödülü
Kriterleri’ni; 31’ünün (%29’unun) EFQM Avrupa Kalite Ödülü Kriterleri’ni ve
11’inin (%10’unun) Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü Kriterleri’ni kullandığı
belirlenmiştir.
Tablo 4.45’de ankete katılan işletmelerde kalite yönetimi yöntemlerinin
kullanım durumları görülmektedir.
281
Tablo 4.45: Büyük Sanayi İşletmelerinde Kalite Yönetimi Yöntemlerinin Kullanımı
Kalite Yönetimi Yöntemleri
Yöntemi gerek
duyduğunda kullanan işletmeler
Yöntemi sürekli olarak
kullanan işletmeler
Toplam
Yöntemi kullananların ankete katılan 107 işletmenin
tamamına oranı ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemi
11 80 91 % 85
Kalite Derneği (Kalder) Kalite Ödülü Kriterleri
25 19 44 % 41
EFQM Avrupa Kalite Ödülü Kriterleri
16 15 31 % 29
Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü Kriterleri
9 2 11 % 10
Büyük sanayi işletmelerinin büyük çoğunluğunda, ISO 9000 kalite yönetim
sistemi kullanılmaktadır; ancak Kalite Derneği (Kalder), EFQM ve Malcolm
Baldrige Kalite Ödülü Kriterlerinin kullanımı ISO 9000 kadar yaygın değildir.
Performans karnesi kullanan işletmelerdeki kalite yönetim yöntemlerinin
kullanım durumu ayrıca incelenmiş ve performans karnesi kullanan işletmelerde
kalite yönetim yöntemlerinin daha yaygın bir şekilde kullanıldığı görülmüştür. Tablo
4.46’da, performans karnesi kullanan işletmelerdeki kalite yönetim yöntemlerinin
kullanım durumu görülmektedir.
Tablo 4.46: Performans Karnesi Kullanan İşletmelerde Kalite Yönetimi Yöntemlerinin Kullanımı
Kalite Yönetimi Yöntemleri
Yöntemi gerek
duyduğunda kullanan işletmeler
Yöntemi sürekli olarak
kullanan işletmeler
Toplam
Yöntemi kullananların performans
karnesi kullanan 20 işletmeye oranı
ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemi
2 16 18 % 90
Kalite Derneği (Kalder) Kalite Ödülü Kriterleri
7 4 11 % 55
EFQM Avrupa Kalite Ödülü Kriterleri
6 3 9 % 45
Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü Kriterleri
4 0 4 % 20
282
4.6.5.2. Yönetim Muhasebesi Yöntemlerinin Kullanımı
Araştırmaya katılan işletmelerin 15 yönetim muhasebesi yöntemini kullanıp
kullanmadıklarını belirlemek için sorulan soruya “yöntemi sürekli olarak
kullanıyoruz” veya “yöntemi gerek duyduğumuzda kullanıyoruz” şeklinde cevap
verenler, “yönetimi kullananlar” olarak tanımlanmıştır.
Büyük sanayi işletmeleri tarafından kullanılan yönetim muhasebesi
yöntemleri, kullanım oranına göre aşağıda sıralanmıştır:
1. Faaliyet bütçelemesi (91 işletme)
2. Finansal tabloların oran (rasyo) analizi (88 işletme)
3. Kıyaslama (82 işletme)
4. Standart maliyetleme ve sapma analizi (78 işletme)
5. Sermaye bütçelemesi (75 işletme)
6. Başabaş analizleri (75 işletme)
7. Faaliyet tabanlı maliyetleme (70 işletme)
8. Ekonomik katma değer (Economic value added) (67 işletme)
9. Kalite maliyetlerinin ölçülmesi (64 işletme)
10. Hedef maliyetleme (61 işletme)
11. Sorumluluk merkezleri oluşturma (52 işletme)
12. Tam zamanında üretim maliyetleri (44 işletme)
13. Değer zinciri analizi (31 işletme)
14. Mamul yaşam süresine dayalı maliyetleme (31 işletme)
15. Kısıtlar teorisi (20 işletme)
Tablo 4.47’de ankete katılan işletmelerde yönetim muhasebesi yöntemlerinin
kullanım durumları görülmektedir.
283
Tablo 4.47: Büyük Sanayi İşletmelerinde Yönetim Muhasebesi Yöntemlerinin Kullanımı
Yönetim Muhasebesi Yöntemleri
Yöntemi gerek
duyduğunda kullanan işletmeler
Yöntemi sürekli olarak
kullanan işletmeler
Toplam
Yöntemi kullananların ankete katılan 107 işletmenin
tamamına oranı
Faaliyet bütçelemesi 14 77 91 % 85
Finansal tabloların oran (rasyo) analizi
28 60 88 % 82
Kıyaslama 35 47 82 % 77
Standart maliyetleme ve sapma analizi
22 56 78 % 73
Sermaye bütçelemesi 23 52 75 % 70
Başabaş analizleri 34 41 75 % 70
Faaliyet tabanlı maliyetleme 26 44 70 % 65
Ekonomik katma değer (Economic value added)
24 43 67 % 63
Kalite maliyetlerinin ölçülmesi 29 35 64 % 60
Hedef maliyetleme 30 31 61 % 57
Sorumluluk merkezleri oluşturma
29 23 52 % 49
Tam zamanında üretim maliyetleri
18 26 44 % 41
Değer zinciri analizi 20 11 31 % 29
Mamul yaşam süresine dayalı maliyetleme
18 13 31 % 29
Kısıtlar teorisi 16 4 20 % 19
Performans karnesi kullanan işletmelerdeki yönetim muhasebesi
yöntemlerinin kullanım durumu ayrıca incelenmiş ve performans karnesi kullanan
işletmelerde yönetim muhasebesi yöntemlerinin daha yaygın bir şekilde kullanıldığı
görülmüştür.
Tablo 4.48’de, performans karnesi kullanan işletmelerdeki yönetim
muhasebesi yöntemlerinin kullanım durumu görülmektedir.
284
Tablo 4.48: Performans Karnesi Kullanan İşletmelerde Yönetim Muhasebesi Yöntemlerinin Kullanımı
Yönetim Muhasebesi Yöntemleri
Yöntemi gerek
duyduğunda kullanan işletmeler
Yöntemi sürekli olarak
kullanan işletmeler
Toplam
Yöntemi kullananların performans
karnesi kullanan 20 işletmeye
oranı
Faaliyet bütçelemesi 2 15 17 % 85
Standart maliyetleme ve sapma analizi
0 15 15 % 75
Finansal tabloların oran (rasyo) analizi
4 11 15 % 75
Kıyaslama 7 8 15 % 75
Faaliyet tabanlı maliyetleme 1 13 14 % 70
Başabaş analizleri 5 9 14 % 70
Sermaye bütçelemesi 2 11 13 % 65
Ekonomik katma değer (Economic value added)
3 10 13 % 65
Kalite maliyetlerinin ölçülmesi 4 8 12 % 60
Tam zamanında üretim maliyetleri
4 6 10 % 50
Hedef maliyetleme 2 7 9 % 45
Sorumluluk merkezleri oluşturma
4 5 9 % 45
Mamul yaşam süresine dayalı maliyetleme
4 4 8 % 40
Değer zinciri analizi 2 6 8 % 40
Kısıtlar teorisi 5 2 7 % 35
285
4.6.6. Büyük Sanayi İşletmelerinin 2003 Yılı Performansı
Anketi cevaplandıranlardan, işletmelerinin 2003 yılında gösterdiği
performansı değerlendirmeleri istenmiştir.2 Anketi cevaplandıranların, işletmelerinin
performansları hakkındaki memnuniyet durumlarının ortalaması aşağıdaki gibidir:
• Müşteri memnuniyeti (ortalaması 4,05)
• Kapasite kullanımı (ortalaması 3,93)
• Sosyal sorumlulukları yerine getirme (ortalaması 3,86)
• Pazar payı (ortalaması 3,81).
• Bilgi ve teknolojik yenilikleri alma (ortalaması 3,81)
• Karlılık (ortalaması 3,64)
• Borçlanma (ortalaması 3,62)
• Maliyetleri düşürme (ortalaması 3,61).
• Çalışanların memnuniyeti (ortalaması 3,66)
• Çalışanların yeteneklerinin gelişmesi (ortalaması 3,59)
Anketi cevaplandıranların, işletmelerinin genel olarak performansından
memnuniyet oranı ortalaması 3,91 ve rakiplerine göre performansından memnuniyet
oranı ortalaması ise 3,95’dir.
Tablo 4.49’da anketi cevaplandıranların, işletmelerinin 2003 yılında
gösterdiği performansı değerlendirmeleri ile ilgili sonuçlar özetlenmiştir.
2 Anketin 2004 yılı içinde yapılmış olmasından ve 2004 yılı ile ilgili yapılacak yorumların yanıltıcı olabileceğinden dolayı bu soru 2003 yılı için sorulmuştur.
286
Tablo 4.49: Araştırmaya Katılan Kişilerin İşletmelerinin 2003 Yılı Performansı İle İlgili Görüşleri
Aşağıdaki alanlarda işletmenizin 2003 yılında gösterdiği performansı nasıl değerlendiriyorsunuz ?
Hiç memnun değil ve
memnun değil
(1 ve 2) Kararsız
(3)
Memnun ve çok
memnun (4 ve 5)
Bu soruyu cevap-
landıran işletme sayısı Ortalama
Standart sapma
Müşteri memnuniyeti 3 8 86 97 4,05 0,68
Kapasite kullanımı 12 7 79 98 3,93 1,11
Sosyal sorumlulukları yerine getirme
8 14 79 101 3,86 0,88
Pazar payı 8 15 74 97 3,81 0,92
Piyasa değeri 7 17 60 84 3,81 0,83
Bilgi ve teknolojik yenilikleri alma
10 12 76 98 3,81 0,97
Çalışanların memnuniyeti 10 21 68 99 3,66 0,87
Karlılık 14 12 72 98 3,64 1,09
Borçlanma 15 12 63 90 3,62 1,08
Maliyetleri düşürme 13 21 64 98 3,61 1,03
Çalışanların yeteneklerinin gelişmesi
12 24 63 99 3,59 0,90
İşletmenin genel olarak performansı
6 9 85 100 3,91 0,83
İşletmenin rakiplere göre performansı
7 6 83 96 3,95 0,94
287
4.6.7. Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Düşünen
İşletmelerin Profilleri
Bu bölümde, performans karnesi kullanan 20 işletme ve performans karnesi
kullanmayı düşünen 17 işletme olmak üzere toplam 37 işletmenin, aşağıdaki
kriterlere göre dağılımları belirlenmiştir.
• Üretimden satış tutarlarına göre İSO 500’deki sıraları.
• Sahiplerinin yerli veya yabancı olması.
• Özel veya kamu işletmesi olması.
• İşletmelerin faaliyet alanları.
• İşletmelerin bağlı bulundukları Sanayi Odası.
Performans karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin üretimden
satışlara göre İSO 500 listesindeki sıralamalarına bakıldığında, en yüksek oranın, ilk
yüzde yer alan işletmelerde olduğu görülmektedir. İlk yüzdeki işletmelerden
27’sinden anket cevabı gelmiştir ve ankete katılan ilk yüzdeki işletmelerden 6’sında
performans karnesi kullanılmakta, 6’sında da ise performans karnesi kullanılması
düşünülmektedir. İSO 500 sıralamasında ilk yüz sırada yer alan işletmelerden
performans karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin toplam oranı
%44,44’tür. 102-204. sıra arasındaki işletmelerde aynı oran, %40,91; 205-307. sıra
arasındaki işletmelerde, %23,53; 308-410. sıra arasındaki işletmelerde %23,08 ve
411-521.sıra arasındaki işletmelerde %24,00’tür.
Performans karnesi kullanımı ilk 200 sıradaki işletmelerde diğerlerine göre
daha fazladır. Aynı zamanda, ilk 200 sıradaki işletmelerde performans karnesi
kullanılması düşünülmesinin oranı da diğerlerine göre daha fazladır.
Performans karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin üretimden
satışlara göre İSO 500 listesindeki sıralarına göre dağılımı Tablo 4.50’de
görülmektedir.
288
Tablo 4.50: Performans Karnesi Kullanan Ve Kullanmayı Düşünen İşletmelerin İSO 500’deki Sıralarına Göre Dağılımı
İSO 500’deki Sırası (Üretimden Satışlara Göre)
İşletmenin tamamında performans
karnesi kullananlar
İşletmenin bazı
birimlerinde performans
karnesi kullananlar
Kısa vadede performans
karnesi kullanmaya başlamayı düşünenler
Uzun vadede
performans karnesi
kullanmaya başlamayı düşünenler
Araştır-maya
katılan işletmelerin
sayısı 1. – 101. sıra arası (225 Trilyon TL’den fazla)
3 3 4 2 27
102. – 204. sıra arası (120-225 Trilyon TL arası)
3 1 2 3 22
205. – 307. sıra arası (83-120 Trilyon TL arası)
1 2 1 17
308. – 410. sıra arası (63-83 Trilyon TL arası)
1 1 1 13
411. – 521. sıra arası (49-63 Trilyon TL arası)
3 3 25
Bilinmeyen 1 2 3
Toplam 9 11 7 10 107
Anketi cevaplandıranlar içindeki yüzdesi
% 8,41 % 10,28 % 6,54 % 9,35 % 100
Performans karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin özel sektör
veya kamu sektörü işletmesi olmasına bakıldığında, özel sektör işletmelerinde
performans karnesi kullanımının daha fazla olduğu, ancak kamu sektöründeki
işletmelerde de performans karnesinin kullanımının planlandığı görülmektedir. Özel
sektör işletmelerden 87’sinden anket cevabı gelmiştir ve ankete katılan özel sektör
işletmelerden 16’sında performans karnesi kullanılmakta, 14’ünde ise performans
karnesi kullanılması düşünülmektedir. Özel sektör işletmelerinden performans
karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin toplam oranı %34,48’dir.
Araştırmaya katılan, tamamı ile kamu sektörüne ait olan, 11 işletmeden 1’inde
performans karnesi kullanılmakta, 3’ünde ise performans karnesi kullanılması
düşünülmektedir. Tamamı ile kamu sektörüne ait olan işletmelerden performans
karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin toplam oranı %36,36’dır.
289
Ayrıca kamu payının daha fazla olduğu kamu-özel ortaklığı olan bir işletmede de
kısa vadede performans karnesi kullanımı planlanmaktadır.
Performans karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin, kamu veya
özel sektör işletmesi olmasına göre, dağılımı Tablo 4.51’de görülmektedir.
Tablo 4.51: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Düşünen İşletmelerin Özel veya Kamu Sektöründe Olmasına Göre Dağılımı
İşletmelerin Sahiplik Yapısı
İşletmenin tamamında performans
karnesi kullananlar
İşletmenin bazı
birimlerinde performans
karnesi kullananlar
Kısa vadede performans
karnesi kullanmaya başlamayı düşünenler
Uzun vadede
performans karnesi
kullanmaya başlamayı düşünenler
Araştır-maya
katılan işletmelerin
sayısı
Özel 7 9 4 10 87
Özel - Kamu Ortaklığı (Özel payı %50'den daha fazla)
3
Kamu - Özel Ortaklığı (Kamu payı %50'den daha fazla)
1 3
Kamu 1 2 11
Bilinmeyen 1 2 3
Toplam 9 11 7 10 107
Anketi cevaplandıranlar içindeki yüzdesi
% 8,41 % 10,28 % 6,54 % 9,35 % 100
Performans karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin yerli veya
yabancı olmasına bakıldığında, araştırmaya katılan 74 yerli sermaye işletmesinden
10’unda performans karnesi kullanılmakta, 14’ünde de performans karnesi
kullanılması düşünülmektedir. Yerli işletmelerden performans karnesi kullanan ve
kullanmayı düşünen işletmelerin toplam oranı %32,43’tür. Tamamı ile yabancı
sermayeye ait olan işletmelerinden anketi cevaplandıran 6 işletmeden hiç birinde
performans karnesi kullanılmamakta veya performans karnesi kullanılması
düşünülmemektedir. Araştırmaya katılan yerli yabancı ortaklığı 24 işletmeden
7’sinde performans karnesi kullanılmakta, 3’ünde performans karnesi kullanılması
düşünülmektedir. Yerli-yabancı ortaklığı sermayeye ait işletmelerden performans
karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin toplam oranı %41,67’dir.
290
Performans karnesi kullanımı yerli-yabancı ortaklığı olan işletmelerde en
yüksek düzeydedir. Yerli işletmelerde performans karnesi kullanımının gelecekte
daha hızlı artacağı beklenmektedir. Yabancı işletmelerde ise performans karnesi
kullanılmamakta ve performans karnesi kullanımı planlanmamaktadır.
Performans karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin yerli veya
yabancı işletmesi olmasına göre dağılımı Tablo 4.52’de verilmiştir.
Tablo 4.52: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Düşünen İşletmelerin Yerli veya Yabancı Olmasına göre Dağılımı
İşletmelerin Sahiplik Yapısı
İşletmenin tamamında performans
karnesi kullananlar
İşletmenin bazı
birimlerinde performans
karnesi kullananlar
Kısa vadede performans
karnesi kullanmaya başlamayı düşünenler
Uzun vadede
performans karnesi
kullanmaya başlamayı düşünenler
Araştır-maya
katılan işletmelerin
sayısı
Yerli (% 100) 3 7 7 7 74
Yerli-Yabancı Ortaklığı (Yerli payı %50 ve daha fazlası)
3 2 12
Yerli-Yabancı Ortaklığı (Yerli payı %50'den az)
2 2 1 12
Yabancı (% 100) 6
Bilinmeyen 1 2 3
Toplam 9 11 7 10 107
Anketi cevaplandıranlar içindeki yüzdesi
% 8,41 % 10,28 % 6,54 % 9,35 % 100
Performans karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin hangi
sektörde faaliyet gösterdiğine bakıldığında, performans karnesi kullanımının %35,29
oranı ile metal ana sanayiinde faaliyet gösteren işletmelerde olduğu görülmektedir.
Performans karnesi kullanmayı düşünenlerle bu oran % 47,06’ya ulaşmaktadır.
Performans karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin oranı, gıda,
içki ve tütün sektörlerinde % 33,33; dokuma, giyim eşyası, deri ve ayakkabı
sektörlerinde %31,25; kimya, petrol ürünleri, lastik ve plastik sektörlerinde %30,77;
metal eşya, makine ve teçhizat ve mesleki aletler sektörlerinde %25 oranındadır.
291
Elektrik sektöründe ve orman ürünleri sektöründe birer işletme performans karnesi
kullanmakta; kağıt ve kağıt ürünleri basım sektöründe ise bir işletme performans
karnesi kullanmayı düşünmektedir.
Otomotiv endüstrisinde performans karnesi kullanımına rastlanmamıştır,
ancak bu sektördeki işletmelerin %36,36’sında performans karnesi kullanılmasının
düşünüldüğü belirlenmiştir.
Performans karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin faaliyet
gösterdikleri sektörlere göre dağılımı Tablo 4.53’de verilmiştir.
Tablo 4.53: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Düşünen İşletmelerin Faaliyet Gösterdikleri Sektörlere göre Dağılımı
Sektörler
İşletmenin tamamında performans
karnesi kullananlar
İşletmenin bazı
birimlerinde performans
karnesi kullananlar
Kısa vadede performans
karnesi kullanmaya başlamayı düşünenler
Uzun vadede
performans karnesi
kullanmaya başlamayı düşünenler
Araştır-maya
katılan işletmelerin
sayısı Dokuma, Giyim Eşyası, Deri ve Ayakkabı
1 1 3 16
Gıda, İçki, Tütün 2 2 1 15
Kimya, Petrol Ürünleri, Lastik ve Plastik
1 3 13
Metal Ana Sanayi 1 5 1 1 17
Metal Eşya, Makine ve Teçhizat ve Mesleki Aletler
1 1 8
Otomotiv Endüstrisi 1 3 11
Taş ve Toprağa Dayalı Sanayi
1 1 1 11
Kağıt ve Kağıt Ürünleri Basım
1 4
Elektrik Sektörü 1 3
Orman Ürünleri ve Mobilya
1 2
Madencilik ve Taşocakçılığı
3
Diğer İmalat Sanayi 1
Bilinmeyen 1 2 3
Toplam 9 11 7 10 107
Anketi cevaplandıranlar içindeki yüzdesi
% 8,41 % 10,28 % 6,54 % 9,35 % 100
292
Performans karnesi kullanan veya kullanmayı düşünen işletmelerin hangi
Sanayi Odalarına kayıtlı olduklarına bakıldığında, performans karnesi kullanım
oranının %36,36 ile Bursa ve ilçelerindeki Sanayi Odalarına kayıtlı olarak faaliyet
gösteren işletmelerde en yüksek düzeyde olduğu görülmektedir. Performans karnesi
kullanmayı düşünen işletmeler de eklendiğinde bu oran %63,63’e ulaşmaktadır.
İstanbul Sanayi Odalarına kayıtlı olarak faaliyet gösteren işletmelerde
performans karnesi kullanımın oranı %17,50’dir ve performans karnesi kullanmayı
düşünenlerle bu oran %30’a ulaşmaktadır. Ankara’da henüz performans karnesi
kullanan bir işletme olmamakla beraber işletmelerin % 50’si performans karnesi
kullanmayı düşünmektedir.
Performans karnesi kullanan ve kullanmayı düşünen işletmelerin toplam
oranı, Marmara Bölgesindeki diğer illerdeki Sanayi Odalarına kayıtlı olarak faaliyet
gösteren işletmelerde %10; İç Anadolu Bölgesindeki diğer illerdeki Sanayi Odalarına
kayıtlı olarak faaliyet gösteren işletmelerde %33,33; Ege Bölgesindeki illerdeki
Sanayi Odalarına kayıtlı olarak faaliyet gösteren işletmelerde %28,57; Akdeniz
Bölgesindeki illerdeki Sanayi Odalarına kayıtlı olarak faaliyet gösteren işletmelerde
%60 oranındadır.
Karadeniz, Doğu Anadolu ve Güney Doğu Anadolu Bölgelerindeki illerdeki
Sanayi Odalarına kayıtlı olarak faaliyet gösteren işletmelerden performans karnesi
kullanan ve kullanmayı düşünen bir işletmeye rastlanmamıştır.
Performans karnesi kullanan 3 işletmenin hangi Sanayi Odasına bağlı
bulunduğu hakkında bir bilgi yoktur.
Performans karnesi kullanan veya kullanmayı düşünen işletmelerin hangi
Sanayi Odalarına kayıtlı olduklarına göre dağılımları Tablo 4.54’te görülmektedir.
293
Tablo 4.54: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayı Düşünen İşletmelerin Bağlı Bulundukları Sanayi Odaları
Sanayi Odaları
İşletmenin tamamında performans
karnesi kullananlar
İşletmenin bazı
birimlerinde performans
karnesi kullananlar
Kısa vadede performans
karnesi kullanmaya başlamayı düşünenler
Uzun vadede
performans karnesi
kullanmaya başlamayı düşünenler
Araştır-maya
katılan işletmelerin
sayısı
İstanbul Sanayi Odası 6 1 3 2 40
Bursa ve İlçelerindeki Sanayi Odaları
4 3 11
Marmara Bölgesindeki İllerdeki Sanayi Odaları (İstanbul ve Bursa Hariç)
1 10
Ege Bölgesindeki İllerdeki Sanayi Odaları
1 1 7
Ankara ve İlçelerindeki Sanayi Odaları
3 6
İç Anadolu Bölgesindeki İllerdeki Sanayi Odaları (Ankara Hariç)
1 1 6
Akdeniz Bölgesindeki İllerdeki Sanayi Odaları
1 1 1 5
Karadeniz Bölgesindeki İllerdeki Sanayi Odaları
3
Doğu ve Güney Doğu Anadolu Bölgesindeki İllerdeki Sanayi Odaları
2
Bir Sanayi Odasına Kayıtlı Değil (Kamu)
1 3 14
Bilinmeyen 1 2 3
Toplam 9 11 7 10 107
Anketi cevaplandıranlar içindeki yüzdesi
% 8,41 % 10,28 % 6,54 % 9,35 % 100
4.6.8. Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan Büyük
Sanayi İşletmelerinin Karşılaştırılması
Bu bölümünde, performans karnesi kullanan 20 işletme ile performans
karnesi kullanılmadığı belirlenen 68 işletme, değişik yönlerden karşılaştırılmıştır.
Araştırmaya katıldığı halde, performans karnesi kullanıp kullanmadığı
belirlenemeyen 19 işletme bu bölümde analize dahil edilmemiştir.
Performans karnesi kullanan ve kullanmayan işletmelerin performans ölçüm
ve yönetim sistemi uygulamaları, bağımsız örnekler t testi (independent samples t
294
test) kullanılarak karşılaştırılmıştır. İki gruptaki işletmelerde dört performans
boyutunun her birinde kullanılan performans ölçütlerinin önemlilik düzeylerinin ve
ölçüm sıklıklarının ortalamaları, ANOVA analizi ile karşılaştırılmıştır. Ayrıca, iki
gruptaki işletmelerin 2003 yılı performans değerlendirmeleri, bağımsız örnekler t
testi (independent samples t test) kullanılarak karşılaştırılmıştır.
4.6.8.1. Performans Ölçüm ve Yönetim Sistemlerinin
Karşılaştırılması
Performans karnesi kullanan 20 işletme ile performans karnesi kullanmayan
68 işletmenin performans ölçümü ve yönetimi uygulamaları, bağımsız örnekler t testi
kullanılarak karşılaştırılmıştır. Bu karşılaştırmalar, aşağıdaki maddelerde yapılmıştır.
• Yönetim kontrol ve bilgi sistemi olması.
• Kurumsal performans ölçümü sonuçlarının ödül ve yükseltme sisteminin bir
parçası olarak kullanılması.
• Bireysel performans ölçümü sonuçlarının, ödül ve yükseltme sisteminin bir
parçası olarak kullanılması.
• Bireylerin ve birimlerin performansı kurum içi bilgisayar ağı üzerinden
sürekli izlenebilmesi.
• Bireylerin, birimlerin ve kurumun performans ölçütlerinin arasındaki
bağlantıların kurulmuş olması.
• Çalışanların, performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde
bilgilendirilmesi ve katılımlarının sağlanmış olması.
• Tepe yönetiminin, performans ölçüm sonuçlarına göre, performansı
iyileştirici çalışmalar yapması
• Mevcut performans sisteminden memnun olunması.
Performans karnesi kullanan işletmeler ile kullanmayan işletmelerin
performans ölçüm ve yönetim sistemlerinin karşılaştırılması için yapılan bağımsız
örnekler t testinin sonuçları, Tablo 4.55’de görülmektedir.
295
Tablo 4.55: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan İşletmelerin Performans Ölçüm ve Yönetim Sistemlerinin Karşılaştırılması
Performans Karnesi
Kullanan İşletmeler
Performans Karnesi
Kullanmayan İşletmeler
Orta-lama
Standart Sapma
Orta-lama
Standart Sapma
T değeri
Serbest-lik
derecesi
Anlam
lılık
Yönetim kontrol ve bilgi sistemi olması
4,37 0,496 3,82 0,943 3,386 57,723 0,001
Kurumsal performans ölçümü sonuçlarının ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılması
3,79 0,918 3,08 1,100 2,851 34,338 0,007
Bireysel performans ölçümü sonuçlarının, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılması
3,89 1,049 3,19 1,145 2,518 31,249 0,017
Bireylerin ve birimlerin performansı kurum içi bilgisayar ağı üzerinden sürekli izlenebilmesi
4,11 0,875 2,95 1,165 4,654 38,562 0,000
Bireylerin, birimlerin ve kurumun performans ölçütlerinin arasındaki bağlantıların kurulmuş olması
4,17 0,707 3,19 1,139 4,467 44,480 0,000
Çalışanların performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde bilgilendirilmesi ve katılımlarının sağlanmış olması
3,94 0,998 3,44 1,139 1,844 30,204 0,075
Tepe yönetiminin, performans ölçüm sonuçlarına göre, performansı iyileştirici çalışmalar yapması
4,42 0,507 3,66 1,081 4,343 64,865 0,000
Mevcut performans sisteminden memnun olunması
4,05 0,621 3,24 1,102 4,151 52,965 0,000
Yapılan testin sonuçlarına göre, %5 anlamlılık düzeyinde, performans karnesi
kullanan işletmeler ile kullanmayan işletmeler arasında, çalışanların performans
ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde bilgilendirilmesi ve
katılımlarının sağlanmış olması hariç, diğer bütün maddelerde farklılıklar olduğu
belirlenmiştir.
Analiz sonuçları göstermiştir ki, performans karnesi kullanan işletmelerin
yönetim kontrol ve bilgi sistemi diğerlerine göre, daha kapsamlıdır. Performans
karnesi kullanan işletmelerin hem kurumsal, hem de bireysel performans ölçümü
296
sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak daha fazla
kullanılmaktadır; bireylerin ve birimlerin performansı kurum içi bilgisayar ağı
üzerinden sürekli olarak daha iyi izlenmektedir ve bireylerin, birimlerin ve kurumun
performans ölçütlerinin arasındaki bağlantılar daha iyi kurulmuştur. Ayrıca,
performans karnesi kullanan işletmelerin tepe yönetimi diğerlerine göre, performans
ölçüm sonuçlarına göre, daha fazla performansı iyileştirici çalışmalar yapmaktadır.
Performans karnesi kullanan işletmelerin yöneticileri, mevcut performans
sisteminden, diğer yöneticilere göre daha fazla memnun durumdadır.
Performans karnesi kullanan ve kullanmayan işletmelerde, çalışanların
performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde bilgilendirilmesi ve
katılımları sağlanması açısından anlamlı bir farklılık olmadığı görülmüştür.
Performans karnesi kullanan işletmeler ile performans karnesi kullanmayan
işletmelerin işletme fonksiyonlarının performansının ölçümü açısından da
karşılaştırılması yapılmıştır. Yapılan bağımsız örnekler t testi sonuçları Tablo
4.56’da görülmektedir.
Tablo 4.56: İşletme Fonksiyonlarının Performansının Ölçümünde Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan İşletmelerin Karşılaştırılması
Performans Karnesi Kullanan İşletmeler
Performans Karnesi Kullanmayan İşletmeler
Ortalama Standart Sapma Ortalama
Standart Sapma
T değeri
Serbestlik derecesi
Anlam- lılık
Finansal Performans
4,68 0,478 4,26 0,933 2,687 59,443 0,009
Pazarlama Performansı
4,37 0,597 3,84 0,987 2,849 50,017 0,006
Üretim Performansı
4,74 0,452 4,31 0,820 2,935 54,334 0,005
Çalışanların Performansı
4,42 0,507 3,58 1,074 4,729 64,775 0,000
Kurumsal Performans
4,32 0,582 3,56 0,979 4,198 50,009 0,000
Yapılan testin sonuçlarına göre, %5 anlamlılık düzeyinde, performans karnesi
kullanan işletmeler ile kullanmayan işletmeler arasında, Tablo 4.56’daki bütün
297
alanlardaki performansın ölçülmesi açısından anlamlı bir farklılık olduğu
belirlenmiştir.
Analiz sonuçlarına göre, performans karnesi kullanan işletmelerde, finansal
performansın, üretim performansının, pazarlama performansının, çalışanların
performansının ve kurumsal performansın performans karnesi kullanmayan
işletmelere göre, daha düzenli olarak ölçüldüğü sonucuna varılmıştır.
4.6.8.2. Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeylerinin ve
Ölçüm Sıklıklarının Ortalamalarının Karşılaştırılması
Performans karnesi kullanan ve kullanmayan işletmelerde dört performans
boyutunun her birinde kullanılan performans ölçütlerinin önemlilik düzeylerinin ve
ölçüm sıklıklarının ortalamaları, ANOVA analizi ile karşılaştırılmıştır.
İki gruptaki işletmelerde performans ölçütlerinin önemlilik düzeyinin ve
ölçüm sıklığının ortalamalarının karşılaştırması yapıldığında, performans karnesi
kullanan işletmelerde hem performans ölçütlerine verilen önemlilik düzeyinin, hem
de ölçüm sıklığının performans karnesi kullanmayan işletmelerden daha fazla olduğu
görülmektedir. Tablo 4.57’de iki grup işletmenin karşılaştırılması görülmektedir.
Tablo 4.57: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan İşletmelerde Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyi ile Ölçüm Sıklığı Ortalamalarının Karşılaştırılması
Performans Karnesi Kullanmayan 68 İşletmenin
Ortalamaları
Performans Karnesi Kullanan 20 İşletmenin
Ortalamaları
Önemlilik Ortalaması
Ölçüm Sıklığı
Ortalaması
Önemlilik Ortalaması
Ölçüm Sıklığı
Ortalaması
Finansal Performans Ölçütleri 4,31 3,37 4,43 3,87
Müşterilerle ilgili Performans Ölçütleri
4,33 3,24 4,49 3,70
Süreçlerle ilgili Performans Ölçütleri 4,15 3,31 4,30 3,70
Gelişme ve Öğrenme ile ilgili Performans Ölçütleri
4,16 2,71 4,34 3,28
Tablo 4.57’deki her bir performans boyutu için hesaplanmış olan önemlilik
düzeylerinin ve ölçüm sıklıklarının ortalamaları, ANOVA analizi yardımı ile,
performans karnesi kullanan ve kullanmayan işletmeler için, ayrı ayrı
298
karşılaştırılmıştır. Bu karşılaştırmanın amacı, performans boyutlarına eşit ölçüde
önem verilip verilmediğinin ve dört boyutun performans ölçütlerinin ortalama olarak
aynı oranda ölçülüp ölçülmediğinin belirlenmesidir.
Performans karnesi kullanan işletmelerde dört performans boyutuna aynı
önemin verilip verilmediğini belirlemek için aşağıdaki önerme hipotez testi ile test
edilmiştir:
• Önerme 32: Performans karnesi kullanan işletmelerde dört performans
boyutuna aynı önem verilmemektedir.
Gerçekleşen ANOVA analizi sonucuna göre, %5 anlamlılık düzeyinde,
Önerme 32, reddedilmiştir (F=1,477, p= 0,231). Tablo 4.58’de her bir boyuttaki
performans ölçütlerinin önemlilik düzeylerinin ortalamaları karşılaştırılması ile ilgili
ANOVA analizi sonuçları görülmektedir.
Tablo 4.58: Performans Karnesi Kullanan İşletmelerde Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyinin Boyutlara Göre Karşılaştırılması
Performans Boyutları Ölçüt Adedi Toplamlar Ortalama Varyans
Finansal 15 66,449 4,430 0,055
Müşteri 15 67,322 4,488 0,084
Süreçler 15 64,510 4,301 0,078
Gelişme ve Öğrenme 15 65,032 4,335 0,083
ANOVA Analizi
Varyansın Kaynağı Karelerin toplamı
Serbestlik derecesi
Karelerin Ortalaması
F Değeri Anlamlılık Kritik F değeri
Gruplar Arasında 0,333 3 0,111 1,477 0,231 2,769
Gruplar İçinde 4,204 56 0,075
Toplam 4,536 59
Performans karnesi kullanmayan işletmelerde de dört performans boyutuna
aynı önemin verilip verilmediğini belirlemek için aşağıdaki önerme hipotez testi ile
test edilmiştir:
299
• Önerme 33: Performans karnesi kullanmayan işletmelerde dört performans
boyutuna aynı önem verilmemektedir.
Gerçekleşen ANOVA analizi sonucuna göre, %5 anlamlılık düzeyinde,
Önerme 33, reddedilmiştir (F=1,369, p=0,262). Tablo 4.59’da her bir boyuttaki
performans ölçütlerinin önemlilik düzeylerinin ortalamaları karşılaştırılması ile ilgili
ANOVA analizi sonuçları görülmektedir.
Tablo 4.59: Performans Karnesi Kullanmayan İşletmelerde Performans Ölçütlerinin Önemlilik Düzeyinin Boyutlara Göre Karşılaştırılması
Performans Boyutları Ölçüt Adedi
Toplamlar Ortalama Varyans
Finansal 15 64,640 4,309 0,104
Müşteri 15 64,891 4,326 0,117
Süreçler 15 62,187 4,146 0,080
Gelişme ve Öğrenme 15 62,455 4,164 0,092
ANOVA Analizi
Varyansın Kaynağı Karelerin toplamı
Serbestlik derecesi
Karelerin Ortalaması
F Değeri Anlamlılık Kritik F değeri
Gruplar Arasında 0,403 3 0,134 1,369 0,262 2,769
Gruplar İçinde 5,492 56 0,098
Toplam 5,895 59
ANOVA analizi sonucuna göre, hem performans karnesi kullanan hem de
performans karnesi kullanmayan işletmelerde, dört performans boyutuna da aynı
önem verildiği belirlenmiştir.
Performans karnesi kullanan işletmelerde dört performans boyutunun aynı
sıklıkta ölçülüp ölçülmediğini belirlemek için aşağıdaki önerme hipotez testi ile test
edilmiştir:
• Önerme 34: Performans karnesi kullanan işletmelerde dört performans
boyutundaki ölçütler aynı sıklıkta ölçülmemektedir.
300
Gerçekleşen ANOVA analizi sonucuna göre, %5 anlamlılık düzeyinde,
Önerme 34, kabul edilmiştir (F=4,241, p=0,009). Tablo 4.60’da her bir boyuttaki
performans ölçütlerinin ölçüm sıklığının ortalamalarının karşılaştırılması ile ilgili
ANOVA analizi sonuçları görülmektedir.
Tablo 4.60: Performans Karnesi Kullanan İşletmelerde Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Boyutlara Göre Karşılaştırılması
Performans Boyutları Ölçüt Adedi
Toplamlar Ortalama Varyans
Finansal 15 58,005 3,867 0,144
Müşteri 15 55,525 3,702 0,198
Süreçler 15 55,475 3,698 0,316
Gelişme ve Öğrenme 15 49,226 3,282 0,224
ANOVA Analizi
Varyansın Kaynağı Karelerin toplamı
Serbestlik derecesi
Karelerin Ortalaması F Değeri Anlamlılık
Kritik F değeri
Gruplar Arasında 2,806 3 0,935 4,241 0,009 2,769
Gruplar İçinde 12,349 56 0,221
Toplam 15,154 59
Aynı şekilde, performans karnesi kullanmayan işletmelerde, dört performans
boyutunun aynı sıklıkta ölçülüp ölçülmediğini belirlemek için aşağıdaki önerme
hipotez testi ile test edilmiştir:
• Önerme 35: Performans karnesi kullanmayan işletmelerde dört performans
boyutundaki ölçütler aynı sıklıkta ölçülmemektedir.
Gerçekleşen ANOVA analizi sonucuna göre, %5 anlamlılık düzeyinde,
Önerme 35, kabul edilmiştir (F=4,525, p=0,007). Tablo 4.61’de her bir boyuttaki
performans ölçütlerinin ölçüm sıklığının ortalamalarının karşılaştırılması ile ilgili
ANOVA analizi sonuçları görülmektedir.
301
Tablo 4.61: Performans Karnesi Kullanmayan İşletmelerde Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Boyutlara Göre Karşılaştırılması
Performans Boyutları Ölçüt Adedi
Toplamlar Ortalama Varyans
Finansal 15 50,547 3,370 0,362
Müşteri 15 48,606 3,240 0,312
Süreçler 15 49,672 3,311 0,276
Gelişme ve Öğrenme 15 40,720 2,715 0,251
ANOVA Analizi
Varyansın Kaynağı Karelerin toplamı
Serbestlik derecesi
Karelerin Ortalaması
F Değeri Anlamlılık Kritik F değeri
Gruplar Arasında 4,077 3 1,359 4,525 0,007 2,769
Gruplar İçinde 16,818 56 0,300
Toplam 20,895 59
ANOVA analizi sonucuna göre, hem performans karnesi kullanan
işletmelerde, hem de performans karnesi kullanmayan işletmelerde, dört performans
boyutundan en az birindeki performans ölçütlerin ölçüm sıklığının diğerlerinden
farklı olduğu belirlenmiştir.
Bunun üzerine, performans boyutlarından en düşük ortalamalı olan gelişme
ve öğrenme boyutunu hariç tutularak, diğer üç performans boyutunun ölçüm
sıklıklarının aynı olup olmadığını belirlemek için performans karnesi kullanan
işletmeler için aşağıdaki önerme hipotez testi ile test edilmiştir:
• Önerme 36: Performans karnesi kullanan işletmelerde finansal, süreçlerle
ilgili ve müşterilerle ilgili performans ölçütleri aynı sıklıkta ölçülmemektedir.
Gerçekleşen ANOVA analizi sonucuna göre, %5 anlamlılık düzeyinde,
Önerme 36, hipotezi reddedilmiştir (F=0,636, p=0,534). Tablo 4.62’de her bir
boyuttaki performans ölçütlerinin ölçüm sıklığının ortalamalarının karşılaştırılması
ile ilgili ANOVA analizi sonuçları görülmektedir.
302
Tablo 4.62: Performans Karnesi Kullanan İşletmelerde Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Üç Boyuta Göre Karşılaştırılması
Performans Boyutları Ölçüt Adedi Toplamlar Ortalama Varyans
Finansal 15 58,005 3,867 0,144
Müşteri 15 55,525 3,702 0,198
Süreçler 15 55,475 3,698 0,316
ANOVA Analizi
Varyansın Kaynağı Karelerin toplamı
Serbestlik derecesi
Karelerin Ortalaması F Değeri Anlamlılık
Kritik F değeri
Gruplar Arasında 0,279 2 0,139 0,636 0,534 3,220
Gruplar İçinde 9,207 42 0,219
Toplam 9,486 44
Performans karnesi kullanmayan işletmeleri için de, performans
boyutlarından en düşük ortalamalı olan gelişme ve öğrenme boyutunu hariç
tutularak, diğer üç performans boyutunun ölçüm sıklıklarının aynı olup olmadığını
belirlemek için aşağıdaki önerme hipotez testi ile test edilmiştir:
• Önerme 37: Performans karnesi kullanmayan işletmelerde finansal, süreçlerle
ilgili ve müşterilerle ilgili performans ölçütleri aynı sıklıkta ölçülmemektedir.
Gerçekleşen ANOVA analizi sonucuna göre, %5 anlamlılık düzeyinde,
Önerme 37, reddedilmiştir (F=1,485, p=0,238). Tablo 4.63’de her bir boyuttaki
performans ölçütlerinin ölçüm sıklığının ortalamalarının karşılaştırılması ile ilgili
ANOVA analizi sonuçları görülmektedir.
303
Tablo 4.63: Performans Karnesi Kullanmayan İşletmelerde Performans Ölçütlerinin Ölçüm Sıklıklarının Üç Boyuta Göre Karşılaştırılması
Performans Boyutları Ölçüt Adedi Toplamlar Ortalama Varyans
Finansal 15 64,640 4,309 0,104
Müşteri 15 64,891 4,326 0,117
Süreçler 15 62,187 4,146 0,080
ANOVA Analizi
Varyansın Kaynağı Karelerin toplamı
Serbestlik derecesi
Karelerin Ortalaması F Değeri Anlamlılık
Kritik F değeri
Gruplar Arasında 0,298 2 0,149 1,485 0,238 3,220
Gruplar İçinde 4,207 42 0,100
Toplam 4,504 44
Analiz sonucuna göre, hem performans karnesi kullanan işletmelerde hem de
performans karnesi kullanmayan işletmelerde, finansal, süreçlerle ilgili ve
müşterilerle ilgili performans ölçütlerinin aynı sıklıkta ölçülmekte olduğu; gelişme
ve öğrenme ile ilgili performans ölçütlerinin ise diğerlerinden daha az ölçüldüğü
sonucuna varılmıştır.
4.6.8.3. Performans Değerlendirmelerinin Karşılaştırılması
Performans karnesi kullanan 20 işletme ile performans karnesi kullanmayan
87 işletmenin 2003 yılı performans değerlendirmeleri, bağımsız örnekler t testi
kullanılarak karşılaştırılmıştır.
Performans karnesi kullanan işletmeler ile kullanmayan işletmelerin 2003 yılı
performans değerlemelerinin karşılaştırılması için yapılan bağımsız örnekler t testi
sonuçları Tablo 4.64’te görülmektedir.
304
Tablo 4.64: Performans Karnesi Kullanan ve Kullanmayan İşletmelerin 2003 yılı Performanslarından Memnuniyetlerinin Karşılaştırılması
Performans Karnesi Kullanan
İşletmeler
Performans Karnesi
Kullanmayan İşletmeler
Orta-lama
Standart Sapma
Orta-lama
Standart Sapma
T değeri
Serbestlik derecesi
Anlam- lılık
Karlılık 4,24 0,562 3,50 1,113 3,775 52,241 0,000
Borçlanma 3,94 0,574 3,58 1,164 1,703 51,339 0,095
Piyasa değeri 4,13 0,516 3,64 0,901 2,704 40,421 0,010
Müşteri memnuniyeti 4,25 0,577 4,00 0,756 1,449 29,330 0,158
Pazar payı 4,44 0,629 3,70 0,849 3,871 30,254 0,001
Kapasite kullanımı 4,63 0,500 3,88 1,139 3,966 56,270 0,000
Bilgi ve teknolojik yenilikleri alma
4,06 0,659 3,73 1,027 1,583 39,200 0,121
Maliyetleri düşürme 3,94 0,966 3,56 1,052 1,409 26,985 0,170
Çalışanların memnuniyeti
4,11 0,583 3,45 0,958 3,609 45,558 0,001
Çalışanların yeteneklerinin gelişmesi
4,06 0,556 3,49 0,954 3,159 43,682 0,003
Sosyal sorumlulukları yerine getirme
4,22 0,548 3,77 0,941 2,590 47,314 0,013
İşletmenin rakiplere göre performansı
4,28 0,958 3,86 0,948 1,646 27,251 0,111
İşletmenin genel olarak performansı
4,33 0,594 3,86 0,788 2,763 35,376 0,009
Yapılan testin sonuçlarına göre, %5 anlamlılık düzeyinde, performans karnesi
kullanan işletmeler ile kullanmayan işletmelerin, karlılık, sosyal sorumlulukları
yerine getirme, çalışanların memnuniyeti, çalışanların yeteneklerinin gelişmesi,
305
piyasa değeri, pazar payı ve kapasite kullanımı alanlarındaki performanslarından
memnuniyet durumlarının farklı olduğu belirlenmiştir.
Analiz sonuçlarına göre, performans karnesi kullanan işletmelerin
yöneticileri, işletmelerinin karlılık, sosyal sorumlulukları yerine getirme, çalışanların
memnuniyeti, çalışanların yeteneklerinin gelişmesi, piyasa değeri, pazar payı,
kapasite kullanımı ve borçlanma alanlarındaki performansından, performans karnesi
kullanmayan işletmelerin yöneticilerine göre, daha fazla memnundurlar.
Performans karnesi kullanan işletmeler ile kullanmayan işletmelerin
yöneticileri arasında, işletmelerinin müşteri memnuniyeti, bilgi ve teknolojik
yenilikleri alma, maliyetleri düşürme ve borçlanma alanlarındaki performanslarından
memnuniyetlerini değerlendirmeleri açısından istatistiksel açıdan anlamlı
sayılabilecek bir fark bulunamamıştır.
Performans karnesi kullanan işletmelerin yöneticileri, genel olarak
işletmelerinin performansından, performans karnesi kullanmayan işletmelerin
yöneticilerine göre daha fazla memnundurlar. Rakiplerine göre performanslarından
memnuniyetleri açısından, performans karnesi kullanan ve kullanmayan işletmelerin
yöneticileri arasında istatistiksel açıdan anlamlı sayılabilecek bir fark
bulunamamıştır.
306
SONUÇ
Performans ölçümü, işletme sahipleri, yöneticiler, yatırımcılar ve kredi
verenler gibi işletme içinden ve dışından birçok pay sahibinin işletme ile ilgili
verdiği kararları etkilemektedir. Bu nedenle, ister tam olarak sistematik bir şekilde
olsun, isterse de geçici bir süre veya belirli bir amaç için olsun, her işletme
performans ölçümü yapmaktadır. Performans ölçümü, işletmenin ne kadar başarılı
olduğunun belirlenmesine, geliştirilebilecek alanların ortaya çıkarılmasına, var olan
verimsizliklerin nedenlerinin anlaşılmasına ve işletmeyi başarıya götürecek
kararların verilmesine yardımcı olmaktadır. İyi şekilde tasarlanmış bir performans
ölçüm sistemi, işletme stratejilerinin uygulanmasına yardımcı olmakta ve işletmenin
stratejik kontrol sistemini desteklemektedir.
Tez kapsamında yapılan araştırmanın sonuçlarına göre, Türkiye’deki büyük
sanayi işletmelerinin yöneticileri, performans ölçümünün işletmenin çok önemli bir
fonksiyonu olduğunun farkındadırlar. Yöneticiler, performans ölçümünün, hedeflerin
belirlenmesi ve hedeflerle gerçekleşen sonuçların karşılaştırılması şeklinde yapılması
gerektiğini düşünmektedirler. Yöneticiler ayrıca, kurumsal performans ölçümü
sonuçlarının, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılması gerektiği
ve performans sisteminin başarı ile uygulanabilmesi için çalışanların desteğinin
alınması gerektiği görüşündedirler. Performans ölçüm sisteminin kurum vizyonu ve
stratejileri ile bağlantılı olması gerektiği konusunda fikir birliği içinde olan
yöneticiler, “performansın iyi olup olmadığının işletmenin dönem karlılığına
bakılarak anlaşılabileceği” görüşüne katılmamaktadırlar.
Türkiye’deki büyük sanayi işletmelerinde, performans ölçümü yapılmasının
en önemli nedenleri şunlardır: Sorunlu alanları ortaya çıkarmak ve geliştirilebilecek
alanları belirlemek, işlem ve süreçlerde planlanan gelişmelerin gerçekleşip
gerçekleşmediğini anlamak ve işletmenin genel olarak başarılı olup olmadığını
belirlemek. Büyük sanayi işletmelerinde, performans ölçümü yapılmasının diğer
nedenleri, önem sırasına göre şöyledir: Kararların varsayımlara dayalı olarak değil
de, gerçek verilere dayanılarak alındığından emin olmak; şeffaflık sağlayarak her
birimin kendi performansını gözlemesini sağlamak; gelişmelerin sürdürülebilmesi
için geri-beslenme sağlamak; müşterilerin isteklerinin karşılanıp karşılanmadığını
307
belirlemek ve işletme faaliyetleri hakkında bilinenlerin doğruluğunu onaylamak ve
bilinmeyenleri ortaya çıkarmak.
Türkiye’deki büyük sanayi işletmelerinde, performans ölçüm sistemine
altyapı oluşturabilecek şekilde kapsamlı bir yönetim kontrol ve bilgi sisteminin
bulunduğu belirlenmiştir. Ayrıca, bu işletmelerin tepe yönetimi, performans ölçüm
sonuçlarına göre performansı iyileştirici çalışmalar yapmaktadır. Ancak, bu
işletmelerdeki altyapının yeterli olmasına ve tepe yönetiminin bu konuda istekli
olmasına rağmen, genel olarak mevcut performans sistemlerinden bir
memnuniyetsizlik duyulduğu belirlenmiştir. Bu işletmelerin performans ölçüm ve
yönetim sistemlerinde, aşağıdaki eksikliklerin bulunduğunu görülmüştür. Birimlerin
ve kurumun performans ölçütleri arasındaki bağlantılar tam olarak kurulamamıştır.
Ne kurumsal performans ölçümü sonuçları, ne de bireysel performans ölçümü
sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminde tam olarak kullanılmamaktadır. Ayrıca,
işletmelerin performans sistemlerine bakıldığında, genel olarak bireylerin ve
birimlerin performansının kurum içi bilgisayar ağı üzerinden sürekli olarak
izlenemediği; çalışanların performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir
şekilde bilgilendirilmemiş ve katılımlarının sağlanamamış olduğu görülmektedir.
Nitekim büyük sanayi işletmelerinde, yöneticilerin olması gerektiğini
söyledikleri bazı konular ile gerçekteki uygulamaları karşılaştırıldığında; bu
işletmelerde, kurumsal performans ölçümünün, yönetim kontrol ve bilgi sisteminin
bulunduğu kadar kapsamlı bir şekilde yapılamadığı anlaşılmaktadır. Bu işletmelerde
genel olarak kurumsal performans ölçümü sonuçlarının, ödül ve yükseltme
sisteminin bir parçası olarak kullanılması gerektiği düşünüldüğü halde, genel olarak
böyle bir uygulamanın bulunmadığı görülmüştür. Ayrıca bu işletmelerde, performans
sisteminin başarı ile uygulanabilmesi için çalışanların desteğinin alınması gerekli
görüldüğü halde; çalışanlar, performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir
şekilde bilgilendirilmemekte ve çalışanların performans ölçüm sistemine katılımları
sağlanamamaktadır.
Türkiye’deki büyük sanayi işletmelerinin yöneticileri, genel olarak
işletmelerindeki kurumsal performansın tam olarak ölçüldüğü görüşündedirler. Bu
işletmelerde en düzenli şekilde ölçüldüğü düşünülen performans alanı, üretim
308
performansıdır. Üretim performansından sonra, sırası ile finansal performans,
pazarlama performansı ve çalışanların performansı düzenli olarak ölçülmektedir.
Performans ölçümünün sağlıklı şekilde yapılması için kullanılan performans
ölçütlerinin özenle seçilmesi gerekir. Performans ölçütleri, herkes tarafından kolayca
anlaşılabilecek, özel, ölçülebilir, ulaşılabilir, ilişkili ve belirli bir süre ile sınırlı
olmalıdır. Performans ölçümünde, finansal performans ölçütleri ile finansal olmayan
performans ölçütleri birlikte kullanılmalıdır. Kurumsal performans ölçümünün tam
olarak yapılabilmesi için, işletmedeki finansal ve finansal olmayan unsurlara ait
performansların dengeli bir şekilde ölçülmesi gerekmektedir. Eğer yöneticiler,
sadece finansal ölçütlere yoğunlaşırlarsa işletmenin performansını büyük ölçüde
etkileyen, ancak ölçülmesi kolay olmayan bazı önemli boyutları ihmal etmektedirler.
Performans karnesi, işletmelerin misyonunu ve stratejilerini kapsamlı bir
performans ölçütleri setine dönüştürerek, finansal performans ölçütleri ile birlikte
finansal olmayan performans ölçütlerini dengeli bir şekilde kullanmakta ve
işletmenin maddi varlıkları ile birlikte maddi olmayan varlıklarının değerini de
dikkate almaktadır. Performans yönetim sisteminin işletmenin stratejik hedefleri
üzerine kurulmasını sağlayan performans karnesi, performans yönetimine kapsamlı
bir yaklaşım getirmiştir.
Performans karnesinde genel olarak, finansal boyut, süreçler boyutu, müşteri
boyutu ve öğrenme ve gelişme boyutu olmak üzere dört boyut bulunmaktadır.
Araştırma kapsamında, sanayi işletmelerinde kullanılan 60 performans ölçütü,
performans karnesinin dört performans boyutu esas alınarak gruplara ayrılmıştır.
Türkiye’deki büyük sanayi işletmelerinde bu ölçütlere verilen önem ile bu ölçütlerin
ölçüm sıklıkları karşılaştırıldığında; dört performans boyutunun tamamındaki
ölçütlerin de önem verildiği kadar sık ölçülmediği görülmüştür. Bu dört boyut, kendi
arasında önemlilik düzeyi ve ölçüm sıklıkları açısından karşılaştırıldığında, bütün
boyutlardaki performans ölçütlerine aynı önemin verildiği belirlenmiştir. Ancak, dört
boyuttaki performans ölçütlerinin ölçüm sıklıkları farklıdır. Gelişme ve öğrenme ile
ilgili performans ölçütlerinin, diğer boyutlardaki ölçütlerden daha az sıklıkta
ölçüldüğü görülmüştür.
309
Büyük sanayi işletmelerinde kullanılan performans ölçütlerinin çoğunun
önemlilik düzeyleri ve ölçüm sıklıkları arasında anlamlı bir ilişkinin olduğu
belirlenmiştir. Ancak bazı performans ölçütlerinin önemlilik düzeyleri ve ölçüm
sıklıkları arasında bir uyumsuzluk bulunmaktadır. Yani bazı ölçütler, önemli
görüldükleri kadar sık ölçülmemekte veya sık ölçüldükleri kadar önemli
görülmemektedir.
Yöneticilerin önem verdiği ve bu ölçütlerin aynı zamanda sık olarak
ölçüldüğü belirlenen performans ölçütleri şunlardır: Nakit akışları (finansal), faaliyet
karı (finansal), ürünlerin/hizmetlerin birim maliyetleri (finansal), kilit alanlarda
ulaşılan maliyet azalmaları (finansal), alacakların dönüşüm oranı (finansal), satış
gelirlerindeki yüzdesel değişim (finansal), stokların devir hızı (finansal), borçların
toplam varlıklara oranı (finansal), müşteri şikayetleri (müşteri), toplam satış miktarı
(müşteri), müşteri isteklerini ortalama yerine getirme süresi (müşteri), her bir satış
kanalının satış miktarı (müşteri), kusurlu ürün miktarı (süreçler), müşteriye
zamanında ulaştırılan teslimat sayısı (süreçler), kapasite kullanım oranı (süreçler),
işgücü kullanım oranı (süreçler), siparişlerin ortalama üretim süresi (süreçler), hatalı
ürünlerin tamir ve değiştirme süresi (süreçler), çalışanların verimliliği (gelişme ve
öğrenme), rapor edilen iş kazaları (gelişme ve öğrenme), bilgi işlem sistemine
yapılan yatırımlar (gelişme ve öğrenme), iş kazalarında kaybolan zaman (gelişme ve
öğrenme), çalışma çevresi kalitesi (gelişme ve öğrenme), çalışanların eğitimi için
harcanan zaman (gelişme ve öğrenme). Bu ölçütler, yöneticiler tarafından önem
verildikleri için sık ölçüldükleri, bu nedenle bu ölçütlerin işletmelerde en çok
kullanılan ölçütler oldukları sonucuna varılmıştır.
Önemli görüldükleri halde sık ölçülmeyen; yani gerektiğinden daha az
sıklıkta ölçülen performans ölçütleri şunlardır: Yatırımların getirisi (finansal),
kaybedilen müşteri sayısı (müşteri), yeni kazanılan müşteri sayısı (müşteri), müşteri
memnuniyeti (müşteri), işletmenin toplam pazar payı (müşteri), müşteri bağlılığı
(müşteri), yeni projelerin iç verim oranı (süreçler), çalışanlar ve birimler arası
iletişim (gelişme ve öğrenme), çalışanların memnuniyeti (gelişme ve öğrenme), lider
geliştirme (gelişme ve öğrenme). Yöneticiler, işletmelerinin performansını
310
değerlendirmede bu ölçütlerin önemli olduğunu düşünmektedirler. Bu nedenle, bu
ölçütlerin daha sık ölçülmesi gerekmektedir.
Sık olarak ölçülmelerine rağmen, yeterince önem verilmeyen performans
ölçütleri şunlardır: Satıcılara olan borçların ortalama ödeme süresi (finansal), ilk
görüşmede çözülen şikayet sayısı (müşteri), satış iadelerinin satışlara oranı (müşteri),
hatalı ürünlerden yeniden işlenenlerin miktarı (süreçler), alım iadelerinin sıklığı
(süreçler), kalıp değiştirme ve hazırlık süreleri (süreçler), işyerinde belirlenen etik
ihlalleri (gelişme ve öğrenme). Bu performans ölçütleri, uygulamada sık
kullanılmakta, ancak verilen kararlarda gereğinden daha az etkili olmaktadır. Bu
nedenle, bu ölçütlere karar verme süreçlerinde daha fazla önem verilmesi gerektiği
görülmüştür.
Yöneticilerin, diğerlerine göre, daha az önem verdiği ve aynı zamanda sık
olarak ölçülmeyen performans ölçütleri şunlardır: Sermaye getirisi (finansal), toplam
varlıkların getirisi (finansal), ekonomik katma değer (finansal), yeni müşterilerden
elde edilen gelirin toplam gelire oranı (finansal), işletmenin hisse senedinin
borsadaki fiyatı (finansal), ürün / hizmet bazında pazar payları (müşteri), pazarlama
giderlerinin satışlara oranı (müşteri), markaların tanınmışlığı (müşteri), reklam
giderlerinin satışlara oranı (müşteri), yeni ürün/hizmet sayısı (süreçler), toplam
siparişler içinde yeni ürünlerin/hizmetlerin oranı (süreçler), araştırma-geliştirme
giderlerinin satışlara oranı (süreçler), garanti taahhütleri (süreçler), yeni patent sayısı
(süreçler), çalışanların yaptığı öneri sayısı (gelişme ve öğrenme), çalışanların
ortalama hizmet süreleri (gelişme ve öğrenme), çalışanların önerilerinden
uygulamaya konanların oranı (gelişme ve öğrenme), birden fazla işlev için eğitim
almış çalışan sayısı (gelişme ve öğrenme), bekleyen iş başvuruları (gelişme ve
öğrenme). Bu ölçütler, yöneticiler tarafından önem verilmediği için sık olarak
ölçülmemektedir. İşletmelerin mevcut yapıları devam ettiği sürece bu ölçütlerle ilgili
bir sorun olmayacaktır. Ancak, işletmelerin yaklaşımlarında farklılaşmalar olursa ve
bu performans ölçütlerine önem verilmeye başlanırsa, bu ölçütlerin de ölçülmeleri
gerekecektir.
Kullanılan performans ölçütlerinin önemlilik düzeyleri ve ölçüm sıklıkları
arasındaki karşılaştırmaların, yukarıda açıklanan sonuçlarına bakıldığında,
311
müşterilerle ilgili performans ölçütlerinin büyük çoğunluğunda, önemlilik düzeyi ve
ölçüm sıklığı arasında bir uyumsuzluk bulunduğu görülmektedir. Müşterilerle ilgili
15 performans ölçütünden 5’i, önemli görüldüğü halde sık ölçülmemekte; 2’si ise
çok sık ölçüldüğü halde yeterince önemli görülmemektedir. Finansal ölçütlerden ise
sadece ikisinin önemlilik düzeyi ve ölçüm sıklığı arasında uyum yoktur ve bu
anlamda en uyumlu olan alan finansal ölçütlerdir.
Böylece, bu işletmelerde kullanılan ölçütlerin ölçüm sıklığı ve önem
düzeyleri olarak, hem tamamına bakıldığında, hem de her bir performans ölçütü
incelendiğinde, finansal performans ölçütleri ile süreçlerle ilgili performans
ölçütlerinin en az sorunlu alanlar oldukları belirlenmiştir. Gelişme ve öğrenme ile
ilgili performans ölçütlerinin genel olarak diğerlerinden daha az oranda
ölçüldüğünden, müşterilerle ile ilgili ölçütlerin ise önemlilik düzeyi ve ölçüm sıklığı
arasında uyum sağlanamadığından dolayı performans ölçümü ve yönetimi açısından
gelişme gösterilmesi gereken alanlar oldukları belirlenmiştir.
Performans karnesi yöntemi, farklı iş kollarındaki bir çok işletme tarafından
kabul görmüştür ve bir performans yönetim aracı olarak kullanılmaktadır.
Türkiye’deki büyük sanayi işletmelerinin de %18,69’u performans karnesi yöntemini
kullanmakta; %15,89’u ise performans karnesi kullanmayı planlamaktadır.
Performans karnesi kullanan işletmelerin %65’inin bu yöntemi son 3 yıl içinde
kullanmaya başlamış olması, Türkiye için çok yeni olmasına rağmen, performans
karnesi kullanımının hızlı bir şekilde artmakta olduğunu göstermektedir. Ayrıca,
Türkiye’deki yöneticilerin, performans ölçüm sisteminin kurum vizyonu ve
stratejileri ile bağlantılı olması gerektiği ve performansın iyi olup olmadığının dönem
karına bakılarak anlaşılamayacağı gibi performans karnesinin temel yaklaşımlarını
kabul ettikleri görülmektedir. Performans karnesi kullanmayan işletmelerin
yöneticilerinden %39,71’i gibi büyük bir oranının bu yöntem hakkında bilgi sahibi
olmamaları, performans karnesi konusunda bir eğitim ve bilgilendirme eksikliğinin
olduğunu göstermektedir.
500 büyük sanayi işletmesinin en büyük 200’ünde performans karnesinin
kullanım oranının, daha alt sıralardaki işletmelere göre daha fazla olduğu
görülmüştür. Aynı zamanda, en büyük 200 işletmede, önümüzdeki yıllarda
312
performans karnesi kullanımının diğerlerine göre daha yaygın olarak planlandığı
belirlenmiştir. Özel sektör işletmelerinde performans karnesi kullanımının daha
yaygın olduğu, ancak gelecekte bir çok kamu işletmesinde de performans karnesinin
kullanımının planlandığı belirlenmiştir. Yerli-yabancı ortaklığı olan işletmelerde
performans karnesi kullanımı, tamamı ile yerli veya yabancı olan işletmelere göre
daha yaygındır. Metal ana sanayii ile içki ve tütün sektörlerinde faaliyet gösteren
işletmelerin performans karnesi kullanımında ve kullanılmasının düşünülmesinde en
önde oldukları belirlenmiştir. Bu sektörlerdeki işletmeleri, dokuma, giyim eşyası,
deri ve ayakkabı sektörleri ve kimya, petrol ürünleri, lastik ve plastik sektörleri
izlemektedir. Performans karnesi kullanan veya kullanmayı düşünen işletmelerin
sayısı, İstanbul ilinde en yüksek düzeyde olmasına rağmen; oran olarak performans
karnesi kullanımının en yüksek olduğu il, Bursa’dır.
Büyük sanayi işletmelerinde performans karnesi kullanımına başlamanın en
önemli nedeni, bu yöntemin toplam kalite yönetiminin bir parçası olarak
uygulanabilmesidir. Performans karnesi kullanımının ikinci önemli nedeni ise, yeni
bir yöntem olduğu için tercih edilmesidir. Performans karnesi kullanımına
başlanmasının diğer nedenleri şunlardır: Daha önce kullanılan performans ölçüm
sisteminden memnun olunmaması ve işletmenin yabancı ortağının veya
danışmanların performans karnesi uygulanmasını tavsiye etmesi.
Performans karnesi kullanan büyük sanayi işletmelerinde, hazır bilgisayar
programı kullanımı çok düşük bir orandadır. Bu işletmelerin çoğunluğu performans
karnesi uygulamalarında bilgisayardan yararlanırken, kendi geliştirdikleri bir
bilgisayar programını kullanmayı tercih etmektedir. Paket programların bilgilerin
entegrasyonunun kolaylaştırması, verileri güvenli bir şekilde depolayabilmesi ve
saklayabilmesi, bilgileri kolayca analiz edebilmesi ve bilgilerin ve sonuçların işletme
içinde iletişimini kolaylaştırması gibi avantajları vardır. Buna rağmen işletmeler,
performans karnesi uygulaması için özel olarak hazırlanmış paket programlarını çok
az kullanmakta; performans karnelerini “Excel” gibi programlarla hazırlamaktadır.
Bunun önemli bir nedeni hazır paket programlarının fiyatlarının yüksek olmasından
dolayı, işletmelerin fayda-maliyet analizi sonucunda hazır programları satın
almamasıdır. Ayrıca, genel olarak işletmeler, performans karnesini kullanmaya kısa
313
zaman önce başladıklarından dolayı, performans yönetim sistemleri tam
olgunlaşmadan, pahalı bir hazır bilgisayar programına yatırım yapmak
istememektedirler.
Performans karnesi uygulamalarında, en fazla süreçler boyutu ile finansal
boyutu kullanmakta; bu iki boyutu, müşteri boyutu ile öğrenme ve gelişme boyutu
izlemektedir.
Performans karnesi kullanan işletmeler, bu yöntemden çok memnundurlar.
Performans karnesi kullananlar, bu yöntemi diğer işletmelere de önermektedirler.
Ayrıca bu işletmeler, performans karnesinden beklediklerinden çok daha fazla fayda
sağladıklarını belirtmektedirler. Performans karnesi, bu işletmelerin yönetim
anlayışında önemli bir yere sahiptir. Performans karnesi sonuçları, şirket stratejileri
oluşturulurken dikkate alınmaktadır. Büyük sanayi işletmelerinde çok önem verilen
kalite uygulamaları da, performans karnesi ile uyumlu olarak uygulanmaktadır.
Ayrıca, bu işletmelerde çalışanlar için hedefler belirlenirken, performans karnesi ile
uyumlu olmasına dikkat edilmektedir. Sadece bazı birimlerinde performans karnesi
kullanan işletmelerin bu birimleri, performans karnesi kullanılmayan birimlerinden
daha etkin çalışmaktadır.
Performans karnesi kullanan işletmelerin yöneticileri, “gerekli bilgilerin elde
edilmesinin zorluğundan dolayı, performans karnesinin sağlıklı olarak
uygulanamayacağı” ve “performans karnesinin uygulanmasının çok zor olmasına
rağmen faydasının çok az olduğu” görüşlerine katılmamaktadırlar. Bununla birlikte,
performans karnesi kullanan büyük sanayi işletmelerinde, performans sonuçları ile
ödüllendirme sisteminin doğrudan birbirine bağlanması henüz tam olarak
sağlanamamıştır.
Performans karnesi kullanan büyük sanayi işletmelerinin yöneticileri,
performans karnesi kullanımı sayesinde, stratejik önceliklerin belirlenmesini,
stratejik hedeflerin konulması ve çalışanların stratejilerle aynı yöne yönlendirmesi ve
stratejilerin planlama ve bütçeleme ile bağının kurulması amaçlarına önemli ölçüde
ulaşmışlardır. Ayrıca, organizasyonel sinerji oluşturulması, stratejik bir yönetim
314
sisteminin kurulması ve organizasyonun stratejilerle aynı yöne yönlendirilmesi
amaçlarına da kısmen de olsa ulaşılmıştır.
Performans karnesi kullanan işletmelerle performans karnesi kullanmayan
işletmeler, performans ölçüm ve yönetim sistemleri açısından karşılaştırıldığında,
performans karnesi kullanan işletmelerin performans ölçüm ve yönetim sistemlerinin
daha iyi durumda olduğu görülmektedir. Performans karnesi kullanan işletmelerin
yönetim kontrol ve bilgi sistemleri, diğerlerine göre, daha kapsamlıdır. Performans
karnesi kullanan işletmelerin hem kurumsal, hem de bireysel performans ölçüm
sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak daha yaygın şekilde
kullanılmaktadır. Bu işletmelerde, bireylerin ve birimlerin performansları kurum içi
bilgisayar ağı üzerinden daha düzenli izlenmektedir. Bu işletmelerde bireylerin,
birimlerin ve kurumun performans ölçütleri arasındaki bağlantılar daha iyi
kurulmuştur. Ayrıca, performans karnesi kullanan işletmelerin tepe yönetimleri,
performans ölçüm sonuçlarını kullanarak, performansı iyileştirici çalışmaların
yapılmasına, performans karnesi kullanmayanlara göre, daha fazla önem
vermektedir. Performans karnesi kullanan işletmelerin yöneticileri, mevcut
performans yönetim sistemlerinden, diğer yöneticilere göre daha fazla memnun
durumdadır. Çalışanların performans ölçüm sistemi hakkında bilgilendirilmeleri ve
katılımlarının sağlanması açısından performans karnesi kullanan ve kullanmayan
işletmeler arasında anlamlı bir fark olmadığı görülmüştür.
Performans karnesi kullanan işletmelerde, yönetim muhasebesi ve kalite
yönetimi teknikleri, performans karnesi kullanmayan işletmelere göre daha yaygın
olarak kullanılmaktadır.
Performans karnesi kullanan işletmelerde, üretim, pazarlama ve çalışanların
performansları, finansal performans ve kurumsal performans, performans karnesi
kullanmayan işletmelere göre, daha düzenli olarak ölçülmektedir.
Performans karnesi kullanan işletmelerde, dört performans boyutunun
tamamına, performans karnesi kullanmayan işletmelere göre daha fazla önem
verilmektedir. Aynı zamanda bu işletmelerde, bütün boyutlardaki ölçütler,
performans karnesi kullanmayan işletmelere oranla daha sık ölçülmektedir.
315
Performans karnesi kullanan işletmelerde kullanılan performans ölçütleri
karşılaştırıldığında, dört boyuta da aynı önemin verildiği görülmüştür. Ancak,
performans karnesi kullanan işletmelerde, finansal boyut, süreçler boyutu ve
müşteriler boyutundaki ölçütler sık ölçülürken; gelişme ve öğrenme boyutundaki
ölçütler diğer boyutlara göre daha az sıklıkta ölçülmektedir. Aynı şekilde,
performans karnesi kullanmayan işletmelerde de, dört performans boyuttaki ölçütlere
de aynı önem verilmekte; fakat gelişme ve öğrenme boyutundaki ölçütler, diğer üç
boyuttan daha az sıklıkta ölçülmektedir.
Performans karnesi kullanan işletmelerin yöneticileri, performans karnesi
kullanmayan işletmelerin yöneticilerine göre, genel olarak işletmelerinin
performansından daha fazla memnundurlar. Ancak performans karnesi kullanan ve
kullanmayan işletmelerin yöneticileri arasında, rakiplerine göre performanslarından
memnun olmaları açısından, istatistiksel olarak anlamlı sayılabilecek bir fark yoktur.
Performans karnesi kullanan işletmelerin yöneticileri, işletmelerinin karlılık,
piyasa değeri, pazar payı, kapasite kullanımı, sosyal sorumlulukları yerine getirme,
çalışanların memnuniyeti, çalışanların yeteneklerinin geliştirilmesi ve borçlanma
alanlarındaki performansından, performans karnesi kullanmayan işletmelerin
yöneticilerine göre, daha fazla memnundurlar.
Performans karnesi kullanan işletmeler ile kullanmayan işletmelerin
yöneticileri arasında, işletmelerinin müşteri memnuniyeti, bilgi ve teknolojik
yenilikleri alma, maliyetleri düşürme ve borçlanma alanlarındaki performansından
memnuniyetlerini değerlendirmeleri açısından istatistiksel açıdan anlamlı
sayılabilecek bir fark yoktur.
Sonuç olarak, Türkiye’deki büyük sanayi işletmelerinin performans ölçüm ve
yönetim sistemleri uygulamalarının bazı yönleri itibari ile güçlü olmakla birlikte,
genel olarak olması gereken düzeyde olmadığı belirlenmiştir. Türkiye’deki
performans karnesi yöntemini kullanan işletmelerin uygulamalarına bakıldığında;
performans yönetiminde performans karnesi yaklaşımına yer verilmesinin, büyük
sanayi işletmelerinin performans ölçüm ve yönetim sistemlerinde iyileşmeler
sağlayacağı anlaşılmaktadır.
316
KAYNAKÇA
Abran, Alain, Luigi Buglione:
“A multidimensional performance model for consolidating Balanced Scorecards”, Advances in Engineering Software, C: 34, No: 6, 2003, s.339-349.
Admiraal, Remco J., G. Jan van Helden:
“Benchmarking in the Dutch Waste-Water Treatment Sector”, Public Money & Management, C: XXIII, No: 2, 2003, s.113-118.
Ahn, Heinz: “Applying the Balanced Scorecard Concept: An Experience Report”, Long Range Planning, C: XXXIV, No: 4, 2001, s.441-461.
Akal, Zühal: İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi: Çok Yönlü Performans Göstergeleri, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Ankara, 2002.
Akdeniz, H. Ahmet, Faruk Durmaz:
“Verimliliğin Genel Performans Üzerindeki Yansımalarının Uygulaması”, Dokuz Eylül Üniversitesi İİBF Dergisi, C: XIII, No: 2, 1998, s.85-99.
Akdoğan, Nalan, Nejat Tenker:
Finansal Tablolar ve Mali Analiz Teknikleri, Gazi Kitabevi, Ankara, 2001.
Akgül, Başak Ataman: “İşletmelerde Yeni Performans Ölçümleme Sistemleri”, Muhasebe ve Finansman Dergisi, No:24, 2004, s.73-82.
Akgün, Murat: “Şirket Stratejisinde İnsan Kaynaklarının Rolüne Bir Örnek: Katma Değer Yönetimi”, 2. İnsan Kaynakları Yönetimi Kongresi, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, İstanbul, 2004.
Akşam Gazetesi: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.aksam.com.tr/arsiv/aksam/ 2005/04/05/ egeb/egeb2.html, 5 Nisan 2004.
Albright, Tom, Stan Davis, Aleecia Hibbets:
“Tri-cities community bank: A balanced scorecard case”, Strategic Finance, C: LXXXIII, No: 4, 2001, s.54-59.
317
Altan, Mikail: “Ticari Bankalarda Katma Değer Metodu ile Performans Ölçümü: Türk Kamu ve Özel Sermayeli Bankalarda Karşılaştırmalı bir Uygulama”, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, C: XV, No: 3-4, 2001, s.117-130.
Altuğ, Osman: Maliyet Muhasebesi, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2001.
Anand, Manoj, B.S. Sahay, Subhashish Saha:
“Balanced Scorecard in Indian Companies”, Vikalpa: The Journal for Decision Makers, C: XXX, No: 2, 2005, s.11-25.
Anderson, Henrik V., Gavin Lawrie, Michael Shulver:
“Balanced Scorecard ve EFQM İş Mükemmellik Modeli- Stratejik Yönetim Aracı Olarak Hangisi Daha İyi?”, 9. Ulusal Kalite Kongresi, İstanbul, 21-22 Kasım 2000.
Argüden, Yılmaz, Engin Sağdıç:
“Mükemmellik Modeli ve Balanced Scorecard”, Balanced Scorecard, Arge Danışmanlık Yayınları, İstanbul, 2000, s.9-16.
Argüden, Yılmaz: “The Balanced Scorecard”, Active, Nisan Mayıs 1999.
Arpaç, Erhan: “Eczacıbaşı Vitra Performans Yönetim Sistemi”, 9. Ulusal Kalite Kongresi, İstanbul, 21-22 Kasım 2000.
Arpaç, Erhan: “Eczacıbaşı Vitra Süreç Yönetim Sistemi” (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, Süreç Yönetimi Paneli, Ankara, 18 Aralık 2002.
Arzova, Burak S.: Faaliyet Tabanlı Maliyet Yönetimi, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2002.
Askim, Jostein: “Performance Management and Organizational Intelligence: Adapting The Balanced Scorecard in Larvik Municipality”, International Public Management Journal, C: VII, No: 3, 2004, s.415-438.
Association for the Study of Higher Education (ASHE):
“Appendix D: Balanced Scorecard”, ASHE-ERIC Higher Education Report, C: XXIX, No: 1, 2002, s.137-145.
Aydın, İpek: “Bankacılık ve Finans Sektöründe Kalite”, 9. Ulusal Kalite Kongresi, İstanbul, 21-22 Kasım 2000.
318
Banker, Rajiv D., Hsihui Chang, Surya N. Janakiraman, Constantine Konstans:
“A balanced scorecard analysis of performance metrics”, European Journal of Operational Research, C: CLIV, No: 2, 2004, s.423-436.
Barsky, Noah P., Wayne G. Bremser:
“Performance measurement, budgeting and strategic implementation in the multinational enterprise”, Managerial Finance, C: XXV, No: 2; 1999, s.3-15.
Barutçugil, İsmet: Performans Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2002.
Baş, Melih, Ayhan Artar: İşletmelerde Verimlilik Denetimi: Ölçme ve Değerlendirme Modelleri, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Ankara, 1990.
Bayraktar, Berat Bir: "Bilgi Sistemleri ve Yönetim Bilgi Sistemi Olarak Yüksek Performans Yönetim Modeli", İş, Güç: Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, C: IV, No: 2, 2002.
Bayyurt, Nizamettin, Mustafa Dilber, Mehveş Tarım, Selim Zaim:
“Critical Factors of Total Quality Management and Its Effect on Performance in Health Care Industry: A Turkish Experience” Thirteenth Annual World Business Congress, Maastricht, Hollanda, 2004.
Berger, Steven H.: “10 ways to improve healthcare cost management”, Healthcare Financial Management, C: LVIII, No: 8, 2004, s.76-80.
Berkowitz, Eric N., Roger A. Kerin, Steven W. Hartley, William Rudelius:
Marketing, Irwin McGraw-Hill, Boston, 2000.
Bilginoğlu, Fahir: İşletmelerde Maliyet – Kârın Planlanması ve Kontrolü, İ.Ü. İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü Yayınları, İstanbul, 1996.
Blundell, Benjamin, Hannah Sayers, Yvonne Shanahan:
“The adoption and use of the balanced scorecard in New Zealand: A survey of the top 40 companies”, Pacific Accounting Review, C: XV, No: 1, 2003, s.49-74.
Brackertz, Nicola, Russell Kenley:
“A service delivery approach to measuring facility performance in local government”, Facilities, C: XX, No:3, 2002, s.127-135.
319
Brealey, Richard A., Stewart C. Myers, Alan J. Marcus:
İşletme Finansının Temelleri, Çev. Ünal Bozkurt, Türkan Arıkan, Hatice Doğukanlı, Literatür, İstanbul, 1997.
Brewer, Peter C., Stan Davis, Tom Albright:
“Building A Successful Balanced Scorecard Program”, Cost Management, C: XIX, No: 1, 2005, s.28- 37.
Brewer, Peter C.: “An approach to organizing a management accounting cirriculum”, Issues in Accounting Education, C: XV, No: 2, 2000, s.211-236
Brewer, Peter: “Putting strategy into the balanced scorecard”, Strategic Finance, C: LXXXIII, No: 7, 2002, s.44-52.
Broady-Preston, Judith, Hugh Preston:
“Demonstrating quality in academic libraries”, New Library World, C: C, No: 1148, 1999, s.124–129.
Brown, Jackie Brander, Brenda McDonnell:
“The balanced score-card: short-term guest or long-term resident?”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, C: VII, No:2/3, 1995, s.7-11.
Brown, Mark Graham: Winning Score: How to Design and Implement Organizational Scorecards, Productivity Press, Portland, Oregon, 2000.
Brownlie, Douglas: “Benchmarking Your Marketing Process”, Long Range Planning, C: XXXII, No: 1, 1999, s. 88-95
Burns, John, Juhani Vaivio:
“Management accounting change”, Management Accounting Research, C: XII, No: 4, 2001, s.389-402
Bursal, Nasuhi, Yücel Ercan:
Maliyet Muhasebesi: İlkeler ve Uygulama, 8 bs., Der Yayınları, İstanbul, 2000.
Butler, Alan, Steve R. Letza, Bill Neale:
“Linking the balanced scorecard to strategy”, Long Range Planning, C: XXX, No: 2, 1997, s.242-253.
Cagwin, Douglass, Marinus J. Bouwman:
“The association between activity-based costing and improvement in financial performance”, Management Accounting Research, C: XIII, No: 1, 2002, s.1-39.
Carmona, Salvador, Anders Gronlund:
“Measures vs actions: the balanced scorecard in Swedish Law Enforcement”, International Journal of Operations & Production Management, C: XXIII, No: 11/12, 2003, s.1475-1496.
320
Carney, Karen: “Successful Performance Measurement: A Checklist”, Harvard Management Update, Kasım 1999, s.4-5.
Carter, William K.: “Instructional case: WorkSource Enterprises: How the board of directors monitors performance”, Issues in Accounting Education, C: XIV, No: 3, 1999, s.423-449.
Chan, Y.K., P. Gaffney, K. Neailey, W.H. Ip:
“Achieving breakthrough performance improvement: results of implementing a fit-for-purpose total management system”, The TQM Magazine, C: XIV, No: 5, 2002, s.293-296.
Chang, Anthony C.: “Starting a pediatric cardiac intensive care program: essential elements for sustained success”, Progress in Pediatric Cardiology, C:XVIII, No:2, 2003, s.123-130.
Chesley, Julie A., Mike S. Wenger:
“Transforming an organization: Using models to foster a strategic conversation”; California Management Review, C: XLI, No: 3, 1999, s.54-73.
Chia, Adrien, Hum Sin Hoon:
“Adapting and creating balanced scorecards in Singapore-based companies”, Singapore Management Review, C: XXII, No: 2, 2000, s.1-15.
Chow, Chee W, Denise Ganulin, Kamal Haddad, James Williamson:
“The balanced scorecard: a potent tool for energizing and focusing healthcare organization management”, Journal of Healthcare Management / American College of Healthcare Executives, C: XLIII, No: 3, 1998, s.263-280.
Cingi, Selçuk, Armağan Tarım:
“Türk Banka Sisteminde Performans Ölçümü, DEA-Malmquist TFP Endeksi Uygulaması”, Araştırma Tebliğleri Serisi, Sayı: 2000-01, Türkiye Bankalar Birliği, İstanbul, Mayıs 2000.
Cullen, John, John Joyce, Trevor Hassall, Mick Broadbent:
“Quality in higher education: from monitoring to management”, Quality Assurance in Education, C: XI, No: 1, 2003, s.5-14.
Curtright, Jonathan W, Steven C. Stolp-Smith, Eric S. Edell:
“Strategic performance management: development of a performance measurement system at the Mayo Clinic”, Journal of Healthcare Management / American College of Healthcare Executives, C: XLV, No: 1, 2000, s.58-68.
321
Çelik, Orhan: “İşletmelerde Performans Ölçütü Olarak Ekonomik Katma Değer (EKD) ve Türk Telekom A.Ş. de Uygulanması”, MÖDAV Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, C: 4, No: 1, 2002, s.21-55
Çukurçayır, M. Akif, H. Tuğba Eroğlu:
“Yerel Yönetimlerde Yeniden Yapılanmaya Farklı bir Yaklaşım: Verimlilik ve Başarı Karnesi (Balanced Scorecard), Sayıştay Dergisi, 2004, No: 53, s.4.
Davis, Tim R.V.: “Developing and employee Balanced Scorecard: Linking Frontline Performance to Corporate Objectives”, Management Decision, C: XXXIV, No: 4, 1996, s.14-18.
Denton, Gregory A., Bruce White:
“Implementing a Balanced Scorecard Approach to Managing Hotel Operations: The Case of White Lodging Services”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, C: XLI, No: 1, 2000, s.94-107.
Dickinson, Teresa, Siu-Ming Tam:
“Measuring client servicing in the Australian Bureau of Statistics (ABS) – a balanced scorecard approach”, Statistical Journal of the UN Economic Commission for Europe, C: XXI, No: 1, 2004, s.7-16.
Dinesh, David, Elaine Palmer:
“Management by Objectives and the Balanced Scorecard: Will Rome Fall Again”, Management Decision, C: XXXVI, No: 6, 1998.
Donaldson, Gordon: “A New Look for Boards: The Strategic Audit”, Harvard Business Review, Temmuz-Ağustos 1995, s. 99-107.
Downing, Laura: “Progress Report on the Balanced Scorecard: Aglobal Users’ Survey”, Balanced Scorecard Report, C: II, No: 6, Kasım-Aralık 2000, s.7-9.
Dubosson-Torbay, Magali, Alexander Osterwalder, Yves Pigneur:
“E-business model design, classification, and measurements”, Thunderbird International Business Review, C: XLIV, No: 1, 2002, s.5-23.
Eccles, Robert G.: “The Performance Measurement Manifesto”, Harvard Business Review, C: LXIX, No: 1, 1991, s.131-137.
Elefalk, Kjell: “The balanced scorecard of the Swedish Police Service: 7000 officers in total quality management project”, Total Quality Management, C: XII, No: 7-8, 2001, s.958-966.
322
Epstein, M. J., J. Manzoni: “The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: Translating strategy into action”, Management Accounting, 1997, s.28-36.
Epstein, Marc, Jean-François Manzoni:
“Implementing Corporate Strategy: From Tableaux de Bord to Balanced Scorecards”, European Management Journal, C: XVI, No: 2, 1998, s.190-203.
Erdamar, Cengiz, Feryal Orhon Basık:
Finansal Muhasebe ve Tekdüzen Muhasebe Sistemi, Dönence, İstanbul, 2003.
Erden, Selman Aziz: “Yatırım Merkezi Başarı Değerlemesinde Kullanılan Ekonomik Katma Değer Ölçüsü ile Dengeli Değerleme Kartı (Balanced Scorecard) Uygulaması”, Muhasebe ve Finansman Dergisi, No: 20, Ekim 2003, s.87-94.
Erden, Selman Aziz: Üretim Ortamları, Maliyet Yönetimi Sistemleri İlişkisi ve Stratejik Maliyet Yönetimi, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2004.
Erensal, Yasemin: “Eğitim Yatırımlarının Performansı: Eğitim Yatırımlarının Geri Dönüş Oranının Hesaplanmasında Yöntemsel bir Yaklaşım”, Yöneylem Araştırması/Endüstri Mühendisliği - XXIV.Ulusal Kongresi, Gaziantep – Adana, 15-18 Haziran 2004.
Ererdi, H. Cemal. "Türk sigorta sektörü serbest rekabete pek yatkın değil", ARME Soruyor Dergisi, No:5, (Çevrimiçi) http://www.makalem.com, 2004.
Ergin, Hüseyin, Orhan Elmacı:
“Stratejik Yönetim Muhasebesinin bir İşlevi Olarak Seçilen Stratejinin Değerlendirilmesi ve Kontrolüne Yönelik Yeni Açılımlar”, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, C: I, No: 2, 1999, s.1-20.
Ergun, Ülkü: “Yönetsel Performansın Geliştirilmesinde Yeni Yaklaşımlar: Mükemmellik Modeli ve Balanced Scorecard”, MÖDAV Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, C: IV, No: 1, 2002, s.1-19.
Ernst & Young LLP: The State of Management Accounting: The Ernst & Young and IMA Survey (2003), (çevrimiçi) www.ey.com, 2003.
Ertuğrul, Murat: “Entellektüel Sermayenin Ölçülmesi ve Raporlanması”, Bilgi Yönetimi Web Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.bilgiyonetimi.org, 05/07/2004.
323
Ford, John R.: “Recasting objectives: Stimulating progress at DuPont Canada”, CMA Management, C: LXXIV, No: 7, 2000, s.31-33.
Fraser, Lyn M., Aileen Ormiston:
Understanding Financial Statements, Prentice Hall, New Jersey, 2001.
Frigo, Mark L., Kip R. Krumwiede:
“The balanced scorecard: a winning performance measurement system”, Strategic Finance, C: LXXXI, No: 7, 2000, s.50-54.
Frigo, Mark L., Paul G. Pustorino, George W. Krull Jr.:
“Internet Banking: Translating e-Business Strategy into Action”, Bank Accounting & Finance, C: XIV, No: 4, 2001, s.29-35.
Frigo, Mark L., Paul G. Pustorino, George W. Krull Jr.:
“The balanced scorecard for community banks: Translating strategy into action” Bank Accounting & Finance, C: XIII, No: 3, 2000, s.17-23.
Frigo, Mark L.: “2001 CMG survey on performance measurement: Trends and challenges in performance measurement”, Cost Management Update, No: 115, 2001, s.1-3.
Frigo, Mark L.: A Balanced Scorecard Framework for Internal Auditing Departments, The Institute of Internal Auditors Research Foundation, Florida, A.B.D., 2002.
Gautreau, Andrew, Brian H. Kleiner:
“Recent trends in performance measurement systems - the balanced scorecard approach” Management Research News, C: XXIV, No: 3, 2001, s.153-156.
Genç, Özlen: “Performans Yönetiminde Balanced Scorecard Uygulaması”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, Performans Yönetimi Deneyim Paylaşım Sempozyumu, İzmir, 17 Haziran 2004.
Goulian, Caroline, Alexander Mersereau:
“Performance Measurement: Implementing a Corporate Scorecard”, Ivey Business Journal, C: LXV, No: 1, 2000, s.48-53.
Gumbus, Andra, Bridget Lyons, Dorothy E. Bellhouse:
“Journey To Destination 2005”, Strategic Finance, C: LXXXIV, No: 2, 2002, s.46-51.
Gumbus, Andra, Bridget Lyons:
“The Balanced Scorecard at Philips Electronics”, Strategic Finance, C: LXXXIV, No: 5, 2002, s.45-49.
324
Gumbus, Andra, Dorothy E. Bellhouse, Bridget Lyons:
“A three year journey to organizational and financial health using the Balanced Scorecard: A case study at a Yale New Haven Health System Hospital”, The Journal of Business and Economic Studies, C: IX, No: 2, 2003, s.54-64.
Gumbus, Andra, Susan D. Johnson:
“The balanced scorecard at futura industries”, Strategic Finance, C: LXXXV, No: 1; 2003, s.36-41.
Günther, Thomas, Michael Grüning:
Performance System in Germany: A Descriptive Evaluation Report, Dresden Papers of Business Administration, No: 44/00, Dresden University of Technology Department of Economics, Almanya, 2000.
Gürbüz, A. Osman, Yakup Ergincan:
“Ekonomik Katma Değer (Economic Value Added) (EVA) ve Net Kar: İMKB’deki Hisse Senedi Fiyatlarının Analizi (1995-2000)”, Öneri, C: VI, No:21, 2004, s.33-42.
Gürol, Yonca Deniz: “Toplam (Dengeli) Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard) Yönteminin Stratejik Bilginin Sağlanması Sürecindeki Yeri”, 3. Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi, Eskişehir, 25-26 Kasım 2004.
Gürsoy, Cudi Tuncer: Yönetim ve Maliyet Muhasebesi, Beta Yayınları, İstanbul, 1999.
Hacırüstemoğlu, Rüstem, Münir Şakrak, Volkan Demir:
“Etkin Performans Ölçüm Aracı (EVA) (Ekonomik Katma Değer- Ekonomik Kar Yaklaşımı)”, Mali Çözüm Dergisi, Sayı: 59, 2002.
Hasan, Helen, Hendrika Tibbits:
“Strategic Management of Electronic Commerce: An Adaptation of the Balanced Scorecard”, Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, C: X, No: 5, 2000, s.439-450.
Ho, Shih-Jen Kathy, Ruth B. Mckay:
“Balanced scorecard: Two perspectives”, The CPA Journal, C: LXXII, No: 3, 2002, s.20-25.
Ho, Shih-Jen Kathy, Yee-Ching Lilian Chan:
“Performance measurement and the implementation of balanced scorecards in municipal governments”, The Journal of Government Financial Management, C: LI, No: 4, 2002, s.8-19.
Horngren, Charles T., Srikant M. Datar, George Foster:
Cost Accounting: A Managerial Emphasis, 11 bs., Prentice Hall International, New Jersey, 2003.
325
Huang, Shu-Hsin, Wen-Yin Chang, Ping-Ling Chen, Haw-Jenn Lee, Ming-Chin Yang:
“Using a Balanced Scorecard to Improve the Performance of an Emergency Department”, Nursing Economics, C: XXII, No: 3, 2004, s.140-146.
Huckestein, Dieter, Robert Duboff:
“Hilton Hotels: A Comprehensive Approach to Delivering Value for All Stakeholders”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, C: XL, No: 4, 1999, s.28-38.
Inamdar, S. Noorein, Robert S. Kaplan, Mary Lou Jones, Rita Menitoff:
“The Balanced Scorecard: a strategic management system for multi-sector collaboration and strategy implementation”, Quality Management in Health Care, C: VIII, No: 4, 2000, s.21-39.
Irwin, D.: “Strategy mapping in the public sector”, Long Range Planning, C: XXXV, No: 6, 2002, s.637-647.
Ittner, Christopher D., David F. Larcker, Taylor Randall:
“Performance implications of strategic performance measurement in financial services firms”, Accounting, Organizations and Society, C: XXVIII, No: 7-8, 2003, s.715-741.
Ittner, Christopher D., David F. Larcker:
“Innovations in performance measurement: Trends and Research Implications”, Journal of Management Accounting Research, No: 10, 1998, s.205-238.
Ittner, Christopher D., David F. Larcker:
“Coming up short on nonfinancial performance measurement”, Harvard Business Review, C: LXXXI, No: 6, 2003.
Ittner, Christopher, William N. Lanen, David F. Larcker:
“The Association Between Activity-Based Costing and Manufacturing Performance”, Journal of Accounting Research, C: XL, No: 3, 2002, s.711-726.
İnan, E. Alphan: “Banka Etkinliğinin Ölçülmesi ve Düşük Enflasyon Sürecinde Banka Etkinliği”, Bankacılar Dergisi, Sayı: 34, 2000, s. 84-85.
Johnson, H. Tomas, Robert S. Kaplan:
Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting, 2.bs., Harvard Business School Press, Boston, A.B.D., 1991.
Jones, Mary Lou Helfrich, Stanley J. Filip:
“Implementation and Outcomes of a Balanced Scorecard Model in Women's Services in an Academic Health Care Institution”, Quality Management in Health Care, C: VIII, No: 4, 2000, s.40-51.
326
Kald, Magnus, Fredrik Nilsson:
“Performance measurement at Nordic companies”, European Management Journal, C: XVIII, No: 1, 2000, s.113-127.
Kalite Derneği (Kalder): “Ulusal Kalite Ödülü”, (Çevrimiçi) http://www.kalder.org.tr/page.asp?PageID=154, Kasım, 2004.
Kalite Derneği (Kalder): “EFQM Mükemmellik Modeli”, (Çevrimiçi) http://www.kalder.org.tr/page.asp?PageID=696, Kasım, 2004.
Kaplan, Robert S.: “One Cost System isn’t Enough”, Harvard Business Review, C: LXVI, No: 1, 1988, s.61-66.
Kaplan, Robert S.: “Management Accounting for Advanced Manufacturing Environments”, Science, C: CCXLV, No: 4920, 1989, s.819-823.
Kaplan, Robert S.: “Management accounting (1984-1994): development of new practice and theory”, Management Accounting Research, C: V, No: 3/4, 1994, s.247-260.
Kaplan, Robert S.: “Strategic performance measurement and management in nonprofit organizations”, Nonprofit Management and Leadership, C: XI, No: 3, 2001, s.353-370.
Kaplan, Robert S., Anthony A. Atkinson:
Advanced Management Accounting, Prentice Hall, New Jersey, 1998.
Kaplan, Robert S., David P. Norton:
“The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, C: LXX No:1, 1992, s.71-79.
Kaplan, Robert S., David P. Norton:
“Putting the Balanced Scorecard to Work”, Harvard Business Review, C: LXXI, No: 5, 1993, s.134-142.
Kaplan, Robert S., David P. Norton:
Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, A.B.D., 1996 (a).
Kaplan, Robert S., David P. Norton:
“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Harvard Business Review, C: LXXIV, No: 1, 1996 (b), s.75-85.
Kaplan, Robert S., David P. Norton:
“Strategic Learning & the Balanced Scorecard”, Strategy and Leadership, 1996 (c), C: XXIV, No:5, s.18,-24.
327
Kaplan, Robert S., David P. Norton:
“Linking the Balanced Scorecard to Strategy”, California Management Review, C: XXXIX, No: 1, 1996 (d), s.53-79.
Kaplan, Robert S., David P. Norton:
Balanced Scorecard: Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek, (Çev: Serra Egeli), Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1999.
Kaplan, Robert S., David P. Norton:
“Having trouble with your strategy? Then map it”, Harvard Business Review, C: LXXVIII, No: 5, 2000, s.167-176.
Kaplan, Robert S., David P. Norton:
The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, A.B.D., 2001 (a).
Kaplan, Robert S., David P. Norton:
“Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: Part I”, Accounting Horizons, C: XV, No: 1, 2001 (b), s.87-104.
Kaplan, Robert S., David P. Norton:
“Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: Part II", Accounting Horizons, C: XV, No: 2, 2001 (c), s.147-160.
Kaplan, Robert S., David P. Norton:
Strategy maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, A.B.D., 2004 (a).
Kaplan, Robert S., David P. Norton:
“Plotting Success With 'Strategy Maps'”, Optimize, Şubat 2004 (b), s.61-64.
Kaplan, Robert S., David P. Norton:
“Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets”, Harvard Business Review, C: LXXXII, No: 2, 2004 (c), s.52-63.
Kaplan, Robert S., David P. Norton:
“How Strategy Maps Frame an Organization's Objectives”, Financial Executive, C: XX, No: 2, 2004 (d), s.40-45.
Kaplan, Robert S., Robin Cooper:
Cost & Effect, Harvard Business School Press, Boston, A.B.D., 1998.
328
Kasnaklı, Burcu: “Stratejiler ile Performans Göstergelerinin Bütünlüğünü Sağlayan Bir Model: Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard)”, Verimlilik Dergisi, No:2, 2002, s.131-152.
Kaygusuz, Sait Yüksel: “Yönetim Muhasebesinin Performans Yönetimi Fonksiyonunda Geldiği Son Nokta: Balanced Scorecard”, İş, Güç: Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, C: VII, No:1, 2005, s.81-103.
Kerr, Deborah L.: “Accountability by numbers”, Journal of Accountancy, C: CXCV, No: 6, 2003, s.61-71.
Kırım, Armağan: Farklılığınızı Ölçebildiğiniz An …: Kurumsal Başarının Yol Haritası, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2002.
Kidwell, Linda A., Shish-Jen Kathy Ho, John Blake, Philip Wraith, Raafat Roubi, A. William Richardson:
“New management techniques: An international comparison”, The CPA Journal, C: LXXII, No: 2, 2002, s.63-66.
Klein, Andrew L., James G. Delaney, Jeffrey J. Fuller:
“Driving performance through pay: A roadmap for selecting the right reward program”, ACA Journal, C: VIII, No: 2, 1999, s.22-33.
Kloot, Louise, John Martin:
“Strategic performance management: A balanced approach to performance management issues in local government”, Management Accounting Research, C: XI, No: 2, 2000, s.231-251.
Ko, Andrew Sai On, S.F. Lee:
“Implementing the strategic formulation framework for the banking industry of Hong Kong”, Managerial Auditing Journal, C: XV, No: 9, 2000, s.469-477.
Laitinen, Erkki K.: “Future-based management accounting: a new approach with survey evidence”, Critical Perspectives on Accounting, C: XIV, No:3, 2003, s.293-323.
Landry, Steven P., Wai Yee Canri Chan, Terrance Jalbert:
“Balanced scorecard for multinationals”, Journal of Corporate Accounting & Finance, C: XIII, No: 6, 2002, s.37-39.
Lang, Sandra S.: “Balanced Scorecard and Government Entities”, The CPA Journal, C: 74, No: 6, 2004, s.48-52.
329
Latshaw, Craig A., Yeong Choi:
“The Balanced Scorecard and the Accountant as a Valued 'Strategic Partner'”, Review of Business, C: XXIII, No: 1, 2002, s.27-30.
Lawrence, Stewart, Umesh Sharma:
“Commodification of Education and Academic Labour - Using the Balanced Scorecard in a University Setting”, Critical Perspectives on Accounting, C: XIII, No: 5-6, 2002, s.661-677.
Lawson, Raef, William Stratton, Toby Hatch:
“Automating the Balanced Scorecard”, CMA Management, C: LXXVII, No: 9, 2004, s.39-43.
Lawton, Robin: “Balance your balanced scorecard”, Quality Progress, C: XXXV, No: 3, 2002, s.66-71.
Letza, Stephen R.: “The Design and Implementation of Balanced Business Scorecard”, Business Process Re-engineering & Management Journal, C: II, No: 3, 1996, s.54-76.
Lohman, Clemens, Leonard Fortuin, Marc Wouters:
“Designing a performance measurement system: A case study”, European Journal of Operational Research, C: CLVI, No: 2, 2004, s.267-286.
Lorenz, Stephen R., James A. Hubert, Keith H. Maxwell:
“Linking Resource Allocation to Performance Management and Strategic Planning”, Aerospace Power Journal, C: XV, No: 4, 2001, s.34-45.
Lönnqvist, Antti: “How Employees Use Performance Measurement”, International Business and Economic Research Conference (IBERC) 2001, 8-12 Ekim 2001, Reno, A.B.D.
Lövingsson, Fredrik, Stefano Dell'Orto, Peter Baladi:
“Navigating with new managerial tools”, Journal of Intellectual Capital, C: I, No: 2, 2000, s.147-154.
MacStravic, Scott: “A really balanced scorecard”, Health Forum Journal, C: XLII, No: 3, 1999, s.64-67.
Malina, Mary A., Frank H. Selto:
“Communicating and Controlling Strategy: An Empirical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard”, Journal of Management Accounting Research, C: XIII, 2001, s.47-91.
330
Malleret, Veronique, Annick Bourguignon, Hanne Norreklit:
Balanced scorecard versus French tableau de bord: beyond dispute, a cultural and ideological perspective, (Çevrimiçi) http://www.hec.fr/hec/fr/ professeur_recherche/cahier/compta/CR724.pdf, Groupe HEC, Fransa, 2001.
Malmi, Teemu: “Balanced scorecards in Finnish companies: A research note”, Management Accounting Research, C: XII, No: 2, 2001, s.207-220.
Manas, Todd: “Making the balanced scorecard approach pay off”, ACA Journal, C: VIII, No: 2, 1999, s.13-20.
Markham, Chris: “Charity's changed environment”, CMA Management, C: LXXVI, No: 9, 2002, s.24-28.
Marr, Bernard, Andy Neely:
“Automating the balanced scorecard - selection criteria to identify appropriate software applications”, Measuring Business Excellence, C: VII, No: 3, 2003, s.29-36.
Marr, Bernard, Giovanni Schiuma, Andy Neely:
“The dynamics of value creation: mapping your intellectual performance drivers”, Journal of Intellectual Capital, C: V, No: 2, 2004, s.312-325.
Martinsons, Maris, Robert Davison, Dennis Tse:
“The balanced scorecard: a foundation for the strategic management of information systems”, Decision Support Systems, C: XXV, No: 1, 1999, s.71-88.
Mcadam, Rodney, Timothy Walker:
“An Inquiry into Balanced Scorecards within Best Value Implementation in UK Local Government”, Public Administration, C: LXXXI, No: 4, 2003, s.873-892.
McWhorter, Laurie Burney:
“Does the Balanced Scorecard Reduce Information Overload?”, Management Accounting Quarterly, C: IV, No: 4, 2003, s.23-27.
Milis, Koen, Roger Mercken:
“The use of the balanced scorecard for the evaluation of Information and Communication Technology projects”, International Journal of Project Management, C: XXII, No: 2, 2004, s.87-97.
Moore, Chris, Beverly J. Rowe, Sally K. Widener:
“HCS: Designing a balanced scorecard in a knowledge-based firm”, Issues in Accounting Education, C: XVI, No: 4, 2001, s.569-601.
331
Morgan, Neil A., Bruce H. Clark, Rich Gooner:
“Marketing productivity, marketing audits, and systems for marketing performance assessment: integrating multiple perspectives”, Journal of Business Research, C: LV, No: 5, 2002, s.363-375.
Mucuk, İsmet: Pazarlama İlkeleri, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2001
Neely, Andy, John Mills, Ken Platts, Mike Gregory, Huw Richards:
“Performance measurement system design: Should process based approaches be adopted?”, International Journal of Production Economics, No: 46-47, 1996, s.423-431.
Niven, Paul R.: Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, Wiley, New York, 2002.
Niven, Paul R.: Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies, Wiley, New York, 2003.
Nørreklit, Hanne: “The balance on the balanced scorecard - A critical analysis of some of its assumptions”, Management Accounting Research, C: XI, No: 1, 2000, s.65-88.
Nørreklit, Hanne: “The Balanced Scorecard: what is the score? A rhetorical analysis of the Balanced Scorecard”, Accounting, Organizations and Society, C: XXVIII, No: 6, 2003, s.591-619.
Norton, David P.: “Beware: The Unbalanced Scorecard”, Balanced Scorecard Report, C: II, No:2, 2000, s.13-14.
Nursoy, Mustafa, Muhittin Şimşek:
“Toplam Kalite Yönetiminde Performans Değerlendirme”, Standard, C: XL, No: 473, 2001, s.16-21.
Oliveira, Jason: “The balanced scorecard: An integrative approach to performance evaluation”, Healthcare Financial Management, C: LV, No: 5, 2001, s.42-46.
Olve, Nils-Goran, Jan Roy, Magnus Wetter:
Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard, Wiley, New York, 1999.
Olve, Nils-Göran, Carol-Johan Petri, Jan Roy, Sofie Roy:
“Twelve years later: Understanding and realizing the value of balanced scorecards”, Ivey Business Journal, C: LXVIII, No: 5, 2004, s.1-7.
O'neil JR., Harold F., Estela Mara Bensimon:
“Designing and Implementing an Academic Scorecard”, Change, C: XXXI, No: 6, 1999, s.32-40.
332
Otley, David: “Performance management a framework for management control systems research”, Management Accounting Research, C: X, No: 4, 1999, s.363-382.
Otley, David: “Extending the Boundaries of Management Accounting Research: Developing Systems for Performance Management”, The British Accounting Review, C: XXXIII, No: 3, 2001, s.243-261.
Örnek, Ali Şahin: “Balanced Scorecard: Bilgiden Stratejiye Ulaşmada Kullanılabilecek Yeni Bir Araç”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, C: II, No: 3, 2000.
Özbirecikli, Mehmet, Ferit Ölçer:
“Strateji Odaklı Performans Ölçüm Sistemi: Balanced Scorecard-BSC”, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, C: XXXI, No: 2, Kasım 2002, s.31-48.
Özer, Mehmet Y., “BT Projeleri ve Organizasyonlar”, Bilişimde Proje Yonetimi Paneli, İstanbul, 31 Mart 2004, (Çevrimiçi), www.ce.yildiz.edu.tr/getfile.php?id=33.
Özgülbaş, Nermin: “Sağlık Bakanlığı’na Bağlı Hastanelerde Veri Zarflama Analizi ile Teknik Performansın Ölçümü”, Verimlilik Dergisi, Sayı: 1, 2003, s.69-90.
Pakdoğan, Hüseyin: “Er-Bakır: Elektrolitik Bakır Mamulleri”, (Çevrimiçi) www.kalder.org.tr, Performans Yönetimi Deneyim Paylaşım Sempozyumu, İzmir, 17 Haziran 2004.
Parker, Charles: “Performance Measurement”, Work Study, C: XLIX, No:2, 2000, s.63-66.
Pekdemir, Recep: Faaliyet Tabanlı Maliyetleme ve Genel İmalat Maliyetleri, TÜRMOB Temel Eğitim ve Staj Merkezi Yayınları, İstanbul, 1998.
Perreault, William D., E. Jerome McCarthy:
Basic Marketing: A Global Managerial Approach, Irwin McGraw-Hill, Boston, 1999.
Phillips, Jason Keith: “An Application of the Balanced Scorecard to Public Transit System Performance Assessment”, Transportation Journal, C: XLIII, No: 1, 2004, s.26-55.
333
Phillips, Paul A.: “Performance measurement systems and hotels: a new conceptual framework”, International Journal of Hospitality Management, C: XVIII, No: 2, 1999, s.171-182.
Poll, Roswitha: “Performance, Processes and Costs: Managing Service Quality with the Balanced Scorecard”, Library Trends, C: XLIX, No: 4, 2001, s.709-717.
Praxiom Research Group Limited:
“An Introduction to ISO 9000 2000” (Çevrimiçi), http://www.praxiom.com/iso-intro.htm, 2003.
Rachman, David, Michael H. Mescon, Courtland L. Bovee, John V. Till:
Business Today, McGraw-Hill, New York, 1996.
Radnor, Zoe, Bill Lovell: “Defining, justifying and implementing the Balanced Scorecard in the National Health Service”, International Journal of Medical Marketing, C: 3, No: 3, 2003, s.174-188.
Ratnatunga, Janek: “The Valuation of Capabilities: A New Direction for Management Accounting Research”, The Journal of Applied Management Accounting Research, C: I, No: 1, 2002, s.1-15
Rigby, Darrell: 1999 Management tools and techniques: Annual Survey of Senior Executives, Brain & Company, (çevrimiçi) www.bain.com, 2000.
Rigby, Darrell: “Management tools and techniques: A survey”, California Management Review, C: XLIII, No: 2, 2001, s.139-160.
Rigby, Darrell: Management Tools 2003, Brain & Company, (çevrimiçi) www.bain.com, 2003.
Ritter, Michael: “The use of balanced scorecards in the strategic management of corporate communication”, Corporate Communications: An International Journal, C: VIII No: 1, 2003, s.44-59.
Roest, Pim: “The Golden Rules for Implementing the Balanced Business Scorecard”, Information Management & Computer Security, C: V, No: 5, 1997, s.163-165.
Rousseau, Yvon, Paul Rousseau:
“Turning strategy into action in financial services”; CMA Management, C: LXXIII, No: X, 1999, s.25-29.
334
Sağmanlı, Metin, Çağla Ersen:
“Balanced Scorecard ve Stratejik Odaklı Kurum”, Öneri, C: IV, No: 16, 2001, s.127-132.
Salterio, Steven, Alan Webb:
“The balanced scorecard”, CA Magazine, C: CXXXVI, No: 6, 2003, s.39-41
Sanger, Mark: “Supporting the Balanced Scorecard” Work Study, C: XLVII, No: 6, 1998, s.197-200.
Santiago, José M.: “Use of the Balanced Scorecard to Improve the Quality of Behavioral Health Care”, Psychiatric Services, C: L, No: 12, 1999, s.1571-1576.
Sharif, Amir M.: “Benchmarking performance management systems”, Benchmarking: An International Journal, C: IX, No: 1, 2002, s.62-85.
Sibbet, David: “75 Years of Management Ideas and Practice – 1922-1997: A Supplement to the Harvard Business Review”, Harvard Business Review, C: LXXV, No:5 1997.
Speckbacher, Gerhard, Juergen Bischof, Thomas Pfeiffer:
“A descriptive analysis on the implementation of Balanced Scorecards in German-speaking countries”, Management Accounting Research, C: XIV, No: 4, 2003, s.361-387.
Stewart, Rodney A., Sherif Mohamed:
“Evaluating the value IT adds to the process of project information management in construction”, Automation in Construction, C: XII, No: 4, 2003, s.407-417.
Sveiby, Karl-Erik: “The Balanced Score Card (BSC) and the the Intangible Assets Monitor – a Comparison”, (Çevrimiçi), http://www.sveiby.com, 2001
Sveiby, Karl-Erik: “Creating Value with The Intangible Assets Monitor”, (Çevrimiçi), http://www.sveiby.com, 2003.
Swamy, Ramesh: “Strategic Performance Measurement in New Millenium”, CMA Management, Mayıs 2002, s.44-47.
Şakar, Ünal S.: “The Concept of Economic Value Added (EVA) and Its Application to Arçelik A.Ş.”, Maltepe Üniversitesi İ.İ.B.F. Ekonomik, Toplumsal ve Siyasal Analiz Dergisi, Sayı:1, 2001.
Şimşek, Muhittin, Mustafa Nursoy:
Toplam Kalite Yönetiminde Performans Ölçme, Hayat Yayınları, İstanbul, 2002.
335
Tarım, Mehveş: “Sağlık organizasyonlarında performans ölçme ve dengeli puan cetveli (Balanced scorecard)”, Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, C: VII, No: 2, 2004, s.231-245.
Tate, David: “Issues involved in implementing a balanced business scorecard in an IT services organization”, Total Quality Management, C: XI, No: 4-5, 2000, s.674-679.
Tek, Ömer Baybars: Pazarlama İlkeleri: Global Yönetimsel Yaklaşım Türkiye Uygulamaları, Beta, İstanbul, 1999
The Buttonwood Group: “What Exactly Is a Best Practice?”, Business Credit, C: CVI, No: 1, 2004, s.39-46.
Thomas, Rhonda, Myron Gable, Roger Dickinson:
“An application of the balanced scorecard in retailing”, International Review of Retail, Distribution & Consumer Research, C: IX, No: 1, 1999, s.41-67.
Toker, Ayşegül: “Yönetim Kavram ve Yöntemleri Açıklamaları”, Ayşegül Toker’in Kişisel Web Sayfası, http://www.mgmt.boun.edu.tr/toker/, 2005
Tummala, V.M. Rao, C.L. Tang:
“Strategic Quality Management, Malcolm Baldrige and European Quality Award and ISO 9000 Certification”, International Journal of Quality and Reliability Management, C: XIII, No: 4, 1996, s.8-38.
Ulucan, Aydın: “Şirket Performanslarının Ölçülmesinde Veri Zarflama Analizi Yaklaşımı: Genel ve Sektörel Bazda Değerlendirmeler”, H.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, C: XVIII, No: 1, 2000, s.405-418.
Utunen, Pekka: “Identify, measure, visualize your technology assets”, Research Technology Management, C: XLVI, No: 3, 2003, s.31-39.
Vaivio, Juhani: “Exploring a `non-financial' management accounting change”, Management Accounting Research, C: X, No: 4, 1999, s.409-437.
Van Der Zee, J. T. M., De Jong Berend:
“Alignment is not Enough: Integrating Business and Information Technology Management with the Balanced Business Scorecard”, Journal of Management Information Systems, C: XVI, No: 2, 1999, s.137-156.
336
Van Grembergen, Wim, Ronald Saull, Steven De Haes:
“Linking the IT balanced scorecard to the business objectives at a major Canadian financial group”, Journal of Information Technology Cases and Applications, C: V, No: 1; 2003, s.23-45.
Wachtel, T. L., C. E. Hartford, J. A. Hughes:
“Building a Balanced Scorecard for a burn center”, Burns: Journal of the International Society for Burn Injuries, C: XXV, No: 5, 1999, s.431-437.
Walker, Kenton B.: “Corporate performance reporting revisited – the balanced scorecard and dynamic management reporting”, Industrial Management & Data Systems, C: XCVI, No: 3, 1996, s.24–30.
Walton, Len, Tiyette McDaniel, Schneata Shyne-Turner:
“Air Force Security Assistance Center Foreign Military Sales Center Institutionalizes How It "Develops and Executes International Agreements" by Linking Strategic Initiatives to the Balanced Scorecard Process”, DISAM Journal of International Security Assistance, C: XXVI, No: 3, 2004, s.113-120
Ward, Adrian: “Implementing the Balanced Scorecard at Lloyds TSB”, Strategic HR Review, C: IV, No: 3, 2005, s.16-19.
Wheelen, Thomas L., J. David Hunger:
Strategic Management and Business Policy, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
Williams, Jan R., Susan F. Haka, Mark S. Better, Robert F. Meigs:
Financial and Managerial Accounting: The Basis for Business Decisions; McGraw-Hill, New York, 2002.
Williamson, Duncan: Cost & Management Accounting, Prentice Hall, London, 1996.
Willis, Alfred: “Using the Balanced Scorecard at the University of Virginia Library: An Interview with Jim Self and Lynda White”, Library Administration & Management, C: XVIII, No: 2, 2004, s.64-67.
Wilson, Chris, David Hagarty, Julie Gauthier:
“Results using the balanced scorecard in the public sector”, Journal of Corporate Real Estate, C: 6, No: 1, 2003, s.53-63
Wilson, Mike: Pazarlama Yönetimi, Çev. Ayça Haykır, Öteki Yayınevi, Ankara, 1999.
337
Wisniewski, M., A. Dickson:
“Measuring performance in Dumfries and Galloway Constabulary with the balanced scorecard”, The Journal of the Operational Research Society, C: LII, No: 10, 2001, s.1057-1066.
Yau, Foong Soon: “Awareness of the Balanced Scorecard Concept and Corporate Management Reporting Practices: Evidence from Companies in Malaysia”, Paper presented at Seminar FEP, Cherating-Pahang, Malezya, 1-5 Ekim 2001.
Yavuz, Fatih: “Garanti’de Balanced Scorecard Uygulamaları”, 9. Ulusal Kalite Kongresi, İstanbul, 21-22 Kasım 2000.
Yetgin, Feyzullah: “Gayrimenkul yatırım ortaklıklarının performans değerlemesi”, Active, Mart-Nisan 2004.
Yıldırım, M. Cemal, “ISO 9000:2000 Kalite Yönetim Standardına Geçiş”, KalDer Forum Temmuz-Ağustos-Eylül 2001, http://www.kalder.org.tr
Youngblood, Alisha D., Terry R. Collins:
“Addressing balanced scorecard trade-off No:s between performance metrics using multi-attribute utility theory”, Engineering Management Journal, C: XV, No: 1, 2003, s.11-17.
Yörüker, Sacit, Levent Kayaberli, Safiye Kaya, Baran Özeren:
Sayıştayın Performans Ölçümüne İlişkin Ön Araştırma Raporu, (Çevrimiçi) http://www.sayistay.gov.tr, T.C. Sayıştay Başkanlığı, Ankara, Eylül 2003,
Yücel, Göksel: İşletmelerde İç Raporlama Sistemi, İ.Ü. İşletme Fakültesi Muhasebe Enstitüsü Yayınları, İstanbul, 1986.
Yüksel, Hilmi: “Performans Ölçüm Sistemlerinin Tasarımında Dikkate Alınması Gereken Faktörlerin Değerlendirilmesi”, Kara Harp Okulu Bilim Dergisi, C: II, No: 6, 2003, s.85-99.
Zaim, Selim: “Hedeflerle Yönetim, Balanced Scorecard ve Stratejik Kalite Yönetimi”, Akademik Araştırmalar Dergisi, C:III, No:12, 2002, s.189-201.
Zbinden, Alex, M.: “Introducing a Balanced Scorecard Management System in a University Anesthesiology Department”, Anesthesia & Analgesia, C: 95 No: 6, 2002, s.1731-1738.
338
YARARLANILAN KURUMSAL İNTERNET SAYFALARI
ABC Technologies: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.abctech.com/ , 2005
Absolute Eğitim ve Danışmanlık Merkezi:
Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.absolute.gen.tr, 2005;
Active Strategy Enterprise: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.activestrategy.com, 2005
Adisa Danışmanlık: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://adisadanismanlik.com.tr, 2005
Arge Danışmanlık: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.arge.com, 2005
Bitam: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.bitam.com, 2005
Boğaziçi Uluslararası Danışmanlık A.Ş.:
Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.bosphorusconsult.com, 2005
Borusan Lojistik: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.borusanlojistik.com.tr, 2005.
Business Objects: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.businessobjects.com, 2005
Cognos: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.cognos.com
Comshare: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.comshare.com , 2005
CoreTech Bilgi Teknolojisi Hizmetleri:
Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.coretech.com.tr, 2005.
Corporater: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.corporater.com, 2005
CorVu: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.corvu.com, 2005
CRM Consulting: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.crmconsulting.net, 2005.
339
CRM Institute Turkey: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.crminturkey.org, 2005.
Crystal Decision: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.crystaldecision.com , 2005
Dialog Software: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.dialogstrategy.com, 2005
EFM Software BV: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.efmsoftware.com, 2005
Elsys Consulting Services: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.elsys.com.tr, 2005
Eretim Bilgisayar Hizmetleri ve Danışmanlık:
Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.ereteam.com, 2005
Ergometrics: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.ergometrics.com, 2005
Fiber FlexSI: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.fiber.com.br, 2005
Granit Yönetim Danışmanlığı:
Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.granitgroup.com.tr, 2005
Hyperion: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.hyperion.com, 2005
IC Community: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.icvisions.com , 2005
IFS: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.ifsworld.com, 2005
Information Builders: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.informationbuilders.com, 2005
InPhase: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.inphase.com, 2005
Insightformation: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.insightformation.com, 2005
Intellicube: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.Intellicube.com, 2005
340
Ironman Consulting: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.ironmanconsulting.com, 2005
KeySoft Yazılım Hizmetleri:
Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.keysoft.com.tr, 2005
Kobidesk Danşmanlık Eğitim Sistem Koordinasyon:
Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.kobidesk.com.tr, 2005.
LYRA Yönetim Hizmetleri:
Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://kariyerakademi.net, 2005;
MCV Yönetim Danışmanlığı A.Ş.:
Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.mcvnet.com, 2005.
Mekatek Eğitim ve Danışmanlık Merkezi:
Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.mekateked.com, 2005
Meteksan: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.meteksan.com.tr, 2005.
MIS: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.misag.com, 2005
Microsoft Türkiye: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.microsoft.com/turkiye, 2005;
Microsoft: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.microsoft.com, 2005
Nebim Yazılım: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.nebim.com.tr, 2005
Nexance: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.necance.com, 2005
Nexum Boğaziçi (MIS AG):
Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), (http://www.nexum.com.tr, 2005
Open Ratings: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.openratings.com, 2005
Oracle: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://oracle.com, 2005
Otokoç: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.otokoc.com.tr, 2005.
341
PCIS Danışmanlık: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.pcis.com.tr, 2005
Peoplesoft: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.peoplesoft.com, 2005
Performancesoft: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.performancesoft.com, 2005
Pilot Software: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.pilotsoftware.com, 2005
Plato Danışmanlık: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.platodanismanlik.com, 2005
Procos: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.procos.com, 2005
Prodacapo: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.prodacapo.com, 2005
QPR Software: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.qpr.com , 2005
RCBA&DOOR Eğitim ve Danışmanlık:
Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.rcbadoor.com, 2005.
Rocket Software: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.rocketsoftware.com
SAP: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.sap.com , 2005
SAS Institute: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.sas.com , 2005
Show Business Software: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.showbusiness.com, 2005
Siemens Business Services:
“Strateji ve Performans Yönetimi”, (Çevrimiçi) http://www.sbs.com.tr, 2005
Sistema Yönetim ve Bilgi Çözümleri:
Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.sistema.com.tr, 2005
SKF Türk: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.skfturk.com.tr , 2005.
342
TESEV: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.tesev.org.tr/index, 2005.
Turkuaz Bilgisayar ve Danışmanlık:
Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.turkuaz.net, 2005
Vision Grupo Consultores: Kurumsal İnternet Sayfası, (Çevrimiçi), http://www.visiongc.net, 2005
343
EKLER
EK-1: ANKET FORMU GÖNDERİLEN TÜRKİYE'DEKİ BÜYÜK
SANAYİ İŞLETMELERİ
No Firma Unvanı Bağlı Olduğu Sanayi Odası
İSO 500'deki
Sırası
1 TÜPRAŞ-TÜRKİYE PETROL RAFİNERİLERİ A.Ş. KAMU 1
2 FORD OTOMOTİV SANAYİ A.Ş. İSTANBUL 2
3 EÜAŞ ELEKTRİK ÜRETİM ANONİM ŞİRKETİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ
KAMU 3
4 OYAK-RENAULT OTOMOBİL FABRİKALARI A.Ş. İSTANBUL 4
5 ARÇELİK A.Ş. İSTANBUL 5
6 EREĞLİ DEMİR VE ÇELİK FABRİKALARI T.A.Ş. ANKARA 6
7 TOFAŞ TÜRK OTOMOBİL FABRİKASI A.Ş. İSTANBUL 7
8 TÜRKİYE ŞEKER FABRİKALARI A.Ş. KAMU 8
9 VESTEL ELEKTRONİK SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 9
10 AYGAZ A.Ş. İSTANBUL 10
11 TOYOTA OTOMOTİV SANAYİ TÜRKİYE A.Ş. ADAPAZARI 11
12 BEKO ELEKTRONİK A.Ş. İSTANBUL 12
13 PETKİM PETROKİMYA HOLDİNG A.Ş. GENEL MÜDÜRLÜĞÜ
KAMU 13
14 TEKEL TÜTÜN,TÜTÜN MAMULLERİ,TUZ VE ALKOL İŞLETMELERİ A.Ş.
KAMU 14
15 TÜRKİYE KÖMÜR İŞLETMELERİ KURUMU GENEL MÜDÜRLÜĞÜ
KAMU 15
16 İPRAGAZ A.Ş. İSTANBUL 16
17 MERCEDES-BENZ TÜRK ANONİM ŞİRKETİ İSTANBUL 17
18 ÇOLAKOĞLU METALURJİ A.Ş. İSTANBUL 18
19 HABAŞ SINAİ VE TIBBİ GAZLAR İSTİHSAL ENDÜSTRİSİ A.Ş.
İSTANBUL 19
20 İSKENDERUN DEMİR VE ÇELİK A.Ş. İSKENDERUN 20
21 İÇDAŞ ÇELİK ENERJİ TERSANE VE ULAŞIM SAN. A.Ş. İSTANBUL 21
344
No Firma Unvanı Bağlı Olduğu Sanayi Odası
İSO 500'deki
Sırası
22 PHILSA PHILIP MORRIS SABANCI SİGARA VE TÜTÜNCÜLÜK SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ.
İSTANBUL 22
23 BSH PROFİLO ELEKTRİKLİ GEREÇLER SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 23
24 MİLANGAZ LPG DAĞITIM TİCARET VE SANAYİ A.Ş. İSTANBUL 24
25 BOSCH SANAYİ VE TİCARET A.Ş. BURSA 25
26 AKSA AKRİLİK KİMYA SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 26
27 KORTEKS MENSUCAT SANAYİ VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 27
28 COCA-COLA İÇECEK A.Ş. İSTANBUL 28
29 HYUNDAI ASSAN OTOMOTİV SAN. VE TİC. A.Ş. KOCAELİ 29
30 PROFİLO TELRA ELEKTRONİK SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ.
İSTANBUL 30
31 DİLER DEMİR ÇELİK ENDÜSTRİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ.
İSTANBUL 31
32 ÇAY İŞLETMELERİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ KAMU 32
33 SASA DUPONT SABANCI POLYESTER SANAYİ A.Ş. ADANA 33
34 VESTEL KOMÜNİKASYON SAN. VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 34
35 BMC SANAYİ VE TİCARET A.Ş. EGE-İZMİR 35
36 BRİSA BRIDGESTONE SABANCI LASTİK SAN. VE TİC. A.Ş.
İSTANBUL 36
37 EGE ÇELİK ENDÜSTRİSİ SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 37
38 ASSAN DEMİR VE SAÇ SAN. A.Ş. İSTANBUL 38
39 TRAKYA CAM SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 39
40 FNSS SAVUNMA SİSTEMLERİ A.Ş ANKARA 40
41 KAPTAN DEMİR ÇELİK END.VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 41
42 TÜRK PİRELLİ LASTİKLERİ A.Ş. İSTANBUL 42
43 TÜRKİYE PETROLLERİ ANONİM ORTAKLIĞI KAMU 43
44 ANADOLU EFES BİRACILIK VE MALT SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 44
45 İSKO DOKUMA İŞLETMELERİ SANAYİ VE TİCARET A.Ş.
GAZİANTEP 45
345
No Firma Unvanı Bağlı Olduğu Sanayi Odası
İSO 500'deki
Sırası
46 TÜRK TRAKTÖR VE ZİRAAT MAKİNELERİ A.Ş. ANKARA 46
47 BİLKONT DIŞ TİCARET VE TEKSTİL SAN. ANONİM ŞİRKETİ.
İSTANBUL 47
48 GOODYEAR LASTİKLERİ T.A.Ş. İSTANBUL 48
49 ÜLKER GIDA SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 49
50 ÜSTÜN GIDA SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ. İSTANBUL 50
51 KROMAN ÇELİK SANAYİİ A.Ş. KOCAELİ 51
52 MAN TÜRKİYE A.Ş. ANKARA 52
53 YAZICI DEMİR ÇELİK SANAYİ VE TURİZM TİCARET A.Ş.
İSTANBUL 53
54 YEŞİM TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET A.Ş. BURSA 54
55 S.S. TARİŞ PAMUK TARIM SATIŞ KOOPERATİFLERİ BİRLİĞİ
EGE-İZMİR 55
56 AKENERJİ ELEKTRİK ÜRETİMİ OTOPRODÜKTÖR GRUBU A.Ş.
İSTANBUL 56
57 ETİ BOR ANONİM ŞİRKETİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ KAMU 57
58 KONYA ŞEKER FABRİKASI A.Ş. KONYA 58
59 ABDİ İBRAHİM İLAÇ SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 59
60 TRAKYA YAĞLI TOHUMLAR TARIM SATIŞ KOOPERATİFLERİ BİRLİĞİ
EDİRNE 60
61 VESTEL BEYAZ EŞYA SANAYİ VE TİCARET A.Ş. MANİSA 61
62 TAT KONSERVE SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 62
63 UNİLEVER SANAYİ VE TİCARET TÜRK ANONİM ŞİRKETİ.
İSTANBUL 63
64 BESLER GIDA VE KİMYA SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ
İSTANBUL 64
65 PAŞABAHÇE CAM SANAYİİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ
İSTANBUL 65
66 HÜRRİYET GAZETECİLİK VE MATBAACILIK A.Ş. İSTANBUL 66
67 BORÇELİK ÇELİK SANAYİİ TİCARET A.Ş. GEMLİK 67
68 KARDEMİR KARABÜK DEMİR ÇELİK SAN. VE TİC. A.Ş.
KARABÜK 69
69 SARKUYSAN ELEKTROLİTİK BAKIR SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 70
70 PARK TERMİK ELEKTRİK SAN.VE TİC.A.Ş ANKARA 71
346
No Firma Unvanı Bağlı Olduğu Sanayi Odası
İSO 500'deki
Sırası
71 İZMİR DEMİR ÇELİK SANAYİ A.Ş. EGE-İZMİR 72
72 ANADOLU CAM SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 73
73 JTI TÜTÜN ÜRÜNLERİ SANAYİ A.Ş. İSTANBUL 74
74 MAKİNA VE KİMYA ENDÜSTRİSİ KURUMU GENEL MÜDÜRLÜĞÜ
KAMU 75
75 EİS ECZACIBAŞI İLAÇ SAN VE TİC A.Ş. İSTANBUL 76
76 TOROS GÜBRE VE KİMYA ENDÜSTRİSİ A.Ş İSTANBUL 77
77 ZORLU LİNEN DOKUMA EMPRİME KONFEKSİYON SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ
İSTANBUL 78
78 ASELSAN ELEKTRONİK SANAYİ VE TİCARET A.Ş. ANKARA 79
79 SANKO TEKSTİL İŞLETMELERİ SAN.VE TİC. A.Ş. GAZİANTEP 80
80 SIEMENS SANAYİ VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 81
81 KORDSA SABANCI DUPONT ENDÜSTRİYEL İPLİK VE KORD BEZİ SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ
İSTANBUL 82
82 MARSA KRAFT FOODS SABANCI GIDA SANAYİ VE TİC. A.Ş.
ADANA 83
83 C.P. STANDART GIDA SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ.
İSTANBUL 84
84 BANVİT BANDIRMA VİTAMİNLİ YEM SAN. A.Ş. BALIKESİR 85
85 TÜRK DEMİR DÖKÜM FABRİKALARI A.Ş. İSTANBUL 86
86 AKÇANSA ÇİMENTO SANAYİ VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 87
87 BORUSAN BİRLEŞİK BORU FABRİKALARI ANONİM ŞİRKETİ
İSTANBUL 88
88 BOSSA TİCARET VE SANAYİ İŞLETMELERİ T.A.Ş. ADANA 89
89 HAYAT KİMYA SANAYİ A.Ş. İSTANBUL 90
90 LEVERELİDA TEMİZLİK VE KİŞİSEL BAKIM ÜRÜNLERİ SANAYİ VE TİCARET A.Ş.
İSTANBUL 91
91 UZEL MAKİNA SANAYİ A.Ş. İSTANBUL 92
92 FIRAT PLASTİK KAUÇUK SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 93
93 TÜRK HENKEL KİMYA SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 94
94 OLTAN GIDA MAD. İHR. İTH. VE TİC. LTD. ŞTİ. TRABZON 95
95 ALCATEL TELETAŞ TELEKOMÜNİKASYON ENDÜSTRİ TİCARET A.Ş.
İSTANBUL 96
347
No Firma Unvanı Bağlı Olduğu Sanayi Odası
İSO 500'deki
Sırası
96 KAYSERİ ŞEKER FABRİKASI A.Ş. KAYSERİ 97
97 PINAR SÜT MAMÜLLERİ SANAYİİ A.Ş. EGE-İZMİR 98
98 ORTA ANADOLU TİC. VE SAN. İŞL. T.A.Ş. KAYSERİ 99
99 DÖKTAŞ DÖKÜMCÜLÜK TİC. VE SAN. A.Ş. ORHANGAZİ 100
100 YÜCEL BORU VE PROFİL ENDÜSTRİSİ A.Ş. İSTANBUL 101
101 BAYER TÜRK KİMYA SAN. LTD. ŞTİ. İSTANBUL 102
102 ECZACIBAŞI YAPI GEREÇLERİ SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 103
103 ROCHE MÜSTAHZARLARI SAN. A.Ş. İSTANBUL 104
104 KALESERAMİK ÇANAKKALE KALEBODUR SERAMİK SANAYİ ANONİM ŞİRKETİ
İSTANBUL 105
105 ÇİMSA ÇİMENTO SANAYİ VE TİCARET A.Ş MERSİN 106
106 SODA SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 107
107 GÜLAYLAR ULUSLARARASI KUYUMCULUK MÜCEVHERAT SAN. VE TİC. A.Ş.
İSTANBUL 108
108 SAYMETAL DEMİR ÇELİK SANAYİ VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 109
109 SÜTAŞ BURSA VE HAVALİSİ PASTÖRİZE SÜT VE SÜT MAMÜLLERİ GIDA SANAYİ VE TİCARET A.Ş.
KARACABEY 110
110 MENDERES TEKSTİL SAN. VE TİC. A.Ş. DENİZLİ 111
111 NOKSEL ÇELİK BORU SANAYİ A.Ş. ANKARA 112
112 ALTINMARKA GIDA SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ.
İSTANBUL 113
113 MOGAZ PETROL GAZLARI A.Ş. İSTANBUL 114
114 FRUKO MEŞRUBAT SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 115
115 PINAR ENTEGRE ET VE UN SANAYİ A.Ş EGE-İZMİR 116
116 ENERJİSA ENERJİ ÜRETİM A.Ş. KOCAELİ 117
117 OTOKAR OTOBÜS KAROSERİ SANAYİ A.Ş. İSTANBUL 118
118 ER-BAKIR ELEKTROLİTİK BAKIR MAMÜLLERİ A.Ş. DENİZLİ 119
119 BİS ENERJİ ELEKTRİK ÜRETİMİ OTOPRODÜKTÖR GRUBU A.Ş.
BURSA 120
120 NOVARTİS SAĞLIK GIDA VE TARIM ÜRÜNLERİ SAN. VE TİC. A.Ş.
İSTANBUL 121
348
No Firma Unvanı Bağlı Olduğu Sanayi Odası
İSO 500'deki
Sırası
121 MERKEZ ÇELİK SAN. VE TİC. A.Ş. KAYSERİ 122
122 ERAK GİYİM SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ. İSTANBUL 123
123 ETİ GIDA SANAYİ VE TİCARET A.Ş. ESKİŞEHİR 125
124 TEMSA SANAYİ VE TİCARET A.Ş. ADANA 126
125 TEKNİK MALZEME TİC. VE SAN. A.Ş. BURSA 127
126 İPEK KAĞIT SANAYİ VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 128
127 MERKEZ GAZETE DERGİ BASIM YAYINCILIK SANAYİ VE TİCARET A.Ş.
İSTANBUL 129
128 ETİ ALÜMİNYUM A.Ş. GENEL MÜDÜRLÜĞÜ KAMU 130
129 HONDA TÜRKİYE A.Ş. KOCAELİ 131
130 BOSCH ISITMA ÜRÜNLERİ SAN. VE TİC. A.Ş. MANİSA 132
131 ALTINYILDIZ MENSUCAT VE KONFEKSİYON FABRİKALARI A.Ş.
İSTANBUL 133
132 BETEK BOYA VE KİMYA SANAYİ A.Ş. İSTANBUL 134
133 FEDERAL-MOGUL SAPANCA SEGMAN VE GÖMLEK ÜRETİM TESİSLERİ A.Ş.
ADAPAZARI 135
134 KENT GIDA MADDELERİ SANAYİİ VE TİC. A.Ş. KOCAELİ 136
135 TEZCAN GALVANİZLİ YAPI ELM. SAN. VE TİC. A.Ş. KOCAELİ 137
136 İGSAŞ İSTANBUL GÜBRE SANAYİİ A.Ş. KAMU 138
137 ANADOLU ISUZU OTOMOTİV SANAYİ VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 139
138 BEYPİ BEYPAZARI TARIMSAL ÜRETİM PAZARLAMA SAN. VE TİC. A.Ş.
BOLU 140
139 GOLDAŞ KUYUMCULUK SANAYİ İTHALAT İHRACAT ANONİM ŞİRKETİ
İSTANBUL 141
140 PETROL OFİSİ A.Ş. İSTANBUL 142
141 KÜÇÜKÇALIK TEKSTİL SAN. VE TİC. A.Ş. İNEGÖL 143
142 İLSAN İLAÇ SANAYİ VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 144
143 ÜMRAN ÇELİK BORU SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 145
144 DELPHI AUTOMOTIVE SYSTEMS LTD. ŞTİ. İSTANBUL 146
349
No Firma Unvanı Bağlı Olduğu Sanayi Odası
İSO 500'deki
Sırası
145 AUTOLİV CANKOR OTOMOTİV EMNİYET SİSTEMLERİ SAN. VE TİC. A.Ş.
KOCAELİ 147
146 KARSAN OTOMOTİV SANAYİİ VE TİCARET A.Ş. BURSA 148
147 AKIN TEKSTİL A.Ş. İSTANBUL 149
148 OSMAN AKÇA TARIM ÜRÜNLERİ İTHALAT İHRACAT SANAYİ VE TİCARET A.Ş.
EGE-İZMİR 150
149 SANOVEL İLAÇ SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 152
150 ERPİLİÇ ENTEGRE TAVUKÇULUK ÜRETİM PAZARLAMA VE TİC. LTD. ŞTİ.
BOLU 153
151 OLMUKSA INTERNATIONAL PAPER-SABANCI AMBALAJ SAN. VE TİC. A.Ş.
İSTANBUL 155
152 BOYTAŞ MOBİLYA SAN. VE TİC. A.Ş. KAYSERİ 156
153 ZORLU ENERJİ ELEKTRİK ÜRETİMİ OTOPRODÜKTÖR GRUBU A.Ş.
BURSA 157
154 ÇEBİTAŞ DEMİR ÇELİK ENDÜSTRİSİ A.Ş. İSTANBUL 158
155 OTOYOL SANAYİ A.Ş. İSTANBUL 159
156 ADANA ÇİMENTO SANAYİİ T.A.Ş. ADANA 160
157 MANNESMANN BORU ENDÜSTRİSİ T.A.Ş. KOCAELİ 161
158 DYO BOYA FABRİKALARI SANAYİ VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 162
159 MERLONİ ELETTRODOMESTİCİ BEYAZ EŞYA SAN. VE TİC. A.Ş.
İSTANBUL 163
160 BATIÇİM BATI ANADOLU ÇİMENTO SANAYİİ A.Ş. EGE-İZMİR 164
161 ABALIOĞLU YEM-SOYA VE TEKSTİL SAN. A.Ş. DENİZLİ 165
162 BİLİM İLAÇ SANAYİİ VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 166
163 ET VE BALIK ÜRÜNLERİ A.Ş. GENEL MÜD. KAMU 167
164 HEMA ENDÜSTRİ A.Ş. İSTANBUL 168
165 BP PETROLLERİ A.Ş. İSTANBUL 169
166 BAYDEMİRLER TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 170
167 TÜRK PİRELLİ KABLO VE SİSTEMLERİ A.Ş. BURSA 171
168 MUSTAFA NEVZAT İLAÇ SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 172
169 PARK TEKNİK ELEKTRİK MADENCİLİK SAN VE TİC. A.Ş.
ANKARA 173
350
No Firma Unvanı Bağlı Olduğu Sanayi Odası
İSO 500'deki
Sırası
170 NORTEL NETWORKS NETAŞ TELEKOMÜNİKASYON A.Ş.
İSTANBUL 174
171 POLİNAS PLASTİK SANAYİİ VE TİCARETİ A.Ş. EGE-İZMİR 175
172 HES HACILAR ELEKTRİK SAN. VE TİC. A.Ş. KAYSERİ 176
173 STARWOOD ORMAN ÜRÜNLERİ SANAYİ A.Ş. İNEGÖL 177
174 NUH ÇİMENTO SANAYİ A.Ş. KOCAELİ 178
175 KÜÇÜKBAY YAĞ VE DETERJAN SAN. A.Ş. EGE-İZMİR 179
176 KOROZO AMBALAJ SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 180
177 POLİSAN BOYA SANAYİ VE TİCARET A.Ş. KOCAELİ 181
178 YILDIZ ENTEGRE AĞAÇ SAN. VE TİC. A.Ş. SAMSUN 182
179 MAKO ELEKTRİK SANAYİ VE TİCARET A.Ş. BURSA 183
180 FAKO İLAÇLARI A.Ş. İSTANBUL 184
181 GÜLSAN SENTETİK DOKUMA SANAYİ VE TİC. A.Ş. GAZİANTEP 185
182 COGNİS KİMYA SANAYİ VE TİCARET A.Ş KOCAELİ 186
183 THE SHELL COMPANY OF TURKEY LTD. İSTANBUL 187
184 KASTAMONU ENTEGRE AĞAÇ SANAYİ VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 188
185 MODERN KARTON SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 189
186 KİPAŞ-KAHRAMANMARAŞ İPLİK PAMUK TİC VE SAN A.Ş.
K.MARAŞ 190
187 GÜNKOL GÜNEŞ ENERJİSİ VE KLİMA SANAYİ A.Ş. EGE-İZMİR 191
188 AK-AL TEKSTİL SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 192
189 YAZAKİ OTOMOTİV YAN SANAYİ VE TİCARET A.Ş. AKYAZI 193
190 POYRAZ KARLIBEL FINDIK ENTEGRE SAN. VE TİC. A.Ş.
ORDU 194
191 NOBEL İLAÇ SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 195
192 EKS ECZACIBAŞI KARO SERAMİK SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 196
193 ASİL ÇELİK SAN. VE TİC A.Ş. İSTANBUL 197
194 TUKAŞ GIDA SAN. VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 198
351
No Firma Unvanı Bağlı Olduğu Sanayi Odası
İSO 500'deki
Sırası
195 ŞENPİLİÇ GIDA SANAYİ A.Ş. ADAPAZARI 199
196 ROTOPAK MATBAACILIK AMBALAJ SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 200
197 CMS JANT VE MAKİNA SANAYİİ A.Ş. EGE-İZMİR 201
198 DEVA HOLDİNG A.Ş. İSTANBUL 202
199 GAP GÜNEYDOĞU TEKSTİL SAN. VE TİC A.Ş. İSTANBUL 203
200 AKTEKS AKRİLİK İPLİK SANAYİ VE TİC. A.Ş. GAZİANTEP 204
201 BİSKOT BİSKÜVİ GIDA SAN. VE TİC. A.Ş. KARAMAN 206
202 HEY TEKSTİL SANAYİ TİCARET ANONİM ŞİRKETİ. İSTANBUL 207
203 ECZACIBAŞI-BAXTER HASTANE ÜRÜNLERİ SANAYİ VE TİCARET A.Ş.
İSTANBUL 208
204 KESKİNOĞLU TAVUKÇULUK VE DAMIZLIK İŞLETMELERİ SANAYİ TİCARET A.Ş.
AKHİSAR 209
205 AUNDE TEKNİK TEKSTİL SAN. VE TİC. A.Ş. BURSA 210
206 BAGFAŞ BANDIRMA GÜBRE FABRİKALARI A.Ş. İSTANBUL 211
207 S.S. ÇUKOBİRLİK ÇUKUROVA PAMUK, YERFISTIĞI VE YAĞLI TOHUMLAR TARIM SATIŞ KOOPERATİFLERİ BİRLİĞİ
ADANA 212
208 KÜTAHYA PORSELEN SAN. A.Ş. KÜTAHYA 213
209 PAŞABAHÇE ESKİŞEHİR CAM SAN. VE TİC. A.Ş. ESKİŞEHİR 214
210 KARTONSAN KARTON SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 215
211 TÜRKİYE SELÜLOZ VE KAĞIT FABRİKALARI A.Ş. (SEKA) GENEL MÜDÜRLÜĞÜ
KAMU 217
212 TİRE KUTSAN OLUKLU MUKAVVA KUTU VE KAĞIT SANAYİ A.Ş.
EGE-İZMİR 218
213 STANDARD PROFİL OTOMOTİV SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 219
214 CAM ELYAF SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 220
215 BEYYEM BEYPAZARI YEM SAN. VE TİC. A.Ş. BOLU 221
216 NERGİS TEKSTİL SAN. VE TİC. A.Ş. BURSA 222
217 SARAR GİYİM TEKSTİL SAN. VE TİC. A.Ş. ESKİŞEHİR 223
218 DEĞİRMENCİ TEKSTİL HAVLU VE ÖRME SAN. TİC. LTD. ŞTİ.
İSTANBUL 224
352
No Firma Unvanı Bağlı Olduğu Sanayi Odası
İSO 500'deki
Sırası
219 MUTLU AKÜ VE MALZEMELERİ SAN. A.Ş. İSTANBUL 225
220 MARSHALL BOYA VE VERNİK SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 226
221 ŞAHİNLER MENSUCAT SANAYİ VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 227
222 NAKSAN PLASTİK SANAYİ VE TİCARET A.Ş. GAZİANTEP 228
223 ABB ELEKTRİK SANAYİ A.Ş. İSTANBUL 229
224 ATAÇ İNŞAAT VE SANAYİ A.Ş. ANTALYA 230
225 AKSA JENERATÖR SANAYİ A.Ş. İSTANBUL 231
226 DENİZLİ BASMA VE BOYA SANAYİİ A.Ş. DENİZLİ 232
227 MENSA MENSUCAT SAN. VE TİC. A.Ş. ADANA 233
228 BİRLİK PAZARLAMA SANAYİ VE TİCARET A.Ş. ANKARA 234
229 MOPAK KAĞIT KARTON SAN. VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 235
230 LİO YAĞ SAN. VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 236
231 AK-KİM KİMYA SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 237
232 EGE SERAMİK SANAYİ VE TİCARET A.Ş. EGE-İZMİR 238
233 BAYMAK MAKİNA SANAYİ VE TİCARET A.Ş İSTANBUL 239
234 GLAXOSMİTHKLİNE İLAÇLARI SANAYİ VE TİCARET A.Ş.
İSTANBUL 240
235 GÜNEY-POLGAT TEKSTİL SAN. VE TİC. A.Ş. ADANA 241
236 SET BETON MADENCİLİK SAN. VE TİC. ANONİM ŞİRKETİ
İSTANBUL 242
237 DOĞUŞ TEKSTİL İŞLETMELERİ SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 243
238 AMASYA ŞEKER FABRİKASI A.Ş. SULUOVA 244
239 BOLU ÇİMENTO SANAYİİ A.Ş. BOLU 245
240 UNİKOM GIDA SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ.
İSTANBUL 246
241 ÇELİKORD A.Ş. İSTANBUL 247
242 SOLLAC AMBALAJ ÇELİĞİ SANAYİ VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 248
243 ANKARA UN SANAYİİ A.Ş. ANKARA 249
353
No Firma Unvanı Bağlı Olduğu Sanayi Odası
İSO 500'deki
Sırası
244 MAKRO TEKSTİL SAN. VE DIŞ TİC. A.Ş. İSTANBUL 250
245 SİFAŞ SENTETİK İPLİK FABRİKALARI A.Ş. BURSA 251
246 TOSÇELİK PROFİL VE SAC ENDÜSTRİSİ A.Ş İSKENDERUN 252
247 S.S. TARİŞ ZEYTİN VE ZEYTİNYAĞI TARIM SATIŞ KOOPERATİFLERİ BİRLİĞİ
EGE-İZMİR 253
248 NURSAN ÇELİK SANAYİ VE HADDECİLİK A.Ş. DÖRTYOL 254
249 TIRSAN TREYLER SAN. TİC. VE NAKLİYAT A.Ş. ADAPAZARI 255
250 SET ÇİMENTO SANAYİ VE TİCARET A.Ş. BALIKESİR 256
251 ÇAYIROVA BORU SANAYİ VE TİCARET A.Ş KOCAELİ 257
252 BİRLİK MENSUCAT TİCARET VE SANAYİ İŞLETMESİ A.Ş.
KAYSERİ 258
253 ÇİMENTAŞ İZMİR ÇİMENTO FABRİKASI TÜRK A.Ş. EGE-İZMİR 259
254 MOBİL OİL TÜRK A.Ş. İSTANBUL 260
255 ÖZDİLEK ALIŞVERİŞ MERKEZLERİ VE TEKSTİL SANAYİ A.Ş.
BURSA 261
256 AKZO NOBEL KEMİPOL KİMYA SAN. VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 262
257 TUSAŞ HAVACILIK VE UZAY SAN. A.Ş. ANKARA 263
258 ÖZKAN DEMİR ÇELİK SAN. A.Ş. EGE-İZMİR 264
259 LİPET LİKİT PETROL GAZI VE YAKIT TİC. A.Ş. İSTANBUL 265
260 MERİNOS HALI SANAYİ VE TİC. A.Ş. GAZİANTEP 266
261 FIAT-GM POWERTRAIN MEKANİK SANAYİ VE TİCARET LTD. ŞTİ.
BURSA 267
262 İSTİKBAL MOBİLYA SAN. VE TİC. A.Ş. KAYSERİ 268
263 GEMLİK GÜBRE SANAYİİ A.Ş. KAMU 269
264 AYDIN ÖRME SANAYİ VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 270
265 GRAMMER KOLTUK SİSTEMLERİ SANAYİ VE TİCARET A.Ş.
BURSA 271
266 NORMANDY MADENCİLİK A.Ş. EGE-İZMİR 272
267 GÜBRE FABRİKALARI T.A.Ş. İSTANBUL 273
268 ENTEK ELEKTRİK ÜRETİMİ A.Ş. BURSA 274
354
No Firma Unvanı Bağlı Olduğu Sanayi Odası
İSO 500'deki
Sırası
269 CAMİŞ AMBALAJ SAN.A.Ş. İSTANBUL 275
270 ATATEKS TEKSTİL İŞLETMELERİ SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 276
271 TUSAŞ MOTOR SANAYİİ A.Ş. ESKİŞEHİR 277
272 BEKSA ÇELİK KORD SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 278
273 KİLİM GRUBU KARTALTEPE MENSUCAT FAB. T.A.Ş. İSTANBUL 279
274 ERGAZ SANAYİ VE TİCARET A.Ş. ERZURUM 280
275 SÖKTAŞ TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ
EGE-İZMİR 281
276 ISPARTA MENSUCAT SANAYİ VE TİCARET A.Ş. ANKARA 282
277 ÖZBUCAK SANAYİ VE TİCARET A.Ş. ADANA 283
278 ASTEL KAĞITÇILIK SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 284
279 KÜRÜM DEMİR OTOMOTİV GIDA TEKSTİL ELEKTRONİK PETROL VE DANIŞMANLIK SAN. DIŞ TİC. A.Ş.
İSTANBUL 285
280 AKBAŞLAR TEKSTİL ENERJİ SAN. VE TİC. A.Ş. BURSA 286
281 BERDAN TEKSTİL SAN. VE TİC. A.Ş. TARSUS 287
282 SANTA FARMA İLAÇ SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 288
283 KOÇ HADDECİLİK TEKSTİL İNŞAAT SANAYİ VE TİCARET A.Ş.
DÖRTYOL 289
284 YÖRSAN GIDA MAMULLERİ SAN. VE TİC. A.Ş. BALIKESİR 290
285 İZOCAM TİC. VE SAN. A.Ş. İSTANBUL 291
286 YİBİTAŞ LAFARGE ORTA ANADOLU ÇİMENTO SANAYİ VE TİCARET A.Ş.
ANKARA 292
287 BİZİMGAZ TİC. VE SAN. A.Ş. KOCAELİ 293
288 TÜRK TUBORG BİRA VE MALT SANAYİİ A.Ş. EGE-İZMİR 294
289 ÖZLEM TARIM ÜRÜNLERİ A.Ş. SALİHLİ 295
290 DENİZLİ ÇİMENTO SANAYİİ T.A.Ş. DENİZLİ 296
291 KARSU TEKSTİL SANAYİİ VE TİC. A.Ş. KAYSERİ 297
292 ATASAY KUYUMCULUK SANAYİ VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 298
355
No Firma Unvanı Bağlı Olduğu Sanayi Odası
İSO 500'deki
Sırası
293 FINDIK TARIM SATIŞ KOOPERATİFLERİ BİRLİĞİ GİRESUN 299
294 ŞEKER PİLİÇ VE YEM SANAYİ TİCARET A.Ş. BALIKESİR 300
295 YEŞİLYURT DEMİR ÇEKME SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ. SAMSUN 302
296 KOMBASSAN KONYA MATBAA BASIM AMBALAJ İMALAT SAN. TİC. A.Ş.
KONYA 303
297 NEXANS İLETİŞİM ENDÜSTRİ VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 304
298 MATAY OTOMOTİV YAN SAN. VE TİC. A.Ş. BURSA 305
299 ÇEMTAŞ ÇELİK MAKİNA SAN.VE TİC.A.Ş. BURSA 306
300 SAKOSA SABANCI ENDÜSTRİYEL İPLİK VE KORDBEZİ SAN. VE TİC. A.Ş.
İSTANBUL 307
301 ÇAK TEKSTİL SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 308
302 KERİM ÇELİK MAMULLERİ İMALAT VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 309
303 YATAŞ YATAK VE YORGAN SAN. TİC. A.Ş KAYSERİ 310
304 ALARKO CARRIER SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ
İSTANBUL 311
305 EDİRNE YAĞ SANAYİ VE TİCARET A.Ş. EDİRNE 312
306 ARSAN TEKSTİL TİC. VE SAN. A.Ş. K.MARAŞ 313
307 UÇAK SERVİSİ A.Ş. İSTANBUL 314
308 COATS TÜRKİYE İPLİK SANAYİİ A.Ş. İSTANBUL 315
309 BİRKO BİRLEŞİK KOYUNLULULAR MENSUCAT TİC. VE SAN. A.Ş.
NİĞDE 316
310 YÜNSA YÜNLÜ SANAYİ VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 317
311 ASSAN HYUNDAI ÇELİK ÜRÜNLERİ SANAYİ VE TİCARET A.Ş.
İSTANBUL 318
312 SARAY HALI A.Ş. İSTANBUL 319
313 PAK TAVUK GIDA SAN. VE TİC. A.Ş İSTANBUL 320
314 AKSU İPLİK DOKUMA VE BOYA APRE FAB. T.A.Ş. İSTANBUL 321
315 TÜGSAŞ SAMSUN GÜBRE SAN.A.Ş.GENEL MÜDÜRLÜĞÜ
KAMU 323
316 ASAŞ ALÜMİNYUM SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ.
İSTANBUL 324
317 TAKANICHI OTOMOTİV İÇ DÖŞEME PARÇALARI SAN. VE TİC. A.Ş.
ADAPAZARI 325
356
No Firma Unvanı Bağlı Olduğu Sanayi Odası
İSO 500'deki
Sırası
318 TAM GIDA SANAYİ VE TİCARET A.Ş. ESKİŞEHİR 326
319 ÇAMSAN AĞAÇ SAN. VE TİC. A.Ş. ORDU 327
320 EMTAMİTAŞ ENERJİ VE MADENİ İNŞAAT İŞLERİ T.A.Ş ANKARA 328
321 KALE OTO RADYATÖR SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 329
322 DEMİSAŞ DÖKÜM EMAYE MAMULLERİ SAN. A.Ş. İSTANBUL 330
323 NUH'UN ANKARA MAKARNASI SANAYİ VE TİCARET A.Ş.
ANKARA 331
324 AKYİĞİT TEKSTİL KONFEKSİYON VE MAĞAZACILIK SANAYİ TİCARET A.Ş.
İSTANBUL 332
325 DOĞAN GAZETECİLİK A.Ş. İSTANBUL 334
326 GÖKHAN TEKSTİL SAN. VE TİC. A.Ş. DENİZLİ 335
327 SUNJÜT SUN'İ JÜT SAN. VE TİC. A.Ş İSTANBUL 336
328 ÇAMLI YEM BESİCİLİK SANAYİ VE TİCARET A.Ş. EGE-İZMİR 337
329 VENÜS GİYİM SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ. İSTANBUL 338
330 PİLSA PLASTİK SANAYİ A.Ş. ADANA 339
331 YONCA-EGE YAĞ SANAYİ VE TİCARET A.Ş. MANİSA 340
332 TAMEK GIDA VE KONSANTRE SANAYİİ VE TİCARET A.Ş.
İSTANBUL 341
333 GÖKTAŞ YASSI HADDE MAMÜLLERİ SANAYİ VE TİCARET A.Ş.
KOCAELİ 342
334 TERMO TEKNİK TİC. VE SAN. A.Ş. İSTANBUL 343
335 COŞKUNÖZ METAL FORM MAKİNA END. VE TİC. A.Ş. BURSA 344
336 ŞÖLEN ÇİKOLATA GIDA SAN VE TİC A.Ş. GAZİANTEP 345
337 BURSA ÇİMENTO FABRİKASI A.Ş. BURSA 346
338 SERTLER ÖRME TİC. VE SAN. A.Ş. İSTANBUL 347
339 EROĞLU GİYİM SANAYİ TİCARET LİMİTED ŞİRKETİ İSTANBUL 348
340 SÜPER FİLM AMBALAJ SANAYİ VE TİCARET A.Ş. GAZİANTEP 349
341 ASKAM KAMYON İMALAT VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 350
342 DİMES GIDA SAN. VE TİC. A.Ş. TOKAT 351
357
No Firma Unvanı Bağlı Olduğu Sanayi Odası
İSO 500'deki
Sırası
343 ÖZTAY TEKSTİL KONFEKSİYON SANAYİ VE PAZARLAMA ANONİM ŞİRKETİ
İSTANBUL 352
344 KÜÇÜKER TEKSTİL SAN. VE TİC. A.Ş. DENİZLİ 353
345 İSTANBUL ASFALT FABRİKALARI SAN. VE TİC. A.Ş. KAMU 354
346 DATATEKNİK BİLGİSAYAR SİSTEMLERİ TİCARET VE SANAYİ ANONİM ŞİRKETİ
İSTANBUL 355
347 MODAVİZYON TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 356
348 ESCORT COMPUTER ELEKTRONİK SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 357
349 DİZAYN TEKNİK PLASTİK BORU VE ELEMANLARI SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ
İSTANBUL 358
350 ÖRMA TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ.
İSTANBUL 359
351 ÜNYE ÇİMENTO SANAYİİ VE TİCARET A.Ş. ÜNYE 360
352 GÖLTAŞ GÖLLER BÖLGESİ ÇİMENTO SAN. VE TİC. A.Ş.
ISPARTA 361
353 DEMİR EXPORT A.Ş. ANKARA 362
354 TEKLAS KAUÇUK SANAYİ VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 363
355 DESA DERİ SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 364
356 GALS TEKSTİL KONFEKSİYON ENDÜSTRİSİ VE TİCARET A.Ş.
İSTANBUL 365
357 İDEAL GIDA SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 366
358 LEAR TEKNİK OTO YAN SAN. LTD. ŞTİ BURSA 368
359 SÖNMEZ FİLAMENT SENTETİK İPLİK VE ELYAF SANAYİİ A.Ş.
BURSA 369
360 KÖY-TÜR EGE ENTEGRE TAVUKÇULUK SAN. VE TİC. A.Ş.
EGE-İZMİR 370
361 BAK AMBALAJ SAN. VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 371
362 KONYA ÇİMENTO SANAYİİ A.Ş. KONYA 372
363 YILDIZ SUNTA MDF ORMAN ÜRÜNLERİ SANAYİ TESİSLERİ İTHALAT İHRACAT VE TİCARET A.Ş.
KOCAELİ 373
364 ÜNİTEKS GIDA TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ
EGE-İZMİR 374
365 MİLANGAZ TİC. VE SAN. A.Ş. İSTANBUL 375
366 HAYES LEMMERZ JANTAŞ JANT SAN. VE TİC. A.Ş. MANİSA 376
367 LAFARGE ASLAN ÇİMENTO A.Ş. İSTANBUL 377
358
No Firma Unvanı Bağlı Olduğu Sanayi Odası
İSO 500'deki
Sırası
368 LİKİDGAZ TEVZİ VE ÜRETİM SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 378
369 TOSYALI DEMİR ÇELİK SAN. A.Ş. İSKENDERUN 379
370 S.F.A.SOĞUTMA SANAYİ İÇ VE DIŞ TİC. A.Ş. İSTANBUL 380
371 FİLİZ GIDA SANAYİ VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 381
372 LEVİ STRAUSS İSTANBUL KONFEKSİYON SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ
İSTANBUL 382
373 AYKA TEKSTİL SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 383
374 MİNTAY TEKSTİL KONFEKSİYON SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 384
375 APS TEKSTİL VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 385
376 KESKİNKILIÇ GIDA SAN. VE TİC. A.Ş. KAYSERİ 386
377 METEKSAN MATBAACILIK VE TEKNİK SANAYİ TİCARET A.Ş.
ANKARA 387
378 BEŞLER MAKARNA UN İRMİK GIDA SAN. VE TİC. A.Ş. GAZİANTEP 388
379 KUMTEL DAYANIKLI TÜKETİM MALLARI PLASTİK SAN. VE TİC. A.Ş.
KAYSERİ 389
380 SAGRA GIDA ÜRETİM PAZARLAMA SANAYİ VE TİCARET A.Ş.
İSTANBUL 390
381 SÖNMEZ PAMUKLU SANAYİİ A.Ş. BURSA 391
382 POLİMER KAUÇUK SAN. VE PAZ. A.Ş. İSTANBUL 392
383 İŞBİR SENTETİK DOKUMA SANAYİ A.Ş. BALIKESİR 393
384 ÇUKUROVA İNŞAAT MAK. SAN. VE TİC. A.Ş. MERSİN 394
385 TANSAŞ PERAKENDE MAĞAZACILIK TİCARET A.Ş. EGE-İZMİR 395
386 FRESH CAKE GIDA SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ.
İSTANBUL 396
387 ORMA ORMAN MAHSULLERİ İNTEGRE SAN. VE TİC. A.Ş.
ISPARTA 397
388 TÜLOMSAŞ TÜRKİYE LOKOMOTİF VE MOTOR SANAYİİ A.Ş.
KAMU 398
389 AKA OTOMOTİV SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 399
390 ASAŞ AMBALAJ BASKI SANAYİ VE TİCARET A.Ş. ANKARA 400
391 KÜMAŞ KÜTAHYA MANYEZİT İŞLETMELERİ A.Ş. KÜTAHYA 401
392 HAS ÇELİK VE HALAT SAN.TİC.A.Ş KAYSERİ 402
359
No Firma Unvanı Bağlı Olduğu Sanayi Odası
İSO 500'deki
Sırası
393 OZANTEKS TEKSTİL SAN. VE TİC. A.Ş. DENİZLİ 403
394 DARDANEL ÖNENTAŞ GIDA SAN. A.Ş. ÇANAKKALE 404
395 DURMAZLAR MAKİNA SANAYİ VE TİCARET A.Ş. BURSA 405
396 BAŞER KİMYA SANAYİ VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 406
397 NURSAN ELEKTRİK DONANIM SANAYİ VE TİCARET A.Ş.
İSTANBUL 407
398 KILIÇLAR HURDACILIK SAN. VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 408
399 PROGIDA TARIM ÜRÜNLERİ SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ
İSTANBUL 409
400 MODERN ENERJİ ELEKTRİK ÜRETİMİ OTOPRODÜKTÖR GRUBU A.Ş.
İSTANBUL 410
401 ADOPEN PLASTİK SAN. A.Ş. ANTALYA 411
402 İSTANBUL HALK EKMEK UN VE UNLU MADDELER GIDA SAN. VE TİC. A.Ş
KAMU 412
403 ARI RAFİNE VE YAĞ SAN. A.Ş. BALIKESİR 413
404 OYSA ÇİMENTO SANAYİİ VE TİCARET A.Ş. NİĞDE 414
405 MATESA TEKSTİL SAN. VE TİC. A.Ş. KAHRAMANMARAŞ
415
406 ERBOSAN ERCİYAS BORU SAN. VE TİC. A.Ş. KAYSERİ 416
407 AKSA ENERJİ ÜRETİM A.Ş. İSTANBUL 417
408 SARITAŞ ÇELİK SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 418
409 OLTAN FINDIK SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ DÜZCE 419
410 HES KİMYA SAN. VE TİC. A.Ş. KAYSERİ 420
411 S.S. MARMARA ZEYTİN TARIM SATIŞ KOOPERATİFLERİ BİRLİĞİ
BURSA 421
412 BEYTEKS KONFEKSİYON İMALAT İHRACAT VE TİC. A.Ş.
İSTANBUL 422
413 SARAY ÖRME VE KONFEKSİYON SAN. VE TİC. A.Ş İSTANBUL 423
414 TRAKYA DÖKÜM SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 424
415 T.T.K. KARADON TAŞKÖMÜRÜ İŞLETME MÜESSESESİ KAMU 425
416 AROMA BURSA MEYVE SULARI VE GIDA SAN. A.Ş. BURSA 426
417 ARBEL BAKLİYAT HUBUBAT SAN. VE TİC. A.Ş. MERSİN 427
360
No Firma Unvanı Bağlı Olduğu Sanayi Odası
İSO 500'deki
Sırası
418 PERFETTİ VAN MELLE GIDA SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 428
419 T.T.L TÜTÜN SAN. VE DIŞ TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 429
420 MERKO GIDA SAN VE TİC A.Ş İSTANBUL 430
421 MARDİN ÇİMENTO SANAYİİ VE TİCARET A.Ş. MARDİN 431
422 DYO MATBAA MÜREKKEPLERİ SAN VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 432
423 GÖRKEM GİYİM SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 433
424 ÜNSA AMBALAJ SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 435
425 DENTAŞ AMBALAJ VE KAĞIT SANAYİ A.Ş. DENİZLİ 436
426 İLHANLAR HADDECİLİK VE TEKSTİL SAN. LTD. ŞTİ. DÖRTYOL 437
427 BİOFARMA İLAÇ SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ
İSTANBUL 438
428 AYTAÇ DIŞ TİCARET YATIRIM SANAYİ A.Ş. ÇANKIRI 440
429 EDİP İPLİK SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 441
430 ORDU YAĞ SANAYİİ A.Ş. ORDU 442
431 HAVELSAN HAVA ELEKTRONİK SAN. VE TİC. A.Ş. ANKARA 443
432 ALKİM KAĞIT SAN. VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 444
433 NUH BETON ANONİM ŞİRKETİ İSTANBUL 445
434 ŞIK MAKAS GİYİM SANAYİ LİMİTED ŞİRKETİ. İSTANBUL 446
435 ÖZER METAL SANAYİ A.Ş. İSTANBUL 447
436 AYDINLI HAZIR GİYİM SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ
İSTANBUL 449
437 YAVUZLAR FINDIK GIDA SANAYİ VE TİCARET ULUSLARARASI TAŞIMACILIK LTD. ŞTİ.
DÜZCE 450
438 SYNGENTA TARIM SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 451
439 GÜRSOY TARIMSAL ÜRÜNLER GIDA SANAYİ VE TİCARET A.Ş.
ORDU 452
440 SUPERLİT BORU VE LEVHA SANAYİ A.Ş. İSTANBUL 453
441 DALAN KİMYA ENDÜSTRİ A.Ş. EGE-İZMİR 454
442 LAY TEKSTİL GIDA SAN. VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 455
361
No Firma Unvanı Bağlı Olduğu Sanayi Odası
İSO 500'deki
Sırası
443 TOPRAK MAHSULLERİ OFİSİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ AFYON ALKALOİD İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ
KAMU 456
444 ELİF PLASTİK AMBALAJ SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ.
İSTANBUL 457
445 SÖNMEZ A.S.F İPLİK DOKUMA VE BOYA SANAYİİ A.Ş. BURSA 458
446 HEKİMOĞLU UN FAB. TİC. VE SAN. A.Ş. KONYA 459
447 BAHA ESAT TEKAND KÜTAHYA ŞEKER FABRİKASI A.Ş.
KAMU 460
448 DİVERSEY KİMYA SANAYİ VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 461
449 AKDENİZ KİMYA SAN. VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 462
450 EGEPLAST EGE PLASTİK TİCARET VE SANAYİ A.Ş. EGE-İZMİR 463
451 EGE GÜBRE SANAYİİ A.Ş. EGE-İZMİR 464
452 FEZA GAZETECİLİK A.Ş. İSTANBUL 465
453 OVA UN FABRİKASI A.Ş. KONYA 466
454 VİKİNG KAĞIT VE SELÜLOZ A.Ş. EGE-İZMİR 467
455 BAYMİNA ENERJİ A.Ş. POLATLI 469
456 PENGUEN GIDA SANAYİ A.Ş. BURSA 470
457 POLYLEN SENTETİK İPLİK SANAYİİ A.Ş. BURSA 471
458 İPAŞ İPLİK SAN. VE İHRACAT A.Ş İSTANBUL 472
459 SCHOTT ORİM CAM SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 473
460 ADEKA İLAÇ VE KİMYASAL ÜRÜNLER SAN. VE TİC. A.Ş.
SAMSUN 474
461 BATISÖKE SÖKE ÇİMENTO SAN. T.A.Ş. EGE-İZMİR 475
462 SPİERER TÜTÜN İHRACAT SANAYİ TİCARET A.Ş. EGE-İZMİR 476
463 CEVHER DÖKÜM SANAYİİ A.Ş. EGE-İZMİR 477
464 HEKTAŞ TİCARET T.A.Ş. İSTANBUL 478
465 KARDEMİR HADDECİLİK SAN.VE TİC.LTD. ŞTİ. DENİZLİ 479
466 EKSUN GIDA TARIM SAN.VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 480
467 YURTBAY SERAMİK SANAYİ VE TİCARET A.Ş. ESKİŞEHİR 481
362
No Firma Unvanı Bağlı Olduğu Sanayi Odası
İSO 500'deki
Sırası
468 ATAKAŞ ŞAHİN ÇELİK SANAYİ VE TİCARET A.Ş. DÖRTYOL 482
469 KLİMASAN KLİMA SAN. VE TİC. A.Ş. EGE-İZMİR 483
470 RODİ GİYİM SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 484
471 KOÇAK FARMA İLAÇ VE KİMYA SAN. A.Ş. İSTANBUL 485
472 ÇUKUROVA SANAYİ İŞLETMELERİ T.A.Ş. TARSUS 486
473 CAMİŞ MADENCİLİK A.Ş. İSTANBUL 487
474 KARADENİZ BAKIR İŞLETMELERİ A.Ş. KAMU 488
475 ORMO YÜN İPLİK SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 489
476 POLYTEKS TEKSTİL SANAYİ ARAŞTIRMA VE EĞİTİM A.Ş.
BURSA 490
477 SY WİRİNG TECHNOLOGİES TÜRKİYE ELEKTRİK SİSTEMLERİ SANAYİ VE TİCARET LTD. ŞTİ.
BURSA 491
478 TÜRKİYE DEMİRYOLU MAKİNALARI SANAYİİ A.Ş.(TÜDEMSAŞ)
KAMU 493
479 HÜRSAN HAVLU ÜRETİM SANAYİ VE TİCARET A.Ş. DENİZLİ 494
480 EGE PROFİL TİC. VE SAN. A.Ş. EGE-İZMİR 495
481 BOSCH FREN SİSTEMLERİ SAN. VE TİC. A.Ş. BURSA 496
482 BUZCULAR UN ÇELTİK YAĞ SAN. VE TİC. A.Ş. UZUNKÖPRÜ 497
483 ALPPLAS PLASTİK ÜRÜNLERİ SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ.
İSTANBUL 499
484 GÖL İPLİK ŞEREMET TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET A.Ş.
BURSA 500
485 BEYBO BOYA SAN. VE TİC. A.Ş. İSTANBUL 501
486 HEMA DİŞLİ SANAYİ VE TİCARET A.Ş. ANKARA 502
487 KALE KİLİT VE KALIP SAN. A.Ş. İSTANBUL 504
488 TÜP MERSERİZE TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET A.Ş. İSTANBUL 505
489 ERKUNT SANAYİ A.Ş ANKARA 506
490 BASF TÜRK KİMYA SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ. İSTANBUL 507
491 PAKYAĞ SANAYİ VE TİCARET A.Ş. ADANA 508
492 BAŞTAŞ BAŞKENT ÇİMENTO SANAYİİ VE TİCARET A.Ş.
ANKARA 509
363
No Firma Unvanı Bağlı Olduğu Sanayi Odası
İSO 500'deki
Sırası
493 DYO SENTETİK SELÜLOZİK BOYA VE VERNİK FABRİKALARI A.Ş.
EGE-İZMİR 510
494 İSTON İSTANBUL BETON ELEMANLARI VE HAZIR BETON FABRİKALARI SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ
KAMU 512
495 CAMİŞ ELEKTRİK ÜRETİMİ OTOPRODÜKTÖR GRUBU A.Ş.
İSTANBUL 514
496 BEMKA EMAYE BOBİN TELİ VE KABLO SAN. TİC. A.Ş. İSTANBUL 515
497 BOSEN ENERJİ ELEKTRİK ÜRETİMİ OTOPRODÜKTÖR GRUBU A.Ş.
BURSA 516
498 AYDIN MENSUCAT DÖŞEMELİK KUMAŞ SAN. VE TİC. A.Ş.
İSTANBUL 517
499 SARAY DÖKÜM VE MADENİ AKSAM SAN. A.Ş. İSTANBUL 519
500 İNCİ EXİDE AKÜ SANAYİ A.Ş. MANİSA 520
501 HİDROMEK HİDROLİK VE MEKANİK MAKİNA İMALAT SAN. VE TİC. LTD. ŞTİ.
ANKARA 521
364
EK-2: ANKET FORMU
TÜRKİYE’NİN
EN BÜYÜK 500 SANAYİ İŞLETMESİNDEKİ
KURUMSAL PERFORMANS ÖLÇÜM VE YÖNETİM YÖNTEMLERİ
ANKETİ - 2004
365
Sayın Yetkili,
“2003 Yılında Türkiye’nin En Büyük 500 Sanayi İşletmesindeki Kurumsal Performans Ölçüm ve Yönetim Yöntemleri” konulu anket formunun doldurulmasında lütfen aşağıdaki açıklamaları göz önünde bulundurunuz.1. Anketin mümkün olduğu kadar çok kısmının cevaplandırılması araştırmanın sonuçlarının alınması açısından önemlidir. Ancak, ankette cevaplamak istemediğiniz kısımlar olursa boş bırakabilirsiniz.2. Anket formunu cevaplandırdıktan sonra ekte yer alan adresli geri dönüşüm zarfı ile bize ulaştırabilirsiniz.4. Anketi cevaplamada herhangi bir sorunla karşılaştığınızda aşağıdaki telefonları arayarak veya elektronik posta ile anket sorumlusu Öğretim Görevlisi Ali Coşkun’a başvurabilirsiniz.Öğr.Gör. Ali Coşkun: (536) 231 5343 Ofis tlf: (212) 889 0810 (15 hat) - iç hat: 5040 e-mail: [email protected]
Posta Adresi:
Ali COŞKUNFatih Üniversitesi İşletme BölümüBüyükçekmece Kampüsü34500 İstanbul
366
1. Bölüm : Performans Ölçümü Yapmanızın NedeniHangi nedenlerle işletmenizde performans ölçümü yapılmaktadır? Lütfen soruların karşısındaki seçeneklerden size en uygun olanını işaretleyiniz.
Hiç
Katıl
mıyo
rum
Katıl
mıyo
rum
Kara
rsızı
m
Katılıyo
rum
Tama
mı il
e ka
tılıyo
rum
İşletmemizin genel olarak başarılı olup olmadığını belirlemek içinİşletmemizin müşterilerin isteklerini karşılayıp karşılayamadığını belirlemek içinİşletmemizin faaliyetleri hakkında bildiklerimizin doğruluğunu onaylamak ve bilmediklerimizi ortaya çıkarmak içinİşletmemizde sorunlu alanları ortaya çıkarmak ve geliştirilebilecek alanları belirleyebilmek içinKararların varsayımlara dayalı olarak değil de, gerçek verilere dayanarak alındığından emin olmak içinİşletmemizin işlem ve süreçlerinde planlanan gelişmelerin gerçekleşip gerçekleşmediğini anlamak içinŞeffaflığı sağlayarak, her birimin kendi performansını gözlemesini sağlamak içinGelişmelerin sürdürülebilmesinde geri-beslenme (feedback) sağlamak içinDiğer: .........................................................................................................
2. Bölüm: Performans Ölçüm Sistemi - Yönetim İlişkisiAşağıdaki görüşler ve işletmenizdeki uygulamalar ile ilgili düşüncelerinizi karşısındaki seçeneklerden birini işaretleyerek belirtiniz. Hi
ç Ka
tılmı
yoru
m
Katıl
mıyo
rum
Kara
rsızı
m
Katılıyo
rum
Tama
mı il
e ka
tılıyo
rum
Performans ölçümü yönetimin çok önemli bir fonksiyonudurKurumsal performans ölçümü sonuçları, ödül ve yükseltme sisteminin bir parçası olarak kullanılmalıdırPerformansımızın iyi olup olmadığı işletmemizin dönem kârlılığına bakılarak anlaşılabilirPerformansı ölçerken hedefler belirlenmeli ve hedeflerle gerçekleşen sonuçlar karşılaştırılmalıdırPerformans ölçüm sistemi, kurum vizyonu ve stratejileri ile bağlantılı olmalıdırPerformans sisteminin başarı ile uygulanabilmesi için çalışanların desteğinin alınması gereklidirİşletmemizde kapsamlı bir yönetim kontrol ve bilgi sistemi vardırİşletmemizin finansal performansını düzenli olarak ölçüyoruz İşletmemizin pazarlama performansını düzenli olarak ölçüyoruz İşletmemizin üretim performansını düzenli olarak ölçüyoruz İşletmemizde çalışanlarımızın performansını düzenli olarak ölçüyoruz Kurumsal performans ölçümü sonuçlarını, ödül ve yükseltme sistemimizin bir parçası olarak kullanıyoruzBireysel performans ölçümü sonuçlarını, ödül ve yükseltme sistemimizin bir parçası olarak kullanıyoruzBireylerin ve birimlerin performansı kurum içi bilgisayar ağı üzerinden sürekli izlenebilmektedirBireylerin, birimlerin ve kurumun performans ölçütlerinin arasındaki bağlantılar kurulmuşturÇalışanlar, performans ölçüm sistemi hakkında tam olarak, açık bir şekilde bilgilendirilmiş ve katılımları sağlanmıştır
367
İşletmemizin tepe yönetimi, performans ölçüm sonuçlarına göre, performansı iyileştirici çalışmalar yapmaktadırKurumsal performansımızı tam olarak ölçüyoruzMevcut performans sistemimizden memnunuz
mşağ
3. Bölüm: Performans Ölçütlerinin Önemi ve Kullanı ıA ıdaki performans ölçülerinin -işletme ile ilgili verilen kararları etkilemesi açısından- önemli olup olmadığını ve işletmenizde ne kadar sıklıkla kullanıldığını karşısındaki seçeneklerden birini işaretleyerek belirtiniz.
Önemlilik Düzeyi Ölçüm SıklığınızAşağıdaki performans ölçülerinin
işletme ile ilgili verilen kararları etkilemesi açısından önemiİşletmenizde aşağıdaki performans ölçütlerinin
hangi sıklıkta kullanıldığı
Finansal Ölçütler:1. Faaliyet kârı2. Yatırımların getirisi3. Sermaye getirisi 4. Toplam varlıkların getirisi5. Nakit akışları6. Satış gelirlerindeki yüzdesel değişim7. Yeni müşterilerden elde edilen gelirin toplam gelire oranı8. Ekonomik katma değer9. Ürünlerin/hizmetlerin birim maliyetleri10. Kilit alanlarda ulaşılan maliyet azalmaları11. Alacakların dönüşüm oranı12. Borçların toplam varlıklara oranı13. Satıcılara olan borçların ortama ödeme süresi14. Stokların devir hızı15. İşletmenin hisse senedinin borsadaki fiyatı
Müşterilerle İlgili Ölçütler:1. Müşteri memnuniyeti2. Müşteri bağlılığı3. Müşteri şikayetleri4. Yeni kazanılan müşteri sayısı5. Kaybedilen müşteri sayısı6. Toplam satış miktarı7. Herbir satış kanalının satış miktarı8. İşletmenin toplam pazar payı9. Ürün / hizmet bazında pazar payları10. Müşteri isteklerini ortalama yerine getirme süresi11. İlk görüşmede çözülen şikayet sayısı12. Satış iadelerinin satışlara oranı
368
13. Markaların tanınmışlığı14. Reklam giderlerinin satışlara oranı15. Pazarlama giderlerinin satışlara oranı
54
Çok sık ölçüyoruz
Her ayölçüyoruz
3
Üç aydabir defa
ölçüyoruz2
Yılda bir defa
ölçüyoruz
1
Hiç ölçmüyoruz
543
ÇokönemliÖnemliKararsızım
2
Önemlideğil
1
Hiç önemlideğil
mşağ ş
3. Bölüm (Devamı): Performans Ölçütlerinin Önemi ve Kullanı ıA ıdaki performans ölçülerinin -i letme ile ilgili verilen kararları etkilemesi açısından- önemli olup olmadığını ve işletmenizde ne kadar sıklıkla kullanıldığını karşısındaki seçeneklerden birini işaretleyerek belirtiniz.
Önemlilik Düzeyi Ölçüm SıklığınızAşağıdaki performans ölçülerinin
işletme ile ilgili verilen kararları etkilemesi açısından önemiİşletmenizde aşağıdaki performans ölçütlerinin
hangi sıklıkta kullanıldığı
Süreçlerle ilgili Ölçütler:1. Kapasite kullanım oranı2. İşgücü kullanım oranı 3. Müşteriye zamanında ulaştırılan teslimat sayısı4. Siparişlerin ortalama üretim süresi5. Kusurlu ürün miktarı6. Hatalı ürünlerin tamir ve değiştirme süresi7. Hatalı ürünlerden yeniden işlenenlerin miktarı8. Kalıp değiştirme ve hazırlık süreleri9. Alım iadelerinin sıklığı10. Yeni ürün/hizmet sayısı11. Toplam siparişler içinde yeni ürünlerin/hizmetlerin oranı 12. Yeni projelerin iç verim oranı13. Araştırma-geliştirme giderlerinin satışlara oranı14. Yeni patent sayısı15. Garanti taahhütleri
Gelişim ve Öğrenme ile ilgili Ölçütler:1. Çalışanların eğitimi için harcanan zaman2. Çalışanların memnuniyeti3. Çalışanların ortalama hizmet süreleri4. Birden fazla işlev için eğitim almış çalışan sayısı5. Çalışanların yaptığı öneri sayısı6. Çalışanların önerilerinden uygulamaya konanların oranı7. Çalışanların verimliliği8. Çalışma çevresi kalitesi9. Bekleyen iş başvuruları10. İş kazalarında kaybolan zaman11. Bilgi işlem sistemine yapılan yatırımlar12. Rapor edilen iş kazaları
369
13. İşyerinde belirlenen etik ihlalleri 14. Çalışanlar ve birimler arası iletişim15. Lider geliştirme
54
Çok sık ölçüyoruz
Her ayölçüyoruz
3
Üç aydabir defa
ölçüyoruz
2
Yılda bir defa
ölçüyoruz
1
Hiç ölçmüyoruz
543
ÇokönemliÖnemliKararsızım
2
Önemlideğil
1
Hiç önemlideğil
4. Bölüm: Dengeli Performans Ölçüm Kartı –DPK (Balanced Scorecard) Kullanımıİşletmenizde dengeli performans ölçüm kartı –DPK (balanced scorecard) kullanıyor musunuz?
Eğer şu anda DPK kullanmıyorsanız, işletmenizde gelecekte DPK kullanmayı düşünüyor musunuz?
İşletmemizin tamamında kullanıyoruz Evet, çok kısa vadede kullanmayı planlıyoruz. İşletmemizin bazı birimlerinde kullanıyoruz Evet, uzun vadede kullanmayı düşünüyoruz. Projesi tamamlandı uygulamaya yeni başlayacağız Bu yöntem hakkında bilgi sahibi olmadığım için bir yorum yapamam. Uygulamıştık ama bıraktık. Hayır kullanmayı düşünmüyoruz, çünkü mevcut performans yönetim sistemimizden memnunuz. Hiç kullanmadık Hayır kullanmayı düşünmüyoruz, bize çok faydalı olmayacağını düşünüyorum.Eğer işletmenizde dengeli performans ölçüm kartı DPK- (balanced scorecard) kullanmıyorsanız 5. Bölüme geçiniz
İşletmenizde dengeli performans ölçüm kartı DPK- (balanced scorecard) kullanıyorsanız aşağıdaki sorulardan devam ediniz
Dengeli performans ölçüm kartını kaç yıldır uyguluyorsunuz? 1 yıldan az 1-3 yıl 4-6 yıl 6 yıldan fazla İşletmenizdeki dengeli performans ölçüm kartı (DPK)
uygulaması ile ilgili aşağıdaki ifadelere katılıyor musunuz?DPK’nı işletmenizin hangi birimlerinizde uyguluyorsunuz?
İşletmemizin tamamında kullanıyoruz DPK kullanılan birimlerimiz, diğer birimlerden daha etkin çalışıyor İşletmenin aşağıda işaretlediğimiz birimlerin performansını ölçmede kullanıyoruz DPK sağlıklı olarak uygulanamaz, çünkü gerekli bilgileri elde etmek zordur Pazarlama-Dağıtım Bilgi İşlem Muhasebe-Finans DPK'nın uygulanması çok zor olmasına rağmen faydası çok azdır İnsan Kaynakları Üretim ............................... Kalite uygulamalarımız, DPK ile uyumludur Sadece çalışanların performansını ölçmede kullanıyoruz DPK sonuçları ile ödüllendirme sistemimiz doğrudan bağlantılıdır
Çalışanlar için belirlenen hedefler, DPK ile uyumlu olarak belirlenmektedirDPK uygulamasında bir bilgisayar programı kullanıyor musunuz? DPK sonuçlarını şirket stratejilerini oluştururken dikkate alıyoruz Hayır DPK uygulamasını diğer işletmelere öneririz Evet, kendi geliştirdiğimiz bir programı kullanıyoruz DPK'nın işletmemize beklediğimizden çok daha fazla faydası oldu Evet, bir hazır program kullanıyoruz. Programın adı: ......................................
Dengeli performans ölçüm kartını seçerken ondan beklentiniz aşağıdakilerden hangisi / hangileri idi?
DPK'dan bu beklentileriniz gerçekleşti mi?Dengeli performans ölçüm kartı uygulamasına başlama nedeniniz nedir? Daha önce kullandığımız performans ölçüm sisteminden memnun değildik Toplam kalite yönetiminin bir parçası olarak uyguluyoruz Organizasyonu stratejilerimizle aynı yöne yönlendirmek Yabancı ortağımız uygulamamızı tavsiye etti Organizasyonel sinerji oluşturmak Danışmanlığımızı yürüten kuruluş tavsiye etti Stratejik bir yönetim sistemi kurmak Yeni bir yöntem olduğu için tercih ettik Stratejilerimizin planlama ve bütçeleme ile bağını kurmak
İşletmenizin en üst düzeydeki DPK hangi pespektiflerden oluşmaktadır? Stratejik hedefler koymak Finansal Müşteri Süreçler Gelişme ve Öğrenme Stratejik öncelikleri belirlemek
370
.................. .................. .................. .................. Çalışanları stratejilerimizle aynı yöne yönlendirmek İşletmenizin en üst düzeydeki dengeli performans ölçüm kartı Diğer ............................................................................toplam kaç adet ölçütten oluşuyor? : ..................... Diğer ............................................................................
Hiç gerçekleşmedi
Tamamı ile gerçekleşti
Hiç
katıl
mıy
orum
Tam
amı i
le
katılıy
orum
Kısmen gerçekleşti
Katılmıy
orum
Kar
arsı
zım
Katılı
yoru
m
ğ5. Bölüm: Yönetim Araç ve Yöntemlerinin Kullanımı 6. Bölüm: İşletmenizin 2003 Yılı Performansının
De erlendirilmesiİşletmenizde aşağıdaki yöntemleri kullanıyor musunuz? Seçeneklerden işletmenize en uygun olanını belirtiniz.
Hiç
mem
nun
deği
liz
Mem
nun
deği
liz
Kar
arsı
zım
Mem
nunu
z
Çok
mem
nunu
z
Aşağıdaki alanlarda işletmenizin 2003 yılında gösterdiği performansı nasıl değerlendiriyorsunuz ?
ISO 9000 kalite yönetim sistemi Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü KriterleriEFQM Avrupa Kalite Ödülü KriterleriKalite Derneği (Kalder) Kalite Ödülü Kriterleri İşletmenin genel olarak performansıFaaliyet bütçelemesi İşletmenin rakiplere göre performansıSermaye bütçelemesi KarlılıkStandart maliyetleme ve sapma analizi BorçlanmaFaaliyet tabanlı maliyetleme Piyasa değeriDeğer zinciri analizi Müşteri memnuniyetiSorumluluk merkezleri oluşturma Pazar payıMamül yaşam süresine dayalı maliyetleme Kapasite kullanımıHedef maliyetleme Bilgi ve teknolojik yenilikleri almaFinansal tabloların oran (rasyo) analizi Maliyetleri düşürmeEkonomik katma değer (Economic value added) Çalışanların memnuniyetiKıyaslama Çalışanların yeteneklerinin gelişmesiKalite maliyetlerinin ölçülmesi Sosyal sorumlulukları yerine getirmeKısıtlar teorisiTam zamanında üretim maliyetleriBaşabaş analizleri .
İşletmenizin Profili: Anketi Cevaplandıran Kişi: Bilgi: İşletmenin adı: Adı ve Soyadı: Araştırma sonuçlarının özetini size iletmemizi ister misiniz?
Evet Hayır
İşletmenin faaliyet alanı: Görevi: Araştırma sonuçlarının özetini iletmemizi istediğiniz e-mail adresi:
Ortaklık yapısı: Kamu Özel Kamu-Özel Ortaklığı İşletmede kaç yıldır çalıştığı:
371 Araştırmamıza gösterdiğiniz ilgiden ve yardımlarınızdan dolayı çok teşekkür ederiz.Ortalama çalışan sayısı:
Hiç kullanmıyoruz
Süreklikullanıyoruz
Gerekli görüldüğü zamanlarda kullanıyoruz
372
ÖZGEÇMİŞ
Ali Coşkun, 1973 yılında İstanbul’da doğmuştur. İlköğretim ve lise
öğrenimini Adana’da tamamlamış ve 1989 yılında İstanbul Üniversitesi İşletme
Fakültesi İngilizce İşletme Bölümü’nü kazanmıştır. 1989 yılı yaz aylarında dil
öğrenimi için İngiltere’de bulunmuş ve 1989-1990 eğitim öğretim yılında İ.Ü.
İşletme Fakültesi İngilizce Hazırlık sınıfında öğrenim görmüştür. 1994 yılında, İ.Ü.
İşletme Fakültesi İngilizce İşletme Bölümü’nü başarı ile tamamladıktan sonra, lisans
üstü eğitimine devam etmek üzere Kırgızistan’a gitmiştir. Burada, Kırgızistan İlimler
Akademisi’nde Ekonomi alanında doktora çalışmalarına başlamış ancak, 1997
yılında doktora tez aşamasında, Türkiye’ye geri dönmüştür. 1997 yılında Fatih
Üniversitesi’nde araştırma görevlisi olarak çalışmaya başlamış ve aynı üniversitedeki
Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme (İngilizce) Tezli Yüksek Lisans Programını 1999
yılında başarı ile tamamlamıştır. 1999 yılında İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Muhasebe Bilim Dalında doktora çalışmalarına
başlamıştır.
Ali Coşkun, 1999-2000 eğitim-öğretim yılında, Fatih Üniversitesi’nde
İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü Muhasebe-Finansman Anabilim
Dalında öğretim görevlisi olarak çalışmaya başlamış, maliyet muhasebesi, yönetim
muhasebesi, finansal muhasebe ve muhasebe denetimi alanında dersler vermiştir.
Fatih Üniversitesi’nde 2001-2002 eğitim-öğretim yılı süresince, İktisadi ve İdari
Bilimler Fakültesi’nde Fakülte Sekreterliği görevini yürütmüştür. 1998-1999 eğitim-
öğretim yılı güz yarıyılında, Gürcistan’daki International Black Sea University’de
misafir öğretim görevlisi olarak, maliyet muhasebesi ve finansal muhasebe dersleri
vermiştir.
Evli ve bir kız çocuğu sahibi olan Ali Coşkun, İngilizce’yi iyi derecede,
Rusça ve Kırgızca’yı da orta derecede bilmektedir.
Ali Coşkun’un ulusal hakemli dergilerde yayınlanmış makaleleri ve
http://www.alicoskun.net adresli bir kişisel internet sitesi bulunmaktadır.