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Relación de la inteligencia emocional de los líderes con el desempeño laboral de sus equipos de trabajo: Caso INEGI

XII Congreso Anual de Investigación en

Ciencias Administrativas

TEMA Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento

Organizacional

Autores:

Yolanda González Adame Instituto Tecnológico de Aguascalientes

Martha Judith Barba Calvillo Instituto Tecnológico de Aguascalientes

Martha González Adame Universidad Autónoma de Aguascalientes

Responsable Yolanda González Adame Torre de Marfil 107 Frac. Las Torres Aguascalientes, Ags. Tel. (449) 9786589 Correo:

[email protected]

CETYS UNIVERSIDAD DE BAJA CALIFORNIA

13 AL 16 DE MAYO 2008

1

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]


XII Congreso Anual de Investigación en

Ciencias Administrativas

RELACIÓN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DE LOS LÍDERES CON EL DESEMPEÑO LABORAL DE SUS ÁREAS DE TRABAJO: CASO INEGI

Resumen

La presente investigación se inserta en el ámbito de la Administración Pública

Federal, en el INEGI, su objetivo es analizar la relación que existe, entre la

inteligencia emocional de los líderes y el desempeño laboral de sus áreas de trabajo.

La pregunta de ¿Cuál es la relación que existe entre la inteligencia emocional de los

líderes y el desempeño laboral de sus áreas de trabajo, de la Dirección General de

Geografía? y como hipótesis: La inteligencia emocional de los líderes de la Dirección

General de Geografía, tiene una relación directa y estadísticamente significativa con

el desempeño laboral de sus áreas de trabajo. El estudio fue de tipo correlacional, no

experimental y transversal. La muestra fue conformada por 7 líderes (jefes de

departamento) y los respectivos miembros de sus áreas de trabajo (93 técnicos en

total). Los instrumentos fueron el Cuadro de CE (Cociente Emocional) y Perfiles de

CE Organizacional y la Cédula de Evaluación del Desempeño. Los resultados indican

que la dimensión de conocimiento emocional guarda una correlación significativa

estadísticamente con el desempeño laboral exclusivamente en lo que se refiere a la

actuación profesional con un coeficiente de .936 significativo al .002, confirmando

parcialmente la hipótesis.

Palabras clave: Inteligencia emocional y desempeño laboral.

2


Introducción Esta investigación, se sitúa desde una perspectiva práctica investigando la relación

entre la inteligencia emocional de los líderes y el desempeño laboral en sus áreas de

trabajo. La investigación propone cómo la inteligencia emocional investigada por

autores como Goleman (1999), Salovey y Mayer (1990), Cooper y Sawaf (1998) y

Gardner (1995) entre otros, debe ser considerada como una variable importante en el

desempeño laboral, definiendo cuales deberían ser las aptitudes herramientas más

significativas para desarrollar en los líderes la inteligencia emocional, para con ello

lograr un desempeño laboral integral y considerablemente sobresaliente.

Problema de investigación:

¿Cuál es la relación que existe entre la inteligencia emocional de los líderes y el

desempeño laboral de sus áreas de trabajo, de la Dirección General de Geografía?

Objetivo general. Analizar la relación que existe, entre la inteligencia emocional de

los líderes y el desempeño laboral de sus áreas de trabajo.

Objetivos específicos: Identificar los niveles de inteligencia emocional de los

líderes, de la Dirección General de Geografía. Identificar el desempeño laboral de

sus áreas de trabajo, Identificar la relación que existe entre la inteligencia emocional

de los líderes de la Dirección General de Geografía, con el desempeño laboral de

sus áreas de trabajo y generar conocimiento para, que una vez que se determine si

existe una relación entre ambas variables, tener información que lleve a diseñar

estrategias para el desarrollo de la inteligencia emocional en los líderes y con ello

alcanzar altos niveles de desempeño laboral en sus áreas de trabajo.

Hipótesis:

Hipótesis Nula. La inteligencia emocional de los líderes de la Dirección General de

Geografía, no tiene una relación directa y estadísticamente significativa con el

desempeño laboral de sus áreas de trabajo.

3


Hipótesis Alternativa. La inteligencia emocional de los líderes de la Dirección


el desempeño laboral de sus áreas de trabajo.

Justificación. La necesidad de contribuir al cambio de la concepción de que los

líderes solamente requieren inteligencia racional dejando a un lado la inteligencia

emocional, ha llevado a profundizar sobre el papel que juegan las emociones en la

vida de todo ser humano, es así que este trabajo pretende estudiarlas para tener

información empírica que respalde la teoría.

El líder en un equipo de trabajo debe tener una visión de futuro positiva y alentadora

así como un equipo de trabajo comprometido e involucrado; considerando lo anterior,

estudiar la relación que hay entre la inteligencia emocional de los líderes y el

desempeño de los áreas proporcionará datos que puedan hacer evidente su relación

e importancia.

Este trabajo de investigación puede ser un valioso aporte tanto para Organismos

Públicos como privados, ya que la inteligencia emocional da nuevos elementos

conceptuales para la compresión de variables relacionadas con el desempeño

laboral, tema de interés para cualquier organismo; el hecho de contar con más

información respecto a la inteligencia emocional en los líderes, constituye el punto de

partida para otras investigaciones sobre este tópico, para así generar conocimientos

de tal forma que sean un aporte para las ciencias en administración.

Fundamentación Teórica Inteligencia emocional. Actualmente se reclama un acercamiento más humanista al

concepto de inteligencia. La labor pendiente es la elaboración de una ciencia de la

inteligencia humana, donde no sólo se trate de lógica formal, sino también de lógica

inventiva; no sólo de razón sino también de sentimientos; no sólo de medios, sino

también de fines, los aportes más recientes en la reconceptualización del concepto

4


de inteligencia van en esa dirección. Las teorías de la inteligencia han incluido dentro

de sus concepciones otras categorías que tienen más en cuenta el ser como un ente

social, surgiendo la necesidad de comprender cómo las emociones juegan un papel

importante en el desarrollo de la inteligencia; cómo las emociones pueden impedir su

curso o cómo pueden potencializar el desarrollo de la misma. Como respuesta a esta

forma de concebir la inteligencia, investigadores se motivan e interesan en estudiar

este nuevo enfoque: inteligencia emocional (Goleman,1999).

Así pareciera ser que el tema es de reciente aparición, sin embargo su estudio se

remota a décadas pasadas. David McClelland cuyas investigaciones en los años 50-

60 condujeron a la formulación de su teoría de la motivación sobre las tres

necesidades: poder, logro y filiación. Sin embargo, fue hasta 1990 cuando el término

de inteligencia emocional fue acuñado por dos psicólogos de las universidades de

New Hampshire, John Mayer; y de Yale, Peter Salovey, (Weisinger, 1998); Salovey

considerado como el padre de la inteligencia emocional retoma aspectos de Gardner,

afirmando por su parte que las emociones, intervienen inevitablemente en la forma

como se resuelven los problemas.

Salovey adoptó una visión más amplia de la inteligencia, colocando las emociones

dentro de la inteligencia en lugar de considerar a la emoción e inteligencia como una

contradicción inherente. Salovey incluye las inteligencias de Gardner en su definición

básica de inteligencia emocional “Tipo de inteligencia social, que engloba la habilidad

de controlar las emociones propias y las de los demás, así como de discriminar entre

ellas y utilizar la información que proporciona para guiar el pensamiento y las

acciones” (Salovey, 1990).

Bruner afirma: “Los métodos utilizados al momento de evaluar la inteligencia, están

basados en paradigmas normalizados, que a su vez brindan una concepción o visión

de la inteligencia como una marca registrada que la califica sin posibilidad de

cambiar” (Bruner, 1991, p.103). La inteligencia no debe conceptualizarse como un

proceso estático, sino como producto de varios procesos complejos, como

5


multifactorial ya que intervienen diferentesfactores importantes como el contexto

cultural, familiar, educativo y la forma única en que cada persona experimenta su

cotidianidad.

Si bien fue el psicólogo Reuven Bar-On en su tesis doctoral en 1988 fue el primero

que habló de un “CE” Cociente Emocional, paralelo al CI, y quien además desarrolló

un test para medir las facultades emocionales –el “EQ-i” (emotional quotient

inventory)–, fue Goleman en 1995 en su libro Inteligencia Emocional quien rescató

este concepto del mundo académico introducido por Mayer y Salovey,(1990).

El concepto de inteligencia emocional de Salovey- Mayer, (1990) Goleman (1999) y

Cooper-Sawaf (1998). Salovey y Mayer (1990) incluyen en el concepto de

inteligencia emocional la evaluación verbal y no verbal, la expresión emocional, la

regulación de la emoción en uno mismo y en otros y la utilización de contenido

emocional en la solución de problemas, para ellos la inteligencia emocional se refiere

a la capacidad de una persona para comprender sus emociones y las de los demás,

y expresarlas de forma que resulten beneficiosas para sí mismo y para la cultura a la

que pertenecen. Salovey y Mayer expanden la inteligencia emocional en cinco

dominios principales:

Conocer las propias emociones. Es la piedra angular. Reconocer los sentimientos,

da un mayor control sobre la vida, por el contrario, la incapacidad para reconocerlos

nos deja a su merced. El manejo de las emociones. Evitar sentimientos como la

ansiedad o la irritabilidad. El motivarse uno mismo. Regular las emociones al

servicio de una meta es fundamental para prestar atención, conseguir dominar una

dificultad y para la creatividad. El reconocer las emociones en los demás. La

empatía es la habilidad más importante, ya que supone la antesala del altruismo y

comprende la capacidad de sintonizarse con los deseos y las necesidades de los

demás. La capacidad de relacionarse con los demás. Se refiere a la habilidad

para la competencia social, que en buena medida implica el manejo de las

emociones de los sujetos con los que se interactúa.

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Goleman (1999), define a la inteligencia emocional como: “El término inteligencia

emocional se refiere a la capacidad de reconocer los sentimientos propios, los

sentimientos de los demás, motivar y manejar adecuadamente las relaciones que se

sostienen con los demás y con uno mismo. Se trata de un término que engloba

habilidades muy distintas aunque complementarias a la inteligencia académica, la

capacidad exclusivamente cognitiva medida por el cociente intelectual...”, (p. 430), su

conceptualización está compuesta por cinco dominios: Conocimiento de las propias

emociones, Capacidad de controlarlas, Capacidad de motivarse uno mismo,

Reconocimiento de las emociones ajenas, Control de las relaciones.

Estas Cinco Aptitudes Emocionales, son clasificadas a su vez en dos grandes

grupos: Aptitud personal. Son las que determinan el dominio de uno mismo y

comprenden: Autoconocimiento. Conocer los estados internos, preferencias,

recursos e intuiciones, Autorregulación. Manejar los estados internos, impulsos y

recursos y Automotivación. Tendencias emocionales que guían o facilitan la

obtención de las metas. Aptitud social. Son las que determinan el manejo de las

relaciones. Comprenden: Empatía. Captación de sentimientos, necesidades e

intereses y Socialización. Habilidades para inducir en otros las respuestas deseadas.

Aptitudes Emocionales Personales. Para Cooper y Sawaf (1998) “Inteligencia emocional es la capacidad de sentir,

entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente

de energía humana, información, conexión e influencia...”. (p. 24), ellos tienen una

manera diferente para dar a entender la estructura de las aptitudes emocionales.

Estos autores presentan un modelo de la inteligencia emocional sustentado en cuatro

pilares:

Conocimiento emocional, Aptitud emocional, Profundidad emocional, y

Alquimia emocional. De lo anterior se desprende que las emociones contienen la conciencia de quién se

es y entran en el cuerpo como energía, esta energía es una fuente primaria de poder

y las emociones se componen de energía que continuamente fluye a través de la

persona y afecta todos los aspectos de su vida,cuando la persona aumenta su

7


inteligencia emocional, hay un cambio en la energía, y con aunada a la energía un

cambio en la experiencia del trabajo, la vida y las relaciones (Cooper y Sawaf, 1998).

Cuando una persona puede ser consciente de lo que siente, adquiere la libertad para

responder, enfrentar y cambiar sus emociones y con ello comienza a desarrollar la

inteligencia emocional y así mismo a adquirir la conciencia de sí mismo. Esta claridad

con respecto a las emociones puede reforzar otros rasgos de personalidad como: el

ser independiente, el estar seguro de los límites, el poseer una buena salud

psicológica y el tener una visión positiva de la vida. Esta adquisición y desarrollo de

conciencia de sí mismo, le brinda al ser humano la posibilidad de conocer hasta

dónde puede desarrollar sus potencialidades; una persona que adquiere la

inteligencia emocional es la que tiene acceso a sus sentimientos y la capacidad para

distinguirlos y recurrir a ellos para guiar su conducta, (Gardner, 1999).

La inteligencia emocional podría considerarse como un rasgo de los líderes. Robbins

(1994) menciona que el tema de liderazgo ha dado origen a muchas teorías y que

según un examen detenido revela que los conceptos de “tarea” y “personas” se

encuentran en todas las teorías, por ello es importante considerar la relación entre

inteligencia emocional y liderazgo que es el objeto de este trabajo.

Liderazgo. Una definición tradicional de liderazgo establece que “Liderazgo es la

influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de

comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos... ”

(Chiavenato, 1993, p.37).

La importancia del liderazgo es tal que se ha caracterizado como el proceso de

identificación, desarrollo, canalización y enriquecimiento del potencial ya presente en

la organización y en sus miembros, la capacidad de liderazgo puede ser adquirida

mediante la observación de modelos a seguir, la capacitación en ciertas áreas del

conocimiento de la administración y el aprendizaje a partir de las experiencias de

trabajo.

8


Los líderes son pilotos de la organización, fijando su curso y su dirección, a través de

la transmisión de su energía emocional, y son quienes mejor saben encauzar las

emociones de sus equipos de trabajo. El tipo de liderazgo que sintoniza con los

sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente

positiva, es lo que Goleman denomina liderazgo resonante, en contraposición con el

liderazgo disonante. Los líderes emocionalmente inteligentes y resonantes

despiertan de manera natural la resonancia y su pasión y entusiasmo contagia al

equipo de trabajo, contrariamente, los líderes disonantes no sólo adolecen de

empatía sino que transmiten mensajes emocionales que suelen despertar reacciones

negativas.

En los líderes se amplifica la facultad de transmitir emociones, puesto que son ellos

la figura principal de los equipos de trabajo por lo que su estado anímico impacta en

el equipo de trabajo. Además hay una tendencia a imitarlo, por lo cual el tono

emocional establecido por cualquier líder se extiende hacia abajo con notable

precisión. De aquí que el entusiasmo que emana de un líder puede impulsar a todo

un equipo de trabajo en su misma dirección, pero también puede suceder que se

filtren emociones destructivas hacia abajo. Esto no hace más que ratificar la enorme

importancia de la inteligencia emocional de los líderes, dado que el líder de un

equipo de trabajo es la persona más capaz de influir en las emociones de los demás.

En cada estilo de liderazgo se desarrollan en mayor medida algunas competencias

emocionales, las cuales son consideradas como un rasgo personal o un conjunto de

hábitos que llevan a un desempeño laboral superior o más eficaz, pero en términos

generales, las competencias que con más frecuencia conducen al éxito del líder son:

Empatía (Captación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos), seguridad y desarrollo de otros. Empatía significa también comprender los

problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro.

9


Iniciativa para aprovechar las oportunidades, y adaptabilidad para manejar los cambios. La adaptabilidad se caracteriza por la disposición al cambio, y al mismo

tiempo se vincula con otra aptitud cada vez más apreciada en tiempos turbulentos: la

innovación.

Afán de éxito. Los líderes exitosos discuten y aceptan más riesgos calculados;

fomentan y apoyan las innovaciones emprendedoras y fijan objetivos desafiantes

para sus empleados: brindan apoyo a las ideas emprendedoras ajenas.

Influencia, liderazgo de equipos. Los líderes con estas aptitudes desarrolladas son

capaces de percibir y hasta prever la reacción que sus mensajes y/o actitudes

causarán en su equipo de trabajo de influencia, tienen la habilidad de articular y

despertar el entusiasmo en pro de una visión y misión compartidas, pueden orientar

el desempeño de los otros, haciéndoles asumir su responsabilidad, y por sobre todo,

guían mediante el ejemplo.

Conciencia política para interpretar las corrientes emocionales de un equipo de trabajo y sus relaciones de poder. Esta habilidad para interpretar la realidad

política es vital para el líder, dado que lo ayudará a equilibrar intereses encontrados y

luchas de poder que se generen en los distintos equipo de trabajos con los que

interactúa (colegas, jefes, subordinados, clientes, competidores). También le

facilitará construir “alianzas” que le permitirán ejercer influencia.

“Dado que la tarea fundamental del líder es despertar los sentimientos positivos de

sus subordinados y generar el clima positivo indispensable para movilizar lo mejor

del ser humano, se deduce que dicha tarea es básicamente emocional. Este es el

motivo por el cual la inteligencia emocional desempeña un papel tan importante en la

eficacia del liderazgo” (Cooper, 1998, p.10).

10


Metodología El diseño de la investigación fue no experimental, según Hernández, et al. (2003, p.

184), los estudios de este tipo, se realizan sin manipular deliberadamente variables;

transversal, ya que en este tipo de investigación se recolectan datos en un solo

momento, en un tiempo único, correlacional, porque estos estudios tienen como

propósito medir el grado de relación que exista entre dos o más conceptos o

variables y descriptivo.

Las variables. Este trabajo de estudio, presenta dos variables: Variable independiente. Inteligencia emocional y Variable dependiente. Desempeño laboral.

Definición conceptual. Las definiciones conceptuales de la inteligencia emocional,

están basadas en Cooper y Sawaf (1998):

Inteligencia emocional. “Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender

y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de

energía humana, información, conexión e influencia”.

Dimensión ambiente general. “Representación del ambiente y circunstancias

actuales, tanto en casa como en el trabajo”.

Dimensión conocimiento emocional. “Conocimiento básico de las emociones

dentro de si mismo y de otros”.

Dimensión competencias de CE. “Capacidad potencial que dispone cada persona

para adquirir ciertas habilidades prácticas emocionales.

Dimensión valores de CE y creencias. “Patrones de pensamientos y sentimientos

que exploran creencias y formas de sentir”.

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Dimensión resultados de CE. “Valores que miden el impacto que la inteligencia

emocional está actualmente teniendo en nuestra vida”.

Las definiciones conceptuales del desempeño laboral son las siguientes:

Desempeño laboral. “...acción (o conjunto de acciones) de una persona, dirigida a la

obtención de un resultado (o conjunto de resultados), que tiene lugar en un momento

particular y está condicionada por un conjunto de factores que conforman su

contexto”, (Toro, 1983).

Meta. Cuantificación del objetivo que se pretende alcanzar en un tiempo señalado,

con los recursos necesarios, de tal forma que permite medir la eficacia del

cumplimiento de un programa. (INEGI, 1998).

Actuación Profesional. Acción basada en el conocimiento del puesto, calidad,

técnica y organización, iniciativa, responsabilidad, disciplina, trabajo en equipo y

mejora continua, con respecto al desarrollo de las tareas asignadas, (INEGI, 1998).

Operacionalización de las variables.

Las variables operacionalizadas para este trabajo de investigación son la inteligencia

emocional y el desempeño laboral. En la tabla 1 se presenta la operacionalización de

la variable inteligencia emocional, incluyendo sus dimensiones, indicadores y

números de reactivos con los que fueron representados, en su instrumento de

medición.

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Tabla 1 Operacionalización de la variable inteligencia emocional

VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES REACTIVOS

Sucesos de la Vida 1-18Presiones del Trabajo 19-33Presiones Personales 34-46

Conciencia Emocional en si Mismo 47-57Expresión Emocional 58-66

Conciencia Emocional de Otros 67-79Intención 80-92

Creatividad 93-102Elasticidad 103-115

Conexiones Interpersonales 116-124Descontento Constructivo 125-138

Compasión 139-150Perspectiva 151-158

Intuición 159-169Radio de Confianza 170-179

Poder Personal 180-192Integridad 193-201

Salud General 202-234Calidad de Vida 235-245

Conciente de Relaciones 246-252Optimo Rendimiento 253-259

Resultados del Ce

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Ambiente General

Conocimiento Emocional

Competencias de Ce

Valores Ce y Creencias

En la tabla 2 se presenta la operacionalización de la variable desempeño laboral,

incluyendo sus dimensiones, indicadores y números de reactivos, con los que fueron

representados en su instrumento de medición.

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Tabla 2 Operacionalización de la variable desempeño laboral

VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES REACTIVOS

Cumplimiento meta establecida 1 1




Conocimiento del Puesto 5Criterio 6

Calidad del Trabajo 7

Técnica y Organización del Trabajo 8

Necesidad de Supervisión 9Capacitación Recibida 10

Iniciativa 11Colaboración y Discreción 12

Responsabilidad y Disciplina 13

Trabajo en Equipo 14Relaciones Interpersonales 15

Mejora Continua 16

DESEMPEÑO LABORAL

Metas

Actuación Profesional

Unidades de estudio, población y la muestra.

Unidades de Estudio. Para este trabajo de investigación las unidades de estudio

fueron los líderes de la DGG y los miembros de sus áreas de trabajo.

Población. Está compuesta por todos aquellos jefes de departamento y técnicos

operativos que laboran en la DGG del INEGI.

Muestra. En este estudio la muestra estudiada fue no probabilística, ya que la

selección de elementos dependió del criterio del investigador, que en este caso fue la

disposición de los líderes a contestar el instrumento para medir la inteligencia

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emocional y la posibilidad de tener bajo su resguardo una copia de la última base de

datos que generó la herramienta informática con que fue evaluado el desempeño

laboral de los miembros de sus áreas de trabajo, en el período enero-junio del 2006.

La muestra quedó conformada por 7 líderes (jefes de departamento) y los

respectivos miembros de sus áreas de trabajo (registrándose 93 técnicos en total).

El instrumento de CE se aplicó a los siete líderes y la evaluación del desempeño se

hizo a los 93 integrantes de las áreas de trabajo.

Caracterización de la muestra. La caracterización de la muestra se presenta en la figura 1. Como se observa en

relación a la edad, el 43% se encuentran entre 31 y 35 años, el 43% se ubicó entre

los 36 y 40 años y el 14% entre los 41 y 45 años. En cuanto al sexo, predominio el

sexo masculino con 57%, el sexo femenino alcanzó el 43% y en lo referente a nivel l

de estudios, el 14% tiene estudios técnicos, el 72% licenciatura y el 14% postgrado.

15


Posgrado 14%

Técnico 14%

Lienciatura72%Masculino

57%Femenino

43%

36 a 40 años 43%

31 a 35 años 43%

41 a 45 años 14%

Edad

Nivel de EstudiosSexo

Figura 1

Caracterización de la Muestra

strumento para medir la inteligencia emocional.

to

mocional, Competencias de CE, Valores de CE y creencias y Resultados de CE.

Instrumentos de medición. In ElCuadro de CE (Cociente Emocional) y Perfiles de CE Organizacional, el cual es

estadísticamente confiable y probado en más de cien organizaciones de servicios,

tecnología e industria. El instrumento tiene como objetivo medir la inteligencia

emocional a través de cinco dimensiones: Ambiente general, Conocimien

e

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Estas cinco dimensiones están conformadas por indicadores con reactivos en escala

tipo Likert, de 0 a 3 puntos, como lo muestra la tabla 4-3.

Tabla 3

Escala de puntuaciones según la dimensión de la inteligencia emocional DIMENSIÓN ESCALA

03- Mucha02- Moderada/Bien01- Poca00- Nada/No ocurrió03- Muy Bien02- Moderada/Bien01- Un poco00- Nada bien

Ambiente General


El resultado (nivel de inteligencia emocional), se obtiene a través de sus cinco

dimensiones y se interpreta en base al promedio de calificaciones obtenidas en cada

una de ellas. El rango de calificaciones posibles y su interpretación se muestran en la

siguiente tabla:

Tabla 4

Escala calificaciones para las dimensiones de la inteligencia emocional CALIFICACIÓN INTERPRETACIÓN

0.00 – 0.75 Debe tenerse cautela.0.76 – 1.50 Presenta vulnerabilidad (Insuficiencia de Inteligencia Emocional) 1.51 – 2.25 Manejo Emocional con destreza.2.26 – 3.00 Manejo Emocional óptimo

Debe tenerse cautela. Esto significa que definitivamente el factor de inteligencia

emocional se encuentra por debajo de los límites mínimos y, por lo tanto, si la

persona enfrenta situaciones en las cuales dicho factor es crítico, lo más probable es

que se generen problemas.

Presenta vulnerabilidad (insuficiencia de inteligencia emocional). La persona es

vulnerable emocionalmente ante cierto tipo de situaciones y, por tanto se siente muy

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afectada e incapaz de resolver adecuadamente los problemas en ciertas áreas

específicas.

Manejo emocional con destreza. La persona posee destreza emocional para

resolver situaciones en los ámbitos emocionales con el cual se relaciona dicho factor.

Manejo emocional óptimo. La persona posee pleno dominio emocional de las

situaciones, resuelve exitosamente cualquier dificultad que se le presenta, en

armonía interna y con resultados muy inteligentes en relación con los demás.

En el Anexo 1 se muestra el cuestionario utilizado para recabar la información

relativa a la inteligencia emocional de los líderes.

Instrumento para medir el desempeño laboral.

El instrumento para llevar a cabo la evaluación del desempeño laboral en el INEGI,

es la “Cédula de Evaluación del Desempeño” la cual es generada a través de la

herramienta informática institucional “ESTRECO” (Módulo de Registro de Estímulos y

Recompensas), esta herramienta desarrollada en FoxPro, fue diseñada e

implementada en 1998, con el objetivo de permitir la captura de información relativa

al desempeño laboral de cada trabajador y generar las cédulas de evaluación de

desempeño. El uso de la herramienta se limita a dos por año (las evaluaciones de

desempeño laboral son semestrales).

El instrumento establece las siguientes dimensiones para medir el desempeño

laboral: Metas y Actuación profesional. Tanto las metas como la actuación

profesional están conformadas por indicadores con reactivos en escala tipo Likert,

como se ilustra en la tabla 4-5. Tabla 5

Escala puntuaciones según dimensión de desempeño laboral DIMENSIÓN ESCALA

12- Muy Bien10- Bueno08- Regular06- Deficiente04- Muy Bien03- Bien02- Regular01- Deficiente

Metas


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El resultado de las dimensión de metas y/o la dimensión de actuación profesional,

puede caer en alguna de las siguientes calificaciones: Tabla 6

Escala de calificaciones para las dimensiones de desempeño laboral DIMENSIÓN CALIFICACIÓN INTERPRETACIÓN

24.0 – 30.0 Deficiente desempeño en las metas asignadas30.1 – 36.0 Regular desempeño en las metas asignadas36.1 – 42.0 Desempeño bueno en las metas asignadas

Metas

42.1 – 48.0 Muy buen desempeño en las metas asignadas12.0 – 21.0 Deficiente desempeño en su actuar profesional21.1 – 30.0 Regular desempeño en su actuar profesional30.1 – 39.0 Desempeño bueno en su actuar profesional39.1 – 48.0 Muy buen desempeño en su actuar profesional


El resultado del desempeño laboral, se obtiene al sumar la calificación obtenida en la

dimensión metas, a la calificación obtenida en la dimensión actuación profesional. El

rango de calificaciones en las que puede caer el desempeño laboral de cada

miembro de un equipo de trabajo y su interpretación se muestran en la siguiente

tabla:

Tabla 7

Escala de calificaciones para el desempeño laboral DIMENSIÓN CALIFICACIÓN INTERPRETACIÓN

36.0 – 51.0 Deficiente desempeño laboral51.1 – 66.0 Regular desempeño laboral66.1 – 81.0 Desempeño laboral bueno81.1 – 96.0 Muy buen desempeño laboral

Desempeño Laboral

El estímulo que recibe el servidor público con el desempeño laboral más

sobresaliente (96.0 puntos), consiste en 10 días consecutivos de vacaciones

extraordinarias que no se integran a los períodos establecidos, ni sustituyen pago en

efectivo o bien recompensa en especie. El otorgamiento del estímulo o recompensa

es determinado por una comisión evaluadora integrada por el líder (jefe de

departamento) y el Director General Adjunto y/o Director de Área.

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Confiabilidad de los instrumentos de medición.

El procedimiento utilizado en este trabajo de investigación para determinar la

confiabilidad mediante un coeficiente, fue el coeficiente alfa de Cronbach. La

confiabilidad del bloque de la variable inteligencia emocional, se puede ver en la

tabla 8.

Tabla 8

Confiabilidad del bloque de la variable inteligencia emocional

Ambiente General AG AG1 AG2 AG3 0.304

-0.0386

Conocimiento Emocional CE CE1 CE2 CE3 0.5164

Competencias de Ce CCE CCE1 CCE2 CCE3 CCE4 CCE5 0.7276

Valores y Creencias VC VC1 VC2 VC3 VC4 VC5 VC6 0.7563

Resultados del Ce RCE RCE1 RCE2 RCE3 RCE4

COEFICIENTE ALFA DE

Inteligencia Emocional

VARIABLE DIMENSIÓN NOMENCLATURA REACTIVOS ANALIZADOS

Si se parte de los resultados que arrojó el SPSS, al calcular el coeficiente alfa de

Cronbach, y a la interpretación que le da a éstos, en relación a su aceptación, las

recomendaciones para elevar la confiabilidad de las 2 dimensiones que están por

debajo de 0.5 serían:

Dimensión ambiente general. Eliminar el reactivo AG1 que corresponde al

indicador de sucesos de la vida, para tener un nuevo Coeficiente Alfa de Cronbach

con valor de .6350.

Dimensión resultados del CE. Eliminar los reactivos RCE1 y RCE2 que

corresponden a los indicadores de salud general y calidad de vida respectivamente,

para obtener un nuevo Coeficiente Alfa de Cronbach de .6694. Lo anterior para tener

la seguridad de que los reactivos serán confiables, ya que los coeficientes Alfa de

Cronbach por dimensión de la variables inteligencia emocional, caerían en un rango

aceptable de entre 0.5164 y 0.7563.

20


Sin embargo para este trabajo de investigación fue necesario sacrificar la

confiabilidad del instrumento, por la validez del mismo, el instrumento ha sido

probado por la empresa norteamericana Essi Systems, Inc., en más de cien

organizaciones de servicios, tecnología e industria entre las que destacan: Coca-

Cola Company, Bank of America, Hewlett Packard, Canon USA, Johnson & Jonson,

Sun Microsystems y Nokia, dando la certeza de que el instrumento realmente mide la

variable inteligencia emocional.

La confiabilidad del instrumento que mide el desempeño laboral es considerada de

buena a excelente, al caer en el intervalo de 0.8 - 0.9 como se muestra en la tabla 9,

por lo que se concluyó que el grado de precisión o exactitud en los datos recabados

es confiable. Tabla 9

Confiabilidad del bloque de la variable desempeño laboral

VARIABLE DIMENSIÓN NOMENCLATURA REACTIVOS ANALIZADOS COEFICIENTE ALFA DE CRONBACH

Metas MT MT1 MT2 MT3 MT4 0.8632

AP1 AP2 AP3 AP4 AP5 AP6AP7 AP8 AP9 AP10 AP11 AP12

Desempeño Laboral Actuación Profesional AP 0.9594

Resultados Resultados de los niveles alcanzados en las dimensiones de la inteligencia

emocional.

1.43 1.38 1.43 1.07 1.93

0.000.200.400.600.801.001.201.401.601.802.00

Ambie

nteGe

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l

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Valor

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e yCr

eenc

ias

Resu

ltado

sde

l Ce

Figura 2 Resultados de los niveles alcanzados en las dimensiones

de la inteligencia emocional

21


La figura 2 presenta los niveles alcanzados por dimensión. Como se observa todos

los valores son mayores que uno, sin embargo las diferencias entre ellos los sitúan

en interpretaciones diferentes, así la mayor puntuación es para la dimensión

resultados del CE con 1.93 y corresponde a manejo emocional con destreza, el resto

de las dimensiones se interpretan como presencia de vulnerabilidad. Los resultados

indican que de forma individual los líderes manejan las dimensiones de salud

general, calidad de vida, conciente de relaciones y optimo rendimiento con un

manejo emocional con destreza, aspectos que tienen mayor relación con su persona

y que pueden no ser significativos para el desempeño de su área de trabajo, ya que

como se verá más adelante la variable de “Conocimiento Emocional” que implica

conciencia emocional de sí mismo, expresión emocional y conciencia emocional de

otros es la que relacionó con el desempeño laboral, por lo que puede deducirse que

aunque a nivel personal no es la que tiene más alto nivel si es la de mayor

significancia e implica dimensiones propias de la inteligencia emocional para el

desempeño de un líder en su área de trabajo.

Los resultados de las dimensiones por indicador de la inteligencia emocional de los

líderes participantes se muestran en la figura 3.

22


0

0.25

0.5

0.75

1

1.25

1.5

1.75

2

2.25

2.5

2.75

3

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raba

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Ambiente General


Competencias del CE Valores y Creencias Resultados del CE

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Líder 1

Líder 2

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stro

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leC

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la

Ambiente General


Competencias del CE Valores y Creencias Resultados del CE

Figura 3

Resultados de los niveles de la inteligencia emocional por líder

Ambiente general, se observa que el líder 3 presenta nivel de cautela en el indicador

sucesos de la vida, en los niveles de vulnerable y diestro se ubican la mayoría de los

líderes y sólo el líder 2 se encuentra en nivel óptimo en el indicador presiones del

trabajo.

Conocimiento emocional, en esta dimensión dos líderes se ubican en nivel de cautela

en expresión emocional y conciencia emocional de otros; la mayoría caen en los

niveles de vulnerable y diestro y sólo el líder 4 se va a óptimo en expresión

emocional y conciencia emocional de otros.

Competencias del CE, cuatro líderes presentan cautela, uno en el indicador

elasticidad y tres en conexiones interpersonales. La tendencia como se observa es

situarse en vulnerable y diestro; tres líderes se ubican en óptimo, dos en el indicador

creatividad y el líder 4 en los indicadores intensión, creatividad y descontento

constructivo.

Valores CE y creencias, en nivel cautela 6 líderes se ubican en los indicadores de

compasión, intuición, radio de confianza y poder personal. La mayoría está en los

niveles vulnerable y diestro; destaca en el nivel óptimo el líder 4 en los indicadores

de perspectiva, intuición, e integridad.

23


En resultados del CE, dos líderes se ubican en cautela en el indicador óptimo

rendimiento; en vulnerable y diestro se ubica la mayoría de los líderes en los

indicadores calidad de vida y consciente de relaciones; en óptimo todos los líderes

coincidieron en el indicador salud general.

Como se observa no todos los líderes presentan niveles homogéneos, como el líder

6 quien obtuvo en varios indicadores niveles de cautela y en contraparte el líder 4 se

ubica mayormente en el nivel óptimo.

Dos de los indicadores presentan niveles óptimos la mayoría de los líderes, a saber,

creatividad y salud general, lo anterior refleja que en los siete líderes el poder

creativo es aprovechado eficientemente en sus áreas de trabajo y la salud general

relacionándola con la edad es un indicativo favorable para el desempeño laboral que

puede tener repercusiones tanto personales como en el trabajo en equipo. Análisis de los resultados de la evaluación del desempeño laboral. Con base a la información de frecuencias de cada dimensión de la variable

desempeño laboral, se realizó un análisis de estadística descriptiva y de las medidas

de tendencia central, que permitieron conocer el comportamiento de esta variable

dentro de la DGG.

Resultados de la evaluación del desempeño laboral.

89.33 92.67 72.46 93.50 80.82 80.35 80.92

0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

70.00

80.00

90.00

100.00

Líde

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1

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2

Líde

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3

Líde

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4

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5

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6

Líde

r No.

7

MTAPDL

Figura 4

Análisis de la variable desempeño laboral y sus dimensiones

24


La figura 4 presenta los resultados del desempeño laboral que obtuvieron cada uno

de las áreas de trabajo de los líderes que integraron la muestra para este trabajo de

investigación. El Líder No.1 con 89.33, el Líder No. 2 con 92.67 y el Líder No. 4 con

93.50 alcanzaron muy buen desempeño laboral. Los cuatro restantes, Líder No. 3

con 72.46, Líder No. 5 con 80.82, Líder No. 6 con 80.35 y Líder No. 7 con 80.92

alcanzaron un desempeño laboral bueno.

Como se observa en general los líderes en cuanto al desempeño laboral de sus

áreas de trabajo, muestran niveles muy buenos y buenos, resultado que es favorable

para DGG, ya que esto es lo que propicia el alcance de las metas establecidas para

esta Dirección; sin embargo con los resultados obtenidos se distingue que hay áreas

de oportunidad sobre todo en actuación profesional.

El concentrado de resultados por dimensión del desempeño laboral, se observa en la

tabla 9. Tabla 9

Calificaciones por dimensión del desempeño laboral

METAS ACTUACIÓN PROFESIONAL

DESEMPEÑO LABORAL

Líder 1 48.00 41.33 89.33

Líder 2 48.00 44.67 92.67

Líder 3 43.19 29.30 72.46

Líder 4 47.67 45.83 93.50

Líder 5 42.10 38.72 80.82

Líder 6 46.23 34.13 80.35

Líder 7 44.40 36.52 80.92

Estos resultados indican que las calificaciones oscilan entre 72.46 y 93.50; el líder3

obtuvo la menor calificación con 72.46 situándose como un desempeño laboral

bueno, al igual que los líderes 5, 6 y 7; el resto se ubicaron en un desempeño laboral

muy bueno donde el líder 4 con alcanzó la mayor calificación con 93.50. Los

resultados en general arrojan calificaciones más altas para la dimensión metas y

menores para la dimensión actuación profesional.

25


Se presentan diferencias entre los líderes sin embargo la mayoría califican dentro de

bueno y muy bueno, lo que significa que si bien el desempeño laboral no es

deficiente, si existen habilidades que se pueden reforzar (actuación profesional) para

alcanzar el desempeño laboral sobresaliente y con mayor efectividad.

Prueba de la hipótesis

Hipótesis Nula. La inteligencia emocional de los líderes de la Dirección General de

Geografía, no tiene una relación directa y estadísticamente significativa con el

desempeño laboral de sus áreas de trabajo.

Hipótesis Alternativa. La inteligencia emocional de los líderes de la Dirección


el desempeño laboral de sus áreas de trabajo.

Se seleccionó como técnica estadística para probar la hipótesis de este trabajo la

correlación Rho Sperman, la cual es una técnica no paramétrica, que se emplea

independientemente del tipo de distribución que presenten los datos. Se utilizó

correlación de Spearman (o correlación por rango) dado que los reactivos del

instrumento tienen un nivel de medición ordinal y que no requiere que los datos se

distribuyan normalmente.

Los resultados de la prueba de la hipótesis, a partir de los indicadores de las

dimensiones de las variables inteligencia emocional y desempeño laboral, se

presentan desglosadas en las 65 posibles combinaciones y se detallan en la tabla 5-

3. En la 1ra columna se encuentra el número de la combinación, en la 2da columna la

hipótesis, en la 3ra el valor de correlación Rho Spearman, en la 4ta el valor de

significación y en la última columna si fue aceptada o rechazada la hipótesis.

26


Tabla 10

Resultados de la prueba de hipótesis

27


Tabla 10 Resultados de la prueba de hipótesis

(Continuación)

28



(Continuación)

29



(Continuación)

Como se indica en la tabla anterior las correlaciones más significativas que

obtuvieron las dimensiones de la inteligencia emocional con los indicadores del

desempeño laboral son:

• La dimensión conocimiento emocional alcanzó una correlación positiva muy

fuerte con los indicadores criterio, iniciativa y colaboración y discreción

30


(0.936), y una correlación positiva considerable (0.818) con los indicadores

responsabilidad y disciplina y relaciones interpersonales de la dimensión de

actuación profesional.

• La dimensión competencias del CE logro una correlación positiva muy fuerte

(0.936) con el indicador capacitación recibida de actuación profesional.

• La dimensión valores CE y creencias obtuvo una correlación positiva

considerable (0.847) con el indicador necesidad de supervisión de actuación

profesional.

Los resultados del Coeficiente Rho de Sperman se presentan en la tabla 11.

Tabla 11

Coeficiente Rho de rangos ordenados de Spearman

Correlation Coefficient -0.337 0.189 -0.113 0.243 -0.019

Significación 0.460 0.685 0.809 0.599 0.968

Correlation Coefficient 0.450 0.936

0.002

0.391 0.667 -0.342

Significación 0.310 0.386 0.102 0.452


RESULTADOS DEL CE

CORRELACIÓN

SPEARMAN'S RHO

Metas

VALORES Y CREENCIAS

AMBIENTE GENERAL

CONCOCIMIENTO EMOCIONAL

COMPETENCIAS DEL CE

* Correlation is significant at the .05 level (2-tailed).

** Correlation is significant at the .01 level (2-tailed).

Fuente: Resultados del coeficiente Rho de rangos ordenados de Spearman del programa SPSS.

Los resultados de la tabla 11 presentan la información que apoya la hipótesis

alternativa: La inteligencia emocional de los líderes de la Dirección General de

Geografía, tiene una relación directa y estadísticamente significativa con el

desempeño laboral de sus áreas de trabajo de manera parcial ya que sólo la

dimensión de conocimiento emocional guarda una correlación significativa

estadísticamente con el desempeño laboral exclusivamente en lo que se refiere a la

actuación profesional como lo muestra el coeficiente .936 significativo al .002; no

ocurre lo mismo para el desempeño laboral en cuanto a la dimensión metas.

31


Conclusiones de la investigación

Los objetivos específicos fueron cumplidos. El objetivo de identificar los niveles de

inteligencia emocional en los líderes de la Dirección General de Geografía se logró al

revelar que a excepción de la dimensión de resultados del CE, todas las dimensiones

de la inteligencia emocional obtuvieron un nivel de vulnerabilidad. La dimensión de

resultados del CE logro un nivel de destreza. Explicar este resultado y usarlo para

recomendaciones.

El objetivo de identificar el desempeño laboral de las áreas de trabajo de los líderes

de la Dirección General de Geografía se alcanzó, al dejar ver que todos los líderes

consiguieron desempeños laborables significativos. Para tres de ellos se concluyó

que el desempeño laboral de sus áreas de trabajo es muy bueno; los cuatro

restantes alcanzaron un desempeño laboral de sus áreas de trabajo bueno. Estos

resultados pueden ser motivos de otros estudios ya que se da una aparente

contradicción en cuanto que el perfil de la mayoría de los líderes es de vulnerabilidad

y el desempeño es de bueno a muy bueno. Surgen preguntas en relación a cuáles

serían los resultados si las dimensiones de los líderes en inteligencia emocional

fueran de manejo emocional con destreza u óptimo, o cuáles serán los resultados si

se capacita a los líderes, o que diferencias se presentarían en líderes con altos

nivelesy con bajos, entre otras. que serían motivo de estudios posteriores.

La hipótesis de este trabajo se aprobó parcialmente, al comprobar la existencia de

correlaciones directas y estadísticamente significativas de las dimensiones de la

inteligencia emocional de los líderes de la DGG, con las dimensiones del desempeño

laboral denominada “Actuación profesional” de los miembros de sus áreas de trabajo.

La mayoría de los coeficientes de correlación obtuvieron niveles de significación altos

(mayores de 0.05), lo que indica que la probabilidad de aceptar una hipótesis, sin que

sea cierta es muy alta. Dado que el objetivo de este trabajo de investigación es

encontrar conocimiento generalizable, se consideraron no interpretables todos

32


aquellos coeficientes con niveles de significación mayores que 0.05, recomendando

estas correlaciones para estudios posteriores y centrándose en la correlación positiva

muy fuerte de la dimensión conocimiento emocional de la variable inteligencia

emocional con la dimensión actuación profesional de la variable desempeño laboral.

El conocimiento emocional (muchos autores consideran al conocimiento emocional

como la clave de la inteligencia emocional) da la pauta para conocer y manejar

emociones propias y ajenas. Esta claridad con respecto a las emociones puede

reforzar en los líderes otros aspectos de la inteligencia emocional como la intuición,

la creatividad, la confianza y el descontento constructivo entre otros.

La incapacidad de que los líderes adviertan sus sentimientos, los deja a merced de

los mismos, los líderes que tienen una mayor certidumbre con respecto a sus

sentimientos son mejores guías de sus áreas de trabajo y tienen una noción más

segura de lo que sienten realmente con respecto a las decisiones que toman; esto,

en el ámbito laboral, es de suma importancia, ya que los líderes que dirigen áreas de

trabajo deben experimentar claridad en sus sentimientos, para lograr mantener sus

opiniones y creencias sin importar los fenómenos externos.

La incapacidad de advertir los sentimientos de los miembros de una área de trabajo,

es la razón que más se cita para explicar el fracaso de los líderes, la capacidad de

extender empatía (entender el punto de vista ajeno) es la diferencia mas pronunciada

entre los líderes que triunfan y los que fracasan. Es difícil ser un líder eficaz sin una

clara comprensión de la red de personas que los rodean; es difícil lograr un

desempeño laboral integral y considerablemente sobresaliente sin un líder eficaz.

Par otras investigaciones se sugiere considerar un grupo de líderes que tengan

adiestramiento en inteligencia emocional para compararlo con otro sin el

adiestramiento y relacionar a la inteligencia emocional con otras variables del ámbito

laboral, como la productividad.

33


34

Se sugiere en futuras investigaciones trabajar con un análisis mas fino de los datos

en el cual pudieran compararse los cuartiles que presenten niveles de inteligencia

emocional más altos y más bajos para aumentar el contraste y permitiría distinguir si

alguno de los líderes con mejor perfil de CE también tiene un área con mayor

desempeño.

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Trillas. COOPER, R. y SAWAF A. (1998). La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a

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Recompensas (ESTRECO). México. REUVEN BAR-ON http://www.reuvenbaron.org/bar-on-model/ ROBBINS, S.P. (1994) Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall. SALOVEY, P. y MAYER, J. (1990). Emotional intelligence, Imagination, Cognition

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XII Congreso Anual de Investigación en Ciencias ...acacia.org.mx/busqueda/pdf/M10P30.pdfeste nuevo enfoque: inteligencia emocional (Goleman,1999). Así pareciera ser que el tema es