Tentamen Logistiek Periode 3 jaar 2

Les 1

Wit: directie niveau (T&W) (ANSOFF) Grijs: weet wat uitgangspunten directie zijn, moet daar mee aan de slag gaan Gevolg: je kan over 4 dingen uitspraken doen Grondvorm: inrichting Besturingssysteem: hoe stuur ik mensen en middelen aan Informatiesysteem: wat voor een soort informatiestructuur (automatisering) Personeel: welke mensen heb je nodig om al je taken te laten uitvoeren

(cultuur & kennis)

KOOP: Klant Order Ontkoppel Punt

KOOP 1: Verwachting (lokale voorraad)Je doet alles op verwachting, je weet pas bij het verkooppunt Voorbeeld: Supermarkt is alles op voorraad dat jij naar die super markt gaat, pindakaas weet pas in de supermarkt door wie die gekocht gaat worden.

Koop 2: Verwachtingspatroon korter maken. (centrale voorraad)Product niet in winkel leggen maar voorraad in een centraal distributiecenter leggen. Nadeel: langere levertijd, want product moet besteld worden. (IPhone in DC)Voorbeeld: Producten pas ophalen bij centraal punt als het verkocht is

Koop 3: In elkaar zetten (assembleren op order)Leverancier maakt alleen halffabricaat, als de order komt wordt de halffabricaat omgetoverd in een product. Voorbeeld: Halffabricaat telefoon waar zowel een zwarte als een witte IPhone van gemaakt kan worden

Koop 4: Grondstoffen op voorraad (maken op order)Leverancier heeft alleen grondstoffen op voorraad, als order komt dan wordt er gestart met produceren van product.Voorbeeld: Stenenfabriek

Koop 5: Niets op voorraad (inkopen en maken op order)Leverancier koopt pas grondstoffen in als er een order komt en gaat dan pas produceren. Voorbeeld: Op maat gemaakt pak

Stap 1 van het logistieke raamwerk is de keuze voor een productiegrondvorm?

Productiegrondvorm: Continue fabricage Productieproces van tevoren vastgesteld en ingericht Productie volgens een vaste werkwijze Overeenkomst: grote aantallen/series, mensen die er in werken zijn generalist

(meer van het zelfde, altijd ergens een stuur in zetten, lopende band)

2 soorten continue fabricage: 1. Tastbare producten (auto)2. Proces industrie (producten door geautomatiseerde opstellingen heen, proces

dat een product oplevert benzine, jam, chemisch proces, minder tastbaar minder goed te volgen tijdens productie)

Productiegrondvorm: Functionele fabricage Productieproces is op basis van functies Ontworpen en ingericht Kleine series Werken in kleine groepjes met daarna één functie Maken samen één order Mensen zijn specialist op zn eigen gebied, worden door specialistische

groepen geholpen, met kleine orders

Werking: Na de eerste groep door naar de andere groep hier ontstaat voorraad totdat er plaats is in de groep. Overal ben je niet meteen aan de beurt, overal staan meerdere orders te wachten, je weet wel wanneer je ze erin stopt, maar weet niet wanneer het eruit komt, aangezien mensen zelf kiezen wanneer ze er mee aan de slag gaan. Nadeel: wachtrijen, tussen voorraden, moeilijk stuurbaar (mensen maken eigen keuzes), samenvoegingen voordat iets eruit kan.

Productiegrondvorm: Groepsgewijze fabricage Ontwerp en inrichting van het productieproces volgen de orderstroom Werken in teams, verantwoordelijk voor uitvoering van de hele order Professionaliseringsslag maken Verantwoordelijkheid lager in organisatie leggen

Werking: 3 teams maken, binnen teams krijgen verantwoordelijkheid, mensen bij elkaar zetten die 1 bepaald product ontwikkelen, afdelingen maken (specialiseren in

1 soort product 1 voor tafels) 1 order per team, verdere vorm van specialisatie. Worden totaal verantwoordelijk dat er goede ”kasten” uit het bedrijf komen.

Nadeel: duur (eigen probleem oplossing, verwachten meer loon & studiemogelijkheden “jij wil meer van ons”. Meer mensen nodig (meer teams dan machines aanschaffen)

Voordeel: doorstroming, geen tussenvoorraad, manager is minder belangrijk, Overhoop halen functionele inrichting, in iedere groep 1 iemand die kan zagen, 1 die kan schroeven.

BOM: Bill Of Material: Een BOM is een stuklijst en somt alle grondstoffen en onderdelen op die nodig zijn om één (standaard) eindproduct te maken.

Werking: 1 standaard product maken, dan kan je d.m.v. een stuklijst exact uitwerken wat je nodig hebt voor 1 product (opsomming alle materialen die nodig zijn voor 1 product, hoe je een product opbouwt) moet zeer nauwkeurig.

1. Wie maakt het: technisch ontwerper, R&D, ontwikkelafdeling, 2. Wie werkt ermee: inkoper, productie (welke moet ik samenvoegen &

wanneer), verkoper (adviseren, “hoge” processor), financiële afdeling (begroten / kostprijs) uiteindelijk iedere afdeling

Weergave BOM

Steeds meer niveaus (wat er samen moet komen) Van onder naar boven zien hoe het product opgebouwd word Nodig om te plannen wat je nodig hebt (gebruikt voor planning doel einde)

Les 2Besturingssystemen (westers)

MRP I (Material Requirements Planning) (push systeem) Set rekenregels in het systeem waarmee de werkelijke toekomstige behoefte

aan materiaal en grondstoffen kan worden berekend voor eindproducten. Software waarmee een productie omgeving aangestuurd en bestuurd wordt.

MRP I doet: Berekent wanneer je grondstoffen en onderdelen moet inkopen. Geeft informatie wanneer starten maken product in de fabriek. vaak 1x per

week gebruikt

MRP I basis kernmerken: De onafhankelijke vraag

o Welke (type) eindproducten wil de klant straks hebben Tijdsfasering

o Wanneer wil een klant een bepaalde eindproduct

De afhankelijke vraag wordt berekend (prognose): Kijken naar eerdere gegevens/ geschiedenis Kijken wat je denkt nodig te hebben Vragen aan een verkoopafdeling, marketingafdeling, een bureau inhuren

Informatie beschikbaar zijn in systeem voor MRP-run (berekening): (voorbeelden) Benodigde onderdelen voor een product (bon) Forecast eindproducten in de tijd (5, 10, 15 weken?) Voorraadstanden Inkoop orders die al geplaatst zijn Productieorders die al geplaatst zijn Doorlooptijden (productietijd, levertijd, transport, enz)

Wat er feitelijk gebeurt bij draaien MRP-run: Suggesties inkoop orders; welke onderdelen moeten op welk moment bestellen Suggesties voor productie orders (wanneer moet ik met een bepaald aantal

productie orders gaan starten)

Altijd check inkoper + productieplanner MRP-run logisch? bepalen dat het anders gaat

Nadelen: Met MRP I systeem doet alsof alles altijd kan. Houd geen rekening met sluitingstijden, feestdagen enz.

Welk type organisatie is geschikt om een MRP I systeem aan te schaffen? Productiebedrijven met tastbare standaardproducten (inkoop + ontwikkelafdeling) Kan ook productiebedrijven die specifieke producten maken op bon/ project

(het moet een productiebedrijf zijn die zelf iets maken of ontwikkelen) Rekenen met MRP 1:

In week 1 Je hebt er 220, zijn er 100 nog gemaakt dus 320 wagentjes. Je hebt er 180 nodig voor de fore cast, dus er zullen er waarschijnlijk 180 verkocht worden.

In week 2 Je hebt er 140, zijn er 50 nog gemaakt dus 190. je hebt er 210 nodig dus -20. maar je moet ook 90 veiligheidsvoorraad nodig dus -110. je kan alleen maar per 150 produceren dus je moet er 150 in die week laten maken. Dan heb je een geplande ontvangst order van 150. Vervolgens bereken je alles opnieuw dus 50+140+130-210=130

MRP II (Manufacturing Resources Planning) = uitbreiding

Essentie MRP II systeem:Het systeem denk eventueel met jou mee als je problemen hebt. Dit wordt dan gedaan in de resource omgeving/ hulpbronnen. Houd rekening met de productiecapaciteit

Nadelen: Kost veel geld Kost veel energie en tijd om alle informatie in het systeem te zetten en te

onderhouden.

Terug te vinden bij:Wordt gedaan door alleen grote bedrijven die veel geld hebben. Bij MRP is de forecast heel belangrijk. Jij denkt dit te gaan verkopen (planning) en op basis daarvan ga je produceren. Dus een push systeem. Dus als je een fout

maakt in je planning, dan gaat de productie fout. In de westerse wereld wordt hier gebruik gemaakt, magazijnen liggen vaak vol producten maar moeten nog worden geleverd.

Besturingssystemen (oosters) (pull systeem)

Toyota Production System

Ontstaan:1. Hij had hekel aan voorraden.2. Japanners hebben eigenlijk geen magazijnen waarin voorraad zit. 3. Voorwaarden voor zijn ideeën is dat je minimaal goede kwaliteit moet hebben

kwaliteitshuisje ontwikkeld.

Uitkomst:Bedrijf veel bewegelijker, gezamenlijke, minder gescheiden. Alles gedaan op basis van het pull principe.

Denkwijze “Ik ga dan pas produceren wanneer een klant aan mijn producten trekt.”

Gevolg:Wanneer er dus geen order is staat de fabriek dus juist stil.

Gevolg denkwijze “Je doet als je wel gaat produceren aan verspilling, niemand wil jou producten dus je voegt dan geen waarde toe als je wel gaat produceren.”

Kanban (kaartjes) theorie:

Principe:1. Kaartje waarop staat wat (onderdelen voor productie) er in de container zit. 2. Container leeg = signaal container moet gevuld worden3. De onderdelen worden gemaakt in andere afdeling van een fabriek4. Terug naar afdeling/leverancier5. Container wordt vervangen

Kenmerken: Normale bedrijven hebben 1 kaartje per container. Grote bedrijven hebben er

twee per container (naast wat erin zit ook transportkaartje, medewerkers weten niet waar ze heen moeten)

Niet gecomputeriseerd + wordt geen papier gebruikt. Makkelijk: niemand praat + gebeuren weinig fouten. Een Kanban geeft eigenlijk aan wat er in een bak zit, welke onderdelen,

hoeveelheid. De bakken zijn de voorraad (Als het goed gaat met de industrie, kan directie

besluiten om meer bakken in te zetten. Hierbij wordt de voorraad dus verhoogd en worden er meer producten opgeleverd. Als er minder gaat met bedrijf, dan kan directie beslissen minder bakken beschikbaar te stellen.)

Vorm tegenwoordig: Op de oorspronkelijke manier Half geautomatiseerd is.

o Je kan dan een signaal vanuit de computer sturen dat de bak leeg is. Dan hoef je niet te gaan sjouwen met de bak. Het is hier ook gemakkelijk om voorraden te verhogen of te verlagen. Je kan bakken toevoegen of bakken onttrekken.

Just-In-Time (JIT) concept is gebaseerd op:

JidohkaBeslissingsbevoegdheid (macht) op de werkvloer als medewerker merkt dat het niet goed gaat legt productie stil spoor fout op en los definitief op het voorkomen van verspillingen verder gaan.

Dit komt echter niet veel voor in Japan. Zij betalen meer voor kwalitatieve leveranciers. In Europa moesten de werknemer hun ogen dicht houden en gewoon luisteren naar de directie.

Wachten: wachten is onzin, net zoals zoeken naar materiaal of gereedschap. Alles moet gestructureerd en opgeruimd zijn. Kost allemaal extra tijd.Transport: verplaatsen van producten onzin het is gestructureerd.

Het voorkomen van verspillingen:

Les 3Theory of Constraints (TOC) van Eliyahum Goldratt productie theorie in de vorm van een roman

Doel van ondernemingen: winst (het genereren van geld) en continuïteit zoveel mogelijk leveren = daar betaald de klant voor

Bedrijf moet gestroomlijnd proces zijn ergens gaat het fout = bottleneck (ophopen voorraad / te weinig geld gegenereerd) los de bottleneck snel op opzoek naar de volgende.

Constraint: (beperking) is alles wat een systeem belet om z’n doel te bereiken

Informatiesystemen: logistieke raamwerk is de keuze voor een informatiesysteem

ERP (Enterprise Resources Planning): integraal systeem waar alle disciplines op zijn aangesloten. Afstemming tussen afdelingen = 1 database alles online weinig kans op fouten 1 druk op de knop en je hebt alles wat je wilt hebben. Verschillende modules per afdeling.

Bijvoorbeeld: Enginering = BOM Production planning = MRP 1 Purchase = inkopen Inventory = magazijn

Distributielogistiek: Alles wat na het productieproces (eindproduct) naar bedrijven gaat (bijvoorbeeld HEMA van fabriek centraal provincie retail)

Logistiekraamwerk:1. Grondvorm: driehoek (voorraad) waar in het traject plaats je de voorraden en

waar het transport.2. Besturingssysteem: DRP I & DRP II

Bij distributielogistiek gaat het om dezelfde doelstellingen als bij inkoop- en productielogistiek:

Kostenreductie: minder voorraad/ beter benutten capaciteit (slimmer leveren) Verbeteren van de flexibiliteit en de leverbetrouwbaarheid (= customer

service)

Binnen vierkant: distributielogistiek

Opslingereffect: detaillist heeft een actie verteld dit niet binnen de keten winkel bestelt meer producten keten gaat meer produceren (denkt de economie trekt aan) iedereen heeft grote voorraden (indekken) maar na actie wordt er niet meer besteld (keteneffect)

Besturingssystemen in distributielogistiek: DRP I + DRP II (Gebruikt om inzicht te krijgen in wat er eigenlijk gebeurd keten, transport mag ook uitbesteed worden.)

Geld voor bedrijven met eigen magazijnen voorbeeld HEMA + blokker Eindproducten via eigen magazijnen in keten eigen ketens

DRP I: distributie behoefte planning De onafhankelijke vraag Tijdsfasering De afhankelijke vraag wordt berekend!

Definitie: Het is een set rekenregels in het systeem waarmee de werkelijke toekomstige behoefte aan herbevoorrading van magazijnen (tussenvoorraadpunten) en uiteindelijk winkels in een keten kan worden berekend voor eindproducten

Systeem werkt de picklisten uit je weet hoeveel dagen je van te voren moet bestellen/wanneer je acties moet nemen dat berekent het systeem (herberekeningen maken)

DRP I is gebaseerd op planning = push = werkt met onafhankelijke vraag in de tijd (wanneer hebben deze winkels een bepaald aantal eindproducten nodig)

Voordeel:Juiste producten, plaat en moment

Probleem:Rekening gehouden met oneindige capaciteit kan niet!

DRP 2: Distribution Resources (hulpbronnen) Planning = uitbreiding DRP 2

Meer geld uitgeven distributie hulpbronnen planning.

Kiezen voor extra stukje investeren in hulpbronnen mee denken waar jij een probleem hebt om op te moeten lossen = doorreken of het wel of niet goed gaat.Bijvoorbeeld: aantal chauffeurs/wagens (je kan wel willen bevoorraden te weinig chauffeurs verlagen planning/inhuren

Systeem vullen met heel veel dingen veel werk/onderhouden informatie in systeem

Les 4Supply Chain Management: management binnen de ketenKeten: minimaal 3 schakels in proces

Pie-sharing: iedere partij wil zoveel mogelijk verdienen schakels in keten denken alleen maar aan zichzelf.

Pie-growing: Samen sterk richting de klant samen efficient leveren klanten een leuke prijs leveren iedereen tevreden.

o Hiervoor: informatie delen & afstemmen mensen blokkeren dit Uitkomst Pie-growing: samen een groter deel pakken

Paradox van supply chain management:Wenselijke situatie: focus extern en flexibiliteitHuidige situatie: focus intern en niet veranderingsbereid

Gevaar Supply Chain Management: schakels worden overbodig door de samenwerking

Doel Supply Chain Management: kosten omlaag & service niveau omhoog

Waarom Supply Chain Management:

Supply Chain: Oude situatie fabriek produceert consument koopt (vraag overschot)

Demand Chain: Klanten bepalen wat er gemaakt moet worden (nieuwste + modernste + flexibeler)

Ketenintegratie:

Gradaties van samenwerken (makkelijk moeilijker)1. Fysieke integratie (iedereen rol-containers) producten op pallets leveren

die passen in andere fabriek 2. Informatie-integratie (EDI) uitwisselen van informatieve middels EDI-

verbindingen beveiligde stroom (electronic data interchange) wel afspraken gemaakt snelle veilige manier informatieve delen (bv prijzen bestand + dagelijkse gang van zaken orders (bevestigingen)) elkaar dingen sturen, niet in system kijken of iets veranderen.

3. Besturingsintegratie (ECR) integratie afspraken over uitwisselen van informatieve AH deelt informatieve over welke bieren er verkocht zijn Heineken voorspellende waarde, verhoogde orders kennisdeling (bereid zijn of informatie te leveren)

4. Grondvormintegratie (overdragen logistieke taken, bv VMI) inrichting van bedrijven schuift in elkaar heel ver met samenwerken magazijn + inhoud leverancier (kopen) blijft in locatie van productie maar blijft eigendom van leverancier hulp van leverancier betalen pas als je het nodig hebt leverancier meer risico productie betaald meer