VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ o.p.s.

STRATEGICKÝ CONTROLLINGIng. Viktor Hrdina MBA

Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky (sekce podnikových financí)

Vedoucí odboru plánování a controllingu Severočeské doly a.s.

Chomutov

Kontakt: hrdina@sdas.cz, vhrdina@mail.vsfs.czmob: +420 606 707 853práce: +420 474 604 288

Konzultace: dle individuální domluvy

Zápočet

• Projekt – Návrh aplikace BSC u fiktivní firmy– Týmová práce (cca 5-6 studentů)– Prezentace (cca 10-12 minut + 3-5 minut diskuse)

Controlling pomocník na cestě k prosperitě

• „to controlto control“ – řídit, regulovat, usměrňovat• Controlling = metoda řízení, která pomáhá usměrňovat chod společnosti

= systém doplňující management

• Controlling zahrnuje proces stanovení cílů, plánování a řízení (ve smyslu směrování a regulace) v oblasti financí a výkonnosti

dělá a řídí dělá a řídí „„business“business“

ManagerManager

odpovídá za odpovídá za výsledkyvýsledky

mámáekonomickou ekonomickou

autorituautoritu

analyzuje dopad analyzuje dopad do „čísel“do „čísel“

ControllerController

odpovídá za odpovídá za transparentnost transparentnost

výsledkůvýsledků

Con

trolli

Con

trolli

ng

ng

General manager(Kapitán)

Manager (M-1)(Kormidelník)

Controller(Navigátor)

Zaměstnanci(Námořníci)

Máme zajištěny podmínky pro úspěšnou navigaci ??

Controlling vize

• Vytvořit systematickou službu pro management, která podobně jako navigátor na lodi co nejvíce podpoří kapitána při volbě správné cesty vytváření hodnoty

Controllingdefinice pojmu

• „Controlling představuje integrovaný informační systém podniku, jehož cílem je poskytovat komplexní informace pro ekonomicko-strategické řízení, a to porovnáváním plánových ukazatelů se skutečností a hodnocením vznikajících odchylek. Součástí controllingu je i zpracování souhrnných technicko-ekonomických plánů a sledování trendů vývoje vybraných ukazatelů pro potřeby všech stupňů řízení - středisek, provozů, úseků a vrcholového vedení, včetně majitelů firem“.

• „Controlling je nástroj řízení, který má za úkol koordinaci plánování, kontroly a zajištění informační datové základy tak, aby se působilo na zlepšení podnikových výsledků “ (P. Horváth, 1992)

Controllingdefinice pojmu

• „Controlling je systém pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cílů, zabraňuje překvapením a včas rozsvěcuje červenou, když se objeví nebezpečí vyžadující příslušná opatření“ (R. Mann, E. Mayer, 1992)

• „Controlling je nástroj řízení přesahující řadu funkcí, který podporuje podnikový proces rozhodování a řízení prostřednictvím cílově orientovaného zpracovávání informací“ (P. Preissler, 1994)

• „V praxi mívají lidé s titulem controllera funkce, které jsou v jednom extrému něco více než účetní, a druhý extrém jsou generální ředitelé.“ (Anthony, Control Systems, 1998)

Controllerrole - od administrativní podpory po business partnership

• Dvě krajní polohy – Pomocník versus Prudič– Otrok výpočtů versus Poradce managementu

• Controller navrhuje a poskytuje managerům podpůrné služby pro cílově orientované plánování a řízení– zajišťují transparentnost hospodářského výsledku, financí, procesů a

strategie, čímž přispívají k vyšší hospodárnosti– uceleně koordinují dílčí cíle a dílčí plány a organizují celopodnikový

reporting orientovaný na budoucnost– moderují controllingový proces tak, aby každý nositel rozhodovacích

kompetencí jednal v souladu s cíly– zajišťují relevantní controllingové informace– rozvíjí a udržují controllingové systémy

• Controller je interní poradce všech nositelů rozhodovacích kompetencí a působí jako navigátor k dosažení cíle

Controller – kdo to je ?

• V praxi mívají lidé s titulem controllera funkce, které jsou v jednom extrému něco více než účetní, a druhý extrém jsou generální ředitelé.“

Anthony, Control Systems, 1988

Controlling - disciplíny

• Operativní controlling & Strategický controlling (BSC)manažerská činnost zahrnující– stanovení cílů, plánování a řízení ve střednědobém a krátkodobém

horizontu– plánování, testování, implementaci a vyhodnocování strategií

• Nákladový controlling & Finanční controlling & Naturální controllingorientuje se– řízení faktorů, které ovlivňují zisk firmy, tj. její výnosy a náklady– řízení finanční a kapitálové struktury a řízení finančních toků– informace pro řízení věcné, naturální stránky procesu

• Investiční controlling– řízení investičního procesu

• Koncernový controlling – informace pro řízení koncernu (skupiny, holdingu)

Literatura

• Základní:– Balanced Scorecard

Kaplan R., Norton D., Management Press, Praha 2002

• Doporučená– The Strategy-Focused Organization

Kaplan R., Norton D.– Strategy Maps

Kaplan R., Norton D.– Alignment

Kaplan R., Norton D., Management Press, Praha 2006– Balanced Scorecard v praxi

Horváth&Partner, Profess Consulting, Praha 2004– Metoda Balanced Scorecard v souvislostech

Vysušil J., Profess Consulting, Praha 2004

Odkazy

• Literatura– Grada Publishing, http://www.grada.cz/

– Management Press, http://www.mgmtpress.cz/

– Profess Consulting, http://www.e-profess.cz/

• Ostatní– Controller Institut, http://www.controlling.cz/

– POINT Consulting, http://www.point-consulting.cz/

– International Group of Controlling, http://www.igc-controlling.org/

BSCBalanced Scorecard„vyvážená skupina ukazatelů“

Strategický controlling

• Finančně účetní modelFinančně účetní model– ohrožuje strategické uvažování v dlouhodobém horizontu – finanční cílefinanční cíle -> krátkodobá orientace (přednost krátkozraké ziskovosti) ->

dlouhodobá neúspěšnost = NEVYVÁŽENOSTNEVYVÁŽENOST– nesprávné signály o kvalitě, inovacích, tj. o potenciálu dlouhodobého vývoje– omezená vypovídací schopnost účetních výkazů (nezohledňuje znalosti, know-

how, organizace, portfolio zákazníků … )

• BSCBSC– řízení auta („ čím dál vidím, tím rychleji mohu jet “ )– „Management Cockpit“

– nefinanční ukazatelenefinanční ukazatele = drivery („ páky „)drivery („ páky „) podporující dlouhodobou finanční výkonnost

– orientace nejen na výsledky, ale předpokladypředpoklady jejich dosažení – vytvoření počátek 90. let– 2002 uznání Harvard Business Review– BSC = jedna z nejvýznamnějších manažerských praktik posledních BSC = jedna z nejvýznamnějších manažerských praktik posledních

75 let75 let

BSC nástroj měření podnikového výkonnosti CPM

StrategieStrategiea vizea vize

FinančníFinančníperspektivaperspektiva

Jakých finančních výsledkůfinančních výsledků musí podnik dosáhnout, aby uspokojil své

vlastníky (investory) ?

ZákaznickáZákaznickáperspektivaperspektiva

Jakou hodnotuhodnotu musí podnik nabídnout

svým zákazníkůmzákazníkům, aby na trhu uspěl ?

InterníInterníprocesyprocesy

Jaké procesyprocesy potřebujeme pro vytvoření

požadované zákaznické hodnoty a finančních

výsledků ?

PerspektivaPerspektivaučení seučení sea růstua růstu

Jakou musíme mít infrastrukturu k optimálnímu průběhu interních procesů, a zahrnuje vedle znalostíznalostí a schopnostíschopností

zaměstnanců také technologii a pracovní klima ?

• Finanční perspektiva – Jak bychom se měli jevit našim akcionářům? – Jakých finančních výsledků bychom měli dosáhnout, abychom uspokojil své

vlastníky (akcionáře)? – V čem se musíme odlišovat, v čem musíme vyniknout, abychom naše akcionáře

uspokojili?• Zákaznická perspektiva

– Jak bychom se měli jevit našim zákazníkům, abychom dosáhli našich ambicí? – Jakou hodnotovou výhodu musíme nabídnout našim zákazníkům, abychom na

trhu uspěli? – Čím se musíme odlišovat a v čem musíme být lepší než naše konkurence?

• Interní procesy – V jakých podnikatelských procesech musíme vyniknout, abychom uspokojili naše

zákazníky a akcionáře?– Jaké jsou kritické faktory konkurenceschopnosti, ve kterých musíme vyniknout?

• Učení se a růst – Jaké schopnosti k tomu budeme potřebovat?– Jak je budeme získávat?– Jak budeme vytvářet a udržovat schopnost změny a zlepšování?

BSC 4 Perspektivy

Komponenty BSC

• Finance – Cíl: finanční cíle pro naplnění strategie

– tržní hodnota, EVA, rentabilita, likvidita, cash-flow, dividenda

• Zákazníci– Cíl: spokojenost zákazníka

– kvalita, flexibilita, cena, image

• Interní procesy– Cíl: výkonnost procesů

– procesní řízení, lean production, reeingeneering, outsourcing,

• Učení se a růst– Cíl: schopnost organizace

– změna (inovace), vzdělávání, benchmarking, trvalé zlepšování

Koncept rovnováhy v BSC

• Rovnováha podnikových cílů– Rovnováha 4 perspektiv

– Rovnováha uvnitř organizace

• kaskádování scorecardů

• Rovnováha mezi „Finančními“ a „Nefinančními“ indikátory• Rovnováha mezi „Leading“ a „Lagging“ indikátory

– „Leading measures“

• „předstižné ukazatele“

• kvalitativní povaha (znalosti, know-how, kvalita … )

• předpoklady (aktivátory, hybné síly) budoucí výkonnosti

– „Lagging measures“

• „zpožděné ukazatele“

• výsledky minulosti

3 klíčové složky BSC

• Nástroj řřízení strategieízení strategie– sladění cílů celého podniku a dílčích cílu nižších organizačních jednotek– 70% neúspěchů CEO nebylo důsledkem špatných strategií, ale jejich

špatné realizace

• Nástroj komunikace strategiekomunikace strategie– BSC „vypráví příběh o strategii“ všem lidem v organizaci– strategie není jen formální „slohové cvičení“– jasné cíle a návody k činnosti– lepší vyjádření a pochopení cílů– BSC není formální vyplňování tabulek

• Nástroj měření výkonnostiměření výkonnosti – hodnocení a odměňování– zainteresovanost managerů i dalších zaměstnanců– zpětná vazba plnění strategie

Struktura BSC aplikacepropojení vize s měřítky a akcemi

Příklad: Strategie – vstoupit na zahraniční trh

Cíl – zvýšit jazykové dovednosti

KPI – počet dosažených certifikací

Iniciativa – systém jazykových kurzů

StrategieStrategická mapa cílů I – kauzalita

PROVOZNÍ PROCES INOVAČNÍ PROCES

FINANČNÍ PERSPEKTIVA

ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA

PROCESNÍ PERSPEKTIVA

UČENÍ SE A RŮSTU PERSPEKTIVA osobní

angažovanost

cílený program vzdělávání

Spokojenost zaměstnanců

inovace

produkční know-how

kvalita

imagespokojenost zákazníka

podíl na trhu

růst hodnoty společnosti

růst obratu

StrategieStrategická mapa cílů II – kauzalita

INOVAČNÍ PROCES PROVOZNÍ PROCES

FINANČNÍ PERSPEKTIVA

ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA

PROCESNÍ PERSPEKTIVA

UČENÍ SE A RŮSTU PERSPEKTIVA

motivace

spokojenost zaměstnanců

cílený program vzdělávání

kvalifikační optimalizace požadovaných rolíinformační

požadavky

produktivita

prodej a marketing - prezentace

poradenské služby

cílové a necílové segmentyvytváření know-how

nové produkty

rozvoj know-how inovace produktů

spokojenost zákazníka

hodnotové výhody

zvýšení důvěry povědomé v oboru

ziskovost zákazníkůpodíl na

trhu

růst hodnoty společnostirozvoj

společnosti

Strategické cíle

• Cíle– odvozeny ze strategie– pro podnikatelské procesy -> dílčí procesy, organizační jednotky -

> pracovníky, pracovní skupiny

• SWOT analýza

Ukazatele (KPI)

• Ukazatele měří naplnění jednotlivých strategických cílů• Relativně snadná měřitelnost

– podpora IT– kvalitativní charakteristiky -> kvantifikovatelná podoba– škály – dotazníkové šetření

• Srozumitelnost• Nemanipulovatelnost

– interní kontrolní mechanismy• Neexistují univerzální ukazatele

– specifika firmy a procesů– inspirativní vzory x kreativita tvůrců– zapojení zaměstnanců

• Přehlednost optimum 3-5 ukazatelů ke každé perspektivěpříliš mnoho ukazatelů mate a odvádí pozornost

• Kaskádování scorecardů

Ukazatele finanční perspektiva

• Hodnota pro vlastníka– tržní cena akcie, dividenda, P/E– EVA, ROE, ROA, ROIC, ROCE – EBITDA, EAT (NIAT), provozní cash-flow – likvidita, zadluženost, obrat aktiv – OPEX, CAPEX– KP na zaměstnance, zisk na zaměstnance – aj…

• Kaskádování vrcholového ukazatele do jednotlivých procesů

Ukazatele zákaznická perspektiva

• Úzká vazba na marketing (4P)– % podíl na trhu, % podíl na tržním segmentu, tržby z tržního segmentu – počet nových produktů, počet doprovodných služeb k produktům – spokojenost zákazníků (např. škála - dotazníkové šetření)– přírůstek zákazníků, počet vracejících se zákazníků (loajalita), počet

partnerství s klíčovými zákazníky – počet marketingových akcí, úspěšnost marketingové komunikace

(nabídky/získané zakázky)– počet obsloužených zákazníků, doba vyřízení požadavku. počet

reklamací, podíl reklamací, průměrná doba reakce na reklamaci – doba dodání výrobků, % podíl zpožděných dodávek– spokojenost distributorů (např. škála - dotazníkové šetření)– obchodní marže distributorů– aj…

• Externí zákazník x Interní zákazník

Ukazatele perspektiva interních procesů

• Klíčové procesy (rozhodující, problematické)– produktivita práce (přidaná hodnota na zaměstnance)– nákladovost (ziskovost) procesů, jednotkové náklady, měrná spotřeba

(normy spotřeby PHM, materiálu, energie)– přesnost (kalibrace zařízení), zmetkovitost, počet interních reklamací,

reklamace na vstupu– doba trvání procesu - doba logistické dodávky, doba výroby, doba

skladování, doba účetní závěrky, doba vývoje nového produktu– počet neshod ISO– počet inovací (v interních procesech)– procento obnovy technologie, počet zařízení po standardní době obnovy– vyhodnocení interního procesu vzdělávání (škála – dotazníkové šetření),

kvalita a funkčnost MIS (škála – dotazníkové šetření)– milníky projektů (harmonogram)– doba vyřízení požadavku resp. reklamace zákazníka– aj…

Ukazatele perspektiva učení se a růstu

• Co se podnik musí naučit? – „knowledge management“

• V čem se musí zlepšit podnik, zaměstnanci, procesy, …?– náklady na školení na zaměstnance, počet hodin školení na

zaměstnance (odborné dovednosti, sociálně-manažerské dovednosti, IT dovednosti, jazykové znalosti, … )

– Hodnocení školení– počet zlepšovacích iniciativ, zlepšovacích návrhů, počet inovací,

počet inovativních projektů– kvalita a funkčnost MISu (škála - dotazníkové šetření)– spokojenost zaměstnanců (škála - dotazníkové šetření), stabilita

zaměstnanců

Ukazatele 5 kontrolních otázek

• Podporuje ukazatel strategii ?• Podporuje ukazatel hlavní podnikatelské procesy ?• Lze ukazatel snadno pochopit a jednoznačně

interpretovat ?• Může být jeho hodnota spočítána z dostupných dat ?• Je ukazatel dobrým indikátorem výkonnosti společnosti ?

Praktická podoba BSCPerspektiva Strategický cíl Ukazatel Hodnota PL SK

PL/SK SK/PL

ROE > 7% 7,25 6,92 0,95

ROA > 0,5% 0,55 0,48 0,87

Provozní kapitál > 0 245 000 265 000 1,08

Likvidita III. stupně 150-200% 170 195 1,15

KP na zaměstnance > Kč / zaměst. 4 520 3 960 0,88Zisk na zaměstnance > Kč / zaměst. 2650 1980 0,75

Přírůstek (úbytek) zákazníků % 4,85 3,5 0,72

Porovnání růstu market.nákladů market.nákl.=<tržby v % 8,35 6,25 1,34

Úspěšnost komunikace nabídky / zakázky v % 32 40 1,25

Slevy, rabaty, přirážky z tržby % 8 7,5 0,94

Doba splatnosti dny 30 30 1,00Distribuční náklady k tržbám % 12 8 1,50

Optimalizace sortimentu odchylka sortimentní a množstevní v tis. Kč100 000 142 000 0,70

Počet inovací počet 10 11 1,10

Počet nových výrobků / výrobky % 15,00 20,00 1,33

Plnění požadavku prodeje sortiment, množství v % 95,00 86,00 0,91

Zmetkovitost zmetky / kusy v % 1,65 2,10 0,79Efektivnost (VN+FN ) výroba+nákup+obsl.čin. / tržby v % 50,00 48,35 0,97

Průměrné náklady na školení náklady školení / náklady v % 0,50 1 1,36

Využití lidských kapacit čas SK / PL 0,85 0,89 1,05

Kvalita a funkčnost ZISu body -3, -2, -1, 0, 1, 2, 3 2 2 1,00

Kvalita a funkčnost MISu body -3, -2, -1, 0, 1, 2, 3 2 1 0,50

Porovnání růstu mezd a růstu KP body -3, -2, -1, 0, 1, 2, 3 2 2 1,00Znalost cílů managementeu body -3, -2, -1, 0, 1, 2, 3 2 1 0,50

Operace (výroba, dodávka,

zprovoznění)

Procesní

Pracovníků, růstu

Kvalifikace a schopnosti

Kvalita a funkčnost systému řízení

Motivace

Inovace (marketing, obchod)

Finanční

Řízení marketingové podpory

Řízení marketing. mixu

Zákaznická

Finanční stabilita

Kapitálová stabilita

Růst produktivity

Akce (akční programy), iniciativy

• Segment domácností– Zvýšit vytápění prostor (kampaň se speciálními tarify)– Zvýšit prodej pomocí manažerů klíčových zákazníků– Zvýšit tržní podíl ostatních zařízení

• Komerční segment– Zvýšit prodej pomocí manažerů klíčových zákazníků– Využít databáze pro kampaně s využitím „direct mail“– Proniknout do trhu veřejného stravování

• Průmyslový segment– Rozšířit databázi na určení nové poptávky– Rozvinout sektor drobného průmyslu pomocí regionálních týmů

BSC v odměňování

• Informační systém – průběžné informace, varování

• Vyvážené hodnocení– plnění ve všech ukazatelích– neplnění některých ukazatelů nesmí být kompenzováno plněním

jiných– přidělení vah jednotlivým kritériím, ukazatelům– váhy odpovídají

• významu ukazatelů, perspektiv• náročnosti dosažení

– plnění se promítne do výše bonusu

Příklad odměňování metodou BSCstanovení bonusu

• Absolutní částkou – např. 200.000 Kč

• Procentem ze základní mzdy– např. 40 %

• Klouzavý bonus

Příklad odměňování metodou BSCstanovení vah

absolutní bonusprocentní bonus

• Finance (50%) (20%)– ROE 20% 8%– Snížení jednotkových nákladů 15% 6%– Růst obratu na nových trzích 10% 4%– Růst obratu na stávajících trzích 5% 2%

• Zákaznická perspektiva (20%) (8%]– Tržní podíl 10% 4%– Spokojenost zákazníků 5% 2%– Podíl klíčových zákazníků 5% 2%

• Procesní perspektiva (10%) (4%)– Růst produktivity 10% 4%

• Perspektiva učení se a růstu (20%) (8%)– Růst manažerských schopností 10% 4%– Rozvoj zaměstnanců 10% 4%

Příklad odměňování metodou BSCstanovení vah

absolutní bonus procentní bonus

• Finance (50%) (20%)– EVA 25% 10%– Zisk 15% 6%– Tržní podíl 10% 4%

• Zákaznická perspektiva (20%) (8%)– Spokojenost zákazníků 10% 4%– Spokojenost dealerů 10% 4%

• Procesní perspektiva (20%) (8%)– Nadprůměrná kvalita 10% 4%– Doba dodání 10% 4%

• Perspektiva učení se a růstu (10%) (4%)– Zlepšovací návrhy na zaměstnance 5% 2%– Spokojenost zaměstnanců 5% 2%

Příklad odměňování metodou BSCklouzavý bonus

míra splněníklouzavý bonus

• Finance (0-24%)– EVA 80-120%0-10%

– Zisk 85-110% 0-6%

– ROE 90-110% 0-8%

Praktické cvičeníAplikace BSC u fiktivní firmy

• 1. Strategie– a) SWOT analýza– b) Marketingová strategie (trh, produkt, distribuce, cena)

• 2. Tabulky BSC– BSC – Firma (GŘ)– BSC – Obchod (OŘ)– BSC – Výroba (VŘ)

• 4 perspektivy BSC• vymezení cílů ve struktuře perspektiv • pro vymezené cíle definovat KPI

• 3. Návrh systému odměňování pro GŘ, OŘ, VŘ

Děkuji za pozornost

Viktor HrdinaOdbor plánování a controllingu

Severočeské doly a.sBoženy Němcové 5359

Chomutov 430 01

tel: +420 474 60 4288 fax: +420 474 60 4241mobil: +420 606 707 853 mail: hrdina@sdas.cz