Vejledning til den fællesstatslige it-projektmodel€¦ · Budgetvejledningen 2016 punkt 2.2.18 definerer it-projekter som følgende: It-projekter forekommer i stort set enhver organisation

Vejledning til den fællesstatslige it-

projektmodel

December 2015

Indhold

1 INDLEDNING .......................................................................................... 3

2 FEM PRINCIPPER FOR IT-PROJEKTER I STATEN........................................... 6

3 DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL ............................................... 8

4 FASER ................................................................................................ 12

5 LEDELSESPRODUKTER ......................................................................... 16

6 VÆRKTØJER ....................................................................................... 19

7 ROLLER OG ANSVAR ............................................................................ 21

8 PROJEKTER MED BUDGET OVER HHV. 10 OG 60 MIO. KR. ........................... 24

Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [3] Vejledning om den fællesstatslige it-projektmodel, ver. 2.3

1 Indledning I dette afsnit beskrives, hvem vejledningen henvender sig til, hvilke emner vejledningen behandler, samt hvad der defineres som et it-projekt.

1.1 Formål Den fællesstatslige it-projektmodel skal bidrage til bedre og mere ensartet planlægning, sty-ring og gennemførelse af statslige it-projekter. Modellen, der er udarbejdet med inspiration i PRINCE2, er et værktøj møntet på de statslige it-projektledere til at understøtte daglige ar-bejde med it-projekter. Hertil skal modellen bidrage til at højne ledelsesinformations, samt danne grundlag for risikovurdering hos It-projektrådet.

Vejledningen til den fællesstatslige it-projektmodel er rettet mod it-projektledere i staten, som bør orientere og uddanne sig i modellen før it-projekter gennemføres. Anvendelse af modellen er obligatorisk for alle statslige it-projekter.

1.1.1 Budgetvejledningen 2016 Den fællesstatslige it-projektmodel er obligatorisk at anvende i staten for alle it-projekter, jf. budgetvejledningen 2016 pkt. 2.2.18. Budgetvejledning 2016 udgør således det juridiske grundlag for den statslige anvendelse af modellen.

Budgetvejledning 2016 erstatter Budgetvejledning 2014 og reglerne i Budgetvejledning 2016 gælder fra og med finansåret 2016.

1.1.2 Rammer for gennemførelse af store it-projekter i staten Vejledningen om den fællesstatslige it-projektmodel indgår i et større hele, der beskriver rammerne for gennemførelse af store it-projekter i staten:

- Budgetvejledningen (2016) - Vejledning om It-projektrådet - Vejledning om den fællesstatslige it-projektmodel (nærværende vejledning) - Vejledning om statens business case-model Alle vejledninger findes i Finansministeriets Økonomisk Administrative Vejledning www.oav.dk.

1.2 Læsevejledning I dette afsnit i vejledningen om den fællesstatslige it-projektmodel defineres, hvad der me-nes med et it-projekt. De mere formelle sagsgange omkring modellen og opdatering af mo-dellens bestanddele præsenteres også. I afsnit 2 gennemgås de overordnede fem principper for it-projekter i staten. Afsnit 3 redegør for indholdet af den fællesstatslige it-projektmodel. I afsnit 4 beskrives faserne i modellen i større detaljer. I afsnit 5 og 6 ses på produkter, værktøjer og vejledninger til modellen, og i afsnit 7 præsenteres organisering og roller for et it-projekt. I vejledningens sidste afsnit ses på kravene til projekter med budget over hhv. 10 og 60 mio. kr.. Disse typer projekter fremhæves, da alle it-projekter med projektbudget over 10. mio. kr. skal risikovurderes hos It-projektrådet.

http://www.oav.dk/


1.3 Definition af et it-projekt

1.3.1 Hvornår er et projekt et projekt? Et projekt kan opfattes som en opgave, der er afgrænset i tid, kvalitet og ressourcer. Det er imidlertid ikke alle opgaver, der er projekter. For mange, mindre opgaver og aktiviteter vil det være administrativt overhead at etablere en projektorganisation til at varetage udførel-sen.

Myndigheden skal have en klar projektdefinition. En definition sikrer, at der kun er større og strategisk fokuserede projekter i myndighedens projektportefølje, og at der ikke anvendes ressourcer på unødig administration.

Gode tommelfingerregler for definition af et projekt kan være:

• Det opfylder definitionen af et projekt og har karakter af at være en enkeltstående stra-tegisk opgave med et klart defineret start- og sluttidspunkt, et eksternt konsulentprojekt eller en udviklingspræget opgave og

• ressourceforbruget udgør minimum 1 ÅV timer eller, • det kræver finansiering af minimum 1,0 mio. kr. i øvrige driftsmidler.

1.3.2 Hvornår er et projekt et it-projekt? Et projekt er et it-projekt, når projektet omfatter nyudvikling eller væsentlig tilpasning af it-løsninger. Budgetvejledningen 2016 punkt 2.2.18 definerer it-projekter som følgende:

It-projekter forekommer i stort set enhver organisation eller myndighed. Ofte er formålet med it-projekter at rationalisere og effektivisere. Formålet kan dog også være eksempelvis kvalitetsløft gennem et bedre ESDH-system, eller implementering af lov, eksempelvis EU-lov. Eksempler på it-projekter kan således være implementering af et nyt økonomisystem, en elektronisk patientjournal, et flådestyringssystem (logistik), et lagerstyringssystem, et jour-nalsystem, udvikling af back-end komponenter som en datafordeler, osv.

1.4 Processer og formkrav

1.4.1 Kobling til statens business case-model Den fællesstatslige it-projektmodel er tæt kobles til statens business case-model, idet busi-ness case-modellen er en integreret del af den fællesstatslige it-projektmodel.

Sammen med projektinitieringsdokumentet (PID’en) er business casen det centrale styrings-produkt i projektmodellen og skal udarbejdes i analysefasen. Det vil desuden være naturligt at udarbejde et overordnet estimat for projektets business case i projektets idéfase, dvs. i forbindelse med udarbejdelsen af projektgrundlaget. Se yderligere herom i afsnit 5.3, samt vejledningen til statens business case-model.

1.4.2 Statens It-projektråd Har et projekt budgetterede udgifter til anskaffelse og udvikling, herunder internt ressource-forbrug (fx lønudgifter), over 10 mio. kr., eller er der tale om et program, hvor de samlede udgifter til it udgør 10 mio. kr. eller derover og it udgør et væsentligt element, skal alle pro-dukter fra den fællesstatslige it-projektmodel, værktøjerne styregruppeaftale og risikotjekli-ste samt business casen sendes til It-projektrådet, som sekretariatsbetjenes af Ministerier-

Projekt: En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer iht. reali-sering af en business case.

”[…] It-projekter er investeringsprojekter, der omfatter nyudvikling eller væsentlig tilpasning af standard it-løsninger eller omfatter væsentlig tilpasning af allerede eksisterende it-løsninger.”

Budgetvejledningen 2016, pkt. 2.2.18.


nes projektkontor i Digitaliseringsstyrelsen. Dette skal ske som et led i en risikovurdering fra It-projektrådet. Processen for risikovurderinger i It-projektrådet er beskrevet her.

Se mere om risikovurdering af it-projekter i vejledningens sidste afsnit.

1.4.3 It-aktstykker Hvis projektet andrager 60 mio. kr. eller derover i budgetterede udgifter til anskaffelse og udvikling, herunder internt ressourceforbrug, skal projektet forelægges Folketingets Finans-udvalg. Til dette udarbejdes et it-aktstykke. Finansudvalget behandler forelæggelsen og her-under it-aktstykket med henblik på tilslutning til igangsættelse (jf. Budgetvejledningen 2016 punkt 2.2.18.3).

Udarbejdelsen af aktstykker i forbindelse med it-projekter skal følge Retningslinjer for ud-formning af it-aktstykker, der er optaget i ØAV og kan findes her.

Overstiger et projekt, der er undervejs i projektfasen, 60 mio. kr. eller udsættes projektet for væsentlige ændringer, skal dette forelægges Finansudvalget ved et orienterende aktstyk-ke. Såfremt der ikke er bevillingsmæssig hjemmel til at gennemføre projektet, skal der op-nås hjemmel på bevillingslov eller ved tilslutning fra Finansudvalget, også selvom de samle-de omkostninger til projektet er under 60 mio. kr.

1.4.4 Regnskabsmæssig behandling It-projekter klassificeres regnskabsmæssigt som udviklingsprojekter under udførelse. Der henvises til ØAV for nærmere regnskabsmæssige bestemmelser om udviklingsprojekter un-der udførelse og indregning af udgifter. Du kan se vejledningerne i ØAV på it-området her: http://www.modst.dk/OEAV/Vejledninger/IT-omraadet.

1.5 Videreudvikling af modellen Projektmodellen er udarbejdet med baggrund i praksis i staten samt principper fra PRINCE2.

It-projektmodellen er udarbejdet med henblik på at understøtte de fem principper for it-projekter i staten, som er beskrevet i rapporten fra 2010 ”Professionalisering af arbejdet med it-projekter i staten” og videreudviklet af It-projektrådet. Du kan læse mere om princip-perne i afsnit 2. Videreudvikling af it-projektmodellen varetages af Ministeriernes projektkon-tor og godkendes af Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet. Videreudvikling kan initieres på baggrund af:

- Anmodning fra myndighederne - Anmodning fra It-projektrådet - Behov identificeret af Ministeriernes projektkontor Den fællesstatslige it-projektmodel opdateres årligt. Se yderligere om opdateringsprocessen og prioritering af myndighedsønsker på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside. Opdatering og videreudvikling af it-projektmodellen sker i dialog med It-projektrådet samt myndighedsføl-gegruppen for Ministeriernes projektkontor.

1.6 Ansvar for modellen It-projektmodellen udvikles og vedligeholdes af Ministeriernes projektkontor i Digitaliserings-styrelsen, der ligeledes er ansvarlig myndighed for modellen.

Definition: Væsentlige ændringer Ved væsentlige ændringer forstås ændringer i de samlede udgifter på 10 pct. eller derover, og mindst 6 mio. kr. Ligeledes er en forventet forsinkelse i forhold til den fastlagte tidsplan på 3 måneder eller derover en væsentlig ændring. [Budgetvejledningen 2016, punkt 2.2.18.3]

http://www.itprojektraad.dk/Risikovurdering

http://www.modst.dk/Servicemenu/Nyheder/Nyhedsarkiv/OEAV/%7E/media/Files/%C3%98AV/Vejledninger/IT%20omr%C3%A5det/retningslinjer%20for%20udformningen%20af%20it%20-%20aktstykker.ashx

http://www.modst.dk/OEAV/Vejledninger/IT-omraadet

http://www.digst.dk/Styring/Statens-projektmodel/IT-projektmodellen


2 Fem principper for it-projekter i staten

De fem principper for it-projekter er retningsgivende for, hvordan it-projekter skal gennem-føres i staten. De skal være med til at reducere projekternes risikoprofil.

Formålet med principperne er at sikre, at staten ikke igangsætter unødigt, risikofyldte it-projekter. Projektet skal aktivt forholde sig til principperne gennem tilrettelæggelse og udfør-sel, og principperne skal afspejles i de valg, der redegøres for i projektmaterialet.

2.1 Princip 1: Ambitiøs Det første princip afspejler, at staten skal gå forrest i digitaliseringen af den offentlige sektor, men at statslige myndigheder ikke skal udvikle nye it-systemer fra bunden, medmindre der er tungtvejende grunde til det.

Nyudvikling af komplekse teknologiske løsninger er risikofyldt, og det skal derfor altid over-vejes, om arbejdsgange kan tilpasses til standardløsninger frem for omvendt. Samtidig skal der være klarhed om de risici en satsning på nyudvikling medfører, før projektet igangsæt-tes.

Princippet fordrer, at det i projektmaterialet dokumenteres, hvor den foreslåede teknologi har været anvendt tidligere, og hvad erfaringerne har været.

Teknologier og metoder, som ikke har været brugt hos førende offentlige eller private orga-nisationer i Danmark eller i udlandet, bør som hovedregel ikke anvendes i staten. Der kan være undtagelser, men princippet bør følges ved de allerfleste anskaffelser.

2.2 Princip 2: Genbrug Det andet princip skal sikre, at statslige myndigheder aktivt undersøger mulighederne for at genbruge løsninger. Det kan være løsninger, der allerede er udviklet i andre styrelser, eller fælleskomponenter, som for eksempel den digitale signatur.

De fem statslige principper for it-projekter:

- Staten skal være ambitiøs i forhold til digitalisering af den offentlige sektor, men skal kun gå forrest i anvendelsen af umodne tekniske løsninger, såfremt der er særlige perspektiver ved at foretage en sådan satsning.

- Allerede indkøbte eller udviklede løsninger skal genbruges i videst mulige omfang.

- Kun projekter med klart beskrevne omkostninger, gevinster og effekter bør gennemføres.

- Projekter skal afgrænses ved at minimere omfang og kompleksitet med fokus på de forret-ningsmæssige mål.

- Projekterne skal gennemføres med fælles metoder og kvalificerede ressourcer, således at der i alle projekter er et passende modenhedsniveau.

Andres erfaringer med den pågældende teknologi skal indsamles aktivt under planlægning af projektet.


Hvis eksisterende løsninger ikke kan bruges direkte, skal det overvejes, om det bedre kan betale sig at videreudvikle en allerede eksisterende funktionalitet fra en anden styrelse end at foretage nyudvikling af en tilsvarende løsning fra bunden.

Det kan være svært at vide, hvilke funktioner der er udviklet i andre styrelser eller i udlan-det, og om de kan genbruges. Derfor er det et led i planlægningen af it-projekter at kontakte andre styrelser for at undersøge, om der findes it-systemer eller funktionalitet, der kan gen-bruges.

2.3 Princip 3: Business case Det tredje princip skal sikre, at omkostninger, gevinster og effekter klart beskrives, og at grundlaget for forventede gevinster og omkostninger er tydeligt. Det skal ske ud fra en fæl-les terminologi og med ensartede kategorier og retningslinjer.

Fælles retningslinjer er indarbejdet i statens business case-model, der understøtter alle typer af projekter og programmer.

2.4 Princip 4: Afgræsning Den fællesstatslige it-projektmodel vil gerne understøtte, at it-projekter påbegyndes med stillingtagen til en realistisk afgrænsning af projektet. Herved forhindres, at nogle projekter bliver omfangsrige og gaber over for mange og for store leverancer. Sådanne projekter er svært styrbare, og ender i store overskridelser i forhold til de oprindelige estimater.

Afgrænsning af projekter handler om, at projektet fra starten minimeres i omfang og kom-pleksitet. En ikke helt triviel øvelse, som kræver beslutningskraft og evne til på et tidligt tidspunkt at kunne holde fokus på de vigtigste forretningsmål.

2.5 Princip 5: Modenhed Det femte princip skal sikre, at den nødvendige projektmodenhed er til stede i de enkelte it-projekter. Det er afgørende, at myndigheden tager aktivt ansvar herfor.

Princippet skal også bidrage til tværgående læring og videndeling.

Det forudsætter blandt andet, at der anvendes fælles metoder og værktøjer, som det er til-fældet med nærværende model for statslige it-projekter.

Business casen skal løbende opdateres under projektforløbet, og det skal være klart, hvornår og hvordan der følges op på de forventede gevinster.

Projektet skal udføres og organiseres under hensyntagen til myndighedens projektmodenhed.


3 Den fællesstatslige it-projektmodel

I dette kapitel gives en overordnet introduktion til indholdet af den fællesstatslige it-projektmodel.

Den fællesstatslige it-projektmodel er en generel projektmodel, beregnet for anvendelse på alle statslige it-projekter. Modellen omfatter overordnet set:

- En model for faseopdeling af projektforløbet - Principper for overgang fra en fase til næste fase - Et antal ledelsesprodukter og skabeloner hertil (også kaldet produkter) - Beskrivelser af roller og ansvar Endelig er der udarbejdet en række værktøjer og vejledninger til understøttelse af projekt-forløb og anvendelse af produkterne. Produkter, værktøjer og vejledninger er tilgængeligt på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside.

3.1 Fasemodellen It-projektmodellen indeholder en fasemodel hvor resultatet af hver fase er produkter, som støtter styringen af projektet hen imod projektets samlede leverancer. Faseopdelingen består af hovedfaser og ledelsesfaser og understøtter princip 4 om minimering af kompleksitet og omfang.

Figur 1. Den fællesstatslige it-projektmodel.

It-projektmodellen indeholder fem hovedfaser:

- Idéfase: Ideen kvalificeres og udmøntes i et projektgrundlag. - Analysefase: Projektet defineres og beskrives i PID’en med tilhørende business case og

evt. styregruppeaftale og risikotjekliste til It-projektrådet. - Anskaffelsesfase: Specificering af krav og behov samt gennemførelse af anskaffelses-

proces – typisk via udbud. - Gennemførselsfase: Kontrakter underskrives, og projektets leverancer realiseres. Fa-

sen løber frem til systemet er idriftsat og implementeret organisatorisk. - Realiseringsfase: Business casen realiseres, og gevinsterne hjemtages.

Alle it-projekter opdeles i udgangspunktet i disse fem hovedfaser. Det anbefales at opdele projektet i ledelsesfaser, hvis faserne strækker sig over lang tid, eller indeholder store, ud-giftstunge aktiviteter. For det enkelte projekt skal styregruppen tage stilling til, om den kon-krete tilpasning af modellen, herunder projektets faseinddeling, er hensigtsmæssig og giver den nødvendige styring. Den endelige anvendelse af faser for det aktuelle projekt dokumen-teres i PID’en.

Idéfasen og realiseringsfasen drives primært af forretningen, hvilket er vist i figuren ved den mørkere farve af faserne. De mellemliggende faser drives af projektet – af projektlederen og styregruppen. For at sikre beslutningspunkter og styregruppens stillingtagen til kritiske mile-pæle i projektet må hovedfaserne ikke overlappe hinanden. Såfremt der er tale om sekventi-

Den fællesstatslige it-projektmodel skal bidrage til bedre og mere ensartet planlægning, styring og gennemførelse af statslige it-projekter.



elle delprojekter, opgøres hovedfaserne som et gennemsnit ift. aktiviteterne og delprojek-terne beskrives i større detailgrad i PID’en. Se mere om de enkelte faser i afsnit 4.

Inden igangsættelse af anskaffelsesfasen skal projektet, hvis projektbudgettet inkl. interne lønomkostninger er over 10 mio. kr. forelægges for It-projektrådet. Se mere om risikovurde-ring hos It-projektrådet.

Alle it-projekter over 10 mio. kr. skal endvidere hvert halve år, indtil overgangen til drift, statusrapportere på fremdrift til It-projektrådet. It-projektrådet udarbejder herefter en sam-let oversigt over alle større statslige it-projekter. Oversigten offentliggøres på rådets hjem-meside. Når projekterne afsluttes sendes projektafslutningsrapport til rådet.

3.2 Ledelsesfaser En ledelsesfase er en sammenhængende og styrbar delmængde af aktiviteter og leverancer inden for en hovedfase. Den indledes og afsluttes med en styregruppebeslutning.

Formålet med en ledelsesfase er at sikre styringsgrundlaget og at opnå klare beslutnings-punkter.

Et projekts ledelsesfaser fastlægges ved projektets start, og de må ikke gå på tværs af ho-vedfaserne i den fællesstatslige it-projektmodel. Der kan være forskellige årsager til, at det giver mening at inddele én eller flere af modellens fem faser i flere ledelsesfaser, eksem-pelvis:

- Et skift i projektets karakter: Fx mellem udvikling og test i gennemførelsesfasen. - Udstrækning i tid: En fase bør ikke have en udstrækning på mere end 3-6 måneder,

defineret som et antal sprint i en agil udviklingsmodel. - Organisatoriske: Implementering i forskellige dele af organisationen.

Faseovergange mellem ledelsesfaser følger som nævnt ovenfor de generelle regler for fase-overgange (se følgende afsnit).

3.3 Faseovergange En faseovergang markerer et skift i projektets tilstand. Det gælder også for overgangen mel-lem to ledelsesfaser.

Figur 2. Faseovergange i den fællesstatslige it-projektmodel.

Det er styregruppens ansvar at godkende grundlaget for faseovergangen og beslutte, om projektet er klar til at gå til næste fase. For at projektet kan fortsætte til næste fase skal PID og business case foreligge i opdateret og godkendt tilstand. For overgangen mellem gennem-førelsesfasen til realiseringsfasen, skal projektafslutningsrapporten foreligge på samme vis.

For projekter med et budget over 60 mio. kr. er det obligatorisk at inddele anskaffelsesfasen i to ledelsesfaser, nemlig i en specificerings- og en udbudsfase.

Den fællesstatslige it-projektmodel er en generisk ramme for statslige it-projekter. En af projekt-lederens fremmeste opgaver er derfor at tilpasse modellen til det aktuelle projekt, så brugen af modellen er hensigtsmæssig og giver den nødvendige styring.

Enhver hovedfase i it-projektmodellen kan inddeles i flere faser, kaldet ledelsesfaser.

http://www.itprojektraad.dk/


Udover de godkendte ledelsesprodukter skal projektlederen overfor styregruppen dokumen-tere aktiviteterne i den forgangne fase, præsentere en plan og leveranceoversigt for den kommende fase, samt give et opdateret indblik i projektets samlede økonomi. Styringsværk-tøjet faseovergangsrapport kan anvendes. Værktøjet indeholder en plan for den kommende fase og oversigt over resultaterne af den aktuelt afsluttede fase.

3.4 Ledelsesprodukter Et ledelsesprodukt i it-projektmodellen understøtter styring og beslutninger i projektforløbet. Der er knyttet en række ledelsesprodukter til it-projektmodellen, som produceres undervejs i projektforløbet, se figuren nedenfor.

Figur 3. Den fællesstatslige it-projektmodel inkl. ledelsesprodukter.

I den fællesstatslige it-projektmodel findes to bærende ledelsesprodukter: PID og business case. Disse to produkter indeholder den væsentligste information om projektet og bruges igennem hele projektforløbet.

Der er krav om, at alle it-projekter skal lave vurderinger informationssikkerheden af informa-tionsaktivet og it-løsningen i analysefasen. Informationsaktivet er den information (data), som skal behandles af it-løsningen, og som skal sikres. Vurderingerne laves via to produkter, en konsekvensvurdering af privatlivet (PIA) og en sikkerhedsmæssig risikovurdering, hvoraf det ene, PIA, kan udelades, såfremt it-løsningen ikke skal behandle personoplysninger. Re-sultaterne af vurderingerne dokumenteres i PID og PID’en produktbilag C: Risikoregisteret.

Hertil kommer, at for at udvikle en it-løsning, som understøtter de forvaltningsretlige krav og kravene i anden relevant lovgivning, er det afgørende, at man fra starten skaber sig et me-get præcist overblik over de regler og processer, som et digitalt sagsbehandlingssystem skal understøtte. Det skal være klart, hvilke formelle og materielle regler, der gælder for forvalt-ningen ift. den pågældende løsning. Det er således et krav, at it-projekter / programmer sikrer, at systemet udformes, så forvaltningsretslige krav og krav i anden relevant lovgivning overholdes.

I forhold til formelle krav til sagsbehandlingen vil det eksempelvis skulle indtænkes, at reg-lerne om partshøring og begrundelse kan efterleves. I forhold til de materielle krav til afgø-relsen vil der eksempelvis kunne være tale om, at regelgrundlaget kræver, at der udøves et skøn i den enkelte sag. Hvis det er tilfældes, skal processerne indrettes sådan, at det kan efterleves.

Man skal endvidere være opmærksom på, om digitalisering af et område kræver ny lovgiv-ning. Der kan i den forbindelse eksempelvis peges på, at det kræver ny lovgivning at gøre det obligatorisk for ansøgere at kommunikere digitalt med myndigheden på et område og derved udelukke andre former for kommunikation.

Der henvises endvidere til Notat om forvaltningsretlige krav udarbejdet af Justitsministeriet (http://www.digst.dk/~/media/Files/Digitaliseringsstrategien/Notat-om-forvaltningsretlige-krav-til-det-offentliges-itlsninger.pdf) for en uddybning af de forvaltningsretslige krav og kravene i anden relevant lovgivning.

For projekter med budget over 10 mio. kr. skal ledelsesprodukterne PID og business case samt værktøjerne styregruppeaftale, risikotjekliste og It-projektrådets cover anvendes ved risikovurde-ring hos It-projektrådet.

http://www.digst.dk/%7E/media/Files/Digitaliseringsstrategien/Notat-om-forvaltningsretlige-krav-til-det-offentliges-itlsninger.pdf

http://www.digst.dk/%7E/media/Files/Digitaliseringsstrategien/Notat-om-forvaltningsretlige-krav-til-det-offentliges-itlsninger.pdf


Der er krav om, at projektet gennemfører relevante tests, herunder bruger- og brugerven-lighedstests, i gennemførelsesfasen, og at planlægningen af dette dokumenteres i PID, og gennemførelsen af tests dokumenteres i projektafslutningsrapporten. Udover ledelsesproduk-terne anbefales det, at projektet gør brug af en række andre værktøjer undervejs i projekt-forløbet. Eksempelvis kan det give stor værdi at udarbejde en interessentanalyse eller en kommunikationsplan. Disse vil generelt styrke planlægningen og styringen af projektet.

Ministeriernes projektkontor i Digitaliseringsstyrelsen udarbejder værktøjer, der understøtter dette arbejde, og som kan hentes via Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside. Ledelsesproduk-ter og værktøjer er yderligere beskrevet i afsnit 5 og 6.

3.5 Roller og ansvar Ansvaret for ledelse og styring i de fem hovedfaser er forankret forskellige steder i organisa-tionen. For at sikre, at ansvaret for beslutninger, ledelse og styring er forankret de rigtige steder, indeholder it-projektmodellen et sæt standardroller og ansvarsbeskrivelse.

Projektleder og styregruppe kan tage udgangspunkt i standardrollerne ved design af projekt-organisationen og bemanding af projektet, se yderligere i afsnit 7 samt på Digitaliseringssty-relsens hjemmeside.




4 Faser De fem hovedfaser i den fællesstatslige it-projektmodel præsenteres. For hver hovedfase skitseres grundlaget for opstart af fasen, hvilke af de fem principper for statslige it-projekter, der skal bringes i anvendelse under fasen, samt kriterier for overgang til næste fase. Endelig listes ledelsesprodukter og relevante værktøjer og vejledninger.

4.1 Idéfasen Idéfasen er den første fase i et projektforløb. Formålet med fasen er at undersøge, om ideen er bæredygtig. Ledelsen (forretningen) tager stilling til, om der skal bruges ressourcer på at gå videre til analysefasen og danne projektorganisationen. Ejerskabet for idefasen ligger hos forretningen – det er her behovet, og efterfølgende ideen, til projektet opstår.

Figur 4. Idéfasen.

Idéfasen gennemføres, før projektet formelt er etableret. Den starter typisk på baggrund af en forventning om enten at kunne effektivisere arbejdsgange, styrke kvaliteten af en service, eller fordi der er stillet krav om implementering af ny lovgivning.

I idéfasen gennemføres en første analyse af, om ideen kan resultere i et bæredygtigt it-projekt. Det undersøges hvilke gevinster, der forventes, og der laves et overslag over pro-jektets udgifter. Endelig redegøres for ressourcer ifbm. at analysere idéen nærmere i analy-sefasen. Dette er grundlaget for ledelsens beslutning om der skal overgås til analysefasen og etableres et projekt.

Resultatet af idéfasen beskrives i et projektgrundlag. Det er en god idé også at arbejde med business casen, især forudsætningsdiagrammet, der er en del af den. Diagrammet giver et godt overblik over projektets samlede udgifter og over mulige gevinster.

Fasen afsluttes ved, at faseovergangsrapporten afleveres til projektejer / styregruppefor-mand til godkendelse.

4.2 Analysefasen Formålet med analysefasen er at analysere indhold, omfang og ressourcer i it-projektet. På denne baggrund beslutter styregruppen, om der skal fortsættes til anskaffelsesfasen. Ejer-skabet for analysefasen ligger hos projektet.


Analysefasen bygger videre på projektgrundlaget og evt. udkast til business case, hvor der her foretages en grundig og detaljeret analyse af projektets omfang, kravene til ressourcer, udgifter, mulige gevinster, tidsplan, risici, kvalitet, etc.

Et væsentligt element i analysefasen er afdækning af informationssikkerheden. Alle it-projekter skal lave vurderinger af informationssikkerheden af informationsaktivet og it-løsningen i analysefasen. Informationsaktivet er den information (data), som skal behandles af it-løsningen, og som skal sikres. Vurderingerne laves ved hjælp af to produkter, en konse-kvensvurdering af privatlivet (PIA) og en sikkerhedsmæssig risikovurdering, hvoraf det ene, PIA, kan udelades, såfremt it-løsningen ikke skal behandle personoplysninger.

Personoplysninger forstås ved enhver information om et fysisk individ, som er identificeret eller er identificerbar.

Resultaterne af vurderingerne dokumenteres i PID og PID’en produktbilag C: Risikoregiste-ret. Der henvises til vejledningen til PID’en for hjælp, vejledning og referencer i forhold til gennemførelse af PIA og sikkerhedsmæssig risikovurdering.

PID’en sammenfatter alle analyser, udstikker projektets kurs og omfang og fungerer som kontrakt mellem projektleder og styregruppe. Projektlederen udpeges senest i analysefasen, og har ansvar for at tilpasse it-projektmodellen til projektet, for at tage initiativ til at få sammensat projektorganisationen, for at gennemføre analyser og for at samle alle de bidrag, der er nødvendige for at skabe styringsgrundlaget for et vellykket projekt. Det er et omfat-tende arbejde, som involverer mange mennesker med forskellig ekspertise fx forretning, økonomi, arbejdsgange og it.

Figur 5. Analysefasen.

4.3 Anskaffelsesfasen I denne fase beskrives behov og krav til det nye it-system og at gennemføre anskaffelsen frem til det tidspunkt, hvor kontrakten er klar til underskrift. Ejerskabet for anskaffelsesfasen ligger hos projektet.

Arbejdet omfatter forberedelse og gennemførelse af udbud. Under forberedelsen vælges udbudsstrategi og behovene specificeres i kravspecifikationen. Under gennemførelsen af udbuddet gøres udbudsmaterialet færdigt, udbuddet offentliggøres og indkomne tilbud vur-deres, således at kontrakten med den valgte leverandør kan underskrives, så snart styre-gruppen godkender overgang til gennemførelsesfasen.

Projekter med budget over 10 mio. kr. skal risikovurderes af It-projektrådet inden overgangen til anskaffel-sesfasen.


I anskaffelsesfasen er der mange kompetencer i spil: Fremtidige brugere, forretningen, som skal realisere gevinsterne, it-arkitekter og jurister.

Hvis budgettet for it-projektet er større end 60 mio. kr. skal anskaffelsesfasen inddeles i to ledelsesfaser, specificerings- og udbudsfasen. Herudover skal projektet forelægges Finans-udvalget, efter det er behandlet af It-projektrådet, før offentliggørelsen af udbuddet.

Figur 6. Anskaffelsesfasen.

4.4 Gennemførelsesfasen Det første skridt i denne fase er at underskrive kontrakten med leverandøren. Når kontrak-ten er underskrevet, starter samarbejdet med leverandøren om at designe, udvikle og teste it-systemet. Den fællesstatslige it-projektmodel stiller krav om, at der gennemføres relevan-te tests i gennemførelsesfasen. Værktøjet test, kan anvendes som inspiration til planlægning og udførelse af tests. Det er også i denne fase, at de første gevinster typisk kan høstes, da fasen også indeholder implementering af it-systemet, uddannelse af brugerne, overdragelse til drift og forretning og endelig afslutning af projektet. Ejerskabet for gennemførelsesfasen ligger hos projektet.

Figur 7. Gennemførelsesfasen.

Gennemførelsesfasen omfatter idriftsættelsen af it-systemet, hvilket er defineret ved, at endelig overtagelsesprøve fra leverandør bestås. Driftsudgifter i forbindelse med it-systemet vil derfor også herefter skulle henføres til driften i business casen. Projektet kan imidlertid stadig indeholde en række aktiviteter, fx udrulning af systemet til brugerne, brugeruddannel-se og projektevaluering. Udgifter til disse aktiviteter henføres stadig til projektet.


Ofte tales der i projekter både om idriftsættelsen af et system og om projektafslutning – uden at termerne er helt klare. Boksene definerer hhv. hvornår der er tale om idriftsættelse af et system, og hvornår der er tale om projektafslutning. Projektafslutning markerer altid overgangen mellem gennemførelsesfasen og realiseringsfasen. Idriftsættelsen af it-systemet sker typisk i gennemførelsesfasen. Der kan derfor også sagtens påbegyndes realisering af gevinster i gennemførelsesfasen.

Som sagt markerer overgangen fra gennemførelsesfasen til realiseringsfasen afslutningen på projektet, hvortil også projektafslutningsrapporten udarbejdes. I realiseringsfasen vil der derfor ikke være projektrelaterede udgifter.

Gennemførelsesfasen er den fase, der typisk varer længst tid og kræver mest af projektlederen. Denne hovedfase kan derfor med fordel opdeles i ledelsesfaser, uanset om der anvendes en vand-faldsmodel eller en agil udviklingsmodel. Når projektet er afslut-tet, skal kunde-leverandørsamarbejdet evalueres, og resultaterne indsendes sammen med projektafslutningsrapporten til Ministeri-ernes projektkontor i Digitaliseringsstyrelsen.

4.5 Realiseringsfasen I denne fase skal de gevinster, der er beskrevet i projektets business case, realiseres. Reali-seringsfasen ejes af forretningen, ligesom idéfasen. Det er forretningens opgave at forankre it-systemet i organisationen og høste gevinsterne.

Til at følge op på gevinstrealisering anvendes gevinstrealiseringsrapporten, der dokumente-rer, om gevinstrealisering har fundet sted som planlagt. Har projektet et budget på over 10 mio. kr., skal gevinstrealiseringsrapporten indsendes til It-projektrådet et år efter projektaf-slutning. Forretningens ledelse godkender gevinstrealiseringsrapporten.

Figur 8. Realiseringsfasen.

Idriftsættelse af it-system:

- Endelig overtagelsesprøve med leverandør bestået. - Sker i gennemførelsesfasen. - Systemudgifter konteres efter overtagelsesprøve på

driften. - Der eksisterer typisk stadig en projektorganisation og

projektaktiviteter som organisatorisk udrulning, ud-dannelse, evaluering og projektafslutning. Udgifter til disse aktiviteter henføres til projektet.

Projektafslutning:

- Alle projektaktiviteter er udført eller overdraget.

- Projektorganisation opløses, og der kan herefter ikke konteres projektrela-terede udgifter.

- Markerer overgangen mellem gen-nemførelsesfasen og realiseringsfasen.

I gennemførelsesfasen er det ofte en fordel at udvide styregruppen med en seniorleveran-dør.


5 Ledelsesprodukter I dette afsnit gennemgås de fem ledelsesprodukter i den fællesstatslige it-projektmodel.

Den fællesstatslige it-projektmodel indeholder fem forskellige ledelsesprodukter, hvoraf PID og business case kan sige at være de bærende produkter for projektudførslen. For disse to produkter gælder, at dokumenterne skal opdateres ved hver faseovergang.

Formålet med produkterne er at understøtte især projektlederens arbejde undervejs i projek-tet, samt bidrag til at sikre, at projektet planlægges bedst muligt. Produkterne kan ses i ne-denstående figur.

Figur 9. Den fællesstatslige it-projektmodel inkl. ledelsesprodukter.

Myndigheden kan frit tilføje afsnit eller udskille afsnit fra PID’en i selvstændige dokumenter, såfremt dette er nødvendigt. Ligeledes kan det udelades at udfylde afsnit i PID’en, i stedet skrives blot en kort begrundelse under det pågældende afsnit.

For projekter med budget over 10 mio. kr. er risikovurderingen hos It-projektrådet baseret på indsendelse af ledelsesprodukterne PID og business case samt værktøjerne styregruppe-aftale og risikotjekliste. Produkterne er beskrevet enkeltvis efterfølgende og der henvises i øvrigt til produkternes særskilte vejledninger, der kan hentes på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside.

5.1 Projektgrundlag Projektgrundlaget skal sikre, at forretningen får et tilstrækkeligt grundlag at vurdere projek-tets berettigelse på inden analysefasen.

Dokumentet skitserer kort de overordnede rammer for det kommende projekt samt forvent-ninger til projektets konsekvenser, udgifter, ressourceforbrug og gevinster.

Ansvaret for udarbejdelse af projektgrundlaget ligger hos projektejeren / styregruppefor-mand og udarbejdes i idéfasen. Projektgrundlaget godkendes af forretningen, typisk på di-rektionsniveau for store projekter. Godkendes projektgrundlaget erstattes dette af PID’en i analysefasen.

5.2 Projektinitieringsdokument (PID) PID'en samler de oplysninger og analyser, der er nødvendige for at starte og drive et projekt på et forsvarligt grundlag. PID’en består af følgende hoveddele:

- Forretningens formål med projektet: Hvorfor igangsættes projektet, hvad indeholder det, hvordan vil det påvirke og bidrage til forretningen?

Ledelsesprodukterne bør, som den fællesstatslige it-projektmodel som helhed, tilpasses det aktuelle projekt, så brugen er hensigtsmæssig og understøtter den nødvendige styring.



- Scope og afgræsning: Hvad omfatter projektet ikke? - Mål og succeskriterier: Hvilket mål skal nås med projektet, hvad er succeskriterier for at

opnå mål og dermed projektets succesfulde udførelse? - Økonomiske hovedtal og finansiering: Projektudgifter og kilde til finansiering - Gevinster: Hvad får forretningen ud af projektet? Opgjort på kvantitative, målbare ge-

vinster - Teknisk løsning: Beskrivelse af den tekniske løsning, som skal udvikles og implementeres - Leverancer og afhængigheder: Liste og beskrivelse af projektets leverancer - Organisering: Projektorganisation og tildeling af roller/ansvar - Tilrettelæggelse og tidsplan: Hvornår udføres projektet, hvornår høstes gevinster? - Kvalitet: Hvilken kvalitet skal leverancer have og hvordan sikres dette? - Risici: Hvilken risikostrategi antager myndigheden i projektet? - Informationssikkerhed: Hvordan sikres it-løsningen? Er der gennemført sikkerhedsmæs-

sig risikovurdering og evt. PIA? - Interessenter: Kort skitse over projektets væsentligste interessenter og deres håndte-

ring. - Kommunikation: Strategi og budskaber i kommunikation i og fra projektet - Tolerancer: Hvilke tolerancer kan projektleder og styregruppe agere indenfor? I tillæg til ovenstående indeholder PID’en tre produktbilag:

- Bilag A: Gevinstdiagram – her udarbejdes en grafisk oversigt over gevinster i projektet, samt hvordan disse forholder sig til formål, leverancer og resultater

- Bilag B: Gevinstdetaljer - i dette bilag opgøres detaljeret for den enkelte gevinst omfan-get af gevinsten, prioritering, type, interessenter samt målepunkter, mv.

- Bilag C: Risikoregister – liste over risici i projektet, deres sandsynlighed, vurdering, kon-sekvens og effekt, samt forventede tiltag til håndtering

Indholdet i PID’en er i skabelonen tilrettelagt efter typiske projekter og skal tilpasses det aktuelle projekt. Det er således muligt både at udelade at udfylde afsnit samt tilføje nye af-snit, hvis det er relevant for det pågældende projekt. Udelades det at udfylde afsnit begrun-des dette kort under den pågældende overskrift.

PID'en udarbejdes i analysefasen på baggrund af projektgrundlaget og fungerer som en baseline, som projektlederen og styregruppen kan bruge som baggrund for at vurdere frem-driften i projektet. På denne vis kan PID’en også opfattes som en kontrakt mellem styre-gruppen og projektlederen.

Projektlederen er ansvarlig for udarbejdelse af PID samt vedligeholdelse og opdatering. Som minimum skal PID’en opdateres ved hver faseovergang.

5.3 Business case Business casen udgør sammen med PID’en det centrale styringsgrundlag i den fællesstatslige it-projektmodel.

En business case er en beregning af de samlede økonomiske konsekvenser af en potentiel investering, såsom et projekt eller et program. Den bygger på en analyse og opgørelse af, hvilken forandring man ønsker, og hvordan den opnås. Formålet med statens business case-model er således at beregne konsekvenserne af den planlagte investering, som myndigheden står overfor. Business casen er et meget vigtigt beslutningsgrundlag. Business casen opdate-res ved hver faseovergang. Projektlederen er ansvarlig for at samle information til business casen, evt. sammen med en økonomimedarbejder. Business casen udarbejdes i analysefasen, men udkast til forudsæt-ningsdiagram og regneark kan med fordel påbegyndes i idéfasen.

5.4 Projektafslutningsrapport Projektafslutningsrapporten skal sikre, at der sker en rapportering af, hvordan projektet er gennemført målt på økonomi og resultat, samt hvilken læring der er sket. Indholdet af pro-jektafslutningsrapporten følger indholdet af PID’en med tillæg af et væsentligt afsnit om læ-ring og videndeling forårsaget som følge af projektet. Rapporten skal give styregruppen et grundlag for at beslutte, om projektet skal afsluttes.


Dokumentet er projektlederens rapport til styregruppen ved projektets afslutning om, hvor-dan projektet har klaret sig i forhold til senest godkendte PID. Projektets egen evaluering af projektforløbet fremgår også af rapporten. Projektlederen er ansvarlig for udarbejdelse af rapporten, og efter godkendelse opløses pro-jektorganisationen og projektleverancerne overdrages til forretningen. For projekter med budget over 10 mio. kr. skal projektafslutningsrapporten indsendes sammen med evaluering af kunde-leverandør samarbejdet til It-projektrådet.

5.5 Gevinstrealiseringsrapport Gevinstrealiseringsrapporten er det dokument, hvori seniorbrugeren dokumenterer, hvordan det er gået med realisering af alle business casens gevinster (såvel økonomiske som ikke-økonomiske). Gevinstrealiseringsrapporten består af en overordnet konklusion på høsten af projektets gevinster, samt en detaljeret opfølgning på alle gevinster listet i projektets PID, samt produktbilag A og B.

Rapporten viser, om gevinsterne er realiseret på niveau med eller bedre end specificeret i PID’en– og hvis det ikke er tilfældet, skal afvigelsen forklares i rapporten.

Seniorbrugeren har ansvaret for udarbejdelse af gevinstrealiseringsrapporten, der som mi-nimum anbefales udarbejdet et år efter projektets afslutning. Høster projektet gevinster længere tid efter projektets afslutning bør gevinstrealiseringsrapporten opdateres løbende efter aftalt frekvens.

Har projektet et budget på over 10 mio. kr. skal gevinstrealiseringsrapporten indsendes til It-projektrådet et år efter projektets idriftsættelse.

Projektafslutningsrapporten udarbejdes som den sidste aktivitet i projektet i slutningen af gen-nemførelsesfasen før endelig overgang til realiseringsfasen.

Gevinstmålinger skal typisk fortsættes ud over det første år efter projektafslutning, da en del af gevinsterne først realiseres senere.


6 Værktøjer Til understøttelse af arbejdet med projekter under den fællesstatslige it-projektmodel er der udarbejdet en række værktøjer. I nærværende afsnit gennemgås de fem mest centrale værktøjer.

Under udarbejdelse af især de to primære ledelsesprodukter – PID og business case, vil pro-jektlederen skulle indhente information fra organisationen og gennemføre et antal analyser. Ministeriernes projektkontor udarbejder og vedligeholder en række værktøjer, som kan assi-stere projektlederen og projektorganisationen i dette arbejde.

Fem af disse værktøjer ses som centrale for den fællesstatslige it-projektmodel. To er sty-ringsværktøjer, dels til styring af faseovergange, dels til styring af afvigelser. Hertil fremhæ-ves værktøjet risikotjekliste, der bidrager til identifikation og belysning af risici, samt værk-tøjet styregruppeaftale. For projekter med budget over 10. mio. kr. skal disse to værktøjer indsendes til It-projektrådet ved risikovurdering. Endelig er slutevalueringen af kunde-leverandør samarbejdet en væsentlig komponent til arbejdet med at fremme samarbejde og videndeling på tværs af staten. Evaluering af kunde-leverandør samarbejdet skal derfor for projekter med budget over 10 mio. kr. indsendes til It-projektrådet i forbindelse med pro-jektafslutning.

De nævnte værktøjer er gennemgået efterfølgende. For en komplet liste og download af vejledninger og skabeloner for værktøjer henvises til Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside.

6.1 Faseovergangsrapport Faseovergangsrapporten bruges ved hver faseovergang – uanset om det er mellem de fem faser i den fællesstatslige it-projektmodel eller mellem ledelsesfaser. Rapporten skal infor-mere styregruppen om projektets status, så den kan beslutte, hvorvidt og hvordan projektet skal fortsættes.

Faseovergangsrapporten er en status over den afsluttede fase samt et beslutningsoplæg med plan for den kommende fase, og den angiver produkter, milepæle og risici. Endelig findes en sektion, der beskriver projektets økonomi. Faseovergangsrapporten skal indeholde tilstrækkelige oplysninger til, at styregruppen kan træffe beslutning om, hvad der videre skal ske i projektet, og den udarbejdes af projektlede-ren.

6.2 Afvigelsesanmodning Formålet med afvigelsesanmodningen er at sikre en ensartet styring af de situationer, hvor afvigelser eller ændringer i projektet skal håndteres og kræver styregruppegodkendelse.

En afvigelsesanmodning indeholder beskrivelse af og begrundelse for, hvorfor der er opstået en afvigelse (i scope, tid, ressourcer eller leverancekvalitet) i forhold til senest godkendte PID og de tolerancer, der er tildelt projektlederen. Samtidig indeholder den en beskrivelse af hvilke konsekvenser, afvigelsen har for projektet.

Afvigelsesanmodningen indeholder også projektlederens indstilling til, hvad styregruppen anmodes om at godkende.

Projektlederen har ansvaret for udarbejdelse af afvigelsesanmodningen, herunder dens ind-hold og anbefalinger. Afvigelsesanmodninger bruges typisk i analyse-, anskaffelses- og gen-

Anmodningen giver styregruppen det fornødne beslutningsgrundlag til at godkende eller afvise afvigelser og ændringer i projektet, der påvirker tid, økonomi eller scope.



nemførelsesfasen, når det konstateres, at der er risiko for, at projektet bliver påvirket i et omfang, der overstiger de tolerancer, der er tildelt projektlederen.

6.3 Risikotjekliste Risikotjeklisten er et værktøj, udarbejdet på basis af erfaringerne fra risikovurderingerne i regi af It-projektrådet. Formålet er at bidrage til identifikation af risici i myndighedens pro-jekt.

Arbejdet med risikotjeklisten kan derved bidrage til at identificere og udfylde oplysninger om risici i risikoregisteret – PID’ens produktbilag C. Risikotjeklisten bør udfyldes af dem med størst indsigt i projektet, og der kan derfor sagtens være flere personer, der deltager i udfyl-delsen af tjeklisten. Som udgangspunkt er det dog projektlederen, der har ansvaret for at samle input til risikotjeklisten.

Såfremt projektet har et budget over 10 mio. kr., skal risikotjeklisten indsendes sammen med PID og business case forud for risikovurdering hos It-projektrådet. Er dette tilfældet skal listen, på samme vis som de øvrige produkter, kvalitetssikres og godkendes af projekt-ejer på direktionsniveau.

6.4 Styregruppeaftale Styregruppeaftalen udarbejdes når styregruppen nedsættes, typisk faciliteret af styregruppe-formand og projektleder på kick-off mødet. Formålet med styregruppeaftalen er kort at defi-nere gruppens mandat, beføjelser og ansvar – både som gruppe og individuelt ift. det på-gældende projekt. Styregruppeaftalen underskrives af alle styregruppemedlemmer.

6.5 Slutevaluering It-projektrådet har taget initiativ til evalueringen, da rådet ønsker at skabe større åbenhed om statslige myndigheders såvel som it-leverandørers erfaringer med projektsamarbejdet i statslige it-projekter. Oplysningerne fra skemaet vil blive offentliggjort på rådets hjemme-side.

Både myndighed og leverandør skal udfylde skemaet. Har projektet et budget over 10 mio. kr. skal det indsendes til It-projektrådet sammen med projektafslutningsrapporten.

Slutevalueringen er et skema til at samle op på erfaringerne fra de gennemførte it-projekter, så kunde-leverandørsamarbejdet fremadrettet styrkes.


7 Roller og ansvar For at sikre et vellykket it-projekt er det vigtigt, at alle med tilknytning til et projekt ved, hvem der har ansvar for hvilke opgaver og beslutninger i projektet. For at sikre, at ansvaret for beslutninger, ledelse og styring er forankret de rigtige steder, indeholder it-projektmodellen et sæt standardroller og ansvarsbeskrivelse, gennemgået i dette afsnit.

En rolle er ikke per definition lig en konkret person. En rolle er en beskrivelse af de kompe-tencer, der skal til for at udfylde en bestemt funktion, det ansvar og de typiske opgaver, der følger med. Én person kan godt varetage flere roller.

Den fællesstatslige it-projektmodel omfatter beskrivelser af de roller, der er mest relevante for projekter i staten. Beskrivelsen af den enkelte rolle i den fællesstatslige it-projektmodel er vejledende og bør tilpasses myndighedens organisation og projekt. Rollerne er i vid ud-strækning afstemt med rolle- og ansvarsfordeling i projekter fra PRINCE2.

7.1 Projektorganisering i tre niveauer Organisationsstrukturen i projekter kan konceptuelt inddeles i tre niveauer: Ledelsesniveau-et, styringsniveauet og det udførende niveau. Dette er illustreret i figuren nedenfor.

Uden for projektet er direktionen, m.fl. ansvarlig for at rekvirere projektet, udpege styre-gruppeformanden og fastlægge de tolerancer, styregruppen skal arbejde indenfor.

På ledelsesniveauet udstikkes rammerne for projektet. Det er på dette niveau ressourcer, planer, overgang til næste fase og evt. afvigelser godkendes. På styringsniveauet ligger an-svaret for at levere de krævede produkter i overensstemmelse med projektets mål for tid, budget, kvalitet, etc. Det udførende niveau har ansvaret for at levere de enkelte produkter i en kvalitet, der svarer til det krævede og inden for rammerne af tidsplan og budget.

Figur 9. Projektorganisering.


Det anbefales, at projektorganiseringen sker i tre niveauer, som angivet i figur 9. Roller og ansvar på de tre niveauer er beskrevet efterfølgende.

7.2 Roller Rolle Ansvar

Udenfor projektet Ledelse (linjeorgani-sation, fx direktion)

Fastlægger politikken og rammerne for projektet, herunder bl.a. organisationens risikovil-lighed, tolerancer og eskaleringsprocesser. Overordnet ansvarlig for alle projekter.

Ledelsesniveauet

Styregruppeformand - Primær beslutningstager i projektet - Sikrer nødvendige rammebetingelser for projektet (sammen med styregruppen) samt

sikrer fokus og retning for projektet - Udarbejder projektoplæg - Business case og herunder også gevinstrealisering - Kvalitetssikring ift. projektets forretningsinteresser (at projektet kan overholde tid og

økonomi samt levere et slutprodukt, der kan anvendes til at realisere gevinsterne) - Balancering af organisationens, brugerens og leverandørens krav - Sparring/mentoring af projektlederen

Seniorbruger - Definerer forventninger/krav til projektets slutprodukt, og dermed projektets omfang - Definerer og prioriterer godkendelseskriterier på projektniveau - Sikrer at kravene til projektets leverancer beskrives ordentligt (kvalitet) - Sikrer at kravene beskriver det rigtige – og at det, der bedes om, er både nødvendigt

og tilstrækkeligt til at realisere gevinsterne - Sikrer at de mulige gevinster identificeres og beskrives - Opretholder forretningsmæssig stabilitet ved overgang fra projekt til almindelig drift - Implementering og idriftsættelse, herunder ansvar for forandringsledelse - Bistår projektlederen med udarbejdelsen af en PID, særligt omkring gevinster - Sikrer nødvendige ændringer i forretningen, så gevinsterne realiseres - Dokumenterer at gevinsterne er opnået - Udarbejder gevinstrealiseringsrapport

Seniorleverandør - Proaktiv orientering af den øvrige styregruppe og ledelse om forhold hos leverandø-ren (både for interne og eksterne leverandører), som kan påvirke projektet

- Sikrer realisme i design og udvikling af projektets produkter - Sikrer at de nødvendige interne og eksterne leverandørressourcer (kompetencer)

stilles til rådighed - Træffer beslutninger om passende procedure til at sikre produkternes kvalitet - Sikrer at kvalitetsprocedurer anvendes korrekt, så produktet overholder kravene - Rådgiver om metoder til design, udvikling og godkendelse - Træffer beslutninger om problemer vedr. produkterne - Løser konflikter der vedrører leverandørkrav - Kvalitetssikrer projektet ift. leverandørens synsvinkel

Referencegruppe - Rådgiver projektet om nødvendige operationelle beslutninger på alle væsentlige forretningsmæssige områder

- Afvejer forretningens behov i forhold til løsningsmuligheder og øvrige projektbehov - Ser muligheder og udfordrer projektet mht. forretningsmæssige løsninger - Optræder loyalt over for beslutninger i projektet i forhold til eget bagland

Ændringsforum - Vurderer afvigelser til scope (ændringer) - Indstiller ændringsønsker til styregruppen - Opfølgning på udestående (ikke færdigbehandlede) anmodninger

Styringsniveauet

Projektleder - Sikrer at projektet bliver planlagt, etableret, styret, gennemført, afsluttet og overleve-ret i henhold til gældende kvalitetssystem, den fællesstatslige it-projektmodel, it-arkitektur og standarder samt øvrige krav fra offentlige myndigheder

- Styrer projektet i hver fase indenfor de tolerancer, som styregruppen har fastsat - Styrer fremstillingen af produkter og tager ansvar for den overordnede fremdrift - Uddelegerer arbejde til projektdeltagerne og følger op - Udarbejder og opdaterer løbende de ledelsesprodukter, der skal anvendes til at lede

og styre projektet - PID og business case, herunder også kontakt og koordination med økonomifunktion/projektcontrolller

- Styrer projektets medarbejdere, interessenter og samarbejdspartnere frem mod


leverance af de specificerede produkter til ønsket tid, økonomi og kvalitet – eller al-ternativt styrer afvigelser herfra

- Etablererrollebeskrivelser og rolleallokerer projektdeltagerne samt styrer ressourcer dagligt

- Holder kontakt med eksterne leverandører - Sikrer effektiv risikostyring i projektet - Sikrer information og kommunikation fra projektet, herunder rapportering af status,

afvigelser, problemer og ændringsønsker - Sikrer planlægning af driftsteknisk og forretningsmæssig implementering - Administrerer projektet - ansvar for at projektet etablerer og følger op på projektarkiv

og journalisering af relevant dokumentation Projektsupport, PMO, eller lign.

- Styrer projektdokumentation – herunder navngivningstandarder og versionering - Fælles standarder, metoder og processer – herunder implementering af eksterne krav - Indsamler data – faktiske og forventede - Opdaterer projektdokumentationen – herunder relevante logs, registre og planer - Bidrager med ekspertviden – inden for projektledelse eller andre discipliner

Det udførende niveau

Projektdeltagere - Udfører de aktiviteter, der bidrager til projektets leverancer

Udover ovenstående roller vil langt de fleste it-projekter på det styrende eller udførende niveau have behov for at have tilknyttet en projektcontroller, forretningsspecialist, testspeci-alist, it-arkitekt og driftsrepræsentanter. Se yderligere beskrivelse af disse roller i vejledning om sammensætning af projektorganisationen.

7.3 Fordeling af roller ift. faser Nedenfor er fasemodellen vist med oplæg til, hvilke projektroller, der med fordel kan anven-des i de respektive faser.

Primære roller, som skal bemandes

Projektejer / styregruppe-formand

Projektejer / styre-gruppe-formand Seniorbruger / gevinstejer Seniorleverandør Projektleder Forretningsspecialist

Projektejer / styre-gruppeformand Seniorbruger / gevinst-ejer Seniorleverandør Projektleder Forretningsspecialist Kontraktspecialist

Projektejer/ styregrup-peformand Seniorbruger / gevinst-ejer Seniorleverandør Projektleder Forretningsspecialist Testspecialist Forandringskonsulent

Seniorbruger / gevinstejer Forandringskonsulent

Roller, som bør bemandes

Projektleder Projektcontroller Forandrings-konsulent Arkitekt Drifts-repræsentanter Sikkerhedskonsulent

Arkitekt Sikkerhedskonsulent Driftsrepræsentanter Ændringsmyndighed Testspecialist Forandringskonsulent

Arkitekt Driftsrepræsentanter Sikkerhedskonsulent Kontraktspecialist Ændringsforum

Roller, som med fordel kan beman-des

Testspecialist Projektsupport

Projektcontroller Projektsupport

Projektcontroller Projektsupport

Figur 10. Roller ift. den fællesstatslige it-projektmodels faser.

http://www.digst.dk/Styring/Statens-projektmodel/IT-projektmodellen/%7E/media/Files/Statens%20projektmodel/%C3%98vrige%20hj%C3%A6lpev%C3%A6rkt%C3%B8jer/Sammens%C3%A6tning_af_projektorganisationen_v2%200x.ashx


8 Projekter med budget over hhv. 10 og 60 mio. kr.

Der stilles særlige krav til projekter med et budget over hhv. 10 mio. kr. og 60 mio. kr. om brug af produkter, risikovurdering og rapportering. Dette afsnit opsummerer disse krav.

8.1 Projekter med budget over 10. mio. kr. Har projektet et budget over 10 mio. kr. jf. budgetvejledning 2016, skal projektet:

- Anvende skabelonerne for ledelsesprodukter til den fællesstatslige it-projektmodel. - Risikovurderes hos It-projektrådet. - Statusrapportere til It-projektrådet hvert halve år. - Rapportere om projektets afslutning. - Rapportere om gevinstrealisering.

8.1.1 Brug af ledelsesprodukter i den fællesstatslige it-projektmodel For projekter med budget over 10 mio. kr. er det obligatorisk at anvende skabelonerne for ledelsesprodukterne i den fællesstatslige it-projektmodel.

Projektet skal anvende følgende skabeloner:

- Projektgrundlag - PID - Business case - Projektafslutningsrapport - Gevinstrealiseringsrapport Det er altid muligt at kontakte Ministeriernes projektkontor for en introduktion til modellen og/eller specifikke ledelsesprodukter.

8.1.2 Risikovurdering hos It-projektrådet It-projektet skal risikovurderes af It-projektrådet inden overgangen til anskaffelsesfasen. Projektet henvender sig selv til Ministeriernes projektkontor for at fastlægge en dato for risi-kovurderingen.

Forud for risikovurderingen skal projektet indsende ledelsesprodukterne PID og business case, samt værktøjerne styregruppeaftale og risikotjekliste til Ministeriernes projektkontor i Digitaliseringsstyrelsen, hvor det konkrete indhold i dokumenterne aftales i dialog med Mini-steriernes projektkontor.

Ministeriernes projektkontor yder rådgivning om anvendelse af den fællesstatslige it-projektmodel, herunder statens business case-model i forbindelse med risikovurderingsfor-løb.

8.1.3 Rapportering om status hvert halve år til It-projektrådet Efter et it-projekt er risikovurderet, skal projektet hvert halve år indsende oplysninger om status for projektet til It-projektrådet. Oplysningerne skal være godkendt af myndighedens departement. Statusoplysningerne bliver offentliggjort i en rapport på It-projektrådets hjemmeside, hvis projektet er påbegyndt efter 1. januar 2011. Hvis det er påbegyndt før 2011, offentliggøres det på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside.

Alle skabeloner kan hentes på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside.



8.1.4 Rapportering om projektets afslutning til It-projektrådet Når projektet er afsluttet, indsendes projektets direktionsgodkendte projektafslutningsrap-port til It-projektrådet sammen med evalueringen af kunde-leverandørsamarbejdet.

8.1.5 Rapportering om gevinstrealisering til It-projektrådet Et år efter afslutningen af projektet, indsender projektet direktionsgodkendt gevinstrealise-ringsrapport til It-projektrådet.

8.2 Projekter med budget over 60 mio. kr. Hvis it-projektet har et budget til anskaffelse og udvikling (inklusiv internt ressourceforbrug) på mere end 60 mio. kr. skal det, ud over at følge samme krav som projekter med budget over 10 mio. kr., forelægges for Finansudvalget.

Projektet skal forelægges Finansudvalget, efter det er blevet risikovurderet af It-projektrådet, men før udbuddet offentliggøres. Projektet kan afholde udgifter til idéfasen, analysefasen, kravspecifikation og forberedelse af udbud, før det forelægges Finansudvalget.

Som led i forelæggelsen præsenteres en plan for efterfølgende orienterende aktstykker til Finansudvalget. Finansudvalget skal som minimum orienteres om:

- Resultatet af det gennemførte udbud og projektstatus i øvrigt. - Den afsluttede implementering og status for projektet i forbindelse med overgang til

drift. - Drift og effekter ca. et år efter overgangen til drift. Herudover skal Finansudvalget orienteres ved forsinkelser på mere end tre måneder, eller hvis der er væsentlige ændringer i business case og risikoscore efter gennemførelsen af ud-bud og undervejs i gennemførelsesfasen. Se mere om kravene til forelæggelse i Budgetvej-ledningen, afsnit 2.2.18.3.

8.2.1 Retningslinjer for udfærdigelse af et it-aktstykke ”Retningslinjer for udfærdigelse af it-aktstykker” indeholder en gennemgang af de oplysnin-ger, der typisk skal medtages i et aktstykke til Finansudvalget. Retningslinjerne er et sup-plement til Budgetvejledning 2016, hvori de generelle krav til aktstykker er fastlagt.

Budgetvejledningens bestemmelser om udformning af aktstykker er nærmere uddybet i rela-tion til de særlige oversigter og oplysninger, der typisk skal medtages i et it-aktstykke. Det drejer sig navnlig om aktstykkets b-stykke.

Documents

Vejledning til den fællesstatslige it-projektmodel€¦ · Budgetvejledningen 2016 punkt 2.2.18 definerer it-projekter som følgende: It-projekter forekommer i stort set enhver organisation