VADYBINË KOMPETENCIJA: TEORIJA IR PRAKTIKA

65

N. Petkevièiûtë, E. Kaminskytë. Vadybinë kompetencija: teorija ir praktika

Nijolë Petkevièiûtë

Vytauto Didþiojo universitetasDaukanto g. 28, LT-3000 KaunasEl. p. [email protected]

Eglë Kaminskytë

Vytauto Didþiojo universitetasDaukanto g. 28, LT-3000 KaunasEl. p. [email protected]

Straipsnyje pateikiama vadybinës kompetencijos sampratos problematika. Plaèiau aptariamos dviðiuo metu dominuojanèios paradigmos: funkcinë analitinë (standartø atitikimas, kur daugiauakcentuojamas vadovo darbas), paplitusi Jungtinëje Karalystëje, ir asmeniniø charakteristikø(idealaus vadovo, kur daugiau akcentuojamos vadovo asmeninës galios), paplitusi JungtinëseAmerikos Valstijose.Straipsnyje pateikiami vadovø vadybinës kompetencijos sampratos suvokimo tyrimo rezultatai, kuriaisnusakytos vadybinës kompetencijos sampratos tendencijos Lietuvos organizacijose.Pagrindiniai þodþiai: vadybinë kompetencija; vadovo darbo standartai; idealus vadovas; asmeniniaibruoþai; konkurencingumas.

Ávadas

Lietuvai integruojantis á Europos Sàjungà (ES), keliami ir nauji reikalavimaitradicinei vadybinës kompetencijos sampratai. Vadovai yra tie þmonës, nuo kuriøpriklauso organizacijø ateitis, nuo kompetentingø jø sprendimø – visos organizacijosir su ja susijusiø subjektø sëkmë. Ðiuo laikotarpiu pagrindiniai organizacijos plëtrosiðtekliai – þinios ir intelektualusis kapitalas. Tai suvokdamos organizacijos ieðkokompetentingø vadovø ir darbuotojø bei siekia ugdyti esamø vadovø kompetencijà.Suvokiama, kad „kompetentingi þmonës yra ateities sëkmës raktas. Tik jie suteikiaorganizacijai konkurenciná pranaðumà“ (Pickett, 1998).

Nors ir nemaþai kalbama apie vadybinæ kompetencijà kasdienëje aplinkoje, ðiossàvokos samprata gana ávairi ir daþnai neatitinkanti tikrosios vertës. Mokslinëjeliteratûroje sàvoka „kompetencija“ taip pat nëra iki galo ir iðsamiai iðnagrinëta.

Kompetencijos analize siekiama atskleisti veiksmingo vadybinio darbosudedamàsias dalis. Ávairiø mokslininkø darbuose nëra bendro nagrinëjamosvadybinës kompetencijos apibrëþimo. Iðkilus dviem poþiûriø á vadybinæ kompetencijàkryptims – Jungtiniø Amerikos Valstijø (JAV) ir Jungtinës Karalystës mokslininkø, –atsirado sàvokø dviprasmiðkumo problema. Ligi ðiol nëra prieita prie bendrosnuomonës apie sàvokà „kompetencija“ ir manoma, kad tai yra neámanoma (Grzeda,2001). Vyraujanèiuose kompetencijos modeliuose vadybinë kompetencija pateikiamakaip elgsenos arba rezultatø sinonimas, o kompetencijos – ágûdþiø, þiniø, poþiûriøarba esminiø asmeniniø savybiø, kurios apibrëþia elgesá, sinonimas.

Nepaisant koncepcinio dviprasmiðkumo, kompetencijos modeliai yra plaèiaitaikomi Vakarø organizacijose. Kompetencijos struktûra organizacijose veikia kaip

VADYBINË KOMPETENCIJA: TEORIJA IR PRAKTIKA

� Nijolë Petkevièiûtë – socialiniø mokslø daktarë, Vytauto Didþiojo universitetas, Ekonomikos ir vadybos fakultetas,Vadybos katedra.Veiklos sritys: karjeros asmeninis planavimas, organizavimas ir valdymas, organizacinë psichologija ir elgsena, þmogaussocialinë raida.

� Eglë Kaminskytë – Vytauto Didþiojo universitetas, Ekonomikos ir vadybos fakultetas, magistrantë.Veiklos sritys: vadyba.

66

Pinigø studijos 2003 � 1 Ekonomikos teorija ir praktika

integruojantis mechanizmas valdant intelektualøjá organizacijos potencialà (þmoniøiðteklius). Tinkamai pritaikytos kompetencijos struktûros gali bûti panaudotos vadovøatrankos, samdos, vertinimo, gráþtamojo ryðio procesuose (Santo, 1998). Literatûrojelabiausiai akcentuojamas kompetencija grástas vadovø ugdymas.

Straipsnio tikslas – pateikti sàvokos „vadovo vadybinë kompetencija“ sampratosanalizæ ir pasiûlyti vadybinës kompetencijos plëtojimo galimus bûdus, atitinkanèiusðiandienos tendencijas.

Ðiame straipsnyje pateikiami skirtingø autoriø kompetencijos apibrëþimai irsamprata; vadybinës kompetencijos ir organizacijos tarpusavio sàveika; kompetencijosstruktûros pritaikymo organizacijose galimybës. Remiantis apibendrinanèiu modeliu(Tett ir kt., 2000), atliktas þvalgybinis vadybinës kompetencijos pasireiðkimo tyrimas,kuriuo nustatyta:

- kokiuose kompetencijos blokuose vadovai mano esà kompetentingi;- kokiomis kompetencijomis turëtø pasiþymëti idealus vadovas.Pateikiamos kompetencijos modeliø pritaikymo organizacijose galimybës ir

rekomenduojami taikymo etapai.

1. Vadybinës kompetencijos sampratos problematika

Iðsamesnius vadybinës kompetencijos tyrimus pradëjo JAV mokslininkasR. E. Boyatzis (1982). Vëliau vadybinæ kompetencijà nagrinëjo L. M. Spencer irS. M. Spencer, V. Dulewitz, C. Woodrooffe ir kiti autoriai. Vadybinës kompetencijostematika buvo nagrinëta Jungtinëje Karalystëje, kur vadybinës kompetencijospagrindu egzistuoja bendri profesiniai standartai. Nacionaliniu mastu pripaþintistandartai yra akredituojami kaip Nacionalinë profesinë kvalifikacija (National

Vocational Qualifications). Nuo 1992 m. jà ágijo daugiau kaip 90 000 vadovø.Ðiandien organizacijose darbuotojø þinios ir sugebëjimai tampa pagrindiniu

konkurenciniu pranaðumu. Konkurencinis pranaðumas pagrástas iðskirtinëmis vadovøir darbuotojø kompetencijomis, daranèiomis átakà konkurencingumui.

Literatûros ðaltiniuose skirtingai apibrëþiama sàvoka „kompetencija“. Daþniausiaikompetencija yra akcentuojama kaip sugebëjimai, kuriø reikia tam tikroms veiklomsatlikti. Galima rasti tokius kompetencijos apibrëþimus:

- kompetencija – tai sugebëjimas praktinëse situacijose taikyti pagrindinius tamtikro turinio principus ir technikas (Good, 1959);

- kompetencija – rezultatyvumas, sugebëjimas atlikti darbe reikalingas uþduotis(Ivanovic, Collin, 1997). Ðiame apibrëþime, be sugebëjimo, iðskiriamas ir rezultatyvumas;

- kompetencija – bûtinø darbo uþdaviniui ar vaidmeniui atlikti mokëjimo ágûdþiø,þiniø ir gebëjimø derinys (Sokol, 2001).

Kompetencija daþnai vartojama tarsi þiniø ar sugebëjimø atributas, siekiantapibûdinti darbuotojø gebëjimà labai gerai atlikti uþduotis arba organizacijosgebëjimà teikti aukðèiausios kokybës paslaugas. Kompetencijos sàvoka tiekakademinëje literatûroje, tiek kasdienëse diskusijose paprastai yra vartojamaapibûdinti plataus diapazono sugebëjimus, kurie yra vienaip ar kitaip susijæ su mûsøpatirtimi: meistriðkumu, specializacija, inteligentiðkumu, problemø sprendimu ir pan.

A. Pearson (1984) siûlo apibrëþti kompetencijà kaip tæstinæ atkarpà, kuriprasideda tik þinojimu kaip „ko nors“ atlikti ir baigiasi þinojimu kaip „kà nors“ atliktilabai gerai. Taigi sugebëjimas „kà nors“ atlikti kompetentingai bûtø tarp ðiø dviejøatkarpos taðkø. Ankstesnis poþiûris á kompetencijà buvo tapatinamas su asmenødarbo atlikimu organizacijose ir siekiu diferencijuoti darbo atlikimo lygius, kaikompetencijos poþymiai (árodymai) gali bûti apibrëþti stebint asmens darbo atlikimà(McClelland, 1973). Ðiuo poþiûriu remiamasi nustatant vadovø kompetencijà(Boyatzis, 1982). Daug organizacijø Vakaruose ëmësi sudarinëti bendrus kompetencijøsàraðus ir juos taikyti organizacinei elgsenai.

67


Prieðtaringi poþiûriai á kompetencijà. Nagrinëjant vadybinæ kompetencijàtyrinëjanèiø autoriø mokslinius darbus, ryðkëja, kad Vakaruose labiausiai paplitæ dupoþiûriai:

- funkcinis analitinis;- asmeniniø charakteristikø.Pirmàjá poþiûrá plëtoja Iniciatyvioji vadybos chartija (Management Charter

Initiative, toliau – MCI) (Jungtinë Karalystë). Asmeniniø charakteristikø poþiûrispradëtas plëtoti mokslininko R. E. Boyatzis, kuris 1982 m. iðanalizavo JAV ámoniøpraktikà. Literatûroje ðie poþiûriai daþniausiai iðskiriami kaip JAV ir JungtinësKaralystës mokslininkø poþiûriai á kompetencijà.

Literatûroje yra vadybinës kompetencijos pavyzdþiø ir kaip priklausomokintamojo, ir kaip nepriklausomo kintamojo pagal vadybinæ elgsenà. JAV mokslininkøpoþiûriu, kompetencija yra nepriklausomas kintamasis pagal vadybinæ elgsenà, oJungtinës Karalystës mokslininkø poþiûriu, kompetencija – priklausomas atitikmuodarbo atlikimo standartams.

JAV mokslininkai kompetencijà daþniausiai apibrëþia taip:- tai ágûdþiø, þiniø arba poþiûriø (nuostatø) derinys;- tai esminës asmeninës individo savybës (charakteristikos) (Boyatzis, 1982;

McClelland, 1973; Spencer, Spencer, 1993).Pirmu atveju (Jungtinë Karalystë) vadybinë kompetencija yra kaip ðiø trijø

sudedamøjø daliø derinys, susijæs su rezultatyvia veikla, organizacijai naudingaisrezultatais. Pagal antrà poþiûrá (JAV), kompetencija gali bûti bruoþas, tipinëcharakteristika, kuri yra stabilesnë ir ilgalaikë. Savybës (charakteristikos), panaðiosá ágûdþius ar þinias, gali bûti ugdomos (Spencer, Spencer, 1993). Taèiau kiekviena ðiesminë savybë gali tapti kompetencijos sudedamàja dalimi tada, kai yra prieþastiniaisryðiais susieta su darbo atlikimu. Mintis, kad vadybinë kompetencija gali bûti ugdomaarba ágyjama, yra ðiø dviejø perspektyvø konvergencijos (suartëjimo) taðkas ir taiyra akivaizdu metaforose, apibûdinanèiose kompetencijà kaip „rûbà, iðaustà iðágûdþiø“ (Smith, 1993).

JAV mokslininko R. E. Boyatzis (1982 m.) manymu, kompetencija – tai individosavybës, kurios prieþastiniais ryðiais susijusios su efektyviu arba geresniu darboatlikimu. Plaèiausiai þinomame R. E. Boyatzis darbe, kuriame jis nagrinëja vadybinækompetencijà, keliami reikalavimai darbuotojams ir individualioms jø savybëms,neatsiþvelgiant á darbo vietos ypatybes. Jo poþiûrio centre – pats þmogus.

Taigi vadybinë kompetencija ávairiai apibûdina asmená: savybëmis, bruoþais,þiniomis, ágûdþiais, motyvais bei pan. ir prieþastiniais ryðiais sieja su pranaðesniuvadybinio darbo atlikimu. R. E. Boyatzis pateikia asmeniniø charakteristikø metodà,pagal kurá iðskiriami asmeninës kompetencijos blokai, leidþiantys labai gerai atliktivadybos funkcijas. Pagal R. E. Boyatzis, kompetencijos sudedamosios dalys yra ðios:

- mokëjimai ir ágûdþiai;- elgsenos motyvai;- socialiniai vaidmenys.Apibendrintas R. E. Boyatzis poþiûris á kompetencijà pateikiamas 1 lentelëje.R. E. Boyatzis kompetencijos modelis (JAV) labiau orientuotas á darbuotojà ir

jo indëlá, o Jungtinës Karalystës modelis (MCI) – á darbdaviø sektoriø, profesijà,darbo atlikimo reikalavimus tam tikroms darbo vietoms. Jungtinës Karalystëstyrinëtojø poþiûriu, kompetencija yra iðreikðta darbo paskirties tikslo terminais irdarbo atlikimo standartais, kuriuos norima pasiekti. Tai matyti ið MCI vadybinëskompetencijos standartø.

68


1 lentelë

R. E. Boyatzis poþiûrio á kompetencijà suvestinë

Kompetencijos blokai Kompetencijos charakteristikos

Tikslas ir veiksmai Loginis màstymas (mokëjimas ir ágûdþiai, socialinis vaidmuo)Suinteresuotumo átaka (mokëjimas ir ágûdþiai, motyvai)Diagnostinis koncepcijø taikymas (mokëjimas ir ágûdþiai, socialinisvaidmuo)Orientacija á efektyvumà (mokëjimas ir ágûdþiai, motyvai,socialinis vaidmuo)

Intelektualiojo Adekvatus savæs vertinimas (mokëjimas ir ágûdþiai)potencialo valdymas Vadovavimas grupiniams procesams (mokëjimas ir ágûdþiai)

Pripaþástamos valdþios panaudojimas (mokëjimas ir ágûdþiai,socialinis vaidmuo)

Vadovavimas Pozityvus dëmesys (mokëjimas ir ágûdþiai)pavaldiniams Kitø þmoniø ugdymas (mokëjimas ir ágûdþiai, socialinis vaidmuo)

Spontaniðkumas (mokëjimas ir ágûdþiai)Valdþios panaudojimas (mokëjimas ir ágûdþiai, socialinis vaidmuo)

Dëmesys kitiems Objektyvus suvokimas (mokëjimas ir ágûdþiai)Savikontrolë (charakterio savybë)Iðtvermingumas ir prisitaikymas (charakterio savybë)

Specializuotos þinios Specializuotos þinios (socialinis vaidmuo)

Kadangi kompetencijos standartai reprezentuoja elgesio rezultatus, pavyzdþiui,tai, kà sugebama atlikti darbo vietoje, vadybinë kompetencija yra kaip kvalifikacijos(akreditacijos), kuri patvirtinama atliekamais rezultatais, ekvivalentas. Be to,Jungtinëje Karalystëje kompetencijos standartai yra institucionalizuoti vyriausybës.Vyriausybës intervencija, ávairiø agentûrø, atsakingø uþ vyriausybës politikoságyvendinimà, vaidmuo ir parama ið ðvietimo sektoriaus iliustruoja, kaip vieðasisadministravimas prisideda ágyvendinant kompetencijos struktûrà (Holmes, 1995).

Pastebima, kad R. E. Boyatzis kompetencijos modelis yra orientuotas á indëlá irsutelktas á individualias vadovo charakteristikas bei siejamas su darbo atlikimu, oJungtinës Karalystës tyrinëtojø modelis daugiau orientuotas á rezultatà (kur tariama,kad pagrindiniai darbuotojo bruoþai (savybës) egzistuoja, jei rezultatai atitinkastandartus), akcentuojami darbo atlikimo reikalavimai ir siejama tai su darbovaidmeniu (funkcija). Tai ir yra esminiai skirtumai tarp JAV ir Jungtinës Karalystësvadybinës kompetencijos modeliø.

Sumaiðtis, kylanti dël vadybinës kompetencijos laikymo kintamuoju, kuris arbanustato vadybiná elgesá, arba yra kaip jo rezultatas, neatrodo, kad gali bûti iðnarpliotair tai net gali bûti nepasiekiama (Grzeda, 2001).

2. Vadybinë kompetencija organizacijos kontekste

R. E. Boyatzis modelis atrodo patrauklus savo paprastumu, taèiau jis neapimaveiksniø, kurie yra lemiami suprantant kompetencijos problemas ir suvokiamàrezultatyvumà. Anksèiau minëti modeliai yra pripaþinti ir plaèiai taikomi pasauliopraktikoje, taèiau, apibrëþiant vadybinæ kompetencijà, neávertinamas organizacijoskontekstas. P. Lindsay ir R. Stuart (1997) argumentuoja, kad abu ðie modeliai yrapagrásti ir turi savo privalumø. Taip pat teigiama, kad kiekvienas modelis nëra tobulasir iðsamus siekiant suprasti bei dirbti su vadybine kompetencija. Todël nemaþaityrinëtojø, remdamiesi jau egzistuojanèiais modeliais, siekia juos integruoti á aiðkiàvisumà.

69


Kiekvienoje organizacijoje „bûti kompetentingu“ – tai atitikti tos organizacijoskultûrà, t. y. etoso, tikëjimo, vertybiø, tradicijø, vilèiø ir paproèiø, bûdingø organizacijai,visumà, kuri ir formuoja kompetencijos apibrëþimà, tinkamà tai organizacijai. Vadinasi,kompetencijos apibrëþimas turi bûti susijæs su organizacijos kultûra. Pagal E. Schein,organizacijos kultûra pagrásta ankstesne patirtimi, mokymusi, prielaidomis, tikëjimu irnuolatiniu rûpinimusi ir jø lemiama. Tai yra iðreikðta pripaþintomis vertybëmis irkompetencija. J. Hay (1990) taip pat pabrëþia, kad „skirtingø organizacijø kultûraformuoja nevienodas kompetencijø sampratas“.

Be to, kad organizacijà veikia rinkos jëgos (áskaitant vartotojus ir konkurentus),jos aplinkai daro átakà ir politiniai, ekonominiai, technologiniai bei aplinkos veiksniai,tad, autoriø nuomone, tolesnë átaka kompetencijos apibrëþimui turi kilti ið aplinkos

sàlygø, kuriomis organizacija dirba (pvz., konkurentø aktyvumas, kintanèios rinkossàlygos, ekonominiai veiksniai).

Kompetencijà apibrëþiant ávertinus ir organizacijos specifikà, kompetencijanusakoma kaip organizacijos vertybë, priskiriama tos organizacijos asmeniui tamtikroje kultûrinëje aplinkoje.

Priklausomai nuo organizacijos kultûros ir aplinkos sàlygø organizacijose galibûti nevienodai apibrëþiama kompetencija. Ji gali bûti nevienodai apibrëþiama irtoje paèioje organizacijoje, jei tam tikros grupës labiau vertina skirtingus organizacijoskultûros aspektus arba daro átakà nevienodos aplinkos sàlygos. Dël kintanèiosaplinkos bûtina tobulinti kompetencijos apibrëþimà. Autoriø ásitikinimu, organizacijoskompetencijos elementø perþiûrëjimas yra daug svarbesnis dalykas negu bendrøkompetencijos sàraðø sudarymas (Lindray, Stuart, 1997a). Bûtent tai daugelyjedabartiniø kompetencijos modeliø ir neávertinama.

Organizacinë kompetencija gali bûti laikoma kaip objektyvas þvelgiant á vadybinækompetencijà, jos indëlio sritis ir kompetencijos elementas, kuris sufokusuoja ðiaskompetencijas ir leidþia jas apibrëþti. Organizacinë kompetencija yra formuojamaorganizacinës kultûros ir iðorës aplinkos sàveikos. Organizacinë kompetencija galibûti reguliuojama kintanèiø aplinkybiø, o tai ágalina periodiðkai perþiûrëti jau turimàkompetencijà. Kompetencijos perþiûrëjimas, reaguojant á kintanèià aplinkà, paðalinakompetencijos modeliø statiðkumà ir yra teisingas poþiûris, ágalinantis organizacijospokyèius ir lankstumà.

Kalbant apie vadybinæ kompetencijà organizacijoje, kyla klausimas: kà galimalaikyti kompetentingu vadovu organizacijoje? Pagal P. Lindsay ir R. Stuart (1997b),vertinant kompetencijà, reikia ávertinti ir atliekamà darbà. Svarbu atsakyti á klausimà:kokio asmens reikia organizacijai; koks asmuo yra arba kà asmuo atlieka, kad yralaikomas kompetentingu? Modelá sudaro dvi skirtingos, bet susijusios sudedamosiosdalys:

1. Þmonës gali bûti laikomi kompetentingais, jei jie kreipia pakankamaidëmesio á savo darbo atlikimà, kuris yra svarbus ir pagrástas organizacijoje (pvz.,asmuo yra kompetentingas, nes pakankamai dëmesingas organizacijai svarbiemsdarbams). Ði sudedamoji dalis apibûdina, ar asmuo atlieka organizacijai svarbiasveiklas, kurios vadinamos indëlio sritimis.

2. Þmonës gali bûti laikomi kompetentingais, nes jie atlieka darbà organizacijaipriimtinais bûdais (pvz., asmuo yra kompetentingas dël puikaus personalo valdymo).Tai, kà organizacija vertina, kyla dël organizacijoje vertinamø asmens elgsenø rinkinioturëjimo ir taikymo. Tai artimiausia tam, kà kiti tyrinëtojai apibûdina kompetencijomis.

Pirmu atveju asmuo laikomas kompetentingu pagal tai, kà jis atlieka, o antruatveju – kaip gerai ir kokiais bûdais jis tai daro. Èia kyla klausimas, ar gerai atliekamatai, ko reikalaujama indëlio srityje.

Pagal P. Lindsay ir R. Stuart (1997), optimalus kompetencijos modelis apimtøþmones, kurie ypaè daug dëmesio kreipia á reikiamas indëlio sritis, siekdami ávykdytitikslus taikydami reikiamà kompetencijà. Taigi kompetencijø apibrëþimas ðiame

70


modelyje priklausytø nuo indëlio srities, ir èia kompetencijà galima apibrëþti kaipintegruotà elgsenà, kuri gali bûti panaudota sëkmingai pasiekti tikslus indëlio srityje.

Aiðku, optimalø modelá ne visada lengva sukurti. Kai kurios organizacijos taipvertina tam tikras kompetencijas, kad joms nesvarbu, kokie bus gauti rezultatai tamtikrose indëlio srityse. Organizacijose, kuriose tam tikri ágûdþiai yra vertinami kaipkultûros dalis, tam tikro talento gali pakakti, kad asmuo bûtø vertinamas kaipkompetentingas, nepaisant to fakto, kad kai kurios asmens vaidmens indëlio srityslieka neávertintos ir dël to prastai atliekamos.

Kadangi egzistuoja nemaþai poþiûriø á vadybinæ kompetencijà, nemaþai tyrinëtojø(Lindsay, Stuart, 1997; McCredie, Shackleton, 2000; Tett ir kt., 2000), ieðkodamioptimalaus modelio, siekia apibendrinti anksèiau sukurtus modelius, analizuodamipirmtakø darbus ir taikydami savas metodikas. H. McCredie ir V. Shackleton (2000),susiedami ávairius darbus vadybinës kompetencijos tematika, iðskyrë vadybineskompetencijas á vienà hipotetiná modelá (þr. 2 lentelæ), skirtà padalinio generaliniovadovo kompetencijai matuoti.

2 lentelë

H. McCredie ir V. Shackleton hipotetinis vadybinës kompetencijos modelis

Kompetencijos blokai Kompetencijos

Orientacija á rezultatà LaimëjimaiEnergijaIniciatyvaKontrolëPolinkis veikti

Intelektualiniai sugebëjimai AnalizëPlatûs pomëgiai

Tarpasmeniniai sugebëjimai DirektyvumasSantykiø plëtotë

Lankstumas ir prisitaikymas IntegralumasPasitikëjimas savo jëgomisEmocinis ramumas

3. Kompetencijos modeliø taikymo organizacijose galimybës ir ribotumai

Kompetencijos modeliai plaèiai taikomi Vakarø organizacijose planuojantpokyèius, samdant ir mokant personalà. Strateginiai pokyèiai dabar vis daþniausuvokiami kaip organizacijos mokymosi procesas. Sugebëjimas mokytis geriau uþkonkurentus, pritaikyti ir tobulinti organizacijos paþintinæ bazæ tapo esminiu ginklu,padedanèiu laimëti konkurencinæ kovà (Sokol, 2001).

V. Dulewitz (1991) mano, kad „70 procentø kompetencijø yra bendros visomsorganizacijoms, o 30 procentø yra bûdingos konkreèioms organizacijoms“.

Kompetencijos modeliai gali bûti labai plaèiai taikomi organizacijose.Kompetencijos struktûrø taikymo galimybës valdant personalà pateiktos 1 pav.(Boam, Sparrow, 1992). Kompetencijos struktûros gali bûti panaudotos verbuojant,atrenkant, vertinant vadovus, teikiant gráþtamàjá ryðá (Santo, 1998):

- kompetencija grindþiant darbuotojø verbavimà ir atrankà, daroma prielaida,kad praeities elgesys gali padëti numatyti elgesá ateityje panaðiø situacijø metu(Goldstein, Davidson, 1998);

- kompetencijomis remiamasi vertinant darbo atlikimà, siekiant nustatytivadybinio personalo ugdymo poreiká pagal kompetencijø sàraðus (Rowe, 1995);

71


- kompetencijà ávertinanti kompensavimo sistema daþnai taikoma atlyginimøstruktûroje (Cira, Benjamin, 1998) ir gali bûti susieta su tam tikromis atlyginimosudedamosiomis dalimis – pagrindiniu ir kintamu atlyginimu (Cofsky, 1993).

1 pav. Kompetencijos struktûros integravimas á personalo valdymo veiklas

Nëra labai svarbu, koká vadybinës kompetencijos modelá organizacija siekiapritaikyti. Svarbu, kad pagal taikomà modelá bûtø galima gana objektyviai ávertintivadybininkø darbà, nustatyti elgsenos spragas ir nusibrëþti asmeninio ir kolektyviniougdymo tikslus (Sokol, 2001).

M. Heffernan ir P. Flood (2000) tyrimas parodë, kad kompetencijos struktûrøtaikymas yra susietas su organizacijos charakteristikomis. Organizacijoms, pritaikiusiomskompetencijos struktûras savo veikloje, bûdingas didesnis naðumas. Tyrimo rezultataiparodë, kad personalo valdymo patirtis, organizacijos charakteristikos ir organizacijosveiklos rezultatai turi átakos kompetencijos struktûrø taikymui organizacijose.

Personalo valdymo patirtis. Kompetencijos struktûros daþniau taikomosorganizacijose, kuriose personalo valdymo patirtis yra didesnë ir atitinkamai skiriamadaugiau finansiniø iðtekliø.

Organizacijos charakteristikos. Kompetencijos modeliø taikymas priklauso nuoorganizacijos dydþio ir organizacijos veiklos laikotarpio. Kompetencijos modeliusdaþniau taiko didesnës pagal darbuotojø skaièiø organizacijos ir tos, kuriø ilgesnisveiklos laikotarpis.

Organizacijos veiklos rezultatai. Pastebëta apyvartos, pelno, pardavimø didëjimoir kompetencijos struktûrø taikymo sàveika. Sëkmingiau dirbanèiose organizacijosekompetencijos struktûros taikomos daþniau. Pritaikiusiose kompetencijos struktûrasorganizacijose pastebëti geresni pardavimø ir pelno rezultatai. Autoriai mano, kadtai gali reikðti, jog kompetencijos modeliø pritaikymas organizacijose daro átakàrezultatyvumui.

Manoma, kad tik tos organizacijos, kurios gali skirti pakankamai finansiniøiðtekliø, eksperimentuos pritaikydamos kompetencijos modelius personalui valdyti.Kita vertus, manoma, kad tik sëkmingos organizacijos, pripaþástanèios þmogausiðtekliø svarbà, yra linkusios investuoti á kompetencijos struktûrø taikymà (Heffernan,Flood, 2000). Dabartiniu laikotarpiu Lietuvoje organizacijø vadovai daugiausiadëmesio skiria gamybai. Personalo valdymo funkcija daugelyje Lietuvos organizacijønëra pakankamai iðvystyta.

Kad ir plaèiai paplitæ vadybinës kompetencijos modeliai, jie kritikuojami dëltokiø prieþasèiø (Sokol, 2001):

1. Dauguma kompetencijos modeliø yra statiðki.2. Apraðo tik pamatuojamus elgsenos ir vadybos praktikos aspektus ir visiðkai

netinka tokiems dalykams, kaip nuomonës ar kûryba, apraðyti. Gerø vadybininkøveikloje apstu tokiø elementø, kaip humoras, átaka, kûryba, vaizduotë, o jiems ávertintipriemoniø nëra. Vadybos mokslas neskiria dëmesio ðioms savybëms, kurios sudaro

72


vadybos menà. Taigi ðie kompetencijos modeliai neparodo gyvenimo sudëtingumo irspalvingumo.

3. Kompetencijos tyrimai sutelkti á dabartá, nenurodyta, kokiø kompetencijossudedamøjø daliø reikës vëliau, pasikeitus aplinkybëms.

4. Poþiûris á vadybà kompetencijos poþiûriu pagrástas paèiø vadybininkøsupratimu apie savo veiklà. Modeliai yra pagrásti informacija, gauta ið paèiø vadovø.Vadinasi, á geros praktikos normatyvø apraðus gali bûti átraukta nemaþai subjektyviø,kartais intuityviø, atsitiktiniø elgsenos elementø.

5. Kompetencijos modeliuose nëra takoskyros tarp apraðomøjø ir nurodomøjømetodø. Pavyzdþiui, MCI modelis, pagrástas funkcine realios veiklos analize, yraapraðomasis, taèiau kartu jis nustato veiklos standartus – vadinasi, yra nurodomasis.

4. Vadovo vadybinës kompetencijos suvokimo tyrimas

R. P. Tett ir kt. (2000), pripaþindami, kad vertybës priklauso nuo konteksto, á vientisàmodelá sujungë 12 prieð tai analizuotø kompetencijos sistemø. Apibendrinanèiamemodelyje skiriamos 53 kompetencijos, kurios sujungtos á 9 blokus:

1. Tradicinës funkcijos: problemø supratimas, sprendimø priëmimas, vadovavimas,sprendimø delegavimas, trumpalaikis planavimas, strateginis planavimas, koordinavimas,tikslø nustatymas, kontroliavimas, motyvavimas valdþia, motyvavimas átikinimu, komandosbûrimas, rezultatyvumas.

2. Orientacija á uþduotá: iniciatyvumas, susitelkimas uþduoèiai, skubumas,ryþtingumas.

3. Orientacija á asmená: uþuojauta, kooperacija, socialumas, mandagumas,politinis nuovokumas, kategoriðkumas, indëlio siekimas, susitelkimas á vartotojà.

4. Organizacinis tapatumas: drausmingumas, orientacija á taisykles, asmeninëatsakomybë, patikimumas, darbo limitø laikymasis, profesionalumas, lojalumas.

5. Paþiûros: tolerancija, prisitaikymas, kûrybinis màstymas, kultûrinis supratimas.6. Emocinë kontrolë: tvirtumas, stresø valdymas.7. Komunikavimas: klausymo ágûdþiai, verbalinë komunikacija, vieði pristatymai,

raðytinë komunikacija.8. Savæs ir kitø ugdymas: tikslø këlimas, darbo atlikimo ávertinimas, gráþtamasis

ryðys, darbo praturtinimas, savæs ugdymas.9. Profesinis sumanumas ir interesas: techninë patirtis; organizacinis sàmoningumas;

kiekybës; kokybës; finansinis ir saugumo interesai.Siekiant nustatyti vadovø vadybinës kompetencijos raiðkos tendencijas, atliktas

þvalgybinis tyrimas. Duomenims rinkti taikytas anketinës apklausos metodas. Modeliopagrindu buvo parengta struktûrinë anketa. Pagal 5 balø vertinimo skalæ (1 –neatlieku, 2 – silpnai, 3 – pakankamai, 4 – gerai ir 5 – puikiai), vadovai turëjo ávertintipateiktus kriterijus remdamiesi realia situacija. Taip pat buvo praðoma ávertintipateiktà kriterijø pagal tai, kiek tai bûtø svarbu idealiam vadovui. Vertinimo skalë:1 – visai nesvarbu, 2 – nesvarbu, 3 – truputá svarbu, 4 – svarbu ir 5 – labai svarbu.

Atliekant tyrimà, ávertinama tai, kad:a) suvokiama vadybinë kompetencija parodoma lyginant vadovo kompetencijos

suvokimà (að esu) su jo nurodoma idealia kompetencija (að idealus);b) reali vadovo vadybinë kompetencija parodoma lyginant vadovo kompetencijos

suvokimà (að esu) su maksimaliu testo ávertinimu;c) vadovo nurodytos idealios vadybinës kompetencijos (að idealas) ir maksimalaus

testo ávertinimo santykis parodo, kiek vadovui nurodyta kompetencija svarbi joatliekamam darbui.

Apibendrinant tyrimo duomenis, nustatyta, kuriuose kompetencijos blokuosesuvokiama vadovø vadybinës kompetencijos raiðka yra didþiausia. Vadovø suvokiama

73


kompetencijos raiðka didþiausia yra organizacinio tapatumo kompetencijos bloke,maþiausia – emocinës kontrolës ir komunikavimo kompetencijos blokuose (þr. 2 pav.).

2 pav. Suvokiama vadybinë kompetencija

Reali vadybinës kompetencijos raiðka parodyta 3 pav. Vadovai kompetentingiausiprofesinio sumanumo ir intereso kompetencijos bloke, labiau orientuoti á uþduotá, one á asmená. Maþiausiai kompetencija iðreikðta emocinës kompetencijos bloke(þr. 3 pav.).

3 pav. Reali vadybinës kompetencijos raiðka

74


Suvokiamos ir realios vadovø kompetencijos iðraiðkos palygintos 3 lentelëje.

3 lentelë

Suvokiamos ir realios kompetencijos blokø palyginimas

Suvokiama kompetencija % Reali kompetencija %

Organizacinis tapatumas 94 Profesinis sumanumas ir interesas 80Orientacija á asmená 92 Orientacija á uþduotá 79Paþiûros 92 Organizacinis tapatumas 77Savæs ir kitø ugdymas 92 Savæs ir kitø ugdymas 74Profesinis sumanumas ir interesas 92 Paþiûros 74Orientacija á uþduotá 91 Orientacija á asmená 73Tradicinës funkcijos 89 Komunikavimas 73Komunikavimas 87 Tradicinës funkcijos 72Emocinë kontrolë 83 Emocinë kontrolë 68

Lyginant suvokiamà ir realià kompetencijà pagal 3 lentelëje pateiktus rezultatus,matyti, kad kompetencijos blokai abiejose lentelës pusëse iðsidësto panaðiai. Tuoremiantis, galima daryti tokias iðvadas:

- maþiausià kompetencijà (suvokiamà ir realià) vadovai nurodo: emocinëskompetencijos, tradiciniø funkcijø ir komunikavimo blokuose;

- vadovai labiausiai kompetentingi profesinio sumanumo ir interesø bloke;- realiai vadovai labiau orientuoti á uþduotá, o ne á asmená;- vadovai aukðtai vertina savo kompetencijà. Realios kompetencijos iðraiðka yra

pastebimai maþesnë.Idealaus vadovo kompetencijos blokø iðsidëstymas pagal atliekamo darbo svarbà

pateiktas 4 pav.

4 pav. Kompetencijos blokø svarba idealaus vadovo darbe

75


Orientacijos á uþduotá bei profesinio sumanumo ir interesø kompetencijø blokaiiðskiriami kaip svarbiausi idealaus vadovo darbe. Tyrime dalyvavæ vadovai labai vertinainiciatyvà, susitelkimà atlikti uþduotá nepriklausomai nuo jos sudëtingumo. Maþiausiaiidealus vadovas vertina orientacijos á asmená kompetencijos blokà. Tai rodo, jogvadovai nemano, kad yra labai svarbu rodyti nuoðirdø rûpestá dël kitø gerovës,inicijuoti ir palaikyti draugiðkus santykius darbe ir uþ jo ribø.

Realaus ir idealaus vadovo kompetencijos blokai palyginti 4 lentelëje.

4 lentelë

Realios ir idealios kompetencijos blokø palyginimas

Reali kompetencija % Ideali kompetencija %

Profesinis sumanumas ir interesas 80 Profesinis sumanumas ir interesas 87Orientacija á uþduotá 79 Orientacija á uþduotá 87Organizacinis tapatumas 77 Komunikavimas 84Savæs ir kitø ugdymas 74 Emocinë kontrolë 82Paþiûros 74 Organizacinis tapatumas 82Orientacija á asmená 73 Tradicinës funkcijos 82Komunikavimas 73 Savæs ir kitø ugdymas 81Tradicinës funkcijos 72 Paþiûros 81Emocinë kontrolë 68 Orientacija á asmená 79

Apibendrinus rezultatus, galima teigti, kad:- idealiam vadovui svarbiausi yra profesinio sumanumo ir interesø, orientacijos

á uþduotá, komunikavimo, emocinës kontrolës kompetencijø blokai;- reali kompetencija maþiausiai iðreikðta emocinës kontrolës, komunikavimo

kompetencijø blokuose. Kadangi ðie blokai nurodyti svarbiausi idealiam vadovui,galima spræsti, kad yra poreikis plëtoti ðiø blokø kompetencijas.

Idealaus ir realaus vadovo svarbiausios kompetencijos pateiktos 5 lentelëje.

5 lentelë

Svarbiausios idealaus ir realaus vadovo kompetencijos

Að realus Að idealus

Patikimumas Patikimumas Iniciatyva Iniciatyva Susitelkimas á vartotojà Problemø supratimas Asmeninë atsakomybë Sprendimø priëmimas Techninë patirtis Skubumas Organizacinis sàmoningumas Asmeninë atsakomybë Lojalumas Organizacinis sàmoningumas Kûrybinis màstymas Lojalumas Savæs ugdymas Kûrybinis màstymas Finansinis interesas Techninë patirtis

Kaip matyti ið 5 lentelëje pateiktø rezultatø, ir idealus, ir realus vadovas labiausiaivertina iniciatyvumà ir patikimumà – konfidencialios informacijos apie organizacijà,jos vartotojus ir darbuotojus iðlaikymà. Idealiam vadovui taip pat svarbiausi problemøsupratimo ir sprendimø priëmimo ágûdþiai.

Maþiausiai ávertintos kompetencijos pateiktos 6 lentelëje.

76


6 lentelë

Maþiausiai svarbios realiø ir idealiø vadovø kompetencijos

Að realus Að idealus

Politinis nuovokumas SkubumasKontrolë Tikslø nustatymasTikslø nustatymas Politinis nuovokumasSkubumas KontrolëStresø valdymas Motyvavimas valdþiaRezultatyvumas Kultûrinis supratimasMotyvavimas valdþia Raðytinë komunikacijaRaðytinë komunikacija Uþuojauta

Ið pateiktø rezultatø galima spræsti, kad:- nei realus, nei idealus vadovas nëra linkæs panaudoti politiniø ryðiø ir galios

siekiant organizacijos tikslø. Raðytinë komunikacija taip pat nëra labai svarbikompetencija tiek idealiam, tiek ir realiam vadovui;

- vadovai maþai vertina savo tikslø nustatymo ir kontrolës kompetencijas. Tainebûdinga ir nurodytam vadovui;

- idealiam vadovui nesvarbu rûpintis kitø gerove, suvokti kultûriniø skirtumøávairovæ.

5. Vadovø vadybinës kompetencijos modeliø taikymas organizacijose

Organizacijose kompetencijos modeliai gali bûti ávairiai integruoti á personalovaldymo sritis. Kaip minëta anksèiau, kompetencija, pagrásta atranka, grindþiamaprielaida, kad praeities elgesys yra geriausias ateities elgesio rodiklis (Goldstein,Davidson, 1998). Darbuotojai vertinami pagal tam tikrà kompetencijø sàraðà. Taipnustatomos asmeninës stipriosios ir silpnosios pusës ir numatomi ateities ugdymoporeikiai (Rowe, 1995). Kompetencijos taip pat siejamos su atlygiu. Kompetencijapagrástas atlyginimas daþnai taikomas darbo atlikimu pagrástoje atlyginimø sistemoje(Cira, Benjamin, 1998) ir gali bûti siejamas su tam tikromis arba visomis atlyginimosudedamosiomis dalimis (pagrindinis ir kintamas atlyginimas, atlyginimo didinimas)(Cofsky, 1993).

R. Lindsay ir P. Stuart (1997) nuomone, vadybinë kompetencija priklauso nuoorganizacijos kompetencijos, kadangi vadovai veikia joje. Organizacijos kompetencijàlemia egzistuojanti organizacijos kultûra ir aplinka. J. Hay (1990) pabrëþia, kad „dëlskirtingos organizacijos kultûros gali bûti nevienodai suprantamos kompetencijøterminologijos“.

Anksèiau pateikti argumentai leidþia manyti, kad nereikëtø taikyti bendrovadybinës kompetencijos modelio iðskirtinai visoms organizacijoms, neatsiþvelgiantá jø dydá, egzistuojanèià organizacijos kultûrà ir supanèià aplinkà.

Siekiant plëtoti vadybinæ kompetencijà atskirose organizacijose, reikia iðspræstitokius uþdavinius:

- pasirinkti, kokiu poþiûriu bus remiamasi vertinant vadybinæ kompetencijàorganizacijoje – asmeniniø charakteristikø ar funkciniu analitiniu;

- nuspræsti, ar bus plëtojamas naujas, tik organizacijai bûdingas modelis, ar bustaikomi jau egzistuojantys modeliai;

- atsiþvelgiant á organizacijø reikalavimus, pritaikyti kompetencijos plëtojimoformas vadovams.

Ávairiø autoriø darbuose siûloma didelë kompetencijos modeliø ávairovë.Pavyzdþiui, modelis banko skyriø vadovø kompetencijai vertinti; modelis statybosorganizacijø vadovø rezultatyvumui matuoti; vadybinës kompetencijos modeliaismulkiø ir vidutiniø organizacijø vadovams (Boyatzis, 1982; Avkiran, 2000).

77


Jei organizacijos vadovai nusprendþia pritaikyti esamus modelius vadybineikompetencijai plëtoti, siûloma:

1. Suprasti ir iðnagrinëti esamus vadybinës kompetencijos modelius.2. Nuspræsti, ar papildyti, ar sumaþinti esamus kompetencijø sàraðus.3. Nustatyti kompetencijø prioritetus.4. Modelius pateikti organizacijos kultûrà iðreiðkianèia kalba.5. Atskirti idealø elgesá nuo esamo realaus.6. Iðdëstyti kompetencijos struktûras laiko atþvilgiu.7. Tikëtis reakcijos á egzistuojanèià, specifinæ organizacijai kompetencijos

struktûrà.Siekiant ágyvendinti vadybinës kompetencijos programà, savo modelá tikslinga

bûtø kurti tokiais etapais:1. Apibrëþti programos tikslus remiantis tokiais klausimais: Ko norima pasiekti?

Kokiems valdymo lygiams bus taikoma programa? Kaip galima susieti siûlomàkompetencijos projektà su esamomis organizacijoje programomis? Ar pakanka esamøpersonalo valdymo ir personalo ugdymo iðtekliø, ar juos reikia papildyti, norint gautinaudà ið kompetencijos plëtojimo programos? Kokio laikotarpio programa rengiama?Kada bus pradëta ir baigta programa? Kaip bus pristatyta pradinë programa? Kaipbus panaudoti kompetencijos sampratos organizacijoje rezultatai? Kokie bus taikomividaus komunikavimo bûdai? Kas bus atsakingas uþ vadovavimà projektui? Kas plëtoskompetencijos modelá? Ar reikës iðorës paramos? Ar gali organizacija, remdamasividaus ðaltiniais, atlikti reikalingas veiklas be trukdþiø jø kasdieniam darbui? Kokiosyra galimos kliûtys? Ar tikrai reikia kurti naujà kompetencijos modelá, ar galimapritaikyti jau esamus modelius?

2. Informuoti apie programà. Labai svarbu informuoti galimus programosdalyvius apie naujà iniciatyvà, nusakyti bûsimas veiklas, pabrëþti bûsimà naudà irtaip gauti paramà vykdomai programai, taip pat pabrëþti dalyviø vaidmená ir indëlá.

3. Pateikti instrukcijas aukðèiausiojo valdymo lygio vadovams. Svarbu ásitikinti,kad aukðèiausiojo valdymo lygio vadovai yra supaþindinti su projektu ir jis jiemssuprantamas. Aukðèiausiojo valdymo lygio vadovø parama yra vienas ið projektosëkmës veiksniø.

4. Ið anksto supaþindinti vadovus su projektu. Svarbu supaþindinti vadovøkomandà su projekto versija, kuri yra iðsamesnë, nei prieð tai pateikta aukðèiausiojolygio vadovams.

5. Siekti darbuotojø indëlio á kompetencijos planus. Sudaryti nedideles aptariamàsiasgrupes, kuriose dalyvaujantys vadovai ir specialistai bûtø praðomi nustatyti specifinesþinias ir ágûdþius, kuriø jiems reikia kompetentingai veikti kaip vadovams. Patariamanusakyti ne tik dabar reikalingas kompetencijas, bet ir tas, kuriø, kaip manoma, prireiksir ateityje. Pageidautina ið anksto nustatyti grupës dalyviø skaièiø ir galimus jø derinius.

6. Konsoliduoti (sujungti) informacijà. Ðiame etape tikslinga bûtø parengtipagrindinæ kompetencijos struktûrà ir ja remiantis sudaryti specifinius organizacijosreikalavimus bei terminologijà. Turi bûti parengta tam tikra dokumentacija, kuri buspristatyta darbuotojams. Kur ámanoma, kompetencijos projekto rezultatai turi bûtiintegruojami á esamas organizacijoje sritis. Tai turi atitikti projekto planavimo etapeiðkeltus tikslus.

7. Kompetencijos metmenø taikymas. Daugeliu atvejø vadybinës kompetencijosmodelis rezultatyviai taikomas tarpusavyje derinant kompetencijas, kuriø reikia tamtikrai pareigybei, su tomis, kurias turi asmuo, uþimantis ðias pareigas.

Pritaikius tam tikrà kompetencijos modelá specifiniams organizacijos poreikiams,siûloma nustatyti individualiø vadovø vadybinës kompetencijos plëtojimo poreiká.Nustaèius trûkumus atskirø kompetencijø – poþiûriø, þiniø, ágûdþiø ar sugebëjimø –srityse, reikia iðkelti tam tikrus reikalavimus, kurie gali bûti patenkinami taikantávairius mokymo ir ugdymo metodus. Kiekviena organizacija gali rinktis plëtoti

78


vadybinæ kompetencijà taikydama tam tikrus metodus arba jø derinius. Pavyzdþiui:paskaita, mokomasis pokalbis, nurodymai, instrukcijos, diskusija, vaidmenø atlikimas,atvejo analizë, pratimai, projektai.

Iðvados

1. Vadybinës kompetencijos samprata plaèiai nagrinëta mokslinëje literatûroje,kur galima skirti du poþiûrius: funkciná analitiná ir asmeniniø charakteristikø.

Funkciniu analitiniu poþiûriu, kurio laikosi Jungtinës Karalystës mokslininkai,vadybinæ kompetencijà parodo veiklos rezultatai; ji iðreiðkiama darbo paskirties, tiksloterminais ir darbo atlikimo standartais, kuriuos norima pasiekti.

Asmeniniø charakteristikø poþiûriu, kuriuo remiasi JAV mokslininkai, vadybinëkompetencija apibrëþiama asmens charakteristikomis, bruoþais, þiniomis, ágûdþiais,poþiûriais ir motyvais. Èia akcentuojamos individo savybës, kurios prieþastiniais ryðiaissusijusios su rezultatyviu darbo atlikimu.

Vadybinës kompetencijos sampratai organizacijose daro átakà organizacinëkompetencija, kuri formuojama priklausomai nuo organizacijos kultûros ir iðorësaplinkos. Vadinasi, vadybinë kompetencija atskirose organizacijose gali bûtisuvokiama nevienodai, t. y. priklausomai nuo tam tikros organizacijos kultûros iraplinkos sàlygø sàveikos. Kai kuriais atvejais kompetencija gali bûti suvokiamaskirtingai ir toje paèioje organizacijoje.

2. Vadybinës kompetencijos poþiûriø kritika lemiama konceptualaus neviena-reikðmiðkumo, pasireiðkianèio dël skirtingo kompetencijos traktavimo. Kompeten-cijos modeliai kritikuojami dël to, kad: dauguma jø yra statiðki; apraðo tik pama-tuojamus vadybos aspektus; sutelkia dëmesá á dabartá ir nenurodo, kokiø kompeten-cijø reikës pasikeitus aplinkybëms; yra subjektyvûs, kadangi poþiûris á kompetencijànulemtas paèiø vadovø suvokimo apie savo veiklà.

3. Nors ir kritikuojami, taèiau vadybinës kompetencijos modeliai plaèiai taikomiVakarø organizacijose. Kompetencijos struktûros plaèiai taikomos atrenkant,vertinant ir ugdant vadovus. Kadangi kompetencijos vartojamos sinonimiðkai suþiniomis, ágûdþiais, poþiûriais, asmeninëmis savybëmis, kompetencijà galima plëtotitaikant ávairius mokymo ir ugdymo metodus.

4. Vadybinës kompetencijos suvokimo tyrimas parodë, kad vadovai vertina savekaip kompetentingus, taèiau realios kompetencijos iðraiðka yra gerokai maþesnë, negujà jie suvokia. Maþiausias kompetencijos lygis yra emocinës kontrolës, komunikavimo,tradiciniø funkcijø kompetencijos blokuose. Didþiausias kompetencijos lygis –profesinio sumanumo ir interesø, orientacijos á uþduotá blokuose.

Ir idealus, ir realus vadovas labiausiai vertina iniciatyvumo, patikimumo,problemø supratimo, sprendimø priëmimo kompetencijas. Maþiausiai svarbioskompetencijos – politiniø ryðiø panaudojimas siekiant organizacijos tikslø, rûpinimasiskitø gerove.

Suvokiamo idealaus vadovo kompetencijos blokai pagal jø atliekamo darbosvarbà iðsidësto taip:

- profesinis sumanumas ir interesas;- orientacija á uþduotá;- komunikavimas;- emocinë kontrolë;- organizacinis tapatumas;- tradicinës funkcijos;- savæs ir kitø ugdymas;- paþiûros;- orientacija á asmená.

79


5. Siekiant plëtoti vadybinæ kompetencijà organizacijose, bûtø tikslinga taikytivadybinës kompetencijos modelius – pritaikyti esamus arba plëtoti naujus modeliussavos situacijos pagrindu. Straipsnyje apraðyti svarbiausi kompetencijos modeliøtaikymo organizacijose etapai.

6. Ávertinus esamà kompetencijà, nustaèius plëtojimo poreiká, tikslinga bûtøtaikyti pateiktus kompetencijos plëtojimo metodus arba jø derinius.

7. Vadybinës kompetencijos struktûrø plëtojimui organizacijose daro átakà:- personalo valdymo patirtis – kompetencijos struktûros daþniau taikomos

organizacijose, kuriose personalo valdymo patirtis yra didesnë ir atitinkamai tamskiriama daugiau finansiniø iðtekliø;

- organizacijos charakteristikos – kompetencijos modelius daþniau taiko didesnëspagal darbuotojø skaièiø organizacijos bei tos, kuriø ilgesnis veiklos laikotarpis;

- organizacijos veiklos rezultatai – sëkmingiau dirbanèiose organizacijosekompetencijos struktûros taikomos daþniau. Pritaikiusiose kompetencijos struktûrasorganizacijose pastebimi geresni pardavimø ir pelno rezultatai. Tikëtina, kadkompetencijos modeliø pritaikymas organizacijose daro átakà jø rezultatyvumui.

Manoma, kad tik sëkmingos organizacijos, pripaþástanèios þmogaus iðtekliø svarbà,

yra linkusios investuoti á kompetencijos struktûrø taikymà. Ðiandien Lietuvosorganizacijø vadovai daugiausia dëmesio skiria gamybai. Personalo valdymo funkcijadaugelyje Lietuvos organizacijø nëra pakankamai iðplëtota.

8. Plëtojant vadybinës kompetencijos modelius, bûtø tikslinga sudaryti bendràLietuvos vadovø vadybinës kompetencijos modelá (analogas MCI standartams irNacionalinei profesinei kvalifikacijai Jungtinëje Karalystëje), pritaikytà Lietuvos vadovøporeikiams ir Lietuvos situacijai. Remiantis Nacionaliniu vadybinës kompetencijosmodeliu, galima bûtø taikyti kompetencijos modelius konkreèiose organizacijose ir taipugdyti idealius vadovus.

Literatûra

Avkiran N., 2000. Interpersonal Skills and Emotional Maturity Influence Entrepreneural Style ofBank Managers // Personnel Review, Vol. 29, No 5–6, p. 654–680.

Boam R., Sparrow P., 1992. Designing and Achieving Competency. London: McGraw-Hill.

Boyatzis R. E., 1982. The Competent Manager. New York, NY: Wiley.

Cira D. J., Benjamin E. R., 1998. Competence Based Pay – a Concept in Evaluation // Compensationand Benefits Review, September–October, p. 21–28.

Cofsky K. M., 1993. Critical Keys to Competency Based Pay // Compensation and Benefits Review,November–December, p. 46–52.

Dulewitz V., 1991. Assessment centers as a route to competence // Personnel Management, November,p. 56–59.

Goldstein L. D., Davidson. A. D, 1998. Hiring The Right Stuff: Using Competency Based Selection //Compensation and Benefits Management, Vol. 14, No 3, p. 1–10.

Good C. V. (ed.), 1959. Dictionary of Education. N. Y., Toronto, London: Mcdraw-Hill BookCompany.

Grzeda M. M., 2001. Managerial Competence: Considerations for Resolving Conceptual Ambiguity.Academy of Management, Annual Meeting, 2001.

Hay J., 1990. Managerial Competences or Managerial Characteristics // Management Educationand Development, Vol. 21, No 5, p. 305–315.

Heffernan M., Flood P., 2000. An Exploration of the Relationships Between the Adoption ofManagerial Competencies, Organisational Characteristics, Human Resource Sophistication andPerformance in Irish Organisations // Journal of European Industrial Training, Vol. 24, No 2–4,Fall, p. 128–136.

Holmes L., Joyce P., 1993. Rescuing The Use Concept of Managerial Competence: From OutcomesBack To Process // Personnel Review, Vol. 22, No 6, p. 37–53.

Ivanovic A., Collin P. (eds.), 1997. Dictionary of Human Resources&Personnel Management, PeterCollin Publishing Ltd.

80


MANAGERIAL COMPETENCE: THEORY AND PRACTICE

Lindsay P., Stuart R., 1997a. Beyond The Frame of Management Competencies: Towards aContextually Embedded Framework of Managerial Competence in Organizations // Journal ofEuropean Industrial Training, Vol. 21, No 1, p. 26–33.

Lindsay P., Stuart R., 1997b. Reconstruing competence // Journal of European Industrial Training,Vol. 21, No 8–9, p. 326–334.

Management Standards Center: http://www.inst-mgt.org.uk/msu2001/

McClelland D. C., 1973. Testing for Competence Rather Than for “Intelligence” // AmericanPsychologist, Vol. 28, No 1, p. 1–40.

McCredie H., Shackleton V., 2000. The Unit General Manager: a Competency Profile // PersonnelReview, Vol. 29, No 1, p. 106–114.

Pearson A., 1984. Competence: A Normative Analysis. Washington, D. C.: University Press ofAmerica.

Rowe C., 1995. Clarifying the Use of Competence and Competency Models in Recruitment, Assessment,and Staff Development // Industrial and Commercial Training, Vol. 27, No 11, p. 12–17.

Santo M., 1998. How to Recruit And Retain Top-level Talent // Agency Sales Magazine, Vol. 28, No 5,p. 39–41.

Schein E. H., 1985. Organizational Culture and Leadership. London: Jossey-Bass.

Sokol J., 2001. Idealaus vadybininko portretas // Vadovo pasaulis, Nr. 9, p. 4–10.

Spencer L. M., Spencer S. M., 1993. Competence at Work: Models for Superior Performance. New York:John Wiley & Sons, Inc.

Tett R. P., Guterman H. A., Beier A., Murphy P. J., 2000. Development and Content Validations ofa ‘Hyperdimentional’ Taxonomy of Managerial Competence // Human Performance, Vol. 13, No 3,p. 205–251.

Woodruffe C., 1993. What is Meant by a Competency? // Leadership & Organization DevelopmentJournal, Vol. 14, No 1, p. 29–36.

Zakarevièius P. (red.) ir kt., 2000. Ekonomikos transformavimasis: vadybos paradigma. Kolektyvinëmonografija. K.: VDU.

Straipsnis gautas 2002 m. lapkrièio mën.Priimtas spaudai 2003 m. geguþës mën.

Summary

Nijolë Petkevièiûtë, Eglë Kaminskytë

The paper concentrates on the theory and practice of managerial competence.The aim of the paper is to analyse the literature work done in the field of managerialcompetence and to provide ways for developing managerial competence by bothorganizations in general and individual managers.

The paper focuses on the theoretical concept of managerial competence –the existing approaches and models. There is a conceptual ambiguity among theexisting competence models that needs to be examined.

The paper also analyses the present managerial competence of the Lithuanianmanagers according to the Tett model built to determine managerial behaviour.Suggestions are provided for the development of managerial competence byorganizations.

Documents

VADYBINË KOMPETENCIJA: TEORIJA IR PRAKTIKA