SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET U RIJECI

RIJEKA

MATEJ KALANJ

UPRAVLJANJE KOMPENZACIJAMA U FUNKCIJI

MOTIVACIJE ZAPOSLENIKA U PODUZEĆU VIPNET D.O.O.

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2013.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET U RIJECI

RIJEKA

UPRAVLJANJE KOMPENZACIJAMA U FUNKCIJI

MOTIVACIJE ZAPOSLENIKA U PODUZEĆU VIPNET D.O.O.

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Menadžment

Mentor: Prof.dr.sc. Ivan Mencer

Student: Matej Kalanj

MB: 24260

Smjer: Menadžment

Rijeka, veljača 2013.

SADRŽAJ

1. UVOD.............................................................................................................................1

2. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA..................................................3

2.1.Pojam i razvoj funkcije upravljanja ljudskim potencijalima.....................................4

2.2. Funkcije upravljanja ljudskim potencijalima...........................................................4

2.2.1. Zapošljavanje................................................................................................5

2.2.2. Profesionalni razvoj......................................................................................6

2.2.3. Poticanje uspješnosti na radu........................................................................7

2.2.4. Otkrivanje menedžerskih potencijala...........................................................9

2.2.5. Informiranje u području ljudskih potencijala..............................................10

2.3.Upravljanje pomoću ciljeva....................................................................................10

3. MOTIVACIJA I MOTIVACIJSKE TEHNIKE U FUNKCIJI UPRAVLJANJA

LJUDSKIM POTENCIJALIMA.............................................................................14

3.1. Teorije motivacije..................................................................................................16

3.1.1. Maslowljeva teorija motivacije...................................................................16

3.1.2. Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije.............................................17

3.1.3. McGregorova teorija X i teorija Y..............................................................18

3.1.4. McClellandova motivacijska teorija...........................................................19

3.1.5. Teorija pravednosti J. Stacyja Adamsa.......................................................19

3.2. Motivacija zaposlenika...........................................................................................20

3.3. Motivacijske aktivnosti na području materijalnih kompenzacija..........................21

3.4. Motivacijske aktivnosti na području nematerijalnih kompenzacija......................23

3.5. Aktivnosti i utjecaj menadžera na motivaciju.......................................................25

3.6. Djelotvornost menadžmenta..................................................................................29

3.7. Suvremeno shvaćanje strategije motiviranja.........................................................30

4. POJAM, SADRŽAJ I KARAKTERISTIKE KOMPENZACIJA.........................32

4.1. Klasifikacija materijalnih kompenzacija................................................................33

4.1.1. Kompenzacije za izvršeni rad.....................................................................35

4.1.1.1. Osnovna plaća.....................................................................................39

4.1.1.2. Stimulativni dio plaće..........................................................................40

4.1.1.3. Dodaci plaći........................................................................................41

4.1.2. Kompenzacije iz udjela u dobiti..................................................................44

4.1.2.1. Sustavi indirektnog udjela u dobiti.....................................................45

4.1.2.2. Sustavi direktnog udjela u dobiti........................................................46

4.1.2.3. Sustavi štednje zaposlenika................................................................46

4.1.3. Kompenzacije po osnovi pripadnosti poduzeću.........................................47

4.1.3.1. Naknade plaća.....................................................................................47

4.1.3.2. Novčane pomoći..................................................................................49

4.1.3.3. Razne beneficije...................................................................................49

4.1.4. Menadžerske kompenzacije........................................................................50

4.1.4.1. Direktne menadžerske kompenzacije...................................................51

4.1.4.2. Indirektne menadžerske kompenzacije................................................52

4.2. Klasifikacija nematerijalnih kompenzacija............................................................52

4.2.1. Vrste nematerijalnih kompenzacija.............................................................53

4.3. Pravičnost kompenzacija........................................................................................57

5. POSLOVANJE PODUZEĆA VIPNET D.O.O.......................................................58

5.1. Razvoj poduzeća....................................................................................................58

5.2. Struktura vlasništva................................................................................................61

5.3. Analiza financijskog poslovanja poduzeća............................................................61

5.4. Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzeću Vipnet d.o.o...............................63

5.5. Motivacija i motivacijske tehnike na primjeru poduzeća Vipnet d.o.o..................66

5.6. Materijalne kompenzacije na primjeru poduzeća Vipnet d.o.o..............................68

5.7. Nematerijalne kompenzacije na primjeru poduzeća Vipnet d.o.o.........................70

6. ZAKLJUČAK..............................................................................................................72

LITERATURA............................................................................................................75

POPIS TABLICA, GRAFIKONA I SHEMA

1

1. UVOD

Poduzeće ima potrebu za ljudima i ljudi imaju potrebu za poduzećem i tek zajedničkim

djelovanjem ostvaruju ciljeve. Ljudski potencijali su osnovica na kojoj se gradi strategija

poduzeća a svi resursi kao strojevi, sirovine i kapital, ciljevi kao proizvodnost i

zadovoljavanje potrošača, dolaze od ljudi i na temelju njihova djelovanja.

Poslovanje poduzeća i njegova uspješnost ovise o pravilnoj politici upravljanja poduzećem.

Politika poduzeća obuhvaća izbor i određivanje koncepcija i ciljeva koje poduzeće želi postići

u određenom razdoblju, određivanje načina i sredstava za njihovo ostvarenje te organizaciju i

kontrolu njene realizacije. Pri tome je potrebno pratiti interese svih sudionika, jer nije bitno

samo zadovoljavati interese najutjecajnijeg, najčešće vlasnika poduzeća. Politika upravljanja

poduzećem može se podijeliti na više manjih cjelina od kojih svaka ima svoju važnost u

ukupnom poslovanju. Jedna od njih je i politika upravljanja kompenzacijama koja određuje

sustav nagrađivanja i motiviranja zaposlenika. Smisao upravljanja kompenzacijama se ogleda

u ostvarivanju strateških ciljeva organizacije uz nastojanje menadžmenta da obezbijedi

unutrašnju i vanjsku pravičnost kompenzacija. U interesu je poduzetnika i menadžera

oblikovati kvalitetnu politiku upravljanja kompenzacijama koja će djelovati kao instrument

motivacije i stvaranja zadovoljstva među zaposlenicima.

Najbitniji elemenat svake organizacije su njeni zaposlenici. Organizacija je uspješna ukoliko

su zaposlenici motivirani da obavljaju svoj posao na najbolji mogući način. Upravljanje i

razvoj ljudskih resursa postaje sve značajnije zbog novog mjesta uloge čovjeka u svim

društvenim procesima i u njihovom upravljanju. Motivacija zaposlenika postaje temelj

suvremenog menadžmenta ljudskih resursa jer se jedino izgradnjom kvalitetnog

motivacijskog sistema može pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i

vrijednost. Motivacija zaposlenika nije samo psihološki i sociološki problem rada i radnog

ponašanja. Uzrok određenog ponašanja čovjeka je unutrašnji psihološki pokretač koji ga tjera

na neku aktivnost, pa učinak pojedinca ne zavisi samo od njegove sposobnosti već i od

njegove motivacije. Zadatak menadžera je da shvati ljudsku složenost, motivacijske teorije i

da u zavisnosti od okoline izabere i primjeni materijalne i nematerijalne motivacijske tehnike.

2

Predmet istraživanja diplomskog rada su kompenzacije te njihova funkcija u motivaciji

zaposlenika. Na osnovi analize vrste kompenzacija te njihove uloge i značenja u poslovanju

poduzeća nastoje se utvrditi promjene kako bi se povećala motivacija i zadovoljstvo

zaposlenika, a time i uspješnost poslovanja.

Svrha istraživanja rada je na osnovi modela upravljanja kompenzacijama utvrditi mogućnost

jačanja motivacije zaposlenika u svrhu unapređenja poslovanja. Cilj istraživanja je definirati

koncept kompenzacija, te ukazati na važnost prepoznavanja motivacije kao sredstva

upravljanja ljudskim potencijalima.

Na temelju definiranog cilja istraživanja postavlja se radna hipoteza koja glasi : kvalitetno

upravljanje kompenzacijama ogleda se u većoj motiviranosti zaposlenih, a time i uspješnosti

poslovanja.

Polazeći od postavljenog problema istraživanja, svrhe i cilja istraživanja, ovaj diplomski rad

koncipiran je tako da se sastoji od šest tematskoh dijelova.

Prvi dio, Uvod, odnosi se na predmet istraživanja, svrhu i ciljeve istraživanja, te prikazuje

strukturu rada.

Drugi dio, Upravljanje ljudskim potencijalima, definira funkcije upravljanja ljudskim

potencijalima te prikazuje upravljanje pomoću ciljeva.

U trećem dijelu, Motivacija i motivacijske tehnike u funkciji upravljanja ljudskim

potencijalima, definira se koncept motivacije te se navode motivacijske tehnike i načini

njihove primjene.

U četvrtom dijelu pod naslovom Pojam, sadržaj i karakteristike kompenzacija definira se

pojam kompenzacija, prikazuje se uloga kompenzacija te prikazuje klasifikacija materijalnih i

nematerijalnih kompenzacija.

Peti dio, Poslovanje poduzeća Vipnet d.o.o., sadrži osnovne podatke o poduzeću i povijesni

razvoj , strukturu vlasništva poduzeća, analizu poslovanja, te prikazuje upravljanje ljudskim

potencijalima u navedenom poduzeću.

Zaključak predstavlja sažeti i sustavni pregled najvažnijih spoznaja.

3

2. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Ono što je kao ključni ekonomski i razvojni faktor za tisućljetnu agrarnu epohu bila zemlja, a

za industrijsku epohu financijski i manualni rad, to je za novu ekonomiju 21. stoljeća znanje

ili njegov ekonomski oblik intelektualni kapital. Ljudi, ljudski resursi, kadrovi predstavljaju

živi faktor organizacije poduzeća, koji sa svojim znanjem, vještinama, sposobnostima i

kreativnošću najviše doprinosi konkurentnosti i uspješnom ostvarenju ciljeva poduzeća.

Ljudski resursi su jedinstveni za svako poduzeće i ne mogu se kopirati. Ljudski potencijal je

jedan od elemenata koji određuju vrijednost tvrtke, njime se obuhvaća i naglašava značaj ljudi

i njihovog znanja kao kreativnog potencijala za poslovni uspjeh tvrtke, te organizaciju

poslovanja, inovativnost tvrtke i odnose s potrošačima. Kako bi zadržale i povećavale

vrijednost intelektualnog kapitala tvrtke ulažu u obrazovanje, zapošljavaju kvalitetne kadrove,

uspostavljaju sustav ocjenjivanja osoblja i rezultata rada, nagrađivanja i unapređivanja

kvalitetnih kadrova, kupuju licence za tehnologije i sl. Štoviše, većina tvrtki nastojat će skriti

od konkurencije vrijednost intelektualnog kapitala, budući da ne želi otkriti svoju

konkurentnu prednost ili moguću slabost. Okruženje u kojem se odvija gospodarski razvoj

danas pruža određene prednosti ali i ograničenja. Prednosti ali istovremeno i izazovi javljaju

se globalizacijom, otvorenom konkurencijom i informatičkim tehnologijama koje su sve to i

omogučile. Ograničenja su u demografskoj strukturi stanovništva europskih zemalja gdje

spada i Hrvatska i u nasljeđu negativne selekcije kadrova, rigidnosti institucija i

zakonodavstva koji danas koči napredak i promjene. Sektor gospodarskih subjekata, danas je

motor promjene. Ponašanje poduzeća u privatnom sektoru, ali i državnih poduzeća koja

opslužuju sektor poduzeća i građana danas mora biti prilagodljivo i otvoreno na promjene. To

nalaže konkurencija i globalizacija. Upravljanje ljudskim potencijalima u sebi nerazdvojno

ujedinuje odlike koje imaju presudne i dugoročne efekte za poslovno ponašanje i uspješnost

poduzeća i da ono treba polaziti od ostvarivanja strategijskih ciljeva i biti na njih usmjereno.

Zapravo ističe ključnu ulogu ljudskih potencijala u oblikovanju i provedbi poslovne strategije,

ali i utjecaj strategije na strategiju i programe upravljanja ljudskim potencijalima.

4

2.1. Pojam i razvoj funkcije upravljanja ljudskim potencijalima

Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadaće

vezane uz ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i

razvoja zaposlenih. Ova je poslovna funkcija prošla mnoge faze razvoja, od one kad je u

okviru svoje djelatnosti obuhvaćala izbor aplikanata, razmještaj na poslove i čuvanje

personalnih podataka, preko stručnog osposobljavanja, pa sve do formuliranja politike koja

maksimizira integraciju svih zaposlenih u poduzeću, razvija zainteresiranost ljudi,

fleksibilnost i kvalitetu rada čime se kombinira interes poduzeća i njegovih zaposlenih.

Posljednjeg desetljeća razvija se potpuno nova filozofija menadžmenta koja označava

povratak čovjeku kao kompleksnom i jedinstvenom, emocionalnom i iracionalnom, a ne

isključivo racionalnom biću. Filozofija ovlašćivanja i njezina uspješna primjena zahtijeva od

menadžera poštivanje bitnih karakteristika: povjerenje, decentralizaciju i distribuciju

informacija i znanja, obrazovanje i obučavanje vještina, jasne uloge i odgovornosti, slobodu

djelovanja, povratne informacije, motiviranje i potkrepljenje i resurse potrebne za djelovanje.

Okvir djelovanja čine poslovni prioriteti i ciljevi koje moraju znati svi zaposleni.

Menadžeri moraju predstavljati sponu između ljudi i poduzeća te obavljati svoje funkcije u

sklopu odjela upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se ostvarila cjelovitost sustava i

postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi poduzeća. Djelovanje menadžmenta ljudskih potencijala

treba shvatiti kao proces u kojem svaka pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju važnu ulogu

u izgradnji uspješnog i zdravog poduzeća čiju osnovu čini zadovoljan i efikasan zaposlenik.

2.2. Funkcije upravljanja ljudskim potencijalima

Glavni se podsustavi funkcije ljudskih potencijala mogu svesti na zapošljavanje, profesionalni

razvoj, poticanje uspješnosti na radu, otkrivanje menedžerskih potencijala i informiranje u

području ljudskih potencijala. Svaki od tih podsustava sadrži niz procesa koji su nužni za

ostvarivanje funkcije ljudskih potencijala.

5

2.2.1. Zapošljavanje

Potrebe ljudskih potencijala ovisne su od vrste organizacije i djelatnosti kojom se one bave i

tek na osnovi rezultata istraživanja potreba prognoziraju se bruto-potrebe. Temeljni procesi

koji čine podsustav zapošljavanja funkcije ljudskih potencijala jesu (Deželjin, 1996, str.20):

1. analiza radnih mjesta,

2. planiranje ljudskog potencijala,

3. pridobivanje ljudi za zapošljavanje,

4. odabir (selekcija) ljudi, i

5. uvođenje u posao i zapošljavanje.

Stvarna i operativna aktivnost u području ljudskih potencijala započinje tek analizom radnih

mjesta i poslova te osobitosti zaposlenika te primjena rezultata na formiranje plaća,

obrazovanje uz rad i ostalo. Nakon popisa i opisa radnih mjesta vrši se bodovanje ili

rangiranje radnih mjesta te procjena ličnosti zaposlenika koji čine važne elemente pri

planiranju ljudskih potencijala. Procjena radnih mjesta i ocjena ličnosti jedan su od važnih

elemenata pri planiranju na području ljudskih potencijala. Najvažniji zadaci planiranja razvoja

ljudskih potencijala jesu (Deželjin, 1996, str.21):

1. analiza razvoja ljudskog potencijala i njihova izobrazba,

2. usporedba rasta ljudskog potencijala u poduzeću, granama, regiji,

3. spoznaja veza odnosa i čimbenika koji djeluju i utječu na razvoj ljudskih potencijala,

4. izrada projekcije rasta i izobrazbe ljudskog potencijala,te

5. izrada"model-sustava", donošenja i realizacije integralnih planova ljudskih potencijala.

6

Plan ljudskih potencijala obuhvaća:

1. koliko i koja struktura kadrova je potrebna, kada i gdje,

2. kako pribaviti zaposlenike,

3. na koji se način osposobljavaju djelatnici,

4. koji troškovi nastaju i kako utjecati na njih.

Proces pridobivanja kandidata polazi od plana ljudskih potencijala i politike pridobivanja

kandidata. Nakon toga dolazi do odabira zaposlenika i njegovog uvođenja u posao. Cijeli

proces selekcije, uz provedbu različitih testiranja, poput intervjua i psihologijskih testova,

mora biti izuzetno dobro osmišljen i organiziran kako bi doveo do cilja tj. do izbora

najkvalitetnijeg i najkompetetnijeg kandidata. Osobito je također važno i da odjel ljudskih

potencijala prati i provjerava kvalitetu aktivnosti kandidata i stupanja njegove integracije u

skupinu i u poduzeće.

2.2.2. Profesionalni razvoj

Funkcija profesionalnog razvoja obuhvaća pet podfunkcija (Deželjin, 1996, str.22):

1. razvoj karijere,

2. izobrazba u poduzeću,

3. profesionalnu orijentaciju,

4. sustav napredovanja

5. prekid radnog odnosa.

Ključne točke u razvoju ljudskih potencijala su izbor za radno mjesto, uvođenje u posao,

sudjelovanje, školovanje uz rad i napredovanja. Dio činitelja profesionalnog razvoja ujedno su

i činitelji motivacije. Ukoliko su glavni čimbenici profesionalnog razvoja prisutni u poduzeću

javlja se motivacija, zadovoljstvo, proizvodnost i ravnomjeran razvoj. Razvoj karijere vrlo je

bitan za čovjeka budući da kroz posao postiže kvalitetu života, socijalnu jednakost,

poštovanje samog sebe, samokontrolu i naposljetku upravlja vlastitom karijerom te mu je

stoga nužno pružiti savjetovanje i podršku. Danas stalno obrazovanje postaje jedan od

najvažnijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih potencijala. Različite su metode redovito

7

vezane uz specifične ciljeve i programe obučavanja i obrazovanja. Instrukcije, rotacija posla,

stručna praksa, mentorstvo te predavanja, audiovizualne tehnike, konferencije, metoda

slučajeva neke su od brojnih metoda koje se mogu primjenjivati pri obučavanju.

Treba posvetiti veliku pažnju pri njihovom izboru, kao i izboru osobe trenera te odgovornog

za uspješnost njezine primjene. Profesionalna se orijentacija odvija u sklopu podsustava

evidentiranja zaposlenih, informiranja, izbora i raspoređivanja zaposlenih, uvođenja u posao,

napredovanja u radu, tehnoloških promjena i praćenja ljudskih potencijala i predviđanja su da

će doći do bitnog poboljšanja funkcije profesionalne orijentacije u svim njezinim aspektima,

osobito u području obrazovanja i osposobljavanja.

Čovjek se ne zapošljava da ostao uvijek na istome radnome mjestu i istoj razini, već traži

napredovanje, osobni uspjeh, promjene na bolje. Stručni izbor kandidata za napredovanje

mora biti jednak kao i izbor i raspoređivanje novih ljudi i on uključuje predlaganje kandidata,

ocjenjivanje njihovih osobina, donošenje odluka i praćenje razvoja karijere. Prekid radnog

odnosa je, kao posljedica osobne želje, premještaja, privremenog čekanja, otkaza ili odlaska u

mirovinu, jedna neminovnost u poduzeću pri kojemu je veoma važna uloga službe ljudskih

potencijala na ublažavanju tenzija, obavljanju razgovora s zaposlenikom i vršenju analize

koliko je odluka prekida radnog odnosa utemeljena (npr. kod otkaza). Profesionalni je razvoj

permanentni proces koji teče od početka školovanja pojedinca i u svakoj prijelomnoj točci

važno je da se donesu odluke koje uključuju značajke pojedinca, zahtjeve posla kao i kretanja

ponude i potražnje na tržištu rada.

2.2.3. Poticanje uspješnosti na radu

Poticanje uspješnosti na radu uključuje:

1. aktivnosti motivacije,

2. kreativnost,

3. ocjenjivanje uspješnosti.

Motivacija za rad dominantni je problem u području upravljanja ljudskim potencijalima. Bitan

razlog potrebe koncipiranja radne motivacije jeste potreba razumijevanja mehanizama

ponašanja kao osnove za izgradnju sustava motiviranja.

8

Jedan od ključnih strategijskih zadataka menadžera danas postaje uspješno upravljanje

ljudskim potencijalima i u kontekstu toga izgradnja cjelovitog sustava motivacije. Problem

dugoročnog zadržavanja jezgre visokokvalitetnih kadrova i motivacije svih zaposlenih na

maksimalni angažman i identifikaciju s poduzećem i stalan kreativni doprinos uključuju dva

osnovna pitanja:

1. kako mjeriti radne rezultate i doprinos ljudi?

2. kako nagrađivati njihov rad i razviti takav sustav motivacije koji će ih ne samo zadržati u

organizaciji nego i stalno poticati na veće radne doprinose?

Uz prvo pitanje vezani su problemi utvrđivanja kriterija i metoda mjerenja i procjenjivanja

radnog doprinosa, odnosno uspješnosti na jednoj ili više dimenzija (kvaliteta, kvantiteta,

inovacije, itd.), a uz drugo razrada valjane i sustavne politike nagrađivanja i niza instrumenata

njezine realizacije. Ljudi imaju vrlo različite motivacijske strukture i različite poticaje i

zahtjevaju veoma široku i raznoliku osnovicu motiviranja.

Za jedne su dominantni motivacijski faktori materijalni dobici i privilegije, za druge plaće ili

pak uvjeti rada, poslovna i razvojna politika poduzeća, klima u organizaciji. Potrebna je

kombinacija motivacijskih faktora, materijalnih i nematerijalnih kako bi se obuhvatile u

potpunosti potrebe pojedinca. Poduzeće mora krenuti od ciljeva organizacije i tek nakon toga

mora odgovoriti na pitanja kako operacionalizirati te ciljeve u grupne i individualne i kako

mjeriti njihovo izvršenje. Poslovna organizacija, tj. menadžement dizajnira radne zadatke te

poslove u skladu s organizacijskim ciljevima, zapošljava ljude s potrebnim znanjima i

umijećima te ih trenira, motivira i nagrađuje. To su neki od temeljnih aspekata angažmana

ljudskih resursa koji omogućuju uspješno djelovanje, a vrednovanje rada služi prvenstveno

praćenju realizacije organizacijskih ciljeva kako bi se pravodobno razvijala korporativna

strategija, te se prilagodilo okruženju. Jedna od najpopularnijih i najraširenijih metoda

upravljanja uspješnošću menedžera i zaposlenika je upravljanje pomoću ciljeva, a prednost je

što su menedžeri i zaposlenici upoznati s ciljevima koje treba izvršiti.

Kreativnost koju nosi u sebi pojedinac dolazi do izražaja u određenoj klimi poduzeća i

društvenom okruženju iz kojega dolaze poticaji. Stoga je zadatak menadžementa da prepozna

kreativnog pojedinca u poduzeću i osigura uvjete rada u kojima će doći njegove sposobnosti

9

do izražaja i u kojima će on moći kreativnost dalje razvijati. Uspješnost u radu je trajna briga

subjekata organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima te je stoga nužno poticanje svega

što ima za posljedicu uspješnost u radu. U tome imaju važnu ulogu motivacija, kreativnost i

ocjenjivanje uspješnosti.

2.2.4. Otkrivanje menedžerskih potencijala

Menadžeri su najvažniji kapital i resurs svake organizacije, no istodobno zbog činjenice da su

za izgradnju dobrog menadžerskog tima potrebna velika ulaganja kao i mnogo vremena,

uvrštavaju se i među najoskudnije resurse. Pri otkrivanju menedžerskih potencijala i njihovom

razvoju treba imati na umu njihove osobne, profesionalne i poslovne osobine kao što su:

poduzetnost, komunikativnost, kreativnost, učinkovitost, poznavanje metoda rukovođenja,

pouzdanost, predanost poslu i poduzeću, i ostalo. Za ocjenu ličnosti važna je sposobnost

vođenja ljudi i razvijanje pozitivnih osobina, delegiranje zadataka, komunikativnost,

poznavanje posla, prosuđivanje sposobnosti planiranja, organizacije, ocjena osobnih

karakteristika suradnika i slično. Pri otkrivanju menedžerskih potencijala upotrebljavaju se

brojne tehnike, poput psihologijskih testova, upitnika, životopisa, ocjene kolega, intervjui,

preporuke i druge tehnike. Bitna pretpostavka za utvrđivanje menadžerskih potencijala i

selekcije menadžera je određenje dimenzija menadžerske motivacije i razrada instrumenata za

njezino mjerenje i identificiranje. Pokazalo se da određeni stavovi pridonose izboru

menadžerske karijere, a to su :

1. pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na pozicijama autoriteta,

2. potreba za natjecanjem,

3. potreba za dokazivanjem i potvrđivanjem,

4. potreba pokazivanjem moći,

5. potreba za istaknutom pozicijom i ponašanjem, i

U prvoj fazi otkrivanja rukovodnih potencijala utvrđuju se menadžerove poželjne osobine

nakon čega slijede određivanje standardnih poslova menadžera, analiza poslovne strategije i

stupnja razvoja poduzeća i tek tada izbor menadžerskih talenata za školovanje ili postavljanje.

Sam postupak otkrivanja rukovodnih potencijala složen je i težak, no znatno se može olakšati

10

ukoliko su i izbornici kandidata sposobni i spremni za to i ako su prezizno definirani poslovi

koje bi kandidat trebao obavljati.

2.2.5. Informiranje u području ljudskih potencijala

Uspješno upravljanje razvojem i uporabom ljudskih potencijala nije moguće bez

informacijskog sustava i informiranja u području djelovanja vezanima za taj potencijal.

Osnovni cilj informacijskog sustava ljudskih potencijala u poduzeću je pravodobna

informiranost svih zaposlenih o tome što je bitno za njihovu aktivnost i međusobne odnose u

sklopu djelokruga njihova djelovanja u procesu rada, upravljanja i odnosa u poduzeću.

S obzirom na činjenicu da sustav informacija vezan za razvoj i uporabu ljudskog potencijala

ovisi o predmetu izvođačke i upravljačke aktivnosti mogući su modeli za razne namjene:

model informacija za utvrđivanje strategije i politike razvoja i uporabe ljudskog potencijala,

model za potrebe planiranja u području ljudskih potencijala, model za potreba zapošljavanja, i

dr. Postojanje informacijskog sustava znatno olakšava obavljanje poslova evidencije o razvoju

ljudskog potencijala, plaćama, troškovima vezanim za razvoj i uporabu ljudskog potencijala,

školovanju i usavrašavanju. Time je bitno olakšan rad odjela ljudskih potencijala budući da su

im takvi izvještaji dostupni istovremeno sa postavljanjem zahtjeva od strane vlasnika i

menedžera tvrtke. Osim koncipiranja politike informiranja zaposlenih vrlo je bitna stavka i

njihovo obučavanje kako bi sam informacijski sustav funkcionirao.

2.3. Upravljanje pomoću ciljeva

Upravljanje pomoću ciljeva (engl. management by objectives – MBO) je sveobuhvatni sustav

upravljanja koji na sustavan način integrira mnoge ključne aktivnosti u menedžmentu, a koji

je svjesno usmjeren na djelotvorno ostvarivanje organizacijskih i individualnih ciljeva. Način

upravljanja usredotočen na ostvarivanje ciljeva koje su zajednički definirali i utvrdili

menedžeri i suradnici. Temelji se na postavljanju ciljeva za svaki, pa i najmanji, dio

poduzeća, od radnog mjesta, odnosno pojedinca preko organizacijskih jedinica nižeg i višeg

reda do poduzeća kao cjeline.

11

Uključuje postavljanje ciljeva i kontrolu njihova ostvarivanja. Na temelju tako definiranih

ciljeva utvrđuje se i odgovarajuća strategija koja odgovara na pitanje kako ih ostvariti.

Upravljanje ciljevima postupak je koji se koristi za ocjenjivanje djelotvornosti organizacije s

obzirom na ostvarivanje ciljeva. Uključuje mnoge važne aktivnosti svjesno usmjerene prema

djelotvornom i valjanom ostvarivanju organizacijskih i osobnih ciljeva. Upravljanje pomoću

ciljeva široko se upotrebljava za osiguranje radne uspješnosti i motiviranje zaposlenih i u tom

smislu predstavlja vrlo djelotvoran sustav upravljanja.

Kod upravljanja pomoću ciljeva koncepcija menadžmenta usredotočena je na ostvarivanje

ciljeva, koje su zajednički definirali i utvrdili i menadžeri i suradnici. MBO se često određuje

kao "metoda kojom menadžeri i zaposleni definiraju ciljeve za svaki odjel, projekt i osobu te

ih upotrebljavaju za praćenje izvršenja (Bahtijareviš-Šiber, 2004, str.65)".

MBO se temelji na postavljanju ciljeva za svaki, pa i najmanji segment poduzeća, od radnog

mjesta, odnosno pojedinca, preko organizacijskih jedinica nižeg i višeg reda, pa do poduzeća

kao cjeline. Pri tome je vrlo važno uspostaviti lanac sredstava i ciljeva, u kojem preoces

definiranja ciljeva polazi od organizacijskih ciljeva, iz kojih se izvode ciljevi svake niže

organizacijske razine, pa do individualnih ciljeva, gdje ciljevi nižih razina predstavljaju

sredstvo za ostvarenje ciljeva više razine. Ciljevi ukazuju na željeno stanje, rezultate koji se

žele postići, stoga su ključni za organizacijsku, grupnu i individualnu uspješnost. Ciljevi

imaju višestruke svrhe: (Bahtijarević-Šiber, 2004, str.67)

1. Usmjeravaju ponašanje i pokazuju pravac kretanja i djelovanja. Oni ukazuju kuda i

zašto pojedinac ili organizacija ide, dajući opći smjer djelovanja. Ciljevi sažimaju

znanje o pravcu kretanja i temelj su za izbor najkraćeg i najboljeg puta, odnosno

smjera i načina djelovanja.

2. Ciljevi osiguravaju da se pojasne i shvate očekivanja glede ponašanja i rezultata koje

organizacija i pojedinci trebaju postići.

3. Ciljevi su izvor motivacije jer potiču ljude na djelovanje.

4. Jasni i kvalitetni ciljevi temelj su participativnog menadžmenta, odnosno upravljanja

pomoću ciljeva jer omogućuju decentralizaciju odlučivanja i autonomiju djelovanja.

12

Upravljanje pomoću ciljeva u kontekstu motiviranja i nagrađivanja ima tri temeljne uloge,

odnosno načina djelovanja na motivaciju (Bahtijarević-Šiber, 1999, str.70):

1. Ciljevi i njihovo ostvarivanje objektivan su pokazatelj radne uspješnosti i time osnova

za nagrađivanje, distribuiranje i diferenciranje materijalnih i drugih nagrada

zaposlenima.

2. Ono samo po sebi, kao proces i strategija menadžmenta, ima nezavisni motivacijski

potencijal i djelovanje jer integrira, praktično operacionalizira i primjenjuje dvije

provjerene strategije motiviranja: postavljanje ciljeva i participaciju zaposlenih u

tome.

3. Ono nužno vodi obogaćivanju posla. Upravljanje ciljevima znači ujedno i delegiranje

mnogo ovlasti i odgovornosti za postizanje rezultata izvršiteljima posla te zamjenjuje

vanjsku kontrolu samokontrolom.

Proces upravljanja pomoću ciljeva obuhvaća pet faza. U svakoj od tih faza obavljaju se

određeni poslovi: (Bahtijarević-Šiber, 2004, str.71)

1. U prvoj fazi menadžer i zaposleni zajedno raspravljaju i određuju zadatak, sadržaj i

važnost glavnih obveza, individualnu odgovornost i ključna područja odgovornosti.

Svakome u organizaciji mora biti jasno što je njegov zadatak, kakvi rezultati se od

njega očekuju.

2. U drugoj fazi se postavljaju ciljevi i standardi koje treba ostvariti, a što predstavlja

ključan segment procesa upravljanja pomoću ciljeva. Bitan segement ove faze

upravljanja pomoću ciljeva je određivanje standarda izvršenja, koji omogućuju

samokontrolu. Standardi moraju biti jasni i mjerljivi, vezani uz nekoliko ključnih

područja kao što su: količina i kvaliteta posla, troškovi, profit, novi poslovi i sl.

Specifični i mjerljivi ciljevi istovremeno mogu služiti kao standardi.

3. Rasprava plana aktivnosti predstavlja fazu u kojoj treba postići suglasnost o ciljevima,

mogućnostima i pretpostavkama njihove realizacije. U toj fazi je moguće otkloniti sve

nejasnoće. Suglasnost o zadacima, ciljevima i vremenu njihove realizacije jedna je od

temeljnih pretpostavki na kojima se ovaj pristup i njegovo uspješno funkcioniranje

osnivaju.

4. Uspješnost provođenja ciljeva pretpostavlja mogućnost samokontrole, ali i

menadžerskog praćenja progresa i eventualnih problema. Ova faza uključuje

13

zajedničko razmatranje menadžera i izvršitelja zadatka, koje se obavlja najmanje

jednom ili dva puta u planiranom razdoblju.

5. Evaluacija rezultata. Na kraju planiranog razdoblja menadžer i izvršitelj zajedno

analiziraju postignute rezultate i uspoređuju ih s postavljenim ciljevima. Svrha ove

faze je objektivna analiza ostvarenog i razloga za neostvarivanje ciljeva. Bitan

segment ove faze upravljanja pomoću ciljeva je vrednovanje i adekvatno nagrađivanje

postignutih rezultata.

Upravljanje pomoću ciljeva se upotrebljava u značajnoj mjeri za osiguranje radne uspješnosti

i motiviranje zaposlenih i u tom smislu je sastavni dio procesa praćenja i unapređenja radne

uspješnosti, odnosno procesa i zadatka.

14

3. MOTIVACIJA I MOTIVACIJSKE TEHNIKE U FUNKCIJI

UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Motivacija zaposlenika jedna je od tehnika u upravljanju ljudskim potencijalima u svrhu

ostvarivanja ciljeva tvrtke, a koje će se tehnike motivacije primijeniti ovisi o odluci

menadžera baziranoj na relevantnoj procjeni metode motiviranja u svrhu postizanja najvećeg

efekta, odnosno zadovoljnog zaposlenika s krajnjim ciljem postizanja organizacijskih ciljeva.

Jedan od glavnih zadataka je definiranje organizacijskih ciljeva i sustava nagrađivanja, a uvjet

za to je dobro poznavanje i razumijevanje načina motivacije zaposlenika, te znanje i

kompetencije o vođenju ljudi. Također, potrebno je imati znanja iz psihologije. Sustav

nagrađivanja i motiviranja ne može ovisiti o pojedinačnom ponašanju i stavovima menadžera,

nego je sastavni dio poslovne i razvojne politike, definiranih pravila i normi poslovnog

sustava.

Uspješan rukovoditelj je onaj koji uz dobro razumijevanje i stručnost ispravno procjenjuje

ljude, razumije njihove potrebe i zna kako će maksimalno iskoristiti njihove sposobnosti. S

aspekta menadžera, motivacija je aktivnost koja osigurava da zaposleni djelatnici ulažu

pojačani napor za ostvarivanje postavljenih ciljeva. Motiviranje zaposlenika je jedan od

ključnih zadataka i funkcija menadžera, budući da oni moraju osigurati uspješno ostvarivanje

zadataka i ciljeva organizacije kroz kvalitetan rad i maksimalan angažman zaposlenih i

njihovih potencijala. Motiviranje ima presudnu ulogu u uporabi i razvoju ljudskih potencijala

i njihovu usmjeravanju na ostvarivanje organizacijskih ciljeva, zadržavanju kvalitetnih ljudi u

organizaciji, povećanju zadovoljstva i kvalitete radnog života, te otklanjanje svih oblika

ponašanja koje umanjuje organizacijsku uspješnost. Nemotivirani zaposlenici:

· imaju manju proizvodnost i radnu uspješnost,

· nisu zainteresirani za organizacijske probleme,

· nisu zainteresirani za kvalitetu proizvoda i usluga,

· ne vezuju se za organizaciju i spremni su uvijek otići iz nje.

15

Sve navedene karakteristike nemotiviranih zaposlenika mogu imati loš utjecaj za poduzeće.

Takvi zaposlenici postaju svojevrstan teret poduzeću jer im isplaćuje sve potrebne naknade jer

njihova kontraproduktivnost vodi poduzeće u propast, a time i zatvaranje radnih mjesta. Zbog

toga je motiviranje u interesu i poduzeća i zaposlenika.

Kombinacijom materijalnih i moralnih oblika motivacije postiže se puna angažiranost

zaposlenih na radu, što se odražava na racionalnost, ekonomičnost, proizvodnost i efikasnost

rada.

Jedan od glavnih zadataka je definiranje ciljeva politike i sustava nagrađivanja, a uvjet je

bolje poznavanje i razumijevaje ljudske motivacije. Sustav nagrađivanja i motiviranje ne

može ovisiti o pojedinačnom ponašanju i sustavu rukovoditelja već je sastavni dio poslovne i

razvojne politike, definiranih pravila i normi kolje iz nje proizlaze. Motivacijski sustav

poduzeća mora osigurati tri tipa ponašanja bitna za funkcioniranje organizacije i razvitak:

1.potencijalne zaposlenike potrebno je privući u sustav poduzeća i oni u njemu moraju ostati,

2.zaposleni moraju izvršavati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajući način,

3.mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva razvitka

organizacije.

U menadžerskoj teoriji je velika pozornost posvećena poticanju zaposlenika na bolje rezultate

jer jedino sa izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava se može pomoći organizaciji da

poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. Motivacijske tehnike dijelimo na:

· materijalne,

· nematerijalne,

· vanjske (sistem plaća, uvjeti rada, rukovođenje),

· unutrašnje (obrazovanje, napredovanje).

Kod definiranja motivacijskih sustava treba voditi računa o jednakosti u određivanju

prioriteta, odnsno da se poslovni rezultati ne stavljaju ispred zadovoljstva zaposlenika.

16

3.1. Teorije motivacije

Teorije motivacije orijentirane su na utvrđivanje varijabli koje utječu na ponašanje

naglašavajući prventstveno potrebe ljudi kao motivaciju za rad. Temelj na kojemu su

zasnovane teorije motivacije je koncept potreba u fokus kojega je analiza značenja

individualnih potreba za ponašanje na radu. Teorije motivacije nastoje objasniti zašto ljudi

neke faktore (plaća, sigurnost posla, napredovanje i sl.) žele, a neke izbjegavaju (Buble, 2000,

str.494).

Tijekom povijesti razvile su se brojne teorije motivacije, te se one zasnivaju na različitim

pretpostavkama i stavljaju naglasak na različite dimenzije ljudskog ponašanja. Začetnikom

razvoja teorije motivacije smatra se Abraham Maslow i njegova poznata teorija hijerarhije

potreba na temelju koje su kasnije brojni teoretičari „gradili“ doprinos razvoju pristupa

motivaciji, među kojima možemo navesti: Alderferovu teoriju motivacije, Atkinsovu teoriju,

Minerovu teoriju motivacije uloga, Vroomov kognitivni model, Porter-Lawlerov model, B. F.

Skinnerovu teoriju osnaživanja, Richard Hackmanovu i Greg Oldhamovu teoriju motivacije

itd. S ciljem boljeg razumijevanja modernog shvaćanja i pristupa motivaciji, u nastavku rada

se detaljnije obrazlažu sljedeće teorije:

· Maslowljeva teorija motivacije,

· Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije,

· MacGregorova teorija X i teorija Y,

· McClellandova motivacijska teorija,

· teorija pravednosti J. Stacyja Adamsa.

3.1.1. Maslowljeva teorija motivacije

Među začetnicima teorije motivacije ističe se Abraham Maslow, koji je u svojoj knjizi

"Motivacija i ličnost" razvio teoriju baziranu na teoriji potreba. "Prema Maslowu,

individualno ponašanje ovisi o želji da čovjek zadovolji jednu ili više od pet općih potreba, a

to su: 1. fiziološke, 2. sigurnosne, 3. socijalne, 4. poštovanje samoga sebe, 5. realizaciju

sposobnosti. Potrebe gradiraju po konceptu hijerarhije od nižih (fizioloških) prema najvišim

(realizacija sposobnosti), što je Maslow prikazao u obliku stepenica (Marušić, 2006, str.321)."

17

Maslowljeva teorija hijerarhije potreba polazi od pretpostavke da ljudi zadovoljavaju svoje

želje i potrebe određenim redoslijedom, te da je iste moguće hijerarhijski definirati i postaviti.

U svojim kasnijim radovima Maslow unosi određenu dozu fleksibilnosti naglašavajući kako

nema konačnog i potpunog zadovoljenja određene potrebe, već da je svako zadovoljenje

relativno i dovodi do nove potrebe, on ostaje pri strogo definiranoj hijerarhijskoj strukturi

funkcioniranja potreba. Jačina i važnost svake potrebe određena je njezinom pozicijom u

hijerarhiji i stupnjem u kojem su potrebe nižeg reda prve zadovoljene. "Pod utjecajem brojnih

kritika Maslow je kasnije relativizirao pojam zadovoljenosti potreba niže kategorije kao

pretpostavke za aktiviranje "viših potreba". Maslow s pravom ističe da u razumijevanju

motivacije, individualnih i društvenih razlika u definiranju ciljeva koje žele postići, treba

imati na umu faktor objektivnih mogućnosti kao svojevrsni regulator (Bahtijarević-Šiber,

1999, str.563)."

Brojni su autori kasnije modificirali Maslowljevu teoriju motivacije. Osim određenih

nedostataka ona ukazuje i na neke bitne postavke. Primjerice, naglašava važnost i raznolikost

potreba koje ljudi žele zadovoljiti radom, odnosno zadovoljenje osobnih potreba kroz dodirnu

točku osobnih i organizacijskih ciljeva i njihovu realizaciju. Također upozorava da ljude

motivira, osim zadovoljenja egzistencijalnih potreba i kontinuirani razvoj te bi organizacije o

tome trebale voditi računa.

3.1.2. Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije

Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije bazirana je na dvije temeljne pretpostavke. Prva

pretpostavka je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednakog kontinuuma,

nego dva odvojena kontinuuma povezana s različitim faktorima. Prema tome, suprotni kraj na

kontinuumu zadovoljstva s poslom nije nezadovoljstvo, nego odsutnost zadovoljstva, dok je

kod nezadovoljstva suprotni kraj kontinuuma odsutnost nezadovoljstva. Druga bitna

pretpostavka modela jesu dvije različite kategorije motivacijskih faktora: ekstrinzični ili

higijenski i intrinzični, odnosno motivatori. Prvi su situacijski ili kontekstualni faktori, dok su

drugi vezani uz posao koji čovjek obavlja (Bahtijarević-Šiber, 1999, str.564)."

18

Važno je naglasiti kako Herzberg svojom dvofaktorskom teorijom postavljajući određene

hipoteze implicira neposrednu povezanost zadovoljstva i radne uspješnosti, odnosno osim

faktora zadovoljstva navodi i faktore motivacije za rad i radnog ponašanja. Također, kreće

korak dalje naglašavajući potrebu preoblikovanja rada tako da omogući individualni razvoj

pojedinca unutar poslovne organizacije. Polazeći od osnovne hipoteze da su posao i

karakteristike posla osnovni izvori motivacije za rad, na motivaciju je potrebno djelovati tako

da se djeluje na posao, odnosno da posao koji zaposlenici obavljaju bude što kreativniji, da

implicira odgovornost i potiče razvoj sposobnosti individue i samopotvrđivanja. Možemo

zaključiti kako Herzberg zapravo razvija ideju o obogaćivanju posla i radnih zadataka kao

najvažnijeg motivacijskog faktora.

3.1.3. McGregorova teorija X i teorija Y

Douglas McGregor svoju teoriju motivacije zasniva na hipotezi da pretpostavke rukovoditelja

određuju motivaciju zaposlenika i utječu na profit tvrtke. "Pretpostavke teorije X su sljedeće:

· prosječni zaposlenik je po prirodi lijen, i radi što je moguće manje;

· nema ambicije, izbjegava odgovornost, želi da ga netko vodi;

· prosječni zaposlenik je egocentričan, indiferentan za potrebe tvrtke;

· po prirodi pruža otpor svakoj promjeni;

· lakovjeran je, ne prepametan, ima sklonost demagogiji (Marušić, 2006, str.326)."

Pretpostavke teorije Y su potpuno suprotne u odnosu na gore navedene pretpostavke teorije

X, te predstavljaju pozitivnu teoriju prema kojoj su ljudi kreativne, sposobne i dinamične

ličnosti, a za njihovu motivaciju su odgovorni menadžeri. „Pretpostavke teorije Y su sljedeće:

· prosječan zaposlenik nije po prirodi ravnodušan na potrebe tvrtke. Možda takav

postaje zbog nemilih iskustava;

· motivacija, potencijal za razvoj, odgovornost, spremnost da radi za dobrobit tvrtke –

prisutni su u svakom čovjeku;

· zadaća je menadžera organizirati okolinu tako da zaposlenik može iskoristiti te

pozitivne osobine (Marušić, 2006, str.326)."

19

3.1.4. McClellandova motivacijska teorija

David C. McClleland 1960-ih godina daje postavke teorije motivacije, koja se naziva

McClellandovom teorijom stečenih potreba. Navedena teorija naglašava tri ljudske potrebe

kako slijedi:

1. Potreba za postignućem – želja da se nešto napravi bolje ili učinkovitije nego ikad

prije.

2. Potreba za moći – želja za kontrolom, utjecajem i odgovornošću za druge.

3. Potreba za pripadanjem – želja za održavanjem bliskih, prijateljskih, osobnih odnosa

(Marušić, 2006, str.328)."

Potreba za postignućem polazi od pretpostavke da pojedince motivira želja, odnosno težnja za

postignućem u radu, te takve pojedince karakterizira postavljanje vrlo visokih ali ostvarivih

ciljeva, spremni su na rizik ali ga oprezno procjenjuju, te prihvaćaju izazove i odgovornost.

Potreba za moći iskazuje se kod pojedinaca koje motivira želja da utječu na druge, preuzimaju

odgovornost za ponašanje podređenih i donesene odluke. Potreba za pripadanjem uključuje

sklonost timskom radu i suradnji kao motivacijski čimbenik.

Suština je ove teorije u tome što ona ističe ljudsku potrebu za postignućem, a to znači težnju

za uspjehom. Ta je težnja rezultat djelovanja dviju sila – prva je želja za uspjehom, a druga je

želja da se izbjegne neuspjeh. Stoga je i motivacija uvjetovana individualnom procjenom

vjerojatnosti postizanja uspjeha ili neuspjeha. Za razliku od predhodnih teorija koje su

usmjerene na zadovoljavanje više ili manje biološki zasnovanih potreba, ova teorija je

prrvenstveno usmjerena na motivaciju za rad.

3.1.5. Teorija pravednosti J. Stacyja Adamsa

Važnost Adamsove teorije pravednosti je u naglasku na percepciji ljudi, na to da se s njima

postupa (ne)pravedno bitno utječe na njihovu motivaciju i radni učinak, te može dovesti do

promjena u ponašanju. Prema Adamsu, osobe koje smatraju da se s njima postupa nepravedno

u odnosu na suradnike reagiraju na jedan od sljedećih načina:

20

· Neki će radnici promijeniti svoj način rada ovisno o nagradama koje za taj rad

dobivaju.

· Neki će pokušati utjecati na promjenu nagrade za rad, te tražiti povišicu, bonuse ili čak

pokrenuti sudski postupak.

· U situaciji kada propadnu pokušaji da se nepravda koja je nanesena zaposleniku

ispravi, zaposlenici su spremni promijeniti svoju percepciju nepravednosti.

· Postoji određeni dio ljudi koji na nepravdu ili nezadovoljstvo neće reagirati, nego će

radije dati otkaz i otići ako smatraju da se njima postupa nepravedno.

Osnovne postavke teorije pravednosti mogu se podijeliti u dvije opće kategorije, kod kojih se

prva odnosi na uvjete percepcije nejednakosti, a druga na rješavanje problema nejednakost.

Značaj Adamsove teorije za razvoj teorije motivacije jest u tome što upozorava menadžere na

važnost percepcija i stavova, a posebice percepcije pravednosti nagrađivanja rada. Obveza je

menadžera obrazložiti i argumentirati svoje odluke vezano uz podjelu nagrada za rad, te

davati zaposlenima povratne informacije o njihovu radu. Menadžeri moraju biti sposobni

stalno pratiti signale zaposlenika, osobito negativne koji impliciraju nezadovoljstvo ljudi kako

bi mogli umanjiti ili ukloniti njihove uzroke, te time pozitivno djelovati na motivaciju i radni

učinak zaposlenika.

3.2. Motivacija zaposlenika

Jedan od najvažnijih čimbenika upravljanja ljudskim potencijalima je motivacija zaposlenika.

Često se postavlja pitanje kako motivirati zaposlenike i na taj način pridonijeti boljem

funkcioniranju poduzeća. U menadžerskoj teoriji je velika pozornost posvećena poticanju

zaposlenika na bolje rezultate jer jedino sa izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava se

može pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. Veliki

interes za motivaciju u osnovi ima tri razloga: poboljšanje proizvodnosti, efikasnosti i

kreativnosti rada, poboljšanje kvalitete radnog života u organizacijama, jačanje konkurentske

sposobnosti i uspješnosti poduzeća.

Motivacija je općeniti pojam koji se odnosi na cijeli skup nagona, zahtjeva, potreba, želja i

sličnih sila. Pojam motivacije dolazi od latinske riječi motus što znači kretnja. Iz toga

možemo zaključiti da se radi o poticajnom razlogu, povodu, pobudi za neko djelovanje.

21

Motivacija je ono što potiće ljude da se u određenoj situaciji ponašaju na određeni način.

Motivacija u poduzeću podrazumjeva faktore koji potiču ljude da rade svoj posao na najbolji

mogući način. Motiviranje zaposlenika je jedan od klučnih zadataka i funkcija menadžera.

Temeljno je da se motivacija mora temeljiti na onome što se želi postići, znači treba

nagrađivati ono čega želimo da bude više, odnosno poticati one oblike ponašanja koji vode

ostvarivanju ciljeva organizacije. Uzrok određenog ponašanja čovjeka jesu unutarnji

psihološki pokretači koji ga tjeraju na neku aktivnost, pa učinak nekog pojedinca ne ovisi

samo o njegovoj sposobnosti već i o motivaciji. Zadatak (obveza) menedžera je da shvate

ljudsku složenost i osobnost, motivacijske teorije te da u zavisnosti od specifičnih okolnosti u

kojima poduzeće posluje izaberu i primjenjuju materijalne i nematerijalne motivacijske

tehnike.

Menadžeri ljudskih potencijala znaju da se u suvremenom poslovnom svijetu najveća borba

vodi na području učinkovitosti organizacije. Učinkovitost, dakle odnos uloženih resursa i

ostvarenih rezultata, tema je oko koje se vode najvažnije poslovne, pa i znanstveno-

gospodarske rasprave. Najviše je rasprava usmjereno na ulogu zaposlenika u procesu

povećanja učinkovitosti. Učinkovitost se često objašnjava kao umijeće kojim se sa što manje

resursa može napraviti što više rezultata ili s dodatno angažiranim resursima napraviti

značajno povećanje rezultata. Pritom se često zaboravlja najvažniji resurs, a to su ljudi,

zaposlenici u organizaciji. Zaboravlja se na ulaganje u znanje zaposlenika kako bi bili

spremni svojim zalaganjem povećati opseg poslovanja poduzeća, ali i dobro razrađen sustav

upravljanja ljudskim potencijalima. Sama tehnologija nije dovoljna za podizanje razine

učinkovitosti. Bez ljudskog čimbenika tehnologija ne donosi puno. Upravljanje ljudskim

potencijalima i motivacija zaposlenika spadaju u najvažnije čimbenike gospodarskog razvitka

poduzeća.

3.3. Motivacijske aktivnosti na području materijalnih kompenzacija

U kontekstu analize funkcioniranja sustava motivacije, potrebno je razlikovati osnovu

motivacijskog sustava na sustav baziran na materijalnim kompenzacijama i sustav motivacija

na bazi nematerijalnih kompenzacija.

22

Adekvatno materijalno nagrađivanje čini temelj na kojemu treba dograđivati široku strukturu

motivacijskih poticaja da bi se povećao ukupni motivacijski potencijal i privlačnost radne

situacije. Materijalne kompenzacije su dakle neophodan, ali ne i dovoljan uvjet za razvijanje

široke motivacijske osnovice raznolikog ponašanja unutar poduzeća

Kada se radi o stupnju izravnosti materijalnih odnosno financijskih primanja ukupnih

kompenzacija zaposlenih u nekoj tvrtki, može se govoriti o dvije temeljne vrste ili kategorije

financijskih kompenzacija:

· izravnim materijalnim, financijskim dobicima koje pojedinac dobiva „u novcu“ i „na

ruke“

· neizravnim materijalnim dobicima koje pridonose individualnom materijalom

standardu. (Bahtijarević- Šiber, 1999, str.613).

Izravnim materijalnim, odnosno financijskim dobicima smatra se sustav plaća, ali i ostali

financijski poticaji, kao što su: bonusi, stimulacije, novčane nagrade i slično. Tu je potrebno

razjasniti razliku između plaće i drugih navedenih novčanih naknada, odnosno visina plaće

ovisi o radnom mjestu i poziciji radnog mjesta unutar platnih razreda pojedine tvrtke, a bonusi

su dodatne financijske naknade koje ovise o radnom mjestu ali i o ostvarenju samog

zaposlenika. Dok se pod pojmom neizravnih materijalnih dobitaka podrazumijevaju sve one

beneficije, koje se u pravilu stječu samim zapošljavanjem u određenoj tvrtki, a ne dodjeljuju

se po kriteriju radnog učinka i uspješnosti, kao primjerice zdravstveno i mirovinsko

osiguranje, prehrana, životno osiguranje, plaćanje seminara i školarina za edukacijske

programe, plaćeni godišnji odmor i slobodni dani i slično. Takav je sustav u pravilu

djelotvoran u privlačenju i zadržavanju zaposlenika u tvrtki, ali ne i za poticanje radnog

ponašanja ili poboljšanje radnog učinka.

Treba napomenuti da je u klasifikaciji u vezi razine distribucije materijalnih benificija, čiji su

programi po pravilu vezani za cijelu organizaciju, njezinu politiku i zakonske obveze, kao

kriterij uzeta individualna percepcija doprinosa benificija individualnom položaju i

povezanosti s osobnim radom i razvojem. Materijalna motivacija je jedan od temeljnih faktora

motiviranja rada. Ona je pod direktnim utjecajem organizacije, njene politike i prakse.

Napredovanja, simboli statusa, priznanja, plaće i druge materijalne kompenzacije vidljivi su

mehanizmi vrednovanja rada unutar svake pojedinačne organizacije.

23

3.4. Motivacijske aktivnosti na području nematerijalnih kompenzacija

Nisu bitne samo materijalizirane kompenzacije, već treba razraditi i sistem nematerijalnih

kompenzacija gdje spadaju status, uvažavanje, razvoj djelatnika i dr. Materijalne strategije

zajedno sa nematerijalnim strategijama čine zajedno jedan motivacijski sustav unutar nekog

preduzeća.

Nematerijalne kompenzacije u svrhu motiviranja zaposlenika imaju sve veći značaj kao i

svijest o potrebi njihova uvođenja, te se u tvrtkama sve više uvodi briga o kontinuiranom

razvoju karijere zaposlenika. Razvoj karijere zapravo započinje već tijekom samog školovanja

i odabira smjera obrazovanja, te kroz natječaj, odabir, razmještaj na radna mjesta, uvođenje u

posao, premještaj, te motiviranje i stimuliranje, pa sve do pripreme za umirovljenje,

primjenjuje se psihologija praćenja uspješnosti u svrhu zadovoljenja individualnih potreba

zaposlenika kroz organizacijske potrebe, i obrnuto. Važno je napomenuti da se zaposlenike

može motivirati i redizajniranjem njihova radnog mjesta, i to proširenjem radnog mjesta ili

rotacijom na novo radno mjesto.

Oblikovanje posla smatra se jednim vrlo važnim segmentom, jer poslovi mogu biti zamorni,

dosadni i iscrpljujući što može dovesti do slabe produktivnosti rada. Zbog toga se posao

pokušava napraviti zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim. Značajnu ulogu također ima i

rotacija mjesta kod kojih djelatnici prelaze sa jednog specijaliziranog posla na drugi kako se

nebi dogodila monotonija i pri tome se obučava djelatnika za mnogo drugih poslova.

Temeljne karakteristike posla koje treba uzeti u obzir pri oblikovanja poslova jesu:

· raznolikost vještina,

· identitet i cjelovitost zadataka,

· važnost zadataka,

· autonomija i

· feedback.

U postupku obogaćivanja posla mogu se javiti mnogi problemi. Uzmimo za primjer kako je

nekima neki posao manje izazovan dok je drugima izazovniji, neki smatraju neke poslove

jako dosadnim dok recimo drugi smatraju neke poslove jako zanimljivim. Te probleme

24

menadžeri moraju riješiti i biti u mogućnosti konzultirati se sa ljudima jer će samim time ljudi

imati osjećaj da se oni brinu za njih što uveliko može poboljšati situaciju unutar poduzeća.

Osim individualnog posla postoje i grupni poslovi. Kod grupnih poslova određenoj grupi se

postavlja cilj koji moraju postići, a na njima je da sami smisle i izvrše zadatak, s tim da se

međusobno moraju dogovarati o pauzama, načinu rada i mnogim drugim sastavnicama koje

kod individualnog posla određuje neki menadžer.

Zaposlenici žele radom zadovoljiti ne samo egzistencijalne potrebe ili one materijalnog

standarda. Za motivaciju zaposlenika su važne, i svakim danom postaju za većinu ljudi sve

važnije potrebe višeg reda, odnosno razvoj i potvrđivanje vlastitih sposobnosti i mogućnosti

autonomije, uvažavanja, određenog statusa i drugo. Nematerijalne strategije motiviranja su:

dizajniranje poslova, stil menadžera, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme i

programi, priznanja i povratna veza, usavršavanje i razvoj karijere (Bahtijarević- Šiber, 1999,

str.667). Fleksibilno radno vrijeme ima svoje prednosti i nedostatke, a prikazuje ih tablica 2.

Neke od prednosti su pomoć zaposlenim roditeljima koji na taj način mogu voditi brigu o

svojoj djeci kada im je to najpotrebnije, voditi ih u školu, vrtić, smanjuje se nervoza tijekom

vožnje i slično. Nedostatak fleksibilnog radnog vremena se može uočiti u proizvodnim

tvrtkama gdje je zaposlenik „vezan“ uz svoje radno mjesto, te mora neprekidno biti blizu

stroja ili proizvodne trake. Nematerijalni aspekt sustava nagrađivanja u pravilu ima veći

učinak kao motivacijski faktor kod visokoobrazovanih zaposlenika, s obzirom na to da su

djelatnici na niže pozicioniranim i jednostavnijim radnim mjestima više usmjereni na visinu

plaće i zadovoljenje egzistencijalnih potreba. Zanimljivi radni zadaci, odgovornost,

samopotvrđivanje, napredovanje, obrazovanje, razni izazovi, sloboda u izražavanju

kreativnosti, postignuća, kontakti i još mnogo toga pripadnici su elemenata nefinancijske

kompenzacije te mnogi iste niti ne smatraju dijelom motivacijskih tehnika koje se primjenjuju

zbog navike na iste. Osim toga postoji još elemenata koje zaposleni također ne smatraju

motivacijama u radom okruženju, već nečime što pripada radnom mjestu, odnosno nešto što

dolazi u paketu s poslovanjem tvrtke; pritom se misli na politiku poduzeća, suradnike, status

pojedinca, radne uvjete, podjelu posla, prehranu, rad kod kuće, klizno radno vrijeme, kraći

radni tjedan, fleksibilno trajanje pauze za ručak i još mnogo toga.

25

Tablica 1: Prednosti i nedostaci fleksibilnog radnog vremena

PREDNOSTI NEDOSTACI

Poboljšati stavove i moral zaposlenih

Pomaže zaposlenim roditeljima

Smanjuje prometne gužve

Povećava djelotvornost

Povećava proizvodnost

Rješava zakašnjavanje

Pomaže onima koji žele raditi bez

ometanja

Olakšava zaposlenima dogovaranje

obveza izvan rada

Olakšava slobodne aktivnosti zaposlenih

Nedostatak nadzora tijekom svih sati rada

Ključni ljudi mogu biti nedostupni u

određeno radno vrijeme

Može uzrokovati da u određeno vrijeme

bude pre malo ljudi

Problem je usklađivanje zaposlenih čiji

output je input za druge

Problem dogovaranja vremena sastanka

Zaposlenici mogu zlorabiti program

fleksibilnog radnog vremena

Teško je planirati radno vrijeme

Nemogućnost koordiniranja projekata

Zaboravljanje na poslovne obaveze u

tvrtki

Izvor: Bahtijarević-Šiber, F., 1999, Menadžment ljudskih potencijala

Svima je jasno da neovisno o brojnosti motivacijskih tehnika, niti jedna od njih sama za sebe

u današnje vrijeme nema nikakvog smisla bez adekvatne plaće, koja zadovoljava pojedinca

barem u onoj mjeri da može podmiriti osnovne životne potrebe.

3.5. Aktivnosti i utjecaj menadžera na motivaciju

Menadžeri su presudan činitelj u motiviranju zaposlenika s obzirom da su oni ti koji moraju

osigurati uspješno ostvarenje zadataka i ciljeva organizacije. Zbog toga je nužno da menadžeri

razumiju potrebe svojih zaposlenika što je preduvjet uspješnog utjecaja na njihove stavove i

ponašanje. Kompleksnost sustava motivacije zahtjeva da mu se pokloni značajna pažnja, te da

26

ga oblikuje menadžemnt najviše razine. Pretpostavke nužne za kvalitetno provođenje sustava

motivacije su :

· nepristrano ocjenjivanje,

· omogućivanje napredovanja u poslu i daljnjeg školovanja i

· sve razine menadžemnta trebaju posjedovati značajke kao što su psihološka znanja i

organizacijske sposobnosti.

Menadžemant treba dizajnirati nagrade i motivacijske pakete čija struktura ovisi o tome

koliko se složen ili jednostavan sustav motivacije želi razviti i preferira li se osnovni sustav

baziran na kolektivnim ili individualnim ugovorima.

Postoje određene smjernice kojih bi se trebali držati menadžeri pri izgradnji i održavanju

kvalitetnog sustava motivacije:

· prepoznati pojedinačne razlike u stavovima, osobnosti i potrebama zaposlenika,

· povezati ljude s poslovima koje obavljaju,

· koristiti ciljeve kao određivanje zadatka za zaposlene, kao i za povratnu informaciju

kvaliteti njihova rada na ostvarenju tih ciljeva,

· nastojati da ciljevi budu ostvarivi,

· individualizirati nagrade,

· povezati nagrade s radnim učinkom,

· osigurati pravednost sustava i

· ne zanemariti važnost plaća za motivaciju zaposlenih.

Svi do sad navedeni postupci, metode i načini ostvarivanja i raspodjele kompenzacija čine

temelje za određivanje politike komopenzacija poduzeća. Kako bi se ispitalo da li je

motivirajuća, politika kompenzacija mora odgovoriti na 9 ključnih pitanja:

27

1. INTERNA ILI VANJSKA KONKURENTNOST – hoće li politika kompenzacija

zadržavati zaposlene u poduzeću, hoće li troškovi kompenzacija omogućiti vanjsku

konkurentnost proizvoda

2. FIKSNA ILI VARIJABILNA PLAĆA - hoće li plaća biti isplaćivana na fiksnoj razini

tijekom cijele godine- kako će se isplaćivati varijabilni dio ovisan o uspješnosti?

3. UČINAK ILI PRIPADNOST PODUZEĆU – hoće li kompenzacije biti vezane za

individualni doprinos ili grupni doprinos, ili će ih zaposlenik ostvarivati i primjerice

samom prisutnošću u organizaciji?

4. POSAO ILI DOPRINOS – hoće li kompenzacije biti zasnovane na značaju radnog

mjesta za poduzeće ili na temelju zahtijevanih znanja, vještina i napora zaposlenih na

određenom radnom mjestu?

5. JEDNAKOST ILI ELITIZAM – hoće li kompenzacije sve radnike staviti u relativno

mali raspon razreda (omjer najniže i najviše plaće 1:4- uravnilovka) ili će razlike u

plaćama biti veće (1:12- elitizam)?

6. ISPOD ILI IZNAD PROSJEKA U INDUSTRIJI – hoće li plaće biti iznad ili ispod

prosječna plaće na tom tržištu u toj industriji?

7. NOVČANE ILI NENOVČANE NAGRADE – hoće li se zaposleni nagrađivati

izravnim novčanim nagradama ili nenovčanim poticajima (radna okolina, ugovor o

zapošljavanju na neodređeno vrijeme)?

8. JAVNE ILI TAJNE PLAĆE – hoće li zaposlenici imati pristup podacima o plaćama

svih zaposlenih i načinu na koji se donose odluke o kompenzacijama?

9. CENTRALIZIRANO ILI DECENTRALIZIRANO ODLUČIVANJE – hoće li se o

plaći odlučivati na vrhu ili je odluka prepuštena nižim menadžerima?

Iz navedenih smjernica vidljivo je da menadžeri imaju vrlo zahtjevnu ulogu koja zahtjeva

veliku posvećenost, znanje i iskustvo kako bi se istovremeno mogao zadovoljiti što veći broj

faktora od kojih su neki i međusobno ovisni.

28

Osim ostvarivanja motivacijskih uvjeta u radnoj okolini potrebno ih je ostvariti i prema

zaposlenicima. Menadžer može pomoći radnicima da postignu bolji status, da steknu bolje

mišljenje o sebi i svojem radu, odnosno motivirati ih na sljedeće načine:

1. uključivanjem radnika u proces odlučivanja,

2. davanjem veće odgovornosti radnicima,

3. ohrabrivanjem radnikovih ideja i prijedloga,

4. potpuno točnim prosuđivanjem zasluga radnika i nagrađivanjem u skladu s time.

Ovdje je također vidljiva zahtjevnost menadžerskog posla jer je potrebno posvetiti se svakom

zaposleniku pojedinačno. Olakšavanje menadžerskog posla moguće je usavršavanjem

zaposlenika. Ljudi s višom razinom osobnog usavršavanja su predaniji, preuzimaju više

inicijative, imaju širi i dublji osjećaj za odgovornost na poslu ili kraće, neovisniji su što

menadžerima olakšava posao i smanjuje poslovni pritisak. Zbog toga je kvalitetno motiviranje

zaposlenika neposredno i motiviranje samih menadžera jer se time olakšava i njihov posao.

Stoga menadžeri stalno smišljaju nove i učinkovitije načine motivacije zaposlenika kako bi se

povećala obostrana produktivnost i zadovoljstvo.

Jedan od ključnih koncepata 90-tih godina je empowerment koji predstavlja delegiranje moći

ili ovlasti na podređene u organizaciji. Dolazi do pune participacije zaposlenih u odlučivanju,

podjeli moći i delegiranju ovlasti čime se omogućava zaposlenicima da maksimalno

afirmiraju svoju kreativnost. Kako bi sam program davao rezultate potrebno je da zaposlenici

dobiju informacije, znanje, vještine, moć i nagrade. Isto tako, menadžeri moraju shvatiti da

njihov strah od opunomoćenja zaposlenih nije opravdan, budući su istraživanja dokazala da

empowermentom raste ukupna moć u poduzeću.

Da bi se opunomoćenje počelo primjenjivati u poslovanju poduzeća, ono mora proći kroz tri

etape:

1. Etapa: DIJAGNOZA STANJA

Zadatak prve etape je utvrsiti faktore koji utječu na nemoć zaposlenih kako bi se

redizajnom posla to promijenilo, odnosno da bi se nemoć zaposlenih smanjila ili

otklonila.

29

2. Etapa: STVARANJE AUTONOMIJE

Za postizanje autonomije, zaposlenici moraju dobiti sva 4 elementa opunomoćenja, a

to su znanje, moć, vještine i nagrade. Etapa započinje definiranjem jasne vizije i

ciljeva pa slijedi rasprostranjena komunikacija i podjela informacija. Zaposlenici

moraju raazumjeti što slijedi inače neće moći koristiti dobivenu moć.

3. Etapa: IMPLEMENTACIJA

Prije same implementacije treba osigurati nove upute za rad i obuku zaposlenika u

novim vještinama te im pružiti ohrabrenje i potporu za promjene. Menadžment treba

postupno napuštati kontrolnu funkciju i prepuštati je zaposlenicima kako bi oni

provodili samokontrolu.

Opunomoćenje utječe na porast motivacije zaposlenih. Istraživanja pokazuju da zaposlenici

imaju potrebu za samo-efikasnošću koja se manifestira kao sposobnost za proizvođenje

rezultata te da im opunomoćenje ispunjava upravo tu potrebu. Stoga porastom moći

zaposlenika raste njihova motivacija za ostvarenje zadataka jer oni tada unapređuju svoju

vlastitu efikasnost, biraju najbolji način izvršenja zadatka i koriste svoju kreativnost (Buble,

2000, str.514).

Menadžeri moraju upotrijebiti sva svoja znanja, kako organizacijska tako i psihološka, kako

bi izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava i kombiniranjem upravo onih motivacijskih

tehnika koje odgovaraju specifičnoj situaciji, stvorili povoljnu organizacijsku klimu i uvjete u

kojima zaposlenici mogu ostvariti vlastite potrebe i želje, a time i dati maksimalan doprinos

uspješnosti poduzeća.

3.6. Djelotvornost menadžera

Uspješan menadžer mora posjedovati određene kompetencije, te i sam biti visokomotiviran

kako bi kao lider mogao voditi podređene zaposlenike i organizaciju u kojoj djeluje. Njegov

uspjeh prvenstveno ovisi o širini njegova znanja, vještinama i sposobnostima koje je potrebno

kontinuirano inovirati i pratiti trendove, kako u teoriji tako i u praksi, a naročito iz područja

kojim se bavi. Uspješnost menadžera se ogleda u njegovoj sposobnosti da svoja znanja i

vještine transformira u konkretne akcije s ciljem realizacije organizacijske strategije i

30

stvaranja vrijednosti za tvrtku. Izboru menadžerske karijere i uspjehu u menadžerskim

poslovima pridonose određeni stavovi i motivi, a to su:

· pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na tim pozicijama,

· potreba za pokazivanjem moći nad drugima,

· potreba za odgovornošću i osjećaj odgovornosti,

· potreba za istaknutom pozicijom i ponašanjem,

· potreba za natjecanjem, potreba za dokazivanjem i potvrđivanjem

Zadaća je menadžera vođenje poslovanja i realizacija organizacijskih ciljeva a kako je jedan

od aspekata vođenje i motiviranje zaposlenika, on treba, osim općih i stručnih znanja, imati i

određene kompetencije kao što su razvijene sposobnosti zapažanja, izražajne sposobnosti,

sposobnosti analitičkog pristupa problemu i pravovremenog donošenja odluke, te donošenje

procjena. Poznavanje i poštivanje temeljnih načela etike i kulture uvjet su realizacije

uspješnog i korektnog odnosa s djelatnicima, ali i klijentima, partnerima i ostalim stranama

zainteresiranim za tvrtku. Uspješan menadžer zna da svoja znanja i vještine treba kontinuirano

nadograđivati, razvijati i inovirati. Ukupne pretpostavke za poslovnu uspješnost menadžera

obuhvaćaju tri temeljne skupine čimbenika koji su u međusobnoj interakciji i interakciji s

radnom okolinom. Te pretpostavke su: ukupna radna sposobnost, motivacija i emocionalna

inteligencija (Sambol, 2009, str.40).

3.7. Suvremeno shvaćanje strategije motiviranja

U suvremenim uvjetima poslovanja menadžeri imaju na raspolaganju niz teorijskih i praksom

potvrđenih istraživanja strategija motiviranja ljudskih potencijala, kao što su financijska

stimulacija, obogaćivanje posla, participacija zaposlenika, fleksibilno radno vrijeme,

priznanja i javne pohvale, usavršavanje, razvoj karijere i drugo. Motiviranje i adekvatno

nagrađivanje postale su ključni zadaci i funkcije menadžmenta ljudskih potencijala, a

presudan faktor u motiviranju jesu upravo menadžeri. Motivirani zaposlenici se identificiraju i

vezuju uz organizaciju, zainteresirani su za pronalaženje rješenja organizacijskih pitanja i

problema, razvoj i uspješnost, zainteresirani su za kvalitetu proizvoda i usluga, te pridonose

proizvodnosti i radnoj uspješnosti. Ciljeve i funkcije motivacijskog sustava možemo prikazati

slikom. Prema suvremenom shvaćanju upravljanja ljudskim potencijalom kroz motivaciju,

31

smatra se da kvalitetan motivacijski sustav treba zadovoljiti određene vrste ponašanja,

primjerice mora privući i zadržati najkvalitetnije ljude u poslovnom sustavu, te umanjiti

negativan utjecaj manje sposobnih ili nekvalitetnih zaposlenika, treba poticati kreativnost i

inovativnost, te time pridonijeti ostvarenju ciljeva i razvoja organizacije, a također mora

osigurati identifikaciju i određeni stupanj poistovjećenja zaposlenih s organizacijom, te

njihovu zainteresiranost za njezin stalni razvoj i uspješno poslovanje.

32

4. POJAM, SADRŽAJ I KARAKTERISTIKE KOMPENZACIJA

Kompenzacije obično podrazumijevaju ukupne naknade koje zaposlenici dobivaju za svoj rad

u nekom poduzeću. Pod time se podrazumijevaju naknade u novcu, robi i raznim oblicima

pomoći materijalne i nematerijalne naravi. Mogu biti vezane za rezultat rada ili pripadnost

poduzeću.

U principu naknade vezane za rezultat rada predstavljaju plaću i u velikoj većini slučajeva se

isplaćuju u novcu. Prvenstveno su vezane uz djelovanje pojedinca tj. njegove rezultate pa tek

onda uz rezultate organizacije i poduzeća. Druge navedene su naknade vezane uz pripadnost,

one rezultiraju iz činjenice da je pojedinac zaposlen u poduzeću te da ima status. Isplaćuju se

u novcu, robi i drugome. Neke od ovih naknada imaju karakter dijela plaće.

Po svojem obliku kompenzacije se dijele na materijalne i nematerijalne kompenzacije. U

materijalnom obliku one mogu biti isplaćene u obliku plaća, honorara i sl. odnosno takva da

zaposlenik izravno primi naknade za svoj rad. Osim izravno, zaposlenik dobiva materijalne

naknade i u neizravnom obliku kroz socijalna davanja, izobrazbu, plaćene godišnje odmore i

dr. Iako su ove kompenzacije neizravne, one poboljšavaju kvalitetu i olakšavaju život

zaposlenika omogučavajući sigurnost u budućnosti i lagodniji život danas.

Osim podjele motivacijskih kompenzacija na materijalne i nematerijalne, izravne i neizravne,

za rad može se podijeliti i na ekstrizične (vanjske) kao npr. sustav plaća, uvjeti rada,

rukovođenje te intrinzične (unutrašnje) kao npr. obrazovanje i napredovanje. Rezultati

istraživanja pokazuju da je prvo potrebno definirati ekstrinzične motive radi postizanja

prosječne proizvodnosti, a zatim uključiti intrinzične činioce radi postizanja veće

motiviranosti i nadprosječne proizvodnosti (Buble, 2000, str.445).

33

4.1. Klasifikacija materijalnih kompenzacija

Materijalna odnosno financijska kompenzacija je sastavljena od različitih oblika motiviranja

koja su usmjerena na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i financijskih

kompenzacija za rad. S obzirom na stupanj izravnosti materijalnih odnosno financijskih

primanja dvije su temeljne vrste financijskih kompenzacija:

· izravni financijski dobici koje pojedinac dobiva u novcu,

· neizravni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda

zaposlenika i koje ne dobivaju u plaći ili uopće u obliku novca.

U prvoj grupi obuhvaćene su izravne nagrade za rad, dok se neizravne materijalne

kompenzacije stječu samim zapošljavanjem u poduzeću i ne ovise o radnom učinku i

uspješnosti.

U drugu kategoriju spada čitav niz materijalnih beneficija koje se stječu samim

zapošljavanjem u određenom poduzeću, a koje su s individualnog stajališta nenovčane

prirode, niti se distribuiraju po kriterijima radnog učinka i uspješnosti. Promatran u kontekstu

motivacijskog sustava i radnog ponašanja unutar poduzeća, on je djelotvoran u privlačenju i

zadržavanju, ali ne i u poticanju neposrednog radnog ponašanja (Bahtijarević-Šiber, 1999,

str.613)

Tablica 2 prikazuje materijalne kompenzacije zaposlenika po razinama i načinima

ostvarivanja.

34

Tablica 2: Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenika

IZRAVNE

MATERIJALNE

KOMPENZACIJE

NEIZRAVNE

MATERIJALNE

KOMPENZACIJE

RA

ZIN

A

Poje

din

ac

Plaća

Bonusi i poticaji

Naknade za inovacije

Naknade za širenje

znanja i fleksibilnost

Stipendije i školarine

Studijska putovanja

Specijalizacije

Plaćene odsutnosti i slobodni

dan

Automobil kompanije

Menadžerske beneficije

Tvrt

ka

Bonusi vezani uz

rezultate i dobitak

organizacijske jedinice

ili poduzeća

Udio u profitu

Udio u vlasništvu

(distribucija dionica)

Mirovinsko osiguranje

Zdravstvena zaštita

Životno i druga osiguranja

Naknade za nezaposlenost

Obrazovanje

Godišnji odmor

Božićnica

Izvor: Bahtijarević-Šiber, F., 1999, Menadžment ljudskih potencijala

Iz tablice se može vidjeti da se klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih, osim na

izravne i neizravne dijeli i po razinama, tj.da li su one na razini pojedinca ili na razini cijelog

poduzeća.

Zaposlenici će općenito očekivati da njihove izravne kompenzacije budu usporedive s

njihovim procjenama doprinosa organizaciji i da dodatno budu relativno usporedive s

izravnim kompenzacijama koje su dane drugim zaposlenicima sa sličnim svojstvima,

odgovornostima i radnim učinkom (Robbins, 1995, str.248).

35

Komponente neizravnih materijalnih kompenzacija utječu na ukupna primanja zaposlenika u

tijeku radnog vijeka, ali i na životni standard nakon odlaska u mirovinu. Navedene

komponente neizravnih materijalnih kompenzacija mogu se činiti nedovoljno motivirajuće iz

razloga što zdravstveno i mirovinsko osiguranje i osiguranje od nesreće na radu imaju svi

zaposlenici koji su u stalnom radnom odnosu. Međutim, ako poduzeće ne bude zadovoljavalo

radnom aktivnošću i rezultatom zaposlenih oni će morati otići iz poduzeća, a time gube i

navedene neizravne komponente materijalnih kompenzacija.

Pri koncepciji sustava materijalnih kompenzacija treba voditi računa da ne dođe do nesklada

između lojalnosti zaposlenika prema zadatku (podržane poticanjem individualne performanse

kao što su npr. plaćanje prema individualnoj uspješnosti i unapređenje) i lojalnosti prema

poduzeću (potaknutoj organizacijskom kulturom i nagradama baziranim na timskom radu i

uspješnosti, promociji i sigurnosti posla).

4.1.1. Kompenzacije za izvršeni rad

Od svih komponenti kompenzacija svakako su najznačajnije one koje se odnose na izvršeni

rad. Dakle, riječ je o kompenzacijama na koje zaposlenici imaju pravo kada efektivno rade, a

to su:

· osnovna plaća,

· stimulativni dio plaće,

· dodaci plaći.

Navedene tri komponente kompenzacija za izvršeni rad nisu uvijek prisutne s obzirom da ima

poduzeća koja nemaju stimulativni sistem plaćanja, pa im je otuda i nerazvijena druga

komponenta, tj. stimulativni dio plaće.

Najznačajniji dio kompenzacija se naziva plaća. Plaća je svota novca koju je poslodavac

dužan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad što ga je ona za određeno vrijeme oabavila za

njega. Novac je očito najstariji, a istovremeno i univerzalni način motiviranja za rad.

36

Ključni faktori utjecaja na visinu plaće su (Buble, 2000, str.448):

· vrijednost radne snage,

· odnos između ponude i potražnje radne snage,

· utjecaj sindikata,

· utjecaj države,

· radni učinak,

· poslovni uspjeh poduzeća.

Najsnažniji utjecaj na visinu plaće imaju prva četiri faktora, a ogleda se u djelovanju na

osnovnu plaću, dodatke osnovnoj plaći i naknade plaća. Ostala dva manje utječu na visinu

plaće, a ostvaruju ga stimulativnom plaćom i plaćom iz dobiti poduzeća.

Vrijednost radne snage određuje se u principu na isti način kao i kod drugih roba, tj.

društveno potrebnim radnim vremenom za njezinu normalnu reprodukciju. Pod time se

podrazumijeva održavanje zaposlenika u stanju da može kontinuirano sudjelovati u procesu

proizvodnje, a što se postiže njegovom potrošnjom određene količine sredstava za život.

Prema tome, društveno potrebno radno vrijeme za proizvodnju sredstava za život, koja

zaposlenik troši za svoju reprodukciju, odnosno njihova vrijednost determinira veličinu

vrijednosti radne snage. Na nju utječu prirodno-geografski i društveno-povijesni uvjeti, kao i

uvjeti uzdizanja i obučavanje zaposleničkog pomlatka. Ova se veličina mijenja na strani

povećanja i na strani smanjenja, s jedne strane , povećanje proizvodnosti rada dovodi do pada

vrijednosti radne snage, a s druge strane, opći stupanj razvoja uvjetuje promjene u količini i

strukturi sredstava za normalnu reprodukciju, što dovodi do rasta vrijednosti radne snage. Svi

ovi faktori mogu utjecati i na veličinu plaće (nastaju razlike plaća između različitih država,

različitih dijelova država ili u istoj zemlji u različitim fazama razvoja).

Budući da je u tržišnoj ekonomiji radna snaga roba, a plaća njezina cijena, to stvarna visina

plaće zavisi o odnosu ponude i potražnje radne snage. Ponuda radne snage je određena

ukupnim brojem zaposlenih što je uzrok niza faktora: prirodni priraštaj stanovništva, stopa

rasta proizvodnje, stupanj tehničkog progresa, itd. Sam obujam potražnje radne snage je

određen stopom rasta proizvodnje, ali joj nije proporcionalan s obzirom da proizvodnost i

tehnička opremljenost rada uvjetuje sve manji kvantum živog rada na jedinicu prirasta

proizvodnje. Kao logičan zaključak na ovo slijedi da ako je ponuda radne snage veća ne samo

37

da će cijena radne snage po jedinici rada biti niža već će i masa društveno priznatog proizvoda

po jedinici rada biti manja tj. od radnika se traži veći napor za izvršenje istog zadatka i

obrnuto. Visina plaće ovisi o ponudi i potražnji radne snage. Povijesno gledano, visina plaće

bila je najprije dominantno pod utjecajem dva prethodno navedena faktora. To je posebno

dolazilo do izražaja u početnim stadijima razvoja kada je radne snage bilo u izobilju.

Međutim, tijekom vremena dolazi do sve boljeg organiziranja zaposlenika pomoću sindikata,

čime na strani ponude radne snage dolazi do sve veće homogenizacije. Umjesto pojedinačnih

zaposlenika koji na tržištu nude svoju radnu snagu sada se javljaju moćni sindikati koji

diktiraju uvjete. Međutim, i na strani potražnje također dolazi do homogenizacije – formiraju

se i sindikati poslodavaca koji u njihovo ime pregovaraju sa sindikatima zaposlenika. Prema

tome, visina plaće zaposlenika sve više postaje predmetom dogovaranja sindikata zaposlenika

i sindikata poslodavaca. Rezultat ovog dogovaranja je kolektivni ugovor, koji predstavlja

osnovni instrument regulacije načina plaćanja i visine plaće.

Radi reguliranja razine životnog standarda, kao i zbog reguliranja normalnog odvijanja rada i

života u društvu, danas u području plaća sve više intervenira i država. Što se tiče regulacije na

području životnog standarda, država propisima određuju najnižu razinu plaća, utvrđujući tzv.

minimalne ili garantirane plaće. U istu svrhu država intervenira i pružanjem pomoći

nezaposlenima, kao i onima s niskim primanjima. Ona također pruža određene bonifikacije u

pogledu tzv. režijskih troškova (stanarina, struja, voda, plin, itd.). Međutim, država intervenira

i zbog toga što u odnosima između sindikata i poslodavca u procesu pregovaranja o plaćama

može doći do šteta širih razmjera. To naročito vrijedi u slučajevima proglašenja generalnog

štrajka, koji dovodi do paralize cjelokupnog nacionalnog gospodarstva.

Pod utjecajem prethodno navedenih faktora formira se startna plaća tj. plaća za normalni

učinak. Međutim, izvršavajući svoje radne zadatke zaposlenik može ostvariti različiti opseg

tih zadataka, pri čemu može utrošiti različiti kvantum živog i opredmećenog rada. Značenje i

tretiranje opsega radnih zadataka, različito je u različitim procesima rada. Tako postoje radni

procesi u kojima je taj radni opseg determiniran tehnološki pa stoga zavisi o radu

pojedinačnog zaposlenika. Zatim postoje radni procesi u kojima opseg rada nije determiniran

već je zavisan upravo o radu pojedinačnog zaposlenika. U ovom će slučaju biti normalno da

se zaposlenik stimulira na ostvarivanje većeg učinka. U svrhu razvijanja stimulacije za

izvršavanje radnih zadataka razvijeni su brojni sistemi plaćanja, od kojih su najznačajniji oni

38

akordni (vremenski i komandni). Što se tiče trošenja živog i opredmećenog rada, i njegov je

tretman također različit u različitim procesima rada. U nekim od tih procesa ovi utrošci nisu

relevantni s obzirom da neznatno sudjeluju u ukupnim utrošcima, u nekima opet nije poželjno

inzistirati na njihovom smanjenju jer se time može ugroziti kvaliteta produkta, a u nekima je

opet upravo i moguće i nužno smanjivati ove utroške. Ono što je zajedničko svim ovim

procesima rada jest činjenica da ni u jednom od njih nije poželjno utrošiti veći kvantum živog

i opredmećenog rada od onog zadanog. Stimulativni sistemi plaćanja u tu su svrhu razvili niz

premijskih sistema pomoću kojih se utječe na visinu plaće.

Povezivanje visine plaće s ostvarenim učinkom usmjerilo je interes zaposlenIka isključivo na

vlastiti rad ili pak rad grupe ukoliko je taj učinka bio povezan s grupnim radom. Što se

dešavalo s ukupnim poslovanjem poduzeća, to nije bila briga zaposlenika, već poslodavca i

menadžera. Tijekom vremena pokazalo se da takva orijentacija nije optimalna, te da bi trebalo

omogućiti da svi zaposlenici na određeni način sudjeluju u ukupnom uspjehu poduzeća. U tu

su svrhu razvijeni različiti oblici participacije u upravljanju, kao i različiti oblici sudjelovanja

zaposlenih u ostvarenom profitu poduzeća. U tom smislu razvijeni različiti modeli udjela u

profitu i to kako za menadžere, tako i za ostale zaposlenike.

Shema 1 prikazuje komponente plaće i način na koji one utječu na ukupan iznos plaće.

Shema 1: Osnovne komponente plaće

Izvor: Motivacijske tehnike, http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp

39

Glavninu ukupne plaće čini plaća za izvršeni rad koja se sastoji od tri dijela: osnovne plaće,

stimulativnog dijela plaće i dodataka plaći. Osim navedenih, u ukupnu plaću ulaze i još dvije

komponente, a to su naknade plaće i udio u dobiti. Općenito se drži da promjenjivi dio plaće

treba biti oko 50%, ali može biti i veći, a naravno i manji u određenoj organizaciji

(Bahtijarević-Šibe, 1999, str.633).

4.1.1.1. Osnovna plaća

Osnovna plaća je temeljni oblik kompenzacija na koji se nadograđuju gotovo svi drugi

novčani oblici kompenzacija. Obično se utvrđuje posredstvom postupka vrednovanja posla

koje se nastavlja na analizu posla i njezine rezultate – opis posla i specifikaciju posla.

Da bi motivacija imala pozitivan učinak na zaposlene mora se izvršiti točna procjena

pojedinca. Djelotvorna procjena je ključni instrument menadžmenta ljudskih potencijala za

upravljanje uspješnošću i razvojem. Općenito se smatra da je praćenje i procjenjivanje

uspješnosti "kamen temeljac djelotvornog sustava ljudskih potencijala" i od vitalne važnosti u

svakom sustavu koji želi povezati uspješnost organizacije i uspješnost ljudi.

Vrednovanje složenosti i vrednovanje zadataka na pojedinom radnom mjestu vrši se različitim

metodama (Buble, 2000, str.448):

· POSTUPAK RANGIRANJA – s jednom rang listom za sve poslove (najviši rang

dobiva najsloženiji posao, a najniži rang dobiva najjednostavniji posao),

· POSTUPAK PLATNIH GRUPA – rangirani poslovi grupiraju se po složenosti

(poslovi se rangiraju unutar prethodno određenog broja platnih grupa, a provodi se

pripremom klasifikacijske skale, opisom platne grupe, svrstavanjem poslova u grupe),

· BODOVNI POSTUPAK – temelji se na definiraju karakteristika koje se boduju

(složenost posla, radni uvjeti, obrazovanje, iskustvo, odgovornost), a zatim se kod

svakog posla mjeri intenzitet te karakteristike te se temeljem toga dodjeljuju bodovi.

Od navedenih metoda, najpopularnija i najčešće korištena za utvrđivanje relativne vrijednosti

poslova je bodovna metoda. Prednost ove metode, uz jednostavnost i učinkovitost, je u tome

40

što ona uvijek daje relativne odnose poslova unutar neke organizacije. Konačni rezultat je

bodovna, a ne novčana vrijednost posla. Novčana vrijednost ovisi o politici nagrađivanja,

financijskoj mogućnosti poduzeća, situaciji na tržištu i dr. Dobivene odnose i razine plaća

treba stalno analizirati i valorizirati u odnosu na unutarnje i vanjske kriterije i kretanja

(Bahtijarević-Šiber, 1999, str.622).

4.1.1.2. Stimulativni dio plaće

Pod sustavom stimulativnog plaćanja podrazumijeva se sustav koji visinom i/ili načinom

obračuna plaće stimulira zaposlene na određene rezultate.

Ciljeve stimulativnog plaćanja moguće je razlikovati s gledišta poslodavca i zaposlenoga. S

aspekta poslodavca, plaća se promatra kao trošak po jedinici proizvoda, pa je cilj taj trošak

minimalizirati. S aspekta zaposlenika, cilj je maksimiziranje pojedinačne plaće za uloženi rad.

Stimulativno plaćanje najprije je usmjereno za poboljšanje rezultata individualnog rada, ali

ono ne može biti stalno i isključivo korišteno za povećanje tih rezultata. Krajnji rezultat u

tom slučaju moglo bi biti iscrpljivanje zaposlenika, pad kvalitete rada ili povećanje troškova.

Glavni cilj stimulativnog plaćanja prema tome bio bi da potiče ostvarivanje optimalnih

parametara radnog učinka: s aspekta poduzeća optimalnih poslovnih rezultata, a s aspekta

zaposlenih optimalnog odnosa uloženog rada i plaće. Osnovna ideja stimulacije je da se

zaposleni osjećaju kao poslovni partneri koji dijele financijski rizik, ali i dobit poslovanja.

Kao stimulativni sustav zarade u mnogome utječe na učinak zaposlenih i cijelog poduzeća,

važno je da se pri definiranju vodi računa o sljedećim principima:

· JEDNOSTAVNOST – pravila trebaju biti jednostavna i razumljiva svim

zaposlenicima,

· SPECIFIČNOST - svaki zaposlenik treba znati što se od njega očekuje,

· DOSTIŽNOST – zaposlenici trebaju imati realnu šansu da postignu postavljene

ciljeve,

· MJERLJIVOST - cijeli stimulacijski program mora biti mjerljiv da bi se utvrdili

troškovi i prednosti programa

41

Stimulativno plaćanje također ima svoja ograničenja:

· Materijalna stimulacija danas više nije jedini ni osnovni način da se osiguraju bolji

rezultati rada. U tu svrhu presudnu ulogu imaju tehnologija i organizacija rada.

· Motivacija zaposlenika može se ostvariti pomoću raznih drugih motivatora: sigurnost

radnog mjesta, mogućnost stručnog usavršavanja i napredovanja, međuljudski odnosi

u radnoj okolini, zanimljivost posla, ugled i status vezani uz posao. U modernom

poslovanju neki od ovih čimbenika imaju presudnu uslugu u motivaciji zaposlenika.

· Tehnologija u procesima sve više zamjenjuje i ograničava ljudski faktor na krajnji

rezultat, istovremeno onemogućavajući identifikaciju individualnih rezultata rada.

4.1.1.3. Dodaci plaći

Radeći pod određenim uvjetima, zaposleni imaju pravo na uvećanu osnovnu plaću u odnosu

na isti rad koji se ne obavlja pod tim uvjetima. Dio plaće koji se splaćuje pod tim uvjetima

obično se naziva dodatak plaći. Upravo zbog toga što se rad odvija pod određenim uvjetima

koji mogu imati štetne posljedice za pojedinca i cijelu radnu grupu zakonskim propisima i

kolektivnim ugovorima utvrđuju se određena ograničenja takvog rada (npr. trudnice, djeca

mlađa od 18 godina i drugo). S obzirom na različitost uvjeta pod kojima se rad odvija

razlikuje se nekoliko vrsta dodataka, među kojima su najznačajniji (Buble, 2000, str.457):

· dodatak za rad u smjenama,

· dodatak za rad noću,

· dodatak za prekovremeni rad,

· dodatak za povremeno teže uvjete rada,

· dodatak za rad na dane praznika u kojima se ne radi,

· dodatak za rad na dane tjednog odmora.

Dodatak za rad u smjenama ima zadatak da stimulira smjenski rad, a time i viši stupanj

iskorištenja kapaciteta. Pravo na taj dodatak stječu oni koji rade u drugoj ili trećoj smjeni, pri

čemu se obično rad u trećoj smjeni bolje stimulira od rada u drugoj smjeni.

42

Dodatak za rad noću pripada onima koji rade između dvadeset i dva sata i pet sati idućeg

dana. Može se obračunavati kumulativno sa smjenskim radom ili pak tako da se sam

obračunava, ali u većem iznosu.

Dodatak za prekovremeni rad pripada onima koji rade duže od punog radnog vremena. Radi

zaštite radnika od iscrpljenja obično se zakonima i kolektivnim ugovorima utvrđuju slučajevi

kada se može uvoditi prekovremeni rad, ili pak kada se ne može uvoditi.

Dodatak za povremeno teže uvjete rada pripada onima koji pod tim uvjetima rade. To su oni

uvjeti u kojima se povremeno obavlja rad, a koji štetno utječu na zdravlje zaposlenika (osim

fizičkih naprezanja), kao i oni koji predstavljaju opasnost za život zaposlenika (npr. rad s

kemikalijama, rad na visinama, rad u zatvorenim prostorima povišene temperature, ronilački

rad, rad na otvorenim prostorima, rad s otrovnim tekućinama i drugo). S obzirom na

različitost uvjeta pod kojima se rad odvija svi dodaci za povremeno teže uvjete rada obično se

kategoriziraju u nekoliko različitih grupa. Koji će se poslovi kategorizirati, i koliko će se

kategorija dodataka za povremeno teže uvjete rada utvrditi, zavisi o vrsti rada. Treba ukazati

na praksu po kojoj se nekada svi ovi uvjeti rada uključuju u sustav procjene poslova, a nekada

se izdvajaju kao poseban podsustav plaća.

Dodatak za rad na dane praznika u kojima se ne radi pripada onima koji u te dane zbog

prirode posla ipak rade. Za rad na dane praznika u kojima se ne radi zaposleni imaju pravo na:

· naknadu plaće,

· plaću za ostvareni rad,

· dodatak plaći.

Sva se ova tri vida kompenzacija za rad na dane praznika u kojima se ne radi kumuliraju.

Dodatak za rad na dane tjednog odmora pripada onima koji u te dane zbog prirode posla

rade. Prema propisima zaposleni imaju pravo na tjedni odmor u trajanju od najmanje dvadeset

četiri sata neprekidno, a ako je nužno da na dan svog tjednog odmora rade, mora im se takav

odmor osigurati jedan dan tijekom radnog tjedna. Kako je već prije navedeno, temelj ukupnih

kompenzacija je osnovna plaća i na nju se nadodaju ostale komponente, što je i prikazano

shemom 2.

43

Shema 2: Sustav ukupnih kompenzacija

Izvor: Bahtijarević-Šiber, F., 1999, Menadžment ljudskih potencijala

Na osnovnu plaću još se nadovezuju stimulacije vezane za individualnu radnu uspješnost,

različite stimulacije i bonusi vezani uz posebne doprinose i programe te one vezane za skupnu

i organizacijsku uspješnost. Sve navedeno zajedno s neizravnim kompenzacijama i

beneficijama čini ukupne kompenzacije prema zaposleniku.

4.1.2. Kompenzacije iz udjela u dobiti

Kompenzacije iz udjela u dobiti prvenstveno se koriste kako bi se povećao interes zaposlenih

za uspješnost poslovanja poduzeća, smanjila fluktuacija zaposlenih, poboljšali socijalni

odnosi u poduzeću, tj. radi boljeg i uspješnijeg poslovanja.

Intenzivnija primjena kompenzacija iz udjela u dobiti započinje u drugoj polovici 20. stoljeća

kada se ona sve više potiče i mjerama državne intervencije. Tako su danas u praksi prisutna

dva osnovna koncepta - jedan koji se temelji na dobrovoljnosti, a drugi koji se temelji na

obaveznosti. Različiti su razlozi zbog kojih se razvijaju sustavi udjela u dobiti poduzeća, ali se

oni ipak svode na sljedeće (Buble, 2000, str.458):

44

· povećanje interesa zaposlenih za uspješnost poslovanja poduzeća, smanjenje

fluktuacije zaposlenih, poboljšanje socijalnih odnosa u poduzeću, itd., radi boljeg i

uspješnijeg poslovanja,

· sudjelovanje zaposlenih u poslovnom rezultatu poduzeća rezultat je borbe zaposlenika

i njihovih organizacija (političkih i sindikalnih) na makro i mikro razini za

sudjelovanje u upravljanju poduzećem i udio u raspodjeli profita,

· pojava i širenje sustava udjela zaposlenih u poslovnom rezultatu poduzeća tekovina je

i općeg društvenog razvoja, te je stimulirano od države u cilju ostvarenja i održavanja

socijalnog mira.

U teoriji i praksi poduzeća razvijeni su brojni sustavi udjela zaposlenih u dobiti, ali se ipak svi

oni mogu klasificirati u četiri osnovne grupe, i to:

1. sustavi indirektnog udjela u dobiti,

2. sustavi direktnog udjela u dobiti,

3. sustavi dioničarstva zaposlenih,

4. sustavi štednje zaposlenih.

U praksi se obično koriste i različite kombinacije pojedinih sustava iz četiri navedene grupe,

tako da se razvijaju kombinirani sustavi udjela u dobiti.

4.1.2.1. Sustavi indirektnog udjela u dobiti

Sustavi indirektnog udjela u dobiti temelje se na stimuliranju zaposlenih na ostvarene uštede

nezavisno od toga da li je poduzeće ostvarilo dobit. Time se posebna pozornost poklanja

ekonomiji raspoloživih resursa u koju se svrhu formiraju i različiti organi (savjeti, komiteti)

kojima je cilj poticanje inovacija, prikupljanje ideja, nadzor nad troškovima i slično.

Poznata su dva sistema indirektnog udjela u dobiti, a to su (Buble, 2000, str.458):

· Sustav Scanlon je orijentiran na stimulaciju za smanjenje stvarnih troškova, odnosno

povećanje proizvodnosti rada u odnosu na neku normalnu razinu. Za ostvarene uštede

45

zaposlenima obično pripada odre eni postotak vrijednosti te uštede. Karakteristično je

za ovaj sistem da se razina proizvodnje, troškova i visine premije ugovaraju izme u

uprave poduzeća i odgovarajućeg organa zaposlenih.

· Sistem Rucker orijentiran na stimulaciju za smanjenje udjela troškova radne snage u

ukupnoj novododanoj vrijednosti. Prema tome, za svako povećanje novododane

vrijednosti zaposleni ostvaruju premiju u postotku od fonda plaća koji je jednak

postotku povećanja novododane vrijednosti.

4.1.2.2. Sustavi direktnog udjela u dobiti

Sistem direktnog udjela u dobiti temelji se na stimuliranju zaposlenih za ostvarenje što veće

dobiti poduzeća zbog činjenice da se zaposlenicima tek iz ostvarene dobiti isplaćuje

odgovarajući dio. Razlikuju se tri sistema isplate:

· Sustav neposredne (jednokratne) isplate takav je sistem u kojemu se jednokratno

nakon obračuna dobiti, a neposredno s isplatom dividendi dioničarima, isplaćuje i dio

dobiti zaposlenima.

· Sustav tekućih isplata takav je sistem isplata dijela dobiti po kojemu se dio dobiti

izdvojen za isplate zaposlenima unosi u poseban fond iz kojega se tijekom godine

isplaćuje zaposlenima, najčešće s ostalim dijelovima plaće.

· Sustav odgođenih isplata temelji se na tome da se najprije formira fond u kojemu se

kumuliraju izdvajanja iz dobiti namijenjene za isplatu zaposlenima. Iz tog se fonda

isplate zaposlenima vrše s vremenskom odgodom (obično za dvije do pet godina) ili u

određenim slučajevima (prestanak radnog odnosa po volji poduzeća, odlazak u

mirovinu, smanjenje plaće i drugo).

Sustav sudjelovanja u profitu u novije se vrijeme sve češće primjenjuje jer se pokazalo da

menadžeri više preferiraju ovaj tip motiviranja od standardnog povećanja plaće, budući da

njegovom primjenom troškovi rada brže odgovaraju na promjene u poslovanju. Ti sustavi

46

postaju sve češće dio kolektivnih ugovora i sporazuma poslodavaca i zaposlenih jer imaju

pozitivan motivacijski, ali i ekonomski, odnosno poslovni učinak (Bahtijarević-Šiber, 1999,

str.646).

4.1.2.3. Sustav štednje zaposlenika

Sistem štednje zaposlenih polazi od posebnog fonda u koji, obično na paritetnoj osnovi,

poslodavac izdvaja dio profita, a zaposleni dio svoje plaće. Ovako izdvojena sredstva imaju

status štednje, i to u pravilu na duži rok (10 i više godina), a njima se upravlja kolektivno.

Mogu se koristiti na različite načine, i to:

· kao obična štednja,

· kao posudba vlastitom poduzeću,

· za kupnju vrijednosnih papira (obveznica, dionica).

Čest je slučaj da ovako formirani fondovi imaju karakter mirovinskih fondova iz kojih se

zaposleni alimentiraju odlaskom u mirovinu.

4.1.3. Kompenzacije po osnovi pripadnosti poduzeću

Pored plaće koju zaposlenici dobivaju kao kompenzacije za svoj rad, značajne su i ostale

koristi (beneficije). Za svaki dio koji se dodaje na plaću u svrhu poticanja uspješnosti i

određenih oblika ponašanja pojedinaca, mora biti jasna osnova i kriteriji da bi se motiviralo

željeno ponašanje. Poduzeća trebaju prepoznati što žele postići pružanjem pojedinih koristi i

razumjeti motivacijske karakteristike svake koristi za zaposlenike. Kompenzacijama po

osnovi pripadnosti poduzeću ostvaruje se osnovna svrha što većeg stupnja socojalizacije

zaposlenih u poduzeću kako bi se postigla što veća efikasnost u radu. U kompenzacije po

osnovi pripadnosti poduzeću ubrajamo naknade plaća, novčane pomoći i razne beneficije.

47

4.1.3.1. Naknade plaća

Plaća se u cjelini ne ostvaruje isključivo iz efektivnog rada, već od različitih naknada na koje

zaposleni imaju pravo i u određenim slučajevima kad efektivno ne rade. To, drugim riječima,

znači da se o naknadama plaća može govoriti samo u onim slučajevima kada bi zaposleni

ostvarili plaću da su radili. Međutim, kad nastupi slučaj (utvrđen zakonom, kolektivnim

ugovorom ili pravilima poduzeća) da su zaposleni stekli pravo da ne rade (npr. godišnji

odmor), ili nisu mogli raditi (npr. bolovanje), za to im vrijeme pripada naknada plaće. U

praksi poduzeća i zakonodavstvu postoje znatan broj naknada plaće. Neke od tih naknada

utvrđene su zakonskim propisima, neke kolektivnim ugovorima, a neke pak utvrđuju sama

poduzeća. Osim toga, zakonskim propisima nisu utvrđene samo vrste naknada, već u nekim

slučajevima i njihova visina. Ovo posljednje naročito se odnosi na one naknade plaće od

visine koje može bitno zavisiti materijalni položaj zaposlenih, kao što je npr., naknada plaće

za vrijeme bolovanja.

U praksi naših poduzeća javljaju se sljedeće vrste naknada plaće:

· naknada plaće za vrijeme bolovanja,

· naknada plaće za vrijeme korištenja godišnjeg odmora,

· naknada plaće za vrijeme plaćenog dopusta,

· naknada plaće za vrijeme izostanka s rada zbog odazivanja na poziv organa vlasti do

kojeg je došlo bez krivnje zaposlenih,

· naknada plaće za vrijeme pritvora,

· naknada plaće za vrijeme praznika u kojima se ne radi,

· naknada plaće za vrijeme prekida u radu,

· naknada plaće za vrijeme suspenzije,

· naknada plaće za vrijeme pola satnog odmora u tijeku rada,

· naknada plaće za vrijeme stručnog obrazovanja i usavršavanja,

· naknada plaće za vrijeme sistematskih pregleda,

· naknada plaće za vrijeme dobrovoljnog davanja krvi,

· naknada plaće za vrijeme službenog puta,

· naknada plaće za vrijeme službenog izlaza iz poduzeća.

48

To su najčešće vrste naknada plaće koje se javljaju u pravilima poduzeća, ali postoje i neke

druge koje se javljaju u rjeđim slučajevima. Treba napomenuti da se osim naknada plaće

javljaju i druge vrste naknada, koje su obično vezane uz neke izdatke (npr. naknada putnih i

selidbenih troškova, naknada troškova prijevoza na posao i s posla, itd.). Međutim, kako ove

naknade nemaju karakter plaće te i nisu navedene u gornjoj klasifikaciji.

4.1.3.2. Novčane pomoći

Novčana pomoć predstavlja takav oblik kompenzacije koja se isplaćuje zaposlenima

neposredno u novcu, nezavisno od izvršenog rada. To su najčešće:

· naknade troškova godišnjeg odmora,

· naknade troškova prijevoza na posao i s posla,

· naknade troškova ishrane u toku rada,

· novčane pomoći u saniranju šteta koje su posljedica elementarnih nepogoda,

· novčane pomoći za školovanje djece,

· novčane pomoći umirovljenicima,

Neke od navedenih novčanih pomoći primaju svi zaposleni (naknade troškova godišnjeg

odmora, naknade troškova ishrane u tijeku rada), a neke samo pojedinci kojima je potrebna

određena pomoć. Visina navedenih novčanih pomoći u neposrednoj je vezi s ekonomskim

mogućnostima poduzeća, bez obzira što se neke od ovih pomoći utvrđuju kolektivnim

ugovorima.

4.1.3.3. Razne beneficije

Pod beneficijama se podrazumijevaju različite pogodnosti koje poduzeće pruža svojim

zaposlenima. Te se pogodnosti javljaju u različitim oblicima - materijalnim, novčanim i

uslužnim, kao što su:

· dodjela kredita za izgradnju, kupnju ili adaptaciju stana,

· pružanje zdravstvenih usluga posredstvom vlastite zdravstvene stanice,

· prijevoz na posao i s posla vlastitim autobusom,

· pružanje usluga prehrane u tijeku rada posredstvom vlastitog restorana,

49

· pružanje usluga stanovanja samcima posredstvom vlastitih objekata za njihov smještaj

(hotel, motel i dr.),

· diskontno snabdijevanje zaposlenih životnim namirnicama iz vlastitih prodavaonica,

· kolektivno osiguranje zaposlenih,

· otpremnine prilikom odlaska u mirovinu,

· jubilarne nagrade,

· prigodni pokloni djeci zaposlenih,

· preuzimanje troškova pogreba, itd.

Javljaju se i drugi vidovi ovih beneficija, kao što su one koje se odnose na školovanje

zaposlenih, zatim one koje se odnose na razne usluge koje zaposleni mogu koristiti u samom

poduzeću (prijevoz namještaja prigodom preseljenja, prodaja otpadnog materijala za potrebe -

zaposlenog, izvršenje pojedinih usluga u režiji poduzeća i drugo).

4.1.4. Menadžerske kompenzacije

Za bilo koje područje ljudskog i profesionalnog djelovanja uz sposobnosti i znanja potrebna je

motivacija. Što su zanimanja kompleksnija i zahtjevnija, to je uloga motivacije značajnija.

Ona je posebice važna za obavljanje menadžerskog posla (Bahtijarević-Šiber, 1999, str.462).

Plaće menadžera američkih poduzeća se broje u stotinama milijuna dolara i iz godine u

godinu rastu. Njihova plaća narasla je od 1982. do 2006. godine čak 186,2 posto, dok je

radnička plaća u istom razdoblju porasla 7,2 posto. Još prije 40 godina menadžeri su

zarađivali 24 puta više od radnika. Čak su u jednom američkom poduzeću menadžerske plaće

toliko rasle da su postale 500 puta veće od radničkih.

Stanje u Europi bitno je drugačije. Europski menadžeri mnogo više nego njihovi američki

kolege cijene indirektne kompenzacije poput dodatnog mirovinskog osiguranja, životnog

osiguranja, automobila i drugo. Europske menadžerske plaće osjetno su manje od američkih i

donekle su svedene u okvire realnog.

Na menadžerskoj poziciji uspješnog hrvatskog poduzeća danas se u pravilu nalazi osoba u

dobi između 40 i 50 godina s visokom stručnom naobrazbom. On ili ona iza sebe imaju oko

50

18 do 23 godine ukupnog radnog iskustva, a prije nego su došli na poziciju predsjednika ili

člana uprave, u svojoj karijeri proveli su oko 16 godina uspona na strukovnoj i rukovodećoj

vertikali. Što se tiće menadžerskih plaća u Hrvatskoj one su poražavajuće (u usporedbi s

američkim), ali za naše uvjete su više nego velike. Kada je riječ o odnosu između prosječnih

menadžerskih i radničkih plaća u Hrvatskoj, on iznosi 1:4.

Menadžerske kompenzacije oblikuju ponašanje menadžera i pomažu u određivanju tipova

menadžera koji su potrebni određenom poduzeću. Dvije grupe menadžerskih kompenzacija

su:

· Direktne menadžerske kompenzacije,

· Indirektne menadžerske kompenzacije.

4.1.4.1. Direktne menadžerske kompenzacije

Pod direktne menadžerske kompenzacije podrazumijevaju se razne novčane naknade koje

menadžer dobiva za svoj rad. One se sastoje od pet komponenti (Buble, 2000, str.463):

· Osnovna plaća je najvažniji dio menadžerskih kompenzacije i njezin udio u ukupnim

kompenzacijama je oko 50%.

· Bonus ili premija je dodatak menadžerskoj plaći i povezana je uz ostvarenu uspješnost

poduzeća iskazanu odgovarajućim pokazateljima.

· Odgođene kompenzacije predstavljaju vrstu kompenzacija isplata kojih se odgađa na

određeno vrijeme. U tom vremenu se traži potvrda osnovne za nagradu ili potvrdu

kontinuiteta menadžerskog učinka.

· Stock opcijska vrijednost je oblik kompenzacija koje se isplaćuju menadžerima u

dionicama po fiksnoj cijeni koja je jednaka njihovoj tržišnoj cijeni na dan odobrenja.

Iz komponenti direktnih menadžerskih komenzacija vidljivo je da menadžeri svojim radom

moraju opravdati visoka primanja. S obzirom da osnovna plaća čini 50% ukupnih

kompenzacija, potrebno je uložiti mnogo truda kako bi se ostvarili pozitivni rezultati

poslovanja, a time i veća primanja menadžera. Takvom podjelom menadžerskih kompenzaija

osigurano je motivacijsko djelovanje istih na rad i zalaganje menadžera.

51

4.1.4.2. Indirektne menadžerske kompenzacije

Indirektne menadžerske kompenzacije su dodatne pogodnosti na direktne koje menadžeri

imaju. Najznačajnije novčane kompenzacije su one koje se sastoje u isplati novčane sume u

dionicama poduzeća. Tako menadžeri postaju suvlasnici poduzeća kojim upravljaju.

Istraživanja su pokazala da je vrijednost ovih dionica koje posjeduju menadžeri nekoliko puta

veća od njihovih plaća i bonusa. Važne su i nenovčane stimulacije menadžera kao dodatno

mirovisnko osiguranje, životno osiguranje, automobil, i sl.

U osnovicu od koje se utvrđuje visina naknade plaće, uračunava se i odgovarajuća novčana

vrijednost plaće u naravi. Plaćom se smatraju slijedeći primitci u naravi:

· korištenje poslovnih zgrada,

· garaže,

· odmarališta i kuće za odmor,

· stambene zgrade i stanovi,

· korištenje kredita id r.

Sve navedene kompenzacije utječu na to da menadžerima osiguraju moć, utjecaj, prestiž i

javnu prezentaciju što je značajniji stimulans od ostalog materijalnog.

4.2. Klasifikacija nematerijalnih kompenzacija

Temeljno polazište prakse motiviranja u današnjim organizacijama jest spoznaja da će

motivacija za rad biti veća da bi čovjek mogao zadovoljiti više svojih raznolikih potreba. Pri

tome treba imati na umu da ljudi žele radom zadovoljiti više raznolikih potreba, a ne samo

egzistencijalne ili one materijalnog standarda. Za motivaciju su važne, i svakim danom

postaju za većinu ljudi sve važnije, tzv. potrebe višeg reda, odnosno razvoj i potvrđivanja

vlastitih sposobnosti i mogućnosti autonomije, uvažavanja, određenog statusa i drugo

(Bahtijarević-Šiber, 1999, str.667). Definicija nefinancijskih kompenzacija jest skup poželjnih

stvari koje su potencijalno na raspolaganju organizaciji. Nefinancisjke su nagrade jedino

ograničene menadžerovom dosjetljivošću i sposobnošću da pronađe isplate koje pojedinci u

52

organizaciji smatraju poželjnima i koje su unutar njegova diskrecionog prava (Robbins, 1995,

str.249).

4.2.1. Vrste nematerijalnih kompenzacija

Znanje i kreativnost, umjesto učinka i produktivnosti, u klasičnom smislu postaju osnova

efikasnosti i uspješnosti suvremene organizacije te je logično da se pronalaze nove osnove

motiviranja. Osim materijalnih kompenzacija, u sustav nagrađivanja sve se više uključuju i

kompenzacije poput participacije u postavljanju ciljeva i odlučivanju, autonomnosti i

odgovornosti, oblikovanja posla, suradnje, fleksibilnog radnog vremena itd. Uz strategiju i

sustav materijalnih kompenzacija, one čine cjelovit sustav motiviranja, što je prikazano

shemom 3.

Shema 3: Sustav motivacijskih strategija u funkciji podizanja radne uspješnosti

Izvor: Bahtijarević-Šiber, F., 1999, Menadžment ljudskih potencijala

53

Oblikovanje posla je proces kojim se utvrđuje sadržaj posla, njegove funkcije i socijalni

odnosi na poslu kako bi se postigli organizacijski ciljevi i zadovoljile individualne potrebe

njegovih izvršitelja (Bahtijarević-Šiber, 1999, str.669).

Pozitivno motivacijsko djelovanje ove strategije ostvaruje se sprječavanjem nastanka

slučajeva da zaposlenici budu pretrpani poslom i da se od njih traži više nego što oni mogu

dati što bi za posljedicu dovelo do nezadovoljstva i eventualnog odbijanja obavljanja zadatka.

Oblikovanje posla čini vrlo značajan segment strategije motiviranja nematerijalnim

kompenzacijma, budući da stavovi prema poslu i zadovoljstvo poslom bitno utječu na radnu

motivaciju i na cjelokupni život pojedinca. Zadovoljstvo poslom se najčešće definira kao

mentalni stav pojedinca u odnosu na radnu okolinu (Marušić, 1995, str.259). Programi

preoblikovanja posla najvećim dijelom nastoje posao učiniti zanimljivijim, raznolikijim i

izazovnijim.

Temeljni individualni pristupi oblikovanja radnih mjesta su (Bahtijarević-Šiber, 1999,

str.671):

· rotacija posla – periodično pomicanje ljudi s jednog specijaliziranog posla na drugi

čime se sprječava monotonija i dosada ljudi,

· proširivanje posla – proces kombiniranja i slaganja više sličnih specijaliziranih

zadataka u jedan posao koji se dodjeljuje jednom izvršitelju,

· obogaćivanje posla – proces koji vertikalno širi posao uključujući u njega više

raznolikih zadataka i vještina, odgovornosti i autonomije djelovanja na način na koji

povećava mogućnost primjene i realizacije različitih osobnih sposobnosti i znanja i

omogućava individualni rast i razvoj.

Grupni pristupi oblikovanja poslova su:

· kod integriranih radnih grupa zaposlenicima se umjesto jednog dodjeljuje veći broj

zadataka,

· kod autonomnih radnih grupa zaposlenicima se određuje cilj, a zaposlenici sami

određuju radna zaduženja, odmore i dr.

54

Menadžeri i stil menadžmenta također su vrlo značajni čimbenici izgradnje cjelovitog

motivacijskog sustava budući da oni svojim načinom organizacije i djelovanja mogu utjecati

na motivaciju zaposlenika.

U segmentu stila menadžmenta, demokratski participativni stil ima najviši motivacijski

potencijal budući da menadžeri shvaćaju da jačajući suradnike jačaju i sebe. Ovaj stil zapravo

kreće od pretpostavke da ljudi žele raditi i pridonositi ostvarenju ciljeva u čijem su

postavljanju sudjelovali. Također, većina ljudi može obavljati kreativnije i odgovornije

poslove od onih koje obavljaju.

Mišljenja menadžera o tome što motivira zaposlene često su rezultat njihova stereotipa o

zaposlenima, a ne stvarnog poznavanja i praćenja njihovih želja i preferencija. Međutim, da bi

stvarno mogli djelovati na povećanje motivacije, moraju poznavati i stalno analizirati ono što

njihovi zaposlenici žele jer su potrebe i motivi ljudi dinamička kategorija koja se razvija i

mijenja. O tome kako menadžeri kvalitetno obavljaju svoje zadatke neposredno vezane za

motiviranja, ovisi velikim dijelom i motivacija zaposlenih. Glavni zadatak menadžera je

razviti i upotrijebiti neiskorištene ljudske potencijale potičući doprinos zaposlenika u važnim

problemima i povećavajući pritom njihovo samopouzdanje i samokontrolu.

Participacija kao stupanj sudjelovanja zaposlenih u procesima odlučivanja o važnim

aspektima rada i poslovanja bitno utječe na podizanje motivacije zaposlenih, poticanje

kreativnih i ukupnih potencijala ljudi, poboljšanje kvalitete odluka te ukupne organizacijske

uspješnosti. U suvremenom menadžmentu participacija se drži ekonomski najjeftinijim i

najefikasnijim načinom motiviranja zaposlenih te djelotvornim instrumentom upotrebe

kreativnih potencijala zaposlenih. U okviru menadžmenta ona se razvija u početku kao projekt

povećanja kvalitete radnog života koji ima svrhu povećati zainteresiranost, identifikaciju i

uključenost zaposlenih u rješavanje poslovnih problema i ostvarivanja ciljeva organizacije uz

istodobno povećanje smislenosti, izazova rada i zadovoljstva poslom.

Upravljanje pomoću ciljeva je važan pristup suvremenog menadžmenta za jačanje motivacije,

kvalitete odluka, razvoja ljudskih potencijala te fleksibilnosti i brzine reagiranja na promjene

u okolini. To je pristup kojim se kroz suradnju i participaciju svih zainteresiranih postavljaju

organizacijski, odjelni i individualni ciljevi koji čine temelj za utvrđivanje planova aktivnosti

55

za njihovo ostvarivanje, praćenje, procjenu i nagrađivanje uspješnosti. (Bahtijarević-Šiber,

1999, str.682)

Fleksibilno radno vrijeme također je jedan od načina motiviranja. Fleksibilni programi radnog

vremena povećavaju pozitivne stavove i zadovoljstvo zaposlenih jer se otklanja problem

kašnjenja na posao i omogućava bolje usklađivanje individualnog radnog i biološkog ritma,

stila života te obiteljskih obveza. Sve to također povećava učinkovitost zaposlenika, a time i

poduzeća. Da bi programi fleksibilnog radnog vremena dobro funkcionirali i da bi se otklonili

nedostaci potrebno je pripremiti, informirati i obučiti zaposlene o problemima, prednostima i

načinu ponašanja te odrediti neko obvezno vrijeme u kojemu svi moraju biti prisutni.

Potrebno je postaviti jasne i specifične radne ciljeve i kriterije radne uspješnosti te pratiti

rezultate. Nužno je prebaciti odgovornost za rezultate i timski rad na zaposlene, osigurati

samokontrolu te uspostaviti odnose povjerenja i odgovornosti.

Za motivaciju zaposlenika vrlo su značajni i ostali načini motiviranja, poput priznavanja

uspjeha, povratne informacije zaposleniku za svoj rad te organizacijska kultura poduzeća.

Jedan od najvećih problema je otpor samih radnika koji vrlo često ne vjeruju da je sustav

stimuliranog nagrađivanja objektivan i pošten. Stoga je jedan od važnih uvjeta uspjeha

stimulativnog nagrađivanja zadobiti povjerenje zaposlenika u taj sustav, a nužna je

pretpostavka da o njemu budu dobro informirani. Vrlo rašireni mehanizmi motiviranja su:

· sigurnost i stalnost zaposlenja,

· priznanja,

· napredovanje u poslu,

· veća neformalnost,

· uklanjanje formalnih, statusnih i funkcionalnih barijera u komunikacijama.

Traganje za mogućnostima povećanja motivacije i interesa za rad i razvitak organizacije

zaposlenih, dovela je do potpune reorganizacije, promjene klime i kulture i ukupnih odnosa u

suvremenim poduzećima.

Uz navedene tehnike motiviranja vrlo važan je i proces učenja u kojem će se ljudi u cijeloj

organizaciji moći kvalitetnije nositi s važnim pitanjima s kojima se suočavaju razvijati svoje

umijeće u disciplinama učenja. Važnost učenja vidljiva je i u podatku da poduzeća u SAD-u

56

potroše godišnje 60 milijardi dolara za obuku. Učenje kao motivacijski faktor, važno je

zaposleniku iz dva razloga:

1. povećanje kompenzacija i

2. osiguranje dugoročne mogućnosti zaposlenja

4.3. Pravičnost kompenzacija

Kako bi se spriječilo nezadovoljstvo među zaposlenicima, potrebno je da kompenzacije budu

pravedno određene. Tako pravičnost kompenzacija može biti određena na više razina,

odnosno područja usporedba:

1. VANJSKA

o Zaposlenici uspoređuju plaće u poduzeću sa plaćom zaposlenika koji rade isti posao

ali u u drugim poduzećima. Uspoređuju se visine plaća u određenom poduzeću u

odnosu na plaće za slične ili iste poslove u konkurentskim poduzećima.

o Percepcija vanjske pravičnosti temelji se na prikupljanju podataka o nadnicama,

satnici, prosječnim isplaćenim plaćama (Zavod za zapošljavanje, specijalizirane

ustanove, istraživanja tržišta). Poslodavac može plaće zaposlenika u svom poduzeću

definirati izjednačeno u odnosu na konkurentske razine plaća, iznad prosjeka,

odnosno ispod prosjeka.

o Na temelju tih usporedbi moguće je poboljšati privlačenje novih djelatnika ili utjecati

na kretanje postojećih zaposlenika (odlazak ili zadržavanje u poduzeću).

2. UNUTARNJA

o Usporedba plaća zaposlenika u istom poduzeću ali na različitim poslovima.

Zaposlenici uspoređuju svoj posao (uložene napore i dobivenu kompenzaciju) sa

ostalim poslovima u poduzeću. Menadžeri nastoje stoga plaće definirati tako da razina

plaća odražava razlike u zahtjevanim naporima, složenosti, odgovornosti i stručnosti

poslova koje određeno radno mjesto zahtijeva. Zahtjevniji poslovi imaju veći broj

bodova.

o Temelji se na rangiranju, klasificiranju, ili bodovanju poslova u poduzeću.

o Unutarnja pravičnost olakšava rotaciju, premještaj, promaknuće i obuku djelatnika.

57

5. POSLOVANJE PODUZEĆA VIPNET D.O.O.

Djelatnost kojom se poduzeće bavi i način na koji je organizirano, utječu na shvaćanje

važnosti pojedinih načina upravljanja ljudskim potencijalima, odnosno upravljanja

kompenzacijama i motivacijom zaposlenika.

VIPnet d.o.o. (u nastavku teksta Vipnet) hrvatska je telekomunikacijska tvrtka koja se bavi

GSM mobilnom komunikacijom. Vip u Hrvatskoj komercijalno posluje od 1. srpnja 1999.

godine, kao prvi privatni mobilni operater u Hrvatskoj. Vip u 2008. ima više od 2.300.000

korisnika o kojima brine više od 1000 zaposlenika. Ima 24 centra širom Hrvatske. Druga je

najveća telekomunikacijska tvrtka u Hrvatskoj, poslije T-HT-a. Vip je partner najvećeg

svjetskog mobilnog operatera Vodafona.

Vipnet je jedna od najuspješnijih hrvatskih poduzeća i vodeći inovator na hrvatskom

telekomunikacijskom tržištu. Poduzeće je usmjereno na želje i potrebe korisnika te društveno

odgovorno poslovanje, što je jedan od strateških ciljeva Vipneta.

Poslovni uspjeh i održivi razvoj su nerazdvojni te su stoga odgovornost i etičnost u srži

poslovne strategije Vipneta. Od samog početka poslovanja poduzeća cilj je bio postati

pouzdan partner svojim zaposlenicima, poslovnim suradnicima, dobavljačima i cjelokupnoj

zajednici, uključujući i područje zaštite okoliša. Vipnetov cilj je, uz poslovanje, uključiti se u

unapređenje društva, zbog čega konstantno ulažu u korisnike, zaposlenike, okoliš, kulturu,

sport, društvo znanja, zdravstvo i zajednicu.

5.1. Razvoj poduzeća

Vipnet je dolaskom na domaće telekomunikacijsko tržište postao prvi privatni mobilni

operater u Hrvatskoj. Nakon što je u rujnu 1998. godine dobio koncesiju za drugu GSM

mrežu u Hrvatskoj, s komercijalnim radom započeo je 1. srpnja 1999. godine. Tada je

penetracija mobilne telefonije bila svega 4,6 posto, dok je krajem 2011. godine iznosila 117,5

posto. Vipnet je na domaće tržište uveo konkurenciju u mobilnu telefoniju što je u tom

trenutku rezultiralo padom cijena do 50 posto te povećanjem kvalitete usluga. Zbog velikog

uspjeha u odnosu na postojećeg operatera, Vipnetov dolazak na hrvatsko tržište tih je godina

bio najbolji ulazak drugog GSM operatera u Europi.

58

Zahvaljujući stalnom uvođenju inovacija, bez obzira je li riječ o proizvodima, uslugama,

tehnologijama, zaposlenicima ili standardima kvalitete Vipnet je proteklih godina stekao

status lidera u inovacijama na telekomunikacijskom tržištu u Hrvatskoj.

Vipnet je prvi na tržištu 1999. godine uveo uslugu Vipme prepaid (korisnički račun bez

pretplate) kako bi omogućio svojim korisnicima učinkovitu kontrolu troškova. Usluga je

dočekana s oduševljenjem, a Hrvatska se pokazala kao idealno prepaid tržište. Iste godine

uvodi prvu Službu za korisnike u Hrvatskoj čiji su savjeti i stručna pomoć bili dostupni 24

sata tijekom svih sedam dana u tjednu. Vipnet je godinu dana kasnije uveo prvu uslugu

mobilnog plaćanja u Hrvatskoj – Vip parking, koju su njegovi stručnjaci samostalno osmislili

i razvili svega nekoliko mjeseci nakon što je u svijetu predstavljen GPRS, osnova za ovu

uslugu. Ovakav model plaćanja kasnije su preuzeli brojni svjetski operateri. Vipnet je

nastavio razvijati druge usluge mobilnog plaćanja, omogućujući svojim korisnicima da

mobilni telefon koriste i kao sredstvo plaćanja, za što im je često dovoljna samo SMS poruka.

U 2002. godini predstavljena je usluga Multimedia Messaging Service (MMS), a među

prvima u svijetu Vipnet je uveo i MMS roaming. Početak 2003. godine obilježen je

sklapanjem suradnje između tvrtki Telekom Austria Group i Vodafone. Zahvaljujući

partnerstvu s Vodafonom, Vipnet je 2004. godine prvi u Hrvatskoj predstavio uređaj

Vodafone BlackBerry kao novo rješenje za poslovnu komunikaciju. Iste godine predstavljena

je i prva kartica Vodafone Mobile Connect za mobilni pristup internetu te mobilni portal

Vodafone live! za pristup informativnim i zabavnim sadržajima s mobilnim telefonom, a već

tada je ponudio Halo melodije, što je jedinstvena Vipnetova ponuda na tržištu. U siječnju

2005., samo mjesec dana nakon potpisivanja ugovora o koncesiji za UMTS, Vipnet je

korisnicima ponudio City Broadband, prvu komercijalnu UMTS uslugu za mobilni pristup

internetu, a predstavio je i prvu uslugu video poziva u čemu je još uvijek jedini na tržištu.

Vipnet, kao fiksni operater, svojim korisnicima nudi cjelovita privatna i poslovna rješenja s

uslugama za razgovore i prijenos podataka i u fiksnoj mreži. Početkom 2006. godine

predstavljena je prva ponuda individualnog pristupa svakom poslovnom korisniku koja

omogućava kreiranje paketa govornih i internetskih usluga. U rujnu iste godine Vipnet je

privatnim korisnicima te malim i srednjim tvrtkama ponudio Vodafone Homebox, zamjenu za

fiksne telefonske linije s mogućnošću razgovora i pristupom internetu što je uz Officebox,

Vipnetovo jednostavno rješenje za zamjenu klasične fiksne linije.

59

U 2007. godini predstavljena je kombinacija mobilne i internetske telefonije Vip over IP, a

pokrenut je i Vipme Broadband, prva prepaid usluga za mobilni internet. U veljači 2008.

godine Vipnet je ponudio prvu uslugu prepaid pristupa fiksnoj liniji Vipme Homebox te, kao

besplatnu dodatnu uslugu za sve Vipme korisnike, tarifni savjetnik Moj kroj koji je podržavao

odabir najbolje prepaid tarife prema stvarnoj potrošnji.

Uslugom Vip music club Vipnet je već 2009. godine prvi u Hrvatskoj ponudio besplatan

pristup i preuzimanje više desetaka tisuća pjesama u mp3 formatu na legalan način. Vipnet je

2009. godine prvi u Hrvatskoj i Europi svojim korisnicima ponudio uslugu SMS službe za

korisnike te Vip daljinsku podršku koja djelatnicima službe za korisnike omogućava izravan

pristup uređaju korisnika.

Uz usluge cloud computinga koje uključuju Vip nadzor brodova, Vip auto nadzor i Vip

nadzor prodaje, Vipnet kao inovativni lider na hrvatskom tržištu u prosincu 2010. godine

ponudio je i uslugu Vip nadzor radnog vremena. Na dodjeli Global Telecom Business Award

u lipnju 2011. godine u Londonu, Vipnet je osvojio nagradu za uslugu Vip nadzor brodova u

kategoriji inovativnih korisničkih usluga čime je dodatno potvrdio status vodeće tvrtke na

hrvatskom telekomunikacijskom tržištu.

U siječnju 2011. godine Vipnet je uveo novu inovativnu uslugu SMS2Facebook zahvaljujući

kojoj korisnici mogu sudjelovati u društvenoj mreži bez spajanja na internet. Od lipnja 2011.

godine, Vipnet u svojoj ponudi ima i uslugu e-knjižare koja vlasnicima pametnih telefona,

tablet uređaja i računala omogućava preuzimanje knjiga u digitalnom obliku.

U kolovozu 2011. godine Vipnet je kupio B.net, najvećeg hrvatskog kabelskog operatera koji

nudi fiksnu telefoniju, širokopojasni pristup internetu i televizijske usluge. Vipnet na kraju

prvog kvartala 2012. godine ima 1,964 milijuna korisnika, dio je tvrtke Telekom Austria

Group i strateški je partner vodećeg svjetskog mobilnog operatera Vodafone. Kvaliteta usluga

svrstava ga među najbolje operatere u svijetu, a njegov tim čine mladi, većinom

visokoobrazovani stručnjaci prosječne dobi od 35 godina.

Početkom 2012. godine Vipnet je prvi na tržištu ponudio potpuno komunikacijsko rješenje za

razgovore i surfanje u mobilnoj i fiksnoj telefoniji, u komercijalnoj ponudi Kombi paketa s

fiksnim i mobilnim uslugama. U travnju 2012. godine predstavljen je i Vip TV, usluga

digitalne televizije visoke kvalitete, zasnovana na tehnologiji predviđenoj za televiziju uz

velike brzine prijenosa podataka. Dugogodišnji uspjeh i usmjerenost prema zadovoljstvu

60

svojih korisnika, ali i zaposlenika Vipnet je osigurao visoku poziciju među vodećim

poduzećima.

5.2. Struktura vlasništva

Vipnet je po svojoj strukturi društvo s ograničenom odgovornošću u stranom vlasništvu.

Poduzeće je u 100-postotnom vlasništvu društva A1 Telekom Austria, a do 8. srpnja 2010.

bila je u vlasništvu mobilkom austria AG koji se tada spaja sa Telekom Austria TA AG u

zajedničku firmu. Vipnet ima Upravu sastavljenu od četiri člana. Baš kao i ostatak tvrtke, i

Vipnetovu Upravu čine mladi menadžeri:

· Mladen Pejković, predsjednik Uprave i tehnički direktor

· Bernd Schmutterer, član Uprave i financijski direktor

· Mario Cvitković, član Uprave i glavni direktor za marketing, prodaju i službu za

korisnike

· Adrian Ježina, član Uprave za multimediju, cloud i fiksni pristup

5.3. Analiza financijskog poslovanja poduzeća

Analiza rezultata poslovanja ključni je element u analizi cjelokupnog poduzeća. Ekonomska

situacija, regulatorni i fiskalni nameti u vrlo konkurentnom okruženju utječu na rezultate

poslovanja Vipneta.

Za Vipnet 2012.godina donjela je snažan rast pretplatnika u fiksnom i mobilnom segmentu, a

to je posljedica velikih investicija u infrastrukturu. Također, u 2012.godini Vipnet je ostvario

stabilan prihod i porast operativne dobiti (EBITDA). Poslovanje Vipneta bilo je pod snažnim

utjecajem negativnih makroekonomskih kretanja kao i žestoke konkurencije na mobilnom

tržištu. Unatoč tome, prihodi ostaju stabilni i iznose 313,9 milijuna eura. Broj kućanstava

koja koriste Vipnetove fiksne komunikacijske i tv usluge porastao je na 158,5 tisuća, što je za

19,6 posto više u odnosu na 2011. Broj korisnika u mobilnoj mreži u odnosu na 2011.

smanjen je za 3,9 posto i iznosi nešto više od 2 milijuna korisnika. Istovremeno, broj

pretplatnika mobilne telefonije porastao je za 6 posto u odnosu na 2011.godinu. Na grafu 1

prikazan je prihod i broj korisnika usluga u 2012.godini, te usporedba sa 2011.godinom.

61

Graf 1: Prihod u milijunima eura i broj korisnika Vipneta u 2012. i 2011.godini

Izvor: Vipnet d.o.o. – Godišnje financijsko izvješće za 2012.g.

Operativna dobit EBITDA je porasla za 9,5 posto i iznosi 114,1 milijuna eura zbog doprinosa

iz područja fiksnih i televizijskih usluga te manjih troškova poslovanja. Vipnet je u

2012.godini investirao 40,9 milijuna eura, što je porast od čak 58 posto u odnosu na 2011.

godinu, prvenstveno zbog povećanih ulaganja u fiksne broadband tehnologije te moderan

poslovno-tehnološki objekt. Sljedeći graf prikazuje odnos kapitalnih ulaganja i operativne

dobiti za 2012.i 2011.godinu.

0

50

100

150

200

250

300

350

2011. 2012.

PRIHOD

BROJ KORISNIKA

62

Graf 2: Odnos kapitalnih ulaganja i operativne dobiti za 2012. i 2011. godinu

Izvor. Vipnet d.o.o. – Godišnje financijsko izvješće za 2012.g.

Vipnetovi rezultati u 2011. godini su pod utjecajem dva faktora. S jedne strane snažan utjecaj

pada cijena roaminga, a s druge konsolidiranih rezultata s najvećom akvizicijom na domaćem

tržištu, kupnjom B.neta. Analizom 2012. godine može se istaknuti da su postignuti vrlo dobri

rezultati u trenutnom gospodarskom okruženju. Također, vidljivo je da Vipnet sve više

investira u nove tehnologije.

5.4. Upravljanje ljudskim potencijalima u Vipnetu

Politika ljudskih potencijala je skup svjesno i slobodno utvrđenih načela, pravila, kriterija,

zahtjeva te definicije osnovnih puteva, sredstava i metoda koje se odnose na djelatnost vezanu

uz ljudske potencijale i sastavni je dio poslovne politike poduzeća. U domenu njezina interesa

pripadaju naročito događanja koja se odnose na ljudske potencijale, probleme i njihovo

rješavanje te akcije usavršavanja ljudskih potencijala i njihovo usklađivanje s materijalnim

resursima, odnosno sa zahtjevima koji proizlaze iz promjena u tehnici i tehnologiji,

organizaciji i upravljanju uključivši i područje upravljanja ljudskim potencijalima.

0

20

40

60

80

100

120

2011. 2012.

KAPITALNA ULAGANJA

EBITDA

63

Iz činjenice da je politika ljudskih resursa sastavni dio politike poduzeća može se vidjeti njena

važnost. Ona je svrstana uz bok politike poslovanja, razvoja i sl. To je i razumljivo s obzirom

da su zaposlenici zapravo oni bez kojih poduzeće ne bi moglo opstati. Zbog toga je

zaposlenike potrebno usavršavati i motivirati kako bi bili u toku sa svakodnevnim razvojem

tehnologija i u svakom trenutku mogli brzo i kvalitetno odgovoriti na zahtjeve i promjene

tržišta.

Vipnetov odnos prema zaposlenicima temelji se na principima jednakih mogućnosti i

poštivanja različitosti, a ulaganje u obrazovanje i profesionalni razvoj zaposlenika jedna je od

strateških odrednica. Sukladno tome provode različite obrazovne programe i treninge, a

osobni razvojni plan se izrađuje za zaposlenike radi poticanja njihovog daljnjeg osobnog i

profesionalnog razvoja unutar poduzeća.

Vipnet ima izrađenu strategiju upravljanja zaposlenicima, da na transparentan način biraju

nove zaposlenike i daju svim kandidatima jednaku šansu, upravljaju radnim učinkom

zaposlenika i nagrađuju najbolje, kontinuirano rade na razvoju zaposlenika te redovito

komuniciraju sa zaposlenicima i te povratne informacije koriste za dalje usavršavanje procesa

upravljanja ljudskim resursima.

Paralelno s početkom razvoja poslovanja u Hrvatskoj, Vipnet je razvijao i svoj sustav

upravljanja ljudskim resursima, što čini komparativnu prednost na tržištu. Ulaganje u razvoj

zaposlenika, praćenje njihove motivacije, prepoznavanje i nagrađivanje vrhunskog učinka te

briga oko razvoja karijere samo su neki pokazatelji Vipnetove izvrsnosti. Izvrsnost u

upravljanju ljudskim potencijalima rezultira zadovoljstvom zaposlenika koji su spremni za

svoje korisnike učiniti korak više.

Pojava Vipneta značajno je utjecala na promjenu tržišta rada jer je on svojom poslovnom

politikom kroz različite treninge i usavršavanja omogućio razvoj mladih stručnjaka i tako

postao izravna konkurencija drugim poslodavcima u privlačenju najtalentiranijih kadrova.

Vipnet je na početku rada 1998. godine imao 18 zaposlenika, a već u 1999. broj je porastao na

470. Danas u Vipnetu radi više od 1.000 zaposlenih koji su većinom visokoobrazovani

stručnjaci, prosječne starosne dobi 35 godine. Među zaposlenima je 55 posto muškaraca i 45

posto žena. Struktura zaposlenih prema stupnju obrazovanja u 2012.godini prikazana je

grafikonom 3.

64

Graf 3: Struktura zaposlenih prema stupnju obrazovanja

Izvor: Vipnet d.o.o. – Godišnje financijsko izvješće za 2012.g.

Najvažnije je ulagati u ljude, graditi povjerenje i razvijati otvorenu komunikaciju i tako imati

zadovoljne i motivirane zaposlenike. Istraživanja o zadovoljstvu organizacijske klime koja

Vipnet provodi među svojim zaposlenicima pokazuju da zaposlenici cijene učinkovitost i

otvorenu komunikaciju. Vipnet je stvorio među zaposlenicima okruženje u kojemu se poštuje

različitost, gdje su prijedlozi dobrodošli, a inovativnost prepoznata i nagrađena.

U Vipnetu ravnomjerno doprinose razvoju i napretku svih zaposlenika te je tako, na

voditeljskim pozicijama 57 posto muškaraca i 42 posto žena dok su na pozicijama strateškog

menadžmenta 33 posto žene, a 67 posto muškarci. U sklopu metodologije projekta certifikat

Poslodavac Partner ocjenjuje se 41 proces upravljanja ljudskim resursima (iz područja

strategije, regrutiranja i selekcije, rada, motivacije i nagrađivanja, usavršavanja i razvoja te

odnosa prema zaposlenicima) i boduje prema unaprijed razrađenom sustavu. Vipnet je u svih

pet promatranih područja iznad prosjeka ostalih certificiranih tvrtki Poslodavaca partnera.

Ulaganje u ljudske potencijale ne mora nužno podrazumijevati njihovo obrazovanje i

usavršavanje nego i stvaranje zajedništva i zadovoljstva među njima. U Vipnetu se to postiže

organiziranjem blagdanskih domjenaka kao i podjelom poklona zaposlenicima kao znak

pažnje i zahvalnosti za uloženi trud i doprinos.

VSS 40%

VSŠ 45%

SSS 10%

65

5.5. Motivacija i motivacijske tehnike na primjeru poduzeća Vipnet d.o.o.

Kako bi se ispitalo da li je politika kompenzacija motivirajuća, ona mora odgovoriti na 9

ključnih pitanja. Da bi se utvrdila primjerenost motivacijske politike poduzeća Vipnet d.o.o.,

proanalizitar će se odgovori na ta pitanja:

1. Interna ili vanjska konkuretnost

Politika kompenzacija Vipneta ostvaruje se materijalnim kompenzacijama u vidu

redovitih mjesečnih primanja s iznosima iznad prosjeka sličnih poduzeća,

isplaćivanjem beneficija, dodatnih bonusa za ostvarene godišnje planove, te raznim

naknadama, te nematerijalnim kompenzacijama poput druženja radnika, usavršavanja,

zdravstvenog i mirovisnskog osiguranja, i dr. S obzirom na bolje uvjete u usporedbi s

drugim poduzećima ovakva politika omogućuje zadržavanje zaposlenika u poduzeću,

ali i stvaranje konkurentske prednosti proizvoda i samog poduzeća.

2. Fiksan ili varijabilna plaća

Plaća u Vipnetu nije fiksna u 100 postotnom obliku. Većina zaposlenika prima 80%

kao fiksni dio plaće, a ostalih 20% se odnosi na ostvarenje plana koji svaki zaposlenik

ostvaruje na mjesečnoj, ali i na godišnjoj razini. Ovaj način isplate je motivirajući za

radnike jer je to jedan od načina nagrađivanja njihove uspješnosti i spremni su dati sve

od sebe.

3. Učinak ili pripadnost poduzeću

Kompenzacije su vezane uglavnom za individualni doprinos čime se ostvaruje

motivacija svakog pojedinca i svaki zaposlenik će se više truditi i ulagati kako bi

ostvario veći učinak.

4. Posao ili doprinos

Kompenzacije su zasnovane na značenju radnog mjesta. Ova strategija je povoljna

samo za poduzeće i ne predstavlja dodatnu motivaciju za zaposlenike jer radno mjesto

može biti zahtjevnije za zaposlenika, ali manje značajno za poduzeće i time slabije

plaćeno.

5. Jednakost ili elitizam

Kompenzacije sve zaposlenike stavljaju u relativno mali raspon razreda, odnosno

omjer najniže i najviše plaće je otprilike 1:3 što predstavlja uravnoteženost i ima

motivirajuće djelovanje na zaposlenike.

66

6. Ispod ili iznad prosjeka u industriji

Ukoliko se visina plaće usporedi sa ostalima na tom tržištu u toj branši ona je iznad

prosjeka i predstavlja povoljnu stavku za motivaciju zaposlenika. Također, plaća u

Vipnetuje je nekoliko godina za redom među pet plaća u odnosu na 15 prihodovno

najuspješnijih poduzeća u Hrvatskoj.

7. Novčane ili nenovčane nagrade

Zaposlenici se nagrađuju izravnim novčanim nagradama kroz stimulativni dio, ali i

nenovčanim kao što je putovanje za zaposlenike i obitelj. S obzirom da u Hrvatskoj

zaposlenici, zbog općeg stanja gospodarstva, veću važnost pridaju materijalnim

kompenzacijama, one se smatraju više motivirajuće nego nenovčane nagrade.

8. Javne ili tajne plaće

Zaposlenici nemaju pristup podacima o plaćama ostalih zaposlenika. Tajnost plaća je

napravična, ali je prisutna u poslovanju većine poduzeća.

9. Centralizirano ili decentralizirano odlučivanje

O plaći zaposlenika odlučuje predsjednik Uprave na inicijativu neposrednog

rukovoditelja što predstavlja djelomično centralizirano odlučivanje. Ovaj način

odlučivanja o plaći nižem menadžmentu u nekim slučajevima može umanjiti

mogućnost motiviranja zaposlenika jer krajnja odluka ovisi o predsjedniku Uprave.

Ako se razmotre odgovori npolitike kompenacija Vipneta na ovih devet pitanja može se

zaključiti da je ona pozitivna. Međutim, u nekim pitanjima mogla bi se i poboljšati.

Konkretno, promjene koje bi se mogle provesti kako bi se povećala motiviranost tiču se

zasnovanosti kompenzacija na značenju radnog mjesta, tajnosti plaća i centraliziranog

odlučivanja o plaćama zaposlenika.

Iako je razumljivo da će poduzeće više cijeniti značaj radnog mjesta za svoje poslovanje, sa

stajališta zaposlenika trebalo bi više vrednovati uloženi trud. Ovdje je jedino rješenje

pronalaženje kompromisa jer su oba stajališta važna i teško je odrediti strogu granicu po kojoj

bi jedno bilo važnije od drugog.

Po pitanju tajnosti plaća uobičajena je praksa da zaposlenici nemaju pristup podacima o

plaćama ostalih zaposlenika. Teoretski, ovo može dovesti do sumnje u pravičnost sustava, a

time i do nezadovoljstva zaposlenika i smanjenja zalaganja. Međutim, ako bi zaposlenici

imali pristup takvim podacima moglo bi doći do zavisti među njima što bi opet za posljedicu

67

imalo smanjenost zalaganja. Stoga ovo ne mora mužno predstavljati negativan način

provođenja politike kompenzacija.

Odgovor na posljedje pitanje, vezano za centraliziranost odlučivanja o plaćama zaposlenika,

pokazuje da je odlučivanje centralizirano. Niži menadžment je taj koji je u kontaktu sa

zaposlenicima i koji zna njihove želje, potrebe i konačno koliki je uloženi trud te koliko bi ih

promjena plaće motivirala za kvalitetniji rad. To je razlog zbog kojeg bi predsjednik Uprave

pri donošenju takvih odluka trebao dati prednost preporukama nižeg menadžmenta pred

smanjenjem troškova.

U Vipnetu je prisutno nagrađivanje zaposlenika koji kvalitetno izvršavaju zadatke, odnosno

ispunjavaju ciljeve koje im zadaje menadžment. Međutim, pritom nije riječ o participativnom

upravljanju jer je za postavljanje ciljeva i definiranje načina njihovog ostvarenja odgovorna

najviša i srednja razina menadžmenta.

5.6. Materijalne kompenzacije na primjeru poduzeća Vipnet d.o.o.

Vipnet je dvije godine za redom ocijenjen najboljim poduzećem u programu Poslodavac

Partner. Prosječna plaća u Vipnetu je trenutno iznad hrvatskog prosjeka. Iznos plaće određuje

se platnim grupama, odnosno koeficijentima složenosti. Zaposlenici uglavnom dobivaju 80%

iznosa kao fiksnu plaću,a 20% plaće isplaćuje se ovisno o postignutim rezultatima. Rezultati

se baziraju na KPI vrijednostima koje su određene ovisno o opisu radnog mjesta, npr. u

odjelu prodaje varijabilni dio plaće je vezan za ostvarenje plana u aktivaciji novih mobilnih

linija i aktivaciji usluga vezanih uz fiksnu telefoniju (stalni pristup internetu, fiksna telefonija

i prijenos podataka). Plan se ostvaruje i prati na mjesečnoj razini, te se na kraju godine

isplaćuje i dodatni bonus zaposlenicima ako se ostvari minimum 95% plana na godišnjoj

razini. Menadžeri ostvaruju pravo i na 13.plaću.

68

Tablica 3: Prosječna plaća u razdoblju od 2010. do 2012. godine

GODINA PROSJEČNA PLAĆA (KN)

2010. 9.550,00

2011. 9.100,00

2012. 8.750,00

Izvor: Vipnet d.o.o. – Godišnje financijsko izvješće za 2010., 2011. i 2012.g.

Iz tablice je vidljivo da je u 2010. godini prosječna plaća u Vipnetu iznosila je 9.550,00kn, te

je tada bila druga najveća plaća u odnosu na 15 prihodovno najuspješnijih poduzeća u

Hrvatskoj. Nakon toga nastavljen je blagi pad prosjećne plaće, ali ona je i dalje iznad

hrvatskog prosjeka.

Uz osnovni dio plaće, zaposlenici dobivaju i dodatke. Oni podrazumijevaju stimulativni dio i

dodatke plaći. Stimulativni dio daje se na temelju odluke Uprave, a može biti nagrada za

dobro obavljen posao ili po učinku. Tako osobe koje rade na istom radnom mjestu nemaju

uvijek ista primanja nego se mogu razlikovati zbog bonusa. Kao još jedan primjer

materijalnih kompenzacija u Vipnetu treba istaknuti božićnice u novčanom obliku, te poklon

bonove u određenim trgovinama za djecu. Osim kompenzacija za izvršeni rad, zaposlenici

primaju i kompenzacije po osnovi pripadnosti poduzeću u obliku raznih naknada, beneficija

ili novčanih pomoći. Tu se svrstavaju plaćeni dopust, putni troškovi, naknada troškova

godišnjeg odmora, novčana pomoć u slučaju smrti člana uže obitelji, jubilarne nagrade i

otpremnine kao beneficije.

Menadžerske kompenzacije se iskazuju u većim plaćama, službenim automobilima i sl. Iako

su kompenzacije u vidu službenih vozila najčešće vezane za menadžere, Vipnet tu pogodnost

omogućuje i ostalim zaposlenicima.

Od nagrada koje Vipnet pruža svojim zaposlenicima može se istaknuti jedna za koju se smatra

da je izvrsna te da značajno motivira zaposlenike. Četrdesetak najboljih zaposlenika Vipneta

svake godine dobije nagradno putovanje za dvije osobe, a destinaciju odabire sam zaposlenik.

69

5.7. Nematerijalne kompenzacije na primjeru poduzeća Vipnet d.o.o.

Osim raznih materijalnih kompenzacije, u Vipnetu su svjesni da veliku važnost u poslovanju

ima i zadovoljstvo radnika radnom atmosferom. Zbog toga su ovdje prisutne i nematerijalne

kompenzacije u vidu organiziranih druženja radnika povodom blagdana, praznika i sl. Time

se postiže stvaranje zajedništva i pozitivne atmosfere među zaposlenicima. Također, dodatni

poticaj zaposlenicima daje team building zaposlenika koji se organizira svake godine. On se

organizira na razini različitih odjela i u njemu sudjeluju svi zaposlenici odjela. Organizira se

jednom godišnje i svaki puta u drugom gradu. Tada zaposlenici većinom provode vrijeme u

raznim sportskim i društvenim igrama. Također, Vipnet svoje zaposlenike šalje na

usavršavanje što je još jedan dodtani motivator. Svaki od zaposlenika dobiva priliku napretka

i mogućnost za dodatnom obukom. Vipnetov odnos prema zaposlenicima temelji se na

principima jednakih mogućnosti i poštivanja različitosti, a ulaganje u obrazovanje i

profesionalni razvoj zaposlenika jedna je od naših strateških odrednica. Sukladno tome

osmišljavamo i provodimo različite obrazovne programe i treninge, a osobni razvojni plan se

izrađuje za zaposlenike radi poticanja njihovog daljnjeg osobnog i profesionalnog razvoja

unutar tvrtke.

Vipnet je 2008. godine proglašen prvim među top pet poslodavaca. Istraživanje koje je vršila

grupa Selectio bilo je usmjereno na 41 područje odnosa prema zaposlenicima, a sastojalo se

od promatranja određenih procesa važnih za sektor ljudskih potencijala, razgovora s

odgovornim osobama te ocjenjivanja tih područja, a provodila ga je komisija od troje

stručnjaka za ljudske resurse u svakoj tvrtki u kojoj se vršilo istraživanje, tijekom cijele

godine. Područja certificiranja podijeljena su na pet segmenata: odnos prema zaposlenicima,

obrazovanje i razvoj zaposlenika, potom rad, motivacija i nagrađivanje, zatim regrutiranje i

selekcija te strategija ljudskih potencijala. Vipnet je imao najviše ocjene u svim područjima.

U odnosu na druge tvrtke u istoj branši, Vipnet je poznat po tome što svojim zaposlenicima na

razne načine pokušava olakšati usklađivanje poslovnog i privatnog život, pa su primjerice prvi

u Hrvatskoj otvorili dječji vrtić za djecu zaposlenika: Uz to, zaposlenici u sklopu Vipnetova

poslovnog kompleksa na raspolaganju imaju i različite fitness programe, saunu, bazen te

restorane i kafiće. Prvi su osnovali i dobrovoljni zatvoreni mirovinski fond još 2003. godine

jer se zaposlenicima željelo osigurati najisplativiji oblik štednje.

70

Također, nematerijalna kompenzacija koju Vipnet nudi svojim zaposlenicima je godišnji

liječnički pregled. Osim zaposlenika, pogodnost se daje i užim članovima njihove obitelji,

gdje oni ostvaruju pravo na liječničke preglede u privatnim ordinacijama po povoljnijim

cijenama polica. Ostale nematerijalne kompenzacije su besplatno korištenje mobilnih telefona

i besplatnih poziva unutar Hrvatske, popust na kupnju roba i usluga kod Vip partnera i sl.

No, najveća pogodnost rada u Vipnetu je stimulativna radna sredina te kultura ponašanja koja

je zasnovana na vrijednostima koje propagira poduzeće, a to su međusobno poštivanje i

poticanje na inovativnost te posvećivanje pažnje zaposlenicima. Unatoč gospodarskoj krizi i

neočekivanim novim nametima za državni proračun, u Vipnetu je broj zaposlenika ostao isti,

a jednako tako se nastavilo i sa svim ostalim nagrađivanjima zaposlenika, ulaganjem u

njihovu edukaciju i slično.

Izuzetno je pozitivna činjenica da Vipnet pruža mogućnost da istodobno budeš i individualac,

ali i da se osjećaš kao dio tima jer se potiče i cijeni timski rad, ali se osigurava i razvoj

individualnih potencijala.

71

6. ZAKLJUČAK

Ovim radom prikazana je uloga kompenzacija u poslovanju poduzeća. One podrazumijevaju

sve naknade koje poslodavac daje zaposlenicima, što osim plaće uključuje i razne dodatke u

vidu naknada za rad noću, blagdanima, za prekovremeni rad, za vrijeme stručnog

usavršavanja i obrazovanja, isplata putnih troškova i sl. Također, kompenzacije ne moraju

nužno podrazumijevati isključivp materijalno dobro nego mogu biti i u nematerijalnom obliku

u vidu raznih organiziranih susreta radnika, njihovog doškolovanja, stručnog usavršavanja i

raznih drugih aktivnosti kojima se postiže motivacija radnika, a samim time i kvalitetnije

poslovanje poduzeća.

Materijalne kompenzacije većina zaposlenika smatra kao jedine kompenzacije koje su im

potrebne i za koje rade. To je iz razloga što im one neposredno omogućavaju osiguravanje

osnovnih uvjeta za život poput hrane, plaćanja režija, kredita i sl. Za razliku od njih, postoje i

neizravne materijalne kompenzacije u vidu zdravstvenog osiguranja, socijalnih davanja i dr.

Materijalne kompenzacije imaju značajnu ulogu u motiviranju zaposlenika, odnosno stvaranju

zadovoljstva i time bolje efikasnosti u radu. Osim materijalnih, postoje i nematerijalne

kompenzacije. One se očituju kroz razna usavršavanja, načine upravljanja poslovanjem,

oblikovanjem posla kako bi se stvorili bolji uvjeti rada i dr. Ove kompenzacije između ostalog

imaju za cilj stvoriti bolje radne uvjete i prilagoditi posao zaposlenicima kako bi im on postao

lakši, zanimljiviji i izazovniji.

Materijalne i nematerijalne kompenzacije čine osnovu sustava motivacije. Svaka od njih na

svoj način doprinosi konačnom cilju – motiviranju zaposlenika na kvalitetniji rad što se

neposredno odražava i na poslovanje poduzeća. Smisao obje vrste kompenzacija je pružiti

zaposleniku priliku da obavljanjem svog posla izgrađuje sebe, osjeti svoju važnost kao

individue, osigura sebi sigurnu budućnost te da bude plaćen po zasluzi za svoj posao. Kako bi

se to ostvarilo potrebna je osoba koja će mu to i osigurati – menadžer. Menadžer je taj koji

prati zaposlenike, procjenjuje njihove trenutne mogućnosti i buduće potencijale, osigurava im

sve potrebno za intelektualno i poslovno napredovanje, odnosno on je taj koji zaposlenike

motivira.

Da bi organizacijski ciljevi bili ostvareni bitno je da postoji adekvatan sistem nagrađivanja i

to iz dva razloga. Prvi predstavlja imperativ svake organizacije, a to je uvećanje profita bez

neophodnih troškova što pretpostavlja racionalan odnos prema nadoknadama. Drugi razlog

72

predstavlja neophodnost zadovoljstva radnika da bi organizacija ispunila jedan od preduvjeta

uspješnog poslovanja. Iz navedenog slijedi da je odnos uloženog rada prema dobivenoj

nagradi od strane poslodavca jako bitan faktor u postizanju uspjeha poduzeća.

Zbog općeg stanja u poslovanju u Hrvatskoj (strah od gubitka posla, loše materijalno stanje i

dr.) materijalne kompenzacije su zaposlenicima puno važnije od nematerijalnih. Međutim, u

svijetu sve važnije postaju nematerijalne kompenzacije što dokazuje činjenica da se većina

motivacijskih strategija temelji na čimbenicima nematerijalne prirode.

Većina materijalnih i nematerijalnih kompenzacija prisutne su i u poslovanju Vipneta. U želji

da rad svakog zaposlenika bude vrednovan prema istim kriterijima, uvažavajući principe

objektivnosti, stručnosti i pravednosti, Vipnet je razvio i sustav nagrađivanja koji se stalno

usavršava.

Vipnet svojim zaposlenicima uz stimulativnu plaću, bonuse, božićnicu i slično omogućava

zdravstvenu skrb kroz policu dodatnog zdravstvenog osiguranja, članstvo u zatvorenom

dobrovoljnom mirovinskom fondu i sl. U skladu s korporativnom kulturom njeguju,

prepoznaju i vrednuju inovativnost svojih zaposlenika. Posebna zalaganja zaposlenika,

timovi koji su radili na posebno uspješnim projektima i inovativne ideje uvijek su preporučeni

za posebne nagrade. U Vipnetu teže što više razvijati individualni pristup jer su svjesni da

različite zaposlenike motiviraju različite stvari.

Uz osnovni dio plaće, zaposlenici dobivaju i dodatke. Oni podrazumijevaju stimulativni dio i

dodatke plaći. Stimulativni dio daje se na temelju odluke Uprave, a može biti nagrada za

dobro obavljen posao ili po učinku. Tako osobe koje rade na istom radnom mjestu nemaju

uvijek ista primanja nego se mogu razlikovati zbog bonusa. Kao još jedan primjer

materijalnih kompenzacija u Vipnetu treba istaknuti božićnice u novčanom obliku, te poklon

bonove u određenim trgovinama za djecu. Osim kompenzacija za izvršeni rad, zaposlenici

primaju i kompenzacije po osnovi pripadnosti poduzeću u obliku raznih naknada, beneficija

ili novčanih pomoći. Tu se svrstavaju plaćeni dopust, putni troškovi, naknada troškova

godišnjeg odmora, novčana pomoć u slučaju smrti člana uže obitelji, jubilarne nagrade i

otpremnine kao beneficije. Menadžerske kompenzacije se iskazuju u većim plaćama,

službenim automobilima i sl. Iako su kompenzacije u vidu službenih vozila najčešće vezane

za menadžere, Vipnet tu pogodnost omogućuje i ostalim zaposlenicima.

73

Nadalje, Vipnet svoje zaposlenike šalje na razna usavršavanja, a nakon toga slijedi i

povećanje plaće i mogućnost promaknuća što je vrlo motivirajuće za zaposlenike. O visini

plaća odlučuje Uprava, a ne niži menadžment koji je bliži zaposlenicima i koji je najbolje

upoznat sa njihovim radom i zalaganjem.

Osim raznih materijalnih kompenzacije, u Vipnetu su svjesni da veliku važnost u poslovanju

ima i zadovoljstvo radnika radnom atmosferom. Zbog toga su ovdje prisutne i nematerijalne

kompenzacije u vidu organiziranih druženja radnika povodom blagdana, praznika i sl. Time

se postiže stvaranje zajedništva i pozitivne atmosfere među zaposlenicima. Također, dodatni

poticaj zaposlenicima daje team building zaposlenika koji se organizira svake godine.

Zaključak je da sama tehnologija nije dovoljna za podizanje razine učinkovitosti, jer bez

ljudskog čimbenika tehnologija ne donosi puno. Stoga upravljanje ljudskim potencijalima i

motivacija zaposlenika spadaju u najvažnije čimbenike gospodarskog razvitka poduzeća.

Nadovezujući se na to, vrlo je važno da su menadžeri i dobri poznavatelji ljudske psihologije

kako bi iz svakog pojedinog zaposlenika znali izvući ono najbolje, ali na najmanje stresan

način.

Radnici su jedan od najbitnijih elemenata za svako poduzeće. Poduzeće je uspješno onoliko

koliko je uspješan njen zaposlenik, koliko voli svoj posao i koliko se trudi da svoj posao uradi na

najbolji mogući način. Motivacija zaposlenika je aspekat koji veliki broj poduzeća

zanemaruje, a zapravo je jedan od najbitnijih. Upravo je zadatak menadžera da konstantno

vodi računa o svojim zaposlenicima i da ih tretira sa poštovanjem koji zaslužuju. Poduzeće

koja vodi računa o zadovoljstvu svojih zaposlenih će zasigurno ostvariti poslovni uspijeh.

74

LITERATURA

KNJIGE:

1. Bahtijarević-Šiber, F., 1999, Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing,

Zagreb

2. Bahtijarević-Šiber, F., 2004, Menadžment: Teorija menadžmenta i veliko empirijsko

istraživanje u Hrvatskoj, Masmedia, Zagreb

3. Buble, M., 2000, Menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split

4. Buble, M., 2006, Osnove menadžementa, Sinergija nakladništvo, Zagreb

5. Deželjin, J., 1996, Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb

6. Kotler, Ph., 1988, Upravljanje marketingom 1, Informator, Zagreb

7. Marušić, S., 1994, Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala, Ekonomski institut,

Zagreb

8. Marušić, S., 2006, Upravljanje ljudskim potencijalima, ADECO, Zagreb

9. Mencer, I., 2012, Strateški menadžment: Upravljanje razvojem poduzeća, TEB

Poslovno savjetovanje d.o.o., Zagreb

10. Robbins, S.,1995, Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Mate, Zagreb

11. Zekić, Z., 2007, Menadžment – poduzetnička tehnologija, Ekonomski fakultet Rijeka,

Rijeka

INTERNET :

12. Menadžerske kompenzacija

[http://airsoftcro.com/tnrb/index.php?=com:content&task=view&id=449&Itemid=149]

(9.01.2013.)

13. Motivacijske tehnike,

[http://www.poslovniforum.hr/managment/motivacijske_tehnike.asp] (13.12.2012.)

14. Motivacija – ključ poboljšanja radnog uspjeha,

[http://www.poslovni-savjetnik.com/izdvojeno/maja-hmura/motivacija-kljuc-

poboljsanja-radnog-uspjeha] (13.12.2012.)

15. Upravljanje ljudskim potencijalima,

[http://www.poslovniforum.hr`managment/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp]

(8.01.2013.)

75

16. Vrednovanje i kompenzacija rada,

[www.eccf.su.ac.yu/Download/mljr/vrednovanje%20%20kompenzacija.pdf]

(17.12.2012.)

POPIS TABLICA, GRAFIKONA I SHEMA

Tablica 1: Prednosti i nedostaci fleksibilnog radnog vremena.................................................20

Tablica 2: Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenika..............................................29

Tablica 3: Prosječna plaća u Vipnetu u razdoblju od 2010. do 2012. godine..........................64

Grafikon 1: Prihod u milijunima eura i broj korisnika Vipneta u 2011. i 2012. godini............57

Grafikon 2: Odnos kapitalnih ulaganja i operativne dobiti Vipneta za 2011. i 2012. godinu..58

Grafikon 3: Struktura zaposlenih u Vipnetu prema stupnju obrazovanja.................................60

Shema 1: Osnovne komponente plaće......................................................................................34

Shema 2: Sustav ukupnih kompenzacija...................................................................................38

Shema 3: Sustav motivacijskih strategija u funkciji podizanja radne uspješnosti....................48

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom Upravljanje kompenzacijama u funkciji

motivacije zaposlenika u poduzeću Vipnet d.o.o. izradio samostalno pod voditeljstvom

prof.sc. Ivana Mencera, a pri izradi diplomskog rada pomagla mi je i doc.sc. Lara Jelenc. U

radu sam primijenio metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i koristio literaturu koja je

navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti

koje sam izravno ili parafrazirajući naveo u diplomskom radu na uobičajen, standardan način

citirao sam i povezao s fusnotama s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u

duhu hrvatskog jezika. Suglasan sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama

Fakulteta.

Student:

Matej Kalanj