“Upravljanje je sposobnost da se stvari obave

preko ljudi”

“Možete upravljati samo onim što možete meriti’’

Redovno, sistematsko i formalizovano praćenje,

merenje i ocenjivanje individualnih i grupnih

učinaka zaposlenih i davanje informacija o tim

ocenama samim zaposlenima kao i drugim

korisnicima u preduzeću

Menadžerski zadatak i posao

Komponenta sistema upravljanja ljudskim

resursima

Opstanak kompanija na tržištu i uspešnost

poslovanja direktno zavise od kvaliteta

ljudskih resursa u organizaciji.

Zbog toga su menadžeri koji se bave

ocenjivanjem performnsi zaposlenih,

evaluacijom radnog učinka, upravljanjem

karijerom i programima usavršavanja, pod

pritiskom da svoj posao obave što

odgovornije.

Ocenjivanje performansi zaposlenih je veoma

značajan korak ka izgradni odgovarajuće

strategije upravljanja ljudskim resursima.

Predstavlja proces redovnog, sistematskog i

formalizovanog praćenja, ocene i vršenja

uticaja na individualne performanse.

Ocenjivanje performansi zaposlenih je proces

organizovanog i kontinuiranog praćenja,

vrednovanja, usmeravanja i prilagođavanja

njihovih rezultata i njihovog radnog ponašanja

radi ostvarivanja organizacionih ciljeva, a

zasnovan je na odgovarajućim kriterijumima,

metodama i sistemima procene.

Pre nego što se počne dizajnirati jedan proces

evaluacije, potrebno je utvrditi ciljeve iste.

Ciljevi u mnogome utiču na metode same

evaluacije. Takođe, neophodno je evaluaciju

prezentovati zaposlenim i upoznati ih s

kriterijumima i predmetima ocenjivanja.

Procene performansi zaposlenih obuhvataju

procenu stručne spreme za odgovarajuće radno

mesto, profesionalno iskustvo, obučenost, ali i

procenu ličnih performansi i afiniteta zaposlenih.

Proces se sprovodi ciklično u definisanom

vremenskom periodu, a uljučuje i davanje

povratnih informacija.

Utvrđene performanse za određena radna mesta

moraju birti predmet stalnog preispitivanja, kao i

same procene performanse zaposlenih.

Definiše se kao proces organizovanog i kontinuiranog praćenja, vrednovanja, usmeravanja i prilagođavanja njihovih rezultata i ponašanja, radi ostvarivanja organizacionih ciljeva, zasnovan na odgovarajućim kriterijumima, metodama i sistemima procene.

Ocenjivanje performansi zaposlenih se možedefinisati i kao formalni, strukturiran sistemza merenje, ocenu i vršenje uticaja nakarakteristike, ponašanje i rezultatepojedinca a koje su u vezi sa poslom kojiobavlja u datoj organizaciji.

Proces u kome se ocenjuje doprinos

zaposlenog ostvarenju organizacionih ciljeva.

Ocenjivanje performansi je olakšano ukoliko

je u pitanju strukturiran proces koji se

ponavlja u određenim vremenskim ciklusima

Povratna informacija o ocenjivanju

omogućava zaposlenima da saznaju kako su

radili u odnosu na utvrđene standarde.

ž U zavisnosti od kvaliteta ocenjivanja, njegov

učinak može biti dvojak: ako je ocenjivanje

sprovedeno na efektivan način, ono može

poboljšati motivaciju zaposlenog.

ž U suprotnom, ocenjivanje koje je

opterećeno subjektivnošću ocenjivača (zbog

pristrasnosti, tendencioznosti i sl.) može

dovesti do katostrofalnih posledica

Ocenjivanje utiče na poboljšanje motivacije

zaposlenog, njegov rad i budući razvoj.

ž Procenjivanje uspešnosti je u interesu i

organizacije i zaposlenog, što za krajnji cilj

ima podizanje opšte organizacione

sposobnosti i ostvarivanje strategijskih

ciljeva.

ž Objektivno ocenjivanje doprinosi donošenju

kvalitetnijih odluka u vezi sa nagrađivanjem,

raspoređivanjem na adekvatna radna mesta i

planiranjem razvoja individualne karijere.

Vrednovanje i povratna informacija mogu

biti:

1. neformalni ili

2. formalni.

O neformalnom ocenjivanju se govori onda

kada pretpostavljeni slučajno komentariše

izvršenje zadataka podređenih zaposlenih

Formalniji metod ocenjivanja predstavlja

godišnji pregled izvršenja u kome

pretpostavljeni vrednuje izvršenje svakog

zaposlenog koristeći neki od zvaničnih

metoda ocenjivanja.

žVelike organizacije koriste i formalne i

neformalne metode u ocenjivanju

performansi zaposlenih, dok u manjim

organizacijama preovladava praksa

korišćenja neformalne povratne informacije

koju šalje pretpostavljeni.

Sa strategijskog stanovišta, teško je govoriti

o aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa

koja je važnija od vrednovanja izvršenja.

ž U ovom kontekstu, ocenjivanje performansi

predstavlja ,,kontrolni mehanizam koji ne

samo što obezbeđuje povratnu informaciju

pojedincima nego i omogućava organizaciji

da stvori sliku o tome kako stvari napreduju’’

(Orlić 2005, 305).

Na osnovu informacija o vrednovanju

menadžeri stiču sliku o tome da li je rad

zaposlenih usklađen sa željenim

standardima, to jest, da li je rad zaposlenih

na putu ostvarivanja pravih ciljeva

ž Veza između strategije, posledica

performansi (izlaza) i organizacionih

rezultata (Prema: Mathis, Jackson 1997)

Strategija organizacijePerformanse zaposlenih

Rezultati upravljanaj performansama :

razvoj,produktivnost, unapređenje,

dostignuća, povećanje plate

Rezultati na nivou organizacije: ostvarenje ili

neostvarenje ciljeva

Performansa ili učinak je bilo koji merljiv

rezultat – ponašanje ili lične karakteristike

neophodne za obavljanje određene aktivnosti

u definisanom vremenskom periodu.

žPredmet ocenjivanja moraju biti samo

relevantne dimenzije posla.

ž U praksi se koristi šest osnovnih dimenzija

posla koje mogu biti predmet ocenjivanja

(Bernardin, Russell):

Kvalitet

kvantitet

poštovanje vremenskih rokova

troškovna efikasnost

potreba za nadzorom i instrukcijama i

interpersonalni uticaj

žkvalitet - stepen u kojem se proces ili

rezultat određene aktivnosti približava

idealnom načinu obavljanja određene

aktivnosti;

žkvantitet - proizvedena ili prodata količina

izražena u novčanom obliku, broju

proizvedenih jedinica ili brojem završenih

ciklusa aktivnosti;

ž poštovanje vremenskih rokova – ova

dimenzija posla pokazuje da li se neka

aktivnost završava na vreme ili u najranijem

poželjnom roku, što je važno za koordinaciju

sa drugim aktivnostima i maksimiziranje

vremena potrebnog za druge aktivnosti;

ž troškovna efikasnost - stepen u kojem je

korišćenje organizacionih resursa svedeno na

najmanju meru uz, istovremeno,

obezbeđenje maksimalnog rezultata ili

smanjenje gubitka

žpotreba za nadzorom i instrukcijama

predstavlja stepen samostalnosti zaposlenog

u obavljanju posla;

žinterpersonalni uticaj je stepen u kojem

zaposleni promoviše osećaj

samozadovoljstva, dobre volje, saradnje sa

kolegama i rukovodiocima.

žInformacije dobijene u procesu ocene

performansi imaju sledeće funkcije:

žrazvojnu

žadministrativnu

žstabilizatorsku i

ždokumentarnu

žu okviru ove funkcije:

identifikuju se potrebe zaposlenih za

obukom,

daju povratne informacije zaposlenim o

njihovim performansama,

planiraju premeštaji zaposlenih I

identifikuju individualne mogućnosti i

slabosti

Razvojna funkcija je, svakako,

najvažnija funkcija vrednovanja budući da

ona određuje razvoj zaposlenog.

Ovo utiče na pojačavanje ili poboljšavanje

izvršenja i na određivanje ciljeva karijere i

potreba za obukom.

određivanja zarada, unapređenja,

zadržavanja u organizaciji ili davanja otkaza,

identifikovanja individualnih performasi,

identifikovanja zaposlenih sa

ispodprosečnim performansama;

Planiranje ljudskih resursa,

identifikovanje organizacionih potreba za

obukom,

ocena realizacije organizacionih ciljeva,

informacije za određivanje ciljeva,

ocena sistema upravljanja ljudskim

resursima,

jačanje organizacionih potreba za razvojem

žkriterijumi za ocenu validnosti merenja

performansi,

ždokumentacija za donošenje odluka iz

oblasti menadžmenta ljudskih resursa,

žosnova za poštovanje propisa iz oblasti rada

i radnih odnosa

FUNKCIJE SPECIFIČNE UPOTREBE

RAZVOJNA FUNKCIJA • Identifikovanje snaga i slabosti pojedinaca

• Utvrđivanje plana za razvoj

• Utvrđivanje potrebe za obukom

• Promena radne pozicije u kompaniji

• Upravljanje talentima

ADMINISTRATIVNA FUNKCIJA • Plate

• Program beneficija

• Odluka o unapređenju ili otkazu

• Identifikovanje zaposlenih sa lošim performansama

STABILIZATORSKA FUNKCIJA • Praćenje nivoa ispunjenja ciljeva

• Definisanje novih ciljeva za zaposlene

• Utvrđivanje pravaca za razvoj zaposlenih

• Planiranje ljudskih resursa

DOKUMENTARNA FUNKCIJA • Osnova za poštovanje zakonskih propisa

• Dokumenti potrebni za donošenje odluka

• Praćenje i upoređivanje rezultata kroz više ciklusa

ž Većina organizacija kako u privatnom tako

i u javnom sektoru koristi neki metod

ocenjivanja izvršenja.

ž Uprkos širokoj primeni vrednovanja

performansi zaposlenih, smatra se da su

formalna vrednovanja izvršenja neefektivna.

ž Osnovni razlog za to je da su mnogi sistemi

vrednovanje projektivani na lošim osnovama,

odnosno, ne mere ono što bi trebalo da

mere.

žDa bi se poboljšalo ocenjivanje performansi

zaposlenih, sistem ocenjivanja treba da se

zasniva na četiri ključna principa, a to su:

1. validnost,

2. pouzdanost,

3. nepristrasnost i

4. praktičnost.

ž Princip validnosti ukazuje na potrebu da se

ocenjuju važna obeležja posla,odnosno, da

vrednovanje bude lišeno nebitnih (irelevantnih)

uticaja.

ž Validnost može biti:

konstruktivna i

sadržajna

ž Neka mera je konstruktivno validna ukoliko

precizno meri ono što se tvrdi da meri, to

jest, ako meri apstraktna svojstva koja se ne

mogu neposredno posmatrati (recimo,

kreativnost, inteligencija i druge osobine

ličnosti).

ž Mera ima sadržajnu validnost ako meri sve

delove nekog apstraktnog svojstva i to na

reprezentativan način.

Vrednovanje performansi zaposlenih

ponajviše zavisi od pouzdanosti ocenjivača.

ž O visokoj pouzdanosti ocenjivanja govori se

onda kada se dva ili više ocenjivača slažu oko

ocene učinka zaposlenog.

ž Pouzdanost ocenjivanja je obično veća kada

ocenjivači pripadaju istom organizacionom

nivou.

ž Neslaganje među ocenjivačima najčešće se

javlja u situacijama kada oni koji vrednuju

dolaze iz različitih organizacionih nivoa.

Kod vrednovanja izvršenja, princip

nepristrasnosti ima dve komponente:

pravičnost i

subjekivnost suđenja osobe o drugima.

ž Sistem vrednovanja gubi na pravičnosti

ukoliko je on diskriminišućeg karaktera.

Diskriminacija je na delu ako:

sadržaj ocenjivanja nije u skladu s poslom,odnosno nije validan;

ž sadržaj ocenjivanja nije razvijen na osnovutemeljite analize poslova i radnih zadataka;

ž ocenjivači ne osmatraju kako ocenjivaniizvršavaju svoj posao;

ž ocenjivanja se zasnivaju na procenamasubjektivnih ili neodređenih činilaca ocenjivanja; i

ž ocene se ne prikupljaju i ne izračunavaju nastandardan način

Kod ocenjivanja moguće su, takođe, greške

subjektivne prirode, koje nastaju namerno ili

slučajno.

žNajčešće greške ocenjivanja su:

1. greška obzirnosti,

2. greška strogosti,

3. greška središnje tendencije i

4. greška ,,halo efekta’’.

Kao rezultat greške obzirnosti nastaje

situacija da zaposleni dobija pozitivniju

ocenu nego što zaslužuje.

Greškom strogosti nastaje suprotna

situacija – zaposleni biva negativnije ocenjen

nego što zaslužuje.

ž Postojanje ovih grešaka vezano je za

ocenjivanje velikog broja zaposlenih.

U svakoj organizaciji sa velikim brojemzaposlenih performanse zaposlenih se uglavnomkoncentrišu oko neke srednje vrednosti, odnosnodistribucija ocena performansi korespondira kriviu obliku zvona, to jest, normalnom rasporedu.

ž Međutim, blago ocenjivanje zbog greškeobzirnosti pomera distribuciju ocena performansiprema krivoj koja je pomerena udesno u odnosuna krivu normalnog rasporeda.

ž U suprotnom slučaju, kada je prisutna greškastrogosti, distribucija ocena performansiaproksimira ka krivoj koja je pomerena ulevo u odnosu na krivu normalnog rasporeda. U svakomslučaju, ni jedna ni druga krajnost nije dobra.

ž Zaposleni ne vole rukovodioce koji su

prestrogi u ocenjivanju a, s druge strane, ne

poštuju rukovodioce koji su skloni blagom

ocenjivanju.

ž Kada su pomenute greške česte, onda sistem

za ocenu performansi ne može da ostvari

svoju svrhu, a to je pravljenje razlike između

zaposlenih koji ostvaruju dobre performanse

i onih koji to ne rade

Kod ovog tipa grešaka pri ocenjivanju prisutna jetendencija da se performanse većine zaposlenihvrednuju oko neke srednje vrednosti (samo malibroj zaposlenih dobija vrlo visoke ili vrlo niskeocene).

ž Time dolazi do sužavanja raspona ocenaperformansi zaposlenih.

ž Ovaj problem se može rešiti na različite načine;najčešće se, međutim, pribegava izračunavanjustandardne devijacije.

ž Eventualno dobijena mala vrednost zastandardnu devijaciju ukazuje da je počinjenagreška sužavanja raspona.

ž Za dokazivanje prisustva greške obzirnosti,

greške strogosti ili greške središnje

tendencije, neophodno je da se uporedi

prosečna vrednost ocena i srednja vrednost

na skali za ocenjivanje.

ž Tako, ukoliko je prosečna vrednost ocena

manja od srednje vrednosti na skali za

ocenu, onda je, svakako, u pitanju greška

strogosti

žUkoliko je, pak, prosečna vrednost ocena

veća od srednje vrednosti na skali za ocenu,

onda je prisutna greška obzirnosti u

ocenjivanju.

žNajzad, ukoliko je prosečna vrednost ocena

približno jednaka srednjoj vrednosti na skali

za ocenu, onda se javlja greška središnje

tendencije.

Prva tri tipa grešaka (obzirnosti,strogosti i

središnje tendencije)dovode, očigledno, do

tzv. ,,sužavanja raspona’’.

ž Sužavanje raspona je tendencija ocenjivača

da ocene koje daje grupiše oko bilo koje

tačke na skali za ocenjivanje – skoro svi

zaposleni dobijaju iste ocene (visoke, niske

ili prosečne).

ž Tzv. ,,halo-efekat’’ javlja se usled težnje

ocenjivača da svoja opšta osećanja prema

pojedincu prenese na ocenjivanje njegovog

izvršenja.

ž Ova greška se najčešće javlja kod

ocenjivanja nekoliko aspekata performansi

samo jednog zaposlenog.

ž Ocenjivač zaposlenom, kod činjenja ove

greške, daje iste ocene po svim

dimenzijama, tako da se dobija izuzetno

visoka korelacija između ocena

ž Princip praktičnosti odnosi se na to da

koristi sistema vrednovanja u organizaciji

moraju da nadmaše troškove.

ž Svako vrednovanje učinka zaposlenih

zahteva vreme, napor i novac.

ž Sistem vrednovanja mora da bude relativno

lak za primenu i prihvaćen kako od radnika

tako i od menadžera.

žPrilikom kreiranja sistema za vrednovanje

performansi zaposlenih neophodno je

napraviti izbor performansi koje će biti

vrednovane.

žSistemima vrednovanja može se procenjivati

mnoštvo stvari.

žNekada su ti sistemi osmišljeni u cilju

utvrđivanja osobina određenog pojedinca,

ponekad radi utvrđivanja odnosa ili rezultata

rada, a katkad u cilju utvrđivanja ostvarenih

ciljeva.

žSve pomenute kategorije mogu se meriti

kvantitativno i kvalitativno

žUglavnom se razmatraju tri osnovne vrste

informacija o performansama zaposlenih:

1. lične karakteristike zaposlenih,

2. ponašanje i

3. rezultati (izvršenje).

žBrzina odlučivanja i logučkog rasuđivanja

žPokretanje inicijative

žSposobnost verbalne i neverbalne

komunikacije

žLojalnost i stepen identifikacije sa

organizacijom

žProblemi u merenju ličnih karakteristika:

Uticaj situacionih faktora

Opservacija ličnih karakteristika

Dodatno objašnjenje zaposlenima šta treba

da promene

Rigidnost u kratkom vremenskom roku

ž Praćenje ponašanja zaposlenih tokom

obavljanja posla je prikladan metod za

procenjivanje performansi zaposlenih u

slučajevima kada organizaciji nije bitno samo

da je zadatak izvršen, već i način na koji je

taj zadatak obavljen.

Kod ovog sistema se ocenjuje, u stvari, ono

što zaposleni rade na poslu.

žKako bi se izbegli problemi koji

proističu iz ocenjivanja ponašanja, poželjno

je da predmet ocene budu rezultati

ponašanja.

Kada se za određeni posao odredi profil

kompetencija, onda se taj profil može

koristiti u evaluaciji rezultata rada

Za veliki broj poslova je izuzetnoteško,ponekad i nemoguće, kreiratipokazatelje performansi koji se odnose narezultate.

ž Takođe, rezultati u mnogim situacijama nisupod kontrolom pojedinca.

ž Pokazatelji koji naglašavaju rezultate moguda podstaknu zaposlene u organizaciji dausvoje filozofiju poznatu kao ,,rezultat pod svaku cenu’’; to može ozbiljno sputati timskirad zbog preokupiranosti članova tima svojimindividualnim rezultatima.

žPrilikom kreiranja i implementacije sistema

za ocenjivanje performansi zaposlenih

neophodno je odlučiti se za lica, odnosno

ocenjivače koji će sprovesti ocenjivanje

performansi zaposlenih.

žVrednovanje performansi zaposlenih najčešće

izvode:

1. neposredni rukovodioci,

2. podređeni,

3. kolege koji vrednuju jedni druge i

4. ostali ocenjivači.

ž Vrednovanje podređenih od strane

pretpostavljenih zasniva se na pretpostavci

da je menadžer najkvalifikovanija osoba koja

može ,,realno, objekivno i pošteno da oceni

izvršenje podređenog’’

ž Osobe na menadžerskim položajima imaju

nešto ,,širu perspektivu, individualne učinke

posmatraju u kontekstu čitave organizacione

jedinice koju vode’’, a njihov hijerarhijski

status daje ima pravo da donose sud o

performansama njihovih potčinjenih

ž Ovaj vid ocenjivanja temelji se, dakle, na

principu ,,jedinstva naređivanja’’ – principu

koji ističe potrebu da svaki podređeni treba

da ima samo jednog nadređenog.

Kvalitet ocenjivanja neposrednih

rukovodilaca zavisi od većeg broja faktora; u

prvom redu, od tipa organizacione strukture

date organizacije.

ž Neposredni rukovodioci su dobar izbor u

funkcionalno organizovanim preduzećima

ž U timski organizovanim preduzećima, izbor

neposrednih rukovodilaca za ocenjivače

može se pokazati kao neadekvatno jer

neposredni rukovodioci imaju mnogo manje

uvida u stvaran rad zaposlenih, ž a nekada

nemaju ni potrebno ekspertsko znanje da

objektivno prosuđuju o nečijim

performansama.

U nekim organizacijama i podređeni

vrednuju performanse zaposlenih.

žNajbolji primer su univerziteti na kojima

studenti ocenjuju rad svojih profesora.

žOvaj vid vrednovanja učinka se na izvestan

način stalno koristio i u industriji.

žVišestruke su prednosti uključivanja

podređenih u proces vrednovanja

performansi zaposlenih. Pre svega,

1. u situacijama gde su odnosi između

nadređenih i podređenih kritični, sa

stanovišta realizacije osnovnog procesa

(recimo, nastavnog procesa), ocene koje

daju podređeni mogu biti korisne za

prepoznavanje kompetentnosti nadređenih;

2. ovaj tip vrednovanja čini nadređenog

odgovornijim prema podređenima.

Postoje i negativne strane ovog načinavrednovanja, kao što su:

1. negativna reakcija koju mogu imati mnoginadređeni zbog toga što su vrednovani odstrane podređenih (moguća je kodpodređenih pojava ,,straha od odmazde’’);

2. princip ,,umesnosti’’ odnosa izmeđunadređenog i podređenog može se prekršitiako podređeni ocenjuje nadređenog; on setome može protiviti budući da ocenjivanješefa nije predviđeno opisom njegovogposla.

ž Ovaj vid ocenjivanja se retko koristi u formi

otvorenog grupnog sastanka.

ž Jer, ako bi grupa kolega razgovarala o

međusobnim odnosima, to bi moglo štetiti

njihovim budućim odnosima.

Zbog toga se ovo vrednovanje najbolje

sprovodi sabiranjem individualnih ocena.

ž Preduzeća retko pribegavaju praksi

uključivanja kolega u vrednovanje

performansi zaposlenih.

1. uvreženo shvatanje da je ocenjivanje od stranekolega još jedan u nizu popularnih koncepata;

2. menadžeri često ne uviđaju potrebu da se u proces ocenjivanja uključe i drugi ocenjivači;

3. uvođenje drugih ocenjivača predstavlja pretnjuza menadžere, jer bi mogli gubiti kontrolu nadprocesom evaluacije;

4. visoka verovatnoća pojave grešaka u ocenjivanju iz subjektivnih razloga;

5. verovatnoća inflacioniranja ocena zaposlenihkoji pripadaju istoj grupi;

6. poverenje u stereotipne načine ocenjivanja;

7. povećanje nepoverenja u ocenjivanje jednomkada se dobiju niže ocene od strane kolega.

žU ulozi ostalih ocenjivača mogu se javiti i

druge grupe stejkholdera, kao što su viši nivo

menadžmenta, klijenti, kupci, kao i eksterni

ocenjivači

U cilju prevazilaženja problema koji prate

prethodno razmotrene vidove ocenjivanja,

mnoge kompanije počele su poslednjih

godina da primenjuju istovremeno

prikupljanje ocena iz različitih izvora,

odnosno da primenjuju poseban koncept

ocenjivanja – ,,360 stepeni’’.

ž Prema ovom konceptu, ocene performansi

zaposlenog stižu iz četiri izvora, i to:

1. od njegovog neposrednog rukovodioca,

2. od njegovih podređenih,

3. od saradnika na istom hijerarhijskom nivou

i

4. od njega samog.

Ocenjivanje performansi zaposlenih

obavlja se posle određenog vremenskog

perioda (ciklusa), pa je, u tom smislu,

neophodno odrediti početak i kraj ciklusa

ocenjivanja.

Većina organizacija praktikuje da učinak svojihzaposlenih vrednuje jednom godišnje, budući dase ciklus ocenjivanja podudara sa dinamikomfinansijskog izveštavanja u organizaciji.

ž Međutim, to nije moguće primeniti navrednovanje performansi zaposlenih na nekimposlovima.

ž Naime, rezultati u obavljanju poslova iz domenatop menadžmenta mogu se dobiti poslevremenskog perioda od dve do tri godine.

ž S druge strane, vrednovanje izvršilačkih poslovaje moguće obaviti i u ciklusima kraćim od jednegodine.

ž Sa stanovišta vremena početka i završetka

ciklusa ocenjivanja, može se govoriti o dva

osnovna modela:

1. model ocenjivanja u kojem se početak i

kraj ciklusa vezuju za vreme otpočinjanja

zaposlenja u konkretnoj organizaciji

(ocenjivanje u organizaciji se sprovodi

kontinuirano tokom godine);

2. model ocenjivanja u kojem se svi zaposleni

ocenjuju u isto vreme.

Ciklus se završava organizovanjem sastankaocenjivača sa zaposlenim čije je performanseocenjivao – to je tzv. ,,fidbek intervju’’.

ž Zaposleni tokom ovog intervjua biva upoznatsa razlozima za dobijanje ocene po svakojdimenziji posla.

ž Svrha ovakvih sastanaka je da zaposlenidobije povratnu informaciju o svom radu uperiodu trajanja ciklusa ocenjivanja, kao ipreporuke o tome šta bi trebalo da učinikako bi poboljšao svoje performanse unastupajućem ciklusu.

Izvor:Bahtijarević-Šiber 1999.

Procenjivanje performansi

Menadžerska procena performansi i utvrđivanje

ključnih problema i planova

Razgovor o performansama i postavljanje ciljeva

Samoprocena performansi zaposlenih i utvrđivanje

ključnih problema i planova

ž Tokom sprovođenja ,,fidbek intervjua’’

korisno je uvažiti sledeće preporuke:

1. kritikovati rezultat, a ne ličnost;

2. prvo izneti pozitivne a zatim negativne

ocene;

3. umeti slušati;

4. gledati u oči zaposlenog;

5. beležiti reakcije zaposlenog na ocene;

6. dobiti pismenu saglasnost zaposlenog o

dobijenoj oceni.

Veoma je čest slučaj da se evaluacija radnogučinka ogranizuje samo na godišnjem nivou. Međutim, kompanije bi trebale da odgovornopristupe ovoj aktivnosti i, kao jedan tekućiproces, iskoriste je za unapređenje sistema

U slučaju kad se ispravno sprovodi,evaluacija radnog učinka prati četiri opštefaze, i to:

1. Planiranje

2. Praćenje

3. Evaluacija

4. Izveštaj

Na početku radne godine, menadžer

organizuje sastanak sa zaposlenima sa ciljem

utvrđivanja ciljnih performansi koje će se u

toku godine zahtevati od zaposlenog.

U toku sastanka, raspravljaju o ciljevima i

projektima na kojima će zaposleni raditi i o

načinima na koji će zaposleni obavljati svoj

posao (stavovi i ponašanja koje kompanija od

zaposlenog očekuje).

Takođe, u ovoj fazi se razmatra plan razvoja

zaposlenog.

Tokom godine, zaposleni je posvećen

ciljevima, normama i odgovornostima koje su

mu poverene.

Da bi zaposleni bio podstaknut na uspeh,

menadžer organizuje obuke koje će pomoći

zaposlenom da ostvari svoj cilj.

Menadžer stvara atmosferu koja motiviše

zaposlene i rešava eventualne probleme.

I u ovoj fazi, obavezan je sastanak kojim će

se utvrditi trenutni nivo uspešnosti

zaposlenog.

Kako se bliži vreme formalne ocene, menadžersumira sve podatke o performansama zaposlenih ipopunjava zvaničnu dokumentaciju za evaluaciju.

Postoje i druge metode evaluacije, gde menadžernije jedini koji ocenjuje performanse zaposlenih (npr. informacije od 360 stepeni).

Menadžer treba da proceni zaposlenog na osnovu toga kakvi su njegovi rezultati , ako se uzmu u obzirkonkretni standardi koji su mu postavljeni.Zaposlenitreba da imaju informaciju kako i na osnovu čega ćebiti procenjivani.

Na osnovu rezultata evaluacije donosi se odluka o daljem planu razvoja zaposlenog i o eventualnojpromeni pozicije zaposlenog u kompaniji.

Na kraju godine, menadžer organizuje još

jedan sastanak i informiše zaposlenog o

rezultatima evaluacije i daljem planu

razvoja.

Cilj je da se nedostaci iz prethodne godine

eleminišu kroz obuke i profesionalna

usavršavanja koja menadţer predlaže za

zaposlenog.

Na kraju se određuju poslovni ciljevi i

odgovornosti zaposlenog za iduću radnu

godinu.

Naravno, postoje varijacije, ali je praksapokazala da se praćenje ove četiri, opštefaze pokazalo uspešnim.

Ono što je bitno jeste da zaposleni u tokugodine (bez obzira u koliko je faza onaorganizovana) moraju imati povratneinformacije o ličnom učinku, da bi na vrememogli da reaguju i koriguju nedostatke.

Ukoliko menadžer nedovoljno komunicira sazaposlenim, lako se može desiti da zaposlenirazvije osjećaj da posao obavlja dobro, iakoje stanje suprotno

žMetode ocenjivanja performansi zaposlenih

dele se u dve osnovne grupe:

1. objektivne (kvantitativne) i

2. subjektivne (kvalitativne).

ž Objektivnim metodama se ocenjuju

kvantitativne performanse zaposlenih kao što

su količina proizvoda koju jedan radnik

proizvede ili proda, broj defektnih

proizvoda, broj dana odsustvovanja jednog

radnika sa posla ili broj zakašnjenja, broj

objavljenih naučno-stručnih radova

univerzitetskog nastavnika itd.

ž Direktni numerički indeksi, očito, pokazuju

koliko dobro i brzo jedan zaposleni može da

završi svoj posao.

Subjektivne metode ocenjivanja se koriste

prvenstveno za ocenu ličnih karakteristika

zaposlenih i njihovog ponašanja, ali i za

merenje njihovih rezultata.

ž Subjektivne metode ocenjivanja su posebno

važne kod vrednovanja poslova kod kojih je

važan i način njihovog izvršavanja.

ž Poteškoća prisutna kod subjektivnog

ocenjivanja odnosi se na to da ocenjivači

često nisu u prilici da kontinuirano nadziru

zaposlene čije performanse ocenjuju.

Ocenjivač poredi performanse svih zaposlenih kojeocenjuje u odnosu na postavljene standarde performansiza svaku dimenziju posla koja je predmet ocene, poslečega ih rangira.

Koriste se tri instrumenta za rangiranje:

1. direktno rangiranje (ocenjivač rangira zaposlene čijeperformanse ocenjuje, počevši od najboljeg sve dok neidentifikuje radnika sa najlošijim performansama);

2. rangiranje na osnovu uparenih poređenja (ocenjivačporedi ukupne performanse ili neki drugi definisanistandard za sve moguće parove zaposlenih, na osnovučega ih rangira);

3. skala nametnute distribucije (ocenjivač raspoređujeunapred utvrđen procenat zaposlenih u ograničen brojkategorija – obično od pet do sedam).

Sva pitanja koja se odnose na zaposlene, mogu bitijasno sagledana kroz rezultate evaluacije.

Evaluacija radnog uĉinka daje relevantneinformacije o jazu izmeđuvpostojećih veština i onihpotrebnih u budućnosti.

Na primer, da li će kompanija ostvariti svojeciljeve u mnogome zavisi od motivacije zaposlenih.

Motivacija je čest predmet evaluacije, pa se kroznivo rezultata iste može proceniti koliko suzaposleni orjentisani na ispunjenje ciljeva.

Ako je taj nivo nizak, potrebno je hitnopreduzimanje mera koje će povećati motivacijuzaposlenih i, samim tim, šanse kompanije da uspe.

Osnovni cilj praćenja i ocenjivanja radne uspešnostijeste podizanje opste organizacionen sposobnosti iostvarivanje strategijskih ciljeva.

Procena uspešnosti služi i za donošenje odluka u vezisa nagrađivanjem, a isto tako podaci o uspešnostistvaraju predstavu o potencijalima organizacije injenu konkurentsku prednost.

Procena performansi doprinosi i planiranju i razvojuindividualne karijere.

Praćenje i procenjivanje uspešnosti u interesu je iorganizacije (dobijanje objektivnih i bitnihinformacija o radnom ponašanju i radnoj uspešnostizaposlenih) i zaposlenih (informacije o svom radukako bi znali kolika im je uspešnost i sta treba dapreduzmu da bi povećali znanja i sposobnosti).

Svaka, manja ili veća kompanija, državna

insitucija ili privatna kompanija, kao i svaki

zaposleni trebaju proći program evaluacije

radnog učinka.

Dobro formulisani programi evaluacije

podstiču komunikaciju među članovima

jednog ili više timova, raspoređenih na

različitim nivoima u kompaniji.

Evaluacija radnog učinka

Unapređivanje organizacionih performansi

Postavljanje ciljeva

Utvrđivanje potrebe za

obukomMotivacija

Programi unapređenja

Ostvarivanje komunikacije