Univerzitet u Nišu - milovancevic.commilovancevic.com/images/knjige/poslovna_kultura_knjiga.pdfPOSLOVNA KULTURA U *+,-+.-/012 -+34, -+56 Mastering innovation in Serbia through development

Univerzitet u Nišu

Miloš !"#$%&'($!)

POSLOVNA KULTURA U

*+,-+.-/012

-+34, -+56

Mastering innovation in Serbia through development and implementation of interdisciplinary post-graduate curricula in innovation management 544278-

TEMPUS-1-2013-1-RS-TEMPUS-JPCR

Disclamer

The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein

Niš, 2017

POSLOVNA KULTURA U INŽENJERSKOM MENADŽMENTU

POSLOVNA KULTURA U INŽENjERSKOM MENADžMENTU

Autori: prof. dr Miloš !"#$%&'($!)

*+,%$%'- ./#012,/2 !"#32 !"#$%&'($!)

4(5&!'6%2./!./(7%-28%3%29#/:($!)

;/%0!'6#2/(3(&<(- 8%3%29#/:($!)

Štampa: Unigraf – X – Copy, Niš

Tiraž 130 primeraka

CIP - =>?>@ABCD>ECF>2G2HGI@CJ>ECFC2-K>LAMN>2ICI@CA?OJ>2PLICFOQ2ROABL>M

005005.73174:658.3

STUVWXKYZWT[Q2SC@A\Q2]^_`-a#b"#$&%26c"dc/%2c2!&e(&<(/b6#727(&%,e7(&dc2f2 !"#32 !"#$%&'($!)12-g(#h/%,2-2 12 !"#$%&'($!)Q2ij]_2kg(#h/%,2-2l&!h/%0-X-Copy). - 222 str. ; 24cm

"Mastering innovation in Serbia through development and implementation ofinterdisciplinary post-graduate curricula in innovation management544278-TEMPUS-1-2013-1-RS-TEMPUS-JPCR" --> nasl. str. - Tiraž 130. -Bibliografija: str. [223].

ISBN 978-86-919717-4-8

%m2SON>noON?2pm2qAr@AsN>2JG@?GL>COBISS.SR-ID 231669260

Sadržaj

1. MENADŽMENT ........................................................................................ 1

1.1. Razvojni put menadžmenta.................................................................... 2

1.2. a/!bdc.2!+c'%$%&<c27(&%,e7(&d% ........................................................... 6

1.3. Aktivnosti menadžmenta ....................................................................... 6

1.4. Poslovi menadžera................................................................................. 8

1.5. Menadžerske veštine ........................................................................... 12

1.6. Menadžment i okruženje...................................................................... 13

1.7. Menadžeri i konfliktne pojave ............................................................. 15

1.8. (d#,!2#,"c'!$%&<%27(&%,e(/% ............................................................ 16

1.9. Menadžment i druge poslovne aktivnosti ............................................. 17

1.9.1. (&%,e7(&d2!2/c6#$#:(&<( .......................................................... 17

1.9.2. Menadžment i organizacija .......................................................... 18

1.9.3. tc6#$#:(&<(2!2.#b"#$#,bd$# ........................................................ 18

1.9.4. Menadžment i preduzetništvo ...................................................... 19

1.9.5. Menadžment i proizvodne aktivnosti............................................ 19

1.9.6. Menadžment i planiranje.............................................................. 20

1.9.7. Menadžment i kadrovske aktivnosti ............................................. 20

1.10. Umetnost menadžera - strategije u menadžmentu -............................... 21

1.11. (&%,e7(&d2!2b/#,&(2&%c'&(2,!bu!."!&(............................................... 26

2. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA.............................................. 33

2.1. Ljudski resursi..................................................................................... 33

2.2. Politika i metodi obrazovanja kadrova ................................................. 36

2.3. Pripremanje menadžera ....................................................................... 36

2.4. Menadžerske osobine i tretman menadžera .......................................... 38

2.5. #hc)&#bd!2bd!7c"%u!<(27(&%,e(/% ...................................................... 39

2.6. Ljudski resursi i komuniciranje............................................................ 41

2.7. #hc)&#bd2c&%./(:(&<%2!&d(/.(/b#&%"&!52#,&#b% ................................. 44

2.8. v#&0"!6d!2!27#hc)&#bd!2&<!5#$#h2b7%&<(&<%.......................................... 46

2.9. #hc)&#bd!2c&%./(:(&<%26/(%d!$&#bd!................................................... 47

2.10. Kreativnost i neke preporuke poznatih biznismena............................... 49

3. !"#$%&#'&()*)+,% -*VANJE U MENADŽMENTU ................... 53

3.1. w,"c'!$%&<( ......................................................................................... 53

3.1.1. (&%,e(/!2#,"c'!$%&<% ................................................................. 55

3.1.2. (&%,e(/b6!2bd!"#$!2#,"c'!$%&<% ................................................... 56

3.1.3. Teorije liderske aktivnosti............................................................ 57

3.1.4. Teorija X i Y ............................................................................... 58

3.1.5. l'(b&!u!2c2#,"c'!$%&<c................................................................. 60

3.2. w,"c'!$%&<(2c27%"!72./(,c+()!7% ....................................................... 61

3.3. w,"c'!$%&<(2c2b/(,&<(2/%+$!<(&!72./(,c+()!7% .................................... 62

3.4. w,"c'!$%&<(2c2$("!6!72./(,c+()!7% ..................................................... 63

3.5. xcd#/!d(d2!2#,"c'!$%&<( ......................................................................... 65

3.6. y#"<%2!2#,"c'!$%&<( .............................................................................. 66

3.6.1. Poverenje u saradnike .................................................................. 68

3.6.2. Poverenje u sopstvene vrednosti................................................... 69

3.6.3. Poverenje u kolektivne vrednosti ................................................. 71

3.7. #)2!2bd!"2c2#,"c'!$%&<c ....................................................................... 73

3.7.1. #)2.#"#e%<% ............................................................................... 73

3.7.2. #)2bd('(&%26#&d/#"#72&%,2/(bc/b!7%.......................................... 73

3.7.3. #)2(6b.(/%d%.............................................................................. 74

3.7.4. *&0#/7%d!$&%27#) ........................................................................ 74

3.7.5. #)2$!+!<( ................................................................................... 74

3.7.6. t(0(/(&d&%27#)............................................................................ 74

3.7.7. #)2%/hc7(&d% ............................................................................ 75

3.7.8. #)2!+2!7!,e%2!2#./(7( ............................................................... 75

3.7.9. z(h%d!$&%2"!'&%27#) .................................................................... 76

3.7.10. a#+!d!$&%2"!'&%27#)...................................................................... 76

3.7.11. w,h#$#/&#bd27#)! ....................................................................... 77

3.8. #)2!2cd!u%<2c27(&%,e7(&dc ................................................................ 77

3.8.1. Metodi uticaja.............................................................................. 78

3.8.2. #hc)&#bd!2cd!u%<%2c&%./(, ......................................................... 80

3.8.3. Izbor strategije uticajnosti ............................................................ 80

3.8.4. Metodi uticanja............................................................................ 81

3.9. y#:(&<(............................................................................................... 82

3.9.1. y#:(&<(2!2%cd#/!d(d ....................................................................... 83

3.9.2. *+$#/!27#)!2"!,(/%......................................................................... 84

3.9.3. (d#,(2$#:(&<% ........................................................................... 85

3.9.4. #hc)!2bd!"#$!27(&%,e(/b6#h2.#&%3%&<% ...................................... 88

3.10. tc6#$#:(&<(2!2#,"c'!$%&<( .................................................................. 88

3.11. 8d!7c"%u!<(2/c6#$#:(&<% ...................................................................... 90

3.12. #hc)&#bd!26##/,!&%u!<(2%6d!$&#bd! ..................................................... 93

3.12.1. Metodi koordinacije..................................................................... 95

3.13. Kontrola u menadžmentu..................................................................... 96

3.13.1. Vrste kontrole .............................................................................. 97

3.13.2. Internet kontrola .......................................................................... 98

3.14. Eksterna kontrola................................................................................. 99

3.14.1. Parametri uspešnosti kontrole .....................................................101

3.15. Metodi vrednovanja menadžerskog rada .............................................101

3.16. 8d!7c"%u!<%27(&%,e(/%2!2#,"c'!$%&<(...................................................104

3.16.1. Materijalne stimulacije................................................................104

3.16.2. Nematerijalne stimulacije............................................................105

3.17. 4!7b6!2/%,2!2#,"c'!$%&<( .....................................................................106

3.18. *+h/%:!$%nje timskih interpersonalnih odnosa......................................109

3.19. w,"c'!$%&<(2c2c2b"#$!7%2&(!+$(b&#bd!2!2/!+!6%......................................111

3.19.1. Nastajanje konfliktnih pojava......................................................114

3.19.2. Strategija rešavanja konflikata ....................................................117

3.19.3. Posledice konfliktnih pojava .......................................................118

3.20. #hc)&#bd!2/(3%$%&<%26#&0"!6%d% ........................................................119

4. OSNOVNI PRINCIPI POSLOVNE KULTURE MENADŽERA .........121

4.1. Poslovno ponašanje ............................................................................121

4.2. MENADŽERI ....................................................................................122

4.2.1. Pojam menadžer .........................................................................122

4.2.2. Vrste i nivoi menadžera ..............................................................123

4.2.3. Poslovi menadžera ......................................................................124

4.2.4. a#"#e%<27(&%,e(/%2c2./(,c+()c ..................................................125

4.2.5. Veštine menadžera......................................................................126

4.3. Moral u menadžmentu ........................................................................128

4.3.1. Moral u poslovnoj saradnji..........................................................129

4.4. #)2./!&u!.%27(&%,e(/%.....................................................................132

4.5. wp("(e<%2"!'&#bd!27(&%,e(/% ...............................................................132

4.6. Radne osobine menadžera ..................................................................134

4.7. Poslovne komunikacije.......................................................................137

4.8. Metode izlaganja menadžera...............................................................140

4.9. Retorika u izlaganju menadžera ..........................................................142

4.10. a/!./(7(27(&%,e(/%2+%2$#:(&<(2.#b"#$&#h2/%+h#$#/%.........................148

4.11. Stil $#:(&<%2.#b"#$&!52/%+dh#$#/% .......................................................150

4.12. Principi pismenog opštenja .................................................................152

4.12.1. vc"dc/%2.!b%&(2/('!......................................................................152

4.12.2. Sadržina poslovne korespondencije.............................................152

4.13. Menadžeri u poslovnom razgovoru .....................................................154

4.14. Pripreme za poslovni razgovor............................................................157

4.15. Radno organizovanje menadžera ........................................................159

4.15.1. Samoorganizovanje.....................................................................159

4.15.2. Saradnja sa saradnicima ..............................................................160

4.16. v#/!3)(&<(2.#7#)&!52b/(,bd%$%2c22#p%$"<%&<c2.#b"#$&!52%6d!$&#bd!......163

4.17. Principi etikecije u menadžmentu .......................................................168

4.17.1. Poslovni maniri...........................................................................168

4.17.2. Stvaranje radne atmosfere ...........................................................170

4.17.3. *+h/%:!$%&<(2.#b"#$&!52#,&#b% ....................................................171

vii

5. DEFINISANJE POJMA POSLOVNI BONTON I!+.%+$'*)+/*-#&*) )(VROPSKIM ZEMLJAMA .........................175

5.1. a#b"#$&!2#p!'%<!2c2xcbd/!<! ..................................................................176

5.1.1. Kako pregovarati sa Austrijancima?............................................176

5.1.2. Kako se obratiti Austrijancima? ..................................................177

5.1.3. Kako se ponašati na sastancima?.................................................177

5.1.4. Pravila ob"%'(&<%2!2.#&%3%&<% ......................................................178

5.2. Poslovni #p!'%<! u z(7%'6#< ..............................................................178

5.2.1. Karakteristike Nemaca................................................................178

5.2.2. Kako pregovarati sa Nemcima?...................................................179

5.2.3. Poslovni sastanci i protokol.........................................................179

5.2.4. Menadžment ...............................................................................180

5.3. Poslovni #p!'%<! c2{(36#< ...................................................................180

5.3.1. Kako pregovarati b%2{(b!7%| ......................................................181

5.3.2. Kako se obratiti?.........................................................................181


5.4. a#b"#$&!2#p!'%<!2c2a#"<b6#< .................................................................182

5.4.1. Kako poslovati sa Poljacima?......................................................183


5.5. Poslovni #p!'%<! u Francuskoj .............................................................184

5.5.1. Poslovna klima u Francuskoj ......................................................184


5.5.3. Kako pregovarati sa Francuzima? ...............................................185

5.6. Poslovni #p!'%<! u Belgiji....................................................................186

5.6.1. Kako pregovarati sa Belgijancima? .............................................186

5.6.2. Kako se ponašati? .......................................................................187

5.7. Poslovni #p!'%<!2c2}#"%&,!<!................................................................187

5.7.1. Šta treba znati ./!"!6#72./(h#$#/%2b%2}#"%&:%&!7%| ...................188

5.8. Poslovni #p!'%<!2c2Danskoj .................................................................188

5.8.1. Šta treba znati o poslovanju u Danskoj? ......................................189

5.8.2. Kako pregovarati sa Dancima?....................................................189

5.8.3. Kako se ponašati? .......................................................................190

5.9. a#b"#$&!2#p!'%<!2c2~$%<u%/b6#< ............................................................190

5.9.1. Šta treba znati o poslovanju u Švajcarskoj? .................................191

5.9.2. Kako pregovarati?.......................................................................191

5.9.3. v%6#2b(2#p/%d!d!2!2#pc)!2| ............................................................192

5.9.4. Kako se ponašati van sastanka?...................................................192

5.10. Poslovni #p!'%<! u Norveškoj ..............................................................192

5.10.1. Poslovni protokol u Norveškoj....................................................193

5.10.2. Kako pregovarati sa Norvežanima?.............................................193

5.11. a#b"#$&!2#p!'%<!2c2~$(,b6#< ................................................................194


5.11.2. Kako pregovarati?.......................................................................195

5.11.3. Uloga šefa u poslu ......................................................................196

5.12. a#b"#$&!2#p!'%<!2c2�!&b6#<...................................................................196

5.12.1. Kako poslovati sa Fincima? ........................................................197

5.13. Poslovni #p!'%<!2c2;/'6#< ...................................................................197

5.13.1. Kako poslovati sa Grcima? .........................................................198

5.13.2. Kako pregovarati sa Grcima? ......................................................198

5.14. a#b"#$&!2#p!'%<!2c2*d%"!<!......................................................................198

5.14.1. Kako poslovati sa Italijanima? ....................................................199

5.15. Poslovni #p!'%<!2c2~.%&!<! ...................................................................200

5.15.1. Kako poslovati sa Špancima?......................................................200

5.15.2. Kako pregovarati sa Špancima? ..................................................201

5.16. Poslovni #p!'%<!2c2Velikoj Britaniji .....................................................202


5.16.2. Kako pregovarati sa Britancima?.................................................202

5.17. Poslovni #p!'%<! u Rusiji .....................................................................203

6. !+.%+$'*)+/*-#&*) AZIJSKIM ZEMLJAMA..............................205

6.1. Poslovni #p!'%<! u arapskom svetu i zemljama Azije ...........................205

6.1.1. Poslovanje u arapskim zemljama i drugim zemljama Azije .........205

6.2. Poslovni #p!'%<! u Turskoj ..................................................................206

6.2.1. Kako pregovarati sa Turcima?.....................................................207

6.2.2. wp!'%<! u Turskoj ........................................................................208

6.2.3. Gestovi i teme za razgovor..........................................................208

6.3. Poslovni #p!'%<!2c2v!&! .......................................................................208

6.3.1. Kako poslovati sa Kinezima? ......................................................209

6.4. Poslovni #p!'%<!2c2�%.%&c ...................................................................210

6.4.1. Ponašanje na sastancima .............................................................210

6.4.2. Kako Japanci donose odluke? .....................................................210

6.4.3. a#b"#$&!2#p!'%<!2c2*&,!<! ..............................................................210

7. !+.%+$'*)+/*-#&*) )#0"*-1*2)3(2%&#2#.............................213

7.1. Poslovni #p!'%<!2c2�h!.dc ....................................................................213

7.2. Poslovni #p!'%<! u Južnoj Africi ..........................................................214

8. !+.%+$'*)+/*-#&*) AMERICI.......................................................217

8.1. a#b"#$&!2#p!'%<!2c2v%&%,! ...................................................................217

8.2. Poslovni #p!'%<!2c2g/%+!"c...................................................................218

8.3. Poslovni #p!'%<! u Argentini ...............................................................218

9. !+.%+$'*)+/*-#&*) )#USTRALIJI.................................................221

LITERATURA .............................................................................................223

ix

1.MENADŽMENT

Termin "menadžment" <(2 b%bd%$"<(&2 #,2 ,$(2 (&h"(b6(2 /('!2 !2 d#-2 "men" 3d#2 +&%'!2'#$(62 !2 "age" 3d#2 +&%'!2 bd%/#bd12 l2 ./($#,c2 &%$(,(&(2 /('!2 +&%'(-2 "'#$(62 #,2iskustva".

l2d(#/!<!27(&%,e(/bd$%2'(bd#2b(26#/!bd!2d(/7!&2"menadžment", kao sino&!72+%2/('2"administrator" 3d#2 +&%'!2 c./%$"<%&<(12 4!7(2 b(2 7(&%,e7(&d2 !2 c./%$"<%&<(2!+<(,&%'%$%<c1

Po P. Druckeru menadžerstvo je "$(3d!&%2 c./%$"<%&<%2 "<c,!7%Q2 b.(u!0!'&%2samostalna oblast aktivnosti i znanja". On smatra da se menadžerstvo odnosi samo na "p#b"#$&#2./(,c+()(" i da treba razlikovati vlasnika ("bos") od menadžera, pri '(7c2!bd!'(2,%2<(2"menagment" b.(u!0!'&!2#/h%&2 !&,cbd/!<b6#h2,/c3d$%". Prema V. Newmanu menadžerstvo je "glavna specijalna tehnika upravljanja, a menadžer je neophodan svakom predc+()c".

a#,27(&%,e7(&d#72d/(p%2.#,/%+c7($%d!2&%c'&!2!2./#0(b!#&%"&!2./#u(b2."%&!/%&<%Q2#/h%&!+#$%&<%Q2 #,"c'!$%&<%Q2 $#:(&<%2 !2 6#&d/#"(2 ./!/#,&!5Q2 "<c,b6!5Q2 0!&%&b!<b6!52 !2informacionih resursa radi postizanja uspeha u poslovanju.

(&%,e(/!2 bc2 bd/c'&<%u!2 +%2 upravljanje vlasništvom. Njihov zadatak je: 1. #,/(:!$%&<(2 u!"<($%�2 i1 realizacija ciljeva; 3. organizovanje poslovanja; 4. ,("(h!/%&<(2#$"%3)(&<%2!2#,/(:!$%&<(2/%b.#&%2/c6#$#:(&<%�2�12!+p#/2!2!7(&#$%&<(2kadrova; 6. stimulisanje i sankcionisanje rada lju,!�2_12/%+$#<2./(,c+()%1

Savremeni menadžment karakteriše profesionalizam. Profesionalizam je zahvatio sve oblasti i ne postoji sistem sa kojim se može upravljati na amaterskim osnovama.

Menadžment je nauka. Ona ima svoj metod, predmet i cilj istraživanja,./#c'%$%&<%2 !2 c#.3d%$%&<%12 4#2 <(2 7c"d!,!bu!."!&%/&%2 &%c6%2 6#<%2 /(3%$%2 p/#<&(2probleme u organizaciji, od kojih su tri dominantna: tehnološki, organizacioni i razvojni.

Menadžment je univerzalna nauka. Pravila menadžmenta su ista u svim sistemima, nezavisn#2 #,2 &<(h#$#h2 ,/c3d$(&#2 .#"!d!'6#h2 !2 (6#&#7b6#h2 b!bd(7%1 Pravila menadžmenta se jednako primenjuju u privatnim, državnim i mešovitim oblicima svojina.

(&%,e7(&d2 <(2 !2 $(3d!&%12 {#$(62 6#<!2 b(2 .#b$()c<(2 7(&%,e(/bd$cQ2 7#/%2 ,%2 !7%2smisao za biznis.

Iz napred na$(,(&#h2 ./#!+!"%+!2 +%6"<c'%612 (&%,e(/bd$#2 <(2 ./#0(b!<%Q2 &%c6%2 !2veština. Ono ima: strategiju, operatiku i taktiku.

1.1. Razvojni put menadžmenta

z%c'&!27(&%,e7(&d2<(2.#d(6%#2!+2.#d/(p(2+%2.#$()%&<(72./#,c6d!$&#bd!1

Tejlor je bazirao svoj menadžerski sistem na ./#c'%$%&<c2 $/(7(&%2 ./#!+$#,&(2linije. Umesto oslanjanja na tradicionalne metode rada, Tejlor je analizirao i !+7(/!#2$/(7(2/%,&!6%2c2'("!'%&!2&%2b(/!<!2.#b"#$%128%2bdc,!<#72$/(7(&%2c2#b&#$!Q2Tejlor je rastavio svaki posao na komponente i izradio najbrže i najbolje metode operacija za svaki deo posla. Zatim je utvrdio koliko radnici treba da urade sa #./(7#72!27%d(/!<%"#726#<!2!72<(2./!2/cu!124(<"#/2<(2d%6#:(2.#,bd!u%#2.#b"#,%$u(2,%2$!3(2."%d(2./#,c6d!$&(2/%,&!6(12a#$()%&%2bd#.%2&%,&!u%2<(2.%e"<!$#2!+/%'c&%ta i p%+!/%&%2 &%2 $()(72 ./#0!dc2 6#<!2 <(2 /(+c"d%d2 .#$()%&%2 ./#,c6d!$&#bd!12 4%6#2 bc2radnici podstaknuti da prebace ranije norme obavljanja posla i zarade više.

4(<"#/#$2b!bd(72b(2#,&#b!2&%2."%)%&<(2$!3!52&%,&!u%2(0!6%b&!<!72/%,&!u!7%1

Verovao je da radnici ko<!2 !b.c&(2 $()(2 &#/7(2 &(2 d/(p%2 ,%2 b(2 ."%3(2 #d6%+%2 <(/2&<!5#$(26#7.%&!<(2!7%<c26#/!bd!2#,2.#$()%&(2./#,c6d!$&#bd!1

U svojoj studiji "a/!&u!.!2&%c'&#h27(&%,e7(&d%" 4(<"#/2<(2 !bd%6%#2'(d!/!2#b&#$&%2principa:

1. razvoj nauke o menadžmentu, kako bi se utvrdili najbolji metodi za izvršenje svakog zadatka,

2. &%c'&%2b("(6u!<%2/%,&!6%Q26%6#2p!2b$%6!2/%,&!62#,h#$%/%#2+%2+%,%d%626#<!27c2najbolje odgovara,

3. &%c'&#2#p/%+#$%&<(2c2/%+$#<c2/%,&!6%,

4. !&d!7&%2b%/%,&<%2!+7(:c27(&%,e7(&d%2!2/%,&(2b&%h(1

Tejlor je verovao da menadžeri !2 /%,&!u!2 !7%<c2 +%<(,&!'6(2 !&d(/(b(2 +%2.#$()%&<(2produktivnosti.

Henri L. Gant (1861-1919) je razmotrio tejlorov sistem podsticanja produktivnosti.

2

z%.c3d%<c)!2b!bd(72,!0(/(&u!<%"&(2bd#.(26#<!2<(2!7%#27%"!27#d!$%u!#&!2cd!u%<Q2;%&d2je došao na novu ideju. Svaki radnik koji uradi posao normiran za jedan dan, ,#p!<%2p#&cb2+%2 d%<2 ,%&12�%d!72 <(2,#,%#2 !2,/chc27#d!$%u!<c128c.(/$!+#/2+%/%:c<(2bonus za svakog radnika koji ispuni dnevnu normu, plus još jedan bonus ako svi radnici ispune dnevnu normu.

Gant je razradioQ2 6#/!bd()!2b(2w$(&#$!72 !bd/%e!$%&<!7%Q2 !,(<c2 <%$&(2./#u(&(2/%,%2+%.#b"(&!5128$%6!2./#h/(b2/%,&!6%2<(2.#<(,!&%'&#2p("(e(&2&%2d%p"!2- crnom bojom kada bi ispunili normu, a crvenom kada ne bi ispunili normu. Gant je smislio sistem tabela za proizvodni raspored: "Gantova karta".

Frank i Lilijan M. Bilbert (1868-1924. i 1878-1972.) su dali svoj doprinos &%c'&#727(&%,e7(&dc26%#2d!712wp<%$!"!2bc26&<!hc2"Psihologija menadžmenta".

Prema koncepciji F.Bilberta, pokreti i zamor su isprepleteni - svaki pokret koji je e"!7!&!b%&2 b7%&<c<(2 +%7#/12 v#/!bd()!2 6%7(/c2 .#6c3%#2 <(2 ,%2 cd$/,!2&%<(6#&#7!'&!<(2 .#6/(d(2 +%2 b$%6!2 .#b%#2 !2 d%6#2 .#p#"<3%#2 !+$/3(&<(2 !2 b7%&<!#2+%7#/12 g!"p(/d#$!2 bc2 d$/,!"!2 ,%2 ./#c'%$%&<(2 .#6/(d%2 7#e(2 ,%2 .#,!h&(2 7#/%"2/%,&!6%2 +p#h2 #'!h"(,&!52 0!+!'6!52p(&(0!u!<%2 !2 +p#h2 #'!h"(,&(2p/!h(27(&%,e(/%2 +%2radnike.

g!"p(/d#$!2 bc2 /%+$!"!2 ."%&2c&%./(:(&<%26#<!2 d/(p%2,%2.#b"ce!2 6%#2./#h/%72 /%+$#<%2radnika i kao moralni generator. Prema tom planu, radnik obavlja svoj posao, ./!./(7%2b(2+%26#7."!6#$%&!<!2.#b%#2!2#pc'%$%2b$#h2naslednika, sve istovremeno.

(d#,!2&%c'&#h27(&%,e7(&d%2b(27#hc2./!7(d!d!2 !2 &%2/%+&(2,/ch(2#/h%&!+%u!#&(2%6d!$&#bd!124(5&!6(2(0!6%b&#bd!2&%c'&#h27(&%,e7(&d%Q26%#23d#2<(2bdc,!<%2$/(7(&%2!2.#6/(d%Q2 bc2 c'!&!"(2 ,%2 b5$%d!7#2 ,%2 b/(,bd$%2 !2 0!+!'6!2 .#6/(d!2 6#<!2 bc sadržani su sadržani u zadatku mogu da budu efikasniji i racionalniji. Naglasak koji je stavljen &%2&%c'&c2b("(6u!<c2!2/%+$#<2/%,&!6%2&%b2&%$#,!2,%2!bd%6&(7#2+&%'%<2b.#b#p&#bd!2!2#pc6(2 6#,2 .#$()%&<%2 (0(6d!$&#bd!2 /%,&!6%12 $%e&#bd2 6#<c2 &%c'&!2 7(&%,e7(&d2pri,%<(2,!+%<&c2/%,%2d%6#:(2.#,bd!'(27(&%,e(/(2,%2d/%h%<c2"+%2&%<p#"<!72&%'!&#7",%2 b(2 #p%$!2 .#b%#12 z%c'&!2 7(&%,e7(&d2 &!<(2 b%7#2 /%+$!#2 /%u!#&%"&!2 ./!bdc.2/%+/(3%$%&<c2 #/h%&!+%u!#&!52 ./#p"(7%Q2 $()2 <(2 c6%+%#2 &%2 .cd2 ./#0(b!#&%"!+%u!<(2menadžmenta.

Henri Fajol (1841-1925.m2 b(2 b7%d/%2 #b&!$%'(72 6"%b!'&(2 36#"(2 7(&%,e7(&d%Q2 &(2+%d#2 3d#2 <(2 #&2 ./$!2 !bd/%e!#2 7(&%,e(/b6#2 .#&%3%&<(Q2 $()2 +%d#2 3d#2 h%2 <(2 ./$!2sistematizovao. Fajol je verovao da se zdrava menadžerska praksa može prikazati #,/(:(&!72 ./%$!"!7%2 6#<%2 b(27#hc2 !,(&d!0!6#$%d!2 !2 %&%"!+!/%d!12a#"%+()!2 #,2 d%6$(2#b&#$(Q2 #&2 <(2 b%'!&!#2 ,(d%"<&c2 3(7c2 ,#6d/!&(2 7(&%,e7(&d%12 4(<"#/2 b(2 c2 #b&#$!2bavio funkcijama organizacije, Fajol je bio zainteresovan za kompletnu organizaciju.

�%<#"2 <(2 $(/#$%#2 ,%2 b%2 &%c'&!72 ./(,$!:%&<(72 !2 #,h#$%/%<c)!72 7(d#,%7%27(&%,e7(&d%2 7#/%2 ,#)!2 ,#2 +%,#$#"<%$%<c)!52 /(+c"d%d%12 z<(h#$#2 !&b!bd!/%&<(2 ,%27(&%,e7(&d2&!<(2"!'&!2%"%d2$()2$(3d!&%Q2<(2h"%$&!2,#./!&#b27(&%,e7(&dc12l#.3d(&#2se verovalo ",%2b(27(&%,e(/!2/%:%<cQ2%2&(2bd$%/%<c"- i da praksa i iskustvo pomažu b%7#2#&!7%26#<!2$()2.#b(,c<c2c&cd/%3&<(26$%"!d(d(27(&%,e(/%12�%<#"2<(Q27(:cd!7Q2

3

$(/#$%#2,%2b(27(&%,e7(&d27#e(2&%c'!d!2- jednom kada se shvate osnovni principi i formuliše generalna teorija menadžmenta.

�%2 p!2 /%+$!#2 &%c6c2 #2 7(&%,e7(&dcQ2 �%<#"2 <(2 +%.#'(#2 sa podelom poslovnih #.(/%u!<%2&%2%6d!$&#bd!26#<(2bc27(:cb#p&#2+%$!b!"(2 <(,&%2#,2,/ch(124(2%6d!$&#bd!2bc2]12d(5&!'6(2- proizvodnja i izrada proizvoda; 2. komercijalne - nabavka sirovina i prodaja proizvoda; 3. finansijske - bd!u%&<(2 !26#/!3)(&<(26%.!d%"%�24. bezbednost -+%3d!d%2 +%.#b"(&!52 !2 !7#$!&(�2�12 /%'c&#$#,bd$#2 - evidentiranje troškova, profita i #p%$(+%Q2!+/%,%2p!"%&b%2!2bd%d!bd!'6!52.#,%d%6%�2!2�127(&%,e(/b6%2%6d!$&#bd1

w&2 <(2 ,(0!&!b%#2 c./%$"<%&<(2 !2 /c6#$#:(&<(2 6/#+2 .(d2 0c&6u!<%-2 ."%&!/%&<%Q2organiz%u!<%Q2&%/(:!$%&<(Q2 6##/,!&%u!<%2 !26#&d/#"%12a"%&!/%&<(2.#,/%+c7($%2 !+/%,c2./%$u%2 %6u!<%2 6#<(2 )(2 #7#hc)!d!2 #/h%&!+%u!<!2 ,%2 /(%"!+c<(2 b$#<(2 u!"<($(12Organizacija predstavlja mobilisanje materijalnih i kadrovskih resursa #/h%&!+%u!<(12 z%/(:!$%&<(2 <(2 ,%$%&<(2 uputstva zaposlenima koji treba da obave .#b%#12 v##/,!&%u!<%2 <(2 #p(+p(:!$%&<(2 5%/7#&!'6#h2 0c&6u!#&!b%&<%2 /(bc/b%2 !2aktivnosti u cilju postizanja željenih ciljeva.

Principi menadžmenta po Fajolu su:

1. Raspodela rada. Što su ljudi specijalizovaniji to efikasnije obavljaju posao. Ovaj princip je otelotvorenje moderne proizvodne linije.

2. Vlast. Menadžeri d/(p%2,%2!+,%<c2&%/(:(&<%26%6#2p!2b(2.#b%#2#p%$!#12z<!5#$%2formalna vlast im daje pravo da &%/(:c<cQ27(:cd!72+%.#b"(&!2 !52&()(2c$(62poslušati, osim ako nemaju i l!'&!2 %cd#/!d(d2 k&%2 ./!7(/Q2 #,h#$%/%<c)%2bd/c'&#bdm1

3. �!bu!."!&%12{"%&#$!2#/h%&!+%u!<(2d/(p%2,%2.#3dc<c2./%$!"%2 !2#,h#$#/(26#<!7%2b(2c./%$"<%2#/h%&!+%u!<#712a/(7%2�%<#"cQ2 ,!bu!."!&%2 )(2 /(+c"d!/%d!2 !+2,#p/#h2/c6#$#:(&<%2&%2b$!72&!$#!7%2#/h%&!+%u!<(Q2 6#/(6d&!5 dogovora (na primer, &%h/%:!$%&<(26$%"!d(d&#h2/%,%m2!2+%6#&b6#h2b./#$#:(&<%26%+&!2+%2&(!+$/3(&<(2obaveza.

4. �(,!&bd$#2&%/(:!$%&<%128$%6!2+%.#b"(&!2d/(p%2,%2,#p!<%2c.cdbd$%2+%2#,/(:(&c2operaciju samo od jedne osobe. Fajol je verovao da, ako zaposleni podnose!+$(3d%<2 $!3(2 &(h#2 <(,&#72 /c6#$#,!#ucQ2 ,#)!2 )(2 ,#2 #./('&!52 c.cdbd%$%2 !2zabuna.

5. �(,!&bd$#2 c./%$"<%&<%12 w.(/%u!<%7%2 c2 #6$!/c2 #/h%&!+%u!<(2 '!<!2 <(2 u!"<2+%<(,&!'6!Q2d/(p%2,%2c./%$"<2b%7#2<(,%&27(&%:(d26#/!bd()!2<(,%&2."%&1

6. a#,/(:!$%&<(2!&,!$!,c%"&#h2 !&d(/(b%2opštem dobru. U svakom poslu interesi zaposlenih ne treba da prevladaju nad interesima organizacije kao celine.

7. z%h/%:!$%&<(12 v#7.(&+%u!<%2 +%2 #p%$"<(&!2 .#b%#2 d/(p%2 ,%2 pc,(2 ./%$(,&%2kako za zaposlene tako i za rukovodioce.

8. Centralizacija. Smanjivanje uloge .#,/(:(&!52 ./!2 ,#&#3(&<c2 #,"c6%2 <(2u(&d/%"!+%u!<%�2 .#$()%&<(2 &<!5#$#h2 c'(3)%2 <(2 ,(u(&d/%"!+%u!<%12 �%<#"2 <(2$(/#$%#2 ,%2 7(&%:(/!2 d/(p%2 ,%2 +%,/e(2 6/%<&<c2 #,h#$#/&#bdQ2 %"!2 !2 ,%2 ,%<c2b$#<!72.#,/(:(&!7%2,#$#"<&#2$"%bd!26%6#2p!2,#p/#2#p%$!"!2.#b%#1

4

9. Hijerarhija. Linija vlasti u jednoj organizaciji - d('(2 #,2 $/5c&b6#h2/c6#$#,bd$%2,#2&%<&!e(h2&!$#%2c2./(,c+()c1

10. Nalog. Materijali i ljudi treba da budu na pravom mestu u pravo vreme. �<c,!Q2 d/(p%2 ,%2 pc,c2 /%b.#/(:(&!2 &%2 .#b"#$(2 !"!2 .#"#e%<(2 6#<!2 !72 &%<p#"<(2odgovaraju.

11. Pravednost. Menadžeri treba da budu prijateljski raspoloženi, naklonjeni i ./%$(,&!2./(7%2b$#<!72.#,/(:(&!7%1

12. Stabilnost kadrova.

13. *&!u!<%d!$%12 a#,/(:(&!7%2 d/(p%2 ,%d!2 b"#p#,c2 ,%2 &%./%$(2 !2 0#/7c"!3c2 b$#<(2planove.

14. Duh. Promovisanje timskog duha pruža organizau!<!2 #b()%<2 <(,!&bd$%12 a#2�%<#"cQ2 '%62 !2 7%"(2 0%p/!6(2 7#hc2 /%+$!d!2 #$%6%$2 ,c512 w&2 <(2 ./(,"#e!#Q26#/!3)(&<(2cb7(&(26#7c&!6%u!<(1

Maks Veber (1864-1920) je razvio teoriju birokratskog menadžmenta koja je stavljala naglasak na potrebu za striktno definisanom hijerarhijom kojom upravlja jasno precizirana regulativa i linije vlasti. Za Vebera, idealna organizacija je p!/#6/%d!<%2 '!<(2 bc2 %6d!$&#bd!2 !2 u!"<($!2 /%u!#&%"&#2 b7!3"<(&!Q2 %2 &<(&%2 .#,("%2 /%,%2(6b."!u!d&#2!b6%+%&%12y(p(/2<(2$(/#$%#2,%2d/(p%2.#,$c)!2d(5&!'6c2kompetentnost i da vrednovanje obavljenog posla tteba da bude u potpunosti zasnovano na zasluzi.

%/!2a%6(/2�#"(d2!2{(bd(/2g(/&%/,2bc2!+h/%,!"!2#b&#$&!2#6$!/26"%b!'&(236#"(12w&!2bc2c$("!2 &#$(2 ("(7(&d(Q2 &%/#'!d#2 c2 #p"%bd!2 7(:c"<c,b6!52 #,&#b%2 !2 #/h%&!+%u!#&(strukture.

Meri Parker Folet (1868-]^��m2 <(2p!"%2c$(/(&%2,%2'#$(62&(27#e(2p!d!2 6#7."(d%&2%6#2 &!<(2 '"%&2 h/c.(12 d%6#2 <(2 c+("%2 6%#2 %6b!#7c2 4(<"#/#$c2 d$/,&<c2 ,%2 /%,2 !27(&%,e7(&d2 ,("(2 +%<(,&!'6!2 u!"<2 6%#2 '"%&#$!2 !bd(2 #/h%&!+%u!<(12 y(/#$%"%2 <(Q27(:cd!7Q2 ,%2$(3d%'6%2 /%+"!6%2 !+7(:c27(&%dž(/%2 !2 .#,/(:(&!52 - onih koji izdaju &%/(:(&<%2!2#&!526#<!2&%/(:(&<%2./!7%<c2- muti ovo prirodno parnterstvo. Rezultat je bio model ponašanja organizacione kontrole, u kojoj je kontrola sponzorisana i orijentisana prema grupi.

{(bder I. Bernard (1886-1961) je formulisao teoriju o organizaciji života. Prema Bernardu, ljudi se udružuju u formalne organizacije da bi ostvarili ono što ne 7#hc2.#<(,!&%'&#12"a/(,c+()(27#e(2(0!6%b&#2,%20c&6u!#&!3(2 !2./(e!$!2b%7#2%6#2su ciljevi organizacije i ciljevi i potrebe pojedinaca koji rade u njima dobro izbalansirani".

�%2 p!2 +%,#$#"<!"!2 b$#<(2 "!'&(2 u!"<($(2 c2 #6$!/c2 0#/7%"&(2 #/h%&!+%u!<(Q2 "<c,!2 b(2udružuju u neformalne grupe.

�%2p!2#p(+p(,!#2b$#<2#.bd%&%6Q2./(,c+()(2 d/(p%2,%26#/!bd!2 #$(2&(0#/7%"&(2h/cpe (0(6d!$&#Q2 '%62 !2 %6#2 #&(2.#&(6%,2,("c<c2c2 bc./#d&#bd!2 b%2 u!"<($!7%2 /c6#$#,bd$%12Bernardovo shvatanje važnosti i univerzalnosti "neformalne organizacije" je glavni doprinos teoriji menadžmenta. Bernard je verovao da se individualni i organizacioni ciljevi mogu izbalansirati ukoliko menadžeri shvate "zonu

5

indiferentnosti" ili "zonu prihvatanja" .#,/(:(&#bd!2 - #,&#b&#2 3d%2 )(2 .#,/(:(&!2!+$/3!d!2 p(+2 .#h#$#/%Q2 &(2 ,#$#,()!2 c2 .!d%&<(2 $"%bd2 /c6#$#,bd$%12 g(/&%/,2 <(2 p!#2uveren da je dužnost rukovodioca organizacije ,%2!+h/%:c<(2#b()%<27#/%"%26#,2b$!52zaposlenih.

1.2. Pristup 4567898:;6 menadžmenta

Sistemski pristup menadžmentu nastoji da sagleda organizaciju kao jedinstveni b!bd(72 b%bd%$"<(&2 !+2 7(:cb#p&#2 .#$(+%&!52 ,("#$%Q2 6#<!2 !7%2 u!"<12 l7(bd#2 ,%2 b(2.#<(,!&%'&#2 p%$!2 /%+&!72 b(h7(&d!7%2 #/h%&!+%u!<(Q2 b!bd(7b6!2 ./!bdc.2 #7#hc)%$%2menadžerima da posmatraju organizaciju kao celinu i kao deo šireg spoljašnjeg okruženja. Teorija sistema nam ukazuje da aktivnost bilo kog segmenta #/h%&!+%u!<(2c2#,/(:(&#72bd(.(&c2cd!'(2&%2%6d!$&#bd2svakog drugog segmenta.

�("#$!26#<!2'!&(2u("!&c2b!bd(7%2b(2&%+!$%<c2.#,b!bd(7!128$%6!2b!bd(727#e(2,%2pc,(2.#,b!bd(72 $()(2 u("!&(12 4%6#2 <(2 #,("jenje podsistem fabrike, koja može biti .#,b!bd(72 ./(,c+()%Q2 %2 #&%2 #.(d2 .#,b!bd(72 6#&h"#7(/%d%2 !"!2 !&,cbd/!<(2 6#<i je podsistem nacionalne privrede u celini.

8!&(/h!<%2+&%'!2,%2 <(2u("!&%2$()%2#,2+p!/%2&<(&!52,("#$%12w/h%&!+%u!#&#2h"(,%&#Q2b!&(/h!<%2 +&%'!2 ,%2 .#3d#2 .#<(,!&%'&%2 #,("<(&<%2 c2 #/h%&!+%u!<!2 b%/%:c<c2 !2 cd!'c27(:cb#p&#Q2#&%2.#bd%<c2./#,c6d!$&!<%2&(h#2,%2,(<bd$c<c2!b6"<c'!$#2b$%6#2+%2b(p(12 &#h#2<(2(0!6%b&!<(2,%2b$%2#,("<(&<%2c27%"#<20!/7!2b%/%:c<c2b%2<(,&!720!&%&b!<b6!72odeljenjem nego da svako odeljenje ima svoj finansijski deo.

Sistem se smatra otvorenim ako je u odnosu sa svojim okruženjem, a zatvorenim, ako n!<(12 b$(2 #/h%&!+%u!<(2 cd!'c2 &%2 b$#<(2 #6/ce(&<(2 !2 #p/&cd#Q2 <(,!&#2 <(2 bd(.(&2cd!u%<%2/%+"!'!d1

Svaki sistem ima granicu koja ga razdvaja od njegovog okruženja. U zatvorenom sistemu, sistemska granica je kruta; u otvorenom sistemu je mnogo fleksibilniji. Poslednjih godina sistemske granice mnogih organizacija su postale mnogo fleksibilnije.

Sistem ima tokove informacija, materijala i energije. Oni ulaze u sistem iz okruženja kao ulazne jedinice (input) - (na primer, sirovine), trpe procese transformisanja u okviru sistema (operacije koje ih menjaju) i izlaze iz sistema kao izlazne jedinice (autput) - (robe i usluge).

a#$/%d&%2b./(h%2 <(26"<c'26#&d/#"(2b!bd(7%12v%6#2#.(/%u!<(2&%./(,c<cQ2 !&0#/7%u!<(2b(2$/%)%<c2#,h#$%/%<c)!72"<c,!7%2!"!26#7.<cd(/cQ26%6#2p!2b(2/%,2.rocenio i, ako je potrebno, korigovao.

1.3. Aktivnosti menadžmenta

g!d&(2#,"!6(27(&%,e(/%2./#!bd!'c2!+2#b&#$&#h2./!&u!.%27(&%,e7(&d%Q2%2d#2bc-

a/!5$%d%&<(2 b%$(d%2,/ch!5Q2 .#$(/(&<(2 !+7(:c2 /%,%2 !27(&%,e7(&d%2 !2 ./#7(&(2 6%#2stalni element menadžmenta.

6

Menadžer upra$"<%2 !+$/3%$%&<(72.#<(,!&%'&!52.#b"#$%2 !2 +%,%d%6%Q2.#b"#$%&<(72 !2/%+$#<(72 &(6(2 #/h%&!+%u!#&(2 u("!&(2 !"!2 u("(2 0!/7(12 w&2 /c6#$#,!2 #,/(:(&#72grupom ljudi koji izvršavaju poslove i zadatke koji su im dodeljeni na osnovu mesta koje zauzimaju u organizacionoj st/c6dc/!2./(,c+()%1

Menadžer je osoba koja je zadužena i odgovorna za postizanje planiranih ciljeva ./(,c+()%2 !"!2&(6#h2&<(h#$#h2,("%12w&2<(2+%,ce(&2,%2#,/(:(&(2.#b"#$(2 !2+%,%d6(2dovede do efikasnog završetka.

Poslovi i zadaci koje obavljaju menadžeri su: planiranje, organizovanje, kadrovska .#"!d!6%Q2 /c6#$#:(&<(2 !2 6#&d/#"%12 (&%,e(/!2."%&!/%<c2u!"<($(2 !2 +%,%d6(26#<(2 d/(p%2,#bd!)!2 !2 !+$/3!d!Q2 +%d!72 ,(0!&!3c2 #/h%&!+%u!#&c2 bd/c6dc/c2 6#<%27#e(2 ,%2 #p(+p(,!2realizaciju planiranih ciljeva i zadatka, biraju kadrove 6#<(2)(2/%,!d!2&%2!+$/3%$%&<c2planiranih zadataka, rukovode izvršavanjem planiranih zadataka i poslovanjem u("(20!/7(Q26%6#2p!2<(2&%2d%<2&%'!&2cb7(/!"!26%2(0!6%b&!<!72.cd($!7%1

Zavisno od vrste menadžera, odnosno od nivoa i mesta na kome se menadžer nalaz!Q2 7#hc2 b(2 ,(0!&!b%d!2 $(#7%2 /%+"!'!d!2 .#b"#$!2 !2 +%,%u!2 6#<(2 #p%$"<%<c2menadžeri.

Postoje tri osnovna nivoa menadžera: vrhovni nivo menadžera (top menagment), srednji nivo i niži (operativni) nivo menadžera.

U vrhovni novo menadžera spadaju generalni direktor i njegovi zamenici i .#7#)&!u!Q2 c2 b/(,&<!2 &!$#2 7(&%,e(/!2 0c&6u!<%2 !2 ./#0!d&!52 u(&d%/%Q2 !2 c2 #.(/%d!$&!2nivo menadžeri službi i odeljenja.

Vrhovni menadžeri se bave planiranjem i kontrolom celokupnog poslovanja ./(,c+()%12a#b(p&#Q2#&!2p/!&c2#2 6%,/#$!7%2c2gornjem nivou hijerarhije. Srednji &!$#27(&%,e(/%2 b(2p%$!2 #/h%&!+#$%&<(72 !2 /c6#$#:(&<(7Q2 ,#62 b(2 #.(/%d!$&!2&!$#27(&%,e(/%2p%$!Q2./(2b$(h%2/c6#$#:(&<(71

x6d!$&#bd!27(&%,e(/%2c2./#u(bc2/(./#,c6u!<(2bc2$/"#2/%+"!'!d(124%6#2b(2.#<%$"<c<c2!2/%+"!'!d%2+$%&<%1

Operativni menadžer. U proizvodnim organizacijama pojavljuju se menadžeri pogona i direktor proizvodnje. U oblasti usluga menadžera radnje, menadžera filijala i direktori. Ova radna mesta koncentrisana su na poslove opšte koordinacije i upravljanja operativnim funkcijama.

Materijalni menadžeri. Ovaj položaj podrazumeva upravljanje i integrisanje ./#d#6%27%d(/!<%"%2#,2b!/#$!&%2,#2h#d#$!52./#!+$#,%12z<(7c2bc2#p!'&#2.#,/(:(&!2menadžeri u nabavci, kontroli inventara i kontroli proizvodnje.

Menadžer nabavke, bavi b(2#p(+p(:(&<(72%,(6$%d&#h2./!d#6%2b!/#$!&%12 (&%,e(/2&%p%$6(2p"!b6#2b%/%:c<(2b%2./#,%$u!7%12w&2ch#$%/%2u(&cQ2$/3!2b("(6u!<c2./#,%$%u%2i ocenjuje kvalitet njihove ponude.

(&%,e(/2 !&$(&d%/%Q2 p%$!2 b(2 &%/c'!$%&<(72 %,(6$%d&!52 6#"!'!&%2 7%d(/!<%"%Q2blagovremeno12 (&%,e(/!2!&$(&d%/%2'(bd#26#/!bd(26#7.<cd(/!+#$%&(2b!bd(7(2,%2!72.#7#h&c2 ./!2 #p(+p(:(&<c2 &%<p#"<(2 cb"ch(2 7c3d(/!<%7%Q2 c+2 &%<&!ec2 7#hc)c2inventarsku cenu.

7

Menadžer proizvodne kontrole. Menadžer proizvodne kontrole je zadužen za razvijanje plana proizvodnj(2!2#b!hc/%&<(2&%<$()(27#hc)(2!b6#/!3)(&#bd!2/(bc/b%2c2u!"<c2#bd$%/(&<%2d#h2."%&%12w,h#$#/&#bd!26#&d/#"(2./#!+$#,&<(2c6"<c'c<c2."%&!/%&<(2/%b.#/(,%Q2p%"%&b!/%&<(2/%,&!52+%,ce(&<%2!2$#:(&<(2/%'c&%2#2/#6#$!7%2!b.#/c6(12l2servisnim delatnostima ova se funkcij%2'(bd#2&%+!$%2/%b.#/(:!$%&<(71

Menadžer kvaliteta, bavi se planiranjem i kontrolisanjem kvaliteta proizvoda. z<(h#$(2 #,h#$#/&#bd!2 c6"<c'c<c2 .#bd%$"<%&<(2 bd%&,%/,%2 6$%"!d(d%Q2 /%+$!<%&<(2standarda kontrole kvaliteta, razvijanje sistema kontrole kvaliteta i pomaganje radnicima u proizvodnji kvaliteta. Menadžer kvaliteta prati kvalitet proizvoda ili usluge na svakom stepenu rada.

Menadžer kapaciteta, bavi se dizajnom i kontrolom operativnih kapaciteta i ./#u(b%12z<(h#$(2#,h#$#/&#bd!2c6"<c'c<c2%&%"!+c2d#6%2/%,&og procesa, tehnološki menadžment, izbor i lokaciju kapaciteta i planiranje opreme.

Linijski menadžer, bavi se upravljanjem radnom snagom i operativnim jedinicama. Tu spadaju nadzornici iz neposredne proizvodnje, rukovodilac proizvodnje i menadžer radne je,!&!u(12 w&!2 b(2 p%$(2 ./%$!"&!72 !+$#:(&<(72 /%,%Q2 /%+$#<(72/%,&!6%Q2#/h%&!+%u!<#72/%,%2!2b!bd(7#72&%h/%:!$%&<%1

x&%"!d!'%/2 #.(/%d!$&#h2 ."%&!/%&<%Q2 p%$!2 b(2 #.3d!72 ."%&!/%&<(7Q2 pc,e(d#72 !2kontrolom operacije.

1.4. Poslovi menadžera

Postoji velika raznolikost menadžerskih pozicija. a#'($2 #,2 &(.#b/(,&!52supervizora prvog stepena, do srednjih i top-menadžment pozicija, koje karakteriše znatna odgovornost.

z%2&!e!72.#"#e%<!7%2<(2$()%2+%#6c."<(&#bd2b$%6#,&($&!72#.(/%u!<%7%Q dok se na drugim više bave politikom i planiranjem. Menadžeri visokog položaja se više bave politikom i planiranjem, nego svakodnevnim operacijama. Niži i srednji 7(&%,e(/!2b(2c2$()#<27(/!2p%$(2,&($&!72+%,ce(&<!7%1

(&%,e(/2d/(p%2,%2!+c'!2!2!bd/%e!-

h,(2b(2&%"%+(2.#d(&u!<%"&(2.#b"#$&(27#hc)&#bd!Q

kako se one mogu iskoristiti,

6%6$(2/(bc/b(2d/%e!2!b6#/!3)($%&<(2.#b"#$&!527#hc)&#bd!Q

kako se mogu kontrolistai promene,

U svom poslovanju menadžer treba da:

b(2#/!<(&d!3(2&%26#/!3)(&<(27#hc)&#bd!2c&%./(:(&<%2!2.#b"#$%&<%Q

stvara nove vizije i opredeljuje 7#hc)nosti da se one ostvare,

stvara, kombinuje i menja resurse,

intenzivno istraživanje i eksterne i interne resurse,

6#/!bd!2!&dc!u!<cQ2!&0#/7%u!<(2!2./#/%'c&(Q

8

#/!<(&d!b%&<(2&%2pc,c)&#bd2!2,ch#/#'&c2.(/b.(6d!$c2– strategiju,

ima globalni pregled i perspektivu organizacije poslovanja,

&#b!"%u2<(2!2.#6/(d%'2./#7(&%2c2d/e!3&#72.#b"#$%&<c2./(,c+()%Q

usmeren je na inovacije i njihovu komercijalizaciju,

orijentisan je postavljanjem ciljevima u akciji,

%&d!u!.!/%2pc,c)(2,#h%:%<(2!26/(d%&<%2c20c&6u!<!2bd$%/%&<%2pc,c)nosti,

karakteriše ga strateško mišljenje i usmerenost,

poseduje dinamiku,

preuzima rizik,

./%d!Q2p!/%2!2%&h%ec<(2bd/c'&(2!2d%"(&d#$%&(2b%/%,&!6(Q

motiviše ga postignut poslovni uspeh i stvaralaštvo, ostvaruje neposredne, interne, optimalne, kružne, neformalne i formalne

komunikacije,

.#,bd!'(Q27#d!$!3(2!2&%h/%:c<(2!,(<(Q2+&%&<(2!2bd$%/%"%'6!2d!7b6!2/%,Q

orjentisan je na postizanje rezultata-profita,

c$%e%$%2!2.#,bd!'(2/%+"!'!d%27!3"<(&<%2!2c./%$"<%26#&0"!6d!7%1

Proces menadžmenta je vrlo kompleksan i u nje7c2b(27(:cb#p&#2./(."!)c2p/#<&!2'!&!#u!12 8$!2 d!2 '!&!#u!2 7#/%<c2 p!d!2 cb6"%:(&!2 7(:cb#p&#2 6%6#2 p!2 b!bd(72menadžmenta funkcionisao kao celina. Osnovni elementi ovog procesa su: ideje,stvari ili sredstva, ljudi i njihove potrebe.

a#"%+()!2 #,2 !,(<%Q2 &<!5#$#72 /azradom i analizom dolazimo do plana, na osnovu 6#h%2b(2./(,$!:%2,%"<!2d#62%6d!$&#bd!2!2cd$/:c<(2.#b"#$&%2.#"!d!6%Q program,ciljevi, razvija poslovna strategija (strateški menadžment).

�/ch!2 '!&!"%u2 ./(,bd%$"<%2 bd$%/!2 !2 b/(,bd$%12 a/!bdc.%2 b(2 #/h%&!+%u!<!2 #noga što je planirano. To podrazumeva uspostavljanje organizacionih struktura, oblika i odnosa.

4/()!2 '!&!"%u2 '!&(2 "<c,!2 c2 #/h%&!+%u!<!12 %6d!$&#bd!2 7(&%,e(/%2 c2 #$#<2 #p"%bd!2cb7(/(&(2 bc2 c2 d/!2 ./%$u%12 a/$!2 ./%$%u2 b(2 #,&#b!2 &%2 !+p#/2 bd/c'&!52 !2 #,h#$#/&!52sara,&!6%2 !2&<!5#$#2cb7(/%$%&<(Q2#pc6c2 !2/%b.#/(:!$%&<(1 Drugi pravac se odnosi &%2 ./(,c+!7%&<(2 %6d!$&#bd!2 c2 ,#7(&c2 cd$/:(&!52 +%,%d%6%Q2 #,&#b&#2 b./#$#:(&<c2.#b"#$%Q26##/,!&%u!<%Q2#u(&c2/(+c"d%d%2/%,%2!2b!bd(72&%h/%:!$%&<%1

86%"%2 .#d/(p%2 &%72 #7#hc)%$%2 ,%2 6/#+2 bagledavanje potreba menadžera identifikujemo i njegove ciljeve i efikasnost njegovih postupaka u organizaciji.

To su: potrebe za samoispunjenjem (ego), potrebe za uspehom, statusom i priznanjem, emocionalne i sociološke potrebe, potrebe sigurnosti, egzistencijalne potrebe

Menadžera možemo identifikovati kao osobu u organizaciji koja je odgovorna za ,("#$%&<(2<(,&#h2!"!2$!3(2.#,/(:(&!52b%/%,&!6%12w,2b$!527(&%,e(/%Q2p(+2#p+!/%2&%2zvanje i mesto i hijerarhijskoj lestvici, zahteva se poznavanje organizacionog

9

ponašanja. 4#2c6"<c'c<(2.#'(d&#2/%+c7($%&<(2#/h%&!+#$%&<%27(&%,e(/b6#h2.#b"%2!2osnovne izazove koji iz toga proizilaze.

(&%,e(/!2 bc2 !bd#$/(7(&#2 c2 c"#+!2 .#,/(:(&!52 !2 ./(d.#bd%$"<(&!512 l2 c"#+!2.#,/(:(&!5Q2 7(&%,e(/!2 #,h#$%/%<c2 b$#<!72 ./(d.#bd%$"<(&!7%2 +%2 ,("#vanje i održavanje svojih radnih jedinica ili odeljenja. Upravo je to izazov za menadžera:onda kada odgovara svojim pretpostavljenima za rezultate rada radne jedinice,7(&%,e(/!2 !bd#$/(7(&#2+%$!b(2#,2&%.#/%2b$#<!52.#d'!&<(&!52c2u!"<c2#bd$%/(&<%2 d!52rezultata.

Posao menadžera je da osigura izvršenje obaveze radne jedinice, kvalitet i kvantitet proizvodnog posla i održavanje kvaliteta ljudskih resursa. Ovo poslednje cb/(,b/(:c<(2 7(&%,e(/c2 .%e&<c2 &%2 .#<(,!&%'&#2 .#b"#$&#2 +%,#$#"<(&<(Q2c6"<c'(&#bd2 c2 .#b%#Q2 ./(,anost i dosledno radno delovanje zaposlenih. Bez #,h#$%/%<c)(2 p/!h(2 #2 +%.#b"(&!7%Q2 &!2 <(,&%2 #/h%&!+%u!<%2 &(2 7#e(2 ,%2 ,#b"(,&#2,("c<(2 &%2 $!b#6#72 &!$#c12 �&%'!Q2 !+$/3(&<(2 #p%$(+%2 !2 'c$%&<(2 "<c,b6!52 /(bc/b%2./(,bd%$"<%<c26"<c'&(2/(+c"d%d(26#<(27(&%,e(/2d/%e!1

M(&%,e(/!2!7%<c2h"%$&(2c"#h(2c2#/h%&!+%u!<!2k7(:c"<c,b6(Q2!&0#/7%u!#&(Q2c"#h(2c2#,"c'!$%&<cm12 4/(p%2 !2 ,%2 !b.c&(2 d/!2 p%+!'&(2 $(3d!&(2 k6#&u(.dc%"&(Q2 7(:c"<c,b6(Q2d(5&!'6(m1

�0!6%b&#bd2 7(&%,e(/%2 b(2 ./#bc:c<(2 &%2 #b&#$c2 /(+c"d%d%2 6#<!2 #&!2 #bd$%/(2 +%2organizaciju c.#d/(p"<%$%<c)!2.#$#"<&#bd2/(bc/b%1

Koordinacija predstavlja osnovni zakon u menadžmentu:

8d/%d(h!<%Q2.#,/%+c7($%2."%&2%6u!<%2<(,&#h2./(,c+()%1 8d/c6dc/%Q2 &%'!&2 6#<!2 <(2 #/h%&!+#$%&%2 #/h%&!+%u!<%Q2 u(&d/%"!+#$%&%2 !"!2

decentralizovana. Sistem, posmatra se k%#2c./%$"<%'6#2b/(,bd$#27(&%,e(/%2c2.#bd!+%&<c2u!"<($%2k&%'!&26/(d%&<%2!&0#/7%u!<%m1

8d/c'&!26%,%/Q2!+p#/Q2/%b.#/(:!$%&<(Q2d/(&!&h

Sposobnosti, veštine primenjene u upravljanju. 8d!"Q27#,("2.#&%3%&<%27(&%,e(/%2 !2./(d.#bd%$"<(&!52c2 d!7c2k!+h/%:(&2b!bd(72

vrednosti, autoritet.).

Menadžeri prvo razvijaju planove,onda oblikuju i kadrovski osposobljavaju organi+%u!<cQ2b./#$#,(2d#2c2%6u!<c2!26#&%'&#26#&d/#"!3c2#bd$%/(&<(2u!"<($%1

l2%6dc("&#<2./%6b!2./!bcd&(2bc2b"(,()(20c&6u!<(-

1. Planiranje. Menadžer je odgovoran za smeštanje svih ciljeva u jedinstvo radnih napora. Kao nastavak procesa pozicioniranja ciljeva, menadžeri #p"!6c<c2 ."%&#$(2 6#<!2 )(2 .#7#)!2 b$!7%2 ,%2 b(2 cb7(/(2 6%2 u!"<($!7%2 &%2$/(7(128c.(/$!+#/2cbd%&#$"<%$%26/%d6#/#'&(2u!"<($(2 !2 ."%&#$(12 (&%,e(/!2srednjeg nivo%2 /%+7!3"<%<c2 #2 d(/7!&!7%2 u!"<($%2 !2 ."%&#$%2 +%2 b"(,()(2mesece i godine. Izvršni menadžeri oblikuju ciljeve i planove za celu organizaciju.

10

2. Organizovanje. Menadžeri izvršavaju organizacionu funkciju. To je &<!5#$%2 #,h#$#/&#bd2 +%2 b.(u!0!'&(2 +%,%d6(2 !2 ,ce&#sti koje se izvršavaju tako da organizacija može da ostvari svoje ciljeve. Organizovanje .#,/%+c7($%2 ,%2 cbd%&#$!2 #,&#b2 !+7(:c2 +%,%d%6%2 !2 .#+!u!<%12w$!2 #,&#b!2#,/(:c<c2 6#<(2 )(2 .#+!u!<(2 p!d!2 ./!#/!d(d&(2 c2 #,&#bc2 &%2 ,/ch(2 !2 6#<(2 )(2zavisiti od drugih.

3. Osoblje. Pozicije u organizacionoj šemi imaju malo rezultata sve dok ih ne popune pojedinci koji su kvalifikovani da obavljaju dužnosti koje ta pozicija podrazumeva. kada menadžeri ispune ove pozicije, onda oni izvršavaju ovu funkciju.

4. tc6#$#:(&<(12a#3d#2b2."%&#$i locirani, oblikovana organizacija i ispunjene pozicije, organizacija je spremna da krene sa radom. Sada organizacija '(6%2 ,%2 &(6#2 ,%2 b!h&%"12 4#2 <(2 #,h#$#/&#bd27(&%,e(/%2 !2 #&%2 b(2 !+$/3%$%20c&6u!<#72 /c6#$#:(&<%12 (&%,e(/!2 /c6#$#,(2 k6#7%&,c<c2 !"!2 ,%<c2instrc6u!<(m2 +%.#b"(&!7%12 tc6#$#:(&<(2 &%/%$&#2 +%5d($%2 7&#h#2 $!3(2 #,2menadžera. One ne samo da moraju da budu eksperti u oblasti 6#7c&!6%u!<%Q2$()2d%6#:(27#/%<c2,%2.#$(ec27#d!$%u!<c2!2/c6#$#:(&<(2!2,%2ožive "duh" i radni elan zaposlenima koji su im odgovorni.

5. Ko&d/#"%12�(,&#2#,2.#6/(d%'6!52./%$!"%2#/h%&!+%u!<(2<(2,%2b$!2'"%&#$!2/%,(2svoj posao, dobro da planovi teku i ostvaruju se ciljevi. Neko mora da nadgleda i neprestano proverava da li se odvijaju po planu. To je menadžerska kontrolna funkcija.

Uloge menadžer%2b(27#hc2#6%/%6d(/!b%d!26%#-27(:c"<c,b6(Q2!&0#/7%u!#&(Q2!2c"#h(2c2#,"c'!$%&<c1

l2 #p"%bd!2 7(:c"<c,b6!52 c"#h%Q2 7(&%,e(/2 ./(,bd%$"<%2 #b#pc2 6#<%2 /(./(+(&dc<(2#/h%&!+%u!<c2&%20#/7%"&#<2 0c&6u!<!2!2c2$("!6#<27(/!2./(,bd%$"<%2$#:c26#<!2 !&b.!/!3(2druge:

Uloga "gla$&#h2 $#:(" – je u oblasti reprezentovanja posla i celokupne organizacije,

Uloga "lidera" – odnosi se na ulogu u procesima unutar organizacije, a b%bd#<!2 b(2 c2 7#d!$!b%&<c2 .#,/(:(&!5Q2 .#$(+!$%&<c2 .#d/(p%2 !2 u!"<($%2pojedinaca sa ciljevima organizacije,

Uloga "kontakt-menadžera" - odnosi se na delovanje u okruženju, razvijanje i održavanje kontakta sa okruženjem.

U oblasti informativnih uloga menadžer je osoba koja je izvor važnih podataka i prenosilac informacija drugima:

Uloga "informatora" - odnosi se na ulogu u oblasti prikupljanja i obrade informacija

Uloga "prenosioca informacija" - prenosi i dostavlja informacije '"%&#$!7%2#/h%&!+%u!<(26#<(2bc2&(#.5#,&(2c2/%,c

11

Uloga "monitora" - emituje okruženju informacije o organizaciji i poslu.

l2#p"%bd!2c"#h%2c2#,"c'!$%&<c27(&%,e(/2<(2#b#p%26#<%2/c6#$#,!2.#,"#7Q2#,/(:c<(2šta treba raditi:

Uloga "lociranja resursa" - odnosi se na ulogu u iznalaženju adekvatnog rasporeda ljudskih i materijalnih resursa.

Uloga "upravljanja konfliktima" - odnosi se na ulogu u rešavanju ko&0"!6%d%26#<!27#hc2&%bd%d!2c2b%7#<2#/h%&!+%u!<!2!"!2!+7(:c2#/h%&!+%u!<(2!2njenih delova i okruženja.

Uloga "ugovaranja" - predstavlja i zastupa organizaciju ili radnu jedinicu prilikom sklapanja ugovora.

1.5. Menadžerske veštine

Menadžeri treba da usvoje i razvijaju tri osnovne vrste veština. One se identifikuju kao: 1. !"#$%&'()"$*+$,&-"$.*/0*1'2("$*-)-*2$3')4'56 $.*70*&$1"-8 $0

9!"#$%&'()"$* +$,&-"$* 6'* :(6"!+("$* "(* 2!;'<"!6&-2(* 2$"(5=$>!+!;*%(2<$"4(* -"?!>2(#-4(.* -5$"&-?- (#-4-* %>!@)$2(.* 6%!6!@"!6&-* ("()-:$.*interpretiranja i donošenja odluka.

A'2("$* +$,&-"$* %!5>(:'2$+(4'.* %>$* 6+$;(.* 2$3')4'56 $* !5"!6$* '*organizaciji i zasnovane su na nekim psihološkim kategorijama (autoritet, entuzijazam). Važne su na svim nivoima menadžmenta i razlikuju se po svojoj prirodi i -"&$":-&$&'*"(*>(:)-8-&-2*1-4$>(>1-46 -2*"-+!-2(0

B$1"-8 $* +$,&-"$* %!5>(:'2$+(4'* !>-,<$"4$* >(:)-8-&-1* 6%!6!@"!6&-*:(6"!+("-1*"(*!5>$3$"-2*%>!#$6-2(*-*2$&!5(2(0

Menadžeri pretvaraju "resurse" u "rezultate" ili input u autput. Ovaj proces se naziva procesom konverzacije. Visine rezultata se porede sa resursima koji su neophodni za njihovo ostvarenje. Efikasnost menadžera može da se meri %!>$3$"4$2* -:)(:"-1* >$:')&(&(*!5$)4$"4(* -* '8$,<$2* &>!, !+(*!5$)4$"4(*'*' '%"-2*troškovima korporacije.

C5*2$"(5=$>(*6$*!8$ uje da rezultate smesti u zavisne grupe:

C'&%'&0*C5*2$"(5=$>(*!5$)$"4(*6$*!8$ '4$*5(*%>$56&(+-*>(5* (!*"dnevnu, "$5$)4"'.* 2$6$8"'* -)-* ;!5-,"4'* %>!-:+!5"4'". Izlaz se može meriti 4$5-"-#(2(* %>!-:+!5(* -)-* '8-"4$"-2* '6)';(2(.* @>!4$2* %!>'5=@-"(.*klijenata ili &$)$?!"6 -1* %!:-+(0* D%$#-?-8"-* -:)(:"-* >$:')&(&-* 6$* 2!;'*6(;)$5(&-*&$ *%!6)$*!5>$3$"!g vremena.

9+()-&$&.* 4$*"-:*6&("5(>5(* -* -:+>,$"4(*E%>!-:+!5(* -)-*'6)';(F*6%$#-?-8"-1*:(*2$"(5=2$"&*'*!5"!6'*"(*:(1&$+$*%!&>!,(8(0

Troškovi su merilo efikasnosti postizanja kvalitetnih rezultata. Može se !8$ -+(&-*5(*6$*-:)(:"-*-* +()-&$&"-*#-)4$+-*%!6&-='*62("4$"4$2*&>!, !+(0*B!*

12

4$* !@-8"!* '&+>3$"!* &>!, !+"-2* @'5=$&!2* !4-* 6$* 5(4$* 2$"(5=$>'0*B>!, !+"-*@'5=$&.*&>$@(*5(*6$*:(6"-+(*"(*!8$ -+("-2*>$:'):(&-2(*('&%'&(0

Profitabiln!6&0*G(*2$"(5=$>(*"(*+-,-2* "-+!-2(*%>!?-&(@-)"!6&* 4$* "(48$,<$*ultimativno merilo njihove efikasnosti. H>!?-&(@-)"!6&* 4$* >(:)- (* -:2$3'*>$:')&(&(* %>$5':$<(.* (!* 2$>-)(* %>-1!5(.* -* &>!, !+(* 6+-1* >$6'>6(.* (!*merila troškova.

I*%>( 6-*2$"(5=$>-*6$*>(:)-8-&!*%!našaju: Ovo je uslovljeno njihovim osobinama i sklonostima u kojima deluju. Tako se pojavljuju:

J$"(5=$>* (!* 5->$ &!>0* K- &(&!>* 62(&>(* 5(* %!6&!4$* 5+(* ;)(+"(* "(8-"(*motivacije zaposlenih, nagrada ili kazna. Kazna varira od javnih 6(> (6&-8"-1* %>-2$5@-* -* %!"ižavanja do pretnji otpuštanjem s posla. L(;>(5(* 4$* !@-8"!* )-2-&->("(* "(* ?-"("6-46 !* "(;>(3-+("4$* -)-* 4(+"!*priznanje.

Ovakav rukovodilac treba da:

Proceni svoje ponašanje i svoje stavove u odnosu na sebe i svoje zaposlene.

Da ustanovi ciljeve i ustanovi p!"(,("4$* !4-*<$*2'*!2!;'<-&-*5(*@'5$*,&!*efikasniji rukovodilac.

Da sastavi plan kako da postigne te ciljeve i da ga se pridržava.

Birokrata kao rukovodilac, nastoji da bude krut i da uvek sledi pravila. On >$& !*>-:- '4$*-*"$*=$)-*5(*6$*-6&-8$*-:*;!2-)$0 C"*<$*"(48$,<$*@-&-*'*!@)(6&-*!%$>(#-4(* ;5$* 6'* -* "4$;!+$* +$,&-"$* -* "4$;!+-* 6&(+!+-* !5;!+(>(4'<-* -* !5*%!2!<-.

K!"6')&(&-+"-*&-%*2$"(5=$>(*-2(*@(:-8"!.*()-*"$* -* !2%)$&"!*%!+$>$"4$*'*6+!4$* %!5>$3$"$* 6(>(5"- $0 On koristi njihove ideje i stavove, dozvoljavaj'*"4-1!+!*'8$,<$*'*!5)'8-+("4'0

Izvršilac kao rukovodilac - demokrata. Menadžeri ovog tipa imaju kompletno poverenje u svoje saradnike, prihvataju konstruktivne ideje i 2-,)4$"4(* 6+!4-1* %!5>$3$"-1* -* %!56&-8'* ;>'%"-* "(8-"* 5!"!,$"4(* !5)' (0*Ovaj stil se može nazvati "6-6&$2*'8$,<(*'*+)(6&-".

1.6. Menadžment i okruženje

J$"(5=$>-* &>$@(* 5(* 6(>(3'4'* "$* 6(2!* 6(* 8)("!+-2(* 6+!4-1* !5$)4$"4(.* +$<* -* 6(*2$"(5=$>-2(*-*8)("!+-2(*5>';-1*!5$)4$"4(*'*!>;("-:(#-4-0*C"-*2!>(4'*5(*"('8$*5(*6$* @!>$* -* 6&-8'* %!5>, '* !5* 2$"(5=$>(* 6(* +-ših i nižih nivoa organizacione hijerarhije. i ne smeju se ovde zaustaviti: oni moraju svoje upravljanje u oblasti borbe i podrške da afirmišu u okruženju.

13

J$"(5=$>-*!@(+)4(4'*6+!4*>(5*'*!&+!>$"!2*6-6&$2'* !4-*6%>$8(+(*"4-1!+'*slobodu da rade nezakonito al-"*!2!;'<(+(*5(* -:"()(:$*6%!)4"$*>$6'>6$* -*podršku.

I"'&>(,"4-* 8-"-!#-* 2$"(5=$>6 !;* !>;("-:(#-!"!;* 6-6&$2(* %>$56&(+)4(4'*izvore podrške i konflikata.

Menadžeri se "&( 2-8$" i traže podršku od nezavisnih snaga u spoljnom okruženju u kome organizacija postoji i od koga zavisi njen opstanak.

Uspešni menadžeri prelaze granice sistema u kome rade tako što !%&-2-:'4'*%!5>, '*-*2-"-2-:->(4'*!&%!>*-* !"?)- &$.*@!>$<-*6$*8-"4$"-#(2(*i snagom.

Menadžeri obavljaju svoj posao u stalno promenljivom okruženju integrisanjem "trodimenzionalnog prikaza" E%>!'8(+("4$* ;>("-#(.*>(:+-4("4$*!5"!6(.*%>-)(;!3(+("4$*%>!2$"(2(F.

Menadžeri korporacija, institucija ili agencija za koje rade. oblikuju njihov unutrašnji sistem. Ovde su i otvoreni sistemi u kojima svaki menadžer mora da posmatra:

2$"(5=$>$*+-,-1*-)-*"-=-1*"-+!(*:@!;*%!5>, $*-)-*!;>("-8$"4(,

2$"(5=$>$*-6&!;*"-+!(*:@!;*6(>(5"4$*-)-*&( 2-8$"4(.

Postoje tri nivoa menadžmenta u organizacionoj hijerarhiji i tri nivoa ili oblasti '&-#(4(0*D+( (*!@)(6&*"'5-*>(:)-8-&$*+>6&$*%$>6%$ &-+$*!>;("-:(#-!"-1*5!;(3("4(M

Strateški uticaj se odnosi na izvršne menadžere na vrhu piramide. Oni su u poziciji da sagledaju "+$<'* 6)- '" -* 6(;)$5(4'* 5';!>!8"$* 1!>-:!"&$0* C"-*planiraju glavnu strategiju koja opredeljuje ciljeve organizacije.

Administrativni uticaj odnosi se na srednje menadžere. Njihov zadatak je 5(* ;)(+"$* #-)4$+$* -* 5';!>!8"$* %)("!+$* %>$&+!>$* '* !%$>(&-+"$* %)("!+$* :(*svaku aktivnost organizacije. Oni daju planove i proceduru koja se odnosi na rad supervizora i opretivnog nivoa.

Operativni '&-#(4* ?! '6->(* 6$* "(* %)("!+$* -* %>!#$5'>$* !4$* !2!;'<(+(4'*ostvarivanje ciljeva organizacije. Supervizori na prvom nivou menadžmenta imaju direktan uticaj na zaposlene koji direktno obavljaju pasao u organizaciji.

J$"(5=$>-*6>$5"4$;*-*+-,$;*"-+!(*'*"(4+$<oj meri donose odluke strateškog nivoa. L(* 6+( !2* "-+!'.* 2$"(5=$>-* 2!>(4'* 5(* 6$* -:@!>$* :(* 6+!4$* -5$4$* -* 6%>$8$* !&%!>*svojim naredbama.

Organizacija obavlja proces transformacije i izložena je spoljnom okruženju. To okruženje je spoljni svet i može biti zam-,)4$"!* (!* 5+(* "-+!(* -)-* !@)(6&-* 2!<-Mbliži nivo u kome menadžeri u organizaciji imaju regularne i direktne interakcije i spoljno okruženje u kome menadžeri imaju indirektne interakcije

14

One se odnose na:

1. Ekonomiju. ekonomija se odražava na povoljnosti i troškove resursa, trošenje "rezultata" !5* 6&>("$* %!&>!,(8(0* Menadžeri treba da predvide troškove u ekonomiji.

2. B$1"!)!;-4'0*D+$*+>6&$*&$1"!)!;-4$*'&-8'*"(*%!6(!*%$ !*%>!2$"(.*6* 4$5"$*strane i pružanjem pogodnosti, s druge strane. Menadžeri treba da konstantno istražuju upotrebu tehnologije u svojim aktivnostima.

3. N(+"!*-*%!)-&-8 !*! >'=$"4$0

4. O(:)-8-&$* %>!2$"$* '* "(+- (2(* %!&>!,(8(* 6'* %>!:>' !+("$* 6!#-4()"-2* -* ')&'>"-2* 8-"-!#-2(* -* !"-* &( !3$* '&-8'* "(* "(8-"* "(* !4-* ?'" #-!"-,$*!>;("-:(#-4(0* C+-* 8-"-!#-* %! >$<u vrednosti koje javnost prihvata ili ne prihvata.

5. P-:-8 !* ! >'=$"4$0* Q>$2$* -* $"$>;$&6 -* -:+!>-.* :$2)4(* +!5(* -* 2-"$>()-* 6'*5$!*?-:-8 !;*! >'=$"4(0

6. J$3'"(>!5"!*! >'=$"4$.

1.7. Menadžeri i konfliktne pojave

I*>(5'*6$*6'6>$<$2!*6(*+-,$* !"?)- (&(M* -"&$>%$>6!"()"-* !"?)- &-* -:2$3'*;>'%(*'*!>;("-:(#-4-.*-* !"?)- &-*-:2$3'*!>;("-:(#-4(0

Q$>&- ()"-* !"?)- &-* !4-*"(6&(4'*-:2$3'*>(:)-8-&-1*"-+!(*'*!>;("-:(#-!"!4*1-4$>(>1-4-*('&!>-&&$&(*6'* !"?)- &-*-:2$3'*"(5>$3$"-1*-*%!5>$3$"-1*6(>(5"- (.*'*+$:-*-:+>,$"4(*radnih obavez(.*>! !+(*-:+>,$"4(*-*6)-8"!0

A!>-:!"&()"-* !"?)- &-* "(6&(4'* -:2$3'*%!4$5-"(#(* -)-* ;>'%(*'*! +->'* -6&!;*"-+!(*'*organizacionoj hijerarhiji.

Konflikti mogu biti destruktivni i konstruktivni.

Destruktivni konflikti smanjuju efikasnost rada grupe.

Menadžeri moraju biti adaptirani na pojave konfliktnih situacija, kako destruktivnih, koji se moraju kontrolisati, tako i konstruktivnih.

Postoji više stilova upravljanja konfliktima:

izbegavanje,

autoritativno komandovanje,

-:;)(3-+("4$*6-&'(#-4$*-)-*%>-)(;!3(+("4$,

iznalaženje kompromisnih rešenja,

direktno rešavanje problema.

Postoje tri osnovna modela rešavanja konflikta, to su: -:@$;(+("4$.* -:;)(3-+("4$* -*kompromis.

15

Prvi metod podrazumeva direktno upuštanje u rešavanje problema konfliktne situacije, iznalaženje pravih uzroka i donošenje optimalne odluke.

Rutinski problemi nastaju i rešavaju se preko standardnih reakcija. Oni rezultiraju programiranim odlukama. To su odluke kod kojih se opažanje zasniva na testiranju i iznalaženju prihvatljivih rešenja na osnovu iskustva.

Nerutinski problemi su jedinstveni u toliko što se sa njima menadžeri u svojoj praksi do tada nisu sretali, te s toga standardne reakcije i odgovori nisu >(6%!)!=-+-0*L4-1!+!*>$,(+("4$*6$*:(6"-+(*"(*"$!5>$3$"-2*6)'8(4$+-2(*-*+$!2(*4$*zavisno od momenta pokretanja odluke. Nerutinski problemi rezultiraju ne-programiranim odlukama.

Q-,-* "-+!-* '%>(+)4("4(* '* +$<!4* 2$>-* 6$* 6>$<'* 6(* 5!"!,$"4$2* !5)' (* '* +$:-* "$-rutinskih problema, dok se donošenje odluka u nižim nivoima upravljanja odnosi na rutinske probleme.

1.8. !"#$%&#$'()%*+,-+&menadžera

Rešavanje problema i proces donošenja odluka u organizaciji su u velikoj meri zavisni od uslova i okolnosti u okruženju. To pre svega pretpostavlja sigurnost, rizik i nesigurnost.

Sigurno okruženje predstavlja ideal u proc$6'* >$,(+("4(*'%>(+)4(8 -1*%>!@)$2(* -*donošenja odluka. Ovde je menadžerov izazov sveden na izbor alternative koja pruža idealnu soluciju (ulaganje u sigurne investicije, sigurne državne akcije).

L$6-;'>"!* -*>-:-8"!*! >'=$"4$*%!+)(8-*:(*6!@!2*"$6&(,-#'* !2pletne sigurnosti u %!;)$5'*>$:')&(&(*%>$5':$&$*( #-4$*'*%>!#$6'*!5)'8-+("4(0

9)(6-8"-*%>-6&'%*%!62(&>(*2$"(5=$>(* (!*( &$>(*'*! >$="4'* !2%)$&"$*6-;'>"!6&-0*J$"(5=$>*6(;)$5(+(*-*5$?-"-,$*%>!@)$2*%!:"(+(4'<-*6+$*2!;'<"!6&-*-*()&$>"(&-+"$*akcije i njihove posledice.

H>-6&'%-*%>!#$6'*!5)'8-+("4(*2!;'*@-&-M

1. k)(6-8("*%>-6&'%*– stabilno okruženje,

jasno definisan problem,

%!:"(+("4$*6+-1*2!;'<"!6&-*-*()&$>"(&-+(*-*%!6)$5-#(,

izbor optimalne alternative,

menadžerska akcija.

2. R-1$+-!>-6&-8 -*%>-6&'%*– nestabilno okruženje:

%>!@)$2* "-4$* 4(6"!* 5$?-"-6("*%!:"(+("4$* 6+-1*2!;'<"!6&-* -* ()&$>"(&-+(* 4$*!;>("-8$"!,

-:@!>*:(5!+!)4(+(4'<$*()&$>"(&-+$,

menadžerska akcija.

16

O$,(+("4$*%>!@)$26 -1*6-&'(#-4(*-*:@!>*"(8-"(*5!"!,$"4(*!5)' (*2!=$*6$*!6&+(>-&-*preko individualne, konsultativne i grupne metode. U praksi ovi metodi rezultuju !5)' (2(*"(*6)$5$<-*"(8-"0

1. S"5-+-5'()"$*!5)' $0*J$"(5=$>*5!"!6-*!5)' '*6(2!6&()"!.*!6)("4(4'<-*6$*"(*6!%6&+$"$* -"?!>2(#-4$* -* @$:* 6';$6&-4(* 5>';-1* !6!@(0* C+(4* -:@!>* 8$6&!*odražava menadžerovu poziciju kao jakog autoriteta u organizaciji.

2. Konsultativna odluka. Menadžer samostalno donosi odluku. Njegov izbor alternative ovde je zasnovan na informacijama dobijenim od saradnika.

3. T>'%"(*!5)' (0*I*!+!2*6)'8(4'*2$"(5=$>*6+!4$*6(>(5"- $* !"6')&'4$*'*+$:-*sa info>2(#-4(2(*-*5(4$*-2*-*( &-+"!*'8$,<$*'*>$,(+("4'*%>!@)$2(0

O$,$"4(*2!;'*@-&-*6)$5$<(M

1. J$"(5=$>*>$,(+(*%>!@)$2*6(2!6&()"!.*!6)("4(4'<-*6$*-6 )4'8-+!*"(*6!%6&+$"$*informacije ili

2. Menadžer dobija neophodne informacije od saradnika i tada samostalno !5)'8'4$*o izboru solucije za rešavanje problema.

3. J$"(5=$>* 5$)-* %>!@)$2$* 6(* 6+!4-2* 6(>(5"-#-2(* %!4$5-"(8"!.* ':-2(4'<-* '*razmatranje njihove ideje i sugestije i ne posmatra ih kao grupu. Tada menadžer donosi odluku koja može ili ne mora reflektovati uticaje saradnika.

4. Menadžer deli problem sa svojim saradnicima koji kolektivno daju ideje i sugestije. tada menadžer donosi odluku koja može ili ne mora da reflektuje uticaje saradnika.

5. J$"(5=$>*5$)-*%>!@)$2*6(*6(>(5"-#-2(*%!62(&>(4'<-*-1* (!*;>'%'*-*5->$ &"!*ih angažuje u donošenju odluka.

1.9. Menadžment i druge poslovne aktivnosti

H!6)!+-* 2$"(5=2$"&(* %>!-6&-8'* -* '* &$6"!4* 6'* +$:-* 6(* 5>';-2* %!6)!+"-2*aktivnostima.

1.9.1. Menadžment i !"#$#%&'(&S:2$3'* 2$"(5=2$"&(* -* >' !+!3$"4(* %!6&!4$* >(:)- $.* %(* 61!5"!* &!2$* -* -:2$3'*menadžera i ruk!+!5-!#(0* R$:* !@:->(* ,&!* 4$* 2$"(5=2$"&* 6%$#-?-8("* 2!5()-&$&*>' !+!3$"4(.*(*2$"(5=$>*6%$#-#-?-8("*>' !+!5-!#.*-:2$3'*4$5"-1*-*5>';-1*%!42!+(*i lica mogu postojati razlike.

S:* "(%>$5* "(+$5$"$* 8-"4$"-#$* 2!=$* 6$* :( )4'8-&-* 5(* 6+( -* 2$"(5=$>* "-4$* '+$ *rukovodilac, odnosno da svaki rukovodilac nije u isto vreme i menadžer.

J$"(5=2$"&*-2(*!+)(,<$"4(*:(*'%>(+)4("4$*)4'5-2(.*%>!#$6-2(*-*>$6'>6-2(.*%(*6'*'*njegovoj funkciji donošenje ciljeva, interesnih odluka, odluke o razvoju, i dr. Shodno tome menadžerstvo je vezano za sami vrh hijerarhijske piramide. U najvišem stadijumu hijerarhije nalazi se strategijski menadžment ili "top

17

menadžeri" !4-* >$->(4'* %!)-&- '* #$)$* !2%("-4$* -* !@$:@$3'4$* 4!4* !5;!+(>(4'<$*2$6&!*'*&>=-,"-2*'6)!+-2(*%>-+>$3-+("4(0

O' !+!3$"4$* 4$* +$:("! :(* 5!"!,$"4$* !%$>(&-+"-1.* &$ '<-1* -* 5"$+"-1* !5)' (0*O' !+!5-!#-* &>$@(* 5!6)$5"!* 5(* 6%>!+$5'* :(2-6)-* 2$"(5=$>(.* :@!;* 8$;(* -2(4'*2()!* 6)!@!5$* '* -:@!>'* #-)4$+(.* -* @>!4"$* 6)!@!5$* '* -:@!>'* "(8-"(* ( !* :(2-6(!*realizovati.

1.9.2. Menadžment i organizacijaOrganizacija pretpostavlja povezanost ljudi radi ostvarivanja nekog cilja. Ona se -6 )4'8-+!*-*-:;>(3'4$*:@!;*&!;(*,&!*4$*:(4$5"-8 -*>(5*;>'%$*)4'5-*'+$ *$?- (6"-4-*!5*%!4$5-"(8"-1*>(5!+(*6+( !;*%!4$5-"#(0

U privatnom vlasništvu, menadžment je sistem u kome organizacija predstavlja 4$5("* "4$;!+* 5$!.* !5"!6"!* %!56-6&$20* C5"!6-* -:2$3'* 5$)(* -* #$)-"$.* !5"!6"!*-:2$3'*%!56-6&$2(*-*6-6&$2(*:(6"!+("-*6'*"(* -@$>"$&6 -2*"(8$)-2(0*H!*"4-2(*5$!*je važan, ali je celina mnogo važnija.

J$"(5=2$"&*'*6-6&$26 !2*62-6)'*!5>$3'4$*!>;("-:(#iju. Organizacija je rezultat 2$"(5=$>6 !;* >(5(.* %>$5+-3("4(* '* +-:-!"(>6&+(0* G@!;* &!;(* 6$* !"(* 2$"4(* -*%>-)(;!3(+(*2$"(5=$>6 -2*#-)4$+-2(0

Menadžment je stalna i stabilna funkcija vlasništva. Ona se ne menja, kao što je to 6)'8(4* 6(* !>;("-:(#-4!2.* -( !* 6$* 2enjaju menadžerske tehnike i metodi rada. Organizacione forme nisu propisane i obavezne i svaki menadžment stvara onu i onakvu organizaciju koja mu najviše odgovara.

1.9.3. )!"#$#%&'(&*+*poslovodstvoB$>2-"* >' !+!3$"4$* -2(* 5>';$* +()-&$&$*'* !5"!6'* "(*%!6)!+!3$"4$, što se može +-5$&-*-:*6)$5$<$;M

1. O' !+!3$"4$* 4$* (>( &$>-6&-8"!* :(* )(6-8"'* !>;("-:(#-4'* -* &>(5-#-!"()"$*6-6&$2$0*H!6)!+!3$"4$*4$*+$:("!*:(*"$+)(6"-8 '*!>;("-:(#-4'0

2. O' !+!3$"4$* 6$* :(6"-+(* "(* +)(6&-* 8!+$ (* "(5* 8!+$ !2.* 5! * 6$*%!6)!+!3$"4$*:(6"-+(*"(*n("8$lu istog statusa ljudi u organizaciji.

3. O' !+!3$"4$* 4$* +)(5(+-"(* ("5* )4'5-2(.* 6&+(>-2(* -* &$1"-8 !* &$1"!)!, -2*%>!#$6-2(.*5! *4$*%!6)!+!3$"4$*+)(5("4$*&$1"-8 !*&$1"!)!, -2*%>!#$6-2(0

4. H!6)!+("4$*4$*2!5()-&$&*>' !+!3$"4(0*C"!*4$*-:+$5$"!*-:*>' !+!3$"4(* (!*kal6"$* ?'" #-4$* E%>!?$6-4$F* -* %>$56&(+)4(* +-,-* "-+!* +()-&&$(* '* +!3$"4'*organizacije.

G(4$5"-8 !*:(*>' !+!3$"4$*-*%!6)!+("4$*4$M

1. Jedna i druga funkcija proizilaze iz vlasništva nad sredstvima za %>!-:+!5"4'0* O' !+!3$"4$* 4$* (>( &$>-6&-8"!* :(* %>-+(&"!* +)(6"-,&vo, 5>=(+"!*-*2$,!+-&!.*(*%!6)!+!3$"4$*4$*+$:("!*:(*5>',&+$"'* -)-*:(4$5"-8 '*svojinu.

18

2. O' !+!3$"4$*-*%!)!+!3$"4$*-2(4'*-6&!+$&"$*#-)4$+$0

L(+$5$"$* %>!?$6-4$* %!+$<(+(4'* %>!-:+!5"'* 2!<* >(5(* -* %!+$<(+(4'* $?- (6"!6&*funkcionisanja svake organizacije, što ukazuj$* "(* 8-"4$"-#'* 5(* 6$* :(4$5"-8 -* -*masovni radovi ne mogu zamisliti bez navedenih profesija.

1.9.4. Menadžment i preduzetništvo

Preduzetništvo prethodi menadžmentu. Preduzetnik mora da kombinuje faktore proizvodnje (rad, kapital, informacije i znanje) u cilju postizanja !5>$3$"-1* $?$ (&(0* J$"(5=2$"&* 6)$5-* %>$5':$&"-,&+!* -* -2(* :(5(&( * 5(*'%>(+)4(* 6(* !5>$3$"-2* ?( &!>-2(* %>!-:+!5"4$* -* %!+$<(+(* "4-1!+'*efikasnost.

H>$5':$&"-,&+!* 4$* -:+!>"(*?'" #-4(0*H>$5':$&"- *%!6&(4$*+)(6"- *!5>$3$"-1*faktora putem kupovine, ili nasl$3(*-*%>$5':$&"-,&+!*$)-2-"-,$*5$)$;->("4$0*Menadžerska funkcija nastaje delegiranjem upravljanja od strane %>$5':$&"- (.* 5(* '* "4$;!+!* -2$* -* :(* "4$;!+* >(8'"* !2@-"'4$* ?( &!>$*proizvodnje.

Svaki preduzetnik može u isto vreme da bude i menadžer ali svaki men(5=$>* "$*2!=$*@-&-* -* %>$5':$&"- 0*B!*<$* 6$* 5$6-&-* (5(* +)(6"- * 6+!4$*kompanije u isto vreme upravlja sa njenim faktorima.

Preduzetništvo je vezano za vlasništvo, a menadžment za upravljanje sa &'3-2* (%-&()!20

Menadžment je vezan za profesiju, znanje i sposobnost. Da bi neko bio 2$"(5=$>*2!>(*@-&-*5! (:("(*-)-*)-8"!6&* !4(*')-+(*%!+$>$"4$0

Da bi preduzetnik uspeo, mora da zna da ne zna. On ne treba ništa da zna, ()-*2!>(*:"(&-*5(*%!6)!+$*'%>(+)4("4(*%!+$>-*%>!?$6-!"()#'0*B!*4$*-*"(4+$<$*znanje, kojeg mnogi nisu svesni.

H>$5':$&"-8 (* 5$)(&"!6&* -2(* 6+!4$* :( !"-&!6&-.* (!* ,&!* -* 2$"(5=$>6 (*%>!?$6-4(* -2(* 6+!4$* :( !"$* -* %>-!>-&$&$0*J$"(5=$>*%>$*"$;!* ,&!*%!8"$* 5(*deluje, mora da dobro razmisli. Njegova profesionalnost nalaže mu da neizvesnost svede na najmanju meru.

1.9.5. Menadžment i proizvodne aktivnostiJ$"(5=$>-*6'*8$6&!*'*6' !@'*6(*%>!-:+!5"4!2.*!5"!6"!*6(*&$1"-8 -2*6$ &!>!20*I*%-&("4'* 6'* >(:)-8-&(* 61+(&("4(* ?-)!:!?-4$* %!6)!+("4(* -* >(:)-8-&* %>-6&'%* '* >$,(+("4'*pojedinih pitanja i problema:

B$1"-8 -*6$ &!>*=$)-*6&(@-lnu i stalnu proizvodnju. Menadžment polazi od &>=-,&(*-*"(6&!4-*5(*%>!-:+!5"4-*%>$"$6$*:(1&$+$*%!&>!,(8(* ( !*@-*&$1"-8 -*sektor organizovao onu i onakvu proizvodnju proizvoda i usluga koju zahteva tržište.

19

Proizvodnja odbija promene. Za proizvodnju su premene neprijatelj reda i &>(5-#-4$.*62(&>(4'<-*5(*6'*!"$*"$%>$5+-5)4-+$.*,&!*6$*"- (5*"$*:('6&(+)4(4'.*(* '* "(4+$<$2* @>!4'* 6)'8(4$+(* 4$* &$, !* %>$5+-5$&-* -* %>(+(#* "4-1!+!;*delovanja. Menadžment smatra da su promene sastavni deo života i rada jedne organizacije. Bez njih nema raznovrsnosti, a raznovrsnost je osnova postojanja tržišta.

H>!-:+!5"4(*%!)(:-*!5*&!;(*5(*4$*!"(*#$"&>()("*!6(*! !* !4$*&>$@(*5(*6$*! >$<'*6+$*ostale aktivnosti i funkcije. Ostale službe i funkcije po njenom shvatanju su servisi i moraju biti u službi proizvodnje. Menadžment polazi od toga da je proizvodnja 6$>+-6* :(* :(5!+!)4$"4$* %!&>$@(* -* :(1&$+(* %!&>!,(8(0* H>$2(* 2$"(5=$>6 !-marketinškom shva&("4'.* #$"&>()"!* "(8$)!* ! !* !;(*2!>(4'* 5(* 6$* 2!@-)-,'* 6+$*( &-+"!6&-*'*!>;("-:(#-4-*4$*%!&>!,(80

1.9.6. Menadžment i planiranjePlanska služba insistira na planskom nastupu na tržištu, prema planiranom 6#$"(>-4'.* '*%>$5+-3$"!* +>$2$* -* "(*%>$5+-3$"!2*2$6&'0*C"(* -6&-8$* 5(* 4$*'%>(+!*plan osnova osvajanja tržišta ili njegovog zadržavanja. Menadžment prednost daje+!3$"4'*6&()"-1*5"$+"-1*@!>@-*:(*%>-5!@-4("4$*%!+$>$"4(*%!&>!,(8(0

H)("* "(6&!4-* 5(* !5>$3'4$* !)-8-"'* -* 5-"(2- '* %>!-:+!5"4$0* U+>6&-* %)("!+-* 6'*polazna osnova svakog uspeha. Oni u planu vide osnovni element upravljanja.

J$"(5=2$"&* ' (:'4$* 5(* 8+>6&-* %)("!+- pripadaju prošlosti. On insistira da dinamiku proizvodnje treba da daje otprema - distribucija i skladište gotovih proizvoda. Nivo zaliha je taj koji diktira dinamiku proizvodnje. Prazna skladišta &>$@(* 5(* %!4(8(4'* -"&$":-&$&* %>!-:+!5"4$0* G()-1$* '* 2(;(#-"ima treba da obustavljaju proizvodnju.

V$"$*6'*6)$5$<-*$)$2$"&*"(* !2$*6$*6' !@)4(+(*2$"(5=2$"&*-*%)("0

H)("6 (*6)'=@(*-"6-6&->(*"(*%)("6 -2*#$"(2(.*(*"(>!8-&!*"(*%>$#-:"!2*!5>$3-+("4'*cene koštanja i prodajne cene.

1.9.7. Menadžment i kadrovske aktivnostiKadrovska služba nastoji da stalnu i stabilnu radnu snagu. Ona akcenat stavlja na popunu organizacije, na broj ljudi, odnosno kvantitativnu stranu ovog problema. ukoliko je organizacija popunjena sa iskusnijim i starijim kadrovima, kadrovska služba ocenjuje da su stvoreni uslovi za ostvarenje efikasnog poslovanja. Menadžment u prvi plan stavlja kvalitativnu stranu kadrova. Promenljivost radne snage i njihova permanentna sposobnost da se prekvalifikuju iz jedne u drugu %>!?$6-4'*4$*!6"!+(*"(* !4!4*%!8-+(*6(+>$2$"( kadrovska politika.

Kadrovska služba u prvi plan stavlja sistematizaciju i opise poslova i radnih zadataka. Menadžment smatra da su napred navedeni elementi manje važni od znanja, sposobnosti i veština kojima kadrovi raspolažu.

20

Sukob menadžmenta i kadrovs $*6)'=@$*6$*%!4(8(+(*4$>* (5>!+6 (*6)'=@(*"(48$,<$*6&'%(*'* !()-#-4'*6(* &$1"-8 -2*6$ &!>!2*-*%)("6 !2*6)'=@!2* -*"(6&!4$*5(*5! (='*kako je stabilna i stalna radna snaga odnosno njihova profesija bitna za uspeh poslovanja i da je stalno menjanje kontraproduktivno za efikasnost poslovanja.

Menadžment polazi od toga da organizacija modelira tržište. Zbog toga !>;("-:(#-4(* "$* :(+-6-* !5* >' !+!5-!#(.* +$<* !5* &>=-,&(0* H!&>!,(8-* 6(* 6+!4-2*zahtevima diktiraju organizacionu šemu, a menadžment ostaje da je prihvati i pripremi u konkretnoj organizaciji.

Menadžment insistira na kataloškoj prodaji robe. kupci ispostavljaju zahteve u boji, obliku, tipu i drugim karakteristikama proizvoda. Zahtevi za nabavku trajnih %!&>!,"-1*5!@(>(*6$*%>!6)$3'4'*6)'=@(2(.*%>-%>$2-*-*%>!-:+!dnji sa zahtevom da se izradi traženi proizvod.

P-"("6-4$* -2(4'* 6&>(&$;-46 !*2$6&!* '* !>;("-:(#-4-0* D+$* +-,$* 6$* -:2$3'* ?-"("6-4(* -*menadžmenta uspostavlja ravnoteža u težnjama. I menadžment i finansije nastoje 5(*2(&$>()-:'4'*( &-+"!6&-*'*!>;("-:(#-4-*-*8$6to imaju istovetne poglede.

1.10. Umetnost menadžera - strategije u menadžmentu -

O$8*"strategija" 5!)(:-*!5*;>8 $*>$8-*"strategija".*,&!*:"(8-*'2$,"!6&0*D&(>-*T>#-*6'*61+(&-)-* :"(8(4* +!46 !+!3$* '* 5!@-4("4'* -* ;'@)4$"4'* @-&( (0* W?$ &-+"$* +!46 !+!3$*definišu svrhu armije, pobede, držanja teritorije, zaštite gradova od invazije, @>-6("4(*"$%>-4(&$)4(*-&50*D+( -*#-)4*%!4$5-"(8"!*:(1&$+(*>(:)-8-&!*>(:+-4("4$*>$6'>6(*-*>(:)-8-&$*%>!;>(2$0

Strategija je program za definisanje i realizovanje organizacionih ciljeva.

Strategija se može definisati sa dva aspekta: jedan je šta organizacija namerava da '8-"-.* (* 5>';-.* ,&(* !>;("-:(#-4(* !"(8"!* 8-"-* @$:* !@:->(* 5(* )-* 6'* "4-1!+$* ( #-4$*prvobitno planirane ili ne.

Strategija je širok program definisanja i realizovanja ciljeva organizacije i 6%>!+!3$"4(* "4$"-1* :(5(&( (0* O$8* "program" podrazumeva aktivnu, svesnu i racionalnu ulogu koju igraju menadžeri u formulisanju organizacione strategije.

Aktivna formulacija strategije je poznata kao strateško planiranje.

Osnovne odrednice strateš !;*2$"(5=2$"&(*6'*6)$5$<$M

Vremenski horizont. Uopšteno, >$8*6&>(&$;-4(*6$* !>-6&-*:(*!%-6*( &-+"!6&-*koje obuhvataju produženi vremenski horizont, a koji se odnosi kako na +>$2$*%!&>$@"!*:(*6%>!+!3$"4$*&-1*( &-+"!6&-.*&( !*-*"(*+>$2$*%!&>$@"!*:(*6%>!+!3$nje tih aktivnosti, tako i na vreme potrebno da se posmatra njihov uticaj.

I&-#(40*H!6)$5-#$* 6%>!+!3$"4(*5(&$* 6&>(&$;-4$* "$*2!>(4'*@-&-* !8-;)$5"$* :(*5'=-*+>$2$"6 -*%$>-!50*9>(4"4-*'&-#(4*4$*6+( ( !*:"(8(4("0

21

9!"#$%#-4(* "(%!>(0* W?$ &-+"(* 6&>(&$;-4(* !@-8"!* :ahteva koncentraciju ( &-+"!6&-.* "(%!>(* -)-* %(="4$* "(* +$!2(* '6 !2* 5$)'* 6%>!+!3$"4(0*Fokusiranje ovih izabranih aktivnosti implicitno smanjuje resurse drugih aktivnosti.

J!5$)* !5)' (0* L$ (* %>$5':$<(* &>$@(* 5(* 5!"$6'* 6(2!* "$ !)- !* ;)(+"-1*odluka da bi sprovele svoje izabrane strategije, neke strategije zahtevaju 6$>-4'* !5>$3$"-1* +>6&(* !5)' (* &! !2* 6%>!+!3$"4(0* C+$* !5)' $* &>$@(* 5(*produžavaju jedna drugu i da prate konzistentan model.

Prožetost. Strategija obuhvata širok spektar aktivnosti - od procesa >(6%!>$3ivanja resursa do svakodnevnih operacija. Potreba za konzistencijom ovih aktivnosti tokom trajanja zahteva da svi nivoi organizacije dejstvuju u cilju snaženja strategije.

Strateški menadžment karakteriše:

potreba da se usklade proizvodi i tržište,

potreba 5(*6$*'%!&>$@$*+$)- $* !)-8-"$*>(:"!+>6"-1*>$6'>6(.* ( !* )4'56 -1*tako i materijalnih,

potreba da se prihvati konkurentska prednost.

U procesu strateškog menadžmenta: neophodno je utvrditi organizacione ciljeve. &!* :"(8-* 5(*"$* &>$@(*':$&-* 6(2!*'*!@:->* $ !"!26 -* 6&(&'6*!>;("-:(#-4$.* +$<* )-8"$*#-)4$+$*-*2!<*>(:"-1*5$!"-8(>(* (5(*6$*5$?-"-&-+"!*'&+>5$*#-)4$+-0

N$5("* !5* (6%$ (&(* 6&>(&$, !;* 2$"(5=2$"&(* &>$@(* 5(* @'5$* %>$5+-3("4$* '6)!+(*6>$5-"$* !4$* !>;("-:(#-4(*2!=$* 5(* !8$ '4$* '* @'5'<"!6&-0* P!>2')-6("4$* 6&>(&$;-je treba da uzme u obzir: ciljeve organizacije (šta organizacija želi da ispuni) i njenu 6&>(&$;-4'.* ( !*<$*%>-6&'%-&-* >$()-:(#-4-* &-1* #-)4$+(0 Organizacije treba da procene >("-4'* 6&>(&$;-4'* -* 5(* !#$"$* '6%$1* @'5'<$* 6&>(&$;-4$0* X !* 4$* %!6&!4$<(* 6&>(&$;-4(%>$&>%$)(* "$'6%$1.* >(:2(&>("4$* &$* 6&>(&$;-4$* 2!=$* %!2!<-* '* !5>$3-+("4'*!5;!+(>(4'<$;*%>(+#(* !4-2(* &>$@(* >$"'&-0*C#$"4-+("4$*@'5'<$;*'6%$1(*:(1&$+(*da organizacija anticipira takve faktore kao što su promena sredine, resursa i 62$>"-#$0* D%>!+!3$"4$* 6&>(&egije je osnovni zadatak, analiziranja, formulisanja i vrednovanja.

Mogu se izdvojiti tri nivoa strategije: korporativni, funkcionalnii strtegija na nivou poslovne jedinice.

1. Strategija na korporativnom nivou. Korporativnu strategiju formuliše top-menadžment u cilju nadgledanja interesa i operacija organizacije koja sadrži više od jedne linije poslova. Na ovom nivou, dva glavna pitanja su:kojom vrstom poslova treba da se bavi kompanija i kako treba rasporediti resurse po tim poslovima. Strategija na korporativnom nivou se bavi akcijama koje celokupna organizacija preduzima ili treba da preduzme u pokušajima da se utvrde uloge svake poslovne aktivnosti u organizaciji.

22

2. D&>(&$;-4(* %!6)!+"$* 4$5-"-#$.* "(5;)$5(* -"&$>$6$* -* !%>$(#-4$* %!4$5-"(8"-1*poslova, bavi se pi&("4-2(* (!*,&!*6'M* ( !*<$*%!6(!* !" '>-6(&-*"(*&>=-,&'.* !4$* %!&!,(8$* =$)-* 5(* !%6)'='4$.* ( !* '%>(+)4(&-* %>!-:+!5"4!2.*maketingom, finansijama. C"(* 6$* !5"!6-* "(* '&+>3-+("4$* %>-6&'%(* %!6)'* !4-*&>$@(*5(*-2(*'*!5"!6'*"(*6!%6&+$"!*&>=-,&$*-*"(*6%>!+!3$"4$*&og posla.

3. Strategija na funkcionalnom nivou, kreira okvir za menadžment-funkcije: finansije, istraživanje, razvoj i marketing, tako da budu usglašene sa strategijom na nivou poslovne jedinice.

H>-6&'%*>(:+!4'* !>%!>(&-+"$*6&>(&$;-4$*2!=$*@-&-*6)$5$<-M

Pris&'%* @(:->("* "(* +>$5"!6&-0* I* !+!2* %>-6&'%'.* +$>!+("4(* -* '@$3$"4(*menadžera i radnika o tome kako firma treba da vodi svoje poslove, su )4'8* :(* '&+>3-+("4$* 5';!>!8"-1* %>(+(#(* !>;("-:(#-4$0* D&>(&$;-4$*:(6"!+("$* "(* +>$5"!6&-2(* 6$* >(:+-4(4'* %!6&$%$"!* -* !@$:@$3uju opšta '%'&6&+(.* (* "$* '6 !* ?! '6->("* %)("0* 9!"6$":'6* 8)("!+(* !>;("-:(#-4$* 4$*+$!2(*:"(8(4("0

Korporativni pristup. Prema ovom pristupu, top-menadžment procenjuje svaku od poslovnih jedinica korporacije u odnosu na tržište i unutrašnji plan korporacije. Kada se sve poslovne jedinice procene, razvija se !5;!+(>(4'<(* 6&>(&$;-4(* :(* 6+( '* 4$5-"-#'0* C+(4* %>-6&'%* 4$* >(#-!"()("* -*("()-&-8("0*O' !+!5-*6$*%>+$"6&+$"!*&>=-,"-2*2!;'<"!6&-2(* -* -"-#->(*;(* -* !"&>!)-,$*-6 )4'8-+!*&!%-menadžment.

H!6&!4-*+-,$*"(8-"(*6&>(&$;-4$*!5* !4-1*4$*6+( -* !>-6&("*'*!5>$3$"-2*! !)"!6&-2(0*-6&-8'*6$*5+(*%>-6&'%(M*%!>&!?!)-!-pristup Bostonske konsalting - grupe i Porterov okvir industrijske analize.

H!>&$>*6$* !"#$"&>-,$*"(*?( &!>$* !4-*'&-8'*"(*'6%$1*%!4$5-"!;*%!6)(*-)-*-"5'6&>-4$*-njegov pristup je adekvatniji strategiji na nivou poslovne jedinice.

Poterov okvir se fokusira na zahtev konkurencije. U formulisanju startegije,!>;("-:(#-4(*&>$@(*5(*':2$*'*!@:->*&$1"-8 $*-*$ !"!26 $*>$6'>6$*-*@(>-4$>$*:(*')(:*na konkurentno tržište.

Po>&$>!+$*@(>-4$>$*:(*')(:( *"(*&>=-,&$*6'*6)$5$<$M

W !"!2-4(* +$)-8-"$0* C+$* $ !"!2-4$* '6)!+)4(+(4'* ')(:( * %>-2!>(+(4'<-*(6%->("&(*@-)!*5(*5!3$*6(*+$)- !2* !)-8-"!2.*@-)!*5(*%>-1+(&-* "$!%1!5"$*&>!, !+$0* W !"!2-4(* +$)-8-"$* '* %>!-:+!5"4-.* -6&>(=-+("4'.* 2(> $&-"gu i '6)';(2(*4$* )4'8"(*@(>-4$>(0

Diferencijacija proizvoda. Identifikacija marke stvara barijeru %>-2!>(+(4'<-* !"$* !4-* ')(:$* 5(* 2"!;!* &>!,$* ( !* @-* !6+!4-)-* )!4()"!6&*%!&>!,(8(0* H>!%(;("5(.* '6)';(* %!&>!,(8-2(.* %>+$"6&+$"!* '* -"5'6&>-4-* -*razlike kod proizvoda su neki od faktora promovisanja identifikacije marke.

23

Zahtevi za kapitalom. Potreba za investiranjem velikih finansijskih resursa pri konkurisanju, stvara barijeru pogotovu ako je kapital potreban za nepovratne troškove u propagandi ili istrživanju.

B>!, !+-.* "$:(+-6"!* !5* +$)-8-"$0* C+$* +>$5"!6&-* 2!;'* %>-6&$<-* -:* $?$ &(*distribucije znanja, tehnologije, pristupa najboljim izvorima sirovina, obrtnim sredstvima, kupljenim pre inflacije, ili na povolnjim lokacijama.

Pristup kanalima distribucije. Treba obezbediti distribuciju proizvoda ili usluga.

I&+>3-+("4$*6&>(&$, -1*#-)4$+(*%>$&1!5-*-:*"-:*( &-+"!6&-0

Analiza sredine. Definisanje aspekta sredine ima veliki uticaj na sposobnost organizacije da ostvari svoje smernice. Svrha analize sredine je da identifi '4$* "(8-"$* "(* !4$* %>!2$"$* '* $ !"!26 !4. tehnološkoj, socio- ')&'>"!4* -* %!)-&-8 !-zakonodavnoj sredini mogu indirektno uticati "(* !>;("-:(#-4'* -* "(8-"$* "(* !4$* !" '>$"#-4(.* 5!@(+)4(8-.* 2',&$>-4$.*državne agencije i drugi mogu direktno uticati. Jedan od u6%$,"-1* )4'8$+(*analize sredine je rano otkrivanje promena. Kasna identifikacija promena '*6>$5-"-.*8$6&!*%!+$<(+(*>("4-+!6&*!>;("-:(#-4$*'*!5"!6'*"(* !" '>$"#-4'0*Analiza sredine pomaže organizaciji da se prilagodi promenama.

Analiza sredstava je neophodna radi identifikacije kokurentskih prednosti -* "$;(&-+"!6&-* !>;("-:(#-4$*'*!5"!6'*"(*"4$"!* 6(5(,"4$* -*2!;'<$*@'5'<$*konkurente.

C+(* ("()-:(* 4$* !6"!+(* :(* %>!;"!:->("4$* >$6'>6(* !>;("-:(#-4$0* U(>)6* A!?$>* !2@-"'4$*("()-:'*%!6&!4$<$*6&>(&$;-4$*-*6>$5-"$*'*4$5nu fazu.

A!?$>!+-*6&$%$"-*("()-:$*6>$56&(+(*6'*6)$5$<-M

razviti profil glavnih sredstava i veština organizacije (finansije, ljudi i tehnologija),

'&+>5-&-* )4'8"-* :(1&$+* :(*'6%$1*%>!-:+!5"!* &>=-,"-1* 6$;2$"(&(*'* !4-2(*organizacija konkuriše ili može da konkuriše,

'%!>$5-&-* %>!?-)* 6>$56&(+(* -* )4'8"$* :(1&$+$* :(* '6%$1* 5(* @-* 6$* '&+>5-)$*;)(+"$* 6"(;$* "(* !42(* 6$* 2!=$* @(:->(&-* 6&>(&$;-4(* -* %>$+(:-<-* ;)(+"$*slabosti,

uporediti snage i slabosti organizacije sa snagama i slabostima njenih glavnih konkurenata da bi se identifikovali resursi i veštine koji su dovoljni da se zadobiju konkurentske prednosti na tržištu.

L(*!6"!+'*("()-:$*>$6'>6(*-*6>$5-"$.*2!;'*6$*%>$5+-5$&-*>$:')&(&-*@'5'<$*6&>(&$;-4$0*Što je strategija duže na snazi i što je sredina stabilnija, prognoz(* <$* )( ,$* @-&-*!6&+(>$"(0*J$"(5=$>-* 2!;'* 5(* !5)'8$* 5(* )-* 5(*2!5-?- '4'* 6&>(&$;-4'* -)-* "$0*C+$*!5)' $* &>$@(* 5(* 6$* @(:->(4'* "(* &!2$* 5(* )-* 4$* 2!;'<$* -5$"&-?- !+(&-* "procepe u izvršenju"0*H>!#$%*'* -:+>,(+("4'* 4$* >(:)- (* -:2$3'*62$>"-#(*'&+>3$"-1*'*%>!#$6'*for2')(#-4$*#-)4(*-*2!;'<-1*!6&+(>$"-1*>$:')&(&(0

24

L(* !5>$3$"!4* -"6&("#-.* %!6&!4-* 8-&(+* "-:* ()&$>"(&-+(* !4$*2!;'* ' )!"-&-* %>!#$%* '*-:+>,$"4'0* J!=$* 6$* '<-* "(* "!+(* &>=-,&(.* )4'8"-* %>!-:+!5-* 6$* 2!;'* %!"!+!*dizajnirati u cilju poboljšanja kvaliteta ili smanjenja #$"(.*2!;'*6$*:(%!8$&-*"!+$*investicije ili završiti stare.

Strategije i njihove komponente treba da imaju konzistentne ciljeve, smernice i politike.

9!"#$"&>-6(&-*6$*"(*>$6'>6$*-*"(%!>$* !4-*6$*&-8'* >-&-8 -1*%-&("4(*-5$"&-?- !+("-1*'*procesu formulisanja strategije.

Baviti se problemima koji mogu da daju rešenja i datim sredstvima i veštinama organizacije.

D&>(&$, -*%)("!+-* !>-6&$*%!6&!4$<$*6"(;$*!>;("-:(#-4$0*L!+$*2!;'<"!6&-*6$*2!;'*obezbediti jedino putem investicija u kadrove i opremu i ne mogu se izgraditi brzo.

I&+>3$"'* 6&>(&$;-4'* &>$@(* '"$&-* '* 5"$+"$* !%$>(#-4$* !>(;"-:(#-4$0* D&>(&$;-4'* &>$@(*%>$+$6&-*'*!5;!+(>(4'<$*&( &-8 $*%)("!+$0

J$"(5=$>-* &>$@(*5(*%>!+$>(+(4'*%>!;>$6*'*!5"!6'*"(*6&>(&$, -*%)("*%$>-!5-8"!* -)-*"(* >-&-8"-2* &(8 (2(.* ( !* @-* !#$"-)- 5(* )-* 6$* !>;("-:(#-4(* >$<$* '* %>(+#'*strateških smernica. Kontrolori igraju važnu ulogu u izradi sistema strateške kontrole. Glavna pitanja strateške kontrole su:

da li se strategija sprovodi kako je planirano,

5(*)-*6&>(&$;-4(*%!6&-=$*!8$ -+("$*>$:')&(&$.

D&>(&$;-46 -* 2$"(5=$>-* 2!>(4'* -2(&-* '* +-5'* %>$56&!4$<$* &$"5$"#-4$* -)-* "$-:@$="$*%!4(+$* !4$*<$*6$*5$6-&-*'*@'5'<"!6&-0*To se pre svega odnosi na:

H!&%'"'*%>!?$6-!"()-:(#-4'*!>;("-:(#-4$0*B(4*%>!#$6* <$* :(1+(&-&-* "$* 6(2!*6+$* "-+!$* >' !+!5$<$* -* '%>(+)4(8 $* 6&>' &'>$.* +$<* -* 6+$* :(%!6)$"$* '*organizaciji.

L('8"(* :"("4(* '* @'5'<!4* !>;("-:(#-4-0* C5* 6+-1* "(' (.* ?'&'>!)!;-4(* <$*-2(&-*%!6$@"!*2$6&!0*I*!6"!+-*@'5'<$*!>;("-:(#-4$*@-<$*'6+(4("4$*"!+-1*znanja i razvijanje misaonih, odnosno kreativnih sposobnosti.

R'5'<"!6&* 4$* "$2!;'<$* :(2-6)-&-* @$:* '%>(+)4("4(0* D+$* +-,$* <$* @-&-*'%>(+)4("4(*6(* )4'5-2(.*(*6+$*2("4$*6(*%>!#$6-2(.* 4$>* <$*('&!2(&-:(#-4(* -*robotizacija upravljati proizvodnjom.

D&>(&$;-46 $*!5)' $* <$*6$*2!>(&-*:(6"-+(&-* "(*"!+!4*"('8"!4*%(>(5-;2-.*(*to je sistem6 !* 2!5$)6 -* %!6&'%( * -* "('8"!* $ 6%$>-2$"&-6("4$0* 9)4'8"-*element te paradigme jeste da se optimum celine organizacije ne može %!6&-<-*2( 6-2()-:(#-4!2*$?$ (&(*5$)!+(0

Upravljanje složenim sistemom ili velikom korporacijom je isto kao i upravljanje sa mali2*%>$5':$<$2.*6(2!*+$)- !*%>$5':$<$* &>$@(*%!5$)-&-.*(*6)!=$"$*%>!@)$2$*("()-&-8 -* %!62(&>(&-0* L(+$5$"-* ( 6-!2* 4$* >$:')&(&* %!6)!+"$* %>( 6$0* Sve što je

25

+$)- !*"$*:"(8-*-*5(*4$* !2%)- !+("!*:(*'%>(+)4("4$.* (!*,&!*-*6+$*2()!*"$*:"(8-*5(*je jednostavno. Formalizacijom organizacije, složeni sistemi se pojednostavljuju.

D+( (* ?(:(* '* >(:+!4'* %>$5':$<(* :(1&$+(* "$* 6(2!* %!6$@"$* 2$"(5=$>$.* +$<* -*posebna pravila ponašanja i taktiku rada.

N( -* 2$"(5=$>6 -* &-2!+-* '* %>$5':$<-2(* 6'* !6"!+"-* '6)!+* :(* $?- (6"!*funkcionisanje. Ovo pravilo je praksa potvrdila. Kad je kolektiv jak, a njegov menadžment slab ili slabiji, neminovno se javlja neposlušnost i neautoritativnost donetih odluka.

Strategijski menadžer mora uvažavati mišljenje i predloge drugih menadžera. U tome moraju biti -:;>(3$"(*!5>$3$"(*%>(+-)(*%!"(,("4(0

S"!+(#-4$* 5!"!6$* >-:- 0* H>$5':$<$* "(4+-,$* >-:- '4$.* ( !* "$* >-:- '4$.* !5"!6"!*ukoliko ne inovira.

Umešnost menadžera u pridobijanju ljudi za nove ideje i promene je bitna %>$&%!6&(+ (*:(*"4-1!+'*>$()-:(#-4'0*H>$* !"(8"og usvajanja inovacija i promena, neophodno je da se prolaznost dobije od svih menadžerskih nivoa.

1.11. Menadžment %&./#$,!&,+(),!&$%.0%1'%,!

J$"(5=2$"&*'*:"(8(4"!4*2$>-* !>-6&-* -:'8(+("4(*'*5>';-2*"('8"-2*5-6#-%)-"(2(*kao što su: logistika, $ !"!2- (*%>$5':$<(, finansije, organizacija i dr.

Y!;-6&- (* 4$* "(' (* '* !4!4* 6$* -:'8(+(* %>!#$6* %)("->("4(.* !@$:@$3$"4(.* !"&>!)$* -*evidencije snabdevanja materijalnim sredstvima, organizacija transporta, !5>=(+("4$*-*>(:+!4*%>$5':$<(0

Y!;-6&- (* 4$*+$,&-"(*>(8'"("4(.*6%!6!@"!6&*:( )4'8-+("4(* -* +$,&-"(*%>$>(8'"(+("4(*vremena i prostora koji realno uslovljavaju izvršenje nekog zadatka.

Logicizam predstavlja filozofsko stanovište, ukoliko ovo pridaje logici ?'"5(2$"&()"-* :"(8(4.* -)-* ' !)- !* 6$* '* "4$2'* 6',&-"(* 2!>()"!;* 5$)!+("4(*%!-6&!+$<'4$*6(*>(6'3-+("4$2*-*%>$>(8'"(+("4$20

Y!;-6&-8 -* %>-"#-%-* 6'* '!@-8(4$"-* "(:-+* :(* 8$&->-* !6"!+"(* %>-"#-%(* -)-* :( !"(* !>$ &"!;*2-,)4$"4(M*%>-"#-%*-5$"&-&$&(.*%>-"#-%*%>!&-+'>$8"!6&-.*%>-"#-%*-6 )4'8$"4(*&>$<$;*-*%>-"#-%*5!+!)4"!;*>(:)!;(0

Zadaci poslovne logistike, kao nauke, se sastoje u:

-5$"&-?- (#-4-*-*%>(<$"4'* >$&("4(*6+-1*$)$2$"(&(*#- )'6(*>$%>!5' #-4$.* (!*-*6+-1*8-"-)(#(* !4-*!+(* >$&("4(*'6)!+)4(+(4'.

istraživanju i analizi identifikovanih kretanja, tj. tokova sa stanovišta ciljeva poslovnih sistema,

Teorijskom uopštavanju zakonitosti i pricipa odvijanja identifikovanih tokova, i preduzimanju mera za njihovo uspešno rešavanje.

G(5(#-*%!6)!+"$*)!;-6&- $* (!*6%$#-?-8"$*%!6)!+"$*?'" #-4$*6$*6(6&!4-*'M

26

snabdevanju radnih mesta sa svime što je potrebno za uspešno izvršenje radnog zadatka, $?- (6"!2* !>-,<$"4'*?( &!>(*"vreme",

%>-2$"-*)!;-6&-8 -1*2!5$)(.*2$&!5(*-*&$1"- (*>(5(*"(*>$,(+("4'*%>!@)$2(*'*oblasti snabdevanja (npr. u oblastio identifikacije potreba za proizvodnim -)-*'6)';(2(*%>$5':$<(. u oblasti nabavke elemenata ciklusa reprodukcije, '*!@)(6&-*6 )(5-,&$"4(.*>' !+("4(.*%( !+("4(*-*&>("6%!>&(.*'*!@)(6&-*&$1"-8 $*pripreme i odvijanja procesa proizvodnje, u oblasti distribucije i dr.),

%>(<$"4'* -* ("()-:-* %!5!@"!6&-* %>-2$"4$"-1* )!;-6&-8 -1* modela, metoda i tehnika rada i

!@$:@$3$"4'* %!+>(&"!;* '&-#(4(* %>-2$"$* )!;-6&-8 -1* 2!5$)(.* 2$&!5(* -*tehnika rada na dalji razvoj logistike.

Y!;-6&- (* 4$* '* :"(8(4"!4* 2$>-* '6)!+)4$"(* -:'8(+("4-2(* '* 5>';-2* "('8"-2*disciplinama, prvenstveno u organizaciji i ek!"!2-4-*%>$5':$<(0

D(;)$5(+("4$* 2!;'<"!6&-* %!+$<("4(* %!6)!+"-1* >$:')&(&(* 4$* #-)4* )!;-6&-8 -1*-:'8(+("4(0

L(' (* -* %>( 6(* )!;-6&- $* 4$* '&+>5-)(* 5(* %!6&!4$* 5+(* !6"!+"(* "(8-"(* %!@!)4,("4(*poslovanja bilo kog sistema i pojedinca i to:

!>-,<$"4$2*6!%6&+$"-1* -6 '6&(+(.* 5!6&-;"'<(* -* ;>$,( (* !4$* 6'* !5>$3$"$*'%>(+)4(8 $*6&>' &'>$*-2()$*'*6+!2*=-+!&"!2*-*>(5"!2*+$ '.

!>-,<$"4$2* -6 '6&(+(* -* 6(:"("4(* 5!* !4-1* 6'* 5!,)-* 5>';-* '%>(+)4(8 -*&-2!+-.*%!4$5-"#-*-*!>;("-:(#-4$*'*!@(+)4("4'*-6&-1*-)-*6)-8"-1*( &-+"!6&-0*Bez ob:->(* ,&!* 6'* 2!;'<$* -* 5>';$* !2@-"(#-4$* "(+$5$"-1* 2!;'<"!6&-.*8-"4$"-#(*4$*5(*4$* !>-,<$"4$*6!%6&+$"-1*-6 '6&(+(*-*6(:"("4(*"(4$?- (6"-4$.*ali sa stanovišta troškova najnepovoljnije.

9!>-,<$"4$* &'3-1* -6 '6&(+(* -* 6(:"("4(* 4$* 4$?&-"-4$0* D+( !* &'3$* -6 '6&+!* &>eba %!+$:-+(&-* 6(* !5>$3$"-2* %>!6&!>!2.* -* +>$2$"6 !2* 5-2$":-4!2* '* !4!4* 6$*%!6)!+("4$* !5+-4(0* Q$)- (* 4$* ;>$, (* -6 '6&+(* 5>';-1* 2$1("-8 -* %>$"!6-&-* '*6!%6&+$"!*%>$5':$<$0

H>( 6(*)!;-6&- $*%!54$5"( !*&>$&->(*'8$"4$*"(*6!%6&+$"o2*-*&'3-2*-6 '6&+!20

K()$ !* +$<- $?$ (&* 6$* !6&+(>'4$* "(* -:'8(+("4'* &'3-1* ;>$,( (* -* ' (:-+("4'* "(*"4-1!+'*6',&-"'0*L(* &!*' (:'4$*8-"4$"-#(*5(*6'*2"!;!@>!4"$*;>$, $*6+( !5"$+"!*+-5)4-+$.* ,&!* -1* 2"!;-* 8-"$* 6+$6"!* -)-* "$6+$6"!* -* ' (:-+("4$* "(* "4-1* %>$56&(+)4(*najefikasnije sredstvo za njihovo eliminisanje.

H>-* !>-,<$"4'*&'3-1*-6 '6&(+(*-:*@-:"-6(*2!>(*6$*-2(&-*'*+-5'*5(*6+( !*%>$5':$<$*-2(*!%,&$* -*%!6$@"$*6)-8"!6&-*6(*@-)!* !4-2*5>';-2.*()-* -*2"!,&+!*>(:)-8-&!6&-0*B!*"(2$<$*%!&>$@'*2$"(5=$>-2(*5(*!%>$:"!*-:'8(+(4'*&'3(*-6 '6&+(0

Predmet logi6&-8 -1*-:'8(+("4(*6'*$ !"!2- (*-*!>;("-:(#-4(*%>$5':$<(0

W !"!2- (* 4$* "('8"(* 5-6#-%)-"(* '* !4!4* 6$* -:'8(+(4'* $ !"!26 $* :( !"-&!6&-* '*privredi.

27

H!62(&>("(*'*,->$2*62-6)'*2!=$*6$*61+(&-&-* (!*$ !"!26 -*6-6&$2* !4-*4$*!5>$3$"M*svojim ekonomskim ciljevima, elementima usmerenim na ostvarenje tih ciljeva, ulaznim elementima, kao pretpostavkom za ostvarenje ciljeva i funkcionisanjem tj. smišljenim i organizovanim pretvaranjem ulaznih elemenata u izlazne.

Pojavni oblici organizovanja ekonomije su: makro, mezo i mikro.

1. J( >!$ !"!2-4(.* -:'8(+(* $ !"!2-4'* 5>',&+(* 6(* 6+!4-2* 2(&$>-4()"-2.*+>$5"!6"-2* -* %>->!5"-2* $)$2$"&-2(.* (!* -* )4'5-2(*( &-+"!*' )4'8$"-2*'*$ !"!26 '*( &-+"!6&0*J( >!$ !"!2-4(* -:'8(+(* 6-6&$2* 5>',&+$"$*%>->!5$*sa njenom infrastrukturom materijalnih i ljudskih faktora, i njenom organizacionom nadgradnjom. Karakteristike makroekonomije su: 5>',&+$"(* %!5$)(* >(5(.* ' )4'8-+("4$* &>=-,&(* '* %>!#$6* 5>',&+$"$*reprodukcije, ponašanje sistema u skladu sa ekonomskim zakonima, postojanje tržišta rada i kapitala.

2. Mezoekon!2-4(.* -:'8(+(* !>;("-:(#-!"$* +$:$* -:2$3'* 2( >!$ !"!2-4$* -*2- >!$ !"!2-4$0*L4$"$* (>( &$>-6&- $*6'M'6 )(3-+("4$*6'%>!&"!6&-* -:2$3'*2( >!$ !"!2-4$* E5>',&+$"$* $ !"!2-4$F* -* 2- >!$ !"!2-4$* E%>!-:+!3(8(-pojedinaca), upravljanje po ekonomskim principima, ostvarivanje organizacionih oblika adekvatnih tim principima i drštvenim uslovima.

3. J- >!$ !"!2-4(.* -:'8(+(* $ !"!26 $* ( &-+"!6&-* !6"!+"-1* "!6-)(#(* '*%>-+>$3-+("4'0* V-)4$+-* 2- >!$ !"!2-4$* 6'M* !@$:@$3$"4$* 6>$56&(+(*potrošnje, uslova za rad, stalne zaposlenosti i dr.

W !"!2-4(.* (!* !2%)$ 6"(*"(' (*6$*-:'8(+(*'*+-,$*"('8"-1*5-6#-%)-"(0*C6"!+"$*$ !"!26 $* "(' $* 6'M* $ !"!2- (* %>$5':$<(.* ?-"("6-4$.* !2$>#-4()"!* %!6)!+("4$.*ekonomska geografija, matematika, statistika, knjigovodstvo i dr.

W !"!2- (* %>$5':$<(* 4$* "('8"(* 5-6#-%)-"(* !4(* -:'8(+(* $ !"!26 $* :( !"-&!6&-* !4$*5$)'4'*'*%!6)!+("4'*%>$5':$<(0

C& >-+("4$* -* !>-,<$"4$* !+-1* :( !"-&!6&-* '* !>;("-:!+("4'* %>!#$6(* >$%>!5' #-4$*5!%>-"!6-* %!@!)4,("4'* >$:')&(&(* %>-+>$3-+("4(0* I* &!2* #-)4'.* %!6)!+"(* $ !"!2-4(*%!6$@"!*%>!'8(+(*')(;(nja u reprodukciju, >$:')&(&$*>$%>!5' #-4$.*!5"!6$*-:2$3'*ulaganja i rezultata i faktore koji ih uslovljavaju.

Ulaganja u reprodukciju vrše se u obliku trošenja rada, sredstava za rad i materijala i u obliku angažovanja sredstava. Rezultati poslovanja su f-:-8 -*proizvod sa svojim upotrebnim kvalitetima, vrednost ostvarene proizvodnje i nova +>$5"!6&0*C6&+(>$"4$*+$<-1*>$:')&(&(*':*,&!*2("4(*')(;("4(*4$*!6"!+"-*#-)4*%!6)!+"$*$ !"!2-4$0*L(*')(;("4(*5$)'4'*@>!4"-*?( &!>-*8-4$*4$*-:'8(+("4$*"$!%1!5"!*5(*@-*6$*m!;)$*%>$5':-2(&-*!5;!+(>(4'<$*2$>$*:(*!6&+(>-+("4$*!%&-2()"-1*>$:')&(&(0*H>!#$6*%>!-:+!5"4$*-*%!&>!,"4$* 4$*6&()("*%>!#$6*-*6(*%!>(6&!2*@>!4(*6&("!+"- (*-*>(6&'<-2*%!&>$@(2(* 6+( !;*%!4$5-"#(.* 6+$* 6$*+-,$* "(2$<$*%!&>$@(*%!+$<("4(*%>!-:+!5"4$*uz sniženje troškova da bi se potrebe ljudi mogle potpunije izmiriti. Potrebe ljudi 6'*>(:"!+>6"$* -*"4-1*4$*2!;'<$*!@$:@$5-&-*!6&+(>$"4$2*%>!-:+!5"4$* -*!@(+)4("4$2*'6)';(*'*%>!-:+!5"-2.*%>!2$&"-2*-*'6)'="-2*%>$5':$<-2(0

28

Ekonomska aktivnost predstavlja svesno delovanje radnih ljudi na ostvarenju i proizvodnji novih upotrebnih vrednosti, na njihovoj razmeni radi raspodele, tj. "4-1!+$*%!&>!,"4$0*V-)4$+-*%!6)!+"$*$ !"!2-4$*%>$5':$<(*6'*'*!6"!+-*-5$"&-8"-*6(*ciljevima društvene reprodukcije. Oni se uglavnom, svode na zadovoljavanje 5>',&+$"-1* %!&>$@(* %!4$5-"(8"-1.* 5>',&+$"-1* -* >$%>!5' #-!"-10*Principi, metodi i oblici podmirivanja tih potreba su promenljivi.

I* %>$5':$<-2(* 6$* !6&+(>'4'* >(:)-8-&-* !5"!6-* -:2$3'* >$:')&(&(* -* ')(;("4(* ,&!* 4$*posledica razlika u objektivnim i subjektivnim uslovima i metodama organizovanja procesa reprodukcije. T>=-,&$* -:'8(+("4(* %!6)!+"$* $ !"!2-4$*%>$5':$<(* 6'* &>!, !+-* (!* +>$5"!6"-* -:>(:* '&>!,$"-1* $)$2$"(&(* '* %>!#$6'*reprodukcije. E !"!2-4(* %>$5':$<(* %>( &-8"!* -:'8(+(* 2$>$* !4-2(* 6$* '&-8$* "(*rezultate -* ')(;("4(.* (* &-2$* -* "(* +()-&$&* $ !"!2-4$0* I* &!2* #-)4'* 6$* -:'8(+(4'*%>->!5(* -* (>( &$>* %!4$5-"-1* ?( &!>(M* )4'56 -1.* &$1"-8 -1.* !>;("-:(#-!"-1* -*društvenih, kojima su uslovljena ulaganja i rezultati reprodukcije.

X &-+"!6&-* %>$5':$<(* &>$@(* %!62(&>(&-* 6(* &ehnološke i ekonomske strane. Sa &$1"!)!, $*6&>("$.*( &-+"!6&-*%>$5':$<(*6'*!5>$3$"-* &$1"!)!, -*%>!#$6-* -*%!6&'%#-*koji se koriste u stavaranju materijalnih dobara ili usluga. Sa ekonomske strane, ( &-+"!6&-* %>$5':$<(* %>$56&(+)4(4'* !5>$3$"$* %>!#$6$* 6&+(>("ja rezultata koji prizilaze iz konkretnog poslovnog zadatka. Tehnološke procese koji se koriste u 6&+(>("4'* 2(&$>-4()"-1* 5!@(>(* -)-* '6)';(* -:'8(+(4'* !5>$3$"$* &$1"!)!, $* -* 5>';$*nauke.

G(*!6&+(>-+("4$*>$:')&(&(*%>$5':$<(*2!>(*+>,-&-*!5>$3$"(*')(;("4(0*B(*')aganja se !5"!6$* "(* ')(;("4(* '* >(5"-* !)$ &-+.* '* 6>$56&+(* -)-* !>'3(* !4-2(* 6$* >(5-.* '*predmete rada kao i na ostala ualaganja potrebna za ostvarivanje zadataka.

W !"!2-4(* %>$5':$<(* -:'8(+(* %!6)!+("4$* %>$5':$<(* %>+$"6&+$"!* >!:* !5"!6$*-:2$3'* +>$5"!6&-* >$:')&(&(* %>$5':$<(* -* +>$5"!6&-* ')(;("4(* !4(* 6'* '8-"4$"(* '*6&+(>("4'* !5>$3$"-1* +>$5"!6&-0* C%6&("( * %>$5':$<(* 4$* 2!;'<* 6(2!* ( !* !"!*>$:')&(&-2(*%! >-+(*-)-*"(5! "(3'4$*'&>!,$"$*+>$5"!6&-0 Najvažniji zadatak svakog %>$5':$<(* 4$* 5(* 6&()"!* %!+$<(+(* !5"!6$* >$:')&(&a i ulaganja u korist rezultata, i time obezbedi ekonomski uspešni sopstveni razvoj.

W !"!2- (*%>$5':$<(*-:'8(+(*%!6&!4$<$*-*%>!"()(:$*"!+$*2$&!5$*8-4!2*%>-2$"!2*6$* !@$:@$3'4$* '6%$1* %>$5':$<(0* B!* 4$* &$!>-46 (* -* %>( &-8"(* $ !"!26 (* "(' (0*Teorijska nauka je :@!;*&!;(*,&!*'!%,&(+(*-6 '6&+(*6&$8$"(*'*%>( 6-*-*'6(+>,(+("4'*%!6&!4$<-1*6(:"("4(* -*:( !"-&!6&-0*C"(*5()4$*!& >-+(*"!+(*6(:"("4(* -*:( !"-&!6&-*'*+$:-* 6(* >(5!2* -* %!6)!+("4$2* %>$5':$<(0* H>( &-8"(* "(' (* 4$* :@!;* &!;(* ,&!* '*-:'8(+("4'* $ !"!26 -1* %!42!+(* -* %>!#$6(* %!)(:-* !5* %>$5':$<(* (!* !" >$&"!;.*!5"!6"!*6&+(>"!;.* >(5"!;* -*%!6)!+"!;*!>;("-:2(0*C"(* 4$*%>( &-8"(*"(' (* -*:@!;*toga što svoje teorijske postavke i principe proverava njihovom primenom u %>( 6-0*L(*&(4*"(8-"*6$*!@$:@$3'4$*':(4(2"(*%!+$:("!6&*&$!>-4e i prakse.

G(*!6&+(>-+("4$*:(5(&( (*%>$5':$<(*6'*%!&>$@"(*6>$56&+(0*9!>-,<$"4$2*6>$56&(+(*-*>(5"$*6"(;$*%>$5':$<$*!6&+(>'4$*!5>$3$"$*&>!, !+$0*H>$5':$<$*%>$2(*&!2$.*2!>(*+>,-&-* !5>$3$"(* ')(;("4(* 5(* @-* !6&+(>-)!* !5>$3$"$* >$:')&(&$* %!6)!+("4(0* >$:')&(&-*

29

pos)!+("4(*6$*!6&+(>'4'*%>-2$"!2*&-1*%>-"#-%(*'*%!6)!+("4'0*H>-2$"!2*!5>$3$"-1*$ !"!26 -1* %>-"#-%(* !@$:@$3'4$* 6$* -* >(:+!4* %>$5':$<(0* V$)! '%("* >(5* -* >(:+!4*%>$5':$<(* :(+-6-* !5* 6%!)4"-1* -* '"'&>(,"4-1* 8-"-)(#(0* W !"!2- (* %>$5':$<(.*5$&()4"-4$*%!62(&>("!.*-:'8(+a:

oblike ulaganja, kao što su: ulaganja u sredstva za rad, predmete rada i ljudsku radnu snagu;

>$:')&(&$* %!6)!+("4(.* (!* ,&!* 6'M* ?-:-8 -* !@-2* %>!-:+!5"4$* -* +>$5"!6&*proizvodnje;

$ !"!26 $*%>-"#-%$*%!6)!+("4(* 8-4!2*%>-2$"!2* 6$* !@$:@$3'4'*%!+!)4"-*odnosi i:2$3'*>$:')&(&(*-*')(;("4(0

H!6)!+"(*)!;-6&- (*-:'8(+(*$ !"!2- '*-*!>;("-:(#-4'*%>$5':$<(.*%>-*8$2'*?!>2->(*4(6"$*-*)!;-8 $*:( )4'8 $*!*%>->!5-*-* (>( &$>'*&$*$ !"!2-4$0

C"(*-:'8(+(*:( !"-&!6&-* !4$*'6)!+)4(+(4'*%!"(,("4$*%>$5':$<(*-*%>-"#-%$.*!5"!6"!*prav-)(* %!"(,("4(* !4-2(* 6$* 2!=$* '&-#(&-* "(* %!6)!+("4$* %>$5':$<(.* >(5-*ostvarivanja njegovih ekonomskih i drugih ciljeva.

Poslovna logistika treba da:

%>'=-* "('8"'* !6"!+'* :(* '&+>3-+("4$* $ !"!26 -1* #-)4$+(* !4$* %>$5':$<$*treba da ostvari da bi opravdalo poslovanje i razvoj i zadovoljilo svoje i 5>',&+$"$* %!&>$@$0* H>$5':$<$* 4$* 5$!* %>-+>$5$.* 5>',&+$"$* :(4$5"-#$0*Ostvarivanjem svojih ciljeva ono ostvaruje i deo ciljeva društva. Ti ciljevi se odnose na proces proizvodnje ili na vršenje raznih usluga,

!@$:@$5-* "('8"' osnovu za kontrolu ostvarenja ciljeva ekonomije %>$5':$<(.*!5"!6"!*:(*'&+>3-+("4$*6&$%$"(*!56&'%("4(*!6&+(>$"-1*#-)4$+(*'*odnosu na planiranje,

!@$:@$5-*"('8"'*!6"!+'*:(*%!62(&>("4$*%>$5':$<(* (!*6-6&$2(* -)-*#$)-"$*koja je, u svom poslovanju, povezana direktno ili indirektno sa drugim %>$5':$<-2(* -* %>-+>$5!2* 5>',&+(* '* #$)-"-0* I* &( +!4* %!+$:("!6&-* 6+( !*%>$5':$<$.*!6&+(>-+("4$2*6+!4-1*:(5(&( (.*5->$ &"!* -)-* -"5->$ &"!*'&-8$*"(*!6&+(>-+("4$*:(5(&( (*5>';-1*%>$5':$<(*-*>(:+!4*5>',&+(* (!*#$)-"$0

Ciljevi opšte $ !"!2-4$*6'*5(*-:'8(+(* (>( &$>-6&- $*-*:( !"-&!6&-*$ !"!2-4$* !4$*6'* :(4$5"-8 $* 6+-2* %>$5':$<-2(* @$:* !@:->(* !4$* :(5(& $* '* 5>',&+'* !@(+)4(4'0D+( !* %>$5':$<$.@$:* !@:->(* "(* !" >$&"$* :(5(& $.* +>,-* !5>$3$"(* ')(;("4(.*%>-2$"4'4$* !5>$3$"$* $ !"!26 $* %>-"#-%$ poslovanja, odnosno norme ili pravila %!"(,("4(0* G@!;* &!;(* 6'* #-)4$+-* !%,&$* $ !"!2-4$* %>$5':$<(* 5(* %>!'8(+(* &(*:(4$5"-8 (* 6+!46&+(* %>$5':$<(0* V-)4$+-* %!6$@"-1* -)-* 6%$#-4()"-1* $ !"!2-4(* 6'* 5(*5$&()4"-4$* -:'8(+(4'* %!6$@"$* (>( &$>-6&- $* -* 6%$#-?-8"!6&-* -* (rakteristike !5>$3$"-1* %>$5':$<(0* B( !* %!6&!4$* $ !"!2-4$* -"5'6&>-46 -1.* %!)4!%>-+>$5"-1.*;>(3$+-"6 -1.* 6(!@>(<(4"-1.* &>;!+-"6 -1* -* 5>';-10* V-)4$+-* !+-1* $ !"!2-4(* 6'.*'+(=(+(4'<-* !%,&$* (>( &$>-6&- $* -* :( !"-&!6&-* %!6)!+("4(.* 5(* 5$&()4"-4$* -:'8(+(4'*posebne (>( &$>-6&- $*!5>$3$"-1*%>$5':$<(0

30

E !"!2-4(*-*!>;("-:(#-4(*%>$5':$<(*-:'8(+(4'*%>$5':$<$*6+( (*-:*6+!;*';)(.*()-*6$*"4-1!+(* -:'8(+("4(* %>!=-2(4'* -* 5!%'"4'4'0* W !"!2- (* %>$5':$<(* -:'8(+(* !" >$&"'* $ !"!26 '* 6&+(>"!6&* +$:("'* :(* %!6)!+("4$* %>$5':$<(.* (* !>;anizacija %>$5':$<(* '6)!+$* '* !4-2(* 6$* !6&+(>'4$* %!6)!+("4$* %>$5':$<(0* C"(* -:'8(+(*!>;("-:(#-!"$* %>!@)$2$* -* "(8-"* "4-1!+!;* >$,(+("4(.* (!* @-* %>$5':$<$* $?- (6"-4$*poslovalo i time ostvarilo svoje ekonomske ciljeve i zadatke.

Opšta ekonomija je šira nauka od $ !"!2- $* %>$5':$<(0* C"(* -:'8(+(* !%,&$*zakonitosti koje vladaju u proizvodnji, društvu u svim etapama njegovog razvitka. W !"!2-4(* -:'8(+(* >(:+!4* -* ?'" #-!"-6("4$* %>-+>$5$* '* #$)-"-0* G(4$5"-8 !* :(* !+$*"(' $*4$*5(*-:'8(+(4'*5$46&+!*$ !"!26 -1*:( !"(*'*6&+(>anju materijalnih dobara i usluga.

Druge ekonomske nauke sa kojima je ekonomija povezana, a koje su uže od nje 6'M* >(8'"!+!56&+!.* -"?!>2(#-!"-* 6-6&$2* %>$5':$<(.* ?-"("6-46 !* %!6)!+("4$.*planiranje i analiza, statistika i dr.

O(8'"!+!56&+!*-:'8(+(*%!6&'% $*- %>!#$6$*'*-6 (:-+("4'*%!6)!+"-1*5!;(3(4(.* (!*-*-6 (:-+("4$*>$:')&(&(*>(5(*-*%!6)!+("4(*%>$5':$<(0

S:'8(+("4$2* -"?!>2(#-!"!;* 6-6&$2(.* %>$5':$<(* 6&-8'* :"("4(* !* %>!#$6-2(*#-> ')(#-4$* -* !>-,<$"4(* %!6)!+"-1* -"?!>2(#-4(* '* %>$5':$<'* >(5-* 5!"!,$"4(*!5;!+(>(4'<-1* %!6)!+"-1* !5)' (0* P-"("6-46 !* %!6)!+("4$* -:'8(+(* ?-"("6-46 $*&! !+$*'"'&(>*%>$5':$<(0

H>(+!* -:'8(+(* "(8$)(* %>(+"!;* >$;')-6("4(* !5"!6(* !4-* "(6&(4'* '* %!6)!+("4'*%>$5':$<(.*!5"!6"!*-:'8(+(*2$3'6!@"(*%>(+(*-*!@(+$:$*%>$5':$<(* (!*%!6)!+"-1*partnera.

Kiberne&- (*4$*"(' (*!*'%>(+)4("4'0*I%>(+)4("4$*'*%>$5':$<'*4$*%>!#$6*>$;')-6("4(*njegovog poanašanja sa ciljem da se ostavare maksimalni rezultati.

B$1"-8 $*"(' $*-:'8(+(4'*2(,-"$.*'>$3(4$*-*5>';(*6>$56&+(* !4(* !>-6&-*%>$5':$<$0*B$1"!)!;-4(* -:'8(+(* &! !+$* -* >$#epture proizvodnih procesa. Medicina rada -:'8(+(* :5>(+)4$* >(5"- (.* %6-1!)!;-4(* – radnikove motive, stavove i interese, sociologija – odnose u društvu i dr.

Svaka od nauka sa kojom je povezana ekonomija pre5':$<(* &>$@(* 5(* '+(=(+(*ciljeve ostalih, jer se us%$1* 2!=$* !6&+(>-&-* 6(2!* '+(=(+("4$2* -* %!+$:("!,<'*zahteva svake od tih nauka.

W !"!26 (*%!)-&- (*6(5>=-*6 '%*2$>(*5>=(+$* -*!>;("(*:(*6%>!+!3$"4$*$ !"!2-4$.*koje imaju za cilj:

definisanje društveno ekonomskih ciljeva ekonomske aktivnosti koja je u toku, u skladu sa plitkom i smernicama opšteg društvenog razvoja,

-:@!>*-*'&+>3-+("4$*2$&!5(*5$)!+("4(.

5!"!,$"4$*:( !"(*-*5>';-1*!%,&-1*( (&(*:(*6%>!+!3$"4$*#-)4$+(,

%>(<$"4$*"('8"-1* -* &$1"-8 -1*5!6&-;"'<(* -* -:@!>*(5$ +(&"-1*5!6&-;"'<(*:(*ostvarivanje društvenog i privrednog razvoja.

31

Ekonomska geografija je nauka o geografskoj lokaciji proizvodnih snaga i %!4$5-"-1* %>-+>$5"-1* 6'@4$ (&(0* C"(* -:'8(+(* '6)!+$* %>!6&!>"!;* >(:2$,&(4(*proizvodnih snaga (prirodna bogatstva, sredstva za rad, kadrovski potencijali i dr.).

Za+-6"!* !5* %>$52$&(* %!62(&>("4(* !"(* 4$M* !%,&(.* !4(* 6$* @(+-* -:'8(+("4$2*globalnih ekonomskih uslova reprodukcije na zemlji, posebno sa stanovišta teritorijalno - %>!6&!>"!;* >(6%!>$5(* %>->!5"-1.* &$1"-8 -1* -* 5>',&+$"-1* '6)!+(*reprodukcije pojedinih regija: pos$@"(.* !4(* -:'8(+(* >(:2$,&(4* %!4$5-"-1* ;>("(*%>!-:+!5"4$*E-"5'6&>-4$.*%!)4!%>-+>$5$.*;>(3$+-"(>6&+(.*6(!@>(<(4(F.

L(' (*!*?-"("6-4(2(*-:'8(+(*%>!@)$2$*4(+"-1*%>-1!5(*-*>(61!5(.*%!>$:(*-*@'5=$&(0*J$3'"(>!5"$* ?-"("6-4$* -:'8(+(4'*%>( 6'*'*2$3'"(>!5"-2*2!"$&(>nim deviznim odnosima.

W !"!26 (* 6&(&-6&- (* 4$* "(' (* !* 2$&!5(2(* -* "(8-"'* %>- (:-+("4(* $ !"!26 -1*pojava i zbivanja u društvu. Ona ima zadatak da zakonitosti ekonomskih zbivanja kvantitativno izrazi i dokaže.

H>-2$"!2*2(&$2(&-8 -1*2$&!5(*6$*!2!;'<'4$*2$>$"4$*!5"!6(*-:2$3'*')(;("4(*-*>$:')&(&(.* -* 2$3':(+-6"!6&* ')(;("4(* -* >$:')&(&(0*C6"!+* :(* %!6)!+"!* %)("->("4$* 6'*podaci ekonomske statistike.

W !"!26 (* -6&!>-4(* %>(&-* -* %>!'8(+(* >(:+!4* %>!-:+!5"-1* 6"(;(* -* %>!5' #-!"-1*odnosa u pojedinim društveno-ekonomskim formacijama.

9!>-,<$"4$*>$:')&(&(*"('8"-1*-6&>(=-+("4(*'*>$,(+("4'*%!)-&-8 -1*%>!@)$2(*4(+)4(*6$* (!*%!6)$5-#(*"('8"!;*>(:+!4(*-*6+$*+$<$;*-:5+(4("4(*:(*"('8"(*-6&>(=-+("4(.* !4(*vrši privreda, ali i kao posledica sve složenijeg poslovanja koje je ugrožavao dalji >(:+!4* %>!-:+!5"4$0* K()4$* '"(%>$3$"4$* %>!-:+!5"4$* 4$* '6)!+)4$"!* >$,(+("4$2*organizacionih problema vezanih za proces proizvodnje. Tako dolazi do pojave "('8"-1* 5-6#-%)-"(* !4$* 6$*@(+$* !+-2*%>!@)$2-2(* -* 5(4'* >$,$"4(*"(*@(:-*"('8"!*proverenih i dokaznih principa.

U našim društveno-$ !"!26 -2*'6)!+-2(*%>$5':$<$* 4$*%>!-:+!5"!-komercijalna -)-* 8-6&!* !2$>#-4()"(* %>-+>$5"(* !>;("-:(#-4(* !4(* '* 6 )!%'* >!@"$* >(:2$"$* -* "(*temelju njenih ekonomsko-društvenih zakonitosti proizvodi i razmenjuje robu kao ekonomsko pravni individum.

X"()-:->(4'<-* "(%>$5* "(+$5$"'* 5$?-"-#-4'* +-5-2!* 5(* !"(* !@'1+(&(* ;)(+"$* (>( &$>-6&- $*%>$5':$<(.*(*&!*6'M

%>$5':$<$*4$*-"5-+-5uum, posebna organizaciona celina,

!"!*!@(+)4(*!5>$3$"'*?'" #-4'*'*6 )!%'*5>',&+$"$*>$%>!5' #-4$.

%>$5':$<$*-2(*$konomsku i pravnu samostalnost,

"4$;!+$* (>( &$>-6&- $*!5>$3$"$*6'*5>',&+$"!*$ !"!26 -2*:( !"-&!6&-2(*proizvodnje,

'*6+!2* !" >$&"!2*%!6)!+("4'*%>$5':$<$*6$*2!>(*%>-5>=(+(&-*:( !"6 -1*propisa i drugih pravnih normi koje regulišu njegovu delatnost.

32

2.MENADŽMENT

LJUDSKIH RESURSA

2.1. Ljudski resursi

Upravljanje ljudskim resursima, u teoriji i u praksi, naziva se kadrovski menadžment. Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima predstavlja kadrovsku %!)-&- '.* 8-4-* 6'* "!6-!#-* &!%* 2$"(5=$>-.* (!* -* 2$"(5=$>-* %!6)!+"-1 jedinica i ?'" #-4(.*':*%!2!<* (5>!+6 $*6)'=@$*"(*8-4$2*8$)'*4$*!5;!+(>(4'<-*2$"(5=$>0

I%>(+)4(8 $* ( &-+"!6&-* '* %>$5':$<'* 6'* '* "(5)$="!6&-* 2$"(5=$>(0* I%>(+)4("4$*ljudskim resursima predstavlja polje delovanja menadžera na svim hijerarhijskim nivoima organ-:(#-!"$* 6&>' &'>$* %>$5':$<(0* D+$* +$<(* 6)!=$"!6&* %!6)!+("4(*%>$5':$<(* '6)!+-)(* 4$* %!5$)'* >(5(* 2$3'* 6%$#-4()-:!+("-2* -:+>,-!#-2(0* L(* &(4*"(8-".* >(:+-)-* 6'* 6$* -* 6%$#-4()-:!+("-* !>;("-*%>$5':$<(* :(*%!4$5-"$* ;>'%$* 6>!5"-1*poslova.

Strategijsko upravljanje ljudskim resursima zasniva se na generalnoj strategiji %>$5':$<(* -* "(*6&>(&$;-4-* "4$;!+-1*%!6)!+"-1* 4$5-"-#(* -* ?'" #-4(0*I*!+!2*%>!#$6'*@-&"'* ')!;'* -2(* (5>!+6 (* ?'" #-4(* %>$5':$<(.* 8-4-* 4$* "!6-)(#* (5>!+6 (* 6)'=@(0*Aktivnosti kadrovske funkcije ispoljavaju se u sagledavanju kadrovskih potreba i 2!;'<"!6&-* %>$5':$<(.* (!* -* &$"5$"#-4(*'* >(:+!4'*!@>(:!+("4(.* &$*'*%>!'8(+("4'*%!"(,("4(* )4'5-* '* %>!#$6'* >(5(0* L(* !6"!+'* !+( !* 6&$8$"-1* 6(:"("4(.* (5>!+6 (*6)'=@(* %!2(=$* 2$"(5=2$"&'* %>$5':$<(* '* -:@!>'* 6&>(&$;-46 -1* >$,$nja za

upravljanje ljudskim resursima. Uloga kadrovske službe u ovom smislu ispoljava 6$*'*%!2(;("4'*2$"(5=2$"&'*'*%>!#$6'* !"#-%->("4(*-*6%>!+!3$"4(*6&>(&$;-4$M

pronalaženje,

izbora,

>(6%!>$3-+("4(.

"(;>(3-+("4(*-

'"(%>$3-+("4(* (5>!+(0

Operativno upravljanje ljudskim resursima obuhvata razradu strategijskih planova kadrova. U tom smislu, operativni menadžeri:

'&+>3'4'* %)("!+$* (5>!+(* -* :(1&$+(4'* !5* (5>!+6 $* 6)'=@$* 5(* %>!"(3$*!5;!+(>(4'<$*>(5"- $.

izvode obuku na radnom mestu,

!5)'8'4'*!*%)(&(2(*-*5>';-2*nagradama radnika,

!#$"4'4'*-*>(";->(4'*>(5"- $*>(5-*!52$>(+("4(*2$3'6!@"!;*!5"!6(*'*+-6-"-*plata,

odgovaraju za primenu mera zaštite na radu i zdravstvene zaštite radnika,

!5;!+(>(4'*:(*6%>!+!3$"4$*';!+!>(*6(*6-"5- (&-2(.

preuzimaju mere za popunu upražnjenih radnih mesta i

+>,$* !"(8"-*-:@!>*"!+-1*>(5"- (0

I&+>3-+("4$*%!&>$@(* :(* (5>!+-2(*%>$56&(+)4(*5$!*%)("6 $* ( &-+"!6&-*2$"(5=$>(0*To je prvi zadatak kadrovske funkcije, koji menadžeri treba da obave na osnovu !@$:@$3$"-1*!5;!+!>(*"(*6)$5$<(*%-&("4(M

koj-*6'*%!6)!+-*"$!%1!5"-*:(*!6&+(>-+("4$*#-)4$+(*%>$5':$<(.

kakva znanja i koje veštine treba da ima radnik da bi uspešno obavljao te poslove,

!)- !*>(5"- (*4$*%!&>$@"!*:(*!@(+)4("4$*'&+>3$"-1*%!6)!+(*'*%>$5':$<'0

Izvori u kojima se pronalaze kadrovi potrebni za popunjavanje radnih mesta i >(6%!>$5*"(*!5>$3$"$*%!6)!+$*2!;'*@-&-M

unutrašnji i

spoljašnji.

Unutrašnji izvori za pronalaženje potrebnih kadrova koriste se, uglavnom, za %!%'"'* '%>(="4$"-1* >(5"-1* 2$6&(0* B-2$* 6$.* !@-8"!.* %>'=(* %>-)- (* >(5"-#-2(* 5(*nap>$5'4'*'"'&(>*%>$5':$<(.*,&!*4$*@-&"(* !2%!"$"&(*2!&-+(#-4$*"(*+$<$*:()(;("4$*"(* %!6)'0* 9(5(* >(5"-#-* :"(4'* 5(* %!6&!4$* 2!;'<"!6&-* "(%>$5!+("4(* '* 1-4$>(>1-4-*%!6)!+(.*"4-1!+*>(5"-*2!>()*4$*+$<-*-*+-,$*6$*:()(='*"(*!@(+)4("4'*6+!4-1*:(5(&( (0*Menadžeri na dat!2* "-+!'* '%>(+)4(8 $* 1-4$>(1-4$* 6(8-"4(+(4'* %>!;>(2$*

34

ocenjivanja i razvoja kadrova, kako bi zapazili sve one radnike koji imaju kvalitete :(*'"(%>$3$"4$*"(*6)!=$"-4$*-:+>,"$*%!6)!+$.*%(*8( *-*:(*2$"(5=$>6 $*%!)!=(4$0

Spoljašnje izvore za pronalaženje kadro+(*%>$5':$<$* !>-6&-* (5(*"$2(*5!+!)4"!*>(5"- (* !5;!+(>(4'<$* +()-?- !+("!6&-* :(* '%>(="4$"(* >(5"(* 2$6&(.* (!* -* '* #-)4'*osvežavanja svoje kadrovske strukture. Za pronalaženje kadrova u okruženju %>$5':$<(*6$.*!@-8"!.* !>-6&$*'6)';(2(*6%$#-4()-:!+("-1*(;$"#-ja za zapošljavanje, koje imaju uvid u ponudu kadrova svih kvalifikacionih profila i nivoa kvalifikovanosti.

Radnik se posmatra kroz njegove:

?-:-8 $,

%6-1-8 $*-)-*'2"$*-

6!#-4()"$* -)-* 5>',&+$"$* 2("-?$6&(#-4$.* !4-2(* 4$* !5>$3$"!* -* "4$;!+!*ponašanje u procesu rada.

O(:+!4* %>!-:+!5"4$* '* 5>',&+'* '!%,&$.* -* '* %>$5':$<-2(.* "(2$<$* 6&()"$* @>-;$* !*'6 )(3-+("4'* +()-?- (#-!"-1* %>!?-)(* -* "-+!(* +()-?- !+("!6&-* 6(* :(1&$+-2(*%!6)!+("4(0* G(&!* 6$* '* %>$5':$<'.* '* ! +->'* >(:+!4"-1* %>!;>(2(.* 5!"!6$* -*!5;!+(>(4'<$*!5)' $*-*2$>e u vezi sa rešavanjem kadrovske problematike.

B$1"-8 (* !2%!"$"&(* (5>!+6 $*%!)-&- $*'62$>$"(*4$*"(M

razvojno menjanje kvalifikacione strukture radnika prema zahtevima posla i usavršavanju procesa rada,

podsticanje stalne supstitucije živog rada, posebno "(* ?-:-8 -* &$, -2*poslovima, mehanizacijom proizvodnje,

uvažavanje zahteva za novim kvalifikacionim profilima,

organizovanje stalnog procesa izgradnje novih kvalifikacionih profila u skladu sa zahtevima nove tehnologije.

Društvena komponenta kadrovske poli&- $* '62$>$"(* 4$* "(* !"$* $)$2$"&$* )-8"!6&-*8!+$ (* !4-* 6$* ?!>2->(4'* %>+$"6&+$"!* '* +$:-* 6(* "4$;!+-2* :(':-2("4$2*2$6&(* '*5>',&+'.*6(*"4$;!+-2*%!)!=(4$2*-*:(5(#-2(*"(*>(5"!2*2$6&'*'*%>$5':$<'0*O(:+!4*ove komponente kod svakog pojedinca ostvaruje se:

razvojem n4$;!+$*5>',&+$"$*)-8"!6&-.

>(:+!4$2*"4$;!+$*2!>()"$*)-8"!6&-*-

opštim kulturnim razvojem radnika.

J$"(5=2$"&* %>$5':$<(* 6+!4$* ( &-+"!6&-* 6%>!+!5-* (";(=!+("4$2* !5;!+(>(4'<$;*@>!4(* -* !5;!+(>(4'<$* 6&>' &'>$* >(5"- (* "(* -:+>,"-2* %!6)!+-2(.* (* '* 6 )(5'* 6(*podelom rada. To zahteva posebnu brigu o pronalaženju i izboru ljudi koji mogu 5(* :(5!+!)4$* >-&$>-4'2$* (5>!+6 $* %!)-&- $* %>$5':$<(.* (* '* #-)4'* !@$:@$3$"4(*$?- (6"!6&-*%!6)!+("4(*-*%>-+>$3-+("4(0

35

Zadovoljavanje principa kadrovske politike podrazumeva odgovornost menadžmenta za:

izbor,

!@'8(+("4$.

"(;>(3-+("4$.

ocenu rad,

zaštitu,

odnose i

zamenu radnika koji su neophodni za izvršenje ukupnog zadatka '&+>3$"!;*'*%>!#$6'*%)("->("4(*%!6)!+("4(*%>$5':$<(0

2.2. Politika i metodi obrazovanja kadrova

Kvalifikacioni profil for2->(4'*!%,&$*!@>(:!+("4$.*6&>'8"!*!@>(:!+("4$*-*'2$,"!6&0*C@'8(+("4$* (5>!+(*2!=$*@-&-*'62$>$"!*"(M

proširenje opšteg obrazovanja,

%>!5'@)4-+("4$*6&>'8"!6&-*-

%!+$<("4$*-*-:!,&>(+("4$*'2$,"!6&-*'*>(5'0

H!@'5$* :(* !@'8(+("4$* (5>!+(* '* %!5':$<'* 6'* 2"!;!6&>' $ i podložne su promenama, ali se mogu svesti na dve osnovne kategorije:

da bi se obezbedili kvalifikacioni izvršioci poslova u proizvodnji i

da bi se kvalifikacioni profil i radni stav izvršioca prilagodio zahtevima posla i ritmu proizvodnje.

2.3. Pripremanje menadžera

H>-%>$2("4$* 2$"(5=$>(* 4$* !2%!"$"&(* (5>!+6 $* %!)-&- $* !4(* !2!;'<(+(* 5(*5!3'* 5!* -:>(=(4(* -* )-5$>6 $* 6%!6!@"!6&-* %!4$5-"-1* "!6-)(#(* ( &-+"!6&-*menadžmenta. To su posebne sposobnosti koje dolaze do izražaja u iniciranju, %!56&-#("4'*-*+!3$"4'*)4'5- u procesu poslovanja.

Uloga lidera je da inicira programe koji podrazumevaju odgovornost svakog pojedinca u poboljšanju kvaliteta i produktivnosti.

Osposobljavanje ljudi za menadžment, a posebno stvaranje timova predstavlja jednu od bitnih komponenti kadrovske politike u domenu pripremanja menadžera. To podrazumeva i pripremu menadžera za inovativni pristup u upravljanju %>$5':$<$2.*,&!*5!%>-"!6-*5-"(2-8 !2*>$(;!+("4'*"(*&>=-,"$*%>!2$"$0

Menadžeri se pripremaju za aktivnosti na sva tri osnovna nivoa menadžmenta.

Pri tome, razlikuju se metode pripreme koje se mogu primeniti na :

36

%!8$&"!2.

srednjem i

visokom nivou menadžmenta.

H>-%>$2("4$* :(* %!8$&"-* "-+!* 2$"(5=2$"&(* %!5>(:'2$+(* 6&-#("4$* !5;!+(>(4'<$;*fonda znanja i iskustva mladog menadžera koje se sprovodi kroz rad, a pod +!36&+!2* -* "(5:!>!2* -6 '6"-4-1* 2$"(5=$>(0* C+( (+* 2$&!5* >(:+-4("4(*menadžerskih veština uz rad, a pod nadzorom iskusnijih menadžera naziva se 2$"&!>6 -*6-6&$20*H>!#$6*%>-%>$2("4(*2)(5-1*2$"(5=$>(*!@-8"!*6$*!5+-4(*&( !*5(*2'*6$*%!+$>-* >' !+!3$"4$*"$ !2*!5*!>;("-:(#-!"-1* 4$5-"-#(.* ( !*@-*6$*'8-)-* "(*;>$, (2(*-*6&-#()-*"$!%1!5"!* -6 '6&+!* !4$*<$* -2* !>-6&-&-*'*@'5'<!4* (>-4$>-0*L(*&(4* "(8-"* 6$* 2)(5-* 2$"(5=$>* '%!:"(4$* 6$* 6(* %>$5':$<$2* -* "4$;!+!2* %!6$@"!2*politikom, mladi menadžeri prolaze kroz sv$* !>;("-:(#-!"$* 4$5-"-#$* -* &( !* 6&-8'*uvid u celinu datog privrednog subjekta.

Pripremanje mladih menadžera može se organizovati i u okviru specijalizovanih institucija - , !)(.* ?( ')&$&(.* -"6&-&'&(* -* 6)0*L(* &(4* "(8-"* 5!%>-"!6-* 6$* +-,$* 6&-#("4'*teorijskih :"("4(.* !4(*4$*"$!%1!5"!*%!& >$%-&-*%>( &-8"-2*>(5!2*'*%>$5':$<'.*5(*bi se steklo samopouzdanje i sigurnost u procesu donošenja poslovnih odluka i %>$5':-2("4$*!5;!+(>(4'<-1*2$"(5=$>6 -1*2$>(0

Menadžer pomaže svojim ljudima da vide sebe kao sastavne delove u jednom sistemu, da rade u skladu i u saradnji sa stadijumima koji prethode i s onima koji slede, u pravcu optimizacije napora koji se ulažu u svim stadijumima usmerenim ka postizanju cilja.

Pripremanje menadžera za srednji nivo menadžmenta podrazumeva +$<$*"(;)(,(+("4$*2$"(5=$>6 -1*-*!%,&-1*+$,&-"(*'*!5"!6'*"(*&$1"-8 $*+$,&-"$0 Pri tome, "$* -6 )4'8'4$*6$*%!&>$@(*>(5(*':* -6 '6"-4$*2$"(5=$>$.* !4-*%>'=(4'*+-,$*'!%,&$"-1*:"("4(*2)(3-2* !)$;(2(. J$"(5=$>*"(*6>$5"4$2*"-+!'*+$<* -2(*6&$8$"(*:"("4(* -*iskustva n(*!6"!+'*8$;(*5!@-4(*+-,$*!+)(,<$"4(.*(*%>$5*"4$;(*6$*%!6&(+)4(4'* &( +-*#-)4$+-*8-4$*!6&+(>-+("4$*!2!;'<'4$*+$<'*6)!@!5'*'*!5)'8-+("4'0

I* %>!#$6'* %>-%>$2("4(* 2$"(5=$>(* :(* 6>$5"4-* "-+!* 2$"(5=2$"&(* !@-8"!* 6$*%>( &- '4$* 2$"4("4$* !>;("-:(#-!"-1* 5$)!+(* %>$5':$<a kako bi se obezbedilo što potpunije upoznavanje sa celinom poslovanja datog privrednog subjekta. Ova >!&(#-4(* -:+!5-* 6$* %!* 2$"(5=$>6 -2* >(5"-2* 2$6&-2(.* ,&!* !2!;'<'4$* 6&-#("4$*-6 '6&+(*'*+!3$"4'*>(:)-8-&-1*%!6)!+(*'*%>$':$<'0

Pripremanje menadžera srednje;* "-+!(* !@'1+(&(* -* '%'<-+("4$* '* %!6$@"$*obrazovne ustanove koje organizuju kurseve, seminare, predavanja i druge oblike edukacije za menadžere srednjeg nivoa, a u cilju sticanja širih saznanja i veština iz !@)(6&-* 2$"(5=2$"&(0* C+( +$* !@)- $* $5' (#-4$* 8$6&! organizuju i fakulteti koji %>-%>$2(4'* 2$"(5=$>$* 6>$5"4$;* "-+!(* '* #-)4'* 6&-#("4(* +$<$;* '+-5(* '* %>!#$6*menadžmenta.

Razvijanje menadžerske sposobnosti u srednjem nivou menadžmenta podrazumeva pripremanje ovakvih kadrova i za dalje napredovanje u hijerarhijskoj

37

)$6&+-#-* '* %>$5':$<'0* G(&!* 6$* -* '* !+!4* ?(:-* %>-%>$2("4(* 2$"(5=$>(* %!56&-8$*-6%!)4(+("4$* )-5$>6 -1* !6!@-"(* %!4$5-"(#(.* 4$>* 4$* "$!%1!5"!* -:>(3-+(&-* -*!5;!+(>(4'<-* @>!4* )-5$>(* '* 2$"(5=$>6 !4* 6&>' &'>-* %>$5':$<(0* I* &!2* #-)4'*pripremanje, menadžera srednjeg nivoa mora obuhvatiti i razvoj sposobnosti da se '6%!6&(+-* %!+>(&"(* 6%>$;(* -5$4(* -* -"?!>2(#-4(* !4$* 6)!@!5"!* %>!&-8'* 6(* "-=$;* "(*+-,-*"-+!*!>;("-:(#-!"$*6&>' &'>$*%>$5':$<(0

H>-%>$2("4$* )-5$>(* 4$*2"!;!* !@'1+(&"-4-* -* 6)!=$"-4-* %>!#$6* "$;!* ,&!* 4$* 6)'8(4* 6(edukacijom menadžera srednjeg nivoa menadžmenta. Proces pripremanja 2$"(5=$>(*"(*"(4+-,$2*"-+!'*-2(*:(*#-)4*5(*!2!;'<-*>(:+-4("4$*6%!6!@"!6&-*5(*6$*6(;)$5(*6)- (*%!6)!+("4(*%>$5':$<(*'*#$)-"-0

2.4. Menadžerske osobine i tretman menadžera

Menadžment je šira ak&-+"!6&*!5*+!3$"4(0*J$"(5=2$"&*"$*' )4'8'4$*6(2!*)4'5$* -*>(5*-*6(*"4-2(.*+$<*-*"-:*5>';-1*( &-+"!6&-*'*!>;("-:(#-4-.* (!*,&!*6'*!"$*'*+$:-*6(*finansijskim sredstvima, nabavkom i uskladištenjem sirovina i drugog reprodukcionog materijala, tržištem, tj. prodajom gotovih proizvoda i usluga, tehnološkim inovacijama, informacionim procesima itd.

K(*@-*"$ !*5$)!+(!* (!*+!3(.* (!*!6!@(* !4(* 4$*'*6&("4'*5(*("-2->(* )4'5$.* 5(* -1*%>-+!)-* 5(* 6+$6"!* >(5$* -* &$6"!* 6(>(3'4'* "(* !6&+(>-+("4'* #-)4$+(* !>;("-:(#-4$* -)-*grupe mora za to da ima poseban autoritet. Pri tome nije bitno o kakvom se ('&!>-&$&'*>(5-M*5(*)-*!"!2* !4-*%>!-:-)(:-*-:*"4$;!+$*)-8"!6&-.*!5"!6"!*1(>-:2$.*-)-*pak, iz njegovog znanja, titule, položaja u organizaciji, itd.

H!6&!4$*>(:)-8-&-* &-%!+-* -:+!>(*2!<-* !4e lider kao menadžer koristi u organizaciji 5(*@-*'&-#(!*"(*%!"(,("4$.*!5"!6"!*( #-4'*6+!4-1*%!&8-"4$"-10

D"(;(*"(;>(5$.*@(:->(*6$*"(*%$>#$%#-4-*%!&8-"4$"-1*5(*)-5$>*-2(*!+)(,<$"4$*-*-:+!>$*za davanje nagrada onima koji se ponašaju u skladu sa direktivama, kao što su, na %>-2$>.* "!+8("$.* "(;>(5$.* '"(%>$3$"4$. pohvale, priznanje, bolji, privilegovan posao, itd.

D"(;(*%>-6-)$.*@(:->(*6$*"(*6&>(1'*-*%$>#$%#-4-*%!&8-"4$"-1*5(*)-$>*-2(*2!<*5(* (:"-*ili da se eliminiše nepoželjne rezultate onih koji se ne ponašaju u skladu sa 5->$ &-+(2(Z* !"* &!* 2!=$* 5(* '8-"-* "(* +-,$* "(8-"(.* (!* ,&!* 4$* ' -5("4$* %!+-,-#(.*'"(%>$3$"4(*-)-*5(&-1*%>-+-)$;-4(.*5!5$)4-+("4$*"$%!=$)4"-1*5'="!6&-*-*!5;!+!>"!6&-.*'6 >(<-+("4$*%>-4(&$)46&+(*-)-*%!5>, $.*-)-*%( .*5(+("4$*!& (:(0

Zakonska snag(.* @(:->(* 6$* "(* %$>#$%#-4-* %!&8-"4$"-1* 5(* )-5$>* -2(* %>(+!* 5(* +>,-*uticaj zato što se nalazi na mestu lidera u organizaciji. Zakonska snaga, odnosno 2!<* 4$* @(:->("(* "(* ('&!>-&$&'* !4-.* 2$"(5=$>-* -* "(5>$3$"-* -2(4'* '"'&(>*hijerarhijske strukture organizacije. Ova snaga je, dakle, "snaga mesta", pošto se zasniva na ulozi koju lider ima u organizaciji, a ne prirodi personalnih odnosa sa drugim.

O$?$>$"&"(* 6"(;(.* @(:->(* 6$* "(* -5$"&-?- (#-4-* %!&8-"4$"-1* 6(* )-5$>!20* Y-5$>* +>,-*uticaj na njih zato što poseduje šarm, )-8"$* (>( &$>-6&- $.*';)$5*-)-.*"harizmu". On

38

&!*8-"-*-*!"5(* (5(*"-4$*'*%!:-#-4-*5(*"(;>(3'4$*-)-* (="4(+(*%!&8-"4$"$.*%!,&!*;(*!"-*respektuju i cene.

D"(;(* :"("4(.* @(:->(* 6$* "(* %$>#$%#-4-* %!&8-"4$"-1* 5(* 4$* )-5$>* "$ !* !* 4$*kompetentan i ko ima posebno znanje u datoj oblasti. Snaga znanja, odnosno ekspertnosti je zasnovana na kredibilitetu i jasnim dokazima o ekspertskom :"("4'.* (!* ,&!* 4$.* "(* %>-2$>.* 6)'8(4* 6(* ?'" #-!"()"-2* 6%$#-4()"!6&-2(.* &-%(*personalnog menadžera, finansijskog menadžera, itd. Eksper&"(* 6"(;(* 4$* !@-8"!*!;>("-8$"(*"(*'6 $.*5!@>!*5$?-"-6("$*!@)(6&-*-)-*6%$#-4()"!6&-0

J$"(5=$>-*6$*'*%>( 6-*%!"(,(4'*"(*+-,$*"(8-"(M

automatski ili autoritativno,

demokratski ili participativno,

Laissez-fair lider.

Automatski lider je strogi starešina, to je &( (+*+!3(* !4-* 5(4$*%>$#-:"$*:(5(& $* -*'%'&6&+(* >(5"-#-2(.* !4-* "(;)(6( * 6&(+)4(* "(* '8-"( .* !4-* +>,-* 6&>- &"-* "(5:!>* -* !"&>!)'* >(5(* >(5"- (.* !4-* 5!:+!)4(+(* 2()-* -)-* "- ( (+* '&-#(4* %!&8-"4$"-1* "(*donošenja odluka, koji ne prihvata njihove predloge i sugestije, koji upotrebljava 6-)'.* 6+!4'* )-8"!6&* -* ('&!>-&$&* 5(* @-* !@$:@$5-!* 5-6#-%)-"'* '* >(5'* -* %!6&-;(!*%>!;>(2->("-*'8-"( 0

K$2! >(&6 -* )-5$>*4$*$)(6&-8"-*+!3(* !4-* 4$*! >$"'&*>(5"-#-2(0*C"*4$*&( (+* )-5$>*- !4-* ' )4'8'4$* 6+!4$*%!&8-"4$"$*%!4$5-"#$* -* ;>'%e u donošenje odluka vezanih za "4-1!+$* #-)4$+$.* %)("!+$.* )-8"$* %!&>$@$0* B!* 4$* +!3(* !4-* 6+!4-2* %!&8-"4$"-2*!2!;'<(+(* -"-#-4(&-+'* -* >(6'3-+("4$*'*>(5'.* !4-*"(;)(,(+(*:"(8(4*;>'%"!;*>(5(* -*grupnih napora u radu, !4-*"$*+>,-*6&>- &"-.*+$<*;$"$>()"-*"(5:!>* i kontrolu rada, !4-*2!&-+-,$*%!&8-"4$"$* -* !5*"4-1*:(1&$+(*+-6! *'8-"( *'*>(5'.* !4-* +-,$*'&-8$.*(*manje koristi autoritet u >(5'* 6(* %!&8-"4$"-2(* -* !4-.* 61!5"!* &!2$.* ?!>6->(*dvosmerne komunikacije. Ovaj lider se još naziva i "radnicima okrenut","konsultativni", "participativni" rukovodilac.

Laissez-fair lider je onaj kod koga sve može. To je rukovodilac koji nije :(-"&$>$6!+("*"-*:(*%>!-:+!5"4'*"-*:(*)4'5$.*+$<*6(2!*5(*6$*6&+(>-*!5+-4(4'0*C+!*4$*tip ili stil liderstva koji se nalazi negde "-:2$3'" i koji se retko koristi u praksi.

2.5. #2(3,#."%&."%4('+0%-!&4!,+$5!/+

Y4'56 -* ?( &!>* 4$*!6"!+"-*8-"-!#*%>!5' &-+"!6&-*>(5(0*H!+$<("4$*%>!5' &-+"!6&-* 4$*'6)!+)4$"!* )4'56 -2.* !>;("-:(#-!"-2.* &$1"-8 -2.* %>->!5"-2* -* 5>',&+$"-2*faktorima.

H!+$<("4$* %>!5' &-+"!6&-* 4$* !6"!+* >(:+!4(* 5>',&+(0* I* &!2* #-)4'* '"(%>$3$"4$*menadžmenta je prioritet. Pitanje motivacija za razvoj menadžmenta u cilju %!+$<("4(*%>!5' &-+"!6&-*6$*6+$*+-,$*%!&$"#->(0

J!&-+(#-!"$*?( &!>$*:(*'"(%>$3$"4$*2$"(5=2$"&(*2!=$2!*6+>6&(&-*'*2(&$>-4()"$.*nematerijalne i ostale.

39

Materijalni motivacioni mehanizmi su oblici motivacije zaposlenih. Oni se @(:->(4'*"(*2(&$>-4()"-2*"(;>(5(2(*-)-* (:"(2(.* !4-*2!;'*' )4'8-+(&-* !5>$3$"$*"!+8("$*-:"!6$0*

Najpoznatiji nematerijalni motivacioni mehanizmi su:

davanje priznanja,

redizajniranje posla,

osamostaljivanje radnika,

5';!>!8"!*'8$"4$0

Motivisanje se može vršiti i preko timskog rada.

W?- (6"!6&* &-2(* 2!;'<$* 4$* !@4(6"-&-* %>$ !* 6&$%$"(* %!6&-:("4(* 8$&->-* +>6&$*performansi:

Inovacije/adaptacije - odnose se na sposobnost tima da adekvatno odgovori zahtevima okruženja, ali i da se uhvati u koštac sa brojnim promenama.

Efikasnost tima - podrazumeva uspešno ostvarivanje postavljenih ciljeva !>-,<$"4$2*>(6%!)!=-+-1*>$6'>6(*"(*"(4@!)4-*2!;'<-*"(8-"0

Kvalitet - odslikava sposobnosti tima da ostvari superiorne retzultate !>-,<$"4$2* >(6%!)!=-+-1* >$6'>6(* ':* '6%$,"!* :(5!+!)4$"4$* %!&>$@(*%!&>-,(8(0

Satisfakcija zaposlenih - podrazumeva sposobnost tima da inicira dobrovoljno obavezivanje zaposlenih, kao i da pobudi njihov entuzijazam putem z(5!+!)4$"4(*%!&>$@(*8)("!+(*&-2(0

Kreiranje tima predstavlja veoma kompleksan zadatak koji zahteva konstruktivan %>-6&'%* 6(2!;* )-5$>(0* 9( +$* <$* !>( $* )-5$>* %>$5':$&-* :(+-6-<$* !5* &!;(* '* !2*stadijumu ili fazi razvoja se nalazi tim. Idealna situacija kada l-5$>*-2(*2!;'<"!6&*5(* '* %!&%'"!6&-* %>$5+-5-* 6+!4'* ')!;'* "(* 6(2!2* %!8$& '* -:;>(5"4$* -* >(5(* &-2(0*H!)(:$<-* !5* !+$* %>$&%!6&(+ $.* '* !4!4* )-5$>* !5* %!8$& (* 2!=$* 5(* >$->(* &-2.*' (:(<$2!*"(*+$,&-"$*-:;>(5"4$*$?$ &-+"-1*&-2!+(0

Varijabile modela su: inputi, proces i outputi.

B>-*!6"!+"$*?'" #-4$* >-&-8"$*:(*$?- (6"!*&-26 !*)-5$>6&+!*6'M

pravac,

dizajn i

razvoj tima.

Inputi predstavljaju sve ono što je timovima raspoloživo za obavljanje postavljenih ciljeva. Rangiranje inputa se vrši od individualnog nivoa pa sve do okruženja. Neki od inputa su date i nepromenljive varijabile na koje lider tima ne može da '&-8$0*I*&'*;>'%'*6%(5(4'*- okruženje, grana ili delatnost organizacije, ali ponekad i organizacioni uslovi.

40

2.6. Ljudski resursi i komuniciranje

Pristup definisanju komunikacije su mnogobrojni. Komuniciranje se može shvatiti (!* %>!#$6* %>$"!,$"4(* -"?!>2(#-4(* -* 2-6)-0* H>$#-:"-4$.* !2'"-#->("4$* ' )4'8'4$*+$,&-"$*%>$"!,$"4(*-*+$,&-"$*%>-2("4(*-"?!>2(#-4(*-*5>';-1*%!>' (*6(*+$>!+(&"!<!2*5(* <$* "(2$>(+("(*%!>' (* 6&-<-* !5*%!,-ljaoca do primaoca. Suštinski posmatrano komunikacija predstavlja proces koji zahteva postojanje više elemenata, kao što su - pošiljalac, primalac, kanali i smisaone i razumljive poruke.

Q$,&-"(* !2'"-#->("4(*4$*4$5"(*!5*"(4:"(8(4"-4-1* !2%$&$"#-4(*'6%$,"-h lidera. U %>( 6-*6$*8$6&!*%!&+>3'4$*5(*6'*$?$ &-+"-*)-5$>*&( !3$*-*+$!2(*$?$ &-+"-*-*$?- (6"-*'*svim vidovima komuniciranja. Obdarenost lidera veštinom komuniciranja je u 5->$ &"!4*+$:-*6(*%>!5' &-+"!,<'0*9!2'"- (#-4(*%>$56&(+)4(*-*4$5"!*!5*6>$56&(+(*:(*2!&-+-6("4$* 6)$5@$"- (0* S:;>(5"4(* -* +!3$"4$* $?$ &"-1* &-2!+(* :(1&$+(* >(4"4$*efikasnu komunikaciju.

S:'8(+("4$* !2'"- (#-4$* 6$* 2!=$* %>-6&'%-&-* "(* +-,$* >(:)-8-&-1* "(8-"(0* H!6&!4-*verbalna i ne verbalna komunikacija, formalna i neformalna, organizaciona –inter-personalna, grupna - %!4$5-"(8"(* E)-#$2* '* )-#$F.* 1!>-:!"&()"(* - vertikalna, jednosmerna - dvosmerna, itd.

Veština slanja poruka predstavlja jednu od komponenti neophodnih za potpuno ovladavanje veštinom komuniciranja. Ovladavanje veštinom slanja poruka može preduprediti brojne konflikte izražene kroz okrivljavanje drugih za lošu komunikaciju.

Veština slanja poruka kao i sve ostale veštine može se dekomponovani na !2%!"$"&'*:"("4(.*%!"(,("4(*-*>(:+!4(0*9!2%!"$"&(*:"("4(*&-8$*6$*(5$ +(&"!6&-*namere lidera, poznavanja medija koji najbolje odgovara slanju željene poruke i obaveštenosti da li je poruka razumljiva svima. Komponenta ponašanja odnosi se na oblike ponašanja koje lider može koristiti prilikom verbalne i ne verbalne komunikacije. Razvojna komponenta obuhvata sve one metode i tehnike koje 2!;'*%!2!<-*)-5$>'*5(*@!)4$*!+)(5(*+$,&-"!2*6)("4(*%!>' (0

H>$*%!8$& (*6+( !;*6)("4(*%!>' $*)-5$>*&>$@(*5(M

determinišu svrhu komunikacije,

-:(@$>'*!5;!+(>(4'<$*"(8-"$*6)("4(*%!>' $.

upute jasne signale,

obezbede razumevanje poruke od strane primaoca.

Slušanje najšire možemo shvatiti kao ukazivanje pažnje onome koji verbalno šalje %!>' '0*C"!*@-*&>$@()!*5(*@'5$*!@(+$:(*%>$2(*6&+(>-2(* !4$*6'*>$8$"$0

Postoji nekoliko pravila ponašanja koje lideri treba dobro da upoznaju da bi u potpunosti ovladali veštinom slušanja. To su:

1. neverbalno pokazivanje pažnje,

41

2. adekvatno usmeravanje pažnje na verbalne i neverbalne signale pošiljaoca poruke,

3. izbegavanje svih oblika defanzivnosti.

Interaktivne dimenzije uzimaju u obzir prirodu odnosa koji se uspostavljaju -:2$3'* )-5$>(* -* 6)$5@$"- (* &! !2* 2$3'6!@"$* >(:2$"$* -5$4(.* -"?!>2(#-4(.* 2-6)-.*'&-#(4(.*6&(+!+(.*!6$<(4(*-*5>';!0

1. Iniciranje predstavlja interaktivnu dimenziju koja uzima u obzir angažovanje lidera kako bi do komunikacije uopšte došlo. Iniciranje podrazumeva ( &-+"!6&*)-5$>(* (*:(%!8-"4("4'*-)-*-"?-#->("4'*%!>' (0*C;!+(>("4$*6$*!5"!6-*na reakcije sledbenika nakon primljene poruke od lidera ili pak preuzimanje inicijative kako bi se komunikacija promenila. Ukoliko u organizacijama postoji dvosmerna komunikacija lideri i sledbenici se mogu nalaziti u obe uloge istovremeno, odnosno u ulozi inicijatora i onoga ko odgovara.

2. Izlaganje (podsticanje) je dimenzija kojom se meri stepen direktivnosti '%'<$"$* %!>' $0* H>-)- !2* -:)(;("4(* -)-* %>$:$"&(#-4$* )-5$>-* "(48$,<$* '%'<'4'*strukturiranu, direktivnu ili informativnu poruku. Od sledbenika se može ili "$*2!=$*!8$ -+(&-*+$>@()"-*!5;!+!>*"(*'%'<$"'*%!>' '.*()-*6$*:(1&$+(*5(*!"*postupa u saglasnosti sa njom. Ukoliko pak lider tokom komuniciranja k!>-6&-*%!56&-#("4$*!"*!8$ '4$*( &-+"!*'8$,<$*6)$5@$"- (.*!5"!6"!*%>-2("4$*!5;!+!>(*"(*'%'<$"'*%!>' '0

3. Zatvoreno - otvoreno - predstavlja interaktivnu dimenziju kojom se meri 6&$%$"* !8$ -+("4(* )-5$>(* 5(* 6)$5@$"-#-* -6 (='* 6+!4(* >(:2-,)4("4(0* I*zatvorenoj kom'"- (#-4-* )-5$>-* '%'<'4'* "$* =$)$<-* - ( +$* !2$"&(>$*sledbenika. Otvorena komunikacija nužno podrazumeva iznošenje i 6'8$)4(+("4$*2-,)4$"4(*!@$4'*6&>("(0

4. Prihvatanje - !5@-4("4$*4$*5-2$":-4(* !4!2*6$*%!62(&>(4'*-6 )4'8-+!*>$( #-4$*sledbenika na primljenu poruku od lidera. Sledbenici mogu prihvatiti ili !5@(#-&-*%!>' '.*,&!*"'="!*"$*:"(8-*5(*<$*&!*%! (:(&-*+$>@()"-*-)-*"$+$>@()"!0

I !)- !*6)$5@$"-#-*62(&>(4'*5(*'%'<$"'*%!>' '*-:*"$ -1*>(:)!;(*&>$@(*!5@(#-&-*!"-*&!*"$*2!>(4'*'+$ *-*+$>@()"!*-:>(:-&-.*()-*<$*"$verbalnim signalima možda pokazati svoje neslaganje.

1. N(8-"(*– blagost- odnosi se na prirodu mehanizma putem kojih lider inicira -:+>,$"4$* '%'<$"$* %!>' $0* K-2$":-4(* 4(8-"$* %!5>(:'2$+(* 5(* )-5$>* (!*%!,-)4()(#* !>-6&-*?!>2()"'*2!<*-)-*('&!>-&$&.* (!*-* (="4(+anje da bi privoleo sledbenike na prihvatanje poruke. Ukoliko je pak kod lidera izražena @)(;!6&.* &(5(* <$* "(6&!4(&-* 5(* %'&$2* 5!@>!+!)4"!;* !@(+$:-+("4(* 6)$5@$"- (*!2!;'<-* %>-1+(&("4$* '%'<$"$* %!>' $0* I* &( +-2* 6-&'(#-4(2(* )-5$>-* <$* 6$*!>4$"&-6(&-* "(* !>-,<$"4$* 2!<-* :"("4(.* -"?!>2-6("4(.* )-8"$* 2!<-* -)-* 5>';-1*vidova uticaja.

42

Podele u okviru liderskog komuniciranja su:

1. Vreme se odnosi na period koji stoji na raspolaganju lideru da pripremi, razvije i usmeri komunikaciju. Vreme se posmatra kao eliminatorna vari4(@)(.* !5"!6"!*' !)- !* 4$*%>-6'&"(*!6 '5-#(*+>$2$"(*"$<$* 6$*':-2(&-* '*!@:->*!6&()$*&>-*6-&'(#-!"$*+(>-4(@-)$0*C"!*%>$56&(+)4(*+>)!*>$)(&-+"'*+$)-8-"'*-*"$* 2!=$* 6$* %>$#-:"!* >$<-* !4-* 4$* &!* %$>-!5* 5!+!)4"!* 5';* 5(* @-* 6$* -:(@>(!*adekvatan stil komuniciranja.

2. Informisanost - predstavlja situacionu varijabilu kojom se opredeljuje kvalitet i raspoloživost informacija neophodnih za proces komuniciranja. Ukoliko je lider opskrbljen dovoljnim brojem i kvalitetom željenih -"?!>2(#-4(.* '&!)- !* <$* %>$* '6%$&-* 5(* !6&+(>-* nameravane ciljeve komuniciranja.

3. Prihvatanje - vezano je za spremnost sledbenika da prihvate poruku lidera.

C"!*'*+$)- !4*2$>-*2!=$* -2(&-*%>$6'5("*'&-#(4*"(*!5(@->*4$5"!;*!5*8$&>-*2!;'<(*6&-)(* !2'"-#->("4(0*H>$6'5("*'&-#(4*2!=$*@-&-* "(>!8-&!*%>-6'&("* (5a prihvatanje komunikacije opredeljuje uspešnost posla.

1. Sposobnosti - odnose se na veštine i motivisanost samih sledbenika.

Veštine sledbenika podrazumevaju svo znanje i iskustvo, neophodno za participiranje u dvosmernoj komunikaciji.

Stilovi liderske komunikacije su:

1. Direktivan stil - odlikuje se viskom orijentacijom lidera ka ostvarenju %!6&(+)4$"-1*:(5(&( (*'6)$5*8$;(*4$*5!2-"("&"!*:(&+!>$"!*-:)(;("4$0*D',&-"(*4$* 5(* )-5$>* -"-#->(* -* !"&>!)-,$* 6+!4'* %!>' '* "(* +>)!* 5->$ &-+("* "(8-"0*Sledbenici koji po prav-)'* %!6$5'4$* 6 >!2"$* 6%!6!@"!6&-* -* !;>("-8$"* @>!4*informacija, nalaze se u ulozi pasivnog slušaoca. Naime, lider koristi :(&+!>$"'*%>$:$"&(#-4'* "$* !8$ '4'<-* -* "$* !@(:->'<-* 6$*"(* $+$"&'()"$* -"%'&$*sledbenika.

2. Konsultativan stil – (>( &$>-,$* 6$* :"(8(4"!2* !>ijentacijom lidera i ka zadacima i ka interpersonalni odnosima. uslede toga lider inicira !2'"- (#-4'*6&(>(4'<-*+>)!*+$,&!*'&-6( *5(*=$)-*!5;!+!>$*6)$5@$"- (0

3. Participativan stil - odlikuje se otvorenim podsticanjem za davanje inputa procesu komuniciranja.*5$)-2-8"!2*5->$ &-+"!,<'*-*2()!2*%>$:$"&(#-4!2*!5*strane lidera. Po pravilu, sledbenici raspolažu sa mnoštvom informacija i :(+-5"-2*"-+!!2*6%!6!@"!6&-*'6)$5*8$;(*-"-#-4(&-+(*:(* !2'"-#->("4$*6+!5-*se na podsticanje sledbenika da iznesu svoje ideje o mog'<-2*"(8-"-2(*:(*!6&+(>-+("4$*#-)4$+(*-*>$,(+("4'*%>!@)$2(0*L$!%1!5"!*4$* !>-,<$"4$*!&+!>$"$* !2'"- (#-4$* ':* -:':$&"'* )-8"'* %!5>, '* !5* 6&>("$* )-5$>(* -:@$;(+("4$* @-)!*kakvih prinudnih metoda za prihvatanje poruke. Umešnost lidera u participiranju prilikom d+!62$>"$* !2'"- (#-4$* !2!;'<-<$* >(:+-4("4$*2"!,&+(* ()&$>"(&-+(.* !4$* 2!;'* %!2!<-* '* >$,(+("4'* %>!@)$2(* -)-*

43

%>!"()(=$"4'* "!+-1* 2!;'<"!6&-0* L(* >(4'* )-5$>* 6(2* ':* $+$"&'()"!* "$ $*sugestije sledbenika donosi odluku.

4. K$)$;->(4'<-* 6&-)* - nužno pretpostavlja otvorenu komunikaciju u kojoj sledbenici preduzimaju inicijativu i nalaze se u ulozi pošiljaoca, a lider u ')!:-* %>-2(!#(* !5>$3$"-1* %!>' (0* Y-5$>-* 6'* :(5'=$"-* :(* %>'=("4$*"$!%1!5"-1*-"?!>2(#-4(.*!@$:@$3-+("4$*!5;!+(>(4'<-1*6&>' &'>(.

2.7. #2(3,#." (,+1/!6!,-+&%,"!/personalnih odnosa

Y-5$>6&+!* %!* 5$?-"-#-4-* ' )4'8'4$* -:;>(5"4'* )-8"-1* !5"!6(* -:2$3'* )-5$>(* -*sledbenika. Oni treba da imaju sve elemente koji su normalni i za drugu vrstu !5"!6(*' )4'8'4'<-*%!+$>$"4$.*%!,&!+("4$* -* -6 '6&+!*'+(=(+("4$*5>';-10*H>-*&!2$.*efe &-+"!* )-5$>6&+!* &>$@(*5(*6$* (>$ &$>-,$* $?$ &-+"-2*!5"!6-2(*"$*6(2!*-:2$3'*lidear i sledbenika, +$<* -* -:2$3'* 6(2-1* 6)$5@$"- (0* W?$ &-+"-* !5"!6-*podrazumevaju jake pozitivne interpersonalne veze koje vode ka verovanju da svaka osoba nosi u sebi najbolje že)4$*:(*6(>(5"- $.*+!5-*>(8'"(*!*!6$<("4-2(* !4(*6'*5>';-2(*@-"(* -* 5(* 6+( !*%>-1+(&(*!5>$3$"-* 6&$%$"* !5;!+!>"!6&-* :(*%>!6%$>-&$&*drugih. Lideri su ti koji treba da pomognu u izgradnji efektivnih odnosa, jer oni predstavljaju važan preduslov za ostvarivanje svih ciljeva.

Svi lideri koji žele da budu uspešni moraju razumeti odnose kao jedan od najvažnijih aspekata života ka kome svi ljudi teže. Izgradnja odnosa za lidera može biti nagrada, ali i trauma koja ih može obeshrabriti. Oni moraju biti svesni da se hvataju u koštac sa neprekidnim procesom. U tom smislu, uspešno !+)(5(+("4$* +$,&-"!2* -:;>(5"4$* $?$ &-+"-1* !5"!6(* 2!=$* %!2!<-* )-5$>'* 5(*predupredi brojne neprijatnosti i sigurnije ostvari željene ciljeve.

Veština izgradnje efektivnih odnosa, kao i ostale veštine ima komponentu znanja, ponašanja i razvoja. Komponenta ponašanja podrazumeva sve aktivnosti i oblike %!"(,("4(* !4$* )-5$>* %>$5':-2(* 5(* @-* -:;>(5-!* $?$ &-+"$* !5"!6$0* 9!"(8"!.*>(:+!4"(* !2%!"$"&(*' )4'8'4$* 6+$*2$&!5$* -* &$1"- $* !4$* 6$* !>-6&$* ( (!*@-* 6$razvila veština izgradnje efektivnih odnosa.

C5"!6-* 6$* '6%!6&(+)4(4'* -:2$3'* '8$6"- (* !5>$3$"$* ;>'%$* -)-* ,->$0* T>'%$* -2(4'*!5>$3$"$* (>( &$>-6&- $0*C"$*6$*!5"!6$*"(M

1. 6+>1'*!5"!6(*-*"4-1!+$*2$3':(+-6"!6&-.

2. limite, odnosno granice odnosa,

3. kontrole odnosa.

Sv-* -"&$>%$>6!"()"-* !5"!6-* -2(4'* !5>$3$"'* "osobenost" -:>(=$"'* >!:* >(:)-8-&$*kombinacije prethodno pomenutih karakteristika. Lideri prevashodno moraju biti 5$!*!5>$3$"$*6-&'(#-4$*-*&>$@(*5(*5$)'4'*'"'&(>*!;>("-8$"4(*&( +$*6-&'(#-4$* ( !*@-*"(*"(4@!)4-* "(8-" ostvarili željene ciljeve. Uspešnost lidera je u velikoj meri pod '&-#(4$2*"4$;!+$*6%!6!@"!6&-*5(*6$*%!6&(+-*6(*%!,&!+("4$2*%>$2(*6%$#-?-8"!6&-2(*!5>$3$"-1*!5"!6(0*L$5!+!)4"!6&* -)-*"$2!;'<"!6&* )-5$>(*5(*6$*%!"(,(*'*6 )(5'*6(*osobenostima interpersonalnih odnosa može ugroziti njegovu sposobnost uticaja.

44

Pored poznavanja osnovnih karakteristika interpersonalnih odnosa lideri moraju @-&-* 6+$6"-* -* "4-1!+$* 5-"(2-8"!6&-0* J$"4("4$* -* >(:+-4("4$* !5"!6(* !5+-4(* 6$* >!:*"$ !)- !*?(:(*8-4-*6)$5*"$*2!>(*@-&-*"'="!*)-"$(ran u tom smislu da jedna faza vodi (*5>';!4*"(*%>$5+-5-+*"(8-"0*H!"$ (5*5!)(:-*5!*2->!+("4(*'*>(:+!4'*!5"!6(.*%(*8( *-*5!*"4-1!+$*5$;>(5(#-4$*"(*"-=-*"-+!0

P(:(* +-:-!"(>6&+(* :(%!8-"4$* -2(;-"(#-4(2(* 8)("!+(* '* %!;)$5'* @'5'<"!6&-*:(4$5"-8 -1*!5"!6(0*S2(;-"(#-4$*6'*%!*%>(+-)'*%!:-&-+"$*-*%>!=$&$*!8$ -+("4-2(*5(*<$* -"&$>%$>6!"()"-* !5"!6-* 5!"$&-* %!+!)4"$* >$:')&(&$* :(* 6+$* '8$6"- $0* I* 6',&-"-*tokom faze vizionarstva prisutna je tendencija naglašavanja pozitivnih i zanemarivanje ili minimizaranja negativnih strana odnosa. Usled toga, ulaže se :"(8(4"(*$"$>;-4(*-*%!56&-8'*!8$ -+("4(0

P(:(*"$%!+!)4"!6&-*"(6&'%(* (5(*6$*'8$6"-#-*'*-"&$>%$>6!"()"-2*!5"!6-2(*6'!8$*6(*>$()"!,<'0

H!:-&-+"(* 6&>("(* !+$* ?(:$* 4$6&$* '"!,$"4$* >$()"!6&-* '* !5"!6'* -:2$3'* 8)("!+(* -* &!*kroz pokušaje da se prepoznaju istinske potrebe i želje drugih.

I* :(+-6"!6&-* !5* '6%$,"!;* 5$)!+("4(* )-5$>(.* "(>!8-&!* "(* %!)4'* !2'"- (#-4$.*2!;'<(* 6'* 5+(* 6#$"(>-4(* >(:>$,$"4(* "(6&()-1* %>!@)$2(0* Prvi koji je radikalniji, %!5>(:'2$+(*6)(2("4$*!5"!6(*'6)$5*8$;(*8)("!+-*%!6&(4'*!;!>8$"-*-*#-"-8"-0

Drugi, željeni rezulatata 4$* !"6&>' &-+"!*%>$'62$>(+("4$*)4'&"4$*8)("!+(*'*%>(+#'*razmišljanja o novoj viziji odnosa.

Faza skrivenosti nastupa kada akteri interpersonalnih odnosa u potpunosti prihvatemane i vrline, to jest loše i 5!@>$*6&>("$*!6&()-1*8)("!+(0*O$()"!6&*6)- (*4$*@(:(*:(*stvaranje percepcije o sebi, situaciji u kojoj se nalaze i pitanjima koja su za njih od presudne važnosti. Percepcije se stvaraju na osnovu participiranja u -"&$>%$>6!"()"-2* !5"!6-2(.* '6)$5* 8$;(* 6$* '8$6"-#-* !6%!6!@)4(+(4'* 5(* %>-1+(&$*%!&$"#-4()"!* >-:"$*5!;(3(4$*6(*6&()!=$"!,<'0

I*:(+-6"!6&-*!5*8+>6&-"$*+$:(*-:2$3'*8)("!+(*%$riod skrivenosti može biti prožet !6$<("4$2*2->(0*I* 6',&-"-* +$<-"(* )4'5-* 6$* ?! '6->(*"(* :(5!+!)4(+("4$* 6!%6&+$"-1*potreba i razv-4("4$*-"5-+-5'()"!6&-*'*! +->-2(*5$)-2-8"!*6-;'>"-1*!5"!6(0

S2%'6)-* :(* "(6&("( * ?(:$* +-&()"!6&-* %!&-8'* -:* "$ -1* >-:"-1* 6-&'(#-4(* !4$* <$*%>!@'5-&-*8)("!+$* -:*6&("4(*)$&(>;-4$0*H>!2$"$*2!;'*@-&-*6&>$6"$* -)-*%( *"$ (*+>6&(*%!+!)4"-1* 2!;'<"!6&-* !4$* <$* 5!"$&-* !>-6&* 6+-2* '8$6"-#-2(0* I* :(+-6"!6&-* !5*situacija i okolnosti, 8)("!+-* 2!;'* %>!2-,)4$"!* !5)'8-&-.* -)-* 5(* -6&>(4"!* 2$"4(4'*%!4$5-"$*(6%$ &$*%!6&!4$<-1*!5"!6(*-)-*5(*6$*%!5$)$*"(*"$ !)- !*%!5;>'%(0

Ukoliko je obavezivanje za odnose jako ono se bazira na realnom samoocenjivanju, ili ocenjivanju drugih, kao i kvalitetu uspostavljenih relacija.

D&(@-)"-* 5';!>!8"-* !5"!6-* !4-* 6$* @(:->(4'* "(* %>$%!:"(+("4'.* %>-:"(+("4'*-"5-+-5'(* '* "4-2(* )( ,$* <$* 6$* !5>=(&-0* O(:)!;* :(* &!* )$=-* '* 8-"4$"-#-* 5(* '8$6"-#-*takvih odnosa '!8(+(4'*%>$5"!6&-*%>-%(5"!6&-*!5>$3$"!4*;>'%-.* !4(*-2*!2!;'<(+(*da lakše ostvare svoje ciljeve.

45

Tokom faze vitalnosti, 8)("!+-* %>!+!5$* 5!6&(* +>$2$"(* 6%!:"(4'<-* &>$"'&"$*"$5!6&(& $.* !5"!6"!* 6)(@!6&-* 5>';-1* '8$6"- (0* I"&$>( #-4$* 6'* '"(%>$3$"$.* %!6&!4-*interes za daljim razvojem odnosa, ali i potrebna energija. Harmonija ne mora '+$ * @-&-* "'="!* %>-6'&"(0* J$3'&-2.* $+$"&'()"-* !"?)- &-* 6$* >$,(+(4'* %'&$2*!%6&(" (*!5"!6(.*,&!*!2!;'<'4$*%>!"()(=$"4$*%>(+-1*!5;!+!>(0

Lideri koji žele uspešno da vode svoje sledbenike moraju biti svesni karakteristika !5"!6(* !4-* 6$* ?!>2->(4'.* ()-* -* ?(:(* >!:* !4$* !"-* %>!)(:$0* "(* &(4* "(8-"* )( ,$* <$*>(:'2$&-*%>->!5'*-*&! *!5"!6(* !4-*6$*'6%!6&(+)4(4'*-:2$3'*6)$5@$"- (. Tek nakon %>!@"$*("()-:$* )-5$>-*2!;'*%>-2-&-* !5>$3$"$*!@)- $*%!"(,("4(* !4-*<$* -2*%!2!<-*5(* %!4(8(4'* %!:-&-+"$* -* !& )!"$* -)-* 2-"-2-:->(4'* "$;(&-+"$* -2%)- (#-4$* '&-#(4(* "(*odnose.

Tokom rada u organizaciji lideri mogu uticati na izgradnju efektivnih interpersonalnih odnosa na tri nivoa i to:

izgradnja efektivnih odnosa na relaciji - lider - "(5>$3$"-,

izgradnja efektivnih odnosa na relaciji - lider - sledbenici,

-:;>(5"4(*$?$ &-+"-1*!5"!6(*-:2$3'*6(2-1*6)$5@$"- (0

I6%!6&(+)4("4$*!5"!6(*-:2$3'*)-5$>(*-*"(5>$3$"-1*4(+)4(*6$*'*6)'8(4'* (5(*4$*)-5$>*na nižem hijerarhijskom nivou u organizacionoj piramidi. Pri tome, koristi '6%!6&(+)4("4$* 5!@>-1* !5"!6(* 6(* "(5>$3$"-2(.* !4-* %!* %>(+-)'* %!6$5'4'* +-,$*"(5>$3$"-1.*%!6&!4(<$*+-,-*"-+!*2$3'6!@"!;*%!+$>$"4(0*Y!;-8"(*%!6)$5-#(*&!;(*4$*5(*)-5$>*5!@-4(*+$<-*6&$%$"*('&!"!2-4$*'*5!"!,$"4'*!dluka, interesantnije zadatke i podršku. N(*&(4*"(8-".*!&+(>(*6$*+$<-*@>!4*2!;'<"!6&-*:(*'&-#("4$*"(*6)$5@$"- $* -*%!6&-:("4$*:"(8(4"-1*>(5"-1*%$>?!>2("6-0

2.8. Konflikti %&4#2(3,#."%&,-%7#*#2&.4+,-!,-+

Konflikti predstavljaju neizbežan deo života svakog od nas i sastavni deo lidrstva. Uspešno rešavanje konflikata postaje sve traženija veština liderstva. Teorija i %>( 6(*6$* >$<'*!5*('&! >(&6 -1* (* !!%$>(&-+"-2*%>-6&'%-2(.* !4-2(*6$*2!=$*@-&-*!5* +$)- $* %!2!<-* )-5$>-2(* '* 2!&-+-6("4'.* -:;>(5"4-* &-2!+(.* !2'"- (#-4i, a "(>!8-&!* -:;>(5"4-* $?$ &-+"-1* -"&$>%$>6!"()"-1* !5"!6(* !2!;'<-<$* "4-1!+!*napredovanje u narednu razvojnu fazu.

Y-5$>-*+$,&-"$*>$,(+("4(* !"?)- (&(*2!;'*6$* !>-6&-&-*'*5+(*6)'8(4(M

ukoliko su sami jedna od strana u konfliktu,

ukoliko se javljaju kao tre<(* 6&>("(* !4(* &>$@(* 5(* %!2!;"$* '* >$,(+("4'*konflikata.

S*'*4$5"!2*-*'*5>';!2*6)'8(4'*>$,(+("4$* !"?)- (&(*&>$@(.*%!<-*%>+!*!5*5-4(;"!:$.*(*:(&-2*%>-2$"-&-*!5>$3$"$*6&>(&$;-4$*>$,(+("4(* !"?)- (&(0*K-4(;"!:(*%!5>(:'2$+(*postojanje svesti o konfliktu, ident-?- !+("4$* ':!>( (* !"?)- (&(.* '!8(+("4$*$2!&-+"-1*>$( #-4(*-*2!;'<"!6&-*6&>(&$;-4(*:(*"4-1!+!*>$,(+("4$0*I:>!#-* !"?)- (&(*2!;'* @-&-* +$!2(* @>!4"-* -* >$<'* 6$* !5* !>;("-:(#-!"-1* E"$4(6"$* !5;!+!>"!6&-.*

46

"$%>$#-:"!* 5$?-"-6("$* ')!;$* -&5F.* %>$ !* 2$3')4'56 -1* Eraz)-8-&-* %!;)$5-.* 6&(+!+-,vrednosti, obrazovanje, kultura, neprimerene kritike, stres, borba za oskudne >$6'>6$.* -&5F.* %(* 6+$* 5!* 6&>' &'>$* )-8"!6&-* !4$* -1* 6&+(>(4'* E%(&!)!, -.* 5!2-"("&"-.*destruktivni ili negativci).

Posle identifikovanja uzroka problema l-5$>-*&>$@(*5(*'!8$*5(*)-*%!6&!4$<-* !"?)- &-*-2(4'* 6(2!* 5$6&>' &-+"-* (>( &$>* -)-* 4$* %'&$2* "4-1* 2!;'<$* !"6&>' &-+"!* >$,-&-*!5>$3$"$*%>!@)$2$0*B(5(*<$*2!<-*5(*5!"$6'*!5)' '.*5(*)-* !"?)- &$*&>$@(*>$,(+(&-*-)-*%!4(8(+(&-0

Nakon probne analize konflikata pristupa se njihovom rešavanju primenom !5>$3$"-1* 6&-)!+(* -)-* %>!#$5'>(0* I* !+!2* 6$;2$"&'* 5!)(:-* 5!* -:>(=(4(* )-5$>6&+(*5->$ &"(* ' )4'8$"!6&* '* !"?)- &* -)-* %( * "4$;!+!2* %!6>$5!+("4$* 5(* 6$* !"?)- &-*-:2$3'*5>';-1*6&>("(*>$,$0*I !)- !*6'*)-5$>-*'8$6"-#-* !"?)- (&(*2!;'<-*6&-)!+-*:(*njihovo rešavanje su:

Izbegavanje. P!"$ (5* 6$* !+(4* "(8-"* >$,(+("4(* !"?)- (&(* 62(&>(* :(*najbolje rešenje, posebno u situacijama kada su konflikti trivijalnog (>( &$>(.*%>(<$"-*4( -2*$2!#-4(2(.*8-4$*6'8$)4(+("4$*2!=$*';>!:-&-*+(="$*interpersonalne odnose. Ono se odlikuje niskim stepenom brige i za sopstvene rezultate i za rezultate drugih.

T( 2-8$"4$* %>$56&(+)4(* &( (+* "(8-"* >$,(+("4'* !"?)- (&(* '* !2$* 4$5"(*6&>("(*6&(+)4(*'*%>+-*%)("*6+!4$*%!&>$@"(*>(8'"*!6&()-1*8)("!+(0*Usled toga, da bi se uspešno rešio konflikt suprotna strana treba da je sklona ili %>-)(;!3(+("4'*-)-*-:@$;(+("4'0

H>-)(;!3(+("4$* %>$56&(+)4(* !@>&"'* 6&>(&$;-4'* '* !5"!6'* "(* &( 2-8$"4$0* '*%>+-* %)("* 6$* -6&-8'* -"&$>$6-* -)-* %!&>$@$* >';$* 6&>("$.* '6)$5* 8$;(* !5;!+(>(*osobama koje uživaju da budu sledbenici.

Saradnju odlikuje visok stepen brige i za sopstvene i za rezultate drugih, '6)$5* 8$;(* 6$* 8$6&!* "(:-+(* -* 6&-)!2* >$,(+("4(* %>!@)$2(0* D+$* 6&>("$* '* !"?)- &'* 6$* &>'5$* 5(*!6&+(>$* ( !* 6+!4$.* &( !* -* &'3$* #-)4$+$0*D(>(5"4(* 4$*prigodna u situacijama kada obe strane stavljaju grupne iznad sopstvenih -"&$>$6(*-)-* (5(*4$*!5>=(+("4$*-*'"(%>$3$"4$*!5"!6(*"(>!8-&!*+(="!0

Kompromis karakteriše se srednjom pozicijom u odnosu na sopstvene i &'3$* -"&$>$6$0* H!5>(:'2$+(* !5'6&(4("4$* !@$4'* 6&>("(* ' konfliktu od maksimalnih zahteva i žrtvovanje delova svojih interesa radi postizanja :(4$5"-8 -1*>$,$"4(0

2.9. #2(3,#."%&(,+1/!6!,-+&kreativnosti

Organizaciona kreativnost predstavlja kreiranje vrednovanih i korisnih novih proizvoda, ideja, procedura ili procesa od strane pojedinca koji rade zajedno. I6%!6&(+)4("4$*!>;("-:(#-!"$* )-2$* !4(*%!56&-8$* >$(&-+"!6&* 4$* -2%$>(&-+*>(6&(* -*napredovanje mnogih organizacija u savremenom okruženju. Usled nedostataka kreativnost mnoge velike i poznate organizacije zapadaju u krizu i probleme. Za

47

savremene lidere nepoznavanje ove veštine je veliki hendikep, koji ih može u velikoj meri diskreditovati. Preterana orijentacija ka efikasnosti, produktivnosti i kontroli može uticati na potiskivanje dimenzije kreativnosti u drugi plan. Lideri !4-* %!6$5'4'* +$,&-"'* %!56&-#("4(* >$(&-+"!6&-* 2!;'* %!2!<-* 6+!4-2*organizacijama da uspešno posluju, eliminišu mnoge probleme, koriste šanse i -:@$;(+(4'* !%(6"!6&-* !4$* 5!)(:$* -:* 6(+>$2$"!;.* -"(8$* +$!2(* 5-"(2-8"!;*okruženja.

I*2$3'6!@"-2*!5"!6-2(* -:2$3'*)-5$>(* -* >$(&-+"-1*6)$5@$"- (*2!;'*6$*%!4(+-&-*-:+$6"-*%>!@)$2-0* !"-* 6'*"(48$,<$*':>! !+("-* >(:)-8-&-2* &-%!+-2(* )-8"!6&-* )-5$>(* -*sledbenika. Kreativni ljudi su otvoreni za nova iskustva i znanja, emotivno reaguju na stresne situacije, impulsivni i ne vole nikakve oblike stega. Sa druge strane, '6%$,"-*)-5$>-*6'*!@-8"!*-"&$)-;$"&"-.*5!2-"("&"-.*%>!2-,)4$"-.*6&(@-)"-.*$ 6&>!+$>&"-*-*%!"$ (5* !"+$"#-!"()"-0*L(*&(4*"(8-"*2!;'<$*4$*+$<*"(*%>+-*%!;)$5*'!8-&-*5(*6$*karakteristike uspešnih lidera ne poklapaju sa najvažnijim osobinama kreativnih sledbenika, što može dovesti do niza problema. Jedan od najizraženijih problema jeste želja lidera za dominacijom i nespremnost "kreativca" 5(*>(5$*%!5*"$8-4!2*stegom.

C5*)-5$>(*6$*"$*!8$ '4$*5(*6(2-*@'5'*-:':$&"- >$(&-+#-.*+$<*5(*-:;>(5$*6>$5-"'* -*'6%!6&(+$* &( +$*6-6&$2$*'* !4-2(*<$*6)$5@$"-#-*2!<-*'*%!&%'"!6&-* 5(* -6 (='*6+'*6+!4'* >$(&-+"!6&.*@$:*- ( (+-1*6&$;(* -*!;>("-8$"4(0*I%>(+!*&-2*%-&("4-2(*6$*@(+-*)-5$>6 (* +$,&-"(* '"(%>$3$"4(* >$(&-+"!6&-0* Podrazumeva implementaciju i '"(%>$3$"4$*6+-1*!@)- (* >$(&-+"!6&-*!>;("-:(#-4$0*K(*@-*-2%)$2$"&->()-* >$(&-+"!6&*'*6+!4-2*!>;("-:(#-4(2(*)-5$>-*2!>(4'* !2@-"!+(&-*6)$5$<$*&>-* !2%!"$"&$M

&$1"- (* >$(&-+"!6&-* E>$8* 4$* !* &$1"- (2(* !4$* !>-6&$* %!4$5-"#-* -)-* ;>'%$*kako bi identifikovali problem, generisali ideje za rešavanje problema, kao i razvili i implementirali ideje za kreiranje promena),

sredina (odnosi se na sve sisteme, strukture i atmosferu u organizacijama koje treba da podržavaju kreativnost).

Neposredna primena (n( !"* >$->("4(* !5;!+(>(4'<$* 6>$5-"$* !4(* %!5>=(+(* >$(&-+"!6&* -* !+)(5(+("4$* >(:)-8-&-2* &$1"- (2(* %!&>$@"!* 4$* %>$<-* "(* !2%!"$"&'*njene neposredne primene).

L( !"* -2%)$2$"&->("4(.* )-5$>-* !4-* %!6$5'4'* +$,&-"'* '"(%>$3$"4(* >$(&-+"!6&-* @-*trebalo da primene konkretne metode kako bi se ona što više podstakla. Ideja -2%)$2$"&(#-4$* 4$* '* 6&+(>("4'* !5;!+(>(4'<$* )-2$* -* '6)!+(* :(* -6%!)4(+("4$*kreativnosti, dok podsticanje kreativnosti treba dalje da je afirmiše. Metodi za '"(%>$3$"4$* >$(&-+"!6&-*6$*!5"!6$*"(M

eliminisanje blokera kreativnosti,

!>-,<$"4$*("()!;-4(,

!"6&>' &-+"!* !>-,<$"4$*2!<-*!5*6&>("$*)-5$>(,

stvaranje timova za rešavanje problema.

48

P'" #-!"()"-* @)! $>-* >$(&-+"!6&-* 6$* !5"!6$* "(* +$>!+("4$* %!4$5-"-1* 8)("!+(*!>;("-:(#-4$*5(*%!6&!4-*6(2!*4$5("*"(8-"*na koji se nešto može videti. Kreativno >(:2-,)4("4$*:(1&$+(*%>$+(:-)(=$"4$*?'" #-!"()"-1*@)! $>(.* !4-*"(48$,<$*+$:'4'*:(*rigidne i stereotipe percepcije o stvarima oko nas. Jedan od razloga preferiranja 2$3'-funkcionalnih timova u odnosu na funkcionalne je što se kod drugih javljaju ?'" #-!"()"-* @)! $>-0* O(:)!:-* :(* &!* )$=$* '* 8-"4$"-#-* 5(* 6'* ?'" #-!"()"-* &-2!+-*uglavnom sastavljeni od zaposlenih približno istog nivoa znanja, iskustva i 6%!6!@"!6&-0*I6)$5* &!;(*5!6&(* 4$* 8$6&* 6)'8(4* 5(* 6$* !5>$3$"-*%>!@)$2*%!6matra iz -6&!;*';)(*-)-*6)-8"$*%$>6%$ &-+$0*

Smatra se da bi lideri koji žele da podstaknu kreativnost trebalo da angažuju 6&>'8"4( $* -:* >(:)-8-&-1* %!5>'84(* >(5(.* ( !* @-* 6$* 4(5("* -6&-* %>!@)$2* 2!;(!*6(;)$5(&-*-:*+-,$*>(:)-8-&-1*';)!+(0

2.10. Kreativnost i neke preporuke poznatih biznismena

Po Charles M. Shwab-u "Put ka uspehu".*-6&-8$*6)$5$<$*6&(+!+$M

"Ako mislite da ste poraženi, poraženi ste.

X !*2-6)-&$*5(*6$*"$*'6'3'4$&$.*"$'6'3'4$&$*6$.

Ako želite da pobedite, ali mislite da to ne možete.

Skoro je sigurno d(*&!*"$<$&$*2!<-0

X !*2-6)-&$*5(*<$*&$*-:;'@-&-.*-:;'@-)-*6&$.

N$>*'*!+!2*6+$&'.*:"(4&$.*'6%$1*:(%!8-"4$*8!+$ !+!2*+!)4!2.

Sve je u stanju svesti.

X !*2-6)-&$*5(*6&$*%!@$3$"-.*%!@$3$"-*6&$.

Morate misliti o sebi najbolje da biste se uzdigli.

Morate biti sigurni u sebe pre nego što osvojite bilo kakvu nagradu. I* =-+!&"-2* @!>@(2(* "$* %!@$3'4$* '+$ * 6"(="-4-* -)-* @>=-* 8!+$ .* +$<.* %>$* -)-*

(6"-4$.*!"(4* !4-*%!@$3'4$.*4$6&$*8!+$ * !4-*2-6)-*5(*&!*2!=$["

I*&!2*#-)4'*V1(>)$6*J0*D1(\(@*-6&-8$*]^*%>(+-)(*%!"(,("4(M

1. Rad-*+>$5"!*-*6(+$6"!0*J(>)4-+-*-*6(+$6&("*>(5*4$*:(*8!+$ (*"(4@!)4$*')!=$"-*kapital.

2. I8-*2(>)4-+!0*G"("4$*!6%!6!@)4(+(*8!+$ (*5(*"4$;!+*>(5*@'5$* -"&$)-;$"&-4-* -*uspešniji.

3. L$%>$ -5"!*>(:2-,)4(*!*6+!2*>(5'0*L$%>!2-,)4$"*>(5* !%(*8!+$ '*;>!@0

4. Voli svoj posao. X !*+!)-,*6+!4*%!6(!*"(<-*<$,*:(5!+!)46&+(*5(*;(*%!&%'"!*savladaš.

5. R'5-*-6&>(4("0*H!)!+-8"$*2$&!5$*5(4'*6(2!*%!)!+-8"$*>$:')&(&$0

6. Budi uvek svestan svoga cilja. Samo tako možeš uspešno da se boriš i da pobediš.

49

7. Q(6%-&(+(4*6$*:(* (>( &$>"'*)-8"!6&0*Y-8"!6&*4$*:(*8!+$ (*,&!*4$*2->-6*:(*#+$&0

8. R'5-* 6%>$2("* 5(*%!2!;"$,* -* 5!:+!)-* 5(* -* 5>';-*'8$6&+'4'*'* &+!2*'6%$1'0*H>(+-*5! (:*+$)-8-"$*%!6)!+"!;*8!+$ (*)$=-*'*&!2$*5(*-*5>';-2(*5(*%>-)- $*5(*se podignu i postignu uspeh.

9. Misli socijalno. Samo ako svome bližnjem prilaziš sa -6 >$"-2*6(!6$<("4-2(.*možeš imati usp$1(* (!*+!3(*"(>!5(0

10. I*6+$2'*,&!*8-"-,*8-"-*"(4@!)4$*,&!*2!=$,0*C"(4* !*4$*'8-"-!*"(4@!)4$*,&!*4$*2!;(!.*'8-"!*4$*6+$Z* !*4$*'8-"-!*2("4$*"$;!*,&!*4$*2!;(!.*"-4$*'8-"-!*"-,&(0

D. Carnegil, u "Psihologiji uspeha".*5(4$*6)$5$<$*6(+$&$M

1. 8+*!"%&9#-%4+&3!&*+4&1#4#3%&$+&#.*#-%"!&,+9'#,#."%&'-($%:

Pokazujte iskreno zanimanje za bližnje.

Smešite se.

G(%(2&-&$*5(*4$*8!+$ '*"4$;!+!*-2$*"(46)(3(*-*"(4+(="-4(*>$8*"(*6+$&'.

Budite dobar slušatelj i navedite druge da govore o sebi.

Govorite najpre o onome što zanima vašeg sagovornika. H!@'5-&$* '* 8!+$ '* !6$<(4* +)(6&-&$* +(="!6&-* - ali pazite da pri tome budete

iskreni.

2. 8+*!"%&9#-%4+&3!"!&1/%9'#,%"%&'-($!&.*#4!&,+)%,(&/+:4%;'-+,-+:

_$)-&$*)-*-:*%>$%-> $*-:-<-*%!@$5"- !2.*"(6&!4&$*4$*-:@$<-0

H!,&'4&$*2-,)4$"4(*5>';-10*L- (5(*"$*>$#-&$*8!+$ '*5(*"$2(*%>(+!0

Ako nemate pravo, priznajte to glasno i bez oklevanja.

H>-6&'%(4&$*8!+$ '* (!*%>-4(&$)40

L(6&!4-&$*'*%!8$& '*>(:;!+!>(*5!@-&-*,&!*+-,$*%!&+>5"-1*!5;!+!>(0

T)(+"'*>$8*"(6&!4&$*%>epustiti sagovorniku.

H!@'5-&$*'*8!+$ '*!6$<(4*5(*4$*-5$4(*"4$;!+(0

L(6&!4&$*%>!2(&>(&-*6&+(>-*!8-2(*5>';-1*)4'5-0

D(!6$<(4&$*6(*=$)4(2(*-*2-,)4$"4-2(*5>';-10

Pozivajte se na poštenje i plemenitost ljudi.

S:>(=(+(4&$*2-6)-*:!>"!*-*5>(2(&-8"!0

Pobudite u lj'5-2(*=$)4'*:(*&( 2-8$"4$20

3. 8+*!"%&1/%&*#6!,-(&1/!2#*#/+:

G(%!8$&-*>(:;!+!>*%!1+()!2*-*%>-:"(+("4$*6(;!+!>"- !+-1*+>)-"(0

Neslaganje nastojte izraziti zaobilaznim putem.

H>$*"$;!*,&!*%!8"$&e pregovarati, pozovite se na vlastite greške.

Klonite se izravnih "(>$3$"4(0*O(5-4$*6$*6)'=-&$*6(+$&-2(0

K!%'6&-&$*8!+$ '*5(*6(8'+(*+)(6&-&-*%!"!60

50

A+()-&$*-*"(42("4(*5!6&-;"'<(*5>';-10*H!1+()(*4$*+>$5"-4(*!5*%>$ !>(0

H! (=-&$* )4'5-2(* 5(* +$>'4$&$* '* "4-1!+$* 6%!6!@"!6&-0* C"-* <$* %! ',(&-*opravdati vaše poverenje.

Hrabrite l4'5$0*I+$>-&$*-1*5(*<$*@$:*2"!;!*&>'5(*2!<-*-6%>(+-&-*6+!4$*;>$, $0*H! (=-&$*-2*5(*!"!*,&!*!5*"4-1*&>(=-&$*"-4$*&$, !* !)- !*6$*8-"-0

Podstaknite ljude da sa zadovoljstvom obavljaju dobijene zadatke.

51

3.<=>?@AB?CBD&E&FGA<HEVANJE

U MENADŽMENTU

3.1. F$'()%*+nje

C5)'8-+("4$* 4$* %>!#$6* !4-* ' )4'8'4$* ( &-+"!6&-M* ]0* %)("->("4$.* /0* !>;("-:!+("4$.*70* %>-@(+)4("4$* >$6'>6(.* `0* >' !+!3$"4$* -* a0* !"&>!)(0*L!6-!#-*%>!#$6(*'%>(+)4("4(*su rukovodioci (menadžeri).

H)("->("4$* 4$*;)$5("4$*'"(%>$5.*!5)'8-+("4$*!*%>(+#-2(*>(sta i razvoja. Planiranje 6$* 6(6&!4-* -:* '&+>3-+("4(* #-)4$+(* !4-* &>$@(* 5(* @'5'* 4(6"!* 5$?-"-6("-* -* !5)' (* !*"(8-"'*-*6>$56&+-2(*:(*%!6&-:("4$*#-)4$+(0

C>;("-:!+("4$* 4$* ( &-+"!6&* 2$"(5=2$"&* %>!#$6(* !4-* 8-"-* "-:* %!&%>!#$6(*diferenciranja i integracije, tj. aktivnosti podele rada, grupisanja jedinica, #$"&>()-:(#-4$b5$#$"&>()-:(#-4$*!5)'8-+("4(*-* !!>5-"(#-4$0*C>;("-:!+("4$* 4$*%>!#$6*oblikovanja organizacione strukture, koja služi rukovodiocima kao sredstvo za postizanje ciljeva.

Pribavljanje resursa se obezbe3'4$*%>!#$6!2* !"&-"'->("$* !2'"- (#-4$*-*6(>(5"4$*6(* 5>';-2* !>;("-:(#-4(2(* -:* ! >'=$"4(M* 5!@(+)4(8-2(.* &>;!+-"!2.* @(" (2(.*agencijama, sindikatima i sl0*I*!+!2*%>!#$6'*>' !+!5-!#-*!@$:@$3'4'* !"&-"'-&$&*>!@"-1*-*"!+8("-1*&! !+(*"$!%1!5"-1*:(*%!6)!+("4$*%>$5':$<(0

O' !+!3$"4$*-* !"&>!)(*6'*?'" #-4$*'*2$"(5=2$"&*%>!#$6'*8-4$*6'* !2%$&$"#-4$*5(*organizuju proces realizacije donetih odluka i da nadziru da se on ostvaruje na "(8-"* !4-* <$* !@$:@$5-&-* $?- (6"!6&* -* $?$ &-+"!6&* !>;("-:(#-4$0* I* !+!4* ?(:-*

menadžment procesa težište je na upravljanju ljudskim potencijalima, putem '62$>(+("4(* %!"(,("4(* 8)("!+(* !>;("-:(#-4$0* O' !+!3$"4$* 6$* !6)("4(* "(*2!&-+(#-4'.* !2'"- (#-4'*-* !!>5-"(#-4'*-*' )4'8'4$*+(>-4(@)$*+!36&+(0

O' !+!3$"4$*4$*( &-+"!6&*2$"(5=2$"&(*'*! +->'* !4$*'6%!6&(+)4(4'*5!5->"$*&(8 $*2$"(5=2$"&(*-*+!36&+(0

J$"(5=2$"&* 4$*,->-*%!4(20*C"*' )4'8'4$*( &-+"!6&-*'%>(+)4("4(*6+-2*>$6'>6-2(*'*!>;("-:(#-4-0*Q!36&+!* 4$*'=-*%!4(20*J!=$*6$*>$<-* 5(* 4$*+!36&+!*5$!*2$"(5=2$"&*%>!#$6(0* Q!36&+!* 4$* %>!#$6* '%>(+)4("4(* )4'56 -2* resursima, putem uticaja na %!"(,("4$*8)("!+(*!>;("-:(#-4$.*>(5-*%!6&-:("4(*'&+>3$"-1*#-)4$+(0

J$"(5=2$"&* 4$* -"&$>5-6#-%)-"->("!* %!5>'84$* !>;("-:(#-4$.* !4$* 6$* :(6"-+(* "(*ekonomskom, bihej+-!>-6&-8 !2.* 6!#-!)!, !2.* ?-)!:!?6 !2.* 6&>(&$;-46 !2* -*drugim pristupima.

D(5>=(4* +!36&+(* 8-"$* %>( &-8"$* ( &-+"!6&-* -* &!M* ]0* -"&$>%>$&->("4$.* /0* !@)- !+("4$.*3. mobilizacija, 4. inspiracija.

Interpretiranje je aktivnost koja izražava percepciju pojedinca (lidera) kao njegovu sposobnost da pravilno interpretira stvarnost. Za to je potrebno da lider raspolaže >$)$+("&"-2*-"?!>2(#-4(2(*!*5!;(3(4-2(*'*6>$5-"-.*5(*-1*%>(+-)"!*&'2(8-.*5(*:"(*da sluša druge i da preispituje sebe.

C@)- !+("4$* 4$*( &-+"!6&*"(*6&+(>("4'*+-:-4$* -*'&+>3-+("4'*6&>(&$;-4$0*B!* 4$*%>!#$6*%>-)(;!3(+("4(*%lanova i akcija promena u sredini.

J!@-)-:(#-4(* ' )4'8'4$* 6 '%* ( &-+"!6&-* >(5-* %!6&-:("4(* %!"(,("4(* 8)("!+(*!>;("-:(#-4$*'*%>(+#'*!6&+(>-+("4(*#-)4$+(0*H!>$5*2!&-+(#-4$.*%>-5!@-4("4$*8)("!+(*organizacije podrazumeva da im se ukaže poverenje, da im se oda priznanje za "(%!>$* -* 5!%>-"!6$.* 5(*6$*%!56&-8'* -5$4$.* 5(*6$*' )4'8'4'*'*!5)'8-+("4$.* 5(* -2*6$*5!5$)-*!5;!+!>"!6&.*5(*-2*6$*!2!;'<-*5(* '%'4'*( #-4$*-*6)0

S"6%->(#-4(* 4$* ( &-+"!6&* +$:("(* :(* %!"(,("4$* +!3$* -* "4$;!+* !5"!6* %>$2(*saradnicima. Ova aktivnost je v$:("(* :(* 6&+(>("4$* %!=$)4"$* )-2$* -* 6(>(5"-8 -1*!5"!6(* '* !>;("-:(#-4-0* Q!3(* &>$@(* 5(* -"6%->-,$* !6&()$* &( !* ,&!* <$M* %!:-&-+"!*ocenjivati razvoj talentovanih saradnika, priznavati doprinose saradnika, !2!;'<(+(&-*5>';-2(*5(*6$*!6$<(4'* -*5(*5$)'4'* (!*+!3$.*%odsticati razmišljanja, -:;>(3-+(&-*%!6)!+"-*$"&':-4(:(2.*-*6)0

X &-+"!6&-* +!36&+(* %!56&-8'* "(* 6&+(>()(,&+!* -5$4(.* 6' !@* 2-,)4$"4(.* 5!6&-;"'<(.*entuzijazam, inovativnost i radikalne promene. Aktivnosti menadžmenta su usmerene na racionalnu upotrebu proizvodnih resursa.

I%>(+)4("4$* 4$* +>)!* 6)!=$"* %>!#$60* I%>(+)4(&-* :"(8-M* %)("->(&-.* '62$>(+(&-.*-:+>,(+(&-.* 6%>!+!5-&-.* !5)'8-+(&-.* !6&+(>-+(&-.* '8-"-&-* $ !"!2-8"-2.* +!5-&-.* !"&>!)-6(&-.* 8-"-&-.* +)(5(&-.* !>;("-:!+(&-.* !!>5-"-6(&-.* 2!&-+-6(&-.* %!6&-:(&-.*postup(&-.* 8-"-&-* 5(* 6$* 5!;(3(.* !@>(:!+(&-.* "(5;)$5(&-.* -"&$;>-6(&-.* 6'5-&-.*%>-2!>(+(&-.* -6 !>-6&-&-.* >$;')-6(&-.* 2("-%')-6(&-.* >(:+-4(&-.* %!5'8(+(&-.* 6(>(3-+(&-.*nadzirati, inspirisati, ocenjivati, slušati, komunicirati, reagovati, pokoriti i držati u pokornosti, poslovati pažljivo, menjati manipulacijom, rukovoditi, nadgledati,

54

delovati, ispunjavati, dovijati se, tolerisati, ravnati, dominirati, procenjivati...

Random House definiše upravljanje sa - ostvariti, ispuniti, preuzeti obavezu, brinuti se za, dominirati, uticati, postupati, usmeravati, vladati, kontrolisati, rukovati se, dovijati se, voditi posao, voditi komercijalne poslove, biti odgovoran.

Funk and Wagna dodaje nove sinonime. Njegova definicija upravljanja je voditi ili !@':5(+(&-.* '@$3-+("4$2* !5>=(+(&-* '* =$)4$"!2* 6&("4'* -)-* >(6%!)!=$"4'.* '8-"-&-*%!5>$3$"-2.* !"&>!)-6(&-.*'8-"-&-*%!6)',"-2.*'+$=@(&-*-)-*5>$6->(&-0

3.1.1. Menadžeri #,-!.+$/'(/L!6-!#-* !5)'8-+("4(* 6'* 2$"(5=$>-* !4-* '&-8'* "(* 2-6)-* -* %!"(,("4$* 5>';-10* I*%6-1!)!, -2*6&'5-4(2(.*)-5$>*6$*!@-8"!*5$finiše u odnosu na grupu kojom upravlja; lider je osoba koja daje uputstva i kontroliše grupu, da bi se ciljevi te grupe ostvarili. Kada se grupa formira spontano, u procesu socijalne interakcije, ona !@-8"!*-2(*+-,$*!5*4$5"!;*)-5$>(*'*@-)!* !4$*+>$2$0*I*&akvoj situaciji lideri mogu @-&-* >-+()-.* ()-* 8$,<$.* !"-* 5$)$* -:2$3'* 6$@$* >(:)-8-&$* )-5$>6 $* ?'" #-4$* %)("->("4(.*upravljanja, proveravanja itd.

J$"(5=$>* 4$* !6!@(* !4(* 2!&-+-,$* -* !"&>!)-,$* %!5>$3$"$* 5(* >(5$* '* 6 )(5'* 6(*ciljevima za koje organizacija misli 5(*6'*%!=$)4"-*-*2!;'<-0*H!5>$3$"-.*:@!;*&!;(.*moraju biti vo3$"-*"(*&( (+*"(8-"*5(*+>$5"'4'*"(;>(5$* !4$*2!;'*5!@-&-*"(*!6"!+'*>(5(Z*&!*2!=$*@-&-*"!+(#.*%>-4(&$)46&+!.*!5>$3$"-*6&(&'6.*%!1+()(.*!6$<(4*!5>$3$"!;*5!6&-;"'<(.*-)-*2$,(+-"(*6+$;(*"(+$5$"!;0

Zv("-8"-*+!3(.*-)-*2$"(5=$>*6$ &!>(.*%!6$5'4$*('&!>-&$&*5$)-2-8"!*:(&!*,&!*;(*4$*"(*&!* 2$6&!* %!6&(+-!* +)(6"- * !2%("-4$* E-)-* "4-1!+* %>$56&(+"- F* -* 5$)-2-8"!* :@!;*6+!4$* !2%$&$"#-4$*:(*!5>$3$"-*%!6(!0

G+("-8"-* )-5$>-* -2(4'*2!<*"(5*%!5>$3$"-2(.* &40* &( (+* )-5$> ih može primorati da >(5$* %!6)!+$* !4$* -"(8$* "$* @-* >(5-)-.* !>-6&$<-* 6+!4(* %>(+(* 5(* (="4(+(4'* -*"(;>(3'4'.* !"&>!)-,'*>$6'>6$*-*:"("4$*!*%!6)'.*6+!4'*+$,&-"'*5(*'%>(+)4(4'*)4'5-2(*-* 6+!4* ('&!>-&$&* !4-*2!;'*%!6$5!+(&-0*L(8-"*"(* !4-* 6$* !+-* ?( &!>-* !2@-"uju se naziva stil menadžmenta.

B>$@(* -2(&-* "(* '2'* 5(* ('&!>-&$&* -* 2!<* -5'* '+$ * :(4$5"!0* X'&!>-&$&* 4$* %>(+!* "(* !"&>!)'.* !5>$3$"!* "(* !6"!+'* %!:-#-4$* %!4$5-"#(* '* :+("-8"!4* 1-4$>(>1-4-0* C"* 4$*%!+$:("* 5!"!,$"4$2* !5)' (.* 5(+("4$2* "(>$5@-.* %!5$)!2* %!6)(* -* !5>$3-vanjem nagrada. Pojedinac ne sme biti na takvom položaju samo zato što želi da pokaže 6+!4'* 2!<0* H!4$5-"#-* 2!;'* @-&-* 2!<"-* :@!;* 6+!4$* 1(>-:2$.* 6%!6!@"!6&-* 5(*zadovolje potrebe svih pojedinaca u grupi ili kontrole nad resursima i informacijama.

Ostala odre3$"4(*2!<-*6'*6)$5$<(M

1. stepen do kog takvu osobu grupa poznaje, voli, poštuje i ima u nju poverenja,

2. da li 8lanovi grape mogu da se identifikuju sa njom,

55

3. 2-,)4$"4$* 8)("!+(* ;>'%$* !* &!2$* 5(* )-* !6!@(* %!6$5'4$* $ 6%$>&6 !* :"("4$* !*poslovima grupe i/ili njihovo !6$<("4$*5(*)-*4$*%!:-#-4(*&( +$*!6!@$*)$;-&-2"(*(zbog hijerarhije unutar grupe).

L$ -*('&!>-.*62(&>(4'*5(*4$*4$5-"!*+(="(*)-8"!6&*)-5$>(Z*!"-*-6&-8'*5(*6$*)-5$>*>(3(.*(*"$*6&+(>(.*-*5(*6$*>(3(*-:*!5>$3$"$* )(6$*'*5>',&+'0*C"-*6'*5()-*)-6&'*)-8"-1* +()-&$&a(inteligencija, integritet, stabilnost) koje uspešan lider treba da poseduje.

J!;'<$*4$*%!5$)-&-*2$"(5=$>$*'*5+$*;>'%$0

1. '6>$56>$3$"-* "(* :(%!6)$"$.* !5* !4-1* 4$* "(;)(6( * "(* !5"!6-2(* '* ! +->'*6$ &!>(*-*"(*=$)4(2(.*%!&>$@(2(*-* (%(#-&$&-2(*%!5>$3$"!;*%!4$5-nca,

2. '6>$56>$3$"-* "(* %!6(!.* !5* !4-1* 6'* %!5>$3$"-* "$%!56>$5"!* "(5:->("-* -*kontrolisani.

H!6&!4-* 8+>6&(* &$"5$"#-4(* 5(* +-6! !* %>!5' &-+"$* 6$ &!>$* +!5-* 2$"(5=$>* !4-* 4$*'6>$56>$3$"* "(* :(%!6)$"$.* (*5(* "-6 !*%>!5' &-+"$* 6$ &!>$* +!5-*2$"(5=$>* !4-* 4$*'6>$56>$3$n na posao.

S6&>(=-+("4$*%! (:'4$*5(*2$"(5=$>-*&>$@(*5(*6$*%!56&-8'*-*!@'8$*5(*%!&-6"'*%>-6&'%*'6>$56>$3$"!6&-* "(* %!6(!.* (* 5(* '6+!4$* 2$"(5=2$"&6 -* 6&-)* '6>$56>$3$"!6&-* "(*:(%!6)$"$.*'*#-)4'*5!@-4("4(*"(4@!)4-1*>$:')&(&(*!5*6+!4-1*%!5>$3$"-10

3.1.2. Menadžerski stilovi #,-!.+$/'(/J$"(5=$>6 -*6&-)!+-*6'*'*!6"!+-*6)$5$<-M

1. razumevanje - 6&(+)4(*"(;)(6( *"(*':(4(2"!*%!+$>$"4$* -*%!,&!+("4$* -:2$3'*2$"(5=$>(*-*%!5>$3$"!;.*"(*>(:'2$+("4$*!6$<("4(*%!5>$3$"-1*-*"(*%!+>(&"'*komunikaciju,

2. inicijativna struktura - uska defini#-4(*%!6)!+(*%!5>$3$"-1.* +$)- (* ( &-+"!6&*menadžera u planiranju, kontroli, iniciranju novih ideja i kritikovanju %!5>$3$"-10

J$"(5=$>* %!62(&>(* %!5>$3$"$* (!* ?( &!>$* :(* %>!5' #-4'* !4-* 6'* "(* "4$;!+!2*>(6%!)(;("4'*'*#-)4'*!@(+)4("4(*!5>$3$"!;*:(5(& (0*J$"(5=$>*<$*"4-1*'62$>(+(&-* -* !"&>!)-6(&-*%!*%>$#-:"-2*'6)!+-2(.*5(4'<-*-2*"(;>(5'*:(*!@(+)4$"-*%!6(!0

J$"(5=$>-* !4-*6&(+)4(4'*"(;)(6( *"(*)4'5$*&>$&->(4'*%!5>$3$"$* (!*>(+"$*6$@-*-*"$*ispoljavaju strog autoritet nad njima. Menadžer smatra da oni imaju konstruktivne ideje i da je do liderske funkcije da te ideje izvuku iz njih. Druga pretpostavka je, 5(* <$* !"-* 5!@>!* !@(+-&-* %!6(!* @$:* "$%!6>$5"!;* "(5;)$5("4(.* &40* 5(* 6(2* %!6(!*predstavlja deo motivacije.

G"(8(4("* ?( &!>* !4-* !5>$3'4$* !4-* %!4$5-"(8"-* 2$"(5=$>6 - stil je efektivan je struktura zadatka - stepen do kog je rad definisan ili programiran. Struktura :(5(& (*'*+$<-"-*6)'8(4$+(*:(+-6-*!5*&$1"!)!;-4$0

Struktuiran ili visoko-programiran posao, (npr. posao na proizvodnim linijama u fabrikama za masovnu proizvodnju, je strogo definisan u smislu metoda i vremena). Posao svakog pojedinca je specijalizovan i mora se sprovoditi kako je

56

5$?-"-6("!* 5(* @-* 6$* ' )!%-!* '* !2%)$ 6("* %>!-:+!5"-* 6-6&$20* H!5>$3$"-* 2!;'*donositi mali broj odluka o poslu.

Nestrukturisan ili slobodno programiran posao, (npr. onaj posao koji se obavlja u )(@!>(&!>-4(2(* :(* -6&>(=("4$F* -* !"* 4$* 6)!@!5"!* 5$?-"-6("* -* %>'=(* 2!;'<"!6&*%!5>$3$"-2(* 5(* 5!"!6$* @>!4"$* !5)' $* !*2$&!5(2(* -* 6)$5'* %!6)!+(0* H!"$ (5* 4$*6(2*:(5(&( *+>)!*"$!5>$3$".*-*2!že postojati +-,$*"(8-"(*"(* !4-*<$*6$*!"*!@(+-&-0*H!5>$3$"!2*4$.*"(48$,<$.*5(&(*6)!@!5(*-:@!>(*"(8-"(* !4-*<$* !>-6&-&-0

Kod visoko-%>!;>(2->("!;* %!6)(* 2$"(5=$>* "$-:@$="!* -6&-8$* :(5(&( .* 4$>* 4$*njegova odgovornost da obezbedi obavljanje posla na osnovu preciznog odre3$"4(0

Suprotno tome, menadžer za nestrukturisane poslove, po pravilu, dobija najbolje >$:')&(&$*6&(+)4(4'<-*"(;)(6( *"(*)4'5$.*4$>*+$<-"-*:(%!6)$"-1*+-,$*!5;!+(>(*5(*6(2-* !"&>!)-,'.*'>$3'4'*6+!4*%!6(!*"$;!*5(*@'5'*6&>!;!*"(5;)$5("-*-*8$6&!*%!:5>(+)4(4'*m!;'<"!6&* 5(* !"-* 6(2-* 5!%>-"!6$* 5(4'<-* 6+!4$* %>$5)!;$* -* -5$4$0* 9(5(* 4$* %!6(!*slobodno programiran, nije potrebno strogo nadgledanje. Posao menadžera je da '&+>5-*5(*)-*6'*>(5"-#-*2!&-+-6("-*-*'%'<$"-*'*%!6(!0

3.1.3. Teorije liderske aktivnostiAmeri8ki psiholog F. E. Fajdler je dao teoriju, baziranu na nekoliko studija, koji modifikuje jednostavan odnos. Fajdler smatra da iako je generalni pristup '6>$56>$3$"!6&-* "(* %!6(!* "(4@!)4-* !5* 6&>' &'>-6("!;* %!6)(.* %!6(!* 2!=$* @-&-*efektivan i kada je nestrukturisan, i kada 6'* !5"!6-* -:2$3'* 2$"(5=$>(* -*%!5>$3$"-1*)!,-*-* (5(*2$"(5=$>*-2(*?!>2()"!*6)(@'*2!<.*E"%>0* !5*!&%',&("4(*-)-*'"(%>$3-+("4(F0*K>';-2*>$8-2(.* (5(*6'*'6)!+-*"$%!+!)4"-*:(*2$"(5=$>(.*"(4@!)4$*4$*5(*!"*-2(*8+>6&'* !"&>!)'*%!5>$3$"-10

P(45)$>!+(*("()-:(*-6&-8$:

1. akcenat na zadatak ili ljude,

2. strukturu zadatka,

3. odnosi menadžer-%!5>$3$"-,

4. 2!<*2$"(5=$>(0

Menadžerski stil, da bi bio efektivan, treba da uzme u obzir tehnologiju, socijalne odnose i mesto menadžera u organizaciji.

Menadžerima je potrebna obuka o liderstvu i iskustvo da bi primenjivali pomenuti 2!;'<-*%>-6&'%0

G>$)!6&* '* !+!2* 6)'8(4'* !:"(8(+(* >(5"!* -6 '6&+!* :(%!6)$"-1.* &$1"-8 '*kompetenciju, sposobnost za preuzimanje odgovornosti, samopouzdanje i 6(2!%!,&!+("4$0* H!6&$%$"!.*2$3'&-2.* %!5>$3$"-* 6&$ "'* !5>$3$na znanja, pa stil %(>&-#-%(&-+"!;* 2$"(5=2$"&(* %!6&(4$* %>-2$"4-+0* 9!"(8"!.* >(5"-#-* %!6&(4'*sposobni da deluju nezavisno, pa potreba za zapovednim stilom prestaje. Tada se može koristiti Laisez-Faire pristup.

Fajdler smatra da lider, da bi bio efikasniji, mora istovremeno zadovoljiti tri grupe

57

2$3'6!@"!*%!+$:("-1*%!&>$@(M*:(5(&( .*;>'%'*-*%!4$5-"#(0*H!&>$@$*:(5(& (*!5"!6$*6$* "(* ! !"8("4$* %!6)(* -* ' )4'8'4'* %)("->("4$.* %!6&(+)4("4$* #-)4$+(.* %>!#$"'* >(5(.*>(6%!>$5* >(5(* -&50* H!&>$@$* ;>'%$* !5"!6$* 6$* "(* !8'+("4$* &imskog duha, kohezije ;>'%$.* 5-6#-%)-"$* -* 5>';-1* 2$>(* !4$* 6%>$8(+(4'* 5$:-"&$;>(#-4'* ;>'%$0* J$>(* :(*zadovoljenje potreba pojedinaca su konsultacije, upravljanje, motivacija i razvoj kadra.

I8$,<$* >(5"- (*%>$6&(+)4(*%(>&-#-%(#-4'* :(%!6)$"-1*'*%>!#$6'*5!"!,$nja odluka u okviru jedne organizacije. To, podrazumeva da zaposleni mogu imati pristup dovoljnom broju informacija na osnovu kojih mogu bazirati svoj doprinos 5!"!,$"4'*!5)' (0*H!"$ (5*:(%!6)$"-*-2(4'*%'"'*2!<*'*5!"!,$"4'*!5)' (.*4$>*6$*smatraju suvlasnic-2(.* (!* ,&!* 4$* &!.* "(* %>-2$>.* 6)'8(4* !5* !!%$>(&-+"-1*%>$5':$<(0* D(* 5>';$* 6&>("$.* '* 2"!;-2* !2%("-4(2(* '8$,<$* 6$* !5"!6-* 6(2!* "(*-"?!>2-6("4$*%>$56&(+"- (*:(%!6)$"-1*!5*6&>("$*2$"(5=$>(*!*!5)' (2(* !4$*6'*+$<*donete, i na njihove eventualne komentare o njima.

3.1.4. Teorija X i Y X2$>-8 -*('&!>*K(;)(6*J$ ;>$;!>*!%-6(!*4$*5+(* !"&>(6&(*'*%!"(,("4'*:(%!6)$"-1*i nazvao ih teorija X i teorija Y.

1. B$!>-4(*c*:(':-2(*6&("!+-,&$*5(*%>!6$8("*>(5"- *"$*+!)-*%!6(!.*%! ',(+(*5(*izbegne odgovornost i može, se naterati da radi 6(2!* !>-,<$"4$2*neposredne kontrole i pretnjama.

2. B$!>-4(* d* -6&-8$* 5(* 4$* %!6(!* %>->!5"(* -* %!=$)4"(* ( &-+"!6&* !4'* "$* &>$@(*kontrolisati ako je zaposleni adekvatno motivisan, zatim, da radnik %>-=$)4 '4$* 5(* %!6$5'4$* !5;!+!>"!6&* -* 5(* 2!=$* %>'=-&-* :"(8(4"'* %!2!< urešavanju problema na poslu.

Mekgregor je zauzeo stanovište da je teorija Y ispravna i da firme treba da budu !>;("-:!+("$* "(* &( (+* "(8-"0* C"* 4$* -6&( (!* 5(* &$!>-4(* c* %>'=(* 2!;'<"!6&*zaposlenima da zadovolje samo osnovne i bezbednosne potrebe na poslu, a da bi -2*2$"(5=2$"&* %!* &$!>-4-* d* !2!;'<-!* 5(* :(5!+!)4$* +-,$* %!&>$@$.* %!6$@"!* 6+!4*$;!* -* %!&>$@'* :(* 6(2!%!&+>3-+("4$20* H!6(!* %!4$5-"#(* &>$@(* 5(* @'5$* &( !* !"6&>'-6("*5(*2'*%>'=(*2!;'<"!6&*%'"!;*6(2!>(:+!4(0

H!6&!4$* 6)-8"!6&-* -:2$3'* &$!>-4$* c* -* 2$"(5=2$"&(* '6>$56>$3$"!6&-* "(* %!6(!.* 6(*4$5"$*6&>("$.*-*&$!>-4$*d*-*2$"(5=2$"&(*'6>$56>$3$"!6&-*"(*:(%!6)$"$0*L$6'2"4-+!*4$* 5(* @-* 2"!;-* >(5"-#-* %!5>=()-* 2!;'<"!6&* 5(* -2(4'* +$<'* !"&>!)'* "(5* 6+!4-2*poslom i šansu da u praksi sprovedu svoje ideje.

Neki poslovi su strogo limitirani, definisani i integrisani u kompleksan proizvodni %>!#$6.* &$* 6'* 2!;'<"!6&-* :(* :(5!+!)4$"4$* +-,-1* %!&>$@(* !5* &( +!;* >(5(* 2()$0*O(5"-#-*"(*!+( +-2*%!6)!+-2(*2!>(4'*"(48$,<$*@-&-*&>$&->("-*'*6 )(5'*6(*&$!>-4!2*X, tj. moraju biti kontrolisani.*( !*6$*=$)-*%!6&-<-*(5$ +(&("*'8-"( 0*I:*&!.*%!6&!4$*mnogi radnici koji ne prihvataju preuzimanje odgovornosti na poslu i izbegavaju 4$*( !*4$*&!*2!;'<$0*G@!;*&!;(*4$*"$ (5(*!%>(+5("!* !>-6&-&-*2$"(5=$>6 '*&$!>-4'*X.

58

Psiholog N. R. F. Mejer prikazao je n(8-"*("()-:$*>(:)-8-&-1*!5)' (* !4$* &>$@(*5(*5!"$6$* 2$"(5=$>* -* !4$* <$* 2'* %!2!<-* 5(* '&+>5-* ( !* 6$* &>$@(* %>$2(* &!2$*ponašati. Prema Mejeru, odluke se mogu opisati na osnovu njihovog kvaliteta i prihvatanja.

Kvalitet odluke je stepen do kog se koriste objek&-+"$*8-"4$"-#$* !4$*6$*!5"!6$*"(*&$1"-8 !* :"("4$* -)-* ?-"("6-46 $* >$6'>6$0* C5)' $* !* +-6! !2* +()-&$&'* ' )4'8'4'* !2%)$ 6"$*&$1"-8 $*%!5(& $*-)-*&>!, !+$0

H>-1+(&("4$*!5)' $*%>$56&(+)4(*6&$%$"*'&-#(4(*"(*!6$<("4(*%!5>$3$"-1.* -* $2!#-4$* -*zadovoljenje potreba !4-*6'*' )4'8$"-*'*%>!#$60

H!6&!4-*8$&->-*&-%(*!5)' (M

1. +-6! !*%>-1+(&)4-+$.*"-6 ! +()-&$&"$*!5)' $*"$*:(1&$+(4'*$ 6%$>&6 !*&$1"-8 !*:"("4$*"-&-*+$)- (*?-"("6-46 (*6>$56&+(.*())*5!6&(*:"(8$*%!5>$3$"-2(,

2. visoko prihvatljive i visokokvalitetne odluke ne uti8'* 6(2!* "(* )-8"-* =-+!&*%!5>$3$"-1.* +$<* -2(4'* -* :"(8(4"'* &$1"-8 '* -* ?-"("6-46 '* %>-2$"'* '*menadžmentu,

3. "-6 !* %>-1+(&)4-+$* -* "-6 !* +()-&$&"$* !5)' $* 6'* @$:"(8(4"$Z* !"$* @'5$* 2()!*-"&$>$6!+("4$*2$3'*:(%!6)$"-2(*-*"$*:(1&$+(4'*%'"!*&$1"-8 !;*:"("4(,

4. nisko prihvatljive i visoko- +()-&$&"$*!5)' $*"$*%!;(3(4'*5->$ &"!*:(%!6)$"$.*()-*:(1&$+(4'*+-6! *&$1"-8 -*-*?-"("6-46 -*'5$!0

J$"(5=$>*2!=$*5(*%>$&%!6&(+-*5(*<$*%!5>$3$"-.*( !*!5)' $* -2(4'*:"(8(4*:(*"4-1.*=$)$&-*5(*'8$6&+'4'*'*"4-1!+!2*5!"!,$"4$.*(*5(*6$*!"$*2!;'*5!neti bez njih ako ne %!@'3'4'*"4-1!+!*-"&$>$6!+("4$0

C5)' '.* !4(* 2!>(* 5(* 6$* @(:->(* "(* !2%)$ 6"-2* &$1"-8 -2* -* ?-"("6-46 -2*%-&("4-2(.*-* !4(.*2!=5(.*'&-8$*"(*5';!>!8"$* -"&$>$6$* !2%("-4$.*&>$@(*5(*5!"$6$* +()-?- !+("-*2$"(5=$>.* !4-*<$*-2(&-*"(*'2'*:(1&$+$*5(*6$*'+$<(*%>!?-&*-*%!,&'4$*:( !"0*C8-;)$5"!* 4$* "(4&$=$* 5!"$&-* !5)' $* !4$*"-6'* 6(2!* +-6! ! +()-&$&"$.* +$<.*&( !3$.*'&-8'*-*"(*:(%!6)$"$*)-8"!0

J$"(5=$>*2!=$*5(*6%>!+!5-*!5)' $*"(*6)$5$<-*"(8-"M

Visoko prihvatljive, nisko kvalitetne - !"6')&'4'<-* 6$* 6( %!5>$3$"-2(.*5!:+!)4(+(4'<-*-2.*%!"$ (5.*5(*-2(4'*+$<$*'8$,<$*'*5!"!,$"4'*!5)' (.

Visoko prihvatljive, visoko kvalitetne - %>$;!+(>(4'<-* 6(* :(%!6)$"-2(0* S*menadžment i zaposleni imaju interese koje žele da zaštite, koji se u 2"!;!*8$2'*>(:)- '4'0*I!@-8(4$"-*"(8-"*:(*>$,(+("4$*!+( +!;*%>!@)$2(*je traženje kompromisa, pri kome nijedna strana nije potpuno zadovoljna odlukom, ali obe strane smatraju da je ona razumna.

Nisko prihvatljive, nisko kvalitetne - -)-*-1*6%>!+!5-*2$"(5=$>*@$:*'8$,<(*%!5>$3$"-1.*-)-*%>edstavnici nadzornika nižeg nivoa.

Nisko prihvatljive, visoko kvalitetne - sprovodi ih menadžer sam, ili uz %!2!<* $ 6%$>&6 -1* 6(+$&(0*G(%!6)$"-* "$* !8$ '4'* 5(* <$*@-&-* !"6')&!+("-.*niti imaju dovoljno znanja da bi mogli da daju koristan doprinos.

59

3.1.5. 0.&1'+2+ u #,-!.+$/'(!

J$ ;>$;!>* -*J$4$>* 6'* 6$* "(4+-,$* @(+-)-* '8$,<$2* :(%!6)$"-1* '* !5)' (2(* !4$* -1*"$%!6>$5"!*-*'* >(& !2*>! '*:("-2(4'0*Q$<-"(*:(%!6)$"-1.*()-*"$* -*6+-.*+!)4"(*5(*'8$6&+'4$*'*!+( +!4*+>6&-*!5)' (.*()-*"$2(*2"!;!*5! (:(*!*"4-1!+!4*6%>$2"!6&-*5(*'8$6tvuju u odlukama najvišeg nivoa.

I*+$<-"-*%>$5':$<(*+$!2(*4$*2()o '8$,<$*:(%!6)$"-1*'*!5)' (2(*!*%!)-&-#-*?->2$0*H>-6'&"-*6'*>(:)-8-&-*6&$%$"-* !"6')&(#-4(.*&( !*6$M

1. Zaposleni konsultuju pre donošenja odluke, ali menadžer ne obavezuje njihovo mišljenje, ia !*6$*!@-8"!*&>(=$*5(*;(*':2'*'*!@:->0

2. Zaposleni se informišu o odlukama i konsultuju u vezi njihovih efekata. Odluke mogu biti detaljno modifikovane.

3. Zaposleni se informiš'* !* !5)' (2(.* -* 5!)(:-* 5!* %>$;!+!>(* -:2$3'* "4-1* -*menadžmenta o primeni.

4. U mnogim ko2%("-4(2(*"$*%>( &- '4$* 6$* "-* '8$,<$* "-* !"6')&(#-4$.* +$<* 6$*zaposleni samo informišu o donetim odlukama.

I*%>( 6-*!5)'8-+("4$*6$*+>,-*"(*>(:"$*"(8-"$.*%>$ !*!5>$3$"-1*!>;("(0

C5@!>-*6$.*"(48$,<$.*@(+$*!@-8"-2.*%>( &-8"-2*%>!@)$2-2(.*-*>$,(+(4'*-1* !>-6&$<i-5$4$*-*2$&!5$*%>$5)!=$"$*!5*6&>("$*8)("!+(*!5@!>(0*X &-+"!6&-*!5@!>(*-"-#->(*6(2*odbor, mada povremeno rukovodstvo može da ima predloži problem koji treba da 6$*("()-:->(*-*>$,-0*H>$5"!6&-*!5@!>(*:(*%-&("4(* +()-&$&(*6'*6)$5$<$M

1. %!5-:("4$* 2!>()(* '* 6)'8(4$+-2(* (5(* 6'* >(5"-#-* ' )4'8$"-* '* 5!"!,$"4$*odluka;

2. >(5"-#-* '%!&>$@)4(+(4'* 6+!4$* +$,&-"$.* )-8"!* :"("4$* -* -6 '6&+!* :(* %-&("4(*kvaliteta i proizvodnje;

3. !5)' $*!5@!>(*5!"!6$*)4'5-* !4-*2!>(4'*5(*-1*%>-2$"$.*&$*4$*+$<(*2!;'<"!6&*5(*<$*!"$*@-&-*6%>!+$5$"$0

Na '8$,<$*'*!5)'8-+("4'*'&-8'*-"5-+-5'()"-*6&(+!+-0*J!=$&$*-:+'<-*6+!4*:( )4'8( .*"(*!6"!+'*6)$5$<-1*(>;'2$"(&(.*%>+!*'*%>-)!;*'8$,<(.*(*:(&-2*%>!&-+*"4$;(0

Za:

koristi se znanje i iskustvo zaposlenih,

:(%!6)$"-* 6'* +-,$* 2!&-+-6("-* :(* 6+!4* %!6(!* ( !* 2!;'* '8$6&vovati u !5)'8-+("4'* !4$*6$*&-8$*"4-1!+!;*%!6)(0*X !*62(&>(4'*5(*-2*!5)' $*"$*-5'*'*prilog mogu biti manje motivisani,

,&!* 4$* +$<-*@>!4* )4'5-* !4-* 6'*' )4'8$"-*'*!5)'8-+("4$.*2("4$* 6'* ,("6$* 5(* 6$*"$ -*:"(8(4"-*?( &!>-*%>$+-5$,

"$%>( &-8"$*!5)' $.* !4$*6$*"$*2!;'*6%>!+$6&-.*@-<$*-:@$;"'&$,

2"!;$*!5)' $*5->$ &"!*'&-8'*"(*=-+!&*:(%!6)$"-1Z*&>$@()!*@-*5(*!"$*5!%>-"$6'*njihovom donošenju,

60

zaposleni ulažu svoje napore u cilju prosperiteta kompanije; trebalo bi da se "4-1!+*;)(6*8'4$,

moderna obrazovna politika i 2$&!5$* -6&-8$* "$:(+-6"!.* 6&>'8"!* 2-,)4$"4$0*Zaposlene treba podsticati da to primenjuju u svom poslu.

Protiv:

' )4'8-+("4$*:(%!6)$"-1*'*%>!#$6*!5)'8-+("4(*:(1&$+(*+>$2$Z*2"!;$*!5)' $*treba hitno da se donesu;

2"!;-* :(%!6)$"-* "$* %!6$5'4'* &$1"-8 !* :"("4$* "(* !2$* 6$* +$<-"(* !5)' (*zasniva;

:(%!6)$"-* "$2(4'* !5;!+!>"!6&* 5(* -6 !>-6&$* "(* "(4@!)4-* "(8-"* +)(6"-,&+!*kompanije i da maksimiziraju profit; menadžeri imaju ovakvu odgovornost i njihove odluke se moraju donositi u skladu sa tim;

:(%!6)$"-* 8$6&!* %!62(&>(4'* %>!@)$2$* >(& !>!8"!* -* 2!;'* 6$* 6'%>!&6&(+-&-*odlukama koje doprinose kompaniji na duži rok, a ne nude zaposlenima "(;>(5$*'*@)-6 !4*@'5'<"!6&-0*S"!+(#-4$*-*%>$5':$&"-,&+!*2!;'*@-&-*%!&-6"'&-;

'8$,<$* :(%!6)$"-1* '* %!)-&-#-* "(* "-+!'* %>$5':$<(* :(1&$+(* %! >$&("je velike 2(,-"$>-4$.*&$*4$*&!*2!;'<$*-:+$6&-*6(2!*'*! +->'*2()-1*%>$5':$<(;

2"!;-* :(%!6)$"-* 62(&>(4'*5(*"-6'*%)(<$"-* :(*5!"!,$"4$* !5)' (.* -* '8$6&+'4'*6(2!*'*!"!2*!5)'8-+("4'* !4$*-1*6$*5->$ &"!*&-8$;

%!6&!4-*!6"!+"-* !"?)- &*-"&$>$6(*-:2$3'*%!6)!5(+(#(*-*zaposlenih; pregovori 6'*>$()"-4-*!5*'8$,<(0

L(*!6"!+'*"(+$5$"!;*%!&>$@"!*4$*%>$5':-2(&-*6)$5$<$M

1. pružati relevantne informacije radnicima;

2. redovno konsultovati zaposlene ili njihove predstavnike;

3. %!56&-#(&-*'8$,<$*:(%!6)$"-1*'*5$)(&"!6&-*%>$5':$<(Z

4. upozna+(&-*:(%!6)$"$*6(*?-"("6-46 -2*-*$ !"!26 -2*?( &!>-2(* !4-*'&-8'*"(*5$)(&"!6&*%>$5':$<(0

3.2. F$'()%*+,-!&(&4+'%4&1/!$(:!3%4+

I*%>$5':$<-2(.* !4(*6(2!*4$5"-2*5$)!2*8-"$*2()-*@-:"-6*'*6(+>$2$"!4*%>-+>$5-.*2$"(5=2$"&* 4$* -6 )4'8-+!* '* >' (2(* +)(6"- (* - !6"-+(8(0* C"i sami vode svoje ?->2$.*-*&!*6+$*5!&)$*5! *:"(8(4"-4$*"$*%!+$<(4'*%!6)!+("4$0*B(5*(";(='4'*4$5"!;*ili više saradnika-%!2!<"- (.* !4-*"-6'*6(2!6&()"-*'*>(5'.*%(*6&!;(*"-*'*5!"!,$"4'*odluka i koji, iz tih razloga, ne odgovaraju za ostvarene rezultate poslovanja. C5)' $* -* 5()4$*5!"!6-*6(2!*+)(6"- .* &( !*5(*6(2!*!"*!5;!+(>(*:(*'8-"( * -*6"!6-*rizik u radu.

J()-*@-:"-6*:(1&$+(*-6&!*&( !*5!@>!*!>;("-:!+("*-*6-6&$2(&-8("*2$"(5=2$"&0

I*2"!;-2*6)'8(4$+-2(*-*2()-*@-:"-6* &>$@(* &!%*2$"(5=$>6 -* &-20*L4-1!+*%>-2(>"-*posa!* 4$* !@(+)4("4$* ?'" #-!"()"-1* ( &-+"!6&-0* L!.* -* '* &( +-2* 6)'8(4$+-2(* 2()-*

61

biznis mora da bude siguran da njegova kompletna menadžerska grupa zna šta su )4'8"$* ( &-+"!6&-* '* "4$2'.* !4-* 6'* #-)4$+-* '* 6+( !4* !5* !+-1* !@)(6&-* -* !* 4$*odgovoran za njihovo ostvarivanje.

Top menadžment u malom biznisu treba da tako strukturira svoj posao da ima 5!+!)4"!*+>$2$"(*:(*!@(+)4("4$*5+(*+$!2(*:"(8(4"(*:(5(& (* !4$*!6-2*"4$;(*"- !*5>';-*"-4$*'*6&("4'*5(*8-"-0*H>+!.*!"*&>$@(*5(*!6-;'>(*5!+!)4"!*+>$2$"(*:(* )4'8"$*ljude u pre5':$<'.* !"$* !4-* 2'* +!5$* ;)(+"$* ?'" #-!"()"$* !@)(6&-* %!6)!+("4(0*K>';!.* !"* &>$@(* 5(* !@$:@$5-* 5!+!)4"!* +>$2$"(* :(* +(="$* )4'5$* -:+("* %>$5':$<(.* (!*6&!*6'* '%#-.*5!@(+)4(8-.*-&50*B!%*2$"(5=2$"&*6$*2!>(*@(+-&-*6+!4-2* )4'8"-2*ljudima i poznavati njihove ambic-4$.*"4-1!+$*(6%->(#-4$.*"4-1!+*"(8-"*>(:2-,)4("4(*-* 5$)!+("4(.* "4-1!+$* %!&$"#-4()$* -* !;>("-8$"4(.* -&50* %!,&!* 4$* &!* ;)(+"(* 6"(;(* -*prednost malog biznisa. Isto tako, on se mora baviti i "ljudima sa strane" da bi formulisao strategiju liderstva u malom, ali jasno definisanom domenu. Ovo zahteva dobre odnose sa spoljnim svetom. Treba biti u stalnom kontaktu sa onim !4-* 2()!4* !2%("-4-* 2!;'* @-&-* !5* !>-6&-* '* ?!>2')-6("4'* -* 6%>!+!3$"4'* "4$"$*strategije u praksi, kao što su banke, kupci, lokalne vlasti, itd.

Mali biznis ima potrebu za sopstvenim kontrolnim i informacionim sistemima. Treba da bude sigurno da se oni racionalno i profitabilno koriste. Mali biznis sebi "$*62$*5!:+!)-&-*5(*6$*"(3$*'*6&("4'*"$)- +-5"!6&-0

Mali biznis mora da prati i da zna promene u svom okruženju da bi bio u stanju da blagovremeno reaguje i za sebe osigura povoljnu poziciju na tržištu.

3.3. F$'()%*+,-!&(&./!$,-!&/+:*%-!,%4&1/!$(:!3%4+&

H>$5':$<(*6>$5"4$*+$)-8-"$*6'.*-5$()"$*%!6)!+"$*!>;("-:(#-4$0*C"(*6'*'*%!:-#-4-*5(* !>-6&$* %>$-2'<6&+(* (ko malog, tako i velikog biznisa. Timski rad u ovakvom biznisu organizuje se spontano i za njega nisu potrebni posebni napori. Svako zna ,&(*2'* 4$* %!6(!* -* ,&(* 6$* !5* "4$;(* !8$ '4$* 5(* 5!%>-"$6$0* I:* &!.* >$6'>6-* 6'* 6 !>!*adekvatni, tj. dovoljni da se osiguraju )4'8"$* ( &-+"!6&-* -* 5(* 6$* %!6&-;"$*%>$-2'<6&+!*'*!"-2*!@)(6&-2(*;5$*4$*!"!*"$!%1!5"!*-*;5$*5(4$*>$:')&(&$0*D>$5"4-*biznis je dovoljno velik da bi se dobilo sve ono što ekonomija obima daje.

D>$5"4-* @-:"-6* 4$* +>)!*1$&$>!;$"0*L4$;(*'*%>+!2* >$5'*8-"$* 6(2!6&alna %>$5':$<(*6>$5"4$* +$)-8-"$.* 6(* 6&(&'6!2* %>(+"!;* )-#(* -* 6(* 6+!4-2* 6!%6&+$"-2 kapitalom i organima upravljanja.

D>$5"4-* @-:"-6* 8-"$* -* @>!4"-* %!6)!+"!-tržišno zaokruženi autonomni delovi %!6)!+("4(*+$)- -1*%>$5':$<(.*!>;("-:!+("-* (!*5-+-:-!"-.*-)-* (!*%oslovne jedinice tipa strategijskih poslovnih jedinica, profitnih centara i investicionih centara. Ovi oblici srednjeg biznisa nemaju status pravnog lica, nemaju svoj kapital, niti svoju '%>(+)4(8 '*6(2!6&()"!6&0*H(.*-*%!>$5*&!;(.*!"-*-2(4'*6+!4*&!%-menadžerski organ, !4-* 4$* :(+-6("* !5* '%>(+)4(8 !;* +>1(* %>$5':$<(.* ()-* !4-* '* "4-2(.* (!* :(6$@"!2*@-:"-6'*%>$5':$<(.*!@(+)4(*&!%*2$"(5=$>6 '*?'" #-4'*-*&!%*2$"(5=$>6 $*:(5(& $.*-*&!*"(48$,<$*'*+-5'*&-26 !;*>(5(0

62

Srednji biznis ima prednosti nad velikim u oblastima poslovanja u kojim se zahteva ekspertnost da bi se ostvarili ciljevi. Ovo stoga što te oblasti zahtevaju 6"(;'.* >$6'>6$* -* +-6! $* -* &>(4"$* 6&("5(>5$* '* %!;)$5'* '8-" (.* š&!* "-4$* 6)'8(4* '*!6&()-2*!@)(6&-2(*%!6)!+("4(0*D+$*&!* -2(4'*6>$5"4(*%>$5':$<(* !4(.*'*savremenoj %>-+>$5-.*5$)'4'* (!* )-5$>-*'*%>-)-8"!*'6 !4.*()-*5!+!)4"!*+-5)4-+!4* -*:"(8(4"!4*6?$>-*poslovanja.

Treba posebno naglasiti da srednji biznis zahteva "veliku menadžersku samo-disciplinu. On zahteva spremnost na podršku (i to svim raspoloživim resursima) napora i oblasti poslovanja u kojim je ostvaren uspeh u radu. Dobro upravljan srednji biznis je takva organizacija koja zna šta joj je posao i šta treba da joj bude posao i koja ciljno i sistematski usmerava svoje resurse-"(>!8-&!*!"$*:(*!@(+)4("4$ )4'8"-1*( &-+"!6&-*- u pravcu ostvarivanja svoje osnovne misije.

3.4. F$'()%*+,-! (&*!'%9%4&1/!$(:!3%4+

Q$)- (* %>$5':$<(* +!5$* %>!?$6-!"()"-* 2$"(5=$>-0* H!6&!4$* 5+$* +>6&$* +$)- -1*%>$5':$<(M* ]0* !"(* !4(* !52(1* 6&(>&'4'* (!* +$)- $* !2%("-4$.* -* /0* !"(* !4(*postepen-2* >(:+!4$2* -* >(6&!2* %>$>(6&(4'* -:*2()-1* -* 6>$5"4-1* '* +$)- (* %>$5':$<(0*H>+(*';)(+"!2*8-"$* !>%!>(#-4$.* 4$>*6'*6(2!*!"$*'*6&("4'*5(*%>- '%$*!5*@>!4"-1*6-&"-1* ')(;(8(* E-"+$6&-&!>(F* +$)- -* (%-&()* -* 5(* !52(1* 6&(>&'4'* (!* +$)- $*organizacije. Za razliku od pr+-1.* 5>';$* %>$&$="!* 8-"$* %>-+(&"$-inokosne %(>&"$>6 $* -* %!>!5-8"$* ?->2$* !4$* '6%$,"!* %!6)'4'* -* !4(* e$+!)'#-4!2e* %!6&(4'*+$)- (*%>$5':$<(0

Q$)- (* %>$5':$<(.* '* 5!2$"'* 2$"(5=2$"&(.* (>( &$>-,$* %>!?$6-!"()-:(20* C+(*%>$5':$<(*-6 )4'8-+!*+!5$*%>!?$6-!"()#-.*'"(42)4$"-*6&>'8"4(#-.* !4-*!5;!+(>(4'*:(*njihove rezultate poslovanja, kao i za njihov razvoj i rast. Oni to timski rade, i to u -2$* -* :(*>(8'"*+)(6"- (.*!5"!6"!*6'+)(6"- (*- ( #-!"(>(*%>$5':$<(* -*:(* &!* -2(4'*6+(*%!&>$@"(*!+)(,<$"4(0

Profesionalci u ovim pre5':$<-2(* +!5$* -* "4-1!+$* 5$)!+$ - poslovne jedinice. I >' !+!5-!#-* !+-1* 4$5-"-#(* 6'* '"(42)4$"-* 6&>'8"4(#-* - menadžeri koji imaju svoje 4(6"!* 5$?-"-6("$* :(5(& $.* !@(+$:$* -* !+)(,<$"4(* -* !4-* !5;!+(>(4'* :(* "4-1!+$*%!6)!+"$* >$:')&(&$0* Q$)- (* %>$5':$<(* 6'* :(* >(:liku od malih i srednjih depersonalizovane poslovne i organizacione celine. U njima je vrlo malo "$%!6>$5"-1*)-8"-1* !"&( (&(*-*!5"!6(0*B!%-2$"(5=$>6 (*;>'%(*!+-1*%>$5':$<(*"$*%!:"(4$.*"-&-*4$*%>( &-8"!*'*6&("4'*5(*%!:"(4$.*6+( !;* )4'8"!;*6&+(>(!#(*'*"4-2a; !"(*5->$ &"!*"$* >(5-* -* "$* !"&( &->(* 6(* 6+( !2*!5* !+-1*!6!@(.*"-&-* 6(*"4-2(*8-"-*4$5("* 4$5-"6&+$"*6(2!5-6#-%)-"(>"-*&-20*B$*"$%!6>$5"!6&-*'*!+( +-2*%>$5':$<-2(*nema.

Q$)- (*%>$5':$<(.* !@'1+(&(4'*@>!4"$* 5$)(&"!6&-.* )-"-4$* -* ;>'%$*%>!-:+!5(0*C"(* 6'*8$6&!*veoma diverzificirana. Mnoge od velikih firmi su konglomeratskog tipa, tako 5(*'*6+!2*6(6&(+'*-2(4'*@>!4"$.*%!&%'"!*>(:)-8-&$*5$)(&"!6&-*-*%>!-:+!5"$*4$5-"-#$0*Mnoštvo delatnosti i poslovnih jedinica je opšta karakteristika velikih firmi. To je 8( * (>( &$ristika i velikih mono-%>!-:+!5"-1* %>$5':$<(0* S* !"(* 6'* "(48$,<$*

63

sastavljena od više proizvodnih faza.

Sa ovako velikom koncentracijom poslova i proizvodnih ili proizvodno-uslužnih 4$5-"-#(.*+$)- (*%>$5':$<(.*5(*@-*2!;)(*'!%,&$.*(*"(%!6)$*$?- (6"!*5(*?'" #-onišu, 2!>(4'* 5(* -2(4'* %>$#-:"!* 5$?-"-6("'* -* ?!>2()"!* >(:>(3$"'* !>;("-:(#-!"'*6&>' &'>'0* I* &!4* 6&>' &'>-* 2!>(4'* 5(* @'5'* >(6%!>$3$"-* -* "(* "(4$?- (6"-4-* "(8-"*2$3'6!@"!* %!+$:("-* -* '6 )(3$"-* 6+-* "4-1!+-* >(6%!)!=-+-* 2(&$>-4()"-* -* )4'56 -*resursi. U njoj moraju 5(* @'5'* >$->("-.* >(:>(3$"-* -* 6&("5(>5-:!+("-* -* 6+-* 5>';-*organizaciono-'%>(+)4(8 -* $)$2$"&-.* @-&"-* :(* '6%$,"!* ?'" #-!"-6("4$.* (!* ,&!* 6'M*sistem odnosa i veza, linije i pravci komunikacija, komandni lanac i komandni punktovi, pravila i norme ponašanja, radne procedure, poslovi, odnosno radni zadaci i doprinosi, itd. Sve to mora da bude postavljeno i bazirano na politikama, #-)4$+-2(*-*>(:+!4"-2*%)("!+-2(*!+-1*%>$5':$<(0

D(+>$2$"(*+$)- (*%>$5':$<(* -2(4'*+-,$*!>;("-:(#-!"-1*6&>' &'>(*'*6+!2*6(6&(+'0*Te stru &'>$* "(48$,<$* 8-"$M* 6&>' &'>$* %>!?-&"-1* #$"&(>(.* 6&>' &'>$* 6&>(&$;-46 -1*%!6)!+"-1*4$5-"-#(*-*6&>' &'>(*%>$5':$<(* (!*#$)-"$0

H!>$5* !>;("-:(#-!"$* 6&>' &'>$.* +$)- (* %>$5':$<(* :(1&$+(4'* -* 4(6"!* 5$?-"-6("4$*(5$ +(&"!*'>$3$"4$*2$"(5=$>6 !;*%!6)(*'*"4-2(0*C"(*zahtevaju da se ovaj posao u njima definiše, s jedne strane, u vidu zadataka i doprinosa u radu, a s druge, u +-5'* %!:-#-4(.* &40* '8$,<(* '* !5)'8-+("4'* !* 6&>(&$;-4-.* !* %>!&! '* -"?!>2(#-4(* -* !*'>$3-+("4'* !5"!6(* '* "4-2(0* I* +$)- !2* @-:"-6'* 4$* !5* >'#-4()"!;* :"(8(4(* ( !*razvoj menadžmenta, tako i razvoj menadžera.

Q$)- (* %>$5':$<(.* :(1&$+(4'* %$>2("$"&"!* %>(<$"4$.* 2$>$"4$* -* !#$"4-+("4$*ostvarenih rezultata rada na svim nivoima menadžerske odgovornosti u njima. Q$)- (*%>$5':$<(*!@(+$:"!*'6%!6&(+)4(4'*2$"(5=$>6 $*6tandarde, odnosno norme '6%$,"!6&-*'*>(5'0*B-*6$*6&("5(>5-*'&+>3'4'*:(*6+$*2$"(5=$>$*"(+$5$"-1*%!6)!+"-1*4$5-"-#(*'*"4-2(.*()-*-*:(*2$"(5=$>$*%>$5':$<(* (!*#$)-"$0

Q$)- (*%>$5':$<(*"-6'*6(2!*6)!=$"*!>;("-:(#-46 -.*+$<* -*'%>(+)4(8 -*6-6&$2-0*C"(*redovno ima4'* +-,$* &!%*2$"(5=$>6 -1* &-2!+(.* >(:)-8-&-1* "-+!(* -* %>!?-)(0* D+(* !"(*prvo imaju centralni ili najviši top-menadžerski tim, onaj koji se nalazi na vrhu njihove organizacione piramide. Sva imaju i top-menadžerske timove svojih autonomnih jedinica, s tim što "$ (*!5*"4-1*-2(4'*5+$*+>6&$*!+-1*&-2!+(.*>(:)-8-&$*po rangu, i to: 1. top-menadžment timove strategijskih poslovnih jedinica (velikih grupacija poslovanja objedinjenih u ove jedinice) i 2. top-menadžerske timove profitnih centara (delova strategijskih jedinica, kao što su delatnosti, linije proizvodnje, familije proizvoda, itd.). Prvu vrstu top-menadžerskih timova imaju 6(2!* !"(* +$)- (* %>$5':$<(* !4(* '* 6+!2* 6(6&(+'* -2(4'* 6&>(&$;-46 $* %!6)!+"$*jedinice, i to onoliko ovih timova koliko u njima postoji navedenih jedinica. Za razliku od prve, drugu vrstu top-2$"(5=$>6 -1*&-2!+(*-2(4'*6+(*+$)- (*%>$5':$<(.*%!,&!* 6'* 6$* 5("(6* 6+(* '* +$<!4* -)-* 2("4!4* 2$>-* %>!?-&"!* 5$#$"&>()-:!+()(.* &40*dekomponovala na profitne centre.

Q$)- (* %>$5':$<(* 2!>(4'.* 5(* @-* 2!;)(* '6%$,"!* 5( funkcionišu, da imaju jasno definisane i precizno dodeljene top-menadžerske zadatke na svim navedenim

64

nivoima top-2$"(5=$>6 !;*5$)!+("4(0*H!>$5*&!;(.*!"(*"(48$,<$*2!>(4'*5(*-2(4'*-*&!%* 2$"(5=$>6 -* e6$ >$&(>-4(&e* -)-* e-6&>(=-+(8 '* ;>'%'e.* ( !* @-* 6+!4* &!%-mena-5=2$"&* '8-"-)(* $?$ &-+"-4-2* '* >(5'0* C+(4* !>;("* &!%* 2$"(5=2$"&(* &>$@(* 5(* ;(*snabdeva sa potrebnim informacijama zatim da ga svojim idejama i nalazima 6&-2')-,$*"(*>(:2-,)4("4$*-*5(*!)( ,(+(* !2'"-#->("4$*"4$;!+!;*8)("6&+(0

Veliki biznis, za razliku od malog i srednjeg, karakteriše visok stepen kompleksnosti, strukturiranosti i formalne urednosti. Zato je on spor u reagovanju, posebno na promene u okruženju.

3.5. Autoritet %&#$'()%*+,-!&

Autoritet se zasniva na znanjima, sposobnostima i drugim osobinama koje rukovodilac poseduje i ispoljava.

I* %!42'* ('&!>-&$&(* -2%)-#->("* 4$* "$ -* -:+!>* 2!<-* @-)!* 5(* 4$* 2!<* :(6"!+("(* "(*:"("4-2(* -* 6%!6!@"!6&-2(* >' !+!5-!#(* -)-* 5(* 4$* -:>(:* !5>$3$"!;* 6&(&'6(* '*1-4$>(>1-4-* >' !+!3$"4(0* X'&!>-&$&* %!5>(:'2$+(* %>$>(6%!5$)'* >(:)-8-&$* 2!<-* '*>' !+!3$"4'*-*!>;("-:(#-4-*>(5(0

X'&!>-&$&* 4$* +$:("* :(* "$ '*2!<0* B(*2!<*2!=$* @-&-* :(6"!+("(* "(* 6"(:-* :"("4(* -*6%!6!@"!6&-* !4(*%!&8-"4$"-2*-*6(>(5"-#-2(*')-+(*!5"!6*%!,&!+("4(* -*'+(=(+("4(0*X'&!>-&$&*5->$ &!>(*2!=$*@-&-*@(:->("*"(*2!<-* !4(*%>!-:-)(:- iz položaja, iz snage "4$;!+$*?'" #-4$.*!+)(,<$"4(* (!*"(>$5@!5(+#(.*!+)(,<$"!;*%!4$5-"#(*5(*:(1&$+(.*kažnjava, prima i otpušta radnike, zamenjuje saradnike.

9(5*4$*>$8*!*$?- (6"!6&-*>' !+!3$"4(.*"-*!+'*+>6&'*('&!>-&$&(*"$*&>$@(*%!&#$"4-+(&-.*mada uvek u %>+!2* %)("'* 2!>(* @-&-* ('&!>-&$&* ;>(3$"* "(* 6"(:-* '+$>(+("4(*saradnika, na znanjima i sposobnostima kao osnovnim vrednostima.

K->$ &!>* '* !8-2(* 6&>'8"-1* 6(>(5"- (* -* %!2!<"- (* 2!>(* -2(&-* 6"(=("* ('&!>-&$&.*;>(3$"*"(*:"("4'.*6%!6!@"!6&-*>' !+!3$"4(.*)-8"-2*+>$5"ostima. Pravi autoritet se :(6"-+(* "(* %!:"(+("4'* !>;("-:(#-4$* >(5(.* "(* '+(=(+("4'* )-8"-1* +>$5"!6&-* -*5!6&!4("6&+(*6+( !;*%!4$5-"#(.*"(*5$2! >(&6 !2*6&-)'*>' !+!3$"4(*-*-6&-"6 !4*=$)4-*da se ostvaruju postavljeni ciljevi.

Autoritet direktora ne sme da dovede u pitanje samostalnost i nezavisnost pojedinca, ne sme da pojedinca pretvara u neki živi automat.

Autoritet mora biti racionalan, da se njime uspostavlja takva organizacija koja u !6"!+-*6)'=-*:(5!+!)4$"4'*-*!%,&-1*()-*-*%!4$5-"(8"-1*=$)4(.*#-)4$+(*-*%!&reba radnika, 5(*@'5$*'*?'" #-4-*@!)4$;*>' !+!3$"4(*-*!>;("-:(#-4$0

Racionalni autoritet se zasniva na istini, iracionalni na obmanama i kvazi vrednostima. Prvi na razumu, drugi na strahu. Kod racionalnog autoriteta status, ?'" #-4(*"-4$* &$2$)4* "(* !2$*%!8-+(*2!<.*+$<*6$*2!<*!+!;*('&!>-&$&(*:(6"-+(*"(*istini, znanjima, sposobnostima direktora i drugih rukovodilaca.

Postoje i druge klasifikacije autoriteta:

65

1. X'&!>-&$&* ';"4$&(+("4(* :(6"-+(* 6$* "(* -:5(+("4'* "(>$3$"4(0* C"* :(1&$+(.*kontroliše, kažnjava, stimuliše. Ovaj autoritet se zasniva na represiji, strahu i 6&+(>(*@$:+!)4"!6&.*6%'&(+(*-"-#-4(&-+'.*>(3(*%!)&>!"$.*')-:-#$0

2. Autoritet rastojanja zasniva se na distanci koju direktor uspostavlja prema 6(>(5"-#-2(0* U$6&!* >' !+!5-!#-* "(* !+(4* "(8-"* 6 >-+(4'* 6+!4'* "$5!+oljno -:>(=$"'*!>;("-:(&!>6 '*6%!6!@"!6&.*6+!4$*"$:"("4$0*D+!3$"4$*!5"!6(*6(2!*na službene komunikacije je bitno obeležje ovog autoriteta.

3. Autoritet uobraženosti se zasniva na formalnom hijerarhijskom statusu, %!)!=(4'* -* !+)(,<$"4-2(* !4$* -:*!+!;*%!)!=(4(*proizilaze. Rukovodioci koji ;>(5$*!+( (+*('&!>-&$&*8$6&!*62(&>(4'*5(*6'*"(4:(6)'="-4-.*-6&-8'*6+( -* !>( * !4-* '8-"$.* 6(2!>$ )(2->(4'* -* 2()$* '6%$1$* 5(4'#-* -2* +-6! (* +$>@()"(*:"(8$"4(0

4. X'&!>-&$&* %$5("&-:2(* :(6"-+(* 6$* "(* >-;-5"!6&-.* 6-&"-8(>$"4'.* @->! >(&6 om !5"!6'.*%!,&!+("4'*6%!)4"$* ?!>2$.* ?!>2()"!4*5-6#-%)-"-.* &(8"!6&-* 5!)(=$"4(* -*odlaženja sa posla.

5. X'&!>-&$&* >$:!"$>6&+(*:(6"-+(*6$*"(*%>-5- (2(.*%!' (2(* !4$*6'*6-+$.*8$6&!*suvišne i beživotne koje sputavaju rasplamsavanje samoinicijative, kreativnosti, samostalnosti i odgovornosti radnika i saradnika u radu.

6. X'&!>-&$&* %!52-<-+("4(* :(6"-+(* 6$* "(* !@$<("4-2(.* "(* %>!4$ &!+("4'*nestvarne bolje sutrašnjice, na blagostanju koje "samo što nije nastupilo" i !4$*<$*5->$ &!>* !)$ &-+(*5!"$&-*-*%!5(>-&-0

7. Autoritet dobrote se gradi na "tapšanju po ramenima", uz odobravanje 6+( !;* %!6&'% (* !4$* 8)("!+-* !)$ &-+(* '8-"$0* B( (+* 5->$ &!>* :(* 6+$* -2(*razumevanje, jednako hvali sve bez obzira na uspešnost. Nema razlikovanja uspešnog radnika od manje uspešnog i neuspešnog. On sve dozvoljava, spreman je da nagradi i one koji to ne zaslužuju. Izbegava rasprave, a posebno konflikte. On se zalaže da sve bude u miru.

3.6. Volja %&#$'()%*+,-!

C5)'8-+("4$* !5*>(:)-8-&-1*)4'5-*%!@'3'4$*8-&(+*"-:*6'%>!&"-1*!6$<("4(0*H!4$5-"#-*6(*strahom pri1+(&(4'* :(5(&( .* 4$>* 6'* '+$>$"-* 5(* -2* 6%!6!@"!6&* >' !+!3$"4(* "-4$*'>!3$"(* -* 5(* 6$* >(5-* &!;(* -* "$*2!;'* "(5(&-* 5(* <$* 4$* - (5(* 6&$<-0*C5;!+!>"!6&* :(*;>'%'*)4'5-*"4-2(*"$*%>$56&(+)4(*"- ( +!*:(5!+!)46&+!.*4$>*+$>'4'*5(*-1*"$<$*2!<-*dobro voditi.

Suprotna reakc-4(* 4$* 5- &(&!>6&+!0*B( (+*8!+$ * -6&!* &( !* "$*%!6$5'4$* 6%!6!@"!6&*>' !+!3$"4(.* -* "- ( !* "$* 5!%'š&(* 5(* 2'* &(4* "$5!6&(&( * %>$%>$8-* %'&0* I%>(+!*6'%>!&"!.* &( (+* +!3(* 4$* 6-;'>("* 5(* :(* >' !+!3$"4$* &>$@(* 8+>6&(* >' (.* 5!@>(*!>;("-:(#-4(* -* !5)'8"!6&0* K! * !)$@)4-+- rukovodilac naginje ka bojažljivom >' !+!3$"4'.*5- &(&!>*+)(5(* (!*&->("-"Z*(*"-4$5"(*!5*!+-1*2$&!5(*"-4$*'6%$,"(0

O' !+!5"-* (5>!+-*2!>(4'*@-&-*4( $*)-8"!6&-*6*4(6"-2*!6$<("4$2*:(*62$>0*C*6(2!2*>' !+!3$"4'* %!6&!4-* 2"!;!* 2-,)4$"4(* -* (>;'2$"(&(0* L(+!5-2!* "eke poznatije

66

misli:

Ako slepac vodi slepca, oba u jamu padnu.

Mate XV, 14. vek

Konja možete dovesti do vode, ali ga ne možete naterati da tu vodu pije.

Nepoznati autor

X !*&>'@$*"$6-;'>"!*:+'8$.* !*<$*@-&-*6%>$2("*:(*@!4f

9!>-"<("-*cSQ*

Ljudi koji su u 6+!4!4* '<-*;!6%!5(>-.*"$*2!;'*@-&-*&->("-0

Napoleon I, Maksime

Zavadi pa vladaj, glavni moto! Udruži i vodi, mnogo je bolji.

Goethe, Sprichwortlich

H>(+-*+!3(*"$*&>$@(*5(*+!5-Z*5!6&(*4$*( !*%! (=$*%'&0

Henry Miller, Mudrost srcu, 1941.

Q!3(* 4$* 8!+$ * !4- %>$':2$* !5;!+!>"!6&0* 9(=$M* eR-!* 6(2* %!@$3$"e0* L$* (=$M*eJ!4-*6'*)4'5-*@-)-*%!@$3$"-e0*B( !*;!+!>-*%>(+-*8!+$ 0

Antoine da Saint-Exupery, Let u Arras, 1942.

X !*"$*+!5-,*6+!4*%!6(!.*%>!&$>(<$&$*-:*"4$;(0

B. C. Forbes; citat iz revije Forbes, 1974.

Navedeni citati, neki od njih dobronamerni, a poneki brutalni, pokazuju kakva >(:)-8-&(* 2-,)4$"4(* -2(4'* )4'5-* !* %>!#$6'* >' !+!3$"4(0* N$5"!* 4$* 6-;'>"!.*>' !+!3$"4$*6$*2!=$*"('8-&-*-*&>$@(*;(*"('8-&-*' !)- !*2$"(5=$>-*=$)$*%! (:(&-*5(*ljudi mogu da naprave više onda kada su oni tamo nego kada ih nema.

C>;("-:(#-4(* 4$* ! +->* '* !2$* <$* )4'5-* >(5-&-* -* "-4$* 6(2(* %!* 6$@-* >$,$"4$0* K(* @-*5!6&-;(!*,&!*+-,$*'*6+!4!4* 4$5-"-#-.* >' !+!5-)(#*2!>(*!5>=(+(&-* >(+"!&$='* -:2$3'*organizacije i potreba radne snage. Istina je naime takva, da je suština pravog >' !+!3$"4(*'*2!&-+-6("4'*)4'5-0

O$8-* %!%'&* 1(>-:2(&-8(".* -"6%->(&-+("* -* e>!3$"-* +!3(e* 6$* 4!,* '+$ * %>$8$6&!*upotrebljavaju za one ljude koji svoje radnike uspeju da podstaknu na nešto više od prolazne zainteresovanosti - takve su pohvale suvišne, ukoliko smo svesni da su +$,&-"$*>' !+!3$"4(*5!6&'%"$*+$<-"-0

K!@(>*>' !+!5-)(#*2!>(*>(:'2$&-*"(* !4-*"(8-"*&$*&$1"- $*5$)'4'*'*%>( 6-*-.*,&!*4$*&( !3$*+>)!*+(="!.*2!>(*@-&-*6+$6&("*"$%>$5+-5)4-+!6&-*)4'56 !;* (>( &$>(0

67

J!&-+(#-4(*:"(8-*5(*)4'5-*2!>(4'*-2(&-*!5>$3$"-*!@)- *%!+$>$"4(.*' !)- !*@-*=$)$)-*da s voljom i dobro obavljaju neki posao. Moraju znati:

1. 5(* 4$* &!*,&!*>(5$*"$,&!*+>$5"!.*:"(8-*5(*2!>(4'* -2(&-* %!+$>$"4$*'*+>$5"!6&*svog rada,

2. da daju velik doprinos radu cele organizacije, ili dr';-2* >$8-2(, moraju -2(&-*%!+$>$"4$*'*6+!4'*)-8"'*+>$5"!6&* (!*%!4$5-"#-*-

3. da ne rade sami - poverenje u vrednost kolektiva.

3.6.1. Poverenje u saradnike9(5(*)4'5-*!6$&$*5(*"4-1!+*>(5*-2(*"$ '*+>$5"!6&.*6+!4*5"$+"-*%!6(!*<$*!@(+)4(&-*dobro. Pri tome važi i suprotno - ( !*6$*8-"-*5(*>(5*"$2(*+>$5"!6&-.*!"5(*<$*-*)4'5-*prema njemu imati takav odnos.

Rukovodilac treba da ljudima ulije poverenje u vrednost njihovog rada; da im objasni smisao rada, pruži pozitivan primer i da povratne informacije o važnosti njihovog doprinosa.

O(5*'*-:!)(#-4-*2!=$*!@$61>(@>-&-*8!+$ (0*O(5"- *2!=5(*:(-6&(*:"(*"(* !4-*"(8-"*5(*!@(+-*"$ -*%!6(!.*()-* "$* :"(*'*8$2'* 4$*62-6(!* &!;*%!6)(0*D* 4$5"$*6&>("$*5!3$*posao, radnik ga obavi i posao opet ode na drugu stranu, a pritom radniku niko ne kaže odakle je posao došao i gde ide.

Y4'5-* <$* 61+(&-&-* 5(* 4$* "4-1!+* >(5* +(=("* 6(2!* ( !* >(:'2$4'* ( !* 6$* !"* 6)(=$* 6*celokupnom operacijom.

H!@!)4,("4$* @-* 2!;)!* @-&-* '* &!2$* 5(* !@4(6"-&$* :(,&!* !5>$3$"-* %!6(!* !@(+)4(2!0*S6&-"(* 4$.* "$* &>$@(* -6%>-8(&-* 6+$* 5$&()4$.* ()-* 6* 5>';$* 6&>("$* "-* 5(+("4$* %!)!+-8"-1*informacija nema smisla.

J!&-+-6("!6&* >(5"- (* %>$%!:"(4$2!.* -:2$3'* !6&()!;.* -* %!* &!2$* 5(* ;(* :("-2(4'*>$:')&(&-* -* +(="!6&*"4$;!+!;*%!6)(0*L(4@>=-* "(8-"*:(*5$2!&-+(#-4'* 4$*5(*2'*&!*"$*kažemo. Bez povratne informacije >(5"- *"- (5(*"$<$*:"(&-*5(*)-* 4$*%!6(!*!@(+-!*5!@>!.*)!,$*-)-*%>!6$8"!*-* >!:*"$ !*+>$2$*@-<$*2'*6+$4$5"!0*H!+>(&"$*-"?!>2(#-4$*!* &!2$* :(,&!* 6+$* "$* -5$* ( !* &>$@(* -6&!* <$* &( !* %!2!<-* >(5"-#-2(* 5(* '@'5'<$*poprave svoje greške.

Niko ne voli da radi u vakumu0* O' !+!5-)(#*2!>(* !& >-&-* "(8-"$* ( !* %! (:(&-*ljudima da je realizacija njihovog rada važna i vredna. Bez povratne informacije "- (5(*"$<$*:"(&-*5(*)-*6'*2!=5(*%)!5!+-*"4-1!+!;*2' !&>%"!;*>(5(*!6&()-*'*"$ !4*zaboravljenoj kancelariji, a da in niko nije primetio ili da su nekome bili potrebni,a to je dovoljno za unišienje motivacije,

1. objasnite radnicima smisao njihovog rada, tj.,

2. pružite im primer pozitivnog pristupa poslu,

3. dajte im povratnu informaciju o važnosti njihove funkcije.

Ako želimo da se ljudi ozbiljno odnose prema svom poslu, moraju imati poverenje u njegovu vrednost.

68

Uspeh rada uspeh - i uspešno poslovanje pronalazimo tamo gde su ljudi dostigli +-6! * +()-&$&* 6+!;(* >(5(0* 9)4'8* :(* &!* 4$* 2!&-+(#-4(* )4'5-* "(* 6+-2* "-+!-2(*celokupne organizacije.

D>';(*2!;'<"!6&*4$*')(;("4$*'*!@>(:!+("4$*-* (>-4$>'*%!4$5-"(#(Z*>(5"-#-*<$*-2(&-*%!:-&-+("*!5"!6*%>$2(*%>$5':$<'.*' !)- !*!"!*@'5$*6%>$mno da ulaze u njihovu @'5'<"!6&0

3.6.2. Poverenje u sopstvene vrednostiO(5"(* 6"(;(* 4$* "(4+$<(* %!&$"#-4()"(* +>$5"!6&* !4!2* %>$5':$<$* >(6%!)(=$0* C5*>' !+!3$"4(* :(+-6-* 5(* )-* <$* &(4* (%(#-&$&* @-&-* -6 !>-,<$"* 5!* >(4(0* I* 6+( !2* 6$*!5$)4$"4'* "()(:-* 5!6&(* )4'5-* >(:)-8-&-1* (>( &$>(.* +$,&-"(.* 6%!6!@"!6&-* -* &()$"(&(.* -*svaki od njih znatno doprinosi u radu.

Zadatak menadžera je razvijanje %!4$5-"(#(*"(*&(4*"(8-"*5(*@'5$*2!&-+-6("*-*5(*6$*"(*%!6)'*%!&>'5-*'* "(4+$<!4*2!;'<!4*2$>-0*B!*2!=$* '8-"-&-* &( !* 5(* -2* 6&(+-* 5!*:"("4(*5(*4$*"4-1!+*>(5*+>$5("*-*#$"4$"0*B!*%!6&-=$*%!2!<'*:("-2)4-+!;*%!6)(.* !4-*stimuliše ljude da iskoriste svoje potencijale.

X !* 6$* %!4$5-"(#* %>-* !@(+)4("4'* 6+!;* %!6)(* !8-;)$5"!* 5!6(3'4$.* 2!=5(* 2'* &(4*%!6(!*"$*%>'=(*5!+!)4("*-:(:!+0*B( (+*8!+$ *:"(*5(*4$*%!6(!*4$5"!6&(+(".*5(*;(*6*)( !<!2* !@(+)4(* -* :@!;* &!;(* 6$* -* "$* &>'5-* 5(* '* "4$;(* ')!=-* -2()!* &>'5(* -*oduševljenja.

Radnici mogu potvrditi svoje sposobnosti za obavljanje nekog posla jedino na taj "(8-"*5(* &(4*%!6(!*:(-6&(*!@(+$* -*:@!;* &!;(*<$*6$*>' !+!5-)(#*2!>(&-*%!+>$2$"!*%!+'<-* -* 5!%'6&-&-* -2*5(* &!*'>(5$0*X !*>(5"- $*%!6&(+-2!*"(*%>!@'* -*!"-*%>-* &!mproblem uspešno reše, on-* "(* &(4* "(8-"* '8-"$* !>( * "(%>$5* -* 5!@-4'* 5!5(&"!*poverenje u vlastite sposobnosti.

J$"(5=$>* !4-*-2(*%!+$>$"4$*'*)4'5$*'*&!4*2$>-*5(*-1*5(*"(*%>!@'.*':*:(1+()"!6&*<$*5!@-&-*%!+$>$"4$*-*5!5(&"$*6%!6!@"!6&-*>(5"- (0*H!"$ (5*&!*:(1&$+(*!5>$3"-*>-:- 0

Kada r(5"-#-*!6$&$*5(*"4-1!+$*6%$#-4()"$*6%!6!@"!6&-*2!;'*@-&-*#$"4$"$.*"$<$*@-&-* >(4(*>(:)-8-&-2*&()$"&-2(*:(* !4$* <$*%>-=$)4 -+(&-*5(* -1*%>-2$&$0*H!@'3'4'<i nove -"&$>$6$*-*!6$<(4*5(*6'*%!6&-;)-*"$,&!* !>-6"!.*:(%!8-"4$*)("8("(*>$( #-4(* !4(*+!5-*+$<$2*:(5!+!ljstvu na poslu, višoj produktivnosti i motivaciji.

S:(:!+* -*:("-2)4-+*%!6(!*4$*%!8$&( *:(*@'3$"4$*6+$6&-* )4'5-*!*6+!4!4* -"5-+-5'()"!4*+>$5"!6&-0*L!.* (5(*5!6&-;"'*#-)4* !4-* 4$*@-!*%!6&(+)4$".*!%>(+5("!*!8$ '4'* :(* &!*priznanje. Ukoliko to priznanje ne dobi4'.* 2()!* 4$* +$>!+(&"!* 5(* <$* - (5(* @-&-*5!+!)4"!*2!&-+-6("-*:(*- ( (+*%!6(!*-*>$:')&(&*&!;(*4$*5(*%>$5':$<$*!@(+)4(*%!6(!.*a radnici su nezadovoljni.

Nema preteranog zadovoljstva u dostizanju ciljeva ako to niko ne zapazi.

Umesto toga, dolazi do opšteg neza5!+!)46&+(* !4$* :(6$"4'4$* %!4$5-"(8"(*5!6&-;"'<(0

H!1+()'*2!=$2!* !>-6&-&-*-*"(*6'%&-)"-4-*"(8-"0

69

1. Kada govorimo o inovacijama, veoma je važno da pohvalimo onoga koji je 6+$*%>$5)!=-!0*X !*&!*%>-:"("4$*"$*5!@-4$*+$>!+(&"!*6$*"$<$*+-,$*>(:+-4(&-0

2. Ako je rukovodilac odeljenja pohvaljen za dobro obavljen posao, potrebno je pohvalu preneti kolektivu i pojedincima koji imaju zasluge u tome.

3. A !*"(*:(4$5"-8 -2*6(6&("#-2(*6%!2$"$2!*5!6&-;"'<(*%!4$5-"(#(*&!*<e tim )4'5-2(* %!+$<(&-* 6(2!%!':5("4$* -* -6&!+>$2$"!* 2!&-+-6ati ostale da urade nešto za šta pretpostavljaju da <e biti pohvaljeni.

X !*4$*>' !+!5-)(#*6+$6&("*8-"4$"-#$*5(*4$*6+( -*>(5"- *-"5-+-5'(.*-:*&!;(*6)$5-*5(*<$* 6+( -* !5* "4-1* -2(&-* -* 6+!4$* -"5-+-5'()"$* %>!@)$2$0* C@-8"!* &$* %>!@)$2$*rešavamo izvan radnog mesta, ali kada neko ima ozbiljne probleme to ne možemo -:@$<-0

H!>!5-8"-*%>!@)$2.*@!)$6&.* "!+8("(* >-:(* - %>!@)$2-* !4-* '&-8'* "(*%>!5' &-+"!6&*>(5"- (* -2(* %'"!0*I* ! !)-"-* ;5$* :("-2("4(* :(* )-8"'* 6>$<'* "$2(.*2!=$* 5!<-* 5!*opasne reakcije radnika - posebno ako tre@(*1-&"!*%>-6 !8-&-*-*>$,-&-*%>!@)$20

H>!@)$2-* >(5"- (* 2!;'* 6$* %! (:(&-* "(* >(:)-8-&e "(8-"$* - nezainteresovanost i "$&(8"!6&* 6'* &$ * 5+(* !5* "4-1.* ()-* 5!@(>* >' !+!5-)(#* <e nau8iti da prepoznaje te pokazatelje.

Uliti ljudima poverenje u njihovu individualnu v>$5"!6&*:"(8-*>(:+-&-*2!&-+(#-4'*-*+$>'*'*6$@$0*B!*<$*@-&-*%!5>, (*5(*%!6&-;"'*+-,$* -*5(*':*:("-2)4-+*%!6(!*%!6&("'*6&-2')-6("-4-Z*' !)- !*-1*:(*"4-1!+(*5!6&-;"'<(*%!1+()-2!.*:(1&$+(<$*4!,*+$<-*@>!4*!5;!+!>"-1* :(5(&( (0* O(5* <$* -2* -:;)$5(&-* +(="-4-.* ' !)- ! %>$5':$<$* @rine i o "4-1!+!4*)-8"!4*6>$<-0

B>-* )4'8"$*>$8-.* !4$*>' !+!5-)(#*2!>(*%!,&!+(&-.*6'M

1. '8-"-&$* 5(* %!6(!* >(5"-#-2(* %!6&("$* :("-2)4-+.* &( !* 5(* 2!;'* -6 !>-6&-&-*vlastite sposobnosti,

2. pohvalite radnike kada to zasluže,

3. %! (=-&$*@>-;'*:(*"4-1!+*)-8"i život.

B>$@(*-2(&-*'*+-5'*6)$5$<$M

1. kada ljudi ne obavljaju dovoljno složen posao s obzirom na njihove 6%!6!@"!6&-.* !6&(4$* -2* %>$+-,$* +>$2$"(* :(* "$>(5* ,&!* '&-8$* "(* 62("4$"4$*motivacije,

2. ( !*"$ !2$*%!+$>-&$*%!6(!.* !;(*6*)( !<!2*!@(+)4(.*!"*6$*"$*%>$5(4$*%oslu 6*!5',$+)4$"4$2*-*:(&!*;(*"$<$*!@(+-&-*&!)- !*5!@>!* !)- !*@-*2!;(!,

3. 2!&-+(#-4(*4$*%!+$:("(*6(*'6%$1!20*X !*8!+$ *"$*=$)-*'6%$1.*&!*2'*-*"$<$*%!<-*:(*>' !2,

4. motivacija za uspeh je rad.

Ljudima treba dati dovoljno posla tako da budu zaposleni i da se koncentrišu na :(5(&( 0*X !*"$2(4'*5!+!)4"!*%!6)(.*>$:')&(&-*<$* -:!6&(&-, a motivaciju upravo to 62("4'4$*'*"(4+$<!4*2$>-0

70

3.6.3. Poverenje u kolektivne vrednostiG(4$5"-8 !*:()(;("4$*4$*@!)4$*!5*%!4$5-"(8"!;0*9(5(*)4'5-*>(5$* (!* !)$ &-+.*&(5(*motivišu jedan drugog - niko ne želi da na njegovoj strani zaškripi i zbog toga su %'"!*5$)!&+!>"-4-*"$;!*'*6)'8(4'*5(*>(5$* (!*%!4$5-"#-0

X !* =$)-2!* %!6&-<-* 5!@>$* >$:')&(&$* '* %!6)!+("4'.* &>$@(* 5(* 6'* 6+-* )4'5-* "(* -6&!4*strani. Kolektiv koji se s organizacijom ne slaže, može vrlo lako biti protiv nje. U prvom redu je rukovodilac taj koji mora pokazati vernost. Kolektivu i njegovim 8)("!+-2(*%!"$ (5*&>$@(*6%!)4"(*%!2!<*-*%!5>, (*>' !+!56&+(0

9(!* ,&!* 8)("!+-* !)$ &-+(* %>'=(4'* %!5>, '* 4$5("* 5>';!2$.* &( !* -* >' !+!5-)(#*mora pružat-* %!5>, '*"4-2(* -* -6&!+>$2$"!* 5(+(&-* 6+( !2*%!4$5-"#'* !6$<(4* 5(* 4$*5$!* !>;("-:(#-4$0*D(2!*':* &( +!*%!+$>$"4$* -* %!2!<* >' !+!5-)(#*2!=$*!8$ -+(&-*5(*<$*2'*>(5"-#-*':+>(&-&-*-6&!*%!+$>$"4$*-*%!2!<0

D+( -* 8)("* !)$ &-+(* &>$@(* 5(* :"(* ,&(* 4$* "4$;!+* %!6(!* -* :(,&! je on neophodan. Rukovodilac je uistinu odgovoran za ostvarivanje ciljeva, no tu je i celi kolektiv koji pritom mora pomagati. Ukoliko ih pravilno ne iskoristimo i ukoliko se >' !+!5-)(#* "(3$* %!5* +$<-2* %>-&-6#-2(.* 5( )$* -* "4$;!+(* 6$* 5$)!&+!>"!6&* 62("4-.*krivica za to ne leži u radnicima.

9!)$ &-+*8-"$*)4'5-.* !4-*%!6(!*"(4@!)4$*%!:"(4'*-*:(&!*:"(4'* ( !*"(4)( ,$*6+)(5(&-*%'&*5!*!6&+(>$"4(*#-)4$+(0*G"(4'*:(,&!*5!)(:-*5!*:(6&!4(*-* ( !*-1*-:@$<-0

K(+("4$* %!4$5-"(8"-1* '%'&6&(+(* :(* >(5* 4$* 2!;'<$* -* '* &'* 6+>1'* &reba iskoristiti +$<-"'* >(5"!;* +>$2$"(Z* >' !+!5-)(#* !4-* &!* '>(5-* >iskira da svakom pojedincu -6%>-8(*:(*"-4("6'*5>';(8-4'*+$>:-4'*-6&$*%>-8$0

Dvosmerna komunikacija otvara vrata predlozima i radnicima uliva samouverenost tako da i sami izraze svoje mišlje"4$0* K!%',&(4'<-* >(5"-#-2(* 5(*postanu svesni izazova i pomažu u rešavanju problema, rukovodilac diže motivaciju, a sam se nalazi u središtu operacije.

N$5"(*!5*"(4+$<-1*%>$5"!6&-*'*!>;("-:(#-4-* 4$*&(*5(*6'*)4'5-.*:(*>(:)- '*!5*2(,-"(.*fleksibilni. Delovi m(,-"(* 2!=5(* '-6&-"'* >(5$* '* 62-6)'* %!6&-:("4(* :(4$5"-8 !;*#-)4(.*%! >$<'*2!&!>*-)-*6(@->(4'*>(8'"$.*"!*' !)- !*6$*-*4$5("*5$!*%! +(>-*-)-*5!3$*5!*%>$!%&$>$<$"4(.*5!)(:-*5!*:('6&(+)4("4(*#$)!;*%>!#$6(0

Y4'5-*&!*2!;'*8-"-&-.*()-*6(2!*!"5(* (5(*6'*2!&-+-6("-*' pravoj meri. Deo rešenja je u tome ako znaju svoju ulogu u organizaciji i poznaju ciljeve svog rada, ali istovremeno moraju razmišljati o radu kao o "našem radu", ne kao o "mom" ili "njihovom".

I6%$,("* >' !+!5-)(#* 4$* 6+$6&("* 5(* "-4$* 5!+!)4"!* ( !* 8)("!+-* olektiva rade u izolaciji, iako su maksimalno motivisani. Umesto toga moraju udružiti 6%!6!@"!6&-.* $"$>;-4'* -* 2(>)4-+!6&* -* @-&-* %>(+-* !)$ &-+* !4-* 4$* 2!<"-4-* !5* :@->(*njegovih pojedinih delova.

Y4'5-*2!>(4'*@-&-*2!&-+-6("-*&( !*5(*6(2-*!&%!8"'*6(*>(5!20*Breba ih podsticati da '>(5$* "$,&!* :(&!* ,&!* !6$<(4'* 5(* 4$* &!* @!)4$* !5* 8$ ("4(* 5(* -2$* "$ !* "(>$5-* ,&(*2!>(4'*'8-"-&-0*H!6&!4$*-*?-"("6-46 -*"(8-"-*6&-2')-6("4(0

71

C6$<("4$* "$6-;'>"!6&-.* (5(* >(5"-#-* "$* :"(4'* ,&(* 6$* 5$,(+(.* +!5-* (* %(5'*motivacije i manjku pove>$"4(*'*+!36&+!0

O(5"-#-2(*2!>(&$*>$<-*,&(*6$*5!;(3(.*6(* ( +-2*6$*%>!@)$2-2(*6'6>$<'* -*"(* !4-*+(2*"(8-"*2!;'*%!2!<-0

Ukoliko rukovodilac uspe da oduševi ljude za njihov posao tako da rade s voljom i uz puno energije, nalazi se na pola puto do uspeha, a s+$* &!* 2!=$* 5!6&-<-* ( !*ljudima ulije poverenje. Kada ljudi postanu svesniji važnosti svoga rada, i rada 6+!;(* !)$ &-+(.*>' !+!5-!8$+*%!6(!*<$*%!6&(4(&-*6+$*)( ,-*-*)( ,-0

I)-4&$* -2*%!+$>$"4$*'* +>$5"!6&* "4-1!+!;* >(5(0*L$*2!=$2!* !8$ -+(&-* 5(* <$* )4'5-*ozbilj"!*61+(&-&-*6+!4*>(5*' !)- !*"-6'*6+$6"-*8-"4$"-#$*5(*!@(+)4(4'*+(=("*%!6(!0*O$#-&$*-2*'*8$2'*4$*:"(8(4*"4-1!+!;*%!6)(*-* (!*&( +!;*;(*&>$&->(4&$0

1. Objasnite smisao rada i odvojite vreme za demonstraciju toga kako se taj rad uklapa u celokupnu operaciju,

2. Pružite radnicima primer pozitivnog pristupa; upamtite, loši su primeri zarazni;

3. Kada se s poslom završi, ljudima pružite povratnu informaciju o njihovoj važnosti; niko ne voli da radi u organizaciji gde se ne ceni njegov posao.

Ulijte im poverenje u njihovu -"5-+-5'()"'*+>$5"!6&0*O(:)-8-&$*6%!6!@"!6&-*-*&()$"&-*pokazuju se kao vrlo dragoceni ako ih pravilno iskoristimo. Ljude zapošljavamo prema njihovim sposobnostima i uz malo podrške možemo ih pripremiti da pruže maksimum. Dakle:

1. '%'<'4&$* -1* 5(* -6 !>-6&$* 6+!4$* 6%!6!@"!6&-* "(* &(4* "(8-"* 5(* -2* %>'=-&$*zanimljiv posao,

2. pohvalite ih onda kada to zaslužuju,

3. %! (=-&$* @>-;'* :(* )-8"-* =-+!&* >(5"- (* -* '* :"( * :(1+()"!6&-* !"-* <$* %! (:(&-*interes za svoj posao.

Ulijte im poverenje u njihovu kolektivnu vrednost. Grupa motivisanih ljudi uistinu može marljivo da obavlja svoj posao, ali ukoliko ne rade kao kolektiv, time gubimo znatan deo dragocene energije. Morate se pobrinuti da ljudi:

1. !6$<(4'* (!* !)$ &-+.

2. misle kao kolektiv,

3. rade kao kolektiv.

Ako upotrebi i uskladi sve tr-* &$1"- $.* >' !+!5-)(#* <$* @-&-* "(* 5!@>!2* %'&'* 5!*'6%$,"$*2!&-+(#-4$* 6+!4-1* >(5"- (0*J!&-+(#-4(* 4$* >' !+!3$"4$.* (* >' !+!3$"4$* 6$*2!=$*"('8-&-0*L(*&!*'%'<'4'*-*6)$5$<-*#-&(&-M

1. "Kada mislimo da najbolje upravljamo, onda najbolje upravljaju nama".

2. "Dobro! Njih!+*6(2*+!3(.*5( )$*2!>(2*-1*6)',(&-[e

3. eJ!<*@$:*!5;!+!>"!6&-*6&+(>(*:@> 'e0

72

4. "Ljude ne možeš voditi tako da im pokažeš i kažeš kud da idu. Vodiš ih tako da sam ideš i pokazeš im istinu".

5. e9!2("5!+("4$* :"(8-*%>-%>$2-&-* )4'5$*5(*':*!5',$+)4$"4$* !5)(:$* &(2!* '5vi želite".

6. "Rukovodilac mora znati, mora znati da zna, i ostalima mora jasno dati do znanja da zna".

3.7. #3 %&."%'&(&#$'()%*+,-(

J!<*%!&-8$*-:*>(:)-8-&-1*-:+!>(0

J!<*4$*6%!6!@"!6&*5(*'8-"-&$*5(*+(2*6$*6&+(>-*5$,(+(4'.*-*5(*6$*5>';-*%!"(,(4'*"(*!5>$3$"$*"(8-"$*-)-*6%>!+!5$*!5>$3$"$*( #-4$0

J!<* 4$* !"!* ,&!* ':-2(&$* ( !* !5)'8-&$* 5(* "$,&!* '>(5-&$0* Y(&-"6 (* >$8* :(* 2!<* 4$*posse, ,&!* :"(8-* @-&-* e6%!6!@("e0* J!<* :"(8-* !>-6&-&-* 6"(;'* 5(* 6$* !"&>!)-,$* -)-*ostvari neki cilj. Ljudi su slabi ili neefikasni u situacijama u kojima nemaju "- ( +'*2!<0*R-&-*6)(@*-)-*"$6%!6!@("*:(t!*,&!*6&$*@$:*2!<-, stvara frustriranost i !6$<("4$*@$6 !>-6"!6&-0*J"!;!*4$*:5>(+-4$.* ( !*:(*+(6*&( !*-*:(*+(,$*%>!4$ &$.*5(*"(3$&$*-:+!>$*2!<-* !4$*2!=$&$*5(* !>-6&-&$0

3.7.1. 3#4*5#-#6/(/

L(4!8-;)$5"-4-*-:+!>*2!<-*4$*'%!&>$@(*+(,$;*%!)!=(4(*-)-*!+)(,<$"4(*5(*@-6&$*"(+$)-*)4'5$*5(*%>-1+(&$*+(,*'&-#(4*-*'8-"$*!"!*,&!*=$)-&$0*J!<"-*)4'5-*"(*+-,-2*%!)!=(4-2(*trude se da zadrže uvid u sve što se dešava u okviru njihove oblasti kontrole. Oni ne dozvoljavaju ni da 6$*%$>-?$>"$*( &-+"!6&-*!5+-4(4'*@$:*"4-1!+!;*'8$,<(0*9(5(*-2(&$*!5;!+!>("*%!)!=(4.*+(="!*4$*5(*6$*+-5-*5(* !>-6&-&$*2!<*-*('&!>-&$&* !4-*-5'*':*+(,'*?'" #-4'0*L$ -*)4'5-*<$*+(2*2!=5(*%>'=-&-*!&%!>.*()-*+$<-"(*!5*+(6*!8$ '4$*5(* !>-6&-&$*6+!4'*+)(6&*-*@-<$*:@'"4$"-*' !)- !*&!*"$*'8-"$0

Y4'5-*!8$ '4'*5(* !>-6&-&$*2!<*%!)!=(4(.*()-*"$* (!*:(2$"'*:(*5>';$*!@)- $*2!<-0*C"-*%>-1+(&(4'*5(*)4'5-*"(*+-,-2*%!)!=(4-2(*5!"!6$* !"(8"'*!5)' '.*-*6)',(4'0*X)-*!"-.*-6&!*&( !.*!8$ '4'*5(*@'5'* !"6')&!+("-*-*-"?!>2-6("-0

3.7.2. M#4*17&.&'/*"#'7 #-#8*'/,* &1! 1+8/

Ukoliko imate kontrolu nad velikim investicijama, nad zapošljavanjem i !&%',&("4$2.*"(5*!"-2*,&!*)4'5-*:(>(3'4'*-*"(5*&-2*;5$*6$* !*>(6%!>$3'4$.*62(&>(<$*+(6* :(* +>)!* 2!<"'* !6!@'* '* +(,!4* !>;("-:(#-4-0* Y4'5-* !4-2(* 4$* 2!<* +ažna teže !"&>!)-* -* )4'56 -1* -* ?-"("6-46 -1*>$6'>6(0*J!<*%!&-8$* -* -:*6%!6!@"!6&-* 5(*6$*%>-2(*na posao i otpušta i da se menjaju ljudski životi.

S6 '6"-*2$"(5=$>*"('8-* ( !*5(*5$!*6+!4$* !"&>!)$*"(5*>$6'>6-2(*%>$%'6&-*6+!4-2*saradnicima.

Lideri moraju da se postave na prvu liniju i da priznaju kada su pogrešili. Postoji 6&+(>"(*>(:)- (*-:2$3'*)4'5-* !4-*&!*2!;'*5(*'8-"$*-*!"-1* !4-*&!*"$*2!;'0*B!*"-4$*

73

pitanje sposobnosti, to je pitanje mentaliteta. Ako možete da priznate da niste u pravu, vi svetu pokazujet$*5(*6&$*4( -*-*2!<"-*-*5(*"$*2!>(&$*5(*6$*%>$&+(>(&$* ( !*ste nepogrešivi. Ukoliko ste u stanju da priznate greške, onda ne morate toliko da 6$*%)(,-&$*5(* <$&$* -1* "(8-"-&-* -* !"5(*2!=$&$* 5(*%>$':-2(&$* +-,$* >-:- (0*Y4'5-* !4-*uvek igraju na sigumo postižu manje, jer ne mogu olako da se upuste u rizik. Najbolje je ne zamišljati grešku i ne brinuti o njoj. Ukoliko možete tako da se %!"(,(&$*%>-+'<-*<$&$*! !*6$@$*)4'5$* !4-*6'*6)-8"-.*)4'5$* !4-*6'*!%',&$"-*'*%!;)$5'*karijere, koji se zabavljaju i postižu rezultate.

3.7.3. 3#4*&"15& /7/

C+(4* &-%* 2!<-* !6&+(>'4$* 6$* %!6$5!+("4$2* "$ $* %!6$@"$* 6%!6!@"!6&-0* Y4'5-* -:*domena finansija, specijalisti za kompjutere i pravnici mogu da koriste veštine !4$*5>';-*)4'5-*"$*%!6$5'4'*-*5(*%!2!<'*&-1*+$,&-"(*'&-8'*"(*5>';$0

3.7.4. Informativna 8#4

C+(4* &-%* 2!<-* >$:')&(&* 4$* %!6$5!+("4(* :"("4(* -)-* -"?!>2(#-4(* !4-* 6'* !5* !>-6&-*drugim ljudima. Ukoliko ste u toku sa najnovijim zbivanjima u svojoj oblasti, ovo :"("4$*'8-"-<$*+(6*2!<"-2*'* !"&( &-2(*6(*)4'5-2(* !4-2(*4$*&!*:"("4$*%!&>$@"!.*a nemaju ;(0*C+(4*&-%*2!<-*'*@)-6 !4*4$*+$:-*6(*2!<-* !4'*%!6$5'4'*$ 6%$>&-0

S"?!>2(#-4(* !4(* 6$* &>(=-*2!>(* 5(* @'5$* %>( &-8"!.* !>-6"!* :"("4$* !* !"!2* ,&!* 4$*potrebno za uspeh. Bogat um i sigurno znanje mogu da budu sjajna kombinacija.

Ima mnogo ljudi koji rade na po6)!+-2(* !4-* @-* 2!;)-* 5(* @'5'* !:"(8$"-* (!*%!:(5-"6 -*-* !4-*-2(4'*-"?!>2(&-+"'*2!<.*()-* !ji ne znaju kako da je koriste.

Y4'5-* '* (5>!+6 !2.* &$1"-8 !2* -)-* %>(+"!2* !5$)4$"4'* 2!;'* 5(* '%!&>$@$* 6+!4(*6%$#-4()-6&-8 (* :"("4(* 5(* @-* 6$@$* "(8-"-)-* !>-6"-2* -* :(%(ženim. Finansijski 6&>'8"4(#-*'*&!2*%!;)$5'*-2(4'*2!;'<"!6&-0

K>';-* (6%$ &* -"?!>2(&-+"$* 2!<-* 4$* 2!<* !4'* 6&-8$&$* &-2$* ,&!* :"(&$* ( !* 6-6&$2*radi.

3.7.5. 3#4*$+9+(&

Ukoliko ste osoba koja ima dobre ideje, koja je spremna da se za njih založi i da se za njih bori s(* $"&':-4(:2!2.*+-5$<$&$*5(* 4$*!+!*+(=("* -:+!>*2!<-0*L$2(*6+( !*5!@>$*-5$4$*-*)4'5-*<$*&>(=-&-*!"$* !4-*-1*-2(4'0

Y4'5-* 6'* -2%>$6-!"->("-* "$ -2* !* -2(* 4(6"$* +-:-4$* @'5'<"!6&-.* !* :"(* ,&(* =$)-* -* ( !* 5(*5!* &!;(*5!3$0*W"$>;-4(* !4(*%>(&-* %!6$5!+("4$* +-:-4$* - %!6+$<$"!6&* -5$4-*(&>( &-+"(* 4$* -*2!<"(0*Y4'5-* +$)- $* $"$>;-4$* 5!@-<$* +$<'*2!<* -* %>-+)(8"!6&*"$;!*ljudi koji imaju malu energiju.

3.7.6. )&:& &'7'/*8#4

C+(4*&-%*2!<-*%!6&!4-* (5(*)4'5-*=$)$*5(*6$*-5$"&-?- '4'*6(*+(2(.*5(*@'5'*6(*+(2(*ili da budu kao vi. Uspešni )4'5-* 8$6&!* +-5$* 5(* 5>';-* '* &!4* !@)(6&-* =$)$* 5(* -2* 6$*

74

pridruže ili da ih koriste kao uzor.

J!<*'*%>$"!6"!2*62-6)'*4$*2!<* !4'*6&-8$&$*&-2$*,&!*6&$*:(4$5"!*6(*"$ -2* !* 4$*2!<("0*L(*%>-2$>.*-2(<$&$*!+'*2!<*( !*6&$*@)-6 -*6(*5->$ &!>!20*B!*+(2*&( !3$*daje i r$?$>$"&"'*2!<.* 4$>*<$*+(6* )4'5-*%!62(&>(&-* (!*"$ !;(*6* -2* 4$*5!@>!*@-&-*%!+$:("0*X*+(,-*%!&8-"4$"-*<$.*6(*6+!4$*6&>("$.*!5*&!;* !"&( &(*6(*+(2(*-2(&-*2!<*u prenosnom smislu. Naravno, ovo može da ode predaleko.

Ljudi koji se stalno bave isticanjem imena b-+(4'*61+(<$"-* (!*"$6-;'>"-*%(*-2*4$*potrebna potpora u vidu poznatih prijatelja.

I* %>$"!6"!2* 62-6)'* 2!<* 2!=$* 5(* 6$* !>-6&-* "(* !"6&>' &-+("* "(8-"0* I !)- !*6)'8(4"!*:"(&$*5(*"$ !*"(*+$!2(*+-6! !2*%!)!=(4'*-2(*6&(+*'*%>-)!;*"$8$;(*,&!*+-*želite da se ostvarite, onda vaše zalaganje može da bude osnaženo ukoliko to 6&(+-&$*5!*:"("4(0*B(5(*+-* !>-6&-&$*2!<*'*%>$"!6"!2*62-6)'0

I !)- !*6$*6+>6&(&$*6(*"$ -2* !*4$*6(2!*%>-+>$2$"!*'*&>$"5'.*+(,(*>$?$>$"&"(*2!<*@-<$* >(& >!&>(4"(0

3.7.7. 3#4*/ ;!8&'7/

C5>$3$"'* !)-8-"'*2!<i možete crpeti iz toga što ste jasni i što ste u stanju da @>("-&$* 6+!4* 6&(+* "(* '@$5)4-+* "(8-"0* I !)- !* ! )$+(&$.* -)-* -2(&$* 6)(@* >$8"- .* &!*'2("4'4$*+(,'*)-8"'*2!<*-*'&-#(4.*8( *-*( !*6'*+(,$*-5$4$*2!=5(*'*>$5'0*J$"(5=$>* !4-*%!6+$<'4$*+>$2$* -*6%>$2("* 4$*5(*5(4$*!@4(,"4$"4(* -*"(*%>(+-*"(8-"*%!6&(+)4(*6&+(>-.*%!+$<(+(*6+!4'*2!<*&( +-2*%!"(,("4$20

9(5(* 6'* )4'5-* '* 6' !@'.* "(4+$<'*2!<* -2(4'* !"-* !4-* !6&("'*2->"-.* !4-* 6(@->(4'*svoje misli i iskazuju svoj stav. Osoba koja se previše uzbudi i izgubi sposobnost k!1$>$"&"!;*;!+!>(*&( !3$*;'@-*"$,&!*!5*6+!4$*2!<-0

3.7.8. 3#4*+9*imidža i opremeJ"!;-* )4'5-* %! ',(+(4'* 5(* %!+$<(4'* 6+!4'* 2!<* -* 6&(&'6* &( !* ,&!* 6$* ! >'='4'*opremom kao što je 6 '%* >(5"-* 6&!.* @)$,&(+(* !)(.* $)$;("&"$* ( &$"&(,"$0*C+!*<$*funkcionisati samo ako imate -* 6&+(>"'* 2!<* -:* 5>';-1* -:+!>(0* U$6&!* 2$"(5=$>-*%! ',(+(4'* 5(* %!+$<(4'* 6+!4'* 2!<* &( !* ,&!* %!2!<'* 6+!4-1* 6$ >$&(>-#(* %!6&(4'*"$'1+(&)4-+-0*I !)- !*4$*)4'5-2(*&$, !*5(*5!3'*5!*+(6*:(&!*,&!*6&$*:(':$&-*-*+(="-.*to govori o vašem statusu, ali to isto tako može da ima negativan efekat na vašu 2!<0*I !)- !*6$*:(&+!>-&$* -* ! >'=-&$*6-2@!)-2(*2!<-.*+-*"$*%! (:'4$&$*2!<* !4'*2-6)-&$* 5(* -2(&$0* I !)- !* =$)-&$* 5(* @'5$&$* 2!<"-.* 2!>(&$* 5(* @'5$&$* "(* &$>$"'0*J!>(&$*5(*@'5$&$*' )4'8$"-* -* "(5!1+(&* >' $.* 5(*6+$*+-5-&$* -*@'5$&$*+-3$"-.*5>=-&$*otvorena vrata i odgovarate na pisma.

H!6$5!+("4$* 6"(="-1* -* %!6&!4("-1* +>$5"!6&-* 2!=$* +(2* 5!"$&-* 2!<0* Q$>!+("4$* '*6&+(>-*-*5!6)$5"!6&*'+$>$"4(*5(4$*+(2*2!<0

L$ -*-:+!>-*2!<-*6'*!>;("-:(#-!"$*%>->!5$.* (!*,&!*4$*2!<*%!)!=(4(*-* !"&>!)(*"(5*-:+!>-2(0* K>';-* -:+!>-* 2!<-* 6'* )-8"$* %>->!5$.* (!* ,&!* 4$* 2!<* +>$5"!6&-* -* 2!<*(>;'2$"(&(0*Y-8"(*2!<*%!&-8$*+-,$*-:*+(,$;*"(8-"(*%!"(,("4(*"$;!*+(,$;*%!)!=(4(0*

75

I !)- !* !2@-"'4$&$*6+!4'*!>;("-:(#-!"'*2!<*6(*)-8"!2*2!<-.*&!*+(6*8-"-*2"!;!*uticajnijim. Postati 2!<("* 5$)-2-8"!* 4$* %-&("4$* '!8(+("4(* %>-)- (.* !6+$<-+("4(* '*%!;)$5'* 2!<-* !4'* +$<* %!6$5'4$&$.* !+)(5(+("4(* "4!2$* -* >(:+-4("4(* 6&>(&$;-4$* :(*%!+$<("4$*6!%6&+$"$*2!<-0

3.7.9. <&;/7+$'/*-+.'/*8#4

J!<* 4$* 6"(="(* -* !"6&>' &-+"(* 6-)(* '* 2$"(5=2$"&'.* :(&!* ,&!* +(2* %>-@(+)ja %!,&!+("4$* -* !2!;'<'4$* +(2* 5(* !@(+-&$* %!6)!+$0* C@)-#-* 6-)$* 2!;'* 5(* @'5'* !>-,<$"-*@-)!*"(*%!:-&-+("*"(8-"*5(*"(;>(5$.*-)-*"(*"$;(&-+"$*5(*!:)$5$0*L$;(&-+"'*2!<*-6%!)4(+(4'*)4'5-* !4-*"(*&(4*"(8-"* !2%$":uju svoje psihološke probleme. Ovi ljudi su ranjiv-* -:* "$ !;* >(:)!;(.* &( !* 5(* 2("-%')-,'* -* !5':-2(4'* 2!<* 5>';-2(* ( !* @-* :(,&-&-)-* 6$@$0* C"-* 6$* !@-8"!* %!"(,(4'* :(%!+$5"-8 -.* 5!2-"("&"!* -*arogantno.

)( !*"$;(&-+"(*2!<* >(& !>!8"!*2!=$*5(*5!+$5$*5!*>$:')&(&(.*&!*4$*"$:5>(+*"(8-"*upravljanja. Individualno po62(&>("!.* )4'5-* !4-* !>-6&$* "$;(&-+"'* 2!<* 5(* bi kompenzirali svoje psihološke probleme izgleda da nikada ne rešavaju svoje '"'&>(,"4$* &$;!@$* -* 8$6&!* 6'* %>-)-8"!* "$6>$<"-0* L$;(&-+"(* 2!<* &( !3$* 6&+(>(*%>!@)$2$*)4'5-2(* !4-2(*4$*'%'<$"(0

Menadžeri koji su isuviše dominantni okupljaju oko sebe ljude koji imaju potrebu :(*:(+-6"!,<'0*D%!6!@"-* )4'5-.* !4-*6'*4( -.*4$5"!6&(+"!*<$*!&-<-*( !*6'*!"-*&-* !4-*&>$@(*5(*%>-2$*%>$+-,$*"$;(&-+"$*2!<-0*C%(6"!6&*4$*'*&!2$*,&!*2!=$&$*5(*!6&("$&$*sa slabijim, zavisnijim ljudima koji imaju potrebu da neko nad njima dominira. B( !*4$* )-5$>* !4-* -2(*"$;(&-+"'*2!<*6&()"!*?->'6&>->("*6)(@!,<'*6+!;*!6!@)4(.*()-*nije sposoban da oko sebe zadrži produktivne ljude.

K>';-*&-%*"$;(&-+"$*2!<-*4(+)4(*6$* !5*)4'5-* !4-*"'="!*"$*&$=$*5(*@'5' 2!<"-*"(*"$;(&-+("* "(8-".* +$<* 6'* 4(6"-.* -:(:!+"-* -* @>:!* 2-6)$0* C"-* @>:!* 5!"!6$* !5)' $* -*!@-8"!* -1*2!=5(*5!=-+)4(+(4'* (!*(>!;("&"$* -* -6 )4'8-+$0*L(* >(4'.*%!,&!*6'* &( !*"(52!<"-.*!+-*2$"(5=$>-*'*6&+(>-*62("4'4'*6+!4'*6!%6&+$"'*2!<0*Y4'5-*6$*@!4$*5(*im se suprotstave, da s njima isprobaju nove ideje ili da im pruže informacije koje !"-*"$*@-*=$)$)-*5(*8'4'0

3.7.10. =#9+7+$'/*-+.'/*8#4

Y-8"(*2!<*%!&-8$* -:*"(8-"(*"(* !4-*6$*%!"(,(&$.*()-* &!* 4$*6"(="!*%!+$:("!*6(* &-2* ( !* 6$@$* 5!=-+)4(+(&$* -:"'&>(0* H!:-&-+"(* )-8"(* 2!< %!&-8$* -:* :>$)!6&-.* !6$<("4(*6-;'>"!6&-* '* !5"!6-2(* 6* )4'5-2(.* -* "$2(* %!&>$@$* 5(* 6$* 6&-8$* "(* >(8'"* 5>';-1* -*njihovog poverenja u vas. Vi ste snažni zato što verujete u sebe. Vaše ponašanje nije previše uslovljeno potrebom da se povinujete, da budete voljeni, da se bunite, da kontrolišete druge ili da njima manipulišete. Vi ste relativno autonomni i !5)'8"-* -* -2(&$* 6"(="!* !6$<("4$* !5;!+!>"!6&-0* B( !* )-8"(* 2!<* 8-"-* '"'&>(,"4'*snagu i svakome je dostupna, bez obzira na rang.

76

3.7.11. Odgovornost 8#4+

Imati i koristiti 2!<* %!5>(:'2$+(* !5;!+!>"!6&0* X !* -2(&$* 2!<* 5(* '&-8$&$* "(*5!;(3(4$*-*5(*5!"!6-&$*!5)' $.*&!*2!>(&$*5(*8-"-&$*&( !*,&!*<$&$*-2(&-*'*+-5'*5!@>!*drugih, ne samo sopstvenu korist.

J!<* "!6-* 4!,* 4$5"'* !5;!+!>"!6&* !* !4!4*2!<"-* )4'5-* 8$6to ne razmišljaju. Nema sva !* 2!<.* "-&-* 6$* 6+( !* !6$<(* 2!<"-20* Y4'5-* !4-* 6$@$* 62(&>(4'* 6)(@-2* -)-*"$2!<"-2* 2!;'* 6$* !6$&-&-* %!&-6"'&-2* -)-* %!"-=$"-2* %!>$5* 2!<"-1* )4'5-0* D)(@-4-*)4'5-* 8$6&!* +-5$*2!<* (!* "$,&!* ,&!*%!6&!4-* '*!;>("-8$"-2* !)-8-"(2(0*X !* 4$5"(*!6!@(* %!6$5'4$* 2!<.* !"5(* 5>';(* "$* 2!=$0* B( !.* !"-* 2-6)$* 5(* 2!<* 4(8$* !6!@$*smanjuje njihovu sopstvenu.

J!<"-* )4'5-*2!>(4'*5(* -2(4'*>(:'2$+("4(*:(*!6$<("4(* !4(* -:(:-+(4'* !5*5>';-1*)4'5-*-*"(*"4-1!+$*%!&>$@$*'*%!;)$5'*2!<-0*I( !*6'*"$2!<"-*)4'5-*:(-"&$>$6!+("-*:(*%-&("4(*2!<-.*2!<"-*)4'5-*!@-8"!*'!%,&$*"$*2-6)$*!*!+!2*%-&("4'0*C"-*6'*"(+- )-*5(* !>-6&$* 2!<* ( !* @-* '&-#()-* "(* &!* 5(* 6$* 6&+(>-* 5!;!5$* -* ';)(+"!2* 6$* &-2*4$5"!6&(+"!*6(=-+$0*X)-* -2(&-*2!<*:"(8-* -2(&-* -*+-,$*!5;!+!>"!6&-.* -*+-* -* &>$@(*5(*kombinujet$*6+!4$*2!<"!*%!"(,("4$*6(*%odrškom drugih ljudi, tako da vas oni ne 5!=-+)4(+(4'* (!* %>$&"4'0* Q(,(* 2!<* %!+$<(+(* 6$* &-2$* ,&!* ! !* 6$@$* ! '%)4(te6%!6!@"$* )4'5$0*B( !*+-* &>$@(*5(* !>-6&-&$*6+!4'*2!<*"(*"(8-"* !4-*%>-+)(8-* &( +$*)4'5$.*(*"$*"(*"(8-"* !4-*-1*6%'&(+(.*-)-*!5@-4(*!5*+(60

3.8. M#3&%&("%0+-&(&4!,+$54!,"(

I&-#(4* 4$* !"!* ,&!* %!6&-=$&$* !>-,<$"4$2* 2!<-0* 9!5* '&-#(4(.* >$8* 4$* !* &!2$* 5(*ostvarite ono što želite preko drugih ljudi. Uticaj podrazumeva sposobnost da promenite šeme u ponašanju drugih ljudi i njihove odluke, ili da na drugi na8-"*'&-8$&$*"(*5!;(3(4$.*(*5(*'*6&+(>-.*"$2(&$*2!<*5(*&!*!6&+(>-&$0

Uticaj se >(:)- '4$*!5*2!<-0*K(*@-6&$*6&$ )-*2!<.*2!>(&$*5(*5!@-4$&$*@-& $0*B!*"-4$*6)'8(4 sa uticajem - tu se više radi o ponašanju i stavu.

J!<*:"(8-*6%!6!@"!6&*5(*6(2-*5!"$6$&$*!5)' $.*5! *4$*'&-#(4*6%!6!@"!6&*5(*'&-8$&$*"(* &'3$* !5)' $0* I&-#(4* 6&+(>(* 6 >-+$"-* !6$<(40* J!<* 4$* !&+!>$"-4(M* !"(* "!6-* +-,$*odgovornosti. Uz uticaj je vezano manje odgovornosti. Drugi menadžeri, sa manje 6 )!"!6&-*:(*2!<.*+-5$*'&-#(4* (!*%!=$)4"-*%'&*5(*6$*%!6&-;"'*!5>$3$"$*6&+(>-0

J$"(5=$>-* "(* -6&'>$"-2* %!6)!+-2(* -2(4'* +-,$* 2!<-* 5(* 6(2-* !5)'8'4'* -* ;!+!>$*)4'5-2(*,&(*5(*>(5$0*C"-*2!>(4'*5(*"('8$*5(*@'5'*'&-#(4"-* ( !*@-*2!;)-*5(*>(5$*6(*šefovima i menadžerima odeljenja - )4'5-2(* "(5* !4-2(* "$2(4'* 5->$ &"'* 2!<0*Veoma je važno da razvijete svoju sposobnost uticanja.

9( !*5(*6$@$*'8-"-2!*'&-#(4"-2f*B!*4$* !2@-"(#-4(M

1. znanja o tome na koga treba uticati i kako da se to ostvari,

2. '2$,"!;*%!"(,("4(* !4$*<$*'8-"-&-*5(*)4'5-*=$)$*5(*!@>(&$*%(="4'*"(*+(6*-*5(*6(>(3'4'*6(*+(2(.

77

I)(:( *'*2>$='* 4$* 4$5("* !>( .* ()-* !6&(&-* '*"4!4* 8-"-* 5>';-0*I !)- !* 6$* -:* "$ !;*>(:)!;(* "$* ' )(%(&$.* "$<$&$* !6&(&-0* eS"&-2"$* ;>'%$e* 6'* 5-"(2-8"$* -* "$'1+(&)4-+$*pojave. One idu napred, menjaju putanje, menjaju modu itd.

Da biste ostali u mreži i ostvarili uticaj na nju, morate da se pridržavate onoga što mreža smatra prihvatljivim. Teško je uticati na ljude ako ne delite iste vrednosti i kulturu.

Kad ste se jednom ubacili u mrežu, život postaje lakši i zaista ste uticajniji. Menadžeri u mreži sklapaju poslove jedni sa drugima. Pojedinci ili grupe 5!;!+(>(4'*6$*!*%!5>,#-*4$5("*5>';!2*>(5-*:(4$5"-8 !;*#-)4(.*6+$*5! *6+( i od njih -2(* !>-6&-0* I%!:"(<$&$* #-)4$+$* 4$5"-* 5>';-1* -* 6%!>(:'2$<$&$* 6$* ( !* 5(* 4$5("*5>';!2* "$* @'5$&$* "(* %'&'0* S2(<$&$* %>-6&'%(* 2!<"-2* 6(+$:"-#-2(* !4-* <$* +(6*%!5>=(&-* (5(*6&$*';>!=$"-*-)-* (5(*&>$@(*5(*'&-8$&$*"(*"$ '*%>!2$"'0

L$2!4&$*%>(+-&-*;>$, '* &( !*,&!*<$&$*2>$='* !>-6&-&-*6(2!*:(* >(& !>!8"$*#-)4$+$0*J'5(>*2$"(5=$>*6&+(>(*6$>-4'*5';!>!8"-1*6(+$:(0*C"*!6&(4$*'* !"&( &'*6(*)4'5-2(*8(k i kada mu nije potrebna nikakva usluga. U stvari, ukoliko praktikujete da se +-3(&$*6(*)4'5-2(*6(2!* (5(*+(2*4$*"$,&!*!5*"4-1*%!&>$@"!.*!"-*<$*62(&>(&-*5(*&(4*!5"!6* "-4$* !>-6&("* -* 2!=5(* "$<$&$* !6&+(>-&-* "-* 6+!4$* >(& !>!8"$* #-)4$+$0* Y4'5-*koje tretiramo %>(;2(&-8"!* !6$<(4'* 6)!@!5'* 5(*!5;!+!>$*"(* -6&-* "(8-"0*L- (5* "$*:"(&$* (5(*<$*+(2*@-&-*%!&>$@"(*%!2!<*-:*!5>$3$"!;*6$ &!>(0

H(2$&("*2$"(5=$>*-2(<$*5';!>!8"$*%>!4$ &$* !4$* !>-6&-*5(*@-*!5>=(!*6+!4$*+$:$.*8( *-* (5*4$*%!5*%>-&-6 !2*5(*!6&+(>-* >(& !>!8"$*#iljeve.

I( !* 4$*%>+-* !>( * (*'&-#(4"!6&-* 5(*6$*%!6&("$*%!)-&-8 -*6+$6&(".* &!*6(2!*%!*6$@-*"-4$*5!+!)4"!0*U( *-*( !*5!@-4$&$*%>-6&'%*%>(+-2*)4'5-2(.*"$<$&$*"(*"4-1*'&-#(&-*( !*"-6&$*+$,&-*'*%!"(,("4'0*I6&+(>-.*( #-4$*%!)-&-8 -*6+$6"!;*2$"(5=$>(* !4-*"-4$*+ešt u %!"(,("4'* 2!;'* 5(* @'5'* !"&>(%>!5' &-+"$* "(* 5>(2(&-8("* "(8-"0* C&+!>$"-* -*"$%!6>$5"-*)4'5-*)( ,$*'6%!6&(+)4(4'* !"&( &$0*X))*&$*!6!@-"$*2!=$&$*-*6&$<-0

3.8.1. Metodi uticajaUticajnost je proces koji se može posmatrati u tri faze.

1. L(6&'%0*D+$*:(%!8-"4$*"(6&'pom. Ovde nekog navodite da obrati pažnju na +(6*-*5(*+(2*%>'=-*%>-)- '*5(*"(*"4$;(*'&-8$&$0

2. D%>!+!5$"4$*( #-4$0*9(5(*"(*"$ !;(*'&-8$&$*5(*%>-1+(&-*+(,'*6';$6&-4'*-)-*5(*5$)'4$*"(*"(8-"*"(* !4-*+-*&!*=$)-&$0

3. S:)(=$"4$0* L(8-"* "(%',&("4(* !6!@$* "(* !4'* 6&$* :(ista uticali, a da ona nije promenila mišljenje niti odbacila vaš predlog.

H>+(* ?(:(* 4$* !5* +-&()"!;* :"(8(4(* :(* %>!#$6* '&-#("4(* "(* "$ !;0* X !* &'* !6!@'* "$*možete da naterate da sluša vaš predlog bez predrasuda i da vam bar da šansu da "(*"4'*'&-8$&$.*"$<$&$*"-;5$*6&-<-0*X !*%! 'šavate da ubedite nekoga ko ljubazno 6)',(.*()-*4$*!8-;)$5"!*5(*4$*!5*6(2!;*%!8$& (*!5@!4("*%>$2(*+(,$2*%>$5)!;'.*+-*niste uspeli.

78

Za vaš eventualni uspeh veoma je važno da shvatite da nemate nikakvu šansu da "(*"$ !;(*'&-8$&$* ( !*"$*2!=$&$* 5(* 6(+)(5(&$*%>+'* ?(:'0*C@-8"!* -2(*%>$%>$ (* -*!&%!>(* !4$*&>$@(*%>$+(:-<-*%>$*"$;!*,&!*"$ !*%!&-6"$*6+!4*%>->!5"-*!&%!>0*J!>(&$*5(*@'5$&$*6+$6"-*5(*<$*6$*%!4(+-&-*%-&("4(M

1. Verujem li ja ovoj osobi?

2. H!<'*)-*%>$&>%$&-*%!>(:*( !*%>-1+(&-2*!+(4*%>$5)!;f

3. H!<$*)-*&!*'&-#(&-*"(*2!4*6&-)*=-+!&(f

4. Volim li i poštujem li ovu osobu dovoljno da bih želeo da radim s njom?

5. O6$<(2* )-* 5(* 6$* !+!4* !6!@-* 2!=$* +$>!+(&-* - ima li ona neophodni rang, iskustvo, autoritet?

6. Izgleda li uticajno?

7. D(*)-*6$*!6$<(2*%>-4(&"!*6*"4!2f

8. Imam li dovoljno autoriteta da nametnem svoju odluku?

Nastup podrazumeva bavljenje inicijalnim brigama druge osobe i stvaranjem dobrog odnosa. To zavisi od niza faktora.

H!+$>$"4$0*K>';(*!6!@(* &>$@(*5(*+(2* +$>'4$4$* ,>$* "$;!* ,&!*'8-"-* !"!* ,&!* &>(=-&$*"(>!8-&!* ( !* &!* ' )4'8'4$* %>$':-2("4$* >-:- (0* g&!* +-,$* 4$5"(* !6!@(* %!6&("$*5!6&!4"(* "$8-4$;* %!+$>$"4(.* &!* <$* "4$"* '&-#(4* @-&-* +$<-0* Q(,* '&-#(4* "(* "$ !;(* '*+$)- !4*2$>-*4$*%-&("4$* !)- !*+(2*6$*+$>'4$*'*"(4,->$2*62-6)'*>$8-0

G$@"4(* 4$* !@-8"!* %>-6'&"(* '* ?(:-* "(6&'pa bilo da se radi o zebnji u pogledu 6 >-+$"-1*&$2(.*-)-*"$0*C6"!+"-*':>! *:$@"4$*4$*"$6-;'>"!6&0*K>';(*!6!@(*:(5>=(<$*:$@"4'*5! *"$*6(:"(*:(,&!*6&$*&'*-*,&(*&>(=-&$*5(*6$*'>(5-0*S*+-*!6$<(&$*:$@"4'*5! *"$*razjasnite svoje namere. Zato, u toku konverzacij$*%>$3-&$*"(*+>$2$*"(*6',&-"'.* -*"$2!4&$*6(;!+!>"- $* &$>(&-*5(*%!;(3(4'*!*8$2'*4$*>$80*I*>("!4* ?(:-*6(:"(4&$* !4$*nedoumice ima druga osoba i pokušajte da je razuverite po tim pitanjima.

Bliskost. Mnogo je teže uticati na osobu koja vas ne voli ili se ne o6$<(*%>-4(&"!*6(*+(2(0*S:;>(5"4(*@)-6 !6&-*4$*"$!%1!5"(*'*%!8$&"!4*?(:-*:(&!*,&!*%!2(=$*ljudima da 6$*6(*+(2(*!6$<(4'*%>-4(&"!* -*!%',&$"!*'*%!;)$5'* -:>(=(+("4(*6+!4-1*:(@>-"'&!6&-0*R)-6 !6&*6$*'6%!6&(+)4(*&-2$*,&!*6$*!@>(<(*%(="4(*"(*!5>$3$"'*!6!@'.*;)$5("jem u nju, i slušanjem i odgovaranjem.

9>$5-@-)-&$&0* H!6&!4$* 5+(* ?( &!>(* !4-* !5>$3'4'* +(,* >$5-@-)-&$&M* +(,$* %!"(,("4$* -*budnost prema onome što druga osoba traži.

Q(,$* %!"(,("4$* !5* 6',&-"6 !;* 4$* :"(8(4(* :(* '6%!6&(+)4("4$* +(,$;* >$5-@-)-&$&(0*Y4'5-*<$*2"!go lakše da udovolje vašim zahtevima ako izgledate uticajno. Ako se vidi da ste i sami zabrinuti i ako opširno prezentirate svoje kvalifikacije i 6&>'8"!6&.*+$>!+(&"!*<$&$*-:(:+(&-*!%>$:*-*"$%!+$>$"4$0*D*5>';$*6&>("$.*( !*1!5(&$.*govorite i sedite sa samopouzdanjem i autoritetom nekoga ko zna šta radi, +$>!+(&"!*<$*)4'5-*62(&>(&-*5(*6&$*!6!@(*!5*%!+$>$"4(0

79

Budnost prema onome što neko traži je važna. Upravni direktori i ljudi iz %>!-:+!5"4$*&>(=$* >(4"4-*>$:')&(&*-*=$)$*5(*:"(4'* ( !*<$&$*;(*!6&+(>-&-0*Y4'5i žele 5(*:"(4'*%!:-&-+"'*-*"$;(&-+"'*6&>("'* (5(*"$ !*%! ',(+(*5(*"(*"4-1*'&-8$0

H!"$ (5*"$*'6%$+(&$*:(&!*,&!*!6!@(*"(* !4'*%! ',(+(&$*5(*'&-8$&$*"$2(*('&!>-&$&(*da donese odluku. Pre nego što izgubite vreme, proverite da li ste identifikovali osobu koja -2(*2!<.*-)-*%>-6&'%*5!*2!<-0

3.8.2. 3#;!4'#17+ uticaja unapredg("6$* :(*'6%$1*%!+$<(<$&$*( !* -2(&$*%>-)- '*5(*6+!4*"(6&'%* -6%)("->(&$*%>$*"$;!*što govorite sa osobom na koju pokuš(+(&$* 5(* '&-8$&$0* H!6&(+-&$* 6$@-* 6)$5$<(*pitanja:

1. Koji to faktori mogu da dovedu do poraza?

2. Koji to faktori mogu da doprinesu uspehu?

D)$5$<(* ?(:(* '* +(,$2* %)("->("4'* 4$* 5(* -5$"&-?- '4$&$* 6"(;$* "(5* !4-2(* -2(&$*!5>$3$"'* !"&>!)'.* &( !* 5(* -1* ':2$&$* '* !@:->* (5(* %>-%>$2(&$* >$,$"4(0* X !*%! ',(+(&$*5(*62("4-&$*6"(;$*!&%!>(.*%>-&-6( * 4$*!@-8"! manji nego ako se grade 6"(;$*%!5>, $.*()-*2!=$&$*8-"-&-*!@!4$0*I*&!2*6)'8(4'*2!;)-*@-6&$*5(*62("4-&$*!&%!>*&( !* ,&!* @-6&$* %!"'5-)-* %!2!<* '* 6(+)(5(+("4'* >(5"-1* +$,&-"(* -* '%>(+)4("4'*vremenom. Isto tako, mogli biste da pokažete kako planiranje poslova i ciljeva, u stvari, na kraju mogu da donesu uštedu u vremenu tako što bi samo osoblje moglo da ostvari rezultate, uz manji doprinos samog menadžera. Razmišljati na ovaj "(8-".* '"(%>$5.* !* 6&+(>-2(* :"(8-* 2!;'<"!6&* 5(* @'5$&$* '* @!)4!4* %!:-#-4-* (5(* 6$*"(3$&$* )-#$2*'* )-#$* 6(* !6!@!2* !4'*%! ',(+(&$* 5(*'@$5-&$0*H>$5+-3("4$* !@-2(* -*%>->!5$*!&%!>(*%!2!<-*<$*+(2*5(*%)("->(&$*6+!4'*6&>(&$;-4'*-*(>;'2$"&$.*-*5(<$*+(2*+$<'*,("6'*:(*'6%$10

3.8.3. Izbor strategije uticajnostiPostoje dva osnovna pristupa uticajnosti. To su:

Strategija "guranja" efikasna je kada znate kuda želite da idete ili vam je jasno rešenje problema. To je direktivna strategija u kojoj ima nekoliko faza.

1. %!6&(+-&$*6#$"'.*5$?-"-,-&$*%>!@)$2*-)-*%>-)- '*-*6(8-"-&$*6+!4*%>$5)!; rešenja,

2. :(&>(=-&$*&'3$*2-,)4$"4$,

3. n(%>(+-&$*>$:-2$*5-6 '6-4(*-*%>!+$>-&$*5(*)-*6$*2$3'6!@"!*>(:'2$&$,

4. >$(;'4&$*"(*%>-2$5@$.*@-)!*'@$3-+("4$2*@-)!*('&!>-&$&!2.*:(+-6"!*!5*&!;(*5(*)-*=$)-&$*"$8-4$*!%>$5$)4$"4$*-)-*%!6)',"!6&,

5. složite se oko ishoda - !*<$.*,&(*-* (5(*5(*'>(5-0

B!* 4$*%>-)-8"!* 6"(=(".*2!<("*%>-6&'%.* (*'2$&"!6&* 4$* -:@$<-*5(* 6$* 5>';(*!6!@(*"$*!6$&-*%!>(=$"!2*-)-*5(*'*"4!4*"$*-:(:!+$&$*>$+!)&0*R'5-&$*4(6"-*-*!5)'8"-*'*%!;)$5'*6+!4-1*%>$5)!;(.*()-*-*%>-6&'%(8"-*&( !*5(*5>';(*!6!@(*@'5$*6)!@!5"(*5(*5-6 '&'4$*!*pitanjima i istakne eventualnu zabrinutost.

80

Strategija e+'8$"4(e.* 6* 5>';$* 6&>("$.* :(+-6-* !5*%!6&-:("4(* :(4$5"-8 -1* 5!;!+!>(*!*tome šta treba da se uradi, a ne od autoriteta jedne osobe. To je najefikasnije kada je druga osoba suštinski opredeljena. I ova strategija ima nekoliko faza.

1. -:"$6-&$*6+!4$*+-3$"4$*%>!@)$2(,

2. razjasnite kako druga osoba vidi situaciju,

3. usaglasite se o tome da postoji problem ili prilika,

4. &>(=-&$*>$,$"4(.* !>-6&$<-*,&!*+-,$*-5$4(*5>';-1*!6!@(.*"(>!8-&!*( !*4$*"4-1!+!*opredeljenje za posao važno,

5. postignite :(4$5"-8 -*6%!>(:'2*!*&!2$*,&(*<$*6$*>(5-&-0

D&>(&$;-4(* e+'8$"4(e* :(1&$+(* >(:)-8-&* "-:* 6%!6!@"!6&-* !5* !"!;(* !4-* 6$* &>(=-* :(*6&>(&$;-4'*e;'>("4(e0*C+5$*2!>(&$*5>';-2(*5(*6&(+-&$*5!*:"("4(*5(*:(4$5"!*+'8$&$0*Morate drugima da pružite podršku, tako da oni budu podstaknuti da daju sopstvene predloge.

N$5"(*!5*%>$5"!6&-*6&>(&$;-4$*e+'8$"4(e*4$*-*'*&!2$*,&!* !>-6&-*-5$4$*5>';$*!6!@$0*B!*%>-5!@-4(*"4-1!+!*!%>$5$)4$"4$*:(*6&+(>*-*!@!;(<'4$* >(4"4'*!5)' '0*K>';(*%>$5"!6&*je da razvija sposobnost druge osobe da radi na rešenju problema i donosi odluke. Ona nije adekvatna ako treba da se donesu brze ili rutinske odluke.

3.8.4. Metodi uticanjaMetodi uticanja mogu biti razni:

Primoravanje. B!*4$* (5(*-"6-6&->(&$.*-)-*8( *%>$&-&$0*J!=$&$*"$ !;(*5(*'+>$5-&$*-)-*mu ne dozvolite 5(*6$*!%>$5$)-0*D*5>';$*6&>("$.*( !*;(*,&$5)4-+!* !>-6&-&$.*)4'5-*<$*+(6*#$"-&-*,&!*6&$*5!+!)4"!*8+>6&-*-*-6&>(4"-* (5(*6&$*6'!8$"-*6(*!&%!>!20

Obrazovanje. B!*:"(8-*5(+("4$* -"?!>2(#-4(* -))* '+!3$"4$*"!+-1* !"#$%(&(0*Y4'5-*<$*'6+(4(&-*+(,$*-"?!>2(#-4$*( !*-1*@'5'*62(&>()-*>$)$+("&"-20*L$<$*+(2*+$>!+(&-*( !*%!6&!4-*6' !@*-"&$>$6(0*B!*4$* !>-6&("*6&-).*4$>*)4'5-*8$6&!*%>'=(4'*!&%!>*( !*"$*:"(4'* -)-* "$*>(:'2$4'*5!+!)4"!*!*8$2'*6$*>(5-0*L$2!4&$*>(8'"(&-*6(* &-2*5(*<$* &!*'+$ * ?'" #-!"-6(&-0* C&%!>* 6$* 8$6&!* :(6"-+(* na emocijama i može da bude iracionalan. Onda morate da obratite pažnju na brige koje su dublje od nedostatka znanja.

<I!6%*+,-!J Ovde se radi o naglašavanju korisnosti vašeg predloga. Morate se usredsrediti na koristi za koje je druga osoba zainteresovana. Entuzijazam vam 2!=$* %!2!<-* '* '@$3-+("4'.* ()-* "- !* "$* +!)-* %>$&$>-+("4(* '* &!2$0* Y4'5-* +!)$* 5(*dobiju priliku da o stvarima sami razmisle.

Racionalnost. Ovde se radi o prezentiranju argumenta zasnovanog na logici i >(:2-,)4("4'0*C8-;)$5"!*"$<$&$*!6&+(>-&- '&-#(4*( !*6&$*"$)!;-8"-.*()-*:(%(2&-&$*5(*)4'5-*"-6'*'+$ *>(#-!"()"-* (5(*!5)'8'4'0*C+(4*6&-)* "$<$*'6%$&-*( !*%!6&!4-*6' !@*interesa.

Emotivno. C+5$*6$*!@>(<(&$*!6$<("4-2(*-*+>$5"!6&-2(0*B!*8$6&!*-:(:-+(* !5*)4'5-*!6$<("4$* >-+-#$0* J!=$* 5(* @'5$* !"&>(%>!duktivan stil ako ljudi sumnjaju da

81

!>-6&-&$*$2!#-!"()"$*'#$"$0*J$"(5=$>* !2$*6$*+$>'4$*2!=$*5(*>(8'"(*"(*$2!#-4$*kako bi ljude pridobio da ulože više napora u neki posao, ako i oni veruju da je posao vredan toga.

Ekspert. Ovde koristite visoko znanje ili 6&>'8"!6&0* K(* @-6&$* !>-6&-)-* !+(4 stil, potrebno je da vam ljudi veruju. Svakako da vaš uticaj raste ako ste u prilici da pružite informacije koje drugi nemaju i da dovedete u pitanje njihova gledišta. D(2(*8-"4$"-#(*5(*6&$* $ 6%$>&.*"$*%>-@(+)4(*+(2*'&-#ajnost, morate koristili svoju 6&>'8"!6&0* L$<$&$* )( !* %!6&(&-* '&-#(4"-* ( !* !>-6&-&$* 6+!4$* :"("4$* 5(* !@)- '4$&$*5!;(3(4$* -* 6&+(>(&$* "!+(* %!"(,("4(* -* %>( 6'0* X !* 6(2-* "-6&$* 6&>'8"-. možetekoristiti svoja poznanstva sa ekspertima van kompanije kako bi vam pružili znanje, a time i kredibilitet.

Model. C+!*:"(8-*5$2!"6&>->(&-*=$)4$"-*"(8-"*%!"(,("4(0*L$<$&$*@-&- efikasni ako 6&$* 6'+-,$* -2%>$6-+"-* -* +$<* %>$%!:"(&)4-+-* 5(* @-* )4'5-* 2!;)-* 5(* +(6* -2-&->(4'0*Efikasan menadžer višeg ranga, sa dobrim sposobnostima, mo=$.* 6)'=$<-* (!*2!5$).*5(*!@'8(+(*2$"(5=$>$* !4-*6'*-6%!5*"4$;(0*eU-"-&$* ( !*4(*8-"-2e*'*!+!2*6)'8(4'*2"!;!*4$*$?- (6"-4$*"$;!*e8-"-&$* ( !*4(* (=$2e0

Harizma. A(>-:2(&-8"-* )4'5-* !>-6&$* 6+!4'* )-8"!6&* -* 6"(;'* 6+!;(* $;(0*J!>(&$* 5(*-2(&$*%'"!*,(>2(*-*)-8"$*2!<-*5(*@-6&$*!+!* !>-6&-)-0*Y4'5-*2!;'*5(*62(&>(4'*5(*6$*"4-2(* %>$+-,$* 2("-%')-,$* ( !* %>$&$>(&$0* H!"$ (5.* 2$3'&-2.* 1(>-:2(* '8-"-* 5(*"$!5)'8"-*%!&8-"4$"-*%!8"$*5(*5$)'4$*'*6-&'(#-4-*'* !4!4*"$*'6%$+(4'*"-*'@$3-+("4(*ni logika pretpostavljenog.

Pregovori. V>)!*8$6&!*)4'5-*%! ',(+(4'*5(*%>$;!+!>-2(*6&-;"'*5!*>$,$"4(* !4$*<$*:(5!+!)4-&-* @(>* "$ $* !5* -"&$>$6(* 6+( $* 6&>("$0* B!* :(1&$+(* !5>$3$"-* !2%>!2-6.*&( !* 5(*2!=5(* "$<$&$* %!6&-<-* 6+$* ,&!* =$)-&$.* ()-* 4$* &!* 8$6&!* 4$5-"-* >$()-6&-8("* %'&*napred. Kada pokažete da s&$* %>$5'6>$&)4-+-.* &!* %!+$<(+(* 6)',("!6&* -* 5$@(&'.*62("4'4$*!5@>(2@$"-*6&(+*-*-61!5*8-"-*-:;)$5"-4-20*I6%$,"!6&*%>$;!+!>(*:(+-6-*!5*+(,$*&!)$>("#-4$*-*%!,&!+("4(.*8( *-*:(*!"$*6(* !4-2(*"-6&$*"(>!8-&!*@)-6 -0

3.9. @#6!,-!&

Q!3$"4$* 4$.* (!* -* 2!&-+-6("4$.* 6(6&(+"a, neodvojiva komponenta menadžmenta. C"!*6$*'+$ *%>$&%!6&(+)4(* (5*4$*>$8*!*!@(+)4("4'*!+$*?'" #-4$*'*%>$5':$<'*-)-*@-)!*kome drugom organizacionom sistemu u društvu. Menadžer bi, po pravilu, u 6+-2(* "4-2(* &>$@()!* 5(* @'5$* -* )-5$>.* (* &!* :"(8-* !"(4* !4-* '&-8$* "(* )4'5$* !4-* -1*pridobija i privoljava na saradnju i kooperaciju u radu radi ostvarivanja postavljenih ciljeva i zadataka. On bi trebalo da ima tu sposobnost i da je koristi u radu sa zaposlenima. Ovo iz razloga što ni jedan menadžer, ma koliko se trudio, ne 2!=$*$?- (6"!*5(*!@(+)4(*6+!4*%!6(!*( !*"-4$*'*6&("4'*5(*'&-8$*"(*6+!4$*%!&8-"4$"$*i da ih efikasno vodi i usmerava u pravcu ostvarivanja željenih ciljeva. Veština >(5(* 6(* :(%!6)$"-2.* -)-* &(8"-4$.* 6%!6!@"!6&* "4-1!+!;* %>-5!@-4("4(* "(* 6(>(5"4'* -*koope>(#-4'*'*>(5'*4$*%>+-*-*"(4+(="-4-*%>$5'6)!+*'6%$,"!;*+!3$"4(0

82

Q!3$"4$* -* 2$"(5=2$"&* "-6'* -5$"&-8"$* ( &-+"!6&-0* C"-* 6$* 2$3'6!@"!* :"(8(4"!*>(:)- '4'* -:2$3'* !6&()!;* -* 6&!;(* ,&!* 2$"(5=2$"&* %>$&%!6&(+)4(* :"(&"!* ,->'*( &-+"!6&*!5*+!3$"4(.*!5"!6"!*)-5$>6&+(0

Liderstvo je pre svega, veština rada sa ljudima. To je sposobnost uticaja na ponašanje ljudi, na usmeravanje njihovih želja, stavova i napora u pravcu !6&+(>-+("4(*#-)4$+(*)-5$>(*-)-*!>;("-:(#-4$*E%(*-*;>'%$F*"(*8-4$2*6$*8$)'*)-5$>*"()(:-0

Y-5$>6&+!* -)-* +!3$"4e se može definisati i kao sposobnost jedne osobe, jednog "(5>$3$"!;*)-#(*'*!>;("-:(#-4-.*5(*'&-8$*"(*:(%!6)$"$*'*"4!4*&( !*5(*!"-*2$3'6!@"!*6(>(3'4'*-* !!%$>->(4'*'*>(5'*-*8-"$*5>';$*"(%!>$*>(5-*!6&+(>-+("4(*"4$"-1*#-)4$+(0*Liderstvo u organizaciji je usmereno na ljudski aspekt menadžmenta u njoj. Ono iz &!;* 5$)(* 2$"(5=2$"&(* "(6&!4-* 5(* -:+'8$* 2( 6-2'20* P! '6->("!* "(* !+'* 6&>("'*menadžmenta, liderstvo je zasnovano na pretpostavci da je efikasnost poslovanja velikim delom uslovljena motivacijom, sposobnostima i naporima zaposlenih ljudi u organizaciji.

J$"(5=2$"&* -* +!3$"4$* 6$* >(:)- '4'0* B>$@(* %>(+-&-* >(:)- '* -* -:2$3'*2$"(5=$>(* -*+!3$.* !5"!6"!* )-5$>(0* C+!* 6(2-2* &-2* ,&!* 4$* 2$"(5=2$"&* ,->(* ( &-+"!6&* !5*+!3$"4(0*J$"(5=2$"&* "$* ' )4'8'4$* 6(2!* )4'5$* -* >(5* 6(* "4-2(.* +$<* -* "-:* 5>';-1*aktivnosti u organizaciji, kao što su one u vezi sa finansijskim sredstvima, nabavkom i uskladištenjem sirovina i dragog reprodukcionog materijala, tržištem, tj. prodajom, gotovih proizvoda i usluga, tehnološkim inovacijama, informacionim p>!#$6-2(.*-&50*I*%!>$3$"4'*6(*2$"(5=2$"&!2.*+!3$"4$*e( &-+->(*)4'5$* !4-*<e se !>-6&-&-*"!+#$2.*%>$>(3-+(&-*6->!+-"$.*>(5-&-*"(*2(,-"(2(*-*6)-8"!e0

Q!3(* 4$* !"(4* !4-* '* !>;("-:(#-4-* !@(+)4(* )-5$>6 -* %!6(!.* (*2$"(5=$>* !"(4* !4-* '*organizaciji obavlja menadžerski i liderski posao.

3.9.1. >#%&'(& i autoritetP!>2()"-*('&!>-&$&* 4$*2!<* !4'*2$"(5=$>*kao lider -2(*'*%>$5':$<'* -)-*@-)!* !4!4*drugoj organizaciji u društvu. Ta 2!< proizilazi iz funkcije, odnosno položaja koji menadžer drži u organizaciji. Ona se manifestuje u pravu menadžera na ponašanje '* +-5'* -* ;>("-#(2(* 5!5$)4$"-1* !+)(,<$"4(* &!2* %!)!=(4'* -)-* &!2* 2$"(5=$>6 !2*mestu u organizaciji. Svako menadžersko mesto u organizaciji ima takva !+)(,<$"4(.* 6* &-2* ,&!* !"(* +(>->(4'* !5* 2$6&(* 5!* 2$6&(* -* ,&!* 6'* +$<(* &!* 4$*mena5=$>6 !*2$6&!*"(*+-,$2*1-4$>(>1-46 !2*"-+!'*'*!>;("-:(#-4-0*I*&(*!+)(,<$"4(*6%(5(4'*>(:"(*%>(+(*5(*6$*"$,&!*8-"-*E-)-*"$*8-"-F*'*!>;("-:(#-4-.* (!*,&!*6'M*%>(+!*:(%!,)4(+("4(.* %>$2$,&("4(* -* !&%',&("4(.* %>(+!* "(;>(3-+("4(* -* (="4(+("4(.* %>(+!*'&+>3-+("4(* @'džeta, odnosno visine resursa koji se mogu utrošiti, pravo planiranja, normiranja i kontrole rada itd.

G+("-8"-* ('&!>-&$&* 6$* %>$"!6!2* E5$)$;->("4$2F* !+)(,<$"4(* 5!5$)4'4$* ')!;(2(.*odnosno položajima u organizaciji, a ne onim koji se nalaze na tim položajima.C+-* %!6)$5"4-* "-6'* "4$;!+-* "!6-!#-.* +$<* 6(2!* !>-6"-#-0* B( !* :(1+()4'4'<-* &!2$.*!+(*+>6&(*('&!>-&$&(*E2!<-F*%!6&!4-*%$>2("$"&"!*'*!>;("-:(#-4-0*C"(*6$*"$*2$"4(*6(*%>!2$"!2*)4'5-*'*"4!40*Y4'5-*5!)(:$*"(*!5>$3$"$*%!)!=(4$*'*!>;("-:(#-4-*-*!5)(:$*

83

sa njih, a autoritet na njima ostaje. Pomeranje nižeg menadžera na više 2$"(5=$>6 !*2$6&!*'*!>;("-:(#-4-*"$*%!+)(8-*-*"!,$"4$*6(*6!@!2*!"-1*!+)(,<$"4(* !4$* 4$* !+(4* 2$"(5=$>* 5!&(5(* -2(!0* B(* !+)(,<$"4(* !6&(4'* 6(* %!)!=(4$2* !4-* !"*"(%',&(.*(*!"*5!@-4(*"!+(*!+)(,<$"4(.*ona koja pripadaju položaju na koji dolazi.

U organizacijama i društvu uopšte, upražnjava se i neformalni autoritet. Ovaj ('&!>-&$&* "(:-+(* 6$* 4!,* -* )-8"-2* ('&!>-&$&!2* -)-* e1(>-:2!2e0* C".* :(* >(:)- '* !5*?!>2()"!;.*"-4$*+$:("*:(*?'" #-4'.*%!)!=(4* -)-*8-"*'*!>ganizaciji. On, nema svoju pravnu osnovu, nije propisan, ne proizilazi iz ustava, niti iz bilo koga drugog pravnog akta - države ili firme. Njegov izvor je osoba, ili preciznije magnetizam, !5"!6"!* 6"(;(* "4$"$* )-8"!6&-0* B!* '>!3$"!* -:':$&"!* 6+!46&+!* !2!;'<(va nekim %!4$5-"#-2(* 5(* '&-8'* "(* )4'5$.* 5(* !@)- '4'* -* '62$>(+(4'* "4-1!+!* %!"(,("4$* '*=$)4$"!2*%>(+#'*-*5(*6$*&( !*$ 6%!"->(4'* (!*+!3$*-*( !*"$2(4'*"- ( (+*:+("-8"-*%!)!=(4.*8-"* -)-* &-&')'*'*!>;("-:(#-4-0*B-%-8("*%>-2$>* &( +-1*"$:+("-8"-1*+!3(*8-"$*lideri neformalnih grupa i organizacija. Kako ove grupe postoje u skoro svim !>;("-:(#-4(2(* '* 5>',&+'.* &!* ?!>2()"!* -* "$?!>2()"!* +!36&+!* '* "4-2(* !@-8"!*2$3'6!@"!* !$;:-6&->(0*J$"(5=$>-* 8$6&!* 2!>(4'* 5(* >(5$* 6(* %!&8-"4$"-2* !4-* 6'*pod snažnim uticajem lidera njihove neformalne grupe. "Pa i sam menadžer može u nekim situacijama da deluje kao formalni, a u drugim, kao neformalni lider. Kad deluje kao formalni lider menadžer sledi lanac komande i primenjuje uticaj koji ide prema dole u hijerarhiji autoriteta od menadžer(* 5!* %!5>$3$"!;0* L(6'%>!&*&!2$.* (5* 5$)'4$* (!* "$?!>2()"-* )-5$>* 2$"(5=$>* '&-8$* "(* :(%!6)$"$* -:+("*formalnog organizacionog lanca komande.

I* !6"!+-* "$?!>2()"!;* ('&!>-&$&(* "()(:-* 6$.* 1(>-:2(.* (* &!* :"(8-* %!6$@"$* )-8"$*osobine koje su neophodne da bi se stekla lojalnost, vernost i entuzijazam 6)$5@$"- (* +!3$0* B$* !6!@-"$* +!3'* 8-"$* )-5$>!2* -* %!>$5* &!;(* ,&!* !"* "$2(* &( (+*:+("-8"-*6&(&'60*C"$*2'*5(4'*2!<* -*'&-#(40*D)$5@$"-#-*;(*6)$5$*:@!;*%!+$>$"4(*'*"4$;(*-*'*:(4$5"-8 '*-5$4'*-)-*#-)40*C"-*6'*6%>$2"-*5(*;(*6)',(4' i podržavaju zbog 6(2$*"4$;!+$*)-8"!6&-.*(*"$*:@!;*%!)!=(4(*-)-*&-&')$* !4'*-2(0

Neformalni autoritet nema onu stabilnost koja je potrebna da bi jedna organizacija !%6&()(*5'=$*+>$2$0*C>;("-:(#-4(* !4(*4$*!6"!+("(*-*>(:+-)(*6$*:(1&$+(4'<-*1(>-:2ujednog v!3$* 2!=$* 6$* ';(6-&-* -* "$6&(&-* (5* +!3(* '2>$* -)-* (5* @'5$* 62$"4$"0*L(6'%>!&* &!2$.* -5$4(* :+("-8"!;* ('&!>-&$&(* !@$:@$5'4$* !"&-"'-&$&* -* '>$5"!*62$"4-+("4$*+!3(*"(*%!)!=(4'0*Q!3$*2!;'*5!)(:-&-*-*!5)(:-&-.*()-*%!)!=(4*!6&(4$0*D*1(>-:2!2.*2$3'&-2.*"(6)$3-+("4$*4e nepredvidljivo, a kontinuitet nesiguran.

P!>2()"-.* :+("-8"-* ('&!>-&$&* %>-%(5(* %!)!=(4'* E')!:-F.* (* "$?!>2()"-* !6!@-0* H>-*'%>(="4(+("4'* "$?!>2()"!;* ('&!>-&$&(.* 6)$5@$"-#-* 6)$5$* +!3'* :(&!* ,&!* -1* %>-+)(8$*njegove ideje i ciljevi, a ne zato što im je on forma)"!*"(5>$3$"0

3.9.2. ?9$# +*8#4+*-+,& /

H!6&!4$* >(:)-8-&-* -:+!>-*2!<-* !4$* )-5$>* (!*2$"(5=$>* !>-6&-* '* !>;("-:(#-4-* 5(*@-*uticao na ponašanje.

84

1. D"(;(*"(;>(5$.*@(:->(*6$*"(*%$>#$%#-4-*%!&8-"4$"-1*5(*)-5$>* -2(*!+)(,<$"4$* -*izvore za davanje nagrada onima koji se ponašaju u skladu sa direktivama, (!* ,&!* 6'.* "!+8("$* "(;>(5$.* '"(%>$3$"4(.* %!1+()$.* %>-:"("4(.* @!)4-.*privilegovan posao, itd.

2. D"(;(*%>-6-)$.*@(:->(*6$*"(*6&>(1'*-*%$>#$%#-4-*%!&8-"4$"-1*5(*)-5$>*-2(*2!<*5(*kazni ili da eliminiše nepoželjne rezultate onih koji se ne ponašaju u skladu 6(* 5->$ &-+(2(0* C"* &!* 2!=$* 5(* '8-"-* "(* +-,$* "(8-"(.* (!* ,&!* 4$* ' -5("4$*%!+-,-#(.*'"(%>$3$"4(*-)-*5(&-1*%>-+-)$;-4(.*5!5$)4-+("4$*"$%!=$)4"-1*5'="!6&-*-*!5;!+!>"!6&-.*'6 >(<-+("4$*%>-4(&$)46&+(*-)-*%!5>, $*-)-.*%( .*5(+("4$*!& (za.

3. G( !"6 (* 6"(;(.* @(:->(* 6$* "(* %$>#$%#-4-* %!&8-"4$"-1* 5(* )-5$>* -2(* %>(+!* 5(*vrši uticaj zato što se nalazi na mestu lidera u organizaciji.

4. O$?$>$"&"(* 6"(;(.* @(:->(* 6$* "(* -5$"&-?- (#-4-* %!&8-"4$"-1* 6(* )-5$>!20* Y-5$>*vrši uticaj na njih zato što poseduje š(>2.* )-8"$* (>( &$>-6&- $.* ';)$5* -)-.*e1(>-:2'e0*C"* &!* 8-"-* -* !"5(* (5(*"-4$*'*%!:-#-4-* 5(*"(;>(3'4$* -)-* (="4(+(*%!&8-"4$"$.*%!,&!*;(*!"-*>$6%$ &'4'*-*#$"$0

5. D"(;(* :"("4(.* @(:->(* 6$* "(* %$>#$%#-4-* %!&8-"4$"-1* 5(* 4$* )-5$>* "$ !* !* 4$*kompententan i ko ima posebno znanje ili ekspertnost u datoj oblasti. Snaga znanja, odnosno ekspertnosti je zasnovana na kredibilitetu i jasnim dokazima !*$ 6%$>&"!2*:"("4'0*W 6%$>&"(*6"(;(*4$*!@-8"!*!;>("-8$"(*"(*'6 $.*5!@>!*definisane oblasti ili specijalnosti.

3.9.3. Metode $#%&'(/Vo3$"4$* 4$*!5'+$ * -"&$>$6!+()!* )4'5$0*C"!* 4$*%>-+)(8-)!*"4-1!+'*%(="4'*!5*%>+-1*62-,)4$"-1*E!>;("-:!+("-1F*)4'56 -1*( &-+"!6&-*5!*5("(60*D-6&$2(&6 !*%>!'8(+("4$*!+$* %>!@)$2(&- $* %!8$)!* 4$* &$ * '* !+!2* +$ '* :(4$5"!* 6(* %>!'8(+("4$2*problematike menadžmenta uopšte. U tom periodu izvršena su brojna istraživanja ?$"!2$"(*+!36&+(0*9(!*>$:')&(&*&-1*"(%!>(.*>(:+-4$"!*4$*+-,$*>(:)-8-&-1* !"#$%(&(*-)-*%>-6&'%(* +!3$"4'* !4-* 6$* "(48$,<$* ;>'%-,'* -* !@>(3'4'* %!5* 6)$5$<-2* !%,&-2*nazivima:

1. koncept osobina,

2. funkcionalni ili grupni koncept,

3. koncept ponašanja,

4. situacioni koncept.

1. 9!"#$%&* !6!@-"(* 4$* 4$5("* !5* "(46&(>-4-1* !"#$%(&(* E-)-* &$!>-4(F* +!36&+(.*@(:->("*"(*+!3(2(* (!*!6!@(2(* !4$*%!6$5'4'*!5>$3$"$*'>!3$"$*!6!@-"$* -*+$,&-"$.* !4$* -2* !2!;'<(+(4'* 5(* 2!@-)-,'* -* +!5$* 5>';$* ljude. Koncept %!)(:-*!5*-5$4$*e+$)- !;*8!+$ (e*E1(>-:2(&6 $*)-8"!6&-F0

H>-*&!2$*6'*-1* )(6-?- !+()-*'*!5>$3$"$*;>'%$M

?-:-8 $*!6!@-"$.* (!*,&!*6'*+-6-"(.*:5>(+)4$.*6"(;(.*-&50,

85

osobine inteligencije i sposobnosti, kao što su sposobnost shvatanja, osmišljavanja, %>!6'3-+("4(.*%>-)(;!3(+("4(.*%)("->("4(.*-&50,

2!>()"$* !6!@-"$.* (!* ,&!* 6'* $"$>;-4(.* 8+>6&-"(.* )!4()"!6&.* &( &-8"!6&.*dostojanstvo, itd.,

osobine vezane za posao - :(5(&( .* (!*,&!*6'*%!6&-;"'<(.*='>@(.*-"-#-4(&-+(.spremnost da se preuzme odgovornost, rizik, itd.,

socijalne osobine, kao što su kooperativnost, organizacione sposobnosti, 6%!6!@"!6&*2$3')4'56 -1* !2'"- (#-4(.*-&50.

2. Funkcionalni koncept. Težište ovog koncepta ili pristupa liderstvu nije na !6!@-"(2(* )-5$>(.* +$<* "(* "4$;!+-2* ?'" #-4(2(.* !5"!6"! aktivnostima u organizaciji. Lider je uvek deo grupe. On je prisutan u svakoj grupi (";(=!+("!4*"(*!@(+)4("4'*!5>$3$"!;*:(5(& (.*"(* !4'*+>,-*:"(8(4("*'&-#(4*-* !4(* &!* 8-"-* "(* "4$;(0* H!)(:$<-* !5* !+!;* 6&("!+-,&(.* ?'" #-!"()"-* !"#$%&*posmatra liderstvo u s2-6)'* ( !* %!"(,("4$* )-5$>(* '&-8$* "(* ;>'%"$*sledbenike i obratno, kako je efektuirano njihovim uticajem. Ovaj pristup '62$>$"* 4$*"(*%>->!5'*;>'%$.*6)$5@$"- $*)-5$>(*-)-*"4$;!+$*%!&8-"4$"$0*C"*4$*fokusiran na sadržinu, odnosno bitne sastojke liderstva.

Spec-?-8"!6&*!+!;*%>-6&'%(*)-5$>6&+'*4$*'*&+>5"4-*5(*6$*!6!@-"$*+!3$*"$*6&-8'*6(2!*>(3("4$2*+$<*-*'8$"4$20*C"$*6$.*5( )$.*2!;'*&! !2*=-+!&(*>(:+-4(&-*-*'6(+>,(+(&-0*G(&!* '* 5!2$"'* +!36&+(.* +$)- '* %(="4'* &>$@(* %!6+$&-&-* !@'ci lidera, kako bi se %!+$<(!*"4-1!+*'8-"( * !"#$"&>-6("4$2*"(*?'" #-4$* !4-2(*6$*%!+$<(+(*$?- (6"!6&*>(5(*;>'%$*"(*8-4$2*6$*8$)'*"()(:$0

P'" #-!"()"-*%>-6&'%*-2(*+(="!*%>$-2'<6&+!*"(5*5>';-2* !"#$%&-2(*)-5$>6&+(0*C"*"$* 6&+(>(* :"(8(4("* >(6 !>( * -:2$3'* -2$"!+("!;* -* "$-2$"!+("!;* E"$?!>2()"!;F*lid$>(0*C@(.* -* !?-#-4$)"-* )-5$>* -* 8)("* ;>'%$* !4-* 4$* "4$"*"$?!>2()"-* +!3(.* >(5$* -6&$*stvari. C@(*!@(+)4(4'* ?'" #-4$* !4$*;>'%-* &>$@(4'0* S2$"!+("-* )-5$>* !4-* &!*"$* 8-"-*bude samo lider po imenu, a ne i po sadržaju onog što radi.

Da bi se shvatio proces liderst+(* "$!%1!5"!* 4$* !:"(8-&-* ')!;'* )-5$>(* -* ?'" #-4$* -*odgovornosti liderstva. Ove funkcije zahtevaju diferencirani pristup. One %>$&%!6&(+)4(4'* >(:)-8-&-* "(;)(6( * '* >(:)-8-&-2* 6-&'(#-4(2(* '* 6 )(5'* 6(* %>->!5!2*grupe. Isto )-5$>6 !*2$6&!*2!=$*6$.*&( !3$.*&! !2*vremena promeniti.

Tako se pojavljuje:

lider kao izvršitelj - top koordinator grupnih aktivnosti i nadzornik izvršenja, lider kao planer - !5)'8'4$*!*"(8-"-2(*-*6>$56&+-2(*%!2!<'* !4-1*;>'%(*&>$@(*

da ostvari svoje ciljeve,

lider kao stvaralac politike - uspostavljanje grupnih ciljeva i politike,

lider kao ekspert - izvor gotovih raspoloživih informacija i znanja, uz-:+$6"!*!6)("4("4$*"(*&$1"-8 $*$ 6%$>&-:$*-*6(+$&$*5>';-1*8)("!+(*;>'%$,

lider kao spoljni predstavnik grupe - službeni govornik grupe, predstavnikgrupe i kanal za izlazne i ulazne komunikacije,

86

lider kao kontrolor unutrašnjih odnosa - 5$?-"-,$*%!6$@"$.*6%$#-?-8"$*(6%$ &$*grupe,

lider kao akter nagrada i kazni - !"&>!)(*8)("6&+(*;>'%$*"(*@(:-*5$)$;->("$*2'*2!<-*:(*5(+("4$*"(;>(5(*-*-:>-canje kazni,

lider kao arbitar i posrednik - kontroliše medjupersonalne konflikte unutar grupe,

lider kao primer - model ponaša"4(*:(*8)("!+$*;>'%$.*5(+("4$*%>-2$>(* !4-*6$*!8$ '4$,

)-5$>* (!* :(2$"(* :(* %!4$5-"(8"'* !5;!+!>"!6&* - !6)!@(3(* %!4$5-"(8"$*8)("!+$*;>'%$*!5*!5;!+!>"!6&-*:(*)-8"$*!5)' $,

lider kao ideolog - služenje kao izvor verovanja, vrednosti i standarda %!"(,("4(*:(*%!4$5-"(8"$*8)("!+$*;>'%$0

Funkcionalni koncept je u suštini koncept polu-'6>$56>$3$"!;*)-5$>6&+(*$?- (6"!6&*lidera, prema ovom pristupu, z(+-6-* !5* :(5!+!)4$"4(* 6)$5$<$* &>-* +>6&$* %!&>$@(*unutar radne grupe:

%!&>$@(*!6&+(>-+("4(*:(4$5"-8 !;*:(5(& (.

potreba održavanja tima i

-"5-+-5'()"-1*%!&>$@(*8)("!+(*;>'%$0

G(5!+!)4$"4$* "(+$5$"-1* %!&>$@(* %>$&%!6&(+)4(* !@(+)4("4$* !5>$3$"-1* )-5$>6 -1*funkcij(.* !4$* 6$* !@-8"!* )(6-?- '4'* (!M* ?'" #-4$* :(5(& (.* ?'" #-4$* &-2(* -*individualne funkcije.

1. P'" #-4$*:(5(& (*8-"$M

ostvarivanje ciljeva radne grupe,

definisanje grupnih zadataka,

planiranje poslova,

alokacije resursa,

'&+>3-+("4$*6&("5(>5(*-*!5>=(+("4$*discipline,

!"&>!)(* +()-&$&(*-*%>!+$>(*'8-" (.

razmatranje, odnosno ocena progresa.

2. P'" #-4$*&-2(*8-"$M

održavanje morala i izgradnja duha tima,

kohezija grupe kao radne jedinice,

'&+>3-+("4$*6&("5(>5(*-*!5>=(+("4$*5-6#-%)-"$.

sistemi komunikacija unutar grupe,

obuka grupe,

-2$"!+("4$*%!5>$3$"-1*)-5$>(0

3. Individualne funkcije:

87

'5!+!)4(+("4$*%!&>$@(*%!4$5-"(8"-1*8)("!+(*;>'%$.

'62$>(+("4$*"(*)-8"$*%>!@)$2$.

davanje pohvala i statusa,

!& )("4("4$* !"?)- &(*-:2$3'*;>'%"-1*%!&>$@(*-*%!&>$@(*%!4$5-"#(.

obuka pojedinaca.

X #-4(*)-5$>(*'*5!2$"'*@-)!* !4$*+>6&$*"(+$5$"-1*%!&>$@(*'&-#(<$*"(*4$5"'*-)i, obe vrste preostalih potreba. Najbolje je kad se osigura istovremeno ostvarivanje sve tri vrste ovih potreba. U bilo kojoj radnoj grupi najefikasniji je onaj lider koji jednako tretira ove potrebe i koji ih sve blagovremeno i adekvatno zadovoljava. B( (+*)-5$>*"(6&!4-*5(*'*!+'*( &-+"!6&*' )4'8-*-*!6&()$*8lanove grupe.

3.9.4. 3#;!4+*17+-#$+*menadžerskog ponašanjaH!6&!4-*+-,$*6&-)!+(*)-5$>6&+(.*8-4'*6',&-"'*!+5$*' >(& !*"avodimo.

Birokrata je malo zainteresovan za zadatak i odnose. Menadžer koji primenjuje ovaj stil orijentisan je pretežno na pravila i procedure da bi kontrolisao situaciju i održao red.

Bihevolentan autokrata je mnogo zainteresovan za zadatak, a malo za odnose. J$"(5=$>-* !4-*%>-2$"4'4'*!+(4*6&-)*:"(4'*,&(*=$)$*-* ( !*&!*%!6&-<-*@$:*-:(:-+("4(*srdžbe.

O(:+-4(8* 4$* 2"!;!* :(-"&$>$6!+("* :(* !5"!6$.* (*2()!* :(* :(5(&( 0*J$"(5=$>* !4-*koristi ovaj stil je onaj koji ima apsolutno poverenje u ljude i orijentisan je pretežno na njihov razvoj kao individua.

Administrator je mnogo zainteresovan i za zadatak i za odnose. Menadžer koji %>-2$"4'4$* !+(4* 6&-)* 4$* !"(4* !4-* 6"(="!*2!&-+-,$*%!&8-"4$"$.* %!6&(+)4(* -2* +-6! $*standarde, tretira ljude kao individue i forsira timsko upravljanje.

Dezerter je malo zainteresovan i za zadatak i za odnose u situaciji kad je takvo ponašanje nepodesno. Menadžer je izgubio kontakt i pasivan je ili negativan.

Autokrata je mnogo zainteresovan za zadatak, a malo za odnose u situaciji kad je takvo ponašanje nepodesno. Menadžer koji primenjuje ovaj stil je onaj koji nema poverenje u druge, neprijatan je i zainteresovan je samo za svoje interese.

Misionar je mnogo zainteresovan za odnose, a malo za zadatak gde je takvo ponašanje nepodesno. Menadžer sa ovim stilom je pretežno zainteresovan za !8'+("4$*1(>2!"-4$0

3.10. >(9#*#6!,-!&%&#$'()%*+,-!

Q!3$"4$* 4$* '&-#("4$* "(* )4'5$* 6(* "(2$>!2* 5(* :(5>=$* %!6&!4$<$.* %>!2$"$* -)-*'"(%>$5$*"(8-"*%!"(,("4(.*'*6 )(5'*6(* -"&$>$6-2(*+!3$* -)-* !"!;* !4-*6$*2!&-+-,$0*Ukoliko bi se uticalo na druge protiv njihove volje, onda bi se radilo o manipulisanju. Menadžeri treba da motivišu, a ne da manipulišu.

88

I* !6"!+-* %!6&!4$* &>-* "(8-"(.* &4.* 6&-)(* >' !+!3$"4(.* -* &!M* ]0* 6&-)* %>-"'5$.*/0*%(&$>"()-6&-8 -*6&-).*70*6&-)*%>-5!@-4("4(*)4'5-0

Prin'5'* !>-6&$*2$"(5=$>-* !4-2(*2("4 (4'*:"("4(.* +()-?- (#-4$*-*+$,&-"$*+!3$"4(0*Mudri i sposobni menadžeri primenjuju stil pridobijanju ljudi, kao uspešniji, jer se !+-2*6&-)!2*'6%$,"-4$*%! >$<'*)4'5-*"(*!@(+)4("4$*%!6)!+(0

Stil prinude je jedan od najstari4-1* 6&-)!+(* '* -6&!>-4-* >' !+!3$"4(0* L(4+$<-* 5$!*ljudske istorije zasnivao se na odnosima prinude. U njoj je bilo institucionalizovano pravo jednih da primenjuju prinudu, i drugih da podnose teret prinude i tiranije.

Stil prinude u menadžerskom radu je kara &$>-6&-8("* :(* "$>(:+-4$"$* %>!-:+!5"$*6"(;$0*g&!*4$*+$<-*6&$%$"*>(:+!4(*%>!-:+!5"-1*6"(;(*&!*%>-"'5(*;'@-*"(*:"(8(4'.*-)-*se ista humanizira.

Menadžerima stoje na raspolaganju dva instrumenta prinude, i to:

sankcije kao skup mera, postupaka i ponašanja koje menadžer primenjuje%>$2(*%!4$5-"#-2(* -* ;>'%(2(*:(*!5>$3$"(*8-"4$"4(* -)-*"$8-"4$"4(* !4(*6'*'*suprotnosti sa koncepcijom funkcionisanja organizacije. U ove instruraente 6%(5(4'* (:"$* E5-6#-%)-"6 $.* "!+8("$F.* '5()4(+("4$* 6(* >(5"!;* 2$6&(* -)-* -:*organizacij$.* (:"$*:(&+!>(.*?-:-8 $*%>-"'5$*-&50

6&-2')(&!>-*:(*!5>$3$"(*8-"4$"4(* -)-* "$8-"4$"4(* !4$*2$"(5=$>-*%>-2$"4'4'*'*6+!2*2$"(5=$>6 !2*>(5'0*I*6&-2')(&-+"(*6>$56&+(*%>-"'5$*6%(5(4'M*"!+8("(*6&-2')(#-4(.* +$<(* 6-;'>"!6&* '* %!6)'.* 2!;'<"!6&* @>=$;* "(%>$5!+("4(.* +$<-*stepen privilegija itd.

Koja <e se vrsta prinude primeniti zavisi od: situacije, vrste organizacije, kvaliteta ljudi, kvaliteta menadžmenta, faze u razvoju organizacije itd. Ali i tu postoje >(:)-8-&-*%>-6&'%-M

,&!* 4$* >-:"(* 6-&'(#-4(* +$<(.* &!* 4$* %!&>$@"!* %>-2$"-&-* +$<-* 6&$%$"* %>-"'5$.* ( !*@-*6$*:(%!6)$"-*6-)!2*%>-"'5-)-*"(*!5>$3$"$*%!6&'% $,

>-:"(*6-&'(#-4(*:(1&$+(*+$<-*6&$%$"*%(>&-#-%(#-4$.*&4.*+$<$*'8$,<$*:(%!6)$"-1*'*iznalaženju puteva za izlazak iz krizne situacije.

J$"(5=$>-* 2!>(4'* +!5-&-* >(8'"( "$* 6(2!* !4-* <$* 6&-)* '* !5>$3$"!4* 6-&'(#-4-*%>-2$"-&-.*+$<*-* !4$*!>'3$*'*&!2*6&-)'0

H(&$>"()-6&-8 -* 6&-)* %!5>(:'2$+(* :(,&-&"-8 -* 6&-)* '* '%>(+)4("4'* )4'5-2(0* I*%(&$>"()-6&-8 !2* 6&-)'.* 2$"(5=$>* 6$* %!"(,(* >!5-&$)46 -* %>$2(* :(%!6)$"-2(.*62(&>(4'<-* 5(* :(%!6)$"-* "-6'* 6(2-* 6%!6!@"-* 5(* 6$* >(:+-4(4'.* +$<* -2* 4$* %!&>$@"(*e!8-"6 (*@>-;(e0

I*%(&$>"()-:(2*2$"(5=$>*%>'=(*%!2!<*:(%!6)$"-2(.*()i od njih traži da postupaju po njegovim zahtevima. Ovde se menadžer brine za potrebe, želje i interese zaposlenih i nastoji da ih zadovolji.

G(* ':+>(&* &( +!2* 8-"4$"4'.* 2$"(5=$>* !5* :(%!6)$"-1* &>(=-* "4-1!+'* %!6)',"!6&.*lojalnost, odricanje od individualnih postupaka za rešavanje svojih problema.

89

Stil pridobijanja ljudi u menadžerskom radu je novijeg datuma i zasniva se na interesnim osnovama kao temeljima svake organizacije.

L4$;!+(* 6',&-"(* 6$* 6+!5-* "(* "(6&!4("4'* 2$"(5=2$"&(* 5(* >(:)-8-&-2* %!6&'%#-2(*pridobije pojedince i grupe u organizaciji za ostvarenje postavljenih ciljeva organizacije kao celine.

Stil pridobijanja ljudi polazi od stava da je svaka organizacija interesna, tj. da nema organizacije bez interesa, niti efikasnog ostvarivanja interesa bez organizacije. Shodno navedenom i A. Smit je svojevremeno ukazao da je osnova svakog društva pojedinac, tj. individua. Ukoliko se društvo ili organizacija sastoji !5*6>$<"-1*%!4$5-"(#(.*!"5(*<$*!"!*@-&-*'*#$)-"-*6>$<"!0*S*6'%>!&"!0

D&-)* %>-5!@-4("4(* )4'5-* 2!>(* %!<-* !5* "$!6%!>"!;* 6&(+(.* 5(* 4$* -"&$>$6* %!4$5-"#(*primarni interes organizacije. Niko nije spreman da se žrtvuje za bilo kakve inter$6$.*( !*"$*"(3$*6+!4$*-"&$>$6$*'*&!2*=>&+!+("4'0

Shodno navedenom, najefikasniji rezultati u organizovanju se ostvaruju kada %!4$5-"#-.*!5"!6"!* -"5-+-5'$.*!6&+(>'4'<-*6+!4$* -"&$>$6$.*'* -6&!*+>$2$*!6&+(>'4'* -*interese organizacije.

Menadžerska mudrost nalaže da se spoje ili uravnoteže korisne stvari za pojedinca i potrebne za kompaniju. Na primer, forsiranjem obrazovanja u organizaciji, %!56&-8$2!*%!4$5-"#$*5(*6&-8'*:"("4(*-*%!+$<(+(4'*6+!4'*2!<*'* !2%("-4-.*,&!*4$*"4-1!+* )-8"-* -"&$>$60*I*-6&!*+>$2$.*+$<-* vantum znanja se pozitivno odražava na $?- (6"!6&* !>;("-:(#-4$0* I8$"-* )4'5-* -2(4'* +$<'* %>!5' &-+"!6&.* @!)4$* %>$%!:"(4'*šanse, ali i opasnosti iz okruženja. Interes je svake organizacije da ima ljude od znanja.

L(4$?- (6"-4$*'>(+"!&$=$"4$*%!4$5-"(8"-1* -* -"&eresa organizacije se ostvaruje ako se sprovede sintagma: "što je dobro za pojedinca, dobro je i za kompaniju, tj. što je loše za pojedinca, loše je i za organizaciju".

3.11. Stimulacije /(9#*#6!,-+

Menadžeri se moraju motivisati. U kojoj meri budu taj posao dobro obavili, u toj 2$>-*&>$@(*!8$ -+(&-* -*'6%$,"!6&*'*%!6)!+("4'*%>$5':$<(0*G(&!*6$*"(2$<$*%!&>$@(*5(*2$"(5=$>-*%!:"(4'*!5>$3$"(*%>(+-)(*2!&-+-6("4(*-*6&-2')-6("4(0*I6%$,"-*6'*!"-*menadžeri koji znaju da motivišu zaposlene.

1. Menadžeri moraju biti motivisani. Da bi menadžer mogao da motiviše druge, %!&>$@"!* 4$* 5(* -* 6(2* @'5$* 2!&-+-6("0* D(2!* 2!&-+-6("* 8!+$ * 2!=$* 5>';$*2!&-+-6(&-.*()-*6(2!*&( (+*2!=$*-*'6%$&-0*B!*4$*-*)!;-8"!.*4$>*'6%$,("*4$*!"(4*menadžer koji aktivira i koristi mozak njegovih saradnika. G"(8(4*motivisanosti raste sa hijerarhijskim nivoima. Visok nivo motivisanosti top menadžera ima multiplikatorski efekat na ostale nivoe menadžmenta.

2. Menadžeri treba da motivišu. Otuda i osnovni zadatak svih menadžera da%!56&-8'* 6+!4$* saradnike na postizanje obostranih ciljeva. Ljude možemo

90

2!&-+-6(&-* "(* >(:)-8-&$* "(8-"$0* C"-* 6$* -6 )4'8-+!* 2!;'* 2!&-+-6(&-* "4-1!+-2*vlastitim razlozima i motivima.

3. J$&!5$* 2!&-+-6("4(.* -2(4'* >(:)-8-&$* "(8-"$* 5(* %>!2$"$* %!"(,("4$*zaposlenih.

I* %>!2$"-* "(8-"(* %!"(,("4(.* !>-6&$* 6$* >(:)-8-&$* &$1"- $.* !5"!6"!* 2$&!5$.* -* &!M*metoda pozitivne podrške, metoda izbegavanja, metoda odsustva podrške i metoda kažnjavanja. Ove metode su proistekle iz teorije promena ponašanja koje su prisutne u savremenom motivisanju.

Metoda pozitivne podrške orijentisana je na podsticanje promena ponašanja pozitivnim posledicama.

Metoda izbegavanja se odnosi na samoinicijativnu promenu ponašanja od strane >(5"- (0* G(%!6)$"-* 2$"4(4'* 6+!4(* %!"(,("4(* "$* =$)$<-* 5(* 5!)(:$* '* !"?)- &* 6(*menadžmentom, ili da budu kažnjavani, kritikovani itd.

Odsustvo podrške je tehnika koju primenjuju menadžeri svih nivoa i funkcija, radi %>!2$"$*"(8-"(*%!"(,("4(*)4'5-0

J$&!5(* (="4(+("4(*&( !3$*2!=$*@-&-*'*%>-2$"-0*9(="4(+("4(*2!;'*@-&-*>(:)-8-&(*-*'* >(:)-8-&-2* >(6%!"-2(.* !5* >-&- $* 5!* "!+8("-1* (:"-* -* !&%',&("4(* 6(*%!6)(0*C+(4*metod nije popularan, jer svaka akcija (kažnjavanje) ima svoju reakciju koja se manifestuje u otporu, bolovanju, opstrukciji itd.

J$"(5=$>-* )4'5-2(* &>$@(* 5(* %>-:"(4'* '6%$1.* %>$%'6&$* !5;!+!>"!6&.* !2!;'<$*napredovanje, stvore uslove da participiraju u donošenju važnih odluka itd. Ako to nisu u stanju, trebaju im makar oprostiti uspehe. I to je stimulans.

I6%$,"$*6'*!"$*+!3$* !4$*2!&-+-,'*"(*+-,$2*"-+!'0*L$2!&-+-6("-*6'*!"-* !4-*"$*ostvaruju ispunjenje svojih potreba. On-* <$* "(6* %>$* -)-* (6"-4$* "(%'6&-&-* (!*2$"(5=$>(.*())*-*%>$5':$<$0*P)' &'(#-4(* (5>!+(*4$*%>+-*:"( *"$2!&-+-6("!6&-.

J$"(5=$>-.* !@-8"!*%>$;!+(>(4'* -)-* !2'"-#>(4'* 6(* 6(>(5"-#-2(* (5(* 4$*'*%-&("4'*-:+>,(+("4$*:(5(&( (0*B!*4$*8$6&!*"$5!+!)4"!*:(*'6%$,"!*2!&-visanje, jer se svodi na sistem izvršavanja.

J'5>-*2$"(5=$>-*"(6&!4$*5(*' )4'8$*6(>(5"- $*'*%>!#$6*5!"!,$"4(*!5)' $0*B(5(*6$*6(>(5"-#-*!6$<(4'*+-,$*+(="-2.*(*&!*%!:-&-+"!*'&-8$*"(*"4-1!+!*+$<$*(";(=!+("4$*:(*kvalitetnije donošenje odluke, ali i njenu realizaciju.

Saradnike treba stalno ohrabrivati i ulivati samopouzdanje u poslove koje obavlja.

D+( -* '6%$,("* 2$"(5=$>* 2!>(* +!5-&-* >(8'"(* !* ?( &!>-2(* !4-* 5!+!5$* 5!*frustriranosti saradnika i demotivisanosti za uspeh. Nezainteresovani i frustrirani saradnici su loši saradnici. Oni ne samo da ne žele da sprovedu ono što menadžer =$)-.*+$<*"$2(4'*"-*6(2-*=$)4'*5(*:(*6$@$*"$,&!*+-,$*'8-"$0

I* 5$2!&-+->(4'<$* ?( &!>$* 6%(5(4'M*2()(* )-8"(*%>-2("4(.* )!,-*2$3')4'56 -* !5"!6-.*)!,$*+!36&+!.*)!,-*'6)!+-*>(5(.*nesigurnost radnog mesta i zaposlenja i loša politika -*%!6&'%#-*'%>(+$*%>$5':$<(0

91

g&!*4$*6&("4$*"(+$5$"-1*?( &!>(*)!,-4$*E2("4$*%)(&$.*)!,-4-*2$3')4'56 -*!5"!6-, lošiji '6)!+-*>(5(*-&50F.*&!*4$*+-,-*"-+!*5$2!&-+-6("!6&-0*D(>(5"-#-.*()-*-*%!&8-"4$"-*'*&( +!4*situaciji postaju nezainteresovani, nezadovoljni, a time i neproduktivni.

G(5!+!)4$"4$*!+-1*%!&>$@(*5!+!5-*5!* >(& !>!8"!;*:(5!+!)46&+(*>(5!2.*()-*!"!*'*suštini ne poboljšava motivacionu atmosferu na dugi rok.

O(:)-8-&-* 6&-2')(&!>-* 5$)'4'* >(:)-8-&!* "(* %!4$5-"#$.* ()-* !"-* 2!;'* @-&-* >(:)-8-&-* :(*4$5"!;*-6&!;*8!+$ (*'*>(:)-8-&-2*6-&'(#-4(2(0

L!+8("$* -* 5>';$*"(;>(5$.*!5"!6"!*6&-2')(#-4$* &>$@(*5!5$)4-+(&-* "(*+>$2$0*g&!* 4$*+>$2$*5!5$)4-+("4(*"(;>(5(*5'=$.*!"(* (!*6&-2')(&-+"!*6>$56&+!*;'@-*"(*:"(8(4'0*Ovo pravilo važi i nezavisno je od visine i vrednosti nagrade ili neke druge stimulacije.

L(4$?- (6"-4-* "(8-"* '&-#("4(* "(* )4'5$* 4$* )-8"-* %>-2$>0* J$"(5=$>* 2!>(* @-&-*%>$5+!5"- .*!5"!6"!*)-5$>*'*%!,&!+("4'*"!>2-*-* ')&'>$*%>$5':$<(*&!*4$*%>+-*'6)!+*da i saradnici poštuju norme ponaš("4(0*L$*2!=$*6$*!8$ -+(&-*5(*<$*)4'5-* !4-*>(5$*za menadžera poštovati radno vreme, truditi se da poslove obave u postavljenim >! !+-2(.*( !*6$*2$"(5=$>*5>';(8-4$*%!"(,(0*Y4'5-*6)',(4'*,&(*-2*+!3$*%>-8(4'.*()-*rade ono što i menadžeri rade.

Dobri odnosi i:2$3'*2$"(5=$>(*-*:(%!6)$"-1*6&+(>(4'*'6)!+$*:(*@!)4'*2!&-+(#-!"'*atmosferu. Dobri odnosi su rezultat pozitivnih stavova koje menadžment ima prema saradnicima, ali i pozitivnog odnosa saradnika prema menadžmentu. U !6"!+-* %>$5':$<(* 4$* %!:-&-+"(* $"$>;-4(* !ja se emituje u svim delovima organizacije.

K(* @-* '&-#(4* 2$"(5=2$"&(* @-!* %>-1+(<$"* !5* 6&>("$* )4'5-.* :(%!6)$"-* 2!>(4'*prihvatiti poruke me"(5=2$"&(0*G(%!6)$"-*2!>(4'* :"(&-* ,&(*2$"(5=2$"&* !8$ '4$*!5*"4-1.*()-*-*2$"(5=$>-*2!>(4'*:"(&-*,&(*:(%!6)$"-*!8$ '4'*!5 menadžerskog tima. D(2!* 6$* &( !* 4(6"-2* %!>' (2(* 6&+(>(4'* '6)!+-* :(* 5!@>$* !5"!6$* -:2$3'*menadžmenta i zaposlenih.

L$*&>$@(*"(;>(3-+(&-*6+$*%!4$5-"#$*4$5"( !0*K(*@-*6$*%!"(,("4(*$?- (6"!*%!5>=()(.*"(;>(5(*&>$@(*5(*:(+-6-*!5*'8-" (0*I !)- !*@-*6+-*5!@-)-*-6&'*"(;>(5'.*&!*@-*:"(8-)!*5(* 6$* %!5>=(+(4'* )!,-.* -)-* %>!6$8"-.* (* :(%!6&(+)4(4'* 5!@>-.* !5"!6"!* -:+(">$5"-*rezultati.

J$"(5=$>-* '&-8'* "(* 6+!4$* 6(>(5"- $.* !"-2* ,&!* 8-"$.* ()-* -* !"-2* ,&!* "$* 8-"$0* X !*2$"(5=$>*"$*%!1+()-*6(>(5"- (* !4-* 4$*:(6)'=-!.*!"*6$*+-,$*"$<e truditi da ostvari 5!@>$.*!5"!6"!*"(&%>!6$8"$*>$:')&(&$0

Menadžeri moraju da stave do znanja saradnicima, šta treba da rade.

H>-2$"(* !+!;* %>(+-)(* !2!;'<(+(* 6(>(5"-#-2(* 5(* 6(:"(4'* ( !* 5(* 6$* %!"(,(4'.* ( !*@-*5!@-)-*%!5>, '*2$"(5=$>(0*L(*!+(4*"(8-"*%!&8-"jeni mogu da podešavaju svoja ponašanja u skladu sa zahtevima menadžera.

O(5"-#-2(* &>$@(* >$<-* ;5$* ;>$,$0* C+!* %>(+-)!* 6$* 8$6&!* :("$2(>'4$0* I !)- !*menadžer nije u stanju da obrazloži razloge zašto nekoga nije nagradio, on sa

92

ljudima manipuliše. Tada ljudi, :(%(+!*"$*:"(4'* !4-*4$*"(8-"*%!"(,("4(*%!=$)4(".*(*koji nepoželjan, što stvara konfuziju u organizaciji.

Kazne ne treba izricati pred drugima. Kritika može biti efikasna, samo ako se 6(!%,&-*'*e8$&->-*! (e0*N(+"!* >-&- !+("4$.*(*"(>!8-&!* >-&- !+("4$* -* (žnjavanje u %>-6'6&+'* %!&8-"4$"-1.* '"-,&(+(* ('&!>-&$&.* (* &-2$* -* +!3$"4$0* Y4'5-* 6$* "(* &(4* "(8-"*5$2!&-+-,'*-*'"-,&(+(4'* (!*)4'56 (*@-<(0

B>$@(*@-&-* ?$>0*H!6)$5-#$*%!"(,("4(*2!>(4'*@-&-* !5;!+(>(4'<$0*Y4'5-2(* &>$@(*5(&-*nagradu koju zaslužuju. Manja vrednost nagrade nego što to zaslužuju rezultati, 6)(@-* "4$"'* 6&-2')(&-+"'* 2!<0* S6&(* 4$* 6&+(>* -* 6(* !"-2(* !4-* 5!@-4'* "$:(6)'=$"'*nagradu, s tim što je ona još opasnija za stvaranje loše motivacione atmosfere u %>$5':$<'0

Nagrade mogu da stimulišu i motivišu, ukoliko se pravilno primenjuju, ali i da destimulišu, ako se ne poštuju navedena i druga pravila motivisanja.

3.12. M#2(3,#."%&koordinacije aktivnosti

Koordinacija je proces kojim se integrišu aktivnosti pojedinih delova, da bi se efikasno ostvarili ciljevi celine.

Osnovni problemi koordinacije se ispoljavaju na nivou osnovnih funkcija %>$5':$<(0

J$"(5=2$"&*2(> $&-";(*-*%>!5(4$*-2(4'*>(:)-8-&$*%(>#-4()"$*:(5(& $.*,&!*%!+$<(+(*potrebu za koordinacijom. Zadatak marketinga je da otkriva šanse dok je zadatak prodaje da iskoristi, odnosno realizuje šansu. Marketing treba da upravlja tržišnim 2(6(2(*-*'&+>3'4$*,&(*%>!5(+(&-.*5! *%>!5(4(*6%>!+!5-*%)("!+$*2(> $&-";(0

K(*@-*6$*!6&+(>-)(*,&!*+$<(* $?- (6"!6&*2$"(5=2$"&*2(> $&-";(* -*%>!5(4$* &>$@(*5(*koordiniraju svoje aktivnosti. B(4* :(1&$+* 6$* "(2$<$* 6(2* %!* 6$@-.* 4$>* 4$* :(5(&( *menadžmenta marketinga da kreira promene, dok je zadatak prodaje da te promene iskoristi.

9!!>5-"(#-4(* 4$* @-&"(* -* -:2$3'* 2(> $&-";(* -* ?-"("6-4(0* J(> $&-";* -"6-6&->(* "(*maksimalnom zadovoljenju potreba i želj(* %!&>!,(8(* :(%!6&(+)4(4'<-* "4-1!+$*-"&$>$6$0* P-"("6-4$* "(6&!4$* 5(* !6&+(>$* ,&!* +$<-* %>-"!6* "(* ' '%"(.* &'3(* -)-* 6(2!*6!%6&+$"(* 6>$56&+(.* "$* +!5$<-* >(8'"(* !* %!&>!,(8 !4* )-4$"&$)-.* "4$"!4* '%!+"!4*2!<-*-&50

H>!@)$2* !!>5-"(#-4$* 6$* 4(+)4(* -:2$3'* "(@(+ $* -* %>!daje. Menadžment nabavki nastoji da nabavlja ono što se lako može nabaviti, dok prodajni menadžment zahteva nabavku onog asortimana koji se može prodati. Pri tome se insistira i na !5;!+(>(4'<-2*#$"(2(.*4$>*6 '%(*"(@(+ (*!"$2!;'<(+(*-)-*!&$=(+(*%>!5(4'0

Un'&>(,"4(* !!>5-"(#-4(* 6$* 6(6&!4-* '* '6 )(3-+("4'* 2$"(5=$>(* %!* +$>&- ()-* !5*direktora prodaje do saradnika i od direktora preko sekretarijata do biroa.

A!>-:!"&()"(* !!>5-"(#-4(* '* 6$ &!>'* %>!5(4$* 6$* 6(6&!4-* '* '6 )(3-+("4'* ( &-+"!6&-*unutar sektora na nivou v!5$<-1*2$"(5=$>(.*"-=-1*2$"(5=$>(*-*6(>(5"- (0

93

9!!>5-"(#-4(* -:2$3'* !2$>#-4()"!;* -* ?-"("6-46 !;* 2$"(5=2$"&(* '* 6(+>$2$"!2*2$"(5=2$"&'*5!@-4(*"(*:"(8(4'0*L$*6(2!*5(*6$*2!>(*"(@(+)4(&-*!"!*,&!*6$*2!=$*%>!5(&-.*+$<*6$*2!>(*"(@(+)4(&-*!"(* !)-8-"(*>!@$* !4(*6$*može platiti.

B-2$*6$*'*%>+-*%)("*-6&-8$*%>!@)$2*6!)+$"&"!6&-.* !4-*6$*"(4$?- (6"-4$*>$,(+(*%'&$2*koordinacije menadžmenta nabavke, prodaje i skladištenja.

9!!>5-"(#-4(* '* 2$"(5=2$"&'* 6$* %!4(+)4'4$* -:2$3'* 2$"(5=$>(* !4-* >(5$* '*>(:)-8-&-2* !>;("-:(#-4(2(* -* ("()-2(* 5-6&>-@'#-4$.* (!* ,&!* 6'M* %>!-:+!3(8-.*+$)$&>;!+#-*-*5$&()4-6&-0*B( !*"(*%>-2$>*"$%!5'5(>"!6&*%!6&!4-*-:2$3'*%>!-:+!3(8(.*&>;!+-"$*-*%!&>!,(8(0*H>!-:+!3(8*=$)-*,&!*"-=-*%>!-:+!5"-*%>!;>(2.* ( !*@-*!6&+(>-!*viši nivo specijalizacije, a time i niže troškove. Trgovac nastoji da se proizvede !"(4*-*!"( (+*(6!>&-2("* !;(*&>=-,&$*&>(=-* ( !*@-*%!+$<(!* !$?-#-4$"(&*!@>&(*-*&-2$*%!*!6"!+'*62("4$"$*2(>=$*'+$<(!*6+!4*%>-"!6*"(*')!=$"-* (%-&()0*H!&>!,(8*=$)-*,&!*širi asortiman, tj. raspoloživost robe, kako bi zadovoljio svoje želje, interese i potrebe.

9!!>5-"(#-4(* -2(* :(5(&( * 5(* '6 )(5-* >(:)-8-&$* -"&$>$6$* -* !@$:@$5-* 6 )(5"!*?'" #-!"-6("4$*"(+$5$"-1*'8$6"- (*'*5-6&>-@'#-4-0

A(>2!"-4(*-*'6%!6&(+)4$"!6&*:(4$5"-8 -1*#-)4$+(*'*%>!2$&"!4*6?$>-*:(*6+!4*>$:')&(&*ima ve<-*%>!?-&*&40*$?$ (&*!5*!5"!6(*"$'6 )(3$"!6&-.*2$3'6!@"$*6'%>!&6&(+)4$"!6&-*-*konflikata.

H>!@)$2* !!>5-"(#-4$* 6$* 4(+)4(* -* -:2$3'* 5>';-1* ?'" #-!"()"-1*2$"(5=$>(0* H5(4(*-"6-6&->(*"(*6&(@-)"-2*'6)!+-2(*%>-+>$3-+("4(*-*=-+!&'*@$:*%>!2$"(.*5! * (5>!+6 -*menadž2$"&*-"6-6&->(*"(*%$>2("$"&"!2*=-+!&'*6(*%>!2$"(2(0*D)-8"(*4$*6-&'(#-4(*-*sa menadžmentom razvoja koji teži stalnim inovacijama i drugih koje nastoje da se što duže održi "uhodan sistem poslovanja".

Koordinacija u menadžmentu je u zavisnosti i od životnog ciklusa organizacije. U fazi nastanka, tj. povoja trgovinski menadžment nije ni marketinški ni prodajno !>-4$"&-6("* %(* 6$* %>!@)$2* !!>5-"(#-4$* "$* %!4(+)4'4$* '* +$<$2* !%6$;'0* C+5$* 6$*jedan ili drugi menadžment bore oko liderske pozicije, dok su jedna i drugafunkcija manje razvijene.

I* ?(:-* %!+!4(* "$* %!4(+)4'4$* 6$* "-* %>!@)$2* !!>5-"(#-4$* -:2$3'* !2$>#-4()$* -*finansija, jer se nastoji obezbediti opstanak kao prvi cilj funkcionisanja svake organizacije. U ovoj fazi evidentiraju se porudžbine, a roba nabavlja kada je -:+>,$"(* "(>'5=@(* -)-* "4$"!* %)(<("4$0* O-:- * '* !+!4* ?(:-* 4$* 62("4$"* "(* "(42("4'*meru.

I* ?(:-* >(6&(* -* >(:+!4(* %!6&!4-* 4( (* %>!5(4"(* !>-4$"&(#-4(.* %!6&!4-* +-,$* ,("6-.* +$<$*%>!2$"$*-*%!&>$@(*@>=$;*!5)'8-+("4(0*B>;!+-"6 -*2$"(5=2$"&*%'&$2* !!>5-"(#-4$*nas&!4-*5(*'6%!6&(+-*>(+"!&$='*-:2$3'*-"&$":-&$&(*,("6-*E$?$ &-+"!6&-F*-*-6 !>-,<$"4(*šansi, tj. efikasnosti.

U fazi zrelosti, trgovinski menadžment nastoji da uspostavi novu filozofiju 2$"(5=2$"&(* -* !!>5-"(#-4$0* B!* 4$* -* )!;-8"!.* 4$>* e-:+!>* %>!,)-1* '6%$1(.* %ostaje ':>!8"- * @'5'<-1* ;>$,( (e0* L(48$,<$* 6$* +>,-* >$!>;("-:(#-4(* -)-* 5$%$>6!"()-:(#-4(*

94

marketinške funkcije kako bi se uspostavio novi nivo efikasnosti, a time i novi nivo koordinacije.

D(+>$2$"-* &$1"-8 !* &$1"!)!, -* >(:+!4* -* $)$ &>!"-:(#-4(* &>;!+-"$* !)( ,avaju !!>5-"(#-4'* -* 8-"$* 4$* $?- (6"-4!2* -* $?$ &-+"-4!20* J$"(5=$>-* (6!>&-2("(* -:*prodajnih objekata putem kompjutera dostavljaju svoje narudžbe strateškim "-+!-2(*2$"(5=2$"&(*>(5-* !>-,<$"4(*%>$5"!6&-*$ !"!2-4$*!@-2(0

3.12.1. Metodi koordinacijeEfikasnost koordinacije se može povedati primenom tri osnovne tehnike, i to: 1. upotrebom osnovnih tehnika menadžmenta, 2. upotrebom tehnika %>$2!,<(+("4(*;>("-#(*-*70*>$5' #-4!2*%!&>$@(*:(* !!>5-"(#-4!20

Koordinacija se može ostvariti uz primenu osnovnih mehanizama menadžmenta od kojih su najvažniji: hijerarhija, pravila i procedure, odnosno ciljevi.

H>$#-:->("4$2* !5"!6(* -:2$3'* 8)("!+(* &40* 5$)!+(* !>;("-:(#-4$.* 1-4$>(>1-4(*!2!;'<(+(*)("(#* !2("5!+("4(* !4-*%>$"!6-*-"?!>2(#-4$*6(*4$5"!;*"(*5>';-*"-+!*organizacije.

Pravila i %>!#$5'>$* !2!;'<(+(4'* 5(* -:+>,-!#-* 6(2-* "(* %!4$5-"-2* "-+!-2(* !!>5-"->(4'*:(5(& $*-*'6 )(3'4'*%!4$5-"(8"$*%!6)!+$0

J$"(5=$>-* %>$5':$<(* 8$6&!* !!>5-"->(4'* ( &-+"!6&-* %'&$2* !@-)(6 (* >(5"-1*2$6&(.*6$ &!>(*-*5>';-1*5$)!+(*%>$5':$<(0*C"-*+!5$*?!>2()"$*-*"$?!>2(lne razgovore, na !6"!+'* "4-1* 5!)(:$* 5!* !5>$3$"-1* :( )4'8( (* "(* !6"!+'* !4-1* '6%!6&(+)4(4'*koordinaciju.

H>$2!,<(+("4$* ;>("-#(* 4$* &( (+* "(8-"* %!+$<("4(* $?- (6"!6&-* !!>5-"(#-4$* ;5$* 6$*'6%!6&(+)4(*&>(4"(*+$:(*-:2$3'*5$)!+(0*9!!>5-"(&!>-*:(*+$:'*%>$2!,<(+(4' granice 5$)!+(*-*!2!;'<(+(4'*)( ,'* !2'"- (#-4'*&4.*6%!>(:'2$+("4$0

H!>$5*"(+$5$"-1*&$1"- (.*'*2$"(5=2$"&'*"(*:"(8(4'*5!@-4(4'* !!>5-"(#-4$*-:2$3'*"(@(+ $* -* %>!5(4$0* I* %-&("4'* 6'* 5+$* >(:)-8-&$* ?(:$* "(* >(:)-8-&-2* %!)!+-2(*reprodukcionog ciklusa koje se mog'* !!>5-"->(&-*"(*5+(*"(8-"(.*-*&!M

1. Na nivou prodajnog menadžmenta sastavljaju se specifikacije asortimana>!@$* !4$* &>$@(* "(@(+-&-.* %>-* 8$2'* 6$* !>-6&$* -"?!>2(#-4$* 2(> $&-";*menadžmenta ili se ona i nabavlja na nivou prodajnog objekta.

2. Promene, odnosno povremene izmene radnika iz prodaje u nabavku i iz nabavke u prodaju, (pretpostavlja se da onaj koji je radio u prodaji može da bude uspešniji u nabavkama, jer zna šta kupci traže i žele).

Koordinacija kao elemenat menadžmenta se definiše putem organizovanja. Uorganizovanju se vrši podela posla, grupisanje u organizacione delove, uspostavlja hijerarhija i lanac komandovanja. Dobro struktuiranje organizacije smanjuje potrebu za koordinacijom. I obratno.

D(*+$<!2*6%$#-4()-:(#-4!2* -* %!5$)!2* >(5(* ()-* -* +$<-2* 6&$penom decentralizacije !>;("-:(#-4$.*%>!@)$2* !!>5-"(#-4$*<$*@-&-*6+$*( &'$)"-4-0

95

3.13. Kontrola u menadžmentu

9!"&>!)(* 4$* $)$2$"&* 2$"(5=2$"&(0* C"(* %>$56&(+)4(* >(4.* ()-* -* %!8$&( *2$"(5=$>6 !;*%>!#$6(0*B!*,&!*4$*"(* >(4'*"$*'2("4'4$*"4$"*:"(8(4*4$>*(%6!)'&"!;*kr(4(*'*2$"(5=2$"&'.*"$2(0*G(&!*4$* !"&>!)(*'*-6&!*+>$2$*-*%!8$&"(*( &-+"!6&*4$>*6$*'*"4!4*'&+>3'4$*"!+(*2-6(!"(* !"6&>' #-4(*:(*!&%!8-"4("4$*"!+!;*2$"(5=$>6 !;*#- )'6(*-)-*6$*%!&+>3'4'*%!6&!4$<(*%>(+-)(*%!6)!+("4(0

9!"&>!)(*'*%>$5':$<'*"$!%1!5"(*4$*iz više razloga:

Promene okruženja (kupaca, konkurencije, državnih i drugih propisa i regulativa) "(2$<'*%!&>$@'* !>$ #-4(*%!6&!4$<-1*6&("5(>5(*%!6)!+("4(* ( !*@-*6$*!@$:@$5-)(*odgovaraju'a efikasnost i efektivnost.

Svaki rad koji se ne kontroliše ima tendenciju d(* %!+$<(+(* $"&>!%-4'* 6+!;*?'" #-!"-6("4(0*G(&!* 4$* !"&>!)(*"$!%1!5"(*'*6+-2*"-+!-2(*5>',&+(.*%>$5':$<(* -*"4$;!+-1* 5$)!+(0*D+( !* -2(* 6+!;* !"&>!)!>(.* ,&!* :"(8-* 5(* "$*%!6&!4-* 6-6&$2* !4-*manje-+-,$*"-4$* !"&>!)-6("*!5*e%>->!5"-1*-))*+$,&(8 -1* !"&>!)!>(e0

Ko"&>!)(*'*2$"(5=2$"&'*5!@-4(*"(*:"(8(4'*:@!;*&!;(*,&!*6$*!"(*"()(:-*'*6+( !2*elementu menadžmenta; ali je ona i sama sistem u odnosu na svoje delove. I ona u svom sastavu ima podsisteme kao što su: planiranje kontrole, organizacija !"&>!)$.*+!3$"4$* !"&>!)e, koordinacija kontrole i kontrola za kontrole.

9!"&>!)(* 4$* $)$2$"&* 2$"(5=2$"&(* !4-2* 6$* '&+>3'4$* $?- (6"!6&* %)("->("4(.*!>;("-:!+("4(.*+!3$"4(*-* !!>5-"(#-4$*>(5-*5()4$;*%>$':-2("4(* !>$ &-+"-1*( #-4(*-*postupaka u radu i poslovanju sistema.

Svaka kontrola se može prikazati kao tehnološki proces, svaka ima svoje postupke, %>-!>-&$&$.* %>(+-)(* %!* !4-2(* ?'" #-!"-,$0* C+(* 8-"4$"-#(* 6$* !5"!6-* "(* 6+$* +>6&$*kontrole, nezavisno da li se obavljaju u profitnim, neproifitnim ili drugim !>;("-:(#-4(2(0* B!* 4$* -* )!;-8"o, jer je cilj kontrole svuda isti tj. da se putem '%!>$3-+("4(* 5!3$* 5!* 6(:"("4(* 5(* )-* 6$* ( &-+"!6&-* '* %>$5':$<'* !5+-4(4'* %!*zamišljenoj koncepciji.

9!"&>!)"-*%>!#$6*6(6&!4-*6$*!5*8$&->-*$)$2$"&(*-*&!M

definisanje standarda,

definisanje metoda za merenje stepena ostvarenja rezultata,

'&+>3-+("4$*>$:')&(&(.

preduzimanje korektivnih akcija.

Definisanje standarda kontrole u menadžmentu je najsloženiji zadatak. Standard tj. #-)4* 2!>(* @-&-* >(:'2)4-+.* 4(6("* -* 2$>)4-+0* D&("5(>5* 2!>(* @-&-* !5>$3$"* %>!6&!>"!.*vremenski i tehnološki.

Nejasni i uopšteni standardi su velika opasnost za kontrolu.

Standardi 6$* ?!>2')-,'* "(*"-+!'* 6+( !;*%>$5':$<(.* :(*%!4$5-"$* !@)(6&-* E (5>!+-.* !2$>#-4()(.* >(8'"!+!56&+!* -&50F0* I* 6(+>$2$"!4* !"&>!)-* 6+$* 6$* +-,$* %>-2$"4'4'*2$3'"(>!5"-* 6&("5(>5-0* I* >$+-:-4-* >(8'"!+!56&+$"-1* -6 (:(* %>-2$"4'4'* 6$*

96

>(8'"!+!56&+$"-*6&("5(>5-*'6+!4$"-*!5*2$3'"(>!5"-1*>(8'"!+!56&+$"-1*-"6&-&'#-4(0*I* !#$"-* +()-&$&(* !>;("-:(#-4$* %>-2$"4'4'* 6$* 2$3'"(>!5"-* 6&("5(>5-, a kvalitet (ISO itd.).

Merenje rezultata je 6)$5$<-* $)ement u kontrolnom procesu. Svaki standard mora biti merljiv. Standardi koji nisu merljivi su beskorisni. Pored toga, merenje >$:')&(&(.*2!>(*@-&-*%$>2("$"&"!.*,&!*<$*:(+-6-&-*!5*( &-+"!6&-0

I&+>3-+("4$*>$:')&(&(* -*'%!>$3$"4(*6(*5$?-"-6("-2*6&("5(>5!2* 4$*"ajjednostavnija faza u kontrolnom procesu. U ovoj fazi izmereni rezultati se porede sa %!6&(+)4$"-2*6&("5(>5-2(0*X !*-:2$3'*6&("5(>5(.*&40*#-)4$+(* -*>$:')&(&(*"$*%!6&!4-*>(:)- (*-)-*6$*!"(* >$<$*'*;>("-#(2(*&!)$>("#-4$.*2$"(5=2$"&*2!=$*62(&>(&-*5(*4$*siste2*e%!5* !"&>!)!2e0*I !)- !*-:2$3'*6&("5(>5(*-*>$:')&(&(*%!6&!4$*!56&'%("4(.*-:+)(8$*6$*!5;!+(>(4'<-*:( )4'8#-*6(*( #$"&!2*"(*"4-1!+$*':>! $0

3.13.1. Vrste kontroleH!6&!4$* >(:)-8-&$* +>6&$* !"&>!)$0* L(48$,<$* 6$* ;!+!>-* !M* ?-"("6-46 !4* !"&>!)-.*kontroli zaliha, kvaliteta, troškova i sl0* L4-1!+* #-)4* 4$* 5(* 2$"(5=2$"&* 5!3$* 5!*%!5(&( (* ( !* 6-6&$2* ?'" #-!"-,$* -* ,&(* &>$@(* 5()4$* 8-"-&-* >(5-* $?- (6"-4$;*poslovanja.

Menadžeri kontrolu dele u tri kategorije i to:

preventivna kontrola,

kontrola u toku rada,

kontrola posle rada.

Preventivnom kontrolom se utvr3'4'*'6)!+-*%>$*"$;!*,&!*!&%!8"$*!5>$3$"-*%>!#$6*ili radnja. Primer ove kontrole je kontrola ispravnosti i kompletnosti pre upotrebe motornih vozila, ili kontrola ispravnosti hrane pre njenog konzumiranja.

Kontrola u toku rada - zaposleni moraju kontrolisati svoje aktivnosti i u toku 6(2!;* !5+-4("4(* !5>$3$"-1* ( &-+"!6&-0* V-)4* 4$* 6%>$8-&-* %>!-:+!5"4'* 6(* ;>$, (2(0*C+(* !"&>!)(* 2!=$* @-&-* 5-4(;"!6&-8 (* -* &$>(%$'&6 (0* I* %>+!4* !"&>!)-* 6$* %'&$2*>(:)-8-&-1* -"6&>'2$"(&(* '&+>3'4$* -6%>avnost funkcionisanja procesa i uzroci eventualnih propusta i grešaka. U terapeutskoj kontroli se detektuju odstupanja i %>$5':-2(4'*!5>$3$"$* !>$ &-+"$*( #-4$* ( !*@-*6-6&$2*?'" #-!"-6(!*'*6 )(5'*6(*programskom postavkom.

Kontrola posle rada - je usmerena na rezultat procesa. Njen cilj je da se još jednom proveri ispravnost obavljenog posla ili naknadno proveri pravilnost obavljenog %!6)(0*B( +(* !"&>!)(*@-*@-)(*'*6)'8(4'* -6%-&-+("4(* -6%>(+"!6&-* -:;>(3$"!;*!@4$ &(*ili funkcionalnosti pojedinih sistema u objektu.

Podela kontrole, dalje, se može vršiti prema subjektu kontrole, prema objektu, prema vremenu, intenzitetu, poslovnim funkcijama i dr.

D+-* !+-* (6%$ &-* !"&>!)$* -2(4'* 6+!4* :"(8(4.* %(* -%( * 4$* "(4+(="-4(* %!5$)(* "(M*unutrašnju (internu) i spoljnu (eksternu) kontrolu.

97

3.13.2. Internet kontrolaS"&$>"(* !"&>!)(*%>$56&(+)4(*!6"!+"-* -*"(4+(="-4-*!@)- * !"&>!)$*'*%>$5':$<'0*C"(*4$*%!54$5"( !*:"(8(4"(*:(*2$"(5=$>$*%!6)!+"-1*6-6&$2(*-*!>;("$*>$+-:-4$.*%(*6$* -*jedni i drugi oslanjaju na nju prilikom izvršenja poslovnih zadataka.

Poznato je da skoro sve poslovne odluke koje donosi menadžer poslovnog sistema :(6"-+(4'* "(* 6&(&-6&-8 -2.* 2(> $&-", -2.* >(8'"!+!56&+$"-2* -* 5>';-2* %!5(#-2(0*S"&$>"(* !"&>!)(* !@$:@$3'4$* ;(>("#-4'* 2$"(5=2$"&'* '* %!;)$5'* %!':5("!6&-*!5>$3$"-1*%!5(&( (* !4-*6$* !>-6&$*%>-*5!"!,$"4'*'%>(+)4(8 -1*!5)' (0

Unutrašnja (interna) kontrola ima svoje dve bitne karakteristike:

C"(* 4$*' )4'8$"(*'*%!4$5-"$* 5$)!+$* >(5"!;* &40* %!6)!+"!;*%>!#$6(* 6(* !4-2*predstavlja jednu organsku celinu. Ona se obavlja sa odvijanjem samog procesa rada. Zato je ona u suštini prethodna, odnosno kontrola u toku rada;

B'* !"&>!)'.* >!:* !5;!+(>(4'<-* 6-6&$2* !>;("-:(#-4$.* !@(+)4(4'* -6 )4'8-+!*>(5"-#-* -E-)-F* !>;("-* !4-* >(5$* '* !5>$3$"!2* %!6)!+"!2* 6-6&$2'* -* !4-*-6&!+>$2$"!*!@(+)4(*!5>$3$"$*( &-+"!6&-.*:@!;*8$;(*-2(*-"&$>"-* (>( &$>0

D-6&$2* -"&$>"$* !"&>!)$* %>$5':$<(* 6$* '6%!6&(+)4(* "(* >(:)-8-&$* "(8-"$.* ()-* 6'* 5+(*dominantna, i to: 1. od strane zaposlenih i 2. od profesionalne unutrašnje kontrole.

Sistem unutrašnje kontrole zaposlenih se usposta+)4(*"(*>(:)-8-&$*"(8-"$.*-*&!M

podelom rada u okviru unutrašnje organizacije i sistematizacije;

raznim opštim aktima, uputstvima za rad, naredbama, odlukama i sl.;

('&!2(&6 !2* !"&>!)!2* %!2!<'* >(:"-1* !2%4'&$>6 -1* '>$3(4(* -* 5>';-1*>(8'"(>6 -1*%!2(;()(Z

kontnim planom i uputstvima za knjiženje.

9(5(*6$*>(5-*!*!>;("-:(#-4-* -*6-6&$2(&-:(#-4-*%!6)!+(*-*:(5(&( (.*"(4+(="-4$*"(8$)!*pri uspostavljanju internih kontrola se sastoji u tome da se precizno podele funkcije i zadaci, tj. dužnosti i odgovornosti. Pri tome je veoma bitno da se organizacija i sistematizacija uspostave tako da jedan izvršilac, npr. u oblasti materijalnog i finansijskog poslovanja, jednu poslovnu promenu ne može da !@(+)4(*!5*%!8$& (*5!* >(4(0*H!=$)4"!* 4$* 5(*"(*!6$&)4-+-2*%!6)!+-2(*'8$6&+'4$*uradu više lica, kako bi se izbegli rizici i poslovi bolje kontrolisali.

Kontrole koje obavljaju zaposleni na svojim radnim mestima se sastoje u '%!>$3-+("4'.*"( "(5"!2*>(8'"("4'.*-:>(8'"(+("4'.*%>$>(8'"(+("4'*-*!#$"4-+("4'*!5>$3$"-1*%>!#$6(.*6&("4(*-*!5"osa.

S"&$>"(* !"&>!)(*6$*$?- (6"!*!6&+(>'4$*6(*!>;("-:!+("4$2*%>!?$6-!"()"$*6)'=@$*8-4-*je jedini posao da se bavi kontrolom.

C5*%>!?$6-!"()"$* !"&>!)$*6$*8$6&!*!8$ '4$*5(*"(5! "(5-*"$5!6&(&( *5>';-1*+>6&(* !"&>!)(.*,&!*4$*"$*6(2!*%!;>$,"!.*+$<*-*!%(6"!0*Davremeni menadžment sve više pažnje usmerava na razvijanje profesionalne unutrašnje službe kontrole, ali i na kontrolu svih, zaposlenih.

98

H!6&!4$* 5+(* !6"!+"(* "(8-"(* !>;("-:!+("4(* !"&>!)$* -* &!M* #$"&>()-:!+("* -*5$#$"&>()-:!+("* "(8-"0* S:* "4-1* 6$* -:+!5-* -* !2@-"!+("* "(8-"* 6&>' &'>->("4(* !"&>!)$0* C5* "(8-"(* !>;("-:!+("4(* :(+-6-* -* 6&(&'6* !"&>!)$.* !5"!6"!* "4$"(*povezanost sa top menadžmentom ili pojedinim funkcionalnim menadžmentima.

I* !>-,<$"4'*%>$5"!6&-*#$"&>()-:!+("!;.*(*$)-2-"-6("4'*6)(@!6&-*5$#$"&>()-:!+("!g"(8-"(* !>;("-:!+("4(* !"&>!)$* -* '"'&>(,"4$* >$+-:-4$.* %>-2$"4'4$* 6$* !2@-"!+("-*"(8-"*"4-1!+$*!>;("-:(#-4$0*D',&-"(*4$*'*&!2$*5(*6$*"(*"(4+-,$2*"-+!'.*&40*"(*"-+!'*top menadžmenta organizuje posebna organizaciona jedinica, sa funkcionalnim menadžmentom za kontrolu i unutrašnju reviziju, a na nivou decentralizovanih 5$)!+(.* !%$>(&-+"(* 6)'=@(* !4(* <$* 5$)!+(&-* '* ! +->'* 4$5-"6&+$"$* %>!;>(26 $*%!6&(+ $.* ()-* '+(=(+(4'<-* 6%$#-?-8"!6&-* 6+( !;* >$;-!"(* -)-* ;>'%$* %>!-:+!5(.* %>-*vršenju kontrole.

C5* "(8-"(* !>;("-:!+("ja kontrole zavisi i njen status, ali se time definiše i "(5)$="!6&*%!4$5-"-1*2$"(5=$>(0*I !)- !*6$*>(5-*!*#$"&>()-:!+("!2*"(8-"'.*!"5(*<$* !"&>!)(* -* '"'&>(,"4(* >$+-:-4(* @-&-* '* "(5)$="!6&-* 6&>(&egijskog menadžera (generalnog direktora), ili u nadležnosti finansijskog menadžera.

K$#$"&>()!:!+("* "(8-".* %!5>(:'2$+(* 5(* 4$* !"&>!)(* "(48$,<$* '* "(5)$="!6&-*rukovodioca decentralizovanog dela.

Najprihvatljivije rešenje je da služba ili odeljenje kontrole menadžmentu bude u nadležnosti generalnog menadžera. Rukovodilac ovog odeljenja ili službe, bio bi u direktnoj vezi sa generalnim menadžerom, a decentralizovani (operativni) delovi kontrole pod njegovom "(5)$="!,<'0

3.14. Eksterna kontrola

Pod eksternom kontrolom podrazumevamo onu vrstu kontrole koju obavljaju spoljni, nez(+-6"-* !>;("-* -* )-#(* !4(* "-6'* :(%!6)$"-* '* %>$5':$<-2(* -)-* 5>';-2*!>;("-:(#-4(2(* '* !4-2(* 6$* +>,-* !"&>!)(0* C+(* !"&>!)(* "-4$* !%&$>$<$"(*'"'&>(,"4-2* &40* &$ '<-2* %>!@)$2-2(* %!6)!+("4(.* ,&!* 4!4* !2!;'<(+(* +-,-* "-+!*objektivnosti.

Eksterna kontrola je rezultat razvoja privrede i stvaranja velikih transnacionalnih i multinacionalnih kompanija. U takvoj situaciji interna kontrola sve viš$*;'@-*2!<*-*"-4$*'* 6&("4'* 5(*!@4$ &-+"!* !"&>!)-,$* 6+(* :@-+("4(*'* %>$5':$<'0*B( !* 4$*"(6&()(*potreba da neki eksterni organ povremeno izvrši reviziju ili kontrolu interne kontrole kako bi se uverio u njeno ispravno funkcionisanje.

Spoljna (eksterna) kontrola se može vršiti na poziv menadžmenta poslovnog 6-6&$2(.* -)-* 5(* @'5$* '%'<$"(* !5* 6&>("$* >(:"-1* 6&>'8"-1* -"6&-&'#-4(.* E:(+!5(* :(!@>(8'"* -* %)(<("4$F.* -)-* "(* !6"!+'* "()!;(* !5;!+(>(4'<$;* $ 6&$>"!;* !"&>!)"!;*!>;("(* !4-*4$*:( !"6 -2*%>!%-6-2(*:(*&!*!+)(,<$"0

C+(* !"&>!)(.*:(*>(:)- '*!5*-"&$>"$.*'*"(8$)'*"$*%! >-+(*#$)' '%"-*%!6)!+"-*%>!#$6*-*"$2(*-6 )4'8-+!* (>( &$>*&$ '<$* !"&>!)$0

99

U ovu vrstu kontrole spadaju: kontrola zavoda za obra8un i pla<anje, kontrole inspekcijske službe i kontrole ostalih organa.

C5* -"6%$ #-46 -1* !>;("(.* "(4+(="-4-* 6'M* !>;("-* &>=-,"$.* 6("-&(>"$.* ;>(3$+-"6 $.*komunalne i druge inspekcije.

Tržišna inspekcija vrši kontrolu nad izvršenjem, zakonskih propisa kojima se reguliše tržište, promet robe i vršenje usluga. U tom smislu, tržišni inspektori su !+)(,<$"-* 5(* +>,$* !"&>!)'* "(5* %>-+>$5"-2* 6-6&$2-2(* !4-* 6$* @(+$* 5$)(&"!,<'* -:*prometa robe i usluga.

Sanitarna inspekcija vrši kontrolu primene sanitarno-higijenskih propisa u prometnim sistemima, ona obavlja nadzor nad higijensko-zdravstvenom zaštitom u industriji, zanatstvu, kontrolu objekata u kojima se obavlja promet životnim namirnicama kao i osobe koje obavljaju taj promet, pregled životnih namirnica i dr.

T>(3$+-"6 (* -"6%$ #-4(*+>,-* !"&>!)'* -:;>(5"4$*;>(3$+-"6 -1* &>;!+-"6 -1*!@4$ (&(*'* ! +->'* !4$* !@(+)4(M* &$1"-8 $* %>$;)$5$* -"+$6&-#-!"-1* !@4$ (&(.* !"&>!)'*%>!-:+!3(8(*;>(3$+-"6 !;*2(&$>-4()(.* !"&>!)'*>(5(*;>$3$+-"6 -1*%>$5':$<(0

Pored navedenih, kao eksterni faktor kontrole mogu se pojaviti i devizna, komunalna, veterinarska, inspekcija rada, itd. Sve one imaju regulativu na osnovu !4$*?'" #-!"-,$*-*"(*!6"!+'* !4$*6'*!+)(,<$"$*5(*%>$5':-2(4'*!5>$3$"$* !"&>!)"$*radnje i postupke prometnim organizacijama.

Eksterna kontrola putem eksterne revizije u razvijenom menadžmentu sve više %!6&(4$*"$:(!@-)(:("*?( &!>0*B!%*2$"(5=2$"&*'* !>%!>(&-+"!4*!>;("-:(#-4-*4$*8$6&!*'5()4$"*!5*&$ '<-1*%!6)!+("4(*6+!4-1*5$)!+( i filijala.*%(*6$*8$6&!*2!>(*!6)("4(&-*"(*%!':5("$* -* %>!+$>$"$* >(8'"!+!56&+$"$* -6 (:$* -* 5>';$* $ !"!26 $*%!5(& $0*B( !*-6 !"&>!)-6("(*5! '2$"&(#-4(*%>'=(*%!':5("'*!6"!+'*:(*5!"!,$"4$*!5;!+(>(4'<-1*odluka.

C5* !6&()-1* !@)- (* $ 6&$>"$* !"&>!)$*%!6$@"!* &>$@(* -6&(<-* !"'* oju vrše kreditori, pre svega poslovne banke. Kontrolna funkcija poslovne banke, kao davaoca kredita, prvenstveno je usmerena na ispitivanje kreditne sposobnosti i kontrolu "(2$"6 !;* !>-,<$"4(* >$5-&(* !5* 6&>("$* %!6)!+"!;* 6-6&$2(0* I* &!2* 62-6)'*!5;!+(>(4'<- organi poslovne banke, na osnovu zakonskih propisa, kao i na osnovu ugovora o dodeli kredita imaju pravo da kontrolišu poslovanje poslovnog 6-6&$2(*E !2-&$"&(F*"(>!8-&!*'*%!;)$5'M

1. upotrebe kredita, tj. da li se komitent pridržava ugovorenih obaveza o nameni kredita ili ta sredstva koristi u druge svrhe;

2. da li komitenti uredno i u >! '*!&%)(<'4'* >$5-&$Z

3. ( +$* 6'* %!6)!+"$* >$:')&(&$* !6&+(>-)-.* ,&!* <$* 6$* '&+>5-&-* %>$;)$5!2*%$>-!5-8"!;* !@>(8'"(* -* :(+>,"-1* >(8'"(* (!* -* 5>';-1* !@>(8'"(.* (*'* 6)'8(4'*investicionih kredita kontrolom celokupne dokumentacije uz investicioni program.

100

3.14.1. Parametri uspešnosti kontrole9!"&>!)(* 4$* "$* 6(2!* "$!%1!5"(* +$<* -* !>-6"(.* ( !* :(* !>;("-:(#-4'.* &( !* -* :(*radnike.

Menadžeri moraju kontrolisati kontrolu.

Kontrola nije sama sebi cilj. Ona je sredstvo da se organizuje uspešnije poslovanje i ostvarenje postavljenih ciljeva. Da bi kontrola bila u funkciji efikasnog menadžmenta, ona se mora kontrolisati.

H(6-+-:->("4$* !"&>!)$.*:"(8-*5(*s$*'%>(+)4("4$*%>$5':$<$2*!5+-4(*@$:* !"&>!)$* (!*njenog @-&"!;* $)$2$"&(0* O(:)!:-* %(6-+-:(#-4$* !"&>!)$* 6'* "(48$,<$* '* &!%*menadžmentu koju kontrolu ili ne želi, ili je marginalizuje.

Savremeni menadžment je usmeren na kontrolisanje kontrole, kako bi bila u ?'" #-4-* !6&+(>$"4(* +$<$* '6%$,"!6&-* %>$5':$<(0* H>-* &!2$ 6$* 8$6&!* '6%!6&(+)4(4'*standardi u ocenjivanju uspešnosti kontrole. Ako su rezultati poslovanja :(5!+!)4(+(4'<-* -*'*6 )(5'*6*%)("->("-2.*!"5(*6$*6(*+$)- !2*+$>!+(&"!<!2*2!=$* !"6&(&!+(&-*5(*4$* !"&>!)(.* (!*-*!6&()-*$)$2$"&-*2$"(5=2$"&(.*:(5!+!)4(+(4'<(0

I* 6(+>$2$"-2* %!6)!+"-2* 6-6&$2-2(* ( #$"(&* 6$* 5(4$* "(* -:;>(3-+("4'* !6$<("4(*!5;!+!>"!6&-* :(* -:+>,(+("4$* :(5(&( (* %!* >! '.* 2$6&'.* &>!, !+-2(* -* ':* !5>$3$"-* +()-&$&0*B!*4$*>(#-!"()"-4-*-*%!*6+$2'*6'5$<-*-6%>(+"-4-*%'&*'*!5"!6'*"(*+$)-8("4$*profesionalne kontrole koja može da "pokrije" sve delove poslovnog sistema niti da bude uz svakog pojedinca.

Mnogi menadžeri su sposobni da organizuju kontrolu u poslovnom sistemu sa visokim nivoom efikasnosti, ali nisu sposobni da sprovedu kontrolu nad samim sobom. Biti strpljiv, posmatrati i slušati je prvi znak autokontrole u menadžmentu.

Menadžer mora posebno da kontroliše sopstvene postupke prema zaposlenima. J!<*-*+)(6&* !4'*2$"(5=$>*-2(*4$*+$)- (*!%(6"!6&*5(*6$*-:;'@-* !"&>!)(*"(5*6(2-2*sobom. Neophodno je u toj kontrol-*8'+(&-*:(%!6)$"$*!5*6(2-1*6$@$0

9(!* -"6&>'2$"&* !@4$ &-+-:(#-4$* !"&>!)$* !>-6&$* 6$* >(:)-8-&-* -"6&>'2$"&-* -* &!M*6&(&-6&-8 $* 2$&!5$* E5-4(;>(2-.* ':!> !+("4(.* &$6&->("4(F.* 2(&$2(&-8 $* 2$&!5$* -*2!5$)-*E2>$="!*%)("->("4$.*%>!;>(2->("4$*-*5>0F.*>(8'"!+!56&+!*-&d.

I* 6(+>$2$"!2* @-:"-6'* "(* :"(8(4'* 5!@-4(* >(8'"!+!56&+!* )4'56 -1* >$6'>6(* (!*instrument kontrole.

3.15. Metodi vrednovanja menadžerskog rada

H>-2("4(* +>1'"6 -1* 2$"(5=$>(* %>-+)(8$* %(="4'* ( !* 2$"(5=$>(* &( !* -* !6&()-1*:(%!6)$"-1* '* %>$5':$<'.* 4$>* !5* 6%!6!@"!6&-* -* '2$<(* 2$"(5=$>(* :(+-6-* %!:-#-4(*%>$5':$<(*-*)4'5-* !4-*'*"4$2'*>(5$0*C+!*%-&("4$*%>-+)(8-*-*%(="4'*2$5-4(.*%!)-&-8(>(*i poslovnog sveta. Ono postaje izuzetno aktuelno u kriznim periodima, kada se od 2$"(5=$>(*!8$ '4$*5(*%!+' '*%>(+$*%!&$:$.*%! >$"'*6&+(>-*6(*2>&+$*&(8 $*-*!=-+$*privrednu aktivnost.

101

D',&-"(* !+!;* %-&("4(* 6$* 6+!5-* "(* !5"!6* -:2$3'* 5->$ &!>6 -1* %)(&(* -* %!6)!+("4(*%>$5':$<(.*!5"!6"!*%!+$:("!6&*-:2$3'*:(>(5(*+!5$<-1*2$"(5=$>(*-*>$:')&(&(* !4$*!6&+(>'4'0*R-)!*@-*)!;-8"!*5(*-:2$3'*!+-1*%(>(2$&(>(*%!6toji korelacija.

Q!5$<-* 2$"(5=$>-* 6(2!* 2("4-* 5$!* ;!5-,"4-1* %>-1!5(* !6&+(>'4'* >!:* %)(&'.* !4(*%>$56&(+)4(* 6&(>&"-* !6"!+*:(* -:>(8'"(+("4$*@!"'6(* -* !6"!+"-* 4$* !@)- * ;!&!+-"6 -1*primanja menadžera. Menadžerski bonus (dopunska nagrada ili premija za uspešan ra5* -* 5!2(<-"6 !*%!"(,("4$F* >(:)-8-&!*6$*!5>$3'4$.*61!5"!*2$6&'*'*1-4$>(>1-46 !4*)$6&+-#-0* S:>(8'"(+(* 6$* "(* @(:-* %>!#$"$* (!* %>!#$"(&* !6&+(>-+("4(* %)("->("!;*profita ili prodaje, ili kao procenat od stvarno postignutog profita, odnosno stvorene prodaje ili p!+$<("4(*%>!5(4$0

Drugo pitanje se svodi na dilemu da li menadžere treba kažnjavati. Motivaciona teorija, pored sistema podsticaja i nagrada, poznaje i sistem pretnji i kazni. Zašto @-*2$"(5=$>-*@-)-*:(,&-<$"-*!5*>-:- (f*L(%>!&-+.*>-:- *;'@-& (*>(5"!;*2$6&a, kao i smanjenje plate, ukidanja bonusa i beneficija mora da se prihvati. Da bi delili sudbinu zaposlenih i ostalih akcionara, menadžere treba vezati za kompaniju putem otkupljivanja paketa akcija i suvlasništva.

Program na papiru i efektne pristupne bes$5$*%>-*%>$':-2("4'*8$)"$*%!:-#-4$*"-6'*5!+!)4"(* ;(>("#-4(* :(* '6%$10* I%>(+"-* !5@!>* %>$5':$<(* 2!>(* '6%!6&(+-&-* >-&$>-4'2$* ( !* :(* "(;>(3-+("4$* '6%$1(* &( !* -* :(* (="4(+("4$* "$'6%$1(0*J$"(5=$>-* 2!>(4'* @-&-* 6'!8$"-* -* +$:("-* :(* >$()"!6&.* "$* 62$4'* @-&-* "$5!5->)jivi i izolovani od korporativne stvarnosti.

B>$<$* %-&("4$* 6$* !5"!6-* "(* ;>("-#$* 5!* !4-1* 6$* 62$* -<-* 6(* >(6&!2.* !5"!6"!*smanjenjem menadžerskih primanja. Pitanje je relativne prirode, sve zavisi od konkretne situacije. U uslovima poslovnog uspona nema razloga da primanja menadžera ne odražavaju stvarnu situaciju, kao što ni u uslovima opadanja %>-+>$5"$* ( &-+"!6&-* -* !&%',&("4(* >(5"- (* "$* @-* -2()!* 62-6)(* %!+$<(+(&-*2$"(5=$>6 (* %>-2("4(0* J$5'&-2.* ( !* +!5$<-* 2$"(5=$>* 5!)(:-* 6(* :(5(& !2* 5(*!=-+-*%>$5':$<$.*5(*;( -,8'%(*-:* >-:$*-*6%(6-*!5*@(" >!&6&+(.*!"5(*&>$@(*"(<-*"(8-"*da se on dobro i nagradi. O granicama rasta i smanjenja menadžerskih primanja &>$@(*>(:2-,)4(&-*2"!;!*>("-4$.*%>$*"$;!*,&!*%>$5':$<$*:(%(5"$*'* >-:'0

L(;>(3-+("4$* 2$"(5=$>(* 4$* 4$5"!* !5* )4'8"-1 pitanja vezanih za afirmaciju 2$"(5=2$"&(*-* !>%!>(&-+"!;*"(8-"(*%!6)!+("4(0

H>!2$"(*>' !+!56&+(* -:(:-+(*"-:*%6-1!)!, -1*%>-&-6( (.*6(* !4-2(*'8$6"-#-*'* &!2*%>!#$6'* >"!>(4'* 5(* 6$* 6'!8$0* B>-* 6'* )4'8"(* 2!2$"&(* '* %>!#$6'* %>!2$"$*rukovodstva: 1. kad predsednik ili generalni direktor postane svestan nužnosti da 6$* %!+'8$Z* /0* -:@!>* "(6)$5"- (.* !5"!6"!* "!+$* '%>(+$Z* 70* (5(* "!+(* '%>(+(*preuzme vlast.

1. Penzionisanje rukovodilaca. - I*%>$5':$<-2(* 6(* 5';!2* &>(5-#-4!2* %!6&!4$*ustaljena pravila ponašanja, prema kojima je predsednik ili generalni 5->$ &!>* !@(+$:("* 5(* 6$* %!+'8$* (5(* "(+>,-* !5>$3$"-* @>!4* ;!5-"(* 6&(>!6&-0*C5)(:( * '* %$":-4'* :"(8-* !5>-#("4$* !5* +)(6&-* -* ;'@)4$"4$* 2!<-0* C"-* 8$6&!*-:>(=(+(4'*6&>$%"4'*5(*"(6)$5"-#-*"$<$*'6%$&-*5(*6)$5$*'%>(+)4(8 '*?-)!:!?-4'.*

102

pol-&- '* !2%("-4$* -* %>$%!:"(&)4-+* "(8-"*%!6)!+("4(0*Y4'@!2!>"!* 6$* :()(='*:(* !8'+("4$* ')&'>$* !2%("-4$.* (* '* 6',&-"-* 6$* >(5-* !* &!2$* 5(* >' !+!5-!#-*%!6&(4'* 6+$6"-* %!6)$5-#(* !5* ;'@-& (* +)(6&-.* %>-+-)$;-4(* -* ';)$5(0* H!8-"4'* 5(*deluju psihološke snage, kojima rukovodioci, zapravo, prikrivaju svoj otpor %>$2(* !5)(6 '* '* %$":-4'0* H!5>$3$"-* !6$<(4'* %>!@)$2* -* &( +!* %!"(,("4$*rukovodioca doprinosi da oni preorijentišu svoju lojalnost na novo lice, koje 6$*!8$ '4$* (!*"(6)$5"- 0

2. S:@!>* "(6)$5"- (0* B!* 4$* )4'8"!* %-&("4$* '* ukupnoj aktivnosti smene >' !+!56&+(0*U!+$ *-:*%>$5':$<(*-)-*6%!)4(f*S:@!>*:(+-6-*!5*2"!;-1*?( &!>(0*L(4+(="-4$* 4$* !%>$5$)4$"4$* :(* !5>$3$"-* %>(+(#* >(:+!4(0* K(* )-* %>$5':$<$*nastavlja u istom smeru ili treba da se preorijentiše. Ako se produžava "utabanim" p'&$+-2(.* -:@!>* ("5-5(&(* -:* '<$* !@$:@$3'4$* !"&-"'-&$&0*J$3'&-2.*&!*2!=$*@-&-*-*!%(6"!.*4$>*6$*%!&>$@$*%>$5':$<(*2$"4(4'.*%(*!"!*,&!*je bilo dobro do sada 2!=$* @-&-* )!,$* '* @'5'<"!6&-0* B!* "$* :"(8-* 5(* 4$*!%>$5$)4$"4$*:(* ("5-5(&(* -:* '<$*(%>-!>-* )!,* -:@!>0*L(%>!&-+.* &!* 4$*'*+$<-"-*6)'8(4$+(* 5!@>!* >$,$"4$0*L(>!8-&!* (5(* 6$*2)(5-.* &()$"&!+("-* )4'5-.* !4-* "$*&>%$* 4$5"!)-8"!6&* -* %! !>(+("4$* ('&!>-&$&'.* %>-%>$2(4'* :(* %!)!=(4$* '* +>1'*hijerarhijske lestvice. Na razvojnom putu svoje karijere, odozdo na gore, oni upo:"(4'* 6+$* (6%$ &$* %>$5':$<(* -* "-* 4$5("* ("5-5(&* 6%!)4(* "$* 2!=$* -2(&-*@!)4-*%>$;)$5*"4$;!+-1*%!&$"#-4()(*-*2!;'<"!6&-0

S:@!>* ("5-5(&(* 6(* 6&>("$* 2!=$* :"(8-&-* -* =$)4'* '%>(+"!;* !5@!>(* :(* >(5- ()"!2*%>!2$"!2* %>(+#(* '* !2$* 6$* %>$5':$<$* >(:+-4(0* S:(* &( +!;* !%>$5eljenja može 6&(4(&-*=$)4(*:(*&>("6?!>2(#-4!2*%>$5':$<(*%(*-*8-&(+-1*;>("(*%>!-:+!5"4$0*X !*6$*dovodi kandidat sa strane, postoji opasnost da, zbog nepoznavanja kulture %>$5':$<(.* "$*@'5$* 5!@>!* 61+(<$"* -* @>:!* !5@(8$"* "$* 6(2!*!5* 6&>("$* :(%!6)$"-1*nego i od poslovnih partnera.

S6 '6&+!* %! (:'4$* 5(* %>$5':$<(* !4(* 5!@>!* %!6)'4'* -* 62$"'* >' !+!56&+(*5!=-+)4(+(4'* (!*>$5!+"'*%!4(+'.*"(6)$3-+("4$*>$,(+(4'*-:*6!%6&+$"-1*%!&$"#-4()(*-*%>$2(* 6+!4-2* 6&("5(>5-2(0* H>$5':$<(* !4(* )!,$* %!6)'4'* 62$"'* >' !+!56&+(*doživljavaj'* (!*-:"$"(5"'*%!4(+'*-*+>,$*4$*%!5*%>-&-6 !2.*@-)!*+!5$<-1*( #-!"(>(.*banaka ili vladinih institucija. Naslednik se po pravilu bira spolja. Izbor je "(2$&"'&*-*+>,-*6$*%>$2(*&'3-2*6&("5(>5-2(0

Promena rukovodstva završava se aktivnostima preuzimanja dužnosti, adaptacije !>;("-:(#-4$* -* &>("6?!>2-6("4(* !5"!6(0* K!* -:>(=(4(* &>$@(* 5(* 5!3'* '%>(+)4(8 $* -*&$1"-8 $* 6%!6!@"!6&-* "!+!;* >' !+!56&+(.* "(* %>-5!@-4("4'* %!+$>$"4(.* 4(8("4'*kontrole i strateškim promenama.

L!+(* '%>(+(* 2!>(* >(8'"(&-* 6(* %!4(+(2(* -5$()-:!+("4(* prošlosti i neprihvatanja 6&+(>"!6&-0* Y4'5-* %!5* 6&>$6!2.* ( !* &+>5$* %6-1!)!:-.* %!6&(4'* =>&+$* @!>@$* -:2$3'*defanzivnog procesa poricanja i snaga memorije. Smena rukovodstva izaziva 6&>$6"!*6&("4$* !5*%!4$5-"(#(*-*8-&(+-1*!>;("-:(#-4(0

Pored promene kao plan6 -*+!3$"$*( #-4$.*>' !+!56&+!*2!=$*@-&-*62$"4$"!*( !*"$*-6%'"4(+(*6+!4$*')!;$*-*"$*!6&+(>'4$*!8$ -+("$*>$:')&(&$0*C5;!+!>"!6&-*2$"(5=$>(*

103

6'*@>!4"$0*C5*"4-1*6$*!8$ '4$*5(*+!5$*%>$5':$<$*"(*"(8-"*5(*%!6)'4'*>$"&(@-)"!.*5(*'+(=(+(4'* :( !"6 '* >$;')(&-+'.* "(8$)(* %!6)!+"!;* 2!>()(* -* %!6)!+"-1* !@-8(4(.*$&-8 $*-*;>(3("6 $*%>-"#-%$.*5(*5!%>-"!6$*%!@!)4,("4'* +()-&$&(*=-+!&(*:(%!6)$"-1*-*!6&()-1* 8)("!+(* 5>',&+(0* I* 6'%>!&"!2.* 2$"(5=$>-* (!* -* !6&()-* :(%!6)$"-* !4-* "$*-6%'"4(+(4'*6+!4$*')!;$*-*"$*!6&+(>'4'*!8$ -+("$*>$:ultate, treba da dobiju otkaz.

3.16. Stimulacija menadžera %&#$'()%*+,-!

Y4'56 -*?( &!>*4$*!6"!+"-*8-"-la#*%>!5' &-+"!6&-*>(5(0*H!+$<("4$*%>!5' &-+"!6&-*4$*'6)!+)4$"!* )4'56 -2.* !>;("-:(#-!"-2.* &$1"-8 -2.* %>->!5"-2* -* 5>',&+$"-2*faktorima.

H!+$<("4$* %>!5' &-+"!6&- 4$* !6"!+* >(:+!4(* 5>',&+(0* I* &!2* #-)4'* '"(%>$3$"4$*menadžmenta je prioritet. Pitanje motivacija za razvoj menadžmenta u cilju %!+$<("4(*%>!5' &-+"!6&-*6$*6+$*+-,$*%!&$"#->(0

J!&-+(#-!"$*?( &!>$*:(*'"(%>$3$"4$*2$"(5=2$"&(*2!=$2!*6+>6&(&-*'*2(&$>-4()"$.*nematerijalne i ostale.

3.16.1. Materijalne stimulacijeMaterijalni motivacioni mehanizmi su oblici motivacije zaposlenih. Oni se @(:->(4'* "(* 2(&$>-4()"-2* "(;>(5(2(* -)-* (:"(2(.* !4-* 2!;'* ' )4'8-&-* !5>$3$"$*"!+8("$*-:"!6$0

K>';(*6-&'(#-4(*4$*+$:("(*:(* !>-,<$"4$*"$"!+8("-1*2(&$>-4()"-1*%!56&-#(4(* !4-2(*se zadovoljavaju takozvane potrebe višeg ranga (samopoštovanje, 6(2!( &'()-:(#-4(* -* %!,&!+("4$* !5* 6&>("$*5>';-1F0*L(-2$.* !+$*%!&>$@$*2!;'<$* 4$*zadovoljiti samo putem dobijanja izvesnih statusnih simbola kao što su superiorni >(5"-*'6)!+-.*+>$5"-*%! )!"-.*)' 6':"-*('&!2!@-)-.*%!:-+-*"(*6+$8("!6&-.*-&50

Materijalni stimulansi su najvažniji. Oni se pojavljuju kao:

%)(<("4$*%>$2(*%$>?!>2("6(2(,

podsticaji prema zaslugama,

podsticaji prema mestu odluke,

%)(<("4$*"(*!6"!+'*+$,tina zaposlenih.

H)(<("4$*%>$2(*%$>?!>2("6(2(* 4$*%>+(* 6&+(>* !4(* <$* +$<-"-* )4'5-*%(6&-* "(*%(2$&*kada razmišljaju o motivaciji. Ona se odnosi na svaki kompenzacioni metod koji povezuje nagrade i kvalitet ili kvantitet rada. Postoje brojne varijacije "(;>(3-vanju prema performansama. Svakako najrasprostranjeniji oblik je onaj !4-2* 6$* %!+$:'4$* !)-8-"(* %>!-:+!5"-1* %>!-:+!5(* -)-* %>'=$"-1* '6)';(* 6(*nagradama.

D+-* %)("!+-* %)(<("4(* %>$2(* %$>?!>2("6(2(* "$* 2!>(4'* @-&-* %!54$5"( !* '6%$,"-0*Prilikom njihove implementa#-4$.* )-5$>-* &>$@(* 5(* 6)$5$* !5>$3$"(* %>(+-)(* !4(* <$*8-"-&-* -:+$6"-4-2* '6%$1* %!4$5-"-1* %)("!+(0* 9(!* %>+!.* &>$@(* !@$:@$5-&-* 5->$ &"'*

104

povezanost napora i nagrade. Drugo, izloženi plan treba da bude dat u razumljivoj ?!>2-*-* () ')(&-+"!*%>-6&'%(8("*:(%!6)$"-2(0*B>$<$.*%!6&(+)4$"-*6&("5(>5-*&>$@(*5(*6'* $?$ &-+"-0*B!*@-* :"(8-)!* 5(*2!>(4'*@-&-* +-6! -.* ()-* >(:'2"-* -* !6&+(>-+-0*I* +$:-*6&("5(>5(* &>$@(* -6&(<-* 5(* 4$*+(="!*5(* -1* :(%!6)$"-*5!=-+)4(+(4'* (!*%>(+$5"$0*L(* >(4'.* ;(>("&!+("4$* !6"!+"$* %)(&$* -* !@$<("-1* "(;>(5(* 4$* +$>!+(&"!* "(4:"(8(4"-4-*%!4$5-"(8"-* ?( &!>* '6%$,"$* -2%)$2$"&(#-4$* %)("!+(* %!56&-#(4(0* B-2$* 6$* %!6&-=$*!@$:@$3-+("4$*!5>$3$"!;*6&$%$"(*6-;'>"!6&-*:(%!6)$"-10

H!56&-#(4-* %>$2(* :(6)';(2(* :(* '6%$1* %>$5':$<(* %!5>(:'2$+(4'* %!+$<("4$ plate na kraju poslovno;*%$>-!5(0*L(;>(5$* !+!;* &-%(*"$*2!>(4'*%!+)(8-&-* '"(%>$3$"4$*6)$5@$"- (* "(* +-,-* %!)!=(4.* ()-* 2'* %>'=(4'* !5>$3$"'*2(&$>-4()"'* 6(&-6?( #-4'0* H!*svojoj prirodi nagrade za posebne zasluge su kontinualnog karaktera, odnosno podrazumevaju fiksni porast plata.

Po56&-#(4-*%>$2(*2$6&'*!5)' $*-)-* ( !*6$*4!,*5>';(8-4$*"(:-+(4'*e"(;>(5( na licu mesta" postali su u poslednje vreme popularni mehanizmi materijalnog 2!&-+-6("4(0*Y-5$>-*-2(4'*+$)- '*2!;'<"!6&*5(*"(;>(5$0*H!56&-8$*6$*6(2! !"&>!)(*zaposlenih sledbenika koji 6&-8'* '&-6( * 5(* 6'* "(;>(5$* 6+'5(* ! !* "4-1.* 5(* "$ !*stalno prati njihov rad i da za dobar rad želi adekvatno da ih nagradi.

H)(<("4$*"(*!6"!+'*+$,&-"$*:(%!6)$"-1*%>$56&(+)4(*+-5*2(&$>-4()"!;*%!56&-#("4(0*I*+$<-"-*%>$5':$<(*+-6-"(*%)(&$* 4$*5$&$>2-"-6("(*6&$%$"!2*!5;!+!>"!6&-* !5>$3$"!;*"-+!(0*Q$,&-"$* (!*!6"!+*:(*"(;>(3-+("4$*6'*5>';(8-4$*'*&!2*62-6)'*,&!*6$*':-2(*'*obzir rang, širina i tip veštine, kao i znanje koje su sledbenici sposobni da koriste bez obzira na posao koji trenutno obavljaju.

Putem podsticaja na osnovu veština postižu se mnogostruki efekti. Sa jedne strane, 6)$5@$"-#-*6&-8'*%!:-&-+"'*6)- '*!*6$@-*,&!*'&-8$*"(*'"(%>$3$"4$*6(2! !"#$%&(0*D(*5>';$* 6&>("$.* '"(%>$3$"4$2*6!%6&+$"-1*2!;'<"!6&-* %!4$5-"#-* 6&-8'*@!)4-* '&-6( * !*samoefikasnosti što povrat"!*%!:-&-+"!*'&-8$*"(*"4-1!+'*2!&-+(#-4'0

3.16.2. Nematerijalne stimulacijeNajpoznatiji nematerijalni motivacioni mehanizmi su:

davanje priznanja,

redizajniranje posla,

osamostaljivanje radnika,

5';!>!8"!*'8$"4$0

1. Davanje priznanja lider primenjuje kod radnika koji ostvaruju iznad %>!6$8"$* >$:')&(&$0*C+5$* &>$@(* -6&(<-* 5(* %!5* %>-:"("4$2* %!5>(:'2$+(2!* -*>(:)-8-&$* +>6&$* %!1+()(0* B( (+* +-5* %!56&-#(4(* %>$56&(+)4(* "(44$5"!6&(+"-4'.*"(4$?$ &"-4'.*%(*2!=5(*-*"(42("4$* !>-,<$"'*&$1"- '*2!&-+(#-4$0*H>-:"("4$*:(*dobro obavljeni posao i pored odsustva materijalne nagrade predstavlja 5!+!)4"!*6"(="!*2!&-+(#-!"!*6>$56&+!0*H!1+()(*4$*2!&-+(&!>*:(&!*,&!*6'6>$<$*potrebe zaposlenih za poštovanjem sa jedne strane i potreba za

105

6(2!( &'()-:(#-4!2.* >(6&!2* -* %!6&-;"'<$2* 6(* 5>';$* 6&>("$0* I tom cilju treba:

o !"#$%&'( !")$( !*+&$,-( ./*( 0"( -!*+$'( ,'!",/&'( *( 0"( %*12-3$'(priznanje. Tokom ove faze potrebno je prilikom izricanja pohvale 42"+*/$( +$!",/&'(-('5$('&'4*(,'6"( 0"(&*6"&0"&'7(8'&/*,/('5$6*(pokazuje iskrenost i poštovanje. Pri tome, putem r"5$( 6'!*( 1"(1 "#$9$5&'( $( +"1,!$ /$:&'( ' $1*/$( !*%2'4( ';:*2"7(<,*%*/$( !*+&$,-(zašto je njegovo ponašanje važno - =*( /*0( &*5$& - mora se dobitniku pohvale objasniti kakve koristi ima organizacija ili on 2$5&'('+('+!">"&"(*,#$0"(,'0-(1 !':'+$7(?*:*&0"(:*3&'1ti pohvali putem zauzimanja pažnje svih ostalih radnika. Ohrabrivanje za dalje ponavljanje ostvarenih performansi.

2. Redizajniranje posla je drugi nematerijalni motivacioni mehanizam koji se 6'3"('1/:*!$/$(&*(:")$(@!'0(&*5$&*7(A"+*&('+(&0$;(0"( ':")*&0"('@$6a posla, ,'0$6(1"( !'.$!-0"('@$6(%*+*/*,*(12"+@"&$#$6*(,'0$( :")('@*:20*0-('+!">"&$(posao.

?!-4$( &*5$&( %*( '1/$%*&0"( !"+$%*0&$!*&0*( '12*( 0"1/"( '@'4*)$:*&0"( '12*7( B&'( '+!*%-6":*(!*%2$5$/"(&*5$&"( -/"6(,'0$;(1"( '1*'(5$&$(!*+&$#$6*(%*&$620$:$0$6($(promenljivim.

Redizajniranje posla ima mnogostruke efekte na motivaciju radnika. Ono im '6'4-)*:*( -&* !">"&0"( 1*6','&#" /*( -/"6( 6*,1$6*2&'4( !*%:'0*( 1' 1/:"&$;( '/"&#$0*2*7( C1/'( /*,'D( !"+$%*0&$!*&0"6( '12*( -/$5"( 1"( &*( '/!"@"( :$."4( &$:'*,odnosno na sticanje samopoštovanja, poštovanja od strane drugih i zadovoljenje '/!"@*(%*(6')$($(*9$!6*#$0'67

3. B1*6'1/*20$:*&0"(!*+&$,*( '1/*0"( ' -2*!&'($( !"+1/*:20*(+*:*&0"('+!">"&'4(1/" "&*(*-/'!$/"/*(!*+&$#$6*D(,*'($($&9'!6*#$0*($('!->*(,'0$(1-($6( 'trebni da bi obavili svoj posao sa izuzetnim stepenom autonomije. Osamostaljivanje %&*5*0&'( '1 ".-0"('1")*&0"(12"+@"&$,*('(1*6'"9$,*1&'1/$($('1 '1'@20*:*($;(+*(&*(&*0@'20$(6'4-)$(&*5$&(%*+':'20"( '/!"@"7(=*(/*0(&*5$&(2$+"!(,'+(!*+&$,*( '+1/$5"(1*6' ':"!"&je neophodno da bi se posao obavio efektno.

4. ?-4'!'5&'( -5"&0"( 0"( 0"+*&( '+( &$%*( &"6*/"!$0*2&$;( 6'/$:*#$'&$;(mehanizama. Pod njim se podrazumeva ekstenzivan kontinualan trening !*+&$,*( &*( '20-(@*%$5&$;( :"./$&*D( -/"6( ,'0"4(@$( 1"( '1 '1'@$2"(+*( 2*,."( $(jednost*:&$0"( +'&'1"( !*%2$5$/"( '+2-,"( /','6( 1:'0"( ,*!$0"!"7( ?-4'!'5&'(-5"&0"( 0"(6"/'+(,'0$(1"( ',*%*'( $%-%"/&'(,'!$1&$6(-(1*:!"6"&$6(-12':$6*(,*+*( 1"( %*;/":*( :$1',*( ,'6 "/"&/&'1/( !*+&$,*( -%( '+4':*!*0-)-(samodisciplinu.

3.17. Timski rad !"#$%& '()*+

Timski rad je vrlo %&*5*0*&7(E!$1-/&"(1-(/"3&0"(1:"(:")"4(&0"4':'4( !$1-1/:*7

106

F9",/$:&'1/( /$6*( 6'4-)"( 0"( '@0*1&$/$( !",'( 1/" "&*( '1/$%*&0*( 5"/$!$( :!1/"(performansi:

1. Inovacije/adaptacije - odnose se na sposobnost tima da adekvatno odgovori zahtevima okruženja, ali i da se uhvati u koštac sa brojnim promenama.

2. Efikasnost tima podrazumeva uspešno ostvarivanje postavljenih ciljeva ,'!$.)"&0"6(!*1 '2'3$:$;(!"1-!1*(&*(&*0@'20$(6'4-)$(&*5$&7

o Kvalitet - odslikava sposobnosti tima da ostvari superiorne !"%-2/*/"(,'!$.)"&0"6(!*1 '2'3$vih resursa uz uspešno zadovoljenje '/!"@*( '/!'.*5*7

o Satisfakcija zaposlenih - podrazumeva sposobnost tima da inicira dobrovoljno obavezivanje zaposlenih, kao i da pobudi njihov "&/-%$0*%*6( -/"6(%*+':'20"&0*( '/!"@*(52*&':*(/$6*7

Kreiranje tima predstavlja veoma kompleksan zadatak koji zahteva konstruktivan !$1/- ( 1*6'4( 2$+"!*7( 8*,:"( )"( ,'!*,"( 2$+"!( !"+-%"/$( %*:$1$)"( '+( /'4*( -( ,'6(stadijumu ili fazi razvoja se nalazi tim. Idealna situacija bi bila kada lider ima 6'4-)&'1/( +*( -( '/ -&'1/$( !"+:$+$( 1:'0- -2'4-( &*( 1*6'6( '5"/,-( $%4!*+&0"( $(!*+*(/$6*7(E'2*%")$('+(':"( !"tpostavke, tj. 1$/-*#$0"(-(,'0'0(2$+"!('+( '5"/,*(6'3"(+*(,!"$!*(/$6D(-,*%*)"6'(&*(:"./$&"($%4!*+&0"("9",/$:&$;(/$6':*7

Varijable modela su: inputi, proces i outputi.

B1&':&"(9-&,#$0"(,!$/$5ne za efikasno timsko liderstvo su: pravac, dizajn i razvoj tima.

Inputi predstavljaju sve ono što je timovima raspoloživo za obavljanje postavljenih ciljeva. Rangiranje inputa se vrši od individualnog nivoa pa sve do okruženja. Neki od inputa su date i nepromenljive varijable na koje lider tima ne može da -/$5"7(<(/-(4!- -(1 *+*0-(- okruženje, grana ili delatnost organizacije, ali ponekad $('!4*&$%*#$'&$(-12':$7(?!-4-(4!- -($& -/*(5$&"('&$(,'0$(1"('+&'1"(&*($&+$:$+-*2*&(nivo. Na njih lider može vršiti uticaj kako bi kreirao uslove za efektivan timski !*+7( < !*:'( -( /'6( 1"46"&/-( &$:'*( $& -/*( &*2*%"( 1"( 6'4-)&'1/$( %*( ,'!$.)"&0"(:"./$&*(/$61,'4(2$+"!*7(B&(6'3"(@$!*/$(1*!*+&$,"(,'0$()"(6-('+4':*!*/$(-( '42"+-(veština, stavova, vrednosti i sposobnosti, ali istovremeno može uticati i na '@->$:*&0"(&0$;':$;($&/"!"1*($(6'/$:*#$0"7

Druga oblast interesovanja lidera odnosi se na proces. Preciznije, lider time mora :'+$/$( !*5-&*('(,:*2$/"/-( /$61,'4( !'#"1*D( '+&'1&'(,*,'( /$6( &* !"+-0"( !$2$,'6(obavljanja datih zadataka. Lideri efektivnih timova ne smeju dozvoliti da se '0*:"( !'@2"6$(-( !'#"1$6*(,'0$()"(@$/$( !$6")"&$(/",(,*+*(1"('&$(%*:!."7(?!-4$6(!"5$6*D( 9',-1(&0$;':"( ,'&/!'2"(6'!*(@$/$( $1/':!"6"&'( $( &*( $& -/$6*D( !'#"1$6*( $(tek na kraju outputima, jer bez kvalitetnih inputa i procesa nema ni kvalitetnih '-/ -/*7( B@%$!'6( &*( :"2$,$( %&*5*0( !'#"&"( !'#"1*( -( !*%:'0-( :"./$&*( 2$+"!*( '/!"@&'( 0"( '%&*:*/$(&*06*&0"(5"/$!$(6"!"("9$,*1&'1/$D(,'0$6*D(1"( !"+:$>*(&*5$&(&*(,'0$()"(/$6':$(!*+$/$7(<,'2$,'(/$6(!*+$("9",/$:&'('&(6'!*(+a:

1. radi dovoljno naporno,

107

2. poseduje potrebno znanje i veštine neophodne da se zadatak izvede do kraja,

3. ,'!$1/$('+4':*!*0-)-(1/!*/"4$0-,

4. ima konstruktivnu i pozitivnu dinamiku.

Outputi odnosno rezultati tima su razlozi njegovog nastanka. Svako delovanje tima$&+-,-0"( '+!">"&$( !"%-2/*/7( G"%-2/*/( 0"( +'@*!( -,'2$,'( 1-( $1 -&0"&*( /!$( 12"+")*(uslova:

Proizvodni output tima odgovara standardima kvaliteta i kvantiteta ljudi koji ga koriste. Timski procesi koji se ispoljavaju dok tim izvršava postavljene zadatke, unapr">-0-( 1 '1'@&'1/$( 52*&':*( /$6*( ,*,'( @$( -(@-+-)&'1/$(!*+$2$(1*(0'.(:")'6(0"+$&1/:"&'.)-($(,'6 */$@$2&'.)-7

I1,-1/:'( ,'0"( 1/$5-( /$6( /','6( %*0"+&$5,'4( '@*:20*&0*( '12*( $6*( '%$/$:&"($6 2$,*#$0"(&*(2$5&-(+'@!'@$/(52*&':*(/$6*7

Dizajniranje tima je važna funkcija u nadležnosti lidera tima. Istovremeno ona je po svojoj strukturi veoma složena, ali i po zahtevima koje postavlja izuzetno '@$6&*7(?$%*0&$!*&0"( /$6*(%*;/":*(+*(1"( '2*%")$('+( %*+*/*,*(,'0"( /!"@*('@*:$/$D('+!"+$( /$ ( /$6*D( &0"4':*( :"2$5$&*D( !*1 '+"2"( -2'ge, ali i kompozicija tima koja -,20-5-0"( '/!"@&*( %&*&0*( $( :"./$&"( '/"&#$0*2&$;( 52*&':*7( B1$6( '6"&-/'4D(neophodno je raditi na generisanju i razvijanju prihvatljivih normi ponašanja, kao i '+4':*!*0-)'0(+$1/!$@-#$0$(*-/'!$/"/*7

Prilikom donošenja odluke o tipu tima lideri moraju da uzmu u obzir prirodu posla ,'0$( /!"@*( '@*:$/$D( '!4*&$%*#$'&-( 1/!-,/-!-D( ',!-3"&0"D( 1$1/"6*( &*4!*>$:*&0*( $(+!-4'7(E!$(/'6"D($%@'!(1"(&*05".)"(:!.$($%6">-(12"+")"(/!$(:!1/"(/$6':*H

Funkcionalni timovi sastavljeni su od linijskih menadžera i njihovih '+!">"&$;7(Ovi timovi predstavljaju jedan od organizacionih delova u organizacijama sa funkcionalnom organizacionom strukturom. Potreba za ovim timovima se javlja kod poslova koji se odnose na šira strategijska kretanja prilikom ekspanzije obima '12':*&0*( !"+-%")*7( I">-/$6D( &0$;':*( ' -2*!&'1/( ' *+*( ,*+*( '!4*&$%*#$0*(&*1/'0$(+*( !'&*>"(&*5$&"(%*(,:*2$/"/&$0"(' 12-3$:*&0"( '/!'.*5a, rast fleksibilnosti, ':")*&0"( @!%$&"( $( ,:*2$/"/*7( ="4*/$:&*( ,'&1",:"&#*( +"2':*&0*( 9-&,#$'&*2&$;(timov*( '+&'1$( 1"( &*( 5$&0"&$#-( +*( '1/'0$( /"&+"&#$0*( ,'+( &0$;':$;( 52*&':*( ,*(9',-1$!*&0-(&*('1/:*!$:*&0"($1,20-5$:'(#$20":*('!4*&$%*#$'&'4(+"2*(,'6"( !$ *+*0-7

,+-%.%)/0 ")($) ! 1 2"' 5$&"( $;(%* '12"&$( $%( !*%2$5$/$;( '+!-50*D(,'0$ pripadaju istom hijerarhijskom nivou i rade zajedno na rešavanju postavljenih partnera u %*0"+&$5,$6( -2*4*&0$6*7( I">-9-&,#$'&*2&$6( /$6':$6*( +*0"( 1"( '+4':'!&'1/( %*( !'#"1( 2*&$!*&0*( $( $%:'>"&0*( !'0",/*D( ,'0$( %*;/":*0-( ,''!+$&*#$0-( $( ,'' "!*#$0-(1:$;(52*&':*(/$6*7(B&$(6'4-(@$/$($2$(/$6':i zadataka ili komitet. Timovi zadataka 1-(/$ $5&$( !$:!"6"&$(6">-9-&,#$'&*2&$(/$6':$7(8'!*$/"/$( !"+1/*:20*0-(+-4'!'5&"(/$6':"D( 5"1/'( /!*0&'4( ,*!*,/"!*D( ,!"$!*&"( -( ',:$!-( 9'!6*2&"( '!4*&$%*#$'&"(1/!-,/-!"( +*( @$( 1"( @*:$2$( '+!">"&$6( !"4-2*!&$6( '12':$6*7( I">ufunkcionalni /$6':$( '@$5&'( @$( /!"@*2'( +*( $6*0-( '+!">"&'4( /$61,'4( 2$+"!*( ,'0$( 0"( '+*@!*&( '+(1/!*&"(&*+!">"&$;(6"&*+3"!*(-('!4*&$%*#$'&'0(1/!-,/-!$7(?*(@$( '1/*2$( !*:$(2$+"!$(

108

potencijalni kandidati moraju razviti posebno veštine utican0*( &*( &* '!( 52*&':*(tima, ostvarivanje kohezije i usmeravanja ka ostvarivanju postavljenih ciljeva.

Kombinovani timovi - sastoje se od nekoliko zaposlenih koji poseduju !*%2$5$/"(:"./$&"( $( 6">-1'@&'( !'/$!*0-( '12':"( +*( @$( !"*2$%':*2$( ,'6 2"/*&( !'$%:'+( $2$(uslugu za koju su formirani. G"5 je o permanentnim timovima koji se nalaze pod ,'&/!'2'6($2$(1- "!:$%$0'6(0"+&'4(J$2$(:$."K($%*@!*&$;(52*&':*7

3.18. 3456(- '()*+!timskih interpersonalnih odnosa

Veština izgradnje efektivnih odnosa, kao i ostale veštine ima komponentu znanja, ponašanja i razvoja. Komponenta znanja odnosi se na poznavanje karakteristika odnosa, kao i dinamike i mehanizama putem kojih se oni uspostavljaju. Komponenta ponašanja podrazumeva sve aktivnosti i oblike ponašanja koje lider preduzima da bi izgradio efektivne od&'1"7( 8'&*5&'D( !*%:'0&*( ,'6 '&"&/*(-,20-5-0"(1:"(6"/'+"($(/";&$,"(,'0"(1"(,'!$1/"(,*,'(@$(1"(!*%:$2*(:"./$&*($%4!*+&0"(efektivnih odnosa.

B+&'1$( 1"( -1 '1/*:20*0-( $%6">-( -5"1&$,*( '+!">"&"( 4!- "( $22( .$!"( 4!- "( i imaju '+!">"&"(,*!*,/"!$1/$,"7(B&"(1"('+&'1"(&a:

1. svrhu odnosa,

2. &0$;':"(6">-%*:$1&'1/$,

3. limite, odnosno granice odnosa,

4. kontrole odnosa,

5. 6">-1'@&'(!*%-6":*&0"(!"*2&'1/$('+&'1*($

6. /"&+"&#$0"(,*($+"*2$%':*&0-(-5"1&$,*(-('+&'1$6*7

L:$( $&/"! "!1'&*2&$( '+&'1$( $6*0-( '+!">"&-( M'1'@&'1/M( $%!*3"&-( ,!'%( !*%2$5$/"kombinacije prethodno pomenutih karakteristika. Lideri prevashodno moraju biti +"'('+!">"&"(1$/-*#$0"($(/!"@*(+*(+"2-0-(-&-/*!('4!*&$5"&0*(/*,:"(1$/-*#$0"(,*,'(@$(&*(&*0@'20$( &*5$&('1/:*!$2$( 3"20"&"( #$20":"7(<1 ".&'1/( 2$+"!*( 0"(-(:"2$,'0(6"!$( '+(uticajem &0"4':"(1 '1'@&'1/$(+*(1"( '1/*:$(1*( './':*&0"6( !"6*(1 "#$9$5&'1/$6*('+!">"&$;('+&'1*7(=" ':'20&'1/( $2$(&"6'4-)&'1/( 2$+"!*(+*(1"( '&*.*(-(1,2*+-(1*(osobenostima interpersonalnih odnosa može ugroziti njegovu sposobnost uticaja.

Pored poznavanja osnovnih karakteristika interpersonalnih odnosa lideri moraju @$/$( 1:"1&$( $( &0$;':"( +$&*6$5&'1/$7( I"&0*&0"( $( !*%:$0*&0"( '+&'1*( '+:$0*( 1"( ,!'%(&",'2$,'(9*%*(5$0$(12"+(&"(6'!*(@$/$(&-3&'(2$&"*!*&(-(/'6(16$12-(+*(0"+&*(9*%*(:'+$(,*(+!-4'0(&*( !"+:$+$:(&*5$&7(E'&",*+(+olazi do mirovanja u razvoju odnosa, pa 5*,($(+'(&0$;':"(+"4!*+*#$0"(&*(&$3$(&$:'7(C&/"! "!1'&*2&$('+&'1$(!*%:$0*0-(1"(,!'%H(9*%-(:$%$'&*!1/:*D(&" ':'20&'1/$D(&"$1,'!$.)"&'1/$($(:$/*2&'1/$7

N*%*( :$%$'&*!1/:*( %* '5$&0"( $6*4$&*#$0*6*( 52*&':*( -( '42"+-( @-+-)&osti%*0"+&$5,$;('+&'1*7(C6*4$&*/$:"(1-( '( !*:$2-( '%$/$:&"($( !'3"/"('5",$:*&0$6*(+*()"( $&/"! "!1'&*2&$( '+&'1$( +'&"/$( ':'20&"( !"%-2/*/"( %*( 1:"( -5"1&$,"7( <( 1-./$&$(tokom faze vizionarstva prisutna je tendencija naglašavanja pozitivnih i

109

zanemarivanja ili minimiziranja negativnih strana odnosa. Usled toga, ulaže se %&*5*0&*("&"!4$0*($( '+1/$5-('5",$:*&0*7

N*%*(&" ':'20&'1/$(&*1/- *(,*+*(1"(-5"1&$#$(-($&/"! "!1'&*2&$6('+&'1$6* 1-'5"(1*(!"*2&'.)-7( E"!$'+( '/!"3&0"&0*( 6'3"( @$/$( :"'6*( @'2*&( './'( 0"( !*)"&( &$%'m!*%'5*!"&0*D( 9!-1/!*#$0*( $( 4"&"!*2&'( 4-@$/,'6( 9-%$0*7(?*( @$( +'&",2"( %*./$/$2$( 1"@"(52*&':$( !'0",/-0-( -%!',"( 1:'0$;( !*%'5*!"&0*( &*( +!-4"D( $%@"4*:*0-)$( +*( :$+"(sopstvene nedostatke ili mane. Umesto poricanja negativnosti kod saradnika, koje je prisutno u 9*%$( :$%$'&*!1/:*D( -5"1&$#$( $&/"! "!1'&*2&$;('+&'1*( 1"( 9',-1$!*0-(&*(probleme. Realnost se vidi gorom nego što možda stvarno jeste.

G*%2$,"( 1"( !"-:"2$5*:*0-D( *( @!'0&"( +'+$!&"( /*5,"( $2$( 12$5&'1/$( ,'0"( 1-( $&$#$0*2&'(dovele do razvoja interpersonalnih odnosa teže da se podcene.

E'%$/$:&*( 1/!*&*( ':"( 9*%"( 0"( -&'."&0"( !"*2&'1/$( -( '+&'1"( $%6">-( 52*&':*( ,!'%(pokušaje da se prepoznaju istinske potrebe i želje drugih.

<( %*:$1&'1/$( '+( -1 ".&'4( +"2':*&0*( 2$+"!*D( &*!'5$/'( &*( '20-( ,'6-&$,*#$0"D(6'4-)*( 1-( +:*( 1#"&*!$0*( razrešenja nastalih problema. Prvi koji je radikalniji, '+!*%-6":*( 12*6*&0"( '+&'1*( -12"+( 5"4*( 52*&':$( '1/*0-( '4'!5"&$( $( #$&$5&$7(?!-4$D( 3"20"&$( !"%-2/*/( 0"( ,'&1/!-,/$:&'( !"-16"!*:*&0"( 20-/&0"( 52*&':*( -( !*:#-(razmišljanja o novoj viziji odnosa.

Faza skrivenosti nastupa kada akteri interpersonainih odnosa u potpunosti prihvata 6*&"($(:!2$&"D(/'(0"1/(2'."($(+'@!"(1/!*&"('1/*2$;(52*&':*7(G"*2&'1/(12$,*(0"(@*%*(%*(stvaranje percepcije o sebi, situaciji u kojoj se nalaze i pitanjima koja su za njih od presudne važnosti. Percepcije se stvaraju na osnovu participiranja u $&/"! "!1'&*2&$6( '+&'1$6*D( -12"+( 5"4*( 1"( -5"1&$#$( '1 '1'@20*:*0-( +*( !$;:*/"( '/"&#$0*2&'(,!$%&"(+'4*>*0"(1*(1/*2'3"&'.)-7(I">-1'@&'(!*%2$,"(1"(/'2"!$.-D(*2$(1"(4-@$( '/!"@*(%*(:")$6(1/" "&'6(%@ližavanja.

E!"+&'1/( 9*%"(1,!$:"&'1/$( 0"(./'(6'3"(52*&':$6*('@"%@"+$/$( '/!"@*&(6$!( $%6">-(mnogo intenzivnijih faza, kako bi povratili izgubljenu energiju. Istovremeno, -,'2$,'( 1"( &"( '0*:"( &",$( $%&"&*+&$( 1/$6-2$.-)$D( ,!$%&$( +'4*>*0$D( ,'0$( )"( '3$:"/$(veze i%6">-(52*&':*(':*(9*%*(6'3"( '/!*0*/$(1:"(+'(,'&*5&'4( !",$+*('+&'1*7

L/*@$2&$( +-4'!'5&$( '+&'1$( ,'0$( 1"( @*%$!*0-( &*( !" '%&*:*&0-( $( !$%&*:*&0-($&+$:$+-*( -( &0$6*( 2*,."( )"( 1"( '+!3*/$7( G*%2'4( %*( /'( 2"3$( -( 5$&0"&$#$( +*( -5"1&$#$(/*,:$;('+&'1*(-'5*:*0-( !"+&'1/$( !$ *+&'1/$('+!">"&'0(4!- $D(,'0*($6('6'4-)*:*(da lakše ostvare svoje ciljeve.

E'%&*:*&0"($(-:*3*:*&0"(+$&*6$,"($&/"! "!1'&*2&$;('+&'1*D(6'3"( '6')$(2$+"!$6*(+*( !$6"&'6('+!">"&$;('@2$,*( '&*.*&0*D( '0*5*0-( '%$/$:&"($("2$6$&$.-(&"4*/$:&"(aspekte konkret&"( 9*%"7(O*( 2$+"!"( 0"( '+( %&*5*0*( 9*%*(:$%$'&*!1/:*( './'(&"(6'4-('1/:*!$/$( -1 ";( -,'2$,'( &"( !'0",/-0-( %&*5"&0*( -1 ".&"( @-+-)&'1/$( %*( 52*&':"( -(6">-1'@&$6( '+&'1$6*7( E'%&*:*&0"( &0$;':$;( 3"20*( $( *1 $!*#$0*( '6'4-)$)"( $6(razvijanje željene vizije.

Tokom rada u organizaciji lideri mogu uticati na izgradnju efektivnih interpersonalnih odnosa na tri nivoa i to:

110

izgradnja efektivnih odnosa na relaciji - lider-&*+!">"&$,

izgradnja efektivnih odnosa na relaciji - lider-sledbenici,

$%4!*+&0*("9",/$:&$;('+&'1*($%6">-(1amih sledbenika.

<1 '1/*:20*&0"('+&'1*($%6">-(2$+"!*($(&*+!">"&$;(0*:20*(1"(-(12-5*0-(,*+*(0"(2$+"!(na nižem hijerarhijskom nivou u organizacionoj piramidi (npr. lider tima). Pri /'6"D( ,'!$1/$( -1 '1/*:20*&0"( +'@!$;( '+&'1*( 1*( &*+!">"&$6*D( ,'0$( '( !*:$2-(po1"+-0-( :$."( 9'!6*2&"(6')$( /'( 0"1/( *-/'!$/"/*D( 1-( ":$+"&/&"7(8*'( !:'D( -,'2$,'(,'0$6(12-5*0"6( '1/'0$(,'&%$1/"&/&'1/(:!"+&'1/$(2$+"!*($(&*+!">"&$;D( '1/'0*)"(:$.$(&$:'(6">-1'@&'4( ':"!"&0*7(P'4$5&*( '12"+$#*(/'4*(0"(+*(2$+"!(+'@$0*(:")$(1/" "&(autonomije u donošenju odluka, interesantnije zadatke i veliku podršku. Na taj &*5$&D( '/:*!*( 1"( :")$( @!'0( 6'4-)&'1/$( %*( -/$#*&0"( &*( 12"+@"&$,"( $( '1/$%*&0"(%&*5*0&$;(!*+&$;( "!9'!6*&1$7

F9",/$:&$( 2$+"!$(6'4-(+*(-/$5-(&*(,:*2$/"/('+&'1*(1*(&*+!">"&$6*(!*%-6":*&0"6(svest$(&*+!">"&$;($(*+* /$!*&0"6(1/$2-(6"&*+36"&/*($2$(2$+"!1/:*(&*+!">"&$;7

Lideri ukoliko zaista žele da ostvare uspeh trebalo bi da se prilagode stilu liderstva $2$( 6"&*+36"&/*( &*+!">"&$;7( A"+*&( '+( &*5$&*( 0"( +*( ',-.*0-( +*( %*;/":*0-( '+(pretpostavljenih objaš&0"&0*( -( '42"+-( '5",$:*&0*7( E'&",*+( $( :$.$( &$:'$( !"+-%$6*0-( $&$#$0*/$:-( ",1 2$#$/&'( $%!*3*:*0-)$( ./*( '5",-0-( '+( 2$+"!*D( *( ./*( &"(6'4-(+*( !$;:*/"7(8'&*5&'D( './"&0"($(1 !"6&'1/(1*6$;(2$+"!*(&*(1*!*+&0u je jedan '+(&*0@$/&$0$;(5$&$2*#*($%4!*+&0"("9",/$:&$h odnosa sa pretpostavljenima.

P$+"!$( 6'4-( '6')$( 12"+@"&$#$6*( +*( 6">-1'@&'( $%4!*+"( !$0*/"201,"D( './"&"( $(2'0*2&"( '+&'1"7( L6*/!*( 1"( +*( 0"( /'( 0"+*&( '+( @$/&$;( 5$&$2*#*( -1 ";*D( './'( 2'.$(6">-20-+1,$( '+&'1$( 12"+@"&$,-( 6'4-( -4!'%$/$( '1/:*!$:*&0"( :$%$0"( @"%( 'bzira na &0$;':"( $&+$:$+-*2&"( &* '!"( $( &* '!"( 2$+"!*7( Q'( 1"( 6'3"( '1/$)$( !-3*&0"6(12"+")$;('@2$,*( '+!.,"(12"+@"&$#$6*H

+*( !" '%&*0-(%*0"+&$5,"($&/"!"1"($(#$20":",

+*(1;:*/"(%*+*/,"D( !'@2"6"($(&*4!*+"(,'0"($;('5",-0-7

Uspostavljanje neformalne komunikac$0"(0"(0"+*&('+(&*0@'20$;(&*5$&*(+*(1"($1/*,&-(%*0"+&$5,$( $&/"!"1$( $( :!"+&'1/$( 12"+@"&$,*7( ?*( @$( 1"( '&*( '1/$42*( +':'20&'( 0"( +*(1*6'( 0"+*&( -5"1&$,( $&/"! "!1'&*2&$;( '+&'1*( '/:'!"&'( $%!*%$( 1' 1/:"&"( '/!"@"D(vrednosti i ciljeve, ali i da sluša reakcije drugih na predloženu inicijativu.

3.19. 7#$%& '()*+!%!%!slovima neizvesnosti i rizika

E'12':&$(!$%$#$(1-(1/*2&'( !$1-/&$7(B&$(6'4-(@$/$(!*%2$5$/$7

1. Rizici vezani za opremu. Nabavka specijalnih postrojenja i oprema može sadržati velike rizike. Kada se pojavljuje neka nova tehnologija, svaka kupovina tradicionalne opreme podložna je izgledima za brzo zastarevanje. I">-/$6D( !$%$,( 0"( $( @$/$( !:$( ,'0$( )"( 1"( - -/$/$( -( !$6"&$( &':"( ' !"6"( $2$(procesa.

111

2. G$%$#$( &* 2*/"( ,!"+$/*7( L:*,$( -/( ,*+*( &",'( !"+-%")"( +*0"( ,!"+$/( ,- #-D(po1/'0$( ' *1&'1/( +*( /*0( ,- *#( &")"( '/ 2*/$/$( +-47( G-,':'+$'#$( ,!"+$/&$;(poslova moraju ispitati pouzdanost potencijalnih kupaca u cilju eliminacije !$%$,*7(R2$D(*,'(1-(1-:$."( *320$:$D(6'3"($6(1"(+"1$/$(+*($1,20-5"(1:*,'4(,'(0"(@$2'( ,*+*( %*,*1&$'( 1*( 2*)*&0"67( Q*+*( !"-%$6*0-( !$%$,( '4!*&$5*:*&0*(prodaje.

3. Rizici vezani za zalihe. Zalihe mogu predstavljati dilemu. Ako rukovodilac !' -1/$( /07( &"(-1 "(+*(,- $('+4':*!*0-)"(,'2$5$&"(!'@"D( '1/'0$(6'4-)&'1/(+*( '&"1/*&"(!'@&$;(%*2$;*7(S"1/'(0"(,*/*1/!'9*2&'(%*( !"+-%")"(+*( '&"1/*&"(proizvoda usred agresivne prodaje. S druge strane, držanje, velikih zaliha '+!*%-6":*( :"2$,"( /!'.,':"( -1,2*+$./"&0*( $( !":'%*7( B&'( /*,'>"( !"+1/*:20*( '/"&#$0*2&-( ' *1&'1/( '+( ,!*>"D( !' *+*&0*D( %*1/*!":*&0*( $(opadanja cena.

4. Rizici vezan$(%*(%*,'&1,-(!"4-2*/$:-7(O*,'&$(6'4-(-:")*/$(!$%$,"(:"%*&"(%*( '12':*&0"7( B+4':'!&'1/( %*( !'$%:'+( %&*5$( +*( !'$%:'>*5( 6'3"( @$/$('+4':'!*&(-,'2$,'(@$2'(,'(@-+"('%2">"&(%*/'(./'(0"( !'$%:'+($2$(&",$(&0"4':(deo defektan.

5. G$%$#$( '+( '3*!*D( ,!*>"( $( &"1!")nog slu5*0*7( L:*,'( !"+-%")"D( ,*'( $( 1:*,$( '0"+$&*#D( '+2'3&'( 0"( 4-@$#$6*( -12"+( '3*!*D( ,!*>"( $( :"2$,'4( @!'0*(nesre)&$;( 12-5*0":*7( E!"+-%")"( 6'3"( @$/$( './")"&'( -( '3*!-( $2$( -12"+( !':*2&"(,!*>"7(C1/'(/*,'D(1:*,*(9$!6*($(1:*,$(@$%&$1(6'4-( !"/! "/$(4-@$/,"(zbog nesre)&$;(12-5*0":*(,*'(./'(1-(%"620'/!"1D($2$( ':!"+*(&",'4(!*+&$,*(&*(radu.

=*0@'20$( &*5$&( '+&'1*( !"6*( '12':&$6( !$%$#$6*( 0"( +*( 1"( 16*&0$( :"!':*/&'1/(&0$;':'4(+'4*>*0*7

T"!/$,*2&$(,'&92$,/$(,'0$(&*1/*0-($%6">-(!*%2$5$/$;(&$:'*(-('!4*&$%*#$'&'0(;$0"!*!;$ji*-/'!$/"/*(1-(,'&92$,/$($%6">-(&*+!">"&$;($( '+!">"&$;(1*!*+&$,*D(-(:"%$($%:!."&0*(radnih obaveza, rokova izvršenja i 12$5&'7

U'!$%'&/*2&$(,'&92$,/$( &*1/*0-( $%6">-( '0"+$&*#*( $2$( 4!- *(-(',:$!-( $1/'4(&$:'*(-(organizacionoj hijerarhiji.

Konflikti mogu biti destruktivni i konstruktivni.

Destruktivni konflikti nastaju zbog netrpeljivosti ili kada se zaposleni jednog '+"20"&0*(&"(12*3-(1*(#$20":$6*($(&*5$&'6(!*+*(#"2',- &"(4!- "7

Destruktivni konflikti smanjuju efikasnost rada grupe, opadanjem produktivnosti.

Menadžeri moraju biti adaptirani na pojave konfliktnih situacija, kako destruktivnih, koji se mogu i moraju kontrolisati, tako i konstruktivnih.

Postoji više stilova upravljanja konfliktima:

1. izbegavanje,

2. autoritativno komandovanje,

3. $%42*>$:*&0"(1$/-*#$0" $2$( !$2*4'>*:*&0"D

112

4. iznalaženje kompromisnih rešenja,

5. direktno rešavanje problema.

E'1/'0"(/!$('1&':&*(6'+"2*(!".*:*&0*(,'&92$,*/*7(Q'(1-H($%@"4*:*&0"D($%42*>$:*&0"($(kompromis.

Rutinski problemi nastaju i rešavaju se preko standardnih reakcija. Oni reztiltiraju programiranim odlukama. To su odluke kod kojih se opažanje zasniva na testiranju i iznalaženju prihvatljivih rešenja na osnovu iskustava.

Nerutinski problemi su jedinstveni u toliko što se sa njima menadžeri u svojoj praksi do tada nisu sretali, te s toga standardne reakcije i odgovori nisu !*1 '2'3$:$7(O@'4(/'4*D(&0$;':'(!".*:*&0"(1"(%*1&$:*(&*(&"'+!">"&$6(12-5*0":$6*($(veoma je zavisno od momenta pokretanja odluke. Nerutinski problemi rezultiraju neprogramiranim odlukama.

Viši nivoi upravljanja u :")'0( 6"!$( 1"( 1!")-( 1*( +'&'."&0"6( '+2-,*( -( :"%$(nerutinskih problema, dok se donošenje odluka u nižim nivoima upravljanja odnosi na rutinske probleme.

Organizacioni konflikti su pojava vezana za grupno ponašanje, procese i interakcije u organizacijama.

Za !*%-6":*&0"('!4*&$%*#$'&$;(,'&92$,*/*( /!"@*( ')$('+('@2$,*( $( !$!'+"(4!- &$;(interakcija u organizaciji. Grupno ponašanje se u osnovi manifestuje na dva '1&':&*(&*5$&*D($(/'H(,'' "!*#$0*($(,'6 "/$#$0*7

Kooperacija je takav oblik interakcije u kojoj se manifestuje slaganje i saradnja 52*&':*( 4!- "( -( $%:!.*:*&0-( 4!- &$;( %*+*/*,*( $( '1/:*!$:*&0-( 4!- &$;( #$20":*7(8'' "!*#$0*( ,*'( '@2$,( '&*.*&0*( ':")*:*( ,';"%$:&'1/( 4!- "( $( 4!- &"(performanse i minimizira uslove za pojavu sukoba.

Kompeticija je takav oblik intera,#$0"( ,'0$( '%&*5*:*( '0*:-( &*+6"/*&0*( -('1:*0*&0-( '2'3*0*($(6')$D(1/*/-1*($(6*/"!$0*2&"(,'!$1/$D('+&'1&'('1/:*!$:*&0"(2$5&$;(#$20":*( &*( ./"/-( '1/*2$;( 52*&':*( 4!- "7( B:*0( '@2$,( 4!- &"( $&/"!*,#$0"( 16*&0-0"(kohezivnost grupe i grupne performanse i izaziva pojavu konflikata u '!4*&$%*#$0*6*7( C%( ':'4*( !'$1/$5"( +*( 0"( '0*:*( ,'&92$,*/*( :"%*&*( %*( '1'@$&"(4!- "7( <5"1/*2'1/( ,'&92$,*/*( 0"( -( '@!&-/'0( 1!*%6"!$( 1*( ,';"%$:&'.)-( $(+$&*6$5&'.)-7

8'&92$,/( -( '!4*&$%*#$0$( $%!*3*:*( 1/*&0"( -( '+&'1$6*( $%6">-( 52*&':*( 9'!6*2&$;( $neformalnih grupa u kojima dominiraju pojave neslaganja, suprotstavljanja i 1-,'@*7( 8'&92$,/( -( '!4*&$%*#$0$( 0"( '12"+$#*( '+!">"&'4( '@2$,*( '&*.*&0*( $2$(interakcija u grupi.

U pogledu efekata koje imaju na funkcionisanje, promene i razvoj, konflikti mogu biti štetni ali i korisni. Oni su simptom koji upozorava da je narušeno stanje grupne ravnoteže i da je u grupnom ponašanju došlo do odstupanja od grupnih normi i morala. Sve dok se ne ispitaju uzroci pojave konflikt se ne može kvalifikovati ni kao štetan ni kao koristan. Uzroci neslaganja, suprotstavljanja i 1-,'@*(!"92",/-0-( !$!'+-($("9",/"(&*1/*2'4(,'&92$,/*7(R,'(1-( $%*%:*&$( '1/'0")$6(

113

lošim stanjem i ako vode promeni i razvoju organizacije konflikti su funkcionalna, poželjna i korisna pojava. Konflikti koji su izazvani težnjom i nastojanjem '0"+$&*#*( $2$( 6*&0$;( 4!- *( +*( 1:'0"( 2$5&"( $&/"!"1"( &*+!"+"( 4!- &$6D( +*( '1:'0"( '%$#$0-($(:2*1/(1-(./"/&*($(+$19-&,#$'&*2&*( '0*:*7(R,'(1"(@2*4':!"6"&'(&"(-'5"D($(ne reše mogu dovesti do ozbiljnih štetnih posledica za funkcionisanje i razvoj organizacije. To su nepoželjni i destruktivni konflikti.

8'*2$#$0*( 0"( '12"+$5&*( '0*:*( ,'&92$,/*7( Q'( 0"( !"*,#$0*( $2$( '+4':'!( &*( &*1/*2-(konfliktnu situaciju. Pojava konflikta izaziva pojavu formiranja koalicija.

Koalicija se obrazuje udruživanjem dva ili viš"(52*&':*(4!- "(,'0$(1"(-+!-3-0-(+*(@$('1/:*!$2$('+!">"&$(#$207(L6$1*'(-+!-3$:*&0*(0"(+*(1"(-+!-3"(1&*4"D(1!"+1/:*($(6')(,*,'(@$(1"('0*5*2*( '%$#$0*(%*(1- !'/1/*:20*&0"('1/*2$6(52*&':$6*(4!- "7

Koalicija je pojava koja je primar&'( :"%*&*( %*( 19"!-( '2$/$,"D( '2$/$5,'4(organizovanja i delovanja, ali je prisutna i u funkcionisanju malih grupa i '!4*&$%*#$0*7(E'0*:*(,'*2$#$0*(-('!4*&$%*#$0*6*(0"(,*!*,/"!$1/$5&*(%*( "!$'+"(,*+*(organizacije pristupaju promenama, smenjivanju, zamenjiva&0-( $2$( &*12">$:*&0-(!-,':'+")$;('!4*&*7

<( "!$'+$6*( !'6"&*D( '( !*:$2-D( +'2*%$(+'( '+"2"(,'2",/$:*D( ':")*&0"( /"&%$0"D(oživljavanja starih i zaboravljenih sporova i nesuglasica. Nastaju konfliktne situacije koje izazivaju i pogoduju povezivanju istomišljenika. Obrazuju se ,'*2$#$0"(,*'(&*5$&(%*(-1 '1/*:20*&0"(M'+&'1*(1&*4*M7(<('!4*&$%*#$0$(1"(9'!6$!*0-(manje grupe, ili u okviru grupa uže grupe, sastavljene od pojedinaca koji dele istomišljenje vrednosti, uverenja i stavove. Oni se udružuju sa namerom da postignu konkretan cilj, ,'0$(6'3"(@$/$(1 !"5*:*&0"( 2*&$!*&"( !'6"&"(J!".*:*&0"( !'@2"6a)i izazivanje promene (stvaranje problema).

Obzirom da su koalicije uslovljene konfliktima koji mogu biti konstruktivni i destruktivni to i koalicije mogu poslužiti k*'( 6"/'+( %*( -&* !">"&0"( '1/'0")"(organizacije ali, isto tako, destriktivnim delovanjem mogu prouzrokovati dezorganizaciju, dezorijentaciju i haos. Rukovodstvo organizacije treba da ,'&/!'2$."( '0*:-( ,'&92$,/*D( -( 16$12-( +*( '+1/$5"( ,'&1/!-,/$:&", *( 1 !"5*:a destruktivne. To podrazumeva razumevanje same pojave, poznavanje uzroka koji 0"( $%*%$:*0-D( 6'4-)&'1/( "2",*/*D( '+&'1&'( '12"+$#*( '0*:"( ,'&92$,*/*( $( &*0%*+D(ovladavanje metodama za rešavanje konflikata.

3.19.1. Nastajanje konfliktnih pojavaKonflikti u organizaci0*6*(6'4-(&*1/*/$($(&*1/*0-($%(!*%2$5$/$;(!*%2'4*D(,'0$(!"6"/"(-12':"( 9-&,#$'&$1*&0*D( /07( '1/'0")-( !*+&-( 1$/-*#$0-D( -/$5-( &*( !$6"&"( '&*.*&0*( '0"+$&*#*D( 6"&0*0-( &*5$&( 6$.20"&0*D( -:"!"&0*( $( 1/*:':*D( -/$5-( &*( '@2$,"(interakcija, menjaju odnose u grupi i i%6">-(4!- *($(1l.

1. E"!1'&*2&$( ,'&92$,/$( 1-( 1-,'@$( ,'0$( &*1/*0-( -( 1*6'0( 2$5&'1/$( '0"+$&#*( $2$($%6">-( '0"+$&*#*7(E!:$(1-($&/!* "!1'&*2&$, a drugi interpersonalni. Posebna vrsta personalnih konflikata je konflikt uloga.

114

Intrapersonalni konflikti su izazvani 1-,'@'6( 6'/$:*D( #$20":*( $( 6'4-)&'1/$(&0$;':'4(%*+':'20"&0*D(/07('&+*(,*+*(1"(&*( -/-('1/:*!"&0*(#$20*( '0"+$&*#(1-'5$(1*('+!">"&'6( !" !",'67(B:$(,'&92$,/$(:"%*&$(1-(%*(-&-/!*.&0"( !'#"1"(-(,'0$6*(1"('@2$,-0-( '1")*&0*D( +'3$:20*0$( $( "!#" #$0*7( E'0*:*( $&/!*personalnog konflikta se 6*&$9"1/-0"(-(:$+-(9!-1/!*#$0"D(*&,1$'%&'1/$D(*4!"1$0"D('/->"&'1/$D(%*/:'!"&'1/$($(127

Intrapersonalni konflikt može imati negativan uticaj na ponašanje pojedinaca kao i na organizaciju u celini, ali može rezultirati i u pozitivnom uticaju na pojedince i #$20":"('!4*&$%*#$0"7(L:"(%*:$1$('+(1$/-*#$0"D( /07( '+('1'@$&*( 2$5&'1/$D( !"9"!"&#$0*( $(barijera koje su se našle na putu ostvarenja cilja. Ove barijere mogu biti imaginarne, stvarne ili potencijalne. Rukovodstvo organizacije treba da zna koji su uzroci intrapersonalnih konflikata i da nastoji da otkloni barijere koje frustriraju ili mogu dovesti do frustracija zaposlenih. Rukovodstvo organizacije treba da '%&*0"( $( -:*3*:*( '1'@$&"( '+!">"&$;( $( +*( &*( /$6( 1*%&*&0$6*( -1 '1/*:$(kompatabi2&'1/(2$5&$;($('!4*&$%*#$'&$;(#$20":*7

C&/"! "!1'&*2&$(,'&92$,/$(1-(1-,'@$($%6">-(2$5&'1/$($2$( '0"+$&*#*( !$ *+&$,*($1/"($2$(!*%2$5$/$;(4!- *(,'0$(1-(-( $&/"!*,#$0$7(I'4-(@$/$( $%*%:*&$( 2$5&'6(&"/! "20$:'.)-( $2$( ':!"+'6( 2$5&$;( $&/"!"1*7( Q!"@*( -,*%*/$( &*( 'vezanost intrapersonalnog i interpersonalnog konflikta. Ovaj prvi ima implikacije na pojavu drugog. To ne %&*5$( +*( 0"( $&/!* "!1'&*2&$( ,'&92$,/( 0"+$&$( -%!',( '0*:"( $&/"! "!1'&*2&'4D( *2$(&0"4':'( '1/'0*&0"( ':")*:*( :"!':*/&')-( %*( '0*:-( 1-,'@*( $%6">-( 52*&':* u4!- $( $( $%6">-(4!- *7(I'3"(1"(%*,20-5$/$(+*(!-,':'+1/:'('!4*&$%*#$0"(1/:*!*&0"6(*+",:*/&"('!4*&$%*#$'&"(,2$6"("2$6$&$."(-%!',"($(16*&0-0"(:"!':*/&')-(%*( '0*:-(personalnih konflikata.

Konflikti uloga nastaju onda kad pojedinci u organizaciji imaju dve ili više uloga ,'0"(1"(6">-1'@&'(1-,'@20*:*0-D($2$(,*+*( '0"+$&*#(&"(6'3"(+*($1 -&$('5",$:*&0*(vezana za funkciju ili posao.

8'&92$,/( $%6">-( :$."( -2'4*( 1"( 0*:20*( ,'+( !-,':'+$2*#*( &*( &$3$6( &$:'$6*( -('!4*&$%*#$0$D('+(,'0$;(1"('5",-0"(+*(%*1/- *0-($&/"!"1"(1:'je organizacione jedinice *D( /*,'>"D( $( $&/"!"1"( '!4*&$%*#$0"( ,*'( #"2$&"7( B:*( :!1/*( ,'&92$,*/*( 0"( '12"+$#*('5",$:*&0*(:"%*&*(%*(9-&,#$0-($2$( '1*'7

L2$5&'( $&/"! "!1'&*2&$6( ,'&92$,/$6*( '1/'0"( 1-,'@$( -2'4*( !*%2$5$/$;( 52*&':*( -(organizaciji do kojih se može +'>$( %@'4( &"+':'20&"( '+!">"&'1/$D( &"+':'20&"(!*%4!*&$5"&'1/$( $( &"-1,2*>"&'1/$( -2'4*7( B:$( !' -1/$( 6'4-( $%*%:*/$( '0*:-(preklapanja uloga i sukobljavanje pojedinaca.

8'&92$,/(-2'4*( '1/'0$($(,*+*( '0"+$&*#(&$0"(-(1/*&0-(+*($1 -&$('5",$:*&0*(,'0*('+(njega zahteva uloga koju ima u organizaciji. Sposobnosti i "kapacitet" pojedinca &$1-(*+",:*/&$(-2'%$(,'0-( $6*7(G*1,'!*,( $%6">-('5",$:*&0*( $(6'4-)&'1/$D( !"( $2$(,*1&$0"D(+':".)"(+'(,'&92$,/*(5$0*(0"(2'4$5&*( '12"+$#*('1/*:,*D(%*6"&*($2$('/,*%7

2. Organizacioni konflikti su sukobi izazvani organizacionim varijablama, kao ./'( 1-H( '!4*&$%*#$'&*( 1/!-,/-!*D( ,-2/-!*( $( ,2$6*D( - !*:20*5,$( 1/$2D( '2$/$,*(&*4!*>$:*&0*D(,*+!':1,*( '2$/$,*7

115

B@2$,('!4*&$%*#$'&"(1/!-,/-!"(-/$5"(&*( '0*:-(!*%2$5$/$;(:!1/*(,'&92$,*/*D('+(,'0$;(su naj%&*5*0&$0$H(,'&92$,/(,'&/!'2"(!"1-!1*V(./*@1,'-linijski; hijerarhijski; formalno-neformalni i funkcionalni.

Oblik i karakteristike organizacione strukture imaju implikacije na upravljanje, odnosno kontrolu nad resursima u organizaciji (sredstva za rad, predmeti rada, finansije, kadrovi, informacije, i si.). Na problemu podele resursa nastaju sukobi $%6">-( '!4*&$%*#$0"( $( &0"&$;( +"2':*D( $%6">-( 4"&"!*2&'4( +$!",/'!*( $( +$!",/'!*(9*@!$,*D($%6">-(!-,':'+$2*#*( '0"+$&$;(1",/'!*($(12-3@$($(127

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motivacije za kreiranje novih ideja i rešenja.

Hijerarhijski ,'&92$,/(&*1/*0"(-('+&'1$6*($%6">-(:$.$;($(&$3$;(&$:'*(-('!4*&$%*#$0$7(Q'(0"(/%:7(:"!/$,*2&$(,'&92$,/(,'0$(0"($%*%:*&(!*%2$,*6*(-( '%$#$0$(,'0*('@"%@">-0"( '1"+':*&0"( 6')$D( :2*1/( $( -/$#*07( E'!"+( /'4*D( '%$#$0*( '+!*%-6":*( $( !*%2$5$/"(,!$/"!$0-6"(%*(&*4!*>$:*&0"($2$(:!"+&':*&0"(!"%-2/*/*(./'(/*,'>"(6'3"(@$/$(!*%2'4(%*(pojavu ove vrste konflikata.

Formalizovana i rigidna struktura je razlog za obrazovanje jakog paralelnog neformalnog sistema u organizaciji. Takva situacija je pogodno tle za postojanje sukoba $%6">-(9'!6*2&$;($(&"9'!6*2&$;(#$20":*D(&'!6$D( !*:$2*($( !$&#$ *7

N-&,#$'&*2&$( ,'&92$,/( 1"( 6*&$9"1/-0"( ,*'( 1- !'/&'1/( $&/"!"1*( $%6">-( '0"+$&$;(funkcija ili nosilaca poslova na istom nivou u organizaciji, te se naziva horizontalnim konfliktom. Primera rad$D( $%6">-( $1/!*3$:*5,'-razvojne i !'$%:'+&"( 9-&,#$0"( 6'3"( +')$( +'( &"12*4*&0*( ','( -:'>"&0*( &",$;( $&':*#$0*D( $2$($%6">-( &*@*:,"( $( !'$%:'+&0"( ','( &$:'*( %*2$;*7( ?'( 1-,'@*( 6'3"( +')$( $( %@'4(&"-1,2*>"&'1/$( &$:'*( !*%:'0*( '0"+$&$;( 9-&,#$0*( $2$( !*%2$5$/'4( /!"/6*&a od strane rukovodstva kada se, na primer, favorizuju finansije i marketing, a zapostavlja proizvodnja ili administracija.

8-2/-!*('!4*&$%*#$0"(,*'(:2*+*0-)$(&*5$&(6$.20"&0*D(-:"!"&0*($(:"!':*&0*('(/'6"(+*(je nešto dobro, *(+*(0"(+!-4'(2'."(/*,'>"(0"(!*%2og za pojavu konflikata.

E'2$/$,*( &*4!*>$:*&0*( 0"( 5"1/( -%!',( '0*:"( '!4*&$%*#$'&$;( ,'&92$,*/*D( ,'0$( 1"(6*&$9"1/-0-(,*'(&"12*4*&0"(','(,!$/"!$0-6*(%*(!*1 '+"2-($(&*4!*>$:*&0"7

8*+!':1,*( '2$/$,*D(,'0*(-,20-5-0"(6'4-)&'1/$(*9$!6*#$0"D(&* !"+':*&0*($(!*%:'0*(,*!$0"!"D( 0"( :*3&'( '+!-50"( '!4*&$%*#$'&"( '2$/$,"( ,'0"( 0"( ' /"!")"&'( '0*:'6(konflikata.

116

3.19.2. Strategija rešavanja konflikataE!"+-%")*(-(,'0$6*(1-( !'6"&"(5"1/"($(1:*,'+&":&"D(1-'5"&"(1-(1*( $/*&0"6(,*,'(kontrolisati pojavu i rešavati nastale konflikte. Imati stalnu strategiju kao odgovor &*(,'0$(&*5$&()"(!".*:*/$(,'&92$,/"7(=*05".#"(,'!$.)"&(&*5$&(%*(!".*:*&0"(,'&92$,*/*(je donošenje odluka putem glasanja. Suština je u tome da se prihvata rešenje za ,'0"( 0"(:")$&*7(L*6*(5$&0"&$#*(+*(1"(!*+$('(&*+42*.*:*&0-(-,*%-0"(+*(':*0(&*5$&(&$0"("9$,*1&'(!"."&0"D(0"!('1/*:20*(6'4-)&'1/(&"-1,2*>"&'4( '&*.*&0*7(B&$(,'0$(1-(ostali u manjini ostaju pri svojim statovima koji usmeravaju njihovo ponašanje. Prema tome, glasanje može biti korisno rešenje samo ako vodi jedinstvenom '&*.*&0-( $2$( *,'( '@"%@">-0"( &':'( '&*.*&0"( ,'0"( 0"( @'20"( '+( !"/;'+&'47( <(suprotnom, glasanjem se ne rešava problem.

?!-4*( 6'4-)&'1/( 0"( !".*:*&0"( ,'&92$,*/*( -/"6( 1/!*/"4$0*( !"4':*!*&0*7(E!"4':*!*&0"( 0"(5"1/'(,'!$.)"&(&*5$&(,'0$(1"(16*/!*(:"'6*(-1 ".&$6(u rešavanju ,'&92$,*/*7(E!"6*(0"+&'6(1;:*/*&0-( !"4':*!*&0"(0"(-1 ".*&(&*5$&(,*+*(1-($&/"!"1$(1/!*&*(6">-(,'0$6*( '1/'0$(1 '!(+"2$6$5&'(%*0"+&$5,$, *(+"2$6$5&'(1- !'/&$7

E!"4':*!*&0"( 0"( !'#"1( !".*:*&0*( !'@2"6*( -( ,'0"6( 0"( 6'4-)"( ,'!$1/$/$( !*%&"(strategijeD( ,*'( ./'( 1-H( +$1,-1$0*( 2$#"6( -( 2$#"D( -@">$:*&0"D( '@6*&0$:*&0"D( !"/&0*D('@")*&0"( $( -1/- #$7( B1&':&$( -12':( %*( !"4':*!*&0"( 0"( &" '1!"+&*( ,'6-&$,*#$0*($%6">-(1- !'/1/*:20"&$;(1/!*&*7(I'4-)&'1/$(1-(12"+")"H

1/!*/"4$0*( M+$1,-1$0*( 2$#"6( -( 2$#"M( '6'4-)*:*( +*( 1" uspostavi uzajamno poverenje kao osnova za pregovaranje,

1/!*/"4$0*(M-@">$:*&0*M( '+!*%-6":*(,'!$.)"&0"(!*%2$5$/$;(1!"+1/*:*( $( &*5$&*(za pridobijanje partnera i osvajanje povoljne pozicije,

1/!*/"4$0*(M'@6*&0$:*&0*M( 0"(&*5$&(!".*:*&0*(1-,'@*( -/"6($%&'."&ja lažnih podataka i argumenata. Uspeh ove strategije zavisi od toga koliko se !"4':*!*5$(6">-1'@&'( '%&*0-D(/0D(+*(2$(0"('@6*&0$:*&0"(-1 "2',

stratetija "pretnje" ili "prinude" je zasnovana na zastrašivanju od strane koja $6*( '%$#$0-( $( 6')D( 5$6"( 1"( 1- !otstavljenoj strani ukazuje na nepoželjne posledice ukoliko ne prihvati rešenje,

1/!*/"4$0*(M'@")*&0*M(0"D(/*,'>"D(:"%*&*(%*( '%$#$0-($(6')7(L6$1*'(0"(-(/'6"(+*(1/!*&*(,'0*('@")*:*( $6*(*-/'!$/"/(,'0$(-:"!*:*(1- !'/1/*:20"&-(1/!*&-(+*()"('@")*&0*(@$/$($1 -&jena,

strategija "ustupaka" se smatra najvažnijom strategijom pregovaranja. L6$1*'(0"(-(5$&0"&0-(-1/- *,*D( !$(5"6-(1"(/*,/$%$!*(sa obimom i dinamikom davanja ustupaka. Strategijom ustupaka stvara se atmosfera dobre volje i spremnosti da se problem reši. R*5-&*( 1"( 1*( :"!':*/&')'6( +*( )"( 1*(popuštanjem jedne popustiti i druga strana.

Ishod pregovaranja je kompromis do kojeg se dolazi lakše i brže ili sporije i teže u %*:$1&'1/$( '+( &$%*( 9*,/'!*D( ,*'( ./'( 1-H( !$!'+*( $( $&/"%$/"/( ,'&92$,/*D(6'4-)&'1/$( $(izgledi za sporazumevanje, uzajamno poverenje, osobina pojedinaca u konfliktu i sl.

117

T"!':*/&')*(%*(-1 ";( !"4':*!*&0*(0"(:")*(*,'(1-(1- !'/1/*:20"&"(1/!*&"(12$5&"(-(pogledu sistema vrednosti, verovanja i stavova.

B1'@$&"(2$5&'1/$($2$(/%:7( "!1'&*2&"(,*!*,/"!$1/$,"( '0"+$&*#*(@$/&'(-/$5-(&*( !'#"1( !"4':*!*&0*7( E!"4':*!*&0"( '/"3*:*0-( 12"+")"( '1'@$&"( 2$5&'1/$H( *4!"1$:&'1/D(*-/'!$/*!&'1/D( 1-6&0$5*:'1/D( +'46*/$%*6D( &" !*:$5&'1/7( =*1- !'/( &0$6*D( '1'@$&"(koje doprinose uspehu pregovaranja su: poverljivost, otvorenost, tolerantnost, './"&0"($( !*:$5&'1/D( '%$/$:*&(1/*:( !"6*(20-+$6*D($(1l.

3.19.3. Posledice konfliktnih pojava8'&92$,/( !"+1/*:20*( 1-,'@( 1- !'/&'( -16"!"&$;( !'/$:!"5&$;( /"&+"&#$0*7(B1&':&$(-%!',( ,'&92$,/*( 2"3$( -( &"%"+':'20"&'1/$( 1'#$0*2&$;( '/!"@*( 5':",*( -( 4!- $H( &$%ak 1/*/-1D( 6*2'( 20-@*:$( $( -:*3*:*&0*D( &"+'1/*/*,( '1")*&0*( %*./$)"&'1/$( -( ,'2",/$:-D(&"+'1/*/*,(-12':*(%*(1*6'$%!*3*:*&0"($(1*6' '/:!>$:*&0"7

Biti u grupi je uvek konfliktno.

S jedne strane, pojedincu su potrebni drugi ljudi radi postizanja životnih ciljeva izadovoljavanja navedenih socijalno-psiholoških potreba; s druge strane, on teži da 1*5-:*(1:'0-(12'@'+-D(&"%*:$1&'1/D($($&+$:$+-*2&-(&" '&':20$:'1/7(B:*0( 1$;'2'.,$(,'&92$,/( !"+1/*:20*($%:'!(&"6$!*( *(5*,( $(1/!*;*7(<&-/!*.&0"(1/*&0"( $1 '20*:*(1"(-(obli,-(12"+")$;(%*./$/&$;(6";*&$%*6*D('(,'0$6*(!-,':'+$'#$(6'!*0-(:'+$/$(!*5-&*H

':2*5"&0"(- )-/*&0"D('+1-1/:'($&/"!"1':*&0*D('1*620$:*&0"V

informacije koje plaše - ,!$/$%"!1/:'D( 1':,"D(+"6'&1/!*#$0*(&*+6')&'1/$V

stvaranje zabune - &"'5",$:*&*( $/*&0*D('+4':ori, neadekvatno ponašanje; kruti formalizam - 9'!6*2&*( -5/$:'1/D( '1/*:20*&0"( &'!6$D( #" $+2*5"&0"D(

-4'>"&0"(+!-4$;V

',-.*0$(%*:'>"&0*H(,',"/$!*&0"D(,* !$#$'%&'1/.

E'!"+( -&-/!*.&0$;D( 1$;'2'.,$;( -%!',*( ,'&92$,/*D(6'4-)$( 1-( $( 1 '20*.&0$( '12':&$((radni) uzroci:

&"-1*42*."&'1/($2$( !'/$:-!"5&'1/(#$20":*(!*%&$;(4!- *(%* '12"&$;,

nejasna raspodela prava i obaveza,

!"/"!*&'(' /"!")"&0"D(,'0"( !"6*.-0"(2$5&"(6'4-)&'1/$,

&"'+4':*!*0-)*(+-3&'1/D(&",'6 "/"&/&'1/,

&"'+4':*!*0-)$(1/$2(!-,':'>"&0*,

loši uslovi rada,

&"+"9$&$1*&'1/(2$5&$;(#$20":*($( "!1 ",/$:*(!*1/*,

1$;'2'.,*(&",'6 */$@$2&'1/(52*&':*(,'2",/$:*,

kolektiv u stanju raspadanja.

U 12-5*0-(,'&92$,/*( '/!"@&'(0"H

kontrolisati emocije, shvatiti uzrok svog straha, gneva, uvrede,

118

razumeti prave uzroke i ciljev"( ,'&92$,/*D( 1;:*/$/$( M./*( 0*( ;')-( +*(postignem?" i "šta on želi da postigne?",

lokalizovati konflikt, ne isturati nekoliko uzroka, ne pominjati ranije uvrede,

pažljivo saslušati oponenta i shvatiti njegovu poziciju, zamoliti ga da izloži 5$&0"&$#"D(*(&"( retpostavke,

uspostaviti dobronameran ton razgovora,

*&*2$%$!*/$(,'&92$,/(/*5,-( '(/*5,-(/!-+")$(1"(+*(1"(-%*0*6&'(1*42*1$/",

!*%6$.20*/$( '%$/$:&'D(/07(/!*3$/$(%*0"+&$5,"( '42"+"($($&/"!"1",

1*42*1$/$(1"(1('&$6(-(5"6-(0"(' '&"&/(-( !*:-, pamtiti da ništa tako ne razoružava oponenta, kao stvaranje uslova da se

5*1&'( ':-5",

-(12-5*0-( '/!"@"( !$@")$(-12-4*6*(M*!@$/!*3"MD(/07(*-/'!$/"/&"(/!")"('1'@"7

R,'( 0"( ,'&92$,/( &"$%@"3*&D( @-+$/"( &0"4':( $&$#$0*/'!7( Q*,'( )"/"( 6')$( - !*:20*/$(situacijom i, možda, biti zadovoljni ishodom. Pri tome je važno oceniti neizbežnost konflikta, njegove ciljeve, snagu i podršku koju imaju obe strane. E'@"+&$,( )"( @$/$( '&*0( ,'( @-+"( -( 1/*&0-( +*( 1"( -( 6$12$6*( '12'@'+$( 1' 1/:"&$;( !"+-@">"&0*D($(+*(&*(1/:*!$( '42"+*('@0",/$:&'($(M1*(1/!*&"".

=*0' *1&$0"( 0"( &"( !$6"/$/$( 1-,'@( ,'0$( +'%!":*7( <( /'6( 12-5*0-( '&( !"2*%$( &*(-&-/!*.&0$( 2*&D( '+$3"("6'#$0"($(-:2*5$(-(,'&92$,/(&':"(-5"1&$,"7

3.20. ,"5%8)"91 rešavanja konflikata

Konflikti predstavljaju neizbežan deo života svakog od nas i sastavni su deo liderstva. Uspešno rešavanje konflikata postaje sve traženija veština liderstva. Q"'!$0*($( !*,1*(1"(,!")-('+(*-/',!*/1,$;(,*(,'' "!*/$:&$6( !$1/- $6*D(,'0$6*(1"(naglašava kolabiranje, poštovanje i kompromis. Ovladavanje veštinom rešavanja konflikata može b$/$( '+( :"2$,"( '6')$( 2$+"!$6*( -(6'/$:$1*&0-D( $%4!*+&0$( /$6':*D(,'6-&$,*#$0$D( *( &*!'5$/'( $%4!*+&0$( "9",/$:&$;( $&/"! "!1'&*2&$;( '+&'1*7(G".*:*&0"(,'&92$,*/*( -( 9*%$( &" ':'20&'1/$( $&/"! "!1'&*2&$;( '+&'1*( '6'4-)$)"( &0$;':'(napredovanje u narednu razvojnu fazu.

P$+"!$(:"./$&"(!".*:*&0*(,'&92$,*/*(6'4-(1"( '0*:$/$(-(+:*(12-5*0*H

ukoliko su sami jedna od strana u konfliktu, -,'2$,'( 1"( 0*:20*0-( ,*'( /!")*( 1/!*&*( ,'0*( /!"@*( +*( '6'4&"( -( !".*:*&0-(

konflikata.

C(-(0"+&'6($(-(+!-4'6(12-5*0-(!".*:*&0*(,'&92$,*/*(/!"@*D( ')$( !:'('+(+$0*4&'%"D(*(%*/$6( !$6"&$/$('+!">"&"(1/!*/"4$0"(!".*:*&0*(,'&92$,*/*7(?$0*4&'%*( '+!*%-6":*( '1/'0*&0"( 1:"1/$( '( ,'&92$,/-D( $+"&/$9$,':*&0"( -%!',*( ,'&92$,*/*D( -'5*:*&0"("6'/$:&$;(!"*,#$0*($(6'4-)&'1/$(1/!*/"4$0*(%*(&0$;':'(!".*:*&0"7(<%!'#$(,'&9likata mogu biti veoma brojni i ,!")- se od organizacionih (nejasne odgovornosti, &" !"#$%&'(+"9$&$1*&"(-2'4"D( $/+7KD( !",'(6">-20-+1,$;( J!*%2$5$/$( '42"+$D( 1/*:':$D(

119

vrednosti, obrazovanje, kultura, neprimerne kritike, stres, borba za oskudne resurse, itd.KD( *(1:"(+'(1/!-,/-!"( 2$5&'1/$( ,'0"( $;(1/:*!*0-(J */'2'.,$D(+'minantni, destruktivni ili negativni).

E'12"($+"&/$9$,':*&0*(-%!',*( !'@2"6*(2$+"!$(/!"@*(+*(-'5"(+*(2$( '1/'0")$(,'&92$,/$($6*0-( 1*6'( +"1/!-,/$:*&( ,*!*,/"!( $2$( 0"( -/"6( &0$;( 6'4-)"( ,'&1/!-,/$:no rešiti '+!">"&"( !'@2"6"7(Q*+*()"(6')$(+*(+'&"1-('+2-,-D(+*(2$(,'&92$,/"(/!"@*(!".*:*/$($2$( '0*5*:*/$7(E'12"+&0$(,'!*,(-(+$0*4&'%$(0"(*&*2$%*(&",'2$,'(@$/&$;(*1 ",*/*(,'0$(6'4-(-/$#*/$(&*(!*%!".*:*&0"( !'@2"6*7(B&$(1"('+&'1"(&*(:"2$5$&-( $/*&0*(,'0*( 0"'@-;:*)"&*(,'&92$,/'6D(1/" "&(-(,'6"(52*&':$(2$5&'(1;:*/*0-(&0"4':'(!*%!"."&0"($(da li se njihovim rešavanjem jedna strana u potpunosti eliminiše.

Nakon podrobne analize konflikata pristupa se njihovom rešavanju primenom '+!">"&$;( 1/$2':*( $2$( !'#"+-!*7( < ovom segmentu dolazi do izražaja liderstva +$!",/&*( -,20-5"&'1/( -( ,'&92$,/( $2$( *,( &0"4':'( '1!"+':*&0"( +*( 1"( ,'&92$,/$($%6">-(+!-4$;(1/!*&*(!"."7(<,'2$,'(1-(2$+"!$(-5"1&$#$(,'&92$,*/*(6'4-)$(1/$2':$(%*(njihovo rešavanje su:

Izbegavanje (ponekad se ovaj n*5$&( !".*:*&0*( ,'&92$,*/*( 16*/!*( %*( &*0@'20"(!"."&0"D( '1"@&'( -( 1$/-*#$0*6*( ,*+*( 1-( ,'&92$,/$( /!$:$0*2&'4( ,*!*,/"!*D( !*)"&$(0*,$6("6'#$0*6*D(5$0"(1-5"20*:*&0"(6'3"(-4!'%$/$( :*3&"( $&/"! "!1'&*2&"('+&'1"K7(Ono se odlikuje niskim stepenom brige i za sopstvene rezultate i za rezultate drugih.

Q*,6$5"&0"( !"+1/*:20*( /*,*:( &*5$&( !".*:*&0*( ,'&92$,*/*( -( ,'6"( 0"+&* strana 1/*:20*( -( !:$( 2*&( 1:'0"( '/!"@"( &*( !*5-&( '1/*2$;( 52*&':*7(<12"+( /'4*D( +*( @$( 1"(uspešno rešio konflikt suprotna strana treba da je sklona ili pr$2*4'>*:*&0-( $2$(izbegavanju.

E!$2*4'>*:*&0"( !"+1/*:20*('@!/&-(1/!*/"4$0-(-('+&'1-(&*( /*,6$5"&0"7(<( !:$ plan 1"( $1/$5-( $&/"!"1( $2$( '/!"@"( +!-4"( 1/!*&"D( -12"+( 5"4*( '+4':*!*( '1'@*6*( ,'0"(uživaju da budu sledbenici.

Saradnju odlikuje visok stepen brige i za sopstvene i za rezultate drugih, (usled 5"4*(1"(5"1/'(&*%$:*($(1/$2'6(!".*:*&0*( !'@2"6*K7(L:"(1/!*&"(-(,'&92$,/-(1"(/!-+"(+*('1/:*!"(,*,'(1:'0"D(/*,'($(/->"(#$20":"7(L*!*+&0*(0"( !$4'+&*(-(1$/-*#$0*6*(,*+*(obe strane stavljaju grupne iznad sopstvenih interesa ili kada je održavanje i -&* !">"&0"('+&'1*(&*!'5$/'(:*3&'7

Kompromis (karakteriše se srednjom pozicijom u odnosu na sopstvene i /->"(interese). Podrazumeva odustajanje obeju strana u konfliktu od maksimalnih zahteva i žrtvovanje delova svojih inter"1*(!*+$( '1/$%*&0*(%*0"+&$5,$;(!"."&0*7(

120

4.OSNOVNI PRINCIPI POSLOVNE

KULTURE MENADŽERA

4.1. Poslovno ponašanje

E'12':&'( '&*.*&0"( '0"+$&*#*($( !"+-%")*($6*(%*(#$20(+*(@$H

radili efikasno i ostvarili profit,

-1 '1/*:$2$($('+!3*:*2$(-1 ".&"($(+-4'!'5&"( '12':ne veze,

':")*:*2$(1' 1/:"&"(6'4-)&'1/$(!*%:'0*($(",1 *&%$0"7

E'%&*:*&0"( !*:$2*( '6'4-)*:*( :*6( +*( 1"( 1*6'-:"!"&'( &'1$/"( 1*( !'@2"6$6*( -( '12-($(+*(:*."(1/:*!&"(1 '1'@&'1/$(+'>-(+'($%!*3*0*7

Dobri poslovni maniri u suštini predstavljaju komercijalnu primenu prihvatljivog ljudskog ponašanja. Ono što je u jednoj situaciji prihvatljivo, u drugoj može biti sasvim pogrešno. Zbog toga se mora imati na umu pretpostavka da svako pravilo u privatnom ponašanju ima svoj direktni ekvivalent u poslovnom ponašanju.

Kultura ponašanja menadžera kao i ostalih ljudi u procesu reprodukcije je veoma bitna. Ona je osnov za uspešno obavljanje svih aktivnosti.

A"+*&( '+( '1&':&$;( %*+*/*,*( !*%:'0*( 1:*,"( 2$5&'1/$( 0"( -1 ".&*( 1'#$0*2$%*#$0*D( /07(uklapanje u društvenu zajednicu u kojoj živi. Da bi to postigla, potrebno je da prihvati norme i pravila ponašanja koje zajednica propisuje. To se vrši kroz proces :*1 $/*&0*(+"#"('+(!'>"&0*( *(1:"(+'(*+'2"1#"&#$0"D(,*+*(62*+*('1'@*(:")( '1/*0"(1 '1'@&*( +*( $( 1*6*D( &"%*:$1&'( '+( !'+$/"20*D( !'&*>"( prihvatljivo ponašanje u

+*/'6( /!"&-/,-7( S*,( $( '&*0( ,'( &$0"( $6*'( -12':*( $( 6'4-)&'1/$( +*( -( +"/$&01/:-(savlada osnovna pravila dobrog ponašanja, može sa malo pažnje i truda nadoknaditi propušteno. Pritom je potrebno uporno samovaspitanje i 1*6'1*:2*>$:*&0"7

B1'@*(,'0*( 1"(-1 ".&'( 1'#$0*2$%':*2*( 2*,."( 1"( ,!")"(-(+!-./:-( $( @'20"( !".*:*( 1:"(1$/-*#$0"( -( ,'0"( 6'3"( +')$7( Q$6"( 6&'4'( 6*&0"( +'2*%$( -( 1-,'@"( 1*( ','2$&'6D($%@"4*:*(6&'4"(&"1 '!*%-6"(1*(52*&':$6*(1:'0"( '!'+$#"D(&*(!*+&'6(6"1/-D(1*(prijateljima i poznanicim*7(S*,( $( '&+*( ,*+*(&$0"( 1$4-!&*(,*,'( 1"( /!"@*( '&*.*/$D( '1/- $)"( !*:$2&'D(0"!(0"(-(1"@$(!*%:$2*( !$!'+&$('1")*0(%*(/*,/7

E'&*.*&0"(1"(-4!*>-0"(-(1*6-(5':",':-(2$5&'1/($( '1/*0"(&0"&(1*1/*:&$(+"'7(B1'@*(koja se neusiljeno i prirodno ponaša, sigurna je u sebe i ispravnosi svojih postupaka, uspešna u komunikaciji sa ljudirna oko sebe, uravnotežena je kao 2$5&'1/D(*(1:"(/'(6&'4'(-/$5"(&*('5-:*&0"(&0"&'4( 1$;$5,'4(%+!*:20*7

E!*:$2*( '&*.*&0*(1-($%&$,2*($%(3"20"($( '/!"@"(+*(1"(%*./$/"(12*@$0$($(&"6')&$0$V(+*(1e@!3"($(0"+&'1/*:&$0"(!"."(&",$('+&'1$(,'0$(6'4-(%*,'5$/$(@!3$(!$/*6(1:*,'+&":&'4(života, da se izbegnu nepotrebni nesporazumi i nedoumice.

Dobro ponašanje nije samo pitanje spoljašnje forme, ono odražava i unutrašnju 2$5&'1/( 5':",*7( E!$6*0-)$( $%:"1&"( &*:$,"( ,'0"( '2*,.*:*0-( $( '6*3-( 6">-1'@&'(!*%-6":*&0"D( 5':",( &"( /!"@*( +*( @-+"( 1-:$."( ,!u/D( @"%2$5*&D( .*@2'&$%$!*&7( C1 '+(1 '20*.&0"(9'!6"D(/!"@*(+*(1"(&*%$!"(2$5&'1/(,'0-(&':'1/"5"&"(&*:$,"(' 2"6"&0-0-($(produhovljavaju.

<(1:*,'6(12-5*0-D( '%&*:*&0"( !*:$2*( !*:$2&'4( '&*.*&0*('6'4-)*:*( 1:*,'6"(+*(1"(2*,."D(1$4-!&$0"($(1*(:$."(1*6' '-%+*&0*D(,!")"(-(+!-./:-7

<(',:$!"(':$;( !*:$2*('(' ;'>"&0-(-2*%"($( $%:"1&$("1/"/1,$(6'6"&/$7(I'!*6'D(&*(primer, znati šta možemo u raznim prilikama da poklonimo svojim prijateljima i '%&*&$#$6*V(6'!*6'( !$('@2*5"&0-( *%$/$(,'0"(1"(@'0"(12*3-D(*(,'0"(&", i sl.

E'%&*:*&0"( ':$;( !*:$2*( &$0"( +':'20&*( 4*!*&#$0*( +*( )"( 5':",( %*$1/*( '1/- */$('&*,'D( ,*,'( 1"( /'( '+( &0"4*( '5",-0"7( ="' ;'+&'( 0"( +*( 1/*2&$6( :"3@*&0"6D( $( -%(veliku pažnju, ovladamo pravilima ponašanja, da ona postanu sastavni deo nas samih.

4.2. MENADŽERI

4.2.1. Pojam menadžerI"&*+3"!(- !*:20*( $%:!.*:*&0"6( '0"+$&*5&$;( '12':*( $( %*+*/*,*D( '12':*&0"6( $(!*%:'0"6( &","( '!4*&$%*#$'&"( #"2$&"( $2$( #"2"( 9$!6"7( B&( !-,':'+$( '+!">"&'6(grupom ljudi koji izvršavaju poslove i zadatke koji su im dodeljeni na osnovu 6"1/*(,'0"(%*-%$6*0-(-('!4*&$%*#$'&'0(1/!-,/-!$( !"+-%")*7

Menadžer je osoba koja je zadužena i odgovorna za postizanje planiranih ciljeva !"+-%")*( $2$(&",'4(&0"4':'4(+"2*7(B&(0"(%*+-3"&(+*('+!">"&"( '12':"( $(%*+*/,"(dovede do efikasnog završetka.

122

Poslovi i zadaci koje obavljaju menadžeri su: planiranje, organizovanje, kadrovska '2$/$,*D( !-,':'>"&0"( $( ,'&/!'2*7(I"&*+3"!$( 2*&$!*0-(#$20":"( $( %*+*/,"(,'0"( /!"@*(+'1/$)$( $( $%:!./$/$D( %*/$6( +"9$&$.-( organizacionu strukturu koja može da obezbedi !"*2$%*#$0-( 2*&$!*&$;(#$20":*($(%*+*/,*D(@$!*0-(,*+!':"(,'0$()"(!*+$/$(&*($%:!.*:*&0-(planiranih zadataka, rukovode izvršavanjem planiranih zadataka i poslovanjem #"2"(9$!6"D(,*,'(@$(0"(&*(/*0(&*5$&(-16"!$2$(,a efikasnijim putevima.

4.2.2. Vrste i nivoi menadžeraZavisno od vrste menadžera, odnosno od nivoa i mesta na kome se menadžer &*2*%$D( 6'4-( 1"( +"9$&$1*/$( :"'6*( !*%2$5$/$( '12':$( $( %*+*#$( ,'0"( '@*:20*0-(menadžeri. Postoje tri osnovna nivoa menadžera:

1. vrhovni nivo menadžera,

2. srednji nivo,

3. niži (operativni) nivo menadžera.

U vrhovni nivo menadžera spadaju generalni direktor i njegovi zamenici i '6')&$#$D(-(1!"+&0$(&$:'(6"&*+3"!$(9-&,#$0*($( !'9$/&$;(#"&/*!*($(-(' "!*/$:&$(&$:'(menadžeri službi i odeljenja.

Vrhovni menadžeri se bave planiranjem i kontrolom celokupnog poslovanja !"+-%")*7(E'1"@&'D('&$(@!$&-('( ,*+!':$6*(-( 4'!&0"6( &$:'-( ;$0"!*!;$0"7(L!"+&0$(&$:'(6"&*+3"!*(1"(@*:$(1*('!4*&$%':*&0"6($(!-,':'>"&0"6D(+',(1"(' "!*/$:&$(&$:'(6"&*+3"!*(@*:$D( !"(1:"4*(!-,':'>enjem.

R,/$:&'1/$(6"&*+3"!*(-( !'#"1-(!" !'+-,#$0"(1-(:!2'(!*%2$5$/"7(Q*,'(1"( '0*:20-0-(za !*%2$5$/*(%:*&0*7

1. Operativni menadžer. U proizvodnim organizacijama pojavljuju se menadžeri pogona i direktor proizvodnje. U oblasti usluga menadžera radnje, menadžera filijala i direktori. Ova radna mesta koncentrisana su na poslove opšte koordinacije i upravljanja operativnim funkcijama.

2. Materijalni menadžeri. Ovaj položaj podrazumeva upravljanje i integrisanje protoka materijala od sirovina do gotovih proizvoda. Njemu 1-( '@$5&'( '+!">"&$( 6"&*+3"!$( -( &*@*:#$D( ,'&/!'2$( $&:"&/*!*( $( ,'&/!'2$(proizvodnje.

3. I"&*+3"!(&*@*:,"7(I"&*+3"!(&*@*:,"(@*:$(1"('@"%@">"&0"6(*+",:*/&'4( !$/',*( 1$!':$&*7( I"&*+3"!( &*@*:,"( @2$1,'( 1*!*>-0"( 1*( !'+*:#$6*7( B&(ugovara cenu, vrši selekciju prodavaca i ocenjuje kvalitet njihove ponude.

4. Menadžer inventara. Menadžer inventara bavi se &*!-5$:*&0"6(*+",:*/&$;(,'2$5$&*( 6*/"!$0*2*D( @2*4':!"6"&'7( I"&*+3"!$( $&:"&/*!*( 5"1/'( ,'!$1/"(,'6 0-/"!$%':*&"( 1$1/"6"( +*( $6( '6'4&-( !$( '@"%@">"&0-( &*0@'20"(usluge m-./"!$0*6*D(-%(&*0&$3-(6'4-)-($&:"&/*!1,-(#"&-7

5. Menadžer proizvodne kontrole. Menadžer proizvodne kontrole je zadužen %*(!*%:$0*&0"( 2*&*( !'$%:'+&0"($('1$4-!*&0"(&*0:")"(6'4-)"($1,'!$.)"&'1/$(

123

resursa u cilju ostvarenja tog plana. Odgovornosti kontrole proizvodnje -,20-5-0- 2*&$!*&0"( !*1 '!"+*D( @*2*&1$!*&0"( !*+&$;( %*+-3"&0*( $( :'>"&0"(!*5-&*( '( !',':$6*( $1 '!-,"7( <( 1"!:$1&$6( +"2*/&'1/$6*( ':*( 1"( 9-&,#$0*(5"1/'(&*%$:*(!*1 '!">$:*&0"67

6. Menadžer kvaliteta. Menadžer kvaliteta bavi se planiranjem i kontrolisanjem ,:*2$/"/*( !'$%:'+*7( =0"4':"( '+4':'!&'1/$( -,20-5-0-(postavljanje standarda kvaliteta, razvijanje standarda kontrole kvaliteta, razvijanje sistema kontrole kvaliteta i pomaganje radnicima u proizvodnji kvaliteta. Menadžer kvaliteta prati kvalitet proizvoda ili usluge na svakom stepenu rada.

7. Menadžer kapaciteta. Menadžer kapaciteta za proizvodnju, bavi se dizajnom i kontrolom operativnih kapaciteta i procesa. Njegove '+4':'!&'1/$( -,20-5-0-( *&*2$%-( /',*( !*+&'4( !'#"1*D( /";&'2'.,$(menadžment, izbor i lokaciju kapaciteta i planiranje opreme.

8. Linijski menadžer. Linijski menadžer bavi se upravljanjem radnom snagom i operativnim jedinicama tu spadaju nadzornici iz neposredne proizvodnje, rukovodilac proizvodnje i menadžer radne jedinice. Oni se @*:"( !*:$2&$6($%:'>"njem rada, razvojem radnika, organizacijom rada i 1$1/"6'6(&*4!*>$:*&0*7

9. R&*2$/$5*!( ' "!*/$:&'4( 2*&$!*&0*7( R&*2$/$5*!( ' "!*/$:&'4( 2*&$!*&0*( @*:$(1"( ' ./$6( 2*&$!*&0"6D( @-+3"/'6( $( ,'&/!'2'6( ' "!*#$0*7( R&*2$/$5*!$(planiranja su osoblje operativnim menadžerima i mogu razviti modele i $&9'!6*#$'&"(1$1/"6"(-(1:!;-( '+!.,"( 2*&$!*&0-($('+2-5$:*&0-7

4.2.3. Poslovi menadžeraE'1/'0$( :"2$,*( !*%&'2$,'1/( 6"&*+3"!1,$;( '%$#$0*7( E'5":( '+( &" '1!"+&$;(supervizora prvog stepena, do srednjih i top-menadžment pozicija, koje karakteriše znatna odgovornost.

=*(&$3$6( '2'3*0$6*(0"(:")*(%*',- 20"&'1/(1:*,'+&":&$6(' "!*#$0*6*D(+',(1"(&*(drugim više bave politikom i planiranjem. Menadžeri visokog položaja se više bave politikom i planiranjem, nego svakodnevnim operacijama. Niži i srednji2$&$01,$(6"&*+3"!$(1"(-(:")'0(6"!$(@*:"(+&":&$6(%*+-3"&0$6*7

I"&*+3"!(/!"@*(+*($%-5$($($1/!*3$H

4+"(1"(&*2*%"( '/"&#$0*2&"( '12':&"(6'4-)&'1/$D

kako se one mogu iskoristiti,

,*,:"(!"1-!1"(/!*3$($1,'!$.)*:*&0"( '12':&$;(6'4-)&'1/$D

kako se mogu kontrolisati promene,

U svakom poslovanju menadžer treba da:

1"('!$0"&/$."(&*(,'!$.)"&0"(6'4-)&'1/$(-&* !">"&0*( '12':*&0*D

1/:*!*(&':"(:$%$0"($(' !"+"20-0"(6'4-)&'1/$(+*(1"('&"('1/:*!"D

124

stvara, kombinuje i menja resurse,

intenzivno istražuje i eksterne i interne resurse,

,'!$1/$($&/-$#$0-D($&9'!6*#$0"($( !'!*5-&"D

'!$0"&/$1*&0"(&*(@-+-)&'1/($(+-4'!'5&-( "!1 ",/$:-(- strategiju,

ima globalni pregled i perspektivu organizacije poslovanja,

&'1$2*#(0"($( ',!"/*5( !'6"&*(-(/!3$.&'6( '12':*&0-( !"+-%")*D

usmeren je na inovacije i njihovu komercijalizaciju,

orijentisan je postavljenim ciljevima u akciji,

*!/$#$ $!*(@-+-)"(+'4*>*0"($(,!"/*&0*(-(9-&,#$0$(1/:*!*&0*(@-+-)&'1/$D

karakteriše ga strateško mišljenje i usmerenost,

poseduje dinamiku,

preuzima rizik,

prati, bira i an4*3-0"(1/!-5&"($(/*2"&/':*&"(1*!*+&$,"D

motiviše ga postignut poslovni uspeh i stvaralaštvo, ostvaruje neposredne, interne, optimalne, kružne, neformalne i formalne

komunikacije,

'+1/$5"D(6'/$:$."($(&*4!*>-0"($+"0"D(%&*&0"($(1/:*!*2*5,$(/$61,$(!*+D

orijentisan je na postizanje rezultata - profita,

-:*3*:*($( '+1/$5"(!*%2$5$/*(6$.20"&0*($(- !*:20*(,'&92$,/$6*7

4.2.4. Položaj menadžera !"#$% &$' Menadžera možemo identifikovati kao osobu u organizaciji koja je odgovorna za +"2':*&0"(0"+&'4($2$(:$."( '+!">"&$;(1*!*dnika. Od svih menadžera, bez obzira na zvanje i mesto u hijerarhijskoj lestvici, zahteva se poznavanje organizacionog '&*.*&0*( -( #$20-( -1 ".&'4( +"2':*&0*7( Q'( -,20-5-0"( '5"/&'( !*%-6":*&0"(organizovanja menadžerskog posla i osnovne izazove koji iz toga proizilaze.

I"&*+3"!$( 1-( $1/':!"6"&'( -( -2'%$( '+!">"&$;( $( !"/ '1/*:20"&$;7( <( -2'%$( '+!">"&$;D( 6"&*+3"!$( '+4':*!*0-( 1:'0$6( !"/ '1/*:20"&$6*( %*( +"2':*&0"( $(održavanje svojih radnih jedinica ili opredeljenja. Upravo je to izazov za menadžera: onda kada odgovara svojim pretpostavljenima za rezultate rada radne 0"+$&$#"D( 6"&*+3"!$( $1/':!"6"&'( %*:$1"( '+( &* '!*( 1:'0$;( '/5$&0"&$;( -( #$20-(ostvarenja tih rezultata.

Posao menadžera je da osigura izvršenje obaveze radne jedinice, kvalitet i kvantitet proizvodnog posla i održavanje kvaliteta ljudskih resursa. Ovo poslednje -1!"+1!">-0"( 6"&*+3"!-( *3&0-( &*( '0"+$&*5&'( '12':&'( %*+':'20"&0"D(-,20-5"&'1/( -( '1*'D( !"+&'1/( $( +'12"+&'( !*+&'( +"2':*&0"( %* '12"&$;7( W"%('+4':*!*0-)"( @!$4"( '( %* '12"&$6*D( &$( 0"+&*( '!4*&$%*#$0*( &" može da dosledno +"2-0"( &*( :$1','6( &$:'-7( O&*5$D( $%:!."&0"( '@*:"%*( $( 5-:*&0"( 20-+1,$;( !"1-!1*( !"+1/*:20*0-(,20-5&"(!"%-2/*/"(,'0"(6"&*+3"!(/!*3$7

125

U brizi za svoj posao, menadžeri obavljaju pet jedinstvenih funkcija: planiranje, organizovanje, kadrovi, ru,':'>"&0"($(,'&/!'2*7

I"&*+3"!$($6*0-(42*:&"(-2'4"(-('!4*&$%*#$0$(J6">-20-+1,"D($&9'!6*#$'&"D(-2'4"(-('+2-5$:*&0-K7( Q!"@*( $( +*( $1 -&"( /!$( @*%$5&"( :"./$&"( J,'&#" /-*2&"D( 6">-20-+1,"D(/";&$5,"K7

F9$,*1&'1/( 6"&*+3"!*( 1"( !'1->-0"( &*( '1&':-( !"%-2/*/*( ,'0"( '&$( ostvare za '!4*&$%*#$0-(- '/!"@20*:*0-)$( ':'20&'1/$(!"1-!1*7

F9$,*1&$( 6"&*+3"!$( 1-( -( 6'4-)&'1/$( +*( &* !*:"( !*%2$,"( $%6">-( 1$/-*#$0*( $( +*( !$6"&"( 6"/'+"( ,'0"( '+4':*!*0-( +'6$&*&/&$6( 9*,/'!$6*( '+!">"&"( 1$/-*#$0"7(Poznavanje i koordinacija predstavlja osnovni zakon u menadžmentu.

L/!*/"4$0*(J '+!*%-6":*( 2*&(*,#$0*(0"+&'4( !"+-%")*KV L/!-,/-!*( 0"( &*5$&( &*( ,'0$( 0"( '!4*&$%':*&*( '!4*&$%*#$0*D( #"&/!*2$%':*&*( $2$(

decentralizovana; L$1/"6D( '16*/!*(1"(,*'(- !*:20*5,'(1!"+1/:'(6"&*+3"!*(-( '1/$%*&0- ciljeva

J&*5$&(,!etanja informacija);

L/!-5&$(,*+*!(- $%@'!D(!*1 '!">$:*&0"D(/!"&$&4V

Sposobnosti - veštine primenjene u upravljanju; Stil - 6'+"2( '&*.*&0*(6"&*+3"!*($( !"/ '1/*:20"&$;(-(/$6-(J$%4!*>"& sistem

vrednosti, autoritet);

Subordinativni ciljevi (ciljevi kojima teži organizacija).

Menadžeri prvo razvijaju planove, onda oblikuju i kadrovski osposobljavaju

'!4*&$%*#$0-D(1 !':'+"(/'(-(*,#$0-($(,'&*5&'(,'&/!'2$.-('1/:*!"&0"(#$20":*7

4.2.5. Veštine menadžeraMenadžeri treba da usvoje i razvijaju tri osnovne vrste veština. One se identifikuju ,*'H(X7(,'&#" /-*2&"(:"./$&"D(Y7(;-6*&"($2$(6">-20-+1,"D(Z7(/";&$5,"7

1. 8'&#" /-*2&"( :"./$&"( 1-( %*1&':*&"( &*( 6'4-)&'1/$6*( 6"&*+3"!':'4( !*)"&0*D( $&9'!6*#$0*D( $+"&/$9$,*#$0$( !'@2"6*D( 1 '1'@&'1/$( *&*2$%"D(interpretiranja i donošenja odluka.

2. H-6*&"( :"./$&"( '+!*%-6":*0-D( !"( 1:"4*D( 6">-20-+1,"( '+&'1"( -(organizaciji i zasnovane su na nekim psihološkim kategorijama (autoritet, entuzijazam). Važne su na svim nivoima menadžmenta i razlikuju se po svojoj prirodi i $&/"&%$/"/-(&*(!*%2$5$/$6(;$0"!*!;$jskim nivoima.

3. Q";&$5,"( :"./$&"( '+!*%-6":*0-( ,'!$.)"&0"( !*%2$5$/$;( 1 '1'@&'1/$(%*1&':*&$;(&*('+!">"&$6( !'#"1$6*($(6"/'+*6*7

Menadžeri pretvaraju "resurse" u "rezultate" ili input u autput. Ovaj proces se naziva procesom konverzacije. Visine rezultata se porede sa resursima koji su neophodni za njihovo ostvarenje. Efikasnost menadžera može da se meri:

126

'!">"&0"6( $%2*%&$;( !"%-2/*/*( '+"20"&0*D( -5".)"6( /!'.,':*( '+"20"&0*( -( -,- &$6(/!'.,':$6*( !"+-%")*7

B+(6"&*+3"!*(1"('5",-0"(+*(!"%-2/*/"(16"1/$(-(%*:$1&"(4!-pe.

1. B-/ -/7( B+( 6"&*+3"!*( '+"2"&0*( 1"( '5",-0"( +*( !"+1/*:$( !*+( ,*'( M+&":&-D(&"+"20&-D(6"1"5&-($2$(4'+$.&0-( !'$%:'+&0-M7(C%2*%(1"(6'3"(6"!$/$(0"+$&$#*6*( !'$%:'+*( $2$( -5$&0"&$;( -12-4*D( @!'0"6( '!-+3@$&*D( ,2$0"&*/*( $2$( /"2"9'&1,$;( '%$:*7( L "#$9$5&$( $%2*%&$( !"%-2/*/$( 1"( 6'4-( 1*42"+*/$( /",( '12"( '+!">"&'4(vremena.

2. 8:*2$/"/( 0"( &$%( 1/*&+*!+*( $( $%:!."&0*( J !'$%:'+*( $2$( -12-4*K( 1 "#$9$5&$;( %*(menadžment u odnosu na zahteve mušterija.

3. Troškovi su merilo efikasnosti postizanja kvalitetnih rezultata. Može se'5",$:*/i da se izlazni i kvalitetni ciljevi postižu smanjenjem troškova. To je '@$5&'( -/:!>"&'( /!'.,':&$6( @-+3"/'6( ,'0$( 1"( +*0"( 6"&*+3"!-7( Q!'.,':&$(@-+3"/D(/!"@*(+*(1"(%*1&$:*(&*('5",$:*&$6(!"%-2/*/$6*(*-/ -/*7

4. Profitabilnost. Za menadžera na višim nivoima profi/*@$2&'1/( 0"( &*05".)"(-2/$6*/$:&'( 6"!$2'( &0$;':"( "9$,*1&'1/$7( E!'9$/*@$2&'1/( 0"( !*%2$,*( $%6">-(!"%-2/*/*( !"+-%")*D( ,*'(6"!$2*( !$;'+*( $( /!'.,':*( 1:$;( !"1-!1*D( ,*'(6"!$2*(rashoda.

<( !*,1$(6"&*+3"!$(1"(!*%2$5$/'( '&*.*0-H(B:'(0"(-12':20"&'(&0$;':$6('1'@$&*ma i sklonostima u kojima deluju.

1. I"&*+3"!(,*'(+$,/*/'!7(B&(16*/!*(+*( '1/'0"(+:*(42*:&*(&*5$&*(6'/$:*#$0"(%* '12"&$;D(&*4!*+*($2$(,*%&*7(8*%&*(:*!$!*('+(0*:&$;(1*!,*1/$5&$;( !$6"+@$($( '&$3*:*&0*(+'( !"/&0$('/ -./*&0"6(1( '12*7(=*4!*+*(0"('@$5&'(2$6$/$!*&a na 9$&*&1$01,'(&*4!*>$:*&0"($2$(0*:&'( !$%&*&0"7

Ovakav rukovodilac treba da:

proceni svoje ponašanje i svoje stavove u odnosu na sebe i svoje zaposlene,

+*(-1/*&':$( #$20":"( $( -1/*&':$( '&*.*&0"(,'0$( )"(6-( '6'4-)$/$( +*(@-+"( ./'(efikasniji rukovodilac,

da sastavi plan kako da postigne te ciljeve.

2. Birokrata kao rukovodilac nastoji da bude krut i da uvek sledi pravila. On !"/,'(!$%$,-0"($(&"(3"2$(+*(1"($1/$5"7(B&()"(&*05".)"(@$/$(-('@2*1/$(' "!*#$0*(4+"(1-($(&0"4':"(:"./$&"($(&0"4':$(1/*:':$('+4':*!*0-)$($('+( '6')$7

3. 8'&1-2/*/$:&$( /$ ( 6"&*+3"!*( $6*( @*%$5&'D( *2$( &"( $( ,'6 2"/&'( ':"!"&0"( -(1:'0"( '+!">"&"( 1*!*+&$,"7(B&$( ,'!$1/"(&0$;':"( $+"0"( $( 1/*:':"D( +'%:'20*:*(&0$;':'(-5".)"(-('+2-5$:*&0-D(:'+$(.$!',-( '12':&-( '2$/$,-7

4. Izvršilac kao rukovodilac - demokrata. Menadžeri ovog tipa imaju kompletno poverenje u svoje saradnike, prihvataju konstruktivne ideje i 6$.20"&0*(1:'0$;( '+!">"&$;($( '+1/$5-(4!- &$(&*5$&(+'&'."&0*('+2-,*7(B:*0(1/$2(1"(6'3"(&*%:*/$(M1$1/"6(-5".)*(-(:2*1/$M7

127

4.3. Moral u menadžmentu

Etika je skup moralnih navika. Nauka o moralu i istraživanju oblika ljudskih :2*+*&0*7(<('#"&$(+'@!*($(%2*( '2*%$(1"('+(E$/*4'!$&"($%!","H(MS':",(0"(6"!$2'(1:$;(:!"+&'1/$7M(L',!*/( '$1/':")-0"(:!2$&-(1*(%&*&0"6H( '(1:'6(&*5$&-(5':",(5$&$('&'(što "zna da je bolje". Po njemu ljudski postupci odražavaju "lepotu dobrote". =*0:$.$( #$20( 20-+1,'4( +"2':*&0*( R!$1/'/"2( &*2*%$( -( %*+':'201/:-D( 1!")$7( R( 1!")*( $(sloboda, jedine su kategorije koje nemaju merne instrumente, jer su prevelike za bilo kakvu meru.

Vrline se izvode iz znanja i iz razumne volje, gde se od krajnosti bira "zlatna 1!"+$&*M( JR!$1/'/"2K7( W2*3"&1/:'D( '+&'1&'( %*+':'201/:'( 0"( ,!*0&0$( #$20( 5':",*7(O*+':'201/:'(1"('%&*5*:*(1*(/!$(&*0H(&*0@'20"D(&*02" ."($(&*0 !$0*/&$0"7

F/$5,'( '&*.*&0"( 5':",*( 0"( '+!">"&'H( :*1 $/*&0"6( $( obrazovanjem, moralnim nivoom društva i karakterom normiranja društvenih odnosa. Moral nema množinu, dakle postoji samo jedan moral. On ima klasni karakter u svim epohama. Život ubrzanog tempa pun je raznih zahteva i izazova za zadovoljenje životnih potreba i navika. "Dok robujemo požudi, ona postaje naša navika, a ako se ne odupiremo navici, ona postaje nužnost" (Augustin).

Upravo s toga, treba potiskivati poroke i zamenjivati ih namerama i uspehom. A postojanost namere je tajna uspeha. Uspeh je, zapravo, trijumf upornosti, a '1/'0*&'1/( $( - '!&'1/( 1-( "/$5,"( :!2$&"D( ./'( %&*5$( +*( @"%( "/$5&'1/$( &"6*( &$(-1 ".&'1/$7(O*/'("/$5&'1/(,'+(20-+$(/!"@*('/,!$:*/$($(&"4':*/$7

I'!*2&"(:!"+&'1/$(/!"@*( '+1/$#*/$( -/"6(-6"/&'1/$(5$6"(5':",(' 2"6"&0-0"(1"@"(i odnose sa drug$6*7( =*( /*0( &*5$&D( !*%:$0*( 1"( !$6"&0"&*( ,-2/-!*( $( !":$/*2$%-0-(;-6*&"( :!"+&'1/$7( <( 1:"6-( 0"( &*0:*3&$0$( 5':",( $( &0"4':*( "/$5&'1/D( !$( 5"6-( '&(&$0"( 1*6'( '+!"+$./"D( :")( $( '2*%$./"( ;-6*&$%*#$0"( +!-./:*7( <( /$6( !'#"1$6*(%&*5*0&-(-2'4-($6*0-(5"2&$(20-+$D(,'0"D ipak, uz dužno poštovanje treba ocenjivati, &*!'5$/'(&0$;':-("/$5&'1/7

B+( 1:$;( !*&$0"( &*:"+"&$;( '1'@$&*( 6"&*+3"!*( ,'0"( +"2$6$5&'( &*12">-0-D( *(+"2$6$5&'( 1/$5-( $( ,-2/$:$.-( /','6( .,'2':*&0*( $22( !*,1"D( -%( '3"20&'( !$1-/*&(princip autokontrole, najvažnija osobina je moral - poštenje. Ova kategorija ima :!2'(.$!',(*&*2$/$5,$(',:$!(-&-/*!(,'4*(1:*,$(6"&*+3"!(6'!*(+*(-1,2*>-0"( !$&#$ "(1:'4( '&*.*&0*7( E'4!".&'( 0"( :"!':*&0"( +*( 0"( +':'20*&( -12':( "/$5,'4( '&*.*&0*(samo pošten odnos menadžera prema radnim obavezama i odgovornostima u 1*6'6( !"+-%")-7( A"+&*,'( 0"( :*3&'( 5$&$/$( !*:"( $( !*:$5&"( '1/- ,"( $( !"6*(okruženju, odnosno akcionarima, kupcima, kreditorima, kooperantima, javnim12-3@*6*($(127(B:$6(+'2*%$(+'($%!*3*0*(2$5&'(1*6' './':*&0"(6"&*+3"!*7

B:'(0"('+(&*!'5$te važnosti u poslovnom biznisu, gde redukcija poslovnih ciljeva samo na profit (dobit) na duži rok može dovesti do nepopravljivih posledica.

E$/*&0"( +!-./:"&"( '+4':'!&'1/$D( *( /'( !"( 1:"4*( %&*5$( "/$5,"D( !"+1/*:20*0-(:"!':*/&'(&*0%&*5*0&$0$(,!$/"!$0-6(!*+* i ponašanja savremenih menadžera u svim oblastima rada. Zato svuda u svetu standardna edukacija menadžera neizbežno

128

'+!*%-6":*( $( '@!*%':*&0"( $%( '12':&"( "/$,"( -( #$20-( -1:*0*&0*( &*!'5$/'4( 1/$2*( $(kulture poslovnog ponašanja. Ono mora da se oslanja ne samo na usvojene !$&#$ "($(&'!6"(' ./"("/$,"D(:")($(&*(1 "#$9$5&"(%*;/":"($('+4':'!&'1/$(,'0"(1:*,$( '12':&$(5':",($6*( !"6*(1:$6(1:'0$6(1*!*+&$#$6*($( *!/&"!$6*7(E'./':*&0"(':$;(principa svakodnevno je iskušenje menadžerove odgovornosti, pre svega prema sebi samom i svojoj perspektivi. Zato nije samo dovoljno, ma koliko to bilo '/!"@&'D( +*( 1/*2&'( '@'4*)-0"( 1:'0*( %&*&0*( $( :"./$&"D( +*( '@&*:20*( 1:'0-(6'/$:*#$'&-(3"20-( $("&"!4$0-(%*(-1 ";'6D(&"4-0"(1:'0-(:$%$'&*!1,-(6')( $(127D(:")(je preko potrebno da sve to opl"6"&$( "/$5,$6(16$12'6D(-:",(:'+")$( !*5-&*(+*(-('#"&-(!"%-2/*/*(-2*%$($('#"&*(&*5$&*(,*,'(1"(+'(!"%-2/*/*(+'.2'7

E'1/'0*&0"( '+!">"&'4( 1$1/"6*(6'!*2&$;( '1'@$&*(6"&*+3"!*(6'3"( 1"( 1*42"+*/$( &*(osnovu pokazatelja:

1. Manjkavost: plašljivost, neosetljivost, škrtostD( 1$/&$5*:'1/D( '&$%&'1/D(@"%'@!*%&'1/D( 6",-./:'D( 6!%':'20&'1/D( -,!-)"&'1/D( 1&"@$:20$:'1/D(&" !*:$5&'1/D(@"%( !$0*/"20*7

2. O2*/&*( 1!"+$&*H( ;!*@!'1/D( -6"!"&'1/D( ./"+20$:'1/D( 2"6"&$/'1/D( '&'1D( 5$1/obraz, blagost, ugodljivost, ophodljivost, stidljivost, prav$5&'1/D( !$0*/"201/:'7

3. Preterivanje: neustrašivost, razuzdanost, rasipništvo, pokondirenost, oholost, taština, naprasitost, ulizivanje, raskalašnost, bestidnost, trpljenje, mnoštvo "prijatelja" .

4.3.1. Moral u poslovnoj saradnjiLjudi o Vama i vašoj firmi sude na osnovu vašeg službenog i privatnog ponašanja. E'12':&'( '&*.*&0"(%&*5$( !$%&*:*/$($( './':*/$(.$!"('+4':'!&'1/$(9$!6"D(*( !$(/'6(ne pribegavati izgovorima, trikovima i manevrima.

E!"+-%")*(1*(5*1&$6($6$+3'6H

1. priznaju jasno i glasno da problem postoji;

2. objašnjavaju svoj položaj otvoreno i pošteno;

3. u poslu se prema drugima ponašaju predusretljivo (u okviru svojih 6'4-)&'1/$KD(&"('12*&0*0-)$(1"(1*6'(&*( !*:&$(6$&$6-67

S*1&'( '&*.*&0"( '+!*%-6":*( +*( 1"D( @"%( '@%$!*( &*( &0$;':-( !*:'1&*3&'1/D( -(svemu postupa u s,2*+-(1*('@")*&0$6*7

Idealno, pregovori se odvijaju tako da obe strane prihvate njihov ishod kao !*%-6&'(!"."&0"7(<(&",$6(12-5*0":$6*(D(6">-/$6D(0"+&*('+(1/!*&*(4-@$(J&*( !$6"!D(kada ne uspe da dobije posao na licitaciji ili kada se ispostavi da je naizgled dobar posao bio promašaj).

Da biste znali da gubite, treba da:

1. -16"!$/"("&"!4$0-(&*(-/:!>$:*&0"(./"/"D

129

2. 1"(-%+!3$/"('+(&",'!",/&$;(,!$/$,*(&*(!*5-&( !'/$:&$,*7

E'&*.*&0"(9$!6"(-(6*2'(5"6-(+'2*%$(/'2$,'(+'($%!*3*0*(,*'('( '12':*&0-(1*(20-+$6*(od kojih se kupuje i kojima se prodaje. Firme teško steknu dobru reputaciju, a loše se još teže oslobode.

T")$&*(9$!6$(!"*4-0"(@!%'($(,:*2$/"/&'(,*+*( '12-0"(1*(:"2$,$6( *!/&"!$6*D(@$2'(+*(1-( -( $/*&0-( ,- #$( $2$( +'@*:20*5$7( E!*:*( !'@*( 0"( '&*.*&0"( !"6*( 6*2$6(partnerima. Da li su inferiorni u pogledu brzine i kvaliteta usluge? Da li mali +'@*:20*5(6'!*(+-3"(+*(5",*(&*(1:'0(&':*#[

S$&0"&$#*(+*(9$!6"(-(6">-1'@&'6( '12':*&0-('5",-0-($1/$(&$:'(-12-4"(&$0"(1*6'(stvar lepih manira. Organizovati posao tako da se sa svim partnerima posluje brzo $( ,:*2$/"/&'(%&*5$( %+!*:( ",'&'61,$(16$1*'7(8'6 0-/"!1,*( /";&'2'4$0*(,'0*( !-3*(6'4-)&'1/(@!3"($('+4':*!*0-)"(-12-4"(5"1/'( !"+1/*:20*(:"2$,-( !"+&'1/(-('+&'1-(na konkurenciju.

Postoje kriterijumi na osnovu kojih možete proceniti da li ovaj problem tretirate na !*:$(&*5$&H

1. broj reklamacija koje primate od partnera;

2. lojalnost kupaca, na osnovu broja obnovljenih ugovora;

3. 1 !"6&'1/(:*.$;(+'@*:20*5*(+*($%*>-(-(1-1!"/(T*.$6(;$/&$6(%*;/":$6*7

<( !*,1$( !"+-%")"H

1. nikada ne treba da se postavi negativno prema stvarima koje su pod 1-6&0'6D(1:"(+',(&"(@-+"(0*1&'(+*( '1/'0"(@$/&'(!*%2$5$/$(1/*:':$V

2. problem, ukoliko ga treba diskretno rešavati, treba da podignete na '+4':*!*0-)$(!-,':'+")$(&$:'D(+*(@$(1"(,'&1/*/':*2'(&*(,'0$(&*5$&(1"(12-5*0(može odraziti na posao uopšte;

3. '+-1/*&"('+(1-6&0"D(*,'(@$( '12"+$#"( '( '1*'(@$2"(@"%&*5*0&"(-('+&'1-(&*(celokupnu saradnju.

O*0"+&$5,$( $&/"!"1( -42*:&'6( '5$:*( &*( '@'1/!*&'6( 1*42"+*:*&0-( %*0"+&$5,$;(ciljeva. Kupac možda želi sigurno snabdevanje po konkurentnim cenama; +'@*:20*5-( 0"( '/!"@&'( +*( $6*( '-%+*&'4( ,- #*( +*( @$( ' !*:+*'( -2*4*&0"( -( '1/!'0"&0*($(+*20$(!*%:'07(?*(@$1/"($&$#$!*2$(!*%4':'!('(%*0"+&$5,'6($&/"!"1-D(/!"@*(da:

1. -/:!+$/"( +*( 2$( '1/'0$( 1 !"6&'1/( '@"( 1/!*&"( +*( %*0"+&$5,$( -5"1/:-0-( -(+-4'!'5&$6( !'0",/$6a;

2. +'4':'!'6( '@-;:*/$/"( &*5$&( &*( ,'0$( )"( 1"( '1/- */$( 1*( ':"!20$:$6(materijalom;

3. dogovorom obuhvatite osnovne komercijalne parametre saradnje (kvalitet, kvantitet, referentne vrednosti cena itd.);

4. '+2-5$/"( ,*,'( )"( 42*1$/$( ,2*-%-2*( M'( !*%:'+-M( ,'0*( '6'4-)*va i jednoj i +!-4'0(1/!*&$(+*(1"( ':-5"D(*,'(1/:*!$(&"($+-(,*,'(/!"@*7

130

E!'&*2*3"&0"($(&"4':*&0"(%*0"+&$5,'4($&/"!"1*(%*1&$:*(1"(&*( ':"!"&0-D($1,!"&'1/$($(/!4':*5,'6( './"&0-7(O@'4( !$/$1*,*('+(1/!*&"(,'&,-!"&#$0"D( !"+-%")*(1-(5"1/'(-(iskušenju da kompromituju svoje standarde ponašanja da bi iskoristile neku ,!*/,'!'5&-( '12':&-(.*&1-7(Q!"@*(+*(%&*0-(+*(1"( /".,'(1/"5"&*(+'@!*(!" -/*#$0*(vrlo brzo i lako gubi.

<(/'6(#$20-(+'@!'(@$(@$2'(+*( '42"+*/"( $(12"+")$(/"1/H 1. Procenite ponašanje svog !"+-%")*7

Da 2$( T*.*( 9$!6*( -3$:*( %*12-3"&-( !" -/*#$0-( %*;:*20-0-)$( './"&'6( $( +'@!'6( '12':&'6( '&*.*&0-[( T$+$/"( ,*,*:( )"( @$/$( %@$!( $( '42"+*0/"( !"%-2/*/"( /"1/*H((Uvek=5, Ponekad=3, Nikad=l).

Pitanja: Uvek Ponekad Nikad

• moja firma insistira na poslovnom ponašanju svih %* '12"&$;($(/'6"( !$+*0"(:"2$,$(%&*5*07

• poštujemo hijerarhiju firmi sa kojima poslujemo.• uvek se postaramo da ljudi sa kojima poslujemo budu

upoznati sa našom hijerarhijom i rangom osoba sa kojima se sastaju.

• :"!-0"6'( -( -5/$:'1/( $( 2" "( 6*&$!"( -( ,'ntaktima sa drugim firmama.

• ne odstupamo od ustaljenih poslovnih kontakata ili prioriteta u okviru naše hijerarhije, a da o tome ne obavestimo firme na koje to može uticati.

• ne kritikujemo jedni druge ili svoju firmu pred drugima.

• branimo svoje kolege ka+*($;(&",'(,!$/$,-0"D(5*,($(*,'(se donekle i slažemo s tim.

• ne ogovaramo jedni druge pred ljudima sa strane.• ponosni smo na svoju firmu i hvalimo je.• :'+$6'( !*5-&*( $( './-0"6'( $&/"!"1"( 20-+$ sa kojima

poslujemo.• kada nam se ljudi obrate sa reklamacijama, postupamo '+2-5&'(*2$( './"&'7

• kada posumnjamo u nešto, radije se ponašamo velikodušno nego što se držimo slova zakona.

• ,*+*( !"4':*!*6'D( %&*6'( 4!*&$#-( $%6">- fer i nepoštenog ponašanja.

• izbegavamo emocije, netolerantno ponašanje i uvrede za vreme pregovora.

• !"+-%$6*6'( '+4':*!*0-)"( 6"!"( +*( ':"!20$:$(materijal bude na sigurnom.

• poštujemo informaciju datu neslužbeno.

131

• poštujemo informaciju datu neslužbeno.• !"5( ,'0-( 16'( +*2$( 16*/!*6'( '@*:"%'6D( *,'( 0"( +*/*(-(

duhu poslovne dobre volje• svi naši poslovni partneri kod nas imaju isti treman.• problemima se bavimo odmah i imamo poverenja u !$/-3@"($*,'(%*(&0$;(&"( '1/'0"(5:!1/$(+',*%$7

• na poslovne veze gledamo kao na saradnju od '@'1/!*&'4(+-4'!'5&'4($&/"!"1*D

Rezultati testa. Saberite poene (maksimum 100) i proverite kako stoji Vaša firma:

75-100: Vaša firma ima visoke standarde dobrog poslovnog ponašanja i brine o tome da svako poznaje i poštuje kodeks ponašanja.

50-\]H( E!$2$5&'( +'@*!( !"%-2/*/D( *2$( $6*( '@2*1/$( -( ,'0$6*( 1"( 1/:*!$( 6'4-(popraviti. Zapitajte se da li biste mogli da doprinesete eventualnom poboljšanju.

20-50: Vaša firma ne drži do principa i ima mnogo prostora za poboljšanje.

4.4. ,"8!:6 )0 :(!menadžera

I')( !$&#$ *( '5$:*(&*( './':*&0-($(-:*3*:*&0-(,'0"(:*6(+!-4$(-,*%-0-($(,'0"(:$(ukazujete drugima. Ovo dovodi do dugotrajnog uticaja, do uticaja koji traje u vremenu, i ,'0$( 6'3"( 5*,( &*+3$:"/$( '1'@-( '+( ,'0"( '/$5"7( I')( %*1&':*&*( &*(principu dovodi do divnih odnosa koje doživljavamo sa bliskim saradnicima, 52*&':$6*( '!'+$#"( $( !$0*/"20$6*7( 8*+*( 20-+$( -:*3*:*0-( 0"dni druge, postoji -/:!>"&'( ':"!"&0"( ,'0"( :'+$( $1,!"&'0( 1*!*+&0$D( 6">-%*:$1&'1/$( $( +-@','6( './':*&0-7( B@"( 1/!*&"( '+2-5-0-( $( @$!*0-( -( 1,2*+-( 1*( '&$6( ./'( 16*/!*0-( +*( 0"($1 !*:&'D(+*(0"(&*0@'20"D(+*(0"(&*0:!"+&$0"7(E'1/'0$(,'&/!'2*($(,'+(6')$(%*1&':*&"(na p!$&#$ -D(*2$('&*(0"(-&-/!*.&0*7(Q'(0"(1*6','&/!'2*7(I')(%*1&':*&*(&*( !$&#$ -( '+1/$5"( 6'!*2&'( '&*.*&0"( 0"!( 12"+@"&$#$( '1'@"( ,'0*( '1"+-0"( ':-( :!1/-( 6')$($6*0-( 12'@'+-( $%@'!*D( %*1&':*&-( &*( '&'6"( ./'( '&$( 1*6$( 3"2"( $( &*( '&'6"( 5"6-(1*6$(/"3"(-(@-+-)&'1/$D( !e nego na nekim prolaznim željama i težnjama.

L:*,'( '+( &*1( 6'3"( ',-.*/$( +*( !*%:$0"( 6')( !$&#$ *( -( 1:'6( 3$:'/-7(E'1"+':*&0"6(':"(:!1/"(6')$D(6'3"/"( '1/*/$(-/$#*0&$0$(&"4'(./'(1/"($,*+*(1*&0*2$7(I'3"/"(@$/$(/*,'(6')&$($(-/$#*0&$(-(3$:'/$6*(+!-4$;(,*'(1/'(1u u vašem životu na vas uticali drugi, za vas važni ljudi. Dobre i važne stvari mogu da se dogode dok se širi vaš uticaj. Kako do ovih promena uopšte dolazi? Nekim ljudima je zagonetka to što njihov uticaj raste kako im raste ugled. Ali tako je. Ugled je m')7

4.5. Obeležja $ &)"91 menadžera

Pitanje upravljanja svojom voljom je vrlo bitno. Ono predpostavlja da date '+4':'!(&*(12"+")*( $/*&0*H

132

1. ./*(&$1/"(-5$&$2$D(*(./'(@$(:*6D(+*(1/"(5$&$2$(1:*,'+&":&'D(+'&"2'(&* !"+*,(-(2$5&'6(3$:'/-[

2. koja bi to stvar, u poslovno0( $2$( !'9"1$'&*2&'0( '@2*1/$D( +':"2*( +'( 12$5&$;rezultata?

L/" "&( +'( ,'4( 16'( +'1 "2$( -( !*%:'0-( 1:'0"( &"%*:$1&'1/$( :'20"( 6"!$( 1"( 2$5&$6($&/"4!$/"/'67(C&/"4!$/"/D(-('1&':$D( !"+1/*:20*(&*.-(1 '1'@&'1/(+*(+!3$6'(!"5(,'0-(smo sebi dali, da delima propratimo sv'0"(!"5$7

<1 ".&'(- !*:20*&0"(%&*5$(1/*:20*&0"( !:"(1/:*!$(&*( !:'(6"1/'7(?',( !"+:'+&$#$(odre>uju "koja je stvar prva", upravljanjem se ona stavlja na prvo mesto, iz dana u dan.

?!-4$6( !"5$6*D( *,'( 1/"( -1 ".*&( 6"&*+3"!( 1:'4*( M0*MD( :*.*( +$1#$ 2$&*( '/$5"(iznutra: ona je posledica vaše slobodne volje. Vi ste sledbenik svojih pravih :!"+&'1/$( $( &0$;':'4( $%:'!*7( C( 1/'4*( )"/"( $6*/$( :'20-( $&/"4!$/"/D( +*( '+!"+$/"( /$6(:!"+&'1/$6*(1:'0*('1")*&0*D(1:'0"($6 -21"D(1:'0-()-+7

Cilj upravljanja je da uspešno vodimo svoj život - '2*%")$( $%( 1!"+$./*( %+!*:$;( !$&#$ *D( '+( 1*%&*&0*( 1:'0"( 2$5&"( 6$1$0"D( 1( -1!"+1!">"&'.)-( &*( :*3&'1/D( *22( $( &*(;$/&'1/D( *( -( ',:$!-( '+!3*:*&0*( !*:&'/"3"( $%6">-( ':")*&0*( 1:'0"( !'$%:'+&0"( $( ':")*&0*(1:'4( !'$%:'+&'4(,* *#$/"/*7

Organizovanje aktivnosti zahteva ispunjenje kriterijuma:

1. 8';"!"&#$0*7(8';"!"&#$0*(&*4':"./*:*(,*,'( '1/'0$(1,2*+($%6">-(:*."(:$%$0"(i vaše misije, vaših uloga i ciljeva, prioriteta i planova vaše želje i discipline. <(:*."6(&*#!/-(!*+*(/!"@*(+*( '1/'0$(6"1/'(%*(:*.-($%0*:-(2$5ne misije, tako da je konstantno možete imati u vidokrugu. Treba da postoji mesto za vaše -2'4"($(,!*/,'!'5&"($(+-4'!'5&"(#$20":"7

2. G*:&'/"3*7(T*."('!->"(/!"@*(+*(:*6( '6*3"(+*('+!3*:*/"(!*:&'/"3-(-(1:'6(3$:'/-D(+*('+!"+$/"(1:'0"(!*%2$5$/"(-2'4"($(+*($;(1/*lno imate na umu, tako da ne zanemarite za vas važne oblasti, kakve su zdravlje, porodica, !'9"1$'&*2&*( !$ !"6*($(2$5&$(!*%:'07

3. N2",1$@$2&'1/7(E2*&$!*&0"(/!"@*(+*(@-+"( !$2*4'>"&'(:*."6(1/$2-D( '/!"@*6*($(:*."6(&*5$&-(+"2':*&0*7

4. E!"&'1$:'1/7( T*."( '!->"D( /!"@*( +*( @-+"( !"&'1$:'D( /*,'( +*( 4*D( :")$&'6vremena kojim raspolažete, možete nositi sa sobom. Možda poželite da !"$1 $/*/"( 1:'0-( $%0*:-( 2$5&"(6$1$0"7(I'3+*( '3"2$/"( +*( '+6"!$/"( :!"+&'1/(&':"( '12':&"(6'4-)&'1/$(-('+&'1-(&*(&"./'(./'(1/"( !"/;'+&'(:")( 2anirali. R,'( 0"( :*."( '!->"( !"&'1$:'D(6')$( )"/"( +*(4*(&'1$/"( 1*( 1'@'6D( /*,'(+*( )"(vam važni podaci uvek biti nadohvat ruke.

5. E2*&$!*&0"7(I'3"/"( +*( 2*&$!*/"D( $6*0-)$( &*( -6-( 1:'0"( #$20":"( $( :!"6"&1,$(okvir, potreban za njihovo postizanje.

133

4.6. Radne osobine menadžera

G*+&"('1'@$&"(6"&*+3"!*(1-(:!2'(@$/&"7(=0$;(-('1&':$(5$&$(12"+")"H

1. Ambicija i upornost. Ambicija u normalnira granicama je podstrek za rad, i za dalje usavršavanje, napredovanje i postizanje boljih rezultata na poslu i u životu. Preterana ambicija može da bude štetna, kako za onoga koji je $1 '20*:*( /*,'( $( %*( !*+&-( 1!"+$&-7( Q*,:*( *6@$#$0*( &*05".)"( !*>*( "4'$%*6D(@"1,!- -2'%&'1/( $( 1/*!*&0"( $1,20-5$:'( '( 1' 1/:"&$6( $&/"!"1$6*D( &*( ./"/-(interesa celine.

2. Ona se onda, umesto da bude stimulans i pozitivna karika u radu, pretvara u veoma negativnu osobinu. Uporedo sa ambicijom idu i entuzijazam i upornost u radu. Svako treba da nastoji da "zavoli svoj posao". Radnik koji 1:'0( '1*'( '@*:20*( $&+$9"!"&/&'( $( &"%*$&/"!"1':*&'( ,*'( *-/'6*/D( '@$5&'(stagnira u poslu, a pored toga, stvara oko sebe atmosferu u kojoj se niko ne '1")*( !$0*/&'7(L*1:$6(0"(+!-,5$0"(,*+*(!*+&$,('@*:20*(1:'0( '1*'(1*(:'20'6($(optimizmom, koji se onda prenosi i na druge u radnoj sredini. Ovakav radnik ophodi se s pretpostavljenima i kolegama vedro $( 1!+*5&'( *( 1"( -( /*,:'0(radnoj atmosferi i najteži zadaci mnogo lakše mogu savladati.

3. L/*2&'(-5"&0"7(<(1*:!"6"&'6(+!-./:-(1"(1:"(:$."(/!*3"(,:*2$9$,':*&$ radnici, !*%&$(1/!-5&0*#$($(1:*,'4(+*&*(16*&0-0"(1"(6'4-)&'1/(%* '.20*:*&0*(20-+$(@"%('+!">"&$;( ,:*2ifikacija. Napredak nauke, tehnike i tehnologije postavlja 20-+$6*( 1:"(:")"( %*;/":"( $( '/!"@-( +*( 20-+$( 1/*2&'( !'.$!-0-( &"( 1*6'( 1:'0"(1/!-5&'(%&*&0"D( :")( $( ' ./"( '@!*%':*&0"7( A"+$&'( /*,'(6'4-(@$/$( -( 1/*&0-( +*(*,/$:&'(-5"1/:-0-(-(!".*:*&0-(6&'4'@!'0&$;( !'@lema u svojim i u opštem razvoju društva. Postoji niz, radnih mesta za koje se traži poznavanje stranih 0"%$,*7(O@'4(/'4*(1"(-(,'&,-!1$6*(%*(/*,:*(6"1/*('@$5&'(/!*3$(+*(1"(,*&+$+*/(služi stranim jezikom. Kako se kontakti naših sa inostranim partnerima iz d*&*(-(+*&(1:"(:$."(!*%:$0*0-D( 0*1&'( 0"(+*(1"( ':")*:*( $( '/!"@*(%*( 20-+$6*(,'0$( '%&*0-(1/!*&"( 0"%$,"7(O*,20-5*,(,'0$(1"(':+"(&*6")"(0"(+*(1:$(!*+&$#$D(@"%('@%$!*(&*(12-3@-(,'0-('@*:20*0-(6'!*0-(1/*2&'(+*(-5"D(+*(1"(&" !",$+&'(usavršavaju, kako u svojoj struci, tako i u sferi opšteg obrazovanja.

4. L6$1*'( %*( $&$#$0*/$:-7( =*( !*+&'6( 6"1/-( '@$5&'( 1"( %*( '12':"( ,'0"( /!"@*obaviti dobijaju uputstva od nadležnih rukovodilaca. Ali, ova uputstva ne 6'4-(+*(1*+!3"(1:"( '/!"@&"(+"/*20"('(&*5$&-(&*(,'0$()"/"('@*:$/$( ':"reni '1*'7(Q'($1,20-5$:'(%*:$1$('+(:*1D(:*1"4(16$12*(%*($&$#$0*/$:-($(1&*2*320$:'1/$7(^/'($6*/"(:$."(16$12*(%*($&$#$0*/$:-(/'2$,'()"(:*.(!-,':'+$2*#(:$."(-./"+"/$(&*(:!"6"&-D( 0"!( &")"( @$/$( !$1$20"&( +*( :*6( '@0*.&0*:*( +"/*20"( $( 6')$( )"( 1*(1$4-!&'.)-(+*(1"('12'&$(&*(:*17(R,'( '1"+-0"/"(16$1*'(%*($&$#$0*/$:-D(@$)"/"(u stanju da dajete svojim pretpostavljenima i korisne predloge i sugestije za -1*:!.*:*&0"('!4*&$%*#$0"( '12':*&0*D(%*( '1/$%*&0"(:")"4(-5$&,*(-(!*+-D(%*(uštedu u vremenu i materijalu, što je, nesumnjivo, donositi koristi vašoj '!4*&$%*#$0$D( *(-(,!*0&0'0( 2$&$0$( $( :*6*( 2$5&'7(L6$1*'( %*( $&$#$0*/$:-( /!"@*(+*(ima svoje granice. Preterana inicijativa, pogotovu ako neki posao obavljate

134

na svoju ruku bez konsultovanja nadležnih rukovodilaca, može da dovede i do kršenja radne discipline, i da ima štetne posledice po organizaciju.

5. L '1'@&'1/( !$2*4'>*:*&0*7( B:*( '1'@$&*( 0"( &"' ;'+&*( 20-+$6*( ,*+*D($%2*%")$( $%( .,'21,'4(*6@$0"&/*D( '5$&0-( +*( !*+"( $( 1/- *0-(-( '/ -&'( &':-( $(njima nepoznatu sredinu. Sve im tada iz42"+*( &"'@$5&'( $( !*%2$5$/'( '+(ambijenta u kome su do tada živeli, pa je nužno da se što brže prilagode &':'0(1!"+$&$($(+*(1*:2*+*0-(1:"(/".,')"(&*(,'0"(&"6$&':&'(&*$2*%"(&*(&':$&$( '12-7(L '1'@&'1/( !$2*4'>*:*&0*(+*0"( !*+&$,-( :")-( 1$4-!&'1/( $( !*%:$0*(6-(sm$1*'( %*( 1*!*+&0-( $( '1")*&0"( 1'2$+*!&'1/$( 1( ,'2"4*6*( &*( '12-7( <(organizaciji nijedna jedinica nije tako samostalna da bi mogla da obavlja poslove bez saradnje sa ostalim jedinicama, pa je zato potrebno da i radnici pokažu volju i smisao za saradnju. U odre>"&$6( 1$/-*#$0*6*D( -6"1/'( +*(kritikujete kolege koji nisu stigli da završe povereni im posao, treba da im '&-+$/"(1:'0-( '6')D(0"!()"/"(,*1&$0"($(:$(6')$(!*5-&*/$(&*(&0$;':-( '6')($(1*!*+&0-7( L '1'@&'1/( !$2*4'>*:*&0*( $( 1&*2*320$:'1/( '1"@&'( +'2*%"( +'(izr*3*0*(-(12-5*0":$6*(,*+*(-( '12-($1,!1&-(&" !"+:$>"&"(/".,')"7(<(/*,:$6(situacijama, umesto da vas zahvati panika, treba da se što brže prilagodite &':$6(-12':$6*($( !'&*>"/"(&*0@'20*( !"."&0*D(*,'( 0"( '/!"@&'( $(-(1*!*+&0$(1(kolegama, da biste mogli da savl*+*/"(1:"(/".,')"($(-1 ".&'('@*:$/"( '1*'7

6. B1")*&0"('+4':'!&'1/$7(I'!*/"(@$/$(1:"1&$('+4':'!&'1/$(,'0-(1/"( !"-%"2$( -/!"&-/,-(,*+*(1/"(1/- $2$(-(!*+&-('!4*&$%*#$0-D(0"!()"(:*.(!*+($(:*."( '&*.*&0"(imati pozitivne ili negativne posledice na organizaciju kao celinu. Svaki vaš propust u radu, bilo da je posledica vaše površnosti ili zakašnjenja može da &*&"1"(./"/-('!4*&$%*#$0$7(R,'(0'.($6*6'(-(:$+-(+*( '1*'('@*:20*/"D(-(:")$&$(12-5*0":*D(@"%(+$!",/&"(,'&/!'2"( !"/ '1/*:20"&$;(- koji, razume se, moraju da ima0-( ':"!"&0*( -( :*1( '&+*( 0"( 0*1&'( +*( )"/"D( *,'( $6*/"( '1")*&0"('+4':'!&'1/$D( '12':"( '@*:20*/$( 1*:"1&'D( /*5&'( $( &*( :!"6"( $( +*( &")"/"($1,'!$.)*:*/$(1$/-*#$0-(+*(:*1(&$,'(&"(,'&/!'2$."(i gubuti vreme ili koristiti ga u privatne svrhe, nauštrb posla i vašeg rad&'4( -5$&,*7( B1")*&0"('+4':'!&'1/$($6*(:"%"($(1*(:*.$6( !$:*/&$6(3$:'/'67(=$,'(:*6(&")"('1 '!$/$(+*(0"(:*.( !$:*/&$(3$:'/(:*.*(2$5&*(1/:*!($(+*(&$,'(&"6*( !*:'(+*(1"(6".*(-(/'7(Ali, imajte u vidu da, ako vodite neuredan život, i ako se dovoljno ne odmarate, :*.*( 1"( !*+&*( 1 '1'@&'1/( '1/" "&'( 16*&0-0"D( *( /$6"( )"( 1"(16*&0$:*/$($(:*.(!*+&$(-5$&*,7

7. P'0*2&'1/( !"6*( !"+-%")-7( L:$( %* '12"&$( $6*0-( '+4':*!*0-)"( '@*:"%"( $odgovornost prema svojoj organizaciji. Obaveze i odgovornost koju ste preuzeli dugujete celom kolektivu, organizaciji u kojoj obavljate posao. E!"6*(/'6"D('+(:*1(1"('5",-0"(+*(1:'0-(+-3&'1/(&*(!*+&'6(6"1/-('@*:20*/"(,'!",/&'D( 1*:"1&'( $( 1( -&$6( %*2*4*&0"67( G"5( 0"D( +*,2"D( '( :*.'0( 2'0*2&'1/$( !"6*( %*0"+&$#$7( L:*,*( '!4*&$%*#$0*( $6*( 1:'0"( 1 "#$9$5&"( $&/"/ese pa, razumljivo, i svoje poslovne tajne. Kao što se u državnim ustanovama od 12-3@"&$,*(/!*3$(+*(5-:*0-(+!3*:&-(/*0&-D( *(5*,( '1/'0"($(%*,'&1,"- sankcije za one koji prekrše ovaj propis, tako i u radnoj organizaciji postoje poslovne

135

tajne, koje ste duž&$( 5-:*/$( $( :'+$/$( @!$4-( +*( 1"( &"( 1*%&*0-7( Q'( 0"( '1"@&'(:*3&'( -( 6*&0$6( 6"1/$6*( $( 1!"+$&*6*D( 4+"( 1-( 20-+$( 5".)"( -( ,'&/*,/-D( *(poslovne tajne mogu lakše da procure, tim pre što konkurencija nastoji da sazna i otkrije namere i poslovne tajne svojih partnera.

8. Q*5&'1/D( !"#$%&'1/( $( *6)"&0"7( A"+&'( '+( '1&':&$;( !*:$2*( '12':&'4 '&*.*&0*( 1:*,*,'( 0"( '&'( ,'0"( !' $1-0"( /*5&'1/( &*( '12-( $( -( '12':&$6('+&'1$6*7( E!:$( $1 $/( /*5&'1/$( '2*3"/"( !$+!3*:*0-)$( 1"( 1/!'4'( !' $1*&'4(!*+&'4(:!"6"&*7(Q*5&'1/(/!"@*(+*($1 '20*vate u celokupnoj svojoj aktivnosti. W$2'( +*( 0"( !"5( '( /'6"( +*( &*( :!"6"( !$ !"6$/"( ':"!"&$( :*6( "2*@'!*/( $(izveštaj, bilo da spremite potrebnu dokumentaciju ili da do kraja izvršite &",-('@*:"%-(:"%*&-(%*(!',($/+7(E'!"+(/*5&'1/$($( !"#$%&'1/(0"(:*3&*('1'@$&a-( '12-7( L:*,$( %*+*/*,( /!"@*( '@*:$/$( &"( 1*6'( &*( :!"6"D( :")( 1( &*0:")'6(pažnjom i precizno, jer propusti i nepažnja mogu izazvati teške posledice. Pomislite samo na katastrofalne posledice koje mogu nastupiti ako apotekar nije precizan u doziranju lekova i2$(*,'(6*.$&':'>*(&*(3"2"%&$#$(&"( './-0"(striktno promenu signala.

9. E*6)"&0"( 0"( :*3&*( '1'@$&*7( E*6)"&0"( 6'3"( @$/$( -!'>"&'D( *2$( 6'!*( 1"( $(:"3@*/$7(?*( 1"( &"( @$1/"(6'!*2$( '12*&0*/$( 1*6'( &*( *6)"&0"( '1/'0$( @"%@!'0(sredstava koja umesto vas "pamte" - '+( :'>"&0a agende, spiska posetilaca, zabeleški, pa sve do raznih kartoteka. Sva ta sredstva pomažu vam da u 1:*,'( +'@*( 1( 2*,')'6( 6'3"/"( !':"!$/$( &"./'( ./'( &$1/"( %* *6/$2$D( *( '!"+(/'4*( &*( ':*0( &*5$&( :"3@*/"( $( 1:'0"( *6)"&0"7(?!3$/"( 1"( -:",( !*:$2*( +*( 0"(bolje svaku stvar, koja vam može zatrebati, zapisati, nego se pouzdati u -!'>"&-(1 '1'@&'1/( *6)"&0*(0"!('&*(6'3"(-('+2-5&'6(/!"&-/,-(+*(%*/*0$7

10. _!".,"( &*( '12-7( S"1/'( 1"( +".*:*( +*( &*( '12-( $%( !*%&$;( !*%2'4*( &*1/*0-(napete situacije, u kojima treba da pokažete sposobnost da kontrolišete sami 1"@"( $( 1$/-*#$0-( ,'0*( 0"( &*1/*2*D( &"( 4-@")$( 3$:#"7( C1/'( /*,'( '&",$( -/( )"/"(dospeti u vremenski tesnac zbog mnogih zadataka koji su vam se nagomilali bez vaše krivice. Koncentrišite se prvo na najhitnije zadatke, pa posle toga '1/" "&'( !">$/"( &*( !".*:*&0"( '1/*2$;7( S$6( !$6"/$/"( +*( 1/"( '4!".$2$D(nemojte dozvoliti da vas uhvati panika, pa da po svaku cenu pokušate da grešku zataškate. Odmah potražite svog pretpostavljenog i obavestite ga detaljno šta se dogodilo. Nemojte pokušavati da umanjite grešku i njene ":"&/-*2&"( '12"+$#"D(:")( './"&'($($1,!"&'($%&"1$/"(1:"(./'(6-(-(/'6(12-5*0-(6'3"(@$/$('+( '6')$(%*($1 !*:20*&0"(4!".,"D(,*'($('&'(./'(2$5&'(6$12$/"(+*(@$(@$2'( ,'!$1&'( !"+-%"/$7( B:*,*:( :*.( '1/- *,( 1$4-!&'( )"( &*$)$( &*(razumevanje. Ako vam pretpostavljeni upute neki prigovor ili kritiku, primite je mimo i nemojte diskutovati i polemisati. Ukoliko uopšte niste %*12-3$2$( !$4':'!(,'0$(:*6(0"(- -)"&(0"!(&$( !"/ '1/*:20"&$(&$0"(&" '4!".$:$D(pa i oni mogu pogrešiti - ni tada nemojte reagovati i nemojte svaljivati odgovornost na ostale kolege, pa makar i znali da su oni krivi. Radije 1*5",*0/"( !:-( !$2$,-( ,'0*( :*6( 1"( -,*3"D( *( '&+*( 6$!&'( $%&"1$/"( 1:'0"(razloge i objasnite stvari.

136

4.7. Poslovne komunikacije

U usmenoj poslovnoj komunikac$0$(:"'6*(0"(%&*5*0&'(,*,'(1"(!"*2$%-0"($%2*4*&0"D(0"!( 0"( /'( @$/*&( -12':( +*( 1"( '@"%@"+$( ' /$6*2&$( $( 6'4-)$( $&/"!"1( 1*4':'!&$,*( %*(1*+!3*0D( '+&'1&'( +*( 0"( $%2*4*&0"( 0"+$&'( %&*5*0&'( '( '&'6"( ./'( &-+$( ,*'(informaciju. Naime, zaboravlja se ono poznato pravilo da nije važno samo šta se ,*3"D(&"4'($(,*,'(1"(,*3"D(0"!(5"1/'('+(/'4*(J,*,'(1"(,*3"K(%*:$1$($(,!*0&0$(!"%-2/*/7

Izlaganje zavisi i od toga kako se obavlja usmena komunikacija, a ona može biti u vidu:

profesionalnih razgovora ili sastanaka;

govora;

diskusija;

debata i prigodnih govora (pozdravni govori, zahvalnice, pristupnice - prigodne

besede i sl.).

C%2*4*&0"( )"(@$/$( +!-4*5$0"( *,'( 0"( !"5( '( !'9"1$'&*2&'6( !*%4':'!-( $2$( 1*1/*&,-D( *(+!-4*5$0"( *,'( 0"( !"5( '( +"@*/$( $2$( '( !$4'+&'6( 4':'!-7( <( !'9"1$'&*2&$6(razgovorima ili na sastancima izlaganje mora da bude usmereno na razjašnjavanje 1/!-5&$;(1/:*!$7(E'1"@&'(0"(%&*5*0&'(./'(-(':'6($%2*4*&0-("6'#$0"(&"6*0-(:"2$,'4(uticaja.

Izlaganje, u okviru govora, ima sasvim drugu funkciju. Najpre se radi o tome da govorom žel$6'( +*( +"9$&$."6'( '+!">"&$( #$20( &*( /*0( &*5$&( ./'( $&9'!6$.-)$($1/':!"6"&'( $( 6'/$:$."6'( 12-.*'#"7( <( 4':'!-D( '!"+( 2'4$5,'4( &$%*D( @$/&-( -2'4-(imaju emocija, duh i razum, ali i volja. Govornik, pored informacije unosi i svoj stav.

<(+$1,-1$0$(1"('@$5&'( '2*%$(od nekoliko bitnih elemenata koji treba da detaljnije '1:"/2"( '+!">"&$( !'@2"67( E'( !*:$2-D( +$1,-1$0*( 1"( !"*2$%-0"( '12"( '+!">"&'4(4':'!*( $2$( -( ',:$!-( !'9"1$'&*2&'4( !*%4':'!*( $( 1*1/*&*,*D( '12"( -:'+&"( !"5$((govora) voditelja razgovora. Diskusija, po pravilu, ne treba da traje dugo, mora da 6*,1$6*2&'($1,20-5$(1-@0",/$:$%*6($(+*('1&*3$(1*6'(&",$('+(@$/&$;(*!-46"&*/*(%*('+!">"&$(%*,20-5*,7(<,'2$,'(1"(&"('@"%@"+$(':*0(6$&$6-6D('&+*(+$1,-1$0*(+'@$0*(&"4*/$:&'(-16"!"&0"7(=*!'5$/'D(-(',:$!-( '12':&$;(!*%4':'!*D(ako je preduga i sa nepotrebnom naracijom i emotivnim nabojem, kod slušalaca stvara otpor.

?"@*/*( +'%:'20*:*( 4':'!&$,-( :$."( :!"6"&*( $( !'1/'!*( %*( $1,*%7( L*6*( !"5( 0"(dovoljno jasna, jer se radi o dijaloškom organizovanju usmene komunikacije. Debata podrazum":*( +*( 1"( 4'!'&$,( 6'3"( -,20-5$/$( -( /"6-( J6'!*( +*( 0"( +'@!'(poznaje) i da može pratiti ravnopravno sa drugim sudionicima razvoj debate.?"@*/':*/$(%&*5$(:'+$/$(,'&:"!%*#$0-(!*:&' !*:&'7

8*+*( 0"( !"5( '( !$4'+&$6( &*1/- $6*D( /!"@*D( $1/*)$( +*( 1"( '&$( @*:"( /!"&-/&$m1$/-*#$0*6*(-(+!-./:"&'0(1!"+$&$($2$(1-(:"%*&$(%*(&","(+!-./:"&"D(*2$($(2$5&"('+&'1"7(Q-( 1"( +' -./*( '+!">"( &$:'( "6'/$:&'4( &*@'0*D( 1*'@!*%&'4( '12':20*:*&0*D( *22( $(

137

$1/$#*&0*( '0"+$&$;( '1'@$&*( '&'4*( ,'6"( 0"( - -)"&( ':*0( !$4'+&$( 4':'!7(B/-+*( $(naziv prigodniD(./'(%&*5$(+*(0"(&",'6"(J$2$(&"5"6-K(- -)"&($2$( '1:")"&7(W$/&'(0"(+*(1"(,!'%(':*0(4':'!('1"/$($(2$5&*(&'/*(,'0*(6'3"(+*(:*!$!*('+(&*4':"./*0*("6'#$0*(do njihovog izliva.

Da bi se obezbedili svi ovi oblici usmene poslovne komunikacije potrebno je da se sagledaju metode izlaganja govornika. To mogu biti:

1. 5$/*&0"72. usmeno izlaganje sa i bez koncepta (podsetnika).3. usmeno izlaganje zatvorenog tipa sa diskusijom.4. usmeno izlaganje '/:'!"&'4(/$ *(1*(6">- $/*&0$6*($5. usmeno izlaganje konverzacija (sa -4!*>"&$6(,'&/!'2&$6( $/*&0$6*K7

1. S$/*&0"(0"(&*0&" '3"20&$0$(&*5$&($%2*4*&0*D(0"!(&*(&$:'-(,'6-&$,*#$0"(1/:*!*'+!">"&"( 16"/&0"7( E'!"+( /'4*D( 5$/*&0"( $1/':!"6"&'( -/$5"( &*( 12*@20"&0"(:$%-"2&'4( ,'&/*,/*( 1*( 12-.*'#$6*D( $( -( /'6( 16$12-D( 6'3"( +')$( $( +'(nepovoljn'4( !$0"6*('+!">"&$;($&9'!6*#$0*7

S$/*&0"(0'.(-:",(%*-%$6*(:"'6*(%&*5*0&'(6"1/'(-(',:$!-(6"/'+*($%2*4*&0*D(0"!(0"(&*01$4-!&$0"($(&"(%*;/":*(:"2$,"( !$ !"6"7(I">-/$6D(,*+(1"('+2-5$6'(%*(':*0('@2$,($%2*4*&0*D(6'!*6'(-5$&$/$(1:"(+*('@"%@"+$6'(+'@!-(,'6-&$,*#$ju i da informacije stignu do slušalaca u optimalnom obliku. Veoma je važno da li je govornik (onaj ,'0$(5$/*K(%*$1/*(*-/'!( /",1/*7(R,'( 0"('&(*-/'!( /",1/*D('&+*()"( $( 5$/*&0"( '( !*:$2-(biti bolje i delotvornije, jer govornik dobro zna tekst (pisani govor) i onda može da -&"1"(+':'20&'("2"6"&*/*(,'0$()"('@"%@"+$/$(+*(5$/*&0"(+'@$0"( !*:-(6"!-($(@-+"(-(funkciji.

2. Usmeno izlaganje sa i bez koncepta je kao oblik izražavanja mnogo 9-&,#$'&*2&$0"( $( !*,/$5&$0"D( 0"!( 1"( '1/$3-( 6&'4'( @'20$( !"%-2/*/$( -('@"%@">$:*&0-(6">-1'@&"(,'6-&$,*#$0"(4':'!&$,*($(12-.*2*#*7(C(+',(1"(,'+(5$/*&0*(4-@$( $2$( 0"(&"+':'20*&(:$%-"2&$(,'&/*,/D(,'+(-16"&'4($%2*4*&0*( 0"( /'('@"%@">"&'( &*( 6&'4'( :")"6( &$:'-7( Q'( 0"( $( '1&':&*( !"+&'1/( -16"&'4(izlaganja.

3. Usmeno izlaganje sa konceptom traži da se jasno u fazi pripreme obezbedi '+!">"&$( +"9$&$1*&$( ,'&#" /( J '+1"/&$,K( $%2*4*&0*D( ,'0$( 6'!*( +*( '@-;:*/$(&*0%&*5*0&$0"(/"%"(4':'!*D(/07(+*( '1"@&'(&*%&*5$(@$/&"($&9'!6*#$0"7(G"5(0"('('&$6( -+*!&$6( $( &*0%&*5*0&$0$6D( *2$( $( '( '&$6( 69'!6*#$0*6*( ,'0"( @$/&'('+!">-0u govornikov stav prema temi, koja se obrazlaže. U tom smislu podsetnik ima dvostruku funkciju: on istovremeno služi kao podsetnik dok se govornik nalazi u toj fazi, ali istovremeno je i stalni korektivni faktor, ,'0$6( 1"( 1:'+$( &*( &*06*&0-( 6'4-)&'1/( $6 !':izacije. Sve je unapred !$ !"620"&'($(4':'!&$,($6*(1/*2&'(6'4-)&'1/(+*( !*/$(1:'0"($%2*4*&0"($(+*(1"(u datom momentu koriguje.

4. Usmeno izlaganje bez koncepta. Ova vrsta izlaganja je provokativna i u osnovi podložna improvizaciji. Osnovna slabost je u tome što se govornik

138

može tokom izlaganja vezati samo za nekoliko informacija. Ostale onda ili 1*6'(':2*.(1 '6"&"($2$($;(0"+&'1/*:&'(%*@'!*:$7(C(+!-4'D(%&*5*0&$0"D(./'(1:"(bitne informacije nemaju isti tretman i nisu dovoljno odmerene i tako date slušaocima. To na kraju stvara, ili može da stvori, pogrešnu predstavu i da usmeno izlaganje više šteti, nego koristi. Zbog toga se poslovnim ljudima !" '!-5-0"( +*( 1:*,'( -16"&'( $%2*4*&0"( @-+"( &*06*&0"( !"*2$%':*&'( 1*(konceptom. To je minimum poslovnosti i obaveza prema slušaocima.

5. Usmeno izlaganje zatvorenog tipa. Ovo izlaganje jasno odreduje da je govornik u situaciji da iskaže ceo svoj govor, pa tek onda se prelazi na !*1 !*:-D('+&'1&'(+$1,-1$0-7(G"5(0"D(%&*5$D('(/*,:'6(:$+-(-16"&'4($%2*4*&0*(-( ,'6"( &"( '1/'0$( 6'4-)&'1t prekida dok traje izlaganje. To govorniku '6'4-)*:*(+*(12"+$('+!">"&$(!$/*6($($%2*4*&0"(:'+$( !"6*(!*&$0"(-/:!>"&'6(konceptu. Ono se realizuje u kompaktnoj formi. Negativno je to što se +"2$6$5&'(4-@$(,'&/*,/(1*(12-.*'#$6*(+',(/!*0"( $%2*4*&0"( 0"!(0"(!"5('(:")"6(:!"6"&1,'6( $&/"!:*2-( $( ./'( 1"( ,*1&$0"(-( +$1,-1$0$(6'!*(:!*)*/$( &*( '5"/*,7(Ovaj vid usmenog izlaganja danas je skoro dominantan i po pravilu najfunkcionalniji.

6. <16"&'( $%2*4*&0"( %*/:'!"&'4( /$ *( 1*( 6">-( $/*&0$6*( +'1/*( 0"( 12'3"&'( $(zahteva od govornika ne samo veliku koncentraciju, nego i vladanje 5$&0"&$#*6*7( G"5( 0"D( &*$6"D( '( /*,:'6( -16"&'6( $%2*4*&0-( -( ,'6"(sagovornik ima prava da na interesantnim mestima prekine govornika i '1/*:$(6-('+!">"&*( $/*&0*7(_':'!&$,( !",$+*(1:'0"( $%2*4*&0"(&*( /*0(&*5$&(što prvo odgovori na sva postavljena pitanja, pa tek onda nastavlja soje izlaganje. Osnovna slabost ovog vida izlaganja je u tom što se ne mogu !"+:$+"/$( !",$+$($(,'2$,'()"($;(@$/$D(*(/'(6'3"(@$/&'(+*(-6*&0$(-/$1*,(#"2$&"(govora.

7. Usmeno izlaganje otvoreno4( /$ *( 1*( -4!*>"&$6( ,'&/!'2&$6( $/*&0$6*( $2$(konverzacioni stil, je veoma složeni vid izlaganja materije sagovomicima. B&'(1"(!*%2$,-0"('+(-16"&'4($%2*4*&0*(1*(6">- $/*&0$6*(1*6'(-(/'6"(./'(0"(':+"( !"5( '( 0"+&'0( :!1/$( ,'&:"!%*#$0"7( Q'( &*$6"D( '+!*%-6":*( +*( se vodi +$0*2'4(-(,'6"D(4':'!&$,(,*'(:'+$/"20(!*%4':'!*($6*( !:"&1/:'7(Q".,')*(0"(-(/'6"(./'(@!'0( $/*&0*(&$0"('4!*&$5"&( $(./'(5"1/'(@*.( $/*&0*(6'4-(4':'!&$,*(da odvuku na drugu stranu. Prednost je, što sagovornik može u svakom trenutku da postavi pitanje $(/!*3$('@0*.&0"&0"D(*2$(0"(12*@'1/(*,'(@*.(/'( !">"(u drugu krajnost. Ipak u poslovnim razgovorima ova metoda izlaganja je +"2'/:'!&*( $( /!"@*( 0"( ,'!$1/$/$7( R2$D( -%( '+!">"&-( &*%&*5"&-( &* '6"&-H(govornik, odnosno voditelj razgovora mora da bude dobro pripremljen i koncentrisan, kao i da obezbedi dosta dopunskog materijala i dopunskih $&9'!6*#$0*(%*(1:*,$(12-5*07(=*0:*3&$0$( &0"4':(%*+*/*,( 0"(+*(,'+(':'4(:$+*($%2*4*&0*( -:",( :'+$( !*5-&*( '( #"2':$/'1/$( $( '( #$20-( $%2*4*&0*7( T"./$6(skretanjem pažnje na ono što je najvažnije i usmeravanjem razgovora može se obezbediti kvalitet ovog vida izlaganja.

139

Sve ove metode izlaganja imaju prevashodno za cilj da obezbede potpunu usmenu '12':&-(,'6-&$,*#$0-D( +*('6'4-)"( !'/',( !*:$;( $&9'!6*#$0*( $( +*(-( '12':&$6(razgovorima obez@"+"( */6'19"!-( 6">-1'@&'4( '12':&'4( !*%-6":*&0*( $( './':*&0*7( ="( /!"@*( %*@'!*:$/$( +*( 0"( !"5( &*0 !"D( '( '12':&$6( !*%4':'!$6*( -(,'0$6*( '0"+$&*5&*( $%2*4*&0*( !"+1/*:20*0-( 1*6'( 0"+&-( ,*!$,-( -( 2*&#-( ,'0$('@"%@">-0"( +*( 1"( !*%4':'!$( !"*2$%-0-( ./'( ,:*2$/"/&$0"( $( daju povoljne poslovne rezultate.

<( !$2'4(':'6"(%*(*!4-6"&/':*&$(!"/'!$5,$($1,*%(6'4-( '12-3$/$($(12"+")"(6$12$7

1. ?'@!'(4':'!$/$(%&*5$(6$12$/$(-%:$."&'7

Renan

2. _':'!&$,(&"(-/$5"(1*6'(1:'0$6(4':'!'6H('&(-/$5"($(+!-4$6(:$+':$6* svoje 2$5&'1/$7

Corcas

3. =$0"(+':'20&'(+*(1"(%&*(./*(/!"@*(,*%*/$D(&"4'($(+*(1"(/'(,*3"(&*('+4':*!*0-)$(&*5$&D(./'(-(6&'4'6"(+' !$&'1$(+*(4':'!($%*%':"(&*6"!*:*&$(-/$1*,7

Aristotel

4. ?:*("2"6"&/*(1-( '/!"@&*(+*(1"($%4!*+$($1/$&*H(%*6$1*'($(5$&0"&$#"7

!"#$!%&

5. Ubedljivost se m'3"( $%4-@$/$( ' 2*:'6( !"5$D( 9!*%*7 Preterivanje je jedna

:!1/*(&"$1/$&"7(Q!"6*(0"($%:"1&*( !$!'+&*("6'#$0*($%*%:*&*(1&$1;'+20$:'.)-(

!"6*( '42"+-( -@2$,"7(B&*(+' !$&'1$(+*(1"(-5$&"(:")$(&* '!$7

Riant

G"50-(1"(&"(1*6'(1/:*!*(1:"/D(!"50-(1"(5-:*(2$5&'1/($(&0"4':(6'!*27(L*6'(5':",('+(&"1-6&0:$;(:!2$&*(6'3"(@$/$('!*/'!7(S':",-(,'0$(1"(1 !"6*(+*($%-5*:*(4':'!&$./:'(treba postaviti ova pitanja:

Ko si ti?

^/*()".(4':'!$/$[

8'6"()".(4':'!$/$[

O*./'()".(4':'!$/$[

8'2$,'()".(+-4'(4':'!$/$[

4.8. Metode izlaganja menadžera

Sažeto, duhovito i zanimljivo voditi konverzaciju, ili govoriti na nekom skupu, ili javnom mestu posebna je veština. Kao što ima raznih društvenih situacija, tako $6*( $( !*%&$;( :!1/*( !*%4':'!*H('+( '@$5&'4D( 1:*,'+&":&'4D(+'( :!2'( '%@$20&'4D(,'0$(zahteva dobro poznavanje teme na koju se razgovara.

140

Treba izbegavati razgovore, kojima bi se moglo razbiti dobro raspoloženje. Pravilo ,'0"4( 1"( /!"@*( 5:!1/'( +!3*/$D( 0"( +*( &$,*+*( &$,'4( &"( ':!">-0"/"( -( &0"4':$6('1")*&0$6*7( L:*,$( !*%4':'!( /!"@*( +*( 1"( '@*:20*( -20-+&$6( !"5$6*7(=*!'5$/'( /!"@*(obratiti paznju na to da se ne govori mnogo o sebi, jer je to gotovo uvek dosadan i neugodan razgovor za drugoga.

S"1/'(0"(:")*(:"./$&*(+'@!'(12-.*/$D(&"4'(+'@!'(4':'!$/$7

S':",( ,'0$( &"6*( 1/! 20"&0*( +*( +!-4'4( 1*12-.*D( !"1/*0"( +*( @-+"( 1vestan svoga nestrpljenja. Samim tim, pravi osnovnu grešku u razgovoru. Retki su ljudi koji su sposobni da zabavljaju celo društvo, a da ne postanu dosadni i nametljivi. Ako ne spadate u te ljude, onda u društvu govorite, ali pustite i druge da kažu šta misle i žele.

W!@20$:'1/(0"(&"(1*6'( '6*&0,*&0"(+'@!'4(-,-1*D(:")($(6*&*(,'0*(:*6(5"1/'(6'3"(&*.,'+$/$D(&*!'5$/'(,'+(20-+$(,'0$(:*1(&$1-(+'@!'(- '%&*2$7(S"1/'()"(1"D(&*('1&':-(':"(:*."('1'@$&"D(&"(1*6'(+'&"/$( '4!".*&(%*,20-5*,D(+*(1/"(-(+!-./:-(&*6"/20$:$D(&"4'( )"( $%'1/*/$( ',-.*0( +*( - '%&*0-( :*."( +!-4"D( '1'@$&"7( R,'( :*1( '5&-($%@"4*:*/$D( &"6'0/"( 1"( 5-+$/$D( &"4'( ',-.*0/"( +*( '@-%+*/"( 1:'0-( 1,2'&'1/( !"6*(1-:$.&'6( !$5*&0-7

Ako vodite razgovor sa osobama koje ste tek upoznali, onda je najbolje da odaberete ne,-(' ./-(/"6-D(*(+*($%@"4*:*/"(!*%4':'!(2$5&"( !$!'+"7(C%*@"!$/"(/"6-(koja može interesovati vašeg sagovornika: sport, putovanje, muziku, literaturu, 12$,*!1/:'D(9$26D(*,/-"2&*(%@$:*&0*($(12$5&'7

Mnogi ne mogu da se odupru tome da se upuste u razgovor i na temu koju slabo '%&*0-D( *( 5*,( $( &"( !*%-6"0-7( Q'( $;( '@$5&'( +':'+$( -( &" !$2$,"( $( -( '5$6*(sagovornika deluju kao neznalice, iako to sigurno nisu, ali u oblastima koje '%&*0-7(<(/*,:$6(12-5*0":$6*D(0"(&*0@'20"(12-.*/$(!*%4':'!D(*(*,'(&",'($%(+!-./:*(zatraži vaše mišljenje, sasvim mirno i otvoreno priznajte da tu oblast ne poznajete toliko dobro, da biste mogli da date siguran sud. Isto tako, ni suprotno mišljenje u +$1,-1$0$( &"( @$( /!"@*2'( +*( :!">*( :*.( '&'17( L:*,$( 1/*:( $2$( 6$.20"&0"( !$;:*/$)"( 1"(mnogo lakš"(*,'(1-( $%!"5"&$(-6"!"&$6(42*1'6D(*,'(1"(-(4':'!-('1"/$( './':*&0"(prema protivniku, kao i skromnost i plemenitost onoga ko govori.

E'1"@&'( '42*:20"( -( !*%4':'!-( 1-( .*2"( $( :$#":$7( E!*:*( 0"( :"./$&*( !'&*)$( !*:-(6"!-(-(/'6"D(/07('#"&$/$(,*+(1"(6'4-( !$5*/$ :$#":$( $(,'2$,'(+*2",'(1"(6'3"( $)$(-(/'6"7( Q'( )"/"( &*0@'20"( '1"/$/$( *,'( :'+$/"( !*5-&*( '( 1*1/*:-( +!-./:*( $( &0"4':'6(!*1 '2'3"&0-7(G*%-620$:'(0"(+*()"/"($%@"4*:*/$(12'@'+&$0"(:$#":"(*,'(1/"(-(+!-./:-(koje slabije poznajete. Ako je raspoloženje u društvu tak:'D(+*( !$5*&0"(:$#":*(&$0"(neumesno, i ako ste u društvu intimnijih prijatelja, i vi se tome pridružite. Ali ako !$6"/$/"(+*(.*2*($2$(:$#(,'0"(1/"($1 !$5*2$(&$1-( !$;:*)"&$($(+*(0"(16";(-1$20"&D(@'20"(0"(+*(1"(',*&"/"( !$5*&0*(:$#":*D(0"!(:*6(/'(&"(2"3$7 Ostavite to drugima koji su u /'6"( :"./$0$7( L$4-!&'( 0"( +*( %@'4( /'4*( &")"/"( @$/$( 6*&0"( %*&$620$:$( $( %*@*:&$( -(drustvu.

141

C%@"4*:*0/"(- '/!"@-( 12'@'+&$0$;( $%!*%*( $( 1':,$D( -( !*%4':'!-D(-(@$2'( ,'0'0( ,-)$D(,*'($(-(+!-./:-(&*0@2$3$;D( *(:*6(1"('&+*(1$4-!&'(&")"(desiti da ih upotrebljavate u +!-1/:-(,'0"()"(:*6(/'(%*6"!$/$7

="-,-1&'(0"D(*($(&$0"( !" '!-520$:'(-(!*%4':'!-($2$(-(:")"6(+!-./:-($%&'1$/$(+"/*20"($%( $&/$6&'4( 3$:'/*( 1:'4( $( /->"47(?!-4'6"( 1"( &$,*+*(&"( ,*3"( +*( 2*3"(&"4'( +*( 1"(možda vara; sagovornika ne sme6'(+!3*/$(%*(,* -/V(&"(- *+*06'(-(!"5(,*+*(+!-4$(4':'!"V(%":*&0"(0"(&"./'(&*0&" !$1/'0&$0"(./'(6'3"6'(-5$&$/$(,*+*(!*%4':*!*6'(1*(+!-4$67( S$6( ' *%$/"( +*( 0"( &",'( 6$12$6*( 1,!"&-'( &*( &"./'( +!-4'D( $( &"6*( @*.(&*!'5$/"( :'20"D( +*( :*1( 12-.*D( @'20"( 0"( +*( !"1/*&"/" da govorite. Ne pokazujte da ' *3*/"( &"%&*&0"( $2$( '4!".&'( $%4':'!"&"( !"5$( 1:'4*( 1*4':'!&$,*7(8*+( '( &",'6(govorite, recite njegovo ime, a ne "on" ili "ona". Ne upuštajte se s nekim u razgovor koji ostali prisutni ne razumeju, ili ne mogu sudelovati u njemu. To je isto tako nepristojno, kao i šaputati u društvu.

C(,*'(&*0:*3&$0"H(&"($1/$5$/"(-(!*%4':'!-(1-:$."(1"@"($(&"(-%@->-0/"(1"(/'2$,'D(+*(/'&(:*."4(!*%4':'!*( '1/*&"( ':$."&($(3-5*&7

L/!*&"(!"5$(&"6'0/"(- '/!"@20*:*/$(*,'(&$1/"( '/ -&'(1$4-!&$(-(&0$;':' %&*5"&0"D($(u njihov pravilan izgovor.

R,'( 1/"( &*:$,2$( +*( &",-( !"5( 5"1/'( '&*:20*/"D( ,'0*( 1"( '@$5&'( &*%$:*("poštapalicom", nastojte da je izbacite iz svoga govora. Ona je ne samo suvišna, &"4'( 5"1/$6( '&*:20*&0"6( %*6*!*( 1*4':'!&$,*D( *( :*."( !$5*&0"( 5$&$( +osadnim. S"1/"( './* *2$#"(1-H(!"#$6'D(5$&$(6$(1"D(,*3"6(0*D(':*0D('&*0D($/+7

<(1:*,'+&":&'6(!*%4':'!-D(@$2'(-(,-)$D(&*(0*:&$6(6"1/$6*D(@$2'(-(+!-./:-D(5"1/'(- '/!"@20*:*6'( !"5$H( $%:'2$/"D( 6'2$6D( ;:*2*D( ' !'1/$/"7( B:"( !"5$( '2*,.*:*0-(' ;'>"&0"( $( !*%4':'!( $ 5"1/'( '6'4-)*:*0-( +*( 1"( '+!">"&$( '12':$( $( 6">-1'@&$(odnosi lakše i brže pozitivno razvijaju. Sve što želite da dobijete od drugoga %*/!*3$/"(!"5$6*(6'2$6D($2$($%:$&$/"D(*(%*:!.$/"(!"5$6*(;:*2*($2$(' !'1/$/"7(R,'(&"./'(nekome dajete, nudite ili pružate, k'!$1/$/"( !"5( $%:'2$/"D( ,*'( $( ,*+( &",'4*( !' -./*/"( $1 !"+( 1"@"D( $2$( 6-( -1/- */"(6"1/'7( L(6'2$6( )"/"( '5"/$( 1:*,-( 1:'0-(6'2@-( $2$( %*;/":7( G"5$H( $%:$&$/"( $( ' !'1/$/"( - '/!"@$/"( ,*+( '12':20*:*/"( &",'4(nepoznatog da biste dobili potrebnu informaciju, zatim ako ste nešto pogrešili u kretanju, pri ulasku ili izlasku iz prostorija ili prevoznih sredstava, ukoliko ste !",$&-2$( &",'4*( -( !*%4':'!-D( $2$( 6*( ./*( -5$&$2$( ./'( &$0"( -( 1,2*+-( 1( 2" $6( '&*.*&0"67(B&"()"( '6')$(+*(:*6(1"(&"(%*6"!$(/'2$,'( '4!".&'6( '1/- ,-D($li-5$&0"&'0( &"1 !"/&'1/$7( ="( - *+*0/"( +!-4$6*( -( !"5V( !$2$,'6( +'2*1,*( -( +!-./:'D(:*."( 0"(+*(4*( !:$( '%+!*:$/"V(&"6'0/"('6*2*3*:*/$(1*4':'!&$,"V(&"( $1/$5$/"(1:'0"(.,'2':*&0"D( '!",2'D( 1:'0( +!-./:"&$( '2'3*0D( &"( 4':'!$/"( '6')-( !-,-D( +!-4$6(!"5$6*D(&"(+'+$rujte svoje sagovornike rukama u toku razgovora; ne došaptavajte se u društvu.

4.9. Retorika u izlaganju menadžera

G"/'!$,*( 0"( 1 '1'@&'1/( 4':'!"&0*( !$2*4'>"&'4( %*( -:"!*:*&0"( M1 '1'@&'1/M(-'5*:*&0*(@$/&'4($( !$6*!&'4(1:'01/:*(,'0$6(1"(6'3"(-:"!$/$7

142

Retorika je &*-,*(,'0*(&*1(-5$(+*(2" '(-16"&'($%!*3*:*6'(1:'0"(6$12$(*2$($(:"./$&*(funkcionalnog delovanja govora.

O*( !"/'!$,-( 0"( :"'6*( :*3&'( ,*,'( +*( 1"( &",'( !"5$6*( -@"+$D( -:"!$( $( !$+'@$0"( %*(ideju ili akciju, jer to je oduvek bila i ostala osnovna potreba javnog govorenja,

R,'(1"('@"%@"+$('+!">"&$('+&'1($%6">-(4':'!&$,*($(1*4':'!&$,*D('&+*(0"(!"/'!$,*(,*'( :"./$&*( -:"!*:*&0*( :"'6*( '%$/$:&*7( Q*0( '+&'1( /!*3$( +*( 1"( $1 -&"( 12"+")$(uslovi:

Govornik:

da pristane na ravnopravan odnos sa slušaocem;

+*(4':'!$($%(1:'4(2$5&'4(-verenja; +*( 4*!*&/-0"( +*( &")"( !$6"&0$:*/$( &$,*,:"( 1*&,#$0"( !'/$:( 12-.*'#*(

(auditorijuma) ako ga ne uspe uveriti.

Slušalac:

mora biti sposoban za ravnopravan razgovor;

1 !"6*&(+*( !'6"&$(1:'0"(6$.20"&0"(*,'(4*(4':'!&$,(-:"!$(-(+!-,5$0"V

spreman da postupi prema novom uverenju.

_':'!"&0"(0"(6-2/$6"+$0*2&'7(E'!"+(0"%$5,$;(%&*,':*(/-(1-(0'.($(20-+1,$(42*1D(4"1/D(mimika, ponašanje govornika i sagovornika. Ono je organizovano pre svega za prostorni kanal jer se preko njega realizuje prenos informacija od jednog do+!-4'4(5':",*($2$(*-+$/'!$0-6*(-($1/'6(- realnom vremenu.

A*:&'(4':'!"&0"(0"( '1"@*&(&*5$&($('@2$,(4':'!"&0*D(0"!(4*(+"9$&$."('+4':'!&'1/(%*(0*:&-(!"5D('@!*)*&0"(0*:&'1/$($(:"./$&*(,'6-&$#$!*&0*(,!'%( !'1/'!&$(,*&*2($(!"*2&'(vreme. Javno govorenje zahteva da se realizuje celokupno govornikovo '@!*%':*&0"( $( 5$/*:*( !$!'+*(&0"4':'4(4':'!*(1*@"!"(-(1*+*.&0$D( /!"&-/&$(4':'!&$(iskaz.

Govori se da bi se saopštila neka informacija, ukazalo na neko stanje, iznelo ono ./'( 5':",*( 6'!$( $( ./'( 3"2$( +*( 1*' ./$D( *2$( 4ovori se najpre da bi se delovalo na sagovornika.

Sa psihološkog aspekta, svako govorenje je usmereno samo na jedno - da se zadobije poverenje sagovornika i da se on ubedi u ono što mu govornik iznosi. Taj odnos deluje obrnuto kada je u pitanju sagovornik. On se po pravilu dobrovoljno opredelio da sluša, da sudeluje u govorenju.

?*(2$()"(1"(-1 '1/*:$/$( '/!"@*&(,'&/*,/(-(/',-(4':'!*(&*0:$."(%*:$1$('+(4':'!&$,*D(1 '20&$;(-12':*(%*(!"/'!$5,$($1,*%($('+(1*1/*:*(*-+$/'!$0-6*7

8*,'()"( 1"( !"*2$%':*/$( !:$( ,'&/*,/ i uopšte zadržati pažnja auditorijuma, žavisi najviše od govornika i njegove sposobnosti da komunicira sa mnoštvom, ali i od /"6"D( - '/!"@"( 1:$;( !"/'!$5,$;( 1!"+1/*:*( $( - treme govornika. Trema igra veoma :*3&-(-2'4-D(0"!(5*,(&$(4':'!&$#$(1*(:"2$,$6($1,-1/:'6(&$1-('12'@'>"&$(/!"6"7(B&*(6'3"( @$/$( '+1/$#*0&*( $( +"2':*/$( '%$/$:&'( *,'( 1"( 0*:20*( &*( '5"/,-( ,*'( +"'( !$ !"6"(%*('+!">"&$(&*1/- 7(L*:2*>$:*&0"(/!"6"(0"(+"'('@*:"%"(4':'!&$,*($('&'(

143

1"( ,!'%( $1,-1/:'( &"( 1*6'( -5$D( &"4'( $( '1/*0"( +"'( 4':'!&$,':'4( 1/*:*( !ema 0*:&'6(&*1/- -7(E'5"/&*(/!"6*( '( !*:$2-(6'3"(+*(&"1/*&"(,*+*(1"(-1 '1/*:$( !:$(kontakt sa auditorijumom.

E'+!-50"(1*:!"6"&'4(4':'!&$5,'4($%!*3*:*&0*(6'3"6'( '+"2$/$(&*(5"/$!$('1&':&"(grupe: razgovori (dijalozi), kratki monolozi, govori i posebne govorne vrste.

G*%4':'!$( $2$( +$0*2'%$( 5$&"( !"/'!$5,"( :!1/"( -( ,'0$6*( 1-+"2-0"( &",'2$,'D(&*06*&0"( +:*( 4':'!&$,*7( L:*,$( 1"( 4':'!&$,( '@!*)*( 1*4':'!&$,-( $( '5",-0"(neposredno govorno reagovanje. Tu spadaju službeni razgovori, ankete, intervjui, debate, nabacivanje ideje i razgovori o datoj temi.

Kratki monolozi - Monolog je svaki duži, razvijeniji govor jednog licaJ4':'!&$,*K( - -)"&( +!-4$6( 2$#$6*( J1*4':'!&$,-D( *-+$/'!$0-6-K7( G"5( 0"( '(izlaganju raznim vidovima (predavanje, referat, izveštaj, saopštenje), a može biti i pripovedanje, opisivanje i objašnjavanje.

8!*/,$(6'&'2'%$(1-(,'6 '%$#$01,$(%*',!-3"&"D(,!*)"(&"+$0*2'.,"(#"2$&"D(*(/"6*/1,$(i stilski deo su šireg okvira ili povoda. Glavne vrste kratkih monologa su: uvodna !"5D(-:'+&'($%2*4*&0"D($%0*:*D(:"1/D(+$1,-1$0*D(komentar i izveštaj.

Govori - 1-(-(&*5"2-(+-3$(6'&'2'%$($('@!*+-0-(/"6-(,'6 2",1&$0"7(B1&':&*($6(0"('+2$,*(+*(1-(1*6'1/*2&"(!"/'!$5,"(#"2$&"D(5*,($(,*+*(1-(,!*/,$7(_':'!(0"(&*!'5$/$( '@2$,( -16"&'4( 6'&'2'.,'4( $%2*4*&0*( !"+( 12-.*'#$6*7( `$20( 6-( 0"(-@">$:*&0"(ili pridobijanje slušalaca.

?"2':$(4':'!*(1-H(X7(-:'+D(Y7($%2*4*&0"D(Z7('@!*%2'3"&0"D(a7(%*,20-5$:*&0"7

I'4-( @$/$( $( '2$/$5,$D( &*-5&$D( 1-+1,$D( !"2$4$'%&$7( E!:$( 1"( !"*2$%-0-( &*05".)"( &*(6$/$&%$6*D(+!-4$(-(:$+-( !"+*:*&0*D( !"9"!*/*( $(,'!"9"!*/*(&*(&*-5&$6(1,upovima, /!")$(-(:$+-(1-+1,'4( 2"+'*0"*D(*(!"2$4$'%&$(-('@!*)*&0-(:"!&$#$6*7

E'1"@&"(4':'!&"(:!1/"(5$&"(4':'!"&0*(,'0*(1-(1"(!*%:$2*( $2$(-(1,2' - savremenih 6"+$0*( $2$( 1-( 1 "#$9$5&*7( Q'( 1-H( :'+$/"201/:'D( &*0*:*( - '@*:"./"&0"D( !":'>"&0"D(prenos, pripovedanje i recitovanje.

Razgovori ili dijalozi mogu biti:

1. L2-3@"&$( !*%4':'!$( 1-( &*06*1':&$0*( !"/'!$5,*( :!1/*7(_2*:&*( $6( 0"( 9-&,#$0*1 '!*%-6":*&0"( '( !*,/$5&$6( 1/:*!$6*D( *( :'+"( 4*( '( !*:$2-( 4':'!&$,( $(sagovornik.

2. R&,"/"( !"+1/*:20*0-(,!*/*,(!*%4':'!($%6">-(*&,"tara i anketiranog, u kome samo anketar postavlja pitanja, a anketirani daje odgovore. Bitni su: uzorak ispitanika, set pitanja i sl.

3. Intervjui su posebna vrsta razgovora u kome jedan pita, a drugi odgovara. Pitanja su jednostavna i treba da obezbede zanimljivost. Dijalog zavisi od onoga ko vodi intervju.

4. Debate su razgovori o temi u kojoj sagovornici zauzimaju suprotna polazišta $(%*1/- *0-(1- !'/&"D(5"1/'(' !"5&"(1/*:':"D(*2$(1(/'2"!*&#$0'6D(@"%(:!">*&0*($(- *+$#*7(T'>"(1"(&*05".)"( ':'+'6(&*-5&$;($( '2$/$5,$;(+$2"6*7

144

5. =*@*#$:*&0"( $+"0*D( '+1/$5"( !*%4':'!( $( !$,- 20*( !"+2'4"D( *( !'@2"6( 0"(-&* !"+( 1*6'( &*%&*5"&7(`$20( 0"( +*( 1"( ,!'%( ':*0( :$+( !*%4':'!*('/,!$0"(:")$(@!'0(6'4-)$;(!"."&0*7(="($&1$1/$!*(1"(&*(+"@*/$D(&"4'(1"(!"4$1/!-0-($+"0"D(+*(@$(se kasnije izvr.$2*( !"$1 $/$:*&0*($('+2-5$:*&0*7

6. G*%4':'!( '( +*/'0( /"6$( $6*( 0*1&'( '+!">"&-( /"6-( $( -5"1&$#$( 0"( $1/!*3-0-( $( !'+-@20-0-D(1:"(+',(&"(+'>"(+'(6">-1'@&"(1*42*1&'1/$7(G" 2$,"(1-(,!*/,"D(2'4$5,"($(*!4-6"&/':*&"7(L*6'( '&",*+(1"($+"(-(6'&'2'4(- diskusiju.

Monolozi su:

<:'+&*( !"5( 0"( 6'&'2'4( ,'0$( ,!*/,'( &*0*:20-0"( &",$( !"+6"/D( 6$1*'( $2$(4':'!&$,*7(="6*(.$!$;(,'6"&/*!*($(-:'+&*(!"5( '( !*:$2-('/:*!*(&",-(+!-4-(:!1/-(4':'!*7(B@$5&'( 0"(,*%-0"(:'+$/"20(1,- *D(*(6'!*(@$/$( !$ !"620"&*D(&"(improvizovana.

Uvodno izlaganje je monolog koji ne samo da najavljuje predmet, nego i daje osnovne smernice za razgovor. Po pravilu uvodno izlaganje je umesto -:'+&"(!"5$(-(',:$!-(!*%4':'!*D(!*%2$,-0"(1"('+(-:'+&"(!"5$( '(/'6"(./'($6*(za cilj da iznese glavne elemente i smernice za razgovor, pa je i vremenski +!-4*5$0"(1/!-,/-!&'7

C%0*:*( 0"( $%!"5"&*( ,!*/,*( $&9'!6*#$0*( '+4':'!&"( 2$5&'1/$( ':'+'6( &",'4(+'4*>*0*7(C6*(9-&,#$0-($('@*:"./"&0*($(+',-6"&/*7

T"1/( $%&'1$( 1*6'( @$/&"( '+*/,"( D&*( !*%-620$:( ,'!",/*&( &*5$&7( I'!*odgovoriti na pitanja - ko, gde, kad, šta, koliko i kako.

?$1,-1$0*(0"(5"1/*(:!1/*(,!*/,'4(6'&'2'4*7(8'6 '%$#$01,$(1"(6*2'(!*%2$,-0"('+( 4':'!*7( Q'( 0"( 4':'!( -( 6*2'6( 1*( 12"+")$6( +"2':$6*H( X7( /$/-2$1*&0"D(Y7(-:'+D(Z7($%2*4*&0"D(a7('@!*%2'3"&0"D(]7(%*,20-5*,($(b7(%*;:*2&'1/(&*( *3&ju.

Komentar ima za cilj da iznese obavezan stav o nekom poznatom, a %&*5*0&'6( +'4*>*0-7( 82*1$5&'( 0"( !"/'!$5*&D( 0"!( 6-( 0"( '1&':&$( #$20( +*(govornik uveri druge u ispravnost svog stava.

C%:"./*0( ' $1-0"( &",$( +'4*>*0( $2$( !"+6"/( :'+")$( !*5-&*( '( ;!'&'2'4$0$( /'g+'4*>*0*7(=*2*%$(1"($%6">-(:"1/$($(,'6"&/*!*7

Govori mogu biti:

1:"5*&$(4':'!$,

prigodni govori,

zdravice,

pozdravni govori,

nekrolozi.

I'4-( @$/$( '2$/$5,$D( &*-5&$D( 1-+1,$D( !"2$4$'%&$7( E!:$( 1"( !"*2$%-0-( &*05".)"( &*(mitinzima, drugi u vidu predavanja, ref"!*/*( $(,'!"9"!*/*(&*(&*-5&$6(1,- ':$6*D(/!")$(-(:$+-(1-+1,'4( 2"+'*0"*D(*(!"2$4$'%&$(-('@!*)*&0-(:"!&$#$6*7

Posebne govorne vrste su:

145

Voditeljstvo ili konferansa. Voditelj je dirigent razgovora. U poslovnimrazgovorima o datoj temi, na sastancima, na stru5&$6( $( &*-5&$6(panelskupovima i okruglim stolovima, u seminarskom obliku nastave. Voditelj planira trajanje i delovanje. Mora biti dobro obavešten, pažljiv slušalac i poznavati proceduralnu tehniku.

=*0*:*D( '@*:"./"&0"( 0"( 0"+&'1/*:&*( !"/'!$5,*( 9'!6*( ,'0*( +*0"( '+!">"&*('@*:"./"&0*7(B@$5&'(1"(!"*2$%-0"( !",'(6*16"+$0*7

E!":'>"&0"( 1*( 0"+&'4( 0"%$,*( &*( +!-4$7( E'1"@&'( 0"( %&*5*0&'( 1$6-2/*&'(prevodenje. Traži poznavanje jezika i pažljivo slušanje, dobru memoriju i $%-5"&-( '1"@&-(/";&$,-(@"2"3"&0*7

Prenos je pripov"+*&0"(%@$:*&0*D(+'4*>*0*($2$(1 ",/*,2*(J,-2/-!&$;D( '2$/$5,$;D(sportskih i zabavnih) preko radija ili televizije u realnom vremenu.

Pripovedanje je oblik monološkog govora sa hronološkom organizacijommaterije o kojoj se govori. Može biti opisivanje ili objašnjenje.

G"#$/':*&0"(0"($&/"! !"/*/$:&'(4':'!"&0"( !"+( -@2$,'6( "1&$5,$;D(-(&*5"2-D/->$;(/",1/':*7(<:'+&$(+"'(&"(16"(@$/$(+-4($(6'3"(+*($6*(&",'2$,'( '1"@&$;(celina: zadobijanje naklonosti, stvaranje zanimanja za izlaganje i upoznavanje sa sadržajem.

Kod zadobijanja naklonosti važno je pristojno i funkcionalno oslovljavanje, ali i 1,!'6&'( !"+1/*:20*&0"(1:'0"(2$5&'1/$(-%($%!*%"( './':*&0*(%*(1*4':'!&$,"7

Koncentracija pažnje auditorijuma ili 1/:*!*&0"(%*&$6*&0*(%*($%2*4*&0"( '+1/$5"(1"(isticanjem povoda i razloga, kao i ciljeva govora.

Upoznavanje sa sadržajem je veoma kratko u vidu osnovnih odrednica kako bi se kasnije mogao dati celokupniji uvid.

Glavni deo - izlaganje - se sastoji od kazivanja i dokazivanja.

8*%$:*&0"( $6*H( !*1 '!">$:*&0"D( $%2*4*&0"( /"6"( $( /:!+&0"7( G*1 '!">$:*&0"( :'+$(!*5-&*('(/'6"(,*,'(1*+!3*0( '+"2$/$($(!*1 '+"2$/$7

?',*%$:*&0"( 0"( $( /"3"( $( %&*5*0&$0"7( ?',*%$:*&0"6( 1"( '@"%@">-0"( :*20*&'1/( $(-:"!20$:'1/( &*."4( /:!>"&0*7( E'1/'0"( '@0",/$:&$( $( 1-@0",/$:&$( +',*%$7( B@0",/$:&$(dokazi se dele na direktne i izvedene dokaze.

?$!",/&$(+',*%$(1-(+',*%&$(6*/"!$0*2D(-/:!>"&"(5$&0"&$#"D( !':"!"&$( '+*#$D(@!'0":$($(' ./" '%&*/"(5$&0"&$#"D(*($%:"+"&$($2$($&+$!",/&$(+'@$0*0-(1"(2'4$5,$6( -/"67

L:$( ':$( +',*%$( $6*0-( %*( #$20( +*( '+- !-( 4':'!&$,':'( /:!>"&0"( i pobijaju suprotstavljene tvrdnje.

<:",( /!"@*( '2*%$/$( '+( '%&*/"( /:!+&0"( +*( :*20*( 5-/$( $( +!-4-( 1/!*&-D( 0"!( 1"( &*( /*0(&*5$&( &*0@'20"( '@$0*0-( &"+':'20&'( -/"6"20"&$( 1/*:':$( $( %*+'@$0*( ':"!"&0"(auditorijuma. Objektivni dokazi nisu uvek dovoljni da pridobijemo publiku, pa treba pribegavati i subjektivnim.

146

U retorici subjektivni dokazi, kao što su dokazi autoritetom, analogije, - '!">$:*&0"D( $%!","( $( '12':$#"D( ,*'( $( !$6"!$( 6'4-( @$/&'( +*( '6'4&-( -( !$+'@$0*&0-(*-+$/'!$0-6*7(<(/'6"(4':'!&$,(6'!*($6*/$('+!">"&u meru.

O*,20-5*,( 1"( 6'3"( $( &*6"!&'( &*0*:$/$D( $( '( !*:$2-( /!"@*( +*( $6*( /!$( +"2*H(sažetak (kratak rezime), poziv i efektan završetak.

L*3"/*,($2$(!"%$6"( !"+1/*:20*( '5"/&-(6$1*'($(#$20(4':'!*7 Poziv - <(&0"6-(1"( 0*5$6($( '1"@&'($1/*,&-/$6(!"5$6*($1/$5"(#$lj razgovora,

*2$($( '%$:*(&*( !$;:*/*&0"(&*.$;(6$12$($(- -)-0"(-(*,#$0-(,'0*($%(&0$;(12"+$7 Efektan završetak - B@$5&'( +'+"( &",*( 0*,*( !"5"&$#*D(1"&/"&*#$0*7(=*!*:&'D(

'12"(/'4*(+'>"(%*;:*2&'1/(%*(1/! 20"&0"($( *3&0-7 P'4$5,'( '@2$,':*&0"( 4':'!*( %*;/":*( '0*5*&$(6"&/*2&$( &* '!7( Q-( '1"@&'(

/!"@*( $1/*)$( &"/",1/-*2&*( 4':'!&*( 1!"+1/:*H( 0"%$,D( '6">"&'1/( '06':*D('6">"&'1/( /"6"D( '1/- &'1/( !*%6*/!*&0*D( 9'!6*2&'-2'4$5,$( !'#"1$(J+"+-,/$:&$( $2$( $&+-,/$:&$(%*,20-5*,KD( './':*&0"(9'!6*2&'-2'4$5,$;( !'#"1*D(dokazi i objašnjenja.

Netekstualna govorna sredstva su:

$%!*%$/'( &*42*.*:*&0"( ,20-5&$;( !"5$( - 16$1*'&$#*( J5$6"( 1"( &0$;':( 16$1*'(stavlja u jasnu opoziciju sa suprotnim);

odvajanje pauzama delova govora, koji se po smislu razlikuju;

gestovna pratnja odvajanja i naglašavanja, i

jasna dikcija.

Jezik sadrži:

!*:$2*&(!"+'12"+(!"5$(-(!"5"&$#$,

1*+!3*0&"('+2$,"(2'4$5,'4(4':'!*(1-(0*1&'1/($(2'4$5,$($%:'+$,

'6">"&'1/( '0mova - k20-5&$( '06':$(6'!*0-(@$/$('+!">"&$($(/*5&'($1,*%*&$, o6">"&'1/( /"6"( 4':'!*( - dobar govornik treba: X7( -&* !"+( +*( %&*( ./*( )"(

govoriti; 2. to da najavi u uvodu; 3. toga da se u svom govoru drži i 4. u%*,20-5,-(+*(1*36"('&'(./'(0"($%!",*',

dokazi - b$/&$(1-( !"(%*,20-5$:*&0*(,*,'(@$(1"(-/:!+$2'('&'(./'(3"2$6'(+*(1"(%*,20-5$7

=*0:*3&$0"( - '%'!"&0"( %*( 2'4$5,'( 4':'!"&0"( 42*1$H( &"6*( %*,20-5$:*&0*D( &"6*(+',*%$:*&0*D( &"6*( /-6*5"&0*( @"%( 5$&0"&$#*7( O*( 4':'!( /!"@*( 1*,- $/$( 5$&0"&$#"D( '+*/,"D( *!4-6"&/"7( B/-+*( 2'4$5,'( 4':'!"&0"( !"/ '1/*:20*( 0*1&-( +$,#$0-D( $%@'!(1$&/*,1$5&$;('@2$,*(,'0$( '0*5*&'( $%!*3*:*0-(2'4$5,"('+&'1"D(- '/!"@*(0*1&$;(!"5$D(pridržavanje teme, pregleda raspodela izlaganja. Sve ovo treba uraditi na temelju 5$&0"&$#*7( Q!*0*&0"( 4':'!*( 0"( $%-%"/&'( %&*5*0&'( - Q!"@*( &*-5$/$( '+6"!*:*&0"(vremena govora.

Govor je društveno pravo, ali i obaveza. Treba znati kada nije dobro govoriti.

147

4.10. ;6 :6+2+!2+)(#<+6(!4(!'"-+)*+!:"9$"')"5!6(45"'"6(

E!$ !"620"&'1/( '12':&'4(!*%4':'!*(-/$5"(&*(&0"4':(-1 ";7(T*3&'( 0"('@*:$/$(1:"( !$ !"6"($(&*(:!"6"($(1 !"6&'(+'5",*/$( '5"/*,(!*%4':'!*7(E!$ !"6*&0"(!*%4':'!*(0"( &*0%&*5*0&$0*( 9*%* -( ,'0'0( 1"( &*( '1&':-( 6'4-)$;( '+*/*,*D( !'0",/-0"( /',( $(&*5$&('+:$0*&0*( '12':&'4(!*%4':'!*7

E!$ !"6"( 6'4-( @$/$( !*%2$5$/'( '!4*&$%':*&"H( X7( '+!">$:*&0"( 1/!*/"4$0"( '12':&'4(!*%4':'!*D(Y7( !$,- 20*&0"( '/!"@&$;( $&9'!6*#$0*D(Z7(1,$#$!*&0"(6'4-)$;('+2-,*(1*(varijantama, 4. pripreme radnog koncepta celog toka razgovora, 5. pripreme :'+$/"20*(!*%4':'!*(%*(-:'+&'($%2*4*&0"($(b7(/";&$5,"( !$ !"6"7

L/!*/"4$0*( '12':&'4( !*%4':'!*( 0"( !$ !"620"&$( '1/- *,D( ,'0$( '@"%@">-0"(realizaciju postavljenih ciljeva. Ona je uvek uslovljena temom razgovora i menja se zavisno od partnera, vremena i drugih trenutnih uslova. Radi se o opštim '+!"+&$#*6*D( ,'0$6*( 1"( -/:!>-0-( '1&':&$( !$&#$ $( $( !*:#$( +"2':*&0*( -( ',:$!-(pripreme, ali i u toku razgovora. Osnovno je da se što bolje upoznaju svi elementi u vezi sa poslovnim partnerom, ili partnerima, tako da se dosta pouzdano mogu odrediti i njihovi ciljevi.

<(/'6(16$12-(&*:'+$6'(&","(&*0%&*5*0&$0"('+!"+&$#"H

1. *&*2$%$!*/$( $( +"/*20&'( !'-5$/$D( &*( '1&':-( !*&$0$;( !*%4':'!*( $22( +'@$0"&$;(informacija, strategiju poslovnih partnera i u tom smislu otkriti polaznu poziciju;

2. '16$12$/$( '4'+&-( */6'19"!-( %*( !*%4':'!D( ,*,'( @$( 1"( $%@"42"( 6'4-)"(&* "/'1/$D( $( '6'4-)$'( !$@2$3&'( !*:&' !*:*&( /!"/6*&( 1:$6( -5"1&$#$6*( -(razgovoru;

3. pripremiti i detaljni plan inf'!6$1*&0*( 1*( 6'4-)$6( '+4':'!$6*( &*( $/*&0*(partnera. Istovremeno pripremiti i potrebna pitanja za dobijanje ili proveru '+!">"&$;($&9'!6*#$0*V

4. $%!*+$/$(+"/*20*&( 2*&(*!4-6"&/':*&0*(1*("2"6"&/$6*(%*($2$( !'/$:(-%(6'4-)"(,'!$.)"&0"($(+'+*/&$;(*!4-6"&*/*V

5. pos"@&'( !*%6'/!$/$( &*5$&( $%!*3*:*&0*( $( !$ !"6$/$( '+!">"&$( @!'0( !"/'!$5,$;pitanja i odrediti metode izlaganja, ne samo voditelja razgovora, nego i 6'4-)$;(-5"1&$,*(!*%4':'!*($

6. pripremiti i alternativne ciljeve, manje pogodne varijante ili kompromise, kako bi se obezbedio i minimalni cilj: kontinuitet saradnje.

O*( 1:*,$( ,'&,!"/*&( '12':&$( !*%4':'!( '+!">-0"( 1"( +"/*20&*( $( '1"@&*( 1/!*/"4$0*7(Polazi se od ovih opštih principa:

E!$,- 20*&0"( '/!"@&$;( $&9'!6*#$0*( 0"( :"'6*( %&*5*0&*( "/* *( -( ',:$!-(pripreme poslovnog razgovora. Ona podrazumeva da organizatori razgovora, '2*%")$( '+( '+!">"&$;( 1/!*/"4$0*( $( #$20":*( !*%4':'!*D( '+!"+"( $%:'!"($&9'!6*#$0*D(*2$($('!4*&$%-0-(9$%$5,'( !$,- 20*&0"(4!*>"7

148

L,$#$!*&0"(6'4-)$;('+2-,*(1*(:*!$0*&/*6*(0"("/* *(,'0*(12"+$( '12"(+'@$0"&$;$(1$1/"6*/$%':*&$;($&9'!6*#$0*7(O&*5*0&'(0"(+*(1"D(&*('1&':-(+'@!$;( !'#"&*D(1,$#$!*0-( '+2-,"D( ,'0"( 1"( 6'4-( !"*2$%':*/$7( Q!"@*( :'+$/$( !*5-&*( $( '( !*:$2&'6D(0"%$5,$( '/ -&'(5$1/'6($1,*%-7

E!$ !"6*&0"(!*+&'4(,'&#" /*(!*%4':'!*( 0"(12"+")*("/* *(-( !$ !"6$7(ìlj je +*(1"('@0"+$&$(1:"(./'( 0"(+'(/*+*(-!*>"&'(!*+$(1,$#$!*&0*(/',*(!*%4':'!*H('+( !'#"&"( /!*0*&0*D( *( 1:"( +'( 6'4-)$;( !"."&0*7( Q'( 0"( !",* $/-2*#$0*( 1:"4*('&'4*(./'(0"(-( !$ !"6$(-!*>"&'7

Priprema voditelja razgovora za uvodno izlaganje - ,20-5&$( 0"(+"'( ripreme poslovnog razgovora i dolazi tek pošto se detaljno analizuju prethodne pripreme.

<:'+&'( $%2*4*&0"( /!"@*( +*( @-+"( -16"&'( $( '&'( 1"( /"6"20$( &*( '&'6"( ./'( 0"( :")('@"%@">"&'( ,!'%( !*&$0"( "/* "D( *( /'( 0"H( !$,- 20*&0"( $&9'!6*#$0*( $( 1"2",#$0*(materijala na osnovu strategije i cilja konkretnog razgovora. Pored toga, u pripremi za usmeno uvodno izlaganje voditelja razgovora treba imati u vidu još i ove elemente.

1. '+!">$:*&0"(42*:&$;( !"6$1*(J !$ !"6*(%*(,'&#" /($2$( '+1"/&$,KV

2. povezivanje ovih elemenata u celinu -%( '@*:"%-( +*( 1"( :'+$( !*5-&*( '(kultivisanom govoru i izbegnu sve zamke, koje mogu nastati zbog &"+':'20&"(0"%$5,"(,'6 "/"&/&'1/$V

3. $&+$:$+-*2&*D(*( '/'6($(1/!-5&*(- 0"%$5,*(!"+*,#$0*(':*,'( $1*&'4($%2*4*&0*7

4. '+!">$:*&0"( ,20-5&$;( !"5$( $( 1!3$( $%2*4*&0*( J./'( :oditelju razgovora treba da '6'4-)$(+*(1"D(-(-16"&'6($%2*4*&0-D( '1"@&'(%*+!3$(&*(/'6(+"2-D( '1"@&'(ga interpretuje);

5. pravljenje koncepta koji bi se koristio u usmenom izlaganju.

Q";&$5,"( !$ !"6"('@-;:*/*0-(12"+")"H

1. '+!"+$/$( +*&D(+*/-6D(:!"6"( '5"/,*7( /!*0*&0"D( ,*'( $(6"1/'(4+"( )"(1"('@*:$/$(razgovor;

2. -/:!+$/$(@!'0(-5"1&$,*(-%(/*5&"(&0$;':"(4"&"!*2$0"D(2$5&"($(9-&,#$'&*2&"V

3. '+!"+$/$($( '1"@&'(%*+-3$/$(1*!*+&$,"D(,'0$(#"(:'+$/$(!*5-&*('(1:$6(+"/*20$6*(/";&$5,"( !$ !"6"( J'@*:"./"&0*( :!*/*!-D( !':"!*( !'1/'!$0*D( '@"%@">"&0*(,'!$.)"&0*(12'@'+&'4(:!"6"&*(1:$;(-5"1&$,*D( '1"@&'(4'1/$0-D( !':"!*(1:$;(* *!*/*( !"( '5"/,*(1*1/*&,*D(+'5",(4'1/$0-($(1$7KV

Uspešna priprema poslovnih razgovora predstavlja:

pripremu poslovnog razgovora,

prikupljanje potrebnih informacija,

1,$#$!*&0"(6'4-)$;('+2-,*,

pripremanje scenarija za poslovni razgovor,

pripremanje voditelja za izlaganje i

149

/";&$5,"( !$ !"6"7

Strategija poslovnog razgovora:

cilj i zadaci,

&*5$&('!4*&$%*#$0",

detaljni plan informisanja,

detaljni plan argumentovanja,

&*5in izražavanja,

alternativni ciljevi.

Prikupljanje potrebnih informacija:

odrediti izvore informacija,

napraviti pravi izbor funkcionalnih informacija,

odvojiti deo rezervnih informacija,

9$%$5,$( !$,- $/$($&9'!6*#$0".

L,$#$!*&0"(6'4-)$;('+2-,*H

optimalna varijanta,

realna varijanta,

'5",$:*&*(:*!$0*&/*,

minimalna varijanta,

varijanta - nastavak razgovora.

Pripremanje scenarija za poslovni razgovor:

6'4-)"(:!"6"(/!*0*&0*,

tempo rada,

etape u radu,

tajming.

Priprema voditelja za izlaganje i moderatorsku funkciju:

izlaganje usmeno,

voditeljstvo funkcionalno.

Q";&$5,"( !$ !"6"( /!"@*( +*( '@-;:*/"H( X7( +*&D( +*/-6D( :!"6"D( 6"1/'V( Y7( @!'0-5"1&$,*( $( &0$;':"( 4"&"!*2$0"V( Z7( '@*:"./"&0*( -5"1&$#$6*V( -!">"&0"( !'1/'!$0"V(12'@'+&'( :!"6"( 4'1/$0-V( !':"!*( /";&$,"V( +'5",( 4'1/$ju i dr.; 4. provera da li su '%$:$( - -)"&$( &*( :!"6"V( ]7( ,'( 0"( 0*:$'( +*( 0"( 1 !"5"&( +*( -5"1/:-0"V( b7( '+!"+$/$(%* $1&$5*!*($2$(1&$6*/"20*7

4.11. =1 $!'"-+)*(!poslovnih raztgovora

L/$2':$(:'>"&0*( '12':&'4(!*%4':'!*('+!">-0-($(/$ ':"(:'+$/"20*7(I'4-(@$/$H

150

1. diktatorski tip voditelja je dominantan u odnosu na prisutne, traži strogudisciplinu u radu, efikasan je, racionalno koristi vreme, uspeva da -5"1&$#$6*(&*6"/&"(-&* !"+( 2*&$!*&"('+2-,"V(!*%4':'!(&"6*(+$&*6$5&'1/$7

2. *&*!;$1/$5,$( /$ ( :'+$/"20*( &"( 1 !"5*:*( ,'&92$,/( $%6">-( !$1-/&$;D( &"6*( !":"&/$:&$;(6"!*($(5"1/'(&"6*(&$(!"%-2/*/*V

3. delotvoran tip voditelja uživa u onome što radi, vodi prisutne kroz raspravu @"%( +$!",/&'4(-/$#*0*(&*( '+2-5$:*&0"D( '@"%@">-0"( +$1#$ 2$&-( '/!"@&-( +*( 1"(razgovor efikasno završi.

<(:'>"&0-( '12':&$;(!*%4':'!*(:!2'( 0"(@$/*&( $( !"/'!$5,$( $1,*%7(<12':$(%*(!"/'!$5,$(iskaz su:

1. Spoljni uslovi:

spoljašnjost govornika,

glasni organi: artikulacija, dikcija, modulacija,

nemi organi (gest i izraz): izraz lica; pokret ruke, glave, tela, stav i držanje govornika.

2. Unutrašnji (subjektivni) uslovi:

"/$5,*(:!"+&'1/,

-@">"&0",

6')(,'&#"&/!*#$0",

znanje,

6')(vladanja sobom,

6')(:2*+*&0*(&" !"+:$>"&$67

3. L '20&$(-12':$(%*(!"/'!$5,$($1,*%(1-H

prirodnost,

urednost,

neupadljivost,

prijatna spoljašnjost,

4. Glasni organi:

Govorni organi: grlo, jezik, usne, zubi.

Artikulacija: disanje (tehnika disanja), obrazovanje glasova, pravilno izgovaranje glasova.

?$,#$0*H( &*42*.*:*&0"( !"5$D( 1$&/*46"D( !"5"&$#"V( *,#"&*/( J4!*6*/$5,$D( 2'4$5,$D( 1$;'2'.,$KV( *-%*(J2'4$5,*D( 1$;'2'.,*D(!$/6$5,*KV( */"/$5&'(&*42*.*:*&0"7

Modulacija: monotonija, skaliranje, penjanje i spuštanje tona, ubrzavanje i usporavanje brzine govora.

Nemi organi (gest i izraz): izraz lica; pokret ruke, glave, tela; stav govornika (stoji, sedi); držanje govornika (mirno, staloženo).

151

Greške u artikulaciji: mucanje, vrskanje, tepanje, nazaliranje (unjkavost), .-.,"/*&0"D( $1,*:'1/D( @!%' 2"/'1/D( &"!*%2$,':*&0"( J5( $( )KD( $%4':'!( 42*1*( J!KD(poštapalice u govoru.

Dikcija-&*42*.*:*&0"H(&*42*.*:*&0"(!"5$D(1$&/*46"D(!"5"&$#"V(*,#"nat - 4!*6*/$5,$D(2'4$5,$D( 1$;'2'.,$V( *-%*(- 2'4$5,*D( 1$;'2'.,*D(!$/6$5,*V( */"/$5&'(&*42*.*:*&0"7

4.12. Principi pismenog opštenja

Principi pismenog opštenja su vrlo bitni. Njih uslovljavaju i karakterišu razne osobine i ponašanja u pismenom opštenju.

4.12.1. Kultura pisane #$()L/$2( ,'0$6( $."/"(-(:"2$,'0(6"!$(-/$5"(&*(T*.(-1 ";(-( '12-7(T*.*( $16*D( $&/"!&"(poruke i cirkulari, izveštaji ili poruke poslate elektronskom poštom - sve su to elementi koji idu u prilog Vašim poslovnim potencijalima.

Pismo, koje nije korek/&'(&*12':20"&'($2$(,'0"(&$0"(&* $1*&'(-('+4':*!*0-)"6(/'&-D(6'3"( -:!"+$/$( '&'4*( ,'6"( 0"( - -)"&'7(I'!*t"( :'+$/$( !*5-&*( +*(T*1( '&*0( ,'6"( $."/"(1;:*/$(&*( !*:$(&*5$&7(R,'(&"( './-0"/"(2" "(6*&$!"(-( $1*&'6(0"%$,-D(6'3"(se desiti da to stvori nevidljivu bari0"!-($%6">-(T*1($('1'@"(,'0'0(1"('@!*)*/"($(+*D(-(&*04'!"6(12-5*0-D($*,'(/'(&$1/"(%*12-3$2$D( !"!*1/"(-('/:'!"&-(&"/! "20$:'1/( !"6*(Vama i prema svakom daljem kontaktu.

E'./':*&0"( @'&/'&*( -( $1*&'0( !"5$( '+!*%-6":*( &",'2$,'( 0"+&'1/*:&$;( !$&#$ *D(od kojih su najvažniji: pre nego što nešto napišete, razmislite dobro o onome kome pišete.

B:'(%:-5$(2'4$5&'D(*2$(1-:$."(0"('&$;(,'0$(&* !*:"(12"+")"(4!".,"H

1. $16'(&"(&*12':"(&*(,'!",/*&(&*5$&,

2. $.-( !"+-4*($(/";&$5,$( !":$."(12'3"&*( $16*($22($&/"!&"( '!-,",

3. stil &$0"( !$2*4'>"&(/"6$('(,'0'0( $.-7

4.12.2. Sadržina poslovne korespondencijeE'12':&-(,'!"1 '&+"&#$0-(,*!*,/"!$."(:$."(5$&$2*#*H

1. L/" "&( ':"!20$:'1/$7( <( :")$&$( '12':&"( ,'!"1 '&+"&#$0"( 0"+*&( '0"+$&*#('@!*)*( 1"( +!-4'6( @"%( '4!*&$5"&0*( -( '42"+-( &0"&"( ':"!20$:"( !irode. To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ili "privatno". Ovo se koristi samo kada su zaista u pitanju poverljive stvari, i

152

'@$5&'( 0"(%4'+&$0"(+*(':*,:'( $16'(@-+"(&* $1*&'(!-,'6D(*(&"(&*( $1*)'0(mašini.

Po pravilu, bolje je da stepen poverljivosti prilagodite temi o kojoj pišete, nego'1'@$(,'0'0( $."/"7(Q*,'()"(-(&",$6(12-5*0":$6*(M'/:'!"&*M(9'!6*(@$/$( !$;:*/20$:*D(*(-(&",$6()"/"(3"2"/$(+*('4!*&$5$/"(6'4-)&'1/(5$/*&0*(1:'4*( $16*7

2. Kako nasloviti pismo. Prvo pravilo je da ime i adresa primaoca budu uvek /*5&'( &* $1*&$7( Q'( &"( 16"/"( !aditi otprilike! Ljudi drže do svojih imena i vreme koje provedete da biste utvrdili kako se neko zove nije uludo '/!'."&'7(B:'( '+!*%-6":*(+*( $(-( $16-( $(&*(,':"!/$( /*5&'(&*:"+"/"( $6"(primaoca, njegovu titulu i funkciju.

T")$&*( '12':&"( ,'!"1 '&+"&#$0"( 'bavlja se u formi "Poštovani gospodine / S poštovanjem", sa tekstom pisma u prvom licu množine ("Primili smo Vaše pismo '+( 777( $( $%:"./*0( )"6'( '12*/$( -( !',-( '+( &*!"+&$;( "/( +*&*MK7( B:'( 0"( 1*1:$6(korektna forma za rutinsku korespondenciju, ali je pomalo be%2$5&*( $( 6*&0"(pogodna kada se radi o upitima i urgencijama.

S".)$($(92",1$@$2&$0$(1/$2(0"(ME'./':*&$(4'1 '+$&"(777(L( './':*&0"6MD(4+"(1"( '6$&0-(imena primaoca i autora pisma. Ovakva pisma treba uvek pisati u prvom licu jednine, nikada ne treba koristiti rogobatnu konstrukciju sa autorom pisma.

Kada se malo vi["( %@2$3$/"( 1*( '12':&$6( *!/&"!'6D( -'@$5*0"&'( 0"( +*( ,'!$1/$/"(ML!+*5&$( '%+!*:Mc( &*( ,!*0-( $16*7( B:-( 9!*%-( -:",( /!"@*( ,'!$1/$/$( -( ,*1&$0'0(korespondenciji, jer ako ste je ranije koristili pa je kasnije izostavite, to se može 1;:*/$/$(,*'(M%*;2*>"&0"M('+&'1*7

3. Formalni i neformalni stil. Formalni stil korespondencije pogodan je za :"2$,$(+"'( '12':&"(,'6-&$,*#$0"7(B@$5&'(1"(!*+$('('1'@*6*(,'0"(1"(2$5&'(&"( '%&*0-D(*(,'0"(&*(':*0(&*5$&('@*:20*0-(!-/$&1,e, ali važne poslove za svoje firme - ustanove. Sa aspekta bontona, važan je dosledan i jasan pristup koji 0"( ,'6@$&*#$0*( -5/$:'1/$( $( '12':&"( "9$,*1&'1/$7( N'!6*2&$( 1/$2(,'!"1 '&+"&#$0"(&"(16"(@$/$($%4':'!(%*(4!-@"($(&"-5/$:"(9'!6-2*#$0"7

Kada napišete for6*2&'( $16'D( !'5$/*0/"(4*( $( '1/*:$/"(1"@$( $/*&0"(M?*( 2$(@$;( 0*($1/'(!",*'(*,'(@$;(1"(2$5&'(1!"'(1*('1'@'6(,'0'0( $."6M[

="9'!6*2&$(1/$2(,'!$1/$(1"(-(6*&0"(!-/$&1,'0(,'!"1 '&+"&#$0$D(*(-:",($%6">-('1'@*(,'0"(1"(2$5&'( '%&*0-7(R-/'!( $16*(6'!*(:!2'( *320$vo da izabere ton, koji ne treba da bude ni previše prijateljski, ni previše hladan.

="9'!6*2&$(1/$2(+'%:'20*:*(T*6(+*('&'6"(,'6"( $."/"(0*1&'( !"+'5$/"(1:'0"(2$5&"(1/*:':"( $( $+"0"7( 8*+( 4'+( 6'3"/"D( ':*( $16*( /!"@*( 2$5&'( +*( '/ $1-0"/"( J&",*( $;(neko drugi potpiše u Vaše ime, samo ako baš Vi ne možete) i treba uvek da ih !'5$/*/"( !"(&"4'(./'(@-+-( '12*/*7

4. L2*&0"(,' $0*7(<(:")$&$(12-5*0":*D(,*+*(,' $0-( $16*(.*20"/"(0'.(&",'6('1$6(osobi na koju naslovljavate original (bilo u Vašoj firmi ili firmi primaoca), to /!"@*( 0*1&'( +*(&*%&*5$/"( !$( +&-( $16*( JM,' $0*(+'1/*:20"&*( ,&0$4':'+1/:-D(itd.)- Kada se radi o rutinskim stvarima, primaocu pisma dajete do znanja ko

153

0"(0'.(- '%&*/(1*(6*/"!$0'6D(*('+!">"&"( '0"+$&#"($2$('+"20"&0*('@*:"./*:*/"(da je potrebna dalja obrada.

L2*&0"(,' $0*( $1*6*('1'@*6*(&*(:$."6( '2'3*0-( '&",*+(6'3"(@$/$( !'/-6*5"&'(,*'( *4!"1$:*&( 6*&$!( ,'0$D( !"#$6'( 6'3"( %&*5$/$( +*( &"6*/"( ':"!"&0*( -( *-/'!$/"/(osobe kojoj ste poslali original pisma. Da utisak ne bi bio pogrešan slanje kopija treba uvek da spomenete u tekstu pisma (npr.D(6'3"/"( !")$( M8' $0-( ':'4( $16*(šaljem Vašem direktoru prodaje, kao informaciju.)

5. B+4':'!$( &*( $16*7(=*( $16*( /!"@*( -:",( '+4':'!$/$( '+6*;7( <( '@$5*0"&'0( '12':&'0( !*,1$D(/'(%&*5$(-(!',-('+(/!$(!*+&*(+*&*('+( !$0"6*( $16*(- 5ak i ako u odgovoru treba samo da potvrdite da ste primili pismo. Da bi potvrdile prijem pisama, mnoge firme koriste svoje standardne obrasce (poslate 9*,1'6($2$( './'6K(,'0$D($*,'(1-(+'&",2"(@"%2$5&$D(+*0-(+'(%&*&0*( '.$20*'#-(da je stvar uzeta u obradu.

=*( $16*( 1"( '+4':*!*( 2$5&'( J-( '42"+-( 1*+!3*0*( $16*( $( '/ $1*K( ,*+*( 1"( /'('5",-0"7(B&$(,'0$(.*20-( $16'(&$1-($6 !"1$'&$!*&$(20-+$6*(,'0$(/:!+"(+*(1-( !":$."(važni ili prezauzeti da bi se bavili korespondencijom.

<5/$:'(0"(+*(&*( $/*&0*(,'0*(T*6(0"( '1/*:$o autor pisma odgovorite istim redom, 0*1&'( $( $1,!"&'7( 8*+*( @$( 1"( ':'( &*5"2'( :$."( './':*2'D( $%@"42*( @$( 1"( 5"1/'(nepotrebna dugotrajna korespondencija.

Treba davati poštene odgovore - ako ne možete da odgovorite na pitanja, to i kažite; ako je opravdano da se izvinete, uradite to bez rezerve.

6. Konfliktna pisma. Korespondencija je vrlo nepogodan vid komunikacije kada su konflikti u pitanju. Ima mnogo sporova koji su predmet 1:*,'+&":&"( '12':&"(,'!"1 '&+"&#$0"( $(%*(':"(12-5*0":"(:*3"( !*:$2*(,'0"(treba poštovati.

4.13. Menadžeri u poslovnom razgovoru

E'12':&$( !*%4':'!( 0"( -( 9-&,#$0$( '1/:*!"&0*( '+!">"&'4( '12':&'4( #$20*D( 5"1/'( $('+!">"&"( '12':&"( '2$/$,"7( Q'( 0"( !$2$,*( +*( 1"( '12':&$( 20-+$( 6">-1'@&'( @'20"(upoznaju, da se oslušne i ono što se drugim sredstvima ne može dobiti i tako -/:!+$/$($2$(+' -&$('+!">"&*($&9'!6*#$0*7

E'12':&$(!*%4':'!(1*+!3$(:$."(@$/&$;(5$&0"&$#*(,*'(./'(1-H

1. T!"6"( /!*0*&0*( !*%4':'!*( :*3&'( 0"( 1*( 1/*&':$./*( ,'2$,'( 0"( 6'4-)"( '+!3*/$ *3&0-(1:$;(-5"1&$,*D(*22($(,'2$,'(1"('+( 2*&$!*&'4(6'3"(!"*2$%':*/i u okviru'+!">"&'4( :!"6"&1,'4( 1"46"&/*7( T!"6"( /!*0*&0*( '12':&'4( !*%4':'!*(%*:$1$( '+( 1*+!3$&"( !*%4':'!*D( '1"@&'( '+( -5"1&$,*D( ,*'( $( '+( 1/!*/"4$0"(razgovora i približavanja željenom rešenju, pozitivnom rezultatu. Jedno je sigurno: vreme kao mera može da bude jedino u funkciji onoga što treba da nas usmeri na dobijanje potvrdnog odgovora da je posao sklopljen. Ne treba ni ubrzavati, ali ni nepotrebno usporavati komunikaciju.

154

2. Prostor u kojem se odvija poslovni razgovor treba da bude marketinški tako -0"+&*5"&( +*( *9$!6*/$:&'( 4':'!$( '( 9$!6$D( ',*%-0"( '+!">"&$( -,-1( $( $6$+3+'6*)$&*($(+'%:'20*:*(6'4-)&'1/( -&'4(,'6-&$#$!*&0*D( '1"@&'(-16"&'47(Q'(%&*5$(+':'20&'(-!">"&'4( $( ' 2"6"&0"&'4( !'1/'!*D(,'0$()"('@"%@"+$/$(+*(se usmeno komuniciranje optimalno realizuje (da se glas govornika ne mora '0*5*:*/$($(+*(/'(&"(1/:*!*(+'+*/&"(&* '!"($(4':'!&$,-($(12-.*'#$6*D(,*'($(+*(se predupredi i izbegne stvaranje šuma u komunikacijskom kanalu ili medijumu i sl.). Prostor i atmosfera posebno pomažu voditelju razgovora.

3. Gramatika poslovnog razgovora obuhvata sve elemente kultivisanog govora,ali i one koje razmatra retorika. Kod gramatike poslovnog razgovora posebno mesto zauzima osnov komunikacije - !"5D(0"!(1"( '12':&$(!*%4':'!$(realizuju putem usmenog komuniciranja.

O&*5*0( '12'vnog razgovora jasno je istaknut i definisan njegovim ciljem i%*+*#$6*7( `$20( 6-( 0"( +*( @-+"( 1/*2&$( ',!"/*5( $( ,''!+$&*/'!( 1:$;( '12':&$;(aktivnosti.

N-&,#$0"( '12':&'4(!*%4':'!*(1-(6&'4'1/!-,"7(C%+:'0$)"6'(&*0%&*5*0&$0"H

pokretanje, usmeravanje i koordiniranje poslova; održavanje poslovnih kontakata i razmena informacija izmedu poslovnih partnera;

podsticanje za inovaciju u svim oblastima poslovnog života (kao i transfer svih ideja, misli i rešenja od pojedinca prema pojedincu i sredini).

Forma i usmeravanje poslovnog razgovora zavise neposredno od sadržine,odnosno konkretnih poslovnih zadataka koji su predmet razgovora. Po formi i -16"!*:*&0-D( '12':&$( !*%4':'!( 6'3"( @$/$H( X7( 0*:&$( $2$( +!-./:"&$V( Y7( &*-5&$( $(&*-5&'$1/!*3$:*5,$V( Z7( !$:!"+&$V( a7( /!4':$&1,$( Jmaloprodajni, konkurentni, komercijalni), 5. spekulativni (propagandni).

Metode izlaganja i stil izražavanja voditelja razgovora (sagovornika), kao i drugih *,/"!*( -( '12':&'6( !*%4':'!-( ,'0$( -%$6*0-( !"5D( @$/&'( 1-( '+!">"&$( '12':&'6(strategijom i osnovnom informacijom koja treba da posluži kao osnov za !"*2$%*#$0-( '+!">"&'4( '12*7(L:"( 1"( '+!">-0"( '1&':&'6(%*;/":-( +*( $&9'!6*#$0*(@-+"( !"%"&/$!*&*( ./'( ' /$6*2&$0"( $( @"%( $,*,:$;( :*!$0*@$2&'1/$7( Q'( %&*5$( +*(informacija treba da bude jasna, optimalna i dovoljno istaknuta.

Struktura poslovnog razgovora ima šest etapa: 1. uvod u razgovor ili %* '5$&0*&0"(razgovora, 2, ulaženje u temu ili etapa informisanja, 3, iznošenje argumenata, argumetovanje ili dokazi, 4. reakcija sagovornika, 5. usaglašavanje stavova ili neut!*2$1*&0"( !$4':'!*D( b7( +'&'."&0"( '+2-,"7( P$5&*( ,'6-&$,*/$:&'1/( '+!*%-6":*H( 0"%$5,u $( 1/!-5&u ,'6 "/"&/&'1/D( '@0",/$:&'1/D( !*,/$5&'1/D(fleksibilnost, individualnost, koncentrisanost, funkcionalnost, motivisanost, 1/!*/"4$5&'1/D(+-;':$/'1/7

Komunikaciju u 2$5&'0( ,'6-&$,*/$:&'1/$( '/"3*:*H( /!'6'1/D( !$6$/$:&'1/D(1-6&0$5*:&'1/D(92"46*/$5&'1/D(1/!*.20$:'1/D( '/5$&0"&'1/D(%*/:'!"&'1/7

Kultura govornog ponašanja pretpostavlja:

155

kada neko govori, ne prekidaj ga,

ne reaguj glasno dok traje govor,

kontroliši govornu signaciju,

budi strpljiv u slušanju govornika.

4. 8*+*( 4':'!$/"H( $%@"4*:*0/"H( * 1/!*,#$0"D( 1/!*&"( !"5$( $( $%!*%"D( 1-:$.&"( 9!*%"D(+-4*5,"( $%!*%"D( ,'!$1/$/"H( ,!*/,"( !"5"&$#"D( @'4*/1/:'( 0"%$,*D( -'@$5*0"&"( $( '%&*/"($%!*%"D(0"+&'1/*:&"(!"5$7

5. Menadžer kao govornik treba da izbegava:

"1$6$1/$5,$( !$1/- (-($%2*4*&0-D

$1,20-5$:'1/(-(1/$2-H(/'(0"(* 1'2-/&'(/*,'D

isticanje sopstvenih sposobnosti kao argument da se potceni saradnik,

&"1$4-!&"($(&"1/!-5&"('+4':'!"D

'@")*&0*(,'0*(&"6*0-( ',!$)*D

-1 *20-0-)"($(6*!*/'&1,"(4ovore.

6. T'+$/"20(&*( '5"/,-( '12':&'4(!*%4':'!*(+-3*&(0"(+*H

otkloni napetost i uspostavi pravi poslovni kontakt sa sagovornicima,

kratko definiše, predmet razgovora (uvodno slovo).

U etapi argumentovanja neophodno je:

biti korektan u izražavanju,

vladati materijom,

$6*/$(-(:$+-('+!">"&"(#$20":",

polaziti od položaja cilja sagovornika,

odrediti maksimalne i minimalne ciljeve.

7. Bitni elementi za argurnentovanje:

$%2*4*/$(0"+&'1/*:&'D(0*1&'D(/*5&'($(-:"!20$:'D

izbegavati fraziranje,

,'!$1/$/$(-16"&*( '!">"&0*D

uvek se opredeliti za korektno artgumentovanje,

prilagoditi izlaganje sposobnostima sagovornika,

,'!$1/$/"(1*:!"6"&*(/";&$5,*($(:$%-"2&*(1!"+1/:*($(!*%&"( -@2$,*#$0",

svoje ideje izlažite po redu,

naouružajte se strpljenjem,

'+1/$5$/"(+!-4"(+*($1 !*:&'(,'municiraju,

pružite šansu svima da se iskažu,

trudite se da ih dobro razumete,

pratite pažljivo šta govorite,

156

imajte razumevanje za izuzetnu situaciju,

4!-@'(&"( !'/$:-!"5$/"( *!/&"!$6*7

4.14. Pripreme za poslovni razgovor

Od pripremljenosti poslovnog razgovora zavisi njegov uspeh. Zbog toga je važno '@*:$/$( 1:"( !$ !"6"( $( &*( :!"6"( $( 1 !"6&'( +'5",*/$( '5"/*,( !*%4':'!*7( L:*,*(manjkavost može bitno umanjiti rezultat razgovora, ili dovesti do zategnutih odnosa sa poslovnim partnerima.

E!$ !"6"(6'4-(+*(@-+-(!*%2$5$/' '!4*&$%':*&"D(*2$(6'!*0-(+*($6*0-(12"+")"("/* "H(X7( '+!">$:*&0"( 1/!*/"4$0"( '12':&'4( !*%4':'!*V( Y7( !$,- 20*&0"( '/!"@&$;($&9'!6*#$0*V( Z7( 1,$#$!*&0"(6'4-)$;( '+2-,*( 1*(:*!$0*&/*6*V(a7( !$ !"6*&0"( !*+&'4(koncepta celokupnog toka razgovora; 5. pripremanje voditelja razgovora za -:'+&'($%2*4*&0"($(b7(/";&$5,"( !$ !"6"7

1. L/!*/"4$0*( '12':&'4( !*%4':'!*( 0"( !$ !"620"&$( '1/- *,( ,'0$( '@"%@">-0"(realizaciju postavljenih ciljeva. Uvek je uslovljena temom razgovora i menja se zavisno od partnera, vremena i drugih trenutnih uslova. Radi se o opštim '+!"+&$#*6*(,'0$6*(1"(-/:!>-0-('1&':&$( !$&#$ $($( !*:#$(+"2':*&0*(-(',:$!-(pripreme, ali i u toku razgovora. Osnovno je da se što bolje upoznaju i analiziraju svi elementi sa poslovnim partnerom, tako da se dosta pouzdano mogu odrediti i njihovi ciljevi:

*&*2$%$!*/$( $( +"/*20&'( !'-5$/$D( &*( '1&':-( !*&$0$;( !*%4':'!*( $2$( +'@$0"&$;informacija, strategiju poslovnih partnera i u tom smislu otkriti polaznu poziciju;

'16$12$/$( '4'+&-( */6'19"!-( %*( !*%4':'!D( ,*,'( @$( 1"( $%@"42"( 6'4-)"&* "/'1/$($('6'4-)$'(!*:&' !*:*&(/!"/6*&(1:$6(-5"1&$#$6*(-(!*%4':'!-V

!$ !"6$/$( +"/*20*&( 2*&( $&9'!6$1*&0*( 1*( 6'4-)$6( '+4':'!$6*( &*( $/*&0*(partnera. Istovremeno, pripremiti i potrebna pitanja za dobijanje ili proveru '+!">"&$;($&9'!6*#$0*V

izraditi deta20*&( 2*&(*!4-6"&/':*&0*(1*("2"6"&/$6*(%*($2$( !'/$:D(-%(6'4-)"(,'!$.)"&0"($(+'+*/&$;(*!4-6"&*/*V

'1"@&'( !*%6'/!$/$( &*5$&( $%!*3*:*&0*( $( !$ !"6$/$( '+!">"&( @!'0( !"/'!$5,$;(pitanja ili finesa i odrediti metode izlaganja ne samo voditelja razgovora, nego i m'4-)$;(-5"1&$,*(-(!*%4':'!-($

pripremiti i alternativne ciljeve, manje pogodne varijante ili kompromise, kako bi se obezbedio i minimalni cilj; kontinuitet saradnje.

2. Prikupljanje potrebnih informacija podrazumeva da organizatori razgovora, '2*%")$( '+( '+!">"&$;( 1/!*/"4$0*( $( #$20":*( !*%4':'!*D( '+!"+"( $%:'!($&9'!6*#$0*D( *2$( $( '!4*&$%-0-( 9$%$5,'( !$,- 20*&0"( 4!*>"7( Q!"@*( $6*/$( 1:"(informacije (službene podatke, sopstvene informacije i si.), i pravilno ih iskoristiti.

157

3. L,$#$!*&0"(6'4-)$;('+2-,*(1*(:*!$0*&/*6*(0" 12"+")*("/* *( '12"(+'@$0*&0*($(1$1/"6*/$%':*&0*( $&9'!6*#$0*D( 0"!( 1"( 1/:'!$2*( 6'4-)&'1/( +*( 1"D( &*,'&('+!">$:*&0*( 1/!*/"4$0"( $( ,'&,!"/&$;( #$20":*( !*%4':'!*( $( -:$+*(-( $&9'!6*#$0"D(1,$#$!*0-( 6'4-)*( !"."&0*7( <( /'6( 16$12-D( '/!"@&'( 0"( 1,$#$!*/$( 6'4-)"(odluke, ./'( %&*5$( +*/$( $( &",'2$,'( :*!$0*&/$7( C *,D( 0"+&*( 1"( $%+:*0*( ,*'(&*0@'20*D( *( '1/*2"( 6'4-( +*( 1"( ,'!$1/"( ,*'( !"%"!:&"7( O&*5*0&'( 0"( +*( 1"D( &*(osnovu dobrih procena, skiciraju odluke koje se mogu realizovati. Treba :'+$/$(!*5-&*($('( !*:$2&'6D(0"%$5,$(5$1/'6($1kazu.

4. E!$ !"6*&0"(!*+&'4(,'&#" /*(!*%4':'!*( 0"(12"+")*("/* *(-( !$ !"6$7(`$20( 0"(+*(1"('@0"+$&$(1:"(+'(/*+*(-!*>"&'(!*+$(1,$#$!*&0*(/',*(!*%4':'!*H('+( !'#"&"(/!*0*&0*( +'( 6'4-)$;( !"."&0*7( Q'( 0"( !",* $/-2*#$0*( 1:"4*( ./'( 0"( -( !$ !"6$(-!*>"&'7( G*+&$( ,'&#" /( razgovora priprema ceo tim, tj. svi koji su bili -,20-5"&$(-( !$ !"6$7

5. E!$ !"6*( :'+$/"20*( !*%4':'!*( %*( -:'+&'( $%2*4*&0"( ,20-5&$( 0"( +"'( !$ !"6"(poslovnog razgovora i sledi tek nakon što se detaljno analiziraju prethodne pripreme. Uvodno izlaganje treba da bude usmeno i temelji se na onome što 0"( :")( '@"%@">"&'( -( !*&$0$6( "/* *6*D( *( /'( 0"H( !$,- 20*&0"( $&9'!6*#$0*( $(selekcija materijala na osnovu strategije i cilja konkretnog razgovora.

6. Voditelj razgovora treba da se pripremi za razgovor:

da razradi plan razvoja razgovora,

da !$ !"6$(1,$#-(6'4-)$;(%*,20-5*,*($2$('+2-,*D

da -/$5"(&*(&'!6*2&o -5"1/:':*&0"( !$1-/&$;(-(!*%4':'!-D

da dobro analizira problem,

da brzo shvati i reaguje.

7. Q";&$5,"( !$ !"6"( '5$&0-( '&'4( /!"&-/,*( ,*+*( 1"( -:$+$( '/!"@*( %*(poslovnim razgovorom i traju do završetka razgovora. B&"( 1-D( :")$&'6(!-/$&1,"D(*2$(1-(-12':(%*('@*:20*&0"(!*%4':'!*7(B@-;:*/*0-(12"+")"H

'+!"+$/$( +*&D( +*/-6D( :!"6"( '5"/,*D( /!*0*&0"( $( 6"1/'( 4+"( )"( 1"( '@*:$/$(razgovor;

-/:!+$/$(@!'0(-5"1&$,*($(&0$;':"(/*5&"(4&"!*2$0"D(2$5&e i funkcionalne, odrediti '1"@&'(%*+-3$/$(1*!*+&$,"D(,'0$()"(:'+$/$(!*5-&*('(1:$6(+"/*20$6*7(Qe;&$5,"( !$ !"6"( J'@*:"./"&0"( '!/$!-D( !':"!*( !'1/'!$0*D( '@"%@">"&0*( ,'!$.)"&0*(12'@'+&'4(:!"6"&*(1:$;(-5"1&$,*D( '1"@&'(4'1/$0-D( !':"!*(1:$;(* *!*/*( !"( '5"/,*(1*1/*&,*D(+'5",(4'1/$0-($(127K7

8. L/$2':$(:'>"&0*( '12':&'4(!*%4':'!*('+!">-0-($(/$ ':"(:'+$/"20*7

T'+$/"20(-(/',-(!*%4':'!*D( '( !*:$2-D( !$;:*/*(,'!$1&"(1-4"1/$0"D(-5"1&$,"( *320$:'(12-.*( $( '+1/$5"( ,*,'( @$( '@"%@"+$'( !*:-( !*+&-( */6'19"!-7 Bitno je da poslovni !*%4':'!( :'+$( /*,'( +*( &"( +'>"( +'( &"1 '!*%-6*7( <( :'>"&0-( !*%4':'!*( :'+$/"20(treba da:

-16"!*:*(!*%4':'!(&*('+!">"&*( $/*&0*D

158

nastoji da prisutni prihvate njegovo gledište,

"2*1/$5&'( !$;:*/*(+!-4*5$0*(42"+$./*D

uveri prisutne da se sami obavežu na preduzimanje akcije i '1/:*!$(,'+( !$1-/&$;('1")*0(&"' ;'+&'1/$($(+'&'."&0*('+2-,*($( !"+-%$6*&0*(

akcija.

Voditelj poslovnog razgovora mora da vodi, kanališe, usmerava približava, -:*3*:*7(Q'(%&*5$( +*( /!"@*( +*( 1"( '1/*!*(+*( 1:*,'( +'@$0"( !$2$,-( +*( 4':'!$( i da -20-+&'.)-($(/*,/'6(+!3$( '+(,'&/!'2'6( !":"2$,-(!":&'1/( '0"+$&$;(-5"1&$,*7

Svaki poslovni razgovor ima svoje posebnosti, i to treba da bude polazište :'+$/"20-(!*%4':'!*7(B&(6'!*(+*(@-+"($(+'@*!(*&*2$/$5*!( !'@2"6*D(+*(@!%'(1;:*/"($(reaguju pravovremeno, da sve to pokriva svojim autoritetom i nepristrasnim stavom. To od njega posebno zahteva da dobro poznaje stanje i prilike u firmi ,'0'0( !$ *+*($2$(,'0-(:'+$D(+*($6*(1:"(&*0%&*5*0&$0"($(*,/-"2&"($&9'!6*#$0"('(9$!6$(poslovnih partnera sa kojima vodi !*%4':'!7( T"'6*( 0"( @$/&*( $( &0"4':*( 2$5&*(komunikativnost.

Voditelj razgovara treba da oceni kada je nastupio trenutak da se iz jedne etape !">"(-(+!-4-("/* -(!*%4':'!*($(+*( '1/" "&'D(-16"!*:*&0"6(!*1 !*:"( $( !$!'+&'(dovede do ovog prelaska. Tu su veština, sposobnost, ali i iskustvo, od presudnog %&*5*0*7( L:*,*( $1;$/!"&'1/D( &"!:'%*D( &*6"/*&0"( $2$( - 2$/*&0"( 6'4-( +*( !",$&-(pozitivan togk razgovora.

<(/',-(!*%4':'!*D( '( !*:$2-D('&(:'+$($(2$5&-(@"2".,-D(-(,'0'0( '1"@&'($%+:*0*('&'(što treba da analizira. Te beleške treba da mu obezbede: 1. da izdvoji pitanja na ,'0*( /!"@*( '/!*3$/$( '+4':'!D( Y7( +*( '1"@&'( '%&*5$( 1/*:':"( $2$( 6$.20"&0*( ,'0*(zahtevaju suprostavljanje ili pokušaj da ih oni koji ih zastupaju preformulišu i -@2*3"D(Z7(+*( '!">*(1:"('&'( '%$/$:&'D(./'(0"(%*0"+&$5,'($(./'(:'+$(+'4':'!-(,*,'(@$( -( "/* $( +'&'."&0*( '+2-,*( /'( '&-+$'( ,*'( !"%$6"D( ,*'( $1;'+$./"D( $2$( %*,20-5*,(razgovora.

4.15. Radno organizovanje menadžera

Uspešni rukovodioci treba da reše pitanja: organizacije svog rada i organizovanje rada svojih '/5$&0"&$;D('+&'1&'(1:'0$;(1*!*+&$,*7

Obe ove teme tesno su povezane, jer dokle god neko ne ume organizovati svoj '1*'D(&")"(4*(%&*/$('!4*&$%':*/$(&$(+!-4$6*7

4.15.1. SamoorganizovanjeProblem nedelotvnornog rukovocioca je u tome što, u stvari, nije svestan svojih '/".,')*7

L6"/"&'1/(&'1$(1*(1'@'6(5$/*:(&$%(1 '!"+&$;(-5$&*,*7(="!"+( 0"( %*!*%*&7(R,'(1/"(1*6$(16"/"&$D(&$(:*."('1'@20"(&")"(@$/$(@'20"V( '6*&0,*&0"(:*še organizovanosti u !*+-(@$)"(%*(&0$;(&" !"1/*&$($%:'!(!*%&$;($%4':'!*7

159

Nedelotvornost je veliki tere/D(,*,'(%*(:*1D(/*,'($(:*."( '/5$&0"&"(- i veoma brzo dovodi do zaoštravanja odnosa s ostalim rukovodiocima.

T*20*(%*+'@$/$(&*+%'!(&*+(:!"6"&'6(,'0$6(!*1 '2*3"/"($('+2-5$/$(,*,'(4*(-/!'.$/$7

Prvi korak na putu ka ostvarenju cilja je izrada radnog plana za sve zadatke koje morate obaviti u toku dana ili kroz dalje vremensko razdoblje.

O*+-3"&0*( &*05".)"( +"2$6'( -( +:"( 4!- "H( ,!"*/$:&-( $( !-/$&1,-7( 8!"*/$:&$( 1-( '&$(zadaci koje moramo obavljati radi udovoljenja svrsishodnosti našeg radnog mesta. Rutinski zadaci, kojima se moramo baviti da bi se rad odvijao normalno. Opasnost ,'0*( !"/$( :")$&$( &"+"2'/:'!&$;( !-,':'+$2*#*( 0"( -( /'6"( ./'( '&$( '/!'."( 1:'0"(raspoloživo vreme za rešavanje rutinskih zadataka, dok im za ostvarivanje kreativnih zadataka ostaje malo vremena.

?*( @$1/"( '/ '5"2$( 1( !*1 '!">$:*&0"6( !*1 '2'3$:'4( :!"6"&*( &*( '12':"( - zadatke 6'!*/"(%&*/$(12"+")"H

,'2$,'( :!"6"&*( &*6"!*:*/"( '/!'.$/$( %*( '1/:*!"&0"( '+!">"&'4( %*+*/,*( J./'(%*:$1$('+(&0"4':'4(%&*5*0*KV

!',($%:!."&0*(+'/$5&'4(%*+*/,*(J./'(%*:$1$('+(;$/&'1/$ njegovog izvršenja).

O&*5*0&$6( '12':$6*('+6"!$/"(+':'20&'(:!"6"&*(,*,'(@$1/"( $;(6'42$(','&5*/$(-(dogovorenom roku.

L $1*,( '12':*($(%*+*/*,*(,'0"(:*20*('@*:$/$(6'!*/"(+&":&'(:!"6"&1,$(-1,2*>$:*/$7(Prioritet zadataka može se menjati. Svoj spisak radnih zadataka i raspored :!"6"&*( 6'!*/"D( !"6*( '/!"@$D( +&":&'( -1,2*>$:*/$( $( !$2*4'>*:*/$D( ,*,'( @$1/"(dobro izvršavali kreativne i rutinske zadatke.

4.15.2. Saradnja sa saradnicima<(!*+-(1*(1*!*+&$#$6*( !:'( '5$&0"/"('+(1*!*+&0"(1*(1",!"/*!$#'67

R,'( $6*/"( 2$5&-( $2$( %*0"+&$5,-( 1",!"/*!$#-D( /'( !"+1/*:20*( :"2$,-( '6')( -( !*+-7(Sekretaricu morate redovno obaveštavati o vašoj trajnoj i trenutnoj poslovnoj aktivnosti.

Morate joj objasniti kako nameravate organizovati svoj rad i kakva je pri tome njena uloga. Ukoliko je upozna/*(1( !$'!$/"/&$6( '12':$6*D( 2*,."()"(:*6( '6')$( !$( &0$;':'6( !"*2$%':*&0-7( Q*,'( )"D( -( 1/:*!$D( 1*%&*/$( $( 1:'0"( !*+&"( '@*:"%"7(C%!*+$/"( $( 2*&( &0"&'4( !*+*7(B+!"+$/"( 0'0( :!"6"( 0-/*!&0"4( +$,/$!*&0*D( !"+:$>"&$;(dnevnih poslovnih sastanaka; u dnevnom rasporedu njenog rada ostavite joj +':'20&'( :!"6"&*( %*( ,-#*&0"( $%:"./*0*D( ./'( 1/"( $;( &*!-5$2$( '+&'1&'( +$,/$!*2$V( !$(tome i sebi ostavite dovoljno vremena da te izveštaje pregledate, da ih eventualno ' !*:$/"($(:!"6"&1,$('6'4-)$/"(1",!"/*!$#$(+*($;D( !"6*( '/!"@$D ponovo prekuca. Rezervišite vreme za razgovor s sekretaricom kada nemate stranke ili niste ' /"!")"&$( !"+1/'0")$6( 1*1/*&,'6V( '!*%4':*!*0/"( 1*( &0'6( '( ','&5*&0-( &",'4(%*+*/,*(,'0$( 0"(-(/',-V(+'4':'!$/"(1"('(&*5$&-( !$6*&0*(1:'0$;(1/!*&*,*D('(;$/&$6(telefonskim razgovorima koje vam mora posredovati, kao i o mnogim svakodnevnim službenim zadacima.

160

E'+"2*( !*+*( '+&'1&'( '12':*( $( %*+*/*,*( 1 *+*( -( +'6"&( :")$&"( !-,':'+$2*#*7(E!*:$2&$6( 2*&$!*&0"6( $( -:'>"&0"6( '1'@20*( -( !*+( !-,':'+$2*#( )"( !$%$,( 1:"1/$( &*(najmanju meru.

E!$( /'6"( 0"( :"'6*( :*3&'( +*( !-,':'+$2*#( +'@!'( 1*:2*+*( 1:'0*( '1")*&0*D( ,'0*( 1"(odnose na:

strah pred gubitkom nadzora,

žaljenje što ste primorani da ustupite poslove koje ste sami rado obavljali,

uverenost da biste sve mogli obaviti sami.

Razmotrite ove 5$&0"&$#e i s druge strane.

Neki poznavaoci rukovodnih organizacionih struktura smatraju da rukovodilac /!"@*( +*( $6*( @*!"6( 5"/$!$( +'( "/( '+!">"&$;7( O@'4( 5"4*[( O@'4( /'4*( ./'( 1"(1 '1'@*&($('+2-5*&(!-,':'+$2*#(6'3"(%*(&",'(:!"6"(-;:*/$/$(-(,'./*#(1*(:$še odjednog radnog zaduženja (poseban akcenat pripisuje se organizacionim 1 '1'@&'1/$6*($('+2-5&'1/$K7

G-,':'+$2*#D(&*$6"D(&")"(@$/$(-(1/*&0-(+*('@*:20*( '1*'(1:$;( "/'!'($2$(5*,($(:$."( '+!">"&$;7(L/'4*()"(@$/$( !$&->"&H

da raspodeli radne zadatke,

da se ne meša u rad drugih.

8!"*/$:&$( '12':$( &$1-( '+0"+&*,$( %*( :*1( $2$( :*."( '/5$&0"&"7( <,'2$,'( 1"( @-+"/"(6".*2$(-(&0$;':(!*+D(&")"(:*6('1/*/$(+':'20&'(:!"6"&*(%*(1:'0"('@*:"%"(,'0"(:*1(:'+"( ,*('1/:*!"&0-( %*+*/$;( #$20":*7( C1/$&$( %*(:'20-D( @$)"( :*6( ,*/,*+( $( 3*'( ./' ste izvestan posao dali drugome. Jer, svoj ste posao obavljali s ljubavlju, bez '/".,')*D( './'( 1/"( 4*( -( '/ -&'1/$( 1*:2*+*2$7( L*+*( :*6D( 6">-/$6D( '1/*0"( :$."(:!"6"&*(%*(%*;/":&$0"( '12':"($(%*('1/:*!$:*&0"(%&*5*0&$;(#$20":*D( *()"/"(-1,'!'(savladati i za:'2"/$($(/*0D(&':$(&*5$&(!*+*7

="(/!"@*(1"( !$@'0*:*/$D(&")"/"($%4-@$/$(-:$+(-( '12':*&0"(*,'( !*:$2&'(!*1 '+"2$/"( '1*'( '/5$&0"&$6*7( ?'4'+$)"( 1"( - !*:'( '@!*/&'( - '/:'!$)"( :*6( 1"( -:$+( -(sveukupni proces rada. Ukoliko posao ne biste raspodelili, uskoro biste se izgubili -( 6&'./:-( +"/*20*D( - 2"2$( @$1/"( 1"( -( +!-4*5$0"( :$+$,"( 2$5&$;( !-,':'+&$;('+4':'!&'1/$7( Q'( ./'( &"( -5"1/:-0"/"( 2$5&'( -( !".*:*&0-( 1:*,'4( %*+*/,*( &$0"(%&*5*0&'V( %&*5*0&'( 0"( +*( '+( '/5$&0"&$;( &*( :!"6"( +'@$0*/"( '/!"@&"( '+*/,"( $(analize, kao i da :*6( 0"( '%&*/'( 4+"( 1-( :*6( &*( !*1 '2*4*&0-( '+!">"&$( '+*#$D(ukoliko bi vam mogli zatrebati.

B+4':'!&'1/( -( 12-5*0-( &",$;( &" !*:$2&'1/$( *+*( &*( :*1D( $1/'( ,*'( ./'( 0"( :*.( !"/ '1/*:20"&$( '+4':'!*&(%*(:*."( '5$&0"&"( 4!".,"7(G*1 '+"2*( '12':*(&"( %&*5$(da se time :$( 2$5&'( '12'@*>*/"( &" '/!"@&$;( 1$/&$#*D( !'&*2*%")$( '4'+&-(3!/:-( $%(!"+':*( :*."4( '1'@20*( ,'0*( @$( -@-+-)"( -6"1/'( :*1( '@*:20*2*( 1:"( &"'6$20"&"( $(dosadne poslove. Raspodela poslova, ne zna5$(1*6'(+*/$(&",'6"(%*+-3"&0"V(%&*5$(- dati mu cilj koji treba ostvar$/$7(G*1 '+"2*( '12':*(%&*5$D(+*20"D( !"&'1(+"2*(:*.$;(%*+-3"&0*( &*( 2")*( :*.$;( '/5$&0"&$;( ,'0$( &*( /*0( &*5$&( 1/$5-( ':2*.)"&0*( $(

161

'+4':'!&'1/(+*(1*6'1/*2&'('+2-5-0-D(@"%(1*:"/':*&0*(1(:*6*7(T$D(6">-/$6D(&'1$/"(punu odgovornost za kompletan projekat.

Kada st"( '+2-5$2$( +*( '12':"( !*1 '+"2$/"D( 6'!*/"( @$/$( 1 !"6&$( $( &*( ":"&/-*2&"( '/".,')"(,'0"(1"(/$5-H

!" -./*&0*('+!">"&$;('@*:"%*(+!-4$6*,

/",-)"4(!*+*($( '12':*&0*7

B+2-5$/"(1"(+*(+"'(1:'0$;( '12':*( !" -1/$/"(&",'6"('+(:*.$;( '/5$&0"&$;7

Odaberete kandidata i obavestite ga o tome:

'+2-5$/"(,'0"(%*+-3"&0"( !" -./*/"(,*&+$+*/-D

poimenice odredite kandidata,

'+-5$/"($(-:"+$/"(,*&+$+*/*(-( '1*'D

obavestite svoje osoblje o izmeni.

I".*&0"(-(!*+(1:'0$;( '/5$&0"&$;(1/:*!*(4&":( $( '1:"/'20-@$:'1/D(*( !"%-2/*/( /'4*( 0"(mrzovolja. Ako rukovodilac neprestano proverava ili uzima prethodno dodeljeni '1*'( /"(6"&0*( 1:'0"( '+2-,"D( /$6"( 1/:*!*(&"1*6'1/*2&"( '/5$&0"&"D( ,'0$( ',2":*0-(- !*:'( '&+*D( ,*+*( @$( /!"@*2'( +*( +'&"1-( '+2-,-( 1*6$7( B&$( 1-( '&"6'4-)"&$( -(svojim nastojanjima, a pre6*(1:'6"(!*+-( '1/*0-(&"1*6',!$/$5&$7(=*0%*+D(%*./'(1"(/!-+"($(%*2*3-D(%*./'(+*(1:'6"(!*+-( '1:"/"(/'2$,'(1*/$($2$(+*( !':"!*:*0-(5$&0"&$#"(,*+*()"/"( $6(&*( 0"+*&( $2$( +!-4$(&*5$&('+-%"/$( %*+-3"&0*D('+&'1&'(,*+*()"/"(1*6$(-!*+$/$(1:"7(E'1/'0$(' *1&'1/(+*()"(vas oni najambiciozniji napustiti i potražiti sebi !-,':'+$'#*(,'0$()"(!*+( !*:$2&'(!*1 '!">$:*/$($( '/5$&0"&$6*(&*6"&$/$(%*+-3"&0*(,'0*(%*:!">-0-(/!-+($(@!$4-7

Q".,'( 0"( &*)$( !*:$( 1!*%6"!( $%6">-( 1:"1/!*&'4( !':"!*:*&0*( $( &$,*,:'4( !':"!*:*&0*D($%6">-( !":elike brižnosti i bezbrižnosti.

<,'2$,'( @-+"/"( &" !"1/*&'( &*+42"+*2$( !*+( '1'@20*D( 1/*2&'( )"( :*6( 1"( '@!*)*/$( $(&$,*+*( &")"( '1/*/$( 1*6'1/*2&$( -( 1:'6"( !*+-V( -,'2$,'( $6( &" !"1/*&'( '+-%$6*/"(%*+-3"&0*D( ,'0*( 1/"( $6( ':"!$2$D( &* ','&( )"( :*6( !" -1/$/$( +*( 1:"( $( +alje radite sami.

E'/!"@&'( 0"( $%4!*+$/$( 4!- -( 1$1/"6*D( '!4*&$%':*/$( 1*1/*&,"( %@'4( '6'4-)*:*&0*(uvida u ostvarivanje radnog zaduženja koje ste prepustili drugome. Odabranom metodom rada mora se proveravati i osoba kojoj ste prepustili zaduženje. Vremenom, kada kandidatu poraste samosvest i kada stekne radna iskustva, !':"!*:*&0"( &0"4':*( !*+*( $( 1*1/*&#$( -( :"%$( 1( /$6( 6'4-( @$/$( !">$7( O&*5*0&'( 0"(- *6/$/$(12"+")"H

uvek budite spremni da ponudite savete,

aktivno proveravajte ostvarivanje radnog zaduženja.

Kad sv'0*( !*+&*( %*+-3"&0*D( :!"6"&1,$( 2*&$!*&*D( '5&"/"( 1:!1/*:*/$( -( 1:'0(!',':&$,D( $%@")$( )"/"( 1:*( &" !$0*/&*( $%&"&*>"&0*( -( '42"+-( &" !*:':!"6"&'($%:!."&$;('@*:"%*7(Q*+*()"/"(1*(%*+':'201/:'6(-/:!+$/$(+*(:*6(-(/',-(!*+&'4(+*&*(nije ponestalo vremena, da ne bijete bitku za minute, nego mirno i staloženo

162

proveravate planirane obaveze koje valja realizovati tokom dana, a pravilnim !*1 '!">$:*&0"6( '12*(1:'0$6( '/5$&0"&$6D('1/*)"(:*6(+':'20&'(:!"6"&*(%*(&","(druge obaveze; tako istovremeno budite zainteresovanost p'/5$&0"&$;( %*( !*+(,'0$()"(:*1(!*1/"!"/$/$($( !"-%"/$(+"'(:*.$;('@*:"%*7

Izradite spiskove:

kreativnih radnih zaduženja i

rutinskih radnih zaduženja.

Utvrdite prvenstvo radnih zaduženja prema:

%&*5*0-($

hitnosti.

Rasporedite svoje radno vreme:

odredite kreativne zadatke i

osigurajte sebi vreme za rutinska zaduženja.

4.16. >"6 ?8+)*+!:"2"8) @!96+#91('(!%!obavljanju poslovnih aktivnosti

!"#$%&#'&() *$+&,-) $"(-('+-) &() $(+-#) .'#/#&'+0) ) 1+-) 2,%&3) !+1"(4'+) &()preduzimati razne organizaciono-1(5',/6()-("(),)6+",*1,1,)!+-+7'#)*"(8*1$#0

1. 9$,8('1,"#'&() 1(637,5) #61,$'+*1,0) :"#$%&('&() *!,*6#) 1(637,5) !+*%+$#) &() !"$,)6+"#6)3)6"(,"#'&3)!"#$+;) (<,6#*'+;) "#8'+;)!"+*1+"#0)=,-)!"(;%(8#1() *$() 1();+-,%() <#*2,6%,) ,) ,.4#2,1() *$() !#!,"() 6+&,) $#-) ',*3) !+1"(4',>) 1"(4#) !"+'#7,)mesto za ono ?1+) @(%,1() 8#) *#/3$#1(0) A() !#!,"() 1"(4#) 8#) *1#$,1() 3) .#*(4'()fascikle.

:+*1+&,)8+4#")"#.%+;).#)6+",?7('&()<#*2,6%,0)B$,)!#!,",)6+&,)*()+8'+*()'#)*#"#8',6#>)63!2#>)+8"(C(',)!"+&(6#1),%,)'(6,)8(+)!+*%#)-+"#&3)8#)4383)*!+&(',0)D#*',&(>)6#8#)pregledate spise, vide7ete da vam se na jednom mestu nalaze svi podaci, izveštaji, beleške sa sastanaka i telefonskih razgovora, kao i prepiska, tako da možete da ih !"+3/,1()!"()'(;+)?1+)!+/'(1()8#)"#8,1()'#)'(6+-)!"+&(613),%,)!"()'(;+)?1+)8+'(*(1()neku odluku.

Ukoliko se '#$,6'(1() 8#) 8"@,1() *$() !#!,"() ,) 8+63-('1#) 3) $(.,) *#) 1(637,-)!"+&(61,-#) .#&(8'+>) 3) &(8'+&) 6+?3%&,2,>) !"#$,7(1() ,) $,?() 4(%(@#6#) +) 1(%(<+'*6,-)"#.;+$+",-#) ,) *#*1#'2,-#0) A#6$() 4(%(?6(>) -+;3) 8#) 4383) +8) $(%,6() !+-+7,. Ne morate da pamtite podatke, a sada imate ,)-(*1+).#)'&,5+$+)/3$#'&(0)E()*-(1()8#)stavite u košuljicu nikakav spis o nezavršenom poslu, a da to prethodno niste ubeležili u glavni spisak. Ako nije na spisku, bi7e zaboravljen.

2. Grupisanje predmeta. Najpotrebniji papiri treba da stoje na vrhu. Oni koje "(C()6+",*1,1(>)1"(4#)8#)*3),*!+80

Fascikle koje koristite sve vreme ili koje su vam važne treba da budu u ladici za fascikle u vašem radnom stolu. Ostatak fascikli možete držati u ormanu za

163

<#*2,6%(0)F#*2,6%()6+&()-+"#&3)8#)*()/3$#&3)/#6),#6+) ,5)-+@8#)',6#8#)$,?()'(7(1()',)!+;%(8#1,>)1"(4#)*-(*1,1,)'#)1"#&'+)/3$#'&()3)!"+*1+",&3).#)#"5,$30

G8$+&,1() $#@'() <#*2,6%() +8) '($#@',5>) 6#+) ,) +'() 6+&() 7(1() /(*1+) 6+",*1,1,) +8) +',5)6+&()$#-)"(C()1"(4#&30

A#8#)7(1()4,8)*!"(-',)8#)3)"#8)3.-(1()<#*2,6%()6+&()*3)$#@'() ili 6+&()7()*()/(*1+)6+",*1,1,>) B$() <#*2,6%() 6+&() *3) 3) -(C3*+4'+&) $(.,) *1#$%&#&1() '#) .#*(4'+) -(*1+0):+"(C#&1() <#*2,6%() !+) $#@'+*1,) ,%,) 3/(*1#%+*1,) 3!+1"(4(0) :"+'#7,) 7(1() ,5) ,) 4"@() ,)lakše.

:"(;%(8#&1()*$+&3)%#8,23>) ,)1+)<#*2,6%3)!+)<#*2,6%3>),)+8%3/,1()+)*3dbini papira koji se tu nalaze. Sebi treba da postavite pitanje:

8#)%,)&()!+1"(4'+)8#)1()!#!,"()*#/3$#-H

8#)%,)73),5),6#8#)!+'+$+)!"(;%(8#1,H

8#)%,)*#-)&#)&(8,',)3)!"(83.(73)6+&,)!+*(83&()1()!+8#16(H

da li, ukoliko mi zatrebaju, te podatke mogu da dobijem od nekog?

).#$,*'+*1,)+8)+8;+$+"#)'#)1#)!,1#'&#>),%,)7(1()*#/3$#1,)<#*2,6%() ,%,) ,5)4#2,1,0)I6+)+8%3/,1()8#).#8"žite neku fasciklu, napravite joj novu košuljicu."

B%(8(7,)6+"#6)&()*"(C,$#'&()!#!,"#),.)*1#",5)<#*2,6%,)6+&()@(%,1()8#)*#/3$#1(0)E(6,)+8)njih mogu da se spoje sa materijalom u novootvorenim fasciklama. Za druge je potrebna samo košuljica.

F#*2,6%()6+&()*()/(*1+)6+",*1()1"(4#)8#)4383)3)!"(8'&(-)8(%3)%#8,2(>)1#6+)8#)8+)'&,5)%#6+)8+%#.,1(0)J.#)'&,5)1"(4#)8#)4383)<#*2,6%()6+&()'()$#8,1()/(*1+0

Ovim poslednjiin postupkom stvorili ste svoju glavnu fasciklu. Svi važni papiri vezani za vaš posao grupisani su po košuljicama pa se lako pronalaze. Vreme koje &() !+1"(4'+) 8#) *() '#!"#$,) "(8) 3) $#?+&) ;%#$'+&) <#*2,6%,) 6"#16+) &() 3) !+"(C('&3) *#)$"(-('+-)6+&()7(1()3?tedeti kada je budete koristili.

Kada pregledate papire koji svakodnevno pristižu u vašu kancelariju, odmah +8%3/,1()6+&()7(1()4#2,1,>)#)6+&()*#/3$#1,0)G8-#5)*-(*1,1()!#!,"()3)+8;+$#"#&373)košuljicu ili otvorite nova fasciklu. U svoj glavni spisak uvek obeležite napomene +)'(.#$"?('+-)!+*%3),%,)43837(-)!"+&(6130):#!,")6+&,)!"(8*1#$%&#)'(.#$"?(',)!+*#+)nikada ne stavljajte u košuljicu, a da ga prethodno niste upisali :u glavni spisak. D#8)8+C()$"(-().#)"#8)'#)4,%+)6+-)!"+&(613>),.$32,1()+8;+$#"#&383)<#*2,6%3.

D#8#) &(8'+-) 3C(1() 3) 1#&) *,*1(-) ,) +*(1,1() 6+%,6+) $#-) &() %#6?() 6#8#) *1() 8+4"+)+";#',.+$#',>) '(7(1() ,-#1,) !"+4%(-#) 8#) 3$(6) +) 1+-() $+8,1() "#/3'#0)K,?() '(7(1();34,1,)$"(-()3)!"(1"(*#'&3);+-,%#)"#*13"(',5)<#*2,6%,)!+63?#$#&37,)8#)'#C(1()'(6,)važan list papira. E(7(1() .#4+"#$%&#1,) $#@'()!"+&(61() ,%,) ,5) *() *(1,1,) 3)!+*%(8'&(-)1"('31630) L%#$',) *!,*#6) *%3@,7() $#-) 6#+) *1#%',) !+8*(1',6) .#) +'+) ?1+) 1"(4#) 8#)3"#8,1(>)#)3);%#$'+&)<#*2,6%,)'#%#.,7()*()*$,)!+1"(4',)!+8#2,0

3. D+",?7('&() 1(%(<+'#0) G4#$%&#'&() !+*%+$#) *$() $,?() +%#6?#$#) 6+",?7('&()telefona. Ukoliko u prvom kontaktu ne uspete da kontaktirate traženu osobu:

164

pokušajte da saznate kada 7e osoba sa kojom želite da razgovarate biti prisutna; objasnite svrhu ill prirodu vašeg poziva tako da osoba koju !+63?#$#1() 8#)'#C(1( !",) *(4,) ,-#)!+1"(4'3) <#*2,6%3) 6#8#) *() $,) *%(8(7,)!31)javite.

.#-+%,1()+'+;#)6+)!",-#)!+"36()8#)!+63?#)8#)!"+'#C()!+8#16()6+&,)*3)$#-)potrebni tako da mu budu pri ruci kada se opet javite.

3$(6).#-+%,1()8#)$#-)*()!"+/,1#)!+"36#)6+&3)*1()+*1#$,%,)8#)4,*1()bili sigurni 8#)&().#!,*#'#>)#),)8#)&()1#/'+).#4(%(@('#0

ako zaista želite da vam se neko javi, u svojoj poruci morate navesti i vreme 6#8#) 7(1() 4,1,) !+"(8) 1(%(<+'#0) E#) 1#&) '#/,') 7() $#*)-#'&() !"(6,8#1,) 3) "#830)K#?#)!+"36#)3$(6)1"(4#)8#)*#8"@,)*%(8(7()!+8#1ke:

vaše ime i broj telefona,

.4+;)/(;#).+$(1(,

6#8#)7(1()+!(1)'#.$#1,),%,>)&+?)4+%&(>)$"(-()6#8#)-+;3)8#)$#*)!+.+$30

D#8#)$,)'(6+;#).+$(1(>)1"(4#)$+8,1,)"#/3'#)+)8$()*1$#",M

3) *$+-) !%#'3) "#8#) +8$+&1() +8"(C('+) $"(-() .#) '(+!5+8'() 1(%(<+'*6()razgovore. Na ta&)'#/,')'(7(1()*(4()!"(6,8#1,)3)"#83>

!+1"38,1() *()8#) *()3$(6) &#$,1() 6#8#)!+*1+&,) '#&$(7#) $("+$#1'+7#) 8#) 7()+'#&)koga zovete biti u blizini telefona.

I6+)$#*)'(6+)!+.+$(>)4".+)-+"#1()8#)+8%3/,1()/,&()$"(-(),-#)$(73)$"(8'+*1)$#?()ili njegovo. Ako je vaše vreme vrednije, nemojte prihvatiti poziv. Ako su vam važni onaj ko zove ili sam razgovor, prihvatite ga.

I6+)*1(),*!%#',"#%,)*#*1#'#6)*#)*#-,-)*+4+-)8#)4,*1()+8"(C(',)!(",+8)$"(-('#)4,%,)-,"',) ,) .#$"?,%,) '(6,) $#@#')!+*#+>) .#-+%,1() *(6"(1#",23>) !+-+7',6#) ,%,) telefonistu 8#)!",-#&3)!+"36(),)8#)+',-#)6+&,)$#*).+$3)6#@3)8#)7(1()*()&#$,1,)6#*',&(0) )'(6+-)momentu u toku dana možete da poželite da prihvatite neki važan razgovor ili da *() *#-,) &#$,1() 3) $(.,) *) '(/,-) ?1+) &() -#'&() $#@'+>) #%,) +'8#) 6#8#) $#-#) 1+) $,?()odgovara.

N"3;,)'#/,')'#)6+&,)-+@(1()*(4,)8#)3?1(8,1()$"(-()&()8#)+4#$(*1,1()*#"#8',6()6#8#)7(1()'#&$("+$#1',&() ,-#1,)$"(-('#).#)"#.;+$+"()#6+)$#-)*()'(6+) &#$,0)A#6+)7(1(>)!+?1+) 8"3;() +4#$(*1,1() 6#8#) +4,/'+) -+;3) 8#) $#*) '#C3>) 3?1(8(1,) $"(-() ,) *(4,) ,)njima.

Vaše vreme je važno i treba da smanjite telefonske razgovore koji ga prekidaju ili 3%38+) 1"+?(0)O(C31,->) 3/1,$+*1) &() ,*1+) 1+%,6+) $#@'#0)D#8#) 8+4,&(1() !+"363) 8#) *()&#$,1()'(6+-()*#)6,-)3)*1$#",)'()@(%,1()8#)"#.;+$#"#1(>)3)*$#6+-)*%3/#&3)*()&#$,1()ili neka se vaša sekretarica javi umesto vas. Ako to ne uradite, postoji velika $("+$#1'+7#)8#)7()*()'(6+)6+;#)'()@(%,1()8#)/3&(1()!+'+$+)&#$,1,0

4. K+C('&() 4(%(?6,0) P#!,*,$#'&() &() '#&$#@',&#) -(1+8#) .#) 3?1(83) $"(-('#0)Možete imati izvanrednu memoriju, ali zašto da sebe opt("(73&(1()1"38(7,)*()da pamtite više nego što morate? Mislite sa olovkom u ruci. Stavite svoje

165

misli na papir, !"#1,1()!"+&(61()6+&,)*3)3)"#83).#!,*3&37,) ,5)3);%#$',)*!,*#6,redovno ažurirajte spisak.

Svi podaci koji se odnose na te projekte treba da budu 3)+8;+$#"#&37+&)6+?3%&,2,)koju držite u glavnoj fascikli. Zapišite svoje misli i ideje na papir i stavite ga u odgovaraju7u fasciklu.

B$()$#@'()8+63-('1() ,) "+6+$()6+&,)*() 1,/3)!"+&(6#1#)3)"#83) 1"(4#)8#)3'(*(1() ,)3)kalendar.

Od posebne je važnosti da zapišete svoje misli, zapažanja i komentare posle nekog sastanka ili telefonskog razgovora. Ogroman je napor setiti se razgovora ili 8,*63*,&()6+&,)*3)*()+8$,&#%,)'(6+%,6+)-(*(2,)"#',&(0)I6+).#!,?(1()?1#)&()"(/('+) ,%,)šta treba da se uradi i do kog roka, imate !+1!3',).#!,*',60)A+)&(),.$#'"(8#')'#/,')da sve držite pod kontrolom.

Uvek vodite zapisnik o razgovorima sa svojim saradnicima i strankama. K"(-('+-)7(1()3+/,1,)8#)!+*1+&()+8"(C('()?(-(>)?1+)-+@()8#)$#-)438()6+",*'+).#)43837()!+*%+$(0

Beležite datume kada ste sa nekim razgovarali, kao i vreme kada ste pokušali, ali niste uspeli nekoga da dobijete telefonom.

P#!,*3&1() ,-() *(6"(1#",2() ,%,) !+-+7',6#) +*+4() 6+&3) *1() .$#%,>) #%,) &() ',*1() '#?%,0)Oslovljavanje imenom predstavlja gest lepog ponašanja.

Svaki put kada nešto zapišete na nekom listu papira, obavezno ubeležite i datum. :+'(6#8)5"+'+%+;,&#)8+;#C#&#)-+@()4,1,)+8)$(%,6()$#@'+*1,),).'#/#&#0)B1#$%&#'&(-)datuma na svoje beleške i papire možete da vidite koliko su se stvari tokom $"(-('#),.-(',%(0)A+)$#-)+-+;373&e da pratite tok svoga razmišljanja i da vidite kako su nastajale i kako su se razvijale vaše ideje.

5. D+",?7('&() 6#%('8#"#) ,) !",4+"#) .#) "#80) D#%('8#",>) #8"(*#",) i rokovnici su 3+4,/#&('#)*"(8*1$#)!+1"(4'#).#)6#'2(%#",&*6,)"#80)G',)!"$('*1$('+)*%3@().#)to da $#-) +-+;37() 8#) *() 8+4"+) +";#',.3&(1(>) 8#) '() 6#*',1() ,) 8#) $#*)!+8*(7#&3) '#) *#*1#'6() ,) "+6+$(0) I%,>) 6#+) ,) *$#6+) *"(8*1$+>) ,) '&,5) 1"(4#)6+",*1,1,)*#-+).#)+'+).#)?1#)*3)!"(8$,C(',0

Vaš kalendar treba da bude poslednja stvar koju pogledate kada izlazite iz kancelarije svako popodne, a prva stvar, uz glavni spisak, koju pogledate kada ujutru stignete.

Koristite kalendar uz glavni spisak. Planirajte sastanke sa samim sobom i upišite ih 3)6#%('8#"0)I6+).#!+/'(1()'(6,)!"+&(6#1),)'().#$"?,1();#>).#6#@,1()8"3;,)*#*1#nak sa samim sobom i upišite ga u kalendar za neki drugi dan.

U toku dana unosite nove podatke kada se zakaže, neki sastanak ili kada preuzmete neki novi projekat. Rezervišite vreme za sebe pre nego što vam ga uzme neko drugi.

166

Koristite kalendar na kome s()'#)&(8'+-)%,*13)$,8,)/,1#$#)'(8(%&#0)I6+).#6#.3&(1()-'+;+)*#*1#'#6#>)+'8#)1"(4#)8#),-#1()+'#&)'#)6+-()*()'#)&(8'+-)%,*13)$,8,)/,1#$)-(*(20)D#8#)+6"('(1()*1"#',23),%,)8$(>)-+@(1()8#)$,8,1()*$+&)!%#')"#8#).#)*%(8(7()nedelje.

Ne koristite kalendar na kome se stranice otcepljuju svakog dana ili svake nedelje. Q,%+)?1#)?1+).#!,?(1()'#) 1,-)*1"#',2#-#)4,7()$(7)+8#$'+)4#/('+)6#8)$#-)!+'+$+)&(8'+-).#1"(4#>)#),.;34,7(1(),)$#@'3)($,8('2,&3)+)*$+&,-)"#',&,-)#61,$'+*1,-#0

Uvek koristite jedan kalendar. Ako jedan kalendar držite u aktovki, a drugi stoji na vašem stolu, može se dogoditi da nešto unesete u samo jedan od njih, a da zaboravite na drugi.

Kalendar nemojte koristiti za upisivanje imena, telefonskih brojeva ili beležaka 6+&()@(%,1()8#)*#/3$#1(0)A#6$()4(%(?6()*1#$,1()3)+8;+$#"#&373)<#*2,6%30

D#%('8#")7()$#-)4,1,)'#&6+",*',&,)#6+);#)*-#1"#1().#)-,',)8'($',60) )'&(;#)3'+*,1()*#-+)+*'+$'()!+8#16(M)$#@'()"+6+$(>)*#*1#'6(>) 1(637()!"+&(61() ,)*%,/'+0)=3$#&1()ga kao trajnu evidenciju.

Koristite knjigu sastanaka koja sadr@,)*#-+)&(8#')-(*(20):",)6"#&3)1(637(;)-(*(2#)'+*,1()6'&,;3),).#)1#&),).#)*%(8(7,)-(*(2>)1#6+)8#)-+@(1()8#).#6#.3&(1()*#*1#'6(0

Vaša knjiga sastanaka može da ima još dve veoma korisne funkcije. Ona vam je ,.$#'"(8#')!+8*(1',6)8#)$+8,1()"#/3'#)8#)'(),*!%#',rate previše obaveza u jednom danu.

D'&,;#) *#*1#'#6#) 7() $#*) !+8*(7#1,) '#) &(8'+) +8) '#&$#@',&,5) !"#$,%#) 3) !+*%3M)Potvrdite sve svoje sastanke. Zbog toga, pored vremena za kada je sastanak zakazan, uvek treba da upišete ime i broj telefona osobe kod koje idete na sastanak.

Potvrdite sve sastanke zakazane za taj dan pre nego što napustite svoju kancelariju. B-#'&,7(1()-+;37'+*1)8#)-+"#1()8#)/(6#1().4+;)'(+/(6,$#',5)*,13#2,&#),)6",1,/',5)-+-('#1#)6+&,)*()/(*1+)&#$%&#&30)I6+)!"(15+8'+)'()!+.+$(1(>)",.,63&(1()8#),zgubite $"(-()/(6#&37,)3)!",&(-'+&)6#'2(%#",&,),%,>)?1+)&()&+?);+"(>)8#)/3&(1()8#)*()*#*1#'#6)3+!?1()'(7()+8"@#1,0

Kada imate sastanak zakazan za rano jutro, pozovite prethodno popodne radi !+1$"8(0) G*1#$,1() 4"+&) 637'+;) 1(%(<+'#) 36+%,6+) '(7(1() 4,1,) 3) 6#'2(lariji pre zakazanog sastanka.

I6+)*1()$,)1#&)6+&,)6#*',>)!+.+$,1()1(%(<+'+-),) &#$,1()8#)3*6+"+)*1,@(1(0)A#6+)7(1()saznati da li sastanak može da se održi ili mora ponovo da se zakazuje. Ako !"+$(",1(>)'(7(1(),.;34,1,)$"(-()1"/(7,)'#)*#*1#'#6)6+&,)*()'(7()održati.

:+.,$#'&()8#)*()!+1$"8,)*#*1#'#6) &()'(6#)$"*1#)+*,;3"#'&#0)P#!#-1,1()8#)7()*6+"+)polovina vaših planiranih sastanaka biti otkazana ili odložena. Neka vam knjiga sastanaka služi kao polisa osiguranja. U njoj je sve ubeleženo: gde pozvati, koga pozvati i na koji broj.

167

4.17. Principi etikecije u menadžmentu

Poslovna kultura menadžera je vrlo bitna. Nju stalno treba razvijati.

4.17.1. Poslovni maniri:",'2,!) 8+4",5) !+*%+$',5) -#',"#) &() $"%+) !#@%&,$+) 3$#@#$#'&() ,'1("(*#) ,) +*(7#'&#)drugih. Svojim ponašanjem treba da pokažete da posedujete prave ljudske $"(8'+*1,)/,&,)&()+*'+$)!+?1+$#'&()!"(-#)8"3;,-#>)#)6+&()*3)!",*31'()3)*$(-3)?1+)"#8,1(0) I6+) -+"#1() 8#) "(?,1() '(63) *!+"'3) *,13#2,&3>) 8#) 6#.',1() +*+43) /,&,) *1()pretpostavljeni ili da otpustite nekoga, treba da se ponašate ne samo fer i dosledno, $(7),)8#)!+6#@(1()"#.3-($#'&().#)'&,5+$()%,/'()!"+4%(-(0

G4%,2,) !+*%+$'+;) !+'#?#'&#>) 6+&,) 8+6#.3&3) 8#) K#-) &() *1#%+) 8+) +*(7#'&#) 8"3;,5)-+;3)*()*#@(1,)3)"(/),-!3%*)6+&#)+435$#1#M

izgled: pokušajte da u svom izgledu uvek istaknete najbolje,

-#',",M)'(-+&1()*()',6#8#)!+'#?#1,)*(4,/'+,

poštenje: ponašajte se iskreno i pošteno,

3$#@#$#'&(M)!+*-#1"#&1()*(4()+/,-#)8"3;,5,

%,/'+*1M),*6#@,1()*$+&()6$#%,1(1(,

stil i takt: razmislite pre nego što nešto kažete.

Q,1,) 8+1("#'>) !",6%#8'+) *() +4%#/,1,>) *1#&#1,) ,%,) *(8(1,) 6#6+) 1"(4#>) $+8,1,) "#/3'#) +)*$+-) <,.,/6+-) ,.;%(83>) 1+) *3) (%(-('1,) +8) $,1#%'+;) .'#/#&#) 8#) 4,) *() !+*1,;#+) ,)+8"@#+) 8+4#") 31,*#6)-(C3) 6+%(;#-#>) B$,) -,) "(#;3&(-+>) -#6#") ,) !+8*$(*'+>) '#)izgled ljudi sa kojima kontaktiramo.

1. Maniri su modeli ponašanja koji osobi sa kojom kontaktimta kazuju da li od $#*)3)!+*%3)-+@()+/(6,$#1,)6+"(61'+),)<(")!+'#?#'&(0)I6+)*1()*(4,/',>);"34,),)'(6+'1"+%,*#',>)1(?6+)8#)7()$#?#)!+*%+$'#)$(.#)'#!"(8+$#1,0)I6+)$#?(),.&#$(),%,)!+*13!2,)36#.3&3)'#)"#*,*1,/6()*1#$+$(),li diskriminaciju prema suprotnom polu, ili pak na nelojalnost prema vašoj kompaniji ili kolegama, vaši maniri *-#1"#7() *() '(!",5$#1%&,$,-0) N+4",) -#',",) !+8"#.3-($#&3) ,) !+.,1,$'+)ponašanje da bi osoba sa kojom kontaktirate bila zadovoljna.

2. Poštenjem u onom što radite i kažete pokazujete da ste iskrena i poštena +*+4#) 6+&#) .#*%3@3&() !+$("('&(0)R(!31#2,&#) !+?1('() +*+4() *1,/() *() 83;+>) #)gubi se vrlo brzo. Do mnogih poslova ne bi došlo da nije postojala osnovna pozitivna pretpostavka o ljudskom poštenju.

3. Uvažavanje drugih je osnovni princip koji je u pozadini svih dobrih !+*%+$',5) -#',"#0) *!(?',) !"(;+$#"#/,) /(*1+) "#."#8() *2('#",+) -+;37,5)poteza suprotne strane pre nego što se sastanu. Cilj je jasan - spremno "(#;+$#1,)'#)'+$(),',2,&#1,$()6#8#)8+)'&,5)8+C(0)E#),*1,)'#/,'>)!+*%+$',)/+$(6)koji je pretpostavio kakve mogu biti potencijalne reakcije osobe sa kojom 1"(4#)8#)*()*#*1#'(>)"#.;+$#"#)1(%(<+'+-),%,)!,*-('+)6+-3',2,"#>)4,7()+8-#5)u stanju da na ove reakcije odgovori sa punom pažnjom.

168

4. Stil i takt treba da ima 3%+;3)S/3$#"#S)6+&,)'#*)?1,1,)+8)'(!"+-,?%&(',5),.&#$#),)postupaka.

D",1(",&3-,) !+*%+$',5)-#',"#) *3) $"%+) .'#/#&',0) :+*%+$'e manire D. Robinson je svrstao u 5 kriterijuma:

1. vaš izgled, +4%#/,-)*()+'#6+)6#6+)1+)-(',)+8;+$#"#>)#)'()8#)4,5).#8+$+%&,+)druge,

u i*1+&)-(",) $+8,-)"#/3'#)+)*$+-) ,.;%(83)6#8#)*#-)-(C3)6+%(;#-#, kao i 6#8#)*()$,C#-)*#)%&38,-#)$#')!+*%#,

za mene je mnogo važnije koliko dobro radim svoj posao od toga kako izgledam dok ga radim,

!+"(C3&(-)*$+&),.;%(8)*#)6+%(;#-#)6+&,)*3)'#&4+%&()8+1("#',,

!"+2('&3&(-)%&38()'#)+*'+$3)1+;#)6#6+)*3)+43/(',),)6+%,6+)*3)8+1("#',0

2. Vaši poslovni maniri:

3/1,$)*#-),)!#@%&,$)!"(-#)*3!"+1'+-)!+%3,

trudim se da budem uljudan bez obzira na to koliko mi se ne dopada ili me nervira osoba sa kojom kontaktiram,

uživam u og+$#"#'&3)'#"+/,1+)6#8#)*3)3)!,1#'&3)-+&()6+%(;(,

%+&#%#')*#-)*$+&+&)6+-!#',&,>)/#6),)6#8)-,*%,-)8#)',*3)3)!"#$3, '#-(7(-)#31+",1(1)+',-#)6+&,)*3)-,)!+8"(C(',)'#)*$()'#/,'()6+&,),.;%(8#&3)(<,6#*',)3)+8"(C('+-)-+-('130

3. Vaše poštenje:

kada jednom dam svoju re/)-+@()-,)*()$("+$#1,)8#)73)&()+8"@#1,,

kažem poneku bezazlenu laž da druge ne bih doveo u nezgodnu situaciju,

naplatim malo više od onoga koliko su iznosili stvarni troškovi,

kada sam pod pritiskom spreman sam da odstupim od pravila za dobro svoje kompanije,

moje kolege imaju visoko mišeljenje o mom poštenju.

4. Koliko uvažavate druge? $+8,-) "#/3'#) +) +*(7#'&,-#) 8"3;,5) ,) *5+8'+) 1+-() !",%#;+C#$#-) *$+&()

postupke, u poslovnom životu ima toliko konkurencije da koristim svaku priliku koja

mi se pruža,

cenim i pamti-)3*%3;()6+&()-,)8"3;,)/,'(),)3.$"#7#-),5)6#8)-+;3,

3@,$#-)3)1+-()8#)/3&(-)-,?%&('&()8"3;,5)!"()'(;+)?1+)6#@(-)*$+&(, kada žurim, ne vidim ništa loše u tome da prekinem osobu sa kojom

razgovaram ma koliko to može izgledati nepristojno.

5. K#?#)%,/'+*1:

smatram da je humor izuzetno važan za dobre odnose sa ljudima,

169

$+%,-)8#)!",/#-)6+%(;#-#)+)*$+-)%,/'+-)@,$+13),),'1("(*+$#'&,-#,

1"38,-) *() 8#) !+6#@(-) 8#) !+) *$+&,-) !+;%(8,-#) ,) *1#$+$,-#) +8*6#/(-) +8)mase,

omiljen sam i uživam poštovanje svojih kolega.

6. Koliko imate stila i takta?

pokušavam da ljudima pažljivo saopštim loše vesti,

ne insistiram na tome da nekoga prekinem, ako smatram da je tema dovoljno zanimljiva,

.#8"@#$#-) .#) *(4() ,'<+"-#2,&() %,/'() !","+8() +) *$+&,-) 6+%(;#-#>) 6+&() ,-)mogu naneti štetu bilo u poslovnom ili u privatnom životu,

*!"(-#')*#-)8#)731,-)#6+)'(6+)+8)!"(1!+*1#$%&(',5)6#@()'(63);%3!+*1)!"(8)ljudima van posla,

'()!+8*(7#-) ljude na greške koje su napravili i probleme sa kojima su se ranije sretali.

4.17.2. Stvaranje radne atmosfereUkoliko sastanku prisus1$3&()$,?()+8) &(8'()+*+4()*#)*$#6()*1"#'(>)!"$,)6+"#6)/,',)+4,/'+) +'#) +*+4#) 6+&#) &() *1#",&#) !+) "#';3>) !",) /(-3) !+.,$#)-%#8() 6+%(;() 8#) *()36%&3/()!+)!+1"(4,>) 4#")8+6) *() '()!"+4,&() %(80)A"(4#)3$(6) 8#)!+/'(1() .$#',/',-)'#/,'+-) +4"#7#'&#>) #) *#/(6#&1() 8#) $#-) !+nude oslovljavanje imenom. Ukoliko *#*1#'63)!",*3*1$3&(1()6#+)-%#C,)!+)"#';3>)#)#6+)*()+*%+$%&#$#'&(),-('+-)+8'+*,)na vašeg starijeg kolegu, nemojte misliti da se odnosi i na vas sve dok to ne bude &#*'+)"(/('+0) 6+%,6+)*#*1#'63)!",*3*1$3&(1()6#+)*1#",&,)!+)"#';3>)$+8,1()"#/3'#)8#)*$+;)-%#C(;)6+%(;3)36%&3/,1()3)"#.;+$+")6#8);+8)&()1+)!+1"(4'+0

E(-+&1()*6,8#1,)*#6+),%,)!+!3?1#1,)6"#$#13)+*,-)#6+)$#?)8+-#7,')1+)$(7)',&()3"#8,+),%,)K#-)!+'38,)8#)1+)3/,',1(0)I6+)$#-)&(),!#6)!",&#1',&()3)6+?3%&,>)3/1,$+).#-+%,1(*$+;) 8+-#7,'#) 8#) $#-) 1+) 8+.$+%,>) #%,) '(-+&1() 8#) *() 8(*,) 8#) *1() +$+) !,1#'&()!+*1#$,%,>)#)*#6+)$(7)'#!+%#)*6,'3%,)T4,7()-3)+'8#)'(!",&#1'+)8#)$#-)6#@()S'(SU0)D#8#)&(),.3.(1'+)1+!%+>)4+%&()7(1(),.;%(8#1,)4(.)6"#$#1(>)'(;+)*#)6"#$#1+-)'#!+%#)razvezanom.

Atmos<("#) !",*'+*1,) ,) +!3?1#'&#) 3) "#.;+$+"3) !","+8'+) !"+,.,%#.,) ,.) -(C3*+4'+;)poverenja, koje se opet zasniva na jasnim stavovima i izražavanju, kao i pažljivom slušanju drugih. Treba da pokažete da sa pažnjom i interesovanjem slušate ono o /(-3);+$+",)$#?)8+-#7,'>)8#),.-(C3)"(8+$#)+*(1,1()6+&,-)*1$#",-#)8#&()!+*(4#').'#/#&>) #) 8#) 4".+) ,) ,'1(%,;('1'+) "(#;3&(1() 6#8#) &() 1+) !+1"(4'+0) I6+) *() &#*'+),8('1,<,63&(1() *#) '&(;+$,-) ,'1("(*,-#) ,) *1#$+$,-#>) $,8(7(1() 8#) !",*'#) #1-+*<("#)sledi sama po sebi.

Dobro poslovno ponašanje, a i lepi maniri uopšte, podrazumevaju kontrolisane (-+2,&().#)$"(-()*#*1#'6#>)4(.)!"('#;%#?(',5)-#',<(*1#2,&#)%&31'&(>)"#.+/#"('&#),%,)'("$+.(0) B#/3$#1,) !",*3*1$+) 835#>) 4(.) +4.,"#) '#) ($('13#%'3) !"+$+6#2,&3>)

170

predstavlja izuzetan kvalitet i nikad ne smete da zanemarite poslovne manire, pa /#6),)#6+)*(),*!+*1#$,)8#)&()*#*1#'#6)1+1#%',)!"+-#?#&)+8)!+/(16#)8+)6"#&#0

E#)$(7,',)!"$,5)*#*1#'#6#)8$()*1"#'()*()-(C3*+4'+)+8-("#$#&3)!"()'(;+)?1+)!"(C3)na posao. Ovo se najbolje postiže tako što na prvom sastanku vi ,%,) $#?)8+-#7,').#!+/'(1() "#.;+$+")+) '(6+&) '(31"#%'+&) 1(-,0)K#?,)6+-('1#",) 1"(4#)3$(6) 8#)4383).#',-%&,$,>) *#@(1,>) 8#) '() 4383) !+$+8) .#) "#*!"#$3) ,) 8#) !"3@() -+;37'+*1) K#?(-)8+-#7,'3)8#)'#)'&,5)+8;+$+",0

I6+) $#?) 8+-#7,') @(%,) 8#) +8-#5) !"(C() '#) !+*#+) ,) $,) 1"(4# tako da se ponašate. E(-+&1() !",/#1,) !+"+8,/'() #'(;8+1() ,%,) !+6#.,$#1,) *%,6(>) #6+) $#-) .#) 1+) '() 8#)!+$+8#0)J-#&1()'#)3-3)8#)K#?)8+-#7,'),-#)&+?)-'+;+)!%#',"#',5);+*1,&30)I6+)*1()$,) 8+-#7,'>) 3/1,$+*1) '#%#@() 8#) *$+-) ;+*13)'#)!+/(163) *#*1#'6#)6#@(1() 6#8#)$#*)+/(63&()*%(8(7#)+4#$(.#0)A#6+)*1()*,;3"',)8#)7(1(),.4(7,)'(!",&#1'+)!+;%(8#'&()'#)*#1) 6#8) 3) !+*%(8'&,5) !(1) -,'31#) 1"(4#) 8#) S!"(1"/,1(S) ,%,) S'#;3"#1(S) 1",) /(1$"1,'()+'+;#)+)/(-3)&()1"(4#%+)8#)"#.;+$#"#1(0

Pušenje u radnim prostorijama danas se uglavnom smatra manifestacijom #'1,8"3?1$('+;)!+'#?#'&#),)'()1"(4#)!#%,1,)2,;#"(13)+*,-)#6+)$#-)8+-#7,')1+)$"%+)&#*'+) '() !+'38,0) =#6) ,) #6+) &() K#?) 8+-#7,') !3?#/>) ',&() !",*1+&'+) !3?,1,) 36+%,6+)-(C3)!",*31',-#),-#)'(!3?#/#0

$(6)1"(4#)*$+;)8+-#7,'#)8#)!,1#1().#)8+.$+%3)!"()'(;+)?1+)!+/'(1()*#)4(%(?6#-#).#) $"(-() *#*1#'6#0) B',-#'&() "#.;+$+"#) 6#*(1+<+'+-) *$#6#6+) -+@() ;#) 3/,',1,),.$(?1#/(',-),)3;"+.,1,)*!+'1#'+*1)- ovo treba zamoliti samo u retkim prilikama.

E#)6"#&3) *#*1#'6#) $#@'+) &()!+'+$,1,) 63"1+#.',)!+*13!#6) *#)!+/(16#0)B1isak ruke, +*-(5) ,) !+;%(8) 3) +/,) !+*%3@,7() 8#) 3/$"*1,1() !+.'#'*1$+) 6+&() *() "#.$,%+) 1+6+-)"#.;+$+"#0) I6+) $#*) $#?) 8+-#7,') 438() .#!#-1,+) !+) 1+-() ?1+) *1() 4,%,) 3$,C#$',)prema njemu i njegovim zahtevima i po vašem opuštenom i prijatnom ponašanju, budite sigurni d#) *1() .#8+4,%,) '&(;+$+) !+.,1,$'+) -,?%&('&() .#) 343837(0) I6+) *1()!"($,?()-,*%,%,)+)*(4,),),;'+",*#%,)'&(;+$()*1#$+$(>)+/(63&1()-#'&()%#*6#$)"(.3%1#10

4.17.3. !"#$%&'$()* poslovnih odnosa:+$("('&() %&38,) *1,/(1() $"(-('+-) 1#6+) ?1() *() !"(-#) '&,-#) !+'#?#1() /(*1,1+) ,)valjano. Uzajamne simpatije i poštovanje slede kao posledica brige o interesimadrugih, a provera ovog odnosa zasniva se na tome koliko se problemi brzo i lako -+;3) "(?,1,0) D#8#) .#) 1+) 8+C() $"(-(>) 6+%(;() *#) !+*%#) !+*1#&3) !",&#1(%&,) ,) 1#6$#)!",&#1(%&*1$#)/(*1+ se održe i kada promenite posao.

D%&3/) .#) ,.;"#C,$#'&() 3*!(?'+;) +8'+*#) &() 3) 8+4"+&) 6+-4,'#2,&,) !+*%+$'+;) ,)prijateljskog ponašanja. Važno je da ljude, sa kojima ste stalno u kontaktu, !+*-#1"#1()6#+),'8,$,83#%'()%,/'+*1,),>)6#8#)&()3)!,1#'&3)+$#)?,"#)8,-(nzija, važnu ulogu imaju poslovne zabave i druženje van kancelarije. Treba da obratite pažnju '#)+'+)?1+).#)'&,5)-+@()4,1,),'1("(*#'1'+)T'#)!",-(">)-+;37'+*1)8#)'&,5+$#)<,"-#)'#!"#$,)!+*#+U>)4(.)+4.,"#)8#)%,)7()1+)'(?1+).'#/,1,)$#?(-)!"(83.(730)J'1("(*3&1( se .#)'&,5+$3)!+"+8,23) ,)/(*1,1#&1(),-)#6+)*3)3'#!"(C(',) ,%,)*3)!",-,%,)'(63)'#;"#830)

171

Uvek govorite pohvalno o ljudima sa kojima imate važne poslovne kontakte -onako kako biste želeli da oni govore o vama.

Isto toliko je važno da izgradite uspešan odnos sa svojim kolegama na poslu. Ovo !+8"#.3-($#)8#),5)!+*-#1"#1()6#+),'8,$,83#%'()%,/'+*1,>)#)'()8#)*()*#)'&,-#)4+",1()+*%#'&#&37,)*()'#)*$+&)!+%+@#&0)E#&3*!(?',&,)8,"(61+",)&#*'+)!+6#.3&3)8#),-)&()*1#%+)do svih zaposlenih i da su u stanju da budu ljubazni i puni razumevanja, bez obzira na zauzetost.

K#?()43837()'#!"(8+$#'&()8(%+-)7().#$,*,1,),)+8)1+;#)6#6$#)&()K#?#)6+-3',6#2,&#)sa šefom, kako u svakodnevnom poslu koji obavljate, tako i prilikora ozbiljnijih razgovora i sastanaka. Ima nekoliko važnih principa dobrog poslovnog ponašanja na koje treba obratiti pažnju da bi se ovaj odnos razvijao na obostrano zadovoljstvo:

1. Ma koliko ovaj odnos bio neoficijelan, nikada ne treba da zaboravite da vaš šef ima odgovomosti u okviru hijerarhije kompanije, koju mora poštovati. Budite fer i nemojte ga dovoditi u nezgodnu situaciju.

2. Budite lojalni prema njemu i prema kolegama.

3. I6+),-#1()!",-(84()6+&()*()1,/3)$#?(;)?(<#>)3)!+$("('&3)*()+4"#1,1( njemu, '#)'#/,')6+&,)7()4,1,)"#.3-%&,$0

4. I6+) *()'() *%#@(1() *#)'#/,'+-) '#)6+&,) $#?) ?ef radi neki konkretan posao, otome možete razgovarati sa nekim na višem položaju samo pošto ste šefu toprethodno nagovestli i dali mu dovoljno vremena da razmisli. Nikada nemojte da "preskocite" šefa, kada treba da se donese neka odluka, a kada treba da "(<(",?(1()+)!"+4%(-3)6+&,)$#*)4",'(>)3/,',1()1+)1,-)"(8+-0

5. Svojim stilom ponašanja treba da se uklopite u tim sa kojim radite. Ovo ne .'#/,)8#)1"(4#)8#)!+*1#'(1()4(.%,/',V)*#-+)*()!+*1#"#&1()8#)$#?()*!+*+4'+*1,),trud ne budu u drugom planu zbog razlika u stilu.

:",*',&,)%,/',)6+'1#61,)*#)!+*%+$',-)!#"1'(",-#)*3)$(+-#)4,1',0)W1+)4+%&()3!+.'#-+)!+*%+$'+;)!#"1'("#>)4,7(-+)!"+8361,$',&,0

Vremenom saznajemo koliko partner drži do forme u ponašanju, u kojoj razmeri je najbolje izmešati opšte i poslovne sadržaje tokom sastanka, da li postoje neki izrazito negativni stavovi, predrasude ili "zabranjene" teme za razgovor.

1. :",!"(-,1()*()3+/,)"#.;+$+"#)- 1"(4#)8#).'#1()+)/(-3)5+7(1()8#)"#.;+$#"#1(),)?1#)@(%,1()8#)!+*1,;'(1(0)R#*!,1#&1()*()6+8)6+%(;#>)#6+)&()-+;37(>)+ osobi sa kojom treba da kontaktirate i, shodno tome, prilagodite razgovor;

2. Q38,1() *!"(-',) 8#) 4".+) !"(C(1() '#) !"(8-(1) "#.;+$+"#) ,) 1+6+-) "#.;+$+"#držite se suštine.

3. S vremena na vreme, ukratko zabeležite dogovore napravljene tokomrazgovora, da biste kasnije izbegli nesporazume i rizik da ste nešto pogrešnozapamtili.

172

D#8#)8+C()8+)6+'<%,61#>)*#;+$+"',2,)+4,/'+)S,.;34()6+'1"+%3S),)"#.3-#')"#.;+$+")!"(1$#"#) *() 3) (-+1,$'+)-(C3*+4'+) $"(C#'&(0)I6+) ,.;34,1() 6+'1"+%3) '#8) *+4+->);+1+$+) &() *,;3"'+) 8#) 7() K#?#) "#.4+",1+*1) 8+7,) 3) !,1#'&(0) O'+;() !+*%+$'() $(.()1"#&'+)*3)!+"(-(7('().4+;)*1$#",),."(/(',5)3)+$#6$+-)*1#'&30)E(6,)%&38,)'#-("'+)koriste tehnike agresivnog ponašanja i izbacivanja sagovoniika "iz koloseka" da bi ostvarili prednost u odnosu na drugu stranu. Na vama je da takvima ne dopustite da to postignu.

173

5.DEFINISANJE POJMA POSLOVNI BONTON I !"#!$%&'!(&)*+&','

EVROPSKIM ZEMLJAMA

U današnjem poslovnom svetu više nije dovoljno samo dobro poznavati svoje !+8"3/&()8(%#1'+*1,>)$(7) &()!+1"(4'+)8+4"+)*()*%#;#ti sa drugima lepo se ponašati. Poslovni bonton se ne razlikuje puno od bontona koji smo usvojili od roditelja i u ?6+%,0)J!#6>)3)!+*%+$'+-)*$(13)!+*1+&()'(6()*!(2,<,/'+*1,)'#)6+&()4,)1"(4#%+)+4"#1,1,)pažnju i nastojati ih usvojiti. Danas za svaku delatnost i gotovo svako radno mesto !+*1+&,)6+8(6*)!+'#?#'&#)6+&,)&()&(8,'*1$('),)6+&,)*()+/(63&()+8).#!+*%(',50)B$#6#)zaposlena osoba, htela to ili ne, svojim ponašanjem daje sliku o kolektivu ili delu kolektiva.

Q+'1+'),%,)!"#$,%#)%(!+;)!+'#?#'&#>)6+&#)/,'()+8"(C('3)63%13"3>)8"3?1$+>).#&(8',23>)!+*1+&()8#)4,)*$()<3'62,+',*#%+)!+.,1,$'+0)Q+'1+')'#*)3/,)6#6+)*()1"(4#)!+'#?#1,>)izražavati, izgledati, komunicirati, u gotovo svakoj situaciji.

Suština bontona je da se pravila i standardi usvoje do te mere da postanu deo našeg normalnog ponašanja, da pokažemo poštovanje, kulturu i pažnju u procesu komuniciranja sa drugim poslovnim ljudima. Bonton se definiše kao skup pravila i

!+'#?#'&#) 3) 8"3?1$3>) 1&0) !",*1+&'+) ,) 3%&38'+) !+'#?#'&() *$#6+;) /+$(6#>) !+&(8,'2#)koji deluje u 8"3?1$30)Q+'1+')'#&*1"+@,&()+*3C3&() ,)'()!+8"@#$#)4,%+)6#6$()+4%,6()$"(C#'&#>) !*+$#'&#>) <,.,/6+;) ,%,) !*,5,/6+;) +4"#/3'#$#'&#0) ) 6+'1(6*13) !+*%#>)4+'1+') &() *63!) '(<+"-#%',5) !"#$,%#) ,) 1"#8,2,&#) 6+&,) +-+;37#$#&3) 4+%&3)6+-3',6#2,&3) ,) *!"+$+C('&() !+*%+$',5) .#8#taka. Daje strukturu u kojoj treba delovati. Nije dovoljno samo znati kako se pozdravljati, sedeti za stolom, služiti se !",4+"+-) .#) &(%+) ,) *%,/'+>) !+1"(4'+) &() !+.'#$#1,) -#',"() 6+&() *$,) 63%13"',) %&38,)poznaju i smatraju delom sv#6+8'($'+;),)+4,/'+;)!+'#?#'ja.

:,1#'&()4+'1+'#)3)+!5+C('&3)!",)+4#$%&#'&3)%+;,*1,/6,5)#61,$'+*1,)',&()*#-+)!,1#'&()-#',"#)3)!+'#?#'&3) ,) !",6#.,$#'&3)!+.,1,$'() *%,6()3) &#$'+*1,0)G8"(C('#)!"#$,%#) ,)*1#'8#"8() .#51($#) ,) '#-(7() $"(-() 3) 6+-() @,$,-+>) *3*"(1,) *#) "#.%,/,1,-) %&38,-#>)kulturama, narodima.

5.1. -./-012'-324562'7'*7.89262'

Austrija je jedna od najstarijih država Evrope. Nakon raspada velikog Austrougarskog carstva i nakon poraza u Prvom svetskom ratu, izgubila je mnogo +8) 8+1#8#?'&() 1(",1+",&(0) :+*%() #'(6*,&() XYZ[0) +8) *1"#'() '#2,*1,/6() E(-#/6() ,)okupacije saveznika 1945., status ove zemlje je bio nerazjašnjen sve do 1955. ;+8,'(>)6#8#)&()+$+&).(-%&,)6+'#/'+)!",.'#1#)8"@#$'+*10)N"@#$',-)*!+"#.3-+-)&()+6+'/#'#) +63!#2,&#) ,) +84#/('#) -+;37'+*1) 3&(8,'&('&#) *#) E(-#/6+-0) A+-)prilikom je pod p",1,*6+-)R3*,&()3*1#$+-)+8"(C('#)"neutralnost" zemlje.

Današnju Austriju naseljava više od osam miliona ljudi, od toga 88% Austrijanaca, \]) 8+-#7,5) -#'&,'#) TB%+$('2,>) ^"$#1,>) O#C#",>) =(*,>) B%+$#2,000U) ,) X_])imigrantskih grupa (Turci, Bosanci, Srbi, Hrvati...). Religijski je dominantna ",-+6#1+%,/6#)$("#)*#)à]>)!"+1(*1#'1,)/,'()b]),)-3*%,-#',)a]0)P#',-%&,$+)&()8#)/#6) X`]) !+!3%#2,&() ,*!+$(8#) +*1#%() $("() T,.-(C3) +*1#%+;>) "3*63>) "3-3'*63) ,)*"!*63) !"#$+*%#$'3U0) P$#',/',) &(.,6) &() '(-#/6,>) 6+&,) ;+$+",) $,?() +8) Y[]*1#'+$',?1$#0) :+*1+&,) -'+;+) "(;,+'#%',5) 8,&#%(6#1#>) 6#+) ,) $#",&#2,&#>) .$#',/',)6'&,@($',) &() '(-#/6,) &(.,60) B%+$('#/6,) &() *%3@4(',) &(.,6) 3) D+"3?6+&0) N"3;,)-#'&,'*6,)&(.,2,)*3)5"$#1*6,>)-#C#"*6,>)*"!*6,0)D3%13"',)8,&#%+;),)'#*%(C()*()'(;3&()3) 8$+&(.,/',-) ?6olama ili u posebno organizovanim društvima gde se održava tradicija manjinskih grupa.

5.1.1. Kako pregovarati sa Austrijancima?:+*%+$',)4+'1+')&()*%,/#')!"#$,%,-#)6+&#)*()!",-('&3&3)3)+*1#163)9$"+!(0)K(+-#)&()$#@'+)"36+$#1,)*()'#)!+/(163),)'#)6"#&3)*#*1#'6#)*#)*$,-)3/(*',2,-#0

B#*1#'6() 1"(4#) .#6#.#1,) 3'#!"(80) I3*1",&#'2,) $+%() ,*!%#',"#') @,$+1>) 1#6+) 8#) /(*1+)!%#',"#&3) '(8(%&#-#>) /#6) -(*(2,-#) 3'#!"(80) A"(4#) ,.4(7,) -('&#'&() "#*!+"(8#)sastanka, a ukoliko je to neophodno, potrebno je poslovnog partnera obavestiti što&() "#',&() &-+;37() +) !"+-(',0) B#*1#'6() '() 1"(4#) .#6#.,$#1,) 1+6+-) 4+@,7',5)!"#.',6#),)#$;3*1#>).4+;);+8,?'&,5)+8-+"#0)I3*1",&#'2,)*3),.3.(1'+)1#/',),)+/(63&3)+8) 8"3;,5) 8#) !+?13&3) $"(-(0) B-#1"#&3) 8#) #6+) *1() !+3.8#',) !+) !,1#'&3) 1#/'+*1,) ,)

176

poštovanja datih rok+$#>)8#)7(1()4,1,)!+3.8#',) ,)6#+)!+*%+$',)!#"1'("0) 6+%,6+)*()desi da kasnite 5-X_)-,'31#)'#.'#/,7()8#)*1().#6#*',%,>)#)6#?'&('&()+8)Xb)-,'31#).'#/,)8#)*1()+.4,%&'+)3;"+.,%,)8+4#")*1#"1)!"(;+$+"#0)

R#8'+) $"(-() &() +8) [) 8+) X`) /#*+$#>) +8) !+'(8(%&6#) 8+) /(1$"16#>) *#) +4,/'+)!+%3/#*+$'+-)!#3.+-)1+6+-)8#'#0):(16+-)7()+4,/'+)"#8,1,)8+)Xb)/#*+$#0) )Q(/3)&()/(*1+)"#8'+)$"(-()+8)Y)8+)X[)*#1,0)

5.1.2. Kako se obratiti Austrijancima?Formalizam je prisutan u svim segmentima, privatno i poslovno. Uvek treba 6+",*1,1,)3)+4"#7#'&3 <+"-#%'+)K,>)',6#6+)'(<+"-#%'+)A,0)G4"#7#'&()*#) 1,13%#",-#)L+*!+8,'>)L+*!+C#),%,)L+*!+C,2#>)!#)!"(.,-(>)&()*1#'8#"80)I-(",/6+)+4"#7#'&()*#)!"$,-),-('+-)&()$(+-#)"(16+0)=#6),)"#.;+$+")+)1"(7+&)+*+4,)*#-+)*#)!"(.,-('+->)4(.) 1,13%#"#) &() '(!",*1+&'+0) ) +4"#7#nju je zatim bitno poznavanje i priznavanje statusa i hijerarhije koji su veoma važni u austrijskoj kulturi.

Ukoliko neka osoba poseduje akademske ili profesionalne kvalifikacije, kao što su profesor, doktor ili advokat, takvoj osobi se treba tako i obratiti. Sve titule koje poslovni partner koristi su obavezno napisane na vizitkarti ili u potpisu pisama, i 1,-) "(8+*%(8+-) ,) 6#+) 1#6$() ,5) 1"(4#) 6+",*1,1,) 3) +4"#7#'&30) =#6) 36+%,6+) *() '(6+)!",$#1'+) +!5+8,) *#) '(6,-) !+) ,-('3>) '#) !+*%3) 7() .#8"@#1,) 8+.3) <+"-#%'+*1,>posebno u prisustvu drugih osoba.

5.1.3. Kako se ponašati na sastancima?S obzirom na ovakav odnos prema titulama i pravila protokola, ukoliko neko ima akademsku titulu obavezno je istaknite na vizitkarti. Vizitkarte su veoma važne i treba ih poneti mnogo, kako za poslovne partnere, tako i za sekretarice za najavu $#?(;)8+%#*6#0)B#-)*#*1#'#6)1"(4#)!+/(1,)*#)-#%+)3*!31'+;)"#.;+$+"#>)+)!31+$#'&3)8+) +8"(8,?1#>) $"(-('3>) 5+1(%3) ,) *%,/'+0)G$+) ',&() *#-+) <+"-#%'+;) 6#"#61("#>) $(7)ima i važnu ulogu u socijalizaciji, jer je to jedna od retkih prilika da se upozna 8"3;#) *1"#'#) *) +4.,"+-) '#) /,'&(',23) 8#) $#') !+*%#) '(-#) -'+;+) 8"3@('&#0) D#8#)*#*1#'#6) *1$#"'+) !+/'(>) 53-+") ,) 3*!31'() !",/() *3) ,*6%&3/('() ,) !",/#) *() *#-+) +)poslu. Dnevni red se poštuje i veoma retko se dešava da se raspravlja nešto "pod razno".

Ukoliko je neophodno održati prezentaciju, treba da bude jasna i dobro *1"3613","#'#0)I3*1",&#'2,) ,-#&3) +4,/#&) 8#) !+*1#$%&#&3) 8+*1#) !,1#'&#) '#) 6+&#) 1"(4#)8#1,)8,"(61#')+8;+$+")4(.)-'+;+)8,;"(*,&#0)K(+-#)*3)!+*$(7(',)8(1#%&,-#),)/esto @(%()8#).'#&3)?1+)&()-+;37()$,?()+)!"+&(6130)

Tokom svih kontakata treba imati na umu da su Austrijanci nepoverljivi prema !"(1(",$#'&3) 3) "#.;+$+"3>) !"($(%,6,-) +4(7#'&,-#) ,%,) +1$+"('+-) !+6#.,$#'&3)(-+2,&#0) A#6+C(>) #;"(*,$'() 1#61,6(>) 1#61,6() !",1,*6#) , 6+'<"+'1#2,&#) 7() '#,7,) '#)nerazumevanje.

177

5.1.4. Pravila +,-$.*()$ i ponašanja:"#$,%+)!+*%+$'+;)+8($#'&#)!+8"#.3-($#)6%#*,/'#)!+*%+$'#)+8(%#).#)-3?6#"2() ,)za žene. Vole jednostavnu i elegantnu pojavu, posebno dobro skrojena odela tamnijih boja. Jarke boje treba izbegavati. Žene treba da izbegavaju upadljiv nakit ,) ;%#-3"+.#') ,.;%(80) I3*1",&#'2,) !+'(6#8) '+*() 1"#8,2,+'#%'3) +8(73>) 3) "#.',-)prilikama, od posla do društvenih okupljanja.

:+?1+$#'&() ,) 6+'.("$#1,$,.#-) *3) 6%&3/'() "(/,) 3) !+'#?#'&3) ,) +!5+C('&30) D#+)tradicionalno društvo, Austrijanci se rukovode ljubaznim formalizmom u javnosti. J.) 1+;) "#.%+;#>) 1"(4#) ,.4(7,) 4,%+) 6#6$+) !",$%#/('&() !#@'&() '#) *(4(0) A#6+C(>)!",%,6+-)3!+.'#$#'&#)+4#$(.'+)&()+8"@#$#1,)6+'1#61)+/,-#0

5.2. Poslovni -324562 u %:;54<-6

E(-#/6#) &() $(%,6#) .(mlja, gusto naseljena, sa dugom tradicijom i razvijenom industrijom. Ima preko 80 miliona stanovnika, podeljena je na sever i jug, te na .#!#8',) ,) ,*1+/',) 8(+0) B($(") E(-#/6() ,-#) $(7,'*6+) !"+1(*1#'1*6+) *1#'+$',?1$+>)8+6) &() &3;) 6#1+%,/6,0) E(-#/6#) &() 1"#8,2,+nalno jaka u automobilskoj industriji, ;"#C($,'#"*1$3>) 5(-,&*6+&) ,'83*1",&,>) (%(61"+',2,>) !"+,.$+8'&,) 5"#'(>) 1(6*1,%'+&)industriji, kao i teškoj industriji. Sve ovo, s obzirom na velika prostranstva, 1"#8,2,&3>)$#*!,1#'&(>)"(%,;,&3>)31,/(),)'# ponašanje u +8"(C('+-)"(;,+'30

:+*%() 3&(8,'&('&#) E(-#/6() $(+-#) 4".+) *3) ,*!%,$#%() "#.%,6() ,.-(C3) ,*1+/',5) ,).#!#8',5)E(-#2#0) J*1+/'&#2,) *3) *!"(-',) 8#) "#8() 1(@()!+*%+$(>) *(.+'*6() ,) +'() ,.);"3!#)6+&()!",5$#1#&3)(-,;"#'1,0)A#6+C(>)8(?#$#)*()8#)'(-#&3)&#6()"#8'()'#$,6(),)nivo poslovne kulture koja se dugo godina negovala u zapadnom delu. Pored ovih 3+/%&,$,5) "#.%,6#>) *($("'&#2,) 7() Q#$#"2() ,) 2(+) &3;) *-#1"#1,) "3"#%',->) -(6,-) ,)lenjim, dok Bavarci severnjake smatraju dosadnim i suviše ozbiljnim. Bez obzira '#)*$()+$()-(C3*+4'( razlike, Nemce karakteriše velika marljivost, rezervisanost, #%,),)5%#8#')+8'+*)3)-(C3*+4'+&)6+-3',6#2,&,0):+*1+&,)&#*'#)!+8(%#)'#)S!",&#1(%&(S)i "poznanike".

E(-#/6#) &() !+) (6+'o-*6+&) ,) !+%,1,/6+&) *'#.,) $+8(7#) .(-%&#) 9$"+!*6() ',&(>)'#&$(7,)1";+$,'*6,)!#"tner za mnoge države u svetu. Svako želi da bude aktivan na '(-#/6+-) 1"@,?13>) ,) *6+"+) *$#6#) +.4,%&'#) 6+-!#',&#) ,) &(*1(0) P4+;) 1+;#>)kompeticija je velika i postavlja se pitanje kako se probiti i opstati na tom ogromnom i zahtevnom tržištu.

Naravno, osnovni faktor je kvalitet proizvoda/usluga, ali izuzetno je bitan i ljudski <#61+">) &(") &(8'3) 3*!(?'3) 6+-!#',&3) '() /,',) *#-+) !"+,.$+8) $(7) ,) '&(',)!"(8*1#$',2,0)G8;+$#"#&37#) !+*%+$'#) 63%13"#) &() '(+!5+8'#) .#) 3*!(?'3) !+*%+$'3)*#"#8'&3),)6+'#/',)3*!(50

5.2.1. Karakteristike NemacaNemci su veoma precizni i svaka aktivnost se unapred planira. Ambiciozni su i 1#6-,/#"*6,)'#*1"+&(',0):+%#@3)!#@'&3)'#)+4"#.+$#'&(>)$(?1,'(),)*!+*+4'+*1,)3)"#830)

178

F+"-#%',)*3)3)-(C3*+4',-)+8'+*,-#>)#)+8)+$+;)!"#$,%#)+8*13!#&3)*#-+)#6+),-)*()eksplici1'+) '#;%#*,) 8#) &() 8+.$+%&('#) '(<+"-#%'+*10) :",%,6+-) +4"#7#'&#>) 1"(4#) *()obratiti sa !"#!$% ili Gospodin>) '#6+') /(;#) *%(8,) !"(.,-(0) :("*,"#'&() &()+4#$(.'+>)*(-)#6+)8+-#7,')1"#@,)8"3;#/,&(0)B#-+)&#6+)-%#8,) ,)4%,*6,)!",&#1(%&,)*()oslovljavaju imenom i imaju !",*13!) 3) 8+-) 8+-#7,'#0) G$+) +!(1) '() 3-#'&3&()'&,5+$3) ;+*1+%&34,$+*10) =(*1+) !+.,$#&3) !+*%+$'() !#"1'("() '#) "3/#6) ,%,) $(/("3)36+%,6+)4+"#$() $,?() 8#'#)3)E(-#/6+&0)E() 1"(4#)+/(6,$#1,) !+.,$) *$#6() $(/(",) '#)druženje, prosto zato što Nemci smatraju da je potrebno vreme "samo za sebe". Bez obzira na ovu ljubaznost, privatne teme treba izbegavati i obavezno uzvratiti gostoljubivost prvom prilikom.

5.2.2. Kako pregovarati sa Nemcima?P#)3*!(?'3)*#"#8'&3)*#)E(-2,-#)+4#$(.'+)&()4,1,)1#/#'0)E,6#8#)'()1"(4#)!+12(',1,)ili olako *5$#1,1,) 1#/'+*1) 3) '(-#/6+&) 63%13",0) 6+%,6+) *() '#) *#*1#'#6) 6#*',) b-10 -,'31#)+8).#6#.#'+;)$"(-('#)*-#1"#7()'(63%13"',->)#)36+%,6+)*()6#*',)Xb)-,'31#)'#'+*,)*()3$"(8#)8+-#7,'3),)/#6)-+že uzdrmati izglede za dobar posao. Zato, ako se iz nekog razloga kasni, obavezno odmah telefonom obavestiti drugu stranu o 1+-(0) :+1"(4'+) &() .#6#.#1,) *#*1#'#6) *#) 3'#!"(8) *6,2,"#',-) 1(-#-#0) A#6+C(>)!+*%+$',)!#"1'(")'(7()*()+4"#8+$#1,)36+%,6+)*()'(6+)!+&#$,)'('#&#$%&(')3)'&(;+$+&)kancelariji.

Sastanke je najbolje zakazati u pe",+8,-#) +8) X_) 8+) XZ>) ,%,) +8) Xb) 8+) X`) /#*+$#0)Treba izbegavati petak popodne, jer mnoge firme petkom rade do 2 ili 3 sata. Na otkazivanje ili pomeranje sastanaka ne gledaju blagonaklono, te treba ponuditi nov rok uz razumno i ozbiljno objašnjenje. Ovo je ne+!5+8'+)3"#8,1,)'#&-#'&()\a)/#*#)pre prvog termina.

Treba imati u vidu periode godišnjih odmora i festivala. Nemci imaju 6 nedelja !%#7('+;)+8-+"#>)6+&()*()/(*1+)6+",*1()1+6+-)?6+%*6,5)%(1'&,5)"#*!3*1#0

E(-2,)4",@'+)'(;3&3)!+"+8,/',)@,$+1),)/(*1+)*()-+že *"(*1,)*1#",&,)-('#8@(")6+&,)7()jednostavno dobrovoljno objaviti da mu je potrebno više vremena sa porodicom i '#) 1#&) '#/,') 3*13!,1,) -(*1+) -%#C(-) -('#8@("3>) 6+-() '+$#) !+.icija predstavlja izazov.

5.2.3. Poslovni sastanci i protokolOdela u poslovnom i bankarskom *$(13)*3),."#.,1+)6%#*,/'#),)6+'.("$#1,$'#0)G$+)$#@,).#)+4#)!+%#0) )-#"6(1,';) ,)JA)*(61+"3)+4%#/('&() &()+!3?1(',&(0) J!#6>)!#1,6() ,)1"('("6()*()6+",*1() ,*6%&3/,$+)3)*!+"1*6,-)#61,$'+*1,-#0)c('()1"(4#)8#),.4(;#$#&3)?%&#?1(7,) '#6,1>) !+*(4'+) 3) ,*1+/'+-) 8(%3) E(-#/6(>) ;8() 7() *() +$#6#$) -#'ir !"+13-#/,1,)6#+)!"+$+6#2,&#0

*!31',),)-#%,)"#.;+$+",)!",%,6+-)*#*1#'#6#);+1+$+)8#),)'()!+*1+&(0) +/%&,$+)&()8#)Nemci nemaju potrebu za spontanim razgovorom sa strancima. Zajednice se 4#.,"#&3)'#).#&(8',/6,-),'1("(*,-#),)!+1"(bama, za razliku od familijarnih kultura, 6#+)?1+)*3)'!"0)-(8,1("#'*6#>)*%+$('*6#),%,)&3@'+#-(",/6#0

179

6+%,6+) ,-#) !",8+?%,2#) '#) !+*%3>) <#63%1(13) ,%,) *%,/'+>) 1"(4#) 4,1,) *!"(-#') 8#) *()!",6%&3/,$#'&3) ,) !",%#;+8&#$#'&3) ;"3!,0) E() 1"(4#) +/(6,$#1,) 8#) 7() ;"3!#) *!+'tano !+@(%(1,) 8#) *1"#'2() 36%&3/,) 3) *$+&) *$(10) Q(.) +4.,"#) '#) /,'&(',23) 8#) &() 8#'#?'&#)E(-#/6#) -3%1,63%13"#%'#>) 1"(4#) ,-#1,) 3) $,83) 8#) E(-2,) ,-#&3) *'#@#') +*(7#&)!",!#8'+*1,)*$+&+&)8"@#$,),)8#)*3)!",%,/'+).#1$+"(',).#)!",8+?%,2(0)9-,;"#'1,)7()$,?()boraviti u s$+-) -,%&(30) E(-#/6#) ,!#6) ,-#) 83;3) 1"#8,2,&3) 6+%+',.#2,&() ,) ?,"('&#)*$+;) 31,2#&#) $#') *$+&() 1(",1+",&(>) 1#6+) 8#) &() 3+/%&,$+) 8#) %&34+-+"'+) /3$#) *$+&)integritet.

:",%,6+-)*#*1#'6#)7()*()'(6+%,6+)"(/(',2#)"#.-(',1,)6#+)3$+80)A+)',6#6+)'(7()4,1,)detaljno, jer N(-2,)!"(<(","#&3)8,"(61'+)!"(%#@('&()'#) 1#/6()*#*1#'6#0)E+>) ,!#6>)3)*$,-) +*1#%,-) !",%,6#-#) $+%() 8#) !",/#&3) +) *!+"13>) !+*(4'+) <384#%3>) !31+$#'&,-#>)*6+"#?'&,-) ;+8,?'&,-) +8-+",-#>) 43837,-) ;+8,?'&,-) +8-+",-#>) #613(%',-)8+;#C#&,-#>)!+%,1,2,>) "#83) ,) !"+<(*,&,>)prethodnim iskustvima sa Nemcima. Treba ,.4(;#$#1,)"#.;+$+")+)^+%+6#3*13),)JJ)*$(1*6+-)"#13>)%,/'#)!,1#'&#)T!+*(4'+)+)!%#1,>)1"+?6+$,-#>)%,/',-)2,%&($,-#U>)#)!+*(4'+)+4"#1,1,)!#@'&3)'#)/,'&(',23)8#)*3)!+*#+),)privatnost strogo odvojeni u ovom regionu.

5.2.4. Menadžment:+*1+&,)&#6)2('1"#%,.#-)3)<,"-#-#0):+?13&3)*(),)$+%()#31+",1#1,$'()$+C(0):+1/,'&(',)7() *() "(16+) *3!"+1*1#$,1,) -('#8@("30) G8'+*,) ,.-(C3) .#!+*%(',5) ,) -('#8@("#) *3)"(.("$,*#',) ,) '#) 8,*1#'2,0) D+-3',6#2,&#) ,8() +8) $"5#) '#8+%(0) E#"(84() *3) +4,/'+)jasne, pre2,.'(),)/(*1+)3)!,*#'+-)+4%,630

Imaju jasan odnos prema poslu, koji kaže da ne vole prekovremeni rad, da ne nose !+*#+) 637,) ,) 8#) $#') "#8'+;) $"(-('#) '() @(%() 4,1,) #';#@+$#',) .4+;) !+*%#0)E(<+"-#%',) 6+'1#61,) *() -+;3) *"(*1,) /(?7() 6+8) 6+%(;#) ,*1+;) "#';#0) P#',-#) ih privatnost drugih kolega. Veoma su konzervativni po ženskom pitanju. Od njih ne +/(63&3)8#)*1,;'3)8+)$"5#)3)!+*%30)G8;+$+"'()<3'62,&()*3)$(7,'+-)"(.ervisane za muškarce.

E(-#/6,) -('#8@-('1) !"(<(","#) 6+'63"('2,&3>) ,) 1+) $,?() 3) !+8(%,) 1"@,?1#) T*%3/#&)BMW i Daimler-Q('.U>) '(;+) 3) 8+-,'#2,&,0) P#) $(7,) 38(+) '#) 1"@,?13) 4+",7() *()kvalitetnom uslugom i kvalitetnim proizvodom. Trka obaranja cena nije popularna i samo u 6"#&'&+&)'3@8,)7()&()!",-(',1,0

5.3. Poslovni -324562 7'):=<-6

=(?6#) "(!34%,6#) &() '#*1#%#)_X0_X0XYYZ0);odine mirnim razdruživanjem saveza sa B%+$#/6+-0)G8)\__a0);+8,'()=(?6#)&()/%#',2#)9$"+!*6() ',&(0 =(?6#)"(!34%,6#)&()(1',/6,)5+-+;('+)8"3?1$+0)E#*(%&#$#)&()!"(6+)X_)-,%,+'#)*1#'+$',6#>)+8)1+;#)YX])8(6%#",*#',5)=(5#>)a])O+"#$*6,5)=(5#>)\])B%+$#6#),)Z])+*1#%ih. Od stanovništva &()a]).#!+*%('+)3)!+%&+!",$"(8,>)ZY])3),'83*1",&,),)b`])3)*(61+"3)3*%3;#0)=#6)$,?()+8) `X]) !+!3%#2,&() &() 3) ;"3!,) +8) Xb) 8+) da) ;+8,'() *1#"+*1,0) G$+) .'#/,) 8#) /(?6#)'#2,&#) ,-#)!"+*(/'3) *1#"+*1) +8)ZY);+8,'#0):+*1+&,) 1"('8) 8(!+!3%#2,&() +8) -0,06%. R(%,;,&*6,)&()'(5+-+;('#>)+8'+*'+)/#6)\eZ)*1#'+$',?1$#)&()"(%,;,&*6,)'(+!"(8(%&('+)

180

,%,) *3) #1(,*1,0) G*1#%+) *1#'+$',?1$+) &() $(7,'*6,) ",-+6#1+%,/6+) ,) 3) -#'&+&) -(",)protestantsko.

=(?6#) ,-#)"#.$,&('3)!"+,.$+8'&3)@,1#>)6"+-!,"#>)?(7("'()"(!() ,) $+7#0) J'83*1"ijski ima zastupljenu proizvodnju mašina i opreme, proizvodnju motornih vozila, *1#6%#>) 6#+) ,) "#.$,&(') *(61+") -(1#%3";,&(0) A#6+C(>) !"+,.$+8'&#) +437() &()tradicionalna delatnost, koja je nastavljena nakon posleratne nacionalizacije u 8"3?1$(',-)!"(83.(7,-#0)

5.3.1. Kako pregovarati /$01*/&2$3

P#6#.,$#'&()*#*1#'#6#),)1#/#')8+%#.#6)*3)+4#$(.',0)D#?'&('&()+8)!(1)-,'31#)7()*()nevoljno tolerisati, dok sve ostalo ulazi u domen uvrede. Mali, uvodni razgovori su 3+4,/#&(',) !"() !"(%#*6#) '#) !+*%+$'+) !"(;+$#"#'&(0) :+1"(4'+) &() .'#1,) 8#) 7() !"$,)sastanak biti više za upoznavanje i stvaranje poverenja, nego za stvarno donošenje finalnih odluka. Zato je za postizanje dogovora potrebno organizovati više *#*1#'#6#0)P#6#.,$#'&()*()'()!"(!+"3/3&()!(16+-)!+*%(!+8'(>)&(")-'+;,)=(*,)1#8#)r#8+) +8%#.() '#) *(%+) ,%,) 3) $,6('8,2(0) R#8'+) $"(-() &() /(*1+) +8) `) 8+) Xb) /#*+$#>)!+*(4'+)3)-#'&,-)-(*1,-#>)-#8#)&()*$()/(?7,)*%3/#&)-#*+$'+;)!"(%#*6#)'#)"#8'+)$"(-()+8)Y)8+)X`)/#*+$#0)

=(?6#) &() 1"#8,2,+'#%'+) 8"3?1$+>) ;8() &() 3+/%&,$#) "(.("$,*#'+*1) ,) !+?1+$#'&()p",$#1'+*1,>)6#+)'#)!",-(")3)W$(8*6+&),%,)E(-#/6+&0)B!+'1#',)6+'1#61,),)"#.;+$+",)*#) '(!+.'#1,-) %&38,-#) *3) *#*$,-) '(3+4,/#&(',0) A#6+C(>) =(*,) ',*3) 43/',) %&38,>)!+*(4'+)3)!+*%3>)1#6+)8#)4,)*"8#/'+*1)-+;%#)4,1,)!"+13-#/('#)6#+)#;"(*,$'+*10) )poslu je primetna tendencija izbegavanja konflikata i rasprava, kao i indirektan !",*13!) 3) "#.;+$+"30) A+6+-) !"(;+$+"#) 6%&3/'#) 1#/6#) &() *1$#"#'&() !+$("('&#) ,)osiguranje od rizika. Kultura ovog naroda je takva da ne vole rizike i nepoznato, tako da bi svaki pokušaj ponovnog p"(;+$#"#'&#)$(7).#$"?(',5)3;+$+"#)T6#+)'!"0)što praktikuju Arapi) ozbiljno poljuljao izglede za dalju saradnju.

Veoma je bitno znati da glavni grad ne daje celu sliku zemlje. Dakle, Prag kao 6+*-+!+%,1*6,) ;"#8) ,-#) 8"3;#/,&() '+"-() !+'#?#'&#) '(;+) 3) %+6#%',-) sredinama. A"(4#).'#1,)8#)*3)=(*,)!+'+*',)'#)*$+&3)63%13"3),)1"#8,2,&3>)1#6+)8#)*3)8+4"+8+?%,)razgovori o velikim kompozitorima i umetnicima, kao što su Dvoržak, Kafka, =#!(6) ,%,) O('2%0) A#6+C(>) /(?6#) #"5,1(613"#) ,) ;"#8,1(%&*1$+) *3) 4,1'+) 31,2#%,) '#)stvaranj();+1,/6+;)*1,%#)3)E(-#/6+&0)G*1#%()8+4"+8+?%()1(-()*3)<384#%>)*!+"1>)$,'#>)dok je za izbegavanje razgovor o politici, religiji, društvenim promenama, kao i privatnim pitanjima.

5.3.2. Kako se obratiti?Postoj vidna razlika u ponašanja u poslovnoj i privatnoj sferi života. U poslovnim situacijama je uvek pravilo formalnog ponašanja, dok je neformalno rezervisano za višegodišnje i bliske poslovne partnere i prijatelje. Svakako, bitno je uvek 6+",*1,1,) 3) +4"#7#'&3) <+"-#%'() 1,13%(>) 6#6+) 3) ;+$+"3>) 1#6+) ,) 3) !,*-('+&) <+rmi. !+1"(43)!"$+;) ,-('#)1"(4#)*$(*1,)'#)-,',-3->) &(")-+@().'#/,1,)3$"(83)36+%,6+)',*-+) !+.$#',) '#) 1#6$+) +4"#7#'&(0) A+6+-) !+*%(8'&,5) Xb) ;+8,'#) !",-(1'() *3)

181

!"+-('()3)!+*%+$'+-)*1,%3)+8)6%#*,/'+;)*+2,&#%,*1,/6+;)8+)*1,%#).#!#8'+($"+!*6,5)zemalja. Bez obzira '#)+$3)/,'&(',23>)3)=(?6+&)&()!",*31'#)$("1,6#%'#)5,&("#"5,&*6#)!+8(%#)3%+;#>)1#6+)8#)7()+8%36()8+'+*,1,)$,?,)"36+$+8(7,)6#8#"0)A#6+C(>)*)+4.,"+-)'#)*1#13*),).'#/#&)6+&,)-3)*()!",8#&()3)+$+&).(-%&,>)"36+$+8,+2,)*(>)6#+),)6+8)'#*>)'(7()8"3@,1,)*#)!+1/,'&('ima.

5.3.3. Kako se ponašati na sastancima?:",%,6+-) *3*"(1#) *1#'8#"8'+) &() "36+$#'&() ,) 8,"(61#') 6+'1#61) +/,-#0) B6%#'&#'&()!+;%(8#)7()*(),'*1,61,$'+)13-#/,1,)6#+)'(,*6"('+*1),)'(!+3.8#'+*10)=(*,)2('()%,/',)!"+*1+"),)4%,*6+)!",4%,@#$#'&()7()13-#/,1,)!"()6#+)#;"(*,$nost nego prijateljski gest. Tokom razgovora nikako i ni pod kojim uslovima ne treba povisiti ton. U grupu .#4"#'&('+;) !+'#?#'&#) 3%#.,) ,) !"(6,8#'&() *#;+$+"',6#) 3*"(8) "(/(',2() ,%,).#$"?#$#'&() "(/(',2() 3-(*1+) *#;+$+"',6#0) G$#6$+) !+'#?#'&() 7() 13-#/,1,) 6#+)agresivno ili kao ciljani pokušaj skretanja sa teme. Ukoliko se tokom razgovora 8(*,)8#)*!3*1()!+;%(8),)31,?#&3)*(>).'#/,)8#),5) &()'(?1+)?1+)&(),."(/('+)3.'(-,",%+0)I;"(*,$'() 1(5',6() !"+8#&() 7() *() 13-#/,1,) $,?() #-#1(",.-+-) ,) '(63%13"+->) '(;+)profesionalizmom. A#6+C(>) *(",&#) 4".,5) *#*1#'#6#) ,) (--#,%+$#) *#) "#.%,/,1,-)6+-!#',&#-#)7()'#,7,)'#)*3-'&3>)!+?1+) &()!"#$,%+)8#)*()!"$+)8+4"+)3!+.'#&3)*#)6+-!#',&+-),) %&38,-#)!"()*1$#"'+;)!+/(16#)*#"#8'&(0) )!+*%3)3)=(?6+&)$(+-#)&()4,1'#)"(!31#2,&#)6#6+)!"(;+$#"#/#>)1#6+),)kompanije za koju rade.

5.4. -./-012'-324562'7' -/6.<-6

Poljska je velika zemlja duge istorije i ponosnog naroda. Glavni grad je Varšava. U ovoj zemlji živi više od 38 miliona ljudi, od kojih je preko 97% deklarisanih :+%&#6#0) K(7,'#) *1#'+$',?1$#) TYb]U) &() ",-+6#1+%,/6() ,*!+$(*1,>) 8+6) *3) +*1#%,)!"#$+*%#$2,),%,)!"+1(*1#'1,0)D%,-#) &()*%,/'#)6#+)3)W$#&2#"*6+&>)+?1"#).,-,>)#) %(1,)*#)/(*1,-) !%&3*6+$,-#) ,) 6,?#-#0) J-#) "#.$,&('3) ,'83*1",&3) 1"#'*!+"1',5) *"(8*1#$#>)mašinerije, polugotovih proizvoda, proizvodnju hrane i uzgoja životinja. Najviše 1";3&()*#)E(-#/6+->)F"#'23*6+->)J1#%,&+-),)R3*,&+-0

Poljska je bila uništavana tokom vekova, pomerane su joj granice i stanovništvo je grubo ubijano. Tokom Drugog svetskog rata ubijeno je preko 6,5 miliona ljudi, od toga 3 miliona J($"(&#0)=,'&(',2#)&()8#)&()&+?)8#%(6()X\da0);+8,'()6"#6+$*6,)!",'2)Boleslaus Jevrejima garantovao zaštitu i slobodu. Sedam vekova kasnije, 1939. godine, Jevreji su nažalost bili van zakona. Nemci su ih odvodili i ubijali u Aušvicu i ostalim koncentracionim %+;+",-#0) B#) 8"3;() *1"#'() ,*1+/'#) :+%&*6#) &()stradala pod Rusijom. Istom onom Rusijom i sa druge strane istim onim Rajhom sa kojim su potpisali pakt o nenapadanju još 1932. i 1934. godine.

) '+$,&+&) ,*1+",&,>) :+%&*6#) &() +8) \__a0) ;+8,'() /%#',2#) 9$"+!*6() 'ije. Nakon tranzicionog perioda privreda poljske beleži godišnji rast BDP i privredne aktivnosti, koje su nakon 2008. godine i svetske finansijske krize opale. I pored pada, Poljska je jedina zemlja u EU koja je zabeležila pozitivnu vrednost rasta

182

BDP. Današnju privredu Poljske karakteriše jak sektor poljoprivrede i !"("#C,$#/6(),'83*1",&(0)

5.4.1. Kako poslovati sa Poljacima?R#8'+)$"(-()&()+8)[)8+)Xd)/#*+$#)*$#6+;)8#'#)+8)!+'(8(%&6#)8+)!(16#0)=(*1+)*()"#8,) ,) *34+1+-) !"(!+8'(0) E(-#) .$#',/'() !#3.() 6#+) 3) .#!#8',-) <irama od sat $"(-('#).#)"3/#60)G4,/'+)*()8+"3/63&()6+8)637(>)?1+).'#/,)8#)!+*%+$',)8+"3/#6)',&() "#*!"+*1"#'&('0) K(/("() *3) !"(8$,C('() .#) ,'1,-',&#) 8"3@('&#0) P#) 4+%&()3!+.'#$#'&()4+%&,)&()!+*%+$',)"3/#6),%,)6#<#),)6+%#/,)3)+4%,@'&(-)6#<(30

D#+),)3)$(7,',).(-#%&#>);%#$'+)!"#$,%+);%#*,M)4,1,)1#/#'>).#6#.#1,)*#*1#'6()'(6+%,6+)8#'#)3'#!"(8>)!+1$"8,1,)!"()*#*1#'6#),>)36+%,6+)8+C()8+)6#?'&(nja, obavezno javiti telefonom.

B#*1#'2,)'(8(%&+-),)'("#8',-)8#',-#)*3)'(3+4,/#&(',0):+"+8,2#) ,)!",&#1(%&,)*3)'#)prvom mestu i '(8(%&+-)*3):+%&#2,)'(8+*13!',).#)!+*#+0)A#6+C(>)1"(4#),.4(;#$#1,)da svoje saradnike iz Poljske kontaktirate telefonom ni posle posla. Ako je iskrslo nešto hitno, bolje je poslati SMS ili e-mail, uz molbu za odgovor.

5.4.2. Kako se ponašati na sastancima?Zadržat,)6+'1#61)+/,-#)1+6+-)"#.;+$+"#0):+%&#2,)8+4"+)+*(7#&3),)!"#1();+$+")1(%#0)A+) 7() '#&$,?() 2(',1,0) R36+$#1,) *() !",%,6+-) 8+%#*6#) ,) +8%#*6#0) E,6#6+) '()"#.;+$#"#1,) 8"@(7,) "36() 3) 8@(!+$,-#0) J*1+) 1#6+>) '() -#5#1,) "36#-#) 1+6+-)"#.;+$+"#0)B%+4+8'+)"#.;+$#"#1,)3)!+/(tku o neutralnim temama, npr. putovanju do Poljske ili zanimljivostima o ovoj zemlji. Kasnije, razgovor se može usmeriti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

P#)!+*#+)&()'#&4+%&()+437,)*()6%#*,/'+>)/,*1+),)3"(8'+0)E#&4+%&()&()*%(8,1,)!"+$("('3)klasiku, bez upadljivih detalja i razmetanja. Jarke boje izbegavati, a udobniju +8(73>)6#+)?1+)*3)4("-38(>)6#/6(1,) ,)-#&2()'#)4"(1(%().#4+"#$,1,>)/#6),)#6+)&()a_)*1(!(',0) E#6,1) 1"(4#) 8#) 438() +8-("('>) (%(;#'1#') ,) ',6#6+) 3!#8%&,$+) ?%&#?1(7,0) )manjim firmama ljudi se ne7() 6+'.("$#1,$'+) +4%#/,1,>) $(7) 7() 1+) 4,1,) <,'#)6+-4,'#2,&#)!#'1#%+'#>)*36'&,),%,)8@,'*#)3.)%(!()6+?3%&(),)*#6+(0) )$(7,-)<,"-#-#),),'*1,132,&#-#)6#+)?1+)*3)4#'6(>)6+'.("$#1,$'+)+4%#/('&()&()+4#$(.'+0)B$#)!"#$,%#)bontona u ovoj zemlji se uvažavaju, ljudi se ponašaju po ovim pravilima i primenjuju ih u svim situacijama.

Poneti vizitkarte na prvi sastanak. Ne moraju da budu obavezno prevedene na !+%&*6,>)&(")*()*$()$,?()6+",*1,)(';%(*6,>)!+"(8)'(-#/6+;),)"3*6+;0 Prilikom ulaska 3)!"+*1+",&3>) *#/(6#1,) 8#)!+6#@3)-(*1+) .#) *(8('&(0):+%&*6,)!"(;+$#"#/,) *3)$(+-#)

183

"(.("$,*#',),)+!"(.',0):#3.()*#)1,?,'#-#)*3)'+"-#%'(0)E()!+/,'&#1,)!",/3)*#-+)8#)4,)*()"#.;+$#"#%+0)B#/(6#1,),);+$+",1,)"#.4+",1+) ,)*#)/,'&(',2#-#0)B!"(-,1,)!"+*!(61(>)kataloge i ostale materijale na jeziku koji se koristi u komunikaciji (engleski, '(-#/6,>)"3*6,U0):"(.('1#2,&#)3):+f("):+,'13)&()3+4,/#&('#),)4,1'+)&()8#)438()&#*'#)i razumljiva. Nikada ne koristiti ultimatume ili ucene, kao ni cenkanje. Poljaci !+*%3)!",%#.()+.4,%&'+>)1#6+)8#)7()3)+$+-)1+'3)!"+7,),)!"(;+$+",0)A#6+C(>)$+%()8#)razgovaraju sa sebi ravnima po rangu.

E#6+').#$"?('+;)!+*%#):+%&#2,)7()$("+$#1'+)@(%(1,)8#)+*1#'3)3)6+'1#6130):",-(1'#)&() *%,/'+*1) *#) '#?,-) +4,/#&,-#) 6"+.) 63%1) ;+*1+!",-*1$#) ,) 8+4"+;) 8+-#7,'#0) A(6)tada, kroz opušten razgovo">)!+*1#7()$,8%&,$+)6+%,6+).#&(8',/6+;) ,-#-+)*#)+$,-)'#"+8+->),)6"+.),*1+",&3),)6"+.)!+*%+$'()+4,/#&(0

5.5. Poslovni -324562 u Francuskoj

Francuska je velika zemlja duge i slavne istorije. Tokom vekova, kao i danas, ova .(-%&#) &() &(8'#)+8)$+8(7,5)*,%#)3)9$"+!,0 U Francuskoj se još uvek može osetiti !+'+*) '#) '#*%(C() $(%,6+;) 2#"*1$#0) G$#) .(-%&#) !#-1,) -'+;+) "#1+$#>) 8+;#C#&#) ,)preokreta. Iako je u Drugom svetskom ratu izašla kao pobednik, pretrpela je velike gubitke, kako po pitanju kolonija, tako po pitanju stanovništva. Danas Francusku naseljava preko 60 miliona ljudi koji žive u 22 regije. Preko 83% stanovništva su katolici, 2% protestanti, a 5-10% muslimani. Dominantan jezik je francuski, a u upotrebi su i mnogi dijalekti (provansalski, bretonski, korzikanski, katalonski, baskijski...). Oko 4% stanovništva je zaposleno u sektoru poljoprivrede, 24% u sektoru industrije i 71% u sektoru usluga. Ima razvijenu proizvodnju žita, 6"+-!,"#>) $,'#0) :+"(8) +$+;#>) !",5+8,) 8+%#.() +8) *1+/#"*1$#) ,) ",4+%+$#0) J-#)razvijenu proizvodnju automobila, aviona, tekstila i lekova. U poslednje vreme je veoma razvijen turizam.

5.5.1. Poslovna klima u Francuskoj ) +$+&) .(-%&,) !+*1+&() 8$() $"*1() !"(83.(7#M) !",$#1'() 6+-!#',&() ,) #62,+'#"*6#)8"3?1$#0) :",$#1'() <,"-() *3) 3) $(7,',) *%3/#&($#) -#%(0) +4,/#&('+) &e da skupština akcionara postavlja jednog ili nekoliko menadžera. Plan je obavezan u svakom !"(83.(730)B,*1(-) '#!"(8+$#'&#) &()4(.) &#*'+) +8"(C(',5)!"#$,%#0)B1(!(') +8#'+*1,)6+-!#',&,) &() $,*+6>) ,) +4,/'+) &() <%3613#2,&#) .#!+*%(',5)-#'&#) 3) +8'+*3) '#) 8"3;()zemlje0) :"(83.(7#) 3) +$+&) .(-%&,) *3) $,*+6+) 2('1"#%,.+$#'#) ;8() 8,"(61+") ,) 1+!)menadžment im#&3)$(%,6,)31,2#&),)-+70

G8);('("#%'+;)8,"(61+"#)*()+/(63&()8#)438()*1#4,%'#>)#31+",1#1,$'#)%,/'+*1>)?,"+6+;)+4"#.+$#'&#0)O('#8@(",)3)!+/(163)6#",&("()+4#$%&#&3)3*6+)*!(2,&#lizovan posao, pa $"(-('+-) '#!"(83&3) ,) ?,"() *#.'#'&#>) !#) *3) 1+!) -('#8@(",) +4,/'+) $(+-#)+4"#.+$#',0):#@'&3)!+*$(73&3)8(1#%&,-#>)/#6)-'+;+)$,?()'(;+)'&,5+$()6+%(;()'#)*%,/',-)!+.,2,&#-#)3)8"3;,-).(-%&#-#0)O('#8@(",)*()'()8"3@()*#)!+1/,'&(',-#>)',)na poslu, n,)$#')'&(;#0)^3-+")',&()3+4,/#&(')3)6+-3',6#2,&,)%&38,)"#.%,/,1+;)"#';#0)E#)-('#8@("*6,-)!+.,2,&#-#)$+8,)*()"#/3'#)8#)+8'+*)438()*1"+;+)<+"-#%#'>)8+6)

184

*() 6+%(;() '#) ',@,-) <3'62,&#-#) +4,/'+) +*%+$%&#$#&3) ,-('+-) T3) .$#',/',-)situacijama koriste i prezime). U sv#6+8'($'+&)6+-3',6#2,&,)3+/#$#)*()*!+'1#'+*1),)6"(#1,$'+*10)G8)*#"#8',6#)*()+/(63&()8+4"#),'<+"-,*#'+*1>),'8,$,83#%'+*1),)$(8#")duh. Prisutna je jasna podela na privatni i poslovni život. Profesionalni odnosi su zasnovani više na rivalstvu nego na stvarnoj *#"#8'&,0)A#6-,/#"*6,)835)&()!",*31#'),)1+)'()1"(4#)13-#/,1,)6#+)!"+$+6#2,&30)D+'63"('2,&#)&(>)&(8'+*1#$'+>)8(+)1"#8,2,&(0)A"(4#%+)4,).'#1,)8#)/(*1+),)"#8+)*13!#&3)3)6+'<%,61'()*,13#2,&(),)4"#'()*$+&()*1#$+$(0)A+),5)'(7()*!"(/,1,)8#)'(;#1,$'()"(#62,&()8"3ge strane jednostavno - '()/3&30

Francuska ima radno vreme generalno od 8.30/9.00 do 18.30/19.00, sa pauzom za "3/#6) +8) 8$#) *#1#) ,%,) $,?(0) =(*1+) 3) :#",.3) ,) +*1#%,-) 2('1",-#) .#!+*%(',) 3)6#'2(%#",&#-#)+*1#&3)8+)\_0__)/#*+$#0):"(6+$"(-(',)"#8)&()3+4,/#&('>)!+sebno za ljude na višim pozicijama. Najbolje je zakazati sastanke oko 11.00 ili posle pauze oko 15.30. Ne treba zakazivati sastanke tokom leta, posebno u avgustu, jer tada $(7,'#)F"#'23.#)6+",*1,);+8,?'&,)+8-+"0) )F"#'23*6+&).#!+*%(',),-#&3)!(1)'(8(%&#)pla7('+;)+8-+"#0

5.5.2. Kako se ponašati na sastancima?U Francuskoj izražavanje druželjubivosti i velikodušnosti, kao kod slovenskih '#"+8#>)',&()3+4,/#&('+0)A#6+)8#)',)8#$#'&()',)!",-#'&()!+6%+'#)'(-#)13)3%+;30)Ukoliko se ipak daje poklon, treba da se to obavi diskretno. Uz poklon se nikada '() ?#%&() !+*%+$'#) $,.,16#"1#0) ) !"(;+$+",-#) *() !"(!+"3/3&() 3!+1"(4#) +*'+$',5)<"#'23*6,5)"(/,0)B$#6,)'#!+")3)+$+-)*-,*%3)7()F"#'23.,) ,.3.(1'+)2(',1,0) J'#/(>)3)poslovnom svetu je široko rasprostranjena upotreba engleskog jezika. Francuzi cene titule i treba ih navesti na vizitkarti.

F"#'23.,) 7(>) 6#+) ,) W!#'2,) ,%,) :+"13;#%2,>) 6"+.) !+&#$3) !"+2('&,$#1,) ,-+$',) ,)8"3?1$(',)*1#13*0)L('("#%'+>)+8(7#)1"(4#)8#)438()6%#*,/'#),)<+"-#%'#0)c('()3)+$+&).(-%&,)"#.$,&('()-+8'(),'83*1",&()7( biti dobrodošle kao elegantne.

F"#'23.,) *3) *1"#*1$(',) 3/(*',2,) 3) 8(4#1#-#>) 1#6+) 8#) *#-+) 6+) &() 3!37(') 3) 1(-3>)1"(4#) 3/(*1$+$#1,) 3) "#*!"#$,0) :"(8'+*1) &() 8+4"+) !+.'#$#'&() <"#'23*6() ,*1+",&() ,)kulture. Uvek se može razgovarati o umetnosti, muzici, filozofiji, francuskoj 635,'&,) ,) *!+"130) A"(4#) ,.4(;#$#1,) .#!,16,$#'&#) +) !+%,1,/6+-) +!"(8(%&('&3>)privatnom životu i nikako ne treba kritikovati Napoleona. Bonton je nastao upravo 3)F"#'23*6+&>)'#)8$+"3)g3&#)hJK>)1#6+)8#)*$#)!"#$,%#)6%#*,/'+;)4+'1+'#)+$8()&+?)uvek važe.

5.5.3. Kako pregovarati sa Francuzima?Sastanci su veoma formalni i zahtevaju dobre i temeljne pripreme. Svaki sastanak prate i veoma pažljivo spremljeni izveštaji koji su jasni, pregledni i sveobuhvatni. Ciljevi sastanka su izdavanje naredbi i uputstava, nikako razvijanje teorija i rasprave. Zanimljivo je da Francuzi tokom prvog sastanka procenjuju situaciju. K+%() 8#) "#8() 83;+"+/'+)!+*#+) ,) !"$+)7()8+4"+) *$()!"+2(',1,) !"() '(;+) *() /$"*1+)+8%3/() .#) *#"#8'&30) E() !"(<(","#&3) ",.,/'() !+*%+$() ,) '() .#'+*() *() 4".,-)ostvarivan&(-)!",&#1(%&*1$#0)P#),.;"#8'&3)+$#6$,5)+8'+*#),!#6),'$(*1,"#&3)+8"(C('+)

185

vreme. Ponekad su veoma direktni i postavljaju mnogo pitanja pre nego što donesu +8%3630)K+%()/,'&(',2(),)%+;,/6+)"#.-,?%&#'&(>)-#8#)(-+2,&(),)%,/'()*,-!#1,&()-+;3)uticati na proces d+'+?('&#) +8%36(0) I;"(*,$'() 1(5',6() .#6%&3/,$#'&#) !+*%#) ',*3)8+4"+8+?%(0) A+6+-) 2(%+;) !"+2(*#) !"(;+$#"#'&#>) F"#'23.,) 7() .#8"@#1,) 1+')<+"-#%'+*1,),)"(.("$,*#'+*1,0):+63?#&)3$+C('&#)+!3?1('()#1-+*<("()53-+"+->)'(7()'#,7,) '#) +8+4"#$#'&(0) A#6+C(>) *$#) !",$#1'#) !,tanja treba da ostanu van !"(;+$#"#/6+;) *1+%#0) F"#'23.,) $+%() 8#) !"(;+$+",-#) !+*$(1() $"(-() ,) !3'3)6+'2('1"#2,&3) +6+) !+*%#0) =(*1+) *3) +";#',.+$#',) 3) 6+-!#',&#-#) *1"3613-+) ,)5,&("#"5,&*6,>)1#6+)8#)7()<,'#%'3)+8%363)8+'(1,)+*+4#)'#)'#&$,?+&)!+.,2,&,0)N+)1#8#>)t"(4#)+*1#1,)-,"#'>)6+'2('1",*#')'#)!+*#+),)/(6#1,)*$+&3)!",%,630

5.6. Poslovni -324562 u Belgiji

Za zemlju koja ima, na tako malom prostoru, gusto naseljenu populaciju (10 -,%,+'#) %&38,U) '(+4,/'+) &() 8#) !+*1+&() /#6) 1",) "#.%,/,1() 63%13"(0) Q(%;,&#) &() *$+&3)nezavisnost, od Holandije, stekla 1830. godine i postala jedinstvena, centralizovana monarhija s novim ustavom i kraljem Leopoldom Prvim.

N#'#*)*()Q(%;,&#)*#*1+&,) +8)*%(8(7,5)"(;,+'#M)K#%+',&#)'#) &3;3) ,) ,*1+63>)F%#'8",&#)na zapadu i severu i glavni grad Brisel, koji je i ujedno administrativno-!+%,1,/6,)centar Evropske Unije. Svaka od regija ima svoje zakonodavstvo. U isto vreme, Belgija je podijeljena u tri zasebne administracije od kojih svaka ima svoj jezik: 5+%#'8*6,>)<"#'23*6,),)'(-#/6,0

Francuzi (oko 40%) naseljavaju pokrajinu Valoniju koja zauzima polovinu zemlje, F%#'8",&3) '#*(%&#$#&3) ^+%#'C#',) T+6+) d_]U0) B1#'+$',?1$+) 6+&() ;+$+",) '(-#/6,)&(.,6)T-#'&()+8)X]U)'#*(%&#$#)"(;,+')9!(')6+&,)*()'#%#.,)3.);"#',23)*)E(-#/6+-0)Q",*(%)&()%(;#%'+)8$+&(.,/#'>)#%,)3)'&(mu preovladava francuski jezik.

N#6%(>) 8$() 8+-,'#'1'() &(.,/6() 63%13"() 3) Q(%;,&,) *3) <"#'23*6#) ,) 5+%#'8*6#0) P#)!+*%+$'+;)/+$(6#>)%,';$,*1,/6e razlike ne bi trebalo predstavljati problem. Ukoliko govorite francuski, govorite ga samo u Briselu i Valoniji, a ako govorite holandski, koristite ga u Flandriji. Ukoliko ne govorite ni jedan od ova dva jezika, slobodno govorite engleski u bilo kojoj belgijskoj pokrajini. Zbog istorijskih razloga ne !"(!+"3/3&()*()3!+1"(4#)'(-#/6+;)&(.,6#0

5.6.1. Kako pregovarati sa Belgijancima?B$+&) 8+%#.#6) 1"(4#) '#&#$,1,) 4#"(-) '(8(%&3) 8#'#) 3'#!"(80) :"$,) *#*1#'#6) /(*1+) &()*+2,&#%'+) +",&('1,*#') &(") Q(%;,&#'2,) $+%() 3!+.'#1,) +'+;#) *) 6,-) 7() ($('13#%'+)*#"#C,$#1,0):+*%+$'+)"#8'+)$"(-()1"#&()+8)[0Z_)8+)b0Z_)*)!#3.+-)+8)Z_)-,'31#)8+)sat vremena za ru/#60) A"(4#) ,-#1,) 3) $,83>) 8#) Q(%;,&#'2,) 3.,-#&3) -(*(2) 8#'#);+8,?'&(;)+8-+"#>)'#&/(?7()3)&3%3),)#$;3*130

Belgijanci važe za mislioce i otvoreni su prema širokom spektru diskusija. 9-!,",&*6,) 8+6#.,) ,) /$"*1() /,'&(',2() '#&4+%&,) *3) #831) 3) !"(;+$#"#'&3) *)

186

Belgija'2,-#>) #%,) +8"(C('3) !"(*383) ,-#&3) ,) (-+2,&(0) B6%+',) *3) *1$#"#'&3)6+-!"+-,*#),)$("3&3)3)!"#61,/#')S.8"#$)"#.3-S)*1#$0

N+'+?('&()+8%36#)-+@()4,1,)*!+"),)"#.$3/(')!"+2(*>)&(")3)+4.,")3.,-#&3)/#6),)'(6()periferne detalje. Naravno da individualci nose odgovornost za svoje postupke, ali opšte, odluke donosi grupa.

Svaki zahtev belgijskih partnera traži hitar odgovor i važno je uveriti partnera, za $"(-(),)!+*%()!"(;+$+"#>)8#)7()*()*$()+8"#8,1,)3)!"(8$,C('+-)"+630

5.6.2. Kako se ponašati?U belgijskoj poslovnoj kulturi n,&() 3+4,/#&('+) !+6%#'&#1,) ,) !",-#1,) 8#"+$() +8)poslovnih partnera. Poželjne teme u razgovoru su deo Belgije u kojem se trenutno boravi, belgijska hrana i pivo, belgijska umetnost i arhitektura, sport, pogotovo biciklizam i fudbal.

Teme koje bi trebali izbjegavati su istorija Belgije, Nemci, politika, upotreba "#.%,/,1,5)&(.,6#)3)Q(%;,&,>)$,2($,)'#)1(-3)K#%+'#2#),)F%#-#'#2#),%,)&(8',5),)8"3;,5)zajedno.

5.7. Poslovni -324562'7'>-/51?262

^+%#'8,&#) ,%,) E,.+.(-*6#) &() &(8'#) +8) /(1,",) 6+'*1,131,$'() 8"@#$() D"#%&($,'()Holandije (ostale tri su: Aruba, Kurasao i Sveti Martin). Nalazi se na zapadu 9$"+!(>)'#)&3;3)*();"#',/,)*#)Q(%;,&+->)'#),*1+63)*#)E(-#/6+->)8+6)'#).#!#83),)severu ima izlaz na Severno more.

Država Holandija se sastoji iz 12 provincija, a nakon rasformiranja Holandskih Antila, u njenom sastavu su i tri specijalne opštine. Glavni grad je Amsterdam, 8+6) *() *(8,?1()K%#8() ,) 6"#%&#) '#%#.,) 3)^#;3>) 6#+) ,) $(7,'#) #-4#*#8#0):+) *1#$3>)vladar polaže zakletvu u Amsterdamu. Po religijskoj pripadnosti, stanovništvo Holandije se opredeljuje: 30% katolika, 20% protestanata, 9% ostale religije (5,8% islam, 0,6% hinduizam, budizam, judaizam i druge), 41% ateista. Manje od 20% %&38,)"(8+$'+)!+*(73&()2"6$30

^+%#'8*6,)&(.,6)&().$#',/',)&(.,6>),#6+)+$+)',&()"(;3%,*#'+).#6+'+-0) )!"+vinciji F",.,&,)6+",*1,)*(),)<",.,&*6,) &(.,60)g+6#%',)8,&#%(61,)5+%#'8*6+;)*()/(*1+)!"(!%,73)*#)*"+8',-) 8,&#%(61,-#) '(-#/6+;) &(.,6#0) ^+%#'C#',) ,-#&3) &#63) 1"#8,2,&3) 3/('&#)stranih jezika. 87% stanovništva govori engleski jezik, 55-60]) .'#) '(-#/6,>) #)25% francuski.

^+%#'8,&#)&()!"$#).(-%&#)!+)!"+,.$+8'&,)2$(7#),),-#)'#&4+%&3)%+;,*1,63).#)1"#'*!+"1)2$(7#0) :+*1+&,) $(%,6,) 4"+&) -3%1,'#2,+'#%',5) 6+-!#',&#) *#) $(+-#) '#!"(8'+-)tehnologijom - Philips, Unilever, Royal Dutch.

187

5.7.1. Šta treba znati 4#&-&5+204#*"+'+#$0/$06+-$(%anima?^+%#'C#',)*3)'#"+8)6+&,)&()*!"(-#')'#)!"+-('()#%,),)6+'.("$#1,$#'>)'#"+8)6+&,)1(@,)nezavisnosti i preduzetništvu; svi zaposleni imaju otvorenu i jasnu komunikaciju, !+8"(C(',) -+@() 8#) !"(8%#@() ,8(&() '#8"(C('+-) ,) 3$#@,1,) &() #6+) &() 8+4"#V) *$#6#)ideja s()"#.-#1"#)&(")*3)^+%#'C#',)6+'.("$#1,$',)6#8#)*3)!"+-('()3)!,1#'&3V)$(%,6()kompanije u Holandiji imaju upravni odbor i upravnog direktora kao i nadzorni +84+") +8) '#&-#'&() Z) /%#'#V) #62,+'#",) ,) "#8',/6,) 6+-,1(1) ,-#&3) !"#$+) $(1#>) #)zajedno sa upravnim odborom mogu predlagati kandidate. =lanovi NO ne mogu 8#)4383).#!+*%(',)3)!"(83.(73V)+*'+$',)2,%&)*$#6()6+-!#',&() &()*1$#"#'&()!"+<,1#)ali sa jednom kvalitetno postavljenom strategijom iz koje proizilaze dobro osmišljeni operativni planovi, usmerenost kompanije na duži vremenski period prezentirana je svakom pojedincu, tako da svaki pojedinac radi na realizaciji operativnih zadataka koji doprinose ostvarenju cilja; u cilju donošenja odluka redovno se održavaju sastanci, ideje se ne vezuju za stvaraoce, svako ima pravo da ,.'(*()*$+&()-,?%&('&()#%,)*()'#)6"#&3)*$,)!",6%#'&#&3)$(7,',>)'#!"(8+$#'&()'#)!+*%3)&()*!+"+>)#)?#'*().#)3'#!"(C('&()+8"(C('()*3)+4"#.+$#'&(-V)@('#),-#)-#%+)3+!?1()u poslovnim krugovima jer udate žene napuštaju posao kada dobiju decu; lojalni su kompaniji za koju rade, fluktuacija je retka jer su plate uglavnom *1#'8#"8,.+$#'(V) 2(',) *() 1#/'+*1>) ;%#$'#) +*+4,'#) ^+%#'C#'#) 6#+) !+&(8,'2#) &()/3$#'&() '+$2#V) !+*%+$',) "3/6+$,) ',*3) 8(+) !+*%+$'() 63%13"() ^+%#'8,&(>) #%,) ',)8"3?1$('(0) +4,/#&(') 8(+) 63%13"() &() ,spijanje kafe i odlazak kod prijatelja nakon $(/("()'#)8"3@('&(.

5.8. Poslovni -324562'7'Danskoj

Danska je zemlja na severu Evrope koju naseljava preko 5 miliona ljudi. Glavni grad je Kopenhagen. Više od 95% od ukupne populacije je luteranske veroispovesti. Na &3;3) *() *!#&#) *#) E(-#/6+->) #) -+*1+-) ,) ;+1+$+) %+6#%'+-)%,',&+-)1"#&(61#)*#)W$(8*6+-0)G$+)&()-+8("'#>)4+;#1#),)(;#%,1#",*1,/6#)8"@#$#0)E#)1"+'3)&()6"#%&,2#)O#";#"(1#)JJ0)N#'*6#)&()!+.'#1#)!+),'83*1",&,)g(;+),;"#/#6#>)!,$3)!"+,.$+8'&,) -#*'+7#>) 4"+8+;"#8'&,>) -#?,'+;"#8'&,>) !"("#8,) -%(/',5) !"+,.$+8#)T!"$,)*$(1*6,),.$+.',6)!31("#U>)*1+/#"*1$3>)",4#"*1$3),)!+%&+!",$"(8,0

B1"#'#2)7()3+/,1,)8+4#")4#%#'*),.-(C3)!",$#1'+;),)!+*%+$'+;)@,$+1#)N#'#2#0)R#8'#)'(8(%&#)1"#&()Z`)*#1,>)8+6) &()+4#$(.#')!%#7(');+8,?'&,)+8-+")+8)5 radnih nedelja. G$+-()1"(4#)8+8#1,),)8"@#$'(),)$("*6()!"#.',6(0)N#'2,)!+/,'&3)8#)"#8()+8)[0__),%,)Y0__>) #) "#8',) 8#') .#$"?#$#&3) ,.-(C3) Xd0Z_) ,) X`0Z_0) :(16+-) $(7,'+-) '#!3?1#&3)6#'2(%#",&() ,.-(C3) Xa) ,) Xb0__0)L+8,?'&,) +8-+") 7() 3.,-#1,) tokom leta, u julu ili avgustu.

:+"+8,2#) ,) 8(2#) *3) !",+",1(1) N#'*6(0) O'+;,) !+*%+8#$2,) 7() 8+.$+%,1,) <%(6*,4,%'+)"#8'+) $"(-() .#!+*%(',-#>) 6+&() &() !",%#;+C('+) 4+"#$63) 8(2() 3) +48#',?1,-#) ,)?6+%#-#0)B$,)"+8,1(%&,)6#+)!+"(*6,)+4$(.',2,)7(>)36+%,6+) ,-#&3)8(23)-%#C3)+8)X[)godina, dobija1,) ,) 8(/,&,) 8+8#1#60) N"@#$#) &() XYba0) ;+8,'() 3*!+*1#$,%#) *,*1(-)

188

državnih stipendija za sve studente bez obzira na prihode njihovih roditelja. Ovo je rezultiralo veoma obrazovanom nacijom ponosnom na svoj obrazovni sistem.

O'+;+)!#"+$#)@,$,)'($('/#'+0)Q"#/'# zajednica donosi i mnogo pravnih pitanja, 6#+) ?1+) *3) '#*%(8*1$+>) .#&(8',/6#) ,-+$,'#) ,) *%,/'+0) L"#',2#) *13!#'&#) 3) 4"#6) *()pomera naviše, za muškarce to je 32 godine, a žene 30. Bez obzira na sve !+;+8'+*1,>)N#'*6#) ,-#) "#*1373) *1+!3) "#.$+8#>) 6+&,) *() !"+*(/'o dešavaju u 34. godini. Mnogo žena je zaposleno i ima jednak status i primanja kao muškarac. Kao egalitarno društvo, u svom jeziku imaju oznake poslova sa polno neutralnim determinantama (kod njih ne postoji profesor/profesorka kao na primer u našem jezik3U0)G$+)&().(-%&#)*#)'#&$,?()+*+4#)@('*6+;)!+%#)'#)"36+$+8(7,-)!+.,2,&#-#)3)9$"+!,0)A#6+C(>)@('(),-#&3)-'+;+)!+;+8'+*1,)3)$(.,)*#)!(",+8+-)"#C#'&#),)'(;()8(2(0)O3?6,)!#"1'(",)3/(*1$3&3)3)!+8,.#'&3),)'(;+$#'&3)!+1+-#6#0

5.8.1. Šta treba znati o poslovanju u Danskoj?P#).#6#.#',)*#*1#'#6)!+*%#1,)1(-3),)"#*!+"(80)Q,1,)1#/#'>)*$#6+)6#?'&('&()*-#1"#)*(),.3.(1'+-)'(!",*1+&'+?730):"(.('1#2,&#)-+"#)4,1,)8+4"+)+";#',.+$#'#>)!+16"(!%&('#)4"+&6#-#>) /,'&(',2#-#) ,) ;"#<,6+',-#0) P#8"@#1,) 6+'1#61) +/,-#) 1+6+-) "#.;+$+"#0) +/,7() *() -#%+) 3$+8'+;) '(+4#$(.'+;) 7#*6#'&#) +) $"(-('3) ,%,) *#4"#7#&3) ,) 4".)!"(%#.#6) '#) *3?1,'3) *#*1#'6#0) ) !+/(163) 7() N#'2,) 8(%+$#1,) *1"+;+) ,) <+"-#%'+>)-(C31,->)$(+-#)4".+)*()3!+.'#&()'&,5+$a manje formalna i druželjubiva strana.

N#'2,)*()/(*1+)"363&3>)'#)8+%#*63),)+8%#*630) 6+%,6+)*(8(>)3*1#7()8#)*()"363&3)*#)nekim. Ne dodirivati ih prilikom susreta, niti se približavati previše. Vole svoj prostor i dozvolite im da sami odrede udaljenost i dinamiku upoznavanja. Za !+*#+)'()+4%#/,1,)',?1#)3!#8%&,$+),%,)?%&#?1(7(0)G8-("('+*1)&()6%&3/).#)8+4#"),-,8@)-(C3)N#'2,-#0)E,6#6+)'()3!37,$#1,)6+-!%,-('1().#)+4%#/('&(0)N#'2,)',*3)43/',)ljudi i ukoliko ste temperamentni, kontrolišite se. Ako želite da zaslužite poštovanje, najbolje je da se "utopite" u lokalnu klimu. Napokon, ima i dobra vest. N#'2,) *3) +1$+"('+) ,) 1+%("#'1'+) 8"3?1$+0) B$#6,) *%3/#&',) ;#<) !"+,*1(6#+) ,.) 8"3;()63%13"()'(7()*()13-#/,1,)6#1#*1"+<#%'+)!+)"(.3%1#1)!"(;+$+"#0

5.8.2. Kako pregovarati sa Dancima?Kao i svuda u svetu, poneti vizitkarte. Ne moraju da budu na danskom, engleski je ?,"+6+)"#*!"+*1"#'&('),)$(7,'#)%&38,)$%#8#)+$,-)&(.,6+->)1#6+)8#),)$,.,16#"1()-+;3)biti na engleskom. Prilikom predstavljanja, treba ustati i rukovati se. Ukoliko neka firma ima staž 10 ili više godina, sa stabilnim kretanjem na tržištu, obavezno naglasiti, jer Danci vole stabilne partnere. Danci žele vreme na poslu da provedu !+*$(7(',).#8#163),)!"+8361,$'+0)A#6+)8#)*()+/(63&()4".+),)!"(2,.'+)!"(%#@('&()'#)1(-3) *#*1#'6#0) +/,7() *() 8#) *%+4+8'+) ,."#@#$#&3) *$+&() (-+2,&(>) /#6) *() -+;3)+/(6,$#1,)8,"(61',, ponekad i nediplomatski komentari, pa treba prihvatiti ovo kao '#/,') "#.-,?%&#'&#0) K(+-#) *3) 1+%("#'1',>) 3.8"@#',) +8) 4,%+) 6#6$+;) 6",1,6+$#'&#0):+*$(7(',) *3) +/3$#'&3) @,$+1'() *"(8,'() ,) $+8,1() "#/3'#) 8#) !"+&(6#1) 6+&,) "#8,1()zadovoljava ove visoke standarde.

189

L('("#%'+>) %&38,) *3) +8) "(/,0)D#8#) *() &(8'+-)!+*1,;'(1() 8+;+$+">) *,;3"'+) 7()4,1,)ispoštovan.

5.8.3. Kako se ponašati?I-(",/6,) ;(*1) "OK" nikada ne koristiti u Danskoj, jer predstavlja uvredu. U pozorištu, bioskopu, prevozu, hodniku ili bilo kom mestu se u tesnacu -,-+,Cite *#)'(6+-)+*+4+->)+4#$(.'+)*()-,-+,%#.,1,)+6"('31,)%,2(-)6#)%,230)G6"('31,)%(C#)&()1#6+C()3$"(8%&,$+0)N#'2()'()1"(4#)-(?#1,),%,),5)'#.$#1,)W$(C#',-#>)E+"$(@#',-#)ili Fincima.

5.9. -./-012'-324562'7'@056A59.<-6

Švajcarska je zemlja centralne Evrope koj#) *() '#%#.,) '#) "#*6"?73) &3;#) ,) *($("#)kontinenta. Nastanjena je sa gotovo 7.5 miliona ljudi, od toga 65% Nemaca, 18% F"#'23.#>) X]) R+-#'#) ,) d]) +*1#%,50) :+) "(%,;,&*6+&) *1"3613",) &() 1#6+C() $(+-#)?#"+%,6#) ,) .#',-%&,$#0) N+-,',"#&3) 8$() $("(>) ",-+6#1+%,/6#) *#) aX] deklarisanog stanovništva, protestantska sa 35%, dok pravoslavaca ima oko 2%. Muslimanska $("+,*!+$(*1) &() !",*31'#) *#) +6+) a]>) 8+6) *() /#6) XX]) *1#'+$',?1$#) 8(6%#",?() 6#+)#1(,*1,/6+>)+8'+*'+)a]) &()$("*6,)'(8(6%#",*#',50)B%3@4(',) &(.,2,)*3)'(-#/6,>) 6+&,),'#/( koristi oko 64% stanovništva, zatim francuski koji govori oko 20% stanovnika, italijanski (6% stanovništva) i romanš, koji govori samo 0.5% stanovništva. U upotrebi su srpski i hrvatski (zajedno ih govori oko 1.5% stanovništva), albanski (1.3%), portugalski (1.2%), španski (1.1%), engleski (1%) i ostali jezici (2.8%).

:+*1+&,)!",/#)8#)&()W$#&2#"*6#)*#)*$+&,5)\d)6#'1+'#)6+'<(8("#2,&#)6+&#)&()S%+'#2).#)-(?#'&(S) '#"+8#0) B($("'3) I-(",63) +$#6+) '#.,$#&3>) #%,) /,'&(',2#) &(*1() 8#) &()W$#&2#"*6#) '#) .#',-%&,$) '#/,') *!#&#%#) \___) ;+8,'#) !+1!3'+) "#.%,/,1() (1',/6() ,)verske grupe. Pored grupacija koje geografski pripadaju lokaciji Švajcarske, a pripadaju narodima Romana, Nemaca, Francuza i Italijana, Švajcarska je imala dovoljno mudrosti da prihvati kapacitet ljudi koji su 8+%#.,%,)*#)8"3;,5)!+8"3/&#0

E#,-(>)3)/#6)8$#)$(%,6#)1#%#*#)W$#&2#"*6#)&()!",-,%#)"#.%,/,1();"3!()6+&()*3)8+'(%()*$+&()$(?1,'(),).'#'&#),)3;"#8,%(),5)3).(-%&3)6+&#),-)&()!"3@,%#)31+/,?1(0) )hK)$(63)padom Carigrada izbeglice su donele stare knjige iz raznih oblasti nauke i religije, '#) ;"/6+-) &(.,630) A+) &() 8+'(%+) !+.,1,$#') !+8*1,2#&) .(-%&,) 3) +4'#$%&#'&3)zaboravljenih znanja koje je zemlja izgubila ulazom Germana u Zapadno Rimsko Carstvo u 5. veku. Drugi veliki podsticaj je bio tokom reformacije, kada su obrazovani protestanti izbeglice doneli svoja znanja i veštine iz Velike Britanije, Španije i Francuske. Tada su ti ljudi doneli svoja znanja iz oblasti bankarstva i fine .#'#1() 6#+) ?1+) &() ,."#8#) /#*+$',6#) ,) !"(2,.',5) 3"(C#&#0) G8) 1#8#) &() W$#&2#"*6#)intenzivno razvila i ove delatnosti, po kojima je i danas poznata.

D3!+$'#)-+7)!+);%#$,)*1#'+$',6#)&(),.3.(1'+)$,*+6#0) )!+%&+!",$"(8,)&().#!+*%('+)oko 4% stanovnika, industriji 26%, dok je u sektoru usluga zaposleno gotovo 70% radno aktivnog stanovništva. Ima razvijenu i nadaleko poznatu industriju satova,

190

preciznih instrumenata i proizvodnju hrane. Pored ovoga, ima veoma razvijen turizam i bankarski sektor. Glavni grad je Bern, a pored ovog grada, veoma su razvijeni Bazel i Cirih.

5.9.1. Šta treba znati o poslovanju u Švajcarskoj? G'+) ?1+) &() 3) W$#&2#"*6+&) *$,-#) .#&(8',/6+) &(*1() 1#/'+*1) T$("+$#1'+) .4+;) 1+;#),-#&3) 1+%,6+) !+.'#1,5) !"+,.$+8&#/#) *#1+$#U0) K+.+$,>) 1"#-$#&,>) "#/3',>) 8+%#.() '#)$"(-(0):+*1+&,) '(-#/6#) "(/) S 4("!i'61%,256(,1S) T!"(6+-("'#) 1#/'+*1U>) 6+&#) *() *)pravom mo@()!",-(',1,)'#)W$#&2#"2(>).#)6+&()&()3+4,/#&('+)8#)'#)*#*1#'#6)8+8&3)bar 10-ak minuta ranije.

W$#&2#"*6#) *() "#.%,63&() !+) -('1#%,1(13) 3) *$+&,-) 6#'1+',-#0) P#&(8',/6+) .#) *$()8(%+$() .(-%&() &() 8#) !"(<(","#&3) ,.3.(1'3) !"(2,.'+*1) ,) 1#/'+*10) D#?'&('&() +8) !#")minuta može naneti uvredu. U delovima italijanskog i francuskog govornog !+8"3/&#) &() -#%+) +!3?1(',&,) +8'+*) !"(-#) $"(-('3>) #%,) &() +!(1) $(+-#) $#@'+)poštovati sve dogovore precizno.

P#6#.,$#'&() *#*1#'#6#) &() +4#$(.'+0):+?1+$#'&() "#*!+"(8#) ,) 31$"C(',5) +4#$(.#) &()ug"#C('+) 3) -('1#%,1(1) +$,5) %&38,0) B$#6+) +8*13!#'&() -+@() ,.#.$#1,) +.4,%&'+)'#"3?#$#'&()"(!31#2,&(0)Q,1'+) &()3$(6)+8"@#1,)*%,63) %&34#.'+;),)!",*1+&'+;)/+$(6#0)Radno vreme je od 7.30 do 17.30 od ponedeljka do petka, sa jednim do dva sata !#3.() .#) "3/#6) +6+)!+8'eva. Tokom jula i avgusta treba izbegavati zakazivanje $#@',5)*#*1#'#6#)&(")*()1#8#)+4,/'+)6+",*1();+8,?'&,)+8-+",0):"$+;)#$;3*1#)*()*%#$,)dan državnosti u spomen na dan osnivanja konfederacije 1291. godine.

W$#&2#"*6#) &() *,-4+%) .#) 3"(8'3) ,) /,*13) .(-%&30) lice, kancelarije, transportna *"(8*1$#>)*$() &()4(*!"(6+"'+)3"(8'+) ,)W$#&2#"2,)*)!"#$+-)+/(63&3)8#)*()*$,) 1#6+)ponašaju.

5.9.2. Kako pregovarati?Sala za sastanke je mesto gde se mogu videti vrhunski profesionalci. Humoru i malim razogovorima jednostavno nema mesta. Odmah se prelazi na temu sastanka !+)31$"C('+-)"(8+*%(830)G4,/#&)&()8#)*()*1"+;+)$+8,)!+8(%#)'#)!",$#1#'),)!+*%+$#')@,$+10)Q(.) +4.,"#) ?1+) 7()3$(6) 8(%+$#1,) ,) !+'#?#1,) *() "(.("$,*#'+>)6#8) *() *#"#8'&#)8+4"+)3*!+*1#$,>)3$(6)7() 1"#@,1,) '#&4+%&() "(?('&().#)+be strane. Drže se pravila u pregovaranju da daju najbolju uslugu ili robu koja ima svoju cenu. Ta cena je +8"(C('#),)1#6$#)&(")&()1+)'#&4+%&,)6$#%,1(1)6+&,)*()-+@()8+4,1,).#)1#&)'+$#20)G$+)'().'#/,) 8#) *3) 1$"8+;%#$,>) $(7) 8#) ,-#&3) *#*$,-) &#*'3) *%,63) 8#) "+4# ili usluga koju '38(),-#)+8%,/#')6$#%,1(1),)2('()1+)?1+)'38(0)N#6%(>),*1+/'&#/6,)+4,/#&)2('6#'&#)&()ovde potpuno stran. Tokom pregovora Švajcaraci sigurno vode svoj zapisnik. $(6)7()*()"36+$+8,1,),)!+.,$#1,)'#)+'+)?1+)&()8+;+$+"('+),),."(/('+0):+.'#1,)*3 da !#-1();+1+$+)*$#63)"(/)6+&3),.;+$+",1(0)K(+-#)!+%#@3)'#)1#/'+*1),)$("+dostojnost izgovorenih tvrdnji.

191

Ukoliko je firma iz koje dolazite duge tradicije, to obavezno treba naglasiti, jer veoma cene firme koje su dugo godina uspešne u svom polju. Tokom pregovora, 3+/,7()*()8#)-+7'()+*+4()$(+-#)8,*6"(1'+)!+6#.3&3)*$+&)!"#$,)*1#13*0)

5.9.3. Kako se +,#$7&7&0&0+,89&03

W$#&2#"2,)',*3)+!1("(7(',)1,13%#-#>)-#8#)7()*()3$(6)36+%,6+)1,13%#)!+*1+&,),)+4"#1,1,)+*+4,)*#)S!"+<(*+"(S>)S8+61+"(S),)*%,/'+0)G4,/#&)&()8#)*()+4"#7#ju jedni drugima sa titulom, kurtoaznom ili profesionalnom, uz naravno prezime. To je jednostavno 6+8(6*)!+?1+$#'&#),)!+'#?#'&#0)E#)$,.,16#"1,)',&()'(+!5+8'+)8#),*1,/(1()#6#8(-*63)1,13%3>)&(")3)!"#6*,)7()3$(6)$,?()2(',1,)"#';)6+&i imate unutar svoje kompanije.

:+.'#1+) &() 8#) &() 3) +$+&) .(-%&,) 4#'6#"*1$#) !",5$#1%&,$) '#/,') +4%#/('&#) 6+&,) .'#/,)8,*6"(1#') ,) 6+'.("$#1,$#') !",*13!) 6%,&('1,-#0)N#6%() ,) +4%#/('&() &() !"+<(*,+'#%'+>)konzervativno, mirnih i tamnih boja, bez mnogo nakita i sigurno bez upadljivih dodataka.

5.9.4. Kako se ponašati van sastanka? $(6)3)"#.;+$+",-#)$#')!+*%#)-+;37()&()6+-('1#",*#1,)*$(1*6#)!,1#'&#>)!31+$#'&#)kroz Švajcarsku, zimske sportove, istoriju Švajcarske i posao. Za izbegavanje je uvek pitanje Švajcarske tokom Drugog svetskog rata, posebno ponašanje prema j($"(&,-#>) "#*!"#$()+)'(31"#%'+*1,) ,) $+&*2,>)6#+) ,) %,/'#)!,1#'&#) ,%,)!,1#'&#)'+$2#) ,%,)banaka.

:"#$,%+) &() 8#) *() !+6%+',) '() 8#&3>) &(") 4,) 1+)-+;%+) 4,1,) !"+13-#/('+) 6#+) !+63?#&)!+8-,7,$#'&#0)N+.$+%&('(),)*,;3"'()$#",&#'1()*3)&(8'+*1#$',)!+6%+',),z asortimana reklamnog materijala kompanije, rokovnik ili penkalo. Bez obzira na tradicionalnu "(.("$,*#'+*1>) 36+%,6+) ,-) *() 8+!#8'(1(>) ,.'('#8,7() $#*) $(%,6+-) *!"(-'+?73) ,)"#8+?73)3)8"3@('&30)

5.10. Poslovni -324562 u Norveškoj

Dug je put koji je Norveška prešla od svog osnivanja do zemlje kakvu danas znamo. Norveško kraljevstvo datira od prvog milenijuma i doba Vikinga, kada je 6"#%&)G%#$)A",;$#*+')YYa0);+8,'()!",-,+)5",?7#'*1$+0)^",?7#'*1$+)*()?,",%+)1+6+-)narednih nekoliko vekova. Razvojem danske hegemonije, Norveško kraljevstvo je bilo prisiljeno na uniju sa Danskom i Švedskom 1397. godine, koja je trajala narednih nekoliko vekova. Godine 1814. Norveška je proglasila nezavisnost i nakon mnogih burnih godina i ratova, tada dominantna Švedska je dozvolila nezavisnost pod uslovom da priznaju uniju kojom rukovodi švedski kralj. Tek je 1905. godine Švedska priznala punu nezavisnost ove zemlje. Danas ona ima u svom sastavu 19 zemalja i lokalnih samouprava (Fylke i Kommune). Glavni grad &()G*%+0):+)3"(C('&3>)E+"$(?6#)<unkcioniše kao konstitucionalna monarhija.

Ovu zemlju naseljava preko 4.b)-,%,+'#) %&38,>)$(7,'+-)'+"$(?6+;)*1#'+$',?1$#) ,)%#!+'*6()-#'&,'(0)P$#',/',)&(.,2,)*3)'+"$(?6,)TQ+6-#%),)Ek'+"*6U>)#)3)3!+1"(4,)*3)

192

laponski i finski kod nacionalnih manjina. Crkva ima deklarisanih 85% vernika od ukupnog stanovništva, pentakostalaca 1%, rimokatolika 1%, muslimana oko 2%. Norveška danas ima bogatu ekonomiju, bogata je nalazištima nafte i gasa. Samo Saudijska Arabija i Rusija izvoze ove proizvode više od Norveške. Ima razvijen ribolov, drvnu industriju i bogata je rudama. U poljoprivrednom sektoru, ribarenju i drvnoj industriji radi oko 4% stanovnika, industrijskom sektoru 22%, a u sektoru usluga 74%.

5.10.1. Poslovni protokol u Norveškoj ) +$+&) .(-%&,) !+*1+&,) +4,/#&) "36+$#'&#) !",likom susreta. Potrebno je koristiti <+"-#%'()1,13%()*#)!"(.,-('+-)!",%,6+-)+*%+$%&#$#'&#>)8+6)'()!+.+$3)'#)8"3;#/,&()+4"#7#'&(0) :+*(4'+) *1#",&,) %&38,) +/(63&3) 3!+1"(43) <+"-#%',5) 1,13%#0) !+1"(4#)profesionalnih titula postoji, ali nije toliko rasprostranjena kao na primer u E(-#/6+&0)=(?7,)&()*%3/#&)8#)7()*()*#"#8',2,)+*%+$%&#$#1,)*#-+)!"$,-),-('+->)?1+)+4,/'+)8+%#.,)$"%+)*!+'1#'+0)K(7,'#)E+"$(@#'#)*+%,8'+);+$+",)(';%(*6,)&(.,6>)#)3)'(6,-)-3%1,'#2,+'#%',-) 6+"!+"#2,&#-#>) /(*1+) 7() (';%(*6,) 4,1,) "#$'+!"#$#') &(.ik -(C3).#!+*%(',-#0

E+"$(@#',)*3) 1+%("#'1',) %&38,) ,) '()$+%()8#)*%3?#&3)6",1,6+$#'&() 1"(7,5) %,2#0)G$+) &()zemlja ribarstva, tako da nije razumno kritikovati i raspravljati o lovu na kitove. A#6+C(>)'() 1"(4#);('("#%,.+$#1,)B6#'8,'#$2(>) ,)*$() ,5)-(?#1,0)B$#6+ od njih ima 8(%,-,/'+) .#&(8',/63) ,*1+",&3) ,) *#) 8"3;() *1"#'() "#.%,/,13) 1"#8,2,&3) ,) +4,/#&(0):+1"(4'+) &() 3+/,1,) "#.%,63) ,.-(C3) W$(C#'#) +8) 6+&,5) '(6,) ,) 8#'#*) *-#1"#&3)E+"$(?63) *$+&+-)!+6"#&,'+->)N#'#2#>)F,'#2#) ,)E+"$(@#'#0)G*(7#&)4,) 4,+) *%,/#')kao kada bi nas poistovetili sa Grcima, Bugarima ili Makedoncima, jer smo svi sa Q#%6#'#0) D#+) ,) 3) $(7,',) *($("',5) .(-#%&#) 1"(4#) ,.4(;#$#1,) %,/'#) !,1#'&#) +) !%#1,>)8"3?1$('+-) *1#13*3) ,) *%,/'+0) N+4"+8+?%() 1(-() *3) !31+$#'&#>) '+"$(?6#) 63%13"#>)umetnost i istorija, priroda, sport ili muzika.

Norvežani su manje formalni u poslu od ostalih Skandinavaca. Ovo svakako ne .'#/,) 8#) *() -+@() 8+7,) '(3"(8'+) +43/(') '#) !+*%+$#') *#*1#'#60) A#6$3) !+&#$3)13-#/() 6#+) !+-#'&6#'&() !+?1+$#'&() !"(-#) 8+-#7,'30) P#) *1"#'2#) &() *,;3"'#)$#",&#'1#) 6%#*,/'+ !+*%+$'+) +8($#'&(>) 4(.) +4.,"#) ?1+) 7() /(*1+) E+"$(@#',) 4,1,)+!3?1(',&()+43/(',).#)!+*#+0

Norvežani su u poslu veoma direktni i otvoreno izražavaju svoje stavove. Bez +4.,"#)'#)+$3)/,'&(',23>)*1(!(')8,"(61'+*1,)3)6+-3',6#2,&,)7()4,1,)-#'&,)'(;+)6+8)Nemaca i N#'#2#0)E#,-(>)36+%,6+)'()@(%()8#)!",*1#'3)'#)+8"(C('3)!+'383>),.4(7,)7()8,"(61'3)'(;#2,&30):+)+$+-()*3)4%,@,)4",1#'*6+-)!"(;+$#"#/30):+'#?#'&()-+"#)4,1,) 3*6%#C('+>) ?1+) .'#/,) ,.4(;#$#'&() ;%#*'+;) ;+$+"#) ,) 436(>) 6#+) ,) #;"(*,$'+)ponašanje ili hvalisanje statusom, vezama ili bogatstvom. U zabranjena ponašanja &()36%&3/('#),),."#@#&'#);(*1,63%#2,&#0)

5.10.2. Kako pregovarati sa Norvežanima?B#*1#'2,) *() .#6#.3&3) 3'#!"(8) ,) 1#/'+*1) &() '(+!5+8'#0) :",%,6+-) .#6#.,$#'&#)sastanaka neophodno je imati u vidu da Norvežani, kao i Š$(C#',>)N#'2,),%,)E(-2,)

193

,-#&3)!(1)'(8(%&#)!%#7('+;)+8-+"#0)G4,/'+);#)6+",*1()3) &3%3) ,%,)#$;3*13>)6#+) ,) 3)!(",+83) <(4"3#"e-#"10) R#8'+) $"(-() &() 6#+) ,) 6+8) '#*) /(*1+) +8) [) 8+) Xd) /#*+$#0)O'+;()<,"-(),-#&3)<%(6*,4,%'+)"#8'+)$"(-(>)1().#!+*%(',)"#8()+8)`)8+)Xb)/#*ova, dok se polusatne pauze koriste u periodu od 11 do 13 sati. Za sastanke je '(+!5+8'+)!",!"(-,1,)*()3'#!"(8>)/(*1+)*#)!+.'#1,-)+6$,"',-)8'($',-)"(8+-0

:"(;+$+",) *3) /(*1+) !"#7(',) 8"3@('&(-) 1+6+-) "3/6#>) ;8() *() '#*3!"+1) 8"3;,-)63%13"#-#>)+/(63&()"#.;+$+")+ !+*%30)K(/("()*3);%#$',)+4"+6)1+6+-)8#'#>)1#6+)8#)&()!+*%()"#8'+;)$"(-('#),%,)!+*%(!+8'($',5)!"(;+$+"#)-+;37()!"+83@,1,)'#)$(/("3)6+&#) &() +$8() +4,/'+) +6+) X`) *#1,0) W1+) *() 1,/() !"#1'&() *3!"3@',6#>) '#) !+*%+$',-)"3/6+$,-#)'(7()4,1,)!+.$#',>)8+6)&()'&,5+$+)!",*3*1$+)'#)$(/("#-#)*#)!+*%+$',-)!#"1'(",-#)/(*1+0)W1+)*()1,/()4+'1+'#)!",%,6+-)"3/#$#'&#>)6#+) ,)3)+*1#163)9$"+!(>)bitno je ruke držati stalno vidljive, nikako ispod stola ili na krilu. Sva ostala pravila u ponašanju ulaze u standardni poslovni i opšti bonton.

E#6+') +4"+6#) !+1"(4'+) &()-#%+) 5"#'() +*1#$,1,) 3) 1#'&,"3>) &(") 7() 3) !"+1,$'+-) 4,1,)!"+13-#/('+) 8#) *1() &+?) ;%#8',0) 6+%,6+) &() '#) *("$,"'+-) 1#'&,"3) +*1#%+) !+*%(8'&()!#"/()5"#'(>) !+1"(4'+) ;#) &() ,) +*1#$,1,) 1#-+>) &(")3.,-#'&() ,%,) !",-#'&()!+*%(8'&(;)!#"/(1#)*( smatra nevaspitanim. Nakon obroka potrebno je zahvaliti se. Osoba koja !+.,$#)'#)$(/("3)7()+4,/'+) ,)!%#1,1,) "#/3'>)#)8#)4,)*() ,.4(;%()'(3;+8'()*,13#2,&(>)8+4"+)&()8+;+$+",1,)*()3'#!"(80) )6#<,73)&()$(7)8"3;#/,&#)*,13#2,&#),)13)*$#6+)!%#7#)svoj deo. Što se 1,/() !+*%+$',5) @('#>) !",5$#1%&,$+) &() 8#) !+.+$() +*+43) *3!"+1'+;)!+%#) '#) !+*%+$',) "3/#6) ,%,) $(/("3>) 6#+) ,) 8#) !%#1,) "#/3'0) :+1"(4'+) &() "(7,) 8#) &()E+"$(?6#).(-%&#)&(8'#6,5)-+;37'+*1,).#)+*+4()+4#)!+%#>)1#6+)8#)3)!+*%3)-+@(1()sresti i visokorangirane žene.

5.11. Pos/-012'-324562'7'@0:?.<-6

Švedska je velika zemlja. Dužina ove zemlje od njenog severnog do južnog dela je tolika da je gotovo ista sa dužinom Evrope od Danske do Mediterana. Broj *1#'+$',6#)&()*%,/#')'#?(->)?1+).'#/,)8#)&()*%#4+)'#*(%&('#).(-%&#)&(") ,-#)-'ogo $(73)!+$"?,'3)+8)B"4,&(0):+.'#1#) &()!+)"38#"*1$3>)8"$'+-!"("#C,$#/6+&) ,)!#!,"'+&),'83*1",&,>) ,'83*1",&,) /(%,6#>) #31+-+4,%#>) !"(2,.'()-(5#',6() ,) $,*+6,5) 1(5'+%+;,&#>)6#+),)1(%(6+-3',6#2,&#-#0)=#6)à])*1#'+$',?1$#)&()#';#@+$#'+)3)*(61+"3)3*%3;#>)28% u industriji, a samo 2% u poljoprivredi. Uzgaja se je/#->)+$#*>)?(7("'#)"(!#),)$+7(0

Švedska je homogeno ,) 8+4"+) +";#',.+$#'+) 8"3?1$+0) K(7,'#) %&38,) ,-#) +4#$(.()!"(-#) !+"+8,2,) ,e,%,) 8"3;() 8"3?1$('() +4#$(.(>) !#) '(-#&3) +4,/#&) 8#) "#8()prekovremeno, za vreme vikend#) ,%,) !"#.',6#0)=#6) *()3/(*1#%,) !"(6+$"(-(',) "#8)smatra dokazom nekompetencije zaposlenog ili loše organizacije.

:+*1+&,)&#*'#)!+8(%#)'#)!",$#1#'),)!+*%+$',)@,$+10)G$+)'().'#/,)8#)'(-#)8"3@('&#)3)poslu, naravno da ima, ali sa jednom finom dozom odmerenosti. Tokom rada, ne "#.;+$#"#&3) -'+;+) -(C3*+4'+0) B-#1"#&3) 8#) *() '#&4+%&,) "(.3%1#1,) !+*1,@3) 3.)atmosferu ozbiljnosti i staloženosti. Koncentrišu se odmah na posao, tek na malim !#3.#-#)7()*()+!3*1,1,)3.)6#<3),%,)$+7(0):3?('&()&().#4"#'&('+).#6+'+-0

194

Radno vreme je od 8.30/9.00 do 17.00 od ponedeljka do petka. Postoji pauza za "3/#6) +8) &(8'+;) *#1#>) 6+&#) *() 6+",*1,) 3;%#$'+-) +8) XX0Z_) 8+) XZ0Z_0) ) $(7,',)*%3/#&($#) %&38,) ,.%#.() ,.) 6#'2(%#",&#>) ?(1#&3>) !+'(*3) "3/#6) +8) 637(>) ,) 8"3@() *() *#)kolegama.

W$(C#',) ,-#&3) -,',-#%'+) b) '(8(%&#) ;+8,?'&(;) +8-+"#>) 6+&() 6+",*1() $(7,'+-)1+6+-)%(1#>)6#+),)1+6+-)!(",+8#)<(4"3#"e-#"1).#)*6,&#'&(0)A#6+C(>)!#.,1()'#)!(",+8)Q+@,7#),)!"#.',6#)+8)\\0X\0)8+)d0X>)6#8#)*3)-'+;,)!+*%+$',)%&38,)'(8+*13!',0

5.11.1. Kako se ponašati na sastancima?Za uspešnu s#"#8'&3)*#)W$(C#',-#)+4"#1,1,)!#@'&3)'#)',.)8(1#%&#>)+8).#6#.,$#'&#)sastanaka, pa sve do visine tona u govoru. Dakle, sastanke zakazati dve nedelje 3'#!"(8>)#)3)*%3/#&3)6#?'&('&#)+4#$(.'+)+4#$(*1,1,)8+-#7,'(0

Sastanke najbolje zakazivati u periodu od 9.00 do 10.00 pre podne ili od 14.00 do 16.00. Potvrdite svaki sastanak unapred i izbegavajte menjanje termina ili lokacije *#*1#'6#0)B$#)6+"(*!+8('2,&#) *#)W$(C#',-#) 1"(4#) 8#) 438() ,.3.(1'+)!+*%+$'#>) *#)-#%+) "(/,) +)!",$#1',-) *1$#",-#0):"$,) *#*1#'#6) *() +8$,&#)!+)pravilu u kancelariji. W1+)*()1,/()1+'#);+$+"#>)6+'1"+%,?,1();#>)W$(C#',)',*3)43/',)%&38,0)B%3@4(',)&(.,6)&()švedski, ali mnogo ljudi govori i engleski.

W$(C#',) *3) $(+-#) !+'+*',) '#) *$+&3) "(;,&30) K(+-#) 2('() 6#8) *1"#'2,) "#.%,63&3)Švedsku od Danske, Norveške ili Finske. Izbegavajte konfrontaciju, a ukoliko se 1+) 8(*,>) '() ,.'('#C3&1() *()36+%,6+) 8+-#7,') &#*'+) *1#$,) 8+) .'#'&#) 8#) *$#C,) '(-#)-(*1#)3)"#.;+$+"30)E()6+",*1,1()!"+*1#6%36(),)!*+$6()3);+$+"30)A+)*()*-#1"#)/#6),)uvredom za sagovornika. Ne koristite ni superlative, ni ulepšavanje istine u ;+$+"30)A#6+C(>),.4(;#$#&1()!+$"?'+*1)3);+$oru. Govorite jasno i precizno.

Slobodno razgovarajte o putovanjima i odmorima, švedskoj istoriji i kulturi, sportu, posebno hokeju, umetnosti, muzici ili prirodi. Izbegavajte bilo kakvo kritikovanje ili iznošenje mišljenja o švedskoj vladi, ekonomiji, kulturi, lošim stvarima kao npr. ubistvu Olafa :#%(-(#>) I'() g,'8000>) !+"(6%3) 8+-#7,'#>) 4,%+)/(-3)?1+) &()!+$(.#'+)*#)"#';+->)*1#13*+-) ,%,) (%,1,.-+-0)A#6+C(>)3.8"@,1()*()+8)žaljenja na visoke troškove života u Skandinaviji, komparaciji i/ili komentarisanju socijalne politike ili "mreže" za zaštitu ugroženih grupa (nezaposlenih, samohranih -#&6,>),-,;"#'#1#),)*%,/'+U>)6#+),)#'#%,1,6()?$(8*6+;)53-+"#0)E().#!,163&1()"%,/'#"pitanja, kao št+)*3)+'#)+)!+"+8,2,>)!%#1,),)*%,/'#0)D+8)W$(C#'#)&()!",5$#1%&,$#)1,?,'#>)1#6+)8#)'()-+"#1()8#)!",/#1()*#-+)8#)"popunite" tišinu.

U Švedskoj su svi na "ti">) 4(.) +4.,"#) '#) !+%>) *1#13*>) ;+8,'(0) E() +4"#7#&3) !3'+)!#@'&()'#)1,13%(>)$(7)*()'#.,$#&3)8,"(61'+),-('+m. Vole da uspostave neformalan, ali nikako familijaran (nikako "brate..."!) odnos. Tokom vremena, kako se produbljuje poznanstvo, polako se gradi i bliskiji odnos.

5.11.2. Kako pregovarati?E()!+6#.,$#1,)(-+2,&(0)P#8"@#1,)1+')!"+<(*,+'#%,.-#>)/#6)+8"(C('()"(.("$,sanosti. ^3-+") ,.4(;#$#1,) '#) !"(;+$+",-#0) W$(C#',) 2('() *#;+$+"',6#) *#) .'#'&(-) ,)

195

iskustvom. Veliki su detaljisti i najbolji put do saradnje je da im se predstavi ,.3.(1'+)!"(2,.#')!%#'0)G4#$(.'+)'#&#$,1,)1(-3)*#*1#'6#>)/#6)3)!,*#'+&)<+"-,>),)!"()samog dešav#'&#0)E()+/(6,$#1,)-'+;+)+8)!"$+;)*#*1#'6#0):+1"(4'+)&()8#)*()+8"@,)više sastanaka da bi se došlo do odgovora. Sastanci se održavaju paralelno i unutar <,"-() *#) %&38,-#) 3!37(',-) 3) .#8#1#60) G8%363) +) *#"#8'&,) 7() 4,1,) ,.'(1#) 6#8) *()postigne kompletan konsenzu*0)E#6+')+$+;#>)+/(6,$#1,)"(#%,.#2,&3)!+*%#0)D#8#)*()&(8'+-)8+'(*()+8%36#),)3*!+*1#$,)8+;+$+">)W$(C#',)7(),*!3',1,)*$+&)8(+)3;+$+"#>)bez obzira na to da li je potpisan ugovor ili je dogovor usmenog karaktera.

E() 1(@,1,) 6#) 3*!+*1#$%&#'&3) <#'1#*1,/',5) +8'+*# sa top menadžmentom, jer prepuštaju donošenje odluke nižim nivoima. Sav naglasak je na timskom radu i 6+-!"+-,*30)E#)*#*1#'2,-#)&(8'#6,5)!+)"#';3>)3$(6)7()1+)4,1,)+1$+"(')"#.;+$+")*#)8(%&('&(-) ,8(&#0)O(C3) 6+%(;#-#) '(-#) 6+'63"('2,&(>) !+*(4'+) '(%+&#%'(0) B$( se radi timski, nagrade i kritike treba uputiti celoj grupi. Pohvale pojedincima ,.4(;#$#1,>)'#"+/,1+)&#$'+>)&(")1+)1"(4#)8#)438()3!37('+)2(%+-)1,-30):+*1+&,)$,*+6#)*$(*1) +) 1,-3) ,) 8"3;,-) %&38,-#) +6+) *(4(0) G$+) '() .'#/,) 8#) &() 3) !,1#'&3) S;"3!'#)63%13"#S>)$(7 8#)*() ,*1+$"(-('+)'#;%#?#$#) ,)!+8*1,/() ,'8,$,83#%'#) ,',2,&#1,$#>)6#+)8+!",'+*)3);"#C('&3)1,-*6+;)"(?('&#).#8#16#0

5.11.3. Uloga šefa u poslu !"#$% &'($% )'% *$% +,("-.+&'/% "0'10'23)'%4-$5$6%4"7!$% 89$"% 9$4':$,%0-"*$;% +% 03*'%9!)3<,+%9""-*+,$:"-%3%4"7:+1$,)3%9",7',137$ 3%"*!3<+5$,)3=% %73&:+,+/%,'.$%7:-"#'%hijerarhije, šef je dodirljiv, prisutan, raspoložen uvek za saradnju i rešavanje 1$)'*,+<9+>% 1$*$:$9$=% ?5+% 73% 343@',+% ,$% 1$)'*,+<9"% -'&$5$,)'% 4-"0!'.$=% A"7:")+%,'("-.$!$,%.'237"0$,%4-+7:34/%$!+% +7:"5-'.',"% +% -'74'9:% +1.'23%:"4%.',$*B'-$/%-$*,+9$%+%$*.+,+7:-$6+)'=% %.,"#"%7!3<$)'5$%4"7:")+%#"*+&,)+%7$7:$,$9%,$%9")'.%7'%p-"6',)3)3% 1$)'*,+<9+% -'13!:$:+ i ,$%"5$)%,$<+,%7'%*"0+)$%"*!+<,$%4"5-$:,$%7!+9$%"%7:5$-,+.%-'13!:$:+.$%-39"5"2',)$=%C',$*B'-'%6','%4"%",".'%&:"%1,$)3/%9ao i po rezultatima, nikada po "visokoj poziciji".

5.12. !"#!$%&'!(&)*+&','-&%".!+

Finska je zemlja na severu Evrope, sa Švedskom na zapadu, Rusijom na istoku i Norveškom na severu. Ovo je još jedna zemlja u nizu koja bi mogla da kaže da balansira vekovima izme23% *5'% 5'!+9'% 7+!'=% D+,793% ,$7'!)$5$% 4-'9"% E% .+!+",$%7:$,"5,+9$=% F'@+,$% 7:$,"5,+&:5$% 8GHI;% )'% >-+&@$,79'/% !3:'-$,79'% 5'-"+74"5'7:+/%dok je manjina, 1%, pravoslavna. Glavni grad je Helsinki. Finska je zanimljiva i 4"%:".'%&:"%)'%*5")'1+<,$=%?!3B0',+%)'1+6+%su švedski i finski. Ima razvijenu tešku industriju, tekstilnu, hemijsku, proizvodnju keramike i stakla. U novije vreme veoma je razvila industriju elektronskih komponenata, softvera, kompjutera i telekomunikacione opreme, od kojih je najpoznatija Nokia.

F+,79$% )'% '#$!+:$-,"% *-3&:5"% 9")'% )'% .'23% 4-5+.$% *"15"!+!"% B',$.$% 34+7% ,$%3,+5'-1+:':/% +% JGGK=% )'%4-5$% B',$/%L..$% M-','/% *+4!".+-$!$%,$% ($93!:':3=%N$9"2'/%1906. godine žene su dobile pravo glasa. Postavlja se pitanje zašto se ovo desilo

196

tako rano u odnosu na druge zemlje i regione. Studije tvrde da se odgovor nalazi u teškim uslovima života gde je žena morala jednako sa muškarcem da doprinosi i radi u održavanju farme i porodice.

% D+,79")% *$,$7% 7'% B','% -$5,"4-$5,"% 1$4"&!)$5$)3% +% <$9% "9"% OPI% B',79'%populacij'% )'%7:$!,"%1$4"7!',"%43,"%-$*,"%5-'.'=%?$."%JEI%B',$%-$*+%79-$@',"%radno vreme, za razliku od ostalih zemalja Evropske unije gde je ovaj procenat 30-QPI=%?:$,$-+,'% +% 9-'*+:+% 1$%93@'% 73% 5+7"9+%9$"% +% 9"*%,$7/% +% :'&9"% +>% )'%4"9-+:+% 7$%jednom platom. Primetno je da se žene zapošljavaju ne samo radi pomaganja 93@,"#%03*B':$/% 5'@% +% -$*+% !+<,"#%1$*"5"!)7:5$% +% $.0+6+)$=%R$)5+&'% 73%4-+73:,'%3%nauci i kulturi, dok je samo 2-3% prisutno u biznisu.

5.12.1. Kako poslovati sa Fincima?S$9%)'%+%?:$!)+,%-'9$"%*$%:-'0$%+.$:+%4"&:"vanja za narod koji toliko vekova istrajno radi na održanju svog identiteta i postizanju nezavisnosti. Dakle, Finci imaju jak "7'@$)%,$6+",$!,"#%+*',:+:':$/%&:"%,$-$5,"%4":+<'%+1%4-"&!"7:+=%T9"%7'%*'7+%*$%,'&:"%kažu kao samokritiku na svoj narod, uzdržati se od komentara. Tako je u mnogim zemljama, tako je i kod nas, tako je i u Finaskoj. Zanimljivo je da treba obratiti 4$B,)3% ,$% 1,$<',)'% +% 7,$#3% -'<+% 9")'% D+,6+% 9"-+7:'=% R$+.'/% D+,6+% @'% 3%75$9"*,'5,".% B+5":3% 4$B!)+5"% 0+-$:+% -'<+% +% 35'9% 7$% :',*',6+)".% *$% 7$%.$!"% -'<+%+1-$1'%75'%&:"%)'%4":-'0,"/%*$9!'/%,'%5"!'%0'74":-'0,3%4-+<3=%U6',$%9")$%9$B'%*$%73%D+,6+% -'1'-5+7$,+% +% *+7:$,6+-$,+% 5+&'% ,+)'% -$&+-',$% 3% 4-$97+/% 4"7'0,"% 9"*% .!$2+>%#','-$6+)$/% $!+% 75$9$9"%D+,6+% +.$)3%4"7'0$,% "*,"7%4-'.$% -'<+.$% +% 7:"#$%37.',+%dogovor shvataju ozbiljno. Svakako imati na umu da mali, usputni razgovori i 3743:,$%"!$9"%*$:$%"0'@$,)$%,'@'%,$+@+%,$%"*"0-$5$,)'=

V$%-$1!+93%"*%,$7/%#*'%7'%!)3*+%5'@+,".%,"7'%:-',3:,".%+,74+-$6+)".%+!+%3:+79"./%Finci mišljenje stvaraju na osnovu niza susreta. Dakle, vole da sagledaju celinu "*-'2','% 4")$5'/% 4-")'9:$% +!+% !)3*+=% F'".$% 73% :"!'-$,:,+% +% :'&9"% )'% 4"95$-+:+%-'43:$6+)3% 7$% +1"!"5$,+.% +% 4")'*+,$<,+.% #$(".=% W:"% 7'% :+<'% &+-'#% "0-$76$%4",$&$,)$/% 3% D+,79")% )'% -$&+-',% +% "*".$@',% 7:$,*$-*,+% '5-"479+/% *$9!'% 9!$7+<$,%bonton. Prilikom zakazivanja sastanka, imati u vidu da je radno vreme od 8.00-JO=PP% 7$%4$31".%1$% -3<$9%9")$%4"<+,)'% "*%JK=PP-13.00 i traje od jednog do dva 7$:$=% V$% 1$9$1+5$,)'% )'% -$&+-',"% 9"-+&@',)'% .$+!-$/% <$9% 7.7-a. Sastanci teže da budu koncizni i jezgroviti. Na sastancima, i generalno, u poslu su formalni. Ovo 1,$<+% *$% 7'% 9-$:9"% -393)3/% 4-$@',"% 9",:$9".% "<+.$/% 0'1% 4-$:'@+>% #'7:"5$% 9$"%!)30!)',)'/%:$4&$,)'%+%7!+<,"=%U:5"-',+%73%+%*+-'9:,+%3%-$1#"5"-3=%U5"%1,$<+%*$%@'%7'%dogovoreno ispoštovati.

5.13. Poslovni !(&)*+&','/0).!+

X-<9$% )'% 1'.!)$% 0"#$:'% +7:"-+)'/% *3#'% :-$*+6+)'% +% 1$,+.!)+5+>% .+:"5$=% Y$,$7% "53%1'.!)3% ,$7'!)$5$% 4-'9"% *'7':% .+!+",$% !)3*+% "*% 9")+>% )'% 5'@+,$/% ZGI%*'9!$-+7$,+>%X-9$=% Y".+,$,:,$% -'!+#+)$% )'% >-+&@$,79$/% #-<9$% 4-$5"7!$5,$% 5'-$/% 9")") pripada :$9"2'%ZGI%4"43!$6+)'=%X!$5,+%#-$*% )'%T:+,$=%X-<9$%+.$%-$15+)',3%4"!)"4-+5-'*3/%

197

proizvodnju hrane, maslina, maslinovog ulja i vina. Velike prihode ubira od turizma, kao i pomorskog transporta.

X-<9$% )'% *$,$7% ."*'-,"% *-3&:5"/% -$15+)','% +,*37:-+)'% + dobre mešavine tradicionalnog i modernog. Žene su ravnopravne i imaju pravo glasa od 1952. godine. Dugo su muškarci imali ulogu da obezbede hranu i stanovanje za 4"-"*+63/%$%B','%*$%7'%0-+,3%"9"%93@'% +%4"-"*+6'=%?$*$% )'%"5"%<'7:"% +1.',)',"% +%ukupno je zap"7!',"% "9"% QPI% B',$/% 0'1% "01+-$% ,$% <+,)',+63% *$% 73% <'7:"% .$,)'%4!$@','%"*%75")+>%.3&9+>%9"!'#$=

5.13.1. Kako poslovati sa Grcima?[$"%&:"%73%4"-"*+6$%+%4"-"*+<,'%5'1'%0+:,'/%:$9"%)'%5$B,"%-$15+:+%*"0-'%"*,"7'%7$%4"7!"5,+.% 4$-:,'-+.$=% X-6+% 5+&'% 5"!'% 7$7:$,9'% !+<,"/ nego komunikaciju :'!'(",".%+!+%4+7.',+.%43:'.=%U0!$<',)'%+%4",$&$,)'%:-'0$%*$%03*'%("-.$!,"%75'%*"%.".',:$%*"9%7'%,'% 1$5-&+%4"7!"5,+%*'"=%N'9%4"7!'% :"#$%."B'%*$%7'%4-'2'%,$%"43&:',+)+% *'"=% N-'0$% 1,$:+% *$% 4-':',6+"1,"% 4",$&$,)'% ,+)'% 4-+>5$:!)+5"=% S$7:% +%p","7%73%5'".$%0+:,+/%:$9"%*$%,+%3%9".%7!3<$)3%,'%:-'0$%,'&:"%-'@+%+!+%3<+,+:+%&:"%0+%."#!"% *"5'7:+% 3% 4+:$,)'% ,'93% +1)$53/% +,:'#-+:':% +!+% <$7:% #-<9"#% 4$-:,'-$=% N"%39!)3<3)'% *$% 7'% ,+9$9"% )$5,"% ,'% 9".',:$-+&'% ,'<+)$% +1)$5$% +!+% 4"7:34$9=%X-6+% 73%generalno form$!,+% 3% "4>"2',)3% 7$% 7:-$,6+.$% +% 7:$-+)+.$/% $!+% .'23% 9"!'#$.$%7!+<,"#%-$,#$%,'.$%4'-7+-$,)$%+%75+%7'%"0-$@$)3%)'*,+ drugima direktno imenom.

5.13.2. Kako pregovarati sa Grcima?Poslovne sastanke zakazati jednu do dve nedelje unapred. Svakako, treba potvrditi sastan$9%)'*$,%*$,%3,$4-'*=%C,"#+%!)3*+%4-$5'%4$313%1$%-3<$9%"*%J\%*"%JE%<$7"5$/%tako da ovaj period treba izbegavati za zakazivanje sastanaka. Ukoliko se desi da se odstupi od zakazanog reda sastanka, smatrajte to normalnim. Statistike kažu da je za dogovor potrebno barem tri sastanka. Na prvom sastanku je bitno 34"1,$5$,)'%#*'%@'%B'!':+%*$%7$1,$)3%4"*$:9'%"%5$.$%!+<,"/%,$%*-3#".%7'%-$15+)$)3%4"5'-',)'% +% .'23!)3*79+% "*,"7+/% $% ,$% :-'@'.% 4"<+,)'% 4"7$"=% M1% "5"#$% 75'#$% )'%jasno da je za odvijanje pregovora bitno prv"% 374"7:$5+:+% !+<,'% "*,"7'/% 4$% ",*$%razvijati posao. Bitno je znati da su kompanije hijerarhijske i da se poštuju i položaj i godine. Odluke donosi vrh kompanije. Tokom pregovora nikako se ne 7.'% 5-&+:+% 5-'.',79+% 4-+:+7$9% -"9"5+.$% +!+% 4"5+7+:+% :",=% % 30'2+vanju naglasiti 9$953% *"0+:% @'% +.$:+% "*% 37!3#'% +!+% 4-"+15"*$=% ?5$9$9"/% 4"&:"% 73%X-6+% 5'9"5+.$%:-#"56+/%:-'0$%1,$:+%*$%73%7)$),+%4-'#"5$-$<+%9")+%3B+5$)3%3%6',)9$,)3%+%4"#$2$,)3=%Jedini savet za ovu situaciju je biti jako strpljivi, uporan i istrajan.

5.14. Poslo$%&'!(&)*+&','12*#&+&

Italija se prostire dužinom od 1000 km od severa do juga. Ima preko 58 miliona 7:$,"5,+9$%+%KP%$*.+,+7:-$:+5,+>%-'#+",$=%X!$5,+%#-$*%)'%]+.=%A-'9"%ZEI%#-$2$,$%)'% -+."9$:"!+<9'%5'-"+74"5'7:+=%A"1,$:$% )'%4"%*+1$),3/%."*,")% +,*37:-+)+/% :ekstilu, prehrambenoj, hemijskoj i auto-+,*37:-+)+=%A-+5-'*$%1'.!)'%)'%.'23%,$)374'&,+)+.$%

198

3% 75':3=% D+-.'% 73% 5'@+,".% .$!'% +!+% 7-'*,)'/% 4-+5$:,'% +% 4"-"*+<,'=% F'".$% 73%fleksibilne i izvozno orijentisane. Preko 65% BDP dolazi iz sektora usluga, odnosno turizma, 32% iz sektora industrije i 3% iz poljoprivrede.

A"7:")+% -$1!+9$% +1.'23% 7'5'-$% +% )3#$=% ?'5'-% )'% +,*37:-+)$!+1"5$,/% *"9% 7'% )3#% 5+&'%0$1+-$% ,$% 4"!)"4-+5-'*+=% ?'5'-,)$6+% @'% 4$1+:+% ,$% 5-'.'/% *"9% @'% )3B,)$6+% +.$:+%opušteniji odnos prema vremenu i sastancima.

5.14.1. Kako poslovati sa Italijanima?M:$!+)$,+%4-+!+9".%34"1,$5$,)$/%3%4"7!3%+%4-+5$:,"/%5"!'%*$%+>%4-'*7:$5+%:-'@$%"7"0$=%V0"#%"5"#$/%*"0-"%)'%+.$:+%7:$!,"#%4-'*7:$5,+9$%3%M:$!+)+%9")+%@'%9",7:$,:,"%4-$5+:+%mrežu kontakata. Italijani vole da rade s ljudima koj'% 4"1,$)3/% :$9"% *$% @'% ,'9"%5-'.'% 7+#3-,"% 4"75':+:+% -$1#"5"-3% "% !+<,+.% 4+:$,)+.$% +% +,:'-'7"5$,)+.$=%U5"% ,'%1,$<+%*$%+>%."B':'%4+:$:+%"%5+7+,+%4!$:'%+!+%"%,'9+.%!+<,+.%4+:$,)+.$%4-+!+9".%4-5"#%sastanka, jer je to društveno neprihvatljivo, ali nakon dobrog upoznavanja je sasvim u redu. Rukovanje je uvek dobrodošlo, i pri odlasku i pri dolasku.

Prilikom dogovora sastanka, najbolje je zakazati pismenim putem 2 do 3 nedelje 3,$4-'*=%N"9".%-$1#"5"-$/%,'@'%4"5+7+:+%:",%3%-$1#"5"-3/%$!+%7'%."B'%4-+.':+:+%*$%su prili<,"% 03<,+=% N"% ,+9$9"% ,+)'% 1,$9% !"&'% ,$.'-'/% 5'@% )'*,"7:$5,"% ,$<+,%9".3,+9$6+)'=% S'7:"% @'% 4-'9+*$:+% +% ,$*#!$7$5$:+% )'*,+% *-3#'=% C"B'% 7'% *'7+:+% *$%tokom pregovora ispred sebe na sto postave nekoliko telefona, mobilnih i fiksnih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komercijalnih uslova.

Radno vreme malih firmi, prodavnica i javnih službi )'%"0+<,"%"*%G=\P%*"%JK=\P%+%"*% JE=\P% *"% JG=\P/% "*% 4",'*'!)9$% *"% 4':9$=% F'!+9'% 9".4$,+)'% "0+<,"% -$*'% "*%G=\P_Z=PP% *"% JG=PP_JG=\P/% 7$% 4$31".% "*% 7$:% 5-'.',$% 1$% -3<$9=% R$% )3#3% +% 3%centralnoj Italiji, radno vreme je od 8.30 do 12.45 i od 16.30/17.00 do 19.30/20.00. %.,"#+.%6',:-+.$/%9$"%&:"%)'%]+./%3"<+@'%7'%4$31$%"*%J\=\P%*"%JE=\P=%N"9".%"5"#%5-'.',$/%.,"#"%4"7!"5$%@'%0+:+%3#"5"-',"%31%-3<$9=%V$%7$7:$,9'%)'%,$)0"!)'%odabrati vreme oko 10.00 do 11.00 prepodne ili posle 15.00. Obavezno obratiti pažnju na letnje kolektivne godišnje odmore, koji se koriste krajem jula i celog $3#37:$=% 9"!+9"% 7'% 34+:+% 9-$)'.% )3!$/% "<'9+5$:+% "*#"5"-% 4"7!'% "*."-$/% 3%septembru.

M:$!+)$% )'% 9"!'59$% .,"#+>% 6+5+!+1$6+)79+>% :'9"5+,$% +% :"% 7'% "7'@$% +% 3% 4"7!"5,".%svetu. U Italiji je inoviran bankarski sistem, osiguranje i dvostrano knjigovodstvo. `'*,$%"*%9!)3<,+>%+,*37:-+)$%)'%."*,$%+,*37:-+)$=% %4"7!"5,".%75':3%@'%,$%"7,"53%+1#!'*$% <$9% ,'75'7,"% 3% 4-5+% .$>% 4-"6',)+5$:+% 7:$:37/% +."5,"% 7:$,)'/% 4"-'9!"% +%7:'4',% "0-$1"5$,)$=% V$:"% )'% 5'".$% 1,$<ajno dobro obratiti pažnju na imidž. Za muškarce je preporuka da nose kvalitetna, brendirana, tamnija odela, dok je za

199

B','% 35'9% *"0-$% :+>$% '!'#$,6+)$=% A"7!'% 4"7!$/% 7!'*+:+% 4",$&$,)'% *".$@+,$a% $9"% 3%-'7:"-$,3%4"<,'%4-+<3%"%4"7!3%- prihvatiti je, ali nikako ne biti njen inicijator. Uvek 7'%."B'%-$1#"5$-$:+%"%+:$!+)$,79")%$->+:'9:3-+/%3.':,"7:+/%(+!.3/%.31+6+/%"0+<$)+.$/%hrani i vinu. Italijani vole da budu u kontaktu sa drugim kulturama, i uglavnom nemaju predrasuda prema strancima, drugim rasama i narodima. Obavezno +10'#$5$:+% 4-+<'% "% 4"!+:+6+% 3% M:$!+)+/% -'!+#+)+/% 4"!+:+6+% F$:+9$,$/% 4"-'1+.$/%Y-3#".%svetskom ratu i mafiji. Nikako ne kritikovati italijansku kulturu, državnu $*.+,+7:-$6+)3%+!+%!"9$!,+%(3*0$!79+%9!30/%<$9%+%$9"%*".$@+,%+.$%6+,+<$,%7:$5%4-'.$%ovim temama.

5.15. Poslovni !(&)*+&','34*%&+&

Ovo je zemlja duge tradicije i slavne istorije. Ima preko 40 miliona stanovnika. F+&'% "*% ZPI% 7:$,"5,+&:5$% )'% >-+&@$,79'/% -+."9$:"!+<9'% 5'-'=% ?!3B0',+% )'1+9% )'%&4$,79+/%9")+%1$>5$!)3)3@+%&4$,79+.%"75$)$,)+.$%#"5"-+%3%75etu preko 350 miliona !)3*+=%W4$,79+%)'1+9%+.$)3%4-$5"%*$%#"5"-'%75+%#-$2$,+%1'.!)'/%9$"%+%"0$5'13%*$%#$%znaju. Pored ovog jezika u upotrebi su i katalonski, galicijski i baskijski. Glavni grad je Madrid. Ima razvijenu industriju tekstila, prehrambenu industriju, industriju hemije i metala, brodogradnju i posebno je razvijen turizam. Sektor usluga donosi državi 2/3 prihoda.

Dobro je uvek imati na umu da je Španija podeljena na više regiona. Svaki region )'% 5'".$% 4","7$,% ,$% 75")'% 5!$7:+:"% ,$7!'2'=% ]$1!+93):' Katalonce (regionalni 6',:$-%)'%b$-7'!",$;%"*%"7:$!+>%#-34$=%U5$)%*'"%)'%+%4"!+:+<9+%0+"%4"*'!)',%3%"*,"73%na druge regione. Tokom španskog rata bili su protivnici Franka. Danas se ova -$1!+9$%4-+.'@3)'%3%+131':,".%4","73%,$%75")'%,$7!'2'/%34":-'03%75"#%)'1+9$%8<$9%17% ukupne populacije Španije) i obožavanjem svog fudbalskog kluba, Barselone. R$%*-3#")%7:-$,+%)'/%,$-$5,"/%]'$!%C$*-+*=%M%W4$,6+%+.$)3%75")%5'<+:+%*'-0+=

5.15.1. Kako poslovati sa Špancima?Radno vreme, kao i praznovanje, varira u odnosu na regione. O5"%."B'%3%4"<':93%*'!"5$:+%103,)3)3@'/%$!+%75'%&:"%:-'0$%)'%34"-'*$,%-$74"-'*%4-$1,+9$%9")'%4-$1,3)'%)3#/%7'5'-%+_+!+%*-3#+%-'#+",+%7$%9")+.$%7'%7$-$23)'=%X','-$!,"/%9$,6'!$-+)'%-$*'%"*%PZ=PP%*"%J\=\P_JQ=PP/%9$*$%4"<+,)'%4$31$% +!+%<35',$%7+)'7:$=%R$7:$5$9%rada je od 16.30/17.00 do 20.00, od ponedeljka do petka. U julu/avgustu radno vreme zbog odmora može biti 8.30–JQ=\P/% 4",'*'!)9"._<':5-:9".% +% 4':9".% G=\P–14.00. Banke i državne insititucije sa strankama rade od 9.00 do 14.00 od ponedeljka do petka, dok su 730":".%0$,9'%5'@+,".%":5"-','%1$%&$!:'-79'%4"7!"5'%"*%PZ=PP%*"%13.00.

Od Frankove smrti 1975. godine, radno vreme ima tendenciju da se evropeizira, *$9!'% "*% PZ=PP% *"% JO=PP=% C'23:+./% +% *$!)'% +.$% )$9"% 43,"% (+-.+% 9")'% -$*'% ,$%:-$*+6+",$!$,% ,$<+,/% 0'1% "01+-$% ,$% <+,)',+63% *$% 4"7:")+% 4":-'0$% 1$% "*-'2',+.%4-".',$.$=%S+,)',+6$%)'%*$%)'%W4$,+)$%,$):"4!+)$%1'.!)$%3%L5-"4+%+%-'$!,"/%:'&9"%)'%7$*$% 4-".',+:+% -+:$.% 9")+% )'% #"*+,$.$% "-+)',:+7$,% ,$% 4"7!'4"*,'% +!+% 5'<'/% 9$*%

200

4-"23%5-3@+,'=% %75$9".%7!3<$)3/%-$*,+%*$,%4"<+,)e oko 9.00. Prilikom dolaska na 4"7$"/% 5'@+,$% @'% 4"<':+% 7$% 9$("./% -$1.',".% ,"5"7:+% +_+!+% 9$,6'!$-+)79+>% 4-+<$%8:-$<'5$;/% 4$% :'9% 4"7!'% :"#$% 4-+",3:+% ,$% 4"7$"=% ]3<$9% 4"<+,)'% "0+<,"% "*%13.00/14.00 i zavisno od okolnosti može trajati malo u lokalnom baru ili nekoliko sati u nekom otmenom restoranu. Nakon povratka u kancelariju ostaju onoliko koliko je potrebn"/%*"%JZ=PP_KP=PP%+!+%<$9%*3B'=

S obzirom na ovakvo radno vreme, najbolje je zakazati sastanak u sred prepodneva. Obavezno ranije dogovoriti sastanak koji treba potvrditi pre dolaska. ?$7:$,9'% 1$9$1+5$:+% 31+.$)3@+% 3% "01+-% +% 4-$1,+9'=% T9"% )'% 4-$1,+9% 3% 3:"-$9% +!+%<':5-:$9/% .,"#+% !)3*+% @'% ,$4-$5+:+% 4-"*3B',% 5+9',*=% F'@+,$% 1$4"7!',+>% W4$,$6$%+.$%\P%-$*,+>%*$,$%"*."-$%9")'%9"-+7:'%3%)3!3/%<'&@'%3%$3#37:3/%+!+%"9" Uskrsa.

Španci na osnovu imidža donose sud o profesionalnim karakteristikama, kao i 7"6+)$!,".% 7:$:373=% A-'4"-3<3)'% 7'% 9",'1-5$:+5,"% "*'5$,)'/% 7$% &:"% 95$!+:':,+)+.%"*'!".=% b-',*+-$,$% #$-*'-"0$% 7'% ,'@'% 9".',:$-+7$:+/% .$*$% @'% 7+#3-,"% 0+:+%4-+.'@',$=%A"7!"5,$%B',$%:-'0$%*$%7'%*-B+%9!$7+<,"#%,$<+,$%"*'5$,)$/%<$9%+%9$*%73%5-3@+,'% 5'!+9'=% A"7'0,"% :-'0$% *$% +10'#$5$% ,$#!$&$5$,)'% B',79+>% $:-+03:$/%ženstvenost se može naglasiti besprekornom garderobom i frizurom. Kad :'.4'-$:3-$% 4-'2'% QP°C, dozvoljeni su kratki rukavi i lagana odela, ali to opet +79!)3<3)'%0-':'!'%+%&"-6'5'=

5.15.2. Kako pregovarati sa Špancima?Na sastanke poneti dosta podataka o kompaniji, u vidu štampanog materijala, CD i 7!+<,"=% N$9"2'/% *"0-"% )'% 4",':+% 31"-9'% 4-"+15"*$% 9")'% B'!+:'% *$% 4-"*$:'=% c+<,+%konta9:%)'%"*!3<3)3@+%1$%374'>%4"7!$%3%W4$,+)+=%c)3*+%7'%5'13)3%1$%"7"0'/%+%<$9%$9"%*"2'%*"%(!39:3$6+)'%1$4"7!',+>/%+%*$!)'%@'%7'%"0-$@$:+%!)3*+.$%1$%9")'%73%5'1$,+/%0'1%"01+-$%,$%:"%*$%!+%-$*'%,$%:".%-$*,".%.'7:3%+!+%,'=%U5"%)'%4"7'0,"%1,$<$),"%$9"%imate predstavništvo u ovoj zemlji, jer jednom odabrane ljude je jako teško uspešno zameniti drugima.

Hijerarhija i pozicija igraju važnu ulogu u španskoj kulturi. Samo šef ima autoritet *$% *","7+% "*!39'=%U*% 4":<+,)',+>% 7'% "<'93)'% *$% 4"&:3)3% 5!$7:/% 7!'*'% ,$-'2',)$% +%"<'9+5$,)'%*$%-'&$5$)3%4-"0!'.'%,$%:$9$5%,$<+,%*$%:"%,'%".':$%.+-%.',$*B.',:$=%Donošenje odluka može biti sporo. Bilo bi jako korisno održavati dobre odnose sa 7-'*,)+.% .',$*B.',:"./% )'-% ."#3% +,*+-'9:,"% *$% 3:+<3% ,$% *","&',)'% "*!39$=%[!)3<,$%-'<%3%9".3,+9$6iji i pregovorima sa Špancima je strpljenje.

% 4-'#"5"-+.$% )'% 0+:,"% :"% 9$9"% 73% "6',+!+% 9$-$9:'-% 7$#"5"-,+9$=% % 4"<':93%737-':$/%."B'% 7'%3<+,+:+% *$% 73% 731*-B$,+% +% +,*+-'9:,+/% $!+% :"% )'% 7$."% *"9%0"!)'% ,'%34"1,$)3=%W4$,6+%73%+,$<'%7-*$<,+%3%9".3,+9$6+)+=%M$9" 7'%<+,+%*$%73%4-+)'.<!)+5+%+%otvoreni za nove ideje, izuzetno drže do svojih stavova i teško menjaju mišljenje. L."6+)'% 3:+<3% 4-+!+<,"% ,$% :"9% 4-'#"5"-$% 7$% W4$,6+.$=% A","7% +% <$7:% 73% +131':,"%0+:,+% 1$% 75$9"#% W4$,6$=% R+% 4"% 9")3% 6',3% ,'% 5-'2$:+% '#"% )'*,"#% W4$nca. To 39!)3<3)'% 9-+:+9"5$,)'% +!+% 7-$."@',)'% "7"0'% 3% 4-+737:53% :-'@'#% !+6$% M1% "5"#$%4-"+7:+<'%*$%W4$,6+%0+-$)3%-'<+%+%,$<+,%9$9"%7$"4&:$5$)3%5$B,'%7:5$-+=%c"&'%7:5$-+%@'%7$"4&:+:+%7$% +131':,+.%"*$0+-".%-'<+=%V$9!)3<',%4"7$"%4-$:+:+% +% ,$*#!'*$:+% +% *$!)'/%

201

a!+%5'".$%4$B!)+5"%0+-$:+%,$<+,=%R+9$9"%,'%"*$:+%3:+7$9%,'4"5'-',)$%3%-'$!+1$6+)3/%5'@% 7:5"-+:+% 3:+7$9% +% 4"5'-',)'% 9-"1% 9",7:-396+)3% d35'9% 7$.% ,$% -$74"!$#$,)3d% 1$%sva pitanja.

[$*%7'%1$5-&'%4-'#"5"-+/%+.$:+%3%5+*3%*$%5$,%9$,6'!$-+)'/%,$%-3<93%+!+%5'<'-+%,'.a5+&'%#"5"-$%"%4"7!3=%N"%4-+>5$:+:+%7$."%$9"%*".$@+,%#"5"-+%"%:".'=%A"%4-":"9"!3/%,'4-+7:"),"%)'%*$%7'%:'.$%4"7!$%4"<+,)'%4re poslužene kafe nakon obroka.

5.16. Poslovni !(&)*+&','Velikoj Britaniji

Pre poslovnog puta u Ujedinjeno Kraljevstvo Velike Britanije, bilo bi dobro informis$:+%7'%"% +7:"-+)+/%#'"#-$(79+.%"0'!'B)+.$/%"0+<$)+.$% +%4"7!"5,")%93!:3-+% :'%zemlje.

Službeno radno vreme u Velikoj Britaniji je od 9 do 17 sati, od ponedjeljka do petka, ali mnogi zaposlenii rade i duže. Menadžeri svoje kancelarije retko napuštaju pre 19 sati. Kancelarije državnih institucija su otvorene do 17 i 30 sati, a 0$,9'%3"0+<$)',"%-$*'%"*%Z%+%\P%*"%JH%+%\P%7$:+=

5.16.1. Kako se ponašati na sastancima?Sastanak s poslovnim partnerom treba ugovoriti najmanje nekoliko dana unapred. Za ugovaranje poslova u Velikoj Britanij, juli i avgust treba izbegavati, jer tada b-+:$,6+/% 4"#":"5"% ",+% 7% *'6"./% "*!$1'% ,$% #"*+&,)+% "*."-=% 79-7% )'% :$9"2'% 3%Ujedinjenom Kraljevstvu popularan period za odlazak na odmor, a gotova sva 4-'*31'@$% +% *-B$5,'% 7!3B0'% ,'% -$*'% +1.'23% b"B+@$% +% R"5'% #"*+,'=% ?$7:$,$9% 7'%1$9$13)'%"9"%JJ%+!+%"9"%JH%7$:+=%N$<,"7:%7'%6',+/%$!+%4"7!"5,+%4$-:,'-%,'@'%1$.'-+:+%kašnjenje do 15 minuta.

W:"%7'%4"7!"5,"#%"*'5$,)$%:+<'%9",1'-5$:+5,$%"*'@$%)'%4-$5+!"%+%1$%.3&9$-6'%+%1$%žene u britanskoj poslovnoj kulturi, u kojoj preovladavaju tamnije boje (crna, :$.,"4!$5$% +!+% :$.,"7+5$;% +% )$<'% :9$,+,'% 853,$;=%e','%."#3%,"7+:+% 4$,:$!",'/% $!+%osobe oba pola trebale bi izbegavati nositi farmerice. Muškarci bi svakako trebali izbegavati stavljati penkala ili nalivpera u prednji džep na jakni ili košulji, te ,"&',)'%4-3#$7:+>%9-$5$:$%)'-%4"7:")+%5'!+9$%."#3@,"7:%*$%:$)%31"-$9%4-+4$*$%,'9")%&9"!+/%3,+5'-1+:':3/%9!303%+!+%5"),")%)'*+,+6+%9")'%,+7:'%<!$,=

5.16.2. Kako pregovarati sa Britancima?U razgovoru sa poslovnim partnerima imati na umu da su Britanci po prirodi vrlo -'1'-5+7$,+%+%*$%+.%)'%5-!"%:'&9"%1$4"<':+%-$1#"5"-%7%4":43,+.%7:-$,6'.=% "4&:',"%4"7.$:-$,"/%b-+:$,6+%7$%7'5'-$%0+@'%.,"#"%":5"-',+)+%+%4-+)$:'!)ski nastrojeni nego oni s juga.

Britanci uglavnom govore smireno, odmerenim tonom, bez podizanja glasa ili #'7:+93!$6+)'=%N$9"2'/%,'% 5"!'%4-'5'!+93% (+1+<93%0!+1+,3% 7$#"5"-,+9$/% $%","#$%9"%32'% 3% ,)+>"5% !+<,+% 4-"7:"-% 7.$:-$@'% 7'% ,$4$*$<9+% -$74"!"B',+.=% 1% :"% 3%

202

Ujedinjenom Kraljevstvu nije pristojno ubacivati se 3%-'<%+%4-'9+*$:+%7$#"5"-,+9$/%$%b-+:$,6+%"0+<,"%+10'#$5$)3%B+5'%-$74-$5'/%&:"%:-'0$%+10'#$5$:+=

]$1#"5"-%)'%0"!)'%1$4"<':+%":5"-',+.%4+:$,)+.$/%,'#"%+1,"&',)'.%.+&!)',)$=%M$9"%73% b-+:$,6+% 5'@+,".% :"!'-$,:,+% +% ":5"-',+/% 5-!"% 73% 4","7,+% ,$% 75")3% 93!:3-3% +%,$7!'2'=

5.17. Poslovni !(&)*+& u Rusiji

R$% 7$."% 4".+,)$,)'% ]37+)'/% 4-5$% 7:5$-% 9")$% ,$.% 4$*$% ,$% 4$.':% 73% >!$*,"@$% +%7:-"#"@$=% % .,"#"% <'.3% "5'% *5'% $7"6+)$6+)'% *'(+,+&3% +% 4"7!"5,3% 93!:3-3% "5'%zemlje. Rusi su naime jedni od najprofesionalnijih poslovnih ljudi na svetu. Iznad svega cene ozbiljnost i detaljnost u poslovanju i pregovorima, kako u dogovorima tako i u komunikaciji s partnerima. Minimalno koriste mimike i gestikulacije, a glasan govor i smeh smatraju nepristojnim. Jedna od zanimljivosti ruske poslovne kulture je rukovanje. Naime, Rusi se nikada ne rukuju na pragu vrata jer se to 7.$:-$%,'4-+7:"),+.%+%*","7+%,'7-'@3=

["*% 34"1,$5$,)$% +% 9"-+&@',)$% +.',$/% 4":-'0,"% )'% 1$4$.:+:+% *$% ]37+% +.$)3% :-+%+.',$a%4-5"%+.'/%4"-"*+<,"%+%4-'1+.'/%4$%)'%4-+%34"1,$5$,)3%4":-'bno koristiti sva tri imena. Prezentacije poslovnih planova moraju biti detaljne i sve mora imati pisani trag; Rusi ne veruju usmenim dogovorima. Uspešni poslovni pregovori ."#3@+% 73% +79!)3<+5"% 7% 4$-:,'-+.$% ,$% +15-&,+.% (3,96+)$.$f% ,'% #30+:+% 5-+'.'% ,$%niži i srednji menadžment, oni nemaju nikakvo pravo odluke. Koncept kompromisa ne postoji u ruskom poslovnom svetu; on je znak slabosti i ne "<'9+5$:+%4"43&:$,)$=%?:-4!)',)'%)'%9!)3<,$%"*-'*,+6$%374'&,+>%4-'#"5"-$=

Poslovno odevanje u Rusiji u skladu je s politikom poslovanja. Od muškaraca se "<'93)'% *$% ,"7'% "*'!$% :'% *$% ,+9$*$% ,'% *-B'% -39'% 3% *B'4"5+.$% )'-% 7'% :"% 7.$:-$%nepristojnim, a od žena da daju prednost poslovnim suknjama. Skupo odevanje se ceni i podiže kredibilitet poslovnog partnera.

Iz svega navedenog m"B'."%1$9!)3<+:+%*$%)'%4"7!"5$,)'%3%]37+)+%7:-"#"%*'(+,+7$,"%i profesionalan proces koji zahteva visok nivo pripremljenosti i strpljenja. Rusija )'%)'*,$%"*%,$)0-B'%-$7:3@+>%'9",".+)$%,$%75':3%+%3!$1$9%,$%"5"%:-B+&:'%4-'*7:$5!)$%veliki izazov. Poznavanje poslovne kulture ove zemlje stoga je apsolutno nužno za uspešne pregovore, konkurentnost i uspešnu realizaciju željenih projekata.

203

6. 5675891'5:1;<=1'>'

AZIJSKIM ZEMLJAMA

6.1. Poslovni !(&)*+& u arapskom svetu i zemljama Azije

Poznato je da se u Arapskim zemljama pet puta na dan vernici mole okrenuti ka Meki. Ako se to dogodi u toku sastanka i pregovora ne treba biti nestrpljiv, ne 4-'9+*$:+%"0-'*%+%1,$:+%*$%7'%"*%4"7!"5,+>%4$-:,'-$%,'%"<'93)'%*$%-$*'%+7:"%&:"%+%",+=%N$9"2'/%9"*%,)+>% )'%"0+<$)%*$%4"7!"5,"#%4$rtnera zagrle i poljube u oba ramena, 4-+% <'.3% "<'93)3% 315-$@$,)'=% A"7!"5,$% ,'*'!)$% 9"*% T-$4$% :-$)'% "*% 730":'% *"%<':5-:9$% :$9"% *$% 7'% ,'% "7!$,)$:'% ,$% ,'*'!)3% 9$"% 7!"0"*$,% *$,=% T-$4+% ,'% 4+)3%$!9">"!,$% 4+@$% :$9"% *$% +>% ,'% :-'0$% "<'9+5$:+/% ,3*+:+% +!+% :-$B+:+=% Mako uz jelo 4"7:$5!)$)3% 5+!)3&93% +% ,"B/% :-'0$!"% 0+% )'7:+% +79!)3<+5"% *'7,".% -39".=% A-$:+:+%4",$&$,)'%*".$@+,$%1$% :-4'1"./%1$%5-'.'%-$1#"5"-$% +10'#$5$:+% :'.'%"%4"!+:+6+% +%religiji.

6.1.1. Poslovanje u arapskim zemljama i drugim zemljama AzijeArapi s Bliskog istoka "0+<,"% 7'% -393)3% 7% ,$9!",".% #!$5'/% $% 4":".% -$1.','%4"!)346'%,$%"0$%"0-$1$=%T-$479+%.3&9$-6+%"0+<,"%7'%,'%-393)3%7$%B',$.$%,+:+%)'*,+%drugima predstavljaju svoje žene.

Komunikacija

U Tajlandu, Kambodži i Laosu ljudi se klanjaju s obe ruke sklopljene pred prsima, kao da mole. I mnogi se Korejanci klanjaju, a ako se rukuju, svoju desnu ruku

4-+*-B$5$)3% !'5".% 3% 1,$9% 4"&:"5$,)$=% % N$)5$,3% ,'.$% 9!$,)$,)$/% 5'@% 7$."%kratkog kimanja glavom. U nekim se kulturama ljudi pozdravljaju grljenjem, kao npr. na Havajima.

Razmena poklona

U mnogim zemljama pokloni se daruju radi proslave završetka pregovora, "9",<$,)$% 4-")'9$:$% +!+% 79!$4$,)$% 3#"5"-$=% % `$4$,3/% D+!+4+,+.$% +% M,*",'1+)+%razmena darova ukorenjena je u tradiciju. Važno je i kojom se rukom barata 4"9!",+.$=% % 5'@'.% *'!3% T1+)'/% ,$-"<+:"% 3% +7!$.79+.% 1'.!)$.$/% 4"9!",% 5$!)$%4-+.+:+%+!+%3-3<+:+%*'7,".%-39".%+!+%7%"0'%-39'=% %`$4$,3%+%[+,+%4-'4"-3<!)+5"%)'%:"%<+,+:+%7%"0'%-39'=% %?+,#$43-3%4-+.$!$6%7.'%:-+%43:$%(+9:+5,"%"*0+:+%*$-/%$%",*$%#$%primiti. U neposrednim latino-kulturama dar se prima i otvara odmah.

!"#!$%&'0,).!$&

%,'9+.%7'% 7-'*+,$.$%4"7$"%3"0+<$)',"% 74-"5"*+% :"9".% )'!$=%T-$4+% 73% ,$-"<+:"%#"7:"!)30+5+% 4$% 7'% 4"7!"5,+% -$1#"5"-+% 5"*'% 1$% -3<9".% +!+% 5'<'-"./% 5'-"5$:,"% 3%luksuznom restoranu. Pristojno je i uzvratiti <$&@',)'=

Telesno držanje

V$%T-$4$% )'%4"#!'*%3%4-'9-&:','% ,"#'%35-'*!)+5/% ,$-"<+:"% $9"% 7:'%3%,)'#$%34'-+!+%2","5'%6+4'!$=% %,)+>"5")% :-$*+6+)+%7:"4$!"% )'%,$)4-!)$5+)+% *'"% :'!$/%$%2",% )'%7$."%dno prljavštine.

6.2. Poslovni !(&)*+& u Turskoj

Zanimljivost Turske je svakako u njenom položaju, jer spaja dva kontinenta, Evropu i Aziju. Ukupan broj stanovnika je oko 70 miliona. Više od 99% 7:$,"5,+&:5$% )'% .37!+.$,79'% 5'-"+74"5'7:+=% X!$5,+% #-$*% )'% T,9$-$=% R$)5'@+% *'"%(oko 60%) društvenog bruto proizvoda Turske dolazi iz sektora usluga. Zanimljivo )'% *$% )'% :3-+1$.% 3% ,"5+)'% 5-'.'% 5"*'@$% #-$,$% 3% 7'9:"-3% 37!3#$=%Y-3#+% +15"-+% 73%industrija (28%) i poljoprivreda (12%).

N3-79$% )'% :-$*+6+",$!,$% 1'.!)$=% V0"#% <+,)',+6'% *$% 7'% 4-"7:+-'% ,$% *5$% 9",:+,',:$/%prisutan je uticaj i Istoka +%V$4$*$=%A-+.':$,%)'%"*-'2',%7:'4',%7'93!$-+1$6+)'%9")+%)'% +4$9% 9".0+,"5$,% 7$% *3#".% :-$*+6+)".% +7!$.$=% c)3*+.$% @'% 0+:+% 5$B,+)+% !+<,+/%730)'9:+5,+% 3:+7$9% 9")+% +.$)3% "% 4"7!"5,".%4$-:,'-3/% +% :+.'% @'% 7'% 4-'% -39"5"*+:+%nego bilo kakvim pravilima ili predrasuda.$=%R$%.,"#$%4+:$,)$% "*#"5"-% @'%0+:+%9".0+,$6+)$% :-',3:,"#% "7'@$)$% +% +*'"!"#+)'% 5'-'/% +7!$.$=% M7!$./% ,$734-":%>-+&@$,7:53/%4-"4"5'*$% +1.'23%"7:$!"#% +%4"7:")$,)'%($:$!+1.$=%A"-"*+6$% +%7:$-+)+%3%porodici su veoma poštovani. Imati ovo u vidu, posebno što je u mnogo firmi 4"7$"%4"-"*+<$,% +%4-',"7+%7'%7$%#','-$6+)'%,$%#','-$6+)3=%A-+!+9".%4-'*7:$5!)$,)$%porodici ili u firmi, pozdraviti rukovanjem sve prisutne, a obavezno prvo ,$)7:$-+)'#% <!$,$% 7934$=% U0$5'1,"% 37:$:+% 4-+!+9".% 4"1*-$5!)$,)$% ,$*"!$1'@+>%7:$-+)+>% <!$,"5$=% U10+!),$% #-'&9$% 0+% 0+!$% +1#30+:+% :$9:% +!+% 5+9$:+% ,$% 7:$-+)'#% <!$,$%porodice ili starijeg partnera.

206

R$%4-'#"5"-+.$%7'%4-5"%7-'@3%.!$2+%<!$,"5+%4"-"*+6'/%$%39"!+9"%4-"6','%*$%B'!'%7$-$*,)3/%:'9%:$*$%7'%7-'@'%7:$-+)+%+!+%,$)7:$-+)+%<!$,%3%(+-.+=%V$,+.!jivo je da se ovaj 4-+,6+4%."B'%7-'7:+%3%7:$,*$-*,")%(+-.+%,$%V$4$*3/%9$"%+%:"%*$%7'%3%5'@+,+%1$4$*,+>%&9"!$%4-'#"5$-$,)$%4-'4"-3<3)'%"jedna seda glava" u finalu.

F"2$%4"-"*+6'/% +!+% #!$5,+%.',$*B'-/%*","7+%"*!393/%$!+%@'% <'7:"%9",73!:"5$:+% *'"%porodice ang$B"5$,% ,$% :".% 4"7!3=% c+<,+% B+5":% 3:+<'% ,$% 4"7$"% 10"#% )'*,"7:$5,'%<+,)',+6'%*$%73%4"-"*+6'%+%0!+79+%4-+)$:'!)+%9!)3<$,%($9:"-=%R'.$%7'%43,"%4"5'-',)$%3% #-34'% !)3*+% 5$,% 4"-"*+6'% +% 0!+79+>% 4-+)$:'!)$=% ?:$0+!,"7:% +% +*',:+:':% 4-"+7:+<'% +1%društvene strukture ka"% +% 7,$B,"#% 4"-"*+<,"#% 3-'2',)$=% A","7% )'% :'.'!)% 75+>%-'!$6+)$% 3% 4"-"*+6+/% *-3&:53% +% 1'.!)+=% L."6+)'% 7'% 4"9$13)3/% 34"-,"7:% 7'% "<'93)'%84"7'0,"% 3% (',".',3% 6',)9$,)$;/% $% 4-'*31+.$,)'% -+1+9$% )'% *'"% !+<,"#% +*',:+:':$=%R'% :-'0$% 1$0"-$5+:+% *3#3% -$:,+<93% +7:"-+)3 i dokazane pametne strategije u -$:"5$,)+.$% "5"#% ,$-"*$=% A-+.'@3)'% 7'% *30"9"% 3#-$2',$% -$*,$% ':+9$/% $!+% )'%prisutan veoma fleksibilan odnos prema vremenu.

A"-'*% "5"#$/% :3-79"% *-3&:5"% 9$-$9:'-+&3% )$7,'% 4"*'!'% .'23% 9!$7$.$/% ':,+<9+.%grupama (posebno sa Kurdi.$;%+%-'!+#+)$.$=%A-+5+!'#"5$,$%'!+:$%@'%:-"&+:+%34$*!)+5"%puno novca na luksuzne stvari. Dobra stvar u ovom elitizmu je što je u ovoj zemlji i obrazovanje statusni simbol.

6.2.1. Kako pregovarati sa Turcima?N"9% 4-'#"5$-$,)$% 3% N3-79")% )'% 4-+!+<,"% 374"-',% 3% "*,"73% ,$% "<'9+5$,3% 0-1+,3%1$4$*,)$9$=%c+<,+%"*,"7%3<'7,+9$%4-'#"5"-$%."-$%*$%7'%374"7:$5+%4-'%,'#"%&:"%7'%pristupi formalnim pregovorima. Uljudnost i dobro vaspitanje su veoma bitni. ?$7:$,6+%4"<+,)3%4"!$9"/%7$%.,"#"%4+:$,)$%9")$%."#3%+1#!'*$:+%,'5$B,+.%3%"*,"su na temu sastanka, ali to je bitan deo poslovnog protokola. Ukoliko se prekine tok razgovora, 7.$:-$@'%+131':,"%,'4-+7:"),+.=

74'>% 4-'#"5"-$% 1$5+7+% 34-$5"% "*% 7:'4',$% 4"5'-',)$% +% !+<,"#% "*,"7$/% 9$"% +% "*%jasne slike saradnje koju bi mogli ostvariti. Poslo5$,)'% )'% 7$% 43,"% !+<,"#% 3*'!$=%U5"% 7'% .',)$% 3% 7!3<$)3% -$7:3@'#% 0-")$%.3!:+,$6+",$!,+>% 9".4$,+)$% 9")'% ,'#3)3%"*-'2',3% 9"-4"-$:+5,3% 93!:3-3=%U5"% )'% 4"7'0,"% 3"<!)+5"% 3% 1$*,)+>% *'7':% #"*+,$%9-"1% +131':$,% 4"-$7:% ,+5"$% *+-'9:,+>% 7:-$,+>% +,5'7:+6+)$=%C'23:+./% "5' <+,)',+6'%+4$9% ,'%.',)$)3% 7:'4',% !+<,"#% "*,"7$=%[$"% &:"% )'%.'237"0$,% "*,"7% )$9"% 0+:$,/%tako treba imati na umu i da su Turci veoma pronicljivi u poslu i mora se dati jasna slika saradnje. Ukoliko posumnjaju u partnera, ozbiljno su poljuljani izgledi za nastavak posla. Kad se jednom uspostavi poverenje, komunikacija postaje direktna. Proces donošenja 0+:,+>%"*!39$%)'%4-+!+<,"%74"-=

R+9$9"%,'%9"-+7:+:+%4-+:+7$9% +!+% -"9"5'%9$"% :$9:+93%3%4-'#"5"-+.$/% )'-%@'%315-$:+:+%pretnjama otkazivanja posla i kraja pregovora. Suština pregovora i posla nije uvek 7$."%4-"(+:/%5'@%+%4"&:"5$,)'%"7:$!+>%':+<9+>%9$:'#"-+)$=

207

6.2.2. !"#$%" u TurskojRadno vreme je od 9 do 12, te od 14 do 17h, svakog dana od ponedeljka do petka. Izbegavati sastanke tokom leta, jer mnogi poslovni ljudi tada uzimaju produžene "*."-'=%N$9"2'/%7:-"#"%5"*+:+%-$<3,$%"%5'-79+.%4-$1,+6+.$/%)'-%73%:"%,'-$*,+%*$,+=%S'7:"%7'%4"7!'4"*,'%3"<+%4-$1,+9$%4-"5"*+%3%4-+4-'.+%1$%4-$1,+9=%]$.$1$,% :-$)'%mesec dana i provodi se u postu od izlaska do zalaska sunca. Obavezno biti*+79-':$,% +% 4$B!)+5% 7$% *".$@+,".% 3% "5".% 4'-+"*3=% ]$*,"% 5-'.'% ."B'% 0+:+%79-$@',"%:"9".%"5"#%4'-+"*$=%A"-'*%"5"#%4-$1,+9$/%4"7:")+%+%[3-0$,%b$)-$./%9")+%:-$)'%Q%*$,$/%$!+%"0+<,"%0$,9'%+%(+-.'%,'%-$*'%:"9".%6'!'%,'*'!)'%,)'#"5"#%:-$)$,)$=%Javne službe, kao n4-=%B'!'1,+6$/%-$*'%3"0+<$)',+.%-'*"7!'*".=

Turska gostoljubivost ima izuzetnu reputaciju. Poseban doživljaj je u :-$*+6+",$!,+.% -'7:"-$,+.$=% 7!3#$% )'% 5'".$% 0-1$=% N3-6+% <'7:"% ,'% 4"-3<3)3% 6'"%-3<$9%"*)'*,"./%5'@%4"7!'%4-'*)'!$%"*!3<3)3%&:$%@'%31':+%7!'*'@', i tako redom.

6.2.3. Gestovi i teme za razgovorRukovati se snažno pri upoznavanju ili pozdravljanju. Prilikom sedenja, obavezno *-B$:+%7:"4$!$%,$%1'.!)+=%F'".$%)'%,'4-+7:"),"/%<$9%35-'*!)+5"/%4"9$1+5$:+%2","5'%cipela ili upirati stopalom na nekoga. Za ženu se smatra nepristojnim da prekrsti ,"#'%3%,'<+)'.%4-+737:53=%R'4-+7:"),"%)'%*-B$:+%4-'9-&:','%-39'%,$%#-3*+.$%+!+%-39'%3%*B'4"5+.$=%N$9"2'/%31*-B$:+%7'%"*% !)30!)',)$/%#-!)',)$%+!+%*-B$,)$%1$%-393%"7"0'%suprotnog pola u javnosti.

Uvek se može povesti razgovor "% !+<,+.% 7:5$-+.$/% >"0+)3/% 4-"('7+)+/% (3*0$!3/%4"-"*+6+% +/% 4"7'0,"/% *'6+=% M10'#$5$:+% -$1#"5"-% "% 4"!+:+<9+.% 4+:$,)+.$% N3-79'/%4"7'0,"% "% [+4-3=% U0!$<',)'% :-'0$% *$% 03*'% 9!$7+<,"% +% 9",1'-5$:+5,"/% 4"7'0,"% 3%unutrašnjosti. Žene obavezno treba da pokriju ruke i noge. Mogu da se nose 4$,:$!",'%+%"43&:',+)+%7:+!%:"9".%!':,)+>%5-3@+,$/%$!+ nikako šortcevi i/ili bretele.

M1% "5+>% 75+>% 4"*$:$9$% ."B'."% 1$9!)3<+:+% *$% 7'% -$1!+93)'."% "*% "0+<$)$% "5"#%,$-"*$/% $!+% *$% +.$."% +% .,"#"% :"#$% 1$)'*,+<9"#=% ?5$9$9"% :-'0$% 5'".$% 4$B!)+5"4-+7:34$:+% 4-'#"5"-+.$% 7$% 75$9+.% ,$-"*"./% 4$% +% 7$% N3-6+.$/% :'% 4-"3<+:+% *"bro +7:"-+)3/%"0+<$)'%+%,$5+9'=

6.3. Poslovni !(&)*+&','?&%&

Kina se smatra jednom od najstarijih civilizacija na svetu. To je zemlja bogate +7:"-+)'%+%:-$*+6+)'%+%1'.!)$%7%,$)5'@".%4"43!acijom na svetu. U poslednjih dvadeset #"*+,$%[+,$%)'%4"7:$!$%)'*,$%"*%5"*'@+>%75':79+>%'9",".79+>%7+!$%+%0'!'B+%#"*+&,)+%rast koji je nemerljiv s drugim zemljama na svetu. Upravo iz tog razloga velika je prednost poznavati kinesku poslovnu kulturu i model poslovanja u ovoj zemlji.

A"7!"5,"%"0!$<',)'%3%[+,+%7'%,$)0"!)'%."B'%"4+7$:+%4-+*'5".%9",1'-5$:+5,"=%U*%.3&9$-$6$%7'%"<'93)'%*$%,$%4"7!"5,'%7$7:$,9'%"*!$1+%3%"*'!+.$%,'3:-$!,+>%0")$/%$%"*% B',$% 7'% "<'93)3% 4"7!"5,+% 9"7:+.+% +_+!+% "*'!$% 9")$% ,'% ":9-+5$)3% ,"#', ruke ili

208

*'9"!:'=%V$,+.!)+5$%)'%<+,)',+6$%*$%0+%B','%:-'0$!'%+10'#$5$:+%,"&',)'%5+7"9+>%4':$%kako bi izbegle rizik da budu više od svojih kineskih kolega/partnera.

Primereno poslovno ponašanje usko je vezano uz tradicionalnu i konzervativnu kinesku kulturu. Mimike i gestikulacije u govoru smatraju se uvredljivima i ,'1$.+7!+5'% 73% 3% 9+,'79".% 4"7!"5,".% 75':3=% c+<,+% 9",:$9:% 7'% :-'0$% +10'@+% 4"%75$93% 6',3=% N$9"2'/% ,'4-+.'-',"% )'% *$% .3&9$-$6% *":$9,'% B',3% 3% )$5,"7:+=% %7!3<$)3% "*!$79$% ,$% 4"7!"5,+% -3<$9% 34$.:+:+% da se uz jelo nikad ne raspravlja o poslu. Izuzetno je važno probati svako jelo koje se ponudi kako ne bi uvredili *".$@+,$% 9$"% +% *$% 7'% "7:$5+% ,'&:"% ,$% :$,)+-3% *$% *".$@+,+% ,'% 0+% 4".+7!+!+% *$% 7:'%"7:$!+%#!$*,+=%V$%B','%7'%4-'4"-3<3)'%*$%,'%4+)3%:"9".%"0-"9$.

[".3,+9$6+)$%)'%3%9+,'79".%4"7!"5,".%75':3%9".0+,$6+)$%:-$*+6+",$!,+>%"0+<$)$%+%."*'-,+>%7:$,*$-*$=%["*%4"1*-$5!)$,)$%<'9$:+%*$%*".$@+,%4-3B+%-393%+!+%7'%,$9!",+%što je tradicionalni pozdrav u Kini. Kod upoznavanja koristiti službene titule. Sastanke je "0$5'1,"%3,$4-'*%*"#"5"-+:+% +% :$<,"7:% )'%9!)3<,$%1$%374'>=%F$B,"% )'%zapamtiti da Kinezi iznad svega cene rang i titulu i na sastanke uvek slati ljude koji su visoko rangirani i cenjeni.

[".4$,+)'% -$*'% "*% G% 3)3:-"% *"% E% 4"4"*,'% "*% 4",'*'!)9$% *"% 730":'=% F'@+,a9+,'79+>%1$4"7!',+>%"*%JK%*"%JQ%7$:+% +*'%,$%4$313%1$%-3<$9% :$9"%*$%1$% :"%5-'.'%,+&:$%,'%-$*+/%39!)3<3)3@+%:'!'(",79'%#"5"-,+6'%+%!+(:"5'=

N$9"2'/%4-+4$1+:+%*$%7'%,'%3#"5$-$)3%7$7:$,6+%1$%5-'.'%*-B$5,+>%4-$1,+9$/%9+,'79'%Nove godine i Dana državnosti zbog kojeg mnoge kompanije ne rade po nedelju dana.

6.3.1. Kako poslovati sa Kinezima?Pre dolaska, pripremiti bar 20 kopija svoje prezentacije za distribuciju. Poželjno je da su štampani materijali crno-0'!+/% )'-% 7'%0")$.$%4-+*$)'%4"7'0$,%1,$<$)%3 ovoj 93!:3-+/%<'7:o negativan.

% 9+,'79")% 4"7!"5,")% 93!:3-+% 5$B,"% )'% 7>5$:+:+% 9",6'4:% d<+7:"#% "0-$1$d% 9")+%"*-'23)'% -'43:$6+)3% +% 7:$:37% "7"0'=% 9"!+9"% 0+% +1$15$!+% ,'1#"*,3% 7+:3$6+)3% +!+%izgubili pribranost, posledice bi za pregovore mogle biti fatalne.

Kineski poslovni ljudi negativne odgovore smatraju nepristojnim, tako da umesto dR'd%"*#"5$-+:+%7$%dC"B*$d/%d]$1.+7!+@3%"%:".'d%+!+%dF+*'@'."d=%[$*%7$#"5"-,+9%4-+7:"),"/% +!+% <$9% ',:31+)$7:+<,"% "*#"5$-$% dR+)'% 5'!+9+% 4-"0!'.d% +!+% dA-"0!'.% ,+)'%"10+!)$,d/%<'7:"%.+7!+%*$%)"&%35'9 postoje problemi u poslovanju.

Moderna kineska poslovna kultura zabranjuje davanje poklona. Takav gest se 7.$:-$%4"*.+@+5$,)'./%9")'%)'%1$9",".%1$0-$,)',"=

Kineska poslovna kultura se veoma razlikuje od zapadne. Naravno, razvoj ekonomije je doprineo da se :'% -$1!+9'% 7.$,)'/% $!+% :-'0$% +.$:+% ,$% 3.3% 7!'*'@'a%najbolje poslovne veze se ostvaruju na osnovu preporuke; posle izvesnog vremena poslovne veze postaju i društvene; hijerarhijska struktura je veoma važna u Kini, ,$-"<+:"% $9"% 7'% 4"7!3)'% 7$% *-B$5,+.% $#',6+)ama; prilikom davanja vizit karte,

209

3<+,+:+% :"% 7$% "0'% -39'/% :$9"% *$% ",$% 03*'% "9-',3:$% 4-'.$% 4$-:,'-f% 5+1+:% 9$-:$% +!+%marketinški materijal se prvo daju najstarijem po rangu; prilikom poslovnih -3<9"5$/%5'".$%)'%5$B,"%*$%7'%4"&:3)'%-'*%7'*',)$%1$%7:"!"./%9")i se utvrdjuje po

hijerarhiji; izbegavati kontroverzne teme.Poslovni !(&)*+&','=*4*%,

Uspostavljanje prvog kontakta za japanske poslovne ljude predstavlja ogroman korak. Zbog toga je potrebno imati strpljenja, jer se poslovni kontakti u ovoj zemlji grade dugo i polako. Pored obima i vrednosti poslovanja, Japanci veliku 4$B,)3%4"75'@3)3%4-'4"-39$.$%9")'%73%7:'<','%:"9".%4"7!"5$,)$=

6.4.1. Ponašanje na sastancimaPrilikom ugovaranja sastanaka sa japanskim partnerima potruditi se da i najmanji detalji budu dobro osm+&!)',+/%)'-%`$4$,6+%5'!+93%4$B,)3%4"75'@3)3%4"7!"5,"7:+%- od"*'!$/% 4-'9"% -$1.','% 5+1+:% 9$-:+% *"% ,$<+,$% ,$% 9")+% 7'% 5"*+% 7$7:$,$9=% ^+!)% 4-5"#%sastanaka u Japanu ne bi trebalo da bude samo ugovaranje posla. Treba biti strpljiv, prijatan i stvoriti prijatnu $:."7('-3% 3% 9")")% @'% 7'% -$1.',)+5$:+% +*')'% 7$%ostalim sagovornicima. Ipak, prijatna atmosfera ne podrazumeva preteranu "43&:',"7:=%R$% 7$7:$,$9% :-'0$%*"@+% ,$%5-'.'/% <$9% +% 9")+%.+,3:%4-'/% )'-% 9$&,)',)'%5'".$%!"&'%3:+<'%,$%7:5$-$,)'%7!+9'%"%4$-:,'-3/%7$.+.%:+m i na dalji vid saradnje.

[$*% )'% -'<% "% "0!$<',)3% :-'0$% 7'% "03@+% 4"7!"5,"/% )'-% ,'("-.$!,"% "0!$<',)'% ,+)'%dopušteno za poslovanje u Japanu; tamno odelo za muškarce i prikladan kostim sa 739,)".% +74"*% 9"!',$% 1$% B','=% N$9"2'/% B',$.$% 7'% ,'% 4-'4"-3<3)'% *$% ,"7'%pantalone na poslovne sastanke jer se to smatra uvredljivim, kao ni cipele sa visokim potpeticama kako ne bi bile više od muškaraca.

6.4.2. Kako Japanci donose odluke?V$%`$4$,6'%7'%9$B'%*$%73%"-+)',:+7$,+%9$%#-34+=%N"%1,$<+%*$%3%4"7!"5$,)3%."B'%*$%se desi da na 7$7:$,93% 03*'% <$9% *"% :-+% 43:$% 5+&'% )$4$,79+>% 9"!'#$% ,'#"% <!$,"5$%partnerske delegacije.

Treba znati da su Japanci veoma osetljivi na hijerarhiju i godine, a autoritet se 35'9% *$)'% ,$)7:$-+)'.% <!$,3% #-34'=% R)+>% )'% !$9"% 4-'4"1,$:+% )'-% 73% 4"% 4-$5+!3%pozicionirani u centru grupe, ili na sredini stola, okruženi sa strane manje 1,$<$),+.%7$-$*,+6+.$%4"%>+)'-$->+)+=

Prilikom donošenja odluka konsenzus je jako bitan i uzimaju se u obzir mišljenja 75+>%1$4"7!',+>%39!)3<',+>%3%"*-'2',+%4-")'9$:=%R$-$5,"/%,$%9-$)3%9",$<,3%"*!393%donosi sam vrh menadžmenta.

6.4.3. &'()'*+",'!"#$%",-,.+/"%"[$*$% 7'% #"5"-+% "% M,*+)+% )'*,$% "*%4-5+>% 7:5$-+% 9")$% @'% 7'% 1$7+#3-,"% 74".',3:+% )'%5'!+<+,$% +% ,$7'!)',"7:% :'% 1'.!)'% 9$"% +% 4-+73:,"7:% 5'!+9"#% 0-")$% -$1!+<+:+>% 93!:3-$% +%tradicija. Indija je jed,$%"*%,$)5'@+>%1'.$!)$%,$%75':3%9$"%+%1'.!)$%9")$%3%1$*,)+>%nekoliko godina pokazuje izuzetan privredni potencijal i interes kod stranih

210

investitora. Poslovna kultura u Indiji predstavlja kombinaciju tradicije i 1$4$*,)$<9+>%4"7!"5,+>%4-$5+!$=

Poslovno obl$<',)'% 3% M,*+)+% 1$% .3&9$-6'% 4"*-$13.'5$% "*'!$/% *"9% 73% 1$% B','%4-$5+!$%7:-"B+)$=%U*%B',$%7'%"<'93)'%*$%,'1$5+7,"%"*%#"*+&,)'#%*"0$% +!+%"*-'2','%7+:3$6+)'/%*'!"5'%:'!$%9$"%&:"%73%-$.',$/%4-7$/%!'2$%+%,"#'%*-B'%4"9-+5',+.$=%`'*,$%od zanimljivosti indijskog po7!"5,"#% "0!$<',)$% )'% ,"&',)'% 4-"+15"*$% "*% 9"B'%poput torbi ili kaiša. Naime, krava je pripadnicima Hindu religije sveta životinja i stoga se nošenje proizvoda od kravlje kože smatra izuzetno uvredljivim. Iz tog -$1!"#$% )'/% ,$)4$.':,+)'% ,'% -+1+9"5$:+% 5'@% )'*,"7:$5,"% +10'@+% ,"&',)'% 9"B,+>%proizvoda na poslovnim sastancima s indijskim partnerima.

Poslovna kultura u Indiji veliku važnost polaže na ponašanju jer je ono duboko ukorenjeno u njihovu tradiciju i Indijci veruju da ponašanje otkriva karakter osobe s kojom komuniciraju. Glava se u Indiji smatra "centrom duše" te je stoga ,'4-+>5$:!)+5"%!)3*'%*+-$:+%4"%#!$5+/%<$9%,+%9$*$%73%3%4+:$,)3%*'6$=%R+9$*$%,'%:-'0$%"9-':$:+%,"#'%4-'.$%,'9".'f%,"#'%7'%7.$:-$)3%,'<+7:+.$=%N"9".%-$1#"5"-$/%-39'%se ne drže na bokovima ili uperen prst u toku razgovora; Indijci to smatraju prikazivanjem ljutog i agresivnog stava, pa bi rezultati mogli biti suprotni željenima.

Darivanje je jedno od najzanimljivijih fenomena indijske poslovne kulture. U Indiji, pokloni se nikada ne otvaraj3% 3% 4-+737:53% ","#$% 9"% +>% )'% 3-3<+"f% 7:"#$/%nakon dobijanja poklona, zahvaliti se, staviti ga sa strane i pri<'9$:+% *$%4"7!"5,+%partner ode.

Titule su izrazito važne i uvek u komunikaciji koristite profesionalne titule Vaših partnera.

Indija je jedna od na)1$,+.!)+5+)+>% 1'.$!)$% ,$% 75':3/% 9$9"% :3-+7:+<9+/% :$9"% +%4"7!"5,"=% V$% 4"7!"5,+% 374'>% 3% "5")% 1'.!)+% 9!)3<,"% )'% *"0-"% 4"1,$5$,)'% 4-$5+!$%9$"% +% "*-'2',+>% :-+9"5$% 9")+% ."#3% 0+:+% "*% 5'!+9'% 4"."@+% 3% 4"7:+1$,)3% B'!)',+>%poslovnih rezultata.

211

7. 5675891'5:1;<=1U

<-@1;?1A'BCA7=<A<

7.1. Poslovni !(&)*+&','CD&42,

[$"%)'*,$%"*%,$)5'@+>%+%,$)5$B,+)+>%6+5+!+1$6+)$%3%75':79")%+7:"-+)+/%L#+4$:%)'%1'.!)$%9")$%)'%7$.$%4"%7'0+%+1-$1+:"%+,:-+#$,:,$%+%0"#$:$%93!:3-,+.%+%+7:"-+)79+.%,$7!'2'.=%Sam pojam poslovnog bontona i diploma:+)'%75")'%9"-','%53<'%+1%*"0$%($-$",$%3%L#+4:3=% N"% )'% 1'.!)$% -$1!+<+:+>% 93!:3-$/% "*% ."*'-,+>% 4"7!"5,+>% !)3*+% 75'% *"%Beduina koji žive u plemenskim zajednicama i tradicionalnih Arapa koji žive u 79!$*3% 7% 4-$5+!+.$% M7!$.$=% V$,+.!)+5"% )'% *$% L#+4@$,+% 75")3% 1'mlju smatraju d."7:".d% +1.'23% '5-"479"#% 1$4$*$% +% $-$479"#% +7:"9$=% 4-$5"% +1% :+>% -$1!"#$/%poslovna kultura u Egiptu je jako zanimljiv i pre svega kompleksan fenomen.

A"7!"5,"%"0!$<',)'%3%L#+4:3%)'%+1-$1+:"%-$1!+<+:"%9$*$%73%3%4+:$,)3%B','%+%.3&9$-6+=%Iako s'%"<'93)'%4"&:"5$,)'% !"9$!,+>%4-$5+!$%"0!$<',)$/%,'%7.$:-$%7'%4-+>5$:!)+5+.%*$%7'%7:-$,6+%"0!$<'% )'*,$9"%9$"% !"9$!,"%7:$,"5,+&:5"=%U*%.3&9$-$6$%7'%"<'93)'%da na poslovne sastanke obuku odela s kravatom i da u svakoj prilici nose duge pantalone i košulje du#+>% -39$5$=%U*%B',$% 7'% "<'93)'% *$% 73%3% )$5,"7:+% 3% 75$9")%prilici obuku konzervativno i da su im pokrivene ruke, ramena i noge. Otvoreni +1-'1+%+%+1$1"5,$%"*'@$%7.$:-$)3%7'%,'4-+>5$:!)+5+.$%+%35-'*!)+5+.$=

[3!:3-$% 4",$&$,)$% 3%L#+4:3% :$9"2'% )'% 379"% 5'1$,$% 31 polne razlike. U arapskoj 93!:3-+% 3"0+<$)',"% )'% *$% 4-+4$*,+6+% +7:"#% 4"!$% 03*3%.,"#"% 0!+B+% 3% 9".3,+9$6+)+%,'#"%&:"% )'%:"%"0+<$)%3%1$4$*,+.%1'.!)$.$=%U*.+6$,)'%"*%7$#"5"-,+9$%7.$:-$%7'%znakom nepoverenja. Pripadnici suprotnog pola s druge strane, u komunikaciji

7:")'%3*$!)',+)'%)'*,+%"*%*-3#+>%,'#"%&:"%)'%"0+<$)%3%1$4$*,+.%1'.!)$.$=%?'*',)'%sa prekrštenim nogama smatra se uvredljivim kao i pokazivanje dna cipele.

Komunikacija je s obzirom na jezik i kulturu jedan od najzanimljivijih aspekata egipatske poslov,'% 93!:3-'=% M.',$% 73% <'7:"% 103,)3)3@$% :'% )'% 7:"#$% 4$.':,"% 4-'%7$7:$,9$%7$1,$:+%+%,$3<+:+%+.',$%75")+>%7$#"5"-,+9$%9$9"%,'%0+7:'%*"&!+%3%,'3#"*,3%7+:3$6+)3%,'-$13.'5$,)$%4-+%34"1,$5$,)3=%T-$479+%)'1+9%<+:$%7'%7%*'7,$%,$%!'5"/%4$%9,)+#'% +% <$7"4+7+% 1$4"<+,)3% 7$% 1$*,)".% 7:-$,+6".=% F'@+,$% 4"7!"5,+>% -$1#"5"-$%"0$5!)$%7'%,$%',#!'79".%+!+%(-$,6379".%)'1+93=%U<'9+5$:+%34$*+6'%3%7$7:$,$9/%0+!"%da se radi o poseti drugih ljudi ili telefonskom pozivu; to je neodvojivi deo egipatske kulture.

Egipat je jedna od najzanimljivijih zemalja na svetu koja zbog svoje dugogodišnje +7:"-+)'%+%93!:3-'%75$9"*,'5,"%4-+5!$<+%.+!+",'%:3-+7:$%+1%6'!"#%75':$=% %4"7!"5,".%7.+7!3/% :"% )'% 1'.!)$% 5'!+9+>% 4":',6+)$!$% +% 4"7!"5,+>% ."#3@,"7:+=% A"1,$5$,)'%kulture i pravila poslovne komunikacije u "5")% 1'.!)+% ,$-"<+:$% )'% 4-'*,"7:% 3%ostvarivanju željenih ciljeva i uspešnom poslovanju.

7.2. Poslovni !(&)*+& u Južnoj Africi

?$7:$,$9% 7% )3B,"$(-+<9+.% 4"7!"5,+.% 4$-:,'-".% :-'0$"% 0+% 7'% 3#"5"-+:+% &:"% )'%."#3@'%-$,+)'/%<$9%.'7'6%*"%*5$=% "4&:',"/%`3B,"$(-+9$,6+%,+su skloni poslovanju 7%,'9+.%9"#$%,+73%!+<,"%34"1,$!+=%R$+.'/%!+<,'%5'1'%3%4"7!3%73%3%:")%1'.!)+%.nogo5$B,+)'%,'#"%."#3@$%*"0+:=

N$9"2'/%4-'4"-3<!)+5"%)'%4-'%7$7:$,9$/%4"7!"5,".%4$-:,'-3%*"7:$5+:+%&:"%)'%."#3@'%više informacija o poslovanju kompanije i kvalifikacijama i nacrt ponude. Po samom dolasku u zemlju, još jednom potvrditi vreme i mesto sastanka. S obzirom ,$% :$953/% 4".$!"% '!+:+7:+<93% 4"7!"5,3% 93!:3-3% 3% `3B,")% T(-+6+/% 0+!"% 0+% *"0-"%koristiti posrednika za predstavljanje poslovnom partneru.

Radno vreme u Južnoj Africi je od 8 do 17 sati, od ponedjeljka do petka, a banke i državne institucije su otvorene od 9 do 15 i 30 sati.

W:"% 7'% 4"7!"5,"#% "0!$<',)$% :+<'/% ,$)0"!)'% )'% "*$0-$:+% 9",1'-5$:+5,"% "*'!"% "*%laganih materijala. Za muškarce su obvezni svetla košulja dugih rukava i kravata, a za žene suknje i haljine.

% 9".3,+9$6+)+% 7$% 75")+.% )3B,"$(-+<9+.% 4"7!"5,+.% 4$-:,'-".% ,'% 0+% :-'0$!"% *$%03*'% 4-"0!'.$/% )'-% 5'@+,$% `3B,"$(-+9$,$6$/% "7+.% *".$@'#% T(-+9$,$/% #"5"-+% +%',#!'79+% )'1+9=% W:"% 7'% :+<'% 7$."#% 7$*-B$)$% -$1#"5"-$/% 4-+.'@3)'% 7'% *$% 73%`3B,"$(-+9$,6+% 5-!"% ":5"-',+% 9$*$% )'% -'<% "% *".$@")% 4"!+:+<9")% 7+:3$6+)+% +% "*,"73%+1.'23%6-,$6$%+%0'!$6$=%A-+>5$:!)+5"%)'%"%:".'%-$1#"5$-$:+%+%4"7:$5!)$:+%4+:$,)$/%$!+%ipak ne bi trebalo iznositi i nametati stavove o rasnom pitanju.

Poželjna tema za razgovor svakako je sport, pogotovo ragbi, kriket ili golf, a 1$)'*,+<9+%+,:'-'7%1$%74"-:%."B'%4"."@+%3%374"7:$5!)$,)3%<5-7:"#%!+<,"#%"*,"7$%7$%poslovnim partnerom. Uopšteno posmatrano, Južnoafrikanci su elokventni. Stoga, ako u razgov"-3%*"2'%*"%*3B'#%4'-+"*$%:+&+,'/%:"%)'%1,$9%*$%,'&:"%,+)'%3%-'*3=

214

Po svojoj prirodi, Južnoafrikanci su otvoreni i prijateljski raspoloženi ljudi, pa se sa njima može razgovarati o vrlo !+<,+. :'.$.$=% N$9"2'/% (+1+<9+% 9",:$9:% +.% )'%vrlo važan u razgovoru.

Š:"% 7'% 4"9!",$% :+<'/% ,$9",% &:"% -$15+)3% *"0$-% 4"7!"5,+% "*,"7/% 4$B!)+5"% "*$0-$,%4"9!",% 1$%4"7!"5,"#%4$-:,'-$% +!+% ,)'#"53%4"-"*+63%.,"#"%@'% 7'% 6',+:+=%U*$0-$:+%poklon koji je u skladu s interesima poslovnog partnera.

215

8. 5675891'5:1;<=1'>'

AMERICI

8.1. Poslovni !(&)*+&','?*%*E&

A-+%3#"5$-$,)3%4"7!"5,"#%7$7:$,9$%:$<,"7:%0+%35'9%:-'0$!$%0+:+%,$%4-5".%.'7:3=% %[$,$*+%7'%4"7!"5,+%7$7:$,6+%,$)<'&@'%3#"5$-$)3%3)3:-3=%]$*,"%5-'.'%3%:")%1'.!)+%)'%"*%Z% *"%JO% 7$:+/% $!+%[$,$2$,+% <'7:"% ,$%4"7!3%"7:$)3% +% *3B'=%N-#"5+,'%3"0+<$jeno rade od 10 do 18 sati, ali mnoge su otvorene i do 21 sat, a postoji i mnoštvo manjih trgovina i kioska koji su otvoreni 24 sata dnevno, sedam dana u nedelji.

W:"%7'%4"7!"5,"#%"*'5$,)$%:+<'/%"0$5'1,$%)'%3*"0,$%9",1'-5$:+5,$%"*'@$%"*$0-$,$%s ukusom. Ode@$%,'%."-$%,3B,"%0+:+%,$),"5+)$%+!+%3%:-',*3/%$!+%75$9$9"%."-$%0+:+%95$!+:':,$% +% -'4-'1',:$:+5,$=% N"% 1,$<+% *$% 73% 1$% .3&9$-6$% "*'!"% +% 9-$5$:$%neizostavni, dok poslovna odela ili kostimi isto tako predstavljaju svojevrsnu ,"-.3%"0!$<',)$%1$%B','=

[$,$2$,+/% 4osebno tokom poslovnog sastanka, izbegavaju nošenje jakih mirisa. Parfem i losion posle brijanja, jakog mirisa treba izbegavati ili koristiti u manjim 9"!+<+,$.$=% R$+.'/% [$,$2$,+% 5'-3)3% *$% )'% 4-':'-$,"% 9"-+&@',)'% -$1!+<+:+>% .+-+7$%1,$9%!+<,'%,'>+#+)','=%N$9"2'/%)$9%.+-+7%."#$"%0+%0+:+%"4$7$,%1$%1*-$5!)'%",+>%9")+%+.$)3%$7:.3/%9")$%)'%4$9%3%[$,$*+%5-!"%<'7:$=

W:"% 7'% :+<'% "7!"5!)$5$,)$% 4"7!"5,"#% 4$-:,'-$/% +$9"% 7'% 30-1"% ."B'% 4-'@+% ,$%"7!"5!)$5$,)'% +.',"./% +4$9% :-'0$% 7$<'9$:+% *$% :"% ",+% 4-5+% 3<+,'=% A"9!",+% 7'%tr$*+6+",$!,"% *$)3% ,$9",% &:"% )'% 4"7!"5,+% *"#"5"-% 79!"4!)',=% A"9!",+% 7'% "0+<,"%

"*.$>% ":5$-$)3% +% 4-'*% 75+.$=% N$9"2'/% 5-!"% 4"43!$-,+.% 7'% 7.$:-$% "*5'7:+%poslovnog 4$-:,'-$%,$%-3<$9%+!+%5'<'-3=

8.2. Poslovni !(&)*+&',':0*F&#,

A-5$% $7"6+)$6+)$% 4"5'1$,$% 7% b-$1+!".% ,$)<'&@'% )'% 9$-,'5$!=% F'@+,$% !)3*+% "53%1'.!)3% 5+*+% 34-$5"% +1% :'% 4'-74'9:+5'=% M$9"% 3% .,"#"% <'.3% 9$-,'5$!% 4-'*7:$5!)$%karakter ljudi koji žive u Brazilu, na poslovnom planu stvari nisu bas u potpunosti tako opuštene.

M$9"%)'%b-$1+!%1'.!)$%7%:-"479".%9!+.".%+%d5'<,+.%!':".d/%4"7!"5,"%"0!$<',)'%)'%strogo definisano i podrazumeva odela za muškarce i kostime za žene. V$,+.!)+5"7:%5'1$,$%31%4"7!"5,"%"0!$<',)'%.3&9$-$6$%4"5'13)'%7'%7$%<+,)',+6".%da su u Brazilu odela u tri dela namenjena osobama na izvršnim funkcijama, dok 73% ",$% 3% *5$% *'!$% 9$-$9:'-+7:+<,$% 1$% -$*,+9'% ,$% ,+B+.% 4"1+6+)$.$=% ["*% B',$%+131':,3%5$B,"7:%+.$)3%,'#"5$,'%-39'/%,$-"<+:"%,"9:+=

Neverbalna komunikacija u Brazilu najbolji je prikaz karaktera i topline naroda. Y"*+-+5$,)'% -393/% !'2$% +% !$9$:$% )'% 3"0+<$)eni deo komunikacije. Upadice u razgovoru smatraju se znakom entuzijazma, a šale i neformalnosti sastavni su deo 4"7!"5,+>% 4-'#"5"-$=% ]$1#"5"-+% ,$)<'&@'% 4"<+,)3% ,'("-.$!,+.% +% 4",'9$*% 5-!"%!+<,+.%:'.$.$=%b-$1+!6+%+1-$1+:"%6','%7:5$-$,)'%!+<,+>%"*,"7$%4-'%3!aska u posao i 4":-'0,"% )'% 3!"B+:+% *3#"-"<,'% -'73-7'% 3% 5-'.',3% +% ,"563% 9$9"% 0+% 7'% "7+#3-$!+%uspešni poslovni pregovori.

U poslovanju, Brazilcima je važnija osoba s kojom vode pregovore od same 9".4$,+)'=% A-'#"5"-+% ,$)<'&@'% 1$4"<+,)3% 7% ,+B'% 4"1+6+",+-$,+.% !judima, a tek ,$9,$*,"% 7'% 4")$5!)3)3% ",+% 9")+% *","7'% "*!39'=% M$9"% 5'!+9% 0-")% b-$1+!$6$% :'<,"%govori engleski jezik, pametna je ideja u daljem toku pregovora angažovati prevodioca kako bi se izbegle sve potencijalne nesuglasice i nerazumevanja.

Najbolja bi definicija brazilske poslovne kulture na kraju mogla biti uska povezanost kulture i karaktera naroda sa strogo definisanim pravilima modernog 4"7!"5,"#% 75':$=%]$1!+<+:'% 4"7!"5,'% 7+:3$6+)'% 1$>:'5$)3% -$1!+<+:+% 4-+7:34=%[$9"% )'%Brazil poslednjih godina postao jedno od najinteresantnijih tržišta za investitore iz 6'!"#%75':$/%4"1,$5$,)'%4"7!"5,'%93!:3-'%+%"0+<$)$%"5'%1'.!)'%+131':,"%)'%5$B,"%3%stvaranju tržišne prednosti i postizanju željenog uspeha.

8.3. Poslovni !(&)*+& u Argentini

Argentina je zemlja u kojoj se p"7!"5,+% !)3*+% *"<'93)3% 7-*$<,"/% 5'!+9"*3&,"/% 7%4"&:"5$,)'.% +% 4-+>5$@$,)'.=% X!$5,+% #-$*% b3',"7% T+-'7% +% "7:$!+% 5'!+9+% #-$*"5+%pogodno su mesto za poslovanje. Iako su poslovni dogovori formalni, Argentinci uglavnom posluju u opuštenoj i prijateljskoj atmosferi. Za poslovanje u Argentini ,'"4>"*,"% )'% +.$:+% 4"7-'*,+9$/% $*5"9$:793% +!+% 9",73!:$,:793%9".4$,+)3/% 9")$% @'%"."#3@+:+% 9",:$9:% 7% +,7:+:36+)$.$=% ?$7:$,$9% 7% 4"7!"5,+.% 4$-:,'-".% ,$)0"!)'% )'%3#"5"-+:+%,'*'!)3%+!+%<$9%*5e unapred.

218

Radno vreme menadžera razlikuje se zavisno od dela zemlje. U Buenos Airesu .',$*B'-+% -$*'%"*%JP%*"%JO%7$:+/%7%9-$:9".%4$31".%1$%-3<$9%"9"%J\%7$:+/%*"9%3%"7:$!+.% *'!"5+.$% 1'.!)'% .',$*B'-+% 4"<+,)3% *$% -$*'% -$,+)'/% "9"% J\% 7$:+% 31+.$)3%pauzu, nastavljaju s radom oko 16 sati, a završavaju oko 20. Kancelarije državnih institucija otvorene su od 8 do 17 sati, a banke od 10 do 15 sati.

N$<,"7:% 7'% +131':,"% 6',+% +% "<'93)'/% $!+% ,'% :-'0$% 7'% 31032+5$:+% $9"% $-#',:+,79+%poslovni partner kasni 15 do 20 minuta.

Januar i februar su u Argentini meseci s najviše praznika. Pošto je tada u toj zemlji +%!':"/%3%:".%4'-+"*3%7'%,'%4-'4"-3<3)'%79!$4$:+%4"7!"5'=

W:"% 7'% :+<'% 4"7!"5,"#% "0!$<',)$/% :-'0$% +.$:+% ,$% 3.3% *$% 73% $-#',:+,79+% 4"7!"5,+%!)3*+% 5-!"% 9",1'-5$:+5,+=% F"!'% *$% 7'% "0!$<'% *"0-"% +% 7!'*'% '5-"479'% :-',*"5'=%Casual stil u Argentini se ne smatra prikladnim kod ugovaranja poslova. Za .3&9$-6'% "05'1,$% 73% "*'!$% 3% 7+5")% +!+% 7.'2")% 0")+/% 0'!'% +!+% 4!$5'% 9"&3!)'% +%9",1'-5$:+5,'% 9-$5$:'=% A"7!"5,'% B','% :$9"2'% 4-'('-+-$)3% "*'!$=% R$)0"!)'% )'% 3%"0!$<',)3%+.+:+-$:+ argentinske poslovne partnere.

M10'#$5$:+% 9-$:9'% 4$,:$!",'/% .'23:+.% !':+% )'% +4$9% 4-+>5$:!)+5"% "03@+% 7'% ,'&:"%opuštenije. Muškarci tako mogu nositi košulje kratkih rukava, a žene laganije haljine.

W:"%7'%5"2',)$%-$1#"5"-$%:+<'/%T-#',:+,6+%73%3#!$5,".%+79-',+/%":5"-eni i direktni, ali istovremeno se ponose i svojim diplomatskim veštinama. Njima je bitno ne 35-'*+:+%,'9"#$/%4$%0+%4",'9$*%."#!+%0+:+%+,*+-'9:,+=%C'23:+./%:"%,'%1,$<+%*$%B'!'%*$%103,'%7$#"5"-,+9$/%5'@%)'%:"%1,$9%,)+>"5'%:$9:+9'=%M,("-.+7$,+%73%5-!"%*"0-"/ a*"9%#"5"-'%,$7:")'%(+1+<9+%4-+@+%&:"%0!+B'=

M10'#$5$:+% -$1#"5"-% "% !"9$!,")% +!+% .'23,$-"*,")% 4"!+:+6+/% 737'*,+.% 1'.!)$.$% +%D$!9!$,*79".% -$:3=% T-#',:+,6+% 73% 7:-$7:5',+% #"5"-,+6+% +% <'7:"% )'*,+% *-3#'%prekidaju. Stoga se ne treba uvrediti kada neko prekine razgovor, to je znak 3<'7:5"5$,)$%+%+,:'-'7"5$,)$%1$%","%"%<'.3%7'%#"5"-+=

219

9. 5675891'5:1;<=1'>'

AUSTRALIJI

Poslovni sastanak u Australiji je lako dogovoriti. Bez obzira na visinu funkcije 9")3% "0$5!)$)3/% 5'@+,$% $37:-$!+)79+>% .',$*B'-$% +% *-B$5,+>% <+,"5nika su vrlo 4-+7:34$<,+% +% 74-'.,+% -$1#"5$-$:+% "% 4"7!3=% ?$7:$,$9% )'% ,$)0"!)'% 3#"5"-+:+% .'7'6%*$,$% 3,$4-'*=% R$% 4"7!"5,+% 7$7:$,$9% :-'0$% *"@+% :$<,"% 3% *"#"5"-',"% 5-'.'/% )'-%kašnjenje mogu smatrati neodgovornim.

c':"/%$%:+.'%+%:3-+7:+<9$%7'1",$/%3%T37:-$!+)+%:-aje od decembra do februara i pošto u to vreme dolazi do smanjenja poslovnih aktivnosti, najbolje vreme za poslovanje )'% +1.'23%.$-:$% +%,"5'.0-$=%N$9"2'/% +10'#$5$:+%3#"5$-$,)'%4"7!"5,+>%7$7:$,$9$%"9"%b"B+@$%+% 79-7$/%)'-%.,"#+%4"7!"5,+%!)3*+%34-$5"%3%:"%5-eme odlaze na odmor. "0+<$)',"%-$*,"%5-'.'%9".4$,+)$%+%+,7:+:36+)$%3%T37:-$!+)+%)'%"*%Z%*"%JO%7$:+=

W:"% 7'% 4"7!"5,"#% "0!$<',)$% :+<'/% ,$)0"!)'% )'% "03@+% 7'% 9",1'-5$:+5,"=% "0+<$)',$%4"7!"5,$%"*'@$%1$%.3&9$-6'%73%:$.,"%"*'!"%+%9-$5$:$/%$%B','%."#3%"03@+%9"7:im +!+%>$!)+,3=%C'23:+./%:-'0$%+.$:+%3%5+*3%*$%7'%T37:-$!+)$%,$!$1+%,$%)3B,")%V'.!)+,")%4"!3!"4:+%+%*$%9!+.$%+%:'.4'-$:3-'/%7%"01+-".%,$%5'!+<+,3%1'.!)'/%*-$7:+<,"%5$-+-$)3=%Na severu su tropski uslovi, dok je na jugu klima ipak nešto umerenija. Stoga je udelovima zemlje u kojima vlada tropska klima, za poslovni sastanak ipak *"43&:',"%"03@+%7'%.$,)'%("-.$!,"=%N$9"2'/%.,"#'%9".4$,+)'%3%T37:-$!+)+%+.$)3%"0+<$)%d"43&:',"#%4':9$d/%4$%)'%1$4"7!',+.$%4':9".%*"43&:',"%"03@+%7'%!'B'-,+)'=

Tokom razgovora o poslu, T37:-$!+)$,6+% 4-'('-+-$)3% *+-'9:$,% 9",:$9:% "<+.$/% $%4-'.$%!)3*+.$%9")+%:"%+10'#$5$)3%73%73.,)+<$5+%+%"7'@$)3%,'4"5'-',)'=

N$9"2'/%:-'0$%+.$:+%,$%3.3%*$%73%T37:-$!+)$,6+%9$*%-$1#"5$-$)3%+%-$74-$5!)$)3%5-!"%strastveni, a otvoreni su za razgovor o svemu, pa tako i o religiji i politici. C'23:+./%+4$9%)'%,$)0"!)'%4-+<'9$:+%*$%,'93%"*%:+>%:'.$%7$.+%4"9-',3=

Razgovor u kojem se iznose argumenti i mišljenje Australijanci smatraju 1$0$5,+./% 4$% ,'% :-'0$% "9!'5$:+% 7$% +1,"&',)'.% 7:$5"5$=% N$9"2'/% T37:-$!+)$,6+%"0+<,"% 5"!'% !$#$,"% 4-"5"6+-$:+% :"9".% -$1#"5"-$/% $% "<'93)3% *$% +.% ,$% :"% 03*'%315-$@',"%>3."-".=

Ako im razgovor o nekoj temi ne odgovara ili ga ne smatraju prikladnim, bez 37:'1$,)$%@'%7:$5+:+%*"%1,$,)$=%N'.'%9")'%7'%,'%+74!$:+%4"9-':$:+%73%75$9$9"%4+:$,)$%emigranata i Aboridžina.

Bitna stvar je i to da Australijanci vole kritikovati sami sebe, ali na kritiku sa 7:-$,'%,'%-'$#3)3%*"0-"=%?:"#$%,+)'%4-'4"-3<!)+5"%343&:$:+%7'%3%:$95'%-$1#"5"-'=

R+9$9"%7'%4-'*%$37:-$!+)79+.%4$-:,'-".%,'%>5$!+:+% !+<,+.%4"7!"5,+.%374'7+.$% iliuspesima kompanije, jer Australijanci sposobnost više vole ocenjivati prema ,'<+)+.% *'!+.$=% N$9"2'/% T37:-$!+)$,6+% ,'% 4-+*$)3% 4-'5+&'% 4$B,)3% 75")+.%$9$*'.79+.% :+:3!$.$% +!+% !+<,+.% *"7:+#,3@+.$/% $% -$1.':$,)'% :+.'% 7'% 7.$:-$%arogantnim. Šta više, ljudi koji 7'%3%-$1#"5"-3%.,"#"%"75-@3%,$%75")'%"0-$1"5$,)'%+%74"7"0,"7:+%<'7:"%73%4-'*.':%1$*+-9+5$,)$=

P"1,$5$,)'%93!:3-'% +% "0+<$)$%4"7!"5,+>%4$-:,'-$% )'% )'*$,%"*%0+:,+>%4-'*37!"5$%1$%-$74-"7:+-$,)'%4"7!"5,+>%$9:+5,"7:+%5$,%.$:+<,'%1'.!)'= Poslovna kultura se gradina uspešnoj poslovnoj komunikaciji i uspostavljanju kvalitetnih poslovnih veza. C'23,$-"*,$%4"7!"5,$% 76',$%,'.+,"5,"%1$>:'5$%4"1,$5$,)'% -$1!+<+:+>%93!:3-,+>%7-'*+,$=% U7,"5$% 374'&,'% 9".3,+9$6+)'% )'% -$13.'5$,)'% -$1!+<+:"7:+/% )'-% 75$9"% 9"%nije spreman da po7!3)'%7$%4"7!"5,+.%4$-:,'-+.$%9")+% +.$)3%*-3#$<+)$%4-$5+!$%"*%,)'#"5+>/% "732',% )'% ,$% ,'374'>=% ?4-'.,"7:% 37.'-',$% 9$% 4-+>5$:$,)3% +%-$13.'5$,)3%-$1!+9$%7:5$-$%5'@'%&$,7'%1$%374'>=

Pored poznavanja kulture date zemlje sa kojom treba poslovati, neophodno je poznavati i sam proces komuniciranja, kako verbalni, tako i neverbalni. Dobra priprema najpre za neverbalnu komunikaciju, kasnije olakšava i verbalnu u toku pregovora. Dokazano je da se u toku poslovne saradnje uglavnom nastoji stvoriti poverenje kod osobe s$%9")".%@'%7'%4"7!"5$:+=

Iako znamo da postoje razlike Evrope u odnosu na Ameriku i na Aziju, treba naglasiti da i u samoj Evropi treba biti sve7:$,%4"7:")$,)$%-$1!+<+:"7:+=

222

LITERATURA

1. Adler, N. (2008): International dimensions of organizational behavior.

2. b$0+@/%]=%8JZZG;a%A"7!"5,+%0",:",-stil i etikecija, Beograd.

3. [$-,'#+/%Y=% 8KPPK;a%[$9"%7:'@+%4-+)$:'!)'% +% ,$9!","7:% !)3*+/%R$-"*,$%9,)+#$/%Beograd.

4. ["5$<'5+@/%e=%8%KPPQ;a%C'23,$-"*,"%4-'#"5$-$,)'/%D+!+4%F+&,)+@/%b'"#-$*.

5. ]3.',<+@/% R=% 8KPPG;a% A"7!"5,+% 4regovori sa stranim partnerima, X-$2'5+,79$%9,)+#$/%b'"#-$*.

6. Servan-W-$)0'-/%`=%`=8JZHG;a%T.'-+<9+%+1$1"5/%L4">$/%V$#-'0.

7. ?31+@/%R=%8KPPH;a%A"7!"5,$%93!:3-$/%b$,)$%c39$.

8. Hantington, S. P. (1998): Sukob civilizacija i preustroj svjetskog poretka, Zagreb.

Documents

Univerzitet u Nišu - milovancevic.commilovancevic.com/images/knjige/poslovna_kultura_knjiga.pdfPOSLOVNA KULTURA U *+,-+.-/012 -+34, -+56 Mastering innovation in Serbia through development