UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

VODENJE IN MOTIVACIJA KOT TEMELJ USPEŠNEGA POSLOVANJA

Kandidat(ka): Maja Gabrovec Študent(ka): izrednega študija Številka indeksa: 81540112 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Mentor: dr.Duško URŠIČ

Celje, Junij 2007

2

PREDGOVOR Uspešnost podjetja je v veliki meri odvisna od vodenja. Vodenje je v bistvu odnos nadrejenega s podrejenimi. Vodenje nikakor ne sme biti strogo ukazovanje, ostro kontroliranje ali zgolj zahtevanje izvršitve. Vodja mora znati motivirati svoje podrejene, da dobro opravljajo svoje delo. Znati mora poiskati v človeku tisto, kar ga veseli in za kar bo pripravljen žrtvovati del sebe. To je velikokrat zelo težko, saj smo ljudje različni. Pomembno je vedeti, da denar ni edini in najmočnejši motivator in da ni nujno, da s povišanjem denarnih nagrad dosežemo večjo motiviranost v podjetju. Ljudje smo si različni. Vsakega izmed nas žene naprej neka druga potreba, želja, vizija, cilj… Zato nas tudi motivirajo različne stvari, tako v osebnem življenju, kot tudi pri delu, ki ga upravljamo. Če se posameznik ne najde v delu, ki ga mora opravljati, ga nikoli ne bo dobro opravljal. Zelo pomembno je, da zna vodja naloge razdeliti tako, da bo vsak dobil delo, ki bo zanj zanimivo, ga bo veselilo in bo ob njem zadovoljeval svoje sposobnosti in nagnjenja. Zaposleni mora upravljati delo, pri katerem se bo lahko izkazal s svojim strokovnim znanjem, ustvarjalnostjo in učinkovitostjo. Takšno delo omogoča uspešnost in daje zadovoljstvo, ki je vir stalne delovne motiviranost. Zaposleni mora videti cilj svojega dela, ki mora biti čim bližji in čimbolj konkretno ter jasno opredeljen. Vodja mora znati vzpostaviti komunikacijo s svojimi podrejenimi. Znati mora prisluhniti problemom in se truditi, da pride do skupne rešitve. Pomembno je, da se cilji določajo skupaj, z več možnimi alternativami, z več pogledi na situacijo. Cilji se opredeljujejo tudi pri rednih letnih razgovorih, kjer se vodja s svojim podrejenim dogovori in posvetuje o njihovem izvajanju. Naredi se tudi načrt, kako doseči posamezen cilj, razdelijo se naloge. Le tako se lahko cilji uspešno dosegajo. Doseganje zastavljenih ciljev, pa je pogoj za uspešno poslovanje podjetja. Za primer sem navedla podjetje, ki je malce drugačno od drugih, saj je bilo ustanovljeno z drugačnim namenom. To je JGZ Rinka Celje, ki so ga ustanovili z namenom zagotavljanje možnosti dela za zaprte osebe, ki so na prestajanju kazni v Zavodu za prestajanje mladoletniškega zapora in kazni zapora Celje. Namen oziroma cilj diplomske naloge je prikazati kako vodenje, motivacija in nenazadnje tudi redni letni razgovori vplivajo na uspešno poslovanje podjetja. Ugotovila sem, da nezadovoljni zaposleni slabo delajo in iz tega sledi, da dosegajo slabše rezultate, kot tisti, ki so pri svojem delu zadovoljni. Vse to kaže na to, da mora vodja znati motivirati svoje zaposlene, da dobro delajo in s tem dosegajo dobre rezultate, ki pa so pogoj za uspešnost.

3

KAZALO 1. UVOD……………………………………………………………………………………4 1.1 Opredelitev področja in opis problema…………………………………………………4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve…………………………………………………………5 1.3 Predpostavke in omejitve……………………………………………………………….5 1.4 Uporabljene metode raziskovanja………………………………………………………5 2. VODENJE……………………………………………………………………...………..6 2.1 Kaj je vodenje in kako uspešno voditi…………………………………………………..6 2.2 Načini in nivoji vodenja………………………………………………………………...8 2.3 Načela, modeli in stili vodenja………………………………………………………...10 2.4 Vodenje različnih osebnosti…………………………………………………………...17 3. MOTIVACIJA……………………………………………………………………..…..19 3.1 Kako motivirati zaposlene……………………………………………………………..20 3.2 Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo…………………………………………………..22 3.3 Pomen in vpliv motivacije na vodenje………………………………………………...23 3.4 Ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih in vpliv motivacije na uspešnost podjetja……..24

4. LETNI RAZGOVORI V PODJETJU………………………………………………..26 4.1 Kaj je letni razgovor in njegova vloga………………………………………………...26 4.2 Kako uvesti redne letne razgovore v podjetje…………………………………………27 4.3 Ocenjevanje delovnih potencialov…………………………………………………….28 4.4 Vpliv na zadovoljstvo zaposlenih……………………………………………………...29 5. PREDSTAVITEV JGZ RINKA CELJE……………………………………………..31 5.1 Vodenje v JGZ Rinka Celje……………………………………………………………32 5.2 Motivacija v JGZ Rinka Celje…………………………………………………………33 5.3 Redni letni razgovori v JGZ Rinka Celje……………………………………………...34 6. SKLEP……………………………………………………………………...…………..36 7. POVZETEK………………………………………………………………………...….37 8. LITERATURA IN VIRI…………………………………………………………..…..38 SEZNAM SLIK IN KRATIC……………………………………………………………40

4

1. UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Vodenje je ena najpomembnejših sestavin upravljanja podjetja, ki se odraža pri uspešnosti doseganja zastavljenih ciljev, kar pa je temelj uspešnega poslovanja. Dober vodja mora imeti vse zaželene in potrebne lastnosti, ki jih potrebuje za uspešno vodenje svojih zaposlenih. Znati mora dobro organizirati, koordinirati, nadzirati, komunicirati, motivirati ter prevzemati odgovornost. Na uspešnost dela zaposlenih vplivajo prijemi, ki jih uporablja vodja. Eno od teh orodji so tudi redni letni razgovori. Pri raziskovanju sem pregledala ogromno knjig in našla nešteto definicij v zvezi z motivacijo in vodenjem . Po mojem mnenju je najboljša motivacija zaposlenega to, da mu njegov vodja dovoli, da se ustvarjalno izraža, da v svoje delo vključuje svoje ideje in zamisli in tako bo delo res najbolje opravil. Ko pa bo za dobro opravljeno delo prejel še pohvalo od nadrejenega bo zadovoljstvo popolno. Motivacija je izrednega pomena za uspešno poslovanje podjetja, saj se ukvarja predvsem z vprašanji kako ravnati z ljudmi in kako doseči zadovoljstvo pri delu. Motivacija je gibalo človekove dejavnosti. Zagnanost za delo, večja odgovornost, predanost in kakovost opravljenega dela so le najpomembnejši kazalci dobre motiviranosti. Dobro motiviran zaposleni je pripravljen sprejeti težje naloge, ki podjetju prinašajo vedno večjo uspešnost. Vsak vodja v podjetju mora razumeti, da brez motivacije zaposlenih sigurno ne bo dosegal tako dobrih rezultatov, kot bi jih če bi bili zaposleni zadovoljni. Rezultati pa so danes, ko je konkurenca tako velika, da preživijo le najboljši, ključnega pomena.

Menim, da lahko k boljšemu poslovanju in povečanju uspeha podjetja največ prispeva dober vodja, ki zna motivirati tako sebe kot tudi svoje zaposlene. Pogosto lahko majhno nezadovoljstvo pripelje do velike izgube. Za uspešno vodenje in motivirane potrebuje vodja veliko znanja in spretnosti. V današnjem vedno bolj razvitem in s konkurenco nasičenem poslovnem okolju, potrebuje podjetje za svoj obstoj, rast, razvoj in uspešnost, zanesljive in predane zaposlene. Pomembno je, da so motivirani za delo, da so se pripravljeni nenehno izobraževati in izpopolnjevati in, da so vedno pripravljeni na oblikovanje dobrih odnosov s sodelavci. Za vse to potrebujejo zaposleni informacije o ciljih in vizijah podjetja. Pomembna je komunikacija med vodstvom in zaposlenimi, saj zaposleni potrebujejo povratne informacije o uspešnosti svojega dela. Za vsakega človeka je največja motivacija, da opravlja delo, ki ga veseli in ki ga dobro opravlja. Tak človek je zadovoljen in s tem pripravljen na nove večje izzive. Motivirana oseba je samozavestna, ima vizije in jasne cilje, nič se ji na zdi nemogoče. Taka oseba je sposobna ustvarjalno razmišljati, sprožati pobude ter uresničevati cilje in smotre podjetja.

5

Pomembno je da se vodilni v podjetju zavedajo kako velikega pomena je motiviranost zaposlenih za uspešno poslovanje podjetja. Le, če je podjetje uspešno, lahko uspešno konkurira na trgu. Za primer sem vključila JGZ Rinka Celje. Poskusila bom ugotoviti kakšni načini, stili vodenja prevladujejo, kaj vodstvo naredi za motivacijo svojih zaposlenih, kako vse to vpliva na zaposlene in njihovo delo. S tem pa bom poskušala prikazati tudi, kako pomembno je vodenje in motivacija za uspešno poslovanje podjetja, ki je temeljnega pomena za obstoj podjetja, saj je le uspešno podjetje lahko konkurenčno na vedno bolj zasičenem tržišču. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Odločila sem se, da se posvetim motiviranju in vodenju zaposlenih, ker me to zanima. Veliko ljudi je kdaj sanjalo o tem, da bi imelo svoje podjetje in tudi jaz nisem izjema. Sanje pa je treba začeti čimprej uresničevati! Zato sem se odločila, da se s tem malo po bližje spoznam. Opredelila sem osnovne pojme, na kratko predstavila načine motiviranja in ugotavljanja zadovoljstva zaposlenih. Dotaknila pa sem se tudi pomembnosti dobrega vodenja in rednih letnih razgovorov, ki so zelo pomembni, tako za ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih kot tudi za spoznavanje zaposlenih in njihovih načrtov za prihodnost. Poskušala sem ugotoviti koliko pozornosti posvečajo tem zadevam v JGZ Rinka Celje in kaj bi se dalo izboljšati. Cilj, ki sem si ga zastavila je ugotovitev, kako lahko povečajo zadovoljstvo zaposlenih in kako lahko bolj zadovoljni zaposleni vplivajo na bolj uspešno poslovanje podjetja. Moja trditev je, da je v poslovnem svetu zelo pomemben odnos med zaposlenimi in vodstvom in da mora biti tako vodja kot tudi zaposleni zadovoljni, da so lahko uspešni. 1.3 Predpostavke in omejitve Pri raziskovanju nisem naletela na večje omejitve. Imela sem omogočen dostop do potrebne literature in menim, da je na razpolago dovolj strokovnih virov. 1.4 Uporabljene metode raziskovanja Večino diplomske naloge, sem napisala z metodo raziskovanja. Črpala sem iz knjig, člankov in internetnih virov. V veliko pomoč mi je bil tudi direktor JGZ Rinka Celje, ki mi je svetoval in pomagal pri ustvarjanju moje diplome. Priskrbel mi je tudi nekaj notranje literature, katero sem vključila v izdelek.

6

2. VODENJE 2.1 Kaj je vodenje in kako uspešno voditi Vodenje je sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja drugih za doseganje želenih ciljev. Vloga vodje je pomembna pri uvajanju in razvoju ustvarjalne dejavnosti v podjetju. Vodja se mora za vodenje in odločanje ustrezno izobraževati in usposabljati. Njegov vpliv in pozitivnost, bistveno pripomoreta k boljšemu izvajanju idej in udejanjanju le teh v praksi. Vodja mora čutiti, razumeti in verjeti v svoje ključno poslanstvo, ki je spodbujanje in ne omejevanje svojih podrejenih (Možina 1998, 16-17). V organizacijah prihodnosti ni prostora za avtokratsko vodenje. Organizacije iščejo avtoritativne vodje, ljudi, ki izžarevajo zaupanje in lahko zahtevajo spoštovanje in zvestobo, ker vedo, o čem govorijo. To so ljudje, ki se vedejo v skladu s svojimi prepričanji (Manfred 2000, 227) Opredelitev, kaj sploh je dobri vodja je več! - Machiavelli pravi, da je dobri vodja močan, odločen, veren, blag, človeški, pravičen, iskren, pošten, velikodušen in pogumen; - Platon opredeljuje vodjo kot osebo željno znanja, ljubitelja resnice, umirjenega in ne hrepenečega po bogastvu; - Mintzberg postavlja v ospredje uspešnega vodje komunikativnost, navezovanje stikov in zmožnost spoprijemati se s težavami; - Klausnitzer pravi, da mora biti vodja vzdržljiv, inteligenten, da mora znati presojati in odločati (Brajša 1996, 101-102). S stališča vodenja je pomembno razlikovati med motivacijo in manipulacijo. Motivacija pomeni, da pripravimo nekoga, da naredi nekaj, ker hoče to sam narediti. Manipulacija pa pomeni, da pripravimo nekoga, da naredi nekaj, ker mi tako hočemo (Denny 1997, 10). Denny (1997, 101-107) govori o desetih načelih vodenja z motivacijo: 1. Določitev ciljev – potrebno je postaviti realne cilje in si prizadevati za dosego le-teh; 2. Postavitev zgleda – zaposleni postajajo podobni svojim vodjem; 3. Stalno izpopolnjevanje – vodja mora razmišljati o tem, kako bi se določene stvari naredile bolje; 4. Čas za razmišljanje - potrebno je posvečanje časa razmišljanju v miru; 5. Vodenje brez prisile – največja učinkovitost je dosežena z vodenjem z zgledom in ne s poveljem in odredbami; 6. Sojenje po dosežkih – zaposlene je potrebno soditi po njihovih dosežkih; 7. Pridobivanje in utrjevanje samozavesti – vodja mora pridobiti zaupanje vase in v svoje sposobnosti, kar bo spodbudilo zaposlene; 8. Pričakovanje kritike – vodja mora dajati kritike v opravičenih primerih in jih tudi sprejeti; 9. Misliti na prihodnost – načrtovanje prihodnosti in izboljšav; 10. Razmišljanje kot zmagovalec – v vsaki situaciji, ne glede na to, ali je pozitivna ali negativna, mora vodja razmišljati v smeri ugodnosti rešitve.

7

Za uspešno vodenje je zelo pomembno, da vodja najprej razume svoje predpostavke in prioritete, pri čemer se mora posebej posvetiti svojim ambicijam v podjetju. Tako lahko ustrezno motivira tudi svoje podrejene. Če vodja postavlja službo na prvo mesto, je verjetno zelo motiviran in se ob tem zaveda, da bo uspeh le koristil njegovi karieri. Pomembno je, da oblikuje učinkovit in ustvarjalen tim, ki bo uspeval tudi, ko bo odsoten. Vse to lahko vodja doseže s slogom vodenja – deli in sodeluj, ki je ponavadi učinkovitejši kot avtoritativna metoda poveljuj in nadziraj (Heller 2001, 300). Vodenje nikakor ne sme biti strogo ukazovanje, ostro kontroliranje ali zgolj zahtevanje izvršitve. Pomembno je, da vodja s pozitivnim ugledom postavlja pozitivne cilje, pri sodelavcih zbuja pozitivno zavzetost za njihovo doseganje, razvija in usposablja sodelavce in izgrajuje pozitivno podjetniško kulturo. Spodbujati mora podjetniški duh svojih sodelavcev in se obnašati v skladu z njimi. Znati mora povezati zaposlene, jih motivirati ter združiti v skupni cilj. To mu bo uspelo le, če bo optimističen in če bo znal delovati čustveno inteligentno. Vodja, ki zna biti voditelj je glavni graditelj partnerskih odnosov. S tem ustvarja harmonijo v podjetju ter posledično pravo energijo in z njo uspešnost. Zaposlene je potrebno voditi na način, da delujejo kot nosilci znanja, sposobnosti, iniciativnosti, kreativnosti in pripravljenosti na samo odgovornost in sodelujoče vodenje podjetja. Vse to zato, ker pri opravljanju določenega dela šteje zgolj rezultat in le ta bo v tem primeru najboljši (Šarman 2001). Po Cloveyovem razmišljanju obstaja sedem poti uspešnega vodje: 1. je proaktiven, odgovoren za svoje vedenje, ker je to posledica njegovih odločitev. Ne prepušča se trenutnim vzgibom, ampak vse podreja vrednotam, o katerih je temeljito premislil, jih izbral in osvojil; 2. ima jasne in določene osebne in poslovne cilje. Razmišlja o posledicah svojega vedenja, je prepričan vase in ima občutek lastne vrednosti, razvito identiteto ter samospoštovanje. Presoja modro, zna razlikovati stvari in dogodke, je sposoben, spreten, energičen in prilagodljiv; 3. je osebno organiziran. Pomembnim problemom posveti dovolj časa in razlikuje dobro in slabo. Sposoben je preprečiti krize, nadzira okoliščine in težave opazi pravočasno ter jih sproti rešuje. Ukvarja se z bistvenimi težavami ter dela počasi in umirjeno; 4. je človekoljub. Zaposlene posluša, jih skuša razumeti, razmišlja o tem kar mu povedo ter jih skuša pozitivno sprejemati, imeti rad in priznavati. V svoje zaposlene se skuša vživeti in misliti tudi nanje; 5. je dober sodelavec. Je družaben, zaupa vase, je moder in močan. Sprejema različna mnenja, jih dopolnjuje in širi;

8

6. je vzdrževan. Skrbi zase, za svojo osebno, mentalno, socialno in duhovno kondicijo. Zaposlenim daje podatke o sebi, sprejema njihova mnenja. Veliko pozornost posveča sebi, je samokritičen in skromen; 7. se nikoli ne neha učiti. Dela zase in za druge, izžareva pozitivno energijo, zaupa svojim zaposlenim. Omogoča sodelovanje in skrbi za osebno obnavljanje (Brajša 1996, 97-100). SLIKA 1: USPEŠEN IN NEUSPEŠEN MANAGER PROAKTIVEN N REAKTIVEN E S CILJEM BREZ CILJA U U OSEBNOSTNO ORGANIZIRAN S MANAGER S OSEBNOSTNO NEORGANIZIRAN P P EDEN IZMED DOBITNIKOV E E EDINI DOBITNIK Š Š ALTRUISTIČEN E E EGOCENTRIČEN N N SODELAVEC SLAB SODELOVEC VZDRŽEVAN NEVZDRŽEVAN Vir: (Brajša 1996, 100) Neuspeh vodje pri vodenju lahko povzročijo:

- nesposobnost za organiziranje podrobnosti, - nepripravljenost narediti tisto, kar se zahteva od drugih, - pričakovanje, da bo plačilo glede na izobrazbo in ne glede na delo, - strah pred tekmeci, pomanjkanje ustvarjalnosti, - pobiranje zaslug za dosežke tima, - prevelika popustljivost, - nelojalnost, - poudarjanje avtoritete, - poudarjanje naziva, - pomanjkljivo poznavanje razdiralnih učinkov negativnega okolja in - pomanjkanje zdrave presoje (Denny 1997, 108-112).

2.2 Načini in nivoji vodenja Delo učinkovitih vodji zajema izbiro strategij, motivacijo, grajenje poslanstva, grajenje organizacijske kulture… Njihova glavna naloga je doseganje dobrih rezultatov. V Ameriki so opravili raziskavo, ki je razkrila šest različnih načinov vodenja, ki neposredno vplivajo na delovno ozračje in s tem na finančno uspešnost.

9

Ti načini so: 1. Vodenje s prisilo – vse odločitve so v rokah vodje, ideje niso zaželene. Tak način vodenja po splošni oceni zelo slabo vpliva na organizacijsko ozračje in tudi na sistem nagrajevanja, še posebej takrat, ko imamo opraviti z visoko motiviranimi posamezniki, ki v delu iščejo tudi potrditev svojih sposobnosti in osebno zadovoljstvo in ne le denarja. Do izraza pridejo naslednji elementi čustvene inteligentnosti: želja po doseganju ciljev, iniciativnost in samo nadzor. Ta način se obnese v kriznih situacijah. 2. Avtoritativni način vodenja – avtoritarni vodja, vodi ljudi v smeri zastavljene vizije. Je vizionar, ki svoje delavce motivira tako, da jim jasno predstavi kako njihovo delo pripomore k uresničevanju skupne vizije. Pomembna sta vsak posameznik in njegov prispevek. Navadno daje ljudem dovolj prostora za izražanje mnenj, dovolj svobode za inventivnost, eksperimentiranje in prevzemanje tveganja – na koncu pa ima vedno zadnjo besedo. Do izraza pridejo naslednji elementi čustvene inteligentnosti: samozaupanje in empatija. Ta način vodenja najbolj uspeva v poslovnih situacijah, ko spremembe zahtevajo novo vizijo in ko je potrebna jasna usmeritev. Splošni vpliv na organizacijsko ozračje je skoraj vedno pozitiven. 3. Očetovski način vodenja – tu so najpomembnejši ljudje, njihovo počutje in čustva. Naloge in cilji so manj pomembni. Sodelavce upravlja s čustvenim nabojem in gradi močno čustvene vezi med zaposlenimi. Do izraza pridejo naslednji elementi čustvene inteligentnosti: empatija, graditev med osebnih odnosov in komunikacija. Ta način vodenja najbolj uspeva ko je treba ljudi motivirati v izjemno stresnih situacijah in ko je treba pomiriti nasprotja v timu. Splošni vpliv na organizacijsko ozračje je pozitiven. 4. Demokratični način vodenja – spodbuja delovanje in skupne odločitve. Vodja spodbuja fleksibilnost in prevzemanje odgovornosti, ima realistične cilje in jasne standarde za vrednotenje uspeha vsakega posameznika. Kot najuspešnejši se ta način vodenja pokaže v razmerah, ko vodja ni prepričan o prihodnji usmeritvi organizacije ali dvomi o svoji odločitvi in potrebuje ideje sodelavcev. Ta način vodenja je najbolj primeren za generiranje novih idej, s katerimi se bo uresničila določena vizija. Do izraza pridejo naslednji elementi čustvene inteligentnosti: sodelovanje in komunikativnost. Splošni vpliv na organizacijsko ozračje je zelo pozitiven. 5. Perfekcionistični način vodenja – zelo visoki standardi uspešnosti izvedbe delovnih nalog. Vodja je prepričan ali celo malce obseden z mislijo, da znajo vse narediti bolje in hitreje kot njihovi sodelavci in posledično zelo veliko zahtevajo od zaposlenih. Tak vodstveni stil ne izboljšuje delovnih rezultatov, temveč zelo uničujoče vpliva na organizacijsko ozračje (zniževanje delovne morale). Do izraza pridejo naslednji elementi čustvene inteligentnosti: veliko samozavedanje, močna želja po doseganju ciljev in iniciativnost. Splošni vpliv na organizacijsko ozračje je zelo negativen, ni pa vedno slab. Najbolj uspeva, ko imamo opravka z visoko motiviranim in strokovno usposobljenim timom in moramo na hitro doseči rezultate. 6. Mentorski način vodenja – podpira ljudi ter jih osebnostno in strokovno razvija za prihodnost. Vodja pomaga zaposlenim prepoznati njihove prednosti in slabosti ter jim

10

svetuje pri razvoju njihove nadaljnje kariere. Do izraza pridejo naslednji elementi čustvene inteligentnosti: samozavedanje, empatija, razvijanje drugih. Uporaba tega načina vodenja je izredno priporočljiva v primerih, ko je treba pomagati zaposlenim, da povečajo svojo učinkovitost oz. želimo dolgoročno doseči napredek pri ljudeh. Ta način se žal zelo malo uporablja, ker zaradi hudih pritiskov ni časa za počasno, naporno delo, kot sta učenje in osebnostni razvoj zaposlenih. Vpliv na organizacijsko ozračje in učinkovitost sta izjemno velika (Brečko 2001, 50). Vodenje poteka v štirih nivojih. V prvem nivoju mora imeti voditelj postavljene svoje cilje, svojo vizijo. Vedno mora vedeti kam gre, kje je njegov cilj. Drugi nivo je nivo verodostojnosti. Tu se v bistvu začne voditeljstvo. Voditelj ne samo, da ve kakšni so njegovi cilji, ampak lahko nekoga vodi do teh ciljev. To je ključnega pomena, ker mu prav to kot voditelju daje verodostojnost. To je začetni nivo, ko voditelj ve kaj želi početi. Voditelj postane, ko ustvari uspešno osebo. Med uspehom in vodenjem je velika razlika. Vodja je lahko uspešen kot posameznik, kot vodja pa nikoli ne ustvari skupine. Pravi voditelj postaneš v tretjem nivoju, ki se imenuje nivo sprejemanja. Ne samo da voditelj ve kaj hoče, ampak zna tudi zaposlene voditi, do svojih ciljev. Največji cilj vodje je, da ima ljudi, ki mu sledijo in mislijo kot on. Četrti nivo pa je nivo v katerem so voditelji sposobni voditi voditelje (Maxwell 1998). 2.3 Načela, modeli in stili vodenja Poznamo sedem načel vodenja (Krause 1997, 8-9, 11-31): 1. Samodisciplina - pomeni, da vodja živi v skladu s pravili, ki so po njegovem mnenju primerna zanj in sprejemljiva za njegove podrejene. Za zagotovitev dobre izvedbe ne potrebuje zunanje motivacije. Posameznik, ki želi pridobiti sposobnosti, ki so potrebne za vodjo, mora zadostiti naslednjim trem zahtevam – samo opredelitvi, odločitvi in dejavnosti. 2. Namen - pomeni, da se pri vodji razvije odločnost za uresničitev vizije in ciljev. Ta odločnost prispeva k delovni vnemi in zagnanosti podrejenih, kar omogoča vodji učinkovito uporabo osebnih sposobnosti in sposobnosti svoje organizacije pri doseganju ciljev. 3. Dosežek – pomeni, da vodja opisuje rezultate tako, da so skladni s potrebami podrejenih. Dobri rezultati so temelj uspešnega vodenja – dobro opravljeno delo je temelj uspešnosti. Dobro opravljeno delo je sestavljeno iz odločitev, odločnosti, energije, enostavnosti, ravnotežja in pa tveganja. 4.Odgovornost – pomeni, da vodja sprejema dolžnosti in obveznosti, k izhajajo iz zaupanja in moči. Med obveznosti spadaj odločno delovanje, nedvoumna pozornost in neizmerna

11

skrb za dobrobit podrejenih. Vsak močan vodja mora sprejeti odgovornost za svoje odločitve in dejanja. Skupaj s svojimi podrejenimi mora prenašati posledice teh odločitev in dejanj. 5. Znanje – pomeni temelj učinkovitega vodenja. Ločimo temeljno, strateško in taktično znanje. Temeljno znanje pomeni poznavanje osnov umetnosti vodenja. Strateško znanje se nanaša na spoznavanje potreb in ciljev podrejenih in konkurentov in na načrtovanje uspešnih operacij, ki bodo pripeljale k uresničitvi zastavljenih ciljev. Taktično znanje, pa je usmerjeno v odkrivanje priložnosti in nevarnosti in na hitro ter ustrezno odzivanje nanje. 6. Skladnost – se nanaša na sposobnost vodje, da zna sodelovati s podrejenimi za skupno doseganje ciljev. Dolžnost vodje je, da skrbi za red in disciplino, ki omogočata doseganje zastavljenih ciljev. Skladnost zahteva organizacijo, komunikacijo in sodelovanje. 7. Zgled – vodja s svojim obnašanjem daje zgled drugim in s svojo dejavnostjo vedno demonstrira idealno vedenje. Bernard Bass se trudi, da bi našel najpomembnejša načela, ki jih upoštevajo dobri vodje. Nekaj teh načel: - situacijske nagrade, prilagojene vrednotam, pričakovanjem in rezultatom posameznikov, - vmešavanje v opravljanje nalog samo, kadar gre kaj narobe, - nuditi mora dobro opredeljene, jasne cilje in možne nagrade – taka jasnost in poštenost motivirata podrejene, - oblikovati mora možnost, da mu bodo podrejeni sledili tudi potem, ko bodo okoliščine opozarjale na previdnost, - zelo dobri vodje so sposobni »dvigniti« sodelavce, kolege, stranke, da postavljajo zahtevnejše načrte, ne le golo zadovoljitev trenutnih potreb, tako da ustvarjajo verjetnost uresničevanja ciljev. V njem se morejo združiti trije elementi, in sicer karizma, individualna skrb in intelektualna stimulacija. Tudi vedenje vodilnih je odvisno od zgleda – od vedenja višjih vodilnih v organizaciji. Vsak delavec gradi svojo kariero. Organizacijsko vzdušje mora biti tako ugodno, da v ljudeh vzbuja njihove najboljše lastnosti. Sistem vzgoje vodilnih kadrov mora potekati sistematično (Možina 1990, 47-48). Do danes je bilo opravljenih veliko raziskav o tem, kakšno vodenje je uspešno. Vendar na to vprašanje ni preprostega odgovora, saj bi bili drugače vsi vodje uspešni. Predstavila bom tri vrste modelov vodenja.

1. Modeli osebnih značilnosti 2. Modeli vedenja vodij 3. Situacijski modeli

12

Vsak model vsebuje različne dejavnike, ki naj bi opisali in izražali, kateri način vodenja bi bil boljši. 1. Modeli osebnih značilnosti – to so bili eni prvih poskusov, ki naj bi pripeljali, do uspešnega vodenja. Temeljijo na domnevi, da so osebnostne, socialne in fizične posebnosti značilne za vodjo in naj bi bile podedovane. Ključne značilnosti za identifikacijo vodje so: Fizične značilnosti - mlajši ali srednje starosti, vitalen, visok, vitek, lep,… Osebnostne značilnosti - prilagodljiv, čustveno stabilen, obvladovalen, samozavesten,… Socialne značilnosti - prikupen, olikan, popularen, izobražen, pripravljen sodelovati,… Delovne značilnosti - usmerjen k nadpovprečnim dosežkom, iniciativen, pripravljen na sprejemanje odgovornosti,… Glavna pomanjkljivost osebnostnih modelov je v poudarjanju fizičnih in osebnostnih značilnosti. Fizične značilnosti niso povezane z uspešnim vodenjem, ampak le kažejo sposobnosti vodje. Prav pridejo pri opravljanju nekaterih vrst fizičnega dela. Osebnostne značilnosti, pa so povezane z uspešnimi vodji, ampak ne toliko, da bi nanje kazali trdni rezultati (Možina 1994, 530-531). SLIKA 2: MODELI OSEBNIH ZNAČILNOSTI OSEBNE ZNAČILNOSTI fizične osebnostne socialne delovne starost stabilnost izobrazba iniciativnost videz samozavestnost mobilnost delavnost vitalnost prilagodljivost olikanost odgovornost Vir: (Možina 1994, 531) 2. Modeli vedenja vodje – ti modeli razlikujejo in poudarjajo vedenjske, akcijske značilnosti pri uspešnih in neuspešnih vodjih. Kažejo na odnos med vodenjem in uspešnostjo vodij. Raziskovalci ugotavljajo, kaj vodje bolj ali manj dobro počnejo, kako dajejo naloge podrejenim, način komunikacije in tako dalje. V nasprotju z osebnimi značilnostmi, se da vedenje opazovati in učiti, kar pomeni, da se lahko posameznik usposablja, da postane uspešnejši. Zanimivi modeli vedenja vodje so na primer model teorije x in teorije y, model dveh univerz, pa tudi model mrežnega vodenja. Pri teoriji x in y gre za postavljanje raznih predpostavk in domnev o tem, kaj bi bilo najbolj primerno in kako bi najbolje vplivali na podrejene ter kako bi jih spodbujali. Teorija x vsebuje negativne predpostavke o zaposlenih in poudarja potrebo po avtoritativnem načinu vodenja. Na drugi strani pa teorija y vsebuje pozitivne predpostavke o zaposlenih in poudarja potrebo po praticipativnem načinu vodenja. Zaposleni imajo rajši teorijo y, ker v njej vidijo možnost za sodelovanje in uveljavljanje svojih koristi (Možina 1994, 532-533).

13

SLIKA 3: PRIMERJAVA DOMNEV TEORIJE X IN TEORIJE Y Domneve teorije x Domneve teorije y zaposleni nimajo radi dela, N ljudje imajo radi delo in če je le mogoče, se ga izogibajo A so pripravljeni trdo delati zaposleni potrebujejo navodila za delo, S zaposleni, ki pristajajo na cilje organizacije usmerjati jih je treba k ciljem organizacije P se k temu sami usmerjajo nadrejeni morajo zaposlene siliti k delu, R zaposleni ni treba siliti k delu, saj velikokrat tudi z grožnjo O radi sprejemajo odgovornost za delo T I Vir: (Možina 1994, 532) Pri modelu dveh univerz, so raziskovalci na univerzi Ohio State prosili zaposlene, naj opišejo načine dela svojih vodij. Iz tega sta nastala dva sloga vodenja, in sicer skrb za ljudi, ki poudarja položaj, vzdušje in delovne pogoje zaposlenih in pa skrb za naloge, ki poudarja aktivno načrtovanje, organiziranje in nadziranje nalog. Prvi način vodenja je pri zaposlenih bolj zaželen in jih spodbuja k večji produktivnosti z manj pritožb in konfliktov. Na splošno so uspešni vodje tisti, ki upoštevajo oba načina. Podobne so bile tudi študije na Univerzi v Michiganu. Tu sta bila spet dva načina, in sicer vodenje usmerjeno k proizvodnji, ki poudarja organiziranje dela, standarde kvalitete in rezultate in pa vodenje, usmerjeno k ljudem, ki poudarja način dela z ljudmi, omogoča participacijo pri odločanju in skrb za zadovoljstvo pri delu. Najuspešnejši vodje so tisti, ki so vzdrževali dobre odnose s člani tima in hkrati spodbujali k načrtovanju in doseganju čim večjih delovnih dosežkov (Možina 1994, 532-533). Pri modelu mrežnega vodenja je opisanih pet različnih vrst vodenja, ki sestavljajo različne deleže usmerjenosti managerja k proizvodnji ali k ljudem. Vedenjski modeli so zelo pomembni za razvoj teorije o vodenju (Možina 1994, 534-535).

14

3. Situacijski modeli – situacijski dejavniki so kritični pri določanju primernega načina vodenja. SLIKA 4: SITUACIJSKI DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA USPEŠNO VODENJE Vir: (Možina 1994, 535) Vsak izmed obravnavanih situacijskih modelov vsebuje nekaj teh dejavnikov. Na kratko bom opisala Fidlerjev kontingenčni model, Hersey in Blanchardov situacijski model, Housejev model poti in ciljev, patricipativni model vodenja ter sestavljeni model situacijskega vodenja (Možina 1994, 535). Fidlerjev kontingenčni model poudarja, da je uspešno vodenje odvisno od tega, koliko se situacijski dejavniki skladajo z načinom dela vodje. Posamezen način vodenja je najbolj učinkovit, če je uporabljen v pravi situaciji. Vodja mora vedeti, kakšen način uporabiti, analizirati mora situacijo in doseči usklajenost (s spremembo enega ali drugega) med njima. Dva možna načina vodenja sta: vodja usmerjen k odnosom (ceni iskrenost, odkritost, prijaznost,…) in vodja usmerjen k delu (ne da veliko na medsebojne odnose, pomembno je da je delo opravljeno; ceni pridnost, ubogljivost, natančnost,…) Situacijske spremenljivke so: odnos skupine do vodje (vodja, ki ga spoštujejo in mu ne nasprotujejo nima težav in mu ni treba uporabljati moči pritiska), zapletenost dela (odvisno od težavnosti dela), moč položaja (koliko ima vodja legitimne, nagrajevalne in prisilne moči) (Možina 1994, 536-538). Hersey in Blanchardov situacijski model poudarja, da je vodenje odvisno od ukazovalnega, ravnalnega (enosmerna komunikacija med vodjo in člani) in podpornega (dvosmerno komuniciranje med vodjo in člani) načina vedenja vodje in se spreminja glede na stopnjo zrelosti članov skupine (sposobnost, da si postavljajo razmeroma visoke cilje in da prevzemajo odgovornost za njihovo realizacijo).

ZRELOST ČLANOV V SKUPINI

OSEBNE ZNAČILNOSTI VODJE

ZAPLETENOST DELA, NALOG

POTREBE ZAPOSLENIH

ODLOČANJE V SKUPINI

USPEŠNO VODENJE

ODNOSI MED ČLANI IN VODJO

VIR MOČI VODJE

15

Načini vodenja so: direktivni način (vodja daje jasne inštrukcije in navodila za delo - novinec), mentorstvo (vodja predvsem svetuje in pomaga, je odgovoren za celotno izvajanje nalog – ko zaposleni že nekaj časa opravlja delo), sodelovalni način (sodeluje z zaposlenim pri odločanju, mu pomaga – ko je že dovolj samostojen), način s pooblastili (mu prepusti, da sam odloča – ko je čisto samostojen) (Možina 1994, 538-540). Housejev model poti in ciljev poudarja, da uspešni vodja, s tem ko jasno določi naloge, omogoči višje dosežke in večje zadovoljstvo pri delu. Specifični način vedenja vodje pri delu določata dve sestavini: lastnosti zaposlenih (potrebe in sposobnosti zaposlenih) in značilnosti dela (sestavljeno ali enostavno delo). Vodja mora izbrati svoj način vodenja glede na razmere in potrebe članov skupine. Model loči štiri načine vodenja: izzivalni način (visoki, izzivalni cilji; vodja pričakuje, da jih bodo člani dosegli), usmerjevalni način (natanko pove kaj od njih pričakuje in jim nudi vso pomoč), svetovalni način (se posvetuje s člani, vpraša za mnenja, preden sprejme odločitev), prijateljski način (prijazen, razumevajoč, ustvarja pozitivno delovno vzdušje) (Možina 1994, 542-543). Patricipativni model vodenja določa pravila, ki omogočajo zaposlenim, da sodelujejo v procesu odločanja v različnih situacijah. Omogoča dober postopek določanja vrste in stopnje participacije članov tima pri odločanju. Poudarja, da zasluži pozornost predvsem situacija in ne toliko posamezni vodja. Vodja se lahko prilagodi različnim situacijam (Možina 1994, 543-545). Sestavljeni model situacijskega vodenja loči posredovalne (prizadevnost podrejenega, jasnost vloge podrejenega, delovna usposobljenost podrejenega, viri in podporne službe, organiziranost delovne naloge - enote, skupinska kohezivnost in timsko delo in odnosi vodja – podrejeni) in situacijske variable (trije tipi iz katerih so Yuki in sodelavci opredelili devetnajst tipov vedenja vodje v različnih situacijah: poudarjanje storilnosti, upoštevanje, inspirativnost, cenjenje in priznavanje, napredovanje in nagrajevanje, sodelovanje pri odločanju, avtonomija in delegiranje, jasnost vlog, postavljanje ciljev, usposabljanje, razširjanje informacij, reševanje problemov, planiranje, koordiniraje, olajševanje dela, predstavljanje, olajševanje interakcij, reševanje konfliktov ter kritika in disciplina), ki vplivajo na učinkovitost posameznika ali skupine. To je eden najkompleksnejših modelov formalnega situacijskega vodenja (Možina 1994, 546-548). Stil vodenja se nanaša na določen vzorec vedenja, ki ga uporablja vodja, ko dela z ljudmi, če ga le ti sprejmejo, kar pa ni vedno preprosto, saj se ljudje med sabo razlikujemo, imamo različne potrebe, želje, pa tudi poglede na določeno stvar. Stil vodenja, ki se uporablja v določeni situaciji, pa ni odvisen samo od načina obnašanja vodje, ampak tudi od naloge in sprejemljivosti v kolektivu. Sam stil vodenja izhaja iz ideje, kako je mogoče iz ljudi izvabiti čimveč. Pomembno je, da vodja svojim podrejenim ne vsiljuje določenega stila vodenja, ki ga ne sprejemajo. Tak vodja bo moral verjetno kaj kmalu zapustiti svoje delovno mesto (Lipičnik 1994, 119). Ne izbiro in uporabo stila vodenja v organizacijah vplivajo naslednji dejavniki (Florjančič in Ferjan 2000, 140):

16

Osebje – strokovni profil osebja, delovne izkušnje posameznikov, status posameznikov v organizaciji in status posameznikov v okolju. Specifične značilnosti organizacije – prostori, lokacija, narava dejavnosti, neformalne organizacije, rivalstvo med posameznimi interesnimi skupinami znotraj organizacije in vnaprejšnje omejitve (razni predpisi). Omejitve okolja – zakonske omejitve, način in obseg financiranja, centralizacija odločanja na nivoju države, določenost izhodišč za planiranje… Strokovno - osebnostni profil managementa – znanje, spretnosti, izkušnje, osebni cilji, motiviranost, značajske poteze… Med učinkovitejše stile vodenja spadajo (Možina 1990, 48-49): 1. Birokratski stil vodenja – je zvrst zadržanega stila vodenja. Vodja od svojih podrejenih zahteva strogo spoštovanje predpisanih pravil in načinov dela. Vse je v skladu s formalno organizacijo. Ponavadi je trden , zanesljiv, racionalen, natančen, se obvlada in je vljuden. Hoče biti vzor svojim podrejenim. 2. Razvijalski stil vodenja – je ugodnejša zvrst socialno usmerjenega vodstvenega stila. Vodja skuša pri podrejenih zbuditi samostojnost pri delu. Zato jih spodbuja, razvija, zna poslušati, vzdržuje široke komunikacije, razume druge in jih podpira. Dobro dela in sodeluje z drugimi, svojim zaposlenim zaupa, prav tako tudi oni zaupajo njemu. 3. Dobrohotni avtokratski stil vodenja – je k nalogam usmerjen način vodenja, ki ni pretirano strog.vodja je odločen, delaven, spodbuden in usmerjen k doseganju visokih proizvodnih rezultatov. Izpolnjuje svoje obveznosti, jih zna dokončati. Vse to pa zahteva tudi od svojih podrejenih. 4. Izvrševalski stil vodenja – poskuša izrabiti vse skupinske človeške zmogljivosti. Je najugodnejši združevalni – integracijski stil vodenja. Za vodjo je značilno, da uporablja skupinsko delo pri odločanju, da prepričuje ljudi, naj se sami zavežejo za doseganje ciljev, da spodbuja svoje zaposlene k večji učinkovitosti in usklajuje delo drugih. Neuspešne vrste vodenja so (Možina 1990, 49): 1. Vodenje ad hoc – tu gre za popolno pomanjkanje koncepta, načrta, načel in ciljev, brez prave povezave s strategijo dela. 2. Dnevno vodenje – je malo bolj organizirano, odločitve so usmerjene k dnevnim problemom. 3. Razdrobljeno vodenje – brez povezave, odvisno od trenutne prakse. 4. Personalno vodenje – upoštevanje osebnostnih kvalitet, stališč, želj. Zanemarja pa formalne zahteve organizacije. 5. Avtoritativno vodenje – temelji na spoštovanju moči, statusa in delovne dobe. 6. Vodenje enega – temelji na dominanti osebnosti.ta sprejema važne odločitve, ostali to omogočajo s svojo pasivnostjo. To vodenje je neuspešno, ker je nejasno.

17

Za neuspešne pa veljajo še naslednji stili vodenja (Možina 1990, 49-50): 1. Dezarterski (izogibajoči se) stil vodenja – je navadno manj uspešna zvrst stila vodenja. Vodje skušajo zagotoviti samo minimalne rezultate, upoštevajo vse prepise in si ne prizadevajo, da bi dosegli boljše. Vodja ni ustvarjalen , je ozkosrčen, ni komunikativen in ovira druge pri ustvarjalnosti. Izogiba se obveznosti, odgovornosti in sodelovanju. 2. Misijonarski stil vodenja – je manj ugoden socialno usmerjen stil vodenja. Vodja nastopa kot kakšen misijonar. Je prijazen, prisrčen, ljubezniv, izogiba se konfliktov, je bolj ali manj pasiven, ne daje navodil za delo. Tudi delovni rezultati ga ne zanimajo preveč. Rad ugaja drugim ljudem in je od njih odvisen. 3. Avtokratski stil vodenja – je manj uspešen k nalogam usmerjen stil vodenja. Vodja odloča o vsem sam, je kritičen in zahteva pokorščino. Od vsake akcije pričakuje neposredne rezultate. Komunicira le navzdol z dajanjem navodil. S svojimi podrejenimi se ne posvetuje, ljudje se ga ponavadi bojijo. 4. Kompromisarski stil vodenja – je manj uspešna zvrst integriranega vodenja. Vodja je omahljiv in mehak, izogiba se odločitvam, sprejema nedoločene, kompromisne odločitve. Vodja je dvoličen, zato mu ljudje ne zaupajo. Poudarja odnose in delovne naloge v nepravih razmerah. Stil vodenja je v veliki meri odvisen od osebnosti posameznika in od njegove prijetnosti. Prijetni direktorji bolj zaupajo drugim in jih sprejemajo, so tople osebnosti in dajejo prednost sodelovanju pred tekmovanjem. Na drugi strani pa so managerji, ki ideje presojajo skeptično in jih je težko impresionirati. Dokazati se ne da, da bi bil en način učinkovitejši od drugega, je pa očitno, da ponuja v sedanjih tržnih razmerah boljše možnosti za uspeh kooperativni, timski pristop (Šmuc 2004, 24). 2.4 Vodenje različnih osebnosti Obstajajo različni tipi osebnosti (temperamentov). Vsaka osebnost je unikat, je edinstvena. Dobro je, da smo si različni. Različne osebnosti se morajo med seboj dopolnjevati in ne degradirati. Za uspešno vodenje je zelo pomembno poznavanje različnih osebnosti, karakterjev. Uspešni vodja mora prebrati svoje ljudi, da jih lahko vodi, če jih ne zna prebrati jih tudi ne more voditi. Poznamo štiri osnovne tipe osebnosti – karakterjev – temperamentov. SINGVINIK - Prepoznamo jih po živih, svetlih oblekah. - So karizmatični (zelo privlačijo), so polni užitkov in smeha, so hrupni (govorijo zelo glasno) in zabavni. - Njihovo delovno mesto je zelo neurejeno, vendar to njih ne moti, saj se oni v njem prav dobro znajdejo, - Zbirajo veliko osebnih spominkov.

18

- Potrebujejo veliko pozornosti in odobravanja (mogoče to potrjuje njihova hrupnost in način oblačenja) - Nikoli jih ne smemo ignorirati. MELANHOLIK - Prepoznamo jih po njihovi urejenosti, popolnosti. - Urejena brezhibna pričeska, obleka, drža,… - Obleke so temne vendar stilsko popolne. - Delovno mesto je zelo urejeno. - Obvezni v njihovem življenju so dnevni planerji, vse imajo v naprej dogovorjeno, ne zamujajo. - Njihove čustvene potrebe so red in razumevanje za njihove občutke. KOLERIK - Ne dajo veliko na image. - So zelo močne osebnosti, tendirajo k temu, da gredo vsi v njihovo smer. - Vedno zamujajo, ker imajo prepolni urnik. Vse hočejo videti in doživeti, zato bi bili najraje na vseh mestih ob istem času. -Nimajo spoštovanja do časa drugih. Ko nekaj hočejo, hočejo to doseči takoj (brezkompromisno). - Njihovo delovno mesto ni estetsko, ampak je zelo funkcionalno. Ne zanima jih, če je lepo urejeno samo, da se znajdejo, da je funkcionalno. - Imajo močno potrebo po tem, da je njihovo delo cenjeno. - Njihov moto je »Naredi po moje in naredi zdaj!« FLEGMATIK - Vedno uberejo srednjo pot, so povprečneži. - Niso čudaški in nimajo očitnih napak. - Srečo najdejo kjerkoli jih postavimo. - So leni, časa imajo na pretek, nič jih ne žene. - So počasni in niso površni. - Roki jih ne motijo preveč, čas ni njihov vladar. - Za njihovo samospoštovanje jih je treba stalno hvaliti, potrebujejo stalno potrditev od drugih. - Njihov moto je: »Bo že!« Vsi ljudje imamo v sebi vsakega po malem. Redki ljudje so popolni flegmatiki ali popolni sangviniki. V različnih okoliščinah se vedemo različno. Čas v katerem smo, okolje,…so dejavniki, ki vplivajo na različnost obnašanja, vedenjskega faktorja. Ponavadi v vsakem individualizmu prevladujeta dva tipa karakterja. Dominanten je eden, sledi mu drugi. Sožitje in prepletanje obeh pa označuje našo harmonijo osebnostnih lastnosti (Maxwell 1998).

19

3. MOTIVACIJA Pri prebijanju skozi literaturo, mi je v glavi ostal rek Antoinea de Saint Exuperya, ki pravi

»ČE HOČETE, DA VAM BODO LJUDJE ZGRADILI DOBRO LADJO, JIH NAVDUŠITE ZA POTOVANJE.«

Motivacijo pogosto razumemo kot nekaj skrivnostnega, podobnega čarobnemu prahu, ki pomaga ljudem, da pridobijo moč za dobro, ustvarjalno delo (Keenan 1996, str. 5). Motivacija je sila, ki je skrita za posledičnim vedenjem, s katero se ustvarja vedenje za potešitev nekih potreb. Je silovita in zapletena moč, ki sproža dejanja (Sang 2001, str 9). Motivacija je interakcija med posameznikom in določeno okoliščino. Vsi ljudje nismo enako motivirani v podobnih okoliščinah, ker se razlikujemo tudi po temeljnih motivih , ki vplivajo na naša dejanja. Motivacija je zelo pomembna vodstvena naloga. Subjekt motiviranja, to je človek, ki mu je motivacija namenjena, je na različnih razvojnih stopnjah, različno dovzeten za posamezne oblike motivacije, kar je odvisno tudi od vrednostnega sistema in sistema potreb. Motivacije morajo biti privlačne za delavca (Bizjak 1996, 160-161). Za motivacijo v zvezi z organizacijo sta značilna najmanj dva pomena. Prvi je, da je motivacija ena izmed strategij managementa, s katero poskušajo managerji prepričati zaposlene, da bi s svojim delom dosegali rezultate, ki so pomembni za organizacijo. Drugi pomen, pa izhaja iz psihološkega koncepta in se nanaša na notranje, mentalno stanje posameznika (Treven 1998, 106-108). Poznamo dva osnovna nivoja motivacija: preživetje in uspeh. Potrebe preživetja so varnost, hrana, zavetje in razmnoževanje. To pomeni naše osnovne fizične potrebe, ki morajo biti zagotovljene, da zadovoljijo naše dnevne potrebe. Ko so le te zadovoljene začnemo iskati druga področja potreb, ko so uspeh, čustvena izpolnitev, osebna rast in samospoštovanje. Na čustvene in duhovne potrebe mislimo takrat, ko govorimo o motiviranju drugih. Pri tem pa je zelo pomembno, da vemo, katera od potreb je za osebo, ki jo motiviramo v določenem času najpomembnejša (Sang 2001, 9). Niti ena sama aktivnost, ni nikoli spodbujena s samo enim dejavnikom, ampak z veliko zapletenih, znanih in neznanih dejavnikov. Zato se tudi takrat, ko mislimo, da smo ugotovili večino gibal človekove aktivnosti ne smemo slepiti, da smo ugotovili univerzalno resnico o človekovi motivaciji za delo (Lipičnik 1998, 155). Sile motivacije niso univerzalne, so osebne in se spreminjajo, če se spremenijo prioritete. Tisto kar nekoga danes motivira ni nujno, da ga bo jutri tudi (Sang 2001, 9). Vse potrebe povzročajo v organizmu določeno napetost, ki pa sama od sebe ne vodi v zadovoljitev potreb, temveč samo nakazuje obstoj določene nezadovoljene potrebe. Motiv predstavlja stanje te tenzije v organizmu. Motivacija je torej povezana z motivom in zahtevo po njegovi uresničitvi (Treven 1998, 75).

20

SLIKA 5: TEMELJNI MOTIVACIJSKI PROCES nezadovoljena motiv zadovoljena potreba potreba tenzija vedenje odprava tenzije Vir: (Treven 1998, 75) 3.1 Kako motivirati zaposlene Motivirati zaposlene pomeni, razumeti kaj jih žene in spodbuja k dobremu delu. Pomembno je, da vodja pozna in razume motive in potrebe posameznikov, saj lahko le tako predvidi vedenje zaposlenih in ustvarja priložnosti, ko si zaposleni želijo delati. Rezultati, ki jih prinaša delo z motiviranimi posamezniki so: kakovostneje opravljeno delo, v danih časovnih okvirih, ljudje raje opravljajo svoje delo in se počutijo koristne, potreben je manjši nadzor, zavest je visoka, kar v okolici ustvarja boljše delovno ozračje (Keenan 1995, 62). Motivatorjev je ogromno (hvala, denar, ego, moč, mir, obramba, odločnost, prijateljstvo, prevara, složnost, spoštovanje status, zmaga….), od človeka je odvisno kaj ga bo podžgalo, da bo motiviran za neko dejanje. Motivi za neko dejanje izhajajo iz potrebe ali želje za zadovoljitev te potrebe. Motivi se pojavljajo v mnogih različicah in se spreminjajo vse življenje, so v bistvu želje in potrebe, ki izhajajo iz nas samih (Sang 2001, 11-12). Vsak vodja bi moral biti mojster motiviranja, saj motiviranje določa stopnjo človekove storilnosti, ki vpliva na učinkovitost doseganja skupinskih oz. organizacijskih ciljev. Ob pomanjkanju motivacije se na delovnih mestih pojavijo nesoglasja, ki se odražajo v splošnem odporu, nadlogah, velikem neugodju in drugih kroničnih težavah (Batten in Hansen 1998, 20). Za vsakega managerja je pomembno, da opazi in razume spremembe o potrebah zaposlenih. Ne sme delovati proti njihovim ciljem, interesom, potrebam in željam, ampak jih mora znati čim bolje izrabiti. Od uspešnega managerja se pričakuje, da je sposoben usmerjati motivacijsko energijo zaposlenih, v doseganje čim boljših učinkov (Treven 1998, 76). V svoji najbolj preprosti obliki je motivacija zasnovana na motivih in vzpodbudah. Vzpodbude so nagrade, ki povezane z motivi postanejo motivacijske (Sang 2001, 12-13). Poznamo primarne in sekundarne motive. Motivi so središče motivacijskega procesa in temelj človekovega vedenja. Primarni ali biološki motivi so tisti, ki usmerjajo človekovo dejavnost k preživetju. (lakota, žeja, spanje, počitek, spolnost, materinstvo,…). Ti motivi so podedovani in so v človeku že od rojstva.

21

Sekundarni motivi so naučeni in prihajajo vedno bolj v ospredje, saj je družba vedno bolj gospodarsko razvita in kompleksna. So tesno povezani s koncepti učenja. Najpomembnejši sekundarni motivi so:

- moč - težnja po superiornosti, - uveljavitev – težnja po doseganju uspeha in težnja po popolni izvedbi danih nalog, - pripadnost – težnja po navezovanju in vzdrževanju odnosov z drugimi, - varnost – težnja po obvarovanju sebe, družine in posla in - status – težnja po pridobivanju statusnih simbolov (Treven 1998, 107-112).

Če želimo ustvariti močno vzpodbudo, mora biti nagrada za dosego nekega ravnanja direktno povezana z motivom za dejanje. Vzpodbuda mora biti dovolj privlačna, da je vredna velikega žrtvovanja. Vznemirjenje ob dosegi cilja in pridobitvi nagrade, vliva trdnost in vztrajnost za naprej. Ljudje se različno odzivajo na iste spodbude, dražljiva nagrada sama po sebi še ne motivira k dejanju, zanjo rabimo nek motiv. Vrednost nagrade je največkrat čustvena izpolnitev, ob prejemu le te. Poznamo notranje in zunanje nagrade. Notranje so čustva in so za dolgoročno motivacijo najbolj osrečujoča in najmočnejša, ampak jih je najtežje izvajati, ker zahtevajo aktivno vlaganje čustvene energije. Zunanje nagrade, pa so predmeti, ki nas motivirajo, lahko jih je dajati in so močni kratkoročni motivatorji. Slaba stran je, da nas zasvojijo, pričakujemo vedno več (Sang 2001, 12-14). Delodajalci mislijo, da lahko svoje zaposlene motivirajo le z denarjem, kar pa je daleč od resnice. V današnjih poslovnih razmerah je odločilnega pomena, imeti dobre zaposlene. Napredovanje je odvisno od njih in zato se vodilni v podjetju ne sme zadovoljiti s povprečnimi delavci, vedno mora strmeti k odličnosti. Le tako bo uspel ali pa se vsaj obdržal na površju v današnjih razmerah, kjer mora biti vsak stik s stranko nadpovprečen. Nadpovprečnega delavca motivira možnost, da lahko sodeluje, ustvarja spremembe, prispeva svoj delež, da blesti. Pomembno je, da delavci upravljajo neko »izjemno« delo in da imajo zato na voljo orodje in znanje, s katerim lahko izkoristijo priložnosti (Sang 2001, 51). Načinov kako motivirati svoje zaposlene je veliko. Pomembno je, da imajo navdih za delo. Če vidijo da je vodji za nekaj vseeno bo tudi njim. Zaupati morajo svojemu nadrejenemu, da se počutijo varno, takrat delajo najbolje. Pomembno je, da vodja motivacijo ustvari skupaj z zaposlenimi, mora jih spoštovati in jim vedno dajati občutek odgovornosti. Vodja od zaposlenih ne sme pričakovati preveč in ne premalo, le tako bo od njih dobil tisto kar pričakuje. Pri svojem delu mora vodja uporabljati pravo mero hvale, kritike in molka. Voditi mora z vzorom. Motivacijo je treba redno podžigati (Sang 2001, 52-54). Da bi managerji čim bolje razumeli vedenje zaposlenih je pomembno, da posvetijo čim večjo pozornost poznavanju motivov, ki so pomembni tudi za poznavanje posameznih pristopov k motivaciji.

22

Vsaka motivacijska teorija nam razloži vzroke za vedenje ljudi in procese , ki to vedenje povzročijo. Poznamo vsebinske (kaj motivira) in procesne (kako motivirati) teorije. Vsebinske teorije, ki so usmerjene na preučevanje človeških potreb in motivov, so teorija potreb, dvofaktorska motivacijska teorija, teorija ERG in teorija značilnosti dela. Procesne teorije, pri katerih je poudarek predvsem na načinu kako se pojavi sprememba v vedenju, pa so teorija spodbujanja, teorija pričakovanja in teorija pravičnosti (Treven 1998, 112-113). 3.2 Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo Na motivacijo vplivajo številni dejavniki. Najpomembnejši med njimi so predvsem trije individualne lastnosti – to so razlike med posamezniki (stališča, potrebe,…), lastnosti dela, ki ga upravlja posameznik (naloge, informacije, prepoznavanje problemov,..) in organizacijska praksa oz. sistem (nagrade, pravila, ki pogojujejo delavčeve učinke na delovnem mestu). Vsak človek je unikat. Vsak ima svoje osebne potrebe, vrednote, stališča in interese, ki jih prinese s seboj na delovno mesto. Te lastnosti se med seboj razlikujejo, vsak posameznik ima drugačne, zato je veliko vprašanje kaj v bistvu nekoga motivira (Lipičnik, 1998, 162). Nekatere ljudi motivira denar, druge varnost in si zato za razliko od prvih izberejo manj plačano delo, za katerega so sigurni, da ga ne bodo izgubili. Tretje motivira, izbiranje izzivov, ki jih pripeljejo na rob zmožnosti (Možina 1994, 496). Lastnosti dela so dimenzije, ki določajo, omejujejo in izzivajo delo. Določajo pa tudi kateri delavec je sposoben za določeno delo, nalogo ter vrsto oziroma širino povratnih informacij, ki jih delavec dobi o svoji uspešnosti. Nekatera dela bolj cenimo po določenih značilnostih in manj po drugih in obratno. Organizacijsko prakso oziroma sistem sestavljajo pravila, splošna politika, managerska praksa in sistem nagrajevanja v praksi. Politika definira določene ugodnosti, kot so npr. plačilo počitnic, zavarovanje, skrb za otroke in ostarele…, z nagradami (ugodnosti, provizije), pa definiramo tisto kar privlači nove delavce in preprečuje starim delavcem odhod iz podjetja. Nagrade lahko motivirajo zaposlene, vendar morajo temeljiti na uspešnosti (Lipičnik 1998, 162).

23

SLIKA 6: INTERAKCIJA MED TREMI DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA MOTIVACIJO Vir: (Lipičnik 1998, 162) Cilji, ki jih želijo ljudje doseči s svojim delovanjem predstavljajo motivacijske dejavnike, ki zadovoljujejo potrebe zaposlenih in tako povzročajo, usmerjajo, zavirajo in pospešujejo njihove aktivnosti in vplivajo na njihovo vedenje. Motivacijskih dejavnikov s katerimi so motivirani zaposleni je veliko, najpogostejši so: stalnost zaposlitve (varna zaposlitev), plača (najstarejši motivacijski dejavnik, psihološki stimulator), pohvale, nagrade, priznanja (najmočnejša spodbuda), komunikacija, obveščenost (točnost, pravočasnost informacij), strokovna usposabljanja, izobraževanje (dobro usposobljeni zaposleni so temeljni dejavnik razvoja, kakovosti in uspešnosti podjetja), organiziranost dela (vsebina, metode in razmerja delovnih nalog), osebni razvoj in napredovanje, delovna klima, delovni čas. 3.3 Pomen in vpliv motivacije na vodenje Motivacija je tesno povezana z vodenjem in s tem z vodstvom v podjetju. Zato mora biti vodstvo dobro motivirano. Le ustrezno motiviran vodja lahko motivira svoje zaposlene. Z ustreznim motivacijskim sistemom, se doseže višja motivacija, ki omogoča vodji, da prepriča zaposlene, da naredijo več in bolje. Motivacijski sistem mora zagotavljati štiri vrste obnašanja (Bahtijarevič 1999, 601-602) - znati mora pritegniti in obdržati najkvalitetnejše ljudi v organizaciji - znati mora zagotavljati, da zaposleni kvalitetno izvršujejo sprejete naloge in obveznosti ter dosežejo pričakovane rezultate - znati mora spodbujati kreativnost, inovativne aktivnosti in prispevke k reševanju aktualnih problemov - znati mora zagotoviti identifikacijo zaposlenih z organizacijo in njihovo zanimanje za njen stalni razvoj

INDIVIDUALE RAZLIKE

- potrebe - stališča

ORGANIZA- CIJSKA PRAKSA Sistem nagrad, pravila

ZNAČILNOSTI DELA - različne zmožnosti, - značilnosti nalog, - anatomija - povratne informacije

MOTIVACIJA

24

Vodstvo poskuša v okviru procesa motivacije vplivati na svoje zaposlene. Potrebno jih je usmerjati, motivirati, ali pa drugače pripraviti do tega, da bi svoje naloge opravili najbolje (Lipičnik in Možina 1993, 90). Vodje, ki se zavedajo resnične vrednosti svojih zaposlenih, lahko ustvarijo ozračje v katerem je možna velika delovna uspešnost (Twentier 1999, 43). Dobrega vodjo odlikuje njegova vplivna moč na zaposlene in sposobnost uporabe te moči. Zato se mora vodja za odločanje in vodenje nenehno usposabljati in izobraževati. Njegov vpliv lahko bistveno pripomore k temu, da je izvajanje idej in njihovo udejanjanje v praksi zaželeno in cenjeno. Njegovo ključno poslanstvo je spodbujanje in motiviranje svojih podrejenih (Možina 1998, 17). Vodje pri svojem delu niso prepuščeni samim sebi, zato obstaja veliko priporočil in vodil, ki jim pri tem pomagajo. Poznamo tudi, deset načel vodenja z motivacijo (Denny 1997, 101-107):

• določitev ciljev – postavljanje realnih in dosegljivih ciljev, • postavitev zgleda – strmenje k temu, da bi zaposleni postali podobni svojim

vodjem, • stalno izpopolnjevanje – naloga vodje je razmisliti, kako neko stvar narediti bolje, • čas za razmišljanje – čas namenjen razmišljanju v miru, • vodenje brez prisile – najbolj učinkovito je vodenje z zgledom in ne s pomočjo

povelj in odredb, • sojenje po dosežkih – zaposlene je potrebno soditi po dosežkih, • pridobivanje in utrjevanje samozavesti – vodja mora pridobiti zaupanje vase in v

svoje sposobnosti, saj to spodbuja zaposlene, • pričakovanje kritike – vodja mora znati dajati in sprejemati kritike v upravičenih

primerih, • misliti na prihodnost – načrtovanje prihodnosti in izboljšav, • razmišljati kot zmagovalec.

3.4 Ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih in vplivi motivacije na uspešnost podjetja Dandanes je raziskovanje motivacije vedno bolj pomembno, saj motiviranost vpliva na zadovoljstvo posameznikov v določenem podjetju v ožjem smislu, v širšem smislu pa na uspešnost in razvoj podjetja. Vodilni v podjetju se vse bolj zavedajo, da se kakovost, učinkovitost in produktivnost podjetja lahko doseže le tako, da so v podjetju zaposleni motivirani delavci, ki so pripravljeni osebne cilje in interese poistovetiti s cilji in interesi podjetja. Vsak vodja mora obvladati štiri osnovne dolžnosti: načrtovanje (postavljanje ciljev in izdelava načrtov za dosego teh ciljev), organiziranje (povezovanje različnih virov, kot so ljudje, kapital in oprema, za doseganje ciljev), nadzor (ocenjevanje in prilagajanje rezultatov glede na odstopanja od pričakovanj) in motivacija (stopnja človekove storilnosti,

25

ki vpliva na učinkovitost doseganja ciljev), ki so potrebne, da katerakoli organizacija deluje učinkovito in uspešno (Batten in Hansen 1998, 19-20). Zaradi nezadovoljstva pri delu prihaja v podjetjih do nezaželenih posledic, ki se lahko odražajo kot zamuda pri prihodu na delo, odsotnost z dela, manjše prizadevanje pri delu, odpoved delovnega razmerja, tatvine v najhujših primerih pa celo kot nasilje. Podjetje se jim lahko izogne s stalnim vzdrževanjem visoke stopnje zadovoljstva pri delu. Zadovoljstvo pri delu je prijeten občutek, ki ga zaposleni zaznava na temelju izpolnitve njegovih pričakovanj, ki so povezana z delom. Ta opredelitev vsebuje tri vidike zadovoljstva pri delu, ki so vrednost, pomembnost in zaznavanje. Zadovoljstvo pri delu posameznika lahko preučujemo na dva načina. Po prvem načinu ugotavljamo njegovo celovito zadovoljstvo pri delu – kako je zadovoljen s svojim delom kot celoto. Pri drugem pa nas zanima posameznikovo zadovoljstvo, ki je povezano z določenim področjem njegovega dela – plača ali nadzor. Za ugotavljanje zadovoljstva pri delu se uporabljajo različni pisni in grafični obrazci. Sistematični, stalni program preučevanja zadovoljstva zaposlenih pri delu je pomemben, ker omogoča ocenjevati razvoj v časovnem smislu, zagotavlja sredstva za ocenjevanje vpliva sprememb v politiki ali pri kadrih na vedenje zaposlenih, možna je tudi primerjava z drugimi podjetji v panogi (Treven 1998, 131-134). Če želimo, da bi delo dajalo zadovoljstvo je pomembno, da imajo zaposleni občutek, da delajo nekaj koristnega. Poznati morajo smisle svojega dela in imeti možnost, da izpolnijo čim večji možni delež cele naloge. Prevzem odgovornosti jim omogoči, da sprejemajo nadzor nad svojim delom in da dobijo občutek, da sami prispevajo nekaj pomembnega. Če vedo, kako dobro opravljajo svoje delo, dobijo spodbudo za nadaljevanje dela, ki jim gre dobro od rok, ter ob enem usmerijo pozornost k tistim nalogam, ki bi jih lahko bolje opravili. Čim bolje je neko delo omišljeno, tem bolj se bodo ljudje zanj zanimali. Več svobode kot jo imajo, bolj bodo pripravljeni odgovarjati za opravljeno delo. Bolje kot jih bomo seznanili s tem kako dobro opravljajo svoje delo, večje bo njihovo zadovoljstvo ob opravljenem delu.Vse to pripomore k razmeram v katerih ljudje bolje delajo in se za svoje delo še posebej potrudijo (Keeenan 1995, 29-30)

26

4. LETNI RAZGOVORI V PODJETJU Letni razgovor je orodje, ki omogoča, da se zaposleni in njegov neposredni vodja kot enakovredna sogovornika pogovorita o delu zaposlenega in kako bi ga lahko še izboljšala. Omogoča tudi izboljševanje medsebojne komunikacije in razumevanja, s čimer se poglablja zaupanje zaposlenega do vodje, hkrati pa tudi vodja bolje spozna zaposlenega, zaradi česar ga lažje vodi in usmerja, tako pri delu kot tudi pri razvoju.. pozitivna posledica tega je dodatno izboljšanje delovne uspešnosti zaposlenega, večja kakovost dela, višja raven komuniciranja ter večje zadovoljstvo zaposlenih, boljši medsebojni odnosi ter lojalnost zaposlenih vodji in organizaciji. Na rednem letnem razgovoru se pogovorita o delu zaposlenega v preteklem letu (kaj je bilo dobro, kaj bi lahko izboljšal, kaj bosta naredila za izboljšanje), o delu zaposlenega v prihodnjem letu (kaj je in kaj ni zaželeno), o ambicijah in željah povezanih z osebnim in poklicnim razvojem in napredovanjem zaposlenega. Letni razgovor je osnova za ocenjevanje uspešnosti pri delu, načrtovanje nadaljnjega razvoja, izobraževanja in poklicne poti zaposlenih. Na tem pogovoru naj bi vsak zaposleni od svoje vodje izvedel, ali je zadovoljen z njegovim delom, kaj od njega pričakuje in kako lahko v prihodnje doseže še boljše rezultate. Smisel tega je izkoristiti nadarjenost posameznika in mu pomagati pri njegovem razvoju, kar vodi k izboljšanju dela, lahko pa tudi služi za pripravo posameznika za napredovanje ali pa premestitev na delovno mesto kjer bo njegova nadarjenost prišla bolj do izraza. Za dosego zastavljenih ciljev mora vodja obvladati komuniciranje. Zaposlenim informacije pridobljene na letnih razgovorih omogočajo spoznanje, kje so in po kakšnih poteh lahko nadaljujejo in razvijajo svojo kariero. Je eno izmed sredstev za vzpostavitev in poglabljanje zaupanja med zaposlenim in njegovim vodjo. Nudi tudi priložnost zaposlenemu, da se z nadrejenim pogovori o njegovem vodenju in s tem zagotovi povratne informacije o njegovem delu. Temeljiti mora vedno na poudarjanju zaželenega, uspešnega vedenja zaposlenega in na spodbujanju njegovega razvoja v smeri povečanja uspešnosti. Taka usmeritev pozitivno vpliva na motiviranost in zadovoljstvo pri delu zaposlenega (Majcen 2001, 49-57). 4.1 Kaj je letni razgovor in njegova vloga Letni razgovor je pogovor med vodjo in sodelavcem o njegovem delu v zadnjem letu, o doseganju pričakovanih rezultatov in postavljenih ciljih ter o načrtih in razvoju v prihodnjem enoletnem obdobju (Majcen 2001, 51). Pomembno je, da letnega razgovora ne imenujemo ocenjevalni pogovor, ocenjevalni intervju ali ocenjevanje storilnosti dela. Saj imajo že same besede kot so ocenjevanje ali ocena za zaposlenega negativen prizvok. Zaradi tega lahko nehote sklepa, da bo, če cilji ne bodo izpolnjeni, dobil sankcijo v obliki kazni (Majcen 2001, 45-46).

27

Pri letnem razgovoru ne gre le za ocenjevanje zaposlenega, kjer ena stran sprašuje druga pa odgovarja, ampak je letni razgovor oblika sproščene komunikacije med vodjem in sodelavcem s poudarkom na zaupanju (Majcen 2001, 53). Razgovor s opravi enkrat letno, obema je dana možnost, da se pogovorita. Tak razgovor je lahko temelj dela vsakega vodje. Uspešnost vodenja je lahko povezana s tem, kako vodja komunicira s sodelavci. Z letnim razgovorom se v prvi vrsti poskuša spodbuditi uspešnejše delo in obvestiti sodelavca, kaj se od njega pričakuje. S tem pogovorom je mogoče doseči, da so vsi seznanjeni s skupnimi cilji, saj jih je edino tako mogoče uspešno uresničevati. Vsakodnevni pogovori o poteku dela niso letni razgovori. Vsaka minuta, ki jo vodja nameni zaposlenemu, se bo večkrat povrnila v obliki večje uspešnosti. Zaposleni si želijo odkritega pogovora in si zaslužijo biti obveščeni o vseh dogodkih v podjetju, tako dobrih kot tudi slabih. Letni razgovor se za razliko od drugih običajnih sestankov, kjer se rešujejo tekoči problemi, loči po tem, da udeleženca poskušata stvari videti iz drugega zornega kota, tako da pregledata delo za celo preteklo leto in načrtujeta za celo prihodnje leto. Letni razgovori so pomembni tudi zaradi tega ker se ljudje spreminjajo, ker zaslužijo zaposleni več kot eno priložnost, da pokažejo svoje potenciale, v nasprotnem primeru bo nekaj dobrih potencialov spregledanih ali izgubljenih, potencial odražajo tudi morebitne priložnosti, saj hitre spremembe v poslovnem svetu zahtevajo vedno nova znanj in sposobnosti. Letni razgovor nima nič skupnega z nasprotovanjem, pa tudi nič skupnega z družbenim kramljanjem. Je bistvena komunikacijska vez med osebama, ki ju povezuje obojestranska korist (Majcen 2001, 54-58) . 4.2 Kako uvesti redne letne razgovore v podjetje Redni letni razgovori so sestavni del vodenja, so ena od sistematičnih in načrtovanih oblik komuniciranja v organizaciji, orodje za motiviranje, gradnjo, vzdrževanje in izboljševanje organizacijske kulture. Organizacijsko kulturo sestavljajo različne norme, vrednote in načini vedenja zaposlenih. Kultura je vseskozi na določeni ravni, lahko traja, se kvari ali pa izboljšuje. Redni letni razgovori pozitivno vplivajo na izboljševanje kulture. Na njih se vodja pogovori z vsakim posameznikom o njegovem prihodnjem ravnanju, o nezaželenem in motečem vedenju. Vodja pa zaposlenega tudi opozori in spodbuja k določenem načinu obnašanja. Organizacijska kultura je odsev vrednot zaposlenih, če so v ospredju materialne dobrine in borba za čim večji dobiček, bo pogled zaposlenih na izvedbo razgovorov odklonilen. Ko pa so v ospredju rezultati in ljudje bo pripravljenost večja.

28

Vodja od razgovora pričakuje korist, razgovor je priložnost za boljše usmerjanje, sodelovanje, vzgojo samostojnih, odgovornih in samozavestnih ljudi. Zaposleni bodo pripravljeni sodelovati, ker bodo čutili svojo vrednost za podjetje, v razgovoru bodo videli priložnost za pridobitev določenih informacij in mnenj, razkrili bodo lahko svoja hotenja, ideje, zamisli. Z razgovorom si zagotovijo podporo. Razgovori bodo imeli pozitivne učinke, če bo vsem zagotovljeno, da jih opravijo, in sicer v skladu s pričakovanimi koristmi. To je doseženo, ko je akcija vodena in koordinirana, ko imajo vodje za izvedbo razgovorov podporo vodstva organizacije in ko jim je omogočena kakovostna priprava na razgovore. Pri uvajanju ima vsaka služba v podjetju pomembne vloge in naloge. Vodstvo bo razgovore podprlo, če bo prepričano, da so koristni za organizacijo. Dobro je da se vodstvo podjetja udeležuje treningov za izvedbo, saj s tem daje zgled ostalim, to je neprecenljive vrednosti. Vodstvo med tem ko razgovori tečejo te vseskozi podpira in spodbuja zaposlene. Vodstvo se o organiziranju dogovarja s kadrovsko službo, ki sproži akcijo in sprejema sklepe o začetku in rokih za izvedbo razgovorov. Redni letni razgovori lahko tečejo načrtovana in organizirano, lahko pa so prepuščeni posameznikom, kar ni priporočljivo. Izredno pomembno je, da je vodjem omogočeno, da se za tako zahtevno nalogo dobro pripravijo. Najboljše rezultate daje usposabljanje v obliki treningov, s ciljem, da se vodje pripravijo na razgovore vsebinsko in psihično. Trening mora biti usmerjen v pridobivanje praktičnih znanj, izkušenj in spontanosti. Udeleženci so po njegovem zaključku sposobni sproščeno in z jasnim ciljem izvesti razgovor s svojimi sodelavci. Uvajanje rednih letnih razgovorov v podjetje je zelo zahtevno delo, saj gre tu za spremembo vedenja, na katero se morajo zaposleni navaditi. Zato se je bolje odločiti za postopno uvajanje razgovorov. Prvo leto se posredujejo informacije, drugo leto se opravljajo razgovori med vodji, potem pa se postopoma uvedejo še na vse zaposlene. Pomembno je da si vzamemo dovolj časa (Majcen 2001, 221-226). 4.3 Ocenjevanje delovnih potencialov V sodobnih podjetjih se za ocenjevanje delovnih potencialov (sposobnosti, veščini, znanja) zaposlenih uporabljajo lestvice za ocenjevanje delovnih potencialov po postopku 360° povratnih informacij, kar pomeni, da delavca ocenjujejo neposredni vodje, sodelavci in njegovi neposredno podrejeni. Lestvica obsega seznam delovnih potencialov, ki so pomembni za uspešno delo delavca. Pri tem vedno ocenjujemo posameznikove zmožnosti za delo in ne njegove osebnosti. Ocenjevanje razvojnih potencialov je namenjeno predvsem razvojnim funkcijam podjetja. Ljudje imajo veliko znanj in izkušenj, ki jih organizacija ne izkorišča. Taki osebi je pametno dodeliti naloge, pri katerih izrabi te svoje potenciale. Tu gre tudi za ocenjevanje razvojnih potencialov.

29

Podjetja s takim pristopom k vodenju so uspela dvigniti prilagodljivost, inovativnost, kakovost, produktivnost, zadovoljstvo, povečanje tržnega deleža in povečanje dobička. Da bi vodje pridobili najboljše zaposlene, bi pri svojem delu morali upoštevati naslednji dvanajst načel za spodbujanje, motiviranje: 1. Pričakovanje najboljšega od ljudi, ki jih vodijo. 2. Narediti obsežno raziskavo potreb svojih zaposlenih. 3. Ustvariti visoke standarde za najboljše. 4. Ustvariti okolje kjer napaka ni katastrofa. 5. Če gredo zaposleni v smeri, ki si jo želi vodja jim mora slediti. 6. Zaposlovanje vzornikov, ki bodo spodbujali uspeh. 7. Prepoznavanje in nagrajevanje dosežkov. 8. Zaposlovanje mešanice pozitivnih in negativnih ljudi. 9. Ustvarjanje prizanesljive nujnosti medsebojne konkurence. 10. Nagrajevanje timskega dela. 11. Vgrajevanje dovoljenja za »nevihto« v skupino. 12. Pomembno je tudi , da vodja poskrbi za svojo lastno motivacijo (McGinnis 1985). 4.4 Vpliv na zadovoljstvo zaposlenih Letni razgovor je tudi sredstvo za ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih, ki je pomemben element za doseganje zastavljenih ciljev organizacije. Po raziskavah sodeč je za zadovoljstvo strank in kupcev ključnega pomena zadovoljstvo zaposlenih. Vzrokov za zadovoljstvo ali pa nezadovoljstvo je več. Najpomembnejši dejavniki so medsebojni odnosi v organizaciji, komunikacijska klima in odnosi, ki jih gojijo vodje do zaposlenih. Zadovoljstvo zaposlenih lahko spremljamo in ugotavljamo na različne načine: - S sklepanjem in opazovanjem vodenja zaposlenih – le zelo pozoren opazovalec bo opazil določene znake in zaznal spremembe v razpoloženju in obnašanju ljudi, ki nakazujejo naraščanje in upadanje zadovoljstva zaposlenih. - Z anketami in vprašalniki – lahko dobimo dokaj zanesljive podatke, vendar pa se pri tem pojavljata vprašanji dobrega vzorčenja in strokovne priprave vprašanj. Če želi vodja, da so dobljeni rezultati realna slika dejanskega stanja, morajo biti vprašalniki in ankete strokovno pripravljeni in izvedeni, rezultati pa pravilno statistično obdelani. - Z razgovori med zaposlenimi in njihovimi vodji – v ozračju kjer je čutiti zaupanje in podporo, se bo sodelavec razkril in povedal kaj ga moti in kaj si želi. Če se čuti sprejetega, če ima občutek, da ga vodja resnično podpira in mu želi pomagati in če skupaj pogledata vzroke dosedanjega nezadovoljstva, zraven pa naredita načrt za izboljšanje stanja. Zaposleni se bo kasneje pri samem delu potrudil in dosegel tisto, kar se od njega pričakuje in za kar sam meni da zmore in hoče. Ko bo uspešen se mu bo dvignila samozavest in ponos. Postajal bo vedno bolj zadovoljen sam s sabo in z delom, ki ga opravlja. Ker je dobro razpoložen se tudi dobro odziva na kontakte s sodelavci, ker je prijeten ga okolica

30

rada sprejema, kar mu daje občutek ugodja in zadovoljstva v delovnem okolju. Vse to mu daje energijo za boljše delo. Cikel se ponavlja, narašča njegova uspešnost s tem pa tudi njegovo zadovoljstvo. S tem dobro vpliva na okolico in povečuje možnost, da bi bili zadovoljni in uspešni tudi drugi delavci. Tudi to je eden od razlogov za uvajanje rednih letnih razgovorov v podjetja (Majcen 2001, 64-65).

31

5. PREDSTAVITEV JGZ RINKA CELJE Javni gospodarski zavod Rinka Celje, kovinska proizvodnja, mizarstvo, pranje perila (v nadaljevanju JGZ Rinka Celje) je nastal na podlagi odloka Vlade RS dne 12.7.2001. S tem odlokom sta se proizvodni podjetji Obrtne delavnice Rinka, p.o. in Radeške obrtne delavnice preoblikovali v JGZ Rinka Celje. Njegov ustanovitelj je Vlada RS, kar pomeni da je JGZ Rinka Celje v 100% lasti države. V nadaljevanju se bom osredotočila samo na enoto v Celju! Gre za malo podjetje v katerem je zaposlenih 19 civilnih oseb(od tega jih je le 5 zaposlenih v JGZ Rinki, ostalih 14, pa je iz Uprave za izvrševanje kazenskih sankcij (UIKS) napotenih na delo v Rinko – to so predvsem inštruktorji) ostalo delovno silo pa predstavljajo zaprte osebe, kar predstavlja problem, zaradi nestalnosti števila delavcev, saj delo ni obvezno. Tako, da ponavadi dela med 5 in 20 oseb. Namen ustanovitve je zagotavljanje možnosti dela za zaprte osebe, ki so na prestajanju kazni v Zavodu za prestajanje mladoletniškega zapora in kazni zapora Celje (ZPMZKZ). Z ustanovitvijo se zagotavlja zaposlovanje, usposabljanje in izobraževanje. Z vključevanjem v proizvodni proces in z usposabljanjem zanj, skušajo zaprtim oseba prikazati pomen dela in delavnih navad in jim s tem omogočiti lažjo vrnitev v civilno življenje po prestani kazni. Ukvarjajo se s kovinarstvom, mizarstvom in pranjem perila, kar zagotavlja kar nekaj različnih možnosti za delo in poklicno usposabljanje. Dejavnosti znotraj gospodarske enote so skozi zgodovino ostajale nespremenjene. Z leti pa se spreminja proizvodni program in obseg dela znotraj posameznih dejavnosti. Kljub temeljnemu namenu ustanovitve, pa mora JGZ Rinka Celje na trgu delovati kot konkurenčni pravni subjekt, kar pomeni, da mora izpolnjevati zahteve sodobnega trga, ki pa se vedno bolj zaostrujejo. Zato morajo v razvojni strategij in politiki podjetja najti pot, po kateri bo mogoče ostati konkurenčni partner na trgu. Dejstvo pa je, da z leti njihova konkurenčna sposobnost pada, saj so izpostavljeni ostri konkurenci. Problemi pa se kažejo tudi v tem, da zaradi opravljanja različnih dejavnosti, zelo težko sledijo razvojnim trendom in se z razpoložljivimi finančnimi sredstvi težko tehnološko opremljajo in sledijo konkurenci. Ciljno tržišče za prodajo njihovih izdelkov in opravljanja storitev je celjska regija v manjšem deležu pa celotna Slovenija. Žične sponke so praktično edina skupina končnih izdelkov, za katere imajo organizirano serijsko proizvodnjo. Največji kupec je Gorenje (95%). S posodobitvijo posameznih faz v proizvodnji si prizadevajo povečati kapacitete, kar jim daje možnost izdelave sponk raznih dimenzij in dodatne prodaje predvsem posrednikom.

32

Njihov cilj je, da bi z ustvarjeno realizacijo s področja proizvodnje izdelkov in opravljanja storitev lahko pokrili vse stroške poslovanja in ustvarjali minimalni dobiček. S tem pa bi opravičili svoje poslanstvo. 5.1 Vodenje v JGZ Rinka Celje JGZ Rinka je malo podjetje, z malo zaposlenimi. Poslovanje v podjetju poteka na treh nivojih. Prvi nivo predstavlja direktor podjetja. Le ta z usmerjanjem in motiviranjem sodelavcev vpliva na delo in poslovanje. Drugi nivo so odelkovodje oziroma obratovodje. Tretji nivo pa so ostali zaposleni. Zaradi malega števila zaposlenih sta drugi in tretji nivo v večini primerov združena. Kot zaposleni se štejejo še zaprte osebe, katerih delo je prostovoljno. To pa velikokrat predstavlja problem, saj delo ni obvezno in se lahko zaprta oseba sama odloči, ali bo na delo prišla, ali ne. Tako je včasih težko narediti načrt dela. Vodenje v podjetju v večini primerov poteka po načelu: »od vrste odločitve je odvisno kdo jo sprejme«, kar pomeni, da manj pomembne odločitve, sprejemajo tudi ostali ne le direktor. Direktor poskuša s svojimi zaposlenimi vzpostaviti povezavo na ravni, ki bo ustrezala obema. Veliko časa posveča pogovorom, dogovorom in skupnim opredelitvam delovnih nalog. Pri tem gre za zmožnost vodje, da razume svoje sodelavce, pozna njihove strokovne in osebne sposobnosti in jih pri delu povezuje v skupine na način, ki omogoča posamezniku da izrazi svoje individualne prednosti in tvori učinkovito delovno skupino. Kot sem že zapisala, je temeljni namen ustanovitve podjetja zagotavljanje možnosti dela za zaprte osebe. Kljub temu, pa mora podjetje izpolnjevati zahteve sodobnega trga, ki pa se vedno bolj zaostrujejo. Vodenje v podjetju je podrejeno trgu oziroma strankam. Odvisno je od naročil, rokov, pomembnosti strank, pomembnosti nalog in tako dalje.

33

Vodja mora vedeti, katerim strankam oziroma katerim nalogam mora dati prednost. Pomembno je, da zadovoljuje potrebe strank, ki so v podjetju razdeljene v hierarhično lestvico, glede na to kakšen pomen imajo za podjetje. Direktor svoj način vodenja prilagaja trenutni situaciji in pa osebi s katero dela. Saj vsak zaposleni in vsaka situacija od njega pričakuje drugačen pristop. Od vsega tega jo odvisno tudi vzdušje v kolektivu, ki je enkrat bolj, drugič pa manj sproščeno. Vodenje je v bistvu odnos nadrejenega s podrejenim, ki je zelo pomemben za uspešno poslovanje podjetja. Vodja v podjetju poskuša vzdrževati pozitivno vzdušje, po drugi strani pa se mora prilagajati naročnikom. Sem mnenja, da sistem vodenja v podjetju deluje, saj izpolnjuje svoj temeljni namen obstoja, poleg tega pa še dosega dobiček, ki mu omogoča izboljšanje poslovanja. Pri vodenju ne vidim nobene potrebe po spremembah. 5.2 Motivacija v JGZ Rinka Celje V podjetju sta dve vrsti zaposlenih, in sicer redno zaposleni in zaprte osebe. To pa pomeni, da se mora vodja ukvarjati z dvema različnima tipoma zaposlenih, ki jih je potrebno motivirati. Motiviranje je usmerjeno v zadovoljevanje različnih potreb, ki vplivajo na učinkovitost pri delu. Vodja mora svoje podrejene poznati in vedeti, kako lahko motivira posameznika, da bo bolje opravljal svoje delo. Za nekatere je večja motivacija pohvala, spet za druge graja. Eni se bolje odzivajo na prošnje, drugi na ukaze. Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo redno zaposlenih oseb so različni, ravno tako pa je različen tudi njihov pomen za posameznika. Prvi izmed teh dejavnikov je seveda prihodek, saj večina ljudi hodi na delo zaradi denarja. Denar je zelo pomemben motivator ni pa edini. Vsak človek ima drugačne interese, želje in ideale, zato tudi vsakega posameznika motivirajo različni stvari in v podjetje se tega prav dobro zavedajo. Direktor je mnenja, da je komunikacija ključ, do uspeha. Človek se mora na svojem delovnem mestu dobro počutiti, saj le tako rad prihaja na delo in dosega boljše rezultate. V

34

podjetju dosti časa namenijo pogovoru. Direktor vedno prisluhne poslovnim problemom posameznika in jih poskuša z njim tudi rešiti. Ko je treba, pa prisluhne tudi problemom na osebni ravni. Pomembni so seveda tudi medsebojni odnosi med zaposlenimi, ki so v podjetju zaradi malega kolektiva še posebej prisotni. Vsi se med sabo poznajo in tudi, če prihaja do zamer mora tim še vedno delovati. Za kar mora poskrbeti vodja. Pomemben motivator za zaposlene je tudi napredovanje. Le tega pa v podjetju vsaj v smislu hierarhije ni oziroma do njega pride zelo redko. Lahko pa zaposleni napreduje na drugačne načine. Na primer zaposleni dobi večjo odgovornost in s tem večjo plačo. Podjetje nudi svojim zaposlenim tudi možnosti dodatnega izobraževanja, tako strokovnega kot tudi splošnega. Zaposleni imajo možnost obiska sejmov, pa tudi možnost ogledov raznih drugih sorodnih proizvodnih linij. Za marsikaterega zaposlenega je zelo velik motivator to, da je lahko objektiven, da lahko izraža svoje ideje. V podjetju zaradi dela po naročilu strank, ni veliko možnosti za lastne ideje. Ima pa posameznik vseeno možnost, da pove svoje mnenje in izrazi svoje ideje kako bi lahko izdelek še izboljšali. Na drugi strani pa so zaprte osebe, ki jih motivirajo čisto druge stvari. Kot sem že napisala je delo zaprtih oseb prostovoljno, zato jih je treba motivirati, da sploh pridejo na delo in da na delu zdržijo - vztrajajo. Direktor mora vedeti kakšna so njihova pričakovanja, zakaj so se pripravljeni žrtvovati. Tu ne gre za dolgoročno motivacijo, saj so zaprte osebe v zaporu le nek določen čas. To je kratkoročna motivacija. Tu ni možnosti napredovanja in redne zaposlitve. Motivacijski dejavniki pri zaprtih osebah so v veliki večini ugodnosti, ki jih zaprta oseba pridobi s tem, ko dobro opravi svoje delo, seveda pa dobijo za to tudi plačilo. Najpomembnejši dejavniki motivacije zaprtih oseb, so iz socialne sfere. Nagrajena je vztrajnost pri delu, ki je pogoj za razne ugodnosti, kot so uporaba telefona, obiski, izhodi in tako dalje. Vse to je motivacija, da zaprte osebe z veseljem in dobro opravljajo svoje delo. Direktorjev cilj je v obeh primerih, tako pri redno zaposlenih, kot tudi pri zaprtih osebah, dobro opravljeno delo, ki je pogoj za kakovosten izdelek, proizveden s čim nižjimi stroški. Tudi na tem področju direktor nima večjih težav. Zaposleni z veseljem opravljajo svoje delo in kljub temu, da plače niso ravno visoke vztrajajo v podjetju. 5.3 Redni letni razgovori v JGZ Rinka Celje V podjetju vsako leto izvajajo redne letne razgovore – letne pogovore. To so ponavadi neformalni pogovori med direktorjem in zaposlenimi. Pogovor je zelo velik motivacijski

35

dejavnik in direktor se tega dobro zaveda. Pogovor poteka po v naprej pripravljenem obrazcu. V teh pogovorih se predstavijo pričakovanja do posameznika, tako s strani direktorja, kot tudi zaposlenega. Direktor mu predstavi, kaj se od njega pričakuje v naslednjem letu, prav tako pa zaposleni pove kakšna so njegova pričakovanja. Skupaj pregledata realizacijo ciljev v preteklem letu in preučita uspešnost dela. Direktor ga opozori na nedosežene cilje, zaposleni pa razloži zakaj je do tega prišlo in na koncu skupaj ugotovita, kaj bi bilo treba narediti, da bi bili vsi cilji realizirani. Pomembno je da zaposleni od vodje izve, če je zadovoljen z njegovim delom. To pomeni, da dobi povratno informacijo o uspešno oziroma neuspešno opravljenem delu. Velik pomen teh razgovorov je tudi v ugotavljanju, za kaj je posameznik nadarjen in kakšni so njegovi interesi. Vodja in zaposleni skupaj preučita cilje in tekoče naloge za naslednje leto in naredita okviren načrt, kako doseči povečanje delovne uspešnosti. Definirata cilje vsak iz svojega vidika. Dotakneta pa se tudi izobraževanja in usposabljanja. Izrazita vsak svoje poglede, želje in ideje. Direktor pove kaj od njega pričakuje in kakšne so možnosti, zaposleni pa pove kakšne so njegove želje na tem področju. Zaposleni lahko na tem mestu pove kaj ga teži, s kakšnimi problemi se srečuje, kaj bi še rad dosegel v podjetju in tako dalje. Skupaj poskušata priti do najugodnejše rešitve za vse. Direktor z vsem tem bolje spozna svojega podrejenega in mu tako lažje dodeljuje naloge. Prav tako pa z njim lažje komunicira na vsakodnevni ravni. Letni razgovor daje širši pregled nad osebnostjo in nad delom posameznika. Tega se z vsakodnevnim pogovori ne da doseči, zato so redni letni razgovori izrednega pomena za podjetje. V podjetju je malo zaposlenih, v bistvu samo dve hierarhični ravni (v redkih primerih tri), zato redne letne razgovore izvaja direktor z vsemi zaposlenimi. Ta način je zelo učinkovit, saj je zelo pomembno, da direktor pozna vsakega posameznika in njegove poglede na delu, sposobnosti, izkušnje,… Ker je res dobro seznanjen z vsem, lahko dobro vodi podjetje.

36

6. SKLEP V diplomskem delu sem prišla do ugotovitve, da sta motivacija in vodenje ključna dejavnika, ki pripomoreta k uspešnem poslovanju podjetja. Vodenje predstavlja za vsakega vodjo stalen izziv, ki ga mora po svojih najboljših močeh, z nenehnim bogatenjem znanja čim bolj ustrezno izvajati. Neprimerno vodenje je vzrok nezadovoljstva med zaposlenimi, kar se kaže tudi v manjši zavzetosti za delo in nižji učinkovitosti. Dobri vodja je tisti, katerega misli so usklajene z besedami in dejanji. Njegova glavna naloga je prepričljivo izražanje vizij. Vodja mora vedeti, da ljudem ni mogoče le razložiti kaj naj delajo. Pomembno je, da vodja opredeli cilj, pripravi zaposlene za dosego tega cilja, oceni rezultate ter nenazadnje tudi povratno informira, o dobro ali pa slabo izvedenem delu. Vodenje je učinkovito le, če temelji na zaupanju in spoštovanju ter je zasnovano na kulturi, etiki in morali. Zaposleni se mora na svojem delovnem mestu dobro počutiti, da lahko svoje delo, kar najbolje opravi. Vedeti mora, da je pomemben za podjetje in da bo njegovo trdo delo in dobri rezultati cenjeni. Najslabše je da se zaposleni bojijo vodja in da opravljajo delo, ker ga morejo ne zato, ker si ga želijo. Tu bi lahko vsak vodja poiskal ključ, do uspeha, saj se tu kažejo razlike med tistimi, ki zmagujejo in tistimi, ki so poraženi v vsak dan bolj bojevitem poslovnem svetu. Za določeno nalogo je treba najti zaposlenega, ki je najbolje usposobljen za reševanje te naloge. Zaposleni mora imeti ustrezna znanja in sposobnosti, vodja pa ne sme zanemariti tudi želje posameznika po tem, da neko delo dobro opravi in se s tem izkaže. Pri tem pa mora vodja stalno spremljati delo zaposlenih se z njimi pogovarjati in jim pomagati pri uspešnem reševanju skupaj zastavljenih nalog. Ko je delo opravljeno, tako kot mora biti, mora nujno slediti pohvala, ki ima na zaposlenega še posebej velik motivacijski vpliv.

37

Vodja mora biti sposoben voditi in s tem tudi motivirati svoje podrejene. Poznati mora veščine motiviranja. Denar je zelo pomemben motivator nikakor pa ni edini. Nekomu dosti več pomeni prost dan, kot nekaj dodatnega denarja. Pravim ljudem mora vodja znati postaviti pravi izziv. V diplomsko nalogo sem vključila tudi vodenje in motiviranje v JGZ Rinka Celje. Z direktorjem sva se veliko pogovarjala o tem, kako vodi podjetje in kaj naredi za to, da so njegovi podrejeni zadovoljni in s tem motivirani za dobro opravljanje svojega dela. Strinjala sva se, da je komunikacija zelo pomembna za uspešno vodenje. To pa ne pomeni samo tiste vsakodnevne komunikacije, ampak tudi redne letne sestanke, ki so posebej organizirani z namenom ugotavljanja želja, interesov in ciljev vseh udeležencev v podjetju. Po vsem, kar sem videla in slišala, menim da direktor svoje delo dobro opravlja. Zaposleni so zadovoljni, dosegajo dobre rezultate, s te pa podjetje dosega dobiček in uresničuje svoje poslanstvo. 7. POVZETEK Uspešno poslovanje podjetja je pogoj za njegovo preživetje. Vodja mora znati postavljati cilje, s katerimi bo pri zaposlenih zbujal pozitivno zavzetost za njihovo doseganje. Svoje zaposlene mora povezovati, jih motivirati in združiti v skupni cilj. S tem ustvarja harmonijo, predvsem pa pravo energijo in z njo uspešnost. Vodja se mora zavedati, da pri opravljanju določenega dela šteje le rezultat, ki bo najboljši, če bo zaposlene vodil tako, da se bodo imeli možnost izražati v svojem delu. Pomembna je tudi komunikacija med vodjem in zaposlenimi. Zaposleni morajo biti vedno seznanjeni s tem, kako uspešno so opravili svoje delo, saj bodo le tako lahko odpravili morebitne pomanjkljivosti. V diplomo sem vključila tudi vodenje in motiviranje v JGZ Rinka Celje. Ugotovila sem, da direktor veliko časa posveča svojim zaposlenim. Z njimi komunicira dnevno, vsako leto pa organizira tudi redne letne pogovore, ki so zelo pomembni za spoznavanje zaposlenih. Vse to pa zelo pozitivno vpliva na poslovanje podjetja. KLJUČNE BESEDE: - vodenje - motivacija - uspešno poslovanje - redni letni razgovori - komunikacija SUMMARY Managing a business successfully is an indispensable condition for a company's survival. Company managers and executives have to be able to set business objectives by means of which they will energise employees to work towards them, motivating them and uniting

38

them for the common cause. Thus they create harmony and above all the right energy, which maximises the company's success. As it is the results that count, good business leaders know that the more employees can realise their potentials, the better the results will be. In addition, they have to be aware of the importance of communication between employees and themselves. It is vital that employees are fully acquainted with how successfully their work has been performed so as to eliminate any potential deficiencies. My thesis also tackles the management and motivation in JGZ Rinka Celje. Trying to enhance employee engagement in what they do, the managing director dedicates a lot of time to the employees, communicating with them daily and organising annual talks. He considers it essential to get to know them, whereby he achieves a positive impact on the company's business. KEY WORDS: - management - motivation - successful business - annual talks - communication 8. LITERATURA IN VIRI Literatura 1. Bahtijarevič – Šiber Fikreta: Management ljudskih potencijala Zagreb: Golden marketing, 1999 2. Batten Joe in Hansen Victor Mark: Mojster motiviranja: Skrivnosti navdihujočega vodenja Bled: Varner Consulting, 1998 3. Bizjak Franc in Petrin Tea: Uspešno vodenje podjetja Ljubljana: Gospodarski vestnik 1996 4. Brajša Pavao: Sedem skrivnosti uspešnega managementa Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1996 5. Brečko Danijela: Biti diktator, oče ali mentor? Manager 2, 2001 6. Denny Richard: Kaj moramo vedeti o motivaciji za uspeh Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1997 7. Florjančič Jože in Ferjan Marko: Management poslovnega komuniciranja Kranj: Moderna organizacija, 2000 8. Heller Robert in Hindle Tim: Veliki poslovni priročnik Ljubljana: Mladinska knjiga, 2001

39

9. Keenan Kate: Kako motiviramo Ljubljana: Mladinska knjiga, 1995 10. Krause G. Donald: Zgled vodje New Canaan: Taxuro, 1998 11. Lipičnik Bogdan: Ravnanje z ljudmi pri delu Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1998 12. Lipičnik Bogdan: Ljudje in organizacija Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta, 1994 13. Lipičnik Bogdan in Možina Stane: Psihologija v podjetjih Ljubljana: Državna založba Slovenije, 1993 14. Majcen Milena: Redni letni razgovori med vodjo in sodelavci Ljubljana: GV založba, 2001 15. Manfred F.R:, Kets de Vries: Veliki vodje Ljubljana: Gospodarski vestnik (Zbirka Manager), 2000 16. Maxwell C. John: Voditeljska zbirka (kasete) Network 21, 1998 17. McGinnis Loy Alan: Bringing out the best in people (kasete) Minneapolis: Augsburg publishing house, 1985 18. Možina Stane in drugi: Management Radovljica: Didakta, 1994 19. Možina stane in drugi: Management kadrovskih virov Ljubljana: Fakultete za družbene vede, 1998 20. Možina Stane: Osnove vodenja Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 1994 21. Možina Stane: Vodenje podjetja Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1990 22.Sang H. Kim: 1001 način, kako motivirati sebe in druge Ljubljana: Založba Tuma, 2001 23. Šarman Zvonka: Pravo in podjetništvo: Zaposleni kot podjetniki v sodobnem podjetju Podjetje in delo 6:1402, 2001 24. Šmuc Sonja: Težave s soglasjem Manager 4, 2004

40

25. Treven Sonja: Management človeških virov Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1998 26. Twentier D. Jerry: Pozitivna moč pohvale Ljubljana: Mladinska knjiga, 1999 Viri 1. Internet 2. Interna literatura JGZ Rinka Celje 3. Razni slovarji SEZNAM SLIK SLIKA 1: Uspešen in neuspešen manager………………………………………………….8 SLIKA 2: Modeli osebnih značilnosti……………………………………………………..12 SLIKA 3: Primerjava domnev teorije x in teorije y……………………………………….13 SLIKA 4: Situacijski dejavniki, ki vplivajo na uspešno vodenje………………………….14 SLIKA 5: Temeljni motivacijski proces………………………………………………..…20 SLIKA 6: Interakcija med tremi dejavniki, ki vplivajo na motivacijo……………………24 SEZNAM IN RAZLAGA KRATIC JGZ - Javni Gospodarski Zavod UIKS - Uprave za Izvrševanje Kazenskih Sankcij ZPMZKZ - Zavodu za Prestajanje Mladoletniškega Zapora in Kazni Zapora RS - Republika Slovenija

41