UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA

Stil vodenja v organizaciji TP d. o. o.

Style of leadership in organization TP Ltd.

Kandidat: Tomaţ Pavšič

Študent rednega študija

Številka indeksa: 81655896

Program: visokošolski strokovni

Študijska usmeritev: Računovodstvo in davščine

Lektor: Alenka Kozar

Mentor: mag. Tjaša Štrukelj

Študijsko leto: 2009/2010

Murščak, junij 2010

2

PREDGOVOR

Dinamične spremembe v poslovanju izpostavljajo pomen vodenja. Nepredvidljive

spremembe v okolju in podjetju samem povzročajo, da postajajo odločitve vse

kompleksnejše. Skozi čas so se pogledi na to, kako voditi in delati z ljudmi, zelo

spremenili. Spreminjajo pa se tudi načini in metode dela ter vodenja. Vsi ti dejavniki so

razlogi, ki so nas spodbudili za natanek dela diplomskega seminarja.

Delo diplomskega seminarja je namenjeno podjetjem, ki dajejo ključen pomen vodenju in

delu z ljudmi ter vsem tistim, ki so ţeljni znanja s področja, ki ga obravnavamo.

Uspešno poslovanje podjetja v izredno turbolentnem okolju in samem procesu poslovanja

je odločilno povezano s sposobnostjo vodstva, da organizira in vodi času primerno. Vodje

so izpostavljeni nenehnim izzivom, zato se od njih zahteva veliko znanja, sposobnosti in

spretnosti.

Nekaterim vodjem lahko pripišemo skupne in podobne lastnosti, vendar med njimi

obstajajo razlike, ki izhajajo iz okolja in organizacijskega ustroja podjetja, katerega vodijo.

Vodje se morajo zavedati, da bodo le skupaj z zaposlenimi, ki morajo biti ustrezno vodeni,

navdušeni in motivirani, prišli do zastavljenih ciljev. Pri tem se ne smejo osredotočiti na

sposobnost in spretnost ljudi, ampak se morajo zavedati, da si je pomembno pridobiti

zaupanje ljudi, ki jih vodijo.

Vodje običajno uporabljajo več stilov vodenja. Pomembno je, da poznajo prevladujoči stil

vodenja, ki mora biti ustvarjalen, zagotavljati mora vizijo ter produktivno skupinsko delo.

Vsebinsko je diplomski seminar zasnovan na sedmih poglavjih. Prvo poglavje opredeljuje

osnovne sestavine diplomskega seminarja, v katerem so zajete komponente celotnega

napisanega dela. Drugo poglavje predstavlja vodjo, potrebna znanja in lastnosti uspešnega

vodje. V tretjem poglavju je opredeljeno vodenje in ravni vodenja. V naslednjem poglavju

so predstavljeni stili vodenja, kjer je poudarek na izbranih stilih vodenja. Peto poglavje je

nastalo na podlagi raziskovanja, v katerem je predstavljena proučevana organizacija

TP d. o. o. in na podlagi vzorčnih podatkov njeno vodenje, vodja in opredeljen stil vodenja.

Za izbrano organizacijo so podani tudi predlogi ukrepov za izboljšanje (stila) vodenja.

Sledi poglavje sklepnih ugotovitev in za tem poglavjem povzetek.

3

ZAHVALA

Diplomskemu seminarju nisem dal celovitosti sam, ampak tudi ostali. Zato se ob tej

priloţnosti zahvaljujem mag. Tjaši Štrukelj za odlično mentorstvo, strokovno pomoč,

usmeritve, nasvete in spodbude pri pripravi diplomskega seminarja.

Ţelim se zahvaliti Alenki Kozar, ki je lektorirala delo diplomskega seminarja in korigirala

moje ne nalašč storjene napake. Ob tem se zahvaljujem Dijani Čirič za pomoč pri prevodu

povzetka v angleški jezik.

Zahvaljujem se organizaciji TP d. o. o., direktorju in vsem zaposlenim, ki so sodelovali pri

anketiranju.

Posebna zahvala gre mojim staršem in sorodnikom za marsikatero modrost, spodbudne

besede in pomoč na poti do tega cilja.

Hvala vsem, ki ste mi na različne načine pomagali pri študiju in me spodbujali, da sem

dosegel zastavljeni cilj.

4

KAZALO VSEBINE

1 UVOD ............................................................................................................................ 5

1.1 Opredelitev področja in opis problema ........................................................................... 5

1.2 Namen, cilji in teze .......................................................................................................... 6

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ................................................................................ 8

1.4 Predvidene metode diplomskega seminarja .................................................................. 10

2 VODJA ........................................................................................................................ 11

2.1 Opredelitev vodje .......................................................................................................... 11

2.2 Potrebna znanja vodje .................................................................................................... 12

2.3 Lastnosti uspešnega vodje ............................................................................................. 13

3 VODENJE ................................................................................................................... 14

3.1 Opredelitev vodenja ....................................................................................................... 14

3.2 Ravni vodenja ................................................................................................................ 16

4 STILI VODENJA ....................................................................................................... 17

4.1 Opredelitev stilov vodenja ............................................................................................. 17

4.2 Izbrane vrste stilov vodenja ........................................................................................... 18

4.2.1 Iowa študija ............................................................................................................... 18

4.2.2 Ohio študija ............................................................................................................... 19

4.2.3 Model vedenjske mreţe Blake-Mouton ..................................................................... 20

5 EMPIRIČNI DEL ...................................................................................................... 22

5.1 Predstavitev organizacije TP d. o. o. ............................................................................. 22

5.2 Obdelava odgovorov iz anketnega vprašalnika o ugotavljanju stila vodenja v

organizaciji TP d. o. o. ......................................................................................................... 23

5.3 Proučitev vodje, vodenja ter določitev stila vodenja v organizaciji TP d. o. o. ............ 28

5.4 Predlogi ukrepov za izboljšavo (stila) vodenja v proučevani organizaciji .................... 32

6 SKLEP ......................................................................................................................... 36

7 POVZETEK ................................................................................................................ 37

SEZNAM LITERATURE IN VIROV ............................................................................. 39

SEZNAM SLIK IN TABEL ............................................................................................. 41

PRILOGE ............................................................................................................................. 1

5

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema

Tema, ki jo ţelimo predstaviti v diplomskem seminarju, spada pod management,

natančneje v področje vodenja. Vedno bolj se zavedamo dejstva, da so za obstoj podjetja in

njegov razvoj potrebni človeški viri, ki jih je potrebno upravljati in voditi.

Sodobna tehnologija zahteva vse bolj ustvarjalnega človeka, delavca s spretnimi rokami in

odprte glave, iznajdljivega in vestnega ter zavzetega za delo. Hkrati s spremembami v

tehnologiji in organizaciji dela so se spremenili tudi druţbeni odnosi. Znanje vodje je vse

bolj razpršeno in različno od ravni vodenja (Malovrh, Velentinčič 1997, 123).

V današnjih razmerah gospodarske recesije postaja vodenje vse teţje. Veliko vodij odstopi

s svojega poloţaja ali pa to zahtevajo njegovi podrejeni, ki se ne poistovetijo z njegovim

načinom dela. Realnost zahteva prilagajanje in nov pogled na svet, kajti hitre spremembe

se ne dajo odpraviti z zastarelimi metodami in načini razmišljanja. Preko različnih medijev

je moč razbrati, da vodje spreminjajo svoj način vodenja. Postajajo vse bolj avtoritativni in

brezosebni. Zaposlenim ne omogočajo avtonomije. Vzdušje v podjetju prepuščajo

naključju, kar jih najpogosteje pripelje od slabega k slabšemu.

Za uspešno vodenje je potrebno mnogo dejavnikov in dan danes ni enega samega

preprostega priročnika, po katerem bi se lahko ravnali v vseh okoliščinah, niti enotnega

modela, po katerem bi se lahko zgledovali. Tako je vodja tisti, ki mora izbrati takšen način

dela oziroma stil vodenja, da mu bodo njegovi zaposleni sledili in se mu podrejali. Vodja

mora s svojimi osebnimi lastnostmi, vedenjem in uporabljenim stilom vodenja ustvariti

med sodelavci in vsemi udeleţenci podjetja takšno vzdušje, ki bo vzpodbujalo

ustvarjalnost, medsebojno sodelovanje in pripravljenost za delo.

Zavedamo se, da je današnji poslovni svet dinamičen, vihrav in negotov. Zato je zelo teţko

izoblikovati stil vodenja, ki bi bil v vseh situacijah enak. Potrebna so voditeljeva nenehna

usklajevanja.

Na stil vodenja vodilnega vpliva narava delovnih nalog, osebnostne lastnosti, njegova

filozofija in znanje, vodeni delavci in situacije, ki preţijo na vodjo in v katerih vodja

deluje.

Biti vodja in voditi nekoga ni najpreprostejša naloga, za katero bi se odločal vsak.

Usmerjati ljudi v določeno smer in kanalizirati njihovo energijo za dosego skupnega cilja

podjetja je velika teţava marsikaterega vodje, ki mora biti pri tem predvsem vodja in ne

sledilec. Vodji morajo slediti zaposleni in ne prav obratno, da bi zaposlenim sledil vodja.

Vodenje postaja v današnjih razmerah zelo dinamičen proces, ki zahteva posebno

motivacijo in sodelovanje ter vključevanje vseh zaposlenih. Vodje morajo odstraniti

tehnološke, organizacijske, finančne in kadrovske ovire, ki preprečujejo izboljšanje

poslovanja. Hkrati morajo doseči visoko stopnjo skladnosti individualnih interesov in

ciljev podjetja (Černetič 2004, 36).

6

V vsakem poslovnem sistemu se pojavlja vodenje in s tem značilen stil vodenja. Tako je

tudi v organizaciji TP d. o. o., v nadaljevanju tudi izbrana ali proučevana organizacija (ki

je resnična organizacija, postavljena v drugo okolje in jo navajamo z izmišljenim imenom).

Sooča se z gospodarsko krizo, ki je prisotna v vseh poslovnih sistemih in temu primerno

mora vodja prilagajati svoj način vodenja. Ker imenovani organizaciji teče šele tretje leto

obstoja, je še posebej zanimivo ugotoviti, kakšen stil vodenja uporablja direktor.

1.2 Namen, cilji in teze

Namen

V teoriji in praksi se pogosto srečujemo z dvema pojmoma, kot sta vodenje in

management. Vodje strmijo k dolgoročni poslovni uspešnosti, usmerjeni so v ljudi in v

delo z njimi. Menedţerji pa dajejo prednost upravljanju materialnih virov. V organizaciji si

prizadevajo obdrţati konsistentnost in red. Ukvarjajo se predvsem s kakovostjo,

dobičkonosnostjo ali operativno učinkovitostjo (Treven, Srića 2001, 152).

Iz tega stališča je naš namen na zečetku s teoretičnega vidika definirati vodjo, izpostaviti

njegova znanja in opredeliti lastnosti uspešnega vodje.

Vodenje je proces, pri katerem vodja vpliva na ljudi z namenom doseganja in

uresničevanja zastavljenih ciljev. S sabo prinaša veliko odgovornost in potrebe po znanju z

različnih zornih kotov. Tako bomo v nadaljevanju opredelili vodenje in razmejili

pristojnosti in značilnosti vodenja glede na raven vodenja. Način vodenja in pristojnosti se

razlikujejo v odvisnosti od ravni.

Pri razlagi in proučevanju procesa vodenja je ţe od nekdaj v ospredju iskanje učinkovitih

stilov vodenja. Zato bomo poseben pomen namenili četrtemu poglavju, v katerem bomo

opredelili, kaj je stil vodenja in predstavili pomembnejši teoriji in model stilov vodenja.

Petemu poglavju bomo posvetili empirični del, v katerem bomo predstavili izbrano

organizacijo in na podlagi študije o stilih vodenja določili za imenovano organizacijo

prepoznaven stil vodenja s pomočjo raziskave. Raziskavo bomo izvedli z anketo, ki jo

bomo razdelili med zaposlene v organizaciji. Anketni vprašalnik bo vseboval vprašanja, ki

se bodo nanašala na direktorja, ki vodi celotno organizacijo. Po analiziranih anketnih

vprašalnikih bomo naredili analizo obstoječega stanja ter opredelili stil vodenja, ki velja za

to organizacijo in predlagali ukrepe za razvoj (stila) vodenja v proučevani organizaciji. Na

podlagi pridobljenih podatkov bomo potrdili ali ovrgli postavljene hipoteze.

Ugotovitve bomo predstavili tudi proučevani organizaciji, saj je stil vodenja pojav, ki zelo

pomembno vpliva na uspešnost podjetja in poslovne rezultate. Potrebno ga je resno jemati

in je tisto, kar jim bo v prihodnosti zagotovilo eno izmed konkurenčnih prednosti.

Nenazadnje je v teh negotovih časih pravilen način ravnanja s svojimi podrejenimi pot do

dobrega sodelovanja med seboj za skupno dobro.

7

Cilji

V nadaljevanju je predstavljenih več ciljev, ki jih ţelimo proučiti in jih v okviru

diplomskega seminarja tudi doseči. Le-ti so:

teoretično opredeliti pojme vodja, vodenje in stili vodenja;

predstaviti potrebna znanja vodje;

ugotoviti lastnosti uspešnega vodje;

razmejiti vlogo vodje na posameznih odločevalskih ravneh;

predstaviti izbrane stile vodenja;

na osnovi teorij in modelu o stilih vodenja narediti empirični del;

predstaviti izbrano organizacijo in na podlagi nje z anketiranjem določiti

obstoječe stanje stila vodenja, ki velja za izbrano organizacijo;

seznaniti izbrano organizacijo o pomenu stila vodenja;

ugotovitve raziskave predstaviti zaposlenim in

predlagati ukrepe za razvoj (stila) vodenja v proučevani organizaciji.

Teze (osnovne trditve)

Osnovne trditve izhajajo iz ciljev, ki jih bomo skušali utemeljiti skozi diplomski seminar.

Le-te so:

vodja je pristojen za odločanje o pomembnih zadevah v poslovnih sistemih;

eden ključnih dejavnikov za dosego ciljev in uspešnosti v podjetju so vodje;

v vodjo se razviješ;

vodja planira delovni proces ter organizira sredstva in ljudi;

vodja mora biti pozitivno naravnan in pošten;

vodja mora usklajevati znanja iz različnih področij;

vodenje se da priučiti;

vodenje je prisotno na vseh hierarhičnih ravneh, vendar je najbolj intenzivno na

najvišji ravni;

vodenje je sestavni del managementa;

na vodenje vplivajo kultura, norme, kodeksi, etika in podobno;

vodja je lahko hkrati usmerjen tako k nalogam kot k spoštovanju sodelavcev;

del vodenja je tudi motiviranje zaposlenih;

stil vodenja je trajen vzorec vplivanja na ljudi za dosego zastavljenih ciljev;

stili vodenja se spreminjajo skozi zgodovino in njen razvoj, zato se je razvilo

več teorij in modelov o pojmovanju stila vodenja;

teorije in modeli o stilih vodenja se dopolnjujejo oziroma nadgrajujejo;

stil vodenja ima osrednjo vlogo pri uspešnosti podjetja;

stil vodenja je trajen vzorec načina dela vodje;

demokratičen stil vodenja ima pozitiven vpliv na produktivnost;

zaposleni morajo biti seznanjeni z načinom dela vodje in njegovega stila

vodenja;

v vsakem poslovnem sistemu prevladuje določen stil vodenja in tako je tudi v

izbrani organizaciji.

8

V okviru diplomskega seminarja smo za izvedbo empiričnega dela opredelili tri teze, ki jih

bomo na podlagi vzorčnih podatkov iz anketiranja potrdili ali ovrgli. Te so:

T1: Direktor je pri svojem vodenju usmerjen bolj k nalogam kot k sodelavcem.

T2: Direktor s svojim vodenjem motivira sodelavce za dosego zastavljenih ciljev.

T3: V izbrani organizaciji prevladuje demokratičen stil vodenja.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave

Predpostavke

Pri proučevanju ekonomske stvarnosti ne moremo zajeti vseh dejstev in vplivov, zato se

zatekamo k predpostavkam, ki nam bodo nekoliko olajšale delo. Osredotočili se bomo

predvsem na izbor novejše literature, ki se nanaša na vodenje in stile vodenja. Poleg

literature bomo iskali vire tudi na spletnih straneh.

Predpostavljamo, da bomo največ gradiva pridobili s strani COBISS (Biblioteka 2010).

COBISS je kratica za Co-operative Online Bibliographic System & Services in je

slovenski knjiţnični informacijski sistem (Wikipedija 2010).

Predpostavljamo, da bo proučevana organizacija pripravljena sodelovati z nami in da bo

uvidela smisel ugotovljenega stila vodenja in njegovo pomembnost za dosego zastavljenih

ciljev, saj bo le tako lahko postala ena izmed vodilnih organizacij pred svojo konkurenco v

dobrem vzdušju oziroma organizacijski klimi. Upamo, da bo izbrana organizacija sposobna

uresničiti predloge ukrepov za izboljšavo (stila) vodenja. Tako bomo opredeljena

teoretična izhodišča prenesli na konkretno proučevano organizacijo.

Predvidevamo, da bomo s strani obravnavane organizacije pridobili vse potrebne in

objektivne podatke oziroma odgovore v zastavljenem anketnem vprašalniku, saj bomo

lahko le tako ustrezno presodili, kateri stil vodenja se pojavlja s strani njihove vodje in

predlagali ukrepe za razvoj (stila) vodenja.

Upamo, da bomo imeli dovolj znanja in idej za tako široko temo in nenazadnje za izdelavo

diplomskega seminarja. Predpostavljamo tudi, da bodo vsi pridobljeni podatki, ki jih bomo

uporabljali za potrebe izdelave diplomskega seminarja, objektivni in točni.

Za proučevanje stila vodenja v praksi bomo izbrali organizacijo, ki dejansko obstaja na

trgu in posluje, vendar bomo zaradi varovanja poslovnih infomacij in določitvi značilnega

stila vodenja, ki izpostavlja direktorja, poimenovali organizacijo z izmišljenim imenom in

jo geografsko umestili v drugo regijo. Le dejavnost, s katero se ukvarja, ostaja enaka.

Predpostavljamo, da bomo dobili več izkušenj, ko bomo stil vodenja dejansko prenesli v

prakso in ga skušali ugotoviti ter določiti na izbrani organizaciji. Tako bomo nove izkušnje

dobili sami in tudi izbrana organizacija, na kateri bomo določili značilen stil vodenja.

9

Omejitve

Pri vsebinski in oblikovni izdelavi dela diplomskega seminarja se bomo omejili na

Pravilnik o postopku priprave in zagovora diplomskega dela in dela diplomskega seminarja

EPF (Pravilnik EPF 2010). Ker nas pravilnik omejuje z razseţnostjo naloge glede

napisanih strani, bomo grafikone, ki jih bomo naredili na podlagi odgovorov iz tabel

anketnega vprašalnika, prikazali v prilogah.

Pri neznanih slovenskih besedah se bomo omejili na Slovar slovenskega knjiţnega jezika

(Ahlin et al. 2000) in pri tujih besedah v angleškem jeziku na Angleško-slovenski

slovar/Slovensko-angleški slovar (Grad 2003) ter zahtevnejši slovar, to je Macmillan

English dictionary for advanced learnes (Idm 2007).

Na podlagi teoretičnih izhodišč se bomo omejili na teoretična spoznanja, ki jih bomo

poskušali čim bolje prenesti v prakso. Omejitve se kaţejo v tem, da se moramo osredotočiti

predvsem na literaturo in internetno gradivo, saj nas omejuje predvsem pomanjkanje

izkušenj s tega teoretičnega vidika in strokovnosti.

V empiričnem delu se bomo omejili na proučevanje enega podjetja, ko bomo poskušali

določiti stil vodenja organizacije. Pri tem bomo izhajali predvsem iz poglavja štiri. Vsi

dobljeni podatki anketiranja bodo resnični, le ime in lokacija podjetja bosta izmišljena. V

anketnem vprašalniku se bomo omejili na zaposlene in jih ne bomo ločevali glede na spol.

Direktorja bomo za laţjo primerjavo odgovorov anketirali posebej.

Pri določitvi stila vodenja se bomo omejili na tri izbrane stile, ki jih bomo proučili in jih

ţelimo dokazati na izbrani organizaciji z vidika top managementa.

Tako kot pri vsaki raziskavi, bomo tudi tukaj naleteli na določene omejitve. Ne vemo, v

kakšnem ključnem trenutku bomo anketirali zaposlene. Ali bodo takrat odgovarjali tako,

kot dejstva v resnici so ali pa bodo ravno takrat gojili kakšno zamero do direktorja in bo to

vplivalo na naše ugotovitve.

Pomembna omejitev je, da nimamo lastnih izkušenj pri določitvi stila vodenja podjetja. Pri

določitvi stila vodenja izbrane organizacije se bomo osredotočili na tri izbrane stile

vodenja, ki jih bomo proučili in jih ţelimo dokazati na izbrani organizaciji.

Omejuje nas dejstvo, da ne poznamo, kakšni so odnosi znotraj organizacije z vodjo, na

drugi strani pa za nas to pomeni prednost, saj bomo tako pri sestavi in obdelavi anketnega

vprašalnika nepristranski in ne bo vpliva subjektivnosti ali prilagajanja vprašalnika, če bi

ţe pred anketiranjem poznali izbrano organizacijo.

Izpostaviti moramo dejstvo, da gre za druţbo z omejeno odgovornostjo (ZGD-1 2010) in

dejavnost, ki je ne moremo opredeliti kot podjetje, ampak le kot organizacijo.

Geografsko se proučevana organizacija nahaja v manj razvitem kraju Slovenije in omejitev

vidimo tudi v tem, da morda znotraj organizacije ne bomo uspeli pridobiti realnih

informacij o trenutnem načinu stila vodenja.

10

1.4 Predvidene metode diplomskega seminarja

Pri izdelavi diplomskega seminarja bomo v teoretičnem delu uporabili in zdruţili več

metod, ki jih navajajo in opredeljujejo različni avtorji. Le-te so (glej in primerjaj Ţiţmond

1998, 67–69; Eco et al. 2003, 32–118; Bučar et al. 2002, 12–32):

metoda zbiranja podatkov iz strokovne literature;

metoda deskripcije, kjer bomo opisovali dejstva;

metoda kompilacije, kjer bomo povzeli stališča, spoznanja in sklepe različnih

domačih in tujih avtorjev;

metoda komparacije, kjer bomo primerjali podobna spoznanja, stališča in sklepe

različnih avtorjev;

metoda klasifikacije, kjer bomo izvedli postopek definiranja določenega pojma v

sistem pojmov ter

primerjalna metoda, kjer bomo primerjali enaka ali podobna dejstva, pojave,

procese in odnose.

V empiričnem delu bomo uporabili osnovne značilnosti raziskovalnih metod, kot so

objektivnost (nepristranskost, nevtralnost, stvarnost), zanesljivost (dokaz stališč z

logičnimi pristopi), sistematičnost (usklajenost, medsebojna in funkcionalna povezanost),

splošnost (posplošitev na zakonitosti in teţnje) (glej in primerjaj Roš et al. 2005, 31–33).

V okviru zgoraj zapisanega bomo predvidoma uporabili in zdruţili naslednje metode (glej

in primerjaj Ivanko 2007, 3–23):

metodo sinteze, kjer bomo razčlenili ugotovitve iz teorije in prakse;

metodo analize, kjer bomo povezovali teorijo s prakso;

kibernetsko metodo, s pomočjo katere bomo vključili spoznanja drugih znanstvenih

disciplin, kot so informatika, računalništvo in druge discipline;

induktivno metodo, s pomočjo katere bomo sklepali na temelju dejstev;

deduktivno metodo, s pomočjo katere bomo prišli do posamičnih zaključkov;

aksiomatsko metodo, s pomočjo katere bomo utemeljevali spoznanja na dejstvih, ki

ne zahtevajo dokazovanja, ker so očitni;

metodo dokazovanja, kjer bomo zaključili in dokazali določene teze;

metodo anketiranja, s pomočjo katere bomo raziskovali in zbirali informacije

oziroma stališča;

statistično metodo, v okviru katere bomo analizirali pojave s pomočjo grafikonov in

izračunanih kazalnikov ter

matematično metodo, s pomočjo katere bomo uporabili pri obdelavi anketnih

vprašalnikov matematično logiko, formule, simbole in matematične operacije.

11

2 VODJA

2.1 Opredelitev vodje

Izmed ključnih dejavnikov v podjetju so vodje. S svojim vodenjem vplivajo na delo

celotne organizacije. Odnosi med vodjo in podrejenimi so določeni s hierarhijo, vendar

morajo med njimi veljati korektni odnosi in delo mora temeljiti na zaupanju. Le tako bodo

oboji pripomogli k uspešnosti in dobičkonosnosti.

Nihče ni rojen vodja, saj se v vodjo razviješ. Mnogi ljudje pričnejo delati v določeni

organizaciji, obiskujejo tečaje, si nabirajo izkušnje in šele kasneje začnejo izstopati kot

ţenske in moški, ki vodijo ostale (Winter 2003, 7–8).

Vodilni delavec je oznaka za vsako osebo ali organ, ki ima vodilno vlogo oziroma

pristojnost za odločanje o pomembnih zadevah, ki se nanašajo na načrtovanje,

organiziranje, izvedbo nalog in delovne rezultate. Prav tako je to vsak član organizacije, ki

ima pravico dajati navodila in kontrolirati delo podrejenih. V skladu s tem je potrebno

opredeliti naloge, pristojnosti in odgovornosti le-teh (Moţina, Merkač 1990, 67).

Podobno definirata vodenje tudi Ivanko in Brejc (1995, 84), ki menita da vodja planira

delovni proces, postopek, naloge ter organizira ljudi in sredstva, usklajuje delo med

različnimi izvajalci, neposredno ukazuje, kaj mora kdo storiti in to nadzoruje.

Hočevar, Jaklič in Zagoršek (2003, 124) izpostavljajo, da je ključna naloga vodij usmerjati

zaposlene v pravo smer, jih navdušiti in motivirati za doseganje ciljev ter jih spodbujati in

jim pomagati pri njihovih prizadevanjih. Vodje so tisti, ki določajo, kaj mora biti narejeno,

ter poskrbeti, da je to res storjeno. Ustvarjajo organizacijsko kulturo, procese in pravila ter

kreirajo organizacijsko strukturo.

Dejavnost vodje v današnjih razmerah ni več le kontrola sredstev, časa, denarja in

materiala, ampak predvsem s svojim vplivom vplivati na osebni razvoj zaposlenih in

posledično podjetja. V podjetju naj bi vodja predstavljal učitelja, kateremu zaposleni

sledijo z zaupanjem v njegovo znanje, spretnosti in izkušnje. Vodja mora biti vešč

naprednega, hitrega in stalnega učenja, saj se lahko situacija v podjetju hitro spremeni.

Imeti mora ustrezna znanja, s katerimi lahko nastale razmere bolj učinkovito in hitreje reši

(Profil vodje 2010). Ta znanja in lastnosti bomo spoznali v naslednjih dveh podpoglavjih.

Zgoraj navedene opredelitve in trditve za vodjo so del vsakega vodenja, vendar se skozi

razvoj in način gospodarjenja spreminja miselnost vodenja. Ločimo tradicionalno in

sodobno pojmovanje vodje (Hočevar et al. 2004, 27), razlike prikazujemo v tabeli 1.

12

Tabela 1: Tradicionalno in sodobno pojmovanje vodje

Tradicionalno pojmovanje vodje Sodobno pojmovanje vodje

Vodja:

ustvarja red in stabilnost;

posveča pozornost kratkoročnim

ciljem;

je hladen, vzvišen, analitičen,

izrazito karizmatična osebnost;

kontrolira sredstva, čas, denar,

material, ljudi;

je na vrhu osamljen, ker ne

komunicira s podrejenimi;

usmerja in kontrolira druge z

ukazovanjem, s predpisovanjem

politik in postopkov;

je tisti, kdor ima poloţaj.

Vodja:

se srečuje z neprestanimi spremembami v

organizaciji in jih tudi sam izzove;

pritegne sodelavce z zavzetostjo in

predanostjo delu;

ima dolgoročno vizijo in občutek za smer;

ni brez čustev in vzbuja navdušenje;

je trdno prepričan o smislu svojega dela;

usposablja druge;

ne deluje osamljeno, saj je v tesnih stikih s

sodelavci in skrbi za druge;

ima raje dejanja kot besede;

vodenje ne sprejema kot poloţaj, ampak

kot proces.

Vir: Prilagojeno po Hočevar et al. 2004, 27.

2.2 Potrebna znanja vodje

Ni mogoče predpisati, katere sposobnosti in znanja mora imeti vodilni. Vse več avtorjev

zagovarja stališče, da se razmerje med vrstami znanj razlikuje po ravneh vodenja.

Davis (1967, 101) ocenjuje, da mora vodja uporabljati tri vrste znanj:

tehnična znanja, torej znanja iz posamezne stroke;

znanja o človeku in medčloveških odnosih, ki pomenijo sposobnost za delo z

ljudmi, za razumevanje in motiviranje;

konceptualna znanja, torej umske sposobnosti usklajevanja in povezovanja zamisli

in dejavnosti.

Černetič (2004, 42) pravi, da je uporaba teh treh vrst znanj na posameznih vodilnih ravneh

različna, kar je razvidno iz slike 1. Kombinacija teh znanj pa ni odvisna samo od ravni

vodenja, temveč tudi od narave dela in razvojnih faz organizacije.

Slika 1: Vrste znanj po vodstvenih ravneh

Vir: Davis 1986 v Černetič 2004, 4.

13

2.3 Lastnosti uspešnega vodje

Vodenje ni pasivno čakanje na to, kaj se bo zgodilo. Vodje morajo sami izzvati procese z

ţelenimi posledicami. Izzivanje je lahko usmerjeno na inovacije, nove proizvode,

reorganizacijo podjetja in podobno, vendar ni nujno, da sami proizvedejo nove ideje.

Bistveno je, da so jih pripravljeni podpreti. Ustvarjati morajo skupno vizijo zaposlenih o

prihodnosti organizacije in videti rezultate še preden se je kakšen projekt začel. Poznati

morajo potrebe in interese ljudi, ki jih vodijo ter jih vzpodbujajo za skupno vizijo podjetja,

saj jim morajo slediti tudi drugi in vzeti vizijo za svojo. Pri tem se vodje morajo zavedati,

da rezultatov ne dosegajo sami, ampak v sodelovanju z zaposlenimi. Zato jih morajo

usposabljati za uspešno delo in jih podpreti, da čutijo moč, sposobnost in podporo

obojestransko. Spodbujati morajo pozitivno naravnanost pri zaposlenih, saj je prav

čustvena navezanost na podjetje, izdelke, zaposlene pomemben znak uspešnega vodje.

Podrejenim je potrebno dajati priznanja za vsak rezultat, ki ga doseţejo. Odgovoren mora

biti predvsem za svoj delovni prispevek in ne za nalaganje dela drugim. Moč vodstva je

predvsem v človeških virih, da spodbuja njihove pozitivne lastnosti in nevtralizira

morebitne slabosti (Moţina et al. 2004, 28–29).

Vodenja se da v veliki meri naučiti, prirojene lastnosti pa so pri tem lahko samo v pomoč.

Izsledki raziskave kaţejo naslednje lastnosti uspešnega vodje, ki so podane v tabeli 2

(Moţina et al. 1994, 18).

Tabela 2: Lastnosti uspešnega vodje

Sposobnost inteligentnost, pozornost, originalnost, dobro presojanje

Doseţki znanje, študijski uspeh, rezultati na drugih področjih (šport)

Značilnosti zanesljivost, iniciativnost, vztrajnost, agresivnost, samozaupanje, ţelja po

uspehu

Participacija aktivnost, sociabilnost, sodelovanje, prilagodljivost, humor

Status socialno-ekonomski poloţaj, popularnost

Situacija mentalna raven, status, usposobljenost, potrebe, interesi vodenih

Vir: Moţina et al. 1994, 18.

Vse naštete značilnosti je moč razbrati tudi pri Northousu (2000, 19–21). Slednji dodaja

druţabnost, to je nagnjenost vodje k iskanju prijetnih druţabnih odnosov. Takšni vodje so

prijateljski, taktni, vljudni in diplomatski.

Obstaja tudi nekaj izrazito negativnih lastnosti, ki zmanjšujejo učinkovitost vodje. Te so:

nedruţabnost, nesodelovanje, razdraţljivost, egocentričnost, neizprosnost in samotarstvo.

Nekatere lastnosti pa so lahko ali pozitivne ali negativne, odvisno od situacije. Primer

takšne lastnosti je pripravljenost za tveganje (Hočevar et al. 2003, 135–136).

Česen (2003, 89) navaja, da je nemogoče, da bi sleherni vodja vse sposobnosti maksimiral,

saj idealov v ţivljenju ni. Mora pa imeti občutek za samonadzor. Je prvi med sodelavci, s

katerimi mora deliti moč in vedeti, kdaj in kako bo pri njih uveljavljal vpliv, ki mu ga daje

poloţajna moč. Sodelovanje s sodelavci mora gradi na medsebojnem zaupanju in njihovi

samostojnosti pri delu.

14

3 VODENJE

3.1 Opredelitev vodenja

Vsak človeški vir v podjetju je osebnost zase in specializiran za svoje področje dela. Iz

tega razloga izhaja teţnja po vodenju. Vodenje pomeni vplivati na ljudi, da skupaj

uresničijo zastavljene cilje, smotre in vizijo. Ne smemo pa izpostaviti samo vpliva, marveč

tudi usklajevanje različnih interesov. Tako lahko vodenje opredelimo kot usmerjanje in

usklajevanje dela oziroma ljudi v organizacji. Ključni element za dosego cilja je tudi

motiviranje, da si zaposleni ţelijo narediti to, kar jim vodja dirigira.

Na različnih koncih sveta vpliva na vodenje v organizaciji več dejavnikov. Vsaka

organizacija deluje znotraj neke določene kulture. Ta s svojimi vrednotami, prepričanji,

pravili in pričakovanji vpliva na način delovanja organizacije in s tem tudi na njeno

vodenje. Nacionalna kultura vpliva na vodenje z vrednotami, ki so izraţene v dokumentih,

na primer v ustavi, v zakonih in v kodeksu etike. Poleg nacionalne kolture vplivajo na

vodenje v orgnizaciji še druge vrste kultur, na primer politična in organizacijska kultura.

Vodenje je oţji pojem od managementa in ga pojmujemo kot del managementa,

hierarhično razporejenega na najvišji ravni poslovnega procesa (Černetič 2004, 90–91).

Pojem vodenje ne smemo enačiti z managementom. Management obstaja za zagotavljanje

ciljev organizacije. Vodenje pa se pojavi takrat, ko kdo ţeli vplivati na vedenje

posameznika ali skupine v organizaciji. Vendar je vodenje ljudi sestavni del managementa

podjetja (Moţina et al. 1994, 17).

Bernik in soavtorji (2000, 25) pravijo, da razmejitev vodenja in managamenta ni tako

preprosto, saj gre za dva zelo prepletajoča se procesa. Vendar so naloge managerja in

orodja ter veščine, ki jih uporablja pri svojem delu nekoliko drugačne, kot naloge in

odgovornosti vodje. Zavedati se moramo, da je tudi vodja manager.

Vodenje je sestavni del procesa managementa, vendar ne vsebuje vseh razseţnosti

managementa, temveč samo tiste elemente, ki so povezani z usmerjanjem sodelavcev k

doseganju postavljenih ciljev (Vila, Kovač 1997, 72).

Dimovski in Penger (2008, 114) izpostavljata glavno razliko med vodenjem in

managerjem. Razlika se nanaša na njun izvor moči in na to, do kakšne stopnje se ji

podrejeni podrejajo, kjer moč predstavlja potencialno sposobnost vplivati na obnašanje

drugih.

Managament in vodenje se razlikujeta v tem, v kolikšni meri vodje in managerji vzajemno

sodelujejo s svojimi podrejenimi in se odzivajo na situacijo, s katero se soočajo. Vodje

ustvarjajo okolje, v katerem so inovacije in prispevki podrejenih dobrodošli. Vodje

spodbujajo rast in razvoj svojih podrejenih ter spreminjajo parametre nalog in

odgovornosti. Managerji bolj poudarjajo pomembnost ustaljenih procesov in postopkov ter

nadzora nad podrejenimi. Ne dodeljujejo celotnih, široko definiranih nalog, ampak oţje in

jasno določene (Hočevar, Jaklič, Zagoršek 2003, 149).

15

Vodenje je proces vplivanja na organizirano skupino v smeri doseganja ciljev na vseh

ravneh (ibid., 131).

Mayer (Kovač, Mayer, Jesenko 2004) opredeljuje vodenje kot proces, v katerem vodja na

podlagi svojih posebnih sposobnosti, osebnostnih lastnosti in znanja, z zanj značilnim

ravnanjem vpliva na ljudi, da bi vzajemno dosegli dogovorjene cilje.

Vodenje je sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja delavcev k ţeljenim ciljem, ter

da bi ob tem ustrezno opravljali svoje naloge. Vodenje ni enkratno dejanje, ampak je

izmenjavanje večjega števila dogodkov, ki se nanašajo na usmerjanje in spremljanje.

Uspešen vodja sodeluje s člani skupine pri ustvarjanju ugodnega vzdušja za doseganje

organizacijskih ciljev (Moţina 1994, 525).

Vodenje se pojavlja med vsemi ljudmi in vključuje uporabo vpliva za dosego ciljev.

Definicija izraţa idejo, da se vodenje pojavlja med ljudmi, je dinamično in vključuje

uporabo moči (Dimovski, Penger 2008, 114).

Bernik in soavtorji (2000, 24) opredeljujejo vodenje kot:

proces vplivanja, ki ima učinke na sodelavce;

izbiro ciljev skupine ali organizacije;

organizacijo delovnih aktivnosti za izpolnjevanje zastavljenih ciljev;

motiviranje sodelavcev za doseganje ciljev;

vzdrţevanje kooperativnih odnosov v skupini in teamskega dela;

zagotavljanje zunanje podpore za skupino ali organizacijo in vključevanje zunanjih

sodelavcev ter svetovalcev.

Vodenje je proces, kjer posameznik vpliva na skupino posameznikov z namenom

doseganja ciljev. Definiranje vodenja kot proces pomeni, da niso lastnosti in karakteristike

tiste, ki definirajo vodjo, temveč izpeljani dogodki, ki se odvijajo med vodjo in njegovimi

zasledovalci, to je podrejenimi. Vključuje vplivanje, torej kako vodja vpliva na svoje

zaposlene. Če ni vplivanja vodje, vodenje ne obstaja. Gre za usmerjanje skupine v

doseganje nalog oziroma zastavljenih ciljev. Vodenje se odvija v skupini, kjer lahko gre za

malo skupino ali za veliko skupino celotne organizacije (Moţina et al. 2002, 497–498).

Vodenje ne more potekati brez temeljnih osnovnih sestavin, kot so: vodja, člani in okolje.

Najprej se mora zgraditi odnos med vodjo in člani, ki temelji na zaupanju (ibid., 499).

Med vsemi koncepti, ki opredeljujejo vodenje, izstopajo in vplivajo na vodenje štirje

dejavniki, ki smo jih prikazali in izpostavili na sliki 2.

Slika 2: Dejavniki, ki so sestavina vodenja

ljudje cilji

VODENJE

vpliv vodje okolje

Vir: Lastni prikaz, prirejeno po avtorjih tega poglavja.

16

3.2 Ravni vodenja

V domači in tuji literaturi je moč zaslediti razne oznake za vodje na različnih

organizacijskih ravneh. Z ravnijo opredeljujemo različno dejavnost, pristojnost, anarhijo in

nenazadnje tveganje, ki ga s seboj prinaša določena raven v posamezni organizaciji.

Organizacije so različnih velikosti in imajo različno strukturo. Število vodilnih je zato

različno in največ jih je tam, kjer gre za veliko organizacijo.

V podjetjih se načrtuje, uresničuje, nadzoruje in organizira. Skratka vodi in odloča se na

vseh ravneh. Glede na to razlikujemo:

najvišje vodstvo – top management;

srednje vodstvo – middle management;

niţje vodstvo – lower management (Schneider et al. 1996, 11).

Slika 3: Hierarhičnost upravljalcev in managementa

Vir: Belak 2002, 47.

Dejavnost odredbodajalcev ali najvišje vodilnih je v prvi vrsti povezana z oblikovanjem

strategij podjetja in glavnih potez strukture. Ukvarjajo se predvsem z oblikovanjem in s

predlaganjem temeljnih dolgoročnih odločitev v podjetju (kaj proizvajati, za katere trge,

kam investirati, ipd.), zato se njihova dejavnost povezuje z interesi lastnine. Med vodilne v

naših podjetjih navadno prištevamo glavne direktorje, direktorje sektorjev, direktorje

projektov in podobno, odvisno od strukture organizacije (Moţina et al. 1994, 8).

Srednje vodstvo obsega srednje organizacijske ravni, nad delovodji in pod najvišjimi

vodilnimi. Njihova dejavnost je usmerjena k procesom in strikturam, s katerimi bi

organizacija dosegla kar največ ciljev. Odvisni so od najvišjih vodilnih, ki so jim nadrejeni.

Strateške cilje pretvarjajo v bolj operativne. Sem uvrščamo vodje obratov oziroma

oddelkov, vodje izmen in podobno. Odvisno od strukture organizacije (ibid., 8–9).

Prevajati višje odločitve v neposredno dejavnost najniţje organizacijske ravni je naloga

niţjega vodstva. Dejavnost je usmerjena predvsem k motivaciji delavcev, k njihovi

produktivnosti in medosebnim odnosom med izvajalci. Samostojnost delovodij je izredno

majhna, večja pa je odvisnost od nadrejenih. Na tej ravni se pojavljajo mojstri, delovodje

in podobno glede na vrsto poslovnega sistema oziroma strukture organizacije (ibid., 10).

17

4 STILI VODENJA

4.1 Opredelitev stilov vodenja

Vsak človek ima svoj stil. Pa naj si bo to v oblačenju, obnašanju, hoji, govorjenju in

podobno. Tako je tudi v poslovnem svetu, kjer velja za vodje določen stil vodenja. Vodja

na različne načine vpliva in usmerja svoje zaposlene, da bi dosegli zastavljene cilje

organizacije. Način vpliva, usmerjanja in tudi odnosa s svojimi podrejenimi imenujemo stil

vodenja.

Stil vodenja lahko opredelimo kot relativno trajen vzorec vplivanja na ljudi z namenom

vzajemnega doseganja postavljenih ciljev. To značilno ravnanje predstavlja specifično

ravnanje in vodstveno obnašanje vodje. Stil vodenja sodelavci zaznavajo celostno in

subjektivno ter s tem oblikujejo svojo osebno vrednostno sodbo. Teţava je le v tem, da ni

univerzalnih načinov vodenja, ki bi bili ključ do uspešnosti in učinkovitosti organizacije

(Kovač, Mayer, Jesenko 2004, 22).

Moţina (1990, 48) opredeljuje stil vodenja kot konsistenten vzorec vedenja, ki ga vodja

uporablja, ko dela z ljudmi, in kako ga le-ti sprejemajo.

Stil vodenja je način, kako vodja izvaja svoje delo in odnos do sodelavcev oziroma

podrejenih. Na stil vodenja vplivajo številni dejavniki, kot so struktura organizacije, vrsta

delovnih opravil, osebne značilnosti vodje in podobno. To seveda pomeni, da bo v

različnih okoljih in različnih situacijah določen stil vodenja učinkovit, v drugih pa ne

(Ivanko, Brejc 1995, 190–191).

Mayer (2003, 368–370) opredeljuje vodenje kot proces, pri katerem vodja s svojimi

sposobnostmi, znanjem, lastnostmi ter zanj značilnim ravnanjem, vpliva na ljudi, da bi

prišli do zastavljenih ciljev. Iz te predpostavke vodenja, izpelje definicijo stila vodenja kot

»relativno trajen vzorec vplivanja na ljudi z namenom vzajemnega doseganja postavljenih

ciljev«. Pri tem pa vodilni uporablja različne vzvode in inštrumente ter s tem oblikuje

celovito in zanj značilno obliko stila vodenja.

Stil vodenja lahko opredelimo kot hierarhični odnos vodje in njegovih podrejenih, ki se

vzpostavi zato, da bi lahko vodja opravljal dve med seboj prepleteni funkciji. To sta:

upravljanje procesa – odločanje, načrtovanje, organiziranje, spremljanje izvedbe,

nadzor, vrednotenje uspešnosti, usmerjanje, reševanje problemov in

upravljanje ljudi – motivacija, sodelovanje, komuniciranje, spoštovanje,

razumevanje, podpora, svetovanje (Treven, Srića 2001, 159).

Zavedati se moramo, da je potrebno sam način in slog vodenja prilagajati okoliščinam,

zlasti potrebam in zrelosti posameznika in skupine. Kot se človek razlikuje od človeka,

tako se tudi skupine razlikujejo med seboj in zahtevajo od vodje individualno prilagajanje.

Pri delu se tako oblikujejo ubrane skupine, ki jih povezujejo skupno delo in interesi, pa

tudi medsebojna solidarnost in tovarištvo (Malovrh, Valentinčič 1997, 127–128).

18

Zgodovinski pregled nastanka posameznih teorij in modelov razlage stilov vodenja

razkriva pristope, znotraj katerih so se in se še razvijajo posamezne smeri. Veliko teorij

vodenja izhaja iz modela dveh nasprotujočih si stilov vodenja. Strokovna literatura nam

ponuja bogato zakladnico teorij in modelov o stilih vodenja. Vsem je skupno to, da

temeljijo na zgodovinskih modelih.

Na primer avtorica Oblak (2006, 18–26) opredeljuje, da so stili vodenja v največji meri

odvisni od čustvene inteligence vodje in tudi od poslovnih situacij. Loči naslednje vrste

silov vodenja:

avtoritativni stil vodenja. Za ta stil je značilno, da je vodja vizionar, ki motivira

ljudi tako, da jim jasno predstavi, koliko njihovo delo pripomore k uresničevanju

skupne vizije. Avtoritativni vodja daje zaposlenim svobodo, vendar ima zadnjo

besedo.

demokratičen stil vodenja. Ta stil je usmerjen predvsem na spodbujanje

sodelovanja in na sprejemanje skupnih odločitev ter ima realistične cilje. Stil je

najučinkovitejši takrat, kadar vodja dvomi o svoji odločitvi in potrebuje ideje

sodelavcev.

vodenje s prisilo. Stil zajema vodenje in odločanje vodje, saj so vse odločitve v

rokah vodje. Zaposleni le izvršujejo naloge. Imenovani stil je najbolj primeren v

kriznih situacijah.

mentorski stil vodenja. Pri tem stilu vodja ljudi podpira in jih razvija za prihodnost.

Zaposlenim pomaga prepoznati njihove prednosti in slabosti in jim svetuje pri

razvoju njihove nadaljne kariere. Mentorski stil je redko v uporabi, saj gre za zelo

počasno in naporno delo, kot sta učenje in osebnostni razvoj zaposlenih.

perfekcionistični stil vodenja. Vodje so pri tem stilu vodenja obsedeni z mislijo, da

znajo vsako stvar narediti bolje in hitreje kakor njihovi sodelavci, zato veliko

zahtevajo od njih. Ta stil zelo negativno vpliva na delovne rezultate in posledično

na organizacijsko klimo.

očetovski stil vodenja. Za takšenega vodjo velja, da se mu zdijo pomembnejši

ljudje, njihovo počutje in čustva, kot pa naloge in cilji. Upravlja ljudi s čustvenim

nabojem in ustvarja tesne čustvene vezi med zaposlenimi. Imenovani stil vodenja je

primeren, kadar je treba ljudi motivirati v izredno stresnih okoliščinah in kadar je

treba pomiriti nasprotja v timu.

Avtorji v različnih definicijah (teorijah) oziroma modelih poudarjajo različne vidike in

splošne značilnosti stilov vodenja. V naslednjem podpoglavju se bomo opredelili na tri, za

nas zanimivejše teorije oziroma modele stilov vodenja, ki so jih razvili različni

proučevalci.

4.2 Izbrane vrste stilov vodenja

4.2.1 Iowa študija

Kurt Lewin je z raziskovanjem (1938–40) v ZDA skušal ugotoviti, kako različni stili

vodenja vplivajo na obnašanje posameznika in skupine. Na podlagi raziskav je oblikoval

Iowo študijo, kjer je prikazal dva nasprotujoča si stila vodenja (Kovač, Mayer, Jesenko

2004, 28).

19

Rezultati njegove študije so strnjeni v tabeli 3.

Tabela 3: Iowa študija

Avtoritativno vodenje Demokratično vodenje

Velja:

visoka napetost;

izraz sovraštva;

podrejanje;

ubogljivo obnašanje skupine;

visoka stopnja delovne intenzivnosti;

prekinitev dela pri odsotnosti vodje.

Velja:

sproščenost;

prijateljsko vzdušje;

visoka stopnja kohezije;

visoka stopnja zanimanja za naloge;

visoka stopnja originalnosti;

nadaljevanje dela pri odsotnosti vodje.

Vir: Kovač, Mayer, Jesenko 2004, 28.

Na podlagi Lewinovih raziskovanj je Stodill ugotovil, da ima demokratičen in k nalogam

usmerjen stil vodenja prej pozitiven kot negativen vpliv na produktivnost, zadovoljstvo in

skupinsko kohezijo. Omenja, da je vsak stil vodenja boljši kot nobeden (ibid., 28).

Pri avtoritativnem vodenju ima vodja v rokah vso oblast, moč in odločanje. Vodja zahteva

od podrejenih poslušno uresničevanje ukazov, njihovi predlogi in zamisli ga ne zanimajo.

Sam vse najbolje ve in zna. Pri tej obliki vodenja je komunikacija enosmerna. Vodja daje

navodila, ki morajo biti izvršena brez ugovora. Za vzdrţevanje delovne discipline

uporablja predvsem sredstva prisile in negativne motivacije (groţnje, opomini, kazni). Pri

avtokratskem vodenju je med nadrejenimi in podrejenimi propad; MI – VI (Malovrh,

Valentinčič 1997, 123–124).

Pri demokratičnem načinu vodenja vodja ni vzvišen visoko nad vsemi, marveč je prvi med

enakimi. Z zaposlenimi ravna kot s sodelavci, ne pa kot s podrejenimi. Ta oblika stila

vodenja temelji na sodelovanju, zato ga imenujemo tudi parcitipativno vodenje. Vodja se v

skupnih zahtevah posvetuje s skupino, skupaj z njo išče rešitev perečega problema ali

moţne skupne naloge. Mnenja in predlogi s strani delavcev so zaţeleni. Med zaposlenimi

in vodjo ni prepada niti odtujenosti kot pri avtokratskem vodenju. Pri demokratičnem

vodenju je komunikacija dvosmerna in se izraţa v delovnih pogovorih in dogovorih. Vodja

je član skupine, ne zunaj nje ali nad njo. Skupna je zavest pripadnosti skupini oziroma

organizaciji; MI, NAŠE, NAŠI (ibid., 126–127).

Glede na to, da dosedanja teorija o stilu vodenja govori o avtoritativnem in demokratičnem

stilu, ki sta si nasprotujoča, Ohio študija govori o medsebojni soodvisnosti obeh. V

nadaljevanju zato predstavljano Ohio študijo, na podlagi katere je bilo razvitih več

modelov vodenja.

4.2.2 Ohio študija

Na Ohio State University (1945) so se ukvarjali z opisom vodstvenega obnašanja.

Raziskovalci Ohio študije so ugotovili, da je vodja lahko usmerjen tako k nalogam kot

istočasno poudarjenemu spoštovanju sodelavcev. Na tej predpostavki so razvili Ohio

vodstveni kvadrat (slika 4)(Kovač, Mayer, Jesenko 2004, 28–29).

20

Slika 4: Ohio vodstveni kvadrat

Vir: Primerjaj Staehle 1999 v Kovač, Mayer, Jesenko 2004, 30.

Trditve študije so bile, da je najuspešnejši vodstveni stil prav tisti, ki vsebuje visoko

usmerjenost k spoštovanju sodelavcev ter visoko usmerjenost k nalogam oziroma kontroli

opravljenih nalog. Takšen stil vodenja sodi v desni zgornji kvadrat, ki zdruţuje obe

vodstveni dimenziji (ibid., 31).

Ker pa ţelimo natačno vedeti, v kateri kvadrant uvrstiti določen stil vodenja in kje je tisti

rang, ki določa, da vodja s svojim stilom vodenja pripada temu kvadrantu, smo v

nadaljevanju proučili še model vedenjske mreţe Blake-Mouton. Ta model nadgrajuje Ohio

študijo in vključuje v sami mreţi številčno lestvico, na podlagi katere laţje določimo stil

vodenja vodje.

4.2.3 Model vedenjske mreţe Blake-Mouton

Blake in Mouton sta na temelju ugotovitev in izoblikovanega kvadrata o stilih vodenja iz

Ohio študije izdelala svoj model vodenja (1960), ki ga sestavlja na horizontalni osi

9-stopenjska lestvica za merjenje poudarjene skrbi za proizvodnjo in na vertikalni osi

9-stopenjska lestvica za merjenje skrbi za sodelavce (Primerjaj DeCenzo 2001 v Kovač,

Mayer, Jesenko 2004, 42–43).

Slika 5: Blake-Mouton model vodenja

Vir: DeCenzo 2001 v Kovač, Mayer, Jesenko 2004, 43.

21

Imenovana avtorja sta model zasnovala na dveh osnovnih stilih vodenja: usmerjenost k

proizvodnji in usmerjenost k ljudem ter predpostavko, da sta oba stila med seboj

neodvisna. Po njunem mnenju je stil vodenja 1.1 (stil revščina) nemogoč, 1.9 (stil društvo)

pesimističen in stil 5.5 (stil srednja pot) nepraktičen. Označujeta, da je stil vodenja 9.9 (stil

tim) najboljši (ibid., 44).

Avtorja sta posamezne stile opisala takole (Kovač 1991, 33–36):

stil revščina: vodja se malo zanima za ljudi kot tudi za delovne naloge. Naredi

samo to, kar se od njega zahteva, upira se spremembam, za svoje neuspehe vedno

krivi druge ljudi, novosti ali vlado.

stil društvo: vodja daje velik poudarek na usmerjenost k sodelavcem, zelo nizka pa

je usmerjenost k delovnim nalogam. Je usluţen, skrbi za sodelavce, izogiba se

konfliktov, pretirano hvali doseţke.

stil srednja pot: ta stil pomeni uravnoteţenost med usmerjenostjo vodje na ljudi ter

na naloge. Vodja je vesten, dela po predpisih vzdrţuje obstoječ sistem, ostaja

nespremenljiv.

stil naloga: vodja se v največji meri posveča delovnim nalogam, medtem ko je

usmerjenost na ljudi zelo nizka. Ţeli delati po svoje, preverja sodelavce, raje

ukazuje kot posluša, mnenja drugih ga ne zanimajo, prav tako njihova čustva.

stil tim: označuje visoko zanimanje tako za delovne naloge kot tudi za ljudi.

Motivirajoč vodja načrtno spremlja potek nalog, pomaga zaposlenim, da bi bolje

delali, pričakuje rezultate, vključuje sodelavce v odločitve, jasno delegira.

Kot smo ţe omenili, vedenjska mreţa Blake-Mouton izhaja iz Ohio vodstvenega kvadrata.

Da v podpoglavju 4.2.2 in 4.2.3 ne bi prišlo do nesporazuma zaradi različnih poimenovanj

vertikalne osi, moramo povedati, da v bistvu obe študiji proučujeta isto stvar, le

poimenovanje je drugačno, ker za podobno študijo stojijo različni avtorji oziroma

proučevalci. Blake in Mouton sta namesto kontrole nalog oziroma usmerjenosti k nalogam

to poimenovala usmerjenost k proizvodnji. Mi bomo pri izvedbi empiričnega dela stremeli

bolj k poimenovanju, ki je prisotno pri Ohio študiji, to je usmerjenosti k nalogam.

22

5 EMPIRIČNI DEL

5.1 Predstavitev organizacije TP d. o. o.

Organizacija TP d. o. o. je kratica za Dom starejših topline in prijaznosti d. o. o., ki je v

100 % lasti druţbe MILK d.d. in se nahaja v Lendavi oziroma Prekmurski regiji, ki je

najmanj razvita regija v Sloveniji.

Ker gre za nepridobitno pravno osebo zasebnega prava, se izkaz prihodkov in odhodkov

sestavlja po vrstah dejavnosti in se, kot so bili ugotovljeni v izkazu poslovnega izida v

skladu z računovodskimi predpisi, prihodki in odhodki ustrezno korigirajo (povečujejo

oziroma zmanjšujejo) z upoštevanjem posebnosti kot jih določa 9. člen ZDDPO-2, najprej

v skladu s 27. členom tega zakona (Davčni obračun 2010; DURS 2010).

Trenutno je v domu zaposlenih 89 ljudi, ki so razporejeni v posamezne delovne enote in jih

vodijo direktor, vodja finančno-računovodske sluţbe, poslovna sekretarka, strokovni vodja

socialne sluţbe, vodja čiščenja, vodja splošno-tehnične sluţbe, vodja zdravstvene nege,

vodja prehrane in streţbe, vodja gospodinj in vodja pralnice (Zaposleni 2010). Organigram

zaposlenih smo prikazali v prilogi 1.

Izbrana organizacija ţeli v bliţnji prihodnosti postati prepoznaven dom SV Slovenije. Iz

bivalnega in strokovnega vidika je kompleks zasnovan kot dom četrte generacije, kar

pomeni, da nudi celovito oskrbo stanovalcem po najsodobnejšem konceptu, ki zagotavlja

druţinsko obliko ţivljenja.V namen prepoznavnosti razvija kompleksno dejavnost varstva

starejših, in sicer v skladu s sodobnimi evropskimi trendi (Razvoj 2010).

Stanovanjski del doma se nahaja v treh nadstropjih, kjer so prostori razporejeni tako, da

zagotavljajo pogoje za bivanje in strokovno delo zaposlenih. V domu je na voljo 220

leţišč, od tega 120 v enoposteljnih in 45 v dvoposteljnih sobah. Vsaka soba ima svoje

sanitarije, večina od njih pa tudi balkon. K skupnemu stanovanjskemu standardu sodi še 11

dnevnih in čajnih kuhinj, 13 kopalnic, skupna jedilnica, zdravstvena ambulanta, prostori

fizioterapije, delovne terapije, frizerski in pedikerski salon (Kapaciteta 2010).

V domu ţelijo zagotoviti občanom in širši okolici institucionalno varstvo v njihovi

ţivljenjski sredini, izvajati programe in vsebine, ki bodo prilagojeni potrebam in interesom

stanovalcev, ki potrebujejo varstvo in nego zaradi starosti, invalidnosti in bolezenskih

stanj. Ţelijo se povezovati z okolico z namenom integracije občanov v delo in ţivljenje

doma ter omogočiti ustrezno izobraţevanje in zaposlitev (Strateški cilji 2010).

Dom svoji konkurenci izpostavlja odlično opremljenost doma, predvsem pa motiviran tim

zaposlenih. V domu dela več kot 65 % ţensk, ostalo so moški. Vsi zaposleni nastopajo z

mladostnim privdihom, saj organizacija daje poudarek na pomladku, ki je poln idej in s

svojo ţivljenjsko energijo zapolni dom starejših. Organizacija ponuja toplino, varnost,

iskren nasmeh in prijazne ljudi, ki skrbijo za prijetno vzdušje in dobro počutje

oskrbovalcev in uporabnikov doma. Uspehe gradijo na nehnem izobraţevanju zaposlenih

in dobrem medsebojnem odnosu.

23

5.2 Obdelava odgovorov iz anketnega vprašalnika o ugotavljanju stila vodenja v

organizaciji TP d. o. o.

Anketa je bila izvedena 23. aprila 2010. Od skupno 89 zaposlenih v izbrani organizaciji je

v anketiranju sodelovalo 64 anketirancev, to so vsi, ki so bili tega dne prisotni na delu.

Odsotni so imeli bolniški staleţ ali so bili na dopustu. Ta dan v izvedbo ankete (glej

priloga 2) ni bil vključen direktor, ker se anketa nanaša na njegovo vodenje oziroma stil

vodenja. Direktorja smo prosili za izpolnitev anketnega vprašalnika naslednji dan.

Izpolnjen vprašalnik direktorja je prikazan v prilogi 4 (za primerjavo z odgovori z

zaposlenimi).

Odgovori zaposlenih so podani v tabelah 4–8. K posamezni tabeli so izdelani grafikoni za

laţjo vizualno podobo in se nahajajo v prilogi 3. Obdelane podatke prikazujemo v 3

sklopih, na katere je bil razdeljen sam anketni vprašalnik.

Sklop 1:

S prvim vprašanjem smo hoteli ugotoviti, v kakšni meri največkrat velja navedena shema

(A in B) za vodenje s strani vodje proučevane organizacije. Reševanje je potekalo s

pomočjo dveh shem, kjer so anketiranci ovrednotili podano shemo v razponu od 1 (skoraj

ne velja) do 5 (povsem velja).

Tabela 4: Prikaz odgovorov za shemo A (avtoritativen stil vodenja)

Odgovor 1

(skoraj ne velja) 2 3 4 5

(povsem velja)

Število

opredelitev 19 43 2 0 0

V % 29,7 67,2 3,1 0,0 0,0

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (glej prilogo 2 in prilogo 3).

Pri shemi A so bili anketiranci mnenja, da shema v 29,7 % skoraj ne velja in so se

opredelili za vrednost 1. Več kot polovica, to je 67,2 % se jih je odpredelilo za vrednost 2

in 3,1 % za vrednost 3. Iz tega lahko sklepamo, da prikazana shema A ne velja v izbrani

organizaciji.

Tabela 5: Prikaz odgovorov za shemo B (demokratičen stil vodenja)

Odgovor 1

(skoraj ne velja) 2 3 4 5

(povsem velja)

Število

opredelitev 0 0 15 27 22

V % 0,0 0,0 23,4 42,2 34,4

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (glej prilogo 2 in prilogo 3).

24

Pri shemi B so bili odgovori povsem drugačni. Za vrednost 3 se je opredelilo 23,4 %

anketiranih, za vrednost 4 se je opredelilo 42,2 % in vrednost 5 (povsem velja) 43,4 %

anketiranih. Z zagotovostjo lahko rečemo, da shema B prikazuje vsakodnevnega vodja in

vodenje v izbrani organizaciji.

Sklop 2:

Reševanje drugega sklopa je potekalo s pomočjo skale oz. lestvice v razponu od 1 (nizka

usmerjenost) do 9 (visoka usmerjenost) k posamezni komponenti.

Tabela 6: Prikaz odgovorov za usmerjenost k sodelavcem

Odgovor 1

(nizko) 2 3 4 5 6 7 8 9

(visoko) Povprečna

opredelitev: 7,4

Število

opredelitev 0 0 0 0 0 5 39 9 11

V % 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 7,8 60,9 14,2 17,2

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (glej prilogo 2 in prilogo 3).

Iz tabele je razvidno, da je direktor izbrane organizacije usmerjen k sodelavcem, saj

povprečna ocena znaša 7,4. Povprečna ocena kaţe, da se zaposleni zavedajo, da njihov

direktor gradi njegov odnos na pripadnosti do njih. Zaposleni čutijo povezanost med

direktorjem in njimi ter njegovo pripadnost njim.

Tabela 7: Prikaz odgovorov za usmerjenost h kontroliranju nalog

Odgovor 1

(nizko) 2 3 4 5 6 7 8 9

(visoko) Povprečna

opredelitev: 4,7

Število

opredelitev 0 3 13 32 1 0 3 9 3

V % 0,0 4,7 20,3 50,0 1,6 0,0 4,7 14,1 4,7

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (glej prilogo 2 in prilogo 3).

Pri usmerjenosti direktorja h kontroliranju nalog so bili odgovori razpršeni in ne tako

grupirani kot pri usmerjenosti k sodelavcem. Vzrok za razpršenost odgovorov je verjetno v

naravi dela, ki ga opravljajo zaposleni. Verjetno so vodje oddelkov bolj izpostavljeni h

kontroliranju nalog s strani direktorja, kot pa tisti v kuhinji, zdravstvu ali snaţilstvu.

Povprečna ocena znaša 4,7. Iz tabele je razvidno, da se je polovica zaposlenih opredelila za

vrednost 4, kar pomeni, da direktor njihove opravljene naloge pregleda ali ne.

Sklop 3:

V anketi smo zaposlene prosili, da s pomočjo številčne lestvice ocenijo oziroma izrazijo

strinjanje/nestrinjanje s posamezno trditvijo o njihovem direktorju. Lestvica je bila

sestavljena iz petih stopenj, pri čemer je (1) prva stopnja pomenila popolno nestrinjanje,

(5) peta stopnja pa popolno strinjanje s postavljeno trditvijo. Postavljene trditve smo izbrali

zato, ker opisujejo različne stile vodenja in bomo lahko na podlagi teh določili stil vodenja.

25

Tabela 8: Prikaz odgovorov za trditve, ki veljajo za direktorja v organizaciji

Odgovor

Trditev

1 2 3 4 5

Št.

op.

V

%

Št.

op.

V

%

Št.

op.

V

%

Št.

op.

V

%

Št.

op.

V

%

Pov.

opr.

a) za svoje neuspehe vedno krivi druge

6 9,4 39 60,9 19 29,7 0 0,0 0 0,0 2,2

b) nenehno skrbi za sodelavce (izobraževanje ,

napredovanje, motiviranje, nagrajevanje) 0 0,0 0 0,0 3 4,7 18 28,1 43 67,2 4,6

c) raje ukazuje, kot posluša 9 14,1 34 53,1 21 32,8 0 0,0 0 0,0 2,2

d) vedno želi delati po svoje

11 17,2 40 62,5 13 20,3 0 0,0 0 0,0 2,0

e) ne posluša svojih sodelavcev

18 28,1 41 64,1 5 7,8 0 0,0 0 0,0 1,8

f) pomaga zaposlenim, da bi bolje delali

0 0,0 2 3,1 13 20,3 45 70,3 4 6,3 3,8

g) vključuje sodelavce v odločitve

0 0,0 0 0,0 19 29,7 35 54,7 10 15,6 3,9

h) posveča veliko pozornosti delovnim nalogam

0 0,0 0 0,0 41 64,1 15 23,4 8 12,5 3,5

i) posveča veliko pozornosti medsebojnim odnosom

0 0,0 0 0,0 0 0,0 18 28,1 46 71,9 4,7

j) spodbuja, da delamo za skupne cilje in interese

0 0,0 0 0,0 5 7,8 17 26,6 42 65,6 4,6

k) s svojim vodenjem daje vzgled

0 0,0 0 0,0 9 14,1 21 32,8 34 53,1 4,4

l) s svojim vodenjem daje motivacijo

0 0,0 0 0,0 24 37,5 29 45,3 11 17,2 3,8

m) spodbuja svobodno komunicir. med zaposl.

0 0,0 0 0,0 0 0,0 35 54,7 29 45,3 4,5

n) je dostopen 0 0,0 0 0,0 8 12,5 17 26,6 39 60,9 4,5

o) je razumevajoč 0 0,0 0 0,0 2 3,1 43 67,2 19 29,7 4,3

p) je usmerjen v prihodnost

0 0,0 0 0,0 0 0,0 6 9,4 58 90,6 4,9

r) cilje dosega skupaj s sodelavci

0 0,0 0 0,0 18 28,1 22 34,4 24 37,5 4,1

s) vzdržuje odkrite medosebne odnose

0 0,0 0 0,0 16 25,0 19 29,7 29 45,3 4,2

26

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (glej prilogo 2 in prilogo 3).

Iz tabele 8 je pri trditvi a) "naš direktor za svoje neuspehe vedno krivi druge" razvidno, da

se večina zaposlenih ne strinja s postavljeno trditvijo, saj je povprečna opredelitev na

številčni lestvici 2,2. Tako lahko sklepamo, da direktor ne krivi zaposlenih za svoje

neuspehe.

Pri trditvi b), ki pravi "naš direktor nenehno skrbi za sodelavce (izobraţevanje,

napredovanje, motiviranje, nagrajevanje)", je viden močan porast popolnega strinjanja s to

trditvijo. Povprečna opredelitev na številčni lestvici je 4,6. Sklepamo lahko, da so

zaposleni v izbrani organizaciji deleţni izobraţevanja, napredovanja, motiviranja in

nagrajevanja.

S trditvijo c) "naš direktor raje ukazuje, kot posluša" se ni strinjala večina zaposlenih, saj je

povprečna opredelitev 2,2. Iz tabele je razvidno tudi, da se je kar 32,8 % zaposlenih

opredelilo za vrednost 3, kar pomeni, da se s trditvijo strinjajo oziroma se ne strinjajo.

Vendar nam teh 32,8 % ne predstavlja bistvenega pomena, saj iz naslednjih dveh trditev v

nadaljevanju in njunih rezultatov lahko sklepamo, da vendarle izstopa poslušnost.

Trditev d) "naš direktor vedno ţeli delati po svoje" izraţa nestrinjanje s strani zaposlenih.

Povprečna opredelitev je 2,0. Iz tega lahko sklepamo, da vodja ne dela po svoje in

vključuje zaposlene v svoje odločitve. Ta sklep lahko podkrepimo z naslednjo trditvijo e)

"naš direktor ne posluša svojih sodelavcev", kjer je povprečna opredelitev 1,8 in pomeni,

da se zaposleni nikakor ne strinjajo s postavljeno trditvijo. Iz tega je razvidno, da posluša

svoje zaposlene.

Pri trditvi f) "naš direktor pomaga zaposlenim, da bi bolje delali" je viden porast strinjanja

s to trditvijo, saj je povprečna opredelitev 3,8. Z zagotovostjo lahko povzamemo, da

direktor pomaga zaposlenim, da bi bolje delali, kar pa je razvidno ţe iz trditve b).

Trditev g) "naš direktor vključuje sodelavce v odločitve" je dobila povprečno opredelitev

3,9. Sklepamo lahko, da zaposlene vključuje v odločitve in jih tudi posluša, kar smo

dokazali ţe pri trditvi e).

Naslednji trditvi h) in i) se dopolnjujeta s sklopom 2, ki smo ga komentirali pred temi

trditvami. To sta kontrolni trditvi, ki sta postavljeni za laţjo določitev stila vodenja, kar

bomo predstavili v naslednjem poglavju.

Nadaljevanje tabele 8:

t) uporablja v svojem delegiranju besedo MI

0 0,0 0 0,0 3 4,7 48 75,0 13 20,3 4,2

u) uporablja v svojem delegiranju besedo VI

6 9,4 39 60,9 19 29,7 0 0,0 0 0,0 2,2

v) ravna z nami kot s sodelavci

0 0,0 0 0,0 8 12,5 14 21,9 42 65,6 4,5

z) ravna z nami kot s podrejenimi

2 3,1 42 65,6 20 31,3 0 0,0 0 0,0 2,3

27

Trditev h) "naš direktor posveča veliko pozornosti delovnim nalogam" je povprečno

ocenjena z oceno 3,5 in trditev i) "naš direktor posveča veliko pozornosti medsebojnim

odnosom" s povprečno oceno 4,7.

Pri trditvi j) "naš direktor spodbuja sodelavce, da delamo za skupne cilje in interese" je

razvidno, da se zaposleni popolnoma strinjajo s postavljeno trditvijo, saj je povprečna

ocena kar 4,6. Sklepamo lahko, da s tem motivira zaposlene.

Iz tabele pri trditvi k) "naš direktor s svojim vodenjem daje vzgled" je razvidno, da se

večina zaposlenih strinja s postavljeno trditvijo, saj je povprečna opredelitev na številčni

lestvici 4,4. Prav tako se na njegovo vodenje nanaša trditev l) "naš direktor s svojim

vodenjem daje motivacijo", ki je dosegla povprečno oceno 3,8.

Trditev m) "naš direktor spodbuja svobodno komuniciranje med zaposlenimi" izraţa

strinjanje s strani zaposlenih. Povprečna opredelite je 4,5. Iz tega lahko sklepamo, da

direktor dopušča, da se zaposleni pogovarjajo med delom in ne delajo pod pritiskom.

Naslednji trditvi n) in o) se dopolnjujeta. Trditev n) "naš direktor je dostopen" je v

povprečju ocenjena z oceno 4,5 in trditev o) "naš direktor je razumevajoč" z oceno 4,3.

Sklepamo lahko, da je direktor dostopen, ko ga zaposleni potrebujejo in jih razume, ko

imajo kakšno teţavo ali prošnjo.

Z najvišjo povprečno oceno, to je 4,9 je ocenjena trditev p) "naš direktor je usmerjen v

prihodnost". Menimo, da je to zelo dobro, saj imajo tako zaposleni upanje in veselje delati

v takšni organizaciji in ob takšnem vodji. Vodja, ki ne strmi v prihodnost, daje znak

nestabilnosti ter propada oziroma daje znak, da mu je vseeno za zaposlene in

oraganizacijo.

Naslednja trditev, ki smo jo postavili v anketnem vprašalniku je trditev r) "naš direktor

cilje dosega skupaj s sodelavci". Trditev je dosegla povprečno oceno 4,1. Povzamemo

lahko, da se s trditvijo zaposleni strinjajo. Je pa vidna razpršenost ocen od 3 do 5. Verjetno

iz miselnosti oziroma stereotipov, ki velja pri večini zaposlenih, da so za cilje, ki jih

dosega podjetje, zasluţni predvsem zaposleni.

Trditev s) "naš direktor vzdrţuje odkrite medosebne odnose" je dosegla povprečno oceno

4,2 na lestvici. Enako kot pri prejšnji trditvi je zaznati razpršenost odgovorov med oceno 3

do 5. Verjetno je odvisno od narave dela oziroma oddelka, v katerem se zaposleni nahaja.

Zavedamo se, da vsi poslovni podatki ne morejo biti razkriti vsem zaposlenim v

organizaciji.

Trditvi t) in u) izraţata direktorjevo pripadnost zaposlenim. Trditev t) "naš direktor

uporablja v svojem delegiranju besedo MI bomo" je v povprečju ocenjena z oceno 4,2 in

trditev u) "naš direktor uporablja v svojem delegiranju besedo VI boste" z oceno 2,2.

Sklepamo lahko, da direktor v svojih nagovorih uporablja besedo "mi bomo" in s tem

dodatno motivira zaposlene ter jim daje vedeti, da delajo za skupne cilje.

28

Pri trditvi v) "naš direktor ravna z nami kot s sodelavci" je razvidno, da se zaposleni

popolnoma strinjajo s postavljeno trditvijo, saj je povprečna ocena 4,5. Sklepamo lahko, da

s tem enako motivira zaposlene in ustvarja dobro vzdušje v organizaciji.

Zadnja trditev, ki smo jo postavili, to je trditev z) "naš direktor ravna z nami kot s

podrejenimi", je na lestvici zavzela povprečno oceno 2,3 in pomeni, da se zaposleni ne

strinjajo s trditvijo. Iz tabele je razvidno, da je 31,3 % zaposlenih odgovorilo, da se delno

strinjajo s trditvijo. Iz tega odstotka lahko posplošimo, da v določenih primerih vodja

prevzame vajeti v svoje roke, kar pa ni nič spornega, saj se mora vedeti, kdo je direktor v

organizaciji in kdo le zaposleni oziroma delavec.

5.3 Proučitev vodje, vodenja ter določitev stila vodenja v organizaciji TP d. o. o.

Na osnovi prejšnjega podpoglavja lahko opredelimo vodjo kot pozitivno osebo, ki vodi s

čustvi in pri podrejenih vzbuja navdušenje. S svojim vodenjem vpliva na delo celotne

organizacije. Med njim in zaposlenimi poteka dvostranska komunikacija, ki pa v večji meri

temelji na poslušnosti. Za svoje zaposlene nenehno skrbi z izobraţevanji, napredovanji,

motiviranjem in nagrajevanjem. Pri delu jim pomaga, da bi svoje naloge čim bolje opravili.

Razvidno je, da ne odloča sam, ampak se s podrejenimi posvetuje in njihova mnenja

oziroma predloge upošteva; je tudi dostopen, ko ga potrebujejo. Z njimi ravna kot s

sodelavci in jih razume.

Odnosi med vodjo in podrejenimi so določeni s hierarhijo, vendar med njimi veljajo

korektni odnosi, delo pa temelji na zaupanju. O pomembnih zadevah odloča vodja, a v

svoje odločitve vključuje tudi sodelavce. S tem jim daje moţnost izoblikovanja lastnih

predlogov in/ali izboljšav ter prepričanje, da pripadajo organizaciji v kateri delajo. Ob tem

se zaposleni zavedajo kakšne naloge, pristojnosti in odgovornosti ima vodja ter ga kot

vodjo sprejemajo.

Direktor/vodja s svojim vodenjem sodelavce spodbuja, da delajo za skupne cilje in

interese. Pri tem uporablja besedo "mi bomo", kar dodatno spodbuja zaposlene k večji

predanosti danim nalogam in sami organizaciji, v kateri delajo. Pri vodenju vzdrţuje

preteţno odkrite medosebne odnose. S svojim vodenjem daje občutek usmerjenosti v

prihodnost in v pozitivni smeri vpliva na delo celotne organizacije.

Menimo, da vodja dobro planira razvoj podjetja, njegov delovni proces in naloge, ko

organizira ljudi in sredstva, usklajuje delo med različnimi izvajalci, neposredno ukazuje,

kaj mora kdo storiti in to tudi uspešno nadzoruje.

Vodja proučevane organizacije se zaveda, da njegova naloga ni samo kontrola potroškov,

predvsem sredstev, časa, denarja in materiala, ampak predvsem v tem, da s svojim vplivom

vpliva na (osebni) razvoj zaposlenih in posledično podjetja.

O proučevanem direktorju lahko rečemo, da ima potrebna znanja, ki jih mora imeti za tako

pomemben poloţaj in funkcijo v organizaciji. Ko smo se pogovarjali z njim, smo ugotovili,

da pokriva znanja iz več strok, za nekatere izmed njih je tudi ustrezno formalno

usposobljen.

29

Ima konceptualna znanja in še posebej je moč čutiti znanja o človeku in medčloveških

odnosih, saj izraţa karizmo in pozitivno energijo. Vsako stvar pove na humoren način, a

pri tem ohranja občutek, da gre za resno stvar. Skratka velja, da strokovno obvlada svoje

delovno področje, ima potrebna znanja in izkušnje, zato ve, kaj hoče ter zna usmerjati in

svetovati.

Je delaven, iznajdljiv in učinkovit, zna organizirati delo in reševati probleme ter je zavzet

za delo in napredek svoje organizacije. Postavljene ima jasne cilje, ki jih dosega z

vztrajnostjo in zaupanjem vase in svoje zaposlene. Zna delati z ljudmi, je z njimi prijazen,

iskren in pošten. Osebnostno je zrel, čustveno stabilen, samozavesten in poln energije.

Med lastnostmi uspešnega vodje, ki smo jih predstavili v poglavju 2.3, lahko za

proučevanega vodjo izpostavimo inteligentnost, pozornost, originalnost, dobro presojanje,

znanje, zanesljivost, iniciativnost, ţelja po uspehu, sodelovanje, prilagodljivost, druţabnost

in humor. Ob tem pa se zavedamo, da ni povsem idealen vodja, saj idealov v ţivljenju ni.

Je pa po naših izkušnjah drugačen od ostalih vodij, saj ne izraţa tiranije in diktatorstva, kot

veliko vodij v današnjem poslovnem svetu. S svojim vodenjem ne izraţa vpliva, marveč

usklajevanje različnih interesov za dosego zastavljenih (temeljnih) ciljev, smotrov,

poslanstva in vizije proučevane organizacije.

Z zgoraj napisanimi trditvami lahko proučevanega vodjo in njegovo vodenje opredelimo

kot sodobno vodenje. Vodja se srečuje z neprestanimi spremembami v organizaciji,

pritegne sodelavce k delu, ni brez čustev, usposablja druge in kar je zelo pomembno,

vodenje ne sprejema kot poloţaj, ampak kot proces. Zaveda se, da rezultatov ne dosega

sam, ampak v sodelovanju z zaposlenimi.

V diplomskem seminarju smo zapisali, da bomo določili stil vodenja po treh izbranih

študijah oziroma modelih. Tako bomo v nadaljevanju na podlagi opravljene analize

določili prepoznaven stil vodenja, ki velja za vodjo oziroma direktorja izbrane

organizacije.

Pri opredelitvah zaposlenih za shemo A ali B je moč ugotoviti, da največkrat velja shema

B, ki ponazarja demokratičen stil vodenja. Iz sheme je moč razbrati potek odnosa in

komunikacije med vodjo in zaposlenimi. Vidi se močna povezanost med obojimi.

Ugotovimo lahko, da po Iowi študiji gre za demokratičen stil vodenja, saj velja dvosmerna

komunikacija vodja – zaposleni. Iz ostalih odgovorov je moč sklepati, da velja v podjetju

sproščenost, prijateljsko vzdušje in da vodja odobrava predloge in zamisli svojih

podrejenih. Vodja ne daje navodil, ki bi morala biti izvršena brez ugovora. Pred vsako

odločitvijo se prej posvetuje z zaposlenimi in poišče rešitve, ki bodo pripomogle k dosegi

skupnih ciljev in uspešnih rezultatov.

Avtorja Malovrh in Valentič (1997, 125) opredeljujeta, da pri demokratičnem načinu

vodenja vodja ni vzvišen nad vsemi, marveč je prvi med enakimi. Enako je tudi v

proučevani organizaciji. Vodja z zaposlenimi ravna kot s sodelavci, ne pa kot s

podrejenimi. Je član skupine, ne zunaj nje ali nad njo.

30

Upoštevajoč Ohio študijo bomo stil vodenja določili na podlagi vodstvenega obnašanja

oziroma kako/koliko/v kolikšni meri je vodja usmerjen k nalogam oziroma k

poudarjenemu spoštovanju sodelavcev.

V Ohio vodstvenem kvadratu (slika 6) smo na podlagi obdelanih odgovorov iz anketnega

vprašalnika zasenčeno prikazali v katerem kvadrantu se s svojim stilom vodenja nahaja

proučevani direktor. Pri tem smo si predvsem pomagali s sklopom 2 iz anketnega

vprašalnika in s trditvami h) in i) iz sklopa 3.

Rezultati ankete so pokazali, da je direktor usmerjen k sodelavcem in posveča veliko

pozornosti medsebojnim odnosom. Pri usmerjenosti h kontroliranju nalog in pozornosti

delovnim nalogam, ki morajo biti opravljene, pa so zaposleni ocenili nizko usmerjenost.

Na podlagi tega lahko sklepamo in v Ohio vodstveni kvadrat proučevanega vodjo uvrstimo

v zgornji levi kvadrant, ki predstavlja visoko usmerjenost k sodelavcem in nizko

usmerjenost k nalogam.

Slika 6: Določitev stila vodenja proučevane organizacije po Ohio vodstvenem

kvadratu

Vir: Primerjaj Staehle 1999 v Kovač, Mayer, Jesenko 2004, 30; lasten prikaz za

proučevano organizacijo.

V teoretičnem delu smo predstavili tudi model Blake-Mouton, ki ga bomo za praktično

analizo uporabili tudi v tem podpoglavju. Kot je bilo ţe povedano, smo se za ta model

odločili zato, da bi laţje določili stil vodenja, saj model vsebuje 9-stopenjsko lestvico za

merjenje.

Ta model natančneje prikaţe, kje točno se nahaja oziroma pozicionira vodja (proučevani

direktor) s svojim stilom vodenja in podkrepi Ohio vodstveni kvadrat, v katerem smo ţe

določili stil vodenja proučevanega direktorja.

31

Zasenčeno smo prikazali natančno pozicijo, v katerem kvadrantu se nahaja proučevani

direktor s svojim stilom vodenja na podlagi obdelanih odgovorov iz anketnega vprašalnika

(slika 7). Pri tem smo si pomagali, kot v prejšnjem primeru, s sklopom 2 iz anketnega

vprašalnika in s trditvami h) in i) iz sklopa 3. Iz odgovorov smo ugotovili, da povprečna

opredelitev na horizontalni osi znaša 4,7 in pomeni, da je direktor nizko usmerjen k

nalogam. Na vertikalni osi znaša povprečna opredelitev 7,4 in pomeni, da je direktor

visoko usmerjen k sodelavcem in posveča veliko pozornosti medsebojnim odnosom.

Slika 7: Določitev stila vodenja proučevane organizacije po Blake-Mouton modelu

Vir: DeCenzo 2001 v Kovač, Mayer, Jesenko 2004, 43; lasten prikaz za proučevano

organizacijo.

Ta stil, ki smo ga določili za proučevanega direktorja, opredeljujeta avtorja tega modela

kot stil društva, za katerega je značilno, da vodja daje velik poudarek na usmerjenosti k

sodelavcem, zelo nizka pa je usmerjenost k delovnim nalogam. Je usluţen, skrbi za

sodelavce, izogiba se konfliktom in pretirano hvali doseţke.

Na podlagi določitve stila vodenja po Ohio vodstvenem kvadratu in Blake-Mouton modelu

lahko našo prvo postavljeno tezo, ki se glasi: »Direktor je pri svojem vodenju usmerjen

bolj k nalogam kot k sodelavcem«, zavrnemo. Iz slike 6 in 7 je razvidno, da je prav

obratno. Vodja je visoko usmerjen k sodelavcem in nizko usmerjen k nalogam.

Potrdimo pa lahko tezi dve in tri. Teza dve: »Direktor s svojim vodenjem motivira

sodelavce za dosego zastavljenih ciljev« drţi. Do tega sklepa smo prišli na podlagi sklopa

tri v anketnem vprašalniku, kjer je bila postavljena trditev, da direktor s svojim vodenjem

daje motivacijo. Zaposleni so trditev ovrednotili v 45,3 % z oceno 4, ki pomeni, da se

strinjajo s trditvijo.

Teza tri, ki pravi: »V izbrani organizaciji prevladuje demokratičen stil vodenja«, prav tako

drţi. To tezo potrjujemo na podlagi Iowe študije, kjer smo prišli na podlagi odgovorov do

ugotovitev, da gre za demokratičen stil vodenja direktorja v izbrani organizaciji. To

sklepamo na podlagi odgovorov iz anketnega vprašalnika s sklopa 1 in sklopa 3.

V teoretičnem delu smo spoznali, da avtorja Blake-Mouton modela opredeljujeta kot

najboljši stil vodenja tisti, ki doseţe območje kvadranta 9.9. Mi smo v tem razdelku na

modelu dokazali, da se direktor s svojim stilom vodenja tam ne pojavlja.

32

Nakazujejo se znaki, da bi lahko direktor z uspešnimi ukrepi in s svojim stilom vodenja

prešel v območje kvadranta 9.9, zato bomo v naslednjem poglavju podali predloge ukrepov

za izboljšavo (stila) vodenja v proučevani organizaciji. Upamo, da bo direktor upošteval

podane predloge oziroma smernice in tako prešel v območje kvadranta 9.9. po Blake-

Moutonovem modelu.

5.4 Predlogi ukrepov za izboljšavo (stila) vodenja v proučevani organizaciji

Da bi proučevana organizacija in njen direktor pridobila prednost pred konkurenco s strani

uspešnega vodenja človeških virov ter ustvarjala pozitivno klimo v sami organizaciji in

nenazadnje dober odnos med zaposlenimi, bomo podali predloge ukrepov za izboljšavo

(stila) vodenja.

Na začetku bi radi poudarili, da smo si s pridobljenimi odgovori iz ankete ustvarili dokaj

pozitivno mnenje o direktorju in njegovem vodenju. Njegovo vodenje lahko pojmujemo

kot sodobno vodenje. Vendar direktor tega ne sme zanemariti in mora nenehno graditi na

uspešnosti in učinkovitosti svojega vodenja ter delati na dograjevanju svojih znanj.

Direktor mora na samem začetku proučiti svoje vrednote, zaupanje do sodelavcev,

kakovost vodenja in stopnjo varnosti, ki jo v posamezni situaciji občuti.

Proučiti mora svoje dosedanje izkušnje pri odločanju, strokovne kompetence in stopnjo

prizadevnosti pri reševanju problemov ter opredeliti kaj pričakuje od posameznika oziroma

zaposlenega. Raziskati mora ţelje in potrebe vsakega delavca, mora ga povprašati po

ravnanju in vedenju, s katerim poskuša zadovoljiti svoje potrebe in izpolniti ţelje, nato ga

prositi naj presodi učinkovitost dosedanjega vodenja za izpolnitev svojih ţelja.

Za uspešno delo z ljudmi mora proučevani vodja spoznati tudi samega sebe, se zavedati

svojih sposobnosti in prednostnih lastnosti, da jih bo vedel uporabljati in razvijati, pa tudi

svojih šibkih strani, da jih bo vsaj omilil, če jih ţe ne more odpraviti.

Vsaj enkrat na leto naj izvede letne razgovore s svojimi zaposlenimi, kjer se bo pogovoril o

njihovem prihodnjem delu in razvoju, teţavah in morebitnih predlogih s strani

zaposlenega. Skupaj z njimi mora proučiti oziroma raziskati njihove prioritete in jih

naučiti, kako naj sami usmerjajo svojo karierno pot.

Sodelavce naj vodi k cilju s čim večjim motiviranjem in ob tem spodbuja izraţanje

inovativnih predlogov. Zelo pomembno je, da posveča usmerjenost k nalogam. S tem bo

pridobil večjo pripadnost zaposlenih, saj bodo le-ti spoznali pomembnost opravljene

naloge.

Zaposlene naj vključi v načrtovanje in organizacijo dela, v razmišljanje o skupnih

perspektivnih moţnostih, v iskanje boljše rešitve za organizacijo in za nje.

33

Direktor se pri svojem delu ne sme zanašati samo na znanje. Zelo je pomembno, da

obvlada sposobnosti pravilnega ravnanja z zaposlenimi v določenih okoliščinah. Zato

predlagamo, da se udeleţi seminarja, ki govori o vodenju in delu z zaposlenimi.

Po našem mnenju bi bil največji učinek doseţen takrat, če bi se tega seminarja udeleţili vsi

zaposleni, skupaj z direktorjem. Tako bodo oboji spoznali, da smo si različni in kako

delati, da to različnost odpravimo, ne da bi prihajalo do nepotrebnih konfliktov.

Pomembno je tudi, da direktor ţe na začetku pri določitvi cilja, ki ga ţeli organizacija

doseči, razjasni zaposlenim prednosti in pomanjkljivosti in ne zanemari tudi slabosti.

Razjasni si naj priloţnosti in tveganja, ki ga bodo morebiti spremljala ob doseganju

zastavljenega cilja v zvezi z organizacijo in njeno bodočnostjo.

Ugotoviti mora, kaj ţelijo zaposleni, zato naj razmišlja o svojem timu in ciljih, ki jih ţelijo

doseči. Razjasni si naj svojo vizijo, ohrani poštenost in ustvarja ţeljene cilje, ki bodo

koristni vsem, tako njemu kot sodelavcem.

Natančno naj ugotovi koristi za zaposlene, in sicer večje zadovoljstvo z delom, več znanja,

boljši poloţaj, večje plačilo, saj to prinaša tudi več koristi za podjetje, kjer bo osebje bolj

motivirano.

Vsaj enkrat letno naj izvede anketo o zadovoljstvu zaposlenih, da si bo s tem pridobil

povratne informacije o svojem delu, ter odpravil negativne stvari v zvezi z njim in svojim

vodenjem, ki bodo podane v anketnem vprašalniku zaposlenih. Na pridobljene odgovore

naj se odzove, saj bo drugače anketa brez pomena.

Določi naj strategijo organizacije in strategijo, na kateri bo gradil odnos do zaposlenih, kar

pomeni, da naj izbere tisto, ki bo pripomogla, da se bodo sodelavci počutili dobro in

dosegali dobre rezultate. O izbranih strategijah naj obvesti zaposlene, da bodo razumeli

vzroke za izbiro določene strategije.

Jasno naj izdela delovni plan za vodje oddelkov ter jim ga predstavi, zbere njihove

predloge in zamisli in se z njimi tudi sporazume o končni različici tega plana. Razdeli naj

odgovornost delovnih nalog, zaposlene pooblasti za izvedbo nalog, ohranja pregled nad

delovnim planom in stori vse potrebno, da bo plan uspešen. Ob tem pa mora določiti in

strukturirati tudi lastno delo.

Direktor mora graditi odnos na zaupanju in zagotavljati delovno okolje, v katerem bodo

zaposleni videli smisel svojega dela. Ne sme pozabiti, da zaposlene uči z zgledom, jih

opogumlja, da izboljšajo kakovost svojega dela.

Njegova naloga je, da uvaja in pospešuje nove ideje, brani zaposlene in se zavzema za

njihove interese. Zmanjševati mora napetosti med člani in pomagati, da se posameznik

prilagodi skupini.

Zelo pomembno je, da zna okrog sebe ustvarjati ugodno delovno ozračje/vzdušje in okolje,

v katerem so zaposleni uspešni ter delo dobro in nemoteno poteka.

34

Pri svojem vodenju organizacije oziroma človeških virov, ki sestavljajo organizacijo, ne

sme pozabiti, da je pristojen za odločanje o pomembnih zadevah. Kajti pri demokratičnem

stilu vodenja lahko vodja hitro izgubi nadzor in si posamezniki lahko ustvarijo mnenje, da

oni odločajo o pomembnih zadevah oziroma da imajo veliko vpliva pri sprejemanju

takšnih odločitev. Tako lahko začnejo dirigirati svojim sodelavcem, ob tem pa ustvarjajo

negativno vzdušje.

Zavedati se mora, da je kot direktor eden izmed ključnih dejavnikov za dosego ciljev

organizacije in uspešnosti v podjetju. Nekdo mora koordinirati delo, ker drugače bi vladala

anarhija. Zaposleni pa se morajo vloge direktorja zavedati. Vendar naj ne pozabi, da mora

pri planiranju delovnega procesa ter organiziranju sredstev in ljudi biti pozitivno naravnan

in pošten. Graditi mora na prihodnosti.

Ker na vodenje in odnos med direktorjem in zaposlenimi vplivajo vrednote, kultura, klima

norme, etika in druge mehke spremenljivke, mora vodja skupaj z zaposlenimi določiti

okvirje pravil, ki bodo veljala za organizacijo in odnos med zaposlenimi. V današnjih

razmerah urejene demokracije so pravila obnašanja zapisana v demokratično sprejetih

zakonih in drugih predpisih, ki obvezujejo vse drţavljanje. Tako naj bo tudi tu.

Pomemno je, da je direktor proţen vodja, ki zna usmerjati k ustvarjalnemu sodelovanju

svoje sodelavce, jih motivirati in nevsiljivo usmerjati, da delajo zavzeto, kot bi delali zase.

Pri tem naj gradi na zaupanju, kultiviranem govoru, uglajenem vedenju, prijaznosti,

taktnosti, odločnosti, umirjenosti, natančnosti, poštenosti, iskrenosti, resnosti, točnosti in

zanesljivosti. Ker, če direktor ne bo gradil na teh lastnostih, naj tega tudi ne pričakuje od

svojih zaposlenih.

Svoj slog/stil vodenja si mora prilagoditi tako, da bo skladen z njegovo osebnostjo, ne

more ga preprosto posneti po drugih. Pri tem ga omejuje ţe sama dejavnost, ki jo

organizacija opravlja. Tukaj se ne opravlja suhoparno in ponavljajoče se delo v

proizvodnji, ampak se izvaja delo z zaposlenimi, ki svoje razpoloţenje prenašajo naprej na

varovance. Le-ti pa morajo občutiti, da organizacija nima teţav in da jim nudi brezhibne

storitve, vključno z zaposlenimi.

Direktor se mora zavedati, da ima stil vodenja osrednjo vlogo pri uspešnosti podjetja ter da

obstaja več stilov vodenja, iz katerih je potrebno izluščiti pozitivne stvari. Stil vodenja pa

je potrebno prilagajati razmeram v organizaciji, kot tudi razmeram na trgih.

Ob vseh teh predlaganih smernicah za izboljšavo (stila) vodenja je pomembno, da vodja

čim hitreje ter pozitivno odreagira na to, kar se dogaja v organizaciji. Posebej še takrat, ko

delo ne poteka tako kot bi moralo in prihaja do zastoja ali konfliktov med zaposlenimi.

Zavedati pa se mora, da je, kot smo ţe omenili, direktor ključnega pomena in na vrhu

celotne piramide vodenja organizacije, ki s pomočjo sebi podrejenih nadzoruje tudi

temelje, torej temeljni izvedbeni proces.

35

Iz realnega sveta lahko prenesemo v poslovni svet dejstvo, da drevesa začnejo odmirati na

vrhu. Tako se lahko dogodi tudi v organizaciji. Tisti, ki privede do propada podjetja, je v

veliko primerov direktor. Da pride do kriznih situacij, je običajno kriv direktor sam, ki si

ne prizna, da so mu "vajeti" ušle izpod nadzora. Zato se naj tudi direktor proučevane

organizacije zaveda, da je bolje, ko mu bodo pošle moči, predati vodenje organizacije

drugemu.

Iz opravljene ankete smo ugotovili, da ima proučevani direktor stil vodenja, ki je premalo

usmerjen h kontroli opravljenih nalog zaposlenih in se mora premakniti desno, na poloţaj

9.9. po Blake-Mouton modelu. Da bo temu res tako, naj odslej posveti več pozornosti tudi

kontroli/nadzoru nalog, ki so opravljene s strani zaposlenih. Pri analizi/oceni

ustreznosti/uspešnosti opravljenih nalog zaposlenih naj direktor vključi tudi lastno

kritiko/oceno zaposlenih, da bodo dobili občutek o korektnosti, vrednosti in pomembnosti

izvedbe naloge.

Direktor naj večkrat pri analizi/oceni ustreznosti/uspešnosti opravljenih nalog zaposlenih

uporabi motivacijo. K motivaciji za delo bo pomembno prispevalo, če bo proučevani vodja

uporabljal predvsem pozitivna motivacijska sredstva: spodbude, pohvale, priznanja,

nagrajevanje po delovni uspešnosti. S tem bodo zaposleni dobili občutek pomembnosti

svojega dela.

Zaključili bi radi s tem, da mora biti vodja sam učinkovit in uspešen, saj sicer tudi delavci

ne morejo biti uspešni. Njegova naloga pa je tudi predvsem usklajevanje dela podrejenih in

njihovo motiviranje. Tako, kot je to naloga dirigenta, ki se ne izpostavlja, ampak skrbi za

celoto podobo zbora, da poteka koncert brezhibno in uglašeno.

36

6 SKLEP

Na osnovi dela diplomskega seminarja in proučevanj lahko pripomoremo k povečanju

uspešnosti vodij in nenazadnje k povečanju zakladnice našega znanja. Vemo, da obstaja

veliko priročnikov, ki opisujejo posamezne komponente uspešnosti vodij, vendar se

moramo zavedati, da ne moremo ob proučitvi tega diplomskega seminarja ali marsikatere

druge literature z zagotovostjo trditi, da bomo ob prebranem delu uspešni vodje. Lahko pa

to razumemo kot nujno sestavo poti do uspešnosti.

Vodja bo uspešen le, če bo imel ustrezna znanja in potrebne informacije, ter bo vedel

ustrezno ravnati s človeškimi viri. Le tako bo pripomogel k večji produktivnosti podjetja,

kot tudi k večjemu zadovoljstvu zaposlenih. Najboljša strategija za doseganje zadovoljstva

v podjetjih je, da zaposlene vprašamo, s čim so zadovoljni in kaj jih moti, nato pa

negativne dejavnike popravimo.

Ugotovili smo, da je teţko samo na podlagi ankete določiti stil vodenja. Vodenje je namreč

zelo kompleksen proces in je odvisno od časa, okolja, organizacijske strukture oziroma

narave dela in vodje samega. Situacija pogojuje vedenje vodje. S tem pa povzroča, da

vodje lahko skupaj z zaposlenimi cilje doseţejo po različnih poteh. Pri svojem delu lahko

uporabljajo več stilov vodenja, zato je pomembno, da poznajo svoj prevladujoči stil, kot

tudi značilnosti drugih stilov vodenja. Stili vodenja med seboj niso nedovisni, temveč se

mnogokrat povezujejo in dopolnjujejo.

Na podlagi analize odgovorov iz ankete smo ugotovili, da se proučevana organizacija

oziroma direktor zaveda, da so zaposleni temelj in najpomembnejši potencialni vir razvoja

in uspeha podjetja. Direktor vseh odločitev ne sprejema sam, ampak vključuje tudi

zaposlene, saj je v tesnih stikih z zaposlenimi in pri tem skrbi za njih. Vendar tega direktor

ne sme zanemariti. Podali smo ukrepe za izboljšavo (stila) vodenja, saj smo iz

predstavljenega modela ugotovili, da je trenutni stil vodenja moč izboljšati.

Temeljni cilji diplomskega seminarja, ki so bili zastavljeni na samem začetku pisanja

seminarja, so bili skozi teoretična in praktična raziskovanja doseţeni.

Spoznali smo, da mora vodja biti visoko motiviran za delo, hrepeneti mora po izraţanju

moči in usmerjanju drugih, če hoče v današnjem času negotovosti učinkovito voditi.

Zaţeleno je, da se ob tem tudi sam neprestano spreminja, uči in razvija osebnostne

lastnosti, ki pripomorejo k boljšemu delu zaposlenih in doseganju višjih poslovnih ciljev.

Pomembno je, da zaposlene vidi takšne, kakršni so, zato jih ne spreminja, ampak le

usmerja. To lahko ustvarja ljubeče in pozitivno vzdušje v podjetju.

Zavedati se moramo, da če ţelimo upešno voditi druge, moramo najprej voditi in

obvladovati sebe. Organizacija mora izbrati vodjo, ki bo vodil delavce v skladu s cilji,

interesi, smotri, vizijo in ustvarjal pozitivno kulturo oziroma klimo, ki bo v skladu z

okoljem, ki vpliva na organizacijo. Vodje pa se ob tem morajo zavedati, da si je zelo

pomembno pridobiti zaupanje in pripadnost ljudi v podjetju. Ob zavedanju in upoštevanju

vseh naštetih vrednot bodo zastavljeni cilji uresničljivi, vodenje uspešno in zaposleni bodo

zadovoljni.

37

7 POVZETEK

V diplomskem seminarju smo s teoretičnega vidika opredelili vodjo, vodenje in stile

vodenja. S pomočjo proučevanja raziskovalnega dela različnih avtorjev smo prišli do

ugotovitev, da mora vodja svoje vodenje prilagajati razmeram in značilnostim posamezne

organizacije, njegovim lastnim sposobnostim in sposobnostim zaposlenih v organizaciji.

Vodja se mora zavedati, da so zaposleni ključ do uspeha vsakega poslovnega sistema.

Vodenje je dinamičen proces in pomeni trajen vzorec vplivanja na zaposlene. Ta trajnost

pa izraţa stil vodenja vodje, kako in na kakšen način ravna s svojimi zaposlenimi.

Ljudje smo po naravi različni, zato nas je potrebno voditi, usmerjati in motivirati k

doseganju skupnih ciljev. Pri tem ima v podjetju ključen pomen vodja, ki mora s svojimi

znanji in s sposobnostmi kanalizirati energijo in pripadnost zaposlenih k največji

učinkovitosti oziroma storilnosti ter ob tem ustvariti prijetno delovno vzdušje. Zaposleni

sledijo vodji, ki ve kaj hoče, je pripravljen sodelovati, jih vzpodbujati in jim nuditi pomoč.

Iskanje uspešnih in učinkovitih stilov vodenja je ţe od nekdaj pomemben del proučevanja

ekonomske stvarnosti. Ni stila, ki bi bil uspešen in učinkovit v vseh situacijah. Na stil

vodenja vplivajo številni dejavniki, kot so struktura organizacije, vrsta delovnih opravil,

osebne značilnosti vodje ter zaposlenih. To seveda pomeni, da bo v različnih okoljih in

različnih situacijah določen stil vodenja učinkovit, v drugih pa ne.

Izvedli smo tudi anketiranje, kjer smo s pridobljenimi odgovori proučili in določili

značilen stil vodenja direktorja organizacije TP d. o. o., ki dejansko nastopa na trgu, vendar

smo organizacijo poimenovali z izmišljenim imenom in jo uvrstili v drugo regijo.

Ugotovili smo, da zaposleni direktorja spoštujejo in imajo korektne medsebojne odnose.

Za vodjo proučevane organizacije je značilen demokratičen stil vodenja, ki temelji na

visoki usmerjenosti k sodelavcem in nizki usmerjenosti k nalogam.

Na podlagi analize dobljenih podatkov smo ugotovili, da je stil vodenja, ki ga ima direktor,

ustrezen. V določenih segmentih ga je moč še izboljšati, zato smo podali predloge ukrepov

za izboljašanje (stila) vodenja v proučevani organizaciji.

Ključne besede:

vodja;

vodenje;

stili vodenja;

direktor;

organizacija.

38

SUMMARY

In this graduate seminar we have defined a leader, management and leadership styles from

a theoretical point of view. Using research study a variety of authors, we have come to the

conclusion that the manager needs to adapt his management to the situation and

characteristics of the organization, as well as his own skills and abilities of employees

within the company. Every manager should be aware that employees are the key to success

for any business system. Management is a dynamic process which represents a permanent

pattern of influence on employees. This durability reflects the manager's style of leadership

and the way he treats his employees.

People are very different by nature, so we need to be leaded, guided and motivated in order

to achieve common goals. It is of crucial importance to have a company manager, who has

the skills and the ability to channel the energy and commitment of employees to become

more efficient and productive, while creating a pleasant working atmosphere. Employees

follow the leader who knows what he wants, is willing to cooperate, encourages them and

is prepared to lend assistance.

Finding efficient and effective management styles has always been an important part of

studying the economic realities. There is no style which is successful and effective in all

situations. There are a number of factors such as organization structure, type of work,

personal characteristics of leaders and employees which influence it. This of course means

that a certain leadership style may be effective in various environment and different

situations but not in all.

We have also carried out a survey which allowed us to examine and determine the specific

leadership style of the Director of the organization TP Ltd, which actually appears on the

market. The organization was given a fictional name and was included in a different

region. We found out that the staff consider their director and have a correct mutual

relationships. The manager of the studied organizations is characterized by a democratic

leadership style, based on a high orientation towards employees and low orientation to the

tasks.

Based on the analysis of the obtained data, we found that the director's management style

is appropriate. It can also be improved in certain segments so we made suggestions to

improve the management of the studied organization.

Key words:

manager/leader;

management/leading;

leading styles;

director;

organization.

39

SEZNAM LITERATURE IN VIROV

Literatura:

1. Belak, Janko. 2002. Politika podjetja in strateški management. Gubno: Mer

Evrocenter.

2. Bernik, Jurij. Kmet, Jaka. Berginc, Jordan. Mejaš, Niko. Pšeničny, Viljem. 2000.

Management in vodenje. Portoroţ: Visoka šola za podjetništvo.

3. Černetič, Metod. 2004. Upravljanje in vodenje. Maribor: Pedagoška fakulteta.

4. Česen, Marjan. 2003. Management javne zdravstvene službe. Ljubljana: Center za

tehnološko usposabljanje.

5. Davis, Keen. 1967. Human Relations at Work, The Dynamics of Organizational

Behavior. New York: McGraw-Hill.

6. DeCenzo, David. 2001. Fundamentals of management: essential concepts and

applications. Upper Saddle River: Prentice Hall.

7. Dimovski, Vlado. Penger, Sandra. 2008. Temelji managementa. Velika Britanija:

Pearson Educatiun Limited.

8. Hočevar, Marko. Jaklič, Marko. Zagoršek, Hugo. 2003. Ustvarjanje uspešnega

podjetja. Ljubljana: GV zaloţba.

9. Kovač, Bogdan. 1991. Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: Drţavna zaloţba

Slovenije.

10. Kovač, Jure. Mayer, Janez. Jesenko, Manca. 2004. Stili in značilnosti uspešnega

vodenja. Kranj: Moderna organizacija.

11. Malovrh, Milena. Valentinčič, Joţe. 1997. Psihologija v trgovini. Ljubljana: Center

tehnološko usposabljanje.

12. Mayer, Janez. 2003. Lastnosti uspešnih vodij. Organizacija, letnik 36. št. 6.

13. Moţina, Stane. Merkač, Marjana. 1990. Vodenje podjetja. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

14. Moţina, Stane. 1994. Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

15. Moţina, Stane. Kavčič, Bogdan. Tavčar, Mitja. Pučko. Danijel. Ivanko, Štefan.

Lipičnik, Bogdan. Gričar. Joţe. Repovţ, Leon. Vizjak, Andrej. Vehčič, Aleš. Rus,

Veljko. Bohinc, Rado. 1994. Dinamika vodenja. Management, Radovljica: Didakta.

16. Moţina, Stanea. Rozman, Rudi. Tavčar, Mitja. Pučko, Danijel. Ivanko, Štefan.

Lipičnik, Bogdan. Gričar, Joţe. Glas, Miroslav. Kralj, Janko. Tekavčič, Metka.

Dimovski, Vlado. Kovač, Bogomir. 2002. Management: nova znanja za uspeh.

Radovljica: Didakta.

17. Moţina, Stane. Bernik, Jurij. Merkač, Skok. Svetic, Aleša. 2004. Osnove

managementa. Piran: Visoka šola za podjetništvo.

18. Northouse, Gabry. 2000. Leadership: theory and practise. Thousand Oaks, London,

New Delhi: Sage.

19. Oblak, Diana. 2006. Poslovno komuniciranje. Maribor: DOB.

20. Schneider, Wilfried. Schwankhart, Karl. Wirth, Helmut. Potočnik, Vekoslav. Furlan,

Milena. 1996. Gospodarsko poslovanje 4. Ljubljana: Mohorjeva zaloţba.

21. Ivanko, Štefan. Brejc, Miha. 1995. Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana:

Visoka upravna šola.

22. Treven, Sonja. Srića, Velimir. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana:

GV zaloţba.

40

23. Vila, Antun. Kovač, Jure. 1997. Osnove organizacije in managementa: skripta. Kranj:

Moderna organizacija.

24. Winter, Gram. 2003. High performance leadership: creating, leading and living in a

high performance world. Singapore: Asia.

Viri:

1. Ahlin, Martin. Bokal, Ljudmila. Gloţančev, Alenka. Hajnšek, Milena. Humar, Marjeta.

Keber, Janez. Kostanjevec, Polona. Levačič, Borislava. Lazar, Branka. Müller, Jakob.

Novak, France. Praznik, Zvonka. Snoj, Jerica. Vojnovič, Nastja. Janeţič, Marija.

Jenčič, Jela. Korošec, Tomo. Majdič, Viktor. Meze, Joţa. Silvester, Marta. Černetič,

Ivanka. Jakopin, Primoţ. Bejec, Anton. 2000. Slovar slovenskega knjižnega jezika.

Ljubljana: DZS.

2. Anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (glej prilogo 1).

3. Biblioteka (2010). Knjižnični brskalnik COBISS (21.04.2010). Dosegljivo na:

http://cobiss.izum.si/scripts/cobiss?command=CONNECT&base=50311 [21.04.2010].

4. Bučar, Bojko. Šabič, Zlatko. Brglez, Milan. Kalin, Monika. 2002. Navodila za pisanje:

seminarske naloge in diplomskega dela. Ljubljana: Fakulteta za druţbene vede.

5. Davčni obračun (2010). Obračun davka zasebnih zavodov (02.09.2009). Dosegljivo na:

http://www.racunovodja.com/clanki.asp?clanek=2118 [22.04.2010].

6. DURS (2010). Predpisi in pojasnila o davku od dohodka (07.02.2008). Dosegljivo na:

http://www.durs.gov.si/si/davki_predpisi_in_pojasnila/davek_od_dohodkov_pravnih_o

s_pojasnila/oprostitve/davcni_obracun_zavezanca_iz_9_clena_zddpo_2/ [22.04.2010].

7. Eco, Umberto. Mesec, Polona. 2003. Kako napišemo diplomsko nalogo. Ljubljana:

Vele-Novak d. o. o.

8. Grad, Anton. 2003. Angleško-slovenski slovar/Slovensko-angleški slovar. Maribor:

Obzorja.

9. Idm, France. 2007. Macmillan English dictionary for advanced learnes. Oxford:

Macmillan Education.

10. Ivanko, Štefan. 2007. Raziskovanje in pisanje del: metodologija in tehnologija

raziskovanja in pisanja strokovnih in znanstevenih del. Kamnik: Casus Image.

11. Kapaciteta (2010). Dobrodošli – Dom upokojencev Kranj (02.01.2010). Dosegljivo na:

http://www.du-kranj.si/ [22.04.2010].

12. Pravilnik EPF (2010). Pravilnik o postopku priprave in zagovora diplomskega dela in

dela diplomskega seminarja na EPF (19.03.2010). Dosegljivo na: http://www.epf.uni-

mb.si/studenti/default.aspx [21.04.2010].

13. Profil vodje (2010). Osebnostni profil uspešnega vodje – raziskava (29.11.2007).

Dosegljivo na: http://www.mojedelo.com/local/3/karierni-center/novosti/raziskave/@

1252/osebnostni-profil-uspesnega-vodje.aspx [22.04.2010].

14. Razvoj (2010). O nas in našem domu Lipa (17.07.2002). Dosegljivo na:

http://www.domlipa.si/dom-lipa-predstavitev [22.04.2010].

15. Roš, Milenko. Ţekš, Boštjan. 2005. Pišem! Priročnik za pisanje znanstevih in

strokovnih del. Ljubljana: Fakulteta za druţbene vede.

16. Strateški cilji (2010). Strateški cilji Pegazovega doma (03.03.2004). Dosegljivo na:

http://www.pegazov-dom.si/?lang=si&id=83&id1=9 [22.04.2010].

17. SURS (2010). Domovi starejših občanov Slovenije (30.12.2009). Dosegljivo na:

http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?ID=2671 [29.03.2010].

18. Zaposleni (2010). Dom starejših občanov Gornja Radgona – zaposleni (15.06.2009).

Dosegljivo na: http://www.dso-gr.si/index.php?page_id=2 [22.04.2010].

41

19. ZGD-1 (2010). Zakon o gospodarskih družbah (20.06.2009). Dosegljivo na:

http://zakonodaja.gov.si/rpsi/r01/predpis_ZAKO4291.html [29.03.2010].

20. Ţiţmond, Egon. 1998. Kako nastane pisno delo. Maribor: Ekonomsko-poslovna

fakulteta.

21. Wikipedija (2010). Iskana gesla o COBISS (27.06.2009). Dosegljivo na:

http://sl.wikipedia.org/wiki/COBISS [21.04.2010].

SEZNAM SLIK IN TABEL

Slike:

Slika 1: Vrste znanj po vodstvenih ravneh .......................................................................... 12

Slika 2: Dejavniki, ki so sestavina vodenja ......................................................................... 15

Slika 3: Hierarhičnost upravljalcev in managementa .......................................................... 16

Slika 4: Ohio vodstveni kvadrat .......................................................................................... 20

Slika 5: Blake-Mouton model vodenja ................................................................................ 20

Slika 6: Določitev stila vodenja proučevane organizacije po Ohio vodstvenem kvadratu . 30

Slika 7: Določitev stila vodenja proučevane organizacije po Blake-Mouton modelu ........ 31

Tabele:

Tabela 1: Tradicionalno in sodobno pojmovanje vodje ...................................................... 12

Tabela 2: Lastnosti uspešnega vodje ................................................................................... 13

Tabela 3: Iowa študija.......................................................................................................... 19

Tabela 4: Prikaz odgovorov za shemo A (avtoritativen stil vodenja) ................................. 23

Tabela 5: Prikaz odgovorov za shemo B (demokratičen stil vodenja) ................................ 23

Tabela 6: Prikaz odgovorov za usmerjenost k sodelavcem ................................................. 24

Tabela 7: Prikaz odgovorov za usmerjenost h kontroliranju nalog ..................................... 24

Tabela 8: Prikaz odgovorov za trditve, ki veljajo za direktorja v organizaciji .................... 25

1

PRILOGE

Priloga 1: Organigram zaposlenih organizacije TP d. o. o. l

DIREKTOR 1

Legenda:

Številka pod opisom delovnega mesta pomeni število zaposlenih na tem delovnem mestu.

VODJA

SPL.- TEH.

SLUŽBE

1

KNJIGOVODJA

4

Š'

VODJA FIN.-RAČ. SLUŽBE

1

RECEPTOR

2

P

POSLOVNA SEKRETARKA

1

KUHAR

2

NATAKAR 2

KUHINJSKI

POMOČNIK

4

DIETNI

KUHARJI

2

GOSPODINJE

10

VODJA

GOSPODINJ

1

P

VODJA

PRALNICE

1

VZDRŽEVALKE

PERILA-ŠIVILJE

8

O

VODJA ČIŠČENJA

1

NEGOVALKE PROSTOROV

10

TEHNIKI ZDRAVSTVE

NE NEGE 23

FIZIOTERAPIJA

IN DELOVNA

TERAPIJA

4

VODJA

ZDRAVSTVENE NEGE

1

STROKOVNI VODJA

SOCIALNE SLUŽBE

1

VODJA

PREHRANE

IN STREŽBE

1

DIPLOMIRANE MEDICINSKE

SESTRE 4

SOCIALNI

REFERENT

2

HIŠNIK

2

2

Priloga 2: Anketni vprašalnik za zaposlene

ANKETNI VPRAŠALNIK ZA UGOTAVLJANJE STILA VODENJA

Spoštovani! Sem študent Ekonomsko-poslovne fakultete v Mariboru in zaključujem dodiplomski študij. V okviru dela diplomskega seminarja z naslovom Stil vodenja v organizaciji TP d. o. o. sem pripravil vprašalnik, s katerim želim ugotoviti in določiti za vašo organizacijo značilen stil vodenja vašega vodje.

Prosim vas, da ta vprašalnik izpolnite. S tem boste prispevali v dobrobit mojega diplomskega seminarja, a tudi vas in vaše organizacije.

Vprašalnik je zaupne narave in zagotavlja popolno anonimnost. Razdeljen je na tri sklope. Pred vsakim sklopom so navodila za reševanje. Pred samim reševanjem vas želim opozoriti, da imejte v mislih direktorja organizacije in zanj značilno vodenje.

Za vaše sodelovanje v raziskavi se vam že v naprej zahvaljujem.

Lep pozdrav!

Tomaž Pavšič, študent EPF

SKLOP 1: Reševanje sklopa 1 je podano s pomočjo dveh shem. Pod posamezno shemo obkrožite le eno vrednost oz. številko, ki največkrat velja v vaši organizaciji!

1. V kakšni meri največkrat velja spodaj navedena shema za vodenje s strani vašega vodje? Legenda:

zaposleni vodja oz. direktor

odnos, komunikacija, ...

Shema A Shema B

skoraj ne velja povsem velja skoraj ne velja povsem velja

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

3

SKLOP 2: Sklop 2 rešite s pomočjo lestvice oz. skale, s katero ovrednotite odgovor. Na skali pri posameznem vprašanju je dovoljeno obkrožiti le eno vrednost oz. številko!

2. Kako/koliko/v kolikšni meri je vaš direktor usmerjen do vas kot sodelavca? nizka usmerjenost k sodelavcem visoka 1 2 3 4 5 6 7 8 9

3. Kako/koliko/v kolikšni meri je vaš direktor usmerjen h kontroliranju nalog, ki morajo biti opravljene z vaše strani? nizka usmerjenost k nalogam visoka 1 2 3 4 5 6 7 8 9

SKLOP 3: Sklop 3 vsebuje številčno lestvico, s pomočjo katere izrazite svoje strinjanje oziroma nestrinjanje s posameznimi trditvami. Obkrožite le eno vrednost oz. številko za posamezno trditev!

1..... nikakor se ne strinjam 2..... se ne strinjam 3..... niti se strinjam, niti se ne strinjam 4..... se strinjam 5..... popolnoma se strinjam

4. Obkrožite ustrezno vrednost, ki velja za direktorja v vaši organizaciji. Naš direktor:

a) za svoje neuspehe vedno krivi druge 1 2 3 4 5

b) nenehno skrbi za sodelavce (izobraževanje, napredovanje, motiviranje, nagrajevanje) 1 2 3 4 5

c) raje ukazuje kot posluša 1 2 3 4 5

d) vedno želi delati po svoje 1 2 3 4 5

e) ne posluša svojih sodelavcev 1 2 3 4 5

f) pomaga zaposlenim, da bi bolje delali 1 2 3 4 5

g) vključuje sodelavce v odločitve 1 2 3 4 5

h) posveča veliko pozornosti delovnim nalogam 1 2 3 4 5

i) posveča veliko pozornosti medsebojnim odnosom 1 2 3 4 5

j) spodbuja sodelavce, da delamo za skupne cilje in interese 1 2 3 4 5

k) s svojim vodenjem daje vzgled 1 2 3 4 5

l) s svojim vodenjem daje motivacijo 1 2 3 4 5

m) spodbuja svobodno komuniciranje med zaposlenimi 1 2 3 4 5

n) je dostopen 1 2 3 4 5

o) je razumevajoč 1 2 3 4 5

p) je usmerjen v prihodnost 1 2 3 4 5

r) cilje dosega skupaj s sodelavci 1 2 3 4 5

s) vzdržuje odkrite medosebne odnose 1 2 3 4 5

t) uporablja v svojem delegiranju besedo MI bomo 1 2 3 4 5

u) uporablja v svojem delegiranju besedo VI boste 1 2 3 4 5

v) ravna z nami kot s sodelavci 1 2 3 4 5

z) ravna z nami kot s podrejenimi 1 2 3 4 5

4

Priloga 3: Prikaz grafikonov iz rešenih anketnih vprašalnikov

Sklop 1; shema A (avtoritativen stil vodenja)

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (priloga 2).

Sklop 1; shema B (demokratičen stil vodenja)

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (priloga 2).

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0

1 (skoraj ne velja)

2

3

4

5 (povsem velja)

V kolikšni meri največkrat velja spodaj navedena shema za vodenje s strani vašega vodje?

V %

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0

1 (skoraj ne velja)

2

3

4

5 (povsem velja)

V kolikšni meri največkrat velja spodaj navedena shema za vodenje s strani vašega vodje?

V %

5

Sklop 2; vprašanje 2

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (priloga 2).

Sklop 2; vprašanje 3

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (priloga 2).

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0

1 (nizko)

2

3

4

5

6

7

8

9 (visoko)

Kako/koliko/v kolikšni meri je vaš direktor usmerjen h kontroliranju nalog, ki korajo biti opravljene z vaše strani?

V %

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0

1 (nizko)

3

5

7

9 (visoko)

Kako/koliko/v kolikšni meri je vaš direktor usmerjen do vas kot sodelavca?

V %

6

Sklop 3; trditev a

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (priloga 2).

Sklop 3; trditev b

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (priloga 2).

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0

1...nikakor se ne strinjam

2...se ne strinjam

3...niti se strinjam, niti se ne strinjam

4...se strinjam

5...popolnoma se strinjam

Naš direktor za svoje neuspehe vedno krivi druge.

V %

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0

1...nikakor se ne strinjam

2...se ne strinjam

3...niti se strinjam, niti se ne strinjam

4...se strinjam

5...popolnoma se strinjam

Naš direktor neneno skrbi za sodelavce (izobraževanje, napredovanje, motiviranje, ...).

V %

7

Sklop 3; trditev c

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (priloga 2).

Sklop 3; trditev d

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (priloga 2).

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0

1...nikakor se ne strinjam

2...se ne strinjam

3...niti se strinjam, niti se ne strinjam

4...se strinjam

5...popolnoma se strinjam

Naš direktor raje ukazuje, kot posluša.

V %

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0

1...nikakor se ne strinjam

2...se ne strinjam

3...niti se strinjam, niti se ne strinjam

4...se strinjam

5...popolnoma se strinjam

Naš direktor vedno želi delati po svoje.

V %

8

Sklop 3; trditev e

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (priloga 2).

Sklop 3; trditev f

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (priloga 2).

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0

1...nikakor se ne strinjam

2...se ne strinjam

3...niti se strinjam, niti se ne strinjam

4...se strinjam

5...popolnoma se strinjam

Naš direktor ne posluša svojih sodelavcev.

V %

0,0 20,0 40,0 60,0 80,0

1...nikakor se ne strinjam

2...se ne strinjam

3...niti se strinjam, niti se ne strinjam

4...se strinjam

5...popolnoma se strinjam

Naš direktor pomaga zaposlenim, da bi bolje delali.

V %

9

Sklop 3; trditev g

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (priloga 2).

Sklop 3; trditev h

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (priloga 2).

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0

1...nikakor se ne strinjam

2...se ne strinjam

3...niti se strinjam, niti se ne strinjam

4...se strinjam

5...popolnoma se strinjam

Naš direktor vključuje sodelavce v odločitve.

V %

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0

1...nikakor se ne strinjam

2...se ne strinjam

3...niti se strinjam, niti se ne strinjam

4...se strinjam

5...popolnoma se strinjam

Naš direktor posveča veliko pozornosti delovnim nalogam.

V %

10

Sklop 3; trditev i

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (priloga 2).

Sklop 3; trditev j

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (priloga 2).

0,0 20,0 40,0 60,0 80,0

1...nikakor se ne strinjam

2...se ne strinjam

3...niti se strinjam, niti se ne strinjam

4...se strinjam

5...popolnoma se strinjam

Naš direktor posveča veliko pozornosti medsebojnim odnosom.

V %

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0

1...nikakor se ne strinjam

2...se ne strinjam

3...niti se strinjam, niti se ne strinjam

4...se strinjam

5...popolnoma se strinjam

Naš direktor spodbuja sodelavce, da delamo za skupne cilje in interese.

V %

11

Sklop 3; trditev k

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (priloga 2).

Sklop 3; trditev l

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (priloga 2).

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0

1...nikakor se ne strinjam

2...se ne strinjam

3...niti se strinjam, niti se ne strinjam

4...se strinjam

5...popolnoma se strinjam

Naš direktor s svojim vodenjem daje vzgled.

V %

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0

1...nikakor se ne strinjam

2...se ne strinjam

3...niti se strinjam, niti se ne strinjam

4...se strinjam

5...popolnoma se strinjam

Naš direktor s svojim vodenjem daje motivacijo.

V %

12

Sklop 3; trditev m

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (priloga 2).

Sklop 3; trditev n

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (priloga 2).

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0

1...nikakor se ne strinjam

2...se ne strinjam

3...niti se strinjam, niti se ne strinjam

4...se strinjam

5...popolnoma se strinjam

Naš direktor spodbuja svobodno komuniciranje med zaposlenimi.

V %

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0

1...nikakor se ne strinjam

2...se ne strinjam

3...niti se strinjam, niti se ne strinjam

4...se strinjam

5...popolnoma se strinjam

Naš direktor je dostopen.

V %

13

Sklop 3; trditev o

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (priloga 2).

Sklop 3; trditev p

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (priloga 2).

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0

1...nikakor se ne strinjam

2...se ne strinjam

3...niti se strinjam, niti se ne strinjam

4...se strinjam

5...popolnoma se strinjam

Naš direktor je razumevajoč.

V %

0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0

1...nikakor se ne strinjam

2...se ne strinjam

3...niti se strinjam, niti se ne strinjam

4...se strinjam

5...popolnoma se strinjam

Naš direktor je usmerjen v prihodnost.

V %

14

Sklop 3; trditev r

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (priloga 2).

Sklop 3; trditev s

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (priloga 2).

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0

1...nikakor se ne strinjam

2...se ne strinjam

3...niti se strinjam, niti se ne strinjam

4...se strinjam

5...popolnoma se strinjam

Naš direktor cilje dosega skupaj s sodelavci.

V %

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0

1...nikakor se ne strinjam

2...se ne strinjam

3...niti se strinjam, niti se ne strinjam

4...se strinjam

5...popolnoma se strinjam

Naš direktor vzdržuje odkrite medosebne odnose.

V %

15

Sklop 3; trditev t

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (priloga 2).

Sklop 3; trditev u

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (priloga 2).

0,0 20,0 40,0 60,0 80,0

1...nikakor se ne strinjam

2...se ne strinjam

3...niti se strinjam, niti se ne strinjam

4...se strinjam

5...popolnoma se strinjam

Naš direktor uporablja v svojem delegiranju besedo MI bomo.

V %

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0

1...nikakor se ne strinjam

2...se ne strinjam

3...niti se strinjam, niti se ne strinjam

4...se strinjam

5...popolnoma se strinjam

Naš direktor uporablja v svojem delegiranju besedo VI boste.

V %

16

Sklop 3; trditev v

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (priloga 2).

Sklop 3; trditev z

Vir: Odgovori na anketni vprašalnik za ugotavljanje stila vodenja (priloga 2).

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0

1...nikakor se ne strinjam

2...se ne strinjam

3...niti se strinjam, niti se ne strinjam

4...se strinjam

5...popolnoma se strinjam

Naš direktor ravna z nami kot s sodelavci.

V %

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0

1...nikakor se ne strinjam

2...se ne strinjam

3...niti se strinjam, niti se ne strinjam

4...se strinjam

5...popolnoma se strinjam

Naš direktor ravna z nami kot s podrejenimi.

V %

17

Priloga 4: Izpolnjen anketni vprašalnik direktorja

Legenda: - pomeni odgovor, ki ga je dal direktor organizacije TP d. o. o.

ANKETNI VPRAŠALNIK ZA UGOTAVLJANJE STILA VODENJA

Spoštovani! Sem študent Ekonomsko-poslovne fakultete v Mariboru in zaključujem dodiplomski študij. V okviru dela diplomskega seminarja z naslovom Stil vodenja v organizaciji TP d. o. o. sem pripravil vprašalnik, s katerim želim ugotoviti in določiti za vašo organizacijo značilen stil vodenja na podlagi vas kot direktorja.

Prosim vas, da ta vprašalnik izpolnite. S tem boste prispevali v dobrobit mojega diplomskega seminarja, a tudi vas in vaše organizacije.

Vprašalnik je zaupne narave in zagotavlja popolno anonimnost. Razdeljen je na tri sklope. Pred vsakim sklopom so navodila za reševanje.

Za vaše sodelovanje v raziskavi se vam že v naprej zahvaljujem.

Lep pozdrav!

Tomaž Pavšič, študent EPF

SKLOP 1: Reševanje sklopa 1 je podano s pomočjo dveh shem. Pod posamezno shemo obkrožite le eno vrednost oz. številko, ki največkrat velja v vaši organizaciji!

1. V kolikšni meri največkrat velja spodaj navedena shema za vodenje s strani vas? Legenda:

zaposleni vodja oz. direktor

odnos, komunikacija, ...

Shema A Shema B

skoraj ne velja povsem velja skoraj ne velja povsem velja

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

18

SKLOP 2: Sklop 2 rešite s pomočjo lestvice oz. skale, s katero ovrednotite odgovor. Na skali pri posameznem vprašanju je dovoljeno obkrožiti le eno vrednost oz. številko!

2. Kako/koliko/v kolikšni meri ste usmerjeni k sodelavcem? nizka usmerjenost k sodelavcem visoka 1 2 3 4 5 6 7 8 9

3. Kako/koliko/v kolikšni meri ste usmerjeni h kontroliranju nalog, ki morajo biti opravljene s strani zaposlenih? nizka usmerjenost k nalogam visoka 1 2 3 4 5 6 7 8 9

SKLOP 3: Sklop 3 vsebuje številčno lestvico, s pomočjo katere izrazite svoje strinjanje oziroma nestrinjanje s posameznimi trditvami. Obkrožite le eno vrednost oz. številko za posamezno trditev!

1..... nikakor se ne strinjam 2..... se ne strinjam 3..... niti se strinjam, niti se ne strinjam 4..... se strinjam 5..... popolnoma se strinjam

4. Obkrožite ustrezno vrednost, ki velja za vas kot direktorja. Kot direktor:

a) za svoje neuspehe vedno krivim druge 1 2 3 4 5

b) nenehno skrbim za sodelavce (izobraževanje, napredovanje, motiviranje, nagrajevanje) 1 2 3 4 5

c) raje ukazujem kot poslušam 1 2 3 4 5

d) vedno želim delati po svoje 1 2 3 4 5

e) ne poslušam svojih sodelavcev 1 2 3 4 5

f) pomagam zaposlenim, da bi bolje delali 1 2 3 4 5

g) vključujem sodelavce v odločitve 1 2 3 4 5

h) posvečam veliko pozornosti delovnim nalogam 1 2 3 4 5

i) posvečam veliko pozornosti medsebojnim odnosom 1 2 3 4 5

j) spodbujam sodelavce, da delamo za skupne cilje in interese 1 2 3 4 5

k) s svojim vodenjem dajem vzgled 1 2 3 4 5

l) s svojim vodenjem dajem motivacijo 1 2 3 4 5

m) spodbujam svobodno komuniciranje med zaposlenimi 1 2 3 4 5

n) sem dostopen 1 2 3 4 5

o) sem razumevajoč 1 2 3 4 5

p) sem usmerjen v prihodnost 1 2 3 4 5

q) cilje dosegam skupaj s sodelavci 1 2 3 4 5

r) vzdržujem odkrite medosebne odnose 1 2 3 4 5

s) uporabljam v svojem delegiranju besedo MI bomo 1 2 3 4 5

t) uporabljam v svojem delegiranju besedo VI boste 1 2 3 4 5

u) ravnam z zaposlenimi kot s sodelavci 1 2 3 4 5

v) ravnam z zaposlenimi kot s podrejenimi 1 2 3 4 5