Embed Size (px)
Citation preview
Investeşte în oameni!
FONDUL SOCIAL EUROPEAN Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013 Axa prioritară 1 „Educaţie şi formare profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere” Domeniul major de intervenţie 1.5. „Programe doctorale şi post-doctorale în sprijinul cercetării” Titlul proiectului: Burse doctorale si postdoctorale pentru cercetare de excelenta Numărul de identificare al contractului: POSDRU/159/1.5/S/134378 Beneficiar: Universitatea Transilvania din Braşov Partener:
Universitatea Transilvania din Brașov Școala Doctorală Interdisciplinară
Domeniul de doctorat: Inginerie și Management
Departament: Ingineria fabricației
Ec. Oriana Helena I. DOVAL (Negulescu)
MODELAREA UNOR DECIZII MANAGERIALE ÎN STRATEGIA DE INVESTIȚII ÎN INDUSTRIA VERDE
MODELLING MANAGEMENT
DECISIONS IN THE GREEN INDUSTRY INVESTMENT STRATEGY
-Rezumatul tezei de doctorat-
-Summary of PhD thesis-
Conducător ştiinţific Prof. dr. ing. Nouraș Barbu LUPULESCU
BRAȘOV, 2014
1
MINISTERUL EDUCAŢIEI NAŢIONALE
UNIVERSITATEA “TRANSILVANIA” DIN BRAŞOV BRAŞOV, B-DUL EROILOR NR. 29, 500036, TEL. 0040-268-413000, FAX 0040-268-410525
RECTORAT
D-lui (D-nei) ..............................................................................................................
COMPONENŢA Comisiei de doctorat
Numită prin ordinul Rectorului Universităţii „Transilvania” din Braşov Nr. 7116 din 11.12.2014
PREŞEDINTE: Prof. univ. dr. ing. Vladimir MĂRĂSCU-KLEIN
DECAN - Facultatea de Inginerie Tehnologică și Management Industrial Universitatea “Transilvania” din Brașov
CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC: Prof. univ. dr. ing. Nouraș Barbu LUPULESCU
Universitatea “Transilvania” din Brașov REFERENŢI: Prof. univ. dr. ing. Anca DRĂGHICI
Universitatea „Politehnica” din Timișoara
Prof. univ. dr. ing. Dan Paul BRÂNDAȘU
Universitatea “Lucian Blaga” din Sibiu Prof. univ. dr. ing. Gavrilă CALEFARIU
Universitatea “Transilvania” din Brașov
Data, ora şi locul susţinerii publice a tezei de doctorat: 23.01.2015, ora
11,00, în sala VIII6, Corp V, la Facultatea de Inginerie Tehnologică și Management Industrial.
Eventualele aprecieri sau observaţii asupra conţinutului lucrării vă rugăm să le transmiteţi în timp util, pe adresa [email protected].
Totodată vă invităm să luaţi parte la şedinţa publică de susţinere a tezei de doctorat.
Vă mulţumim.
2
CUPRINS
Pg. teza
Pg. rezumat
LISTA DE NOTAŢII 8 - LISTA DE ABREVIERI 9 - INTRODUCERE 10 8 1. CADRUL CONCEPTUAL. STADIUL CERCETĂRILOR ASUPRA REFERENȚIALULUI DE SPECIALIZATE
16 13
1.1. Dezvoltarea sustenabilă și industria verde 16 13 1.1.1. Dezvoltarea sustenabilă 16 13
1.1.2. Industria verde 18 13 1.2. Organizația sustenabilă și managementul sustenabil 19 14
1.2.1. Considerarea sistemică a întreprinderii și organizația sustenabilă 19 14 1.2.2. Managementul sustenabil 20 14 1.3. Decizia managerială și modelarea deciziilor 22 15 1.4. Strategii manageriale în industria verde 26 16
1.4.1. Strategii manageriale verzi 26 16 1.4.2. Strategia sistemului de management al mediului 28 16
1.4.3. Abordarea evaluării strategiilor în industria verde 30 16 1.4.4. Risc și incertitudine în industria verde 32 17 1.5. Investiții în industria verde 34 17 1.5.1. Contextul dezvoltării prin investiții 34 17 1.5.2. Strategii de dezvoltare prin investiții: privire de ansamblu 37 18 1.5.3. Analiza cost-beneficiu în proiecte de investiții verzi 40 18 1.6. Conceptul de eco-eficiență 42 19 1.7. Obiectivele cercetării 44 19 1.8. Concluzii 45 20 2. CADRUL CONTEXTUAL: ANALIZA LA NIVEL MACROECONOMIC – NIVEL MONDIAL, UNIUNEA EUROPEANĂ
48 21
2.1. Dezvoltarea sustenabilă și industria verde la nivel global 48 21 2.2. Progrese mondiale în industria verde: industrii noi și investiții 54 22 2.2.1. Industrii mondiale noi 54 22 2.2.2. Inovare și investiții globale în industria verde 55 22 2.3. Dezvoltarea sustenabilă și industria verde în Europa 59 23 2.3.1. Politici și strategii 59 23 2.3.2. Rezultate obținute în dezvoltarea sustenabilă și riscuri în viitor 62 24 2.4. Concluzii 66 24 3. CADRUL CONTEXTUAL: ANALIZA LA NIVEL MEZOECONOMIC ÎN ROMÂNIA
68 25
3.1. Premise ale dezvoltării sustenabile în România, evoluții 68 25 3.2. Managementul și evaluarea riscurilor de poluare 73 26 3.3. Influența politicilor de dezvoltare sustenabilă asupra managementului investițiilor verzi în România
79 26
3.4. Analiza SWOT a dezvoltării sustenabile în Romania 81 27 3.5. Analiza industriei verzi în România 87 28 3.6. Previziuni în dezvoltarea industriei verzi în România 90 29 3.6.1. Ponderea energiei regenerabile în consumul final total de energie 90 - 3.6.2. Emisii de gaze cu efect de seră (echivalent CO coșul Kyoto) 92 - 3.6.3. Ponderea investițiilor de mediu în total PIB 93 - 3.7. Concluzii 65 30 4. CERCETĂRI TEORETICO-APLICATIVE – CERCETARE DE PIAȚĂ ÎN ROMÂNIA
96 30
3
4.1. Scopul cercetării și întocmirea chestionarului 96 30 4.2. Ipotezele cercetării 98 31 4.3. Organizarea cercetării 100 32 4.3.1. Graficul GANTT al cercetării statistice 100 32 4.3.2. Constituirea populației de studiu 101 32 4.3.3. Determinarea mărimii eșantionului 101 32 4.3.4. Culegerea datelor 104 33 4.3.5. Prelucrarea statistică a datelor 104 33 4.4. Principalele rezultate obținute 105 33 4.4.1. Statistica generală a eşantionului 105 33 4.4.2. Procesul decizional în general 107 36 4.4.3. Procesul decizional in industria verde 112 38 4.4.4. Strategii în industria verde 115 39 4.4.5. Risc, incertitudine și eficiență în industria verde 118 41 4.5. Concluzii 121 43 5. CERCETĂRI TEORETICE – ELABORAREA MODELELOR 127 43 5.1. Particularități ale întreprinderii verzi 127 43 5.1.1. Avantajul competitiv verde 127 43
5.1.2. Arhitectura întreprinderii verzi 128 44 5.1.3. Diamantul managementului dezvoltării sustenabile 131 46 5.1.4. Evaluarea strategiilor verzi 134 47 5.1.5. Procesul de management al riscurilor de poluare 136 48 5.1.6. Procesul managerial al eco-eficienței 136 49
5.2. Procesul de investiții verzi 141 50 5.2.1. Abordarea investițiilor verzi 141 50 5.2.2. Capitalul investițiilor verzi 143 51 5.2.3. Procesul decizional de investiții verzi 145 51 5.2.4. Matricea cost-mediu 146 52 5.2.5. Beneficiile investițiilor verzi 148 53
5.3. Model de decizie strategică în investiții verzi 149 54 5.3.1. Bazele elaborarii modelului 150 55 5.3.2. Conceptualizarea modelului 161 58
5.4. Concluzii 163 60 6. CERCETARI APLICATIVE PRIVIND TESTAREA SI VALIDAREA MODELULUI PROPUS. ANALIZA LA NIVEL MICROECONOMIC LA GRUP ELECTROPRECIZIA SACELE
165 60
6.1. Prezentarea succintă a Grup Electroprecizia Săcele 165 61 6.2. Analiza modului de implementare a sistemului de management al mediului 169 62 6.3. Pregătirea datelor pentru testarea modelului 175 63
6.3.1. Situația actuală la SC Electrical Motors 175 63 6.3.2. Scenariul de investiții verzi 180 65 6.3.3. Pregătirea proiectelor 182 66
6.3.3.1. Proiect varianta 1 182 - 6.3.3.2. Proiect varianta 2 186 -
6.3.4. Selectarea datelor din proiecte 188 67 6.4. Testarea modelului 190 69 6.5. Validarea modelului 193 70 6.6. Concluzii 194 70
7 CONCLUZII FINALE 197 70 7.1. Concluzii generale 197 71 7.2. Concluzii privind cercetările teoretice și experimentale 200 74
4
7.3. Contribuții originale 205 78 7.4. Diseminarea rezultatelor 208 81 7.5. Direcții viitoare de cercetare 209 81
BIBLIOGRAFIE 210 82 LISTA TABELELOR 227 - LISTA FIGURILOR 230 - ANEXE 232 - Anexa 1 Modele de evaluare a riscului de poluare - - Anexa 2 Lista actelor normative în domeniul mediului în România - - Anexa 3 Riscurile poluării aerului în România - - Anexa 4 Chestionar și adresa chestionar - - Anexa 5 Lista variabilelor - - Anexa 6 Chestionare completate (codificate) - - Anexa 7 Rezultate obținute-statistica generală - - Anexa 8 Rezultate obținute-decizia în general - - Anexa 9 Rezultate obținute-decizia verde - - Anexa 10 Rezultate obținute-strategia verde - - Anexa 11 Rezultate obținute-risc și incertitudine - - Anexa 12 Situația financiară a Grup Electroprecizia Săcele - - Anexa 13 Grila de evaluare a impactului asupra mediului - - Anexa 14 Aspecte de mediu în condiții de funcționare normală la Grup Electroprecizia Săcele
- -
Anexa 15 Aspecte de mediu în condiții de funcționare anormală la Grup Electroprecizia Săcele
- -
Anexa 16 Lista punctelor critice pentru situații de urgență la Grup Electroprecizia Săcele
- -
Anexa 17 Lista substanțelor chimice utilizate la Grup Electroprecizia Săcele - - Anexa 18 Lista parametrilor de mediu monitorizați la Grup Electroprecizia Săcele - - Anexa 19 Procesul tehnologic la SC Electrical Motors (Grup Electroprecizia Săcele)
- -
Anexa 20 Proiect varianta 1. Analiza Cost-beneficiu - - Anexa 21 Proiect varianta 2. Analiza Cost-beneficiu - - Rezumat (română/engleză) 362 86 CurriculumVitae (română/engleză) 364 88
5
CONTENT
Page thesis
Page rezume
LIST OF NOTATIONS 8 - LIST OF ABREVIETIONS 9 - INTRODUCTION 10 8 1. CONCEPTUAL FRAMEWORK. SPECIALIZED REFERENCIAL RESEARCH STAGE
16 13
1.1. Sustainable development and the green industry 16 13 1.1.1. Sustainable development 16 13
1.1.2. Green industry 18 13 1.2. Sustainable organization and sustainable management 19 14
1.2.1. Systemic consideration of enterprise and sustainable organization 19 14 1.2.2. Sustainable management 20 14 1.3. Management decisions and decisions modelling 22 15 1.4. Management strategies in the green industry 26 16
1.4.1. Green management strategies 26 16 1.4.1. Strategy of environment management system 28 16
1.4.3. Green industry strategies evaluation approach 30 16 1.4.4. Risk and uncertainty in the green industry 32 17 1.5. Investments in the green industry 34 17 1.5.1. The context of development by investments 34 17 1.5.2. Strategies of development by investments: an overview 37 18 1.5.3. Cost-benefit analysis in the green investments projects 40 18 1.6. The concept of the eco-efficiency 42 19 1.7. The research objectives 44 19 1.8. Conclusions 45 20 2. CONTEXTUAL FRAMEWORK: THE ANALYSIS AT THE MACROECONOMIC LEVEL – WORLD AND EUROPEAN UNION
48 21
2.1. Sustainable development and the green industry at the global level 48 21 2.2. World progresses in the green industry: new industries and investments 54 22 2.2.1. New world industries 54 22 2.2.2. Innovation and global investments in the green industry 55 22 2.3. Sustainable development and the green industry in Europe 59 23 2.3.1. Politics and strategies 59 23 2.3.2. Results obtained in the sustainable development and future risks 62 24 2.4. Conclusions 66 24 3. CONTEXTUAL FRAMEWORK: THE ANALYSES AT THE MEZOECONOMIC LEVEL IN ROMANIA
68 25
3.1. Premises of the sustainable development in Romania, evolution 68 25 3.2. Pollution risk management and evaluation 73 26 3.3. Sustainable development politics influences on the green investments management in Romania
79 26
3.4. Sustainable development SWOT analysis in Romania 81 27 3.5. Romanian green investments industry analyses 87 28 3.6. Green industry development forecasting in Romania 90 29 3.6.1. Renewable energy weight out of the final total energy consume 90 - 3.6.2. Gas emissions with green house effect (equivalent CO Kyoto basket) 92 - 3.6.3. Environment investments weight out of GDP 93 - 3.7. Conclusions 65 30 4. THEORETICAL-APPLICATIVE RESEARCH: THE MARKET RESEARCH IN ROMANIA
96 30
6
4.1. Research aim and questionnaire realization 96 30 4.2. Research hypothesis 98 31 4.3. Research organization 100 32 4.3.1. Research GANTT table 100 32 4.3.2. Population for study setting 101 32 4.3.3. Sample size setting 101 32 4.3.4. Data gathering 104 33 4.3.5. Data statistical processing 104 33 4.4. The main results obtained 105 33 4.4.1. General statistics of the sample 105 33 4.4.2. The general process of decision-making 107 36 4.4.3. The decisional process in the green industry 112 38 4.4.4. Strategies in the green industry 115 39 4.4.5. Risk, uncertainty and efficiency in the green industry 118 41 4.5. Conclusions 121 43 5. THEORETICAL RESEARCH: THE MODELS ELABORATION 127 43 5.1. Particularities of the green enterprise 127 43 5.1.1. Green competitive advantage 127 43
5.1.2. Green enterprise architecture 128 44 5.1.3. The sustainable development management diamond 131 46 5.1.4. The green strategies evaluation 134 47 5.1.5. The pollution risks management process 136 48 5.1.6. The eco-efficiency management process 136 49
5.2. The process of the green investments 141 50 5.2.1. The green investments approach 141 50 5.2.2. The green investments capital 143 51 5.2.3. The green investments decisional process 145 51 5.2.4. The cost-environment matrix 146 52 5.2.5. The green investments benefits 148 53
5.3. The strategic decision in green investments model 149 54 5.3.1. The basics of the model elaboration 150 55 5.3.2. The model conceptualization 161 58
5.4. Conclusions 163 60 6. APPLICATIVE RESEARCH REGARDING THE PROPOSED MODEL TESTING AND VALIDATION. THE ANALYSE AT THE MICROECONOMIC LEVEL AT THE GROUP ELECTROPRECIZIA SACELE
165 60
6.1. Brief presentation of the Group Electroprecizia Săcele (EPS) 165 61 6.2. The environment management system way of implementation analysis 169 62 6.3. Data preparing for the model testing 175 63
6.3.1. The actual situation at Electrical Motors company 175 63 6.3.2. Green investments scenario 180 65 6.3.3. Projects preparation 182 66
6.3.3.1. Option 1 project 182 - 6.3.3.2. Option 2 project 186 -
6.3.4. Data selection from the projects 188 67 6.4. The model testing 190 69 6.5. The model validation 193 70 6.6. Conclusions 194 70
7. FINAL CONCLUSIONS 197 70 7.1. General conclusions 197 71 7.2. Conclusions regarding the theoretical and experimental research 200 74
7
7.3. The original contributions 205 78 7.4. The results dissemination 208 81 7.5. Future directions for research 209 81
REFERENCES 210 82 LIST OF TABLES 227 - LIST OF FIGURES 230 - APPENDIXES 232 - Appendix 1 Models of pollution risks evaluation - - Appendix 2 List of legislation in the environment domain in Romania - - Appendix 3 Air pollution risks in Romania - - Appendix 4 The questionnaire and the call for filling in - - Appendix 5 The variables list - - Appendix 6 The codification filled in questionnaires - - Appendix 7 The results obtained – general sample statistics - - Appendix 8 The results obtained – the general decision-making descriptive statistics
- -
Appendix 9 The results obtained – the green decision-making descriptive statistics - - Appendix 10 The results obtained – the green investments descriptive statistics - - Appendix 11 The results obtained – risk and uncertainty descriptive statistics - - Appendix 12 The financial statement of the EPS Group - - Appendix 13 The impact on the environment assessment grid at EPS - - Appendix 14 Environment aspects in normal condition of functioning at EPS - - Appendix 15 Environment aspects in abnormal condition of functioning at EPS - - Appendix 16 List of critical issues for urgent situations at EPS - - Appendix 17 List of the chemical substances used at EPS - - Appendix 18 List of environment parameters monitored at EPS - - Appendix 19 The technological process at EPS Electrical Motors - - Appendix 20 Option 1 project. Cost benefit analyses - - Appendix 21 Option 2 project. Cost benefit analyses - - Abstract (Romanian/English) 362 86 CurriculumVitae (Romanian/English) 364 88
8
INTRODUCERE
Întreaga planetă se află în prezent sub riscul catastrofelor naturale provocate de creșterea
emisiilor de gaze cu efect de seră și, ca urmare, schimbărilor climatice dramatice. Organismele
internaționale care veghează asupra acestui fenomen au tras semnale de alarmă încă din anii 90 și
au reușit să atragă interesul multor țări pentru cooperare în direcția protecției mediului. Summitt-
ul de la Rio din 1992 a provocat îndeosebi țările avansate industrial să acționeze pentru
dezvoltare sustenabilă, în condiții de echilibru economic, social și de mediu, atrăgând atenția
asupra practicilor de transfer de tehnologie poluantă spre țările sărace sau în curs de dezvoltare.
După 20 de ani, la Summitt-ul de la Rio+20, pe lângă bilanțul progreselor realizate, s-a insistat
pe înverzirea economiilor și cooperare între state și organizații.
Uniunea Europeană a răspuns în mod responsabil acestor provocări și a elaborat directive
specifice în toate domeniile protecției mediului. De asemenea, majoritatea întreprinderilor
internaționale și globale și-au asumat responsabilitatea pentru dezvoltarea industriei verzi, axând
viziunea lor strategică pe crearea capabilităților specifice care să le crească avantajul competitiv.
Nu numai managerii corporațiilor sunt astăzi preocupați de problematica dezvoltării sustenabile,
ci și cei ai întreprinderilor tradiționale, înțelegând că adaptarea la cerințele pieței, la competiția
acerbă și la reglementările în domeniul mediului reprezintă atât o necesitate, cât și o obligație.
România și-a adaptat legislația la directivele Uniunii Europene și face eforturi de a
respecta țintele strategice fixate pe termen mediu și lung. Dar, progresul României depinde de
capacitatea de cercetare şi inovare în tehnologii verzi, de adaptare a noilor descoperiri
tehnologice curate în industria românească, precum şi de dezvoltarea strategiilor manageriale de
investiţii verzi în întreprinderile din România. Ori, deși se constată creșterea preocupării
managerilor pentru dezvoltarea industriei verzi, statisticile oficiale arată că în România erau în
anul 2010 un număr de 1414 întreprinderi care au implementat sistemul de management al
mediului, iar investițiile verzi (inclusiv investițiile publice) reprezentau în 2012 doar 0,92% din
PIB. Aceste cifre demonstrează faptul că managerii au nevoie de instrumente noi și simple, pe
care să-și sprijine deciziile strategice de dezvoltare sustenabilă și investiții verzi.
În acest context am elaborat teza de doctorat intitulată Modelarea unor decizii
manageriale în strategia de investiții în industria verde.
Luând în considerare necesitatea dezvoltării sustenabile în România, cu vectorul său
principal industria verde, tema de cercetare aleasă în cadrul școlii doctorale este de actualitate și
prezintă interes pe plan național și internațional.
9
Tema face parte dintr-un domeniu interdisciplinar vast, care include domenii ale
managementului strategic, cum sunt: managementul dezvoltării sustenabile, incluzând
managementul în industria verde și managementul investițiilor verzi.
Industria verde este considerată în lucrare ca fiind un proces de transformare a resurselor
în rezultate, pe fondul dezideratului de sustenabilitate și care desfășoară activități “prietenoase cu
mediul natural”. Întrucât strategiile în dezvoltarea sustenabilă nu pot fi aplicate fără investiții,
esența lucrării o constituie decizia managerială în strategia de investiții în industria verde.
Obiectivul principal al tezei este de realiza cercetări teoretice și aplicative cu scopul de
a poziționa strategia managerială din industria verde și în mod particular, strategia de decizie de
investiții verzi în cadrul strategiei generale a organizațiilor și de a elabora un posibil model, ca
suport al deciziei manageriale de dezvoltare organizațională sustenabilă și care să fie un
instrument util în managementul strategic.
Abordarea cercetării este de tip top-bottom, respectiv pe nivelele macro-mezo-micro
economic în domeniul managementului sustenabilității, cu accent pe industria verde și decizia
managerială în strategia de investiții în industria verde.
Lucrarea a fost structurată în șapte capitole, inclusiv concluzii finale, și dezvoltată pe 209
pagini (fără bibliografie si anexe), ilustrată în 61 figuri și sintetizată în 110 tabele. Cercetarea
teoretică se bazează pe un număr de peste 300 referințe bibliografice, majoritatea recente.
Conceptele cheie considerate în lucrare, care reflectă complexitatea abordării, sunt:
dezvoltarea sustenabilă, întreprinderea sustenabilă, industria verde, managementul strategic
verde, strategia managerială în industria verde, strategia de investiții verzi, riscul asociat
investițiilor verzi, decizia de investiții verzi și eco-eficiența.
Metodologia aplicată în realizarea lucrării cuprinde: cercetări teoretice, cercetări
teoretico-aplicative și cercetări aplicative. Documentarea teoretică realizată în cadrul cercetării se
bazează pe o parte relevantă din vasta literatura de specialitate existentă în acest domeniu.
Documentarea teoretico-aplicativă concretizată în cercetarea statistică pe un eșantion
reprezentativ al întreprinderilor din România și documentarea practică la Grup Electroprecizia
Săcele privind aplicarea managementului sistemului de mediu au sprijinit evaluarea realității în
prezent în România. De asemenea, utilizarea datelor colectate de la Grup Electroprecizia Săcele
a facilitat experimentul privind testarea modelului propus și validarea acestuia într-un context
real.
Pentru a ajunge la obiectivul general, au fost fixate 20 de obiective secundare (O),
prezentate în capitolul 1 și reluate în capitolele următoare.
În figura 1 se prezintă schema logică a lucrării.
10
O2
Figura 1 Schema logică a tezei de doctorat
Activitățile de cercetare sunt realizate în următoarea succesiune:
Capitolul 1 prezintă o scurtă privire de ansamblu a literaturii de specialitate recente în
domeniile conjugate, care determină caracterul multidisciplinar al prezentei lucrări: dezvoltare
sustenabilă, industria verde, întreprinderea sustenabilă și management sustenabil, strategii verzi,
REFERENȚIAL
Cap. 1
ANALIZA LA NIVEL MACRO-ECONOMIC
Cap. 2
ANALIZA LA NIVEL MEZO-
ECONOMIC ROMÂNIA Cap. 3
ANALIZA LA NIVEL MICRO-ECONOMIC. TESTAREA SI
VALIDAREA MODELULUI PROPUS Cap.6
CERCETAREA DE PIAȚĂ ROMÂNIA
Cap.4
ELABORAREA MODELELOR Cap.5
Obiectivul principal Elaborarea unui
model de decizie în strategia de investiții
în industria verde
Cadrul conceptual
Cercetări teoretice
Cadrul contextual
Cercetări teoretico-aplicative
Cercetări aplicative
Obiective secundare
Abordare în cercetare
State-of -the art Concepte cheie
O1-O4 Sustenabilitatea în plan
mondial și UE
O5-O10 Dezvoltarea sustenabilă.
Investiții verzi în România
O11-O12 Cercetare statistică. Strategia și
decizia managerială în industria verde
O13-O14 Modele preliminare
O17-O18 Electroprecizia. Sistemul de
management al mediului
O19-O20 Proiect de investiții verzi; Testare, validare model
CONCLUZII GENERALE
O15-O16 Modelul DEGIS
11
decizia managerială, riscuri și incertitudine, strategia de investiții verzi și ecoeficiență, ca
bază de pornire în cercetarea realizată, ale cărei rezultate sunt prezentate în capitolele următoare.
Stadiul dezvoltării sustenabile, cu vectorul său industria verde, este analizat la nivel
mondial și European în capitolul al doilea. În acest capitol s-a realizat analiza generală la nivel
global a principalelor acțiuni și rezultate obținute în dezvoltarea sustenabilă și sunt ilustrate
progrese mondiale în industria verde (industrii noi și investiții). De asemenea, sunt analizate
politicile și strategiile europene în domeniul dezvoltării sustenabile, precum și rezultatele
obținute în dezvoltarea sustenabilă, identificând o serie de riscuri indirecte ce pot apare în viitor.
Pe baza analizei realizată la nivel macro (nivel mondial și european) în capitolul al
treilea se continuă cercetarea cu analiza la nivel mezo (România). În acest capitol se evidențiază
premisele dezvoltării sustenabile în România, se analizează modul de evaluare a riscurilor de
poluare și sunt ilustrate câteva exemple privind influența politicilor de dezvoltare sustenabilă
asupra managementului investițiilor verzi. De asemenea, sunt prezentate concluziile analizei
SWOT a dezvoltării sustenabile în România, se prezintă o scurtă analiză a industriei verzi din
România și sunt previzionați trei indicatori relevanți ai industriei verzi.
Pornind de la contextul general în domeniul dezvoltării sustenabile (inclusiv a industriei
verzi) din România, prezentat în capitolul 3, cercetarea se continuă în capitolul 4 cu o aplicație
statistică privind modul în care managerii întreprinderilor din România înțeleg să implementeze
strategii verzi, iau decizii și consideră riscul și incertitudinea în managementul mediului.
Rezultatele obținute, prezentate în acest capitol, confirmă necesitatea elaborării unor modele în
domeniul managementului dezvoltării sustenabile, ca instrumente de lucru utile, modele care fac
obiectul capitolului 5.
În scopul facilitării luării deciziei de investiții verzi de către managementul de vârf al
întreprinderilor au fost eleborate și prezentate în capitolul al cincilea, un număr de 10 modele
conceptuale preliminare, dintre care 6 modele în domeniul managementului din industria verde și
4 modele referitoare la procesul de investiții verzi și, în final, un model de decizie în strategia de
investiții verzi. Modelul este testat în capitolul următor.
Cercetarea continuă în capitolul 6 cu analiza la nivel micro, respectiv la Grup
Electroprecizia Săcele, una din întreprinderile din România care au implementat sistemul de
management al mediului, precum și cu testarea modelului de decizie propus la SC Electrical
Motors, una din întreprinderile din cadrul grupului, considerând două variante de proiect de
investiții verzi. Proiectele de investiții considerate au ca scop îmbunătățirea indicatorilor de
mediu în cadrul procesului de producție a motoarelor electrice și creșterea vânzărilor la export.
Lucrarea se încheie cu concluzii generale, concluzii privind cercetarile teoretice și
experimentale, diseminarea rezultatelor și evidențierea contribuțiilor originale.
12
***
Prezenta teză de doctorat a fost elaborată sub îndrumarea prof.univ.dr.ing. Nouraș Barbu
Lupulescu, căruia îi aduc mulțumiri deosebite pentru sprijinul, încurajarea și înalta competență cu care
m-a îndrumat pe întreg parcursul elaborării lucrării.
Adresez mulțumiri Conducerii și colectivului de cadre didactice din cadrul facultății de Inginerie
Tehnologică și Management Industrial, precum și Conducerii Școlii doctorale interdisciplinare, pentru
asigurarea cadrului organizatoric al tezei de doctorat, profesorilor care au participat în comisiile de
examene și de prezentare a rapoartelor științifice pe întreg parcursul pregătirii mele în cadrul Școlii
doctorale și, de asemenea, profesorilor referenți, care mi-au dat sfaturi extrem de utile.
Mulțumesc, de asemenea, Conducerii Grupului Electroprecizia Săcele, domnului ing. Constantin
Zavarache și doamnei ec. Loredana Cărjan, pentru sprijinul acordat în cercetarea științifică la nivel
microeconomic, prin facilitarea colectării datelor.
Mulțumesc tuturor celor care au răspuns chestionarului lansat pe internet în cadrul cercetării de
piață în România și care au făcut astfel posibilă formularea concluziilor studiului statistic realizat.
De asemenea, mulțumesc tuturor celor care mi-au dat sugestii de îmbunătățire a ideilor
prezentate și celor care își vor exprima opinia privind teza de doctorat elaborată.
Și nu în ultimul rând, mulțumesc familiei mele pentru înțelegerea acordată și sprijinul moral în
răstimpul celor 3 ani de școală doctorală.
Octombrie 2014
Drd. Ec. Oriana Helena Doval (Negulescu)
13
Capitolul 1. CADRUL CONCEPTUAL. STADIUL CERCETĂRILOR
ASUPRA REFERENȚIALULUI DE SPECIALIZATE
1.1. Dezvoltarea sustenabilă și industria verde
1.1.1. Dezvoltarea sustenabilă
Sustenabilitatea este definită ca fiind practica de menținere a proceselor de productivitate
(naturale și umane) prin înlocuirea resurselor utilizate cu resurse egale sau de valoare mai mare
fără să degradeze sau să pună în pericol sistemele naturale (Hendrix, 2014). Conceptul de
dezvoltare sustenabilă a fost lansat de Comisia Brundtlande (1987) și definit ca fiind dezvoltarea
care “răspunde nevoilor prezente fără a compromite abilitatea generațiilor viitoare de a răspune
nevoilor lor”. Conceptul reflectă o dezvoltare justă, fără diferențe între state sau oameni,
integrând armonios cele trei componente ale sale: economică, socială și ecologică (de mediu).
Noul concept lansat (Sumitt-ul Rio +20) include ca factori de susținere a dezvoltării
sustenabile: industria verde, inovarea și cooperarea (Clark, 2012).
În literatura de specialitate și în elaborarea strategiilor de dezvoltare, se pune din ce în ce mai
mult accentul pe conceptele: economie verde şi schimbări structurale în eco-socio-economie
(Brown, Flavin şi French, 2000; Brown, 2001); industrie verde (Crist & Lorenzo, 2009);
întreprinderea sustenabilă sau întreprinderea „verde” şi tehnologii verzi (Détrie, 2005; Aras şi
Crowther, 2009) și managementul dezvoltării sustenabile și managementul verde (McDonaugh şi
Prothero, 1997; Petrescu, 2009). De asemenea, se realizează cercetări privind direcții de acțiune
pentru protejarea ecositemelor globale (Paul Q. Watchman, 2008; Richard W. Asplund, 2008;
(Seneviratne et al., 2010).
1.1.2. Industria verde
Industria verde este definită pe scurt ca fiind o industrie prietenosă cu mediul înconjurător.
Cu alte cuvinte, industria verde se caracterizează prin:
� fabricarea de produse care protejează mediul și cele care îmbunătățesc condițiile de
mediu;
� procese de producție care cauzează o deteriorare minimă mediului;
� reciclarea materielelor și energiei reziduale (energia calorică rezultată din procese de
producție);
� axarea pe eliminarea sau reducerea semnificativă a dependenței de petrol și a emisiilor de
gaze cu efect de seră.
UNIDO (2011) definește industria verde ca fiind producția industrială, dar și activitățile de
dezvoltare, care nu produc cheltuieli pentru sănătatea sistemelor naturale sau care conduc la
14
probleme de sănătate a oamenilor. Industria verde ia în considerare operațiile industriale în
corelație cu factorii de mediu, climaterici și sociali. Industria verde implică două strategii pentru
a se crea un sistem care nu solicită creșterea veșnică a consumului de resurse naturale și poluarea
ca sursă de dezvoltare și expansiune a organizațiilor, respectiv: înverzirea industriilor existente și
crearea de industrii verzi noi.
1.2. Organizația sustenabilă și managementul sustenabil
1.2.1. Considerarea sistemică a întreprinderii și organizația sustenabilă
Abordarea sistemică a organizației facilitează procesul de restructurare și/sau reconfigurare
(Dobrea & Drăghici, 2009). Organizația de tip nou este privită ca un sistem cibernetic socio-
tehnico-economic, stabil, dinamic, cu mecanisme de reglare, care conține elemente entropice și a
căror obiective trebuie să se bazeze pe principiile dezvoltării sustenabile. Componentele
organizației, ca sistem cibernetic, după aceiași autori (2009, p. 19-20) sunt: obiectivele, criteriile
de evaluare a performanței, alternativele strategice, resursele și constrângerile și modelul. O
astfel de organizație facilitează procesul de adaptare la schimbările mediului prin restructurare
într-o organizație sustenabilă (Dobrea & Drăghici, 2009, p. 19-23). O organizație sustenabilă se
caracterizează prin următoarele:
- Substituie o strategie reactivă cu una proactivă (Sharma, 2000; Miles & Corvin, 2000);
- Își crește reputația și imaginea asociind valoarea sa cu elemente de protecție a mediului
natural (Vilha & Quadros, 2006);
- Integrează utilizarea resurselor priorităților strategice (Tidd, Bessant & Pavitt, 2005);
- Implementează principiile dezvoltării susținute în proiecte noi inovative (Miller, 1995;
Coombs et al, 1998);
- Implică stakeholderii în politicile de dezvoltarea susținută și responsabilitate socială
(Crowther & Caliyurt, 2006; Zwetsloot, 2004);
- Identifică resursele deficitare și dezvoltă tehnici de utilizare eficientă a lor (Aras &
Crowther, 2009, p.254).
Integrarea inovației, a schimbării și învățării organizaționale, precum și abordarea culturii
organizației pun în valoare rutine generice, ca și constante ale înnoirii și evoluției organizației.
1.2.2. Managementul sustenabil
Conform unui studiu realizat de ECOTEC (2011, p.1), managementul eco-industriei sau a
industriei verzi cuprinde: managementul poluării și managementul resurselor. Adăugând noi
elemente logice și un nou modul, care privește managementul sistemului de mediu, rezultă
modelul conceptual din fig. 1.1.
15
Fig.1.1. Componentele managementului industriei verzi
(schemă proprie, sursa: ECOTEC, 2011)
Managementul sistemului de mediu privește monitorizarea, instrumentarea și evaluarea
riscurilor de mediu, implementarea standardelor de mediu și urmărirea încadrării activităților în
standarde, cercetare și inovare în tehnologii și produse verzi, precum și investiții.
Literatura de specialitate oferă o multitudine de rezultate ale unor cercetări științifice
realizate în subdomeniile menționate, dar și în alte domenii asociate (inovare, produse și tehnogii
verzi etc.), realizate în abordări diverse (Ayote et al, 2011; Komle et al., 2011; Volker și
Dahlman, 2012; Steiner și Reischl, 2012; Xu și Tan, 2013).
1.3. Decizia managerială și modelarea deciziilor
Activitatea de bază a unui manager constă în luarea deciziilor. Etapele procesului decizional
sunt diferite în funcție de abordarea autorilor: procesul decizional în 3 etape și 7 pași (Litherland,
2012), procesul decizional în 5 pași (Doyle, 2012), procesul decizional în 3 pași (Chestnut,
2012), procesul decizional inovativ. De cele mai multe ori decizia managerială se ia sub stres sau
în timp limitat, astfel că modelele de decizie sunt instrumente utile, care facilitează procesul
decizional. Pentru rezolvarea problemelor curente și în scopul alegerii alternativei potrivite în
strategiile manageriale este necesară simplificarea realității astfel încât să se păstreze
caracteristicile de bază ale fenomenului economico-social analizat prin construirea unui model
suficient de simplu, dar cuprinzător, pentru a fi util în rezolvarea acestora. Realitatea complexă și
cunoștințele de specialitate reprezintă baza procesului de modelare.
Principalele tehnici de modelare utilizate în sprijinul luării deciziilor manageriale reiau
abordările clasice și sunt dezvoltate continuu în literatura de specialitate, bazându-se pe tehnici și
modele matematice, statistico-matematice și cercetări operaționale, dintre care: programarea
dinamică și lanțurile Markov (Guo și Hernández-Lerma, 2009); analiza multicriterială (Köksalan
și Koksalan, 2009; Bragge et al., 2010; Deb și Köksalan, 2010; Doumpos și Zopounidis, 2011);
metoda ELECTRE (Doumpos et al., 2009; Köksalan și Özpeynirci, 2009); modelarea cu
Managementul în industria verde
Managementul sistemului de mediu • Monitorizarea, instrumentarea și evaluarea riscurilor • Standardizare • Investiții • Cercetare și inovare
Managementul poluării • Controlul poluării aerului • Tratarea apelor reziduale, industriale • Managementul deșeurilor • Remedierea și curățarea solului și
apelor din subsol • Controlul zgomotelor și vibrațiilor
Managementul resurselor • Aprovizionarea cu apă • Resurse materiale și
reciclare • Biodiversitate • Resurse financiare • Resurse umane
16
mulțimile Fuzzy (Zadeh, 2006; Waegeman et al., 2009; Hadjili și Kara, 2011); modelarea și
simularea Monte Carlo (Hîncu și Florescu, 2006); modelarea statistică (Hutcheson & Moutinho,
2008; Vik, 2013; Scott et al., 2013; Barbour, 2013; Ritchie et al., 2013; Emmel, 2013). Alte
lucrări se axează pe prelucrarea computerizată a datelor statistice pe platformele SPSS, SAS și
HLM (Garson, 2013; Blunch, 2013; Grey, 2013) sau pe utilizarea altor tehnologii digitale
(Paulus et al., 2013). O nouă tendință în modelarea statistică o reprezintă redescoperirea și
reutilizarea teoriei construcției (engl. grounded theory), care a fost articulată pentru prima dată
de Glaser și Strauss (1967), descrisă de Martin și Gynnild (2011) și recent dezvoltată (Gibson și
Hartman, 2013; Charmaz, 2013; Clarke și Charmaz, 2013).
Oricare ar fi tehnica folosită, datorită complexității realității, modelarea deciziilor presupune
abordarea corelată a metodologiei de cercetare cantitativă cu metode calitative, întrucât metodele
calitative pot spori puterea de înţelegere a fenomenului sau procesului original (Brandimarte,
2011). Cercetările privind modelarea deciziilor în domeniul industriei verzi se consideră o nișă
încă insuficient explorată (Peterson et al, 2008).
1.4. Strategii manageriale în industria verde
1.4.1. Strategii manageriale verzi
Strategiile manageriale în industria verde nu sunt mult diferite de strategiile generale, dar au
un scop bine definit, respectiv, contribuția la înverzirea mediului înconjurător. Dintre acestea,
exemplificăm: strategii de producție și consum sustenabil; strategii de înverzire a ciclului de
viață și a lanțului logistic al producției; strategii de prevedere a ecoeficienței infrastructurii (apă,
apă industrială, energie, recircularea materialelor și valorificarea deșeurilor etc.); strategii de
cooperare și investiții și altele (UNIDO, 2011) sau strategia de implementare a autovehiculelor
verzi (Beltramello, 2012).
1.4.2. Strategia sistemului de management al mediului
Strategia managerială de mediu, conform standardului ISO 14001:2004 (p.14.), prevede că
managementul organizației la cel mai înalt nivel să analizeze sistemul de management la
intervale planificate pentru a se asigura că acesta este în permanență corespunzător, adecvat și
eficace. Analiza managerială trebuie să cuprindă oportunitățile de îmbunătățire și necesitatea
schimbărilor în sistemul de management de mediu, incluzând politica de mediu și obiectivele și
țintele de mediu.
1.4.3. Abordarea evaluării strategiilor în industria verde
Literatura de specialitate oferă o serie de metode de evaluare a strategiilor în industria verde,
majoritatea fiind axate pe întregul ciclu de viață sau pe lanțul de logistică a producției sau
serviciilor. Dintre metodele aplicate în diferite studii exemplificăm următoarele: mulțimi fuzzy
în evaluarea și selectarea strategiei de management pentru lanțul de logistică în industria verde
17
(Odeyale et al., 2014); analiza multicriterială pentru evaluarea furnizorilor verzi
(Falatoonitoosi et al., 2014); simularea pentru evaluarea producției verzi (Zhou et al., 2012).
Metoda agenților autoregulatori multi-nivele (Gagliardi et al., 2014); cubul inovației sustenabile
(Hanzen et al., 2009); tabloul de bord pentru evaluarea performanței și strategiei manageriale
(Hsu și Liu, 2010).
1.4.4. Risc și incertitudine în industria verde
Riscurile de mediu privesc întregul ecosistem al planetei și, deși unele sunt riscuri naturale,
iar altele provocate de diferite activități (riscuri endogene), acestea sunt în majoritatea lor în
responsabilitatea oamenilor ca indivizi sau ca organizații și a managementului acestora, care iau
decizii eronate în privința protejării și refacerii mediului natural. Evaluarea riscurilor ecologice
este procesul de analiză a impactului asupra mediului cauzat de expunerea la unul sau mai multi
stresori (chimicale, boli, specii invazive, modificarea pământului și schimbarea climei).
Misiunea de a înțelege efectele potențiale ale stresorilor menționați și de a gestiona riscurile
pentru a proteja sănătatea mediului natural și resursele de care depinde viața pe pământ este
reglementată în multe țări și este cunoscută ca fiind activitatea de audit de mediu sau de evaluare
a riscului de mediu. O analiză realizată asupra unui număr de 10 metode de evaluare a riscurilor
de mediu aplicate în diferite țări sau zone geografice (dintre care: A.H.R.M. - Metoda Alaska
Hazard Ranking; B.W.M – Metoda Baden-Wurttemberg; C.S.S.M - Modelul evaluării sit-urilor
contamninate; S.R.A – Evaluarea simplificată a riscului, etc.) relevă elementele comune ale
acestora, respectiv: toate metodele au ca obiectiv clasificarea potențialului sit-urilor contaminate
pe baza priorităților de intervenție și calculul evaluării riscurilor se bazează pe metoda scorurilor
și calcul aritmetic sau algebric. Specificitatea metodelor constă în sistemul de calcul și modul de
aplicare a scorurilor.
1.5. Investiții în industria verde
1.5.1. Contextul dezvoltării prin investiții
Dezvoltarea sustenabilă este dorința oricărei organizații, dar ‘creșterea necesită investiție’
(Zenghelis, 2012, p.5). Piața globală începe să ceară produse, servicii și procese mai verzi. În
acest scop, au fost studiate ‘unele preferințe pentru produse și procese ecologice, exprimate într-
o disponibilitate crescută de a plăti (WTP) pentru ele’ (Garcia-Gallego and Georgantzis, 2011,
p.72). Însă, multe soluții verzi sunt din punct de vedere financiar mai scumpe decât alternativele
convenționale, în special în termeni de costuri de capital anticipate, iar majoritatea investițiilor,
chiar și cele care taie în mod clar costurile pe termen lung, cum ar fi eficiența energiei, necesită o
investiție suplimentară anterioară (Zenghelis, 2012, p.15; Crosby, 2013, p.7).
În general, organizațiile au nevoie să-și clarifice strategiile de înverzire a activităților lor de
investiții. Literatura de specialitate oferă diferite modele care sprijină managerii în luarea
18
deciziilor de investiții. Cele mai multe modele sunt axate pe direcții specifice privind
înverzirea economiei, dintre care: Modelul GICO (Sim & Jung, 2013), Modelul procesului de
decizie a investițiilor în energia vântului utilizând simularea Monte Carlo a unui proiect de
analiză financiară (Gillenwater, 2013), Sistemul inteligent de decizie pentru piața de energie în
rețea care cere luarea deciziilor distribuite pe mulți jucători din mediul competițional și multe
componente (Kang et al., 2009); Procedura de derivare și includere a incertitudinii asociate
factorilor diverși în evaluarea opțiunii de investiții în energie regenerabilă (Bozorgi & Jones,
2013).
Utilizarea în practică a modelelor de luare a deciziilor de investiții depinde de „facilitatea
aplicării”, care este o consecință a „modului în care rezultatele sunt clar modelate” (Gray et al.,
2013). Modelele de decizie sunt de regulă bazate pe tehnici care pot fi utilizate cu ușurință, cum
ar fi cadrul de tip spreasheet, care pot conduce la teste empirice dominant stohastice atunci când
se compară alternative de planuri de capital de investiții aflate sub incertitudine (Donkor, 2014).
Analiza matricială a deciziilor este altă tehnică care poate fi utilizată cu ușurință, fiind puternică
atunci când se lucrează cu un număr mare de opțiuni și mulți factori implicați (Mindtools, 2014).
1.5.2. Strategii de dezvoltare prin investiții: privire de ansamblu
Literatura de specialitate oferă o mulțime de lucrări legate de strategiile investițiilor. Cele
mai cunoscute și aplicate strategii sunt investițiile străine directe, cum ar fi investiții în facilități
noi (greenfield), fuziunile și achiziții și joint-venture. Investiția în înverzirea activităților
(ecologizare) este o strategie în sine. Standardele și reglementările contribuie la ecologizare, însă
"investiția în practicile de mediu poate fi rezultatul unui set mai mare de factori și motivații, nu
doar reglementări (Ghisetti și Quatraro, 2013). Aceste motivații suplimentare pot fi legate de
reducerea costurilor sau de creșterea veniturilor (Ambec și Lanoie, 2008) și eventual duc la
creșterea performanțelor în afaceri. Unii cercetători au investigat empiric dacă strategiile de
investiții verzi (de exemplu, investiții în utilaje și echipamente care vizează reducerea impactului
producției asupra mediului), influențează productivitatea firmelor și competitivitatea
internațională (Antonietti și Marzucchi, 2013, p.21).
1.5.3. Analiza cost-beneficiu în proiecte de investiții verzi
Tehnica ACB este utilizată pentru a evalua cursul acțiunii sau alternativelor unui proiect de
investiții. Managerul de proiect are posibilitatea, prin utilizarea valorii banești, să compare
impactul costurilor tangibile și intangibile ale proiectului cu beneficiile acestuia. Toate
proiectele, îndeosebi proiectele de investiții, trebuie să fie legate de factorii de mediu interni și
externi ai organizației prin “explorarea cunoștințelor distribuite prin interacțiune” (Bosch-
Sijtsema & Henriksson, 2014). Deoarece decizia nu poate fi luată separat de mediul extern al
organizației, a fost introdus în 1972 conceptul de valoare economică în legatură cu costurile
19
sociale (Watkins, 2014). ACB s-a dezvoltat în ultimii ani (Roy, 1984; Dreze & Stern, 1987;
Heinzerling & Ackerman, 2002; Mishan & Quah, 2007; Revesz & Livermore, 2011; Layard &
Glaister, 2012; Boardman et al., 2012). Autorii au reformat tehnica adaugând mai multe detalii și
explicații pentru o mai bună întelegere și evitare a greșelilor de către managementul proiectului.
1.6. Conceptul de eco-eficiență
Conceptul de eco-eficienţă a fost descris pentru prima dată de Schaltegger & Sturm (1989)
(Ehrenfeld, 2005) şi dezvoltat în anii următori (WBCSD 2000; Verfaillie & Bidwell, 2000).
Literatura de specialitate oferă o mulțime de dovezi de eco-eficiență în organizații și mai ales în
corporații. Aceste dovezi sunt asociate cu activitățile implicate în susținerea mediului. Unele
lucrări se concentrează asupra activităților de reducere a costurilor, creșterii utilizării resurselor
și creșterii productivității (Ayres et al., 1997, p.2; Cogoy, 2009, Brady et al., 2000, p.35; Walker
et al., 2010; Pogutz et al., 2011, p.16), altele pe practici eco-inovatoare (Azevedo et al., 2012)
sau pe eficiența energetică (Ryan & Campbell, 2012). Se subliniază faptul că eco-eficiența va
deveni în următorii 20 de ani cel mai mare dintre factorii de inovare pentru organizații (Dirks &
Gurdgiev, 2010, p.4).
1.7. Obiectivele cercetării
Obiectivul principal al tezei este de realiza cercetări teoretice și aplicative cu scopul de a
poziționa strategia managerială din industria verde și în mod particular, strategia de decizie de
investiții verzi în cadrul strategiei generale a organizațiilor și de a elabora un posibil model, ca
suport al deciziei manageriale de dezvoltare organizațională sustenabilă și care să fie un
instrument util în managementul strategic.
Pentru a atinge obiectivul general, pe baza referențialului de specialitate studiat, au fost
fixate 20 de obiective secundare (O), după cum urmează:
O1: Analiza generală la nivel global a principalelor acțiuni și rezultate obținute în
dezvoltarea sustenabilă;
O2: Ilustrarea progreselor mondiale în industria verde: industrii noi și investiții;
O3: Analiza politicilor și strategiei europene în domeniul dezvoltării sustenabile;
O4: Analiza rezultatelor obținute în dezvoltarea sustenabilă a UE și identificarea
riscurilor indirecte în viitor;
O5: Evidențierea premiselor dezvoltării sustenabile în România;
O6: Analiza modului de evaluare a riscurilor de poluare;
O7: Ilustrarea unor exemple privind influența politicilor de dezvoltare sustenabilă asupra
managementului investițiilor verzi;
O8: Analiza SWOT a dezvoltării sustenabile;
O9: Analiza industriei verzi în România;
20
O10: Previziunea unor indicatori ai dezvoltării sustenabile
O11: Organizarea și realizarea unei cercetări statistice asupra unui eșantion de
întreprinderi din România cu privire la: decizia managerială, strategia managerială, riscul și
eficiența în industria verde;
O12: Analiza opiniilor exprimate în cadrul cercetării statistice realizate;
O13: Elaborarea unor modele preliminare conceptuale în domeniul managementului
întreprinderii verzi;
O14: Elaborarea unor modele preliminare conceptuale în domeniul managementului
procesului de investiții verzi;
O15: Elaborarea procesului de modelare a deciziei de investiții în industria verde;
O16: Elaborarea modelului de decizie în strategia de investiții verzi și conceptualizarea
modelului propus;
O17: Prezentarea Grupului Electroprecizia Săcele;
O18: Analiza modului de implementare a sistemului de management al mediului la Grup
Electroprecizia Săcele, Județul Brașov;
O19: Pregătirea datelor pentru testarea modelului propus și realizarea analizei Cost-
Beneficiu pentru două variante de proiect de investiții;
O20: Testarea și validarea modelului de decizie în strategia de investiții verzi pe baza
eco-eficienței proiectelor.
1.8. Concluzii
Acest capitol prezintă o scurtă privire de ansamblu a literaturii de specialitate recente în
domeniile conjugate, care determină caracterul multidisciplinar al prezentei lucrări: dezvoltare
sustenabilă, industria verde, întreprinderea sustenabilă și management sustenabil, strategii verzi,
decizia managerială, riscuri și incertitudine, strategia de investiții verzi și ecoeficiență, ca bază
teoretică de pornire în cercetarea realizată, ale cărei rezultate sunt prezentate în capitolele
următoare. De asemenea, sunt prezentate obiectivele secundare ale cercetării care, prin realizarea
lor în capitolele care urmează, conduc la îndeplinirea obiectivului principal al tezei.
21
Capitolul 2. CADRUL CONTEXTUAL: ANALIZA LA NIVEL
MACROECONOMIC – NIVEL MONDIAL, UNIUNEA EUROPEANĂ
Obiective:
� Analiza generală la nivel global a principalelor acțiuni și rezultate obținute în dezvoltarea
sustenabilă;
� Ilustrarea progreselor mondiale în industria verde: industrii noi și investiții;
� Analiza politicilor și strategiei europene în domeniul dezvoltării sustenabile;
� Analiza rezultatelor obținute în dezvoltarea sustenabilă a UE și identificarea riscurilor
indirecte în viitor.
2.1. Dezvoltarea sustenabilă și industria verde la nivel global
Summitt-ul ONU de la Rio de Janeiro din 1992, numit și Summit-ul Pământului, prin
documentele emise sub denumirea de Agenda 21, a deschis calea implementării conceptului de
dezvoltare sustenabilă. În raportul „Viitorul nostru comun”, prezentat la Summit, dezvoltarea
sustenabilă (sau durabilă, după traducerea din limba franceză) este concepută în viziunea
reconcilierii dintre economie şi mediul înconjurător. În esenţă cele patru dimensiuni ale
dezvoltării economice ale unei ţări (economică, socială, tehnologică şi ecologică) trebuie să fie în
interacţiune şi să se asigure compatibilitatea şi simultaneitatea progresului și aduce omul în
centrul procesului de dezvoltare tehnico-economică a economiei, considerat a fi cea mai mare
valoare a planetei și pentru a cărui bunăstare și progres sunt consumate resursele terei în mod
rațional, astfel încât să beneficieze de ele și generațiile viitoare. După 20 de ani, Summitul Rio
+20 (2012) a fost orientat pe două teme specifice: economia verde în contextul eradicării sărăciei
prin utilizarea dezvoltării sustenabile, precum şi cadrul instituţional pentru dezvoltare
sustenabilă. Adiacent acestui eveniment, UNIDO a lansat inițiativa industriei verzi, având ca
obiectiv considerearea factorilor de mediu și a celor sociali în procesul operațional al
întreprinderilor din toate țările și regiunile prin utilzarea eficientă a energiei, materiilor prime,
practici inovative și aplicarea noilor tehnologii verzi. Parteneriatul global, denumit Platforma
industriei verzi, lansat pe marginea Summitt-ului Rio+20, reunește guverne, companii și
societatea civilă din diferite țări semnatare, având șanse de finanțare cu peste 500 miliarde USD
și peste 700 de parteneri voluntari. Viitorul planetei va depinde de colaborare în toate sectoarele
pentru a se construi o industrie verde la nivel global (Hohnen, 2012). Misiunea cea mai
importantă se pare a fi sprijinul ce va fi acordat țărilor și companiilor în tranziție spre utilizarea
resurselor și energiei eficiente, cu procese de fabricație puțin poluanate.
Eforturile comune vor avea în vedere acțiuni concrete pentru reducerea emisiilor de gaze cu
efect de seră. Conform Eurostat (2014) și World Bank (2014), la nivel global, în anul 2010
22
emisiile de gaze cu efect de seră au fost de 45 miliarde tone, din care numai emisiile de CO2
au fost de 33,6 miliarde tone, înregistrând o creștere de 53% față de 1990. Dintre țările care au
produs cantintăți mari de CO2 în 2010 (peste 0,4 miliarde to) se pot exemplifica: China, SUA,
India, Rusia, Japonia, Germania, Coreea de Sud, Iran, Arabia Saudită, Canada, Mexic, Brazilia.
Pericolul vine și dinspre țări în curs de dezvoltare, la care creșterea față de 1990 a emisiilor a fost
de peste 500% (Angola, Benin, Cambodgia, Guineea Ecuatorială, Laos, Maldive, Namibia,
Seychelles, Somalia și Vietnam).
O contribuție importantă la efectul de seră îl are și reducerea continuă a suprafețelor
împădurile, înregistrându-se o reducere cu 3,5% în anul 2011 față de 1990 (de la 41,6 mil km2).
Unul dintre obiectivele mondiale de reducere a emisiilor de gaze cu efect de seră este
producerea energiei din surse regenerabile, dar din totalul producției de energie de 22158 mld
Kwh în 2011 la nivelul terei, doar 4,2% este produsă din surse regenerabile. Dintre țările care
produc energie din surse regenerabile cu pondere de peste 10% din totalul producției de energie
sunt în 2011: Danemarca, El Salvador, Guatemala, Islanda, Portugalia, Kenia, Nicaragua, Noua
Zeelandă, Spania, Costa Rica, Germania, Islanda, Lituania, Filipine, Italia, Elveția, Olanda,
Austria.
Eforturile conjugate la nivel global necesită: voință politică și responsabilitate față de
generațiile viitoare, activități de cercetare-inovare, investiții și un management eficient al
resurselor pot conduce la salvarea planetei și creșterea bunăstării și sănătății oamenilor de
pretutindeni.
2.2. Progrese mondiale în industria verde: industrii noi și investiții
2.2.1. Industri mondiale noi
Pe lângă industriile deja consacrate, cum sunt: utilizarea energiei solare și a energiei eoliene,
reproiectarea și reechiparea construcțiilor pentru reducerea consumului de energie, agricultura
biologică și reciclarea materialelor, care au ca scop reducerea emisiilor de gaze în atmosferă,
reducerea consumurilor de materiale, reducerea poluării, protejarea resurselor naturale, la nivel
global se dezvoltă noi industrii cum sunt: producerea de biocombustibili, distribuția energiei prin
rețele inteligente, utilizarea energiei geotermale, industria prelucrătoare verde, industria chimică
verde, sistemul de comercializare verde (Murray, 2013).
2.2.2. Inovare și investiții globale în industria verde
Ariile de interes privind industria verde din top-ul mondial sunt: vântul, apa, energia solară,
celulele de combustibil, construcții eficiente, controlul poluării, reducerea deșeurilor, reducerea
pesticidelor, mediul înconjurător verde (Top 10 Green Industries, 2009). Aceste domenii de
interes, în sensul investițiilor în activități de cercetare și producție pentru dezvoltarea
tehnologiilor și produselor verzi, acoperă atât resursele energetice curate, cât și controlul
23
principalelor industrii poluante, investiții în acțiuni la companii cotate, precum și investiții
în echipamente (capital fix). Oportunitățile și provocările în cercetarea științifică în domeniul
industriei verzi nu au limite.
2.3. Dezvoltarea sustenabilă și industria verde în Europa
2.3.1. Politici și strategii
Politica UE privind protecția mediului se bazează pe directive în aproape toate subdomeniile:
poluarea cu substanțe periculoase, prevenția și controlul poluării, conservarea habitatelor
naturale, florei și faunei, conservarea păsărilor sălbatice, politica pentru ape, conservarea și
tratarea apelor urbane, tratarea deșeurilor, limitarea emisiilor de poluanți, tratarea deșeurilor
echipamentelor electrice și electronice, protecția solului, protecția împotriva inundațiilor etc.
Directivele sunt puse în aplicare prin programul Natura 2000. Legislația europeană în domeniul
mediului se adresează deopotrivă stratului de ozon, calității aerului, poluării din zgomot, poluării
apelor sau ploilor acide. Se estimează că au fost elaborate peste 500 de directive, reglementări și
decizii. În paralel, se dezvoltă conceptul de dezvoltare sustenabilă, incluzând și protecția
mediului. Actualmente, politicile şi strategiile europene de dezvoltare durabilă au la bază
strategia Europa 2020 şi Foaia de Parcurs 2050 dezbătută în 9 mai 2011. Foaia de parcurs
descrie calea rentabilă pentru atingerea obiectivului UE de reducere cu 80-95% faţă de nivelurile
din 1990 a emisiilor de gaze cu efect de seră până în 2050.
Activitățile din domeniul industriei verzi se desfășoară de la produse de înaltă tehnologie și
servicii complexe la energie regenerabilă, reciclarea materialelor sau tratarea apelor industriale.
Uniunea europeană este lider în multe domenii, cum sunt: apa, calitatea aerului, eficiența
energetică și resursele de energie regenerabilă, care dau un real potențial de dezvoltare și
generează noi locuri de muncă la nivel local (sursa: http://ec.europa.eu/dgs/jrc/, 2013).
Prioritățile Uniunii Europene se îndreaptă spre următoarele direcții (JRC, 2013, p.10-16):
flexibilizarea generării și stocării energiei și dezvoltarea infrastructurii rețelelor de energie
alternativă; înlocuirea autovehiculelor tradiționale cu autovehicule pe baterii electrice, cu țintă
10% din consumul de energie până în anul 2020; evaluarea impactului poluării și consumurilor
de resurse naturale asupra biodiversității; securitatea agriculturii și hranei; siguranța și securitatea
nucleară; sănătatea, siguranța și securitatea publică.
Scopul principal al politicilor europene este de a furniza un mediu în care ‘nivelul poluării să
nu dea naștere unor efecte dăunatoare asupra sănătății umane și a mediului’, iar grupurile
vulnerabile ale populației să fie protejate.
24
2.3.2. Rezultate obținute în dezvoltarea sustenabilă și riscuri în viitor
În Europa, prin aplicarea strategiei de reducere a poluanților în atmosferă, s-au realizat
progrese notabile, dar acestea sunt încă departe de a reduce riscurile poluării, îndeosebi cu ozon
troposferic și pulberi în suspensie, conform unui studiu realizat de IIASA (2010).
Indicatorii de bază ai dezvoltării sustenabile (EuroStat, 2014) vizează: dezvoltarea socio-
economică; consumul și producția sustenabile; incluziunea socială; schimbări demografice;
sănătate publică; schimbarea climei și energia; transport sustenabil; resurse naturale; parteneriat
global și guvernanță eficace.
Rezultatele obținute până în prezent în domeniile socio-economic și mediul natural
înfățișează următorul tablou al dezvoltării sustenabile la nivelul Europei (UE 28 state) (date
EuroStat, 2014):
Domeniul socio-economic Pozitiv: Negativ:
• Creșterea productivității muncii la 32,1 în 2012, față de 30,2 euro/oră în 2005;
• Creșterea ponderii cheltuielilor cu cercetarea în PIB la 2,07% în 2012, față de 1,82% în 2005;
• Creșterea finanțării sustenabile în zona UE euro cu 41% în 2011 față de 2005.
• Reducerea creșterii economice la nivelul UE28 la -0,7 în 2012 și -0,1 în 2013, față de 1,7 în 2005;
• Descreșterea ponderii investițiilor în total PIB în zona UE euro la 18,7% în 2012, față de 20,8% în 2005;
• Creșterea șomajului la 10,8% în 2013 față de 9% în 2005.
Domeniul mediului
Pozitiv: Negativ:
� Scăderea cantității de emisii de gaze în atmosferă (SOx, NOx, NH3, componente organice volatile ne-metanice-NMVOC);
� Scăderea emisiilor de gaze cu efect de seră la 82,14 în 2012 față de 93,2 în 2005;
� Creșterea consumului de electricitate din surse regenerabile în total consum la 23,5% în 2012 față de 14,8% în 2005;
� Reducerea numărului de cazuri de infracțiuni de mediu (infrigement) cu 73% în 2012 față de 2007.
� Scăderea cu cca 3% a suprafețelor împădurite în 2010 față de 2005.
Rezultatele la nivelul Uniunii europene sunt în general pozitive în domeniul dezvoltării
sustenabile. Sunt potențiale, însă, o serie de riscuri care pot afecta dezvoltarea viitoare,
majoritatea datorându-se activităților umane, care indirect se reflectă în riscuri datorate
schimbării climei.
2.4. Concluzii
În acest capitol sunt înfățișate principalele abordări (strategii, politici, inițiative) și rezultate
obținute în domeniul dezvoltării sustenabile și industriei verzi în lume și în Uniunea Europeană.
Analiza succintă la nivel macroeconomic (nivel mondial și european) se continuă în capitolul
următor cu analiza la nivel mezoeconomic (România).
25
Capitolul 3. CADRUL CONTEXTUAL: ANALIZA LA NIVEL
MEZOECONOMIC ÎN ROMÂNIA
Obiective:
� Evidențierea premiselor dezvoltării sustenabile în România;
� Analiza modului de evaluare a riscurilor de poluare;
� Ilustrarea unor exemple privind influența politicilor de dezvoltare sustenabilă asupra
managementului investițiilor verzi;
� Analiza SWOT a dezvoltării sustenabile;
� Analiza industriei verzi în România;
� Previziunea unor indicatori ai dezvoltării sustenabile.
3.1. Premise ale dezvoltării sustenabile în România, evoluții
Progresul României depinde de capacitatea de cercetare şi inovare în tehnologii verzi, de
adaptare a noilor descoperiri tehnologice curate în industria românească, precum şi de
dezvoltarea strategiilor manageriale de investiţii verzi în întreprinderile din România.
România se află încă în procesul de reconstrucție și modernizare a întregii sale economii. În
condițiile globalizării, a intrării sale în Uniunea Europeană și a creșterii continue a concurenței,
performanța României depinde de politici guvernamentale coerente și de elaborarea de strategii
pe termen mediu și lung care să conducă la eliminarea decalajelor față de țările dezvoltate.
Dezvoltarea sustenabilă a României ia în considerare interferența dintre resursele naturale (aer,
sol, apă, climă și biosferă) și activitatea umană pentru creștere economică în condițiile păstrării
echilibrului ecologic și crearea bunăstării oamenilor. Cadrul legal în domeniul dezvoltării
sustenabile și al protecției mediului este realizat în concordanță cu cerințele europene.
Politicile aplicate au condus România în anul 2012 (conform statisticilor Băncii Mondiale și
Eurostat, 2014):
• pe locul 10 în topul energiei eoliene;
• pe locul 13 în topul celor mai atractive țări din lume pentru investiții în proiecte de
energie regenerabilă (cu un indice de 48,6 față de China, care se află pe primul loc cu
un indice de 70,1 și Germania pe locul 2 cu un indice de 65,6);
• pe locul 24 în privința energiei solare (înaintea Poloniei și Bulgariei).
Datele statistice înfățișează o situație generală favorabilă. Realitatea demonstrează însă că
politica de mediu practicată nu a avut rezultate notabile în toate sub-sectoarele economiei
naționale.
26
3.2. Managementul și evaluarea riscurilor de poluare
Managementul și evaluarea riscurilor de poluare reprezintă unul dintre cele mai importante
obiective în dezvoltarea sustenabilă și construirea industriei verzi pe planetă. În conformitate cu
Directiva-Cadru a Uniunii Europene (Directive UE), România a revizuit standardele și ghidurile
de aplicare privind managementul și evaluarea riscurilor de poluare. În acest sens, prin agențiile
de mediu teritoriale se urmăresc și se raportează indicatorii de poluare a mediului, oferind
Guvernului baza de fundamentare pentru acțiuni viitoare de încadrare în indicatorii țintă ai
Uniunii Europene. Analiza se efectuează pe domeniile: aer, ape, sol, gestiunea deșeurilor,
protecția naturii și biodiversitate, schimbări climatice și sănătatea și calitatea vieții (sursa:
rapoartele Agenției de Mediu Brașov pe 2012-2013 și SOER 2010).
Din analiza realizată, am constatat că principalele activități cauzatoare de poluare a aerului
sunt: arderi energetice; producerea mixturii asfaltice; asfaltarea drumurilor; procese industriale
(vopsele, produse chimice); gestionarea deșeurilor (depozitare, ape uzate, incinerare); transport
rutier; creșterea animalelor; distribuția produselor petroliere. Reducerea riscurilor constă în
aplicarea măsurilor stabilite prin directive, existând potențial neexplorat pentru reducerea
poluării cu precursori ai ozonului troposferic (rezultați din consumul de motorină la
autovehicule, utilizarea solvenților etc.). Principalii poluanți, limitele accesibile, activitățile
cauzatoare de poluanți și modalitatea de măsurare a nivelului concentrației în aer se regăsesc în
anexa 3.
3.3. Influența politicilor de dezvoltare sustenabilă asupra managementului
investițiilor verzi în România
Cheltuielile pentru protecția mediului (incluzând investițiile) la nivel național au fost de cca.
17,6 miliarde lei în 2012 (reprezentând 3% din PIB), în scădere față de 18,6 miliarde de lei în
2011 (3,3% din PIB). Cu toate acestea, investițiile în protecția mediului în România s-au ridicat
în anul 2012 la peste 5,4 miliarde lei, față de 4,1 miliarde lei în 2011 (conform datelor publicate
de Institutul Național de Statistică). În anul 2012, 57% din totalul cheltuielilor pentru protecția
mediului se regăsesc în domeniul managementului deșeurilor, domeniu în care România a
înregistrat progrese notabile.
Programul Operaţional Sectorial Mediu reprezintă de fapt o investiţie verde, fiind vorba de
proiecte în valoare de 5,6 miliarde euro în domeniul apei, CET-urilor, biodiversităţii şi protejarea
naturii (sursa: http://www.fonduri-structurale.ro/_brosura_2011) în cadrul a 6 axe prioritare grupate pe
tipuri de beneficiari, care preconizează o serie de beneficii, dintre care: conservarea a 60% din
ariile protejate, eliminarea riscurilor de inundații a peste 1,5 milioane persoane din zone
vulnerabile, racordarea la apă și canalizare a 70% din populația țării etc.
27
3.4. Analiza SWOT a dezvoltării sustenabile în România
O analiză SWOT succintă, bazată pe referințele studiate și date statistice EuroStat (2014),
relevă o serie de puncte tari, puncte slabe, oportunități și vulnerabilități/riscuri ale României în
domeniul dezvoltării sustenabile, dintre care:
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
• aderarea României la Agenda 21 (Rio 1992) și lansarea Planului național de acțiune în domeniul mediului pe baza principiilor Agendei 21;
• strategii în domeniul dezvoltării sustenabile: schimbările climatice 2005-2007; Orizont 2013- 2020-2030; forestieră națională, 2012-2022; domeniul fito-sanitar de protecție a plantelor, culturilor, pădurilor și ecosistemelor naturale;
• politici de susținere a dezvoltării și investițiilor verzi (casa verde, rabla, Natura 2000 etc.);
• cadru legislativ armonizat de directivele UE; • autorizarea obligatore a investițiilor din punct de
vedere al standardelor de mediu; • armonizarea setului de indicatori de măsurare a
progresului în dezvoltarea sustenabilă cu cei ai uniunii europene (EuroStat).
• realizări (scăderea indicelui emisiilor de gaze cu efect de seră; creșterea ponderii consumului de energie din surse regenerabile în total consum final; creșterea ratei de reciclare a deșeurilor municipale etc.).
• strategia energetică a Romaniei pentru perioada 2011-2035 (încă nefinalizată);
• rețele de transport a energiei electrice, gazelor și petrolului insuficient modernizate; impact negativ al sistemului energetic asupra mediului și eficiența energetică slabă;
• producerea energiei alternative insuficient dezvoltată față de potențial;
• creșterea emisiilor de gaze cu efect de seră din transporturi cu 18% (2012/2005);
• micro, nano și biotehnologii pentru îngrijirea sănătății și calității vieții insufficient dezvoltate;
• realizarea insuficientă a unor dispositive, nanostructure și microsisteme pentru industrie;
• insuficiente materiale cu memoria formei, biocompatibile și fluide magnetice, materiale composite;
• tehnologii insuficient dezvoltate pe bază de plasmă și laseri;
• exploatarea necontrolată, în multe cazuri, a resurselor naturale (subsol, sol și apă);
• resurse financiare insuficiente necesare investițiilor specifice.
OPORTUNITĂȚI RISCURI/AMENINȚĂRI
• dezvoltarea sectorului de energie regenerabilă (eoliană, solară și geotermală);
• facilitarea firmelor și a gospodăriilor populației la sistemul ongride de producere a energiei electrice regenerabile;
• explorarea principiilor la scară nano-metrică și utilizarea acestora în ingineria nanoscară;
• implementarea de tehnologii care duc la transformarea azbestului într-un produs inert care poate fi depozitat;
• investiții în stații de neutralizare a apelor acide (exemplu, Abrud);
• conectarea la sistemele europene de cercetare și stimularea participării mediului privat la CDI;
• simularea și modelarea de sisteme de mediu; • transfer de cunoștințe în domeniul mediului; • valorificarea rezultatelor cercetării în plan local; • creșterea capacității de atragere a fondurilor de
coeziune și structurale; • programul Green Industry Innovation și alte
parteneriate.
• calamități naturale (inundații, secetă); • poluări accidentale; • tendința demografică negativă (pentru 2050 se
estimează ca populația României să atingă nivelul de 16.000.000 de locuitori);
• gestionarea neeficientă a politicilor naționale și regionale și nerealizarea țintelor strategice în toate domeniile vieții economico-sociale;
• atitudinea incertă a investitorilor străini.
România are oportunități nemărginite în domeniul cercetării prin puterea creativă a
specialiștilor săi în diferite domenii ale industriei verzi, demonstrate de prezența semnificativă an
de an a soluțiilor noi prezentate la Salonul de inventică.
28
3.5. Analiza industriei verzi în România
Analizând ciclul de viață al unei industrii, industria verde din România se situează în faza de
trecere de la introducere la creștere. Trăsăturile principale ale industriei verzi sunt:
• produsele nu sunt suficient cunoscute, astfel că vânzările și cota de piață sunt încă mici;
• standardele de mediu și calitate impuse, ca și investițiile necesare, fac ca producția să fie
la scară mică și costurile și prețurile mari;
• cumpărătorii înclinați spre inovare încep să aflueze spre produsele verzi.
Utilizând modelul celor 5 forțe a lui Porter (Porter, 1980; în Doval & Negulescu, 2013, p.59-
62), industria verde din România se caracterizează succint prin: rivalitate de intensitate slabă,
putere de negociere a furnizorilor semnificativă, putere de negociere a beneficiarilor de
intensitate slabă, bariere de intrare a competitorilor nesemnificativă și amenințarea produselor de
substituție semnificativă (figura 3.4).
Figura 3.4. Caracteristici de bază ale industriei verzi din România
(după Porter, 1980, modelul Celor 5 forțe)
Prin urmare, industria verde din România are un potențial de dezvoltare ridicat, îndeosebi
pentru export pe piața europeană.
3.6. Previziuni în dezvoltarea industriei verzi în România
Tendințele în dezvoltarea sustenabilă și a industriei verzi în România sunt pozitive, în
general. Pe baza datelor statistice publicate și a strategiei pe termen mediu și lung (2020 și 2030)
RIVALITATEA Slabă
Piața puțin dezvoltată; Puțini competitori; Concurența redusă; Gamă de produse oferite mică; Identitate de marcă; Diferenţiere
PUTEREA DE NEGOCIERE A FURNIZORILOR Semnificativă
Controlul prețurilor; Controlul calității; Concentrarea furnizorilor; Impactul intrărilor asupra costului sau diferenţierii
PUTEREA CUMPĂRĂTORILOR Slabă
Volum scăzut al cumpărătorilor; Cerere sub ofertă; Publicitate slabă; Obiceiuri induse de economia de consum; Profitul consumatorilor; Recompense
BARIERE DE INTRARE
Nesemnificative Industrie în fază de
creștere Volum redus; Cost ridicat; Standarde și norme specifice; Necesar de capital de investiții ridicat; Acces la distribuție
AMENINȚAREA PRODUSELOR DE
SUBSTITUȚIE Semnificativă
Produse tradiționale: Volum mare; Diversificare; Raport performanță/preț; Elasticitate prețuri; Înclinaţia consumatorilor
29
se prezintă în acest subcapitol previziunea evoluției a trei indicatori reprezentativi pentru
România, respectiv: ponderea consumului de energie din surse regenerabile în total consum final
(figura 3.6), evoluția emisiilor de gaze cu efect de seră din coșul Kyoto (to/an, echivalent CO)
(figura 3.8) și ponderea investițiilor de mediu în total PIB (fig. 3.9). Metoda de previziune
utilizată este metoda trendului prin extrapolare euristică (pe baza sporului mediu din perioada
2005-2012 și a coeficientului K euristic, determinat prin raportul dintre creșteri negative și
pozitive în aceeași perioadă).
Din estimări rezultă că ponderea consumului de energie din surse regenerabile va depăși 50%
din totalul consumului final de energie în 2030, iar indicatorul emisii cu efect de seră (echivalent
CO) va scădea la nivelul de 31 în 2030. Cheltuielile cu mediul (inclusiv investiții) sunt estimate
la nivelul de 22,8 miliarde lei în anul 2020.
0
10
20
30
40
50
60
2012
2014
2016
2018
2020
2022
2024
2026
2028
2030
anul
%
0
10
20
30
40
50
60
2012
2014
2016
2018
2020
2022
2024
2026
2028
2030
anul
to/a
n
Fig.3.6 Previziunea ponderii consumului Fig. 3.8 Previziunea evoluției emisiilor cu
de energie din surse regenerabile în total cu efect de seră (echivalent CO) 2014-2030 consum final de energie 2014-2030 (%)
17.6 18.5 19.1 19.7 20.2 20.9 21.5 22.1 22.8
0
5
10
15
20
25
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
anul
mild
lei
Desigur că nivelul cheltuielilor cu mediul depinde de nivelul PIB, de prioritățile pe care
Guvernul României le va acorda în bugetul național, de administrarea corectă a fondurilor
financiare colectate și de contribuția întreprinderilor din sectorul economic. La aceste cheltuieli
se adaugă proiecte acceptate prin accesarea de fonduri structurale finanțate de Uniunea
Europeană și de sprijinul acordat de guvernele altor state.
3.7. Concluzii
Aspectele prezentate privind strategiile și politicile în domeniul dezvoltării sustenabile, ca și
o serie de rezultate obținute în România, relevă faptul că țara noastră urmează direcțiile mondiale
Figura 3.9 Previziunea cheltuielilor cu mediul până în 2020
30
și europene de încadrare în obiectivele strategice privind protejarea mediului natural, și
depune eforturi pentru progres, inclusiv prin realizarea investițiilor verzi.
Pornind de la contextul general în domeniul dezvoltării sustenabile (inclusiv a industriei
verzi) în România, prezentat în acest capitol, cercetarea continuă în capitolul următor cu modul
în care managerii întreprinderilor din România înțeleg să aplice strategii verzi, iau decizii și
consideră riscul și incertitudinea în scopul obținerii eco-eficienței.
Capitolul 4. CERCETĂRI TEORETICO-APLICATIVE – CERCETARE
DE PIAȚĂ ÎN ROMÂNIA
Obiective:
� Organizarea și realizarea unei cercetări statistice asupra unui eșantion de întreprinderi din
România cu privire la: decizia managerială, strategia managerială, riscul și eficiența în
industria verde;
� Analiza opiniilor exprimate în cadrul cercetării realizate.
4.1. Scopul cercetării și întocmirea chestionarului
Scopul cercetării prin sondajul statistic pe bază de chestionar este de a identifica
comportamentul managerilor organizațiilor din România privind procesul de luare a deciziilor,
cu particularitatea privind luarea deciziilor verzi, a modului de cuprindere în strategiile
întreprinderilor a strategiei verzi și a modului în care managerii consideră riscul și
incertitudinea în industria verde pentru a obține eficință. De asemenea, scopul cercetării este de
a identifica necesitatea eleborării unor modele – instrumente utile managerilor pentru
dezvoltarea sustenabilă a întreprinderilor.
În realizarea chestionarului au fost formulate două seturi de întrebări: setul A pentru
procesul decizional în general cu 5 întrebări și setul B specifice deciziilor în industria verde cu
10 întrebări. Întrebările formulate sunt de tip Likert cu 3 sau 5 variante, întrebări închise și
întrebări închise cu o întrebare deschisă. Întrebările formulate, numărul de variabile și numărul
de alternative de răspuns sunt prezentate în tabelul 4.1.
Tabel 4.1 Întrebările formulate în chestionar
Nr. crt.
Întrebarea Nr. variabile
Nr. alternative de
răspuns A Procesul decizional general
1 În ce măsură sunteti de acord cu următoarele afirmații despre procesul de luare a deciziei de către manager în organizatia dvs.?
5 3
2 În organizația dvs managerul ia o decizie atunci când ..... 5 3 3 Cum ia managerul deciziile în organizația dvs.? 3 3 4 Ce metode aplică managerul din organizația dvs. pentru luarea deciziilor? 5 3
5 În ce măsură managerul organizației utilizează tehnici științifice în luarea deciziilor?
1 numeric
5
B Procesul decizional în industria verde
31
6 Cum este implicată organizația dvs. în industria verde? 10 3
7 În ce măsură este managerul organizației dvs. interesat de respectarea standardelor de mediu naționale și cerințele de mediu UE?
5 5
8 În ce măsură managerul organizației dvs. cuprinde în politica de mediu a organizației următoarele?
10 5
9 Care din urmatorii factori influențează cel mai mult procesul de investiții pentru schimbarea organizației dvs. în organizație verde?
1 9 (1 deschisă)
10 Care considerați că este cea mai importantă implicație (sau avantaj) a investițiilor verzi pentru organizație?
1 7 (1 deschisă)
Cum considerați controlul riscurilor de mediu și creșterea eficienței în organizația dvs.?
5 =
11 În organizația dvs. se aplică managementul riscurilor “verzi”? 1 3 12 Cum face managerul distincția dintre risc și incertitudine? 1 5 (1 deschisă) 13 Ce tipuri de riscuri interne majore se întâlnesc în activitatea organizației? 1 7 (1 deschisă) 14 Cum se controlează, de regulă, riscurile “verzi’? 1 6 (1 deschisă)
15 Cum maximizează organizația eficiența “verde“ concomitent cu reducerea riscurilor?
1 6 (1 deschisă)
De asemenea, au fost incluse întrebări pentru prelucrarea statistică în vederea grupării
răspunsurilor pe diferite caracteristici ale populației, privind: domeniul/industria, mărimea
organizației după numărul de salariați, nivelul de management al intervievatului și genul
managerului de vârf.
4.2. Ipotezele cercetării
Ipotezele cercetării au la bază aspecte legate de: procesul decizional în general, procesul
decizional în industria verde, strategia și politica de mediu a organizației, schimbarea
organizației în una verde, investițiile verzi, riscul de mediu și eco-eficiența, termeni care
constituie conceptele cheie ale tezei.
Ipotezele cercetării sunt:
Ipoteza nulă Ipoteze alternative A.Procesul decizional în general H0: Toți managerii iau decizii pe baze științifice.
H1: Sub 80% dintre manageri țin cont în procesul managerial de factorii de mediu; cantitatea și calitatea informației; obiectivele strategice; cultura organizației și de etică. H2: Sub 80% dintre manageri iau decizia atunci când identifică, cunosc și anticipează o discrepanță între rezultatele dorite şi situaţia actuală, au resurse necesare și au fundamentare pentru luarea deciziei. H3: Sub 60% dintre manageri iau decizii prin consultarea echipei sau deleagă deciziile. H4: Sub 60% dintre manageri iau decizii pe baza alternativelor, planului sau soluțiilor creative. H5: Sub 25% dintre manageri utilizează metode științifice pentru luarea deciziei.
B. Procesul decizional în industria verde H0: Toate organizațiile sunt implicate în industria verde și toți managerii iau decizii în industria verde.
H1: Sub 50% dintre organizații sunt implicate în industria verde. H2: Sub 50% dintre managerii organizațiilor sunt interesați de respectarea standardelor de mediu nationale si cerintele de mediu UE.
C. Strategia managerială în industria verde H0: Toate organizațiile au o strategie verde.
H1: Peste 30% dintre organizații au definită o politică de mediu. H2. Peste 25% dintre manageri consideră competiția ca fiind factorul relevant care influențează procesul de investiții pentru schimbarea organizației în organizație verde. H3: Sub 25% dintre manageri consideră valoarea pentru bani a investițiilor ca fiind cea mai importantă implicație (sau avantaj) a investițiilor verzi pentru organizație.
D. Referitor la risc și H1: Sub 25% dintre manageri aplică managementul riscurilor “verzi” în organizație.
32
incertitudine în industria verde H0: Toate organizațiile au implementat managementul riscurilor.
H2: Peste 50% dintre manageri nu fac distinția dintre risc și incertitudine. H3: Ponderea cea mai mare a riscurilor interne majore care se întâlnesc în activitatea organizației sunt de natură financiară. H4: Peste 30% dintre manageri nu controlează riscurile verzi. H5: Sub 25% dintre manageri maximizează eficiența “verde“, concomitent cu reducerea riscurilor prin evaluare.
4.3. Organizarea cercetării
4.3.1. Graficul GANTT al cercetării statistice
Cercetarea statistică a fost organizată în perioada Octombrie 2012 - Martie 2014.
4.3.2. Constituirea populației de studiu
Populația a fost stabilită pe baza datelor statistice din anul 2010 privind întreprinderile din
Anuarul Statistic al României, publicat în 2012. Având în vedere scopul cercetării, populația
considerată se compune din întreprinderi mici, mijlocii și mari, structurate după domeniul
general de activitate (tabel 4.4).
Tabel 4.4. Populația considerată în studiu
Total întreprinderi total mici mijlocii mari
53535 43854 8085 1596
A agricole 1950 1722 201 27
B industrie, construcții, comerț, alte servicii 50998 41697 7782 1519
C financiare și asigurări 587 435 102 50
4.3.3. Determinarea mărimii eșantionului
Metoda aleasă pentru eșantionare este eșantionarea probabilistică - selecția aleatoare a
populației țintă. Întrucât se urmărește evaluarea unor atribute, pentru determinarea dimensiunii
eșantionului se pornește de la conceptul de proporție. În condițiile unei probabilități de garantare
a rezultatelor de 95%, deci a unui interval de încredere de 0,05 % și a unei marje de eroare de +/-
5%, pentru o abatere standard de 0,3, aplicând relația de calcul (Sullivan, 2008, p. 414) se obține
un eșantion de 384 unități.
Populația este eterogenă, având următoarele caracteristici principale:
- caracteristica număr de salariați/mărimea organizației: mici, mijlocii și mari;
- caracteristica domeniul de activitate;
- caracteristica teritorială (județul în care are sediul organizația).
Eșantionarea s-a realizat pentru primele două caracteristici generale prin stratificare,
realizându-se un număr de 9 straturi. Întrucât statistica numărului de întreprinderi pe județe nu
este disponibilă, pentru caracteristica teritorială s-a utilizat proporția de 50% din numărul de
județe, fiind alese aleator, prin tragere la sorți un număr de 21 județe.
Județele incluse în eșantion sunt: Alba, Argeș, Bistrița Năsăud, Botoșani, Brașov, București,
Buzău, Cluj, Covasna, Dâmbovița, Galați, Gorj, Harghita, Hunedoara, Iași, Mureș, Prahova,
Sibiu, Timiș, Vâlcea și Vaslui.
33
4.3.4. Culegerea datelor
Culegerea datelor s-a realizat online asincron (prin email), în perioada februarie-septembrie
2013, datorită posibilităților financiare limitate. Au fost transmise cca. 1300 de email-uri.
Chestionarul (anexa 4), însoțit de o scrisoare de invitație, a fost transmis prin email, iar
răspunsurile au fost colectate în același mod. Baza de date cu chestionarele valide primite s-a
constituit într-un fișier (anexa 6). Răspunsurile au fost primite în perioada februarie-septembrie
2013. Operațiunea s-a încheiat în momentul constituirii eșantionului de 400 de unități, deși
numărul de răspunsuri primite din fiecare județ nu este egal.
Din 403 răspunsuri primite, un număr de 374 sunt valide (93,5%), rezultând o eroare de
5,17% (Andrei, 2003, p.197). Prin urmare, se poate considera că eșantionul este reprezentativ.
Răspunsurile la chestionar au fost colectate de la manageri și de la salariați fără funcții
manageriale (executanți).
4.3.5. Prelucrarea statistică a datelor
Datele obținute prin sondajul statistic au fost prelucrate utilizând platforma SPSS (Popescu et
al., 2009), astfel:
� S-au determinat frecvențele de apariție pentru fiecare răspuns și pentru fiecare din
datele de identificare menționate (frecvențe absolute și procentuale);
� S-au calculat limitele variabilelor, amplitudinea, suma, media, abaterea medie
pătratică (deviația standard), varianța (dispersia), asimetria și boltirea pentru fiecare
variabilă (Waters, 1997; Sullivan, 2008; Woods, 2006; Popescu et al, 2009;
Cruceru, 2013) și au fost interpretate rezultatele empirice obținute;
� S-au realizat reprezentări grafice relevante.
Datele au fost grupate în cinci categorii: 1) date generale; 2) procesul decizional în general;
3) decizia verde; 4) strategia verde; 5) riscul, incertitudinea și eficiența verde.
Rezultatele empirice obținute (statistici) sunt prezentate în anexele 7-11.
4.4. Principalele rezultate obținute
4.4.1. Statistica generală a eşantionului
Eşantionul constituit este reprezentativ şi cuprinde în total 374 întreprinderi. Statistica
generală a eșantionului este prezentată în anexa 7 (după mărimea întreprinderii, pe domenii
generale, pe industrii, pe județe). Figurile următoare ilustrează principalele aspecte ale structurii
eșantionului.
34
Figura 4.2 Ponderea întreprinderilor
după domeniul general (%)
3%
96%
1%
agricultura industrie si serviciiinstitutii financiare
Figura 4.1 Ponderea întreprinderilor
după mărime (%)
81%
16%2%
3%
1%
mici mijlocii mari foarte mari
Structura eșantionului este: întreprinderi mici (81%), întreprinderi mijlocii (16%),
întreprinderi mari (2%) şi întreprinderi foarte mari (peste 500 salariați) (1%) (figura 4.1) şi din
care: din domeniul agriculturii (3%), din domeniul produselor financiare (1%) şi din domeniul
industriei, construcţiilor, transportului, comerţului şi serviciilor (96%) (figura 4.2).
Industria prelucrătoare este reprezentată de 115 întreprinderi (31%) (figura 4.3).
Figura 4.3 Structura eşantionului pe
industrii (număr)
2
19
38
97
3
10
115
22
4
51
3
4
6
0 20 40 60 80 100 120 140
Zootehnie
Transporturi
Silvicultura
Industrie prelucratoare
Comert exterior
Cercetare
Agriculura
Figura 4.4 Frecvenţa (%) întreprinderilor
din industria prelucrătoare
32%
13%
7%
7%
10%
7%
24%
auto
alimentara
electrotehnica
farmaceutica
IT si tellecomunicatii
mecanica
altele
Din cadrul industriei prelucrătoare cele mai multe întreprinderi sunt din domeniul auto
(31%), urmate de întreprinderi din industria alimentară (13%), IT şi telecomunicaţii (10%),
farmaceutică, electrotehnică şi mecanică (cu câte 7%). Celelate industrii prelucrătoare
(electronică, prelucrarea lemnului, chimică, textilă, extractivă etc.) sunt reprezentate cu câte sub
7% (figura 4.4).
Cele mai multe întreprinderi sunt din județele: Braşov (12%), Bucureşti (10%) şi Mureş (5%)
(figura 4.5).
35
Figura 4.5 Frecvenţa întreprinderilor pe judeţe (număr)
46
18
16
19
10
12
18
18
14
17
12
13
14
15
37
20
16
13
14
17
14
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Brasov
Sibiu
Harghita
Arges
Iasi
Bistrita
Botosani
Bucuresti
Hunedoara
Vaslui
Gorj
În ceea ce priveşte numărul de salariaţi cu atribuţii de mediu după mărimea întreprinderii se
observă că majoritatea întreprinderilor mici nu au salariaţi cu atribuții de mediu (79%),
întreprinderile mijlocii au 1-2 salariați cu atribuții de mediu (73%), iar cele mari şi foarte mari au
angajaţi între 1 şi 3 salariaţi specializaţi în domeniul protecţiei mediului (92%) (figura 4.6).
68
31
0.1 0
79
210 0
100 93
7 00
50
100
1 salariat 2 salariati 3 salariati si
peste 3
lipsa
Figura 4.6 Distribuţia întreprinderilor (%) după numărul de salariaţi
specializaţi pe mediu şi mărimea întreprinderii
Intreprinderi mici Intreprinderi mijlocii Intreprinderi mari si f oarte mari
Distribuţia întreprinderilor după numărul de salariaţi cu atribuţii de mediu indică faptul că
255 întreprinderi nu au salariați cu atribuții de mediu (68%).
Chestionarele au fost completate pe categorii de personal astfel: în proporţie de 72 % de către
manageri şi 28% de către personalul de execuţie.
Figura 4.7 Ponderea (%) personalului din
categoria manageri care au completat
chestionarele
7%
38%
15%
37%
3%
administrator unic
manager de nivelsuperior
manager de nivelmediu
manager de nivelinferior
manager demediu
Figura 4.8 Ponderea (%)
personalului din categoria manageri
după gen
88%
12%
Masculin
Feminin
36
Pe categorii de manageri se observă că cele mai multe chestionare au fost completate de către
managerii de nivel superior (38%), de managerii de nivel mediu (15%) şi de managerii de nivel
inferior (37%). Doar 3% din chestionare au fost completate de către manageri verzi (de mediu)
(figura 4.7).
După genul managerului de vârf statistica generală demonstrază că doar 12% din managerii
generali sunt de gen feminin (figura 4.8).
4.4.2. Procesul decizional în general
Procesul decizional este caracterizat prin răspunsurile primite la primele 5 întrebări,
respectiv:
• Pe ce se bazează procesul de luare a deciziei?
70
28
66
30
74
22
4346
78
19
020
4060
80
factorii demediu
informatia obiectivelestrategice
culturaorganizatiei
principiileeticii
Figura 4.9 Distribuția răspunsurilor la întrebarea Pe ce se bazează procesul de
luare a deciziei? (%)
Acord total
Acord partial
Dezacord
Peste 65% dintre manageri țin cont în procesul de luare a deciziilor de factorii de mediu și de
cantitatea și calitatea informației, au în vedere obiectivele strategice și se bazează pe principiile
eticii (figura 4.9). Doar 42% dintre manageri țin cont de cultura organizației în procesul
decizional.
• Când ia managerul o decizie în organizație?
6830
6525
6821
4839
40 46
0 10 20 30 40 50 60 70
identifica discrepanta
cunoaste discrepanta
anticipeaza discrepanta
detine resurse
exista fundamentare
Figura 4.10 Frecvența răspunsurilor la întrebarea Când ia managerul o
decizie? (%)
Dezacord
Acord partial
Acord total
Între 65-68% dintre manageri iau sigur decizia atunci când identifică o discrepanță între
rezultatele dorite şi situaţia actuală, cunoaște discrepanța sau o anticipează (figura 4.10).
37
• Cum ia managerul deciziile?
Se constată acord total privind 57% din răspunsuri privind luarea deciziei cu consultarea
echipei și 43% prin delegare. Decizia se ia de către manager singur și imprevizibil în 73% din
cazuri (figura 4.11).
73
25
57
39
43
44
0
50
100
singur siimprevizibil
consulta echipa deleaga
Figura 4.11 Distributia răspunsurilor la întrebarea Cum ia managerul
deciziile?(%)
Dezacord
Acord partial
Acord total
• Ce metode aplică managerul pentru luarea deciziilor?
Managerii utilizează în luarea deciziei în mod sigur (acord total) intuiția în 36% din cazuri,
selecția de alternative în 48% din cazuri, după un plan/program în 63% din cazuri, soluții
creative în 44% din cazuri și rutina în 9% din cazuri (figura 4.12).
36
56
8
48 47
5
63
32
5
4449
7 9
38
53
0
20
40
60
80
intuitia selectia de alternative plan/program solutii creative rutina
Figura 4.12 Distributia răspunsurilor la întrebarea Ce metode aplică managerul pentru
luarea deciziilor?(%)
Acord total
Acord partial
Dezacord
• În ce masură managerul organizației utilizează tehnici știintifice în luarea deciziilor?
0
20
40
60
80
100
zero 1-24% 25-49% 50-74% 75-100%
Figura 4.13 Frecventa răspunsurilor la
întrebarea privind utilizarea tehnicilor
științifice în luarea deciziilor (%)
23
421
923
28
312
287
0%
100%
mari mijlocii mici
Figura 4.14 Distributia răspunsurilor la
întrebarea privind utilizarea tehnicilor
științifice în luarea deciziilor după
mărimea întreprinderii
zero
1-24%
25-49%
50-74%
75-100%
Din totalul răspunsurilor se constată că cca 85% dintre manageri nu utilizează tehnici
științifice în luarea deciziilor și doar sub 2% dintre manageri utilizează tehnici științifice în
luarea a peste 50% din decizii (figura 4.13 și figura 4.14).
38
Statistica descriptivă a răspunsurilor se prezintă în anexa 8, tabelele 1-10. Ipoteza H0 se
respinge, iar ipotezele alternative H1-H5 se acceptă.
4.4.3. Procesul decizional in industria verde
Procesul decizional în industria verde este analizat prin întrebările 6 și 7. Statistica
descriptivă a răspunsurilor se prezintă în anexa 9, tabelele 1-6.
Întrebarea 6: Cum este implicată organizația în industria verde?
Figura 4.15 Distributia răspunsurilor la întrebarea privind privind implicarea
organizației în industria verde (%)
61
2736
4727
5945
8 8
4339
7364
5373
4155
92 92
54
020406080
100
reci
clar
eam
ater
iale
lor
cont
rolu
lpo
luar
ii ae
rulu
i
trat
area
ape
lor
rezi
dual
e
man
agem
entu
lde
seur
ilor
cont
rolu
lzg
omot
ului
cura
tare
am
ediu
lui
etic
heta
rea
eco
auto
vehi
cule
polu
ante
ener
gie
cura
ta
inve
stiti
i in
med
iu
Exista
Nu exista
Dintre activitățile cu pondere mai mare în industria verde (figura 4.15) exemplificăm: există
proceduri sau procese pentru recilarea materialelor în 61% din cazuri, există tehnologii și
proceduri pentru curățarea mediului înconjurător (containere etc.) în 59% din cazuri, există
echipamente pentru managementul deșeurilor solide în 47% din cazuri etc. În general (media
mediilor) se constată că 36% dintre organizațiile cuprinse în eșantion sunt implicate în industria
verde, sau cel puțin încep să fie implicate acordând atenție unor anumite aspecte (colectarea
deșeurilor, etichetarea eco, reciclarea ambalajelor etc.).
Întrebarea 7: În ce măsură există preocupare din partea managerului organizației pentru
respectarea standardelor de mediu naționale și cerințele de mediu UE?
54 20 20 6
46 20 25 8
32 26 34 8
38 21 31 10
26 21 28 25
0% 20% 40% 60% 80% 100%
respect area cer int elo r
imp lement area st andardelo r
promovarea p ro duselor eco
necesit at ea invest i t ii lo r verz i
evaluare p o luare
Figura 4.16 Distributia raspunsurilor la intrebarea privind
preocuparea managerului organizatiei pentru respectarea
standardelor de mediu nationale si cerintele de mediu UE
Multa Medie Putina Nu exista
39
Răspunsurile la întrebarea privind preocuparea pentru respectarea standardelor de mediu
naționale și a cerințelor UE relevă faptul că există multă preocupare din partea managerilor
pentru respectarea cerințelor UE din partea managerilor în 54% din cazuri, pentru implementarea
standardelor de mediu în 46% din cazuri, pentru promovarea produselor ecologice în 32% din
cazuri, pentru considerarea necesității investițiilor verzi în 38% din cazuri și pentru monitorizare,
analiză și evaluare a poluării în 26% din cazuri (figura 4.16).
În medie, conform răspusurilor de tipul multă preocupare, mult interes rezultă că 42,8%
dintre manageri sunt mult interesați de industria verde. Prin urmare ipoteza H0 se respinge,
ipoteza alternativă H1 se acceptă parțial și H2 se acceptă.
4.4.4. Strategii în industria verde
Răspunsurile la întrebările 8-10 dau o imagine generală privind modul de eleborare a
strategiilor verzi. Statistica descriptivă se prezintă în anexa 10, tabelele 1-7.
Întrebarea 8: În ce măsură managerul organizației cuprinde în strategia de mediu a
organizației următoarele obiective ….?
Răspunsurile la întrebarea privind cuprinderea de către manager a obiectivelor în strategia de
mediu a organizației relevă următoarele opinii principale: conformitatea totală a produselor și
serviciilor cu cerințele clienților în mare măsură în 58% din cazuri, consum minim de resurse
(inclusiv materii prime) în mare măsură în 57% din cazuri, fabricarea produselor care să nu
aducă atingere mediului în mare măsură în 41% din cazuri etc. (figura 4.17).
58 27 14 1
41 20 22 17
35 24 26 16
46 15 32 9
37 22 31 11
33 25 32 11
57 16 20 6
48 17 30 5
49 20 26 6
41 22 28 9
0 20 40 60 80 100 120
cerintele clientilor
fabricarea
comercializarea
prevenirea poluarii
produse nepoluante
echipamente nepoluante
gestionarea deseurilor
consum minim de resurse
instruirea personalului
resurse verzi
Fig. 4.17 Distributia răspunsurilor la întrebarea privind strategia de
mediu a managerului
Mult
Mediu
Putin
Lipsa
În general, managerii cuprind obiective strategice de mediu în strategie în mare măsură în
procent de 45%, în măsură medie și mică în procent de 47%, dar nu cuprind obiective de mediu
în 9% din cazuri.
40
Întrebarea 9: Care din factorii enumerați influențează cel mai mult procesul de investiții
verzi?
Răspunsurile la întrebarea privind factorul care influențează cel mai mult procesul de
investiții verzi relevă următoarele opinii (figura 4.18): competiția este considerată cel mai
important factor (35%) care influențează cel mai mult procesul de investiții verzi, urmată de
resursele materiale deficitare (21%), reglementări noi (10%), energia curată (12%) și tehnologii
avansate (10%) (figura 4.18).
Figura 4.18 Distributia (%) răspunsurilor la întrebarea privind
factorul care influențează cel mai mult procesul de investiții verzi
35
21
10
12
10
6
2
2
0 5 10 15 20 25 30 35 40
competitia
resurse materiale deficitare
reglementari noi
energia curata
tehnologii avanate
cunoastere si inovare
cultura verde
finante verzi
Întrebarea 10: Care considerați că este cea mai importantă implicație (sau avantaj) a
investițiilor verzi pentru organizație?
La această întrebare doar 186 (49,73%) răspunsuri sunt valide. Se deduce că 50% din
întreprinderi nu fac investiții verzi sau nu au știut care este cea mai importantă implicație a
investițiilor verzi. Răspunsurile la întrebarea privind cel mai mare avantaj al investițiilor verzi
pentru organizație se consideră a fi câștigarea de noi piețe și beneficiari (38% din răspunsuri)
(figura 4.19).
3817
188
117
2
0 5 10 15 20 25 30 35 40
noi piete, beneficiari
valoare pentru bani
stabilitate economica
noi locuri de munca
politici noi in reducerea poluarii
responsabilitate sociala
altele
Figura 4.19 Distributia (%) răspunsurilor la întrebarea privind cel mai mare avantaj al
investițiilor verzi pentru organizație
Ipoteza H0 se respinge, deoarece nu toate organizațiile au o strategie de mediu, iar ipotezele
alternative H1-H3 se acceptă.
41
4.4.5. Risc, incertitudine și eficiență în industria verde
Întrebările 11-15 se referă la abordarea riscului și incertitudinii în strategiile verzi. Statistica
descriptivă a răspunsurilor sunt prezentate în anexa 11, tabelele 1-10.
Întrebarea 11: În organizația dvs. se aplică managementul riscurilor “verzi”?
Răspunsurile la această întrebare relevă faptul că numai 11% dintre manageri aplică
managementul riscurilor în organizație (figura 4.20 și figura 21).
Figura 4.20 Histograma
frecvențelor (%) privind aplicarea
managementului riscurilor “verzi”
68
2011
0
10
20
30
40
50
60
70
80
NU In curs DA
Figura 4.21 Distributia (%) răspunsurilor la
întrebarea privind aplicarea managementului
riscurilor “verzi”
64
16
14 5 60 0 4
0
20
40
60
80
Nu In curs Da
%Intreprindere mica
Intreprindere mijlocie
Intreprindere mare
Întrebarea 12: Cum face managerul distincția dintre risc și incertitudine?
Răspunsurile la întrebarea privind distinția dintre risc și incertitudine relevă faptul că 25%
dintre manageri fac distincția între risc și incertitudine prin calcule, măsurători; 11% dintre
manageri fac distincția între risc și incertitudine aplicând experiența și cunoștințele echipei și
10% dintre manageri aplicând propria judecată (figura 4.22).
54
10 11
25
0
10
20
30
40
50
60
Nu fac distinctia Aplivand propriajudecata
Aplicand experienta sicunostintele echipei
Prin calcule, masuratori
Figura 4.22 Distribuția (%) răspunsurilor la întrebarea
privind distinția dintre risc și incertitudine
Întrebarea 13: Ce tipuri de riscuri interne majore se întâlnesc în activitatea organizației?
Dintre riscurile majore care se întâlnesc în activitatea organizației sunt considerate a fi:
financiare (39%), tehnologice (14%), decizionale (13%), strategice (12%), operaționale (10%) și
altele (cca 2%) (de exploatare, transport, furturi) (figura 4.23).
42
Figura 4.23 Distribuția (%) răspunsurilor la întrebarea privind riscurile
majore care se întâlnesc în activitatea organizației
1410 10
39
12 13
2
0
10
20
30
40
50
tehnologice operationale economice financiare strategice decizionale altele
Întrebarea 14: Cum se controlează, de regulă, riscurile “verzi’?
Răspunsurile la această întrebare înfățișează faptul că riscurile se controlează prin: prevenție
(18%), evitare (14%), asumare (7%), transfer (cca 7%) și nu se controlează în proporție de 55%
(figura 4.24).
14 187 7
55
0
20
40
60
evitare preventie transfer asumare nu
controlez
Figura 4.24 Distribuția (%) răspunsurilor la întrebarea privind modul
cum se controlează, de regulă, riscurile “verzi’
Întrebarea 15: Cum maximizează managerul eficiența “verde“, concomitent cu reducerea
riscurilor?
Metodele utilizate de manager pentru maximizarea eficienței verzi concomitant cu reducerea
riscurilor sunt (figura 4.25): economii financiare (40%), evaluare (33%), reducerea consumurilor
(14%), reciclare (11%), substituția materiilor prime, materialelor (2%) și altele (1%) (cooperare,
nespecificat) (figura 4.25).
Figura 4.25 Distribuția (%) răspunsurilor la întrebarea privind
maximizarea eficienței “verzi“, concomitent cu reducerea riscurilor
40
11
14
2
33
1
0 10 20 30 40 50
economii financiare
reciclare
reducerea consumurilor
substitutia materiilor prime
evaluare
alte metode
43
Ipoteza H0 se respinge, întrucât nu toate organizațiile au implementat managementul
riscurilor și ipotezele H1-H5 se acceptă.
4.5. Concluzii
Cercetarea statistică realizată a evidențiat preocupările managerilor și principalele lor
probleme în domeniul industriei verzi în România. Concluzia generală a cercetării statistice este
că 50% dintre manageri iau decizii pe baze științifice și 43% dintre manageri sunt mult implicați
în industria verde. În România managerii se preocupă de introducerea obiectivelor de mediu în
strategia organizației în mare măsură și dezvoltarea pieței este ținta principală a strategiilor de
mediu. Mai puțin de 50% dintre managerii întreprinderilor aplică managementul riscurilor,
controlează riscurile, fac distinție între risc și incertitudine și maximizează eficiența verde,
concomitent cu reducerea riscurilor, prin reducerea consumurilor. Eșantionul fiind reprezentativ,
concluziile pot fi extrapolate la întreaga populație de manageri.
Rezultatele obținute conduc la necesitatea elaborării unor modele în domeniul
managementului dezvoltării sustenabile, ca instrumente de lucru utile, modele care fac obiectul
capitolului următor.
Capitolul 5. CERCETĂRI TEORETICE – ELABORAREA MODELELOR
Obiective:
� Elaborarea unor modele preliminare conceptuale în domeniul managementului întreprinderii verzi
� Elaborarea unor modele preliminare conceptuale în domeniul managementului procesului de
investiții verzi
� Elaborarea procesului de modelare a deciziei de investiții în industria verde
� Elaborarea modelului de decizie în strategia de investiții verzi
� Conceptualizarea modelului propus
5.1. Particularități ale întreprinderii verzi
5.1.1. Avantajul competitiv verde
Avantajul competitiv sustenabil este acel avantaj al afacerii pe termen lung care nu dăunează
mediului natural, economic și social. El se construieşte pe baza competenţelor fundamentale ale
organizaţiei (resursele şi capabilităţile strategice), completate sau înlocuite cu resurse și
capabilități de protecție și/sau de refacere a mediului natural și social, având finalitate economică
peste media industriei (fig.5.1).
Pentru a crea avantaj competitiv, resursele și competenţele verzi ale organizaţiei trebuie:
• să aducă o contribuţie esenţială la valoarea organizației;
44
• să fie flexibile la oportunităţi noi;
• să reprezinte o reflectare unică a cunoştinţelor tacite şi explicite verzi care să nu dăuneze
mediului natural și social.
Fig. 5.1. Procesul de construire a avantajului competitiv verde
(concepție proprie)
Avantajul competitiv în industria verde se obține ca și avantajul competitiv în general prin
cele două alternative: avantajul costului și diferențiere. Avantajul costului se realizează prin
valorificarea și managementul eficient al deșeurilor. Avantajul prin diferențiere poate avea mai
multe soluții, care în general sunt: implementarea sistemului de management al mediului;
investiții specifice pentru protecția mediului și pentru înverzirea mediului; aplicarea oricărei
acțiuni de contribuție a organizației la reducerea emisiei de carbon în atmosferă. Cu cât costurile
acțiunilor de recuperare a mediului natural și cele de protejare a mediului sunt mari, cu atât
avantajul competitiv este mai mare.
5.1.2. Arhitectura întreprinderii verzi
În condițiile globale actuale și pericolelor potențiale asupra mediului natural în viitorul nu
prea îndepărtat, întreprinderea trebuie să se schimbe, atât în ceea ce privește configurația
arhitecturală, cât și în ceea ce privește modul de luare a deciziilor manageriale. Pornind de la
abordarea sistemică a fenomenelor economice și considerând funcțiile întreprinderii ca blocuri
de activități, sarcini, și responsabilități, precum și relațiile dintre aceste blocuri, se poate
reconfigura arhitectura întreprinderii ca în figura 5.2., rezultând un model de arhitectură a
întreprinderii verzi.
Mediul natural
Capabilităţi strategice
verzi
Surse fundamentale pentru avantaj competitiv
Competenţe verzi
Resurse strategice verzi: tangibile şi intangibile
Competitivitatea strategică
peste media industriei
Diferențiere
Avantaj competititiv verde
Avantajul costului
45
5.2. Configurația întreprinderii verzi (concepție proprie)
Configurația întreprinderii verzi se construiește prin crearea și menținerea unei culturi verzi,
care se bazează pe principiul Cei 7 Zero (concepție proprie): Zero emisii de carbon; Zero defecte;
Zero stocuri de materii prime, materiale și produse; Zero risipă de materiale naturale; Zero
incidente de muncă; Zero reclamații de la clienți și Zero risipă de timp.
Principalele 4 blocuri de activități considerate în model sunt:
� Blocul strategiilor verzi
Acest bloc este similar Adunării Generale a Acționarilor (asociaților, proprietarilor) care
are menirea de a elabora/aproba strategiile întreprinderii (de dezvoltare, financiare, de personal,
Mediu
Mediul natural
Mediul Socio-economic Comunitatea
Organizația verde
Blocul strategiilor verzi
Activități externalizate
Logistica Down-stream
Logistica Up-
stream
Blocul operational
de bază
Blocul activităților suport
Financiar
Marketing
MRU & SSS
R&D
Blocul GIMS
Mediu & Calitate
Furn
izor
i
Bene
ficia
ri
Competitori Instituții
46
de responsabilitate socială etc.). Strategiile elaborate/aprobate trebuie să aibă în vedere
protejarea continuă a mediului natural și creșterea competitivității verzi a întreprinderii.
� Blocul sistemului de management integrat verde (GIMS-Green Integrated
Management System)
Blocul GIMS cuprinde managementul de vârf care în baza strategiilor aprobate realizează
planurile și programele de punere în aplicare a strategiilor și ia decizii operaționale. Întregul bloc
este un sistem integrat în care activitățile de bază și cele suport sunt gestionate în concordanță cu
strategiile și principiile verzi ale întreprinderii și care are menirea principală de a dezvolta
cultura verde organizațională. Totodată, acest bloc menține continuu relațiile cu mediul
economico-social, respectiv cu comunitatea în care întreprinderea își desfășoară activitatea, și cu
mediul natural, fluxurile informaționale și de comunicare fiind susținute în ambele direcții.
� Blocul operațional de bază
Blocul operațional cuprinde activitățile de bază care crează plusvaloare și care este
continuu supravegheat și îndrumat de blocul GIMS.
� Blocul activităților suport
Acest bloc cuprinde toate activitățile suport, care la rândul său este alcătuit din alte
blocuri pe funcțiile întreprinderii: logistică; cercetare-dezvoltare; calitate; mediu; marketing;
financiar; resurse umane și securitatea și sănătatea salariaților (SSS) și supravegherea
activităților externalizate. Întregul bloc susține relații de colaborare cu mediul socio-economic
(furnizori, clienți-beneficiari-angrosiști-detailiști, instituții publice și competitori) în sensul
desfășurării activităților verzi.
5.1.3. Diamantul managementului dezvoltării sustenabile
Orice întreprindere aspiră la profit, dar o întreprindere sustenabilă obține profit din
sustenabilitate. În esență, managementul dintr-o întreprindere sustenabilă trebuie să: utilizeze cu
discernământ orice resursă naturală; evite să deterioreze mediul natural prin orice mijloace;
creeze locuri de muncă pentru dezvoltarea piețelor cu produse sustenabile; asigure condiții de
muncă în siguranță și sănătate; Inoveze prin utilizarea tehnologiilor curate; refacă sit-urile
contaminate; îndrume angajații, furnizorii și beneficiarii să administreze deșeurile pentru
reciclare; promoveze suport pentru conservarea naturii și să comunice strategiile și politicile
sustenabile. Prin urmare, principalele elemente care ar trebui să caracterizeze orice întreprindere
sustenabilă se referă la: responsabilitate socială, transparență, etică, calitate și controlul intern al
utilizării resurselor. Într-o întreprindere sustenabilă managementul trebuie să facă față mai
multor responsabilități și acțiuni: conservarea resurselor și a biodiversității, reconsiderarea
consumului și deșeurilor, cercetare și inovare în tehnologii verzi, transferul de cunoștințe verzi,
asigurarea sănătății oamenilor și realizarea de investiții (pe termen lung).
47
Corelația dintre aceste concepte formează modelul conceptual denumit
Diamantul managementului dezvoltării sustenabile (fig. 5.3).
Figura 5.3. Diamantul managementului dezvoltării sustenabile (concepție proprie)
Eficacitatea deciziilor manageriale în modul de utilizare a resurselor și în investiții pe termen
lung reprezintă cheia succesului și asigurarea viitorului întreprinderilor spre beneficiul
comunităților.
5.1.4. Evaluarea strategiilor verzi
Pornind de la metode de evaluare a strategiilor utilizate în management și adaptate la
strategiile în industria verde, a rezultat un model conceptual de evaluare bazat pe criterii
specifice acestei industrii, denumit Evaluarea strategiilor în industria verde (fig.5.4.).
Fig.5.4. Evaluarea strategiilor în industria verde (concepție proprie)
Reconsiderearea consumului și
deșeurilor
Cercetare și inovare
tehnologii verzi
Conservarea resurselor și a biodiversității
Investiții pe termen lung
Asigurarea sănătății umane
Transferul de cunoștințe verzi
Managementul dezvoltării sustenabile
Criterii de evaluare Strategii de
management în industria verde
Tehnici de evaluare a strategiilor
Performanță
Înverzire Nivel poluare cu Carbon
Substanțe periculoase
Inovație
Investiții
Cooperare
SMM
Îmbunătățire
Resurse naturale și reciclare
Analiza managerială
Analiza multicriterială
Analiza statistică
Analiza de fezabilitate
Simulare și modelare
48
Criteriile specifice considerate sunt: nivelul de poluare cu carbon sau elemente asimilate, în
funcție de mediul poluat (aer, apă, sol); nivelul de substanțe periculoase aflate în mediul ambiant
în produse, ambalaje, reziduuri; nivelul de resurse naturale care pot fi valorificate, reciclate în
scopul economisirii acestora; performanța managerială în domeniul mediului și îmbunătățirea
continuă a protejării mediului. Tehnicile de evaluare sunt cele tradiționale, din care: analiza
managerială în conformitate cu standardul de mediu, analiza multicriterială și analiza statistică
pentru evaluarea parametrilor măsurați și a celor calitativi, analiza de fezabilitate pentru
evaluarea deciziei de investiții în mediu etc. Aceste tehnici sunt adaptate diferitelor strategii: de
înverzire (depoluare sau decontaminare), inovație în domeniul tehnologiilor și produselor verzi,
investiții care să susțină acțiunile de protecție a mediului, implementarea sistemului de
management al mediului (SMM) și cooperare între mediul privat și cel public, între corporații
sau firme și între mediul privat/public și comunitate.
5.1.5. Procesul de management al riscurilor de poluare
Pe baza aspectelor relevante ale riscurilor endogene (cap.1), se poate construi un model care
conduce la dezvoltarea industriei verzi, în care managementul întreprinderii este factorul
determinant. Modelul conceptual este denumit Procesul de management al riscurilor de poluare
(fig. 5.5.).
Figura 5.5. Procesul de management al riscurilor de poluare (concepție proprie)
1. Poluarea aerului
7. Sănătatea și calitatea vieții
2. Poluarea apei
4. Gestionarea deșeurilor
3. Poluarea solului
5. Poluarea naturii și biodiversității
Activități productive (energie, industrie extractivă și prelucrătoare,
agricultură-zootehnie, etc.)
Construcții și transporturi
Servicii și activități gospodărești
Activități poluante –poluanți
Managementul riscurilor poluării
Industria verde
6. Schimbări climatice
49
Unele activități realizate de agenții economici produc poluanți care afectează
calitatea aerului și a apei și care ambele afectează calitatea solului. Poluarea celor trei factori
fundamentali ai vieții pe pământ, la care se adaugă poluarea cu deșeurile produse, conduce la
poluarea naturii și biodiversității și are ca efect schimbările climatice.
Toate aceste riscuri conduc la afectarea sănătății și calității vieții pe pământ. Ca urmare,
managementul riscurilor endogene de poluare se îndreaptă înspre sursa de apariție a riscurilor,
respectiv activitățile poluante.
5.1.6. Procesul managerial al eco-eficienței
Pentru a obţine eco-eficienţa optimă, managementul organizaţiei ar trebui să construiască un
proces specific. Folosind literatura de specialitate, observaţiile personale şi raționamentul, în
figura 5.6. se propune un model conceptual, denumit Procesul managerial al eco-eficienţei
(Negulescu, 2014b).
Figura 5.6. Procesul managerial al eco-eficienţei
(concepție proprie)
Managementul eco-eficienței se concentrează pe două direcții:
Analiza şi procesarea datelor
Design şi inovare Recumpărarea şi remanufacturarea
DezinvestiŃii
Proiectarea produselor şi tehnologiilor
Reducerea costurilor
ImplicaŃiile prognozei
Monitorizare şi control
Coordonare
Organizare Reciclare
MentenanŃa prin servicii
Procesul de dezasamblare
InvestiŃiile şi achiziŃiile verzi
Materiale verzi
Managementul eco-eficienŃei
Fonduri financiare verzi
Titluri de valoare verzi
AbilităŃile lucrătorilor
CunoştinŃe verzi şi utilizare IT
ActivităŃi sociale
Mediul global
Optimizarea eco-eficienŃei
Conservarea naturii
Strategia organizației
Echipamente verzi
UtilităŃi şi servicii verzi
50
� Reducerea costurilor prin ecologizarea activităților ;
� Investiții verzi în: active, cunoștințele oamenilor și comunitate și achizițiile verzi de:
materiale, utilități și servicii.
Procesul implică următoarele activități:
1. Analiza și prelucrarea datelor și informațiilor colectate din mediul intern și extern și
stabilirea de noi obiective strategice în ceea ce privește ecologizarea organizațiilor și a
comunității;
2. Estimarea implicațiilor procesării datelor asupra mediului și organizației;
3. Proiectarea contextului, stabilirea indicatorilor care trebuie îndepliniți, precum și metode,
proceduri, tehnologii și produse inovatoare verzi;
4. Organizarea activităților, inclusiv sarcinile conducerii și muncitorilor, resurse și
standarde;
5. Conducerea funcționării activităților, având în vedere obiectivele strategice ale
organizației;
6. Monitorizarea și controlul rezultatelor și al eco-eficienței.
Este evident că nu toate activitățile menționate mai sus se finalizează cu creșterea eficienței
pe termen scurt, deoarece investițiile verzi sunt mai scumpe decât cele obișnuite, dar principala
sarcină a managementului este de a găsi echilibrul între reducerea costurilor și investițiile verzi
pe termen lung.
5.2. Procesul de investiții verzi
5.2.1. Abordarea investițiilor verzi
Studiul realizat prin cercetarea statistică (capitolul 4) evidențiază faptul că procesul de
investiții verzi în România este determinat de următorii factori (Doval, Negulescu, 2013):
competiția pe piață, resurse materiale deficitare, noi reglementări legale, tehnologii curate,
cunoștințe și inovare cu influență asupra reducerii carbonului, energie curată, cultura verde și
finanțe verzi cu infuență mică în procesul de investiții. Având în vedere factorii relevanți
sustenabili și implicațiile investițiilor în înverzirea industriei, care au fost luate în considerare, a
rezultat modelul conceptual Procesul schimbării în strategia de investiții (fig.5.7.).
Factorii de schimbare considerați influențează modelele de investiții în industria verde și
schimbarea proceselor de investiții de la modelul tradițional la modelul combinat și în final la
modelul de investiții verzi.
51
Fig. 5.7. Procesul schimbării în strategia de investiții
(concepție proprie)
5.2.2. Capitalul investițiilor verzi
Pe baza documentării si a raționamentului, a fost realizată o structură a investițiilor verzi,
luând în considerare obiectivele investițiilor verzi și tipul de capital folosit în investiții. Având în
vedere obiectul investițiilor verzi și orice alte cheltuieli efectuate cu scopul de ecologizare a
activităților, am putea structura aceste investiții în opt categorii, după cum urmează: construcții,
mașini și echipamente, materiale, titluri de valoare, cunoștințe, branding verde, activități sociale
și fonduri.
Aceste categorii ar putea fi regrupate la rândul lor în patru grupuri în funcție de tipul de
capital implicat: investiții de capital fix, capital financiar, capital intelectual și capital uman
(tabelul 5.1).
Tabel 5.1. Investițiile verzi după tipul de capital
Tip de capital de investiții verzi Obiectul investițiilor verzi
Capital fix construcții, mașini, echipamente
Capital financiar materiale, acțiuni, fonduri
Capitalul intelectual cunoștințe, inovare, branding verde
Capital uman activități sociale (voluntari)
Sursa: concepție proprie
Structurarea investițiilor verzi pe tipuri de capital este utilizată ca parte a modelului descris în
continuare.
5.2.3. Procesul decizional de investiții verzi
Scopul general al investițiilor este de a obține cel mai mare beneficiu sau câștig din utilizarea
unui obiectiv de investiții (ROI sau return on investment). În cazul investițiilor verzi, decidentul
trebuie să armonizeze trei elemente, și anume: obiectul investiției, instrumentul de finanțare și
Factori de schimbare în industrie verde
Energie cu carbon scăzut
Tehnologii inteligente
Cunoștințe și inovare
Resurse materiale deficitare
Finanțe verzi
Cultura verde Legislație verde
Strategia de
investiții verzi
Strategia de
investiții tradiționale
Factori de schimbare în industrie verde
Implicații ale investițiilor
verzi
Competiția pe piață
Scăderea emisiilor de gaze cu efect de seră
Scăderea consumului de resurse naturale
Scăderea riscurilor de îmbolnăvire a
oamenilor
Scăderea nivelului sărăciei
Strategia de
investiții combinate
52
beneficiul așteptat în corelație cu mediul natural pentru a aplica cea mai potrivită
strategie. În mod practic, decizia strategică de investiții verzi trebuie să identifice implicațiile
strategiei alese asupra mediului. Corelând aceste concepte a rezultat un model conceptual
denumit Procesul decizional de investiții verzi (figura 5.8.).
Fig. 5.8. Procesul decizional de investiții verzi (concepție proprie)
5.2.4. Matricea cost-mediu
Selectând strategia pentru investiții verzi, organizația trebuie să analizeze cel puțin corelația
dintre costul investiției de capital și implicațiile asupra mediului natural. În acest scop,
decidentul poate utiliza modelul conceptual denumit Matricea cost-mediu a strategiilor de
investiții verzi propusă în figura 5.9. Matricea înfățișează patru situații extreme:
• Cadranul stânga sus: efecte ale costurilor scăzute-efecte asupra mediului scăzut (societăți
mixte, împărtășirea cunoștințelor verzi, alianțe și parteneriate);
• Cadranul stânga jos: efecte ale costurilor scăzute - efecte asupra mediului ridicate
(fuziuni și achiziții, responsabilitate socială verde, produse verzi diversificate și
diferențiate);
• Cadranul dreapta sus: efecte ale costurilor ridicate - efecte asupra mediului scăzut
(implementarea standardelor și regulamentelor legislative, managementul riscurilor de
mediu);
• Cadranul dreapta jos: efecte ale costurilor ridicate - efecte asupra mediului ridicate
(investiții verzi directe, adaptarea la schimbare în strategie verde, inovarea de produse și
tehnologii verzi).
Obiectul investiției verzi
Instrumente de finanțare
Strategii de
investiții verzi
Beneficiul așteptat
Decizia
de investiții
verzi
Implementarea strategiei
Tipul de capital • Capital fix • Capital financiar • Capital intellectual • Capital uman
-Investiții directe -Cooperare -Parteneraiat -Diversificare -Diferențiere -Adaptare -Inovare -Sisteme -Diseminarea cunoștințelor -Responsabilitate socială
Evaluarea strategiei
53
Fig. 5.9. Matricea cost-mediu a strategiilor de investiții verzi (concepție proprie)
În orice caz, practica ilustrează faptul că procesul de investiții verzi poate combina strategiile
și costurile și astfel implicațiile asupra mediului pot diferi.
5.2.5. Beneficiile investițiilor verzi
Pe baza rezultatelor cercetării statistice prezentate în capitolul 4 a fost construit modelul
Beneficiile investițiilor verzi (figura 5.10).
Fig. 5.10. Beneficiile investițiilor verzi
(concepție proprie)
Relativ efecte asupra mediului Scăzut Înalt
Rel
ativ
la c
ostu
l inv
esti
ției
Strategii de investiții verzi
I. Societăți mixte
Diseminarea cunoștințelor verzi Alianțe și parteneriate
III. Standards & regulations
implementation Environment risks management
II. Fuziuni și achiziții
Responsabilitate socială verde Produse verzi diversificate și
diferențiate
IV. Investiții verzi directe
Adaptarea la schimbare în strategie verde
Inovare de produse și inovare tehnologii verzi
Scăzut
Înalt
Mediul poluat
Mediul verde
Vectori ai dezvoltării industriei verzi
Investiții verzi
Beneficii ale investițiilor verzi
Resurse regenerabile
Energie curată
Mgm deșeurilor
Utilizare IT
Inovarea Legislația de mediu
Piețe noi Stabilitate economică
Eco-eficiență Etică în afaceri
Locuri de muncă
Cooperare Responsabilitate socială
Viață sigură și sănătoasă
Bunăstare socială
54
Modelul a fost construit pe baza considerării a 6 vectori care conduc la dezvoltarea industriei
verzi prin investiții, și anume: existența și/sau descoperirea de resurse regenerabile, utilizarea
energiei curate, managementul deșeurilor, utilizarea IT, inovarea și existența și aplicarea
legislației de mediu. Beneficiile rezultate din investiții verzi sunt considerate a fi pentru
întreprinderi:
� Noi piețe de consum: societatea tinde spre cumpărarea de produse verzi;
� Stabilitate economică: scad riscurile afacerilor;
� Eco-eficiență: valoare pentru banii investiți;
� Etică în afaceri: prin respectarea standardelor;
� Crearea de locuri de muncă: în activități de protecție și refacere a mediului;
� Cooperare: în toate domeniile pentru reducerea costurilor;
� Responsabilitate socială
Pe lângă acestea, societatea este principalul beneficiar al înverzirii industriei prin investiții. O
viață sănătoasă și sigură, ca și bunăstarea socială nu pot fi asigurate într-un mediu poluat și în
schimbare climatică dramatică, ci numai într-un mediu verde, realizabil în zilele noastre prin
investiții specifice.
5.3. Model de decizie strategică în investiții verzi
În vederea luării deciziei strategice de investiții verzi, managementul de vârf al
organizațiilor se confruntă în multitudinea de probleme și lipsa de timp și cu procesul de alegere
a unui proiect din o serie de proiecte ca alternative strategice sau cel puțin alegerea dintre un
proiect propus și situația existentă (strategia „așa cum este”). În proiectele publice sau de valori
mari, de regulă, procesul investițional urmează etapele: studiu de oportunitate, studiu de
prefezabilitate și studiu de fezabilitate (care cuprinde, pe lângă proiectul tehnic și planul de
afacere și analiza cost-beneficiu), iar în proiectele private sau mici se reduc numărul de etape, de
obicei la un studiu de fezabilitate sumar. Cu toate acestea, sunt o multitudine de proiecte
abandonate. Pentru a veni în întâmpinarea managerilor în ușurarea luării deciziilor de investiții
verzi a fost elaborat un model specific acestei activități.
Modelul propus, ca instrument managerial de decizie în strategii de investiții verzi, este
denumit Model de decizie în strategia de investiții verzi pe baza ecoeficienței proiectelor
(acronim DEGIS; eng. Decision-making based on Projects’ Eco-eficiency in Green Investment
Strategies Model).
În realizarea modelului s-a utilizat analiza multicriterială (Negulescu & Lupulescu,
2013), mai exact, analiza cu atribute multiple (Hîncu & Florescu, 2006, p. 126-128).
55
5.3.1. Bazele elaborarii modelului
Pornind de la modelele preliminare prezentate în 5.1. și 5.2. au fost selectate conceptele
relevante utilizate în elaborarea modelului de decizie (tabel 5.2).
Tabel 5.2. Concepte relevante din modelele preliminare
Componentele modelului
Model preliminar Concepte relevante
Scopul strategic verde
Procesul de constituire a avantajului competitiv verde
• Resurse strategice verzi • Capabilități strategice verzi • Competențe verzi • Avantaj competitiv verde
Configurația întreprinderii verzi • Blocul strategiilor verzi
Diamantul managementului dezvoltării sustenabile
• Conservarea resurselor și a biodiversității • Reconsiderearea consumului și deșeurilor • Cercetare și inovare în tehnologii verzi • Investiții pe termen lung • Asigurarea sănătății umane • Transferul de cunoștințe verzi
Opțiunea strategică de
investiții verzi
Procesul schimbării în strategia de investiții
• Factori de schimbare în industrie verde: competiția pe piață, resurse materiale deficitare, noi reglementări legale, tehnologii inteligente-curate, cunoștințe și inovare, energie curată, cultura verde, finanțe verzi
• Implicații ale investițiilor verzi: reducere emisii de gaze cu efect de seră; reducere consum de resurse naturale
Costul investiției
Matricea cost-mediu a strategiilor de investiții verzi
• Strategii de investiții verzi relativ la cost • Strategii de investiții verzi relativ la
mediu
Surse de finanțare
Procesul decizional de investiții verzi
• Tipuri de capital de investiții verzi: Capital fix; Capital financiar; Capital intelectual; Capital uman
• Instrumente de finanțare
Indicatori de mediu
Evaluarea strategiilor în industria verde
• Nivelul de poluare cu carbon sau elemente asimilate, în funcție de mediul poluat (aer, apă, sol)
• Nivelul de substanțe periculoase aflate în mediul ambiant în produse, ambalaje, reziduuri
• Nivelul de resurse naturale care pot fi valorificate, reciclate în scopul economisirii acestora
• Performanța managerială în domeniul mediului
• Îmbunătățirea continuă a protejării mediului
Indicatori de eficiență
Procesul managerial al eco-eficienței
• Reducerea costurilor • Investiţiile şi achiziţiile verzi
Riscuri și incertitudine
de mediu
Procesul de management al riscurilor de poluare
• Poluarea aerului • Poluarea apei • Poluarea solului • Gestionarea deșeurilor • Poluarea naturii și biodiversității • Schimbări climatice • Sănătatea și calitatea vieții
56
Beneficii Beneficiile investiției verzi
• Noi piețe de consum • Stabilitate economică • Eco-eficiență • Etică în afaceri • Crearea de locuri de muncă • Cooperare • Responsabilitate socială
Procesul de modelare cuprinde următoarele 7 etape (sursa: Manual, 2009) (fig. 5.11).
Fig. 5.11. Etapele procesului de modelare a deciziei de investiții verzi (concepție proprie)
Etapa 1: Stabilirea contextului strategic al proiectelor de investiții verzi
Opțiunea investiției verzi este dată de obiectul investiției în funcție de contextul strategic,
alcătuit din: scopul strategic, care poate fi unul singur sau o combinație de scopuri în
concordanță cu strategia generală a întreprinderii în momentul deciziei sau pentru viitor și
strategia de investiții verzi.
Etapa 2 Stabilirea criteriilor modelului
Analiza opțiunilor de investiții verzi se realizează pe baza arborelui de pertinență și rezultă
șapte criterii de analiză: costul investiției; sursele de finanțare a investițiilor; parametrii tehnici
(de exploatare); indicatorii de mediu; indicatorii economico-financiari; riscurile și incertitudinea
investiției și beneficiile investiției verzi.
NU
DA
Etapa 1
Stabilirea contextului strategic
Etapa 2 Stabilirea criteriilor modelului
Opțiuni de investiții
Etapa 3 Stabilirea variabilelor pe criterii
Etapa 4 Acordarea unui scor variabilelor
Construirea matricilor
Etapa 5 Ponderarea criteriilor
?
Etapa 6
Stabilirea condiției de luare a deciziei
Selectarea opțiunii de investiții verzi
Cor
ectii
Etapa 7
Calculul valorii ecoeficienței
57
Etapa 3: Stabilirea variabilelor modelului pe criterii
Se procedează la întocmirea listelor privind variabilele posibile pe fiecare criteriu. Pe baza
analizelor realizate în capitolele 2-4 și a modelelor preliminare, am realizat liste de variabile
posibile pe fiecare criteriu.
Etapa 4: Acordarea unui scor variabilelor
Evaluarea variantelor se realizează prin aplicarea analizei multicriteriale cu atribute multiple
(Hîncu și Florescu, 2006, p. 126-128; Manual, 2009) . Se acordă un scor fiecărei variabile în
cadrul criteriului, iar media artimetică a scorurilor variabilelor dă valoarea criteriului. Se propune
scara de valori a scorurilor din tabel 5.4.
Tabel 5.4. Scara de valori a scorurilor
Analiza se realizează sub forma matricială. Se construiesc cele 7 matrici corespunzătoare
fiecărui criteriu, după modelul de mai jos.
Opțiunea/ Criteriul
Variabila 1 Variabila 2 .......... Total scor Scor mediu
Opțiunea 1
Opțiunea 2
.............
Datele în fiecare matrice se preiau din studiile realizate de specialiștii întreprinderii sau
consultanți.
Etapa 5 Ponderarea criteriilor
Fiecărui criteriu i se asociază o pondere, ca expresie a importanței considerate în contextul
proiectului, cuprinsă între 0 și 1, astfel ca suma ponderilor să fie egală cu 1. Pe baza
raționamentului propriu, se propun ponderile prezentate în tabel 5.12.
Tabel 5.12 Ponderarea criteriilor
Nota de importanță
Semnificație
0 impact inexistent/puternic negativ 1 impact irelevant/negativ 2 impact mediu 3 impact relevant 4 impact foarte mare 5 impact excepțional
Nr. criteriu
Criteriul Pondere p
1 Costul investiției 0.05 2 Sursele de finanțare a investițiilor 0.15 3 Parametrii tehnici (de exploatare) 0.2
58
Etapa 6 Calculul valorii eco-eficienței
Calculul valorii eco-eficienței se realizează sub formă matricială pe opțiuni de investiții
(tabel 5.13). Se multiplică scorul mediu al criteriului cu ponderea criteriului și se obține valoarea
criteriului. Se însumează valorile criteriilor și se obține valoarea eco-eficienței corespunzătoare
opțiunii.
Tabel 5.13 Valoarea ecoeficienței opțiunii de investiții
Opțiunea/ Valoarea ecoeficienței
Opțiunea 1 Opțiunea 2 .........
Criteriul 1 Criteriul 2 Criteriul 3 Criteriul 4 Criteriul 5 Criteriul 6 Criteriul 7 Total ecoeficiență Ee
Etapa 7 Stabilirea condiției de luare a deciziei și selecția opțiunii (decizia de investiții
verzi)
În funcție de valoarea minimă și maximă obținută din însumarea scorurilor ponderate pe
criterii se fixează un prag pentru luarea deciziei.
Decizia se ia în funcție de valoarea eco-eficienței obținute pe fiecare opțiune de investiții. Se
selectează opțiunea cu valoarea cea mai mare, dacă aceasta este peste pragul fixat sau dacă acest
prag nu este obținut procesul se reia de la început, selectând alte opțiuni de investiții. Dacă eco-
eficiența obținută este egală cu pragul fixat se analizează proiectul și se aduc corecțiile necesare.
5.3.2. Conceptualizarea modelului
Etapa 1: Se definesc opțiunile de investiții (Oi)
Oi ; i ϵ (1 ÷ n).
Etapa 2: Se definesc criteriile modelului
Pentru fiecare opțiune se construiește funcția:
Dsiv = f(C, F, T, M, E, R, A) (5.1)
Unde:
Dsiv = Decizia strategică de investiții
C = costul investiției verzi;
F = surse de finanțare a investiției
T = parametrii tehnici, de exploatare
4 Indicatorii de mediu 0.25 5 Indicatorii economico-financiari 0.15 6 Riscurile și incertitudinea investiției 0.1 7 Avantajele investiției verzi 0.1
Total 1,00
59
M = indicatorii de mediu
E = indicatorii de eficiență financiar-economică
R = indicatori de risc
A = avantajul investiției verzi
Etapa 3: Se definesc variabilele pe fiecare criteriu (tabel 5.14)
Tabel 5.14 Stabilirea variabilelor pe criterii și a domeniilor de definiție
Simbol criteriu Criteriu
Variabile și domenii de definiție
C costul investiției verzi c1, c2,..., cγ γ ϵ (1 ÷ d)
F surse de finanțare a investiției f1, f2,..., fφ φ ϵ (1÷ g)
T parametrii tehnici, de exploatare t1, t2,..., tη η ϵ (1 ÷ h)
M indicatorii de mediu m1, m2, ..., mµ µ ϵ (1 ÷ v )
E indicatorii de eficiență financiar-economică e1, e2, ..., eλ λ ϵ (1 ÷ x )
R indicatori de risc și incertitudine r1, r2, ..., rτ
τ ϵ (1 ÷ w)
A avantajul investiției verzi a1, a2..., aδ
δ ϵ (1 ÷ y)
Etapa 4: Se definește scorul pentru fiecare criteriu
sj , j ϵ (0 ÷ 5)
Etapa 5: Se atașează ponderi fiecărui criteriu (tabel 5.15)
pk ; k ϵ (0 ÷1); ∑ pk =1
Tabel 5.15 Ponderearea criteriilor
Nr. criteriu
Criteriul pk
1 Costul investiției pc 2 Sursele de finanțare a investițiilor pf 3 Parametrii tehnici (de exploatare) pt 4 Indicatorii de mediu pm 5 Indicatorii economico-financiari pe 6 Riscurile și incertitudinea investiției pr 7 Avantajele investiției verzi pa
Total 1,00
Etapa 6: Se calculează valoarea opțiunii (eco-eficiența proiectului Ee)
Valoarea eco-eficienței opțiunii este suma mediei artimetice a fiecărei opțiuni multiplicate cu
ponderea criteriului.
ay
a
rx
r
ew
e
mv
m
th
t
fg
f
cd
c
ie pppppppOE
yxwvhgd
******* 1111111∑
+∑
+∑
+∑
+∑
+∑
+∑
= ======= δ
δ
τ
τ
λ
λµ
µ
η
η
ϕ
ϕ
γ
γ
(5.2)
Unde: EeOi = eco-eficiența opțiunii i
60
Etapa 7: Se definește pragul minim Q și se selectează opțiunea cea mai favorabilă,
respectiv opțiunea care a obținut valoarea maximă a eco-eficienței (max Ee Oi ).
Se recomandă ca pragul minim Q să ia valoarea 3, pentru a satisface cel puțin condiția de
impact relevant (tabel 5.4).
Decizia de investiții verzi se ia astfel:
dacă EeOi > Q și EeOi max se selectează proiectul de investiții verzi
Dsiv = dacă EeOi = Q și EeOi max se reevaluază proiectul de investiții verzi (5.3)
dacă EeOi < Q și EeOi max se respinge proiectul de investiții verzi
5.4. Concluzii
În scopul facilitării luării deciziei de investiții verzi de către managementul de vârf al
întreprinderilor au fost elaborate un număr de 10 modele conceptuale preliminare și un model
final. Modelele preliminare oferă conceptele utilizate în modelul final, denumit Model de decizie
în strategia de investiții verzi pe baza ecoeficienței proiectelor (acronim DEGIS),
Modelul realizat este simplu și facil de utilizat și se bazează pe judecata și experiența
managerilor și a specialiștilor întreprinderii sau consultanților externi. Luând în considerare 7
criterii relevante în proiecte de investiții verzi modelul oferă un cadru util pentru luarea deciziei
în proiectele de investiții verzi. Se presupune că proiectele se încadrează în strategia generală a
întreprinderii și, de asemenea, că acestea sunt deja realizate sau anticipate.
Prin aplicarea modelului propus se poate selecta proiectul cel mai potrivit strategiei
întreprinderii și obiectivelor strategice de investiții verzi.
Modelul este testat în capitolul următor.
Capitolul 6. CERCETĂRI APLICATIVE PRIVIND TESTAREA ȘI
VALIDAREA MODELULUI PROPUS. ANALIZA LA NIVEL
MICROECONOMIC LA GRUP ELECTROPRECIZIA SĂCELE
Obiective:
� Prezentarea Grupului Electroprecizia Săcele;
� Analiza modului de implementare a sistemului de management al mediului la Grup
Electroprecizia Săcele, Județul Brașov;
� Pregătirea datelor pentru testarea modelului de decizie în strategia de investiții verzi pe
baza ecoeficienței proiectelor (DEGIS).
61
� Testarea și validarea modelului DEGIS.
6.1. Prezentarea succintă a Grup Electroprecizia Săcele
Grup Electroprecizia Săcele (EPS) s-a format în anul 2009 prin divizarea S.C.
Electroprecizia Săcele S.A., fostă întreprindere de stat, care în anul 1991 s-a constituit ca
societate comercială pe acțiuni, cu unic acționar statul român. În urma procesului de privatizare
din 1994-1995 un procent de 40% din acțiunile societății au fost distribuite sub formă de
cupoane persoanelor fizice, foști sau actuali salariați, care au fost utilizate în majoritate pentru
schimbul/cumpărarea de acțiuni la SC Electroprecizia Săcele, care s-a privatizat în anul 1998
prin metoda MEBO.
Prin divizarea SC Electroprecizia S.A. au rezultat un număr de 8 societăți comerciale, cu
obiectul de activitate specific echipamentelor deținute (sursa: www. electroprecizia.ro), astfel:
1. Electroprecizia SA: închirierea activelor fixe firmelor din grup și comercializarea
produselor grupului;
2. Electroprecizia Electrical Motors SRL: fabricarea motoarelor, generatoarelor și
transformatoarelor electrice (61% din Cifra de afaceri în 2013);
3. Electroprecizia Automotive Equipment SRL: fabricarea de echipamente electrice și
electronice pentru autovehicule (8% din Cifra de afaceri în 2013);
4. Electroprecizia Electrical Equipment SRL: fabricarea subansamblelor electronice (6%
și 5% lucrări pentru rețele electrice din Cifra de afaceri în 2013);
5. Electroprecizia Tools Production SRL: operațiuni de mecanică generală;
6. Electroprecizia Cast Production SRL: turnarea metalelor neferoase ușoare (3% din
Cifra de afaceri în 2013);
7.Electroprecizia Construct Maintenance SRL: repararea și mentenanța mașinilor și
echipamentelor;
8. Electroprecizia Security and Protection SRL: activități de protecție și gardă.
SC Electroprecizia SA deține majoritatea acțiunilor (99%) la întreprinderile grupului.
De asemenea, SC Tramar Sf. Gheorghe, înființată în 1994, cu obiect de activitate transporturi
rutiere de mărfuri, a fost afiliată grupului în anul 2009, având o pondere de 10% din Cifra de
afaceri pe 2013. În anul 2013 s-a înființat Electroprecizia Hydro Energy S.A., cu obiect de
activitate producția de energie electrică, la care Electroprecizia SA deține 99,99% din acțiuni,
care încă nu are activitate.
Grupul deține 10 hale de producție (din care două hale sunt în conservare), două ateliere de
întreținere și reparații, clădiri administrative, centrală termică, stație pompare apă menajeră,
62
stație service auto și magazin (în conservare) și active sociale: grădiniță, cantină, gospodărie
anexă, bază sportivă. Uzura medie a clădirilor este de 65%, iar a echipamentelor de 70%.
În prezent Grupul EPS deține un capital social de 42.488.202 lei, divizat în 5.245.457 acțiuni,
în valoare nominativă și dematerializată de 8,1 lei/acțiune. Grupul EPS este cotat la Bursa de
Valori București, secțiunea RASDAQ, categoria III-R, Piața principală RGBS, simbol ELSY.
În perioada 2008-2009 Electroprecizia SA a realizat pierderi, dar, după restructurarea
organizatorică (divizare), începând cu anul 2010 și până în prezent, a reușit să acopere pierderile
și să realizeze un profit cumulat pe 4 ani de peste 16 milioane lei.
Numărul mediu de personal în grupul EPS, la 31.12.2013, a fost de 1.077 salariati.
Dintre obiectivele strategice pe termen mediu și lung ale Grupului exemplificăm: realizarea
investițiilor necesare recuperării decalajului tehnic (echipamente, utilaje și tehnologii) față de
competitori (15-20 ani nu s-au realizat înnoiri) în sumă de 20 milioane lei din fondul de
dezvoltare; creșterea productivității prin reducerea în continuare a costurilor, prin investiții în
utilaje performante și prin îmbunătățirea în continuare a fluxurilor de producție; diversificarea
portofoliului de clienți prin intrarea pe noi piețe; dezvoltarea noii generații de motoare electrice
IE3; dezvoltarea activității de recondiționări de echipamente auto și înnoirea echipamentelor și
tehnologiilor prin investiții pentru realizarea de echipamente auto de prim rang pentru
producătorii de automobile și altele.
6.2. Analiza modului de implementare a sistemului de management al mediului
Grupul EPS are implementat Sistemul de Management Integrat, care cuprinde calitatea,
mediul și securitatea și siguranța muncii, în concordanță cu cerințele standardelor internaționale
ISO 9001:2008; ISO 14001:2004 și OHSAS 18001:2007. Sistemul de mediu a fost certificat de
către Organismul de certificare SGS în 2006 și recertificat de către Lloyd Register în 2009 și
2012. În cadrul sistemului de management al mediului se respectă cerințele normative conform
legislației naționale. În cadrul Grupului EPS sunt implementate următoarele 5 proceduri de
sistem de mediu (sursa: Electroprecizia Săcele, Departamentul de Management Integrat):
• Procedura PS-SMM21: identificarea aspectelor de mediu;
• Procedura PS-M-OHSAS-22: control operațional;
• Procedura PS-M-OHSA-23: pregătirea pentru situații de urgență;
• Procedura PS-M-OHSAS-24: evaluarea conformității;
• Procedura PS-M-OHSAS-27: comunicare externă.
Procesul de identificare a aspectelor de mediu constă în analizarea tuturor proceselor /
activităților identificate în EPS, pentru situații de funcționare normală (proces stabilizat),
anormală (proces perturbat) și de urgență. Pentru stabilirea caracterului semnificativ al unui
aspect de mediu, se utilizează criterii specifice, iar cotarea criteriilor se realizează conform Grilei
63
de evaluare a impacturilor asupra mediului (anexa 6.2). Activitățile din cadrul Grupului
Electroprecizia Săcele în care pot apare probleme de mediu în condiții de funcționare normale și
în condiții de funcționare anormale sunt prezentate în anexa 6.3, și respectiv, anexa 6.4.
Conform procedurilor de mediu la EPS se evaluează conformitatea parametrilor măsurați cu
referire la deșeuri, emisii, ape uzate și substanțe chimice întrucât în procesele de producție se
utilizează substanțe chimice care sunt producătoare de emisii, deșeuri și alte substanțe
dăunătoare mediului și se realizează comunicarea externă privind mediul și sănătatea /
securitatea în muncă. De asemenea, Grup Electroprecizia Săcele și-a asumat o serie de acțiuni în
cadrul responsabilității sociale față de comunitate, în anumite domenii.
6.3. Pregătirea datelor pentru testarea modelului
În vederea testării modelului de decizie strategică de investiții verzi pe baza ecoeficienței
proiectelor (DISGI) prezentat în capitolul 5.3., a fost realizat un scenariu de investiție strategică
la Grup Electroprecizia Săcele, respectiv la S.C. Electrical Motors pentru lansarea în fabricație a
ultimei generații de motoare electrice IE3 (denumire Electroprecizia EPS3), creșterea vânzărilor
pe piața externă și reducerea poluării.
6.3.1. Situația actuală la SC Electrical Motors
Produsele realizate și vândute pe piața externă și internă sunt motoare electrice EPS2 din
gama IE2, respectiv: motoare electrice asincrone trifazate cu puteri de 0,06-22 kw, realizate în
diferite variante constructive, în carcasă de aluminiu sau fontă; motoare electrice trifazate cu
două turații în gama de la 0,06-22 kw, cu 2, 4, 6, 8 poli, cu corelare de gabarit-putere, conform
specificațiilor Comitetului european pentru normalizare electronică și motoare electrice
asincrone monofazate, cu puteri de 0,12-2,4 kw, cu condensator permanent și/sau de pornire.
Fabrica dispune de toate utilitățile necesare pentru o funcționare optimă.
Tehnologia de fabricație este influențată de o gamă largă de parametri tehnici: putere, viteza
de rotație, gabaritul depășit, greutate; un număr mare de componente care necesită diferite
proceduri tehnologice; un grad înalt de precizie a operațiunilor de prelucrare de fabricație.
Procesul de fabricație cuprinde următoarele tipuri de operații: operațiuni electro-tehnice
specifice, operațiuni mecanice caracteristice tehnologiei de construcții de mașini, operațiuni de
turnare sub presiune și operații tehnologice chimice. Procesul tehnologic pentru un motor
asincron cu rotorul în scurtcircuit este descris pe scurt în anexa 6.8. și prezentat schematic în
fig.6.2. Acest proces tehnologic prezintă o serie de puncte slabe, care au un impact negativ atât
asupra calității carcaselor turnate, cât și asupra mediului și competivității generale a motorului
electric. Deficiențele sunt grupate în cinci categori (sursa: Electroprecizia Săcele,
Departamentul de Management Integrat): deficiențele datorate melanjoarelor (cuptor pentru
menținerea metalului topit la temperatura necesară) și topirii aluminiului, disfuncționalități
64
cauzate de mașina de turnare prin injecție, deficiențe legate de apartenență, deficiențe
electromagnetice de întreținere și deficiențe legate de personal.
Fig. 6.2. Schema fluxului tehnologic de producție a motorului asincron cu rotor în scurtcircuit
Testele realizate de Wesseling România SRL (Ltd.) din Târgu Mureș (nr. L130515 / 26 iulie
2013; L130516 / 24 iulie 2013), relevă indicatorii de mediu rezultați la mașina de turnare a
aluminiului existentă (tabel 6.2).
Tabel 6.2. Rezultatele testelor de mediu
Nr.crt Indicator U/M Media obținută 1 Pulberi mg/Nm³ 8,4 2 CO mg/Nm³ 12,6 3 SO2 mg/Nm³ 2,86 4 NO2 mg/Nm³ 2,05 5 O2 % 20,9 6 CO2 % 0,10 7 NO mg/Nm³ 2,05 8 NOX mg/Nm³ 2,05 9 T 0C 34,1 10 Hidrură de fluor mg/Nm³ 0,105 11 Aluminiu mg/Nm³ 0,101 Sursa: Electroprecizia Săcele, Departamentul de Management Integrat
Cele mai multe dintre aceste deficiențe pot fi remediate prin achiziția de noi utilaje.
6.3.2. Scenariul de investiți verzi
Pe baza strategiei de investiții a Grupului Electroprecizia Săcele și a S.C. Electrical Motors
SRL, care face parte din Grup, din discuțiile avute cu reprezentanții conducerii grupului, se pot
UTILAJE COMPONENTE
1. Stator bobinat
2. Arbore
3. Carcasa rotorului
4. Rotorul
5.Curațire Carcase, scuturi, capace turnate
6.Vopsire
8. A
sam
blar
ea m
otor
ului
ele
ctric
Turnare la EPS Cast Production
7.Capace ventilatoare
Prese mecanice și Mașini de turnare
Prese mecanice
Instalația de vopsire în câmp electrostatic
Mașini de curățare
Prese mecanice, strung, mașini de rectificat, mașini de echilibrat
Ghilotină, mașină de centrare, strunguri, mașini de frezat, de găurit,, de filetat, de rectificat
Prese mecanice, mașini semi-automate de bobinare, mașini de
impregnare
65
contura 2 variante de investiții, față de situația actuală, având în vedere faptul că în fluxul de
fabricație, operația de turnare a carcasei rotorului este foarte importantă pentru asigurarea
parametrilor optimi ai produsului finit și faptul că, în viitor, motoarele electrice asincrone IE3
din clasa premium de energie sunt recomandate pe piață, este absolut esențial ca efectuarea
operațiunii de turnare a carcasei rotorului să se facă în parametrii optimi.
Varianta 1. Investiție verde: Achiziția unei linii de fabricație complete
Investiția completă, prietenoasă cu mediul, se compune din:
• Amenajarea halei de producție, inclusiv realizarea unei instalații de reciclarea apei.
Pentru obținerea rezistenței maxime a componentelor hidraulice și de ulei, temperatura
medie a fluidului în bazinul de răcire trebuie să fie aproximativ 45°C, și cel mult 60°C;
• Pod rulant de 5 to. Ținând cont de greutate și de necesitatea de a se conforma cu normele
de protecție a muncii, podul rulant de 5 tone este necesar pentru a permite ajustarea
matrițelor pe mașinile de turnare și pentru a ajuta la depozitarea și repararea acestora;
• Unitatea de turnare semi-automată de 420 to;
• Unitatea de turnare semi-automată de 550 to;
• Unitatea de turnare semi-automată de 750 to;
• Instalație de absorbție a emisiilor în aer. Pentru a reduce volumul de evacuare în
atmosferă și în mediul de lucru, trebuie să se asimileze și monteze două instalații de
evacuare în cele două locații în care cele trei noi piese de echipament vor fi plasate.
Durata de viață: 15 ani
Beneficiile investiției sunt:
• Reducerea consumului de gaz metan de la 0,71 m3/kg aliaj la 0,532 m3/kg aliaj;
• Reducerea consumului de energie electrică de la 1,22 kw/kg aliaj la 0,91 kw/kg aliaj;
• Îmbunătățirea condițiilor de mediu: reducerea cu 10% a noxelor produse de masina de
turnare existentă (pulberi, CO, SO2, NO2, O2, CO2, NO, NOX, hidrură de flor, particule
de aluminiu);
• Utilizarea apei recirculate permite costuri mai mici de energie și apă, iar fenomenul de
dedurizare a apei ajută la scăderea costurilor de aprovizionare cu apă din rețeaua de
conducte;
• Îmbunătățirea calității și productivității muncii.
Varianta 2. Investiție verde parțială: Înlocuirea echipamentului existent TSP 320 to cu un
echipament second hand, dar de ultimă generație, prietenos cu mediul, și de capacitate mai mare,
respectiv TSP 420 to, amenajarea halei și instalație de absorbție a emisiilor în aer.
Beneficiile investiției sunt:
• Reducerea consumului de gaz metan de la 0,71 m3/kg aliaj la 0,69 m3/kg aliaj;
66
• Reducerea consumului de energie electrică de la 1,22 kw/kg aliaj la 1,02 kw/kg aliaj;
• Îmbunătățirea condițiilor de mediu: reducerea cu 4% a noxelor produse de masina de
turnare existentă (pulberi, CO, SO2, NO2, O2, CO2, NO, NOX, hidrură de flor, particule
de aluminiu);
• Îmbunătățirea calității și productivității muncii.
6.3.3. Pregătirea proiectelor
În acest subcapitol se pregătesc în sumar proiectele de evaluat care, în practică, pot fi
realizate de specialiștii întreprinderii sau de consultanți externi.
Pentru fiecare variantă s-a realizat analiza cost-beneficiu, la baza căreia au stat previziunile
veniturilor și cheltuielilor specifice obiectivului de investiții. Calculele sunt organizate în tabele,
după cum urmează (anexa 20 pentru varianta 1 și anexa 21 pentru varianta 2):
• Componentele și costul investiției: tabel 1.
• Previziunea veniturilor (din vânzări de motoare electrice EPS3, corelate cu creșterea
de capacitate rezultată din investiții pentru noul motor electric de eficiență ridicată
EPS3, utilizând prețuri curente; prețul de piață este de 117 euro/buc motor electric
EP3): tabel 2.
• Previziunea cheltuielilor operaționale variabile ca procent din vânzări (materii prime
și materiale, utilități, cheltuieli de personal, mentenanță, servicii terți) și cheltuieli fixe
(cheltuieli cu utilitățile clădirii, deplasări ale personalului, publicitate, servicii terți și alte
cheltuieli fixe). Cheltuielile de personal se diferențiază în funcție de numărul necesar pe
tip de personal: direct productiv, indirect productiv și administrativ: tabelele 3-5.
• Sursele de finanțare și sustenabilitatea financiară (s-a considerat finanțarea din surse
proprii): tabelele 6 și 7.
• Calculul indicatorilor de eficiență financiară a investiției (valoarea actualizată netă
VNA/F; Raportul beneficiu/cost; Rata internă de rentabilitate financiară RIR/F și
termenul de recuperare a investiției): tabel 8.
• Analiza de sensibilitate financiară 1 și 2 (+1%; -1%): tabelele 9 și 10.
• Previziunea cheltuielilor (costuri cu poluarea datorată utilizării mijloacelor de
transport -autocamioane de 3,5 to- pentru transportul materiilor prime și produselor
finite, care traversează Municipiul Săcele) și a veniturilor economice (creșterea
veniturilor din impozitul pe profit obținut suplimentar de bugetul de stat din creșterea
veniturilor față de situația actuală și conversia taxelor indirecte-TVA): tabel 11.
67
• Calculul indicatorilor de eficiență economică a investiției (valorii actualizată netă
VNA/E; Raportul beneficiu/cost și Rata internă de rentabilitate economică RIR/E):
tabel 12.
• Analiza de sensitivitate economică 1 și 2 (+1%; -1%): tabelele 13 și 14.
Rata de actualizare financiară utilizată este de 5% și rata de actualizare economică de 5,5%
(indicate în proiecte finanțate din fonduri europene).
Indicatorii de eficiență ai investiției (financiari și economici) sunt calculați pe baza relațiilor
specifice (Watkins, 2014; Doval & Negulescu, 2013; Boardman et al., 2012; Laylard & Glaister,
2012; Florio & Maffi, 2008; Mishan & Quah, 2007; Campbell & Brown, 2003).
6.3.4. Selectarea datelor din proiecte
Din scenariul de investiții proiectat și din analiza cost-beneficiu realizată în sumar în anexele
20 și 21 se pot extrage datele necesare, care să fie utilizate în testarea modelului de decizie
propus (tabel 6.5).
Tabel 6.5 Date selectate din scenariul de investiții
Nr. crt.
Criterii și variabile U/M Opțiunea 1 Opțiunea 2
1 Costul investiției mii euro 1.1 Furnizor 1 1904 330 1.2 Furnizor 2 2010 348 2 Surse de finanțare mii euro 2.1 surse interne achiziție furnizor 1 2361 409 2.2 credit bancar 2361 + costuri de
capital 409 + costuri
de capital 2.3 fonduri nerambursabile Nu Nu 3 Parametrii tehnici 3.1 durata de viață ani 15 15 3.2 grad de uzură % 0 45 3.3 capacitate to 1720 420 3.4 productivitate medie to/ salariat 632 154 3.5 mod de lucru - semi-automat semi-automat
24% și manual 3.6 stabilitatea procesului - foarte bună satisfăcătoare 3.7 ergonomia locului de muncă - foarte bună bună 3.8 controlul procesului - foarte bun bun 3.9 număr de întreruperi/an - redus mediu 4 Indicatori de mediu 4.1 consum de gaz metan m3/kg
aliaj 0.532 0.69 4.2 consum de energie electrică kw/kg
aliaj 0.91 1.02 4.3 pulberi mg/Nm³ 7.56 8.06 4.4 CO mg/Nm³ 11.34 12.1 4.5 SO2 mg/Nm³ 2.57 2.75 4.6 NO2 mg/Nm³ 1.85 1.97 4.7 O2 % 18.8 20.1 4.8 CO2 % 0.09 0.10 4.9 NO mg/Nm³ 1.85 1.97 4.10 NOX mg/Nm³ 1.85 1.97 4.11 hidrură de flor mg/Nm³ 0.095 0.101
68
4.12 particule de aluminiu mg/Nm³ 0.091 0.097 5 Indicatori financiar-economici 5.1 Valoarea netă actualizată financiară VNAF/C mii euro 40986 2952 5.2 Raportul B/C - 1,13 1,01 5.3 RIRF % 112 59 5.4 Termen de recuperare ani sub 2 peste 4 5.5 Analiza de senzitivitate financiară (limite
+1%; -1%)
Valoarea netă actualizată VNAF/C mii euro (+1%) 37058 (-1%) 44407
(+1%) -794 (-1%) 6728
Raportul B/C - (+1%) 1,12 (-1%) 1,14
(+1%) 1,00 (-1%) 1,02
RIRF % (+1%) 104 (-1%) 120
(+1%) -6 (-1%) 153
5.6 Valoarea netă actualizată economică VNAE/C mii euro 27332 43842 5.7 Raportul B/C - 2,28 4,26 5.8 RIRE % 90 1004 5.9 Analiza de senzitivitate economică (limite
+1%; -1%)
Valoarea netă actualizată VNAE/C mii euro (+1%) 27402 (-1%) 47161
(+1%) 43571 (-1%) 44088
Raportul B/C - (+1%) 2,24 (-1%) 2,19
(+1%) 4,18 (-1%) 4,14
RIRE % (+1%) 105 (-1%) 144
(+1%) 1228 (-1%) 1260
6 Indicatori de risc și incertitudine - 6.1 Modificări fiscale - scăzut scăzut 6.2 Modificări în legislația de mediu - mediu mediu 6.3 Indisponibilitatea finanțării investiției - scăzut nesemnificativ 6.4 Inflația - scăzut scăzut 6.5 Fluctuația cursului valutar - mediu mediu 6.6 Fluctuația ratei dobânzii - scăzut scăzut 6.7 Creșterea competiției - mediu mediu 6.8 Scăderea cererii - mediu mediu 6.9 Resurse deficitare la intrare - scăzut scăzut 6.10 Capacitatea de management - scăzut scăzut 6.11 Poluare accidentală - scăzut scăzut 6.12 Forța majoră - nesemnificativ nesemnificativ 7. Avantajele investiției 7.1 Scăderea costurilor - relevant mediu 7.2 Creșterea cifrei de afaceri - foarte mare relevant 7.3 Stabilitate pe piață - relevant relevant 7.4 Creșterea numărului de locuri de muncă - foarte mare relevant 7.5 Asigurarea securității și sănătății salariaților - foarte mare relevant 7.6 Creșterea responsabilității sociale față de
comunitate - foarte mare relevant
6.4. Testarea modelului
Pe baza datelor extrase din proiectele corespunzătoare opțiunilor 1 și 2 se construiesc cele 7
matrici (în tabelele 6.6-6.13), acordând câte un scor fiecărei variabile din cadrul fiecărui criteriu
de analiză (descrise în capitolul 5.3), ca de exemplu Matricea indicatorilor de mediu (tabel 6.9).
69
Tabel 6.9. Matricea indicatorilor de mediu
Indicator de
mediu/ Opțiune
cons
um
gaz
cons
um
ener
gie
pulb
eri
CO
SO2
NO2
O2
CO2
NO
NOX hi
dru
ra
de f
luor
pa
rtic
ule
Al
Total scor
Scor mediu
Opțiunea 1
4 4 5
4
5
5
4
5
5
5
5
5
56
4.67
Opțiunea 2
2 2 3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
34
2.83
Se trece la ponderarea criteriilor și calculul Eco-eficienței pentru fiecare opțiune (tabel 6.16).
S-au utilizat ponderile propuse în capitolul 5.3 și s-a aplicat relația de calcul a modelului (5.2.).
Tabel 6.13 Calculul eco-eficienței opțiunilor
Nr. criteriu
Criteriul Pondere
pk
Opțiunea 1 Opțiunea 2
Valoare criteriu
Valoare EeO1
Valoare criteriu
Valoare EeO2
1 Costul investiției 0,05 2.50 0.125 4.50 0.23
2 Sursele de finanțare a investițiilor 0,15 2.33 0.35 3.00 0.45
3 Parametrii tehnici (de exploatare) 0,20 4.56 0.91 2.67 0.53 4 Indicatorii de mediu 0,25 4.67 1.17 2.83 0.71
5 Indicatorii economico-financiari 0,15 4.56 0.68 2.67 0.4
6 Riscurile și incertitudinea investiției 0,10 2.38 0.24 2.31 0.23
7 Avantajele investiției verzi 0,10 4.83 0.48 3.33 0.33
Total Eco-eficiența Ee 1,00 3.96 2.88
Decizia strategică de investiții verzi rezultă din compararea eco-eficienței Ee fiecărei opțiuni
cu pragul Q stabilit, aplicând relația (5.3).
Rezultă următoarea decizie de investiții verzi:
Opțiunea 1:
EeO1 =3,96; EeO1 > Q; EeO1 max (3,96; 2,88) deci Proiectul se acceptă.
Opțiunea 2:
EeO2 =2,88; EeO2 < Q; EeO2 min (3,96; 2,88) și 2,88 < 3; deci Proiectul se respinge.
6.5. Validarea modelului
În urma testării modelului a rezultat faptul că opțiunea 1 poate fi acceptată.
Opțiunea 1 reprezintă un proiect viabil, care poate aduce beneficii foarte mari întreprinderii:
� Reducerea costurilor;
� Reducerea consumurilor materiale, gaz metan și energie electrică;
� Parametrii tehnici foarte buni;
� Indicatori de mediu foarte buni;
� Indicatori financiari și economici foarte buni;
� Finanțarea investiției suportabilă de către întreprindere (nefiind necesare
cheltuieli suplimentare de capital prin credit bancar);
70
� Rezultatele financiare pozitive nu permit accesarea fondurilor structurale
nerambursabile.
Prin urmare, decizia de acceptare a opțiunii 1 este validată, în condițiile unor riscuri și
incertitudini de nivel mediu.
Deși opțiunea 2 reprezintă un proiect viabil, care poate aduce beneficii relevante
întreprinderii:
� costuri mai mici;
� cifră de afaceri mai mare;
� profit față de pierderile din 2013;
� parametrii tehnici mai buni decât situația existentă;
� indicatori de mediu mai buni decât în situația existentă;
� indicatori economici buni și finanțare din surse interne suportabilă de către
întreprindere,
totuși analiza de senzitivitate financiară demonstrază un risc financiar semnificativ, ceea
ce face acest proiect riscant. Prin urmare, decizia de respingere a opțiunii 2 este validată, în
condițiile unor riscuri și incertitudini de nivel semnificativ.
6.6. Concluzii
Concluziile de mai sus validează modelul propus. Limitele testării modelului constau în:
aplicarea manuală a modelului propus; neluarea în considerare a finanțării prin credit bancar a
investițiilor și a combinațiilor de finanțare (surse interne-credit bancar în diferite procente și cu
servicii ale datoriei diferite); utilizarea doar a două opțiuni de proiecte; utilizarea doar a
ponderilor propuse în capitolul 5.3. Limitele testării modelului pot fi eliminate prin continuarea
cercetării și realizarea sau utilizarea unui soft adecvat, care să permită modificări rapide în
scenariile de previziune și în ponderarea criteriilor.
Capitolul 7. CONCLUZII FINALE
7.1. Concluzii generale
1. Conceptul de dezvoltare sustenabilă reflectă o dezvoltare justă, fără diferențe între state sau
oameni, integrând armonios cele trei componente ale sale: economică, socială și ecologică (de
mediu). Noul concept (RIO+20) include ca factori de susținere a dezvoltării sustenabile:
industria verde, inovarea și cooperarea.
2. Industria verde implică două strategii pentru a se creea un sistem care nu solicită creșterea
veșnică a consumului de resurse naturale și poluarea ca sursă de dezvoltare și expansiune a
organizațiilor, respectiv: înverzirea industriilor existente și crearea de industrii verzi noi.
71
3. Organizația de tip nou este privită ca un sistem cibernetic socio-tehnico-economic, stabil,
dinamic, cu mecanisme de reglare, care conține elemente entropice și a căror obiective trebuie să
se bazeze pe principiile dezvoltării sustenabile. O astfel de organizație facilitează procesul de
adaptare la schimbările mediului prin restructurare într-o organizație sustenabilă.
4. Componentele managementului industriei verzi sunt: managementul resurselor,
managementul poluării și managementul sistemului de mediu.
5. În strategiile manageriale este necesară simplificarea realității astfel încât să se păstreze
caracteristicile de bază ale fenomenului economico-social analizat prin construirea unui model
suficient de simplu dar cuprinzător pentru a fi util în rezolvarea acestora și care facilitează
procesul decizional.
6. Summit-ul ONU Rio+ (2012) evaluază progresele obținute și reconfirmă angajamentele luate
pentru dezvoltarea durabilă, dezvoltând conceptele de economie verde și industrie verde.
7. În scopul realizării progreselor la nivel mondial UNIDO a inițiat parteneriatul global
platforma industriei verzi (2011) cu o finanțare de peste 500 miliarde USD din partea a 700 de
parteneri voluntari.
8. Analiza datelor statistice evidențiază creșterea în 2010 cu 53% a emisiilor de gaze față de
anul 2000, creștere datorată atât statelor puternic industrializate (Japonia, Coreea, Germania,
SUA) cât și multor state emergente (China, Rusia, India, Brazilia). Pericolul viitor vine dnspre
state în curs de dezvoltare din Africa.
9. Ponderea producției de energie din surse regenerabile în total producție de energie la nivel
global este de 4,2%, în condițiile în care în Danemarca este de 40% și în alte 17 state de peste
10%.
10. Salvarea planetei prin reducerea continuă a emisiilor de gaze cu efect de seră se poate realiza
numai prin eforturile conjugate ale tuturor statelor lumii.
11. La nivel global se dezvoltă industrii verzi noi: producerea de biocombustibili, distribuția
energiei prin rețele inteligente, utilizarea energiei geotermale, industria prelucrătoare verde,
industria chimică verde, sistemul de comercializare verde.
12. Ariile de interes ale investițiilor verzi se referă mai ales la activități de cercetare și producție
pentru dezvoltarea tehnologiilor și produselor verzi, resurse energetice curate, controlul
principalelor industrii poluante, investiții în acțiuni la companii cotate, precum și investiții în
echipamente.
13. Cercetările actuale au condus la soluții de eliminare a emisiilor din activitatea de transport
în comun.
72
14. Europa este ancorată în rezovarea problemelor de mediu prin strategia Europa
2020 și Foaia de parcurs 2050 stabilind ținte clare pe care trebuie să le atingă toate statele
membre, pe baza directivelor, reglementărilor și deciziilor emise.
15. Direcțiile de acțiune în dezvoltarea sustenabilă a UE au în vedere, pe lângă supraveghere
macro-economică și coordonarea tematică a reformelor structurale, și supravegherea fiscală, care
să asigure resursele financiare necesare realizării obiectivelor stabilite.
16. În Europa s-au obținut progrese notabile prin aplicarea strategiei de reducere a poluanților
în atmosferă, dar acestea sunt încă departe de a reduce riscurile dezastrului indus de fenomenul
efect de seră.
17. Analiza realizată evidențiază principalele realizări în dezvoltarea sustenabilă, incluzând
dezvoltarea industriei verzi, dintre care: promovarea inovării și susținerea cercetării prin
programe de finanțare europene, stabilirea priorităților în politicile de dezvoltare a industriei
verzi și informarea publică și ilustrează unele realizări și nerealizări pe baza datelor statistice.
18. Sunt evidențiate principalele riscuri indirecte ale dezastrului iminent în situația continuării
menținerii la nivelul actual a emisiilor de gaze cu efect de seră.
19. România este ancorată la strategia mondială și europeană de dezvoltare sustenabilă, atât din
punct de vedere legislativ, cât și strategic.
20. România a realizat progrese importante în domeniul protecției mediului, îndeosebi în
industria energetică, prin promovarea surselor de energie regenerabilă, și în domeniul
managementului deșeurilor, contribuind la reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră.
21. Există o serie de direcții de acțiune pentru un trend pozitiv în toate domeniile dezvoltării
sustenabile, dintre care: amplificarea activității de cercetare-inovare, accelerarea accesării
fondurilor structurale în domeniul mediului, prioritizarea utilizării și utilizarea eficientă a
bugetului de mediu de către autoritățile publice.
22. Analiza managementului riscurilor de poluare în România evidențiază principalele direcții
de acțiune ale autorităților și ale agenților economici, corelate cu directivele europene în
domeniu.
23. Riscurile de poluare (aer, apă, sol, biodiversitate) sunt analizate în conformitate cu cerințele
europene și supravegheate de instituții specializate.
24. Cifrele statistice și câteva exemple concrete prezentate demonstrează preocuparea
crescândă a autorităților și managerilor întreprinderilor din România pentru investiții în industria
verde.
25. Analiza SWOT a dezvoltării sustenabile a României evidențiază și principalele puncte
slabe în dezvoltarea sustenabilă, îndeosebi în domeniile transporturi rutiere, materiale și
tehnologii, capitalul natural și managementul mediului.
73
26. Analiza succintă a industriei verzi din România evidențiază faptul că această industrie
se află în faza de trecere de la introducere la creștere și oferă o imagine de ansamblu a
caracteristicilor sale principale.
27. Pe baza documentării și analizei realizate au fost previzionați 3 indicatori semnificativi în
evoluția industriei verzi din România, respectiv: ponderea consumului de energie din surse
regenerabile în total consum final de energie, evoluția emisiilor cu efect de seră (echivalent CO2)
și volumul cheltuielilor de mediu (inclusiv a investițiilor), care anticipează rezultate notabile în
procesul de îmbunătățire continuă a contribuției României la sănătatea terei.
28. În România nu sunt multe întreprinderi care au implementat sistemul de management al
mediului. La nivel micro se exemplifică modul de implementare a sistemului de management al
mediului la nivelul unei întreprinderi din România (Grup Electroprecizia Săcele).
29. Grup Electroprecizia Săcele este una dintre întreprinderile de mărime mijlocie care în urma
procesului de privatizare a continuat activitatea de producție și vânzare a produselor realizate,
îndeosebi pe piața externă, datorită unui management eficient care a restructurat întreprinderea
Electroprecizia Săcele prin divizarea sa în 8 societăți comerciale.
30. Grupul Electroprecizia Săcele are implementat sistemul integrat de management care
cuprinde și sistemul de management al mediului, certificat de organisme recunoscute.
31. În cadrul Grupului Electroprecizia Săcele sunt implementate 5 proceduri de sistem de
mediu care asigură cadrul de realizare a procesului de evaluare și control a riscurilor de mediu,
responsabilitățile și acțiunile corective necesare.
32. Grupul Electroprecizia Săcele este angajat în acțiuni de responsabilitate socială față de
angajații săi și față de comunitate.
7.2. Concluzii privind cercetările teoretice și experimentale
1. Principalele tehnici de modelare utilizate in sprijinul luării deciziilor manageriale reiau
abordările clasice și sunt dezvoltate continuu în literatura de specialitate, bazându-se pe tehnici și
modele matematice, statistico-matematice și cercetări operaționale.
2. Literatura de specialitate oferă o serie de metode de evaluare a strategiilor în industria verde,
majoritatea fiind axate pe întregul ciclu de viață sau pe lanțul de logistică a producției sau
serviciilor, dintre care: mulțimi fuzzy, analiza multicriterială, simularea pentru evaluarea
producției verzi, metoda agenților autoregulatori multi-nivele, cubul inovației sustenabile,
Tabloul de bord pentru evaluarea performanței și strategiei manageriale.
3. Față de riscurile generale pe care le întâmpină organizațiile, riscurile identificate în industria
verde sunt, în majoritatea lor, cauzate de managementul organizațiilor care iau decizii eronate în
privința protejării și refacerii mediului natural.
74
4. Evaluarea riscurilor de mediu reprezintă pentru manageri misiunea de a înțelege efectele
potențiale ale stresorilor menționați și de a gestiona riscurile pentru a proteja sănătatea mediului
natural și resursele de care depinde viața pe pământ și este procesul de analiză a impactului
asupra mediului cauzat de expunerea la unul sau mai multi stresori.
5. Majoritatea metodelor de evaluare a riscurilor de mediu se bazează pe scoring și comparația
cu media variabilelor considerate. În funcție de direcțiile de analiză fiecare metodă are
aplicabilitate într-o anumită zonă geografică sau țară. În anexă au fost selectate și prezentate
succint cele mai utilizate metode de evaluare a riscurilor.
6. Investițiile reprezintă mijlocul principal al dezvoltării, astfel că sunt considerate investiții
toate cheltuielile care conduc la dezvoltarea unei organizații, ilustrate într-o schemă proprie.
7. Întrucât piața globală începe să cerară produse verzi, sunt realizate studii privind preferințele
pentru aceste produse și se subliniază necesitatea investițiilor care implică costuri suplimentare.
8. Cu privire la strategiile pentru investiții nu sunt emise multe opinii noi în literatura de
specialitate. Cele mai cunoscute sunt strategiile: investițiile străine directe, fuziunile și
achizițiile, reluate și comentate. Strategii noi propuse sunt: ecologizarea, investiții verzi în lanțul
de aprovizionare și strategia de schimbare verde.
9. Tehnica analiza cost-beneficiu (ACB) este un instrument utilizat pentru a evalua cursul
acțiunii sau alternativelor unui proiect de investiții, fiind agreat de majoritatea autorilor,
realizatorilor de proiecte și decidenților.
10. Eco-eficiența este considerată de unii autori drept un criteriu suplimentar de succes
economic. Unele lucrări se concentrează asupra activităților de reducere a costurilor, altele pe
maximizarea utilității economice pe impactul adăugat asupra mediului. Se emite opinia prin care
eco-eficiența este pregatită pentru a deveni cel mai mare dintre factorii de inovare pentru
organizații în următorii 20 de ani.
11. În scopul realizării unei imagini generale privind progresul întreprinderilor din România în
managementul dezvoltării sustenabile, în perioada octombrie 2012-martie 2014, s-a organizat o
cercetare statistică prin aplicarea unui chestionar la nivelul organizațiilor din România.
12. Cercetarea statistică a vizat: procesul de luare a deciziilor în general; procesul de luare a
deciziilor în industria verde; modul în care este considerată strategia verde în organizații; modul
în care managementul riscului este implementat în industria verde din România.
13. Eșantionarea s-a realizat considerând eroarea limită relativă de 5%, astfel că a rezultat
dimensiunea eșantionului de 384-400 de unități, compus din întreprinderi din trei sectoare mari
de activitate (agricultură; industrie, comerț, turism și transporturi și instituții financiare-bănci,
asigurări etc.), localizate în 50% din județele țării, în scopul asigurării unei bune
reprezentativități.
75
14. S-a utilizat eșantionarea stratificată cu două straturi (mărimea întreprinderii și
domeniul de activitate - cele trei sectoare generale).
15. Din 403 răspunsuri primite, un număr de 374 sunt valide (93,5%), rezultând o eroare de
5,17%, eșantionul fiind reprezentativ.
16. Chestionarul cuprinde un număr de 15 întrebări, grupate în cinci categorii: 1) date generale;
2) procesul decizional în general; 3) decizia verde; 4) strategia verde și 5) riscul, incertitudinea și
eco-eficiența.
17. Prelucrarea datelor s-a efectuat empiric cu ajutorul soft-ului SPSS și manual (grupări de
date, statistici, grafice și interpretări). Nu s-a continuat prelucrarea datelor pentru analiza în
detaliu sau analiza unor corelații, întrucât nu acesta a fost scopul cercetării.
18. Rezultatele obținute în urma prelucrării datelor privind procesul de luare a deciziilor relevă
modul în care se infirmă ipotezele H0 stabilite inițial, astfel: toți managerii iau decizii pe baze
științifice; toate organizațiile sunt implicate în industria verde; toate organizațiile au o strategie
verde și toate organizațiile au implementat managementul riscurilor.
19. Rezultatele studiului realizat înfățișează faptul că 70% dintre manageri țin cont în procesul
managerial de factorii de mediu; 65% de cantitatea și calitatea informației; 74% de obiectivele
strategice; 42% de cultura organizației și 78% de etică.
20. Rezultatele evidențiază faptul că între 65-68% dintre manageri iau sigur decizia atunci când
identifică o discrepanță între rezultatele dorite şi situaţia actuală, cunoasc discrepanța sau o
anticipează; aproape 48% dintre manageri iau sigur decizia atunci când dețin resurse pentru
rezolvarea discrepanței dintre rezultatele dorite şi situaţia actuală și doar 40% dintre manageri
iau sigur decizia când există fundamentare pentru rezolvarea discrepanței dintre rezultatele dorite
şi situaţia actuală.
21. Rezultatele arată că 57% dintre manageri iau decizia cu consultarea echipei și 43% prin
delegare.
22. Managerii utilizează în luarea deciziei în mod sigur selecția de alternative în 48% din cazuri,
după un plan/program în 63% din cazuri și utilizează soluții creative în 44% de cazuri.
23. Opiniile intervievaților situează utilizarea metodelor științifice în luarea deciziilor la un
procent de 15,5% din total.
24. Se constată că în medie 43% dintre organizațiile cuprinse în eșantion sunt implicate în
industria verde, sau cel puțin încep să fie implicate, acordând atenție unor anumite aspecte
(colectarea deșeurilor, etichetarea eco, reciclarea ambalajelor etc.).
25. S-au înregistrat răspunsuri cu o pondere mai mare de 50% (există proceduri sau procese
pentru recilarea materialelor în 61 % din cazuri, există tehnologii și proceduri pentru curățarea
76
mediului înconjurător (containere etc.) în 59% din cazuri și se utilizează autovehicule
nepoluante în 92% din cazuri).
26. Cu privire la precuparea managerilor pentru respectarea standardelor de mediu naționale și a
cerințelor UE se constată că în medie doar în 11% din cazuri nu există preocupare din partea
managerilor, în 28% din cazuri există preocupare puțină și foarte puțină, în 22% din cazuri există
o preocupare medie (așa și așa) și numai în 39% din cazuri există multă preocupare.
27. Managerii cuprind obiective strategice de mediu în strategiile organizațiilor în măsură mare
în procent de 45%, în măsură medie și puțină în procent de 47%, dar nu cuprind obiective de
mediu în 9% din cazuri.
28. Competiția este considerată cel mai important factor (35%) care influențează cel mai mult
procesul de investiții verzi, urmată de resursele materiale deficitare (21%), reglementări noi
(10%), energia curată (12%) și tehnologii avansate (10%).
29. Cel mai mare avantaj al investițiilor verzi se consideră a fi câștigarea de noi piețe și
beneficiari (38% din răspunsuri), urmată de valoare pentru bani și stabilitate economică (câte
17%), aplicarea de noi politici în reducerea poluării (11%), crearea de noi locuri de muncă (8% )
și responsabilitatea socială (7%).
30. Managementul riscurilor verzi se aplică doar în 11% din cazuri, din care 2% în întreprinderi
mici, 6% în întreprinderi mijlocii și 3% în întreprinderi mari și foarte mari, este în curs de
implementare în 20% din cazuri, dar nu se aplică în 68% din cazuri.
31. Un procent de 54% dintre manageri nu fac distincția între risc și incertitudine. Dintre cei
care fac disticția între risc și incertitudine (46%): 25% dintre manageri fac distincția între risc și
incertitudine prin calcule, măsurători, 11% aplicând experiența și cunoștințele echipei și 10%
aplicând propria judecată.
32. Dintre riscurile majore care se întâlnesc în activitatea organizației sunt considerate a fi:
financiare (39%), tehnologice (14%), decizionale (13%), strategice (12%), operaționale (10%) și
altele (cca 2%) (de exploatare, transport, comerciale).
33. Riscurile se controlează prin: prevenție (18%), evitare (14%), asumare (7%), transfer (cca
7%). Nu se controlează riscurile în proporție de 55%.
34. Metodele utilizate de manageri pentru maximizarea eficienței verzi concomitent cu
reducerea riscurilor sunt: economii financiare (40%), evaluare (33%), reducerea consumurilor
(14%), reciclare (11%), substituția materiilor prime, materialelor (2%) și altele (1%).
35. În România managerii se preocupă de introducerea obiectivelor de mediu în strategia
organizației în mare măsură și dezvoltarea pieței este ținta principală a strategiilor de mediu.
36. Eșantionul fiind reprezentativ, concluziile pot fi extrapolate la întreaga populație de
manageri.
77
37. În scopul facilitării luării deciziei de investiții verzi de către managementul de vârf
al întreprinderilor au fost elaborate un număr de 10 modele conceptuale preliminare (dintre care
6 modele privind managementul întreprinderilor verzi și 4 modele privind managementul
investițiilor verzi) și un model final.
38. Modelele preliminare privind managementul întreprinderii verzi sunt: Avantajul competitiv
verde, Configurația întreprinderii verzi, Diamantul managementului dezvoltării sustenabile,
Evaluarea strategiilor în industria verde, Procesul de management al riscurilor endogene de
poluare și Procesul managerial al eco-eficienţei.
39. Modelele preliminare privind managementul investițiilor verzi sunt: Procesul schimbării în
strategia de investiții, Procesul decizional de investiții verzi, Matricea cost-mediu a strategiilor
de investiții verzi și Beneficiile investițiilor verzi.
40. Modelele preliminare aduc în atenția managerilor conceptele relevante pentru dezvoltarea
sustenabilă a întreprinderii și constituie scheme conceptuale utile pentru diferite etape ale
schimbării întreprinderii tradiționale într-o întreprindere verde și au oferit conceptele cheie care
au fost dezvoltate în modelul de decizie în strategia de investiții verzi.
41. În realizarea modelului final, denumit Modelul de decizie în strategia de investiții verzi pe
baza ecoeficienței proiectelor (acronim DEGIS), au fost considerate bazele elaborării modelului
și au fost parcurse următoarele 7 etape: stabilirea contextului strategic al proiectelor de investiții
verzi, stabilirea criteriilor modelului, stabilirea variabilelor pe criterii, acordarea unui scor
variabilelor, ponderarea criteriilor, calculul valorii ecoeficienței și stabilirea condiției de luare a
deciziei și selectarea opțiunii de investiții verzi.
42. Modelul realizat este simplu și facil de utilizat și se bazează pe judecata și experiența
managerilor și a specialiștilor întreprinderii sau consultanților externi și oferă un cadru util
pentru luarea deciziei în proiectele de investiții verzi. Se presupune că proiectele se încadrează în
strategia generală a întreprinderii și, de asemenea că acestea sunt deja realizate sau anticipate.
43. Prin aplicarea modelului propus (DEGIS) se poate selecta proiectul cel mai potrivit
strategiei întreprinderii și obiectivelor strategice de investiții verzi.
44. Modelul DEGIS a fost testat la Grup Electroprecizia Săcele, respectiv la SC Electrical
Motors SRL prin realizarea a două variante de proiect de investiții.
45. Proiectul în varianta 1 presupune realizarea unei investiții de restructurare a fluxului de
producție, care să includă 3 unități de turnare semi-automate a aluminiului, pe lângă o instalație
de reciclare a apei, o macara de 5 to și două sisteme de absorbție a gazelor rezultate din procesul
tehnologic, investiție foarte prietenoasă cu mediul.
78
46. Proiectul în varianta 2 prevede înlocuirea unității de turnare manuală de 320 to existentă
cu o unitate de turnare semi-automată second hand, dar prietenoasă cu mediul și încadrarea
acesteia în fluxul tehnologic existent.
47. Modelul propus a fost aplicat la scenariul celor două opțiuni de investiții la S.C.
ELECTRICAL MOTORS. Concluziile testării validează modelul.
48. Limitele testării modelului constau în: aplicarea manuală a modelului propus; neluarea în
considerare a finanțării prin credit bancar a investițiilor și a combinațiilor de finanțare (surse
interne-credit bancar în diferite procente și cu servicii ale datoriei diferite); utilizarea doar a două
opțiuni de proiecte și utilizarea doar a ponderilor propuse.
49. Limitele testării modelului pot fi eliminate prin continuarea cercetării și realizarea sau
utilizarea unui soft adecvat, care să permită modificări rapide în scenariile de previziune și în
ponderarea criteriilor.
7.3. Contribuții originale
Contribuțiile originale aduse în cercetare sunt:
1. Stabilirea obiectivului general și a obiectivelor subsidiare ale lucrării și întocmirea
metodologiei generale de cercetare teoretică și experimentală, incluzând corelația dintre etape,
pentru a se ajunge la elaborarea unui model de decizie strategică în investiții verzi.
2. Realizarea unei sinteze privind stadiul actual al cercetărilor în domeniul de studiu, urmărind
conceptele cheie ale lucrării: dezvoltarea sustenabilă; industria verde; organizația sustenabilă;
management sustenabil; strategii manageriale verzi; risc și incertitudine în industria verde;
investiții în industria verde; analiza cost/beneficiu în proiecte de investiții; eco-eficiență.
3. Realizarea conceptuală a modelului Componentele managementului industriei verzi prin
revizuirea și completarea referinței bibliografice utilizate.
4. Realizarea schemei modelului Procesul de modelare a realității pe baza unor referințe
studiate.
5. Analiza comparativă a principalelor tehnici de evaluare a riscurilor de mediu în diferite țări.
6. Elaborarea unei scheme intitulate Cheltuieli pentru dezvoltarea prin investiții.
7. Evidențierea stadiului și tendințelor pe plan mondial asupra dezvoltării sustenabile și
industriei verzi.
8. Analiza succintă a strategiilor, politicilor și rezultatelor obținute în domeniul dezvoltării
sustenabile și industriei verzi în Europa.
9. Analiza SWOT a modului în care România răspunde cerințelor dezvoltării sustenabile.
10. Analiza succintă a industriei verzi în România pe baza modelului celor „5 forțe a lui Porter”.
11. Previziunea a 3 indicatori de dezvoltare a industriei verzi în România, respectiv: ponderea
consumului de energie din surse regenerabile în total consum final, evoluția emisiilor de gaze cu
79
efect de seră din coșul Kyoto (echivalent CO) din transporturi și ponderea investițiilor de
mediu în total PIB.
12. Cercetare teoretico-aplicativă prin sondaj statistic privind modul în care organizațiile și
managerii din România iau decizii în general și decizii verzi în special, elaborază strategii verzi,
analizează riscul și incertitudinea în strategii și investiții verzi și consideră ecoeficiența,
incluzând:
- elaborarea chestionarului;
- organizarea cercetării;
- realizarea culegerii formularelor completate;
- analiza rezultatelor obținute din cercetarea statistică și evidențierea concluziilor.
13. Realizarea unui model conceptual intitulat Avantajul competitiv verde, un cadru strategic
pentru managementul întreprinderilor care aspiră la un avantaj competitiv verde.
14. Elaborarea principiului Cei 7 Zero, care conduce la dezvoltarea noii culturi organizaționale
verzi.
15. Realizarea unui model conceptual intitulat Arhitectura întreprinderii verzi, care prezintă o
structură practică a întreprinderii verzi cu 4 blocuri de activități: blocul strategiilor verzi, blocul
sistemului de management integrat verde, blocul operațional de bază și blocul activităților
suport.
16. Realizarea unui model conceptual intitulat Diamantul managementului dezvoltării
sustenabile, care reflectă corelația dintre 6 acțiuni în managementul dezvoltării sustenabile:
conservarea resurselor și a biodiversității, reconsiderarea consumului și deșeurilor, cercetare și
inovare în tehnologii verzi, transfer de cunoștințe verzi, asigurarea sănătății oamenilor și
realizarea de investiții pe termen lung.
17. Realizarea unui model conceptual intitulat Evaluarea strategiilor verzi, care corelează
criterii specifice acestei industrii, strategii de management în industria verde și metode de
evaluare a strategiilor.
18. Realizarea unui model conceptual intitulat Procesul de management al riscurilor de poluare,
care evidențiază faptul că managementul riscurilor endogene de poluare se îndreaptă înspre sursa
de apariție a riscurilor, respectiv activitățile poluante ale factorilor fundamentali ai vieții pe
pământ (aer, apă și sol), la care se adaugă poluarea cu deșeurile produse și care conduce la
poluarea naturii și biodiversității cu efect schimbările climatice.
19. Realizarea unui model conceptual intitulat Procesul managerial al eco-eficienţei, care ia în
considerare două căi de creștere a eficienței activității manageriale: reducerea costurilor și
investițiile verzi, prin strategii manageriale.
80
20. Realizarea unui model conceptual intitulat Procesul schimbării în strategia de investiții, de
la strategia tradițională la strategia de investiții verzi și care ia în considerare factorii de
schimbare a industriei în industrie verde, precum și implicații ale investițiilor verzi.
21. Realizarea unui model conceptual intitulat Procesul decizional de investiții verzi, care
consideră ca elemente definitorii ale deciziei ca fiind obiectul investiției verzi, instrumentele de
finanțare și beneficiul așteptat.
22. Realizarea unui model conceptual intitulat Matricea cost-mediu a strategiilor de investiții
verzi. Matricea încadrează strategii de investiții în industria verde pe baza corelației dintre costul
investiției de capital și implicațiile asupra mediului natural.
23. Realizarea unui model conceptual intitulat Beneficiile investițiilor verzi, care relevă
principalele beneficii ce rezultă din implementarea investițiilor verzi pentru întreprindere și
pentru comunitate.
24. Conceptualizarea modelului Etapele procesului de modelare a deciziei de investiții verzi.
25. Descrierea procesului de modelare a deciziei strategice de investiții verzi. Procesul
consideră 7 etape: stabilirea contextului strategic, stabilirea criteriilor modelului, stabilirea
variabilelor pe criterii, acordarea unui scor variabilelor, ponderarea criteriilor, calculul valorii
ecoeficienței și stabilirea condiției de luare a deciziei și selectarea opțiunii de investiții verzi.
26. Realizarea modelului denumit Model de decizie în strategia de investiții verzi pe baza
ecoeficienței proiectelor (DEGIS) pe baza procesului de modelare a deciziei strategice de
investiții verzi.
27. Conceptualizarea relației matematice a modelului de decizie strategică în investiții verzi.
28. Realizarea unei analize a modului de implementare a sistemului de management al mediului
la Grup Electroprecizia Săcele.
29. Realizarea a două alternative de proiect de investiții verzi la S.C. Electrical Motors (Grup
Electroprecizia Săcele), analiza cost/beneficiu și culegerea datelor necesare testării modelului de
decizie strategică în investiții verzi propus.
30. Testarea și validarea modelului de decizie în strategia de investiții verzi pe baza
ecoeficienței proiectelor (DEGIS).
7.4. Diseminarea rezultatelor
Rezultatele cercetării științifice realizate în cadrul Școlii doctorale, în perioada
octombrie 2011 - septembrie 2014, au fost diseminate prin publicarea sau trimiterea spre
publicare, în calitate de unic autor sau coautor, a unui număr de 17 articole în reviste de
specialitate și lucrări prezentate la evenimente științifice, dintre care:
• 5 articole publicate și 1 articol în curs de publicare în reviste cotate în BDI;
• 8 lucrări prezentate la conferințe cotate ISI;
81
• 3 lucrări prezentate la conferințe/simpozioane internaționale, din care 2 publicate
și 1 în curs de publicare.
Aportul în domeniul educațional se regăsește în participarea cu capitole la publicarea a 4
manuale universitare. De asemenea, au fost realizate un număr de 3 rapoarte de cercetare
științifică în cadrul Școlii doctorale.
7.5. Direcții viitoare de cercetare
1. Realizarea unui soft sau adaptarea unui soft existent pentru testarea mai multor variante
de proiecte de investiții verzi.
2. Considerarea mai multor variante de ponderare a criteriilor modelului de decizie
strategică în investiții verzi și retestarea modelului cu noile variante.
3. Extinderea cercetărilor teoretice și experimentale asupra altor categorii de investiții verzi.
4. Realizarea unei proceduri de evaluare a riscurilor de mediu pentru România.
82
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. Andrews, T., Scott, H. (2013) What is Grounded Theory? Available at: http://www.groundedtheoryonline.com/what-is-grounded-theory.
2. Antonietti, R., Marzucchi, A. (2013) Green investment strategies and export performance: A firm-level investigation, INGENIO (CSIC- UPV) Working Paper Series 2013/02, Institute of innovation and knowledge management, Valencia, Spain.
3. Aras, G., Crowther, D. (2009) The durable corporation. Strategies for sustainable development, Gower, MPG Books Ltd., Bodmin, Cornwall, GB, p.254.
4. Ayres, R.U., Ferrer, G., Van Leynseele, T. (1997) Eco-efficiency, asset recovery and remanufacturing, INSEAD, Fontainebleau, France.
5. Azevedo, S., Cudney, E.A., Grilo, A., Carvalho, H., Cruz-Machado, V. (2012) „The influence of eco-innovation supply chain practices on business eco-efficiency”, MPRA, Paper No. 42704, Available at: http://mpra.ub.uni-muenchen.de/42704/, posted 18 November 2012.
6. Barbour, R. (2013) Introducing Qualitative Research, SAGE Publications Ltd. 7. Blunch, N. (2013) Introduction to Structural Equation Modeling Using IBM SPSS Statistics and Amos,
SAGE Publications Ltd. 8. Boardman, A.E., Greenberg, D.H., Vining, A.R. (2012) Cost-benefit analysis, Concepts and practice, 4th ed.,
Pearson Prentice Hall, New Jersey. 9. Brady, K., Saur, K., Young, S., Russell, A., Harnanan, C., Noble, D. (2000). The Role of Eco-Efficiency:
Global Challenges and Opportunities in the 21st Century, Part 1: Overview and Analysis, The Eco-efficiency Working Group led by Natural Resources Canada, Five Winds International.
10. Bragge, J., Korhonen, P., Wallenius, H., Wallenius, J. (2010) Bibliometric Analysis of Multiple Criteria Decision Making/Multiattribute Utility Theory, IXX International MCDM Conference Proceedings, (Eds.) M. Ehrgott, B. Naujoks, T. Stewart, J. Wallenius, Springer, Berlin 634: 259–268.
11. Brandimarte, P. (2011) Quantitative Methods: An Introduction for Business Management, Willey. 12. Bremberger, F., Luptacik, M., Schmitt, S. (2014) “Regulatory impact of environmental standards on the eco-
efficiency of firms”, Journal of the Operational Research Society, published online, 05 March 2014. 13. Brown, L. (2001) Eco-economie. Crearea unei economii pentru planeta noastră, Editura Tehnică, Bucureşti 14. Charmaz, K. (2013) Constructing grounded theory, Second ed., SAGE Publications Ltd. 15. Chestnut, D., Theory Management on Decision Making, Available at:
http://www.ehow.com/facts_6962551_theory-management-decision-making.html (web, 20 noiembrie 2012). 16. Clarke, A.E., Sharmaz, K. (2013) Grounded Theory and Situational Analysis, Four-Volume Set, SAGE
Publications Ltd. 17. Cogoy, M. (2009) “A Model of Eco-Efficiency and Recycling”, Economics: The Open-Access, Open-
Assessment E-Journal, Vol. 3, 2009-21. 18. Crosby, A. (2013) Are there downsides to a green economy? The Trade, Investment and Competitiveness
Implications of Unilateral Green Economic Pursuit [on line] United Nations Publication, United Nations. 19. Crowther, D., Caliyurt, K.T (eds) (2004), Stakeholders and social responsibility, Penang, Ansted University
Press. 20. Cruceru, G. (2013) Statistică economică, Editura Fundației România de Mâine, București. 21. Dirks, S., Gurdgiev, C. (2010). The emergence of the eco-efficient economy, Executive report, IBM Institute
for Business Value, IBM Corporation, NY, USA. 22. Dobrea, R., Draghici, A. (2009) Ingineria și managementul investițiilor, Editura ASE, București. 23. Doumpos, M., Marinakis, Y., Marinaki, M., Zopounidis, C. (2009) An evolutionary approach to construction
of outranking models for multicriteria classification: The case of the ELECTRE TRI method, European Journal of Operational Research 199 (2): 496–505
24. Doumpos, M., Zopounidis, C. (2011) Preference disaggregation and statistical learning for multicriteria decision support: A review, European Journal of Operational Research 209 (3): 203–214.
25. Doval, E. (2014) A patern for the cost-benefit analysis procedure used in investment project management, Review of General Management, Vol. 19, Iss.1, pp. 84-93.
26. Doval, E., Negulescu, O. (2013) Why positive feedback for future organizations strategy design?, ISI Conference: 6th Annual EuroMed Conference, 23-24 Septembrie, 2013, Estoril, Portugal, Social Innovation facing Bio Economics, ISBN: 978-9963-711-16-1, p.2446-2448.
27. Doval, E., Negulescu, O. (2013) Eficiența economică. Curs în tehnologie ID-IFR, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, ISBN 978-973-163-674-0, 200 pagini.
28. Doval, E., Negulescu, O. (2013) Analiza strategică a mediului concurențial. Curs în tehnologie ID-IFR, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, ISBN 978-606-20-0053-0, 159 pagini.
29. Doval, E., Negulescu, O. (2013) Evaluarea întreprinderii. Curs în tehnologia ID-IFR, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, ISBN 978-973-163-996-3, 178 pagini.
83
30. Doval, E., Negulescu, O. (2013) Managementul investițiilor. Curs în tehnologia ID-IFR, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, ISBN 978-606-20-0054-7, 260 pagini.
31. Doval, E, Negulescu, O. (2011) The sustainable company and the diamond of sustainable development management, Journal of Management Systems, Supplement, vol.12, no.123, 1582-2559, p.240-246.
32. Doval E., Ștefănescu R. (2011) Econometrie și prognoză, Manual în tehnologie ID-IFR, Editura FRM, București, p. 32-34.
33. Dreze, J., Stern, N. (1987) The Theory of cost-benefit analysis, in Handbook of Public Economics, vol. II, edited by A.J. Auerbach and M. Feldstein, © 1987, Elsevier Science Publishers B. V. (North-Holland), chapter 14.
34. Ecological risk assessment, Available at: http://www.epa.gov/risk_assessment/ecological-risk.htm 35. ECOTEC (2011) Analysis of the UE eco-industries, their imployment and Export potential. A final Report to
DG envieronment, Priestly House, Birmingham, p.1,3. 36. Edward de Bono (2009) Six Thinking Hats, Penguin Books, London. 37. Egginton, B. (2012) Realizing the benefits of investment in project management training: Evidence
supporting the need for a more strategic approach, International Journal of Managing Projects in Business, Vol. 5 Issue 3, pp.508 – 527.
38. Ehrenfeld, J. R. (2005). “Eco-efficiency. Philosophy, Theory, and Tools”, Journal of Industrial Ecology, Vol. 9, No. 4, pp. 6-8.
39. Emmel, N. (2013) Sampling and Choosing Cases in Qualitative Research, SAGE Publications Ltd. 40. Eyraud, L., Wane, A., Zhang, C., Clements, B. (2011) Who’s Going Green and Why? Trends and
Determinants of Green Investment, IMF Working Paper, International Monetary Fund, WP/11/296, Fiscal Affairs Department, USA.
41. Falatoonitoosi, E., Shamsuddin Ahmed, S., Shahryar Sorooshian, S. (2014) A Multicriteria Framework to Evaluate Supplier’s Greenness, Hidawi Journal, Volume 2014, Article ID 396923, 12 pages, Available at: http://www.hindawi.com/journals/aaa/2014/396923/ref/.
42. Florio, M, Maffi, S. (coord.) (2008) Guide to Cost-Benefit Analysis of investment projects, European Union, European Commission, General Direction of Regional Politics.
43. Gentile, A.R., Altieri, A., Falconi, M., Quercia, F., Vecchio, A. (2004) Towards an EEA Europe-wide assessment of areas under risk for soil contamination, Volume II Review and analysis of existing methodologies for preliminary risk assessment, Final version, European Environment Agency.
44. Gibson, B., Hartman, J. (2013) Rediscovering grounded theory, SAGE Publications Ltd. 45. Glaser, B., Strauss, A. (1967) The Discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative Research,
Chicago: Aldine. 46. Hammer, M., Champy, J. (1993) Reengineering the corporation. A Manifest for business revolution, Harper
Business, USA. 47. Hanzen, E.G., Grosse-Dunker, F., Reichwald, R. (2009) Sustainability innovation cube - A framework to
evaluate sustainability-oriented innovations, International Journal of Innovation Management, Volume 13, Issue 04, p.683.
48. Heinzerling, L., Ackerman, F. (2002) Pricing the priceless: Cost-Benefit Analysis of Environmental Protection, Georgetown University publication.
49. Hîncu, D., Florescu, M. (2006) Modelarea și simularea economică, Editura Fundației România de Mâine, București, p. 40; p.244-251.
50. Hohnen, P. (2012) Rio+20: Global Green Industry Platform seems promising, Available at: guardian.co.uk, Friday 6 July 2012.
51. Hutcheson, G.D., Moutinho, L. (2008) Statistical Modeling for Management, SAGE Publications Ltd. 52. Inderst, G., Kaminker, Ch., Stewart, F. (2012) Defining and Measuring Green Investments: Implications for
Institutional Investors Asset Allocations, OECD Working Papers on Finance, Insurance and Private Pensions, No.24, OECD Publishing.
53. Janicke, M. (2012) “Green growth”: From a growing eco-industry to economic sustainability, Energy Policy, Volume 48, September 2012, Pages 13–21, Special Section: Frontiers of Sustainability, Elsevier.
54. Jordan, A.J., Adelle C. (ed.) (2012) Environmental Policy in the European Union: Contexts, Actors and Policy Dynamics (3e). Routledge: London./Earthscan: London and Sterling, VA.
55. Journeault, M. (2010) The influence of eco-control on environmental and economic performance: a natural resource based approach, in Crises et nouvelles problématiques de la Valeur, Nice, France, pp 1-25.
56. Layard, R., Glaister, S. (2012) Cost-benefit analysis, Cambridge University Press. 57. Lester, A. (2007) Project Management, Planning and Control, Elsevier Ltd., pp. 65-72. 58. Lindenberg, N. (2014) Public Instruments to Leverage Private Capital for Green Investments in Developing
Countries, [on line], Discussion paper, No.4/2014, German Development Institute, Bonn. 59. Marlier, E., Natali, D. (eds), Van dam, R. (2010) Europe 2020. Towords a more social EU?,PIE Peter Lung,
Bruxelle, p. 18-19. 60. Martin, V.B., Gynnild, A. (2011) Grounded theory: the philosophy, method and work of Barney Glaser,
Brown Walker Press, USA. 61. McCrone, A. (coordinator; editor) et.al. (2013) Global trtends in renewable energy investment, Frankfurt
School of Finance & Management and UNEP Centre, Bloomberg New Energy Finance.
84
62. McDonagh, P., Prothero, A. (1997) Green Management: A Reader, The Dryden Press, London.
63. Miles, M. P., Covin, J. G. (2000) Environmental marketing: a source of reputational, competitive and
financial advantage. Journal of Business Ethics, vol. 23, p. 299-311. 64. Militaru, C., Ionescu, M. S. (2012) Economic models of businness decisions, U.P.B. Sci. Bull., Series D,
vol.74, Iss.2, 2012, pp.293-306. 65. Miller, W. L. (1995) A Broader mision of R&D. Research Technology Management, 38, 6, 24-36. 66. Mishan, E.J., Quah, E. (2007) Cost-benefit analysis, 5th ed., Routledge, New York. 67. Murray, M., New Green Industries, Available at: About.com Guide. Accesat în 01.02.2013. 68. Negulescu, O., Doval, E (2014) The impact of the green investment on industry and socienty: nine benefits,
ISI Conference: 7th Annual Conference of the EuroMed Academy of Business, Kristiansand, Norway, September 18th-19th, 2014, Norvay, in Conference Proceedings: Vrontis, D., Weber, Y, Tsoukatos, E (editors) “The future of entrepreneurship”, Ed. EuroMed Press, ISBN 978-9963-711-27-7, p.1868-1870.
69. Negulescu, O. (2014) A model of strategic decision-making in the green investments projects, ISI Conference: ‘Communication, context, interdisciplinarity’ (CCI 3), organizată de Universitatea Petru Maior Tg.Mureș, 23-24 octombrie 2014, in Boldea, I. (coord.) “Communication, context, interdisciplinarity”, Vol. 3, Petru Maior University Press, ISSN 2069- 3389, p.727-736 (Volum în curs de indexare ISI Web of Science -Thomson Reuters).
70. Negulescu, O. (2014) Eco-efficiency management in the context of globalization and green investments, ISI Conference: Globalization, Intercultural dialog and National Identity, 29-30 Mai 2014, Tg. Mureș, in Boldea, I. (editor) “Globalization and Intercultural dialog. Multidisciplinary Perspective”, Ed. Arhipelag XXI Press, Tg. Mureș, ISBN 978-606-93691-3-5 (open acess www.upm.ro/gidni), vol. 8, p. 524-530 (Volum în curs de indexare ISi Web of Science -Thomson Reuters).
71. Negulescu, O., Doval, E. (2014) The quality of decision making process related to organizations’ effectiveness, ISI Conference: Emerging Markets Queries in Finance and Business, 24-27 Octombrie 2013, Tg. Mures, in Procedia Economics and Finance, Elsevier, ISSN 2212-5671 (open access), Vol.15, p. 858-863 (Volum in curs de indexare ISI Web of Science -Thomson Reuters).
72. Negulescu, O. (2014) Cost and environment related green investment strategies matrix, Review of General Management, ISSN 1841-818x, Volume 20, Issue 2, p. 181-190. Available at: http://www.managementgeneral.ro/.
73. Negulescu, O, Doval, E. (2014) A matrix of investments in social responsibility and sustainability: an empirical case study in Romania, Journal for Global Business Advancement, Special issue, Inderscience (în curs de publicare).
74. Negulescu O. (2014) Using a decision-making process model in strategic management, Review of General Management, ISSN 1841-818x, Volume 17, Issue 1, p. 111-123, Available at: http://www.managementgeneral.ro/.
75. Negulescu, O., Doval E.. (2014) Managers' position against risk, uncertainty and efficiency within green industry: ten question, SIM 2013, Procedia- Social and Behavioural, Sciences, Elsevier, ISSN: 1877-0428 (open access), vol 124, vol. pp. 339-343, Available at: www.sciencedirect.com.
76. Negulescu, O. (2014) Sustainable development: green industry contribution to improving global business environment, in Proceedings ‘Landscapes. Perception, knowledge, awareness and action’, Editura Addleton Academic Publishers, New York (în curs de publicare).
77. Negulescu, O. (2014) Organization’s strategies for the green investments, Conferința internațională: “Dezvoltare durabilă în condiţii de instabilitate economica”, Ediţia a III-a, Satu Mare, 20-21 Iunie 2014, Proceedings ‘Sustainable development in conditions of economic instability’, Editura Cibernetica MC Bucuresti, ISBN 979-606-8288-04-8, p. 500-507.
78. Negulescu, O. (2014) Dezvoltarea durabilă și industria verde în România: analiză critică, Conferința internațională: “Dezvoltare durabilă în condiţii de instabilitate economica”, Ediţia a III-a, Satu Mare, 20-21 Iunie 2014, Proceedings ‘Dezvoltare durabilă în condiţii de instabilitate economică’, Editura Cibernetica MC Bucuresti, ISBN 979-606-8288-04-8, p. 419-427.
79. Negulescu, O. ,Doval, E. (2013) A matrix of investments in social responsibility and sustainability, ISI Conference: 6th Annual EuroMed Conference, 23-24 Septembrie, 2013, Estoril, Portugal, Social Innovation facing Bio Economics, ISBN: 978-9963-711-16-1, p.2561-2563.
80. Negulescu, O., Lupulescu, N. (2013) A Model Of Decision Making For Eco Utilities System In Isolated Sites, Book of proceedings Modern Technologies in Industrial Engineering, ISI Conference: The 6th International Conference on Manufacturing Science and Education, 12-15 iunie 2013, Sibiu, MSE 2013 Conference Proceedings, ISSN: 1843-2522, p.427-430 (Volum în curs de indexare ISI Web of Science -Thomson Reuters).
81. Negulescu, O., Doval, E, (2012) Ethics issues in the management of the projects, Review of General Management ISSN 1841-818x (RePEc, Copernicus, Cabell, Ulrich, EBCSO), Volume 15, Issue 1, 2012, pp. 36-43; Available at: http://www.managementgeneral.ro/.
85
82. Odeyale, S., O., Oguntola, A., J., Odeyale, E., O. (2014) Evaluation and selection of an effective green supply chain management strategy: A case study, International Journal of Research Studies in Management, 2014 April, Volume 3 Number 1, 27-39, Consortia Academia Publishing.
83. Orsato, R.J. (2006) Competitive Environmental Strategies: When does it pay to be green? [on line; pdf] in California Management Review, Vol.48, No.2, pp. 127-144.
84. Paulus, T., Lester, J., Dempster, P. (2013) Digital Tools for Qualitative Research, SAGE Publications Ltd. 85. Peterson, M. (2009) An Introduction to Decision Theory. Cambridge University Press. 86. Petrescu, I. (2009) Introducere în managementul dezvoltării durabile, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti. 87. Pogutz, S., Micale, V., Winn, M. (2011) "Corporate Environmental Sustainability Beyond Organizational
Boundaries: Market Growth, Ecosystems Complexity and Supply Chain Structure as Co-Determinants of Environmental Impact", Journal of Environmental Sustainability, Vol. 1: Iss. 1, Article 4, pp.1-22.
88. Popescu, A., Barbu, M., Bucea Manea Tonis, R. (2009) Statistică pentru economiști, Editura AGIR, București, p.45-85.
89. Porter, M., E., Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, 1980. 90. Protocolul Kyoto (1997) sub egida the United Nations Framework Convention on Climate Change,
Available at: unfccc.int/kyoto_protocol/items/2830.php. 91. Ritchie, J., Lewis, J., McNaughton Nicholls, C., Ormston, R. (2013) Qualitative Research Practice, SAGE
Publications Ltd. 92. Roy, A. (1984) Cost-Benefit Analysis: Theory and Application, Johns Hopkins University Press. 93. Schmolke, A., Thorbek, P., DeAngelis, D.L., Grimm, V. (2010) Ecological models supporting environmental
decision making: a strategy for the future, Trends in Ecology and Evolution, Vol.25 No.8, pp.479-486. 94. Scholz, R.W., Wiek, A. (2005) “Operational Eco-efficiency. Comparing Firms’ Environmental Investments
in Different Domains of Operation”, Journal of Industrial Ecology, Vol. 9, No. 4, pp. 155-170. 95. Scott, M.A., Simonoff, J.S., Marx, B.D. (2013) The SAGE Handbook of Multilevel Modeling, SAGE
Publications Ltd. 96. Sim, S., Jung, H. (2013) Green Investment Cost Optimization Model in the Supply Chain, [on line] American
Journal of Operations Research, Open Access, No. 3, pp. 454-462. Available at: http://www.scirp.org/journal/ajor; doi.org/10.4236/ajor.2013.36044
97. Simpson, D. (2008) Developing Strategies for Green Supply Chain Management, Production/ Operations Management, Decision Line, July 2008, pp.12-15.
98. Stoica, M., Andreica, M., Nicolae, D., Cantau, D. (2006) Metode și modele de previziune economică, Editura Universitară, București, p.174-175
99. Sullivn, M. (2008) Fundamentals of Statistics, 2nd ed., Upper Saddle Creek, NJ: Pearson Education, Inc., p. 414.
100. Tureac, I. și colectiv (2006) Dezvoltarea durabilă a produselor în construcția de mașini, Editura Universității Transilvania Brașov.
101. Verfaillie, H., Bidwell, R. (2000) Measuring eco-efficiency: A guide to reporting company performance, London, World Business Council of Sustainable Development.
102. Vilha, A.M., Quadros, R. (2006) Development of new competencies and practices the innovation management to sustainable development: The study of Natura. Portland International Conference on Management of Engineering and Technology - PICMET, 2006, Istanbul.
103. Wang, A. (2009) The Choice of Market Entry Mode: Cross-Border M&A or Greenfield Investment, in International Journal of Business and Management, Vol. 4, No. 5, pp. 239-245.
104. Wasiluk, K., L. (2013) "Beyond eco-efficiency: understanding CS through the IC practice lens", Journal of Intellectual Capital, Vol. 14 Iss: 1, pp.102 – 126.
105. Waters, D. (1997) Quantitative methods for business, Second ed., Addison-Wesley Logman Publishers, Essex, England.
106. Watkins, T. (2014) An introduction to cost benefit analysis, retrieved March, 28 2014, Available at: www.sjsu.edu/faculty/watkins/cba.htm.
107. Zaman, Gh., Vasile, V. (coord.) (2006) Transferul tehnologic și investițiile-priorități ale dezvoltării durabile, Academia Română, Institutul Național de Cercetări Economice, Institutul de Economie Națională, CIDE.
108. Zenghelis, D. (2012) A strategy for restoring confidence and economic growth through green investment and innovation, Grantham Research Institute in Climate Change and the Environment, London.
109. Zhou, M., Pan, Y., Zhimin Chen, Z., Yang, W., Li, B. (2012) Selection and evaluation of green production strategies: analytic and simulation models, Journal of Cleaner Production, Volume 26, May 2012, Elsevier, Pages 9–17.
110. Zwtsloot, G.I.J.M (2003) From management systems to corporate social responsibility, Journal of Business Ethics 44 (2/3), 201-07.
86
SCURT REZUMAT
MODELAREA UNOR DECIZII MANAGERIALE ÎN STRATEGIA DE
INVESTIȚII ÎN INDUSTRIA VERDE
Conducător științific, Doctorand, Prof. univ. dr. ing. LUPULESCU Nouraș Barbu Ec. DOVAL (Negulescu) Oriana Helena Viitorul planetei depinde de modul în care țările lumii, managerii organizațiilor și indivizii înțeleg să acționeze pentru reducerea și eliminarea emisiilor de gaze cu efect de seră produse prin activitățile umane, prin dezvoltare sustenabilă, inclusiv investiții în industria verde. Provocările actuale ale mediului economic, social, politic și de mediu natural fac necesare instrumente simple care să sprijine managerii în luarea deciziilor în investiții verzi. Obiectivul principal al tezei este de realiza cercetări teoretice și aplicative cu scopul de a poziționa strategia managerială din industria verde și în mod particular, strategia de decizie de investiții verzi, în cadrul strategiei generale a organizațiilor și de a elabora un posibil model, ca suport al deciziei manageriale de dezvoltare organizațională sustenabilă și care să fie un instrument util în managementul strategic. Abordarea cercetării este de tip top-bottom, respectiv pe nivelele macro-mezo-micro economic în domeniul managementului sustenabilității, cu accent pe industria verde și decizia managerială în strategia de investiții în industria verde. Lucrarea este stucturată în 7 capitole. În primele 3 capitole au fost realizate analize ale referențialului de specialitate și dezvoltării sustenabile la nivelul global, al Uniunii Europene și al României. Capitolul 4 este dedicat cercetării de piață în România privind modul în care managerii înțeleg să ia decizii verzi și să elaboreze strategii verzi, ținând cont de riscuri și incertitudine pentru a obține eficiență în activitatea întreprinderilor. Capitolul 5 oferă un număr de 10 modele conceptuale grafice, dintre care: 6 modele în domeniul managementului din industria verde și 4 modele referitoare la procesul de investiții verzi și, în final, un model de decizie în strategia de investiții verzi, denumit Model de decizie în strategia de investiții verzi pe baza ecoeficienței proiectelor (acronim DEGIS). În capitolul 6 se analizează modul în care este implementat sistemul de management al mediului la o întreprindere din România, respectiv Grup Electroprecizia Săcele și este testat modelul de decizie propus, prin elaborarea succintă a două variante de proiecte de investiții verzi, cu date colectate de la S.C. Electrical Motors SRL (din cadrul grupului menționat). Capitolul 7 relevă concluziile generale, limite și direcții de continuare a cercetării și evidențiază contribuțiile originale ale tezei. Cuvinte cheie: dezvoltarea sustenabilă, întreprinderea sustenabilă, industria verde, managementul strategic verde, strategia de investiții verzi, riscul asociat investițiilor verzi, decizia de investiții verzi și eco-eficiența.
87
ABSTRACT
MODELLING MANAGEMENT DECISIONS IN THE GREEN INDUSTRY
INVESTMENT STRATEGY
Scientific coordinator, PhD student, Prof. univ. dr. ing. LUPULESCU Nouraș Barbu Ec. DOVAL (Negulescu) Oriana Helena The future of our planet depends on how the world’s countries, organizations’ managers and individuals understand to act in order to reduce and eliminate the gas emissions with the greenhouse effect produced by the human activities, by sustainable development, including investments in the green industry. The actual challenges of the economic, social, political and natural environment context require simple instruments to support managers in their decision-making about green investment. The main object of the thesis is to do theoretical and applicative researches with the aim to position the green management strategy into the general organizations’ strategies and to elaborate a prospective model as a useful instrument for the strategic management. The research approach is a top-bottom type, on the macro, mezo and micro economic levels respectively in the field of sustainability management, with an accent on the green industry and on the managerial decision in the green industry investment strategy. The paper is structured into seven chapters. The analyses of the referential and the sustainable development at global, European Union and Romania’s levels have been approached in the first three chapters. Chapter 4 is dedicated to a market research in Romania regarding the way the managers understand to make green decisions and elaborate green strategies, taking into account the risks and uncertainty to obtain efficiency in the enterprises’ activities. The fifth chapter offers a number of ten conceptual models, out of which: 6 models are in the green industry management and the other 4 models refer to the green investment process and finally a model of decision-making in the strategy of the green investment, named Decision-making based on Projects’ Eco-efficiency in the Green Investments Strategy Model (DEGIS). The way the environment management system is implemented into a Romanian enterprise, i.e. Group Electroprecizia Sacele, is analysed in the sixth chapter. The proposed decision model is also tested in this chapter, by elaborating two options of the green investment projects with data collected from the S.C. Electrical Motors Ltd. (part of the mentioned group). Chapter 7 underlines the general conclusions, the limits and the directions of how the research can continue and highlights the original contributions of this thesis. Key words: sustainable development, sustainable enterprise, green industry, green strategic management, strategy of green investments, green investments risks and eco-efficiency.
88
CURRICULUM VITAE
INFORMAŢII PERSONALE Doval (căs. Negulescu) Oriana Helena
0723833916
EXPERIENŢA PROFESIONALĂ
01 octombrie 2009–
prezent Asistent universitar Universitatea Spiru Haret, Facultatea de Management Braşov, Seminarii la disciplinele: Managementul Investiţiilor; Analiza strategică a mediului concurenţial; Econometrie şi previziune economică; Eficienţă economică; Management financiar; Analiza diagnostic și evaluarea întreprinderii, Practică de specialitate în management (coordonare grupe de studenți în proiectul POSDRU "Studenți practicieni - activi și integrați"), Simulări şi proiecte de management.
01 octombrie 2007–30 septembrie 2009
Asistent universitar (asociat) Universitatea Spiru Haret, Facultatea de Management Braşov, Seminarii la disciplinele Managementul Investiţiilor; Evaluarea întreprinderii.
Aprilie 1999–Septembrie 2009
EDUCAŢIE ŞI FORMARE
Director executiv Business Strategy Agents SRL, Braşov, Managementul firmei; planuri de afaceri; analize financiare; evaluarea investiţiilor; evaluarea resurselor umane; participare ca membru în echipe de evaluare a afacerilor, construcţiilor şi echipamentelor tehnologice; Rapoarte în franceză şi engleză; Traduceri şi interpretare din şi în franceză şi engleză.
1 octombrie 2011–prezent
Doctorand cf. Ordin de înmatriculare nr. 4860 / 20.10.2011 Nivelul 8 CEC
Universitatea Transilvania din Braşov, Şcoala doctorală interdisciplinară, Domeniul: Inginerie şi Management
2010–2012 Evaluator de proprietăţi imobiliare (EPI) si bunuri mobile (EBM) Instruire post-
universitară
Asociația Națională a Evaluatorilor Autorizați din România (ANEVAR)
Septembrie 2012 Manager al sistemelor de management al calităţii Instruire post-universitară
Universitatea Spiru Haret Bucureşti şi Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului (CNFPA)
Martie 2009–Iunie 2010
Pedagogie nivel I si nivel II Program
postuniversitar
Universitatea Spiru Haret (Departamentul de pregătire pedagogică şi didactică), Bucureşti
August 2009 Analiza cost-beneficiu pentru accesarea fondurilor structurale Instruire post-
universitară
Master Business Center, Deva
Martie 2008 Certificat de traducător în şi din limba franceză în domeniul ştiinţe juridice
Program postuniversitar
Ministerul Culturii şi Cultelor, Centrul de Pregătire Profesională în Cultură, Traduceri în şi din limba franceză
Septembrie 2003–Iunie 2005
Executive Master of Business Administration Nivelul 7 CEC
Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM), Paris Managementul investiţiilor; Managementul competenţelor; Managementul inovării; Management strategic; Management financiar; altele; Limba engleză de afaceri nivel avansat.
Septembrie 2003–Iunie 2005
Master în Dezvoltarea economică a întreprinderii Nivelul 7 CEC
Institutul National de Dezvoltare Economică şi Academia de Studii Economice, Bucureşti
2002–2003 Diplomă de Management în turism Specializare post-
universitară
Dima Consulting Group, cu aprobarea Ministerului Turismului, Ministerului Educaţiei şi Cercetării şi Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale, Organizarea şi managementul activităţilor în turism
Octombrie 2000–Octombrie 2001
Managementul afacerilor europene şi internaţionale Specializare post-universitară
Institutul de Administrarea Întreprinderilor, Valenciennes (Franţa) Legislaţie comunitară; Economie europeană şi internaţională; Marketing internaţional; Management; Investiţii; Limba engleză pentru afaceri; Limbile spaniolă şi italiană
Octombrie 1995–Septembrie 2000
Diplomă de licenţă Nivelul 6 CEC
Universitatea Spiru Haret, Facultatea de Management Financiar-Contabil Braşov cu examen de
89
COMPETENŢE PERSONALE
licenţă la Academia de Studii Economice Bucureşti, Facultatea de Ştiinţe economice în limba franceză (SELS), Micro şi macro economie; Tehnologie; Matematică; Informatică; Management; Finanţe; Contabilitate; altele; limba franceză
Iunie 1995 Certificat de traducător în limba franceză în domeniul economic Program
postuniversitar
Ministerul Culturii şi Cultelor, Centrul de Pregătire Profesională în Cultură, Traduceri în limba franceză
Septembrie 1991–Iunie 1995
Diploma de bacalaureat; Traducător de limba franceză şi diplomă D.A.L.F. (Diplôme Approfondi de Langue Française) eliberată de Ministerul Educaţiei Naţionale, Franţa
Nivelul 4 CEC
Liceul UNIREA, Brasov Clasa bilingvă de limbă franceză
Limba maternă română
Alte limbi străine cunoscute
ÎNȚELEGERE VORBIRE SCRIERE
Ascultare Citire Participare la conversaţie Discurs oral
franceză C2 C2 C2 C2 C2
D.A.L.F. (Diplôme Approfondi de Langue Française) eliberată de Ministerul Educaţiei Naţionale, Franţa Certificat de traducător în şi din limba franceză în domeniile economic şi ştiinţe juridice eliberat de Ministerul
Culturii şi Cultelor, Centrul de Pregătire Profesională în Cultură
engleză C1 C1 C1 C1 C1
italiană B2 B2 B1 B1 B1
spaniolă B1 B1 A2 A2 B1
Niveluri: A1/A2: Utilizator elementar - B1/B2: Utilizator independent - C1/C2: Utilizator experimentat Cadrul european comun de referinţă pentru limbi străine
Alte informații • 37 lucrari publicate și 2 în curs de publicare în domeniul managementului strategic (managementul investiţiilor, dezvoltare sustenabilă, industria verde, mediu competitiv, eficiența întreprinderii, etc.) şi educaţie: - articole Conferinte ISI: 11 - articole indexate BDI: 15 - lucrari conferințe internaționale: 13
• Carti/manuale (capitole) publicate: 8 • Membru în 3 contracte de cercetare. • Membru al the World Economists Association (2013). • Membru titular în Uniunea Națională a Evaluatorilor Autorizați din România (2013).
90
CURRICULUM VITAE
PERSONAL INFORMATION Oriana Helena Doval (married Negulescu)
0723833916
WORK EXPERIENCE
EDUCATION AND TRAINING
01 October 2009–Present
Teaching Assistant Spiru Haret University, Faculty of Management, Braşov, Seminar activities: Investments Management; Strategic Analysis of the Competitive Environment; Econometrics and Economic Forecasting; Economic Efficiency; Enterprise Evaluation; Financial Management, Modelling and Simulation in Management
01 October 2007–30 September 2009
Teaching Assistant (associate) Spiru Haret University, Faculty of Management, Braşov, Seminar activities: Investments Management and Company Evaluation
April 1999–September 2009
Executive Director Business Strategy Agents SRL, Braşov, Business management; business plans; financial analysis; investments evaluation; human resources evaluation; participation as a member in business, construction and technological equipment evaluation teams; Reports in French and in English; Translations and interpretation into and from French and English.
01 September 2011–Present
PhD student EQF level 8
Transilvania University of Braşov (Interdisciplinary doctoral school), Engineering and Management
2010–2012 Real estate and Movable assets Evaluator Postgraduate
training
National Union of Licensed Evaluators in Romania, Real estate Evaluation
September 2012 Manager of quality management systems Postgraduate
training
Spiru Haret University and Ministry of Education, Research, Youth and Sport (CNFPA),
March 2009–May 2010
Pedagogy - level I and level II Postgraduate
program
Spiru Haret University (Department of pedagogical and didactic training),
August 2009 Cost-benefit analysis for accessing the structural funds Postgraduate
training
Master Business Center of Deva,
March 2008 Translator into and from French in the field of legal sciences Postgraduate
training
The Ministry of Culture, Professional Training Center in Culture, Translations into and from French
September 2003–June 2005
Executive Master of Business Administration EQF level 7
Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM), Paris Investment Management; Competences Management; Innovation Management; Strategic Management; Financial Management etc.; English for business – advanced level
September 2003–June 2005
Master of Economic Development of the Enterprise EQF level 7
National Institute for Economic Development and Academy of Economic Studies, Bucharest
2002–2003 Management in tourism Postgraduate specialization
Dima Consulting Group, with the approval of the Ministry of Tourism, The Ministry of Education and Research and The Ministry of Labour and Social Solidarity, Organization and management of activities in tourism
October 2000–October 2001
European and International Affairs Management Postgraduate specialization
Institut d’Administration des Entreprises, Valenciennes (France) Community legislation; European and international economy; International Marketing; Management; Investments; English for business; Spanish and Italian
October 1995– Bachelor degree in Economics EQF level 6
91
PERSONAL SKILLS
September 2000 Spiru Haret University, Faculty of Financial Accounting Management of Braşov, with Graduation exam at the Academy of Economic Studies of Bucharest, Faculty of Economic Sciences in French, Micro and macro economy; Technology; Mathematics; Informatics; Management; Finances; Accounting etc.; French
June 1995 Translator into French in the field of Economics Postgraduate
training
The Ministry of Culture, Professional Training Center in Culture, Translations into French
September 1991–June 1995
Baccalaureate; French language Translator and D.A.L.F. (Diplôme Approfondi de Langue Française) issued by Ministère de l’Education Nationale, France
EQF level 4
UNIREA High School, Brasov Bilingual French language class
Mother tongue Romanian
Other language(s) UNDERSTANDING SPEAKING WRITING
Listening Reading Spoken interaction Spoken production
French C2 C2 C2 C2 C2
D.A.L.F. (Diplôme Approfondi de Langue Française) issued by Ministère de l’Education Nationale, France Translator into and from French in the field of Economics and Legal Sciences issued by The Ministry of
Culture
English C1 C1 C1 C1 C1
Italian B2 B2 B1 B1 B1
Spanish B1 B1 A2 A2 B1
Levels: A1/A2: Basic user - B1/B2: Independent user - C1/C2: Proficient user Common European Framework of Reference for Languages
Other information • 37 papers published and 2 papers in progress of publishing in the field of strategic management (investment management, sustainable development, green industry, competitive environment, enterprise efficiency etc.) and education: - Papers in ISI conferences Proceedings: 11 - Articles in IDB: 15 - Papers in International conferences Proceedings: 13
• Books/chapters in books/manuals: 9 • Team member in 3 research contracts. • Member of the World Economists Association (2013);
• Member of the National Union of Licensed Evaluators in Romania (2013).
