Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu Facultatea de Ştiinţe Economice Departamentul Doctorate

„MANAGEMENTUL MARKETINGULUI ÎN CONTEXTUL

SCHIMBĂRII, GLOBALIZĂRII AFACERILOR ŞI

INTERNAŢIONALIZĂRII FIRMELOR”

Rezumatul tezei de doctorat

Conducător ştiinţific:

Prof.univ.dr.dr.h.c. Ioan Bogdan

Doctorandă:

Brezai (Marcu)Liana

Sibiu, 2011

2

CUPRINSUL TEZEI

CONSIDERAŢII PRELIMINARE PARTEA I – EVOLUŢII PREVIZIBILE ALE LUMII CONTEMPORANE CU IMPACT ÎN MANAGEMENTUL MARKETINGULUI Capitolul 1 – Schimbarea – trăsătură definitorie a secolului 21 şi impactul ei în managementul marketingului 1.1.Conceptul de schimbare şi locul acesteia în managementul firmei. Perspectiva schimbării 1.2.Conţinutul şi rolul schimbării organizaţionale 1.3.Conceptul de dezvoltare organizaţională şi rolul acesteia în managementul organizaţiei

1.3.1.Etapele implementării programului de dezvoltare organizaţională 1.3.2.Categorii implicate în dezvoltarea organizaţională şi în schimbare

1.4.Principalele considerente privind gestionarea schimbării Capitolul 2 – Multiculturalismul şi impactul său în managementul marketingului 2.1.Conceptul de cultură şi implicaţiile ei în management

2.1.1.Cultura naţională şi cultura organizaţională 2.1.2.Diferenţieri prin conţinut între cultura naţională şi cultura organizaţională 2.1.3. Tipologii culturale 2.1.4.Dimensiuni ale culturii organizaţionale 2.1.5.Dimensiuni ale specificităţii culturale

2.2.Elemente ce influenţează cultura organizaţională 2.3.Factori determinanţi ai multiculturalismului şi comunicarea interculturală 2.4.Implicaţiile multiculturalismului asupra managementului organizaţiei şi asupra managementului marketingului

2.4.1.Dezavantajele diversităţii culturale 2.4.2.Avantajele diversităţii culturale

Capitolul 3 – Globalizarea afacerilor şi internaţionalizarea firmelor şi impactul lor in managementul marketingului 3.1.Globalizarea afacerilor - realitatea lumii contemporane cu implicaţii majore în managementul marketingului 3.2.Factori determinanţi ai procesului de globalizare 3.3.Repere cronologice în apariţia şi dezvoltarea conceptului de globalizare 3.4.Conceptul de internaţionalizare a firmelor – factor determinant în obţinerea succesului pe pieţele globale 3.5.Formele şi strategiile de internaţionalizare a firmelor româneşti 3.6.Impactul globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor în managementul marketingului modern Capitolul 4 – Economia, organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe şi impactul lor în managementul marketingului 4.1.Suntem pregătiţi pentru trecerea de la economia industrializată la economia bazată pe cunoştinţe? 4.2.Managementul bazat pe cunoştinţe – proces creator de valoare 4.3.Managementul schimbării versus managementul bazat pe cunoştinţe

3

4.3.1.Strategii de gestionare a schimbării în era cunoştinţelor 4.3.2.Managementul bazat pe cunoştinţe – practică şi provocări

Capitolul 5 – Orientarea către client - componenta principală a schimbării şi impactul său în managementul marketingului 5.1.Orientarea către client – etapă fundamentală în evoluţia managementul marketingului modern

5.1.1.Orientarea către client – conţinut şi evoluţie 5.1.2.Segmentarea pieţei – element definitoriu pentru diferenţierea dintre orientarea spre client şi orientarea spre piaţă

5.2.Linii directoare în cercetările privind orientarea spre client 5.3.Orientarea spre client în organizaţiile moderne – implicaţiile structurilor organizatorice în implementarea orientării spre client 5.4.Calitatea capitalului uman – factor determinant în orientarea spre client 5.5 Conţinutul conceptului de orientare spre client Capitolul 6 – Concluzii parţiale şi contribuţii personale PARTEA a II-a – MANAGEMENTUL MARKETINGULUI CA SUBSISTEM AL MANAGEMENTULUI GENERAL Capitolul 7 – Componentele generale ale managementului implicate în managementul marketingului 7.1.Ştiinţa managementului 7.2.Managementul ştiinţific 7.3.Procesele de management . 7.4.Relaţiile de management 7.5.Prinipiile managementului 7.6. Managementul ca disciplină economică de sinteză Capitolul 8 – Componentele sistemului de management al organizaţiei şi impactul lor în managementul marketingului 8.1. Subsistemul informaţional 8.2. Subsistemul organizaţional 8.3. Subsistemul decizional 8.4. Subsistemul metodologic Capitolul 9 – Funcţiile şi neofuncţiile managementului general şi impactul lor în managementul marketingului 9.1. Previziunea 9.2.Organizarea 9.3. Coordonarea 9.4. Antrenarea 9.5. Control-evaluarea 9.6. Neofuncţiile managementului 9.7. Mutaţii ale funcţiilor managementului în cadrul economiei şi organizaţiei bazate pe cunoştinţe Capitolul 10 – Funcţiunile şi neofuncţiunile organizaţiei şi rolul lor în managementul marketingului

4

10.1.Funcţiunea de cercetare-dezvoltare 10.2.Funcţiunea comercială şi de marketing 10.3. Funcţiunea de producţie 10.4. Funcţiunea financiar contabilă 10.5. Funcţiunea de personal Capitolul 11– Concluzii parţiale şi contribuţii personale PARTEA a III-a – ELEMENTE GENERALE DE MANAGEMENT COMPARAT IMPLICATE ÎN MANAGEMENTUL MARKETIGULUI Capitolul 12 – Elemente definitorii ale managementului marketingului european 12.1.Elemente generale privind managementul comparat 12.2.Aspecte generale privind evoluţia managementului european 12.3.Modelul de management european în perspectivă globală 12.4.Aspecte selective privind managementul european şi managerii europeni

12.4.1. Elemente de management comparat – Anglia 12.4.2. Elemente de management comparat – Germania 12.4.3. Elemente de management comparat – Franţa

Capitolul 13 - Elemente definitorii ale managementului marketingului american 13.1. Mediul cultural american 13.2.Particularităţile managementului american Capitolul 14 - Elemente definitorii ale managementului marketingului japonez 14.1.Partiularităţile structurii economiei japoneze 14.2.Caracteristicile generale ale managementului şi culturii japoneze

14.2.1.Managementul producţiei în firmele japoneze 14.2.2.Managementul resurselor umane în firmele japoneze

14.3. Tehnologiile şi calitatea în managementul japonez 14.4.Organizarea structurală în firmele japoneze Capitolul 15 – Mediul de afaceri global şi impactul lui în managementul marketingului 15.1.Mediul socio-cultural global 15.2.Mediul tehnologic global 15.3Mediul economic global 15.4.Mediul politic la nivel global 15.5.Factorii legali-instituţionali Capitolul 16– Concluzii parţiale şi contribuţii personale PARTEA a IV-a – ALTE ELEMENTE SPECIFICE DE MANAGEMENT AL MARKETINGULUI Capitolul 17 – Managementul marketingului – realităţile şi cerinţele principale actuale 17.1.Locul şi rolul marketingului în organizaţiile moderne 17.2.Etape în dezvoltarea activităţii de marketing 17.3.Funcţiile marketingului şi funcţiunea de marketing a firmei 17.4.Piaţa şi segmentarea pieţei

5

17.5.Mixul de marketing 17.6.Mediul şi analiza mediului de marketing

17.6.1.Componentele mediului extern competiţional 17.6.1.Componentele mediului extern general

17.7.Alte aspecte ale managementului marketingului în contextul economiei, organizaţiei bazate pe cunoştinţe

17.7.1.Definirea conceptului de marketing în contextul economiei, organizaţiei şi managementului bazate pe cunoştinţe 17.7.2.Componentele esenţiale ale managementului marketingului 17.7.3.Procesul managerial de marketing în afaceri

Capitolul 18 – Către un nou tip de management şi manager în marketing 18.1.Noul tip de manager - condiţie esenţială în mediul global 18.2.Managerul de marketing

18.2.1.Rolul managerului de marketing în perfecţionarea personalului 18.2.2.Eforturile de schimbare – provocare majoră pentru managerii secolului 21

Capitolul 19 – Metode şi tehnici specifice de management al marketingului 19.1.Consideraţii privind conţinutul planificării strategice în managementul marketingului

19.1.1.Nivelurile planificării strategice 19.1.2.Conţinutul planificării strategice

19.1.2.1.Stabilirea ţelului propus 19.1.2.2.Evidenţierea situaţiei existente 19.1.2.3.Formularea strategilor

19.1.3.Bariere în planificarea strategică 19.2.Locul şi rolul strategiilor de marketing în managementul marketingului

19.2.1.Consideraţii privind locul şi rolul strategiilor de piaţă 19.2.2. Consideraţii privind locul şi rolul strategiilor de produs 19.2.3. Consideraţii privind locul şi rolul strategiilor de preţ 19.2.4. Consideraţii privind locul şi rolul strategiilor de distribuţie 19.2.5. Consideraţii privind locul şi rolul strategiilor promoţionale

19.3.Planul de marketing – componentă esenţială a managementului marketingului 19.4.Marketingul direct – metodă a managementului marketingului modern şi premisă a orientării către client în firmele moderne

19.4.1.Bazele marketingului intern 19.4.2.Premisele strategice ale marketingului intern 19.4.3.Instrumentele marketingului intern 19.4.4.Implementarea şi controlul marketingului intern

19.5.Managementul relaţiilor cu clienţii şi furnizorii într-o abordare sistemică, susţinută de tehnologia informaţională, ca instrument al managementului marketingului modern

19.5.1.Organizaţia integrată total – componentă a managementului relaţiilor cu clienţii şi furnizorii 19.5.2.Managementul relaţiilor cu clienţii – alte aspecte în firmele internaţionale

19.6.Metode şi tehnici specific cercetărilor de marketing

6

Capitolul 20 – Alte aspecte privind specificitatea deciziei în managementul marketingului 20.1.Conţinutul şi tipologia deciziilor de marketing 20.2.Metodologia elaborării şi adoptării deciziei de marketing 20.3.Etapele luării deciziei de marketing 20.4. Fundamentarea deciziilor de marketing Capitolul 21 - Concluzii parţiale şi contribuţii personale PARTEA a V-a – CERCETARE ŞTIINŢIFICĂ SELECTIVĂ PRIVIND REALITĂŢILE ŞI CERINŢELE ÎN MANAGEMENTUL MARKETINGULUI ÎN LUMEA CONTEMPORANĂ Capitolul 22 – Aspecte metodologice privind cercetarea ştiinţifică selectivă efectuată 22.1 Fundamentarea necesităţii cercetării 22.2 Tipul cercetării 22.3 Aspecte privind organizarea cercetării ştiinţifice selective

22.3.1 Identificarea problemei şi a scopului 22.3.2 Stabilirea obiectivelor şi ipotezelor 22.3.3 Surse de date utilizate 22.3.4 Selectarea metodei de culegere şi sistematizare a informaţiilor

22.3.4.1 Aspecte generale privind cercetarea directă 22.3.4.2 Definirea populaţiei de interes sau a populaţiei ţintă 22.3.4.3 Consideraţii privind elaborarea chestionarului ca instrument de recoltare a datelor 22.3.4.4 Scale şi metode utilizare 22.3.4.5 Stabilirea metodei de eşantionare 22.3.4.6. Marja de eroare si erori apărute în cercetarea directă întreprinsă

22.3.5 Prelevarea informaţiilor 22.3.6 Prelucrarea şi interpretarea datelor 22.3.7 Limitele cercetării

Capitolul 23 – Tratarea şi interpretarea rezultatelor cercetării ştiinţifice selective efectuate privind realităţile şi cerinţele privind managementul marketingului în lumea contemporană 23.1. Definirea scopului, obiectivelor şi ipotezelor cercetării ştiinţifice selective 23.2. Aspecte prelevate din prelucrarea informaţiilor Capitolul 24 – Concluziile fundamentării conceptelor teoretico-metodologice prin cercetarea ştiinţifică selectivă SINTEZA GENERALĂ A CONCLUZIILOR, OPINIILOR, SOLUŢIILOR ŞI CONTRIBUŢIILOR PERSONALE REFERINŢE BIBLIOGRAFICE SELECTIVE CUVINTE CHEIE LISTA FORMELOR GRAFICE ANEXE

7

Motto: “ Managementul este arta artelor întrucât

are în vedere dirijarea talentelor oamenilor.” Jean Servan Schreiber

Teza de doctorat, are ca obiect, managementul marketingul în organizaţiile

româneşti, în contextul, schimbării globalizării afacerilor şi internaţionalizării acestora. Încă din faza alegerii temei de doctorat, precum şi pe parcursul programului de pregătire doctorală, mai cu seamă î faza de întocmire a referatelor, am adâncit şi am perseverat în studiul conceptului atât de controversat în mediul specialiştilor, şi anume acela de management al marketingului. Pe tot parcursul demersului nostru, au apărut probleme noi, de o complexitate şi dificultate deosebită care ne-au forţat să abordăm lucrurile dintr-o nouă perspectivă, şi anume, aceea care consideră managementul marketingului ca un subsistem al sistemului general de management.

Efortul de documentare a fost unul de ansamblu, în acest sens putându-se consulta lista referinţelor bibliografice ca cuprinde peste 230 de repere bibliografice constând în tratate, cursuri, monografii, articole atât din literatura naţională cât şi din cea internaţională. Toate acestea susţin opiniile, soluţiile şi conceptele exprimate pe parcursul tezei de doctorat, majoritatea fiind indicate şi în subsolul paginilor tezei de doctorat. Însă în ciuda acestui efort de anvergură putem afirma că nu am reuşit să identificăm un mod riguros şi amplu de tratare a managementului marketingului în literatura română iar în cea străină putem doar să facem referire la ampla viziunea lui Philip Kotler.

De altfel, prin prisma managementului organizaţiilor, au fost abordate numeroase viziuni ale marketingului, în evoluţia sa. Însă, managementul marketingului, după toate rigorile managementului general, suferă de o lipsă acută de abordare, viziune sau claritate. Perfecţionarea şi dezvoltarea continuă a managementului general în corelaţie cu adâncirea proceselor de globalizare a afacerilor şi de internaţionalizare a firmelor, reprezintă o preocupare continuă atât în rândul experţilor cât şi în cadrul profesioniştilor în domeniu.

Managementul marketingului este un subsistem al managementului general, având ca obiect realizarea funcţiilor acestuia în zona comercială a organizaţiei. În consecinţă, nu se poate vorbi despre eficientizarea managementului organizaţiei fără eficientizarea managementului activităţii de marketing.

Aceste considerente – abordarea în manieră originală a problematicii managementului marketingului şi încadrarea acestuia în contextul globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor – ne-au determinat să alegem această temă, pe cât de actuală pe atât de complexă şi dificilă.

Sintetizând esenţa conceptului de management, o abordare a managementului marketingului nu se poate face fără a ne ancora în conceptele generale de management. Am acceptat şi susţinem ideea conform căreia managementul are următoarele componente generale:

- Ştiinţa managementului; - Managementul ştiinţific; - Procesele de management; - Relaţiile de management; - Principiile managementului; - Managementul ca disciplină economică de sinteză.

8

Susţinând o asemenea abordare, întreaga teză de doctorat a fost gândită şi realizată în consens cu această construcţie. Altfel spus, am căutat să subliniem prin aspectele teoretice şi prigl doilea rând, am operaţionalizat opinia potrivit căreia sistemul de management al firmelor are următoarele componente:

- Subsistemul informaţional; - Subsistemul organizatoric; - Subsistemul decizional; - Subsistemul metodologic;

Este firesc deci să pornim şi noi abordarea managementului marketingului de la această ordonare a lucrurilor. Continuând acest demers ce vizează paralele între general şi specific am abordat în acelaşi mod funcţiile managementului care, în general sunt acceptate a fi:

- Previziunea; - Organizarea; - Coordonarea; - Antrenarea; - Control-evaluarea.

Ceea ce constituie element de originalitate în cadrul tezei de doctorat se referă şi la modalitatea de exprimare şi abordare a acestor funcţii ţinând cont de specificitatea managementul activităţii de marketing. În acelaşi cadrul general se înscriu şi funcţiunile firmei:

- Funcţiunea de cercetare-dezvoltare; - Funcţiunea comercială şi de marketing; - Funcţiunea de producţie; - Funcţiunea financiar-contabilă; - Funcţiunea de personal.

Opinia noastră, exprimată pe tot parcursul tezei, a fost, pe tot parcursul tezei de doctorat, să susţinem o funcţiune distinctă, independentă a organizaţiei, funcţiunea de marketing.

Pentru a putea realiza o teză de doctorat coerentă, care să abordeze managementul marketingului în optica celor prezentate mai sus, am căutat să dezvoltăm, cu sprijinul conducătorului ştiinţific, domnul prof.univ.dr.dr.h.c. Ioan Bogdan, o structură care să permită o astfel de abordare şi care să identifice locul şi rolul managementului marketingului în contextul globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor.

Teza de doctorat este nu numai de actualitate, importanţă şi originalitate ci şi de mare complexitate. Pentru a realiza o astfel de lucrare, într-o structură şi abordare coerente, respectând rigorile unei lucrări ştiinţifice de această natură, a fost necesară stabilirea unui set de obiective care să asigure această orientare şi coerenţă.

Pornind de la aceste aspecte teza de doctorat a fost structurată pe cinci părţi în cadrul cărora am urmărit analiza şi aprofundarea elementelor prezentate anterior. Pentru o viziune de ansamblu a lucrării încă de la început redăm sinteza principalelor părţi ale tezei.

Partea I-a, intitulată „Evoluţii previzibile ale lumii contemporane cu impact în managementul marketingului” tratează în principal următoarele aspecte:

• Abordări teoretice de bază şi trăsăturile schimbării ca şi caracteristică generală a secolului 21;

• Multiculturalismul şi implicaţiile lui în managementul marketingului; • Economia, organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe şi impactul lor în

managementul marketingului;

9

• Orientarea către client ca şi componentă principală a schimbării şi impactul acesteia în managementul marketingului;

• Concluziile parţiale şi contribuţiile personale desprinse din aceste aspecte. În secolul 21, ne aflăm într-o nouă eră în care mijloacele tradiţionale prin care se

obţine avantaj competitiv, cum ar fi capitalul, pământul, materiile prime şi tehnologia nu mai reprezintă singurii factori de succes pentru o organizaţie. Dimpotrivă, în societatea bazată pe cunoştinţe, succesul companiilor depinde decisiv de abilitatea acestora de a valorifica cea mai preţioasă resursă, cunoştinţele organizaţionale.

Principalele aspecte care au constituit obiectul de studiu al părţii a II-a a tezei de doctorat, intitulată „Managementul marketingului ca subsistem al managementului general ”, sunt:

• Componentele generale ale managementului implicate în managementul marketingului;

• Componentele sistemului de management al organizaţiei şi impactul lor în managementul marketingului;

• Funcţiile şi neofuncţiile managementului general şi impactul lor în managementul marketingului;

• Funcţiunile şi neofuncţiunile organizaţiei şi rolul lor în managementul marketingului;

• Concluziile parţiale şi contribuţiile personale desprinse din aceste aspecte. Richard Farmer aprecia că „managementul este unul dintre factori ce explică de

ce o ţară este bogată sau săracă”, iar Peter Drucker afirma că „managementul este principala cale de creştere economică”. Astfel doar un management performant, bazat pe temelii ştiinţifice poate contribui la reuşita organizaţiei şi a macroeconomiei în ansamblu.

Datorită faptului că întreaga teză de doctorat abordează managementul marketingului într-o manieră nouă, originală – în contextul globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor şi ca subsistem al managementului general, cea de-a treia parte a tezei de doctorat, „Elemente generale de management comparat implicate în managementul marketingului” a fost realizată din dorinţa de a contura soluţii teoretice şi practice la ceea ce trebuie făcut în managementul marketingului pentru a asigura organizaţiei o ieşire în mediul global cu şanse mari de reuşită. Din această perspectivă, am abordat:

• Elemente definitorii ale managementul marketingului european; • Elemente definitorii ale managementul marketingului american; • Elemente definitorii ale managementul marketingului japonez; • Mediul de afaceri global şi impactul lui în managementul marketingului; • Concluziile parţiale şi contribuţiile personale desprinse din aceste aspecte.

Partea a IV-a, ultima dintre cele care sintetizează conceptele teoretico-metodologice adânceşte abordarea marketingului şi a metodologiei de management a acestuia. Intitulată „Alte elemente specifice de management al marketingului” această parte face referire la :

• Managementul marketingului – realităţile şi cerinţele actuale; • Către un nou tip de management şi manager în marketing; • Metode şi tehnici specifice de management al marketingului; • Specificitatea deciziei în managementul marketingului; • Concluziile parţiale şi contribuţiile personale desprinse din aceste aspecte.

Partea a V-a, menită să fundamenteze întreaga concepţie a tezei de doctorat fiind intitulată „Cercetare ştiinţifică selectivă privind realităţile şi cerinţele pentru

10

managementul marketingului în lumea contemporană” se referă, deci, la cercetarea ştiinţifică selectivă efectuată pentru susţinerea conceptelor teoretico-metodologice şi evidenţierea realităţilor existente în organizaţiile româneşti, a cerinţelor majore şi urgente care se impun precum şi a opiniilor respondenţilor privind soluţiile de îmbunătăţire a performanţelor managementului marketingului. Chiar dacă, subliniem din nou, efortul nostru de documentare a fost considerabil, fiind impus de amploarea, complexitatea şi vastitatea temei alese, prezentarea unor concepte rezultate doar din documentarea bibliografică ar fi fost insuficientă. În acest sens, pentru validarea părţii teoretice a tezei, am realizat această cercetare selectivă, care să reflecte realitatea, să ne susţină sau nu opiniile şi pentru a găsi cele mai bune soluţii de eficientizare a activităţii de management al marketingului organizaţiilor. În această parte, am tratat următoarele probleme esenţiale:

• Aspecte metodologice privind cercetarea efectuată şi marja de eroare; • Tratarea şi interpretarea rezultatelor cercetării ştiinţifice selective efectuate; • Fundamentarea conceptelor teoretico-metodologice prin cercetarea ştiinţifică

selectivă efectuată; Ultima parte, intitulată „Sinteza generală a concluziilor opiniilor, soluţiilor şi

contribuţiilor personale”, sintetizează concluziile generale ale tezei de doctorat, atât în ceea ce priveşte aspectele teoretico-metodologice cât şi cele rezultate din cercetarea ştiinţifică selectivă efectuată.

Aşa cum rezultă din aspectele introductive prezentate mai sus, teza de doctorat a fost gândită cu două componente distincte dar complementare:

• Partea de fundamentare teoretică a conceptelor pe baza bibliografiei identificate şi studiate;

• Partea practică, constând din cercetarea ştiinţifică selectivă, la care ne-am referit. În altă ordine de idei, teza de doctorat a trebuit să fie ancorată în conceptele

teoretice şi pragmatice ale lumii contemporane şi ale organizaţiei viitorului, în esenţă având în vedere:

• Implicaţiile globalizării asupra managementului organizaţiilor şi asupra managementului marketingului acestora;

• Implicaţiile internaţionalizării firmelor asupra managementului marketingului; • Efectele schimbării şi a racordării la nevoia de schimbare a organizaţiilor asupra

managementului marketingului acestora. Aşa cum am arătat deja, pentru tratarea coerentă a tuturor acestor probleme

fundamentale şi complexe ale managementului marketingului în lumea contemporană, am stabilit cele treizeci de obiective, la care am făcut referire, ca jaloane ale acestei orientări .

1. Stadiul actual al cunoaşterii privind managementul marketingului: realităţi şi perspective în contextul globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor.

Am ales acest prim obiectiv în construcţia tezei noastre pentru a identifica măsura în care, în prezent, atât literatura de specialitate cât şi practica de management al marketingului este pregătită să implementeze şi să gestioneze un nou tip de management la marketingului. Analiza gradului în care conceptele cu care operează acest subsistem al managementului constituie punctul de pornire al oricărui demers ştiinţific.

Concentrarea dublă a eforturilor firmei pe produse şi servicii superioare – deci pe calitate şi servicii totale - ca sursă de satisfacere a consumatorilor şi ca mijloc de stabilire a unor relaţii durabile cu aceştia, semnifică, potrivit lui Ph. Kotler şi M. Christopher – esenţa

11

demersului specific de management al marketingului. Pentru a fi utilizat cu succes, marketingul trebuie integrat cât mai deplin în structurile organizatorice ale organizaţiilor mileniului III. Tendinţele manifestate în derularea procesului managerial de marketing trebuiesc identificate şi abordate în corelaţie cu modalitatea în care el acţionează în prezent şi în funcţie de factorii mediului de marketing care influenţează organizaţia.

Capacitatea de a face faţă schimbărilor este vitală atât pentru organizaţii cât şi pentru oameni. În lumea de azi există doar două tipuri de organizaţii: cele care se schimbă şi cele care sunt scoase din afaceri.1. Pentru a putea supravieţui şi pentru a se putea dezvolta este necesară adaptarea continuă a organizaţiilor la schimbările care au loc în mediul ambiant. În prezent, toţi managerii se confruntă cu probleme legate de adaptarea organizaţiilor la mediu, ceea ce presupune schimbări continue, care trebuie conduse în mod corespunzător. A ţine pasul cu ritmul rapid al schimbărilor constituie una dintre cele mai mari provocări pentru managerii secolului XXI. La ora actuală oamenii se află într-un mediu înconjurător plin de nou. Forţele noului îi proiectează în non rutină, în neprevăzut. Ritmul accelerat al schimbării transformă uneori realitatea într-un caleidoscop care se mişcă continuu. Ritmul accelerat al schimbării loveşte naţiunile, economiile, organizaţiile şi indivizii, ameninţând societatea cu o boală nouă, pe care A. Toffler2 o numeşte „şocul viitorului”.

Având în vedere considerente prezentate în subcapitolul 1.3., respectiv 1.3.1 şi 1.3.2. am considerat schimbarea ca un prim pas către dezvoltarea organizaţională care, ca proces sau ca domeniu de cercetare, cuprinde o gamă de activităţi, de la constituirea unei echipe de conducere la nivelul managementului superior, până la îmbunătăţirea unei structuri organizatorice sau proiectarea unei fişe de post. Dezvoltarea organizaţională reprezintă un răspuns la schimbările de natură tehnică, economică, politică, socială, culturală care au loc în mediul intern şi extern al organizaţiei.

În primul rând, prin intermediul acestui obiectiv am căutat să analizăm gradul în care managementul marketingului este influenţat de schimbare, globalizarea afacerilor şi internaţionalizarea firmelor

Întreaga primă parte a lucrării de doctorat este destinată cercetării documentare asupra conceptelor de schimbare, globalizare a afacerilor şi internaţionalizare a firmelor, concepte ce ocupă un loc semnificativ în economic generală a tezei de doctorat.

Raţiunile pentru care am ales să ancorăm managementul marketingului în schimbare sunt multiple însă pot fi sintetizate prin importanţa pe care o are schimbarea în lumea contemporană. Pe parcursul programului de pregătire a doctoratului am studiat aceste concepte, atât cât ne-a permis literatura de specialitate disponibilă şi resursele, valorificând rezultatele acestor studii în lucrări publicate în volumele unor conferinţe naţionale şi internaţionale. Se poate remarca că şi în practică, nu numai în teorie managementul marketingului este important, organizaţiile fiind interesate ca acesta să producă informaţii de care au nevoie pentru stabilizarea şi menţinerea unei poziţii solide pe pieţele locale şi globale, pentru obţinerea performanţelor, pentru creşterea valorii în condiţiile globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor.

1 DEMING, W.E. – „It is not necessary to change. Survival is not mandatory”, în Organizational Change, http://saferpak.com/change_management.htm, (accesat în decembrie 2009) 2 TOFFLER, A - Şocul viitorului, Ed.Antet , Bucureşti , 2000

12

În economia generală a tezei de doctorat, acest prim obiectiv ocupă un loc semnificativ, în principal datorită faptului că orice demers practic, de cercetare sau aplicativ trebuie susţinut şi fundamentat pe o reală cercetare documentară.

Contribuţiile personale rezidă, în primul rând, în studiul reperelor bibliografie şi sintetizarea acestora în câteva pagini, în condiţiile în care cele prezentate nu se regăsesc grupate în literatura de specialitate, exprimarea propriilor opinii, pentru a reda cât mai complet posibil aspectele privind internaţionalizarea organizaţiilor româneşti, mutaţiile preconizate în managementul acestora, cunoaşterea realităţilor din organizaţiile româneşti.

2. Identificarea schimbărilor previzibile în firmă şi a impactului acestora în managementul marketingului

Având în vedere importanţa şi necesitatea schimbărilor pe care trebuie să le traverseze organizaţiile în contextul actual, mai ales cel al crizei economico-financiare mondiale am ales acest obiectiv referindu-ne în principal la acele schimbări ce pot fi sintetizate sub forma reconfigurării de ansamblu a organizaţiilor, prin creşterea flexibilităţii structurale şi funcţionale a firmelor pentru o mai bună adaptare la cerinţele mediului global.

Organizaţiile vin şi se duc, se ridică şi se prăbuşesc şi se reconfigurează permanent. Ele pleacă din ţările şi regiunile în care au luat naştere, se reorganizează, se realiniază şi îşi schimbă aria de focalizare. Competiţia globală într-o lume a supraofertei, cu pieţe aproape perfecte, omoară firmele şi ofertele de produse mediocre. Ca rezultat al presiunii crescânde din partea clienţilor şi tuturor categoriilor de stakeholderi, din ce în ce mai multe organizaţii sunt înghiţite de pieţe. Pe astfel de pieţe aproape perfecte, ineficienţele nu supravieţuiesc şi, prin urmare, ele dispar. Organizaţiile incompetente mor singure.

În aceste condiţii, structurile organizatorice flexibile, regândirea obiectivelor organizaţionale, focalizarea pe competenţele cheie, cedarea activităţilor către clienţi pentru a le creşte satisfacţia – dezintegrare – toate aceste aspecte, identificate cu succes de către respondenţi în cadrul cercetării ştiinţifice selective efectuate reprezintă schimbări previzibile dar necesare în organizaţiile româneşti.

Am tratat acest obiectiv în aproape toate părţile şi capitolele lucrării, încercând din fiecare să extragem principalele mutaţii pe care le vor suferii organizaţiile şi mai ales managementul marketingului acestora pe care le-am sintetizat apoi în cadrul capitolelor de concluzii parţiale şi contribuţii personale.

De altfel, pe parcursul tezei de doctorat au fost prezentate implicaţiile pe care creşterea flexibilităţii structurale şi funcţionale a organizaţiilor prin dezintegrarea activităţilor le are asupra acestui subsistem managerial considerat de noi dar şi de o parte a respondenţilor intervievaţi, ca fiind cheia care asigură succesul organizaţiilor.

3. Orientarea către client - componentă esenţială a managementului marketingului

Tot mai greu se prefigurează obţinerea de avantaje concurenţiale. Conceptele concurenţiale de odinioară, care au avut cândva succes, precum diferenţierea de produse, supremaţia tehnologică sau scăderea de costuri nu mai sunt suficiente, în condiţiile de piaţă actuale, pentru a asigura pe termen lung poziţia profitabilă, economic avantajoasă a întreprinderii. O cauză este considerată creşterea intensităţii concurenţiale. Aceasta a dus la faptul că produsele oferite devin tot mai asemănătoare iar inovaţiile de produs se imită din ce în ce mai repede, având costuri tot mai scăzute.

Tot mai multe organizaţii se află în situaţia de a putea oferi produse destinate unor anumite grupuri ţintă la calitatea cerută şi la preţuri concurenţiale. Astfel, luând în

13

considerare calităţile obiective ale acestora ele au devenit pentru client interschimbabile. Datorită acestui fapt a apărut necesitatea de a căuta noi surse de diferenţiere, care sa fie apreciate de client şi să permită organizaţiei menţinerea unui avantaj mai dificil de egalat de concurenţă, pe o perioadă mai lungă de timp.

Atât literatura de specialitate cât şi practica consideră satisfacţia clientului un indicator central în aprecierea unei organizaţii în privinţa oferirii de servicii de buna calitate. Satisfacţia clientului arată în ce măsura se suprapun promisiunile şi realizările ofertantului cu aşteptările clientului. Putem spune că o organizaţie care are doar clienţi satisfăcuţi este o întreprindere orientată spre client.

Din aceste considerente, şi nu numai, am considerat absolut necesar să considerăm orientarea spre client şi rolul acesteia în managementul marketingului ca un obiectiv major de cercetare, atât documentară cât şi aplicativă a tezei noastre. Am tratat acest obiectiv atât în prima parte a tezei, în capitolul 5 cât şi în cadrul capitolului 19 unde am tratat metode şi tehnici ale orientării spre client. Am alocat o importanţă majoră acestui obiectiv, el ocupând un loc semnificativ în economia generală a tezei de doctorat. Considerăm că managerii trebuie să conştientizeze importanţa, mutaţiile care se întrevăd, avantajele pe care orientarea spre client le aduce în situaţii de criză economico-financiară mondială. De aici derivă şi importanţa cunoaşterii a ceea ce înseamnă satisfacerea clientului, orientare spre client şi viziune de ansamblu orientată către calitate.

4. Principalele direcţii de impact în globalizarea afacerilor Globalizarea afacerilor generează atât oportunităţi cât şi ameninţări pentru

organizaţii. Însă s-a remarcat şi faptul că, în organizaţiile româneşti, conştientizarea acelor oportunităţi şi ameninţări potenţiale oferite de mediul global este mult prea limitată. Managerii organizaţiilor româneşti trebuie să înţeleagă că, în prezent, nu mai există economii închise, omogene şi protejate. Realitatea vieţii de zi cu zi a organizaţiilor este că ne adresăm clienţilor cu valori şi sisteme de valori diferite, care trăiesc în societăţi mai închise decât altele însă, cel puţin Europa are avantajul diversităţii care poate genera creativitate, inventivitate şi progres.

Realitatea istorică arată că, pe măsura dezvoltării sale, organizaţia de afaceri tinde sã depăşească limitele locale, naţionale şi regionale şi să-şi extindă activitatea în spaţiul economic global, a cărui formare este posibilă chiar prin mişcarea spre exterior a firmei. La baza internaţionalizării stă expansionismul forţelor pieţei, tendinţa acestora de a invada mediul înconjurător nemarketizat şi de a-l include într-un sistem economic bazat pe mecanismul pieţei.

Referitor la acest obiectiv, aspectele prezentate au fost argumentate ştiinţific în lucrări de specialitate naţionale şi internaţionale enumerate în materialul bibliografic. De asemenea, problematicile abordate au fost valorificate în lucrări de specialitate publicate atât în calitate de unic autor cât şi coautor.

Principala contribuţie personală în studiul acestui obiectiv constă în prezentarea, analiza, prin studiu bibliografic dar şi exprimarea unor opinii proprii privind o serie de probleme legate de modul în care trebuie abordat managementul marketingului în condiţiile globalizării, principalele mutaţii pe care aceasta le aduce, inventarierea unor obstacole în calea globalizării, surprinderea prin cercetarea ştiinţifică selectivă efectuată a atitudinii managerilor şi profesioniştilor în domeniu, specialiştilor dar şi a clienţilor privind fenomenul de globalizare a afacerilor.

14

5. Impactul pe care internaţionalizarea firmelor îl are asupra organizaţiilor româneşti

Internaţionalizarea este obiectivă. În prezent se simte tot mai acut nevoia ca domeniul managementului marketingului să urmeze drumul internaţionalizării, proces declanşat în primul rând, sub presiunea concurenţială crescândă, motiv pentru care am considerat şi noi absolut necesar să continuăm demersul nostru de analiză prin acest obiectiv, care ocup un loc semnificativ atât din punct de vedere al importanţei cât şi din punct de vedere al spaţiului ocupat în economia generală a tezei.

Organizaţia de afaceri internaţionale, într-o abordare sistemică, apare ca reprezentând o îmbinare sistemică permanentă între resursele materiale, financiare şi umane şi o serie de elemente variate de natura exogenă. În al doilea rând, procesul este determinat de o limitare tot mai mare a resurselor existente la nivelul mediului naţional. Aşadar, pe fondul unor pieţe globalizate, organizaţiile trebuie să-şi regândească activităţile, resursele, produsele, pieţele şi modul cum se raportează la acestea, pentru a face faţă cu succes mutaţilor preconizate în mediul de afaceri, în managementul general şi în managementul marketingului. Avantajele pe care internaţionalizarea activităţii de marketing le propagă la nivelul firmei sunt de necontestat.

Managementul marketingului în context internaţional are un caracter mai complex decât cel intern, datorită a doi factori principali: concurenţa globală si mediul global. Concurenţii de pe piaţă sunt atât firme locale care au avantajul unei bune cunoaşteri a pieţei, cât si firme care-si desfăşoară activitatea la scară globală, dispunând de resurse financiare si competenţe de marketing ridicate. Între pieţele naţionale există diferenţe culturale, sociale, în politicile guvernamentale, în nivelul de venit etc. Astfel, nevoile, dorinţele consumatorilor diferă de pe o piaţă pe alta, fiind influenţate de nivelul de educaţie, cultură şi personalitatea acestora.

Apreciem că am adus o contribuţie importantă prin prezentarea, în manieră originală, a importanţei internaţionalizării firmelor pe fondul globalizării afacerilor, a principalelor avantaje şi limite ale acesteia, bazată atât pe documentarea bibliografică, dar fiind expuse şi opiniile personale. De asemenea, cum de altfel era şi firesc, am căutat să cunoaştem şi gradul în care firmele româneşti cunosc conceptul de internaţionalizare şi întrevăd avantajele acesteia.

6. Impactul pe care economia, organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe îl au asupra managementului marketingului

Cunoaşterea presupune investiţi masive şi continue pe tot parcursul vieţii, în educaţie şi pregătire profesională. În noua eră nu este suficient ca angajaţii ce îşi desfăşoară activitatea în organizaţia cunoaşterii sau organizaţia cunoştinţelor să acumuleze şi să deţină un stoc semnificativ de cunoştinţe. Pentru a putea face o analiză complexă a managementului marketingului am considerat necesar să alocăm un obiectiv conceptului de economie, organizaţie şi management bazate pe cunoştinţe.

Pentru a fi cu adevărat utili, pentru a contribui la creşterea performanţelor organizaţionale, este important ca angajaţii să poată partaja şi disemina cunoaşterea la nivelul întregii organizaţii şi să o poată valorifica corespunzător, integrând-o armonios în produsele / serviciile oferite. În acest context, sistemul informaţional, bazat pe noua tehnologie informaţională, deţine un rol vital. Economia bazată pe cunoaştere prezintă o serie de caracteristici, care o diferenţiază net de economia industrială.

Conceptul de organizaţie bazată pe cunoştinţe îşi are originile în anii 1984-1988 şi a înregistrat, de atunci, faze succesive de cristalizare. Astfel, Huber (1984) şi-a pus în mod explicit probleme legate de natura şi proiectarea organizaţiilor ”post-industriale”, sesizând

15

necesitatea unui model organizaţional propriu noului tip de societate ce îi succede celei industriale. Managementul bazat pe cunoştinţe se referă la abilitatea de a identifica, colecta, stoca şi accesa atât capitalul intelectual extrinsec cât şi capitalul intelectual intrinsec şi de a crea un volum apreciabil de cunoştinţe care să poată fi partajate cu alţii şi care să poată fi aplicate atât în organizaţie cât şi în societate.

Organizaţiile nu trebuie doar să dezvolte şi să extindă cunoştinţele angajaţilor, trebuie să folosească mecanisme şi proceduri pentru a transforma cunoştinţele individuale în active. Folosirea continuă a cunoştinţelor nu diminuează valoarea acestora, cum este cazul altor mijloace de producţie. Dimpotrivă, cu cât folosim mai des cunoştinţele, cu atât le dezvoltăm şi le creşte valoarea. Cunoştinţele sunt achiziţionate şi dezvoltate în mod gradual, pe măsura ce angajaţii dobândesc experienţa în organizaţie, dar se pot pierde extrem de uşor, prin plecarea angajaţilor din organizaţie. De aceea, este extrem de important ca organizaţiile sau întreprinderile moderne să dezvolte mecanisme logice şi metodice pentru managementul bazat pe cunoştinţe, pentru a sistematiza activele de cunoştinţe şi informaţii şi pentru a combina în mod optim cunoştinţele existente în vederea creşterii performanţelor firmei. De asemenea, firmele trebuie să găsească metode pentru dezvoltarea şi diseminarea cunoştinţelor existente.

Mediul economic modern se caracterizează prin volatilitate, venituri mari aduse de angajaţi şi mutaţii rapide pe plan internaţional în domeniul politic sau al concurenţei. Ca rezultat, organizaţiile moderne nu pot concura pe piaţă fără manageri şi angajaţi calificaţi. De aceea, metodele pe care le folosesc firmele pentru gestionarea şi utilizarea cunoştinţelor, precum şi procesele şi tehnologiile specifice domeniului lor activitate, inclusiv tehnologia informatică, sunt extrem de importante. Din această perspectivă, nu ne rămâne decât să subliniem faptul că se simte permanent nevoia îmbunătăţirii activităţii de management al marketingului, pe baza cunoştinţelor, combinate cu un management eficient al acestora. Secolul XXI cere profesioniştilor în managementul marketingului să depăşească stadiul conducerii pe baza creării noutăţii, a cunoştinţelor. În vremurile noastre, managementul bazat pe cunoştinţe reprezintă arta de a crea condiţii care să permită un flux continuu de creativitate.

În ultimii ani s-a scris mult despre economia, organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe, însă maniera în care am considerat să abordăm şi să sintetizăm aspectele culese din studiul materialului bibliografic pentru ale valida apoi prin rezultatele cercetării ştiinţifice selective, constituie contribuţia principală în realizarea acestui obiectiv în cadrul tezei de doctorat.

7. Capitalul uman şi rolul acestuia în managementul marketingului Investiţiile, afirma prof. Ioan Bogdan în lucrarea „Managementul eficienţei

investiţiilor”, reprezintă condiţia fundamentală pentru progres, dezvoltare, afirmare şi perspectivă atât pentru individ, cât şi pentru organizaţia din care face parte, ca si pentru societate în ansamblul său. Investiţiile în resursele umane reprezintă cea mai profitabilă formă de investiţii, însă este în acelaşi timp cea mai volatilă.

Spre deosebire de alte tipuri de resurse, capitalul uman reprezintă resursa strategică a oricărei organizaţii şi cumulează celălalt tip de resurse indispensabile – cunoştinţele. Acestea se acumulează odată cu utilizarea lor şi sunt portabile. Lumea pulsează de cunoştinţe, de produse şi servicii noi de informaţie. Dar mai mult, ea pulsează de experţi, specialişti – purtători ai cunoştinţelor. Ei sunt aceia care, în loc să muncească mai mult, muncesc mai inteligent. Fac ceea ce se pricep cu adevărat să facă şi, poate, de o sută de ori mai bine.

16

Tratarea acestui obiectiv, în subcapitolul 5.4. al tezei, face referire la rolul şi importanţa desăvârşită pe care capitalul uman, capitalul intelectual şi cel de cunoştinţe îl au în organizaţiile moderne. Tocmai datorită tendinţelor de globalizare şi internaţionalizare a firmelor, eliminarea tuturor graniţelor în faţa circulaţiei capitalului uman, considerăm că acest obiectiv abordează o temă extrem de sensibilă şi de actualitate în organizaţiile moderne. Contribuţia principală pe care considerăm că o aduce teza se referă la considerarea capitalului uman ca principal factor de operaţionalizare a orientării spre client.

8. Creativitatea şi inovaţia - elemente definitorii în managementul marketingului

În întreaga construcţie a tezei de doctorat am susţinut opinia potrivit căreia marketingul este un proces ce utilizează intensiv capitalul uman, iar managementul acestuia, chiar dacă se face după rigorile ştiinţifice, trebuie să exploateze şi să stimuleze capacitatea creativă a factorului uman. Din aceste raţiuni, am considerat că aceste două concepte – creativitatea şi inovare trebuie să constituie un obiectiv major de cercetare, atât documentară cât şi selectivă a lucrării.

Cum să ţinem pasul într-o lume în viteză: folosirea cunoştinţelor pentru creativitate şi inovaţie. Unii definesc creativitatea ca o generare de noi idei şi inovarea ca o transpunere a ideilor în noi produse, servicii, sau metode de producţie. Creativitatea implică ceva nou în existenţă; inovaţia implică ceva nou în noi. Inovaţia este generarea, acceptarea şi implementarea de noi idei, procese, produse sau servicii. Pentru a utiliza ideile, organizaţiile au nevoie de personal atât creativ cât şi inovativ. Noile idei trebuie să fie create, dar este de asemenea important să fim capabili să le implementăm pentru beneficiul organizaţiilor şi al comunităţii. Indivizii diferă în abilităţile lor de a fi creativi. Oameni cu creativitate înaltă tind sa fie mai originali decât cei care au o creativitate scăzută, mai prompţi şi flexibili faţă de cei mai puţin creativi. Ei preferă complexitatea pentru a simplifica şi au tendinţa de a fi mai independenţi decât oamenii cu creativitate inferioară. Schimbările rapide de pe pieţele externe si cele tehnologice sunt provocări pentru inovaţii mai frecvente şi mai rapide în produse noi, procese administrative şi tehnologii. Organizaţiile se diferenţiază în mare măsura prin capacităţile lor de a recunoaşte problemele pe care le au în atingerea performantei şi exploatarea resurselor. Ele diferă şi prin gradul de succes pe care îl au în fazele de recunoaştere a nevoii, în iniţiere si implementare. Structura organizaţiei poate lega eficace organizaţia cu mediul său, poate sa faciliteze crearea de idei şi sa permită tranziţia uşoară în fazele procesului de inovare.

Marketingul fiind în esenţă un proces creator de valoare, ce utilizează intensiv factorul uman, calităţile şi cunoştinţele acestuia, putem afirma în urma studierii reperelor bibliografice şi prin prisma cercetării ştiinţifice selective efectuate, că principala contribuţie a analizei acestui obiectiv constă în evidenţierea caracterului original de resursă strategică a conceptelor de creativitate şi inovare.

9. Globalizarea afacerilor şi internaţionalizarea firmelor generează riscuri cu

impact în managementul marketingului. Realizarea obiectivelor şi proiectelor unei organizaţii presupune identificarea şi

asumarea unor riscuri multiple, cum ar fi: schimbările de mediu sau interne, conceperea unor strategii nerealiste, erori şi omisiuni în proiectare şi execuţie, etc.

Considerând că schimbarea accentuează reînnoirea, dar şi incertitudinea şi riscul, afirmam că în această perioadă de criză, trebuie să se introducă unele măsuri de schimbare în beneficiul clienţilor. Aceste măsuri trebuie să fie din punctul de vedere al schimbării organizaţionale, centrate pe valorile cunoaşterii, ale schimbării mentalităţii managerilor şi

17

salariaţilor cât şi al modului de comunicare, de acţiune al firmelor, aşa încât să se evite sau comprime riscul pierderii clienţilor şi implicit a poziţiei de piaţă. Pe parcursul lucrării, în mai multe capitole şi subcapitole, precum şi în cadrul cercetării ştiinţifice selective am acordat atenţi noţiunii de risc, considerând că toate acţiunile firmei conţin o componentă de risc, cu precădere în cadrul globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor.

10. Principalele componente generale ale managementului implicate în managementul marketingului

În ce măsură respectă şi utilizează organizaţiile româneşti componentele generale ale managementului, şi mai ales în ce măsură sunt ele implicate în marketing? La această întrebare am încercat să răspundem pe parcursul tezei de doctorat şi în partea aplicativă a acesteia, prin intermediul acestui obiectiv de cercetare.

Sintetizând problematica generală a managementului marketingului, o abordare coerentă a acesteia nu se poate face fără ancorarea ei în conceptele generale ale managementului. Acceptând şi susţinând o astfel de abordare, întreaga construcţie a tezei de doctorat a fost gândită şi realizată cu grija de a respecta această structură conceptuală logică. Mai concret, am căutat să contribuim atât prin aspectele teoretice cât şi prin cercetarea selectivă la conturarea acestor concepte din zona generală şi în zona managementului marketingului prin prezentarea componentelor general în capitolul 7 al tezei de doctorat.

11. Principalele mutaţii ale componentelor specifice ale managementului sub impactul globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor

Subsistemele de management trebuie subordonate învăţării – aşa cum afirma Jack Welch, de la General Electric – „capacitatea unei organizaţii de a învăţa şi de a transpune repede în fapte ceea ce a învăţat e avantajul competitiv suprem în afaceri”.

Construcţia tezei de doctorat a pornit de la premisa, pe care am susţinut-o pe tot parcursul tezei de doctorat, că managementul marketingului este un subsistem al managementului general. Se aplică astfel, cu particularităţile de rigoare, toate legile ce guvernează componentele specifice ale managementului general. Sub impactul schimbării, aceste componente specifice suferă transformări, mutaţii, pe care am încercat şi considerăm că am reuşit într-o mare măsură, să le identificăm şi să le sintetizăm cu ajutorul reperelor bibliografice prezentate şi le-am validat cu ajutorul rezultatelor cercetări ştiinţifice selective.

12. Funcţiile managementului - neofuncţii cu coordonate şi mod de aplicare cu totul nou

Am abordat cerinţele acestui obiectiv în special în capitolul 9 al tezei de doctorat, pornind de la concepţia că, funcţiile managementului general, cu toate că în principiu, rămân aceleaşi, sub impactul globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor, capătă noi valenţe, ele operând acum cu noi tipuri de resurse, cum sunt cunoştinţele.

Vorbim astfel de neofuncţiile managementului şi de modalităţile de operaţionalizare a acestora în managementul marketingului. Putem însă identifica cu succes cristalizarea neo-funcţiilor managementului – cea de identificare a zonelor de cunoştinţe disponibile, cea de stabilirea a necesarului de cunoştinţe, de asigurare a necesarului de cunoştinţe şi cea de consolidare şi valorificare a cunoştinţelor.

Principala noutate adusă de teza de doctorat este subscrierea la opiniile cu caracter de noutate a specialiştilor de talie mondială care vizează acest nou mod de abordare a funcţiilor managementului şi validarea acestor opinii cu ajutorul cercetării ştiinţifice selective.

18

13. Realităţile privind funcţiunile firmei Pentru a completa evantaiul principalelor componente ale managementului

ştiinţific am considerat logic să fixăm ca obiectiv major identificarea viziunii privind funcţiunile firmei.

Funcţiunile clasice ale firmei, precum şi activităţile acestora, precum şi specificitatea acestora în zona de management al marketingului au fost abordate în capitolul10 al tezei de doctorat si analizate cu ajutorul cercetări ştiinţifice selective.

Managementul respectă aceleaşi reguli de bază, însă sub impactul globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor, rigiditatea regulilor trebuie subţiată lăsând mai mult loc flexibilităţii, inovării, cercetării. Marketingul este singura funcţiune a firmei care poate utiliza şi care poate exploata creativitatea şi flexibilitatea personalului. Marketingul este cel care asigură liantul între forţa internă şi cea externă a firmei. Chiar dacă literatura de specialitate a identificat în timp multe caracteristici ale marketingului - de la proces social la activitate practică, proces sau funcţie managerială – realitatea este că managerii firmelor româneşti trebuie să conducă în aşa fel marketingul încât să obţină cele mai bune performanţe pentru firma lor.

14. Noua formă a managementului marketingului în lumea contemporană Managementul marketingului reprezintă ansamblul acţiunilor, disciplinelor,

metodelor şi tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii, administrării şi organizării activităţilor de marketing ale firmei pentru a organiza schimburi profitabile. Managementul marketingului reprezintă aplicarea practica a tehnicilor de marketing. Se referă la analiza, planificarea, implementarea şi controlul programelor destinate să creeze, să construiască şi să menţină schimburi reciproc benefice cu pieţele ţintă. Managerul de marketing are sarcina de a influenţa, nivelul, structura şi prezenţa în timp a cererii într-o aşa manieră încât să contribuie la atingerea obiectivelor organizaţionale.

Multe afaceri nu se distrug cu bună ştiinţă însă , într-un final ajung să moară prin lipsa de acţiune. Ele suferă de o “ boală” lentă, făcând lucrurile aşa cum le-au făcut întotdeauna, pentru au funcţionat suficient de bine şi sigur astfel. Inovarea le este străină iar a urma un precedent devine un substitut pentru a gândi. Încet dar sigur, clienţii lor vor căuta altceva, vor merge altundeva. În final, aceste organizaţii se vor lansa într-un efort frenetic de a se salva dar sunt deja pierdute

În contextul unei globalizări crescânde şi al exploziei cunoştinţelor pot supravieţui doar acele organizaţii care au penetrat în profunzime pieţele ţintă, care sunt orientate către client şi care vor folosi un plan de marketing integrat, nu un simplu plan de afaceri. Dar chiar şi aşa, aceste aspecte nu sunt neapărat suficiente pentru a deschide un drum pentru organizaţia respectivă. Mulţi marketeri spun că nu au timp să realizeze un plan de marketing detaliat, că ele reprezintă o cale mult prea bătătorită sau simplu că li nu li se pare necesar.

Toate aspectele prezentate mai sus precum şi multe altele ce intră în profunzimea conceptului de management al marketingului au fost îndelung dezbătute în partea a IV-a a tezei de doctorat, care abordează în exclusivitate elemente legate de managementul marketingului, şi care ocupă un loc semnificativ în economia generală a tezei de doctorat. Contribuţia noastră reiese din studiul şi analiza materialului bibliografic, de o complexitate şi dificultate majoră şi sintetizarea a ceea ce am considerat oportun în câteva pagini. De asemenea, am abordat şi din punct de vedere aplicativ aceste aspecte

19

15. Cunoaşterea oportunităţilor de piaţă – şansă de supravieţuire pentru organizaţiile moderne

Raţiunile alegerii acestui obiectiv rezidă în faptul că, numai după o bună analiză a pieţei, după efectuarea unor cercetări de marketing pertinente şi după conştientizarea de către organizaţiile româneşti a faptului că cercetările de marketing reprezintă singura metodă eficientă prin care organizaţiile pot identifica oportunităţile de piaţă, pot estima avantajele, dezavantajele şi riscurile pe care le implică deciziile de a penetra mediul global,se poate vorbi despre strategie şi orientare strategică a managementului marketingului.

Fenomenul aflat într-o perpetuă transformare numit “consumator”, continuă să fie obiectul de studiu celor mai multe organizaţii. În mod tradiţional, studierea consumatorului şi a comportamentului acestuia cădea în sarcina departamentului de marketing însă în timp, profesioniştii au realizat că în privinţa consumatorului, previziunile sunt foarte greu de realizat, metodele şi tehnicile convenţionale nu sunt întotdeauna folositoare.

Ideea interfuncţionalităţii marketingului este strâns legată de conceptul de orientare spre client. Peter Drucker sugera în 1964 că o organizaţie centrată cu adevărat către client trebuie să adopte conceptul de marketing care presupune că cheia atingerii obiectivelor organizaţionale constă aceea că organizaţia trebuie să fie mai eficientă decât competitorii săi în crearea, distribuirea şi comunicarea valorii produselor sale către pieţele sale ţintă.

Cercetarea are un rol cheie întrucât adună informaţii pentru dezvoltarea de produse noi şi strategii de marketing ce trebuie aplicate pentru a reuşi. Acest obiectiv a fost tratat din punct de vedere teoretico-metodologic în subcapitolul 19.6, şi cuprins în cercetarea ştiinţifică selectivă efectuată.

16. Cercetarea şi selectarea pieţelor performante Tot în capitolul 19 am tratat şi acest obiectiv legat de cercetările de marketing.

Motivele alegerii şi includerii acestui obiectiv în teza de doctorat se referă la faptul că opţiunea de a proiecta şi realiza o cercetare de marketing este legată de o anumită situaţie decizională. Este determinată fie de necesitatea de a soluţiona o problemă critică, fie de valorificarea unei oportunităţi oferite de mediul în care îşi desfăşoară activitatea firma. Informaţiile ce pot fi obţinute prin cercetare au rolul de a diminua incertitudinea şi riscurile asociate adoptării deciziilor.

În acest domeniu, al managementului marketingului, cercetarea de marketing poate viza unul sau mai multe dintre următoarele aspecte: obiectivele, strategiile şi politica firmei, atât la nivel de ansamblu, cât şi cele de marketing; resursele materiale, financiare şi umane de care dispune organizaţia şi/sau funcţia de marketing; structura organizatorică de marketing; relaţiile dintre funcţia de marketing şi celelalte funcţii ale organizaţiei; managementul activităţilor de marketing etc.

Aspectele vizate sunt cele care au rolul să orienteze politica referitoare la mixul de marketing şi la componentele sale: produsul, preţul, distribuţia şi promovarea, fundamentând alegerea celor mai adecvate variante. De asemenea, cercetarea are adesea ca scop evaluarea performanţelor de marketing ale firmei, în cadrul pieţei/segmentului ţintă

Organizaţiile sunt însă reticente în ceea ce priveşte formarea profesională a managerilor de marketing în domeniu cercetărilor de marketing. Aceasta este privită ca o investiţie mult prea nesigură din motive precum obiective confuze ale perfecţionării, inexistenţa unei strategii în domeniul resurselor umane care să facă legătura între dezvoltarea afacerii şi performanţele salariaţilor. Existenţa unor programe detaliate de instruire şi dezvoltare profesională a personalului implicat în managementul marketingului,

20

pe cheltuiala firmei, în concordanţă cu cerinţele determinate de schimbare, caracterizează firmele care au succes pe pieţele globale.

17. Organizaţiile româneşti şi strategiile în managementul marketingului Motivul pentru care am ales acest obiectiv se datorează faptului că elaborarea

strategiei de marketing este un proces amplu şi permanent de informare, analiză şi decizie, un proces epuizant de căutare a soluţiilor optime pentru rezolvarea unor probleme clar definite. În ultimele decenii am asistat la dezvoltarea conceptelor, teoriilor, tehnicilor ce contribuie la formularea strategiilor, a căror sinteză o găsim concretizată în “procesul de planificare strategică”. Strategia de marketing este un act decizional ce exprimă rezultatul unui proces complexă, a cărui fundamentare presupune: analiza factorilor strategici şi formularea alternativelor strategice din care se va alege strategia pentru fiecare etapă, produs sau piaţă

Elaborarea strategiei de marketing presupune pe de o parte stabilirea direcţiilor de înfăptuire a obiectivelor strategice, ceea ce solicită acţiuni precum: segmentarea pieţei, desemnarea grupului ţintă şi poziţionarea produsului sau serviciului respectiv, iar pe de altă parte, alcătuirea mixului de marketing prin care se va implementa strategia aleasă. Chiar dacă anumite strategii nu îmbunătăţesc considerabil performanţa economică, ele sunt utile pentru simplul fapt că trasează un cadru unic de desfăşurare a activităţii.

Acest obiectiv, care defalcat se referă la planificarea strategică, locul şi rolul strategiilor de marketing în managementul firmei, fundamentarea şi elaborarea strategiilor de marketing - toate acestea au fost tratate exhaustiv în capitolul 19.1 al tezei şi validate cu ajutorul cercetării aplicative

18. Particularităţilor managementului marketingului modern Pentru a putea identifica noua faţă pe care managementul marketingului o adoptă

acum, la traversarea contextului economico-financiar mondial dificil precum şi a schimbărilor rapide pe care le întâmpină organizaţiile, am ales să includem în demersul nostru acest obiectiv, de importanţă majoră care vizează identificarea principalelor caracteristici ale managementului marketingului modern.

Aşa cum am afirmat în toate capitolele şi subcapitolele părţii a IV-a a tezei, principala caracteristică a managementului marketingului modern o reprezintă importul de cunoştinţe. Soluţiile de management al cunoştinţelor le permit indivizilor, echipelor, şi comunităţilor să obţină performanţe mult îmbunătăţite în ceea ce priveşte crearea, captarea, distribuirea, şi exploatarea cunoştinţelor. managementul cunoştinţelor ajută organizaţiile în următoarele aspecte: susţinerea inovaţiei, susţinerea colaborării, încurajarea şi folosirea învăţării, dezvoltarea capitalului social, crearea şi utilizarea capitalului structural, crearea oportunităţii de guvernanţă corporativă online, creşterea productivităţii, schimbul de bune practici/procese, furnizarea de autoritate de conducere şi capacitate decizională, sporirea satisfacţiei clienţilor, stabilirea unei diferenţieri între avantajul competitiv şi piaţa de afaceri.

19.Noul tip de comerţ al secolului XXI Am abordat acest obiectiv, datorită faptului că actuala criză trebuie să determine

schimbarea totală a opticii privind modul în care se poate face comerţ în condiţii de performanţă şi rentabilitate, dar utilizând intensiv şi noile tehnologii informaţionale .

Implementarea noii tehnologii informaţionale şi reproiectarea sistemului informaţional pot constitui catalizatori ai schimbării. Din păcate, rezistenţa care se manifestă adesea în aceste cazuri poate conduce la eşecul implementării noii tehnologii

21

informaţionale sau a noului sistem informaţional. Pornind de la ideea că oamenii sunt mai receptivi faţă de schimbări când sunt într-o dispoziţie mai bună şi mai puţin receptivi când sunt într-o dispoziţie proastă, este foarte important să se aleagă bine momentele când se iniţiază anumite schimbări – în special cele legate de aspecte mai importante pentru organizaţie. Momentul oportun nu depinde numai de receptivitatea şi motivaţia faţă de schimbare, ci şi de capacitatea organizaţiei de a realiza ceea ce şi-a propus. Capacitatea presupune resurse corespunzătoare, influenţă, putere, informaţie şi cunoaştere. Receptivitatea faţă de implementarea unui sistem informaţional nou nu poate fi obţinută peste noapte. Este nevoie de timp pentru sensibilizarea receptivităţii şi crearea receptivităţii faţă de schimbare. Dacă dorim ca schimbarea să fie acceptată mai uşor, este important ca angajaţii să fie pregătiţi profesional corespunzător, astfel încât să nu se teamă de asumarea riscurilor, să se poată desprinde de trecut şi să participe activ – încă din prima fază – pentru a înţelege procesul schimbării şi motivele acestuia. Atât personalul cu pregătire de specialitate şi cu competenţe ridicate în domeniul tehnologiei informaţionale cât şi managerii pot fi capabili, dacă doresc, să influenţeze procesul de schimbare.

Tehnologia informaţională poate schimba organizaţia într-o varietate de moduri. Spre exemplu, un sistem informaţional nou, bazat pe tehnologia informaţională modernă, poate schimba abilităţile necesare angajaţilor ce ocupă diferite posturi. Mai mult, în condiţiile implementării noii tehnologii informaţionale va fi angajat personal nou, cu cunoştinţe şi abilităţi corespunzătoare, în timp ce o parte din personalul existent ar putea deveni redundant. În acest context, un astfel de sistem schimbă profilul forţei de lucru. Implementarea noii tehnologii informaţionale poate conduce la stimularea iniţiativelor, la creşterea autonomiei personalului în luarea deciziilor legate de sarcinile pe care le desfăşoară şi la crearea unui mediu de lucru mult mai flexibil. Reţelele de calculatoare – Intranet şi Internet – pot contribui la îmbunătăţirea fluxurilor informaţionale în cadrul şi între toate unităţile organizatorice, pot facilita aplatizarea structurilor organizatorice şi creşterea flexibilităţii lucrătorilor (aceştia pot să se mişte mai uşor între diferitele arii funcţionale).

Timp de douăzeci de ani (din 1990), Internet-ul a fost o reţea de calculatoare fără specific comercial, finanţată de guvernul S.U.A. şi considerată a fi un instrument modern, destinat facilitării activităţii de cercetare. Pe la mijlocul anilor 80, National Science Foundation a creat o reţea cu posibilitaţi de transmisie de mare viteză, ceea ce a permis celorlalte reţele să fie conectate la Internet. Până în 1991, a fost riguros respectată regula conform căreia reţelele de calculatoare nu erau folosite în scop comercial. Abandonarea acestei reguli a condus la crearea World Wide Web.

Foarte rapid a fost remarcat enormul potenţial adus în dezvoltarea unei afaceri prin transformarea sa într-o parte integrantă dintr-o reţea si au apărut noi idei de utilizare a acesteia. Au apărut noi concepte, cum ar fi cel de afacere electronica (eBusiness) sau comerţ electronic (eCommerce), ca fiind alternative electronice ale modului tradiţional de a face afaceri sau comerţ. Comerţul electronic a fost definit pur şi simplu prin cumpărarea şi vânzarea de informaţii, produse si servicii prin intermediul unei reţele de tip Internet.

Afacerile electronice nu sunt doar o moda; ele reprezintă o abordare revoluţionara a conceptului de a “face” afaceri. Noua economie înseamnă întotdeauna funcţional, întotdeauna conectat, iar organizaţiile de succes au învăţat această lecţie. De aceea, putem afirma că managementul marketingului actual este unul ofensiv, uneori chiar agresiv, bazat pe rapiditatea reacţiei organizaţiei, pe viteza sa de răspuns la solicitările consumatorilor.

22

20. Specificitatea sistemului metodologic al orientării spre client în managementul marketingului

Pentru a putea găsi unele soluţii în depăşirea crizei economico-financiare mondiale şi a evidenţia prin ce măsuri şi soluţii au fost depăşite alte crize, conţinutul capitolului 19, a fost conturat de acest obiectiv.

Sistemul metodologic este o componentă esenţială, specifică a sistemului general de management cu implicaţii semnificative în managementul marketingului. Capitolul 19 prezintă pe larg problematica instrumentarului, a întregului arsenal de metode, tehnici şi instrumente cu care operează orientarea spre client.

Ţinând cont de importanţa orientării spre client, am abordat pe larg aspecte legate de management al relaţiilor cu clienţii ca şi metodă a managementului marketingului modern. Ultima abordare de succes a CRM-ului (Customer Relationship Management) reprezintă o demonstraţie efectivă a noii modalităţi de relaţionare cu clientul. Scopul acesteia este de a recrea situaţia din micile magazine de cartier de acum câţiva zeci de ani, în care vânzătorul îşi ştia clienţii după ambele nume, le cunoştea preferinţele şi îşi găsea timp sa stea de vorba cu ei, nu neapărat despre afaceri.

CRM consta în aceeaşi abordare individualizata a relaţiilor cu clienţii, care, însă, datorită modernei tehnologii a informaţiei va reuşi stabilirea de relaţii “prieteneşti” cu un număr incomparabil mai mare de clienţi. CRM este un bun exemplu pentru eBusiness, nu ca o noua invenţie, ci ca o utilizare eficienta a noilor tehnologii ale informaţiei în afaceri.

21. Percepţia privind previziunea şi rolul acesteia în managementul marketingului

Toate studiile empirice făcute pe eşantioane de firme din SUA şi Europa ajung la una şi aceeaşi concluzie şi anume aceea ca firmele care îşi planifică activităţile de marketing au, întotdeauna, performanţe mai mari decât cele care nu fac acest lucru. Acest considerent ne-a determinat să conturăm şi noi în cadrul tezei de doctorat acest obiectiv referitor la previziune şi planificare.

O mare parte din teoria planificării strategice de marketing poate fi argumentată prin studierea organizaţiilor cu rezultate excelente. Totuşi, ar fi necugetat să susţinem că succesul comercial este asigurat, exclusiv, de planificarea strategică. Multe organizaţii de succes nu s-au angajat în activităţi de planificare strategică. Tot atât de necugetat ar fi să susţinem că toate organizaţiile care au adoptat planificarea strategică au avut sau vor avea succes. Deşi, în esenţă, este un mod de gândire ce poate fi adoptat de orice organizaţie „inteligentă'", indiferent de mărimea ei, se pare ca planificarea strategică este de apanajul marilor companii internaţionale. Acestea au structuri organizaţionale complexe, de regulă, pe patru niveluri: compania, divizia, unitatea, produsul.

Acest obiectiv a fost tratat şi el în cadrul părţii a IV-a, este extrem de vastă şi complexă, iar contribuţia majoră pe care considerăm că am adus-o în această direcţie este de sinteză a tuturor aspectelor esenţiale în ceea ce priveşte conceptul de previzionare, planificare strategică a activităţii de marketing, precum şi de cercetare practică a gradului de operaţionalizare a acesteia în organizaţiile cercetate.

22. Managementul al Relaţiilor cu Clienţii – metodă şi tehnică a orientării spre client în managementul marketingului

Firesc, preocuparea organizaţiilor fiind pentru satisfacţia clientului, am abordat în cadrul capitolului 19.5, acest obiectiv, referitor la conceptul de management al relaţiilor cu clienţii.

23

Managementul relaţiilor cu clienţii este o strategie de afaceri esenţială, care integrează procesele şi funcţiile interne cu reţelele externe, pentru a crea şi furniza valoare clienţilor ţintă, în condiţiile obţinerii de profit. Se bazează pe date despre client care au o înaltă calitate şi pe tehnologia informaţiei. Acest concept subliniază scopul bivalent al managementului relaţiilor cu clienţii, respectiv crearea şi furnizarea de valoare deopotrivă pentru clienţii din segmentele ţintă şi pentru organizaţie.

Aşa cum am prezentat în capitolele teoretice ale lucrării, în subcapitolul 19.5, managementul relaţiilor cu clienţii este un concept integrat, o strategie de afaceri, o viziune a managerului şi a întregii organizaţii. Este un mod de a trăi în organizaţie, implică o nouă cultură organizaţională, o mentalitate orientată către valoarea de viaţă a clientului. Cu siguranţă, managementul relaţiilor cu clienţii poate fi derulat cu succes deplin numai cu ajutorul tehnologiilor informaţionale, a sistemelor integrate care şi ele reprezintă resurse strategice în organizaţie. Însă doar factorul uman este cel care rolul hotărâtor în angajarea valorii de viaţă a clientului.

Contribuţia principală conturată se referă la exprimarea opiniei potrivit căreia practica managementului relaţiilor cu clienţii reprezintă un teren încă insuficient explorat de către organizaţiile româneşti, care neavând o analiză cost beneficiu referitoare la implementarea acestui sistem, sunt încă ezitante sau chiar refractare în realizarea unei astfel de investiţii. Chiar din opiniile managerilor putem identifica faptul că există dorinţa de training sau pregătire profesională în acest domeniu, şi chiar aceştia consideră că încă lipseşte o viziune strategică unitară privind avantajele enorme ale unui astfel de sistem.

23. Legătura dintre cultura organizaţională şi acceptarea schimbării Atunci când singura certitudine este incertitudinea, când pătrunderea în mediul

global este o provocare, aspiraţiile organizaţiei pot rămâne aceleaşi însă managerii trebuie să ghideze organizaţia în direcţia pieţei.

Pe parcursul aspectelor deja prezentate, am mai făcut trimitere la fenomenul de internaţionalizare a băncilor, în contextul globalizării afacerilor, aspecte abordate din alte unghiuri de vedere. În cadrul acestui obiectiv am încercat să evidenţiem legătura de cauzalitate existentă între cultura organizaţională şi schimbare.

În opinia noastră, organizaţiile româneşti înţeleg prea puţin rolul culturii organizaţionale, precum şi a culturii de afaceri în reuşita firmei pe pieţele globale. Organizaţiile se pierd uşor în hăţişul pieţelor internaţionale, şi numai o viziune unitară, solidă poate menţine traiectoria bună. Este foarte adevărat însă că, datorit instabilităţii mediului economic şi financiar, a volatilităţii pieţelor şi produselor precum şi a clienţilor, pare o mare provocare pentru manageri să acorde atenţie culturii organizaţionale. Însă acest concep, reprezentând sumarul caracteristicilor resurselor umane, devine la fel de important ca şi aceste resurse. Fiecare organizaţie este “impregnată cu valori” in spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distinctă a fiecărei organizaţii

24. Obiectivele 24, 25, 26. Elementele de specificitate ale managementului european, american, japonez

Pe fondul expansiunii instituţiei managementului, pe măsura ce aceasta instituţie devine indispensabilă la nivelul tuturor organizaţiilor, în paralel cu fenomenul de globalizare a afacerilor, din ansamblul a ceea ce numim azi “ştiinţa managementului” se desprind sau individualizează diverse “ramuri” sau domenii distincte. Între astfel de domenii se numără in prezent si managementul comparat.

Pornind de la acest domeniul am stabilit ca prin intermediul următoarelor trei obiective să identificăm anumite aspecte legate de managementul comparat, mai precis

24

particularităţile managementului în Europa, S.U.A. şi Japonia – cele trei blocuri semnificative din punct de vedere al economicei şi managerial.

Acest obiectiv a fost creat pentru a contura cercetarea ştiinţifică documentară şi selectivă, în sensul identificării tendinţelor care se conturează în sistemele manageriale moderne din S.U.A., Japonia şi Europa şi în modul de asimilare şi valorificare a cunoştinţelor în managementul marketingului.

Profesorul Ovidiu Nicolescu, opinie la care subscriem, consideră că managementul comparat studiază procesele şi relaţiile de management din organizaţii aparţinând unor contexte culturale naţionale diferite; aceasta disciplina vizează a stabili asemănările şi deosebirile din practica managerială pentru a permite transferul internaţional de know-how, adică importul de cunoştinţe de management; pe baza acestui import organizaţiile şi ţările importatoare ar trebui să-şi îmbunătăţească practica afacerilor şi să obţină succes in competiţia globala.

Unii specialişti tratează managementul din SUA ca un tip standard de management si consideră că managementul comparat se ocupă de transferul de cunoştinţe din managementul american în managementul unor ţări mai puţin dezvoltate; este cazul inclusiv al unor manageri din Europa ce neglijează Japonia sau alte ţări ce încep a se impune în competiţia mondială. În realitate considerăm că, atât procesul de globalizare, cât şi studiul practicilor de management din diverse ţări nu se rezumă numai la situaţia companiilor americane, la poziţia deţinută de aceasta superputere pe plan mondial; este şi cazul studiilor de management comparat care prin conţinutul lor reliefează, într-o viziune comparatistă, reguli/practici/proceduri de management din toate ţările dezvoltate.

Pe de altă parte însă, este, la prima vedere, prematur sa discutam despre noţiunea de „cultura europeana”. Totuşi, apreciem ca un astfel de demers este oportun îndeosebi din perspectiva ce se întrevede pentru organizaţiile româneşti în viitorul apropiat. Evident că noţiunea de cultură europeană se invocă în sensul consacrat de Hofstede, deci ca o programare mentală colectivă a cetăţenilor ce compun Europa de astăzi.

În schimb, managementul japonez, datorită tuturor aspectelor ce ţin de mentalitate, religie, economia generală şi istoria acesteia, condiţiile geografice şi nivelul de educaţie al populaţiei reprezintă un model extrem de complex, dificil de imitat şi aplicat în alte ţări.

Partea a III-a a tezei de doctorat am dedicat-o în exclusivitate aspectelor de ţin de managementul comparat şi de analiza celor trei mari tipologii de management prezente la nivel mondial. Deoarece organizaţiile care doresc să iasă în medul global, să devină internaţionale vor fi nevoite în primul rând să abordeze partenerii şi economiile, clienţii şi dorinţele acestora conform specificului fiecărei ţări, am considerat oportun să analizăm aceste mari tipologii precum şi impactul lor în managementul marketingului.

Contribuţia principală pe care o aduce această parte tezei de doctorat constă în caracterul de uniformitate al selecţiei şi prezentării elementelor de management comparat, precum şi sintetizarea acestora în câteva întrebări incluse în cercetarea selectivă pentru a identifica nivelul de cunoaştere al managementului comparat în rândul profesioniştilor români.

27. Impactul multiculturalismului în managementul marketingului românesc.

Acest obiectiv, a orientat elaborarea tezei de doctorat spre poziţionarea rolului multiculturalismului şi a cunoştinţelor în managementul comparat, în general, în managementul marketingului , în special, şi în contextul globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor, în mod particular.

25

Cultura naţională este generată de fiecare individ şi poate suferi mutaţii funcţie de evoluţia individuală. Important este să descoperim acele elemente autentice care ne diferenţiază de orice altă naţiune şi să educăm indivizii în spiritul acestor valori. Doar în acel moment cultura naţională va putea fi valorificată la nivel de branduri locale.

Obiectivele multiculturalismului sunt de a înţelege rolul culturii naţionale asupra managementului organizaţiilor cu afaceri internaţionale, respectiv de a cunoaşte şi a înţelege una din caracteristicile de bază ale firmelor contemporane, şi anume diversitatea interculturală.

În general, organizaţia nu îşi schimbă obiectivele şi scopul în funcţie de particularităţile unei pieţe locale dar trebuie să–şi adapteze politicile, comportamentele, structurile pentru a le putea realiza. O cunoaştere bună a particularităţilor locale, a elementelor specifice de administraţie, legislaţie, politică socială, obiceiuri şi atitudini faţă de muncă şi profit, permite luarea unor decizii pe termen mediu şi lung, realiste care ţin cont de aceste aspecte.

Între culturile occidentale, pe de o parte, şi est–europene, pe de altă parte, dificultăţile provin mai degrabă din tradiţii şi mentalităţi. Astfel de elemente au amplificat diferenţele naturale dintre culturi diferite şi au generat dificultăţi suplimentare de comunicare. Încercările de a găsi zone elemente comune de comunicare ai eşuat uneori din caza înţelegerii greşite a sensurilor de origine lansate prin mesajele verbale, scrise sau subtextuale.

Multiculturalismul, ca şi domeniul de studiu al managementului intercultural dar nu numai, suferă de o lipsă majoră de literatură în momentul de faţă S-a scris mult despre management comparat, despre cultura organizaţională, chiar şi despre managementul intercultural dar prea puţin despre multiculturalism. Am considerat oportun, chiar necesar, într-o teză de doctorat ce abordează problemele globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor să abordăm sistemic problema multiculturalismului, chiar de la începutul tezei, în capitolul 2. Considerăm că elementele prezentate aduc la un loc aspecte ce ţin de culturile naţionale, cultura organizaţională, diversitatea culturală, comunicare interculturală, şi reprezintă un pas spre deschiderea de noi linii de cercetare în acest sens.

28. Noul tip de manager de marketing şi a importanţa calităţilor acestuia în

managementul marketingului românesc Acest obiectiv, a avut menirea să polarizeze atenţia în elaborarea tezei de

doctorat, asupra specificităţii tipologiei managerului de marketing în managementul marketingului şi performanţa resurselor umane.

La nivelul pieţei globale, accentul cade din ce în ce mai mult pe plusvaloarea dată de competitivitatea factorului uman. Se are astfel în vedere faptul că resursa umană nu se epuizează, valoarea sa nu scade în timp, ci dimpotrivă, creşte în condiţiile în care aceasta este riguros gestionată şi dezvoltată.

Facem aceastǎ precizare deoarece, în majoritatea cazurilor, organizaţiile economice româneşti au o abordare mecanicistă şi deseori liniarǎ a managementului resurselor umane. De asemenea, acestea prezintă frecvent, în numeroase situaţii, lacune la nivelul implementării uneia sau alteia din funcţiile ce urmăresc gestionarea şi dezvoltarea eficientǎ a capitalului uman.

Capitalul uman este esenţial în atingerea obiectivelor firmei, ca atare managementul operativ şi strategic are primul cuvânt de spus. Managementul capitalului uman este orientat către a genera avantaj competitiv pe termen lung provenit din capabilitǎţile organizaţiei. Cu alte cuvinte, atribute care ţin direct de calitatea organizaţiei, cum ar fi adaptabilitatea, spiritul de echipǎ, capacitatea de a învăţa continuu, alinierea la

26

scopurile organizaţiei, etc. au devenit surse de avantaj competitiv şi ele trebuie create şi conduse ca atare. Oamenii nu sunt o simplǎ resursǎ, ci o organizaţie aliniatǎ unui scop - competiţia crescândă pe pieţe din ce în ce mai integrate obligă oamenii să recurgă tot mai des la cunoaştere; ori, obţinerea şi utilizarea ei implică investiţii în cercetarea capabilă să o degajeze şi în educaţia în stare să o transfere resursei umane şi performanţelor economice. Imperativul afirmaţiei noastre este cu atât mai valabil pentru România cu cât potenţialul uman indigen este clar subutilizat prin neglijarea investiţiilor private sau publice în sistemul educaţional şi de cercetare. Pregătirea şi exploatarea cunoştinţelor, îndemânărilor, abilităţilor profesionale şi valorilor culturale depind de conştientizarea publică asupra faptului că doar transformarea în prioritate a investiţiilor în capitalul uman poate imprima acestuia competitivitatea necesară pentru a face faţă noilor circumstanţe ale dinamicei economii moderne Va trebui să învăţăm că prosperitatea pe care o vizăm cu toţii depinde primordial de un tezaur inestimabil, de resursa noastră capitală, omul.

29. Măsura în care este necesar un sistem metodologic de management al marketingului în organizaţiile româneşti

Unul dintre scopurile majore ale tezei de doctorat constă în identificarea de măsuri şi soluţii de îmbunătăţire a managementului marketingului ca şi componentă a managementului general al organizaţiei, cu atât mai mult cu cât firmele româneşti sunt forţate să facă faţă globalizării afacerilor şi să devină internaţionale.

În acest sens am conturat obiectivul menţionat, cu scopul bine definit de a prezenta şi analiza necesitatea şi gradul de implementare a unui subsistem metodologic specific de management al marketingului în cadrul sistemului metodologico-managerial al organizaţiei.

În general, din alte studii comparative la care s-a făcut referire pe parcursul tezei de doctorat s-a desprins concluzia că sistemul metodologic implicat în managementul marketingului nu este suficient de bine stăpânit în organizaţiile româneşti. Acest lucru are numeroase cauze, de la lipsa programelor de studii destinate exclusiv managementului marketingului, la angajarea unor categorii de personal fără experienţa şi pregătirea necesară.

În acest cadru nou, evantaiul deciziilor pe care managerii trebuie să le adopte s-a amplificat, deoarece aceştia se confruntă cu probleme legate de concurenţă şi risc, găsindu-se de cele mai multe ori în situaţia de a lua decizii în condiţii de incertitudine pronunţată şi de a determina câmpul de restricţii care trebuie să orienteze acţiunile lor.

Toate aceste schimbări cer o bună capacitate managerială, dinamism şi informaţii complete despre mediul intern şi extern al firmei viitorului. Acestea sunt numai câteva raţiuni care solicită managementului marketingului la analize, diagnostice, previziuni şi acţiuni de control, adică o bună stăpânire a sistemului metodologic de management al marketingului.

30. Opţiuni privind modernizarea şi eficientizarea managementului

marketingului Acest ultim obiectiv, de mare largheţe şi complexitate a fost ales ca un corolar al

tuturor celorlalte obiective precum şi a tuturor concluziilor şi contribuţiilor personale conturate pe parcursul tezei de doctorat.

În ceea ce priveşte managementul marketingului, cu regret semnalăm faptul, că este segmentul de management în care trebuie să se producă modificări radicale, de substanţă, sub impactul orientării către client şi schimbării, globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor.

27

Atât datorită crizei economice mondiale cu impact şi în organizaţiile româneşti, cât şi datorită lipsei de pregătire temeinică, a ignorării clientului poate, managementul marketingului nu face în prezent faţă condiţiilor aspre ale mediului global. Apreciem astfel că teza de doctorat, contribuie într-o măsură semnificativă la dezvoltarea acestui concept, la indicarea direcţiilor practice pe care organizaţiile româneşti trebuie să le facă în sensul orientării spre client şi al schimbării. Cercetarea ştiinţifică selectivă a evidenţiat că cea mai importantă măsură pe care organizaţiile o au în vedere în scopul perfecţionării managementului marketingului şi implicit a eficientizării managementului organizaţiei constă în accentuarea locului şi rolului managementului marketingului în managementul general al organizaţiei.

* * *

Dincolo de toate aceste aspecte, rămâne însă realitatea la care s-a făcut referire pe

parcursul întregii teze de doctorat şi anume aceea că, organizaţiile româneşti, trebuie să îşi deschidă porţile spre exterior, iar pentru aceasta managerii trebuie să perceapă şi să interpreteze toate semnalele primite pentru a rezista presiunii concurenţiale, pentru a atrage şi păstra clienţi, pentru a fi competenţi, pentru a obţine eficienţă maximă din derularea activităţilor lor. Din această perspectivă apare evident rolul decisiv al managementului marketingului, prin conceptele pe care le defineşte, prin funcţiile sale, prin metodologia cu care operează.

Rigoarea şi intensitatea pe care o impune abordarea acestei problematici, lacunele abordării în acest domeniu în literatura de specialitate, sincopele manifestate în domeniul managementului marketingului, precum şi mentalitatea manifestată în mediul de afaceri românesc în ceea ce priveşte tratarea acesteia, a făcut ca tema tezei de doctorat să se prezinte ca o încercare de a stabili, teoretic şi practic, un cadru care să ducă la obţinerea performanţelor superioare pe pieţele globale. În acest sens considerăm că demersul nostru ştiinţific a fost susţinut prin cele treizeci de obiective pe care, firesc, le-am abordat atât în părţile teoretico-metodologice, cât mai ales în partea aplicativă, prin intermediul cercetării ştiinţifice selective efectuate.

Vom reda în continuare, principalele concluzii, opinii, soluţii şi contribuţii personale conturate.

Am considerat oportun, pentru o mai bună înţelegere şi abordare din partea cititorului, să redăm aceste concluzii, opinii şi soluţii, pe obiectivele stabilite în teză, abordate însă pe firul logic determinat de considerarea managementului marketingului ca subsistem al managementului general.

Primul obiectiv, „stadiul actual al cunoaşterii privind managementul marketingului: realităţi şi perspective în contextul globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor”.

Acest obiectiv a reflectat şi contribuit la conturarea teoretică şi practică a conceptului de management în general şi a managementului marketingului, în special. Acesta reprezintă în fapt, esenţa întregii teze de doctorat, având în vedere importanţa primordială, definitorie, pe care managementul marketingului o are în lumea contemporană.

Conceptul de management al marketingului un corolar al întregii teze de doctorat, reprezintă prioritatea oricărei organizaţii, dar, aşa cum am arătat, este nedefinit corespunzător rolului şi importanţei lui în lumea contemporană, nu se asigură relaţia firească cu semnificaţia profundă, ştiinţifică şi practică a acestui concept.

28

Corelaţia pe care am realizat-o în cadrul prelucrării datelor obţinute în urma administrării chestionarului a vizat identificarea opiniei respondenţilor în funcţie de categoria în care aceştia se încadrează: universitari, doctoranzi/cercetători, manageri şi clienţi. Analiza combinată ne-a permis să concluzionăm că în mediul academic şi de cercetare nivelul de cunoaştere în domeniul managementul marketingului şi al globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor este mult mai ridicat (54% dintre universitari şi 52% dintre doctoranzi/cercetători) consideră aceste aspecte ca fiind foarte importante. Ne permitem să considerăm acest lucru ca fiind normal datorită preocupărilor intense pentru cercetare.

Ceea ce este însă surprinzător este că la categoria managerilor s-a înregistrat cel mai mare procent (62%) de răspunsuri care au considerat aceste aspecte ca fiind foarte importante. Astfel, într-o ţară care traversează o perioadă extrem de dificilă din toate punctele de vedere, cu o imagine nefavorabilă a comunităţii de afaceri, managerii sunt conştienţi că numai un management al marketingului, aprofundat, bine implementat şi practicat le poate oferi o şansă de succes pe pieţele globale.

Majoritatea definiţiilor conceptului de management al marketingului, dar mai ales cele care asociau vânzarea cu profitul, ne-au determinat să cercetăm care este realitatea şi pe ce poziţie să ne situăm pe parcursul tezei, analizând conţinutul şi elementele ce o compun.

Fără a avea pretenţia de a fi realizat o definire completă a managementului marketingului, am conştientizat că există diferenţe foarte mari în perceperea acestui. De asemenea, din cercetarea ştiinţifică documentară, am reţinut o multitudine de definiţii şi opinii în legătură cu acest concept.

Sintetizând toate acestea, am definit în modul propriu de accepţiune, conceptul de management al marketingului.

La acest demers, am folosit, cu discernământul şi priceperea necesară, experienţa câştigată în calitate de coordonator al direcţiei de marketing şi relaţii publice al unei băncii.

Al doilea obiectiv, „identificarea schimbărilor previzibile în firmă şi a impactului acestora în managementul marketingului”, completează în continuare concepţiile formulate în cadrul primului obiectiv.

S-a confirmat, dacă mai era necesar, faptul că schimbarea reprezintă caracteristica principală a secolului 21, mutaţie ce nu este o opţiune pentru organizaţiile economice, ci reprezintă o necesitate obiectivă, o parte integrantă a strategiilor şi managementului oricărei organizaţii care vizează obţinerea unei poziţii competiţionale solide.

Cercetarea selectivă efectuată a scos în evidenţă principalele schimbări care caracterizează organizaţiile în condiţiile globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor. În principal acestea pot fi sintetizate sub forma reconfigurării de ansamblu a organizaţiilor, prin creşterea flexibilităţii structurale şi funcţionale a firmelor pentru o mai bună adaptare la cerinţele mediului global.

Schimbarea nu vine în contradicţie cu stabilitatea ci, dimpotrivă pentru a dobândi o poziţie stabilă pe pieţele pe care activează, firmele trebuie să provoace şi să gestioneze schimbarea. Schimbarea vizează toate subsistemele şi toate zonele organizaţiei. Prin cercetarea ştiinţifică selectivă efectuată s-a evidenţiat că, în ansamblu, managerii doresc schimbarea, o gestionează şi o implementează însă doar atunci când este nevoie şi întâmpină o mare rezistenţă. În ansamblu însă, organizaţiile româneşti nu au în general o strategie şi o cultură organizaţională corelată cu cerinţele schimbării.

În completarea tratării conceptului de management al marketingului, am abordat în aceeaşi manieră, obiectivul „orientarea către client - componentă esenţială a managementului marketingului” . .” Acest obiectiv l-am explicitat, ca loc şi importanţă în acest capitol important, prin valoare şi performanţă. Orientarea deschisă şi sinceră către

29

rezolvarea problemelor clientului - cheia de boltă a managementului. În afaceri există numai două căi de a crea şi susţine performanţa superioară pe termen lung: o excepţională grijă faţa de client şi o inovare constantă.

Concluzia generală desprinsă din cercetarea ştiinţifică selectivă, este aceea că respondenţii consideră orientarea spre client ca importantă pentru succesul organizaţiei – scorul obţinut pentru această întrebare este 4,48. Un procent semnificativ de respondenţi (65,5%) consideră acest concept ca fiind foarte important pentru firme, în timp ce doar 1,5% dintre aceştia o consideră ca lipsită de importanţă.

Analiza combinată realizată în funcţie de categoria respondenţilor subliniază diferenţe destul de semnificativ. În zona de importanţă redusă sau neutră se situează mai mulţi teoreticieni decât practicieni, în timp ce managerii înregistrează cel mai semnificativ procent, (72%), considerând acest concept ca foarte important. Ceea ce este de remarcat, este faptul că din toate cele patru categorii cei mai mulţi respondenţi consideră acest aspect ca important. O organizaţie care adoptă conceptul de marketing ca filozofie vede în client, principala forţă conducătoare din spatele activităţii sale, şi consideră că afacerea poate rezista numai dacă reuşeşte să satisfacă nevoile acestuia. În economia de piaţă, cumpărătorii pot să aleagă ce, când şi de unde să cumpere ori dacă să cumpere sau nu un produs.

Astfel, pentru a avea succes în atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru organizaţie este să identifice ceea ce vor clienţii şi apoi sa încerce sa îndeplinească aceste cerinţe într-un mod mai eficient decât în prezent. Pe termen lung, o organizaţie trebuie să satisfacă cerinţele consumatorilor şi pe această cale să scoată bani. Cu cât oferta organizaţiei se sincronizează mai bine cu cerinţele, preferinţele şi dorinţele consumatorilor, cu atât aceştia sunt dispuşi să plătească mai mult, generând profit pentru întreprindere. Ca urmare, managementul marketingului ca filozofie a afacerii poate fi definit ca abilitatea de a crea şi păstra consumatori profitabili.

Obiectivul principalele direcţii de impact în globalizarea afacerilor exprimă în modul cel mai deplin, atât prin conţinutul lui cât şi locul unde a fost plasat in cadrul lucrării, în capitolul 3, importanţa conceptului de globalizare în cadrul economiilor actuale. Am abordat acest obiectiv, datorită faptului că actuala criză, trebuie să determine schimbarea totală a opticii privind modul în care organizaţiile se raportează la mediul global.

În cadrul capitolului 3, am arătat modul cum globalizarea afacerilor demonstrează că a fost abandonat conceptul de organizaţie locală, prin ignorarea riscurilor cunoscute şi a teoriei predictibilităţii pieţelor. Cercetarea legată de globalizare, făcută din câteva surse bibliografice, ne-a condus la conturarea şi reliefarea componentelor determinante ale acesteia. Condiţiile de mediu tot mai dificile şi imprevizibile în care acţionează organizaţiile economice de afaceri internaţionale impun înglobarea tuturor acţiunilor într-o viziune amplă, de largă perspectivă, judicios elaborată prin adoptarea unei politici adecvate.

Globalizarea ne afectează pe toţi în mod direct. Un rol important îl are o evaluare chibzuită a oportunităţilor şi riscurilor pe care le presupune globalizarea, distanţându-ne de tendinţele actuale de demonetizare, sau dimpotrivă, de exagerare a consecinţelor acestui fenomen. Cele mai importante consecinţe ale globalizării sunt fenomene care nu sunt neapărat noi, ele sunt cunoscute, doar că unele procese s–au accelerat, atingând dimensiuni noi atât din punct de vedere calitativ cât şi cantitativ.

Cercetarea ştiinţifică selectivă a evidenţiat faptul că globalizarea afacerilor aduce mutaţii semnificative în toate zonele de afaceri şi vizează toate componentele generale şi specifice al organizaţii şi managementului acesteia

30

Obiectivul impactul pe care internaţionalizarea firmelor îl are asupra organizaţiilor româneşti, este o parte complementară al obiectivului al 3-lea, în sensul că tratează internaţionalizarea firmelor ca un efect imediat şi necondiţionat al globalizării. În cadrul acestui obiectiv subliniem utilizarea conceptului de organizaţie multinaţională. Intervenţia noastră are ca obiect doar abordarea de modele de gestionare a organizaţilor internaţionale, cu avantajele şi limitele lor. Realitatea istorică arată că, pe măsura dezvoltării sale, organizaţia tinde să depăşească limitele locale, naţionale şi regionale şi să-şi extindă activitatea în spaţiul economic global, care este posibil numai prin mişcarea spre exterior. Fără ieşirea în mediul global, organizaţiile nu mai sunt capabile să îşi acopere capacităţile de producţie, să îşi atingă obiectivele şi să îşi asigure pieţele de desfacere.

Rezultatele cercetării ştiinţifice selective confirmă faptul că majoritatea firmelor îşi consideră poziţia pe pieţele naţionale nesigură, ameninţată de firmele multinaţionale. Majoritatea respondenţilor consideră că fără ieşirea în mediul global şansele de supravieţuire sunt diminuate considerabil.

Cea mai mare parte dintre respondenţi (52%%) consideră că pieţele pe care activează le sunt asigurate în mică măsură, iar alţi 14% consideră acelaşi lucru în foarte mică măsură. Un procent egal de 14% manifestă o opinie neutră faţă de acest aspect, în timp ce doar 12% manifestă siguranţă faţă de aceste piteţe considerând că acestea le sunt asigurate în mare măsură. Un procent destul de redus, doar 8% dintre manageri cred că, în foarte mare măsură, poziţia lor pe aceste pieţe este solidă

Obiectivul impactul pe care economia, organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe îl au asupra managementului marketingului, integrează întreaga problematică în conceptele principale ale lumii contemporane: economia, organizaţia şi managementul bazat pe cunoştinţe. Managementul cunoştinţelor reprezintă un sistem de management. Acesta este un proces de acumulare, utilizare şi reutilizare a informaţiilor, cunoştinţelor explicite, experienţei, şi expertizei pentru dobândirea unui beneficiu special în afaceri, îndeplinirea unui ţel, sau obiectiv care să sporească profitabilitatea şi competitivitatea organizaţiei.

În urma prelucrării datelor, remarcăm faptul că cei mai mulţi dintre respondenţi (55,5%) consideră că economia, organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe au impact important asupra managementului marketingului în timp ce 33,5% apreciază acest impact ca fiind foarte important. Impact mediu sau neutru consideră 8% dintre respondenţi iar doar 3 % consideră aceste aspecte lipsite de importanţă în managementul marketingului. Astfel, se obţine o medie de 4,17 ceea ce situează răspunsurile în zona important.

Prin intermediul acestuia, o organizaţie generează valoare pornind de la bunurile intelectuale bazate pe cunoştinţe. Managementul cunoştinţelor este un bun catalizator pentru inovaţie şi învăţare. În climatul economic de astăzi, în care se pune foarte mare accent pe informaţie, organizaţiile obţin, firesc, cea mai mare valoare mai degrabă din bunurile lor intelectuale decât din cele fizice. Managementul cunoştinţelor ajută nu numai la menţinerea cunoştinţelor ci şi la valorificarea cunoştinţelor după utilizare pentru a recupera cheltuielile făcute.

Al 7-lea obiectiv, capitalul uman şi rolul acestuia în managementul marketingului, sunt tratate pe larg în capitolul 5, subcapitolul 5.4. Am afirmat că performanţa resurselor umane, beneficiind de cerinţele organizaţiei viitorului, trebuie să se bazeze în primul rând pe cunoştinţe, capitalul de cunoştinţe devenind etalonul cu care se măsoară performanţa. Am remarcat schimbarea reprezintă trecerea radicală de la economia bazată pe resurse tangibile, la cea bazată pe cunoştinţe. Această mutaţie are un impact direct asupra managementului în general şi asupra managementului marketingului, cât şi a resurselor umane din organizaţii.

31

Astfel, am susţinut aceste deziderate din teză, prin opiniile specialiştilor privind conceptul de capital de cunoştinţe, arătând importanţa deosebită a acestuia în lumea contemporană. Creşterea explozivă a sistemelor de inteligenţă artificială, a tehnologiilor software, a internetului a schimbat radical peisajul economic, şi implicit cel bancar. Informaţiile acumulate, dau naştere la şi mai multe informaţii, deci la creşterea gradului de cunoaştere, care devine cheia progresului. Organizaţiile se axează tot mai mult pe bunurile lor intelectuale, şi mai puţin pe bunurile materiale pe care le administrează. Soluţiile de management al cunoştinţelor devin cheia pentru construirea şi sprijinirea bunurilor de capital intelectual şi utilizarea lor pentru a crea valoare economică.

Se constată că ponderea cea mai mare o deţin respondenţii care declară că impactul pe care resursele umane îl au asupra managementului marketingului este important (48,5%), fiind urmaţi de cei care consideră acest impact ca fiind foarte important(39%). Un număr de 20 de respondenţi (10%) au opinie neutră considerând acest impact ca fiind mediu, în timp de 2% consideră acest impact ca fiind puţin important. Doar 1 respondent (0,5%) apreciază ca total lipsită de importanţă influenţa resurselor umane asupra managementului marketingului

Soluţiile de management al cunoştinţelor le permit indivizilor, echipelor, şi organizaţiilor să obţină performanţe mult îmbunătăţite prin crearea, captarea, distribuirea, şi exploatarea cunoştinţelor. Profesioniştii în marketing sunt cei care, prin intermediul tehnologiilor informaţionale şi de comunicaţii, trebuie să identifice oportunităţile şi ameninţările provenite din mediul intern şi extern , să previzioneze viitorul, în măsura în care aşa ceva este posibil, şi astfel să asigure resursele necesare dezvoltării ori supravieţuirii.

O cerinţă fundamentală pentru exercitarea unui management performant al marketingului îl constituie calitatea capitalului uman, capacitatea şi cunoştinţele acestuia de a se orienta către client şi de a satisface şi depăşi aşteptările acestuia. Rezultatele cercetării susţin conceptele prezentate de noi pe parcursul părţii teoretico-metodologice, şi anume, indiferent de categoria respondenţilor aceştia consideră că managementul marketingului este influenţat în mare măsură de calitatea capitalului uman.

Referitor la următorul obiectiv, creativitatea şi inovaţia - elemente definitorii în managementul marketingului, abordarea acestor concepte s-a făcut pornind de la convingerea că în această perioadă, cât şi în perspectivă, managementul marketingului va aduce performanţe superioare numai prin creativitate şi inovaţie. Un aspect deosebit de important l-a constituit semnalarea unor probleme legate de creativitate şi inovaţie în managementul marketingului. Literatura de specialitate prezintă adesea creativitatea şi inovaţia ca fiind elemente ocazionale, ce pot aduce un plus de valoare activităţii de marketing, însă nu o producţie continuă de idei aşa cum sublinia temeinic Peter Druker.

Realitatea mediului global, schimbările ameţitoare pe care le traversează organizaţiile, scurtarea ciclului de viaţă al produselor, eforturile de cercetare înglobate în noile produse şi servicii, ne duc fără echivoc către o singură concluzie: creativitatea, inovaţia şi flexibilitatea reprezintă forţa motrice ce generează succesul firmelor pe pieţele internaţionale.

Cel de-al 9-lea obiectiv, globalizarea afacerilor şi internaţionalizarea firmelor generează riscuri cu impact în managementul marketingului, a fost tratat pe parcursul mai multor capitole şi subcapitole ale tezei de doctorat. În cadrul acestui obiectiv subliniem utilizarea conceptului de managementul riscului.

Concluziile obţinute din centralizarea informaţiilor sunt următoarele: 18% consideră că globalizarea afacerilor şi internaţionalizarea firmelor aduc, în foarte mică măsură, avantaje dezavantaje şi riscuri, 22% consideră în mică măsură acelaşi lucru în timp

32

ce 16% dintre respondenţi au opinie neutră. 24% din manageri cred că cei doi factori aduc avantaje, dezavantaje şi riscuri în mare măsură în timp ce 20% consideră acelaşi lucru în foarte mare măsură. Principalele tipuri de riscuri considerate de manageri în urma răspunsurilor oferite de aceştia sunt: riscul economic, riscul de ţară, riscul financiar, riscul de faliment, riscul de oportunitate.

Managementul riscului are valori demonstrate în toate domeniile şi sferele activităţii manageriale. Riscul este determinat, in primul rând, de condiţiile ce influenţează relaţiile economice ale organizaţiei, de instabilitatea pieţei (de mărfuri, de capitaluri, de servicii) şi de multitudinea factorilor extraeconomici cu impact asupra mediului internaţional de afaceri. Riscul există permanent într-un mediu de afaceri internaţional caracterizat prin complexitate, diversitate şi variabilitate. Gestionarea lui se realizează prin asigurarea unui management al riscului performant, a unei integrări a firmei în mediul internaţional schimbător.

Pentru aceasta, conducerea organizaţiei trebuie să posede arta adaptării. Aceasta este necesară pentru că orice organizaţie ce pătrunde pe piaţa mondială intră într-un mediu caracterizat de un dinamism ridicat, aflat în permanentă turbulenţă. Ca urmare a acestor condiţii care antrenează riscuri, putem spune că supravieţuirea şi dinamismul pot fi determinate de capacitatea de adaptare şi inovare. Astfel, organizaţia trebuie să-şi dezvolte capacitatea de reacţie la fenomene noi, la procese noi şi să conceapă răspunsuri la provocările mediului. Gradul ridicat de incertitudine impune organizaţiei să-şi definească o strategie de abordare a incertitudinii şi de gestionare a riscului.

Următorul obiectiv considerat de noi jalon de mare importanţă în construcţia tezei de doctorat face referire la principalele componente generale ale managementului implicate în managementul marketingului, precum şi la principalele mutaţii pe care acestea le suferă sub impactul schimbării, al globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor.

Componentele generale şi specifice ale managementului bazat pe cunoştinţe cunosc şi ele mutaţii semnificative sun impactul economiei, organizaţiei şi managementului bazate e cunoştinţe. În ceea ce priveşte funcţiile managementului, acestea cunosc permanent un mod de abordare nou, axându-se pe tratarea unui nou tip de resursă – cunoştinţele. Ele se îmbogăţesc cu neofuncţiile managementului ce vizează - identificarea zonelor de cunoştinţe disponibile, stabilirea necesarului de cunoştinţe, asigurarea necesarului de cunoştinţe, valorificarea cunoştinţelor obţinute.

Din cercetarea ştiinţifică selectivă s-a desprins concluzia că majoritatea universitarilor au identificat ca soluţii de adaptare a componentelor generale ale managementului la globalizarea afacerilor şi internaţionalizarea firmelor, următoarele: conştientizarea importantei ştiinţei managementului şi managementului ştiinţific, respectarea principiilor managementului ştiinţific, abilitatea de a identifica principalele procese de management, gestionarea relaţiilor de management, amplificarea utilizării cunoştinţelor în cadrul tuturor.

Obiectivul 11, intitulat principalele mutaţii ale componentelor specifice ale managementului sub impactul globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor, face referire la toate schimbările pe care aceste componente trebuie să e gestioneze pentru a face faţă cu succes provocărilor mediului global. cercetarea ştiinţifică selectivă, prin răspunsurile deschise oferite de respondenţi, a evidenţiat faptul că, atât subsistemele sistemului general de management, cât şi funcţiile managementului şi funcţiunile firmei trec prin schimbări semnificative care duc la o regândire de ansamblu a acestora.

Din prelucrarea şi analiza datelor remarcăm că majoritatea universitarilor (56%) declară că managementul şi componentele specifice ale acestuia suferă în mare măsură

33

mutaţii sub impactul globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor. Doar 16% dintre aceştia consideră că acest lucru se întâmplă în foarte mare măsură în timp ce opinie neutră au 22% dintre respondenţi. Doar trei universitari (6%) consideră că aceste concepte influenţează în mică măsură componentele specifice ale managementului şi nici un respondent nu consideră că acest lucru se întâmplă în foarte mică măsură.

Principala mutaţie care vine odată cu globalizarea afacerilor şi internaţionalizarea firmelor impune reconfigurarea structurilor organizatorice, construirea unei organizaţii bazate pe învăţare – proces ce ţine de creşterea ratei de transfer şi transformare a cunoştinţelor. Acestea trebuie realocate de la nivelurile individuale la cele de grup.

În ceea ce priveşte obiectivul 12, intitulat funcţiile managementului - neofuncţii cu coordonate şi mod de aplicare cu totul nou, putem aprecia, în urma analizei şi sintezei principalelor concluzii parţiale că locul acestui obiectiv în cadrul tezei este semnificativ. Pornind de la ideea care a subordonat întreaga teză de doctorat, şi anume faptul că managementul marketingului este un subsistem al managementului general al organizaţiei, funcţiile managementului general guvernează întregul mod de abordare al acestuia. În urma cercetării documentare, precum şi a cercetării ştiinţifice selective efectuate, putem însă identifica cu succes cristalizarea neo-funcţiilor managementului – cea de identificare a zonelor de cunoştinţe disponibile, cea de stabilirea a necesarului de cunoştinţe, de asigurare a necesarului de cunoştinţe şi cea de consolidare şi valorificare a cunoştinţelor.

Cel de-al 13-lea obiectiv, ce vizează identificarea realităţilor privind funcţiunile firmei, iar cercetarea ştiinţifică selectivă efectuată ne-a condus la concluzia că respondenţii – universitari şi doctoranzi/cercetători – consideră în proporţie mare (74% şi, respectiv 54%) că marketingul, cu toate componentele sale trebuie să devină o funcţiune distinctă a firmei, nu doar o activitate în cadrul funcţiunii comerciale.

În contextul arătat, credem că se impune, prezentarea, într-o manieră originală, considerăm, a importanţei funcţiunii de marketing a organizaţiei. Dacă în literatura de specialitate internaţională întâlnim numeroase opinii, chiar convergente ce conduc la ideea că marketingul reprezintă o funcţiune de sine stătătoare a organizaţiei, nu doar o activitate în cadrul funcţiunii comerciale, în literatura naţională opiniile nu sunt unitare în această privinţă. După studierea materialului bibliografic subscriem şi noi opiniei potrivit căreia marketingul este o funcţiune independentă a firmei. Funcţiunilor organizaţiei li se adaugă de asemenea o nouă funcţiune, cea de asigurare şi valorificare a potenţialului de cunoştinţe. Faptul că literatura din domeniul managementului marketingului fiind încă deficitară sub aceste aspecte, ne-a determinat să insistăm asupra cercetării acestor aspecte, mai ales din perspectiva cerinţelor pentru organizaţiile româneşti, fiind de asemenea surprinse o serie de particularităţi ale acestuia. În esenţă, managementul marketingului este o funcţiune distinctă a firmei, un subsistem al managementului general, având ca obiect realizarea funcţiilor de management în zona comercială a firmei.

Următorul obiectiv identificat şi prelucrat de noi pe parcursul tezei de doctorat, noua formă a managementului marketingului în lumea contemporană, este de amploare şi importanţă majoră, ocupând un loc semnificativ în economia generală a tezei.

Managementul marketingului are menirea de a gestiona schimbarea, în condiţiile globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor. Ca sistem ce trebuie să se integreze în sistemul de management general al firmei, managementul marketingului va trebui să înlocuiască concepţiile învechite, să asigure o armonizare între necesităţile firmei la un moment dat şi nevoia presantă de a se internaţionaliza, să răspundă cerinţelor orientării către clienţi, paralel cu satisfacerea intereselor proprietarilor, precum şi să acţioneze responsabil într-un mediul global. Prin cercetarea selectivă efectuată, concluzionăm că majoritatea

34

respondenţilor sunt conştienţi de importanţa pe care managementul marketingului o are pentru a susţine organizaţiile atunci când aceste se confruntă cu dificila opţiune de penetrare pe pieţele globale.

În ultimele decenii, tot mai multe organizaţii s-au văzut nevoite să accelereze schimbarea, pentru a face faţă concurenţei. Schimbarea ca fenomen apărut atât de des, este neoperaţionalizat şi catalogat ca fiind un caz excepţional în viaţa organizaţiilor. Din această cauză nu miră faptul, că atât în practică, cât şi în domeniul literaturii de specialitate, lumea economică practică cu diferite variante de management al schimbărilor. Problemele generale ce se referă la schimbări (schimbări organizaţionale, gestionarea acestora etc.) nu sunt noi. Ele preocupă firesc, şi lumea ştiinţifică, dar intensitatea cu care se produc schimbările, reacţia rapidă pe care trebuie să o manifeste managerii impun un mod nou de abordare. Nici literatura de specialitate, straină şi autohonă, atât cât este, nu este suficient asimilată şi operaţionalizată.

Continuăm, firesc, cu analiza următorului obiectiv pe baza căruia am construit un capitol altezei de doctorat, şi discutat pe larg în capitolul 5 al lucrării: cunoaşterea oportunităţilor de piaţă – şansă de supravieţuire pentru organizaţiile moderne. A cunoaşte posibilităţile, oportunităţile, avantajele pe care le oferă un mediu global înseamnă în primul rând, conştientizarea importanţei de a fi internaţional. Managerii însă nu sunt convinşi că organizaţiile pe care le conduc au forţa şi inteligenţa de a face faţă cu succes provocărilor mediului extern.

Procentul cel mai mare de răspunsuri din partea managerilor (56%) se regăseşte în zona neutră, majoritatea respondenţilor nefiind siguri dacă ieşirea în mediul global le poate asigura atingerea capacităţilor de producţie şi a obiectivelor organizaţionale. 10% consideră acest lucru în foarte mică măsură iar 8% în mică măsură. Doar 6% consideră că mediul global ajută în mare măsură la atingerea acestor obiective iar un procent mai mare, 20% dintre respondenţi consideră că mediul global contribuie în foarte mare măsură la atingerea obiectivelor organizaţionale şi la acoperirea capacităţilor de producţie.

Următorul obiectiv, tratat pe larg în capitolul 19 al lucrării este cercetarea şi selectarea pieţelor performante. Cercetarea are un rol cheie întrucât adună informaţii pentru dezvoltarea de produse noi şi strategii de marketing ce trebuie aplicate pentru a reuşi. Multe organizaţii afirma cu tărie că investesc sume uriaşe în prospectarea pieţelor, în cercetarea preferinţelor consumatorilor şi a nivelului de satisfacţie al acestora, în inovarea de noi produse sau servicii. Realitatea demonstrată de noi prin intermediul cercetării ştiinţifice efectuate este aceea că , deşi demonstrează că cunosc metodologia de cercetare a pieţelor, puţine organizaţii reuşesc cu succes să întreprindă o cercetare de amploare acre să aibă succesul scontat. Realitatea rezidă în faptul că piaţa capitalului uman nu deţine suficienţi experţi în derularea cercetărilor de marketing, motiv pentru care acest aspect poate fi îmbunătăţit prin programe universitare specifice de pregătire.

Analiza informaţiilor ne conduce la constatarea că majoritatea respondenţilor ( 56%) au o opinie neutră în ceea ce priveşte impactul pe care mediul global şi globalizarea afacerilor îl au asupra cercetărilor de marketing în timp ce doar 34% consideră acest impact ca fiind important. Doar 4% îl consideră foarte important, iar tot 4% consideră impactul asupra managementului marketingului puţin important

Obiectivul 17 vizează relaţia dintre organizaţiile româneşti şi strategiile în managementul marketingului, obiectiv de importanţă majoră în cadrul tezei de doctorat şi trate pe larg în subcapitolele 19.1, 19.2. şi 19.3. S-au abordat, secvenţial, implicaţiile internaţionalizării firmelor şi implicaţiile sale în managementul marketingului, doar ca un fenomen care a apărut, fără a se elabora strategii adecvate de implementare a unor măsuri coerente, valabile pe toate palierele activităţii organizaţiei, până la interfaţa cu clientul,

35

pentru a crea un nou sistem de management al marketingului capabil să intre în concurenţa globală.

Previziunea, planificarea strategică şi strategiile de marketing devin esenţiale pentru desfăşurarea unui management al marketingului performant, în condiţiile globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor. Stabilirea unor obiective SMART şi conturarea unor strategii de marketing în jurul acestora conduc la maximizarea eficienţei, la o alocare mai raţională a resurselor şi la posibilitatea expansiunii firmei.

Obiectivul 18, particularităţile managementului marketingului modern a fost atins în capitolul 17 al tezei de doctorat, unde s-au arătat principalele realităţi şi cerinţe pentru managementul marketingului în lumea contemporană. Am concluzionat, atât prin cercetarea ştiinţifică selectivă, cât şi prin sinteza materialului bibliografic în partea teoretică a tezei că managementul marketingului are un loc aparte în cadrul sistemului de management al organizaţiilor, este un subsistem al sistemului de management general, şi cunoaşte modalităţi particulare a operaţionalizare prin aspecte ce ţin de piaţa globală, caracteristicile mixului de marketing pe pieţele internaţionale, influenţele factorilor de mediu asupra operaţionalizării mixului de marketing.

Din analiza informaţiilor prezentate putem aprecia că majoritatea răspunsurilor se situează în zona de acord, astfel: 50% manifestă acord total faţă de managementul organizaţional ca fiind principala cale de creştere economică prin importul de cunoştinţe, 38% îşi exprimă acordul faţă de acest aspect iar 12% au opinie neutră. Nici un respondent nu manifestă dezacord sau dezacord total.

După exprimarea acordului cu faptul că managementul reprezintă principala cale de creştere economică, prin faptul că importul de cunoştinţe este mai presus de importul de tehnologie, managerii au sugerat următoarele soluţii de adaptare a managementului şi marketingului la aceste mutaţii: dezvoltarea de mecanisme logice şi metodice pentru utilizarea cunoştinţelor, utilizarea intensivă a capitalului intelectual şi a celui de cunoştinţe, utilizarea experienţei şi expertizei pentru obţinerea unui beneficiu în afaceri, încurajarea şi folosirea învăţării pe tot parcursul vieţii, schimbul de bune practici/procese.

Tot la acest obiectiv, a fost concepută o sinteză a celor mai importante metode management al marketingului, prezentându-se în final importanţa conceptului de proces managerial de marketing în afaceri. Acest obiectiv a fost validat (ca şi celelalte) şi de cercetarea ştiinţifică selectivă din partea a V-a a tezei.

Obiectivul 19 ce vizează noul tip de comerţ al secolului XXI, plecând de la considerentul că, în era tehnologiei informaţionale, în care internetul, telecomunicaţiile, gadget-urile guvernează vieţile indivizilor ş firmelor, nu se pot ignora avantajele conceptelor de e-commerce şi e-business. Aceste aspecte au fost pe larg tratate în subcapitolul 19.5 al tezei. Afacerile electronice nu sunt doar o modă; ele reprezintă o abordare revoluţionară a conceptului de a “face” afaceri. Apar modificări în modul în care este utilizată informaţia, în care se contactează clienţii, furnizorii şi angajaţii, în marketing, în modul de promovare etc. Foarte rapid a fost remarcat potenţialul considerabil adus în dezvoltarea unei afaceri prin transformarea sa într-o parte integrantă dintr-o reţea şi au apărut noi idei de utilizare a acesteia.

Au apărut noi concepte, cum ar fi cel de afacere electronică (eBusiness) sau comerţ electronic (eCommerce), ca fiind alternative electronice ale modului tradiţional de a face afaceri sau comerţ. Comerţul electronic a fost definit pur şi simplu prin cumpărarea şi vânzarea de informaţii, produse şi servicii prin intermediul unei reţele de tip Internet. Fără nici o îndoială, dezvoltarea în diferite forme a comerţului electronic va contribui la explorarea şi accelerarea procesului de globalizare a economiei şi, în special, la globalizarea comerţului. Acest lucru va duce la crearea unui sistem universal coerent, de funcţionare în

36

noul mediu, sistem ce va trebui sa acopere toate aspectele societăţii: cel economic, legal, financiar, de siguranţa, responsabilitate şi de protecţie a proprietăţii.

Tocmai datorită acestui circuit ameţitor în care se învârt firmele contemporane, dar şi consumatorii care nu mai au timpul necesar deplasării fizice la furnizor, comerţul electronic a devenit cu adevărat o sursă de avantaj competitiv. Având ca punct de pornire economia americană, unde tranzacţiile virtuale au depăşit cu mult volumul tranzacţiilor fizice, comerţul electronic a penetrat serios economia românească.

Organizaţiile româneşti utilizează în mare măsură şi programe informatice, mai ales în cercetările de marketing sau în design-ul de marketing. Motivele care determină firmele româneşti să utilizeze astfel de programe informatice sunt următoarele: prelucrarea automată a datelor, rapiditate, siguranţă, posibilitatea efectuării unui control mai eficient

Specificitatea sistemului metodologic al orientării spre client în managementul marketingului a fost abordată în cadrul obiectivului 20 al lucrării în stabilirea căruia s-au abordat două aspecte majore: existenţa unui sistem metodologic format din metode, tehnici şi instrumente specifice orientării spre client, din ancorarea acestui sistem în cadrul sistemului metodologico-managerial al organizaţiei. Aceste aspecte au fost abordate pe larg în capitolul 5 al tezei şi validate prin rezultatele cercetării ştiinţifice efectuate, evidenţiind faptul că orientarea spre client operează cu un instrumentar bogat dar care nu este încă suficient de bine implementat şi stăpânit în organizaţiile româneşti.

Obiectivul 21 privind previziunea şi rolul acesteia în managementul marketingului, a fost abordat teoretic în capitolul 19.3, unde am evidenţiat rolul şi importanţa planificării şi a planurilor de marketing în organizaţiile moderne. Realitatea a demonstrat în timp, lucru evidenţiat şi de noi, că organizaţiile care exercită corect funcţia de previziune obţin în timp performanţe semnificative. Este adevărat, ca acest lucru necesită timp, abilităţi şi muncă intensă însă rezultatele sunt benefice în timp pentru întreaga activitate a organizaţiei. Mulţi manageri conduc organizaţia fără a avea o viziune unitară asupra ei. Ei omit astfel un lucru extrem de important – previziunea de marketing. Planificarea strategică este prima etapă a planificării de marketing, ea definind locul activităţii de marketing în structura organizaţiei.

Concluzia generală care se desprinde din cercetarea ştiinţifică selectivă este că cei mai mulţi manageri sunt de acord cu faptul că previziunea susţine managementul general şi întreaga organizaţie, dar totuşi există şi categorii care nu apelează la previziune.

Procentul cel mai mare de răspunsuri din partea managerilor (56%) se regăseşte în zona neutră, majoritatea respondenţilor nefiind siguri dacă ieşirea în mediul global le poate asigura atingerea capacităţilor de producţie şi a obiectivelor organizaţionale. 10% consideră acest lucru în foarte mică măsură iar 8% în mică măsură. Doar 6% consideră că mediul global ajută în mare măsură la atingerea acestor obiective iar un procent mai mare, 20% dintre respondenţi consideră că mediul global contribuie în foarte mare măsură la atingerea obiectivelor organizaţionale şi la acoperirea capacităţilor de producţie.

Următorul obiectiv, obiectivul 22, Managementul al Relaţiilor cu Clienţii – metodă şi tehnică a orientării spre client în managementul marketingului, este redat din punct de vedere teoretic în subcapitolul 19.5 al tezei de doctorat şi a fost ales datorită răspândirii tot mai ample a utilizării acestui concept la scară mondială. Scopul nostru a fost să identificăm nivelul de cunoaştere şi implementare a acestuia în organizaţiile româneşti.

Rapiditatea şi adaptabilitatea la schimbare sunt cuvintele-cheie ale afacerilor mileniului III. Informaţiile, transmise în timp real, permit firmelor să anticipeze nevoile clienţilor lor şi evoluţiile pieţei mondiale, pentru a face faţă concurenţei tot mai puternice. Organizaţiile descoperă acum faptul că Peter Drucker, fără replică, a fost un vizionar afirmând că în centrul strategiei oricărei firme se află clientul. Noua economie presupune

37

relaţii puternice şi durabile cu clienţii, modul de gestionare a acestora cu ajutorul noilor tehnologii ale informaţiei constituind un element major al creşterii competitivităţii firmelor.

Cu toate că majoritatea lucrărilor de management şi marketing editate de-a lungul timpului evidenţiază importanţa focalizării strategiilor de afaceri asupra clienţilor, remarcăm faptul că începutul noului mileniu marchează o „explozie” a numărului de cărţi care abordează managementul relaţiilor cu clienţii, în condiţiile în care apariţia şi dezvoltarea exponenţială a numeroase tehnologii şi sisteme software au generat oportunităţi de gestiune eficientă a clienţilor. Managementul relaţiilor cu clienţii a devenit, în condiţiile dezvoltării tehnologiilor informatice, un domeniu de maxim interes pentru cercetătorii din întreaga lume.

Organizaţiile din toate sectoarele de activitate investesc sume importante în colaborări cu firme de consultanţă specializate şi furnizori de soluţii IT pentru crearea unor infrastructuri de gestiune informatizată a relaţiilor cu clienţii.

Din cercetarea ştiinţifică selectivă efectuată se pot desprinde două concluzii majore. În primul rând putem afirma cu certitudine că în mediul academic şi de cercetare, conceptul de management al relaţiilor cu clienţii este cunoscut şi considerat drept o componentă de bază a orientării spre client. În ceea ce priveşte CRM, din prelucrarea datelor reiese că 22% dintre managerii chestionaţi declară că au implementat CRM în foarte mică măsură, 34% sunt familiarizaţi în mică măsură cu acest concept, 20% au opinie neutră iar procente egale de câte 6% din respondenţi declară că sunt familiarizaţi în mare măsură, respectiv foarte mare măsură cu conceptul de management al relaţiilor cu clienţii

În acelaşi timp însă, din cercetarea efectuată în rândul practicienilor reiese faptul că, deşi mulţi dintre manageri cunosc acest concept, îi recunosc importanţa însă nu au implementat un astfel de sistem în organizaţiile pe care le conduc.

Obiectivul 23, ce vizează legătura dintre cultura organizaţională şi acceptarea schimbării, abordează pe larg problematica culturii organizaţionale . raţiunea datorită căreia am ales acest obiectiv rezidă în interdependenţa dintre cultura organizaţională, globalizarea afacerilor şi internaţionalizarea firmelor şi multiculturalism. Regăsim tratat pe larg din punct de vedere teoretico-metodologic acest obiectiv în cadrul capitolului 2 al tezei iar rezultatele cercetării ştiinţifice validează aspectele prezentate.

Prelucrarea datelor din cercetare a evidenţiat următoarele: 12% dintre universitari consideră că organizaţiile româneşti dispun în foarte mică măsură de o cultură organizaţională pregătită să accepte schimbarea, iar cei mai mulţi respondenţi (58%) consideră că acestea dispun în mică măsură. Opinie neutră au 12%, în timp de doar 3% consideră că organizaţiile româneşti sunt pregătite să accepte schimbarea în mare măsură. Nici un respondent nu a apreciat că organizaţiile româneşti dispun în foarte mare măsură de o astfel de cultură organizaţională

Schimbările la nivelul societăţii, schimbările pieţei, sau pur şi simplu dorinţa de a fi mai bun în ceea ce faci necesită adesea şi schimbări la nivelul culturii organizaţionale. Procesul e dificil pentru că e foarte asemănător unuia de schimbare de mentalitate si se ştie cât de greu renunţă oamenii la vechile obişnuinţe chiar dacă îşi doresc acest lucru. Cel mai adesea însă nu îşi doresc pentru că ei sunt obişnuiţi cu un mod de lucru, ceea ce le da confort şi siguranţă.

Rezultatele cercetării ştiinţifice selective evidenţiază un adevăr cunoscut deja – în firmele româneşti nu există o cultură organizaţională solidă, pregătită să accepte schimbarea. Acest lucru are cauze multiple, de la reminiscenţe ale mentalităţilor învechite, până la lipsa de motivare a angajaţilor şi la situaţia economico socială a ţării noastre. Un lucru este însă cert – în lipsa unor valori solide fiecare pas din procesul de schimbare organizaţională este înfrânat în drumul către reuşită.

38

Obiectivele 24, 25, 26. Elementele de specificitate ale managementului european, american, japonez, au fost abordate global în partea a III-a a tezei de doctorat, datorită legăturii strânse cu conceptele de globalizare a afacerilor şi internaţionalizare a firmelor. În cadrul acestui obiectiv subliniem utilizarea conceptului de management comparat în managementul marketingului. Managementul comparat are valori demonstrate în toate domeniile şi sferele activităţii manageriale. Intervenţia noastră are ca obiect doar abordarea de modele de gestionare a marketingului, cu avantajele şi limitele lor.

Cele trei mari tipologii de management prezente la nivel internaţional – managementul european, managementul japonez şi managementul american – reprezintă repere în abordarea de management al organizaţiilor româneşti. Este greu de importat o anume tipologie pe de-a întregul însă particularităţile unui anumit tip pot fi implementate cu succes.

Se poate constata că nici un respondent nu consideră managementul comparat ca având o influenţă foarte importantă în managementul firmelor româneşti, şi doar 16% îl consideră important. Opinie neutră au cei mai mulţi dintre respondenţi (32%) iar 30% consideră managementul comparat ca puţin important în activitatea lor. De asemenea, 22% dintre manageri, un procent destul de semnificativ, consideră managementul comparat ca fiind total lipsit de importanţă în managementul firmelor româneşti.

Rezultatele cercetării ştiinţifice selective efectuate au evidenţiat faptul că în timp ce managerii români consideră că elementele de management european pot fi implementate cu succes în firmele româneşti şi pot aduce performanţe deosebite în managementul acestora, aceştia nu consideră că managementul american sau cel japonez pot fi implementate în organizaţiile româneşti. Cu toate acestea, elementele de management al calităţii implementate cu succes în firmele româneşti sunt în mare măsură de provenienţă japoneză.

Unul dintre principalele obiective ale procesului de globalizare îl reprezintă integrarea practicilor de management într-un model global, dar acest obiectiv este foarte greu de realizat datorită diferenţelor existente între ţări din punct de vedere economic, social, instituţional şi nu în ultimul rând cultural.

Obiectivul 27 face referire la impactul multiculturalismului în managementul marketingului românesc. Datorită importanţei presante pe care multiculturalismul o exercită asupra organizaţiilor în proces de internaţionalizare, m ales să tratăm exhaustiv problema acestuia încă de la început, pe parcursul întregului capitol 2 al tezei de doctorat

Prin prelucrarea datelor se observă că majoritatea respondenţilor ( 52%) identifică o legătură strânsă între multiculturalismul indus de globalizarea afacerilor şi internaţionalizarea firmelor. De asemenea, cei care consideră această legătură ca fiind foarte strânsă sunt în procent semnificativ (42%) în timp ce doar 3 respondenţi (6%) văd o legătură neutră între cele două concepte. Nici un respondent nu consideră că această legătură ca fiind slabă sau foarte slabă.

Managementul în context multicultural este un demers complex, dificil de fixat ca domeniu, obiect, metodă sau instrument. În general, organizaţia nu îşi schimbă obiectivele şi scopul în funcţie de particularităţile unei pieţe locale dar trebuie să–şi adapteze politicile, comportamentele, structurile pentru a le putea realiza.

O cunoaştere bună a particularităţilor locale, a elementelor specifice de administraţie, legislaţie, politică socială, obiceiuri şi atitudini faţă de muncă şi profit, permite luarea unor decizii pe termen mediu şi lung, realiste care ţin cont de aceste aspecte. Comerţul internaţional, ca ansamblu structurat de reguli, instrumente şi tehnici necesare iniţierii şi derulării acestora este un beneficiar al multiculturalismului, prin cunoaşterea şi folosirea diferenţelor culturale privind atitudinea faţă de produs, modalităţi de prezentare a

39

acestuia, termene de plată etc. Dacă prin management, privit în întreaga lui structură, se recunoaşte componenta micro a rolului multiculturalismului, prin comerţul internaţional, se realizează valorizarea multiculturalismului la nivel macro.

Următorul obiectiv, 28, vizează noul tip de manager de marketing şi a importanţa calităţilor acestuia în managementul marketingului românesc

Acest obiectiv, a avut menirea să polarizeze atenţia în elaborarea tezei de doctorat, asupra specificităţii tipologiei managerului de marketing în managementul marketingului şi performanţa resurselor umane. Capitolul 18, cu un titlu similar abordează în profunzime problematica enunţată.

În urma analizării informaţiilor prezentate, putem constata că 62% dintre manageri consideră că specialiştii în marketing au un rol foarte important în adaptarea managementului la schimbările economiei şi organizaţiei bazate pe cunoştinţe. În acelaşi timp, un procent semnificativ (32%), consideră acest rol ca fiind important. Opinie neutră au 4% dintre respondenţi şi doar 2% acordă o importanţă mică acestui aspect. Nici un respondent nu consideră rolul specialiştilor ca fiind lipsit de importanţă în adaptarea managementului la aceste mutaţii.

Managerii de marketing gestionează cererea prin cercetarea pieţei, planificare, implementare si control. Activitatea de marketing pe piaţa clienţilor se realizează de regulă de către directorii comerciali, personalul de vânzări, managerii de relaţii cu clienţii, managerii de produs şi de marcă, managerii de piaţa şi de ramură şi de vicepreşedintele de marketing.

Dar aceasta structurare este valabilă doar în companiile mari şi în speţă cele din ţările cu o economie de piaţă bine dezvoltată, în România structurarea este aplicată în companiile cu capital străin şi într-o mică măsura în cele 100% româneşti, deoarece patronii şi managerii de top acordă o importanţă nesemnificativă departamentului de marketing (daca acesta există într-adevăr). Trebuie menţionat că sarcina managerului de marketing este să analizeze, să întocmească şi să implementeze programe care să conducă la încheierea tranzacţiilor dorite pe piaţa ţintă, în volumul şi combinaţia dorită.

Penultimul obiectiv, 29, ce abordează aspecte legate de necesitatea unui sistem metodologic de management al marketingului în organizaţiile româneşti, abordează noţiunea de sistem metodologic global pentru managementul marketingului. Dacă în cadrul unui obiectiv anterior am analizat importanta unui sistem metodologic pentru orientarea spre client, acest obiectiv vizează sistemul metodologic de management al marketingului care să înglobeze şi cel de orientare spre client.

Astfel, concluzia generală ce se desprinde din cercetarea ştiinţifică selectivă efectuată este că managerii de marketing nu au o pregătire riguroasă în ceea ce priveşte metodele şi tehnicile specifice de management al marketingului. Acestea sunt numai câteva raţiuni care solicită managementului marketingului la analize, diagnostice, previziuni şi acţiuni de control, adică o bună stăpânire a sistemului metodologic de management al marketingului.

În final, obiectivul 30 se doreşte a fi un corolar al tuturor celorlalte şi prin intermediul său am încercat identificarea de opinii privind modernizarea şi eficientizare managementului marketingului în organizaţiile româneşti. Putem astfel enunţa următoarele aspecte desprinse din conturarea părţii teoretico-metodologice şi validate prin cercetarea ştiinţifică selectivă efectuată:

- îmbunătăţirea modului de abordare a marketingului – ca şi funcţiune distinctă a organizaţiei; - accentuarea rolului planificării strategice de marketing şi a metodelor moderne de construire a strategiilor de marketing;

40

- accentuarea rigorii caracterului ştiinţific, a utilităţii cunoştinţelor şi calităţilor capitalului uman în fundamentarea deciziilor; - încurajarea şi stimularea creativităţii şi flexibilităţii în managementul marketingului; - implicarea managementului de top în managementul marketingului; - identificarea şi atragerea specialiştilor şi experţilor de talie mondială pentru a obţine consultanţă de marketing; - continuarea şi adâncirea cercetării ştiinţifice privind obiectul, funcţiile şi activităţile managementului marketingului.

* * *

Considerând că încercarea noastră de a sintetiza esenţa celor mai importante aspecte ce compun teza de doctorat ne oprim aici din raţiuni de spaţiu şi ne exprimăm convingerea că abordarea noastră, în ceea ce priveşte actualitatea, importanţa şi originalitatea temei alese, s-a constituit într-un demers ştiinţific echilibrat, coerent şi riguros construit ce aduce contribuţii semnificative la dezvoltarea managementului marketingului. Ne exprimăm de asemenea speranţa că aceste concepte se vor constitui ca bază pentru cercetările viitoare, sporindu-le astfel valoarea.

41

REFERINŢE BIBLIOGRAFICE SELECTIVE I. TRATATE, CURSURI, MONOGRAFII 1. Abrudan, Ioan. – Premise ale culturii manageriale româneşti, Ed. Dacia, Cluj

Napoca,1999; 2. Armstrong, Michael – Human Resource Management Practice, British Library,

London, 2003, 8th Edition; 3. Anderson, Sandra ş.a. Editors – Business The Ultimate Resource, Bloomsbury

Publishing, Plc, London, 2002 4. Androniceanu, Armenia, Mihalcea, R. – Management: fundamente, interferenţe, studii

de caz, soluţii, Ed. Economică, Bucureşti, 2000< 5. Bari, Ioan., - Globalizare şi probleme globale, Editura Economică, Bucureşti, 2001 6. Balaure, Virgil. (coordonator) – Marketing, Editura Uranus, Bucureşti 2000 7. Băcanu, Bogdan – Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1997 8. Bădiţă, Maria, Baron, T., Korka, M., - Statistică pentru afaceri, Editura Eficient,

București, 1998 9. Bărbulescu, Constantin., Bâgu, Constantin, - Managementul producţiei, vol.II, Tribuna

economică, 2001 10. Bâgu, Constantin., Deac, V., - Strategia firmei, Editura Eficient, București, 2000 11. Bâgu, Constantin, - Managementul producţiei, Editura ASE, București, 1997 12. Bărbulescu Constantin, Bâgu Constantin, - Politici manageriale de producţie, Editura

Tribuna Economică, Bucureşti,2001 13. Beatty, James, - Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, București 1998 14. Bell, D. – The Coming of Post-Industrial Society, A Venture in Social Forecasting,

Heinemann, London, 1979 15. Bell, Daniel – The Cultural Contradiction of Capitalism, Heinemann, London, 1987 16. Bogdan, Ioan – Tratat de management financiar-bancar,Ed. Economică, Bucureşti,

2002 17. Bogdan, Ioan – Management financiar – Ed. Universitară, Bucureşti, 2004 18. Bogdan, Ioan – Managementul afacerilor internaţionale, Ed. ULBS, Sibiu , 2007 19. Bogdan Ioan – Managementul financiar în afaceri, Ed.Universitară, Ed.a II-a,

Bucureşti, 2008 20. Bogdan, Ioan. – Managementul riscului în afaceri, Ed. Universitară, Bucureşti, 2009 21. Bogdan,Ioan, (coord), Dincă, C, Elemente de metodică a cunoașterii, cercetării știinţifice

și valorificării cunoştinţ elor, Editura Alma Mater, Sibiu, 2007 22. Brătianu, Constantin. – Managementul schimbării în educaţie – suport de curs 23. Bruhn, Manfred – Orientarea spre clienţi – temelia afacerii de succes, Ed. Economică,

Bucureşti, 2001, Ed. Teora, Bucureşti2001 24. Burnete, Sorin – Economie mondială. Ed. Alma MAter, Sibiu,2002 25. Bradley, Frank. – Marketing internaţional, Ed. Teora, Bucureşti, 2002

42

26. Buttle, Francis, - Customer relationship management: concepts and tools, Volume 13, Butterworth-Heinemann, 2004

27. Burduş, Eugen.; Căprărescu, Gheorghiţa; - Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

28. Burduş, Eugen, Căprărescu, Gheorghiţa, Androniceanu, Armenia, Miles, M. – Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2000,

29. Burton-Jones, Alan – Knowledge Capitalism-Business, Work and Learning in the New Economy, Oxford University Press, Oxford, 1999

30. Cameron, Alan, - Management Development Questionnaire Administrators Manual, HRD Press, 1997

31. Cătoiu,Iacob, şi colab. – Cercetări de marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 1997 32. Cătoiu, Iacob - Cercetări de marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002 33. Cândea, Dan; Fărcaş, Doru – Diagnosticul şi decizia strategică, Editura Expert,

Bucureşti, 1998 34. Cârstea, Gheorghe.(coord) – Analiza strategică a mediului concurenţial, Ed.

Economică, Bucureşti, 2002 35. Clarke, Liz. – Managementul schimbării. Ghid practic privind producerea, menţinerea

şi controlul schimbării într-o firmă sau organizaţie, Editura Teora, Bucureşti, 2002, 36. Comănescu, Mihaela, Management European, Ed. Economică, Bucureşti, 1999 37. Comăniciu, Carmen., Balteş Nicolae, - Analiza economico- financiară a

întreprinderii, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu,2003 38. Cope,M. – Know your value?, Prentice Hall, 2000 39. Constantinescu, Dan.A. (coordonator) – Management strategic, Ed. Semne, Bucureşti,

2000 40. Constantinescu,Dan.A. (coord) – Managementul tehnologiilor emergente, Colecţia

Naţionala, Bucureşti, 2001, 41. Constantinescu, Dan.A. (coordonator) – Management – teorie, teste şi probleme,

colecţia Naţionala, Bucureşti, 2003, vol, 1, 2 42. Constantinescu, Dan.A. (coordonator) – Managementul afacerilor internaţionale,

colecţia Naţionala, Bucureşti, 2000, 43. Constantinescu,D.A. (coord) – Managementul tehnologiilor emergente, Colecţia

Naţionala, Bucureşti, 2001 44. Crişan, Silviu – Management – elemente fundamentale; Ed. Mira Design, Sibiu, 2001; 45. Crişan, Silviu – Strategii în aprovizionarea materială în industrie, Ed. Continent Sibiu,

2001; 46. Dănăiaţă, Ioan,;Bibu, N.;Predişcan, M, - Management. Bazele teoretice, Timişoara,

2004; 47. Denny, Richard. – Succesul în vânzări, traducere, Ed. All Beck, Bucureşti 2003; 48. Dobrotă, Niţă. – Economie politică, Ed. Economică, Bucureşti 1995; 49. Doyle, Peter. – Marketing, Management and Strategy, Second Edition, Prentice Hall

Europe, 1998; 50. Drucker, Peter, F. – Managementul strategic, Editura Teora, Bucureşti, 2001

43

51. Druker, Peter. F. (coordonator)- Organizaţia viitorului, Ed. Teora, Bucureşti, 2000 52. Druker, Peter. F. – Realităţile lumii de mâine – Ed. Teora, Bucureşti, 2002; 53. Drucker, Peter. F., - Managing in the next society, Oxford, publisher

Butterworth and Heinemann, 2002 54. Drucker, Peter., - Managementul viitorului, Editura Asab, București, 2004 55. Dumitru, Ionel. – Marketing strategic. O abordare din perspectiva globalizării, Ed.

Uranus, Bucureşti, 2004 56. Drâmbă O. – Istoria culturii şi civilizaţiei, vol. I, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,

Bucureşti, 1985 57. Dumitraşcu, Dan, - Managementul proiectului, Editura Universității Lucian Blaga,

Sibiu, 2005 58. Dumitraşcu, Dan, Tuţurea, Moise, Mărginean, Silvia, Florea, L., - Management-

elemente fundamentale, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2002 59. Dumitrescu, Luigi. – Politici de marketing, Editura Burg, Sibiu, 2002; 60. Dumitrescu, Luigi. – Managementul întreprinderii comerciale, Ed. ULBS, Sibiu, 2003 61. Dumitrescu, Luigi, - Icebergul organizaţional, Ed. BURG, Sibiu, 2002 62. Faulkner, D., Bowmann, C., - Elemente de strategie concurenţială, Editura Teora,

Bucureşti, 2000 63. Florescu, Constantin - Marketing, Independenţa Economică, Piteşti, 1997 64. Florescu, Constantin. şi colaboratorii - Marketing, Ed. Expert, Piteşti, 1997 65. Friedman, Milton, Friedman, R., - Libertatea de a alege, Editura Publica, Bucureşti, 2009 66. Gorski, Hortensia – Management – elemente fundamentale, Ed. ULBS, Sibiu, 2008 67. Graham J.Hooley, John A.Saunders, Niegel F. Piercy – Marketing Strategy and

Competitive Positioning, Second Edition, Prentice Hall, Europa, 1998 68. Gamble, Peter. R., Blackwell, J.,- Knowledge Management, Editura Kogan Page,

Londra, 2001 69. Garrat, B., - The learning organization, Harper Collins Bussines, London, 2000 70. Gurgu E., - Globalizarea activităţii economice. Relaţii şi tendinţe, Teză de Doctorat,

Academia de Studii Economice, 2007 71. Harrington, H.J., Harrington, J.S., - Management total în firma secolului 21, Editura

Teora, Bucureşti, 2001 72. Herciu, Mihaela– Management comparat, Ed.Universitară 2007 73. Helen Peck, - Relationship marketing: strategy and implementation, Butterworth-

Heinemann, 1999 74. Hoanţă, Nicolae. – Capitalul firmei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 1998 75. Hoanţă, Nicolae – Finanţele firmei, Casa de presă şi Editură TRIBUNA Sibiu, 1998 76. Hirst P., Thompson G., - Globalizarea sub semnul întrebării. Economia internaţională şi

posibilităţile ei de guvernare, Editura TREI, Bucureşti, 2002 77. Hoza Maria Gabriela – Întreprinderea secolului XXI: Întreprinderea inteligentă,

Editura Economică, Bucureşti, 2001,

44

78. Huţu, Carmen, Aida, Cultură, schimbare, competiţie, Editura Economică, Bucureşti, 2003

79. Kim, D. – The Link between Individual and Organizaţional Learning, in Sloan Management Review, Fall, 1993

80. Knox Simon - Customer relationship management: perspectives from the marketplace, Butterworth-Heinemann, 2003

81. H.P.Martin, H.Schumann, - Capcana globalizării – atac la democraţie şi bunăstare” , Editura Economică, Bucureşti, 1999

82. Haig, M., - Manual de e-marketing – ghid indispensabil pentru marketingul produselor şi serviciilor tale pe internet, Editura Rentrop & Straton, 2005

83. Halpern, P., Weston, J.F., Harrington, E.F., James, M., - Finanţe manageriale, Editura Economică, Bucureşti, 1997

84. Hesselbein, F., Goldsmith, M., Beckhard, R.,(coord.), Organizaţia viitorului, Editura Teora, Bucureşti, 2000

85. Howells, j., WOOD, M., - The Globalization of Production and Technology, Londra, Belhaven Press, 1993

86. Hirschman, Albert. - Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1970.

87. Hammer, M., Champy, J., Reengineering-ul (reproiectarea) înreprinderii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996

88. Ikujirō Nonaka, Hirotaka Takeuchi - The knowledge-creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation, Oxford University Press, 1995

89. Jack Trout, Steve Rivkin - Differentiate Or Die: Survival in Our Era of Killer Competition, John Wiley and Sons, 2008

90. J. Paul Peter, James H. Donnelly, Jr.- Marketing management, McGraw-Hill Companies,Inc., 2010

91. Kotler, Philip. – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2000 92. Kotler, Philip.; Armstrong, G.; Saunders, J.; Wong, V. – Principiile marketingului,

Editura Teora, Bucureşti, 1998 93. Kotler, Philiă., Dipak,S. Maesincee – Marketing der Zukunft, Campus Verlag,

Frankfurt/NewYork, 2002 94. Kotler, Philip. – Marketing insights from A to Y John Wiley &Sons, New Jersey, 2003 95. Kotler, Philip., Caslione, J., - Chaotics.Management şi marketing în era turbulenţelor,

Editura Publica, 2009 96. Kress G., - Marketing Research, 3 rd edition, Pretice Hall International , Inc. Englewood

Cliffs, New Jersey, 1998 97. Lawson, Michael. – Cum să faci mai mult profit, Ed. Codecs, Bucureşti, 1998 98. Lorsch, J.W. – Managing Culture: The Invisible Barrier to Strategic Change, California

Management Review, Winter, 1986 99. Langdon, Lee., - Cele mai reuşite 100 de idei pentru carieră, Editura Meteor Press,

București, 2000 100.

45

101. Le Saget, Meryem, - Managerul intuitiv, Editura Economică, Bucureşti,1999 102. Levitt, T., The globalization of markets, în volumul Strategy: Critical Perspective

son Business and Management, Published by Taylor & Francis, 2002, pp. 399-415 103. Robertson R., Globalization, Sage Publishing House, London, 1992, p. 50 104. Held, D., McGrew, A., Goldblatt, D., Perraton, J., Transformări globale: Politică,

economie şi cultură, Ed. Polirom, Iaşi, 2004, p. 27 105. Leinenbach, Jolande., - eLearning Management, Iaşi, Editura Polirom, 2007 106. Lesser, Wolfgang., Managementul proiectelor, Bucureşti, Editura BIC ALL, 2007 107. Marinescu, Paul. – Managementul instituţiilor publice – Editura Universităţii din

Bucureşti, 2003 108. Marinescu, Paul., - Team Work Management, Bucureşti, Editura Universității

Bucureşti, 2006 109. Machlup, F. – The Production and Distribution of Knowledge in the United

States, Princeton University Press, Princeton, NJ, 1962 110. Maxwell, John,Eșecurile pot conduce la succes, Ed. Almatea, București, 2004 111. Merchant, K. A., Van Der Stede Wim A., - Management control systems, Harlow, England, Publisher Prentice�Hall, 2007 112. Michaelson, G., - SUN TZU, Arta războiului pentru manageri, Editura Meteorpress, Bucure�ti,2001 113. Michel Crouthy.,. Mark R,. Galai D, - Risk management, The McGraw� Hill Companies, USA, 2001 114. Mintzberg, H - Power in and Around Organisations, Prentice Hall, 1983 115. Mintzberg, H - The Strategy Process, Prentice Hall, 1991 116. Mullins,J.L. - Management and organisational Behaviour, Prentice Hill, 1999, Fifth Edition 117. Mihăescu, Liviu. – Management în asigurările comerciale, Editura Universităţii Lucian Blaga, Sibiu, 2002 118. Moss Kanter, Rosabeth – Frontierele managementului, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2006 119. Muscalu, Emanoil. - Fundamentele managementului, Ed. Univ. Lucian Blaga Sibiu 2007 120. Naisbitt, John. – Megatrends: Ten Directions Transforming Our Lives, Warner Books, New York, 1982 121. Nicolescu, Ovidiu. (coordonator) – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, vol I – IV 122. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001 123. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion – Management, Editura Economică, Bucureşti, ediţia a III-a, 1999 124. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion – Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001

46

125. Nicolescu, Ovidiu( coordonator) – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1998 126. Nicolescu, Ovidiu( coordonator) – Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei , Editura Economică, Bucureşti, 2000 127. Nicolescu, Ovidiu – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2001 128. Nickols, Fred – Managementul schimbării - 2004 129. Oprean, Constantin.; Ţîţu, Mihail.; Oprean, Cristina. – Managementul strategic, Editura ULB, Sibiu, 2002 130. Naresh K. Malhotra, Marketing Research. An Applied Orientation, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1993, 131. Oprean,Constantin., - Cercetarea experimentală �i prelucrarea datelor, vol2, Editura Universită�ii Lucian Blaga, Sibiu,2007 132. Oprean, Constantin., Kifor,V., Managementul calităţii, Editura Universităţii Lucian Blaga, Sibiu,2002 133. Oprean,Constantin,(coord), Studii în managementul strategic,Editura Universită�ii Lucian Blaga,Sibiu, 2004 134. Oprean,Constantin,(coord.),- Management strategic,Editura Universită�ii Lucian Blaga, Sibiu, 2002 135. Ogrean, Claudia. – Management strategic – Editura ULBS, Sibiu, 2007 136. Ogrean,Claudia., - Coordonate manageriale ale competitivităţii firmei - o perspectivă globală, Editura Universită�ii Lucian Blaga, Sibiu,2007 137. Patriche,Dumitru. – Marketing industrial, Ed. Expert, Bucureşti, 1998 138. Peters, Tom, Austin Nancy. – A Passion for Excellence. The Leadership Difference, Warner Books, New York, 1985 139. Pitariu, Horia.D. – Managementul resurselor umane: evaluarea performanţelor profesionale, Ed. Allbeck, Bucureşti, 2000 140. Parasuraman A., Marketing Research, Addison-Wesley Publishing Co., 1991 141. Popescu, Dan., Popescu, C. – Economia întreprinderii, Ed.Continent, Sibiu, 1999 142. Petrescu, Ion, - Managementul performanţei, Editura Lux Libris, Bucure�ti, 2002 143. Petrescu,Ion., Muscalu, Emaoil, - Tratat de management public, Editura Universită�ii Lucian Blaga, Sibiu,2003 144. Plumb, Ion., (coord. vol.), - Managementul pe domenii de activitate, Bucureşti, Editura Economică, 2003 145. Pop, Alexandru. N. şi Dumitru, I., - Marketing internaţional, Editura Uranus, Bucureşti, 2001 146. Pricop, M., Bâgu,Constantin., - Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol 3, Economia �i managementul diferitelor tipuri de organizaţii, Editura Economică, Bucureşti 2003 147. Ridderstrale, Jonas, Nordstrom, Kjell – Karaoke capitalism – management pentru omenire, Ed. Publica, 2007 148. Reinhold Rapp, - Customer Relationship Management: Das Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen, Campus Verlag, 2005

47

149. Ridderstrale, Jonas, Nordstrom, Kjell – Funky Business, Ed. Publica, 2007 150. Rothlauf, J., Mietzner D., “Total Quality Management in Theorie und Praxis, 2. Auflage, R.Oldenbourg Verlag Munchen Wien, 2004 151. Russu, Costache. – Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1996 152. Rusu, Costache., Managementul schimbării, Editura Economică, Bucureşti, 2003, 153. Sabău, G.L. Societatea cunoaşterii: O perspectivă românească, Editura Economică, Bucureşti, 2001 154. Senge, M.P., - The Fifth Discipline, The Art&Practice of the Learning, Crown Publishing, 2006 155. Simion, Doina, Maria – Variaţie. Corelaţie, Ed. ULBS, 2000 156. Simion, Doina, Maria – Statistica, Ed. ULBS, 2000 157. Soros, George, - Noua paradigmă a pieţelor fiananciare, Criza creditelor din 2008 şi implicaţiile ei, Editura „Litera Internaţional” , Bucure�ti, 2008 158. Stirbu, D.A., Albu,N., Albu,C., Managementul performanţei, Bucure�ti, 2003 159. Stehr, N. – Knowledge Societies, Sage, London, 1994 160. Tracy, B., Cum conduc cei mai buni lideri, Editura Curtea Veche, Bucure�ti, 2010 161. Trump, Donald., - Gânde�te bine în stil mare în viaţă şi afaceri, Pro Editură �i Tipografie, Bucure�ti,2007 162. Sasu, Constantin. – Marketing internaţional, Ed. Polirom, Bucureşti, 1998 163. Schirrmann, Eric, - Marketing und Vertrieb- Unternehmenserforlg durch Kundennaehe und Flexibilitaet, Gabler, 2006 164. Stăncioiu, Ion., Militaru, G. – Management – elemente fundamentale, Ed. Teoara, Bucureşti, 1993 165. Stehr, N. – Knowledge Societies, Sage, London, 1994 166. Tanţău, Aurel., D.- Strategisches management , ed.a 2-a;Ed. Economică,Bucureşti, 2003 167. Toffler, Alvin. – Şocul viitorului, Ed.Antet, Bucureşti,, 2002 168. Toffler, Alvin. – PowerShift. Cunoaşterea, bogăţia şi violenţa în pragul secolului XXI, Editura Antet, Bucureşti, 1995 169. Thurow,L.C.,- The Future of Capitalism , William Morow and Company, Inc., New York, 1996 170. Rohit Deshpande, A Comparison of Factors Affecting Researcher and Manager Perceptions of Market Research Use, în “Journal of Marketing Research”, Vol. 21, February 1984, p. 32-38. 171. Taylor James Kinnear Thomas - Marketing Research: An Applied Approach, McGraw-Hill, New York, 1979, p. 564. 172. Ursacescu, Mihai. – Sisteme informatice: o abordare intre calsic si modern, Editura Economica, Bucuresti, 2002 173. Verboncu, Ion; Popa, Ion – Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001

48

174. Verzea, Ion, Luca, Gabriel, Petru – Managementul marketingului, Ed. Thnopress, Bucureşti 2005 175. Webster, F. – „What Information Society?”, în Alberts D.S., Papp, D.S. – The Information Age: An Analogy on Its Impact and Consequences, 1997, http://www.ndu.edu/ndu/inss/books/Analogy1/part1.html 176. William Charles Johnson, Art Weinstein - Superior customer value in the new economy:concepts and cases, CRC Press, 2004 177. Wilkins, M., The Growth of Multinationals, Aldershot, Edward Elgar, 1994 178. Gilpin, R., Economia mondială în secolul XX. Provocarea capitalismului global, Ed. Polirom, Iaşi, 2004, p. 119 179. Wilkins, M., The Maturing of the Multinational Enterprise: American Business Abroad from 1914 to 1970, Cambridge, University Press, 1974, p. 331 II. ARTICOLE ÎN PUBLICAŢII DE SPECIALITATE

180. AVGEROU, C. – „IT and organization change: an institutionalize perspective” în

Information Technology & People, 2000, vol. 13, nr. 4 181. . Klein, Stuart M - Developing change and leadership capabilities: linking

change management and management development, Higgenson and Waxler, 1989; Smeltzer and Fann, 1989

182. Babita Gupta, Lakshmi S. Iyer, Jay E. Aronson, - Knowledge Management: practices and challenges, 17 January 2001

183. Dragomirescu Horaţiu,Academia de Studii Economice – Bucureşti, - Studiu tematic elaborat în cadrul proiectului prioritar “Societatea informaţională – societatea cunoaşterii” al Academiei Române, Bucureşti, 10 noiembrie 2001

184. Brezai, Liana. - Consideraţii privind comportamentul situaţional ca opţiune pentru managerul secolului XXI, Vol „Provocările ştiinţei în secolul XXI”, a VIII-a sesiune de comunicări ştiinţifice , 5 decembrie 2003, Ed. Academiei Forţelor terestre Nicolae Bălcescu, p.161

185. Brezai, Liana. - Formarea pentru conducere – componentă a personalităţii managerului modern, Vol „Provocările ştiinţei în secolul XXI”, a VIII-a sesiune de comunicări ştiinţifice , 5 decembrie 2003, Ed. Academiei Forţelor terestre Nicolae Bălcescu, p.167

186. Brezai, Liana. - Managementul Kaizen – formă de creştere a competitivităţii pentru întreprinderile româneşti, vol. Conferinţei ştiinţifice internaţionle cu titlul „ România – exigenţe în procesul dezvoltării din perspectiva integrării în anul 2007”, din 6-7mai 2004 al Facultăţii de Ştiinţe Economice din cadrul Universităţii Lucian Blaga, Sibiu. ISBN 973-651-992-9, pag.495

187. Brezai, Liana. - Gestionarea resurselor umane din domeniul public după principiile managementului ştiinţific, vol. Institutului de Stiinţe Administrative al sesiunii de comunicari, 21 - 22mai, 2004, cu titlul „Reformele administrative şi judiciare în perspectiva integrării europene”

188. Brezai Liana - Comportamentul managerial şi eficientizarea activităţii firmei, vol. Sesiunii de comunicări a Universităţii Româno – Germane, din 30 aprilie 2004 cu titlul „Cercetare, învăţământ, calitate – din perspectiva integrării în Uniunea Europeană”

49

189. Brezai, Liana. - Media – is it the “Mirror” of Romania’s Government?, vol. Seminarului Internaţional intitulat „ Media and the Good Governance facing the Challenge of the EU Enlargement” organizat de Centrul de Informare şi Consultanţă Europeană din cadrul Universităţii din Oradea , 30 iunie – 4 iulie, 2004

190. Gorski, Hortensia , Brezai, Liana - Supplier and Customer Relationship Management within a Systemic Approach, sustained by the Informational Technology,

191. Gorski, Hortensia , Brezai, Liana - Suntem pregătiţi pentru trecerea de la economia industrială la economia bazată pe informaţie şi cunoaştere?

192. Gorski, Hortensia , Brezai, Liana - Knowledge Management: Vital Tool Of The Knowledge And Performance Society

193. Brezai Liana, Gorski Hortensia - Communication Strategy – Key Elements for Change Management International Economic Conference on Integrative Relations between the European Union Institutions and the Member States, May 15-16, Sibiu, Universitatea Lucian Blaga, vol. 2, pages 22-27, 2008, ISI

194. Gorski, Hortensia , Brezai, Liana - Changes within Organization of Modern Business in the Context of the New Information Technology Changes within Organization of Modern Business in the Context of the New Information Technology, International Economic Conference on Integrative Relations between the European Union Institutions and the Member States, May 15-16, Sibiu, Universitatea Lucian Blaga, vol. 2, pages 94-99, 2008, ISI

195. Ciuhureanu Alina, Brezai Liana, Balteş Nicolae - The Importance Of Risk Management In Changing Organizations, 6th International Conference on the Management of Technological Changes, SEP 03-05, 2009, pages 433-436, Alexandroupolis, Greece, Democritus Univ. Thrace, 978-960-89832-8-1

196. Ciuhureanu Alina, Brezai Liana - The Visionary Management – A New System for Business Development in Modern Organizations, Anale. Seria Ştiinţe Economice – Universitatea Tibiscus din Timişoara, vol. XV/2009, ISSN 1582-6333, recunoscută CNCSIS categoria B, cod 108, pp. 299-304

197. Brezai Liana, Ciuhureanu Alina - The Marketing Management Business Process in Business Development, Anale. Seria Ştiinţe Economice – Universitatea Tibiscus din Timişoara, vol. XV/2009, ISSN 1582-6333, recunoscută CNCSIS categoria B, cod 108, pp. 589-594,

198. Ciuhureanu Alina, Brezai Liana - The Financial Management’s Role in Modern Organizations. Interferences and Differences Between the Management of the Accounting Activity and the Financial Management, Anale. Seria Ştiinţe Economice – Universitatea Tibiscus din Timişoara, vol. XV/2009, ISSN 1582-6333, recunoscută CNCSIS categoria B, cod 108, pp. 597-600

199. Regina Eisenbach, Kathleen Watson and Rajnandini Pillai - Transformational leadership in the context of organizational change, , Journal of Organizational Change Management Volume 12 Number 2,1999www.coolavenue.com/know/mktg, accesat în februarie 2006

200. Stauns B., Schulze H.S. – Internes Marketing, în Marketing ZFP, nr.3,1990 201. Storbaka, K;Strandvik, T.,Gronross,C. – Managing Customer Relationships for Profit,

International, Journal of Service Industry Management, nr.5

50

202. Are you measuring and managing your intellectual and intangible value drivers appropriately?, “Management Consulting Practice on Intellectual Capital" of the Journal of Intellectual Capital, Vol. 6, No. 4, 2005 (publication date 28 October 2005).

203. Developments in Internal Marketing Theory and Practice , European Journal of Marketing, Volume 37, Issue 9, Pervaiz K Ahmed and Mohammed Rafiq

204. Meeting the information needs of marketing today, , Marketing Intelligence and Planning, Volume 17 No 1, 1999.

205. Pritesh Y. Chothani & Ritesh Sud, - Integrated Marketing is the Key, 206. Krishnendu Dasgupta - Marketing is Cross Functional and not a Stand-alone Function, 207. Shelby d. Hunt, Modern Marketing Theory, South-Western Publishing Co., Cincinnati,

1991 208. Robert K.Merton, The Focused Interview and Focus Group: Continuities and

Discontinui-ties, în “Public Opinion Quarterly”, Winter 1987, p. 550-566. 209. Thomas v. Bonoma, Case Research in Marketing: Opportunities, Problems and

Process, în “Journal of Marketing Research”, Vol. 22, May 1985, p. 199-208; 210. Robert K. Yin, Case Study Research: Design and Methods, Sage Publications, Beverly

Hills, California, 1989. 211. Ronald m. Weiers, Marketing Research, 2nd edition, Prentice-Hall International, Inc.,

Englewood Cliffs, New Jersey, 1988, p. 56.

III ALTE SURSE 212. Business Magazin, toate numereale anului 2010 213. Business Week, saptamanalele august – decembrie 2008. 214. Harvard Business Manager;martie, 2010 215. Open University Business School Certificate; 16 august, 20088 216. www.manager-magazin.de/harvard accesat în iulie 2010 217. http://www.hr-romania.ro , accesat în martie 2011 218. www.unibuc.to/e-books/marketig/cornescu, accesat în decembrie 2009 219. www.unibuc.ro/e-books/sica, accesat în ianuarie 2010 220. www.marketingtrend.org/ ebusiness, accesat în decembrie 2009 221. www.markmedia.ro , accesat în martie 2010 222. www.bambooweb.com/marketing/sim. accesat în august 2010 223. www.capital.ro, accesat în noiembrie 2010 224. www.bizmagazin.ro , accesat în septembrie 2010 225. www.ittoolbox.com/peer/, accesat în ianuarie 2011 226. www.proximity.ro/relationship , accesat în februarie 2010 227. www.proximity.ro/ro/relationship/dictionary.php, accesat în martie 2010 228. http://europa.eu.int/eng/comm/dg03/infosoc.htm 229. www.marketingprofs.com/6/young36.asp , ianuarie 2009 230. www.amazon.com/Hidden-Champions-Lessons-Worlds-Companies/dp/

51

231. RADU IONESCU - RDI (Resources, Development & Ideas), Schimbarea - Impunere sau Negociere? , http://www.hr-romania.ro

232. http://ro.wikipedia.org/wiki/Globalizare, accesat în ianuarie 2011

52

CUVINTE CHEIE

- Management (din lat. manum agere „a conduce cu mâna”) „arta de a înfăptui ceva împreună cu alţi oameni” (conform definiţiei date de de Mary Follet).

- Globalizarea este termenul întrebuinţat pentru a descrie un proces multicauzal care are drept rezultat faptul că evenimente care au loc într-o parte a globului au repercusiuni din ce în ce mai ample asupra societăţilor şi problemelor din alte părţi ale globului.

- Marketingul reprezintă "ştiinţa şi arta de a convinge clienţii să cumpere" - Organizaţia bazată pe cunoştinţe – organizaţiile secolului XXI, dependente de

profesioniştii angajaţi, exact în aceeaşi măsură în care aceştia vor avea nevoie de ele; Managementul bazat pe cunoştinţe –un management bazat pe performanţă, crearea de valoare adăugată, îmbunătăţirea eficienţei operaţionale, eficacitate şi profitabilitate;

- Delegare – a transmite cuiva dreptul de a acţiona ca reprezentant al unei persoane sau al unei instituţii; a însărcina pe cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucrări;

- Evaluare – modul de desfăşurare a obiectivelor propuse; - Cultura managerială – sistemul de valori, credinţe, aspiraţii aşteptări şi

comportamente ale managerilor dintr-o organizaţie, care se reflectă în tipurile şi stilurile de management practicate în cadrul organizaţiei , marcând sensibil conţinutul culturii organizaţionale a fiecărei firme si performanţele sale;

- Cultura organizaţională - standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme şi obiceiuri care există într-o organizaţie şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitea şi performanţele.

- Client – cumpărător, consumator; - Componenţă culturală - elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj

comun, ritualuri şi simboluri dar preponderent componente mai puţin vizibile: percepţii si reprezentări despre ce e “valoare” în organizaţie, mituri, standarde empirice despre ce inseamnă a munci bine si a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”; ü Cultură - 1. totalitatea cunoştinţelor, aptitudinilor şi modelelor obişnuite de comportament pe care le au în comun şi pe care le transmit membrii unei societăţi; 2. reprezintă termenul de cultură reprezintă un fenomen colectiv, aceasta fiind acceptată de toţi indivizii care trăiesc în acelaşi mediu social; 3. cultura este un fenomen care se dezvoltă în timp şi care presupune o continuitate fluidă trecut-prezent-viitor; ü Cunoaştere - faptul de a poseda cunoţtine, informaţii, date asupra unui subiect, asupra unei probleme

- Schimbare - a modifica, a transforma; - Inovaţia este considerată, în general, ca motorul principal al creşterii economice

în economia globală de astăzi. Prin introducerea în practică a inovaţiilor se pot obţine produse cu caracteristici de calitate îmbunătăţite, servicii de calitate superioară, procese de producţie noi, mai eficiente şi mai curate (ecologice), modele îmbunătăţite ale sistemului de management al afacerilor, metode moderne de management al forţei de muncă etc.

- Piaţa este în general orice varietate de sisteme, proceduri, instituţii, relaţii sociale sau infrastructuri unde are loc comerţul, se schimbă bunuri şi servicii, ceea ce e o parte constituentă a economiei.

53

- Calitatea este un concept care se utilizează în toate domeniile vie�ii economice �i sociale, însă care prezintă caracter subiectiv �i care are semnifica�ii particulare pentru domenii sectoare, func�iuni sau obiecte specifice. Calitatea este un termen general, aplicabil la cele mai diferite trăsături sau caracteristici, fie individuale, fie generice �i a fost definită în diferite moduri de către diver�i exper�i sau consultan�i în calitate, care îi atribuie deci acestui termen semnifica�ii diferite.

- Transfer de tehnologie (sau transfer tehnologic) se în�elege un proces activ prin care tehnologia este transmisă între două sau mai multe entită�i, cu scopul ca dezvoltările �tiin�ifice �i tehnologice să fie accesibile unui domeniu mai larg de utilizatori, în vederea comercializării sub forma de noi produse �i/sau servicii. Aceste entită�i pot fi �ări, întreprinderi, organiza�ii etc.

- Riscul este o notiune sociala, economica, politica sau naturala, a carei origine se afla în posibilitatea ca o actiune viitoare sa înregistreze pierderi din cauza informatiilor incomplete în momentul luarii deciziilor sau inconsistentei unor rationamente de tip logic.

- Decizia economica reprezinta linia de actiune aleasa în mod constient în cadrul procesului de conducere al firmei dintr-un numar oarecare de posibilitati în scopul atingerii unor obiective în conditii de eficienta maxima..

- Mediul ambiant decizional consta în ansamblul elementelor eterogene si exogene firmei care alcatuiesc situatia decizionala caracterizata prin manifestarea unor influente directe si indirecte semnificative asupra continutului si rezultatelor deciziei.

- Sistemul informational este ansamblul de elemente implicate in procesul de colectare, transmisie, prelucrare, etc. de informatii.

- Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor previzionate.

- Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel superior şi al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură se asigură condiţiile manageriale, economice, tehince şi de resurse umane necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie

- Manager - Specialist in domeniul managementului, conducator de intreprindere, persoana care aplica principiile si tehnicile managementului, adica este implicata in administrarea unei organizatii cu autoritate in folosirea, combinarea si coordonarea resursei lor umane, financiare, materiale si informationale cu scopul obtinerii rezultatelor dorite (urmarite).

- Strategie - Ansamblu de masuri tehnice, economice, organizatorice si de decizii optime ce se iau intr-o perioada de timp in cadrul unei intreprinderi, in vederea realizarii de activitati eficiente si rentabile.

- Metodologia cercetarii stiintifice economice este o parte a stiintei economice. Ea poate fi definita ca un ansamblu de principii, de etape si faze, de metode, tehnici si instrumente de investigare si cunoastere stiintifica a fenomenelor economice.

54

LUCRĂRI ŞTIINŢIFICE PUBLICATE / PARTICIPĂRI LA CONFERINŢE NAŢIONALE ŞI INTERNAŢIONALE:

1. Brezai, L. - Consideraţii privind comportamentul situaţional ca opţiune pentru

managerul secolului XXI, Vol „Provocările ştiinţei în secolul XXI”, a VIII-a sesiune de comunicări ştiinţifice , 5 decembrie 2003, Ed. Academiei Forţelor terestre Nicolae Bălcescu, p.161

2. Brezai, L - Formarea pentru conducere – componentă a personalităţii managerului modern, Vol „Provocările ştiinţei în secolul XXI”, a VIII-a sesiune de comunicări ştiinţifice , 5 decembrie 2003, Ed. Academiei Forţelor terestre Nicolae Bălcescu, p.167

3. Brezai, L - Managementul Kaizen – formă de creştere a competitivităţii pentru întreprinderile româneşti, vol. Conferinţei ştiinţifice internaţionle cu titlul „ România – exigenţe în procesul dezvoltării din perspectiva integrării în anul 2007”, din 6-7mai 2004 al Facultăţii de Ştiinţe Economice din cadrul Universităţii Lucian Blaga, Sibiu. ISBN 973-651-992-9, pag.495

4. Brezai, L - Gestionarea resurselor umane din domeniul public după principiile managementului ştiinţific, vol. Institutului de Stiinţe Administrative al sesiunii de comunicari, 21 - 22mai, 2004, cu titlul „Reformele administrative şi judiciare în perspectiva integrării europene”

5. Brezai, L - Comportamentul managerial şi eficientizarea activităţii firmei, vol. Sesiunii de comunicări a Universităţii Româno – Germane, din 30 aprilie 2004 cu titlul „Cercetare, învăţământ, calitate – din perspectiva integrării în Uniunea Europeană”

6. Brezai, L - Government? Media – is it the “Mirror” of Romania’s, vol. Seminarului Internaţional intitulat „ Media and the Good Governance facing the Challenge of the EU Enlargement” organizat de Centrul de Informare şi Consultanţă Europeană din cadrul Universităţii din Oradea , 30 iunie – 4 iulie, 2004

7. Brezai, L., Drăgan, C., - Paradigmele managementului marketingului modern - componente esenţiale în economia, organizaţia şi managementul bazat pe cunoştinţe, Studia Universitas, seria Ştiinţe Economice, Universitatea de Vest Vasile Goldis, vol 2 Nr. 16, 2006, categoria B+

8. Brezai, L., H. Gorski - Suntem pregătiţi pentru trecerea de la economia industrială la economia bazată pe informaţie şi cunoaştere? – Caietul ştiinţific nr. 9 „Implicaţiile tratatului de aderare a României la Uniunea Europeană asupra serviciilor şi instituţiilor publice”, secţiunea: Ştiinţe economice şi administrative, Institutul de Ştiinţe Administrative al României „Paul Negulescu”, Ed. Burg, ISSN 1582-9448, pg. 25-33, 9 pg., 2007

9. Brezai L., H. Gorski, – Bildung in sozialen Bereich in Europa. Rumänische Studenten lernen aus den besten Practiken (Education in the social sector in Europa. Romanian students are learning from Best Practice), in Internationale Konferenz „Mobilität, Migration, Interkulturelle Kompetenz, Nezverke – Herausforderungen der Beruflichen Bildung in Europa”, conferinţă organizată sub preşedenţia d-lui dr. Heinz Fischer, preşedintele Austriei, Viena, Austria, 7 pg. (pe CD), 2007

10. H. Gorski, L. Brezai – Change Management versus Knowledge Management – Crossover in the organizational management, in the Procedings of the 13th International Conference „The Knowledge based Organization. Management

55

within knowledge based organization.”, ISSN 1843-6733, Land Forces Academy Publishing House, 8 pg., 2007

11. H. Gorski, L. Brezai – The Web pages: an efficient instrument within client-oriented organizations’ strategy, in the Procedings of the 13th International Conference „The Knowledge based Organizatio. Management within knowledge based organization.”, ISSN 1843-6733, Land Forces Academy Publishing House, 7 pg., 2007

12. H. Gorski, L. Brezai – Tendinte in dezvoltarea sistemelor informationale de marketing – în lucrările Sesiunii de Comunicări Ştiinţifice, Universitatea Româno-Germană din Sibiu, ISBN 978-973-7998-32-3, pp. 29-36, 7 pg., 2007

13. H. Gorski, L. Brezai – Groupware: instrument ce faciliteaza comunicarea si colaborarea – în lucrările Sesiunii de Comunicări Ştiinţifice, Universitatea Româno-Germană din Sibiu, ISBN 978-973-7998-32-3, pp. 37-46, 9 pg., 2007

14. Brezai, L., Gorski, H. – Communication Strategy – Key Elements for Change Management, International Economic Conference on Integrative Relations between the European Union Institutions and the Member States, May 15-16, Sibiu, Universitatea Lucian Blaga, vol. 2, pages 22-27, 2008, ISI

15. Gorski, H., Brezai, L., – Changes within Organization of Modern Business in the Context of the New Information Technology, International Economic Conference on Integrative Relations between the European Union Institutions and the Member States, May 15-16, Sibiu, Universitatea Lucian Blaga, vol. 2, pages 94-99, 2008, ISI

16. Gorski, H., Brezai, L., – Supplier and Customer Relationship Management within a Systemic Approach sustained by the Information Technology, International Economic Conference on Romania within the EU: Opportunities, Requirements and Perspectives, May, 2007, Sibiu, Universitatea Lucian Blaga, vol. 2, pages 178-182, 2007, ISI

17. Ciuhureanu, A., Brezai, L., ., Balteş, N., - The Importance Of Risk Management In Changing Organizations, 6th International Conference on the Management of Technological Changes, SEP 03-05, 2009, pages 433-436, Alexandroupolis, Greece, Democritus Univ. Thrace, 978-960-89832-8-1, ISI

18. Ciuhureanu A., Balteş N., Brezai L. – The Visionary Management – A New System for Business Development in Modern Organizations, Anale. Seria Ştiinţe Economice – Universitatea Tibiscus din Timişoara, vol. XV/2009, ISSN 1582-6333, recunoscută CNCSIS categoria B, cod 108, pp. 299-304

19. Brezai L., Ciuhureanu A., Balteş N. – The Marketing Management Business Process in Business Development, Anale. Seria Ştiinţe Economice – Universitatea Tibiscus din Timişoara, vol. XV/2009, ISSN 1582-6333, recunoscută CNCSIS categoria B, cod 108, pp. 589-594,

20. Ciuhureanu A., Balteş N., Brezai L. - The Financial Management’s Role in Modern Organizations. Interferences and Differences Between the Management of the Accounting Activity and the Financial Management, Anale. Seria Ştiinţe Economice – Universitatea Tibiscus din Timişoara, vol. XV/2009, ISSN 1582-6333, recunoscută CNCSIS categoria B, cod 108, pp. 597-600

21. Ciuhureanu, A., Brezai, L., ., Balteş, N., - „The importance of education and knowledge based management in entrepreneurial activities”, 7th International Conference on the Management of Technological Changes, Iulie 05-08, 2010, pages 433-436, Tulcea, Romania,., 978-960-89832-8-1, cotare ISI

56

Materiale didactice

22. „Management intercultural”, suport de curs în Biblioteca URGS, Sibiu, decembrie 2010;

23. „Management intercultural”, suport de curs în Biblioteca URGS, Sibiu, decembrie 2010;

24. Gorski, H. (coordonator), Brezai (Marcu), L., s.a - „Manual de consultanţă”, editat in cadrul proiectului Secretariatul Tehnic Permanent al Pactului Regional pentru Ocupare şi Incluziune Socială în Regiunea Centru, proiect cofinanţat prin Fondul Social European, Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane