Uloga grupe u upravljanju korporativnom kulturomscindeks-clanci.ceon.rs/data/pdf/0350-0373/2007/0350-03730701017N.pdf · Uloga grupe u upravljanju korporativnom kulturom Rezime: U

17

Originalni nau�ni �lanak� UDK 658.012.2

Aleksandra Nastasi�� Jelena Lazi� ��

Janko M. Cvijanovi� ��

Uloga grupe u upravljanju korporativnom kulturom��

Rezime: U ovom radu se razmatra klju�na uloga grupa u formiranju korporativne kulture i mogu�nosti uklju�ivanja grupa u upravljanje korporativnom kulturom. Posebno, razmotren je uticaj grupa na donošenje odluka. Klju�ne re�i: korporativna kultura, grupe, konflikti, donošenje odluka

Summary: This article deals with key role of groups in corporative culture genesis, and, also, with possibility of takeing groups into the process of governing corporative culture. Especialy, this article consider group decision making. Keywords: corporative culture, groups, conflicts, decision making 1. UVOD

orporativna (ili organizaciona) kultura je skup dominantnih pretežno zajedni�kih stavova i odnosa zaposlenih prema preduze�u. Formiranje korporativne kulture je dugotrajan, ireverzibilan proces u kome

je vrlo teško prona�i klju�ne poluge usmeravanja i/ili upravljanja korporativnom kulturom. U tom kontekstu, grupe, kao logi�an prelaz od pojedinca ka preduze�u kao celini prestavljaju zna�ajne podsisteme korporativne kulture. Grupe, kao mali, formalni ili neformalni organizacioni entiteti, predstavljaju primarne centre kristalizacije korporativne kulture. Dominantne grupe name�u svoj sistem � Rad je primljen 21. avgusta 2006. godine i na zahtev recenzenata, bio je dva puta na

reviziji kod autora �� Viša politehni�ka škola, Beograd�� Ekonomski institut, Beograd, [email protected]�� Rad predstavlja deo rezultata istraživanja na projektu 149011 „Determinisanje

dimenzija organizacione strukture u funkciji kvantifikacije uticaja najvažnijih kontingentnih faktora preduze�e“ finansiranog od strane MNZŽS

K

AA .. NN aa ss tt aa ss ii �� ,, JJ .. LL aa zz ii �� ,, JJ .. MM .. CC vv ii jj aa nn oo vv ii �� UU ll oo gg aa gg rr uu pp ee uu uu pp rr aa vv ll jj aa nn jj uu .. .. ..

18

vrednosti i stavova prema preduze�u susednim grupama sa kojima su u poslovnoj, proizvodnoj ili samo u socijalnoj interakciji. U toj �injenici bi trebalo tražiti osnovnu ideju o upravljanju korporativnom kulturom, odnosno o njenom usmeravanju u odabranom, za preduze�e poželjnom pravcu. Kreator korporativne kulture, dakle, u realizaciji zamišljene transformacije korporativne kulture, morao bi se u operativnom smislu koristiti metodama i tehnikama upravljanja grupama, pa i timovima kao specijalnim slu�ajevima grupa u preduze�u. U mehanizmu promena stavova unutar grupe zna�ajnu ulogu igraju metode i tehnike donošenja grupnih odluka, bez obzira da li se odluke na nivou grupe donose formalno ili neformalno, ili se, što je sve �eš�i slu�aj, radi o virtuelnom odlu�ivanju: nema odluke ali se u�esnici ponašaju kao da je doneta vrlo precizna i obavezuju�a odluka.

2. UPRAVLJANJE ORGANIZACIONOM KULTUROM Organizaciona kultura ima zna�ajan uticaj na zaposlene. Me�utim, postoji dilema ''da li organizacionu kulturu tretirati kao nešto što je dato, i u tom slu�aju menadžeri treba da razumeju organizacionu kulturu preduze�a u kome rade, ali je ne mogu menjati. Ili je organizaciona kultura kontrolabilna promenljiva, koju menadžment prilago�ava, prema potrebi i uskla�uje sa strategijom organizacije i okruženjem“ (vidi [9] str. 452-457).

Organizaciona kultura može biti adekvatna za odre�eno vreme i skup uslova. Vremena i uslovi se menjaju: uticaj strane konkurencije, promena zakonskih propisa, promene u ekonomiji, nove tehnologije mogu ostaviti trajne posledice na poslovanje organizacije, ako je organizaciona kultura neadekvatna i ko�i njenu efektivnost. Uloga menadžmenta je da promeni faktore koji su kreirali i održavali prevazi�enu kulturu. Organizacionu kulturu održavaju: pisane izjave o misiji i filozofija organizacije, dizajn kancelarija i

zgrada, dominantan na�in liderstva, na�in selekcije i socijalizacije zaposlenih u prošlosti, ustaljeni rituali, popularne pri�e o klju�nim ljudima i doga�ajima, na�in evaluacije poslovanja, kriterijumi nagra�ivanja, formalna organizaciona struktura, itd. Pri�e, rituali, materijalni simboli i jezik su sredstva, kojima zaposleni u�e ko i šta je zna�ajno. Promenom ovih faktora, trebalo bi da se promeni i organizaciona kultura. Top menadžment može da otpusti ili degradira zaposlene koji su, po njihovom mišljenju, isklju�ivo okrenuti prevazi�enoj kulturi i/ili ih zameni pojedincima koji prihvataju i promovišu vrednosti koje se traže, ili promoviše set rituala koji poja�ava nov kulturni milje.

Sa druge strane, �injenica da je organizaciona kultura zasnovana na relativno stabilnim karakteristikama podrazumeva da je menadžmentu komplikovano da takvo stanje promeni. Potreban je dug vremenski period da bi se kultura formirala. Jake kulture su posebno otporne na promene, zbog posve�enosti zaposlenih. Neki aspekti organizacione kulture mogu se menjati relativno brzo i lako (verovanja i neke norme ponašanja), dok se neke dimenzije kulture (vrednosti) gotovo uopšte ne mogu promeniti, bar ne uz prihvatljive napore.

II nn dd uu ss tt rr ii jj aa 11 // 22 00 00 77 ..

19

Naterati zaposlene da zaborave ono što su godinama u�ili je kompleksan i dugotrajan zadatak. Stoga, iako je kultura teoretski podložna promenama, vremenski period neohodan da se potisne postoje�i sistem vrednosti i zameni novim može biti toliko dug da napore promena u�ini nerealnim. �injeinica da se željena kultura može opisati, ne zna�i da se može uspešno implementirati u preduze�u.

Pitanje da li je mogu�e upravljati organizacionom kulturom, u poslednje vreme preformulisano je na slede�i na�in: do koje dubine i u kom vremenu je mogu�a svesna, planska promena organizacione kulture? Potrebno je znati kojim aspektima kulture je mogu�e upravljati, pod kojim uslovima i koji u�esnici mogu biti uklju�eni u upravljanje, odnosno koja sredstva i mehanizmi stoje na raspolaganju menadžerima ukoliko žele da uti�u na promenu kulture svojih preduze�a. Upravljanje organizacionom kulturom je zna�ajno podru�je aktivnosti menadžmenta preduze�a i podrazumeva set upravlja�kih aktivnosti, kao što su: stvaranje, ovladavanje i promene organizacione kulture.

2.1. Analiza organizacione kulture Da bi se menjala organizaciona kultura, potrebno je prvo izvršiti njenu evaluaciju i uporediti je sa željenom kulturom. Ukoliko se konstatuje jaz izme�u ova dva stanja, identifikuju se elementi koje treba menjati. Organizacione kulture razlikuju se na osnovu odre�enih me�uzavisnih karakteristika. Pra�enje i vrednovanje organizacione kulture vrši se na osnovu slede�ih dimenzija (vidi [9], str. 439):

1. Inicijativa pojedinaca – stepen odgovornosti, slobode i me�uzavisnosti pojedinaca.

2. Tolerancija rizika – ohrabrivanje agresivnosti, inovativnosti i posticanje rizika kod zaposlenih.

3. Pravac – stepen do koga organizacija kreira jasne ciljeve i o�ekivanja vezana za performanse.

4. Integracija – koordinacija jedinica unutar organizacije. 5. Podrška menadžmenta – jasna komunikacija, pomo� i podrška koju

menadžeri pružaju zaposlenima. 6. Kontrola – broj pravila i propisa i koli�ina direktne supervizije koja se

koristi da bi se predvidelo i kontrolisalo ponašanje zaposlenih. 7. Identitet – stepen do koga se �lanovi pre identifikuju sa

organizacijom u celini, a ne sa odre�enom radnom grupom ili poljem profesionalne ekspertize.

8. Sistem nagra�ivanja - alociranje nagrada (pove�anje plata, promocija) zasnovano na kriterijumu stvarnog vrednovanja performansi zaposlenih, a ne na osnovu godina, radnog staža, po�asti, favorizovanja, itd.

9. Tolerancija konflikta –zaposleni se ohrabruju da otvoreno raspravljaju o konfliktima i kritikuju.


20

10. Na�in komunikacije - stepen ograni�enosti komunikacije formalnom hijerarhijom autoriteta u organizaciji.

Ovih deset karakteristika su strukturalne i dimenzije ponašanja. Podrška menadžmenta je mera liderskog ponašanja. Rutinska tehnologija ima za posledicu centralizovano donošenje odluka, a zaposleni imaju manje inicijative. Funkcijska struktura kreira organizacionu kulturu u kojoj je zastupljen formalan na�in komuniciranja, nasuprot jednostavnoj ili matri�noj strukturi. Integracija je indikator za horizontalnu me�uzavisnost. Zaklju�ak je da organizaciona kultura nije samo refleksija li�nosti i stavova zaposlenih, ve� zavisi i od strukturalnih varijabli.

Robbins (vidi [9], str.459-461) pri analizi navedenih dimenzija, preispituje interese osniva�a i onih koji ga prate, tj. kako je organizacija odgovarala na krize u prošlosti i druge krucijalne doga�aje, šta je nau�ila iz tih iskustava i kona�no ko se smatra devijantnim u kulturi i kako organizacija reaguje na te osobe. Odgovori na ova pitanja pokazuju kako su formirane odre�ene vrednosti, njihov zna�aj i granice organizacione kulture.

U slede�em koraku artikulišu se tražene vrednosti nove kulture, a željena kultura poredi se sa postoje�om. Identifikuju se dimenzije organizacione kulture i prevazi�ene vrednosti koje treba zameniti i ispravlja nastali nesklad. Upravaljanje organizacionom kulturom je dugotrajan proces, koji traje godinama. Prema studijama period od dve godine predstavlja brz preokret kulture, a pravilo je da taj proces traje od �etiri do pet godina.

2.2. Strategije i sredstva za upravljanje organizacionom kulturom Cilj upravljanja organizacionom kulturom je promena pretpostavki, verovanja i vrednosti koje dele zaposleni kao i simbola koji ih odražavaju, radi prilago�avanja preduze�a promenama u okruženju. Sistem vrednosti i na�in poslovanja ne treba menjati sve dok obezbe�uje opstanak i razvoj preduze�a. Ne preporu�uju se �este promene organizacione kulture, jer se od rukovodstva o�ekuje da oblikuje stabilnu organizacionu kulturu. Efikasnost i efektivnost su pokazatelji stepena saglasnosti suštinskih vrednosti preduze�a sa okolinom. Problemi i poteško�e u poslovanju preduze�a su znak da su u sredini (internoj i/ili eksternoj) nastupile promene. Promenjeni uslovi, naj�eš�e pritisak konkurenciji i/ili tehnološke inovacije impliciraju promene pristupa poslovanju i sistemu vrednosti, a to dalje vodi promeni postoje�eg modela organizacione strukture i upravljanja. Promene u kulturi, strukturi i upravljanju se odražavaju na interne odnose u preduze�u, a to podrazumeva donošenje novih pravilnika, poslovnika, odluka i rešenja, a posebno promena navika zaposlenih.

Promena organizacione kulture je složena upravlja�ka aktivnost, koja podrazumeva promenu i kognitivnog i simboli�kog sadržaja iste. Realna promena kulture podrazmeva da se izmeni svest

zaposlenih u preduze�u i njihovo ponašanje, što dalje uti�e na promenu simbola. U tabeli 1. prikazani su (prema /14/) mogu�i ishodi pokušaja promene organizacione kulture.


21

Tabela 1. Uticaj promene pretpostavki, vrednosti i verovanja na promenu ponašanja

Nema promene ponašanja

Trajna promena ponašanja

Promena pretpostavki, verovanja i vrednosti

Problem sposobnosti i veština – Promena kulture bez promene ponašanja zaposlenih

Zna�ajne trajne promene kulture i ponašanja zaposlenih

Nema promene pretpostavki, verovanja i vrednosti

Nema promene – status quo

Problem iskrenosti i lojalnosti– promena ponašanja bez promene pretpostavki, verovanja i vrednosti

Izvor: [4] str. 296 Realna i trajna promena ponašanja mogu�a je samo ukoliko se istovremeno promene pretpostavke, verovanja, vrednosti i norme ponašanja koje iz njih slede. Ukoliko je do promene došlo bez prethodne promene svesti, javlja se problem iskrenosti i lojalnosti. Zaposleni prihvataju nametnuto ponašanje, ali nastoje da ga usklade sa svojim uverenjima i vrate se na prethodno ponašanje. Me�utim, ukoliko zaposleni ne raspolažu adekvatnim znanjima i sposobnostima, oni ne�e mo�i da prihvate nove pretpostavke, vrednosti, verovanja i na�ine ponašanja. Ovaj problem rešava se obukom i treningom.

Jedina realna promena kulture preduze�a, kao što je ve� navedeno, nastaje onda kada se promene interpretativne šeme i ponašanje zaposlenih, odnosno, kada se izmene pretpostavke, verovanja, vrednosti, na�ini ponašanja, kao i sve spoljne manifestacije i efekti tog ponašanja – simboli. Strategije i sredstva za promenu organizacione kulture usmereni su na promenu svesti i ponašanja zaposlenih. U literaturi su opisani brojni metodi, strategije i sredstva za promenu organizacione kulture. Promena organizacione kulture ostvaruje se primenom tri osnovne strategije (vidi [4], str. 296):

1. Strategija indoktrinacije, 2. Strategija kognitivne disonance, 3. Strategija zamene ljudi.

2.3. Strategija indoktrinacije Indoktrinacija u ideološko – politi�kom smislu zna�i nastojanje neke organizacione snage da pomo�u raspoloživih sredstava nametne odre�ena shvatanja, verovanja i na�ine ponašanja [14].

Ovo je direktan metod promene organizacione kulture koji se bazira na promeni interpretativnih šema zaposlenih. Polazi se od pretpostavke da se prvo promeni svest zaposlenih, da bi iz te promene usledila promena njihovog ponašanja. Realizacija ove strategije podrazumeva upotrebu dve osnovne grupe metoda:


22

1. Manipulacija simbolima - menjaju�i simbole (bihejvoristi�ke, materijalne i semanti�ke), menadžment preduze�a šalje jasnu poruku zaposlenima o tome koje pretpostavke, verovanja, vrednosti i norme treba menjati i u kom pravcu.

2. Ube�ivanje, u�enje i socijalizacija – zaposlenima se u direktnom komuniciranju usa�uju nove pretpostavke, verovanja i vrednosti.

Socijalizacija ima za cilj da svakog pojedinca osposobi za integraciju u kolektiv, kroz proces usvajanja poželjnih na�ina ponašanja, stavova i vrednosti, koji su opšte prihva�eni u organizaciji. Svaki novi zaposleni kada do�e u preduze�e treba da pro�e kroz proces obuke i da svoje znanje i stru�nost koju je stekao u školi ili nekom drugom preduze�u upotpuni specifi�nim detaljima vezanim za poslovanje konkretnog preduze�a. Pored specifi�nih tehnika i na�ina obavljanja radnih zadataka, novi zaposleni treba da usvoji sistem vrednosti i normi preduze�a �iji je �lan postao. Socijalizacija se odvija na razli�ite na�ine i može biti u manjoj ili ve�oj meri formalizovana i organizovana. Ovaj proces se neprekidno odvija, jer je organizacija mehanizam koji se neprekidno menja i prilago�ava dešavanjima u okruženju, pa samim tim zaposleni moraju menjati na�ine delovanja. Nakon socijalizacije otpo�inje proces sticanja iskustva, profesionalizacije i razvoja karjere. Preduze�a koja imaju planski pristup razvoju organizacije donose programe profesionalizacije.

2.4. Strategija kognitivne disonance Ova strategija polazi od promene ponašanja zaposlenih iz koje proizilazi promena njihove svesti. Kognitivna disonanca (kognitivan (nlat. cognitivus) - koji se ti�e saznanja, saznajni, spoznajni; disonanca (nlat. dissonantia) - nesklad, nesloga, neslaganje, razdor) je stanje neslaganja ili nekonzistentnosti dva ili više elementa u interpretativnoj šemi pojedinca. Budu�i da je ovo stanje nelagodno ljudi nastoje da ga otklone, traže�i dodatne informacije o pojavi koja je nekonzistentna u njihovim mentalnim šemama. Tada u interpretativnim šemama dolazi do sukoba ve� postoje�eg iskustva i novog, koje produkuje nov na�in ponašanja. Razrešenje se ostvaruje na dva na�ina:

1. Promenom dotadašnje šematizovane slike stvarnosti i uska�ivanjem sa novim iskustvom koje se sti�e novim ponašanjem (posledica je promena organizacione kulture),

2. Promenom novog ponašanja i vra�anje onome koje je u skladu sa postoje�im šematizovanim slikama realnosti (nema nikakvih promena).

Primenu strategije kognitivne disonance mogu�e je ostvariti na slede�e na�ine:

- Promena organizacione strukture name�e promenu uloga koje pojedinci i grupe obavljaju u preduze�u, a samim tim i promenu ponašanja i na�ina obavljanja svakodnevih aktivnosti,

- Promena tehnologije poslovanja uvo�enjem novih informacionih sistema, sistema planiranja i kontrole,


23

- Promena kriterijuma nagra�ivanja i kažnjavanja, - Promena sistema unapre�ivanja i degradacije, - Kroz trening i obuku, sticanjem novih znanja, modifikacijom i

unapre�ivanjem postoje�ih. 2.5. Razvoj organizacije Razvoj organizacije (RO) je dugoro�an, sveobuhvatan pristup promenama koji celokupnu organizaciju pomera na viši nivo funkcionisanja, zna�ajnim poboljšanjem izvo�enja i satisfakcije zaposlenih. Iako RO �esto podrazumeva strukturne i tehnološke promene, primarno je fokusiran na promenu ljudi i prirode i kvaliteta njihovih me�usobnih radnih odnosa.

Wendell French i Cecil Bell (citirano prema [13], str. 363) su razvoj organizacije definisali kao: podršku top-menadžmenta, dugoro�ne napore za poboljšanje rešavanja problema i prilago�avanje procesa u organizaciji, efektivno dijagnostikovanje i upravljanje organizacionom kulturom, uz naglašavanje zna�aja formalnih radnih timova, privremenih timova i kulture me�u grupama.

Ve�ina zagovornika RO dele odre�ene pretpostavke o potrebama zaposlenih i njihovim aspiracijama (željama) kao pojedinaca, �lanova grupa, lidera i �lanova organizacije (vidi [13], str. 365-366). Dve osnovne pretpostavke na kojima je zasnovan razvoj organizacije su: (1) ljudi imaju prirodnu želju za li�nim razvojem i (2) ve�ina ljudi ne samo da ima potencijal da pruži ve�i doprinos organizaciji, ve� ima i želju da to uradi. RO ima za cilj da se prevazi�u faktori koji ne ohrabruju ili ne dozvoljavaju napredovanje zaposlenih, a samim tim i njihov doprinos ostvarenju ciljeva organizacije.

Pretpostavlja se da je zna�ajno da ljudi budu prihva�eni u svojoj radnoj grupi. Klima u ve�ini grupa i organizacija ne ohrabruje otvoreno izražavanje ose�anja. Skrivanje ose�anja, ima negativan uticaj na pripravnost �lanova grupe i sposobnost za konstruktivno rešavanje problema, satisfakciju na poslu i izvršavanje radnih zadataka. Ohrabrivanje otvorenosti je teško i riskantno, ali vodi ve�oj satisfakciji na poslu i efektivnijem grupnom izvo�enju. Na�in na koji su radne grupe povezane uti�e na njihovu efektivnost. Ukoliko je komunikacija izme�u radnih grupa ograni�ena na menadžere, koordinacija i kontrola �e biti manje efektivna nego ukoliko svi �lanovi grupe me�usobno da sara�uju.

2.6. Trening, obuka i zamena ljudi Trening predstavlja uvežbavanje ve� postoje�ih znanja i veština zaposlenih, dok je obuka proces sticanja novih znanja i veština. Kroz trening i obuku zaposleni sti�u nova znanja ili modifikuju ve� postoje�a, u�e�i kako da obavljaju svoje svakodnevne zadatke. Profilisanjem sadržaja treninga i obuke u preduze�u, menadžment relativno jednostavno usmerava ponašanje zaposlenih u željenom pravcu. Na taj na�in zaposlenima se ukazuje kako treba da obavljaju svoju ulogu u preduze�u, ali se istovremeno njima pružaju i potrebna znanja i veštine da bi oni bili sposobni da realizuju željeno ponašanje. Trening i obuka su sastavni deo


24

svakog programa promene organizacione kulture. Iz tog razloga se u definisanju sadržaja programa treninga polazi od potrebnih pravaca promena kulturnih verovanja [4].

Francuska kroz svoje zakone (vidi [7], str. 68) obavezuje privatna preduze�a da najmanje 2% godišnje neto dobiti ulažu u obuku radnika ili da taj iznos uplate u opšti fond za obuku radnika, tzv. investiranje u ljudski kapital. U Švedskoj se godišnje potroši od 2% do 3% GNP-a (Bruto nacionalni proizvod) na dodatnu obuku radne snage, kroz lokalne ustanove za zapošljvanje (tzv. ''Local labour market boards'') koje su odgovorne lokalnim poslodavcima, opštinama i sindikatima. Nema�ka ima visoko razvijen sistem obuke tehni�kih radnika u u�ionicama i kroz praksu, dok SAD nema takve sisteme.

Na visoko konkurentnom tržištu razvoj ljudskih resursa i inovacija znanja su zna�ajni za ukupan uspeh preduze�a. Me�utim, u našoj zemlji veliki broj preduze�a nije u stanju da obrazuje svoje radnike u skladu sa potrebama i da stimuliše inovaciju znanja. Da bi preduze�e na pravi na�in reagovalo na dešavanja u okruženju mora biti u toku sa svim važnim promenama iz svoje delatnosti. Obi�no su mala preduze�a fleksibilnija, dok velika imaju ve�e finansijske mogu�nosti.

Planovi i programi obrazovanja i obuke ljudskih resursa se prave na osnovu plana potrebnih kadrova sa utvr�enom dinamikom i definisanim profilom stru�nosti. Pri izradi ovog programa treba uzeti u obzir i individualne zahteve radnika za poha�anje odre�enih škola, sticanje viših kvalifikacija, dodelu stipendija i dr. Zahtevi pojedinaca nisu uvek potpuno u skladu sa potrebama preduze�a.

Umesto da se menjaju pretpostavke, verovanja, vrednosti i ponašanje zaposlenih, menja se sastav zaposlenih. Primaju se oni �iji je li�ni sistem verovanja i vrednosti kompatibilan sa željenim kulturnim profilom. Strategija zamene ne sme biti jedina strategija promene organizacione kulture, ve� se koristi kao dopuna ostalim strategijama. Promena sastava radne snage obavlja se na dva na�ina: (1) regrutacijom i selekcijom novih ljudi i (2) otpuštanjem postoje�ih.

2.7. Uloga lidera u upravljanju promenama organizacione kulture

Ukoliko postoji jasna slika budu�eg razvoja mogu�e je prilago�avati aktivnosti preduze�a, alocirati resurse i angažovati, obu�avati i razvijati ljude potrebne za realizaciju postavljenih ciljeva. Na ovaj na�in organizacija uspeva da maksimizira potencijalne marketinške mogu�nosti sa ciljem da se osigura profitabilna i uspešna budu�nost, što se meri ostvarivanjem poslovnih ciljeva i ukupnim zadovoljenjem potroša�a. Danas stru�njacima nije potreban menadžment za obavljanje rutinskih zadataka, jer oni prvenstveno žele stimulativnu radnu sredinu i odnose zasnovane na poverenju. Iz tog razloga menja se klasi�ni menadžment koji je insistirao na kontroli i nadzoru i prerasta u liderstvo, koje svoj angažman temelji na viziji i skupu vrednosti, stavova i uverenja.


25

Uz pomo� vizije realizuje se specifi�an model motivacije, uz istovremeni razvoj zajedništva, timskog rada i participacije. Dakle pojmovi kao što su rukovodilac ili šef gube svoje uporište, jer su savremene uspešne organizacije skup me�usobno povezanih eksperata koji zahtevaju odgovaraju�e radne uslove.

E. Schein (citirano prema [2], str. 257) konstatuje da �e novi oblici liderstva morati da se nau�e, i to ne jednokratno, nego kroz promene i stalno u�enje. On efektivno liderstvo povezuje sa ponašanjem lidera i definiše uloge lidera kao:

- animatora, - kreatora kulture, - �uvara kulture i - agenta promena.

Lider kao animator je zna�ajan u prvoj, preduzetni�koj fazi, kada se stvara organizacija mladog preduze�a. Preduzetnicima sa vizijom �esto nedostaje energija koja �e ih motivisati da , s jedne strane, istraju, a da zaposlenima, s druge strane, uliju poverenje, izazovu privrženost i spremnost da se suo�e sa neuspesima. Za preduzetnike koji sa uspehom prebrode ovu fazu može se kazati da su lideri animatori.

Lider kao kreator kulture je graditelj organizacione kulture preduze�a. Kada je organizacija stvorena, od lidera se o�ekuje da u drugoj fazi razvoja organizacije prenese na zaposlene osnovna verovanja i vrednosti, tako da ih oni prihvate i usvoje, kako bi izgradio poželjan model ponašanja zaposlenih. Takav lider zapošljava i zadržava samo one zaposlene koji prihvataju sistem vrednosti organizacije, indoktrinira i socijalizuje zaposlene u skladu sa svojim kulturnim obrascem, sopstveno ponašanje name�e kao model uloga koji ohrabruje zaposlene da se poistovete sa organizacijom.

Lider kao �uvar kulture održava prihva�eni model organizacione kulture koji se ostvaruje u tre�oj fazi organizacionog razvoja, institucionalizaciji. U ovoj fazi dolazi do prepoznavanja uspešnih elemenata organizacione kulture i zadatak lidera je da prona�e na�in da ih stabilizuje i o�uva. Istovremeno on treba da prati razvoj organizacije, da bude sposoban da prepozna novu situaciju, da prilagodi stil vo�stva i dopusti da se pojave drugi oblici vo�stva. Zadatak lidera je da razvijaju kompetentnost pojedinaca i grupa, da se razvijaju zajedno sa svojom organizacijom i da razvijaju novu generaciju lidera, za druga�iju budu�nost organizacije.

Lider kao agent promena menja kulturu organizacije. Uloga agenta promena zahteva liderske sposobnosti prepoznavanja nesklada izme�u veli�ine i starosti organizacije, novonastalih uslova i kulturnog obrasca organizacije. Promena organizacione kulture podrazumeva aktivnosti lidera na razaranju elemenata stare kulture i promovisanju novih elemenata, koji �e stvoriti osnovu za novo ponašanje.

U periodima rapidnih strukturalnih promena, jedini koji preživljava je lider promena. Promenama je teško upravljati, zato uspešan lider ide ispred njih. Od


26

lidera promena se o�ekuje: poniranje u budu�nost, anticipiranje promena, realizacija promena i uspostavljanje dinami�ke ravnoteže izme�u promena i kontinuiteta.

2.8. Menadžment vs liderstvo Polazimo od hipoteze da menadžer i lider nisu isto i da samo promena lidera predstavlja uzrok organizacionih promena. Liderstvo podrazumeva sposobnost artikulacije realnosti i njeno nametanje sledbenicima, dok menadžment podrazumeva proces planiranja, budžetranja, organizovanja kadrovanja, kontrole i rešavanja problema. Liderstvo se bazira na referentnoj mo�i, dok se menadžment bazira na hijerarhijskoj mo�i. Lider ima sposobnost da svoju interpretaciju realnosti nametne ostalima. Lider definiše kako bi budu�nost trebalo da izgleda, obezbe�uje podršku, na na�in da zaposleni lakše prihvataju novu viziju i inspiriše ih da se promene zaista dovedu do kraja, uprkos preprekama na koje se nailazi u toku procesa promena (vidi Tabelu 2.).

Tabela 2. Menadžment vs liderstvo Menadžment Liderstvo Planiranje i budžetiranje: Objavljivanje detaljnih koraka i rasporeda za ostvarivanje potrebnih rezultata, alociranje resursa potrebnih za ostvarenje planova

Objavljivanje pravca delovanja: Razvoj vizije budu�nosti i strategije za kreiranje promena, tj. ostvarenje vizije

Organizovanje i kadrovanje: Postavljanje strukture za ostvarenje planiranih zahteva i popunjavanje te strukture odgovaraju�im kadrom, delegiranje odgovornosti i autoriteta, radi realizacije plana, obezbe�enje politike i procedura koji �e pomo�i u vo�enju ljudi, i kreiranje metoda ili sistema za pra�enje implementacije.

Okupljanje ljudi: komunikacija o pravcu delovanja, formiranje timova i koalicija koje razumeju viziju i strategije i shvataju njihovu vrednost.

Kontrolisanje i rešavanje problema: Rezultati pra�enja, identifikovanje devijacija i planiranje i organizovanje radi rešavanja tih problema

Motivacija i inspiracija: uticaj na zaposlene kako bi zadovoljni prevazišli politi�ke, birokratske i resursne barjere.

Rezultat Proizvodi stepen predvidivosti i reda i ima potencijal za konzistentnu proizvodnju kratkoro�nih rezultata koji se o�ekuju (npr. za klijente, završiti posao na vreme; za deoni�are: poslovati u okviru planiranog budžeta)

Proizvodi promene, �esto do dramati�nog stepena, i ima potencijal da izazove izuzetno korisne promene (pove�anje konkurentnosti i kompetentnosti).

Izvor: [6], str. 26


27

Naglašavanjem principa menadžmenta je �esto institucionalizovano u korporativne kulture koje obeshrabruju zaposlene da u�e pricipe liderstva. Nažalost, gotovo da je postalo pravilo ''uspeh ra�a neuspeh''. Uspeh preduze�a donosi odre�eni stepen dominacije na tržištu, što ima za posledicu pove�ani rast preduze�a. Tokom vremena držanje pod kontrolom tako uve�ane organizacije postaje primarni izazov. Ali nastavkom uspešnog rada, kao posledica tržišne dominacije, problem se ne identifikije na pravi na�in i po�inje da se razvija nezdrava arogancija. Ovakve situacije �ine transformacione napore mnogo težim. Arogantni menadžeri �esto precenjuju svoje trenutno izvo�enje i stru�nost, slabo slušaju i sporo u�e. Zaposleni fokusirani na probleme unutar organizacije nisu sposobni da sagledaju pretnje i mogu�nosti u okruženju. Birokratske kulture ''guše'' one koji su spremni da reaguju na promenjene uslove [20].

Kombinacija kulture koja se opire promenama i menadžera koji nisu nau�eni kako da kreiraju promene vodi propadanju preduze�a. Ljudi koji su nau�eni da razmišljaju pomo�u hijerarhije i upravljanja, nisu u stanju da formiraju koaliciju za promene. Viziju i strategiju ne donose pojedinci koji su nau�ili da rade samo na planovima i budžetima. Ne ulaže se dovoljno vremena u komunikaciju sa zaposlenima i njihovo upoznavanje sa novim pravcem delovanja. Strukture, sistemi, nedostatak treninga ili supervizori onemogu�avaju zaposlene, koji žele da pomognu u sprovo�enju vizije. Novi pristupi se retko uvode u kulturu od strane ljudi koji razmišljaju kroz formalnu strukturu, zanemaruju�i organizacionu kulturu preduze�a. Kao rezultat svega navedenog, skupa pripajanja ne proizvode željenu sinergiju, veliki reinženjering projekti traju predugo, dramati�na smanjenja zaposlenih ne uspevaju da drže troškove pod kontrolom, a nove potencirane strategije nisu implementirane na pravi na�in.

Zaposleni u velikim tradicionalnim kompanijama �esto imaju poteško�e u zapo�injanju transformacionih procesa, jer se zbog nedostatka liderstva suo�avaju sa arogancijom, ograni�enoš�u i birokratijom. U takvim organizacijama programi promena nisu adekvatno vo�eni, ili su previše ili nedovoljno upravljani. Transformacija zahteva požrtvovanost, posve�enost i kreativnost, što obi�no ne ide zajedno sa prinudom.

Upravljanje promenama je zna�ajno. Bez kompetentnog upravljanja, proces transformacije može izma�i kontroli, ali za ve�inu organizacija mnogo ve�i izazov je vo�enje promena. Samo vo�stvo može pobediti korporativnu inerciju. Liderstvo motiviše akcije koje �e zaista proizvesti promene u ponašanju i tokom vremena promenu organizacione kulture.

3. GRUPE U ORGANIZACIJI

Izu�avanje grupnog ponašanja u organizaciji je zna�ajno, jer sama grupa uti�e na na�in rukovo�enja, efikasnost odlu�ivanja, promene u ponašanju pojedina

ca. Ponašanje u grupi i pripadnost grupi uzrokuju prihvatanje odgovaraju�ih grupnih normi, pojavu organizacionih konflikata, distribuciju mo�i, delegiranje autoriteta i sl.


28

Upravljanje organizacionom kulturom ima za cilj da tokom odre�enog vremenskog perioda promeni sistemi vrednosti zaposlenih, promeni prioritete, objašnjavaju�i na adekvatan na�in ljudima šta im firma pruža, a šta uzima. Da bi organizacija funkcionisala, potrebno je zaustaviti pad entropije i razli�itim, eksplicitnim ili implicitnim prinudama prisiliti pojedince i grupe, da se ponašaju na na�in koji odgovara preduze�u (egzistencija i druge slobode). Prema Šopenhaueru ''sloboda je saznanje nužnosti'', što potvr�uje da u organizaciji postoje neslobode i da se treba ponašati u skladu sa nametnutim ponašanjem grupe.

U ovom poglavlju dat je pojam grupe i grupnog ponašanja. Objašnjeno je funkcionisanje formalnih i neformalnih grupa u organizaciji, konflikti i koalicije koje se me�u njima javlju, zatim kako efektivno upravljati konfliktima u organizaciji i kako podsticati kreativnost i inovacije.

3.1. Pojam grupe i grupnog ponašanja

Re� ''grupa'' ozna�ava razli�ite vrste skupina ljudi koji imaju zajedni�ku karakteristiku [aktivnosti, zbivanja, interesi, zadaci (poslovi), ose�aj zajedni�ke pripadnosti i sli�ne sudbine] koja zna�ajno uti�e na ponašanje �lanova grupe. Specifi�ne karakteristike bitne za grupu su: razvijena interakcija, uzajamni uticaj, struktura grupe, stabilnost odnosa me�u �lanovima grupe, zajedni�ki cilj, norme ponašanja, mehanizmi za zadovoljenje potreba �lanova, svest o pripadnosti ili zajedništvu.

U literaturi (vidi [10], str. 25) koja se bavi psihologijom grupa osnovna podela je na:

- strukturirane ili grupe u užem smislu i - nestrukturirane ili grupe u širem smislu.

Strukturirane grupe su skupine ljudi koji imaju zajedni�ku karakteristiku, koji se nalaze u interakciji i u kojima je sistem uloga strukturiran. U strukturirane grupe ubrajaju se: male grupe (radne grupe, proizvodne jedinice, stru�ni timovi, porodica i sl.), organizacije (preduze�a, banke, agencije, škole i druge institucije) i velike društvene grupe (nacija, klasa i sl.). Nestrukturirane grupe ili grupe u širem smislu su skupine ljudi koji imaju zajedni�ku karakteristiku, ali nisu u neposrednoj interakciji niti su im uloge strukturirane. U nestrukturirane grupe ubrajaju se: publika, masa, socijalni pokret. Preduze�e kao organizacioni sistem �ini grupa ljudi �ija je karakteristika da su se udružili sa svrhom da zajedni�kim radom postignu li�ne, zajedni�ke i društvene ciljeve. Kao složena struktura, organizacija (preduze�e) je sistem integrisanih malih grupa, kao što su radne jedinice, proizvodne jedinice, timovi i sl.

Za razumevanje organizacionog ponašanja i organizacionih fenomena (vo�stvo, organizaciona kultura i klima, konflikti, struktura mo�i i sl.) treba po�i od shvatanja da grupa u organizaciji predstavlja skupinu ljudi izme�u kojih postoji me�usobna interakcija i organizovano uskla�ivanje aktivnosti, tj. koordinacija.


29

Drugim re�ima, grupe u organizaciji su skupine pojedinaca (�lanova organizacije) koje su organizovane i vo�ene. Za nas je prihvatljiva definicija grupe kao skupa dva ili više pojedinaca u interakciji sa zajedni�kim ciljevima, koji sebe doživljavaju kroz grupu'.

3.2. Formalne grupe u organizaciji

U procesu organizovanja preduze�a aktivnostima podele rada i grupisanja poslova formiraju se grupe, definišu uloge i zadaci pojedinaca u izvršnom i upravlja�kom procesu, njihova prava i obaveze, na�in ponašanja, me�usobni odnosi i odgovornosti. Kriterijumi za formiranje radnih grupa su: broj raspoloživih radnih mesta, stru�nost, zahtevi, obim posla, itd.

Formalne grupe u organizaciji su strukturirane radne, proizvodne ili poslovne jedinice, sektori službe, odeljenja i sl., koje su i formalno sankcionisane statutom, pravilnikom o unutrašnjoj organizaciji i drugim opštim aktima preduze�a. �lanovi formalnih grupa povezani su zajedni�kom aktivnoš�u ili procesom rada, ciljevima, normama ponašanja, formalnim odnosima i distribucijom mo�i i uticaja [12].

Formalne grupe u preduze�u strukturirane na funkcijskoj osnovi su sektori: finansije, marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, kadrovi, itd. Podela rada i odgovornosti u upravlja�kom procesu uslovljava formiranje komisija, komiteta, odbora, radnih grupa. Ove grupe su strukturirane i formalno sankcionisane opštim aktima i odlukama. U upravlja�kim procesima radne grupe se formiraju na predmetnoj osnovi. Timovi, komisije i radne grupe spadaju u meke strukturne forme.

Na vrhu organizacije mogu se formirati razna tela: upravni odbor, izvršni odbor, kolegijum, kao i razne komisije koje se obrazuju kao pomo�na tela za pripremu donošenje važnih upravlja�kih odluka. Kolegijum i komisije ne u�estviju u donošenju odluka. Na ovaj na�in zna�ajno se unapre�uje kvalitet donošenja odluka, afirmiše princip koncenzusa u odlu�ivanju i obezbe�uje podrška za implementaciju donetih odluka.

Upravni odbor, kao organ upravljanja u preduze�u, donosi strateške odluke, reprezentuje i štiti interes vlasništva. Odluke se donose ve�inom, tako da svaki �lan predstavlja jedan glas. Upravni odbor prima predloge odluka za Skupštinu akcionara i stara se o njihovom ostvarenju, priprema godišnje obra�une, izveštaje o poslovanju i sprovo�enju poslovne politike, usvaja periodi�ne obra�une, predlaže raspodelu dobiti, postavlja i razrešava direktora i utvr�uje smernice za njegov rad u sprovo�enju poslovne politike, odlu�uje o trajnoj poslovnoj saradnji i povezivanju sa drugim preduze�ima, raspolaganju akcijama i udelu preduze�a u osnivanju novih preduze�a, investicionoj politici i drugo. Predsednik upravnog odbora bira se na Skupštini deoni�ara (deoni�ari glasaju prema % koji imaju u vlasni�kom kapitalu) i ne može ga smeniti Upravni odbor. Direktor preduze�a može biti �lan upravnog odbora, ali ne i njegov predsednik u društvenom, javnom, preduze�u sa ve�inskim društvenim i državnim kapitalom i akcionarskom društvu sa javnim upisom deonica.


30

U odre�enim slu�ajevima predvi�enim statutom kao poseban organ u preduze�u obrazuje se izvršni odbor direktora. Poslove nadzora poslovanja preduze�a obavlja nadzorni odbor, koji vrši nadzor zakonitosti rada uprave preduze�a i izvršnog odbora direktora.

Stalni komiteti kontinualno deluju kako bi rešavali problem zbog koga su formirani. Tipi�ni stalni komiteti u industrijskoj organizaciji su: komitet za likvidnost, komitet za nove proizvode i komitet za kvalitet. Stalni komiteti deluju dvostrano, daju preporuke menadžerskom vrhu i/ili donose odgovaraju�e odluke za ograni�eni broj problema. Komitete karakteriše stalno �lanstvo. Promene �lanova su retke, a novi �lanovi ulaze u komitet po posebnom postupku.

Komisije su sa�injene od pojedinaca koji su izabrani ili delegirani iz organizacionih jedinica kako bi u�estvovali u donošenju odluka povodom problema zbog koga je komisija osnovana. �lanovi komisije mogu biti i spoljni �lanovi koji predstavljaju druge organizacije relevantne za odgovaraju�u odluku.

Na pojedinim nivoima odlu�ivanja, nezavisno od primenjenog principa podele i integracije poslovanja, pojedini donosioci odluka – rukovodioci, formiraju štabove koji im pomažu u kvalitetnijem obavljanju posla. Štabovi se popunjavaju dvema vrstama izvršilaca: generalistima i specijalistima. Generalisti pomažu šefu da savlada kvantitet posla (rešavaju probleme granice radnog optere�enja rukovodioca), a specijalisti mu pomažu da savlada kvalitet, odnosno specifi�nosti neophodnih raznovrsnih znanja (rešavaju probleme granica znanja rukovodioca). U preduze�ima, štab nema hijerarhijski autoritet, on samo pomaže u harmonizaciji poslovanja i predstavlja opcionu mogu�nost, a ne strukturnu osobenost, pa se može ubrojati u mekane elemente trajnog karaktera (vidi [1], str. 29).

Privremene formalne grupe obuhvataju izvršne grupe (task forces) ili projektne timove (project teams), formirane da bi se rešili odre�eni problemi. �im se problem reši, privremene formalne grupe nestaju.

3.3. Timovi i timski rad Timovi se �esto poistove�uju sa grupama. Tim jeste vrsta grupe, ali nije isto što i grupa. Tim je specifi�na grupa, �iji �lanovi poseduju komplementarna znanja i sposobnosti, posve�eni su zajedni�kom cilju, za �ije ostvarenje svaki �lan snosi odgovornost. Rezultat rada grupe je zbir pojedina�nih doprinosa svakog �lana grupe, dok je rezultat timskog rada ve�i od prostog zbira pojedina�nih rezultata njihovih �lanova, jer timski rad proizvodi sinergiju. Razlika izme�u grupe i tima prikazana je na slici 1. (vidi [8], str. 134).

U organizacijama, u kojima su znanje i informacije osnovni resurs javljaju se novi oblici povezivanja stru�njaka, sli�ni timovima, ali se od njih zna�ajno razlikuju: zajednice i mreže. Zajednice su specijalne grupe kompetentnih ljudi koji se okupljaju sa jedinstvenom misijom da pomere granice znanja i kreiraju nova rešenja za odre�eni problem. Jezgro mrežne organizacije �ini mala grupa izvršilaca. Njihov posao je da nadziru aktivnosti unutar mreže i koordiniraju


31

odnose sa drugim organizacijama koje proizvode, distribuiraju ili izvršavaju druge funkcije važne za mrežnu organizaciju. Menadžeri u mrežnoj strukturi najviše vremena troše na koordinaciju i kontrolu eksternih veza.

Izvor: [8]

Slika 1. - Grupa i tim : sli�nosti i razlike Osnovni kriterijum za razvrstavanje timova je na�in finansiranja (interno i eksterno budžetiranje). Prema ovom kriterijumu razlikuju se dve vrste timova: (1) tim za rešavanje problema i (2) matri�na organizaciona struktura. Drugi kriterijum je vremenska dimenzija, po kojoj se timovi mogu podeliti na privremene i trajne.

Ponekad se javlja potreba za specifi�nom aktivnoš�u koja odudara od regularnih, repetitivnih poslovnih operacija. Tada se stvara privremena, relativno meka struktura koja se od komisija, grupa, kolegijuma i radnih timova razlikuje po tome što je interno budžetirana. Pored preciznog zadatka, roka, dodeljenih izvršilaca, definišu se i finansijski resursi, pa se radi korisni�ki prema unutra orjentisanom projektu. Ova povremena, privremena i mekana makroorganizaciona (sub)struktura formira se za unutrašnje potrebe (rešavanje nekog atipi�nog problema) i interno se finansira. Primeri za projektnu strukturu su uvo�enje novog proizvoda u postoje�i proizvodni program, ili projekat makroorganizacione transformacije preduze�a. Projektna makroorganizaciona struktura preduze�a se nakon obavljenog posla raspada i izvršioci vra�aju na svoja stalna mesta u hijerahiji, svojim, uslovno re�eno rutinskim poslovima i radnim zadacima (vidi [1], str. 29-30). Smatra se da u timu treba da bude od 5 do 12 zaposlenih, koji se mogu regrutovati iz iste ili razli�itih organizacionih celina.


32

Svi �lanovi tima uklju�eni su u proces rešavanja problema, donošenja i implementacije odluka i dele odgovornost za postignute rezultate. �lanovi tima se me�usobno kontrolišu i ocenjuju rad. U takvim uslovima nisu potrebni menadžeri koji bi kontrolisali zaposlene, jer su eliminisane pozicije podre�enih i nadre�enih. Smatra se da je ovo najve�a korist koju preduze�a imaju od uvo�enja timske organizacije. Eliminisan je sloj srednjeg menadžmenta, što proizvodi (vidi /8/) uštede u troškovima od 30 do 40%, u odnosu na tradicionalnu organizaciju i zna�ajno pove�anje produktivnosti od 30 do 70%

U multikulturnim sredinama i multinacionalnim preduze�ima veliku pažnju treba posvetiti sastavu tima, jer su kulturne dimenzije (distanca mo�i, kolektivizam/individualizam, ženske/muške vrednosti, izbegavanje neizvesnosti) kriti�an faktor efektivnog funkcionisanja tima. Osnovna karakteristika timova sa visokim performansama, �iji �lanovi veruju u integritet, karakter i sposobnost drugih je poverenje. Radni timovi pokazuju svoju superiornost u odnosu na tradicionalnu hijerarhiju izgradnjom me�usobnih odnosa koji umesto nadre�enosti i podre�enosti (odnosi kontrole) afirmišu verovanje, poštovanje, slobodu i toleranciju.

Robbins smatra da je poverenje funkcija pet dimenzija: integritet, kompetentnost, konzistentnost, lojalnost i otvorenost (prikazano na slici 2.). Integritet podrazumeva da pojedinci drže do li�nog poštenja i pravi�nosti. Kompetentnost se odnosi na znanja iz struke (finansije, marketing, tehnologija, pravo i sl.), sposobnosti i znanja me�usobnog komuniciranja i tolerancije. Konzistentnost podrazumeva pouzdanost, dosledno ponašanje i uspešno snalaženje u razli�itim situacijama. Lojalnost iskazana željom da se zaštiti �ast i poštenje svakog �lana tima tako�e doprinosi poverenju. Otvorenost �lanova manifestuje se kao želja da se ideje i informacije podele sa drugima. Menadžeri imaju složen zadatak i veliku odgovornost u izgradnji poverenja.

Izvor: [8]

Slika2. - Dimenzije poverenja


33

Slabosti timskog rada su: stres i frustracija. U praksi je teško stvoriti tim u kojem �e svi �lanovi tima prilagoditi svoje ponašanje timskoj ideologiji. Neprilago�eni �lanovi tima su u stalnom stresu. Nekim profilima zaposlenih kao i poslovima timski rad potpuno odgovara, ali ima pojedinaca �iji se radni stil ne uklapa u tim, kao što ima poslova koji se efikasnije obavljaju timskim radom. Smatra se da timovi ograni�avaju razvoj liderstva. Ovaj zaklju�ak bazira se na �injenici da timovi sami sobom upravljaju i da je ''stepenik do vrha'' (srednji sloj menadžmenta) iz kojeg se regrutiju lideri organizacije, eliminisan.

3.4. Karakteristike formalnih grupa Osnovne karakteristike formalnih grupa su: kohezivnost i dinami�nost. Izme�u kohezivnosti i dinami�nosti postoji korelacija, odnosno, visoko kohezivne grupe imaju jaku dinamiku. Kohezivnost grupe ozna�ava stepen povezanosti �lanova grupe. Pokazatelji kohezivnosti su (vidi [10], str.140-144): privla�nost grupe za njene �lanove, vezanost za grupu, jedinstvo �lanova po pojedinim pitanjima, moral grupe, požrtvovanost, predanost i motivisanost �lanova grupe za izvršavanje grupnih zadataka. Posledice ili efekti kohezivnosti su performanse grupe: produktivnost, ekonomi�nost, racionalnost i sl. Faktori koji pove�avaju kohezivnost grupe su: (1) slaganje oko grupnih ciljeva, (2) u�estalost interakcija, (3) li�na atraktivnost, (4) konkurentnost u grupi i (5) povoljno ocenjivanje. Faktori koji smanjuju kohezivnost su: (1) neslaganje oko ciljeva, (2) predimenzionisanost grupe, (3) nepovoljna iskustva, (4) konkurentnost u grupi i (5) dominacija jednog ili više �lanova.

U savremenoj literaturi autori razli�ito definišu grupnu dinamiku. Jedni, pojam grupna dinamika definišu kao grupu koja je organizovana i vo�ena. Drugi, pojam grupna dinamika definišu kao set tehnika koje se koriste za upravljanje ponašanjem �lanova grupe i navode slede�e tehnike: brainstorming, grupna terapija, trening osetljivosti i transakciona analiza. Tre�i, grupnom dinamikom nazivaju demokratsko rukovo�enje grupom.

Procesi, interakcije i promene su osnovni pokazatelji grupne dinamike. Pojam grupna dinamika, vezuje se za K. Lewin-a, koji je definisao grupu kao dinami�ku celinu u kojoj se stalno doga�aju promene i u kojoj promene u jednom delu podsti�u promene u ostalim delovima. Grupa se posmatra kao otvoreni sistem koji se nalazi u interakciji sa ostalim grupama i sa spoljnom sredinom.

Razlikuju se dve kategorije procesa u grupi: (1) procesi kojima dolazi do trajnih promena u karakteristikama �lanova grupe (proces socijalizacije) i (2) interakcioni procesi �lanova grupe, kojima

dolazi do privremenih promena u ponašanju pojedinaca, promena odnosa me�u njima, pri izvršavanju grupnih zadataka i realizovanju grupnih ciljeva. To su procesi uzajamnog opažanja i ocenjivanja �lanova grupe, pozitivnih i negativnih emocija, naklonjenosti i nenaklonjenosti jednih �lanova grupe prema drugima, formiranje i promena ube�enja i stavova koriš�enjem razli�itih sredstva mo�i i uticaja, kao i mnogi drugi procesi. U grupne procese ubrajaju se: formiranje i usvajanje normi, obrazovanje i održavanje mehanizama putem kojih se reguliše


34

znatan deo ponašanja �lanova grupe, saradnja i takmi�enje – osnovni oblici aktivnosti u izvršavanju grupnih zadataka, obrazovanje koalicija, konflikti i njihovo rešavanje, rešavanje problema, donošenja odluka u grupi i o grupi, proces grupnog odlu�ivanja u nastojanju da se izvrše zadaci i ostvare ciljevi grupe.

Na grupno ponašanje može se uticati, jer �lanovi grupe u�e, menjaju i prilago�avaju svoje ponašanje. Grupa je stabilna ako je nehomogena, a dominantan �ovek u grupi name�e ponašanje. Rukovodstvo treba da poseduje znanje o prirodi grupa i grupnog ponašanja, grupnih procesa, da zna koji faktori ili uzroci pove�avaju, a koji smanjuju kohezivnost grupa, i da ovlada tehnikama za upravljanje grupnim ponašanjem.

3.5. Neformalne grupe u organizaciji Na osnovu kriterijuma koji proizilaze iz radnih zadataka i obaveza, definišu se formalni odnosi me�u �lanovima, ne uzimaju�i u obzir psihološka svojstva li�nosti, njihovo socijalno ponašanje, me�uljudske odnose, saglasnosti i podobnosti za zajedni�ki rad i emotivne aspekte reagovanja. Posledica je da se zaposleni paralelno udružuju u neformalne grupe, koje imaju svoju strukturu, hijerarhiju, kodeks ponašanja i ciljeve. Stvara se neformalna organizacija, koju zvani�na organizaciona struktura ne priznaje, ali ona zna�ajno uti�e na ponašanje zaposlenih u realizaciji postavljenih ciljeva.

Prema /10/, najvažnije razlike izme�u neformalnih i formalnih grupa su:

1. Ciljevi neformalnih grupa nisu utvr�eni propisima i ponašanje nije uskla�eno sa ciljevima. Kod formalnih grupa su fiksirani položaji, uloge i norme ponašanja.

2. Odnosi koji se razvijaju i na�ini ponašanja koji se ustaljuju nastaju na osnovu sli�nosti potreba i interesovanja, a ne radi realizovanja postavljenih i fiksiranih ciljeva.

3. Odnosi me�u �lanovima su intimni, personalni, a ne formalni i impersonalni.

Kada se govori o neformalnim grupama obi�no se misli na takve grupe u okviru formalnih grupa, koje su obrazovane na osnovu sli�nosti interesovanja ili drugih karakteristika, �esto na osnovu posebnih interesa, a po dobrovoljnom opredeljenju. Neformalne grupe nastaju, jer u okviru formalne radne grupe �lanovi ne mogu da zadovolje razne potrebe: pored ljudske potrebe za pripadanjem, potvrdom i sigurnoš�u i razne, za samo neke od �lanova karakteristi�ne potrebe i interesovanja, npr. za izlete, ili odre�ene vrste sportskih aktivnosti. Pojedinci, �lanovi formalnih grupa da bi zadovoljili sli�ne potrebe, udružuju se u uže neformalne prijateljske grupe. Oni uzajamno kontaktiraju više nego sa ostalim �lanovima grupe, na radnom mestu i u slobodno vreme. Ne mora postojati suprotnost izme�u ciljeva formalne organizacije i ciljeva takvih neformalnih grupa. Ukoliko se ciljevi, struktura i ostali parametri ponašanja neformalne organizacije približavaju ili teže ka ciljevima formalne organizacije,


35

formalna organizacija postaje efikasnija. U suprotnom formalna organizacija gubi na efikasnosti.

Neformalne grupe javljaju se u okviru formalnih grupa posebno u slu�aju velikih formalnih grupa, u kojima je otežan prisniji kontakt me�u �lanovima. Neizbežne su u grupama u kojima postoji neslaganje izme�u rukovodstva formalne organizacije i �lanova, i tamo gde važne li�ne potrebe �lanova nisu zadovoljene. Na uklju�ivanje u neformalne grupe uti�u sli�nosti u zrelosti, socijalnoj prilago�enosti, stavovima, autoritativnosti, spremnosti za saradnju, kooperativnosti, ekstravertnosti, itd.

Pored funkcionalnih neformalne grupe izazivaju i tzv. disfunkcionalne pojave i efekte. U organizaciji se oblikuje neformalni sistem komuniciranja koji dejstvuje kao nezvani�ni izvor informacija. Obzirom da ga je teško kontrolisati, naj�eš�e se koristi za manipulacije i lansiranje neproverenih informacija, koje širenjem prerastaju u glasine. Disfunkcionalni efekti neformalnih grupa su posebno naglašeni u periodu promena i organizacione transformacije. U lansiranju ''nezvani�nih'' informacija neki pojedinci, osnovano ili bez osnova, stvaraju nepovoljnu psihološku klimu i doprinose pojavi otpora promenama. Iz tog razloga je zna�ajno da u pripremama za promene formalni sistem komuniciranja u organizaciji odigra klju�nu ulogu [30].

Neformalne grupe ne stvaraju se samo radi drugovanja i njihovi ciljevi nisu uvek uskla�eni, ili bar ne u potpunosti, sa ciljevima organizacije u okviru koje su obrazovane neformalne grupe. Neformalne grupe mogu da ometaju ostvarenje zadataka i funkcionisanje organizacije, kao što je slu�aj kada se neformalne grupe obrazuju radi ostvarenja posebnih interesa odre�enog broja �lanova grupe. Takve neformalne grupe, formirane radi posebnih li�nih interesa onih koji �ine grupu, nazvane su klike.

Klike obi�no predstavljaju deo �lanova grupe, povezane i udružene da bi ostvarili uže, sebi�ne interese, koji su štetni za grupu kao celinu i koji su za moralnu osudu. �esto se podrazumeva da osobe koje �ine kliku deluju tajno skrivaju�i svoje namere. Formiranje jedne ili više takvih neformalnih grupa, radi ostvarenja posebnih interesa koji nisu zajedni�ki za sve �lanove organizacije, dovodi do tenzija i sukoba izme�u �lanova takvih neformalnih organizacija i organa upravljanja i rukovo�enja formalne organizacije. Ako postoji više neformalnih grupa sa posebnim, li�nim interesima, dolazi do sukoba i me�u njima. Rukovodstvo organizacije treba da primeni preventivnu strategiju kojom �e preduprediti takve pojave, odnosno, ako do takvih pojava i do�e, rukovodstvo treba da bude sposobno da prevazi�e nastalo stanje.

Neformalne grupe same utvr�uju svoje ciljeve i formiraju strukturu i norme ponašanja, koje su fleksibilne i zavisne od prirode odnosa koji se uspostavljaju na emocionalnoj osnovi. Interakcije izme�u �lanova grupe se oblikuju shodno potrebama �lanova grupe i menjaju promenom potreba. Odnosi u neformalnoj grupi i na�in ponašanja oblikuju se na osnovu sli�nosti potreba i interesovanja i intimnog su i li�nog karaktera [30].


36

3.6. Konflikti i koalicije u organizaciji Suština menadžmenta je sposobnost da se problemi pretvore u mogu�nosti, koje se mogu eksploatisati. Izvori problema mogu biti razli�iti. Jedan od izvora problema su konflikti. Konflikt u organizaciji izražava stanje u odnosima izme�u �lanova formalnih i neformalnih grupa u kojima dominiraju pojave neslaganja, suprotstavljanja i sukobljavanja, kao posledica odre�enog oblika ponašanja ili interakcija u grupi. Prejaki konflikti, kao i odsustvo konflikata i loše upravljanje konfliktima ubija kreativnost. Ako se konfliktima dobro upravlja, problemi se rešavaju efektivno, a rešenja vode ka inovacijama.

Konflikt u organizaciji (vidi [13]) nastaje kao posledica nesklada izme�u �lanova organizacije (ili grupa), zbog �injenice da moraju da dele ograni�ene resurse i razlika u aktivnostima koje obavljaju, usled razli�itog statusa, ciljeva, sistema vrednosti, ili o�ekivanja. �lanovi organizacije (ili grupe) koji se nalaze u konfliktu sa drugim �lanovima (ili grupama) nastoje da održe svoj pogled i obezbede njegovu dominaciju. Ovi aspekti konflikta ne odre�uju dubinu konflikta, na�in upravljanja konfliktom i mogu�e posledice, ve� odre�uju karakter konflikta, da li je konflikt funkcionalan ili disfunkcionalan kao i nivo zna�aja konflikta za organizaciju. Konflikt u organizaciji je pojava vezana za grupno ponašanje, procese i interakcije. Grupno ponašanje manifestuje se na dva osnovna na�ina: kooperacija i kompetencija.

Kooperacija iskazuje duh zajedništva, posve�enost, lojalnost, poverenje, slaganje i saradnju �lanova u izvršavanju grupnih zadataka i ostvarivanju grupnih ciljeva, pove�anjem kohezivnosti grupe i grupnih performansi i minimiziranjem uslova za pojavu sukoba. Mogu�e je da istovremeno postoje konflikti i kooperacija. Negacija kooperacije nije konflikt, ve� nedostatak konkurencije, kada dve strane usaglase ciljeve, ali se razlikuju po na�inu njihovog ostvarenja. Upravljanje konfliktima zna�i pronalaženje na�ina da se balansira izme�u konflikta i kooperacije.

Kompetencija pokazuje da je postignuta razli�itost potrebna za razvoj i dinamiku tima. Menadžeri treba da podsti�u i podrže kompetenciju kognitivne prirode i da preduprede pojavu rivalstva afektivne prirode. Kompetencija je oblik interakcije koji ozna�ava pojavu nadmetanja u osvajanju položaja i mo�i, statusa i materijalne koristi, odnosno ostvarivanje li�nih ciljeva na štetu ostalih �lanova grupe. Ovaj oblik grupne interakcije smanjuje kohezivnost grupe i grupne performanse i izaziva pojavu konflikata u organizaciji. Iz ovoga proisti�e da je pojava konflikta vezana za osobine grupe. U�estalost konflikta je u obrnutoj srazmeri sa kohezivnoš�u i dinami�noš�u.

Konflikti su simptom koji upozorava da je narušeno stanje grupne ravnoteže i da je u grupnom ponašanju došlo do odstupanja od grupnih normi i morala. Uzroci neslaganja, suprotstavljanja i sukoba reflektuju prirodu i efekte nastalog konflikta. Ako su konflikti izazvani postoje�im lošim stanjem i ako vode promeni u razvoju organizacije, oni su funkcionalna, poželjna i korisna pojava (konstruktivni konflikti). Nasuprot njima, konflikti koji su izazvani težnjom i nastojanjem pojedinaca ili manjih grupa da svoje interese nadrede grupnim, da


37

osvoje poziciju i vlast, su nepoželjna, štetna, destruktivna i disfunkcionalna pojava.

Ako se blagovremeno ne uo�e i ne reše nepoželjni i destruktivni konflikti dovode do ozbiljnih štetnih posledica za funkcionisanje i razvoj organizacije. Konflikti imaju potencijal poboljšanja ili pogoršanja rezultata organizacije, što zavisi od na�ina njihovog upravljanja.

Odnos izme�u konflikata i rezulta organizacije prikazan je na slici 8.3. Postoji optimalan nivo konflikta za koji organizacija ostvaruje najbolje rezultate. Kada je nivo konflikta nizak, promene u organizaciji su prespore da bi se odgovorilo na izazove okruženja, što dovodi u pitanje preživljavanje organizacije. Kada

je nivo konflikta visok, preživljavanje organizacije ugrožava haos.

RE

ZULT

ATI

OR

GA

NIZ

AC

IJE

Izvor: /13/, str. 382

Slika 3. Konflikti i rezultati organizacije

Koalicija je posledi�na pojava konflikta. To je odgovor ili reakcija na nastalu konfliktnu situaciju. Pojava konflikata ima za posledicu formiranje koalicije, udruživanjem snage, sredstava i mo�i dva ili više �lanova grupe, kako bi se oja�ala pozicija za suprotstavljanje položaja i ostvario odre�eni cilj. Pojava koalicija karakteristi�na je za periode kada se u organizaciji dešavaju promene rukovodstva.

Tokom promena, dolazi do podele kolektiva, pove�anja tenzije, oživljavanja starih i zaboravljenih sporova i nesuglasica. Nastaju konfliktne situacije koje izazivaju i pogoduju povezivanju istomišljenika. Koalicije predstavljaju na�in za uspostavljanje ''odnosa snaga''. U organizaciji se formiraju manje grupe sastavljene od pojedinaca koji dele isto mišljenje, vrednosti, uverenja i stavove.


38

Oni se udružuju sa namerom da postignu konkretan cilj, koji može biti spre�avanje planirane promene (rešavanje problema) ili izazivanje promene (stvaranje problema). Koalicije mogu poslužiti kao metod za unapre�enje postoje�e organizacije, ali destruktivnim delovanjem mogu prouzrokovati dezorganizaciju, dezorjentaciju i haos. Rukovodstvo organizacije treba da kontroliše pojavu konflikata, u smislu da podsti�e konstruktivne, a spre�ava destruktivne konflikte. To podrazumeva razumevanje same pojave, poznavanje uzroka, mogu�ih efekata, odnosno posledica pojave konflikata i na�ina rešavanja konfliktnih situacija (vidi /12/).

3.6.1. Vrste konflikata u organizaciji

Konflikti u organizacijma nastaju iz razli�itih razloga, remete uslove funkcionisanja, tj. postoje�u radnu situaciju, uti�u na promene ponašanja pojedinaca i grupa, menjaju na�in mišljenja, uverenja i stavove, uti�u na oblike interakcija, menjaju odnose u grupi i izme�u grupa. Razlikujemo pet tipova konflikata (vidi [13], str. 382-383): (1) intrapersonalni konflikt (konflikt u pojedincu), (2) interpersonalni konflikti (sukobi izme�u pojedinaca pripadnika iste ili razli�itih grupa koji su u interakciji, izazvani li�nom netrpeljivoš�u ili povredom li�nih interesa), (3) konflikti izme�u pojedinaca i grupa (na�in na koji pojedinci reaguju na pritisak grupe kojoj pripadaju), (4) konflikt izme�u grupa u istoj organizaciji i (5) konflikt izme�u organizacija (konkurencija).

Osim navedenih, karakteristi�an je i konflikt uloga, koji nastaje kada pojedinci u organizaciji imaju dve ili više uloga koje se me�usobno sukobljavaju, ili kada pojedinac ne može da ispuni o�ekivanja vezana za funkciju ili posao. Konflikt izme�u više uloga javlja se kod rukovodioca na nižim nivoima u organizaciji, od kojeg se o�ekuje da zastupa interese svoje organizacione jedinice i interese organizacije kao celine. Ova vrsta konflikta posledica je inkompatibilnosti grupnih i organizacionih ciljeva. Sukobi uloga razli�itih �lanova u organizaciji nastaju zbog nedovoljne odre�enosti, razgrani�enosti i neuskla�enosti uloga. Ovi propusti izazvaju pojavu preklapanja uloga i sukobljavanja pojedinaca. Konflikt uloga postoji i kada pojedinac nije u stanju da ispuni o�ekivanja koja od njega zahteva uloga koju ima u organizaciji, tj. sposobnosti i znanja nisu adekvatni ulozi pojedinca. Raskorak izme�u o�ekivanja i mogu�nosti, dovodi do konflikta �ija je logi�na posledica ostavka, zamena ili otkaz. Ljudi dolaze i odlaze, a uloge, funkcije i poslovi ostaju u organizaciji.

3.6.2. Konflikti izme�u grupa u organizaciji

Konflikti izme�u grupa u organizaciji mogu biti izazvani slede�im organizacionim dimenzijama: organizaciona struktura, organizaciona kultura i klima, stil upravljanja, politika nagra�ivanja, kadrovska politika, itd.

Organizaciona struktura uti�e na pojavu razli�itih vrsta konflikata, od kojih su najzna�ajniji: konflikt kontrole resursa, štabsko–linijski, hijerarhijski, formalno–neformalni i funkcijski konflikt. Organizaciona struktura implicira upravljanje,


39

odnosno, kontrolu nad resursima u organizaciji (sredstva za rad, predmeti rada, finansije, kadrovi, informacije i sl.). Konflikt interesa, koji proizilazi iz napred navedenog može se posmatrati na tri nivoa:

1. Konflikt vlasnika i top menadžmenta, 2. Konflikt top menadžmenta i menadžmenta i 3. Konflikt menadžmenta i izvršilaca.

Neizbežni su finansijski izdaci da se kontroliše menadžment. Da bi se umanjile nepravilnosti u poslovanju preduze�a, postavlja se upravni odbor, kao organ upravljanja u preduze�u i nadzorni odbor, koji vrši poslove nadzora poslovanja.

Problem podele resursa izaziva nastanak sukoba izme�u organizacije kao celine i njenih delova, izme�u generalnog direktora i direktora sektora, izme�u rukovodilaca pojedinih sektora i službi i sl. �esta pojava je sukob izme�u linijskih rukovodilaca, koji imaju formalni autoritet za odlu�ivanje i stru�nih štabova koji imaju samo savetodavnu ulogu. Linijski rukovodioci imaju punu autonomiju u odlu�ivanju dok rukovodioci štabova imaju ograni�enu autonomiji, u meri u kojoj im je delegirano ovlaš�enje. Ako organizacionom strukturom nije pravilno ure�en odnos izme�u linije i štaba pojavi�e se konflikt, koji ima za posledicu inertnost specijalista i nedostatak motivacije za kreiranje novih ideja i rešenja. Hijerarhijski konflikt nastaje u odnosima izme�u viših i nižih nivoa u organizaciji, tzv. vertikalni konflikt koji je izazvan razlikama u poziciji, koja obezbe�uje posedovanje mo�i, vlast i uticaj. Pozicija podrazumeva razli�ite kriterijume nagra�ivanja i vrednovanja rezultata što tako�e može biti razlog za pojavu ove vrste konflikata. Formalizovana i rigidna struktura je razlog za obrazovanje jakog paralelnog neformalnog sistema u organizaciji, što dovodi do nastanka sukoba izme�u formalnih i neformalnih ciljeva, normi, pravila i principa. Funkcijski konflikt koji se manifestuje kao suprotnost interesa izme�u pojedinih funkcija i nosilaca poslova na istom nivou u organizaciji naziva se horizontalni konflikt. Do sukoba dolazi i zbog neuskla�enosti nivoa razvoja pojedinih funkcija ili razli�itog tretmana od strane rukovodstva, me�uzavisnosti radnih aktivnosti u organizaciji, kao i razli�ite vrednosti ili percepcija zaposlenih u razli�itim organizacionim jednicama [12].

Neki zaposleni uživaju u konfliktim situacijama i raspravama. Ukoliko se drže pod kontrolom mogu �ak stimulisati ostale �lanove organizacije da poboljšaju svoje izvo�enje. Mogu�nost pojave me�ugrupnih konflikata je najve�a kada se njeni �lanovi zna�ajno razlikuju po stavovima, životnoj dobi, obrazovanju, itd. Ovi konflikti mogu biti i rezultat nedovoljno definisanih radnih odgovornosti, nejasnih ciljeva i neodgovaraju�e komunikacije.

Organizaciona kultura kao vladaju�i na�in mišljenja, verovanja i vrednosti o tome da je nešto dobro i da je drugo loše može biti razlog za pojavu konflikta. Politika nagra�ivanja je �est uzrok pojave organizacionih konflikata, koji se manifestuju kao neslaganje oko kriterijuma za raspodelu i nagra�ivanje. Kadrovska politika, koja razmatra mogu�nosti afirmacije, napredovanja i razvoja karjere, optere�ena je pojavom konflikta. Stil upravljanja može biti izvor pojave konflikta, najve�u


40

verovatno�u za pojavu konflikta ima autokratski, a najmanji demokratski stil upravljanja.

3.6.3. Upravljanje konfliktima Upravljanje konfliktima je delikatan menadžerski posao koji zahteva viziju, ose�aj za vreme i kombinovanje razli�itih metoda. Postoje tri osnovna na�ina za upravljanje konfliktima (vidi [13], str. 387-389): (1) stimulisanje konflikata, (2) smanjenje konflikata i (3) rešavanje konflikata. Prema prvom metodu, konflikti se stimulišu u onim organizacionim delovima koji imaju slabe rezultate upravo zbog niskog nivoa konflikata. Situacije u kojima su konflikti na niskom nivou karakteristi�ne su za ljude koji imaju strah od promena. Umesto nalaženja boljeg na�ina da se urade odre�ene stvari, oni pasivno prihvataju stvari onakvim kakve zapravo jesu. Pojave i informacije koje uti�u na bolje obavljanje posla, jednostavno se ignorišu. U okviru grupe se uzajamno tolerišu propusti u poslovanju i loši rezultati. Ukazivanje menadžera takvih grupa na konkurenciju i konflikte dovodi do kontraproduktivne reakcije u pravcu vešta�kog održavanja postoje�eg stanja. Sugestija za stimulisanje konflikata može do�i samo od menadžerskog vrha. Konkretni na�ini za stimulisanje konflikata su: uvo�enje outsider-a u organizaciju, prestrukturiranje, stimulisanje konkurencije promenom u sistemu raspodele i promena menadžera.

Drugi na�in upravljanja konfliktima je smanjenje konflikata. Suština je da se smanji antagonizam izme�u pojedinaca i/ili grupa u konfliktu preusmeravanjem pažnje sa nesporazuma na primere dobre kooperacije. Metod se sprovodi na razli�ite na�ine, ali dominiraju snabdevanje svake grupe informacijama koje afirmativno govore o drugim grupama, stvaranje atmosfere poverenja, pregovaranje lidera grupa i sl. Kada konflikti nisu vešta�ki izazvani, metod smanjenja konflikata nije uvek efikasan. Veoma je teško preusmeriti pažnju grupe iz oblasti koja je predmet nesporazuma, jer preusmeravanje ne rešava uzrok konflikta. Posledi�no, metod smanjenja konflikata je najmanje efikasan metod upravljanja konfliktima.

Tre�i na�in upravljanja konfliktima je rešavanje konflikata. Metod se sprovodi direktnim uticajem menadžera na strane u konfliktu ili indirektno prestrukturiranjem �ime nestaje zona konfliktinih interesa. Metod se može primeniti i uvo�enjem ljudi za vezu ili komisija (ili komiteta) koje imaju zadatak da reše konflikt. Postoje tri na�ina primene ovog metoda: dominacijom i pritiskom, kompromisom i integralnim rešenjem problema.

3.6.4.. Strategije rešavanja konflikata Savremene organizacije, u kojima su promene �este, suo�ene su sa pitanjem kako kontrolisati i rešavati nastale konflikte. Imaju�i u vidu posledice konfliktnih stanja organizacije moraju imati stalnu strategiju kao odgovor na koji �e na�in rešavati konflikte (vidi [10], str. 289-294).


41

Naj�eš�e koriš�en na�in za rešavanje konflikata je donošenje odluka glasanjem. Prihvata se rešenje za koje je ve�ina. Sama �injenica da se radi o nadglasavanju ukazuje da ovaj na�in nije efikasno rešenje, jer ostavlja mogu�nost neuskla�enog ponašanja. Oni koji su ostali u manjini, ostaju pri svojim stavovima koji usmeravaju njihovo ponašanje. Glasanje može biti korisno rešenje samo ako vodi jedinstvenom ponašanju ili ako obezbe�uje novo ponašanje koje je bolje od prethodnog. U suprotnom, glasanjem se ne rešava problem.

Druga mogu�nost rešavanje konflikata je strategija pregovaranja. Pregovaranje je �esto koriš�en na�in koji se smatra veoma uspešnim u rešavanju konflikata. Pregovaranje je uspešan na�in kada su interesi strana me�u kojima postoji spor delimi�no zajedni�ki, a delimi�no suprotni.

Pregovaranje podrazumeva proces donošenja zajedni�kih odluka. Strane koje su uklju�ene u pregovore imaju razli�ite prioritete i odluke se ne odnose na pojedinca, nego na ve�i broj zaposlenih. Zaposleni raspravljaju o radnim uslovima, rasporedu rada, raspodeli plata, oceni performansi i drugim aktivnostima. Pregovaranje povremeno dovodi do konflikta ili neslaganja po odre�enim pitanjima. Do konflikta može da do�e zbog neslaganja sa ciljevima, alokacijom resursa, ocenjivanjem performansi i nagra�ivanjem. Posledica je pojava emotivnih konflikata, koji se ispoljavaju kroz ose�aj besa, straha, nepoverenja i drugih emotivnih neslaganja.

U pregovaranju se vodi ra�una o ciljevima koji se odnose na rezultate i individualne ciljeve. �esto, dolazi do toga da pojedinci gledaju sopstvene interese na ra�un opštih zajedni�kih ciljeva. Da bi pregovaranje bilo efektivno treba da zadovoljiti sve strane koje u�estvuju u pregovorima uz minimalno trošenje vremena i resursa. Osnovni uslov za pregovaranje je neposredna komunikacija izme�u suprotstavljenih strana. Postoje razli�ite strategije pregovaranja: strategija diskusija licem u lice, strategija ube�ivanja, strategija obmanjivanja, strategija pretnje ili prinude, strategija obe�anja i strategija ustupaka.

Ishod pregovora je kompromis do kojeg se dolazi lakše i brže ili sporije i teže u zavisnosti od niza faktora, kao što su: priroda i intenzitet konflikta, mogu�nosti i izgledi za sporazumevanje, uzajamno poverenje, osobina pojedinaca u konfliktu i sl. Verovatno�a za uspeh pregovaranja je ve�a ako su suprotstavljene strane sli�ne u pogledu sistema vrednosti, verovanja i stavova. Suprotno tome, pregovaranje otežavaju razlike u vrednostima, verovanju i stavovima pojedinaca.Osobine li�nosti bitno uti�u na proces pregovaranja. Pregovaranje otežava: agresivnost, autoritarnost, sumnji�avost, dogmatizam, nepravi�nost, nepoštenje, i svaki oblik makijavelizma (cilj ne bira sredstvo). Uspehu pregovaranja doprinose: poverenje, otvorenost, tolerancija, poštenje i pravi�nost, pozitivan stav prema ljudima i sl.

Interesantna su još neka pravila zna�ajna za proces pregovaranja. Obim i dinamika ustupaka treba da budu u ravnoteži. Efikasan na�in pregovaranja je onaj kada se na tu�i ustupak reaguje sopstvenim ustupkom. Ponašanje u


42

pregovaranju treba postaviti na principu: na tu�u kooperativnost reagovati kooperativno, a na tu�u kompetitivnost uzvratiti kompetitivno.

U organizacionoj psihologiji se ukazuje na zna�aj posredni�kih uloga. Pojedini �lanovi organizacije dobijaju ulogu da posreduju i pokre�u pregovaranje izme�u suprotstavljenih delova u organizaciji i izme�u organizacija. Ponašanje posrednika u pregovaranju oblikuje se pod uticajem mo�nih pojedinaca u organizaciji koji imaju vlast i autoritet .

Prema nekim autorima uspešan na�in za rešavanje konflikata je strategija nadre�enih ciljeva. Smisao ove strategije je u tome da strane u konfliktu na�u zajedni�ki cilj koji je razli�it i iznad pojedina�nih ciljeva, zbog kojih su došli u sukob. Definisanjem nadre�enog cilja suprotstavljene strane prihvataju promenu ponašanja koja implicira da se jedan oblik interakcije (kompetencija) transformiše u drugi oblik interakcije (kooperacija).

Pregovaranje je proces donošenja zajedni�kih odluka, kada strane koje su u to uklju�ene imaju razli�ite prioritete. Radnici obi�no pregovaraju o platama, radnim uslovima i raznim drugim benificijama. Dešava se da pregovara�i gledaju samo sopstvene interese i zanemaruju opšte i zajedni�ke ciljeve. Da bi pregovaranje bilo efektivno potrebno je voditi brigu o interesima svih strana koje u�estvuju. Efikasan menadžer ili lider treba da odvoji zaposlene od problema i formira više alternativa pre nego što donese kona�nu odluku.

3.7. Upravljanje kreativnoš�u organizacije U vreme oštre konkurencije, ograni�enih resursa, visokih troškova, kreativnost zaposlenih omogu�ava organizaciji da anticipira promene, pove�a efektivnost i efikasnost radnih operacija, i šansu organizacije za preživljavanje i uspeh. Neki autori (vidi [13]) prave razliku izme�u kreativnosti i inovacije. Oni definišu kreativnost kao generisanje novih ideja, a inovaciju kao prevo�enje tih ideja u nov proizvod, uslugu ili na�in proizvodnje.

3.7.1. Stimulisanje kreativnosti u grupi Za stimulisanje kreativnosti u grupi koriste se razli�ite metode (vidi [13]): brainstorming, nominalni grupni proces, synectics, kreativno donošenje odluka, itd. Za prikupljanje ideja i mišljenja o nekom problemu i utvr�ivanje potencijalnih mogu�nosti za njegovo rešavanje može se koristiti brainstorming metoda. Brainstorming predstavlja grupnu tehniku koriš�enja kreativnog mišljenja tima, da bi se napravio i razjasnio spisak ideja, problema ili odluka. Prvo se definiše problem koji treba rešiti, a zatim odre�uju �lanovi i vo�a tima. Vo�a grupe preispituje smernice za iznalaženje rešenja i upoznaje �lanove tima sa problemom koji treba rešiti i pravilima metode brainstorming. Njegov zadatak je da podsti�e stvaranje opuštene atmosfere za kreativno mišljenje i iznošenje ideja. �lanovi tima iznose ideje, a moderator ih zapisuje, tako da ih svi vide. Cilj je generisati što više mišljenja, s tim da u fazi prikupljanja ideja nije dozvljeno kritikovanje predloga. �lanovi tima pregledaju spisak ideja da bi se uverili da su


43

iste razumljive. Anonimnim glasanjem ideje se rangiraju. Rezultat se prikazuje grafi�ki i pravi akcioni plan koji omogu�ava

prikupljanje relevantnih podataka, odre�uju se zadaci, raspore�uju odgovornosti i utvr�uje kalendar aktivnosti.

Nominalni grupni proces je proširenje i modifikacija brainstorming pristupa, jer eliminiše razgovor koji bi ometao neke pojedince. �lanovi grupe rade samostalno, ali u istoj prostoriji, na razvoju ideja i povremeno iznose po jednu ideju sa svoje liste. Uo�eno je da se na ovaj na�in generiše više ideja, nego brainstorming metodom.

Synectics metoda je razvijena da pomogne preduze�u da osmisli nove proizvode za svoje klijente. Cilj brainstorming -a je da se generiše što više ideja, dok je cilj synetics metode samo jedna radikalno nova ideja fokusirana na odre�eni problem. Samo lider grupe zna problem u celosti. Na ovaj na�in izbegavaju se brza, laka rešenja i u�esnici nemaju šansu da budu preterano o�arani sopstvenim idejama.

Kreativno grupno donošenje odluka primenjuje se kada ne postoji drugi na�in za rešavanje problema. Grupa za kreativno donošenje odluka sastavljena je od kompetentnog osoblja, razli�itih struka, upravljana od strane lidera koji stimiliše kreativno ponašanje. Sam proces li�i na brainstorming, jer je diskusija spontana, u�estvuju svi �lanovi grupe, me�utim, nasuprot brainstorming metodi koji izbegava donošenje odluka, cilj kreativnog donošenja odluka je da se iz skupa alternativa izabere ona koja najbolje odgovara postavljenim zahtevima.

3.7.2. Kreativnost i inovacije u organizaciji Kreativni proces u organizaciji sprovodi se u tri koraka: generisanje ideje, razvoj ideje i implementacija (vidi [13], str. 400-402). Generisanje ideje zavisi od toka informacija izme�u organizacije i okruženja, i uglavnom je stimulisano eksternim kontaktima (potencijalna potražnja za novim proizvodom i/ili uslugom ili nezadovoljstvo klijenta postoje�im proizvodom i/ili uslugom). Razvoj ideje zavisi od organizacione kulture i procesa unutar organizacije. Karakteristike organizacije, vrednosti i procesi mogu podržati ili ograni�iti razvoj i iskoriš�avanje kreativnih ideja. Organizaciona struktura ima zna�ajnu ulogu u procesu razvoja ideja. Rigidno strukturirane organizacije ograni�avaju komunikaciju izme�u odeljenja. Ljudi koji mogu da pomognu nisu ni svesni da problem postoji. Sa druge strane, barjere u komunikaciji onemogu�avaju da rešenje problema stigne do menadžera. Implementacija ideje je kreativan proces kojim se odre�eno rešenje ''izbacuje'' na tržište: konstruisanje, izrada alata, proizvodnja, kontrola, marketing i promocija.

Uspešna inovacija zahteva visok nivo integracije organizacionih jedinica. Inženjeri, odgovorni za konstruisanje novog proizvoda, moraju da sara�uju sa pravnicima i ekonomistima (odgovorni da troškovi inovacije ostanu u okviru zadatih ograni�enja) i sa marketing menadžerima (odgovorni za marketing, reklamu i promociju proizvoda). Pravilna integracija ovih grupa neophodna je da


44

bi kvalitetna inovacija bila proizvedena na vreme, u okviru budžeta i za tržište koje ima potražnju za takvim proizvodom.

Kreativni procesi dešavaju se u organizaciji u kojoj organizaciona struktura i organizaciona klima ohrabruju: (1) slobodan tok informacija izme�u organizacije i okruženja, (2) slobodnu komunikaciju me�u zaposlenima i (3) integraciju organizacionih aktivnosti.

4. ODLU�IVANJE

Rezultat procesa upravljanja preduze�em u savremenoj privredi je poslovna odluka i njena realizacija u poslovnoj aktivnosti na ciljnim tržišnim segmentima. Proces odlu�ivanja je skup svih radnji po�ev od identifikacije problema do provere valjanosti izbora pravca akcije, tj. odluke.

Odluke se uvek odnose na odre�eni problem i donose se sa ciljem da se on reši. U tom smislu odluke regulišu ponašanje sistema. Efikasnost upravljanja je merilo kvaliteta odluke, a kvalitet odluke kriterijum za ocenu efikasnosti sistema informacija u poslovnom sistemu preduze�a. Proces donošenja odluke ostvaruje se kod realnih sistema u uslovima razli�itih ograni�enja koja su posledica prirode sistema, ograni�enosti resursa, tehni�ko-tehnoloških karakteristika mašine, bioloških granica, mogu�nosti �oveka u sistemu �ovek – mašina, itd.

Da bi se obezbedio rast, razvoj i opstanak preduze�a potrebno je permanentno poboljšanje procesa donošenja poslovnih odluka u preduze�u. Moderna sredstva prikupljanja, obrade i prenosa informacija iz osnova menjaju uslove za donošenje odluka. Kvalitet poslovnih odluka zavisi od toga kakvim

nformacijama po kvalitetu i ta�nosti raspolaže donosilac odluke. Viši kvalitet infomacija omogu�ava i efikasnije i preciznije odlu�ivanje kako u smislu kompetentnosti, tako i u smislu sadržaja odluke.

U rukovo�enju poslovima preduze�a menadžment treba da koristi nau�ne metode i odgovaraju�e tehnike, kako bi u pripremanju odluka bio u mogu�nosti da iz razli�itih varijanti predloži ono rešenje koje je najpovoljnije za preduze�e. Primena bilo koje od metoda izbora odluka pretpostavlja raspolaganje i obradu relevantnih informacija, potpunu definisanost cilja, kriterijuma, uslova i ograni�enja i svrsishodnu saradnju svih aktera izbora odluke. Odlu�ivanje u uslovima neizvesnosti generiše rizik realizacije odluke, kao bitno svojstvo odluke.

Razvojem informacionih sistema i ra�unarske tehnike obezbe�eni su uslovi za: brže i efikasnije donošenje odluka, permanentno sagledavanje rezultata svake akcije i pravovremeno otklanjanje poreme�aja u izvršavanju akcija. Sistemi za podršku odlu�ivanju i ekspertni sistemi predstavljaju direktnu tehnološku podršku u procesima odlu�ivanja. Me�utim, neposredni donosilac odluke se ni u kom slu�aju ne isklju�uje ve� mu se samo pruža do sada najdirektnija i najneposrednija pomo� i podrška u procesima odlu�ivanja.


45

4.1. Sistemski pristup odlu�ivanju

Proces odlu�ivanja (vidi [3]) �ine:

1. definisanje sistema (ili problema i njegovih parametara), 2. utvr�ivanje kriterijuma odlu�ivanja, odnosno ciljeva koji se žele posti�i, 3. formulisanje veza izme�u parametara i kriterijuma, tj. modela, 4. generisanje alternativa (odnosno akcija) naj�eš�e promenom vrednosti

parametara i 5. izbor akcije koja najviše zadovoljava postavljene kriterijume.

Od navedenih koraka posebno se isti�e zna�aj utvr�ivanja, odnosno definisanja kriterijuma odlu�ivanja, tj. ciljeva koje pojedinac ili organizacija postavljaju sebi. Ranije je tipi�ni cilj ve�ine poslovnih organizacija bio maksimalan profit. Danas postoji ve�i broj ciljeva o kojima svaka poslovna organizacija mora da vodi ra�una: organizaciona efikasnost, visoka produktivnost, maksimizacija dohotka/profita, organizaciona stabilnost, dobrobit zaposlenih, rast organizacije, osvajanje novih tehnologija, socijalno blagostanje, itd.

U današnjem poslovnom okruženju donosioci odluke se susre�u sa ubrzanim promenama u društvu, politici, ekonomiji i tehnologiji, koje imaju za posledicu pove�ani nivo neizvesnosti, nestabilnosti, turbulencije i nesigurnosti. Donošenje kvalitetne odluke u takvim uslovima zahteva dobru pripremu, odnosno veliki broj istraživanja i vrednovanja razli�itih faktora i njihove me�uzavisnosti. Za ve�inu odluka broj kombinacija svih mogu�ih faktora koji uti�u na posledice izbora jedne akcije može biti izuzetno veliki, pa je neophodno posmatrati i uzeti u obzir samo faktore za koje se smatra da su zna�ajni.

Proces donošenja odluke je izuzetno stresan. Donosioci odluke su prvenstvo zabrinuti zbog materijalnih gubitaka, ali i mogu�nosti da njihova reputacija i samopoštovanje kao kompetentnih donosilaca odluke budu dovedeni u pitanje, kao posledica izabranog pravca delovanja. Stoga je izuzetno zna�ajno: rangiranje problema, postavljanje prioriteta i pravljenje dnevnog rasporeda, što pomaže menadžerima da odlu�e kom problemu, u datom trenutku, treba posvetiti punu pažnju.

Zna�ajnu pomo� donosiocima odluka na svim nivoima pružaju sistemi za podršku odlu�ivanju (SPO) i ekspertni sistemi (ES). Komercijalne aplikacije naj�eš�e preuzimaju pojedine od osnovnih funkcija ekspertnih sistema i koriste ih da njima poboljšaju osobine odgovaraju�ih aplikacija sistema za podršku odlu�ivanju, jer na zadovoljavaju�i na�in pokrivaju ve�inu najbitnijih faza svakog procesa odlu�ivanja.

Izvršenje odluka u preduze�u treba pratiti i kontrolisati. Pra�enjem izvršenja odluke stvaraju se uslovi da se na vreme uo�e devijacije, kako bi se korektivnim odlukama usmerile nove akcije za izvršenje postavljenog zadatka. Pošto su delovi hijerarhije ovog modela me�usobno povezani, promena jednog faktora,


46

uti�e na ostale faktore, tj. rezultat prioriteta u hijerarhiji može se ponovo preispitati i modifikovati.

Ukoliko se donosilac odluke nalazi pred komplikovanim i kompleksnim odlukama, i treba da izabere pravac delovanja kako bi odre�eni zadatak uspešno doveo do kraja potreban je softver koji �e olakšati izgradnju modela i analizu odlu�ivanja, uzimaju�i u obzir sve mogu�nosti i dostupne informacije i obezbe�uju�i dodatni nivo pouzdanosti koji vodi uštedi vremena i novca. Postoji veliki broj izuzetno mo�anih softverskih paketa, koji su efikasani i zanimljivi za upotrebu, a korisniku pružaju neprocenjive

informacije neophodne za rešavanje problema donošenja odluka sa višestrukim kriterijumima i prisustvom ve�eg broja alternativa.

4.2. Opšte karakteristike odluka

Prema Monks-u (vidi [3], str.10) svaka odluka ima tri me�uzavisne i relevantne karakteristike vezane za posmatrani problem odlu�ivanja: (1) važnost odluke, (2) vreme i troškovi (vezani za donošenje odluke) i (3) stepen složenosti.

Sve odluke nemaju istu važnost, kao što ni posledice primene donetih odluka pri rešavanju razli�itih ekonomskih, tehnoloških, socijalnih i sli�nih problema, nemaju uvek istu težinu. Na�ini donošenja odluka, kao i metode koje se koriste, razlikuju se od slu�aja do slu�aja.

Vreme i troškovi su zna�ajne karakteristike svake poslovne odluke. Odluke se moraju donositi na vreme, a period njihovog pripremanja i donošenja ne sme biti neracionalno dug. Vrednost odluke ne sme biti manja od troškova nastalih pri njenom donošenju, ali sa klju�nom napomenom da je cena pogrešne odluke ipak najve�a.

Stepen složenosti svake odluke raste, ako je za njeno donošenje potrebno: razmatrati ve�i broj promenljivih (bitnih za problem), operisati sa strogo zavisnim ili sekvencijalnim promenljivim i koristiti nekompletne ili nepouzdane podatke koji opisuju promenljive.

Prema Mori –u odluke mogu biti (vidi [8], str.18):

1. Strateške – zna�ajnije i sa dugoro�nim posledicama. Naj�eš�e se odnose na planiranje i programiranje razvoja, a osnovni kriterijum njihovog vrednovanja je efektivnost (delotvornost sistema). Donose ih najviše poslovno rukovodstvo i organi, zakonom ovlaš�eni.

2. Takti�ke – obezbe�uju realizaciju strateških odluka. Osnovni kriterijum njihovog vrednovanja je efikasnost (uspešnost) sistema. Naj�eš�e ih donosi srednje rukovodstvo, a odnose se u najve�em broju slu�ajeva na osnovne administrativne centre odgovornosti u posmatranoj organizaciji.

3. Operativne – dnevne, rutinske odluke, kojima se u poznatim i jednostavnim uslovima rešavaju problemi koji se ponavljaju. Donose se na najnižim nivoima u strukturi.


47

4.3. Modeli odlu�ivanja u organizaciji Prema Kennedy-u (vidi [5]) postoje dva modela donošenja odluka u organizaciji. Prvi model odlu�ivanja zasniva se na racionalnom donošenju odluka, inkorporiranom u tri glavna koraka: (1) Klju�ni ljudi u organizacija postaju svesni potrebe za promenom sa ciljem da se suo�e sa eksternim promenama u okruženju (tržište, tehnološke ili politi�ke) ili internim promenama ljudi u organizaciji; (2) klju�ni ljudi traže mogu�nosti za suo�avanje sa eksternim i internim promena, na osnovu li�nog iskustva, preispitivanjem podataka ili angažovanjem eksperata iz odre�ene oblasti (alternative se pažljivo i iscrpno ispituju); i (3) iz skupa alternativa bira se optimalna, koja odgovara skupu postavljenih kriterijuma (tj. vrednosti, legalnih ograni�enja ili politike).

Formalne tehnike donošenja odluka tipi�ne za prvi model odlu�ivanja zasnovane su na: poštovanju postavljenih vrednosti, proceni investicija, analizi rizika, smanjenju tokova gotovine, internoj brzini povra�aja, klju�nim ra�unovodstvenim pokazateljima, itd. Odluka koja nije u potpunosti zasnovana na racionalnim merilima, ne mora biti u potpunosti razli�ita od one koju menadžer preferira.

Drugi model odlu�ivanja nije ni racinalan ni objektivan. On unapred prejudicira i koristi se manipulacijom ljudima, iako se ponekad u svrhu prezentacije daju ''racionalna objašnjenja''. Što je odluka kompleksnija, ve�a je verovatno�a da �e viši menadžment svoju diskreciju koristiti na ovaj na�in. Pri donošenju rutinskih odluka na nižim nivoima u organizaciji, zaposleni se oslanjaju na subjektivne procene. U nekim okolnostima pribegava se ovom modelu odlu�ivanja da bi osigurala prihvatljivost odluke donete prvim modelom, koja nije prihvatljiva na osnovu zadatih merila. U tom slu�aju sredstva drugog modela odlu�ivanja koriste se, da bi se osujetili napori suparnika da oponiraju odluku donetu prvim modelom odlu�ivanja.

Zaposleni u organizaciji su aktivni, oni posmatraju, sugerišu, i me�usobno deluju na na�in koji se ne podrazumeva u okviru prvog modela odlu�ivanja. Da bi menadžeri stvarno imali uticaja na na�in na koji

organizacija radi, moraju koristiti strategiju mo�i, koja im omogu�ava da ostvare ono što žele kroz misli, ose�anja i ponašanje zaposlenih.

4.4. Odlu�ivanje u grupi

Model odlu�ivanja naj�eš�e pretpostavlja da donosilac odluke samo odgovara na seriju pritisaka (vidi sliku 4). Model se može proširiti tako što se ponašnje grupe (ili cele organizacije) posmatra kao skup jednog broja interaktivnih promenljivih kao što su: �lanovi grupe (sa svojim stavovima, znanjima, veštinama i sposobnostima), zadaci (opisuju prirodu posla sa promenljivim koje se na njega odnose), struktura (koja izme�u ostalog definiše i interne kontrole organizacionog podsistema), rukovodilac (sa

svojim veštinama, sposobnostima i ostalim li�nim karakteristikama) i okruženje.


48

Izvor: [8], str. 26

Slika br. 4. – Proces odlu�ivanja

Model prikazan na slici 5. opisuje ponašanje donosioca odluke i njegov odgovor na problem. »'Postoji sve više saznanja da su faktori ponašanja možda zna�ajniji od analiti�kih, u poslu donošenja odluka. Zbog toga je dužnost svakog da adekvatno uravnoteži ova razmatranja i ne padne u zamku da �e ga jedino posedovanje prave informacije ili prave analize, odvesti do dobre odluke« (vidi [8], str. 26).

Slika 5. - Faze procesa odlu�ivanja


49

4.5. Rešavanje problema u grupi Grupno rešavanje problema predstavlja preduzimanje zajedni�ke akcije �lanova neke grupe da bi se zadovoljili zajedni�ki interesi izazvani zajedni�kim rešavanjem problema. Pri grupnom rešavanju problema, �lanovi grupe uti�u jedan na drugog, a rezultat zajedni�ke interakcije svih �lanova predstavlja

zajedni�ko grupno rešenje i reprezentuje grupu. U ovom slu�aju grupno rešavanje problema i grupno odlu�ivanje su sinonimi.

Neki autori (na primer, [28]) ne izjedna�avju grupno rešavanje problema i grupno odlu�ivanje. Pri grupnom rešavanju problema donosi se rešenje o odre�enoj vrsti zadatka, za koje je mogu�e proveriti da li je rešenje objektivno ta�no ili neta�no, a sama rešenja nisu zna�ajna za budu�nost grupe i njeno dalje funkcionisanje. U grupnom odlu�ivanju donose se zaklju�ci grupe kao celine, �ija ispravnost se ne može neposredno verifikovati, ve� se njihova korist pokazuje u toku delovanja grupe. Me�utim, razlikovanje pojmova grupno odlu�ivanje i grupno rešavanje problema je samo uslovno opravdano.

Superiornost grupnih rešenja problema u odnosu na individualna posledica je: (1) povezivanja i dopunjavanja sposobnosti i znanja �lanova grupe, (2) pove�ane motivacije �lanova grupe da na�u rešenje i (3) razli�itost pristupa problemu i razli�itih gledanja na problem (vidi [28], str. 302).

U grupnoj situaciji deluju i faktori koji otežavaju nalaženje najboljeg rešenja. Grupni pritisak ka usaglašavanju (uniformnosti) guši pokušaje da se iznesu nova i druga�ija rešenja od rešenja koja zastupa ve�ina. Ponekad se donose preuranjene odluke, jer se usvaja prvo prihvatljivo rešenje. U grupnoj diskusiji veliki uticaj na kona�an rezultat ima dominacija formalnog ili neformalnog lidera.

K. Levin je prou�avao uticaj grupne diskusije na promenu ponašanja �lanova grupe, napuštanje ranijih navika i stavova i formiranje novih. Postoje tri razloga zašto je u grupnoj situaciji lakša promena stavova i ponašanja:

1. Postoji aktivno u�estvovanje �lanova u grupi i njihovim shvatanjima uskla�eno obrazloženje, koje izaziva postepeno slabljenje argumenata za staro i postepeno prihvatanje argumenata za novo ponašanje.

2. Odluke nisu rezultat samo jednog motiva nego konstelacija celog sistema motiva. Grupna diskusija daje mogu�nost da se aktuelizuje više motiva koji zajedno, kao sistem motiva, preovladavaju ranije navike.

3. �lanovi grupe uo�avaju da se postoje�e norme i standardi od strane drugih �lanova dovode u pitanje. Grupna diskusija omogu�ava da se izbegnu unutrašnji sukobi i tenzije i istovremeno doprinosi slabljenju snaga koje podržavaju stari na�in ponašanja i ja�a uticaj koji podržava nov na�in ponašanja.

Grupno rešavanje problema je bolje od pojedina�nog, jer postoji više informacija i ekspertize u vezi sa problemom, generiše se više alternativnih rešenja, lakše uo�avaju greške i ve�a je verovatno�a da �e rešenje biti razumljivo, prihva�eno i


50

implementirano. Formalne grupe u organizaciji na ovaj na�in poboljšavaju koordinaciju, razvoj menadžerskog talenta i izbegavaju koncentraciju mo�i u jednoj osobi. Me�utim, postoji rizik od prevremeno donetih odluka, obeshrabrivanja pojedina�ne odgovornosti i dominacije pojedinaca koji možda nisu najkvalitetniji. Grupno rešavanje problema zahteva više vremena i sredstava od pojedina�nog rešavanja problema.

4.6. Uticaj nivoa znanja na grupno donošenje ili prihvatanje odluke Posebno osetljivo mesto u procesu odlu�ivanja i procesu prihvatanja i sprovo�enja odluka ima znanje (vidi [2] str. 252-253). Osnove mo�i (na�in kojim pojedinac ili grupa uti�e na ponašanje drugih pojedinaca ili grupa), sredstva mo�i, podru�je mo�i (skup akcija kojim pojedinac ili grupa primenom razli�itih sredstava uti�e na ponašanje drugih), intenzitet mo�i (neto iznos verovatno�e da �e pojedinci ili grupe prihvatiti ili sprovesti neku odluku) i obim mo�i (broj pojedinaca na koji pojedinac ili grupa mogu uticati) velikim su delom funkcija obrazovnog nivoa, ukupnog ili pojedina�nog znanja. Nivo znanja je najbolji na�in da se varijabilni deo u strukturi mo�i (koji zavisi od pojedinca) uve�a na ra�un stalne mo�i (koja je funkcija položaja u hijerarhiji organizacionog sistema), odnosno da autoritet znanja i sposobnosti do�e do punog izražaja i zauzme ono mesto u strukturi autoriteta koje mu i pripada.

B

3

4

2

1

A C D E F G H Iu�esnici uodlu�ivanju

Ver

ovat

no�a

izbo

ra il

i prih

vata

nje

varij

ante

Izvor: [2] str. 253 Slika 6. - Uticaj nivoa znanja na grupno donošenje ili prihvatanje odluke

Pove�anjem nivoa znanja donosilaca odluka (u slu�aju timskog odlu�ivanja), odnosno �lanova rukovodila�ke strukture (u slu�aju sprovo�enja odluke, neophodno je njeno usvajanje, odnosno prihvatanje od strane izvršilaca),


51

mogu�e je izbe�i nelogi�ne i štetne ekstremume (slu�aj 1 i 2 na slici 6.) i stvoriti uslove za kreativno u�estvovanje u donošenju i sprovo�enju odluka (vidi krive 3 i 4 na slici 6). Kvalitet tako donesene ili sprovedene odluke nije samo u njoj, ve� i u stvaranju zdrave osnove za

donošenje i sprovo�enje narednih odluka. Slu�aj 1 na pomenutoj slici je po�etak haosa, jer u stvari nema odluke, a slu�aj 2 je indikacija neiskrenosti ve�ine ili diktatura pojedinca, pa je sprovo�enje tako donesene odluke prepuno opasnosti od dugoro�nih komplikacija u funkcionisanju organizacije. Efektivnost komuniciranja u velikoj meri zavisi od interakcije korisnika i specijalista za informacioni sistem. U domenu informatike posebno je zna�ajna asimetrija izme�u znjanja i mo�i, što �esto izaziva defanzivno ponašanje inferiorne strane u domenu u kojoj je inferiorna. Odsustvo saradnje �esta je karakteristika odnosa izme�u nadre�enih (rukovodilaca) i podre�enih (eksperata), koja �esto prerasta u linijsko-štapski konflikt.

4.7. Participacija Participacija je proces u kome radnici u�estvuju u donošenju upravlja�kih odluka u preduze�u. Uvo�enje participacije omogu�eno je: intenzivnim procesom razvoja automatizacije i uvo�enja robotizacije proizvodne opreme, uvo�enjem informatike u proizvodne procese, procesima decentralizacije u odlu�ivanju (uz poštovanje osnovnih principa hijerarhije), smanjenjem broja zaposlenih na mestima gde se obavljaju rutinski poslovi i pove�anjem broja izvršilaca sa specifi�nim znanjima, sa visokim u�eš�em u istraživa�kim i kreativnim poslovima.

U praksi se javljaju tri vida participacije:

1. puna participacija, svaki od u�esnika ima jednak uticaj na donošenje odluka,

2. parcijalna participacija, kada jedna strana (izvršioci) u�estvuju u pripremi odluka, ali nema pravo da dopuni, ili donese kona�nu odluku,

3. pseudoparticipacija, kada se izvršiocima samo objašnjava odluka i traži njihov pristanak.

U sistemu rukovo�enja i upravljanja ostvaruje se dvosmerna razmena informacija izme�u menadžera i njegovih saradnika. Radi pove�anja efikasnosti u realizaciji zadatka, donošenje odluke je u na�elu decentralizovano. Zaposleni koji su najbliži problemima, poseduju najviše informacija i njihova pomo� je zna�ajna u stvaranju procedura koje definišu na koji na�in treba rešavati uo�ene probleme. Efikasan menadžment name�e timski rad pri odlu�ivanju, kojim se obezbe�uje puna inicijativa, kreativnost zaposlenih, uz poštovanje odluka i u�vrš�uje autoritet samog menadžmenta. Pretpostavka za ovakav rad je puna informisanost. Menadžer koji uspešno sprovodi odluke sa višeg nivoa ili svoje ideje je stalno u kontaktu sa svojim saradnicima.


52

Efikasno delovanje rukovodilaca, ogleda se u pojednostavljenju procedure, smanjenjem broja posrednika, �ime se ubrzava protok informacija, donošenje i izvršavanje odluka i analiza rezultata kontrolnih aktivnosti. Sa druge strane, posao rukovodilaca dobija na težini, jer u tim uslovima dolaze do izražaja

osobine lidera, da uspostavi odnose poverenja i ose�aj kod zaposlenih da je predodre�en da na najbolji na�in vodi, usmerava i realizuje poverene zadatke u sadejstvu sa saradnicima. Ve�im stepenom u�eš�a saradnika u participaciji rukovodstvo dobija u efikasnosti u svim fazama pripreme, donošenja i realizacije odluka, jer je mogu�e na svim nivoima razmatrati veliki broj raznovrsnih mišljenja, ideja i pretpostavki, vršiti analizu i usvajanje odluka, sa visokim stepenom sigurnosti u realizaciji o�ekivanih rezultata. Pri pripremi odluka menadžeri veliki deo vremena provode razgovorima sa svojim saradnicima, a na�in odvijanja razgovora, ambijent, atmosfera, sve više postaju predmet ozbiljnog razmatranja.

Najvažniji princip japanskog menadžmenta je sakupiti mudrost od ljudi koji rade u samoj kompaniji i na njoj graditi njenu snagu. Osnovni slogan najpoznatije svetske kompanije u svetu elektrotehnike i elektronike IBM, ''Naše najve�e bogatstvo jesu naši ljudi'', istovremeno je i potvrda da je �ovek najzna�ajniji resurs u proizvodnim sistemima.

5. ZAKLJU�AK U širem kompleksu koji �ine projektovanje organizacione strukture i izbor metoda i tehnika menadžmenta, u novije vreme kao zna�ajana determinanta efikasnosti i efektivnosti organizacije, pojavljuje se korporativna (organizaciona) kultura. Prva faza, kada je korporativna kultura uzimana ex post, dakle kao posledica svih zbivanja u preduze�u (uklju�uju�i i donošenje odluka kao najvažniju aktivnost procesa rukovo�enja) prakti�no je završena i ušlo se u fazu ex ante pristupa korporativnoj kulturi, a to zna�i da se došlo do spoznaje da se tako važnim faktorom kao što je organizaciona kultura mora upravljati, odnosno razvoj koroporativne kulture mora se (manje ili više deterministi�ki) usmeravati u željenom pravcu. U tom nastojanju ponovo u prvi plan izbijaju grupe (njihovo formiranje i razvoj, kao i donošenje odluka u grupi) kao logi�an podsistem na �ijem je nivou lakše mogu�e upravljati korporativnom kulturom. Dominantni stavovi i odnosi u preduze�u su naj�eš�e stavovi dominantnih grupa u preduze�u, i to je, za sada jedini izvestan put kreiranja korporativne kulture i upravljnja njenim klju�nim tokovima.

LITERATURA

4. Cvijanovi�, J., M., Dimitrijevi�, V., V., Gruji�i�, Ž,. M., Efikasnost neprofitnih organizacija, Ekonomski Institut, Beograd, 2000.

5. Cvijanovi�, J., M., Organizacione promene, Ekonomski institut, Beograd, 2004. 6. �upi�, M., Tummala, V., M., R., Savremeno odlu�ivanje: Metode i primena,

Beograd, 1994.


53

7. Jani�ijevi�, N., Organizaciona kultura, ULIXES, Novi Sad, 1997. 8. Kennedy, G., Influence, Edinburgh Business School Heriot – Watt University,

Edinburgh, 2000. 9. Kotter, J., P., Leading Change, HBSP, Boston, 1996. 10. Ostoji�, S., Sistem u promenama – ekonomski eseji, Ekonomski institut,

Beograd, 1997. 11. Petkovi�, M., Jovanovi�-Božinov, M., Organizaciono ponašanje, ''Megatrend'' –

Univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2001. 12. Robbins., P., S., Organization Theory – Structure, Design and Application, San

Diego, 1990. 13. Rot, N., Psihologija grupa, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd,

1999. 14. Slatter, S., Corporate recovery, Penguin Books, London, 1984. 15. Stefanovi�, Ž., Petkovi�, M., Kosti�, Ž., Jani�ijevi�, N., Babi�, V., Organizacija

preduze�a – Teorije, strukture, ponašanje, razvoj, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998.

16. Stoner, A., F., Wankel, C., Management, Prentice – Hall International, INC, New Jersey, 1986.

Documents

Uloga grupe u upravljanju korporativnom kulturomscindeks-clanci.ceon.rs/data/pdf/0350-0373/2007/0350-03730701017N.pdf · Uloga grupe u upravljanju korporativnom kulturom Rezime: U