U P R A V LJ A NJ E K V A L I T E T O Mvssp.edu.rs/wp-content/uploads/2017/03/Prirucnik... · VISOKA STRUKOVNA ŠKOLA ZA PREDUZETNIŠTVO U P R A V LJ A NJ E K V A L I T E T O M Priru

VISOKA STRUKOVNA ŠKOLA ZA PREDUZETNIŠTVO

U P R A V LJ A NJ E K V A L I T E T O M

Priručnik

Mr Siniša Papić

Beograd, 2011. godine

Upravljanje kvalitetom-priručnik

Page 2

UVOD

Priručnik je namenjen studentima Visoke strukovne škole za predzetništvo i obuhvata oblasti koje su predviñene za nastavno gradivo predmeta: “Upravljanje kvalitetom”.

Priručnik je koncipran da korisnika na prihvatljiv način upozna sa osnovama kvaliteta koje su neophodne da bi poslovne aktivnosti koje se nazivaju “sistemi kvaliteta”, “upravljanje kvalitetom”, “menadžment totalnog kvaliteta” koje su danas sastavni deo poslovanja kompanija bile lako usvojene i prihvaćene bez otpora. Koncentrisanje na opštem razumevanju, usvajanju i prihvatanju pojmova i suštine učenja značajnih teoretičara kvaliteta ima za cilj da se izgradi svest o potrebi ugradnje kvaliteta u sve aspekte pružene usluge ili proizvoda kao i svakodnevnog kontinualnog poboljšanja procesa i napredovanja. Danas, kada se konkurencija zasniva na globalnom nivou i nezavisi od veličine i oblika proizvodnje ili usluge koju kompanija pruža tržištu potreba za kvalitetom je sve značajnija uz razumevanje, prihvatanje i sprovoñenje kvaliteta kao stila života organizacija. Procesi promena su sve brži a tržišta su sve dostupnija. Da bi kompanije opstale nije više dovoljno da održavaju isti nivo kvaliteta proizvoda ili usluga. Neophodno je vršiti kontinuirana poboljšanja i transformacije. Poboljšanja koja se primenjuju ne moraju da budu genijalna, a značajna su i kada su na prvi pogled mala jer njihova akumulacija može da učine velike pomake. Transformacije kompanija zahtevaju nove strukture i načine obavljanja poslova. “Možda bi mutacija bila prava reč, izuzev što ona predstavlja neplaniranu spontanost”.1

1 W.E.Deming: Kako izaći iz krize, Beograd 1996


Page 3

Contents 1. OSNOVE………………………………………………………………………………………………. 5

1.1. POGLEDI NA KVALITET .............................................................................. 7

1.2. PERIODI U RAZVOJU MENADŽENTA KVALITETA ....................................... 9

1.3. RAZMIŠLJANJA O KVALITETU .................................................................. 15

1.4. KORISNIČKO POSMATRANJE KVALITETA ................................................ 16

1.5. TEŽNJA KA TQM-U .................................................................................. 18

1.6. IMPLEMENTACIJA MENADŽMENTA KVALITETOM ................................. 23

2.1 JURAN ..................................................................................................... 30

2.2. DEMING .................................................................................................. 37

2.3. DAVIN GARVIN........................................................................................ 48

3.1. PROCES - OSNOVE .................................................................................. 53

3.2 PROCES tipovi ......................................................................................... 54

3.3 RAZLOZI ZA PRIENU PROCESA ................................................................ 55

3.4. MESTA ZA UNAPREĐENJE PROCESA ....................................................... 57

3.5. INTERAKCIJE MEĐU PROCESIMA ............................................................ 61

3.6. FORMIRANJE PROCESA U ORGANIZACIJAMA ........................................ 62

3.7. ORGANIZACIJE STRUKTUIRANE U SKLADU SA ZAHTEVIMA KORISNIKA . 63

3.8. DISKONTINUITETI U KVALITETU U ORGANIZACIJAMA ........................... 71

4.1. TROŠKOVI ............................................................................................... 75

5.1. JAPANSKA STRATEGIJA ........................................................................... 78

5.2. AMERIČKA STRATEGIJA .......................................................................... 80

5.3. EVROPSKA STRATEGIJA .......................................................................... 83

6. GLAS KORISNIKA ……………………………………………………………………………….91

7. KAIZEN - ELEMENTI JAPANSKOG SISTEMA KVALITETA……………………….95

7.1. SVEOBUHVATNA KONTROLA KVALITETA ............................................... 97

8. KAIZEN TEHNIKE ................................................................................... 104

9. PLNAIRANJE KVALITETA…………………………………………………………………….109

10. FUNKCIJA RAZVOJA KVALITETA (QFD - QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) ...................................................................................... 112

12. ALATI ZA KONTROLU KVALITETA .......................................................... 122


Page 4

13. NAGRADE ZA KVALITET .........................................................................127

13.1. NAGRADA ZA KVALITET-AUSTRALIJA ....................................................127

13.2. NAGRADA ZA KVALITET-INDIJA .............................................................129

13.3. NAGRADA ZA KVALITET-SAD .................................................................130

13.4. NAGRADA ZA KVALITET-JAPAN .............................................................134

13.5. NAGRADE ZA KVALITET – EVROPA ........................................................139

13.6. NAGRADA ZA KVALITET-SRBIJA .............................................................141

14. STANDARDI ...........................................................................................142

15. ORGANIZACIJA ZA STANDADIZACIJU - ISO ............................................144

16. VAŽNOST STANDARDA ..........................................................................144

17. ŠTA ISO STANDARDI RADE ....................................................................145

18. BENEFIT STANDARDA ............................................................................145

19. ZEMLJE U RAZVOJU ...............................................................................146

20. OPŠTE POZNATI STANDARDI .................................................................148

21. ISTORIJA ORGANIZACIJE ISO .................................................................151

22. STRUKTURA ISO ORGANIZACIJE ............................................................152

23. SRBIJA I ISO ...........................................................................................155

24. RAZVOJ STANDARDA I SMERNICA ........................................................160

24.1 NAČIN RAZVIJANJA ISO STANDARDA ....................................................161

24.2 FAZE U RAZVOJU ISO DOKUMENATA ...................................................164

24.3. ZAINTERESOVANE STRANE ZA STANDARDIZACIJU ...............................168

24.4. ISO STANDARDI I ISO-OSTALI DOKUMENTA .........................................169

24.5. STANDARDI U AKCIJI .............................................................................169

25. INTERPRENTACIJA STANDARDA ............................................................169

26. UTVRĐIVANJE OPSEGA SERTIFIKACIJE/REGISTRACIJE ..........................170

27. STANDARDIZOVANI MENADŽMENT SISTEMI .......................................170

31.1. ISO 26000 – DRUŠTVENA ODGOVORNOST ...........................................178

31.1.1. ZAŠTO JE VAŽAN STANDARD ISO 26000? .............................................179

31.1.2. KAKO ĆE ISO 26000 POMOĆI ORGANIZACIJAMA? ................................181

31.1.3. KAKO SE SMERNICE ISO 26000 ODNOSE SE NA POSTOJEĆU DOBRU PRAKSU? ...............................................................................................185


Page 5

31.1.4. PROŠLOST I BUDUĆNOST SMERNICA ISO 26000 ................................... 186

31.2. ISO 31000 RISK MANAGMENT ............................................................. 186

31.2.1 OSNOVA PORODICE STANDARDA ISO 31000 ....................................... 189

31.2.2. KAKO TREBA DA ORGANIZACIJE USKLADE POSLOVANJE? .................... 191

31.3.1. OBLASTI OBUHVAĆENE ISO 14000 ........................................................ 196

31.3.2. POTREBNE GRANIČNE VREDNOSTI ZA ISO 14000 ................................. 200

31.4.1 OSAM PRINCIPA MANADŽMENTA-UPRAVLJANJA KVALITETOM ........... 206

31.4.2. IMPLENENTACIJA I ODRŽAVANJE SISTEMA MENADŽMENTA KVALITETOM ZASNOVANO NA ISO 9001 STANDARDU ........................ 214

31.4.3. PROCESNI MODEL PORODICE STANDARDA ISO 9000 .......................... 216

32. ODRŽAVANJE BENEFITA I KONTINUALNO UNAPREĐENJE………………..213

33. SADAŠNJI STANDARDI KROZ ISO/TC 176 …………………………………………214

34. BUDUĆNOST PORODICE STANDARDA ISO 9000 ………………………………215


Page 6

1.OSNOVE

Kvalitet je pojam koji, verovatno, ima najviše različitih definicija koje mogu biti prihvaćene kao tačne. Razlog za pojavu različtih objašnjavanja kvaliteta kao pojma i tumačenja u periodu od poslednjih 100 godina može se naći u promeni načina života i razvoju tehnologije. Nove tehnologije i proizvode usvajamo i prihvatamo za normalni, podrazumevajući deo svakodnevnog života.

“Kvalitet” se može upotrebiti kada se objašnjava poudzanost pri upotrebi, koliko dugo se proizvod može upotrebljavati, pojednine osobine proizvoda, ukus ili zadovoljstvo koje se oseća pri korišćenju neke usluge ili proizvoda. Puno različitih načina na koji se opisuje jedan pojam koji zavisi od mnogo elemenata i koju će dve osobe opisati na različit način bez obzira da li koriste isti proizvod ili uslugu. Prihvatanje kvaliteta nekog proizvoda ili usluge ima ličnu karakteristiku za svakog korisnika i ne može se smatrati da je jedno tumačenje i prihvatanje kvaliteta tačno a drugo pogrešno. Prihvatanje kvaliteta je veoma širok pojam i zavisi od načina posmatranja. U pokušaju da se na brz, i danas uobičajen način, nañe odgovor na pitanje na www.google.com: “What does mean is quality?” za 0,06 sekundi se dobije ponuñenih 310.000.000 odgovora, od kojih bi verovatno većina mogla biti prihvaćena kao tačna! Pod “kvalitetom” se mogu naći različiti odgovori koji zavise od pozicije, funkcije, u lancu proizvodnje ili usluga, koju obavlja osoba koja definiše pojam. Tako je navedeno2 da su u istraživanju Gallupovog instituta u SAD menadžeri firmi pod kvalitetom podrazumevali:

� Perfekcija; � Konzistentnost; � Eliminisanja škarta; � Brzina isporuke; � Poštovanje normi i procedura;

2 Dr. Milorad Kilibarda: Upravljanje kvalitetom u logistici


Page 7

� Isporuka svrsishodnog proizvoda; � Obavljanje posla iz prve; � Zadovoljstvo korisnika; � Potpuna usluga i zadovoljenje potreba korisnika.

Veliki broj shvatanja pojma kvaliteta je razumljiv, a odgovori koji su dobijeni navode na zaključak da kvalitet nije jednoznačno odreñen. Kvalitet predstavlja skup različitih osobina i svojstava koje proizvod ili usluga ima i utisaka koje ostavlja na svakog korisnika pojedinačno. Prihvatanja objašnjenja pojma kvaliteta gde je ugrañen i lični stav korisnika proizvoda ili usluge navodi nas na zaključak da su promene tumačenja pojma o kome govorimo kroz vreme bile sasvim razumljive. Tokom istorije način posmatranja kvaliteta se menjao od pozicije posmatranja proizvoda ili usluge sa osnovne funkcionalnosti do ispunjavanja očekivanja korisnika.

1.1.POGLEDI NA KVALITET

O kvalitetu se može govoriti sa različitih pozicija: � Propisanih zahteva; � Svrsishodnosti; � Pouzdanost; � Odsustva defekata; � Superiornosti nad konkurencijom; � Ispunjenja želja korisnika…

Kada govorimo o kvalitetu neophodno je da budu ispunjeni propisani zahtevi za proizvod ili uslugu o kojoj govorimo. Ako su zahtevi propisani zakonom, svakako da je takvo posmatranje kvaliteta i minimalni uslov koji mora biti ispunjen. Takvi zahtevi su na primer, propisi kojim se definiše bezbednost hrane i pića, nivo sigurnosti koji moraju da ispune automobili, električni ureñaji...


Page 8

Tako je Zakonom o bezbednosti hrane3 definisano izmeñu ostalog pravo na istinito upoznavanje korisnika o sastavu i obaveza sigurnosti: Član 8. “…subjekti u poslovanju sa hranom su dužni da potrošaču obezbede informacije koje daju mogućnost izbora na način da neće da dovede potrošača u zabludu u pogledu sastava, svojstava i namena proizvoda.” Član 25 “ Zabranjeno je stavljanje u promet hrane koja nije bezbedna.” Naravno, ovakvo tumačenje kvaliteta je veoma usko kada se ne posmatraju i druga svojstva proizvoda ili usluge. Proizvod ili usluga koja se na tržištu nudi da bi se smatrala za kvalitetnu mora da bude svrsishodna. Pod svrsishodnošću se smatra isupnjavanje osnove zamisli zbog koje je nastala. Odnosno, ako je proizvod ili usluga projektovani i napravljeni da služi odreñenoj nameni od njih se očekuje da to ispune. Ispunjavajući svoje postojanje korisnici traže da proizvod ili usluga budu funkcionalni. Odnosno, ako od prevozog sredstva očekuju da preveze korisnike od mesta A do mesto B i ako je takvu funkciju proizvod koji koriste ispunio bez problema tada bi se on mogao smatrati za kvalitetan. Na sličan način, ako gost u hotelu očekuje da samo prespava i ujutru ode iz hotela i ako noć provede mirno u čistoj sobi, bez uznemiravanja, tada bi se takva usluga mogla smatrati kao kvalitetna. U oba ova slučaja ne posmatra se vrsta vozila i mnoge njegove osobine, kao i razvrstavanje i kategorizacija hotela sa svim ostalim prednostima koje korisnik može imati izborom drugog proizvoda ili usluge. Pouzdanost je karakteristika koju proizvod ili usluga moraju da ispune da bi se smatrali kvalitetnim. Korisnik mora biti siguran da će proizvod ili usluga nezavisno od trenutka korišćenja biti uvek funkcionalan. Od proizvoda se očekuje da bude osloboñen od defekata i potrebe za dodatnim doradama ili popravkama. Identična pravila važe za proizvode i

3 Zakon o bezbednosti hrane Republike Srbije, Sl.glasnik R.Srbije 41-2009


Page 9

usluge a primera ima dosta: očekuje se da ureñaji rade “bez problema” i naknadnih popravki i ako nisu provereni pri kupovini, očekuje se da dušeci u sobama budu udobni i bez potrebe da ih gost proveri pre prihvatanja sobe. Superiornost nad konkurencijom je posmatranje kvaliteta u poreñenju sa funkcionalno sličnim proizvodima ili uslugama. Zasniva se na prihvatanju stava da su kvaliteniji oni proizvodi ili usluge koji prema mišljenju korisnika ispunjavaju više zahteva ili nude više od konkurencije. Kvalitetan proizvod ili usluga se susreću u ispunjenju želja i očekivanja korisnika, a onaj cilj je postizanje oduševljenja pri njihovom korišćenju. Naravno, ovim se ne završavaju načini posmatranja i definisanja kvaliteta proizvoda ili usluga, a promene će biti stalne jer su povezane sa razvojem tehnologije i prihvatanja znanja i ugrañenih poboljšanja kao normalnih potreba koje proizvod ili usluga mora, treba ili se očekuje da ispuni da bi dobili oznaku da su “kvalitetni”.

1.2.PERIODI U RAZVOJU MENADŽENTA KVALITETA

U primerima u predhodnom delu su se osetitile dve razlike u tumačenju kvaliteta koje su zavisile od pogleda na kvalitet koje može biti:

� Sa stanovišta proizvoda ili usluge; � Sa stanovišta korisnika proizvoda ili usluge.

Razlika u tumačenju kvaliteta, načina na koji se postiže ili dolazi do kvaliteta, cilja koji se postavljao i postavlja u životu svake profitne organizacije se menjao tokom vremena a zavisi podjednako od stepena razvoja i obima proizvodnje ili usluga kao i od stepena zrelosti društva.

1.2.1.ISTORIJSKI IZVORI MENADŽMENTA KVALITETA

U početku razvoja trgovine, proizvodnje i pojave i razmene viškova roba čak i pre pojave novca kao sredstva plaćanja, u prvobitnoj zajednici su se one robe koje su zadovoljavale zahteve lakše menjale meñu sobom od onih koje nisu ispunjavale sve zahteve. Verovatno bi bilo neozbiljno potencirati da se se već tada može govoriti o poznatim teorijama kvaliteta, načinom definisanju potrebe za postizanjem kvaliteta i standarda ali se sigurno može


Page

10

prihvatiti mišljenje da se i tada javila želja da proizvodi koji su se menjali meñu sobom (posude, meso, krzno…) budu lakše zamenjeni. Kupci su koristili svoja merila koja su prodavci morali da ispune. Tako se javila i prva kontrola kvaliteta ali i procesi unapreñenja kvaliteta. Slični procesi se održavaju i u periodu sve dok se proizvoñač i kupac proizvoda susreću “licem u lice”, i dok se obim proizvodnje održavao na nivou kada je bilo moguće kontrolisanje svake ugrañene sirovine u proizvodnji proizvoda (glina za posude, šiblje za korpe…) ili ugrañenog elementa u gotov proizvod. Prodavci ili proizvoñači su se prvo trudili da sakriju nedostatke a zatim da spreče pojavu nedostataka u njihovim proizvodima. Kupci su se se trudili da otkriju nedostatke. Kao opšte prihvaćeni, ovakav oblik kontrole kvaliteta, otkrivanja nedostataka, koji zovemo inspekcija, se održao dugi period. Već tada dolazi i do prvih garancija gde prodavac u pisanom obliku garantuje kupcu da će proizvodi imati odreñeno trajanje. Tako se u starom Vavilonu na glinenoj tabli iz 423 godini p.n.e nalazi garancija da će dragi kamen na zlatnom prstenu stajati čvrsto bar 20 godina od kupovine. Pojava zanatskih udruženja je dovela i do prvih definisanja standarda koje su grupe proizvoñača morale da ispune da bi udruženja svojim pečatom garantovala za njih. UKAZ PETRA PRVOG – 11 Januar 1723. godine “Nareñujem da se vlasnik fabrike oružja u Tuli, Kornilo Bolongaz, istuče knutom i otera u i otera u manastir zato što se, podlac jedan zato što se podlac jedan osmelio da carskoj vojsci proda neispravne puške kremenjače i lošu municiju. Starijeg predradnika Flora Fuksa, istući knutom i oterati u Azov, da više ne stavlja žigove kvaliteta na loše oružje. Petersburškoj oružanoj kancelariji nareñujem da preñe u Tulu, te da i danju i noću nadgleda ispravnost oružja. Neka pisari i njihovi pomoćnici motre kako predradnici stavljaju žigove, pa ako posumnjaju u u ispravnost istih, neka sami proveravaju i posmatraju dejstvo oružja na strelištu. Iz dve puške pucati svakog meseca dok se ne pokvare.


Page

11

Ako zbog propusta pisara i njihovih pomoćnika doñe do greške, osobito za vreme bitke istući ih knutom po ogoljenom mestu. Vlasniku 25 udaraca knutom i kaznu u visini od jednog dukata po svakoj neispravnoj pušci, starijeg predradnika tući do besvesti, starijeg činovnika dati u podoficire, podoficire dati u pisare a pisare lišiti nedeljne čašice u toku jedne godine. Novom vlasniku fabrike, Demidovu, nareñujem da pisarima i njihovim pomoćnicima izgradi kuće koje ne smeju biti gore od gazdinskih. Ako ne bude tako, neka se Demidov ne uvredi – narediću da ga liše života.” Pojava industrijske proizvodnje velikih serija, gde su greške mogle doneti značajne gubitke uslovio je potrebu u postizanje što veće ispravnosti ili kvaliteta proizvoda i pokušaja da se promeni sistem kontrole sa ispravnosti već gotovog proizvoda spusti na nivo kontole ispravnosti proizvodnje sklopova koji se ugrañuju. Donekle se ovaj pristup zanemarivao u periodu manjka roba i viška potražnje. U ovom period, po pojavi konkurencije, se uvidela potreba postizanja ujednačenih standarda, kvaliteta ulaznih proizvoda i sirovina i problemi sa koje donosi način kontrole kroz inspekciju. Tabela 1 Razvoj teorije manadženta kvaliteta4

Osobine

Periodi menadžmeta kvaliteta

Inspekcija Kontrola kvaliteta (QC)

Obezbeñenje kvaliteta (QA)

Potpuno upravljanje kvalitetom (TQM)

Pre-naučni memadžment

*

Naučni menadžmet

* * * *

Behaviorski menadžment

* * * *

Sistemski menadžment

* *

Kulturalni menadžment

*

4 TQM, Paul T J James, Prentice Hall, 1996


Page

12

Razvoj proizvodnje i pojava konkurencije uslovila je potrebu da proizvodi zadovolje potrebe i želje korisnika sa cenama koje su konkurentne. Cena koštanja proizvoda je morala da bude osloboñena, u što većoj meri, troškova koji su posledica nekvalitetne proizvodnje, čime je došlo do ubrzanog razvoja svesti o potrebi postojanja kvaliteta, načina i tehnika kontrole i poboljšanjima kvaliteta. Značajno je da je zajedno sa tehnikama koje su sprovoñene u cilju statističkog smanjivanja neželjenih pojava rasla svest o neophodnosti uključenje celokupne organizacije u unapreñenja kvaliteta. Danas je nemoguće posmatranje upravljanja kvalitetom odvojeno od operativnog ili strategijskog menadžmenta.

1.2.2.NOVI PERIODI MENADŽENTA KVALITETA Razvoj kontrole i menadžmenta kvaliteta se u periodu od 20-ih do 50-ih godina XX veka nije značajno menjao. Suštinke promene nastaju u periodu posle 50-ih godina kada Japan sistemski uz pomoć konsultanata W.E.Deminga počinje sveobuhvatno obrazovanje manadžera, vlasnika kapitala o nephodnosti sistema Kontrole kvaliteta (QC-Quality Control) i sistema Održavanja produktivnosti (PM-Productive Maintenance) u cilju oporavka ratom razorene privrede. Tabela 2 Fokus Menadžmenta kvaliteta5 Era Fokus Inspekcija Proizvod Kontrola Kvaliteta (QC) Proces Obezbeñenje Kvaliteta (QA) Sistem Potpuno upravljanje kvalitom (TQM) Ljudi Daljim razvojem menadžmenta kvaliteta uvidelo se da je neophodno da kvalitet sa inspekcije gotovih proizvoda bude usmeren na procese proizvodnje ili usluga.

5 Total Quality Management, Paul T J James, Prentice Hall, 1996


Page

13

Kontrola kvaliteta (QC) obuhvata operativne tehnike i aktivnosti koje se koriste da se ispune postavljeni zahtevi kvaliteta. Meñutim, pokazalo se da, ovakav pogled na menadžment kvalitetom je samo potreban ali ne i dovoljan uslov za stvaranje i održavanje konkurentnosti privrede. Ustanovljeno je da je neophodno da menadžment kvalitetom bude ugrañen u sve aktivnosti proizvodnog sistema ili sistema pružanja usluge i da je konačana težnja da sazrevanje svesti o potrebi kvaliteta kod svih ljudi koju čine jedinstveni lanac pružanja usluge ili proizvodnje. Sve planirane i sistemski implementirane aktivnosti sistema kvaliteta koje se sprovode u cilju da se bi se obezbedilo da proizvod ili usluga budu u potpunosti sa zahtevima kvaliteta se nazivaju Obezbeñenje kvaliteta (QA-Quality Assurance). Tabela 3 Osnovne postavke QC i QA Kontrola kvaliteta (QC) Obezbeñenje kvaliteta (QA) Orjentisanost na više na proizvod a manje na process

Prvenstvena orjentisanost na procese

Reaktivno opredeljenje i nalaželjnje defekata, testiranje

Proaktivno opredeljenje i prevencija defekata, revizija kvaliteta

Linijska funkcija Težnja prema zaposlenim Menadžment kvalitetom koji je obuhvatao poboljšanja na mašinama, procesima pa i sistemu nije bio dovoljno dobar. Uvek se javljala potreba za smanjivanjem nepotrebnih troškova i dodatna mogućnost za poboljšanje. Poboljšanja su se mogla sprovoditi samo uključenjem i sazrevanjem svesti kod svih ljudi, što je i osnova savremenog pogleda na menadžement kvalitatom. U početku se za takve procese koristi naziv6 Potpuna kontrola kvaliteta (TQC-Total Quality Control) i Totalno produktivno održavanje (TQM-Total Quality Maintenance), koji su se i danas zadržali u Japanu, da bi promenio u internacionalno prihvaćeni naziv Potpuno upravljanje kvalitetom (TQM-Total Quality Management).

6 Upravljanje proizvodnjom i kontrola kvaliteta, Tsuyoshi Negishi, NARR, Beograd

2010.


Page

14

Slika 1 Periodi razvoja menadžmenta7

Kao i definicija kvaliteta tako i definicija TQM-a ima dosta koje na sličan način opisuju TQM i organizacije koje su mu posvećene. TQM je organizovano i široko posvećeno činjenje pravih stvari. TQM se ne ograničava na način i mesto kontrole, samo na pojedine procese u organizaciji koje krajnji korisnik vidi ili direktno oseti. TQM je opredeljenje, način razmišljanja i života organizacije kao celine koja uključuje dobavljače (i njihova poslovna opredljenja), zaposlene, kupce (bivše, sadašnje i potencijalne) ali i okruženje u kome ona posluje. Dalji razvoj menažmenta kvaliteta u teoriji i praksi je doveo do pojave posebnih veština i stilova u razvoju kvaliteta kao što su kaizen, šest sigma, modela izvrsnosti i drugih. Svi ovi pravci nisu suprotni u osnovnom cilju dostizanja što manjeg nivoa grešaka u proizvodnji i uslugama i postizanja što većeg zadovoljstva kod korisnika.

7 Sistem menadžmenta kvalitetom, Dr.Milovan Ilić


Page

15

1.3.RAZMIŠLJANJA O KVALITETU

U cilju usvajanja pojma i načina definisanja biće citirani stavovi pojedinih teoretičara koji bliže opisuju kvalitet: Deming: “Kvalitet bi trebalo da svoju težnju usmeri na sadašnje i buduće potrebe svojih korisnika.” Juran: “Skup aktivnosti na osnovu kojih se postiže podobnost proizvoda za korišćenje.” “Kvalitet predstavlja primerenost svrsi i pri upotrebi.” Arman W Faigenbaun: “Skup složenih karakteristika proizvoda ili usluga u marketing, razvoju, proizvodnji i održavanju, kroz koje će proizvodnja ili usluga u upotrebi zadovoljiti očekivanja korisnika.” “Kvalitet predstavlja najbolji način zadovoljenje uslova korisnika, meñu kojima su najznačajniji: stvarna namena i prodajna cena.” Krosby: “Kvalitet je saglasnost sa zahtevima.” Američko društvo za kvalitet: “Kvalitet je ukupnost osobenosti karakteristika proizvoda ili usluga koje imaju sposobnost da zadovolje eksplicitne i implicitne potrebe korisnika.” Evropsko društvo za kontrolu kvaliteta: “Kvalitet je stepen u kome proizvod ili usluga zadovoljava potrebe potrošača odnosno korisnika.” Torul: “Kvalitet proizvoda je kompleksan skup osobina koji odreñuju stepen prikladnosti nekog proizvoda prema njegovoj nameni.” Robert Broh: “Kvalitet predstavlja stepen izvrsnosti uz prihvatljivu cenu, kontrolisana odstupanja i prihvatljive troškove.”


Page

16

Stanley Marcus: “Zadovoljstvo korisnika ste postigli kada Vam se vraćaju kupci a ne proizvodi.” Edvard Miler Westinghouse Electirc Corp: “Kako bi se mogao proizvesti proizvod za kupca ili nabaviti proizvod od dobavljača univerzalna jednačina za izvrsnost mora biti zadovoljena- Kvalitet. Univerazlana jednačina izvrsnosti= Definicija+ Komunikacije+ Pozitivan stav+ Timski rad+ Edukacija + Implementacija+ Eksperimenti+ Dokumentacija+ Verifikacija+ Priznanje.” Mongomery: “Kvalitet je obrnuto proporcionalan odstupanjima.” Sutter: “Kvalitet je vrednost koja se ne razlikuje od čestitosti i poštenja. To nije atribut koji se može objektivno meriti, to je način na koji se posluje. Ne postoji prihvatljivi nivo kvaliteta. Proizvodi ili očaravaju ili su stvar prošlosti.” Prema standardu ISO 8402: “Kvalitet je skup osobina nekog entiteta koji se odnose na njegovu mogućnost da zadovolje iskazane potrebe i potrebe koje se podrazumevaju.” Prema standardu ISO 9000:2000 “…nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve.” Različitost stavova prikazuje kriterijum sa koga se kvalitet posmatra i definiše: subjektivno gledanje, zasnovan na svrsishodnosti, na vrednosti, na osobinama ili tehničkim karakteristikama proizvoida ili usluga…

1.4.KORISNIČKO POSMATRANJE KVALITETA

Pomeranja tačke sa koje se posmatra kvalitet sa mesta proizvodnje na mesto korišćenja proizvoda ili usluga a zatim i šireg uticaja koje ostavlja na zajednicu je osnova korisničkog poimanja kvaliteta.


Page

17

Slika 2 Obim posmatranja kvaliteta proizvoda ili usluge kroz vreme

Prihvatanjem stava da je za postojanje stalnosti kvaliteta proizvoda ili usluge neophodno formiranje lanca koji čine: dobavljač-proizvoñač ili davalac usluga-korisnik uslovio je nov način definisanja korisnika. Definisanje pojma “korisnika” gde je uticaj plaćanja usluge ili proizvoda uspešno izbegnut potiče od Jurana gde se korisnikom smatra svaki onaj koji prima ili na koga ima uticaj odreñeni proizvod ili proces. Slika 3 Korisnici

Da bi se olakšalo tumačenje “korisnika” identifikovane su grupe korisnika koje su date u sledećoj tabeli.


Page

18

Tabela 4 Kategorije korisnika Kategorija Opis

Kupac Neko ko za sebe ili drugoga kupuje proizvod ili plaća uslugu

Krajnji korisnik Neko ko na kraju lanca koristi proizvod ili uslugu

Potencijalni korisnici Onaj ko ne koristi proizvod ili uslugu ali postoji mogućnost da to u budućnosti postane da bi ispunio svoju potrebu

Skriveni korisnici

Neko ko se u prvom nizu ne može smatrati za krajnjeg ili potencijalnog korisnika ali je nalazi u okvru lanca i može uticati pozitivno ili negativno na kupca, krajnje ili potencijalne korisnike.

Trgovci Pojednici ili kompanije koje kupuju proizvod u cilju njegove dalje prodaje

Snadbevači Oni koji obezbeñuju neki od potrebnih elemenata ili sirovina da bi krajnji proizvod ili usluga bili isporučeni

Ovako modelovan sistem kategorija korisnika i uticaja koje proizvodi ili usluge imaju su opšteg karaktera. Modeli nisu ograničene na jednu vrstu proizvodnje ili pružanje jedne vrste usluga nezavisno da li se radi o proizvodnji automobila, eletričnih ureñaja, prehrambenih proizvoda ili usluga koje pružaju bolnice, hoteli ili ustanove kulture.

1.5.TEŽNJA KA TQM-U

TQM teži formiranju lanca u koji su uključeni svi koji imaju dodira sa formiranjem i korišćenjem proizvoda ili usluga. U ranijim periodima je zbog nepoznavanja pojma i svrhe menadžmenta kvaliteta često dolazilo do otpora u upravljačkim strukturama kompanija promenama i unapreñenjima. Nekada su se procesi unapreñenja kvaliteta morali preimenovati u postupke smanjanja troškova da bi izgledali prihvatljiviji a njihova primena je i tada nailazila na otpore.


Page

19

U socijalno nezrelim društvima i ekonomijama, ali i poslovnim opredeljenjima koja su bazirana na ostvarivanju profita u kratkim rokovima donekle je i razumljiv otpor promenama i poboljšanjima. Unapreñenja koliko god su korisna u celini, ako pojednično mogu dovesti u pitanje postojanja potrebe za radnim angažovanjem grupe ili pojednica uzrokuju otpore. Da bi se to prevazišlo potrebno je garantovati da neće dolaziti do smanjenja radne snage usled procesa poboljšanja. Ovakva poslovna politika je uobičajena u Japanskim kompanijama. Razlika u pogledu osnovnih postavki u posmatranju razvoja kompanija i načine definisanja uspeha menadžmenta koje se javljaju izmeñu američkog i japanskog stava je doneo i razlike u prihvatnju kvaliteta. O ovim razlikama će biti reči kasnije. Slika 4 TQM uticaji

TQM opisuje menadžment pristup koji uzrokuje kontinulano poboljšanje svih procesa u proizvodnji i/ili uslugama poštujući uticaje koji ostvaruju svi činioci na performase organizacije. Organizacije koje su žive prema pravilima TQM-a svoje poslovanje baziraju kroz procese koji su više ili manje bitni, i one primenjuju usvojene standarde, pravila rada, tokove dokumenata ali i poboljšanja.


Page

20

Procesi poboljšanja koje sprovode organizacije koje su posvećene TQM su kontinuirani i ciklični, veoma slični po svom sadržaju. Oblici ciklusa poboljšanja će biti prikazani kasnije. TQM zahteva:

• Vidljive organizacione vrednosti, principe i standarde, koji moraju biti prihvaćeni od svih;

• Čistu stratešku poslovnu orjentaciju–misiju, politiku kvaliteta i ciljeva kvaliteta, sa praktičnim i efektivnim procedurama i praksi;

• Razvoj odnosa korisnik/dobavljač (interni/externi) i meñusobnih potreba;

• Demonstracija vlasništva nad svim procesima i njihovim relativnim problemima.

Osnov TQM-a je timski rad i postojanje zajedničkog cilja. Kompleksnost TQM-a se može videti na “kući totalnog kvaliteta” koja je prikazana na sledećoj slici . Slika 5. Kuća Kvaliteta8 8 The House of Total Quality; Voehl Frank, 1992


Page

21

Kuća Totalnog kvaliteta sadrži šest komponenata: 1. Krov ili superstruktura sa 4 organizaciona subsistema:

a.Menadžment; b.Socijalni; c.Tehnički; d.Edukativni

2. Četri stuba kvaliteta: a.Zadovoljstvo korisnika; b.Kontunualno poboljšanje; c.Govor činjenicama; d.Poštovanje ljudi

3. Četri osnove: a.Strategijski menadžment; b.Procesni menadžment; c.Projektni menadžment; d.Menadžment individualnih performansi

4. Četri kamena temeljca: a.Strategijsko planiranje; b.Procesno planiranje; c.Projektno planiranje; d.Planiranje preformansi

5. Načine implamentacija veza izmeñu krova, stubova, osnove i kamena temeljca

6. Etičku kulturu koja obuhavata celu organizaciju. Svi elementi čine jedinstven sistem podjednako bitnih elemenata i veza u kome se ostvaruje proizvodnja i/ili usluga. Implementacija TQM-a u život organizacije zavisi od razumevanja neophodnosti kvaliteta kao sastavnog dela menadžmenta i poslovne politike koja se kreira sa vrha vlasništva nad kapitalom organizacije. TQM ili bilo koji drugi sličan sistem kvaliteta može da zaživi u kompanijama koje imaju ureñene procese i gde svest o pripadnosti i težnji istom cilju postoji. U drugim uslovima procesi kvaliteta neće doneti stalni napredak i dugoročno će opadati opredeljenje organizacije za njima.


Page

22

Na sličan način drugi autori9 objašnjavaju sisteme koje TQM obuhvata. Slika 6 TQM i njegovih 5 sistema

Pet sistema mogu funkcionisati samo kao jedinstvena celina a napredak se dobija konstantim radom u svim delovima. Odnosno, organizacije mogu biti posvećene totalnom kvalitetu samo ako podjednako posvećuju pažnju procesima koji postoje u sistemu, poboljšanju postojećih i primenama novih tehnologija, pojedinačnim zaduženjima i odgovornosti, izgradnji kros-funkcionalnih timova, konstantne edukacije, treninga veština, i poboljšanjima na ovom polju, nagradama i dovoñenjem novih ljudi sa novim idejama. TQM prati dokumentovan sistem u cilju pobošanja i promene kulture celog sistema, obavljanja definisanih poslova i funkcionisanja bez dodatnih troškova. Kompleksno funkcionisanje TQM-a je moguće jedino ako je njegov focus čovek.

9 TQM, Paul T J James, Prentice Hall, 1996


Page

23

1.6.IMPLEMENTACIJA MENADŽMENTA KVALITETOM

Proces implemantacije sistema za poboljšanje kvaliteta se ne može uvoditi dekretom. Da bi se život kompanije odvijao u skladu sa pravilima “kvaliteta” potrebna je svest na svim nivoima rada. Svest o potrebi rada kompanija prema novim pravilima potrebno je da bude prihvaćena od vlasnika kapitala kako bi dugoročni ciljevi bili stavljeni ispred kratkoročnog sticanja profita do zaposlenog koji vodi računa o ureñenosti fabričkog kruga. U periodu globalne konkurencije i dostupnosti tržišta, naučnih, tehničkih i tehnoloških znanja kada je gotovo svuda u svetu moguće sve proizvesti javlja se manjak kupaca i korisnika robe i/ili usluga. Granice i lokalne barijere koje su postojale i koje su se održavale sistemima carina, uvozno-izvoznih kvota nestaju. Kompanije i njihovi proizvodi gube oznake nacionalnog. Centrale kompanija premeštaju svoje pogone iz regiona u region. Margine profita su sve manje a potreba za smanjivanjem troškova koji nastaju usled rasipanja je sve veća. U takvim uslovima poslovanja potreba za kvalitetom je izražena. Potrošači prepoznaju da li vrednost robe i/ili usluge odgovara njihovom merilu i mogućnosti. Ranije, nepravilno tumačenje i definisanje “sistema kvaliteta”, “kontrole kvaliteta”, “procesa unapreñenja kvaliteta” pa i same reči “kvalitet” dovodile su do otpora, jer se smatralo da “kvalitet” donosi dodatne troškove i da “kvalitet više košta”. Razmatrajući troškove “kvaliteta” Juran i Gryna su 1993.godine naveli troškove koji su posledice usklañenosti i neusklañenosti sa kvalitetom.


Page

24

Tabela 5 Troškovi kvaliteta

Troškovi usklañenosti sa kvalitetom (conformance)

Troškovi neusklañenosti sa kvalitetom

(non-conformance) Preventivno održavanje Gubici Studije stabilnosti procesa Ponovni rad Inspekcije Škart i otpad

Istraživanje tržita Administrativno vreme za rešavanje problema

Obezbeñenje kvaliteta Dodatni troškovi dostave Analiza troškova kvaliteta je pokazala da su uvek, dugoročno troškovi usklañenosti manji od troškova neusklañenosti sa kvalitetom. Troškovi lošeg kvaliteta potiču od neusaglašenosti sa zahtevima, od viška procesa i loše iskorišćenih šansi za prihode od prodaje kvalitetnih produkata. Slika 7 Troškovi lošeg kvaliteta10

Dobro održavanje mašina eliminisanjem manjih defekata, dovodi do produžavanja njihovog radnog veka i potrebe za većim investicijama u istu opremu. Održavanje stabilnosti procesa sprečava štete koje mogu nastati usled zastoja proizvodnje. Inspekcije i ugradnja kvaliteta u proizvod smanjuje škart i troškove usled nepotrebnih gubitka sirovina, plaćanja rada za ponovnu izradu. Istraživanje tržišta spečava proizvodnju robe koju na tršište niko ne želi ili smatra za nepotrebnu. Eliminisanje nepotrebnih troškova usled zastoja u administraciji ubrzava procese…

10

Juran’s Quality Control Handbook


Page

25

Demingovim izučavanjima koja su se odnosila na unapreñenje kvaliteta konstatuje se da je potrebno naći pravi odnos izmeñu brojčano definisanih ciljeva, normi, koje radnik treba da ispuni u toku radnog dana (proizvedenih komada, odgovora na telefonskoj centrali, pregledanih pacijenata), radnika koji su angažovani na osnovu vremena provedenog na radnom mestu (čuvar, administrativni radnik) i definisanja njihovog doprinosa poboljšanju kvaliteta. Kod radnika koji proizvode na komad može doći do nerednovnog održavanja mašina da bi imali više vremena za proizvodnju, do propuštanja delova koji su na donjoj granici tolerancije, davanja kratkih i nedovoljno preciznih odgovora kada se traži objašnjenja od operatera da bi operateri postigli dnevno zadati broj odgovora… Kod radnika koji rade na plaćeno vreme problem motivacije davanju doprinosa poboljšanjima procesa rada može usloviti uspavanost… Sistem kvaliteta se podjednako može ugraditi u organizacije koje proizvode ili se bave uslugama. Osnove sistema su iste a specifi čnosti zavise od posebnosti proizvodnih sistema ili sistema usluga. Konačni cilj sistema kvaliteta je opstanak u poslu, pored, ako se može reći, propratnih efekata kao što su povećanje zadovoljstva koje korisnici imaju pri korišćenju proizvoda, radnika usled sigurnosti i ponosa na proizvod ili uslugu, šire zajednice zbog povećanje brige za okolinu. Dugoročna stabilnost poslovanja se može postići samo stalnim unapreñenjem kvaliteta u svim elementima sistema (Slika 6). Definisanje lančane reakcije11 koje dovodi implementacija i održavanje sistema kvaliteta je uočena još 50-ih godina prošlog veka.

11

Kako izaći iz krize, W.E.Deming


Page

26

Slika 8 Lančana reakcija unapreñenje kvaliteta

U tržišnoj utakmici gde su margine profita male povećanje zarade ili snižavanje cene se može postići snižavanjem troškova. Troškovi se mogu smanjiti samo poboljšanjima kvaliteta u svim aspektima. Najmanji troškovi su kada su produkti dovedeni do perfekcije odnosno kada su usaglašeni 100% sa zahtevima tržišta, standarda i kvaliteta. Slika 9 Centa koštanja troška usled lošeg kvaliteta12

12



Page

27

Troškovi usled kvaliteta potiču od troškova procena i prevencija i troškova neuspešnog (nekvalitetnog: standarda i zadovoljstva korisnika, ponovni rad (materijal, plate, energenti, amortizacija…)) rada. Zbir tih grupa troškova je zbir troška usaglašenosti sa kvalitetom i vidi se da je najmanji kada je usaglašenost 100%. Uticaj unapreñenje kvaliteta na cenu može se prikazati na primeru koji je dat za kompaniju AT&T na slici . Slika 10 Uticaj povećanja kvaliteta kroz vreme13

Povećani profit se može iskoristiti za dodatna ulaganja u poboljšanja, inovacije, investicije, standard radnika. Rad na poboljšanju proizvoda, procesa, sistema i svesti ljudi donosi dugoročni profit što treba da bude u skladu sa, normalnim, interesima vlasnika kapitala. Prepoznavanje prednosti koje donosi rad u skladu sa opredeljenjem sistema kvaliteta i osnovne svrhe koju kompanije imaju stiču se preduslovi za njegovo uvoñenje i održavanje. 13



Page

28

U uvoñenje sistema kvaliteta moraju biti uključene osobe koji imaju autoritet koji potiče od pozicije i od stručnog znanja. U svim aktivnostima i procesima potrebno je formiranje multi-funkcionalnih timova kako bi se održala realnost (izvodljivost u svim delovima). Da bi se sistem upravljanja kvalitetom implementirao potrebno je:

1. Generisati opredeljenost top menadžmenta i razviti viziju kvaliteta i neophodne predvodnike kvaliteta;

2. Formirati savet za kvalitet, timove za planiranje i poboljšanje kvaliteta;

3. Prikupiti podatke i proceniti cenu kvaliteta; 4. Razvijati kulturu kvaliteta kroz efektivno rešavanje problema

tehnikama i korektivnim programiranim akcijama

Jednom ustanovljen sistem kvaliteta ne ostaje večito na istim pozicijama. Menadžement ili upravljanje kvalitetom mora postati sastavni deo voñenja svih poslova i zahteva stalnu komunikaciju, trening, edukacije, provere i poboljšanja. Slika 11 Implementacija TQM14

Prema grupi teoretičara Upravljanje potpunim kvalitetom-TQM čini mešavinu socijalnog sistema koji je naveo Deming u svojim radovima, Juranovog sistema koji se zasnivao na tehnici i sistema JUSE (Japanska akademija za kvalitet) koja se bazira na posebnom sistemu menažmenta organizacijama.

14

Paul T J James, Total Quality Management


Page

29

2. TVORCI MENADŽMENTA KVALITETA Kao i svaka naučna disciplina, tako i upravljanje kvalitetom, ima pionire koji su se formirali prve teorije i dali primere prve prakse. U literaturi ovi naučnici često nazivaju guruima kvaliteta. Guru, “onaj koji prosvetljava” i koji nam pomaže na putu prema prosvetljenju su svojim praktičnim radom i postavljenim terojama, konceptom, i harizmom usmerili prvce u upravljanju kvalitetom. Oblasti proučavanja i uticaj koju su ostavili “gurui” menadžmenta kvalitetom su bile široke i obuhvatale su troškove kompanija, uticaje tržišta, organizacije proizvodnje, zadovoljstva kupaca. Tabela 6 Usmerenost gurua kvaliteta Autor Definicije kvaliteta Orjentacija Razvoj

Juran Prikladnost za korišćenje

Korisnika

Trilogija kvaliteta Pet karakteristika kvaliteta Interni korisnici Četri faze za rešavanje problema Savet kvaliteta Spirala kvaliteta

Deming Služenje svrsi Korisnik

Četrnaest tačaka kvaliteta Demingov PDCA ciklus Sedam smrtnih bolesti Sistem produbljivanja znanja

Garvin Korisnik i dobavljač

Pet osnova kvaliteta Osam dimenzija kvaliteta Četri koraka za sprovoñenje

Crosby Usklañenost sa zahtevima

Dobavljač

Pet apsolutnih zahteva kvaliteta Četrnaest tačaka plana za kvalitet

Ishikawa Dobavljač

Fishbonov dijagram Klasifikacija statističkih alata kvaliteta Kompanijski pogled na kontrolu kvaliteta Ciklus kvaliteta

Faigenbaum

Zadovoljstvo korisnika nižom cenom

Dobavljač Industijski ciklus Korišćenje konsultanata kvaliteta

Taguchi Dobavljač Kvalitet kao metod dizajniranja


Page

30

2.1.JURAN (www.juran.com, http://www.jmjuran.com/biography.htm )

Dr. Joseph Juran je roñen 1904. godine u Rumuniji. Preselio se u SAD 1912. godine i više od 70 godina se bavio podučavnjem i konsaltingom. Poznat je kao jedan od najvećih svetskih eksperata po pitanju kvaliteta. Profesionalnu karijeru koje je vezana za kvalitet je započeo u Hawthorne Co, Western Electic (Bell company) 1924. godine. Posle završetka studija Elektotehnike 1934. godine potpuno se posvećuje kvalitetu. 1937. godine postaje šef odseka za industrijski inženjering Western Electrica. Tokom II. svetskog rata je bio konsultat za kvalitet vlade US. 1954. godine je pozvan u Japan da se pridruži Dr.Edvardu Demingu u radu sa Japanskim kompanijama čime praktično učestvuje u formiranju filozofije TQM-a. Juranov centar za unapreñenje kvaliteta na Univerzitetu u Minesoti je osnovao 1976.godine i Juranov Institut institute za kvalitet. 1986.godine objavljuje Trilogiju kvaliteta.

Njegova knjiga Quality Control Handbook iz 1951 je prevedena na Japanski. Napisao je niz knjiga: Juran on Planning for Quality (1988), Juran on Leadership for Quality (1989), Juran on Quality by Design (1992), Quality Planning and Analysis (1993), A History of Managing for Quality (1995), Architect of Quality (2004) kao svoju autobiografiju. Juran je dao dva aspekta sa stanovišta korisnika koji se odnose na kvalitet. Rekao je da je kvalitet:

1. Veliki broj osobina koji se sreću sa korisnikovim potrebama; 2. Nedostatak defekata

Ovako definisano tumačenje znači da kvalitet proizvoda ili usluge može da odredi jedino korisnik. Juranovo tumačenje kvaliteta ne ide u korist proizvoñačima ili ponuñačina proizvoda i/ili usluga, jer su se tumačenja kvaliteta do tada bazirala da razmišljanju da kvalitet odreñuje ponuñač i da on odlučuje o potrebnom nivou i zadovoljstvu postignutog kvaliteta a time i o dovoljnom iznosu sredstava da se to postigne. U okviru istraživanja na polju razvoja i pomeranja usmerenja kvaliteta sa proivoñača na korisnika, Juran je predstavio i tabelu gde je stare poglede i usmerenja na kvalitet figurativno obeležio malim slovom “q” a nove stavove i usmerenja velikim “Q”.


Page

31

Tabela 7 Kontrast Veliko “Q” i malo “q” Tema Sadržaj malog “q” Sadržaj velikog “Q”

Proizvod Proizvodnja robe Sva roba i usluge, bez obzira da li se prodaju ili ne prodaju

Procesi Procesi koji su direktno vezani za proizvodnju robe

Svi procesi proizvodnje, podrške, poslova

Industrije Proizvodna Sve industrije, proizvodnja, servisi, vlada, bez obzira da li donose profit ili ne

Pogled na kvalitet

Tehnološki Poslovni problem

Korisnik Klijent koji kupuje proizvod

Svi koji su uključeni inetrni i eksterni

Kako se misli o kvalitetu

Zasnovan na kulturi funkcionisanja odeljenja

Zasnovan na univerzalnoj trilogiji

Ciljevi kvaliteta

Zajedno sa ciljevima proizvodnje

Uključeni u poslovne planove

Troškovi siromašnog kvaliteta

Troškovi povezani sa lošom proizvodnjom robe

Svi troškovi kada je moguće se razdvajaju u cilju poboljšanja

Evaluacija kvaliteta koji je većinom usmeren na:

Usklañenost sa fabričkim specifikacijama, procedurama i standardima

Zahteve i korisnikove potreba

Poboljšanje je direktno na:

Performansama odeljenja Kompanijskim perfomansama

Trening u upravljanju kvalitetom je:

Skoncentrisan na odeljenju za kvalitet

Široku u kompaniji

Koordinacija sprovodi:

Menadžer kvaliteta Savet kvaliteta sastavljen od viših menadžera

Juran je definisao pet karakteristika kvaliteta:

1. Tehnološke (npr. snaga, brzina…); 2. Fiziološke (npr. lepota…); 3. Vremenska orjentacije (npr. vek trajanja, pojava prve greške…); 4. Ugovorne karakteristike (npr. dužina garancije...); 5. Etičke (npr. odnos prodajnog osoblja, stvarne osobine u reklami…).

Pri definisanju osobina proizvoda proizvoñači se mogu usmeriti na odreñene grupe karakteristika kvaliteta kao primarne i koju mogu da ispune.


Page

32

Tako na primer pojednini proizvoñači se mogu opredeliti da primarne karakteristike budu: tehnološke i vremenski orjentisane dok će za sekundarne smatrati neke od ugovrnih karakteristika. Ponuñači usluga se mogu opredeliti da su za njihove usluge bitne, primarne, ugovorne karatkeristike kao što je dužina garantnog perioda ili fiziološke. Odreñivanje kvaliteta kao prikladnosti za korišćenje (fitness for use) govori da kvalitet može varirati u zavisnosti od korisnika. Juran je smatrao da kvalitet može biti srušen u zavisnosti od četri elementa kvaliteta: dizajna, usaglašenosti, dostupnosti, polja servisiranja. Slika 12. Četri elementa Juranovog koncepta prikladnosti za korišćenje

Juran je definisao i ulogu internog korisnika koji je kasnije poslužio kao osnova za usvajanje uloga korisnika, procesora i budućeg dobavljača (Morgan 1986.) kao i Internog lanca korisnika (Oakland 1989.) Čak i pre ovih usvojenih terorija, praktična primena tumačenja inetrnih korisnika se može naći u Japanskim kompanijama (npr. Toyota). Postizanje kvaliteta se prema Juranu mora početi uspostavljanjem vizije, politike kvaliteta i ciljeva orgranizacije, a pretvaranje ciljeva u rezultate se obavlja kroz tri menadžerska procesa koji su nazvani Juranova trilogija .


Page

33

Na slici 13 se može videti primer uticaja unapreñenja kvalieta na % smanjivanje troškova koji potiču od gubitaka usled lošeg kvaliteta.

Slika 13 Juranova trilogija kvaliteta15

Troškovi lošeg kvaliteta potiču od hroničnih i sporadičnih uzroka “loših kvaliteta”. Delovanje na uzroke pikova sporadičnog lošeg kvaliteta treba da posluži da sistem ne izañe iz postignute ravnoteže, a delovanje na uzroke hroničnih loših kvaliteta ima za cilj postizanja “boljih” proizvoda ili usluga. U prvom periodu planiranja kvaliteta se odreñuju ciljevi koji treba da budu postignuti kroz procese unapreñenje. Tokom prvog perioda gubici koje imamo usled lošeg kvaliteta nalaze se na početnom nivou sa kojim organizacije nikada ne treba da budu zadovoljne. Poboljšanjem, unapreñenjem, kvaliteta zona hroničnih gubitaka koji su posledica siromšnog kvaliteta se posle procesa spušta a zatim i zadržava na nižem nivou. Nova zona kontrole kvaliteta treba da posluži kao osnova za novi proces poboljšanja kvaliteta a troškovi koji nastaju usled neusaglašenosti sa kvalitetom koje traže korisnici se može smatrati za novu zonu siromašnog kvaliteta. Kao i tokom predhodnog perioda potrebno je vršiti kontrolu kvaliteta.

15



Page

34

Juran je ustanovio da je upravljanje kvalitetom obrnuto proporcionalno hroničnim gubicima organizacije. Na osnovu razmatranja Juran je definisao tri menadžerska procesa upravljanja kvalitetom:

1. Planiranje kvaliteta 2. Kontrola kvaliteta 3. Poboljšanje kvaliteta

“Kvalitet se ne dogaña slučajno, on mora biti planiran” je jedan od zaključaka do kojih je došao Juran. Planiranje kvaliteta su struktuirani procesi za projektovanje proizvoda ili usluga u cilju dostizanja i probijanja ciljeva i kako bi se osiguralo da su potrebe kupaca ispunjene. Pri planiranju mora se obezbediti da organizacija odredi ko su korisnici njenih proizvoda i/ili usluga, koje su njihove potrebe, da razvije procese koji mogu da isporuče takve proizvode i/ili usluge i da zatim planove pretoče u operativne snage. Planiranje se može sprovoditi samo ako su u organizaciji formirani jednistveni timove koji uključuju najkompetentnije predstavnike svih delova organizacije. Kontrola kvaliteta je menadžerski proces obavljanja kontole procesa rada kako bi se osigurala stabilnost i kako bi se sprečile nepovoljne promene i održao “status quo”. Kontrole tačke kvaliteta su mesta na kojima se inspekcijama, merenjem, ili na neki drugi subjektivni način vrši poreñenje stvarnih stvari sa planovima i ustanovljava razlika. Ako je razlika negativna u odnosu na planirane rezultate tada treba tražiti uzroke i planirati poboljšanja. U slučaju da je razlika pozitivna tada treba ustanoviti nove standarde i raditi na postizanju performansi sistema koji će ih postići. Treći deo trilogije je proces poboljšanja kvaliteta koji je je usmeren u ka postizanja planiranih ciljeva. Planirani ciljevi se stalno tokom procesa unapreñenja kvaliteta menjaju i uvek su moguća poboljšanja čak i u okviru dnevnih aktivnosti.


Page

35

Juran je definisao korake koji se sprovode u cilju rešavanja problema planiranja, kontrole i unapreñenje kvaliteta koji se sa pripadajućim aktivnostima mogu predstaviti tabelarno. Tabela 8 Juranovi koraci unapreñenja kvaliteta Koraci Aktivnosti

1.Identifikovati projekt

•Nominovati projekte •Razviti projekate •Izvršiti selekciju projekta •Postaviti pitanje: “Da li je to poboljšanje

kvaliteta?”

2.Ustanoviti projekt •Pripremiti izjavu o misiji projekta •Izabrati tim •Verifikovati misiju projekta

3.Dijagnostikovati uzroke

•Analizirati simptome •Potvrditi ili modifikovati misiju •Formulisati teoriju •Tesitati teoriju •Identifikovati koren uzroka

4.Lečenje uzroka

•Identifikovanje alternative •Dizajniranje leka •Dizajniranje kontrola •Dizajniranje nove kulture •Dokazati efektivnost •Implementirati

5.Zadržati dobit •Dizajnirati efektivnu kontrolu •Siguran lek •Proveriti kontrolama

6.Ponoviti i imenovati

•Ponoviti rezultate •Imenovati nove projekte

Upravljanje kvalitetom je jednistveni proces koji se sprovodi zajedno sa finansijskom i trilogijom procesa održavanja. Cikličnim provoñenjem unapreñenja kvaliteta procenat troškova koji potiču zbog lošeg kvaliteta se smanjuje. Organizacija mora u skladu sa zahtevima korisnika stalno sprovoditi procese poboljšanja kvaliteta. Juran je definisao i neophodne uloge višeg menadžmenta u procesu poboljšanja kvaliteta koji su direktno odgovorni za formiranja saveta za kvalitet koji je zadužen za strategije, planiranja i unapreñenja.


Page

36

Analiza aktivnosti koje menadžent sprovodi u okviru unapreñenja sistema kvaliteta pokazalo je da u uspešnijim kompanijama menadžment više vremena posvećuje unapreñenju što je i prikazano Itanovim modelom. Slika 14 Itanov model unapreñenja kvaliteta16

U okviru svog teorijskog i praktičnog rada Juran je ustanovio mogućnost primene Paretovog principa na sisteme unapreñenja kvaliteta koji su postali jedan od osnovnih alata koji se koriste u kontroli i unapreñenju kvaliteta. Paretov princip: “vitalnih malo-trivijalnih puno” primenjen na sistem upravljanja kvalitetom definiše da relativno mali broj bitnih, vitalnih činilaca, značajno utiče na korisnikov stav o kvalitet kao i na procentulnu veličinu troškova gubitaka usled lošeg kvaliteta. Pri procesu unapreñenja kvaliteta treba posebno obratiti pažnju na vitalne činioce koji treba da budu u vrhu prioriteta pri definisanju projekata i ciljeva za poboljšanje kvaliteta i te elemente ispravljati u prvom koraku.

16



Page

37

2.2.DEMING (www.deming.org)

Dr. Edwards W. Deming (1900-1993) je jedan od najpoznatijih praktičara i teoretičara menadžemanta kvalitetom. Kada je umro 1993. godine u 94 godini Deming je ostavio izuzetno značajna dela iz menadžmenta koja su obrañivala polje organizacije poslova i unapreñenja kvaliteta kojima je posvetio više od 50 godina. Deming je zavrsio studija na Univerzitetu u Wayomingu a doktorirao na Yale-u matematičku fiziku. Tokom jednog perioda predavao je fiziku na nekoliko univerziteta, radio u Ministartsvu poljoprivrede US i kao savetnik za statistiku US. Biroa za statistiku (www.census.gov). U periou od 1946.godine pa do smrti 1993.godine bio je profesor statistike na Njujorškom Univeritetu, školi za biznis i administraciju i Columbia Univerzitetu. Demingovo interesovanje za primenu statističkih analiza i dostizanje boljih rezultata kroz kontrole kvaliteta datira još 1930 godine. Rad u Japanu na polju menadžmenta kvalitetom, započinje pozivom Unije Japaniskih naučnika i inženjera (The Union of Japanese Scientiest na Engineers (JUSE www.juse.or.jp) jula 1950 godine. da održi seriju predavanja i seminara. Tokom seminara Deming obrañuje i prenosi osnovne principe statističke kontrole kvaliteta operativcima, menadžerima i inženjerima Japanske industrije. Njegova predavanja ostavljaju impresivan utisak na učesnike koji sprovode ogromne promene i implementaciju kontrole kvaliteta u Jupanu. Deming stenograme sa predavanja prodaje zainteresovanima a novac prilaže JUSA-i u cilju daljeg razvoja kontrole kvaliteta. Njegov doprinos razvoju Japanske filozofije kvaliteta, obnovi Japanske privrede posle II. svetskog rata i formiranju naučnih metoda kontrole i poboljšanja kvaliteta je ogroman. Činjenica da najveća Japanska nagrada za kvalitet nosi njegovo ime: Demingova nagrada za kvalitet dovoljno govori o zaslugama za stvaranje Japanskog poslovnog uspeha, a Američko udruženje za kontrolu kvaliteta je 1980. godine ustanovilo Demingovu medalju za dostignuća u statističkim tehnikama i unapreñenja kvaliteta.


Page

38

Značaj Deminga za razvoj Japanskog poslovnog stila potvrñen je 1960.godine ordenom koji dobija od Japanskog Cara za unapreñenje kvaliteta i doprinos Japanskoj ekonomiji. 1987.godine dobija i od predsednika U.S. Ronalda Regana Nacionalnu medalju za tehnologiju kao nagradu za doprinos za unapreñenje kvaliteta. Dugo godina Demingovo učenje je bilo ignorisano od strane Američkih kompanija, prvenstveno zbog kritike koju je Deming iznosio u načinu kako su formulisani ciljevi, odnosno opredeljenja, Američkih kompanija. Tek posle emisije NBC-a 1980 godine sa temom: “Ako Japan može, zašto ne možemo mi?” koja je bila posvećena Demingovim uspesima u Japanu te ideje dospevaju do većih U.S. kompanija koje počinju da ih istražuju. Stav o neophodnosti poboljšanja kvaliteta kod U.S kompanija biva primenjen tek posle velikih potresa koje je U.S privreda doživela pojavom inostrane konkurencije. Kao konsultant Deming kontinuirano podučava na seminarima o Menadžmentu kvaliteta sve do svoje smrti 1993 godine. Objavio je nekoliko knjiga: Out of Crisis Out of the Crisis (1986), The New Economics (1993) i Statistical Adjustment of Data (1943). Knjiga Out of Crisis je prevedena na Srpski pod nazivom: Kako izaći iz krize a njena aktuelnost je i dalje neverovatna! Veći kvalitet donosi veću produktivnost a tako i dugoročnu konkurentnu prednost, je stav na kome je Deming insistirao. Poboljšanje kvaliteta vodi nižim troškovima i većoj produktivnosti jer ima za rezultat manje ponovnog rada, manje grešaka, manje kašnjenja i bolje korišćenje materijala i vremena, je još jedan od Demingovih stavova. Boljim kvalitetom se postižu niže cena a organizacije mogu da dostignu veće tržišno učešće i time ostanu u biznisu obezbeñujući još dodatnih poslova. Njegova učenja o sedam smrtnih bolesti, statističkoj kontroli i varijacijama u procesima proučava se širom sveta i služi kao osnova za mnoga objašnjanja o proizvodnim i/ili uslužnim procesima. Definisao je pravilo po kojima je većina grešaka sistemska i zbog čega je osnovna uloga i odgovornost menadžmenta da poboljša sistem i učini radni sistem (menadžera i ne menadžera) i poslove više efektivnim.


Page

39

U naglašavanju odgovornosti menadžmenta, Deming je navodio da je odgovornost radnika za problem kvaliteta u rasponu od 10 do 20 procenata a da je izmeñu 80-90 procenata odgovornosti pod kontrolom menadžmenta. Odgovornosti radnika je za komunikaciju sa menadžementom u vezi informacija koje imaju sa funkcionisanjem sistema. Deminov pristup zahteva široku kulturnu organizacijsku transformaciju poslovanja. Umesto primene inspekcija na kraju procesa i nalaženja grešaka. Deming propagira statističku analizu procesa proizvodnje i naglašava neophodnost saradnje radnika i menadžmenta na dostizanju visoko-kvalitetnih proizvoda i/ili usluga. Demingovi metodi unapreñenja kvaliteta su usredsreñeni na sistemski visoke defekte produkcije (proizvodnje i/ili usluga), analiziranju njihovih uzroka, korekciju uzroka i prepoznavanje efekata koje korekcije na naknadne proizvodima kvaliteta mogu da utiču na prevenciju defekata. Konstatovao je da manje košta duži rad a da se stvari urade dobro iz prvog puta nego naknadno popravljanje kasnije.

2.2.1.Demingov sistem dubokog znanja Jedna od Demingovih teorija je Sistema dubokog znanja koja uključuje procene sistema, znanje o varijacijama (statistici), teoriji znanja i psihologiji (individualnoj, grupnoj, socijalnoj i promenama). Mada je “Četrnaest tačaka” verovatno najpoznatija Demingova teorija, ona je zapravo prenošena kao deo sistema dubokog znanja. Njegovo učenje o sistemu je sadržalo četri meñusobno povezana dela:

1. Teorija optimizacije; 2. Teorija varijacije; 3. Teorija znanja; 4. Teorija psihologije.

Cilj organizacije je optimizacija celog sistema a ne optimizacija pojednih podsistema. Celokupni sistem čine svi sastojci: korisnici, zaposleni, dobavljači, zajednica i okolina. Dugoročni ciljevi kompanije je stvaranje win-win situacije za sve svoje sastojke. Pojednačna optimizacija podsistema može dovesti do rada protiv ciljeva celog sistema i može sprečiti da ceo sistem radi optimalnijo. Po Demingu, loš menadžment koji kupuje nekvalitetene materijale i servise, odnosno nabavke po najnižoj ceni i minimizacija pojednično gledanih troškova proizvodnje može skupo da košta ceo sistem. Jeftini materijali


Page

40

mogu dovesti od inferiornog kvaliteta i značajnih troškova prilikom reparacija, održavanja ili popravki u proizvodnji. Deming je verovao da su varijacije veliki uzrok lošeg, siromašnog, kvaliteta. Demingova filozofija je fokusirana na poboljšanje proizvoda i usluga kako bi se sprečila nesigurnost i varijacije u dizajnu i proizvodnim procesima. U mehaničkim sklopovima, na primer, varijacije u specifikacijama dimenzija delova vode nestalnim perforamsama, kvarovima i zastojima. Na nesreću, loše servisiranje i loš kontakt sa korisnicima može da našteti reputaciji kompanije. Deming je kroz statističke kotrole procesa koristi kontrolne grafike i dijagme da bi prikazali variajcije u procesima i definisao kada su procesi u statističkoj kontroli. Svaki proces ima svoju varijaciju. Čak i kada su isti ulazi, proizvodni proces može da proizvede različite rezultata zbog toga što sadrži mnogo izvora varijacije. Na primer, materijali ne moraju uvek da budu identičnog sastava, alati sa kojim radimo mogu da budu pod različitim uticajima vibracija kada su topli ili hladni, operator može da načini neku grešku. Varijacije bilo kog od ovih individualnih izvora su slučajne, ali se njihova kombinacija može predvideti statistički. Ti faktori su predstavljeni kao prirodni deo procesa a njihove varijacije se nazivaju zajednički, ili sistemski, uzroci varijacija. Zajednički uzroci utiču na dizajn i strukturu sistema a odgovornost menadžmenta je da redukuje ili eliminiše zajedničke uzroke. Specijalni uzroci koju su eksterni, van sistema, su u delu odgovornosti operativnog osoblja koje je dužno da eliminiše te posledice. Unutrašnje uzroci varijacija donose oko 80-90% od varijacija posmatranog sistema. Prestalih 10-20% koji su specijalni slučajevi se nazivaju prenesenim uzrocima. Faktori kao što su loš material od dobavljača, loša trenirani operateri i skupi alati nose neke specijalne slučajeve. Ako operateri nisu obučeni to je sistemski problem a ne specijalni slučaj i to sistem može da promeni. Deming je naglasio da znanje nije moguće bez teorije a da iskustvo samo ne donosi teoriju.


Page

41

Iskustvo samo opisuje, ne može testirati ni potvrditi, i samostalno ne može pomoći manadžmentu. Teorija sa druge strane pokazuje uzroke i posledice koje mogu koristiti za predviñanje. Tu je poruka da široko primenjena praksa benčmarkinga: samo kopiranje uspešnih primera, bez razumevanje teorije ne može dovesti od uspeha, ali može dovesti do katastrofe. Psihologija pomaže da se se razumeju ljudi, interakcije izmeñu ljudi i okolnosti, interakcije izmeñu lidera i zaposlenih, samog sistema i menadžmenta. Upravljanje ljudima zahteva poznavanje psihologije. Potrebna su znanja kako motivisati ljude. Zadovoljstvo poslom i motivacija su unutrašnji osećaji a nagrade i priznanja su spoljašnji motivatori. Potrebno je da menadžment kreira pravu mešavinu unurtašnjih i spoljašnjih motivirajućih faktora.

2.2.2..Demingovih sedam smrtnih bolesti

Transformaciji sistema, zapadnog stila menadžmenta, i poslovnog opredeljenja kompanija koje se umesto sticanja profita na kratke staze moraju opredeliti za “služenje svrsi”, odnosno poboljšanju kvaliteta i zadovoljenju potreba intersnih grupa, stoje na putu “smrtonosne bolesti”. “Izlečenje od nekih smrtonosnih bolesti traži celokupnu reviziju zapadnog stila menadžmenta”.17 Kada analiziramo bolesti koje je naveo Deming moramo imati na umu da se radilo o periodu 1982.godine kada je knjiga “Kako izaći iz krize” napisana. Deming imenuje smrtonosne bolesti:

1. Nedostatak kontinuiteta doslednost; 2. Naglasak na kratkoročnim profitima; 3. Procene efikasnosti rada, merenje doprinosa ili godišnje

bilansiranje; 4. Fluktacija menadžmenta; 5. Upravljanje na osnovu vidljivih pokazatelja sa malo ili bez

razmatranja nepoznatih ili neprepoznatljivih pokazatelja; 6. Predimenzionirani troškovi lečenja; 7. Preterani troškovi advokatskih usluga

17

E.W.Deming Kako izaći iz krize


Page

42

Nedostatak doslednosti i odanosti svrsi je prema Demingu bolest koja ubogaljuje kompanije. Funkcionisanje kompanija koje ne planiraju proizod i/ili uslugu može dovesti do gubitka poslova. Odanost svrsi znači da kompanije moraju da budu posvećene interesima korisnika koji traže kvalitetne proizvode i/ili usluge a njihov kvalitet se mora unapreñivati. Potera za kratkoročnim profitima kojima su opsednute kompanije sa zapadnik stilom upravljanja može dovesti do gašenja kompanija. Postizanje kratkoročnih profita je obrnuto proporcionalno dugoročnoj poslovnoj stabilnosti jer se mnogi troškovi koji su neophodni kao što su: redovna preventivna održavanja, upotreba kvalitenih delova žrtvuju u cilju prividnog profita koji iznutra jede organizacije. Kratkoročni profiti koje se ostvare na ovakav način nisu u interesu vlasnika kapitala, ni zaposlenih radnika već menadžmenta koji putem bonusa prisvaja deo dugoročne vrednosti organizacija. Procene efikasnosti rada koje su date u kratkim rokovima uništavaju timski duh, saradnju i želju da se u organizacijama sprovode kontinuirana poboljšanja. Normiranjem na komada sprečava obučavanje i prenošenje dobrih iskustva sa kvalitetnijih i obučenijih radnika na manje stručne, sprečava pravovremenu preventivnu kontrolu mašina, popravku manjih defekata. Ovako postavljen način upravljanja ne dozvoljava upravljanje putem kvaliteta. Način da svako od radnika prividno “gura za sebe” u cilju sopstvene sigurnosti, zarade, je gubitnik za organizaciju. Postavlja se pitanje kako meriti rezultate koji pravnik treba da postigne? Da li je to broj rešenih sporova? Dobijenih ili sporazumno rešenih? Šta ako su sporovi bili takvi da su morali biti izgubljeni ili mogli biti dobijeni da je bilo više vremena? Fluktacije menadžmenta je problem koji se javlja u zapadnom sistemu upravljanja. Najčešće menadžment nije dovoljno dugo u kompaniji kako bi se u potpunosti upoznao sa funkcionisanjem svih i/ili većine procesa. Nestabilnost u vrhu menadžmenta donosi nestabilnost u celoj organizaciji i umesto rada na kontinuiranom unapreñenju svi se brinu za pozicije ili opstanak na poslu. Pokretljivost radnika je u nekim sredinama identičan problem kao i promene menadžmenta jer ne doprinosti stabilnosti poslovnih procesa i unapreñenju. Voñenje kompanije isključivo na bazi vidljivih pokazatelja (novca) je nepravilno jer ne uljučuje višestruke efekte koje donosi prodaja zadovoljnom kupcu, skok kvaliteta i produktivnosti u celom lancu koji se


Page

43

rezultatski pokazuje kasnije, primene obuke radnika i povećana zalaganje za sprečavanje šteta i povreda, izgradnja timskog rada i rada na novim proizvodima i ulaganje napora za nastup na novim tržištima, odložene štete koje nastaju usled lošeg održavanja… Predimenzionirani troškovi lečenja koji mogu biti posledica loše organizovane službe zaštite značajno mogu opteretiti poslovanje. Troškovi advokatskih usluga su značajno opterećenje za američki stil poslovanja. O njima neće biti diskutovano jer nisu deo našeg poslovnog okruženja.

2.2.3.Demingovih četrnaest načela menadžmenta Osnov na kome treba transformisati američku industriju, prema Demingu, su navedeni u četrnaest načela. Načela se mogu primeniti kao osnova za sve kompanije koje su zainteresovane za opstanak u poslu, zaštitu interesa investitora i očuvanja ranih mesta. Primena načela ne zavisi od veličine kompanije, vrste proizvodnje ili usluga. Ona se mogu primenjivati i na sektore unutar kompanija.

Načela menadžmenta su:

1. Odanost svrsi unapreñenja proizvodnje i/ili usluga sa ciljem postizanja konkurentnosti, opstanka i obezbeñenja posla;

2. Prihvatanje nove filozofije da je nastupila nova era ekonomije. Zapadni menažment mora da nauči odgovornost i da rukovodi promenama;

3. Smanjiti zavisnost od inspekcija u cilju postizanja kvaliteta tako što će kvalitet biti ugrañen u proizvode i/ili usluge i procese;

4. Praksa davanja posla na osnovu najniže ponuñene cene je pogrešna i treba je prekinuti. Najniža cena ne znači najniže ukupne troškove za ceo sistem što je cilj. Za svaki deo treba naći jednog dobavljača i sa njim na osnovu dugoročne saradnje raditi na poboljšanjima;

5. Uporno i stalno unapreñenje sistema proizvodnje ili usluga donosi unapreñenje produktivnosti i kvaliteta. Na taj način se snižavaju troškovi;

6. Obuka na radnom mestu treba da je praksa organizacije. 7. Uvedite predvodništvo (liderstvo). Svrha nadzora je da ljudima,

mašinama i ureñajima pomogne da obave radni zadatak. Pored nadzora nad radnicima potrebno je uvesti nadzor nad menadžmentom;

8. Oslobodite zaposlene straha da bi se rad bio efikasan a unapreñenja stalna;


Page

44

9. Rušenje barijera meñu odelenjima unutar organizacije u cilju zajedničkog rada na unapreñenju proizvoda i/ili usluga, kako bi se na vreme predvideli svi problemi koji mogu nastati u vezi proizvodnje i/ili usluge.

10. Slogani, saveti i ciljevi koji su postavljeni kao plakati deluju kontraproduktivno i ne motivišu jer kvare odnose a veći deo niske produktivnosti, grešaka, neusaglašenosti je posledica sistema i van uticaja radnika.

11. A. Ukinite kvote na proizvodnoj traci B. Prekinite subjektivno rukovoñenje uz pomoć numeričkih ciljeva

i nañite bolji način; 12. A. Uklonite prepreke koje radniku plaćenom na sat oduzimaju

pravo da bude ponosan na rad; B. Uklonite prepreka koje ljude iz menadžmenta i tehničkog

sektora ograničava da budu ponosni na kreativnost. 13. Organizacijama je potreban dinamičan program obrazovanja i

samoobrazovanja; 14. Neophodno je uključenje svih u organizaciji na transforacijama i

unapreñenju kvaliteta.

Novi način upravljanja treba da omogući da se otkrije i ukloni “ledeni breg” troškova lošeg kvaliteta i neodgovarajućeg upravljanja koji se samo nazire dok organizacije ne počnu da rade na poboljšanju. Kompanije, kao Tojota je tome posvetila posebnu pažnju.

Slika 15 Ledeni breg troškova i potrebe kultutni promena18

18 The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer, Jeffrey K. Liker, McGraw-Hill, 2004


Page

45

2.2.4.Demingov ciklus (plan-do-check-akt) Konstantno unapreñenje kvaliteta i tranformacije su načela koje je Deming predstavio kao osnove za menadžment kvalitetom. Kontinuirano unapreñenje u organizacijama koje uključuje sve zaposlene može sprovoditi samo menadžment koji ima autoritet, stručnost i poverenje da stvori početnu kritičnu količinu ljudi koji se zalažu za promene. Pri analizi stanja sistema i unapreñenja Deming je definisao korake koje je potrebno sprovesti. Osnovu za svoja početne zaključke našao je u Šuhartov-om ciklusu koji se sprovodi u svakoj od fazi procesa koji su delovi sistema. Deming je konstatovao da je neophodno voditi računa da faze ne predstavljaju jedinke već delove procesa i da se maksimiziranje profita posmatra u celini. Fazne aktivnosti moraju da budu u saglasnosti jedna sa drugom i da se saradnja u organizacijama obavlja i na ovom nivou. Slika 16 Šuhartov ciklus


Page

46

Na osnovu proučavanja daljim razvojem nastao je poznati P-D-C-A ciklus koji je kasnije nazvan Demingovim. Slični ciklusi se mogu videti u kasnijim teorijama menadžmenta kvalitetom (Kaizen, Šest Sigma). Slika 17 PDCA ciklus

U objasnjenju PDCA ciklusa se mogu nači delimične razlike da li se puna imlemetacija planiranog poboljšanja sprovodi u okvru “Do” dela ili u okviru “Act” dela. Autori koji smatraju da se u “D” delu vrsi “probna primena” na manjem delu sistema, u okviru “C” predviñaju proveru te aktivnosti, pa ako se pokaze da je pozitivan rezultat primenjuju aktivnost na ceo sistem u “A” delu i usvajanje načina rada kao novog pravila. Drugi autori smatraju da se posle faze “P”, planiranja svih poboljšanja, u “D” fazi primenjuje puna implementacija, dok se u “C” fazi vrsi provera valjanosti a u “A” usvajanje novog pravila… Demingova primena matematičkih principa i alata na redukovanju varijacija i prevenciji defekata dovela je do teorija koje su se odnosile na potrebu organizacionih i kulturoloških promena u menadžmentu. Neophodnost promena suštinskih opredeljenja organizacija potvrñuje time da samo oslobañanje od pritiska dnevnog postizanja kvotnih cijeva dovodi do dugoročnog profita. Deming navodi podatak da je svih 80 dobitnika Nobelove nagrade (do 1980.godine) za ekonomiju iz SAD-a bilo osloboñeno ekonomskog pritiska.


Page

47

Deming je ciljeve organizacije postavio na drugačijim osnovama nego što su bila do tada uobičajena, čime je objasnio i potrebu jedinstva organizacije kao celine koju čini invetitori, menadžment, radnici, dobavljači, korisnici, oprema (mašine, alati) i sirovine. Slika 18 Upotreba Demingovog kruga u različitim nivoima 19

Demingov krug se može upotrebiti u aktivnostima koje su na nivou projekta, grupe, kompanije ili više kompanija. Slika 19 Demingov krug na proceni gubitaka20

19 The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer, Jeffrey K. Liker, McGraw-Hill, 2004 20

Isto


Page

48

2.3.DAVIN GARVIN

Garvin, profesor na Havardskoj poslovnoj školi (www.hbs.edu), je u cilju definisanja kvaliteta kao pojave koja treba da zaživi označio neophodnost razumevanja kvaliteta i uzroka koji utiču da neki proizvod bude “kvalitetan”. U cilju istraživanja Garvin je obavio veliki broj razgovora sa menadžerima različitih nivoa, od nadzornika do CEO, analizirao različite proizvodne pogone, načine kontrole i organizacije proizvodnje u Japanu i SAD-u. Prema Garvinovim rezultatima pokazano je da mnogo parametara može uticati na konačni kvalitet proizvoda, i da je začuñujuće neznatana razlika u samom procesu kontrole izmeñu proizvoñača koji prave “kvalitetne” od proizvoñača koji prave “ne kvalitetne” proizvode. Meñutim, ono što ih razdvaja je sveobuhvatnost odnosa prema ljudima, kao što su odnos prema socijalnom osiguranju, politici otpuštanja, penzionisanja… koji se jače ispoljava kod proizvoñača koji kao rezultat daju proizvode poželjnijeg kvaliteta. Ova razlika u odnosu daje konkurtentsku prednost koja se ne može brzo kopirati.

2.3.1. Dimenizije kvaliteta U istraživanjima o kvalitetu Garvin je ustanovio da predstavnici kompanija vrlo rado govore o kvalitetu ali da često pogrešno interpretiraju želje ili potrebe njihovih potencijalnih korisnika. Korisnici kada govore o kvalitetu pričaju vrlo precizno. Problem nastaje kada proizvoñači i/ili ponuñači roba/usluga pretvore u konačnu ponudu uz deformacije informacija koje su dobili od potencijalnih korisnika na koje računaju. U cilju preciznijeg definisanja dimenzija kvaliteta koje svaki proizvod i usluga sadrži, Garvin je uveo podelu u 8 grupa u koje se karatkeristike mogu svrstati a zatim i ocenjivati sa stanovišta zadovoljstva korisnika. Dimenzije kvaliteta se mogu posmatati kao kutije u koje korisnici “pakuju” osobine proizvoda ili usluge. Dimenzije koje je naveo Garvin su:

1. Perormance; 2. Specijalne karakteristike; 3. Pouzdanost; 4. Usaglasenost; 5. Vek trajanja;


Page

49

6. Servisiranje; 7. Estetske karatreristike; 8. Korisnicko poimanje kvaliteta;

Performance su osnovne operacione karakteristike proizvoda/usluge. Ova dimenzija kvaliteta je najčešće merljiva kao što je na primer brzina automobila, nosivost prikolice kamiona, veličina utovarne kašike kod bagera, brzina takta procesora računara, kapacitet hard diska. Meñutim, za različite korisnike ili slučaje različito će biti i “merenje” koja je performansa bolja za korisnika. Tako na primer ako je potrebno vršiti transport rude (uglja) na površinskim kopovima tada je velika nosivost koju imaju damperi, kamioni od 100 T sasvim prihvatljiva i poželjna, ali ako vršimo transport uglja do kuće korisnika tada isti kamion nema upotrebnu vrednost. Specijalne karatkeristike upotpunjuju osnovne funkcije proizvoda ili usluge. Granica izmeñu osnovnih i specijalnih karateristika se često gubi ili pomera zahvaljujući li čnom odnosu potrošača i rastu njegovih očekivanja. Sasvim normalno da automobil ima točkove koji su punjeni vazduhom a specijalna karakteristika je ako su punjeni npr. azotom. Ako pogledamo slika automobila iz prvih dana videćemo da su točkovi bili različiti od današnji… Dodatne karatkteristike su na primer: kožna sedišta kod automobila, klima ureñaj sa jonizatorom vazduha ili filterom polenovih čestica, mogućnost uključenja aparata za domaćinstvo u odreñeno vreme… Danas proizvoñači daju mogućnost velikog broja dodatnih opcija koje korisnik može dizajnirati, primeniti, odnosno prilagoditi svojim potrebama, želji ili zahtevima. Na ovakav, fleksibilan, način se personalizuje proizvod ili usluga i stiče konkurentska prednost. Pouzdanost je dimenzija u kojoj se grupišu karatkteristike koje opisuju kolika je verovatnoća, ili vreme, da će proizvod ili usluga biti u funkciji bez nedostatatka. Takvi podaci su vreme do prvog otkaza, broj otkaza u jednoj godini, vreme prosečnih kašnjenja ili otkazivanja… Usaglašenost je dimenzija koja odreñuje da li proizvod ili usluga odgovaraju standardima i da li se nalaze unutar granica tolerancije.


Page

50

Osobine koje su ovde grupisane su na primer da li izvedeni, urañeni, proizvod odgovara projektovanim nacrtima, da li je potrošnja goriva ista kao što je u prospektu, da li električni ureñaju troše “napisanu” količinu električne energije… Vek trajanja je osobina koja govori koliko se proizvod ili usluga može dugo koristiti do fizičkog uništenja ili rashodovanja. U toj grupi su podaci o dužini svetljenja sijalice, dužina preñenih kilometara sa gumama na automobilima, broju okretaja ležaja do zamene, vremenu rada LCD ili plazma ekrana… Servisiranje je dimenzija u kojoj se nalaze osobina koje se vezane za pružanje usluga korisnicima posle kupovine robe. Ova dimenzija je značajna jer se korisnici opredeljuju za robe/usluge i prema sigurnosti koju mogu osećati tokom čitavog perioda korišćenja robe. Neke od osobina su: broj servisa u regionu gde se proizvod prodaje, dužina trajanja garancijskog perioda, garantovano vreme dostupnosti rezervnih delova posle prestanka proizvodnje proizvoda, garantovanje dopremanja rezervnih delova, garantovanje maksimalnog vremenskog roka popravke… Praktični primeri mogu biti pri odabiru automobila prema postojanju servisa u mestu korisnika, ili kupovina radne mašine gde se proizvoñač obavezuje da dopremi rezervni deo u roku od 48h od porudžbine. Estetske karatkeristike kao što su boja, miris, izged pakovanja, osećaj na dodir su grupa koja su lične prirode i nije univerzalana niti merljiva nekom veličinom. Estetske karakteristike zavise od pola, uzrasta, tržišta, vremena (perioda) u kome se proizvod/usluga plasira na tržištu. Korisničko poimanje kvaliteta je način na koji korisnik doživljava i opisuje kvalitet. Ponekad korisnikovi zahtevi koje bi proizvod morao, trebao da ima ili sa kojim će biti oduševljen obuhvataju veoma široku sliku koju ne možemo grupisati ni u jednu gornju dimenziju. Korisničko poimanje kvaliteta, kao i sami opisi “kvaliteta” zavise, od mnogo različitih parametara (još neke: znanje, obrazovanje, kulturološke…) koji utiču da prozvod proglasni za kvalitetan ili nekvalitetan.


Page

51

Vrlo često se u cilju naglašavanja poštovanja korisnikovog shvatanja kvaliteta i dobijenih rezulatata ispitivanja prave marketinške kamapanje koje promovišu karakteristike proizvoda. Podela na dimenzije kvaliteta je urañena u cilju da se način proizvodnje ili pripreme usluga koji imaju ponuñači roba/usluga približi stavu korisnika o “kvalitetu”. Grupisanje karatkterisitka koje ima proizvod/usluga i njihovo poreñenje sa stepenom važnosti za korisnika pruža mogućnost ponuñaču da težnju za zadovoljenjem želje korisnika usmeri ka onim segmentima koje može da lakše i brže ispuni ili koje smatra da su bitniji dok se ispunjenje ostalih želja korisnika može sprovoditi kroz procese poboljšanja u sledećoj iteraciji.

2.3.2. Koraci za implemetaciju poboljšanja: Garvin je u cilju primene teorije o 8 dimenzijama kvaliteta predložio korake koje bi trebalo sprovesti kako bi proizvoñači/poduñači mogli da unaprede svoje proizvode/usluge i da ih prilagode zahtevima korisnika. Koraci koje je potrebno preduzeti su definisanje:

1. Korisnikovog gledišta; 2. Stepena prioriteta; 3. Internih ciljeva, relacija izmeñu zelja i mogućnosti; 4. Akcionih timova i formiranje planova koji se primenjuju.

Odreñivanje korisnikovog gledišta prema grupi proizvoda/usluga je bitno jer kvalitet definiše korisnik na način usmeravanja novca na željenu robu/uslugu. U vremenu kada postoji višak roba a manjak kupaca neophodno je definisati korisnikovo gledište kao polaznu tačku za bilo koju strategiju razvoja. Odreñivanje stepen prioriteta je korak koji se sprovodi posle usvajanja prepoznatih želja i potreba korisnika. Korisnički stavovi mogu varirati i od tržišta na kome se nastupa. Stepen priorita za ponuñače je bitan da se definišu ciljane osobine koje ima proizvod treba da imaju ili koje treba da prilagode ili unaprede kako bi stekle konkurentsku prednost. Vrlo je teško da se na poboljšanju svih 8 dimenzija radi podjednakim tempom ili na ispunjenju maksimalnih zahteva korisnika. Usvajanje stepena prioriteta omogućava proizvoñaču/ponuñaču da planira dalje aktivnosti.


Page

52

Planiranje internih ciljeva koji se žele dostići i pravilno sagledavanje potencijala organizacije da odgovori zahtevima korisnika je neophodan korak kako bi se realno i planski pristupilo procesima koji vode do napretka. Formiranje akcionih timova i planova koji će se primeniti je poslednja stepenica u neprekidnom lancu procesa poboljšanja kvaliteta i zadovoljenja korisnika, jer se i shvatanja korisnika stalno menjaju.


Page

53

3.PROCESI I PROCESNI PRISTUP I MODELI FUNKCIONISANJ A ORGANIZACIJA

Savremeni menadžment kvalitetom se bazira na procesima koji se kontrolišu i unapreñuju. Da bi menadžment kvalitetom ili integrisani menadžment sistemi potrebno bio funkcionalan je da organizacije budu organizovane u skladu sa načinom koji je prikladan za upravljanje.

3.1.PROCES - OSNOVE

Elementi procesa su ulazi, izlazi i aktivnosti. Proces se može definisati kao skup meñusobno povezanih aktivnosti koje prihvataju ulaze, dodaju im vrednost i pretvaraju ih u izlaze za zadovoljenje potreba korisnika, koji mogu biti interni i eksterni21. Pri definisaju procesa ne navode se koje vrste su ulazi, izlazi i aktivnosti koje ih povezuju, čime se ostavlja vrlo široka oblast za primenu. Procesi mogu biti u proizvodnim i uslužnim delatnostima. Pogodnost je da se procesima može upravljati na optimalan način u cilju postizanja maksimalnog učinka za celu organizaciju. Slika 20 Opšta šema procesa22

EFFECTIVENESSOF PROCESS =Ability to achievedesired results

Interrelated or interactingactivities and control

methods

Monitoring and Measuring

InputRequirements Specified

(Includes resources)

OutputRequirements Satisfied(Result of a process)

EFFICIENCY OFPROCESS =

Results achievedvs. resources used

21

TQ and organization development, Wiliam Lindski, St.Luice Press,1997.g 22

ISO 9000 Introduction and Support Package


Page

54

Slika 21 Proces šema

Ulazi i izlazi procesa mogu biti materijalne prirode, kao što su sirovine, materijali, komponente, oprema ili nematerijalne prirode kao što su energija ili informacije. Na ulaze se tokom procesa deluje u zavisnosti od želje korisnika i zainteresovanih strana da bi se prema potrebama i očekivanjima definisali i postigli traženi izlazi. Analizom performansi procesa se utvrñuje potreba za korektivnim merama dok na poboljšanju procesa treba raditi stalno. Ocenjivanje procesa se se vrši internim i eksternim preispitivanjima. Procesne aktivnosti su voñene planski od stane menadžmenta a procesi moraju da budu takvi da su efektivni (da se rade prave stvari) i efikasni (da imaju zadovoljavajući odnos izlaznih karakteristika u odnosu na ulazne karakteristike). Svi procesi, da bi zadovoljili efektivnost i efikasnost, treba da budu usaglašeni sa ciljevima organizacije i projektovani da stvaraju dodatnu vrednost.

3.2 PROCES tipovi

Prema tipu aktivnosti koja se obavlja u njima procesi mogu biti je: 1. Glavni procesi; 2. Procesi podrške; 3. Procesi razvoja.


Page

55

Glavni, primarni, osnovni procesi su oni procesi u kojima se stvara vrednost za organizaciju. Procesi podrške, pomoćni, služe da se funkcionisanje primarnih procesa obavlja na optimalan način. Procesi razvoja namenjeni su podizanju kvaliteta predhodna dva pocesa u cilju zadovoljenja zahteva korisnika. Svi pobrojani procesi su neophodni deo sistema i imaju meñusobne veze i interakcije. Ova tri procesa ne mogu postojati kao odvojeni i samostalni živi organizam. Procesi mogu prema vrsti aktivnosti koja se u njima obavlja biti:

� Procesi za menadžment organizacijom; � Procesi za menadžment resursima; � Procesi realizacije; � Procesi merenja, analize i poboljšanja.

Procesi za menadžmet organizacijom se odnose na strateško planiranje, definisanje ciljeva i poslovne politike, komunikacije u organizacijama, potrebnih preispitivanja ispunjenosti ciljeva od strane rukovodstva. Procesi za menadžment resursima obuhvataju sve procese nabavki resursa za funksionisanje organizacije, počev od ljudi do sirovina. Procesi realizacije obuhvataju procese obrade ulaznih elemenata ka izlaznim elementima. Procesi merenja, analize i poboljšanja obuhvataju sve procese akvizicije podataka, njihove analize i poboljšanja. Procesi merenja, analize i poboljšanja mogu postojati samo kao interagralni deo drugih procesa.

3.3 RAZLOZI ZA PRIMENU PROCESA

Funkcionisanje organizacije kao celine koja teži da “služi svrsi”, kako je definisao Deming, je najlakše ako poslovi, koje obavlja organizacija, budu grupisani kroz procese. Primena procesa u organizaciji omogućava:

� Eliminisanje grešaka; � Minimalizovanje kašnjenja; � Maksimiziranje korišćenja imovine; � Promovisanje razumevanja i učenja;


Page

56

� Laku primenu; � Korisničku orjentaciju; � Adaptibilnost korisnikovim potrebama i promenama; � Konkurentu prednost; � Redukovanje kritičnih tačaka.

Primenom procesa se obezbeñuje poslovanje organizacije kao jedinstvene celine jer se poslovi sprovode usmereno ka korisniku. Na slici je prikazan tok obavljanja poslova u organizacijama koje nisu i koje su procesno organizovane. Slika 22 Tok poslova23

Eliminisanje grešaka primenom procesa je ostvareno jer se ne dozvoljava prolazak elemenata nezadovoljvajućeg kvaliteta u daljem procesnom lancu ka sledećem korisniku a time i krajnjem, eksternom, korisniku. Procesnom organizacijom gde o dopremanju potrebnog elementa brine predhodni učesnik u jednistvenom lancu minimalizuje se kašnjenje jer se uvek dobije optimalna procena potrebnih elemenata koji se koriste u nastavku procesa. Korišćenjem procesa omogućuje se racionalno planiranje svih resura od ljudi do opreme, koje se koriste u okviru nekoliko različitih operacija ili procesa, koji ne moraju da teku u isto vreme. Planiranjem se eliminiše preopretećenje i “prazan hod”, odnosno, ne zauzeće ljudi i opreme. Razumevanje i učenje su osnova primene procesa. Da bi se nešto pravilno primenilo i bilo prihvaćeno, do strane svih pripadnika organizacije neophodno je da bude razumljivo, realno, prikazano i praktično primenljivo.

23



Page

57

Stalna poboljšanja koja su osnova sistema menadžmenta kvalitetom na ovaj način dobijaju potvrdu. Samo trenirano i edukovano osoblje može da zadovolji zahteve korisnika a time i kvaliteta. Formiranje lanca, dobavljač-obrañivač-korisnik je osnova procesa. Ovim je potpuno vidljiva usmerenost na korisnika, njegove potrebe i zahteve. Procesi se lakše prilagoñavaju jer se do isporuke proizvoda ili usluge stalno vodi računa o potrebama korisnika, još od faze projektovanja. Promene potreba ili zahteva korisnika prenose se u lancu “u nazad” kako bi se formirao krajnji proizvod koji ima tržišnu ili upotrebnu vrednost. Promene potreba uslovljavaju promene u samim procesima na vreme, bez kašnjenja u odnosu na konkurenciju. Na ovaj način se obezbeñuje stalna aktuelnost proizvoda ili usluge koju kompanije nudi na tržišta. Kao konačan zaključak, primena procesa omogućava evidentiranje i redukciju “kritičnih tačaka” koje su sada deo procesa. Procesnim načinom organizovanja se smanjuje potreba za dodatnim kontrolama, analizama i brojanjima jer se kvalitet ugrañuje u svaki proizvod i/ili uslugu.

3.4. MESTA ZA UNAPREðENJE PROCESA

Proces poboljšanja je sastavni deo menadžmenta kvalitetom. Postavka upravljanja kvalitetom je da poboljšanja treba da budu kontinualna i ugrañenja u svakodnevno razmišljanje svih učesnika procesa. Proces poboljšanja se ne ograničava na zaposlene u organizaciji, on je deo šireg sistema u koji su uključeni: dobavljači, ekterni korisnici i okruženje. Pri dizajniranju poboljšanja potrebno je voditi računa o grupama koje čine:

� Ulazne sirovine i odnosi sa dobavljačima; � Pojedninačne operacije, procesi i sistem; � Potreba kupaca i odnosi sa kupcima; � Interes šire zajednice i odnos sa širom zajednicom.

Unapreñenja se sprovode na osnovu koraka koji su usvojeni kao važeći za odgovarajuću organizaciju i njen sistem menadžmenta kvalitetom (TQM, Six Sigma, Kaizen…). Svi procesi unapreñenja se načelno zasnivaju na Demingovom krugu (PDCA) kontinualnog poboljšanja.


Page

58

Pri analizi potrebno je obratiti pažnju na unapreñenja koja se mogu postići u svim elementima procesa kao što se vidi u tabeli. Tabela 9 Tačke za unapreñenje procesa Naziv Unapreñenje

Operacija

Moguće eliminisanje? Moguće kombinovanje? Promena procedure ili operatora? Promena materijala, opreme ili operatora? Unapreñenje putem drugih analiza kretanja, vremena, postavljanja linija?

Kontrola

Eliministi kontrolu? Pojednostaviti korišćenje metode? Sprovoditi kontrolu sa procesom? Kriterijumi kontrole? Unapreñenje putem drugih analiza…

Čekanje/kašnjenja

Elinisati kašnjenje? Ubrzane kretanja? Smanjenje učestanosti kašnjenja? Raditi nešto u toku čekanja? Unapreñenje drugim metodama…

Transport/kretanje

Elimisati čekanje? Smanjenje učestanosti transporta? Smanjenje udaljenosti i vremena transporta? Raditi nešto u toku transporta? Unapreñenje nekim drugim metodama…

Skladištenje

Eliminisanje skladištenja? Smanjivanje broja i peroda boravka u skladištu? Standardizacija ulaznih elemenata? Raditi nešto u toku skladištenja? Unapreñenje nekim drugim metodama…

Pri unapreñenju procesnih aktivnosti prema preporukama ISO 900024 treba primeniti P-D-C-A ciklus kao što je prikazano na slici .

24



Page

59

Slika 23 P-D-C-A prema ISO 9000

Unapreñenje procesa, bez obzira na vrstu, može se sprovoditi kroz faze25: � Organizovanje poboljšanja; � Razumevanje procesa; � Modernizacija, � Merenje i kontrola; � Kontinualno poboljšanja

Unapreñenje kroz faze nije u suprotnosti sa preporukama ISO 9000 korišćenjem P-D-C-A ciklusa jer se druge dve faze (razumevanje procesa i rad na procesnim aktivostima) delovi “D” kružnog isečka. Dve povratne petlja su delovi kružnih isečaka. “Merenje i kontrola” je deo “C” a “kontinulno poboljšanja” deo “A” isečka. Slika 24 Prikaz faza za poboljšanje procesa:

25

TQM (prema Harrngtonu H James 1991 Bussines process improvment)

PLAN Establish the objectives and processes necessary to deliver results in accordance with customer, statutory and regulatory requirements and the organization's policies; DO Implement the processes CHACK Monitor and measure processes and product against policies, objectives and requirements for the product and report the results ACT Take actions to continually improve process performance


Page

60

I. faza je ostvarivanje ciljeva koje treba da osiguraju da svi učesnici u procesu razumeju neophodnost rada na poboljšanju procesa u koji su uključeni.

II. faza je postizanje da svi učesnici razumeju funkcionisanje procesa, ciljeve aktivnosti koje se sprovode u procesu, razumevanje ciljeva procesa i ciljeva koja bi trebalo da poboljšanja dostignu.

III. faza je poboljašnje efektivnosti i efikasnosti procesa kao i dizajniranje poboljšanja procesa.

IV. faza je merenje i kontrola primenjenih poboljšanja i njihovo potvrñivanje kao novih pravila i standarda prema kojima se procesi sprovode u cilju eliminisanje gubitaka i

V. faza je pristupanje priprema za kontinuiran rad na daljem poboljšanju kroz edukaciju, praćenje želja korisnika i prenošenje tih zahteva da bi se primenila u novom procesu poboljšanja.

Analizom tradicionalnog posmatranja organizacije i procesne filozofije dobro se može uočiti na osnovu uporeñenje načina razmišljanja. Tabela 10 Komparacija filozofija Tradicionalni pristup Procesni pristup Zaposleni su problem Problem je u procesu Raditi svoj posao Pomoći da se stvari urade do kraja

Razumeti svoj posao Znanje kako pojedni posao utiče i kako je uključen u ceo process

Pojedinačno merenje Merenje procesa i celine Menjanje ljudi Promene procesa Uvek se mogu naći bolji zaposleni

Uvek se proces može poboljšati

Motivisati zaposlene Skloniti barijere Kontrolisati zaposlene Razvijati ljude Ne možeš svima verovati Mi smo svi zajedno u ovome Ko pravi grešku? Šta dozvoljava da se greška javi? Popraviti grešku Redukovati uzrok varijacije Proizvodno usmeren Korisnički usmeren U okviru procesnog pristupa vidi se da su uključena sva bitna načela koja su se akumulirala tokom razvoja menadžmenta kvalitetom. Pri dizajniranju procesa i interakcija meñu njima ostavlja se sloboda da se oni formiraju optimalno i pojedinačno za svaku organizaciju.


Page

61

3.5. INTERAKCIJE ME ðU PROCESIMA

Pri formiranju procesnog lanca navedeno je da svaki process ima svoj ulaz i izlaz. Izlaz iz jednog procesa može biti ulaz u drugi proces ili procese. Slika 25 Opšti izgled sistema koji ima više procesa

Na ovaj način se komplikuje analiza optimizacije poslovanja čitave organizacije. Optimizacije celine sistema ne mora da bude u skladu sa maksimizacijom performansi koja se postiže u okviru jednog dela sistema. Slika 26 Primer interakcije izmeñu procesa

Da bi se dizajnirala optimalna organizacija mora se voditi računa o svim procesima i njihovoj interakciji. Na ovaj način potvrñuje pravilo o neophodnoj čvrstoj saradnji i rušenju barijera u organizacijama.


Page

62

3.6. FORMIRANJE PROCESA U ORGANIZACIJAMA

Ne postoji striktno uputstvo kojeg bi kompanije trebalo da se pridržavaju tokom odreñivanja procesa. Formiranje procesa zavisi od vrste organizacije, veličine, stepena razvoja na kome se organizacija nalazi, od potencijala u ljudima i opremi koju organizacija poseduje. Čak i kada su organizacije iz iste oblasti proizvodnje, npr. automobila, računara, ili usluga: osiguranje, banke, hoteli…njihovi procesi mogu biti potpuno različiti. Procesi mogu odslikavati kompetentnost i širinu menadžmenta da poslovanje sagleda i organizuje na optimalan način. U tabeli se vidi jedan od predloga za definisanja procesa. Tabela 11 Predlog za definisanje procesa

Svrha postojanja organizacije - definisanje

•Identifikovanje korisnika i ostale zainteresovane strane, kao i njihove zahteve, potrebe i očekivanja u cilju definisanja željenih izlaza. •Prikupiti, analizirati i odrediti zahteve, potrebe i očekivanja. •Neprekidno komunicirati kako bi obezbedili kontinuitet ispravnog shvatanja njihovih zahteva, potreba i očekivanja. •Utvrditi zahteve za sisteme menadžmenta kvalitetom, životnom sredinom, zdravom i bezbednom radnom sredinom, poslovnim rizikom, društvenom odgovornošću i drugim disciplinama koje će biti primenjene u organizaciji.

Definisati politike i ciljeve organizacije

• Na bazi analize zahteva, potreba i očekivanja uspostaviiti politike i ciljeve organizacije. • Odlučiti na kojim tržištima će organizacija gravitirati i, u skladu sa time, zacrtati odgovarajuće politike. • Na bazi tih politika menadžment mora da zacrta ciljeve za željene izlaze (proizvode, performanse vezane za životnu sredinu i zdravu i bezbednu radnu sredinu).

Utvrditi procese u organizaciji

• Identifikovati sve procese koji su potrebni za proizvodnju željenog izlaza. • Utvrditi procese potrebne da bi se postigao željeni izlaz. Ovi procesi obuhvataju menadžment, resurse, realizaciju i merenje i poboljšavanje. Identifikovati sve ulaze i izlaze procesa, zajedno sa isporučiocima, korisnicima i ostalim zainteresovanim stranama (unutrašnjim i spoljašnjim).

Utvrditi sled procesa

• Odrediti tok procesa u nizu i njihove interakcije. • Definisati i razviti mrežu procesa i njihovih interakcija. U obzir uzeti sledeće: � Korisnika svakog procesa, � Ulaze i izlaze svakog procesa, � Koji procesi su u interakciji, � Razdelnice i njihove karakteristike, � Hronologiju i tok procesa u interakciji, � Efektivnost i efikasnost niza procesa. Napomena: Kao primer, procesi koji koji rezultuju izlazom (kao što je proizvod isporučen korisniku) stupiće u interakciju sa drugim procesima (kao što je menadžment, merenje i praćenje i proces nabavke resursa). Metode i alati kao što su blok dijagrami, dijagrami toka i sl. mogu se koristiti pri utvrñivanju sleda procesa.

Definisati vlasništvo nad procesima

• Dodeliti odgovornost i ovlašćenja vezana za svaki proces • Definisati pojedinačne uloge i odgovornost za obezbeñivanje primene, održavanja i poboljšavanja svakog procesa i njegovih interakcija. Pojedinac sa ovakvom odgovornošću i ovlašćenjima naziva se «vlasnik procesa». • U cilju menadžmenta interakcijama procesa uputno je oformiti «tim za menadžment procesima» koji ima uvid u sve procese, a koji uključuje predstavnike svakog od procesa u interakciji.


Page

63

3.7.ORGANIZACIJE STRUKTUIRANE U SKLADU SA ZAHTEVIMA KORISNIKA

Definisanje strukture u savremenim ili pravilnije rečeno u organizacijama koje su posvećene cilju (zadovoljenja kvaliteta, opstanka u poslu, obezbeñenja stalnosti radnih mesta, postizanju dugoročno stabilnih pozitivnih poslovnih rezultata…) zahteva novi pristup. U uslovima globalno-lokalne konkurencije i prihvatanja neophodnosti delovanja “misli globalno deluj lokalno” (videti: glocalisation) struktura organizacije koja se predstavlja šemom koja se sastoji iz čvrsto definisanih pozicija i veza neispunjava mogućnost brzih odgovora na tržišne zahteve (reaktivno delovanje) kao ni reagovanje na nagoveštaje želja i potreba korisnika (pro-aktivno delovanje). Formiranje upravljačkih struktura se nekada zadovoljavalo sa analizom dubine organizacije i nivoa menadžmenta (viši, srednji, niži) u okviru kojih su se odreñivale nadležnosti za poslovne aktivnosti. Dubina upravljačke ali i organizacione strukture je zavisila i postajala složenija sa rastom organizacije. Komplikovanje se nastavljalo u razmeri da li se i koliko organizacija širila po horizontali (vrste produkata) i po vertikali broj pogona, fabrika, objekata… Slika 27. Rast strukture organizacije

Takav čvrst i ponekad glomazan sistem organizovanja života je bio moguć u uslovima stabilnih tržišnih predviñanja rasta ponude i tražnje roba/usluga kao i predpostavki o potrebama korisnika.


Page

64

Novi uslovi poslovanja koji stavljaju interese, zrelost i mogućnost korisnika da sami definišu potrebu za proizvodom/uslugom, i kvalitetom zahtevaju drugačija pravila. Nekadašnje organizacije koje su se ličile na “anatomski” prikaz čovečijeg tela sa striktno podeljenim funkcijama (proizvodnja, dizajn, marketing, prodaja) i odgovornostima više nisu odgovarajuće. Slika 28 Funkcionalna organizacija- anatomija organizma

Procesi rañanja, starenja i umiranja koji važe za žive organizme se mogu primeniti i na organizacije (Isak Adizes). Za razliku od živih bića, kojima je poslednja faza u procesu zapisana organizacije mogu, zahvaljujući pravovremenom prilagoñavanju zahtevima korisnika, odnosno konstantnom unapreñenju proizvoda ili usluga dugovečno ostati na željenoj poziciji. Demingova pravila ili konstatacije o neophodnosti “služenja svrsi”, zaista dobijaju na značaju i realnosti ako se zna da je najstarija svetska kompanija Kongo Gumi (www.kongogumi.co.jp) postojala samostalno od 578.godine do 2006.godine kada je kupljena od strane Takamatsu korporacije. Dobra struktura i organizacija procesa omogućava da kompanije posluju i duže od 1000.godina a njihov pregled je prikazan u tabeli.


Page

65

Tabela 12 Najstarije svetske kompanije26 Godina osnivanja Ime kompanije Zemlja Polje

poslovanja 705 Keiunkan Japan Hotel 717 Hōshi Japan Hotel 717 Koman Japan Hotel 771 Genda Shigyo Japan Paper bags 803 St. Peter Austria Restaurant 885 Tanaka-Iga Japan Religious goods 886 Royal Mint UK Mint 970 Nakamura Shaji Japan Construction 1000 Goulaine France Wine 1000 Marinelli Italy Foundry 1009 Sakan Japan Hotel

Organizacije koje teže da odgovore potrebama korisnika moraju da budu fleksibilne. Njihova organizacija mora da bude prilagodljiva a unutrašnje funkcionisanje bez barijera. Organizacije moraju da obezbede da poslovi teku bez zastoja i nelogičnosti, kao procesi u organizmu. Slika 29 Procesna organizacija – fiziološki sistem

Netačno je reći da će funcionalna šema potpuno odumreti u organizacijama. Moderne organizacije zahtevaju voñenje poslova u skladu sa procesim i potreba “kros-funkcionalnog menadžmenta”27.

Kros-funkciolanost zadovoljava potrebe:

� Top-menadžmeta da razjasni ciljeve u pogledu kvaliteta i da ih proširi na sve nivoe;

� Bliske koordinacije izmeñu odeljenjima.

26

http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_oldest_companies 27

Kaizen, Masiaki Imaj, Beogra 2008


Page

66

Kros-funkcionalne aktivnosti su u Tojoti grupisane u 8 koraka. Koraci pokrivaju sve aktivnosti od planiranja proizvodnje (počev od dizajna) pa do prodaje. Organizacija poslova u obliku procesa sa jasno definisanim izvršiocima koji su iz različitih sektora i dokumentacijom koja prati poslovanje je u saglasnosti sa kros-funkcionalnosti. Koraci kros-funkcionalnih aktivnosti sa uključenim osobama i glavnim aktivnostima na poboljšanju kvaliteta se mogu videti u tabeli. Tabela 13. Kros-funkcionalne aktivnosti u Tojoti28

Korak Osobe odgovorne za obezeñenje kvaliteta

Glavne aktivnosti obezbeñenja kvaliteta

PL

AN

IRA

NJE

P

RO

IZV

OD

NJE

Generalni direktor, odeljenje prodaje, sektor za planiranje proizvodnje

•Prognoziranje tražnje i tržišnog udela •Obezbeñenje kvaliteta diktirano

zahtevima tržišta •Utvrñivanje i alokacija optimalnih

troškova ciljeva •Sprečavanje ponovnog pojavljivanja

najvećeg problema u oblasti kvaliteta

PL

AN

IRA

NJE

D

IZA

JNA

Generalni direktor, Sektor za planiranje proizvodnje, direktori,inženjeri odeljenja, glavni inženjer, sektor za planiranje proizvoda

•Probni dizajn •Ocenjivanje prilagodljivosti

kvalitativnih ciljeva •Testiranje proučavanje učinaka,

funkcionalnosti i pouzdanosti •Proizvodni dizajn

PR

IPR

EM

A

PR

OIZ

VO

DN

JE

Menadžer proizvodnog inženjeringa, Generalni direktor, menadžeri fabrika, menadžeri proizvodnog odeljenja

•Formulisanje procesa koji zadovoljavaju dizajn kvalitet

•Pripreme optimalnih testiranja automobila

•Procene probnog modela •Proučavanje i predlaganje inicijalnog

i rutinskog plana procesne kontrole •Obezbeñenje procesnih sposobnosti

NA

BA

VK

A

Osobe odgovorne za obezbeñenje kvaliteta, Menadžer nabavke, Direktor odgovoran za kvalitet, Direktor inspekcijskog odeljenja

•Potvrñivanje kvalitetativne i kvantitativne sposobnosti dobavljača

•Provera proizvodnog kvaliteta testiranjem inicijalnih zaliha

•Pomoć dobavljačima u unapreñenju njihovih sistema kvaliteta

28

Kaizen, Masiaki Imaj,2008


Page

67

PR

OIZ

VO

DN

JA

Direktor proizvodnog odeljenja, menadžer opštih poslova fabrike

•Održavanje optimalnog nivoa proizvodnog kvaliteta radi zadovoljenja standarda kvaliteta

•Obezbeñenje kontrole procesa ispod optimalnog nivoa

•Održavanje procesne i mašinske sposobnosti

ISP

EN

KC

IJA

Direktor zadužen za kvalitet Menadžeri fabričkih inspekcija

•Provera kvaliteta proizvodnje testiranjem inicijalnih proizvoda

•Odluke o isporučenju ili ne isporučivanje vozila

PR

OD

AJA

I P

OS

T

PR

DA

JNI

ER

RV

IS

Direktori odeljena prodaje

•Pakovanje, održavanje, sprečavanje opadanja kvaliteta proizvoda za vreme isporuke

•Obrazovanje i PR aktivnosti o pravilnoj upotrebi i održavanju

•Testiranje novih vozila •Analiza i povratna informacija o

kvalitetu

Dubina isprepletanosti aktivnosti u koje su uključeni predstavnici odgovarajućih “grupa” pokazuje sistematičnost planiranja i sprovoñenja koraka koji treba da daju odgovor na zahteve korisnika. Zahvaljujući novom načinu organizovanja period proizvodnje novog modela se skratio na 1 godinu uz redukciju inicijalnih troškova za 50% za pokretanje proizvodnje, za razvoj i unapreñenje modela za 70%, konstrukcije za 20%, površine prostora za proizvodnju za 50%, održavanja za 50% ali i emisije CO2 kod novih modela za 50%29. Slika 30Razvoj modela u Tojoti prema novoj poslovnoj filozofiji

29

http://www.toyotageorgetown.com/gbl.asp


Page

68

Primer na kome se može shvatiti potreba procesne organizacije poslova je u bolničkom lečenju u velikom kliničkom centru. Klini čki centar se može sastojati od više posebih i nezavisih klinika, što za pacijenta koji ima potrebu da dobije adekvatnu uslugu lečenja (ili izlečenja) je potpuno nebitno. U centru celog sistema bi trebalo da stoji korisnik (pacijent) okružen službama i aktivnostima koje se sprovode u okviru celog centra. Slika 31. Korisnikov (pacijentov) pogled na klinički centar

Neke od celina, pojmova, funkcija ili osoba, korisnik je u stanju da prepozna i da smesti u ogovarajuću “kućicu” ili poziciju koja bi bila predstavljena na osnovnoj šemi organizacije organizacije kliničkog centra. Slika 32. Opšti izgled oragnizacione strukture kliničkog centra


Page

69

Takvo dodeljivanje uloga nema uticaja na osnovnu potrebu zadovoljenja korisnika, odnosno na njegovo izlečenje. Za pacijenta je značajnije da usluga koja mu bude pružena bude pravovremena, da analize budu precizne i da odgovaraju stvarnom stanju njegovog organizma, da ureñaji za dijagnostiku budu ispravni i ako je moguće što moderniji, da se priprema za operaciju (plan šta se radi, šta se očekuje kao rezultat operacije sa prezentiranjem mogućih ishoda) bude jasno predstavljena i prihvaćena, da celokupna ekipa koja vrši operaciju bude potpuno spremna da odgovori na izazove, da opreacija traje što kraće, i bude najmanje invazivna, da reši uzroke nastanka bolesti, da post-operativni toku proñe bez komplikacija, da potrebni lekovi budu dostupni, da vreme oporavka najkraće moguće. Sve navedene potrebe bi se mogle svesti pod pojmom da lečenje bude kvalitetno sprovedeno. Za kvalitetnu uslugu je nevažno da li je prijemni karton popunila osoba koja po službi pripada kliničkom centru ili bolnici za opštu hirurgiju. Za korisnika nije bitno da li je urañen EKG u Bolnici za kardiologiju ili zajedno sa rentgenskim snimanjem pluća u Bolnici za ortopediju ako na uslugu nije čekao ili nije uložio napor da do nje doñe. Bitno je da procesi teku bez zastoja, tačno i precizno. Da uključene osobe budu stručne da svoj posao obave bez nedostataka, što je moguće ljubaznije kako bi ukupni osećaj (percerpcija) korisnika bili zadovoljeni pored uspešnog lečenja. Na slici je naveden izgled matrične organizacije linijskog menadžmenta sa kojom se možemo sresti pri definisanju usluga ili organizacije proizvodnje. Slika 33 Matrični izgled


Page

70

Procesi u kojima je pacijent uključen su različiti a jedan od njih je priprema za operaciju. Njegova organizacija može biti kao na slici. Slika 34 Izgled pred-operacionog procesa

Prolazeći kroz procese, odnosno učestvujući u njima, pacijent prolazi kroz sistem lečenja u bolnici, od ulaska do izlaska iz bolnice. Slika 35. Proces lečenja pacijenta30

30

Upravljanje kvalitetom, Dr Nenad Mačvanin


Page

71

3.8.DISKONTINUITETI U KVALITETU U ORGANIZACIJAMA

Prednost poslovanja organizacije koja se modeluje na osnovu procesa je očigledna ali nije realno potpuno odumiranja strukture koja se zasniva na osnovu funkcija. Takvi razlozi su osnova potrebne da se obezbedi uključenje svih nivou menadžmenta u procese ili poslove koji su bitni za organizaciju. Angažovanje na polju razvoja i obezbeñenja kvaliteta treba da se sprovodi u timovima sastavljenih iz različitih oblasti (primer Tojota) kako bi se obezbedila „realnost“ (izvodljivost, optimalni troškovi, brzina izvoñenja) aktivnosti koje se planiraju. Itanovim modelom (slika 14) su navedene zone podela posvećenosti vremena procesima planiranja, poboljšanja, kontrole i održavanja prema nivoima na kojima se zaposleni u organizacijama nalaze. Diskontinuiteti u kvalitetu je mnogo veće u organizacijama gde je menadžment organizovan na zapadnom stilu u odnosu na japanski stil menadžmenta. Zapadno shvatanje poslovnih funkcija se može predstaviti kao na slici 36 gde se vidi da se procesima inovacija bavi deo srednjeg i višeg menadžmenta i to relativno mali deo svog radnog vremena: Slika 36. Zapadno shvatanje menadžmenta31

Japansko shvatanje poslovnih funkcija se razlikuje, jer se procesima dnevnih unapreñenja bave svi zaposleni (od radnika do višeg menadžmenta) čime se obezbeñuje protok „dobrih ideja” kao i razmišljanjima o inovacijama koje ili zahtevaju ili ni ne zahtevaju investicijama. Za zapadni stli poslovanja karatkeristično je da se poboljšanja najčešće mogu videti u slučaju investicija u nove tehnologije i opremu koji uslovljavaju velike promene, što je osnova inovacija.

31

Kaizen, Masaki Imaj


Page

72

Slika 37. Japansko shvatanje poslovnih funkcija32

Potrebno je napomenuti da su modernim načinom shvatanja poslovanja i organizovanjem aktivnosti obezbeñeno rotiranje ciklusa “PDCA” i upravljanje tako da se kvalitet održava i unapreñuje a ne opada tokom vremena. Slika 38 Održavanje i poboljšanje kvaliteta

Razlikama izmeñu ova dva odnosa prema kvalitetu će biti posvećeno kasnije još vremena. Nezavisno od načina na koji je organizovano upravljanje do pojave diskontinuiteta u prenošenju poslovnih informacija, aktivnosti i izvršenja zadataka a samim tim i diskontinuiteta u odnosu prema kvalitetu. Na slici 39. je dat primer nastanka ostrva diskontinuiteta zbog postojanja unutrašnjih barijera. 32

Kaizen, Masaki Imaj


Page

73

Slika 39. Diskontinuiteti u organizacijama33

Usled podele prema nivoima manažmenta (izvršni direktori, direktori sektora, direktori odeljenja, šefovi…) i usled podele prema funkcijama u organizacijama (pravni, finansije, proizvodnja, prodaja, održavanja, marketing…) dolazi do formranja “operativnih ostvaca” i diskontinuiteta. Postojanje diskontinuiteta je još jedna potrvda Demingovog stava da se barijere meñu delovima organizacija moraju rušiti.

33

Upravljanje kvalitetom: Dr Mačvanin, Visoka strukovna škola za preduzetništvo


Page

74

4.OBEZBEðENJE KVALITETNIH PROIZVODA/USLUGA Da bi se ostvario interes svih strana u lancu koji je formiran (dobavljač-procesor-korisnik) potrebno je da se obezbedi da „kvalitet “ bude uklju čenu u sve elemente i faze procesa:

1. Projektovanje; 2. Materijal ; 3. Metod; 4. Čovek; 5. Mašina; 6. Informacije .

U fazi projektovanja i planiranja se odlučuje o 80% kvaliteta, troškova i isporuke. U ovoj fazi treba da se razmišlja o obaveznom nivou kvaliteta, očekivanom nivou kvaliteta i atraktivnom nivou kvaliteta. Projektovanje treba da omogući da proces proizvodnje/usluge bude lak za izvoñenje i bez kriti čnih mesta ili pozicija u procesu koji mogu uneti neželjeni kvalitet ili škart. Pri projektovanju treba voditi računa o željama korisnika i o mogućnosti da se kasnijim lakšim modifikacijama prati povećanje želje ili očekivanja korisnika . Materijal treba da bude kvalitetan jer se od loše sirovine ne može napraviti dobar proizvod. Služba nabavke treba da se rukovodi dugoročnim interesima, da nabavlja kvalitetne materijale, koji se dobro skladište i čuvaju u dobrom stanju i koriste prema principu: „prvi koji ulazi-prvi koji izlazi“. Treba voditi računa o optimalnoj količini materijala koji se nabavlja. Metode koje se sprovode treba da budu usvojene da proizvod/usluga budu „bez defekata“ i „ lako napraviti “. Pri prihvatanju metode rada treba izbegavati oblasti koje ulaze u polje kvaliteta društvene odgovornosti. Treba koristiti metode standardizacije, pojednostavljenja i specijalizacije jer mnogi ljudi mogu proizvesti proizvod ili ponuditi uslugu bez nedostataka. Čovek je najbitniji faktor u sistemu kavaliteta. Od njegovog stepena svesti, obrazovanja, sposobnosti, iskustva, obuke, privrženosti organizaciji i motivisanosti zavisi odnos ka poslu i kvalitetu . Ljude treba zapošljavati prema talentu koji je potreban za odgovarajući posao a zatim ih treba konstantno obučavati i edukovati.


Page

75

Mašine su osnova koja omogućuje da mnogi proizvodi/usluge imaju i zadrže željeni i očekivani kvalitet . Da bi se sprečilo da defekti i kvarovi utiču na kvalitet, održavanje mašina treba da bude u najboljem stanju, na vreme i planski. Informacije su neophodne za upravljanje i život organizacije. Pojava diskontinuiteta u kvalitetu kao i neadekvatno reagovanje na promenjene želje korisnika, poteze konkurencije, pojave prvih nedostataka u kvalitetu, najave defekata u pogonima je u većoj meri uzrokovano zadržavanjem informacija za sebe ili nebalgovrmenim prenošenjem drugim učesnicima. Informacioni sistem treba da bude organizovan da pravovremeno i istinito dostavlja neophodne i željene podatke.

4.1.TROŠKOVI

Upravljenje kvalitetom ima za cilj da organizaciji omogući da stvori dobre proizvode/usluge koji su po meri korisika i sa cenom koja je za korisnike prihvatljiva (dovoljno niska, konkurenta, odgovarajuća za ponuñeni kvalitet) i koja ostavlja dobit koja je prihvatljiva za organizaciju. Prema pravilima koje smo usvojili da bi organizacije bile u prilici da ponude kavalitetan i tržišno prihvatljiv proizvod/uslugu moraju troškove smanjiti na prihvatljivu meru. U cilju smanjivanja troškova svaki deo procesa ili deo organizacije mora raditi na poboljšanjima kako bi se odražala konkurentska prednost na tržištu. Troškovi se mogu smanjiti uklanjanjem rasipanja i škarta. Neki od primera kako se mogu smanjiti troškovi:

� Smanjiti ili skratiti posao koji ne dodaje vrednost (transport, kontrola, skladištenje);

� Ukloniti defekte i doradu; � Nabavku svesti na optimalnu meru; � Optimizovati nivo proizvodnje

U cilju optimizacije potrebno je locirati uzroke nedostataka odnosno rasipanja, a zatin i grupisati. Neželjeni troškovi se moraju prebaciti na korisnika. Grupisanje rasipanja se može sprovesti na mnogo načina a jedan od njih je dat u primeru kao što je uradila kompanija Kenon.


Page

76

Tabela 14 Grupe rasipanja Katerogija Priroda Optimizacija Nedovršeni proizvodi

Gomilanje stavki koji nisu odmah potrebne

Poboljšanje zaliha

Odbijanje Poizvodnja defektnih proizvoda

Manje škarta

Postrojenja Postojanje neiskorišćenih mašina i kvarova koji se predugo otklanjaju

Povećanje stope iskorišćenja kapaciteta

Troškovi Preterano investiranje za traženi obim proizvodnje

Smanjenje troškova

Indirektni rad Višak personala Bolja distribucija posla

Dizajn Proizvodnja proizvoda sa više funkcija nego što je neophodno

Smanjenje troškova

Talenat

Zapošljavanje ljudi za poslove koji mogu biti mehanizovani ili dodeljeni manje sposobnim ljudima

Uštede na radnoj snazi

Pokreti Ne radi se prema standardima

Poboljšanje standarda

Brzi porast cene novog proizvoda

Lagani start u stabilizaciji proizvodnje novog proizvoda

Brže smene da bi se podstakla proizvodnja

Kao što je poznato ukupni troškovi se sastoje iz fiksnih i varijabilnih troškova. Troškovi = Fiskini Troškovi + Varijabilni troškovi Fiskne troškove koji ne zavise od veličine proizvodnje možemo smanjiti eliminisanjem manjih defekata, produženjem životnog veka mašina i razumnim smanjivanja troškova održavanja i sopstvenom konverzijom mašina za unapreñenje njihove snage ili funkcija u svojoj fabrici. Varijabilni troškovi se smanjuju uticanjem na sve vrste škarta . Za upravljanjem proizvodnjom i održavanjem produktivnosti se koristi u Japanu i sve šire u svetu sistem TPM (Total Producitve Maintenance = ukupno proizvodno održavanje) u cilju smanjena kvarova opreme, zastoja zbog opravki, povećanja efiksnosti pogona, veće preciznosti i brzine. Da bi organizacije opstale, proizvodi moraju biti kvalitetniji, jeftiniji, sa bržom isporukom uz efikasno korišćenje prozvodnih pogona.


Page

77

Na slici 40 dat je primer unapreñenja upravljanja proizvodnog pogona. Slika 40. Gubici i unapreñenje proizvodnje34

Ustanovljene su grupe gubitaka (kvarovi, pripreme, pokretanje, usporavanje, čekanje, oštećenja), razlozi zbog kojih nastaju i delovi koje treba procenjivati i pratiti da bi se kroz procese unapreñenja na osnovu analize preduzele aktivnosti za uklanjanje uzroka. Uklanjanje uzroka nedostatka (neusaglašenosti) leče se posledice na način da se iste više ne pojavljuju. Ovakvim načinom održavanja obezbeñuje se kontinualan napredak u kvalitetu proizvoda/usluga koji organizacije pružaju korisnicima.

34

Upravljanje proizvodnjom i kontrola kvaliteta, Tsuyoshi Negishi


Page

78

5.STRATEGIJE UNAPREðENJA KVALITETA U nekoliko delova je bilo reči o razlikama u odnosu prema načinu posmatranja suštine organizacija. Razlike u posmatranju organizacije kao celine donose i razlike u odnosu prema unapreñenju kvaliteta. Razvoj menadžmenta kvalitetom je doveo do pojave različitih strategija koje se vezuju za kompanije ili za teroretičare koji su ih definisali. Detaljna analiza svih ovih strategija bi zahtevala dosta prostora i vremena. Da bi se stekle osnove za dalje produbljivanje znanja i proučavanje u kratkim crtama biće navedene samo tri osnovna sistemska načina posmatranja unapreñenja kvaliteta a samim tim i menadžmenta kvalitetom.

5.1.JAPANSKA STRATEGIJA

U prikazu Demingovog i Juranovog učenja bilo je govora o formiranju teoriskih učenja i praktičnih primena saznanja iz oblasti upravljanja kvalitetom. Podsetićemo se još jednom. Posle završetka rata 1946 godine, Amričke vlasti koje su želele da razbiju japanske velike industrijske kompanije ali i da uspostave nov kadar koji će raditi na podizanju razrušene privrede, su uz pomoć američkog generala Mek Artura, koji je upravljao Japanom, pomogle japanskim inženjerima da osnuju Japansko udruženje naučnika i inženjera (JUSE). Za generalnog sekretara je postaljen Kaora Išikava. Meñu prvim konsultantima koji je došao u Japan je bio Edward Deming koji od 1947.godine počinje da drži predavanja iz novih tehnika menadžmenta. Deming 1950.godine nastavlja sa predavanjima i seminarima menadžerima, inženjerima i najvišim industrijalcima. Demingu se sredinom 50-ih godina pridružuje Juran u predavanjima i obukama. Uticaj Deminga je bio veliki i naišao je na odziv jer je koncep menadžmenta kvaliteta bio blizak tradiciji Japana. Deming je nastupao kao prijatelj a Japanski menažeri su smatrali da se teorijska znanja koje je prezentirao već primenjuju u SAD-u. Japan je želeći da unapredi privredu koja nije posedovala prirodne resurse i hteo da pokaže dominantnost, bar u biznisu, jer je moral bio poljuljan gubitkom u ratu.


Page

79

Na osnovu učenja Deminga i Jurana, kao i obuka Japanskih menadžera koje su sticali u SAD-u nastavilo se konstantno širenje učenja o neophodnosti uvoñenja i unapreñenja kvaliteta. Na osnovu svih tih procesa nastaje poseban odnos prema upravljanju kavaliteta sa različitim aktivnostima. Slika 41. Moderne tehnike Japanskog odnosa ka mendžmentu kvaliteta

U cilju daljeg širenja kulture madžmenta 1956.godine. Išikava drži predavanja iz oblasti novog koncepta kvaliteta na radiju- kurs TQC (Total Qualit Control) koje su slušale hiljade ljudi svako jutro pre odlaska na posao. Posvećenost novom konceptu se širi Japanom gde se formiraju kružoci kvaliteta kojih 1970.godine ima dvaedesetak hiljada a 1980. oko sto hiljada. Upravljanje kvalitetom unutar cele organizacija biva sistematski organizovano kroz CWQC-(Company Wide Quality Control). CWQC predstavlja japanski koncept unapredenja kvaliteta i obuhvata obezbedenje kvaliteta proizvoda koji zadovoljava kupca, a realizuje unapredenje kvaliteta ne samo kroz njegovo usaglašavanje u procesu proizvodnje već i u razvoju kao i milione zaposlenih koji su u svakoj naprednoj organizaciji morali da provedu na obukama godišnje oko 50 dana. Juran je 1981. godine sumirao sledeće aktivnosti koje su dovele do revolucije u kvalitetu u japanskoj industriji:

1. Masovni programi obuke iz kvaliteta; 2. Godišnji programi unapreñenja kvalitetom; 3. Liderstvo najvišeg menadžmenta u funkciji kvaliteta.


Page

80

"Japanske kompanije su istinskim provoñenjem unapreñenja kvaliteta ostvarile sledeće direkne pogodnosti;

� porast produktivnosti; � unapreñenje kvaliteta; � smanjenje troškova; � motivaciju zaposlenih; � bolju konkurentnost "

Posvećenost kvalitetu dobro je ilustrovan na primeru Macušite (brand: Nacional, Panasonic) čiji predsednik kompanije objašnjava da bez obzira na malu verovatnoću da se pojavi neispravan televizor u celoj seriji za korisnika koji kupi neispravan televizor je poljuljano poverenje u sve proizvode Macuišita korporacije, nevezano za ispravnost ostalih ureñaja. Tako da ni jedan televizor koji izañe na tržište ne sme da bude neispravan.

5.2.AMERIČKA STRATEGIJA

Za razliku od Japana gde je od kraja II svetskog rata upravljanje kvalitetom uzimalo sve više maha u SAD-u su se stvari sve više pogoršavale a teorijska istraživanja i prve pojedničane primene koje su sprovodile u kompanijama nisu uzele maha u proizvodnoj privredi. 1924.godine "Bell Telephone Laboratories" je osnovao odeljenje kojim je rukovodio Juran, a bavilo se za obezbeñenjem kvaliteta, čiji je cilj bio postizanje najbolje proizvodnje uz istovremeno zadovoljenje potrošača. 1931.godine Ševart (Shewart) je objavio prve rezultate istraživanja kontrole kvaliteta sa težištem na statističkoj kontroli kvaliteta, dok su radovi Deminga zaživeli tek posle II svetskog rata i to na u SAD-u. Tokom drugog svestkog rata cilj američke industrije je bio da proizvede što više proizvoda (masovna produkcija) za potrebe vojske bez obzira na kvalitet. Na kraju lanca proizvodnje se vršilo ispitivanje, kontrola ispravnosti gde se odvajalo ispravno od neispravnog. Ovakva proizvodnja je omogućila razvoj mnogih novih tehnologija koje nisu vezane samo za proizvodnju ali ne i do unapreñenja kvaliteta. Ni posle II rata se stvari nisu promenile u američkoj industriji koja je dominirala u svetu jer ni Evropa nije bila sposobna da konkuriše sa proizvodima koji su zadovoljavali potrebe korisnika ni kvalitetom, ni količinom.


Page

81

Resursi koji su se koristili su u glavnom imali niske cene. Američka privreda nije imala potreba da radi na unapreñenju kvaliteta a dobar kvalitet se obezbeñivao velikim kontrolama ili korišćenjem skupih mašina. Takav odnos je opstajao sve do naftne krize 70-ih godina i do pojave jeftinih kvalitetnih proizvoda iz Japana koji su preplavili tržište SAD-a. U početnom period proboja Japanskih proizvoda, čak ni američka privreda ove proizvode nije smatrala za ozbiljno, jer su očekivali da će kupci na njih odgovoriti bojkotom, na osnovu do tada izgrañenog stava da ako nešto ima nisku cenu ima i loš kvalitet. Na nesreću američke industrije, ti proizvodi su od njihovih, bili kvalitetniji i daleko jeftinijih što je izazvalo pravi šok i pozitivan odziv kod korisnika. Uspeh Japana počinje da bude poštovan uz ideju da se bi se rezultati Demingove teorije mogli primeniti i u SAD-u. Tek tada grupe američkih biznismena odlaze u Japan pokušavajući da ustanove način postizanja Japanskog kvaliteta sa željom da takav način organizacije proizvodnje preslikaju. Stepen zaostajanja SAD-a za Japanom Deming opisuje da američki stručnjaci kada su otišli u Japan:

� nisu znali šta da gledaju; � nisu znali šta treba da pitaju; � nisu ništa videli.

Nedovoljna stručnost i neposvećenost analizi nastanka uspeha Japanske industrije dovela je do loših predpostavki da bi se samo delovima sistema, koji su bili njima prihvatljivi, i koje bi preslikali američka industrija mogla podići na isti nivo. Jedna od ideja je bila da će samo uvoñenjem kružoka kvaliteta koji postoje u Japanu dostići isti nivo posvećenosti kod zaposlenih, ne analizirajući čitav sistem koji “okružuje kružoke”. Meñutim, takve mere nisu dale rezultate jer se američki sistem nije menjao. Barijere meñu ljudima su ostajale a time i prodiranje korisnih ideja koje su bile osnov zajedništva i napretka Tako da su se umesto pozitivnih efekata javljala lična borba za radnika meseca.


Page

82

Pokušaji i pojednačno drugih kopiranja japanskih tehnika kao što je JIT (just-in-time) bez sveobuhvatne promene odnosa prema kvalitetu, ili prema organizaciji proizvodnje/usluga su se završavali neuspešno i tako čitavu deceniju. Kao odgovor na japansku revoluciju kvaliteta amerikanci pokušavaju da se odupru sa merama koje i nisu bile usmerene na povećanje kvaliteta i smanjivanjem troškova proizvodnje i porastom konkurentnosti. Prve mere koje nisu dale očekivane razultate su bile:

1. Blokiranje uvoza iz japana što nije izazvalo podršku šire javnosti i potrošača, a nije doprinosilo ni konkurentnosti američkih kompanija

2. Zajednička ulaganja, u kojima je najčešće japanski partner imao dominantnu ulogu u proizvodnji, a američki u marketingu, što je dalo bolji rezultat od zabrane uvoza iz Japana

3. Unapredenje kvaliteta, angažovanjem „eksperata“ koji nisu imali znanje već su kopirajući iskustva, bez postavljanja dijagnoza, pravili strategije.

Osamdesetih godina kvalitet postaje modni hit u SAD-u a od 1984.godine i nacionalni prioritet u SAD kada je mesec oktobar proglašen mesecom kvaliteta. 1987. godine donosi se zakon 100-107 kojim je definisana strategija razvoja kvaliteta i kreirana nagrada za kvalitet kao najviše priznanje za kvalitet o kojoj će biti reči kasnije. Zakon je bio posledica činjenica:

� Da je prednost u kvalitetu (proizvoda/usluga, procesa) preuzela strana konkurencija;

� Da je produktivnost na strani stranih kompanija usled zaostajanja napredovanja američka privrede;

� Da je prihvaćena činjenica da su troškovi siromašnog kvaliteta dostigli 20% nacionalnog prihoda od prodaje;

� Da je unapreñenje kvaliteta proizvoda/usluga u skladu sa povećenjem produktivnosti, snižavanjem troškova i porastom profita.

Novo shvatanje kvaliteta i razvoj aktivnosti i kooordinacije strategije na nacionalom nivou obavlja se u saradnji Nacionalnog instituta za standardizaciju i tehnologiju (NITS) i Američkog udruženja za upravljanje kvaliteta (ASQC) na osnovu čijih napora je i nastala strategija TQM.


Page

83

Juran je predvideo da će sve ove aktivnosti uroditi plodom i da će se opet proizvodi „made in USA“ imati pozitivan odziv kod korisnika. Juran je konstatovano, da će sigurno i Japan raditi na napredovanju sistema ali da u slučaju kada odnos neuspeha proizvoda i troškova usled lošeg kvaliteta koji su 30% u SAD-u i Japanu 3% opadnu za 100 puta, na 0,3% u SAD i 0,03% u Japanu, tada ta razlika neće biti toliko velika (izražena kroz cenu proizvoda). Razvoj upravljanja kvalitetom u SAD-u doživljava uspeh pa se javljaju i posebe strategije i tehnike razvoja sisitema kvalitetu kao što su u Motoroli „šest sigma“. Razvoj sistema upravljanja kvaliteta utiče i na sve više američkih kompanija na promenu organizacione strukture i uvoñenje mesta potpredsednika za kvalitet.

5.3.EVROPSKA STRATEGIJA

Evropska privreda je tokom oporavka nakon II svetskog rata sledila put američke privrede i u odnosa prema kvalitetu. Sa zakašnjenjem od 10-ak godina za SAD-om, Evropa je uvidevši probleme koji nastaju usled nedostatka kvaliteta i ekspanzija američke i japanske privrede, usvojila strategiju unapeñenja kvaliteta koji je ugradila u temelje Evropske zajednice i zatim u Evropske Unije. Osnove politike kvaliteta kroz projekat “Evropa 92” su se činili:

1. politički elementi; 2. ekonomski elementi; 3. tehnički elementi.

Na osnovu projekta „Evopa 92“ stvoreni su mehanizmi u kojima je sistem manedžmenta kvalitetom po ISO 9000 dobio centralno mesto. 1985.godine na osnovu dokumenta „Bele Knjige“ Evropska zajednica je dala precizirane osnovne postavke jedinstvenog unutrašnjeg tržišta, koje je grupisala u tri osnovna poglavlja koja su se bazirala na uklanjanju:

� fizičkih granica u kontroli robe i lica, trgovini i saobraćaju; � tehničkih prepreka slobodnom kretanju robe, kapitala i radne snage; � poreskih i carinskih prepreka u prometu.


Page

84

Primena načela dovela je do formiranja jedinstvenog tržišta roba, usluga, kapitala, ljudskih resursa. Na ovaj način unutrašnje granice su sve više gubile značaj u poslovanju što je pozitivno uticalo i na razvoj kvaliteta postizanjem jedinstvenih standarda i tehničkih specifikacija koji se primenjuju na celom tržištu. Spoljne granice unije su postale dominantne za podizanje barijera za uvoz roba koje moraju da ispunjavaju standarde u kvalitetu i bezbednosti. Uklanjanje barijera u unutrašnjem evropskom tržištu donelo je uštede koje su se prema podacima Evropske komisije procenjivale 2006.godine na preko 240 milijardi eura.

Slika 42. Evropsko tržište


Page

85

Benefiti otvorenog tržišta su predhodnih godine bili u odnosu na samostalna tržišta35:

1. Povećanjenje prosperiteta tržita za 2.15% GDP, odnosno 518 eura po svakom stanovniku EU;

2. 2.75 miliona više poslova u periodu 1992-2006.godine; 3. Lakše putovanje i prekogranična kupovina; 4. Više šansi za život, rad i studiranje u inostranstvu (15 miliona ljudi

je promenilo zemlju u kojoj je živelo a 1.5 mil studenata studira u nematičnoj zemlji);

5. Širi izbor svih roba u usluga (73% grañana EU smatra da ima veći izbor);

6. Niže cene; 7. Manje zabrana i ograničenja pri radu i registracijama kompanija; 8. Veći potencijali tržišta sa 500 miliona stanovnika; 9. Povećane šanse za posao; 10. Bolji način obračuna poreza i redukciju uz uštete do 30%.

Ovi ekonomski motivi su bili dovoljani inicijatori da se odnos prema kvalitetu promeni i da uzme zamah kroz globalne akcije. Benefit od slobodnog tržišta (obuhvata i van EU) i “povećanja kvaliteta” korisnici u EU su okarakterisali na više načina koji su prikazani na slici 43. Slika 43 Korisničko poimanje benefita od tržišta slobodne trgovine36

35

Source: European Commission 36

Special Eurobarometer 357, novembar 2010.


Page

86

Osnovno načelo Bele knjige u delu o ukidanju tehničkih barijera dovelo je usvajanja zakonskih osnova da svi proizvodi zemalja iz Zajednice imaju tretman domaćeg proizvoda i pristupa svim korisnicima. Prema podacima grañani EU prilikom odabira robe ne vode računa da li je taj proizvod iz njihove zemlje, kao što je prikazano na slici . Slika 44. Odnos korisniku prema poreklu proizvoda37

Svi proizvodi su morali da zadovoljavaju iste standarde što je imalo za posledicu usvajanje i usaglašavanje jedinstvenih standarda, tehničkih propisa i dokumenata u cilju regulativa za kvalitet proizvoda za isporučioce na tržištu EU. Značaj priključenja EU i izgradnje “kvaliteta” prema shvatanjima korisnika iz EU svedoče podaci o trgovini izmeñu EU i zemalja Balkana koji se vide na slici .

37

Eruobarometar 375, XI 2010


Page

87

Slika 45. Podaci o trgovini38

Komisija Evropske zajednice usvoila je dokumente koji predstavljaju principe za realizaciju Evopske strategije u kojima se definiše način ostvarivanja jednakosti tehničke regulative i koji predviña:

� usaglašavanje normativnih akata – tehničkih propisa u osnovnim zahtevima u pogledu bezbednosti, zaštite zdravlja ljudi i domaćih životinja i zaštite potrošača, koje proizvod mora da zadovoljava,

� donošenje evropskih standarda i tehničkih specifikacija od evropskih regionalnih organizacija za standardizaciju (CEN, CENELEC, CEPT, AECMA, RILEM i dr.);

� meñusobno prihvatanje nacionalnih normi i priznavanje različitosti sadržanih u njima u nedostatku važećih evropskih standard;

� ispitivanje i sertifikacija proizvoda i proizvoñača na principu medusobnog priznavanja rezultata ispitivanja, atestiranja i sertifikacije, a na osnovu važećih pravila i uslova za nadležne laboratorije i organizacije za sertifikaciju.

Globalni pristup tehničkim specifikacijama, ispitivanju i sertifikaciji, doveo je do usvajanja dokumenata u kome su definisani principi na kojima počiva akreditacija: 1. Sertifikacionih tela za sertifikaciju:

� proizvoda; � kadrova; � sistema kvaliteta po ISO 9000.

2. Laboratorija za ispitivanje: � proizvoda; � kadrova; � sistema kvaliteta po ISO 9000.

Na osnovu ovih principa počelo je formiranje jedinstevog sprovoñenja politike kvaliteta koja je promovisana i 1996 godine kada je Savet ministara Evropske komisije usvojio Evropsku politiku za promociju kvaliteta za evropsku konkurentnost, u kojoj se postavlja za cilj IZVRNOST

38

http://ec.europa.eu/trade/creating-opportunities/bilateral-relations/regions/balkans/#footnote-1


Page

88

Na slici 46 se može videti evolucija evropske politike za slobodno kretanje robe od potpune kontrole država do zajedničkih stavova i usmerenja za sve članice. Slika 46. Razvoj evropske politike kvaliteta39

Osnovne odlike evolucije evropske politike kvaliteta su:

� Obavezna tehnička harmonizacija evropskih standarda kao neobaveznih dokumenata i direktiva kao zakonskih dokumenata koje se odnose na bezbednost, zaštitu okoline i zaštitu zdravlja i judi;

� Obaveza usaglašenosti ocenjivanja (akreditacija i sertifikacija) ispitnih laboratrija, kadrova, kvaliteta proizvoda i sistema kvaliteta;

� Zahtevi za CE znak su postali uslov za izlazak na tržište i vidno su istakli regulativu bezbednosti Zajednice;

� Sertifikacija sistema kvaliteta uspostavljena za kompanije, posebno za srednja i mala preduzeća, postala je važan način demonstriranja usaglašenosti sa zahtevima kupca (regulisanim i privatnim).

Navedene mere kao dominantno tehničko-tehnološke obezbedile su zaštitu evropskog tržišta, ali nisu bile dovoljne da obezbede ekonomski opstanak i konkurentnost evropskih kompanija na otvorenom meñunarodnom tržištu 39

Milenko Heleta, Menadžment kvalitetom, Univerizitet Singidumum, 2008


Page

89

Iskustva evropskih kompanija pokazuju da primena strategije menadžmenta kvalitetom - TQM (kao što je odreñeno u Evropskoj nagradi za kvalitet), koja je orijentisana prema zadovoljenju kupca, na kontinualnim poboljšanjima i podržana sa odgovornošću celog osoblja, može uticati na porast njihove konkurentnosti. U cilju jačanja konkurentnosti u okviru evropske politike kvaliteta su pokrenute akcije:

� Evropska nagrada za kvalitet bazirana na EFQM40 modelu za TQM; � Evropska benčmarking kuća i privatne i javne benčmarking

inicijative; � Evropska nedelja kvaliteta; � Evropski monitoring kvaliteta za tržišnu ocenu progresa kvaliteta; � Evropski sistem za kvalifikaciju profesionalaca za kvalitet.

Evropska politika promocije i razvoja kvaliteta je okvir koji je poslužio za primenu različitih tehnika za obezbeñenje kvaliteta putem sertifikacija, akreditacija, benčmarkinga, samoocenjivanja, nagrada za kvalitet. Sve akcije se sprovode u cilju formiranja stava o neophodnosti istrajavanja na putu za postizanje izvrsnosti ali i jačanja veza u jednistvenost evropskog tržišta. Aktivnosti su dovele do usvajanje evropske vizije kvalitet koja počiva na Izvrsnosti a bazira se na tri elementa:

1. Raznolikost; 2. Evropske vrednosti; 3. Razvoj kulture „zajedničke pobede“

Raznolikost evropskih potencijala koje se ogledaju u individulanim pristupima afirmiše kvalitet kroz bogatsvo koncepata koji dovode do konkurentnosti, kreativnosti i solidarnosti. Raznolikost znači i podršku različitim jezicima, kulturama, verama i razmenama informacija i slušanju drugačijih mišljenja i sagledavanju iskustava drugih.

Evropske vrednosti se zasnivaju na jedinstvenom cilju da „made in Europe= Izvrsnost“ bude zamena za ostala opredeljenja. Izvrsnost se zasniva na TQM-u odnosno na korisniku, na samoproceni, na ključnim vrednostima liberalne demokratije, ljudskim pravima, raznolikosti koja dovodi do jedinstva u „made in Europe“.

40

European Foundation for Quality Management


Page

90

Razvoj kulture „zajedničke pobede“ definiše neophodnost povezivanja i postizanja mere izmeñu konkurentnosti i kooperativnosti. Evropska vizija kvaliteta doprinosi da se nakon uniformnosti, standardizovanosti i hijerarhijskih odnosa, aktivira novo shvatanje dinamičke snage raznolikosti koja kroz bogatsvo ideja omogućava razvoj i napredak i jačanje institucija i kvaliteta.


Page

91

6.GLAS KORISNIKA

Navedeno je i pokazano da pojam kvaliteta ima veoma široko značenje. Kvalitet korisnik dobija ili kupuje tj. plaća organizaciji koja isporučuje proizvod ili uslugu. Vremenom se i smisao kvaliteta menjao ali je tokom ostala osnovna nit da za kupca ili korisnika kvalitet znači pravu vrednost ili meru zadovoljstva koji je dobio za novac koji je dao. U prošlosti, kvalitet proizvoda se interpretirao kao vrednost za uloženi novac, ali proizvodač je bio taj koji je odreñivao standarde i definisao kvalitet proizvoda kao nivo uskladenosti sa internim specifikacijama. Potrebe korisnika su se bazirale na tumačenju proizvoñača. Novi pristup u postavlja korisnika u prvi plan jer korisnik definiše potrebe i nivoe kvaliteta proizvoda/usluga koje treba da poseduju. Na osnovu novog pristupa prihvaćen je stav da kvalitet predstavlja stepen ispunjenja:

� iskazanih zahteva kupca; � potreba koje kupac često i ne zna iskazati u obliku zahteva; � očekivanja kupca koja često mogu imati skrivene potrebe da ih on i

nije svestan.

Dve ključne ocene kvaliteta proizvoda su: � Zadovoljstvo kupca; � Lojalnost kupca.

Zadovoljstvo predstavlja osećaj do koga su karakteristike proizvoda/usluge ispunile očekivanja kupaca u celom ciklusu upotrebe. Ako je korisnik zadovoljan tada će on nastaviti da razvija odnose sa isporučiocem proizvoda/usluga. Lojalnost korisnika je ponašanje u kom ponavlja korišćenje (kupovinu) iste marke proizvoda ili daje preporuku potencijalnim, budućim korisnicima kroz priču o ličnom pozitivnom iskustvu. Kvalitet predstavlja vrednost za korisnika i jedina merljiva veličina je mišljenje korisnika. Prema takvom tumačenju odnos prema kvalitetu se može interpretirati kao:


Page

92

� Postojanje subjektivnog mišljenja i odnosa prema kvalitetu; � Obaveza da se kvalitet razmatra relativno kako bi zadovoljio

očekivanja korisnika; � Sveobuhvatnost karakteristika koji mu daje integralni smisao a ne

kao jedna najznačajnija, presudna, osobina koju poseduje ili nudi korisniku.

Ovakav koncept kvaliteta je nov i potrebno je napomenuti da proizvodi/usluge moraju da zadovoljavaju sve tehničke i zdravstvene karakteristike da bi bili plasnirani na tržište kako se ne bi desilo devijantno tumačenja prva dva načela. Dakle, proizvod/usluga mora predhodno zadovoljiti dva kriterijuma objektivnog kvaliteta

� Obavezni deo; � Dobrovoljni deo.

Objektivni deo obaveznog kriterijuma čine potvrde o ispunjenosti bezbednosti i saglasnosti o ispravnosti a dobrovoljni deo je ispunjavanje sistema vrednovanja i dostavljanja dokumentacija koji potvrñuje da proizvod ispunjava standarde i specifikacije koje je ponuñač naveo. Na osnovu činjenice da kvalitet zavisi od korisnika potrebno je odrediti želje i očekivanja koje proizvodi/usluge treba da ispune. Postoji nekoliko modela, teorijskih i praktičnih koji su se bavili analizom „glasa korisnika“ i odreñivanjem karakteristika i nivoa karakteristika koje proizvod/usluga moraju da poseduju da bi zadovoljili potrebe i očekivanja korisnika. Meñu takvim izučavanjima su i radovi profesora Kano-a, koji je bio učenik Išikave. Kano je objedinio pristup objektivnog kvaliteta koji se zasniva na usaglašenosti sa zahtevima i relativnog pristupa prema kvalitetu koji se zasniva na ispunjenju očekivanja i želja korisnika. Kano je uveo koncept atraktivnog kvaliteta prema kome se više ne može samo postavljati pitanje da li proizvod/usluga zadovoljava karakteristike koje treba da ima već koje su to karakteristike kako bi baš taj proizvod bio odabran od strane korisnika u obilju drugih.


Page

93

Definicija atraktivnog kvaliteta proizvoda, na bazi iznetih stavova, se može formulisati kao "nivo svojstvenih karakteristika koji je odlučujući za kupca da ga kupi odnosno optimalno koristi”. Slika 47. Kanov model41

Korisnik očekuje da proizvod ili usluga poseduje odreñene karakteristike da bi mogli uzeti u razmaranje (obavezni novi kvaliteta). Korisnik pri korišćenju proizvoda ili usluge očekuje da ispune odreñene karakteristike, koje mogu biti vrlo različite i široko postavljene (očekivani nivo kvaliteta). Ispunjenjem tih karakteristika kod koriniska se ne javlja oduševljenje, za njega je to normalno stanje u kome se nalazi proizvod ili usluga. U slučaju da se pokaže tokom korišćenja da usluga ili proizvod imaju neke osobine koje korsnik nije očekivao a koje na njega ostave izuzetan utisak i kada korsnik sa oduševljenjem širi informacije tada se govori o atraktivnom nivou kvaliteta. Prema tumačenju Kano-a svaki proizvod/usluga se može smestiti u odreñeni kvadrant kvaliteta. 41

www.kano.org


Page

94

Zona kvaliteta „mora biti“ definiše pretežno, objektivno fizičko stanje proizvoda i bazira se na poštovaju propisa i standarda kao i iskazanim zahtevima korisnika. Atraktivan kvalitet predstavlja kreaciju koja se zasniva na ispitivanjima tržišta i inovacijama usmerenim prema subjektivnih očekivanjima korisnika. Krajnji cilj je da se ova dva pristupa dovedu na jednodimenzionalni pristup koji obuhvata oba. Ako želi da izañe na tržište organizacija mora da utvrdi interne zahteve za prozvodnjom koja u sebi sadrži zahteve „mora biti“ i „atraktivni kvalitet“ koji formiraju standarde, tehničke specifikacije i druge karakteristike. Kano je razvio tehnike, kojim se definišu želje i očekivanja korisnika koje pomažu da se postigne potreban nivo kvaliteta koji zavisi i od grupa korisnika prema kojim se formira proizvod/usluga za tržište. Slika 48. Odnos perfromansi kvaliteta i zadovoljstva korisnika

Na slici 48 predstavljen je odnos zadovoljstva korisnika u odnosu na nivo kvaliteta koji pružaju proizvodi/usluge. Očigledno je da je nižim nivo-om kvaliteta teže ispuniti očekivanja korisnika, a time i obezbediti da proizvod/usluga bude tržišno konkurentna.


Page

95

7.KAIZEN - ELEMENTI JAPANSKOG SISTEMA KVALITETA

Na više mesta je bilo reči o Japanskom odnosa prema proizvodnji i kolegama, organizaciji u kojoj rade i prema kvalitetu koji je sastavni deo takvog ponašanja. Postoji više elemenata koji su deo jedinstvenog Japanskog sistema menadžmenta kvalitetom čija primena je omogućila napredak. U kratkim crtama će biti predstavljeni pojedini delovi ovog sistema. Kaizen potiče od dve reči: „Kai“–promena i „Zen“-dobro i definiše procese, metode, aktivnosti, način razmišljanja koji uključuje i menadžere i radnike koji dovode do neprestanog poboljšanja koji je suština kaizena. Osnova Kaizen strategije je priznavanje činjenice da ako se želi ostanak u poslu tada se mora raditi na zadovoljenju potrošača i servisiranju njihovih potreba. Kaizen sistem je počeo da se razvija i postaje deo svakodnevice Japana još od 50-i godina prošlog veka. U Japanu se razmišlja na način koji doprinosi stalnom napretku. Na slici 49 može se videti čitav niz aktivnosti koji spadaju pod Kaizen kišobran. Slika 49. Kaizen kišobran


Page

96

Podestićemo se Deminga koji je rekao da su američki stručnjaci po dolasku u Japan bili toliko nestručni da nisu znali ni šta da gledaju, ni šta da pitaju kao i da delimične primene strategije kvaliteta ne donose rezultate. Želja je da se u ovom delu predstave osnove Kaizena koja može da posluži kao smernica za dalje širenje zanja. Japansko shvatanje posla se zasniva na stalnim poboljšanjima koje mogu biti podeljena u dve grupe:

� Inovacija; � Kaizen.

Inovacije su skokovita poboljšanja koja nastaju usled većih ulaganja koja su, najčešće, deo velikih investicija u nove opremu ili tehnologiju, a nastaju posle statusa mirovanja u kome se organizacija nalazila. Kaizen predstavlja sistem sitnih poboljšanja u okviru status-quo a nastaju kao deo tekućih napora. Kaizen ne zahteva velike investicije. On je neprestani proces u kome učestvuju svi zaposleni dajući doprinos unapreñenjima koje uočavaju u okviru dnevnih aktivnosti. Unapreñenje koja se sprovode kaizenom ne moraju biti revolucionarna, to su stalni procesi koji akumuliraju vrednost i znanje. Unapreñeni procesi utiču na smanjenje svih vrsta gubitaka i/ili na ubrzanje obavljanja poslova uz povećaje efektivnosti (rad pravih stvari). Kaizen predstvlja zonu koja se nalazi izmeñu inovacije i održavanja kao što je prikazano na donjoj slici. Slika 50. Položaj kaizena


Page

97

Kaizen je uključen u sve hijerarhiske nivoe u Japanskim kompanijama, kao što je i cilj TQM-a. U tabeli su navedene oblasti Kaizen angažovanja u okviru hierarhije kompanija. Tabela 15. Hijerarhijski prikaz Kaizen angažovanja

Top menadžment Srednji

menadžment i osoblje

Nadzornici Radnici

Rešen je da uvede Kaizen kao

korporativnu strategiju

Sprovode i izvršavaju Kaizen

ciljeve po direktivama top menadžmenta

preko sprovoñenja politike i kros-funkcionalnim menadžmentom

Koriste Kaizen u funkcionalnim

ulogama

Učestvuju u Kaizenu preko

sistema predloga i aktivnosti malih

grupa

Obezbeñuje podršku i pravac Kaizenu

usmeravanjem resursa Uspostavlja politiku

Kaizena i kros-funkcionalne ciljeve

Formulišu planove za

Kaizen i podučavaju radnike

Upražnjavaju disciplinu u

radionici

Koriste Kaizen u obavljanju posla.

Utvrñuju, održavaju i unapreñuju standarde

Poboljšavaju komunikaciju s

radnicima i održavaju visok

moralni nivo

Praktikuju neprestano

samousavršavanje, radi boljeg

rešavanja problema

Ostvaruje Kaizen ciljeve putem

sprovoñenja i provere politike

Upoznaju zaposlene s Kaizenom, programima

intenzivne obuke. Pomažu

zaposlenima u razvoju veština i u upotrebi alata za

rešavanje problema

Podržavaju aktivnosti

malih grupa (kao što su kružoci

kvaliteta) i sistem individualnih

predloga

Unapreñuju veštine, radni učinak i

stručnost, učeći jedni od drugih

Izgrañuje sistemske procedure i strukture koje služe Kaizenu

Uvode disciplinu u radionici.

Daju Kaizen predloge

7.1.SVEOBUHVATNA KONTROLA KVALITETA

Sveobuhvatna kontrola kvaliteta (TQC) se ne zaustavlja samo na prostoj kontroli kvaliteta. Sveobuhvatna kontrola kvaliteta je pokret koji je usmeren na poboljšanja menadžerskog uticaja na svim nivoima.


Page

98

Sveobuhvatna kontrola kvaliteta obuhvata oblasti: � Obezbeñenje kvaliteta; � Smanjenje troškova; � Ispunjenje proizvodnih kvota; � Ispunjenje rokova isporuke; � Bezbednost; � Razvoj novih proizvoda; � Unapreñenje proizvoda; � Dobavljači; � Marketing; � Prodaja; � Usluge; � Organizacioni razvoj; � Kros-funkcionalni menadžment; � Sprovoñenje poslove politike; � Sprovoñenje politike kvaliteta;

Sveobuhvatnom (totalnom, potpunom) kontrolom kvaliteta su obuhvaćene, kao što i ime navodi, sve oblasti života organizacije. TQC prolazi kroz neprestane promene i poboljšanja i drugačija je iz dana u dan. Pri TQM-u se koriste alati kontrole kvaliteta za koje, nije potrebno posebno stručno znanje (stari alati) i sofisticirane metode za koje je potrebno znanje statistike, matematike, tehnike (novi alati). TQC se bazira na govoru podataka, na dnevnom poboljšanju dobijenih rezultata i na ispravljanju uzroka nepravilnosti a ne samo na lečenju posledica. TQC počiva na Kaizenu, stalnom poboljšanju, čije definisanje nije subjektivno kao što je definisanje „kvaliteta“ i koje svi razumeju. Često se u literaturi sreće pojam „kružoka kvaliteta“ i „predloga“ koji su deo sistema unapreñenja u Japanskim kompanijama. Kružoci kvaliteta su male grupe zaposlenih koji dobrovoljno izvode aktivnosti kontrole kvaliteta u okviru šireg programa u organizacijama. Ove grupe se bave samousavršavanjem i obrazovanjem, razmeni podataka, a usmerene su oblasti kao što su troškovi, bezbednost i produktivnost u cilju poboljšanja koja direktno ili indirektno utiču na povećanje produktivnosti i snižavanju troškova. U okviru Kaizen strategije veliki značaj ima sistemu predloga. Na taj način se daje mogućnost svim zaposlenim da ličnim predlogom utiču na


Page

99

poboljšanje, bilo koje aktivnosti za koju misle da bi se mogla bolje organizovati. Prema podacima iz korporacije Tojota oko 95% predloga se usvoji i primeni u praksi, od oko 1.5 miliona predloga godišnje. Na slici je prikazan izgled Kaizen lista za predlog u kome kružok kvaliteta analizira sadašnje stanje, buduće stanje posle poboljšanja i procenjuje veličinu ulaganja da bi se stanje poboljšalo. Slika 51. List za predloge

Karakteristika Kaizena je procesno orjentisan menadžment koji se ispoljava kroz:

� Disciplinu; � Upravljanje vremenom; � Razvoj veština; � Učestvovanje i angažovanjem; � Moral; � Komunikaciju


Page

100

Osnova Kaizena ne leži u inovaciji. Kaizen se bazira na malim koracima, postepenim ali stalnim koji ne donose dramatične promene. Promene donete Kaizenom su dugoročne i njihova vrednost ne opada u vremenu. Takav pristup koji uključuje sve zaposlene, traži male investicije ali veliki napor. Kaizen je usmeren ka ljudima koji se trude da svoje znanje dovedu do savršenstva i iskoriste za dobrobit organizacije. Bitna karakteristika Kaizena je usmerenost na korisnika i njegove potrebe. Da bi se predeljenje održalo sistem proizvodnje je putem tehnika koje su ugrañene kroz dobru proizvodnu praksu konciprian da se proizvodnja planira po obimu i vrsti proizvoda za poznatog kupca (ako je to automobil, gde se uključuju i posebene želje kupca) ili za projektovanu, poznatu količinu proizvoda koja ima tržište. Takav način proizvodnje je uvrstio elemente kao što su sistemi:

� JIT; � Kanban; � Autonomacija

Baš na vreme (J-I-T) je tehnika kontrole proizvodnje i inventara kojim se rasipanje smanjuje na minimum a sprovodi se sa sistemima poručivanja materijala koji je nepohodana za ugradnju u količinama i vremenskim intervalima koji su programirani da dolaze gotovo u terenutku ugradnje. J-I-T sistem poslovanje je rad gotovo bez zaliha, odnosno sa minimalnom količinom koja je dovoljna samo za izuzetno nepredviñene situacije. Slika 52 JIT primer- Hewelt Pacard


Page

101

Kanban je sistem kojim se trebuje nova količina ugrañenih delova samo kada je predhodna iskorišćena. Slika 53. Prikaz kanban sistema

Autonomacija (Jidoka) je sistem kojim se proizvodnja zaustavlja u slučaju pojave nepravilosti (ne treba mešati pojam sa automatizacijom). Slika 54. Autonomacija-signal zastoja

Na ovaj način se pruža mogućnost da radnik kontroliše rad više mašina uporedo jer ne mora da bude prisutan kod njih kada mašine rade ispravno. U slučaju kada se javi nepravilnost u proizvodnji linija se zaustavlja dok se ne ispravi uzrok koji dovodi do nepravilnosti. U slučaju da se ne utvrdi uzrok nastanka nepravilnosti može doći do zaustavljanja svih proizvodnih linija ili fabrika koje su u procesu ispred ustanovljene nepravilnosti kako bi se našao uzrok! Pravo zaustavljanja linija nije u rukama samo menadžera, već vlasnika procesa koji je ustanovio nepravilnost!


Page

102

Slika 55. Fukcionisanje autonomacije (Jidoka)42

U okviru TQC menadžment je dužan da obezbedi:

� Menadžment održavanja; � Kaizen menadžment

Na donjoj slici prikazan je je odnos Kaizen menadžmenta i menadžmenta održavanja. Slika 56. Kaizen menadžment i menadžment održavanja43

42

http://www.toyota-global.com 43

Kaizen, Masaki Imaj


Page

103

Kaizen je usmeren na poboljšanja procesa i sistema a vezan je za kros-funckionalni menadžment i sprovoñenje politike. Kros-funkcionalni ciljevi su kvalitet, trošak i rasporeñivanje (kvantitet i isporuka) (K-T-R). Bez postizanja kros-funkcionalnih ciljeva kompanija bi trpela jer ne bi mogla dugoročno da ostvaruje profit a njeni korisnici bi bili nezadovoljni proizvodom. Kros-funkcionalni menadžment treba da obezbedi napredovanje kros-funkcionalnih ciljeva. Odnosi izmeñu kros-funkcionalnih i funkcionalnih aktivnosti uz stalna poboljšanja se može predstaviti kao na slici 57. Slika 57 Odnosi kros-funkcionalnih i funkcionalnih aktivnosti44

Sve pojedninačne funkcije koje se obavljaju moraju biti u skladu jedna sa drugom i voditi računa o svim elementima K-T-R.

44

Kaizen, Masaki Imaj


Page

104

8.KAIZEN TEHNIKE

U cilju postizanja unapreñenja u Kaizenu se primenjuju različite tehnike koje pomažu da se sprovede unapreñenje ili ustanovi suština problema, odnosno da se pronañe i otkloni izvora defekta. Neke od tehnika koje će biti ukratko prikazane su:

� 3 MU � 5 S � 5V+1H � 4 M provere � Statistički alati

•3 MU

U Kaizen sistemu je razvijen odreñeni broj Kontrolnih tačaka koji treba da radnicima i menadžmentu olakšaju razmišljanje o poboljšanjima. Kontrolne tačke koje su definisane kao 3-MU su prikazane tabelarno. Tabela 16 Kontrolne tačke 3-MU MUDA (rasipanje) MURI (napor) MURA (nesklad)

1.Radna snaga 2.Tehnika 3.Metod 4.Vreme 5.Postrojenje 6.Šabloni i alati 7.Materijali 8.Obim proizvodnje 9.Inventar 10.Mesto 11.Način mišljenja



•5-S

Metod 5-S je metod unapreñenje kvaliteta bez potrebe velikih ulaganja i visokih tehnologija. Bezira se od akcija koje se sprovode u 5 delova koje počinju sa reči na S na japackom jeziku:

1. S–SEIRI = Organizacija 2. S-SEITON = Urednost 3. S-SEISO = Čišćenje 4. S-SEKETSU = Održavanje čistoće 5. S-ŠICUKE = Disciplina


Page

105

Seiri – Organizacija, definiše i odvaja neophodne predmete, predmete koji nisu hitni i predmete koji nisu neophodni. Predmeti koji nisu neophodni se odbacuju a unapreñenje se postiže tako što se njihovom prodajom dolazi do novca a oni pak ne zauzimaju prostor. Predmeti koji nisu hitni se odlažu na dalja mesta a oni koji se koriste bliže kako bi se uštedelo vreme za trasnport. Na ovakav način se postiže urednost alata, poluproizvoda i sirovina. Sve aktivnosti su praćene odgovarajučom dokumenatcijom. Siton- Urednost, podrazumeva smeštanje predmeta uz brigu o sigurnosti, kvalitetu i efikasnosti. Težnja je da se predmeti rasporede prema učestanosti korišćenja (oni koji se više koriste bliže), prema težini (lakši na gornje police), prema mogućnosti da budu uočeni...Na ovakav način se postiže bezbednost i ne gubi se vreme na traženje predmeta i na nepotrebne pokrete. Seiso-Čišćenje, obuhvata i kontrolu abnormalnog stanja opreme poput nečistoća, defekata, deformacija, istrošenosti, labavosti, abnormalnih radnih temperatura, nepravilnog zvuka, lošeg mirisa, nepravilnih vibracija, curenja... Cilj je uspostaviti sredinu bez prašine, nečistoča i sa manje bakterija a cilj je eliminisanje uzroka koji dovodi do njihove pojave. Na ovaj način se postiže da se manji kvarovi elimišu i poprave odmah kako ne bi izazvali veću štetu i zaustavile procese i ugrozile kvalitet SEIKETSU-Održavanje čistoće je kontunualno održavanje stanja čistoće kroz implementaciju 3S. Implemantacija 3S je svakodnevno zaduženje svih zaposlenih u okviru svojih radnih mesta i procesa. SICUKE-Disciplina u promenama navika ljudi i poštovanja pravila radnog mesta i kompanije kroz svakodnevno obučavanje, obrazovanje i usavršavanje kako bi bili sposobni da sagledaju situaciju i sa tačke gledišta suprotne strane i da sopstvenom inicijativom podstaknu reforme i unapreñenja.


Page

106

•5V+1H 5V+1H je sistem pitanja pomoću kojih se može doći do suštine svakog problema da bi se lečio uzrok koji do njega dovodi. Pitanja: Who, What, Where, When, Why, How treba da navedu na razmišljanje o uzroku problema. U tabeli su navedeni predlozi za postavljanje osnovnih pitanja dok se uzrok problema ili način rešenja problema ne iskristališe. Tabela 17 5V+1H Who=Ko What = Šta Where=Gde

1.Ko je uradio? 2.Ko to radi? 3.Ko bi to trebalo da

uradi? 4.Ko još to može da

uradi? 5.Ko bi još trebalo to

da uradi? 6.Ko radi 3-MU?

1.Šta se radi? 2.Šta se radilo? 3.Šta treba da se radi? 4.Šta još može da se

radi? 5.Šta bi još trebalo sa

se uradi? 6.Šta je urañeno s 3-

MU?

1.Gde se to radi? 2.Gde je to rañeno? 3.Gde bi to trebalo da se

radi? 4.Gde još to može da se

radi? 5.Gde bi još trebalo da

se radi? 6.Gde su rañena 3-MU?

When=Kada Why=Zašto How=Kako

1.Kada da se to radi? 2.Kada je to rañeno? 3.Kada bi to trebalo

da bude urañeno? 4.U koje drugo vreme

to može biti urañeno?

5.U koje drugo vreme treba biti urañeno?

6.Kada je vreme za 3-MU?

1.Zašto je uradio? 2.Zašto to uraditi? 3.Zašto to tamo

uraditi? 4.Zašto to tada

uraditi? 5.Zašto to treba da se

uradi na taj način? 6.Ima li nekih 3-MU u

načinu zašto smo zaključili da je to optimalno?

1.Kako to uraditi? 2.Kako je to urañeno? 3.Kako bi trebalo to

uraditi? 4.Kako ovaj metod

može biti upotrebljen u drugim oblastima?

5.Kako to uraditi na drugi način?

6.Ima li nekih 3-MU u načinu metodu kako radimo?


Page

107

Slika 58 primer 5W45

•4 M provere (4M+1E) Provere 4 M, odnosno 4M+1E obuhvataju elemente koji utuču na pojavu problema ili mogućnost da se procesi unaprede. Kada se sagleda širina koja je predmet analize tada je jasno da je potrebno aktivno uključenje zaposlenih u organizaciji koji direktno rade na procesima i koji znaju kada se i kako nepravilost javlja.

45 The Toyota Way: 14 Management Principles from the…


Page

108

Analiziranje mogućih poboljšanja zahteva uključenje vlasnika procesa, kao što je prikazano na sledećoj slici . Slika 59 Išikavin dijagram 4M+1E

•Statistički alati

Statistički alati su uvedeni kako bi se ispunjenje propisanih mera, standarda kvaliteta moglo pratiti na način kojim se lako uočavaju nepravilnosti. Za upotrebu starih alata nije neophodno poznavanje tehnike i matematike i njih mogu da primenjuju svi zaposeni dok primena novih alata zahteva odreñene stručna znanja ili obuke. Slika 60. Primer rešavanje problema


Page

109

9.PLANIRANJE KVALITETA Planiranje je jedna od pet funkcija menadžmenta kvaliteta. Pravilno planiranje je veoma bitno kako bi izbegli gubitke resursa, energije i reputacije koji su uzrokovani lošim kvalitetom. Sistemsko planiranje je osnova na kojoj počiva TQM. Planiranje kvaliteta je sastavni deo planiranja razvoja organizacije a obuhvata i uključuje sve okvire gde se pojavljuju pitanja koja se tiču ispoljavanja zadovoljstva korisnika i odražavanja standarda. Planiranje prema definiciji označava pripremu za promene. Ako se prihvati da je planiranje priprema promena i uvaže Demingovi stavovi o neophodnosti dugoročne politike i svrhe postojanja organizacija tada se vidi da planiranje mora obuhvatiti procese koji će se odvijati u skorijem vremenu i daljoj budućnosti. Da bi se održala stalnost u unapreñenju organizacije planiranje mora da se zasniva na:

� Analizi prošlih i sadašnjih procesa u cilju obezbeñenja izvesnije budućnosti;

� Odreñivanje većine ciljeva i pametnog pravca aktivnosti u odnosu na očekivane okolnosti;

� Praćenju toka predviñenih aktivnosti i dobijanja „budućih“ rezultata Planiranje nema za cilj pisanje plana. Planiranje treba da obezbedi poboljšanje performansi sistema i prevazilaženje očekivanih prepreka uz smanjenje neizvesnosti. Planiranje treba da odgovori na izazove putem:

� Pomoći menadžerima da odrede i prilagode strategije i korelacije sa promenama i uticajima okoline (eksterne i interne);

� Razvijanja pravaca akcije koji treba da obezbede odreñene postojane elemente za menadžere i zaposlene koje će korisnici uvažavati;

� Obezbeñenja protoka informacija kako bi se odluke mogle pravilno donositi;

� Pomoći da se obezbedi koordinacija izmeñu unutrašnjih i spoljašnjim elemenata koji imaju uticaj na organizaciju

U procesu planiranje treba znati da planovi ne mogu predvideti sve okolnosti, da se mora pratiti i revidirati u skladu sa okruženjem (konkurencija, promene očekivanja korisnika, promene ekonomskih


Page

110

parametara...), da ne sme sprečavati kreativnost, da ne sme sprečavati spontanost i inovativnost. Planiranje mora biti na osnovama koje su realne, primenljive i koje su rezultat razmišljanja svih zaposlenih. Planiranje kvaliteta je sve više potrebno a širina znanja koja se uključuje je sve veća. Planiranjem kvaliteta se obezbeñuje:

� Smanjenje vremenskog okvira u kome se donose odluke; � Povećanje iskorišćenja resursa organizacije; � Očekivanja korisnika se ispunjavaju brže od konkurencije (lokalne i

globalne) Planiranje kvaliteta treba da obezbedi da se premosti jaz izmeñu očekivanja koje imaju korisnici i njihovog shvatanja i prihvatanja isporučenog proizvoda/usluge što je prikazano na slici. Slika 61. GAP Qyality46

Potrebno je razumeti značenje jaza odnosno stvarnih želja i očekivanja korisnika. Jaz se otvara zbog toga što ponuñači roba/usluga prave promašaje u proceni korisnikovih očekivanja, odnosno otvaranje jaza nastaje zbog nepoznavanja korisnika (grupa korisnika, ciljanih tržišta...) a uzrok može biti i u lošem prenošenju informacija (ako postoje) kao i lošem kvalitetu ulaznih sirovina, nagomilanim gubicima...koji se ugrañuju u proizvod/uslugu u procesu od dobavljača do korisnika. Planiranje kvaliteta treba da spreči pojavu jaza. Definisanjem korisnika (ne odvaja interne i eksterne), definisanjem jaza koji mora biti prevaziñen i planiranjem u cilju ispunjavanja očekivanja korisnika

46



Page

111

dolazi se do zaključka da u organizacijama koje su usmerene na kvalitet u proces planiranja mora biti uključena čitava organizacija. Planiranje kvaliteta pored zadovoljenja očekivanja korisnika treba da predvidi i načine na koji se procesi u svim delovima organizacije kontrolišu i proboljšavaju. Planovi kvaliteta se razliku prema:

� Oblasti koji obuhvataju; � Detaljima koji su obuhvaćeni; � Vremenskom okviru; � Nivoima primene.

Planiranje kvaliteta može biti:

� Stategijsko; � Taktičko; � Operacioni.

U donjoj tabeli se mogu videti vrste planova i osnovne razlike: Tabela 18. Tipovi plana-razlike Tipovi plana Strateški Taktički Operacioni Detalji Generalni Srednji Specifični

Vremenski okvir Duži (3-5 godina)

Srednji (1-3 godine)

Kratki (0-1 godina)

Nivo primene Široko u organizaciji

Oba Odeljenja

Proces planiranja mora da obuhvati i razvije uticaje na organizaciju više različitih parametara:

� Analiza okoline; � Misija kvaliteta; � Postavljanje politike kvaliteta; � Postavljanje strateških ciljeva kvaliteta; � Usvajanje planova kvaliteta; � Implementaciju strategije kvaliteta; � Praćenje i evalauciju performansi kvaliteta.


Page

112

10.FUNKCIJA RAZVOJA KVALITETA (QFD - QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT)

Stavljanjem korisnika u centar „kvaliteta“ odreñeno je da je neophodno zadovoljiti njegova očekivanja. Da bi se to postiglo u okviru planiranja kvaliteta razvijene su tehnike kojima se sprečava pojava „jaza“. Ove tehnike koje „glas korisnika“ prevode u gotov proizvod predstavljaju funkcije razvoja kvaliteta (QFD). Tokom QFD se koriste i komplikovani sistem istraživanja, analize, odlučivanja koji treba da pomognu da se proizvoñači donesu prave odluke. Polazeći od proračunske tabele koja je data na slici u kojoj se razmatra svaka od želja korisnika formiraju se ukupne tabele očekivanja korisnika. Slika 62 Proračunska tabela očekivanja kvaliteta za korisnika

Na osnovu ukupne tabele u kojoj su data i jačine korisnikovih očekivanja i grupa korisnika, kao što je predstavljeno na slici 63, koja je nastala na osnovu istraživanja formiraju se procesi koji treba da ispune ciljeve. Slika 63 Tabela ukupnih korisnikovih očekivanja kvaliteta


Page

113

U tabele ukupnih korisnikovih očekivanja mogu i treba, kada je to moguće, kao što je predstavljeno na slici 64, da uključe i matricu korelacije izmeñu više osobina proizvoda i snage njihovih očekivanja. Slika 64. Kuća kvaliteta47

Procesi u organizaciji se planiraju u skladu sa očekivanjima korisnika i sastavni su deo QFD. Načini organizovanja procesa zavisi od organizacije i ne postoji propisano pravilo po kome se sprovodi način pretakanja očekivanja korisika u osobine koje sadrži proizvod/usluga. Na slici 65 prikazan je jedan od procesa. 47

Steven Bonacorsi: Quality Funtion Deployment


Page

114

Slika 65 Projektovanje procesa

Proces planiranja kvaliteta je prevoñenja očekivanja korisnika iz govornog jezika u svet tehnologije koju primenjuju organizacije kako bi se ispunili prioriteti koje su korisnici postavili a koji su moguće ostvarivi za organizaciju. Na slici 66 predstavljen je koncept karte kvaliteta iz koje nastaje dalje planiranje kvaliteta. Slika 66 Koncept karte kvaliteta

Na osnovu iskazanih poreñenja odreñenog željenog proizvoda ili usluge sa postojećim prozvodima i uslugama, iskazane želje i iskazanih potreba grupa korisnika, kao i prioriteta o ispunjenosti dimenzija ili karakteristka kvaliteta formira se od strane korisnika traženi kvalitet na osnovu koga isporučioci proizovda ili usluga planiraju kvalitet i prevode te zahteve u svet tehhnologije.


Page

115

Razvoj novih teorija QFD ide u smeru kojim je predviñeno da se glas korisnika „čuje“ tokom svih aktivnosti na unapreñenju i svih poslovnih aktivnosti. Takve teorije i predlozi za dalje poboljšanja se baziraju i na vrlo različitim tehnikama kao što su „mape uma“ prema kojima su odreñene sfere u mozgu zadužene za odreñene aktivnosti. Na sličan način se predlaže i razvoj pristupa razvoju organizacija i “njihovog IQ“48. Slika 67. leve/desne sfere mozga – metode za poboljšanje

Novi pristupi na QFD da bi se ispunilo očekivanje i prevazišlo zadovoljstvo korisnika, su kompleksni i prikazuju ozbiljnost sa kojim istraživači prilaze ovoj oblasti. Koncepti koji se predlažu u ispunjenju razvoja baziraju se na stalnim poboljšanjima i „sistematičnim inovacijama“. Ovo pravilo koje je razvio Deming ostaje osnovni pristup. Slika 68 Koraci za razmatranje korisnikovih potreba

48

David Verduyn: Integrating innovation into desing six sigma (DFSS) using the concept costumer road map


Page

116

Jedna celokupna strategija je prikazana na sledećoj slici . Slika 69. Grafički prikaz teroije QFD „Koncept za korisnike“ 49

49

David Verduyn: Integrating innovat. into desing six sigma (DFSS) using the concept costumer r. map


Page

117

11.KONTROLA KVALITETA Kontrola je proces koji treba da osigura da dostizanje ciljeva kroz razvoj i održanja postojećih procesa kao i razvoj novih procesa i performansi organizacija. To znači da se načini voñenja postojećih procesa porede sa sa standardima i da se na osnovu rezultata izlaza procesa koji su u saglasnosti ili nisu u saglasnosti sa željenim veličinama, ali i načina voñenja procesa, preduzimaju preventivne mere ili korektivne mere. Kao što u organizacijama ne postoje dva posebna menadžmenta: „obični menadžment“ i menadžment kvalitetom tako ne postoje ni dve odvojene kontrole, kontrola kvaliteta i „obična kontrola“. Cilj organizacija je postizanje stepena razvoja performansi u kojima može da zadovolji korisnike usluga/proizvoda. Kontrolni sistem mora da obezbedi tri komponente:

� Dostizanje standarda; � Merenje i evaluaciju performansi procesa; � Poreñenje aktualnih i planiranih rezultata.

Procesi kontrole se mogu svrstati u tri osnovna tipa:

� Preliminarna kontrola; � Konkurentna kontrola; � Povratna (feedback) kontrola.

Preliminarna kontrola obuhvata procese koji treba da obezbede da ulazni elementi u proces budu u skladu sa zahtevanim stadardima, da odgovaraju specifikacijama, da su dopremljeni u odgovarajuće vreme, da radnici znaju svoje odgovornosti, da su obučeni za poslove i da znaju da primene planirane tehnike kontrole kvaliteta u procesima u koje su uključeni. Konkurentna kontrola obuhvata procese koje preduzima menadžment organizacije, kao i organizacija u celini, kako bi zadržala efektivnost procesa. U procese kontrole ove vrste spada obezbeñenje sprovoñenja planiranih aktivnosti. Kod organizacija koje su okrenute TQM-u proces kontrole sprovode sami zaposleni dok je kod organizacija koje su na nižem stepenu razvoja svesti o kvalitetu, proces sprovoñenja ove kontrole usmeren preko hijerahijskih nivoa na predradnike i menadžere.


Page

118

Povratna kontrola obuhvata procese koji obezbeñuju da su izlazni rezultati procesa u skladu sa željenim ciljem putem korekcije uzroka koji je doveo do odstupanja i stalih poboljšanja koja se ugrañuju u procese. Najveći stepen u razvoju menadžmenta kvalitetom je uključenje svih činilaca u procese kvaliteta. Deo tog lanca kvaliteta je sazrevanje svesti i mogućnost samokrontrole, koja je u skladu sa redukcijom svih troškova (dodatno potrebnih ljudi za kontrolu, gubitaka usled ponovnog rada...) i može se predstaviti kao na slici . Slika 70. Samokontrola

U pojedinim organizacijama, svest o procesima kontrole nije dovoljno izgrañen, pa se može sresti striktna podela zaduženja i odgovornosti u okviru procesa kontrole kvaliteta koja je rasporeñena u okviru „piramide kontrole“ kao što je prikazano na slici. Slika 71 Piramida kontrole50

50



Page

119

Kontrola, da bi bila uspešna u organizacijama i prihvaćana kao sastavni deo sprovoñenja procesa u cilju ispunjenja svrhe postojanja organizacija mora da bude prezentirana na jasan način sa konačnim ciljem konstantnih poboljšanja a ne sa ciljem preduzimanja represivnih mera prema pojedincima. Kontrola kvaliteta traži usmerenost na izlaze procesa koje kontrolišemo nezavisno da li se radi o samokontroli ili nekom drugom obliku kontrole. Postojanje procesa kontrole je uvek potrebno a može se prikazati kao na slici. Slika 72 Proces kontrole kvaliteta51

Proces kontrole kvaliteta zahteva:

� Izbor predmeta kontrole; � Istraživanje ciljanih karakteristika koje se kontrolišu; � Odreñivanje jedinica mere; � Razvoj mernih senzora za poreñenje da li je karakteristika

zadovoljava; � Merenje karakatrističnih veličina; � Evaluacija različitosti izmeñu dobijenih i željenih rezultata; � Preduzimanje neophodnih akcija.

U okviru procesa kontrole mora se obezbediti postojanje povratne petlje koja utiče na uklanjanje uzroka koji dovodi do neusaglašenosti i do poboljšanja procesa nad koji se sprovodi proces kontrole. Na slici se može videti model povratne petlje.

51



Page

120

Slika 73 Generisanje povratne petlje kvaliteta

1. Kada je „seznor“ u funkciji tada nastupa evaluacija kvaliteta kontrolisanog subjekta (odgovarajućeg izlaza iz procesa). Determinisanost izlaznih veličina i veličina koje su usvojene je obavezna kako bi se moglo pristupiti daljim koracima;

2. Senzor izveštava o performansama „sudiji“; 3. Sudija prihvatajući informacije senzora na osnovu poreñenja sa

željenih ciljevima kvaliteta i standarda daje svoju ocenu; 4. U slučaju ustanovoljavanja neusaglašenosti sa sandardom „sudija“

deluje na sledeću stepenicu koja je „aktuator“; 5. Uloga aktuatora je da se putem preduzimanja korektivnih mera

proces dovede u stanje da izlazni rezultati budu u skladu sa standardom. Delovanje aktuatora prema osnovnom pojmu menadžmenta kvaliteta mora biti takvo da se reši uzrok koji dovodi do nepravilnosti a ne samo posledice. Odnosno, same prepravke na neispravnim delovima/usluzi koje ne dovode do sprečavanja nastanka istih neusaglašenosti se ne mogu smatrati da su u skladu sa menadžmentom kvalitetom.

Proces kontrole kvaliteta u kome je upredstavljen i položaj povratne petlje se može predstaviti kao na slici . Slika 74 Proces kontrole kvaliteta


Page

121

U zavisnosti od dobijenih rezultata donosi se odluka o prihvatanju ili ne prihvatanju izlaza iz procesa. Izlazi iz procesa, koji se kontrolišu, mogu biti usluge i/ili proizvodi, mogu biti namenjeni internim ili eksternim procesima i/ili korisnicima, no na odluku o ispunjavanju kvaliteta to nema uticaja. Slika 75.Donošenje odluka na osnovu rezultata

Ako izlazi iz procesa sa svojim karakteristikama jasno odgovaraju zahtevima a sami procesi su efikasni tada je odluka o prihvatanju načina rada ispravna. U slučaju, kada izlazi ne odgovaraju po kvalitetu i kada procesi nisu efikasni očigledno je da je odluka o neprihvatanju jasno izražena. U slučaju kada ili izlaz ne odgovara karakteristikama koje se zahtevaju ili je proces ne efikasan potrebna su kao i u predhnom slučaju korektivne mere za poboljšanja funcionisanja procesa. Naravno, i u slučaju da sadašnje vrednosti sistema (izlazi, efektivnost i efikasnost) potrebno je kroz konstantno poboljšanje sistema uvoditi nove limite koji izlaze u susret potrebama korisnika.


Page

122

11.ALATI ZA KONTROLU KVALITETA

Prilaz u rešavanju problema kojim se pre preduzimanja korektivnih aktivnosti kojim se otklanja uzrok nastanka probema odnosno neusaglašenosti je pristup koji se praktikuje u menadžmentu kvalitetom. Pri analizi procesa razvijeni su alati koji omogućuju da se počev od jednostavnih očitavanja pa do složenih proračuna utvrdi da li je kontrolisana veličina u skladu sa željenim veličinama ili kakav uticaja i kako promene jedne veličine utiče na druge veličine. U pojedinim slučajevima analiza rezultatat je sasvim laka i moguće je uz pomoć jednostavnih alata za kontrolu kvaliteta utvrditi da je izlazi procesa zadovoljavaju standarde. Takve alate mogu upotrebljavati i statistički neobrazovani radnici. Ta grupa alata se nazivaju stari alati. U drugim sitacijama je potrebna znatno složenija analiza da bi se doneli zaključni o rezultatima kontrole kvaliteta. Takve situacije zahtevaju nove prilaze a za njihovu primenu je potrebno znanje statistike. Takvi slučajevi se javljaju prilikom razvoja novog proizvoda i identifikacije korisnikovih zahteva, njihovog prevoñenja u inženjerske a zatim proizvodne zahteve. Stari alati kontrole kvaliteta su:

1. Dijagram toka (Flow chart); 2. Lista provere (Chec sheets); 3. Histogram; 4. Dijagram uzroka i posledica (Fishbone); 5. Pareto dijagram; 6. Stratifikacija (Scatter diagram); 7. Kontrolni dijagram/karta (Control chart).

Dijagram toka prikazuje veze izmeñu elemenata koji čine jedan sistem daje pregled prolaska kroz nivoe procesa.


Page

123

Slika 76. Flow Chart

Liste provere služe za priklupljanje različitih podataka, ispunjenosti predviñenih aktivnosti ili uočenih nedostataka. Slika 77 Liste provere

Histogram služi za predstavljanje grupe podataka i njihovu učestanost pojavljivanja, raspršenost i otkrivanja vrhunca pojavljivanja oko izvesne veličine. Varijacije kvalitetnih karakteristika se zovu „distribucija“ a crtež ilustruje učestalnost u obliku stuba. On se koristi najčešće za odreñivanje problema povezanih sa disperzijom oblika, srednje vrednosti i prirode raspršenosti.


Page

124

Slika 78 Histogram

Fishbonov dijagram (riblja kosti) koriste se za analizu izvora pojave koja se analzira. Dijagram uzroka i posledica služi za analizu uzroka pojava koje treba poboljšati. Konstrukcija dijagama može nastati posle analize problema putem metoda kao što je brainstorming. Slika 79 Fishbonov dijagram

Paretovi dijagrami razvrstavaju probleme na osnovu uzroka i jačine fenomena, Uzorci neusaglašenosti ili izvori problema koje posmatramo i čije postojanje pokušavamo da elimišemo se unose na osnovu prioriteta odnosno veličine uticaja na koje imaju na organizaciju.


Page

125

Slika 80 Paretov dijagram

Dijagram raspršenja (scater dijagram) daje informacije o postojanju veza izmeñu dva elementa koje se posmatraju, o smeru uticaja, obliku i jačini meñuzavisnih varijabli. Slika 81 Scater dijagram52

52 http://www.pinpointskills.com/docs/Steven-Bonacorsi-

SS/Updated%20Materials/Scatter-Diagrams.pdf


Page

126

Kontrolni dijagram služi za analizu varijacija i veličina koje kontrolišemo u procesima, kroz vreme. Varijacije nastaju zbog slučajnih uzroka i prirodnog rasipanja procesa. Slika 82 Kontrolni dijagram

Primenu starih alata u cilju poboljšanja kvaliteta definisao je Išikava53 na način da svaki od pojedinih alata može pomoći za odreñenu oblast. Slika 83 Ishikavino tumačanje upotrebe starih alata

53

www.dti.gov.uk/quality/gurus


Page

127

12. NAGRADE ZA KVALITET

Od početka pokreta za kvalitet u različitim regionima sveta se vrše promocije težnje za postizanjem što višeg „kvaliteta“ putem dostizanja koncepta i implementacija TQM. Jedan od oblika kojim se propagira značaj kvaliteta jesu i nagrade koje se dodeljuju organizacijama koje su mu posvećene. Kriterijumi prema kojima se odreñuje ispunjenost i težnje ka upravljanju potpunim kvalitetom i njegovih ciljeva koje su nominovane organizacije ili pojedinci dostigli zavise od kombinacije različitih faktora na kojim je zasnovano definisanje kvaliteta za tu sredinu. Generalno gledano, nosioci nacionalnih nagrada sigurno su, ne zavisno od načina bodovanja ili procene, posvećeni u težnji napredovanja u svim aspektima koji su jedinstveni kao što su: postizanja većeg zadovoljstva korisnika i komunikacije sa njima, zadovoljstva, socijalne sigurnosti, obuke i učenja kod zaposlenih, liderstva, ispunjenja i poštovanja usvojenih i zacrtanih standarda, dokumentovanja i toka informacija. Nosioci nagrada su iz različitih oblasti: industrije, neprofitnih organizacija, edukativnih ili medicinskih ustanova, čime se pokazuje širina posvećenosti dostizanja željenih ciljeva. Još od ustanovljenja prve nagrade za kvalitet,1951.godine, od strane JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) pod nazivom: “Demingova nagrada” preko: „Malkom Baldridžove nacionalne nagrade za kvalitet”, ustanovljene 1988.godine, u SAD-u pa do evropske nagrade za “Izvrsnost” ustanovljene 1999. od Evropske fondacije za menadžment kvalitetom (EFQM) danas više od 75 zemalja dodeljuje godišnje preko 90 nagrada koje se vezuju za pitanja kvaliteta.

12.1.Nagrada za kvalitet-Australija

Od ustanovaljavanja Australijskih nagrada za kvalitet, mnoge organizacije su imale benefit kroz primenu merila koja su navedeni kao kriterijumi potrebni da bi se prepoznale vrednosti potrebne za nominaciju. Grupe vrednosti koje je potrebno da organizacije koje su nominovane za nagradu za “Busines excellence framework” imaju, održavaju ili se trude da postignu mogu se videti na slici a čine ih 7 kategorija i 17 potkategorija.


Page

128

Slika 84 Kriterijumi za Australijsku nagradu za kva litet54 ka:Australian Business Excellence Award Application

Vrednovanje organizacionih perofmansi se vrši na bazi kriterijuma koji su definisani kroz: Matricu procene “ADRI” koja je definisata kao ciklični proces: A Approach Pristup identifikuje organizacione namere i ciljeve; D Deployment Implementacija identifikuje aktivnosti koje podržavaju

implemetaciju ciljeva; R Results Rezultati mere učinak aktivnosti koje su predviñenje; I Improvement Poboljšanje prosec kojim se posmatraju aktivnosti na

poboljšanju postignutih rezultata i procesa. Slika 85 ADRI pristup

54

www.saiglobal.com


Page

129

U Australiji i druge organizacije55 dodeljuju nagrade kompanijama koje su posvećene kvalitetu (J.M.Juran Award, Shilkin Award, Kevin Folez Award).

12.2.Nagrada za kvalitet-Indija

Na osnovu tradicije u industriji i prve poslovne asocijacije koja je osnovana pre 110 godina a okuplja više od 6.300 kompanija iz privatnog i javnog sektora i preko 336 regionalnih i sektorskih udruženja sa preko 90.000 kompanija Izvozno-uvozna banka Indije je 1982.godine ustanovila nagradu kojim se potvrñuje privrženost poštovanju i primeni standarda iz porodice ISO 9000, ISO 1400, CE/GS prema kritrijumima koji se mogu videti na slici : Slika 86 Kriterijumi za nagradu za kvalitet u Indiji 56

55

www.aoqvic.org.au/awards.html 56

http://www.cii-iq.in/pdfs/scoring_summary_sheet.pdf


Page

130

Oblasti koji se boduju obuhvataju model koji je dat na slici : Slika 87 Model za procenu nagrade za kvalitet u Indiji

12.3.Nagrada za kvalitet-SAD

Razvoj američkog pogleda na kvalitet je bio uslovljen prodorom uvozne kvalitetnije robe i velikih troškovima koji su poticali od lošeg kvaliteta. Donošenje zakona 100-170, 1987.godine, kvalitet je postao nacionalni interes i program57 SAD-a koji je izrodio i formiranje nagrade, 1987.godine, koja bi pružala podstrek na putu za dostizanja kvaliteta i davala dodatnu prepoznatljivost kompanijama. Ta nagrada je nazvana u čast Malkolma Baldridža (Malcolm Baldrige 1922-1987) koji je bio sekretar za trgovinu, u periodu za vreme mandata Ronalda Regana i koji je doprineo smanjenju troškova administracije za 25% i broj administracije za 30%, a poznat je bio i kao veliki pobornik jačanju ekonomije i poboljšanja. Malkolm Baldrižova nagrada za kvalitet se može dodeliti organizaciji nezavisno od njene veličine a prema kriterijumima koji su poznati i obuhvataju performanse orgazacija sa težnjom postizanja izvrsnosti.

57

http://www.nist.gov/baldrige/about/improvement_act.cfm


Page

131

Oblasti koje se procenjuju su: � Liderstvo; � Strateško planiranje; � Usmerenost na korisnike; � Merenje, analiza i poznavanje menadžmenta; � Usmerenost na zaposlene; � Usmerenost na operacije; � Rezultati.

Na slici 88 se može videti okvir za procenu gore navedenih performansi sistema organizacija koje se nominuju za dodelu nagrade. Slika 88 Procena performansi sistema organizacija

Postavljeni kriterijumi imaju dve osnovne svrhe:

� Identifikacija nosioca Baldridžove nagrade kao modela na koje treba da se ugledaju druge organizacije;

� Pomoć organizacijama da ocene njihovu snagu i napore za poboljšanjima, dijagnostikovanjima svih performansi sistema menadžmenta i da identifikuju njihove snage i šanse za poboljšanjima.

Postoje tri verzija za kriterijuma za ocenu performansi “Izvrsnosti” prema vrsti organizacija:

1. Profitne i neprofitne ogranizacije; 2. Obrazovne organizacije; 3. Organizacije koje se bave zaštitom zdravlja.


Page

132

Za svaku od ovih grupa organizacija predviñene su specifičnosti prema kojima se vrši procena performansi od strane 550 nezavisnih ispitivača koji se dobrovoljno prijavljuju i biraju svake godine. Pravila prema kojima se vrši procena su poznata i daju odgovore na pitanja:

I. Organizacionog profila: 1. Opisa ključnih organizacionih karakteristika? 2. Strategijske organizacione situacije?

II. Liderstvo

Kategorija procenjuje kako stariji lideri u organizaciji vode personal kroz situacije u organizacijama. U ovom delu se i procenjuje organizaciona vladavina sistema i usklañenost sa pravnim, etičkim i socijalnim odgovornosti, kao i podrška ključnim zajednicama.

III. Strategijsko planiranje

Kategorija procenjuje kako organizacija razvija strateške ciljeve i akcione planove kao i kako vrši izbor vrednosti, njihovu implementaciju i promene u zavisnosti od zahteva konkurencije. Procena obuhvata i merenja rezultata navedenih ciljeva .

IV.Usmerenost na korisnike Usmerenost na korisnike obuhvata procenu kako se organizacija odnosi prema kategoriji njenih korisnika (kupaca, studenata, grupa prema kojima je usmerena, pacijenata…) i drugih zainteresovanih strana u cilju dugoročnog uspeha na tržištu. Pri ovoj proceni posebna pažnja se usmerava na način kako organizacije slušaju glas korisnika i kako grade odnose sa njima, koristeći informacije u cilju poboljšanja i šansi za inovacije.

V. Merenje, analiza i znanje manadžmenta

Procenjuje kako organizacija selektuje, sakuplja, analizira, i upravlja sa podacima i kako te podatke proseñuje kao informacije uz upotrebu tehnologija u cilju poboljšanja organizacionih performansi.

VI.Usmerenost na zaposlene

Kategorija koja ocenjuje radno okruženje u cilju postizanja visokih performansi i korišćenja svih potencijala zaposlenih u cilju postizanja misije, vizije i stateških ciljeva.

VII. Usmerenost na procese Kategorija koja ocenjuje kako organizacije dizajnira, vodi i poboljšava radni sistem i procese u isporuci što kvalitetnijih i sigurnijih produkata korisnicima i zainteresovanim grupama u dostizanju uspeha. Takoñe se procenjuje i odnos prema opasnostima koje mogu nastati.


Page

133

VIII.Rezultati

Kategorija procenjuje kako organizacione performase i poboljšanja dostižu ključne oblasti u kojima organizacija posluje i kako su postignuti korisničko usmereni ciljevi. Ova kategorija obuhvata i procenu liderstva i politike izlazinh ciljeva organizacije i budžetiranje, finansijske efekte i tržišne pokazatelje same organizacije kao i poreñenje tih rezultata sa konkurencijom. Na slici se može videti raspored poena za procenu organizacije koje se bave edukacijom i čiji je oblik sličan i za ostale dve grupe. Slika 89 Kriterijumi za procenu performansi

58

58

Education Criteria for Performace Excellence 2011-2012, www.niste.gov/baldrige


Page

134

Nosioci prestižne nagrade za predhodnu godinu su navedni u tabeli: Tabela 19 Winers Malcolm Baldrige Awards 2010.

Manufacturing and Small bussines Medical Education

Medrad Nestle K&N Management Studer Group

Advocate Good Samaritian Hospital

Montgomenz Country Public Schools

12.4.Nagrada za kvalitet-Japan

Nagrade za kvalitet u Japanu prate tradiciju koju je ustanovila JUSA 1951.godine sa ciljem promocija željenih vrednosti na koje trebaju da se ugledaju sve organizacije.

Pored Deimngove nagrade koja je najpoznatija i koju dodeljuje JUSA i druge organizacije su organizovale dodele nagrada za kvalitet. Jedna od takvih nagrada dodeljuje je i Japanska nagrada za kvalitet59 a prema merilima za postizanje “izvrsnosti” kao i kod Malkolm Baldridžove nagrade. O ovoj nagradi koja je ustanovljena 1995.godine, gde se na čelu saveta za dodelu nalazi princ Tomahito neće biti detaljnog objašnjenja, već ćemo se zadržati na prikazu potrebnih karakteristika za Demingovu nagradu.

Slika 90: Demingova medalja

59

http://www.jqac.com/


Page

135

Karakteristično za priznanje koje dodeljuje JUSE je da nosici mogu biti i kompanije koje nisu Japanske i ne posluju u Japanu, ali u svom poslovnom opredeljenju gaje vrednosti na kojima se zasnivaju vrednosti japanskih organizacija.

U pozivu za aplikaciju za dodelu Demingove nagrade navodi se da je ona namenjena svim organizacijama ne zavisno od veličine, tipa vlasništva, veličine ili da li su domaće ili strane, koje implementiraju TQM kao održivu menadžment filozofiju, bez ograničenja opsega, tipa, veličine poslovanja i menadžerskog okruženja.

Organizacije koje apliciraju za Demingovu nagradu mogu biti: � Kompanije u celosti ili delovi; � Ne profitne organizacije, lokalne uprave, javna korisnička tela … � Odeljenja ili delovi R&D, tehnološki razvoj, nabavke, prodaja i

marketing; � Organizacije koje organizuju snadbevanje ili ulaznim procesima ili

lancima snadbevanja specifičnim produktima; � Centralne uprave i strani entiteti; � Poslovne grupe korporacija koje su obezbeñuju specifične

produktne linije. O nosicima nagrada odlučuje komitet a posebno je zanimljivo da je navedna i definicija TQM-a čije se tumačenje inovira kako bi se održala aktuelnost. Prema JUSE definicija TQM.a je: “TQM je set sistematskih aktivnosti koje provodi cela organizacija efektivno i efikasno u dostizanju ciljava organizacije kako bi se obezbedilo da proizvodi i usluge imaju nivo kvaliteta koji zadovoljava korisnike, na vreme i sa odgovajućom cenom.” Ovako jednostavna definicija je proširena naknadnim objašnjenjima koja se odnose na pojmove:

� sistemske aktivnosti; � dostizanje ciljeva organizacije efektivno i efikasno; � obezbedilo; � proizvodi i usluge; � kvalitet; � korisnici.

Sistemske aktivnosti predstavljaju oragnizovane aktivnosti na postizanju organizacione misije (ciljeva) pod voñstvom i odreñenjem top menadžmenta i liderstvom koje je ustanovljano jasnom srednje i


Page

136

dugoročnom vizijom i strategijom u koju su uključene strategije i politike kvaliteta. Dostizanje ciljeva efikasno i efektivno kroz uključenost svih zaposlenih i svih delova i nivoa organizacije koji efektivno rade koristeći efikasno sve manadžment resurse. Posebna pažnja se posvećuje kros-funkcionlanom menadžmentu u cilju obazbeñenja kvaliteta sistema, sigurnosti, ceni isporučenih produkata, zaštiti okoline, odnosu prema ljudima, korišćenja svih dostupnih alata i tehnika u cilju unapreñenja putem PDCA ciklusa. I drugi pojmovi koji su navedni na bliži način opisuju ono čemu treba da streme organizacije koje su posvećene TQM-u. Pri proveri posvećenosti politici TQM procenjuju se izmeñu ostalog sledeće kategorije:

� Korporativna politika; � Organizacija i administracija; � Obrazovanje i proširenje znanja; � Izvršavanje; � Efekti; � Usmerenost na budućnost; � Merljivi efekti; � Nemerljivi efekti.

Pod delom u kome se procenjuje izvršavanje obuhvata čitav niz delova koji su od procene profita koji menadžment ostvaruje, kotrole troškova, nabavke zaliha, proizvodnog procesa, menadžmenta postrojenja, kontrole, personalne adminstracije, odnosa sa dobavljačima i odnosa prema pritužbama korisnika i informacijama koji se dobijaju od korisnika i odnosa prema korisnicima, načina razvoja novih proizvoda i usluga, istraživanja. Pod opipiljivim efektima spadaju povećanje obima tržišnog učešća, obima prodaje i proizvodnje, skraćenje razvoja proizvoda, predlozi zaposlenih, smanjenje reklamacija, škarta. Kod neopipljivm efektima procenjuje se svest za potrebom ulključenja svih u procese, poboljšanje komunikacije, poboljšanje kvaliteta rada, menadžerskih veština, koncepcija odgovornosti i ovlaštenja. Efekti koji se ostvaruju putem nominacija za Demingovu nagradu su dugoročni kako za kompanije koje su proglašene za najbolje tako i za kompanije koje su aplicirale i učestvovale u čitavom sistemu procene postignutih vrednosti.


Page

137

� Stabilizacija i poboljšanje kvaliteta; � Poboljšanje produktivnosti/smanjenje troškova; � Proširenje prodaje; � Povećanje dobit; � Temeljino provoñenje planova upravljanja i poslovnih planova; � Realizacija “snova” Top menadžmenta; � TQM kao deo ukupnog učešća i unapreñenje organizacijskog

sastava.

Nosici nagrada60 JUSE se mogu videti u tebelama za kompanije i pojednice. Tabela 20 Demingove nagrade Kompanije

Demingova nagrada za kvalitet donosi pored koristi koja se ispoljava u efektima za samu organizaciju i njen odnos ka korisnicima i na pozitivnu povratnu spregu kojom korisnici prepoznaju postignute vrednosti samih kompanija.

60

http://www.juse.or.jp/e/deming/95/


Page

138

Tabela 21 Demingove nagrade Pojedinci


Page

139

12.5.Nagrade za kvalitet – Evropa

Ni Evropa ne zaostaje za ostalim regionima u propagirnju dostizanja “Izvrsnosti” kroz izgradnju vrednosti koje su prihvatljive savim zainteresovanim stranama (korisnicima, zasposlenima, vlasnicima, zajednici). Nagrada je namenjena organizacijama koje ne zavisno od veličine i vlasništva teže da dostignu održivu izvrsnost u poslovanju, a koja obuhvata sve delove poslovanja i odnose koje organizacija ostvaruje. Širina modela EFQM-a, Izvrsnosti, kojoj organizacije treba da teže u svom postojanju je veoma velika i obuhvata:

� Pruzimanje odgovornosti za održivu budućnost; � Dostizanje balansiranih razultata; � Dodavanje vrednosti korisnicima; � Voñenje kroz vizju, misiju, inspiraciju i intergitet; � Procesno voñenje; � Uspeh kroz ljude; � Kreativnost; � Izgradnja partnerstva.

Slika 91 Model EFQM

61

Model izvrsnosti koji se gaji su vrednosti postignutih rezultata i izgradnje dugoročnih dobrih odnosa, a mogu se videti na slici .

61 Introducing the EFQM Excellence Model, 2011.godine


Page

140

Slika 92 Model Izvrsnosti

Procena vrednosti koje utiču na izbor pobednika, nosioca priznanja i finalist se može videti u tabeli. Slika 93 Elementi za procenu za nagradu Izvrsnosti

Tabela 22 Nagrađeni u 2010.godini


Page

141

12.6.Nagrada za kvalitet-Srbija

U Srbiji se u pod pokroviteljstvom Ministarstva za ekonomiju i regionalni razvoj a u organizaciji Fonda za kulturu kvaliteta i izvrsnost62, (koji je član Evropske organizacije za menadžment kvalitetom-EFQM) dodeljuje već 20 godina nacionalna nagrada “Oskar kvaliteta” koji promoviše iste vrednosti koje su i osnova za dodelu Evropske nagrade za Izvrsnost. Ova nagrada koja se namenjena profitnim i neprofitnim organizacijama se dodeljuje u dve kategorije:

� Oskar kvaliteta za velike organizacije; � Oskar kvaliteta za male i srednje organizacije.

Nazivi koje nominovani mogu poneti su:

� Apsolutni pobednik; � Oskar kvaliteta za kategoriju; � Finalista.

Vrednovanje postignutih rezultata vrši se na osnovu devet kriterijuma, sa maksimalnim brojem od 1000 bodova:

1. Liderstvo (100); 2. Strategija (100); 3. Ljudski resursi (100); 4. Partnerstvo i resursi (100); 5. Procesi, proizvodi i usluge (100); 6. Rezultati - korisnici (150); 7. Rezultati – ljudski resursi (100); 8. Rezultati – društvena zajednica (100); 9. Ključni rezultati (150).

OSKAR KVALITETA se, kao tradicionalna nagrada, dodeljuje svake godine novembra meseca za Svetski dan kvaliteta. Nagrade dodeljuje žiri sastavljen od predstavnika državnih, naučnih i stručnih institucija, a na osnovu ocene ocenjivačkog tima biranog sa liste registrovanih ocenjivača za poslovnu izvrsnost po modelu Nacionalne nagrade za poslovnu izvrsnost.

62

http://www.fqce.org.rs/


Page

142

14.STANDARDI

Standardi nam olakšavaju život i svakodnevno funkcionisanje. Kao deo svakondevnice o njima ni ne razmišljamo posebno kada ih koristima. Kada kupac kupuje ureñaj koji za rad „troši„ električnu energiju, ne razmišlja da li taj ureñaj odgovara „našem“ naponu od 230V (ili 110V u SAD-u) ili je prilagoñen ideji suludog pronalazača koji je smatrao da bi za njegov pravilan rad trebao naponski nivo od 163,7V. Kada banka dodeli korisniku kreditnu karticu (visa, master card, dina...), korisnik ne pita bankara o spisku bankomata koji će moći da prihvate karticu tog formata, jer prihvata za uobičajeno da sve kartice imaju iste dimenzije i da ih svi bakomati prihvataju (ako rade u sistemu visa, master card, dina...) i da je normalno da je njihova debljina 0,76mm nezavisno od banke koja je izdaje. Ponekad stadardizacija donosi i poteškoće, kao u slučaju kada se korisnik pri pokušaju kupovine željenog odela na uklapa u „brojeve“. Primera ima mnogo. Razvoj tehnologije i nauke uslovljava napredovanje i usvajanje novih standarda kao i odumiranje nekih starijih. Mali procenat, novih korisnika računara će se setiti disketa od 5,25in ili 3.5in koje su vladale u periodu pre 2000.godine, a još manji je broj onih koji će se setiti pokušaja proboja i postavljanja za standard video kaseta formata „BetaMax“, od strane kompanije Sony, koji je pokušao da parira „VHS“ standardu komanije JVC. Standardi nastaju i razvijaju se kao rezultat dostignuća u nauci i tehnici, kao i na osnovu iskustva, dobre prakse, u svim oblastima. Pojedini teoretičari definišu standarde kao „set specifikacija za delove, materijale ili procese, namenjene za postizanje uniformnosti, efikasnosti i odreñenog nivoa kvaliteta”. Prema “našem” ISO standardu (SRPS ISO/IEC Guide 2:2007) zvanična definija bi bila: “Standard je dokument, utvrñen koncenzusom i odobren od priznatog tela, kojim se utvrñuju, za opštu i višekratnu upotrebu, pravila, smernice ili karakteristike za aktivnosti ili njihove rezultate, radi postizanja optimalnog nivoa ureñenosti u datom kontekstu.” Odnosno, standard je dokument koji sadrži osobine i zahteve za proizvode (tehničke specifikacije) ili usluge, postupke proizvodnje ili pružanja usluge ili metode i ispitivanja i ocenjivanja usaglašenosti proizvoda i usluga sa zahtevima.


Page

143

Korišćenjem standarda u proizvodnji i pružanju usluga povećavaju se efikasnost i efektivnost procesa i podiže kvalitet usluga, čime se istovremeno izlazi u susret potrebama korisnika proizvoda i usluga i doprinosi podizanju nivoa njihovog zadovoljstva i postizanja konkurentosti. Standardizacija je proces formulisanja i primene standarda na pojedine aktivnosti. Standardizacija je zasnovana na sledećim principima:

� dobrovoljno učešće svih zainteresovanih strana u postupku donošenja standarda;

� dobrovoljna primena standarda; � usaglašavanje stavova zainteresovanih strana u vezi sa tehničkim

sadržajem standarda postiže se koncenzusom; � javnost i transparentnost postupka donošenja standarda; � meñusobna usklañenost standarda; � ostvarivanje optimalne koristi za društvo u celini.

Postoji nekoliko vrsta standarda: � Terminološki standardi; � Osnovni standardi; � Standardi za dimenzije; � Standardi performansi; � Standardi za kontrolisanje i ispitivanje; � Standardi za Sisteme kvaliteta.

Terminološki standardi čine pojmovi koji se koriste u tehničkim i pravnim disciplinama koji moraju biti jasno definisani kako bi se moglo komunicirati na način bez nesuglasica. U okviru terminoloških standarda definiše se terminologija i simboli. Osnovni standardi za merne jedinice su preduslov za trgovinu, tehničke discipline, zdravstvo… Osnovni standardi postoje i u drugim oblastima kao što su elektronika, mašinstvo, grañevina. Standardi za dimenzije čine komponente prema standardizovanim dimenzijama kojima se omogućava meñusobna zamenljivost. Standardi performansi čine kriterijumi koji odražavaju svrsishodnost proizvoda koji su vrlo važni za korisnike, zajedno sa zahtevima koji se odnose na bezbednost deo su standarda performansi. Standardi za kontrolisanje i ispitivanje zavise od metode koja će se koristiti tako da standardi opisuju opremu, postupak i analizu podataka. Ovi standardi obuhvataju i metode uzorkovanja.


Page

144

Standardizacija obuhvata aktivnosti u dve meñusobno povezane oblasti:

1. Osmišljavanje, planiranje, sačinjavanje, promociju i prodaju standarda.

2. Osmišljavanje, planiranje, uspostavljanje, upravljanje, promociju i održavanje primene standarda.

15.ORGANIZACIJA ZA STANDADIZACIJU - ISO

Meñunarodna organizacija za stadnardizaciju (The International Organization for Standardization) je osnovana 1947.godine kao nevladina organizacija koji sačinjavaju predstavnici nacionalnih tela za stadardizaciju iz oko 160 zemalja. Iz razloga što bi „International Organization for Standardization” imala različite akronime u različitim jezicima (IOS u Engleskom, OIN u Francuskom od Organisation internationale de normalization) osnivači su odlučili da daju kraće svima prihvatljivo ime. ISO, ime za meñunarodnu organizaciju potiče od Grčke reči “ ISOs” što znači “ isto, jednako”. Bez obzira, na zemlju i jezik kratka forma imena ISO je zaživela i svuda se koristi.

16.VAŽNOST STANDARDA

Već je navedeno da je važnost standarda veoma velika na sve aspekte našeg života. Standardi osiguravaju željene karakteristike koje proizvodi i usluge treba da poseduju po pitanju kvaliteta, odnosa prema okolini, sigurnosti, pouzdanosti, efikasnosti, zamenljivosti i ekonomske cene.

Kada se proizvodi i usluge susretnu sa našim očekivanjam, mi prihvatamo kao normalno da zadovljavaju standarde. Meñutim kada nema standarda, mogu se očekivati problemi i loš kvalitet, nemogućnost korišćenja i uklapanja sa drugom opremom i opasnost prilikom korišćenja.

Kada proizvodi, sistemi, mašine i ureñaji rade dobro i sigurno to je često jer su u saglasnosti sa standardima. Organizacija koja je odgovorna da bi se takvo stanje održavalo i koja je zadužena za propisivanje hiljade standarda koje važe svuda u svetu je ISO.


Page

145

17.ŠTA ISO STANDARDI RADE

Postoji mnogo razloga zbog kojih su standardi potrebni: � obezbeñuju da proizvodi odgovaraju svojoj nameni; � povećavaju bezbednost proizvoda i usluga; � predstavljaju osnovu za poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga; � predstavljaju tehničku osnovu za donošenje propisa i podršku u

njihovoj implementaciji; � olakšavaju trgovinu izmeñu različitih zemalja i doprinose

uklanjanju tehničkih prepreka trgovini; � odslikavaju trenutno stanje razvijenosti nauke i tehnike i na taj

način predstavljaju putokaz zemljama u razvoju na njihovom putu ka svetskom tržištu;

� omogućavaju efikasnije korišćenje resursa u procesu proizvodnje; � doprinose očuvanju zdravlja i zaštiti životne sredine; � čine svakodnevni život lakšim jer standardi nude rešenja za

probleme koji su nam svima zajednički.

18.BENEFIT STANDARDA

ISO standardi obezbeñuju tehnološke, ekonomske i sociološke benefite. Za poslovanje, korišćenje Internacionalnih standarda omogućava da dobavljači mogu da razvijaju proizvode i usluge koji se sreću sa specifiakcijama i koji su široko internacionalno primenjive u svom sektoru. Korišćenje ISO standarda čini tržište u svetu komplementarno. Za izumitelje novih tehnologija ISO standardi sa primenom kao što je terminogija, kompatibilnost i sigurnost ubrzavaju proboj invocija i njihovu praktičnu primenu u proizvodnji. Za korisike, širkoka primena ISO standard čini kompatibilnost ureñaja i proizvoda i usluga čime se pojačava konkurencija a time i snižavaju cene i poboljšava kvalitet a proizvode čini sigurnijim za upotrebu.

Za vlade država ISO standardi obezbeñuju da tehnološka i naučna osnova bude na zdravim osnovama, sigurna i bezbedna po okolinu.


Page

146

Za trgovce, ukidaju se lokalni standardi i podobnosti kao i tehničke barijere, politički dogovori i protekcije.

Za zemlje u razvoju ISO standardi omogućavaju dostupnost tehnološkom “know-how” i prava na pristup resursima za razvoj.

Za sve ISO standard olakšava kvalitet života obezbeñujući transport, mašine i alate sigurnijim.

Za planetu korišćenje ISO standard čine da voda, vazduh budu kvalitetniji jer je emisija štetenih gasova, radijacije i odpada manja u cilju očuvanja okoline.

Slika 94 Uticaj ISO standard na život63

19.ZEMLJE U RAZVOJU

Organizacija ISO se trudi da svojim aktivnostima doprinese da zemalja u razvoju kroz procese primene standarda koji treba da omoguće ubrzanu industrijalzaciju, razvoj i tranziciju i priključenje razvijenijim regionima u svetu. Primena standarda u poslovima treba da poslovnim ljudima, vladama

63

Owerview of ISO and ISO standards: Rob Steel, gen.sekterat, Paris XI.2010.


Page

147

i čitavoj zajednici u zemljama u razvoju kroz praktične alate pruži održivi razvoj: ekonomije, životne sredine i socijalnog društva. ISO standardi pozitivno utiču na sve te aspekte života. Oni omogućavaju trgovinu, širenje znanja, prodiranje inovativnosti, dobro upravljanje i širenje dobre prakse čineći privrede tih zemalja sposobnijim za izvoz i tržišno konkutrentnijim. ISO standardi obezbeñuju mogućnosti i dostizanje benefita u skoro svim sektorima i aktivnostima uključujući poljoprivedu, grañevinu, mašinsku industriju, distribuciju, transport, medicinsku negu, informacije i komunikaciju, tehnologiju, okolinu, energiju, menadžment i usluge... ISO razvija standarde koji su potrebni korisnicima i koje zahteva tržište. Primena standarda u zemljama u razvoju ima posebnu važnost jer se njihovom primenom obezbeñuje držanje koraka, i sustizanje, drugih zemalja obezbeñujući sve benefite za grañane. Poštujući ISO standarde privrede zemalja u razvoju postaju konkurentinje i zanimljivije inostranim investitorima. Zemlje u razvoju koje su članovi ISO organizacije mogu da računaju na tehničku pomoć pri implementaciji ISO standarda, kao što je i predviñeno Akcionim planom 2011-2015 kojim se obezbeñuje nastavak procesa približavanja načina funkcionisanja zemalja u cilju efikasnijih privreda. Zemlje u razvoju koje su članice organizacije imaju dužnost da aktvno rade na primeni standarda kroz komitet DEVCO, zajedno sa konsultantima koje je organizacija obezbedila kao pomoć pri implementaciji standarda čime će omogućiti benefite svim zainteresovanim stranama. Kroz ISO organizaciju putem pomoći donatora zemlje u razvoju mogu da očekuju punu podršku u dostizanju ciljeva koje odrede kao prioritete pri implementaciji standarda. Pojedine od takvih donacija je koristila i Srbija, za bespovratnu finansijsku pomoć malim i srednjim preduzećima za uvoñenje standarda u poslovanju ili HACCP strandarda.


Page

148

Ciljevi koji se postavljaju u periodu od 2015.godine su ekonomski rast i pristup svetskom tržištu, dostizanja boljg kvaliteta života, ubrzavanje inovacija i tehničkog napredka i održivog razvoja koristeći sve perspektive koje zemlje imaju. Svrha je jačanje nacionalne standardizovane infrastrukture u zemljama u razvoju u cilju njihove umešanosti u razvoj, prilagoñavanja i implemenatacije u svim sektorima i interesnim zonama. Očekivani rezultati implementacije aktivnosti u periodu do 2015 godine biće:

� Jačanje participacije u tehničkom radu na ISO standardima; � Izgradnja kapaciteta za standardizaciju pružanjem pomoći svim

zainteresovanim stranama; � Poboljšanje, jačanje, izgradnja nacionalne standardizacije u skladu

sa ISO standardima; � Podizanje ISO standarda na institucionalni nivo; � Jačanje regionalne saradnje; � Upoznavanje sa predmetom standardizacije putem edukacija .

Dodatne pogodnosti koje se omogućavaju zemljama u razvoju su:

� Prepoznavanje iskustava u zajedničkoj izgradnju standarda; � Široka prepoznatost brenda i imena na svestkoj sceni; � Robustan, dobro voñen proces koji je transparentan i koji olakšava

izgradnju sistema; � Olakšan razvoj u visoko razvijenim oblastima.

Primena ISO standarda u zemljama u razvoju jača poverenju drugih korisnika u proizvode koji potiču iz te zemlje a sami tim i interesovanje investitora, jer potvrda postojanja standarda ne zavisi od države već od nezavisnih akreditacionih tela.

20.OPŠTE POZNATI STANDARDI

Sekcija široko korišćenih standarda sadrži informacije o popularnim ISO standardima, kao što je ISO 3166 (kodovi država), ISO 80000 (količine i jedinice), ISO 4217 (kodovi novčanih jedinica) ili sistem meñunarodnih mera i mnogu drugi.


Page

149

Meñunarodni SI sistem predstavlja u nauci najrasprostranjeniji sistem mernih jedinica za fizičke veličine. Većina država je upotrebu meñunarodnog sistema jedinica zakonski propisala. SI sistem je usvojen 1960 i zasniva se na sedam po konveciji, usvojenih osnovnih mernih jedinica za sedam odgovarajućih veličina. Internacionalno su SI jedinice obuhvaćene ISO 2955 standardom. Delimično se SI jedinice pak mogu naći i u ISO 2950 standardu. U tabeli se je prikazan SI sistem osnovnih jedinica. Tabela 23 Neki od poznatih standarda

Veličina Oznaka u formuli

Osnovna jedinica Oznaka Definicija

Dužina L Metar M Metar je dužina putanje koju u vakumu preñe svetlost za (1/299 792 458) sekundi.

Masa M Kilogram Kg Kilogram je masa meñunarodnog etalona kilograma.

Vreme T Sekunda S

Sekunda je trajanje od 9 192 631 770 perioda zračenja, koje odgovara prelazu izmeñu dva hiperfina nivoa osnovnog stanja atoma cezijuma 133Cs

Jačina električne struje

I Amper A

Amper je jačina stalne električne struje, koja, kad se održava u dvama pravim paralelnim provodnicima neograničene dužine i zanemarljivog kružnog preseka, koji se nalaze u vakumu na meñusobnom rastojanju od 1 metra, prouzrukuje meñu tim provodnicima silu koja je jednaka 2 · 10 −7 njutna po metru dužine.

Temperatura

T Kelvin K

Kelvin je termodinamička temperatura, koja je jednaka 273,16om delu termodinamičke temperature trojne tačke vode

količina materije

N Mol Mol

Mol je količina materije sistema koji sadrži toliko elementarnih jedinica koliko ima atoma u 0,012 kilograma ugljenjika 12C.

svetlosna jačina

lV Candela Cd

Kandela je svetlosna jačina u datom pravcu koji emituje monohromatsko zračenje frekvencije 540 · 1012 herca i čija je energetska jačina u tom pravcu 1/683 vata po steradijanu.


Page

150

Tabela 24 Formati papira: format Dimenzije format Dimenzije format Dimenzije

A0 841 x 1188 B0 1000 x 1414

C0 917 x 1296

A1 594 x 841 B1 707 x 1000 C1 648 x 917 A2 420 x 594 B2 500 x 707 C2 458 x 648 A3 297 x 420 B3 353 x 500 C3 324 x 458 A4 210 x 297 B4 250 x 353 C4 229 x 324 A5 148 x 210 B5 176 x 250 C5 162 x 229 A6 105 x 148 B6 125 x 176 C6 114 x 162 A7 74 x 105 B7 88 x 125 C7 81 x 114 A8 52 x 74 B8 62 x 88 C8 57 x 81 A9 37 x 52 B9 44 x 62 C9 40 x 57 A10 26 x 37 B10 31 x 44 C10 28 x 40

Standardizacija kontejnera olakšava distribuciju i transport robe u prevozu kamionima, železnicom, avionom, brodom kao i planiranje potrebnih sredstava za transport ili premeštanje i dalju unifikaciju dimenzija pakovanja proizvoda. Tabela 25 Standardi kontejnera

STANDARD 20' UNUTRAŠNJA DUŽINA UNUTRAŠNJA ŠIRINA UNUTRAŠNJA VISINA ŠIRINA VRATA VISINA VRATA KAPACITET TEŽINA KONTEJNERA TEŽINA TOVARA MAX.

19'4" 7'8" 7'10" 7'8" 7'6" 1,172 ft³ 4,916 lb 47,999 lb

5.89 m 2.33 m 2.38 m 2.33 m 2.28 m 33.18 m³ 2,229 kg 21,727 kg

STANDARD 40' HIGH CUBE 40' UNUTRAŠNJA DUŽINA UNUTRAŠNJA ŠIRINA UNUTRAŠNJA VISINA ŠIRINA VRATA VISINA VRATA KAPACITET TEŽINA KONTEJNERA TEŽINA TOVARA MAX

39'5" 7'8" 7'10" 7'8" 7'6" 2,390 ft³ 8,160 lb 59,040 lb

12.01 m 2.33 m 2.38 m 2.33 m 2.28 m 67.67 m³ 3,701 kg 26,780 kg

39'5" 7'8" 8'10' 7'8" 8'5" 2,694 ft³ 8,750 lb 58,450 lb

12.01 m 2.33 m 2.69 m 2.33 m 2.56 m 76.28 m³ 3,968 kg 26,512 kg

Standardi za priključenje ureñaja za računare (USB) kojim se omogućava da većina ureñaja može da bude priključena na većinu računara.


Page

151

Stadardi za veličinu disketa, mini disk.. Nekada standardi sa video kasete VHS, Super 8 koje su zaživele za razliku od Beta standarda. Brzina filma kojom se prikazuju filmovi u bioskopima, odnosno broj frejmova u sekundi. Dimenzije i oblici navoja koji se primenjuju svuda u industriji.

21.ISTORIJA ORGANIZACIJE ISO

ISO je najveća svetska organizacija za razvoj standarda. Od 1947.godine da danas ISO je publikovao više od 18.500 Internacionalnih standarda koji obuhvataju sve oblasti života: od poljoprivrede od razvoja novih, informacionih, tehnologija. Tokom ovog multi-sektorskog rada organizacija je nailazila na mnoge izazove koje je prevazilazila tehničkim načinom orgazovanja svojih aktivnosti. ISO je osnovana ujedinjenjem dve organizacije: ISA (International Federation of the National Standardizing Associations) osnovane 1926.godine i UNSCC (United Nations Standards Coordinating Committee) osnovane1944.godine U okobru 1946.godine delegati iz 25 zemalja u Londonu su odlučili da kreiraju meñunarodnu organizaciju koje će imati za cilj da obezbedi internacionalnu koordinaciju i unificiranost industrijskih standarda. Nova organizacija je zvanično počela da radi 23.februara.1947.godine. Aprila 1947.godine usvajaju se prvih 67 preporuke od strane tehničkog komiteta a na bazi već postojećih nacionalnih pravila. Na slici se može videti razvoj organizacije ISO i broj usvojenih standarda kroz veme. Slika 95 ISO kroz vreme


Page

152

22.STRUKTURA ISO ORGANIZACIJE

Da bi organizacija koja ima toliki broj članica i predmeta kojima se bavi mogla da poslove obavlja na efiksan i efektivan način njen rad je ogranizovan kroz skupštinu, komitete i radna tela, koja su predhodne godine usvojila preko 1100 novih ili revizije starih ISO standarda, smernica i drugih dokumenata. Struktura organizacije ISO može se predstaviti na slici. Slika 96 Struktura ISO organizacije

Generalna skupština je osnovni konstitutivni organ je predstavlja skup uprave ISO i delegata koje su članice tela. Stalni članovi imaju sva prava učešća u radu. Dopisni i pridruženi članovi mogu prisustvovati kao promatrači. Kao generalno pravilo, Generalna skupština sastaje se jednom godišnje i na njoj se razmatra:

� Izveštaj o radu tela; � ISO višegodišnji strateški plan s finansijskim implikacijama; � Godišnje finansijski izveštaj generalnog sekretarijata.

Većinu upravljanja ISO Organizacije obavlja Veće koje se u skladu sa politikom potvrñenom od strane skupštine sastaje dva puta godišnje.


Page

153

Podveća i pododbori pružaju podršku i daju strateške smernice da dalji razvoj standarda kao što su:

� CASCO (za ocenu usklañenosti); � COPOLCO (potrošačka politika); � DEVCO (pitanja zemalja u razvoju).

Tehnički Upravni odbor (TMB) izvštava Veće, i odgovoran je za sveukupno upravljanje i tehnički rad, uključujući i za rad niza strateških i tehničkih savetodavnih tela. Poslovima upravlja sekretar (izvršni direktor) koji izveštava veće. Sedište sekretaijata je u Ženevi. Trenutno 163 predstavnika nacionalnih tela su članice ISO organizacije:

� 107 punopravna člana; � 45 pridružena glana; � 11 dopisna člana.

Tehnički komitet sačinjava:

� 3274 tehnička tela; � 214 tehničkih komiteta; � 510 potkomiteta; � 2478 radnih grupa; � 72 ad hok grupe.

Punopravni član (Member body) je nacionalno telo, "najreprezentativnija organizacija koja se bavi standardizacijom u datoj zemlji". U članstvo ISO može biti primljena samo po jedna organizacija iz svake zemlje koja ima pravo učestvovanja u svim komitetima ISO organizacije. Punopravni član preuzima odgovornost za:

� Informisanje potencijalno zainteresovanih strana u datoj zemlji o svim značajnim pojedinostima vezanim za standardizaciju;

� Obezbeñivanje usaglašenog stava date zemlje u svim pregovorima usmerenim na postizanje saglasnosti u vezi standarda;

� Uspostavljanje sekretarijata za one ISO komitete i potkomitete u kojima data zemlja ima interese;

� Plaćanje članarine, kao udelom svoje zemlje u finansijskim sredstvima namenjenih radu ISO.

Dopisni članovi su obično iz zemalja koje nemaju u potpunosti razvijene standardizacione aktivnosti. Oni nemaju pravo učešća u radu komiteta, ali


Page

154

imaju pravo da u potpunosti budu obavešteni o stvarima koje su za njih od značaja. Pridruženi članovi obično iz malih nerazvijenih zemalja, koji plaćaju još nižu članarinu. Na ovaj način ove zemlje ostaju u stalnom kontaktu sa dogañajima na sceni meñunarodne standardizacije. Širina ISO-a kao globalnog sistema može biti predstavljena grafički: Slika 97 ISO – Globalni Sistem64

Budžet za funkcionisanje ISO organizacije u 2010.godini je bio 140 miliona CHF a popunjavao se sa oko 55% iz članarine i 45% prodajom publikacija i drugih usluga. Zaključno sa 31.12.2010.godine ISO organizacija je donela 18.536 Interacionalna starndarda i stadardna tipa dokumenata kao i 762.653 strana dokumanata na Engleskom i Francuskom jeziku.

64

Owerview of ISO and ISO standards: Rob Steel, gen.sekterat, Paris XI.2010


Page

155

23.SRBIJA I ISO

Standardizacija u našoj zemlji je poverena Institutu za standardizaciju a ureñena je zakonom.

Obzirom na važnost ove materije i vrlo veliku preciznost sa kojom je ureñena oblast standardizacija u nastavku će biti prikazan veći deo Zakona o stadardizaciji koji je objavljen u Službenom glasniku Republike Srbije”, br. 36/2009 od 15. maja 2009. Godine:

Član 3. Pojedini izrazi upotrebljeni u ovom zakonu imaju sledeće značenje: 1) standardizacija je skup koordiniranih aktivnosti na donošenju

standarda i srodnih dokumenata; 2) standard je javno dostupan dokument, utvrñen koncenzusom i

donet od priznatog tela, u kome se za opštu i višekratnu upotrebu utvrñuju pravila, zahtevi, karakteristike, uputstva, preporuke ili smernice za aktivnosti ili njihove rezultate, radi postizanja optimalnog nivoa ureñenosti u odreñenoj oblasti u odnosu na postojeće ili moguće probleme;

3) meñunarodni standard je standard koji je donela meñunarodna organizacija za standardizaciju;

4) evropski standard je standard koji je donela evropska organizacija za standardizaciju;

5) srpski standard je standard koji je donelo nacionalno telo za standardizaciju u Republici Srbiji;

6) srodni dokument je dokument (npr. tehnička specifikacija, tehnički izveštaj, uputstvo) koji je donela meñunarodna ili evropska organizacija za standardizaciju, odnosno nacionalno telo za standardizaciju u Republici Srbiji i koji je dostupan javnosti, a ne ispunjava uslove da bude donet kao srpski standard;

7) zainteresovana strana je organ državne uprave, privredno društvo, preduzetnik, organizacija potrošača i drugo pravno ili fizičko lice koje pokazuje interes za standardizaciju;

8) koncenzus je načelna saglasnost o bilo kom značajnom pitanju, postignuta tako da se uzmu u obzir stanovišta svih zainteresovanih strana i da se usaglase svi suprotstavljeni stavovi, pri čemu se pod koncenzusom ne podrazumeva jednoglasnost u donošenju standarda;

9) donošenje standarda ili srodnog dokumenta je skup koordiniranih aktivnosti koje započinju usvajanjem predloga za donošenje


Page

156

standarda ili srodnog dokumenta, a završavaju se donošenjem akta kojim se proglašava da je standard ili srodni dokument donet;

10) ocenjivanje usaglašenosti proizvoda, procesa i usluga sa srpskim standardima je aktivnost kojom se utvrñuje da li su ispunjeni zahtevi sadržani u srpskim standardima;

11) nacionalni znak usaglašenosti je oznaka kojom se, u skladu sa pravilima nacionalnog tela za standardizaciju u Republici Srbiji, potvrñuje usaglašenost proizvoda, procesa i usluga sa srpskim standardom;

12) meñunarodne organizacije za standardizaciju jesu organizacije u koje se mogu učlaniti odgovarajuća nacionalna tela za standardizaciju bilo koje države, i to:

- Meñunarodna organizacija za standardizaciju (ISO); - Meñunarodna elektrotehnička komisija (IEC); - Meñunarodna unija za telekomunikacije, Sektor za

standardizaciju telekomunikacija (ITU). 13) evropske organizacije za standardizaciju jesu organizacije u

koje se mogu učlaniti odgovarajuća nacionalna tela za standardizaciju evropskih država, i to:

- Evropski komitet za standardizaciju (CEN); - Evropski komitet za standardizaciju u oblasti elektrotehnike

(CENELEC); - Evropski institut za standarde iz oblasti telekomunikacija

(ETSI). Član 4.

Standardizacija u Republici Srbiji zasniva se na sledećim načelima: 1) pravu na dobrovoljno učešće svih zainteresovanih strana

prilikom donošenja srpskih standarda; 2) koncenzusu zainteresovanih strana; 3) sprečavanju prevladavanja pojedinačnih interesa nad

zajedničkim interesom zainteresovanih strana; 4) preglednosti postupka standardizacije i dostupnosti javnosti

srpskih standarda i srodnih dokumenata; 5) meñusobnoj usklañenosti srpskih standarda i srodnih

dokumenata; 6) uzimanju u obzir stanja razvijenosti tehnike i pravila

meñunarodnih i evropskih organizacija za standardizaciju i odgovarajućih meñunarodnih sporazuma;


Page

157

7) .jednakom tretmanu inostranih proizvoda ili usluga i istih ili sličnih domaćih proizvoda ili usluga, u skladu sa potvrñenim meñunarodnim sporazumima čiji je potpisnik Republika Srbija.

Član 5.

Ciljevi standardizacije u Republici Srbiji su: 1) unapreñivanje zaštite života, zdravlja i bezbednosti ljudi,

životinja i biljaka, kao i zaštite životne sredine; 2) poboljšavanje kvaliteta proizvoda, procesa i usluga, njihova

tipizacija, kompatibilnost i zamenljivost; 3) obezbeñivanje jedinstvene tehničke osnove; 4) .razvoj i unapreñivanje proizvodnje i prometa proizvoda,

izvoñenja radova, odnosno vršenja usluga kroz razvoj meñunarodno usklañenih standarda radi efikasnog korišćenja rada, materijala i energije;

5) unapreñivanje meñunarodne trgovine, sprečavanjem ili otklanjanjem nepotrebnih tehničkih prepreka.

II. NACIONALNO TELO ZA STANDARDIZACIJU

Član 6 (deo). Radi ostvarivanja ciljeva iz člana 5. ovog zakona, Vlada će

odlukom osnovati Institut za standardizaciju Srbije (u daljem tekstu: Institut), kao nacionalno telo za standardizaciju u Republici Srbiji.

Član 7. Institut obavlja sledeće poslove: 1) donosi, objavljuje, preispituje i povlači srpske standarde, u

skladu sa pravilima Instituta; 2) daje tumačenje srpskih standarda, kao i tumačenje primene

srpskih standarda, na zahtev zainteresovane strane; 3) obezbeñuje usaglašenost srpskih standarda sa meñunarodnim i

evropskim standardima; 4) vodi registar donetih i povučenih srpskih standarda, u skladu sa

pravilima Instituta; 5) učestvuje u izradi i preispitivanju meñunarodnih i evropskih

standarda, u oblastima koje su od interesa za Republiku Srbiju; 6) sarañuje sa meñunarodnim i evropskim organizacijama za

standardizaciju i nacionalnim telima za standardizaciju država potpisnica odgovarajućih sporazuma iz oblasti standardizacije;


Page

158

7) izvršava zadatke u vezi sa standardizacijom, u skladu sa obavezama iz potvrñenih meñunarodnih sporazuma čiji je potpisnik Republika Srbija;

8) obezbeñuje dostupnost javnosti donetih i povučenih srpskih standarda, publikacija, kao i standarda i publikacija odgovarajućih meñunarodnih, evropskih i nacionalnih tela za standardizaciju i vrši njihovu prodaju;

9) dostavlja obaveštenje, na zahtev organa državne uprave, o tome da li je u oblasti koja se ureñuje tehničkim propISOm donet odgovarajući srpski standard ili predstoji njegovo donošenje, odnosno da li postoji odgovarajući meñunarodni ili evropski standard;

10) deluje kao informativni centar za standarde, za informisanje i obaveštavanje o standardima, u skladu sa zahtevima predviñenim u odgovarajućim meñunarodnim sporazumima i obavezama koje proizlaze iz članstva u odgovarajućim meñunarodnim i evropskim organizacijama za standardizaciju;

11) predstavlja i zastupa interese standardizacije u Republici Srbiji u meñunarodnim i evropskim organizacijama za standardizaciju;

12) odobrava upotrebu nacionalnog znaka usaglašenosti sa srpskim standardima, u skladu sa pravilima Instituta;

13) donosi pravila na osnovu kojih se donose, objavljuju, preispituju i povlače srpski standardi;

14) poverava zainteresovanim stranama, u skladu sa svojim pravilima, izradu predloga srpskih standarda u specifi čnim oblastima;

15) promoviše primenu srpskih standarda; 16) obavlja i druge poslove iz oblasti standardizacije, u skladu sa

zakonom i odlukom o osnivanju. Poslovi koje obavlja Institut iz stava 1. tač. 1), 2), 4), 8), 13), 14) i

15) ovog člana odnose se i na srodne dokumente. Poslove iz stava 1. ovog člana Institut ne obavlja radi sticanja

dobiti. Način informisanja i obaveštavanja iz stava 1. tačka 10) ovog člana

ureñuje se propISOm koji donosi Vlada.

III. DONOŠENJE I OBJAVLJIVANJE SRPSKIH STANDARDA Član 12.

Srpski standardi donose se i objavljuju u skladu sa ovim zakonom i pravilima Instituta koja su usklañena sa pravilima meñunarodnih i evropskih


Page

159

organizacija za standardizaciju i Kodeksom dobre prakse za izradu, donošenje i primenu standarda iz Sporazuma o tehničkim preprekama trgovini Svetske trgovinske organizacije.

Kao osnova za donošenje srpskih standarda koriste se, po pravilu, meñunarodni standardi i srodni dokumenti. U slučaju da u odreñenoj oblasti ne postoji meñunarodni standard ili je važeći meñunarodni standard neodgovarajući, kao osnova se mogu koristiti evropski ili nacionalni standardi i srodni dokumenti drugih država.

Institut u svom glasilu objavljuje obaveštenje o pokretanju postupka za donošenje srpskog standarda, a kada je to neophodno i za srodni dokument, kao i obaveštenje o stavljanju standarda, odnosno srodnog dokumenta na javnu raspravu.

Član 13. Akt kojim se proglašava da je standard ili srodni dokument donet,

kao i akt o povlačenju srpskog standarda ili srodnog dokumenta donosi nadležni organ Instituta, u formi rešenja, u skladu sa odlukom o osnivanju.

Rešenje iz stava 1. ovog člana objavljuje se u „Službenom glasniku Republike Srbije”.

Danom objavljivanja rešenja kojim se proglašava da je standard ili srodni dokument donet, taj standard ili srodni dokument postaje dostupan javnosti.

Član 14. Srpski standard, odnosno srodni dokument, označava se oznakom

koja počinje skraćenicom SRPS, u skladu sa pravilima Instituta. Nije dozvoljena upotreba skraćenice SRPS za označavanje drugih

dokumenata. Član 15.

Srpski standardi donose se i objavljuju na srpskom jeziku i pismu, u skladu sa zakonom kojim se ureñuje službena upotreba jezika i pisma.

Izuzetno, kada je osnova za donošenje srpskog standarda, standard, odnosno srodni dokument iz člana 12. stav 2. ovog zakona, srpski standard može biti objavljen i na jednom od zvaničnih jezika evropskih organizacija za standardizaciju.

Član 16. Srpski standardi i srodni dokumenti objavljuju se kao posebna

izdanja Instituta u štampanom, odnosno elektronskom obliku.


Page

160

Autorsko pravo na srpskom standardu i srodnom dokumentu pripada Institutu, u skladu sa zakonom kojim se ureñuju autorska i srodna prava.

Umnožavanje, u celini ili delimično, kao i distribucija srpskih standarda i srodnih dokumenata, dozvoljeni su samo uz saglasnost Instituta.

IV. PRIMENA SRPSKIH STANDARDA

Član 17. Primena srpskih standarda i srodnih dokumenata je dobrovoljna. Izuzetno od stava 1. ovog člana, ako se tehnički propis poziva na

srpski standard tako da je ispunjavanje zahteva tog standarda jedini način da se postigne usaglašenost sa zahtevima iz tehničkog propisa, takav standard se primenjuje kao tehnički propis.

Član 18. Usaglašenost proizvoda, procesa i usluga sa srpskim standardom iz

člana 17. stav 1. ovog zakona može se potvrditi deklaracijom o usaglašenosti koju izdaje proizvoñač ili davalac usluge.

Davalac deklaracije o usaglašenosti potvrñuje da je ispunio sve zahteve iz standarda.

Deklaracijom o usaglašenosti iz stava 2. ovog člana, smatra se i stavljanje oznake standarda na proizvod, njegovu ambalažu ili prateću dokumentaciju.

Član 19. Institut odobrava upotrebu nacionalnog znaka usaglašenosti, u

skladu sa pravilima Instituta. Telo za ocenjivanje usaglašenosti koje obavlja sertifikaciju može, u

skladu sa svojim pravilima, odobriti upotrebu svog znaka usaglašenosti kojim se potvrñuje da su proizvodi, procesi i usluge usaglašeni sa srpskim standardima.

24.RAZVOJ STANDARDA I SMERNICA

Proces usvajanja standarda i smernica ISO organizacije je postao neprekidan a obalja se kroz precizne procese koji uključuju nekoliko nivoa razmatranja pre usvajanja u cilju kreiranja i postizanja širokog koncenzusa.


Page

161

Pri internacionalnoj standardizaciji moraju da se zadovolje multi-korisničke grupe, kao što su: industrije, nučne i stručne ustanove i laboratorije, korisnike, nevladine organizacije i vlade zemalja.

Pored standarda ISO Organizacija razvija i druga dokumenta kao što su: � Javno dostupne specifikacije (Publicly Available Specifications

(PAS)); � Vodiče; � Tehničke specifikacije (TS); � Tehničke izveštaje (TR); � Intenacionalme radne dogovore (International Workshop

Agreements (IWA)). Procedure za razvoj ISO standarda su definisane u direktivama i dopunama (ISO/IEC Directives and ISO supplement), kroz tri glvana dokumenta gde je opisane osnov procedura i pravila kojih se pridržavaju ISO komiteti u radu na pripremi i usvajanju dokumenata.

24.1 NAČIN RAZVIJANJA ISO STANDARDA

Razvoj ISO dokumenata se vodi uz praćenje principa: � Konenzusa; � Širine; � Dobrovoljnosti.

Da bi ISO dokument mogao da bude usvojen i da zaživi mora da se poštuje i razmotri gledište svih zainteresovanih strana koji su uključeni: proizvoñači, ponuñači i korisnici, grupe potrošača, laboratorije za testiranej, vlade, profesionalna udruženja inženjera i istraživačkih organizacije. Naravno, da je vrlo teško postići jednoglasje pri usvajanju, ali to nije ni potrebno niti koncenzus to znači. Globalna mogućnost da zadovolji industrije i korisnike širom sveta utiče da pri razmatranju ISO dokumenata mora imati širu osnovu nego kada bi se usvajao samo za jednu industriju ili regiju.


Page

162

Slika 98 Širina standarda65

Internacionalna standardizacija je tržišno voñen proces i zbog toga je na temeljima dobrovoljne uključenosti svih zainteresovanih strana na tržištu. Osnovna tri postavke koje se u razvoju ISO standarda prate su:

1. Potrebe za standardom ili drugim dokumentima; 2. Izgradnje koncenzusa; 3. Postupka Usvanja.

Potreba za standardom ili drugom vrstom dokumenta najčešće iskazuju industrijski sektori koji komuniciraju o tome sa nacionalim telima. Pismo o predlogu za novi rad na razvoj dokumenta (standarda ili drugog) se upućuje celoj ISO orrganizaciji.

65

Owerview of ISO and ISO standards: Rob Steel, gen.sekterat, Paris XI.2010


Page

163

Jednom iskazana potreba za Internacionalnim standardom biva prepoznata i formalizovano saglasna kroz prvu fazu definisanja tehničkog okvira budućih standarda. Ova faza brine pri radu o interesima grupa kroz kompromise tehničkih eksperata iz zemalja koje su iskazale interes. Jedan dogovor koji je istražen kroz tehničke aspekte da bi bio pretočen u standard prolazi kroz procese pregovora oko detaljnih specifikacija koje standard treba da sadrži. Ovo je faza izgradnje koncenzusa članica ISO organizacije. Finalna faza je kompromis formalno odobrenog i zaključenog drafta Ineternacionalnog standarda (koji zadovoljava 2/3 ISO članova koji imaju pravo ativnog učešća kao i 75% svih članova koji imaju pravo glasa) i koja prati dogovoreni tekst koji je publikovan kao ISO Internacionalni standard. U cilju šireg informisanja moguće je publikovanje privremenih dokumenata u različitim fazama standardizacionih procesa. Većina standarda zahteva periodične revizije. Nekoliko faktora kombinovanih meñusobno dovodi do izlaska standarda iz aktulene primene, kao što su tehnološke inovacije, novi metodi i materijali, novi kvaliteti i sigurnosne potrebe. U zavisnosti od tih potreba ISO je ustanovio generalna pravila kada će svi ISO standardi prema rasporedu biti revidirani u intervalima koji nisu veći od pet godine. Ti periodi mogu biti i kraći. Tokom razvoja predhodnih 18500 standarda je predstavljeno na više od 620.000 stranica na Engleskom i Francuskom jeziku koja se kasnije prevodi na druge jezike. Lista svih ISO standarda je dostupna kroz ISO katalog prema oblastima prema kojima su grupisani standardi66:

66

http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_ics.htm


Page

164

Slika 99 Grupe standarda67

24.2 FAZE U RAZVOJU ISO DOKUMENATA

Internacionalni standardi su rezultat saglasnosti i dogovora izmeñu članova tela ISO organizacije. ISO standardi mogu biti primenjeni ne izmenjeni ili pak inkorporirati u nacionalne standarde drugih zemalja. Internacionalni standardi se razijaju od strane ISO tehničkog komiteta (TC) i potkomiteta (SC) u šest koraka, faza, procesa razvoja:

1. Faza Predloga; 2. Faza Priprema; 3. Komitetska faza; 4. Faza pitanja; 5. Faza odobravanja, 6. Faza publikovanja.

Svaka od ovih faza ima svoj kod koji vizuleno predstavlja fazu u kojoj se razvoj standarda nalazi. Kodovi stepena razvoja standarda su dati u tabeli: 67

www.iso.org


Page

165

Tabela 26 Kodovi faza

Ako dokument sadrži stepen materijalizacije koji je dostupan za početak standardizacionog projekta kao što je slučaj kada je razijen od strane drugih organizacija moguće je da preskoči odreñene faze. Razvijanje odreñenih dokumenta koje predlažu ISO Organizaciji mogu biti naučne, stručne ili neke druge organizacije. Tada dokument, koji zadovoljava kriterijume ISO Organizacije, može da bude razmatran prema ubrzanoj proceduri. Takav dokument postaje i ima odobrenja kao draft internacionalnog standarda (DIS) tela ISO članova (faza 4) ili da bude prepoznat od strane saveta ISO i bude prihvaćen kao draft internacionalnog standarda (DIF, Faza 5) preskačući sve ostale faze.


Page

166

Detaljan opis precedura prema kojima se sprovodi ovih šest faza je predstavljen u tri dokumenta koje prate ISO komiteti:

� ISO/IEC Directives, Part 1: Procedures for the technical work;

�ISO Supplement, Procedures specific to ISO; �ISO/IEC Directives, Part 2: Rules for the structure and drafting

of International Standards; Slika 100 Faze razvoje68

Faza 1: Faza predloga je prvi korak u razvoju meñunarodnih standarda. To je faza potvrñivanja potrebe za Internacionalnim standardom. Predlog za novim poslom se potvñuje glasanjem članova odgovarajućeg tehničkog komiteta (TC) ili potkomiteta (SC) koji odreñuje uključenje u program rada. Faza 2: Pripremna faza obuhvata pripremu radne verizije od strane radna grupa eksperata iz TC/SC. Uspešana radna verzija koju prihvati komitet a koja zadovoljava ili daje najbolja tehnička rešanje problema uz saglasnost komiteta biva prosleñena dalje na dobijanje kocenzusa. Faza 3: Komitetska faza počinje u trenutku kada je prvi draft dostupan i registrovan od strane sekretarijata ISO centralnog sekretarijata. Dokument se zatim, distribuira za komentare i ako je potrebno na glasanje od strane stalnih članova TC/SC. Uspešan komitetski draft se usvaja koncenzusom i

68

ISO iec directives part 1, 11 edicija 2011.


Page

167

obuhvata tehnički sadržaj. Kad se postigne koncenzus tekst se finalizuje i postaje draft Internacionalnog standarda (DIS) Faza 4: Faza upita počinje odstavljanjem DIS svim članovima ISO tela od strane ISO generalnog sekretarijata na glasanje i komentarisanje narednih pet meseci. Na kraju tog perioda se dolazi od finalne verzije drafta Internacionalnog standarda ako je 2/3 većina stalnih članova TC/SC zadovoljna kao i ako nema više od ¼ negativnih od svih glasova. Sve dok se ne susretnu ta dva parametra dokument cirkuliše i usaglašava se sve dok ne postane finalni draft Internacionalnog standarda. Faza 5: Faza odobravanja je proces u kome se finalni draft Internacionalnih standarda (FDIS) koja cikuliše meñu svim člalovima ISO tela pipema za konačno da ili ne glasnje. Ova faza traje od 2 meseca. Tokom tog perioda perioda razmatraju se potrebe za daljim i budućim revizijama. Kada konačna verija dokumenta, pod istim uslovima kao u fazi 4, dobije koncenzus ona se publikuje ili se pak vraća na dorade. Faza 6: Publikovanje je faza objavljivanja dokumenta. Kada finalni draft Internacionlanog standarda postaje odobren, tada su dozvojene jedino male tekstualne, pravopisne, izmene gde je neophodno a zatim se zaključuje konačan tekst koji publikovanjem od strane ISO Centralnog sekretarijata čime postaje Internacionalni standard. Slika 101 Kretanje i dostupnost dokumentacije


Page

168

24.3. ZAINTERESOVANE STRANE ZA STANDARDIZACIJU

Navedeno je da Internacionalni standard predstavlja kompromis izmeñu svih grupa koje imaju interes za standardizaciju i koje aktivno uzimaju učešće u njihovom razvoju u svim fazama procesa putem komentara ili predloga članova iz nacionalnih delagacija u ISO organizaciji. Ponekad su interesi tih grupa suprostavljeni. Neke od grupa su:

� Industrijske ili industrijsko/trgovinske asocijacije; � Nauka i akademije; � Korisničke i potrošačke asocijacije; � Vlade i regulatorna tela; � Društvena zajednica i drugi zainteresovani.

Industrijsko/trgovinske asocijacije predstavlja kompromis predstavnika proizvoñača svih industrijskih sektora, trgovinskih kompanija, trgovaca, izvoznih ili uvoznih asiocijacija. Ove grupe uključuju i male i srednje preduzetnike. Grupni kompromis uticaja univeriziteta i svih tipova naučnih organizacija, laboratoriskog osoblja predstavlja još jednu zainteresovanu stranu za stadnardizaciju. Korisničke i potrošačke asocijacije predstavljaju interese nacionalnih grupa i organizovane su na regionalnom i internacionalnom nivou. Uticaji ovih grupa zavise od mnogo faktora mežu kojim su kulturlna i religionzna shvatanja. Nacionalne vlade i regulatorna tela ili regionalni nivou i druge zainteresovane grupe obezbeñuju vezu izmeñu pravnog i tehničkog aspekta koji donosi umešanost razvoja i primene standarda. Druge zaineteresovane grupe mogu biti organizovana kroz različita formalana ili neformalna udruženja (NGO) koja imaju ineteres za odreñene oblasti kao što su zaštita okoline, zaštita prave pojednih specifičnih grupa stanovnika (osobe sa invaliditetom) i slično.


Page

169

24.4. ISO STANDARDI I ISO OSTALI DOKUMENTA

ISO Organizacija razvija i sistemski predstavlja različite tipove dostupne dokumentacije. Zbog širine oblasti kojima se ISO organizacija bavi a koje su od velike važnosti za različite zaintersovane strane dostupna dokumenta su grupisana u celine:

� ISO Standard;

� ISO/PAS Publicly Available Specification;

� ISO/TS Technical Specification; � ISO/TR Technical Report;

� IWA International Workshop Agreement;

� ISO Guide.

24.5. STANDARDI U AKCIJI

Širina koju obuhvataju ISO Internacionalni standardi i drugi dokumenti je velika, a njihova primena obuhvata sve sfere od rizika u poslovanju od zaštite čovekove okoline. Teme koje se obrañuju uključuju probleme koje su svima poznate kao što su klimatske promene, zdravstveni sistem, do tema poznaju stručnjaci kao što je održivi razvoj, ili pak teme koje su još uvek u delu naučnih istraživanja kao što su nanotehnologije i njihov mogući uticaj na genetske osobine živog sveta. ISO sektorski potrfolio sadrži informacije koje su grupisane po oblastima tako da obrañuju pitanja poljoprivrede, zaštitu okoline, izgradnju zgrada, zdravlje i medicinu, naftu i gas, proizvodnje plastike i brodogradje.

25.INTERPRENTACIJA STANDARDA

Zvanični jezici ISO-a su engleski i francuski i standardi se objavljuju na tim jezicima, a samo ponekad i na drugim jezicima. Potrebno je “da zvanični tekstovi na drugim jezicima budu tehnički ekvivalentni i strukturno identični izvornom” (ISO/IEC Direktiva, deo 1,1.5,1989) kako bi se sprečila pogrešna tumačenja.


Page

170

Kada neka zemlja usvaja neki od ISO standarda tada se on prevodi i usvaja prema predviñenim procesurama od strane nacionalnog tela. Meñutim, zbog mogućih nejasnoća i grešaka u prevoñenju i tumačenju u slučaju spora jedino će se tumačenje na zvaničnim jezicima smatrati izvornim i odlučujućim a takvi slučajevi se mogu sresti u situacijama globalnog tržišta.

26.UTVRðIVANJE OPSEGA SERTIFIKACIJE/REGISTRACIJE

Postoje razlike pri definicijama opsega registracije Sistema kvaliteta isporučilaca. Ove razlike postoje pri registraciji različitih isporučilaca od strane istog registra kao i specifičnostima pojedinih zemalja. Jedinstvenost u definisanju i dokumentovanju opsega sertifikacije/registracije neophodna je iz nekoliko razloga:

� Uspostavljanja kredibiliteta tržišta sertifikacije/registracije sistema kvaliteta prema seriji ISO 9000;

� Olakšavanju dogovora oko uzajamnog priznavanja sertifikacije/registracije meñu zemljama.

Pored koristi od tržišnog kredibiliteta vrlo važna korist za registrare proizilazi iz postavljanja jasnih i stalnih pravila za utvrñivanje opsega sertifikacije/registracije i objedinjavanja pojedinih standarda u cilju jedinstvene i jasne primene.

27.STANDARDIZOVANI MENADŽMENT SISTEMI

Od vremena tehničke kontrole kvaliteta proizvoda, koju su obavljali kontrolori za koje je bio potreban najednostavniji alat, pa sve do totalnog kvaliteta menadžmentom gde je potrebno imati komplekse alate i zavidno znanje iz statistike i drugih oblasti težnja za unapreñenjem nije gubila maha.


Page

171

Borba za tržištem i konkurencijom je dovela do složenih problema gde menadžment ponekad ne može da se poveže sve zahteve i trendove složenih menadžmenta kvalitetom ali i da sustigne promene u stavovima korisnika prema produktima koji su predmet njihovih inetersovanja. Standardi ISO 9000 i model izvrsnosti je uneo dodatnu pometnju kod menadžera jer standard sadrži kocept tržišnih zahteva koje menadžeri shvataju kao potrebu za unapreñenje konkurentnosti i efikasnosti i smanjenja troškova i dugoročnog održivog razvoja organizacije gde su menadžeri dosta sumnjičavi ne prihvatajući organizacije kao deo svog dugoročnog životnog puta. Standardizacija menadžment sistema usled globalizacije postaje pitanje opstanka organizacija gde dolazi do isprepletanosti svih zainteresovani za organizaciju: počev od vlasnika kome je u interesu i brz obrt novca ali i dugoročni prinosi pa do kupaca, preko zaposenih, i isporučioca podproizvoda, Naravno postoji interes i cele zajednice i vlada država koja kroz poreze ubiraju rezultate uspeha kompanija i njihove uspehe u povećanju kvaliteta. Standardizacija menadžmenta bi trebala da garantuje svim zainteresovanim ispunjenje očekivanja. Sertifikacija različitih standardizovanih menadžment sistema kao što su: sistem menadžmenta kvatitetom (QMS) prema standardu ISO 9001, životne sredine (EMS) prema ISO 14001, zdravlja i bezbednosti (OHSMS) prema OHSAS 18001, socijalne odgovornosti korporacije (CSRMS) prema standardu SA 8000, bezbednosti hrane (HACCP/ISO 22000) i drugih, postaje prioritet organizacija koji biva prepoznat kao garant moguće dugoročnosti organizacija. Integracija različitih sistema u jedan operativni, predstavlja izazov za menadžment organizacije. Novi sistemi usmeravaju pažnju sa proizvoda i usluga, za koji je danas postalo normalno da bude “kvalitetni”, na sistem odgovornosti rukovoñenja i obezbeñenja valjane sredine u kome se realizuju ovi proizvodi ili usluge. Mnogi od takvih zahteva nailaze na menadžere koji nisu spremni da odgovore zahtevima, jer je za njihovu primenu potreban i supštinski novi


Page

172

način razmišljanja. Novi stil menadžmenta traži izgradnju dugoročno stabilnih i očekivano pozitivnih rezultata za sve zaintereosvane strane odnosno vraćanje korenima svrhe organizacija koje je naveo Deming. Ponekad se čini da su zahtevi koji se postavljaju u okviru sistema upravljanja kvalitetom u suprotnosti sa tržištem koja traži brze odgovore i efikasnije odgovore što nije istina. Problem leži u nedostatku odgovarajućeg znanja i posvećenosti kod menadžmenta ili nepoznavanja poslovanja organizacija od strane angažovanih konsultanata. Više različitih standarda za koje pojedine grupe u okviru organizacija imaju interesa (kupci, zaposleni, isporučioci, vlasnici) da budu primenjeni mogu dovesti do izgradnje, na izgled glomaznog sistema, kontrola, upravljanja, protoka dokumantacija i procesa provera i sertifikacija. Ne može se reći da ponekad takvo posmatranje na standardizaciju nije u ispravno, ali današnje težnje u razvoju sistema kvaliteta idu na izgradnju komplamatarnosti uslova koji se moraju ispuniti u okviru različitih standarda i mogućnosti objedinjavanja u sistem koji lako funkcioniše. Neophodna je i prava procena koje standarde i smernice organizacija treba da implamantira u cilju bolje komunikacije sa korisnicima i sigurnosti poslovanja. Načini precepcije sistema kvaliteta su prikazani na slici . Slika 102. Težnje u sistemu kvaliteta


Page

173

Nova težnja u razvoju kvaliteta se vraća suštini TQM-a koja zahteva sveobuhvatnost i jedinstvenost ciljava oragnizacije. Takve zahteve treba da obuhvate novi sistemi menadžmeta kvaliteta (QMS). Klasično shvatanje menadžmenta kvalitetom usmerava pažnju na usaglašenost sa zahtevima standarda (kroz interne i eksterne provere i preispitivanja od strane rukovodstva). Novo shvatanje menadžmenta kvalitetom usmerava menadžment sistem u celini putem kontinualnog ostvarivanja ciljeva organizacije koji ispunjavaju očekivanja svih zainteresovanih činilaca. Efektivnost QMS podrazumeva dostizanje ciljeva koji polaze od ostavrenja osnovne svrhe organizacije koje su definisane kroz vizije i misije i obuhvataju podjednako usmerenja prema kupcima, ali i ekonomske ciljeve bez kojih je život organizacije neodrživ. Nove težnje u razvoju sistema kvaliteta treba da reše neophodnost i načine ovih integracija jer svaka organizacija ima samo jedan sistem menadžmenta (upravljanja) koji odgovara za sve poslovne aktivnosti kao i za poštovanje smernica i zahteva koje su date kroz porodice sistema standarda.

28.PARCIJALNI MENADŽMENT SISTEMI Svaka organizaciju u sastavu ima više parcijalnih menadžment sistema:

� Proizvodni menadžment sistem; � Finansijski menadžment, � Menadžment ljudskih resursa; � Menadžment informacionih tehnologija; � Strateški menadžment.

Svi ti sistemi bi trebali da zadovolje različite zahteve sistema menadžmenta kvalitetom, kao što je predstavljeno na slici .


Page

174

Slika 103. Delimični sistemi

U pojedinim od zahteva mogu se javiti suprotnosti jer su parcijalni standardi definisani da zadovolje potrebe odreñene zainteresovanu grupe. ISO Organizacija je te probleme pokušala i pokušava da reši uvoñenjem serije standarda ISO 9000, koji su prvi put usvojeni 1987.godine, da bi 1994.godine, 2000.godine, 2008 godine bile usvajane nove verzije. Grupe tih standarda menadžmenta kvalitetom koje obuhvataju standardi serije ISO 9000 su:

� ISO 9000:2000 - Menadžment sistemi kvaliteta - Osnove i rečnik; � ISO 9001:2000 - Menadžment sistemi kvaliteta – Zahtevi; � ISO 9004:2000 - Menadžment sistemi kvaliteta - Smernice za

poboljšanje performansi. Novo izdanje standarda ISO 9000:2005 je izašlo 2005.godine u kome je izvršeno terminološko usklañivanje ovog standarda sa standardom ISO 19011:2002 i standardom ISO 14001:2004. Neki od parijalnih standarda, kojim se pokušalo da nañe rešenje da se problemi parcijalnog sagledavanja uključe u celinu su formulisani kroz porodice ISO 9000 su:

� ISO 14001 za EMS- menadžment sistem životne sredine; � OHSAS 18001 za OHSMS– menadžment sistem zdravlja i

bezbednosti na radu;


Page

175

� SA 8000, za CSRMS - menadžment sistem etičkih normi za društvenu odgovornost korporacije prema zaposlenima

� ISO 22000 menadžment sistema za bezbednost hrane (uz HACCP principe za analizu opasnosti i upravljanje kritičnim tačkama u procesu proizvodnje hrane)

� ISO/PAS 28000:2005 – menadžment sistem sigurnosti protiv pretnji bezbednom i mirnom toku meñunarodne trgovine;

� ISO/IEC 27001:2005 menadžment sistem sigurnosti informacija (obuhvata IT, ljude i procese).

Novo izdanje standarda ISO 9000:2008 ima za cilj da se unapredi kompatibilnost QMS-a sa drugim menadžment sistemima, a prvenstveno sa EMS-om (životna sredina). Skorije kreiranje jedinstvenog standarda koji treba da primene sve organizacije neće biti moguće zbog širine oblasti koje standardi obuhvataju, ali će dolaziti do kompatibilnosti u zahtevima i smernicama različitih standarda. Osnovne osobine pojednih standarda i dalje težnje koje se ostvaruju kroz njihov razvoj biće prikazane kasnije.

29.INTEGRISANJE SISTEMA UPRAVLJANJA KVALITETOM

Parcijalni menadžment sistemi su usmereni na izolovana menadžment područja koja su ponekad često u suprotnosti, tako da usled njihove primene može doći do konflikata nadležnosti u organizaciji. Prema težnji koju će obuhvatiti novi standardi organizacija integrisani sistem menadžmenta kavalitetom (IMS) bi trebalo da obuhvati se standarde QMS iz porodice ISO 9000, kao što je npr. prema uputsvu BSI (slika).


Page

176

Slika 104 Inetgrisani menadžment sistem69

Korist od integracije parcijalnih sistema biće iz sledećih razloga:

� Uključivanje najvišeg rukovodstva u integrisane ciljeve organizacje usled zajedničkog pristupa i preispitivanja;

� Efiksanije obavljanje dnevnih aktivnosti bez potrebe za uključivanjem top-menadžmenta kome ostaje više vremena za strategiju;

� Jefitinje upravljanje na osnovu objedinjenih sistema menadžmeta kvaliteta;

� Efikasnost usled zajedničke usmerenosti; � Jednostavnije implementacije IMS u strategiju ogranizacije kao

jedinstvenog dokumenta; � Jedinstvenost kroz poboljšanja čime se postiže optimizacija

organizacije u celini; � Izgradnja većeg poverenja kod korisnika; � Lakša kontrola od strane menadžmenta i drugih zainteresovanih; � Optimizacija prioriteta; � Bolje prihvatanje od zaposlenih i manje konflikta; � Jedistveno praćenje obuka i obrazovanja zaposlenih.

Predloženih načina za integraciju sistema ima nekoliko a baziraju se na PDCA ciklusu i poštovanju smernica i zahteva za pojedine standarde (slika).

69

IMS-modeli i realizovani sistemi, prof.dr Slavko Arsovski, Festival Kvaliteta 2008


Page

177

Slika 105 Integrisani Menadžment sistemi70

U praksi se pokazalo da postoje teškoće pri uspostavljnju IMS-a koje su uslovljene vremenom koje je potrebno posveti implementaciji, troškova za implementaciju i mogućnosti nalaženje odgovarajućih kadrova.

30.MENADŽMENT I LIDERSKI STANDARDI ISO standardi obezbeñuju zahteve ili daju uputstva o dobroj menadžment praksi kroz mnoge, dobro poznate standarde koje ISO organizacija nudi. Mnogi standardi, ali ne svi, su modelovani za strukturu menadžment sistema kao što je ISO 9001 i ISO 14001. Osim toga menadžment standardi su podeljeni i na one koji zahtevaju sertifikaciju kao što su ISO 9001 i ISO 14001, i na one koji se ne sertifikuju, i ne donose zahteve već daju smernice kao šti su ISO 2600 i ISO 31000. Sekcija Menadžment i liderskih standarda sadrži informacije koje smo već pominjali kao što su: ISO 2600 (socijalna odgovornost), ISO 31000 (risk

70

IMS-modeli i realizovani sistemi, prof.dr Slavko Arsovski, Festival Kvaliteta


Page

178

menadžmet), ISO 9000 (menadžmen kvalitetom), ISO 14000 (menadžment životne sredine) i drugi menadžment standardi za specifične aplikakacije od programa recikaže do sigurnosti hrane, kao i energije, obrazovanja ili zadovoljstva korisnika kao i informacije o certifikaciji, kompatibilnost, benefita i slično. Svi ovi standardi imaju za cilj da urede poslovanje organizacija u skladu sa ispunjenjem zahteva ili smernica za oblast za koju su namenjeni.

31.1. ISO 26000 – DRUŠTVENA ODGOVORNOST

Poslovanje i usmerenost profitu mora biti kontrolisana kako se ne bi stvorilo devijantno ponašanje u organizacijama. Devijantno ponašanje se ograničava odlukama korisnika da svoj novac ne troše na proizvode organizacija koji se za sticanje konkurentske prednosti služe metodama koje nisu u skladu sa moralnim načelima savremenog čovečanstva. U situacijama kada se poreklo kompanija gubi i kada se proizvodnje diversifikuje po raznim pogonima koji mogu biti na različitim krajevima sveta gotovo je nemoguće da običan korisnik ima informacije o načinu na koji se kompanija odnosi prema društvu u celini u toku svojih poslovnih procesa. Slika 106 Društveno neodgovorno poslovanje


Page

179

Da bi korisnici bili u mogućnosti da procene načine ponašanja kompanija ISO Organizacija je razvila standard kojim se daju smernice o dobrom ponašanju kompanija. Usmerenje o pravilnom ponašanju kompanija je dat kroz ISO 26000, koja daje smernice za društvenu odgovornost. ISO 2600 sadrži dobrovoljna uputstva, a ne zahteve, i zbog toga ne zahteva sertifiakciju kao standardi ISO 9001:2008 i ISO 1400:2004. Standard ISO 26000:2010, daje smernice za društvenu odgovornost koje obezbeñuju harmoniju i globano usmerenje izmeñu organizacija iz privatnog i javnog sektora svih tipova. ISO 26000 je namenjen svim organizacijama ne zavisno od sektora, vlasništva ili stepena njihovog razvoja i razvijenosti zemlje. Ove smernice su zasnovane na internacionalnom koncenzusu meñu ekspertskim predstavnicima glavnih zaintersovanih grupa i sadrži implementaciju najbolje prakse u društvenoj odgovornosti širom sveta. On pomaže organizacijama u nastojanju da posluju na osnovu društvene odgovornosti, dobrih manira i društvenih zahteva. ISO 26000 donosi vrednost postojećem radu na društvenoj odgovornost i proteže se na razumevanje i implementaciju društvene odgovornosti kroz:

� Razvoj i internacionalni koncenzus šta znači društvena odgovornost i organizacije koje razmatraju pitanja društvene odgovornosti;

� Primenjivanje najbolje prakse koja je već dokazana i uključena kroz informacije širom sveta o dobroj društvenoj odgovornosti.

31.1.1. ZAŠTO JE VAŽAN STANDARD ISO 26000?

Održivo poslovanje za organizacije ne znači samo proizvodnja ili pružanje usluga koji zadovoljavaju korisnike i to bez zagañenja okoline, već obuhvata i poslovanje u skladu sa društvenom odgovornosti. Pritisak da se tako posluje dolazi od zainteresovani grupa: korisnika, potrošača, vlada, asocijacija i šire javnosti.


Page

180

U isto vreme, dalekovidi organizacijski lideri prepozanju da se trajan uspeh može izgraditi na kredibilnoj poslovnoj prakasi i prevenciji aktivnosti kao što su lažno računovodstvo i ekspolatacija radne snage. Slika 107 Klju čne teme ISO 2600071

U jednu ruku, tu je veliki broj deklaracija koje su donešene na visokom nivou o principima društvene odgovornosti, i sa druge strane, ima mnogo individualnih društveno ogovornih programa i inicijativa. Izazov je kako staviti principe unutra prakse i kako implementirati društvenu odgovornost efektivno kada se čak i razumevanje “društvene odgovornosti“ donosi mnogo varijanti u zavisnosti od programa. Osim toga, predhodne inicjative su imale težnju da fokus usmere na „korporativne društvene odgovornosti“, dok ISO 26000 pruža društvenu odgovornost na sve organizacije.

71

ISO 26000:2010 Uputstvo o socijalnoj odgovornosti, Institut za standardizaciju


Page

181

ISO ima stručno znanje u razvoju usklañenih internacionalnih standarda zasnovanih na duplom nivou koncenzusa, izmeñu glavne kategorije zainteresovanih i izmeñu zemalja koje su članice ISO Organizacije. ISO 26000 će uticati na globalno relevano razumevanje šta zači društvena odgovornost i šta organizacije treba da urade na putu društvene odgovornosti. Slika 108 Odnosi izmeñu delova u standardu 2600072

31.1.2. KAKO ĆE ISO 26000 POMOĆI ORGANIZACIJAMA?

Mnogo puta je navedeno da korisnik odreñuje kvalitet i da je njegovo pravo da bude upoznat sa svim elementima koji mogu biti važni za donošenje stava o njegovoj potrebi i želji da poseduje odreñeni produkt ili da svoj novac usmeri ka odreñenom proizvoñaču, nevezano samo za osobine navedenog proizvoda. Korisničko poimanje kvaliteta ne zalazi samo u osobine proizvoda, a korisnici se mogu osećati prevarenim ako kupe prozvod za koji je prećutano da se pri njegovoj proizvodnji ne poštuju odreñena merila za koje mogu

72



Page

182

smatrati da su ispravna. Neka od tih merila su korišćenje i eksploatacija dece u proizvodnji ili pak testiranje proizvoda na životinjama. Korisnici u slučaju da saznaju da se ova pravila ne poštuju, trajno gube poverenje u te kompanije i organizuju kampanje kojim traže bojkot kupovina proizvoda takvih kompanija. Slika 109 Primer kampanje protiv kompanije NIKE

Loši potezi i neodgovorno društveno ponašanja ostavljaju posledice dugi niz godina posle otkrivanja i predstavljaju u vreme oštre konkurencije i socijalno svesnih korisnika trajan gubitak na tržištu. Slika 110 Primer socijalno neodgovornog ponašanja


Page

183

ISO 2600 će pomoći svim tipovima organizacija (nezavisno od veličine, oblasti poslovanja ili lokacije) savetima kako da posluju na društveno odgovoran način ako prate smernice koje daju:

� Koncepte, nazive i definicije vezane za društvenu odgovornost; � Pozadinu, trendove i karakteristike društvene odgovornosti; � Principe i praksu koja se odnosi na društvenu odgovornost; � Glavne teme i pitanja vezana za društvenu odgovornost; � Integrisanje, implementaciju i promociju društveno odgovornog

poslovanja kroz organizacije i kroz politiku i praksu tih organizacija u okviru svojih sfera i uticaja;

� Identifikovanje i uključenost zainteresovanih; � Razgovor o obavezama, preformansama i ostale informacije koje su

relevantne za društvenu odgovornost. Slika 111 Primer društveno odgovornog poslovanja

Organizacije svoju društvenu odgovornost ne moraju ispoljavati samo kroz odnose u pripremi produkata namenjenih tržištu već i sa organizovanjima aktivnosti koji su ne profitnog i humanitarnog tipa. Slika 112 Primer društveno odgovornog poslovanja


Page

184

Slika 113 Pregled standarda 2600073

73



Page

185

Smernice koje su navedene u ISO 26000 obezbeñuju da se delovi na jasan i razumljiv mogu primeniti (čak i nestručnjaci) kao i da se cilj odnosi na sve vrste organizacija, uključujući od velikih koropracija pa do malih preduzeća, javnih uprava i vladinih organizacija. Slika 114 Primer društveno odgovornog poslovanja

31.1.3. KAKO SE SMERNICE ISO 26000 ODNOSE SE NA POSTOJEĆU DOBRU PRAKSU?

Kao i prilikom razvoja svakog standarda ili smernica koriste se najbolja praktična iskustva koja se razvijaju u privatnom i javnom sektoru. Tako se i smernice u ISO 26000 se oslanjaju na najbolju praksu u vezi sa društvenom odgovornosti i ni na koji način nisu u suprotnosti sa dokumentima koji su brinuli ili brinu o ovoj oblasti. Preporuke koje donosi ISO 26000 dopunjuju i u skladu su sa deklaracijama Ujedinjenih nacija, Meñunarodne organizacije rada (ILO), sa kojim je ISO Organizacija potpisala memorandum o razumevanju kako bi se osigurala doslednost u sprovoñenju ideja ILO. ISO Organizacija je potpisala memorandume i sa pojedinim organizacijama koje deluju u UN kao što su United Nations Global Compact Office (UNGCO) i Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) kako bi se poboljšala meñusobna saradnja.


Page

186

31.1.4. PROŠLOST I BUDUĆNOST SMERNICA ISO 26000

Potreba za radom na polju rada na smernicama društveno odgovornog poslovanja organizacija ISO je prvi put ustanovila 2001 godine na predlog ISO/COPOLO komiteta koji se bavi pitanjima korisnika. Tokom perioda od dve godine, 2003 godine je na osnovu formirane ad-hoc radne grupe i ISO Tehničkog upravnog odobra završen opsežan pregled načina društveno odgovornog poslovanja u svetu kao i otvorenih pitanja. 2004.godine došlo je do pokretanja rada na smernicama posle rasprava kao i pokretanja ISO Radne grupe za razvoj društvene odgovornosti (ISO/WG SR) koja radi na razvoju ISO 26000. Izrada ISO 26000 se obavljala pod voñstvom članova iz Brazila i Švedske koji su koordinirali sve interesne grupe i stručnjake da bi konačno u julu 2010 godine ISO/WG SR okupljala 450 stručnjaka i 210 posmatrača iz 99 zemalja članica i iz 42 organizacije. I u budućnosti ISO 26000 će objediniti meñunarodno iskustvo o društvenoj odgovornosti i razjasniti šta to znači, koja su sve pitanja koje organizacije treba da urede i kako da posluju i na koji način da dobre namere pretvore u dela.

31.2. ISO 31000 RISK MANAGMENT

Novo vreme donosi nove probleme sa kojima se organizacije susreću u svom poslovanju. Korisnici usluga su ponekad svesni da poslovanje organizacija čije produkte koriste donosi odreñenu verovatnoću nastanka neželjene situacije. Poslovanje današnjih organizacija je prepleteno, tako da za poslovanje jedne organizacije postoji mnogo zainteresovanih grupa, koji ne moraju da budu korisnici, a žele da znaju da organizacije razmišljaju o rizicima i da planiraju pravce delovanja.


Page

187

Problemi i pitanja koja smo naveli su uslovila da se ISO Organizacija i njima bavi a kao rezultat su nastale ISO 31000 Smernice i vodič, kao dokument koji je nastao 2009.godine. Slika 115 Primeri potreba za risk menadžmentom

ISO 3100 smernice i vodič, daju okvir kojim se organizacijama (ne ograničavajući oblike svojine, niti vrstu posla koja obavlja) daje usmerenje menadžmentu na koji način da organizuje pristup prema različitim vrstama rizika koji se mogu javiti u poslovanju. ISO 31000 daje smernice koje navode menadžment kako da modeluje pristupe i nije jedinstven za sve organizacije. ISO 31000 zahteva da organizacija izvrši analizu rizika kojim je izložena i prilagodi principe poslovanja i odgovornosti, kako bi predvidela korake kojim će sprečiti njihov nastanak ili umanjiti posledice. ISO 31000 ne zahteva sertifikaciju a obuhvata sledeće dokumente:

� ISO 31000:2009 Principles and Guidelines on Implementation; � ISO/IEC 31010:2009 Risk Management - Risk Assessment

Techniques; � ISO Guide 73:2009 Risk Management – Vocabulary.


Page

188

Savremeno poslovanje zahteva i donosi rizike koji moraju biti kontrolisani i sa predviñenim tehničkim i organizacionim merama koje treba da projektuju moguće situacije. Neželjene situacije mogu doći usled neočekivanih prirodnih nesreća kao što su zemljotresi i uzročne prirodne posledice koji izazivaju, (Japan, Tahiti), vulkanske erupcije (Irska), tehnoloških katastrofa u hemijskim pogonima (Indija) ili pak da finansijskih potresa (SAD) koji donose posledice kako za lokalna tako i za globalna područja. Slika 116 Finanisijski rizici

Serija standarda ISO 3100 odnosno: ISO 31010:2009 Risk management-Risk assessment technique, su razvijeni u partnerstvu ISO Organizacije i Meñunarodne Elektrotehničke komisije (IEC). Slika 117 Preporuke za risk management-preporuka australijske

organizacije za standarde74

74

HB 436:2004 Risk Management Guidelines; Companion to AS/NZS 4360:2004


Page

189

Predviñeno je da rizikom obuhvaćene organizacija moraju konzistentno raditi na poboljšanju socijoloških, tehnoloških, sigurnosnih izlaza svog sistema kao i na jačanju komercijalnih, finansijskih i ekonomskih delova sistema kako bi se odbranile od loših uticaja uključujući i kulturološke i političke. Poslovanje sa niskim marginama profita uvek donosi pitanje o nivou prihvatljivog rizika i toleracije sa kojim se može i sme računati i koje se buduće pretnje moraju analizirati. Preduslov dobrog i odgovornog poslovanja je poznavanje sadašnjih parametara, analiza predhodnih stanja i planiranje mogućih pretnji u budućnosti sa merama koje će biti preduzete kako bi se te pretnje izbegle ili umanjio njihov loš uticaj ili sanirale posledice. Organizacije treba da umesto gubitka vremena na debatovanje o riziku da se usmere na celovit risk menadžment koji ide u susret širokoj analizi rizika, njihovoj identifikaciji i dostizanja ciljeva kojim se izlazi rizika drže pod kontrolom.

31.2.1 OSNOVA PORODICE STANDARDA ISO 31000

Organizacije koje su komplementarne sa risk menadžmentom ali i sa voñenjem i organizovanjem poslovanja prema drugim standardima kako što su ISO 9001:2000 (menadžment kvalitetom), ISO 14001:2004 (zaštita okoline), ISO 15489:2001 (upravljanje dokumentacijom) trude se da svoje poslovanje vode na odgovoran način. ISO/IEC 31010:2090 će pomoći organizacijama u implementaciji risk menadžment principa i vodiča koji su publikovani kroz ISO 31000:2009 i koji obuhvataju komplementarne smernice date kroz ISO Guide 73:2009 vodiča za risk menadžment. Standardi su bazirani na:

� Konceptu procene rizika; � Koneptu procesa rizika; � Konceptu selekcije tehnike rizika.


Page

190

Optimizacija poslovanja organizacije treba da omogući da organizacije preduprede ili spremno dočekaju neželjene i od njih nekontrolisane situacije kroz primenu dobre prakse upravljanja pripremom poslovnih procesa koji će dati odgovarajući odgovor. Procena rizika je integralni deo menadžmenta rizika koja treba da bude strukturisana kroz procese u organizaciji koje je identifikovala kako bi ciljevi bili dostignuti. Korišćenje analize rizika u uslovima verovatnoće i konsekvenci pre odluke organizacije kako će u budućnosti odgovoriti na buduće pretnje ako se dogode. Procena rizika obezbeñuje donosiocima oduka i odgovornima da poboljšaju razumevanje rizka kako bi se kroz dostizanje ciljeva odžali pod efektivnom kontrolom. Standard obezbeñuje osnovu za odlučivanje o većini pristupa prema delimičnim rizicima izmeñu ponuñenih opcija. Standard predstvalja sadašnju dobru praksu i odgovore prateći pitanja:

� Šta će se dogoditi i kada? � Koje su posledice? � Koje su verovatne posledice budućih pojava? � Da li postoji bilo koji faktor koji može da utiče na posledice rizika

ili da redukuje verovatnoću rizika? Procena rizika treba da uključi aplikacije sa tehnikama koje su specifične ali i u saglasnosti sa drugim internacionalnim standardima koje se integrišu u organizacione procese. Pri razmatranju rizika standardi usmeravaju organizacije da obrate pažnju na nove i sezonske rizike.


Page

191

Slika 118 Model za kvalifikaciju rizika75

Efektivni risk menadžment je kombinacija organizacione kulture (verovanja, vrednosti i ponašanja), procesa i strukutre koja usmerava organizacije prema ralizaciji praćenja i kontrole potencijalnih izvora razika, limitiranjem pretnji i potencijalnih gubitaka. Adaptacija smernica koje su date u ISO 31000 zahteva pojedničan pristup za svaku organizaciju i pretnju kojoj može biti izložena.

31.2.2. KAKO TREBA DA ORGANIZACIJE USKLADE POSLOVANJE?

Promene ponašanja unutar organizacije usled primene principa risk menadžmenta su suštinske ali i prihvatljive za širu zajednicu. U okviru implementacije ISO 31000 organizacije treba da svoje poslovanje organizuju tako da procesi budu ugrañeni i usagalašeni sa:

� Komunikacijom i konsultacijom; 75

Guidance for industry “Q9 Quality risk management” by US department of Health and Human Services, Food and drug Administration, Center for drug and evaluation research June 2006.


Page

192

� Ustanovljeni na sadržaju; � Stalnom procenosm rizika kroz tri koraka: identifikaciju, analizu i

evaluaciju; � Tretmanom rizika; � Praćenju i izveštavanju.

Organizacije moraju da procese koje su predvidele da su potrebeni da bi poslovanje uskladile sa preporukama risk managementa uključe tako da budu deo jedinstvenih poslovnih procesa i rukovoñenju sa istog nivoa. Procesi moraju da budu skrojeni tako da poštuju kulturu i praksu organizacije a tim je očigledno da će biti specifični prema korisnicima. Sve informacije i aktivnosti treba omoguće dostizanje većeg nivoa prepoznavanja i kontrole i upravljanja rizicima i da sprovode suštinska poboljšanja procesa.

Slika 119 Uticaj kretanje pepela usled erupcije vulkana na Islandu


Page

193

Rad na grupi standarda ISO 31000 je obavljala grupa eksperata iz 28 zemalja sa svih kontinenata. Radni sastanci su obuhvatali i druge interesne grupe i njihove delegate koji su iskazivali ineters da budu uljučeni u izradu. Nova revizija standarda je predviñena za 2013.godinu. 31.3. ISO 14000 – ENVIRONMENTAL MANAGEMENT Greške koje mogu nastati usled poslovanja kompanija prevazilazi okvire država a standardi pokušavaju da usmere organizacije da se ponašaju i posluju u interesu cele zajednice. Standardima o odgovovnom društvenom poslovanju i risk menadžmentu se pridružili i standardi koji su usmereni na zaštitu životne okoline. Slika 120 Posledice izlivanja otrovnog mulja u Mañarskoj 2010.godine

Porodica standarda ISO 14000 obuhvata usmerenja na zaštitu životne okolinu i različite aspekte uticaja organizacija na okolinu. Cilj rada na standardima iz ove familije je bio da organizacije:

� Minimiziraju štetne efekte na životnu okolinu koje njihove aktivnosti mogu da donesu;

� Dostignu kontinualna poboljšanja u performansama koje imaju uticaja na okolinu.


Page

194

Ovi standardi obezbeñuju primenu stalnosti najboljih standardizovanih menadžment sistema koji imaju uticaja na svet sa aspekta odnosa prema životnoj sredini. Slika 121 Sertifikovano prema zahtevima 14001

Standarde iz familije ISO 1400 je implementiralno više od 200.00 organizacija iz 155 zemalja. Dva standarda iz ove porodice ISO 14001:2004 i ISO 14004:2004 su deo sistema menadžmenta zaštite životne sredine (EMS) koji donose zahteve: ISO 14001 EMS i daju opšte smernice EMS. Slika 122 Fukušima Japan 2011. (dan posle katastrofe)


Page

195

Drugi standardi i smernice iz ove familije standarda su usmereni na specifične zahteve zaštite okoline uključujući označavanja, evaluaciju performansi, analizu životnog ciklusa, komunikaciju i provere. Menadžment zaštite okoline se susreće sa zahtevima koji su navedeni u ISO 14001:2004 koji je moguć za primenu u svim organizacijama kroz:

� Identifikaciju i kontrolu uticaja na sredinu svih aktivnosti, proizvoda ili usluga;

� Poboljšanje preformansi organizacije koje imaju uticaja na okolinu; � Implementaciju sistemskog pristupa i podešavanja ciljeva koje treba

da se postignu u zaštiti okoline i demonstriranje procesa kojim se to teži.

Organizacije se sve više trude da posluju u skadu sa životnom sredinom a u novije vreme se javlja poseban obilk poslovanja koji se vezuje za obnovljive izvore energije ili za neke druge aktivnosti koje se mogu smatrati za „Green Bussines“ . Poslovanje u ovoj oblasti ne znači da takve organizacije nisu okrenute profitu, već da profit prave uz poštovanje brige o okolini. U tabeli je dat prikaz „zelenih milionera“ i kompanija koje se bave „zelenim biznisom“. Tabela 27 Zeleni milioneri

RankName Country Green Net Worth Source of “green” wealth Total Net Worth

1 Christy Walton U.S. $4.2 billion First Solar $25.4 billion 2 Aloys Wobben Germany $3.3 billion Enercon (wind turbines) $3.3 billion 3 Zhu Gongshan China $3.0 billion GCL-Poly Energy (solar) $3.3 billion 4 Wang Chuanfu China $2.0 billion BYD Co. (EV batteries) $2.1 billion 5 Rubens Ometto Brazil $1.6 billion Cosan (ethanol) $2.5 billion 6 Han Junliang China $1.4 billion Sinovel Wind Group $1.4 billion 7 Wu Jianlong HongKong $1.3 billion Zhejiang Sunflower Lt En. $1.3 billion 8 Adi Godrej India $1.0 billion mangrove preserves $7.7 billion 9 Wei Wenyuan China $1.0 billion Sinovel Wind Group $1 billion 10 Vinod Khosla U.S. $200 million Amyris, Kior, 40 startups $1.4 billion


Page

196

31.3.1. OBLASTI OBUHVAĆENE ISO 14000

Oblasti koje su obuhvaćena familijom standarda ISO 14000 su: � Sistem menadžmenta zaštite sredine; � Ocenjivanje zaštite okoline i traganja za zaštitom; � Evaluacija performansi; � Označavanje; � Koncepte životnih ciklusa; � Komumikaciju na polju životne sredine; � Dizajn i razvoj proizvoda sa aspekta zaštite sredine; � Razvoj standarda proizvodnje sa apsekta zaštite sredine; � Uslovi i definicije; � Aktivnosti sa apsekta efekta staklene bašte; � Merenje ugljenika pri proizvodnji

Standardi iz ove familije su usmereni na oblasti zaštite životne okoline i mogu biti primenjeni pojedinačno ili pak zajedno u zavisnosti od opipljive ekonomske koristi koja prati:

� Redukciju utrošenog materiajala i resursa; � Redukciju komponenti energije; � Poboljšanje efikasnosti procesa; � Redukovanje generatora gubitaka i dodatnih troškova; � Korišćenje obnovljivih resursa.

Tehnički komitet ISO/TC 207 koji je radi na familiji standarda ISO 14000 je do sada pripremio 21 Internacionalni standard i druga normativna akta koja se tiču polja zaštite okoline. Ovaj komitet koji je osnovan 1993.godine je svoje aktivnosti usaglasio sa delovanjem UN o okolini i razvoju. O okviru praćenja kretanja i potreba da standarde učine boljim i aktuelnim okviru ISO organizacije za konsultacije je zadužena Staregic AdvISOry Group on Enviroment (SAGE) koja se stastoji od više od 100 eksperata. Naravno, TC u svoj rad koordinira sa preko 30 drugih organizacija koje su zainteresovane za pitanja zaštite okoline. Internacionalna familija standarda ISO 14000 je nastala na osnovu internacionalnog koncenzusa o dobroj praksi zaštite okoline i poslovne prakse koja je primenjena u organizacijama širom sveta.


Page

197

ISO 14001 je adaptiran i usvojen kao nacionalni standard u više od polovine od 160 članica ISO Organizacije. Slika 123 Kako se sertifikovati za ISO 1400076

Treba napomenuti da od 18500 standarda koje je usvojila ISO organizacija 570 standarda u svom okviru obrañuju i deo zaštite okoline. U familiji standarda se nalaze ISO 14001, 14005, 19011, 14020, 14031, 14033, 14040, 14045, 14051, 14063, 14064, 14065, 14067, 14069 od kojih neki zahtevaju sertifikaciju dok drugi daju smernice i ne zahtevaju sertifikaciju. U tabeli je predstavljena komplementarnost porodice standarda ISO 14000 sa P-D-C-A aktivnostima.

76

http://www.leyhill.com/aboutus/index.html


Page

198

Tabela 28 Aktivnosti PDCA za porodicu standarde ISO 1400077

77

Enviromental management ISO Organization


Page

199


Page

200

Uticaj razvoja industrije uslovio je sve negativne posledice na životnu sredinu koja se ispoljava putem klimatskih promena kao jednog od najvećih dugoročnih problema našeg vremena. U okviru familije standarda ISO 14000 posvećena je pažnja i ovom problemu. Na slici je prikazana godišnja emisija ugljeničkih gasova po sektorima kao i porast emisije ugljeničkih gasova. Slika 124 Porast emisije ugljeničkih gasova u periodu do 2004.godine i

godišnja raspodela po sekotrima78

31.3.2. POTREBNE GRANIČNE VREDNOSTI ZA ISO 14000

ISO 14001:2004 ne navodi koji su nivoi performansi koji treba da budu dostignuti od strane pojedine organizacije ili sektora, jer su oni specifični za svaku poslovnu aktivnost i za svaku okolinu u kojoj se poslovna aktivnost odvija. ISO Oganizacija je u mnogim drugim stadnadrima dotakla pitanja zaštite okoline a namera ISO 14001:2004 je bila da obezbedi okvire za stručan i

78

GHM Cilmate change ISO Organization


Page

201

strategijski pristup organizacija kroz usvajanje politika, planova i akcija na polju zaštite životne sredine. ISO 14001:2004 daje generalne zahteve za sistem menadžmenta zaštite sredine. Organizacije same treba da utvrde koja je to filozofija koju će oni pratiti da bi efektno radili na EMS. Postizanje komunikacije izmeñu organizacija na polju EMS sa zaintetesovanim grupama kao što su korisnici, regulatorna tela i drugi su vrlo bitni za sistem EMS-a. Osnova ISO 14001:2004 nije uspostavljanje donjeg nivoa performansi koje organizacije treba da ispune već je cilj široka implementacija kroz organizaciju ciljeva koji su predviñeni na polju zaštite živonte sredine. Posvećenost unapreñenju prihvatjivog legalnih i regulatornih zahteva je okvir u kome se treba kretati pri formiranju menadžmenta EMS-a. ISO 14004:2004 daje smernice elemenata koje sistem menadžmenta zaštite sredine treba da implementira i teme za razmatranje principima koji treba da budu uključeni. ISO 14001:2004 donosi specifične zahteve za sistem menadžmenta zaštite sredine. Ispunjavanje tih zahteva putem dostizanja ciljeva, koji se evidentiraju i overavaju demonstrira se da je sistem menadžmenta zaštite okoline operativan i u saglasnosti sa standardima. ISO 14001:2002 je alat kojim treba da se koristi da se postignu unutrašnji ciljevi:

� Sprovoñenje sigurnosti da menadžment kontroliše organizacione procese i aktivnosti po pitanju zaštite okoline;

� Osigurava zaposlene da njihovi poslovi i zaštita okoline budu odgovornost organizacije.

ISO 14001:2004 je takoñe usmeren i ka susretanju sa ekternim ciljevima:

� Sprovodi sigurnost za zaštitom okoline i pitanjuma koji su u saglasnosti sa eksternim zainteresovanim grupama kao što su korisnici, lokalna zajednica i regulatorna tela;


Page

202

� Saglasnost sa pravlima zaštite okoline; � Pomoć organizovanju traganju i komunikaciji sa zajednicom na

polju ciljeva zaštite, planova i akcija; � Obezbeñenje okvira za demonstraciju usklañenosti kroz

dobavljačke deklaracije o usklañenosti, proceni usklañenosti drugih eksternih zainteresovanih strana kao što su poslovni klijenti i certifikacija usklañenosti kroz nezavisna tela.

31.4 ISO 9000 OSNOVE Najpoznatiji standardi koji je organizacija ISO plasirala, za koji su čuli i najneupućeniji su standardi iz porodice ISO 9000. ISO 9000 standard obezbeñuju osnove i rečnik koje se koriste u početku ISO 9000 porodice standarda kao i u postavljanju faza u razumevanju osnovnih elemenata u ISO standardima. ISO 9000 upoznanje korisnike o osam principa menadžmenta kvalitetom koji se koriste u procesnom pristupu u dostizanje stalnog poboljšanja (Slika). Slika 125 Principi menadžmenta kvalitetom zasnovani na procesima79

79

www.iso.org


Page

203

Slika 126 Naslovna strana standarda JUS ISO 9000:200180

80

JUS ISO 9000:2001, Savezni zavod za standardizaciju


Page

204

Slika 127 Model definisan standardom JUS ISO 9000:2001 (identičan gore navedenom modeli)81

ISO 9001 se koristi kada organizacije žele da ustanove sistem menadžmenta kvalitetom koji obezbeñuje poverenje u njene organizacione sposobnosti u proizvodnju produkata koji su prilagoñeni korisničkim potrebama i očekivanjima. ISO 9001 je standarad (u porodici ISO 9000) na osnovu čijih zahteva i saglasnosti sistem menadžmenta kvalitetom u organizacijama treba da bude sertifikovan od eksternog tela. Standard prepoznanje da su u nazivu „produkt“ uključene i usluge, procesni materijalni, hardver i software namenjeni korisnicima. ISO 9000 ima 5 sekcija standarda koji specifikuju aktivnosti koje treba da budu ustanovljene kada organizacija implementira sistem:

� Sveobuhvatnost zahteva za menadžmentom sistema kvalitetom i dokumentacijom;

� Menadžment odgovornosti, usmerenosti, politike, planiranja i ciljeva;

� Menadžment resursa i alokacija; � Realizacija produkata i procesni menadžment; � Merenje, monitoring, analiza i poboljšanja.

81

JUS ISO 9000:2001


Page

205

Zahtevi iz: 4 sektora su primenljivi u svim organizacijama:

Posebno za organizaciju:

� Sistem Menadžmenta kvalitetom; � Menadžment odgovornosti; � Menadžment resursa; � Merenja, analiza i poboljšanja.

� Deo realizacije produkata može biti skrojen sa se susretne sa potrebama organizacije. Vodič kvaliteta i druga dokumenatcija treba da prikaže kako se organizacija susreće sa ISO 9001 zahtevima u svojoj kompaniji.

Zajedno sa 5 delova, ISO 9001 definišu šta organizacije treba stalno da rade da bi se produkti sreli sa korisnicima i da bi primenili statutarne i zakonske zahteve, kao i u slučaju da organizacije traže povećanje zadovoljstva korisnika kroz kontinualno povećanje poboljšanja njihovog sistema menadžmenta kvalitetom. Buduće smernice o organizacionom ponašanju mogu biti nañene i u ISO 9001:2008 uvodni i prateći paket (interduction and support package), koji je pripremljen od strane ISO/TC 176, potkomiteta (SC 2) koji priprema sve buduće smernice:

� Terminologije; � ISO 9001:2008 klauzula 1.2 (aplikacija); � Zahtevi za dokumentacijom; � Procesni pristup; � Outsorsovani procesi; � Implementacija; � Česti postavljena pitanja.

Kako je standarde potrebno prilagoditi organizacijana ISO/TC 176 sadrži bazu podataka o odobrenim ineterpretacijama standarda ISO 9001. ISO 9004 se koristi za proširivanje benefita dobiti kroz ISO 9001 u svim delovima koji su od interesa ili u uticaju zaposlenih u organizaciji, vlasnika, dobavljača, partnera ili društva u celini.


Page

206

ISO 9001 i ISO 9004 su kompatibilni i mogu se koristiti odvojeno ili u kombinaciji u susret ili većem ispunjenju korisnikovih očekivanja i zainteresovanih strana. ISO 9004 daje smernica u u širem opsegu ciljeva menadžmenta kvalitetom nego što daje ISO 9001, praktično znači za dugotrajniji uspeh orgnizacije. ISO 9004 je preporučen kao vodič za organizacije čiji top menadžment želi da dostigne benefite ISO 9001 u težnji za sistematičnim i kontinualnim poboljšanjima širokih organizacionih performansi. Šta više smernice ne zahtevaju sertifikaciju ili ugovorni odnos. ISO 19011 pokriva područje oditovanja (provere) sistema menadžmenta kvalitetom. On obezbeñuje smernice za revizije (auditing) programa, voñenih od strane internih i externih proveravača kompetencija. ISO 9011 obezbeñuje i prikazuje kako program provere treba da radi i kako sistem manedžmenta provera treba da bude voñen. Efektivna provera treba da obezbedi da se implamentirani QMS susretne sa zahtevima navedenim u ISO 9001. Priroda organizacije i njene specifične potrebe odreñuju kako će organizacije te standarde dostići kroz svoje ciljeve i težnje. Korisni saveti i primeri za provoñenje provera su razvijeni u ISO 9001 Provere praktične grupa (auditing practice group). Informacije provera od treće strane su takoñe razvijene zajedno ISO-IAF (international accreditation forum) Accredutation auditing practices group.

31.4.1 OSAM PRINCIPA MANADŽMENTA-UPRAVLJANJA KVALITETOM

Porodica standarda za sisteme menadžmenta kvalitetom iz ISO 9000:2000 i ISO 9000:2008 su sazdani na osam principa. Ovi principi mogi biti korišćeni od top menadžmenta kao okvir za vodič prema kome organizacije mogu da poboljšaju perormanse.


Page

207

Pricnipi su mešavina izmeñu kolektivnog iskustva i znanja internacionalnih standarda koji participiraju u ISO Tehničkom komitetu ISO/TC 176 Mendžment kvalitetom i obezbeñenje kavaliteta, koji je odgovoran za razvoj i održavanje porodice ISO 9000 standarda. Osam principa menadžmenta kvalitetom su definisani u ISO 9000:2005 Sistem Menadžmenta kvalitetom osnove i rečnik, i ISO 9004:2000, Sistema menadžmenta kvalitetom, Smernice za pobljšanja performansi. Ovaj dokument daje standardizaciju opisa principa koji su dati u ISO 9000:2005 i ISO 9004:2000. U dodatku, to dodatno objašnjava benefite dobijene kroz njihovo korišćenje i akcije koje menadžeri tipično uzimaju u primeni principa za poboljšanje njihovih organizacionih performansi. Slika 128 Principi menadžmenta kvalitetom82

Tih 8 prinicpa na kojima se zasnivaju standardi su:

1. Usmerenost na korisnike-korisnički pristup; 2. Liderstvo; 3. Uključenost ljudi; 4. Procesni pristup; 5. Sistemski pristup menadžmentu; 6. Kontinualno poboljšanje; 7. Donošenje odluka na osnovu činjenica; 8. Zajednička dobit dobavljačkih odnosa.

82

JUS ISO 9000:2001


Page

208

Princip 1: Korisnički pristup

Organizacije zavise od njihovih korisnika i zbog toga treba da razumeju sadašnje i buduće želje korisnika, da se susretnu sa korisničkim zahtevima i težnja da se prevaziñe korisničko očekivanje. Ključni benefiti koje organizacije mogu da ostvare primenom principa okrenutosti zahtevima korisnika su:

� Porast prihoda i tržišnog učešća postignuto kroz fleksibilne i brze odgovore na tržišne mogućnosti;

� Porast efektinosti u organizacijonim resursima u povećanju zadovoljstva korisničkog zadovoljstva;

� Povećanje korisničke lojalnosti i voñenog kroz ponovni posao. Slika 129 Korisnički pristup-pogoñene želje korisnika

Primenjeni principi korisničke usmerenosti organizacije vodi ka:

� Istraživanju i razumevanju korisničkih potreba i očekivanja; � Obezbeñenje dostizanje ciljeva organizacije koji su povezani sa

očekivanjima i željama korisnika; � Komunikacija korisničkih želja i očekivanja kroz organizaciju; � Merenje korisničkog zadovoljstva i akcija u zavisnosti od rezultata � Sistemski voñeni odnosi sa korisnicima; � Obezbeñenje i balansirani pristup izmeñu zadovoljstva korisnika i

drugih interesnih grupa (kao što su vlasnici, dobavljači, finansijeri, lokalna zajednica i društvo u celini).


Page

209

Princip 2: Liderstvo Lideri ustanovljavaju jedinstvo svrhe i usmerenja organizacija. Oni mogu da kreiraju i održavaju interno okruženje u kome zaposleni mogu da u postpunosti budu uključeni u dostizanju organizacionih ciljeva. Ključni benefiti koji se dobijaju primenom ovog principa jesu:

� Zaposleni razumeju i postaju motivisani u postizanju ciljava organizacije;

� Aktivnosti računate i ujednačene i imlementirane u jednistvenom putu;

� Svoñenje nedostatka komunikacije izmeñu nivoa na minimum. Prihvatanje pricipa liderstva organizacije vodi prema:

� Umerenju na potrebe i interese svih zainteresovanih grupa; � Ustanovljavanje čiste vizije organizacione budućnosti; � Postavljanju izazovnih ciljeva; � Krirenja i održavanje zajedničkih vrednosti, korektnosti i

etičkim modela na svim nivoima organizacije; � Ustanovljavanje poverenja i eliminisanje strahova; � Obezbeñenje ljudi kroz potrebne resurse, treninge i slobodu

rada u skladu sa odgovornosi i koristi; � Inspirsanje, ohrabrivanje i prpoznavanje ljudskih osobina.

Slika 130 Steve Jobs –APLE inc. CEO


Page

210

Princip 3: Uključenost ljudi Ljudi na svim nivoima su osnova organizacije i uključenje njihovih sposobnosti i omogućava benefit organizacijama. Ključni benefit koje organizacije dobijaju upotrebom ovog principa;

� Motivacija zajednice i uključenosti ljudi u organizaciju; � Uključenost i kreativnost u buduće ciljevime organizacija; � Zaposleni postaju odgovorni za njihove performanse; � Zaposleni radije učestvuju u daju predloge za stalna

unapreñenja. Primenjivanje principa u uključenosti zaposlenih tipično vodi:

� Zaposleni razumeju važnost njihovih predloga i uloga u organizaciji;

� Zaposleni identifikuju ograničenja njihovih performansi; � Zaposleni prihvataju vlasništvo nad problemima i njihovim

odgovornostima za rešavanje problema; � Zaposleni razmišljaju o njihovim perfomansama u cilju

postizanja očekivanih ciljeva i težnji; � Zaposleni aktivno traže šanse za jačanje njihovih sposobnosti,

znanja i iskustva; � Zaposleni slobodnije šire znanja i iskustva; � Zaposleni otvorenije diskutuju o problemima i pitanjima.

Slika 131 Teorijski radovi na polju značaja uklju čenosti ljudi83

83

http://www.businessmanagementdaily.com/


Page

211

Prinicp 4: Procesni pristup Željeni rezultati se dostižu mnogo efektnije kada su aktivnosti i relativni resursi voñeni kroz procese. Ključni benefiti:

� Niža cena i kraći ciklusi kroz efektnije korišćenje resursa; � Poboljšanja, stalnost i predvidivost rezultata; � Usmerenost i prioritet poboljšanju šansi.

Primenjivanje principa procesnog prilaza tipično dovodi do: � Sistematičnih definisanja aktivnosti neophodnih za postizanje

željenih rezultata; � Ustanovaljavanje čiste odgovornosti i računa za voñenje

ključnih aktivnosti; � Analiza i merenje ključnih aktivnosti. � Identifikacija i interferencija izmeñu ključnih aktivnosti sa i

izmeñu organizacionih funkcija; � Usmerenost na faktore kao što su resursi, metodi i materijali

koji treba da poboljšaju ključne aktivnosti organizacije; � Evaluacija rizika, stalnost i uticaja korisnika, dobavljača i

drugih zainteresovanih strana.

Princip 5: Sistemski pristup menadžmentu Identifikacija, razumevanje i voñenje inetr-relacionih procesa kao sistema zajedničkih organizacionih efektivnosti i efikasnosti u dostizanju ciljeva. Ključni benefiti:

� Integracija i jedinstvo procesa kojim se najbolje dostižu željeni rezultati;

� Sposobnost za usmerenost na ključne procese; � Obezbeñenje poverenja zainteresovanih strana u stalnost,

efektivnost i efikasnost organizacije.

Primena principa sistemskog pristupa menadžmentu tipično dovodi do : � Ureñenog sistema u postizanju organizacionih ciljeva u većini

na efikasan i efektivan način;


Page

212

� Razumevanje meñuzavisnosti izmeñu procesa sistema; � Ureñeni pristup harmonizaciji i inegraciji procesa; � Obezbeñenje boljeg razumevanja uloge odgovornosti

neophodnih za dostizanje zajedničkih ciljeva i uklanjanje kros- funkcionalnih barijera;

� Razumevanje organizacionih sposobnosti i ustanovaljavanje stalnih resursa prioriteta i akcija;

� Traženje i definisanje kako specifične aktivnosti u sistemu treba da funkcionišu;

� Konstantno poboljšanje sistema kroz merenje i evaluaciju.

Princip 6: Stalno unapreñenje Kontinualno unapreñenje organizacionih performansi u celini treba da bude stalni cilj organizacije. Ključni benefit:

� Postizanje prestižnijih performansi kroz poboljšanje organizacionih kapaciteta;

� Jednistvo u poboljšanju performansi na svim nivoima i organizacionim strategijskim težnjama;

� Fleksibilnost i brzo reagovanje na šanse.

Primena principa kontinulanog poboljšanja tipično dovodi do:

� Zaposleni kostantno organizovano široko prilaze kontinulanim poboljšanjima organizacionih performansi;

� Obezbeñuju obuku ljudi u korišćenju metoda i alata stalnog poboljšanja;

� Dovodi do stalnog poboljšanja produkata, procesa i sistema ciljeva za svekog ponaosob u organizaciji;

� Ustanovljavanja ciljeva usmerenih, voñenih i praćenih kontinualnim poboljšanjem;

� Prepoznavanje i znanja poboljšanja.


Page

213

Princip 7: Donošenje odluka na bazi činjenica Efektivne odluke su bazirane na analizi podataka i informacija. Ključni benefiti:

� Informisanost o odlukama koje su donešene; � Povećanje sposobnosti da se demonstrira efektivnosti u prošlim

odlukama kroz reference i sadašnje rezultate; � Povećanje sposobnosti za pregled, izazove i šanse mišljenja i

odluka.

Primena principa donošenja odluka na bazi činjenica obično vodi: � Obezbeñenju da ti podaci i informacije budu dovoljno tačni i

sigurni; � Pravljenju analize podataka kada je to potrebno; � Analiziranje metoda i informacija korišćenjem validinih

metoda; � Donošenje odluka i smislenih akcija zasnovanih na faktičkim

analizama, balansu izmeñu iskustva i intuicije.

Princip 8: Zajednički interes izgradnjom odnosa sa dobavljačima Organizacije i njihovi dobavljači imaju meñuzavisne relacije i interese u kreiranju zajedničkih vrednosti i pristupa. Ključni benefiti:

� Povećanje sposobnosti za kreiranje vredosti za obe strane; � Fleksibilan i brz zajednički odgovor u promenama tržišta

odnosno korsničkih želja i očekivanja; � Optimizacija resursa i troškova.

Primena principa izgradnje zajedničkih interesa sa dobaljačima obično dovodi do:

� Ustanovljavanju relacija kojim se umesto kratkotrajnih posmatraju dugotajni odnosi;

� Objedninjavanje ekspertiza i resursa sa partnerima; � Identifikacija i selekcija ključnih dobavljača; � Čista i otvorena komunikacija; � Podela informacija i budućih planova;


Page

214

� Ustanovljanje zajedničkog razvoja i poboljšanja aktivnosti; � Insiprisanje, ohrabrivanje i prepoznavanje poboljšanja i

dostizanja ciljeva kroz dobavljače.

Slika 132 Strategija CISCO (Cisco believes there is a better way: Doing Both)84

31.4.2. IMPLENENTACIJA I ODRŽAVANJE SISTEMA MENADŽMENTA KVALITETOM ZASNOVANO NA ISO 9001 STANDARDU

Implemetacioni proces je važan za dostizanje potpunog benefita QMS-a. Većina novih korisnika će rano dobiti merljive povratne rezultate u procesima. Za uspešnu implementaciju QMS je dato preporučenih 7 koraka:

1. Angažovanje top menadžmenta. 2. Identifikovati procesa i potreba za ciljevima kvaliteta. 3. Implementiranje i merenje QMS i njihovih procesa 4. Izgradnja ISO 9001 – na temelju QMS. 5. Implemenatcija sistema, i ostali elementi u organizacijama. 6. Voñenje QMS. 7. Registraciju/sertifikaciju za QMS.

84

http://www.doingboth.com/book/


Page

215

1. Potpuno angažovanje top menadžmenta usmereno je na definisanje:

� Zašto želi da implementira ISO 9001; � Misiju, viziju i vrednosti organizacije; � Zainteresovane strane: korisnike, dobavljače, zaposlene,

društvo; � Politiku kvaliteta; � Ssvrstavanje organizacionih ciljeva i ciljeve kvaliteta.

2. Identifikovati ključne procese i inter-relacione potrebe za sretanje ciljeva kvaliteta.

3. Implementiranje i merenje QMS i njihovih procesa (korišćenje

proces menadžent tehnika). 4. Izgradnja ISO 9001 – na temelju QMS:

� Identifikovanje ISO 9001 zahteva; � Mapiranje tih zahteva sa implementacijom QMS gde je

primenljivo; � Mapiranje gap analiza: identifikovati gde postoji u sistemu i

ispunjavanje tih razlika; � Uključivanje u QMS procesa aktvnosti, procedura i potrebnih

kontrola.

5. Implemenatcija sistema, trening zaposlenih u organizaciji i verifikacija efektivnosti operacija u procesima.

6. Voñenje QMS:

� Usmerenost na zadovoljstvo korisnika; � Praćenje i merenje operacija QMS-a; � Težnja za kontinualnim poboljšanjima; � Ustanovljavanja implementiranih poslova izvrsnosti

modelovanih u kompanijske operacije.

7. Ako je neophodno, traženje treće strane za registraciju/sertifikaciju za QMS ili samostalno izdatu deklaraciju o usaglašenosti


Page

216

Slika 133 Vremenski okvir za implementaciju ISO 900085

31.4.3.PROCESNI MODEL PORODICE STANDARDA ISO 9000

Primena standarda iz pordice ISO 9000 traže procesni pristup. Procesuiranje je prepoznata kao stalna potreba jedne ili više povezanih akivnosti koje zahtevaju resurse i mora biti voñena za dostizanje predodreñenih izlaza. Izlazi jednog procesa mogu direktnim putem biti ulazi u sledeći proces ili finalni produkt koji je često rezultat mreže ili sistema više procesa. Prateći dijagram prikazuje relacije izmeñu standarda u porodici ISO 9000 i gde oni mogu da budu primenjeni u organizacijama u sistemu menadžmenta kvalitetom.

85

http://www.qsae.org/web_en/pdf/ISO9000ImpSteps.pdf


Page

217

Slika 134 Primena standarda razvijenih od ISO/TC 176 i procesnih

pristupa86

32.ODRŽAVANJE BENEFITA I KONTINUALNO UNAPREðENJE

Većina novih korisnika porodice standarda ISO 9000 brzo vidi pozitivno merljive rezultate u svojim operacijama. Ovi početni benefiti se iskazuju obično tokom poboljšanja u njihovom organizacijama i internim komunikacijama. Benefit mora biti ojačan kroz efektivne interne provere i menadžmentski pregled sistemskih performansi. Kao i svi sistemi, oni dovode do daljih poboljšanja ili postaju manje efektivni. Oni ne ostaju statički dugo. 86

www.iso.org


Page

218

Uvoñenje standarda iz porodice ISO 9000 ISO ima za cilj i postizanja boljih finansijskih rezulatat za organizacije a ne samo povećanje zadovoljstva korisnika, jer je i sama suština na kojoj se baziraju ISO standardi postizacnje koncenzusa izmeñu različitih interesnih grupa. ISO 10014 obezbeñuje smernice za realizaciju finansijskih i ekonomskih efekata kroz primenu ISO 9000 principa menadžmenta kvalitetom. Ove smernice su usmerene top menadžmentu organizacija i komplementarni su sa ISO 9004 za poboljšanje performansi. Kada usvoje ISO 9001 organizacije moraju da streme zadovoljstvu korisnika u dostizanju stalnih poboljšanja operacija kroz QMS. Kontinualno poboljšanje procesa se iskazuje u povećanju organizacionih procesa u ispunjenju politike kvaliteta i ciljeva kvaliteta koje organizacije postavljaju i koji se osvežavaju periodično. ISO 9001 zahteva da je plan i upravljanje procesima organizacije u konstantnom poboljšanju QMS organizacije. ISO 9004 obezbeñuje informacije koje oragnizacije mogu koristiti posle ISO 9001 u jačanju konkurentne pozicije i obezbeñenju poboljšanja operacione efikasnosti. Preporučuje se organiazcijama da podatke dobiju iz različitih izvora, internih i eksternih, i da procene kako da prikadite sopstveni Sistem kvaliteta cljevima i promenama okolnosti. Informacije mogu biti korišćene da poboljšaju performanse svih poslovnih procesa. Mnoge organizacije proširuju svoje manedžment sisteme kroz širenje ISO 9001 struktura putem uključivanje zahteva i od drugih sistema menadžmenta standarda, uključujući i ISO 14001 menadžment zaštite sredine.


Page

219

33. SADAŠNJI STANDARDI KROZ ISO/TC 176

34.BUDUĆNOST PORODICE STANDARDA ISO 9000 U cilju da porodica standarda ISO 9000 održi efektivnost, standardi se periodično inoviraju da bi doneli korist kroz novi razvoj u polju menadžmenta kvalitetom i takoñe kroz povrat informacija od korisnika.


Page

220

Slika 135 Razoj porodice ISO 9000 kroz vreme87

ISO/TC 176 sastoji se od eksperata koji su organizovani kroz poslovne i druge organizacije iz raznih delova sveta. Ovi eksperti prateći potrebe standarda ka poboljšanjima na odreñivanju kako se oni mogu poboljšati sretanje sa korsinkovim željama i očekivanjima kada u sledećoj revizija bude rañena. Svi ISO standardi su pregledani od odgovornih, izmene se menjaju kada prikažu želju da poboljšaju standard. Osnova na ulazima od korisničke zajednice ISO/TC 176 će nastaviti da evaluira i prilagoñava nove koncepte u polju menadžmenta kvalitetom kroz inkorporaciju u ISO standarde. Oni mogu da uključe sektorske specifične inicijative i prateće dokumente u ISO 9000 porodicu. Većina ISO tehničkih komiteta prepoznanje strukturu ISO 9000 kada novi standard sistema menadžmenta se razvija kroz druge specifične zahteve.

87

Document: ISO/TC 176/SC 2/N 836


Page

221

Poboljšanje i jačanje standarda garantuje da će investicije u ISO 9000 koje organizacije učine danas nastaviti da donose efektivne manadžment mogućnosti u budućnosti, tako da se broj organizacija koje primenjuju standard ISO 9001 stalno raste. Slika 136 Rast primene standarada ISO 900188

88

www.iso.org


Page

222

LITERATURA:

1) David Verduyn: Integrating innovation into desing six sigma (DFSS) using the concept costumer road map

2) Frank Voehl,The Hose of Total Quality; 1992 3) J.M.Juran, Juran’s Quality Control Handbook, 5th edition 2008 4) Jeffrey K. Liker, The Toyota Way: 14 Management Principles from

the 5) World's Greatest Manufacturer, McGraw-Hill, 2004 6) Masiaki Imaj,Kaizen, Beograd 2008 7) Dr.Milenko Heleta, Menadžment kvalitetom, Univerizitet

Singidumum, 2008 8) Dr.Milorad Kilibarda: Upravljanje kvalitetom u logistici 9) Dr.Milovan Ilić Sistem menadžmenta kvalitetom, 10) Dr Nenad Mačvanin, Upravljanje kvalitetomm VSSP, Beograd

2008 11) Paul T J James, Total Quality Management, Prentice Hall, 1996 12) prof.dr Slavko Arsovski, IMS-modeli i realizovani sistemi, Festival

Kvaliteta 2008 13) Rob Steel, Owerview of ISO and ISO standards, gen.sekterat, Paris

XI.2010. 14) Steven Bonacorsi: Quality Funtion Deployment 15) Tsuyoshi Negishi, Upravljanje proizvodnjom i kontrola kvaliteta,

NARR, Beograd 2010 16) W.E.Deming: Kako izaći iz krize, Beograd 1996 17) Wiliam Lindski, TQ and organization development, St.Luice

Press,1997.g 18) Zakon o bezbednosti hrane Republike Srbije, Sl.glasnik R.Srbije 41-

2009

19) Document: ISO/TC 176/SC 2/N 836 20) management ISO Organization 21) Education Criteria for Performace Excellence 2011-2012, 22) Eruobarometar 375, XI 2010 23) European Foundation for Quality Management 24) GHM Cilmate change ISO Organization 25) Guidance for industry “Q9 Quality risk management” by US

department of Health and Human Services, Food and drug Administration, Center for drug and evaluation research June 2006Enviromental Introducing the EFQM Excellence Model, 2011.godine

26) ISO 9000 Introduction and Support Package 27) ISO iec directives part 1, 11 edicija 2011.


Page

223

28) ISO 26000:2010 Uputstvo o socijalnoj odgovornosti, Institut za standardizaciju Srbije, 2011.

29) JUS ISO 9000:2001, Savezni zavod za standardizaciju Srbija, 30) Source: European Commission 31) Special Eurobarometer 357, novembar 2010. 32) HB 436:2004 Risk Management Guidelines; Companion to

AS/NZS 4360:2004 33) TQM (prema Harrngtonu H James 1991 Bussines process

improvment)

34) www.aoqvic.org.au/awards.html 35) www.businessmanagementdaily.com/ 36) www.cii-iq.in/pdfs/scoring_summary_sheet.pdf 37) www.dti.gov.uk/quality/gurus 38) www.doingboth.com/book/ 39) http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_oldest_companies 40) http://ec.europa.eu/trade/creating-opportunities/bilateral-

relations/regions/balkans/#footnote-1 41) www.fqce.org.rs/ 42) www.iso.org 43) www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_ics.htm 44) www.iss.rs 45) www.jqac.com/ 46) www.juse.or.jp/e/deming/95/ 47) www.kano.org 48) www.nist.gov/baldrige/about/improvement_act.cfm 49) www.niste.gov/baldrigewww.pinpointskills.com/docs/Steven-

Bonacorsi-SS/Updated%20Materials/Scatter-Diagrams.pdf 50) www.saiglobal.com 51) www.leyhill.com/aboutus/index.html 52) www.toyotageorgetown.com/gbl.asp 53) www.qsae.org/web_en/pdf/ISO9000ImpSteps.pdf

Documents

U P R A V LJ A NJ E K V A L I T E T O Mvssp.edu.rs/wp-content/uploads/2017/03/Prirucnik... · VISOKA STRUKOVNA ŠKOLA ZA PREDUZETNIŠTVO U P R A V LJ A NJ E K V A L I T E T O M Priru