Tugas : IndividuMata Kuliah : PERILAKU ORGANISASIDosen : Prof. DR. Indar, SH. MH

PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM

PERILAKU ORGANISASI

ADWIN HADI PURNADIP1802212508

KONSENTRASI ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATANPROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS HASANUDDIN

MAKASSAR2014

0

BAB I

PENDAHULUAN

Upaya membangun keefektifan pemimpin terletak semata pada

pembekalan dimensi keterampilan teknis dan keterampilan konseptual. Adapun

keterampilan personal menjadi terpinggirkan. Padahal sejatinya efektifitas

kegiatan manajerial dan pengaruhnya pada kinerja organisasi, sangat bergantung

pada kepekaan pimpinan untuk menggunakan keterampilan personalnya.

Keterampilan personal tersebut meliputi kemampuan untuk memahami perilaku

individu dan perilaku kelompok dalam kontribusinya membentuk dinamika

organisasi, kemampuan melakukan modifikasi perilaku, kemampuan memahami

dan memberi motivasi, kemampuan memahami proses persepsi dan pembentukan

komunikasi yang efektif, kemampuan memahami relasi antar konsep

kepemimpinan-kekuasaan-politik dalam organisasi, kemampuan memahami

genealogi konflik dan negosiasinya, serta kemampuan mengkonstruksikan budaya

organisasi yang ideal.

Upaya membangun keterampilan personal tersebut selaras dengan

perkembagan kekinian rumpun kajian Organizational Studies (Teori Organisasi,

Perilaku Organisasi, Manajemen SDM, dan Kepemimpinan), yang menemukan

kontekstualisasinya dalam semangat pendekatan human relations. Organisasi

birokrasi publik pun idealnya tidak terlepas dari arah perkembangan ini. Dalam

hal ini, paradigma organisasi birokratik-weberian yang berkarakter (terlalu)

1

impersonal dan dingin, mendapatkan tantangan serius dari paradigma post-

birokrasi yang lebih humanis

Kreativitas penting bagi pengambil keputusan, hal ini memungkinkan

pengambil keputusan untuk lebih sepenuhnya menghargai dan memahami

masalah, termasuk melihat masalah-masalah yang tidak dapat dilihat orang lain,

namum kenyataannya banyak pemimpin dalam pengambilan keputusan tidak

memperhatikan perilaku pemimpin yang sebaiknya.

Makalah ini penulis angkat dengan judul “Pengambilan Keputusan dalam

Perilaku Organisasi

2

BAB II

PEMBAHASAN

A. Hakekat Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan adalah tindakan pemilihan alternatif. Hal ini

berkaian dengan fungsi manajemen.. Misalnya, saat manajer merencanakan,

mengelola, mengontrol, mereka membuat keputusan. Akan tetapi, ahli teori klasik

tidak menjelaskan peng keputusan tersebut secara umum. Pelopor teori

manajemen seperti Fayol dan Urwick membahas pengambilan keputusan

mengenai pengaruhnya pada delegasi dan otoritas, sementara bapak manajemen-

Frederick W. Taylor- hanya menyinggung metode ilmiah sebagai pendekatan

untuk pengambilan keputusan. Seperti kebanyakan aspek teori organisasi modern,

analisis awal pengambilan keputusan dapat ditelusuri pada Chester Barnard.

Dalam The Functions of the Exec Barnard memberikan analisis komprehensif

mengenai pengambilan keputusan clan menyat "Proses keputusan ... merupakan

teknik untuk mempersempit pilihan."

Kebanyakan pembahasan proses pengambilan keputusan terbagi dalam

beberapa langkah. Hal ini dapat ditelusuri dari ide yang dikembangkan Herbert A.

Simon, ahli teori kepufusan dan organisasi yang memenangkan hadiah Nobel,

yang mengonseptualisasikan tiga tahap utama dalam proses, pengambilan

keputusan:

3

l. Aktivitas inteligensi. Berasal dari pengertian militer "intelligence," Simon

mendeskripsikan tahap awal ini sebagai penelusuran kondisi lingkungan yang

memerlukan pengambilan keputusan.

2. Aktivitas desain. Selama tahap kedua, mungkin terjadi tindakan penemuan,

pengembangan, dan analisis masalah.

3. Aktivitas memilih. Tahap ketiga dan terakhir ini merupakan pilihan

sebenarnya-memilih tindakan tertentu dari yang tersedia

Berhubungan dengan tahap-tahap tersebut, tetapi lebih empiris (yaitu,

menelusuri keputwq sebenarnya dalam organisasi), adalah langkah pengambilan

keputusan menurut Mintzberg a koleganya:

1. Tahap identifikasi, di mana pengenalan masalah atau kesempatan muncul

dan diagnosis dibuat Diketahui bahwa masalah yang berat mendapatkan

diagnosis yang ekstensif dan sistematis, tep masalah yang sederhana tidak.

2. Tahap pengembangan, di mana terdapat pencarian prosedur atau solusi

standar yang ada a s mendesain solusi yang baru. Diketahui bahwa proses

desain merupakan proses pencarian d percobaan di mana pembuat keputusan

hanya mempunyai ide solusi ideal yang tidak jelas.

3. Tahap seleksi, di mana pilihan solusi dibuat. Ada tiga cara pembentukan

seleksi: dengan penilainn pembuat keputusan, berdasarkan pengalaman atau

intuisi, bukan analisis logis; dengan analisis alternatif yang logis dan

sistematis; dan dengan tnwar-menawar saat seleksi melibatkan kelompok

pembuat keputusan dan semua manuver politik yang ada. Sekali keputusan

diterima secara formal, otorisasi pun kemudian dibuat.

4

Gambar 1. Tahap Pengambilan Keputusan dalam Organisasi Menurut Mintzberg

Gambar 1 merangkum tahap pengambilan keputusan berdasarkan penelitian

Mintzberg. Baik terekspresi dalam tahap Simon maupun Mintzberg, terdapat

langkah awal yang dapat diidentifikasi yang menghasilkan aktivitas pemilihan

dalam pengambilan keputusan. Perlu dicatat bahwa pengambilan keputusan

merupakan proses dinamis, terdapat banyak celah berupa umpan balik dalam

setiap tahap. "Celah umpan balik dapat disebabkan oleh masalah waktu, politik,

ketidaksetujuan antarmanajer, ketidakmampuan untuk mengidentifikasi alternatif

yang tepat atau mengimplementasikan solusi, pergantian manajer, atau munculnya

alternatif baru secara tiba-tiba. Yang penting adalah pengambilan keputusan

merupakan proses dinamis. Proses dinamis ini mempunyai implikasi perilaku dan

strategis pada organisasi. Penelitian empiris terbaru mengindikasikan bahwa

proses keputusan yang mencakup pembuatan pilihan strategis menghasilkan

keputusan yang baik dalam organisasi 6 tetapi masih terdapat banyak masalah,

yakni manajer mengambil keputusan yang salah.' Kembali ke peranan dominan

yang dimainkan teknologi informasi dalam analisis dan praktik pengambilan

keputusan yang efektif,e relevansi studi dan aplikasi perilaku organisasi ini adalah

apa yang disebut perilaku pengambilan keputusan.

5

B. Perilaku Pengambilan Keputusan

Perilaku pengambilan keputusan berkaitan dengan ahli teori perilaku

organisasi seperti dalam buku March dan Simon, Organization, pada tahun 1958,

tetapi bidang tersebut menjadi lebih menarik dengan topik seperti motivasi dan

tujuannya, dan menekankan berkurangnya pengambilan keputusan.

Bidang :perilaku pengambilan keputusn dikembangkan di luar jalur teori dan

penelitian perilaku organisasi oleh psikolog kognitif dan ahli teori keputusan

dalam ilmu ekonomi dan informasi. Akan tetapi, barubaru ini muncul kembali

minat mengenai perilaku pengambilan keputusan, dan kembali ke jalur bidang

perilaku organisasi.

Meskipun teori pengambilan keputusan klasik berjalan dalam asumsi

rasionalitas dan kepastian, tetapi tidak begitu halnya dengan teori keputusan

perilaku. Ahli teori perilaku pengambilan keputusan sependapat bahwa individu

mempunyai keterbatasan kognitif. Kompleksitas organisasi dan dunia secara

umum menyebabkan individu bertindak dalam situasi ketidakpastian dan

informasi begitu arnbigu dan tidak lengkap." Kadang-kadang risiko dan

ketidakpastian ini menyebabkan pembuat kepuhisan organisasi mempunyai

keputusan yang diragukan, atau tidak etis (lihat Contoh Aplikasi OB: Wengikuti

Persaingan atau Tersingkir?) Dikarenakan ketidakpastian dan ambiguitas,

sejumlah model pengambilan keputusan telah ada selama bertahun-tahun. Dasar

dan titik awal untuk mengembangkan menganalisis berbagai model perilaku

pengambilan keputusan adalah tetap mempertahankan tingkat dan arti rasionalitas.

6

C. Rasionalisasi Keputusan

Definisi Rasionalisasi yang paling sering digunakan dalam pengambilan

keputusan adalah bahwa hal tersebut merupakan rencana tujuan. Jika sebuah

rencana dipilih untuk mencapai tujuan yang diinginkan, maka keputusan

dikatakan rasional, tetapi, terdapat banyak komplikasi untuk tes rasionalitas yang

sederhana. Pada awalnya, sulit untuk memisahkan rencana dari tujuan karena

yang nyata mungkin hanya merupakan rencana untuk tujuan di masa depan. Ide

ini umumnya disebut rangkaian atau hierarki rencana-tujuan. Simon

menunjukkan bahwa "hierarki rencana-tujuan. merupakan rangkaian yang jarang

terhubung dan terintegrasi sepenuhnya. Hubungan antara aktivitas organisasi dan

tujuan akhir kerap kali tidak jelas, atau tujuan akhir tidak sepenuhnya dirumuskan,

atau terdapat konflik internal dan kontradiksi antara tujuan akhir, atau antara

rencana yang dipilih untuk mempertahankan tujuan.

Selain komplikasi yang berhubungan dengan rangkaian rencana-tujuan,

ada kemungkinan konsep tersbut tidak terpakai. Pengambilan keputusan yang

relevan dengan ekonomi nasional mendukung posisi ini. Pembuat keputusan yang

mencari penyesuaian rasional dalam sistem ekonomi mungkin menghasilkan hasil

akhir yang tidak diinginkan atau yang tidak dapat diantisipasi. Simon juga

memperingatkan bahwa analisis rencana-tujuan yang sederhana mungkin

menghasilkan kesimpulan yang tidak akurat.

Salah satu cara untuk mengklarifikasi rasionalitas rencana-tujuan adalah

menggunakan keteraagan tambahan yang tepat dan berkualitas pada berbagai jenis

rasionalitas. Hal tersebut menunjukkan rasionalalisasi objektif dapat diterapkan

7

pada keputusan yang memaksimalkan nilai dalam situasi tertentu. Rasionalisasi

subjektif dapat digunakan jika keputusan memaksimalkan hasil dalam kaitannya

dengan pengetahuan subjek tertentu. Rasionalitas dengan sengaja dapat

diterapkan pada keputusan di maana penyesuaian rencana untuk tujuan merupakan

proses dengan sengaja. Keputusan dianggap rasional saat penyesuaian rencana

pada tujuan dicari oleh individu atau organisasi; keputusan dianggap rasional

secara organisasi jika dimaksudkan untuk tujuan organisasi; dan keputusan

dianggap rasional secara personal jika diarahkan pada tujuan pribadi.

D. Model Perilaku Pengambilan Keputusan

Terdapat banyak model deskriptif dari perilaku pengambilan keputusan.

Akibatnya, hal ini menjadi model untuk banyak perilaku pengambilan keputusan

manajemen. Model berusaha mendeskripsikan secara teoritis dan realistis

bagaimana manajer praktik mengambil keputusan. Secara khusus, model berupaya

menentukan seberapa rasional pembuat keputusan manajemen. Model berkisar

dari rasionalitas lengkap, seperti dalam kasus model rasionalitas ekonomi klasik,

sampai sepenuhnya tidak rasional, seperti dalam kasus model sosial

1. Model Rasionalitas Ekonomi

Model ini berasal dari model ekonomi klasik di mana pembuat keputusan

sepenuhnya rasional daam, segala hal. Berkaitan dengan aktivitas

pengambilan keputusan, terdapat asumsi:

a. Keputusan akan sepenuhnya rasional dalam hal rencana-tujuan.

8

b. Terdapat sistem pilihan yang lengkap dan konsisten yang memungkinkan

pemilihan alternatif

c. Kesadaran penuh terhadap semua kemungkinan alternatif.

d. Tidak ada batasan pada kompleksitas komputasi yang dapat ditampilkan

untuk menentukan alternatif terbaik.

e. Probabilitas kalkulasi tidak menakutkan ataupun misterius.

Model rasionalitas ekonomi pembuat keputusan selalu berusaha

memaksimalkan hasil dalam perusahaan bisnis, dan keputusan akan diarahkan

kepada titik p maksimum di mana biaya marjinal sama dengan pendapatan

marjinal (MC = MR).

Banyak ekonom dan ahli teori keputusan kuantitatif tidak menyatakan

bahwa gambaran ini merupakan model perilaku pengambilan keputusan modern

yang deskriptif dan realistis. tetapi banyak sekolah bisnis mengajarkan model

rasional dan metode kuantitatif, karena itu banyak manajer masih menyamakan

pengambilan keputusan manajemen yang "baik" dengan pendekatan tersebut.

Akan tetapi, kesetiaan pada pendekatan ini bisa berbahaya dan mungkin

menyebabkan banyak masalah. Seperti dinyatakan oleh Peters dan Waterman

dalam buku In Search of Excellence: "Pendekatan alterratif dan rasional pada

manajemen mendominasi sekolah bisnis. Pendekatan tersebut mencari

pembenaran yang terpisah dan analitis untuk semua keputusan. Hal ini bisa saja

salah dan membuat kita sangat tersesat.”

9

Secara jelas, Peters dan Waterman tidak mengatakan "buang yang buruk,"

dan tidak mengki model rasional. Model rasional telah terbentuk dan akan terus

memberi kontribusi signifikan un pengambilan keputusan yang efektif. Misalnya,

tenaga pemasaran yang paling sukses, seperti Pro & Gamble, Cheesebrough-

Pond's, dan Ore-Ida, terkenal dengan pendekatan rasional mereka , menggunakan

dukungan kuantitatif. Inti yang dicapai Peters dan Waterman adalah bahwa mc

rasional bukan menjadi akhir pengambilan keputusan secara efektif dan jika

terdapat perbedaan, tersebut menyebabkan kesalahpahaman dan mengganggu

proses pengambilan keputusan.

2. Teknik Rasional Modern: ABC, EVA, dan MVA

Baru-baru ini, teknik akuntansi dan finansial tradisional yang berdasarkan

model rasionalitas ekonomi telah mengalami perubahan radikal. Misalnya,

perusahaan terkenal seperti Daimler-Chrysler, Union Carbide, Hewlett-Packard,

dan General Electric telah beralih ke jenis akuntansi yang baru. Untuk mengelola

biaya dengan lebih baik, mereka menggunakan activity-based costing, atau

disebut ABC. Secara tradisional, akuntansi mengidentifikasi biaya menurut

kategori pengeluaran (misalnya, gaji, suplai, dan biaya tetap). Sebaliknya, ABC

menentukan biaya menurut apa yang dibayar untuk tugas berbeda yang dikerjakan

karyawan. Dalam ABC, biaya yang berhubungan dengan aktivitas seperti

memproses pesanan penjualan, mempercepat pesanan pemasok dan atau

pelanggan, memecahkan masalah kualitas pemasok dan atau masalah

pengantaran, dan memperlengkapi mesin, dihitung. Metode ABC dan tradisional

10

mencapai biaya yang sama, tetapi ABC memberi pembuat keputusan rincian data

biaya yang jauh lebih akurat. Misalnya, B2B (bisnis untuk bisnas menggunakan

internet ternyata mengurangi akuisisi dan distribusi biaya perusahaan yang

diidentifikasi, dan di Hewlet Packard, saat ABC menunjukkan bahwa pengujian

desain dan bagian baru sangat mahal, maka tehnisi segera mengubah rencana pada

komponen yang memerlukan sedikit pengujian, dengan demikian sangat

memperkecil biaya.

Contoh pemikiran rasionalitas ekonomi tradisional yang digunakan oleh

pembuat keputusan manajemen adalah teknik finansial economic value added,

atau EVA. Prinsip lama model ekonomi adalah .eputusan rasional merupakan

salah satu yang memberikan penghasilan lebih besar daripada biaya kapital.

Secara tradisional, biaya kapital disamakan dengan bunga yang dibayarkan pada

kapital yang dipinjam. Akan tetapi, dalam EVA, biaya semua kapital ditentukan.

Misalnya, biaya kapital ekuitas (uang yang disediakan pemegang saham) adalah

biaya kesempatan (apa yang dapat dihasilkan pemegang saham dalam apresiasi

dan dividen harga jika mereka berinvestasi pada perusahaan yang sama). Apa

yang dihabiskan perusahaan pada penelitian dan pengembangan atau pelatihan

karyawan diperlakukan sebagai pengeluaran, tetapi dalam EVA, hal tersebut

dianggap sebagai investasi kapital dan ditambahkan dalam biaya kapital. EVA

ditentukan dengan membagi biaya kapital total dengan keuntungan operasi setelah

pajak. EVA menjadi populer karena perusahaan dan pemegang saham melihatnya

sebagai ukuran yang berguna untuk mengambil keputusan mengenai masalah

akusisi dan pajak sampai masalah kompensasi." Perusahaan dengan EVA positif

11

membuat keputusan rasional; perusahaan dengan EVA negatif menghancurkan

kapital dan menyebabkan perusahaan dalam masalah. Saat CSX, Briggs dan

Stratton, dan Coca-Cola beralih ke pendekatan EVA, nilai saham perusahaan

meningkat. Baru-baru ini, karena kompetisi kapital, advokat mengatakan bahwa

EVA dapat digunakan secara efektif dalam industri perawatan kesehatan yang

bukan untuk mencari keuntungan.

Ukuran yang lebih baru dan berbeda adalah MVA (market value added).

Perbedaan antara nilai pasar (jumlah yang dapat diambilkan investor dari

perusahaan) dan kapital yang diinvestasi (jumlah yang dimasukkan investor dalam

perusahaan) adalah MVA. MVA positif menunjukkan seberapa banyak

keuntungan yang diperoleh perusahaan, dan neraca negatif menunjukkan seberapa

banyak kapital yang terbuang. Beberapa perusahaan MVA yang hebat adalah

Coca-Cola, GE, Wal-Mart, Merck, - Microsoft.

MVA biasanya berhubungan langsung dengan EVA (penjelasan

sederhananya adalah bahwa MVA adalah nilai yang ditempatkan pasar saham

mengenai prospek aliran EVA masa mendatang). Dalam jangka panjang,

perusahaan dengan EVA yang kuat juga akan mempunyai MVA yang kuat. Akan

tetapi, dalam jangka pendek, EVA dan MVA mungkin berlawanan. Perusahaan

mungkin mempunyai EVA vang buruk, tetapi pemegang saham bertaruh bahwa

perusahaan sedang memperbaiki langkah ke depan dan menaikkan tawaran harga

saham, dan dengan demikian MVA cukup bagus. Contohnya adalah perusahaan

dot-com sebelum ledakan pada pergantian abad ini. Mereka mempunyai EVA

negatif, tetapi karena mereka berinvestasi dalam teknologi informasi yang mahal

12

untuk masa depan. Investor merasa hal ini akan terbayar di penghasilan masa

mendatang. Tentu saja saat hal ini tidak terjadi, nilai pasar dot-com mengalami

kehancuran. Kemunduran juga dapat terjadi. Misalnya, banyak perusahaan

ekonomi tua mempunyai EVA yang sangat positif dikarenakan masa depan yang

suram. Dengan demikian MVA menjadi negatif. Sekalipun dalam perbaikan

model rasionalitas ekonomi, faktor manusia (misalnya, model rasionalitas

pengambilan keputusan sosial) masih menjadi gambaran

3. Model Sosial

Pada sisi yang berlawanan dengan model rasionalitas ekonomi adalah

model sosial yang digambarkan psikologi. Sigmund Freud memandang manusia

sebagai sekumpulan perasaan, emosi, dan naluri, dengan perilaku yang dipandu

oleh keinginan yang tidak disadari. Secara jelas, jika ini merupakan deskripsi

yang lengkap, maka orang akan tidak dapat membuat keputusan yang efektif.

Meskipun banyak psikolog kontemporer memperdebatkan deskripsi

manusia Freudian, hampir semuanya sependapat bahwa pengaruh psikologi

mempunyai dampak signifikan pada perilaku pengambilan keputusan.

Selanjutnya, tekanan dan pengaruh sosial mungkin menyebabkan manajer

membuat keputusan yang tidak rasional. Eksperimen konformitas yang dilakukan

oleh Solomon Asch menunjukkan ketidakrasionalan manusia. Studinya

menggunakan 7 kelompok dengan masing-masing 9 subjek. Mereka diberitahu

bahwa tugas mereka adalah membandingkan panjang garis. Semua kecuali satu

'subjek' dalam setiap kelompok mempunyai eksperimenter yang diatur

13

sebelumnya agar ada 12 jawaban yang salah dari 18 percobaan penilaian garis.

Sekitar 37 persen dari 123 mahasiswa yang naif menyerah pada tekanan kelompok

dan memberikan jawaban yang salah pada 12 situasi tes. Dengan kata lain, lebih

dari sepertiga subjek eksperimen memberikan jawaban yang mereka tahn adalah

salah.

Jika lebih dari sepertiga subjek Asch mengonformasikan kondisi "benar

dan salah", "hitam dan putih" dengan membandingkan panjang garis, maka

kesimpulan logis adalah dunia nyata yang "kelabu" ini penuh dengan konformis

tidak rasional. Memerlukan sedikit imajinasi untuk menyamakan garis Asch

dengan alternatif keputusan manajemen. Sepertinya terdapat sedikit keraguan

mengenai pentingnya alternatif keputusan manajemen. Selain itu, terdapat banyak

dinamika psikologi lainnya. Misalnya, terdapat kecenderungan pembuat

keputusan tetap pada alternatif keputusan yang buruk meskipun ada kemungkinan

bahwa sesuatu dapat diubah. Staw dan Ross mengidentifikasi empat alasan utama

mengapa fenomena ini terjadi. Fenomena ini disebut eskalasi komitmen, yang

terjadi karena:

a. Karakteristik proyek. Hal ini mungkin alasan utama untuk keputusan eskalasi.

Karakterist& tugas atau proyek seperti keuntungan atau investasi tertunda atau

masalah temporer mungkin menyebabkan pengambil keputusan tetap atau

meningkatkan komitmen pada tindakan yang salah.

b. Determinan psikologi. Jika keputusan menjadi buruk, manajer mempunyai

kesalahan pemprosesan informasi (menggunakan faktor bias atau mengambil

risiko lebih daripada pembenaran), karena pembuat keputusan melibatkan

14

egonya, maka informasi negatif diabaikan dan perisai pertahanan pun

dibangun.

c. Kekuatan sosial. Mungkin pengambil keputusan mendapat tekanan dari rekan

kerja dan atau mereka perlu mempertahankan gengsi sehingga mereka terus

atau mengeskalasi komitmen untuk tindakan yang salah.

d. Determinan organisasi. Bukan hanya karakteristik proyek yang mengalami

eskalasi keputusan yang buruk-begitu juga kegagalan dalam komunikasi,

disfungsi politik, dan bertahan pada perubahan.

Penelitian terbaru mendukung eskalasi komitmen sebagai hubungan

pelengkap interaktif antara prediktor sunk cost (misalnya, dikarenakan sejumlah

waktu dan jam yang dihabiskan sebelumn pembuat keputusan menjadi terhambat

secara psikologis) dan penyelesaian proyek (misalnya, memutuskan untuk terus

menghabiskan waktu dan uang akan meningkatkan kemungkinan penyelesaian

proyek yang sukses).

Tentu saja, orang yang sepenuhnya tidak rasional, digambarkan oleh Freud

terlalu eksteem Akan tetapi, eskalasi komitmen dan dinamika manusia lain yang

dibahas pada buku ini menunjukkan bahwa terdapat sedikit keraguan mengenai

peranan penting bahwa kompleksitas manusia d dan memainkan peranan penting

dalam pengambilan keputusan manajemen. Beberapa perilaku manajemen tidak

rasional, tetapi masih sangat realistis. Misalnya, penulis dan koleganya melakukan

dua studi yang menunjukkan bahwa subjek dengan pengalaman di laboratorium

dan lapangan yang tidak memiliki banyak pengalaman komputer lebih

terpengaruh dalam aktivitas keputusan dengan informasi yang disajikan oleh

15

komputer daripada dengan informasi yang disajikan oleh prosedur laporan

nonkomputer. Sebaliknya, kenyataan yang berkebalikan berlaku pada subjek

dengan pengalaman komputer. Dengan kata lain, aktivitas pilihan sang pembuat

keputusan dipengaruhi, sekalipun dengan tipe format informasi yang disajikan

kepada mereka. Manajer tanpa pengalaman komputer mungkin masih diintimidasi

oleh teknologi informasi dan lebih menghargainya, sementara orang dengan

pengalaman TI mungkin sangat skeptis dan meremehkan kepentingannya.

16

4. Model Rasionalitas Terbatas dari Simon

Untuk mempresentasikan model rasionalitas ekonomi yang lebih realistis,

Herbert Simon mengajukan Mode1 alternatif. Dia merasa bahwa perilaku

pengambilan keputusan manajemen dapat dideskripsikan sebagai berikut:

a. Dalam memilih alternatif, manajer berusaha meminimalkan kepuasan, atau

mencari sesuatu yang memuaskan atau "cukup bagus." Contoh kriteria

kepuasan minimal adalah keuntungan yang memadai atau saham pasar dan

harga yang adil.

b. Mereka menyadari bahwa dunia yang mereka rasakan merupakan model dunia

nyata yang disederhanakan secara drastis. Mereka puas dengan

penyederhanaan tersebut karena mereka yakin dunia nyata adalah kosong.

c. Karena mereka mengejar kepuasan minimal daripada yang maksimal, mereka

dapat membuat pilihan tanpa menentukan semua kemungkinan alternatif

perilaku dan tanpa memastikan bahwa ini sudah mencakup semua alternatif.

d. Karena mereka memperlakukan dunia itu kosong, mereka dapat membuat

keputusan hanya dengan metode pengalaman atau trik perdagangan atau

kekuatan kebiasaan. Teknik tersebut tidak menuntut kemustahilan dari

kapasitas pemikiran mereka.

Dalam perbandingannya dengan model rasionalitas ekonomi, model

Simon juga rasional dan maksimal, tetapi terbatas. Pembuat keputusan berakhir

dengan kepuasan minimal karena mereka tidak mempunyai kemampuan untuk

memaksimalkan. Kasus pemaksimalan perilaku dirangkum dengan menyatakan

bahwa tujuannya adalah dinamis, bukan statis; informasi kurang sempurna;

17

terdapat sasasan waktu dan biaya; tawaran altematif kurang disukai; dan efek

kekuatan lingkungan tidak dapat diabaikan. Model Simon menyatakan

keterbatasan ini. Asumsi model rasionalitas ekonomi tradisional dipandang tidak

realistis. Tetapi dalam analisis akhir, terdapat perbedaan antara model rasionalitas

ekonomi dan model Simon karena dalam beberapa situasi pendekatan minimalis

meningkat, sementara dalam kondisi lain, minimalisasi dan maksimalisasi

merupakan hal yang jauh berbeda.

Banyak variabel ekonomi, sosial, dan organisasi memengaruhi tingkat di

mana minimalisasi kepzuasan menjadi maksimal. Contoh variabel ekonomimya

adalah struktur pasar. Semakin kompetitif pasar, minimalisasi kepuasan semakin

maksimal. Dalam pasar komoditi agrikultur, minimalisasi perlu berubah menjadi

maksimalisasi. Pada umumnya, ekonom menyadari bahwa dalam lingkungan yang

sepenuhnya kompetitif, maksimalisasi keuntungan membuat perusahaan dapat

bertahan. Dengan demikian, pembuat keputusan harus memaksimalkan keputusan.

Dalam pasar oligopolistik (misalnya, industri otomotif dan baja), minimalisasi

berbeda dengan maksimalisasi. Perusahaan oligopolistik dapat bertahan dalam

keuntungan atau saham pasar. Mereka tidak harus berjalan pada titik di mana

biaya marjinal sama dengan pendapatan marjinal.. Dalam kenyataannya, mereka

mungkin terhindar dari maksimalisasi.

Selain batasan pasar ekonomi, dalam praktiknya terdapat banyak rintangan

sosial yang mencegah maksimalisasi. Beberapa rintangan sosial tersebut tidak

disadari oleh pembuat keputusan organisasi. Contohnya adalah daya tahan

terhadap perubahan, keinginan akan status, memerhatikan citra, politik,

18

organisasi, dan kebodohan. Sebaliknya, pembuat keputusan mungkin secara sadar

menghindari maksimalisasi secara sadar. Contoh perilaku mencakup keputusan

yang mengecilkan hati peserta kompetisi atau investigasi yang menentang

penggabungan industri, mengendalikan permintaan serikat , atau mempertahankan

kepercayaan konsumen.

5. Heulistik Penilaian dan Model Bias

Bazerman menyatakan bahwa model rasionalitas terbatas dari Simon dan

konsep minimalisasi merupakan perluasan penting dari model rasionalitas

ekonomi, tetapi model tersebut tidak mendiskripsikan bagaimana penilaian akan

dibiaskan. Dengan demikian, lebih jauh mengenai model rasionalitas terbatas,

pada bidang perilaku organisasi muncul model kognitif yang bias sistematis

memengaruhi penilaian.

Heuristik penilaian dan model bias berasal dari Kahneman dan Tversky,

ahli teori yang menyatakan bahwa pembuat keputusan mengandalkan heuristik

(penyederhanaan strategi atau metode berdasarkan pengalaman). Bersama dengan

Herbert Simon, seorang ahli teori keputusan perilaku, Daniel Kahneman (dan jika

belum meninggal pada tahun 1996 juga bersama kolabornya Amos Tversky)

memenangkan hadiah Nobel atas karyanya pada tahun 2002. Mereka menekankan

bahwa pembuat keputusan mempertimbangkan keadilan, kejadian masa lalu,

keenganan untuk rugi, dan bagaimana keputusan dibingkai, yang dulunya

diabaikan para ekonom. Sebagai contoh saat Kahneman dan Tversky secara

hipotesis memutuskan langkah untuk menangani penyakit, banyak yang memilih

19

langkah yang menyelamatkan 80 persen orang daripada langkah yang membunuh

20 persen. Heuristik penilai tersebut mengurangi permintaan kebutuhan informasi

pembuat keputusan dan secara nyata membantu dengan cara berikut ini:

a. Merangkum pengalaman masa lalu dan memberikan metode yang mudah

untuk mengevaluasi masa sekarang

b. Mengganti metode berdasarkan pengalaman atau "prosedur operasi standar"

untuk mengumpulkan dan menghitung informasi yang lebih kompleks

c. Menyelamatkan aktivitas mental dan proses kogniti

Akan tetapi, meskipun heuristik kognitif menyederhanakan clan

membantu pembuat keputusan dalam situasi tertentu penggunaannya dapat

menyebabkan eror dan hasil bias secara sistematis. Tuga bias utama yang

teridentifikasi membantu menjelaskan bagaimana penilaian tersebut menyimpng

dari proses rasional. Pertanyaan berikut ini akan membantu memahami dan

memberikan bias:

a. Apakah ada banyak kata dalam bahasa Inggris yang (a) dimulai dengan huruf r

atau (b) mempunyai r sebagai huruf ketiga?

b. Suatu hari dalam rumah sakit metropolitan yang besar, tercatat 8 kelahiran

menurut dan waktu kelahiran. Urutan kelahiran mana yang paling mungkin

untuk melaporkan tersebut (B = anak laki-laki; G = anak perempuan)?

a. BBBBBBBB b. BBBBGGGG c. BGBBGGGB

c. Seorang teknisi yang baru diterima di sebuah perusahaan komputer di area

metropolitan Bostom mempunyai pengalaman empat tahun dan kualifikasi

20

yang bagus. Saat diminta memperkirakan gaji awal untuk karyawan ini,

asisten staf saya (yang sedikit mengenal profesi atau insdustri) menebak gaji

tahunan $23,000. Berapa perkiraan Anda? $ _per tahun 33

.

E. Gaya Pengambilan Keputusan

Selain model rasionalitas keputusan, pendekatan lain untuk perilaku

pengambilan keputusan berfokus pada gaya yang digunakan manajer dalam

memilih alternatif. Misalnya, contoh tipologi gaya keputusan yang menggunakan

manajer sebagai representatif mengidentifikasi: (1) Karismatik (antusias, menarik,

banyak bicara, dominan): Richard Bronson dari Virgin Atlantic atau Herb

Kelleher, pendiri Southwest Airlines; (2) Pemikir (kekuatan otak, pintar, logis,

akademis): Michael Dell dari Dell Computer aim Bill Gates dari Microsoft; (3)

Skeptis (banyak permintaan, mengganggu, tidak menyenangkan, suka melawan):

Steve Case dari AOL-Time Warner atau Tom Siebel dari pengembang perangkat

Siebel Systems; (4) Pengikut (tanggung jawab, berhati-hati, mengikuti tren, tawar-

Menawar)Peter Coors dari Coors Brewery atau Carly Fiorina dari Hewlett

Packard; dan (5) Pengendali (logis, tidak emosional, bijaksana, cermat, akurat,

analitis): Mantan CEO Ford Jacques Nasser atau Martha Stewart dari Omnimedia)

Gaya-gaya ini merefleksikan sejumlah dimensi psikologi termasuk bagaimana

pembuat keputusan merasakan apa yang terjadi di sekitar mereka dan bagaimana

mereka memproses informasi

Matriks gaya perilaku pengambilan keputusan 2 x 2 dapat dikategorikan

menjadi dua dimensi orientasi nilai dan toleransi untuk ambiguitas. Orientasi nilai

21

berfokus pada perhatian pembuatan keputusan terhadap masalah tugas dan teknis

yang berlawanan dengan perhatian pada manusia manusia dan sosial. Toleransi

orientasi ambigu mengukur berapa banyak struktur dan control yang diperlukan

pembuat keputusan (keinginan untuk ambigu yang rendah) berlawanan dengan

perjuangan dalam situasi tidak menentu (keinginan untuk ambigu yang tinggi).

Dua orientasi dengan dimensi rendah dan tinggi digambarkan dalam matriks yang

ditunjukkan pada Gambar 11.3, dengan empat gaya pengambilan keputusan:

direktif, analitik, konseptual, dan perilaku.

1. Gaya Direktif

Pembuat keputusan gaya direktif mempunyai toleransi rendah pada

ambiguitas, dan berorienytasi pada tugas dan masalah teknis. Pembuat

keputusan ini cenderung lebih efisien, logis, pragmatis dan sistematis dalam

memecahkan masalah. Pembuat keputusan direktif juga berfokus pada fakta

dan menyelesaikan segala sesuatu dengan cepat. Mereka berorientasi pada

tindakan, cenderung mempunyai fokus jangka pendek, suka menggunakan

kekuasaan, ingin mengontrol, dan secan menampilkan gaya kepemimpinan

otokratis.

2. Gaya Analitik

Pembuat keputusan gaya analitik mempunyai toleransi yang tinggi untuk

ambiguitas dan tugas yang kuat serta orientasi teknis. Jenis ini suka

menganalisis situasi; pada kenyataannya, mereka cenderung terlalu

22

menganalisis sesuatu. Mereka mengevaluasi lebih banyak informasi dan

alternatif darpada pembuat keputusan direktif. Mereka juga memerlukan

waktu lama untuk mengambil kepuputusan mereka merespons situasi baru

atau tidak menentu dengan baik. Mereka juga cenderung mempunyai gaya

kepemimpinan otokratis.

3. Gaya Konseptual

Pembuat keputusan gaya konseptual mempunyai toleransi tinggi untuk

ambiguitas, orang yang kuat dan peduli pada lingkungan sosial. Mereka

berpandangan luas dalam memecahkan masalah dan suka mempertimbangkan

banyak pilihan dan kemungkinan masa mendatang. Pembuat keputusan ini

membahas sesuatu dengan orang sebanyak mungkin untuk mendapat sejumlah

informasi dan kemudian mengandalkan intuisi dalam mengambil keputusan.

Pembuat keputusan konseptual juga berani mengambil risiko dan cenderung

bagus dalam menemukan solusi yang kreatif atas masalah. Akan tetapi, pada

saat bersamaan, mereka dapat membantu mengembangkan pendekatan

idealistis dan ketidakpastian dalam pengambilan keputusan..

4. Gaya Perilaku

Pembuat keputusan gaya perilaku ditandai dengan toleransi ambiguitas yang

rendah, orang yang kuat dan peduli lingkungan sosial. Pembuat keputusan

cenderung bekerja dengan baik dengan orang lain dan menyukai situasi

keterbukaan dalam pertukaran pendapat. Mereka cenderung menerima saran,

23

sportif dan bersahabat, dan menyukai informasi verbal daripada tulisan.

Mereka cenderung menghindari konflik dan sepenuhnya peduli dengan

kebahagiaan orang lain. Akibatnya, pembuat keputusan mempunyai kesulitan

untuk berkata 'tidak' kepada orang lain, dan mereka tidak membuat keputusan

yang tegas, terutama saat hasil keputusan akan membuat orang sedih.

F. Implikasi Gaya Keputusan

Penelitian menunjukkan bahwa pembuat keputusan cenderung mempunyai

lebih dari satu gaya dominan. Pada umumnya, manajer mengandalkan dua atau

tiga gaya keputusan, dan hal ini akan bervariasi menurut pekerjaan, tingkat kerja,

dan budaya. Gaya tersebut dapat digunakan untuk menentukan kekuatan dlan

kelemahan pembuat keputusan. Misalnya, pembuat keputusan analitis membuat

keputusan yang cepat, tetapi mereka juga cenderung otokrat dalam cara

melakukan sesuatu. Sama halnya, pembuat keputusan konseptual bersifat inovatif

dan berani mengambil risiko, tetapi mereka sering tidak tegas. Gaya ini membantu

menjelaskan mengapa manajer yang berbeda membuat keputusan yang berbeda

setelah mengevaluasi informasi yang sama. Secara keseluruhan, analisis gaya

pembuat keputusan berguna dalam memberikan pemikiran mengenai bagaimana

menghadapi berbagai gaya pengambilan keputusan.

24

G. Teknik Pengambilan Keputusan

1. Teknik Partisipatif

Kebanyakan teknik berorientasi pada perilaku, setidaknya secara

tradisional, masuk dalam kategori partisipatif. Sebagai teknik pengamhilan

keputusan, partisipatif mencakup individu atau kelompok aalam proses 46 la

dapat dilakukan secara formal maupun informal, dan memerlukan keterlibatan

intelektual, emosional, dan fisik. Sejumlah partisipasi dalam pengambilan

keputusan berkisar dari tidak ada partisipasi pada satu sisi, di mana manajer

membuat keputusan dan tidak meminta bantuan atau :de dari siapapun, sampai

partisipasi penuh pada sisi lainnya, di mana setiap orang yang berhubungan Jan

terpengaruh oleh keputusan, sepenuhnya terlibat. Dalam praktiknya, tingkat

partisipasi ditentukan, oleh faktor pengalaman individu atau kelompok dan sifat

tugas. Semakin banyak pengalaman, semakin terbuka, serta semakin tidak

terstrukturnya tugas, partisipasi di dalamnya pun semakin banyak

Partisipasi semakin diminati dalam organisasi saat ini,. Teknik partisipasi

telah dibicarakan sejak awal gerakan hubungan manusia. Dan sekarang, karena

tekanan kompetisi, eliminasi hubungan, herarki bawahan-atasan, dan munculnya

tim, struktur horisontal, dan teknologi informasi terbatas, maka organisasi, tim,

dan manajer individu secara efektif menggunakan teknik tersebut: misalnya,

melalui penggunaan teknologi informasi, insinyur Raython di Dallas dihadapkan

dengan keputusan teknis. Setelah mencari masalah yang sesuai dengan proyek

perpustakaan online, insinyur tersebut mengirim e-mail ke koleganya yang

25

berkantor di West Coast yang mencoba menjawab pertanyaan yang sama dan

mereka bersama-sama memecahkan masalah tersebut.

Teknik partisipasi diterapkan secara informal pada individu atau tim atau

secara formal pada .program. Teknik partisipasi individu adalah di mana

karyawan memengaruhi pengambilan keputusan manajer. Partisipasi kelompok

menggunakan teknik konsultasi dan demokrasi. Manajer meminta dan menerima

keterlibatan karyawan dalam partisipasi konsultasi, tetapi manajer

mempertahankan hak untuk membuat keputusan. Dalam bentuk demokrasi, terjadi

partisipasi total, dan kelompok, bukan per individu, membuat keputusan akhir

dengan konsensus atau suara terbanyak.

Terdapat banyak atribut positif clan negatif dari pengambilan keputusan

partisipasi. Menyeimbangkan atribut tersebut dalam mengevaluasi keefektifan

pengambilan keputusan partisipasi merupakan hal yang sulit karena keterlibatan

faktor-taktor seperti gaya kepemimpinan atau kepribadian. Faktor situasional,

lingkungan, dan kontekstual serta ideology. Meskipun terdapat juga dukungan

penelitian umum, bentuk teknik partisipasi yang berbeda mempunyai hasil yang

berbeda. Misalnya, partisipasi informal mempunyai efek positif pada

produktivitas dan kepuasan karyawan; partisipasi representasi mempunyai

dampak positif pada kepuasan, tetapi tidak pada produktivitas; dan partisipasi

jangka pendek tidak efektif pada kedua criteria.

Persoalanya adalah kecenderungan terhadap pseudo-partisipasi (partisipasi

palsu). Banyak manajer meminta partisipasi, tetapi saat bawahan menanggapinya

dengan memberi saran atau coba memberi masukan pada sebuah keputusan,

26

mereka diabaikan dan tidak pernah menerima umpan balik apa pun. Dalam

beberapa kasus, manajer mencoba membuat orang terlibat dalam tugas, tetapi

tidak dalam proses pengambilan keputusan. Hal ini dapat menyebabkan bumerang

pada kepuasan karyawan. Jika manajer menginginkan partisipasi karyawannya,

tetapi tidak pernah melibatkan mereka secara intelektual atau emosional serta

tidak pernah menggunakan saran mereka, maka hasilnya negatif. Partisipasi juga

menghabiskan waktu dan mempunyai beberapa kerugian umum seperti

pelemparan tanggung jawab. Akan tetapi, dari sudut pandang perilaku,

keuntungan pengambilan keputusan partisipasi lebih banyak daripada

kerugiannya. Mungkin keuntungan terbesarnya adalah teknik partisipasi

pengambilan keputusan menyatakan bahwa setiap orang dapat membuat

kontribusi signifikan terhadap pencapaian sasaran organisasi.

2. Teknik Keputusan Kelompok

Sejauh ini, kemajuan yang terjadi dalam pengambilan keputusan selama

beberapa tahun belakan ini dikarenakan teknologi informasi. Sistem informasi

manajemen (SIM), sistem pendukung keputusan (DSS) terkomputerisasi, data

warehousing dan mining, dan sistem canggih dan para ahli semakin ban}

digunakan untuk membantu manajer membuat keputusan yang lebih baik.

Pendekatan berdasarkan informasi mempunyai dampak dan kesuksesan besar.

Akan tetapi terdapat beberapa kesimpulan penelitian terbaru yang

mengindikasikan bahwa teknologi informasi seperti DSS mungkin bukan solusi

akhir untuk pengambilan keputusan yang efektif. Misalnya, suatu studi

27

menemukan bahwa lebih banyak informasi disediakan dan dipertukarkan oleh

kelompok den menggunakan DSS, tetapi saat dibandingkan dengan kelompok

tanpa DSS, tidak ada keputusan lebih baik yang dihasilkan. Studi lain, meskipun

DSS mengembangkan organisasi dalam proses pengambilan keputusan, tetapi

DSS juga menghasilkan diskusi yang kurang kritis dan mendalam, akan tetapi,

manajemen pengetahuan sekarang sedang mengembangkan proses informasi

nyata tidak nyata yang lebih efektif dan peralatan teknologi sehari-hari (e-mail,

pengolah kata, spreadsheet, desktop, alat presentasi terkomputerisasi/PowerPoint,

dan program database) menjadi nomor dua. Kunci untuk pembuat keputusan yang

efektif adalah bukan menjadi seorang ahli teknologi informasi, tetapi menjadi

pembuat keputusan yang dapat menggunakan teknologi informasi efisien dan

efektif untuk mengambil keputusan yang lebih baik.

Selain dampak teknologi informasi yang semakin maju dalam

pengambilan keputusan, terdapat kebutuhan penting untuk teknik pengambilan

keputusan yang berorientasi perilaku. Sayangnya, hanya teknik perilaku

partisipasi yang dibahas sejauh ini yang tersedia untuk manajer. Tidak banyak

usaha untuk mengembangkan teknik yang membantu membuat keputusan

pemecahan masalah yang lebih kreatif. Seperti diakui manajemen pengetahuan,

keputusan kreatiflah yang merupakan tantangan utama yang dihadapi manajemen

modern.

Kreativitas pengambilan keputusan dapat diterapkan pada individu atau

kelompok karena pengambilan keputusan individu membantu pengambilan

keputusan dalam organisasi saat ini, maka pemahaman dinamika kelompok dan

28

tim, menjadi relevan dengan pengambilan keputusan, sebagai contoh, pembahasan

masalah dan fenomena kesesuaian nilai dan etika kelompok seperti perubahan

risiko (bahwa kelompok mungkin membuat keputusan lebih berisiko daripada

anggota individu) membantu seseorang memahami kompleksitas pengambilan

keputusan kelompok dengan lebih baik. Kenyataannya, belakangan ini sejumlah

skema keputusan sosial muncul dari penelitian psikologi sosial. Skema tersebut

antara lain sebagai berikut:

a. Skema kemenangan mayoritas.

Skema yang lazim digunakan kelompok sampai kepada keputusan yang

didukung oleh mayoritas. Skema ini muncul untuk memandu pengambilan

keputusan saat tidak ada keputusan yang benar secara objektif. Contohnya

adalah model mobil apa yang dibuat saat berbagai model populer belum diuji

dalam "pengadilan" pendapat publik.

b. Skema kemenangan sebenarnya.

Saat semakin banyak informasi diberikan dan pendapat dibahas dalam skema

ini, kelompok menyadari bahwa ada satu pendekatan yang benar secara

objektif. Misalnya, kelompok memutuskan apakah penggunaan nilai tes untuk

menyeleksi karyawan akan berguna dan apakah informasi nilai tersebut

mampu memprediksi kinerja.

c. Skema mayoritas dua per tiga.

Skema ini sering digunakan juri yang cenderung menghukum terdakwa saat

dua per tiga juri menyetujui.

d. Aturan perubahan pertama.

29

Skema ini, kelompok cenderung menggunakan keputusan yang mencerminkan

perubahan pertama dalam pendapat yang diekspresikan anggota kelompok.

Jika kelompok produsen mobil terbagi dalam kelompok memproduksi mobil

touring atau tidak, maka kelompok cenderung melakukan ide awal setelah

salah satu kelompok yang awalnya menolak ide tersebut menyetujui

perubahan. Jika juri mengalami jalan buntu, anggota akhirnya mengikuti ketua

juri untuk mengubah posisi.

Selain skema tersebut, terdapat juga fenomena lain seperti kecenderungan

status quo (saat individu atau kelompok dihadapkan dengan keputusan, mereka

menolak perubahan dan cenderung bertahan dengan tujuan atau rencana yang ada)

yang memengaruhi pengambilan keputusan kelompok.

Saran seperti berikut ini dapat digunakan untuk membantu mengurangi

dan melawan kekuasaan status quo dan dengan demikian keputusan kelompok

menjadi lebih efektif. Saran tersebut sebagai berikut:

a. Saat segalanya berjalan dengan baik, pembuat keputusan sebaiknya tetap

mewaspadai dan meninjau kemungkinan alternatif.

b. Sungguh baik jika memiliki kelompok terpisah yang mengawasi lingkungan,

mengembangkan teknologi baru, dan menghasilkan ide baru.

c. Untuk mengurangi kecenderungan mengabaikan informasi negatif jangka

panjang, manajer sebaiknya mengumpulkan skenario kasus yang buruk dan

prediksi yang mencakup biaya jangka panjang.

d. Membuat checkpoint dan batasan untuk semua rencana.

30

e. Ketika batasan sudah dilewati, perlu mempunyai tinjauan rencana lain yang

independen atau terpisah.

f. Nilailah orang berdasarkan cara mereka mengambil keputusan, bukan hanya

pada keputusannya, terutama ketika hasil di luar kontrol.

g. Menekankan kualitas proses pengambilan keputusan tidak berarti sebaiknya

manajer tidak menampilkan konsistensi keberhasilan saat keadaan belum

menunjukkan perubahan.

h. Organisasi dapat menetapkan tujuan, insentif, dan sistem pendukung yang

mendorong eksperimen dan pengambilan risiko.

Selain panduan sederhana di atas, teknik keputusan kelompok seperti

Delphi dan pengelompokan nominal juga dapat digunakan untuk membantu

menghilangkan disfungsi kelompok dan membantu membuat keputusan yang

lebih efektif.

3. Teknik Delphi

Meskipun Delphi pertama kali dikembangkan bertahun-tahun yang lalu di

perusahaan Rand Corporation, tetapi teknik tersebut baru dipopulerkan

belakangan ini sebagai teknik pengambilan keputusan kelompok untuk prediksi

jangka panjang. Saat ini, berbagai organisasi bisnis, pendidikan, pemerintahan,

kesehatan, dan militer menggunakan Delphi. Tidak ada teknik keputusan yang

dapat memprediksi masa depan sepenuhnya, tetapi teknik Delphi sepertinya

sebaik bola kristal dalam meramal.

31

Teknik ini, yang dinamakan seperti ramalan di Delphi pada masa Yunani

kuno, mempunyai ebberapa variasi, tetapi umumnya bekerja sebagai berikut:

a. Sebuah kelompok (biasanya terdiri dari para ahli, tetapi dalam kasus ini bukan

para ahli pun mungkin sengaja menggunakannya) dibentuk, tetapi anggota

tidak berinteraksi langsung (tatap muka) satu sama lain. Dengan demikian,

biaya pengeluaran untuk mempertemukan kelompok dapat dikurangi.

b. Setiap anggota diminta membuat prediksi atau input tanpa mencantumkan

nama untuk keputusan kelompok.

c. Setiap anggota k'emudian menerima umpan balik gabungan dari orang lain.

Dalam beberapa variasi, alasan dkcantumkan (tanpa nama), tetapi kebanyakan

hanya data dan daftar gabungan yang digunakan.

d. Pada umpan balik, dilakukan babak lain dari input anonim. Pengulangan

terjadi pada sejumlah waktu yang telah ditetapkan atau sampai umpan balik

gabungan tetap sama, yang berarti setiap orang masuk dalarn posisinya.

Kunci utama keberhasilan teknik ini adalah anonimitasnya. Meneruskan

respons anggota kelompok Delphi yang tanpa nama menghapus masalah

"menjaga gengsi" dan mendorong para ahli untuk lebih fleksibel dan diuntungkan

dari penilaian orang lain. Pra ahli mungkin lebih memerhatikan pembelaan posisi

mereka daam teknik pengambilan keputusan kelompok yang berinteraksi secara

tradisional dari ada membuat keputusan yang baik.

Banyak organisasi membuktikan diri sukses dengan teknik Delphi.

Weyerhaeuser, perusahaan suplai bangunan, menggunakan teknik tersebut untuk

memprediksi apa yang akan terjadi pada bisnis konstruksi, dan G1axoSmithKline,

32

manufaktur obat, menggunakan teknik tersebut untuk mempelajari ketidakpastian

obat. TRW, perusahaan berorientasi teknologi yang sangat beragam, mempunyai

14 panel Delphi, masing-masing 17 anggota. Panel menyarankan produk dan

layanan yang mempunyai potensi pemasaran dan memprediksi perkembangan

teknologi dan peristiwa politik, ekonomi, sosial, Jan budaya yang signifikan.

Selain aplikasi bisnis, teknik berhasil digunakan pada berbagai masalah dalarn

pemerintahan, pendidikan, kesehatan, dan militer. Dengan kata lain, Delphi dapat

diterapkan pada berbagai perencanaan program dan masalah keputusan dalarn

berbagai organisasi.

Kritik utama terhadap teknik Delphi berpusat pada konsumsi waktu, biaya,

clan efek papan Ouija. iietiga kritik tersebut mengimplikasikan bahwa Delphi

tidak memiliki basis atau dukungan ilmiah. Unuk menghadapi kritik tersebut,

Rand berusaha menvalidasi Delphi melalui eksperimen terkontrol. Peusahaan

mengatur panel non-ahli yang menggunakan teknik Delphi untuk menjawab

pertanyaan, "Berapa banyak suara untuk Lincoln ketika dia pertama kali menjadi

presiden?" dan "Berapa harga rata-rata yang diterima petani untuk apel pada tahun

1940?" Pertanyaan khusus ini digunakan karena rata-rata orang tidak tahu

jawaban yang tepat, tetapi mengetahui subjeknya. Hasil studi menunjukkan bahwa

perkiraan awal oleh panel non-ahli hampir benar, tetapi dengan teknik umpan

balik anonim. Delphi, perkiraan akan lebih mendekati.

33

4. Teknik Kelompok Nominal

Berhubungan dekat dengan Delphi adalah pendekatan kelompok nominal

untuk pengambilan keputusan kelompok. Kelompok nominal telah digunakan

oleh ahli psikologi sosial dalam penelitian mereka selama bertahun-tahun.

Kelompok nominal hanyalah "kelompok di atas kertas". Ini hanya nama kelompok

karena tidak ada interaksi verbal antaranggota. Dalam penelitian dinamika

kelompok, ahli psikologi sosial akan mengadu kelompok yang berinteraksi

dengan kelompok nominal (sebuah kelompok individu yang dikumpulkan

bersama-sama, tetapi tidak berinteraksi secara verbal). Dalam konteks jumlah ide,

keunikan ide, dan kualitas ide, penelitian menemukan bahwa kelompok nominal

lebih unggul dibanding kelompok riil. Kesimpulan umum adalah kelompok yang

berinteraksi mempunyai disfungsi tertentu yang menghalangi kreativitas. Sebagai

contoh, sebuah studi menemukan bahwa kinerja peserta dalam kelompok

interaktif lebih serupa dan lebih sesuai daripada kinerja kelompok nominal." Akan

tetapi, kompleksitas bertambah ketika sebuah studi terbaru menemukan bahwa (1)

kelompok interaktif lebih memerhatikan input anggota berkinerja paling tinggi

dan (2) kelompok interaktif mempunyai kinerja pada tingkat terbaik dari sejumlah

individu yang sama.18 Tetapi, kecuali untuk mendapatkan ide, efek anggota

kelompok yang berinteraksi'diketahui memiliki efek positif yang lebih signifikan

pada sejumlah variabel. Jenis efek selanjutnya dibahas pada Bab 14, mengenai

dinamika dan tim.

34

Saat pendekatan kelompok nominal murni dikembangkan menjadi teknik

khusus untuk pengambilan keputusan dalam organisasi, pendekatan ini dinamakan

nominal group technique (NGT) dan terdiri dari langkah berikut ini:

a. Pembangkitan ide yang tidak terucapkan melalui tulisan

b. Umpan balik round-robin dari anggota kelompok, yang mencatat setiap ide

dalam frasa pendek pada flip chart atau papan tulis

c. Pembahasan setiap ide yang tercatat untuk klarifikasi dan evaluasi

d. Voting individu mengenai ide prioritas, dengan keputusan kelompok diambil

secara matematis menurut rating"

Perbedaan antara pendekatan tersebut dan metode Delphi adalah anggota

NGT biasanya diperkenalkan satu sama lain, mempunyai kontak langsung, dan

berkomunikasi secara langsung dalam langkah ketiga.

Meskipun diperlukan lebih banyak penelitian, terdapat beberapa bukti

bahwa kelompok NGT muncul dengan lebih banyak ide daripada kelompok yang

berinteraksi secara tradisional dan melakukan dengan lebih baik, atau sedikit lebih

baik, daripada kelompok yang menggunakan Delphi. Sebuah studi menemukan

bahwa kelompok NGT mencapai kinerja pada tingkat akurasi yang sama dengan

anggota yang paling pandai, akan tetapi, studi lain menemukan bahwa kelompok

NGT tidak memiliki kinerja, kelompok pesertanya secara pervasif juga menyadari

permasalahan kelompok dan saat di mana tidak ada orang dominan yang

menghalangi orang lain untuk mengomunikasikan ide. Sebuah studi menemukan

bahwa individu yang bekerja sendiri dan kemudian masuk dalam kelompok

nominal menjadi superior, tetapi untuk pembangkitan ide melalui komputer,

35

kelompok yang utuh (seperti kelompok kerja reguler) menghasilkan lebih banyak

ide (dengan kualitas tinggi) daripada orang yang bekerja dalam subkelompok atau

individu dalam kelompok nominal.

36

BAB III

SIMPULAN DAN SARAN

A. Simpulan

Pengambilan keputusan adalah tindakan pemilihan alternatif. Hal ini

berkaian dengan fungsi manajemen. Menurut Herbert A. Simon, ahli teori

kepufusan dan organisasi mengonseptualisasikan tiga tahap utama dalam proses,

pengambilan keputusan: (l) Aktivitas inteligens, (2) Aktivitas desain, (3)

Aktivitas memilih. Tahap ketiga dan terakhir ini merupakan pilihan sebenarnya-

memilih tindakan tertentu dari yang tersedia. Sedangkan Mintzberg a koleganya

mengemukakan tentang langkah-langkah pengambilan keputusan, yaitu: (1)

Tahap identifikasi (2) Tahap pengembangan, dan (3) Tahap seleksi.

Perilaku pengambilan keputusan berkaitan dengan ahli teori perilaku

organisasi. Bidang perilaku pengambilan keputusn dikembangkan di luar jalur

teori dan penelitian perilaku organisasi oleh psikolog kognitif dan ahli teori

keputusan dalam ilmu ekonomi dan informasi, akan tetapi, barubaru ini muncul

kembali minat mengenai perilaku pengambilan keputusan, dan kembali ke jalur

bidang perilaku organisasi. Keputuasan dalam perilaku organisasi menunjukkan

rasional. Rasionalisasi yang paling sering digunakan dalam pengambilan

keputusan adalah bahwa hal tersebut merupakan rencana tujuan. Jika sebuah

rencana dipilih untuk mencapai tujuan yang diinginkan, maka keputusan

dikatakan rasional, tetapi terdapat banyak komplikasi untuk tes rasionalitas yang

sederhana. Salah satu cara untuk mengklarifikasi rasionalitas rencana-tujuan

37

adalah menggunakan keteraagan tambahan yang tepat dan berkualitas pada

berbagai jenis rasionalitas.

Model Perilaku Pengambilan Keputusan, antara lain: (1) Model

Rasionalitas Ekonomi, (2) Teknik Rasional Modern: ABC, EVA, dan MVA, (3)

Model Sosial, (4) Model Rasionalitas Terbatas dari Simon, dan (5) Heulistik

Penilaian dan Model Bias.

Gaya Pengambilan Keputusan, antara lain: (1) Gaya Direktif, (2) Gaya

Analitik, (3) Gaya Konseptual (4) Gaya Perilaku. Gaya tersebut dapat digunakan

untuk menentukan kekuatan dlan kelemahan pembuat keputusan. Gaya tersebut

membantu menjelaskan mengapa manajer yang berbeda membuat keputusan yang

berbeda setelah mengevaluasi informasi yang sama. Ada beberapa teknik

pengambilan keputusan, antara lain: (1) Teknik Partisipatif, (2) Teknik Keputusan

Kelompok, (3) Teknik Delphi dan (4) Teknik Kelompok Nominal

B. Saran

Hendaknya pembaca jika menjadi seorang pemimpin dalam suatu

organisasi dapat mengambil keputusan yang tepat dan menerapkan gaya

kepmimpinan sesuai dengan situasi dengan berbagai pertimbangan yang telah

diperhutungkan secara matang.

38

DAFTAR PUSTAKA

Ardana, Komang, dkk. 2008. Perilaku Keorganisasian. Yogyakarta: Graha Ilmu

Luthns, Fred. 2005, Perilaku Organisasi. Penerjemah Andhika Yuwono,

Yogyakarta: Andi)

Fred Luthns, 2005, Perilaku Organisasi. Penerjemah Andhika Yuwono,

Yogyakarta: Andi

Handoko, T. Hani. Manajemen, Edisi Kedua. BPFE: Yogyakarta. 2000.

Robbins. Stepen P. 2003. Manajemen. Edisi Bahasa Indonesia. Jakarat : PT

Indeks

Usmara. 2005 Handbook of Organizations, Kajian dan Teori Organisasi.

Yogyakarta. Penerbit : Amara Books

39